Mantenimiento en Latinoamerica

mantonline

Gestion de activos y mantenimiento

Contenido

Excelencia del Mantenimiento en Colombia

Modelos de Evaluaciones adoptadas en la Gestión

de Activos Físicos

Analisis del diagrama de Jack Nife vs el diagrama de

Pareto

Optimización Costo Riesgo para la determinación

de Frecuencias de Mantenimiento o de Reemplazo

Seis errores a evitar con el software de gestión de

activos (EAM)

Una lección de la serie de normas ISO 55000

Dirección y gestión de paradas de planta, bajo los

lineamientos del PMI

El Mantenimiento Industrial está basado en teorias

obsoletas


Editorial

Editorial

Ahora que en la Gestión de Activos (no Gestión de

mantenimiento), nos invitan a trabajar con el “activo

humano”, traigo a colación 3 documentos que en diferentes

momentos han llegado a mis manos; uno de ellos atribuido al

Nobel Gabriel Garcia Marquez(QEPD), pero que en realidad es

de Johnny Welch titulado “La marioneta de Trapo”, otro un

discurso del Dr. Nicanor Restrepo Santamaría en el que habla

de su estado como pensionado (espero que este si sea de él),

y el ultimo del escritor Armando Fuentes Aguirre "Catón"

titulado “Demanda a la Revista Fortune”.

En todos ellos se habla del ser, de la persona, del profesional.

Welch propone algunos elementos que invito a reflexionar:

“Daría valor a las cosas, no por lo que valen, sino por lo que

significan”.

“Dormiría poco, soñaría más, entiendo que por cada minuto

que cerramos los ojos, perdemos sesenta segundos de luz.

Andaría cuando los demás se detienen, despertaría cuando los

demás duermen”.

Restrepo por su parte dice:

“Si uno pudiera hacer una lista de lo que quisiera hacer y no

hizo, ella en la medida en que se envejece se va agotando

porque hay cosas que uno definitivamente empieza a

entender que no es necesario mantener en esa lista.

Muchos de mis amigos, muchos de mis colegas se tropezaron

de un día al otro con la notificación de que se jubilaban y

empezaron a ver el drama de - qué hacemos".

Por ultimo Fuentes expresa:

“Me propongo demandar a la revista "Fortune", pues me hizo

víctima de una omisión inexplicable. Resulta que publicó la

lista de los hombres más ricos del planeta, y en esta lista no

aparezco yo.

Y yo soy un hombre rico, inmensamente rico. Y si no, vean

ustedes: tengo vida, que recibí no sé por qué, y salud, que

conservo no sé cómo.

Tengo una familia, esposa adorable que al entregarme su vida

me dio lo mejor de la mía; hijos maravillosos de quienes no he

recibido sino felicidad; nietos con los cuales ejerzo una nueva

y gozosa paternidad.

Tengo hermanos que son como mis amigos, y amigos que son

como mis hermanos.”

Y para terminar el consejo de un gran amigo; Luis Edil Álvarez,

quien al momento de hablar de la vida y sus responsabilidades

siempre me ha dicho; “Cójala suave. Pero… cójala”.

Un abrazo

Juan Carlos Orrego Barrera - PGAM

Director

http://www.telemadrid.es/noticias/cultura/noticia/la-falsa-carta-de-despedida-degabriel-garcia-marquez

http://www.comfama.com/contenidos/noticarteleras/20130220/CONFERENCIA%2

0NICANOR%20RESTREPO.pdf

http://www.newfield.cl/newsletters/enero-2012/demanda-a-la-revista-fortune

Mantenimiento

en

Latinoamérica

Volumen 6 – N° 3

EDITORIAL Y COLABORADORES

Pedro E. Silva

Juan Carlos Orrego Barrera

Tulio Hector Quintero P.

Lourival Tavares

Héctor M. Huanca Vilca

María Teresa Romero B.

Edwin Ericson Gutiérrez

Víctor D. Manríquez

Nain Aguado Quintero

Enrique Dounce

Jorge Fernando Dounce Pérez

El contenido de la revista no refleja

necesariamente esariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e

imágenes emitidos en cada artículo es la persona

quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES:

revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Comité Editorial

Juan Carlos Orrego

Beatriz Janeth Galeano U.

Tulio Hector Quintero P.

revista@mantenimientoenlatinoamerica.com


Excelencia del Mantenimiento en Colombia

Por:

Pedro E. Silva

Ing. Mecánico- PGAM

Consultor Internacional

Director Académico ACIEM

pedroesilvaa@gmail.com

Colombia

El pasado 2, 3 y 4 de Abril en el marco del XVI Congreso Internacional de

Mantenimiento programado por la Asociación Colombiana de Ingenieros ACIEM,

durante el mini curso impartido bajo el título “Mejores Prácticas de

Mantenimiento”, nos dimos a la tarea junto con los asistentes de hacer un sondeo

de la forma en la cual en las empresas que representaban se encontraban con

respecto a la aplicación de las Mejores Prácticas.

Resultado de dicho trabajo, al final de la jornada del día Viernes 4 se presentaron

los resultados de los cuales surge el presente escrito con el afán de que nuestros

lectores evalúen como se encuentran y además se retroalimenten teniendo

presentes los datos aquí registrados, que según la información suministrada por

los asistentes que participaron en la medición dio como resultado que Colombia

se encuentra en un nivel de COMPETENCIA con una calificación de 3,1.

Juan Carlos Orrego B.

Ing. Mecánico -PGAM

Esp. Fin. prep. y Eval. Proyectos

Msc Gestión Energética Industrial

Director Mantonline.com

servicio@mantonline.com

Colombia

Según la información suministrada por los

asistentes que participaron en la medición dio

como resultado que Colombia se encuentra en

Tulio Hector Quintero P.

Ingeniero Civil - PGAM

Esp. en Gerencia de Mantenimiento

Coordinador Esp GEMA UdeA

solteco_mtto@hotmail.com

Colombia

un nivel de COMPETENCIA con una calificación

de 3,1.

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

6


Antes de iniciar la entrega de resultados queremos dar

nuestros más sinceros agradecimientos a todos los

participantes que aportaron la información necesaria para

realizar el trabajo. Para lo cual presentamos un resumen de la

forma en que se recopiló la información:

INFORMACION BASICA DEL SONDEO DE OPINIÓN

POBLACIÓN: 286 personas registradas

TAMAÑO MUESTRA: 89 personas, equivalente al 31% de la

población

SIETE (7) SECTORES DE LA INDUSTRIA REPRESENTADOS

(3,17). El cálculo es la sumatoria de todas las respuestas

obtenidas divididas entre el total de resultados (886).

Desviación estándar (S): este cálculo también es un

estadístico o estimador cuando se evalúa en la muestra, y

resulta ser otro promedio. Su cálculo se efectúa encontrando

la diferencia entre cada respuesta y la media (en valor

absoluto), sumando todas esas “distancias” y dividiéndolas

entre el total de respuestas. Él nos indica qué tan diferentes

son nuestros datos respecto al promedio; si la desviación

tuviera el valor de cero significaría que todas las respuestas

fueron iguales; a medida que su valor aumenta indica que las

respuestas son diferentes entre ellas. S = 1,04.

Coeficiente de Variación (CV): este otro estadístico, calculado

como la razón entre la desviación estándar y el promedio, el

cual, expresado como un porcentaje, indica qué tan

diferentes son los resultados entre sí. CV =32,83%.

El Departamento Administrativo Nacional de Estadística -

DANE 1 , califica su valor entre los siguientes rangos:

Debido a que el tratamiento que se le deben dar a los datos

es similar al de realizar cálculos estadísticos como los usados

en confiabilidad, para que garantice una información válida

que permita inferir comportamientos o tomar decisiones. Lo

primero que se hará es describir los elementos

fundamentales para este trabajo

Conceptos Estadísticos

Población: conjunto de elementos, individuos o resultados

motivo de interés. En este caso nuestra población es el

conjunto de asistentes al Congreso, inscritos al final del

primer día de eventos.

Muestra: subconjunto representativo de la Población; en este

caso es el conjunto de asistentes a la charla del Ingeniero

Pedro Silva (Mejores Prácticas de Mantenimiento).

Relación población muestra: la muestra de 89 participantes

que respondieron a la matriz de excelencia, se considera

representativa de la población de 286 participantes al

encontrar en ella 7 sectores diferentes de la producción

nacional y al alcanzar un tamaño correspondiente al 31% de

los asistentes.

Variable: todas aquellas preguntas que pueden aportar

información sobre los temas de interés.

Resultados: son todas las respuestas obtenidas para cada

variable.

Media, promedio o valor esperado (X barra): este cálculo

hecho sobre la muestra se denomina estadístico o estimador,

y desde este subconjunto permite determinar tendencias y

aproximaciones de lo que sucede en la población de interés

(Estadística Inferencial). En el caso de la Matriz de Excelencia,

al preguntar a cualquier de los asistentes a la charla sobre

nivel de Mejores Prácticas de Mantenimiento, se ESPERARÍA

QUE RESPONDIERA encontrarse en el nivel de COMPETENCIA





Hasta del 7%, es preciso.

Entre el 8 y el 14% significa que existe una precisión

aceptable.

Entre el 15% y 20% precisión regular y por lo tanto se

debe utilizar con precaución.

Mayor del 20% indica que la estimación es poco precisa y

por lo tanto se recomienda utilizarla sólo con fines

descriptivos.

Mediana (me): valor de la variable por debajo del cual se

encuentra el 50% de los resultados. La mediana de estas

respuestas es 3,20.

Moda (mo): valor de la variable que más se repite. En este

caso la calificación que más veces se dio fue la de 4,00 (319

veces, correspondiente al 36,05%).

Coeficiente de Simetría (As): este cálculo permite evaluar si

los resultados tienen algún tipo de sesgo o comportamiento

asimétrico; si su valor es 0, significa que ellos son simétricos y

1

http://www.dane.gov.co/files/investigaciones/boletines/censo/est_interp_coefvariacion.pdf

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

7


que su representación gráfica sigue la forma de una campana

(Campana de Gauss). Si el As es mayor o menor a cero los

datos se concentran hacia los menores o hacia los mayores

valores de la variable, respectivamente.

Análisis Estadísticos de los resultados

Lo primero que la Estadística permite realizar con los

resultados, es su presentación en tablas y gráficos; con ayuda

del Excel se construye una tabla de frecuencias por intervalos

y un diagrama de dispersión para la Marca de Clase VS la

Frecuencia Relativa:

Respuesta Marca de Clase

Frecuencia Frecuencia

Absoluta Relativa

0 a 1 0,5 41 4,63%

1 a 2 1,5 143 16,16%

2 a 3 2,5 251 28,36%

3 a 4 3,5 319 36,05%

4 a 5 4,5 131 14,80%

40,00%

35,00%

30,00%

25,00%

20,00%

15,00%

10,00%

5,00%

0,00%

Frecuencia Relativa

0 1 2 3 4 5

Gráfico en Excel: Marca de Clase VS Frecuecia Relativa

Esta tabla y su gráfico permiten realizar las siguientes

observaciones:




Las notas más altas están alrededor de 4,00 (mo).

Por encima y por debajo de la nota 3,20 se encuentra

igual cantidad de resultados, 50% (me).

Los resultados muestran un sesgo hacia los mayores

valores (As negativa).

