Las Lecciones de La crisis y La defensa deL modeLo cooperatiVista

management
capel
Las Lecciones de La crisis y La defensa deL modeLo
cooperatiVista
diez años después de estar aL borde de La quiebra, hoy esta
cooperatiVa ha diVersificado su negocio y se prepara para
saLir aL mundo a conquistar nueVos mercados, de La mano de
una administración que ha sabido conjugar Las necesidades de
una empresa moderna y competitiVa sin perder eL foco sociaL
que exige eL modeLo cooperatiVista. / SOLEDAD ETCHEBARNE,
SERGIO OLAVARRIETA, GONZALO ROJAS A.*
* aCaDÉMiCoS DE La FaCuLTaD DE EConoMÍa y nEGoCioS, uniVERSiDaD DE CHiLE / PRoFESSoRS aT uniVERSiDaD DE CHiLE’S SCHooL oF EConoMiCS anD BuSinESS aDMiniSTRaTion.
34 ▼ Vitis Magazine l Mayo/junio 2012

A
CAPEL
model.
fINES del
año pasado, la Asamblea General de las Naciones Unidas proclamó
el 2012 como el “Año Internacional de las Cooperativas” y resaltó
la contribución de éstas al desarrollo económico y social, especial-
mente por su impacto en la reducción de la pobreza, la creación de
empleos y la integración social. En Chile, este modelo asociativo
no goza precisamente de popularidad, siendo pocas las cooperativas
que aún subsisten.
Una de ellas es Capel, cooperativa que pronto cumplirá 75 años
al servicio del desarrollo económico y social de los cooperados pisqueros
del Norte Chico, tras haber sorteado una crisis de grandes
proporciones, que la llevó casi a la desaparición.
Fue fundada en 1938 por un pequeño grupo de productores
de uva del valle de Elqui, que se habían visto severamente afectados
por la Gran Depresión de 1929-1931 y la sobreproducción de
uvas. Frente a la adversidad común, la alternativa de un modelo
cooperativista pareció atractiva a la hora de bajar los costos y mejorar
los precios de venta. Así nació la Sociedad de Destiladores del
Elqui, compuesta inicialmente por 30 cooperados de la comuna de
Paihuano, quienes, de forma visionaria, se propusieron aprovechar
las ventajas competitivas de la ley 4.531 y el DFL 181 de 1931,
que reconocía oficialmente la Denominación de Origen del Pisco.
Algunos años más tarde, en 1964, esta sociedad pasaría a llamarse
CAPEL (Cooperativa Agrícola Pisquera Elqui Ltda.) y comenzaría
un exitoso proceso de expansión que la convertiría con el correr de
las décadas en la principal empresa pisquera de Chile.
La época dorada deL pisco
Durante la década de 1960, Capel dio su primer gran salto en
su camino de expansión, al construir una planta de vinificación y
destilación en Vicuña, apoyada por recursos de CORFO. A inicios
de la década siguiente, y al mando de Francisco Peñafiel, su gerente
LESSONS LEARNT
fROm THE CRISIS
AND COOPERATIVE
BuSINESS mODEL
ADVOCACy
Ten years after teetering on the brink of bankruptcy, this
cooperative has succeeded in diversifying its business
and is taking the final steps to go conquer world
markets under a management that has wisely aligned
the needs of a modern, competitive company and
the social focus required by the cooperative business
LaTE LaST yEaR, the united nations General assembly
proclaimed 2012 the “international year of Cooperatives”
and highlighted their contribution to economic and
social development, particularly due to their impact
on poverty reduction, employment generation and
social integration. in Chile, this partnering model is not
especially popular and only a few cooperatives are still
operating.
one of them is Capel, a cooperative that will soon
celebrate 75 years supporting the economic and social
development of its member pisco producers from the
Green north and that successfully dodged a major crisis
that threatened to wipe it out from the business arena.
Capel was established in 1938 by a small group of
grape growers from the Elqui Valley that had been
gravely affected by the Great Depression of 1929-1931
and overproduction of grapes. in the face of common
adversity, the cooperative business model emerged as
an attractive option to cut costs and raise the sales price.
That was the origin of Sociedad de Destiladores del Elqui,
a cooperative consisting of 30 founding members from
the district of Paihuano, who were visionary enough to
make good use of the competitive advantages fostered
by Law 4,531 and Decree with Force of Law 181 of 1931
that officially recognized the appellation of origin for
Pisco. Later, in 1964, the partnership would be renamed
CaPEL (Cooperativa agrícola Pisquera Elqui Ltda.) and
start a successful expansion period that would eventually
turn it into Chile’s largest pisco producer.
