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Guía de Planificación Estratégica en ONG de Acción Social

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Plan Estratégico<br />

<strong>de</strong>l Tercer Sector<br />

<strong>de</strong> acción social<br />

<strong>Guía</strong> <strong>de</strong><br />

<strong>Planificación</strong><br />

Estratég ica <strong>en</strong> <strong>ONG</strong> <strong>de</strong><br />

<strong>Acción</strong><br />

<strong>Social</strong>


Plan Estratégico<br />

<strong>de</strong>l Tercer Sector <strong>de</strong><br />

<strong>Acción</strong><br />

<strong>Social</strong><br />

<strong>Guía</strong> <strong>de</strong><br />

planificación<br />

estratégica<br />

<strong>en</strong> <strong>ONG</strong> <strong>de</strong><br />

<strong>Acción</strong><br />

<strong>Social</strong>


Este docum<strong>en</strong>to ha sido elaborado<br />

por el equipo <strong>de</strong> técnico <strong>de</strong>:<br />

Coordinación: Óscar D. Perea Arias<br />

Depósito Legal<br />

Plataforma <strong>de</strong> <strong>ONG</strong> <strong>de</strong> <strong>Acción</strong> <strong>Social</strong><br />

Edita Plataforma <strong>de</strong> <strong>ONG</strong> <strong>de</strong> <strong>Acción</strong> <strong>Social</strong><br />

Avda. Dr. Fe<strong>de</strong>rico Rubio y Galí, 4. Local<br />

28039 Madrid<br />

Tel. 91 535 10 26 • Fax 91 535 05 82<br />

Correo electrónico: info@plataformaong.org<br />

Diseño más!gráfica<br />

Preimpresión e impresión Advantia Comunicación Gráfica<br />

Formación, 16. Pol. Ind. Los Olivos.<br />

28906 Getafe (Madrid)<br />

© <strong>de</strong> la Edición Plataforma <strong>de</strong> <strong>ONG</strong> <strong>de</strong> <strong>Acción</strong> <strong>Social</strong>


6<br />

9<br />

19<br />

31<br />

45<br />

62<br />

PRESENTACIÓN<br />

BLOQUE 1<br />

INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA<br />

1.1. Introducción<br />

1.2. La <strong>Planificación</strong><br />

1.3. La <strong>Planificación</strong> <strong>Estratégica</strong><br />

1.4. El Proceso <strong>de</strong> Elaboración <strong>de</strong> un Plan Estratégico<br />

1.5. Organización <strong>de</strong>l Proceso<br />

BLOQUE 2<br />

ANÁLISIS ESTRATÉGICO<br />

2.1. Análisis <strong>de</strong> los grupo <strong>de</strong> interés<br />

2.2. Análisis <strong>de</strong> valores<br />

2.3. Análisis interno<br />

2.4. Análisis externo<br />

2.5. El análisis DAFO<br />

BLOQUE 3<br />

FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

3.1. Misión<br />

3.2. Visión<br />

3.3. Definición <strong>de</strong> los objetivos<br />

3.4. Definición <strong>de</strong> las estrategias<br />

3.4.1. Matriz <strong>de</strong> McMillan<br />

3.4.2. Matriz <strong>de</strong> posiciones <strong>de</strong> Almansa<br />

3.5. La redacción <strong>de</strong>l Plan Estratégico<br />

ÍNDICE<br />

BLOQUE 4<br />

EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

4.1. ¿Por qué fracasan los planes?<br />

4.2. Fijación <strong>de</strong> responsables, metas e indicadores<br />

4.3. El control estratégico<br />

4.4. Introducción al Cuadro <strong>de</strong> mando Integral<br />

4.5. Evaluación <strong>de</strong> la Implantación <strong>de</strong>l Plan Estratégico<br />

BIBLIOGRAFÍA<br />

WEBGRAFÍA<br />

GLOSARIO<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 5


PRESENTACIÓN<br />

La Plataforma <strong>de</strong> <strong>ONG</strong> <strong>de</strong> <strong>Acción</strong> <strong>Social</strong> pres<strong>en</strong>ta la “<strong>Guía</strong> <strong>de</strong> <strong>Planificación</strong> <strong>Estratégica</strong> <strong>de</strong><br />

<strong>ONG</strong> <strong>de</strong> <strong>Acción</strong> <strong>Social</strong>” <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> las acciones <strong>de</strong> operativización <strong>de</strong>l Plan Estratégico <strong>de</strong>l<br />

Tercer Sector <strong>de</strong> <strong>Acción</strong> <strong>Social</strong>, docum<strong>en</strong>to creado con una metodología participativa <strong>en</strong><br />

el año 2003 por el Grupo <strong>de</strong> Trabajo <strong>de</strong>l Plan Estratégico <strong>de</strong>l Tercer Sector, a partir <strong>de</strong> una<br />

iniciativa <strong>de</strong>l Consejo Estatal <strong>de</strong> <strong>ONG</strong> <strong>de</strong> <strong>Acción</strong> <strong>Social</strong>.<br />

La Plataforma li<strong>de</strong>ra la ejecución <strong>de</strong> las acciones <strong>de</strong> operativización <strong>de</strong>l Plan Estratégico<br />

<strong>de</strong> <strong>Acción</strong> <strong>Social</strong>, a través <strong>de</strong>l programa <strong>de</strong>l Plan Estratégico con cargo al Régim<strong>en</strong><br />

G<strong>en</strong>eral <strong>de</strong>l Ministerio <strong>de</strong> Sanidad y Política <strong>Social</strong> que cu<strong>en</strong>ta a<strong>de</strong>más con la colabora­<br />

ción <strong>de</strong> la Comisión <strong>de</strong> Desarrollo Operativo <strong>de</strong>l Plan Estratégico <strong>de</strong> <strong>ONG</strong> <strong>de</strong> <strong>Acción</strong> <strong>Social</strong>.<br />

Las <strong>ONG</strong> que <strong>en</strong> la actualidad forman parte <strong>de</strong> la Comisión <strong>de</strong> Desarrollo Operativo <strong>de</strong>l<br />

Plan Estratégico <strong>de</strong>l Tercer Sector <strong>de</strong> <strong>Acción</strong> <strong>Social</strong> coordinada por Cruz Roja Española,<br />

<strong>en</strong> el que también está repres<strong>en</strong>tada la Administración G<strong>en</strong>eral <strong>de</strong>l estado, son:<br />

Fundación Secretariado Gitano; Comisión Española <strong>de</strong> Ayuda al Refugiado; Hermandad<br />

<strong>de</strong> Veteranos <strong>de</strong> las Fuerzas Armadas; Red Española <strong>de</strong> Desarrollo Rural; Confe<strong>de</strong>ración<br />

Española <strong>de</strong> Organizaciones a favor <strong>de</strong> las personas con Discapacidad Intelectual;<br />

Fe<strong>de</strong>ración <strong>de</strong> Mujeres y Familias <strong>de</strong> Ámbito Rural; Fe<strong>de</strong>ración <strong>de</strong> Mujeres Progresistas;<br />

Unión Romaní; DIDANIA Fe<strong>de</strong>ración <strong>de</strong> Entida<strong>de</strong>s Cristianas <strong>de</strong> Ocio y Tiempo Libre;<br />

Coordinadora Estatal VIH­SIDA; Cáritas Española; Plataforma <strong>de</strong> Voluntariado <strong>de</strong> España;<br />

Confe<strong>de</strong>ración Española <strong>de</strong> Personas con Discapacidad Física y Orgánica; Plataforma <strong>de</strong><br />

<strong>ONG</strong> <strong>de</strong> <strong>Acción</strong> <strong>Social</strong>; Unión <strong>de</strong> Asociaciones Familiares; Confe<strong>de</strong>ración Estatal <strong>de</strong><br />

Personas Sordas; Unión <strong>de</strong> Asociaciones y Entida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> At<strong>en</strong>ción al Drogo<strong>de</strong>p<strong>en</strong>di<strong>en</strong>te;<br />

Red Europea <strong>de</strong> Lucha contra la Pobreza y la Exclusión <strong>Social</strong>; Plataforma <strong>de</strong><br />

Organizaciones <strong>de</strong> Infancia; Fundación ONCE y Fe<strong>de</strong>ración <strong>de</strong> Asociaciones <strong>de</strong> Scouts <strong>de</strong><br />

España.<br />

La Plataforma <strong>de</strong> <strong>ONG</strong> <strong>de</strong> <strong>Acción</strong> <strong>Social</strong> es una <strong>en</strong>tidad <strong>de</strong> ámbito estatal, privada, acon­<br />

fesional y sin ánimo <strong>de</strong> lucro, constituida formalm<strong>en</strong>te <strong>en</strong> el año 2000, formada <strong>en</strong> la<br />

actualidad por 28 organizaciones 1 no gubernam<strong>en</strong>tales y no lucrativas <strong>de</strong> ámbito estatal.<br />

Las Organizaciones que repres<strong>en</strong>ta, luchan contra la exclusión social y la discriminación<br />

y repres<strong>en</strong>tan a colectivos muy diversos como infancia y familia, jóv<strong>en</strong>es, mujeres, perso­<br />

nas mayores, personas con discapacidad, personas con problemas <strong>de</strong> drogo<strong>de</strong>p<strong>en</strong><strong>de</strong>n­<br />

cia, personas afectadas por el VIH­SIDA, pueblo gitano, personas reclusas y exreclusas,<br />

6<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


PRESENTACIÓN<br />

personas migrantes y solicitantes <strong>de</strong> asilo y <strong>de</strong>sarrollo rural. Para concluir esta pres<strong>en</strong>ta­<br />

ción, com<strong>en</strong>tar que esta guía pret<strong>en</strong><strong>de</strong> facilitar el camino a las organizaciones <strong>de</strong> la socie­<br />

dad civil y a las <strong>ONG</strong> <strong>de</strong> acción social cuando <strong>de</strong>cidan iniciar su acercami<strong>en</strong>to a los sis­<br />

temas <strong>de</strong> dirección estratégica, <strong>en</strong> especial <strong>en</strong> las primeras fases <strong>de</strong> análisis, diagnóstico<br />

y planificación. Para su <strong>de</strong>sarrollo se ha contado con la experi<strong>en</strong>cia <strong>de</strong>l equipo técnico <strong>de</strong><br />

Análisis y Desarrollo <strong>Social</strong> Consultores, su experi<strong>en</strong>cia práctica y las lecciones apr<strong>en</strong>di­<br />

das <strong>en</strong> numerosos proyectos <strong>de</strong> consultoría, asist<strong>en</strong>cia técnica y formación especializada<br />

<strong>en</strong> el ámbito social durante años ha facilitado la elaboración <strong>de</strong> la guía.<br />

1. La Plataforma <strong>de</strong> <strong>ONG</strong> <strong>de</strong> <strong>Acción</strong> <strong>Social</strong> está integrada <strong>en</strong> la actualidad por: Aecc, ATIME, Cáritas Española, CEAR, CEPAIM, CNSE,<br />

COCEDER, COCEMFE, CEPSS, Cruz Roja Española, EAPN­ES, FEAPS, FEMUR, Fe<strong>de</strong>ración <strong>de</strong> Mujeres Progresistas, Fundación Esplai,<br />

Fundación Juan Ciudad, Fundación Secretariado Gitano, LEECP, Médicos <strong>de</strong>l Mundo, MPDL, ONCE, UDP, UNAD, UNAF, Unión Romaní,<br />

ASDE, CERMI, Fe<strong>de</strong>ración Didania.<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 7


BLOQUE1<br />

Introducción a la<br />

<strong>Planificación</strong><br />

<strong>Estratégica</strong><br />

GUÍA


1 INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA<br />

1.1. Introducción<br />

Todos habitualm<strong>en</strong>te, <strong>de</strong> forma inconsci<strong>en</strong>te, planificamos <strong>en</strong> nuestra vida diaria; un viaje, el<br />

fin <strong>de</strong> semana, como llegar a una <strong>de</strong>terminada calle, como preparar una fiesta, <strong>de</strong>cidimos hacer<br />

ciertas cosas y <strong>de</strong>jar <strong>de</strong> hacer otras, vemos con que recursos contamos y <strong>de</strong> qué tiempo dis­<br />

ponemos, y valoramos cual es la mejor alternativa para lograr aquello que queremos, emplean­<br />

do mejor esos recursos. El s<strong>en</strong>tido común nos dice, que si queremos que algo salga como nos<br />

gustaría, <strong>de</strong>bemos planificar, ya que si no “las cosas <strong>de</strong>jadas al azar ti<strong>en</strong><strong>de</strong>n a salir mal”.<br />

También se planifica <strong>en</strong> el ámbito “profesional”, como hacer una casa, un pu<strong>en</strong>te, la acti­<br />

vidad <strong>de</strong> una organización, como v<strong>en</strong><strong>de</strong>r un producto, la temporada <strong>de</strong> un equipo <strong>de</strong> fút­<br />

bol, la gestión <strong>de</strong> un hospital, como realizar un proyecto <strong>de</strong> cooperación, la captación <strong>de</strong><br />

voluntarios para nuestra organización, etc. Las organizaciones al igual que las personas,<br />

planifican para lograr sus objetivos, pero planifican <strong>de</strong> forma sistemática y organizada.<br />

Por lo tanto, planificar se convierte <strong>en</strong> algo es<strong>en</strong>cial. En un mundo <strong>de</strong> recursos limitados,<br />

especialm<strong>en</strong>te <strong>en</strong> el ámbito <strong>de</strong>l sector no lucrativo, la planificación es una pot<strong>en</strong>te herra­<br />

mi<strong>en</strong>ta que nos permite <strong>de</strong>cidir como optimizarlos. Incluso, <strong>en</strong> el improbable caso, que<br />

nuestros recursos fueran ilimitados, quizás la planificación t<strong>en</strong>dría un carácter m<strong>en</strong>os cri­<br />

tico, pero nos ayudaría a tomar <strong>de</strong>cisiones sobre la priorización <strong>de</strong> los objetivos, problemas<br />

y necesida<strong>de</strong>s (no todo pue<strong>de</strong> hacerse al mismo tiempo), y seleccionar el método más a<strong>de</strong>­<br />

cuado para efectuar una interv<strong>en</strong>ción <strong>de</strong> calidad.<br />

1.2. La planificación<br />

Po<strong>de</strong>mos <strong>de</strong>finir la planificación como “una actividad racional que ti<strong>en</strong>e por objeto <strong>de</strong>cidir<br />

sobre la asignación <strong>de</strong> recursos escasos <strong>en</strong> el logro <strong>de</strong> objetivos múltiples, a través <strong>de</strong> medios<br />

a<strong>de</strong>cuados para su obt<strong>en</strong>ción” 1 , “el proceso <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminar objetivos y <strong>de</strong>finir la mejor mane­<br />

ra <strong>de</strong> alcanzarlos” 2 o bi<strong>en</strong> “el proceso mediante el cual, parti<strong>en</strong>do <strong>de</strong> unos <strong>de</strong>terminados<br />

antece<strong>de</strong>ntes (por ejemplo, información aportada por evaluaciones previas o políticas o pla­<br />

nificaciones <strong>de</strong> nivel superior) se toman <strong>de</strong>cisiones que permit<strong>en</strong> establecer tanto los obje­<br />

1. ESPINOZA VERGARA, M. (1989): “Programación. Manual para trabajadores sociales”. Humanitas, Bu<strong>en</strong>os Aires.<br />

2. DÍEZ DE CASTRO, J. y RIVAS COSTA, J. (2002): “<strong>Planificación</strong>” <strong>en</strong> Díez <strong>de</strong> Castro, J., Redondo López, C., Barreiro Fernán<strong>de</strong>z, C. y<br />

López Cabarcos, M .A. (2002) “Administración <strong>de</strong> empresas: Dirigir <strong>en</strong> la sociedad <strong>de</strong>l Conocimi<strong>en</strong>to” Pirámi<strong>de</strong>, Madrid<br />

10<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA<br />

tivos que se <strong>de</strong>sea alcanzar como la manera <strong>de</strong> lograrlos (señalando por ejemplo, activida­<br />

<strong>de</strong>s y recursos necesarios)” 3 . La planificación, por tanto, nos sirve para analizar una situa­<br />

ción, <strong>de</strong>cidir <strong>en</strong> qué dirección queremos transformarla, y utilizar eficazm<strong>en</strong>te los escasos<br />

recursos, seleccionando <strong>en</strong>tre <strong>de</strong>terminadas alternativas cuál es la más a<strong>de</strong>cuada.<br />

En vista <strong>de</strong> estas <strong>de</strong>finiciones y sigui<strong>en</strong>do a Zerilli 4 , po<strong>de</strong>mos <strong>de</strong>cir que planificar significa:<br />

• Establecer claram<strong>en</strong>te el or<strong>de</strong>n <strong>de</strong> importancia <strong>de</strong> los objetivos que se pret<strong>en</strong><strong>de</strong>n alcan­<br />

zar, <strong>de</strong> acuerdo con los recursos <strong>de</strong> los que se dispone <strong>en</strong> ese mom<strong>en</strong>to.<br />

• Esforzarse <strong>en</strong> prever las variables que pue<strong>de</strong>n interv<strong>en</strong>ir <strong>de</strong> forma que podamos anti­<br />

cipar las condiciones exist<strong>en</strong>tes <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> unos meses o años.<br />

• Escoger las acciones alternativas más conv<strong>en</strong>i<strong>en</strong>tes respecto a los objetivos que han <strong>de</strong><br />

alcanzarse, a los recursos disponibles, a la situación actual y a la prevista para el futuro.<br />

• Decidir la sucesión y la articulación <strong>de</strong> las distintas acciones y su recíproca coordina­<br />

ción e integración.<br />

• Escoger <strong>en</strong>tre los recursos disponibles cuáles se pue<strong>de</strong>n emplear y <strong>en</strong> qué medida para<br />

conseguir los objetivos <strong>de</strong>seados.<br />

• Valorar qué otros recursos, a<strong>de</strong>más <strong>de</strong> aquellos <strong>de</strong> que disponemos, serán necesarios<br />

inmediatam<strong>en</strong>te o <strong>en</strong> mom<strong>en</strong>tos, sucesivos para alcanzar los objetivos <strong>de</strong>seados y esta­<br />

blecer cómo, dón<strong>de</strong> y <strong>en</strong> qué condiciones se pue<strong>de</strong>n adquirir.<br />

• Definir las modalida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> empleo <strong>de</strong> los recursos elegidos.<br />

• Prever los plazos <strong>en</strong> que, gracias al tipo <strong>de</strong> acciones empr<strong>en</strong>didas, a los recursos emplea­<br />

dos y dada la situación exist<strong>en</strong>te, se podrán alcanzar efectivam<strong>en</strong>te los objetivos tanto<br />

intermedios como finales, t<strong>en</strong>i<strong>en</strong>do <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta un marg<strong>en</strong> justo <strong>de</strong> tolerancia.<br />

• Fijar, t<strong>en</strong>i<strong>en</strong>do <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta las previsiones <strong>de</strong>l punto anterior, las acciones y las fechas<br />

para las que se <strong>de</strong>sea alcanzar <strong>de</strong>terminados resultados.<br />

• Prever los costos necesarios para alcanzar los resultados y establecer <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> qué<br />

límites se <strong>de</strong>berán mant<strong>en</strong>er la utilización <strong>de</strong> los recursos.<br />

• Determinar los patrones <strong>de</strong> r<strong>en</strong>dimi<strong>en</strong>to a los que las personas y los distintos sectores<br />

<strong>de</strong>berán at<strong>en</strong>erse, y los límites máximos y mínimos <strong>de</strong> tolerancia aceptables.<br />

• Asignar tareas y responsabilida<strong>de</strong>s precisas para la ejecución.<br />

• Establecer <strong>de</strong>s<strong>de</strong> el principio la forma <strong>de</strong> controlar el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> las acciones progra­<br />

3. FANTOVA AZCOAGA, FERNANDO (2005): “Manual para la gestión <strong>de</strong> la interv<strong>en</strong>ción social”. CCS, Madrid.<br />

4. ZERILLI, ANDREA (1992): “Fundam<strong>en</strong>tos <strong>de</strong> organización y dirección g<strong>en</strong>eral”. Deusto, Bilbao.<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 11<br />

1


1 INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA<br />

madas, el grado <strong>de</strong> avance y los progresos realizados respecto a los distintos objetivos,<br />

la realización cuantitativa y cualitativa <strong>de</strong> los resultados.<br />

1.3. La <strong>Planificación</strong> <strong>Estratégica</strong><br />

La planificación estratégica “es una po<strong>de</strong>rosa herrami<strong>en</strong>ta <strong>de</strong> diagnóstico, análisis, refle­<br />

xión y toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones colectivas, acerca <strong>de</strong>l quehacer actual y el camino que <strong>de</strong>b<strong>en</strong><br />

recorrer <strong>en</strong> el futuro las comunida<strong>de</strong>s, organizaciones e instituciones. No sólo para respon­<br />

<strong>de</strong>r ante los cambios y las <strong>de</strong>mandas que les impone el <strong>en</strong>torno y lograr así el máximo <strong>de</strong><br />

efici<strong>en</strong>cia y calidad <strong>de</strong> sus interv<strong>en</strong>ciones, sino también para proponer y concretar las trans­<br />

formaciones que requiere el <strong>en</strong>torno” 5 .<br />

ELEMENTOS ESENCIALES DE TODO PROCESO<br />

DE PLANIFICACIÓN<br />

¿Dón<strong>de</strong> queremos<br />

llegar?<br />

¿Dón<strong>de</strong><br />

estamos?<br />

SITUACIÓN<br />

ACTUAL<br />

OBJETIVO<br />

ACTIVIDADES,<br />

RECURSOS HUMANOS<br />

Y MATERIALES<br />

OBJETIVOS<br />

DE LA<br />

ORGANIZACIÓN<br />

¿Qué t<strong>en</strong>emos que<br />

hacer para<br />

conseguirlo?<br />

Fu<strong>en</strong>te: P. Navajo. <strong>Planificación</strong> estratégica para organizaciones no lucrativas.<br />

Herrami<strong>en</strong>tas para una planificación participativa basada <strong>en</strong> valores. 2009<br />

Es la herrami<strong>en</strong>ta más po<strong>de</strong>rosa con que cu<strong>en</strong>ta una organización para expresar su visión<br />

sobre cómo <strong>de</strong>be ser el mundo, una oportunidad para <strong>de</strong>scribir aquellos temas que consi­<br />

<strong>de</strong>ra claves, y pres<strong>en</strong>tar sus i<strong>de</strong>as sobre cómo <strong>de</strong>b<strong>en</strong> ser tratados y resueltos más efectiva­<br />

m<strong>en</strong>te, repres<strong>en</strong>ta la promesa que la organización hace a la sociedad civil acerca <strong>de</strong> lo que<br />

<strong>de</strong>sea alcanzar 6 . No se trata únicam<strong>en</strong>te <strong>de</strong> adaptarse al <strong>en</strong>torno, sino <strong>de</strong> crear un futuro<br />

5. BURGWAL, GERRIT y CUÉLLAR, JUAN CARLOS (1999): “<strong>Planificación</strong> estratégica y operativa aplicada a gobiernos locales. Manual<br />

<strong>de</strong> facilitación”. Abya Yala, Ecuador<br />

6. MACLEOD, P. LEÓN, P y ESQUIVIAS, P. (2002): “<strong>Planificación</strong> estratégica y financiera integrada para organizaciones no gubernam<strong>en</strong>tales”.<br />

The Nature Conservancy, Virginia. http://parksinperil.org/files/integrated_strategic_financial_spa.pdf<br />

12<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA<br />

<strong>de</strong>seado, <strong>de</strong> ver cómo quiero que sea el mundo y qué tipo <strong>de</strong> organización es la más idónea<br />

para actuar <strong>en</strong> ese nuevo <strong>en</strong>torno. Los sistemas clásicos <strong>de</strong> dirección y gestión se mues­<br />

tran ineficaces <strong>en</strong> el int<strong>en</strong>to <strong>de</strong> adaptación a un <strong>en</strong>torno, por qué no, también cada vez<br />

más hostil y competitivo <strong>en</strong> el sector no lucrativo. Para resolver esta necesidad es por lo<br />

que aparece la planificación estratégica o dirección estratégica 7 . La dirección estratégica pre­<br />

t<strong>en</strong><strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntificar <strong>de</strong> forma precoz los cambios externos e internos para instrum<strong>en</strong>tar respues­<br />

tas rápidas, procurando que el nivel <strong>de</strong> sorpresa <strong>de</strong> los impactos sea el m<strong>en</strong>or posible. No<br />

pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>finir con claridad todas las acciones que <strong>de</strong>b<strong>en</strong> acometerse para lograr los objeti­<br />

vos, <strong>de</strong>fine las líneas maestras <strong>de</strong> actuación, sobre la base <strong>de</strong> un conocimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> las rela­<br />

ciones <strong>en</strong>tre la organización, sus acciones, el <strong>en</strong>torno y los resultados, aportándonos un mar­<br />

co o patrón para guiar la toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong> los difer<strong>en</strong>tes niveles <strong>de</strong> la organización 8 .<br />

