Seminario Los cambios en contextos burocráticos

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Seminario Los cambios en contextos burocráticos

Seminario

Los cambios en contextos burocráticos

Dr. Claude Giraud

Director de Proyecto del Consejo Nacional de Investigación Científica de Francia (CNRS), del 12 al

15 de junio de 2006, Auditorio de SGP - INAP

12-6-06

Prof. Jorge Giles, Director Nacional del INAP

Es la tercera vez que en nuestra gestión nos visita el Prof. Giraud, pero la primera que viene a dirigir un

seminario. Por eso es un enorme placer recibirlo nuevamente. La presencia del Dr. Giraud se da gracias a la gestión de

la Coordinación de Cooperación Internacional de la Subsecretaría.

Esta actividad se realiza en el marco del Programa INAP de Formación y Capacitación “Estado, Desarrollo

democrático y Construcción de ciudadanía”. Conociendo los antecedentes y la valía de la palabra del Dr. Giraud,

mucho nos va a ayudar a quienes somos parte del Estado profundizar en aquellos conceptos que hacen a nuestro

trabajo cotidiano, a la construcción de la ciudadanía, en valores tan simples y tan profundos como la esperanza y la

relación entre nosotros.

Lic. Roberto Marafioti, Coordinador de Cooperación Internacional de la SGP

Quiero agradecer al Servicio de Cooperación y Acción Cultural de la Embajada de Francia, que hace posible la

visita del Dr. Giraud., que para nosotros es un honor.

Dr. Claude Giraud

Les agradezco la presencia. Vamos a tratar de recorrer algunos aspectos de una sociología de las

organizaciones y ver qué puede aportarle a la comprensión de las dinámicas organizacionales.

Históricamente puede decirse que es el trabajo lo que la ha interesado al sociólogo, pero no la organización en

su dinámica. Entre los ´40 y los ´60, se consideró en sociología que el hecho organizacional era el hecho mayor de las

sociedades contemporáneas. No se podía seguir considerando a nuestras sociedades sin pensar el hecho

organizacional. Se consideró que el fondo de las organizaciones cristalizaba al conjunto de la dinámica social: los

aspectos sociales se cristalizaban en las organizaciones, que reflejaban el conjunto de problemas y tensiones que

podían existir en el seno de las sociedades.

En las organizaciones se expresaba el lugar de una de las componentes de la Modernidad, la racionalidad

instrumental. A partir de Max Weber, no sólo el capitalismo fue estudiado a través de la racionalidad instrumental, sino

que fundamentalmente las dinámicas organizacionales se prestaron a ese análisis.


Los sociólogos también se interesaron en las organizaciones porque se ha considerado que lo social era

comprensible a través de la acción. Los sociólogos de la acción se interesaron en la dimensión organizacional. En toda

institución hay una dimensión institucional fuerte, pero no se puede confundirlas: el análisis de una institución no surge

de la misma lógica que el de una organización. Más allá de la organización, puede o no haber una diferencia a un

orden simbólico. Las estructuras inducen relaciones de sociales muy distintas unas de otras. La sociología de

organizaciones ignoró la distinción con las instituciones, consideró que la organización era una forma de acción,

producida históricamente en el corazón de la Modernidad. Esa sociología estudió poco el lazo social, en la medida en

que fue estudiado en el campo de una acción.

La sociología de las organizaciones problematizó la racionalidad instrumental y nunca consideró que hubiera

una mejor manera de construir una organización. Ese es un punto central: la racionalidad no es óptima, sino que

plantea problemas. Debe ser considerada no una respuesta a un problema, sino una construcción social, y es el objeto

de la sociología estudiar cómo se construye socialmente una organización, y cómo perdura a través del tiempo.

El corolario es considerar que las organizaciones no tienen nada de natural, sino que se trata de

construcciones artificiales, que descansan sobre ajustes, conflictos, instancias distintas entre las representaciones, los

medios y los fines, lo que habría que hacer para que las cosas funcionaran mejor y lo que efectivamente se hace. En

otros términos, la racionalidad es problemática y conflictiva, lo que significa que en ningún momento es posible pensar

que las decisiones tomadas en términos de política no puedan ser discutidas. La argumentación es una dimensión

central, que legitima las decisiones tomadas.

Una organización no es ipso facto un colectivo, sino que primero se trata de un agregado, una colección de

individuos que se reconocen o no, en políticas que tienen identidades sociales y que, habida cuenta de la división del

trabajo, tienen desafíos no necesariamente compatibles con los demás. Por eso el problema central de esta sociología

de la organización, es la coordinación y la cooperación entre los individuos y el conjunto social.

Entonces, un nuevo punto de vista introduce en la sociología que la organización no es sólo un hecho que se

impone entre los individuos, sino que al contrario, hay una dinámica que se construye a partir de los individuos y

también de los grupos sociales. Por lo tanto hay que precisar la naturaleza de los grupos sociales: nominales (una

forma de apelación) o reales.

Concebir las organizaciones como estando en el corazón de la acción es poner el acento sobre el conjunto de

las relaciones sociales, en el seno de un espacio obligado, que es el del trabajo, pero que al mismo tiempo va más allá

del trabajo, debido a su propia especificidad y debido a que se crea lo que algunos han llamado la “cultura de

empresa”: las negociaciones, las relaciones laborales, la representación de uno mismo no son iguales en una empresa

de servicios y en un servicio estatal. En la medida en que hay una continuidad de la acción, una historia de la

organización, hay referencias simbólicas que determinan maneras de ser, formas de aceptación de esas presiones.

No puedo tratar el objeto organización en la misma forma en que trato el objeto trabajo. A este último lo puedo

tratar a nivel macro, mientras que al objeto organizacional lo tengo que tratar desde un punto de vista local. Esa

concepción de una teoría de mediano alcance se encuentra en las teorías funcionalistas. La teoría sociológica de las

organizaciones va a derivar de la concepción weberiana del funcionalismo, el interaccionismo y el individuo

metodológico. El cambio en el interior de nuestras sociedades contemporáneas parte, en primer lugar, de la realidad

del trabajo y de la cotidianeidad de la relación de fuerzas. En cierto modo, toda la sociología de las organizaciones es

una sociología del cambio.

Vamos a abordar el tema de la racionalidad, las relaciones entre estructuras y racionalidad, las dinámicas de

acción con el análisis estratégico y su problematización, y lo vamos a reposicionar haciendo intervenir los conceptos de

riesgo, indiferencia y ganas. Vamos a ver cómo se construye un diagnóstico organizacional y ampliar en lo que hace a

las características contemporáneas de la organización y su dinámica. Vamos a explorar qué pasa en la relación entre


organización y red. Considero que una red es una forma de organización, como la institución, la organización y el

mercado son formas de la Modernidad. La red puede ser interna a un conjunto social, pero también puede ir más allá y

cuestionar a la organización misma.

Me gustaría abordar los rostros de la racionalidad y llevar nuestra atención hacia algo que está en el centro de

la actitud sociológica y de la gestión de Recursos Humanos: es la relación entre la subjetividad y la objetividad.

Los historiadores consideran que la Modernidad emerge entre los siglos XIV y XV. En el seno de esta

Modernidad hay características centrales. La primera, en el sentido filosófico, es la concepción cartesiana de sujeto: es

la primera vez en que se reconoce el mundo como externo a uno. Esa objetivación del mundo pasa por el

reconocimiento subjetivo de sí. Según Descartes, lo que se le resiste a la duda es el cógito: “soy, existo”. “Soy existo”

me permite al mismo tiempo reconocer al mundo por lo que es, y por lo tanto puedo hacerlo objeto de conocimiento. Lo

es porque lo he conocido en mi propia subjetividad. Esta tensión es sumamente importante. No puede haber

conocimiento objetivo si no hay re-conocimiento del sujeto por lo que es. Es el sujeto, ninguna otra cosa, el que

conoce.

Existe la posibilidad de construir un mundo descentrado con respecto a una autoridad, que era la de Dios, y

entre Dios y el mundo se coloca al individuo, quien se vuelve capaz, autónomo, tiene una competencia para objetivar el

mundo.

La racionalidad es el principio según el cual se da razón de cosas a las cosas: objetivar el mundo y reconocer

al mismo tiempo la subjetividad del individuo. Dar razón quiere decir reconocerle al individuo su capacidad para

conocer y justificar desde sus puntos de vista. La res es a la vez lo que caracteriza al individuo y la cosa, el mundo

objetivo. Hay una res indefinida, calificada a través de la racionalidad, que me permite conocer y re-conocerme.

Cuando Kant y Weber retoman la problemática, la reconstruyen a partir de la comprensión y la racionalidad.

Según Weber hay varias formas de racionalidad; la instrumental del ingeniero que construye puentes, asocia objetivos

y medios. Pero también la racionalidad afectiva, emocional. Ambas están íntimamente relacionadas: son las buenas

razones que tienen los individuos para actuar como actúan. Hay personas con un saber práctico, no teórico, pero sí

tienen una racionalidad, una lógica no aristotélica.

Hay que distinguir la racionalidad del carácter razonable de las cosas. La racionalidad de los individuos, si

refiere a su subjetividad, está normativizada. No podrían entender lo que les dicen si no hubiera una racionalidad, un

lenguaje comprensible, en las medidas en que son capaces de discurso y racionalidad. La dimensión subjetiva,

“psicológica” está en esa sociología muy normativizada. El comportamiento de los demás es previsible y siempre

visible. Se han impuesto maneras de ver, pensar, ser, que se han difundido ante los ciudadanos de un país.

