Mantenimiento en Latinoamérica Mantenimiento en 3D

mantenimientoenlatinoamerica.com

Mantenimiento en Latinoamérica Mantenimiento en 3D

Mantenimiento en

Latinoamérica

Volumen 3 – N° 3

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Mayo – Junio 2011

Mantenimiento

en 3D


La oportunidad para los

Mantenedores

Una de las principales razones de la existencia de todo

negocio es producir utilidades para lo cual debe

maximizar la producción de sus activos minimizando las

pérdidas.

La capacitación y el entrenamiento del personal logrará

que las medidas tomadas en la organización sean las

mejores y efectivas, Mantonline en asocio con diferentes

consultores de Latinoamérica, le ofrece la oportunidad de

instruir a sus colaboradores y a usted mismo en

herramientas y técnicas de punta que le permitirá

alcanzar los mejores Beneficios. Vea en este informe la

oferta que tenemos y las fechas en las que lo esperamos

a usted y a los miembros de su compañía.

MAYO 2 DE 2011

Virtual

La Falla

el error humano y

la solución creativa

de problemas

Presenciales Virtuales

Informes e inscripciones www.mantonline.com


4 Editorial

Contenido

5 Mantenimiento en 3D - Otra forma de ver el mantenimiento

9 Operacionalizando la Estrategia en la Gestión Integral de Activos Físicos Basado en el Estándar

PAS 55 (Final)

12 Tratamiento analítico del mantenimiento condicional (predictivo y proactivo) - Tercera parte

14 Optimización del inventario de repuestos j-crane bajo la metodología de excelencia six sigma (Final)

16 La importancia estratégica de la confiabilidad de planta para mejorar la competitividad

17 Confiabilidade na Gestão Estratégica

19 Análisis de las fallas, buscando y eliminando los malos actores (Primera parte)

20 Recomendaciones para mejorar la disponibilidad de generadores de vapor en calderas de una

Central Termoeléctrica. (Primera parte)

21 Implementación de Confiabilidad Industrial en la Pequeña y Mediana Empresa (Segunda

parte)

25 “Metodología de Clasificación y Catalogación de Inventarios” (Segunda parte)

28 Análisis de falla de un engranaje helicoidal de un variador de velocidad en un elevador de

cangilones (Primera parte)

29 Tercerización de servicios de mantenimiento en minería (Primera parte)

30Cambiar el Mantenimiento o Mantener en Cambio

31 ¿El mantenimiento una labor insufrible?

Regístrese en

www.mantonline.com


Editorial

Escuchando un tema musical, “Arroz con habichuela”,

del Gran combo de Puerto Rico, siempre me he puesto

a pensar que el mantenimiento es como lo expresan ahí

cuando dicen, “esto no es balada, esto no es Rock, esto

es salsa son y rumba, esto no es ensaladita Ligth, arroz,

con habichuela y vianda es lo que hay”, pues hacen

referencia a que hacer música salsa no es tan fácil como

muchos creen, resulta que el mantenimiento tampoco lo

es, veamos.

Si la productividad es igual a la eficiencia por la eficacia,

es decir, que sabiendo que la eficiencia es hacer lo que

hay que hacer, donde una buena planeación permite

conocer la tarea, su alcance y duración, la cantidad de

recurso humano y material, y si la eficacia es hacerlo en

el menor tiempo posible, que igualmente bajo una buena

programación este ya fue estimado.

Entonces la planeación y programación de cada tarea se

convierte en el corazón de la productividad, si los

ejecutantes de ellas, reconocen el alcance, los

procedimientos y cuentan con todos los demás recursos

necesarios para la ejecución, ellos podrán ser

productivos, eso sí, quieren y pueden hacerlo, es decir,

si cuentan con el deseo de terminar con calidad y a

tiempo la labor y, si física y mentalmente están

preparados para hacerlo, siguiendo al pie de la letra lo

planeado tanto en actividades como en tiempos

cometiendo el mínimo de errores.

Con lo que aparece un nuevo actor en el entorno de la

productividad, el ser humano, que a través de los

errores que comete o puede cometer en la ejecución por

diferentes factores, baja la productividad tanto del área

de mantenimiento como el resto de la empresa.

Para trabajar en todos estos aspectos se vuelve

entonces muy importante que; contemos con personas

capaces y experimentadas que realicen o apoyen el

proceso de planeación y programación de las tareas de

mantenimiento y que además se trabaje constantemente

en reducir loe errores de carácter humano, por medio de

evaluación constante de las capacidades cognitivas del

personal, su motivación y capacidad física para realizar

lo planeado.

Retornando a la canción que nos trajo hasta acá,

entonces ellos dicen, “si no aprendiste a conciencia, la

clave te va a tumbar, esto tiene su truquito, esto no es

llegué y pegué, esto lleva sus añitos- Rafael-, pa tocarse

como es…”, para nosotros, sería el continuo saber hacer

las cosas, aprendiendo diariamente sobre herramientas

y técnicas, acompañados por expertos como Rafael

Ithier, a quien hacen referencia, para hacerse como es y

logrando la productividad esperada.

Esto no es ensaladita Ligth, arroz con habichuela,

vianda es lo que hay, lo que hay, lo que

hay…………….

Mantenimiento

en

Latinoamérica

Volumen 3 – N° 3

EDITORIAL Y COLABORADORES

Pedro Eliseo Silva

Luis Amendola

Juan Carlos Barrera Olaya

Juan Pablo Jaimes Torrado

Rossvan Johan Plata Villamizar

Gerardo Trujillo C

César Romero Belón

Claudio Spanó

William M. Murillo

Francisco Martínez Pérez

Michel Hernández Hernández

Javier E. Bravo

Asdrúbal Valencia Giraldo

José G. Aranguren

Alejandro J. Pistarelli

Robinson J. Medina

Maryori Corona

Mauro Osorio

Carlos Sanitá

Carlos Alberto López C

Jean M. Fuenmayor

Fernando Pantoja

Juan Carlos Orrego Barrera

El contenido de la revista no refleja necesariamente la

posición del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e imágenes

emitidos en cada artículo es la persona quien los

emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES:

revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Bolivia: bolivia@mantenimientoenlatinoamerica.com

Director General

Juan Carlos Orrego

revista@mantonline.com


Mantenimiento en 3D

Otra forma de ver el mantenimiento

Por:

Pedro Eliseo Silva

Consultor, CMRP

pedrosilvaa@gmail.com

Colombia

En mi primer trabajo de mantenimiento, me entregaron

un taller muy bueno, con un grupo de técnicos también

muy buenos y una flota de equipos para mantener. El

trabajo era extenuante por la cantidad de equipos que

nos llegaban al taller, todos urgentes. No había tiempo

de pensar ni de planear nada. Todos los trabajos eran

reactivos, muchas veces repetidos y no nos dábamos

cuenta (No teníamos tiempo de pensar), los

mantenimientos preventivos se limitaban a cambios de

aceite y una inspección visual si había tiempo. Era más

importante el correctivo. Terminaba el día satisfecho por

el trabajo realizado y me sentía orgulloso de mi grupo

por la cantidad de trabajo que evacuábamos durante el

día. Sin embargo el trabajo cada día aumentaba y el

taller se mantenía cada vez mas lleno.

¿Qué pasaba? Yo no lo podía entender. Había centrado

todos mis esfuerzos en el trabajo del taller, en hacer

cada vez mejores reparaciones y en menor tiempo. No

estaba viendo el entorno ni las razones por las cuales

los equipos cada vez fallaban más. Perdí de vista la

causa raíz de los defectos que a su vez originan las

fallas.

Este artículo pretende mostrar una visión en 3D (Global,

completa, sistémica) de la gestión de mantenimiento que

nos va a permitir entender las razones por las cuales

hacemos mantenimiento, cual es el origen de los

defectos y donde debemos centrar nuestros esfuerzos

para, trabajando menos, podamos obtener mejores

resultados.

Lenguaje Sistémico

Para ver el sistema completo de mantenimiento es

necesario explicar un poquito los simbolismos y

definiciones del lenguaje sistémico. Peter Senge en su

libro “La Quinta disciplina” define un sistema como “una

totalidad percibida cuyos elementos se aglomeran

porque se afectan recíprocamente a lo largo del tiempo

y operan con un propósito común”.

El pensamiento sistémico en su nivel más amplio,

abarca una amplia y heterogénea variedad de métodos,

herramientas y principios, todos orientados a examinar

la interrelación de fuerzas que forman parte de un

proceso común.

Cada historia revela ciclos que se repiten una y otra vez,

mejorando o empeorando situaciones. Cada elemento

del ciclo es “causa” y “efecto”, recibiendo y ejerciendo

influencias, de modo que cada efecto, tarde o temprano

regresa a su origen.

Para ver más fácilmente las diferentes interrelaciones de

los elementos de un sistema, vamos a representarlo por

medio de ciclos. Hay ciclos compensadores, que son

aquellos donde una acción impulsadora se ve reflejada

en un desempeño real el cual se ve compensado por

una consecuencia, lo que genera con el tiempo una

acción correctiva, algunas veces esta consecuencia

compensadora puede estar ligada a un objetivo. Ejemplo

Ilustración 1 Ciclo Compensador

Ilustración 2 Ciclo Reforzador

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 4


Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 5


de un ciclo de este tipo son los defectos originados con

el tiempo en la operación que generan fallas, las

reparamos y los equipos vuelven a la operación.

El otro ciclo, es el ciclo reforzador. Este ciclo, como su

nombre lo dice es una bola de nieve. La acción ocurre y

la consecuencia refuerza la acción por lo que esta se

repite en forma creciente. Un defecto no corregido,

genera más defectos, que genera fallas que genera más

defectos que genera más fallas…..

La combinación de estos ciclos se denominan

arquetipos los cuales, si no se cambia la causa, se van a

repetir siempre. Recuerden la definición de

INSENSATEZ: “Hacer siempre las mismas cosas y

esperar resultados diferentes”:

Entrada

Falla potencial

Falla real

Desviación al

negocio

Fallas / desviaciones

mínimas

Arquetipos de Mantenimiento

Nuestro proceso es como se muestra a continuación:

Tenemos como entrada unas fallas potenciales, reales o

desviaciones que son reportadas. Por medio de unos

tipos de Mantenimiento (Preventivo, predictivo o

correctivo) reparamos o prevenimos esas fallas y

obtenemos como salida unos equipos cumpliendo su

función de acuerdo a las necesidades del negocio.

Estrategia

De

Mantenimiento

CONTROL DEL NEGOCIO

Bueno, desde el punto de vista sistémico los procesos

de mantenimiento se como muestra en la ilustración 3.

El flujo de inicia con el equipo en buen estado y

operando. Esto reúne a todos los equipos de la planta

que se encuentran en buen funcionamiento. Si se

detecta un defecto en el equipo, entonces este se

mueve hacia la categoría de “equipo defectuoso”. La

detección de defectos puede ser hecha por una

inspección formal del grupo de mantenimiento, por un

operador en su ronda o pudo haber sido detectada

durante una intervención proactiva.

Si las políticas de la organización soportan el trabajo

planeado, entonces el activo sigue trabajando con el

defecto y queda a la espera de su reparación. Basado

en las prioridades, el plan de mantenimientos

Costo óptimo

Salida

Equipo

Cumpliendo

su función de

acuerdo a las

necesidades del

negocio

preventivos, la disponibilidad de repuestos y personal,

se programa y completa la reparación para poner el

equipo nuevamente en línea.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 6


Si el defecto no es detectado, o si es detectado, pero las

políticas de la organización no contemplan el trabajo

planeado y además no se registra el defecto del equipo

en el sistema de órdenes de trabajo (backlog oculto),

entonces la organización de mantenimiento desconoce

la existencia de estos defectos hasta que se convierten

Completamiento

de t rabajo

en es pera

Trabajos

En espera

Nivel de serv icio

Demora promedio

Equipo en

Falla funcional

Equipo

En espera

Ilustración 3 Arquetipo de Mantenimiento

en fallas. En ese momento se convierte en un

mantenimiento reactivo que será solucionado como una

emergencia (si el equipo es crítico), un trabajo

apremiante (Si es un equipo con respaldo), o un trabajo

no programado o programado según su naturaleza,

disponibilidad de personal, repuestos y acuerdo con

operaciones.