El promedio (3,17) indica que al encuestar a cualquiera de los

asistentes se esperaría que su percepción respecto a las

buenas prácticas del mantenimiento, es que se encuentra en

estado de COMPETENCIA (entre 3 y 4); sin embargo con una

desviación estándar de 1,04 y, aún más, con un coeficiente de

variación del 32,83%, esta respuesta no representa a la

muestra

El análisis del DANE considera que a partir del 15% en el

Coeficiente de Variación, el valor promedio no es

representativo de los resultados. Esto significa que la

respuesta obtenida en el nivel promedio de las Mejores

Prácticas de Mantenimiento, correspondiente al nivel de

COMPETENCIA, no representa a todas las respuestas.

Esta afirmación coincide con la realidad del mantenimiento

en nuestro país; el nivel de nuestras prácticas presenta una

gran dispersión en su valoración; en cada uno de sus

calificaciones, desde INOCENCIA hasta CLASE MUNDIAL, se

encuentran empresas pequeñas y grandes, nacionales o con

participación extranjera, de producción y de servicios; incluso

empresas del mismo sector industrial reflejan tal variabilidad.

Entonces, para los responsables del mantenimiento estos

resultados señalan los aspectos en los cuales existe la

posibilidad de mejora; y corresponderá a todos ellos definir

en cuáles y hasta dónde se quiere mejorar.

Por otro lado es necesario tener una concepción de lo que es

la matriz de excelencia, sus fundamentos y elementos de

aplicación, para lo cual se describen sus elementos y la

evaluación asociada.

La Matriz utilizada en el sondeo cuenta con la evaluación de

10 elementos, pero debe hacerse claridad que no son los

únicos, pero que para efectos de lo que se realizó es una

buena base para discusión. Dicha matriz la compone además

el nivel de evaluación que permite pasar de lo cualitativo a lo

cuantitativo.

Los elementos de evaluación son;

CLASE

CLASE MUNDO

DE LO MEJOR EN

SU CLASE

ENTENDIDA

CONCIENTE

INOCENTE

1. Estrategia de mantenimiento

2. Administración y organización

3. Planeación y programación

4. Técnicas de mantenimiento

5. Medidas de desempeño

6. Tecnología de la información y su uso

7. Involucramiento de los empleados

8. Análisis de confiabilidad

9. Análisis de procesos

10. Información sobre infraestructura e instalaciones

ESTRATEGIA DE

M ANTENIM IENTO

Estrategía

Corporativa de

M antenimiento

Plan de

M ejoramiento a

largo plazo

Plan estratégico

de mantenimiento

a un año

Plan de

M ejoramiento de

mantenimientos

preventivos

M antenimiento

reactivo (run to

fail)

ADM INISTRACIÓN

Y ORGANIZACIÓN

"Organización de

Alto Desempeño"

Admon y

organización de

mantto

"Ampliada"

(integrada) con

proveedores de

bienes y servicios

externos

Estructura

organizacional de

mantto integrada

con logística,

financiera,

recursos

humanos ,

gerencia y demás

areas de la

compañía.

M antto

organizado como

respuesta a la

necesidad

operativa del

proceso

productivo

principal

Organización y

administración

funcional

PLANEACIÓN Y

PROGRAM ACIÓN

Ingeniería de

M antenimiento y

Planeación de

Largo Plazo

(Vista a tres años

mínimo)

Buena planeación

del trabajo,

programación y

Soporte de

Ingeniería de

M antenimiento

implementado

(Pvos con base

en RCM , Análisis

de Falla, Soporte

Técnico)

Grupos de

Planeación e

Ingeniería de

mantenimiento

establecidos

formalmente

Soporte para

detección de

fallas y

programación

elemental (no

balanceo,

planeación no

profunda)

No planeación. La

programación es

elemental y no

existe la Ingeniería

de mantenimiento

TÉCNICAS DE

M ANTENIM IENTO

Todas las

tácticas derivadas

de un análisis

estructurado

CBM formal y

dando resultados.

PPM s con base

en RCM .

Inspecciones

basadas en riesgo

Algo de CBM .

Algo de NDT

Inspecciones

basadas en

tiempo

Paradas anuales

de inspección

únicamente

M EDIDAS DE

DESEM PEÑO

Cálculo de

Efectividad de

Equipos y de

planta,

Benchmarking y

excelente base de

datos de costos

implementada

M TBF/M TTR,

Availability,

Reliability, costos

de mantenimiento

muy

estructurados y

gestionados

Tiempos de

parada con modo,

causa y

elementos de

falla. Costos de

mantenimiento

disponibles

Algunos registros

de falla y costos

de mantenimiento

no segregados

Ninguna

aproximación

sistemática a

costos de

mantenimiento y

falla de equipos

TECNOLOGÍA DE

LA INFORM ACIÓN

Y SU USO

Bases de datos

totalmente

integradas

CM M S

Convencional

ligado a financiero

y materiales

CM M S

convencional no

ligado a otros

paquetes,

operando y

produciendo

resultados

Algunos

programas y

registros de

repuestos

M anual y registro

ad-hoc

INVOLUCRAM IENT

O DE LOS

EM PLEADOS

Equipos de

trabajo

autónomos

Equipos de

mejoramiento

continuo

formalmente

creados y

funcionando

Comités de

mejoramiento adhoc

Algunas

reuniones de

mejoramiento en

seguridad

Solo reuniones

con el personal

para tocar temas

sindicales o

sociales

ANÁLISIS DE

CONFIABILIDAD

Programa total de

confiabilidad

(Predicción y

Ajuste de

Estrategía de

M antenimiento

con base en

estudios

Confiabilidad)

M odelamiento de

Confiabilidad

Buena base de

datos de falla, en

uso y utiización de

RCFA y FM EA

Registro de Fallas

poco usado

No existe registro

estructurados de

fallas

ANÁLISIS DE

PROCESOS

Revisión regular

de los procesos

de costo, tiempo

y calidad,

certificación ISO

9000 de los

procesos de

mantenimiento

Algunas

revisiones de

procesos

administativos de

mantenimiento

(estratégicos,

tácticos y

operativos)

Revisiones

periódicas de

procesos o

procedimientos

técnicos y

documetnación

de los procesos

administrativos

Procesos

técnicos

(procedimientos),

revisados por lo

menos una vez

Procedimientos

técnicos y

Procesos

adminsitrativos

de mantenimiento

no

documentados y

nunca revisados

(verbales o de

conocimiento

individual)

INFORM ACIÓN

SOBRE

INFRAESTRUCTUR

A E

INSTALACIONES

Fuente única de

información con

toda la

infraestructura de

Equipos,

componentes

jeraquizada para

realizar la gestión

de mantenimiento

Infraestructura de

equipos y

componentes

estandarizada en

las diferentes

bases de datos

con las cuales se

realiza la gestión

de mantenimiento

Infraestructura

jeraquizada y

clasificada de

manera que

permita realizar

gestión

administrativa y

técnica

Se dispone de la

infraestructura de

Equipos y

componentes

debidamente

estructurada en

algún medio

magnético

No existe ningún

registro de la

infrestructura de

Equipos y

Componentes

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

8


www.mantenimientoenlatinoamerica.com

9


La calificación se realiza dependiendo de la madurez en

elementos como los que aparecen dentro de la matriz y se les

asigna un valor de 1 a 5 dependiendo del cumplimiento de

ellos y en este caso los utilizados para el ejemplo, que

igualmente no son todos los que se tienen en cuenta, pero

que nos permiten hacernos una idea de cómo se encuentran

nuestras empresas.

1. Inocente – Entre 0 y 0,9

2. Consciente – Entre 1 y 1,9

3. Entendida – Entre 2 y 2,9

4. Competencia(De lo mejor en su clase) – Entre 3 y 3,9

5. Excelencia (Clase mundo) – Entre 4 y 5

4. Manufactura

5. Minería

6. Petrolero

7. Petroquímico

8. Varios

De las cuales se obtuvieron los resultados que se muestran en

las siguientes figuras:

Sector Petróleo

Resultados del Sondeo Opinión sobre cómo nos sentimos

con respecto a la aplicación de las Mejores Prácticas de

Mantenimiento - Asistentes al XVI Congreso Internacional

de Mantenimiento ACIEM 2014

3,4 Media Sector

1,0 desviación

28% CV

Sector manufactura

Como puede observarse en la figura anterior, la percepción

de los profesionales en Colombia es de COMPETENCIA,

obteniendo un valor promedio de 3,1 de calificación general.

Dicho resultado es bastante bueno para un país ya que inicia

un proceso hacia clase mundial y se ubica como de lo mejor

en su clase. Sin embargo, se debe de resaltar que la

desviación de los datos es de 1 y el Coeficiente de variación

de los datos es del 33%. Esto desde el punto de vista

estadístico nos puede decir que:

Ya conocido el “error” en el que estamos incurriendo,

decimos error entre comillas puesto que sabiendo además

que es un sondeo en una reunión de especialistas que fueron

sometidos a unas preguntas sin mucha preparación para las

mismas, se puede inferir que los profesionales en promedio

consideran que están haciendo bien las cosas y que su nivel

no alcanza para ser excelentes.

Por sectores económicos presentes dentro de la sesión se

distinguieron diferentes categorías así:

1. Aeronáutico

2. Construcción

3. Energía

2,8 Promedio

1,0 desviación

37% CV

Sector Electrico

3,6 Promedio

1,0 desviación

28% CV

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

10


Sector Minero

Nivel de percepción por estado

De 890 respuestas posibles se obtuvieron 885 (99.6%)

distribuidas en los siguientes estados:

3,2 Promedio

1,0 desviación

31% CV

Sector Construcción

2,9 Promedio

0,9 desviación

32% CV

Sector Petroquímico

3,4 Promedio

0,7 desviación

22% CV

Sector Aeronáutico

2,8 Promedio

1,4 desviación

51% CV

Inocencia 131 (15%)

Conciencia 251 (28%)

Entendimiento 143 (16%)

Competencia 41 (5%)

Excelencia 319 (36%)

Lo anterior muestra como la mayoría se encuentran o por lo

menos creen estar en nivel de conciencia y excelencia.

ALGUNAS CONCLUSIONES

Nuestra percepción es que estamos en un nivel de

COMPETENCIA, pero con un coeficiente de variación superior

al 20%

El aspecto que en promedio creemos puede mejorar es el de

“Análisis de Confiabilidad” (2.7, CV 39%)

El aspecto donde todos consideramos que hay oportunidad

de mejora es “Involucramiento del empleado”

La industria que se autocalifica como la mejor es la industria

Energética y la que peor se autocalifica es la industria

manufacturera.

Este trabajo NO podrá aun tomarse como un Benchmark pero

nos da una idea de la cantidad de trabajo que aún tenemos

en muchas de nuestras industrias.

Que si pueden hacer cada uno de ustedes con esta

información:

1. Realizar una autoevaluación concienzuda teniendo

presente la matriz de excelencia.

2. Identificar el sector al cual pertenece

3. Encontrar la Brecha (GAP) entre la condición propia y

lo que dice estar el sector

4. Verificar si por sus propios medios puede reducir

dicha la Brecha

5. Solicitar una auditoría externa y reducir la Brecha

6. Ubicar cada elemento en las mejores condiciones

requeridas por la compañía particular

7. Compartir los resultados a la comunidad de

mantenedores para ajustar el Indicador base y

convertirlo en un Benchmark

La invitación es a que en futuros eventos como por medio de

La Revista Mantenimiento en Latinoamérica, iniciemos un

proceso de medición como ya lo hemos intentado varias

veces y ahora de carácter latinoamericano con lo cual

consigamos un verdadero Benchmark que nos ayude a

mejorar en toda la región.