Esos recorridos de socializad nos llevan desde la infancia a ser incorporados en organizaciones. Uno es

tomado a cargo por organizaciones que controlan nuestras emociones y nos imponen una manera de ser aceptable.

Nos hacen posibles una vida pública a través de esos procesos. La Modernidad se construyó destruyendo, laicizando

las pasiones en beneficio del interés. Alguien interesado es previsible, está integrado y socializado. El interés es un

medio de control social fantástico, muy simple de instrumentar. Hay un paralelo muy estrecho entre la evolución de la

sociedad, el reconocimiento primero de la subjetividad, el control de la subjetividad, y la imposición de un modelo de

racionalidad, la instrumental, impuesto en detrimento de las demás formas de racionalidad. Hay una homología entre la

racionalidad de la sociedad y la estructura en que vivimos, y la racionalidad de los individuos.

Para Max Weber no existe “sí”, no voy a encontrar un absoluto, un modelo de racionalidad instrumental. Sin

embargo, cuando estudio un conjunto social, los individuos que tengo delante no son sujetos, son individuos. Les hago

una entrevista por lo que son, por el lugar que ocupan en un conjunto social, por el hecho de que han sido

categorizados.


El interés no carece de referencia ni se opone a los valores. El interés es aquello que valoro, responde a valores de

referencia y está normativizado. El interés es el involucramiento, una elección.

No hay un modelo de racionalidad óptimo en ninguna organización; todas las decisiones y elecciones pueden

llevar a lo peor. Cuando la construcción social de la esperanza está en el centro de la vida política, los efectos

perversos de las decisiones llevan muy a menudo al error y a la ironía. En el modelo de racionalidad hay racionalidades

en conflicto. Si toman lo que pasó durante la Shoah (el exterminio), verán que si uno sigue a Hannah Arendt, en La

banalidad del mal, se puede producir un modelo de racionalidad en el cual se comportamentalizarán los roles sociales

y que a la vez se podía hacer un terrorista (en el sentido más fuerte del término) y también un padre de familia, una

persona culta y al mismo tiempo un bárbaro.

La racionalidad puede estar tan empobrecida que anula los valores, produciendo una esquizofrenia en el

modelo de racionalidad, mientras que Weber había mostrado que había formas de racionalidad, axiológica e

instrumental. Con la Shoah nos vemos confrontados a un modo de organización perversa, que disocia totalmente la

racionalidad instrumental y una axiológica.

La subjetividad de la que estamos hablando es una inter-subjetividad, una subjetividad socializada, pública.

Esta racionalidad pública, que expresamos a los demás, está asombrosamente extendida. La capacidad que tenemos

para vivir la vida privada es aceptable en la medida en que corresponda a normas de vida pública. Los modos de vida

privada están muy encuadrados, socializados.

En todas las esferas de la vida hay un modelo de racionalidad que se ha impuesto, y que se hace en base a

reconocimientos de los Derechos Humanos en forma de la objetivación de la relación con el otro, pero también sobre

una norma de lo aceptable. Hay una normalización muy fuerte de la vida social y todo lo que proviene de la subjetividad

y de las razones para actuar está sumamente socializado.

En las organizaciones estamos confrontados al problema de las relaciones entre un tipo de estructura y una

forma de la racionalidad dominante. Hay estructuras de organización que inducen lógicas de acción distintas. Las

estructuras, las normas, implican al nivel de cada grupo, lógicas de acción, maneras de ver, pensar y hacer que se

entienden en torno de la racionalidad, que es el medio de calificar los comportamientos observados como entrando en

una lógica. El trabajo del sociólogo es recomponer esas lógicas y mostrar cómo y por qué las cosas funcionan así.

Hasta ahora se consideraba a las organizaciones como una construcción social de acción colectiva. Lo

fascinante en esa definición es que se mezcla acción colectiva, y se la hace derivar de la acción del trabajo y de la

coordinación en el seno de un conjunto social. El problema que se plantea hoy es que ya no hay acción colectiva y que,

en el mejor de los casos, hay una acción común, con elementos de estructura comunes a la empresa y al trabajador, y

a veces hay representaciones de la pertenencia compartidas. Pero eso presenta problemas. En una empresa que se

hace multinacional y se instala en diversos países, cuya casa matriz está en Francia, los trabajadores ya no tienen

racionalidad común. El desafío es diluir un poco más los lazos y hacer centros de beneficio sin relación o reintroducir

seminarios en los cuales se aprenden cosas en común.

A través de la profesionalización existe el desarrollo de una capacidad social para ser eficaz, y al mismo tiempo

está la cuestión de ignorar una cantidad de informaciones que impedirían esa eficacia. Pero esa indiferencia puede

tener efectos perversos, porque uno ya no puede permitirse una forma de solidaridad…

Cuando se está en una lógica de eficacia pueden ignorarse ciertas cosas. La racionalidad de los individuos o

de los grupos es gestada por la estructura, por las reglas, por los objetivos de la organización, y ahí es donde se ve la

dimensión inter-subjetiva y a la vez híper-socializada del comportamiento de los individuos.


Toda organización se caracteriza por una estructura, produce situaciones de interacción más o menos

previsibles, y posiciones sociales que corresponden a una división del trabajo. Cuando uno observa situación del

trabajo, posición social y lógica del sistema, ve que la racionalidad de los individuos o de los grupos sociales

corresponde globalmente a una adaptación a la situación en que se encuentran. Esta lógica funcional puede superarse

en el conflicto, en la negociación, en la innovación, en la desviación. Nada está fijo de antemano, pero hay tendencias

para ver cómo esto funciona.

Hay racionalidades que pueden oponerse a la racionalidad dominante en el sistema. El cambio es casi

imposible sin intervención externa, porque los grupos de actores se reapropian de las informaciones que podrían haber

modificado el sistema. Puede haber contradicciones entre las lógicas de los actores de grupos sociales y la

racionalidad dominante en la organización. Lo que hace falta es una observación de los hechos, recomponer las

racionalidades en conflicto y luego negociar sobre ellas. No a la fuerza, porque en ese caso el riesgo es movilizar

racionalidades que no eran tan evidentes.

Hay que aprender a poner sobre las mesa las racionalidades conflictivas y a partir de esos casos volver a dar

coherencia. Hay racionalidades dominantes, pero no quiere decir que sean las únicas; hay racionalidades alternativas,

opuestas, y es interesante hacerlas emerger, porque así es como logramos negociar y avanzar. La lógica jerárquica

debe aceptar no ser dominante.

13-6-06

Vamos a retomar la relación entre estructura y racionalidad. Muchas veces se considera que el término

“estructura” es equivalente al de “sistema”. Los invito a ser muy circunspectos respecto de la palabra “estructura” y

emplearla solamente cuando estamos confrontados a un fenómeno que haga permanente cierta cantidad de

relaciones. Por “estructura” se entenderá la estática, cierta inercia de la organización, lo inmediatamente invisible, que

es una dimensión ligada a la historia misma de la organización.

La estructura es el conjunto de efectos estabilizados por medio de decisiones anteriormente tomadas. Desde

un punto de vista sociológico, tenemos el equivalente, con la noción de estructura, entre el hecho social y la acción. La

estructura corresponde a los hechos sociales. Dado que no es perceptible inmediatamente, hay que reconstruir el

hecho social.

Hay dos enfoques posibles de las estructuras organizacionales. El primero distingue entre estructuras sin

organigrama y con organigrama. Junto a estas últimas, distinguimos las estructuras en red. Otra forma de interrogar a

las estructuras consiste en observar que hay una gran distinción entre las estructuras familiares, las taylorizadas, las

flexibles y las innovadoras. Estos dos enfoques son casi dos tipologías de estructuras organizacionales. Ponen en

evidencia cosas distintas. La segunda tipología tiene el mérito de poner sobre el tapete los hechos de estructura sobre

las formas del lazo social. Muchas veces da la impresión de que las estructuras organizacionales no tienen tanto efecto

sobre las dinámicas, pero esta manera de aprehender las estructuras organizacionales pone de relieve que el tipo de

lazo social es distinto según las estructuras.

Hoy siguen existiendo empresas taylorianas que se basan en una distinción entre la concepción y la ejecución.

Pero generalmente se ha asociado la estructura taylorizada a empresas muy grandes. El taylorismo en sentido amplio,

que incluye al fordismo, implica que el 75% de las organizaciones siguen funcionando con estructura piramidal, una

distinción entre ejecución y control, con un asalariado, políticas incitativas, de estímulo-respuesta. Si tomo la empresa

taylorizada en el sentido amplio, la dominante del lazo social, la relación con los demás se ve mediatizada por lo


colectivo. Qué este refiera a una acción o a grupos reales o nominales, es lo mismo. Hay una estructura que favorece

un tipo de lazo social construido en torno del reconocimiento de lo colectivo.

Las políticas salariales toman en consideración esa misma dimensión, pero si hacemos referencia a una

estructura familiar (una pequeña empresa), la dominante del lazo social es lo comunitario, que se entiende a través de

una indistinción en la afectación de pisos, y de una mezcla entre vida pública y privada. La familia produce el lazo

social a través de una concepción de la empresa, que se hace empresa-dominio, un espacio y un tiempo de relación

con los demás.

