Mantenimiento en Latinoamerica 6-4

mantonline

Contenido

Análisis de confiabilidad y estimación de

Probabilidad de colapso en una planta industrial.

Optimización Costo Riesgo para la determinación

de Frecuencias de Mantenimiento o de Reemplazo

Dirección y gestión de paradas de planta, bajo los

lineamientos del PMI

El mito de los 100.000 Km

Un método de análisis de causa raíz

Estructurado aplicado a la norma PAS 55

El Mantenimiento Industrial está basado en teorias

obsoletas

Usos y beneficios del conteo de partículas

Herramienta para la determinacion del tipo de

mantenimiento en los equipos de la empresa ladrillera

LIDERAZGO


Editorial

Editorial

El plátano; proveniente de Asia, pero cultivado en muchas

regiones del planeta y con gran presencia en Latinoamérica.

Constituye la base de alimentación de muchos de nuestros

países, y su sabrosa variedad; el banano, como una de las

frutas más consumidas en todo el mundo nos ha dado un

término que usamos comúnmente en el ámbito del

mantenimiento y que se adapta hoy sin duda a una gran

necesidad “Platanizar”.

Llegó la hora de Platanizar la ISO 55000, con la confusión que

en muchos ambientes se ha generado con la aparición de la

Norma, es importante que en Latinoamérica le empecemos a

dar forma y que como en varias ocasiones he sostenido, para

que no se nos convierta en una serie de documento a llenar

en el afán de decir que estamos haciendo bien nuestro

trabajo, o peor aún, para conseguir un nuevo certificado vacío

y sin sentido.

Sin duda, la norma tiene elementos sumamente buenos y

bien trabajados pero requiere de una buena lectura y

principalmente adaptación a nuestro medio. Pasar del

intenso frio a nuestro clima tropical.

ISO desde su concepto filosófico y normativo, INVITA a los

industriales a adoptar las mejores prácticas, no es una ley ni

mucho menos, lo que implica que no es de carácter

obligatorio su cumplimiento. La norma, la “hacemos”

obligatoria los industriales al solicitarle a nuestros

proveedores y colaboradores que cuenten con algún

certificado que garantice que estan haciendo bien las cosas,

todo ello requiere de un arduo y largo trabajo, y

principalmente de la adaptación que le hagamos a los

elementos genéricos que implica el adoptar una norma.

No todo lo que aplica en Europa, Asia o Norte América aplica

en Latinoamérica, por nuestra cultura, nuestras leyes,

nuestras raíces, nuestro saber hacer.

Igual que como ocurrió con el Plátano, que debimos ajustar el

cultivo a nuestro microclima, tierras con nutrientes y plagas

diferentes a los de Asia y Europa, las herramientas que invita

a tomar el sistema de gestión ISO 55000 habrá que definirlos

para cada cultura y cada organización. Durante más de 110

años de Industrialización en los países latinoamericanos

hemos construido una economía basada en el trabajo duro, la

integridad, el deseo del bien común y hasta el desorden que

nos han permitido sobrevivir a los embates económicos

mundiales mostrando crecimientos sostenibles en la mayoría

de ellos.

Los Invito entonces a Platanizar con juicio, sentido común y

sabor Latino.

Un abrazo

Mantenimiento

en

Latinoamérica

Volumen 6 – N° 4

EDITORIAL Y COLABORADORES

José Miguel Gramsch L.

María Teresa Romero B.

Edwin Ericson Gutiérrez

Nain Aguado Quintero

Ariel Hernández Mascorro

Augusto Alberto Constantino

Enrique Dounce

Jorge Fernando Dounce Pérez

Roberto o Trujillo Corona

Sandra Johana Benítez et Al

Víctor D. Manríquez

El contenido de la revista no refleja

necesariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e

imágenes emitidos en cada artículo es la persona

quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES:

revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Comité Editorial

Juan Carlos Orrego

Beatriz Janeth Galeano U.

Tulio Hector Quintero P.

revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Juan Carlos Orrego Barrera - PGAM

Director


ANÁLISIS DE CONFIABILIDAD Y ESTIMACIÓN DE

PROBABILIDAD DE COLAPSO EN UNA PLANTA INDUSTRIAL.

Objetivo.

Por:

José Miguel Gramsch L.

Ingeniero Industrial Eléctrico

Magister en Ciencias Aplicadas

Diplomado en Administración,

Liderazgo y Dirección de Proyectos

jmgramsch@maixxi.cl

Chile

El artículo ilustra una metodología para calcular la disponibilidad proyectada de

una planta industrial frente a un proyecto de renovación de equipos y, la forma de

estimar la probabilidad de una falla importante que provoque un colapso en la

situación sin proyecto.

Metodología.

Se construyó un modelo de confiabilidad para estimar el comportamiento ante

fallas de la planta. Se estimaron los parámetros que caracterizan los tiempos de

falla y reparación de los equipos contemplados en el modelo. Se simuló

computacionalmente el comportamiento de fallas de la planta para un periodo de

4 años en diversos escenarios.

Resultados.

Los valores obtenidos mostraron que el impacto de reparar tres de los equipos

principales elevaría a un 92,3% la disponibilidad total de la planta. Se estima

además que la probabilidad de colapso de la planta debido a la falla de algunos de

sus equipos es de alrededor de 80%. Las simulaciones permiten estimar el impacto

individual de cada equipo o de un subconjunto de estos sobre la capacidad de

producción de la planta completa.

Aplicaciones.

Los resultados del estudio permiten respaldar inversiones para mejorar la

capacidad de la planta enfocándose en los equipos de mayor impacto y

confiabilidad más baja. Asimismo se determina sobre una base objetiva el impacto

en la confiabilidad de la planta de cada equipo individual.

Los resultados de un modelo de confiabilidad permiten enfocar los esfuerzos de

mantenimiento sobre aquellos equipos cuya probabilidad de falla es más alta y, en

general, calibrar la aplicación de los recursos de mantenimiento (humanos y

materiales) sobre una base estadística que se actualiza permanentemente en base

al registro histórico de fallas.

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INTRODUCCION

La Confiabilidad se define matemáticamente como la

probabilidad de que un sistema complete un periodo

determinado de tiempo sin fallar, realizando una función para

la que fue diseñado. Sin embargo, como concepto tiene una

variedad de aplicaciones en la industria y en los negocios que

la transforman en una herramienta muy útil para tomar

decisiones, para la gestión del mantenimiento en una planta

o para tomar decisiones de negocios a nivel gerencial.

La Disponibilidad de una planta es una resultante de la

Confiabilidad y de la Mantenibilidad, esta última establece la

rapidez con que un sistema es mantenido o reparado. La

Disponibilidad se traduce directamente en producción y por

lo tanto en rentabilidad para el negocio.

El objetivo de este artículo es presentar una metodología

para modelar la confiabilidad de un sistema complejo y

utilizar sus resultados para estimar el impacto de reemplazar

algunos de sus equipos sobre la disponibilidad de la planta

completa.

METODOLOGIA

Análisis de Confiabilidad

Desarrollo de un modelo de confiabilidad de la planta.

El modelo de confiabilidad se desarrolló mediante un

diagrama de confiabilidad, el que consiste en construir un

diagrama de flujo en el cual se representan los equipos o

subsistemas de un sistema mediante bloques; los cuales se

conectan entre si en serie o en paralelo dependiendo del

efecto que produce la falla de un equipo o componente en el

sistema completo. De esta forma, si al fallar un equipo este

provoca que falle la planta completa, este equipo se coloca

en serie con los demás equipos de la planta; de otra forma, si

al fallar un equipo o subsistema, existe otro equipo o

subsistema que puede suplir o reemplazar su función, los

bloques correspondientes deben colocarse en paralelo.

De esta forma, a partir del diagrama de flujo de la planta que

se muestra en forma parcial en la figura 1. y con la

participación de un experto en la operación de la planta se

desarrolló el diagrama de confiabilidad, el que se muestra en

la figura 2.

En este diagrama cada equipo relevante considerado es un

bloque rectangular, los bloques destacados en rojo

corresponden a los tres equipos sobre los que se centró el

estudio. Los círculos corresponden a nodos que se utilizan

para unir conjuntos de bloques que tienen alguna relación de

dependencia particular. Por ejemplo, al centro de la figura

hay 6 bloques en paralelo que corresponden a precipitadores

electrostáticos, el nodo de unión a la izquierda representa

que al menos deben mantenerse operativos 4 de los 6, lo que

sólo para estos equipos, da una serie de combinaciones para

la estimación de confiabilidad.

Figura 1: Diagrama de flujo (parcial)

El modelo de confiabilidad debe alimentarse con datos

estadísticos de cada uno de los equipos para que pueda ser

utilizado para modelar el comportamiento de la planta.

Figura 2: Diagrama de confiabilidad para los equipos

relevantes de la planta.

Los datos con que se especifica cada bloque del diagrama,

depende de los objetivos del estudio, así se puede alimentar

con datos como:

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Estimación de parámetros.

Cada bloque del modelo se caracteriza a partir de la

información estadística disponible para modelar su

comportamiento de fallas, la siguiente tabla muestra los

valores utilizados para equipos considerados en el modelo:

Tabla 1: Ejemplo de parámetros usados para la construcción

del modelo.

Adicionalmente hay que considerar que algunos equipos al

fallar no provocan una detención total de la planta sino una

disminución de su capacidad o flujo de salida, en este caso se

consideró que una falla en algunos equipos tendría el

siguiente efecto:

Con estos datos se caracteriza cada bloque, con lo que se

puede estimar su comportamiento de fallas individual y, el

diagrama de confiabilidad establece la forma como se

interrelacionan unos equipos con otros, de esta forma es

posible modelar la planta constituida por el conjunto de

equipos.

Calibración del modelo.

El modelo debe responder a la situación real existente antes

de comenzar a simular situaciones hipotéticas (mejoramiento

de equipos), para esto se obtienen salidas sin efectuar

cambios a los parámetros de los equipos y se contrasta con la

situación real observada durante la operación.

Estas “corridas” del modelo entregaron inicialmente una

disponibilidad más baja que la observada en la realidad, por

lo cual se revisaron los historiales de fallas que estaban

siendo considerados y se determinó que en algunos casos las

fallas registradas correspondían a fallas del proceso “aguas

arriba” de la planta y no podían ser consideradas en los

equipos, es decir en realidad correspondían a tiempos de

reserva. Se hicieron los ajustes a los parámetros de entrada y

se volvió a correr el modelo obteniéndose una disponibilidad

similar a la observada, de alrededor de un 75%.

Estimación de Probabilidad de Colapso.

El otro objetivo del estudio era determinar la probabilidad de

que se produzca un colapso de la planta debido a la falla de

alguno de tres equipos relevantes, estos son; Venturi

Scrubber, el Soplador Principal y el Intercambiador principal

de calor.

El término “colapso” se refiere en general a una falla

completa y repentina de un sistema, para poder estimar la

probabilidad de ocurrencia, por causas atribuibles al estado

de los equipos se definió que un colapso debería ser una falla

de la planta, debido a la falla de alguno de los tres equipo

mencionados y que causara una detención durante un

periodo relevante. De esta forma se consideraron las fallas

que provocaron una detención de la planta de más de 40

horas.

Método de cálculo de la probabilidad de colapso.

Para el cálculo de la probabilidad de falla relevante (o colapso

en este caso) se consideró como variables aleatorias el

número de horas que transcurren entre una falla y la

siguiente y, basándose en el registro histórico del equipo se

ajusta una curva que permita simular el comportamiento de

esta variable aleatoria.

La curva que se utilizará es la función Weibull, esta función en

su forma básica tiene la siguiente expresión:

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f ( t )

t




En donde:

estimados.

1

e

t





, y


son parámetros que deben ser

Esta función es ampliamente aceptada para modelar la

duración de vida de equipos (lifetime distribution) porque de

acuerdo a los valores de los parámetros puede tomar diversas

formas.

