2008 Vol. 2 Num. 2 - GCG: Revista de Globalización, Competitividad ...

gcguniversia

2008 Vol. 2 Num. 2 - GCG: Revista de Globalización, Competitividad ...

Revista cuatrimestral Four-monthly Journal Revista Cuatrimestral

2008 Vol. 2 Num. 2

ISSN: 1988-7116

http://gcg.universia.net

La Expansión de las Empresas Españolas

hacia América Latina: Un Balance

Esteban García-Canal, Mauro Guillén,

Pablo Sánchez-Lorda y Ana Valdés-Llaneza

Do Credit Derivatives Dampen Political

Risk: The Case of Brazil Post 1998

Martin Mullins, Finbarr Murphy and John F. Garvey

The Appropriation of the World Bank

Policies? Political Commitment and

Sustainability of State Reform Programs in

Argentina and Chile

Martin Lardone

Corporate Governance for a New

Environment: Adjusting Ownership and

Organization in an Integrated Market

José R. de la Torre

Silent Revolution: An Early Export from

Pinochet’s Chile

Felipe Moreno

Caminos de Sostenibilidad de la Mejora

Continua de Procesos en la Administración

Publica: Comparativa de Ayuntamientos

Españoles

Manuel F. Suarez-Barraza y Juan Ramis-Pujol

Naturaleza Estratégica de la Responsabilidad

Social Empresarial

Roberto Fernández-Gago y

Almudena Martínez-Campillo

Latinoamericanos:

¿Emprendedores competitivos?

Rebeca Vidal


CARTA DEL EDITOR IN CHIEF

Ricardo Ernst

Editor in Chief GCG.

Professor Georgetown

University.

ernstr@msb.edu

¡Bienvenidos al tercer número de la Revista Globalización, Competitividad

y Gobernabilidad de la Región Iberoamericana!

Desde el último número, se han producido acontecimientos que

han vuelto a poner de manifiesto la creciente interconexión entre

las distintas regiones geográficas del mundo.

Hemos observado con preocupación el aumento del costo de

los alimentos, motivado por muchos factores: el mayor precio

de la energía y los fertilizantes, el incremento de la demanda de

biocombustibles, la brecha entre oferta y demanda, la caída de la

productividad. De acuerdo con cifras del Banco Inter-Americano

de Desarrollo, el crecimiento de la demanda de energía en América

Latina y el Caribe podría alcanzar al 76% hasta el año 2030.

Expertos sugieren que la inversión requerida para satisfacer esa

demanda es de 1,600 millones de dólares. Por otra parte, la generación

energética deberá aumentar en un 145%. Así, en México,

por ejemplo, la demanda de electricidad crecerá a un ritmo anual

aproximado de 6% hasta el 2013, requiriendo una inversión de

5.500 millones de dólares al año para ampliar la capacidad de

generación de electricidad.

En cuanto a los 16 países de la región importadores netos de petróleo,

el incremento de precios de los hidrocarburos representa

un reto adicional: afecta no solamente las economías locales y los

costos de producción, sino que debilita la competitividad. Paralelamente,

los productores están experimentando una reducción

en la productividad en sus depósitos de hidrocarburos, corriendo

así el riesgo de convertirse en consumidores. Por otro lado, la

desaceleración de la economía norteamericana ha tenido serias

repercusiones no solamente en América Latina, especialmente

en lo que atañe a sus exportaciones, sino en todo el mundo.

En este sentido, no hay que olvidar que la balanza comercial de

los Estados Unidos es deficitaria, pues sigue siendo el principal

importador a nivel mundial.

En otro orden de ideas, la contienda electoral norteamericana

presenta una oportunidad única para especular sobre posibles

cambios en la política hacia la región. En efecto, la relación entre

Estados Unidos y Latinoamérica ha sido mencionada en varias

oportunidades en los discursos de los candidatos y el tema es

objeto de consideración por parte de sus equipos y asesores en

política exterior. En el marco de una relación entre el próximo gobierno

y la región, aún quedan por definir ciertos temas importantes,

entre otros: algunos Tratados de Libre Comercio, el reclamo

de un asiento fijo en el Consejo de Seguridad de las Naciones

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Unidas para los países latinoamericanos, y el rumbo que tomará

la reforma migratoria.

En este escenario mundial, aparece el tercer número de nuestra

revista. Éste cuenta con ocho artículos muy diversos. En el

de Esteban García Canal, Mauro Guillén, Pablo Sánchez Lorda y

Ana Valdés Llanesa, se analiza rigurosamente la evolución de la

expansión internacional de las empresas españolas hacia América

Latina. El examen se fundamenta en una base sistemática de

datos –impulsada por el Instituto Español de Comercio Exterior

(ICEX)- que cuenta con información desagregada a nivel de empresa

y un amplio alcance temporal (1986-2007). Se examinan

las pautas temporales, sectoriales, geográficas, según el tipo y

el objetivo de la operación, y en función de la participación de

socios o colaboradores. El estudio pone de manifiesto que esta

región no ha dejado de ser atractiva para las empresas españolas.

Además, los autores demuestran que no solamente han ido

a Latinoamérica las grandes empresas que compiten en sectores

regulados, antes bien el colectivo de empresas con actividades

en esa área es más heterogéneo de lo que parece.

En el segundo artículo, Martin Mullins, Finbarr Murphy y John

F. Garvey evalúan la relación entre el Estado en las economías

emergentes (caso particular de Brasil) y los mercados financieros.

Sostienen que el acceso a un mercado financiero más dinámico

reduce el riesgo político de país, pues minimiza la probabilidad

de crisis en ese sector. En América Latina, los sistemas financieros

sufren de un alto grado de vulnerabilidad. La deuda se considera

un elemento político donde la porosidad entre la política

y los mercados deudores preocupa a los inversores. Los autores

argumentan que el uso de los instrumentos financieros juega un

rol importante en la reducción de la volatilidad de los mercados.

Particularmente, aluden al denominado Credit Default Swap, destinado

a limitar el riesgo de crédito del inversor. Los resultados se

validan observando la volatilidad y el rendimiento de los bonos

del Gobierno Brasilero entre 1997 y 2008.

En su artículo, Martin Lardone estudia el papel del Banco Mundial

en la reforma estatal tanto en Argentina como en Chile. A los

efectos de este artículo, la intervención de esa institución comprende

préstamos destinados a reformas de la administración

pública y estrategias de país formuladas a partir de los años 90.

Un argumento central de este trabajo es que la “apropiación” de

las reformas no solamente depende de la voluntad de las autoridades

gubernamentales de tomar algunas decisiones de política

pública. También intervienen otras variables, a saber: la situación

fiscal y financiera del Estado, la estructura del Estado en sentido

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Carta del Editor in Chief

burocrático y las relaciones entre el aparato del Estado y otros

actores. Finalmente, el éxito de la asistencia del Banco Mundial

a los países se articula en torno a la implementación de las reformas

institucionales y la sostenibilidad de las mismas a largo

plazo.

En cuanto a José de la Torre, examina la evolución, características

y retos del sistema de gobierno corporativo en América Latina.

Sostiene que la globalización y los procesos de liberalización

y privatización de las economías latinoamericanas en los 90, impactaron

el escenario en el que se desenvolvían las empresas de

la región. Así, habiendo iniciado sus actividades de forma aislada

vis-à-vis de las firmas establecidas en países vecinos, aquéllas se

vieron obligadas a acomodarse a las políticas de integración de

mercados regionales y globales. A tal fin, emprendieron procesos

de transformación determinantes para su futuro en lo relativo

a la propiedad, a la gobernabilidad corporativa y a las estructuras

organizacionales. Este estudio, compara estos procesos evolutivos

en empresas multinacionales y en multilatinas. Concluye

que las multilatinas deben incrementar su inversión en desarrollo

gerencial para mantener su competitividad y responder con éxito

a los retos de la globalización.

En “Silent Revolution: An Early Export from Pinochet’s Chile”, Felipe

Moreno describe el “milagro económico chileno”, basado en

las reformas implementadas por los “Chicago Boys”, y su exportación

a otros países. Tras su llegada al poder, Pinochet puso

en práctica un movimiento de reforma económica -que luego se

conocería como “neoliberalismo”- cimentado en la apertura de

la economía, la privatización de empresas estatales y un menor

control gubernamental sobre la actividad privada. Hay quienes

afirman que el nacimiento de una sociedad libre regida por el

mercado requiere de un régimen autoritario. No obstante han

sido tanto la implantación del modelo de mercado libre y como el

regreso a la democracia los elementos que han hecho de Chile un

modelo de balance a nivel mundial. En efecto, ese país, sometido

a los vaivenes de las crisis internacionales, ha sido capaz de

seguir creciendo incluso en épocas difíciles.

En su artículo, Manuel Suarez-Barraza y Juan Ramis-Pujol presentan

la segunda parte1 de una investigación cualitativa que

busca contestar la siguiente pregunta: ¿Cómo se consigue la

sostenibilidad de la Mejora Continua de Procesos (MCP) en las

Administraciones Públicas? En esta oportunidad, los autores res-

1. La primera parte fue publicada en GCG.2008.V2.N1.06 (http://gcg.universia.net/articulo/85/

APLICACION-EVOLUCION-MEJORA-CONTINUA-PROCESOS-ADMINISTRA-

CION-PUBLICA.html).

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Ricardo Ernst

ponden a otras interrogantes: ¿Qué caminos de sostenibilidad

se detectan?, y ¿Qué potenciadores e inhibidores influyen en la

evolución de los diferentes caminos de sostenibilidad? El artículo

alude al estudio de 4 ayuntamientos españoles, los cuales –al

igual que el resto de administraciones públicas- no solo enfrentan

el reto de iniciar procesos de modernización, sino que además,

deben sostener esas reformas en el tiempo para que repercutan

positivamente en su gestión cotidiana.

Por su parte, Roberto Fernández Gago estudia el tema de la Responsabilidad

Social Empresarial (RSE). Evalúa la relación entre

la Estrategia Corporativa y aquélla. Específicamente, demuestra

en qué medida la RSE constituye un elemento integrante de la estrategia

empresarial, tanto a nivel corporativo como de negocio.

El autor concluye que la visión estratégica de la RSE se apoya

en la idea de que un comportamiento socialmente responsable

conlleva, sin duda alguna, sacrificios a corto plazo; pero también

origina ganancias en el largo plazo. Con base en datos relativos

a la conciencia social de los ciudadanos españoles y a empresas

que operan en España, demuestra los beneficios incorporar la

RSE en la estrategia corporativa.

Finalmente, Rebeca Vidal cuestiona la naturaleza de la iniciativa

empresarial en América Latina. Tras revisar la relación entre

indicadores de la iniciativa empresarial (derivados del Global

Entrepreneurship Monitor) y del entorno institucional para hacer

negocios (derivados del World Econonomic Forum), establece

tendencias sobre el potencial incremento de los niveles de competitividad

en la región latinoamericana. Así mismo, analiza los

principales retos que enfrentan estos países para lograr mayores

niveles de competitividad en sus matrices empresariales.

Ricardo Ernst

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SUMARIO SUMMARY SUMÁRIO


2

3

4

5

6

7

8

La expansión de las empresas españolas hacia América Latina: Un balance

The expansion of Spanish businesses into Latin America: An analysis

A expansão das empresas espanholas para a América Latina: Um balanço

Esteban García-Canal, Mauro Guillén, Pablo Sánchez-Lorda y Ana Valdés-Llaneza

Do Credit Derivatives Dampen Political Risk: The Case of Brazil Post 1998

¿Los derivados de crédito reducen el riesgo político? El caso de Brasil a partir de 1998

Os derivados de crédito amortecem o risco político: O caso do Brasil pós-1998

Martin Mullins, Finbarr Murphy & John F. Garvey

The appropriation of the World Bank policies? Political commitment and

sustainability of State reform programs in Argentina and Chile

¿La apropiación de las políticas del Banco Mundial? Compromiso político y sostenibilidad

de los programas de reformas estatales en Argentina y Chile

A apropriação das políticas do Banco Mundial? Compromisso político e sustentabilidade

dos programas de reforma do Estado na Argentina e no Chile

Martin Lardone

Corporate Governance for a New Environment: Adjusting Ownership and

Organization in an Integrated Market

Gobierno corporativo para un nuevo entorno: Ajuste de propiedad y organización en un

mercado integrado

Governação corporativa para um novo ambiente: Ajustamento de propriedade e

organização num mercado integrado

José R. de la Torre

Silent Revolution: An Early Export from Pinochet’s Chile

Revolución silenciosa: Una exportación prematura del Chile de Pinochet

Revolução silenciosa: Uma exportação precoce do Chile de Pinochet

Felipe Moreno

Caminos de Sostenibilidad de la Mejora Continua de Procesos en la

Administración Pública: Comparativa de Ayuntamientos Españoles

Achieving Sustainable Continuous Process Improvement in Government Departments:

A Comparison of Spanish local governments

Caminhos de Sustentabilidade da Melhoria Contínua de Processos na Administração Pública:

Comparação de Autarquias Espanholas

Manuel F. Suárez-Barraza y Juan Ramis-Pujol

Naturaleza Estratégica de la Responsabilidad Social Empresarial

The Strategic Nature of Corporate Social Responsibility

Natureza estratégica da Responsabilidade social empresarial

Roberto Fernández-Gago y Almudena Martínez-Campillo

Latinoamericanos: ¿Emprendedores competitivos?

Latin Americans: Competitive entrepreneurs?

Latino-americanos: Empreendedores competitivos?

Rebeca Vidal

18-45

46-59

60-73

74-89

90-99

100-115

116-125

126-139

DOI sumario: 10.3232/GCG.2008.V2.N2.00 DOI 2008 n2 v2: 10.3232/GCG.2008.V2.N2

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STAFF

CONSEJO CONSULTIVO / ADVISORY BOARD / CONSELHO CONSULTIVO

S.A.R. el Príncipe de Asturias, Presidente de Honor del Consejo Consultivo

John J. DeGioia, Presidente de Georgetown University

Emilio Botín, Presidente del Banco Santander y de UNIVERSIA

José María Aznar, Ex Presidente de España y Miembro del Georgetown University

Latin American Board

Fernando Henrique Cardoso, Ex Presidente de Brasil

Vicente Fox, Ex Presidente de México

Ricardo Lagos, Ex Presidente de Chile

Andrés Pastrana, Ex Presidente de Colombia

Cesar Alierta Izuel, Presidente del Consejo de Administración de Telefónica

Belmiro de Azevedo, Presidente de SONAE

Gustavo Cisneros, Presidente de la Organización Cisneros

Roberto Civita, Presidente del Grupo Abril

Enrique Iglesias, Secretario General Iberoamericano (Secretaría General

Iberoamericana, SEGIB)

Luis Alberto Moreno, Presidente del Banco Interamericano de Desarrollo (BID)

Rodrigo Rato, Ex Director Gerente del Fondo Monetario Internacional (FMI)

Lorenzo Zambrano, Presidente del Consejo de Administración y Director General de

CEMEX

CONSEJO EDITORIAL / EDITORIAL BOARD / CONSELHO EDITORIAL

Alonso, José Antonio, Catedrático de Economía Aplicada de la Universidad

Complutense de Madrid, España

Bresser-Pereira, Luiz Carlos, Profesor de Economía de la Escuela de Administración

de Empresas de la Fundación Getulio Vargas, Sao Paulo, Brasil

Calvo, Guillermo, Distinguished University Professor and the Director of the Center

for International Economics at the University of Maryland, EEUU

Campa, José Manuel, Professor of Finance IESE Business School, Universidad

de Navarra. España

Carrillo-Flórez, Fernando, Senior Advisor in the IDB’s State, Governance,

and Civil Society Division

Cavarozzi, Marcelo, Decano de la Escuela de Política y Gobierno Universidad

Nacional de San Martin, Buenos Aires, Argentina

Cheyre E., Juan Emilio, Director Centro de Estudios Internacionales,

Pontificia Universidad Católica de Chile

De la Torre, Augusto, Senior Regional Financial Sector Advisor, Latin America,

& the Caribbean, World Bank

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Staff

De la Torre, José, Dean, Chapman Graduate School of Business Florida International

University, EEUU

Edwards, Sebastian, Henry Ford II Professor of International Business Economics at

the Anderson Graduate School of Management at the University of California,

Los Angeles (UCLA). EEUU

Fariñas, José Carlos, Catedrático de Economía Aplicada, Director del Departamento

de Estructura Económica y Economía Industrial de la Universidad Complutense

de Madrid

Fernández, Ana Isabel (Universidad de Oviedo), Catedrática de Economía Financiera

y Contabilidad, Universidad de Oviedo. España

Fernández Rodríguez, Zulima, Catedrática de Organización de Empresas de la

Universidad Carlos III. España

Garicano, Luis, Professor of Economic and Strategy (Graduate Schools of Business,

University of Chicago)

Garretón, Manuel Antonio, Departamento de Sociología, Facultad de Ciencias

Sociales, Universidad de Chile

Grosse, Robert, Thunderbird School of Global Management, USA Professor of

International Business; Director of Research Contigroup Companies Chair

Guillén, Mauro, Professor The Wharton School, University of Pennsylvania, Director

Joseph H. Lauder Institute for Management & International Studies

Haussman, Ricardo. Professor, Kennedy School of Government and Center for

International Development, Harvard University

Kaufmann, Daniel, Director of Global Programs at the World Bank Institute

Kliksberg, Bernardo, Profesor Honorario de la Universidad Nacional de Buenos

Aires; Instituto Interamericano para el desarrollo social (BID)

Lozoya, Emilio, Director para América Latina del World Economic Forum

O’Donnell, Guillermo, Catedrático Hellen Kellog de Ciencia Política, Universidad

de Notre Dame

Pedreño, Andrés, Catedrático de Economía Aplicada y Director del Instituto de

Economía Internacional de la Universidad de Alicante.

Ramamurti, Ravi, Northeastern University, USA, Professor, International Business

Rojas-Suarez, Liliana, Investigador Principal en el “Center for Global Development

Santiso, Javier, Director Adjunto y Economista Jefe del Centro de Desarrollo

de la OCDE

Spiller, Pablo T. Professor, University of California, Berkeley, Haas School

of Business

Tansini, Ruben, Catedrático en organización industrial, DECON-FCS, Universidad de

la República, Uruguay.

Tomassini, Luciano, Director del Programa, Estudios en Gobierno y Asuntos

Públicos, Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales, Sede Chile

Vargas-Llosa, Alvaro, Senior Fellow and Director of the Center on Global

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GCG

Valenzuela, Arturo, Director, Center for Latin American Studies, Georgetown University

Warner, Andrew, Millennium Challenge Corporation (MCC)

COMITÉ EJECUTIVO / EXECUTIVE BOARD / COMITÊ EXECUTIVO

Director (Editor in Chief): Profesor Ricardo Ernst, Georgetown University

Director Asociado (Associate Editor): Profesor Álvaro Cuervo, Universidad Complutense

de Madrid

Subdirectores (Executive Editor):

Pedro Aranzadi, Director General de UNIVERSIA

Profesor José Luis Guerrero, Georgetown University

Profesor José Ignacio López-Sánchez, Universidad Complutense de Madrid

Asistente al Director (Assitant Editor): Rosa Rodríguez, Georgetown University

EDITORES Y EDITORES DE ÁREA / EDITORS AND AREA EDITORS /

EDITORES E EDITORES DE ÁREA

Editor in Chief (Director): Prof. Dr Ricardo Ernst, Profesor y Co-Director, Global

Logistics Research Program (McDonough School of Business, Georgetown University)

Associate Editor (Director Asociado): Prof. Dr. Alvaro Cuervo, Catedrático de Economía

de la Empresa de la Universidad Complutense de Madrid. España

Executive Editors (Subdirectores):

Pedro Aranzadi, Director General de UNIVERSIA

Prof. Dr. José Luis Guerrero, Georgetown University

Prof. Dr. José Ignacio López- Sánchez, Universidad Complutense de Madrid, España

Assitant Editor (Asistente al Director): Rosa Rodríguez, Georgetown University

EDITORES DE ÁREA / AREA EDITORS / EDITORES DE ÁREA

1. COMPETITIVIDAD LOCAL Y GLOBAL, Y PRODUCTIVIDAD E INNOVACIÓN TECNOLÓGI-

CA / LOCAL AND GLOBAL COMPETITIVENESS; PRODUCTIVITY AND TECHNOLOGICAL IN-

NOVATION / COMPETITIVIDADE LOCAL E GLOBAL, E PRODUTIVIDADE E INOVAÇÃO INOVAO TEC-

NOLÓGICA

Prof. Dr. Carl Dahlman, School of Foreign Service, Universidad de Georgetown

Associate Editors:

Enrique Zepeda, Professor at Instituto Tecnologico de Monterrey, MEXICO

Jorge Katz, ARGENTINA

Carlos Brito Cruz, Professor from UNICAMP, head of Sao Paulo’s Foundation for

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Staff

the Promotion of Technology, BRAZIL

Mario Cimoli, Technology and industry division of ECLAC in Santiago, CHILE

Luis Guash, Senior Advisor World Bank, USA

2. MULTINACIONALES, INVERSIÓN Y FINANZAS / MULTINATIONALS, INVESTMENT AND FI-

NANCE / MULTINACIONAIS, INVESTIMENTO E FINANÇAS

Prof. Dr. Álvaro Cuervo-Cazurra, Moore School of Business, University of

South Carolina

Associate Editors:

José Manuel Campa, IESE, ESPAÑA

Julio de Castro, Instituto de Empresa, ESPAÑA

Zulima Fernández, Universidad Carlos III, ESPAÑA

Bernardo Kosakoff, ECLAC y Universidad Buenos Aires, ARGENTINA

Carlos Rufin, Universidad Babson, EE.UU.

Ana Teresa Tavares, Universidad de Oporto, PORTUGAL

3. EMPRESA, DERECHO E INSTITUCIONES / BUSINESS, LAW AND INSTITUTIONS /

EMPRESA, DIREITO E INSTITUIÇÕES

Prof. Dr. Benito Arruñada, Universidad Pompeu Fabra, España

Associate Editors:

Lorena Alcázar, Investigadora Principal, Grupo de Análisis para el Desarrollo

(GRADE), Lima, Perú

Veneta Andonova Zuleta, Associate Professor, Universidad de los Andes,

Bogotá, Colombia

Demian Castillo Camacho, Director del Departamento de Administración de

Empresas, Universidad de las Américas, Puebla, México

Luis Estanislao Echebarría, Representante del Banco Interamericano de Desarrollo,

Santiago de Chile, Chile

Philip Keefer, Lead Economist, Development Research Group, The World Bank

Richard E. Messick, Co-Director, Law and Justice Thematic Group, The World Bank

Aldo Musacchio, Assistant Professor, Harvard Business School

4. SISTEMAS DE GOBIERNO Y GOBERNABILIDAD / GOVERNMENTAL SYSTEMS AND GOVER-

NABILITY / SISTEMAS DE GOVERNO E GOVERNABILIDADE

Prof. Dr. Eusebio Mujal-León, Departamento de Gobierno de la Universidad de Georgetown

Associate Editors:

John Bailey, Georgetown University, USA

Sergio Berensztein, Universidad Torcuato di Tella, Buenos Aires, ARGENTINA

Josep Colomer, Consejo Superior de Investigaciones Científicas and Universidad

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GCG

Pompeu Fabra, Barcelona, SPAIN

Cynthia Sanborn, Universidad del Pacifico, Lima, PERU

Andreas Schedler, Centro de Investigación y Docencia Económicas (CIDE),

Mexico City, MEXICO

5. BENCHMARKING Y CALIDAD; ELEMENTOS MICRO Y PROCESOS INDUSTRIALES, ELE-

MENTOS MACRO E INFRAESTRUCTURA / BENCHMARKING AND QUALITY; MICRO-ELE-

MENTS AND INDUSTRIAL PROCESSES, MACRO-ELEMENTS AND INFRASTRUCTURE /

BENCHMARKING E QUALIDADE; ELEMENTOS MICRO E PROCESSOS INDUSTRIAIS, ELE-

MENTOS MACRO E INFRA-ESTRUTURA

Prof. Dr. José Luís Guerrero Cusumano, McDonough School of Business,

Universidad de Georgetown

Associate Editors:

Humberto Cantu, ITESM, Monterrey, MÉXICO

Miguel A. Heras Forcada, ESADE, Barcelona, ESPAÑA

Juan Ramis Pujol, ESADE, Barcelona, ESPAÑA

Alexis Goncalves, American Society for Quality Fellow

Philippe Hermel, Universidad de Versalles, Francia

Annie Bartoli, Universidad de Versalles, Francia

Sandra Milberg, Universidad Adolfo Ibanez, Santiago, Chile

6. RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA: INNOVACIÓN SOCIAL Y CREACIÓN DE EM-

PRESAS / CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY: RESPONSIBLE ENTREPRENEURSHIP

AND SOCIAL INNOVATION / RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA: INOVAO INOVAÇÃO SO-

CIAL E CRIAÇÃO DE EMPRESAS

Prof. Dr. Mariano Nieto, Universidad de León, España

Associate Editors:

Gabriel Berger, Professor, Departamento de Administración, Universidad de

San Andrés, Buenos Aires, ARGENTINA

Roberto Gutiérrez, Associate profesor, Facultad de Administración, Universidad de

los Andes, Bogota, COLOMBIA

Bryan Husted Corregan, Professor, Escuela de Graduados en Administración y

Dirección de Empresas (EGADE), Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores

de Monterrey (ITESM), MEXICO

Roberto Fernández-Gago, Associate professor, Departamento de Dirección y

Economía de la Empresa Universidad de León, España

Luis Ángel Guerras-Martín, Professor, Departamento de Economía de la Empresa,

Universidad Rey Juan Carlos, España

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SELECCIÓN PROCEDURE PROCEDIMENTO

INSTRUCCIONES PARA AUTORES Y PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN

La revista esta dirigida a quienes tienen la responsabilidad de gobernar empresas o dirigir

organismos e instituciones públicas o privadas para proporcionarles ideas originales y propuestas

innovadoras que contribuyan a la mejora de la competitividad y gobernabilidad de las

empresas y los países iberoamericanos en un mundo globalizado. La revista también aspira

a servir a la comunidad universitaria y científica de la región como publicación de referencia

sobre nuevas ideas. Para ello facilitará la comunicación entre las distintas comunidades universitarias

iberoamericanas, las acercará y las articulará alrededor del estudio de áreas concretas,

debidamente analizadas mediante aportaciones teóricas, aplicaciones prácticas y estudio de

casos reales.

Miembros del mundo universitario, empresarial e institucional podrán remitir sus trabajos originales

para que sean evaluados y eventualmente publicados en la revista. Los autores que

aspiren a la publicación de sus artículos deberán someterse a las siguientes normas:

- Los artículos deben ser inéditos.

- Los trabajos podrán escribirse en español, portugués o inglés. Su extensión será

entre 4500 y 5000 palabras. Sin embargo, se admitirá cierta flexibilidad atendiendo a

la naturaleza del tema abordado.

- Cada artículo deberá ir precedido de un resumen ejecutivo de no más de cien

palabras en el idioma en que ha sido escrito originalmente. Adicionalmente se

incluirá la categoría en las que se sitúa el artículo: una de las seis áreas (6) y

perspectiva desde la cual se aborda el tema (Teoría, Aplicación y Casos). Además,

se incorporará la clasificación del trabajo conforme a los descriptores utilizados por

el Journal of Economic Literature.

- El nombre del autor/es no podrá aparecer en ninguna de las hojas del artículo.

Ello facilita el proceso de evaluación, pues los datos se incorporarán en el formulario

digital.

- Los originales deben incorporar el título del trabajo. Dichos originales estarán

editados electrónicamente en formato “Word” o compatible, y se enviarán por vía

electrónica (gcg.universia.net). Los autores rellenarán sus datos en la ficha

electrónica, especificando el área de estudio. Tan pronto como los autores

introduzcan la información completa en el formulario de gestión de artículos,

se les enviará acuse de recibo de la recepción de su trabajo.

- Las referencias bibliográficas se incluirán en el texto indicando el nombre del

autor, fecha de publicación, letra y página. La letra, a continuación del año, sólo se

utilizará en caso de que se citen obras de un autor pertenecientes a un mismo año.

Se incluirán, al final del trabajo, las obras citadas en el texto atendiendo a la

información requerida en las normas ISO 690/1987 y su equivalente UNE 50-104-94

que establecen los criterios a seguir para la elaboración de referencias bibliográficas:

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Libros: Dornier, P.P.; Ertns, R.; Fendel, M.; Kouvelis, P; (1998), “Global

Operations and Logistics: Text and Cases”, John Wiley & Son, New Jersey.

Artículos: Campa, J.M.; Guillen, M. (1999), “The Internalization of Exports:

Ownership and Location-Specific Factors in a Middle-Income Country”,

Management Science, Vol. 45, Num. 11, pp. 1463-1478

Artículos con DOI’s: Cuervo-Cazurra, A.; Un, C. A. (2007).- “Regional

economic integration and R&D investment”, Research Policy, Vol. 36, Num. 2,

pp. 227-246. doi:10.1016/j.respol.2006.11.003

- La revista se reserva la facultad de editar formalmente los artículos, y de separar

y recuadrar determinadas porciones del texto particularmente relevantes, aunque

respetando siempre el espíritu del original. Los autores tendrán oportunidad de

autorizar el formato final de los artículos antes de su publicación.

- Los autores deberán estar en disposición de ceder los beneficios derivados de

sus derechos de autor a la revista.

- Corresponde al Editor en Jefe determinar si el artículo es admisible para su

publicación. En caso de que así sea, lo enviará al director de área correspondiente,

quien iniciará a su vez el proceso de evaluación.

- Cada artículo será sometido a consideración anónima de al menos 2 evaluadores,

expertos externos a la entidad editora de la revista y a su consejo de editorial.

- La revista se compromete a responder a los autores con una decisión editorial en

un plazo aproximado de tres meses (primera evaluación).

- La lista de evaluadores se hará pública anualmente.

INSTRUCTIONS FOR AUTHORS AND PROCEDURE

The journal is aimed at the people with responsibility for governing companies or managing

public or private sectors and institutions. Its goal is to provide such people with original ideas

and innovative proposals to help improve the competitiveness and governability of companies

and the Ibro-American countries in a globalized world. The journal also aims to serve the

region’s academic and scientific communities by becoming the publication of reference for new

ideas. It will do this by facilitating communication among the various Ibero-American academic

communities, bringing them closer together and structuring them around the study of specific

areas, duly analyzed by means of theoretical contributions, practical applications, and real case

studies.

Original papers may be submitted for evaluation and potential publication in the journal by

members of the academic, business and institutional spheres. Authors hoping to publish their

articles must adhere to the following rules:

- The articles must be previously unpublished.

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Instrucciones para Autores y Procedimiento de Selección

- The papers may be written in Spanish, English or Portuguese and must be

between 4,500 and 5,000 words long, although this may be subject to a certain

degree of flexibility depending on the nature of the subject.

- Each article must be preceded by an abstract of no more than one hundred

words in the original language of the article. The category in which the article is

included must also be specified: area of knowledge (6) and perspective from which

the subject is being addressed (theory, application, case study). You must also state

how the work is classified according to the Journal of Economic Literature’s

descriptors.

- The author’s or authors’ name(s) may not appear anywhere in the article.

This facilitates the evaluation process since the data will be included in the digital

form.

- The title of the work must be included in the original. Originals must be presented

in digital format – either in Word or in a Word-compatible format – and be sent

electronically (gcg.universia.net). Authors must fill out their details on the

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acknowledgement of receipt of their work as soon as they have entered all

the information in the article management form.

- Bibliographic references must be included in the text, indicating the author’s

name, date of publication, letter and page. Years must be followed by a letter only

when citing works by the same author and from the same year. Works mentioned in

the text must be cited at the end of the article as stipulated in the ISO 690/1987

standard and its equivalent Spanish standard UNE 50-104-94, which lay down the

criteria for presenting bibliographic references:

Books: Dornier, P.P.; Ertns, R.; Fendel, M.; Kouvelis, P; (1998), “Global

Operations and Logistics: Text and Cases”, John Wiley & Son, New Jersey.

Papers: Campa, J.M.; Guillen, M. (1999), “The Internalization of Exports:

Ownership and Location-Specific Factors in a Middle-Income Country”,

Management Science, Vol. 45, Num. 11, pp. 1463-1478

Papers with DOI’s: Cuervo-Cazurra, A.; Un, C. A. (2007).- “Regional

economic integration and R&D investment”, Research Policy, Vol. 36, Num. 2,

pp. 227-246. doi:10.1016/j.respol.2006.11.003

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Livros: Dornier, P.P.; Ertns, R.; Fendel, M.; Kouvelis, P; (1998), “Global

Operations and Logistics: Text and Cases”, John Wiley & Son, New Jersey.

Artigos: Campa, J.M.; Guillen, M. (1999), “The Internalization of Exports:

Ownership and Location-Specific Factors in a Middle-Income Country”,

Management Science, Vol. 45, Num. 11, pp. 1463-1478

Artigos com DOI (Identificador de Objecto Digital): Cuervo-Cazurra, A.; Un,

C. A. (2007).- “Regional economic integration and R&D investment”, Research

Policy, Vol. 36, Num. 2, pp. 227-246. doi:10.1016/j.respol.2006.11.003

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GCG

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18

La expansión de las empresas

españolas hacia América Latina:

Un balance*

ÁREA: 2

TIPO: Aplicación

The expansion of Spanish businesses into Latin America: An analysis

A expansão das empresas espanholas para a América Latina: Um balanço

autores

Esteban García-

Canal1

Universidad de

Oviedo.

egarcia@uniovi.es

Mauro Guillén

Director, Lauder

Institute, Wharton

School, University

of Pennsylvania.

guillen@wharton.

upenn.edu

Pablo Sánchez-

Lorda

Universidad de

Oviedo.

psanchez@uniovi.

es

Ana Valdés-

Llaneza

Universidad de

Oviedo.

avaldes@uniovi.es

En este trabajo se analiza la evolución de la expansión internacional de las empresas españolas

en América Latina utilizando una base de datos de nueva creación que cuenta con datos desagregados

a nivel de empresa y un amplio alcance temporal (1986-2007). El análisis realizado

pone de manifiesto que esta región no ha dejado de ser atractiva para las empresas españolas.

Tras el notable número de operaciones en los años 90 provocadas por los procesos de liberalización

y privatización acaecidos en la zona, en los últimos años nuevas empresas, fundamentalmente

manufactureras y de servicios no regulados, están cobrando protagonismo de las operaciones españolas

en América Latina.

This work analyses the evolution of the overseas expansion of Spanish companies into Latin American using a newly

created database containing data broken down at company level and covering a wide time scale (1986-2007). The

analysis demonstrates that this region remains attractive to Spanish businesses. After the considerable number of operations

in the 1990s, as a result of liberalisation and privatisation processes in the area, in recent years new companies,

mainly manufacturers and non-regulated services, have been leading Spanish business operations in Latin America.

Neste trabalho é analisada a evolução da expansão internacional das empresas espanholas na América Latina utilizando

uma base de dados recém-criada, que conta com dados dispersos a nível de empresa e de amplo alcance temporal

(1986-2007). A análise realizada demonstra que esta região não deixou de ser atractiva para as empresas espanholas.

Depois do notável número de operações nos anos 90, provocadas pelos processos de liberalização e privatização ocorridos

na zona, nos últimos anos novas empresas, fundamentalmente industriais e de serviços não regulados, estão a ganhar

protagonismo nas operações espanholas na América Latina.

1. Autor de contacto:

Facultad de Ciencias

Económicas y Empresariales;

Departamento

de Administración de

Empresas y Contabilidad.;

Universidad

de Oviedo; Avda. del

Cristo s/n;

33071 Oviedo (España).

DOI

10.3232/

GCG.2008.

V2.N2.01

* Este trabajo se ha beneficiado del apoyo financiero del ICEX para la construcción de la Base de Datos Sistemática sobre las

Operaciones Internacionales de las Empresas Españolas. El Ministerio de Educación y Ciencia y el FEDER (Proyecto MEC-07-

SEJ2007-67329) proporcionaron financiación adicional.

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1. Introducción

América Latina viene siendo una zona de especial importancia en la expansión internacional

de las empresas españolas. De hecho, buena parte de las operaciones exteriores

con mayor repercusión en los medios de comunicación han tenido como destino países

de esta zona. Se trata de operaciones de gran envergadura vinculadas a procesos de

privatización o desregulación en los sectores de banca, energía, petróleo y telecomunicaciones

y que han tenido lugar preferentemente durante la segunda parte de la década

de los 90 (Durán, 2005; Guillén, 2005). La Figura 1 recoge la evolución de los flujos de

inversión directa en el exterior (IDE) de las empresas españolas. En ella se observa cómo

entre 1996 y 2000 los flujos de inversión exterior de las empresas españolas hacia América

Latina superan a los flujos dirigidos hacia las demás áreas geográficas. El gráfico

también muestra cómo el peso que supone la inversión en Latinoamérica respecto del

total de la inversión española cae drásticamente a partir de 2001, suponiendo menos del

10% del total de la IDE española para los años 2006 y 2007; habiendo llegado a suponer

tres cuartas partes de los flujos inversores exteriores españoles en 1999. Esta caída es

especialmente importante si tenemos en cuenta que durante 2007 la inversión directa

recibida en América Latina alcanzó niveles sin precedentes, superando por primera vez

los 100.000 millones de dólares (CEPAL, 2008).

Figura 1: Flujos netos de la Inversión Directa en el Exterior de las empresas españolas

Palabras

clave

Empresas

multinacionales,

Expansión

exterior,

Inversiones

directas en el

exterior,

España,

América Latina

Key words

Multinational

companies,

Foreign growth,

Direct foreign

investments,

Spain,

Latin America

19

Palavraschave

Empresas

multinacionais,

Expansão

externa, Investimentos

directos

no estrangeiro,

Espanha,

América Latina

Fuente: Secretaría de Estado de Comercio y Turismo.

Códigos JEL

M160; F230;

O540

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


La expansión de las empresas españolas hacia América Latina: Un balance

20

Estos datos certifican una inequívoca disminución

del impulso inversor de la empresa

española en América Latina en términos

cuantitativos. No obstante, a la hora

de analizar dichos datos hay que tener en

cuenta que el principal motor de la inversión

española en Latinoamérica han sido

las ya mencionadas operaciones de privatización

en sectores regulados, y que estas

operaciones caen a partir del año 2000 debido

a que para el final de ese año las grandes

empresas estatales en los campos de

las telecomunicaciones, energía y finanzas

estaban ya en manos privadas (CEPAL,

2001). Así pues, las empresas que operan

en sectores regulados no son más que la

punta de un iceberg en el que se incluyen

otras operaciones de menor envergadura

en términos cuantitativos por parte de empresas

de otros sectores, menos visibles en

las estadísticas oficiales, pero que estarían

llamadas a cobrar un mayor protagonismo

una vez que las oportunidades de inversión

en las industrias reguladas parecen haberse

reducido. Con todo, los estudios empíricos

realizados, bien por basarse en las

estadísticas oficiales (que solamente permiten

analizar el volumen de la inversión), o

bien por centrarse en casos seleccionados

(Durán, 1999; Cuenca, 2001; Becker, 2002;

Noya, 2004; Toral, 2004; Durán, 2005, entre

otros) no permiten analizar la evolución

global del proceso de internacionalización

hacia Latinoamérica de la empresa española,

ni el creciente protagonismo de las empresas

de sectores no regulados. Tampoco

los estudios que habían recopilado hasta la

fecha datos desagregados a nivel de empresa

pueden arrojar luz sobre este asunto,

bien por tener una cobertura temporal muy

limitada y/o bien por centrarse solamente

en las grandes empresas que cotizan en

Bolsa (por ejemplo, López Duarte y García

Canal, 2005; Ramírez et al., 2006).