Todo trabajo de mantenimiento reactivo no planeado y

programado incrementa en un 20% la probabilidad de

ser una fuente de defectos (Mano de obra, operación,

materiales). Si a esto le sumamos que un trabajo

reactivo no planeado y programado incrementa su

duración en un 57% con respecto a un trabajo planeado

y programado, es muy probable que una organización

con este tipo de mantenimiento cada vez va a requerir

más personal para corregir fallas en forma reactiva lo

que le irá introduciendo mas fallas, posponiendo el

tiempo para hacer el mantenimiento preventivo y

predictivo necesarios.

Equipo en

buen estado

Reparaciones

No programadas

Rata de

fallas

Fallas no

detectadas

Fallas de

Equipos

inspeccionados

Muchas empresas hoy no tienen tiempo para prevenir,

porque el día a día les absorbe todo el tiempo en la

corrección, que cada vez irá creciendo mas y mas, la

planta y los equipos se van deteriorando, se van

generando condiciones sub estándares…hasta que, o

hay una falla catastrófica, o se chatariza la planta, o es

Disponibilidad de

Personal / Repuestos

Defectos

totales

Equipo

defectuoso

Reparaciones

programadas

Inspecciones/

Detección de

defectos

Razón de paradas

Políticas de Mantto y Operación

para parada de equipos

Equipo

Fuera de línea

Reparación

programada

necesario contratar un ejército de personas y comprar

una gran cantidad de repuestos si se quiere volver a

colocar los activos y la planta en condiciones estándares

de operación.

Conclusion

El origen del exceso de trabajo en mantenimiento está

en centrar nuestros esfuerzos en las consecuencias y no

en el origen de las fallas. Una visión 3D de la gestión de

mantenimiento identifica el origen de los defectos y

centra nuestros esfuerzos en las acciones mejorativas

necesarias para que la Gestión de Mantenimiento

contribuya, como se espera, en la obtención de los

objetivos y metas fijadas por la organización.

Próximo artículo: El origen de los defectos

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 7


Operacionalizando la Estrategia en la Gestión

Integral de Activos Físicos Basado en el

Estándar PAS 55 (Final)

Por:

Amendola, Luis.

Universidad Politécnica de

Valencia, España

Departamento de Proyectos

de Ingeniería e Innovación

PMM Institute for Learning

luigi@pmmlearning.com ;

luiam@dpi.upv.es,

www.pmmlearning.com

ESPAÑA

LLEVANDO LA ESTRATEGIA A LA ACCIÓN

“Metodología que guía la táctica”

El enfoque de negocios

Operacionalizando la Estrategia en la Gestión

Integral de Activos Físicos Basado en el Estándar

PAS 55, nos permite ayudar a desarrollar modelos de

gestión que permitan obtener las mejores prácticas en la

Gestión Integral de Activos adaptada a la realidad,

cultura y contexto del negocio; y así garantizar que se

cumplan con las metas de la organización con visión

hacia la Excelencia Operacional:

Confiabilidad Humana

Confiabilidad de Procesos

Confiabilidad de los Equipos

En este sentido antes de decidir ¿qué mejorar? se

debe “Escuchar la Voz del Negocio”, la cual nos dirá

hacia dónde se deberán conducir las acciones

estratégica, táctica y operativa para alcanzar la meta.

Estas preguntas son:

¿Cuál es el GAP de la EMPRESA con respecto a

cómo lo hace hoy y como debería hacerlo con

respecto a las buenas prácticas?

¿Qué herramientas y técnicas debe usar la

EMPRESA que sea efectiva en su entorno?, ¿Qué

medir, cómo medirlo y porqué?.

¿Qué beneficios obtendrá?

Figura 6. Estrategia metodológica de PMM Institute

for Learning (Amendola, L, 2004)

¿Qué estrategia definir y cómo operacionalizarla?

Los 28 requerimientos especificados por la PAS 55

sobre la Gestión de Activos Físicos se refieren a:

Requerimientos generales del sistema de gestión de

activos, Políticas, Estrategia, Gestión de los objetivos (a

nivel de definición y evaluación de los resultados), Plan

o planes, Contingencia, Estructura (Autoridad-

Responsabilidades), Gestión del “outsourcing” o

tercerización de tareas-actividades, Gestión de las

competencias, formación y recompensa, Mecanismo

eficiente en la comunicación, participación y resolución

de incidencias, Documentación del Sistema de Gestión

de Activos, Gestión y uso de la información, Metodología

de gestión de riesgos, Gestión de los requerimientos

legales y otros, Gestión del cambio, Gestión,

seguimiento de las actividades durante el ciclo de vida,

Aseguramiento de contar con las herramientas, equipos

e instalaciones adecuadas para la Gestión de los

Activos, Monitoreo de la condición y desempeño de los

equipos, Gestión y, fallas y no conformidades, Acciones

correctivas y preventivas, Autoevaluación o autoauditoría,

Mejoramiento continuo y preservación del

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 8


conocimiento, Análisis del desempeño del sistema de

gestión de activos.

Figura 7. 28 requerimientos PAS 55 sobre la Gestión

de Activos Físicos

IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE

GESTIÓN INTEGRAL DE ACTIVOS

La implementación de una Estrategia de Gestión de

Activos requiere como primer paso el conocimiento del

proceso actual de la gestión integral de mantenimiento

de activos de la empresa (Diagnóstico) y el nivel de

madurez de la organización ante la implementación de

un Modelo. El objetivo de este primer paso es la de

establecer el “GAP” entre el cómo se hace hoy y cómo

debería hacerse, comparado con las mejores prácticas

de industrias punteras (Benchmarking), y plantear así

un plan a corto, medio y largo plazo.

El segundo paso, es el desarrollo de los procesos de

gestión integral de activos basados en los cinco (5)

pilares fundamentales: Operaciones y Mantenimiento

(Estrategia y Operacionalización de la misma),

Indicadores Técnico/Financieros “Balanced Scorecard”

(qué medir, cómo y para qué, integrado al EAM

“Enterprise Asset Management”), Estrategias de

confiabilidad apoyado en un “Tool Box Reliability” que

retroalimentará las estrategias de mantenimiento

integrado a operaciones y el Desarrollo de

Competencias a través de la Formación Esencial,

Especialización y Certificación en Gestión Integral del

Mantenimiento de activos.

Figura 8. Modelo Gestión Integral de Activos Físicos

PMM Institute for Learniung, (Amendola, L, 2006)

El tercer paso, es la implementación de la estrategia que

implica el desarrollo de las competencias requeridas por

la organización y desarrollo de todo el framework del

Modelo de Gestión Integral de Activos (Confiabilidad

Humana, Confiabilidad Operacional y Sostenibilidad).

Este proceso debe estar apoyado de una Tool Box

Reliability y EAM que soporte la toma de decisiones

acerca de la implementación de mejoras en el Sistema

de Gestión Integral de Activos y Confiabilidad.

MEJORES PRÁCTICAS

Algunos de los cambios requeridos pueden ser externos

a la función de mantenimiento y confiabilidad fuera del

control del responsable de mantenimiento y

operaciones. El resultado del assessment (Diagnostico)

son mejorados por un método de comunicación positivo

y el involucramiento de todos los focos de opinión

durante el diagnostico. El alcance del diagnostico y la

implementación de la estrategia debe incluir los clientes

de mantenimiento y los proveedores. El clima de

apertura resultante permite a las organizaciones realizar

los cambios positivamente y mejorar la motivación como

equipo.

Alguna gente puede sentir que los métodos usados para

la revisión presupuestaria anual, una comunicación

frecuente y reuniones organizadas, quizás los círculos

de calidad etc...,ya proveen de una adecuada revisión y

desarrollo de las políticas de mantenimiento. Un

Estrategia de Asset Management bien conducido es el

único método disponible para una asesoría proactiva,

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 9


diseñados apropiadamente y seguidos por todos los

involucrados.

Es importante señalar que las normas PAS 55, UNE

20654-4 Guía de Mantenibilidad de

Equipos,UNE200001-3-11 Gestión de la Confiabilidad,

SAE JA1011 y SAE JA1012 RCM e implementación,

ISO 14224 Asset Documentación, KPIs Maintenance

Key Performance Indicators: prEN 15341, UNE 60300-1,

60300-2 Diseño y Confiabilidad, en su carácter de

referencia fundamental, no están completas ni abarcan

todos los conocimientos. Se trata de una guía, más

que de una metodología. Se pueden usar diferentes

Metodologías y Herramientas para implementar el

marco de referencia de las normas.

REFERENCIAS

Amendola. L, (2010. ¿Cuándo saber que tu planta &

organización requieren un Assessment? Gerencia de

Activos Físicos Asset Management, web

www.mantenimientomundial.com

Amendola, L., Depool, T. (2010). Implementación de

una PMO en Organización de Mantenimiento con

Soporte de Técnicas y Herramientas Estadísticas “Caso

Industria Química y Proceso”, Editorial: AEIPRO, 14 th

International Congress on Project Engineering (Aeipro),

1st Latin American Conference on Project Engineering,

Madrid, España.

Amendola. L, (2009). Operacionalizando la Estrategia,

Ediciones PMM Institute for Learning, ISBN: 978-84-

935668-5-2, Valencia, España.

Amendola, L., Depool, T. (2009). La Gestión de

Competencias en la Implementación de una Project

Management Office “Caso Industria del Petróleo”,

Editorial: AEIPRO, 13 th International Congress on

Project Engineering (Aeipro), ISBN: 978-84-613-3497-1,

pág. 67-67. Badajoz, España.

Amendola, L. [2008]. “Debemos Cambiar” “Cuidado con

el entorno en la implementación de modelos integrado

de activos” Mantenimiento & Operaciones. Revista de

Ingeniería de Mantenimiento.

Amendola. L, (2007). Dirección y Gestión de Proyectos

de Planta de Paradas: Propuesta Metodológica para su

Mejora Basada en Juicios de Experto, Validación de la

misma y Generación de Modelo Maestro. Tesis Doctoral,

Universidad Politécnica de Valencia, España.

Amendola, L., (2005). Retorno Sobre el Mantenimiento

de Activos (ROME) Balanced Scorecard. 13º Congreso

Iberoamericano de Mantenimiento Conferencia

Latinoamericana de Gestión de Mantenimiento y

Confiabilidad Operacional.

Amendola, L.; (2004). “Sistemas balanceados de

indicadores en la gestión de activos”, 2 do Congreso

Mundial de Mantenimiento, Brasil, Curitiba.

Amendola, L.; (2004). “Strategies of maintenance

management as investment return”, 17 th European

Maintenance Congress, Barcelona, Spain.

Amendola, L. (2004). “Retorno de la inversión sobre

mantenimiento de activos (RIMA)”, 3er Congreso

Cubano de Mantenimiento, CEIM, Cuba.

Amendola, L. (2004). “Application of Balanced

Scorecard in the project management”, AEIPRO, VIII

International Congress on Project Engineering, Bilbao,

Spain, October.

Amendola, L. (2004). Balanced Scorecard en la gestión

del mantenimiento, Artículo publicado:

www.mantenimientomundial.com,

www.confiabilidad.net.

