El estratega - Aguilar

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El estratega - Aguilar

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Estrategia y liderazgo

¿Importa tu compañía?

Es la pregunta más importante que cada líder debe responder.

Si hoy cerraran las puertas de tu negocio, ¿sufrirían tus clientes

una pérdida real? 2 ¿Cuánto tiempo les tomaría y qué tan difícil

sería para ellos encontrar otra firma que pudiera satisfacer sus necesidades

tan bien como lo hacía tu empresa?

Lo más probable es que no pienses con frecuencia en tu compañía

y su actividad desde este punto de vista. Incluso si has contratado

consultores estratégicos, o pasado semanas desarrollando un plan

estratégico, la pregunta te hará pensar.

Si te detienes a pensar o si no estás seguro de cómo responder,

no estás solo.

Lo sé porque he pasado una muy buena parte de mi vida

trabajando con líderes en sus estrategias de negocios. Una y otra vez,

los he visto luchar para explicar por qué importan en verdad sus empresas.

Se trata de una pregunta difícil.

¿Puedes responderla?

2

Ronald A. Heifetz y Marty Linsky, Leadership on the Line (Boston, Harvard Business

School Press, 2002), pp. 53-54.

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el estratega

De no ser así, o si tienes dudas al responder, únete conmigo y

explora esta cuestión con un grupo de ejecutivos que justo ahora se

están reuniendo.

Es de noche en las instalaciones de la Escuela de Negocios de

Harvard. El inicio de la orientación para el programa EDP, uno

de los más importantes para la escuela, está a punto de comenzar.

Con cinco colegas de la facultad, me siento en la parte final y más

alta del salón estilo anfiteatro de la escuela, ubicado en la calle

Aldrich, número 112. Desde este lugar, veo llegar en tropel al último

grupo de ejecutivos.

Observo que el grupo está conformado en mayor medida

por hombres de treinta a más de cuarenta años. Casi todos manifiestan

confianza y experiencia. Eso no me sorprende: todos son

dueños, presidentes o directores generales de compañías cuyos

ingresos van de diez a dos mil millones de dólares; es decir, pertenecen

a empresas pequeñas y medianas que representan buena

parte de la economía global. La mayoría de ellos arribó al campus

universitario unas horas antes, y apenas habían tenido tiempo de

conocer sus dormitorios y compañeros de grupo antes de dirigirse

a este salón ubicado en Aldrich.

La información que proporcionaron en sus solicitudes de

inscripción explica parte de su historia: Richard, un fabricante

estadounidense de acero de tercera generación; Drazen, presidente

de una firma croata especializada en medios; Anna, fundadora

y directora de uno de los más grandes grupos de consultoría de Sudamérica;

y Praveen, el heredero de un conglomerado familiar de

empresas de India. Esto es sólo una probadita de su diversidad y

de sus logros. Los detalles más ricos y el verdadero carácter del gru po

emergerán durante las siguientes semanas.

Conforme el reloj avanza, algunos asistentes de última

hora irrumpen en el salón. Es típico de estudiantes así no preocuparse

por llegar tarde. La mayoría pertenecen a mundos en los que

las juntas no comienzan si ellos no han llegado. Eso cambiará en

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estrategia y liderazgo

los días siguientes, mientras dejan atrás sus lujosos sillones de piel

para alinearse como cualquier estudiante en las butacas del aula.

Y vaya que durante este curso estarán alejados de muchos apoyos

que reciben en su vida diaria como asistentes administrativos y

subordinados en los que pueden delegar el trabajo y los problemas.

No se recomienda que sus familias vivan cerca del campus, y también

se prohíbe a familiares estar en los dormitorios una vez que las

clases comienzan. Se permite usar los teléfonos móviles y los Black­

Berrys, pero jamás durante las clases.

Los rumores se acallan cuando el programa comienza con

una revisión general de los asistentes: 164 participantes, provenientes

de treinta y cinco países; en conjunto, estas personas representan

unos 2 922 años de experiencia colectiva. Dos terceras

partes de sus negocios operan en el área de servicios e industrias; el

resto se incluye en el sector manufacturero.