Precisamente para cubrir esa laguna, en

este trabajo se pasa revista al proceso de

expansión internacional de la empresa española

hacia América Latina utilizando una

base de datos que ha sido construida recientemente

bajo los auspicios del ICEX, la

Base de Datos Sistemática sobre las Operaciones

Internacionales de las Empresas

Españolas. Esta base de datos presenta

datos desagregados a nivel de empresa y

que se han recopilado a partir de la información

publicada en la prensa económica

española y de las memorias de la Comisión

Nacional del Mercado de Valores. Además

de proporcionar información desagregada

por tipo de operación, la base de datos

presenta una cobertura temporal muy

amplia, cubriendo el período 1986-2007 y

recoge además todo tipo de operaciones

en el exterior, incluyendo no solamente las

operaciones que constituyen inversión directa,

sino también todo tipo de acuerdos

de cooperación, concesiones administrativas

y contratos con la Administración. La

base permite también cuantificar el número

de empresas y/o grupos empresariales

que han invertido en la región. El panorama

que permite dibujar esta base de datos, al

cuantificar el número de operaciones y no

su importe, es distinto del que dibujan las

estadísticas oficiales de inversión exterior.

Así, la Figura 2, que recoge la evolución del

número de operaciones de empresas españolas

tanto en América Latina como en

el resto de áreas geográficas, muestra que

el número de operaciones en Latinoamérica

nunca ha excedido al del resto de áreas

geográficas (a pesar de que por volumen

de inversión han llegado a ser las tres cuartas

partes del total invertido). También se

observa que, a pesar de la caída posterior

al año 2000 tanto en volumen de inversión

como en número de operaciones, este número

de operaciones se mantiene en niveles

más próximos a los de la segunda década

de los 90 que a los de la primera.

En la siguiente sección se presentan las

principales características de la base de

datos utilizada y se dedica el resto del trabajo

a pasar revista a las características

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


Esteban García Canal, Mauro Guillén, Pablo Sánchez Lorda y Ana Valdés Llaneza

distintivas del proceso de expansión internacional de la empresa española hacia Latinoamérica

con la finalidad de identificar el perfil de la empresa española inversora en esta región

en cada una de las etapas en las que podemos subdividir el período de tiempo analizado.

A este respecto, a la vista de estas dos figuras y de la propia evolución socioeconómica de

la región cabe señalar que existen tres etapas claramente diferenciadas en la expansión española

hacia Latinoamérica: una primera previa a la conclusión de los procesos de reformas

económicas en el grueso de los países, que de acuerdo con Lora (2000) duraría hasta 1991

—momento en el que las reformas han concluido en los principales países—, una segunda

que dura hasta el año 2000 (momento a partir del cual no sólo comienza la crisis económica

en Argentina, sino que se reducen las oportunidades de inversión en los sectores regulados,

CEPAL, 2001) y una tercera a partir de ese momento. A través de este análisis se pretende

presentar un balance global de la presencia española en América Latina, que sirva también

para identificar sus perspectivas de futuro.

21

Figura 2: Evolución de las operaciones internacionales de las empresas españolas

Fuente: Base de Datos Sistemática sobre las Operaciones Internacionales de las Empresas Españolas (Icex).

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La expansión de las empresas españolas hacia América Latina: Un balance

22 2. Base de datos de operaciones en el exterior

Tal y como se ha señalado previamente, para el análisis de la expansión de la empresa

española en América Latina se ha utilizado la Base de Datos Sistemática sobre las Operaciones

Internacionales de las Empresas Españolas (Icex), que recoge 7540 operaciones

internacionales realizadas por empresas españolas entre 1986 y 2007. Esta base es el resultado

de una metodología sistemática de búsqueda, identificación, codificación y depuración

de operaciones internacionales llevadas a cabo por empresas españolas1. Para su

construcción se define operación internacional como aquélla que comporta una ampliación

del ámbito geográfico de la empresa a un lugar situado fuera de España. No se consideran

como tal una operación puramente financiera, como una ampliación de capital o emisión de

deuda, ni tampoco la exportación de bienes o servicios si no implica una presencia estable

a través de una filial o una alianza. En concreto, la base recoge operaciones de adquisición

internacional, creación de filiales de plena propiedad, empresas conjuntas o joint ventures,

otras alianzas para la internacionalización y concesiones administrativas. Respecto de

estas últimas se han recogido no sólo la concesión sino también la participación de una

empresa española en un concurso o licitación para acceder a un contrato con la Administración

o a una concesión administrativa, cuando tal participación ha aparecido recogida

en la prensa.

Las operaciones internacionales fueron identificadas a partir de búsquedas sistemáticas en

las siguientes fuentes de información: artículos y reseñas publicadas en la prensa general y

económica española; los perfiles de empresas incluidos en la revista El Exportador (edición

digital) del ICEX; los registros de hechos relevantes de la Comisión Nacional del Mercado de

Valores (CNMV), para el caso de las empresas cotizadas en bolsa y los sitios en Internet de

las propias empresas, que se emplearon para triangular y corroborar información.

La cobertura de la base de datos viene delimitada por la propensión de las empresas a

difundir información de las operaciones que van realizando a lo largo del tiempo. No cabe

duda de que muchas empresas españolas —sobre todo las más pequeñas— no comunican

sus actividades internacionales al mercado o a los medios de comunicación, aunque sí lo

hacen en el caso de las inversiones directas puesto que la legislación vigente exige el registro

(aunque no la aprobación) de la operación. Estos registros de inversiones directas en el

extranjero, sin embargo, no son públicos en España, por lo que ese tipo de información no

se encuentra disponible para la confección de una base de datos como la presente, en la

que se identifica el nombre de la empresa en cada operación.

3. La Presencia de la Empresa Española en Latinoamérica

El análisis de la expansión de las empresas españolas en América Latina se ha estructurado

tratando de identificar las características distintivas de las operaciones dirigidas a esta

región frente a otras -en cuanto a país y sector de destino, tipo de operación, número de

participantes y grado de control-, la evolución temporal de las mismas y las diferencias de

1. Para más información sobre la metodología de construcción de esta base de datos véase Guillén y García Canal (2007).

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Esteban García Canal, Mauro Guillén, Pablo Sánchez Lorda y Ana Valdés Llaneza

comportamiento de las empresas españolas que entran en Latinoamérica en la última etapa

en la que hemos dividido el período analizado (a partir de 2001), frente a las que lo habían

hecho en las etapas anteriores. Previamente se presenta el perfil de la empresa española

inversora en Latinoamérica.

23

3.1. Empresas inversoras2

Un total de 743 empresas han expandido su actividad hacia Latinoamérica entre 1986 y

2007, con un total de 2394 operaciones3. Es importante señalar que todos los años hay

nuevas empresas que se incorporan al conjunto de entidades españolas que realizan operaciones

en América Latina, como se muestra en la Figura 3. Analizando la misma, se observa

que los niveles de entradas en los años posteriores al 2000 se mantienen en promedio en

niveles superiores a los de la primera mitad de la década de los 90, confirmando que frente

a la caída de las oportunidades de inversión ligadas a las privatizaciones, siguen existiendo

empresas que se ven atraídas por las oportunidades de negocio existentes en América

Latina.

Figura 3: Número de empresas españolas que entran por primera vez en América Latina en

el año correspondiente

Fuente: Base de Datos Sistemática sobre las Operaciones Internacionales de las Empresas Españolas (Icex).

2. Nuestra unidad de análisis en este sentido ha sido el grupo empresarial, pues hemos considerado como una unidad a las operaciones realizadas

por la cabecera de un grupo y sus filiales (por ejemplo, las operaciones de Telefónica, Telefónica Internacional, Telefónica Móviles,

Telefónica Páginas Amarillas y Terra Networks han sido atribuidas a un único grupo). Así pues, a lo largo del trabajo utilizamos el término

“empresa” en sentido amplio, haciendo referencia a grupos empresariales y a empresas independientes no integradas en ningún grupo.

3. De estas 743, 39 han intervenido exclusivamente entre 1986 y 1991, 299 lo han hecho sólo entre 1992 y 2000 y 261 sólo a partir de 2001.

Sólo 132 empresas intervienen en más de una etapa. En concreto, sólo en las dos primeras etapas intervienen 21, en la primera y la tercera lo

hacen 3 y exclusivamente en las dos últimas etapas realizan operaciones 89. Finalmente, únicamente 19 empresas realizan operaciones en las

tres etapas. Hay 12 empresas, que han realizado principalmente una única operación, para las que se desconoce el año en el que han realizado

inversiones y que han sido excluidas en los análisis temporales posteriores.

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La expansión de las empresas españolas hacia América Latina: Un balance

24 Con todo, el gran protagonismo en cuanto a número de inversiones recae en las grandes

empresas que compiten en sectores regulados, como se aprecia en la Tabla 1. En ella se incluyen

todas las empresas que han realizado, al menos, 10 operaciones entre 1986 y 2007.

La Tabla recoge el total de operaciones en el conjunto del período, así como el número de

operaciones en cada uno de los tres subperíodos a los que se ha hecho referencia anteriormente.

Junto con los totales se señala entre paréntesis el lugar que ocupa la empresa correspondiente

en el ranking de empresas con mayor número de operaciones en el período.

Analizando la Tabla 1 se observa que Telefónica lidera de forma clara el ranking de empresas

con mayor número de operaciones en todos los períodos. Los grupos bancarios también

han jugado un papel importante y, en concreto, Santander y BBVA (o su predecesor,

BBV) siempre se encuentran entre las diez entidades más activas en Latinoamérica. Otras

empresas de sectores regulados como las eléctricas Endesa, Unión Fenosa, Iberdrola o la

compañía de petróleos Repsol también aparecen en los primeros puestos del ranking de

operaciones en América Latina. En general, las primeras 7 posiciones están ocupadas por

estas empresas, operando todas ellas en sectores regulados. Estas siete compañías acumulan

un total de 541 operaciones que suponen un 23% del total de operaciones del período.

En la tabla se distingue entre una primera etapa (1986-1991) en la que son aún pocos

los procesos de privatización en marcha en Latinoamérica, la segunda etapa de apertura y

liberalización (1992-2000), y una tercera iniciada por la crisis argentina y la ralentización e

incluso interrupción de las reformas de mercado (2001-2007).

Tabla 1: Listado de operaciones por período de las empresas con 10 ó más operaciones

en total (posición en el ranking de empresas con mayor número de operaciones por período,

entre paréntesis)

EMPRESA

TOTAL

(1986-2007)

Etapa1 (1986-

1991)

Etapa 2

(1992-2000)

Etapa 3

(2001-2007)

TELEFÓNICA 129 (1) 13 (1) 71 (1) 45 (1)

BBV 78 (2) 6 (5) 55 (2) 17 (5)

BANCO SANTANDER 75 (3) 8 (2) 53 (3) 14 (9)

REPSOL 73 (4) 6 (5) 37 (8) 30 (2)

UNIÓN FENOSA 66 (5) 8 (2) 42 (5) 16 (7)

IBERDROLA, S.A. 61 (6) 0 (—) 39 (6) 22 (4)

ENDESA, S.A. 59 (7) 3 (12) 47 (4) 9 (15)

DRAGADOS 50 (8) 6 (5) 39 (6) 5 (32)

ABENGOA 41 (9) 2 (16) 11 (18) 28 (3)

MAPFRE 30 (10) 5 (9) 14 (15) 11 (12)

FCC 29 (11) 0 (—) 19 (12) 10 (14)

SOL MELIÁ, S.A. 28 (12) 2 (16) 24 (10) 2 (72)

GAS NATURAL SDG, S.A. 28 (12) 0 (—) 13 (16) 15 (8)

AGUAS DE BARCELONA 27 (14) 0 (—) 22 (11) 5 (32)

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


Esteban García Canal, Mauro Guillén, Pablo Sánchez Lorda y Ana Valdés Llaneza

BANCO CENTRAL

HISPANOAMERICANO, S.A.

25 (15) 0 (—) 25 (9) 0 (—)

25

INDRA 25 (15) 0 (—) 18 (13) 7 (21)

MCC 24 (17) 0 (—) 12 (17) 12 (11)

OHL 23 (18) 0 (—) 6 (28) 17 (5)

ACS ACTIVIDADES DE

CONSTRUCCIÓN Y

SERVICIOS, S.A.

21 (19) 0 (—) 10 (19) 11 (12)

ELECNOR, S.A. 20 (20) 1 (24) 10 (19) 9 (15)

FERROVIAL 20 (20) 0 (—) 15 (14) 5 (32)

GRUPO BARCELO 17 (22) 0 (—) 9 (23) 8 (17)

PRISA 15 (23) 0 (—) 8 (27) 7 (21)

URBASER, S.A. 14 (24) 0 (—) 10 (19) 4 (38)

ISOLUX CORSAN 13 (25) 2 (16) 5 (36) 6 (26)

DURO FELGUERA 13 (25) 1 (24) 4 (43) 8 (17)

ACCIONA 13 (25) 0 (—) 9 (23) 4 (38)

CIE AUTOMOTIVE, S.A. 13 (25) 0 (—) 0 (—) 13 (10)

BABCOCK & WILCOX

ESPAÑOLA, S.A.

IBERIA LÍNEAS AÉREAS DE

ESPAÑA, S.A.

12 (29) 3 (12) 9 (23) 0 (—)

11 (30) 6 (8) 3 (68) 2 (72)

NH HOTELES, S.A. 11 (30) 0 (—) 4 (43) 7 (21)

OFITA, S.A. MOBILIARIO

METALICO

10 (32) 0 (—) 2 (93) 8 (17)

INFORMÁTICA GESFOR,

S.A.

10 (32) 0 (—) 3 (68) 7 (21)

PROSEGUR 10 (32) 0 (—) 4 (43) 6 (26)

SACYR 10 (32) 0 (—) 9 (23) 1 (129)

ARGENTARIA 10 (32) 0 (—) 10 (19) 0 (—)

(*) En caso de empresas fusionadas la empresa absorbida desaparece, como es el caso de Argentaria o el Banco

Central Hispanoamericano, S.A., entre otros. La empresa absorbente, aunque cambie su denominación,

permanece con el nombre original, como el BBV o Repsol (hoy BBVA y Repsol-YPF, respectivamente).

Fuente: Base de Datos Sistemática sobre las Operaciones Internacionales de las Empresas Españolas (Icex)

Con todo, la intensidad con la que estas empresas han invertido en Latinoamérica ha variado

a lo largo del tiempo. La Tabla 1 muestra que todas ellas han realizado el mayor número

de operaciones en la segunda etapa, coincidiendo con la gran oleada de privatizaciones en

Latinoamérica. Como era previsible, Latinoamérica ha copado además el grueso de operaciones

en el exterior de esas empresas durante esa etapa, como se muestra en la Figura 4.

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La expansión de las empresas españolas hacia América Latina: Un balance

26 Figura 4: Porcentaje de operaciones en América Latina sobre el total de operaciones de

las siete empresas más activas

Fuente: Base de Datos Sistemática sobre las Operaciones Internacionales de las Empresas Españolas (Icex)

En la citada figura se observa que seis de las siete empresas que lideran el ranking han

reducido a partir de 2001 el peso que suponía Latinoamérica respecto del total de sus

operaciones en el exterior. Telefónica es la única que aumenta el porcentaje de operaciones

en Latinoamérica en cada etapa. Las demás empresas experimentan una caída de dicho

porcentaje, si bien en el caso de Repsol esta caída no es tan acusada. Esta caída, tanto en

términos absolutos como relativos, es consecuencia del agotamiento de oportunidades en

América Latina, como del deseo de estas compañías de reforzar su posición en otras zonas,

como Europa y Estados Unidos, principalmente Europa (Guillén, 2005).

Esta desaceleración en las operaciones de las grandes empresas a partir de 2001 ha venido

compensada, en parte, por la aparición de otras empresas de otros sectores que, si bien

han realizado operaciones de menor entidad en cuanto a volumen de inversión, sí tienen

una notable importancia en cuanto al número de operaciones -véase Tabla 2. Abundan las

empresas enmarcadas dentro del sector de servicios a empresas, si bien hay cierta heterogeneidad

entre ellas. En los próximos epígrafes señalaremos aquellas variables para las que

estas empresas presentan un comportamiento diferenciado respecto a las demás empresas

españolas que han realizado operaciones en Latinoamérica con anterioridad.

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Esteban García Canal, Mauro Guillén, Pablo Sánchez Lorda y Ana Valdés Llaneza

Tabla 2. Listado de operaciones de las empresas que invierten en América Latina por

primera vez a partir de 2001 y que han realizado tres o más operaciones (posición en el

ranking de empresas con mayor número de operaciones en el período, entre paréntesis)

27

GRUPO

TOTAL OPERACIONES

(puesto)

CIE AUTOMOTIVE, S.A. 13 (10)

ARCELOR(*) 7 (20)

HOTELES TURÍSTICOS UNIDOS, S.A. 7 (20)

TAVEX ALGODONERA, S.A. 6 (26)

ANGEL IGLESIAS, S.A. 6 (26)

ABERTIS INFRAESTRUCTURAS, S.A. 6 (26)

ALFA INMOBILIARIA 6 (26)

LEUTER,S.A. 4 (38)

AUREN FIDEM CONSULTORS AUDITORS, S.A. 4 (38)

AVANZIT, S.A. 4 (38)

CODERE ESPAÑA, S.L. 4 (38)

CAJA DE AHORROS DEL MEDITERRÁNEO 3 (49)

ALSA 3 (49)

FREIXENET, S.A. 3 (49)

GRUPO MALL 3 (49)

INKOA SISTEMAS, S.L. 3 (49)

AUNA OPERADORES DE TELECOMUNICACIONES, S.A. 3 (49)

VIAJES METRO, S.L. 3 (49)

TORMO Y ASOCIADOS,S.L. 3 (49)

INDUKERN, S.A. 3 (49)

HISPASAT, S.A. 3 (49)

PARQUES REUNIDOS, S.A. 3 (49)

DIGITEX INFORMÁTICA, S.L. 3 (49)

(*) Operaciones realizadas antes de la OPA de Mittal

Fuente: Base de Datos Sistemática sobre las Operaciones Internacionales de las Empresas Españolas (Icex)

3.2. Sectores de destino

La Tabla 3 muestra el desglose por sector de destino -utilizando la clasificación SIC de dos

dígitos- y área geográfica de las operaciones internacionales realizadas por empresas españolas.

Hemos distinguido las siguientes áreas geográficas: UE-15 (15 primeros países pertenecientes

a la Unión Europea), UE-12 (países de Europa del Este incorporados en la reciente

ampliación de la UE), Latino (América Latina y el Caribe), OCDE (países de la OCDE no incluidos

en las categorías anteriores) y Resto (Restantes países no contemplados anteriormente).

Si una operación se dirige a más de un área geográfica, se considera dentro de la categoría

Resto. La tabla recoge dentro de cada celda, además de la frecuencia observada, el peso de

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La expansión de las empresas españolas hacia América Latina: Un balance

28 esta frecuencia respecto del total de la fila y, entre paréntesis, los residuos estandarizados

y ajustados de Haberman (1978). Asimismo para cada tabla se presenta el resultado del

test de la Chi-cuadrado como indicador global de la existencia de diferencias significativas

entre las frecuencias observadas y las esperadas. Como las variables incluidas en la tabla

presentan más de dos categorías, el test de la Chi-cuadrado adolece de ciertas limitaciones

para identificar las celdas para las que se producen diferencias significativas. Sin embargo,

los residuos corregidos, que siguen una distribución normal, sí permiten identificar los pares

de categorías para los que las diferencias entre las frecuencias observadas y esperadas son

estadísticamente significativas.

Tabla 3. Desglose de las operaciones internacionales de las empresas españolas en

América Latina según sector y zona geográfica de destino (a)

Extracción y refino de

petróleo

UE-15

19

13,7%

(-4,7***)

UE-12

0

,0%

(-2,7***)

América

Latina

66

47,5%

(3,5***)

OCDE Resto Total

7

5,0%

(-2,0**)

47

33,8%

(4,3***)

139

100,0%

Comunicaciones

81

28,2%

(-1,4)

5

1,7%

(-2,5**)

161

56,1%

(8,3***)

15

5,2%

(-2,9***)

25

8,7%

(-4,7***)

287

100,0%

Electricidad y agua

210

31,0%

(-,7)

22

3,2%

(-2,0**)

298

44,0%

(6,1***)

38

5,6%

(-4,2***)

110

16,2%

(-2,2**)

678

100,0%

Servicios financieros

234

40,1%

(4,3***)

11

1,9%

(-3,4***)

234

40,1%

(3,5***)

50

8,6%

(-1,4)

55

9,4%

(-6,4***)

584

100,0%

Resto de servicios

Construcción

900

35,2%

(4,2***)

202

24,5%

(-5,0***)

123

4,8%

(,1)

59

7,2%

(3,4***)

775

30,3%

(-4,2***)

328

39,8%

(4,1***)

311

12,2%

(4,0***)

64

7,8%

(-2,5**)

446

17,5%

(-3,1***)

171

20,8%

(1,0)

2555

100,0%

824

100,0%

Manufacturas y resto

de sectores

652

31,2%

(-1,0)

123

5,9%

(2,8***)

532

25,5%

(-9,2***)

247

11,8%

(2,9***)

534

25,6%

(8,5***)

2088

100,0%

Total

2298

32,1%

343

4,8%

2394

33,5%

732

10,2%

1388

19,4%

7155

100,0%

Chi-cuadrado: 388,984 (24 g.l.) (p


Esteban García Canal, Mauro Guillén, Pablo Sánchez Lorda y Ana Valdés Llaneza

Como se puede observar, las operaciones con destino América Latina se han dirigido con

una frecuencia superior a la observada para el conjunto de la población a industrias reguladas

(extracción y refino de petróleo, comunicaciones, electricidad y agua y servicios

financieros), así como a la construcción. En cambio, las operaciones de empresas españolas

en la zona UE-15 se han concentrado con mayor propensión en el sector servicios, tanto

financieros como no financieros. En la citada Tabla también se puede apreciar que las empresas

españolas que realizan operaciones en el exterior en sectores manufactureros han

tenido como destinos principales las regiones UE-12, OCDE y, fundamentalmente, resto de

países.

29

El análisis detallado de las operaciones con destino América Latina, viene a confirmar que

los sectores a los que se han dirigido éstas han cambiado con el tiempo -véase Tabla 4. En

concreto, en una primera etapa, hasta 1991, son el sector de las telecomunicaciones y el

financiero los que reciben con una frecuencia superior a la esperada las operaciones internacionales

de empresas españolas. Estos sectores, abren en este sentido un camino que

luego deriva a otros sectores regulados. Así, en la segunda etapa, hasta el 2000, son los

sectores energía y agua y financiero (que vive su máximo apogeo) los destinos elegidos en

mayor medida, fruto de los procesos de privatización y desregulación sufridos. Finalmente,

en la tercera etapa, 2001-2007, las empresas españolas han dirigido sus operaciones internacionales

en Latinoamérica en mayor propensión hacia el sector denominado resto de

servicios. Por tanto, si bien en las dos primeras etapas son fundamentalmente los denominados

sectores regulados los que acaparan la mayoría de las operaciones internacionales

de empresas españolas, a partir de 2001 son industrias de servicios no regulados las que

adquieren el protagonismo. En este sentido, cabe destacar que son principalmente las empresas

que entran por primera vez en Latinoamérica en esta última etapa las que presentan

una mayor tendencia a dirigirse a sectores de servicios no regulados, como se puede apreciar

en la Tabla 5. Asimismo, en esta Tabla se observa que estos nuevos entrantes también

optan en mayor medida que las empresas ya instaladas previamente en América Latina por

industrias manufactureras como destino de sus operaciones. Por tanto, una vez concluidos

los procesos de privatización y desregulación, nuevos sectores de destino toman el protagonismo

de las operaciones de empresas españolas que se dirigen a América Latina por

primera vez.

(Ver Tabla 4 en página siguiente)

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


La expansión de las empresas españolas hacia América Latina: Un balance

30 Tabla 4. Desglose temporal por sector de destino de las operaciones internacionales realizadas

por empresas españolas en América Latina (a)

1986-1991 1992-2000 2001-2007 Total

Extracción y refino de petróleo

7

10,8%

(1,3)

29

44,6%

(-1,8*)

29

44,6%

(1,2)

65

100,0%

Comunicaciones

18

11,2%

(2,3**)

90

55,9%

(,1)

53

32,9%

(-1,3)

161

100,0%

Electricidad y agua

16

5,4%

(-1,1)

213

71,5%

(5,9***)

69

23,2%

(-5,5***)

298

100,0%

Servicios Financieros

22

9,5%

(1,7*)

159

68,5%

(4,2***)

51

22,0%

(-5,2***)

232

100,0%

Resto de servicios

40

5,3%

(-2,0**)

349

46,0%

(-6,5***)

370

48,7%

(7,7***)

759

100,0%

Construcción

26

8,0%

(,9)

187

57,5%

(,7)

112

34,5%

(-1,2)

325

100,0%

Manufacturas y resto de sectores

31

6,1%

(-,8)

282

55,1%

(-,3)

199

38,9%

(,7)

512

100,0%

Total

160

6,8%

1309

55,7%

883

37,5%

2352

100,0%

Chi-cuadrado: 107,482 (12 g.l.) (p


Esteban García Canal, Mauro Guillén, Pablo Sánchez Lorda y Ana Valdés Llaneza

Tabla 5. Desglose por sector de destino de las operaciones internacionales en América

Latina realizadas por las empresas españolas que entran por primera vez a partir de 2001

frente a las ya establecidas con anterioridad (a)

31

Nuevos

entrantes

Empresas ya

establecidas

Total

Extracción y refino de petróleo

1

3,4%

(-4,4***)

28

96,6%

(4,4***)

29

100,0%

Comunicaciones

9

17,0%

(-4,0***)

44

83,0%

(4,0***)

53

100,0%

Electricidad y agua

11

15,9%

(-4,8***)

58

84,1%

(4,8***)

69

100,0%

Servicios Financieros

4

7,8%

(-5,2***)

47

92,2%

(5,2***)

51

100,0%

Resto de servicios

206

55,7%

(6,4***)

164

44,3%

(-6,4***)

370

100,0%

Construcción

23

20,5%

(-5,2***)

89

79,5%

(5,2***)

112

100,0%

Manufacturas y resto de sectores

127

63,8%

(6,7***)

72

36,2%

(-6,7***)

199

100,0%

Total

381

43,1%

502

56,9%

883

100%

Chi-Cuadrado: 161,840

(6 g.l.) (p


La expansión de las empresas españolas hacia América Latina: Un balance

32 3.3. Destinos Geográficos

Las empresas españolas han invertido en hasta 31 países de América Latina, si bien cuatro

países (México, Argentina, Brasil y Chile) concentran el 60% de las operaciones. La Tabla 6

muestra la evolución temporal del ranking de países. Como se puede apreciar en ella, Argentina

y México siempre han ocupado las dos primeras posiciones, pero México logra desbancar

a Argentina en el primer puesto global por el incremento de operaciones que recibe

en la última etapa y la acusada caída en esa tercera etapa de las dirigidas a Argentina.

Tabla 6. Desglose temporal del Ranking de países destino(*)

Operaciones

TOTAL (*)

(puesto)

Operaciones

1986-1991

(puesto)

Operaciones

1992-2000

(puesto)

Operaciones

2001-2007

(puesto)

México 517 (1) 27 (2) 213 (2) 269 (1)

Argentina 380 (2) 29 (1) 258 (1) 86 (4)

Brasil 329 (3) 8 (7) 157 (3) 159 (2)

Chile 273 (4) 23 (3) 142 (4) 102 (3)

Colombia 149 (5) 11 (5) 93 (5) 41 (6)

Perú 117 (6) 2 (15) 66 (6) 45 (5)

Venezuela 112 (7) 12 (4) 61 (7) 36 (7)

República Dominicana 98 (8) 7 (8) 54 (9) 36 (7)

América Latina en

general

87 (9) 2 (15) 54 (9) 31 (9)

Resto de países 432 (–) 43 (–) 267 (–) 118 (–)

TOTAL 2494 164 1365 923

(*) Considera todas las operaciones, incluidas aquellas para las que se desconoce el año de su realización.

Fuente: Base de Datos Sistemática sobre las Operaciones Internacionales de las Empresas Españolas (Icex).

Por otro lado, no se aprecian demasiadas diferencias en los países latinoamericanos objetivo

de las operaciones internacionales de las empresas españolas que entran a partir de

2001 respecto a las ya establecidas previamente. Así, en la Figura 5 se observa que tanto

México como Brasil siguen siendo destino preferido de las empresas españolas que habían

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Esteban García Canal, Mauro Guillén, Pablo Sánchez Lorda y Ana Valdés Llaneza

entrado en las primeras etapas. No obstante, cabe destacar que las empresas españolas

que entran en América Latina por primera vez a partir de 2001 se dirigen a Chile y Argentina

en mayor medida que las ya establecidas con anterioridad a esta fecha.

33

Figura 5: Porcentaje de operaciones en cada país en la tercera etapa (2001-2007) sobre el

total de operaciones en la tercera etapa.

Fuente: Base de Datos Sistemática sobre las Operaciones Internacionales de las Empresas Españolas (Icex).

Asimismo, analizando las operaciones realizadas por las empresas que han entrado en Latinoamérica

a partir de 2001 se observa -véase Tabla 7- que la clara preferencia hacia Chile

detectada en la Figura 5 en las nuevas entrantes es estadísticamente significativa. Por el

contrario, las empresas españolas que ya estaban presentes en América Latina con anterioridad

a 2001 se dirigen a Colombia con una frecuencia mayor que la esperada.

(Ver Tabla 7 en página siguiente)

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La expansión de las empresas españolas hacia América Latina: Un balance

34 Tabla 7. Desglose por país de destino de las operaciones internacionales en América

Latina realizadas por las empresas españolas que entran por primera vez a partir de 2001

frente a las ya establecidas con anterioridad (a)

Nuevos entrantes

Empresas ya

establecidas

Total

México

113

42,6%

(-,2)

152

57,4%

(,2)

265

100,0%

Brasil

65

42,2%

(-,3)

89

57,8%

(,3)

154

100,0%

Chile

52

53,6%

(2,2**)

45

46,4%

(-2,2**)

97

100,0%

Argentina

37

45,7%

(,5)

44

54,3%

(-,5)

81

100,0%

Colombia

11

28,2%

(-1,9*)

28

71,8%

(1,9*)

39

100,0%

Resto de Países

96

41,0%

(-,8)

138

59,0%

(,8)

234

100,0%

Varios países en la misma operación

7

53,8%

(,8)

6

46,2%

(-,8)

13

100,0%

Total

381

43,1%

502

56,9%

883

100%

Chi-Cuadrado: 9,208

(6 g.l.) (p=0,162)

* p


Esteban García Canal, Mauro Guillén, Pablo Sánchez Lorda y Ana Valdés Llaneza

3.4. Tipo de operación

35

La Tabla 8 permite analizar los tipos de operación utilizados en cada área geográfica. En

la tabla se incluyen diferentes tipos de operaciones: Adquisiciones o compra de empresas

localizadas fuera de España (que pueden ser totales —la empresa compra el 100% del

capital—, parciales —se compra un porcentaje del capital inferior al 100%— o compartidas

—varias empresas adquieren conjuntamente todo o parte del capital de otra empresa

localizada fuera de España); Creación de una filial de plena propiedad; Joint venture (empresa

conjunta, creación de una empresa en coparticipación con otros socios); Contratos

o concesiones de una Administración o una empresa pública (se recogen separadamente

la presentación a un concurso y la obtención de un contrato4); Otros acuerdos (alianzas no

recogidas en las categorías anteriores).

Se observa que en Latinoamérica existe una propensión superior a la esperada al empleo

de adquisiciones parciales y compartidas, así como contratos y concesiones con la Administración.

Lógicamente, también Latinoamérica es la zona geográfica en donde con mayor

propensión se han constituido consorcios para acudir a concursos públicos. La mayor

propensión al empleo de adquisiciones parciales y sobre todo compartidas es fruto de los

procesos de privatización acaecidos en la zona. Las adquisiciones totales predominan en

mayor medida como tipo de operación utilizada en las operaciones dirigidas a la zona UE-

15, así como a países de la OCDE, como se observa en la citada Tabla.

Por otro lado, la joint venture es el tipo de operación que se emplea con una mayor propensión

en la zona denominada “resto de países”. Sin embargo, otros tipos de acuerdos de

cooperación aparecen en mayor medida en las operaciones dirigidas a UE-15 y OCDE. Esta

preferencia por empresas conjuntas en el bloque resto de países vendría explicada por el

papel que desempeña esta forma de colaboración de cara a asegurar a la empresa que se

expande un mayor control de las actividades exteriores, puesto que un entorno institucional

más débil —característico de estos países— puede desembocar en mayores comportamientos

oportunistas por parte de los socios locales (Henisz, 2000). Además, cabe pensar

que la empresa española ha aprendido a lo largo de los años a operar en solitario.

(Ver Tabla 8 en página siguiente)

4. Como se puede apreciar son mayores las operaciones de adjudicación que de presentación a un concurso, pues las últimas suelen tener una

menor repercusión en la prensa que las primeras.

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La expansión de las empresas españolas hacia América Latina: Un balance

36 Tabla 8. Desglose por tipo de operación y zona geográfica de las operaciones internacionales

realizadas por empresas españolas en América Latina (a)

UE-15

UE-12

América

Latina

OCDE Resto Total

Adquisición total

359

45,6%

(8,6***)

39

5,0%

(,2)

214

27,2%

(-3,9***)

135

17,2%

(6,8***)

40

5,1%

(-10,8***)

787

100,0%

Adquisición parcial

435

39,7%

(5,9***)

44

4,0%

(-1,3)

420

38,4%

(3,7***)

85

7,8%

(-2,9***)

111

10,1%

(-8,4***)

1095

100,0%

Adquisición compartida

74

36,6%

(1,4)

5

2,5%

(-1,6)

100

49,5%

(4,9***)

11

5,4%

(-2,3**)

12

5,9%

(-4,9***)

202

100,0%

Filial

388

30,8%

(-1,1)

110

8,7%

(7,2***)

365

29,0%

(-3,7***)

159

12,6%

(3,1***)

237

18,8%

(-,6)

1259

100,0%

Joint venture

281

27,5%

(-3,4***)

47

4,6%

(-,3)

275

26,9%

(-4,8***)

68

6,6%

(-4,1***)

352

34,4%

(13,1***)

1023

100,0%

Presentación a concurso

46

25,4%

(-2,0**)

2

1,1%

(-2,4**)

83

45,9%

(3,6***)

8

4,4%

(-2,6***)

42

23,2%

(1,3)

181

100,0%

Concesión de contrato

222

16,7%

(-13,4***)

68

5,1%

(,6)

578

43,5%

(8,6***)

102

7,7%

(-3,4***)

360

27,1%

(7,8***)

1330

100,0%

Acuerdos

493

38,6%

(5,5***)

28

2,2%

(-4,8***)

359

28,1%

(-4,5***)

164

12,8%

(3,4***)

234

18,3%

(-1,1)

1278

100,0%

Total

2298

32,1%

343

4,8%

2394

33,5%

732

10,2%

1388

19,4%

7155

100,0%

Chi-Cuadrado: 774,103 (28 g.l.) p


Esteban García Canal, Mauro Guillén, Pablo Sánchez Lorda y Ana Valdés Llaneza

2000, caracterizado por los procesos de privatización y desregulación, son las adquisiciones

parciales y compartidas las que adquieren protagonismo. Por último, a partir de 2001, las

empresas españolas optan en mayor medida por las filiales de plena propiedad y las adquisiciones

totales.

37

Tabla 9. Desglose temporal por tipo de operación de las operaciones internacionales

realizadas por empresas españolas en América Latina (a)

1986-1991 1992-2000 2001-2007 Total

Adquisición total

10

4,7%

(-1,3)

94

44,1%

(-3,5***)

109

51,2%

(4,3***)

213

100,0%

Adquisición parcial

19

4,5%

(-2,0**)

259

61,8%

(2,8***)

141

33,7%

(-1,8*)

419

100,0%

Adquisición compartida

10

10,0%

(1,3)

78

78,0%

(4,6***)

12

12,0%

(-5,4***)

100

100,0%

Filial

7

2,1%

(-3,6***)

160

48,5%

(-2,8***)

163

49,4%

(4,8***)

330

100,0%

Joint venture

17

6,3%

(-,4)

165

60,9%

(1,8*)

89

32,8%

(-1,7*)

271

100,0%

Presentación a concurso

10

12,0%

(1,9*)

60

72,3%

(3,1***)

13

15,7%

(-4,2***)

83

100,0%

Concesión de contrato

41

7,1%

(,3)

320

55,5%

(-,1)

216

37,4%

(-,1)

577

100,0%

Acuerdos

46

12,8%

(4,9***)

173

48,2%

(-3,1***)

140

39,0%

(,6)

359

100,0%

Total

160

6,8%

1309

55,7%

883

37,5%

2352

100,0%

Chi-Cuadrado: 122,661 (14 g.l.) (p


La expansión de las empresas españolas hacia América Latina: Un balance

38 En todo caso se aprecian diferencias entre las empresas que entran a partir de 2001 y las ya

instaladas. Analizando las operaciones realizadas por las empresas que han entrado en Latinoamérica

a partir de 2001 se observa -véase Tabla 10- que hay una clara preferencia por

las inversiones de nueva planta -esto es, inversiones que no se basan en una adquisición:

filiales y joint ventures- en las nuevas entrantes. Por el contrario, las empresas españolas

que ya estaban presentes en América Latina con anterioridad a 2001 siguen manifestando

una mayor propensión hacia las concesiones y los contratos con la Administración.

Tabla 10. Desglose por tipo de operación de las operaciones internacionales en América

Latina realizadas por las empresas españolas que entran por primera vez a partir de 2001

frente a las ya establecidas con anterioridad (a)

Nuevos entrantes

Empresas ya

establecidas

Total

Adquisiciones totales

44

40,4%

(-,6)

65

59,6%

(,6)

109

100,0%

Adquisiciones parciales

43

30,5%

(-3,3***)

98

69,5%

(3,3***)

141

100,0%

Adquisiciones compartidas

6

50,0%

(,5)

6

50,0%

(-,5)

12

100,0%

Filiales de plena propiedad

119

73,0%

(8,5***)

44

27,0%

(-8,5***)

163

100,0%

Joint ventures

57

64,0%

(4,2***)

32

36,0%

(-4,2***)

89

100,0%

Presentación a concurso

5

38,5%

(-,3)

8

61,5%

(,3)

13

100,0%

Concesión de contrato

46

21,3%

(-7,5***)

170

78,7%

(7,5***)

216

100,0%

Acuerdos

61

43,6%

(,1)

79

56,4%

(-,1)

140

100,0%

Total 381

43,1%

502

56,9%

883

100,0%

Chi-Cuadrado: 127,028 (7 g.l.) p


Esteban García Canal, Mauro Guillén, Pablo Sánchez Lorda y Ana Valdés Llaneza

3.5. Presencia de Socios o Colaboradores

39

La Tabla 11 muestra el número medio de participantes en la operación en función de la zona

geográfica destino de las operaciones internacionales de las empresas españolas. El número

de participantes oscila entre 1 (operaciones sin socios) y 59 (máximo número de socios

observado). En ella se puede apreciar que el número medio de participantes es mayor en las

operaciones dirigidas al área denominada “resto de países”. Este resultado era esperable en

la medida en que se trata fundamentalmente de países emergentes, por lo que el riesgo de

entrada es mayor. Por el contrario, las operaciones internacionales que tienen como destino

a los países de la Unión Europea, tanto UE-15 como UE-12, más cercanos física y psíquicamente

presentan un número medio de participantes menor.