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

11


www.mantenimientoenlatinoamerica.com

12


Modelos de Evaluaciones adoptadas en la Gestión de

Activos Físicos

Por:

Para las empresas que buscarán obtener la certificación en ISO 55000, al asumir

la responsabilidad de coordinar su implementación los responsables por cargos de

liderazgo en mantenimiento tendrán que involucrarse, cada vez más, en la

administración de todo el Ciclo de Vida de los Activos, aplicando métodos y

técnicas, hasta entonces utilizadas solamente por las áreas de Finanzas, Ingeniería

de Proyectos, Contabilidad, Compras y Administración de recursos propios y

contratados.

Dentro de estos métodos y técnicas se encuentran el Radar, el Análisis FODA, la

Evaluación de Madurez, el FEL, el Kankan, el Kaizen, el Lean Manufacturig, el Just

in Time, el ABC/ABM el TOC y el Análisis de Flujo de Valor, los cinco primeros

serán tratados en este artículo.

Lourival Tavares

Ingeniero Electricista.

Coordinador General de Postgrado

Ingeniería de Mantenimiento

Universidad Federal de Rio de

Janeiro

Consultor Internacional

l.tavares@mandic.com.br

Brasil

El Radar

El Análisis FODA

La Evaluación de Madurez

El FEL

El Kankan

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

13


El Radar

La simplicidad de aplicación del Radar lo convierte en el

preferido para el inicio de evaluación, pues además de

objetivo y práctico, incorpora a todos los empleados de

“primera línea” en el proceso ya que les permite evaluar y

comentar distintos parámetros de acuerdo con sus vivencias

en la empresa.

En la figura presentamos los resultados promedio de

evaluaciones aplicadas en más de 50 empresas donde los 45

parámetros más utilizados aparecen en orden alfabético.

El Análisis FODA – Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas.

En el análisis FODA también son evaluados algunos

parámetros seleccionados a los cuales se les asignan grados

(1 al 10 o porcentual 1% al 100%), siendo que en este caso,

además de poderse evaluar los parámetros se identifican

cuáles son las Fortalezas o Debilidades (factores internos) u

Oportunidades y Amenazas (factores externos).

Los resultados son presentados según los cuadrantes

correspondientes, como el modelo de la figura que se ilustra

a continuación, y a partir de esos cuadrantes se arma la

matriz de esfuerzos versus resultados donde también se

identifica a quién es el responsable de buscar la solución para

reforzar las Fortalezas u Oportunidades o reducir o eliminar

las Debilidades y Amenazas.

Obviamente que cuanto mayor es el número de personas

involucradas en la evaluación, más consistente serán sus

resultados. Además se recomienda confirmar los resultados

obtenidos con algunas entrevistas con personal de

supervisión. La aplicación del Radar de forma periódica

muestra si las acciones tomadas en función de sus resultados

lograran éxito.

El mismo Radar pude ser presentado de forma ordenada por

los valores obtenidos, esto muestra de forma más clara la

secuencia de debilidades y fortalezas de la empresa.

La Madurez

Existen varios modelos para evaluar la Madurez del

Mantenimiento, dentro de los cuales destacamos el método

McKinsey y el Método Topkins.

En ambos casos se establecen pilares subdivididos en cinco

niveles; siendo el más bajo el grado de inexistencia y el más

alto el grado de clase mundial.

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

14


En cada uno de los niveles se establecen las condiciones

existentes en él y se solicita al personal de nivel de gestión

que indiquen el número que según su opinión se encuentra la

empresa.

A continuación presentamos un promedio de valores

obtenidos en la aplicación de este método en varias

empresas.

La ventaja en utilizar los métodos de Evaluación de Madurez

es que uno puede saber dónde se encuentra y cuál serían las

etapas a cumplir para lograr un mejor grado.

La Metodología FEL(1) - (Front End Loading)

El desarrollo completo de un diseño industrial es un proceso

que involucra a millones de dólares. Requiere, así el cuidado

para evitar que un proyecto siga adelante sin la seguridad de

que logre sus objetivos, especialmente en lo que respecta a la

rentabilidad. La metodología FEL es ampliamente utilizada

para asegurar la continuidad adecuada del proceso.

Para asegurar este propósito, la mayoría de las

organizaciones utilizan el proceso de “portones”, es decir, se

establecen fases consecutivas para un proyecto, que sólo

puede pasar a la siguiente fase si es aprobado en el “portón”

anterior, donde es evaluada por un comité de entregables.

En cada portón, hay básicamente tres decisiones posibles:

- Ir a la siguiente fase

- anular el proyecto

- reevaluar el diseño

Varias empresas de consultoría y de metodología de gestión

de proyectos tienen sus propios “portones”, que difieren

ligeramente de unos a otros.

Los costos de implementación de una empresa están

creciendo a lo largo de su ciclo de vida, así para reducirlos se

debe reorientar el proyecto, lo más temprano posible.

Durante la primera fase, llamada FEL 1, se identifica la

oportunidad de negocio, para lo cual se lleva a cabo de una

estimación de costes, llamada “Orden de Presupuesto de la

Grandeza”, que corresponde a las clases 4 y 5 de AACEI

(Association for the Advancement of Cost Engineering

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

15


International), con un margen de error normalmente entre

unos -30 % y +50 %.

En FEL 1 se busca una propuesta de proyecto con diferentes

esquemas de proceso alternativo. A partir del estimado de

valores de los principales equipos, la demanda estimada de

los servicios públicos (balance de energía), el diseño

preliminar y la capacidad especificada (balance de masa). El

costo del equipo se estima utilizando las bases de datos

(internos o externos), se aplica a la utilización de los factores

de mano de obra y materiales directos, se calcula el costo

administrativo y se tiene el orden de magnitud del

presupuesto.

A partir de estos datos, se hace un EVTE (Estudio de la

viabilidad técnica y económica) primaria, que constituye una

de las principales entradas a los niveles superiores de la

empresa para que puedan tomar una de las primeras

decisiones del portón (Presidente de la Junta ejecutiva, etc.):

Sigue; Suspenda el Proyecto o Reevalúe el Proyecto.

Este análisis asegura que sólo el 25% de los proyectos

aprobados en FEL1 (es común que el 75% de los proyectos

que han sido cancelados o se volverá a evaluar) y consumen

sólo el 1% de las TIC (Coste total de Instalación).

Una vez aprobado en FEL 1, los proyectos entran en la fase de

diseño conceptual, donde ya se define en el diseño del

Proceso, lo que permite una mejor distribución del

presupuesto, llamado el Presupuesto Preliminar, que

corresponde a la clase 3 de AACEI , con un margen de error

entre unos -15 % a +30 %.

Esta etapa ya se puede pasar a hacer las cotizaciones de los

principales equipos, y estimar los costos de la mano de obra

directa basada en función del uso sobre el programa

preliminar.

En esta fase se puede aprobar la compra de equipos con

período crítico de la entrega, el llamado Equipo de paso largo.

Es hecha una nueva EVTE, que junto con otros documentos

del proyecto, que comprenden el Plan de Implementación,

será evaluado para pasar al siguiente “portón”, donde la

decisión es una vez más: Continuar o Cancelar Reevaluar.

De esta forma sólo el 50 % de los restantes proyectos FEL

Fase 1 se adoptará en la FEL2 y el valor de la fase corresponde

solamente al 3% de las TIC.

Durante la Fase FEL 3, el Proyecto Básico se desarrollará, con

el arreglo de la planta (layout), aprobando las dimensiones

finales de los equipos, y diagramas de flujo de procesos de

instrumentación; tuberías, cintas transportadoras etc.

conocidos como P&I. De este modo , se obtiene de las

cotizaciones finales de equipo pesado y materiales, las

mejores estimaciones de consumo de la mano de obra directa

y otros costos , lo que permite el desarrollo del denominado

Presupuesto Detallado, correspondiente a la clase 2 de AACEI,

con un margen de error entre los -5 % y +15 %

Con el Presupuesto detallado, se puede volver a calcular la

EVTE que, evidenciará si el proyecto es rentable según los

parámetros de la Compañía y será, junto con el Plan de

Ejecución del Proyecto, una de las entradas para ser evaluado

por el tercer y último “portón” antes del inicio de los Servicios

de implementación Física.

En este “portón”, sólo un 2 % de los proyectos presentados

será abortado o reevaluado y el costo de estos proyectos

estará en el rango de 8 % del TIC.

¿Por qué mantenimiento debe participar de la metodología

FEL?

Porque, de acuerdo con investigación hecha en el año de

1997(2), el 17% de los problemas de mantenimiento se

originan en el proyecto y el 5% en la construcción.

El Kanban (3).

El Kankan es una idea de los japoneses desarrollada a partir

de los supermercados estadounidenses. Después de la

Segunda Guerra Mundial, los productos norteamericanos

comenzaron a invadir a Japón y de igual forma los japoneses

empezaran a hacer muchas visitas a los EE.UU.

En el Japón de la preguerra, el método tradicional de vender

era que el vendedor iba al cliente. Por ejemplo, el vendedor

de medicamentos iba de puerta en puerta en busca de

clientes para obtener solicitudes y vender sus productos. Se

perdía mucho tiempo en el traslado de objetos que no se

vendían y el comprador, algunas veces, tenía que comprar

cosas que no necesitaba en ese momento por miedo de no

conseguirlas en el futuro.

En el supermercado americano el cliente toma sólo lo que

necesita, una vez que sabe que siempre encontrará los

productos en el mismo lugar. Según Taiichi Ohno creador del

Sistema de Producción Toyota, "un supermercado es donde

un cliente puede obtener lo que se necesita, cuando es

necesario y en la cantidad necesaria. Por lo tanto, los

operadores de supermercados deben asegurarse de que los

clientes puedan comprar lo que necesitan en cualquier

momento".

Con esta idea, Ohno decidió implementar en fábrica la idea

del supermercado, o sea, "el proceso final (cliente) va al

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

16


proceso inicial (supermercado) para adquirir partes (artículos)

en el momento y la cantidad que necesita. El proceso inicial

(supermercado) contabiliza inmediatamente la cantidad

retirada y gestiona la reposición en los estantes"

En el Kanban industrial, se diferencia de los supermercados;

se necesita de una señal para mostrar al proceso de

producción que un artículo está a punto de acabarse y

necesita ser reemplazado para adquisición de dicho

producido. Para ello, la gestión visual utilizada es muy simple

y puede hasta ser hecha por un pequeño trozo de papel.

Este simple trozo de papel contiene toda la información

necesaria para que el sistema de producción pueda tener

continuidad pues nunca irán a faltar los materiales. Además,

el objetivo final, según Ohno, es que "Kanban previene

totalmente la sobreproducción. Como resultado, no hay

necesidad de stock en exceso y, por lo tanto, no hay

necesidad de gastar más de lo necesario ni tampoco

implementar innumerables mecanismos de control"

En resumen, las funciones de la Kanban son:

• Proporcionar información sobre el retiro o el transporte de

materiales;

• Proporcionar información sobre el consumo para operación

o mantenimiento;

• Evitar que la sobreproducción y el transporte excesivo;

• Servir como una orden de fabricación de productos;

• Evitar el uso de productos inadecuados al identificar el

proceso que lo utiliza;

• Revelar los problemas existentes y hacer un seguimiento

del inventario.

