Modelo de Servicios Sociales Básicos

Modelo de Servicios
Sociales Básicos
Una apuesta por repensar y mejorar la Acción
Social territorial desde la Administración local
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MODELO DE SERVICIOS SOCIALES BÁSICOS
Una apuesta por repensar y mejorar la Acción Social territorial desde la Administración local
© de la edición: Ayuntamiento de Barcelona. Acción Social y Ciudadanía.
Dirección de Servicios de Acción Social
© del texto: Silvia Navarro Pedreño, directora técnica de Acción Social
del Ayuntamiento de Barcelona
Barcelona, enero de 2009
«Las organizaciones inteligentes son posibles porque en el fondo todos somos aprendices. Y son posibles porque
aprender no sólo forma parte de nuestra naturaleza sino que amamos aprender. Cuando se experimenta una situación
positiva de trabajo en equipo, de pertenecer a una gran institución sentida así colectivamente, hay que considerar
que ese equipo o institución no eran magníficos desde el principio, sino que aprendieron a generar resultados extraordinarios.
... Este es pues el significado de una organización inteligente, una organización que aprende y continuamente expande
su capacidad para crear su futuro.»
Peter Senge. La quinta disciplina (1998)
Índice
Presentación .5
Un tiempo de encrucijadas, retos y horizontes para los Servicios Sociales .7
Con ambición, viabilidad y estrategia .9
El Modelo de Servicios Sociales Básicos: un mapa con dos dimensiones .10
El punto de partida: marco general de acción y modelo ideológico .11
El contexto de intervención de los Servicios Sociales Básicos como fuente
de oportunidades para avanzar hacia una Acción Social ecológica .13
Sobre la necesidad de un modelo técnico y organizativo de referencia .16
Análisis diagnóstico e identificación de las áreas de cambio .19
Líneas prioritarias del proceso de mejora .24
Elementos clave en la definición del modelo técnico y organizativo:
el catálogo de servicios y el circuito de atención .32
Una organización de la red de servicios fundamentada en el QUÉ
y el CÓMO de la Atención Social .38
La lógica planificadora y evaluadora en la Acción Social territorial .42
El papel protagonista de los recursos humanos .44
Incorporando la perspectiva de la gestión relacional .46
Varios procesos estratégicos asociados .48
La dimensión cuantitativa y más tangible del Modelo de Servicios
Sociales Básicos: medios y recursos .50
El proceso de desarrollo operativo e implantación del Modelo
de Servicios Sociales Básicos: el Proyecto CINTRA .52
De la Atención Primaria que queríamos a los Servicios Sociales Básicos
que podemos crear .58

Presentación
Esta publicación recoge las principales bases para la definición de un Modelo de Servicios Sociales
Básicos de la ciudad de Barcelona, que dé respuesta a las nuevas realidades sociales y al
desarrollo normativo ya iniciado en materia de Servicios Sociales durante la presente legislatura.
En este sentido, el texto que presentamos no pretende responder a un trabajo de definición
exhaustiva ni a un diseño cerrado y acabado, sino que quiere ser una guía que facilite la reflexión
y el debate colectivo y, al mismo tiempo, que oriente procesos posteriores de desarrollo y
profundización, en torno a cada una de las áreas que, de una forma interrelacionada, son objeto
de atención. Esta publicación, por tanto, tiene un carácter claramente abierto y propositivo,
tanto por lo que respecta a su dimensión analítica como operativa o de implementación del
modelo por el que se apuesta.
Asimismo, se ha querido dotar al modelo de un enfoque amplio y sistémico, a partir del cual
atender a la complejidad que supone la confluencia de diferentes variables que intervienen en
el mismo (normativa, conceptual e ideológica, organizativa, técnico-metodológica, relacional,
ambiental, etc.). En esta primera fase de aproximación al modelo futuro de Acción Social de
base territorial, pensamos que es prioritario privilegiar esta visión panorámica y de conjunto,
para pasar en posteriores fases a una caracterización más de detalle.
También consideramos que es preciso hacer hincapié en el carácter vivo y siempre provisional
de todo modelo de referencia. En este sentido, no querríamos que se entendiera el proceso de
desarrollo e implantación del Modelo de Servicios Sociales Básicos que proponemos como un
simple y lineal tránsito desde el modelo actual hasta el designado por nosotros como deseable.
Partimos de la base de que el proceso de implantación que proponemos debe ser, necesariamente,
vivo, dinámico, flexible y participativo, por lo que no podemos descartar que durante el
propio proceso de operativización el modelo ideal definido de partida pueda verse alterado en
algún sentido.
Ello justifica el carácter preliminar y provisional de esta publicación, que tenemos previsto que
sea actualizada y ampliada cuando, dentro de un año, contemos con la evaluación de las diferentes
iniciativas de Centros de Servicios Sociales experimentales que pondremos en marcha
durante este otoño y todos los proyectos que van a generarse durante los próximos meses, en
el marco del proceso de desarrollo del liderazgo de las direcciones de los Centros de Servicios
Sociales en la gestión del cambio que supone el Modelo de Servicios Sociales Básicos.
Por otro lado, tal y como insistiremos más adelante, queremos dejar constancia de que esta propuesta
que presentamos a continuación se nutre de todo el capital acumulado de conocimiento
y de experiencia, derivado de otras iniciativas precedentes en el tiempo. También hay que hacer
mención a que han colaborado en el proceso de elaboración del Modelo de Servicios Sociales
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Básicos: los diferentes departamentos de apoyo a la estructura del Área de Acción Social y Ciudadanía,
las Gerencias de Recursos Humanos y Organización, y la de Organización y Sistemas
de Información del Ayuntamiento de Barcelona.
Por último, dejar constancia de que diferentes borradores del documento originario, a partir del
que se ha preparado la presente publicación, se han sometido al contraste, a la discusión y a la
recogida de aportaciones de agentes municipales que, desde varias perspectivas y diferentes roles
profesionales y niveles de responsabilidad, están implicados en el campo de la Acción Social
en la ciudad. Del mismo modo, hemos recibido el contraste externo de cuatro personas expertas
de reconocido prestigio en el campo de los Servicios Sociales, como son: Teresa Aragonés, Fernando
Fantova, Xavier Pelegrí y Glòria Rubiol. A todos ellos y ellas, nuestro agradecimiento por
su complicidad y por haber colaborado con sus aportaciones a mejorar nuestras construcciones.
También deseamos agradecer el apoyo externo y el compromiso de Guy Giménez, quien, desde
un rol de consultor experto en procesos de gestión del cambio, nos está acompañando en la
fase actual de desarrollo operativo y de implantación del modelo. Y, sobre todo, queremos dar
las gracias y expresar nuestro más profundo reconocimiento a todos/as aquellos/as que, por una
cuestión de extensión, aquí no podemos nombrar, pero que son los/as verdaderos/as protagonistas
de este proyecto, aquellos/as que día a día, desde la primera línea, hacen posibles los
Servicios Sociales Básicos en Barcelona.
Un tiempo de encrucijadas,
retos y horizontes para los Servicios Sociales
Cualquier proyecto o iniciativa de cambio
toma buena parte de su sentido y de sus señas
de identidad a partir del escenario en el
que nace y se desarrolla, del contexto en el
que se configura y al que al mismo tiempo
ayuda a configurarse. Hablar del Modelo de
Servicios Sociales Básicos de Barcelona es
especialmente apasionante si lo hacemos
desde este punto del camino en que hoy estamos.
Es éste un punto del camino repleto
de muchas huellas que nos han traído hasta
aquí, pero también lleno de encrucijadas,
abierto a muchos retos y horizontes que nos
invitan a repensar a fondo los Servicios Sociales
para darles un nuevo sentido. Por ello,
resulta fundamental rastrear pistas en el pasado
para entender el presente y, sobre todo,
para planear el futuro, para revalidar nuestro
convencimiento en todo lo que aún es posible
y que hay que hacer para lograr que
los Servicios Sociales desempeñen un papel
clave en la construcción de sociedades más
justas, solidarias e inclusivas.
6 7