Tabla 11. Número medio de inversores o colaboradores por zona geográfica

Número de casos Media Desviación típica

UE-15 2250 1,66 1,175

UE-12 330 1,38 0,675

América Latina 2324 1,72 1,562

OCDE 719 1,52 0,819

Resto de países 1341 2,53 3,490

Total 6964 1,82 1,955

F: 59,755 (4 g.l.) (p


La expansión de las empresas españolas hacia América Latina: Un balance

40 De hecho, el análisis de las diferencias de comportamiento, en cuanto al número de participantes,

entre las empresas españolas que entran en América Latina tardíamente (a partir

de 2001) frente a las que lo hacen en las primeras etapas, no permite apreciar diferencias

significativas. Así, tal y como se recoge en la Tabla 13 el número medio de socios en las

operaciones realizadas por ambos tipos de empresas no presenta diferencias significativas.

Si la experiencia acumulada fuese la explicación del número medio de socios, éste debería

ser menor en las empresas ya instaladas, por lo que podemos comprobar que las diferencias

de socios se deben a los sectores de destino de la operación, más que a la experiencia

acumulada.

Tabla 13. Diferencias en el número medio de participantes entre empresas que entran en

América Latina con posterioridad al 2001 y las ya establecidas con anterioridad

Número de casos Media Desviación típica

Nuevos entrantes 376 1,51 0,833

Empresas ya establecidas 496 1,56 0,895

Total 872 1,54 0,868

F: 0,595 (1 g.l.) (p=0,441)

Fuente: Base de Datos Sistemática sobre las Operaciones Internacionales de las Empresas Españolas (Icex).

3.6. Grado de control en las operaciones

Buena parte de los tipos de operación (adquisiciones, filiales, Joint ventures y concesiones)

se basan en la existencia de sociedades ubicadas en el país o países de destino de la

operación. La Tabla 14 recoge el porcentaje medio de participación en el capital que, tras

la operación, mantiene la empresa española en la sociedad ubicada en el país de destino

correspondiente, desglosado por cada una de las áreas geográficas. Evidentemente, este

dato solo está disponible para los tipos de operación antes mencionados, y siempre que,

además, haya sido publicado en la prensa. Este porcentaje, lógicamente es del 100% para

adquisiciones totales y filiales de plena propiedad y oscila para los demás tipos de operación.

En la tabla se observa que Latinoamérica, junto con el resto de países no incluidos en

los bloques que figuran en la tabla, son las regiones de destino de las operaciones internacionales

de empresas españolas con un menor porcentaje medio de participación en el

capital. De acuerdo con lo expuesto en apartados anteriores, la explicación de este hecho

tiene que ver con el predominio de operaciones con socios, fundamentalmente privatizaciones

y, sobre todo, concesiones. En efecto, según se desprende de la Tabla 8, la forma

en la que las empresas suelen establecerse en Latinoamérica con una propensión mayor de

la esperada son adquisiciones parciales y compartidas, así como contratos y concesiones

con la Administración y consorcios para acudir a concursos públicos. Todas ellas, salvo los

contratos con la Administración, son tipos de operación que implican porcentajes de participación

usualmente inferiores a otro tipo de operaciones como las adquisiciones totales

o las filiales. Estos mecanismos son los más utilizados en las áreas donde el porcentaje de

participación es, por término medio, mayor (UE-15, UE-12 y OCDE).

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


Esteban García Canal, Mauro Guillén, Pablo Sánchez Lorda y Ana Valdés Llaneza

Tabla 14. Porcentaje medio de participación en el capital por zona geográfica de las operaciones

internacionales realizadas por las empresas españolas

41

Número de casos Media Desviación típica

UE-15 1388 76,24 33,515

UE-12 240 86,49 24,050

América Latina 1269 73,91 31,292

OCDE 453 85,02 27,493

Resto de países 595 73,75 32,328

Total 3945 76,75 31,726

F: 17,602 (4 g.l.) (p


La expansión de las empresas españolas hacia América Latina: Un balance

42 Figura 6. Evolución temporal del porcentaje de operaciones realizadas por empresas

españolas en América Latina con participación mayor del 50% en función de la etapa en la

que hayan entrado las empresas

Fuente: Base de Datos Sistemática sobre las Operaciones Internacionales de las Empresas Españolas (Icex).

Continuando con el estudio de lo que sucede en la tercera etapa, el porcentaje medio de

participación en las operaciones realizadas por empresas ya establecidas es inferior al de

las que entran nuevas en esta etapa. Este resultado es estadísticamente significativo, como

puede observarse en la Tabla 16, y apoya lo que venimos diciendo hasta ahora: en la tercera

etapa, los nuevos entrantes controlan mayores porcentajes en sus operaciones que las

empresas ya establecidas.

Tabla 16. Porcentaje medio de participación en el capital de las operaciones internacionales

realizadas por las empresas españolas que entran en América Latina a partir de 2001

frente a las empresas ya establecidas con anterioridad

Número de casos Media Desviación típica

Nuevos entrantes 257 86,62 23,431

Empresas ya establecidas 268 78,39 28,681

Total 525 82,42 26,539

F: 12,884 (1 g.l.) (p


Esteban García Canal, Mauro Guillén, Pablo Sánchez Lorda y Ana Valdés Llaneza

Este resultado a priori sorprendente podría explicarse por el hecho de que las empresas ya

establecidas tienen una mayor preferencia a realizar contratos con la Administración que los

nuevos entrantes, como se observó en la Tabla 105. Este tipo de contratos suelen ser con

varios socios, con lo que el porcentaje de participación es menor.

43

4. Conclusiones

Latinoamérica viene atrayendo a las empresas españolas como ámbito de expansión exterior.

Frente a la visión tradicional de que solamente han ido a Latinoamérica las grandes

empresas que compiten en sectores regulados, en este trabajo, a través de la explotación

de una base de datos de nueva creación, mostramos que el colectivo de empresas con actividades

en esa área es más heterogéneo de lo que parece y que la región nunca ha dejado

de atraer a nuevas empresas. En concreto, los principales resultados del trabajo son los

siguientes:

- El número de empresas implantadas en América Latina asciende a 743, que han

realizado un total de 2394 operaciones.

- Los principales inversores en todas las etapas en las que se puede dividir el período

analizado (1986-1991, 1992-2000, 2001-2007) han sido las grandes empresas que

compiten en sectores regulados, si bien el grueso de sus operaciones se han realizado entre

1992 y 2000.

- A partir de 2001 se ha producido una notable entrada de empresas pertenecientes

a una pluralidad de sectores, entre los que destacan los servicios a empresas, que han

presentado unas pautas de comportamiento diferente al de las empresas ya establecidas.

En concreto, estas empresas tienden a realizar operaciones de nueva planta, mientras que

las establecidas con anterioridad han manifestado una mayor propensión a realizar adquisiciones

y concesiones administrativas. También tienen una mayor propensión a realizar

operaciones en solitario y, en caso de tener socios, de contar con un control mayoritario.

- También a partir de 2001 se observa una menor intensidad inversora en Latinoamérica

por parte de las empresas que operan en sectores regulados, al contar con una

implantación ya relevante y optar por invertir en otras áreas en las que contaban con menor

implantación. En todo caso, las pautas inversoras de las empresas que ya estaban ubicadas

en América Latina antes de 2001 en cuanto a tipo de operaciones, sectores de destino y

grado de control de las operaciones se han mantenido en el tiempo.

- Cuatro países (México, Argentina, Brasil y Chile) concentran el 67,6% de las operaciones.

Chile es el país que proporcionalmente recibe mayor número de operaciones de

estos nuevos entrantes.

5. Se ha realizado un estudio similar al de dicha tabla, considerando únicamente si las empresas utilizaban las concesiones administrativas

en sentido amplio (incluyendo privatizaciones) o no. Los resultados son análogos a los de la Tabla 10: las empresas ya establecidas tienen una

propensión mayor de la esperada a utilizar concesiones administrativas que las nuevas empresas en la tercera etapa. Estos resultados están

disponibles previa petición a los autores del trabajo.

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


La expansión de las empresas españolas hacia América Latina: Un balance

44 Todos estos resultados, tomados en su conjunto, viene a mostrar cómo las empresas que

operan en sectores no regulados, preferentemente manufactureras y de servicios a empresas,

vienen tomando progresivamente el relevo en América Latina en relación a las empresas

de sectores regulados. El menor peso de las operaciones de este nuevo tipo de

protagonistas españoles en Latinoamérica, en términos de volumen de inversión, no debe

llevarnos a minusvalorar su contribución, tanto presente como futura, pues de un lado, Latinoamérica

sigue siendo un mercado en el que muchas empresas españolas que compiten

en sectores no regulados pueden mantener una ventaja comparativa frente a otros competidores

internacionales; y, de otro, las principales operaciones que se podían haber realizado

desde sectores regulados ya se han llevado a cabo.

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


Esteban García Canal, Mauro Guillén, Pablo Sánchez Lorda y Ana Valdés Llaneza

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45

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GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


46

Do Credit Derivatives Dampen

Political Risk:

The Case of Brazil Post 1998

AREA: 2

TYPE: Specific

Cases

¿Los derivados de crédito reducen el riesgo político? El caso de Brasil a partir de 1998

Os derivados de crédito amortecem o risco político: O caso do Brasil pós-1998

authors

Martin Mullins1

Kemmy Business

School,

University of

Limerick.

Limerick, Ireland.

martin.mullins@

ul.ie

Finbarr Murphy

Kemmy Business

School,

University of

Limerick.

Limerick, Ireland.

finbarr.murphy@

ul.ie

John F. Garvey

Kemmy Business

School,

University of

Limerick.

Limerick, Ireland.

john.garvey@ul.ie

1. Corresponding

Author: Kemmy Business

School, University

of Limerick

Limerick, Ireland.

In this paper we argue that the relationship between emerging market States, in this case Brazil,

and the financial markets is changing due to developments in the area of financial risk management.

The use of credit default swaps has ensured that default risk on Brazilian sovereign

debt is shared by a large number of market participants. This means that the Brazil State is no

longer faced with a homogenous group of investors capable of concerted action. Political risk is

still present in the spreads offered by a sovereign debt issuer such as Brazil, but the dilution of the

relationship between debt markets and investors means that in the future, financial crisis may

be less probable.

En este documento analizamos el cambio producido en la relación entre los estados emergentes (en este caso, Brasil) y

los mercados financieros. Este cambio viene dado por los desarrollos en el área de la gestión de riesgos financieros. El uso

de los intercambios predefinidos de crédito ha garantizado que el riesgo preestablecido de la deuda pública de Brasil se

comparta entre un amplio número de participantes del mercado. Esto significa que el estado de Brasil ya no se enfrenta

a un grupo homogéneo de inversores capaces de acordar una acción conjunta. El riesgo político sigue existiendo en los

spreads ofrecidos por un emisor de deuda pública como Brasil, pero el debilitamiento de la relación entre los mercados de

deuda y los inversores indica que, en el futuro, las crisis financieras podrían ser menos probables.

Advogamos neste relatório que a relação entre os Estados de mercado emergente, neste caso o Brasil, e os mercados

financeiros está a mudar devido a desenvolvimentos na área da gestão do risco financeiro. O uso de permutas de

incumprimento de crédito assegurou que o risco de incumprimento da dívida de soberania brasileira é partilhado por

grande número de participantes no mercado. Isto significa que o Estado brasileiro já não é confrontado com um grupo

homogéneo de investidores capaz de uma acção concertada. O risco político continua presente nos spreads oferecido por

um emissor de dívida de soberania como o Brasil, mas a diluição da relação entre os mercados de dívida e os investidores

implica que, no futuro, a crise financeira pode ser menos provável.

1. Introduction

DOI

10.3232/

GCG.2008.

V2.N2.02

The ability of emerging economies to find long-term funding is a central component in

their economic development. This paper contributes to the International Political Economy

(IPE) literature by examining the role of financial innovation in changing the dynamic

between the Brazilian State and the financial markets. We posit the idea that developments

in the field of financial risk management, namely Credit Default Swaps (CDSs),

have had an important effect on the political economy of Brazil. A credit derivative is a

generic term for any contract used to specifically transfer the credit risk of debt, where

the debt can be issued either by a corporation or a country. The contract assigns a value

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


to the creditworthiness of the debt issuer, allowing the creditworthiness of the debt issuer

to be isolated and traded.

This paper is an examination of the interaction between the global finance and local polity

and adds some insights derived from contemporary finance in order to provide nuanced

input into the ongoing debate on the impact of financial globalisation. The focus of this

paper is on the role that markets for financial instruments play in Brazil and potentially

play in other emerging markets. In the context of its history, Brazil is currently exhibiting

an exceptionally stable financial environment. As a producer of both agricultural produce

and industrial raw materials it is one of the main beneficiaries of the current so-called

commodity ‘super-cycle’. Other contributory factors include the development of a consensus

around orthodox macro-economic policies, less partisanship in Brazilian politics,

the role of international financial institutions and a more sanguine view taken by market

participants towards Brazil’s President, Luiz Inácio Lula da Silva and his Workers Party.

However, we argue that developments in the nature and use of financial instruments may

also play a role in reducing volatility.

The ability to hedge risk, both in equity and debt markets, facilitates investments in emerging

markets. Much of the IPE/Political Science literature suggests that the nature of

global finance is such that it imposes strict conditions on governments in Latin America

(Koelble. and LiPuma, 2006). This community of financiers is said to impose anti-democratic

neo-liberal policy sets on the governments of the region. Our work will add to this

debate and question if this is in fact the case and whether or not new financial strategies

may lessen the imperative of foreign investors to lobby on domestic policy decisions. We

propose that political risk is dampened where country risk can be effectively pooled and

diversified by a broad section of the financial community. Moreover, we argue that rather

than being a threat to domestic governments, greater liquidity and the global nature of

these markets may result in more freedom of action for State actors. Much of the existing

literature focuses on pressures and constraints on policymakers in Latin America, our

paper posits the idea that the new environment may in fact be more benign.

Key words

Emerging

economies,

Financial

markets, Brazil,

Credit Default

Swaps, Credit

derivatives

Palabras

clave

Economías

emergentes,

Mercados

financieros, Brasil,

“Credit Default

Swap”,

Derivados de

crédito

Palavraschave

Economias emergentes,

Mercados

financeiros, Brasil,

«Credit Default

Swap», Derivados

de crédito

47

Given that financial markets are seen as increasingly important in world polity this has

profound implications across a number of disciplines. In essence, this paper argues

the idea that the evolution of financial instruments may in fact lend more autonomy to

emerging market countries. This is particularly important when considering the case of

medium-sized, ambitious States such as Brazil. Brazil provides an appropriate case study

since it has a high degree of autonomy and a favourable macro-economic situation,

factors that together throw political risk into sharp relief.

Political risk is a multi-causal phenomenon and therefore straddles a number of disciplines.

As a discipline, it has developed as a response to increased investment flows

from North America and Europe to developing countries and the dangers posed to these

investments (Jarvis and Griffiths, 2006). Political risk analysis seeks to interrogate the

interaction of political authorities with economic actors. Political risk includes risks that

result from governmental actions such as economic policies, fiscal policy, regulation, the

development of legal instruments and relations with the other countries and international

organisations. It also includes the behaviour of the wider civil society consisting of trade

union and protest/pressure groups.

JEL Codes

G180; E440

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


Do Credit Derivatives Dampen Political Risk: The Case of Brazil Post 1998

48

Historically, in Latin America, political risk

has been exacerbated by the populist tendencies

that have posited global finance as

a malign force. Consequently, defaulting or

threatening to default on debt has at times

been adopted as a political strategy. This

history has meant that the financial community

has been cautious in its dealings

with Brazil.

In considering the contribution of this paper,

the inclusion of CDS data in examining

this issue is groundbreaking. Previous papers

on country risk have focused on movements

in real interest rates and currencies

as well as traditional asset classes such as

the equity markets (Clark and Kassimatis,

2002). The key contribution of this paper is

our examination of whether or not markets

in CDSs and by implication, other hedging

devices, effectively dampen political risk.

This in a region of the world that in the past

has been devastated by financial collapses

closely related to political events.

2. Financial Markets and

Emerging Market Countries

The relationship between the world’s financial

centres and nations at the periphery of

the world economy has a long and troubled

history. Polemics on the ability of financiers

to exert pressure on developing nations

have been produced for more than a

century. Financial crises have consistently

been a feature of the interaction between

capital and emerging markets. As far back

as the 19th century the patterns of strong

inward investment followed by defaults on

sovereign debt had been established (Manzocchi,

1999). Recently in Latin America, a

series of devastating crises were evidenced

particularly in the period between 1970 and

1995 Latin America had to endure more

frequent financial shocks than either East

Asia or Europe (Manzocchi, 1999).

During the 1990s there was a wave of

inward investment driven in part by financial

liberalisation occurring at a time

of rapid globalisation in financial markets

and thus were not bound by geography.

Manzocchi (1999) argues that one of the

characteristics of financial liberalisation is

short-termism, herd instincts and bandwagon

effects and for sovereign governments

this situation can be highly restrictive

in terms of the policy options available

(Manzocchi, 1999). There are some other

interesting characteristics of this capital inflow

during the 1990s. Haley (1999) points

to a concentration of funds in the hands of

certain funds managers and moreover, that

the decisions of these managers were coordinated;

I have found that these institutional

investors are relatively few in number, show

signs of coordination and have the capacity,

singly and as a unit, to impact capital

flows to developing countries. This power,

a distortion of a fair and efficient market

system, carries with it the ability to reward

and punish developing countries according

to their ability to implement and maintain

reforms beneficial to foreign investors.

If we follow Haley’s argument, international

finance became an important player in

world polity. It is not the intention of this

paper to dispute this interpretation of the

political economy of the 1990s but rather

to argue that we have entered a new era.

Previously, the risks associated with investing

in emerging market countries were

concentrated and this lent a degree of normative

power to those locations where the

risk was concentrated. Modern financial

hedging mechanisms facilitate the significant

diffusion of risk. In fact, one of the criticisms

of contemporary financial markets

is that their increased level of complexity

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


Martin Mullins, Finbarr Murphy & John F. Garvey

has made it more difficult to precisely identify

the location of risk. Furthermore, hedging

techniques make assigning risk and/

or responsibility more problematic.

This development suggests that a single

powerful community such as the one described

by Haley (1999) is less effective in

functioning as a political actor in its relations

with developing countries. Derivatives

are financial contracts that allow investors

to both hedge and speculate on an almost

infinite range of risks. Credit derivatives

belong to a non-traditional asset class that

allows specialist investors such as hedge

funds and insurance companies to invest

in country risk. The ability of a wider community

to provide funds to emerging markets

for economic activity and growth while

diversifying elements of political risk is an

important development.

3. Financial Markets and the

State

Financial markets, it is frequently argued,

are politically powerful and Stiglitz (2002)

notes that highly mobile capital exerts a

degree of control on the actions of sovereign

governments (Stiglitz, 2002). This

influence is all the more apparent in countries

considered as emerging markets that

are dependent on inflows of capital from

the world’s financial centres. Increased liberalisation

and greater volumes of capital

increase the probability of financial upheaval

in emerging markets. It is also the case

that in emerging countries, financial turbulence

and politics are closely linked and

this naturally suggests a link between the

State and financial markets (Martinez and

Santiso, 2003).

The notion that the State is the main source

of power is frequently questioned since

a number of small and medium sized States

have found themselves at the mercy of

the financial markets. The part played by

financial markets in emerging markets over

the last couple of decades has come under

intense scrutiny. Conventional ideas about

the primacy of the State in international relations

and in other disciplines are being

re-examined. Koelble and LiPuma (2007)

argue that;

Outside the metropole, the global

financial markets are determining the price

of money, which dramatically limits the

economic sovereignty of these countries

and, by doing so, delimits their policy options

such that a variation of neo-liberalism

becomes the rational alternative.

In their article they make an explicit connection

between the explosion in derivative

markets since the 1970s and an increased

adherence to neo-liberal economic norms.

Their argument is that modern financial

markets or what they refer to as “speculative

capitalism” rewards compliance and punishes

those who wish to pursue policy sets

that are out of line with the preferences of

international capital markets. There is then a

price to be paid for certain types of macroeconomic

or socio-political policies and this

tends to have the effect of steering governments,

particularly those in the emerging

markets, away from non-orthodox policies

(Murillo and Martinez-Gallardo, 2007). This

line of argument suggests the operation of

modern, global financial markets leads to a

dilution of State sovereignty.

There is a widespread sense of discomfort

with the consequences of financial globalisation

(Guidotti, 2007). Clearly financial

markets have the ability to impose costs on

those countries where the risk are perceived

to be greater than elsewhere.

Placing capital at risk has to be paid for

and this is achieved through increasing the

spread on sovereign debt or other words,

49

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


Do Credit Derivatives Dampen Political Risk: The Case of Brazil Post 1998

50 the interest payable. This undoubtedly has

had an impact and to be clear, this paper

is not arguing that financial markets do not

have an impact on States like Brazil. Instead

we suggest that modern techniques in

managing financial risk mean that investors

are less exposed to political risk than they

were in the past.

This in turn may reduce the normative

impact of the financial markets on State

policy. If the risks of placing capital in

the emerging markets can be reduced or

transferred then the ability of the State to

attract capital is enhanced. In effect, we

are arguing that modern financial instruments

reduce the need for surveillance

and thus attenuate risk. It follows that as

risk is attenuated then States in emerging

markets may gain greater autonomy. Thus,

these technologies of risk attenuation have

profound political consequences.

4. The Brazilian Context

In terms of sovereign risk in the Americas,

Brazil represents a particularly interesting

example. Since the 1970s Brazil has pursued

a foreign policy set independent from

that of the United States. For an emerging

market country to take such trajectory typically

raises concerns in the financial markets.

Relations with the US are often seen

as a proxy for political risk and investors

are wary of real or suggested divergence

between Washington and a developing nation.

The fear is of a sharp break with the

dominant neo-liberal economic paradigm

of the late 20th and early 21st century.

The reticence of Brazil in its relations with

the United States, relates to long-standing

policy objectives in Brasilia and has meant

that, unlike Mexico, Brazil has been unwilling

to sign up to a process that would lead

to the Free Trade in the Americas (FTTA)

agreement. As a consequence, Brazil’s

economic welfare is not as closely tied to

that of the United States as other countries

in the region. Thus political risk in Brazil is

somewhat purer in that it is not diluted by

institutional arrangements with the United

States, thus making it an interesting case

study in examining the role played by financial

markets. Moreover, the leftist hue

of Lula da Silva’s government throws the

interests of the State and those of the financial

markets into sharp relief.

Regional leadership has been a goal of the

Brazilian foreign policy establishment for

many decades and this has shaped the

nation’s engagement with other Latin American

countries and with the United States.

In the case of the former, the desire to be

seen as the region’s lead nation has meant

that care is taken to foster warm relations

with its neighbours. The engagement with

Argentina is seen as central in this regard.

In the case of relations with the US, the

desire for regional leadership has conflicted

with the preponderance of US power in

the Western hemisphere.

This conflict of interest comes into stark relief

in the debate that surround the merits

of Mercosur and those of a hemispheric

Free Trade Area of the Americas (FTAA).

For Brazil, the establishment of the FTAA

would signal the end of any pretensions of

regional leadership it may have had and

would firmly establish the United States

as the hegemonic power in the Americas.

Lula, during his 2002 election campaign

compared FTAA to annexation. He has since

lowered the rhetorical temperature but

many of his advisors remain deeply unenthusiastic

about the project (De Jonquieres

and Lapper, 2003).

In Brazil we see a balancing act between

the need for economic growth and a desire

for autonomy. Here again, as elsewhere

on the continent, there is a wariness of

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


Martin Mullins, Finbarr Murphy & John F. Garvey

the power of financial markets and this is

particularly the case amongst Lula da Silva

natural constituency on the Left. For Brazil,

hemispheric relations are shaped by the imperative

of economic growth and the desire

for autonomy and regional leadership (Smith,

2005). In the long terms these two goals

are eminently compatible, however in the

short-term, conflicts with Wall Street and

the City of London are costly and so a balance

needs to be struck between the two.

Lula da Silva was elected president of Brazil

in 2002. It marked an important event

in Brazilian politics as he was the first left

wing presidency elected by the mass of the

Brazilian people.1 The financial markets exhibited

uncertainty and a degree of panic

as Lula took a strong lead in the polls prior

to the election. In spite of this, some commentators

were much more sanguine about

the impact of Lula’s election pointing to the

high degree of continuity in policy making

in Brazil and the existence of a powerful elite

within the political class that has tended

to set the long-term policy agenda. Klom

(2003) argued that the election was unlikely

to cause profound changes;

“Under a Lula government a shift

in foreign policy emphasis could occur;

however, the broad tradition of Brazilian

foreign policy and the stabilizing ‘Itamaraty

factor’ will ensure that Brazil does not stray

far from its established path.”

The itamaraty2 is important for though it is

charged with managing foreign policy it is

highly influential across the government.

As an institution it lends a high degree of

continuity to Brazil’s engagement with the

wider world. The negative reaction of the

1. In previous elections, such as those in the 1950s and 1960s the

electorate constituted a small percentage of the general population.

The first election with a franchise that extended to the mass

of Brazilian was in 1989.

2. Itamaraty, the elite within the Brazilian civil service charged

with the management of the country’s foreign relations

markets in 2002 to the status of Lula as favourite

to win the election may have failed

to factor in the probable continuity in policy

sets. Costa Vez (2003) argues that, although

the Worker Party’s policies were not a mere

continuation, under Lula there was no deviation

from the central policy themes of

previous government (Vaz, 2007).

In the past, Brazil has been vulnerable to

financial crises which have had a profound

effect on the general economy and the

body politic. In spite of unease in the financial

markets surrounding Lula’s victory

in 2002, there is a sense that since 1999,

there has been a gradual improvement in

Brazil’s standing among the world’s financial

community. Tabak and Staub (2007)

argue that the financial system in Brazil has

become much more stable than was the

case prior to 1999. They propose that the

introduction of floating exchange rates and

the adoption of a monetary policy aimed at

curbing inflation were important factors in

enhancing expectations around the future

of the economy (Tabak and Staub, 2007).

It is clear that the more positive view taken

on Brazil and the apparent dampening

of perceived risk is supported by higher

commodity prices, consistent economic

growth and the ability of the Lula government

to restrain more radical socio-political

actors. The data presented in this paper

suggests that innovations in contemporary

financial markets, specifically CDSs, are

also a factor in Brazil’s newfound financial

stability.

Innovation in the financial markets ultimately

confers greater resilience to emerging

markets since investors now have the opportunity

to reduce exposure through risk

transfer mechanisms such as CDSs rather

than merely sell the underlying asset. This

is in contrast to recent history where financial

systems in Latin America have exhibited

vulnerability.

51

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


Do Credit Derivatives Dampen Political Risk: The Case of Brazil Post 1998

52 Debt is a political issue in Latin America

and the porosity between politics and debt

markets worries investors. In terms of risk

control, CDSs are targeted at default risk

and act as an outlet for the worries that arise

from some of the political discourse in

the region by facilitating the transfer of this

default risk to counterparties in the capital

system. This means that unease over Brazilian

economic and political conditions are

reflected in the pricing of financial instruments

rather than in a breakdown in relations

between the Brazilian State and overseas

investment diverse communities.

5. Credit Derivatives

Credit derivatives are over-the-counter

contracts whose value is determined by

the credit quality of some reference entity,

for example a sovereign debt issue. A

liquid credit derivative market effectively

allows the creditworthiness of the reference

entity to be isolated and traded. According

to Zhu (2006), Credit Default Swaps

(CDSs) make up at least 45% of the credit

derivatives market.

The structure of a CDS allows a bond investor

to purchase protection against the

default risk of a bond issuer in return for a

periodic premium. In the event of a credit

event, such as default, the bond investor

receives the full par value of the asset from

the CDS seller who then takes delivery of

the defaulted debt. CDS contracts can be

used in this manner as a hedge against

default risk of a corporation or a sovereign

entity. Market participants, who do not necessarily

hold the relevant bond can also

purchase CDS contracts to speculate on

changes in the level of default risk. Thus,

unlike an insurance policy, there is no requirement

that the protection buyer holds

the underlying asset or suffers a loss on the

asset.

Ammer and Cai (2007) examine the dynamics

between bond prices and sovereign

CDS spreads in emerging markets and

show that, despite short-term deviations,

a stable long-term relationship exists for

most countries, including Brazil. This close

link between the sovereign bond and CDS

markets has key implications for investors

and issuers alike. Traditional bondholders

can now hedge long positions by purchasing

credit protection using CDS contracts,

something not possible a decade previously.

The sale of credit protection has

encouraged broader market participation

from institutional investors such as insurance

companies and hedge funds. The

increased availability of protection against

default means that the motivation of traditional

bondholders to dump their bond positions

during times of stress is mitigated.

CDS contracts have also influenced market

dynamics by encouraging the participation

of an expanded, heterogeneous group

of financial institutions in the market for

emerging market debt. This development

is in contrast to traditional relationships

in emerging market debt, where the dynamics

of the market were influenced by the

cartel-like control exercised by buyers of

emerging market debt. By increasing and

broadening participation in these markets

the formation of small, cohesive groups of

bondholders wishing to dictate economic

policy to the issuing sovereignty is less

probable. This heterogeneity among stakeholders

ultimately affords the bond issuer

greater autonomy in the economic policy

decision-making process.

We suggest the presence of credit derivatives

will continue to have a stabilising influence

in the sovereign debt market. The

contribution of these instruments is likely

to remain important beyond current economic

conditions. As a consequence, the

development of credit derivatives are likely

have a significant social benefit since they

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


Martin Mullins, Finbarr Murphy & John F. Garvey

allow emerging economies raise capital at cheaper rates than would be possible in their

absence.

53

The derivative market has grown exponentially since the late 1990’s so that by mid-2007,

the notional volume of outstanding single name CDS contracts was $45 trillion3. This trend is

summarised in Figure 1. The growth of the CDS market has been facilitated by contract standardisation

that has in turn encouraged greater involvement in the credit market by hedge

funds and insurance companies. This growth has been propelled by the creation of market

indices comprising major corporations and sovereign names4.

Figure 1 - Outstanding CDS Notionals5 (source: ISDA)

50

Global Outstanding CDS Notionals (US$ Trillions)

40

30

20

10

-

1H01 2H01 1H02 2H02 1H03 2H03 1H04 2H04 1H05 2H05 1H06 2H06 1H07

Brazilian government securities were the second most frequently traded emerging market

instruments, with a turnover of US$1.134 trillion (Murno, 2008). Volumes in the industry’s

benchmark bond, Brazil’s 2040 issue, stood at US$215 billion6. Transactions in credit derivatives

are bilateral and as a consequence, identifying trading volumes by sector or by

reference entity is difficult. According to the Bank for International Settlements (Upper et al.

2007), single name CDS contracts on sovereign debt accounted for 6.5% of overall CDS

3. ISDA Semi-annual report, 1H 2007. See www.isda.org

4. For example, the North American Investment Grade index of 125 corporate names, ticker CDX.NA.IG.

5. The notional amount refers to the face value of the underlying credit.

6. Bond issued August 17th 2000, maturing August 17th 2040. 11% coupon paid semi-annually.

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Do Credit Derivatives Dampen Political Risk: The Case of Brazil Post 1998

54 outstanding notionals. Furthermore, EMTA (Murno, 2004) noted that Brazilian CDS contracts

accounted for 12% of overall sovereign CDS activity.

We estimate that a notional US$294 Billion CDS contracts on Brazilian sovereign debt was

traded in 2007. This represents 26% of the volume of the Brazilian cash market and significantly,

is relatively more liquid than volumes on the Brazilian benchmark bond. This indicates

a strong appetite for exposure to Brazilian credit, particularly for non-traditional cash

market participants.

The primary participants in the CDS market are banks, hedge funds, securities houses and

insurance companies. The breakdown of activity by participant type is illustrated in Figure 2

and it clearly shows that banks are the dominant net credit sellers while insurance companies

are the dominant credit buyers. The diverse strategic objectives of market practitioners

achieved through using CDS contracts have produced an equilibrium that has been a key

factor in the growth of the CDS product. We propose that this dynamic activity has an important

stabilising influence in the sovereign debt market.

Figure 2 - Market Participant by Activity (Source: BBA Credit Derivatives Report

2003/2004)

Net Buyers (Sellers) of Protection by Participant Type

Insurance

Pension Funds

Mutual Funds

Govt/Export Agencies

Corporates

Securities Houses

Hedge Funds

Banks

-15 -10 -5 0 5 10 15

Dages, Palmer and Turney (2005) report that US commercial and investment banks expressed

the greatest interest in using credit derivatives to manage country risk, compared to alternative

risk management instruments such as risk insurance or Non Deliverable Forwards

(NDFs)7. Banks who hold sovereign debt are increasingly seeking partial protection from

credit risk by selling credit derivatives while insurance companies are providing protection

7. Risk insurance is currently offered by the Multilateral Investment Guarantee Agency a sub-group of the World Bank.

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Martin Mullins, Finbarr Murphy & John F. Garvey

by purchasing credit derivatives. This dynamic, afforded by CDSs, is leading to greater dispersion

of credit risk among a wider variety of market participants.

55

At a micro level, credit derivatives allow banks and other traditional sovereign debt holders to

better manage risk, diversifying and tailoring the banks portfolio. On a macro level, that credit

risk is now borne by sectors of the economy that could be reluctant or incapable of holding

government bonds. Ultimately this ensures that shocks are borne by a greater number of entities,

thereby increasing stability of the overall system. According to Effenberger (2004), this

stabilising influence has already been seen in the aftermath of major corporate credit events

such as Enron, Worldcom and Delphi. Effenberger argues that these shocks were absorbed

without any significant impact on the US national economy due to the widespread use of

credit derivatives in these sectors.

A key criticism of credit derivatives supposes that in the event of economic uncertainty,

hedged bondholders are incentivized to force a bond default and thereby trigger a default

payment. Contrary to this, Goderis and Wagner (2007) found that credit protection does not

undermine the ability to achieve restructuring. Goveris and Wagner suggest that credit derivatives

may play a positive role in the ex-post sovereign restructuring process. CDS marketmaking

is performed by a limited number of large investment banks. This leads to criticism of

credit derivatives markets as exhibiting poor transparency and a vulnerability to high-levels

of market-making concentration.

In this paper, we examine the yield on a benchmark Brazilian Government bond8 from June

26th 1997 to April 17th 2008. We also plot the risk or volatility of the yield, measured here as

the squared daily change in the level of the yield, which is an appropriate proxy for asset volatility.

From figure 3, we can observe the sensitivity of yield spreads to political uncertainty.

Large jumps in yields are observed in the period surrounding the default of Argentinean debt

in 1998 and in the run-up to the 2002 presidential elections. In both cases, the yield widened

considerably as investors aggressively sold Brazilian government bonds on credit concerns.

We also note the reduction in yield, particularly since 2004 as sound economic policy and a

strong market in commodities made Brazilian sovereign debt more attractive.

(See next page for Figure 3)

8. Issued June 4th 1997 with an initial notional of €500MM.

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Do Credit Derivatives Dampen Political Risk: The Case of Brazil Post 1998

56 Figure 3 - Yield and Volatility of a Brazilian Government bond benchmark issue

120% 120%

30

30

Volatility Volatility

100% 100%

Yield Yield

25

25

80% 80%

20

20

Volatility

Volatility

60% 60%

15

Yield %

15

Yield %

40% 40%

10

10

20% 20%

5

5

0% 0%

25/08/1997

25/08/1997

30/03/1998

06/04/1998

28/10/1998

11/11/1998

01/06/1999

22/06/1999

30/12/1999

27/01/2000

31/07/2000

05/09/2000

06/03/2001

18/04/2001

09/10/2001

28/11/2001

12/07/2002

15/05/2002

24/02/2003

17/12/2002

03/10/2003

24/07/2003

17/05/2004

27/02/2004

23/12/2004

30/09/2004

05/08/2005

04/05/2005

20/03/2006

06/12/2005

26/10/2006

12/07/2006

08/06/2007

14/02/2007

18/01/2008

18/09/2007

14/04/2008

0

0

Interestingly, volatility in the yield on Brazilian debt has become increasing stable. This is

particularly notable when considered in the context of the turmoil evident in worldwide debt

markets caused by the impact of sub-prime US mortgage fears throughout the financial

system. Although the sub-prime crisis is not directly related to the Brazilian bond market, it

should affect Brazilian bond yields as part of a general movement towards safer investment

strategies that inevitably follows a market contraction.

The World Bank expect that investment into emerging market economies is likely to fall to

$600bn in 2009 from $1trillion in 2007 as the sub-prime crisis forces banks to eliminate risk

from their balance sheet.9 The level of stability exhibited by the Brazilian bond market is not

fully explained by fiscal prudence and strong commodity prices. Clearly the ability of market

practitioners to hedge their bond exposure through the assiduous use of protection has

resulted in a less volatile market.

According to the former chairman of the Federal Reserve, Alan Greenspan,

“The CDS is probably the most important instrument in finance... What CDS (credit default

swaps) did is lay-off all the risk of highly leveraged institutions – and that’s what banks are,

highly leveraged – on stable American and international institutions.”10

9. From presentation by Yukiko Omura, Executive Vice President of World Bank’s Multilateral Investment Guarantee Agency (MIGA) to

Latin American Infrastructure Forum, Miami, April 7, 2008.

10. Speaking at the Bond Market Association’s 30th anniversary celebration, New York, May 18th, 2006.

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Martin Mullins, Finbarr Murphy & John F. Garvey

In this paper we have suggested that the credit derivative market has been a stabilizing

influence in the market for Brazilian debt. This influence can be observed in the yield volatilities

of the benchmark Brazilian Government Issue during a period of heightened negative

sentiment in global bond markets.

57

6. Conclusion

Since 2003, liquidity in the CDS market is such that, for every bond seller there is a bond

purchaser who buys the bond and sells the credit risk in the credit derivative market. This

ability to hedge credit risk has resulted in much more stable markets. Strategic reaction to

economic crises has been previously limited to selling, resulting in a sentiment driven rush to

asset disposal resulting in a rapid increase in yields. This has been all the more pronounced

in emerging markets and Latin America in particular leading to an elevated perception of risk

exposure.

We argue that sovereign debt issuers from emerging economies now operate in a different

environment. In the past, holders of emerging market debt were highly attuned to political

and economic conditions, while emerging markets were particularly vulnerable to shifts in

investor confidence.

In the IPE and Political Science literature there is a degree of consensus that this situation

gives the owners of capital a great deal of power over States like Brazil. This asymmetry in

the distribution of power suggests that States are constrained in the social and economic

policies they pursue. In such an environment, State representatives are anxious to placate

the fears of the international investor community.