THE GOLDEN ERA Of PISCO
Capel took its first big leap towards expansion in the
1960s, when it built its vinification and distillation
plant in Vicuña with CoRFo financing. in the early
1970s, with General Manager Francisco Peñafiel –who
Vitis Magazine l Mayo/junio 2012 l 35

management
CADA COOPERADO LLEGA
CON Su uVA y, DE ACuERDO
A LA CANTIDAD ENTREGADA,
RECIBE uN mONTO mENSuAL.
general por más de 27 años, comenzó un ambicioso plan de modernización
e industrialización del pisco, producto que a partir de 1974
se vería beneficiado por las salvaguardias que el Estado impuso a los
destilados nacionales, en detrimento de los importados.
Comenzaban así los denominados “años dorados del pisco”, tiempos
en los que este destilado se convirtió en el trago preferido de los
chilenos, quienes cambiaron la tradicional mezcla de ron y bebida
cola por la piscola. El aumento significativo del consumo per cápita
contribuyó a fortalecer a la industria pisquera, que ya para finales de
la década del 80 se consolidaba como una de las principales actividades
industriales del Norte Chico.
Durante este período, comenzó la guerra a muerte entre las dos
principales pisqueras, Capel y Control, esta última también cooperativa,
las que en su conjunto llegaron a concentrar más de 95% del
mercado del pisco en Chile.
Años de guerra de precios, una expansión casi descontrolada y
un aumento irracional de la producción de uva pisquera en ambas
compañías, las llevarían casi hasta la extinción a finales de la década,
echando por tierra intensas tratativas de fusión que no fructificaron,
debido, entre otros motivos, a la acendrada mística y orgullo cooperativo
presente en ambas empresas, y a la entrada de un nuevo y
decisivo actor en el mercado: Ruta Norte, de CCU, controlado por el
grupo Luksic, el que generaría enormes transformaciones en la realidad
del pisco chileno de aquellos años.
La crisis
Corrían los últimos años de la década del 90 y nada parecía indicar el
acercamiento silencioso, pero persistente, del colapso de la empresa.
Un sostenido aumento de la producción, de más de una década, le
dio la confianza suficiente a la administración de Peñafiel para tomar
decisiones un tanto cuestionables. Por ejemplo, para incentivar la
productividad de los cooperados, se decidió firmar contratos a futuro
en dólares y además se permitió la incorporación de ejecutivos como
cooperados. Un aumento de la superficie plantada por buena parte de
los cooperados, más el incremento sostenido de la producción de uva
que la empresa recibía de sus miembros, fue aumentando considerablemente
los niveles de endeudamiento. El precio del pisco bajaba y
la producción se incrementaba, de modo que la compañía debió co-
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remained at the helm of the cooperative for over 27
years– Capel undertook an ambitious modernization
and industrialization plan for pisco, which starting in
1974 would benefit from safeguards imposed by the
government to local distillates to protect them from
imported ones.
That would mark the beginning of the “golden era
of pisco,” when this distillate grew into the drink of
choice of Chilean consumers who moved away from
the traditional rum and coke to favor the local ‘piscola’
(pisco and coke). a major increase of per capita
consumption helped strengthen the pisco industry,
which by the late 1980s was consolidating as one of the
largest industries in the Green north.
During this period, the two largest players in the
cooperatives business –Capel and Control– engaged in
a war to death as they concentrated as much as 95% of
the Chilean market of pisco.
Several years of price war, barely controlled expansion
and an irrational boom in the production of pisco grapes
at these companies would put them both on the verge of
collapse at the end of the decade, wrecking large merger
efforts that proved unsuccessful basically due to the
strong cooperative mystique and pride present at both
companies, and the arrival of a new and decisive actor in
the market: Ruta norte, by CCu, controlled by the Luksic
holding, which would prompt huge transformations in
the world of Chilean pisco at that time.
THE CRISIS
it was the late 1990s and nothing seemed to warn
the silent, yet unrelenting downfall of the company. a
sustained production increase that lasted over a decade
led Peñafiel’s management to feel confident enough to
make somehow questionable decisions. For example,
the management executed uSD futures contracts to
encourage cooperative members to increase their
production and allowed company officers to join as

capeL ha comenzado a rescatar su historia
como cooperatiVa, poniéndoLa en VaLor en
un nueVo Logotipo que La destaca como taL.