Se entiende por tasa de fallas al número de fallas que ocurren

por unidad de tiempo y dependiendo de la función que se

utilice para representar el proceso de fallas puede tener

diversas expresiones. La tasa de fallas de la función Weibull

tiene la siguiente forma:

En particular para este análisis se utilizará una metodología

que consiste en igualar la tasa de fallas características de esta

función con la pendiente de la curva acumulada de fallas del

equipo analizado. Esta curva corresponde simplemente a la

gráfica de las fallas que ocurren versus el tiempo

transcurrido, como se ilustra en la figura 3. Y, mediante el

método de mínimos cuadrados, se determinan los

parámetros de la función de Weibull, que luego se utiliza para

calcular la confiabilidad del equipo.

La confiabilidad (R(t)) para periodos futuros se estima

utilizando la expresión:

R ( t )

e

t

( t ) dt

0

la que en la práctica se traduce en:

RESULTADOS

Estimación de la disponibilidad de la planta.

La situación con proyecto se caracteriza porque tres equipos

principales de la planta son reemplazados, estos son el

soplador principal de la planta, un venturi y un

intercambiador de calor.

Para diferenciar la situación con proyecto de la situación

actual, se asume que en una situación con proyecto los

equipos renovados van a tener una confiabilidad muy alta,

por lo tanto la diferencia se establece asumiendo una

confiabilidad de un 100% para esos equipos.

Cada simulación se realizó para un periodo de 4 años para

asegurarse que todos los equipos fallen al menos una vez, de

acuerdo a las estadísticas existentes. Y, cada simulación se

realizó 10 veces para obtener una estadística de las fallas

generadas aleatoriamente.

Para no repetir el diagrama completo cada vez se utilizó un

diagrama simplificado que representa el resto de la planta

como un sólo bloque, dado que sobre estos equipos no se

producen variaciones en la simulación.

Situación sin proyecto:

Diagrama simplificado de simulación

Figura 4: Diagrama de simulación situación sin proyecto.

Resultados de la simulación.

donde F(t) es la función acumulada de fallas y tf y ti son el

instante final y el instante inicial del periodo a considerar

respectivamente.

Figura 3: Curva acumulada de fallas.

Tabla 3: Salidas simulación situación sin proyecto.

Nota:

Ao : Disponibilidad

MTBDE : Tiempo medio entre paradas de planta.

MDT : Tiempo medio de duración de las paradas de

planta.

MTBM : Tiempo medio entre mantenciones.

MRT : Tiempo medio para reparar.

% Green Time : porcentaje de tiempo de planta operativa.

% Yellow Time : porcentaje de tiempo de planta en falla

pero operativa.

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% Red Time : porcentaje de tiempo de planta no

operativa.

La disponibilidad sin proyecto de acuerdo al modelo de

simulación es de 75,06%

Situación con proyecto.

En este caso los tres equipos reemplazados presentan una

confiabilidad de un 100%, Es decir equivale a simular la

disponibilidad del resto de la planta solamente.

Diagrama simplificado de simulación

Figura 5: Diagrama de simulación situación con proyecto.

Resultados simulación:

Tabla 4: Salida simulación situación con proyecto.

De acuerdo al modelo, en la situación con proyecto,

la disponibilidad de la planta sería de un 92,34%.

Resumen de resultados de las simulaciones:

Tabla 5: Resumen simulaciones.

Estimación de la probabilidad de colapso.

Utilizando la metodología descrita anteriormente, se estimó

la probabilidad de colapso de la planta debido a los tres

equipos relevantes en estudio.

Los gráficos siguientes muestran la curva acumulada de fallas,

la confiabilidad y la estimación de probabilidad de colapso

para los siguientes 12 meses.

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Figura 6 Figura 7

Tabla 6: Estimación probabilidad de colapso Intercambiador

E351.

CONCLUSIONES

• De acuerdo los resultados de la simulación, la

disponibilidad sin proyecto de la planta es de 75,06%

(considerando solamente detenciones necesarias para

efectuar reparaciones).

• El análisis demuestra que si se realiza un reemplazo

de equipos, para eliminar las fallas de los equipos Venturi

Scrubber, Soplador Principal e Intercambiador E351, la

disponibilidad de la planta aumentaría a un 92,34%

• La probabilidad de que ocurra un colapso de la

planta en un periodo de doce meses a partir de la fecha del

análisis, por causa de una falla grave del Intercambiador E-

351 se estima en un 82,04%.

• La formulación de un modelo de confiabilidad para

los equipos principales de la planta no resultó un proceso

complejo, se realizó con un esfuerzo aproximado de 200 HH.

• Una vez construido y cargado en un software

permite simular diversas situaciones con los equipos. Permite

desde estimar la cantidad de fallas que ocurrirán en los

equipos de una planta hasta la capacidad real de producción

que se podrá obtener de esta, estimar gasto en repuestos,

recursos humanos para mantenimiento (contratos de

servicio), niveles de inventario de repuestos.

• Disponer de un modelo de confiabilidad y

actualizarlo regularmente con las estadísticas de fallas de los

equipos, permite al departamento de mantenimiento estimar

la carga de trabajo que requerirá la planta.

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Gestión de Planes de Inspección para Integridad

de Activos, Según API RP 580 / 581 – “Risk-Based

Inspection Technology” Ediciones 2009/2008

La metodología de Inspección Basada en Riesgo (IBR) es una herramienta de análisis que estima

el riesgo asociado a la operación de equipos estáticos y evalúa la efectividad del plan de

inspección (actual o potencial) en reducir dicho riesgo.

Contenido Programático:

Introducción

Metodologías de IBR

Procesos Típicos de Degradación

Visión General sobre los Ensayos No Destructivos

Determinación de la Probabilidad de Falla en una Evaluación de IBR

Modelado de Consecuencias según IBR

Planes de Inspección Usando la Tecnología de IBR

Implementación del Programa de Inspección

Dirigido a:

Profesionales con responsabilidades técnicas,

gerenciales, financieras, operativas y de producción de

empresas públicas y privadas, con conocimientos

básicos en mantenimiento, inspección de equipos

estáticos, valoración de integridad mecánica,

programación y planeación de mantenimiento

preventivo, correctivo y predictivo.

Para solicitar información acerca de los cursos y eventos de la empresa:

capacitacion@iasca.net

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“Optimización Costo Riesgo para la determinación de

Frecuencias de Mantenimiento o de Reemplazo”

(Parte Final)

Una vez establecido el Número Esperado de Fallas (equipos reparables) o la

Probabilidad de Falla (equipos no reparables) para cada período de frecuencia del

tiempo misión específico (horizonte económico), se hace imperante el cálculo de

las consecuencias de la ocurrencia de un evento no deseado para la obtención de

la Curva de Riesgo. A continuación se detalla un método de cálculo para la

estimación de dichas consecuencias.

Por:

María Teresa Romero B.

Magister Especialista en

Confiabilidad de Sistemas

Industriales

maria.romero@reliarisk.com

Venezuela

Edwin Ericson Gutiérrez

Magister Especialista en

Confiabilidad de Sistemas

Industriales

edwin.gutierrez@reliarisk.com

Venezuela

El modelo de Optimización Costo Riesgo ha

despertado gran interés en el sector industrial

para establecer las frecuencias óptimas de

mantenimiento de equipos.

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Pérdidas de Producción

Costo de Reparación

Consecuencias en Seguridad

Consecuencias Ambientales

Figura 5.- Modelo para cuantificar las consecuencias de una

falla [1].

Figura 4.- Proceso de selección del mejor ajuste [1].

Estimación de las Consecuencias

En análisis de riesgo el término “consecuencias” se refiere por

defecto a “consecuencias asociadas a la ocurrencia de un

evento no deseado” o número esperado de fallas. Las

técnicas más conocidas son las desarrolladas para el cálculo

de consecuencias de fallas; de accidentes y de catástrofes

naturales.

Para el caso de consecuencias deben evaluarse todos los

posibles escenarios que conducirían a la ocurrencia del

evento no deseado, lo que implica una evaluación de

consecuencias diferenciada según las opciones de mitigación

a analizar.

La consecuencia de una falla se entiende y se evalúa como el

resultado de una falla; basado en la asunción de que dicha

falla ocurrirá. La consecuencia de una falla se define en

función de los aspectos que son de mayor importancia para el

operador; tales como el económico; el de seguridad y el

ambiental. Cada renglón debe ser evaluado y presentado por

separado.

Con base al ejemplo presentado en la Figura 5, se presenta el

siguiente modelo básico que divide las consecuencias

asociadas con una falla particular en los renglones

previamente mencionados:

Consecuencias Económicas

Así, las consecuencias asociadas a una falla se pueden

representar por la siguiente expresión matemática:

C(F) = Ce + Cs + Ca

Donde:

C(F) : Consecuencias de una falla por la no ejecución de la

actividad de mantenimiento o reemplazo.

Ce: Consecuencias Económicas

CS: Consecuencias en Seguridad

Ca: Consecuencias Ambientales

A su vez las Consecuencias Económicas se pueden estimar

mediante la ecuación:

Ce = CPP + CR

Donde:

Ce: Consecuencias Económicas

CPP: Costo por pérdidas de Producción

CR: Costos de Reparación o Reemplazo

Un modelo sencillo y fácil de aplicar para estimar las pérdidas

de producción debido a tiempo fuera de servicio es el

siguiente:

CPP = PP * RF * TFS*N(t[m]) +PE

Donde:

CPP: Consecuencias por Pérdida de Producción

PP: es el precio del producto se mide en ($/Unidad).

Representa la variabilidad del costo del producto.

RF: es la reducción de flujo o disminución de la producción

causada por la falla del equipo y se mide en (Unidad/Hora). La

reducción puede ser total o parcial, dependiendo de otros

factores tales como diseño, redundancias, cargas compartidas

o stand by y/o severidad de la falla (crítica o degradación).

Para el caso especial de los equipos no reparables la

reducción del flujo es total.

TFS: Tiempo Fuera de Servicio, se mide en Horas. Consiste en

el tiempo que un equipo o sistema se encuentra fuera de

operación por la ocurrencia de la falla. Mide la efectividad en

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estituir el equipo o sistema en condiciones óptimas de

operabilidad una vez ocurrida la falla.

N(t[m]) : Número esperado de fallas. Representa el número

de fallas que se espera ocurran en un período de tiempo

determinado para los equipos reparables. Para el caso de los

equipos No Reparables esta variable es uno (1), ya que se

analiza una única falla por la cual el equipo debe ser

reemplazado.

PE: es la penalización o sanción causada por la falla y se mide

en ($). El costo de la sanción causada por la falla se puede

estimar mediante la ecuación:

PE = H * C

Donde:

PE: Costos por penalizaciones.

H: horas de retraso. Representa la cantidad de horas que

exceden los acuerdos de servicios.

C: costo de penalización y se mide en ($/Hr)

La distribución de los costos de reparación o reemplazo (CR)

deben incluir el espectro de todos los posibles costos, los

cuales varían dependiendo de la severidad de la falla. El

análisis de costos debe incluir costo de materiales y mano de

obra, costos de fabricación e instalación y costos de logística.

Los Costos de Reparación o Reemplazo se modelan según la

siguiente ecuación:

CR = CM(ROR) + CL(ROR) + CF(ROR)

Donde:

CR: Costos de Reparación o Reemplazo

CM(ROR): Costos de materiales y/o equipos necesarios para

llevar a cabo la actividad de reparación o reemplazo (partes o

repuestos afectados por la falla, herramientas, grasas,

aceites, combustibles, etc.). Se mide en ($).

CL(ROR): Costos de Labor o mano de obra requerida para

realizar la actividad de reparación o reemplazo. El costo de

labor se estima según la siguiente ecuación:

potenciales pérdidas de vida; y en algunos casos, es necesario

transformar estas unidades en unidades monetarias.