This paper demonstrates that innovation in the financial markets in the form of CDS contracts

allows political risk in emerging markets to be more effectively diversified. Consequently,

emerging market debt has become a more attractive investment vehicle for a wider number

of institutions. This is not to say that political risk has dissipated but rather mechanisms have

been put in place to attenuate the risk. This has important implications for a range of disciplines

and calls into question the more strident ideologically based position on the damaging

impact of financial markets on States, sovereignty and democracy.

This new dynamic affords medium-sized States like Brazil more autonomy and may potentially

have profound effects on hemispheric relations in the Americas and Brazil’s wider

engagement in the world.

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Do Credit Derivatives Dampen Political Risk: The Case of Brazil Post 1998

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GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


60

author

Martin

Lardone1

Institut d’Etudes

Politiques de Paris.

martin.lardone@

sciences–po.org

1. Corresponding

Author: Sciences Po,

27 rue Saint-Guillaume,

75337 Paris Cedex

07, France.

The appropriation of the World Bank

policies? Political commitment and

sustainability of State reform programs

in Argentina and Chile*

AREA: 3

TYPE: Specific

Cases

¿La apropiación de las políticas del Banco Mundial? Compromiso político y sostenibilidad

de los programas de reformas estatales en Argentina y Chile

A apropriação das políticas do Banco Mundial? Compromisso político e sustentabilidade

dos programas de reforma do Estado na Argentina e no Chile

In this paper the author compares the factors that influence state reform ownership of World

Bank intervention. World Bank intervention is defined as the loans destined to public administration

reforms since the beginning of the 90’s and the different country strategies formulated

by the World Bank during this period. The comparison contrasts two divergent cases, Argentina

and Chile, with regards to the relation of each country with the Bank, and also concerning their

financial and fiscal evolutions and the characteristics of their state apparatus. The paper demonstrates

that the idea of ownership is limited in order to understand the performance of each country

in relation to the technical and financial assistance given by the Bank. More relevant are the

State structures and political trajectories in the ownership of the reform programs.

En este documento, el autor compara los factores que influyen en la propiedad de reformas estatales de la intervención

del Banco Mundial. La intervención del Banco Mundial se define como el préstamo destinado a las reformas de la

administración pública desde principios de la década de los 90 y las distintas estrategias nacionales formuladas por el

Banco Mundial durante este periodo. La comparación destaca dos casos divergentes, el de Argentina y el de Chile, en

lo que respecta a la relación de cada país con el Banco, y también en lo que concierne a su evolución financiera y fiscal,

así como las características de su aparato de estado. El documento demuestra que la idea de propiedad está limitada

para poder comprender el rendimiento de cada país en relación con la ayuda técnica y financiera proporcionada por el

Banco. Aún más relevantes en la propiedad de los programas de reformas son las estructuras del estado y las trayectorias

políticas.

Neste trabalho o autor compara os factores que influenciam a propriedade da reforma do Estado na intervenção do

Banco Mundial. A intervenção do Banco Mundial é definida como os empréstimos destinados a reformas da administração

pública desde o início dos anos 90 e as diferentes estratégias de país formuladas pelo Banco Mundial durante

este período. A comparação diz respeito a dois diferentes casos, Argentina e Chile, relativamente à relação de cada país

com o Banco, e também no que se refere à sua evolução financeira e fiscal e às características do seu aparelho estatal. O

estudo demonstra que a ideia de propriedade é limitada a fim de entender o desempenho de cada país relativamente à

assistência técnica e financeira prestada pelo Banco. Mais relevantes na propriedade dos programas de reforma são as

estruturas e trajectórias políticas do estado.

DOI

10.3232/

GCG.2008.

V2.N2.03

* A first version of this article was delivered at the 3rd Doctoral Workshop on the World Bank. Research Alliance for Development

(RAD), World Bank, Economic & Social Research Council. Bled, Slovenia, May 16th 2007. The author thanks the comments made

by colleagues and participants at that workshop. Special thanks to Lorena Buzon for her lecture and edition work. The usual caveat

applies.

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1. Introduction

After the first reforms made in Latin America inspired by the Washington Consensus, a

series of conceptual and instrumental revisions on the World Bank (WB) activities towards

the region appeared in the mid 90’s. One of the most important issues faced by the WB

during that period was the limitation of adjustment loans and its main associated mechanism,

conditionality, to obtain institutional reforms (Collier, 1997; World Bank, 2005;

Nelson, 1996). One of the “learning” specified in WB’s operational documents is the importance

of governments’ commitment, not just to implement projects in the scheduled

time, but also to sustain reforms once those projects with WB’s funding are completed.

The objective of this article is to compare through two national cases of WB intervention

in the state reform sector, Argentina and Chile, the factors that influence those reforms

ownership. Our main argument is that the ownership of reforms is not only a problem of

political commitment to them, but that the appropriation of such reforms constitutes a

problem linked also to two other analytical dimensions that are necessary to take into

account.

First, the macroeconomic dimension, mainly the financial and fiscal situation of the State,

highly influences government’s decision to take conditional financing for institutional reforms.

It is possible to suppose in these cases that the severity of the financial situation

either increases or diminishes the negotiation capacity of the government regarding the

measures or reforms to adopt. Second, the state structure dimension, especially with

regard to its connections with other actors, such as political parties and think tanks. We

suppose that the existence of technical and administrative capacities allows the government

to formulate its own reform agenda and to maintain it through their implementation

stage.

We concentrate ourselves both on the WB loans destined to public administration reforms

in these countries since the beginning of the 90’s, and on the different country strategies

formulated by the WB during this period. The comparison seeks to contrast two divergent

cases, with regards to the relation of each country with the WB -amount and composition

of the loans portfolio-, and also concerning their financial and fiscal evolutions and the

characteristics of their state apparatus.

Key words

World Bank,

State reform,

Argentina,

Chile,

Bureaucracy

Palabras

clave

Banco Mundial,

Reforma del

Estado,

Argentina,

Chile,

Burocracia

Palavraschave

Banco Mundial,

Reforma do

Estado,

Argentina,

Chile,

Burocracia

61

2. The WB and the lessons on conditionality

In the previous stages to the 80s crisis, most multilateral financing was mobilized rather

by loans of investment destined to the construction of public infrastructure. This was according

to the development policy adopted by the WB and by the development community

of that time (Bresser Pereira, 1995), and the substitution of imports policy endorsed

by Latin American countries. On the contrary, from the 80s on, the World Bank adopted a

new model of financing: the policy based loans, or adjustment loans, destined to foment

policies of structural reform in developing countries (Mosley et al, 1991).

JEL Codes

G280; O190;

O540

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The appropriation of the World Bank policies?

Political commitment and sustainability of State reform programs in Argentina and Chile

62

Nevertheless, during the 90s the critiques towards multilateral organisms on the “low effectiveness”

of their programs, as well as the superposition in their functions, made the WB

and the IMF start to reconsidering their mandates, their responsibilities and the instruments

used (Whapenhans et al, 1992; Collier, 2000; Buira, 2003). The new norms on conditionality

were focused on three main issues: to simplify conditionality, to increase its ownership by

the countries, and to consolidate the IMF-WB relationship (World Bank, 2005; Köhler and

Wolfensohn, 2000).

From these revisions, the WB’s strategy on its relationship with some countries went from

a situation dominated by conditionality to another one that included legally-binding agreements

in which the influence of the Bank seemed to lean much more on its capacity to

spread ideas (Riggirozzi, 2007) and to influence the agenda-setting process (Stone and

Wright, 2007; Weyland, 2004). It is in this context that the idea of reforms’ ownership acquires

full sense, since one can suppose that in order to make such reforms sustainable, they

would have to be produced and devised by the corresponding government, or at least it

must perceived them as its own.

3. “Rescue” Operations: the WB and the programs of structural adjustment

in Argentina and Chile

In the Chilean case, the experience with loans and programs of structural adjustment began

before that in the Argentinean one. Furthermore, in Chile the adjustment package was organized

on the basis of a neoliberal program that had already been implemented since the 70s

by the military government of Pinochet under the advice of a group of technocrats known as

the “Chicago Boys” (Fourcade-Gourinchas and Babb, 2002 ; Murillo, 2002).

The policies implemented by this economic team produced at that time, according to the

World Bank, a relative fiscal stability, an effective public management, and a more flexible

economy (World Bank, 2002). However, Chile did not escape to the “debt crisis” caused by

the Mexican moratoria in 1982. It is in this context of crisis that the WB ”entered” in Chile

in order to finance the programs of structural adjustment characteristic of the Washington

Consensus era (World Bank, 2002). Around 90% of the lending from the WB for 1985 to

2000 was disbursed between 1985 and 1993, when the access of Chile to the international

financial markets was severely limited.

In Argentina the WB intervention was more conflictive. The WB began to recover its presence

in Argentina since the assumption of the democratic government of Raul Alfonsin.

A “Medium Term” program was delineated with proposals of sectorial and macroeconomic

policies (Botzman and Tussie, 1991). Nevertheless, towards the end of the 80s the relations

between the national government and the WB were deteriorated and no new loans

were granted. This can be explained, partially, as a structural result of the failure to achieve

control of the fiscal deficit and to implement reforms agreed with the WB (Machinea and

Sommer, 1990).

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Martin Lardone

The change of the Argentinean administration in 1989 took place in a context of strong

economic crisis, characterized by a phenomenal inflation process. Since the inauguration

of President Menem the negotiations that had been suspended before with the World Bank

were restarted (Rinne, 2003). At the same time, policies of adjustment and fiscal reform were

implemented – trade opening, privatizations, and decentralization of the economic activity –

with the support of the WB.

63

Thus, besides the different trajectories of these countries it is necessary to consider that

both programs of structural adjustment supported by the WB were mise en scène when two

situations coincided: (a) an economic and financial crisis that “forced” the government to

take the measures of structural reforms and to ask for financing and support from the WB;

and (b) a political situation in which the government could make these reforms feasible.

4. Chile. Political agenda and State reform

As we have already indicated, Chile did not escape the “debt crisis” activated by the Mexican

moratorium in 1982. Furthermore, this crisis indicated the practical limits of the orthodox

neoliberalism, but more important, it had strong political effects concerning the reorganization

of the opposition to the dictatorship (Santiso, 1998). In 1990 the Chileans chose their

first democratic government since 1973, and these elections introduced, evidently, a substantial

modification to the political regime (Valenzuela, 1997; Joignant, 1999; Garretón, 1995).

Although the process of modernization of the public management in Chile acquired a strong

impulse and a particular agenda with the arrival of the Concertación1, the preoccupation on

the efficiency of public institutions practically existed from the beginning of the Republic

(Gongora, 1986).

One of the central features of the Chilean transition is the existence of a strong network of

intellectual and technocratic groups embedded in the Chilean State structure. They play a

key role in the progressive and gradual character, not just of the political transition, but also

of the configuration of the policy agenda (Puryear, 1994; Silva, 1996; Huneeus, 2000). As

Santiso and Whitehead (2006) put it, “the existence of counter-vailing powers and of cognitive

institutions that provide the `protective umbrella’ for democratic counter-elites have been

a fundamental aspect of smooth democratic transitions such as that of Chile”.

In the first period of democratic government (President Aylwin’s administration, from 1990

to 1994), State reform was not a priority given the political context and the importance of

those issues linked to the democratic transition. Nonetheless, in this period appeared some

isolated reform experiences, or pilots, that were more concerned with the actions of certain

entrepreneurs on the interior of the State than with a structural policy for State reform

(Waissbluth, 2005).

During this period the government consolidated the change of axis in the State reform process,

going from an accent on fiscal stability to a preoccupation for the quality of State’s

1. It is a political coalition of center and center-left parties constituted by the Christian Democracy, the Socialist Party, and the Party for

Democracy.

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The appropriation of the World Bank policies?

Political commitment and sustainability of State reform programs in Argentina and Chile

64 functions. One of the “alarms” was that the Government perceived that the increase of

budget allocation on key areas of the State’s management did not produce visible improvements

in the quality and amount of services being offered (Marcel, 2005). It was then under

the leadership of the DIPRES (Direction of Budget) that the idea to construct performance

indicators for the budget elaboration began to be developed, as well as a pilot arrangement

to promote the strategic planning of public services (Armijo, 2002).

These advances were consolidated during President Frei’s administration (1994-2000),

when the issue of the modernization of the State returned into the governmental agenda

in an explicit way. Here, the Inter-ministerial Committee of Public Modernization adopted a

quite pragmatic approach that consisted on promoting reform or modernization procedures

where it was possible to develop pilot experiences that soon served to spread and expand

the ongoing reform (Armijo, 2002). The dialogue constructed between the government and

the organization of public sector workers, the National Association of Fiscal Employees

(ANEF) generated an important agreement in 1998, and the ANEF allowed the introduction

of a much more massive scheme of performance-based remuneration (Marcel, 2005). It is

also worth to mention the formation of a Commission of State reform in the CEP2, as an

academic initiative arisen from the civil society.

Finally, during the administration of President Lagos (2000-2005) the State modernization

policy was deepened, on the base of an extremely rigorous macroeconomic management.

The cornerstone of the period was the agreement between government and opposition for

State reform. It was stimulated by a crisis produced by a corruption scandal in the Ministry

of Public Works (MOP) that was known as the MOP-GATE. Hence, in few months, fundamental

political initiatives for the reform had been approved by the legislative branch; they

included the law and system of acquisitions, the law of electoral financing, and the law of

civil service reform, among others (Marcel, 2005; Waissbluth, 2005).

5. The WB and the reforms implemented by the Concertación

It is fundamental to consider here two remarks. First, the WB strategy of assistance for the

country is adapted to the modifications that the Chilean political agenda has experienced.

Second, the projects that the WB has developed in Chile are highly articulated with the local

policy agenda, as a result of a very selective working strategy constructed by the government

with the WB.

In fact, with the first democratic government, the strategy of the WB was concentrated in

three pillars: a) macroeconomic stability, to support the economic growth; b) international

opening of the economy, to increase productivity; and c) greater public expenses for health,

lodging, education and social security (World Bank, 1995).

The political and economic changes of the early 90s coincided with a situation in which

Chile needed less foreign lending. But the country still had large social gaps to bridge and it

2. The Centre for Public Studies (CEP) is one of the most important Think Tanks of Chile, and is going to have in the reform of the State

during the Government of the President Lagos a key roll in the technical configuration of the program of reforms (Braun, 2004).

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Martin Lardone

also needed to improve its infrastructure. The Bank’s assistance strategies for 1993-95 and

1996-98 focused on developing human resources and transportation (World Bank, 1995).

After that, the country assistance strategy (CAS) of the WB for Chile in 2002 reflected the

momentum that State reform and modernization had gained in the governmental agenda

(World Bank, 2002b; World Bank and I.A.D.B., 2005).

65

Concerning the financing, from the mid 90s the government decided to substantially reduce

the amount of lending demanded to the WB, focusing his relation with the Bank in a series of

activities of economic analysis and technical advice. In fact, the 2002 evaluation of the WB

on its relation with Chile stated that “As Chile grows richer and the Bank’s involvement in the

country declines, the Bank needs to consider ways to respond to Government requests for

policy advice and economic and sector work”(World Bank, 2002). Thus, the WB and the government

decided to accomplish a series of studies and technical assistances that allowed

Chile to continue working with the WB in the evaluation of the public policies implemented

by the government.

The articulation of WB projects with governmental policies has been organized from the

identification of projects between both parts and especially from the definition of the reform

agenda by the Chilean authorities. Moreover, the WB considers that Bank lending assistance

to Chile stands out among the best in the Bank in terms of outcome, sustainability and institutional

development (World Bank, 2002).

6. Argentina during the 90s: fiscal adjustment and the State reform

During the period that goes from 1990 to the end of 2001 the adjustment loans of the WB

became an essential instrument for financing and technically advising the economic reforms

implemented throughout this time (Lucioni and Dovskin, 2002). This meant an important

augment in the operations as much in number as in volume (Lucioni, 2003). In this sense,

the particularity of the Argentinean case is the sequencing of the process, since the public

sector’s administrative reforms that began in this period were closely connected to programs

of structural adjustment and had the objective of diminishing the structural fiscal deficit.

Administrative reforms in Argentina have been historically delayed, following a pattern of

institutional discontinuity (Sikkink, 1993). With regard to the 90s, Rinne (2003) distinguishes

two different models of administrative reform. In the first stage, the administrative reform was

dominated by fiscal objectives, from measures of state downsizing which meant an attempt

to reduce the deficit held by public accounts.

This stage was characterized by a management style that concentrated authority resources

in the figure of the President, and the political isolation of the task force in charge of the

reforms to control reform implementation, and to work with the technical and financial assistance

of the WB for these projects (Repetto, 2001). Certainly, the Mediterranean Foundation

played a key role in the provision of professionals, technical analysis and advice for the

reforms to be implemented. Nevertheless, this think tank couldn’t generate the embedding

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


The appropriation of the World Bank policies?

Political commitment and sustainability of State reform programs in Argentina and Chile

66 process regarding the State structure3. Concerning the syndicalism, the government resorted

to take profit of the division between the two main unions of public employees (ATE and

UPCN). Since both were competitors within the public sector, the government chose the

UPCN as partner (Repetto, 2001; Rinne, 2003).

A second stage of reforms coincided with the Menem’s second term, and the creation of

the Chief of Cabinet of Ministers (JGM) that became a competing agency with the Ministry

of Economy, because of its budgetary competences. In this sense, the Ministry of Economy

(ME) lost the centralized control of the State reform process and furthermore, the ME would

have “to share” with the JGM the position of governmental counterpart to the World Bank

(Lardone, 2004).

One of the central mechanisms of this stage was the fusion of State agencies. The objective

was always lessening the fiscal deficit through the reduction of the State apparatus. Nevertheless,

this reform was doomed to become gradually weaker as long as the central administration

was consolidating new structures. As soon as the fiscal urgencies left the critical

periods, the control on the public sector relaxed (Rinne, 2003). Something similar happened

with the SINAPA4 (Abal Medina and Nejamkis, 2002). Its main failure was the multiplication

of forms of individual hiring that proliferated in the State to “avoid” the restrictions of the

system (Ghio, 2002; Orlansky, 1999). As Ghio and Etchemendi (1998) indicate, the administrative

reform appeared like a necessary and urgent policy in the context of the economic

emergency situation, but this impulse lasted a couple of years, and its implementation became

politically difficult once the fiscal urgency was surpassed5.

7. WB lending to sustain Argentinean reforms

In this point we want to consider two issues: on the one hand, the evolution of the WB’s

strategy based on the political changes of the country; on the other hand, the portfolio of

WB loans that acquired a significant magnitude based on the agreed policies of reform with

the government during this period.

After the frustrated attempts of reform of the 80s, that ended in a serious economic crisis

and a change of government, “the Bank’s assistance strategy, after some hesitation during

1989/90 at the very start of Argentina’s structural reform process, gained momentum from

1991 onwards, pari passu with the Argentina’s stabilization program” (World Bank, 2000).

Thus, during the early 90s the focus was public sector reform, privatization and financial

sector adjustment. In 1995 the Bank made its first adjustment operations targeted at the

provinces. The 1997 CAS and the 1998 CAS Progress report were very explicit in proposing

a Bank portfolio focussed on provincial reforms and social development (World Bank, 2001).

3. Some others think tanks as the Foundation of Latin American Economic Investigations (FIEL) had some influence on the government

reforms of this period, but always in an instable way (Uña and Garcés, 2007).

4. The Sistema Nacional de la Profesión Administrativa (SINAPA) was the new scheme of organization of civil service implemented during

the Menem’s government.

5. See also Ozslak (1999).

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Martin Lardone

But one of the main risks of the portfolio continued to be the need to provide financial assistance

in the case of external shocks, as it actually happened in 1998 (World Bank, 1997).

67

As evaluated by the WB (World Bank, 2000), “the strong commitment by Argentina’s top political

leadership was clearly the key factor in the successful restoration of growth and stability

during the 1990s as well as in the economy’s ability to deal with external shocks”. But this

was only true for the first generation reforms of the first part of the 90s decade. The evaluation

of the Bank states that “there is one important institutional weakness, however, that both

the Bank and the government have ignored in the period of review: the administrative reform

of the Federal Government” (World Bank, 2000). The Country Assistance Review for Argentina

of 1996 had already found that the Bank’s assistance outcome had been satisfactory

starting in 1991, but that the institutional development impact had been modest and, above

all, that the sustainability of the achievements remained in doubt (World Bank, 1996).

Even many of the reforms that had attained a significant degree of institutionalization -like

the Currency Board that established the country’s foreign exchange regime, and the relationships

between the federal and provincial governments that had progressed at a slow but firm

pace- were clearly reverted after the 2001 crisis and the political changes that followed it.

8. Whose reforms? The ownership problem, state structure and political

actors

We have demonstrated from the comparison between Argentina and Chile that the idea of

ownership turns out to be a limited one in order to understand the performance of each

country in relation to the technical and financial assistance given by the WB, in particular

when this idea is only linked to a problem of political actors’ will and commitment. On the

contrary, our comparative analysis ponders the weight of State structures and political trajectories

in the ownership of the reform programs.

Certainly, one of the main differences between Argentina and Chile is the sequence and gradualism

of the reforms. Whereas in the case of Chile the structural reforms of the Washington

Consensus were already implemented with the support of the WB during the 80s, Argentina

delayed them until the beginning of the 90s. In the Argentinean case, the fiscal and financial

instability of the 90s implied that all the agenda of state reforms was subordinated to the objective

of reaching fiscal surplus. Furthermore, it created further complications on the planning

of medium and long term actions with the WB, since situations of financial emergency

as the one of 1998 altered the programming of the Argentine government with the Bank and

the management of the lending portfolio.

It is certain that the different financial and fiscal conjunctures give to the Governments different

margins to manoeuvre in order to organize their policy options in relation with the

WB. Nevertheless, the cases that were compared illustrated that other series of factors are

affecting the government’s capacity to systematize a relatively stable policy agenda and to

negotiate the support of the WB for such policies.

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The appropriation of the World Bank policies?

Political commitment and sustainability of State reform programs in Argentina and Chile

68 In comparative perspective, some important differences can contribute to explain the trajectories

of these two countries in their relations with the financing of the WB. First, the configuration

is different concerning the organizational conflict within the State. This includes the

conflict between Ministries and the intergovernmental conflicts. In fact, the Chilean State

has a much more centralized structure to control the decision making process. A critical

finding of the comparison is that both cases seem to have journeyed inverse trajectories:

whereas the Chilean Ministry of Hacienda went on concentrating competences at the expenses

of other agencies like Mideplan (ex- Odeplan), in Argentina the Ministry of Economy

loss control on the reforms with the creation of new agencies as the JGM.

Second, the Chilean State presents a structure of government officials with greater temporary

stability and a certain degree of autonomy vis-à-vis politics, which in addition has

evolved through the period analyzed towards a much more professionalized civil service

system. On the contrary, the Argentinean state has a less modern bureaucratic organization,

and the attempts to professionalize it during the analyzed period have been weakly and non

systematic, and have lacked the political consensus needed to implement it. In this sense,

the little information available allows us to hypothesize that the temporary stability of the

Chilean government officials is higher that the Argentinean and that it has influenced on

the possibility of managing long-term reform policies, which does not depend only on the

government’s political support.

Another factor that seems to have influenced in the long term sustainability of the Chilean reforms

agenda, and therefore the relation with the WB, is the existence of an arena of interaction

between ‘experts’ and ‘politicians’. The difference between Argentina and Chile is not

the existence of a diversified variety of professional, university research centres, and think

tanks, but the type of relation that they establish with the State and the political system.

A final key factor is the one pertaining to the relations between State and political actors, as

we have shown that the agreements between government and opposition in Chile played a

key role in the organization and sustainability of reform agendas, whereas in the Argentinean

case political conflicts made more difficult the construction of stable coalitions around the

proposed State reforms.

Prima facie, the fact that governmental policies were attuned to the policies of state reform

stimulated by the WB, in a country with a lesser use of conditionality, could seem paradoxical.

Nevertheless, from the factors identified in our comparative analysis it is possible to

acknowledge that such a paradox does not exist, and that the ownership of the reforms,

and therefore their sustainability, can be explained through those factors. This coincides

with the discussions on the conditionality limitations in order to exert some influence on the

processes of policy reforms.

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


Martin Lardone

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Martin Lardone

73

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


74

author

José R. de la

Torre1

Florida International

University.

jose.delatorre@

fiu.edu

1. Correspondig

Author: Florida International

University,

1050 SW 112 Ave,

University Park, CBC

300; Miami, Florida

33199-0001, USA.

Corporate Governance for a New

Environment: Adjusting Ownership and

Organization in an Integrated Market

AREA: 4

TYPE: Theory

Gobierno corporativo para un nuevo entorno: Ajuste de propiedad y organización en un

mercado integrado

Governação corporativa para um novo ambiente: Ajustamento de propriedade e organização

num mercado integrado

Multinational operations in Latin America – whether foreign or locally owned – experienced a

dramatic change in their environment during the decade of the 1990s. Starting from a world

in which each country was virtually isolated from their neighbors, a series of dramatic political

changes brought about significant economic liberalization in its wake, including an explicit policy

of market integration both regionally and globally. Firms that operated historically in a federal

governance structure, with each subsidiary essentially operating exclusively in its own market

and protected by high trade and investment barriers, were driven to change their operational,

ownership and managerial structures in order to survive and prosper. The difficulties associated

with these changes were significant and many firms and owners failed to adopt the necessary

governance structures that would facilitate this change. A comparison of Multinational with

Multilatina firms show significant differences in their approaches and suggests the need for the

latter to accelerate their managerial investments.

Las operaciones multinacionales en Latinoamérica –ya sean de propiedad extranjera o local– experimentaron un cambio

espectacular en su entorno durante la década de 1990. Partiendo de un mundo en el que cada país estaba virtualmente

aislado de sus vecinos, una serie de profundos cambios políticos favorecieron una significativa liberalización económica,

incluyendo políticas de integración de mercados tanto a escala regional como a escala global. Las empresas que históricamente

habían estado operando en el marco de una estructura gubernamental (con cada sucursal dedicada exclusivamente

a su propio mercado y protegida por sólidas barreras comerciales y de inversión) se vieron obligadas a modificar sus

estructuras operativas, de propiedad y de gestión para poder sobrevivir y prosperar. Las dificultades asociadas a estos

cambios fueron evidentes y muchas empresas y propietarios no lograron adoptar las estructuras de gobierno necesarias

para facilitar el cambio. Si se comparan las empresas multinacionales con las empresas multilatinas, las diferencias son

significativas en su enfoque y en la sugerencia de la necesidad de que estas últimas aceleren sus inversiones en gestión.

DOI

10.3232/

GCG.2008.

V2.N2.04

As operações multinacionais na América Latina – quer estrangeiras quer locais – experimentaram uma alteração

profunda no seu ambiente durante a década de 1990. Partindo de um mundo em que cada país estava praticamente

isolado dos seus vizinhos, uma série de profundas mudanças políticas trouxe consigo uma significativa liberalização

económica, incluindo uma política explícita de integração do mercado, quer regional quer globalmente. As firmas que

operavam historicamente numa estrutura de governação federal, com cada subsidiária essencialmente a operar exclusivamente

no seu próprio mercado e protegida por elevadas barreiras comerciais e de investimento, foram levadas a

alterar as suas estruturas operações, de propriedade e de gestão a fim de sobreviverem e prosperarem. As dificuldades

associadas a estas mudanças foram significativas e muitas firmas e proprietários não conseguiram adoptar as necessárias

estruturas de governação que teriam facilitado esta mudança. Uma comparação entre firmas Multinacionais e

Multilatinas mostra diferenças significativas nas suas abordagens e sugere a necessidade de estas últimas acelerarem os

seus investimentos de gestão.

* Some of the arguments presented in this paper have appeared in other publications, primarily J.R. de la Torre, “Multinacionales

en Latinoamérica: estructuras organizacionales para el nuevo entorno” en Transformación estratégica: Una exigencia de hoy, Lima,

Peru: ESAN, 1997; J. de la Torre, J.P Esperança, and J. Martínez, “The evolving multinational: Strategy and Structure in Latin

American operations, 1990-2000,” in J. Birkinshaw et al. (eds.) The Future of the Multinational Company, West Sussex, UK: John

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1. Introduction

Under historical conditions of import-substituting industrialization, most investors approached

different countries in Latin America with the expectation that each national operation

would serve primarily its domestic market in a tightly controlled oligopoly. Since

market size, sophistication and competitive conditions varied greatly in the region, this

led to differentiated investment strategies by country in terms of scale, technology and

cost structure. Furthermore, the mandated or implicit preference of local authorities for

domestic ownership, encouraged multinational companies (MNCs) to establish joint ventures

or licensing agreements with local partners. The end result was the creation of

corporate networks in Latin America which consisted of largely independent operations,

each characterized by different economic structures and ownership arrangements, and

each operating primarily in their respective domestic markets under protected conditions.

By 1990, the prevailing political winds in Latin America had shifted in favor of liberal market

systems, particularly in the areas of price controls, investment, trade and competition

policy. The resulting decrease in barriers to cross-border trade made competition between

units belonging to a common network possible for the first time. Operations which

had subsisted side by side in spite of differences in cost performance, quality of output

and product range, and which were under the control of different owners and boards

of directors, found themselves in competition with one another, often with detrimental

results. Furthermore, new foreign and domestic competitors, unburdened by historical

restrictions, were able to compete in these markets under efficient structures and force

the older competitors to rationalize their efforts.

Whereas subsidiary management in any network may (and often do) pursue individual

goals that diverge from corporate interests, we generally assume that corporate bosses

can establish administrative procedures and manipulate the incentive system (or ultimately

change the local managers themselves) in order to align all units into compliance

with overall corporate objectives. This is obviously not possible when the network is

composed of independent entities not subject to unifying corporate governance. Thus,

MNCs operating in Latin America could find themselves facing an unruly group of affiliated

companies that exhibit different cost and quality profiles, follow divergent financial

interests, and are not responsive to traditional administrative controls. The increased

level of competition, both intra-group as well as from external parties, will result in lower

profits and threaten the stability and survival of the networks.

In this paper, I set out to analyze the problem of how to coordinate a network of subsidiaries

after the environment in which they were established has changed. I will rely on

three previous studies: the first one analyzed just such a situation for a large European

chemical firm active in the region; whereas the second and third consist of a large survey

or European, North American and Latin American firms who struggled with these issues

for the past 15 years.

Key words

Corporate

governance,

MultiLatin

companies,

Efficiency,

Effectiveness,

Competitiveness

Palabras

clave

Gobierno corporativo,

Multilatinas,

Eficiencia,

Eficacia,

Competitividad

Palavraschave

Governação

corporativa,

Multilatinas,

Eficiência,

Eficácia, Competitividade

JEL Codes

75

G300; F230;

M160

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Corporate Governance for a New Environment:

Adjusting Ownership and Organization in an Integrated Market

76

2. Market Integration in Latin

America in the 1990s

After a half-century of import-substituting

industrialization (ISI)1, “a quiet revolution

began to shake the traditional foundations

of Latin American economic thought.

Slowly but steadily, the once undisputed

popularity of state interventionism, inwardlooking

development, and protectionism

began to erode while the values associated

with free markets, liberalization, and

privatization started to influence the policy

dialogue” (Costin & Vanolli, 1998, p. v).

This quiet revolution spread from Chile in

the 1970s to Mexico a decade later, where

the government of president de la Madrid

began negotiations for Mexico to join the

OECD, then to Bolivia and Argentina (under

President Menem in 1989), and eventually

reaching Brazil with the introduction of the

Real plan by Fernando Cardoso in 1994.

The elements of this economic reform movement

are many2. Average tariff and nontariff

protection dropped dramatically, intra-regional

trade doubled in relative terms,

privatization of state-owned enterprises

was adopted widely, and fiscal reforms

brought public deficits to less than 2-3%

in most countries. Foreign investment restrictions

were lifted in most instances with

inward FDI growing from an annual average

level of $6.2 billion in 1985-90 to $59.3

billion in 1997-993.

Other reforms such as the liberalization of

price controls were achieved in most sec-

1. This strategy was first articulated by UNCTAD in the early

1950s. It was subsequently adopted and promoted by the Economic

Commission for Latin America, an agency of the United

Nations (Prebisch, 1964).

2. For an excellent discussion of these developments see Edwards

(1995), Costin and Vanolli (1998) and Edwards, Esquivel and

Márquez (2007).

3. It is worth noting that cross-border FDI (firms based in one

Latin American country investing in one of their neighboring

countries) also increased dramatically from less than $5 billion in

1991 to over $30 billion in 1997.

tors, tax evasion was pursued vigorously

and collections accelerated, while greater

transparency was introduced into many

hitherto-closed governmental processes

(e.g., procurement). Inflation abated dramatically

in most countries and measures

of economic freedom such as those published

by the Frazier Institute in Canada or

the Heritage Foundation in the United States

showed evidence of rapid advance as

compared with similar scores of a decade

earlier.4

This openness to FDI and drop in external

protection drove efficiency considerations

to the forefront5. As the reform movement

took hold, two different factors impacted

the strategies of regional firms. One was

that the prospects for growth must have

seemed better than at any time in the recent

past. Second, the members of these

networks now found themselves in potential

competition with one another and in

need to rationalize their efforts (Dasu & de

la Torre, 1997; Robles, 2000, Robles, Simon

& Haar, 2003).

4. Many critical reform processes, however, proved to be resistant

to change. Labor market rigidities, for instance, persisted

in many countries and involved high political costs that nascent

democracies were unwilling to pay. Civil service and judicial system

reform were significantly behind schedule, as were attempts

to deal with official corruption and personal insecurity, two large

and nearly intractable problems of Latin American society. Poverty

remained difficult to conquer as economic transformation

often resulted in higher unemployment, and bureaucracies continued

to permeate life and render entrepreneurship a test fit

only for the hardiest (Djankov et al., 2000). And as the Mexican

(1994), Brazilian (1998), Argentinean (2001) and Venezuelan

(2002) crises have proven, much remained to be done to achieve

stable growth in the region. Edwards et al. (2007) paint a pessimistic

picture for the future.

5. For a history of foreign investment in the region see, for example,

Bernstein (1966), Inter-American Development Bank (1968),

and Grosse (1989). A more recent discussion of the role of FDI

in development can be seen in Meier and Stiglitz (2001). Chudnovsky

et al. (1999), Martínez et al. (2005) and Santiso (2007)

provide a rare glimpse at the activities of Latin American-based

multinational companies in the region. MNCs participation in

the region increased across all sectors and countries during our

study period; they accounted for 220 of the region’s largest 500

companies in 2000, versus 135 in 1995. Robles, Simon and Haar

(2003) provide a comprehensive look at the recent trends in the

region and their implications for corporate strategies among both

MNCs and local companies.

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José R. de la Torre

3. One Firm’s Struggle with

Adaptation

Let us consider the case of a diversified

chemical firm with sales of more than $20

billion, operating in fields ranging from petrochemicals

to pharmaceuticals. Its fibers

division, which in 1991 had worldwide sales

of approximately $3 billion and operating

income of $280 million, ran all international

operations through Fibers International (FI),

a separately organized company that accounted

for just over 20% of division sales

and for nearly one-third of its total profitability.

FI entered Latin America in the late

1950s and had five affiliates in five countries

by 1973. Because of prevailing practice

or regulatory constraints, the parent

company held a majority interest in only

two of these. These subsidiaries were very

different among themselves, both in terms

of size and product sophistication. All enjoyed

near monopolies in their respective

markets (controlling 35-75% of the market)

and were quite profitable.

Beginning in 1989, FI’s financial performance

took a turn for the worse with return on

sales dropping by one half by 1995. Part

of the problem was due to the increase

in competitive pressures from Asian producers

and a rise in capacity investments

by other competitors in FI’s main markets.

But an important factor was the changing

competitive environment in Latin America

which for the first time encouraged inter-affiliate

competition for the same customers.

The relative performance of each affiliate

was a function of various factors that included

size, technological level and quality

of management, as well as of exogenous

factors linked to national economic performance.

Since nominal exchange rates

and inflation rates varied quite dramatically

from period to period, relative cost performance

between FI affiliates also varied with

time independently from their own merits.

FI’s European management was convinced

that the Latin American group would

benefit from coordinating their activities by

shifting production among them in response

to macroeconomic conditions, and by

partially specializing plants along product

lines. However significant questions had

to be answered regarding the form of coordination,

the magnitude of any resulting

gains, and the basis for allocating such

gains among subsidiaries. The fact that

three of these operating units were under

different governance structures rendered

these problems more complex.

3.1. Modeling Complexity

In order to answer these questions, we built

a model of the company’s Latin American

operations based on extensive research

into each of the five companies and local

market conditions. Some critical characteristics

included the following:

- Customers would not switch producers

indiscriminately.

- Foreign FI subsidiaries could

match the technology of their local counterparts,

but could not easily match the

quality of service and support provided by

the local company.

- Non-FI domestic producers could

match the quality of service and support of

domestic FI producers, but not the technology.

- Foreign, non-FI producers had to

overcome technical and service disadvantages

to gain market share.

- Since technical qualities represent

higher barriers to entry than service,

the entry barriers for non-FI domestic suppliers

were slightly higher than those for

foreign FI affiliates.

77

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Corporate Governance for a New Environment:

Adjusting Ownership and Organization in an Integrated Market

78 - About 85% of the markets was

made up of commodity products sold basically

on price, service and technological

performance.

- An additional 15% of the market

was made up by specialty products commanding

higher prices and protected by

proprietary technology and design.

- Set up costs at the plants were

rather high each time a new batch was to

be produced, therefore encouraging long

production runs.

- The total market was relatively

inelastic over a certain price range, and

highly elastic on either side of it. The upper

bounds on synthetic fiber prices were determined

by the prices of direct substitutes

such as cellulosic and natural fibers. The

lower bound was a function of both production

costs and substitute prices.

3.2 Three Scenarios

Three principal scenarios were constructed

that combined two political environments

(a continuation of old protective markets

versus economic liberalization) and two

extreme governance forms (total independence

versus unified governance). We named

the first scenario “Old World” (OW),

and it represents the status quo prior to

liberalization. Each company satisfies its

domestic demand first, and then exports

to non-competing markets to the extent it

has excess capacity. Parallel imports are

difficult due to protectionist regulations in

all countries. In the second scenario, “Wild

West” (WW), all firms are free to compete in

all markets subject only to market forces,

transportation and tariff costs, and profit

maximization. The last scenario was labeled

“Deus ex Machina” (DEM), and it assumes

the existence of a central coordinating

agency that allocates markets to producers

in a way that maximizes total returns. Individual

companies under these rules have

no capacity for independent decision. They

supply the markets which are assigned to

them and they serve all domestic customers

as if they were their own, irrespective

of the source of supply6. A fourth possible

scenario combining protected markets and

central corporate planning is irrelevant for

our purposes7.

3.3. Simulation Results

It comes as no surprise that ‘group’ profits

were higher in every case had the OW

environment of high tariffs, low competitive

pressures and no intra-regional trade been

preserved. This base case outcome represented

profits of $538 million before tax for

the whole group over a five-year period.

The WW scenario produces a reduction in

the pre-tax profit of 22%, mostly transferred

to consumers in the form of lower prices.

The share of this loss borne by each FI

affiliate is assigned by market forces, and

determined by the relative efficiencies of

each affiliate and the macroeconomic policies

of their respective governments. The

DEM scenario (forced collaboration) improves

matters and reduces the loss from the

OW scenario to less than 9.3%. DEM protects

the affiliates from market incursions

by their most formidable competitors, their

own sister companies, and allows full capacity

utilization in the most cost-effective

way.