Cuando tomamos el caso de la empresa flexible, cambia la estructura de organización. Mientras que en la

empresa familiar se produce un bien, un bello producto técnico, en la empresa flexible la producción se centra en torno

del producto justo, producir para el cliente. Las consecuencias internas son sumamente importantes en términos de

lazo social. Los trabajadores de una estructura flexible pueden sentirse solidarios son los demás, pero esto no impide

que estén en un tipo de lazo social únicamente fundado en una lógica de transacción. Los fines del lazo social son

distintos según las estructuras de la organización. En este marco de empresas, se pone al acento en el lazo social.

Pero en la primera tipología se pone el acento sobre otras dimensiones de la dinámica de la organización, que nace de

las estructuras.

La estructura burocrática es la contrapartida de la taylorizada; tiene más o menos las mismas reglas de

funcionamiento, pero el modo de referencias es distinto. La referencia central es la autoridad racional-legal, que hace

de quien posee el título o status, el depositario de la ley. Tiene autoridad porque está investido por la ley. La

racionalidad del sistema procede de los procedimientos y de los reglamentos. Es el derecho el que fundamenta la

racionalidad, y justifica una estructura jerárquica fundada en distinciones de competencias, cuerpos, competencias,

estatus, relaciones. Cuando a uno le piden cambiar en una estructura burocrática y que mejoremos su eficacia, vamos

a encontrarnos con una gran dificultad, porque la referencia central es de orden jurídico, que tiene consecuencias

organizacionales y en la concepción de la eficacia.

Las estructuras de la organización están compuestas por un gran número de registros. Si en una organización

burocrática se derogaran las reglas de derecho, a partir de ese momento habría un alzamiento general. La eficacia en

ese caso es de presión, coacción. El hecho de poner en evidencia la referencia central, la simbólica de la acción, pone

por delante las diferencias que pueden existir entre una estructura y otra.

En la estructura tayloriana hay una referencia que se entiende a partir de una autoridad, pero que es racionalprofesional.

Está compuesta por trabajadores que responden en función de sus competencias profesionales. En la

estructura burocrática hay lógicas de cuerpo, fundadas en torno de la similitud de intereses que pueden tener

individuos pertenecientes a un mismo conjunto social. Pero en la organización tayloriana hay lógicas de oficio, y la

identidad se construye en torno suyo, del saber hacer, de la pericia. Las fuentes de poder, las relaciones con los demás

se construyen sobre otras bases.

Al mismo tiempo que la organización burocrática y la tayloriana son las estructuras de organización más

cercana, si la comparamos con estructuras matriciales, vamos a encontrar referencias distintas. En la matricial, se

valoriza la creatividad y la adaptación. La autoridad que surge es de creador, experto. La responsabilidad en una

organización como esta están definidas para cada actor específico. Cuando observamos una organización matricial y

una burocrática, se reclutan personas con investigaciones totalmente diferentes. En una organizacional matricial van a

reclutar a alguien capaz de aportar riqueza a la organización, lo van a llevar a que encuentre su lugar en la

organización. Aquel a quienes reclutan tiene que encontrar su lugar, informarse de las prácticas, mostrar lo que aporta.

La dinámica de la organización descansa ene elementos estructurales no inmediatamente perceptibles.

Hay dos modelos de estructura de organización: el que se comprende en torno de la integración de los social y

lo económico, un modelo que deriva de una concepción fordiana, no está en una lógica de optimización inmediata de


las ventajas a financistas, accionistas, sino que está en un desarrollo que se construye en torno de esa articulación.

Ese tipo de estructuras se encuentra en las grandes empresas con estructura de capital estable. Hay un control en

esas empresas que se hace por la standarización de los procedimientos y por el análisis de las desviaciones

eventuales.

En el otro modelo la referencia central es la idea de realización individual y de performance. Las estructuras de

organización funcionan sobre registros distintos y no se puede comparar estructura con estructura, sobre todo si se

considera que son el fruto de la historia de la organización. Para las organizaciones nuevas, la elección de una

estructura es siempre un desafío social mayor.

Toda estructura de organización induce un tipo de lazo social que es determinante a nivel de las dinámicas

organizacionales. Para Merton, la estructura de organización burocrática induce a una lógica que llega a la emergencia

de un tipo de personalidad. Los funcionarios aprenden a estar en esas organizaciones y se convierten en burócratas,

incluso en sus vidas privadas, donde se hacen ritualistas y mantienen una rutina constante.

Hay una cuasi imposibilidad de cambiar en las organizaciones burocráticas, por el lugar de las reglas y de la

jerarquía que controla la información. Como hay lógicas de cuerpo, esto constituye una suerte de edredón entre la base

y la cima. Todas las informaciones que vienen del terreno son desviadas y utilizadas por los miembros de un cuerpo

social en beneficio propio, para evitar que haya informaciones que perturben la cotidianeidad del trabajo que realizan.

La jerarquía superior, ante la dificultad de reformar, sólo tiene una solución: producir más reglas. Las antiguas siguen

estando, y se producen otras que muchas veces son contradictorias con las anteriores, incitaciones contrarias para los

trabajadores, que las utilizan y de ese modo se definen un espacio en el cual vivir.

Las estructuras y los principios de la organización tienen efectos directos sobre su funcionamiento, a través de

la manera en que los individuos se apropian de la realidad organizacional dentro de la cual están. La dinámica de las

organizaciones se comprende según el modo en que sus miembros ponen energía a una realidad en la cual participan.

El juego social que está en el seno de las organizaciones hace permanente o desestabiliza a las estructuras, hace

posible la innovación o el cambio. No se puede tener una política de gestión de Recursos Humanos fijada de una vez y

para siempre. Constantemente es necesario que intente darse los medios par entender el estado de las dinámicas

sociales dentro de la organización.

En una organización burocrática podemos cambiar las reglas que permiten que cada uno haga su carrera

dentro de la empresa, y encontrarle eficacia a ese cambio, pero sin saber si no está rompiendo una regulación social

que permitía un compromiso social entre grupos sociales dentro de esa organización. Si esa regulación desaparece, el

cuerpo social debe inventar otra, y eso puede llevar mucho tiempo.

Una organización en la cual no se intenta saber si las jerarquías son competentes, si los trabajadores están en

situación de aprender y si la relación con los usuarios puede ser adaptada fácilmente, hace racional que se tenga un

comportamiento de ausencia. Lo contrario será absurdo.

Los principios de administración ponen en evidencia la importancia de las incitaciones para que la gente se

comprometa en el trabajo, pero al mismo tiempo, ninguna organización podría funcionar de manera óptima si todos los

trabajadores se comprometieran. Todas las organizaciones producen una cosa y su contrario: incitaciones positivas

para el compromiso, y negativas para ser diferentes, adoptar una actitud retraída. Los modelos de retraimiento también

son lógicos: la organización produce sus lógicas.

Los individuos son centrales en el seno de las organizaciones; no hay dinámica organizacional que pueda

prescindir de la interpretación que hacen las personas de las situaciones con que se confrontan. La racionalidad de las

personas es una interpretación de la situación ante la cual están confrontadas. La primera de las humildades del

sociólogo es reconocer que no sabe nada, sobre todo con respecto a las racionalidades de los demás. Puede


econstruirla, pero no como experto de las formas en las que funciona lo social. Los expertos son quienes viven las

situaciones con las que se confrontan.

Hay estructuras de organización para las cuales el ambiente circundante tiene poca o nula importancia.

Cuando digo que el medio ambiente no tiene efectos sobre la dinámica organizacional, esto no quiere decir que esas

organizaciones burocráticas no tengan relación con el medio ambiente. Una organización burocrática puede no tener

una relación fuerte con el medio ambiente, pero las políticas públicas pueden modificar la lógica de la organización. Si

no se ponen en prácticas políticas públicas sensibles a las transformaciones del medio ambiente, la organización ya no

tiene contactos con el medio ambiente.

La relación con el medio ambiente no está cerrada en una organización burocrática, pero tampoco

sistemáticamente abierta. Hay estructuras que tienen una relación con el medio ambiente absolutamente manejada, o

porque están en situación de monopolio, o porque no hay competencia. También hay organizaciones para las cuales el

ambiente es una variable mayor, que no puede ser dominada. La elección de una organización matricial o flexible

resulta de la relación con un medio ambiente problemático. Este ambiente es una variable importante en relación con la

estructura, pero no de manera sistemática. La estructura tiene un efecto sobre la dinámica organizacional y el medio

ambiente tiene un efecto inducido, porque hay políticas públicas o por la estrategia de la organización que la toma en

consideración.

Ciertos contextos sociales mayores tienen efectos sobre las estructuras de organización. El contexto se

construye como el mercado; ambos tienen una construcción social, con variables macroeconómicas, macrosociales,

que imponen una realidad en la organización. La pobreza, el desempleo, son variables importantes en sí. Son mayores

para las organizaciones políticas, sociales y estatales, que para las organizaciones cuyo objetivo es producir riqueza y

que no se ven tan afectadas por esas variables. En cambio, si el nivel de calificaciones del contexto es bajo, la

organización puede verse afectada.

Un contexto se vuelve determinado a través de la estrategia empresarial. La cultura, lo que uno ha integrado a

través de procesos de socialización que nos llevan a tener estructuras lingüísticas y representaciones vinculadas con la

lengua, es un elemento de estructura. Pero esa estructura no está coagulada y la cultura es aquello que no se limita a

estructuras lingüísticas, sino que se vuelve acción. La cultura actúa y se transforma en uno de los elementos de la

dinámica de la organización. Las dinámicas organizacionales proceden de varios factores. Hay elementos de estructura

que entran en la dinámica organizacional, las decisiones tomadas, las orientaciones (en valores) que le damos a la

acción.