Para la metodología propuesta en este trabajo, se plantea

que quienes estén realizando este tipo de análisis, según los

riesgos que se evalúen posibles en el contexto operacional de

su entorno, modelen o cuantifiquen las consecuencias en

seguridad.

En última instancia, si los modelos existentes divulgados

internacionalmente no corresponden con las situaciones

presentadas, se puede recurrir a la opinión de expertos en el

área de la industria propiamente dicha, que conozcan o

hayan experimentado las consecuencias en seguridad de un

evento no deseado.

La evaluación y cuantificación de consecuencias ambientales

debe considerar dos términos; uno de corto plazo asociado

básicamente con los costos de limpieza y remediación; y otro

de largo plazo asociado con los efectos de la contaminación

local y globalmente. [1]

La definición de las unidades para cuantificar las

consecuencias ambientales; ya sean volumétricas o

financieras dependerá de la filosofía del operador y de los

criterios de aceptación y rechazo. [1]

Debido a la existencia de múltiples modelos para la

estimación de consecuencias ambientales, al igual que en el

caso de la estimación de las consecuencias en seguridad, se

plantea que quienes estén realizando este tipo de análisis,

según los riesgos que se evalúen posibles en el contexto

operacional de su entorno, modelen o cuantifiquen las

consecuencias al ambiente.

CL(ROR) = TFS * CMO

Donde:

TFS (Tiempo Fuera de Servicio): es el tiempo en que un

equipo o sistema se encuentra fuera de operación. Se mide

en horas.

CMO (Costo de la Mano de Obra): es el Costo de la hora

hombre, bien sea propia o contratada se mide en ($/(H/H)).

CF(ROR): Costos de Fabricación, Elaboración, Logística para

realizar la actividad de reparación o reemplazo. Se mide en

($).

Hablar de consecuencias en seguridad debido a la posible

ocurrencia de una falla en un equipo o sistema implica hablar

de los efectos en el personal de una instalación causados por

esa falla. Generalmente estas consecuencias se expresan en

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Curva de Riesgo

Una vez que se establece el horizonte económico del análisis

y las frecuencias de la actividad a ser evaluadas, y se obtienen

el número esperado de fallas (equipos reparables) o la

probabilidad de falla (equipos no reparables) para cada

frecuencia establecida, aunado a las respectivas

consecuencias; se procede a determinar el Valor Presente

Neto de cada uno de los valores de Riesgo (percentiles a

utilizar) para cada período de frecuencia establecido,

mediante la siguiente ecuación:

de mantenimiento o reemplazo analizada se construye punto

a punto la curva de riesgo.

Considerando que las variables utilizadas son de naturaleza

probabilística, los valores de riesgo a obtener para cada

período de frecuencia establecido, están representados por

distribuciones de probabilidad resultantes de las operaciones

matemáticas del cálculo del riesgo.

Así, en la figura 6 se muestra un ejemplo graficando los

percentiles 10, 50 y 90 de las distribuciones de riesgo

obtenidas para frecuencias desde 2 hasta 12 meses

analizadas para una bomba electrosumergible.

Donde:

n: frecuencia de la actividad de mantenimiento en el

horizonte económico.

i: tasa de descuento (%).

j: cualquier año en la vida del activo.

Riesgoj: distribución de probabilidad del Riesgo aplicado en el

año j.

Así, con cada valor descontado del Riesgo (VPN de los

percentiles de Riesgo para cada frecuencia de mantenimiento

o de reemplazo que se esté evaluando) versus la frecuencia

Figura 6.- Valores Percentiles del Riesgo R(t).

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PASO 2. ESTABLECER LA CURVA DE COSTO

El cálculo preciso de los Costos Totales de cada acción de

mitigación (conjunto de acciones de mantenimiento o

reemplazo que se ejecutarán dentro del período establecido

como horizonte económico), constituye una parte

fundamental del análisis, para conocer si el dinero a invertir

permitirá obtener los beneficios esperados y en

consecuencia, hacer una comparación entre cada una de las

frecuencias de mantenimiento o reemplazo propuestas.

Ahora bien, para establecer el costo total de la actividad de

mantenimiento o reemplazo con base en la bibliografía

consultada, y a la experiencia observada en la estimación de

los cálculos de costos de actividades de mantenimiento o

reemplazo, se propone la siguiente ecuación.

Cg = Ci + Cf + Cpd

Donde:

Ci: representan los costos de las intervenciones y se pueden

estimar mediante la ecuación siguiente:

Ci = CR(AM) + CM(AM) + CL(AM) CC(AM)

Donde:

CR(AM): costo de las piezas y/o partes (repuestos) a

reemplazar durante la actividad de mantenimiento mayor

(equipos reparables) o costo del equipo a reemplazar (equipo

no reparable).

CM(AM): Costos de materiales y/o equipos necesarios para

llevar a cabo la actividad de mantenimiento o reemplazo

(herramientas, grasas, aceites, combustibles, etc.).

CL(AM): Costos de labor o mano de obra requerida para

realizar la actividad de mantenimiento o reemplazo. El costo

de labor se estima según la siguiente ecuación:

CL(AM) = DAM *CMO

Donde:

DAM: (Duración de Actividad de Mantenimiento o

Reemplazo) son la cantidad de horas hombres necesarias

para llevar a cabo la actividad de mantenimiento o reemplazo

y se mide en (H/H).

CMO: (Costo de Mano de Obra) es el costo de la hora

hombre, bien sea propia o contratada se mide ($/(H/H))

CC(AM): Costos de los consumibles (papelería, ropa,

publicidad, avisos) requeridos para la actividad de

mantenimiento o reemplazo, se mide en ($).

Cf: Costos de fallas. Se refiere a los costos en que se podría

incurrir tras una actividad de mantenimiento planificada o

realizada de manera inadecuada; esto incluye costos de fallas

por el uso de repuestos defectuosos, y/o falta de

procedimientos y personal calificado.

Es importante destacar que en la mayoría de los casos éstos

costos no se toman en cuenta debido que son muy bajos en

comparación con los costos de las intervenciones y los costos

por pérdidas de producción.

CPD: El Costo de Producción Diferida, en caso de que se

requiera la parada del equipo o exista una disminución del

flujo producido, durante la realización de la actividad de

mantenimiento o reemplazo. El modelo para este costo viene

dado por la siguiente fórmula:

CPD = DAM * PP * RF

Donde:

CPD: Costo de la producción diferida o costo de lo que se deja

de producir.

DAM: Tiempo de la duración de la actividad de

mantenimiento, se representa mediante una distribución de

probabilidad, la cual provenga de opinión de expertos o de la

caracterización de los tiempos registrados en oportunidades

anteriores en la que esta actividad se ha llevado a cabo.

PP: es el precio del producto (gas, crudo, gasolina, etc.)

($/Unid). Es el mismo usado en la curva de riesgo.

RF: es la reducción de flujo (Unid/Hr) o disminución de la

producción causada por la falla del equipo. Es el mismo usado

en la curva de riesgo.

Una vez que se haya estimado el costo total de la acción de

mitigación dentro del periodo bajo análisis para cada

frecuencia seleccionada dentro del horizonte económico

(días, meses, años) se debe descontar el flujo de caja a valor

presente (VPN), mediante la ecuación:

Donde:

Cj= Costo Unitario de la acción de mitigación; aplicada en el

año j.

j = cualquier año en la vida del activo.

i = tasa de descuento.

n = frecuencia de la actividad de mantenimiento en el

horizonte económico.

Considerando que las variables utilizadas son de naturaleza

probabilística, los valores de costo a obtener para cada

período de frecuencia establecido, están representados por

distribuciones de probabilidad resultantes de las operaciones

matemáticas del cálculo del Costo de la Actividad de

Mantenimiento.

De manera que, con cada valor descontado de los costos

(VPN por acciones de mitigación) versus la frecuencia de

mantenimiento o reemplazo analizada se construye punto a

punto la curva de costos, como se muestra en la Figura 7,

graficando los percentiles 5 y 95, y la media de las

distribuciones de costo.

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18


Figura 7.- Valores Percentiles del Costo C(t).

PASO 3. ESTABLECER LA CURVA DE IMPACTO TOTAL

Una vez que se han establecido las curvas de Riesgo y Costo,

se procede a sumar punto a punto de cada curva para

obtener la Curva de Impacto Total, correspondiente a cada

período de frecuencia establecido en el análisis.

Dado que el análisis ha considerado las variables de entrada a

los modelos matemáticos de las curvas de Riesgo y Costo

como probabilísticas, y se han podido graficar diferentes

percentiles para cada una de ellas; la Curva de Impacto Total

puede establecerse con base a estos percentiles. En la Figura

8 se muestra la curva de Impacto Total correspondiente a la

media de las curvas de riesgo y costo respectivas.

Figura 8.- Valores de la Media µ del Impacto Total I(t).

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

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de Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (MCC)”. EEUU,

2002.

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19


Dirección y gestión de paradas de planta, bajo los

lineamientos del PMI

Una nueva versión presentada en el

Congreso Internacional de mantenimiento ACIEM 2014

(Parte Final)

Determinar el Alcance de la Parada

Por:

Nain Aguado Quintero

Ingeniero Mecánico. MBA

Project Engineer. ABS Group

nainaguado@gmail.com

Colombia

Se desarrolla un plan maestro para elaborar un documento consistente y

coherente que sirva de guía para la ejecución y control de la parada planta. Este

proceso se repite varias veces durante la parada de planta.

El alcance del trabajo es preparado por todos los departamentos de ingeniería y

revisado por los líderes de cada área (Mantenimiento, Producción, Proyectos,

Construcción, HSE, Supervisores, Eléctricos, Mecánicos, Instrumentistas). Los

líderes son miembros de la lista maestra de recursos de tiempo completo para la

expansión del proyecto.

Palabras Claves

Parada de planta, gestión de mantenimiento,

dirección de proyectos de paradas de

mantenimiento, integración del equipo de

trabajo, gestión eficaz del alcance proyecto.

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20


Figura 3, Fase de Preparación de una Parada Planta

Figura 5, Procedimiento General Panificación PMBOK 4ed,

(Parra, 2011)

Figura 4, Rutina de preparar, verificar y aprobar el alcance de

la parada

Determinar el Tiempo de la Parada

Son los procesos requeridos para asegurar que el proyecto

sea completado en el tiempo ideal. Se definen, se identifican,

y se documentan las actividades específicas que deben

desarrollarse con el fin de cumplir con la Estructura de

Descomposición del Proyecto (EDP), (Construction Extension

to PMBOK, 2007).

Estructura de Descomposición del Proyecto

La estructura de desglose de trabajo es una representación

gráfica del proyecto, que desglosa el proyecto (áreas, sistema

operativo) a su más bajo nivel en subproyectos, paquetes de

trabajo y finalmente en actividades.

Ingeniería constructiva de detalle

Gestión de compras y aprovisionamientos. Gestión

de contratos.

Fabricación y suministro (logística y tráfico hasta el

lugar de los trabajos).

Movilización en campo.

Obra Civil, incluyendo y arquitectura y urbanización,

conducciones, etc.

Montaje mecánico (equipos, tuberías, estructuras)

Montaje eléctrico (cableados y tendidos, montaje de

equipos eléctricos: transformadores, etc.).

Montaje de instrumentación en campo: válvulas,

instrumentos, transmisores, cableado, cajas,

cuadros.

Montaje y configuración del sistema de control.

Pre-comisionado y comisionado de sistemas,

unidades,

Puesta en marcha de la planta.

Planeación Detallada del Proyecto





Establecer el plan HSE.

Preparar, revisar y aprobar el alcance de los trabajos.

Definir los paquetes de trabajo de la parada.

Establecer una fecha tope de solicitudes de trabajo

para realizar en la Parada.

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Planificación de las actividades y avance de la

parada.