Over 100 simulations runs were carried

out, each using different economic policy

assumptions. Not once did WW outperform

DEM for the group as a whole. Collaboration

increased group profits relative

6. Under this arrangement there are no penalties associated with

imported FI products since the provenance of the goods is opaque

to the final customer. The buyer is serviced by the local FI affiliate

with the same quality products and service that would be expected

if the local company were actually manufacturing the product.

7. For a full description of the model and its components see

Dasu and de la Torre (1997).

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José R. de la Torre

to WW by as little as $40 million (9.6% of

the WW figure) to a high of $202 million

(89.8%). But when measured individually,

not all subsidiaries did better under DEM

than under WW, even when the group did.

This illustrates the issue that a mechanism

is needed for rebalancing the gains of collaboration

among all participants in order

to provide the proper incentives when ownership

structures do not allow forced coordination.

Similar problems arise when the group begins

to contemplate a capacity increase

in response to market growth. In one simulation,

it emerged that the best country

in which to build additional capacity was

that of the second most efficient affiliate,

because that would do most for the overall

competitiveness of the group. Again,

absent forced coordination, capacity expansion

decisions may require lengthy and

difficult negotiations about how benefits

are to be distributed.

And what of public welfare? A detailed

analysis of the sources of profitability in

the base case reveals that only 6.1% of the

profits recovered by DEM are due to efficiency

gains (the sum of savings in tariffs,

transportation and manufacturing costs).

The bulk come from higher prices and

some minor volume gains. Collaboration,

while in the interest of the group, does not

appear to be in the interest of society. In

order to test this proposition, we ran a second

simulation with a much more aggressive

external competitor (lower costs and

comparative technology) facing duty-free

access to some markets in the region. Under

these conditions, over 76% of the recovery

brought by DEM over WW is due to

efficiency gains. These results confirm the

intuition that the more severe the competitive

conditions, the highest the premium

in (and more urgent) the search for costreducing

solutions.

3.4. Conclusions from the Case Analysis

Several general conclusions emerge from

the simulation results on how best to integrate

the operations of a multi-affiliate

organization operating in such a changing

environment:

- Whereas an “Old World” scenario

is nearly always more profitable for the

group, the welfare gains and long-term

benefits of open market policies are so

evident that governments throughout the

region seem unlikely to revert to the old

bankrupt system. Therefore, choosing the

right adjustment policy is critical.

- Some degree of domestic advantage

will always remain, and the natural

barriers of transportation and service costs

will continue to favor domestic producers

to some extent. Yet the gains obtainable

by coordinated activities will overcome

these remaining barriers in the near term

and drive survival and profitability.

- Macroeconomic policies have

significant and often destabilizing effect

on the competitiveness of individual companies.

If governments follow erratic monetary,

fiscal and exchange policies, domestic

subsidiaries will be subject to large

fluctuations in their ability to serve local or

export markets competitively.

- A policy of collaboration will in

nearly all circumstances increase group

performance over the free-for-all competitive

(WW) scenario. The increased profitability

comes partly from a reduction in consumer

surplus, but it is largely caused by a

more efficient allocation of production and

a reduction in manufacturing and transport

costs.

- In a forced collaboration scheme

79

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Corporate Governance for a New Environment:

Adjusting Ownership and Organization in an Integrated Market

80 not all firms will benefit equally, nor will those who benefit do so in all time periods. Therefore,

a structure whereby the benefits of collaboration are shared equitably is an essential

element to any collaborative agreement.

Some significant issues remain. The model, for instance, does not include the costs of generating

DEM levels of collaboration. Adding in administrative costs, information-sharing

friction, delays, misunderstandings, etc, would lead to smaller net coordination benefits

than those suggested. But nor does the model take into account other possible gains from

co-ordination. For instance, we estimated that a central stocking policy for capital equipment

and spares would yield inventory savings equivalent to nearly 5% of the group’s invested

capital. Other benefits in areas such as new product development, borrowing costs,

management selection and development, risk sharing, etc., would also contribute to higher

returns.

Second, while the advantages of collaboration are obvious for the group as a whole, how

to institute the right system of incentives, and when and how to subordinate individual decisions

to the group’s interest, is not evident. Any structure (short of a buy-out by one of

the partners8) must take into account that trust must be a critical component of success.

Therefore, it may be necessary to scale back short-term expectations and create intermediate

forms of collaboration that attain some, but not all, of the benefits while building trust

among the parties.

In the end, the optimal solution is probably the hardest to achieve: consolidate the network

into one regional holding company owned jointly by all former owners in accordance to

their relative values and contributions, in a shared governance structure. This may allow the

holding company to be floated in a regional stock exchange gaining liquidity for its previous

owners and solving the issue of how best to distribute the gains. Such a solution, although

attempted, was out of reach for our case company because some of the local owners refused

to trade their majority shares in their domestic subsidiaries for a minority share in a

regional holding company, regardless of the gains in value such a move would signify.

4. A Broader Sample of Multinational Companies

In order to test whether these results were unique to our case company or broadly shared

in the market, we set out to survey MNCs in the region. We have argued that environmental

change (increased requirements for regional integration in this case) will alter industry

economics, which in turn will cause companies to modify their strategies accordingly, and

thus adapt their organizations in order to implement the modified strategies. Companies

that make these strategic and organizational adjustments in a manner consistent with the

environmental changes are expected to perform better than others which do not follow suit,

are late in their adjustments, or exaggerate their responses (Rumelt, 1974; Ginsberg and

Venkatraman, 1985). The sequence is as follows:

8. In fact, the model might provide an estimate of the increase in the value of the assets in the network associated with a coordinated policy

and, therefore, lead to an outright acquisition.

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José R. de la Torre

Organizational

Actions

81

Environmental

Change

Industry

Economics

Strategic

Response

Corporate

Performance

However prevalent, global forces have impacted industries in differentiated ways depending

on the nature of products or services they offer and the markets they serve (Bryan et al.,

1999). For many companies in certain industries this has meant seeking higher integration

of their value-chain activities across geographic areas in search for efficiencies that come

from scale, scope and learning economies, and linking their network of subsidiaries tightly

(Jarillo and Martinez, 1990; Roth and Morrison, 1992; Birkinshaw et al., 1995; Taggart, 1998;

O´Donnell, 2000). Other industries and firms, however, have not experienced the same level

of integration pressures. As we stated earlier, the process of subsidiary integration requires

considerable coordination efforts (and costs) in order to obtain the desired efficiencies and

synergies, and these efforts have not always been painless nor have they brought about improved

performance (Mitchell et al., 1992; Ushijima, 2002). Therefore, given natural organizational

inertia, we expect that the intensity of a firm’s perception of these integrating forces

will determine the degree to which coordination efforts will be undertaken (Figure 1).

We can interpret this relationship in a dynamic context. That is, growing pressures from

regional integration during this period call for a suitable competitive reaction and a concomitant

organizational response from these firms. But again, this response needs to be consistent

with the underlying causes.

Inappropriate or exaggerated changes—assuming, of course, equilibrium conditions at the

start—are bound to lead to inferior performance.

4.1. The Sample and Method

In order to test these notions, we conducted a mail survey of 449 MNCs in Europe (172)

and North America (277). Ninety of the companies had no relevant operations in the region,

and an additional 86 firms refused to participate for a variety of reasons, mainly related to

corporate policy. We received 75 completed questionnaires, of which 17 were discarded for

various reasons, mainly related to incomplete data. The questionnaires were mailed or emailed

beginning in 2001 to the most senior executive responsible for Latin American operations

or, in cases where these were not known, to the company’s CEO. A letter announcing the

project was sent to all companies ahead of time. All respondents were followed up with telephone

calls during which the proper respondent was confirmed or identified. Questionnaires

were sent in English, Spanish and Portuguese, properly translated by the authors and back

translated independently for control purposes.

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Corporate Governance for a New Environment:

Adjusting Ownership and Organization in an Integrated Market

82 4.2. Conclusions from the MNC Survey

Data

The data confirm that managers responsible

for Latin American operations in major

North American and European multinational

companies perceived a rapid and significant

increase in globalization and integration

pressures within their region during the

1990s. The process of market integration

and economic liberalization that followed

the fall of the Berlin Wall and which spread

across the region in this decade placed a

considerable premium on a coordinated

response. Lower tariffs, large increases in

FDI and a remarkable drop in regulatory

barriers to cross-border transactions all

conspired to render purely nationally responsive

or multi-domestic structures inefficient

relative to those resulting from more

integrated approaches. The growth of multinational

distribution alone, for example,

made it imperative for consumer product

companies in the region to coordinate

their national offerings to companies such

as Wal-Mart, Carrefour and Royal Ahold9.

Multinational companies that responded to

these changes by increasing centralization

of decision-making and by greater coordination

of their activities in the region stood

a better chance of exploiting the opportunities

for market expansion or scale economies

that these events created. Those

which did not react accordingly or that

over-structured their operations relative to

the demands of the new environment stood

to lose ground in the competitive shakeout

which followed.

The organizational response most often associated

with these changes in economic

and market conditions was a significant increase

in the formalization of relationships

9. The number of individual stores these three multinational

chains operated in the region rose from just 5 in 1990, to 110 in

1995, and then leapt to 1,920 by 2001. The impact of this change

alone on the product demand and supply chains of local companies

must have been dramatic.

between local subsidiaries and regional (or

global, in some cases) headquarters. Yet,

other measures of intra-firm coordination,

such as increased use of planning and

control mechanisms or an increase in the

use of expatriate personnel, showed similar

results. The relative complexity of the

integrative process and the small size of

the sample combined to render clear conclusions

difficult to obtain. But most results

point to a direct relationship between

the degree to which management felt the

pressures of the new environment and the

actions they took to bring a far flung empire

of hitherto independent units under central

control.

Perhaps most importantly, the evidence

confirms a link between a firm’s performance

and the appropriateness of its response

to these pressures. Whenever management

chose not to act, either out of inertia

or owing to a lack of recognition of the

importance of these factors, their firms underperformed

their competitors in terms of

both market (sales and market share) and

financial measures. On the other hand, an

exaggerated reaction that brought about

excessive centralization relative to the demands

of industry conditions also seems

to have led to lower performance results in

most cases. In the first instance, this may

be the result of the organization’s inability

or unwillingness to take advantage of multi-country

synergies. Years of operation

under autonomous conditions may have

hardened positions against cross-border

collaboration, or fostered duplicate structures

difficult to rationalize. In the latter

case, lower performance may come about

as stringent centralization snuffs out entrepreneurship

or local responsiveness to an

extent not justified by competitive conditions.

As integration continues unabated throughout

the region in spite of current economic

difficulties, and in anticipation of the

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


José R. de la Torre

broader integration of continental markets in the context of regional or subregional negotiations,

firms operating in Latin America will have to heed these results as they plan for the

future10. It seems that the contingency view of strategy-structure-performance, as Wolf and

Egelhoff (2002) recently reported, is still alive and well in regional if not in global markets.

83

5. The Experience of Multilatinas

Multinational companies domiciled in emerging countries have expanded significantly in recent

years (United Nations, 2000). Latin America produced a number of such budding MNCs

during the 1990s. Companies like Arcor and Techint (Argentina), Gerdau, Embraer, CVRD

and AmBev (Brazil), LAN Airlines and Andina (Chile), Bavaria and Corona (Colombia), or

Cemex and Bimbo (Mexico), among many others, have gained major market share in neighboring

or global markets in recent years. The economic and institutional transformation in

the region described earlier created favorable conditions that not only attracted established

MNCs from abroad but fostered the emergence of locally based multinationals11.

By comparing a sample of emerging multinationals in Latin America (“multilatinas” or MLs

hereinafter) during the 1990s with the local operations of their more experienced foreign

rivals, we can examine the organizational and management processes that accompany the

early expansion from national to multinational operations.

5.1. Emerging Latin American Multinationals

Although some of the firms that pioneered the foreign expansion from Latin America are

quite large—such as Mexico’s Cemex ($5 billion in sales) or Brazil’s Companhia Vale do Rio

Doce (over $2 billion)—most are relatively small, suggesting a decreasing minimum size for

internationalizing firms (Manolova et al., 2002). A growing body of literature is attempting to

measure the critical attributes of these new emerging MNCs, including studies on international

entrepreneurship (McDougall et al., 1994; Westhead et al., 2001), new “born global” companies

(Oviatt & McDougall, 1995; Sharma & Blomstermo, 2003; Knight & Cavusgil, 2004),

and high technology companies (Bloodgood et al., 1996). Many of these recent studies are

exploratory in nature and predominantly based on case studies. Two important exceptions

are Buckley (1990) and Oviatt and McDougall (1994) who develop a theoretical perspective

on this theme. More recently, Grosse (2003) provided a useful taxonomy of the challenges

emerging market firms encounter in a globalizing economy.

Few studies of emerging MNCs have focused on Latin America. Robles (2000) observed

the process undertaken by several large domestic companies to expand into neighboring

countries as they developed a regional strategy. Chudnovsky et al. (1999) traced a large

set of Latin American companies who undertook international strategies in the early 1990s.

Many of these emerging multilatinas were part of local conglomerates or groups, as documented

by Peres (1998). Machado da Silva et al. (2001) and Sacramento et al. (2002)

10. For an analysis of the impact of trading agreements (NAFTA and MERCOSUR) on FDI patterns in the region see Frischtak (2004).

11. Treviño and Mixon (2004) found that such institutional proximity was paramount in attracting FDI into Latin America, playing an even

larger role than macroeconomic environment.

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Corporate Governance for a New Environment:

Adjusting Ownership and Organization in an Integrated Market

84 focused on case studies of Brazilian firms,

and a recent special issue of the Journal

of Business Research (October 2000) included

several case studies on emerging

multinationals originating in Latin America.

Finally, Robles, Simon and Haar (2003) provide

a comprehensive look at recent trends

in the region and their implications for corporate

strategies among both MNCs and

local companies. However, the evolution

of organizational structures and coordination

and control mechanisms within these

new smaller international firms, particularly

as their networks of operations become

more complex and geographically diverse,

remains to be studied and understood.

We will now focus on the firm specific assets,

management processes and organizational

strategies displayed by a group of

firms based in Latin America. We analyze

the operational and organizational strategies

of 40 local firms with rapidly expanding

international operations within the region

and contrast them with those of the 58 U.S.

and European multinational corporations

described in section 3 above. By comparing

these two sets of firms—emerging

and experienced—in the same context and

over the same time period we can test for

the universality of models of organizational

change and adaptation.

5.2. Sample and Method

We employed the same questionnaire and

followed the same procedures described

above in the case of the MNC survey. We

mailed the questionnaire to 154 companies

in ten countries (Argentina, Brazil, Chile,

Colombia, El Salvador, Mexico, Panama,

Peru, USA and Venezuela). We eliminated

27 companies for not having sufficient

operations in the region, and 8 declined to

participate. Following multiple contacts we

obtained 55 responses of which 40 were

complete.

5.3. Conclusions from the Comparison

of MNCs and MLs

Our data show that MLs are different from

experienced MNCs in both firm specific

capabilities and in their organizational processes.

It also appears that MLs are evolving

in terms of their capabilities to imitate

their more experienced rivals, and are

adopting more appropriate organizational

mechanisms in this process. Not surprisingly,

we find that MLs are significantly

smaller than MNCs and that they are far

more dependent on their home region, suggesting

a clear preference for geographic

and cultural proximity in their foreign investments.

This contrasts with recent “born

global” MNCs, particularly in high technology

sectors, where firms originating in

North America, Europe or Asia have been

shown to venture into distant regions as

they exploit their competitive advantages.

This behavior is related to the fact that research

and development, as a percent of

sales, and product innovation are far less

important for MLs than for MNCs, providing

them with a weaker source of competitive

advantage at the early stage of internationalization.

Instead, region specific

knowledge embedded in language, culture,

and business practices provides a partial

shield against competition from MNCs and

allows niches for the MLs’ success. Consistent

with these results, there was significant

evidence that MLs tend to compete

in industries where they face more differentiated

(i.e., localized) demand and compete

primarily with other local firms, whereas

MNCs compete mostly in industries where

demand is more homogeneous and other

MNCs are active. To the extent that successful

MLs begin to expand into more distant

and more competitive markets, they

will need to close this technology gap with

their more experienced rivals.

The data also showed differences in terms

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José R. de la Torre

of the management processes used to coordinate

and control Latin American operations

by these two groups of firms. We

anticipated that MLs, being relatively new

at the multinational game and facing more

heterogeneous markets, would be more

concerned with expansion than with efficiency,

exhibiting lower needs for integration,

coordination and control. Under similar

circumstances and facing a similar

change in social and economic conditions,

MNCs concentrated decision making more,

made use of stronger formalization of corporate

relations, and used more intensive

strategic planning and budgeting processes

than MLs. Moreover, they made far

more use of corporate control and reporting

mechanisms than MLs currently do.

From a dynamic perspective, MNCs have

also surpassed MLs in expanding the level

of regional coordination in the latter part of

the 1990s, showing a stronger response to

the integration pressures that typified the

decade in Latin America.

As MLs acquire experience over time and

are exposed to more contested markets

further away from their neighborhood (or

as more experienced MNCs from other

regions move into their markets), these

emerging multinationals copy and adopt

the managerial practices of the successful,

experienced MNCs. The analysis of the

data from a reduced sample that excluded

the largest MLs and the smallest MNCs

gave some partial confirmation of this, in

particular in terms of the MLs use of more

sophisticated coordinating mechanisms.

Indeed, the smaller MNCs in our sample

(all originated from Portugal and Spain and

managed a network of more recent investments

in Latin America) exhibited many of

the same characteristics that were predominant

among the MLs.

These results have a number of theoretical

and policy implications. As Manolova et al.

(2002) observe in the context of small firms,

internationalization may spread the firm’s

resources too thinly and present severe

internal coordination problems. Resource

constraints, rather than lack of strategic focus

may therefore cause a deficit in coordination

mechanisms by MLs as well as the

emerging multinationals in general. From a

Darwinian perspective one must infer that

the more complex, although costly, management

processes developed by MNCs are

efficient, given the contested environment

in which they compete. As they seek to

enter new territories and to extract higher

profits from their current ventures, MLs

and emerging multinationals in general will

need to become less culture-bound and

evolve by adopting many of the managerial

processes that can be found in experienced

MNCs. A model of gradual learning as

firms venture far from home and test their

mettle in new competitive environments

seems consistent with our evidence.

6. Overall Conclusions

These three experiments seem to confirm

a simple but powerful assertion: firms operating

in multiple countries in Latin America,

regardless of their national origin, must

constantly adjust to the pressures for regional

integration or risk falling behind or,

in the extreme, their survival. This implies a

vigilant attitude and a constant questioning

of governance and organizational mechanisms

in play. In addition to the conclusions

already stated in each of the three

sections above, it may be worthwhile to

highlight three points.

First, international expansion will create

stress in the availability of key resources

and raise the need for and the required

sophistication of managerial and control

systems in an exponential manner. Firms

must be prepared to invest in people and

85

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Corporate Governance for a New Environment:

Adjusting Ownership and Organization in an Integrated Market

86 systems that will allow them to deploy such resources as the need for cross-national coordination

increases.

Second, a structure consisting of joint ventures with local partners, different in each country,

is not conducive to rapid adjustment and may increase friction and resistance to change so

as to render adjustment impossible. Therefore, a firm employing such governance structures

must anticipate the need to alter them in the future and should establish mechanisms

from the beginning that will permit it to buy out local partners, or transfer their interest to a

regional organization.

Finally, these are all evolutionary processes. It pays to study the experiences of those

who preceded us and observe their mistakes so as to avoid repeating them. By being late

arrivals at the multinational game, multilatinas have a formidable advantage. They not only

know the local markets and consumers better, since the institutional and cultural barriers

are lower for them than for distant investors, but they can also learn from the experience of

these older and more established firms and, thus, leapfrog their evolutionary steps. In doing

so, they can save themselves the pain of breaking up old inadequate structures to create

new, more adapted ones.

Figure 1: Integration Forces and Organizational Response

High

Understructured

organization

Perceived Intensity

of Integration

Forces

Low

Adequately

Structured

Organizatio

n

Over-structured

organization

Low

High

Regional Coordination/

Integration Efforts

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José R. de la Torre

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90

Silent Revolution: An Early

Export from Pinochet’s Chile

Revolución silenciosa: Una exportación prematura del Chile de Pinochet

Revolução silenciosa: Uma exportação precoce do Chile de Pinochet

AREA: 4

TYPE: Specific

Cases

author

Felipe Moreno1

Facultad de

Comunicaciones,

Pontificia

Universidad

Católica de Chile.

fmorenog@uc.cl

1. Corresponding

Author: Facultad de

Comunicaciones UC,

Casa Central,

Alameda 340, Santiago,

Chile,

CP 65113677.

This article explores the evolution of liberal economics from the Chilean perspective as it was exported to

the rest of the world. From its origins as “monetarism” to the days it started to be known as “neoliberalism.”

The traditional belief that free-market and democracy are bound together is challenged. Application

of monetarist policies in the Pinochet regime is a good example of what can happen when market

enhancement ran independently – even contrary – to the expansion of democracy and social liberties.

En este artículo se explora la evolución de la economía liberal desde la perspectiva chilena, tal como se exportó al resto

del mundo. Desde sus orígenes como “monetarismo” a los días en que empezó a conocerse como “neoliberalismo”. Se argumenta

sobre la creencia tradicional de que el mercado libre y la democracia van de la mano. La aplicación de las políticas

monetarias en el régimen de Pinochet es un buen ejemplo de lo que puede ocurrir cuando la ascensión del mercado se

desarrolla de forma independiente (e incluso inversa) a la expansión de la democracia y las libertades sociales.

Este artigo explora a evolução da economia liberal na perspectiva chilena tal como foi exportada para o resto do mundo.

Desde as suas origens como «monetarismo» até aos dias em que começou a ser conhecida por «neoliberalismo». É posta

em causa a crença tradicional de que o mercado livre e a democracia estão interligados. A aplicação de políticas monetaristas

no regime de Pinochet é um bom exemplo do que pode acontecer quando o aprofundamento do mercado corre

independentemente – e até em sentido inverso – da expansão da democracia e liberdades sociais.

1. Introduction

When I was a student in London, I used to have my breakfast in a little cafe in Islington.

The owner of the place was a matured-aged Spanish woman who usually chat with me

before charging the bill. One morning we started to talk about Chile, where I came from.

When the conversation finally shifted to the economy, she told me in a confessional voice:

“you are going to excuse me, but I think countries like Spain and Latin America (sic)

need strong-handed leaders to prosper”. As I didn’t say anything, she felt embarrassed

and turned back to the counter. She was talking about general Pinochet.

DOI

10.3232/

GCG.2008.

V2.N2.05

I admit she got me by surprise. It had been long time since someone outside Chile openly

declares his or her support to the Pinochet regime. The general has been an infamous

figure, constantly remembered by the crimes against humanity committed by his government.

I have come across with so many people who the only thing they know about

Chile is Pinochet, and the only thing they know abut Pinochet is that he is an evil man.

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


But when I returned to my newspaper, suddenly her confession didn’t sound so odd after

all. I was reading the business section.

True, the political means used by Pinochet are broadly criticized and only very few conservative

politicians who might secretly look back nostalgically to past authoritarian epochs

would support his methods. Economically, however, the Pinochet regime is another

story. The general and his team of young economists trained in Chicago have been

broadly admired and acclaimed, from most extreme right-wing think-tanks to world-class

publications like the New York Times, The Economist, Time magazine, Newsweek and

Financial Times.

Actually, the most radical –and to some extent, innovative– application of liberal economics

was carried out during the dictatorship of Agusto Pinochet in Chile, in the early

1970s. In fact, the IMF and the World Bank use to recommend developing countries to

do the very same the Pinochet regime did. Reforms such as low tariffs, privatization, and

deregulation are usually portrayed as the natural path to development and prosperity, a

solution-pack of blank economics for the undeveloped world. Yet a closer look to the

origins of this magic formula portrays a story in which stern ideological politics play an

important role.

A common belief among Western policy makers assumes that free-market and democracy

are bound together. Certainly, the evidence in many countries shows that they do work

well in presence of the other. But when it comes of implementing them, things get more

complicated, as market structures and democratic institutional frameworks can actually

work separately for a significant period of time. The Asian crisis of 1997 along with the

negative outcomes of Russia’s rapid transformation into a market-economy (as other

former Soviet republics) proved how mistaken can turn to be the application of liberal

economic policies without considering other variables, such as maturity of the political

system or social development.

This miscalculation was common during the 1990s because the fall of the Soviet Union

and the rapid growth of a globally integrated economy, contributed to push into hybris

the belief that liberal economics will generate by its own, in an almost automatic process,

a democratic system of governance. Many Western leaders and policy makers followed

the business community in adhering to that belief, without noticed that such perfection

and infallibility is not something defined in practical or pragmatic terms, but something

more close to ideology.

Key words

Pinochet,

Chile, Chicago

School, Free

market model

Palabras

clave

Pinochet, Chile,

Escuela de

Chicago,

Modelo de

mercado libre

Palavraschave

Pinochet, Chile,

Escola de Chicago,

Modelo de

mercado livre

91

Something that can be helpful to give an idea of such miscalculations, is examining the

key historical events that prompted that liberal and laissez-faire doctrines became economic

orthodoxy in the second half of the 20th Century, from its origins as “monetarism”

to the days it started to be known as “neoliberalism”.

And perhaps the two most relevant of them are the application of the model during the

Pinochet regime and the following introduction of those policies in Britain by Margaret

Thatcher. The first was a successful experiment that ended up convincing Mrs. Thatcher

to go forward with her revolutionary programme. The second modernized Britain and actually

draw the features it face has today, becoming an example for Western governments

JEL Codes

H700; H790;

O540

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


Silent Revolution: An Early Export from Pinochet’s Chile

92

to go in the same direction. That’s why scrutinizing their respective success and failures,

strengths, weaknesses, what did go well and what went wrong, can help to reveal the ideological

and authoritarian factors of liberal economic’s putting into practice, especially in the

“rare” situation of Pinochet’s market liberalization married with brutal political repression.

2. A testing ground for monetarism

During the 1950s the University of Chicago School of Business was developing a radical

approach to economic theory. The approach was based on the views of American economist

Milton Friedman, who opposed the socially conscious economics that had dominated

Western governments after the Great Depression of 1929. Friedman rejected the principles

of Keynesian economics –the economic theoretical mainstream at the time– which considers

the state could intervene in the market to correct negative social consequences the

rough business of laissez-faire could provoke, such as unemployment, poverty and inequality.

Under Keynesian-inspired policies, the state has a role in generating demand through

state borrowing and spending. It is entitled to subsidize particular sectors of the industry,

redistribute resources, and monopolise public services such as health and education.

Friedman, on the contrary, believed the state’s role should be relegated to guarantee and

protect private property in order to extend the reach and usefulness of the market and individual

enterprise. His doctrine was based in the belief that economic benefit could best

be optimized if the individual has the autonomy to pursue his or her own self-interest. As

Friedman’s ideas were focusing in the macroeconomic effects of supply of money and central

banking –and that “inflation is always and everywhere a monetary phenomenon”-, his

doctrine started to be known as “monetarism”. One of the key issues for Friedman’s theory

is to keep supply and demand for money in equilibrium (according growth in productivity

and demand), so the state cannot borrow or spending over its means, as it usually does in

a demand-driven model such as Keynesianism.

All those ideas turned the School of Chicago the alma mater of individualistic market economy,

with its economists showing faithfulness in classical and neoclassical economic beliefs,

themes and concepts. Economist H. Laurence Miller wrote that more radical than the

theory itself, were the economists and students who advocate it: “They emphasize the usefulness

and relevance of the neo-classical economic theory, equate the actual and the ideal

market, see and apply economics in to every nook and cranny of life”.

At an early stage, the main challenge monetarism had to face was its application. During

the 1950s and 1960s most Western democracies –the US included– were enjoying the

post-WWII wave of economic growth and social wellbeing through the welfare state model.

Friedman’s philosophy didn’t have significant influence on policy-makers. Yet his ideas started

to be heard and disseminate through conservatives and right wing supporters around

the world, providing new inspiration and theoretical ground for counter-revolution advocates.

In 1955 American advisers tried to persuade Chile to apply an early version of Chicago’s

monetarism but, as the Chilean government was encouraging domestic industrialization,

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


Felipe Moreno

the offer was refused. Then the University

of Chicago School of Business set up an

academic agreement with Chile’s Catholic

University in which the American university

sent professors to do research and accepted

Chilean graduate students into their

postgraduate courses. Tuition and expenses

were covered by a system of scholarships

provided by the US Government and

the Ford Foundation.

By the early 1970s, most of the Chilean

students who benefited from the scholarships

were sons of the Chilean right. In

their study about Chilean economy, authors

Constable and Valenzuela described

them as “middle and upper-class students

at the Catholic University in the 1950s and

1960s, who shared a conservative religious

background, a visceral rejection of socialism,

and contempt for Chile’s freewheeling,

mass democracy”. Once in the US,

they rapidly adopt the Chicago School of

Economics’ theoretical line and became

faithful advocates of Milton Friedman’s

economic beliefs. They were starting to be

known as “Chicago boys”. Back in Chile,

the Chicago boys remained teaching inside

the Catholic University and could not

exercise major influence. Their theories

weren’t in tune with the consensus-anddevelopment

policy of the Christian Democrat

government of Eduardo Frei Montalva.

In 1970, Chilean electorate went further to

the left. Socialist candidate Salvador Allende

won the presidential elections and became

the first socialist to be democratically

elected in the Western hemisphere.

The US government shrank its aid to Chile

and pressured multilateral lending institutions

such as the World Bank and the

Inter-American Development Bank to do

so. As a result, Chile’s foreign reserves

plunged from $400 million in 1970 to $13

million in 1972. In an effort to redistribute

resources to the poorer sectors of Chilean

society, Allende increased nationalization

of Chilean copper mines and foreign-owned

companies, and took further the land

reform started in the previous government.

These actions deeply antagonized Chilean

business community and conservative sections

of society, and made Washington take

steeper measures against Allende. The CIA

and American Embassy in Santiago helped

the opposition to produce social unrest, financing

union strikes (the transport’s strike

provoke shortage of foodstuff and essential

goods all along the country) and supporting

local right-wing terrorist groups. A

report of the US senate accounts $7 million

channelled to anti-Allende groups and 1.6

million to keep the Chilean right-wing conservative

newspaper, El Mercurio, afloat

from bankruptcy.

At the same time the Allende government

was failing to control its most extreme

members and Chilean society sank into

violence, uncertainty and economic stagnation.

Radical leftists groups and labour

unions were not only taking over perfectly

productive private farms and factories,

but also urging a violent raise to power.

This fuel further political polarization. Turmoil

and chaos were increasingly taking

over Chilean streets and squares. Even a

group of politicians of the same Allende’s

government publicly denied party politics,

demanding a Cuban style Revolution in

inflammatory speeches during public demonstrations.

Partly sabotage, partly Allende’s administration

economic mistakes, inflation rose

to 900% for the year 1973, the black market

rate was thirty times the official rate,

and government’s budget deficit reached

24.7% of the GDP.

The plotting against Allende came to an

end in September 1973 when general Pinochet

lead a violent coup d’etat and seized

power. Once in office, Pinochet deci-

93

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


Silent Revolution: An Early Export from Pinochet’s Chile

94 ded to give the economic management of

the country to the Chicago Boys. For first

time in economic history a group of Milton

Friedman disciples had an opportunity to

influence governmental policy and put their

theories into practice. As they were deeply

involved with the campaign against Allende,

they already have a complete programme

aiming to re-structure the economy and

to reverse Allende’s social reforms.

On April 1975 Pinochet’s finance minister

announced a plan of ‘shock treatment’ for

the economy. The Chicago boys implemented

drastic monetarist measures which included

liberalization of international trade,

deregulation of the market, privatization of

state-owned companies and public services,

and an almost 50% reduction in public

spending.

Although the Chicago boys thought the

market would automatically provide prosperity

and Chileans would become entrepreneurs

due to lack of social or welfare

protection, the consequences of the shock

treatment were dramatic. Between 1975

and 1979 the GNP decreased 13% -the

greatest loss since the 1930s, purchasing

power dropped to 40% of the 1970 level,

unemployment peaked to 20% and industrial

production decreased 28%. Many

companies were exposed overnight to foreign

competition and went bankrupt while

a dismantled welfare state was unable to

provide social benefits. Only soup kitchens

run by the Catholic Church salved people

from starvation.

At the beginning of Pinochet’s government

most Chileans were willing to accept economic

difficulties, even the depravation of

individual rights and liberties, in exchange of

the order and social peace provided by the

army. But as the repression developed, they

found themselves with no other alternative

than to accept those economic policies.

The military regime closed the Congress,

banned political parties, prohibited labour

unions and professional associations, and

introduced a curfew where everybody had

to remain at home after 8pm. Schools, universities

and the media were intervened by

the army. About 4000 civilians were killed

(of which 1000 are missing until today), and

many more were tortured and forced into

exile. In a Gestapo-like fashion, the government

security forces broke into many Chilean

homes and seized thousands of men

and women, many of whom are still missing.

Torture practices included electricity

on genitals, teeth and nails extraction, and

gang rape.

Thanks to political repression over dissidence

and the longing memory of Allende’s

days, the Chicago boys found themselves

enjoying laboratory conditions for their

monetarist experiment. Their policies were

implemented without having to face legal

opposition nor public scrutiny -let alone

competition from other economic policies.

3. From Chile to the World

In March 1975, Friedman visited Santiago

to support his former disciples, holding

conferences along with Chicago professor

Arnold Harberger and talking privately with

Pinochet himself. The visit came after an

intense lobby from the Chicago boys who

were former students of Friedman, as he

was reluctant to travel to Chile and publicly

support Pinochet because of the reports

of Human Rights heard in the US. Besides,

Friedman, Harberger, and Von Hayek

emphasized in their writings and theoretical

models that economic freedom only works

properly with individual (political) freedom.

In an interview given to Newsweek

(January 1982), Friedman praised the general

for having “supported a fully freemarket

economy as a matter of principle”

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


Felipe Moreno

and described what has happened in Chile

as an “economic miracle”. But he remained

silent about politics.

After the crisis of 1976, Chilean economy

started to recover, growing at 6.8% in

1978, and rapidly gained international attention.

Time magazine described the

Chicago boy’s performance as ‘An Odd

Free Market Success’ (14/1/1980). In June

1987, journalist Shirley Christian wrote in

the New York Times a favourable article reporting

the success of the Chicago boys

over inflation, exports growth and foreign

investment.

Friedman’s monetarist ideas also started to

inspire conservatives who would become

economic advisors of Margaret Thatcher,

Jimmy Carter and then Ronald Reagan.

The collapse of the Breton Wood system in

1972 and the oil shocks of 1973 produced

a rare phenomenon of rising unemployment

and inflation at the same time. Keynesian

economics proved unable to explain or

propose a solution to that seemingly contradictory

problem, so policy makers turned

their eyes to an alternative economic

theory that seemed capable to cope with

those issues and which popularity was raising

fast: monetarism.

Some of those advisors were keen to import

a similar Chilean-style monetarist revolution

to their own countries. Journalist

Andy Beckett reports in his book Pinochet

in Piccadilly (Faber, 2002) how economist

Alan Walters, Friedman’s friend and

the mastermind behind the economics of

Thatcherism, often travelled to Santiago

to meet Pinochet and the Chicago boys.

“It was very exciting”, Walters told Beckett,

“the great experiment in liberal economics”.

Alvaro Bardon, Chicago boy and

president of the Chilean central bank during

the Pinochet regime accounts, “after

the 1970s came a new fashion of liberal

economics that has increasingly become

economic rule. But we started it here much

before Margaret Thatcher”.

In fact, the rare success of the Chilean experiment

proved right one of the key issues

of Margaret Thatcher project. She proposed

a model which was new for traditional

political standards: a project that it was radical

but at the same time from the right.

Key for this combination of radical conservatism

was the belief of considering the

market economy as the great vehicle for

social change, the mechanism that will put

back things in order. Her opportunity came

up soon, as a world event put more economic

strain over Western governments and

their welfare systems.

The same year when Pinochet took his soldiers

to the streets to take over Allende,

was also the year of the Oil Crisis. As great

part of the British economy of that time

was based in industrial manufacturing and

exporting its products, the energy shortages

severely affected companies and businesses.

Labour unions, which had vast

political power, turned increasingly antagonistic

to the extent of freezing the economy

of the country. In fact, the summer of

1978 became to be known as the “Winter

of Discontent”, as workers from key public

and private sectors went into strike: truckdrivers,

nurses, hospital, railways and gasstation

workers. The crisis became unbearable

when cemetery workers and garbage

collectors adhere to the generalized strike:

piles of coffins were accumulating in every

cemetery while the streets and parks were

filled up with rubbish.

A significant part of the workforce went to

live on social benefits, generating a real

culture of unemployment (being “on the

toll”), closed factories and estates. Figures

of that time showed a dramatic plunge in

productivity and competitiveness, to an extent

than in 1975 Great Britain –the former

superpower of Capitalism and Industrial

95

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


Silent Revolution: An Early Export from Pinochet’s Chile

96 Revolution– ended up producing 25% less

than France (in comparison of 25% more

that produced today) and was starting to

be known as “The Sick Man of Europe”. In

all those years, the Labour party Government

proved to be unable to articulate the

necessary changes or tackle the relevant

problems, let alone to find a solution to the

generalized crisis. This cost it the elections

of 1979, where Labour lost against the

Conservatives lead by Margaret Thatcher.

On that same year, United States’ President

Jimmy Carter, a democrat, appointed

Paul Volker, a well known monetarist, as

Federal Reserve chief.

Once in office, Thatcher carried out her

planned “revolution in democracy”. Based

on Friedman’s philosophy of shrinking back

the state to leave space for free enterprise

and individual initiative, she introduced a

series of reforms that, seen in retrospective,

they had the virtue of transforming

the UK in a buoyant service economy and

consumer-driven society. Her measures

include a systematic dismantling of British

manufacturing –the power source of labour

unions. She cut subsidies for the national

industry, forcing British companies to face

international competition and the ups and

downs of the global market, and dramatically

reduced public spending and social

benefits, taking away great part of the welfare

network that keep people comfortably

unemployed. At the same time, she privileged

property rights, diminished taxes, and

fomented competition and entrepreneurship.

Britons appreciated Thatcher reforms

and re-elected her for twice consecutive

periods, in 1983 and 1987.

After three conservative governments leading

by Thatcher, the United Kingdom became

a nation of unashamed capitalism

and cult for money, with young energetic

brokers spending their millions they made

that same day in the clubs and bars of the

City. However, when in 1989 another recession

hit the UK and unemployment raised

back, the country did not have proper

public services to offer to the people and

mitigate the hardships of the crisis. The

conservative party started to pay in the

polls the cost for its thatcherist achievement

of making Great Britain a more competitive

nation. The same ideological zeal

that worked so well as a transforming force

was unable to adapt itself to the more

subtle but explosive social changes of the

1990s.

The traumas of that transformation started

to bloom to the surface: counter-culture

movements such Punk or The New Wave

became more popular criticizing the establishment,

while the BNP (the right-wing

extreme nationalistic party) won adherents

and racial violence and hooliganism spread

mayhem in streets and stadiums.

When Labour won back the Government in

1994, his leader Tony Blair did not reverse

Margaret Thatcher reforms, but aimed to

resolve the social problems of the UK within

the system created by Thatcher, one

that worked along monetarists guidelines.