Además, el Kankan es una sencilla forma visual de identificar

la necesidad de reponer algo que falta (o que irá faltar). Para

esto se puede utilizar una indicación por colores (por ejemplo

verde = está conforme; amarillo = atención, es necesario

emitir pedido de reposición y rojo = reposición inmediata)

Como se puede observar el Kankan se aplica al

abastecimiento de necesidades de operación y de

mantenimiento.

De igual forma el Kankan puede ser utilizado en un proceso

administrativo como, por ejemplo, un semáforo en un

sistema de gestión de mantenimiento informatizado

indicando que un servicio debe ser hecho de inmediato, a

mediano plazo o a largo plazo o que falta alguna información

para complementar la base de datos.

REFERENCIAS

(1) Gestión de Proyectos – Método de los portones.

Rodolfo Stonner. Blog Tek – 17/02/2013

(2) Maintenance Technology – Set/97. Raymond J.

Oliverson/Greg Como/Harold Weimer. HSB Reliability

Tecnologies

(3) Aplicação do Lean Manufacturing na equipe de

manutenção do Terminal Portuário de Gaíba. Fabrício

Henrique Moreira dos Santos. Monografia apresentada como

requisito final para a conclusão do MBA em Engenharia de

Manutenção da Universidade Federal do Rio de Janeiro – Abr

2014

Compre ahora el libro Mantenimiento

Centrado en el Negocio en:

http://noria.mx/tienda/libros/mantenimientocentrado-en-el-negocio/

Profesional en

Gestión de Activos

y Mantenimiento

www.pgamlat.com

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

17


ANALISIS DEL DIAGRAMA DE JACK NIFE VS EL DIAGRAMA DE

PARETO

En el análisis de frecuencia de fallas realizadas dentro del área de

mantenimiento es muy frecuente el uso del diagrama de Pareto, el cual nos ayuda

a identificar los sistemas, equipos, componentes críticos, etc. Ello tomando como

dato principal la frecuencia de fallas y haciendo uso de 2 o más variables para

poder realizar el grafico.

El diagrama de Pareto es una herramienta válida que nos ayuda en la toma de

decisiones en función de prioridades, el cual nos indica que el 80% de los

problemas se pueden solucionar al eliminar el 20% de las causas que lo originan

Hoy en día es necesario el uso de herramientas más versátiles a la hora de toma

de decisiones, los cuales puedan integrar más datos y por ende más información.

Por:

Héctor M. Huanca Vilca

Ingeniero Mecánico.

Especialista en Ingeniería de

Mantenimiento

Analista de Planeamiento de

Mantenimiento

hmanuel1985@gmail.com

Perú

Realizando un comparativo notaremos la

diferencia de niveles de criticidad a niveles de

sistema.

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

18


El diagrama de Jack Nife es una herramienta muy versátil el

cual toma 2 variables principales para su elaboración en la

cual nos da un mejor criterio a la hora de tomar decisiones, al

igual que el diagrama de Pareto se puede realizar en un sin

número de tipos, por sistemas, por equipos, por flotas, por

actividades, por tipos de costos, etc.

El gráfico de Jack Nife para el análisis de fallas está dividido en

seis áreas los cuales están definidos por los ejes de

confiabilidad, mantenibilidad e indisponibilidad, los valores

respectivos están dispuestos en forma logarítmica. El área

denominado como normal comprende el tercer y parte del

cuarto cuadrante y adopta la forma de una cuchilla, (de allí

viene la traducción del nombre del diagrama “Cuchilla de

Jack” en alusión al nombre del autor), todos los valores que

se encuentren dentro de esta área estarán demarcado por

una criticidad baja o “Normal”, debido a que en esta área la

mantenibilidad e indisponibilidad es baja. El área denominada

como semicritico comprende el segundo y parte del cuarto

cuadrante en donde la mantenibilidad e indisponibilidad es

alta, y finalmente el área denominada como crítico

comprende únicamente el primer cuadrante, donde la

mantenibilidad e indisponibilidad es alta.

En el siguiente grafico N° 1 se muestra el diagrama de Jack

nife y se puede apreciar que los valores semicritico y críticos

son aquellos que estarán situados fuera de la cuchilla o

expuestos a la cuchilla, son estos valores los que se deberán

tomar en cuenta al momento de realizar el análisis y definir la

estrategia para la toma de acciones respectivas.

Los valores de frecuencia de fallas y duración de la

intervención son obtenidos del historial de fallas de los

equipos correspondiente a un periodo de 30 días o 1 mes.

En la Tabla N° 1 se muestran los cálculos correspondientes:

El grafico se realiza en tipo de dispersión usando los valores

de frecuencia en horas y el promedio de TFS, asimismo se

deberán cambiar los valores de los ejes X y Y a escala

logarítmica.

Para la construcción de los ejes de confiabilidad,

mantenibilidad e indisponibilidad su usan los valores

promedios de frecuencia en horas, promedio de TFS e

indisponibilidad respectivamente, en las cuales se asignaran

valores limites en los ejes X y Y de frecuencia y promedio TFS

respectivamente.

Donde para el eje de confiabilidad

Para realizar la construcción del grafico de Jack nife

necesitaremos más de 2 variables las cuales nos ayudaran a

una buena toma de decisión, a continuación realizaremos un

gráfico Jack nife en función de la frecuencia y tiempo fuera de

servicio para una flota de Scoop Diesel, el análisis se realizó a

nivel de sistemas principales que comprenden los equipos.

Datos:

Días de periodo: 30

Horas de periodo: 2880

N° de equipos: 4

Dónde:

Para el eje de mantenibilidad:

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

19


Y para el eje de indisponibilidad:

El TFS en los límites se obtiene al dividir la indisponibilidad

promedio con la frecuencia en los límites, Se agregan los

valores y se obtendrá el Grafico N° 2

Grafico N°2

Finalmente identificamos los valores según las áreas de

criticidad del grafico. Ver Tabla N° 2 y Grafico N° 3, donde

identificamos como sistema critico a chasis o estructura,

debido a que su frecuencia de parada o falla y el tiempo fuera

de servicio son elevados y ello genera alta indisponibilidad.

Para el caso de sistemas semi-críticos se identifica al motor

con una frecuencia de 19 y tiempo fuera de servicio de 50

horas y la actividad de inspección con 120 paradas y 240

horas de tiempo fuera de servicio, para sistemas con

criticidad normal se identificó al eléctrico, transmisión,

hidrostático y a la actividad de mantenimiento que muestran

bajos valores de indisponibilidad de los equipos.

Grafico N° 3

Como podemos apreciar en la Tabla N° 2 hay valores de

frecuencias que no distan mucho sin embargo están

clasificados en diferentes niveles de criticidad como lo son los

sistemas de estructura y la actividad de mantenimiento,

donde otro valor que juega un rol importante en la

determinación del grado de criticidad es el tiempo fuera de

servicio.

Realizando un comparativo con el Grafico N° 4 y la Tabla N° 3

de análisis de Pareto notaremos la diferencia de niveles de

criticidad a niveles de sistema, ya que el grafico de Pareto

solo toma como variable principal la frecuencia de fallas y nos

arroja como sistemas críticos las actividades de inspección y

mantenimiento, ello debido a que solo evalúa la frecuencia

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

20


de fallas o de parada de manera independiente.

Es por ello que para realizar un buen análisis de fallas o

criticidad de fallas y establecer las estrategias y planes de

acción a corto y largo plazo se recomienda el uso del Grafico

Jack Nife.

Grafico N° 4

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

21


“Optimización Costo Riesgo para la determinación de

Frecuencias de Mantenimiento o de Reemplazo”

(Primera Parte)

Por:

María Teresa Romero B.

Magister Especialista en

Confiabilidad de Sistemas

Industriales

maria.romero@reliarisk.com

Venezuela

Con la finalidad de mejorar la rentabilidad de los procesos productivos, cada día

se dedican enormes esfuerzos destinados a visualizar, identificar, analizar,

implantar y ejecutar actividades para la solución de problemas y toma de

decisiones efectivas y acertadas, que involucren un alto impacto en las áreas de:

seguridad, higiene, ambiente, metas de producción, costos de operación y

mantenimiento, así como garantizar una buena imagen de la empresa y la

satisfacción de sus clientes y del personal que en ella labora.

Los planes de mantenimiento o de cuidado de activos son parte de estos

esfuerzos, debido al alto costo que implican, tanto en su diseño y elaboración

como en su implantación.

Los planes de mantenimiento o de cuidado de activos contemplan durante su

desarrollo la determinación de las frecuencias de mantenimiento mayor a equipos

reparables y/o de las frecuencias de reemplazo para equipos no reparables, lo que

constituye uno de los puntos más relevantes para la rentabilidad del negocio dado

que generalmente las actividades de mantenimiento mayor o reemplazo de

equipos implican grandes desembolsos monetarios.

Tradicionalmente para las organizaciones, el establecimiento de dichas

frecuencias de mantenimiento o reemplazo se basa en cálculos netamente

determinísticos, que no toman en cuenta la incertidumbre de las variables

asociadas a las operaciones y costos, aunado a la posible inestabilidad de los

indicadores financieros que se utilizan para su estimación. Adicionalmente, estos

análisis no consideran la evaluación de los riesgos y costos asociados a la actividad

de mantenimiento o reemplazo durante todo el ciclo de vida del activo.

Edwin Ericson Gutiérrez

Magister Especialista en

Confiabilidad de Sistemas

Industriales

edwin.gutierrez@reliarisk.com

Venezuela

El modelo de Optimización Costo Riesgo ha

despertado gran interés en el sector industrial

para establecer las frecuencias óptimas de

mantenimiento de equipos.

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

22


El presente trabajo tiene como finalidad proponer una

metodología para la determinación de las frecuencias

óptimas de mantenimiento mayor para equipos reparables, y

de reemplazo para equipos no reparables de los cuales se

posea historial de fallas y reparaciones, que tome en cuenta

la rentabilidad y pondere el riesgo y los costos asociados a

dicha actividad, cuantificando el efecto de las incertidumbres

técnicas y operacionales, que a su vez ofrezca una plataforma

de toma de decisiones que apunten a mejorar la rentabilidad

del negocio.

Por lo anteriormente expuesto y aunado al hecho de que las

empresas desarrolladoras de herramientas computacionales

no develan los métodos matemáticos de cálculo utilizados,

por razones de confidencialidad y de protección de derechos

de autor; la metodología aquí presentada servirá de base a

muchas organizaciones para desarrollar sus propias

herramientas y optimizar sus análisis en cuanto a la

determinación de las frecuencias óptimas de mantenimiento

y reemplazo, lo que permitirá adaptar dicho modelo

matemático a las condiciones operativas e inclusive

facilitando el desarrollo de herramientas computacionales

propias.

La metodología que rige éste proceso se conoce como

Optimización Costo Riesgo y tiene asociado el indicador

financiero del Valor Presente Neto (VPN), guía fundamental

para direccionar los recursos de una organización, por lo que

el impacto de la confiabilidad en la rentabilidad del negocio

es evidente.

MARCO CONCEPTUAL.

Definición de Riesgo:

El riesgo es un término de naturaleza probabilística, que se

define como “egresos o pérdidas probables consecuencia de

la probable ocurrencia de un evento no deseado o falla”. En

este simple pero poderoso concepto coexiste la posibilidad

de que un evento o aseveración se haga realidad o se

satisfaga, con las consecuencias de que ello ocurra.