Integrar el capital de trabajo con mantenimiento y

producción en el cronograma de actividades de la

parada.

Nombramiento del equipo de dirección y

coordinadores de la Parada Planta.

Recursos clave: Mantener la disciplina para cumplir

con la Parada Planta, reuniones de control de la

parada, el Calendario, mantener políticas de nocambio.

La realización de planes de contingencia para el peor

de los escenarios.

Plan de Costos del Proyecto

Comprende la determinación de la clase y cantidad de

recursos físicos que deben emplearse para desarrollar las

tareas de la Parada de Planta, (Construction Extension to

PMBOK, 2007).

Figura 7, Plan de Inspección Calidad Parada Planta

Plan de Recursos Humanos del Proyecto

Son los procesos requeridos para usar de la manera más

efectiva al personal necesario para el desarrollo de la Parada

de Planta. De acuerdo al PMBOK, los procesos son:

1. Planificación de la Organización

2. Adquisición de Personal

3. Desarrollo del Equipo

4. Movilización en campo.

5. Dirigir al Equipo del Proyecto

Plan de Comunicaciones del Proyecto

El plan de comunicación en la Parada de Planta, son los

procesos requeridos para asegurar que la información fluya

de una forma adecuada y sea almacenada para su uso

correcto. De acuerdo al PMBOK, un plan de comunicación

debe ser claro, conciso, relevante y a tiempo.

El siguiente diagrama muestras los pasos para crear un Plan

de Comunicación para una Parada de Planta.

Tabla 1, Total de Costos

Plan de Calidad del Proyecto

La gestión de la calidad de la Parada son los procesos

requeridos para asegurar que la Parada Planta satisface las

necesidades para las cuales fue realizada.

Figura 6, Metodología de Gestión Calidad

Figura 8, Descripción General de las Comunicaciones en la

Parada Planta, (PMBOK, 2008)

Plan de Administración Riesgos y Seguridad del Proyecto

Son los procesos requeridos para minimizar la posibilidad e

impacto de hechos fortuitos en la parada de planta.

El plan de gestión de riesgos describe como se estructura y se

realiza la gestión de riesgos en el proyecto; el cual pasa a ser

un subconjunto del plan de gestión del proyecto, (PMBOK,

2008).

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23


Identificación de Riesgos: La identificación de riesgos consiste

en determinar qué tipos de riesgos son los más probables y

documentar las características de cada uno de ellos.

RPN= Factor detección x Impacto x Probabilidad, en donde el

valor más alto de RPN, el riesgo tiene mayor relevancia,

(Muiño, 2011).

Figura 11, Ranking RPN

Figura 9, Evaluación del Impacto

El plan de HSE incluye: Fase planeación (Elaboración Plan

Integral HSE), Fase de ejecución (Desarrollo e implementación

del Plan HSE, Seguimiento y control del Plan HSE, Elaboración

y Ejecución del Plan de desarrollo de competencias en HSE) y

Fase de cierre (Lecciones aprendidas, Evaluación contratistas,

Informe final HSE).

Ejecutar el 100% del Plan de Gestión Integral HSE, Cero

tolerancia al incumplimiento de las Reglas HSE.

Figura 10 Evaluación de la Probabilidad

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24


Plan de Adquisiciones del Proyecto

Son los procesos requeridos para adquirir los equipos,

repuestos, materiales y servicios necesarios para la parada de

planta.

Figura 13, Avance del Proyecto

Figura 12, Diagrama ciclo de vida de un contrato de

mantenimiento parada de planta

Ejecución del Proyecto Parada

El proceso de ejecución, el objetivo principal es el monitoreo

y control de todas las tareas que se desarrollan durante el

proyecto, se controla el cronograma y los costos de la Parada

de Planta. Consiste en varios procesos claves que incluyen:

1. El plan está terminado y el hito que se programó está

finalizado;

2. Desarrollar un plan de trabajos inesperados o tarde;

3. Desarrollar una rutina para dirección y gestión de la

parada;

4. Trabajos que se realizan en cada turno de día;

5. Un procedimiento de control cambio para cada

turno;

6. Trabajos que se realizan durante el tercer turno

(turno de noche);

7. El control de los trabajos;

8. El control de costos;

9. Control programa diario;

10. Reporte diario de cada actividad, y

11. Recuperación y la puesta en marcha de la planta.

Figura 14, Sistema de Medición Curvas del EVM

Figura 15, Sistema de Medición Curvas del EVM

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25


Figura 16, Sistema de Medición Curvas del EVM

Figura 17, Curva S para Recursos Intercambiador de Calor

Lecciones Aprendidas y Cierre de la Parada de Planta

1. Informe Final de Costos

2. Informe Final del Cronograma

3. Informe Final de Control de Calidad

4. Informe Final de las Inspecciones y Especificaciones

Técnicas

5. Informe Final de Seguridad y Medio Ambiente

6. Informe Final de la Organización del proyecto

7. Informe Final Gestión Parada Planta

8. Informe Final de los Contratos y Contratistas

9. Informe Final de la Ejecución e Inspecciones de la

Parada Planta

10. Informe Final de las Herramientas disponibles que

dejo la Parada

11. Informe Final de la Cadena de Suministro de la

Parada de Planta (Repuestos, Materiales)

12. Informe Final del Clima (Tiempo meteorológico)

13. Informe Final de las Obras, Construcción y

Fabricación de la parada

14. Informe Final de los Controles y Sistemas

15. Informe Final fuerza laboral en la Parada

16. Informe Final del Almacén y Compras

17. El libro queda disponible para uso del personal

interno y para el desarrollo de la siguiente Parada

Conclusiones

La investigación aporta a los comités centrales de paradas de

planta y sus líderes, una metodología que permite definir,

planificar y ejecutar una parada de planta. Además la

investigación da las pautas para el desarrollo del libro de

lecciones aprendidas con el objetivo de idenficar y sugerir

oportunidades de mejora para la siguiente parada.

De la revisión bibliográfica se puede concluir que los procesos

de toma de decisiones en los Proyectos de Parada de Planta

ocurren a menudo en una atmosfera de limitada racionalidad

empresarial en donde los conflictos de intereses son

raramente resueltos por completo, se evitan la

incertidumbre, y los que toman las decisiones aprenden

sobre la marcha.

Empresas que han adaptado la Guía del PMBOK, cuarta

edición, han logrado excelentes resultados en la realización

de sus proyectos, estos logros son presentados en el

documento final de Parada de Planta en el cual realizan un

benchmarking con empresas filiales, o empresas del mismo

sector industrial, (IPA, 2011).

Adoptar los lineamientos del PMI para la dirección y gestión

de Paradas de Planta para sectores industriales como el

Petrolero, Petroquímico y Minero, ha sido un total éxito

debido a la complejidad de sus proyectos y su alto costo. Este

modelo de gestión de proyectos, lo están adoptando las

grandes y medianas empresas de otros sectores de la

economía internacional.

Las personas que dirigen y supervisan la parada planta

influyen notablemente en el éxito o fracaso del proyecto.

Para un proyecto de parada de planta es necesario disponer

de un ambiente de trabajo y un equipo humano de alto

desempeño para cumplir eficientemente con los objetivos del

proyecto.

De la revisión bibliográfica y en el desarrollo del proyecto se

concluye que es de suma importancia contar con

herramientas informáticas o software para el desarrollo de

proyectos, por la necesidad de informar a los interesados del

proyecto en el escenario y tiempo adecuado, y a medida que

avanza el proyecto la información se vuelve más compleja

para llevarla en formatos.

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28


EL MITO DE LOS 100,000 Km

Una creencia muy arraigada y extendida entre mecánicos y conductores es la de

que al alcanzar los vehículos los 100,000 km ya son catalogados como de alto

kilometraje y por ende, necesitan cambiar de lubricante hacia uno de mayor

viscosidad, frecuentemente ignorando las recomendaciones del fabricante del

vehículo.

Entendiendo como garantía la reparación sin costo de un artículo durante un

periodo determinado, algunos fabricantes de vehículos con motor a gasolina

utilizan como parámetro para el establecimiento de esta, el kilometraje recorrido

por las unidades, pudiendo ir desde 60,000 km. en algunos casos a 100,000 km. en

otros, siempre y cuando se cumplan ciertos requisitos, principalmente el

cumplimiento con el programa de mantenimiento preventivo en las agencias de

servicio. De lo anterior se puede extraer que un vehículo, con cierto cuidado,

debería alcanzar una vida útil de al menos 100,000 km en buenas condiciones.

Por:

Ariel Hernández

Mascorro

Analista de Lubricantes de

Maquinaria II

Transportes HEMA, QV.

q.ariel.hernandez@gmail.com

México

Al presentarse una mayor viscosidad, a los

componentes internos del motor le costara

mayor esfuerzo deslizarse sobre una película

lubricante más gruesa, este mayor esfuerzo no

se traducirá en potencia útil, sino en calor, y

ese calor afectara tanto al lubricante como al

motor mismo, disminuyendo el rendimiento

por litro de combustible.

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La parte medular del mantenimiento automotriz es la

lubricación del motor. Como se mencionó anteriormente, el

seguir un plan de mantenimiento preventivo proporciona una

vida útil de al menos 100,000 km., aunque no es

extraordinario ver vehículos de motor a gasolina con más de

300,000 km. recorridos y vehículos pesados con motores

diesel con más de 1,000,000 km y con un motor aun en

buenas condiciones. Esto hace evidente que la publicidad de

los productos que recomiendan la utilización de lubricantes

de alta viscosidad para motores con más 100,000 km es poco

más que un truco de mercadotecnia que resulta

contraproducente para los motores en la mayoría de los

casos.

Los fabricantes de vehículos especifican la viscosidad del

lubricante que deben utilizar los motores de sus vehículos,

tales viscosidades, por consenso, se derivan de la norma SAE

(Society of Automotive Engineers)

J300, que establece rangos de comportamiento de esta

característica según su grado y se conocen comúnmente

como viscosidad SAE, algunos ejemplos de ella son 5w30,

5w50, 10w40 o 15w40 para el caso de lubricantes multigrado

y para los monogrados, SAE 40, 50 o 60, aunque en los

últimos años, ningún fabricante de motores recomienda su

utilización, salvo contadísimas aplicaciones para motores de 2

tiempos. (Dada la naturaleza y los dispositivos a los que está

orientada, no se tomara en cuenta SAE 16, aceites de baja

viscosidad y alto índice de viscosidad). Por su parte API

(American Petroleum Institute) y ACEA (European Automobile

Manufacturers' Association) establecen, entre otros

lineamientos, los requerimientos mínimos de calidad que

deben cumplir los lubricantes, para obtener su registro y

certificación.

Grafica 1 Comportamiento típico de viscosidad respecto a

temperatura de diferentes productos lubricantes en el

mercado

La utilización de un grado de viscosidad diferente afectara de

manera sensible el desempeño del motor, principalmente en

los siguientes aspectos: La vida útil remanente, el

rendimiento de combustible y la potencia. En el primer caso,

al presentarse un lubricante con una mayor viscosidad,

particularmente en el arranque (ver grafica de

comportamiento de viscosidad de 0-20 °C) se presentara una

mayor dificultad para la diseminación del lubricante sobre los

componentes internos. Al haber mayor viscosidad habrá más

resistencia al flujo de este, tardando más tiempo en llegar a

los puntos que requieren lubricación, permitiendo que los

metales trabajen sin una capa de lubricante adecuada, dando

lugar a un desgaste prematuro, que acortara la vida de los

componentes internos.

Grafica 2 La grafica superior muestra las grandes diferencias

de viscosidad a las temperaturas usuales de arranque de un

vehículo, momento donde se presentan los mayores índices de

desgaste. Existen actualmente una gran cantidad de vehículos

cuya recomendación inicial de lubricación recae en los más

bajos grados de viscosidad, como 5w20 y 5w30 en los que

sería particularmente nociva la aplicación de cambio de

lubricante hacia los que se consideran de alto kilometraje,

como 25w50 y 25w60.