Esta necesidad de repensar los Servicios Sociales
tiene un fundamento principal en las
nuevas realidades y fenómenos sociales, de
los que (entre otros efectos) se derivan necesidades
y demandas sociales cada vez más
plurales, complejas y cambiantes, y un incremento
sustancial de los factores generadores
En este marco, como ya se demuestra a partir
de experiencias paradigmáticas orientadas
en este sentido en la ciudad de Barcelona,
las contribuciones del mundo local desempeñan
un papel crucial. Más allá de los grandes
discursos, de las nobles declaraciones de intenciones
y de los grandes planes y estrategias
generales, es en el marco concreto de los
municipios, en las distancias cortas, donde
la atención a las personas tiene cara, gestos,
miradas, voz propia y se dirige a ciudadanos
de vulnerabilidad social. Para intervenir, de
forma adecuada y eficaz, en las sociedades
de hoy resulta imprescindible, aprovechando
todo el aprendizaje y la experiencia acumulados
a lo largo del tiempo, avanzar en la creación
y consolidación de unos Servicios Sociales
de nueva generación basados en:
Un modelo centrado en las personas y en su capacidad de autodeterminación
y de participación en los procesos de prestación/producción de los servicios.
El valor de la autonomía personal y de los vínculos sociales como factores
generadores de oportunidades vitales.
El reconocimiento de la diversidad y la garantía de respuestas personalizadas.
En programas y servicios transformables y polifuncionales.
En el trabajo en red fundamentado en perspectivas transversales e integrales.
En dinámicas de atención social de carácter proactivo.
En la capacidad de experimentación y en la opción por la creatividad y la innovación
permanente.
En la reprofesionalización (especificidad y revalorización) del capital humano.
y ciudadanas con nombres y apellidos, con
una historia singular que se va configurando,
día a día, en el rico tiempo y espacio de la
vida cotidiana y de las redes relacionales que
la configuran. Desde este punto de vista, los
Servicios Sociales locales nos aportan una visión
llena de posibilidades de análisis y de
acción o, lo que es lo mismo, nos ofrecen
otra forma de entender y de imaginar las políticas
de Acción Social en clave de un compromiso
colectivo.
Con ambición, viabilidad y estrategia
Siguiendo la estela de estos planteamientos,
el Ayuntamiento de Barcelona asume el reto
de demostrar el papel de liderazgo que la Administración
Local debe ejercer en esta fase
de re-creación de los Servicios Sociales. Y lo
hace de forma decidida, proactiva, creativa
y comprometida, con las dosis de ambición
que siempre son necesarias para construir
escenarios de futuro en tiempos de cambios
sustanciales, para crear nuevos imaginarios
sobre cómo queremos que sean los Servicios
Sociales de los próximos años en nuestra
ciudad.
Sí desde la ambición, pero también desde
el afán de visibilidad y el posicionamiento
estratégico que nos aconseja ser prudentes
y capaces de fijarnos un plan de ruta a lo
largo del cual experimentar y lograr los escenarios
intermedios que nos irán acercando,
fiable y paulatinamente, al futuro deseado.
Del mismo modo, lo hacemos desde una responsable
conciencia del riesgo que siempre
corre quien se aventura a explorar en territorios
aún vírgenes o no muy transitados, y
desde la firme vocación de compartir nuestra
experiencia con otros municipios y contribuir
con ellos, conjuntamente, a generar nuevos
debates y nuevas prácticas sociales.
A priori, tenemos ante nosotros un contexto
que nos ofrece una serie de oportunidades
históricas que dan respuesta a muchas de las
reivindicaciones que han nutrido buena parte
de la todavía joven historia de los Servicios
Sociales en nuestro país. Al mismo tiempo,
debemos saber gestionar estratégica y creativamente
esas oportunidades, apostando por
un cambio real y profundo del paradigma que
orienta el papel de los Servicios Sociales en
el marco de las diferentes realidades sociales
que configuran, como si de un tapiz de muchos
colores y texturas se tratara, la ciudad
de Barcelona, una ciudad que se construye
desde, para y con las personas.
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El Modelo de Servicios Sociales Básicos:
un mapa con dos dimensiones
Nada más útil y estratégico para iniciar la
ruta y garantizar al máximo que llegaremos a
buen puerto que dibujar un mapa. Esto es el
Modelo de Servicios Sociales Básicos de Barcelona:
un mapa dibujado, todavía con trazo
grueso, en el que hemos definido cómo queremos
que sea la Acción Social de base territorial
que impulsa nuestro Ayuntamiento y
cómo creemos que debemos avanzar para hacerla
posible. Este mapa, que toma la forma
de un proyecto complejo y estratégico, tiene,
claramente, dos dimensiones: una cualitativa,
vinculada a la dimensión ideológica, técnica
y organizativa (o, lo que es lo mismo, a
la esfera del capital humano, de los valores,
de las prácticas, de cómo nos relacionamos
con la ciudadanía y con otros agentes del ámbito
de la Acción Social, de cómo nos organizamos
e interactuamos dentro de nuestra
institución, etc.), y otra dimensión cualitati-
va, asociada a los recursos y medios que son
necesarios para hacer viable la implantación
del nuevo sistema de Atención Social.
En esta publicación, presentamos, de forma
sintética, todos aquellos elementos definidores
y que desarrollan la primera dimensión
citada del proyecto: la cualitativa, ya que
consideramos que ésta es la más decisiva
y, probablemente, la que genera más retos.
Sólo desde un cambio de la cultura organizativa
y profesional, que nos implica a todos y
a todas, y que requiere muchos aprendizajes
y desaprendizajes, será posible lograr el éxito
de esta experiencia de transformación y de
mejora que nos proponemos emprender. Más
adelante también realizaremos algún breve
apunte sobre qué diferentes recursos y medios,
debidamente dimensionados, dan cobertura
y soporte a esta ambiciosa iniciativa.
El punto de partida:
marco general de acción y modelo ideológico
Pensar en cuáles son nuestras coordenadas
en el mapa y en cuál es nuestro punto de
partida para afrontar el diseño y desarrollo
del Modelo de Servicios Sociales Básicos que
proponemos nos ayuda a tomar conciencia
de que no partimos de cero. El plan que nos
proponemos desplegar es heredero y bebe
muy directamente de todo el trabajo, la experiencia
y el saber acumulados a lo largo
de los años por parte de muchas personas de
nuestra organización y colaboradores/as de la
misma que, con su dedicación y compromiso
a lo largo del tiempo, han hecho posible que,
hoy por hoy, estemos donde estamos y en posición
de asumir este gran reto histórico para
los Servicios Sociales.
Lo atestigua la valiosa contribución en el
tiempo de varias iniciativas cuyo denominador
común es haberse desarrollado a partir
de la participación y del compromiso compartido
de muy diferentes agentes municipales
vinculados a la Acción Social territorial
desde varias posiciones organizativas y roles
profesionales. Estas iniciativas a las que nos
referimos son: el Plan Municipal de Atención
Primaria (1994), el Libro Blanco de Servicios
Sociales de Atención Primaria (2003) y, por
último, la Estrategia de mejora permanente
de los Servicios Sociales de Atención Prima-
ria, diseñada e implementada en la legislatura
anterior (2003-2007). Aparte de esta visión
retrospectiva, es igualmente importante
tomar conciencia de que, desde aquí y desde
ahora, estamos generando condiciones de
futuro para seguir avanzando y lograr unos
Servicios Sociales de calidad y en sintonía
con los nuevos tiempos.
Por otro lado, también es preciso, antes de
entrar propiamente en materia para explicar
en qué consiste el Modelo de Servicios Sociales
Básicos, puntualizar que hay que situarlo
en un marco más amplio, como es el Plan
estratégico de mejora de la Acción Social de
Barcelona. Los modelos de acción, las estrategias
y los procesos de cambio y mejora contenidos
en este plan también implican a los
Servicios Sociales Especializados, desde una
perspectiva de lo que sería en su totalidad el
sistema de Servicios Sociales. El objetivo estratégico
de este plan es diseñar y activar en
Barcelona un sistema global de itinerarios de
Atención Social bien articulados, en los que
las personas y las familias, en su diversidad,
sean el elemento nuclear, y las interacciones,
interdependencias y sinergias entre los
diferentes agentes de la red de atención se
conviertan en el principal factor estratégico.
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Nuevas realidades y demandas sociales
MODELO SERVICIOS
SOCIALES BÁSICOS
Nuevo marco normativo en Servicios Sociales
PLAN ESTRATÉGICO DE MEJORA DE LA ATENCIÓN SOCIAL
Servicios Sociales Básicos Servicios Sociales Especializados
Sistema global de itinerarios de Atención Social
Por lo tanto, estamos hablando de un paradigma en la Acción Social que contempla como principales
ejes orientadores de la Acción Social:
Una visión holística de la persona y una concepción de la misma como sujeto activo
de su propio destino (autonomía/potenciación).
Una óptica positiva basada en las capacidades de las personas, en las oportunidades
vitales de su entorno (existentes y/o potenciales) y en la orientación socioeducativa
como estrategia fundamental dentro de los procesos de Atención Social.
Una perspectiva ecológica que visualiza a las personas en constante interacción
con su entorno (perspectiva psicosocial) y la relevancia de las redes sociales y de
la articulación de los diferentes sistemas de apoyo social y actores implicados en el
marco de la comunidad.
El reconocimiento del dinamismo, la diversidad y la complejidad social que reclama
repensar, permanentemente, las estrategias y metodologías de intervención social.
La potenciación de las respuestas de proximidad y el papel central de las prácticas
comunitarias como motor de transformación social.
La opción por un enfoque proactivo de la Acción Social y por las prácticas
preventivas.
El apoyo a las familias entendido como un factor clave en la orientación de la Acción
Social y el ciclo vital como estructurador y articulador de los diferentes itinerarios de
respuesta social.
El contexto de intervención de los Servicios
Sociales Básicos como fuente de oportunidades
para avanzar hacia una Acción Social ecológica
El modelo técnico y organizativo que hemos
diseñado, además de incorporar la definición
y las funciones que le asigna a este nivel de
atención la vigente Ley de Servicios Sociales
de Cataluña, hace un gran hincapié en todos
DEFINICIÓN
aquellos elementos de oportunidad que aporta
la Acción Social de base territorial cuando,
realmente, está insertada de forma activa y
comprometida en el entorno comunitario en
el que opera.
RASGOS CARACTERÍSTICOS DE LOS SERVICIOS SOCIALES BÁSICOS
Ley 12/2007, de 11 de octubre, de Servicios Sociales (art. 16)
Eje vertebrador, junto con los servicios sociales especializados, del sistema público
de servicios sociales.
Primer nivel del sistema público de servicios sociales y garantía de mayor proximidad
a los usuarios y a los ámbitos familiar y social.
Organización territorial y dotación de equipos multidisciplinares.
Carácter polivalente, comunitario y preventivo para fomentar la autonomía de las
personas.
Respuestas en el ámbito propio de la convivencia y la relación de los destinatarios
de los servicios.
Conjunto organizado y coordinado de acciones profesionales desarrolladas por un
equipo multidisciplinar que, desde la proximidad y mediante prestaciones específicas
y el aprovechamiento de los recursos del propio medio comunitario, contribuyen
a la autonomía personal y al desarrollo comunitario.
Los Servicios Sociales Básicos prestan apoyos diversos orientados a la cobertura de
necesidades básicas o al logro de las metas vitales que se plantean las personas,
especialmente aquellas que presentan déficits de integración o de autonomía,
orientándose al fortalecimiento de los vínculos sociales y relacionales.
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FUNCIONES DE LOS SERVICIOS SOCIALES BÁSICOS
Ley 12/2007, de 11 de octubre, de Servicios Sociales (art. 17)
a) Detectar las situaciones de necesidad personal, familiar y comunitaria.
b) Ofrecer información, orientación y asesoramiento a las personas con relación
a los derechos y los recursos sociales.
c) Valorar y realizar diagnósticos sociales, socioeducativos y sociolaborales.
d) Proponer, establecer y revisar el programa individual de atención a la dependencia.
e) Cumplir con las actuaciones preventivas, el tratamiento social o socioeducativo y las
intervenciones precisas en situaciones de necesidad social y realizar su evaluación.
f) Intervenir en los núcleos familiares o convivenciales en situación de riesgo social.
g) Impulsar proyectos comunitarios y programas transversales.
h) Prestar servicios de ayuda a domicilio, teleasistencia y apoyo a la unidad familiar
o de convivencia.
i) Prestar servicios de intervención socioeducativa no residencial para niños
y adolescentes.
j) Orientar el acceso a los servicios especializados.
k) Promover medidas de inserción social, laboral y educativa.
l) Gestionar prestaciones de urgencia social.
m) Aplicar protocolos de prevención y de atención ante malos tratos a personas
de los colectivos más vulnerables.
n) Gestionar la tramitación de las prestaciones económicas de ámbito municipal
y comarcal y las demás que le sean atribuidas.
o) Coordinarse con los servicios sociales especializados, con los equipos profesionales
de los demás sistemas de bienestar social, con las entidades del sector asociativo
y con las que actúan en el campo de los servicios sociales.
p) Informar a petición de jueces y fiscales acerca de la situación personal y familiar
de personas afectadas por causas judiciales.
Apostamos decididamente por el papel de
dinamizadores y articuladores de las redes
sociales del territorio que deben tener los
Centros de Servicios Sociales, y por la creación
de condiciones políticas, organizativas
y técnicas que maximicen los elementos de
oportunidad asociados al contexto de intervención
de los Servicios Sociales Básicos.
En esta línea, entre otros, destacamos los
siguientes elementos que operan como fortalezas
de los Servicios Sociales Básicos:
Mayor capacidad de contextualización y comprensión de situaciones sociales
complejas y sometidas a constantes y rápidos cambios.
Visión más global de las problemáticas que afectan, real o potencialmente,
a la población de un territorio.
Mayor conocimiento y aprovechamiento de los recursos sociales naturales generados
por el propio medio comunitario.
Posibilidad de hacer confluir en un mismo marco planificador abordajes que
combinen diferentes niveles de intervención social y estrategias de atención,
y que aglutinen a diferentes actores sociales.
Posicionamiento privilegiado para plantear acciones de tipo preventivo, normalizador
e integrador, en definitiva, más ecológicas.
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Sobre la necesidad de un modelo técnico
y organizativo de referencia
Ante un reto de la envergadura que presenta
el proceso de cambio que queremos implementar,
un modelo técnico y organizativo de
referencia es indispensable para poder realizar
una traslación operativa del modelo ideológico
orientador de la Acción Social que se
quiere impulsar. Es decir, para poder pasar
del discurso y la visión sobre los Servicios
Sociales que queremos a la lógica práctica
de cómo hacerlos viables. Por otro lado, el
modelo técnico y organizativo nos sirve, asimismo,
para hacer convivir los dos elementos
MODELO IDEOLÓGICO
Del discurso a las prácticas
MODELO TÉCNICO Y ORGANIZATIVO
Parámetros, pautas
y criterios técnicos
y metodológicos comunes
Unidad de acción
de un binomio necesario e imprescindible: la
unidad en la línea de acción que garantice
la equidad en la prestación de servicios en
todos los barrios y distritos de la ciudad, y
la adaptación de los programas de acción a
la rica diversidad territorial de la ciudad. Por
último, el modelo técnico y organizativo desempeña
la función, desde una visión articuladora
de la dimensión técnica/metodológica
y de la dimensión organizativa/de gestión, de
ayudarnos también a ser más sistemáticos,
estratégicos, proactivos, eficaces y eficientes.
Parámetros, pautas
y criterios organizativos
y de gestión comunes
Adaptación a la diversidad territorial
Acción más sistemática,
estratégica y proactiva
Si tuviéramos que definir en pocas palabras
aquellos rasgos que, fundamentalmente, caracterizan
el modelo técnico y organizativo
por el que hemos optado, deberíamos hacer
mención sobre todo a su consistencia (en el
sentido de estar bien fundamentado, adecuadamente
definido y de tener un grado suficiente
de coherencia interna), y, al mismo
tiempo, a su flexibilidad y ductilidad para
PRINCIPIOS ORIENTADORES
Accesibilidad
Universalidad
Equidad
Normalización
CARACTERÍSTICAS
Confianza
Globalidad
Cooperación
Trabajo en red
adaptarse a los cambios y requerimientos a
los que están sometidas las realidades sociales
con las que trabajamos y a todo lo que
puedan generar los procesos de cambio y mejora
activados durante el proceso de implantación
y consolidación del modelo. A continuación,
presentamos, con mayor detalle,
aquellos principios y rasgos que caracterizan
el modelo por el que optamos:
Proximidad
Proactividad
Flexibilidad
Participación
Sustentado en unos valores y principios ideológicos de referencia.
Reconocedor de las experiencias previas.
Consistente (bien definido, fundamentado y con coherencia interna).
Basado en una visión amplia de los Servicios Sociales Básicos.
Complejo – multivariable.
Flexible y adaptable. Receptivo al cambio.
Eficacia y eficiencia
Calidad
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Estratégico.
Basado en una lógica constructivista (escenarios meta y de tránsito).
Orientado al planeamiento y la gestión de procesos.
Centrado en la sostenibilidad de los procesos de cambio y mejora.
Innovador. Abierto al aprendizaje permanente.
Integrador de la lógica técnica y de gestión.