No hay que caer en la caricatura de que las organizaciones públicas están fundadas en valores, mientras que

las privadas sólo buscan el beneficio inmediato. Todas las organizaciones de cierta notoriedad manipulan símbolos y

buscan una caución en valores. El surgimiento del comercio equitativo es notable, una forma de transacción fundada

en valores. El cliente acepta pagar un poco más porque piensa que hay una mejor redistribución. Las empresas que

controlan el comercio equitativo se las arreglan muy bien. Hay orientaciones de acción que descansan

fundamentalmente en valores.

El ordenamiento de la acción es la manera de repartir las competencias, los recursos, las obligaciones y crear

estandarizaciones en las maneras de trabajar, para “alisar” los problemas. Las actividades de calidad, aptitudes neotaylorianas,

apuntan a ordenar la acción. Todo lo que se hacía a través de prácticas orales debe ser traducido por

escrito. Un elemento central para entender las dinámicas organizacionales es el lugar de lo escrito y lo oral, que están

en el centro de los intercambios. El otro factor que interviene son las formas de incitación que pueden existir en las

organizaciones, desde las políticas salariales hasta la autonomía en el trabajo y las reglas de funcionamiento colectivo.

Ahí estamos en el corazón de lo social: la producción de reglas por el conjunto social es un tema mayor. Esas reglas

van a controlar las maneras de ser y pensar dentro del conjunto.


La producción social de reglas es la primera actividad, y una de las producciones centrales, de la organización.

La última variable importante son las formas de apropiación e interpretación de situación de trabajo por parte de los

miembros de la organización. Lo que está en el centro de las dinámicas organizacionales es el trabajo, son las formas

de coordinación y de cooperación, y son también todas las situaciones en las cuales los individuos pueden aprender: a

hacer, a pensar en común, a justificarse y a estar con los demás.

Hay que partir del lugar del individuo en el corazón de lo social. Si se considera a las organizaciones como

sistemas de interacción, interacciones que hacen sistema, estructuradas y que tienen cierta previsibilidad, con códigos

cognitivos y relacionales en común, podemos decir que los sistemas de interacción producen situaciones de

interacción: ocasiones de estar juntos, trabajar, arreglar problemas. Esas situaciones están mediatizadas por las

posiciones en el sistema y por la relaciones de roles, asociadas a las posiciones de cada cual. La situaciones de

interacción son previsibles, rutinarias e inciertas en cuanto a su dinámica a la vez.

Si el sistema de interacción produce situaciones de interacción que reenvían a lógicas de posiciones y de roles,

al mismo tiempo remiten a los individuos que ocupan las posiciones, y a la racionalidad de los individuos vinculada con

la posición que ocupan, ligada al juego e incertidumbres que atraviesan cada situación de interacción. El centro es el

individuo, pero está socializado, no es una subjetividad en acto, es un individuo socializado por su posición, su edad,

su sexo. Cuando se habla del individuo como tal, siempre está vinculado con los demás. El poder es una relación, y

ninguna otra cosa. De otro modo es poderío y no poder. Cuando se habla de individuo es de hecho un individuo

vinculado. Interesan las relaciones.

Las situaciones de interacción son de enseñanza, que son a al vez previsibles e inciertas. Previsibles porque la

organización produce esas situaciones de enseñanza, el posicionamiento social de los docentes, el reconocimiento de

competencias, el recorrido de los alumnos que lo lleva a estar en tal o cual clase, y ordena el conjunto de medios. Lo

que pasa en la interacción de una clase sí es totalmente imprevisible. Hay un desborde de la lógica del sistema por la

situación misma, que puede poner en jaque al sistema, volverlo rutinario, innovarlo o destruirlo. Lo que pasa entre los

alumnos y el docente es una relación cara a cara, mediatizada por posiciones, pero el alumno no existe

independientemente de la organización. Una organización llamada “educación” califica como alumno o como docente.

Hay una dinámica de posicionamientos sociales, en un espacio y un tiempo que ordenan el conjunto de las relaciones

sociales, más o menos convenidas de antemano (transmitir y recibir).

Una organización puede desbordarse porque lo que hace al acontecimiento no está tomado en cuenta. En una

organización hay formas de apropiación y racionalidades que se expresan y pueden ser diametralmente opuestas. Lo

que se juega en el análisis es que para comprender el sistema hay que volver a partir de las situaciones, que

estabilizan o desbordan el sistema, y ver qué racionalidades emergen.

En una empresa puede haber situaciones de trabajo donde hay una pluralidad de personas que intervienen,

que tienen estatus cercanos. No son los intercambios los que prevalecen siempre; el contenido debe ser inventado.

Puede haber situaciones de conflicto, de no cooperación, y hay relaciones de poder, lógicas contradictorias. Mirar las

situaciones de trabajo es una de las mejores maneras de entender las dinámicas organizacionales, y poner en

evidencia la estructura y lógica de la organización.

14-6-06


El análisis estratégico es un método de investigación de las organizaciones que supone entrevistas individuales

y/o grupales, que apuntan a identificar a través de lo cotidiano los problemas con los que podemos encontrarnos, y

cómo respondemos ante éstos.

El muestrario de la población responde directamente a la estructura de la organización. La decisión o elección

sobre la que serán interrogados toma en cuenta la estructura y de esa manera tendemos a no evacuar una relación

funcional, que existe en el interior de la organización. Cruzamos entonces este muestrario con racimos jerárquicos, con

un análisis de la población que permite identificar la repartición por géneros, edad, antigüedad, títulos obtenidos, por

categorías, etc. Y una vez que se han cruzado, la realidad del posicionamiento de los individuos en la estructura de la

organización y las características de esa población, entonces hemos acotado los individuos a los que podemos apelar.

Es importante poder identificar la estructura de la población y por otro lado la estructura de la organización,

teniendo a ambas en consideración. El análisis estratégico entonces es un método de investigación de lo real,

organizacional que toma por base la entrevista sociológica y por lo tanto una actitud cualitativa, y de esta manera no

habrá contradicciones.

La sociología de las organizaciones tuvo tendencia a considerar que las dinámicas organizacionales

descansaban sobre algo esencial y paradójico, habida cuenta de la racionalizacion de la acción son las incertidumbres.

No hay vida común en las organizaciones, no hay técnicas, ni modos de relación que no generen incertidumbre.

Entonces, uno de los límites a la concepción de la racionalidad, es precisamente esta producción continua de

incertidumbre multiforme, que atraviesa constantemente la vida social en las organizaciones.

Cada día hay un problema nuevo que surge y que no puede ser tratado de la misma manera; no hay un

momento en la vida de una organizaciones en que las relaciones con los demás no resulten problemáticas, donde la

cooperación no se haga difícil, donde la coordinación sea como la que se espera. La evolución misma de las

organizaciones hace asomar problemas que se convierten en incertidumbres dominantes.

Un ejemplo sencillo es la historia de la empresa Ford. Cuando Ford construyó su empresa y se puso a imaginar

autos, el problema central, la incertidumbre dominante, era cómo producir estos autos. Todas las incertidumbres

estaban cristalizadas en torno a ese “cómo hacer”, cómo hacer desde el punto de vista técnico, para alcanzar los

objetivos de producción, para satisfacer la demanda, etc.

Si la incertidumbre dominante es la producción, eso no significa que no haya otras formas de incertidumbre.

Aquellos que tienen el poder dentro de ese marco, son capaces de reducir la incertidumbre, actuar sobre esa

incertidumbre, y en el caso de la producción, son todos los oficios técnicos; sin embargo no son los que se ocupan de

la gestión. Cuando la empresa Ford evolucionó y pudo producir tranquilamente, se encontró con un exceso de

producción, y el problema se hacia totalmente distinto: cómo hacer que toda esta producción llegue al mercado.

La transformación de la incertidumbre dominante de la organización tiene efectos inmediatos sobre el equilibrio

social. Los ingenieros y todo el escalafón técnico ya no están más en posición de controlar la nueva incertidumbre, y

entonces surgen nuevos profesionales que sí controlan esta cuestión, o en todo caso lo pretenden, y va a haber

conflictos de escape, de poderío, de reconocimiento al interior de la organización. Este sencillo ejemplo pone el acento

sobre la imprevisibilidad de ciertas situaciones que crean oportunidades de surgimiento de nuevas categorías de

actores. Entonces ninguna organización queda coagulada al punto de tener sólo una incertidumbre sobre la cual

actúan siempre los mismos actores.

Hay transformaciones de incertidumbres y cuanto más se sigue en el tiempo a las organizaciones, uno puede

ver de qué manera evolucionan, y en torno a esas incertidumbres, es posible ver transformaciones radicales. Las

incertidumbres no surgen simplemente porque las organizaciones actúan sobre determinado medio ambiente, o porque

están confrontadas con los mercados; provienen de la dinámica misma de la organización, de los juegos de poder


entre tipos de actores dentro mismo de la organización. Lo cual significa que aún en las instituciones vamos a

encontrar por efecto mismo del juego de los actores, una producción interna de incertidumbre.

La incertidumbre es la contrapartida paradójica de la racionalidad. Es la misma articulación entre el desorden y

el orden. Es una visión dialéctica y creo que imperativamente es necesario, para entender ese segmento social tener

una visión dialéctica. Y cuando decimos dialéctica, nos referimos a la tercera parte de la dialéctica, la síntesis. Es una

superación de la contradicción entre el primer y el segundo momento. Este es un punto central, nunca se vuelve atrás.