Por otra parte, al presentarse una mayor viscosidad, a los

componentes internos del motor le costara mayor esfuerzo

deslizarse sobre una película lubricante más gruesa, este

mayor esfuerzo no se traducirá en potencia útil, sino en calor,

y ese calor afectara tanto al lubricante como al motor mismo,

disminuyendo el rendimiento por litro de combustible. Tal

decremento se hará más notorio en regímenes de trabajo de

altas revoluciones.

Aunque se ha propuesto incluir al calor como un

contaminante en equipos mecánicos, no se ha logrado un

consenso para la implementación de este criterio, no

obstante lo cual, la mayoría de los especialistas concuerdan

que es un factor negativo, que debe evitarse al máximo

posible, en primera instancia porque por cada 10 grados

centígrados de incremento de la temperatura, la vida útil del

lubricante se acorta un 50% y en segunda, por el stress

térmico al que los componentes mecánicos se ven expuestos

durante los ciclos de calentamiento-enfriamiento.

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30


Dado que el mejor lubricante es incapaz de evitar la fricción,

(La fricción disminuye, no desaparece) los componentes

internos se van desgastando poco a poco, hasta llegar a un

punto en que la viscosidad recomendada por el fabricante no

es capaz de formar una película lubricante adecuada, lo que

se manifiesta principalmente como perdida de potencia del

motor y emisión significativa de humo por el escape. Es

llegado a este punto cuando es conveniente considerar

migrar hacia un grado de viscosidad más alto, generalmente

el grado inmediato superior. La migración en etapas más

tempranas de la vida del motor, irremediablemente acortara

la vida útil de este, además de disminuir el rendimiento de

combustible.

Por todo lo anterior, no es recomendable el cambio de

lubricante ignorando la recomendación del fabricante, salvo

que un análisis profesional así lo determine. Puede ser que en

determinado momento, el desgaste normal de los

componentes mecánicos haga necesario la utilización de

lubricantes de mayor viscosidad que formen una película

lubricante más gruesa y que esa película lubricante más

gruesa ayude a sellar las tolerancias entre anillos y cilindros,

mejorando la compresión y ayudando a recuperar la

potencia, pero para llegar a este punto, por lo general, se

requieren de más de 100,000 km. recorridos.

Referencias:

SAE International standard J300

API Motor oil guide 2010.

.

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31


UN MÉTODO DE ANÁLISIS DE CAUSA RAÍZ

ESTRUCTURADO APLICADO A LA NORMA PAS 55

(Primera Parte)

Por:

Augusto Alberto

Constantino

Ingeniero Mecánico

Esp. Ingeniería en Calidad

Representante Sologic para

Latinoamérica

augusto.constantino@sologic.com

Argentina

La norma PAS 55 de Gestión de Activos incluye en sus lineamientos requisitos

para la mejora continua y la investigación de Fallas e incidentes con métodos de

análisis de causa raíz (ACR).

La utilización de herramientas y técnicas conocidas en el mercado desde hace

muchos años ha hecho que no constituyan en sí mismo métodos de ACR, sino que

para serlo deben ser complementadas con otras prácticas. Esto hace que el

método así constituido tenga fallas estructurales, en consecuencia nunca

formarán un método completo y los resultados no serán siempre efectivos. Estos

métodos son complejos de aplicar, tendrán la necesidad de análisis difíciles y

serán métodos categorizantes, aquellos basados en categoría establecidas de

fallas, por ejemplo.

Cuando se refiere a la mejora continua es

necesario establecer un proceso que lleve al

cumplimiento y la eficacia del sistema de

gestión, para ello debe aplicarse prácticas

coordinadas en todo el sistema de gestión.

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32


Un método eficaz para la investigación y búsqueda de

soluciones que eviten la recurrencia debe ser estructurado,

no categorizante y que pueda comparar todas las

investigaciones de tal forma de llegar a causas sistémicas y

comunes que permitan actuar en forma proactiva.

Los sistemas de gestión

Las organizaciones necesitan de la aplicación de sistemas de

gestión en todas sus áreas y procesos, de lo contrario no

podrán llevar adelante prácticas que permitan medir la

rentabilidad del negocio y definir estrategias a largo plazo,

con el objetivo de permanecer y crecer en el mercado en que

participan.

Con el tiempo han creado sus propios sistemas de gestión,

algunos de su desarrollo particular y otros adquiridos de

organizaciones similares. Esto ha hecho que los sistemas así

definidos tengan diferentes resultados en cuanto a su

efectividad, no siempre pudiendo demostrar los verdaderos

logros de la organización al no poder compararlos, inclusive,

con otros de organizaciones de su misma actividad.

Los sistemas de gestión han evolucionado y hoy existen

normas que definen sus lineamientos generales y particulares

con el fin de certificarlos por organismos externos, dando

credibilidad en la aplicación ante sus clientes, proveedores,

sociedad y partes interesadas.

Como resultado de esto la gestión en las organizaciones ha

dado lugar a la aplicación de sistemas establecidos que

permiten la medición y la comparación de resultados entre

organizaciones similares y de actividades comunes.

Los mismos fueron normalizados a través de organizaciones

internacionales de alcance mundial, geográfico o sectorial, o

una combinación de ellos. Así es como organizaciones como

ISO (International Organization for Standarization) han dado

lugar a la aplicación de normas particulares de mercados

específicos y la han llevado al plano internacional.

Pero dentro del tema que nos ocupa, la gestión del

mantenimiento o confiabilidad ha dado lugar a la aplicación

de sistemas de gestión, ellos también han sido establecidos

en forma particular por las organizaciones, apoyados en

consultoras, organizaciones regionales o internacionales.

Es así como ha sido desarrollada y aplicada la Norma PAS

55:2008 de Gestión de Activos, que define los lineamientos

para la aplicación de un sistema de gestión. También ha dado

origen a que la ISO establezca la Norma ISO 55000 de Gestión

de Activos de aparición reciente.

Norma PAS 55: 2008

La Norma PAS 55: 2008 establece los lineamientos para la

Gestión de Activos y define en:

Punto 4.1 Requerimientos Generales, la necesidad de

establecer, documentar, implementar, mantener y mejorar

continuamente el sistema de gestión.

Punto 4.7 La alta dirección deberá revisar a intervalos que

determine apropiado los sistemas de gestión de activos de la

organización para asegurar su continuidad, adecuación y

efectividad. En el punto f establece que dentro de esa

revisión debe analizarse los resultados de la investigación de

los incidentes y sus acciones correctivas y preventivas.

Se observa que los dos pasos extremos del sistema de gestión

comprenden la definición y evaluación de su efectividad.

Como paso siguiente serán analizados aquellos puntos donde

se indican la necesidad de aplicación de la actividad de

mejora continua y, puntualmente, aquellos que solicitan

aplicación de técnicas, herramientas y métodos de

investigación de incidentes, fallas o desvíos, y la aplicación de

acciones correctivas y preventivas, incluido su seguimiento.

Requisitos de mejora continua.

El desarrollo de la norma PAS 55, como otras similares de

sistemas de gestión, incluyen dentro de sus lineamientos el

concepto de mejora continua. La aplicación de este concepto

ha generado un cambio sustancial en las normativas actuales,

logrando enfocar a un esquema de crecimiento de los

sistemas de gestión en base a actividades específicas y

definidas por la misma organización. Estas siempre de

efectividad demostrable ante una auditoría por organismo

externo.

Como todo sistema de gestión basado en el concepto de

mejora, hace referencia en su estructura al círculo de mejora,

donde las actividades son: planificar, hacer, verificar y actuar.

Estas actividades las podemos ver aplicadas en cada título de

la norma donde se destacan actividades específicas para su

cumplimiento.

Planificar: en este primer aspecto del círculo de mejora es

posible incluir el:

Punto 4.2 Política de gestión de activos, donde indica que la

alta dirección debe aplicar un sistema de gestión de activos,

específicamente establece: h) incluir un compromiso para la

mejora continua en la gestión de activos y en el desempeño

de la gestión de activos.

Punto 4.3 Estrategias, objetivos y planes de gestión de

activos.

Punto 4.3.4 Planificación de contingencia: la organización

debe establecer, implementar y mantener planes y/o

procedimientos para identificar y responder a incidentes y

situaciones de emergencia, y mantener la continuidad de las

actividades críticas de la gestión de activos.

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Requisitos de aplicación de prácticas.

Para la ejecución de actividades que lleven a la mejora

continua deben aplicarse prácticas que analicen los fallos o

desviaciones y permitan realizar la investigación juntamente

con la aplicación de acciones correctivas y preventivas y su

seguimiento.

Estas actividades corresponden a la cuarta fase del proceso

de mejora continua que es la de Actuar, la que propone

realizar las investigaciones y mediciones con vista a la

evaluación del sistema de gestión.

Es aplicada en los puntos indicados abajo, donde se detallan

los requisitos que requieren de esas prácticas. En algunos de

ellos se detallan algunos requerimientos específicos:

Punto 4.6 Evaluación del desempeño y la mejora.

Punto 4.6.2 La organización deberá establecer, implementar y

mantener procesos y/o procedimientos para la investigación

de fallas, incidentes y no conformidades asociadas con los

activos, sistemas de activos y sistemas de gestión de activos.

Estos procesos y/o procedimientos deberán definir

responsabilidad y autoridad para:

Tomar acciones que mitiguen las consecuencias que surjan de

fallos, incidentes o no conformidades

Investigación de fallos, incidentes y no conformidades para

determinar su causa raíz

Evaluar la necesidad de acciones preventivas para evitar la

ocurrencia de fallos, incidentes y no conformidades

la comunicación, según convenga a las partes interesadas

pertinentes, de los resultados de investigaciones e

identificado de acciones correctivas y/o preventivas

Las investigaciones deberán llevarse a cabo en un plazo

acorde a las actuales y potenciales consecuencias de las fallas,

incidentes o no conformidades

Punto 4.6.5 Acciones de mejora

Punto 4.6.5.1 Acciones correctivas y preventivas: la

organización deberá establecer, implementar y mantener

procesos y/o procedimientos para instigar:

Acciones correctivas para eliminar los malos resultados

observados y no conformidades identificadas por

investigaciones, evaluaciones de cumplimiento y auditorias

para evitar la recurrencia

Acciones preventivas para eliminar las causas potenciales de

no conformidades o bajo rendimiento

Cumplimiento de los requisitos

Como vemos en los requisitos anteriores se destacan dos

criterios: uno es el de aplicar la mejora continua (Punto 4.2 y

4.3) y el otro es de aplicar procesos y/o procedimientos

(Punto 4.6) que lleven a la mejora continua.

Cuando se refiere a la mejora continua es necesario

establecer un proceso que lleve al cumplimiento y la eficacia

del sistema de gestión, para ello debe aplicarse prácticas

coordinadas en todo el sistema de gestión. La actividad debe

ser un proceso en sí mismo, que se inicie con la necesidad de

mejora de un proceso u operación y se verifique su

efectividad luego de la aplicación de prácticas definidas y

establecidas.

Para que se verifique el cumplimiento tendrán que definirse

estas prácticas y deberán seleccionarse de tal forma que el

método aplicado debe ser estructurado y que conforme un

proceso en sí mismo.

Aplicación de metodologías

Es necesario entender ciertas definiciones para comprender

la necesidad de aplicación de prácticas que integren un

proceso de mejora continua, requisito establecido por la

norma.

Normalmente se habla de la utilización de metodologías en

lugar de métodos o prácticas específicas, pero es aquí donde

se generaliza el concepto.

Cuando se habla de metodología se hace referencia al

conjunto de procedimientos racionales utilizados para

alcanzar una gama de objetivos que rigen una investigación

científica, una exposición doctrinal o tareas que requieran

habilidades, conocimientos o cuidados específicos.