En opinión <strong>de</strong> Bu<strong>en</strong>o 9 , la planificación estratégica nos <strong>de</strong>be facilitar:<br />

• Compr<strong>en</strong><strong>de</strong>r un <strong>en</strong>torno.<br />

• P<strong>en</strong>sar con otra óptica respecto al <strong>en</strong>torno.<br />

• P<strong>en</strong>sar con otra perspectiva sobre la organización.<br />

• Cuestionar la estructura y actividad <strong>de</strong> la organización, <strong>en</strong> su perman<strong>en</strong>te necesidad<br />

<strong>de</strong> adaptarse al <strong>en</strong>torno.<br />

• Buscar soluciones a problemas estratégicos.<br />

El esfuerzo <strong>en</strong> torno a la elaboración <strong>de</strong>l Plan Estratégico se basa <strong>en</strong> la participación <strong>de</strong> las<br />

personas implicadas.<br />

Dicho esfuerzo, a lo largo <strong>de</strong> todo el proceso se c<strong>en</strong>trará <strong>en</strong>:<br />

• recoger información <strong>de</strong> manera efectiva,<br />

• <strong>de</strong>sarrollar y explorar alternativas estratégicas,<br />

• p<strong>en</strong>sar <strong>en</strong> las implicaciones futuras <strong>de</strong> las <strong>de</strong>cisiones pres<strong>en</strong>tes.<br />

La elaboración participada <strong>de</strong>l Plan Estratégico nos ayudará a:<br />

7. NAVAS LÓPEZ, J. E. y GUERRAS MARTÍN, L. A. (2002): “La dirección estratégica <strong>de</strong> la empresa: Teoría y aplicaciones” Civitas, Madrid.<br />

8. GONZALEZ FIDALGO, E. y VENTURA VICTORIA, J. (2003): “Fundam<strong>en</strong>tos <strong>de</strong> administración <strong>de</strong> empresas”, Pirámi<strong>de</strong>, Madrid.<br />

9. BUENO CAMPOS, E. (1996): “Dirección estratégica <strong>de</strong> la empresa. Metodología, técnicas y casos”, Pirámi<strong>de</strong>, Madrid.<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 13<br />

1


1 INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA<br />

• facilitar la comunicación y participación,<br />

• ajustar intereses y valores diverg<strong>en</strong>tes,<br />

• diseñar un proceso <strong>de</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones asumido por las partes,<br />

• promover una implantación <strong>de</strong> las <strong>de</strong>cisiones.<br />

La elaboración e implem<strong>en</strong>tación <strong>de</strong> un Plan Estratégico, pue<strong>de</strong> aportar a la organización<br />

algunos b<strong>en</strong>eficios significativos:<br />

I. Proporcionar una visión “estratégica” a la hora <strong>de</strong> p<strong>en</strong>sar y actuar, porque se produce:<br />

• Recogida sistemática <strong>de</strong> información interna y externa<br />

• Una at<strong>en</strong>ción al apr<strong>en</strong>dizaje <strong>de</strong> la organización<br />

• Aclaraciones sobre la dirección futura <strong>de</strong> la organización<br />

• Establecimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> las priorida<strong>de</strong>s para la acción.<br />

II. Mejorar el proceso <strong>de</strong> toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones. Por tanto, ayuda a:<br />

• Formular y comunicar las int<strong>en</strong>ciones estratégicas.<br />

• Desarrollar una base coher<strong>en</strong>te para la toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones y coordinar las <strong>de</strong>cisiones<br />

a través <strong>de</strong> los distintos niveles <strong>de</strong> la organización.<br />

• Ejercer la máxima discrecionalidad <strong>en</strong> aquellas cuestiones que están bajo nuestro control.<br />

III. B<strong>en</strong>eficiar a las personas <strong>de</strong> la organización.<br />

• Los responsables <strong>de</strong> la toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones pue<strong>de</strong>n <strong>de</strong>finir claram<strong>en</strong>te sus papeles y<br />

darse cu<strong>en</strong>ta <strong>de</strong> sus responsabilida<strong>de</strong>s.<br />

LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA NO ES:<br />

14<br />

a) La panacea que resuelve todos los problemas. Simplem<strong>en</strong>te proporciona una serie <strong>de</strong><br />

conceptos, procedimi<strong>en</strong>tos, y herrami<strong>en</strong>tas, a los responsables <strong>de</strong> la toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones.<br />

b) Un sustituto <strong>de</strong>l li<strong>de</strong>razgo. Los responsables <strong>de</strong>b<strong>en</strong> comprometerse <strong>en</strong> el proceso <strong>de</strong><br />

planificación, o <strong>de</strong> lo contrario, los int<strong>en</strong>tos <strong>de</strong> utilizarlo no habrán servido para nada.<br />

c) La creación <strong>de</strong> una estrategia para la organización. La <strong>Planificación</strong> <strong>Estratégica</strong> resulta­<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA<br />

rá <strong>en</strong> el establecimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> una serie <strong>de</strong> int<strong>en</strong>ciones, pero lo que <strong>en</strong> la práctica se realice<br />

será una combinación <strong>de</strong> esas int<strong>en</strong>ciones y <strong>de</strong> lo que vaya apareci<strong>en</strong>do <strong>en</strong> el camino.<br />

1.4. El Proceso <strong>de</strong> Elaboración <strong>de</strong> un Plan Estratégico<br />

Los pasos <strong>de</strong> elaboración <strong>de</strong> un plan serían:<br />

I. Organización <strong>de</strong>l proceso. Pres<strong>en</strong>tación <strong>de</strong> la organización ¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos?<br />

a. Tomar la <strong>de</strong>cisión <strong>de</strong> planificar.<br />

b. I<strong>de</strong>ntidad <strong>de</strong> la organización.<br />

II. Análisis estratégico ¿Dón<strong>de</strong> estamos?<br />

a. Análisis <strong>de</strong> los grupos <strong>de</strong> interés.<br />

b. Análisis <strong>de</strong> los valores.<br />

c. Análisis interno y externo.<br />

III. Formulación estratégica. ¿Dón<strong>de</strong> queremos llegar? ¿Qué t<strong>en</strong>emos que hacer para lograrlo?<br />

a. Visión.<br />

b. Misión.<br />

c. Definición <strong>de</strong> objetivos.<br />

d. Definición <strong>de</strong> estrategias.<br />

e. Redacción <strong>de</strong>l plan estratégico.<br />

IV. Implantación <strong>de</strong> estrategias ¿Qué t<strong>en</strong>emos que hacer para aplicarlo?<br />

V. Control estratégico ¿Qué estamos haci<strong>en</strong>do?<br />

1.5. Organización <strong>de</strong>l Proceso<br />

Una <strong>de</strong> las etapas fundam<strong>en</strong>tales <strong>de</strong> la planificación estratégica es la organización <strong>de</strong>l pro­<br />

ceso. En s<strong>en</strong>tido estricto estaríamos hablando <strong>de</strong> una fase previa al mom<strong>en</strong>to <strong>de</strong> planificar.<br />

Sin este trabajo las probabilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> fracaso <strong>en</strong> la planificación son muy altas.<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 15<br />

1


1 INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA<br />

La organización <strong>de</strong>l proceso apunta a la toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones sobre dos elem<strong>en</strong>tos es<strong>en</strong>cia­<br />

les: <strong>en</strong> primer lugar, el alcance <strong>de</strong> la planificación y qué metodología emplearemos y, <strong>en</strong><br />

segundo lugar, sobre cuál es nuestro contexto organizacional.<br />

Tomar la <strong>de</strong>cisión <strong>de</strong> planificar<br />

Debemos tomar formalm<strong>en</strong>te la <strong>de</strong>cisión <strong>de</strong> iniciar un proceso <strong>de</strong> planificación estratégica<br />

<strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> la organización. Un proceso <strong>de</strong> planificación requiere que la organización le <strong>de</strong>di­<br />

que recursos, y que sus miembros <strong>de</strong>diqu<strong>en</strong> tiempo al análisis y la elaboración <strong>de</strong>l plan.<br />

Por lo tanto, el primer paso es la <strong>de</strong>cisión <strong>de</strong> elaborar un plan estratégico. Para que el pro­<br />

ceso <strong>de</strong> planificación t<strong>en</strong>ga éxito se requiere:<br />

• Un compromiso <strong>de</strong> li<strong>de</strong>razgo por parte <strong>de</strong> los altos niveles <strong>de</strong> dirección <strong>de</strong> la organización.<br />

• Que no exista una crisis que pueda interferir <strong>en</strong> el proceso.<br />

• Voluntad <strong>de</strong> asignar recursos y tiempo al proceso.<br />

• Disponibilidadparacuestionarlasituaciónactualybuscarnuevoscaminos,solucionesyalternativas.<br />

• Funciones y expectativas claras <strong>de</strong> todos los participantes, incluy<strong>en</strong>do qui<strong>en</strong>es contri­<br />

buirán con el plan y a qui<strong>en</strong>es tomaran <strong>de</strong>cisiones.<br />

• Acceso a información relevante <strong>de</strong> la organización.<br />

• Una junta directiva y miembros que <strong>en</strong>ti<strong>en</strong>dan el proceso, saber lo que se pue<strong>de</strong> y lo<br />

que no se pue<strong>de</strong> cumplir, y un cons<strong>en</strong>so sobre los resultados <strong>de</strong>seados.<br />

• Un compromiso real con el análisis <strong>de</strong> los programas.<br />

• Bu<strong>en</strong>as relaciones <strong>de</strong> trabajo y habilidad <strong>de</strong> superar los conflictos <strong>en</strong>tre los participantes.<br />

La <strong>de</strong>cisión <strong>de</strong> iniciar un proceso <strong>de</strong> planificación <strong>de</strong>be ser tomada por el consejo <strong>de</strong> dirección,<br />

patronato, comité u otro organismo <strong>de</strong> alto nivel <strong>de</strong> la organización. Esta <strong>de</strong>cisión <strong>de</strong>be contemplar:<br />

16<br />

• El alcance <strong>de</strong> la planificación: ¿Es un plan que afectará a toda la organización, a una<br />

unidad, a un área, a una zona geográfica?<br />

• La duración <strong>de</strong>l plan: normalm<strong>en</strong>te abarca el período <strong>de</strong> cambios <strong>de</strong> los miembros <strong>de</strong> las juntas.<br />

• La participación: no <strong>de</strong>b<strong>en</strong> quedar dudas sobre quién <strong>de</strong>be participar a lo largo <strong>de</strong>l<br />

proceso, los <strong>de</strong>partam<strong>en</strong>tos, unida<strong>de</strong>s, grupos o personas.<br />

• Las fases <strong>de</strong> las que constara el proceso: tareas a <strong>de</strong>sarrollar, activida<strong>de</strong>s, plazos, tipo<br />

<strong>de</strong> plan que <strong>de</strong>see, etc.<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA<br />

Suele ser a<strong>de</strong>cuado crear dos grupos distintos <strong>de</strong> trabajo. Por un lado, el normalm<strong>en</strong>te <strong>de</strong>no­<br />

minado comité <strong>de</strong> planificación, formado por tres o cuatro directivos <strong>de</strong> alto nivel normal­<br />

m<strong>en</strong>te miembros <strong>de</strong>l consejo o <strong>de</strong> la junta; por otro, el equipo <strong>de</strong> planificación, <strong>de</strong> carácter<br />

técnico y que no supera las diez personas.<br />

El comité <strong>de</strong> planificación es responsable <strong>de</strong> supervisar todo el proceso, <strong>de</strong> marcar la polí­<br />

tica y la dirección <strong>de</strong> los trabajos y <strong>de</strong> garantizar que el proceso se <strong>de</strong>sarrolla <strong>en</strong> los plazos<br />

previstos. Su papel fundam<strong>en</strong>tal es dar pautas y validar los materiales que le van llegando<br />

<strong>de</strong>l equipo <strong>de</strong> planificación.<br />

Al equipo <strong>de</strong> planificación le correspon<strong>de</strong> el <strong>de</strong>sarrollo técnico <strong>de</strong>l proceso, implicar a los<br />

miembros <strong>de</strong> la organización, formar los difer<strong>en</strong>tes grupos, dinamizar el proceso, <strong>de</strong>cidir<br />

las técnicas y herrami<strong>en</strong>tas a emplear, <strong>de</strong>sarrollar los difer<strong>en</strong>tes pasos <strong>de</strong>l proceso y elabo­<br />

rar los docum<strong>en</strong>tos que serán pres<strong>en</strong>tados para su validación al comité <strong>de</strong> planificación.<br />

De este grupo saldrán las dos o tres personas que formalm<strong>en</strong>te serán las responsables <strong>de</strong><br />

la redacción final <strong>de</strong>l plan.<br />

Debemos t<strong>en</strong>er <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta que planificar requiere tiempo, todo el mundo está ocupado y<br />

muy pocos consi<strong>de</strong>ran importante planificar a largo plazo cuando ti<strong>en</strong><strong>en</strong> tantos problemas<br />

reales que <strong>de</strong>b<strong>en</strong> resolver <strong>de</strong> forma inmediata, aquí y ahora. Los miembros <strong>de</strong> la organiza­<br />

ción no pue<strong>de</strong>n <strong>de</strong>dicarle todo el tiempo necesario a un proceso <strong>de</strong> planificación. Por eso,<br />

<strong>en</strong> ocasiones se pue<strong>de</strong> contratar una organización consultora, bi<strong>en</strong> para acompañar el pro­<br />

ceso y apoyar <strong>en</strong> la realización <strong>de</strong> algunos pasos, bi<strong>en</strong> para <strong>de</strong>sarrollar todo el proceso, sus­<br />

tituy<strong>en</strong>do <strong>en</strong> parte, <strong>en</strong> este caso, al equipo <strong>de</strong> planificación. En cualquier caso, el apoyo <strong>de</strong><br />

la alta dirección <strong>de</strong>be tratar <strong>de</strong> pot<strong>en</strong>ciar la participación <strong>de</strong> los miembros y ésta no pue<strong>de</strong><br />

omitirse, in<strong>de</strong>p<strong>en</strong>di<strong>en</strong>tem<strong>en</strong>te <strong>de</strong> que contemos con una asesoría externa o no. Si se opta<br />

por la utilización <strong>de</strong> un equipo externo se <strong>de</strong>berá t<strong>en</strong>er cuidado <strong>en</strong> seleccionar uno que<br />

cu<strong>en</strong>te con experi<strong>en</strong>cia <strong>en</strong> el trabajo con organizaciones <strong>de</strong>l sector no lucrativo, que no sólo<br />

t<strong>en</strong>ga experi<strong>en</strong>cia <strong>en</strong> el ámbito empresarial.<br />

I<strong>de</strong>ntidad <strong>de</strong> la organización<br />

Este análisis se utiliza para <strong>de</strong>sarrollar una <strong>de</strong>scripción g<strong>en</strong>eral <strong>de</strong> la organización. Se trata<br />

<strong>de</strong> conocer algunas <strong>de</strong> las variables básicas, que a nivel <strong>de</strong>scriptivo nos permitan conocer<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 17<br />

1


1 INTRODUCCIÓN A LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA<br />

antes que tipo <strong>de</strong> organización nos <strong>en</strong>contramos. Según Bu<strong>en</strong>o 10 , algunas <strong>de</strong> las variables<br />

que <strong>de</strong>bemos conocer son:<br />

• Antigüedad <strong>de</strong> la organización.<br />

• Tamaño.<br />

• Campo <strong>de</strong> actividad.<br />

• Forma <strong>de</strong> dirección.<br />

• Ámbito geográfico.<br />

• Forma jurídica.<br />

Estos factores <strong>de</strong>fin<strong>en</strong> el marco g<strong>en</strong>érico <strong>en</strong> el que se <strong>de</strong>s<strong>en</strong>vuelve la organización y nos<br />

ayudan a contextualizar su situación y a interpretar lo datos que podamos lograr a partir <strong>de</strong><br />

ahora. Es imposible compr<strong>en</strong><strong>de</strong>r lo que ocurre ahora si no conocemos su historia. Des<strong>de</strong> el<br />

mom<strong>en</strong>to <strong>de</strong> su fundación se fijan ciertas reglas y se consagran <strong>de</strong>terminados símbolos que<br />

son interiorizados y asumidos como propios por los miembros. Su evolución (los cambios<br />

más significativos, ya sean positivos o negativos), las dificulta<strong>de</strong>s, las tradiciones, los mitos<br />

y las ley<strong>en</strong>das, y las personas y lugares sagrados 11 , que nos permitan compr<strong>en</strong><strong>de</strong>r por qué<br />

la organización es actualm<strong>en</strong>te así, su evolución, posibles t<strong>en</strong><strong>de</strong>ncias y sobre todo cuál es<br />

el punto <strong>de</strong> partida <strong>en</strong> torno a las principales variables. Los datos pasados son muy útiles<br />

como base para evaluar la situación pres<strong>en</strong>te y los posibles <strong>de</strong>sarrollos futuros 12 . Toda aque­<br />

lla información cuantitativa y cualitativa que pueda ser relevante <strong>de</strong>be ser recopilada <strong>de</strong> for­<br />

ma sistemática.<br />

También <strong>de</strong>be analizarse el marco institucional, que pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>finirse como lo que <strong>de</strong>be o<br />

<strong>de</strong>bería hacerse bajo las políticas <strong>de</strong> la organización, así como bajo las leyes y regulacio­<br />

nes. Suele suponer un análisis <strong>de</strong> los estatutos, reglam<strong>en</strong>tos, mandatos y legislación que<br />

pueda afectar a la organización, y que nos pue<strong>de</strong> dar información sobre ese marco global<br />

<strong>en</strong> el que se mueve. De esta forma, podremos saber aquello que pue<strong>de</strong> hacer y lo que no<br />

pue<strong>de</strong> hacer y, sobre todo, aquello que no está haci<strong>en</strong>do pero que podría hacer ya que nada<br />

se lo impi<strong>de</strong>.<br />

10. BUENO CAMPOS, E. (1996): Op. Cit.<br />

11. CAMISAZA, ELENA, GUERRERO, MIGUEL y DE DIOS, RUBEN (¿?): “<strong>Planificación</strong> <strong>Estratégica</strong>: Metodología y plan estratégico <strong>de</strong> las<br />

organizaciones comunitarias”.<br />

12. PAREDES SANTOS, A. y PÉREZ COSCIO, L. (1994): “<strong>Planificación</strong> estratégica <strong>de</strong> Organizaciones no gubernam<strong>en</strong>tales”. FIC<strong>ONG</strong>,<br />

Bu<strong>en</strong>os Aires. http://www.preval.org/docum<strong>en</strong>tos/00492.pdf<br />

18<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


BLOQUE2<br />

Análisis<br />

Estratégico<br />

GUÍA


2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO<br />

El análisis estratégico es un “proceso para <strong>de</strong>scubrir el conjunto <strong>de</strong> am<strong>en</strong>azas y oportunida<strong>de</strong>s<br />

que el <strong>en</strong>torno pres<strong>en</strong>ta a la organización, así como el conjunto <strong>de</strong> fuerzas y <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s<br />

que la misma muestra <strong>en</strong> relación a los factores competitivos que <strong>de</strong>fin<strong>en</strong> su campo<br />

<strong>de</strong> actividad, <strong>de</strong> forma que permita a la dirección un diagnóstico y evaluación <strong>de</strong> su posición<br />

competitiva” 13 . En el análisis estratégico analizaremos tanto la organización como<br />

su <strong>en</strong>torno. Este análisis <strong>de</strong>berá estar básicam<strong>en</strong>te dim<strong>en</strong>sionado al tamaño y los recursos<br />

<strong>de</strong> la organización. Los objetivos <strong>de</strong> este análisis son:<br />

• Disponer <strong>de</strong> información fiable para construir el plan estratégico.<br />

• Ayudar a i<strong>de</strong>ntificar y analizar las t<strong>en</strong><strong>de</strong>ncias <strong>de</strong> mayor impacto <strong>en</strong> el <strong>en</strong>torno <strong>de</strong> la organización.<br />

• Crear un espacio para tratar los aspectos institucionales con mecanismos participativos,<br />

y fom<strong>en</strong>tar la creatividad <strong>de</strong> los miembros <strong>de</strong> la organización.<br />

• Establecer una cultura <strong>de</strong> la sistematización y evaluación.<br />

Los pasos que po<strong>de</strong>mos dar <strong>en</strong> el análisis estratégico son:<br />

• Análisis <strong>de</strong> los grupos <strong>de</strong> interés.<br />

• Análisis <strong>de</strong> los valores.<br />

• Análisis interno y externo.<br />

– Análisis interno:<br />

Análisis <strong>de</strong> recursos<br />

Análisis <strong>de</strong> capacida<strong>de</strong>s.<br />

– Análisis externo:<br />

Entorno g<strong>en</strong>érico.<br />

Entorno especifico.<br />

2.1. Análisis <strong>de</strong> los grupos <strong>de</strong> interés<br />

Los grupos <strong>de</strong> interés (también conocidos como actores, implicados o stakehol<strong>de</strong>rs) ti<strong>en</strong><strong>en</strong><br />

unos <strong>de</strong>terminados objetivos e intereses, que están vinculados con la actuación <strong>de</strong> la organización.<br />

Po<strong>de</strong>mos <strong>de</strong>cir que sus objetivos están condicionados y, a su vez, condicionan los<br />

objetivos <strong>de</strong> la organización14 . Por un lado, los recursos <strong>de</strong> la organización son escasos, por<br />

13. BUENO CAMPOS, E. (1996): Ob. Cit.<br />

14. NAVAS LÓPEZ, J. E. y GUERRAS MARTÍN, L. A. (2002): “La dirección estratégica <strong>de</strong> la empresa: Teoría y aplicaciones”. Civitas, Madrid.<br />

20<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


ANÁLISIS ESTRATÉGICO<br />

otro tratamos <strong>de</strong> <strong>de</strong>f<strong>en</strong><strong>de</strong>r unos principios y valores, por lo que difícilm<strong>en</strong>te se pue<strong>de</strong>n at<strong>en</strong>­<br />

<strong>de</strong>r los intereses <strong>de</strong> todos los grupos y si los mismos no se si<strong>en</strong>t<strong>en</strong> satisfechos pue<strong>de</strong>n pre­<br />

sionar a la organización para tratar <strong>de</strong> lograr sus objetivos. Este comportami<strong>en</strong>to repercute<br />

<strong>en</strong> perjuicio <strong>de</strong>l logro <strong>de</strong> los objetivos <strong>de</strong> la organización.<br />

A través <strong>de</strong>l análisis <strong>de</strong> grupos <strong>de</strong> interés po<strong>de</strong>mos disponer <strong>de</strong> información para diseñar y<br />

ofrecer productos y servicios <strong>de</strong> calidad que satisfagan cada vez más expectativas. Dicho<br />

análisis requiere <strong>de</strong> una i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> los grupos, el conocimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> sus objetivos, la<br />

valoración <strong>de</strong> su importancia para la organización y la influ<strong>en</strong>cia que pue<strong>de</strong>n t<strong>en</strong>er <strong>en</strong> la<br />

misma.<br />

Los grupos <strong>de</strong> interés po<strong>de</strong>mos dividirlos <strong>en</strong> internos (personas, grupos, áreas o <strong>de</strong>parta­<br />

m<strong>en</strong>tos internos relacionados directa y perman<strong>en</strong>tem<strong>en</strong>te con la gestión <strong>de</strong> la organización)<br />

y externos (personas, organizaciones, grupos o sectores <strong>de</strong> gran importancia para la orga­<br />

nización, pero aj<strong>en</strong>os a ésta). También pue<strong>de</strong>n clasificarse <strong>en</strong> primarios y secundario: los<br />

primarios manti<strong>en</strong><strong>en</strong> relaciones formales con la organización, y los secundarios lo hac<strong>en</strong><br />