Amendola, L. (2003). “Indicadores de confiabilidad

propulsores en la gestión del mantenimiento”, Artículo

publicado www.mantenimientomundial.com.

British Standards Institution. (BSi) PAS 55:2008,

Gestión de Activos Parte 1, ISBN: 978-0-9563934-0-1.

British Standards Institution. (BSi) PAS 55:2008,

Gestión de Activos Parte 2, ISBN: 978-0-9563934-2-5.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 10


Tratamiento analítico del mantenimiento

condicional (predictivo y proactivo) – Tercera

parte

Por:

Alejandro J. Pistarelli

Ingeniero Aeronáutico

Profesor Titular Ordinario,

Asignatura Mantenimiento,

Ingeniería Industrial y

Mecánica

Escritor

alejandro.pistarelli@gmail.com

Argentina

La Seguridad y el Mantenimiento Condicional

Periódico

En ciertos equipos la avería funcional ocasiona graves

perjuicios en seguridad, poniendo en riesgo la integridad

física de personas o medio ambiente. Para estas

situaciones el tPR, y los factores que lo afectan, deben

ser respetados independientemente del valor que fue

tomando históricamente la variable medida. Su

aplicación se justifica sólo por el hecho de que la rutina

procura evitar fallas con consecuencias graves; no

existe espacio para validación económica.

Debido a los perjuicios que estas fallas ocasionan, se

recomienda adoptar un valor fPR = 50 aún para los casos

en que su puntuación dio por debajo. Una vez

establecido el intervalo, ratificar su gradiente de

deterioro (factores α y β) y en todo caso mejorar la

capacidad de diagnóstico. No es apropiado, por ejemplo,

proponer una reducción de la frecuencia sólo porque “en

las últimas ocasiones” el resultado del chequeo no llegó

a Sa. Existen, incluso, situaciones en que el riesgo

tolerado para la falla funcional es tan bajo (por

cuestiones de seguridad), que se justifica hacer un

análisis de factibilidad para el monitoreo continuo.

Si la falla imprevista únicamente tiene impacto

económico

Se busca en esta parte justificar económicamente una

tarea condicional, para los casos en que la falla

funcional únicamente encierra un perjuicio material.

Evaluar la aplicación de una rutina bajo estas

circunstancias es sencillo. Simplemente debe

compararse el costo de su ejecución durante un espacio

de tiempo prudencial, contra el costo de no implantar

ninguna acción pro-activa (NAP), es decir, trabajar a la

rotura de los elementos. Resulta necesario para esto

estimar el MTBFS de la falla sintomática y asumir que

siempre su manifestación conducirá indefectiblemente a

una falla funcional, si nada se hiciese para prevenirla.

Nótese en la figura 1 (de artículos anteriores) que si bien

puede estimarse el ΔtSF, el intervalo en que el parámetro

de estado se mantiene dentro de valores normales

(ΔTNormal), es muchas veces desconocido. No debe

caerse en la trampa de pensar que la validación

económica de una tarea condicional es simplemente la

comparación entre su costo unitario de ejecutarla, y el

costo total que ocasionaría la falla funcional (perjuicio en

el activo, impacto en producción, merma de calidad,

etc.).

Variables utilizadas para la justificación económica de

una tarea condicional.

MTBFS: Tiempo medio entre manifestaciones del

síntoma (falla sintomática) que se podría convertir en

una falla funcional. Esta información puede obtenerse de

estimaciones, o a partir del historial predictivo existente.

No confundir MTBFS con la vida útil del elemento para el

modo de falla bajo análisis.

H: Horizonte de análisis. Seleccionar un intervalo lo

suficientemente representativo a lo largo del cual se

asume que el activo se utiliza en un contexto operativo

sin variación. Cuando no se dispone de más

información, es apropiado tomar entre 4 y 5 veces el

valor del MTBFS.

CPR: Costo por realizar una vez la tarea condicional.

Este valor debe incluir todos los gastos para el

monitoreo, como ser, mano de obra, materiales,

insumos, contratación del servicio, pérdidas de beneficio

a consecuencia de realizar la inspección, etc.

CRest: Costo que insume la restauración surgida a

consecuencia de la detección de la falla sintomática. Se

deben considerar todos los gastos ocasionados por la

intervención, tanto en el equipo como los que pudieran

acontecer por pérdidas en producción. Si bien muchas

veces es posible programar los trabajos restaurativos sin

perjuicio en los servicios, en ocasiones de máxima

capacidad, aún será necesario tener en cuenta pérdidas

de producción.

CTPR: Costo total del mantenimiento condicional durante

el horizonte de análisis H.

Cad: Gastos adicionales a incurrir sobre el activo,

además de los de la restauración, si sucede la falla

imprevista. La avería repentina generalmente sorprende

de tal forma que los gastos de reparación son mayores a

los considerados en CRest. Se deben contemplar los

perjuicios económicos adicionales sufridos en el activo o

en equipos contiguos.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 11


Cbm: Costo ó pérdida de beneficio marginal a

consecuencia de la falla funcional. Puede ocurrir que la

detención del activo no produzca consecuencias sobre

la producción o las ventas por la existencia de pulmones

o reservas suficientes; y que luego de reparado, el

sistema esté en condiciones de recuperar dicho

volumen. En este caso Cbm=0. También será

despreciable cuando existan equipos capaces de suplir

al que falló (redundancias pasivas o stand-by).

CTff: Costo total que significa no realizar ninguna tarea

de mantenimiento condicional a lo largo de H,

asumiendo que todas las fallas sintomáticas se

convierten en fallas funcionales.

tPR: Intervalo de tiempo fijado entre dos intervenciones

condicionales.

El costo total por mantenimiento condicional es:

C TPR = C PR

H

tPR C Rest MTBFs

La ecuación anterior no tiene en cuenta los costos

ocasionados por la falla funcional imprevista, se asume

que nunca pasará inadvertido el síntoma a lo largo de H.

Por su parte, el costo total sin mantenimiento

condicional:

CTff = ( CRest + Cad + )

Es importante reiterar que en la ecuación 6, Cad tiene en

cuenta únicamente los gastos a incurrir sobre el activo

dañado no considerados en CRest. La justificación

económica consiste en cotejar 5 y 6; siempre que 5 sea

menor a 6, conviene aplicar la rutina condicional.

Algunas consideraciones particulares.

+

C bm

Para el caso puntual en que Cad = Cbm = 0, la

aplicación del mantenimiento condicional periódico,

en principio no se justifica. Esto significa que, para

las situaciones en que la ocurrencia de la falla

funcional cuesta lo mismo que la restauración

surgida de detectar la falla sintomática, no es viable

económicamente efectuar el monitoreo periódico.

Por su parte, cuando (Cad + Cbm) es muy elevado

resulta interesante analizar como alternativa un

monitoreo continuo.

Si el término (5) es superior al (6) hasta en un 10%,

aún será ventajoso aplicar Mantenimiento

H

H

MTBF s

(5)

(6)

Condicional, para contemplar posibles errores de

estimación en MTBFS.

Si, a juicio de los especialistas, el valor de MTBFS es

imposible de estimar, se recomienda comenzar con

la aplicación (siempre que no se requieran

inversiones importantes), y luego de suficiente

experiencia evaluar la justificación económica. En

este punto se asume que la técnica escogida es

confiable para ser de utilidad.

No ajustar el valor de tPR en función de los resultados

de chequeos pasados; recordar que éste sólo es

influenciado por los factores ya mencionados, nunca

por el aumento del MTBFS.

Si el valor del MTBFS es bajo (< 5 tPR), debe iniciarse

de todas maneras un análisis de falla (ADF) para

eliminar la causa raíz y evitar la reiteración del

síntoma.

Si surge la opción de realizar mantenimiento

condicional, aún es conveniente mantener

actualizado el valor de MTBFS en una base de datos,

para evaluar periódicamente la justificación

económica del monitoreo.

Si la elección es no realizar mantenimiento

condicional, la organización debe asumir que pueden

surgir situaciones en las que la falla funcional ocurra

y ocasione las consecuencias estudiadas. La opción

de no efectuar mantenimiento condicional no significa

que la falla sintomática nunca ocurrirá.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 12


Optimización del inventario de repuestos jcrane

bajo la metodología de excelencia six

sigma (Final)

Presentado en: Jornadas de Mantenimiento, Integridad y

Confiabilidad Ecopetrol S.A. 2010

Juan Carlos Barrera Olaya,

juan.barrera@ecopetrol.com.co

Juan Pablo Jaimes Torrado,

juan.jaimes@ecopetrol.com.co

Rossvan Johan Plata Villamizar

rossvan.plata@ecopetrol.com.co

Gerencia Refinería Barrancabermeja, Vicepresidencia

de Refinación y Petroquímica

Colombia

Actualmente el proyecto se encuentra en la etapa

denominada ANALYZE la cual consiste en analizar los

datos de los principales indicadores y encontrar las

causas raíces. El resultado de ésta medición permitirá

realizar el análisis estadístico correspondiente para

continuar el proceso de mejora. Durante esta fase se

han diseñado consultas en la base de datos que

permiten la extracción de datos del sistema de

información ELLIPSE de MINCOM.

Una de las etapas más importantes del proyecto es la

relacionada con la mejora (IMPROVE) y aún cuando no

se finalizado el análisis estadístico que plantea la

metodología, se han obtenido avances importantes en la

optimización del inventario gracias al diagnostico inicial

realizado. El resultado esperado de la medición sumado

al proceso estadístico de análisis anticipa un mayor

beneficio económico adicional al que hasta ahora se ha

alcanzado. Esta fase pretende cumplir con los objetivos

trazados al inicio del proyecto e iniciar el camino hacia la

sostenibilidad del proceso.

Por último, en la etapa CONTROL tras validar que las

soluciones funcionan, es necesario implementar

controles que aseguren que el proceso se mantendrá en

su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea

temporal, se documentará el nuevo proceso y su plan de

monitoreo.

ANÁLISIS DE RESULTADOS

Aún cuando el proyecto de optimización de inventarios a

los repuestos de la marca JOHN CRANE en la GRB aún

no ha finalizado, a la fecha se han obtenido tres (3)

resultados valiosos (Quick Wins) que se mencionan a

continuación:

1. Optimización de más de 1.400 códigos de repuestos

con referencias JOHN CRANE en ELLIPSE mediante la

revisión del equipo de trabajo, que involucró áreas

transversales al proceso de mantenimiento como lo son:

Planeación del Mantenimiento, Confiabilidad de Equipo

Rotativo, Taller de Sellos, Socio Estratégico JOHN

CRANE COLOMBIA y por supuesto el apoyo de la

Administración de Inventarios. Este trabajo de

optimización se desarrolló principalmente bajo un

análisis de demanda de cada referencia a lo largo de los

últimos seis (6) años, tiempo que se tomó como

referencia inicial para determinar la mínima rotación que

puede tener un repuesto de esta naturaleza, seguido de

un análisis de inventario para aquellas partes cuya

criticidad y costo del inventario así lo reflejaban en el

sistema de información.

Este análisis tuvo la participación del equipo de

Confiabilidad de Equipo Rotativo y consistió

básicamente en determinar de manera individual y

personalizada los nuevos puntos de reorden para estas

referencias seleccionadas. Seguidamente se realizó el

análisis por APL (Listas de Partes para Aplicación) de

los repuestos para determinar su aplicabilidad y su

participación del inventario conforme a las cantidades

instaladas por equipo.

Todo este trabajo permitió el ajuste de parámetros de

reposición de repuestos que en su momento iniciaban

proceso de demanda de compras por más de $

1.500.000.000 de pesos.

Los cambios realizados ya se reflejan en el sistema de

información ELLIPSE y actualmente se están

monitoreando para incorporarlos en la etapa de Control.