Integrador de la perspectiva global de ciudad y territorial.
Articulador de la unidad de acción y la diversidad de contextos de acción.
Sensible a la importancia crucial del capital humano.
Generador de cultura profesional y organizativa.
Articulador de complicidades y esfuerzos de los actores de los diferentes niveles
de la organización.
Con proyección y perspectiva de futuro.
Si el modelo ideológico nos da visión y dirección,
el modelo técnico y organizativo es el
que nos permite avanzar y, si es preciso, en
un momento dado cambiar de ruta sin perder
nunca el norte, sin renunciar a los principios
y criterios que dan sentido a la apuesta política
formulada y a los logros que se pretende
alcanzar.
Análisis diagnóstico e identificación
de las áreas de cambio
La definición del modelo técnico y organizativo
de los Servicios Sociales Básicos de Barcelona
se ha fundamentado en un análisis
diagnóstico que ha tomado en consideración
diferentes ámbitos y un conjunto amplio de
NUEVAS REALIDADES
SOCIALES
POLÍTICA SOCIAL
MUNICIPAL
REFERENTES
PREVIOS
NUEVO MARCO
NORMATIVO
ANÁLISIS
SISTEMA ACTUAL
ATENCIÓN SOCIAL
ÁREAS
DE CAMBIO
variables interrelacionadas. Este ejercicio de
análisis nos ha llevado a identificar una serie
de oportunidades de mejora que se traducen
en áreas prioritarias de cambio y que están
relacionadas con:
PLANIFICACIÓN
Y MODELO DE ATENCIÓN
RELACIONES SISTEMA
ATENCIÓN CON EL ENTORNO
DISEÑO ORGANIZATIVO
PROCESOS DE ATENCIÓN
PROCESOS DE GESTIÓN
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
EQUIPAMIENTOS
E INFRAESTRUCTURAS
18 19

Visualizar de forma panorámica todas estas
áreas en su conjunto, en las que se pretende
que tenga impacto el proceso de cambio
y de mejora que se quiere impulsar, ya da
una primera noción de las elevadas dosis de
complejidad asociadas al mismo. Por ello,
es necesario diseñar un plan estratégico que
habrá que desplegar de forma coordinada y
paulatina, orientado a dar respuesta a los
principales puntos débiles del sistema de
atención social territorial, identificados en la
fase diagnóstica y que a continuación especificamos
por su relevancia, agrupados en tres
grandes bloques:
A. MODELO Y PROCESOS DE ATENCIÓN
B. ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN
C. RECURSOS HUMANOS
A. MODELO Y PROCESOS DE ATENCIÓN
Incremento del número de demandas y del grado de complejidad de las situaciones
objeto de atención.
Nuevos perfiles de población que accede a los Servicios Sociales. Incremento del grado
de exigencia de las personas atendidas en los Servicios Sociales.
Disparidad de los modelos de atención (inter e intra distritos), que provoca déficits de
equidad en la atención. Indefinición de objetivos y criterios comunes de atención.
Catálogo de servicios poco definido y sin especificación de cómo deben desarrollarse los
procesos de atención.
Atención monocanal (canal de atención presencial).
Poca capacidad de respuesta ágil y lo más inmediata posible. Déficits importantes en
los servicios de primera atención que obturan el sistema. Riesgo de fragmentación del
continuum de atención.
Listas de espera: de acceso a los Centros de Servicios Sociales y en el paso de primera
atención a tratamiento.
Significativo número de situaciones objeto de atención desde los Centros de Servicios
Sociales que derivan de déficits de otros sistemas de bienestar. Limitaciones de
respuesta a estas situaciones desde estrategias de acción específica y no transversal.
Importante incremento de las prestaciones a gestionar. Alto porcentaje de dedicación
profesional orientada a la gestión de prestaciones. Procesos de trabajo muy burocratizados.
Preeminencia del trabajo individual-familiar, a menudo con un marcado cariz asistencial,
en detrimento de acciones más proactivas (de tipo comunitario, preventivo, etc.).
Necesidad de invertir mayor dedicación a estrategias que impliquen el paso de la
atención individual-familiar a la atención colectiva. Necesidad de integrar más ambas
dimensiones de la intervención.
Preeminencia del trabajo “de despacho”, en detrimento del que se desarrolla en otros
contextos de acción (medio abierto, etc.).
Dificultades de articulación entre la atención primaria y la atención especializada.
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B. ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN
Grado insuficiente de integración entre los servicios de apoyo a la red básica de
atención de la Dirección de Acción Social y la estructura territorial de Atención
Social.
Tipo de organización y factores vinculados a la dependencia de los servicios que
generan déficits de dirección y supervisión de la acción de los equipos.
Organización poco flexible y permeable a los cambios del entorno.
Trabajo más basado en procedimientos que por objetivos.
Falta de protocolización y criterios comunes de organización y funcionamiento de los
servicios.
Ausencia de una lógica de acción programática que ordene y articule, bajo un
marco de acción global, el conjunto de iniciativas de Acción Social activadas en un
territorio.
Falta de definición de indicadores de evaluación y de estándares de resultado.
Sistemas de información con un elevado grado de carencias.
Dificultades de supervisión de la toma de decisiones.
Dificultades de coordinación (intra e inter servicios). Necesidad de contemplar
mecanismos de coordinación dentro del propio diseño de los servicios.
Servicios generales rígidos y lentos.
Poca cultura de la calidad de los servicios.
Necesidad de mejora de la racionalización y optimización de recursos.
Falta de adecuación organizativa y de capacidad relacional para que los Centros de
Servicios Sociales desempeñen su función de punto nodal de la oferta de Servicios
Sociales en el territorio.
C. RECURSOS HUMANOS
Importante y rápido crecimiento de los equipos en el último periodo que no ha sido
equivalente a una mejora de las condiciones de trabajo en los Centros de Servicios
Sociales.
El incremento de recursos humanos no es equivalente proporcionalmente
a un incremento de la capacidad y la calidad de atención.
Indefinición y confusión respecto a las funciones y los roles profesionales dentro
de los equipos.
Alta variación de cargas de trabajo (intra e inter distritos).
Alta rotación de los efectivos profesionales.
Elevado sentimiento de carga y de insatisfacción de los profesionales. Importante
sentimiento de falta de reconocimiento por parte de los diferentes colectivos
profesionales.
La casuística objeto de atención implica múltiples factores de riesgo que pueden
derivar en situaciones de estrés profesional.
La formación continua durante estos últimos años no se ha diseñado en base
a modelos y procesos técnicos de referencia definidos por la dirección.
Poca visión de los profesionales de organización global y bajo sentimiento
de identidad institucional.
Liderazgo de dirección en los Centros de Servicios Sociales poco basado
en la capacidad gerencial.
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Líneas prioritarias del proceso de mejora
A partir del análisis diagnóstico citado anteriormente,
procederemos ahora a definir las
líneas prioritarias orientadoras del proceso
de mejora que nos proponemos impulsar a
1
2
3
4
5
LÍNEAS PRIORITARIAS
partir del desarrollo y de la implantación del
Modelo de Servicios Sociales Básicos. De
forma esquemática, las enumeramos a continuación:
MEJORAR LA ACCESIBILIDAD A LA ATENCIÓN SOCIAL BÁSICA
DEFINIR Y COMPARTIR, A NIVEL DE CIUDAD, LOS PROCESOS TÉCNICOS
Y LOS CRITERIOS DE ATENCIÓN
INCREMENTAR LA OPTIMIZACIÓN DE LOS RECURSOS Y LOS PROCESOS
DE GESTIÓN
MEJORAR LA CALIDAD DE LOS SERVICIOS Y AMPLIAR LA CAPACIDAD
DE RESPUESTA DE LOS CENTROS DE SERVICIOS SOCIALES
TRANSFORMAR LA IMAGEN (EXTERNA E INTERNA)
DE LOS SERVICIOS SOCIALES BÁSICOS
Este proceso de cambio, configurado por las
diferentes líneas de mejora definidas, contempla
un amplio conjunto de objetivos estratégicos
asociados a una definición operativa
de las medidas que hay que desarrollar
para alcanzar los resultados esperados. La
evaluación continua nos permitirá saber, en
todo momento, hasta qué punto estos resultados
se están alcanzando en las condiciones
deseables y cuáles son las desviaciones que
requieren de un abordaje alternativo.
A continuación, por su relevancia en la definición
del modelo, reproducimos el detalle
del plan configurado por estas cinco líneas
de mejora:
OBJETIVOS MEDIDAS RESULTADOS
MEJORAR LA ACCESIBILI-
DAD A LA ATENCIÓN SOCIAL
BÁSICA QUE SE PRESTA EN
LOS CSS.
Diversificar los canales de
atención, contemplando la
diversidad de perfiles de
usuarios/as.
Reducir al máximo el tiempo
de espera para acceder
a la atención y potenciar la
agilidad de las respuestas.
Acercar la información a
los diferentes colectivos
sociales con el fin de que
tengan conocimiento de
sus derechos sociales y
de los servicios a los que
pueden acceder.
Crear un sistema multicanal
integrado de atención
social (atención presencial
+ telefónica + on-line).
Creación de un call-center y
de un servicio de atención
on-line.
Replanteamiento del Servicio
de primera atención en
los CSS.
Realización de campañas
de difusión y de promoción
de servicios adecuadas a
los diferentes perfiles de
personas y/o colectivos
destinatarios.
Acciones de detección de
situaciones de riesgo para
ofrecer apoyos sociales con
carácter preventivo.
Incremento de la capacidad
de atención eficiente.
Implantación de nuevas
modalidades relacionales
de la Administración con
los/as ciudadanos/as.
Reducción y eliminación de
listas de espera.
Mayor capacidad de gestión
de los flujos de atención.
Mejora del tiempo de respuesta
y resolución.
Ampliación de la cobertura
de atención de los CSS a
personas en situaciones de
riesgo y dificultad social
que no son demandados.
Impacto de la acción preventiva
en la disminución
de situaciones objeto de
abordaje social intenso.
24 25
1.