Alternativamente puede definirse la metodología como el

estudio o elección de un método pertinente para un

determinado objetivo.

No debe llamarse metodología a cualquier procedimiento, ya

que es un concepto que en la gran mayoría de los casos

resulta demasiado amplio, siendo preferible usar el vocablo

método.

También se define como el conjunto de métodos que se

siguen en una investigación científica o en una exposición

doctrinal.

La norma requiere la aplicación de procesos y/o

procedimientos, entonces debemos entender los conceptos

de técnicas, herramientas y métodos.

Técnicas, métodos y herramientas

Muchos son los elementos que existen para evaluar,

controlar, prever y accionar sobre los eventos que producen

fallos, incidentes o no conformidades.

Ellos son conocidos como herramientas, técnicas o métodos

pero es necesario, ante todo, entender que significa cada uno

de estos términos.

Una herramienta es un instrumento, por lo común de hierro o

acero, con que trabajan los artesanos.

Otras definiciones dicen que una herramienta es un objeto

elaborado a fin de facilitar la realización de una tarea

mecánica que requiere de una aplicación correcta de energía

(siempre y cuando hablemos de herramienta material). El

término herramienta, en sentido estricto, se emplea para

referirse a utensilios resistentes (hechos de diferentes

materiales, pero inicialmente se materializaban en hierro

como sugiere la etimología), útiles para realizar trabajos

mecánicos que requieren la aplicación de una cierta fuerza

física.

La definición apunta a elementos de trabajo físicos, este

concepto fue llevado a otras actividades entre las cuales

están las intelectuales, por ello entonces, aparecen como

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35


herramientas aquellos elementos que permiten realizar una

tarea específica y puntual como representar un estado,

visualizar un evento, comparar datos, etc. de allí aparecen las

que se conocen como herramientas de la calidad, dentro de

un orden estricto de aplicación puntual y específica.

Una técnica es un conjunto de procedimientos y recursos de

que se sirve una ciencia o un arte.

También puede decirse que una técnica es un procedimiento

o conjunto de reglas, normas o protocolos que tiene como

objetivo obtener un resultado determinado, ya sea en el

campo de las ciencias, de la tecnología, del arte, del deporte,

de la educación o en cualquier otra actividad.

La técnica requiere tanto destrezas manuales como

intelectuales, frecuentemente el uso de herramientas y

siempre de saberes muy variados. En los animales las técnicas

son características de cada especie. En el ser humano, la

técnica surge de su necesidad de modificar el medio y se

caracteriza por ser transmisible, aunque no siempre es

consciente o reflexiva.

Un método es el modo de decir o hacer con orden. Modo de

obrar o proceder, hábito o costumbre que cada uno tiene y

observa.

También se dice que es el procedimiento utilizado para llegar

a un fin. Su significado original señala el camino que conduce

a un lugar. Las investigaciones científicas se rigen por el

llamado método científico, basado en la observación y la

experimentación, la recopilación de datos, la comprobación

de las hipótesis de partida.

Se puede decir que un método es un procedimiento general

orientado hacia un fin, las técnicas son diferentes maneras de

aplicar el método y, por lo tanto, es un procedimiento más

específico que un método. Por ejemplo: hay un método

general para asar la carne, aunque pueden usarse diferentes

técnicas: a la parrilla, al horno, a la cacerola, con un horno de

microondas, etc. En cuanto a las herramientas son las

actividades puntuales para conseguir algo, la aplicación de

varias herramientas puede constituir una técnica. En resumen

para cumplir con los requisitos de la norma en la aplicación

de procesos y/o procedimientos de investigación, fallas,

incidentes y no conformidades, es necesario utilizar métodos

que conformen un círculo de mejora continua y no utilizar

simplemente técnicas o herramientas que solo cumplan con

solo una parte del proceso.

En relación a esto muchas veces son utilizadas las llamadas

herramientas básicas para realizar investigaciones que no

logran constituirse en métodos integrales, con las

consecuencias de no poder llegar a entender y analizar

completamente el evento, en menor medida, llegar a

soluciones efectivas con el consiguiente plan de seguimiento.

Método de análisis de causa raíz.

Continuando con el análisis de los requisitos de la norma, esta

requiere la aplicación de un proceso de mejora continua con

estrategias, objetivos y la planificación adecuada (Puntos 4.2

y 4.3) y por otro lado, y en forma más puntual, procesos y/o

procedimientos para la investigar, mitigar, detectar la causa

raíz de los incidentes, fallos o no conformidades, tomar

acciones correctivas y preventivas para evitar que vuelvan a

recurrir (Punto 4.6).

Por lo tanto la norma requiere la aplicación de un método de

análisis de causa raíz (ACR) que esté alineado e integrado al

proceso de mejora continua.

Es en este punto donde se diferencia en forma contundente

la aplicación de un método de la aplicación de técnicas y

herramientas asiladas, que no dan lugar a un proceso y/o

procedimiento de investigación y análisis de los fallos. Por lo

tanto la característica principal de un método de ACR debe

ser que este debe ser estructurado, es decir, debe tener los

pasos suficientes de tal forma que conforme un proceso de

mejora continua.

Existen en la actualidad algunos pocos métodos que cumplen

con esta característica, uno de ellos es el Método de ACR de

Sologic, el que se describe a continuación.

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EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL ESTÁ BASADO EN

TEORIAS OBSOLETAS”

(Segunda parte)

Resultados ejercicio Torre de Babel

Por:

Enrique Dounce

Villanueva.

Ing. Consultor.

Monterrey, N.L. México.

edv1929@prodigy.net.mx

México

Jorge Fernando Dounce

Pérez

Ing. Consultor

jfdounce@hotmail.com

México

RESUMEN DE RESULTADOS

(59 PARTICIPANTES)

TIPO DE

MANTENIMIENTO

% TIPO DE

MANTENIMIENTO

EVENTO MC MP MC MP

01.- LLANTA PINCHADA 56 3 95% 5%

02.- AUTOMOVIL SUCIO 21 38 36% 64%

03.- RASURADORA ROTA 49 10 83% 17%

04.- LLANTA PINCHADA 02 29 30 49% 51%

05.- TRANSMISOR TV 44 15 75% 25%

06.- MAQUINA HILADOS ROTA 44 15 75% 25%

07.- CALDERA BAJA TEMPERATURA 11 48 19% 81%

08.- AUTOMOVIL A 90 km/h 43 16 73% 27%

09.- AUTOMOVIL A 70 km/h 10 49 17% 83%

10.- DESPERTADOR DESCOMPUESTO 47 12 80% 20%

Total General 354 236 60% 40%

En este momento ya contamos con información muy importante que nos

permite analizar la tabla de resultados de ejercicios y poner especial atención a la

diversidad de opiniones que emiten todos los participantes en el ejercicio, con la

convicción de que cada uno de ellos tiene la razón. Con lo anteriormente expuesto

llegamos a la conclusión de que tenemos la necesidad de mejorar nuestros

conocimientos actuales sobre el mantenimiento, pues es inaceptable que existan

respuestas tan variadas para cada una de las preguntas. El resultado de nuestro

ejercicio, es una muestra de cómo este problema se presenta a nivel mundial, por

lo que es urgente e indispensable, establecer nuevas bases para cimentar sobre

ellas, una Nueva Filosofía del Mantenimiento Industrial. A continuación lo

comprobaremos.

Nuestra filosofía actual relativa al

mantenimiento, al estar cimentada en bases

equivocadas no es racional, ya que no organiza

ni orienta nuestros conocimientos ni obras.

Solo nos procura una técnica que aunque útil,

debe ser mejorada.

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Si esto pasó sólo al analizar nuestros conocimiento sobre

mantenimiento correctivo y mantenimiento preventivo,

¿qué resultados podemos esperar al hablar de predictivo,

progresivo, analítico o rutinario o de la preservación y la

conservación?

Es indiscutible que si las 10 preguntas que componen nuestro

ejercicio hubieran sido respondidas con seguridad y sin

diferencias, dichas respuestas serían producto de un

pensamiento adecuado, pero al haber discrepancias, estamos

comprobando que aunque tenemos un conocimiento

científico al respecto, éste no es suficiente. Por tanto, nuestra

filosofía actual relativa al mantenimiento, al estar cimentada

en bases equivocadas no es racional, ya que no organiza ni

orienta nuestros conocimientos ni obras. Solo nos procura

una técnica que aunque útil, debe ser mejorada. Por ello, si el

lector se detiene a observar, razonar y experimentar sobre

lo que hemos tratado, seguramente se convencerá de que las

bases que a continuación se propondrán, resuelven muchos

de los problemas que actualmente padecemos los que nos

dedicamos al mantenimiento industrial. Es decir, tendremos

una gran oportunidad para mejorar nuestra función tanto en

forma teórica como práctica. Sólo necesitamos comportarnos

como verdaderos investigadores, dispuestos a un cambio

racional de pensamiento y a formar una Nueva Filosofía, que

realmente tenga no solo bases científicas, sino también

ecológicas y sistémicas como las que posee nuestro sistema

terrestre, que es el que nos impone sus principios, para que

de ellos derivemos nuestros valores y de ahí podamos definir

todos los elementos que integren la Nueva Filosofía. Sobre

estas bases estableceremos la necesaria Taxonomía para

evitar confusiones futuras.

Hablando de sistemas:

1.- Vidrio.

2.- Alto vacío.

3.- Filamento de

Tungsteno.

4 y 5.- Conductores de

Cobre.

6.- Soportes metálicos.

7.- Soporte de vidrio.

8.- Base de contacto.

9.- Casquillo metálico.

10.- Aislamiento.

11.- Contacto eléctrico.

Figura 1. Partes que estructuran un producto (bombilla).

Hablando de un servicio vital:

Con el fin de evitar las fallas en los sistemas vitales e

importantes, desde el siglo XIX, se empezaron a desarrollar

sistemas capaces de auto-regularse llamados

servomecanismos, los cuales al ser instalados dentro del

ambiente de un sistema completo, captan la información

proporcionada por los sistemas cerrados y ejecutan las

modificaciones necesarias para restablecer el equilibrio entre

la acción y reacción del sistema completo.

En la Figura 2, se considera que los tres subsistemas están

trabajando al mismo tiempo pero el Numero 1 es el que está

haciéndose cargo del Servicio. Al suscitarse alguna anomalía

en éste, envía una señal "Fuera de servicio" a la caja de

cambio, la cual toma ahora el Servicio del subsistema número

2. En forma similar se repite el proceso si el subsistema 2

falla, obteniéndose el servicio desde el subsistema 3.

Podemos decir que un producto elaborado por cualquier

industria, al funcionar, se convierte en un sistema, el cual

proporciona un servicio de calidad predeterminada. Para

aclarar éste enfoque tomemos como ejemplo un producto

sencillo, un foco o bombilla luminosa (Figura 1). Como

sabemos, éste es un producto formado por varias partes

materiales estructuradas racionalmente, tales como;

tungsteno, cristal, cobre, lacre, etcétera; cada uno de esos

materiales tiene sus propias características, y su conjunto

está estructurado inteligentemente para cumplir con un

objetivo específico que en éste caso es, proporcionar

iluminación (servicio) con una determinada calidad, definida

por el mercado hacia donde se dirige el producto.

Ejercicio “Torre de Babel”

https://docs.google.com/forms/d/1mgezErzAWdXZMoORqmGonOKM4EM3COAV_YBAqolg68/viewform?usp=send_form

|

Figura 2. Servomecanismo.