Figura 4. Área Optimización Parámetros de Reposición

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 13


2. Optimización de 310 RO´s (Recomendaciones de

Compra) por valor de $ 1.300.000.000 de pesos gracias

al resultado de la revisión planteada en el primer punto.

De los más de 1.400 repuestos revisados durante la

primera fase del proceso, existía un grupo de más de

300 referencias cuya reposición para compras no

arrojaba ninguna justificación.

Esto se pudo identificar una vez se realizaron los ajustes

en el sistema de información ELLIPSE.

El cálculo de ésta importante optimización se realizó con

base en la tabla del Acuerdo de Precios FPAUG08808

firmado entre ECOPETROL S.A. y JOHN CRANE

COLOMBIA, lo cual permitió establecer de manera

exacta el valor ahorrado en estas compras si se hubiese

ejecutado.

3. Implementación del proceso de revisión final de RO´s

con el Proveedor. Este proceso planteado e

implementado en los dos (2) primeros puntos, permitió

afianzar el proceso de reposición que se venía

realizando para este tipo de compras.

Básicamente, se trata de un trabajo de anticipación que

desarrolla el Proveedor en este caso JOHN CRANE

COLOMBIA con el apoyo de ECOPETROL S.A. y

consiste en establecer la coincidencia de las partes

seleccionadas para compras entre el catálogo de

ELLIPSE vs. la base de datos del fabricante.

Este trabajo permitió identificar partes obsoletas, ajuste

de APL´s, ajustes de referencias y modificaciones de

especificaciones, lo cual se traduce en la mejora de la

confiabilidad del sistema de información, resultado

alcanzado gracias a la implementación de este proyecto.

SUPPLIERS/

PROVEEDORES

ELIPSE SYSTEM

INPUTS / ENTRADAS

INVENTORY ITEMS

DETAIL

HISTORICAL INFO

QAD SYSTEM

LIST OF ITEMS

FPA AGREEMENT DRAWINGS / PLANOS

JCC TECHNICAL INFO

TECHNICAL

INFORMATION

EQUIPMENT TAGS ITEM'S REVISION NO

USERS

RO'S ELIPSE

Precios

FPA?

Cotiza ción JCC

SI

PROCESS

Proceso Procura Cliente

O.C PROVEEDOR JCC

REPOSICION

INVENTARIO

OUTPUTS /

SALIDAS

CUSTOMER /

CLIENTE

RO'S CONFIRMED PROCUREMENT

LIST OF OBSOLETE

ITEMS

REPLENISHMENT /

REPOSICION

INVENTORY

QUALITY

SUPPLY CHAIN

Figura 5. Proceso de Revisión Final de RO´s

CONCLUSIONES

1. Dados los resultados alcanzados hasta el momento,

se ratifica el acierto en la escogencia de la metodología

de excelencia SIX SIGMA utilizada a nivel mundial en

grandes compañías, para el mejoramiento de los

procesos de reposición del inventario.

2. El alcance definido por el equipo del trabajo en el cual

se espera cubrir la totalidad de referencias JOHN

CRANE garantiza una solución 100% efectiva a muchos

de los problemas que actualmente se presentan en la

administración y manejo de estos bienes. Así mismo, la

FIN

etapa de Mejoramiento y Control garantizará la

sostenibilidad del proyecto a lo largo del tiempo.

3. La implementación de éste proyecto demuestra que si

es posible encontrar mejoras a temas tan complejos

como la optimización de inventarios y más aún si

logramos involucrar de manera consciente y

responsable a otras áreas que participan de este

proceso. El trabajo disciplinado y en equipo,

desarrollado de manera rigurosa por cada uno de los

integrantes permiten el éxito de este tipo de proyectos.

4. La preparación para formar parte de estos proyectos

es pilar fundamental para alcanzar el éxito esperado,

pero es aún más importante la experiencia que se

adquiere cuando se integra un grupo de personas en el

desarrollo. Lo anterior, permite sin duda el crecimiento

de profesionales en el tema, quienes más adelante

podrán participar o liderar proyectos en otras áreas de la

compañía basado en la metodología SIX SIGMA.

5. Una vez finalizado éste proyecto, es imperativo iniciar

la réplica de la metodología en la totalidad del inventario

de repuestos de la GRB e incluso aplicar la metodología

en los demás inventarios que posee la compañía a lo

largo del territorio nacional. La formación de

profesionales en esta área del conocimiento permitirá

también la implementación de esta filosofía en otras

áreas del mantenimiento.

AGRADECIMIENTOS

El desarrollo de este proyecto ha sido posible gracias a

Dios y al aporte profesional de cada uno de los

miembros del equipo de trabajo conformado de la

siguiente manera:

Por ECOPETROL S.A.:

Ing. Rafael Alfonso Gutiérrez de Piñérez CMRP -

SPONSOR, Coordinador Inventarios GRB.

Ing. Juan Carlos Huertas Castillo CMRP - Especialista

en Sistemas de Información, Profesional Inventarios

GRB.

Por JOHN CRANE COLOMBIA:

Ing. Juan Carlos Arias, Green Belt.

Ing. John Jairo Castrillón, Yellow Belt.

Ing. Luis Alfredo Ospina, Champion.

Ing. Juan Pereira, Black Belt.

Ing. Jorge Correa, Master Black Belt.

BIBLIOGRAFÍA

[1] ESCALANTE, Edgardo J. Seis-Sigma: Metodología y

técnicas, 436 páginas, Limusa, México, 2005.

[2] CORREA, Jorge - Director of Operations JCLA John

Crane Inc. 10 tips for a successful Six Sigma project, 4

páginas,

www.midomenech.com.br/admin/arquivos/10_tips_for_s

uccessful_Six_Sigma_project.pdf, (Febrero 2.010).

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 14


La importancia estratégica de la confiabilidad

de planta para mejorar la competitividad

Por:

Gerardo Trujillo C. Certified

Maintenance and Reliability

Professional - CMRP

Vicepresidente del Comité

Panamericano de Ingeniería de

Mantenimiento - UPADI

GTrujillo@noria.com

México

¿Su planta se ha visto alguna vez afectada en su

producción por una máquina que súbitamente se ha

detenido? ¿Hay en su planta alguna máquina que es un

“dolor de cabeza” y que falla con frecuencia? ¿El

departamento de mantenimiento de su planta trabaja

más del 40% del tiempo en actividades con menos de

una semana de planeación? Estos son sólo algunos

indicadores de que su estrategia de confiabilidad no está

dando resultados.

En muchas ocasiones, la confiabilidad de planta es

confundida erróneamente con hacer mejor la función de

mantenimiento. En realidad lograr una planta confiable

requiere mucho más que eso. La confiabilidad de planta

se refiere a la confiabilidad en general de todos los

activos en la línea de producción y se determina como la

medida de la confiabilidad individual de cada uno de los

activos de producción. La máquina que tiene la

confiabilidad más baja, se convierte entonces en el

eslabón más débil de la cadena y esa máquina o grupo

de máquinas pueden hacer que la planta no sea muy

confiable. En muchas ocasiones, esto provoca que la

planta no sea rentable y que el retorno esperado sobre

los activos se vea afectado, así como la competitividad

de la empresa.

La confiabilidad de planta no es sólo una palabra de

moda ni un proyecto temporal, sino una ventaja

competitiva para los manufactureros en el complejo

entorno global. Por ello, muchas empresas están

desarrollando estrategias de confiabilidad a nivel

corporativo que no se limitan únicamente al

mantenimiento. El motivador principal para implementar

estrategias de confiabilidad es que se ha demostrado

que una planta confiable contribuye de manera

importante en la generación de utilidades en un nivel

operacional y representa una ventaja competitiva en el

nivel estratégico.

El éxito de una estrategia de confiabilidad, depende

principalmente de la implementación de una visión

holística que incluya, una visión, métodos, herramientas

y tecnologías para monitorear, medir, evaluar y mejorar

continuamente la confiabilidad. El primer paso para

conseguir una mejor confiabilidad es quitarse de la

mente que el mantenimiento de los activos es una

actividad operacional. La mejora de la confiabilidad debe

ser vista como una iniciativa de la dirección, no como

una responsabilidad de mantenimiento.

No hay un camino único para implementar una

estrategia de confiabilidad de planta, ni existe una receta

mágica. Es importante considerar algunos elementos

como base del programa y definir un plan que permita,

teniendo siempre en mente mejorar la confiabilidad, y a

través de esa confiabilidad mejorar las utilidades de la

empresa y su competitividad. Tres elementos

fundamentales en esta estrategia son:

• Implementar una estrategia holística de

confiabilidad que integre a diseño/ingeniería,

compras, operaciones y mantenimiento.

• Establecer un proceso de mantenimiento de los

activos centrado en confiabilidad

• Asegurar los recursos y la visión para que el

programa sea sostenible en el tiempo y que no

sea una mejora temporal.

¡Dignifiquemos la Profesión!

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 15


Confiabilidade na Gestão Estratégica

Por:

Claudio Spanó

Ing. Mecanico

Diretor executivo da ReliaSoft BR

claudio.spano@reliasoft.com

Brasil

Desde a Primeira Revolução Industrial, o avanço

tecnológico passou a atingir um ritmo bastante

acelerado e isso se intensificou a partir da Segunda

Revolução Industrial, entre meados do século 19 e

meados do século 20, quando diversos produtos e

equipamentos passaram a ser produzidos e

comercializados: avião, automóvel, telefone, televisor e

rádio.

Com a Tecnologia da Informação, novos processos

foram aplicados no desenvolvimento de produtos e

equipamentos, controlados por sistemas e robôs, quase

perfeitos. Mas as mudanças que caracterizam a Terceira

Revolução Industrial vão muito além das transformações

industriais.

Hoje, não basta que uma empresa seja dominante no

seu mercado de atuação. O surgimento de novas

companhias e marcas mais inovadoras tem tirado a

dominância de mercado dessas empresas. O Chief

Executive Officer (CEO) tem de estar pronto para

comandar processos de inovação dentro de empresas

grandes, onde as decisões normalmente são mais

lentas. O grande esforço deve partir do principal

executivo. As melhorias na gestão dos processos devem

estar na agenda estratégica do CEO.

Para manter a competitividade, as empresas são

constantemente desafiadas a buscar diversas soluções

para medir, controlar, corrigir e melhorar as falhas de

seus processos, com o objetivo de monitorar de forma

eficaz as variáveis internas de seu negócio, aprimorar

seus produtos e serviços e aumentar sua participação

em setores-alvo.

A Engenharia da Confiabilidade pode ser uma peça

chave para o processo de gestão, permitindo

especificar, projetar, testar e demonstrar a performance

de vida de equipamentos, produtos, sistemas e linhas de

processos.

A partir das informações obtidas com as análises de

confiabilidade, é possível avaliar o impacto financeiro

dos processos, evitando gastos desnecessários e

promovendo melhorias na vida dos produtos e

equipamentos.

O papel da Engenharia da Confiabilidade na gestão

estratégica possui grande importância e impacta nas

principais decisões das grandes empresas. Para

apresentar os impactos e benefícios das decisões

estratégicas, é interessante dividir o assunto em duas

aplicações distintas: aplicação na Manutenção e Linhas

de Processo e aplicação no Desenvolvimento de

Produtos.

Manutenção e Linhas de Processo

A partir de análises de dados feitas com o apoio de

metodologias (RAM, RCM, RCA, LDA), é possível

avaliar os benefícios em plantas existentes ou em

projetos de novas plantas. Estes benefícios incluem:

• Determinar a confiabilidade e disponibilidade da

planta e seus ativos;

• Determinar a capacidade produtiva atual e simulação

de cenários alternativos – otimizações;

• Determinar os planos de manutenção de forma

estruturada – reduções de até 75% na quantidade de

planos*;

• Definir as políticas de manutenção – redução de até

20% dos custos anuais*;

• Definir os estoques de reposição – redução de até

30% dos custos anuais*;

• Reduzir em até 20% o valor do prêmio do seguro

patrimonial.