<strong>de</strong> modo informal.<br />

Personas b<strong>en</strong>eficiarias, personal remunerado, asociaciones, voluntarios, proveedores, cola­<br />

boradores, políticos, donantes, directivos, acreedores, competidores, grupos <strong>de</strong> presión, socios,<br />

financiadores y administraciones públicas, <strong>en</strong>tre otros, pue<strong>de</strong>n ser grupos <strong>de</strong> interés.<br />

Otro elem<strong>en</strong>to fundam<strong>en</strong>tal, a t<strong>en</strong>er <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta, es la valoración <strong>de</strong> la importancia <strong>de</strong> cada<br />

grupo para la organización, ya que condicionará las <strong>de</strong>cisiones que se tom<strong>en</strong>, al prestar<br />

at<strong>en</strong>ción o ignorar sus intereses. La importancia <strong>de</strong> un grupo <strong>de</strong>p<strong>en</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> tres factores:<br />

• El po<strong>de</strong>r o capacidad <strong>de</strong> influ<strong>en</strong>cia, que es el grado <strong>en</strong> que los grupos son capaces <strong>de</strong><br />

persuadir, inducir o ejercer una presión coercitiva sobre los otros, para que empr<strong>en</strong>dan<br />

<strong>de</strong>terminadas acciones para el logro <strong>de</strong> sus objetivos.<br />

• La legitimidad <strong>de</strong>p<strong>en</strong><strong>de</strong> <strong>de</strong> la percepción <strong>de</strong> que los objetivos <strong>de</strong> un grupo <strong>de</strong> interés<br />

son <strong>de</strong>seables o aceptados por la organización, ajustándose a las normas, sus valo­<br />

res o cre<strong>en</strong>cias.<br />

• La urg<strong>en</strong>cia o interés, que es el grado <strong>en</strong> que los grupos quier<strong>en</strong> influir con sus expec­<br />

tativas <strong>en</strong> la elección <strong>de</strong> las estrategias <strong>de</strong> la organización para conseguir sus objetivos.<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 21<br />

2


2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO<br />

BAJO PODER<br />

ALTO PODER<br />

2.2. Análisis <strong>de</strong> valores<br />

BAJO INTERÉS ALTO INTERÉS<br />

Esfuerzo mínimo Mant<strong>en</strong>er informados<br />

Mant<strong>en</strong>er satisfechos Elem<strong>en</strong>tos clave<br />

Fu<strong>en</strong>te: Elaboración Propia<br />

La filosofía organizativa establece los valores, los principios y las cre<strong>en</strong>cias que influy<strong>en</strong> <strong>en</strong><br />

la forma <strong>en</strong> que la organización <strong>de</strong>sarrolla su actividad. Define la relación <strong>en</strong>tre la organi­<br />

zación y sus socios/as, voluntarios/as, b<strong>en</strong>eficiarios/as, financiadores/as, proveedores/as,<br />

la sociedad <strong>en</strong> g<strong>en</strong>eral, <strong>en</strong>tre otros.<br />

Los valores <strong>de</strong> la organización proporcionan un sistema para el establecimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> políticas<br />

organizativas que facilit<strong>en</strong> una guía para los miembros <strong>de</strong> la organización, supongan la <strong>de</strong>s­<br />

cripción <strong>de</strong>l código <strong>de</strong> comportami<strong>en</strong>to (<strong>en</strong> relación a los miembros, grupos <strong>de</strong> interés y<br />

sociedad <strong>en</strong> g<strong>en</strong>eral) al que una organización se adhiere o aspira. Una <strong>de</strong>claración <strong>de</strong> valo­<br />

res <strong>de</strong>be i<strong>de</strong>ntificar cómo la organización se conduce a sí misma y bajo qué sistema <strong>de</strong> valo­<br />

res <strong>de</strong>sea actuar con sus grupos <strong>de</strong> interés internos y externos. Dichos valores <strong>de</strong>b<strong>en</strong> ser<br />

conocidos por todos los miembros <strong>de</strong> la organización, colaboradores y simpatizantes, inclu­<br />

so <strong>de</strong>berían consi<strong>de</strong>rarse como públicos y accesibles para cualquier persona que se inte­<br />

rese por la organización.<br />

2.3. Análisis interno<br />

El diagnóstico interno sirve para i<strong>de</strong>ntificar las fortalezas y <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> la organización.<br />

Suele constar <strong>de</strong> tres partes principales:<br />

22<br />

• Diagnóstico financiero: trata <strong>de</strong> analizar la estructura y situación financiera <strong>de</strong> la orga­<br />

nización a través <strong>de</strong>l exam<strong>en</strong> <strong>de</strong> las cu<strong>en</strong>tas anuales.<br />

• Diagnóstico <strong>de</strong> gestión o funcional: análisis <strong>de</strong> la efici<strong>en</strong>cia y <strong>de</strong> eficacia <strong>de</strong> las fun­<br />

ciones <strong>de</strong> la organización y <strong>de</strong> sus operaciones básicas.<br />

• Diagnóstico estratégico: consiste <strong>en</strong> el establecimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong>l perfil estratégico o capaci­<br />

dad <strong>de</strong> la organización.<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


ANÁLISIS ESTRATÉGICO<br />

Un elem<strong>en</strong>to es<strong>en</strong>cial <strong>de</strong>l diagnóstico interno es el análisis <strong>de</strong> recursos y capacida<strong>de</strong>s. Los<br />

recursos son el conjunto <strong>de</strong> factores o activos <strong>de</strong> los que dispone la organización para lle­<br />

var a cabo sus acciones. Estos pue<strong>de</strong>n ser tanto físicos, tecnológicos y humanos como orga­<br />

nizativos. Las capacida<strong>de</strong>s son compet<strong>en</strong>cias o habilida<strong>de</strong>s colectivas que facilitan llevar<br />

a cabo una actividad concreta, así como las rutinas organizativas que permit<strong>en</strong> llevar a cabo<br />

una actividad. Analizando a<strong>de</strong>cuadam<strong>en</strong>te los recursos y las capacida<strong>de</strong>s po<strong>de</strong>mos asegu­<br />

rar que las fortalezas sean pl<strong>en</strong>am<strong>en</strong>te utilizadas y sus <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s protegidas. El análisis<br />

<strong>de</strong> los recursos y capacida<strong>de</strong>s se convierte así <strong>en</strong> un paso es<strong>en</strong>cial para la elaboración <strong>de</strong><br />

un plan estratégico. En la elaboración <strong>de</strong> este análisis la organización <strong>de</strong>be:<br />

• I<strong>de</strong>ntificar sus recursos y capacida<strong>de</strong>s, <strong>de</strong> modo que conozca a<strong>de</strong>cuadam<strong>en</strong>te su pot<strong>en</strong>cial.<br />

• Valorar <strong>en</strong> qué medida estos recursos y capacida<strong>de</strong>s realm<strong>en</strong>te son útiles para los pro­<br />

yectos y servicios que se ofrec<strong>en</strong>.<br />

• Analizar las difer<strong>en</strong>tes opciones estratégicas <strong>de</strong>s<strong>de</strong> los recursos y las capacida<strong>de</strong>s dis­<br />

ponibles y su valor pot<strong>en</strong>cial.<br />

Las capacida<strong>de</strong>s permit<strong>en</strong> <strong>de</strong>sarrollar a<strong>de</strong>cuadam<strong>en</strong>te una actividad a partir <strong>de</strong> una a<strong>de</strong>­<br />

cuada combinación <strong>de</strong> los recursos. Normalm<strong>en</strong>te están unidas al capital humano y se<br />

apoyan sobre los activos intangibles. No siempre es fácil separar los recursos <strong>de</strong> las capa­<br />

cida<strong>de</strong>s y, <strong>de</strong> este modo, algunos autores consi<strong>de</strong>ran que se i<strong>de</strong>ntifican y hablan <strong>de</strong> recur­<br />

sos <strong>en</strong> g<strong>en</strong>eral. Sin embargo, es más a<strong>de</strong>cuado tratarlos como elem<strong>en</strong>tos difer<strong>en</strong>tes. Los<br />

recursos son cosas o elem<strong>en</strong>tos que se controlan, <strong>en</strong> cambio las capacida<strong>de</strong>s repres<strong>en</strong>tan<br />

la forma <strong>de</strong> hacer las cosas y <strong>de</strong> utilizar los recursos, reflejan la habilidad para resolver cier­<br />

tos problemas o hacer bi<strong>en</strong> <strong>de</strong>terminadas activida<strong>de</strong>s.<br />

2.4. Análisis externo<br />

Las organizaciones se muev<strong>en</strong> <strong>en</strong> un <strong>en</strong>torno que influye <strong>en</strong> su comportami<strong>en</strong>to. Este se<br />

pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>finir como: «todos aquellos factores externos a la organización que ésta no pue<strong>de</strong><br />

controlar y que ti<strong>en</strong><strong>en</strong> una influ<strong>en</strong>cia significativa <strong>en</strong> el éxito <strong>de</strong> la estrategia» 15 . Por lo tan­<br />

to, <strong>en</strong> cierta forma po<strong>de</strong>mos <strong>de</strong>cir que la organización está influida por el <strong>en</strong>torno y ésta,<br />

a su vez, influye <strong>en</strong> él <strong>de</strong>bido a que, <strong>en</strong> realidad, la función <strong>de</strong> las <strong>ONG</strong> es cambiar dicho<br />

15. NAVAS LÓPEZ, J. E. y GUERRAS MARTÍN, L. A. (2002): “Op. Cit<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 23<br />

2


2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO<br />

<strong>en</strong>torno con el que no están <strong>de</strong> acuerdo. Son organizaciones que «retan» al <strong>en</strong>torno <strong>en</strong> su<br />

afán <strong>de</strong> transformarlo <strong>en</strong> un <strong>de</strong>terminado s<strong>en</strong>tido.<br />

Po<strong>de</strong>mos difer<strong>en</strong>ciar dos tipos <strong>de</strong> <strong>en</strong>torno:<br />

• el g<strong>en</strong>érico, que se refiere al medio externo que ro<strong>de</strong>a a la organización e incluye un<br />

amplio conjunto <strong>de</strong> factores que <strong>de</strong>limitan el marco g<strong>en</strong>eral <strong>de</strong> las organizaciones.<br />

• el específico, que está integrado por un conjunto <strong>de</strong> condiciones y colectivida<strong>de</strong>s<br />

que afectan <strong>de</strong> la misma forma a todas las organizaciones <strong>de</strong> un mismo sector o área<br />

<strong>de</strong> actividad.<br />

El <strong>en</strong>torno g<strong>en</strong>érico supone analizar las t<strong>en</strong><strong>de</strong>ncias más significativas que puedan afectar<br />

al <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> la organización, es <strong>de</strong>cir, aquellas i<strong>de</strong>as, acuerdos o hábitos que se están<br />

introduciéndose <strong>en</strong> la sociedad o que lo harán <strong>en</strong> un plazo corto <strong>de</strong> tiempo. El análisis <strong>de</strong><br />

estos factores es lo que se conoce como análisis PESTEL e incluy<strong>en</strong> seis categorías <strong>de</strong><br />

variables <strong>de</strong>l <strong>en</strong>torno g<strong>en</strong>érico:<br />

• Político (P): cualquier tipo <strong>de</strong> organismo público o <strong>de</strong>cisión política que pu<strong>de</strong> afectar a<br />

la organización.<br />

• Económico (E): naturaleza y dirección <strong>de</strong>l sistema económico don<strong>de</strong> se <strong>de</strong>s<strong>en</strong>vuelve la<br />

organización.<br />

• Sociocultural (S): los compon<strong>en</strong>tes <strong>de</strong> la sociedad compart<strong>en</strong> una serie <strong>de</strong> valores,<br />

cre<strong>en</strong>cias, actitu<strong>de</strong>s y formas <strong>de</strong> vida que pue<strong>de</strong>n repercutir <strong>en</strong> el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> accio­<br />

nes <strong>de</strong> la organización.<br />

• Tecnológico (T): hace refer<strong>en</strong>cia al estado actual <strong>de</strong> conocimi<strong>en</strong>to que permite la obt<strong>en</strong>­<br />

ción <strong>de</strong> bi<strong>en</strong>es y servicios.<br />

• Medioambi<strong>en</strong>tal (E): políticas medioambi<strong>en</strong>tales, reciclaje y reutilización, consumo <strong>de</strong><br />

<strong>en</strong>ergía, etc.<br />

• Legal (L): legislación, regulaciones <strong>de</strong> <strong>de</strong>f<strong>en</strong>sa <strong>de</strong> la compet<strong>en</strong>cia, legislación laboral,<br />

salud y seguridad, protecciones legales, etc.<br />

El <strong>en</strong>torno específico se refiere básicam<strong>en</strong>te a los factores <strong>de</strong>l <strong>en</strong>torno que afectan a un<br />

conjunto <strong>de</strong> organizaciones con características similares y con las que se relaciona direc­<br />

tam<strong>en</strong>te nuestra organización. Si la organización ti<strong>en</strong>e productos y servicios difer<strong>en</strong>tes, cada<br />

uno <strong>de</strong> ellos t<strong>en</strong>drá un <strong>en</strong>torno específico distinto.<br />

24<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


En <strong>de</strong>finitiva, se <strong>de</strong>be c<strong>en</strong>trar el análisis <strong>en</strong>:<br />

• El sector don<strong>de</strong> actúa la organización.<br />

ANÁLISIS ESTRATÉGICO<br />

• Los ag<strong>en</strong>tes frontera. Estudiando todo lo relacionado con aquellos ag<strong>en</strong>tes que ti<strong>en</strong><strong>en</strong><br />

que ver con la organización, como:<br />

– Los b<strong>en</strong>eficiarios/as, personas u organizaciones que recib<strong>en</strong> los servicios <strong>de</strong> la organización.<br />

– Los colaboradores, personas u organizaciones que contribuy<strong>en</strong> a la realización <strong>de</strong><br />

las activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> la organización.<br />

– Los proveedores: las personas u organizaciones que pon<strong>en</strong> a disposición <strong>de</strong> la orga­<br />

nización los recursos humanos, financieros o tecnológicos, necesarios para el logro<br />

<strong>de</strong> los objetivos que se propone.<br />

– Los competidores, es <strong>de</strong>cir las organizaciones que realizan activida<strong>de</strong>s semejantes<br />

• Las organizaciones similares. Al respecto se sugiere profundizar <strong>en</strong> los ámbitos <strong>de</strong> actua­<br />

ción <strong>de</strong> organizaciones similares a la nuestra.<br />

2.5. El análisis DAFO<br />

El análisis DAFO es el método más s<strong>en</strong>cillo y eficaz para <strong>de</strong>cidir sobre el futuro. Nos ayu­<br />

dará a plantear las acciones que <strong>de</strong>beríamos poner <strong>en</strong> marcha para aprovechar las opor­<br />

tunida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>tectadas y a preparar a nuestra organización contra las am<strong>en</strong>azas t<strong>en</strong>i<strong>en</strong>do<br />

conci<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> nuestras <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s y fortalezas.<br />

El principal objetivo <strong>de</strong> un análisis DAFO es ayudar a una organización a <strong>en</strong>contrar sus fac­<br />

tores estratégicos críticos, para, una vez i<strong>de</strong>ntificados, usarlos y apoyar <strong>en</strong> ellos los cambios<br />

organizacionales: consolidando las fortalezas, minimizando las <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s, aprovechando<br />

las v<strong>en</strong>tajas <strong>de</strong> las oportunida<strong>de</strong>s, y eliminando o reduci<strong>en</strong>do las am<strong>en</strong>azas.<br />

Cuando a una organización se le pregunta por sus fortalezas, estas respon<strong>de</strong>n por su his­<br />

toria <strong>de</strong> éxito, por un presi<strong>de</strong>nte­fundador carismático, por sus cualificados profesionales;<br />

y si preguntamos por sus <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s nos dirán su insufici<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> fondos, car<strong>en</strong>cia <strong>de</strong><br />

voluntarios, mala comunicación <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> la organización.<br />

Las oportunida<strong>de</strong>s incluy<strong>en</strong> <strong>en</strong> ocasiones, la viabilidad <strong>en</strong> la búsqueda <strong>de</strong> fondos, intere­<br />

ses <strong>en</strong> la comunidad, aum<strong>en</strong>to <strong>en</strong> la calidad <strong>de</strong> servicios.<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 25<br />

2


2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO<br />

Las am<strong>en</strong>azas se <strong>de</strong>cantan, por ejemplo, hacia aquellas organizaciones que trabajan con<br />

el mismo fin y que son competidoras <strong>en</strong> la búsqueda <strong>de</strong> subv<strong>en</strong>ciones.<br />

El análisis DAFO se basa <strong>en</strong> dos pilares básicos: el análisis interno y el análisis externo <strong>de</strong><br />

una organización.<br />

I. Análisis Interno <strong>de</strong> la organización (li<strong>de</strong>razgo, estrategia, personas, alianzas/recursos<br />

y procesos):<br />

Fortalezas:<br />

Describe los recursos y las <strong>de</strong>strezas que ha adquirido la organización, ¿<strong>en</strong> qué nos difer<strong>en</strong>ciamos<br />

<strong>de</strong> las <strong>de</strong>más organizaciones <strong>de</strong>l <strong>en</strong>torno?, ¿Qué sabemos hacer mejor?<br />

Debilida<strong>de</strong>s:<br />

Describe los factores <strong>en</strong> los cuales poseemos una posición <strong>de</strong>sfavorable respecto a la<br />

“compet<strong>en</strong>cia”.<br />

Para realizar el análisis interno se han <strong>de</strong> consi<strong>de</strong>rar análisis <strong>de</strong> recursos, <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s<br />

y <strong>de</strong> riesgos.<br />

II. Análisis Externo <strong>de</strong> la organización (mercado, sector y compet<strong>en</strong>cia):<br />

26<br />

Oportunida<strong>de</strong>s:<br />

Describ<strong>en</strong> los posibles mercados, nichos <strong>de</strong> necesida<strong>de</strong>s, que están a la vista <strong>de</strong> todos,<br />

pero si no son reconocidas a tiempo significa una pérdida <strong>de</strong> v<strong>en</strong>taja competitiva.<br />

Am<strong>en</strong>azas:<br />

Describ<strong>en</strong> los factores que pue<strong>de</strong>n poner <strong>en</strong> peligro la superviv<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> la organización,<br />

si dichas am<strong>en</strong>azas son reconocidas a tiempo pue<strong>de</strong>n esquivarse o ser convertidas <strong>en</strong><br />

oportunida<strong>de</strong>s.<br />

Para realizar el análisis externo se han <strong>de</strong> consi<strong>de</strong>rar análisis <strong>de</strong>l <strong>en</strong>torno, grupos <strong>de</strong> interés,<br />

aspectos legislativos, <strong>de</strong>mográficos y políticos.<br />

Una vez <strong>de</strong>scrito las am<strong>en</strong>azas, oportunida<strong>de</strong>s, fortalezas y <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> la organización<br />

po<strong>de</strong>mos construir la Matriz DAFO, matriz que nos permite visualizar y resumir la<br />

situación actual <strong>de</strong> la organización.<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


ANÁLISIS ESTRATÉGICO<br />

A. IDENTIFICAR OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EN EL ENTORNO<br />

Las oportunida<strong>de</strong>s organizacionales se <strong>en</strong>cu<strong>en</strong>tran <strong>en</strong> aquellas áreas que podrían g<strong>en</strong>erar<br />

muy altos <strong>de</strong>sempeños. Las am<strong>en</strong>azas organizacionales están <strong>en</strong> las áreas don<strong>de</strong> la orga­<br />

nización <strong>en</strong>cu<strong>en</strong>tra dificultad para alcanzar elevados niveles <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño.<br />

Consi<strong>de</strong>remos:<br />

• Análisis <strong>de</strong>l Entorno Estructura <strong>de</strong> la organización (proveedores, canales <strong>de</strong> distribu­<br />

ción, cli<strong>en</strong>tes, mercados, competidores).<br />

• Grupos <strong>de</strong> interés Administraciones Públicas, instituciones, sindicatos, socios, comu­<br />

nidad.<br />

• El <strong>en</strong>torno visto <strong>en</strong> forma más amplia. Aspectos <strong>de</strong>mográficos, políticos, legislativos, etc.<br />

Preguntémonos:<br />

• ¿Cuáles son las mayores am<strong>en</strong>azas que la organización, <strong>en</strong>fr<strong>en</strong>ta <strong>en</strong> el <strong>en</strong>torno?<br />

• ¿Cuáles son las mejores oportunida<strong>de</strong>s que ti<strong>en</strong>e la organización?<br />

Ejemplo:<br />

AMENAZAS DEL ENTORNO OPORTUNIDADES DEL ENTORNO<br />

• Extinción <strong>de</strong> la organización.<br />

• Caos interno.<br />

• “Quemar” recursos <strong>en</strong> resolución <strong>de</strong><br />

conflictos.<br />

• Creación <strong>de</strong> estructuras sin cont<strong>en</strong>ido<br />

al no haber participación.<br />

• S<strong>en</strong>sación <strong>de</strong> “provisionalidad” al<br />

carecer <strong>de</strong> local.<br />

• Realizar escasa actividad.<br />

• Dificulta<strong>de</strong>s para <strong>en</strong>contrar recursos<br />

para la coordinación <strong>de</strong><br />

organizaciones.<br />

• Financiación pública.<br />

• Financiación privada.<br />

• Superviv<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> la organización.<br />

• Realizar la auditoría <strong>de</strong> gestión por<br />

Organización acreditada.<br />

• Riqueza <strong>de</strong> planteami<strong>en</strong>tos.<br />

• Fuerza <strong>de</strong> los planteami<strong>en</strong>tos.<br />

• Coher<strong>en</strong>cia y globalidad <strong>de</strong> la<br />

actuación.<br />

• Homog<strong>en</strong>eización <strong>de</strong> criterios.<br />

• Coordinación con otras asociaciones.<br />

• Establecer mecanismos proactivos <strong>de</strong><br />

acción.<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 27<br />

2


2 ANÁLISIS ESTRATÉGICO<br />

B. IDENTIFICAR FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS<br />

Consi<strong>de</strong>remos:<br />

• Análisis <strong>de</strong> Recursos. Capital, recursos humanos, sistemas <strong>de</strong> información, activos fijos,<br />

activos no tangibles.<br />

• Análisis <strong>de</strong> Activida<strong>de</strong>s. Recursos ger<strong>en</strong>ciales, recursos estratégicos, creatividad.<br />

• Análisis <strong>de</strong> Riesgos. Con relación a los recursos y a las activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> la organización.<br />

• Análisis <strong>de</strong> nuestra cartera <strong>de</strong> proyectos, <strong>de</strong> nuestro CV como organización. La con­<br />

tribución consolidada <strong>de</strong> las difer<strong>en</strong>tes activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> la organización.<br />

Hagámonos algunas preguntas como éstas:<br />

• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos don<strong>de</strong> usted cree que supera a sus principa­<br />

les competidores?<br />

• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos don<strong>de</strong> usted cree que sus competidores lo<br />

superan?<br />

Al evaluar las fortalezas <strong>de</strong> una organización, t<strong>en</strong>ga <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta que estás se pue<strong>de</strong>n clasi­<br />

ficar así:<br />

I. Fortalezas Organizacionales Comunes<br />

Cuando una <strong>de</strong>terminada fortaleza es poseída por un gran número <strong>de</strong> organizaciones compe­<br />

tidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número <strong>de</strong> organizaciones competi­<br />

doras están <strong>en</strong> capacidad <strong>de</strong> implem<strong>en</strong>tar la misma estrategia.<br />

II. Fortalezas Distintivas<br />

Cuando una <strong>de</strong>terminada fortaleza es poseída solam<strong>en</strong>te por un reducido número <strong>de</strong><br />

organizaciones competidoras. Las organizaciones que sab<strong>en</strong> explotar su fortaleza distin­<br />

tiva, g<strong>en</strong>eralm<strong>en</strong>te, logran una v<strong>en</strong>taja competitiva y obti<strong>en</strong><strong>en</strong> utilida<strong>de</strong>s económicas por<br />