Aún en el caso del conservadurismo, hay siempre una superación.

Hay tríadas que pueden ser conservadoras, innovadoras, perversas, etc., pero el juego de las tríadas y de los

actores que las componen llega siempre a transformaciones. La permanencia de determinada categoría de actores en

las organizaciones, no significa que no haya transformaciones, debemos observar la actual ubicación de esta categoría

dentro de la organización. Y observar además el surgimiento de nuevas categorías, que compensen o entren en

competencia con esa misma categoría histórica. Es un punto importante para entender los procesos de cambio.

La sociología de las organizaciones da cuenta de cambios locales, no de un cambio global, societal,

revolucionario, pero esos cambios existen, y el interés esta en identificarlos. Si se observa lo mismo en otras

organizaciones quiere decir que hay algo que está pasando en el seno de las sociedades contemporáneas.

Las incertidumbres producen, muchas veces oportunidades, y se puede estar en un juego sin estar en otro. No

somos constantemente actores en lo social, es un error considerar que todos los miembros de una organización son

actores, porque hay una pluralidad de juegos; se puede ser un actor del juego social y al mismo tiempo un agente en

otros casos, es decir, sufrir las decisiones o determinaciones de otros.

En las organizaciones hay momentos en función de los tipos de juego en que uno es actor o agente. Un actor

no es alguien que puede confundirse con una persona, un individuo o un entrevistado. Es alguien con un tipo de

profesión que puede estar concernido con una acción, que tiene algo que hacer con otros en ese momento, y es en

ese momento en el que puede hablarse de relaciones de poder. Si uno no tiene nada que hacer con el otro, si uno no

tiene con el otro algo en común, si uno no necesita tener el acuerdo del otro, no hay juego ni relación de poder.

Sólo hay relación de poder cuando estoy confrontado al otro en aquéllo que tengo que hacer, porque no puedo

prescindir del otro. Y ahí, una vez más, el análisis estratégico no es un análisis que busque ubicar desafíos en la

relación de poder. Esos desafíos son mucho más particulares que el poder, y sin embargo el poder es una relación. Es

un trío relacional, no es un atributo el poder, y ahí hay que hacer la distinción entre el poder, el poderío y la potencia,

porque son problemas de traducción. Esta potencia remite mucho más a un orden social y a una autoridad, mientras

que el poder es algo mas fluido, es una relación, y cualquiera puede estar en una relación de poder.

Supongamos que por ejemplo, alguien del personal superior no sabe usar la computadora, o que considera

que dada su posición no tiene porqué hacerlo, y molesta sistemáticamente a la secretaria a las siete de la tarde para

que escriba una nota. La reacción de esta secretaria es muy simple, ella escribe con faltas de ortografía y le hace

firmar la carta a último momento y él es el que pasa por el que tiene faltas de ortografía.

Los juegos de poder son muy simples, cotidianos, pero eso es fundamentalmente la vida de las

organizaciones. Hay juegos de poder que se sitúan a otros niveles y que tienden a ese poderío del que hablábamos, a

la potencia a través de la interpretación, pero esas cosas tan simples, muestran que cualquiera tiene la capacidad de

actuar sobre el otro. Dahl decía que el poder es una capacidad social, que consiste en lograr que alguien haga alguna

cosa aunque esa persona no tenga voluntad de hacerlo. Esta es una definición amplia, pero al mismo tiempo acentúa

el hecho del costado tan evidente de las relaciones de poder. Eso no quiere decir, sin embargo, que no existan

relaciones de dominación, o que no existan relaciones de autoridad; quiere decir que lo cotidiano se entiende a través

de las manipulaciones que instrumenta el otro, da cuenta de la dinámica de las organizaciones.


Si tratamos de ir un poco más lejos, hay en el fondo factores de esas relaciones de poder, es decir, fuentes de

poder, y la primera de esas fuentes es la información y su manejo, la manipulación y los rumores. La información es

una fuente de poder considerable dentro de las organizaciones. La posición ocupada, en el sistema de interacción es

también una fuente de poder, dará una posibilidad de entrar en relaciones de poder a propósito de un juego, por el

momento indefinido.

Hay otras relaciones de poder, el estatus, por ejemplo: una persona puede estar ligada a la posición, pero

también puede estar totalmente desconectada de la posición. En las organizaciones hay trabajadores que tienen una

baja posición social, pero que tienen un estatus social muy fuerte, y si se descuida esa realidad, cada vez se quiera

instaurar un proceso de cambio, cuando quiera negociar algo, vamos a ver que se había olvidado de una parte muy

importante de la organización. El estatus puede estar ligado a la posición pero también puede estar desconectado de

ella.

Hay otras formas de fuentes de poder. En una organización burocrática la antigüedad es una fuente de poder

notable, ya que el conocimiento de las reglas en sí mismo es una fuente de poder, y también lo es saber que en

determinado momento puedo manejarlas o manipularlas, y esto da una capacidad de acción y una autonomía notables,

es la posibilidad de convertirse en un agente de poderío. Entonces la antigüedad es factor de satisfacción, porque de

hecho pone a las personas en situación potencial de ser actores de un juego social.

Otra fuente de poder considerable es la pericia, la capacidad de intervenir sobre problemas determinados. Y hay una

última fuente de poder, que es la capacidad que uno tiene de estar multiposicionado, de pertenecer a dos

organizaciones distintas y de jugar con la pertenencia a esas dos organizaciones que a su vez interactúan entre si.

El punto central de la dinámica de las organizaciones es la existencia de incertidumbres. Hay relaciones de

poder, siendo este un lazo social. No debemos tener una visión negativa del poder desde ese punto de vista, es uno de

los elementos centrales de la dinámica organizacional. Las incertidumbres de las que hablamos hasta ahora crean un

conjunto de oportunidades en el que el actor estratégico es un actor de oportunidades, no oportunista, sino de

oportunidad, un actor que toma o se prende de esta cuestión que le ofrece la oportunidad. Es un individuo que se

vuelve actor porque tiene los medios para actuar sobre las incertidumbres, y hemos visto que esos medios eran las

fuentes del poder: la pericia, la antigüedad, etc., que le permiten a un individuo apoderarse de sus recursos para actuar

sobre las incertidumbres. Él actúa sobre ellas porque en lo cotidiano del trabajo esas incertidumbres se traducen en

oportunidades.

El actor estratégico es, ante todo, aquel que es capaz de interpretar esta situación. No es un actor conductista,

alguien que responde a estímulos, él los tiene que interpretar antes. Entonces en el centro del actor estratégico está la

capacidad social de los individuos para transformarse en actores, para interpretar las situaciones y situar y ubicar

oportunidades para desarrollar estrategias. El actor es aquel que actúa sobre un espacio de juegos posibles que

corresponde a oportunidades, movilizando recursos que le permiten reducir incertidumbres, y para hacerlo, se traduce

por una estrategia, es decir por un comportamiento orientado.

Esto es el análisis estratégico, pero lo que esta detrás de él, y que difiere desde ese punto de vista del análisis

funcional, no es un actor de rol obligado por su posición; es un individuo que se apropia de una realidad, porque ésta

para él es un desafío; y hay una gran diferencia entre la noción de desafío y la de rol: la noción de desafío va mucho

mas allá de la noción de rol. En una relación de roles, es la posición que ocupo en el sistema de interacciones la que

me conduce a un comportamiento determinado, aún cuando haya variaciones de interpretación. Pero aquí es el

multiposicionamiento de los individuos, que habida cuenta de la oportunidad, devela ese desafío y su contrario. Uno no

puede decretar los desafíos a priori mirando simplemente una partitura social, hay que recomponer el juego.

La filosofía del análisis estratégico es la que vemos en ese marco, el presente o el futuro inmediato al que

están confrontadas las personas, es lo que condiciona el comportamiento. No es para nada el origen social que tengan;


ninguna de las preguntas que hacemos es relativa a lo que hacían sus padres. Muchas veces los sociólogos,

consideran que la estructura del aprendizaje primario es tan importante que en cierta forma evacúa todas las otras

formas del aprendizaje a lo largo de la vida; y a los sesenta años, cuando uno le pregunta, en esa perspectiva, algo a

alguien, la persona que tenemos delante queda siempre ligada a la categoría socio-profesional de los padres. No hay

móvil ascendente ni descendente.

En el análisis estratégico la perspectiva es totalmente distinta, ya que basta con que yo recomponga estos

desafíos, tomando en cuenta las incertidumbres y los recursos de los actores. A partir de la estrategia, en cierta forma,

es la estrategia lo que me permite recomponer el conjunto de los elementos, entrar en la comprensión de los desafíos,

porque es la parte visible del comportamiento de los actores, y es algo a lo que yo puedo acceder fácilmente a través

de la entrevista. Ese actor del que estamos hablando es un actor del presente continuo, no del pasado, ni del futuro,

porque su racionalidad es de oportunidad y no óptima, es una racionalidad limitada. El actor sociológico, racional, es

incapaz de optimizar nada, está en una especie de proyección a partir de la situación presente.

Es un cambio respecto de las perspectivas sociológicas tradicionales.