Están aquí para participar en un curso intensivo destinado a

líderes de negocios experimentados. Entre los temas, se cuentan

los financieros, de marketing, los organizacionales, conductuales,

contables, de negociación y estrategia. Tiene una duración de nueve

semanas, y se divide en sesiones de tres durante tres años. Entre

las sesiones, los estudiantes regresan a sus negocios y comienzan a

aplicar lo aprendido. El recuento de lo sucedido, al inicio de la siguiente

sesión, permite obtener retroalimentación y refle xionar

sobre qué ha funcionado y qué no. Esta estructura proporciona al

profesorado una oportunidad excepcional para desarrollar una currícula

práctica que fusiona más teoría y praxis, incluso en el caso de

una escuela que ha sido vanguardia en este tipo de experiencias.

¿Por qué asisten al curso talentosos y experimentados directivos,

provenientes de las culturas más importantes del mundo?

Como líderes de sus compañías, ¿por qué gastar decenas de miles

de dólares para enviarse a sí mismos a la escuela?

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el estratega

La vista desde el balcón

Si los anteriores participantes pueden servirnos como guía, estos

ejecutivos no han venido hasta acá en busca de respuestas específicas

a preguntas específicas. Han venido a aprender a ser líderes más

eficientes y a encontrar la manera de que sus negocios sean más exitosos.

¿Qué significa tener éxito para estas personas? Eso es aún una

pregunta abierta. Están aquí para adentrarse en el programa, para

enfrentar retos, y descubrir lo que podrían aprender en este

ambiente.

Esta experiencia será importante para muchos, tanto en

sus carreras como en sus vidas en general. Lo que aprendan aquí los

ayudará a pensar de manera más amplia y versátil. Para ex plicar

cómo sucede esto, siempre me ha gustado la metáfora del baile en

un gran salón. La mayoría de los bailarines pasan el tiempo en la

pista de baile, moviéndose al ritmo de la música, completamente

absortos en el ritmo. Pero sólo al separarse de la multitud y observar

todo desde el balcón, pueden ver claramente el panorama. En

ese momento se aparecen los patrones generales y las perspectivas

que suelen revelar oportunidades para elegir mejor lo que se realizará

en la pista de baile.

Muchos participantes han pasado años sin salir de la pista

de baile. Absortos en su cotidiana administración del negocio,

jamás han subido al balcón. En cierto sentido, nuestro trabajo consiste

en ayudarles a darse cuenta de la importancia que tiene subir

al balcón. Por otra parte, también debemos proveer herramientas

que les permitan ver su danza desde nuevas perspectivas que revelan

opciones tal vez nunca analizadas.

El curso de estrategia

Cuando llega el momento de que el profesor presente sus cursos,

yo me pongo de pie y hablo en general de lo que abordaremos en

cuanto a estrategia. Como casi todos los hombres y mujeres de

negocios, estos directivos están familiarizados por lo menos con

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estrategia y liderazgo

una vaga definición de estrategia. La palabra misma proviene del

griego antiguo, y se refiere al “general”: para ser más claros, se refiere

al general en el campo de batalla. En el mundo de los negocios,

la estrategia es una campaña de la empresa en el mercado:

abarca el dominio en que compite, su manera de competir y lo

que desea lograr.

Comenzaremos este viaje con los aspectos fundamentales:

qué es la estrategia, cómo manejarla y evaluarla. Luego entraremos

al campo de la práctica pura, el tratar de ubicar el escurridizo

objetivo de la estrategia —la ventaja competitiva de largo plazo—,

introduciendo un modelo dinámico de estrategia mejor fundado

en la realidad y mejor dotado para las realidades competitivas que

la mayoría de los gerentes enfrentan.

Todo este material es el preludio de la última y más compleja

labor que enfrentarán aquí, cuando cada miembro del grupo

aplicará conceptos y marcos de referencia estudiados a sus propias

compañías, criticando además las estrategias de sus colegas. El

ejercicio dura varios días y, al final, la clase vota para determinar

al ganador, es decir, al “mejor estratega” del grupo.

Este paso de lo general a lo específico, de lo objetivo a lo

subjetivo, es el momento en que las cosas se tornan profundamente

reales para la mayoría de los ejecutivos. En ese momento, la apreciación

de los casos —que ya son sus casos— se torna seria, y sus

discusiones son especialmente apasionadas. Se trata de personas

competitivas. Domina un espíritu de intensa rivalidad. La mayoría

pule sus estrategias por medio de repeticiones múltiples, trabajando

toda la noche incluso en busca de una nueva reiteración.