Blair constantly repeated the need of governing

with the market and not against it,

proponing measures to improve public services

such health and education, but making

clear that none of them would be viable

if they slow or affect economic growth.

By that time the world portrayed a complete

different economic structure. Thanks to

digitalization and the ICT (Information and

Communication Tecnologies) revolution,

the expansion of a real-time globally-integrated

economy, Western businesses were

flourishing almost everywhere. The End of

the Cold War and the low growth of European

social-democracies put more strains

on the evidence that the Welfare-state model

was a burden of the past. Monetarist

ideas almost completely monopolise business

community and policy makers, espe-

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Felipe Moreno

cially in the Anglo-Saxxon world, and rapidly became the economic orthodoxy of universities

and multinational lending institutions.

97

In fact, the most virtuous Chicago boys of the Pinochet government became world-class

economic authorities. Some of them returned to their alma-mater to become professors of

economy or filling posts inside monetarists universities and think-tanks, others were recruited

by the World Bank and the IMF, and others have built-up a career as private consultants

and economic advisors. Ex-Pinochet’s finance minister Hernan Büchi along with labour minister

Jose Piñera and debt negotiator Hernan Somerville, have been advising Eastern European

countries on issues such as privatization, deregulation of the market and liberalization

of trade. In fact, at least 25 leading economists from the former Soviet Union, reported the

Financial Times, had been sought Büchi’s advice on the regime’s economic model.

4. Some facts of the Chilean miracle

Milton Friedman’s ideas were so revolutionary and successful that the Swiss Academy granted

him the Nobel Memorial Prize in Economic Sciences in 1976. He is perhaps the most

influential economist and public intellectual of the second half of the 20TH Century. Yet one

of the basic principles of his theories is the one that bound together economic laissez-faire

with political freedom. That’s why the application of monetarist policies in the Pinochet regime

is a good example of what can happen when market enhancement ran independently

–even contrary– to the expansion of democracy and social liberties.

Although the reasons of Pinochet were more pragmatic than Thatcher’s reformist zeal, he

also introduced structural changes aimed to change Chilean society by large and forever.

The regime reduced the budget for the National Health Service, while private health care

was encouraged and subsidized. Private pension funds replaced the state pension system.

Public schools and universities dramatically lost funding –subjects like sociology or politics

were banned for having ‘subversive’ ideas. At the same time, the government gave tax

exemptions and subsidies to private universities, most of them owned by business conglomerates

of the Chilean right. In 1980, Pinochet epitomized these alterations in the country’s

laws and institutions introducing a new Constitution.

In fact, unfortunately for most Chileans, Pinochet’s liberal experiment could mean a matter

of life-or-death. Even as late as 1985 to disagree with the Chicago boys’ policies was

risky business. When they released a new social security plan in which pensions were to

be administrated by private investment companies, Tucapel Jiménez, president of Chile’s

public employee’s union was sceptical about the scheme. The new pension fund companies

offered him big-cash bonuses (a private bank even offered him a management job) in

exchange of publicizing his membership. But, although Jiménez had supported Pinochet’s

coup, he was also committed to his role as union leader. He rejected the offers and publicly

opposed the new scheme. One week later he was found dead with five shots in the head.

Joaquin Lavín, a young Chicago boy who later will be presidential candidate of the Chilean

right, wrote a book praising the economic and political transformations made by the general.

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Silent Revolution: An Early Export from Pinochet’s Chile

98 The book, entitled Chile: A Quiet Revolution,

was published by a regime’s publishing

house and distributed by Chilean embassies

abroad. After celebrating business

development throughout the country, Lavín

argued in his book that children in Santiago

slums were “more creative” than those in

higher income zones. “Most of the time a sixyear-old

child from La Pincoya [a low-income

district] must strive for his own food and

clothing, and solve his daily needs for himself.

This makes him much more creative”

Economically though, despite condescending

views about Pinochet and the publicity

of the Chicago boys’ experiment, the

performance of the regime is not as successful

as it has been portrayed. Proponents

of the Chilean ‘economic miracle’

use to focus their analysis on the stages of

prosperity without taking into account the

stages of depression. The strong growths

of 1977-79 and 1986-89 are in fact recoveries

from previous depression-like economic

constrictions. “The magnitude of

the 1982 decline”, says Chilean economist

Juan Gabriel Valdés, “was key to the

strength of the ensuing recovery; moreover,

economic growth rates of 7-10% between

1986 and 1989 failed to compensate fully

for the plunge in GNP of 17% in 1975 and

14% in 1982.”

The average growth rate for the whole period

of the Pinochet regime is 2.4%, according

World Bank figures. When the general

left office in 1989, real wages were less

than in 1973, unemployment was at 28%

and nearly half of Chilean population (40%)

was under the poverty line according the

UN standards, and income inequality was

at its worst since 40 years.

After Pinochet was defeated in an election

of 1989, democracy was re-established

and four successive governments from the

centre-left coalition opposed to Pinochet

have been in office until today. Ironically,

the most sustainable economic growth

Chile has experienced came with democracy,

where the coalition’s governments

reverted many of the most extreme Chicago

boy’s policies. One of the first measures

of the new administration was a tax

increase to finance 2.3 billion public spending

programs. In its edition of September

1991, The Economist reported how new

President Patricio Alwyn almost doubled

the minimum wage from $51 to $94 per

month and initiated a scheme to restore the

country’s worn out infrastructure -a sewage

system for Santiago and improvements

in roads and highways. Figures of the Chilean

central bank show the economy grew

by 10.4% in 1992, the largest growth rate

reported in twenty-seven years. Inflation

declined from 18.7% to 12.7% in 1992.

In policy terms, however, the economic legacy

of the military regime is in very good

shape today. Chileans are conscious that

thanks to economic reforms introduced by

the general –this severe version of liberal

economics–, they have enjoyed economic

growth and political stability for decades.

It is true that Pinochet was a sort of stern

father that stamped his boot in the face of

the welfare state through overnight liberalization,

privatization, dramatic cuts in public

spending and openness of its trade to

global competition. But when the general

stepped down, the Concertación realized

that his economic formula was in the right

direction to generate wealth, so its leaders

polished the edges of the model -otherwise

social discontent may have become political

force, as happened in Bolivia- increasing

public spending and investment in

infrastructure.

Things worked out well and Chile enjoyed

more than a decade of economic growth

and Concertación became a very successful

political force, holding power since

Chile recovered democracy from the hands

of general Pinochet in 1989 until today. The

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Felipe Moreno

last decade was the most successful economic period of Chile’s entire history, increasing its

real gross domestic product (GDP) in 30% between 1996 and 2005, and so far the trend is

set to continue. The country duplicated its GDP per capita from the US$ 3.463 registered in

1993 by the IMF, to over US$ 7.000 achieved in 2005.

99

Although the Chilean monetarist experiment didn’t succeed as it has been publicized, it importantly

transformed Chilean society in a similar way Thatcherism changed Britain forever.

But the monetarist claims of political neutrality seem to have an ideological flavour that has

been quite appealing for business conglomerates and conservative politicians around the

globe.

Chilean economist Alejandro Foxley, who in the current Bachelet’s administration is the Minister

of Foreign Relations, observed as early as 1983 that the rules of sound economic

management “are perfectly codified by the international financial community, including the

IMF, large private international banks and business groups. They consist of reducing the rate

of expansion in money supply, eliminating the fiscal deficit, devaluating domestic currency,

deregulating prices and private sector activities, and opening up the economy to free trade.

Given such an explicit codification of what constitutes sound policies, the restoration of confidence

requires strictly abiding by them. In doing so, the economic policies acquire distinct

orthodox flavour”.

But in today’s complex post 9/11 world, when tackling poverty in Africa and modernizing the

Middle East are perhaps the most important and delicate global security issues, ideological

mistakes from Western policy makers can be of great cost. Moreover, in a momentum when

Global Warming increasingly permeates both the political and media agenda, raising more

suspicion against neoliberalism and laissez-faire doctrines. Maybe it’s time for liberal economics

to leave ideology behind and became more practical.

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100

autores

Manuel F.

Suárez-Barraza1

ESADE , Ramon

Llull University.

Manuelfrancisco.

suarez@esade.edu

Juan Ramis-

Pujol

ESADE , Ramon

Llull University.

Juan.ramis@esade.

edu

1. Autor de contacto:

Av. Pedralbes, 60-62

08034 Barcelona,

España.

Caminos de Sostenibilidad de la

Mejora Continua de Procesos en la

Administración Pública: Comparativa

de Ayuntamientos Españoles

ÁREA: 5

TIPO: Aplicación

Achieving Sustainable Continuous Process Improvement in Government Departments:

A Comparison of Spanish local governments

Caminhos de Sustentabilidade da Melhoria Contínua de Processos na Administração

Pública: Comparação de Autarquias Espanholas

En este segundo artículo de la investigación cualitativa basada en cuatro Ayuntamientos españoles

se presentan de manera ejemplificada los resultados para cada uno de ellos. Se responde a

las siguientes sub-preguntas: 3) ¿Qué diferentes caminos de sostenibilidad se detectan?, 4) ¿Qué

potenciadores e inhibidores influyen en la evolución de los diferentes caminos de sostenibilidad?

Emergen del mismo, una serie de diversos caminos de sostenibilidad de la MCP: “Flujo continuo

cíclico”, “flujo continuo por lotes”, “flujo en desarrollo”, “flujo desbloqueado” y “flujo bloqueado e

irreversible”. (Ver el artículo aparecido en un número anterior de la revista para el análisis conceptual

y el desarrollo y respuesta a las dos primeras sub-preguntas de la investigación http://gcg.

universia.net/artículo/85/APLICACIÓN-EVOLUCIÓN-MEJORA-CONTINUA-PRO-

CESOS-ADMINISTRACIÓN-PÚBLICA.html).

In this second qualitative research article based on four Spanish local governments, the results for each one are presented

in an exemplified manner. The following sub-questions are answered: 3) What different routes towards sustainability

have been identified?, 4) What are the strengthening and inhibiting factors which influence these routes? The article

consequently identifies a range of routes to sustainable CPI: “Continuous cyclic flow”, “continuous flow in batches”,

“flow in development”, “unblocked flow” and “blocked and irreversible flow”. (See the article in a back issue of the journal

on the conceptual analysis and the development and response to the first two sub-questions of this research project

at http://gcg.universia.net/artículo/85/APLICACIÓN-EVOLUCIÓN-MEJORA-CONTINUA-PROCESOS-

ADMINISTRACIÓN-PÚBLICA.html).

Neste segundo artigo da investigação qualitativa baseada em quatro Autarquias espanholas são apresentados, de forma

exemplificativa, os resultados para cada uma delas. São dadas respostas às seguintes perguntas complementares:

3) Quais os diferentes caminhos de sustentabilidade que se detectam? 4) Que potenciadores e inibidores influem na

evolução dos diferentes caminhos de sustentabilidade? Emergem do mesmo uma série de diferentes caminhos de sustentabilidade

da MCP: «Fluxo contínuo cíclico», «fluxo contínuo por lotes», «fluxo em desenvolvimento», «fluxo desbloqueado»

e «fluxo bloqueado e irreversível». (Ver o artigo publicado num número anterior da revista para a análise

conceptual e o desenvolvimento e resposta às primeiras perguntas complementares da investigação http://gcg.universia.

net/artículo/85/APLICACIÓN-EVOLUCIÓN-MEJORA-CONTINUA-PROCESOS-ADMINISTRACIÓN-

PÚBLICA.html).

DOI

10.3232/

GCG.2008.

V2.N2.06

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


1. Introducción

La “Sostenibilidad” entendida de manera simple como el mantenimiento de las mejoras

implantadas a través de un esfuerzo de Mejora Continua de Procesos (MCP) a lo largo

de los años, es un tema que recientemente ha sido abordado en la literatura del sector

privado, debido a la importancia e impacto que ha tenido este concepto en la gestión de

las organizaciones (Bateman y David, 2002; Bateman, 2005). No obstante, en el sector

público las investigaciones acerca de este tema son escasas. Por esta razón, este segundo

artículo de la investigación cualitativa de cuatro Ayuntamientos españoles iniciado

en un artículo anterior, se centra en responder dos sub-preguntas: 3) ¿Qué diferentes

caminos de sostenibilidad se detectan?, 4) ¿Qué potenciadores e inhibidores influyen en

la evolución de los diferentes caminos de sostenibilidad?

2. Metodología

La recolección y posterior análisis de los datos de esta investigación1, se obtuvo de la

intervención en cuatro Ayuntamientos españoles previamente señalados2. Realizado el

cruce de casos y sustentado en los patrones identificados se comenzaron a entre ver

diversos caminos de sostenibilidad de la MCP que presentan ciertas especificidades

dinámicas, que las Administraciones locales que estén inmersas o pretendan iniciar un

esfuerzo de mejora puedan comparar con esta tipología. Se identificaron cinco tipos de

caminos de sostenibilidad:

1) De flujo continuo cíclico o Camino de la Renovación Continua de la Gestión

Municipal.

2) De flujo por lotes o Camino por la Búsqueda de un Ayuntamiento Inteligente.

3) De flujo en desarrollo o Camino de la Normalización de la Vida Administrativa.

4) De flujo desbloqueado o Camino que ha brincado la Parálisis Burocrática.

5) De flujo bloqueado e irreversible3 o Camino truncado en la Oscuridad del

Modelo Clásico Burocrático4.

1. Es importante recordar, que la metodología utilizada en esta investigación fue el análisis por Caso de Estudio (Yin, 2003).

2. Los Ayuntamientos fueron: Esplugues de Llobregat, ubicado en la zona metropolitana de Barcelona, estudio de corte longitudinal;

Vitoria Gasteiz, ubicado en el País Vasco, estudio de corte retrospectivo; el Ayuntamiento de Zaragoza en la Gerencia de Urbanismo,

ubicado en la Comunidad Autónoma de Aragón, estudio de corte retrospectivo; el Ayuntamiento de Alcobendas, ubicado en la zona

metropolitana de Madrid, estudio de corte retrospectivo.

3. Cabe resaltar, que el quinto camino de sostenibilidad (de flujo bloqueado e irreversible) como es obvio no parte de los cuatro casos

aquí estudiados (cinco caminos de sostenibilidad para cuatro casos analizados). Por lo que es importante indicar, que este camino fue

inferido a partir de las experiencias previas observadas en las Administraciones locales españolas, no sólo de los casos aquí analizados,

sino de otros Ayuntamientos en los cuales se han analizado sus intentos por mejorar y modernizar su gestión municipal.

4. Las organizaciones que trabajan con el modelo clásico burocrático tratan de eliminar toda la incertidumbre operativa posible, a

fin de que este modelo (la máquina) pueda operar de manera regular sin ningún tipo de interrupción, haciendo de ésta, un «motor»

eficiente y productivo (Aguilar Villanueva, 2006). Pero, que sin embargo, gracias a su diseño, puede albergar numerosas disfunciones o

conflictos. Morgan (1986) señala al respecto, que se pueden crear formas organizacionales que tengan dificultades para adaptarse a los

cambios, pueden dar lugar a una burocracia sin límites, pueden tener consecuencias no previstas y no deseables; por ejemplo, los efectos

deshumanizadores sobre los empleados de la organización cuando estos no se adaptan o no se vinculan a los objetivos de la empresa, especialmente

aquellos que se encuentran en el nivel más bajo de la jerarquía o las barreras inter-departamentales que generan problemas

de comunicación, de flujo de información y de calidad del trabajo.

Palabras

clave

Mejora

continua de

procesos,

Administración

Pública,

Ayuntamientos

españoles,

Sector público,

Sostenibilidad

Key words

Continuous

process improvement,

Public

Administration,

Spanish city

councils,

Public sector,

Sustainability

Palavraschave

Melhoria

contínua de

processos, Administração

Pública,

Autarquias

espanholas,

Sector público,

Sustentabilidade

Códigos JEL

H830; M120

101

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Caminos de Sostenibilidad de la Mejora Continua de Procesos en la Administración Pública:

Comparativa de Ayuntamientos Españoles

102

Antes de explicar las especificidades dinámicas de cada uno de los caminos, es necesario

mostrar la simbología utilizada en los mismos con el fin de facilitar su comprensión en los

esquemas presentados. A continuación se presenta:

Figura 1. Simbología aplicada en los caminos de sostenibilidad

Etapa que se

presentó

Etapa que se

puede

presentar

Etapa

Inferida

Bordes de la

etapa en lotes

Bloqueo del

camino

Etapa real de

la MCP

Una vez mostrada la simbología utilizada, a continuación se presentan los caminos de sostenibilidad

identificados, ejemplificados primeramente por una breve descripción de los casos

de estudio que sustentan el afloramiento de dichos caminos:

3. Descripción de los Casos y Caminos de Sostenibilidad

3.1. Caso de Estudio Longitudinal del Ayuntamiento de Esplugues

Si se buscara alguna referencia o modelo en las Administraciones locales de España acerca

de la modernización y mejora de su gestión, prácticamente siempre se obtiene la misma

respuesta: el Ayuntamiento de Esplugues de Llobregat. Esta Administración local ubicada

en la zona metropolitana de Barcelona, cuenta con aproximadamente unos 296 empleados

y administra a una ciudad de aproximadamente 46,194 habitantes. Este Ayuntamiento se ha

caracterizado en su contexto político, por tener en su equipo de gobierno, un mismo partido

político con mayoría absoluta -el Partido Socialista de Cataluña (PSC)-, durante toda su

historia democrática, es decir, desde 1983. El resultado ha sido por tanto, una estabilidad

política de más de quince años en su organización. Por otra parte, en su contexto técnico,

este Ayuntamiento, cuenta con una estructura organizacional del tipo gerencial, es decir,

debajo de la dimensión política, del Alcalde y de sus 21 concejales políticos, se encuentra

la figura de un Gerente y un equipo staff, los cuales son responsables de la gestión operativa

municipal, de la cual se desprenden los directores de los departamentos técnicos del

Ayuntamiento.

Durante su viaje de modernización y mejora de su gestión, el Ayuntamiento de Esplugues

tomó dos decisiones estratégicas que ayudan a comprender, en buena medida, su dinámica

de funcionamiento actual y cómo han logrado sostener la MCP a lo largo de estos años. En

1991 implantó un sistema gerencial que permitió mejorar la interlocución de los represen-

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Manuel F. Suárez-Barraza y Juan Ramis-Pujol

tantes políticos con los directivos, facilitar

la coordinación y cooperación de todas las

unidades del Ayuntamiento, e introducir

de forma paulatina una orientación hacia

los resultados en toda la organización (la

estructura organizacional de la Gerencia).

La segunda decisión fue la adopción por

parte del Ayuntamiento en 1996, del modelo

europeo de Excelencia EFQM5 como

referente para modernizar su gestión, profundizando

en su propósito de orientar su

gestión hacia los ciudadanos y a los resultados

de su gestión. A este hito en la

evolución de la MCP del Ayuntamiento de

Esplugues se le denominó: Proyecto DIA-

NA6, y fue bajo este marco de referencia,

cuando la MCP fue introducida en forma

de metodología de rediseño de procesos

de trabajo, que se sumaba al esfuerzo de

participación de los empleados que se había

emprendido en una etapa anterior, en

forma de equipos de mejora para la resolución

de problemas tipo Kaizen.

De esta manera, con la adopción del modelo

europeo EFQM, el Ayuntamiento de

Esplugues definió la misión, la visión, los

valores y la política que debía guiar a la organización

por este trayecto de modernización

y mejora. Por lo que con un modelo

gerencial y estratégico definido, se estableció

un Plan de Calidad y un nuevo sistema

de gestión que guió y dio soporte al esfuerzo

de mejora en los años subsiguientes. De

hecho, desde su implementación, y con los

sucesivos ciclos de revisión y mejora del

sistema de gestión7, el Ayuntamiento ha

obtenido diversos reconocimientos nacionales

e internacionales, como el Premio

Iberoamericano de la Calidad 2000 y un re-

5. Siglas del European Foundation of Quality of Management.

6. Siglas de (D) definir procesos, (I) implantar el modelo de gestión,

(A) asegurar la satisfacción del ciudadano, (N) negociar

compromisos de servicio, (A) automatizar procesos operativos.

7. En la actualidad se encuentra en su tercer ciclo de revisión. El

primero de ellos, fue de 1996 al 2000, el segundo de ellos fue del

2001 al 2005. Se han publicado en el año 2007, 132 Compromisos

de Servicio).

conocimiento especial por parte del jurado

de la EFQM en el mismo año, por el alto

puntaje obtenido en su auto-evaluación

(cercano a los 500 puntos)8.

Cinco etapas evolutivas se identificaron en

el esfuerzo por aplicar la MCP a lo largo de

estos 15 años (ver figura 2). Dichas etapas

han transcurrido desde la conformación

de la Gerencia, pasando por la etapa del

Proyecto DIANA, hasta llegar a la etapa en

la que se ha conformado un Sistema de

Gestión basado en los Procesos de trabajo,

vinculado a la estrategia de la organización,

es decir, integrando el esfuerzo de la

MCP a su Plan Estratégico9.

Algunos elementos que han facilitado el

camino de mejora del Ayuntamiento de Esplugues

a lo largo de los años, han sido

su propio su Sistema de Gestión basado

en Procesos, el cual, parte de escuchar y

transformar las necesidades del ciudadano,

los cuales se convierten en “Compromisos

de Servicio10”. Por lo tanto, al ejecutar

y medir los procesos se busca asegurar

el cumplimiento de los Compromisos de

Servicios establecidos. Cada cuatro años,

conforme al ciclo político, se rinden cuentas

de la gestión del sistema, y por lo tanto, los

Compromisos de Servicio establecidos, se

revisan con la ciudadanía, lo que permite,

al Ayuntamiento rediseñar nuevamente sus

procesos de trabajo para que se ajusten a

los nuevos Compromisos que se estable-

8. Sus resultados de la gestión se han reflejado en la percepción

de sus ciudadanos, los cuales han sido encuestados de manera sistemática

con respecto a la gestión del Ayuntamiento desde 1995.

Obteniendo una calificación promedio de 6,81, la escala utilizada

es de 10 (Satisfacción total) a 0 (No Cumplimiento), desde ese

año al 2007. Asimismo, el cumplimiento de los Compromisos de

Servicio (la gestión interna de los estándares de los procesos), se

ha cumplido con una calificación promedio del 82% (en escala de

0-100 excelente), desde el año 2000 a la fecha.

9. En el Ayuntamiento de Esplugues el Plan Estratégico de la organización

es denominado Plan de Actuación Municipal (PAM)

y tiene un alcance de cuatro años que coincide con la legislatura

de la Administración local.

10. Entendidos para este Ayuntamiento como: “estándares de calidad

del proceso en su operación interna”.

103

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Caminos de Sostenibilidad de la Mejora Continua de Procesos en la Administración Pública:

Comparativa de Ayuntamientos Españoles

104 cen. Para el actual Gerente del Ayuntamiento este Sistema de Gestión es entendido como:

« ……………..Es una máquina que permite hacer funcionar bien la gestión operativa

del Ayuntamiento Evidentemente yo creo, que por un lado esta el programa electoral,

los objetivos y prioridades políticas del mandato a largo plazo, entonces el modelo te debe

permitir que pase lo que pase, no se debe resentir la gestión……Por ello yo creo que el Sistema

de Gestión por Procesos del Ayuntamiento ha sido el eje central yo creo, del proceso

de modernización y mejora de esta organización, porque ha servido para que las personas

participen, para que las personas sepan lo que se espera de ellas, para que las personas

sepan como se les va a medir y por otra parte, ha permitido que el ciudadano sepa que es

lo que el Ayuntamiento les va a ofrecer y lo que pueden esperar del Ayuntamiento (E-EL-02,

septiembre, 2005)».

Asimismo, durante estos ciclos de mejora, el trabajo de los Coordinadores de Calidad, con

su coordinación, apoyo y empuje ha representado un elemento crucial en la sostenibilidad

de la MCP. Además de este elemento central, se lograron identificar otros elementos que

también potencian la sostenibilidad tales como: el tiempo dedicado y compromiso de los

directivos y mandos intermedios, que toman el rol de dueños de procesos, la formación

activa, y el uso de metodologías de resolución de problemas tipo Kaizen y de rediseño de

procesos en la gestión cotidiana, siempre sustentada en sus equipos de mejora. Un resumen

de dichos principios del Ayuntamiento de Esplugues se refleja en las palabras de su

coordinador de calidad:

«La calidad y la mejora continua, es lo que hacemos todos los días en el Ayuntamiento,

pero tiene que impactar en los procesos, porque para que estos cambios sean

efectivos, que se produzcan realmente, entendemos que es imprescindible llegar al cambio

cultural a nivel personal. Primero fue sacar a la organización de los carriles burocráticos

por los que tranquilamente se deslizaba y orientarla a procesos y resultados, y después fue

llevar que las técnicas de mejora continua crecieran en un sustrato cultural de las personas,

sólo hemos intentado en estos años disciplinar el sentido común (Ferré, Josep M., (2000),

Memoria de Investigación Final del Master de Gestión Pública, Universidad Autónoma de

Barcelona, p. 27)».

Finalmente, algunas disfunciones que se han presentado a lo largo de las etapas evolutivas

en este Ayuntamiento, han ido desde los fallos a la hora de aplicar las técnicas de solución

de problemas, por la falta de una formación adecuada y de una clara comprensión de las

mismas por parte de los empleados, pasando por la resistencia a la mejora por parte de

algunos empleados, debido al pobre entendimiento del concepto del trabajo por procesos

(transversal) durante las primera etapas evolutivas. Hasta llegar en las últimas etapas

evolutivas, en las que se comienza a percibir un posible sentimiento de estancamiento del

esfuerzo de mejora debido al cansancio y conformismo del personal (“sentimiento de todo

logrado”), y un posible desgaste y cansancio de los Coordinadores de Calidad por tantos

años de esfuerzo y empuje, el cual comienza a generar críticas y mayores reticencias a su

trabajo, por parte de algunos empleados de la organización. A continuación se presenta el

primer camino de sostenibilidad identificado que se ha ejemplificado en el caso anterior:

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Manuel F. Suárez-Barraza y Juan Ramis-Pujol

Tipo 1: Flujo Continuo Cíclico o Camino de la Renovación Continua de la Gestión Municipal.

105

El tipo 1 o de flujo continuo cíclico, es un camino de sostenibilidad compuesto por cuatro

etapas que fluyen de manera continua, que avanza de una etapa a otra, solventado los inhibidores

que se presentan. El ritmo de su flujo continuo, también es lento, paulatino, pero

constante, y está determinado por la experiencia que se va adquiriendo en cada una de las

etapas que se presentan. Otra de las características esenciales del camino tipo 1, es que

cuando llega a una etapa de enfoque estratégico y de sistema (holística) de la MCP (etapa 4

en la figura 2), se comienza nuevamente a retroalimentar de las etapas anteriores, entrando

en un ciclo continuo de mejora de su propio camino. Su naturaleza continua y cíclica le permite

renovarse, para mejorar continuamente a la propia MCP ya institucionalizada, y vista

como parte de la gestión del Ayuntamiento.

Tanto los elementos básicos (drivers), como los potenciadores o facilitadores (enablers) y

los inhibidores que se presentan en este camino de flujo continuo cíclico, y que por lo tanto,

influyen en la evolución de la sostenibilidad de la MCP son descritos en la siguiente figura:

Figura 2. Camino de Sostenibilidad del tipo 1: Flujo Continuo Cíclico o Camino de la Renovación

Continua de la Gestión Municipal

Elementos Básicos (Etapas 1-2) Potenciadores (Etapas 2-5)

-Voluntad por mejorar

-Sistema de medición de procesos

-Formación activa y continua

-Agentes de Mejora

-Creación de la infraestructura soporte

-Sistemas de Participación

-Estabilidad política

-Apoyos de Mandos Intermedios y compromiso político

-Enfoque en el ciudadano-cliente

-Aplicación Combinada de Metodologías

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5

Insatisfacción del

Generación

Instituciona-

Enfoque

Mejora

Modelo actual

de ideas

lización

holístico-

Continua

de mejora

estratégico

de la MCP

Inhibidores

Inhibidores

(Etapas 1-2)

(Etapas 3-5)

- Fallos en la formación del personal

- “Sentimiento de todo logrado”

- Contratación de consultoras poco sensibles

- Cansancio y desgaste de coordinadores

- Pobre entendimiento y la incorrecta aplicación de

- Falta de consolidación de un vinculo estrecho entre las

las técnicas y herramientas

tres dimensiones de la gestión pública

Correspondencia con etapas reales de la Mejora Continua de Procesos

Enfoque Gerencial

(Trabajo por

Funciones)

Elementos básicos

de la Mejora

Continua

Etapa Clásica de la

Calidad Total y la

Excelencia

Modelo y/o Sistema

de Gestión por

Procesos

Vinculación

estratégica de la

MCP

Fuente: Diseño propio

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Caminos de Sostenibilidad de la Mejora Continua de Procesos en la Administración Pública:

Comparativa de Ayuntamientos Españoles

106 3.2. Caso de Estudio Retrospectivo. Ayuntamiento de Alcobendas

«Los dos mejores Ayuntamientos de Europa apuestan por el Ciudadano-Cliente.

Alcobendas, Liverpool y su ciudadano-cliente consiguen el Sello 500 + del EFQM….(Visión,

el periódico de la Excelencia, la innovación y el Talento emprendedor del Club de Gestión.

Año VI. No. 38, julio de 2006, p. 11)». De esta manera indicaba la prensa especializada en el

tema de calidad de España, acerca del logro del cuarto Ayuntamiento estudiado: Alcobendas.

Otro de los referentes de modernización y mejora en las Administraciones locales de

España. Este Ayuntamiento ubicado en la zona metropolitana de Madrid cuenta con cerca

de 1,139 empleados y administra una ciudad que cuenta con una población aproximada de

107,098 habitantes. En los últimos años este ciudad se ha caracterizado por su desarrollo

industrial, lo que paulatinamente ha hecho posible que Alcobendas, se convierta en un foco

de atracción de inversiones de empresas privadas, las cuales han visualizado en esta ciudad

del entorno metropolitano de Madrid un potencial de desarrollo de sus negocios que

como ciudad activa y pujante les presenta.

Su gestión desde mediados de los años ochenta se ha caracterizado por un enfoque continuo

de mejora y modernización de su gestión, tanto ha sido así, que durante su última

etapa ha sido reconocido como uno de los mejores Ayuntamientos de Europa, tal como

se describe en la prensa. En este sentido, el Ayuntamiento de Alcobendas durante su trayecto

evolutivo de la MCP también ha presentado tres grandes etapas evolutivas que han

caracterizado su gestión municipal (ver figura 3). La primera de ellas, estuvo marcada ampliamente

por una búsqueda del control de la gestión, acción vital desde su punto de vista

a mediados de los ochenta. Esta visión de “control”, señalada por el equipo de gobierno

se hacía tan necesaria, que un grupo de técnicos buscó en el sector privado, alguna técnica

que les pudiera solventar dicha petición política. La respuesta estuvo en la Dirección

por Objetivos, denominada por Alcobendas: “Sistema de Planificación y Programación por

Objetivos SPPO”. Y aunque ciertos resultados positivos se lograron obtener en materia de

control de la gestión al aplicar el SPPO, ciertas reticencias aparecieron por parte de algunos

departamentos del Ayuntamiento, que sentían que la iniciativa había sido impuesta por

grupo político específico de la institución.

La anterior situación de sube y baja en la aplicación del SPPO, desembocó en la segunda

etapa evolutiva del Ayuntamiento, caracterizada por la consolidación de la Gestión por

Calidad Total y el modelo EFQM en su gestión. Durante esta etapa también se presentaron

dos hitos cruciales en su trayecto hacia la MCP. El primero de ellos, fue la conformación del

Primer Plan de Calidad, que ayudó a establecer las bases para la aplicación sistemática de

la MCP. Con el Primer Plan de Calidad se creó el Departamento de Calidad y los Comités

Impulsores de la Calidad, pero además, se empezaron aplicar algunos Talleres de Mejora y

ciertas Cartas de Servicio. Los talleres de mejora fueron el foro para aplicar metodologías

de la MCP del tipo de rediseño de procesos. Lo interesante fue que al término de la legislatura

el tema de calidad en el Ayuntamiento, no se desvaneció, por el contrario, se reforzó,

y para principios del año 2000, se logró la integración del Segundo Plan de Calidad. Y con

él, se aplicó de manera sistemática, integral y holística (en todo el Ayuntamiento), la MCP.

Ejemplos de ello, fueron la certificación de calidad con la norma ISO 9000 en el área de Urbanismo,

el fortalecimiento de los talleres de mejora y las cartas de servicio, y los proyectos

de rediseño de procesos y Tecnología de Información de cara al ciudadano, tales como: la

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Tarjeta de Servicios electrónica de Alcobendas, dispositivos electrónicos para la realización

de trámites On line, y la primera página WEB municipal iterativa de información y gestión.

Todo ello, acompañado de al menos tres auto-evaluaciones con el modelo de excelencia

EFQM, que concluyó con la obtención del Sello de Oro.

107

Mirándolo con una visión retrospectiva, el Ayuntamiento de Alcobendas ha transitado por

su viaje de mejora en sus tres grandes etapas, por un camino que al parecer ha presentado

pocos contratiempos. Sin embargo, ha tenido que lidiar con algunos elementos que pudieron

inhibir la sostenibilidad de la MCP que han presentado. Entre ellas están: el afloramiento

de ciertas tensiones en algunos integrantes del equipo directivo por entrar en sus áreas de

“influencia y poder”, el riesgo de enfocarse en técnicas o herramientas con demasiado marketing,

muy costosas y poco efectivas, y finalmente, los problemas de coordinación en las

iniciativas de mejora generados por la fragmentación de los procesos.

En la actualidad, se presentan nuevos retos y cambios dentro de esta organización11, por

lo que desde la visión del Director de Organización y Calidad, el camino por encontrar un

“Ayuntamiento Inteligente”, sigue vigente y muy vivo:

«Por tanto, tener proyecto hacia futuro, tener claro hacia dónde vas, segundo tener

un modelo de cercanía de proximidad y el tercero seguir mejorando los procesos orientados

al ciudadano, y cada vez con mayor integración, y cuarto la innovación permanente de todo

el sistema, lo que lo mantiene vivo. Ese sería el Ayuntamiento que buscamos, le llamamos el

Ayuntamiento Inteligente (E-A-01, junio, 2006)».

Siguiendo el orden de ideas del camino de sostenibilidad tipo 1, a continuación se presenta

el propio identificado para este caso de estudio:

Tipo 2: Flujo Continuo por Lotes o Camino por la búsqueda de un Ayuntamiento Inteligente.

El tipo 2 o de flujo continuo por lotes, es un camino de sostenibilidad compuesto por cuatro

etapas que fluyen de manera continua, que al igual que el camino anterior de flujo cíclico,

también pasa de una etapa a otra, solventado los inhibidores que se presentan. De igual manera,

su ritmo de flujo continuo es lento y paulatino, pero esta condicionado por la presencia

de grandes lotes, es decir, cada etapa que se genera, representa un gran bloque o hito del

camino de sostenibilidad, lo que hace que su flujo se presente en grandes lotes (bloques)

que lo puede hacer más lento. Así pues, cada etapa que se presenta, surge, se desarrolla,

se institucionaliza y se consolida, para nuevamente, comenzar otra (ver ejemplos en las

etapas del caso, figura 3). Por lo tanto, durante cada etapa en forma de lote o bloque los

elementos básicos y los potenciadores que soportan y facilitan al camino de tipo 2 juegan

un rol central.

Cada uno de dichos elementos que facilitan el flujo de este camino de sostenibilidad es presentado

en la figura 3. De igual manera, también son mostrados los inhibidores que pueden

bloquear el flujo del camino de sostenibilidad en lotes. Cabe resaltar, que se hace necesario

el mantener la etapa de mejora continua de la MCP (etapa 4 en la figura 3), ya que dicho flujo,

al presentarse en lotes más lentos, se corre el riesgo de que se obstaculice por algún inhibi-

11. En las elecciones sucedidas el 27 de mayo de 2007, las elecciones fueron ganadas por la oposición el Partido Popular (PP), partido que

nunca había gobernado Alcobendas.

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Caminos de Sostenibilidad de la Mejora Continua de Procesos en la Administración Pública:

Comparativa de Ayuntamientos Españoles

108 dor que se presente, cuando todavía no se haya consolidado. A continuación se ilustra:

Figura 3. Camino de Sostenibilidad del tipo 2: Flujo Continuo por Lotes o Camino por la

Búsqueda de un Ayuntamiento Inteligente

Elementos Básicos (Etapas 1-2) Potenciadores (Etapas 2-4)

-Voluntad por mejorar

-Sistema de medición de procesos

-Formación activa y continua

-Agentes de Mejora

-Infraestructura soporte

-Apoyos de Mandos Intermedios

-Enfoque en la participación del ciudadano-

-Compromiso y soporte político

cliente

Etapa 1

Descubrimiento

Etapa 2

Institucionalización

Etapa 3

Enfoque

coordinativo

estratégico

Etapa 4

Mejora

Continua

de la MCP

Inhibidores

(Etapas 1-2)

- Identificación del esfuerzo por parte de un

grupo político, resistencia de algunos mandos

intermedios (amenaza al poder individual)

Inhibidores

(Etapas 3-4)

- Posibles cambios políticos y técnicos

- Falta de consolidación de un vinculo estrecho entre las

tres dimensiones de la gestión pública

Correspondencia con etapas reales de la Mejora Continua de Procesos

Modernización

de la Gestión

Desarrollo e

Integración de la

Calidad en la gestión

Mejora e Innovación:

Hacia un Ayuntamiento

Inteligente

3.3. Caso de Estudio Retrospectivo de la Gerencia de Urbanismo en el Ayuntamiento

de Zaragoza

El tercer Ayuntamiento estudiado fue el de la ciudad de Zaragoza, un Ayuntamiento de tamaño

medio a grande con cerca de 4,500 empleados, el cual rige y gestiona a la capital de

la Comunidad Autónoma de Aragón, la cual cuenta una población de 641,581 habitantes

aproximadamente. La particularidad encontrada en este Ayuntamiento de esta ciudad de

la Basílica del Pilar, fue que el inicio de su esfuerzo hacia la modernización y mejora fue

catapultada por una situación de verdadera crisis que se vivía en los servicios prestados en

su Gerencia de Urbanismo. De hecho, la situación de la cual partía el área de Urbanismo

de este Ayuntamiento en aquel momento, era, por decirlo con suavidad, caótica. Los retrasos

en la tramitación de los expedientes eran enormes y lo más frecuente es que muchas

de las licencias de instalación y de obras menores solicitadas, no se llegaran a otorgar

nunca. La pérdida impositiva para las arcas municipales era significativa. La prensa local

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Manuel F. Suárez-Barraza y Juan Ramis-Pujol

recogía en aquellos días la situación con tintes de alarma. Las fotografías de las montañas

de expedientes hablaban por si mismas. Los titulares que se observaron durante el análisis

documental eran elocuentes: “Parálisis total en Urbanismo” (El Periódico de Aragón, abril de

1992), “Atasco de expedientes en Urbanismo” (Heraldo de Aragón, junio de 1992). Por otra

parte, los incumplimientos legales de plazos eran manifiestos.