A medida se va avanzando en la entrevista, se van corrigiendo los elementos de estrategia, porque la

estrategia va a depender de los demás, así como los desafíos; vamos a encontrar así estrategias de desvío,

estrategias de confrontación, de alianza e inclusive estrategias “contranatura”, inesperadas dada la situación. La

estrategia es aquello que en cierto modo mezcla al otro a ese desafío de uno, es algo fundamentalmente social. En la

entrevista se llega a una especie de diagrama de relaciones, que muestra los nudos de relación, y cuáles son evitados,

y esto nos permite entender porqué en la organización hay lógicas de acción que toman esta vía y cuáles son los

efectos de esas lógicas sobre el estado del sistema social.

15-6-06

Algunos individuos o grupos sociales pueden rechazar un juego organizacional. Hay por ejemplo empresas u

oficios que son históricos, que están muy integrados, que tienen un peso considerable y pueden muy bien desbordar la

lógica de la organización, y existir en una lógica que es la del oficio.

Si tomamos el ejemplo de la enseñanza superior, los docentes son portadores de una lógica del oficio, y

muchas veces esa lógica no se encuentra con la de la organización en la que se desempeña. Otras veces, los

docentes de nivel secundario se niegan a involucrarse con la dinámica de la organización, dado que involucrarse los

lleva a ser parte interesada de problemas que ellos recusan. Para ellos por ejemplo, la solución de todos los problemas

es el aumento continuo de efectivos, aún cuando disminuye el número de alumnos. En ambos casos, aún cuando son

contradictorios desde un punto de vista organizacional, la lógica del oficio es la que toma la delantera respecto de la

lógica de la organización.

Hay oficios que hacen cuerpo: durante mucho tiempo, en los hospitales públicos franceses, había lógicas de

cuerpo de profesores que se oponían completamente a la lógica de la organización, y fueron necesarias reformas

importantes, en términos de gestión como en términos de medios, de orientación de objetivos etc., para corregir ese

disfuncionamiento.

No es porque haya recursos de poder dentro del conjunto social que nos volvemos actores, además hace falta

saber si aquellos que tienen recursos, tienen ganas de jugar el juego organizacional, es decir, en cierto modo, alienar

parte de su autonomía y su independencia para hacer evolucionar al conjunto social. Hay en esto un desafío muy


fuerte y la oposición entre la lógica de oficio y la lógica organizacional puede mostrarse considerable. Éste es un muy

buen indicador del funcionamiento de la organización o del debilitamiento de la institución.

Durante mucho tiempo la educación pública en muchos países fue una institución en la que no había

contradicciones entre la lógica de oficio y la lógica institucional, simplemente porque cada cual se ponía de acuerdo

sobre la misión esencial de la institución. Y cuando las misiones son claras, y no hay ambigüedades en cuanto a

orientaciones, puede haber conflicto, pero no obstante, cada cual se siente comprometido en cuanto a la evolución de

la institución.

Cuando una institución tiene misiones inciertas se produce una separación y se presentan conflictos de

racionalidad, y se va a encontrar con el surgimiento de una oposición o de una distancia o cierta indiferencia entre los

portadores de oficio, como los directivos o quienes conducen o gestionan en la organización. La distinción entre la

institución y la organización aquí se hace presente con toda claridad. En las organizaciones no es necesario que haya

un acuerdo sobre las misiones, hace falta que haya acuerdo sobre el trabajo, los objetivos, pero ahí realmente no hay

misión.

Cuando se tiene una misión de servicio público y hay una simbólica fuerte de esta misión, es evidente que si ya

no hay acuerdo sobre las misiones de la institución, puede producirse esa distancia cada vez mayor entre las lógicas

del oficio y las lógicas organizacionales. En un marco de esa naturaleza, hay gente potente que tiene recursos

considerables en el sentido de ser cognitivas, simbólicas, y que en cierta forma controlan un buen número de las

incertidumbres de la organización y sin embargo en los hechos se niegan a ser actores de la organización.

El análisis estratégico clásico no distingue institución de organización y tampoco observa esta realidad, que

consiste para algunos actores potentes en negarse a ser actor en la organización. Debemos observar esa dimensión

por una simple razón, y es que el análisis estratégico nació en los años ´60. Los problemas que encontramos ahora, en

aquella época no eran si quiera previsibles y que esta dimensión, a la vez de protesta y de retirada o de indiferencia no

era pensable entonces. Hoy es uno de los elementos centrales de la dinámica de las organizaciones, simplemente

porque hay cambios considerables de incertidumbres, y como dijimos antes, la relación histórica entre el capitalismo y

la nación desapareció.

Entonces, todas las formas de lealtad, incluso aquella del compromiso dentro de una organización, comienzan

a pulverizarse seriamente. Hay incoherencias que son múltiples y que implican una protesta y un rechazo a la

organización, un repliegue en el oficio que puede ser muy fuerte, por ejemplo en el caso de la enseñanza: puedo

considerar que los docentes están por debajo de todo, y que no son coherentes porque no van en el sentido de la

organización, pero al mismo tiempo, están enfrentados a incoherencias y a incertidumbres sobre las orientaciones y

sobre las misiones de la institución.

Esto crea muy fuertes tensiones y una de las respuestas es precisamente el boicot a los problemas de la

organización. Entonces ellos no son actores en la organización, pero salen de ella para hacer conocer los problemas

que ésta tiene afuera y crear un grupo de presión. Tenemos la posibilidad de ser actores en un juego social, podemos

negarnos, pero también podemos hacer de modo tal que los problemas que nos parecen desde adentro insoportables

sean procesados afuera. Y hay muchas delegaciones, y cuando uso la palabra “comitente”, es para poner el acento en

esa dimensión misma; soy actor y a la vez no lo soy porque me niego o porque delego en otros la cuestión del hacer y

de protestar en lugar mío. Esto pone sobre el tapete el problema democrático, de la expresión, a través de

organizaciones sindicales y/o políticas que hacen un relais para la protesta.

Cuando se hace un análisis estratégico hay que ver quién es actor de un juego social, y esto no es fácil de

detectar en un primer momento. Las incertidumbres remiten al sistema mismo; ese sistema de interacción es el que

produce esa incertidumbre. Como en el ejemplo de Ford, se pasa de la incertidumbre sobre la producción a otra

referida al mercado, pero sin embargo, las incertidumbres son también aquellas del propio actor, y remiten a los


desafíos reales. Puedo tomar en consideración un desafío de carrera, y asumir los riesgos con mi familia, pero si

ocurriera que no soy competente, el riesgo es también que todo se venga abajo, eso es una incertidumbre personal,

que se remite a esos desafíos, a eso que soy capaz de valorizar en el juego. Quizá me de cuenta que mis recursos no

valen la pena, como para tomar ese riesgo, y quizá deba aliarme con otros, incluso con gente con la que ni se me

había ocurrido pensar en un principio para disminuir el riesgo.

Todo depende de lo que se juega; éste es un punto importante, es un análisis que va a dar cuenta de una

dinámica y que va a considerar esta dinámica misma. El modelo de psicología que moviliza la sociología de las

organizaciones desde este punto de vista, está entre una psicología cognitiva y una psicología que surge de un modelo

psico-social, y que interfiere entre el estimulo y la respuesta. Los orígenes sociales del actor estratégico importan poco

porque lo que importa es la situación en que se encuentra, y no se puede dar cuenta de todo lo real. Pero a través de

estos desafíos y de la aceptación del riesgo, en cierto modo habré introducido el recorrido social de los individuos,

porque la interpretación que va a hacer el individuo de su situación lleva a eso que denominamos “los códigos de

creencias”, y en cierta forma estos códigos son elementos de la ideología.

Los códigos de creencias asocian por ejemplo, lo público con un equilibrio en el trabajo y fuera del trabajo, con

una seguridad, con una conciencia política de la solidaridad, etc. Eran heterogéneos, y son la mayoría del tiempo no

activos en la situación, pero en cambio, cuando las situaciones se vuelven ilegibles, cuando uno ya no sabe a qué

referirse, hay reactivación de esos códigos de creencias. Si hacemos un paralelo con el análisis estructural, a través

del hábito, tenemos de manera constante lo relativo a códigos de creencias, y no tenemos manera de salirnos de esos

códigos de creencias; mientras que en nuestras hipótesis de trabajo no se dice que no hay código de creencias, sino

que está activado en función de la legibilidad o ilegibilidad de las situaciones. Ese modelo pone el acento en las

situaciones y muestra que se desarrollan lógicas de situación, articulando tanto una cosa como la otra. El revelador es

la situación, y ese es el genio del interaccionismo, haber acentuado la centralidad de la situación.

Hemos distribuido un caso (ver al final) que remite a una organización pública francesa. Los técnicos se

presentan como teniendo recursos, competencias bien establecidas, y la mirada con que miran a los comerciales es de

cierto desprecio, “los que no saben hacer otra cosa”. La creación de un oficio técnico-comercial plantea problemas.

Los comerciales son nombrados, pero no intervienen en la organización. Hay tres poblaciones, tres actores

posibles de la organización, pero dos son los fundamentales. Hay un actor de peso, que tiene que ver con su

capacidad de intervención entre técnicos y comerciales. Es el responsable del centro de producción. El encuentro entre

los técnico-comerciales y los técnicos se hace a propósito del estudio técnico. Mientras los técnicos estaban

interesados por el soporte técnico y los medios, que se autonomizaban en cierta forma respecto de las necesidades de

la organización, los comerciales se interesaban por los objetivos, independientemente de los soportes técnicos y de la

posibilidad de realizar el proyecto.