Para algunos estas semanas son arduas; para otros, divertidas. Para

la mayoría, estos días son una mezcla de ambas cosas.

Llegar a la realidad de tu estrategia

Habiendo visto cientos, si no es que miles de estrategias en su forma

inicial, me queda claro lo siguiente: Muchos líderes no han

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el estratega

pensado en su estrategia con mucha claridad. Por lo regular, existe

una curiosa diferencia entre su comprensión intelectual de la estrategia

y su capacidad para aplicar esas ideas en sus propios negocios.

Algunos participantes encuentran difícil identificar el

motivo por el cual sus compañías existen. Acostumbrados a describir

sus negocios a partir de las industrias en que trabajan, o a

partir de los productos que elaboran, no son capaces de articular

las necesidades específicas que sus negocios deben satisfacer, o los

puntos principales que los distinguen de la competencia más allá

de niveles superficiales. Tampoco parecen haber pensado concretamente

en el lugar que desean para su compañía dentro de diez

años, ni en las fuerzas internas y externas que los llevarán ahí.

Si los líderes no tienen claros estos aspectos, imaginen la

confusión que reina en sus negocios tres o cuatro niveles abajo de

ellos. Aun así, la gente de negocios —en el marketing, la producción

o los servicios, y hasta los niveles más altos de la empresa—,

debe tomar decisiones cotidianas que podrían y deberían estar

basadas en un sentido común de lo que la compañía trata de ser

y hacer. Si no están de acuerdo en esos aspectos o simplemente no

los comprenden, ¿cómo pueden tomar decisiones firmes que lleven

adelante a la empresa? De manera similar, cabe preguntarse

cómo los líderes esperan que los clientes, los socios capitalistas y

otros inversores entiendan lo verdaderamente importante de sus

compañías. ¿Pueden identificarlo? Esto es verdaderamente básico.

No existe un negocio que pueda tener éxito hasta que estas preguntas

sean respondidas.

Incluso así, los ejercicios del curso están diseñados para

ser mucho más que una simple imposición de altos estándares,

una comunicación de conceptos y la simple mejora de estrategias

de los participantes. El objetivo último es distinto, algo más hondo

y personal. Se trata de que estos ejecutivos tengan claro que la

estrategia es el corazón del liderazgo en acción, y es justo lo que

sus compañías necesitan de ellos. Por ello es que la competencia

por tener “la mejor estrategia” es tan fuerte y genera tanta energía.

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estrategia y liderazgo

Presidentes y directivos de empresas están acostumbrados a hacer

preguntas y a que se aplacen las respuestas; sus colegas los retan y

los alientan a pensar y repensar partes de la estrategia que suponían

conocidas. La mayoría de ellos describe esta experiencia

como fundamental en la concepción de sus propios negocios.

Sin embargo, tras bambalinas, el verdadero reto está cada

vez más cerca: cada uno de estos líderes debe impulsar sus ideas pa ra

adecuarlas a los estándares cada vez más altos, que exigen estrategias

excelentes de ellos en su papel de líderes. Más que cualquier

otra respuesta de corto plazo que puedan hallar en el curso, ese proceso

en verdad les servirá a la larga.

El liderazgo y la estrategia son inseparables

Muchos líderes de hoy no comprenden la íntima relación entre el

liderazgo y la estrategia. Estos dos aspectos de lo que hacen los lí de res,

estuvieron íntimamente ligados alguna vez, pero se han separado.

Ahora los especialistas ayudan a los directivos a analizar sus industrias

y la posición de sus negocios para obtener ventaja competitiva; así,

la estrategia, en buena medida, se ha convertido en un trabajo de expertos,

o en algo limitado a la reunión anual de planeación de la empresa.

Desde este punto de vista, una vez identifi cada la estrategia

y determinados los pasos siguientes, termina la función del es trate

ga. Sólo queda elaborar el plan y defender la ventaja competitiva

acordada. O al menos es la visión más optimista de la historia.

Sin embargo, en caso de que esto fuera verdad, el proceso

de elaboración de la estrategia sería fácilmente separado de la administración

cotidiana de una firma. Todo lo que un líder debería

hacer es determinar una sola vez la estrategia, o consultar a una fir ma

que lo haga, asegurándose de que se trate de una estrategia brillante.