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Analicemos ahora el servicio vital que está proporcionando el

sistema del servomecanismo mencionado arriba, y hagamos

la comparación con el sistema estructurado por un hombre

que requiere un servicio de rasurar y para lo cual tiene dos

subsistemas (“rasuradora vieja” y “rasuradora nueva”, ambas

funcionando) como maquinas redundantes, por lo que al

momento de querer rasurarse (servicio), toma la rasuradora

vieja y le falla, anunciándole en su cerebro “fuera de

servicio”, por lo que toma de inmediato la rasuradora nueva,

para que su servicio sea entregado con el nivel de calidad

esperado por él. Por lo tanto, la labor de mantenimiento que

se le hará al subsistema “rasuradora vieja”, será de

Mantenimiento Preventivo (porque el servicio del sistema no

se ha perdido) y en caso de que la rasuradora nueva dejara de

entregar el servicio, es decir dejara de funcionar, el sistema

hombre-rasuradora pierde el servicio y por tanto deberá

realizarse una labor de Mantenimiento Correctivo.

Es conveniente aclarar que para calificar el tipo de

mantenimiento que se realizará, el responsable del área de

mantenimiento, deberá siempre contestarse en función de la

interrupción del servicio del sistema y no de la labor que se

está realizando en un subsistema, componente del todo.

Los invitamos a volver a responder el cuestionario de la

Torre de Babel, teniendo en mente esta Nueva Filosofía de

Mantenimiento.

Ejercicio “Torre de Babel”

Nota del editor: Invitamos a nuestros lectores a que

interactuemos con este importante tema respondiendo al

cuestionario planteado por los autores mediante la

herramienta que hemos dispuesto accediendo al link:

https://docs.google.com/forms/d/1mgezErzAWdXZMoORqmGonOKM4EM3COAV_YBAqolg68/viewform?usp=send_form

CONTENIDO DE LA OBRA.

- Propósito

- Acerca del autor

- Agradecimientos

- Prólogo

Capítulo 1. NUEVAS BASES

FILOSÓFICAS PARA EL

MANTENIMIENTO INDUSTRIAL

Capítulo 2. TAXONOMÍA DE LA

CONSERVACIÓN INDUSTRIAL

Capítulo 3. SÍNTESIS SOBRE LA

CONSERVACIÓN INDUSTRIAL

Capítulo 4. HERRAMIENTAS PARA

ADMINISTRAR LA CONSERVACIÓN

Capítulo 5. ADMINISTRACIÓN DE LA

CONSERVACIÓN INDUSTRIAL

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USOS Y BENEFICIOS DEL CONTEO DE PARTÍCULAS

El conteo de partículas se considera la prueba más importante del análisis de

aceite usado, ya sea que se efectúe en sitio o en un laboratorio comercial. Puede

determinar una gran variedad de problemas de forma fácil y rápida,

monitoreando la cantidad y distribución de tamaño de las partículas en una

muestra de aceite nuevo o usado.

El aceite debe estar lo más limpio posible. El conteo de partículas es una parte

muy importante de cualquier programa de monitoreo de condición, pues nos

ayuda a minimizar el desgaste abrasivo de los rodamientos, determinar si un

fluido hidráulico está lo suficientemente limpio antes de introducirlo a la máquina

o determinar si el aceite ya operando en la maquinaria es adecuado para brindar

un funcionamiento confiable.

Por:

Roberto Trujillo Corona

Ingeniero industrial

MLA III - MLT II - CMRP

Noria Latín América.

Consultor Técnico Senior

rtrujillo@noria.mx

México

Sin importar si usted busca señales tempranas

de desgaste de rodamientos, garantizar que un

fluido hidráulico esté en buenas condiciones de

servicio o evaluar el desempeño en campo de

un filtro, el conteo de partículas ofrece una

gran cantidad de información por muy poco

dinero.

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El conteo de partículas comenzó a utilizarse desde principios

de la década de los 70’s, pero ha sido hasta los últimos 10 o

15 años que la industria lo ha considerado como una

herramienta proactiva para brindar confiabilidad, con base en

la importancia que tiene la adecuada limpieza de los fluidos.

Existe una gran cantidad de instrumentos para realizar el

conteo de partículas en sitio y de muy buena calidad. Por lo

tanto, sin importar si usted busca señales tempranas de

desgaste de rodamientos, garantizar que un fluido hidráulico

esté en buenas condiciones de servicio o evaluar el

desempeño en campo de un filtro, el conteo de partículas

ofrece una gran cantidad de información por muy poco

dinero.

Usos y beneficios de los contadores de partículas

• Verifican el desempeño de los filtros de aceite

• Permiten análisis de aceite “por condición” en

laboratorio

• Confirman el mantenimiento correctivo

• Verifican la condición de bombas

• Identifican condiciones de excesiva fuga de gases de

combustión (blowby) en motores

• Verifican la limpieza de aceites almacenados

• Identifican cambios en la contaminación atmosférica

• Confirman la necesidad de lavado de sistemas

• Identifican reparaciones fallidas en la maquinaria

• Solucionan y aíslan problemas

• Identifican la necesidad de análisis ferrográfico

• Determinan el tiempo de uso de un carro de

filtración

• Determinan el punto óptimo para el cambio de un

filtro de lubricante

• Identifican defectos en filtros de aceite nuevos

• Verifican el desempeño de centrífugas

• Detectan elevado desgaste corrosivo

• Monitorean la falla de una máquina

• Identifican condiciones de desgaste abrasivo

• Verifican la condición de rodamientos

• Confirman que se consigan los objetivos de limpieza

• Verifican la condición de respiradores

• Identifican el desempeño del sello limpiador durante

arranques en frío

• Verifican la efectividad de la selección de filtros

• Identifican el desgaste anormal de engranajes

• Identifican el uso de contenedores de relleno sucios

• Verifican el desempeño del sello de exclusión del eje

• Reconocen la condición de filtro en derivación

• Determinan la limpieza del aceite nuevo

• Identifican condiciones de cavitación

• Identifican problemas de falla de película de aceite

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HERRAMIENTA PARA LA DETERMINACION DEL TIPO DE

MANTENIMIENTO EN LOS EQUIPOS DE LA EMPRESA

LADRILLERA VERSALLES DE RAMÍREZ

HERMANOS LTDA.

Por:

Sandra Johana Benítez

Ingeniera de Mantenimiento

Coordinación de Investigación

Unisangil

sbenitez@unisangil.edu.co

Colombia

Oscar Julián Pizza Mejía

Ingeniero de Mantenimiento

Director de Mantenimiento

Unisangil

Roosbelt Virgilio Méndez

Ingeniero de Mantenimiento

Docente Investigador

Unisangil

Enrique Blanco Olarte

Ingeniero Mecánico

Director Programa

Unisangil

Wilson Gamboa C.

Ingeniero Electrónico

Especialista en Alta Gerencia.

Director Grupo de Investigación

IDENTUS

Unisangil

Siendo el mantenimiento una ventaja competitiva para las empresas que así lo

consideren, en Ladrillera Versalles de Ramírez Hermanos Ltda. se diseña una

herramienta que permita determinar el tipo de mantenimiento más apropiado a

implementar dependiendo de las condiciones actuales de la empresa y de los

equipos que en ella funcionan. El diseño de la herramienta, teniendo en cuenta

diversos factores, permite identificar el tipo de mantenimiento entre correctivo,

preventivo y predictivo haciendo que la decisión y la inversión de los recursos sea

focalizada a la necesidad prioritaria y de impacto en la empresa. La herramienta

está concebida para ser aplicado en cualquier empresa.

Una clara ventaja del sistema de

mantenimiento actual implementado en la

empresa, responde a la buena participación del

personal del mantenimiento, ya que en este

modelo de trabajo los operadores participan

activamente en la mejora de los equipos,

realizando labores de limpieza, inspección,

lubricación, ajustes, cambio de partes menores

y otras labores básicas de mantenimiento que

requieren algún conocimiento del equipo, pero

no destrezas o habilidades especiales para su

desarrollo.

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INTRODUCCIÓN

Los constantes cambios económicos, tecnológicos, culturales,

industriales y administrativos que se han generado a nivel

nacional e internacional, principalmente por la apertura de

los mercados internacionales, crean en las organización afán

de implementar mecanismos y sistemas enfocados al

desarrollo integral y sostenible de procesos que fortalezcan la

cadena de valor y den ventajas competitiva, de manera que

puedan destacarse en la permanente lucha empresarial que

se vive a diario.

Sin ser ajenos a esta realidad, Ladrillera Versalles de Ramírez

Hermanos Ltda. Empresa familiar del sector de la minería

dedicada a la transformación de la arcilla en productos útiles

para la construcción, ha encaminado sus esfuerzos hacia la

implementación de un sistema de gestión de la calidad

basado en la Norma Técnica Colombia NTC ISO 9001 versión

2008, como factor diferenciador y que aporte procesos y

métodos enfocados hacia la calidad de los productos.

Siendo así, el procedimiento de mantenimiento, un apoyo o

soporte del proceso de producción, recobra importancia en

cuanto a la asignación de recursos para fortalecerlo. Estos

aspectos enmarcan el diseño de un sistema que permita

determinar qué clase de mantenimiento se deberá aplicar

para cada equipo de la empresa que se pueda integrar de

manera óptima con el sistema de mantenimiento actual,

fortaleciendo la estructura organizacional, el sistema de

información, las herramientas estadísticas y el análisis de

datos, permitiendo operar bajo apropiados criterios técnicos

y económicos, los recursos de la empresa, fortaleciendo el

sistema de mantenimiento y convirtiéndolo en una

importante herramienta administrativa que contribuye al

constante crecimiento y fortalecimiento integral del sistema

de gestión de la calidad.

Hermanos Ltda. se clasifica en el rango de “mediana minería”

con un volumen producido estimada de 30.000 m3 de arcilla

según sus reportes de producción. Igualmente el tipo de

materia prima es clasificado como “arcillas misceláneas”.

El proceso productivo se caracteriza por ser

departamentalizado, el producto de un proceso es la materia

prima para el otro, y la producción se desarrolla de una forma

lineal a pesar de existir modificaciones en el proceso que

permiten otorgar nuevas características a los productos. Los

departamentos productivos son: Mina, maquinas, secado,

hornos y producto terminado (ver figura 1).

1. ASPECTOS BÁSICOS

A partir de esta sección, se desarrollan los aspectos básicos

que enmarcan el contenido de la utilización de Excel como

herramienta para la determinación del tipo de

mantenimiento a implementar en los equipos de la ladrillera

Versalles de Ramírez hermanos Ltda.

Ladrillera Versalles de Ramírez Hermanos Ltda. Es una

empresa colombiana dedicada a la fabricación y

comercialización de productos para la construcción derivados

de la arcilla cocida, desde el año 1978. Su participación en el

mercado ha sido en ascenso, tecnificando en diversas fases su

proceso productivo hasta alcanzar los estándares de

producción y de calidad que se manejan en la empresa

actualmente.

Teniendo en cuenta el Decreto 2655 de 1988, la Ley 685 de

2001 y memorando respuesta del Ministerio de Minas y

Energía REG 314418 radicado No 314100 del 24 de julio de

2003, se puede establecer que Ladrillera Versalles de Ramírez

Figura 1. Diagrama proceso productivo

Fuente. Ladrillera Versalles de Ramírez Hermanos Ltda., 2004.

El departamento de mantenimiento funciona bajo la

estructura de un Sistema de Mantenimiento Productivo Total

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(TPM), implementado desde el año 2003, el cual establece

políticas, métodos, procedimiento y registros para aplicar

mantenimiento de tipo correctivo y preventivo en los equipos

y máquinas de la empresa.

2. DIAGNÓSTICO DEL SISTEMA DE MANTENIMIENTO ACTUAL

Los modelos de mantenimiento implementados en la

empresa Ladrillera Versalles de Ramírez Hermanos Ltda. No

han sido actualizados desde el año 2005, hecho que implica

un atraso en la aplicación de las nuevas tendencias en cuanto

a la Gerencia del Mantenimiento y aplicación de nuevas

herramientas que ayuden a predecir las condiciones de falla

de los equipos. Igualmente, la estructura del Sistema de

Mantenimiento implementado no ha sido ajustado a las

nuevas condiciones de la empresa, se ha quedado rezagado

en cuanto a la actualización de los listados de maquinaria, el

análisis de criticidad puede tener en cuanta nuevos factores y

análisis estadístico histórico, el sistema de información no se

ha integrado de forma eficaz y eficiente a los otros sistemas

de información implementados en la empresa (sistema de

costos, sistema de producción, contabilidad) y la información

se presenta de forma retardada.