Los técnico-comerciales son una franja de hombres y mujeres, funcionarios y no funcionarios que se

encontraban sobre el conjunto de registros de la eficacia de la organización, la técnica y los objetivos. Los técnicos

tienen una lógica pasatista y la técnica era en un momento el objetivo de la organización, pero la pureza del oficio los

llevó a ya no tomar en consideración los objetivos de la organización. Esos técnicos se hacen actores reaccionarios del

juego siocial, y están en una lógica de protesta. Los problemas posibles son una baja en la calidad; técnicos que no

señalen las dificultades y no prevengan acerca de la imposibilidad de hacer las cosas.

Cuando la cooperación y la coordinación están en el centro del capital cultural y cognitivo, del saber hacer, el

diagnóstico se impone. Para que las cosas funcionen mejor tengo que identificar las lógicas. Se trata de construir

zonas de concertación, que haya aprendizajes culturales a través de los cuales unos y otros tengan la impresión de

ganar, o bien de no perder un estatus. El análisis estratégico permite situar quién es actor, a propósito de qué, con qué

recursos y qué tipo de alianzas harán unos en relación a otros.


Dentro de la organización hay poblaciones con tipos de contrato distintos. El personal contratado no es una

población homogénea, y deberá integrarse a la organización. La movilización de los símbolos es a la vez la del servicio

público y la del cliente. Toda la retórica de la organización va a consistir en hacer entender que el cliente es uno de los

elementos del servicio público.

La organización del ejemplo funciona sobre registros de referencia distintos. El jefe de equipo trata de arreglar

los problemas, pero el jefe de servicio comercial no parece tener posibilidad de intervención; lo que pone a los técnicocomerciales

y a los comerciales en una posición de debilidad es que jerárquicamente no están sostenidos. El jefe del

servicio técnico va a tener mucho interés en sostener a sus técnicos, lo que hace que la lógica técnica se convierta en

una hermeneútica y se vuelva autónoma: una lógica de oficio llevada por individuos que se viven portadores de la

historia de la organización, y que al mismo tiempo no le permiten funcionar en forma óptima. Los que están legitimados

son los técnicos. Se ha valorizado el oficio comercial, pero los portadores de la “nobleza” son los técnicos. Hay una

lógica corporativa. La realidad es muy compleja; las dimensiones simbólicas, culturales y de regulación que

representan los técnicos son muy importantes.

Hay que re-trabajar los modelos de éxito social. Detrás hay representaciones sociales de lo que está bien, lo

que está mal, la evolución y la no evolución. Tomarse el tiempo de análisis es importantísimo.

También está la idea de que los técnicos que se convirtieron en técnico-comerciales son traidores e

incompetentes. Esto nos muestra las corporaciones de oficio que hay en una organizaciòn y que no pueden ser

ignoradas. Se desarrollaron en el centro mismo de las organizaciones y ahora se oponen a su evolución. Se pueden

reconstruir elementos de estructura, de historia, de lógica corporativa y el análisis estratégico ayuda a pensar las

razones por las cuales se construyen. El problema central es el de las representaciones de los oficios, de la simbólica,

de los modelos de éxito social y del interés en cooperar.

Las decisiones deberán permitir salvaguardar la tradición de la organización, haciéndola evolucionar al mismo

tiempo. Y para lograr eso los trabajadores deberán tener una impresión de no regresar, y los otros de poder

evolucionar. Debe haber un compromiso, y que ese compromiso se aprenda a través de situaciones, en que unos y

otros puedan no perderlo todo, y negociar de manera constante y local. Éstas son las condiciones teniendo en cuenta

las condiciones de estrategia que tenemos, que permiten evolucionar.

Como sociólogo hago un análisis que lleva la situación actual a elementos fundamentales: lo simbólico, las

representaciones, el sentimiento de justicia y al mismo tiempo los modelos de éxito social. Al lado de estos puntos

fundamentales, articulo otros elementos concretos de organización del trabajo que permiten al trabajador experimentar

con ellos otras maneras de ser en el trabajo, y entonces cambio las reglas.

El análisis estratégico brinda un marco de referencias, pero no se trata de buscar una verdad o la respuesta

concreta, sino de ayudar a movilizar los conceptos del análisis estratégico. Lo que aparece en cambio en este caso es

que en parte el espacio de juego, es el problema del reconocimiento social. Este problema es a la vez generado por la

organización y se vuelve un problema central de la organización, porque disfunciona, pues las lógicas de acción que la

hicieron racional llevaron a ese disfuncionamiento. Hay que entender que las lógicas de unos y otros son racionales en

función de su posición. Es la organización la que hace racionales algunos comportamientos en detrimento de otros. Lo

que se disputa en común es algo que es gestado por la organización y al mismo tiempo el espacio de juegos es

también el reconocimiento social.

Las organizaciones producen juegos múltiples y uno no puede estar en algunos, porque ni siquiera sabe que

existen. En cambio hay espacios de juego a los que uno se lanza inmediatamente, porque son constitutivos de lo

cotidiano, del oficio, ya que hay incertidumbres, ajustes, hay a la vez lo determinado y lo indeterminado. Y lo

indeterminado es la manera en que va a desarrollarse el juego.


Cuando hablamos del actor estratégico, del actor en posición de retiro, también puede tratarse de lógicas de

comportamiento que dependan directamente de un momento, de un conjunto de situaciones que hacen que en un

momento esa elección de retirarse o comprometerse con algo, se pueda imponer. Es difícil considerar que algunas

categorías sociales tengan modelos de comportamiento y que no pueda haber cambios en ellos.

La concepción que considera que todos los individuos de la organización son actores no es una idea

pertinente. El hecho, en cambio, de que nos preguntemos quién es actor, en qué espacio de juego, en qué tipo de

organización, sí es pertinente, porque les permite identificar a aquellos que se niegan a hacerlo, a aquellos que no

pueden hacerlo y aquellos que se comprometen en el juego. Esta repartición puede informarnos enormemente sobre la

naturaleza de la organización, y sobre aquellos que aceptan tanto desviaciones como normatividad, y esa dimensión

de la norma es algo absolutamente esencial en las organizaciones, que el primer análisis estratégico no nos permite

aprender.

Hay grupos sociales, o categorías de actores, que producen normas de comportamiento que regulan o

dificultan tipos de comportamientos en la organización. Y hay que situar la dimensión normativa de control social que

producen los grupos, instaurando un experimento social, una actividad que se estructura en tres tiempos: el primero

consiste en identificar los individuos que representan a determinadas categorías sociales y a los cuales hay que

movilizar alrededor de un grupo.

Una vez identificado luego de una encuesta previa, luego de una actividad que haya permitido un análisis

estratégico, se identifica a estas personas, se las reúne en un grupo y se les pide que se posicionen en una escala de

actitudes en la cual hay ítems que representan lo que uno en la encuesta previa ha identificado como maneras de

justificar tomas de posición, o maneras de ser. Y supongamos que uno ya ha identificado a una docena, generalmente

son afirmaciones, positivas y negativas: “ser funcionario es estar seguro y tranquilo en el trabajo” y luego “ser

funcionario es estar sometido a incertidumbres políticas”, y uno les pide que se posicionen sobre estas escalas

actitudinales individualmente, diciendo si están o no de acuerdo. Cada cual responde individualmente, se recogen los

papeles y luego uno les da los mismos ítems y les pide que traten de encontrar un acuerdo entre ellos y posicionarse

en forma común, y ahí uno va a ver debates absolutamente increíbles. Estos debates nos informan sobre las

regulaciones sociales, sobre la dimensión comunitaria de las organizaciones y sobre las dificultades que hay para

penetrar en un medio.

El tercer momento es pedirles que vuelvan a posicionarse sobre los mismos ítems, pero en forma individual.

Comparan la primera respuesta con la segunda, y con la tercera, y luego la primera con la tercera. Entonces observan

la manera en que la situación de interacción que ustedes ya han recompuesto y que corresponde al segundo momento,

estructura el conjunto de respuestas, o no. Y es posible sobre las normas de comportamiento, ver quién vuelve a

traerlas, sobre qué lógica, con que argumentos etc., y se ve si eso tiene peso o no sobre las respuestas individuales.

Así, desde ese punto de vista hay una indicación absolutamente central sobre las dinámicas organizacionales, sobre

las desviaciones, lo que es aceptado como tipo de desviación o no, sobre las normas y la forma en que se las impone,

e incluso como agentes de control social. Todo esto modula considerablemente la concepción de la racionalidad de la

organización. Este es uno de los elementos centrales que apoyan el análisis estratégico, y que derivan de técnicas de

psico-sociólogos, pero al mismo tiempo, utilizando el análisis estratégico, hay que completarlo con categorías que

antes no existían como la producción social de confianza, cómo se expresa la confianza dentro de esos conjuntos

sociales, sobre qué bases se construye, hasta dónde llega la confianza.

Hay tipos de organizaciones muy interesantes para analizar, porque cristalizan relaciones: son las sectas. Hay

un ideal tipo, una caricatura de otro tipo de funcionamiento, y ahí hay una movilización de relaciones de poderío, de

poder, de confianza, de abandono mismo de toda autonomía, una dimensión normativa muy fuerte, una identificación

de la desviación que es aceptada. Y hay desviaciones que dentro de la organización no son aceptadas, que son

calificadas jurídicamente como delitos de derecho común. La obra “Sectas y Democracia” muestra que las sectas son


las organizaciones mas racionales que existen, porque gastan muy poco y tienen un rendimiento máximo; enrolarse en

una secta no cuesta mucho, y sin embargo trae aparejado mucho, y al mismo tiempo el individuo es utilizado en un

montón de registros: desde el punto de vista sexual, de producción cognitiva, de forma simbólica, pidiéndole que haga

cualquier tipo de trabajo, etc.