De ser el caso, el estratega no tendría que preocuparse por cómo

llegará la organización de un punto a otro —estamos ante el gran

re to de la ejecución—, ni por la manera en que la empresa capitalizará

lo que aprende en el proceso.

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el estratega

Pero las cosas no son así.

Lo que se olvida es que la estrategia no es un destino ni una

solución. No se trata de un problema que debe ser resuelto de

una vez. Es un viaje. Se requiere de liderazgo continuo, no irregular.

Se necesita un estratega.

Los buenos estrategas nunca están quietos. Sin importar

lo bien que se haya concebido, cualquier estrategia práctica en una

empresa de hoy fracasará si los líderes la conciben como un producto

terminado. Siempre existirán aspectos del plan que necesitan

redefinirse. Siempre habrá imprevistos, buenos y malos, que no

pudieron anticiparse. Siempre se podrán aprovechar oportunidades

a partir del aprendizaje que un negocio ofrece en su desarrollo.

El estratega debe vigilar este proceso de manera continua;

debe identificar y evaluar; decidir y actuar, una y otra vez. El estratega

rechaza algunas oportunidades y acepta otras. La experiencia

de los consultores y demás opiniones informadas pueden ayudar,

como también las perspectivas y la información de los participantes

en una organización; pero, a fin de cuentas, el estratega

acepta la responsabilidad de determinar el curso de la empresa:

es quien decide cada día y así afina constantemente el trazo de

dicho curso.

Por esta razón la estrategia y el liderazgo deben volver a

fundirse al nivel más alto de la organización. Todos los líderes

—no sólo quienes asisten al curso— deben aceptar la estrategia

como parte esencial de sus responsabilidades.

La primera noche hablo poco de estas cosas. Pero en mi

mente, conforme regreso a mi asiento en el aula, reflexiono sobre

todos los estrategas potenciales que he conocido a lo largo de los

años. Mi esperanza es que lleguen a comprender el papel vital del

estratega, y asimismo que lo adopten para sí mismos.

Hace cinco años, cuando comencé a enseñar en el programa

EDP, escuché que éste se definía como un reto capaz de transformar.

En el momento, ese desafío me pareció correcto, pero la

naturaleza “transformadora” parecía más bien palabrería. Hoy,

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estrategia y liderazgo

como testigo de su efectivo poder de transformación, una y otra

vez, comparto esta idea y este optimismo.

Conforme nuestra sesión introductoria llega al final, me

uno a los ejecutivos y a mis compañeros de la facultad para dirigirnos

en masa a la sala Kresge para tomar una copa y cenar.

Nuestro trabajo está a punto de comenzar en serio.

En todos mis cursos planteo una pregunta fundamental:

¿Eres un estratega? Algunas veces formulo la pregunta en

voz alta; otras lo hago de manera no evidente, pero la pregunta

siempre está en el aire. Hablamos de los cuestionamientos

que formulan los estrategas, de cómo piensan y

qué hacen. Mi intención está lejos de entrenar a estos ejecutivos

sobre estrategia como lo haría si fuera un curso so bre

finanzas o marketing. Como líderes de negocios, no tienen

por qué ser especialistas funcionales, pero sí necesitan ser

estrategas.

¿Eres un estratega?

Se trata de una pregunta que todo líder de negocios

debe responder, pues la estrategia es crucial para cualquier

compañía. No importa qué tan duro trabajen tú o

tu gente; no importa qué tan maravillosa sea tu cultura ni

lo buenos o malos que sean tus productos, ni la nobleza de

tus motivos: si no logras tener una estrategia correcta,

todo lo demás está en riesgo.

Mi meta en este libro consiste en ayudarte a desarrollar

las habilidades y sensibilidades necesarias para

desempeñar este papel, y alentarte a responder la pregunta

por ti mismo. Se trata de un papel difícil, y puede ser

tentador hacerlo a un lado. Se requiere de valentía, de un

carácter abierto, y formular preguntas fundamentales para

tu empresa; además, vivir con esas preguntas cada día.

Pero pocas cosas de las que realizas siendo líder tienen

ma yor trascendencia.

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2

¿Eres un estratega?

He aquí una prueba para tu pensamiento estratégico. Se trata de

la misma que aplico en mi curso, justo al iniciar actividades.