<strong>en</strong>cima <strong>de</strong>l promedio <strong>de</strong> su actividad. Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables<br />

cuando:<br />

28<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


ANÁLISIS ESTRATÉGICO<br />

• Su adquisición o <strong>de</strong>sarrollo pue<strong>de</strong>n <strong>de</strong>p<strong>en</strong><strong>de</strong>r <strong>de</strong> una circunstancia histórica única que<br />

otras organizaciones no pue<strong>de</strong>n copiar.<br />

• Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o compr<strong>en</strong>dido por las organizaciones<br />

competidoras.<br />

III. Fortalezas <strong>de</strong> Imitación <strong>de</strong> las Fortalezas Distintivas<br />

Es la capacidad <strong>de</strong> copiar la fortaleza distintiva <strong>de</strong> otra organización y <strong>de</strong> convertirla <strong>en</strong> una<br />

estrategia que g<strong>en</strong>ere utilidad a nuestra oreganización.<br />

La v<strong>en</strong>taja competitiva será temporalm<strong>en</strong>te sost<strong>en</strong>ible, cuando subsiste <strong>de</strong>spués que cesan<br />

todos los int<strong>en</strong>tos <strong>de</strong> imitación estratégica por parte <strong>de</strong> la compet<strong>en</strong>cia.<br />

PUNTOS DÉBILES DE LA ORGANIZACIÓN PUNTOS FUERTES DE LA ORGANIZACIÓN<br />

• Estrategia a corto, medio y largo plazo<br />

mal <strong>de</strong>finida.<br />

• In<strong>de</strong>finición <strong>de</strong> tareas.<br />

• Conflictos internos.<br />

• Docum<strong>en</strong>tos internos “farragosos”.<br />

• Escasa participación <strong>de</strong> las comisiones.<br />

• Car<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> local, <strong>de</strong> se<strong>de</strong> social<br />

• Comunicación <strong>de</strong> la Comisión Ejecuti­<br />

va con las organizaciones.<br />

• Disparidad <strong>de</strong> criterios.<br />

• Desconfianza <strong>de</strong> organizaciones<br />

miembro.<br />

• Baja participación <strong>de</strong> los socios.<br />

• Escasa comunicación <strong>en</strong>tre la Comi­<br />

sión Ejecutiva y las organizaciones a<br />

las que repres<strong>en</strong>ta.<br />

• Insufici<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> recursos.<br />

• Inestabilidad <strong>de</strong> proyectos.<br />

• Difícil sost<strong>en</strong>ibilidad <strong>de</strong> las Organización.<br />

• Deficitarios canales <strong>de</strong> comunicación<br />

<strong>en</strong> relación con los objetivos marcados<br />

• Financiación pública.<br />

• Financiación privada.<br />

• Superviv<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> la organización.<br />

• Realizar la auditoría <strong>de</strong> gestión por<br />

Organización acreditada.<br />

• Riqueza <strong>de</strong> planteami<strong>en</strong>tos.<br />

• Fuerza <strong>de</strong> los planteami<strong>en</strong>tos.<br />

• Coher<strong>en</strong>cia y globalidad <strong>de</strong> la<br />

actuación.<br />

• Homog<strong>en</strong>eización <strong>de</strong> criterios.<br />

• Coordinación con otras asociaciones.<br />

• Establecer mecanismos proactivos <strong>de</strong><br />

acción.<br />

2<br />

Fu<strong>en</strong>te: Elaboración PROPIA<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 29


BLOQUE3<br />

Formulación <strong>de</strong>l<br />

PlanEstratégico<br />

GUÍA


3 FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

3.1. Misión<br />

¿Porqué necesitamos una <strong>de</strong>claración <strong>de</strong> Misión?, porque nos ayudará a mant<strong>en</strong>er clari­<br />

dad proporcionando un marco <strong>de</strong> refer<strong>en</strong>cia para todas las <strong>de</strong>cisiones que vayamos a tomar.<br />

Una Misión bi<strong>en</strong> formulada no se <strong>de</strong>be confundir con los objetivos <strong>de</strong> la organización, la<br />

Misión trata sobre el b<strong>en</strong>eficio que ofrecemos al cli<strong>en</strong>te, se <strong>en</strong>foca <strong>de</strong>s<strong>de</strong> su perspectiva.<br />

La <strong>de</strong>claración <strong>de</strong> Misión <strong>de</strong>scribe el concepto <strong>de</strong> la organización, la naturaleza <strong>de</strong> nues­<br />

tros servicios, el porqué estamos <strong>en</strong> él, a quién servimos y los valores bajo los cuales pre­<br />

t<strong>en</strong><strong>de</strong>mos funcionar. Una organización sin Misión no ti<strong>en</strong>e i<strong>de</strong>ntidad, ni un camino claro<br />

sobre el dirigir sus pasos.<br />

Por lo g<strong>en</strong>eral se utilizan una serie <strong>de</strong> preguntas g<strong>en</strong>éricas que ayudan a i<strong>de</strong>ntificar los<br />

aspectos a incluir <strong>en</strong> la <strong>de</strong>claración <strong>de</strong> Misión Todas estas preguntas podrían resumirse sin<br />

dificultad <strong>en</strong> tres cuestiones básicas: ¿qué hacemos?, ¿para quién lo hacemos?, ¿cómo lo<br />

hacemos? Con más <strong>de</strong>talle, <strong>de</strong>bemos contestar a:<br />

• ¿En qué actividad estamos?<br />

• ¿En qué otras activida<strong>de</strong>s podríamos estar?<br />

• ¿Por qué existimos, cuál es nuestro propósito básico?<br />

• ¿Qué es lo distintivo u original <strong>de</strong> nuestra organización?<br />

• ¿Quiénes son o <strong>de</strong>berían ser nuestros cli<strong>en</strong>tes?<br />

• ¿Cuáles son o <strong>de</strong>berían ser nuestros servicios principales, pres<strong>en</strong>tes y futuros?<br />

• ¿Cuánto han cambiado los resultados <strong>de</strong> nuestra organización <strong>en</strong> los últimos tres a cin­<br />

co años?<br />

• ¿Qué es probable que cambie <strong>en</strong> nuestro tipo <strong>de</strong> actividad <strong>en</strong> los próximos tres a cinco años?<br />

• ¿Cuáles son o <strong>de</strong>berían ser nuestras principales preocupaciones económicas?<br />

• ¿Qué valores <strong>de</strong>berían ser importantes <strong>en</strong> el futuro <strong>de</strong> nuestra organización?<br />

Una misión bi<strong>en</strong> formulada <strong>de</strong>be t<strong>en</strong>er las sigui<strong>en</strong>tes características:<br />

32<br />

• Clara, es <strong>de</strong>cir, que pueda ser fácilm<strong>en</strong>te compr<strong>en</strong>dida y transmitida.<br />

• Concisa, que pueda ser recordada fácilm<strong>en</strong>te por cualquier miembro.<br />

• Repres<strong>en</strong>tativa <strong>de</strong> la cultura <strong>de</strong> la organización.<br />

• Ent<strong>en</strong>dible para que pueda ser una bu<strong>en</strong>a guía para la acción.<br />

• Realista, que es la razón que justifica la exist<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> la organización.<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

• Adaptable, es <strong>de</strong>cir, que los miembros <strong>de</strong>b<strong>en</strong> adaptarla a sus difer<strong>en</strong>tes áreas <strong>de</strong> res­<br />

ponsabilidad.<br />

• Participada, que refleje un amplio cons<strong>en</strong>so <strong>de</strong> los miembros <strong>de</strong> la organización.<br />

• Difer<strong>en</strong>ciada <strong>de</strong> otras organizaciones, que <strong>de</strong>je claro cuáles son las principales int<strong>en</strong>­<br />

ciones y aspiraciones <strong>de</strong> la organización y las razones <strong>de</strong> su exist<strong>en</strong>cia.<br />

• Abierta al futuro, que t<strong>en</strong>ga la posibilidad <strong>de</strong> persistir durante un periodo <strong>de</strong> tiempo sufici<strong>en</strong>te.<br />

• Motivadora, es <strong>de</strong>cir, capaz <strong>de</strong> movilizar a los miembros. La organización <strong>de</strong>be t<strong>en</strong>er la<br />

int<strong>en</strong>ción y la capacidad <strong>de</strong> vivir <strong>de</strong> acuerdo a la formulación <strong>de</strong> su misión.<br />

La misión suele elaborarse t<strong>en</strong>i<strong>en</strong>do <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta dos variables 16 :<br />

• El campo <strong>de</strong> actividad <strong>de</strong> la organización, los tipos <strong>de</strong> proyectos que <strong>de</strong>sarrolla, el tipo<br />

<strong>de</strong> usuarios, el ámbito geográfico sobre el que intervi<strong>en</strong>e, etc.<br />

• Las capacida<strong>de</strong>s es<strong>en</strong>ciales que la organización ha <strong>de</strong>sarrollado o pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollar.<br />

Ejemplos <strong>de</strong> Misiones<br />

• “Intermón Oxfam ti<strong>en</strong>e como Misión contribuir a g<strong>en</strong>erar cambios que hagan posi­<br />

ble el <strong>de</strong>sarrollo sost<strong>en</strong>ible <strong>de</strong> los países <strong>de</strong>l Sur y permitan alcanzar unas estructu­<br />

ras sociales más justas <strong>en</strong> las relaciones <strong>en</strong>tre pueblos, fom<strong>en</strong>tando la cultura <strong>de</strong> la<br />

solidaridada. Nuestros Objetivos son conseguir que todas las personas puedan ejer­<br />

cer su <strong>de</strong>recho a una vida digna, mediante la cooperación al <strong>de</strong>sarrollo, la acción<br />

humanitaria, las campañas y acciones <strong>de</strong> movilización social y la promoción <strong>de</strong>l<br />

Comercio Justo.” (Intermón Oxfan)<br />

• “Cáritas Española ti<strong>en</strong>e por objeto la realización <strong>de</strong> la acción caritativa y social <strong>de</strong> la<br />

Iglesia <strong>en</strong> España, a través <strong>de</strong> sus miembros confe<strong>de</strong>rados. Para ello se pone al ser­<br />

vicio <strong>de</strong>l pueblo <strong>de</strong> Dios con el fin <strong>de</strong> promover y coordinar la comunicación cristia­<br />

na <strong>de</strong> bi<strong>en</strong>es <strong>en</strong> todas sus formas, y <strong>de</strong> ayudar a la promoción humana y al <strong>de</strong>sarro­<br />

llo integral <strong>de</strong> todos los hombres.» (Cáritas Española)<br />

• “Trabajar con las personas más vulnerables, <strong>en</strong> el ámbito nacional e internacional,<br />

mediante acciones <strong>de</strong> carácter prev<strong>en</strong>tivo, asist<strong>en</strong>cial, rehabilitador y <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo,<br />

realizadas es<strong>en</strong>cialm<strong>en</strong>te por el voluntariado.” (Cruz Roja Española)<br />

16. HAX, A. C. y MAJLUF, N. S. (1997): “Estrategias para el li<strong>de</strong>razgo competitivo”, Granica, Bu<strong>en</strong>os Aires.<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 33<br />

3


3 FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

3.2. Visión<br />

La <strong>de</strong>claración <strong>de</strong> Visión es una repres<strong>en</strong>tación <strong>de</strong> lo que creemos que el futuro <strong>de</strong>be ser<br />

para nuestra organización. Para nuestros cli<strong>en</strong>tes, trabajadores, voluntario….<br />

La Visión <strong>de</strong>be ser: breve, fácil <strong>de</strong> captar y recordar, inspiradora, planteando retos para su<br />

logro, creíble y consist<strong>en</strong>te con los valores estratégicos y la misión, clara respecto a lo que<br />

<strong>de</strong>be llegar a ser la organización.<br />

La Visión ti<strong>en</strong>e que transmitir y plantear retos para todos porque nos ti<strong>en</strong>e que llevar a dón­<br />

<strong>de</strong> queremos ir .<br />

Exist<strong>en</strong> una serie <strong>de</strong> preguntas diseñadas para hacer que p<strong>en</strong>semos mejor acerca <strong>de</strong> cómo<br />

<strong>de</strong>bería ser el futuro <strong>de</strong> nuestra organización:<br />

• ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro <strong>de</strong> nuestra organización?,<br />

• ¿Qué me emocionaría acerca <strong>de</strong> ser parte <strong>de</strong> esta organización <strong>en</strong> el futuro?<br />

• ¿Qué valores necesitan ser ac<strong>en</strong>tuados?<br />

Ejemplos <strong>de</strong> Visión<br />

34<br />

• “Cruz Roja Española será uno <strong>de</strong> los más importantes refer<strong>en</strong>tes humanitarios y <strong>de</strong><br />

acción voluntaria y dará respuestas, tanto ante los <strong>de</strong>sastres y emerg<strong>en</strong>cias, como a<br />

las problemáticas sociales, <strong>de</strong> salud y medioambi<strong>en</strong>tales, a través <strong>de</strong> sus asambleas<br />

locales y su voluntariado” (Cruz Roja Española).<br />

• “El tercer sector <strong>de</strong> acción social es un espacio social autónomo, que trabaja <strong>en</strong> la<br />

<strong>de</strong>finición y ext<strong>en</strong>sión <strong>de</strong> los <strong>de</strong>rechos sociales, pot<strong>en</strong>ciando la participación <strong>de</strong> la<br />

sociedad civil <strong>de</strong> modo vertebrado y coordinado, respetado por los difer<strong>en</strong>tes secto­<br />

res y que participa activam<strong>en</strong>te <strong>en</strong> la <strong>de</strong>finición, ejecución y evaluación <strong>de</strong> las políti­<br />

cas publicas, apostando por la transpar<strong>en</strong>cia, participación, s<strong>en</strong>sibilización,<br />

<strong>de</strong>nuncia/reivindicación y diversificación <strong>de</strong> sus acciones” (Plan Estratégico <strong>de</strong>l Ter­<br />

cer Sector <strong>de</strong> <strong>Acción</strong> <strong>Social</strong>).<br />

• “Durante la próxima década, la Fundación <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo Habitacional será una insti­<br />

tución <strong>de</strong> reconocido prestigio y credibilidad <strong>en</strong> el ámbito nacional e internacional<br />

como resultado <strong>de</strong> su creci<strong>en</strong>te contribución al <strong>de</strong>sarrollo habitacional <strong>de</strong> los secto­<br />

res más pobres, administración transpar<strong>en</strong>te y alto nivel <strong>de</strong> tecnificación y compro­<br />

miso <strong>de</strong> sus recursos humanos” (Fundación <strong>de</strong> Desarrollo Habitacional).<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


3.3. Definición <strong>de</strong> los objetivos<br />

FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

Los objetivos son los resultados preestablecidos, más o m<strong>en</strong>os alejados <strong>en</strong> el tiempo, que<br />

pret<strong>en</strong><strong>de</strong>mos alcanzar con nuestra propia acción» 17 . Determinan los resultados finales <strong>de</strong>seados18<br />

y nos dic<strong>en</strong> exactam<strong>en</strong>te dón<strong>de</strong> estamos y dón<strong>de</strong> queremos estar <strong>en</strong> un <strong>de</strong>terminado<br />

mom<strong>en</strong>to19 . Forman una jerarquía que abarca <strong>de</strong>s<strong>de</strong> aquéllos más amplios a los más<br />

específicos y, a su vez, éstos pue<strong>de</strong>n subdividirse <strong>en</strong> objetivos más específicos, y así<br />

sucesivam<strong>en</strong>te. Es lo que se conoce como pirámi<strong>de</strong> <strong>de</strong> objetivos, don<strong>de</strong> los g<strong>en</strong>erales están<br />

articulados <strong>en</strong> torno a objetivos específicos. Esto permite que los objetivos más g<strong>en</strong>erales<br />

puedan alcanzarse a través <strong>de</strong> sus objetivos específicos, más operativos, y que los objetivos<br />

más específicos que<strong>de</strong>n <strong>en</strong>marcados por los objetivos más g<strong>en</strong>erales. El objetivo más<br />

complejo y ambicioso se vuelve fácil <strong>de</strong> realizar gracias a su <strong>de</strong>scomposición <strong>en</strong> objetivos<br />

más simples y accesibles.<br />

Esquema Jerarquía <strong>de</strong> objetivos<br />

Nivel Estratégico<br />

Nivel Operativo<br />

¿Qué?<br />

Estrategias<br />

¿Cómo?<br />

VISIÓN<br />

MISIÓN<br />

Objetivos <strong>de</strong> Primer Nivel<br />

Objetivos <strong>de</strong> Segundo Nivel<br />

Objetivos <strong>de</strong> Tercer Nivel<br />

Fu<strong>en</strong>te: Elaboración propia<br />

La fijación <strong>de</strong> objetivos g<strong>en</strong>erales y específicos:<br />

• Hace a los objetivos tangibles y les da una significación y una importancia concretas e<br />

inmediatas.<br />

17. ZERILLI, ANDREA (1992): Op. Cit.<br />

18. KOONTZ, H. y DONNELL, C. (1985): “Administración”. McGraw­Hill, México.<br />

19. KAUFMAN, ROGER (1987). “<strong>Guía</strong> práctica para la planeación <strong>en</strong> las organizaciones”. Trillas, México.<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 35<br />

3


3 FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

• Constituye un medio para colmar la difer<strong>en</strong>cia <strong>en</strong>tre la amplitud <strong>de</strong> los objetivos a lar­<br />

go plazo y los recursos limitados <strong>de</strong> los que se dispone.<br />

• Permite valorar, <strong>en</strong> cualquier mom<strong>en</strong>to y gracias a la refer<strong>en</strong>cia a los objetivos ya alcan­<br />

zados y a los todavía por alcanzar, los progresos realizados para la consecución <strong>de</strong>l obje­<br />

tivo final.<br />

Existe un cierto <strong>de</strong>bate sobre si para la fijación <strong>de</strong> objetivos se <strong>de</strong>be utilizar un camino asc<strong>en</strong>­<br />

<strong>de</strong>nte o <strong>de</strong>sc<strong>en</strong><strong>de</strong>nte. Aquellos que <strong>de</strong>fi<strong>en</strong><strong>de</strong>n el modo <strong>de</strong>sc<strong>en</strong><strong>de</strong>nte plantean que la orga­<br />

nización necesita una dirección a través <strong>de</strong> los objetivos que se propon<strong>en</strong> <strong>de</strong>s<strong>de</strong> los nive­<br />

les altos. Los que abogan por la forma asc<strong>en</strong><strong>de</strong>nte argum<strong>en</strong>tan que la alta administración<br />

necesita t<strong>en</strong>er información <strong>de</strong> los niveles más bajos <strong>de</strong> la organización, a<strong>de</strong>más es más pro­<br />

bable que los niveles inferiores se <strong>en</strong>cu<strong>en</strong>tr<strong>en</strong> más motivados <strong>en</strong> el cumplimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> los<br />

objetivos que ellos mismos propon<strong>en</strong>. Según Zerilli 20 , es necesario que los objetivos:<br />

• Se <strong>de</strong>termin<strong>en</strong> <strong>en</strong> función <strong>de</strong> las necesida<strong>de</strong>s reales <strong>de</strong> la organización y <strong>de</strong> sus miembros.<br />

• Estén coordinados <strong>en</strong>tre sí, sean recíprocam<strong>en</strong>te compatibles y no diverg<strong>en</strong>tes ni opuestos.<br />

• Se formul<strong>en</strong> <strong>de</strong> forma clara y con la indicación <strong>de</strong> todos los elem<strong>en</strong>tos implicados <strong>en</strong><br />

su realización.<br />

• Se expres<strong>en</strong> <strong>en</strong> términos precisos y, si es posible, cuantitativos, no <strong>en</strong> forma g<strong>en</strong>érica<br />

y abstracta. Un objetivo difuso es sólo una aspiración, no un objetivo.<br />

• Se fij<strong>en</strong> <strong>de</strong> forma que permanezcan sufici<strong>en</strong>tem<strong>en</strong>te estables <strong>en</strong> el tiempo y asegur<strong>en</strong><br />

por consigui<strong>en</strong>te una apreciable continuidad <strong>de</strong> acción.<br />

• Se <strong>de</strong>n a conocer a todos los interesados. Siempre que se pueda se <strong>de</strong>b<strong>en</strong> establecer<br />

<strong>de</strong> común acuerdo con los interesados o, por lo m<strong>en</strong>os, <strong>de</strong>b<strong>en</strong> t<strong>en</strong>erse <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta sus<br />

observaciones y críticas al respecto.<br />

• Se puedan alcanzar con un esfuerzo razonable. Una facilidad excesiva pue<strong>de</strong> inducir a<br />

disminuir su importancia y a restar estímulo a su consecución. Por el contrario, una exce­<br />

siva dificultad pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>sanimar <strong>de</strong>s<strong>de</strong> el principio a los que ti<strong>en</strong><strong>en</strong> que cumplirlos.<br />

• No sean utópicos, sino fundados <strong>en</strong> la realidad, t<strong>en</strong>gan <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta los recursos dis­<br />

ponibles y las posibilida<strong>de</strong>s efectivas <strong>de</strong> alcanzarlos. Es mejor fijar un objetivo mo<strong>de</strong>s­<br />

to pero concreto y realizable que no un objetivo ambicioso pero irreal y prácticam<strong>en</strong>­<br />

te inalcanzable.<br />

20. ZERILLI, ANDREA (1992): Op. Cit.<br />

36<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


ESPECÍFICOS [Time ­ phased]<br />

FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

• Se fij<strong>en</strong> no sólo con refer<strong>en</strong>cia a los aspectos y a las situaciones g<strong>en</strong>erales, sino tam­<br />

bién para todos los aspectos, las situaciones y los sectores.<br />

• Se mant<strong>en</strong>gan <strong>de</strong> forma constanteG <strong>en</strong> equilibrio los unos respecto a los otros, para evi­<br />

tar que se obstruyan mutuam<strong>en</strong>te.<br />

• Se fij<strong>en</strong> <strong>en</strong> un número no <strong>de</strong>masiado elevado. La pres<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> <strong>de</strong>masiados objetivos es<br />

peligrosa por dos razones:<br />

– Lleva a <strong>de</strong>sperdigar y a fraccionar excesivam<strong>en</strong>te los esfuerzos.<br />

– Favorece el aplazami<strong>en</strong>to <strong>de</strong> los objetivos consi<strong>de</strong>rados m<strong>en</strong>os urg<strong>en</strong>tes, más difíci­<br />

les o m<strong>en</strong>os gratos, con v<strong>en</strong>taja para los <strong>de</strong> más fácil, inmediata o grata realización.<br />

Los objetivos <strong>de</strong>b<strong>en</strong> ser SMART:<br />

ESPECÍFICOS [Specific]<br />

ESPECÍFICOS [Measurable]<br />

ESPECÍFICOS [Achievable]<br />

ESPECÍFICOS [Relevant]<br />

Qué se va a hacer exactam<strong>en</strong>te.<br />

Cuál será el resultado esperado, expresado <strong>en</strong><br />

términos cuantitativos y cualitativos.<br />

¿Son los objetivos realistas dado el tiempo, los<br />

fondos, la capacidad y la habilidad <strong>de</strong>l personal?<br />

Los objetivos abordan temas clave y pres<strong>en</strong>tan<br />

soluciones.<br />

Qué tiempo llevará lograr los objetivos.<br />

Algunos criterios básicos a la hora <strong>de</strong> formular un objetivo pue<strong>de</strong>n ser 21 :<br />

• Empezar con un verbo <strong>de</strong> acción o <strong>de</strong> conducta <strong>en</strong> infinitivo o <strong>en</strong> futuro perfecto, evitando<br />

los verbos <strong>de</strong> int<strong>en</strong>cionalidad (organizar, habremos organizado, etc.).<br />

• Debe quedar claro a quién se dirige la acción (el complem<strong>en</strong>to indirecto).<br />

• Expresar claram<strong>en</strong>te el cont<strong>en</strong>ido <strong>de</strong> la acción o conducta (una sola acción o conducta<br />

<strong>en</strong> cada objetivo para po<strong>de</strong>r difer<strong>en</strong>ciar su cont<strong>en</strong>ido).<br />

• Especificar las condiciones y circunstancias básicas <strong>de</strong> la acción o conducta que señala<br />

el objetivo Siempre que se pueda se <strong>de</strong>b<strong>en</strong> establecer <strong>de</strong> común acuerdo con los<br />

interesados o, por lo m<strong>en</strong>os, <strong>de</strong>b<strong>en</strong> t<strong>en</strong>erse <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta sus observaciones y críticas al<br />

respecto.<br />

21. PELEGRI, X. y PALLARES, J. (2000): “Manual <strong>de</strong> planificación <strong>de</strong> proyectos sociales”. Cruz Roja Española, Madrid.<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 37<br />