109

Ante esta grave situación que se presentaba, las autoridades del Ayuntamiento decidieron

hacer algunos cambios políticos y técnicos para comenzar a solventar la grave crisis de

retrasos en la entrega y autorización de licencias. Nombraron a un nuevo concejal de Urbanismo,

y por consiguiente, a un nuevo Gerente del área, y este a su vez, designó al responsable

de lo que a lo postre sería el Jefe del Proyecto del Sistema de Calidad. Conformado el

nuevo equipo político y técnico a cargo del área de Urbanismo, emprendieron su esfuerzo

de mejora a través de un modelo Gestión por Calidad basado en la norma ISO 9000, la idea

era simplemente, solventar la grave situación del cual partían. De esta manera, desde el

establecimiento de su Política de Calidad, orientada por obvias razones a la satisfacción del

ciudadano-cliente, la Gerencia de Urbanismo desarrolló un esfuerzo constante por documentar,

rediseñar y posteriormente, certificar los procesos de trabajo de su Gerencia. Cabe

señalar, que el énfasis en rediseñar sus procesos antes de la certificación de los mismos,

ha sido fundamental en la visión de una verdadera mejora de los procesos de trabajo, responsables

del producto final, es decir, del servicio público (proporcionar las licencias de

urbanismo en tiempo y forma).

A la fecha, y desde sus inicios, la Gerencia de Urbanismo ha certificado a través de la norma

ISO 9000 treinta procesos de trabajo. Por lo que en la actualidad, se puede hablar de

que los grandes retrasos vividos en el pasado, prácticamente se han normalizado, desde el

punto de vista administrativo. Asimismo, se ha establecido un marcado énfasis en el trabajo

constante y periódico de la medición del comportamiento de los procesos de trabajo, con

el fin de asegurar los tiempos de entrega, es decir, evitar recaer en retrasos en los servicios

que se otorgan. Para los empleados de la Gerencia de Urbanismo, el trabajo en el rediseño

y en la medición de los procesos ha sido importante para solventar paulatinamente la crisis,

pero añaden, que el empuje, apoyo y dirección del Jefe del Proyecto, ha sido crucial para

alcanzar la normalización de la gestión operativa de la Gerencia durante estas tres etapas

evolutivas (ver figura 4). En otros términos, esta figura ha sido uno de los principales artífices

del inicio de la sostenibilidad de la MCP en la Gerencia de Urbanismo. Una de sus colaboradoras

directas lo describe como:

«…Es un líder nato.…es un terremoto que va siempre por delante,…trasmite una pasión

que es contagiosa, te hace ver las cosas en conjunto, relacionadas unas con otras y así

consigues una visión global que da sentido a lo que estamos haciendo…. Incluso podríamos

decir que el es alma detrás del sistema ISO (E-Z-02, febrero, 2006)».

No obstante, nuevos retos o posibles inhibidores de este esfuerzo en desarrollo de la sostenibilidad

de la MCP en la Gerencia comienzan aflorar, entre ellos están: la falta de un reconocimiento

a nivel institucional en todo el Ayuntamiento del esfuerzo de mejora, así como,

la integración del sistema de calidad de la Gerencia, en toda la gestión municipal. Además,

del cansancio y quejas del personal debido al trabajo adicional que puede representar la

ejecución del Sistema de Calidad en su conjunto.

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Caminos de Sostenibilidad de la Mejora Continua de Procesos en la Administración Pública:

Comparativa de Ayuntamientos Españoles

110 Desprendiéndose de este caso de estudio se describe el tercer camino de sostenibilidad

identificado:

Tipo 3: Flujo en desarrollo o Camino de la Normalización de la Vida Administrativa

El tipo 3 o de flujo en desarrollo, es un camino de sostenibilidad compuesto por dos etapas

que comienzan a fluir de manera continua. De acuerdo a las evidencias encontradas, este

tipo de camino de sostenibilidad del tipo 3, se origina a raíz de alguna crisis en la gestión del

Ayuntamiento (retrasos en trámites, quejas de la ciudadanía, etc.). La primera consecuencia

de comenzar a transitar por este camino de sostenibilidad en desarrollo, es la normalización

de los procesos de trabajo, y por ende, la normalización de la vida administrativa de la organización.

Recordemos de la situación que partió la Gerencia de Urbanismo en cuanto a

los retrasos en la entrega de sus licencias urbanísticas, y que a través de rediseñar sus procesos

y su posterior certificación con la norma ISO 9000, prácticamente ha logrado estabilizar

su gestión. No obstante, este camino de sostenibilidad, tal como su nombre lo indica,

todavía se encuentra en una etapa que no llega a la madurez (en desarrollo), por lo que en

su trayecto, puede llegar a convertirse en un camino de sostenibilidad del tipo 1 (o cíclico) o

del tipo 2 (por lotes) (ver figura 4). Pero de igual manera, también podría suceder que su flujo

se bloquee (ver figura 6). Por lo tanto, la consolidación de la etapa de institucionalización y

de las subsecuentes que se puedan presentar, es crucial para alcanzar la sostenibilidad de

la MCP. A continuación se esquematiza:

Figura 4. Camino de Sostenibilidad del tipo 3: Flujo en Desarrollo o Camino de la Normalización

de la Vida Administrativa

Elementos Básicos

-Formación activa y

continua

-Creación de la

infraestructura

soporte

Potenciadores

-Sistema medición

-Agente de Mejora

-Sistema de participación

Flujo por lotes

Etapa 1

Reactiva

Etapa 2

Normalización

Etapa 3

Institucionalización

Etapa 4

Enfoque

holístico

estratégico

Inhibidores

(Etapas 1-2)

-Falta reconocimiento a nivel político

y técnico del Ayuntamiento

- Falta de integración al sistema de

gestión

Correspondencia con etapas reales de la Mejora Continua de Procesos

Etapa de

Aplicación del

Consolidación y

Desgobierno

Modelo de Calidad

Nuevos Retos

Etapa 5

Mejora

Continua

de la MCP

Flujo Cíclico

Fuente: Diseño propio

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Manuel F. Suárez-Barraza y Juan Ramis-Pujol

3.4. Caso de Estudio Retrospectivo del Ayuntamiento de Vitoria Gasteiz

111

Este Ayuntamiento de la capital administrativa de la Provincia de Álava y del País Vasco,

está conformado por unos 2,200 empleados aproximadamente. Su gestión de la capital,

que por cierto es famosa por su anillo verde y su calidad de vida, abarca a una población de

227,194 habitantes aproximadamente. Dentro de su contexto político, es un Ayuntamiento

que fue gobernado desde 1979 hasta casi finales de la década de los noventa (1999) por el

Partido Nacionalista Vasco (PNV). Actualmente la fuerza política que gobierna en esta Administración

local en su segunda legislatura es el Partido Popular (PP). Dentro de su contexto

técnico, siguen una estructura organizacional del modelo clásico burocrático. En otros términos,

está compuesto por tres macro-áreas políticas12, de las cuáles se desprenden todos

los departamentos técnicos funcionales.

El caso de esta bella ciudad amurallada del siglo X (la antigua aldea de Gasteiz), fue particularmente

importante para esta investigación, debido a que esta Administración local tuvo la

experiencia de iniciar su camino hacia la MCP a mediados de los años noventa, dicha experiencia

se truncó durante un año, y se volvió retomar con un nuevo aire y una nueva estrategia

de aplicación. En este sentido, en su primer intento el Ayuntamiento de Vitoria Gasteiz

busco aplicar un esfuerzo de MCP abanderado bajo el enfoque de la Gestión por Calidad

Total (TQM)13 y del modelo EFQM por iniciativa del Alcalde de aquella época. Y a pesar que

este impulso inicial contaba con el apoyo político, el esfuerzo fracasó y se truncó.

Diferentes razones se encontraron para provocar este bloqueo o esfuerzo detenido. Dos de

las más significativas fueron, primeramente que no se logró el involucramiento y la credibilidad

por parte de los directivos técnicos, los mandos intermedios, y los empleados de todo

del Ayuntamiento, hacia el esfuerzo de MCP. En otros términos, su programa de TQM sólo

buscó documentar los procedimientos sin más ni más, sin ningún enfoque de mejora de los

mismos. Generando un sentimiento de poca o nula aplicabilidad de dicho programa en el

trabajo cotidiano de los empleados. Incluso, después del reinicio del esfuerzo, el Ayuntamiento

de Vitoria Gasteiz sigue resintiendo la “resaca” de este esfuerzo fallido. En segundo

término, se encontró una falta de claridad en el propósito del esfuerzo de mejora inicial, lo

que provocó que las decisiones que se tomaron para llevar a la practica este primer programa

de TQM, fueran erróneas, entre ellas destacan: la falta de un equipo técnico autónomo

y totalmente involucrado que soportará la iniciativa, la contratación de un apoyo externo

(consultoría) muy poco sensible a las particularidades de este Ayuntamiento, y la aplicación

equivocada de las técnicas de la MCP (sólo documentación de procedimientos).

Sin embargo, después del esfuerzo detenido y bloqueado, el Ayuntamiento de Vitoria Gasteiz,

reinició su esfuerzo de mejora derivado de algunos cambios políticos que retomaron

nuevamente su camino de la MCP. Esta vez, su esfuerzo se sustentó una estrategia sencilla,

pero más realista, que sólo buscaba realizar un esfuerzo de mejora con aquellos empleados

del Ayuntamiento que estuvieran dispuestos a llevarlo a cabo. A esta etapa, el Ayuntamiento

lo denominó: “la MCP por Demanda” (ver figura 5). Durante esta segunda etapa evolutiva,

el Ayuntamiento de Vitoria Gasteiz aplicó técnicas y herramientas del tipo de la MCP basada

en el Kaizen, tales como: metodologías de solución de problemas, las 5’S o los Talleres

12. Dichas macro-áreas son: Servicios al Ciudadano, Movilidad y Territorio y Administración.

13. Abreviatura de la palabra en inglés Total Quality Management.

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Caminos de Sostenibilidad de la Mejora Continua de Procesos en la Administración Pública:

Comparativa de Ayuntamientos Españoles

112 Gemba-Kaizen14, que en su conjunto, les han venido otorgando algunos beneficios rápidos

y sustanciales en algunos de sus procesos de trabajo. No obstante, la falta de un modelo

integral y de una estrategia única de mejora, la falta de credibilidad de algunos mandos

intermedios y empleados sensibles de la experiencia anterior, el trabajo aislado y desconectado,

las barreras inter-departamentales, y la falta de una infraestructura que aglutine y

soporte la aplicación de todas las actividades de mejora, genera un escenario en el que la

aplicación de la MCP se percibe como una «función» más, del trabajo de un departamento.

En las siguientes notas se observa el reflejo de lo antes señalado:

- El pretexto de la falta de tiempo («es que estamos muy ocupados», « ¿cómo y

además del trabajo habitual tenemos que hacer esto de calidad?», «si….,ya….., hacer esto

y ¿cuándo trabajamos?»).

- Empleados acostumbrados al trabajo del modelo clásico burocrático («Yo ya estoy

dispuesto a colaborar, pero ¿y mi jefe qué?», «Entraré en este tema cuando lo hagan los

otros», «Me parece muy bien, pero ¿qué gano yo con todo esto?», «Es que acaso nuestro

trabajo lo hacemos mal». A lo que se añade, «…..esto en la empresa privada puede que salga,

pero en la administración, no creo», «…esto debe ser día, del Departamento de Función

Pública o del jefe de servicio de calidad, otro intento como en los días del anterior Alcalde...»

Tipo 4: Flujo Desbloqueado o Camino que ha brincado la Parálisis Burocrática

El tipo 4 o de flujo desbloqueado, es un camino de sostenibilidad compuesto por dos etapas,

entre las cuales se ha presentado un bloqueo del flujo de las mismas. Por lo tanto, el

camino de sosteniblidad del tipo 4 fue interrumpido en su flujo, desbloqueándose para nuevamente

reiniciar su trayecto. Un ejemplo “típico” de este tipo del camino desbloqueado, se

puede observar en lo descrito en el caso anterior. Por tal motivo, una vez que se dio el reinicio

por mejorar la gestión municipal de este Ayuntamiento, este nuevo esfuerzo, comienza

a ser visualizado por algunos actores de la institución, como un intento por brincar o salir de

la “parálisis” que les ocasiona trabajar bajo los efectos del modelo clásico burocrático.

En este sentido, este tipo de camino de sostenibilidad se encuentra por así decirlo, en sus

inicios, después de haber pasado por un bloqueo de su flujo. Por ende, apenas comienza

alcanzar un posible camino de sostenibilidad del tipo 3 o en flujo en desarrollo (ver figura

5), por lo que se encuentra de igual manera, en la necesidad, de consolidar las etapas que

se requieren presentar para poder alcanzar la sostenibilidad de la MCP. La siguiente figura

sintetiza el camino de sostenibilidad del tipo 4:

(Ver Figura 5 en página siguiente)

14. Las 5’S son una técnica japonesa basada en la organización, el orden, la limpieza, la sistematización y la disciplina del trabajo que se realiza

en un área de trabajo (housekeeping) (Hirano, 1995). Mientras que los talleres gemba-Kaizen, son una metodología que busca eliminar

cualquier actividad que no agregue valor al proceso y a las áreas de trabajo (gemba), los denominados gastos-despilfarros o “MUDAS” por

su término en japonés (Montabon, 2005).

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Manuel F. Suárez-Barraza y Juan Ramis-Pujol

Figura 5. Camino de Sostenibilidad del tipo 4: Flujo desbloqueado o Camino que ha brincado

la Parálisis Burocrática

113

Elementos Básicos

Potenciadores

-Formación activa y

continua

-Incipiente enfoque al

ciudadano

-Agente de Mejora

-Apoyo de mandos

intermedios

-Compromiso y soporte

político

Etapa 1

Intento

inicial

Etapa 2

bloqueo

-Falta de claridad en el

propósito de mejora

- Uso de consultoras

poco sensibles

Etapa 3

Reinicio del

esfuerzo

-Falta de infraestructura

soporte

- Falta de un modelo

integral del esfuerzo

Etapa 4

Normalización

Inhibidores

Etapa 5

Institucionalización

Etapa 6

Enfoque

holístico

estratégico

Correspondencia con etapas reales de la Mejora Continua de Procesos

La Oportunidad

Pérdida

La MCP por

Demanda

En busca de un

modelo integral

Fuente: Diseño propio

Finalmente, se muestra el último camino de sostenibilidad identificado en esta investigación:

Tipo 5: Flujo Bloqueado e Irreversible o Camino truncado en la Oscuridad del Modelo Clásico Burocrático

El camino del tipo 5 o de flujo bloqueado e irreversible que ha salido de las experiencias

observadas y estudiadas en otras Administraciones locales españolas. Se caracteriza por

contar con un flujo que se ha bloqueado o truncado, y por lo tanto, dicho flujo de sostenibilidad

de la MCP se ha interrumpido de manera irreversible, entrando en un ambiente en

que los efectos negativos del modelo clásico burocrático (la oscuridad del modelo) siguen

afectando la gestión municipal. En este sentido, este tipo de camino de sostenibilidad se

puede presentar cuando la presencia de los inhibidores o la falta de los elementos básicos

y potenciadores hacen que el esfuerzo por sostener la MCP se detenga, sin dar marcha

atrás, de forma irreversible. A continuación se presenta esquematizado este último camino

de sostenibilidad:

(Ver Figura 6 en página siguiente)

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Caminos de Sostenibilidad de la Mejora Continua de Procesos en la Administración Pública:

Comparativa de Ayuntamientos Españoles

114 Figura 6. Camino de Sostenibilidad del tipo 5: Flujo bloqueado o irreversible o Camino

truncado en la Oscuridad del Modelo Clásico Burocrático

Etapa 1

Intento

inicial

Etapa 2

Normalización

Etapa 3

Institucionalización

Etapa 4

Enfoque

holístico

estratégico

Bloqueo Bloqueo Bloqueo Bloqueo

Fuente: Diseño propio

4. Reflexión Final

A manera de colofón de nuestra investigación, se puede indicar que varias organizaciones

del sector público, no sólo a nivel local, han aplicado esfuerzos, iniciativas, o programas

de modernización y mejora en diferentes ámbitos. No obstante, el gran reto que tienen que

enfrentar no es iniciarlos, sino más bien, sostenerlos a lo largo del tiempo, para que dicho

esfuerzo de mejora, realmente penetre en su gestión cotidiana. Por lo tanto, esperamos

que esta investigación, explicada mediante ambos artículos, les pueda aportar cierta luz de

cómo sostener su esfuerzo de mejora en su organización pública.

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Manuel F. Suárez-Barraza y Juan Ramis-Pujol

Referencias Bibliográficas

115

Aguilar Villanueva, L. F., (2006), “Gobernanza y gestión pública”. Fondo de Cultura Económica, México, D.F.

Bateman, N., (2005), “Sustainability: the elusive element of process improvement”, International Journal of Operations &

Production Management, Vol. 25, Num. 3, pp. 261-276.

Bateman, N.; David, A., (2002), “Process Improvement programmes: a model for assessing sustainability”, International

Journal of Operations & Production Management, Vol. 22, Num. 5, pp. 515-526.

Hirano, H., (1995). “5 Pillars of the visual workplace: The sourcebook for 5’S implementation”, Productivity Press, Tokyo,

Japón.

Montabon F., (2005), “Using Kaizen Events for Back Office Processes: Recruitment of frontline Supervisor Co-ops”, Total

Quality Management and Business Excellence, Vol. 16, Num. 10, pp. 1139-1147.

Morgan, G., (1986), “Images of Organizations”, Sage Publications, Beverly Hills, C.A.

Yin, R., (2003). “Case Study Research, Design and Methods”, Sage Publications, Thousands Oaks, California.

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116

Naturaleza Estratégica de la

Responsabilidad Social Empresarial

The Strategic Nature of Corporate Social Responsibility

Natureza estratégica da Responsabilidade social empresarial

ÁREA: 6

TIPO: Teoría

autores

Roberto

Fernández-

Gago1*

Universidad de

León.

roberto.fernandez@unileon.es

Almudena

Martínez-

Campillo*

Universidad de

León.

amarc@unileon.es

1. Autor de contacto:

Facultad de Ciencias

Económicas y Empresariales;

Universidad de

León; Departamento

de Dirección y Economía

de la Empresa;

Campus de Verganza

S/N; 24071,Leon,

España.

* Los autores agradecen

el apoyo prestado por

la Junta de Castilla

y León (Consejería

de Educación) (Ref.:

LE043A07) para la

realización de este

trabajo.

Este artículo evalúa la relación entre la Estrategia Corporativa y la Responsabilidad Social Empresarial

(RSE). Más específicamente, en qué medida la RSE constituye un elemento integrante

de la estrategia empresarial, tanto a nivel corporativo como de negocio. El mensaje es que la

asunción de responsabilidad social tiene más que ver con la consecución de objetivos estratégicos y

al éxito empresarial en el largo plazo que con el altruismo o cuestiones morales. Conocer la manera

en que la RSE influye tanto a la estrategia corporativa como de negocio constituye el primer paso

para realizar un diseño adecuado de la estrategia mas conveniente para la empresa. Utilizando

datos de la ciudadanía española, asi como empresas operando en España demuestra los beneficios

a largo plazo de incorporar la RSE en la estrategia corporativa.

This article examines the relationship between Corporate Strategy and Corporate Social Responsibility (CSR). More

specifically, it looks at the extent to which CSR forms an integral part of business strategy, both at corporate and business

level. The message is that assuming social responsibility has more to do with achieving strategic objectives and the

long-term success of a business than with altruism or moral issues. Understanding how CSR influences both corporate

and business strategy is the first step to designing the most appropriate strategic course for a company. Using data on

Spanish society and on companies operating in Spain, the article shows the long-term benefits of including CSR in

corporate strategy.

Este artigo avalia a relação entre a Estratégia Corporativa e a Responsabilidade Social Empresarial (RSE). Mais

especificamente, em que medida a RSE constitui um elemento integrante da estratégia empresarial, tanto a nível corporativo

como de negócio. A mensagem é que a assumpção da responsabilidade social tem mais a ver com a consecução

de objectivos estratégicos e com o êxito empresarial no longo prazo, do que com o altruísmo ou questões morais. Conhecer

o modo como a RSE influi tanto na estratégia corporativa como de negócio constitui o primeiro passo para realizar

uma concepção adequada da estratégia mais conveniente para a empresa. Utilizando dados da cidadania espanhola,

assim como de empresas que operam em Espanha, demonstram-se os benefícios a longo prazo da incorporação da RSE

na estratégia corporativa.

1. Introducción

DOI

10.3232/

GCG.2008.

V2.N2.07

Los dos niveles básicos de estrategia, estrategia corporativa y estrategia de negocio o

competitiva, condicionan decisivamente la consecución de una rentabilidad superior al

coste de oportunidad del capital invertido. En primer lugar, el hecho de estar en un determinado

sector y mercado con unas condiciones más o menos favorables influirá en

la rentabilidad de la empresa. La estrategia corporativa será precisamente la encargada

de determinar en qué negocio o negocios se va a embarcar la compañía, es decir, dónde

va a competir. Por otro lado, habrá que decidir de qué forma se va a competir, es decir,

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en qué basar la ventaja competitiva de la empresa. Este segundo nivel de decisión hace

mención a la estrategia de negocio, dependiendo la posición competitiva alcanzada fundamentalmente

de dos dimensiones clave: el grado de diferenciación con relación al

resto de empresas que cubren la misma necesidad en el mismo mercado y el grado de

eficiencia relativa o nivel relativo de costes (Porter, 1982).

Una vez recordados los niveles básicos de la estrategia, en este artículo nos planteamos

en qué medida la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) constituye un elemento

integrante de la estrategia empresarial, tanto a nivel corporativo como de negocio (Fernández

Gago, 2005). Según esta perspectiva (Figura 1), la asunción de responsabilidad

social por parte de la empresa puede tener más que ver con la consecución de objetivos

estratégicos y el éxito empresarial en el largo plazo que con el altruismo o cuestiones

morales (Guerras Martín y López-Hermoso Agius, 2003).

Figura 1. Impacto estratégico de la RSE

Palabras

clave

Responsabilidad

Social

Empresarial,

Estrategia

empresarial

117

Dónde competir

Atractivo del Sector

• Filtros negativos

• Oportunidades de negocio

• Cambio en el contexto competitivo

Estrategia Corporativa

Key words

Corporate

Social Responsibility,

Corporate

strategy

RSE

Compromiso Social

Éxito

Empresarial

Palavraschave

• Reducción de Costes

• Diferenciación

Ventajas Competitivas

Cómo competir

Estrategia de Negocios

Responsabilidade

Social

Empresarial,

Estratégia

empresarial

Por un lado, se deberá tener presente la RSE en el momento de decidir los negocios por

los que va a optar la compañía, es decir, su estrategia corporativa. Así, habrá actividades

que desde el punto de vista de la responsabilidad social serán rechazables y que,

por lo tanto, no deberían formar parte de la cartera de negocios. Por el contrario, puede

suceder que se encuentren actividades que iniciadas con un propósito de beneficio

social también sean de interés económico. Adicionalmente, determinadas políticas de

compromiso social pueden ayudar a mejorar el contexto competitivo de algunos de los

negocios, haciéndolos más atractivos.

En el nivel de la estrategia de negocio, la RSE también puede tener su influencia. Es

posible que ciertas acciones socialmente responsables se traduzcan en una reducción

de costes y un aumento de la eficiencia. Sin embargo, las ventajas a nivel competitivo

derivadas del mayor compromiso social de la empresa suelen corresponderse más

con la diferenciación que con el liderazgo en costes. Así, las empresas y sus productos

Códigos JEL

M140; M100

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Naturaleza Estratégica de la Responsabilidad Social Empresarial

118

disfrutarán de un especial reconocimiento por parte de los consumidores, creándose un

diferencial en su percepción respecto a los competidores que podrá traducirse en mayores

ventas y fidelidad, a la vez que precios y márgenes superiores.

2. RSE y Estrategia Corporativa

Como acaba de indicarse, el tipo de actividad y el lugar donde se va a llevar a efecto es una

decisión de la empresa que definirá su estrategia corporativa y que, como veremos, puede

verse influida por consideraciones que tienen que ver con la RSE.

De antemano, resulta difícil calificar los negocios en dos categorías independientes, de tal

manera que unos sean valorados como socialmente responsables y los otros no. Tal distinción

implicaría un consenso público y la emisión de un juicio de valor representativo de la

opinión general de la sociedad. No obstante, los fondos de inversión socialmente responsables

están desempeñando en cierta medida una labor de portavocía social al conformar

la cartera de empresas en las que invertir de acuerdo con unos criterios de RSE exigidos

desde parte de la sociedad. Así, el acceso a fuentes de financiación será más o menos favorable

según los negocios a los que se dedique la empresa y la forma de llevar a la práctica

dichos negocios. Concretamente, se vienen aplicando unos filtros de selección que condicionan

el tipo de actividad empresarial admitido. De esta forma, es habitual la exclusión

total o parcial de compañías dedicadas a la fabricación y/o comercialización de productos

tabaqueros, bebidas alcohólicas y servicios relacionados con el juego, aquellas en las que

una parte significativa de sus ingresos procedan de la fabricación y/o comercialización de

armas de fuego o munición para uso civil y armamento militar, e incluso compañías que posean

plantas de energía nuclear. Además de estos filtros, bastante generalizados, hay otros

más específicos y que mueven una cantidad menor de fondos.

Es cierto que existen unos principios y normas morales que pueden calificarse como válidos

e imperantes en prácticamente todo el mundo y el fenómeno de la globalización está contribuyendo

decisivamente a la homogeneización no sólo de los hábitos de consumo sino

también de las propias culturas, creencias y valores morales. No obstante, estas diferencias

aún persisten y lo que en un determinado lugar o para cierta comunidad puede ser repudiado

socialmente, en otro lugar o comunidad diferente puede ser totalmente irreprochable

e incluso bien valorado. Aunque en ocasiones una simple adaptación a los usos locales

en la cartera de productos o hábitos de negocio puede ser suficiente1, en otros casos las

condiciones son tan sustanciales que delimitan las características propias de la estrategia

corporativa de la empresa.2

1. La disculpa masiva y rectificación inmediata por parte de Zara, principal cadena de ropa en Israel, ante los judíos ortodoxos por haber

mezclado lino y algodón en algunas de sus prendas, lo que va en contra de la ley judía o halajá que prohíbe por ejemplo el acoplamiento

entre animales de distinta raza o crear nuevas especies de frutas, parece haber sido suficiente para calmar los ánimos en este mercado. (EFE

– Jerusalén 21/05/2007).

2. La empresa minera con sede en Canadá, Barrick Gold Corporation, se vio obligada a anunciar que no llevará a cabo su inversión prevista

de 7,4 millones de euros en la región de los Valles del Famatina (La Rioja, Argentina) ante la presión de los grupos ecologistas por creer que

la explotación elevaría la contaminación por cianuro de la zona, dedicada principalmente a la agricultura. (Europa Press 25/05/2007).

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Roberto Fernández-Gago y Almudena Martínez-Campillo

Aparte de la limitación negativa en el desarrollo de negocios que se acaba de comentar, lo

cierto es que el compromiso social también puede ser origen de atractivas oportunidades

empresariales. En este sentido, Prahalad y Hammond (2002) centraron su interés en las regiones

más pobres del planeta y la población con menos recursos. La solución a gran parte

de sus problemas únicamente puede conseguirse con la implicación directa y sostenida de

las compañías multinacionales, las cuales pueden reforzar su propia prosperidad en este

proceso. Se trata de explotar un mercado potencial de enormes dimensiones que hasta

ahora permanece en su mayoría oculto.

119

La población mundial ha superado los 6.500 millones de personas (Naciones Unidas, 2005),

de los cuales sólo el 19% habitan en países desarrollados. Además, se prevé que dicha cifra

alcance los 9.100 millones para el año 2050 y prácticamente todo este crecimiento tendrá lugar

en los países menos desarrollados. La existencia de una base de la pirámide compuesta

por más del 65% de la población mundial y que gana menos de 2.000 $ al año ha sido simplemente

ignorada por parte de las grandes empresas, las cuales se han preocupado más

de conseguir ligeras mejoras incrementales en los productos y servicios proporcionados

a aquellos que disfrutaban de niveles medios y altos en sus rentas que de cubrir primeras

necesidades de los más desfavorecidos. Simplemente, puede considerarse una buena estrategia

de negocios estar involucrado en mercados grandes y ocultos que ofrecen nuevos

consumidores.

En cualquier caso, para poder aprovechar convenientemente las oportunidades que estos

nuevos mercados ofrecen es necesario desarrollar unas habilidades directivas específicas,

así como potenciar los acuerdos y alianzas con otras compañías multinacionales, posibles

socios locales y organizaciones no gubernamentales3.

Además de desarrollar nuevos mercados en países con escasos recursos, la mayor conciencia

social y medioambiental presente en el mundo actual demanda continuamente nuevos

productos y servicios económicamente atractivos y que sólo aquellas empresas proactivas

y sensibles ante estos temas serán capaces de ofrecer4.

Por último, determinadas políticas de compromiso social pueden modificar el contexto competitivo

en el que tienen lugar algunos de los negocios presentes o futuros de la empresa,

afectando así a la estrategia corporativa de la compañía (Porter y Kramer, 2003). Hay empresas

que realizan significativos esfuerzos en apoyo a las infraestructuras de un país, la mejora

del nivel educativo, el desarrollo de sectores relacionados, o la eliminación de la corrupción

3. Numerosos son los ejemplos de empresas que están buscando y encontrando interesantes oportunidades de negocio en la base de la pirámide.

Tal vez el ejemplo más citado sea el de Village Phone Program iniciado por GrameenPhone en colaboración con Grameen Bank en

1997 con el propósito de que el servicio de telefonía llegase a las zonas rurales y remotas de Bangladesh. Su operativa se apoya en la concesión

de créditos por parte de Grameen Bank a mujeres de aldeas rurales que adquieren un teléfono y son formadas por GrameenPhone en su

utilización para luego ofrecer su uso público a cambio de un precio. A finales de 2006 la cifra de operadores de estas características alcanzó

los 260.000 en un total de 50.000 poblaciones y la experiencia se ha extendido a otros países como Uganda y Ruanda. (Informe Village Phone

Program de GrameenPhone en http://www.grameenphone.com/index.php?id=79 accedido el 27/06/07).

4. Las empresas Repsol YPF y ACCIONA han firmado el acuerdo más importante a nivel mundial para la construcción y desarrollo en España

de plantas de biodiesel con una capacidad de más de un millón de toneladas anuales, utilizando como materia prima aceites vegetales

de primer uso. El acuerdo supone una inversión estimada de 300 millones de euros. Tanto la Directiva Comunitaria como el Plan Español de

Energías Renovables plantean escenarios para el año 2010 en los que se fijan objetivos ambiciosos de participación de los biocombustibles

en el abastecimiento de recursos energéticos al sector de la automoción. En concreto, el Plan Español de Energías Renovables sitúa dicho

objetivo de participación de los biocarburantes en el 5,83%, expresado en términos energéticos, sobre el consumo total de combustibles

para automoción. (Comunicado de prensa Repsol YPF – Acciona 16/03/2006 en http://www.acciona.es/secciones/0002040206/Es/64980.

pdf accedido el 28/06/07).

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Naturaleza Estratégica de la Responsabilidad Social Empresarial

120 y mejora del ambiente para los negocios5. Todo este tipo de acciones, y otras de similar

naturaleza, derivan en un beneficio social indiscutible, pero a la vez influyen en el atractivo

de los negocios propios de ese entorno.

3. RSE y Estrategia de Negocio

Como ya se comentó anteriormente, la estrategia competitiva o de negocio de la empresa

es la forma en que va a competir con aquellas otras compañías que pretenden cubrir necesidades

similares en los mismos mercados. También se ha señalado ya que de las dos

posibles fuentes de ventaja competitiva existentes, liderazgo en costes y diferenciación, la

RSE se relacionará especialmente con la segunda de ellas, si bien ciertas acciones como,

por ejemplo, el uso de energías renovables y el reciclado o las políticas de personal solidarias,

integradoras y respetuosas con los empleados pueden suponer aumentos de la

productividad gracias a una mayor eficiencia en la utilización de los recursos o un aumento

en la motivación de los trabajadores6.

La percepción que se tiene de los productos de una compañía estará condicionada por las

características del mercado, del producto y de la empresa. Cada uno de ellos fomenta una

serie de reflexiones al relacionarlos con la responsabilidad social (Figura 2).

Figura 2. La RSE como elemento de diferenciación

ELEMENTOS DE

DIFERENCIACIÓN

RSE

CARACTERÍSTICAS

DEL MERCADO

CONCIENCIA SOCIAL

Aprecio por la RSE:

Movimientos sociales e impacto

en decisiones de compra e

inversión

CARACTERÍSTICAS

DEL PRODUCTO

ATRIBUTOS DEL PRODUCTO

Darlos a conocer:

Sistemas de etiquetado

(ecológico/social)

CARACTERÍSTICAS

DE LA EMPRESA

IMAGEN CORPORATIVA

Darlos a conocer:

Información (GRI) y

Certificación (ISO/SA8000)

5. Basil Omiyi, Presidente de Shell en Nigeria, reconoce que el éxito de su empresa depende de la paz y prosperidad en el país y manifiesta

su compromiso para promoverlas. Para ello, más allá de los ingresos que se derivan de la extracción de gas y petróleo, Shell coopera con el

Gobierno en el fortalecimiento de las instituciones, por ejemplo a través de la Extractive Industries Transparency Initiative o mediante el

desarrollo de programas propios. Estas operaciones han supuesto más de 59 millones de dólares en 2006 para programas gestionados por

Shell y una contribución adicional de 114 millones de dólares a la Government’s Niger Delta Development Comisión.

(http://sustainabilityreport.shell.com/workinginchallenginglocations/nigeria.html accedido el 11/06/07).

6. Un buen ejemplo lo constituye el caso del vidrio reciclado, pues por cada tonelada de envases de vidrio se ahorran 1.200 kilogramos de

materias primas y 130 de fuel, lo que constituye una significativa disminución en los costes de producción en comparación con la elaboración

de vidrio a partir de materias primas (ANFEVI: Noticevi en http://www.anfevi.com/noticevi/ accedido el 27/06/07)). Por otro lado,

también son ampliamente conocidas la prácticas de IBM para el fomento de la flexibilidad y conciliación entre vida profesional y personal,

lo que ha supuesto un aumento de la productividad en un 90% de los casos (Informes IBM en http://www-5.ibm.com/es/press/informes/

flexibilidad.html accedido el 27/06/07).

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Roberto Fernández-Gago y Almudena Martínez-Campillo

En primer lugar, es necesario señalar que la diferenciación es una estrategia que se basa

en el efecto causado sobre aquellas variables que los clientes y consumidores consideran

importantes a la hora de tomar su decisión de compra. Es decir, cualquier acción de responsabilidad

social llevada a cabo por una empresa, por mucho beneficio social que genere, no

podría considerarse como una fuente de ventaja competitiva si el mercado no la valorase

positivamente y estuviera dispuesto a compensar convenientemente el esfuerzo realizado.

En definitiva, es necesario que dentro de las características del mercado se encuentre el

aprecio por la RSE para que así las diferencias que haya entre los productos y empresas

respecto a este asunto sean positivamente percibidas y justifiquen un posible sobreprecio.

121

En la actualidad somos testigos de una creciente presión sobre las empresas en cuanto a su

comportamiento social (Nieto Antolín y Fernández Gago, R., 2004). Además de las llamativas

movilizaciones contra el fenómeno de la globalización y que dan muestra de la existencia de

una alerta social sobre el comportamiento de las grandes multinacionales, muchos consumidores,

inversores y otros grupos, exigen a las empresas que recuerden sus obligaciones

hacia sus empleados, el medio ambiente y la comunidad a la que pertenecen. La RSE es

cada vez más valorada por parte de los consumidores y es considerada como un atributo

importante a la hora de comprar un producto o servicio por parte de un grupo significativo

de la población. En este sentido, incluso ya se han realizado intentos de segmentar a la ciudadanía

española en base a su consideración de la RSE (Figura 3).

Figura 3. Segmentación del ciudadano español

• Comprometidos: Conocen el concepto de RSE y declaran haber penalizado a alguna

compañía por realizar prácticas poco éticas o irresponsables

• Sensibles: Dan importancia a la RSE, no han actuado en consecuencia, pero

muestran tendencias claras a hacerlo (pagando más por productos de empresas

responsables o penalizando a aquellas que practiquen conductas poco éticas o

irresponsables)

• Conformistas: Tienden a considerar que la RSE es un asunto de las empresas, ellos

personalmente no han actuado en consecuencia ni muestran tendencia a hacerlo

• Detractores: No dan importancia a la RSE

Detractores

4,3%

Comprometidos

23,1%

Conformistas

57,1%

Sensibles

15,5%

• 1.013 entrevistas telefónicas a ciudadanos en España de 18 a 70 años (mayo-junio 2006)

• Error muestral 3,14% con nivel de confianza del 95,5%

Fuente: Forética (2006)

Por otro lado, las características del producto incluyen tanto sus cualidades tangibles (tamaño,

forma, color, composición, tecnología, complementos, etc.) como intangibles (consideraciones

de tipo emocional, psicológico, estético, etc.). La responsabilidad social asumida

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Naturaleza Estratégica de la Responsabilidad Social Empresarial

122 por la empresa puede condicionar ciertos atributos tangibles y, especialmente, sus atributos

intangibles. Así, por ejemplo, decisiones tales como la utilización de materiales y procesos

que no tengan un impacto nocivo para el medio ambiente o el empleo de componentes

reciclados, condicionarán las características físicas del producto y, en muchas ocasiones,

supondrán un incremento en su coste de fabricación. No obstante, el efecto más importante

de estas y otras acciones tiene lugar sobre los atributos intangibles puesto que, al ser conocidas,

dotarán al producto de una imagen o proyección diferenciada.

El principal problema al que se enfrenta la empresa sobre esta cuestión es dar a conocer al

mercado las condiciones de compromiso social bajo las cuales ha sido elaborado el producto,

puesto que muchas de ellas pueden no ser detectables fácilmente. A este respecto,

la información que pueda proporcionar una empresa acerca de sus productos adolecerá

siempre de cierta subjetividad y será recibida con recelo por parte de los consumidores. Por

ello, un distintivo social otorgado por agencias de calificación neutrales puede constituir un

elemento seguro de diferenciación para aquellos productos que lo posean. En este sentido,

los productos “verdes” o ecológicos han sido los primeros en posicionarse de manera diferenciada

y existen numerosas ecoetiquetas concedidas por distintos organismos y cuya

aplicación se circunscribe a determinados ámbitos geográficos y categorías específicas de

productos. En relación con otro asuntos distintos al medio ambiente, el avance alcanzado

es mucho menor.

Una vez conseguida la diferenciación del producto, habría que estimar su potencial para

generar un beneficio adicional en la empresa mediante un sobreprecio. En este sentido,

parecen existir evidencias de que hay una parte del mercado dispuesta a asumir este incremento

por adquirir un producto diferenciado en base a su nivel de responsabilidad (Fernández

Kranz, D. y Merino Castelló, 2005) (Figura 4).

Figura 4. Incremento de precio aceptable a cambio de un producto responsable

El 62% de los ciudadanos entrevistados se declaran dispuestos a

pagar un precio más alto por un producto responsable

25%

15%

22%

38%

Incrementos en precio

1-4% 5-9% 10-15% >15%

• 1.013 entrevistas telefónicas a ciudadanos en España de 18 a 70 años (mayo-junio 2006)

• Error muestral 3,14% con nivel de confianza del 95,5%

Fuente: Forética (2006)

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Roberto Fernández-Gago y Almudena Martínez-Campillo

Por último, la diferenciación puede sustentarse no sólo en las características del producto

vendido o servicio prestado, sino también en las de la propia empresa a la que corresponden.