Ponte en los zapatos de Richard Manoogian, el presidente

de la Corporación Masco, compañía exitosa que enfrenta una deci

sión capital. 3 Dispones de mucho dinero y debes decidir si vale

la pena invertirlo en una aventura empresarial de largo plazo. Las

oportunidades parecen buenas, pero la decisión no es fácil ni obvia.

Si no sigues adelante, podrías estar dejando pasar una oportunidad

de crecer en una nueva dirección y cientos de millones de dólares

en futuras ganancias. Si das el salto y resulta que no era lo correcto,

habrás desperdiciado entre mil y dos mil millones de dólares. Sea

como sea, tendrás que vivir con los resultados por muchos años.

Para tomar la decisión, primero necesitarás saber algo de

Mas co y su mercado. La historia comienza más de dos décadas

atrás, pero las lecciones son eternas. El tiempo transcurrido entre

la decisión tomada y la actualidad, nos da una visión privilegiada

de la compañía y de la industria.

3

Este caso práctico ha sido tomado de las obras de Michael E. Porter, Cynthia

A. Montgomery y Charles W. Moorman, “The Household Furniture Industry

in 1986”, “Masco Corp (A)” y “Masco Corp (B)”, publicadas por Harvard

Business Publishing, Boston, 1989.

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el estratega

Primero, hablemos de la compañía

Estamos en 1986. Masco es una empresa exitosa con un valor cercano

a los 1 150 millones de dólares. La empresa ha llegado a te ner

su vigesimonoveno año con aumento en las ganancias. Su capacidad

para obtenerlas en industrias que nada tienen que ver con la

alta tecnología o el glamour, le ha valido el mote en Wall Street de

“Maestra de lo Mundano”. Su portafolio de inversión incluye grifos,

gabinetes para cocina y baño, cerraduras e implementos para

la construcción, además de una variedad de artículos comunes en

los hogares. 4 Masco espera que los negocios le generen unos dos

mil millones de dólares en utilidades netas durante los siguientes

pocos años.

¿Qué harías tú con todo ese dinero? Los líderes de Masco

querían entrar a otros negocios mundanos en que sus capacidades

pudieran “cambiar las reglas del juego”. Se veían a sí mismos como

los futuros “Procter & Gamble de los productos de consumo

duradero”. Tenían la mira inmediata puesta en el negocio de muebles

para hogar, puesto que esta industria parecía estar aletargada

y ser capaz de generar ganancias atractivas.

¿Era prometedora la idea de Manoogian? De ser así, ¿era

Masco la compañía ideal para encabezar el esfuerzo?

Cuando formulo estas preguntas durante la primera mañana

de clases, los ejecutivos no suelen externar una opinión de

inmediato. Al igual que tú, disfrutan de ser quienes toman las decisiones;

tal es el papel que juegan en sus trabajos cotidianos, pero

no gustan de exponerse ante un grupo que acaban de conocer.

Tras un poco de presión, pronto estamos adentrándonos en la situación

de Masco y en los asuntos que enfrentaba Manoogian.

El caso de la estrategia de Manoogian parece atractivo. Por

medio de una serie de triunfos ininterrumpidos en la industria de

4

Además de grifos, Masco elaboraba artículos para plomería, tinas, jacuzzis,

herramientas para constructores, equipo de ventilación, productos aislantes,

bombas de agua, distribuidores de peso, tornos, muebles de oficina, artículos

de latón para regalo y artículos de plástico.

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¿eres un estratega?

los bienes de consumo duradero, Masco se distinguió por tener

un proceso manufacturero eficiente, una buena administración y

actitud innovadora. Hasta entonces, su mayor logro había consistido

en reinventar el negocio de los grifos. Antes de la llegada de Masco,

la industria estaba muy fragmentada y padecía una suerte de

falta de reconocimiento de marca, mínima actividad publicitaria

y bajo nivel de capacitación en sus cuerpos de venta. Aprovechando

la gran experiencia de la empresa en cuestiones metalúrgicas, una

experiencia ganada en los primeros años en que la empresa era proveedora

de la industria automotriz, el fundador de Masco, Alex, el

padre de Richard, resolvió un problema de ingeniería que hizo

posible la construcción de grifos de una sola manija. Cuando no

logró interesar a las empresas de grifos en su innovación patentada,

Masco comenzó a fabricar y vender los grifos.

Los compradores quedaron convencidos por el producto,

considerándolo una gran mejoría sobre grifos tradicionales que

obligaban a los usuarios a manejar el agua fría o caliente por separado.