Matemáticamente el riesgo asociado a una decisión o evento

viene dado por la expresión universal:

R(t)= P(t) x C(t)

Donde:

R(t): Riesgo

P(t): Probabilidad

C(t): Consecuencias

Al momento de evaluar el riesgo asociado a un particular

evento o aseveración en particular, es necesario cuantificar

las probabilidades de ocurrencia y consecuencias de cada uno

de los escenarios que conllevan al evento bajo estudio.[1]

(Ver Figura 1).

Figura 1.- Determinación del Riesgo. [1]

El riesgo se comporta como una balanza que permite

ponderar la influencia de varias alternativas en términos de

su impacto y probabilidad, orientando al analista en el

proceso de toma de decisión.

En ese proceso de toma de decisiones se emplea el riesgo

como una herramienta para la optimización de los planes de

cuidado de activos, dirigiendo mayores recursos y esfuerzos

para aquellos equipos que presenten un riesgo elevado y una

reducción de esfuerzo y recursos para los equipos de bajo

riesgo, lo cual permite en forma general un gasto justificado

en los recursos dirigidos a las partidas de mantenimiento. [1]

Probabilidad:

De manera general, puede definirse “probabilidad” como una

medida de la posibilidad de ocurrencia de un evento. Este

término es comúnmente utilizado por las personas para

describir su percepción sobre el nivel de posibilidad (alto,

medio o bajo) de ocurrencia de un evento en particular. [1]

Falla:

La falla se define como un daño que impide el buen

funcionamiento de la maquinaria o equipo. También se puede

expresar como la ocurrencia de cualquier evento no deseado

que impide el cumplimiento de la función para la cual fue

puesto en operación el equipo. [2]

Consecuencias Operacionales:

Se definen como una categoría de consecuencias de falla que

afecta adversamente la capacidad operacional de un activo

físico o sistema. Éstas a su vez se reflejan principalmente en

las pérdidas en la producción, en la afectación a la calidad del

producto, y en los costos operacionales en adición al costo de

reparación. [3]

Consecuencias No Operacionales:

Son aquellas consecuencias que no afectan la seguridad, el

ambiente o las operaciones, y que sólo requiere reparación o

reemplazo de cualquier elemento(s) que podría ser afectado

por la falla. De esta manera, dichas consecuencias son las que

se encuentran asociadas principalmente a la reparación

necesaria para la corrección de la falla.[3]

Consecuencias Ambientales:

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

23


Un modo de falla o falla múltiple tiene consecuencias

ambientales si puede violar cualquier norma ambiental

corporativa, municipal, regional, nacional o internacional, o la

regulación que aplica para el activo físico o sistema en

consideración.[3]

Consecuencias en Seguridad:

Una o varias fallas tienen consecuencias en seguridad si

ocasionan daños o muerte de un ser humano. Por ende,

pueden consistir en lesiones menores o mayores, pérdidas de

miembros del cuerpo humano e incapacitación de la persona

o incluso hasta la muerte de uno o varios seres humanos

dependiendo de la gravedad de la falla.[3]

Mantenimiento:

Mantenimiento son todas las actividades necesarias para

mantener el equipo e instalaciones en condiciones adecuadas

para la función que fueron creadas; además de mejorar la

producción buscando la máxima disponibilidad y confiabilidad

de los equipos e instalaciones.[2]

Horizonte Económico:

El horizonte económico de un proyecto se refiere al período

de vida útil del mismo; es decir, el período de tiempo que un

proyecto, activo o ítem agrega valor a la cadena productiva

por el cumplimiento de sus funciones.

Como consecuencia el horizonte económico comprende

todas las etapas en la vida de un proyecto, desde su inversión

inicial, pasando por el período de operación hasta su

desincorporación.

Valor Presente Neto:

El valor presente neto (VPN) es un indicador financiero y

consiste en saber cuánto se va a obtener de una inversión, si

se pudiese hacer en el presente todos los ingresos y egresos

de forma instantánea. Se utiliza el VPN para determinar si una

inversión es conveniente o no.[1]

Este método, descuenta el flujo de caja a una determinada

tasa igual durante todo el periodo bajo análisis, conocida

como tasa de descuento y busca básicamente responder la

siguiente pregunta, “¿Cuánto dinero de hoy representa un

flujo futuro de costos y beneficios?”.

Modelo de Optimización Costo Riesgo:

Modelo que permite determinar el nivel óptimo de riesgo y la

cantidad adecuada de mantenimiento, para obtener el

máximo beneficio o mínimo impacto en el negocio. En la

figura 2, se muestra gráficamente el modelo mencionado, y

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

24


en el mismo pueden destacarse tres curvas que varían en el

tiempo:

Curva del nivel de riesgo (riesgo = probabilidad de falla x

consecuencia).

Curva de los costos de la acción de mitigación del riesgo, en la

cual se simulan los costos de diferentes frecuencias para la

acción propuesta.

Curva de impacto total, que resulta de la suma punto a punto

de la curva de riesgos y la curva de los costos. El “mínimo” de

esta curva, representa el “mínimo impacto posible en el

negocio” y está ubicado sobre el valor que puede traducirse

como el período o frecuencia óptima para la realización de la

actividad de mitigación; un desplazamiento hacia la derecha

de este punto implicaría “asumir mucho riesgo” y un

desplazamiento hacia la izquierda del mismo implicaría

“gastar demasiado dinero”. Es importante resaltar que cada

una de dichas curvas representas distribuciones

probabilísticas ya que se parte del hecho de que se ha

considerado la incertidumbre de las variables de entrada.

Es importante mencionar que antes de comenzar la aplicación

de la metodología, se debe establecer el horizonte económico

del análisis y los períodos de frecuencia que se desean

analizar, ya que los cálculos a realizar estarán basados en

dichos períodos de frecuencia.

PASO 1. ESTABLECER LA CURVA DE RIESGO

Para la obtención de la curva de Riesgo es necesario estimar

los riesgos asociados a la ocurrencia de eventos no deseados

y su incremento o disminución a través de la ejecución de una

actividad de mitigación de mantenimiento o reemplazo en los

equipos asociados a las operaciones en la industria.

La expresión que rige el riesgo se muestra a continuación:

R(t) = P(t) x C(t)

Donde:

R(t): Riesgo de ocurrencia de un evento no deseado o falla.

P(t): Probabilidad de que ocurra el o los eventos no deseados.

C(t): Consecuencias de la probable ocurrencia del o los

eventos no deseados.

Figura 2.- Metodología “Optimización Costo-Riesgo”. [1]

METODOLOGÍA “OPTIMIZACIÓN COSTO RIESGO

PARA LA DETERMINACIÓN DE FRECUENCIAS DE

MANTENIMIENTO O DE REEMPLAZO”.

El modelo de Optimización Costo Riesgo ha despertado gran

interés en el sector industrial para establecer las frecuencias

óptimas de mantenimiento de equipos.

En este trabajo se presenta el desarrollo de la Metodología

Optimización Costo Riesgo como una “comparación

cuantitativa costo – riesgo que busca verificar si las

consecuencias o pérdidas por la no ejecución de una actividad

de mantenimiento o reemplazo (tomando en cuenta posibles

pérdidas de producción, costos de reparación e impactos en

seguridad, higiene y ambiente) excedan los costos de realizar

la actividad de mantenimiento o reemplazo, evaluando

ambos desde la perspectiva de las frecuencias establecidas en

el ciclo de vida del activo; con la finalidad de obtener

resultados con una base estable, firme y confiable para la

toma de decisiones.

El método de determinación de la probabilidad de falla de un

equipo dependerá si el mismo es considerado como

Reparable o No Reparable. En el caso de Equipos Reparables

la probabilidad de falla está definida por el Número Esperado

de Fallas y depende del TOEF (Tiempo Operación Entre Fallas)

y de la función que lo caracterice, para el caso de Equipos No

Reparables depende del TPF (Tiempo Para la Falla) y de la

función que lo caracterice.

Los equipos reparables se caracterizan porque su condición

operativa puede restaurarse después de fallar con una

reparación. Esta consideración implica que en su vida puede

ocurrir más de una falla y es ésta la diferencia fundamental

con los equipos “no reparables”. Los equipos que, por

filosofía operacional, se consideran como no reparables son

aquellos donde sólo puede ocurrir una única falla, debido al

alto nivel consecuencias de las mismas, y por ende luego de la

falla se procede al reemplazo del equipo.

1) Determinación del Número Esperado de

Fallas para Equipos Reparables

El concepto de riesgo menciona explícitamente el término

“evento no deseado”, lo cual coincide con la definición de

riesgo para Equipos Reparables, cuya expresión está definida

como:

R(t) = Δ (t[m]) x C(t)

Donde:

R(t): Riesgo

Δ (t[m]): Número Esperado de Fallas

C(t): Consecuencias de la ocurrencia de las fallas.

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

25


La variable aleatoria Número Acumulado de Fallas N(t[m]),

para un tiempo acumulado de operación t[m] es la variable

probabilística objeto de estudio en análisis de activos

reparables, y la figura de mérito Número Esperado de Fallas Δ

(t[m]) es el indicador por excelencia utilizado para

caracterizarla.

En el flujograma mostrado en la Figura 3, se establece el

modelo matemático para estimación de los indicadores

probabilísticos de interés en sistemas reparables; con especial

énfasis en la estimación del Número Esperado de Fallas Δ

(t[m]) y disponibilidad.

El modelo matemático para la determinación del Número

Esperado de Fallas para Equipos Reparables lo incluyen

muchas herramientas computacionales conocidas y utilizadas

hoy día en la industria como RAPTOR de ARINC, RAMP de

ATKINS y MAROS de Jardine Technology Limited.

2) Determinación de la Probabilidad de Falla

para Equipos No Reparables

Para estimar la probabilidad de falla de un equipo no

reparable, es necesario caracterizar probabilísticamente la

variable tiempo para fallar, es decir; encontrar la distribución

de probabilidad que mejor se ajusta a los datos.

La existencia de datos censados es generalmente obviada por

los analistas, quienes en la mayoría de las ocasiones se

concentran en los equipos que han fallado, y no toman en

cuenta los datos censados. Esto se traduce en cálculos

pesimistas de la

confiabilidad.

Figura 3.- Diagrama de Flujo para el cálculo numérico de la

Disponibilidad y el Número Esperado de Fallas [1]

Las ecuaciones para el cálculo de parámetros que se obtienen

cuando existen datos censados son diferentes a las

ecuaciones que se obtienen cuando no los hay. La Figura 4

muestra un flujograma del proceso de selección de la

distribución que mejor ajusta a una muestra de datos que

incluye datos censados.

La estimación de la distribución de probabilidad que mejor

ajusta tomando en cuenta datos censados la incluye la

herramienta RARE un software suplementario para

“Reliability Engineering and Risk Analysis: Practical Guide” de

Modarres, Kaminskiy y Krivtsov, la cual es de uso libre con

código abierto, lo que facilita su uso para cualquier persona o

industria que realice estos análisis.

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

26


Seis errores a evitar con el software de gestión de activos

(EAM)

Una lección de la serie de normas ISO 55000

Las organizaciones invierten millones de dólares cada año en soluciones de

software de gestión de información para gestionar los requerimientos y

documentos pertinentes para su estrategia de gestión de activos. La norma ISO

55002:2014 recientemente publicada, Gestión de Activos – Sistemas de Gestión –

Guías para la aplicación de la ISO 55001:2014, define esta tecnología de la

información como el soporte para el sistema de gestión de activos. Los

requerimientos de información contenidos en este estándar señalan los gaps que

rutinariamente previenen la obtención del retorno definido en el caso de negocio

que fue usado para seleccionar el software.