• Apoiar a decisão para investimentos em novos

ativos.

O serviço de manutenção das empresas brasileiras tem

evoluído bastante em setores como petroquímico,

mineração, geração e transmissão de energia e papel e

celulose, que conhecem mais da confiabilidade dos

produtos que utilizam, do que os próprios fabricantes

que as desenvolveram.

Com a aplicação da Engenharia da Confiabilidade nas

áreas de manutenção e processos é possível analisar e

monitorar a confiabilidade, mantenabilidade e

disponibilidade de sistemas para otimizar as

manutenções preventivas, preditivas, intervalos de

inspeções e estoques de reposição, alinhando esses

resultados a uma análise de custos (Lyfe Cycle Cost –

LCC). Além da aplicação na manutenção e em linhas de

processo já existentes, as ferramentas da confiabilidade

têm uma grande importância no estudo e planejamento

em projetos de novas plantas.

Desenvolvimento de Produtos

A partir da análise de dados feita com as metodologias

da Engenharia da Confiabilidade (LDA, QALT, RAM,

FMEA, FRACAS, DFR) todo o ciclo de desenvolvimento

de novos produtos é controlado com precisão. Principais

benefícios:

• Fase de Definição/Conceituação

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 16


o Determinar a confiabilidade do produto ainda na

fase de conceito;

o Priorizar os itens críticos para testes de

confiabilidade.

• Fase de Desenvolvimento e Testes

o Aplicação da sistemática de Design for Reliability

de maneira sistemática – redução de até 30% nos

custos de garantia e melhoria da qualidade da

marca*

o Definir a relação entre confiabilidade vs. condições

operacionais/ambientais – redução de até 80% na

ocorrência de recalls

o Definir os fornecedores que atendam aos requisitos

de confiabilidade – redução de 70% das falhas

prematuras*

o Executar Ensaios de Confiabilidade Acelerados –

redução de até 60% na duração do tempo de testes

e aumento em 90% na correlação entre o teste de

bancada e a utilização em campo*

o Monitorar o crescimento da confiabilidade e

determinar o ponto de maturidade ideal – liberação

para produção

• Fase de Fabricação

o Monitorar a confiabilidade dos lotes – redução de

Recalls e custos de garantia

• Fase de Pós Vendas

o Acompanhar a confiabilidade do produto no campo

o Fazer o levantamento da confiabilidade através de

análises de dados de garantia – redução dos custos

de garantia

o Uso do conhecimento da confiabilidade do atual

produto para subsidiar novos projetos

Posso afirmar que o único impedimento para utilização

das metodologias quantitativas é o fator cultural, tal qual

encontramos em qualquer processo de mudança. Isto é

fácil de se comprovar na indústria brasileira. Basta

indagar a um fabricante de qualquer produto: Qual a

probabilidade (em porcentagem) do produto falhar, após

utilizá-lo por uma semana, um mês, um ano ou até cinco

anos? Se ele responder a todas as perguntas, incluindo

os limites de confiança (a variação estatística) nas

respostas, esta empresa possui um processo de

confiabilidade implementado. O fato é que a maioria dos

fabricantes não irá responder ou tentará escapar das

questões dizendo que esta informação é confidencial.

O curioso é que muitas empresas têm se apropriado do

marketing da confiabilidade para promover a qualidade

dos produtos, só que de maneira subjetiva e não

quantitativa. Com o advento da Engenharia da

Confiabilidade, que envolve a utilização de cálculos

matemáticos, é possível medir com exatidão a

probabilidade de uma peça desempenhar sua função

por um determinado tempo sem falhar. O consumidor

está atento a tudo isto. Na verdade, o cliente não se

preocupa com a confiabilidade e sim com a falta dela.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 17


Análisis de las fallas, buscando y eliminando

los malos actores (Primera parte)

INTRODUCCION

Por:

William M. Murillo

Ingeniero electricista y

especialista en sistemas de

transmisión, potencia y

generación

rcmingenieria@emcali.net.co

Colombia

En el desarrollo de los programas de mantenimiento,

muchos de los activos tiene un alto nivel de fallas,

algunos aparentemente interminables. Un programa de

“malos actores” ayuda a reducir el número de fallas

durante la implementación de soluciones en un proceso

de RCFA.

Los “malos actores” son sistemas y equipos con

una gran cantidad de paradas, emergencias y

reparaciones que supuestamente no tienen

razón de ser y que concentran la mayor cantidad

de mano de obra y desgaste en una

organización.

El programa de malos actores dentro de una

estrategia de confiabilidad se convierte en una

filosofía de mantenimiento, liderada por el equipo

de confiabilidad que desarrolla los parámetros para

determinar cuáles son los activos que se encuentran

desviados en el desempeño de su función.

DETERMINADO LOS MALOS ACTORES

Para determinar e identificar la lista de los “malos

actores” se construye con muchos reportes que se

obtienen desde el CMMS, la información de reporte de

fallas, llamados de emergencias, las pérdidas de

producción y los costos de mantenimiento entre otros.

El ingeniero de Reliability determina la confiabilidad para

cada sistema y equipo, usando el Mean Time Between

Failure (MTBF), el Mean Time To Failure (MTTF), los

costos, el numero de fallas y las pérdidas de producción

en un periodo predeterminado.

Con esta información se realiza análisis de cuáles son

los equipo “BAD ACTORS” o malos actores. Y se

determinar las acciones para el mejoramiento.

CASO DE ESTUDIO SISTEMA GENERACION

Para el análisis de malos actores en un sistema de

generación eléctrica se implementa un sistema basado

en confiabilidad, con mediciones semanales y

mensuales de cada uno de los equipos críticos de los

sistemas:

1. Confiabilidad a 30 días: se calcula usando los

tiempos entre fallas y el analisis weibull para

calcular la confiabilidad de cada equipo.

2. Tiempo Promedio entre fallas MTBF: Este dato

se calcula con el Beta y eta del cálculo

estadístico Weibull.

3. Numero de falla por mes: se cuantifica el

número de fallas o trabajos correctivos que el

componente tubo en un periodo de tiempo.

4. Costos por repuestos: costos de los repuestos

en un periodo de tiempo que fueron utilizados

para reparar el activo o equipo.

5. Horas hombre utilizadas. Horas hombre que fue

utilizado en un periodo de tiempo para

mantener el activo o equipo.

Para el análisis se realiza con los siguientes criterios:

Tabla 1: tabla de ranking para el caso de estudio.

Con la tabla 1 se realizo el ranking de los principales

equipos y sistemas para identificar los malos actores y la

tabla 2 muestra la evaluación final del producto de

multiplicar los diferentes ranking.

Tabla 2: Evaluación del ranking.

Determinando los rangos de criticidad, se establece

zonas de medición y con la suma de las criticidades por

área y se llega al 10% de los sistemas identificados

como malos actores.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 18


Recomendaciones para mejorar la

disponibilidad de generadores de vapor en

calderas de una Central Termoeléctrica.

(Primera parte)

Por:

Francisco Martínez Pérez, Ing

Mecánico, Profesor Titular, Doctor

en Ciencias Técnicas.

Centro de Estudios de Ingeniería

de Mantenimiento (CEIM) ISPJAE

fmartinez@ceim.cuaje.edu.cu

Michel Hernández Hernández,

Ing. Mecánico, Especialista en

Mantenimiento.

Central Termoeléctrica Mariel,

MINBAS

michel@ctemg.une.cu

Cuba

La necesidad cada día más acentuada de mejorar los

estándares en materia de seguridad, ambiente y

productividad de las instalaciones y sus procesos, obliga

a incorporar nuevas tecnologías y aplicación de las ya

existentes. En el ámbito nacional las empresas basan su

estrategia en la búsqueda de la excelencia y

perfeccionamiento a través de la filosofía de Clase

Mundial.

En el trabajo se ejecuta la caracterización del sistema de

mantenimiento de una Central Termoeléctrica, el estudio

de las fallas más frecuentes ocurridas en los

intercambiadores y un análisis de criticidad para

determinar prioridades y así proponer la implantación de

un sistema de mantenimiento adecuado acorde a las

condiciones actuales de los generadores de vapor.

Todos estos resultados van dirigidos a la mejora del

MPP establecido en un Generador de Vapor de la

Central Termoeléctrica, teniendo en cuenta el análisis de

afectación a la disponibilidad en los mismos.

Palabras claves: Disponibilidad, Ingeniería de

Mantenimiento, Fallas.

Introducción.

El presente trabajo se ha ejecutado en una Central

Termoeléctrica (CTE), tomando como modelo las

superficies de intercambio de los Generadores de

Vapor con el fin de proporcionar a la CTE una

herramienta para la detección y el análisis de las fallas,

lo cual propone un mejoramiento del Mantenimiento

Preventivo Planificado (MPP) implementado

actualmente en la CTE.

A pesar del esfuerzo que se realiza por lograr una

explotación de las unidades de generación del país con

el menor índice de deficiencia posible el sistema de

Mantenimiento Preventivo Planificado (MPP) de las

superficies de intercambio térmico no brinda una

solución que permita la disminución de salidas por

emergencia debido a averías en las superficies de

intercambio. Estas constituyen uno de los elementos de

la caldera y de la Unidad de Generación en general que

más fallas funcionales presenta

La transición del combustible hacia el crudo cubano ha

proporcionado un acrecentamiento en la frecuencia de

los distintos mecanismos de fallos a los que están

expuestos los agregados de la caldera; a esto se le

adiciona la falta de presupuesto, de personal calificado,

de piezas de repuesto y las violaciones de los tiempos

de mantenimiento, lo que provoca el deterioro y la

inestabilidad de los bloques.

Todo esto evidencia la necesidad de orientar al personal

técnico en la búsqueda de mejoras en los sistemas de

mantenimientos, a fin de reducir la cantidad de fallas y

mejorar indicadores negativos.

Se trazaron como objetivos del trabajo:

• Caracterizar el sistema de mantenimiento en la

CTE.

• Caracterizar el Generador de Vapor de 100 MW.

• Determinar el intercambiador más crítico

• Realizar el estudio y análisis de las fallas,

desarrollando un análisis estadístico de las

éstas en los intercambiadores de superficie de la

caldera.

• Proponer mejoras al sistema de mantenimiento

del Generador de Vapor.

Breve reseña histórica de la implementación de

sistemas de mantenimientos en la CTE.

Desde el comienzo de la explotación de las Centrales

Eléctricas en Cuba, se implementó el mantenimiento

siguiendo la recomendación del fabricante, o

Mantenimientos Planificados por plazos fijos dados por

el fabricante, ya sea en horas de operación (MPP) o

tiempo natural. En 1974 surge el Sistema de

Organización del Mantenimiento en Centrales Eléctricas

(SOMCE), el cual constituyó una directiva de trabajo a

partir de 1978 [1] basado en el MPP.

Este procedimiento basado en el tiempo fijo consiste en

determinar el ciclo de mantenimiento, escogiendo una

muestra y sometiendo a diferentes regímenes de

explotación. Mediante un análisis de fiabilidad y un

control estadístico se va determinando los tiempos en

que se deterioran los elementos y a partir de estos,

aplicando un coeficiente de seguridad, se elabora el

plan. Luego se va mejorando con la retroalimentación

que le aportan los clientes.

Producto de los cambios económicos y organizativos

ocurridos en el país a partir de los años 90, así como la

luz de las experiencias adquiridas desde su implantación

y las nuevas concepciones sobre el mantenimiento, este

sistema requirió de modificaciones y actualizaciones [2].