Esta nueva función resultaba particularmente valiosa en las

cocinas en que el bajo mantenimiento era importante. Sin negar

el valor de los grifos comunes, la compañía introdujo un modelo

con un nuevo tipo de válvula. Este diseño, también patentado, eliminó

la necesidad de empaques de hule, primera causa de falla de

los grifos.

Masco siguió innovando muchos otros detalles de estos

productos, que abarcaban desde la manufactura básica hasta la

distribución y el marketing. Fue la primera empresa en crear un

reconocimiento de marca por sus grifos Delta y Peerless. Asimismo

fue la primera en introducir el embalaje que permitía ver el

producto, comercializando los grifos directamente al consumidor

por medio del canal Hágalo-usted-mismo, durante la transmisión

televisiva de las Olimpiadas. Al rediseñar una industria y diferenciarse

de las demás, Masco demostró que era creativa, capaz de

aplicar capacidades tradicionales de maneras novedosas. Era una

empresa deseosa de asumir riesgos y hacer que éstos redituaran

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el estratega

—capacidades y actitudes que Richard Manoogian esperaba le

permitirían transformar la industria mueblera.

Ahora tomemos en cuenta a la industria

En el momento en que Manoogian meditaba la decisión, la industria

de muebles para el hogar valía unos 14 mil millones de

dólares en Estados Unidos, lo que no significaba gran cosa. Con

grandes costos de transporte, baja productividad y precios en descenso,

tenía un crecimiento anual que promediaba dos por ciento,

y una tasa de retorno que, en promedio, rondaba cuatro por ciento.

Había más de 2 500 fabricantes, pero ochenta por ciento de las

ventas correspondían a sólo cuatrocientas empresas. No todos los

participantes en la industria eran pequeños, pero la mayoría sí; se

trataba de empresas familiares estancadas por negarse a arriesgar

la única forma de vida que sus familias habían conocido durante

generaciones. Para complicar las cosas un poco más, tanto las ventas

como las ganancias eran cíclicas y se relacionaban con factores

económicos como la construcción de casas y la venta de las ya

existentes.

La actividad gerencial de la industria era tenida, por lo general,

como poco sofisticada, pues no había producido cambios

significativos durante los últimos cincuenta años. Wesley Collins,

un ejecutivo mueblero y minucioso observador de las condiciones

de la industria, resume la situación dramáticamente:

Cuando todo lo demás en nuestras vidas estaba cambiando,

los muebles seguían igual. Por una parte, el hombre

había llegado a la luna... mientras los muebles seguían

murmurando su eterna cantaleta en relación con lo mucho

que había subido la madera de roble.

Cuando el video mandó la cámara de cine familiar

al cesto de la basura, cuando los casetes pusieron a los

discos de vinyl dos metros bajo tierra, cuando los procesa-

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¿eres un estratega?

dores de palabras mandaron al armario a las máquinas

de escribir, cuando las palomitas de maíz de mi croondas

pusieron fuera de combate a las tradicionales, la industria

mueblera dijo: “Gracias, pero nosotros nos quedaremos

como siempre.”

Mientras dormíamos en nuestros laureles, el consumidor

se olvidó de nosotros. Nuestra participación de

mercado se redujo día a día. Perdimos más de cuarenta

por ciento del espacio dedicado a la venta minorista de

muebles en Estados Unidos. Veinticinco por ciento de los

vendedores cerraron sus puertas, y las tiendas departamentales

descontinuaron los muebles sin ton ni son para

ofrecer productos que otorgaban mejores márgenes y rotación

de inventarios por pie cuadrado. 5

Collins seguía diciendo que “el mascador de tabaco promedio

gastaba más en su marca de tabaco favorita que en muebles”.

La mayor parte de las compras de muebles eran discrecionales,

altamente diferibles y, como señala Collins, había una enorme

competencia y muchos sustitutos disputando el valioso dólar

del cliente. Las innovaciones y diseños eran copiados rápidamente

por los competidores, eliminando cualquier ventaja de que los

innovadores hubieran gozado temporalmente.

Igualmente descorazonador era el hecho de que, en Estados

Unidos, existía muy poco reconocimiento de marca en la industria.