OBJETIVOS MEDIDAS RESULTADOS
2.
DEFINIR Y COMPARTIR,
A NIVEL DE CIUDAD, LOS
PROCESOS TÉCNICOS Y LOS
CRITERIOS DE ATENCIÓN.
Garantizar la equidad
de las respuestas que se
dan en el conjunto de la
ciudad.
Monitorizar y evaluar los
procesos de atención
individual-familiar en base
a la sistemática de acción
común definida.
Establecer protocolos de intervención
individual-familiar pautada
en función de tipologías
de situaciones o problemáticas
sociales y fórmulas tipo establecidas
de abordaje.
Establecer indicadores para
evaluar la evolución de la
prestación de servicios.
Dimensionar el tiempo de
dedicación a los procesos de
atención.
Establecimiento de ratios de
atención por perfiles profesionales
y tipologías de abordaje.
Incorporación de medidas
correctoras ante déficits de
aplicación o factores críticos de
los protocolos de atención.
Revisión periódica de los protocolos
de atención.
Determinar y activar los apoyos
necesarios para la aplicación
de los protocolos.
Reforzar la función de supervisión
técnica de las direcciones
CSS en el seguimiento de procesos
de atención individualfamiliar.
Mayor control de los procesos
de atención y aumento
de las oportunidades de
mejora.
Reducción del nivel de discrecionalidad
técnica en las
respuestas y de los déficits
de equidad.
Optimización de recursos.
Mayor transparencia y objetividad
a la hora de fundamentar
ante los ciudadanos
las respuestas profesionales
emitidas.
Reducción de la alta variación
de cargas de trabajo
(inter e intra distritos) que
existe en la actualidad.
Toma de decisiones sobre
óptimos de atención más
fundamentada en elementos
objetivos.
Mayor racionalización de los
recursos de apoyo.
Mayor fiabilidad y equidad
de los criterios de asignación
de recursos (mayor comparabilidad
de respuestas).
OBJECTIUS MESURES RESULTATS
Pautar, protocolizar y establecer
criterios comunes en
torno a prácticas grupales y
comunitarias, y de trabajo
en red.
OBJETIVOS MEDIDAS RESULTADOS
INCREMENTAR LA OPTIMI-
ZACIÓN DE LOS RECURSOS Y
LOS PROCESOS DE GESTIÓN.
Desburocratizar los procesos
de gestión.
Incorporación al catálogo de
servicios de la tipología de
atención colectiva (definición
consensuada de estrategias).
Elaboración de manuales de
uso común y de modelos de
proyectos grupales y comunitarios.
Sistematizar, acompañar y
monitorizar procesos de diseño
e implementación de iniciativas
de atención colectiva.
Creación de un banco de
intercambio de proyectos y
prácticas transferibles entre
territorios.
Refuerzo de la función de
supervisión técnica de las
direcciones CSS en el seguimiento
de procesos grupales y
comunitarios.
Revisar, simplificar, estandarizar
y normalizar los procesos
de gestión. Monitorización.
Incorporar herramientas tecnológicas
y de gestión de la
información adecuadas.
Incorporar a nuevos perfiles
profesionales de apoyo a la
gestión administrativa.
Establecimiento de acuerdos
interadministrativos de colaboración
en este ámbito.
Refuerzo de la capacidad
gerencial del rol directivo en
los CSS.
Incremento del volumen de
las acciones de tipo colectivo
(grupal y comunitarias).
Aumento de la capacidad de
valoración del impacto y la
rentabilidad de las prácticas
grupales y comunitarias.
Incremento de la capacidad
de transferencia de experiencias
de intervención
colectiva entre territorios.
Disminución de la dedicación
profesional a la gestión
e incremento del control de
procesos.
Disminución del tiempo de
tramitación y espera de los
ciudadanos. Mayor capacidad
de gestión y control de
los procesos de trámite.
Incremento de la racionalización
de recursos.
Mayor fiabilidad y calidad
de la producción de los CSS
vinculada a la gestión administrativa.
26 27
2.
3.

OBJETIVOS MEDIDAS RESULTADOS OBJECTIUS MESURES RESULTATS
4. MEJORAR LA CALIDAD DE LOS
SERVICIOS QUE SE PRESTAN
EN LOS CSS Y AMPLIAR SU
CAPACIDAD DE RESPUESTA.
4.
Garantizar permanentemente
una atención personalizada
y los apoyos necesarios para
que las personas atendidas
puedan alcanzar los objetivos
de cambio y mejora que
se propongan.
Garantizar permanentemente
el impulso de acciones bien
orientadas de apoyo a grupos
y colectivos para reforzar
su papel activo en las redes
comunitarias.
Diversificar las estrategias
de acción de los CSS,
incrementando la dedicación
profesional a prácticas proactivas
de tipo preventivo y
comunitario.
Aumentar la dedicación a tareas
especializadas de intervención y
apoyo social a partir de reducir la
dedicación profesional a labores
de trámite y gestión.
Incorporar acciones de mejora
permanente y de innovación en la
atención individual-familiar.
Diseño de un plan de formación
permanente orientado en base
a los requerimientos del nuevo
modelo de atención social individual-familiar
y a la detección
rigurosa de necesidades formativas
de los diferentes colectivos
profesionales.
Promover el paso de la atención
individual-familiar a la atención
colectiva, incrementando el
número de proyectos de atención
grupal.
Incrementar el número de iniciativas
comunitarias impulsadas
desde el CSS o en las que éste
participa como promotor, copromotor
o socio.
Incorporar acciones de mejora
permanente y de innovación en la
atención colectiva y preventiva.
Diseño de un plan de formación
permanente orientado en base a
los requerimientos del nuevo modelo
de atención social colectiva
y/o preventiva, y a la detección
rigurosa de necesidades formativas
de los diferentes colectivos
profesionales.
Incremento del grado de
resolución de abordajes.
Incremento de la satisfacción
de los ciudadanos.
Disminución del índice de
frecuentación del servicio.
Cambio de una percepción
asistencialista de los SS.SS.
a otra basada en principios
de derecho y justicia.
Ampliación del abanico
de respuestas que puede
ofrecer el CSS a partir de los
recursos de apoyo del medio
comunitario.
Incremento del número
y la tipología de socios y
partenaires de los CSS en
el impulso de iniciativas de
acción social.
Aumentar la capacidad de
conocimiento y de acción
de los CSS, acercándose a
colectivos no demandantes
y a situaciones y fenómenos
sociales emergentes.
Mejorar la capacidad de
complementariedad y de
trabajo conjunto de los
CSS con el resto de la red
de servicios y entidades
que actúan en su ámbito
territorial.
Adecuar permanentemente
la prestación de servicios a
las necesidades y expectativas
de la ciudadanía.
Potenciar el trabajo de
detección y atención social
que desarrollan los CSS en el
contexto del medio abierto y
en otros vinculados al entorno
comunitario.
Promover el establecimiento de
fórmulas de cooperación y el
diseño de circuitos y protocolos
de intervención en red.
Mejorar el trabajo compartido
entre los CSS y los servicios
del nivel de atención social
especializada.
Mejorar el trabajo compartido
entre los CSS y de los dispositivos
de atención de otros sistemas
de bienestar. Promover
proyectos transversales de base
territorial.
Definición y revisión permanente
del catálogo de servicios.
Estudio y análisis permanente
de datos de atención y
derivados del conocimiento del
entorno social que producen
los CSS.
Creación y mantenimiento
de un sistema de recogida,
tipificación y explotación de
reclamaciones, quejas y sugerencias
de personas atendidas
en los CSS.
Realización de encuestas de
satisfacción asociadas a la
prestación de determinados
servicios.
Diversificación y aumento
del tipo de respuestas que
ofrece el CSS.
Mejora de la eficacia de las
respuestas sociales y optimización
de los recursos.
Mayor reconocimiento y
liderazgo de los CSS dentro
de la red de servicios del
territorio.
Viabilidad de acciones y procesos
de mejora continua.
Revisiones y modificaciones
posibles de la oferta (o
el dimensionamiento) de
servicios.
28 29

OBJECTIUS MESURES RESULTATS
4.
Introducir la perspectiva
programática como principal
referente de la acción
social desarrollada en los
CSS. Mejorar la articulación
entre las diferentes
estrategias de acción impulsadas
desde los CSS.
Implantar el programa de acción
anual específico de cada CSS
que sirva de marco al conjunto
de la actividad desarrollada.
Impulso de los Planes de Acción
Social de Distrito como marco
integrador de los diferentes programas
de acción de los CSS que
confluyen en un distrito.
Orientación de la programación
del territorio en base a objetivos
comunes de ciudad.
Articulación de los programas
marco de la Dirección de Acción
Social con los programas de acción
social territorial de distrito.
Incremento de la sistematicidad
y proactividad de
acciones.
Mayor integración del conjunto
de respuestas sociales
de un territorio específico.
Disponibilidad de un marco
evaluador que haga viable
medir el impacto de la
acción social territorial y las
necesidades de reprogramación.
Mayores posibilidades de
contraste y comparación
intercentros.
OBJETIVOS MEDIDAS RESULTADOS
5.
TRANSFORMACIÓN DE LA IMA-
GEN (EXTERNA E INTERNA) DE
LOS SERVICIOS SOCIALES BÁSI-
COS DE BARCELONA.
Ofrecer a la ciudadanía una
imagen moderna, cercana,
eficiente y de calidad de la
prestación de servicios desde
el nivel de atención social
básica.
Diseño e implementación de una
estrategia comunicativa externa
que tenga en cuenta la segmentación
de públicos y la forma
más adecuada de interaccionar
con cada uno de ellos.
Modernización y calidad de los
medios y entornos de atención.
Plan funcional de los CSS.
Incremento de la confianza de
los ciudadanos para con los
servicios que presta la Administración.
Cambio de la percepción
tradicional de los Servicios
Sociales.
Evidentemente, el éxito de esta estrategia
global de cambio que presentamos radica,
sobre todo, en relacionar y buscar sinergias
entre los diferentes procesos de cambio activados
en cada una de las líneas definidas. Al
mismo tiempo, será también imprescindible
crear, de forma permanente, condiciones y
Fuerte liderazgo político, técnico y organizativo.
entornos favorables al servicio de los procesos
técnicos y organizativos que se pretende
impulsar. Con un mayor nivel de precisión
podemos identificar como factores clave de
éxito en el desarrollo del presente plan de
mejora los siguientes elementos:
Visualización de un proyecto colectivo, aglutinador de las contribuciones de los
diferentes agentes implicados.
Identificación clara de los responsables encargados de pilotar los diferentes procesos
de cambio y mejora.
Activación paulatina (secuenciación fases) y estratégica del conjunto de procesos de
cambio incorporados en cada línea de mejora.
Interacción y creación de sinergias entre los procesos desarrollados en cada línea de
mejora.
Crear condiciones organizativas al servicio de la transformación paulatina de los
procesos técnicos y metodológicos.
Adecuar el cronograma de acción y evitar forzar procesos.
Garantizar la dotación de los recursos precisos para dar apoyo a los procesos de
cambio que se vayan activando.
Comprender y atender las resistencias al cambio a lo largo de los procesos de
mejora, y motivar e incentivar las nuevas prácticas y dinámicas de trabajo que
potencia el modelo.
Instaurar una cultura consoli- Plan motivacional de los recursos Incremento del compromiso
Previsión de los principales factores críticos y de dificultad que pueden derivarse
de los procesos de mejora con el fin de activar con la mayor eficacia y rapidez
estrategias de abordaje, apoyo y, si procede, rediseño.
dada de trabajo fundamentada
en el espíritu de servicio público
a la ciudadanía.
humanos y activación de mecanismos
que permitan el desarrollo
profesional de los mismos.
Estrategias de fomento del
profesional y del espíritu de
servicio al ciudadano.
Aumento de la motivación y del
sentimiento de reconocimien-
Monitorización, apoyo y evaluación permanente de los procesos activados,
garantizando la capacidad de ajuste y reorientación de los mismos cuando sea
necesario.
capital humano existente en los to profesional por parte del
equipos de trabajo. Bancos de personal.
Transferencia de experiencias con capacidad y función de modelado.
expertos, fomento de la docencia
interna, etc.
Aumento de las iniciativas
profesionales cooperativas.
Mayor implicación del personal
en procesos de mejora perma-
Estrategia comunicativa permanente en torno al desarrollo de los procesos de cambio
impulsados.
30
nente.
31