Por eso las sectas son tan peligrosas, tanto por el lado de la manipulación, como por el lado de la racionalidad.

Hay que observar también, las relaciones que puedan existir para retomar las categorías sobre la lealtad, la reflexión, y

la toma de la palabra, cómo las organizaciones producen lealtad o no, y cómo la lealtad regula los problemas y los

conflictos dentro de esos conjuntos sociales. También van a tener que observar el lugar del conflicto dentro de esa

organización, y a qué tipo de negociaciones da lugar el trabajo.

Cuando hablamos de la trama de la negociación, no debemos pensar que la negociación es sólo entre

sindicatos y patronal. La negociación se inventa cotidianamente. Por ejemplo las enfermeras, su trabajo y la lógica de

la organización hospitalaria. Esto puede ser puesto en evidencia a través del recorrido de un paciente en el hospital,

que da cuenta de la manera en que esto está organizado, por dónde va a pasar, cuánto tiempo va a llevar ese camino,

y cuando uno observa como transcurre este proceso del paciente en el hospital, ustedes van observar que es un

recorrido estandarizado, racionalizado, y que al mismo tiempo cada acto médico da lugar a una negociación latente

entre enfermeras y médicos, y que las enfermeras a veces ganan en ese juego, un estatus superior al de los médicos.

Ahí los estatus no están fijos, se mueven en función del día a dia, de las relaciones de poder, los conflictos que puedan

existir y de las negociaciones latentes que hacen a elementos que son muy marginales o que lo parecen.

Pero el caso de las enfermeras puede ser “dónde guardar las jeringas”, y a medida que se adquiere un lugar

para elementos tan simples como estos vamos a ver transformaciones del estatus social muy importantes. Ese tipo de

mirada es el que tienen que tener en adelante a partir del análisis estratégico, analizar la producción de la lógica de la

diferencia, cómo se produce una estética de la envidia y cómo se le da forma.

Hay organizaciones que favorecen la expresión de las ganas de ser actor y de tener o recibir una promoción, y

hay otras que hacen esto imposible, y el simple hecho de que una mujer piense en ir a discutir con su jefe acerca de

una promoción, le está recordando constantemente que tiene ganas de que eso pase, y todo eso en esa organización

se volvía insoportable. La organización no lo podía soportar, le decían “ella no sabia comportarse, uno no expresa sus

ganas de esa manera, uno debe esperar que los otros quieran reconocernos, una legitimidad para avanzar, pero sobre

todo no debe estar diciéndolo”. A esa dimensión se la puede considerar incluso marginal, pero nos informa de manera

evidente sobre los modelos de éxito, promoción y sobre la posibilidad de una persona y las diversas categorías dentro

de la organización.

Cuando hablamos de diagnostico organizacional, también tenemos que hablar de la esperanza, de la

capacidad que pueda tener un grupo social para producir para los demás, para sacrificar algo, invertir para el futuro y al

mismo tiempo para que la organización sea capaz de justificar ese sacrificio, y construir un camino creíble a la vez

desde un punto de vista estratégico que haga perenne a la organización y lo mismo con respecto al empleo, y haciendo

también racional esta inversión, este sacrificio. Hay organizaciones internacionales que hoy han puesto el acento en

esta dimensión, porque se han dado cuenta que no se les podía pedir al trabajador sacrificios en contrapartida.

El trabajo hoy ¿es una forma “sacrificial” de ser, contemporánea en nuestras organizaciones? ¿O el estatuto

del trabajo es otra cosa? Las organizaciones hoy están atravesadas por todo este tipo de debates. Aún la concepción

que tenían los sociólogos de la organización como sistema social, puede ser batida en brecha por las estrategias

industriales de algunas firmas, de algunas empresas. Cuando se ve que hay algunas que estallan o defragmentan su

actividad y se van del lugar donde funcionaban, siendo empresas implantadas en esos lugares desde hace más de

cien años, se comprende que la dimensión social de la organización puede estar haciéndose trizas y que en ese

momento estaríamos ante el surgimiento de otras formas de acción, cuyas relaciones con el trabajo y el capital aún

están por inventarse.


La concepción o lectura que los sociólogos hacen de las organizaciones merece ser cuestionada o revisada;

sólo es pertinente si la forma organizacional que conocimos hasta hoy, el sistema social que se construye en torno al

trabajo en una relación con el capital sigue estando vigente. Pero si todo esto salta por el aire, olviden todo lo que les

dije.

Caso de ejemplo:

Se trata de una organización que ha sido una administración durante mucho tiempo. Está compuesta por una

mayoría de funcionarios pero incluye también una parte nada despreciable de agentes contratados. Se transformó en

una empresa pública antes de que abrieran una parte del capital a accionistas privados. Está dedicada a construir

soportes de transmisión de informaciones, a administrar y proponer servicios relativos a ésta técnica.

Esta organización ha sido confrontada, en el transcurso de su historia, con muchos desafíos. Uno de los más

anodinos pareciera ser el requerimiento de lograr la transformación del oficio de técnico. Sin embargo no lo es.

Efectivamente, mientras esta organización ganó credibilidad por su capacidad para desarrollar una red técnica

con buenas prestaciones y por el estatus que se les reconocía a sus técnicos, se arriesgó a desestabilizar a la

población de los técnicos reorientando una parte de estos “técnicos auténticos” hacia puestos “técnico-comerciales”. La

escala de valores profesionales podía, entonces, resultar perturbada.

Los técnicos en esta organización eran personal muy calificado, gozando de un estatus social prestigioso, justo

por debajo del de los ingenieros. El cambio de técnicas, desde la electromecánica hacia la electrónica, les había dado

en el pasado la oportunidad de un enriquecimiento de su estatus, ya que la especificidad técnica de su saber los

colocaba fuera de alcance en la competencia de estatus y en la hegemonía de su posición. Sus colegas de los

servicios comerciales no habían logrado, a pesar de la nueva importancia concedida a su actividad, destronar a sus

colegas técnicos.

Vista la nueva importancia que los servicios comerciales podían tener en la estrategia de conquista de nuevos

mercados y en la diversificación de los productos y servicios brindados, la gerencia decidió crear un “híbrido”, una

función mixta articulando lo técnico y lo comercial, y traducir ésta función a posiciones organizacionales dentro de este

escalafón de actividad. Pero el “técnico-comercial” no puede ser ni un comercial ni un técnico, ya que tiene que

construir y justificar su palabra y sus argumentos frente interlocutores distintos.

Existen, entonces, tres poblaciones:

- Técnicos (funcionarios), de sexo masculino, mayoritariamente provenientes del mundo obrero pero que adquirieron un

nivel de calificación inequívoco, sea por la promoción y la red profesional, sea por la obtención de diplomas tipos “BTS”

(certificado de técnico superior), compartiendo una fuerte cultura en común fundada sobre el peritaje, la calidad del

trabajo, la fiabilidad del servicio, independientemente de toda preocupación de costo.

- Comerciales, de sexo masculino, mayoritariamente provenientes del mundo de los empleados y del escalafón

administrativo (funcionarios), o contratados como “contractuales” desde una pequeña “Business School”. Tienen como

práctica la valorización de los objetivos pero minimizan las exigencias en cuanto a los medios para cumplirlos.


- “Técnico-comerciales”, de género femenino o masculino, provenientes de los dos universos mencionados,

contratados como contractuales o como funcionarios provenientes de la población de los técnicos. Tienen que articular

los objetivos a los medios técnicos.

Estas tres poblaciones se encuentran interrelacionadas frente al trabajo a realizar. Pero son principalmente los

técnico-comerciales y los técnicos quienes deben administrar problemas en común. Mientras los técnico-comerciales

ejercen su actividad en agencias comerciales, los técnicos la ejercen en centros de producción. Deben sin embargo

trabajar juntos en el caso de clientes que tienen necesidades que presentan exigencias profesionales, como los

industriales por ejemplo, ya que los pedidos de los clientes descansan sobre un estudio técnico previo de factibilidad,

ejecutado por los técnico-comerciales, quienes los transmiten a los técnicos de los centros de producción para

ejecución. Si la calidad del estudio previo es débil, incluso defectuoso, el trabajo de los técnicos se vuelve difícil, si no

imposible.

Los técnicos pueden oponerse a las órdenes de trabajo. Los jefes de establecimiento de los servicios de

producción pueden por sí mismos oponerse a las órdenes de construcción, en caso de imposibilidad técnica. Sin

embargo, el estudio deberá ser necesariamente realizado nuevamente, a fin de satisfacer al cliente.

Ahora bien, existen problemas recurrentes entre los técnico-comerciales y los técnicos, hasta el punto de que

en varios servicios las relaciones se vuelven difíciles. Cuando uno hace referencia a este problema, los técnicos hablan

inmediatamente de la prima que reciben los técnico-comerciales en función de los contratos realizados y del carácter

irrealizable de las órdenes de trabajo que presentan. Los técnico-comerciales, por su lado, hablan de la arrogancia de

los técnicos y de su escasa voluntad para encontrar soluciones a los problemas.

Imaginen una solución a este problema ayudándose con la grilla para el análisis estratégico.

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