Los clientes no sabían gran cosa de muebles y no encontraban

motivación para aprender más. Había poco presupuesto para

publicidad, y la investigación del consumo había demostrado que

muchos norteamericanos adultos no podían mencionar siquiera

un solo fabricante de muebles. Piensa por un minuto: “¿De qué

marca es el sofá que tienes en la sala?” Cuando elijo a un ejecutivo

5

Porter, Montgomery y Moorman, “The Household Furniture Industry in

1986”, pp. 1 y 5-6.

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el estratega

al azar en clase y le formulo esta pregunta, la respuesta suele consistir

en una mirada confundida, un momento de silencio, y luego

algo lanzado al azar como: “¿Cuero Café?” Todos se ríen, pero

cuando abro esta pregunta a la clase entera, sólo se alzan unas

cuantas manos, por lo regular pertenecientes a ejecutivos europeos.

No obstante, cuando les pregunto sobre la marca del auto

que conduce el vecino, virtualmente todas las manos se alzan.

Probablemente la tuya también se contaría entre las levantadas.

Además de los retos de mercadeo, la industria estaba plagada

de ineficiencias, variedad extrema de productos y largos

tiempos de espera que frustraban a los clientes. Los compradores

solían recibir pedidos parciales; por ejemplo, una mesa de comedor

podía llegar semanas o meses antes de que lo hicieran las sillas

correspondientes.

El verdadero problema no radica en que éstos sean los

conflictos de la industria, sino en el significado que tienen. ¿Son

todos estos problemas una oportunidad para que una empresa

valiente entre a competir con las capacidades adecuadas? ¿O se

trata de banderas rojas que adviertan que los extraños deben guardar

su distancia?

Cuando pregunto a mis ejecutivos si ellos se animarían a

dar el salto, la mayoría responde con un entusiasta “¡sí!” Los retos

los llenan de energía, más que intimidarlos. De hecho, la mayoría

dice que “cuando existe un reto, existe una oportunidad”. Si se

tratara de un negocio fácil, dicen, alguna compañía ya hubiera

aprovechado la oportunidad: sería mucho más difícil destronar a

un líder fuerte que ganar terreno en una industria como ésta, en

la que no hay grandes participantes; digamos que no existen Microsofts

ya establecidos. “Es una carrera de caballos”, dijo alguien

una vez, “y todos los caballos son lentos”.

Más aún, ellos observan que la industria mueblera se parece

mucho a la industria de los grifos antes de entrar a competir

Masco. La oportunidad coincide con las capacidades manufactureras

de la empresa, su conocimiento del mercado y sus muy

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¿eres un estratega?

fuertes capacidades gerenciales. De hecho, esto parece representar

otra buena oportunidad para que Masco gane dinero, sofisticación

y disciplina en una industria fragmentada, poco elaborada

y caótica.

Los competidores no logran ir más allá de afirmar lo horrible

que es el negocio mueblero. No pueden imaginar que compañía

alguna supere retos tan grandes. Así que los argumentos van

y vienen. El entusiasmo y el espíritu competitivo luchan por una

parte contra la precaución y la preocupación que aparecen en la

otra. En uno de los debates, un polemista exasperado afirmó:

“Miren, esto no se trata de ser inversionistas pasivos en algún índice

de un fondo mueblero que aún está por inventarse. Seremos

los jugadores de este juego. Podemos hacer que las cosas sucedan.

Si Starbucks o Under Armour escucharan a los que tienen una

actitud negativa al respecto, ¡nada habrían hecho hasta ahora!”

¿Cuál es tu opinión en este asunto?

Por lo regular, cuando llega el momento de tomar una

decisión en las clases, los partidarios de hacer la inversión suelen

ganar con margen de por lo menos dos a uno.

¿Y qué sucedió en realidad?

Masco entró a la industria mueblera con agresividad. Pasados

más de dos años, compró Henredom (empresa que elaboraba

muebles de gran calidad) por 300 millones de dólares, Drexel

Heritage (precios medios) por 275 millones y Lexington Furniture

(precios medios y bajos) por 250 millones. En combinación, las

ganancias de las tres empresas hicieron que Masco se convirtiera

en el segundo protagonista más grande de la industria mueblera

estadounidense. Después, gastaron 500 millones de dólares comprando

Universal Furniture Limited (de bajo costo), empresa que

había realizado operaciones en diez países y tres continentes. Siguieron

el concepto de muebles listos para ensamblar —los componentes

eran manufacturados a bajo precio en países en desarrollo,

para ser enviados en contenedores a cinco sitios en Estados Unidos

pa ra ensamblarlos. Ahora Masco era tanto la compañía

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el estratega

mueblera más grande del mundo, como una de las pocas firmas

que tenía productos para todos los precios, estrategia que funcionó

bien para la firma en tanto que de grifos se trató.