Elementos clave en la definición
del modelo técnico y organizativo:
el catálogo de servicios y el circuito de atención
En la definición del modelo técnico y organizativo
de los Servicios Sociales Básicos,
hemos tomado en consideración, bajo el
imprescindible marco de fondo del modelo
ideológico definido, dos elementos clave: el
catálogo de servicios y el circuito de atención,
es decir: QUÉ servicios y recursos se
EL CATÁLOGO DE SERVICIOS
Consideramos el catálogo de servicios como
el elemento básico y estratégico en la definición,
orientación y desarrollo del Modelo
de Atención Social, y su revisión permanente
como la garantía de equidad territorial y de
adecuación continua de nuestras respuestas
a las cambiantes necesidades sociales y expectativas
de la ciudadanía.
El catálogo de servicios, en tanto que definición
del qué, a quién y cómo de nuestras
respuestas sociales, supone un ejercicio que
lleva asociados beneficios internos y externos.
Internamente, el catálogo genera criterios
comunes acerca de la oferta de servicios.
ofrecen a la ciudadanía y CÓMO se le ofrecen.
Estos dos elementos articuladores del
modelo y que lo operativizan están impregnados,
de forma permanente, por la doble dimensión
que creemos que debe tener siempre
la Atención Social: la individual-familiar
y la colectiva.
A nivel externo, desde el punto de vista de
la ciudadanía, el catálogo incide prioritariamente
en facilitar el acceso a la atención y
a respuestas asociadas a derechos reconocidos.
La configuración del catálogo responde a decisiones
de alta dirección político-gerencial
que se orientan según los principios y objetivos
estratégicos definidos por la organización.
A pesar de ello, esta configuración, sometida
como decíamos a permanentes revisiones,
debe estar muy conectada con la detección
y valoración de necesidades que se realicen
desde el nivel técnico-operativo. Este nivel
profesional también desempeña un papel
muy relevante en otras acciones vinculadas
a la realización del catálogo: agrupación y
categorización de servicios, definición de
procesos técnicos y organizativos asociados
a la prestación de servicios, y diseño de instrumentos
indispensables para el desarrollo
de la misma.
Nuestro ejercicio de análisis en torno al catálogo
de servicios ha tenido un alcance general,
incluyendo a todos los Servicios Sociales
de titularidad municipal que se prestan en
la ciudad; tanto los que se prestan directamente
desde los Centros de Servicios Sociales
como aquellos otros que se gestionan de
forma centralizada desde la Dirección de Acción
Social y que desempeñan una función
de apoyo a la Red de Servicios Sociales Bási-
Servicios de atención individual-familiar:
Apoyo sociopersonal y familiar.
Atención domiciliaria.
Cobertura de necesidades básicas.
Prestaciones económicas.
Prevención de situaciones de exclusión
social.
Apoyo a personas afectadas por exclusión
social severa.
Servicios de atención colectiva:
Apoyo a grupos.
Apoyo a colectivos diversos mediante
los recursos del medio comunitario.
cos. El objetivo de este análisis ha sido obtener
datos y reflexionar acerca de los mismos
para identificar elementos de mejora en la
prestación de servicios, una mejora centrada
en incrementar la eficiencia y la optimización
de los procesos y recursos, sin que ello vaya
en detrimento de la calidad de los apoyos sociales
ofrecidos.
Este trabajo de estudio y revisión del catálogo
de servicios (tanto en su vertiente individualfamiliar
como colectiva) tiene claramente
dos grandes líneas. Una primera, relacionada
con la configuración de los servicios (agrupados
en las tipologías que a continuación se
presentan) y con las vinculaciones y complementariedades
entre servicios.
Atención a situaciones de urgencia y
emergencia.
Apoyo a personas en situación de
dependencia.
Apoyo a la infancia, adolescencia y
juventud.
Apoyo a personas inmigradas.
Apoyo a personas con discapacidad.
Apoyo a entidades y a la creación de
redes comunitarias.
32 33

Una segunda línea de análisis se centra en
los procesos internos de gestión y toma como
objeto de análisis las operaciones y los flujos
La culminación de este trabajo de análisis
del catálogo de servicios supone tener disponible
una herramienta validada y útil para los
profesionales y para la organización en general
que ayude a unificar criterios de atención
y de gestión, pero sobre todo para la ciudadanía,
que podrá conocer permanentemente,
de forma fiable, la oferta de servicios y los
requerimientos de acceso definidos en cada
caso. Esta elaboración de un catálogo de servicios
en clave de ciudadanos/as es la meta
de la etapa final del proceso que estamos desarrollando.
EL CIRCUITO DE ATENCIÓN
El circuito de atención que hemos diseñado
para los Servicios Sociales Básicos contempla,
en todo momento, elementos clave de
contexto, como es el incremento de población
atendida en los Servicios Sociales y la
SERVICIO
de información existentes en cada una de las
diferentes fases que configuran el continuum
de atención.
Destinatario individuo-familia Destinatario colectivo
1.
Informante
Orientadora
2.
De exploración
Diagnóstico
Prescripción
3.
Tramitadora
4.
Validadora
UNIDADES DE ATENCIÓN
5.
Prestadora
6.
Seguimiento
Coordinación
ampliación de los perfiles de personas que
accederán a los mismos en el nuevo contexto
de universalización de derechos que reconoce
el nuevo marco normativo. El circuito de
atención incorpora, como se ha dicho antes,
de forma integrada, la dimensión individualfamiliar
y la colectiva de la intervención social,
y está concebido como un itinerario de
apoyo que conecta y articula al máximo el
conjunto de procesos, acciones y agentes activados
en cada una de las fases o secuencias
del continuum de prestación de servicios.
Es a lo largo del itinerario de atención, y en
función de las necesidades, valoraciones y
orientaciones de cada momento, que se activarán
los servicios y las respuestas considerados
más adecuados. Para garantizarlo,
estamos plenamente convencidos de que es
preciso un mayor esfuerzo de protocolización
de la acción realizada dentro de cada unidad
de trabajo y de las conexiones indispensables
entre las diferentes partes que configuran el
sistema de atención. Por otro lado, también
consideramos que es básico que el circuito
Uno de los aspectos valorados como más
críticos a lo largo de los últimos años en el
circuito de atención (hoy por hoy no homogéneo)
es la puerta de entrada. Por ello, éste
ha sido uno de los elementos clave de éxito
del circuito identificados, y en una primera
fase de desarrollo operativo del modelo se
orienta el diseño y la definición de elementos
tan estratégicos como: el sistema de cita
previa, el protocolo de atención espontánea,
la gestión de agendas, la organización del espacio
y la señalética en los equipamientos,
de atención sea aplicado de forma homogénea
en el conjunto de distritos de la ciudad.
El circuito de atención diseñado se caracteriza,
principalmente, por los siguientes elementos:
Incorpora un sistema multicanal integrado de atención (atención presencial
+ telefónica mediante un call center + on-line...).
Se replantea la puerta de entrada al sistema de atención.
Da mucha importancia al acceso fácil y rápido al sistema de atención.
Se combina el acceso con cita previa con el acceso directo.
Se diferencia la intervención breve de la intervención continuada.
Un objetivo prioritario es disminuir al máximo el tiempo de respuesta y/o de
resolución, sin que ello vaya en detrimento de la calidad de la atención.
la definición de funciones y organizativa de
las unidades de gestión administrativa y de
primera atención, etc. Pero tan importante
como garantizar el acceso a la atención en
condiciones adecuadas, insistimos, es conseguir
un grado óptimo de articulación entre
las diferentes fases y unidades que articulan
y participan, respectivamente, a lo largo del
itinerario de atención.
A continuación se presenta el esquema y la lógica
general del circuito de atención diseñado:
34 35

ACCESO VÍA:
Por propia iniciativa
Por información call center / Internet
Por derivación de otros servicios
APOYO A LA TRAMITACIÓN DE SERVICIOS PRESTACIONES
Proyectos y acciones
de atención grupal
Otras iniciativas de
atención colectiva
Información protocolizada
DTS
Proyectos y acciones
de tipo preventivo
UNIDAD DE GESTIÓN ADMINISTRATIVA
UNIDAD DE PRIMERA ATENCIÓN
Escucha la demanda.
Explora, detecta, valora y prediagnostica
Informa – orienta – asesora – deriva
Prescribe y tramita servicios/prestaciones
Realiza abordaje social
de muy baja o baja complejidad
¿Resuelve?
Orienta abordaje social y canaliza a UNI-
DAD DE SEGUIMIENTO/TRATAMIENTO...
Sí
No
Identificación tipológica de
seguimiento / tratamiento social
¿Posible abordaje
grupal?
SIGLAS
Sí
No
Cita previa
Acceso directo
Resuelve?
Resuelve?
Resuelve?
UNIDAD DE SEGUIMIENTO /
TRATAMIENTO SOCIAL
Y ATENCIÓN COLECTIVA
Asignación profesional
de referencia
Profundiza y valida
diagnóstico inicial
Diseño y acuerdo
Tramitación servicios y
prestaciones
Desarrollo
Evaluación
Cierre
Dirige a profesional de la unidad
de atención que corresponde
DTS+ES
Administrativo
especialista en SS
Sí
No
Sí
No
Sí
No
CIERRE
PLAN INDIVIDUAL-FAMILIAR DE ATENCIÓN
SOPORTE A LA TRAMITACIÓN DE SERVICIOS Y PRESTACIONES
DTS: Diplomado/a en Trabajo Social
ES: Educador/a Social
SIS: Sistema de Inserción Social para personas sin techo
APC: Proyecto educativo “A partir de la calle”
UNIDAD DE SOPORTE DE DISTRITO
Asesores jurídicos, psicólogos, educadores en medio abierto (SIS+APC)...
Entendemos que la principal garantía de
calidad de los procesos de atención que
configuran este circuito tiene que ver con
la necesidad de disminuir el tiempo de los
profesionales dedicado a tareas de gestión y
tramitación, en favor de una mayor dedicación
a lo que propiamente serían labores de
intervención social, en las cuales el elemento
relacional es la clave. Esta idea se fundamenta
en nuestro convencimiento de que
es básico que el circuito de atención no esté
exclusivamente centrado en los procesos de
gestión, sino prioritariamente en los procesos
relacionales y de intervención social.
36 37