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 19


Implementación de Confiabilidad Industrial en

la Pequeña y Mediana Empresa (Segunda parte)

Venezuela

Aplicación de Fase 3:

Por:

José G. Aranguren

Ingeniero Metalúrgico

Esp.en Evaluación de Materiales

e Inspección de Equipos (TP)

Diplomado en Confiabilidad

Integral de Activos y Proceso

Integrity Assessment Services

jose.aranguren@iasca.net

Venezuela

Javier E. Bravo

Ingeniero Mecánico

Especialista en Ingeniería de

Confiabilidad de los Procesos

Industriales

MSc Gerencia de Proyectos

Industriales

Integrity Assessment

Services

javier.bravo@iasca.net

Jean M. Fuenmayor

Ingeniero Mecánico

Ingeniero Industrial

Integrity Assessment Services

jean.fuenmayor@iasca.net

Venezuela

Robinson J. Medina

Ingeniero Mecánico

Esp.en Evaluación de Materiales

e Inspección de Equipos

Diplomado en Confiabilidad

Integral

MSc en Ingeniería de

Confiabilidad y Riesgo

Integrity Assessment Services

robinson.medina@iasca.net

En esta fase se buscar orientar la organización de

mantenimiento hacia una organización eficiente

centrada en la aplicación de mantenimiento preventivo

y predictivo. Para lograr este objetivo se desarrollaron

las siguientes actividades:

• Generación de planes de mantenimientos de los

equipos dinámicos mediante la aplicación de la

metodología de mantenimiento centrado en

confiabilidad, realizado por personal especialista,

para elaborar los planes asociados a bombas,

motores, moto reductores, sistemas eléctricos de un

total de 428 equipos distribuidos como:

Adicionalmente se generó un plan de lubricación

para los equipos dinámicos y móviles (rodillos) de la

Planta, adecuado a sus características técnicas,

condiciones operacionales, lubricante y frecuencias

de re-lubricación.

• Generación de los planes de inspección y

mantenimiento de los equipos estáticos mediante

IBR, lo que permitió determinar el área de

consecuencias por explosión e incendio para cada

componente, para la demarcación de áreas

peligrosas, puntos de control, ubicación de

extintores, elaboración de rutas de evacuación, que

apoyaron la gestión del departamento de Seguridad

Higiene y Ambiente.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 20


En la gráfica se observa una de las matrices

resultantes de la aplicación del IBR.

Igualmente se elaboró el mapa de consecuencias por

explosión e incendio por daño a equipos y personas

que pudiesen generar una explosión o incendio de los

componentes estáticos.

• Para los equipos críticos (equipos que aportan no

disponibilidad a la planta debido a sus tasas de

fallas), se debió definir una política de optimización

de inventarios que asegurara la disponibilidad de

sus repuestos y para ello se implemento la

metodología optimización costo riesgo de repuestos,

con la cual se pudo obtener el numero de partes

optimas que se deben tener en almacén

• Como paso final se procedió a la programación de

todas las actividades de mantenimiento preventivo

asociadas a cada uno de los planes de

mantenimiento desarrollados. En una primera etapa,

la de los equipos críticos y luego el resto de los

equipos de la planta.

Aplicación de Fase 4:

• Implementación de un programa de mejoramiento

en cuanto al orden y limpieza, llamado Las 5S´s, el

cual es un programa de implementación de

actividades de control rutinarias que permite

establecer ambientes limpios, ordenados,

agradables y seguros en el trabajo o casa.

Este programa permitió iniciar la disciplina y control

visual del personal hacia todo lo que es orden y

limpieza. Como se observa en el gráfico, este

programa se enfocó en cinco aspectos:

Este programa dio efectos a muy corto plazo, y

requirió la acción supervisora hasta que la gente

asumió la actitud hacia el orden y la limpieza como

una disciplina.

• Como segundo elemento, se definieron los

indicadores de gestión. En primera instancia se

elaboraron indicadores acordes con las diferentes

actividades de la empresa, diseñados en función de

monitorear aspectos que permitan optimizar los

recursos tanto físicos como humanos de la labor de

mantenimiento. Los indicadores para tal fin se

muestran en el siguiente gráfico:

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 21


Todos estos indicadores fueron puestos en

funcionamiento al igual que la sala de operaciones de

mantenimiento, y hasta la fecha se tiene ya una

tendencia del comportamiento de la función

mantenimiento alineada con valores que se ajustan a

estándares de mantenimiento clase mundial en los

últimos cinco meses de mediciones.

Donde la tendencia hace 5 meses era opuesta a la que

se tiene en la actualidad en cuanto a la generación de

órdenes del tipo preventivas Vs Correctivas.

%

100

80

60

40

20

0

Costos Preventivos vs

Correctivos

54 53

73

88

46 47

27

12

jul‐09 ago‐09 sep‐09 oct‐09

Preventivos Correctivos

En cuanto a la inversión de los costos, se observa una

clara inversión del presupuesto de mantenimiento al

área preventiva.

Jerarquizacion de los Trabajos

7 6 6

• Como aplicación se estableció un sistema

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3

permanente de auditorías para la revisión de la

gestión, desarrollándose un Manual de Auditorias

Gerenciales de Mantenimiento, como elemento

clave para asegurar el mejoramiento continuo de la

22

%

80

70

60

50

40

30

20

10

0

48

28

24

51

42

55

40

68

25

jul‐09 ago‐09 sep‐09 oct‐09

Emergencias Urgencias Rutinas

Este indicador refleja la eficacia de la actividad de

mantenimiento donde las emergencias o fallas que

impactan producción, tenían una tendencia a la baja

desde el mes de Julio y los últimos 3 meses se han

mantenido estabilizadas en valores del 6% del total de

trabajos ejecutados, con un incremento de las

actividades de rutina y disminución bien marcada de

las urgencias.

400

300

200

100

0

Ordenes Solicitadas Vs Generadas

291 291

263258

161166

181 181

233 233

jun‐09 jul‐09 ago‐09 sep‐09 oct‐09

Ordenes Solicitadas Ordenes Generadas

Otro indicador importante que se estableció fue el de

Ordenes Solicitadas Vs ordenes generadas, que

refleja la capacidad de respuesta desde el punto de

vista de planificación solamente.

%

100

80

60

40

20

Ordenes Abiertas Vs Cerradas

0

90 88

10

12

94 90 92

6 10 8

jun‐09 jul‐09 ago‐09 sep‐09 oct‐09

Abiertas Cerradas

En este indicador puede apreciarse la capacidad de

ejecución del departamento y permite monitorear y

dar las alarmas en cuanto al Backlog.


gestión de mantenimiento. Inicialmente se acordó

realizar auditorías cada 6 meses que permitan a la

gerencia general ir viendo los avances y la

consolidación de una gestión de mantenimiento

sólida y dirigida hacia los objetivos de producción.

Los resultados obtenidos de la aplicación de esta

última medición se muestran en la gráfica siguiente:

Medición Abril 2009 (7%)

Medición Octubre 2009 (57%)

Estos resultados demuestran un crecimiento de la

función de mantenimiento en 6 de las 8 evaluadas.

En las tablas anexas los porcentajes de crecimiento

en cada área.

Otro de los aspectos fundamentales que soportan el

crecimiento de esta empresa y dan fe de su crecimiento

es que fue Certificada ISO 9001 en el mes de

Noviembre de 2009 en sus tres líneas de producción,

con cero no conformidades, donde los auditores

resaltaron la excelente y notable gestión de

mantenimiento que se lleva hoy en día en esta

empresa.

Conclusiones

• Como elemento fundamental para el logro de los

objetivos de este proyecto fue el reconocimiento por

parte de los actores principales es decir

mantenedores, operadores y la gerencia general, de

trabajar como un sólo equipo sin individualidades.

Potenciándose la cultura del Equipo Natural de

Trabajo como forma única de lograr productos de

mayor calidad.

• La identificación de la línea gerencial con el

proyecto fue clave para que todo el personal se

alineara a los nuevos cambios y productos

generados.

• La capacitación del personal durante todas las

fases fue un elemento fundamental de motivación

del personal y obtención de excelentes resultados.

• La generación de indicadores de gestión claros es

clave para efectuar una medición transparente y

oportuna del mejoramiento continuo de una gestión

en este caso de mantenimiento.

• Creer firmemente en la potencialidad de un

conocimiento para la solución de un problema

específico, es el primer paso que permitirá avanzar

en más de un 50% hacia la solución buscada.

• La aplicación de metodologías de confiabilidad

permite el incremento de productividad en empresas

del sector industrial tan o de mayor efectividad que

en la industria petrolera.

Recomendaciones

• Divulgar la metodología empleada para mejorar la

toma de decisiones al momento de seleccionar

estrategias de mantenimiento.

Referencias

(1) Amendola L; “Modelos Mixtos de Confiabilidad, 2002

(2) Aranguren J., Bravo J., Medina R., Materán E.;

Generación de Planes Óptimos de Inspección para

Equipos Estáticos en Instalaciones Petroleras,

Congreso ACIEM 2007

(3) Orrego J.; Backlog – Acumulación de Trabajo, 2004.

(4) Bravo, J.; Modelo Costo Riesgo para Optimizar la

Estrategia de Ejecución de los Proyectos de

Mantenimiento de Equipos Estáticos de Las

Estaciones de Flujo en el Lago de Maracaibo. 2002.

(5) Japan Institute of Plant Maintenance, TPM for every

operator (Shop floor Series), 1996.

(6) LIKERT, R., A technique for measurement attitudes.

Archives of Psychology. 1932.

(7) Raúl R Prando, Manual gestión de mantenimiento a

la medida

(8) Tabares, L.; Administración moderna de

mantenimiento.

(9) Universidad Islas Canarias; Información master de

Ingeniería de confiabilidad y riesgo. 2009.

(10) Zambrano R. Sony A. Leal, Sandra L. Proceso

de Implantación de las Nuevas Tendencias de

Mantenimiento en procesos productivos.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 23


“Metodología de Clasificación y Catalogación

de Inventarios” (Segunda parte)

Por:

Maryori Corona

R2M S.A. Reliability and Risk

Management.

maryori.corona@reliarisk.com

Venezuela.

Mauro Osorio

R2M S.A. Reliability and Risk

Management.

mauro.osorio@reliarisk.com

Venezuela.

Carlos Sanitá

R2M S.A. Reliability and Risk

Management.

carlos.sanita@reliarisk.com

Venezuela.

2.1.1. Estructura de un Maestro de Materiales.

Un Maestro de Materiales debe contener como básico

los siguientes campos:

Identificación Codificada del Material: Generalmente,

es un código numérico establecido por la industria para

identificar de una manera única cada uno de los

materiales susceptible a compra o que almacena como

inventario. También es denominado Código de Almacén

o Código del Ítem.

Código de Ubicación del Material en el Almacén:

Este código es establecido por la industria para

identificar la ubicación de sus repuestos, partes o

consumibles dentro de sus almacenes, con la finalidad

de facilitar su ubicación dentro del almacén. Ejemplo de

códigos de ubicación: A-09-E05: Almacén A, Estante 09,

Casillero E05.

Clasificación del Material: Asignación de los

materiales a un grupo o subgrupo que reúne

características similares. A nivel mundial existen

diversas fuentes o estándares de clasificación de

materiales, dicha clasificación va a depender del

contexto, utilidad o proceso que involucre al material. En

el caso de los almacenes industriales generalmente se

maneja una clasificación a tres niveles: Un primer nivel

denominado Categoría del Material, un sub-nivel

denominado Familia del Material y finalmente las

familias se subdividen en Clases.