Traducido Por:

Víctor D. Manríquez

Ingeniero Mecánico.

CMRP-MSc. Energías Renovables

Ing. de Confiabilidad – Stork Perú

SAC

Docente IPEMAN

vmanriquez62@yahoo.es

Perú

Por:

Mike Poland

Engineering Officer

CMRP, Director of Life Cycle

Engineering’s Asset Management

Services Group

mpoland@LCE.com

USA

Desafortunadamente, la selección,

configuración e implementación de soluciones

que cumplan el requerimiento funcional a

menudo son conducidas por un grupo de

personas con limitado entendimiento de esos

requerimientos y la comunicación a través del

espacio en blanco es inexistente.

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

28


Aquí presentamos seis errores comunes que las

organizaciones cometen y que evitan que la inversión

realizada obtenga los beneficios pronosticados.

1. Cadena de valor

A pesar de los avances que los principios “lean” han ganado

en la industria, hay una debilidad en las organizaciones

dentro y fuera de la industria, porque fallan a la hora de

definir la cadena de valor y como las personas y los activos

físicos se integran para crear valor para la organización. Sin

esto, la complejidad de la gestión de la información deviene

estresante.

Tomemos como ejemplo la Figura 1, una interpretación de la

IEC 62264-1 para el flujo de información de una refinería.

puede reducir el beneficio debido al incremento de trabajo

sin valor agregado como el tiempo perdido en revisar data,

duplicación de bases de datos, duplicación de sistemas de

información y tareas ad hoc. Sin procesos de negocio

claramente definidos, es difícil delinear los requerimientos

funcionales que necesitan ser cumplidos para una estrategia

efectiva de gestión de activos.

3. Requerimientos del usuario

Las personas que diseñan, adquieren, construyen,

comisionan, operan, mantienen y disponen del portafolio de

activos físicos de la compañía tienen requerimientos

funcionales específicos y de data, lo que se muestra en la

Figura 2, que son necesarios para gestionar estos activos a

través del ciclo de vida. Un número significativo de estos

requerimientos residen en el dominio de la tecnología de la

información. Desafortunadamente, la selección,

configuración e implementación de soluciones que cumplan

el requerimiento funcional a menudo son conducidas por un

grupo de personas con limitado entendimiento de esos

requerimientos y la comunicación a través del espacio en

blanco es inexistente. La ausencia de compromiso de la

dirección y la falta de acuerdos internos de auspicio a

menudo se combinan para prevenir esta necesaria

colaboración. Los requerimientos de los usuarios deben ser

eslabonados con los objetivos del negocio y reforzados a

través de indicadores que conduzcan a la conducta correcta.

Figura 1

El flujo de información para una refinería, una interpretación de la IEC 62264-

1, facilita definir cuál data y requerimientos son necesarios para la gestión de

la información relacionada con los activos y como ella crea valor para el

negocio.

Una vez que esta información fluye y es claramente

entendida, es más fácil definir cuál data y requerimientos son

necesarios para la gestión de la información relacionada con

los activos y como ellos crean valor para el negocio. Sin este

enlace transparente con el negocio es casi imposible para una

organización configurar un sistema que maneje la

información para tomar decisiones de gestión de activos en

tiempo real.

2. Procesos del negocio

La falta de procesos de negocio claramente definidos al nivel

de transacciones crea una cantidad significativa de trabajo sin

valor agregado para una organización al permitir una

variación significativa en los sistemas de gestión. Otra

debilidad son los roles y responsabilidades pobremente

definidos para la ejecución de cada paso del proceso. Invertir

en tecnología sin el alineamiento de proceso y sistemas

Figura 2

Las personas que diseñan, adquieren, construyen, comisionan, operan,

mantienen y disponen del portafolio de activos físicos de la compañía tienen

requerimientos funcionales específicos y la data resultante que es necesaria

para gestionar estos activos durante su ciclo de vida.

4. Data maestra

Otra área de oportunidad es la data maestra contenida

dentro del sistema EAM. La mayoría de implementaciones

centralizadas de TI fallan, al darse cuenta que instalar el

software en los servidores o alojándolo en la nube es una

fracción del nivel de esfuerzo y costo en la configuración e

implementación de soporte a las mejores prácticas de gestión

de activos. La integridad de la data es importante por razones

de requerimientos del negocio, legales y regulatorios. Los

controles implementados deben ser adecuados para el tipo

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

29


de información que apoya las actividades de gestión de

activos, de acuerdo con la ISO 55002:2014 Sección 7.6,

Información documentada. En más de 300 evaluaciones que

hemos conducido en las pasadas décadas, menos del 30% de

la data fue precisa en las auditorías electrónicas y de campo.

Tal pobreza de la integridad de la data es debido a una débil

implementación del plan inicial, falta de gestión del cambio,

obsolescencia y falta de apego a los controles.

Las clasificaciones de tipos de activos, con definiciones claras

y una convención estándar de nombres debería ser adoptada

por la organización como un todo. Los tipos de activos y otros

criterios que los distinguen, como costo del ciclo de vida,

término de vida útil, valor de reemplazo de activos,

especificaciones de ingeniería y data de confiabilidad proveen

los cimientos para el análisis. Típicamente esta clasificación

no existe debido a las deficiencias señaladas en el párrafo

anterior.

5. Estructura jerárquica

La taxonomía es definida por la norma ISO 14224:2006 como

una clasificación sistemática de ítems en grupos genéricos

basados en factores posiblemente comunes a varios de estos

ítems – por ejemplo ubicación, uso o subdivisión de equipos.

La clasificación de la data relevante a ser recolectada según

este estándar está representada por la jerarquía mostrada en

la Figura 3.

Figura 3

Taxonomía definida por la norma ISO 14224:2006 como una clasificación

sistemática de ítems en grupos genéricos basados en factores comunes a

varios de los ítems.

Puesto que la mayoría de estructuras jerárquicas están

definidas en el sistema EAM como una función de cuentas

generales y balances, hay poco esfuerzo invertido en esta

estructura por debajo del nivel 4. Desafortunadamente los

niveles 5 a 8 son aquellos que proveen la granularidad para

recolectar la data relevante sobre los modos de falla, efectos

y causas, junto con los métodos de detección para aplicar el

análisis RCM y conducir al análisis de causa raíz para

identificar riesgos y también evaluar la efectividad de las

estrategias de control. La falta de detalle dentro de estos

niveles es un impedimento para realizar el análisis de

confiabilidad.

6. Métricas

Con cualquier sistema de gestión, existe la necesidad de

encontrar una manera de completar el ciclo. Todos los

sistemas de gestión desarrollados bajo la ISO 72:2001, Guías

para la justificación y desarrollo de estándares de sistemas de

gestión, son desarrollados en un ciclo de mejora continua

PHVA (Planear-Hacer-Verificar- Actuar). Sin métricas, no

existe la etapa “Verificar” del ciclo, y por la tanto no hay

mejora. Los cinco factores señalados previamente (Cadena de

valor, procesos del negocio, requerimientos del usuario, data

maestra y estructura jerárquica) son fundamentales para el

desarrollo y aplicación de las métricas. El objetivo principal de

una métrica es asegurar que conduzca a la conducta correcta.

Una métrica debe tener una definición, objetivos, fórmula

para el cálculo, fuente de datos de cada término del cálculo,

base temporal, conducta deseada a la cual la métrica debe

conducir y valor objetivo a lograr.

Subestimar o fallar en invertir el apropiado nivel de esfuerzo

en configurar e implementar su sistema de gestión de activos

empresarial para asegurar que estos seis factores están

adecuadamente direccionados, conducirá a una gestión de

activos sub optimizada que no logrará el objetivo de una

mayor utilización de los activos a un menor costo total de

propietario. Esto será porque su organización falló en

conseguir el retorno de inversión para aquello que fue

vendido como una tecnología eficaz para la gestión de

información de los activos, pero que solo resultó en

frustración de los usuarios y el incremento continuo de los

costos en revisiones y medidas de cierre de brechas. Lea y

entienda los estándares internacionales, luego autoevaluarse,

definir brechas y desarrollar un plan de acción con metas para

mejorar y finalmente conseguir el ROI que la línea base de su

negocio demanda.

Derechos reservados. Permiso requerido por impresión o

reproducción. Este artículo fue originalmente impreso por

PlantService.com, en marzo 2014.

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

30


Dirección y gestión de paradas de planta, bajo los

lineamientos del PMI

Una nueva versión presentada en el

Congreso Internacional de mantenimiento ACIEM 2014

(Primera Parte)

Por:

Nain Aguado Quintero

Ingeniero Mecánico.

MBA

Project Engineer. ABS Group

Colombia

nainaguado@gmail.com

Colombia

Una parada de planta o de mantenimiento, es un período durante el cual la

planta se encuentra fuera de servicio, permitiendo efectuar tareas de

mantenimiento como inspecciones, reparaciones generales, sustituciones,

rediseños de máquinas (overhauls). Una parada de planta es un proyecto de

ingeniería con inversión de capital, en donde se presenta una gran “oportunidad”

de mejora. Lograr un conocimiento detallado del proyecto de modo de minimizar

el riesgo en las fases de:






Ingeniería conceptual

Ingeniería de detalle

Proveeduría

Construcción

Start-Up

Es una justificación para aplicar el Estándar del PMBOK, y empezar a trabajar hacia

una Gestión de Paradas de Planta con la metodología del PMBOK.

Palabras Claves

Parada de planta, gestión de mantenimiento,

dirección de proyectos de paradas de

mantenimiento, integración del equipo de

trabajo, gestión eficaz del alcance proyecto.

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

31


Ver antes el artículo publicado en Mantenimiento en

Latinoamérica Volumen 5 No 2. (Nota del editor)

En los últimos años, debido a la complejidad de las

actividades que se realizan en los proyectos, y a las

limitaciones tecnológicas que poseen los departamentos de

mantenimiento para la manutención de estos equipos, el PM

ha ganado importancia estratégica en el manejo gerencial del

mantenimiento en prácticamente todas las grandes y

medianas empresas.

Las técnicas del project management (PM), son aplicadas para

desarrollar y completar una gran variedad de proyectos, por

ejemplo; el desarrollo de nuevos productos, instalación de

una nueva planta, planificación de la producción, y en general

para proyectos asociados a los procesos operacionales y de

mantenimiento, (Pokharel & Jianxin, 2008).

En este contexto la investigación se concentra en la

descripción y el desarrollo de los procesos para la dirección y

gestión del proyecto de mantenimiento (Maintenance Project

Management), aspecto poco tratado en la literatura teórica y

práctica del mantenimiento, lo que constituye el carácter

distintivo de este trabajo.

Metodología

La planificación de la parada de planta proporciona el marco

de referencia para los stakeholder de la empresa evaluar las

necesidades del proyecto de parada de planta, identificar

riesgos, definir retos y oportunidades y decidir las acciones

basadas en un conjunto de valores compartidos.

Para focalizar y organizar mejor los esfuerzos, emprender las

acciones de dirección y preparar el plan estratégico, se forma

un equipo de trabajo constituido por todos los interesados

(stakeholders) de la empresa: Operaciones, Mantenimiento,

Procesos, Ingeniería de Planta, Inspección, Proyectos, entre

otras que permitirá lograr los mejores resultados de la parada

y la integración del proyecto. Ver figura 4.