Una clara ventaja del sistema de mantenimiento actual

implementado en la empresa, responde a la buena

participación del personal del mantenimiento, ya que en este

modelo de trabajo los operadores participan activamente en

la mejora de los equipos, realizando labores de limpieza,

inspección, lubricación, ajustes, cambio de partes menores y

otras labores básicas de mantenimiento que requieren algún

conocimiento del equipo, pero no destrezas o habilidades

especiales para su desarrollo. Esta metodología, ha encajado

fácilmente dentro de la organización y cultura de la empresa,

ya que la mayoría de los trabajadores participan

directamente en la adecuación, montaje, operación y

reparación de cada una de las máquinas que se encuentran a

su cargo, conocimiento de suma importancia en el momento

de realizar un mantenimiento.

empresa, creado bajo los estándares internacionales de la

NTC ISO 9001 versión 2008, por tanto su estructura

documental se ajusta al Control de Documentos y Registros

creado para dicho sistema, de esta manera, el Sistema de

Mantenimiento está conformada por:

LV-PR-07 Mantenimiento (procedimiento)

LV-FR-07-01 Inventario de maquinaria (formato)

LV-FR-07-02 Codificación de maquinaria (formato)

LV-FR-07-03 Análisis de criticidad (formato)

LV-FR-07-04 Cronograma de mantenimiento preventivo

(formato)

LV-FR-07-05 Verificación de mantenimiento preventivo

(formato)

LV-FR-07-06 Hoja de vida para maquinaria (formato)

LV-FR-07-07 Tarjeta de costos (formato)

LV-FR-07-08 Reporte de fallas o novedades (formato)

LV-FR-07-09 Cronograma para actividades de

mantenimiento mensuales (formato)

LV-FR-07-10 Orden de trabajo para mantenimiento

(formato)

LV-FR-07-11 Cronograma de inspección y mantenimiento

de vehículos (formato)

LV-FR-07-12 Cronograma de inspección y mantenimiento

de maquinaria (formato)

LV-FT-07-01 Maquinaria (ficha técnica)

Todos los documentos formatos, procedimientos,

instructivos, registros y fichas técnicas que dispone la

empresa en el área de mantenimiento se encuentran

desactualizados, trabajando en su totalidad con versiones 1 y

2 de los mismos creadas durante los años 2005 y 2006. Hace

falta la actualización y modernización de algunos registros

permitiendo hace más eficiente el sistema de mantenimiento

preventivo y correctivo, y pensar en las modificaciones y

adiciones que se deben tener en cuenta para incorporar la

información necesaria al implementar un sistema de

mantenimiento predictivo.

Sistema de información

Actualmente, el Sistema de información de Mantenimiento se

encuentra ubicado en un computador que está conectado a

una red interna (LAN) que almacena su información en un

servidor. La estructura de archivos y de información del

Sistema de Mantenimiento se maneja bajo carpetas

asignadas por temas y años, y para su uso se aplican archivos

generados principalmente en Microsoft Office (Excel y Word)

y el tratamiento de imágenes en archivos jpg.

El soporte informático del Sistema de Información es

manejado y analizado por el Director de Mantenimiento,

sobre el cual recae toda la responsabilidad de la

administración y gestión del Sistema de Mantenimiento.

Toda la documentación del Sistema de Mantenimiento se

encuentra incorporada en el Sistema de Gestión de la

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45


LIDERAZGO

Una creencia muy arraigada y extendida entre mecánicos y conductores es la de

que al alcanzar los vehículos los 100,000 km ya son catalogados como de alto

kilometraje y por ende, necesitan cambiar de lubricante hacia uno de mayor

viscosidad, frecuentemente ignorando las recomendaciones del fabricante del

vehículo.

Entendiendo como garantía la reparación sin costo de un artículo durante un

periodo determinado, algunos fabricantes de vehículos con motor a gasolina

utilizan como parámetro para el establecimiento de esta, el kilometraje recorrido

por las unidades, pudiendo ir desde 60,000 km. en algunos casos a 100,000 km. en

otros, siempre y cuando se cumplan ciertos requisitos, principalmente el

cumplimiento con el programa de mantenimiento preventivo en las agencias de

servicio. De lo anterior se puede extraer que un vehículo, con cierto cuidado,

debería alcanzar una vida útil de al menos 100,000 km en buenas condiciones.

Por:

Víctor D. Manríquez

Ingeniero Mecánico, CMRP

MSc. Energías Renovables

Ing. de Confiabilidad

Stork Perú SAC

Docente IPEMAN

vmanriquez62@yahoo.es

Perú

Al presentarse una mayor viscosidad, a los

componentes internos del motor le costara

mayor esfuerzo deslizarse sobre una película

lubricante más gruesa, este mayor esfuerzo no

se traducirá en potencia útil, sino en calor, y

ese calor afectara tanto al lubricante como al

motor mismo, disminuyendo el rendimiento

por litro de combustible.

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La Sociedad de Profesionales en Mantenimiento y

Confiabilidad (SMRP por sus siglas en inglés) considera cinco

pilares del cuerpo del conocimiento en mantenimiento y

confiabilidad, ellos son:

1. Gestión del negocio

2. Confiabilidad del proceso de manufactura

3. Confiabilidad del equipo

4. Organización y liderazgo

5. Gestión del trabajo

En este artículo quiero llamar la atención sobre el cuarto pilar

del cuerpo del conocimiento: Organización y liderazgo, en

especial sobre el segundo término, liderazgo.

Al momento de escribir este artículo hago una búsqueda en

Google para “liderazgo” y encuentro 11 800 000 resultados. Si

realizo la búsqueda en inglés con el término “leadership” el

número de resultados alcanza los 1 730 000 000. Cierto que

muchos de estos resultados no serán de utilidad, pero nos da

una idea de lo importante y vigente que el término resulta en

nuestros tiempos en todas las actividades que desarrolla la

especie humana, y en particular en la gestión del

mantenimiento donde debemos liderar personas para el

desarrollo y logro de los objetivos de nuestra gestión.

Hace ya más de diez años revisando avisos de empleos en

Canadá y Estados Unidos me topé con algunas ofertas en las

que se ofrecía la posición de “Maintenance Team Leader”,

“Líder del equipo de mantenimiento”. Revisaba la descripción

del puesto ofrecido y era muy similar a lo que normalmente

en nuestros países sería el perfil de un “supervisor de

mantenimiento” pero añadía el requisito de las competencias

en liderazgo.

En un servicio de outsourcing que me tocó organizar por el

año 2009, hice uso del término y en la organización incluí dos

posiciones de líder, el “Líder de Mantenimiento Mecánico” y

el “Líder de Mantenimiento Eléctrico e Instrumentación” con

la clara intención de que lo que diferenciara estos puestos del

clásico supervisor, fueran sus competencias y

comportamiento como líder. Dichas posiciones hasta ahora se

mantienen, no sé si el espíritu de dichos puestos se conserve.

Después de ello, el término líder, he vuelto a encontrarlo en

nuestro medio como “Líder de Servicio”, en organizaciones

que brindan servicios de mantenimiento y dan este título al

puesto del responsable de la gestión del servicio y de la

interacción con los representantes del cliente. En otras

organizaciones se le denomina, “Líder de Proyecto”, “Gerente

de Servicio” o “Gerente de Operaciones del Servicio”.

La SMRP señala en su “Guide to the Maintenance and

Reliability Body of Knowledge” (”Guía para el cuerpo del

conocimiento en mantenimiento y confiabilidad”), que el

profesional en M & R debe contar con las competencias para:

1. Determinar los requerimientos organizacionales.

2. Analizar la capacidad organizacional.

3. Desarrollar la estructura organizacional.

4. Desarrollo del personal.

5. Liderazgo y gestión del personal.

Uno de los roles más difíciles y más importantes es liderar al

personal. El líder debe guiar, motivar, inspirar y alentar al

staff del área. Como se repite tantas veces, los empleados son

el elemento más valioso de una organización. Lo que el líder

obtenga de ellos dependerá de cómo los trate, como los

gestione y como los lidere. Por ello el profesional de M & R

requiere estar provisto con estas habilidades y saber cómo

demostrar exitosamente estas competencias en el lugar de

trabajo, promover el trabajo cooperativo y facilitar la

comunicación.

Literatura sobre liderazgo podemos encontrar de la más

variada. Existen algunos excesivamente teóricos, en mi

opinión. Otros son más prácticos y vivenciales. Dependerá

cuales se ajusten más a su estilo.

El primer paso, creo, es evaluar nuestras competencias de

líder y como Sócrates dijo hace casi 2500 años “Conócete a ti

mismo”. Algunos textos pueden sernos de ayuda.

En Perú, son muy populares los libros de David Fischman,

reconocido expositor internacional y consultor en temas de

liderazgo. “El camino del líder”, “El espejo del líder”, “El líder

interior”, “El líder transformador I y II”; son algunos de los

textos sobre liderazgo publicados por David Fischman, libros

ricos en historias, anécdotas y de fácil lectura.

También podemos consultar el libro clásico de James Kouzes

y Barry Posner, “El desafío del liderazgo”. Publicado

originalmente en 1987, el 2012 celebraron los 25 años del

libro con la publicación de la quinta edición. El libro ha

superado los 20 millones de copias vendidas y ha sido

traducido a 20 idiomas.

Otros libros que han sido útiles en mi caso han sido “The

Naked Leader” (“El líder desnudo”) de David Taylor; “One

piece of paper: The simple approach to powerful, personal

leadership” (“Una hoja de papel: Una aproximación simple y

poderosa al liderazgo”) de Mike Figliuolo. En este texto

Figliuolo nos propone evitar la verborrea y resumir en una

hoja de papel nuestros principios de vida y liderazgo.

Finalmente quiero recomendarles “Never fly solo” (“Nunca

vueles solo”) de Rob Waldman, texto que incide

especialmente en el trabajo en equipo desde la perspectiva

de un piloto de guerra y “Great Leaders” (“Grandes líderes”)

de John Adair, quien hace una revisión de los estilos de

liderazgo de diferentes figuras históricas, como Sócrates, Lao

Tse, Jesús de Nazaret, Alejandro Magno, entre otros.

Quiero terminar este texto con la definición de liderazgo del

libro de Kouzes y Posner: “Liderazgo es el arte de movilizar a

otros para que deseen luchar en pos de aspiraciones

comunes”. Seguiremos sobre el tema.

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Nos leen en todo el mundo

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Mantenimiento en Latinoamérica, la revista

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www.aciem.org , portal de la Asociación de

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Convocatoria de Artículos

Mantenimiento en Latinoamérica

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de

Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de

convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.

La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de

mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la

aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos

de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se enen antes del 15 de los

meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 6, Número 5 de la revista, aquellos

que lleguen hasta el 15 de Agosto de 2014.

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus

autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

Pautas editoriales:

1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo,

hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.

2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios),

títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir:

o Fotografía del autor en formato JPG.

o Las direcciones electrónicas y país de Origen.

o Las citas bibliográficas, deben de ser escritas preferiblemente en forma manual y no con la función del Word.

o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía.

o Ilustraciones, gráficos y fotografías: Deben ser originales, para mayor calidad al imprimir. Y de ser tomadas de otro

autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG.

PARA TENER EN CUENTA:

o Ni la Revista, ni el Comité Editorial se comprometen con los juicios emitidos por los autores de los textos. Cada

escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.

o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver

aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.

o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o

interactúen con ellos.

o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en

los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

¡Esperamos sus trabajos!

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