Una organización de la red de servicios fundamentada
en el QUÉ y el CÓMO de la Atención Social
Una vez definido el QUÉ y el CÓMO de la
Atención Social que prestan los Centros de
Servicios Sociales, corresponde idear el diseño
organizativo más adecuado para actuar
en un entorno dinámico y cambiante, que
requiere, en todo momento, adaptar, de forma
rápida y eficaz, nuestras respuestas. De
este modo hemos querido rehuir la frecuente
trampa de que sea el tipo de organización la
que acabe determinando el tipo de respuestas
que damos a la ciudadanía. Otro importante
requerimiento a la hora de pensar la arquitectura
organizativa de los Servicios Sociales
Básicos ha sido, desde una perspectiva del
sistema en su globalidad, la articulación necesaria
de los diferentes niveles, dinámicas y
actores que la configuran.
Hemos apostado por un tipo de organización
que contempla como elementos básicos la
eficiencia, el ajuste y la complementariedad
entre las diferentes unidades que existen en
cada nivel organizativo. El diseño organizativo
se orienta, básicamente, a lograr una estructura
de red que haga compatible la existencia
de una estrategia global que defina
líneas, criterios, estrategias y procedimientos
de acción generales con la necesidad de garantizar
un grado suficiente de autonomía de
las unidades de acción para dar respuestas
creativas y adaptables, en cada momento, a
los diferentes entornos. Al mismo tiempo, el
diseño organizativo está orientado al conocimiento
y a la creación de un entorno flexible
que desarrolle, potencie y difunda el conocimiento
generado dentro del sistema, así
como de otros inputs o aportaciones procedentes
del entorno u otros sistemas externos.
El Modelo de Servicios Sociales Básicos contempla
tres niveles organizativos: el propio
de cada Centro de Servicios Sociales, el territorial
y el de ciudad. En el siguiente gráfico
se representan en los diferentes niveles
CENTRO
DE SERVICIOS
SOCIALES
TERRITORIO
organizativos las unidades de trabajo que se
vinculan a los mismos y los perfiles profesionales
que desarrollan sus funciones y su
labor en cada una.
38 39
CIUDAD
DIRECTOR/A DE CENTRO DE SERVICIOS SOCIALES
UNIDAD
DE PRIMERA
ATENCIÓN
UNIDAD DE SEGUIMIENTO
/ TRATAMIENTO SOCIAL
Y ATENCIÓN COLECTIVA
UNIDAD
DE GESTIÓN
ADMINISTRATIVA
DIRECTOR/A TERRITORIAL DE SERVICIOS SOCIALES
UNIDAD DE APOYO DE DISTRITO
Psicólogos/as
Asesores/as jurídicos/as.
Educadores/as en medio abierto: APC (proyecto “A partir de la calle”)
+ SIS (Servicios de Inserción Social para personas sin techo)
DIRECTOR EJECUTIVO Y DIRECTORA TÉCNICA DAS
UNIDADES DE APOYO DE CIUDAD
Técnicos/as de gestión de servicios de soporte a la Red Básica
de Servicios Sociales (Dirección ejecutiva DAS –Dirección de
Acción Social–)
Servicio de acogida de personas inmigrantes, extranjeras
y refugiadas (SAIER)
Mediadores/as interculturales
Servicio de atención a urgencias y emergencias sociales
Equipo de Dirección Técnica de la DAS (núcleo desarrollo
técnico y organizativo + núcleo de gestión de sistemas de
información)

Las unidades organizativas territoriales y de
ciudad dan apoyo a la acción de la Red Básica
de Servicios Sociales Básicos, incorporando
una visión de globalidad, de optimización
de recursos y de facilitación de los medios
estratégicos para la prestación y gestión de
servicios. La multiplicidad de perfiles profesionales
en cada una de las unidades que
configuran el sistema organizativo dota a su
conjunto de una notable potencia, que se
complementa con las iniciativas de cooperación
y de trabajo conjunto con otros agentes
de la red territorial que cada Centro de Servicios
Sociales debe generar en el entorno en
que se inserta y opera.
El nivel organizativo del Centro de Servicios
Sociales está configurado por tres unidades
(la de primera atención, la de seguimiento
/ tratamiento social y atención colectiva y la
de gestión administrativa), todas ellas bajo el
mando de una figura de dirección. Integran
estas unidades de atención diplomados/as en
Trabajo Social, educadores/as sociales y administrativos/as
especializados en Servicios
Sociales.
La unidad de gestión administrativa es la que
recibe a las personas que acuden al Centro de
Servicios Sociales y los dirige a la unidad de
atención que corresponda. También da apoyo
a la unidad de primera atención y a la de
seguimiento / tratamiento social y atención
colectiva en labores de tramitación y gestión
de recursos, y aquellas otras tareas administrativas
de carácter general. La unidad de primera
atención es la que atiende en primera
instancia, abordando o resolviendo de forma
ágil, aquellas situaciones que suponen una
intervención de baja o muy baja complejidad,
derivando a la unidad de seguimiento / tratamiento
social y atención colectiva aquellas
situaciones que se detecta que requieren de
un apoyo más intenso y sostenido en el tiempo.
La unidad de seguimiento / tratamiento
social y atención colectiva es la que asume la
atención de los casos en seguimiento o tratamiento
social y realiza el paso, siempre que
sea viable, de la atención individual-familiar
a la colectiva, a través de estrategias de trabajo
grupal. También es la unidad que diseña
y desarrolla proyectos de tipo comunitario e
iniciativas de acción de carácter preventivo.
Estas tres unidades deben interactuar desde
una lógica de sistema y de equipo profesional
que, de forma permanente, complementa habilidades,
comparte una misma visión, unos
objetivos y un método de trabajo comunes,
y que se aglutina en torno a un espíritu de
corresponsabilidad orientado a prestar a la
ciudadanía el mejor servicio.
El nivel territorial está dotado de una figura
de mando (el/la director/a territorial de Servicios
Sociales) del conjunto de Centros de
Servicios Sociales existentes en el territorio
de referencia y de una unidad de apoyo que
está integrada por diferentes perfiles profesionales.
Esta unidad orienta su acción a partir
de una estrategia de asignación variable y
flexible de apoyo a los Centros de Servicios
Sociales, en función de las necesidades de
cada momento. Por último, en el nivel de ciudad
se sitúan aquellas unidades que, dentro
de la estructura ejecutiva, gestionan y rea-
lizan el seguimiento de servicios de ámbito
de ciudad y complementarios de los Servicios
Sociales Básicos. También se sitúan en este
nivel de ciudad todos los dispositivos y recursos
humanos, integrantes de la dirección técnica,
vinculados al desarrollo y apoyo técnico
y organizativo, y a la implementación del
Plan de Sistemas de Información de Acción
Social, al que más adelante haremos referencia.
La gestión de tal complejidad organizativa
requiere, en un nivel más operativo, un
importante trabajo de definición de los mecanismos
prácticos de articulación de todo
el sistema de atención. Es asimismo fundamental
definir y desarrollar los criterios técnicos,
metodológicos, organizativos y funcionales
que deben garantizar la unidad de acción
en el conjunto de los territorios de la ciudad.
El control y seguimiento de cómo se están
aplicando esos criterios y el impacto que de
ello deriva será, sin lugar a dudas, una de las
principales claves de éxito para la implantación
y consolidación del Modelo de Servicios
Sociales Básicos.
40 41

La lógica planificadora y evaluadora en la Acción
Social territorial
Otro componente esencial del Modelo de
Servicios Sociales Básicos es la incorporación
de la lógica planificadora, como elemento
estratégico en la articulación de la acción
con visión de ciudad y territorial. La lógica
planificadora, además de permitir en cada
En el nivel de ciudad, contemplamos todos
aquellos referentes programáticos generales
que deben orientar la intervención social que
se desarrolla desde la Dirección de Acción
Social y que deben nutrir, desde la perspectiva
de los modelos y las líneas estratégicas
uno de estos niveles ordenar e integrar al
máximo el conjunto de iniciativas de acción
que se desarrollan, permite generar entre los
dos niveles (ciudad y territorio) una dinámica
permanente de intercambio y de generación
de sinergias.
de acción en cada ámbito de atención, los
programas de acción territoriales. En el nivel
territorial contemplamos tres niveles de planificación
que representamos gráficamente a
continuación:
ÁMBITO CIUDAD ÁMBITO TERRITORIAL
ORGANIZACIÓN DE ÁREA
PLAN DE INCLUSIÓN SOCIAL
PROGRAMAS DE CIUDAD:
Infancia
Familias
Personas mayores
Personas sin techo
Acción contra la pobreza
Marco municipal
para la acción comunitaria
Cada Centro de Servicios Sociales deberá
contar con un Programa de Acción (1) que
aglutine el conjunto de la actividad que, a diferentes
niveles, desarrolla en su área de referencia.
El conjunto de todos los programas
de acción de los Centros de Servicios Sociales
de un distrito se enmarcará dentro del
Plan de Acción Social de Territorio (2). En el
nivel más general, será el Plan de Acción Social
Territorial de Barcelona (3) el continente
de los Planes de Acción Social de los diez
distritos de Barcelona. Para hacer viable este
despliegue programático se han definido los
diferentes ámbitos de responsabilidad, identificando
respecto a los mismos las funciones
de los diferentes niveles de dirección implicados
(a nivel de ciudad y territorio).
Vinculada a la lógica programática, el Modelo
de Servicios Sociales Básicos presta una es-
ORGANIZACIÓN TERRITORIAL
PLAN DE ACCIÓN SOCIAL TERRITORIAL
DE BARCELONA
(PAST BCN)
PROGRAMA
CSS
PLAN DE ACCIÓN SOCIAL
DE TERRITORIO (PAST)
PROGRAMA
CSS
PROGRAMA
CSS
pecial atención a la evaluación de los resultados
y al impacto de la acción que desarrollen
en el territorio los Centros de Servicios Sociales.
Consideramos que para orientar este
ejercicio evaluador, es preciso partir de una
definición precisa de los fines y los objetivos
que deben orientar la acción y las respuestas
de los Centros de Servicios Sociales. También
es necesaria una identificación de los indicadores
de diferentes tipos (estructura, entorno,
resultados y proceso) que deben medir
cuál es el grado de consecución de objetivos
en cada una de las áreas clave de resultado
que hemos definido: el acceso a los servicios,
la capacidad resolutiva de las problemáticas
sociales abordadas, la eficiencia y la satisfacción
de las personas atendidas. Sólo este
ejercicio evaluador y de permanente autocrítica
puede ayudarnos a extraer aprendizaje
de la propia experiencia.
42 43
3
2
1