Figura 1, Fases de una Parada de Planta

Fase 1 - Plan Gerencial y Estratégico

Se definen los objetivos y premisas de la Parada de Planta:















Alcance y restricciones

Preparar los paquetes de trabajo

Identificar la Pre-Parada

Adquirir materiales y repuestos

Definir los paquetes de trabajo de los contratistas

Seleccionar los contratistas de la parada

Plan integrado de Parada de Planta

Organización de la Parada de Planta

Crear un sitio de logística

Plan de costos de la parada de planta

Mantenimiento legal y permisos

Programa de Seguridad & Salud (HSE)

Definir programa de calidad

Resumen y manual de parada de planta

Fase 2 - Proceso gerencial y aprobación de la lista de trabajo

La identificación del alcance preliminar de una parada de

planta. Generalmente la organización de la parada de planta

se enfoca en los puntos de la lista de trabajo “Work List”. La

Lista de Trabajo de la Parada deben utilizarse todos los

elementos del alcance de trabajo originados por: Ingeniería

de Procesos, Operaciones, Ingeniería/Técnico, Proyectos de

Capital, Cambios de Plantas, Inspección, HSEQ y

Mantenimiento.

Fase 3 - Definición del Alcance

Planificación de mediano plazo y se inicia entre 15 y 18 meses

antes de apagado de la planta, este tiempo debe ajustarse a

cada una de las áreas. Consiste en:

Definir el equipo gerencial de la parada, equipo

trabajo, responsabilidades, las metas, objetivos e

indicadores y disponibilidad de los equipos de

proceso.

Desarrollar, Justificar y reducir al mínimo los

elementos de la lista.

Elaborar los planes individuales de cada

Departamento (M & O).

Aprobar la lista inicial, la fecha de corte y el

presupuesto.

Desarrollar y comunicar la programación de las fases

de la parada.

Solicitud de permisos trabajos de operaciones y Plan

HSE.

Listados preliminares consolidados.

Desarrollo de ingeniería.

Gestión Contratación y Compras de largo plazo.

Documentación histórica.

Fase 4 - Planeación Detallada

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

32


www.mantenimientoenlatinoamerica.com

33


Esta fase integra todos los elementos asociados con el

desarrollo de las órdenes de trabajo para establecer una

programación efectiva del trabajo de la parada. Consiste en:

Desarrollar en detalle las órdenes de trabajo

planificadas con toda la información técnica

pertinente y las cantidades estimadas de los

trabajos.

Desarrollar diagramas de redes lógicas y la

programación de la ejecución del trabajo para cada

elemento de la lista de trabajo, determinar la

duración y la ruta crítica de la parada y las horas

hombre requerido y la programación de turnos.

Desarrollar el plan y las estrategias de contratación,

definir todos los materiales y equipos requeridos, y

el presupuesto total de la parada.

Contar con un sistema de planificación,

programación y control que sea capaz de comunicar

la información de costos, recursos, progreso y

acciones correctivas requeridas para la organización.

Responder a los cambios de alcance, así como

optimizar el uso eficiente de las competencias y

recursos disponibles.





Fijar los objetivos de la Parada de Planta.

Formulación de la política para alcanzar los objetivos

de la Parada de Planta.

Monitorear el progreso contra los objetivos.

Modificar si es necesario las políticas o los objetivos

de la Parada de Planta.

Roles y Responsabilidades

El personal que está involucrado en la planeación de la

parada.







Gerente de Parada de Planta

Coordinador de Preparación

Coordinador de Planificación

Equipo de Planeación

Coordinador de Logística

Equipo de Logística

Fase 5 - Desarrollo de la Fase de Ejecución

Esta fase integra todos los elementos asociados con la

ejecución y control del trabajo de pre-parada y post-parada.

Durante esta fase la fuerza hombre del contratista de

mantenimiento se movilizara y apoyara al equipo gerencial de

la parada y juntos ejecutaran el alcance de trabajo.

La clave de una parada exitosa ésta en el compromiso del

equipo de gerencia de la parada y de la fuerza hombre de

mantenimiento del contratista para vigilar las metas y

objetivos de la misma (seguridad, calidad, costo y tiempo). La

mejora continua en esta fase se alcanza a través de:

suministrar información detallada a los supervisores, impartir

orientaciones para la comprensión del alcance de trabajo.

Fase 6 - Desarrollo de la Fase de Cierre

Integra todos los elementos asociados a la preparación de un

reporte formal de cierre para luego utilizarlo en el desarrollo

de un plan de acción de mejoramiento continuo.

Todas las áreas del proceso Gerencial de Paradas serán

revisadas para determinar la brecha entre los resultados, las

metas y los objetivos establecidos para la parada.

Prácticas de la metodología de Parada de Planta

Oficina Central de Parada



Proveer los recursos y dinero para la Parada de

Planta.

Balancear las restricciones de la Parada de Planta.

Figura 2, Ciclo de Vida de los Stakeholders en los proyectos,

(Amendola, 2006)

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

34


Gestión de Planes de Inspección para Integridad

de Activos, Según API RP 580 / 581 – “Risk-Based

Inspection Technology” Ediciones 2009/2008

La metodología de Inspección Basada en Riesgo (IBR) es una herramienta de análisis que estima

el riesgo asociado a la operación de equipos estáticos y evalúa la efectividad del plan de

inspección (actual o potencial) en reducir dicho riesgo.

Contenido Programático:

Introducción

Metodologías de IBR

Procesos Típicos de Degradación

Visión General sobre los Ensayos No Destructivos

Determinación de la Probabilidad de Falla en una Evaluación de IBR

Modelado de Consecuencias según IBR

Planes de Inspección Usando la Tecnología de IBR

Implementación del Programa de Inspección

Dirigido a:

Profesionales con responsabilidades técnicas,

gerenciales, financieras, operativas y de producción de

empresas públicas y privadas, con conocimientos

básicos en mantenimiento, inspección de equipos

estáticos, valoración de integridad mecánica,

programación y planeación de mantenimiento

preventivo, correctivo y predictivo.

Para solicitar información acerca de los cursos y eventos de la empresa:

capacitacion@iasca.net

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

35


EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL ESTÁ BASADO EN

TEORIAS OBSOLETAS”

(Primera parte)

Por:

Enrique Dounce

Villanueva.

Ing. Consultor.

Monterrey, N.L. México.

edv1929@prodigy.net.mx

México

Con la aparición de la vida inteligente en la tierra hace 250,000 años nacieron las

primeras labores de lo que actualmente conocemos como mantenimiento

desarrolladas por el hombre primeramente en sus utensilios de trabajo y más

tarde en sus máquinas y herramientas que manejaba para la elaboración de sus

productos. Conforme la industria fue evolucionando debido a sus tres

“Revoluciones Industriales”, y a que las dos guerras mundiales se hicieron

presentes, las exigencias del mercado de mayores volúmenes, diversidad y calidad

de productos aumentaron, razón por la cual las máquinas fueron cada vez más

numerosas, precisas y complejas, este hecho suscitó que la importancia del

mantenimiento aumentara y su evolución fuera necesaria, empezando ésta desde

un Mantenimiento Correctivo (MC), continuó con el Mantenimiento Preventivo

(MP), le siguió el Mantenimiento Productivo (PM), hasta llegar a lo que en la

actualidad se le conoce como el Mantenimiento Productivo Total (TPM). Como

podemos ver aunque el mantenimiento ha evolucionado sus raíces siguen

sentadas en los principios imaginados por el homo sapiens quien nunca tuvo

conciencia de estar inmerso en el universo, por lo que es natural que se imaginara

que el mantenimiento estaba constituido por un conjunto de labores para arreglar

sus artefactos y erróneamente en éste enfoque permanecemos como a

continuación lo comprobaremos.

Jorge Fernando Dounce

Pérez

Ing. Consultor

jfdounce@hotmail.com

México

Si esto pasó sólo al analizar nuestros

conocimiento sobre mantenimiento correctivo

y mantenimiento preventivo, ¿qué resultados

podemos esperar al hablar de predictivo,

progresivo, analítico o rutinario o de la

preservación y la conservación?

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

36


Concepto erróneo del mantenimiento industrial.

El objetivo de este artículo es crear conciencia entre todas las

personas interesadas en el buen funcionamiento de la

industria mundial, de que estamos equivocando el rumbo,

por tanto si consideramos seriamente lo antes escrito,

veremos que en la actualidad se viven errores de concepto,

que originan situaciones como las abajo consideradas:

• Pérdida de esfuerzos a nivel mundial.

En simposios, congresos, seminarios, mesas redondas,

conferencias, cursos. etc., dictados en todo el mundo, no se

entienden con facilidad los conceptos que se discuten, debido

a la falta de una filosofía adecuada sobre mantenimiento

industrial, que permita establecer una concepción entendida

en todo el mundo.

• Fricciones frecuentes en las empresas entre el

personal de producción y el de mantenimiento. Mientras el

personal de producción siga pensando solamente en producir

y el personal de mantenimiento solo en arreglar sus

máquinas, es decir, mientras unos piensen en la cantidad del

producto que elabora y los otros en la preservación de las

máquinas de su empresa, esta situación prevalecerá y

ninguno de ellos comprenderá que su verdadera misión es

darle satisfacción al usuario del producto que la empresa está

elaborando, respetando la sustentabilidad de la vida

inteligente en la tierra.

• El personal encargado del mantenimiento

contingente, traspasa con frecuencia los límites del

mantenimiento programado.

Esto sucede porque dicho personal no está consciente de los

criterios científicos, ecológicos y sistémicos que deben estar

presentes en sus conocimientos. Este actuar provoca que se

eleven los costos, no sólo por trabajos inapropiados de

mantenimiento, sino también debido al tiempo perdido o

muerto, desperdicios de material y reprocesos.

• Uso del mismo personal en labores de Preservación y

de Mantenimiento.

Al no tener conocimiento de la diferencia que existe entre los

trabajos de Preservación y los de Mantenimiento y al emplear

personal en funciones que no les competen, se pierde la

eficacia. Esto se debe a que las personas que comienzan a

estudiar mantenimiento aprenden primero a “Cuidar” o sea

Preservar la materia que integra el producto y a través del

tiempo, de características personales, del estudio de sistemas

y del uso de aparatos de prueba, logran dominar el

diagnóstico qué los especializa para hacer los trabajos de

Mantenimiento.

• Diseño de Software CMMS inapropiado.

Desde el primer programa para ordenador que fue

desarrollado desde 1842 por la matemática inglesa Ada

Lovelace, hasta los actuales Sistemas Computarizados de

Gestión del Mantenimiento (CMMS por sus siglas en inglés),

consideran al Mantenimiento como una sola labor, por lo que

no razonan sobre la diferencia que existe entre la

especialidad del cuidado de la materia (Preservación) y la del

buen funcionamiento de ésta cuando se convierte en sistema

(Mantenimiento), con lo cual se complica su manejo y los

resultados obtenidos son mediocres y en ocasiones

contraproducentes.

Estos son solo algunos ejemplos de situaciones existentes en

el ámbito del actual criterio, que se tiene sobre

mantenimiento industrial.

Comprobando la existencia del juicio erróneo

Para comprobar que en realidad se está utilizando un criterio

erróneo como base para apoyar la ingeniería de

mantenimiento, e identificar muchos de los problemas que se

suscitan por esta causa, copiemos el ejercicio mostrado a

continuación y hagamos suficientes copias de éste para

repartirlas a un grupo de compañeros, a quienes les pedirá

que lo contesten individualmente y según su propio criterio;

asimismo conteste usted su propia lista en un tiempo de

entre 25 y 30 minutos, sin que exista cambio de impresiones

entre los participantes.