3


3 FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

• Se puedan alcanzar con un esfuerzo razonable. Una facilidad excesiva pue<strong>de</strong> inducir a<br />

disminuir su importancia y a restar estímulo a su consecución. Por el contrario, una exce­<br />

siva dificultad pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>sanimar <strong>de</strong>s<strong>de</strong> el principio a los que ti<strong>en</strong><strong>en</strong> que cumplirlos.<br />

• No sean utópicos, sino fundados <strong>en</strong> la realidad, t<strong>en</strong>gan <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta los recursos disponibles<br />

y las posibilida<strong>de</strong>s efectivas <strong>de</strong> alcanzarlos. Es mejor fijar un objetivo mo<strong>de</strong>sto pero con­<br />

creto y realizable que no un objetivo ambicioso pero irreal y prácticam<strong>en</strong>te inalcanzable.<br />

• Se fij<strong>en</strong> no sólo con refer<strong>en</strong>cia a los aspectos y a las situaciones g<strong>en</strong>erales, sino tam­<br />

bién para todos los aspectos, las situaciones y los sectores.<br />

• Se mant<strong>en</strong>gan <strong>de</strong> forma constante <strong>en</strong> equilibrio los unos respecto a los otros, para evi­<br />

tar que se obstruyan mutuam<strong>en</strong>te.<br />

• Se fij<strong>en</strong> <strong>en</strong> un número no <strong>de</strong>masiado elevado. La pres<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> <strong>de</strong>masiados objetivos es<br />

peligrosa por dos razones:<br />

– Lleva a <strong>de</strong>sperdigar y a fraccionar excesivam<strong>en</strong>te los esfuerzos.<br />

– Favorece el aplazami<strong>en</strong>to <strong>de</strong> los objetivos consi<strong>de</strong>rados m<strong>en</strong>os urg<strong>en</strong>tes, más difíci­<br />

les o m<strong>en</strong>os gratos, con v<strong>en</strong>taja para los <strong>de</strong> más fácil, inmediata o grata realización.<br />

3.4. Definición <strong>de</strong> estrategias<br />

Una vez analizado el contexto interno y externo, y fijada la misión, visión y priorizados los obje­<br />

tivos, <strong>de</strong>bemos pasar a la elección <strong>de</strong> las estrategias a<strong>de</strong>cuadas. Una estrategia es una línea,<br />

un camino, que indica y plantea como lograr una misión u objetivo para nuestra organización,<br />

muestra los pasos fundam<strong>en</strong>tales que una organización <strong>de</strong>be dar para el logro <strong>de</strong> los objetivos:<br />

En función <strong>de</strong>l objetivo <strong>de</strong> la estrategia<br />

• Estrategias organizativas<br />

• Estrategias programáticas<br />

• Estrategias funcionales<br />

En función <strong>de</strong> la posición <strong>en</strong> el mercado<br />

38<br />

• Compet<strong>en</strong>cia<br />

• Complem<strong>en</strong>tariedad<br />

• Innovación<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


En función <strong>de</strong> la relación con el <strong>en</strong>torno<br />

• Estrategia Anticipativa<br />

• Estrategia Adaptativa<br />

• Estrategia Reactiva<br />

FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

Pue<strong>de</strong>n utilizarse diversos criterios para priorizar estrategias. Es interesante que incidamos<br />

<strong>en</strong> aquellas que pot<strong>en</strong>cian las fortalezas internas <strong>de</strong> nuestra organización y nos ayu<strong>de</strong>n a<br />

superar las <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s principales, así como posicionarnos mejor <strong>en</strong> el <strong>en</strong>torno <strong>en</strong> el que<br />

trabajamos.<br />

T<strong>en</strong>i<strong>en</strong>do <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta que el <strong>en</strong>torno <strong>en</strong> que nos movemos es cada vez más competitivo, se<br />

suel<strong>en</strong> utilizar herrami<strong>en</strong>tas <strong>de</strong> análisis competitivo. En este s<strong>en</strong>tido, una <strong>de</strong> las posibles for­<br />

mas que ti<strong>en</strong>e nuestra organización <strong>de</strong> posicionarse, se basa <strong>en</strong> aquellas v<strong>en</strong>tajas sobre las<br />

que po<strong>de</strong>mos construir nuestra “difer<strong>en</strong>cia” con respecto a otras organizaciones <strong>de</strong>l sector.<br />

3.4.1 La Matriz <strong>de</strong> McMillan<br />

MacMillan 22 <strong>de</strong>sarrolla una matriz que permite tomar <strong>de</strong>cisiones sobre que estrategias se<br />

pue<strong>de</strong>n adoptar ante <strong>de</strong>terminados proyectos o servicios que está prestando una organiza­<br />

ción sin ánimo <strong>de</strong> lucro, o bi<strong>en</strong> <strong>de</strong>cisiones que pue<strong>de</strong>n tomarse <strong>en</strong> su conjunto y que afec­<br />

tan a toda la organización.<br />

MacMillan parte <strong>de</strong> la i<strong>de</strong>a, <strong>de</strong> que las organizaciones sin ánimo <strong>de</strong> lucro necesitan muchos<br />

recursos y compit<strong>en</strong> <strong>en</strong>tre sí por lograrlos, ya que estos son escasos. Por lo tanto, si se pro­<br />

duce esta compet<strong>en</strong>cia por los recursos, las organizaciones no <strong>de</strong>b<strong>en</strong> <strong>de</strong>sarrollar proyectos<br />

que ya exist<strong>en</strong>, <strong>de</strong>b<strong>en</strong> evitar el solapami<strong>en</strong>to. Si se produce solapami<strong>en</strong>to, se produciría un<br />

mal uso <strong>de</strong> los recursos, y esto a<strong>de</strong>más <strong>de</strong> producir proyectos más <strong>de</strong>fici<strong>en</strong>tes y <strong>de</strong> peor cali­<br />

dad, provocaría un <strong>de</strong>bilitami<strong>en</strong>to <strong>de</strong>l sector. Por ello, <strong>de</strong> acuerdo con estos planteami<strong>en</strong>tos<br />

int<strong>en</strong>tar at<strong>en</strong><strong>de</strong>r a todo el mundo produce servicios <strong>de</strong>fici<strong>en</strong>tes, se <strong>de</strong>be tratar <strong>de</strong> dar servi­<br />

cios <strong>de</strong> calidad, aun a costa <strong>de</strong> reducir el número <strong>de</strong> usuarios sobre los que se actúa.<br />

22. 280 MACMILLAN, I (1983): “Competitive Strategies for not for profit ag<strong>en</strong>cies”. Adv<strong>en</strong>ces in strategic managem<strong>en</strong>t.<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 39<br />

3


3 FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

Para tomar estas <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong>bemos respon<strong>de</strong>r a preguntas como:<br />

• ¿Somos la mejor organización para ofrecer ese servicio/proyecto?<br />

• ¿Es la compet<strong>en</strong>cia bu<strong>en</strong>a para los usuarios?<br />

• ¿Estamos creci<strong>en</strong>do volviéndonos <strong>de</strong>masiado débiles para mant<strong>en</strong>ernos?<br />

• ¿Deberíamos colaborar con otras organizaciones <strong>en</strong> la prestación <strong>de</strong> servicios?<br />

Esta matriz combina varios criterios <strong>en</strong> el análisis, proporcionando recom<strong>en</strong>daciones sobre<br />

las estrategias a seguir <strong>en</strong> función <strong>de</strong> su posicionami<strong>en</strong>to <strong>en</strong> el sector.<br />

a<strong>de</strong>cuación<br />

Bu<strong>en</strong>a<br />

Posición<br />

competitiva<br />

fuerte<br />

Posición<br />

competitiva<br />

débil<br />

Cobertura<br />

Alta<br />

Alto Atractivo Bajo Atractivo<br />

Cobertura<br />

Baja<br />

1. Mant<strong>en</strong>erse 2. Crecimi<strong>en</strong>to<br />

3. Abandonar<br />

4. Capacitarse<br />

o abandonar<br />

Cobertura<br />

Alta<br />

5. Convertirse<br />

<strong>en</strong> el refer<strong>en</strong>te<br />

o transferir<br />

a la mejor<br />

7. Retirada<br />

Or<strong>de</strong>nada<br />

Cobertura<br />

Baja<br />

6. “Alma”<br />

<strong>de</strong> la<br />

organización<br />

8. Transferir<br />

o realizar <strong>en</strong><br />

coordinación<br />

Bu<strong>en</strong>a a<strong>de</strong>cuación 9. Abandonar 10. Retirada Or<strong>de</strong>nada<br />

Se establece distintos filtros a seguir:<br />

40<br />

Fu<strong>en</strong>te: MACMILLAN, I (1983)<br />

• Aquellos servicios con alto grado <strong>de</strong> a<strong>de</strong>cuación a la misión. Los que no se ajust<strong>en</strong> a<br />

este criterio (posiciones 9 y 10) <strong>de</strong>berán ser abandonados paulatinam<strong>en</strong>te.<br />

• Una vez hemos hecho la selección anterior, <strong>de</strong>beremos conc<strong>en</strong>trarnos <strong>en</strong> aquellas estra­<br />

tegias <strong>en</strong> las que la organización manti<strong>en</strong>e una posición solv<strong>en</strong>te y fuerte. (1, 2, 5 y 6).<br />

• En aquellos casos <strong>en</strong> los que exista un posicionami<strong>en</strong>to débil <strong>de</strong>be replantearse<br />

<strong>en</strong> función <strong>de</strong> su atractivo económico, <strong>de</strong>l grado <strong>de</strong> cobertura exist<strong>en</strong>te, para<br />

pot<strong>en</strong>ciar la fortalezas (4), abandonarlas (3 y 7) o buscar sinergias y alianzas con<br />

otros actores.<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


3.4.2. Matriz <strong>de</strong> posiciones <strong>de</strong> Almansa<br />

A MEDIDA DE NADIE<br />

( – )<br />

FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

Para Almansa 23 una organización pue<strong>de</strong> adoptar sus estrategias <strong>en</strong> función <strong>de</strong> las <strong>de</strong>man­<br />

das <strong>de</strong> los b<strong>en</strong>eficiarios y <strong>de</strong> las capacida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> la organización. Con estas dos variables<br />

plantea la sigui<strong>en</strong>te matriz<br />

necesida<strong>de</strong>s<br />

y<br />

<strong>de</strong>mandas<br />

las<br />

a<br />

A<strong>de</strong>cuación<br />

• Posicionami<strong>en</strong>to irresponsable. La organización está prestando un servicio necesario<br />

y <strong>de</strong>mandado por las personas b<strong>en</strong>eficiarias, pero para el que no cu<strong>en</strong>ta con las capa­<br />

cida<strong>de</strong>s a<strong>de</strong>cuadas. Estas organizaciones suel<strong>en</strong> moverse por planteami<strong>en</strong>tos oportu­<br />

nistas, cuando surge un ámbito para el que existe una financiación abundante, aun­<br />

que no se t<strong>en</strong>ga la experi<strong>en</strong>cia y capacidad para prestarlos a<strong>de</strong>cuadam<strong>en</strong>te.<br />

• Posicionami<strong>en</strong>to optimo. La organización presta un servicio <strong>de</strong>mandado y necesario<br />

para el que a<strong>de</strong>más cu<strong>en</strong>ta con las capacida<strong>de</strong>s para prestarlo a<strong>de</strong>cuadam<strong>en</strong>te. Sería<br />

la situación óptima, don<strong>de</strong> se <strong>en</strong>cu<strong>en</strong>tran la oferta y la <strong>de</strong>manda.<br />

• Posicionami<strong>en</strong>to pésimo. Es la peor <strong>de</strong> las situaciones ni los servicios son <strong>de</strong>mandados,<br />

ni la organización cu<strong>en</strong>ta con la capacidad necesaria para prestarlos a<strong>de</strong>cuadam<strong>en</strong>te.<br />

• Posicionami<strong>en</strong>to basado <strong>en</strong> capacida<strong>de</strong>s. Repres<strong>en</strong>ta un posicionami<strong>en</strong>to ori<strong>en</strong>tado<br />

claram<strong>en</strong>te <strong>de</strong>s<strong>de</strong> la oferta. La organización hace lo que sabe hacer, aunque no sea<br />

necesario ni responda a las <strong>de</strong>mandas<br />

A MEDIDA DE LOS BENEFICIARIOS<br />

Demandas<br />

<strong>de</strong> las personas<br />

b<strong>en</strong>eficiarias (+)<br />

Imposición<br />

Experi<strong>en</strong>cia / Especialización<br />

Poca Experi<strong>en</strong>cia ( ­)<br />

Especialización (+)<br />

Posicionami<strong>en</strong>to irresponsable<br />

Se trata <strong>de</strong> respon<strong>de</strong>r a cualquier necesidad<br />

que las personas b<strong>en</strong>eficiarias consi<strong>de</strong>ran<br />

importante, pero sin t<strong>en</strong>er la experi<strong>en</strong>cia<br />

ni las capacida<strong>de</strong>s a<strong>de</strong>cuadas.<br />

Posicionami<strong>en</strong>to pésimo<br />

No se respon<strong>de</strong> a las necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> las<br />

personas b<strong>en</strong>eficiarias ni la organización<br />

está preparada para ejecutar a<strong>de</strong>cuadam<strong>en</strong>te<br />

lo que está haci<strong>en</strong>do.<br />

23. ALMANSA, F. (1999): “Reflexiones sobre ética y cooperación para el <strong>de</strong>sarrollo”. Intermon, Madrid.<br />

A MEDIDA DE TODOS<br />

Posicionami<strong>en</strong>to optimo<br />

La organización está ofreci<strong>en</strong>do servicios<br />

que se ajustan a las priorida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> los<br />

b<strong>en</strong>eficiarios y los realiza con experi<strong>en</strong>cia,<br />

capacida<strong>de</strong>s y recursos a<strong>de</strong>cuados.<br />

A MEDIDA DE LA ORGANIZACIÓN<br />

Posicionami<strong>en</strong>to basado <strong>en</strong> capacida<strong>de</strong>s<br />

Los b<strong>en</strong>eficiarios recib<strong>en</strong> <strong>de</strong>terminado tipo<br />

<strong>de</strong> servicios, que aunque <strong>de</strong> elevada calidad<br />

no satisfac<strong>en</strong> sus necesida<strong>de</strong>s fundam<strong>en</strong>tales.<br />

3<br />

Fu<strong>en</strong>te: ALMANSA, F. (1999):<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 41


3 FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

3.5. La redacción <strong>de</strong>l plan estratégico<br />

Una vez que t<strong>en</strong>emos realizado el análisis <strong>de</strong> la organización y <strong>de</strong>l <strong>en</strong>torno, <strong>de</strong>finida la misión,<br />

visión, objetivos y estrategias, pasaremos a la redacción <strong>de</strong>l plan estratégico. En la redac­<br />

ción <strong>de</strong>l plan estratégico or<strong>de</strong>naremos y sistematizaremos la información <strong>de</strong> la que dispo­<br />

nemos. Esta sistematización <strong>de</strong>be ser realizada por una persona o por un equipo reducido.<br />

Posteriorm<strong>en</strong>te <strong>de</strong>berá ser revisado, por el comité <strong>de</strong> planificación y <strong>de</strong>spués aprobado por<br />

la junta directiva. Un plan <strong>de</strong>be reunir las sigui<strong>en</strong>tes características 24 25 :<br />

• Claridad. Se trata <strong>de</strong> constituir una guía para la acción, <strong>de</strong>be formularse <strong>de</strong> forma que<br />

permita una fácil compr<strong>en</strong>sión y una interpretación unívoca. El plan <strong>de</strong>be exponer las i<strong>de</strong>as<br />

<strong>de</strong> la forma más sintética posible.<br />

• S<strong>en</strong>cillez. Debemos prescindir <strong>de</strong> todos los elem<strong>en</strong>tos no directam<strong>en</strong>te necesarios para<br />

la acción, la claridad y la compr<strong>en</strong>sión. No vale la p<strong>en</strong>a escribir tantas palabras que<br />

ocult<strong>en</strong> lo es<strong>en</strong>cial, se <strong>de</strong>b<strong>en</strong> comunicar con claridad los m<strong>en</strong>sajes es<strong>en</strong>ciales.<br />

• Lógica. Debe cont<strong>en</strong>er una lógica propia, tanto <strong>en</strong> lo que se refiere a la sucesión <strong>de</strong> las<br />

acciones y las fases, como <strong>de</strong> las <strong>de</strong>ducciones y conclusiones sacadas.<br />

• Realismo. Debe ajustarse a la realidad objetiva, excluy<strong>en</strong>do conjeturas no verificables.<br />

• Precisión. Debe suministrar una indicación y una guía precisas sobre las acciones a<br />

<strong>de</strong>sarrollar para el logro <strong>de</strong> los objetivos.<br />

• Continuidad. Debe disponerse <strong>en</strong> forma que haya una continuidad <strong>en</strong> su realización.<br />

• Unidad. Debe t<strong>en</strong>er un carácter unitario, sus distintas partes y los programas particu­<br />

lares que los constituy<strong>en</strong> no <strong>de</strong>b<strong>en</strong> <strong>en</strong>contrarse <strong>en</strong> oposición unas con otras.<br />

• Elasticidad. Puesto que no es posible conocer y prever todos los sucesos futuros, es<br />

necesario que el plan posea la elasticidad sufici<strong>en</strong>te para po<strong>de</strong>r adaptarse rápidam<strong>en</strong>­<br />

te y sin perjuicio para su efici<strong>en</strong>cia a las exig<strong>en</strong>cias y situaciones que vayan surgi<strong>en</strong>do.<br />

• Estabilidad. Una vez planificado <strong>de</strong>be estar sujeto solam<strong>en</strong>te a las adaptaciones exigi­<br />

das por las circunstancias y no es continuam<strong>en</strong>te corregido.<br />

• Economía. Eliminación <strong>de</strong> costes y gastos inútiles para su elaboración.<br />

• A<strong>de</strong>cuación. Debe respon<strong>de</strong>r siempre a las exig<strong>en</strong>cias <strong>de</strong> la situación <strong>en</strong> lo que se refie­<br />

re a su planteami<strong>en</strong>to, amplitud, cont<strong>en</strong>idos, etc.<br />

• Aceptación. Debe formularse y pres<strong>en</strong>tarse <strong>de</strong> forma que no suscite resist<strong>en</strong>cias ni <strong>de</strong>s­<br />

24. ZERILLI, ANDREA (1992): Fundam<strong>en</strong>tos <strong>de</strong> organización y dirección g<strong>en</strong>eral”. Deusto, Bilbao.<br />

25. VASCONCELLOS, JORGE A. (2001): “Los señores <strong>de</strong> la guerra. Medición <strong>de</strong> la estrategia y la táctica para conseguir v<strong>en</strong>taja competitiva<br />

<strong>en</strong> los negocios”. Díaz <strong>de</strong> Santos, Madrid.<br />

42<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

confianzas <strong>en</strong> aquellos que <strong>de</strong>berán ponerlo <strong>en</strong> marcha, por ello <strong>de</strong>bemos fom<strong>en</strong>tar la<br />

participación <strong>en</strong> la medida <strong>de</strong> lo posible.<br />

Como NO se redacta un plan<br />

• Los directivos <strong>de</strong>terminan el rumbo a seguir por la organización, mediante <strong>de</strong>claracio­<br />

nes útiles como: “Convertirnos <strong>en</strong> el lí<strong>de</strong>r <strong>de</strong>l mercado <strong>de</strong> suavizantes <strong>de</strong> ropa y comu­<br />

nicaciones por satélite”.<br />

• Se pi<strong>de</strong> a los empleados que clasifiqu<strong>en</strong> objetivam<strong>en</strong>te el valor <strong>de</strong> sus activida<strong>de</strong>s <strong>en</strong><br />

apoyo a los objetivos <strong>de</strong> la organización.<br />

• Los empleados clasifican cada actividad como <strong>de</strong> alta prioridad, es<strong>en</strong>cial para la exis­<br />

t<strong>en</strong>cia misma<br />

• Las aportaciones <strong>de</strong> los empleados se clasifican <strong>en</strong> gran<strong>de</strong>s carpetas.<br />

• El <strong>de</strong>partam<strong>en</strong>to económico utiliza las aportaciones <strong>de</strong> los empleados como base <strong>de</strong> pro­<br />

longadas discusiones sobre la estupi<strong>de</strong>z relativa y el poco valor <strong>de</strong> cada <strong>de</strong>partam<strong>en</strong>to.<br />

• Se llama a un redactor técnico para que asuma la culpabilidad por el hecho <strong>de</strong> que los<br />

diversos compon<strong>en</strong>tes <strong>de</strong>l plan no ti<strong>en</strong><strong>en</strong> s<strong>en</strong>tido, y <strong>de</strong> que los proyectos importantes<br />

no dispon<strong>en</strong> <strong>de</strong> fondos.<br />

• Amargado y cínico, pero seguro, porque nadie verá nunca el plan, el redactor técnico<br />

prepara un docum<strong>en</strong>to y luego dimite, asqueado, <strong>de</strong>spués <strong>de</strong> borrar el archivo original.<br />

• El plan se guarda <strong>en</strong> una caja <strong>de</strong> seguridad porque es <strong>de</strong>masiado confi<strong>de</strong>ncial para<br />

compartirlo con los empleados.<br />

• Cuantos docum<strong>en</strong>tos han t<strong>en</strong>ido este triste <strong>de</strong>stino.<br />

El docum<strong>en</strong>to final <strong>de</strong> un plan pue<strong>de</strong> t<strong>en</strong>er los sigui<strong>en</strong>tes apartados 26 27 :<br />

A. Pres<strong>en</strong>tación <strong>de</strong>l Plan. Una carta <strong>de</strong> pres<strong>en</strong>tación <strong>de</strong>l presi<strong>de</strong>nte introduce el plan y le<br />

da un “sello <strong>de</strong> aprobación”.<br />

B. Introducción. En una o dos páginas <strong>de</strong>b<strong>en</strong> quedar reflejados los aspectos fundam<strong>en</strong>ta­<br />

les <strong>de</strong>l plan, funcionando a modo <strong>de</strong> resum<strong>en</strong> <strong>de</strong> los elem<strong>en</strong>tos es<strong>en</strong>ciales. Debe dar<br />

respuesta a preguntas como:<br />

26. MUNUERA ALEMAN, J.L. y RODRIGUEZ ESCUDERO, A.I. (2002): “Estrategias <strong>de</strong> marketing: Teoría y casos”, Pirámi<strong>de</strong>, Madrid.<br />

27. CÁMARA LÓPEZ, LUIS (2005): “<strong>Planificación</strong> <strong>Estratégica</strong>: <strong>Guía</strong> para organizaciónes sin ánimo <strong>de</strong> lucro que prestan servicios <strong>de</strong> inserción<br />

sociolaboral”. Ci<strong>de</strong>al, Madrid. http://www.ci<strong>de</strong>al.org/fse/manuales.htm<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 43<br />

3


3 FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

• ¿Cuál es la situación actual?<br />

• ¿Hacia dón<strong>de</strong> quiere dirigirse la organización?<br />

• ¿Cómo logrará sus objetivos?<br />

Suele cont<strong>en</strong>er los valores y principios, la misión, visión y las principales líneas estratégi­<br />

cas. A<strong>de</strong>más se incluye como se ha realizado el proceso <strong>de</strong> planificación, c<strong>en</strong>trándose <strong>en</strong><br />

los elem<strong>en</strong>tos metodológicos más importantes, participantes y alcance <strong>de</strong>l plan.<br />

C. Análisis <strong>de</strong>l <strong>en</strong>torno: Se incluy<strong>en</strong> un resum<strong>en</strong> con los principales datos <strong>de</strong>l <strong>en</strong>torno, c<strong>en</strong>­<br />

trándose fundam<strong>en</strong>talm<strong>en</strong>te <strong>en</strong>:<br />

• T<strong>en</strong><strong>de</strong>ncias y esc<strong>en</strong>arios.<br />