Descripción del Material: La descripción del material

debe ser clara y completa, indicando cada una de las

especificaciones que lo describen de manera inequívoca

para un proceso de compra.

2.2.Clasificación de los Materiales.

Es el proceso de agrupación de los materiales de

manera estándar y lógica con su respectivo grado de

jerarquía, asignando los ítems a un grupo y/o sub-grupo

de acuerdo a sus características. Entre los sistemas de

clasificación de materiales existentes a nivel mundial

tenemos: United Nations Standard Products and

Services Codes (UNSPSC), Estándar para la

Clasificación de Material y Grupos de Mercancías

(eCl@ss), Estándar de Categorías Mineras (CatMin),

Nomenclatura Común del MercoSur (NCM) y el Sistema

de Aduanas (Sistema Armónico Internacional). Cada

empresa u organización puede desarrollar su sistema de

clasificación de materiales. A continuación se

mencionan algunas premisas que deben ser

consideradas para lograr un buen estándar de

clasificación de materiales:

a) Ser desarrollado por personal experto en área de

catalogación de materiales.

b) Estar administrado por una institución y/o

departamento competente que controle todo lo referente

a su proceso de actualización y estandarización.

c) Ser flexible y escalable.

d) Universal y simple.

e) Relacionado con otros estándares o escalable a otros

sistemas de clasificación.

f) Contar con sólidos fundamentos técnicos.

Como ya se ha mencionado, los sistemas de

clasificación de materiales se dividen en grupos y sub

grupos, la denominación de los grupos y sub- grupos

puede variar de un sistema a otro. Para los materiales

industriales generalmente se emplea la siguiente

clasificación:

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 24


Categoría del Material: Es la forma más general de

clasificar al material. Por ejemplo: Repuestos,

Consumibles, Lubricantes y Químicos. Dentro de una

categoría existirán “n” familias de materiales.

Familia del Material: Es una sub-clasificación de las

categorías que agrupa los ítems según su uso o

aplicación, estas se dividen a su vez en Clases.

Ejemplo: La familia de las válvulas especiales,

actuadores, posicionadores y repuestos. Esta familia

pertenece a la categoría de Repuestos.

Clase del Material: Este es el último nivel de

clasificación, agrupa a los materiales según sus

características específicas. Ejemplo: La clase de los

actuadores para válvulas.

La Figura N°1 muestra esquemáticamente la relación

entre los diferentes niveles de clasificación.

2.3.Catalogación de Materiales.

La clasificación de los materiales no es suficiente, como

punto adicional es necesario tener un lenguaje global

independiente del material, que permita su identificación.

Para ello se recurre a la Catalogación, la cual se puede

definir como la codificación, especificación y descripción

de un material, de manera de poder identificarlo

mediante un código, un nombre y una descripción.

Asegurando la creación de un lenguaje único que

simplifique todo el control de los materiales y

especialmente su adquisición.

En el proceso de catalogación, por un lado se

especifican los datos técnicos de dimensión, calidad,

estructura, etc., que definen las características de los

materiales considerados y por otro se realiza la

normalización de dichos elementos, es decir, se

establece un estándar que define cada material. Un

buen estándar de catalogación debe presentar las

siguientes características:

a) Proveer un nivel suficiente de especificaciones para

su identificación inequívoca.

b) Las especificaciones, características y/o atributos del

material deben estar bien definidos y poseer valores

posibles.

c) Las especificaciones, características y/o atributos

cuantitativos deben venir acompañados de su respectiva

unidad de medida y equivalencias.

d) Deben ser fácilmente interpretables por los

proveedores y fabricantes.

Previo al proceso de catalogación se debe definir un

lenguaje único y estándar para todas las descripciones

de materiales que se generen, es recomendable tabular

las unidades de medida, nombres de ítems,

abreviaturas, traducciones, especificaciones,

fabricantes, proveedores, materiales y normas de

fabricación, con la finalidad de estandarizar todos estos

parámetros y manejar un lenguaje único en el Maestro

de Materiales.

Hasta ahora se ha hablado de la catalogación como el

proceso de codificación, especificación y descripción de

materiales, pero no se ha mencionado ¿Cómo definir las

características primordiales para describir o denominar a

un material?. Efectivamente, esta es la parte más

importante del proceso de catalogación, para la

asignación de las características primordiales que

describen a un material es necesario contar con

expertos en el área de catalogación. Una vez definidas

las familias y clases del material, el experto en

catalogación y con ayuda de especialistas y/o usuarios

de las familias de los materiales definidos, establecen

las características primordiales para describir cada clase

de material.

2.3.1.Sistema de Administración de Información.

La Figura N°2 nuestra el procedimiento recomendado

para la creación de materiales en cualquier Sistema de

Administración de Información, su estructura está

enfocada en evitar la creación de ítems o renglones

duplicados y con información insuficiente para el

proceso de comprar.

Generalmente, se recomienda que el proceso de

creación de materiales este centralizado por un

departamento que resguarde la información del Maestro

de Materiales y garantice la calidad de la información

incorporada en procesos de actualización.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 25


AREA CENTRALIZADA -CREACIÓN DE

MATERIALESUSUARIO

Figura N° 2: Flujograma general recomendado para los

procesos de creación de materiales en un Sistema de

Administración de Información.

2.3.2.Beneficios de la Catalogación.

A continuación se resumen algunos de los beneficios

más resaltantes de un proceso de catalogación bien

desarrollado:

a) Generar un lenguaje único para la definición de ítems

de manera simple y accesible para todos los usuarios.

b) Generar descripciones estándar de cada uno de los

elementos de una familia.

c) Prevenir la generación de descripciones incompletas

o ambiguas de los mismos.

d) Facilitar el proceso de compra de los ítems.

e) Permitir la correcta identificación, homologación y

control de los artículos, posibilitando la racionalización

de sus inventarios.

f) Reducir el número de ítems

duplicados

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 26


Análisis de falla de un engranaje helicoidal de un

variador de velocidad en un elevador de cangilones

(Primera parte)

1. Introducción

Por:

Asdrúbal Valencia Giraldo,

Ing. Metalúrgico, Master of

Science in Metallurgical

Engineering,

Profesor en el Departamento de

Ingeniería de Materiales,

Universidad de Antioquia.

avalen@udea.edu.co

Colombia

Carlos Alberto López C.,

Ing. metalúrgico, magister en

gestión tecnológica.

Esp. en gestión de la calidad y

gestión ambiental

Director de proyectos del centro de

desarrollo tecnológico Corporación

Eco-eficiente, Medellín, Colombia.

calc@une.net.co

Colombia

La mayoría de los elementos de máquinas que en

servicio están sometidos a elevados esfuerzos, por

ejemplo ejes, engranajes, cigüeñales, bielas, etc., se

fabrican generalmente de acero. En el caso de

engranajes y ejes de piñón se utilizan normalmente los

aceros AISI 1040, 1060, 4140 y 4340. Cuando estos

ejes se hacen con aceros de bajo contenido de carbono,

normalmente menor que 0,30 %C, se someten a

tratamientos térmicos, cuyo objetivo es mejorar las

propiedades superficiales, como son la dureza, y por

ende resistencia a la fatiga y al desgaste, entre otros;

uno de los tratamientos más utilizados en la industria es

el de la cementación (carburación), que busca aumentar

las propiedades de la superficie ya mencionadas,

conservando la estructura interna sin cambios, con el fin

de preservar la tenacidad y su capacidad de absorber

energía de vibración; los niveles de carbono alcanzados

en la superficie pueden llegar incluso al 1.2%.

El tratamiento descrito es especialmente indicado para

los engranajes; la dureza que se logra con este

tratamiento se encuentra generalmente en el intervalo

de 58 a 65 RC, por el temple, quedando el interior dúctil.

En un eje, si se realiza un temple, los promedios de

dureza que se logran son similares a los anteriores y su

estructura es la del acero templado y revenido, es decir,

de martensita revenida, si no se realiza tratamiento, la

dureza que se obtiene está en el intervalo 30 a 45 RC.

Con estos tratamientos se logra que el eje adquiera las

condiciones metalúrgicas y mecánicas más adecuadas

para su buen desempeño en servicio y que los

engranajes tengan una buena durabilidad, mejorando

las propiedades y disminuyendo el desgaste superficial

producto de un continuo y contante contacto entre

piezas.

Para la fabricación de engranajes se tienen en cuenta

ciertos criterios de diseño, pero en algunos casos se

pueden presentar fallas, normalmente por fractura de la

pieza; estas se pueden originar por puntos donde se

acumulan esfuerzos o concentradores de esfuerzos,

para este caso se clasifican en tres grupos.

1. Geometrías heterogéneas derivadas del diseño:

cambios de diámetro, perforaciones, cuñeros, roscas,

ajustes a presión.

2. Imperfecciones superficiales surgidas en el momento

de la fabricación o por daño generado por trabajo:

hendiduras, muescas, marcas de maquinado, rayas,

corrosión, picaduras

3. Imperfecciones internas: Porosidad, inclusiones en el

material (no metálicas), grietas, huecos.

Adicional a estas causas, se pueden considerar otros

factores que influyen en la falla de un engranaje, como

para mencionarlas: Selección errónea del material,

tratamientos térmicos incorrectos, ensamble inadecuado

entre piezas, mantenimiento ineficiente, ambiente

agresivo para la pieza y el material, entre otros.

Un caso particular, es el que se analiza en este artículo,

donde se describen dos piezas que fallaron en servicio,

un eje de 2” (se llamará también eje motor), encargado

de transmitir las revoluciones y potencia a la entrada de

un motorreductor y unido a un embrague. Este eje

permite que los engranajes se muevan y realicen la

reducción de velocidad que se transmite a un elevador

de cangilones. La otra pieza fue un piñón de los

mencionados.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 27


Tercerización de servicios de mantenimiento en

minería (Primera parte)

Por:

César Romero Belón

Ingeniero Mecánico

Consultor: Gestión de

mantenimiento equipos.

cromero@manserla.com

Perú – Lima

En una planta industrial, una planta concentradora o en

una mina que explota minerales, siempre existe el área

de mantenimiento, la cual se encarga de mantener los

equipos, maquinarias e instalaciones operativas, con el

fin de darle continuidad a las operaciones y cumplir los

objetivos y metas de producción trazados.

ANTECEDENTES

El presente trabajo se ubica en al área de

mantenimiento de una Cía. minera en el sur del Perú a

4700 msnm y que produce 1500 ton/día principalmente

mineral de plata. De lo que se trata es mejorar el

servicio de mantenimiento de los equipos más críticos y

que tienen un alto impacto en la producción, para lo cual

se plantea aplicar una herramienta moderna de

mantenimiento, como es, el outsourcing o tercerización

de servicios de mantenimiento, con lo cual se debe

conseguir objetivos estratégicos como son;

disponibilidad y confiabilidad de los equipos críticos,

optimizar los costos de mantenimiento y emplear

personal altamente calificado a fin de garantizar el

proceso productivo.

Cuadro 1 Costo de falla y reparación equipos

críticos

Fuente: Elaboración propia

CRITICIDAD

Para determinar los equipos más críticos se hizo un

análisis de criticidad de todos los equipos de mina y

planta concentradora, empleando el método cuantitativo

logarítmico (1), dando el resultado mostrado en el

cuadro 1.

De estos equipos, los scoops son los más críticos por su

mayor impacto en los costos de producción, además de

ello, requieren personal especializado para el servicio de

mantenimiento, por lo cual dicho servicio debe ser

tercerizado.

PROCESOS DE MANTENIMIENTO

Es necesario indicar que la tercerización no solo abarca

las actividades de mecánicos y electricistas

especializados en estos equipos, sino que además se

debe complementar con una gestión de mantenimiento

moderna que abarque los siguientes procesos:

ingeniería de mantenimiento, planeamiento,

programación, ejecución y control de la gestión de

mantenimiento.