CaPEL HaS STaRTED To RECLaiM iTS HiSToRy aS a
CooPERaTiVE By aDDinG VaLuE To THE BRanD wiTH
a nEw LoGo THaT BoaSTS iTS oRiGinS.
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management
JuNTA ANuAL DONDE
SE DIO A CONOCER LA
NuEVA ESTRATEGIA DE
LA COOPERATIVA.
menzar a endeudarse para cumplir con los precios y cuotas de compra
de uva, que ella misma había fijado hacia sus cooperados algunos años
atrás con contratos de compra a futuro de hasta 10 años.
Los nuevos negocios que había emprendido a mediados de la década
anterior –la creación de la viña Francisco de Aguirre y una empresa
productora de aceite de oliva– no se caracterizaban por su eficiente
manejo, de modo que ayudaron decisivamente a esta crisis de deuda,
ocurrida en un período de malos precios, con una creciente penetración
de los destilados importados tras el retiro de los impuestos
específicos y salvaguardias.
Con pasivos que llegaron a exceder los 40 mil millones de pesos y
una confianza quebrada entre los ejecutivos, el directorio, los cooperados
y los acreedores, el futuro comenzó a desdibujarse para la que
había llegado a ser la primera empresa productora de pisco de Chile,
líder indiscutida del mercado y una próspera cooperativa agrícola.
gestión de La crisis
El año 2002 marca la salida definitiva de Peñafiel y su equipo. Ese
mismo año tomó la gerencia general de manera provisoria Guillermo
González, hasta el año siguiente cuando Roberto Salinas y un equipo
nuevo de gerentes asumen con la misión de evitar la quiebra. Salinas,
hombre de vasta trayectoria en el mundo empresarial –ex vicepresidente
del grupo Quiñenco y ex miembro de numerosos directorios,
entre ellos Antofagasta Minerals y ENAP– conocía muy bien la realidad
de Capel y sus cooperados. Había crecido en el valle de Elqui,
venía de una familia de antiguos viticultores de la zona y mantenía
profundos lazos de amistad con muchos cooperados.
Fueron momentos difíciles, recuerdan hoy sus protagonistas. Para
salir de la crisis, hubo que recuperar las confianzas de los cooperados
y lograr que apoyaran decisiones difíciles e impopulares, como
la redefinición de los contratos, los recortes de cuotas, ajustes de la
producción y el congelamiento en la incorporación de nuevos socios.
Se mejoró la relación con los proveedores y se negoció con los bancos
acreedores.
Ante este complejo escenario, la venta de la empresa era una opción
y las ofertas no faltaron. El grupo Luksic y algunos inversionistas
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members of the cooperative. indebtedness increased
dramatically as members expanded their area under
vine and as the company received increasingly higher
volumes of grapes from its members. The price of pisco
was declining while production was on the rise, so the
company had to grow indebted in order to be able to
pay the grape price and honor purchasing quotas that
the company had established for its members a few
years earlier through forward contract with a duration up
to 10 years.
The new businesses the company had undertaken by
the mid 1980s –the incorporation of Viña Francisco de
aguirre and an olive oil production company– had been
managed rather poorly, which definitely worsened the
crisis that stroke in a period of low prices and growing
penetration of imported distillates due to the elimination
of specific duties and safeguards.
with liabilities as high as CLP 40 billion and loss of
confidence among officers, the board of directors, the
members and the creditors, the future became blurry for
the company that had once been Chile’s largest pisco
producer, the undisputed market leader, and a successful
agricultural cooperative.
mANAGING THE CRISIS
Peñafiel and his team left for good in 2002. That same
year, Guillermo González took over the management
provisionally until the following year Roberto Salinas
and a new team of officers jumped in to try to avoid
bankruptcy. Salinas, a man with extensive experience in
the business world –former vice chair of the Quiñenco
holding and former member of various boards of
directors, including antofagasta Minerals and EnaP–
was perfectly familiar with the situation of Capel and
its members. Born in a family of ancient grape growers,
he grew up in the Elqui Valley and kept deep bonds

EL GERENTE GENERAL ROBERTO SALINAS HA SIDO
fuNDAmENTAL EN EL RESuRGImIENTO DE CAPEL,
COOPERATIVA fORmADA HOy POR máS DE
1.300 VITICuLTORES PISquEROS.
extranjeros mostraron su interés por adquirir la compañía, llegando
a materializar ofertas de compra a precios no despreciables. La alternativa
fue debatida en las juntas anuales de socios de 2002 y 2003,
pero los cooperados preferían quebrar, con dignidad, antes que vender
su empresa a la competencia que comenzaba a instalarse en la
zona. ¿Qué harían con algunos millones en sus bolsillos, pero sin la
ocupación que había dado sentido a sus vidas durante décadas?