El papel protagonista de los recursos humanos
Otro ámbito incorporado en la definición del
Modelo de Servicios Sociales Básicos, cuya
relevancia es crucial, es el de la gestión de
los recursos humanos, siendo conscientes
de que el capital humano es el elemento
central y el motor de cualquier proceso de
transformación y mejora. Por ello, creemos
que la implantación del Modelo de Servicios
Sociales Básicos debe apoyarse en un cuidado
planeamiento y desarrollo de una es-
trategia de gestión del cambio, a partir de la
cual prevenir y abordar resistencias y generar
complicidades y compromiso. En definitiva,
se trata de suscitar en el conjunto de la organización
la percepción de estar compartiendo
un proyecto colectivo con impacto y trascendencia,
de estar sentando las bases de lo que
serán los Servicios Sociales municipales de
los próximos años.
Las líneas de acción que planteamos en este
ámbito tienen que ver, básicamente, con tres
ejes. Uno de estos ejes es la estructura de
apoyo técnico a los diferentes miembros de
los equipos de los Centros de Servicios Sociales,
un soporte que contempla, de forma
articulada, recursos internos y externos a la
propia organización municipal. Otro eje tiene
que ver con la formación y el desarrollo profesional,
entendida la formación dentro de un
marco amplio de gestión del aprendizaje que
hace hincapié no sólo en los conocimientos,
sino también en la gestión del clima y de la
Apoyos profesionales (formación continua y supervisión técnica).
Sistema motivacional y de incentivos.
El universo que configuran todas estas estrategias
se basa en el gran potencial y en la
capacidad transformadora que genera la confluencia
de toda la pericia y el talento de los
cultura organizativa. Por último, un tercer eje
se relaciona con una estrategia global centrada
en el cuidado y la optimización del capital
humano de los Servicios Sociales Básicos o,
lo que es lo mismo, con la necesidad de dotar
a la acción profesional en este ámbito de
prestigio y reconocimiento. Evidentemente,
este último eje, que engloba a los anteriores,
requiere una eficaz combinación de condiciones
técnicas, organizativas y laborales, tal y
como lo expresan las diferentes estrategias
contempladas:
Promoción horizontal (reconocimientos de la experiencia y competencia profesional).
Promoción vertical (asunción de nuevas responsabilidades dentro de la organización).
Movilidad profesional (entre territorios y posibilidades de acceso a servicios
especializados).
Proyección profesional (participación en foros profesionales, publicaciones,
docencia...).
Intercambio profesional (de buenas prácticas entre distritos y benchmarking con otros
municipios).
equipos de los Centros de Servicios Sociales,
orientados a la consecución de los hitos compartidos
de mejora definidos en el Modelo de
Servicios Sociales Básicos.
44 45

Incorporando la perspectiva de la gestión relacional
Otro ámbito al que el Modelo de Servicios Sociales
Básicos concede mucha importancia
Una primera dimensión tiene que ver con la
participación de las personas atendidas en
los Centros de Servicios Sociales. Incorporar
al modelo de atención la óptica de las personas
atendidas como sujetos activos en el
proceso de prestación / producción de servicios,
con capacidad de decidir acerca de
los apoyos que necesitan y de valorar si éstos
cumplen con los estándares de calidad establecidos,
implica contemplar estrategias que
hagan viable y efectiva su participación en
nuestros servicios. La multiplicidad de perfiles
de personas atendidas obviamente requiere
que este espectro de estrategias sea lo
es el de la gestión relacional, contemplando
distintas dimensiones de la misma.
Participación de las personas atendidas en los Centros de Servicios Sociales.
Inserción efectiva de los Centros de Servicios Sociales en el entorno comunitario.
Coordinación y articulación de los Servicios Sociales Básicos con los Servicios
Sociales Especializados y con los demás sistemas de bienestar.
más amplio y diverso posible. En esta línea, el
Modelo de Servicios Sociales Básicos plantea
que hay que contemplar medidas como por
ejemplo: la creación de mecanismos eficaces
de información y difusión de los derechos y
deberes de las personas atendidas, la activación
de sistemas de evaluación permanente
de su satisfacción, la implantación de mecanismos
de recepción, valoración y respuesta
de sugerencias y quejas o reclamaciones, la
facilitación de procesos de participación y
fórmulas de representatividad de usuarios en
órganos de participación comunitaria, etc.
Otra dimensión de esta área de gestión relacional
responde a la necesaria inserción y
vinculación de los Centros de Servicios Sociales
al entorno comunitario en el que operan.
Ésta es una condición básica para lograr
que esos dispositivos de atención puedan
desempeñar una función nodal en el seno de
la red comunitaria y de coordinación del conjunto
de recursos de apoyo social (existentes
o potenciales) del territorio. Por último, y en
estrecha relación con lo que acaba de plantearse,
emerge una última dimensión relacional
vinculada a la coordinación y a la articulación
de los Servicios Sociales Básicos con
los Especializados, y con los demás servicios
prestados desde otros sistemas de bienestar.
Creemos firmemente en que debemos ser
capaces de pasar del discurso del trabajo
conjunto con otros a prácticas concretas y
tangibles orientadas en esta línea. Por ello,
es preciso contar con un amplio abanico
de fórmulas metodológicas y organizativas
consistentes y sostenibles, así como con la
garantía del establecimiento de acuerdos
de tipo político e institucional que les den
cobertura. Sólo así el trabajo de articulación
y complementariedad que realizan los Servicios
Sociales Básicos con servicios de otros
niveles y ámbitos de atención a las personas
podrá superar la inevitable precariedad de
unas prácticas y dinámicas de trabajo, aún
hoy, más voluntariosas y coyunturales de lo
que sería deseable.
46 47

Varios procesos estratégicos asociados
El Modelo de Servicios Sociales Básicos que
hemos diseñado también contempla una serie
de procesos estratégicos que son decisi-
Sistemas de información.
Calidad y mejora permanente.
Cooperación interadministrativa.
El primer proceso estratégico tiene que ver
con los sistemas de información, entendidos
éstos como herramienta básica de apoyo para
la acción profesional y directiva. Los sistemas
de información son imprescindibles para la
planificación, la coordinación, el seguimiento
y la evaluación de los criterios y procesos
de atención, para el control y la gestión de
recursos y, finalmente también, para hacer
viable la cooperación y el intercambio entre
administraciones. Por ello, con el apoyo del
Instituto Municipal de Informática (IMI), hemos
diseñado y ya estamos desarrollando el
Plan Director de Sistemas de Información de
Acción Social para el periodo 2007-2012.
vos para la implantación del proceso general
de mejora planteado.
Imagen, comunicación y promoción pública de los Servicios Sociales Básicos.
Este plan, que se ha elaborado a partir de
un análisis de la situación de partida y de la
elaboración de un modelo futuro para este
ámbito de gestión de la información, está
configurado por 30 proyectos. De entre estos
proyectos, destacamos como más estratégicos:
el SIAS (Sistema de Información de
Acción Social), el Portal del profesional y la
Agenda de gestión y sistema de cita previa.
Aparte de estos, otros proyectos se orientan
a mejorar los aplicativos para la gestión de
servicios específicos, o a crear nuevas herramientas
informáticas de gestión para otros
servicios que hasta ahora no contaban con
ellas.
Otros procesos estratégicos contemplados
también en el Modelo de Servicios Sociales
Básicos tienen que ver con la calidad y la
mejora permanente. La calidad la entendemos
como una estrategia global que implica
a toda la organización, con el fin de movilizar
todos los recursos de la misma hacia la satisfacción
de las expectativas de los ciudadanos,
en un esfuerzo constante de mejora continua.
Desde este punto de vista, los procesos
se constituyen en un factor clave, puesto que
Igualmente se incorpora como un proceso
estratégico relevante la cooperación interadministrativa,
concebida como un factor clave
que convierte la complicidad y el compromiso
compartido de las diferentes Administraciones
implicadas en la posibilidad de avanzar
hacia unos Servicios Sociales de calidad
y una óptica de sistema de servicios bien
articulado y eficaz en la ciudad. Por último,
la calidad como elemento intrínseco de los
mismos es lo que determina la calidad de los
servicios. Sin embargo, hablar de calidad no
es sólo hablar de procesos, sino de una nueva
cultura, de personas interactuando dentro de
nuestra organización de forma dinámica, viva
y cambiante. También, y sobre todo, calidad
es sinónimo de personas que se relacionan
con extremo cuidado y sensibilidad con quienes
acceden a los Servicios Sociales.
se incorpora la imagen, la comunicación y la
promoción pública de los Servicios Sociales
Básicos como una estrategia indispensable si
queremos ofrecer a la ciudadanía una imagen
moderna, cercana, eficiente y de calidad de
la prestación de servicios que incremente su
confianza hacia las respuestas sociales que
ofrece el sistema público de Atención Social.
48 49

La dimensión cuantitativa y más tangible
del Modelo de Servicios Sociales Básicos:
medios y recursos
Aunque no es el elemento determinante,
puesto que por sí mismo no puede garantizar
el éxito de este proyecto, es evidente que
avanzar hacia el modelo de atención planteado
reclama una serie de recursos y medios
que lo hagan viable. En este sentido, el Ayuntamiento
de Barcelona realiza una apuesta
y un esfuerzo de inversión muy importante,
dotando a este proyecto de un gran número
de recursos orientados, sobre todo, a crear
más y mejores equipamientos, y a ampliar la
plantilla de los profesionales que trabajan en
los Servicios Sociales Básicos.
En el ámbito específico de los equipamientos
de los Centros de Servicios Sociales, el gobierno
municipal tiene previsto invertir, hasta
el año 2011, 30 millones de euros para hacer
frente a las diferentes actuaciones previstas
en los centros existentes y a la construcción
de nuevos equipamientos. Cuando termine el
proceso de implantación del Modelo de Servicios
Sociales Básicos, se habrán construido
en Barcelona siete Centros de Servicios
Sociales nuevos y se habrá remodelado la
red de los 34 hoy existentes (14 reformados
y 20 sustituidos). Por lo tanto, en 2015 se
prevé que la ciudad cuente con una Red de
Servicios Sociales Básicos de 41 centros (de
tres tipologías, según su tamaño) que darán
servicio a los 73 barrios de Barcelona. En el
siguiente mapa se representa la distribución
territorial de esta red de equipamientos.
Mapa de equipamientos 2015
Los nuevos Centros de Servicios Sociales (41 centros que darán servicio a los 73 barrios)
Barrios nuevos
Este crecimiento de equipamientos está
asociado, como decíamos antes, a otro crecimiento
paralelo de los recursos humanos
(siguiendo lo establecido en la vigente Ley
de Servicios Sociales de Cataluña), estimado
en 211 profesionales y que supone un incremento
de la plantilla municipal en este
ámbito del 44% y un aumento del gasto en
9 millones anuales de euros. Está previsto
que en 2011 la Red de Servicios Sociales
Básicos de Barcelona esté integrada por 696
profesionales. La distribución en el territorio
de las ratios de profesionales ha tenido en
cuenta datos referentes al número total de
población (atendiendo al actual contexto de
universalización de servicios) y otros datos
vinculados a la actividad de los Centros de
Servicios Sociales y al índice sintético de
desigualdades sociales estandarizado. De
este modo, se aplica un criterio de carácter
redistributivo: los distritos con necesidades
sociales más generalizadas e intensas contarán
con una ratio más elevada de profesionales.
A todos estos recursos que el Ayuntamiento
de Barcelona tiene previsto invertir en este
proyecto para ampliar el número de equipamientos
y de recursos humanos, hay que añadir
los orientados a financiar el Plan Director
de Sistemas de Información de Acción Social,
dotado con 7,5 millones de euros.
50 51