• Perspectivas y evolución <strong>de</strong>l <strong>en</strong>torno.<br />

D. Análisis <strong>de</strong> la organización: Debe cont<strong>en</strong>er un conjunto <strong>de</strong> condiciones g<strong>en</strong>erales, <strong>de</strong><br />

la compet<strong>en</strong>cia, la organización, etc. que permitan constatar los resultados logrados <strong>en</strong><br />

los últimos años:<br />

• Breve historia <strong>de</strong> la organización.<br />

• Situación actual.<br />

• Factores claves <strong>de</strong> la organización.<br />

• Principales personas b<strong>en</strong>eficiarias.<br />

• Puntos fuertes y débiles.<br />

• Elem<strong>en</strong>tos estratégicos.<br />

• Posición <strong>de</strong> la organización.<br />

E. Objetivos y Estrategias: Definir los objetivos a lograr <strong>en</strong> el periodo <strong>de</strong> vig<strong>en</strong>cia <strong>de</strong>l plan.<br />

Deb<strong>en</strong> ser coher<strong>en</strong>tes <strong>en</strong>tre si y estar jerarquizados, para permitir una correcta asigna­<br />

ción <strong>de</strong> responsabilida<strong>de</strong>s. La elección <strong>de</strong> estrategias <strong>de</strong>be plantearse cuidadosam<strong>en</strong>te<br />

dada su influ<strong>en</strong>cia <strong>en</strong> los recursos, capacida<strong>de</strong>s, estructura, etc.<br />

• Objetivos.<br />

• Ejes estratégicos.<br />

• Acciones.<br />

F. Sistema financiero y <strong>de</strong> control: Elaboración <strong>de</strong>l plan financiero para el cumplimi<strong>en</strong>to<br />

44<br />

<strong>de</strong> plan.<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


BLOQUE4<br />

El Seguimi<strong>en</strong>to y la<br />

Evaluación la<br />

Plan Estratégico<br />

GUÍA


4 EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

4.1. ¿Por qué fracasan los Planes?<br />

A pesar <strong>de</strong> tratar <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollar a<strong>de</strong>cuadam<strong>en</strong>te nuestro proceso <strong>de</strong> elaboración <strong>de</strong>l plan<br />

estratégico nos <strong>en</strong>contramos que muchos planes fracasan. El esfuerzo se quedó <strong>en</strong> una <strong>de</strong><br />

esas sesiones dirigidas por un Consultor, algunas simulaciones, un poco <strong>de</strong> turismo o reu­<br />

niones <strong>en</strong> un hotel, y el plan estratégico pasa a ocupar su lugar <strong>de</strong> honor <strong>en</strong> alguna que otra<br />

biblioteca, don<strong>de</strong> si ti<strong>en</strong>e suerte pue<strong>de</strong> ser usado como soporte para los libros 28 .<br />

Algunos <strong>de</strong> los elem<strong>en</strong>tos más comunes que conduc<strong>en</strong> al fracaso <strong>de</strong> un plan son 29 30 :<br />

• Falta <strong>de</strong> apoyo <strong>de</strong> la alta dirección. La planificación no es efectiva si los altos niveles<br />

<strong>de</strong> la organización no cre<strong>en</strong> <strong>en</strong> ella y la apoyan.<br />

• Falta <strong>de</strong> compromiso al planificar: Existe una t<strong>en</strong><strong>de</strong>ncia a <strong>de</strong>jar los problemas <strong>de</strong> hoy<br />

para mañana. La mayoría prefier<strong>en</strong> apagar inc<strong>en</strong>dios, hacer fr<strong>en</strong>te a la crisis que plani­<br />

ficar, <strong>de</strong>bido <strong>en</strong> parte a que estas activida<strong>de</strong>s parec<strong>en</strong> más importantes e interesantes.<br />

• Confusión <strong>de</strong> los estudios con los planes: Un plan no lo es si no incluye algún tipo <strong>de</strong><br />

<strong>de</strong>cisión. Muchos cre<strong>en</strong> que han planificado cuando <strong>en</strong> realidad solo ti<strong>en</strong><strong>en</strong> estudios.<br />

• El plan estratégico es el resultado <strong>de</strong>l trabajo <strong>de</strong> tres o cuatro personas y el resto <strong>de</strong><br />

la organización no se <strong>en</strong>cu<strong>en</strong>tra integrada <strong>en</strong> la elaboración <strong>de</strong>l plan.<br />

• Las tareas más importantes <strong>de</strong> las que se ocupa la alta dirección no están incluidas<br />

<strong>en</strong> el plan estratégico. La planificación es una tarea distinta <strong>de</strong> la dirección.<br />

• Fallos <strong>en</strong> el <strong>de</strong>sarrollo e implantación <strong>de</strong> las estrategias más importantes. Sin unas<br />

estrategias claram<strong>en</strong>te <strong>de</strong>sarrolladas los planes pue<strong>de</strong>n ir <strong>en</strong> direcciones equivocadas.<br />

• Falta <strong>de</strong> objetivos. La planificación no pue<strong>de</strong> ser efectiva si los objetivos no son claros,<br />

alcanzables y realizables.<br />

• Falta <strong>de</strong> visión. Algunos gestores están tan absortos <strong>en</strong> el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> programas y<br />

proyectos que no son capaces <strong>de</strong> ver los planes más globales.<br />

• Imposibilidad para ver la planificación como un proceso racional. Requiere objetivos cla­<br />

ros, conocimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> alternativas, capacidad para analizar las alternativas <strong>en</strong> términos <strong>de</strong><br />

los objetivos buscados, información y un <strong>de</strong>seo <strong>de</strong> <strong>en</strong>contrar la mejor solución posible.<br />

28. ROJAS VALDIVIA, LUIS (¿?): “Por que fracasan los esfuerzos <strong>de</strong> planificación estrategica”. http://gestiopolis.com/recursos/docum<strong>en</strong>tos/fulldocs/ger/fracplanest.htm<br />

29. FERNANDEZ ROMERO (1985): <strong>en</strong> AESPLAN “Experi<strong>en</strong>cias españolas <strong>de</strong> planificación”, tomo 1, Asociación Española <strong>de</strong> <strong>Planificación</strong>,<br />

Madrid.<br />

30. KOONTZ, H. y DONNELL, C. (1985): «Administración», McGraw­Hill, Mexico.<br />

46<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

• El plan estratégico se <strong>en</strong>foca sólo hacia la previsión. Se trata <strong>de</strong> adivinar la evolución<br />

más probable <strong>de</strong> variables económicas significativas, utilizando las técnicas más mo<strong>de</strong>r­<br />

nas y sofisticadas. Dep<strong>en</strong><strong>de</strong>ncia excesiva <strong>de</strong> la experi<strong>en</strong>cia. La experi<strong>en</strong>cia pue<strong>de</strong> <strong>en</strong><br />

algunos casos ser peligrosa, ya que lo que sucedió <strong>en</strong> el pasado no es probable que<br />

sea a<strong>de</strong>cuado para una situación futura.<br />

• Nadie da importancia a las tareas <strong>de</strong> programación <strong>de</strong> las estrategias formuladas <strong>en</strong> el<br />

plan, es <strong>de</strong>cir, la <strong>de</strong>terminación <strong>de</strong> tareas, responsables, plazos y mecanismos <strong>de</strong> control.<br />

• El control se limita a un análisis superficial <strong>de</strong> las <strong>de</strong>sviaciones, pero nadie se atre­<br />

ve a <strong>de</strong>terminar, programar y controlar, a su vez, las acciones correctoras para int<strong>en</strong>tar<br />

alcanzar <strong>de</strong> nuevo el objetivo, o corregirlo si es preciso. Es difícil que la planificación<br />

sea a<strong>de</strong>cuada si las personas no recib<strong>en</strong> feedback sobre cómo están trabajando.<br />

• Falta <strong>de</strong> una <strong>de</strong>legación clara. Es difícil que las personas planifiqu<strong>en</strong> si no sab<strong>en</strong> <strong>en</strong><br />

qué consiste su trabajo, si no percib<strong>en</strong> como se relaciona su labor con la <strong>de</strong> los <strong>de</strong>más,<br />

y si no ti<strong>en</strong><strong>en</strong> una autoridad clara para tomar <strong>de</strong>cisiones.<br />

• El plan se consi<strong>de</strong>ra un compromiso firme y rígido <strong>de</strong>l que no pue<strong>de</strong> <strong>de</strong>sviarse la ges­<br />

tión porque sería una falta <strong>de</strong> seriedad, rigor y respeto a la planificación.<br />

• Unos planifican, otros controlan; unos planifican a largo plazo, otros a corto; unos son<br />

tácticos, otros estratégicos.<br />

• Se confía la planificación a un brillante economista o a un alto ejecutivo quemado al<br />

bor<strong>de</strong> <strong>de</strong> la jubilación.<br />

• La planificación se incorpora a la organización por moda, por imag<strong>en</strong>, es una opera­<br />

ción <strong>de</strong> cosmética, bi<strong>en</strong> porque se impuso <strong>de</strong>s<strong>de</strong> arriba, bi<strong>en</strong> porque queda bi<strong>en</strong> fr<strong>en</strong>­<br />

te al exterior.<br />

• Resist<strong>en</strong>cia al cambio. La planificación implica algo nuevo y las personas se suel<strong>en</strong><br />

resistir al cambio.<br />

4.2. Fijación <strong>de</strong> responsables, indicadores y metas<br />

Responsables<br />

Un organigrama es la repres<strong>en</strong>tación gráfica <strong>de</strong> la estructura orgánica <strong>de</strong> una organización<br />

o <strong>de</strong> una <strong>de</strong> sus áreas o unida<strong>de</strong>s administrativas, <strong>en</strong> las que se muestran las relaciones<br />

que guardan <strong>en</strong>tre sí los órganos que la compon<strong>en</strong>.<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 47<br />

4


4 EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

Los organigramas <strong>de</strong>b<strong>en</strong> ser muy claros; se recomi<strong>en</strong>da que no cont<strong>en</strong>gan un número exce­<br />

sivo <strong>de</strong> cuadros y puestos; no <strong>de</strong>b<strong>en</strong> compr<strong>en</strong><strong>de</strong>r ordinariam<strong>en</strong>te a los trabajadores o emple­<br />

ados, lo más frecu<strong>en</strong>te es hacerlos <strong>de</strong>l Director o Ger<strong>en</strong>te y terminarlos con los jefes o respon­<br />

sables <strong>de</strong>l último nivel. Los organigramas <strong>de</strong>b<strong>en</strong> cont<strong>en</strong>er nombres <strong>de</strong> funciones y no <strong>de</strong> per­<br />

sonas; cuando se <strong>de</strong>sea que estos últimos figur<strong>en</strong>, como es nuestro caso, convi<strong>en</strong>e colocar<br />

<strong>de</strong>ntro <strong>de</strong>l mismo cuadro, con una letra mayor el nombre <strong>de</strong>l puesto y con letra m<strong>en</strong>or el<br />

nombre <strong>de</strong> la persona que lo ocupe. Los organigramas no pue<strong>de</strong>n repres<strong>en</strong>tar un número<br />

muy gran<strong>de</strong> <strong>de</strong> elem<strong>en</strong>tos <strong>de</strong> organización. Los colores, líneas gruesas, etc., los hace confusos.<br />

El organigrama <strong>de</strong>be cont<strong>en</strong>er principalm<strong>en</strong>te los sigui<strong>en</strong>tes datos:<br />

• Títulos <strong>de</strong> <strong>de</strong>scripción con<strong>de</strong>nsada <strong>de</strong> las activida<strong>de</strong>s,<br />

• Fecha <strong>de</strong> formulación,<br />

• Aprobación (<strong>de</strong>l presi<strong>de</strong>nte, vicepresi<strong>de</strong>nte ejecutivo, etc.),<br />

• Ley<strong>en</strong>da (explicación <strong>de</strong> líneas y símbolos especiales).<br />

Se requiere se adjunte la <strong>de</strong>scripción <strong>de</strong> las funciones o labores que realice cada una <strong>de</strong><br />

las unida<strong>de</strong>s o <strong>de</strong>partam<strong>en</strong>tos que vayan a quedar repres<strong>en</strong>tadas <strong>en</strong> el organigrama.<br />

En la <strong>de</strong>finición y evaluación <strong>de</strong> indicadores y metas <strong>de</strong>b<strong>en</strong> fijarse los nombres <strong>de</strong> los res­<br />

ponsables y unida<strong>de</strong>s o <strong>de</strong>partam<strong>en</strong>tos <strong>de</strong> pert<strong>en</strong><strong>en</strong>cia que aparecerán <strong>en</strong> el organigrama<br />

<strong>de</strong> la organización.<br />

El Plan Operativo o <strong>de</strong> Gestión es la concreción <strong>de</strong> la estrategia aprobada por la organización<br />

<strong>en</strong> un ejercicio <strong>de</strong>terminado. De forma tal que un Plan Estratégico a tres años dará lugar a<br />

tres Planes Operativos o <strong>de</strong> Gestión, uno para cada ejercicio. En dicho Plan Operativo o <strong>de</strong><br />

Gestión se han <strong>de</strong> recoger las ori<strong>en</strong>taciones g<strong>en</strong>erales para el año o periodo establecido, los<br />

objetivos específicos y resultados que se esperan lograr, las activida<strong>de</strong>s prioritarias a realizar<br />

para alcanzarlos, la distribución <strong>de</strong> responsabilida<strong>de</strong>s, los recursos humanos, materiales y<br />

económicos necesarios y los mecanismos <strong>de</strong> revisión y seguimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> los resultados.<br />

Para po<strong>de</strong>r verificar el cumplimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong>l Plan se ha <strong>de</strong> establecer un sistema <strong>de</strong> seguimi<strong>en</strong>­<br />

to <strong>de</strong> los indicadores <strong>de</strong> manera tal que se puedan introducir las correcciones necesarias<br />

para garantizar el logro <strong>de</strong> los objetivos y <strong>de</strong> los resultados previstos. El proceso <strong>de</strong> segui­<br />

mi<strong>en</strong>to permitirá <strong>de</strong>tectar <strong>de</strong>sviaciones e introducir medidas correctoras.<br />

48<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


Fijación <strong>de</strong> Indicadores<br />

EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

La parte más complicada es g<strong>en</strong>erar los indicadores <strong>de</strong> cada área y proceso que permitan<br />

medir el logro <strong>de</strong> los objetivos y metas.<br />

El fin primordial <strong>de</strong> emplear normas e indicadores es el <strong>de</strong> po<strong>de</strong>r evaluar <strong>en</strong> términos cua­<br />

litativos y cuantitativos la administración y operación <strong>de</strong> la organización.<br />

Características que <strong>de</strong>be reunir un indicador<br />

• Objetividad <strong>en</strong> los indicadores cualitativos.<br />

• Precisión <strong>en</strong> los indicadores cuantitativos.<br />

• Compatibilidad con otros indicadores.<br />

• Que sea relevante para la toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones.<br />

• Lógico, factible, fácil <strong>de</strong> medir e interpretar.<br />

• Oportuno, confiable y verificable.<br />

• Aceptado por los responsables, directivos y/o personal <strong>de</strong> la organización.<br />

• Comparable con organizaciones <strong>de</strong> la misma actividad.<br />

Formulación <strong>de</strong> los indicadores<br />

• Es necesario <strong>de</strong>finir el objetivo que se pret<strong>en</strong><strong>de</strong> alcanzar.<br />

• Deb<strong>en</strong> <strong>en</strong>focarse prefer<strong>en</strong>tem<strong>en</strong>te hacia la medición <strong>de</strong> resultados.<br />

• Estar acordados mediante un proceso participativo.<br />

• Formulación mediante el método <strong>de</strong>ductivo.<br />

• Implantación por el método inductivo.<br />

• Validación a través <strong>de</strong>l establecimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> normas <strong>de</strong> comportami<strong>en</strong>to <strong>de</strong> lo que se está<br />

midi<strong>en</strong>do.<br />

Las preguntas que se hac<strong>en</strong> al efectuar una medición son:<br />

• ¿Qué es lo que se va a medir?<br />

• ¿Quién realizará la medición?<br />

• ¿Qué mecanismo <strong>de</strong> medición se va a utilizar?<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 49<br />

4


4 EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

• ¿Qué tolerancias <strong>de</strong> <strong>de</strong>sviación podrán <strong>de</strong>terminarse?<br />

• ¿Quién ti<strong>en</strong>e interés <strong>en</strong> los resultados <strong>de</strong> la medición?<br />

• ¿Qué se hará con los resultados?<br />

Los indicadores <strong>de</strong>b<strong>en</strong> posibilitar la medición <strong>de</strong>:<br />

• El cumplimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> los objetivos g<strong>en</strong>erales.<br />

• El cumplimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> los objetivos específicos <strong>en</strong> activida<strong>de</strong>s, programas, proyectos y<br />

áreas.<br />

• Las <strong>de</strong>sviaciones que impidan el cumplimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> los objetivos estratégicos.<br />

• La contribución al logro <strong>de</strong> los objetivos estratégicos por área.<br />

• La efici<strong>en</strong>cia, eficacia y economía <strong>en</strong> el uso y manejo <strong>de</strong> los recursos <strong>de</strong> la organiza­<br />

ción.<br />

• La productividad y el nivel <strong>de</strong> <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong>l personal.<br />

• El cumplimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> los estándares <strong>de</strong> servicio.<br />

• La efectividad <strong>en</strong> el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> los procesos.<br />

• El alcance <strong>de</strong> las acciones y la i<strong>de</strong>ntificación <strong>de</strong> <strong>de</strong>sviaciones.<br />

• El grado <strong>en</strong> que los productos y servicios satisfac<strong>en</strong> las necesida<strong>de</strong>s y expectativas <strong>de</strong><br />

los personas usuarias.<br />

• El grado <strong>de</strong> satisfacción, calidad, valores y efectos que percibe el cli<strong>en</strong>te <strong>de</strong> la organización.<br />

• Procesos clave y <strong>de</strong> apoyo.<br />

• El logro <strong>de</strong> las estrategias.<br />

Se <strong>de</strong>b<strong>en</strong> diseñar indicadores que reflej<strong>en</strong> el alcance y <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> las estrategias planteadas.<br />

Cada indicador <strong>de</strong>be <strong>de</strong> t<strong>en</strong>er metas y acciones <strong>de</strong>finidas para alcanzarlas. Se <strong>de</strong>b<strong>en</strong> utili­<br />

zar exclusivam<strong>en</strong>te los indicadores que proporcion<strong>en</strong> información relevante para la toma<br />

<strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones y facilitar el proceso <strong>de</strong> gestión.<br />

Fijación <strong>de</strong> Metas<br />

Priorizados los factores críticos <strong>de</strong> éxito, se fijan las metas estratégicas para cada uno <strong>de</strong> ellos:<br />

50<br />

• Las Metas son las cifras que cuantifican los indicadores.<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

4.3 El Control Estratégico<br />

El control estratégico pret<strong>en</strong><strong>de</strong> el conocimi<strong>en</strong>to y seguimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> la evolución <strong>de</strong>l <strong>en</strong>torno,<br />

<strong>de</strong> las fuerzas competitivas y <strong>de</strong> la eficacia <strong>de</strong> la organización <strong>en</strong> la puesta <strong>en</strong> práctica y<br />

logro <strong>de</strong> los objetivos cont<strong>en</strong>idos <strong>en</strong> las estrategias diseñadas. En concreto, el control estra­<br />

tégico persigue el estudio <strong>de</strong> los sigui<strong>en</strong>tes aspectos, todos ellos justificadores <strong>de</strong> su nece­<br />

sidad <strong>en</strong> un sistema <strong>de</strong> dirección efici<strong>en</strong>te:<br />

1. Evaluar la eficacia <strong>de</strong>l plan estratégico o medida <strong>de</strong>l logro <strong>de</strong> los objetivos plan­<br />

teados.<br />

Este aspecto implica consi<strong>de</strong>rar la estructura conv<strong>en</strong>cional <strong>de</strong> todo sistema <strong>de</strong> control,<br />

compuesto por los sigui<strong>en</strong>tes elem<strong>en</strong>tos:<br />

• Exist<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> unas variables norma u objetivo, explicativas <strong>de</strong> los objetivos y metas <strong>de</strong><br />

las estrategias cont<strong>en</strong>idas <strong>en</strong> el plan, <strong>en</strong> caso <strong>de</strong> ser una estrategia <strong>de</strong>liberada.<br />

• Elaboración <strong>de</strong> un sistema <strong>de</strong> captación <strong>de</strong> datos o medición <strong>de</strong> los resultados, obte­<br />

ni<strong>en</strong>do información <strong>en</strong> el tiempo a<strong>de</strong>cuado y <strong>en</strong> las unida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> medida correcta, para<br />

ser comparada con las variables norma. Desviaciones, <strong>en</strong> su caso, que <strong>de</strong>berán ser<br />

comunicadas a las unida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> responsabilidad.<br />

• Establecimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> procedimi<strong>en</strong>tos que posibilit<strong>en</strong> la puesta <strong>en</strong> marcha <strong>de</strong> las accio­<br />

nes correctoras por las personas a<strong>de</strong>cuadas para que el sistema pueda alcanzar los<br />

objetivos previstos o, <strong>en</strong> caso contrario, permitir el inicio <strong>de</strong> la necesaria replanificación<br />

o “anticipación <strong>de</strong> sorpresas”.<br />

2. I<strong>de</strong>ntificar los resultados alcanzados a nivel <strong>de</strong> unidad estratégica y relacionarlos con<br />

las unida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> responsabilidad <strong>de</strong> la organización, según un sistema <strong>de</strong> alerta.<br />

Se pret<strong>en</strong><strong>de</strong> así aplicar el procedimi<strong>en</strong>to anterior <strong>en</strong> un análisis porm<strong>en</strong>orizado por cada<br />

una <strong>de</strong> las unida<strong>de</strong>s estratégicas <strong>de</strong> la organización. De esta forma, se pue<strong>de</strong> aplicar la<br />

necesaria correspon<strong>de</strong>ncia con las unida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> responsabilidad <strong>de</strong> la organización para<br />

controlar el progreso particularizado.<br />

3. Determinar la calidad <strong>de</strong> la gestión <strong>en</strong> el <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong>l plan estratégico.<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 51<br />

4


4 EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

Dicha calidad v<strong>en</strong>drá <strong>de</strong>terminada tanto por el número y la cuantía <strong>de</strong> las <strong>de</strong>sviaciones<br />

observadas como por la interpretación y regulación <strong>de</strong> éstas, para lo que habrá que t<strong>en</strong>er<br />

<strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta el sigui<strong>en</strong>te esquema:<br />

• Medidas a nivel <strong>de</strong> la planificación, como la consi<strong>de</strong>ración <strong>de</strong> la flexibilidad exist<strong>en</strong>te<br />

<strong>en</strong> las estrategias formuladas, como la exist<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> estrategias subsidiarias o alterna­<br />

tivas, una vez <strong>de</strong>finidas previam<strong>en</strong>te las situaciones críticas.<br />

• Medidas prev<strong>en</strong>tivas o <strong>de</strong> acción ante situaciones críticas (reservas estratégicas), <strong>en</strong>tre<br />

las que <strong>de</strong>stacan las reservas estratégicas <strong>de</strong> tipo financiero o disposición urg<strong>en</strong>te <strong>de</strong><br />

recursos propios y aj<strong>en</strong>os para regular el sistema, reservas estratégicas producto­mer­<br />

cado o puesta <strong>en</strong> práctica <strong>de</strong> campos <strong>de</strong> actividad sustitutivos y reservas estratégicas<br />

directivas o g<strong>en</strong>eración <strong>de</strong> nuevos servicios directivos que hagan fr<strong>en</strong>te a las <strong>de</strong>sviacio­<br />

nes observadas o a la adopción <strong>de</strong> las acciones correctoras.<br />

• Medidas <strong>de</strong> adaptación <strong>de</strong> la estrategia <strong>en</strong> base a un sistema <strong>de</strong> alerta, bi<strong>en</strong> introdu­<br />

ci<strong>en</strong>do a su tiempo las modificaciones internas o externas <strong>de</strong>l diagnóstico, bi<strong>en</strong> corri­<br />

gi<strong>en</strong>do los ejes estratégicos y la formulación <strong>de</strong> las estrategias.<br />