Hubo que hacer frente a falta de liquidez y por ello fue necesario
vender los activos de la viña Francisco de Aguirre y deshacerse del
negocio del aceite de oliva, entre otras medidas. Adicionalmente, la
entrada del grupo Luksic al mercado cambió totalmente las condiciones
del negocio, volviéndolo más competitivo y contribuyó a estrechar
aún más los márgenes de la industria. CCU comenzó a comprar
los otros competidores. Primero fue Control, la otra gran cooperativa
que por años había compartido el mercado con Capel, (tomando las
marcas La Serena, Campanario, Mistral, Control, 3R, que se sumaban
a Ruta Norte, la marca con que Luksic entró al negocio) y posteriormente
fueron las pisqueras Horcón Quemado y Bauza.
Junto con conformar nuevos equipos, hubo que hacer frente a la
incorporación de numerosos ex cooperados de Control que solicitaron
ayuda a sus antiguos competidores, cambiar los estatutos, controlar
las “malas prácticas” instaladas en la compañía y, especialmente,
definir una nueva visión y misión que permitiera lograr un equilibrio
entre el bienestar de los cooperados y el desarrollo de un nuevo modelo
de negocios más competitivo, diversificado, flexible y moderno.
Un modelo que, sin perder el espíritu cooperativista, lograse sentar las
of friendship with many members of the
cooperative.
Key players within Capel recall how tough
those times were. To overcome the crisis,
they had to regain members’ confidence
and manage to have them support tough
and unpopular decisions, such as redefining
contracts, cutting quotas, adjusting
production rates, and freezing membership.
The relationship with vendors was improved
and negotiations with creditor banks were
undertaken.
Faced with this turmoil, selling the company
was one of the alternatives being juggled and
offers soon came. among the potential buyers
were the Luksic holding and some foreign
investors, and the price they were offering was
rather tempting. The alternative was discussed
during the partners’ meeting in 2002 and
2003, yet the cooperative members preferred
to honorably file for bankruptcy rather than to
sell their company to the rivals that had arrived
in the region. what were they supposed to do
with a pile of money if they had lost the activity that had
given their life a meaning for decades?
among the measures adopted to face the liquidity
crisis, they had to sell Viña Francisco de aguirre’s assets
and the olive oil business. Moreover, the penetration
of the Luksic holding changed business conditions
dramatically: not only it fostered competition, but it also
narrowed margins in the industry. CCu started to buy out
the other competitors. The first operation purchased was
Control, the other large cooperative that had shared the
market with Capel, (with brands La Serena, Campanario,
Mistral, Control, 3R, adding to Ruta norte, the brand with
which Luksic penetrated the business) and then came
pisco producers Horcón Quemado and Bauzá.
not only did Capel create new teams but it also had
to manage the joining of several new members that had
formerly belonged to Control and had requested Capel’s
help. in addition, bylaws were amended, measures
had to be taken to deal with ‘poor practices’ rooted in
the company, and a new vision and mission had to be
developed to ensure that the company would succeed in
balancing members’ well-being and the consolidation of
a new, more competitive, diversified, flexible and modern
business model. This new model was intended to
continue to honor the cooperative spirit but at the same
time pave the way for economic recovery by observing
Vitis Magazine l Mayo/junio 2012 l 39

management
bases para una sólida recuperación económica, a la vez que mantuviera
una de las reglas estructurales que ha dado sentido a la cooperativa
a los largo de su historia: el pago mensual a cada cooperado por su
uva, monto que se calcula de acuerdo al valor total de la fruta aportada,
dividida en los 12 meses siguientes.
La incorporación de nuevos productos –como el ron Maddero,
bebidas energéticas Play, jugos a base de mostos de uva, cocteles
CapelDrinks, nuevos piscos de doble y triple destilación, y vinos
espumantes de la viña Francisco de Aguirre, entre otros–, sumado a
una brillante negociación del crédito sindicado por parte de Salinas
y el manejo prudente y realista que impusieron sucesivamente los
Consejos de Administración, ha permitido el cumplimiento de los
plazos y montos establecidos, y recuperar paulatinamente los porcentajes
en la repartición de las utilidades, los que hoy se ubican en
el 50% anual.