En total, Masco gastó unos mil quinientos millones adquiriendo

diez empresas, otros 250 millones renovando sus capacidades

manufactureras e invirtiendo en programas de mercadeo.

Al otorgar a Manoogian el Premio de Oro para la Industria

de Materiales de Construcción, la publicación Wall Street

Transcript destacó su

imaginación, visión y sentido estratégico... Manoogian

ha adquirido productos de bajo crecimiento y maduros

para convertirse en el protagonista de su categoría... Sus

más recientes adquisiciones han tenido lugar en la industria

mueblera. Su estrategia consiste en hacer a ésta

lo que hizo con las industrias de grifos y gabinetes de

co cina... 6

Al ofrecer esta actualización histórica, el salón de clases parece

bullir de energía. Los ejecutivos que habían aconsejado la acción

pronta asentían entre ellos o se hacían señas para denotar lo bien

que habían actuado. Se sentían satisfechos por haber resuelto su

primer caso Harvard. Por ahí escuché un “se los dije” dirigido a los

que no estaban de acuerdo con la estrategia, quienes se sentaban

silenciosos. Una vez, alguien exclamó a voz en cuello: “No te preocupes,

Bob. Una mala decisión no arruinará tu reputación. No te lo

recordaremos el resto del programa.”

Pero no le toma mucho tiempo a los opositores retomar

la palabra.

“¿Qué hizo Masco?”

“Compraron grandes marcas”, dijo alguien.

“¿Pero cómo lo hicieron?”

6

Wall Street Transcript, agosto 24 de 1987.

38

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¿eres un estratega?

“Son los número uno en participación de mercado. ¿Qué

más quieres?”

“¿Pero ganaron dinero?”

Como suele decirse, ahí está el detalle.

Cuando les muestro los resultados financieros de Masco,

el silencio sobreviene en tanto los ejecutivos asimilan los números.

En pocos segundos, los murmullos comienzan a invadir el aula.

Después de treinta y dos años de constante crecimiento

en las ganancias, el ingreso neto de Masco cayó treinta por ciento.

Dos años después, las ganancias operativas obtenidas del sector

mueblero fueron de 80 millones de dólares, habiendo realizado

ventas de 1.4 mil millones, un margen de operación de seis por

ciento, contra catorce por ciento del resto de la empresa. Tras muchos

años de lucha, Masco anunció su intención de vender los

negocios muebleros, lo que llevó a un analista a comentar:

En primavera, la administración echará a andar con las

finanzas rediseñadas ilustrando su crecimiento esencial

de “ganancias” como si nunca hubieran entrado al negocio

mueblero. Esperan reconstruir la confianza de los inversionistas

en el viejo Masco (el de antes de la aventura

mueblera)... como compañía sana con un gran record y

una gran prospectiva en el terreno de los materiales de

construcción. Dado el “error” mueblero de dos mil millones

de dólares, esto no será fácil.

En una triste nota al pie, diremos que Masco descubrió que es

mucho más difícil salirse del negocio de los muebles que entrar en

él. Tras el fracaso de numerosas negociaciones, tuvo éxito en vender

sus firmas muebleras, asumiendo una pérdida cercana a los

650 millones de dólares. 7 Cuando todo había terminado, el presidente

Manoogian admitió que “la decisión de entrar en el

7

Reporte Anual de Masco, 2001.

c y n t h i a a . m o n t g o m e ry 39


el estratega

negocio de los muebles para el hogar era probablemente una de

las peores que había realizado en 35 años”. 8

El aula parece transitar por un momento de sobriedad.

Los ejecutivos asistentes no estaban muy contentos de abrir su

carrera en la Escuela de Negocios de Harvard perdiendo cientos

de millones de dólares durante la primera mañana.

De modo que, permítanme preguntar de nuevo, como

pregunto a los ejecutivos de mi clase: “¿Eres el estratega que tu

negocio necesita?”

8

Joseph Serwach, “Masco COO Follows Unit”, Crain’s Detroit Business, mayo

27 de 1996, pág. 3.

40

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