4. Formular un sistema <strong>de</strong> información <strong>de</strong> “alerta y respuesta temprana” <strong>en</strong> término <strong>de</strong><br />

oportunidad y tiempo real. Este sistema <strong>de</strong> alerta ti<strong>en</strong>e que respon<strong>de</strong>r con gran rapi<strong>de</strong>z,<br />

por lo que <strong>de</strong>berá apoyarse <strong>en</strong> medios personales y materiales (informáticos) oportunos,<br />

flexibles y <strong>de</strong>sc<strong>en</strong>tralizados. La elaboración <strong>de</strong>l sistema <strong>de</strong> “alerta temprana” compr<strong>en</strong>­<br />

<strong>de</strong> los sigui<strong>en</strong>tes elem<strong>en</strong>tos:<br />

• Análisis <strong>de</strong> los factores <strong>de</strong> influ<strong>en</strong>cia posibles, internos y externos.<br />

• Definición <strong>de</strong> los posibles efectos <strong>de</strong> los impactos <strong>de</strong> dichos factores.<br />

• Definición <strong>de</strong> las frecu<strong>en</strong>cias posibles <strong>de</strong> dichos impactos.<br />

• Definición <strong>de</strong> las reacciones necesarias y <strong>de</strong> las responsabilida<strong>de</strong>s directivas.<br />

• Definición <strong>de</strong> los tiempos máximos <strong>de</strong> espera <strong>en</strong> tomar la <strong>de</strong>cisión <strong>de</strong> la acción correc­<br />

tora.<br />

• Evaluación <strong>de</strong> las oportunida<strong>de</strong>s ganadas o perdidas <strong>en</strong> el caso <strong>de</strong> respon<strong>de</strong>r o no a<br />

tiempo a las señales e impactos posibles percibidos.<br />

5. Observar la a<strong>de</strong>cuación <strong>de</strong> la estructura organizativa al <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong> las estrategias. La<br />

52<br />

posible ina<strong>de</strong>cuación dará lugar al inicio <strong>de</strong> un proceso <strong>de</strong> rediseño organizativo o <strong>de</strong><br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

reing<strong>en</strong>iería, proceso dialéctico <strong>en</strong>tre la estructura y la estrategia, consecu<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> los<br />

efectos <strong>de</strong> la sinergia <strong>en</strong> la estructura organizativa.<br />

Para que el control estratégico, tal y como lo hemos <strong>de</strong>finido, pueda cumplir con su fina­<br />

lidad, es necesario que se cumpla un <strong>de</strong>terminado proceso, constituido por las etapas<br />

sigui<strong>en</strong>tes:<br />

a) Establecer las fu<strong>en</strong>tes <strong>de</strong> información principales <strong>de</strong> datos externos y <strong>de</strong> datos internos.<br />

b) Determinar el procedimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> captación y contraste <strong>de</strong> la información para el control.<br />

c) Organizar el plan <strong>de</strong> trabajo, estableci<strong>en</strong>do los recursos y las unida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> respon­<br />

sabilidad o sujetos responsables <strong>en</strong> el sistema <strong>de</strong> dirección.<br />

d) Establecer un cal<strong>en</strong>dario <strong>de</strong>l proceso, como seguimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> la planificación – acción.<br />

e) Determinar el volum<strong>en</strong> <strong>de</strong> información real requerido <strong>en</strong> cada nivel y organizar la<br />

base <strong>de</strong> datos más conv<strong>en</strong>i<strong>en</strong>te.<br />

En consecu<strong>en</strong>cia, el control estratégico implica o abarca fundam<strong>en</strong>talm<strong>en</strong>te los sigui<strong>en</strong>­<br />

tes tipos o niveles <strong>de</strong> control:<br />

• Control estratégico, relacionado con la dirección estratégica. Compr<strong>en</strong><strong>de</strong> los dispositi­<br />

vos necesarios para garantizar el cumplimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> la misión, asegurando el largo pla­<br />

zo <strong>de</strong> la organización.<br />

• Control <strong>de</strong> la eficacia. Se c<strong>en</strong>tra <strong>en</strong> el cumplimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> los objetivos marcados a cor­<br />

to plazo, normalm<strong>en</strong>te un año.<br />

• Control operativo. Reúne los dispositivos elaborados para garantizar la correcta ejecu­<br />

ción <strong>de</strong> las tareas continuas o <strong>de</strong> rutina.<br />

Fases <strong>de</strong>l control estratégico<br />

El control se va implem<strong>en</strong>tado <strong>en</strong> una serie <strong>de</strong> etapas que lo caracterizan como un proce­<br />

so <strong>en</strong> el cual las organizaciones <strong>de</strong>b<strong>en</strong> <strong>de</strong>finir la información y hacerla fluir e interpretarla<br />

acor<strong>de</strong> con sus necesida<strong>de</strong>s para tomar <strong>de</strong>cisiones.<br />

El proceso <strong>de</strong> control clásico consta <strong>de</strong> una serie <strong>de</strong> elem<strong>en</strong>tos que <strong>de</strong> cara a realizar nues­<br />

tro control estratégico nos servirán:<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 53<br />

4


4 EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

1. Establecimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> los criterios <strong>de</strong> medición<br />

Tanto <strong>de</strong> la actuación real como <strong>de</strong> lo <strong>de</strong>seado. Esto pasa por la fijación <strong>de</strong> cuáles son<br />

los objetivos e indicadores y cuantificarlos (que ya lo vimos <strong>en</strong> el punto <strong>de</strong> formulación)<br />

por <strong>de</strong>terminar las áreas críticas <strong>de</strong> la actividad <strong>de</strong> la organización relacionadas con las<br />

acciones necesarias para la consecución <strong>de</strong> los objetivos y por el establecimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> cri­<br />

terios cuantitativos <strong>de</strong> evaluación <strong>de</strong> las acciones <strong>en</strong> tales áreas y sus repercusiones <strong>en</strong><br />

los objetivos marcados.<br />

2. Establecimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> los mo<strong>de</strong>los docum<strong>en</strong>tales<br />

Que servirán para la recogida sistemática <strong>de</strong> los datos.<br />

3. Fijación <strong>de</strong> los procedimi<strong>en</strong>tos <strong>de</strong> comparación <strong>de</strong> los resultados<br />

Alcanzados con respecto a los <strong>de</strong>seados.<br />

4. Establecer el cronograma con los hitos y puntos <strong>de</strong> control<br />

En relación a los servicios, acciones, etc.<br />

5. Análisis <strong>de</strong> las causas <strong>de</strong> las <strong>de</strong>sviaciones<br />

Y posterior propuesta <strong>de</strong> acciones correctoras.<br />

4.4. Introducción al Cuadro <strong>de</strong> Mando Integral<br />

El Cuadro <strong>de</strong> Mando Integral (CMI), también conocido como Balanced Scorecard (BSC),<br />

es una herrami<strong>en</strong>ta <strong>de</strong> control que permite establecer y gestionar los objetivos <strong>de</strong> una orga­<br />

nización y <strong>de</strong> sus difer<strong>en</strong>tes áreas o unida<strong>de</strong>s.<br />

También se pue<strong>de</strong> consi<strong>de</strong>rar como una aplicación que ayuda a una organización a expre­<br />

sar los objetivos e iniciativas necesarias para cumplir con su estrategia, mostrando <strong>de</strong> for­<br />

54<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

ma continuada cuándo la organización y los empleados alcanzan los resultados <strong>de</strong>finidos<br />

<strong>en</strong> su Plan Estratégico.<br />

Tipos <strong>de</strong> Cuadros <strong>de</strong> Mando:<br />

El Cuadro <strong>de</strong> Mando Operativo (CMO), es una herrami<strong>en</strong>ta <strong>de</strong> control <strong>en</strong>focada al segui­<br />

mi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> variables operativas, es <strong>de</strong>cir, variables pert<strong>en</strong>eci<strong>en</strong>tes a áreas o <strong>de</strong>partam<strong>en</strong>tos<br />

específicos <strong>de</strong> la organización. La periodicidad <strong>de</strong> los CMO pue<strong>de</strong> ser diaria, semanal o<br />

m<strong>en</strong>sual, y está c<strong>en</strong>trada <strong>en</strong> indicadores que g<strong>en</strong>eralm<strong>en</strong>te repres<strong>en</strong>tan procesos, por lo<br />

que su implantación y puesta <strong>en</strong> marcha es más s<strong>en</strong>cilla y rápida.<br />

El Cuadro <strong>de</strong> Mando Integral (CMI), por el contrario, repres<strong>en</strong>ta la ejecución <strong>de</strong> la estrate­<br />

gia <strong>de</strong> una organización <strong>de</strong>s<strong>de</strong> el punto <strong>de</strong> vista <strong>de</strong> la Dirección (lo que hace que ésta <strong>de</strong>ba<br />

estar pl<strong>en</strong>am<strong>en</strong>te involucrada <strong>en</strong> todas sus fases, <strong>de</strong>s<strong>de</strong> la <strong>de</strong>finición a la implantación).<br />

Exist<strong>en</strong> difer<strong>en</strong>tes tipos <strong>de</strong> cuadros <strong>de</strong> mando integral, si bi<strong>en</strong> los más utilizados son los que<br />

se basan <strong>en</strong> la metodología <strong>de</strong> Kaplan & Norton. Las principales características <strong>de</strong> esta<br />

metodología son que utilizan tanto indicadores financieros como no financieros, y que los<br />

objetivos estratégicos se organizan <strong>en</strong> cuatro áreas o perspectivas: financiera, cli<strong>en</strong>te o usua­<br />

rio, interna y apr<strong>en</strong>dizaje/crecimi<strong>en</strong>to.<br />

Finanzas<br />

Cli<strong>en</strong>tes<br />

VISIÓN<br />

Y<br />

ESTRATEGIA<br />

Procesos internos<br />

Formación y<br />

crecimi<strong>en</strong>to<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 55<br />

4


4 EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

Pese a que estas cuatro son las perspectivas más g<strong>en</strong>éricas, no son “obligatorias”. Por ejem­<br />

plo, una organización <strong>de</strong> fabricación <strong>de</strong> ropa <strong>de</strong>portiva ti<strong>en</strong>e, a<strong>de</strong>más <strong>de</strong> la perspectiva <strong>de</strong><br />

personas usuarias, una perspectiva <strong>de</strong> financiadores. Para esta organización son tan impor­<br />

tantes sus financiadores como sus personas b<strong>en</strong>eficiarias finales.<br />

Una vez que se ti<strong>en</strong><strong>en</strong> claros los objetivos <strong>de</strong> cada perspectiva, es necesario <strong>de</strong>finir los indi­<br />

cadores que se utilizan para realizar su seguimi<strong>en</strong>to. Para ello, <strong>de</strong>bemos t<strong>en</strong>er <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta<br />

varios criterios: el primero es que el número <strong>de</strong> indicadores no supere los siete por pers­<br />

pectiva, y si son m<strong>en</strong>os, mejor. La razón es que <strong>de</strong>masiados indicadores difuminan el m<strong>en</strong>­<br />

saje que comunica el CMI y, como resultado, los esfuerzos se dispersan int<strong>en</strong>tando perse­<br />

guir <strong>de</strong>masiados objetivos al mismo tiempo. Pue<strong>de</strong> ser recom<strong>en</strong>dable durante el diseño<br />

empezar con una lista más ext<strong>en</strong>sa <strong>de</strong> indicadores.<br />

Pero es necesario un proceso <strong>de</strong> síntesis para disponer <strong>de</strong> toda la fuerza <strong>de</strong> esta herrami<strong>en</strong>ta.<br />

B<strong>en</strong>eficios <strong>de</strong> la implantación <strong>de</strong> un Cuadro <strong>de</strong> Mando Integral<br />

• La fuerza <strong>de</strong> explicitar un mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> negocio y traducirlo <strong>en</strong> indicadores facilita el con­<br />

s<strong>en</strong>so <strong>en</strong> toda la organización, no sólo <strong>de</strong> la dirección, sino también <strong>de</strong> cómo alcanzarlo.<br />

• Clarifica cómo las acciones <strong>de</strong>l día a día afectan no sólo al corto plazo, sino también al<br />

largo plazo.<br />

• Una vez el CMI está <strong>en</strong> marcha, se pue<strong>de</strong> utilizar para comunicar los planes <strong>de</strong> la orga­<br />

nización, aunar los esfuerzos <strong>en</strong> una sola dirección y evitar la dispersión. En este caso,<br />

el CMI actúa como un sistema <strong>de</strong> control por excepción.<br />

• Permita <strong>de</strong>tectar <strong>de</strong> forma automática <strong>de</strong>sviaciones <strong>en</strong> el plan estratégico u operativo,<br />

e incluso indagar <strong>en</strong> los datos operativos <strong>de</strong> la compañía hasta <strong>de</strong>scubrir la causa ori­<br />

ginal que dio lugar a esas <strong>de</strong>sviaciones.<br />

Riesgos <strong>de</strong> la implantación <strong>de</strong> un Cuadro <strong>de</strong> Mando Integral<br />

56<br />

• Un mo<strong>de</strong>lo poco elaborado y sin la colaboración <strong>de</strong> la dirección es papel mojado, y el<br />

esfuerzo será <strong>en</strong> vano.<br />

• Si los indicadores no se escog<strong>en</strong> con cuidado, el CMI pier<strong>de</strong> una bu<strong>en</strong>a parte <strong>de</strong> sus<br />

virtu<strong>de</strong>s, porque no comunica el m<strong>en</strong>saje que se quiere transmitir.<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

• Cuando la estrategia <strong>de</strong> la organización está todavía <strong>en</strong> evolución, es contraproduc<strong>en</strong>­<br />

te que el CMI se utilice como un sistema <strong>de</strong> control clásico y por excepción, <strong>en</strong> lugar<br />

<strong>de</strong> usarlo como una herrami<strong>en</strong>ta <strong>de</strong> apr<strong>en</strong>dizaje.<br />

• Existe el riesgo <strong>de</strong> que lo mejor sea <strong>en</strong>emigo <strong>de</strong> lo bu<strong>en</strong>o, <strong>de</strong> que el CMI sea perfecto,<br />

pero <strong>de</strong>sfasado e inútil.<br />

4.5. Evaluación <strong>de</strong> la Implantación <strong>de</strong>l Plan Estratégico<br />

La evaluación cumple las funciones básicas <strong>de</strong>:<br />

• Ser un instrum<strong>en</strong>to <strong>de</strong> apr<strong>en</strong>dizaje para mejorar nuestro plan estratégicos, nuestros<br />

proyectos, programas o políticas actuales y futuros.<br />

• Proporcionar información a los superiores sobre el <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> un proyecto: <strong>en</strong> con­<br />

creto sobre si el plan <strong>de</strong> <strong>de</strong>sarrollo inicial se está llevando a cabo, sobre las fortalezas<br />

y <strong>de</strong>bilida<strong>de</strong>s, para ayudar a los responsables a tomar <strong>de</strong>cisiones y corregir posibles<br />

<strong>de</strong>sviaciones.<br />

• Fortalecer la función <strong>de</strong> los responsables <strong>de</strong>l proyecto, <strong>de</strong>terminando <strong>de</strong> forma siste­<br />

mática y objetiva la eficacia, efici<strong>en</strong>cia y relevancia <strong>de</strong> las activida<strong>de</strong>s, esperadas y no<br />

esperadas.<br />

• Evaluaciones a mitad <strong>de</strong>l proyecto pue<strong>de</strong>n servir para validar los resultados <strong>de</strong> las accio­<br />

nes correctivas <strong>de</strong> diagnósticos anteriores.<br />

• Al término <strong>de</strong>l proyecto, <strong>de</strong>termina el alcance <strong>de</strong>l éxito <strong>de</strong> la interv<strong>en</strong>ción.<br />

• Ayuda a los responsables a realizar revisiones sistemáticas y rep<strong>en</strong>sar las estrategias y<br />

los proyectos.<br />

• Dotar a la organización <strong>de</strong> datos concretos y fiables sobre sus procesos y resultados<br />

que pue<strong>de</strong>n ser usados para comunicación externa, para solicitar nuevos fondos y r<strong>en</strong>­<br />

dimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> cu<strong>en</strong>tas.<br />

• Para dinamizar el proceso <strong>de</strong> apr<strong>en</strong>dizaje interno.<br />

• Ser un instrum<strong>en</strong>to para certificar y dar a conocer nuestra acción y justificar nuestra<br />

exist<strong>en</strong>cia a distintos niveles:<br />

– Nivel interno: con la finalidad <strong>de</strong> que las personas que compon<strong>en</strong> la organización<br />

conozcan los resultados <strong>de</strong>l fruto <strong>de</strong> su trabajo y se si<strong>en</strong>tan parte <strong>de</strong> la consecución<br />

<strong>de</strong> nuestra misión.<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 57<br />

4


4 EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

– Nivel externo: por un lado, a financiadores públicos y/o privados <strong>en</strong> relación a la<br />

correcta gestión <strong>de</strong> sus aportaciones económicas para b<strong>en</strong>eficio <strong>de</strong> la consecución<br />

<strong>de</strong> nuestros objetivos. Y por otro, a población <strong>en</strong> g<strong>en</strong>eral <strong>de</strong> la actividad <strong>de</strong>sarrollada<br />

y <strong>de</strong> sus resultados.<br />

Recopilando lo visto hasta este mom<strong>en</strong>to y según el mo<strong>de</strong>lo <strong>de</strong> evaluación, elegido para<br />

valorar la implantación <strong>de</strong>l plan, que mi<strong>de</strong> la excel<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> nuestra organización, recordar<br />

lo sigui<strong>en</strong>te:<br />

1. La excel<strong>en</strong>cia se mi<strong>de</strong> <strong>en</strong> torno a ocho conceptos fundam<strong>en</strong>tales:<br />

I. Ori<strong>en</strong>tación al personas b<strong>en</strong>eficiarias.<br />

II. Li<strong>de</strong>razgo y coher<strong>en</strong>cia con los objetivos.<br />

III. Gestión por procesos y hecho.<br />

IV. Desarrollo e implicación <strong>de</strong> las personas.<br />

V. Apr<strong>en</strong>dizaje, innovación y mejora continúa.<br />

VI. Desarrollo <strong>de</strong> alianzas.<br />

VII. Responsabilidad social <strong>de</strong> la organización.<br />

VIII. Ori<strong>en</strong>tación hacia los resultados u objetivos.<br />

2. La excel<strong>en</strong>cia se medirá durante las sigui<strong>en</strong>tes fases:<br />

I. Formulación <strong>de</strong>l plan<br />

II. Ejecución o implantación <strong>de</strong>l plan<br />

III. Evaluación <strong>de</strong> la implantación<br />

IV. Consecución <strong>de</strong> objetivos.<br />

Propuesta Metodológica<br />

Una vez recordado esto, la propuesta metodológica para realizar la evaluación final sería<br />

la sigui<strong>en</strong>te:<br />

A. El equipo <strong>de</strong> seguimi<strong>en</strong>to y evaluación <strong>de</strong> la implantación <strong>de</strong>l plan t<strong>en</strong>drá que realizar<br />

la tarea t<strong>en</strong>i<strong>en</strong>do <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta las sigui<strong>en</strong>tes cuestiones:<br />

58<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

ENFOQUE (Plan Estratégico)<br />

• Para evaluar todo lo que <strong>en</strong>globa el “<strong>en</strong>foque” t<strong>en</strong>emos que respon<strong>de</strong>r a las sigui<strong>en</strong>tes<br />

preguntas:<br />

¿Qué significa? Descripción<br />

¿Qué se ha hecho?<br />

¿Por qué se ha<br />

planteado lo realizado?<br />

¿Cómo se ha vinculado con<br />

otras acciones?<br />

DESPLIEGUE (Implantación ­ Plan Estratégico)<br />

Se han <strong>de</strong>finido procesos, acciones, implantación <strong>de</strong> servicios, etc.<br />

Se han c<strong>en</strong>trado <strong>en</strong> las necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> los grupos <strong>de</strong> interés<br />

Las activida<strong>de</strong>s, acciones y servicios <strong>de</strong>sarrollados, se<br />

apoyan <strong>en</strong> la i<strong>de</strong>ología, valores… <strong>de</strong> la organización<br />

Las líneas estratégicas, acciones… se han vinculado <strong>en</strong>tre si y han<br />

dado coher<strong>en</strong>cia a la acción <strong>de</strong> la organización<br />

4<br />

Fu<strong>en</strong>te: Adaptación <strong>de</strong>l Mo<strong>de</strong>lo EFQM <strong>de</strong> Excel<strong>en</strong>cia. Novotec (2007)<br />

• Para evaluar el “<strong>de</strong>spliegue” t<strong>en</strong>emos que respon<strong>de</strong>r a las sigui<strong>en</strong>tes preguntas<br />

¿Qué significa? Descripción<br />

% <strong>de</strong> implantación: líneas, acciones, servicios que se han puesto<br />

¿Dón<strong>de</strong>? <strong>en</strong> marcha<br />

¿Por qué se han Niveles jerárquicos, procesos implantados<br />

planteado lo realizado?<br />

Grado <strong>en</strong> el que se logran lo b<strong>en</strong>eficios esperados<br />

¿Qué método se ha<br />

empleado?<br />

Grado <strong>de</strong> estructuración <strong>en</strong> el <strong>de</strong>spliegue <strong>de</strong>l <strong>en</strong>foque (actividad,<br />

acciones…)<br />

Seguimi<strong>en</strong>to y uso estricto <strong>de</strong> la herrami<strong>en</strong>ta <strong>de</strong> planificación <strong>de</strong><br />

forma a<strong>de</strong>cuada y rigurosa, a lo largo <strong>de</strong> las fases <strong>de</strong> implantación<br />

<strong>de</strong>l plan<br />

Dinámica <strong>de</strong> comunicación <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s y resultados a los<br />

grupos <strong>de</strong> interés<br />

Prueba piloto para comprobar resultados<br />

Formación para garantizar el éxito <strong>de</strong> la implantación <strong>de</strong> <strong>en</strong>foques<br />

novedosos<br />

Sost<strong>en</strong>ibilidad<br />

Fu<strong>en</strong>te: Adaptación <strong>de</strong>l Mo<strong>de</strong>lo EFQM <strong>de</strong> Excel<strong>en</strong>cia. Novotec (2007)<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 59


4 EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

Para dar respuesta a estas preguntas el equipo t<strong>en</strong>drá que recuperar toda la información<br />

que a lo largo <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> implantación y gracias al control estratégico se ha ido reco­<br />

gi<strong>en</strong>do para ir analizando y ver si se cumple o no lo fijado.<br />

Información que pue<strong>de</strong> recuperarse <strong>de</strong>:<br />

• Informes <strong>de</strong> seguimi<strong>en</strong>to y evaluación intermedia<br />

• Información recogida <strong>en</strong> el cuadro <strong>de</strong> mando<br />

• Memorias <strong>de</strong> actividad<br />

• Etc.<br />

RESULTADOS ALCANZADOS<br />

Para evaluar los “resultados alcanzados” t<strong>en</strong>emos que respon<strong>de</strong>r a las sigui<strong>en</strong>tes preguntas:<br />

¿Qué significa? Descripción<br />

¿Exist<strong>en</strong> datos sobre los<br />

resultados alcanzados?<br />

¿Exist<strong>en</strong> datos consecutivos <strong>de</strong> varios años para <strong>de</strong>terminar a lo<br />

largo <strong>de</strong> la implantación <strong>de</strong>l plan son positivos?<br />

¿Los resultados obt<strong>en</strong>idos se correspon<strong>de</strong>n con los objetivos fijados?<br />

¿Exist<strong>en</strong> datos comparativos con otras organizaciones <strong>de</strong>l tercer<br />

sector?<br />

¿Los resultados obt<strong>en</strong>idos nos permit<strong>en</strong> verificar el avance y grado<br />

<strong>de</strong> consecución <strong>de</strong> objetivos <strong>en</strong> relación a:<br />

¿Qué resultados • Grupos <strong>de</strong> interés<br />

se han abarcado? • Necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> la población<br />

• Área geográfica<br />

• Calidad <strong>de</strong> los servicios implantados<br />

• Etc…<br />

Fu<strong>en</strong>te: Adaptación <strong>de</strong>l Mo<strong>de</strong>lo EFQM <strong>de</strong> Excel<strong>en</strong>cia. Novotec (2007)<br />

Para dar respuesta a estas preguntas el equipo t<strong>en</strong>drá que recuperar toda la información<br />

que a lo largo <strong>de</strong>l proceso <strong>de</strong> implantación y gracias al control estratégico se ha ido reco­<br />

gi<strong>en</strong>do para ir analizando y ver si se cumple o no lo fijado.<br />