El proceso de desarrollo operativo e implantación
del Modelo de Servicios Sociales Básicos:
el Proyecto CINTRA
Tenemos el mapa y sabemos muy bien dónde
queremos ir, aunque también somos conscientes
del largo camino que queda por recorrer.
Ahora debemos afrontar el gran reto
de ser capaces de implantar paulatinamente
en la ciudad este Modelo de Servicios Sociales
Básicos. Son aún muchos los elementos
que hay que definir con mayor precisión y los
procesos que hay que diseñar y activar. Por
lo tanto, la fase de implantación del modelo
debe estar precedida de otra de desarrollo
operativo. Del mismo modo, a través de experiencias
piloto previstas en una primera fase,
habrá que poner a prueba el modelo que hemos
definido y replantear, en su caso, todos
los aspectos que sean necesarios.
Todo ello siempre en el marco de un proceso
solvente de gestión de cambio, de cooperación
interáreas dentro de la organización
municipal y de activación de una potente
estructura de pilotaje y seguimiento que incorpore
a todos los agentes implicados en los
niveles político, directivo-estratégico y técnico.
Como ya se ha insistido anteriormente,
debemos conseguir sumar permanentemente
las complicidades, las adhesiones, las contribuciones
y el talento acumulado de todos
los actores participantes en el proyecto, y de
generar a lo largo de este viaje que ya hemos
iniciado un clima propicio para el aprendizaje
colectivo, y un espíritu cooperativo cada
vez más generalizado. Queremos hacer de
nuestra organización una organización inteligente,
una organización, como se define en
la cita que abre esta publicación, comprometida
con el aprendizaje continuado y con vocación
de proyectar futuro desde el presente,
de no olvidar nunca cuál es su razón de ser y
su principal estímulo: la mejora del servicio
a la ciudadanía.
En este marco, y para dar respuesta a todos
estos retos vinculados al desarrollo operativo
y a la implantación del Modelo de Servicios
Sociales Básicos, hemos diseñado el Proyecto
CINTRA (Compromiso, INnovación y TRansformación
de la Acción Social). Este proyecto
convive con otros proyectos finalistas y con
los proyectos motores que forman parte del
Plan Barcelona 2.0, orientado a implantar
un nuevo modelo de gestión municipal. Por
ello, en este marco más general, CINTRA es
el nombre de un proyecto y, al mismo tiempo,
quiere ser una bandera con capacidad de
aglutinar y crear identidad y sentimiento de
compromiso compartido entre todos aquellos
que, de un modo u otro, contribuimos a hacer
práctico y viable el Modelo de Servicios
Sociales Básicos.
CIMBRA (en catalán cintra):
Curvatura cóncava de una bóveda. Andamio
de madera que sostiene una bóveda,
un arco en construcción, hasta estar
puesta la clave.
CINTRA es un proyecto en construcción, un
andamio para ir colocando, de una en una, las
diferentes piedras que conformarán el arco,
que harán posible la implantación del Modelo
de Servicios Sociales Básicos. Siguiendo con la
metáfora, un arco estable necesita que todas
las piedras estén bien calculadas y que los costados
por los que deben unirse estén muy bien
trabajados. El desarrollo operativo y la implantación
del Modelo de Servicios Sociales Básicos
necesita de mucha estrategia, cuidado, esfuerzo,
articulaciones, sincronías, sinergias..., para
que sean alcanzables las metas que nos hemos
planteado y, en definitiva, para que en una fase
posterior de implantación general, todas las
personas que viven en Barcelona puedan visibilizar
los cambios y las mejoras incorporados
Quien hará viable el proyecto y garantizará el éxito
del proceso de cambio son sus protagonistas: los
directivos y profesionales de los Servicios Sociales
Básicos. El capital humano es el principal activo
del proyecto.
Debemos aprovechar, de forma estratégica y
creativa, el contexto de oportunidad que implica
contar con más y mejores recursos, llevando a
la práctica y experimentando en torno a nuevas
fórmulas de atención y gestión.
Todo proceso de cambio siempre es un itinerario
continuado que se nutre de la experiencia previa
acumulada, de los aprendizajes que genera la
práctica del día a día y, al mismo tiempo, de la
creación de condiciones de futuro para seguir
siempre avanzando.
Hay que saber siempre en qué dirección queremos
avanzar, pero también, al mismo tiempo, hay que
ser flexibles para modificar en cualquier momento
(si es preciso) nuestra trayectoria.
en la prestación de los Servicios Sociales. Si logramos
esto, habremos sido capaces de poner
adecuadamente la clave del arco y la cimbra
ya no será necesaria. A pesar de ello, más allá
del desarrollo y la evaluación de este proyecto
de impulso inicial, sabemos que de forma
permanente en el tiempo deberemos revisar las
bases, los componentes y las variables que sostienen
el modelo de Acción Social implantado.
Las ideas clave que orientan el Proyecto CIN-
TRA, básicamente, tienen que ver con una
determinada concepción de los procesos de
cambio en las organizaciones de servicios a
las personas y con el valor que creemos que
tiene el capital humano en este tipo de iniciativas.
52 53
Creer
en el otro
El cambio
ya está aquí
Capitalizar
el trabajo
realizado
Contar con
una visión
de futuro
Confiar
en el otro
Subirse
a la ola
Actuar aquí
y ahora
Para poder
cambiar
de vía
Transferir
poder
Aprovechar
la fuerza
del mar
Dinámica
de cambio
continuo
Sin perder
el norte

El Proyecto CINTRA está dotado de una orga-
nización en torno a diferentes áreas coordinadas
de trabajo que, con visión de globalidad,
se orientan hacia los objetivos estratégicos
definidos por la dirección del mismo. También
se han definido espacios y fórmulas de
Desarrollo
técnico
Sistemas
de información
Líneas de trabajo
Dos son básicamente los elementos clave de
éxito en el desarrollo del Proyecto CINTRA:
por un lado, la sincronización y la coherencia
en el conjunto de actuaciones que despliegan
las diferentes áreas de trabajo y, por otro
lado, la gestión comunicativa eficaz que debe
garantizar que, en todo momento, el conjunto
de actores implicados en el proyecto tienen
acceso a información pertinente, de calidad
PROYECTO CINTRA
ÁREAS DE TRABAJO
Comunicación
seguimiento y coordinación del proyecto,
tanto a nivel político-gerencial como directivo-estratégico
y técnico.
A continuación, ofrecemos una visión global
de esta organización:
Recursos
humanos
Equipamientos
CENTRAL: Liderazgo del cambio desde
las direcciones de los CSS
ASOCIADAS: Acciones con colectivos
profesionales específicos
Centros de SS experimentales
y actualizada, que les permita desarrollar su
trabajo y, al mismo tiempo, tener de forma
continuada una visión global del proyecto.
Como puede observarse en el esquema anterior,
el área de desarrollo técnico desempeña
un papel central, tanto desde el punto de
vista de todos los aspectos clave del modelo
que deben definirse y diseñarse desde una
perspectiva técnica y organizativa, como de
la participación que los diferentes colectivos
profesionales de los Servicios Sociales Básicos
deben tener en esta labor. De entre esos
colectivos, las direcciones de los Centros de
Servicios Sociales entendemos que tienen un
papel clave a la hora de captar la implicación
y las complicidades de sus equipos en el proceso
de cambio.
En esta línea se ha diseñado y ya se va implementando
un Plan de desarrollo del liderazgo
de las direcciones de los Centros de Servicios
Sociales. Este plan tiene dos ejes básicos relacionados
con construir y experimentar, y
con liderar. La lógica que orienta este plan
es la de generar aprendizaje a partir de la
adquisición de nuevos conocimientos e informaciones,
de la experimentación práctica, de
la gestión del propio saber y del intercambio
dentro del colectivo profesional que configuran
los directores y directoras de los Centros
de Servicios Sociales.
54 55

Contrato preliminar
Formación
1 2 3 4
Gestión de proyectos
Implantación en el día a día
Acompañamiento/Coaching
Este plan va a desarrollarse en dos fases o
ediciones de seis meses de duración cada
una, participarán en él 17 directores/as de
Centros de Servicios Sociales en cada edición.
Los módulos temáticos que articulan
todo el proceso se vinculan a los grandes ejes
que fundamentan el Modelo de Servicios
Sociales Básicos definido: catálogo de servicios,
circuito de atención, diseño organizati-
4 módulos temáticos
Proyectos estratégicos
Aplicación operativa
Capitalizar el aprendizaje
vo y gestión relacional. A lo largo del proceso,
en cada edición, se constituirán equipos que
desarrollarán proyectos vinculados a los ejes
citados con anterioridad. Toda la experiencia
y el aprendizaje generados a lo largo del plan
está previsto que se compartan y sean transferibles
al resto de la organización, mediante
una estrategia comunicativa interna eficaz.
Otra línea de trabajo, que implica al conjunto
de áreas vinculadas a la organización y el desarrollo
del Proyecto CINTRA, es la puesta en
marcha a lo largo del año 2009 de tres Centros
de Servicios Sociales experimentales.
En estos centros se implantarán y se pondrán
a prueba, durante un periodo determinado,
diferentes aspectos vinculados al circuito
de atención y la organización interna de los
Centros de Servicios Sociales. A partir de
un riguroso sistema de monitorización y de
evaluación, y del contraste y el análisis comparativo
de cómo se han desarrollado estas
tres experiencias, se incorporarán todas las
revisiones y los ajustes necesarios para implantar,
de modo progresivo y generalizado,
en los demás centros de la ciudad, el Modelo
de Servicios Sociales Básicos.
56 57

De la Atención Primaria que queríamos
a los Servicios Sociales Básicos que podemos crear
Si hace unos años, cuando los Servicios Sociales
eran jóvenes en nuestro país y estaban
inmersos en un proceso de construcción de
su propia identidad, apostamos por la Atención
Social Primaria que queríamos, hoy debemos
dar un paso más y aprovechar la oportunidad
que tenemos de crear unos Servicios
Sociales Básicos capaces de incorporar todo
el bagaje acumulado a lo largo de los años,
de convivir con los nuevos tiempos y, al mismo
tiempo, de generar futuro.
Nuestra principal meta es revalidar el sentido
y la relevancia que hoy, más que nunca, tienen
y deben seguir teniendo las respuestas y
los apoyos sociales de proximidad arraigados
en el entorno comunitario. Quizá se trata, en
buena parte, de recuperar el sentimiento tan
patente en otras etapas pasadas de los Servicios
Sociales, cuando lo que nos estimulaba
y nos movilizaba era el convencimiento de
que aún quedaba mucho por hacer.
Iniciamos una nueva etapa en la historia de
los Servicios Sociales, en la que tenemos el
privilegio y la responsabilidad de no ser sólo
espectadores, sino activos participantes en
su construcción. Este de hoy es un tiempo,
indefectiblemente, abierto a la transformación
y a la experimentación, un tiempo en
el que las respuestas de siempre ya no sirven,
o sirven parcialmente, para abordar las
nuevas situaciones y realidades sociales. Por
ello, el cambio es hoy, al mismo tiempo, una
necesidad y un estímulo, una realidad que
nos reclama estar dispuestos a desaprender,
a arriesgar, a ser creativos, a compartir...
Probablemente, la principal conclusión de
todo el contenido de esta publicación, y lo
que nos gustaría que quedara muy claro es
que la dimensión y las características del
cambio que nos planteamos con la implantación
del Modelo de Servicios Sociales Básicos
son tan relevantes y suponen tanta complejidad,
que hace que todos y todas seamos
necesarios: políticos, directivos y profesionales.
Por ello, sólo tiene sentido pensar en el
Modelo de Servicios Sociales Básicos y en el
Proyecto CINTRA, a partir del cual lo desplegaremos,
desde un paulatino y decidido
movimiento de apropiación conjunta y de corresponsabilidad,
como un proyecto colectivo,
como un compromiso compartido forjado
desde la confluencia de miradas, y desde la
suma de ilusiones, voluntades y esfuerzos.
58 59

60
Barcelona inclusiva y solidaria
Más información:
www.bcn.cat/acciosocialiciutadania
www.bcn.cat/serveissocials
www.bcn.cat/serveissocials