Asimismo, gracias a un manejo eficiente de las finanzas y un ordenamiento
en el control de gestión y sistemas de información, se han
podido mantener los beneficios sociales que reciben los cooperados,
tales como el fondo solidario de salud, los convenios y seguros médicos
y dentales, las becas de estudio, y el acceso a créditos blandos
a muy bajo interés, a través de Chilecoop, la cooperativa de ahorro y
préstamo que mantienen los socios.
La redefinición de la empresa ha contribuido al equilibrio entre los
dos focos de la cooperativa, el comercial y el social, a la vez que ha
ayudado a promover un modelo de asociatividad con los demás actores
de la industria, mediante la creación de Pisco Spirit, la Asociación
de Empresas Pisqueras de Chile, formada para enfrentar de manera
conjunta varios de los problemas que hoy aquejan a los industriales
del pisco y promover nacional e internacionalmente este destilado.
desafÍos actuaLes
Hoy Capel cuenta con más de 1.300 viticultores pisqueros procedentes
de los valles de Copiapó, Huasco, Elqui, Limarí y Choapa, 9
modernas plantas de vinificación y destilación, y una capacidad de
molienda que bordea los 240 millones de kilos de uva.
La empresa está implementando un agresivo plan de internacionalización,
al tiempo que crecen sostenidamente los negocios que no
provienen de la uva, como la representación de marcas cerveceras y
otros destilados además del ron, como el whisky y el vodka. Asimismo,
se ha fijado como meta incrementar la producción en el futuro
cercano sin endeudarse.
A estos desafíos se suma la necesidad de consolidar un conjunto
de políticas amigables con el medioambiente y de RSE tanto hacia los
cooperados como hacia el entorno productivo. Absorber el envejecimiento
sostenido de los cooperados y promover la incorporación de
nuevos miembros son elementos cruciales que se deben resolver para
que la cooperativa siga existiendo.
En definitiva, se observa un contexto complejo, pero lleno de oportunidades.
El modelo cooperativista –que en varios países de Europa
se mantiene en crecimiento y goza de buena salud– ha demostrado
estar vigente y ser competitivo, entregando buenos retornos y, quizás
lo más importante, promoviendo la equidad, mejorando la distribución
de la riqueza y premiando el mérito del trabajo mancomunado
por encima de la posición social. ▼
40 ▼ Vitis Magazine l Mayo/junio 2012
one of the pillars of the cooperative business model all
along its history: Monthly payments to each member for
their grapes; i.e., an amount calculated according to the
total value of the fruit contributed, divided into the 12
following months.
The new products added –like Maddero rum, Play
energy drinks, grape must-based fruit juice, CapelDrinks
cocktails, new double or triple distillation piscos,
and sparklers made by Viña Francisco de aguirre,
among other products–, Salinas’ brilliant negotiation
of the syndicated loan and the cautious and realistic
management imposed by the administration boards
have allowed the company to honor its obligations
and deadlines, and to gradually recover profit sharing
percentages, which presently amount to an annual 50%.
Moreover, an efficient management of finances
and accurate information systems and management
control have allowed social benefits to members to be
maintained, including the health solidarity fund, health
care and dental agreements and insurance, scholarships,
and access to soft loans subject to very low interest
through Chilecoop, the savings and credit cooperative
owned by the members.
Capel’s redefinition has successfully balanced the
cooperative’s social and commercial focus and at the
same time has helped foster an associativity model with
the other industry actors by means of the establishment
of Pisco Spirit, asociación de Empresas Pisqueras de
Chile, an association intended to help pisco producers
join efforts in dealing with common issues and
promoting pisco in local and foreign markets.
PRESENT CHALLENGES
Capel currently consists of over 1,300 pisco producing
members from the Copiapó, Huasco, Elqui, Limarí, and
Choapa Valleys, owns 9 state-of-the-art vinification and
distillation plants, and has a crushing capacity of some
240 million kilos of grapes.
as grape-related businesses grow steadily,
the company is implementing an aggressive
internationalization plan that includes representation of
brands of beer and other distillates like rum, Scotch, and
vodka. Future goals include increasing production in the
near future, but without growing indebted.
The need to consolidate a set of environmentallyfriendly
and CSR policies towards the members and the
production environment adds to those challenges. To
absorb the sustained aging of members and to promote
the incorporation of new ones are two critical elements
that need to be addressed for the cooperative to remain
in business.
in conclusion, the context is complex, yet full of
opportunities. The cooperative business model –
which in many European countries is in good health
and continues to grow– has proven both active and
competitive, with a good level of return and perhaps
most importantly, it continues to foster equality, to
improve the distribution of wealth, and to reward joint
work above social status. ▼