Fig. 1

TERCERIZACIÓN Aplicando la tercerización del servicio

de mantenimiento de los scoops, luego de una licitación

con empresas contratistas, el resultado es un servicio

con terceros mas costoso, 33,854 $/mes, contra 12,958

$/mes que cuesta el mantenimiento propio, pero lo

que se conseguirá es elevar drásticamente el

indicador tiempo promedio entre fallas de 50 a 100

horas/falla en un horizonte de 4 años, con lo cual

disminuirán el número y los costos de fallas de los

equipos y los costos de producción.

Cuadro 2

Fuente: Elaboración propia

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 28


Cambiar el Mantenimiento o Mantener en Cambio

Por:

Fernando Pantoja A.

Ingeniero Mecánico.

Especialista en gestión energética

industrial.

Asesor en modelos de MCM.

Profesor Universitario en Procesos

Productivos, Diseño, TPM

fepantoja@terra.com

Colombia

El aprendizaje significativo se construye cuando, se

generan condiciones que permiten desde el interior de

las personas resolver los problemas presentados en la

realidad propia; desde el punto de vista transdiciplinario

corresponde a la verdad relativa, entendida en el tiempo

y el espacio en que suceden los acontecimientos.

Solo las personas que creen e identifican su realidad y

la logran hacer coincidir en el tiempo, tienen la

posibilidad de alfabetizar a sus pares, con el propósito

de construir lazos fuertes que trascienden por

generaciones y perduran en el tiempo.

Algunos autores consideran los ciclos de las personas y

los demarcan como estadios del desarrollo del ser;

asignándoles un espacio de tiempo el cual difiere entre

5, 7 o 9 años de vida, siempre y cuando la persona se

comporte dentro de los lineamientos establecidos por la

sociedad.

Entender que para que una persona manifieste cambios

significativos durante su desarrollo físico-emocional

requiere como mínimo 5 años de una vida “normal” no

es difícil para nadie; lo complejo es cuando se requiere

que un grupo pequeño de personas (tres), logren

realizar el cambio en igual periodo de tiempo; en teoría

el grado de complejidad que esto requiere depende de

las metodologías, herramientas, equipos, disponibilidad,

etc. Y lógicamente de los costos involucrados.

Anteriormente se utilizaban mecanismos persuasivos

para modificar los comportamientos sociales de una

forma cruel pero muy práctica; la imposición o cohesión

y hasta las guerras, que dieron según la historia, los

mejores resultados. Conocidos como estrategias

agresivas de transformación y cambio.

Costumbres como la imposición de normas, leyes y las

sanciones como: multas, privación de derechos y hasta

de la libertad; han sido una constante a la hora de

promover y facilitar el cambio.

Algunas culturas, regiones y sociedades han registrado

en la historia acontecimientos que merecen un estudio y

reconocimiento del esfuerzo de sus pobladores para dar

solución a diferentes problemas que aparentemente no

se relacionan o relacionaban con otros pares similares o

disimiles.

Cuando se trata de sociedades existen teorías que

plantean y proyectan cambios decenales; los orientales

se refieren a que se debe planificar a 20 años pensando

en la tercera generación (los nietos).

Los seres humanos nos diferenciamos de las demás

especies por la capacidad que tenemos de dar solución

a los problemas, en especial cuando se trata de

favorecer a nuestros más allegados; algunos intereses

exteriores pretenden favorecer como es obvio a sus más

allegados y es aquí cuando las fuerzas deben estar

bien definidas; porque no solo es uno los devenires

cotidianos que generan malestar sino que existen otros

de tipo práctico y tecnológico que pueden desestabilizar

y poner en riesgo la estructura construida.

La mayoría de los llamados textos sagrados insisten

reiterativamente frases como; tener fe, paciencia,

perseverancia, lucha, fortaleza, descendencia, entre

otras; no es en vano entonces el nombre de sagrados,

ya que es aquí donde se encuentran los secretos de una

buena y acertada decisión, comparada con la crueldad a

la que se pueden ver sometidas las poblaciones que no

resuelven pacíficamente sus problemas.

Hoy, existen textos que predicen el impacto sobre los

pueblos, culturas, sociedades y regiones que podrían

tener, por la falta de agua, alimentos, tierras, recursos

naturales; los traumatismos en la economía, en la salud

física. Muestran el panorama en dinero y en niveles de

mortandad debido al cambio climático y malas

decisiones tomadas indiferentes a lo común.

El miedo que se tiene a nivel mundial de una guerra; por

la amenaza de todo lo anteriormente mencionado, es

palpable; ninguna sociedad, raza, grupo político,

religioso etc. desearía que esto sucediera debido a

experiencias anteriores y a lo devastador que puede ser.

Experiencias como las que se presentan en la planta

nuclear en Japón después del tsunami, que ponen a

prueba que tan bien preparados nos encontramos desde

las diferentes estructuras a las que pertenecemos,

deben servir para alfabetizar a otros pueblos y culturas

que requieran integrarse a modelos constructivos, que

se convierten en un goce y disfrute para todos los que

debemos recrearnos con el hecho de ser humanos.

Resalto nuevamente en las presiones externas hacia

dirigir el horizonte del Mantenimiento, hacia las

determinaciones tomadas bajo el consenso de los

directamente involucrados y la autonomía que los rige;

el peligro no está en el tipo de acciones que se tomen y

la forma como se logren; sino en quien va a

responsabilizarse realmente de las consecuencias que

en las plantas de producción y en la sociedad se

impacte.

Cambiar por cambiar no mas, Cambiar por moda,

cambiar por ensayar, Cambiar por necesidad, cambiar

por políticas exteriores, por cambios de jefe, etc.

O cambiar por convicción, por interiorización, por

políticas internas construidas a largo plazo

independiente de las personas, por objetivos comunes

de la organización, porque es sano cambiar a medida

que se pasa de estadio y se crese.

La anterior reflexión y analogía fue motivada por un

artículo llamado

Plantas de biogás en Dinamarca Éxitos y fracasos

(R.P.I.M. Raven; K.H. Gregersen); pag. 117-131

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 29


¿El mantenimiento una labor insufrible?

Por:

Juan Carlos Orrego Barrera

Ingeniero Mecánico

Especialista em Finanzas y

Proyectos

Mcs(c) Gestión Energética

Industrial

servicio@mantonline.comChile.

Colombia

El Mantenimiento es caracterizado por la complejidad,

siempre que se desarrolle sin que se tenga un Norte

claro, siempre que la industria no adopte una

metodología sistemática que logre la mejor estrategia

dentro de su contexto operacional.

Aunque según la encuesta de la página web en la

revista Mantenimiento en Latinoamérica, donde el

38% de quienes aportaron con su respuesta dice que

lleva a cabo el mantenimiento basado en alguna de ellas

(TPM, RCM, PAS 55, Lean Maintenance, entre otros.),

el camino que falta por recorrer es largo y no menos

complejo para quienes aún no toman la decisión de

introducir, en su saber hacer como empresa, alguna de

las metodologías existentes.

Hoy el Mantenimiento se desarrolla a paso acelerado y

va tomando forma a medida que las funciones de los

activos van siendo más complejas, gracias al desarrollo

de la tecnología, a clientes mejor informados y

protegidos por leyes cada vez más exigentes.

Pero igualmente este mantenimiento pierde su forma y

se convierte en una labor casi insufrible, cuando las

funciones de los activos no se cumplen, sumado a la

tensión generada por usuarios o administradores de los

mismos. Todo esto generado por la falta de un proceso

de Mantenimiento estructurado que evidencie

regularmente el deterioro de la función hasta llegar a las

fallas.

Es aquí donde resulta importante tener presente las

recomendaciones que se hacen para la implementación

de una metodología de Mantenimiento; “convencer a la

Gerencia sobre los beneficios de acogerse a ella”,

labor que debe ser realizada por nosotros como

mantenedores, aunque, luego de tener comprometidas a

las directivas, también nos corresponda convencer a

nuestros colaboradores y el resto de la compañía de que

el proceso adoptado, que conlleva un ajuste de la

cultura empresarial, será beneficioso para ellos también.

Que a su vez todos comprendan que en todo complejo

productivo coexisten problemas y éxitos, conseguidos

en este caso, por el personal de Mantenimiento,

producto de la percepción de cada encargado y la

cultura empresarial a la que se encuentre expuesto o la

que haya desarrollado en su grupo natural de trabajo. Si

dicha cultura ha sido construida bajo la premisa del

súper héroe o el bombero con aspectos marcados

como:

• Trabajar mucho sobre las máquinas es mejor que

reunirnos y planificar.

• Aumento de jornadas laborales implica un mejor

posicionamiento del área de Mantenimiento.

• Reducir indiscriminadamente el personal del área y el

resto de recursos, aumenta el reconocimiento de las

directivas.

• Eliminar de golpe el inventario de partes, mejora las

finanzas de la empresa.

• Aumentar por política el Mantenimiento preventivo o

predictivo sin un previo análisis de su necesidad, es

la mejor manera de realizar el mantenimiento.

• Trabajar para los indicadores y no con los

indicadores, para rendir cuentas rápidas a las

directivas.

• Trabajar por el área de Mantenimiento y no por la

compañía, pues somos un área aparte.

• Garantizar una máxima disponibilidad de planta y no

la disponibilidad que la empresa requiere, pues es lo

que se habla en el medio y lo que solicitan los

fabricantes…

Y la lista de condiciones podría ser muy larga, que si no

son analizadas cuidadosamente podrían, en vez de ser

beneficiosas para la empresa, ser esa carga pesada que

hay que eliminar.

Va siendo hora que área de Mantenimiento de cualquier

empresa rompa con la concepción de que las

metodologías y todas las herramientas con que se

cuentas son de exclusiva aplicación de grandes

compañías, que solo ellas pueden y deben hacerlo, que

solo los grandes obtienen beneficios.

Es el momento en que las directivas de las empresas,

exijan al personal de Mantenimiento que se formen y

apliquen las metodologías empleadas por los mejores

en su clase para que se consigan resultados acorde con

las necesidades de los clientes, empleados y

accionistas. Pero que a su vez estos directivos

entreguen los espacios y recursos para que esto se dé y

la labor como mantenedores sea aquella que satisface a

todos en las empresas.

Hasta la próxima.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 30


Literatura Recomendada

No es frecuente encontrar un libro de

mantenimiento que además pueda ser usado

como texto guía para la enseñanza, el

vocabulario simple y didáctico, hace que este

Manual pueda llegar a todos los públicos.

Ingenieros y técnicos que deseen profundizar

o estudiantes que apenas empiezan a

sumergirse en el mantenimiento podrán

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Director Mantenimiento en Latinoamérica

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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 31


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Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 33


Mantenimiento en

Latinoamérica

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

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4. Vibraciones

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Firme esta página y envíela a: revista@mantonline.com

Convocatoria de Artículos

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 34


Mantenimiento en Latinoamérica

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de

Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de

convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.

La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades

de mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la

aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos

textos de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se enen antes del 15 de los

meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 3, Número 4 de la revista,

aquellos que lleguen hasta el 15 de Junio de 2011.

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a

sus autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

Pautas editoriales:

1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio

sencillo, hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.

2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios),

títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir:

o Fotografía del autor en formato JPG.

o Las direcciones electrónicas y país de Origen.

o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word.

o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía.

o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de

otro autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG.

PARA TENER EN CUENTA:

o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada

escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.

o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede

devolver aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.

o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o

interactúen con ellos.

o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos

en los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

¡Esperamos sus trabajos!

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 3 – N°3 35

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