La reputación y prestigio de la compañía, su estilo a la hora de hacer negocios y de

comunicarse con sus stakeholders, su identidad y valores, le confieren una imagen que en

gran medida puede ser trasladada a sus productos. En realidad, los atributos intangibles de

los productos se conforman en parte por todas estas cuestiones relativas a la empresa y en

ocasiones es difícil distinguir entre características del producto y de la empresa, sobre todo

si tienen que ver con la RSE. Esta diferenciación entre empresas ha permitido la elaboración

de rankings atendiendo a su RSE (Figura 5).

123

Figura 5. Empresas mejor valoradas por su acción social

Empresa

Puesto

06/05/04

Menciones

Puntuación

relativa %

La Caixa

1/5/-

253

100

Telefónica

2/1/1

209

83

Caja Madrid

3/3/-

191

75

MRW

4/2/2

155

61

Grupo Vips

5/4/4

131

52

DKV Seguros

6/7/7

96

38

Bankinter

7/9/44

79

31

Carrefour

8/8/6

73

29

Vodafone

9/10/14

70

28

Iberia

10/6/3

69

27

• Ranking elaborado a partir de la opinión de 331 expertos.

• Cada experto emitió un máximo de 3 votos.

Fuente: Fundación Empresa y Sociedad (2007)

De nuevo en esta ocasión nos encontramos con la problemática que conlleva el dar a conocer

el compromiso social de la empresa de una manera creíble para que sea valorado por

los mercados. Así, por ejemplo, con el propósito de garantizar la transparencia y aumentar

el crédito de las actividades medioambientales de las empresas, éstas tratan de adaptar

sus sistemas de gestión medioambiental a estándares propuestos de forma voluntaria

por instituciones externas, destacando las elaboradas por la “International Organization for

Standardization” (ISO)7 y el “Eco-Management and Audit Scheme” (EMAS). Por su parte, la

organización no gubernamental Social Accountability International (SAI) ha desarrollado una

normativa sobre responsabilidad social, auditable y certificable que se denomina SA8000 y

que sirve principalmente para garantizar el cumplimiento de unas condiciones mínimas de

relaciones laborales y el respeto a los principios internacionales establecidos en materia de

derechos humanos. Adicionalmente, cada vez es más frecuente que las empresas presenten

7. La Organización Internacional para la Normalización, ISO, ha decidido también emprender el desarrollo de una Norma Internacional

que provea una guía para la Responsabilidad Social. Esta guía será publicada a comienzos de 2009, como ISO 26000, y será de uso voluntario,

no incluirá requisitos y no será una norma certificable.

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Naturaleza Estratégica de la Responsabilidad Social Empresarial

124 lo que se ha dado a conocer como triple cuenta de resultados, en la que se incluyen no sólo

magnitudes económicas, sino también medioambientales y sociales. En este aspecto también

existen iniciativas a nivel internacional que pretenden establecer un marco homogéneo

y comparable en cuanto a la información sobre RSE proporcionada por las empresas. Entre

ellas destacan las guías que desde 1998 emite Global Reporting Initiative (GRI)8 y que aspiran

a ser un modelo de aplicación generalizada.

4. Conclusiones

La visión estratégica de la RSE se apoya en la idea principal de que mientras comportarse

de una forma socialmente responsable a menudo conlleva sacrificios a corto plazo, también

con frecuencia origina ganancias en el largo plazo (Lantos, 2001). Conocer de qué manera

la RSE puede influir tanto en la estrategia corporativa como de negocio constituye el primer

paso para realizar un diseño adecuado de la estrategia más conveniente para la empresa.

Habrá quien defienda que este enfoque es demasiado interesado y que los compromisos

sociales que van más allá de lo establecido en la costumbre y ley no debieran en ningún

caso verse manchados por intereses económicos. Sin embargo, pensando así las empresas

están renunciando a grandes oportunidades de crear un mayor valor para la sociedad

y para sí mismas (Porter y Kramer, 2003). En palabras de Carroll (2001), podría hablarse de

una especie de “filantropía estratégica” para referirse a todas aquellas acciones consideradas

buenas tanto para la sociedad como para la propia empresa y que han sido pensadas

y ejecutadas con el propósito de alcanzar unos determinados objetivos estratégicos. Tal

vez esta visión de la RSE sea la necesaria para conseguir un compromiso más decidido

y generalizado que ayude realmente a resolver parte de los problemas que persisten en la

sociedad actual.

8. La última Guía GRI (G3) se hizo pública en octubre de 2006 y surge de la evolución propiciada por las sugerencias realizadas por diversos

stakeholders a partir de las guías precedentes de 2000 y 2002.

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Roberto Fernández-Gago y Almudena Martínez-Campillo

Bibliografía

125

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of management morality” en Richardson, J.E. (Editor): Business Ethics 01/00, Dushkin/McGraw-Hill, Guilford, CT, p.

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Fernández Gago, R. (2005): Administración de la Responsabilidad Social Corporativa. Thomson. Madrid.

Fernández Kranz, D. y Merino Castello, A. (2005): “Existe disponibilidad a pagar por responsabilidad social corporativa?

Percepción de los consumidores”, Universia Business Review, núm. 7, pp. 38-53.

Forética (2006): Informe Forética 2006.Foro para la Evaluación de la Gestión Ética (Forética).Madrid.

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acción social según los expertos”, Nota de prensa 28/02/2007 (acceso el 20/07/2007) en:

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Guerras Martín, L.A. y López-Hermoso Agius, J.J. (2003): “La responsabilidad social de la empresa. Perspectivas desde la

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Nieto Antolín, M.; Fernández Gago, R. (2004): “Responsabilidad social corporativa: La última innovación en management”,

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Porter, M.E. (1982): Estrategia Competitiva: Técnicas para el Análisis de los Sectores Industriales y de la Competencia.

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Review, núm. 112, pp. 7-20. (original en inglés, 2002).

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9, pp. 48-57.

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


126

Latinoamericanos:

¿Emprendedores competitivos?

Latin Americans: Competitive entrepreneurs?

Latino-americanos: Empreendedores competitivos?

ÁREA: 6

TIPO: Aplicación

autor

Rebeca Vidal1

Instituto de

Estudios

Superiores de

Administración

(IESA).

rebeca.vidal@iesa.

edu.ve

1. Autor de contacto:

Avenida IESA, Edificio

IESA. San Bernardino,

Caracas 1010,

Venezuela.

El artículo revisa la relación entre indicadores de la iniciativa empresarial (derivados del Global

Entrepreneurship Monitor) y del entorno institucional para hacer negocios (derivados del World

Econonomic Forum) para establecer tendencias sobre el potencial incremento de los niveles de

competitividad en la región latinoamericana.

Ante la evidencia de elevados niveles de iniciativa empresarial en la región, y la escasa sostenibilidad

de los negocios en el tiempo, se analizan los principales retos que los países latinoamericanos

enfrentan para lograr mayores niveles de competitividad en sus matrices empresariales.

Entre los principales retos destacan la necesidad de disminuir los costos derivados del crimen y

la violencia, de incrementar la independencia judicial y la eficiencia del marco legal, así como

realizar esfuerzos desde adentro de las empresas para incrementar el valor agregado de los procesos

productivos y desarrollar ventajas competitivas independientes de la extracción de recursos

naturales.

This article looks at the relationship between business initiative data (derived from the Global Entrepreneurship Monitor)

and the institutional setting for business (derived from the World Economic Forum) in order to identify trends on

the potential increase in competitiveness in the Latin American region.

Given the obvious high levels of business initiatives in the region, and the low level of sustainability of these businesses

over time, the article examines the main challenges faced by Latin American countries in order to achieve greater competiveness

in their business patterns.

These key challenges include the need to lower costs resulting from crime and violence; to increase legal independence and

the efficiency of legal frameworks, and to make concerted efforts from within businesses to increase the added value of

productive processes and to develop competitive advantages not dependent on the extraction of natural resources.

O artigo revê a relação entre indicadores da iniciativa empresarial (derivados do Global Entrepreneurship Monitor) e

do contexto institucional para fazer negócios (derivados do World Econonomic Forum) para estabelecer tendências sobre

o potencial aumento dos níveis de competitividade na região latino-americana.

Perante a evidência de elevados níveis de iniciativa empresarial na região, e a reduzida sustentabilidade dos negócios no

tempo, são analisados os principais desafios que os países latino-americanos enfrentam para conseguir maiores níveis de

competitividade nas suas matrizes empresariais.

DOI

10.3232/

GCG.2008.

V2.N2.08

Entre os principais desafios destaca-se a necessidade de reduzir os custos derivados do crime e da violência, de aumentar

a independência judicial e a eficiência do quadro legal, assim como realizar esforços a partir de dentro das empresas

para aumentar o valor acrescentado dos processos produtivos e desenvolver vantagens competitivas independentes da

extracção de recursos naturais.

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


América Latina es una región de emprendedores. El Monitor Global de la Iniciativa Empresarial

(GEM, por sus siglas en inglés)1, estudio internacional que mide y evalúa la

actividad emprendedora de los países, muestra que las 8 naciones latinoamericanas

participantes en la investigación (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Perú, República Dominicana,

Uruguay y Venezuela) cuentan en promedio con 17,29 por cada 100 adultos en

proceso de crear una empresa o con una de reciente creación.

Estos indicadores de actividad emprendedora incluyen el porcentaje de la población

entre 18 y 64 años de edad que, para el momento de la medición, se considera en la

categoría de empresario naciente, es decir, que participa activamente en la creación un

negocio en el cual será propietario, o copropietario. Estos empresarios nacientes no

han recibido sueldos, salarios, o cualquier otro tipo de beneficios por más de 3 meses.

Asimismo, el indicador de actividad emprendedora incluye al porcentaje de la población

entre 18 y 64 años que, para el momento de la medición, se ubica en la categoría de

propietarios -administradores de un nuevo negocio, es decir, individuos que tienen y manejan

un negocio en funcionamiento que ha pagado sueldos, salarios, o cualquier otro

tipo de beneficio a los propietarios por más de tres, pero no más de 42 meses.

Por otra parte, el estudio permite medir la magnitud de propietarios establecidos que se

presenta en cada país. En las naciones de América Latina hay, en promedio, 9,37 propietarios

de empresas establecidas, que han logrado superar la difícil barrera de los tres

años y medio de antigüedad, es decir, que han rendido beneficios a sus propietarios por

más de 42 meses, por cada 100 adultos.

Ambos indicadores se ubican por encima del promedio mundial. En cuanto a las nuevas

iniciativas empresariales, el promedio global se ubica en 9,07%, de manera que Latinoamérica

prácticamente duplica la medida usual. Mientras tanto, el promedio mundial del

índice de propietarios de empresas establecidas alcanza 6,59%, colocando a Latinoamérica

por encima de la media, pero por una proporción inferior al caso anterior.

En el gráfico 1 se observan los resultados del GEM para todos los países participantes,

en cuanto al índice de actividad emprendedora temprana (TEA, por sus siglas en inglés),

y el índice de empresarios establecidos. La obtención de estos resultados se basa en

encuestas realizadas a muestras representativas de la población adulta de cada uno de

los países que participan en el estudio.

Palabras

clave

Iniciativa

empresarial,

Competitividad,

América Latina

Key words

Entrepreneurship,

Competitiveness,

Latin America

Palavraschave

Empreendedores,

Competitividade,

América Latina

127

(Ver en página siguiente Gráfico 1)

Códigos JEL

1. Bosma, N., Jones, K., Autio, E. y Levie, J. (2008): Global Entrepreneurship Monitor: 2007 Executive Report. Babson College, London

Business School y Global Entrepreneurship Research Consortium.

M130; O540

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Latinoamericanos: ¿Emprendedores competitivos?

128

Gráfico 1: Comparación entre los niveles de actividad emprendedora temprana y de negocios

establecidos

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

Bélgica

Rusia

Francia

Israel

Puerto Rico

Rumania

Emiratos Árabes

Latvia

Croacia

Eslovenia

Suecia

Hungría

EEUU

Reino Unido

Serbia

Venezuela

Turquía

India

Italia

Hong Kong

Kazajistan

Noruega

Austria

Dinamarca

Holanda

España

Uruguay

Suiza

Portugal

República Dominicana

Finlandia

China

Japón

Chile

Islandia

Irlanda

Brasil

Argentina

Colombia

Grecia

Perú

Tailandia

Negocios establecidos

TEA

Es así como, en nuestra región, muchos emprenden nuevos negocios pero muy pocos

logran mantenerse en el tiempo de manera exitosa. De hecho, en todos los países latinoamericanos

de la muestra la proporción de emprendedores supera la de empresarios

establecidos. Mientras tanto, en países como Japón, Grecia, Irlanda, Finlandia, Holanda,

Dinamarca, Austria y Suecia, los empresarios establecidos superan a los emprendedores.

En estos casos, es posible inferir que las probabilidades de permanencia en el tiempo de

las empresas creadas son superiores.

Diversos elementos pueden estar causando esta situación en Latinoamérica. Desde el punto

de vista del emprendedor, la formación empresarial puede ser inadecuada o insuficiente, de

manera que los esfuerzos por adquirir los conocimientos y herramientas gerenciales que se

adapten a los retos que implica la creación y gerencia de una empresa puede ser un modo

de contribuir con el mejoramiento de la probabilidad de éxito en la carrera emprendedora.

Desde el punto de vista del entorno, las políticas y regulaciones pueden afectar la actividad

empresarial, de modo que una estrategia de apoyo al fortalecimiento empresarial desde el

sector público puede favorecer la sostenibilidad de las empresas latinoamericanas.

Otro elemento cuyo análisis resulta relevante para entender el proceso de la creación de

empresas en América Latina tiene que ver con las motivaciones que impulsan a los emprendedores

a tomar la decisión de llevar adelante un negocio propio. Estas motivaciones

pueden originarse en la persecución sistemática y aprovechamiento de oportunidades de

negocios, y en ese caso, se dice que la motivación es la oportunidad. Por otra parte, si la

motivación se deriva de la necesidad de mejorar los niveles de ingresos personales y familiares,

se dice que la motivación es la necesidad.

En este sentido, otra de las evidencias derivadas del GEM es que en América Latina la motivación

por necesidad es más elevada que en las otras regiones del globo, tal como puede

observarse en el gráfico 2.

GCG GEORGETOWN UNIVERSITY - UNIVERSIA 2008 VOL. 2 NUM. 2 ISSN: 1988-7116


Rebeca Vidal

Gráfico 2: Comparación entre los niveles de motivación emprendedora por oportunidad y

por necesidad

129

100%

80%

60%

40%

20%

0%

Dinamarca

Bélgica

Irlanda

Noruega

Islandia

Austria

Portugal

Eslovenia

Grecia

Suecia

Holanda

Reino Unido

Finlandia

Rumania

Suiza

Puerto Rico

Italia

España

Latvia

Emiratos Árabes

EEUU

Rusia

India

Israel

Hungría

Chile

Francia

Hong Kong

Kazajistan

Tailandia

República Dominicana

Uruguay

Perú

Venezuela

Argentina

Japón

Turquía

China

Croacia

Colombia

Brasil

Serbia

Necesidad Oportunidad Ambas

La decisión de emprender responde a una motivación personal, aunque las condiciones del

entorno pueden ser determinantes. Por ejemplo, el entorno de un país puede ofrecer mayores

oportunidades, en primer lugar, si cuenta con un mercado interesante para la generación

de nuevas ofertas de productos y servicios, y si las regulaciones favorecen la creación y

el desarrollo de nuevos negocios. Si estas situaciones no están presentes, entonces los

individuos tendrán menos incentivos para perseguir oportunidades en el mercado, pues

las mismas quizá no son tan evidentes. De esta manera, en las naciones en las cuales las

oportunidades no son tan evidentes, la proporción de emprendedores motivados por esta

vía tenderá a ser inferior.

En segundo término, los países pueden también producir mayores o menores niveles de

necesidad. Por ejemplo, aquellos países en los cuales las organizaciones existentes ofrecen

empleos suficientes y bien remunerados, como para satisfacer las expectativas de desarrollo

profesional de la población, ofrecen condiciones laborales óptimas para la satisfacción

de las necesidades de la población por la vía del empleo formal. Mientras tanto, aquellas

economías en las cuales la capacidad de generar empleo formal productivo y bien remunerado

es limitada, ofrecerán mayores incentivos para que los individuos persigan otras

alternativas de trabajo que les permitan satisfacer las necesidades de manutención de sus

familias. En tales casos, la decisión de emprender con base en una motivación por necesidad

será superior.

En tal sentido, es posible inferir que la región de Latinoamérica ofrece limitadas evidencias

de oportunidades de negocio, niveles de necesidad que no pueden ser satisfechos por la

vía del empleo generado por empresas establecidas, o bien una combinación de ambas

situaciones.

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Latinoamericanos: ¿Emprendedores competitivos?

130 De hecho, de los datos suministrados por el GEM se deriva que, en el promedio global,

existen 0,84 empresarios establecidos, es decir, que han logrado mantener sus negocios

productivamente por más de tres años y medio, por cada emprendedor. Mientras tanto, en

América Latina el promedio es de 0,56 empresarios establecidos por cada emprendedor.

Esto demuestra que a pesar de contar con una alta actividad emprendedora, la región latinoamericana

tiene dificultades para que las empresas se mantengan en el tiempo siendo

productivas y competitivas.

Este análisis ofrece una primera aproximación a las características del entorno para crear

y desarrollar empresas, y las implicaciones que el mismo tiene sobre la motivación para

emprender.

En esta línea de ideas, el gráfico 3 ofrece información adicional sobre las incidencias del

entorno sobre la actividad emprendedora. Este gráfico muestra la relación existente entre la

actividad emprendedora temprana, medida a través del TEA en el eje vertical, y el nivel de

riqueza del país, medido a través del indicador de Paridad del Poder de Compra (PPP, por

sus siglas en inglés) en el eje horizontal.

Como es posible observar en el gráfico 3, la relación entre la actividad emprendedora y el nivel

de riqueza de los países asume una forma de “U”, de manera que los países con menor

desarrollo económico presentan los más elevados niveles de iniciativa empresarial, mientras

los de ingresos medios tienen una relativamente baja presencia de emprendedores en

sus sociedades y los de mayores ingresos tienen un nivel medio de iniciativa empresarial.

Una interpretación de este fenómeno, el cual se ha mantenido consistente desde que se

iniciaron las mediciones del GEM en 19992, apunta a que en las economías con menores

niveles de desarrollo, la necesidad de incrementar los ingresos de las familias y las limitadas

opciones de empleo formal bien remunerado motivan la creación de nuevas empresas

como alternativa para el sustento.

(Ver en página siguiente Gráfico 3)

2. Bosma, N., Jones, K., Autio, E. y Levie, J. (2008): Global Entrepreneurship Monitor: 2007 Executive Report. Babson College, London

Business School y Global Entrepreneurship Research Consortium.

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Rebeca Vidal

Gráfico 3: Relación entre la actividad emprendedora y el nivel de riqueza de los países3

131

30,00%

25,00%

20,00%

PE

CO

VE

AR – Argentina

BR – Brasil

CH – Chile

CO – Colombia

DO – República Dominicana

PE – Perú

UR – Uruguay

VE – Venezuela

DO

TEA

15,00%

BR

CH

UR

AR

10,00%

5,00%

0,00%

0 5000 10000 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000

PPC

Por su parte, los países con ingresos medios cuentan con robustas clases medias que

pueden cubrir sus necesidades por medio de empleos formales, sin necesidades sociales

tan elevadas como las que presenta el grupo anterior, ni excedentes de ingreso que puedan

apalancar la exploración de nuevas negocios como vía para elevar los ingresos. De esta

manera, la motivación para emprender nuevas empresas es la más baja en comparación

con los otros dos grupos.

Finalmente, los países con mayores ingresos económicos cuentan con entornos amigables

a la inversión y elementos que permiten la adopción de riesgos empresariales en una medida

más elevada que en el caso de los países de ingresos medios o bajos. Además, en estas

economías relativamente más desarrolladas, una mayor proporción de ciudadanos los ciudadanos

puede contar con excedentes monetarios, una vez cubiertas las necesidades de

sustento, que pueden destinarse al ahorro o a la inversión en nuevos proyectos que incrementen

los ingresos de las familias.

Es por eso que en este último grupo de países las condiciones están dadas para un relativo

incremento de la actividad emprendedora, en comparación con los países de ingresos

medios, aunque los países de menores ingresos se mantienen en posición de liderazgo en

cuanto a iniciativa empresarial.

3 Los datos del TEA provienen de: Bosma, N., Jones, K., Autio, E. y Levie, J. (2008): Global Entrepreneurship Monitor: 2007 Executive

Report. Babson College, London Business School y Global Entrepreneurship Research Consortium. Los datos de PPC provienen de: www.

imf.org.

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Latinoamericanos: ¿Emprendedores competitivos?

132 En este contexto, ocurre además que los retos de la competitividad global son difíciles de

afrontar por los numerosos emprendedores latinoamericanos, quienes no logran mantener

operativas sus empresas por tiempo prolongado.

Otro elemento que permite identificar los incentivos que ofrece el entorno a la actividad

emprendedora es el mercado de trabajo. En el gráfico 4 se ofrece una comparación entre la

actividad emprendedora y la tasa de desempleo de los países.

Gráfico 4: Relación entre la actividad emprendedora y el nivel de desempleo de los países4

30,00%

25,00%

CO

20,00%

VE

TEA

15,00%

CH

BR

AR

10,00%

AR – Argentina

5,00%

BR – Brasil

CH – Chile

CO – Colombia

VE – Venezuela

0,00%

0 2 4 6 8 10 12 14

Desempleo

En este caso la relación en forma de “U” es mucho más marcada que en casos anteriores.

Quiere decir que los elevados niveles de iniciativa empresarial son frecuentes en economías

en las cuales el desempleo es muy elevado o muy bajo, dejando la baja iniciativa empresarial

para sociedades en las cuales el desempleo es moderado.

A excepción de Chile, los países latinoamericanos destacan por sus elevados niveles de

desempleo en comparación con el resto de los países que conforman la muestra. En este

caso el número de países se redujo en comparación con comparaciones anteriores debido

a que los datos sobre desempleo arrojados por el Institute for Management Development

incluyen un número inferior de observaciones, reduciendo la muestra de América Latina a

cinco países.

Cabe destacar que las cifras arrojadas por el GEM sobre iniciativa empresarial no distinguen

4. Los datos del TEA provienen de: Bosma, N., Jones, K., Autio, E. y Levie, J. (2008): Global Entrepreneurship Monitor: 2007 Executive

Report. Babson College, London Business School y Global Entrepreneurship Research Consortium. Los datos del desempleo provienen

de: IMD (2007): World Competitiveness Yearbook 2007. Institute for Management Development.

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entre los nuevos negocios creados en el sector formal e informal, de manera que los elevados

niveles que caracterizan a Latinoamérica como una región altamente emprendedora

incorporan ambos sectores de la economía. Una comparación en este sentido se ofrece en

el gráfico 5.

133

Gráfico 5: Relación entre la actividad emprendedora y l evaluación sobre la informalidad

presente el los países5

30,00%

25,00%

20,00%

PE

VE

CO

AR – Argentina

BR – Brasil

CH – Chile

CO – Colombia

DO – República Dominicana

PE – Perú

UR – Uruguay

VE – Venezuela

DO

TEA

15,00%

AR

BR

UR

CH

10,00%

5,00%

0,00%

0 1 2 3 4 5 6

Evaluación de la Informalidad

En este caso, la evaluación sobre la informalidad se refiere a la percepción de una muestra

de empresarios, inversionistas y expertos en materia de competitividad de cada país de la

muestra. Las evaluaciones se realizan en una escala del 1 al 7, donde 1 indica una mayor

proporción de informalidad en el mercado de trabajo y 7 corresponde a una menor presencia

de iniciativas informales dentro de la economía.

La forma de “U” observada en comparaciones anteriores se repite esta vez, marcando una

tendencia decreciente según la cual los más escasos niveles de informalidad de los países

coinciden con las tasas más bajas de iniciativa empresarial. En el caso latinoamericano,

nuevamente a excepción de Chile, la muestra de países se caracteriza por elevados niveles

de población dedicada a actividades dentro del sector no formal de la economía.

En tal sentido, el GEM ofrece también algunas pistas a través de una consulta realizada a

expertos de los países sobre temas vinculados con el entorno para emprender. Los resultados

de esa consulta apuntan a que existen importantes retos en la provisión de herra-

5. Los datos del TEA provienen de: Bosma, N., Jones, K., Autio, E. y Levie, J. (2008): Global Entrepreneurship Monitor: 2007 Executive

Report. Babson College, London Business School y Global Entrepreneurship Research Consortium. Los datos de la evaluación de la informalidad

provienen de: López-Claros, A., Porter, M., Sala, X. y Schwab, K. (2007):The Global Competitiveness Report 2006-2007. World

Economic Forum.

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Latinoamericanos: ¿Emprendedores competitivos?

134 mientas gerenciales y conocimientos destinados a los emprendedores, lo cual involucra al

sector educativo. De igual manera, los expertos consultados en el estudio consideran que

las políticas y regulaciones sobre temas como permisos y otros trámites administrativos

requeridos para el registro de empresas, la protección de la propiedad intelectual y el mejoramiento

del acceso a microcréditos tienen grandes oportunidades de mejora en los países

de la región.

El World Economic Forum (WEF), por su parte, anualmente realiza seguimiento a diferentes

indicadores que configuran el entorno para favorecer la competitividad de los países, así

como la capacidad intrínseca de las empresas para desarrollar ventajas competitivas.

El estudio global del WEF arroja dos indicadores: el de competitividad en los negocios y el

de competitividad para el crecimiento (GCI, por sus siglas en inglés). Este último indicador

se integra por una serie de variables asociadas con el entorno para hacer negocios. Los

indicadores arrojados por el estudio del WEF provienen de encuestas realizadas a muestras

representativas de empresarios localizados en los países analizados y expertos en materia

de competitividad. En el gráfico 6 se muestra la composición de los indicadores emitidos

por el WEF.

Gráfico 6: Composición de los indicadores del WEF

Índice de Competitividad para

el Crecimiento

Mide la capacidad de las

economías para alcanzar

crecimiento económico sostenido

en el mediano y largo plazo

Índice de Competitividad en los

Negocios

Mide los factores específicos

actuales de las compañías, que

las conducen a mejorar su

eficiencia y productividad

Calidad del

entorno

macroeconómico

Desempeño

de las

instituciones

públicas

Sofisticación de

las prácticas y

estrategias de las

compañías

Calidad del

entorno micro

para hacer

negocios

Desarrollo

tecnológico

Los niveles de competitividad de los países guardan también una relación particular con la

iniciativa empresarial. Como se observa en el gráfico 7, los países con mayores niveles de

competitividad presentan niveles inferiores de actividad emprendedora que aquellos cuyo

índice de competitividad es menor.

Este comportamiento se asemeja a la curva en forma de “U” que se forma al comparar la

actividad emprendedora con otras variables analizadas con anterioridad, aunque en este

caso la variación es más leve. En efecto, de acuerdo con Amorós y Cristi (2008), la forma de

“U” se hace más clara en la medida en que se agregan varios años al análisis. El estudio de

estos autores incluye data desde el año 2000 hasta el año 2006, y sus resultados acentúan

la tendencia mencionada6.

6. Amorós, J.E. y Cristi, O. (2008): Entrepreneurship and competitiveness development: A longitudinal analysis of Latin American countries.

International Entrepreneurship and Management Journal.

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Inicialmente, esta realidad puede parecer enfrentar a la lógica de un análisis intuitivo, pues

es posible suponer que los países más competitivos ofrecen entornos y condiciones favorables

que se traducirían en incentivos para la creación de nuevas empresas. Sin embargo,

es necesario tomar en cuenta que la sostenibilidad y capacidad competitiva de estas nuevas

empresas pueden verse afectadas en entornos adversos.

135

En efecto, la proporción de empresarios propietarios de negocios establecidos en América

Latina, es decir, con antigüedades superiores a los tres años y medio, tal como se demostró

anteriormente, es significativamente inferior a la de emprendedores de iniciativas tempranas.

Asimismo, economías altamente competitivas ofrecen mayores opciones de empleo estable

y bien remunerado, así como calidad de vida comparativamente superior a la ofrecida por

países menos competitivos. De esta manera, los incentivos para crear empresas por la vía

de la necesidad son inferiores a los ofrecidos en economías con ambientes más hostiles al

desarrollo de negocios.

Gráfico 7: Relación entre la actividad emprendedora y el nivel de competitividad de los

países7

30,00%

AR – Argentina

BR – Brasil

PE

CH – Chile

25,00%

CO – Colombia

CO

DO – República Dominicana

PE – Perú

VE

UR – Uruguay

20,00%

VE – Venezuela

DO

TEA

15,00%

10,00%

AR

CH

BR

UR

5,00%

0,00%

3 3,5 4 4,5 5 5,5 6

GCI

Como se ha observado hasta ahora, América Latina se caracteriza por presentar elevados

niveles de iniciativa empresarial en entornos tendientes a incentivar la necesidad de los

individuos de buscar mecanismos alternativos para la subsistencia, pues los niveles de desempleo,

informalidad y competitividad son mayores que en otras regiones.

Adicionalmente, las empresas creadas en la región, que son abundantes, poseen dificultades

para mantenerse en el tiempo siendo productivas y competitivas. Diversos elementos

7. Los datos del TEA provienen de: Bosma, N., Jones, K., Autio, E. y Levie, J. (2008): Global Entrepreneurship Monitor: 2007 Executive Report.

Babson College, London Business School y Global Entrepreneurship Research Consortium. Los datos de competitividad provienen

de: López-Claros, A., Porter, M., Sala, X. y Schwab, K. (2007):The Global Competitiveness Report 2006-2007. World Economic Forum.

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Latinoamericanos: ¿Emprendedores competitivos?

136

pueden estar afectando la capacidad de supervivencia de los negocios fundados en Latinoamérica.

En cualquier país del mundo la tarea de crear y llevar adelante una empresa con

éxito supone grandes retos. Sin embargo, cada economía imprime exigencias particulares

dependiendo del entorno ofrecido a los empresarios8.

En tal sentido, elementos como el desempeño de las instituciones públicas que se relacionan

con todo ese entorno para hacer negocios, así como las regulaciones, pueden ser

claves para facilitar u obstaculizar el desarrollo empresarial9.

A continuación serán analizadas las condiciones ofrecidas por la región para la creación y

el sostenimiento de las empresas, a la luz de las evidencias aportadas por el más reciente

estudio de competitividad del Foro Económico Mundial (WEF, por sus siglas en inglés). En

la Tabla 1 se observan los principales indicadores arrojados por el WEF, sobre el entorno

institucional para hacer negocios.

Tabla 1: Indicadores sobre entorno institucional para hacer negocios en América Latina10

Variable

Sofisticación

del mercado

financiero

Independencia

judicial

Eficiencia del

marco legal

Derechos de

propiedad

Costo del

crimen y la

violencia

Sobornos

para influir

en decisiones

públicas

Extensión de la

burocracia

Descripción

Grado en que los empresarios

consideran que el nivel de

sofisticación del mercado

financiero supera las normas

internacionales

Grado en que la administración

de justicia se considera

independiente de influencias del

gobierno, ciudadanos o empresas

Medida en que el marco legal que

afecta a las empresas se considera

eficiente, y con procesos claros y

neutrales

Grado en que los derechos de

propiedad, incluyendo sobre

activos financieros, se consideran

claramente definidos y bien

protegidos por la ley

Medida en que las empresas

deben hacer gastos para

protegerse del crimen y la

violencia

Medida en que las instituciones

públicas exigen pagos irregulares

para influir en leyes, políticas,

regulaciones y decretos

Medida en que la gerencia debe

dedicar tiempo a negociaciones

con funcionarios públicos

Promedio

global*

Promedio

LA*1

País con

evaluación más

favorable

4,00 3,74 Chile (5,40)

3,90 3,03 Uruguay (4,90)

3,90 3,23 Chile (4,60)

4,60 4,08 Chile (5,50)

4,30 3,04 Chile (4,60)

4,50 4,14 Chile (5,80)

2,70 2,55

Perú y República

Dominicana

(2,80)

País con

evaluación

menos

favorable

República

Dominicana

(3,40)

Venezuela

(1,20)

Venezuela

(1,60)

Venezuela

(2,40)

Venezuela

(1,80)

Venezuela

(3,10)

Argentina

(2,00)

* Escala de 0 a 7

1. Se calculó el promedio de los países incluidos también en el Global Entrepreneurship Monitor (Argentina, Brasil, Chile, Colombia,

Perú, República Dominicana, Uruguay y Venezuela).

8. Fernández, F. y Vidal, R. (2006): Emprender en Venezuela. En: Debates IESA, Volumen XI, Número 3.

9. Penfold (2002): Presentación. En: Penfold (Ed.): Costo Venezuela: Opciones de Política para Mejorar la Competitividad. Corporación

Andina de Fomento (CAF) y Consejo Nacional de Promoción de Inversiones (CONAPRI), Venezuela.

10. Cálculos propios, basados en los datos provenientes de: López-Claros, A., Porter, M., Sala, X. y Schwab, K. (2007):The Global Competitiveness

Report 2006-2007. World Economic Forum.

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De los resultados anteriormente señalados, tomando en cuenta dónde se encuentran las

mayores brechas entre la región latinoamericana y la tendencia global, se deduce que los

principales retos institucionales de la región en la búsqueda de políticas públicas favorables

a la competitividad de las empresas son:

137

- La lucha contra el crimen y la violencia, elementos que están suponiendo elevados

costos para las empresas establecidas en nuestros países, la cuales deben invertir importantes

sumas en sistemas de seguridad y personal de vigilancia, ante la limitada capacidad

de las autoridades para contener el avance de las fuerzas delictivas que afectan el desempeño

empresarial.

- El logro de mayores niveles de independencia judicial, pues la percepción de los

empresarios, inversionistas y expertos en materia de competitividad es que el sistema de

justicia está capturado por determinados actores de la sociedad, dificultando la resolución

justa y efectiva de conflictos que puedan derivarse de la actividad empresarial.

- La eficiencia del marco legal, el cual es percibido como confuso o poco adaptado

a las realidades y necesidades del mundo empresarial, causando también costos en términos

de tiempo necesario para realizar trámites administrativos exigidos por la ley y personal

orientado a realizar, analizar y entender estas exigencias, las cuales pueden ser muy cambiantes

y abundantes.

- La protección de los derechos de propiedad, elemento que puede incrementar los

incentivos a la inversión, así como a la investigación, desarrollo y oferta en el mercado de

productos y servicios, si se protegen adecuadamente mediante leyes efectivamente aplicadas.

Ante una limitada protección de derechos de propiedad, incluyendo los de propiedad

intelectual, el riesgo de captura de los bienes o las ideas de los empresarios, a cambio de retribuciones

nulas o insuficientes, las inversiones se destinan a proyectos de pequeña escala,

principalmente destinados a mantener los niveles de producción, restringiendo la capacidad

de generar crecimiento económico y social.

Adicionalmente cabe destacar que de los elementos analizados, el promedio de los países

latinoamericanos seleccionados se ubica consistentemente por debajo del promedio mundial.

En general, destaca el desempeño de Chile, país que se ubica de primero en la región

en cinco de los siete indicadores evaluados. En el otro extremo, Venezuela ocupa los últimos

lugares de la región en cinco de las variables analizadas.

Desde la perspectiva del desempeño competitivo empresarial, el WEF ofrece también una

serie de indicadores, de los cuales se ofrece una selección a continuación, en la Tabla 2.

(Ver en página siguiente Tabla 2)

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Latinoamericanos: ¿Emprendedores competitivos?

138

Tabla 2: Indicadores sobre la competitividad de las empresas de América Latina11.

Variable

Sofisticación

de procesos

Naturaleza de

las ventajas

competitivas

Presencia de

valor agregado

Descripción

Grado en que la producción

incorpora los mejores y más

eficientes procesos

Grado en que la

competitividad de las empresas

depende de productos y

procesos diferenciados, más

allá del costo de los recursos

naturales

Medida en que las compañías

exportadoras están

involucradas en diseño de

productos, mercadeo, logística

y servicio postventa, más allá

de la extracción o producción

de recursos

Promedio

global*

Promedio

LA*1

País con

evaluación

más

favorable

3,80 3,77 Chile (4,80)

3,60 3,01

3,80 3,18

Colombia y

Chile (3,50)

Colombia

(3,90)

País con

evaluación

menos

favorable

Venezuela

y República

Dominicana

(3,20)

Argentina

(2,40)

Venezuela

(2,10)

Orientación al

cliente

Grado de sofisticación del trato

al cliente y los esfuerzos por

retenerlo

4,60 4,54

Colombia y

Chile (5,00)

Venezuela

(3,90)

Compensación

por incentivos

Medida en la que la

compensación de la gerencia

incorpora bonos y acciones

4,10 4,35 Chile (4,90)

Uruguay

(3,90)

* escala de 0 a 7

1. Se calculó el promedio de los países incluidos también en el Global Entrepreneurship Monitor (Argentina, Brasil, Chile, Colombia,

Perú, República Dominicana, Uruguay y Venezuela).

De la información anterior, tomando en cuenta cuáles son los factores que presentan una

mayor diferencia con respecto al promedio global, se deduce que el desempeño competitivo

de las empresas de Latinoamérica tiene como principales retos los siguientes:

- La incorporación de valor agregado a los procesos productivos desarrollados, de manera

que puedan desarrollarse cadenas productivas que permitan una mayor sofisticación técnica,

creación de empleo especializado y generación de productos y servicios competitivos

a nivel global

- El desarrollo de ventajas competitivas independientes de la extracción de materias primas

y la producción, para dar paso a actividades relacionadas con diseño de productos,

mercadeo, logística y servicio postventa, fortaleciendo conjuntamente con el elemento anteriormente

mencionado, la capacidad de impulsar la sofisticación técnica, la creación de

11. Cálculos propios, basados en los datos provenientes de: López-Claros, A., Porter, M., Sala, X. y Schwab, K. (2007):The Global Competitiveness

Report 2006-2007. World Economic Forum.

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empleo especializado y la generación de productos y servicios competitivos en el mercado

internacional

139

Nuevamente el caso de Chile destaca por ofrecer la evaluación más favorable de la región en

cuatro de las cinco variables analizadas, mientras Colombia se acerca con tres posiciones

destacadas. Mientras tanto, al igual que en el grupo de variables asociadas al desarrollo

institucional, en este caso Venezuela acumula la mayor cantidad de retos empresariales de

la región para el desarrollo de su posición competitiva.

Es así como, una estrategia integral que combine esfuerzos desde las arenas de las políticas

públicas hasta la gerencia de las empresas, será capaz de capitalizar el potencial de

la enorme cantidad de empresas creadas en la región, en favor del desarrollo económico

y social de sus sociedades. Así será posible contar con más emprendedores competitivos

latinoamericanos.

Emprender no es suficiente para generar el bienestar y la calidad de vida que requieren los

ciudadanos de Latinoamérica. Es preciso ofrecer apoyo institucional adecuado y fortalecer

la gestión empresarial para que las empresas creadas crezcan y sean competitivas, pues,

hasta ahora, los latinoamericanos somos muy emprendedores pero poco competitivos.

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