Información que pue<strong>de</strong> recuperarse <strong>de</strong>:<br />

60<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


EL SEGUIMIENTO Y LA EVALUACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO<br />

• Informes <strong>de</strong> seguimi<strong>en</strong>to y evaluación intermedia<br />

• Información recogida <strong>en</strong> el cuadro <strong>de</strong> mando<br />

• Memorias <strong>de</strong> actividad<br />

• Etc.<br />

B. Una vez realizado todo el proceso <strong>de</strong> evaluación final respondi<strong>en</strong>do a todas las pre­<br />

guntas marcadas <strong>en</strong> el punto anterior po<strong>de</strong>mos ver <strong>en</strong> qué medida nuestra organiza­<br />

ción ha conseguido implantar su plan estratégico.<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 61<br />

4


BIBLIOGRAFÍA • WEBGRAFÍA<br />

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62<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


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GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 63


GLOSARIO DE TÉRMINOS<br />

GLOSARIO DE TÉRMINOS<br />

Actividad, es una suma <strong>de</strong> tareas. Pue<strong>de</strong>n agruparse <strong>en</strong> un procedimi<strong>en</strong>to para facilitar su gestión. La<br />

secu<strong>en</strong>cia or<strong>de</strong>nada <strong>de</strong> activida<strong>de</strong>s da como resultado un subproceso o un proceso. Normalm<strong>en</strong>te se<br />

<strong>de</strong>sarrolla <strong>en</strong> un <strong>de</strong>partam<strong>en</strong>to o función.<br />

Bu<strong>en</strong>a práctica, toda práctica que se ori<strong>en</strong>ta a la mejora <strong>de</strong> la calidad <strong>de</strong> vida, ya sea <strong>de</strong> forma direc­<br />

ta <strong>en</strong> la relación con los cli<strong>en</strong>tes, o <strong>de</strong> manera indirecta <strong>en</strong> la creación <strong>de</strong> las condiciones y <strong>de</strong>l ambi<strong>en</strong>­<br />

te a<strong>de</strong>cuado para que se puedan dar una fructífera relación y los apoyos directos que precis<strong>en</strong> cada<br />

uno <strong>de</strong> los cli<strong>en</strong>tes. Dicho <strong>de</strong> otra forma, las prácticas no ori<strong>en</strong>tadas a la mejora <strong>de</strong> la calidad <strong>de</strong> vida<br />

son acciones que no aña<strong>de</strong>n valor y que, por tanto, han <strong>de</strong> ser <strong>de</strong>spreciadas o eliminadas.<br />

Cli<strong>en</strong>te, persona, colectivo o organización que recibe un servicio <strong>de</strong> la organización.<br />

Cli<strong>en</strong>te final, usuario/a o colectivo, al que va dirigido el servicio y por el cual se justifica la exist<strong>en</strong>cia <strong>de</strong><br />

la organización.<br />

Cli<strong>en</strong>te interno, persona <strong>de</strong> la organización, ya sea empleada, voluntaria, o colaboradora, a la que se<br />

dirig<strong>en</strong> las activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> otras personas o grupos <strong>de</strong> la propia organización.<br />

Comparación, las organizaciones somet<strong>en</strong> su actividad y resultados a comparaciones con otras orga­<br />

nizaciones externas. Esta pue<strong>de</strong> realizarse con organizaciones específicas, con informes <strong>de</strong>l sector o<br />

con organizaciones reconocidas como las mejores.<br />

Cultura, conjunto <strong>de</strong> i<strong>de</strong>as, cre<strong>en</strong>cias, valores, conductas que por su regularidad, consist<strong>en</strong>cia y carác­<br />

ter compartido conforman la i<strong>de</strong>ntidad <strong>de</strong> un colectivo, organización o sociedad.<br />

Dirigir, es el proceso que consiste <strong>en</strong> llevar a la organización a avanzar hacia la visión <strong>de</strong> futuro y cumplir<br />

la misión, asegurando que todas las partes actú<strong>en</strong> integrada y coordinadam<strong>en</strong>te, optimizando las capa­<br />

cida<strong>de</strong>s y recursos.<br />

Eficacia, es la ext<strong>en</strong>sión <strong>en</strong> la que se realizan las activida<strong>de</strong>s planificadas y se alcanzan los resultados<br />

previstos.<br />

Efici<strong>en</strong>cia, es la relación exist<strong>en</strong>te <strong>en</strong>tre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.<br />

Empowerm<strong>en</strong>t (empo<strong>de</strong>rami<strong>en</strong>to), concepto <strong>de</strong> <strong>de</strong>legación <strong>de</strong> responsabilida<strong>de</strong>s, pot<strong>en</strong>ciando las iniciativas<br />

y capacida<strong>de</strong>s personales y profesionales <strong>de</strong> los empleados al máximo. En un ambi<strong>en</strong>te <strong>de</strong> servicio<br />

han <strong>de</strong> estar capacitados para realizar lo que satisfaga al cli<strong>en</strong>te sin miedo a las quejas por parte<br />

<strong>de</strong> la dirección.<br />

Entidad, es un Sistema, o sea el conjunto <strong>de</strong> los elem<strong>en</strong>tos, mutuam<strong>en</strong>te relacionados: conceptos, principios,<br />

recursos, información, personas y procesos requeridos para lograr, <strong>en</strong> unas activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>finidas<br />

y planificadas, los resultados previstos.<br />

Entornos, conjunto <strong>de</strong> variables físicas, sociales, políticas, económicas, etc. que ro<strong>de</strong>an, interrelacionan<br />

y afectan a una persona u organización y con las que se constituye un sistema.<br />

Entorno complejo, tipo <strong>de</strong> <strong>en</strong>torno sometido a las características propias <strong>de</strong> la complejidad: cambio<br />

constante, <strong>de</strong>sor<strong>de</strong>n, incertidumbre, interrelación, imprecisión, contradicción etc.<br />

Estrategia, arte <strong>de</strong> i<strong>de</strong>ntificar las opciones más favorables para alcanzar un fin o visión <strong>de</strong> futuro, a<br />

medio­largo plazo, y <strong>de</strong> coordinar las acciones <strong>de</strong> todas las partes implicadas <strong>en</strong> la consecución <strong>de</strong><br />

dicho fin.<br />

Conjunto <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones y acciones <strong>de</strong> difer<strong>en</strong>te naturaleza que permite a la organización o sus servicios<br />

cumplir con la misión y alcanzar los objetivos marcados.<br />

64<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


GLOSARIO DE TÉRMINOS<br />

Estructura, la estructura <strong>de</strong> funcionami<strong>en</strong>to está integrada por sistemas que regulan las relaciones <strong>en</strong>tre<br />

servicios / programas / equipos, a nivel jerárquico y horizontal. Es, pues, una red que actúa <strong>en</strong> el mis­<br />

mo espacio y que ti<strong>en</strong>e recursos e instrum<strong>en</strong>tos compartidos.<br />

Evaluación, es un hábito <strong>de</strong> trabajo que nos permite valorar el cumplimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> los objetivos, las <strong>de</strong>svia­<br />

ciones que se han producido y las medidas a adoptar para mejorar o cambiar los procesos <strong>de</strong> trabajo.<br />

Evi<strong>de</strong>ncia, se refiere a la información pres<strong>en</strong>tada, la cual <strong>de</strong>be hacer refer<strong>en</strong>cia al <strong>en</strong>foque, <strong>de</strong>splie­<br />

gue, evaluación y revisión <strong>de</strong>l criterio que se esté evaluando.<br />

Excel<strong>en</strong>cia, prácticas sobresali<strong>en</strong>tes <strong>en</strong> la gestión y resultados <strong>de</strong> una organización. La excel<strong>en</strong>cia es<br />

el máximo nivel <strong>de</strong> calidad al que pue<strong>de</strong> llegar una organización.<br />

Expectativas, características o prestaciones que los usuarios esperan que t<strong>en</strong>gan los servicios que son<br />

<strong>de</strong>mandados al Servicio o Unidad.<br />

Gestión, gestionar una organización es movilizar todos sus posibles recursos y <strong>en</strong>ergías para que con­<br />

siga cumplir su misión. La Gestión <strong>de</strong>be ser mol<strong>de</strong>able para que sea visible y medible (auditable).<br />

Información, conjunto <strong>de</strong> datos interpretados y organizados que facilitan la toma <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones.<br />

Li<strong>de</strong>razgo, es la actitud y habilidad <strong>de</strong> compartir la visión consi<strong>de</strong>rando sujetos activos a los profesio­<br />

nales y cli<strong>en</strong>tes (y no simplem<strong>en</strong>te recursos o medios) y <strong>de</strong> pot<strong>en</strong>ciar las capacida<strong>de</strong>s hacia el cumpli­<br />

mi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> la misión o las metas conocidas y <strong>de</strong>seadas. El li<strong>de</strong>razgo <strong>de</strong> equipos y <strong>de</strong> proyectos es aquel<br />

tipo <strong>de</strong> li<strong>de</strong>razgo que consigue dotar <strong>de</strong> s<strong>en</strong>tido y dirección (ori<strong>en</strong>tación) a cada una <strong>de</strong> las fases <strong>de</strong> los<br />

procesos <strong>de</strong> trabajo y a cada una <strong>de</strong> las tareas, <strong>de</strong> forma que cada persona t<strong>en</strong>ga clara la importancia<br />

<strong>de</strong> su aportación a los resultados, así como la interrelación <strong>de</strong> su función y tarea con las <strong>de</strong>l resto <strong>de</strong><br />

personas, aportando y añadi<strong>en</strong>do valor a los equipos <strong>de</strong> trabajo y logrando que el protagonismo sea<br />

asumido por éstos más que por las personas.<br />

Líneas <strong>Estratégica</strong>s, docum<strong>en</strong>to que recoge <strong>de</strong> la misión, visión, diagnóstico <strong>de</strong> la situación y objetivos.<br />

Meta, requisito específico <strong>de</strong> r<strong>en</strong>dimi<strong>en</strong>to, cuantificable <strong>en</strong> la medida <strong>de</strong> lo posible, pert<strong>en</strong>eci<strong>en</strong>te a la<br />

organización, que provi<strong>en</strong>e <strong>de</strong> los objetivos relevantes y que necesita ser conseguido para alcanzar<br />

estos objetivos.<br />

Misión, una misión es una formulación que expresa el tipo <strong>de</strong> vínculo, o el tipo <strong>de</strong> compromiso, que<br />

una organización establece <strong>en</strong>tre su actividad y las necesida<strong>de</strong>s <strong>de</strong>l <strong>en</strong>torno <strong>en</strong> que está inserta. La<br />

misión <strong>de</strong> una organización refleja la razón <strong>de</strong> ser <strong>de</strong> ésta, es <strong>de</strong>cir, el por qué y el para qué <strong>de</strong> su acción<br />

cotidiana; así mismo es la <strong>de</strong>claración que <strong>de</strong>scribe el propósito o razón <strong>de</strong> ser una organización y le<br />

da la personalidad específica, difer<strong>en</strong>ciándola <strong>de</strong>l conjunto <strong>de</strong> organizaciones similares.<br />

La finalidad o razón <strong>de</strong> ser <strong>de</strong> la organización no es tanto ¿cuál es nuestra actividad o función?, sino<br />

¿por qué existe nuestra actividad o función?, ¿qué propósito justifica la exist<strong>en</strong>cia continuada <strong>de</strong> nues­<br />

tra organización?<br />

Necesida<strong>de</strong>s, aquellos servicios que son requeridos, por las personas b<strong>en</strong>eficiarias al Servicio o unida<strong>de</strong>s.<br />

Objetivos, son la respuesta a la pregunta ¿qué int<strong>en</strong>taremos alcanzar <strong>en</strong> el marco <strong>de</strong> nuestra acción<br />

social?, por lo tanto los objetivos <strong>de</strong>b<strong>en</strong> ser realistas, medibles, alcanzables (aunque lo sea difícilm<strong>en</strong>­<br />

te), y programados <strong>en</strong> el tiempo cubri<strong>en</strong>do todas las áreas críticas para proponer valor al cli<strong>en</strong>te, es<br />

<strong>de</strong>cir, lo que difer<strong>en</strong>cia a nuestra organización ante los cli<strong>en</strong>tes.<br />

Objetivos estratégicos, establec<strong>en</strong> int<strong>en</strong>ciones más específicas <strong>de</strong>ntro <strong>de</strong> cada eje, cubr<strong>en</strong> un período<br />

más corto (<strong>de</strong> 2 a 4 años) y <strong>de</strong>fin<strong>en</strong> aspectos que la organización necesita lograr para completar su plan.<br />

Objetivos operativos La consecución <strong>de</strong> cada objetivo estratégico pue<strong>de</strong> abordarse por varios caminos.<br />

Normalm<strong>en</strong>te se requiere una discusión acerca <strong>de</strong> los difer<strong>en</strong>tes modos que se plantean para alcan­<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 65


GLOSARIO DE TÉRMINOS<br />

zar los objetivos estratégicos. Los objetivos operativos establec<strong>en</strong> las líneas <strong>de</strong> acción que establece el<br />

plan para lograr la consecución <strong>de</strong> los objetivos estratégicos.<br />

Organización, conjunto <strong>de</strong> personas e instalaciones con una disposición <strong>de</strong>terminada <strong>de</strong> responsabili­<br />

da<strong>de</strong>s, autorida<strong>de</strong>s, relaciones y activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> transformación <strong>de</strong> unos bi<strong>en</strong>es <strong>en</strong> otros <strong>de</strong> mayor valor.<br />

Organización sin ánimo <strong>de</strong> lucro, <strong>en</strong>tidad cuyos b<strong>en</strong>eficios obt<strong>en</strong>idos por el valor creado <strong>en</strong> sus activida<strong>de</strong>s<br />

reviert<strong>en</strong> <strong>en</strong> los fines y activida<strong>de</strong>s <strong>de</strong> la misma.<br />

Organización no gubernam<strong>en</strong>tal <strong>de</strong> servicios sociales, es aquella organización sin ánimo <strong>de</strong> lucro que<br />

realiza servicios sociales, normalm<strong>en</strong>te <strong>en</strong> colaboración con la administración pública.<br />

Parte interesada (grupo <strong>de</strong> interés), persona o grupo <strong>de</strong> personas que ti<strong>en</strong>e un interés <strong>en</strong> la gestión o<br />

éxito <strong>de</strong> la organización.<br />

<strong>Planificación</strong>, es el proceso mediante el cual <strong>de</strong>terminamos <strong>en</strong> dón<strong>de</strong> estamos y a dón<strong>de</strong> queremos<br />

llegar, lo cual implica, primeram<strong>en</strong>te, <strong>de</strong>terminar los objetivos que queremos alcanzar a partir <strong>de</strong> un<br />

análisis, tanto interno como externo, <strong>de</strong> nuestra situación y, <strong>en</strong> segundo lugar, establecer las actuaciones<br />

dirigidas hacia los objetivos <strong>de</strong>seados.<br />

<strong>Planificación</strong> estratégica, proceso que permite a una organización <strong>de</strong>finir su misión, <strong>de</strong>scribir su <strong>en</strong>torno,<br />

i<strong>de</strong>ntificar sus principales claves estratégicas y elaborar planes <strong>de</strong> actuación.<br />

<strong>Planificación</strong> operativa, proceso <strong>de</strong> sistematización <strong>de</strong> las activida<strong>de</strong>s, tiempos y organización <strong>de</strong> las<br />

personas y los recursos para la consecución, <strong>en</strong> términos <strong>de</strong> mejoras, <strong>de</strong> los objetivos planteados.<br />

Plan estratégico, se utiliza para dar la ori<strong>en</strong>tación <strong>de</strong> la organización <strong>en</strong> un periodo <strong>de</strong> tiempo, <strong>de</strong> forma<br />

que suele estar formado por un conjunto <strong>de</strong> <strong>de</strong>cisiones <strong>de</strong> gestión que se c<strong>en</strong>tran <strong>en</strong> lo que hará<br />

la organización para alcanzar el éxito y la forma <strong>en</strong> que lo hará.<br />

Planes (estratégicos) <strong>de</strong> mejora, acciones planificadas, priorizadas, temporalizadas y dirigidas para<br />

mejorar a la organización o sus unida<strong>de</strong>s y al proceso <strong>de</strong> evaluación. Son consecu<strong>en</strong>cia <strong>de</strong> los juicios<br />

<strong>de</strong> valor y constituy<strong>en</strong> una parte sustancial e imprescindible <strong>de</strong> todos los informes.<br />

Programación, proceso <strong>de</strong> <strong>de</strong>terminación <strong>de</strong> las activida<strong>de</strong>s que se han <strong>de</strong> realizar <strong>en</strong> cada una <strong>de</strong> las<br />

áreas afectadas por un plan. Implica la concreción <strong>de</strong> su inter<strong>de</strong>p<strong>en</strong><strong>de</strong>ncia y secu<strong>en</strong>cia, t<strong>en</strong>i<strong>en</strong>do <strong>en</strong><br />

cu<strong>en</strong>ta los recursos <strong>de</strong> que se dispone y/o se pue<strong>de</strong>n obt<strong>en</strong>er, para la consecución <strong>de</strong> los objetivos prefijados,<br />

<strong>en</strong> un periodo <strong>de</strong> tiempo <strong>de</strong>terminado.<br />

Puntos fuertes, aspectos, acciones, activida<strong>de</strong>s que la organización o la unidad evaluada <strong>de</strong>sarrollan<br />

positivam<strong>en</strong>te.<br />

Puntos débiles, aspectos que se podrían mejorar, todo aquello que no se sabe hacer, que no se hace<br />

bi<strong>en</strong>, y todas aquellas car<strong>en</strong>cias que redundan <strong>en</strong> un mal funcionami<strong>en</strong>to. Constituy<strong>en</strong> la base para<br />

diseñar los planes <strong>de</strong> mejora.<br />

Sistema <strong>de</strong> información, se podría <strong>de</strong>finir como el conjunto <strong>de</strong> personas, datos y procedimi<strong>en</strong>tos que<br />

funcionan articulados y que buscan facilitar y apoyar el <strong>de</strong>sempeño <strong>de</strong> las personas que forman la<br />

organización, para el cumplimi<strong>en</strong>to <strong>de</strong> las activida<strong>de</strong>s previstas para el funcionami<strong>en</strong>to y <strong>de</strong>sarrollo <strong>de</strong><br />

la misma. Es importante t<strong>en</strong>er <strong>en</strong> cu<strong>en</strong>ta que el sistema <strong>de</strong> información <strong>de</strong>be contar con una a<strong>de</strong>cuada<br />

y oportuna comunicación <strong>de</strong> los resultados obt<strong>en</strong>idos una vez se han procesado los datos recopilados.<br />

En <strong>de</strong>finitiva, es un instrum<strong>en</strong>to para la recogida, proceso, análisis, interpretación y transmisión<br />

<strong>de</strong> la información necesaria y válida que nos permite <strong>de</strong>cidir sobre las activida<strong>de</strong>s: planificar, gestionar,<br />

evaluar e investigar. Sería la combinación <strong>de</strong> datos estadísticos proce<strong>de</strong>ntes <strong>de</strong> múltiples oríg<strong>en</strong>es,<br />

utilizados para conseguir información acerca <strong>de</strong> las necesida<strong>de</strong>s, recursos, costes y utilización <strong>de</strong> los<br />

servicios <strong>de</strong> la <strong>ONG</strong>.<br />

66<br />

PLAN ESTRATÉGICO DEL TERCER SECTOR DE ACCIÓN SOCIAL


GLOSARIO DE TÉRMINOS<br />

La <strong>ONG</strong> <strong>de</strong>be basar su gestión <strong>en</strong> una información exacta, completa y oportuna que a<strong>de</strong>más garantice<br />

la seguridad y confi<strong>de</strong>ncialidad <strong>de</strong> los datos. Las sigui<strong>en</strong>tes características son condiciones fundam<strong>en</strong>tales<br />

para asegurar la calidad <strong>de</strong> la información:<br />

• disponibilidad: la disponibilidad se <strong>en</strong>ti<strong>en</strong><strong>de</strong> como la recepción a tiempo <strong>de</strong> la información por parte<br />

<strong>de</strong> los <strong>de</strong>stinatarios autorizados, así como el acceso <strong>de</strong> qui<strong>en</strong>es estén autorizados y que la necesit<strong>en</strong>.<br />

• integridad: existe integridad <strong>de</strong> la información cuando los datos son exactos, completos y fiables.<br />

• confi<strong>de</strong>ncialidad: la confi<strong>de</strong>ncialidad sólo se obti<strong>en</strong>e si los datos son conocidos exclusivam<strong>en</strong>te por<br />

las personas autorizadas.<br />

• gestión <strong>de</strong> la información: la información es un recurso que <strong>de</strong>be gestionarse <strong>de</strong> forma eficaz por parte<br />

<strong>de</strong> los lí<strong>de</strong>res <strong>de</strong> la organización. El objetivo <strong>de</strong> la gestión <strong>de</strong> la información es obt<strong>en</strong>er, gestionar<br />

y utilizar la información para mejorar los resultados <strong>de</strong> los cli<strong>en</strong>tes, las actuaciones <strong>de</strong>l conjunto <strong>de</strong><br />

la organización y los procesos <strong>de</strong> soporte. para cumplir este objetivo se <strong>de</strong>b<strong>en</strong> realizar <strong>de</strong> manera<br />

correcta los sigui<strong>en</strong>tes procesos: <strong>de</strong>terminar la necesidad <strong>de</strong> información; crear la estructura <strong>de</strong>l sistema<br />

<strong>de</strong> gestión <strong>de</strong> la información; <strong>de</strong>terminar la captación (adquisición o registro) <strong>de</strong> datos e información;<br />

analizar los datos y transfórmalos e información; transmitir, comunicar, integrar y usar la<br />

información.<br />

Usuario, persona o grupo que recibe un servicio.<br />

Valores, aquellos elem<strong>en</strong>tos que conforman la conducta básica <strong>de</strong> las personas <strong>de</strong> la organización y lo<br />

que se espera <strong>de</strong> ellas. Son, por tanto, la base <strong>de</strong> toda la gestión <strong>de</strong> la organización (por ejemplo: confianza,<br />

ayuda, sinceridad, innovación tecnológica, li<strong>de</strong>razgo, ori<strong>en</strong>tación al cli<strong>en</strong>te, r<strong>en</strong>tabilidad, etc.).<br />

Los conceptos y expectativas que <strong>de</strong>scrib<strong>en</strong> el comportami<strong>en</strong>to <strong>de</strong> las personas <strong>de</strong> la organización y<br />

<strong>de</strong>terminan todas sus relaciones.<br />

Visión, se <strong>en</strong>ti<strong>en</strong><strong>de</strong> como la <strong>de</strong>claración que <strong>de</strong>scribe el tipo <strong>de</strong> organización <strong>de</strong>seada con vistas al futuro<br />

(por ejemplo: “conseguimos la pl<strong>en</strong>a satisfacción <strong>de</strong> los cli<strong>en</strong>tes anticipándonos a sus necesida<strong>de</strong>s<br />

y sobrepasando sus expectativas”, “la comunidad está orgullosa <strong>de</strong> nuestra pres<strong>en</strong>cia y la sociedad<br />

valora nuestra contribución”).<br />

Cuando hablamos <strong>de</strong> “visión” nos referimos a una visualización o repres<strong>en</strong>tación <strong>de</strong> hacia dón<strong>de</strong> <strong>de</strong>be<br />

o quiere ir la organización <strong>en</strong> un futuro a medio­largo plazo, es <strong>de</strong>cir, <strong>de</strong>l futuro que se <strong>de</strong>sea.<br />

GUÍA DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN <strong>ONG</strong> DE ACCIÓN SOCIAL 67


GUÍA<br />

Plataforma <strong>de</strong> <strong>ONG</strong> <strong>de</strong> <strong>Acción</strong> <strong>Social</strong><br />

<strong>Guía</strong> <strong>de</strong> <strong>Planificación</strong> <strong>Estratégica</strong> <strong>en</strong> <strong>ONG</strong> <strong>de</strong> <strong>Acción</strong> <strong>Social</strong><br />

Avda. Doctor Fe<strong>de</strong>rico Rubio y Galí, 4. Local<br />

28039 Madrid<br />

Teléfono 91 535 10 26 • Fax 91 535 05 82<br />

www.plataformaong<br />

.org

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