Ejercicio “Torre de Babel”

De las siguientes situaciones escriba (MP) para los trabajos

que considera son de mantenimiento preventivo y (MC) para

los trabajos que considera son de mantenimiento correctivo;

además, justifique su respuesta.

1. Al salir de su casa para dirigirse a su trabajo y al

abordar su auto, puede observar que uno de los neumáticos

está pinchado y se ve obligado a cambiarlo, por lo que en

contra de su voluntad llega tarde a su trabajo. Usted hizo en

este caso un trabajo de_____________________ ¿Por

qué?___________________

2. Suponga que ha comprado un automóvil nuevo, el

más caro que existe en el mercado, pensando con placer que

sus amigos al verlo conduciéndolo, inmediatamente sabrán

que ha progresado. En el momento en que está a punto de

subirse a su auto nuevo, descubre que éste tiene manchas de

lodo y se ve muy mal por lo que antes de ir a ver a sus

amigos, lo lava y lo arregla; este trabajo debe catalogarse

como de_____________________ ¿Por

qué?___________________

3. Usted posee dos rasuradoras eléctricas, una usada

que siempre ha funcionado satisfactoriamente y otra nueva

que le acaban de regalar y que desde entonces se rasura con

ella. Suponga que hoy por la mañana la rasuradora nueva se

le cayó y se rompió, por lo que ya no pudo seguir usándola y

tuvo que rasurase con la rasuradora vieja. El trabajo de

reparación que harán los encargados del taller a la rasuradora

dañada, se cataloga como de_____________________ ¿Por

qué?___________________

4. Suponga que hoy es fin de semana y que usted se

encuentra descansando en su casa; al salir a la cochera

observa que su coche tiene un neumático pinchado; aunque

hoy no usara su coche, le preocupa el hecho de que al día

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

37


siguiente deberá dirigirse al trabajo, por lo que se dispone en

ese momento a cambiar el neumático y al concluir, continúa

disfrutado de su descanso. Usted hizo en ese caso un trabajo

de_____________________¿Por qué?___________________

5. Suponga que trabaja en una compañía de televisión y que

cuando le corresponde estar de guardia se produce un

cortocircuito en el transmisor de potencia y automáticamente

entra en servicio el de reserva por lo cual el público no lo

nota. Mientras el transmisor de potencia de reserva continua

dando el servicio, usted corrige el daño. ¿Cómo cataloga este

trabajo?___________________ ¿Por qué?________________

6. El operador de una máquina de hilados, después de haber

concluido el último turno de trabajo, al cerrar la tapa de

protección de la máquina, rompió dos dedos mecánicos y fue

necesario que un técnico de su departamento trabajara

durante toda la noche corrigiendo el daño. Al iniciarse las

labores del día siguiente, la máquina funcionó de forma

normal. Este trabajo debe catalogarse como un trabajo

de_____________________¿Por qué?___________________

7. La caldera principal de una importante compañía bajó su

temperatura de 120 °C a 110 °C; el jefe de producción solicitó

la reparación de ésta para superar la contingencia; sin

embargo, usted comprobó que los 10 °C que disminuyó la

temperatura no afecta la fabricación del producto que se

estaba elaborando, por lo que decidió esperar a que

terminara el último turno (durante la noche) para hacer el

cambio del termostato electrónico. A la mañana siguiente, al

llegar el personal de producción, la temperatura de la caldera

había recuperado su nivel normal. Este trabajo se considera

como de_____________________

¿Por qué?___________________

8. Suponga que su automóvil está mal afinado y que usted se

encuentra realizando un recorrido en la carretera; se siente

molesto porque contra su voluntad, está conduciendo a 70

km / h, ya que usted no acostumbra conducir a menos de 90

km / h, por lo que inmediatamente lleva su auto al primer

taller que encuentra, para que le hagan un trabajo

de_____________________¿Por qué?___________________

9. Imagine que a su tío le pasó lo mismo que a usted en el

ejemplo anterior, pero a él no le importó la situación por la

que atravesaba su auto, ya que siempre conduce a 70 km / h.

Al llegar a la ciudad, le pidió a usted, de muy buen humor,

que llevara su auto al taller para que le hicieran un trabajo

de_____________________¿Por qué?___________________

10. Imagine que esta mañana su despertador falló, pero como

usted es muy previsor, programó la alarma de su reloj de

pulso dos minutos después de lo que había programado su

reloj despertador y por tanto llegó a tiempo al trabajo; llevó

su reloj descompuesto al taller para le hicieran un trabajo

de_____________________¿Por qué?___________________

Para continuar con el ejercicio, el coordinador vaciará las

respuestas de cada participante en un formato similar al de la

Figura 1 poniendo el resultado definitivo de cada uno, para

cada una de las diez preguntas. El coordinador anotará en el

lugar correspondiente “MC”, cuando se trate de

mantenimiento correctivo, o “MP”, cuando corresponda a

mantenimiento preventivo.

Figura 1 Resultado del ejercicio.

Después de haber llenado la tabla con las respuestas de cada

participante, el coordinador repasará cada pregunta con el

grupo contando cuantas respuestas están igual a la columna

“Nueva Filosofía” (presentaremos en el nuevo número – Nota

del editor)) y pedirá al grupo que comente la razón que les

motivo a responder de manera diferente a la “Nueva

Filosofía”, tratando en todo momento de llegar a un criterio

de grupo sin importar que no sea igual a la respuesta de la

“Nueva Filosofía”. El coordinador deberá escribir bajo la

columna “Criterio de Grupo” la respuesta que para cada una

de las preguntas acordó el grupo.En este momento ya

contamos con información muy importante que nos permite

analizar la tabla de resultados de ejercicios y poner especial

atención a la diversidad de opiniones que emiten todos los

participantes en el ejercicio, con la convicción de que cada

uno de ellos tiene la razón. Con loa anteriormente expuesto

llegamos a la conclusión de que tenemos la necesidad de

mejorar nuestros conocimientos actuales sobre el

mantenimiento, pues es inaceptable que existan respuestas

tan variadas para cada una de las preguntas, sobre todo si se

han tenido dos oportunidades de análisis, una en lo personal

y otra en grupo, con mucha discusión de por medio. El

resultado de nuestro ejercicio, es una muestra de cómo este

problema se presenta a nivel mundial, por lo que es urgente e

indispensable, establecer nuevas bases para cimentar sobre

ellas, una Nueva Filosofía del Mantenimiento Industrial.

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

38


Si esto pasó sólo al analizar nuestros conocimiento sobre

mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo,

¿qué resultados podemos esperar al hablar de predictivo,

progresivo, analítico o rutinario o de la preservación y la

conservación?

Es indiscutible que si las 10 preguntas que componen nuestro

ejercicio hubieran sido respondidas con seguridad y sin

diferencias, dichas respuestas serían producto de un

pensamiento adecuado, pero al haber discrepancias, estamos

comprobando que aunque tenemos un conocimiento

científico al respecto, este no es suficiente y por tanto,

nuestra filosofía actual relativa al mantenimiento, al estar

cimentada en bases equivocadas no es racional, ya que no

organiza ni orienta nuestros conocimientos ni obras. Solo nos

procura una técnica que aunque útil, debe ser mejorada. Por

ello, si el lector se detiene a observar, razonar y experimentar

sobre lo que hemos tratado, seguramente se convencerá de

que las bases que a continuación se propondrán, resuelven

muchos de los problemas que actualmente padecemos los

que nos dedicamos al mantenimiento industrial. Es decir,

tendremos una gran oportunidad para mejorar nuestra

función tanto en forma teórica como práctica, sólo

necesitamos comportarnos como verdaderos investigadores,

dispuestos a un cambio racional de pensamiento y a formar

una Nueva Filosofía, que realmente tenga no solo bases

científicas, sino también ecológicas y sistémicas como las que

posee nuestro sistema terrestre, que es el que nos impone

sus principios, para que de ellos derivemos nuestros valores y

de ahí podamos definir todos los elementos que integren la

Nueva Filosofía, con lo cual estableceremos la necesaria

Taxonomía para evitar confusiones futuras.

Ejercicio “Torre de Babel”

Nota del editor: Invitamos a nuestros lectores a que

interactuemos con este importante tema respondiendo al

cuestionario planteado por los autores mediante la

herramienta que hemos dispuesto accediendo al link:

https://docs.google.com/forms/d/1mgezErzAWdXZMoORqmGonOKM4EM3COAV_YBAqolg68/viewform?usp=send_form

Los resultados serán divulgados en el siguiente número y

compartidos con los autores.

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

39


217.288 descargas,

más de 13.000 personas inscritas en

nuestra base de datos.

Mantenimiento en Latinoamérica, la revista

de la comunidad de mantenedores de habla

hispana y portuguesa

Haga parte de esta gran

familia

Inscríbase

Paute

Publique

Nos leen en todo el mundo

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

40


Encuentre en Internet

www.mantonline.com , especialistas en

gestión de mantenimiento, plantación, estrategia,

capacitación.

www.clubdemantenimiento.com.ar/,

asociación de mantenedores en Argentina, cursos,

talleres, seminarios.

www.se-gestiona.radicalmanagement.com

www.suempresa.com.

www.pgamlat.com , portal para la

certificación en Gestión de activos y mantenimiento

para Latinoamérica.

www.ingenierosdelubricacion.c

om , especialistas en lubricación, certificación

en normas, seminarios y cursos.

http://www.dydingenieria.com ;

Soluciones en manejo de materiales e ingeniería.

http://www.iasca.net ; Gerencia del Riesgo

www.aciem.org , portal de la Asociación de

Ingenieros de Colombia.

www.ltorresconsulting.com.ar ,

Entrenamiento e implementación de modelos

gerenciales de mantenimiento

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

41


Mantenimiento

en Latinoamérica

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Nombre:____________________________________________________________________________________

Título:_____________________________________________________________________________________

Compañía:__________________________________________________________________________________

Dirección:__________________________________________________________________________________

Ciudad: ____________________Estado (Departamento):______________________País:__________________

Código Postal: _______________________ Teléfono: ____________________________________

Celular: _____________________________Fax: _______________________________

e-mail corporativo: _________________________ e-mail personal: ___________________________

Si, Deseo recibir la Revista Mantenimiento en

Latinoamérica GRATIS

Firma: _____________________________________________________________________________

Fecha: _____________________________________________________________________________

Por favor encierre en un círculo sus temas de interés:

1. Gerencia del Mantenimiento

2. Costos del Mantenimiento

3. Lubricación

4. Vibraciones

5. Ultrasonido

6. Confiabilidad

7. Termografía

8. Balanceo

9. Otros. Cuales: _____________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________________

Firme esta página y envíela a: revista@mantonline.com

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

42


Convocatoria de Artículos

Mantenimiento en Latinoamérica

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de

Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de

convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.

La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de

mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la

aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos

de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se enen antes del 15 de los

meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 6, Número 4 de la revista, aquellos

que lleguen hasta el 15 de Junio de 2014.

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus

autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

Pautas editoriales:

1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo,

hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.

2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios),

títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir:

o Fotografía del autor en formato JPG.

o Las direcciones electrónicas y país de Origen.

o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word.

o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía.

o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro

autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG.

PARA TENER EN CUENTA:

o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada

escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.

o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver

aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.

o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o

interactúen con ellos.

o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en

los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

¡Esperamos sus trabajos!

www.mantenimientoenlatinoamerica.com

43


Latinoamérica

More magazines by this user
Similar magazines