Mantenimiento en Latinoamérica Vol 6 N°6

mantonline

Experiencia en la elaboración de un catalogo de fallas para la industria del gas y petroleo. Primeras certificaciones ISO 55001, y el retiro de la PAS 55, son los anuncios de BSI Factores estructurales en Mantenimiento – Entender para optimizar El liderazgo en las normas internacionales de los sistemas de gestión El porque de la conservación industrial Los indicadores Brasileños de mantenimiento Un benchmarking para todo el mundo Criterios de evaluación de bobinas de estator para generadores de gran potencia grupo empresarial EPM Aplicación del análisis ods a la solución de problemas dinámico de carácter estructural en un turbogenerador de 100 MW La gestión de activos en la industria minera: ¿opción o necesidad?

Contenido

Experiencia en la elaboración de un catalogo de

fallas para la industria del gas y petroleo.

Primeras certificaciones ISO 55001, y el retiro de la

PAS 55, son los anuncios de BSI

Factores estructurales en Mantenimiento

Entender para optimizar

El liderazgo en las normas internacionales de los

sistemas de gestión

El porque de la conservación industrial

Los indicadores Brasileños de mantenimiento

Un benchmarking para todo el mundo

Criterios de evaluación de bobinas de estator para

generadores de gran potencia grupo empresarial

EPM

Aplicación del análisis ods a la solución de

problemas dinámico de carácter estructural en un

turbogenerador de 100 MW

La gestión de activos en la industria minera:

¿opción o necesidad?


Editorial

Tres Botes, tres destinos. En primera instancia quiero hacer

referencia a una pregunta que me hacía mi muy buen amigo

Enrique Dounce hace algunos meses: “¿Por qué muchos de los

actuales especialistas de mantenimiento están apasionados

con las normas ISO y en sus acciones no hacen trabajos

adecuados para evitar la destrucción del medio ambiente?”.

A lo cual en este número podrían encontrarse una buena

cantidad de respuestas. Diversas posiciones y sin duda el

enriquecimiento de nuestra labor como mantenedores y

acompañado de la imagen de nuestra portada dejo a ustedes

las reflexiones de este servidor.

Como los botes, las normas y estándares son un medio, no el

fin, y como ello deberán entenderse. Pero parece que en la

actualidad se han convertido en el fin de muchos

profesionales y de las empresas para quienes prestan sus

servicios.

Como los tres botes podríamos decir que la PAS 55 llega a

puerto feliz en uno de ellos, luego de que fue la base para la

serie de ISO 5500x y que aunque seguirá como referencia,

dejara paso a una Guía de carácter mundial.

Y dos nuevos botes que podrían representar a ISO, el primero

de ellos con un motor listo y con capacidad para hacer muchas

cosas buenas, pero, que si lo seguimos utilizando de la misma

forma en que se han utilizado hasta el momento, tantas

normas y estándares por parte de las empresas y sus

profesionales, terminará roto en algún taller de reparación.

A su lado un bote a descubrir, un bote que si se trabaja

considerando que las Normas son una recopilación de buenas

prácticas, ordenadas y sistemáticas que lo que buscan es

servir de guía para que los profesionales y las empresas

consigan los mayores beneficios de las labores individuales

para beneficio y disfrute de la humanidad. Además que las

normas ISO, NINGUNA de ellas de carácter obligatorio, deben

dejar de ser el Fin. “Estamos certificados en ISO XXXXXX” no

es el argumento de venta que requieren los usuarios finales y

mas aun en temas de Gestión de los activos físicos, mucho

menos lo que requiere el planeta para efectos de

sustentabilidad.

Se requiere que antes de salir a navegar a toda velocidad en

búsqueda del certificado ISO 5500X veamos si esto es lo que

se requiere o al contrario mejorar las condiciones de las

personas que habitamos el planeta mediante las mejores

prácticas.

Un abrazo

Juan Carlos Orrego Barrera - PGAM

Director

Mantenimiento

en

Latinoamérica

Volumen 6 – N° 6

EDITORIAL Y COLABORADORES

Alejandro J. Pistarelli.

Anderson García Vásquez.

Enrique Dounce Villanueva.

Francisco Mourdoch Misa.

Héctor Diego González Sánchez.

Jorge Fernando Dounce Pérez Tagle.

Jorge Morales Amaro.

Juan Carlos Orrego Barrera.

Lourival Augusto Tavares.

Luis Felipe Sexto.

Robinson J. Medina N.

Víctor D. Manríquez.

El contenido de la revista no refleja

necesariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e

imágenes emitidos en cada artículo es la persona

quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES:

revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Comité Editorial

Juan Carlos Orrego B.

Beatriz Janeth Galeano U.

Tulio Hector Quintero P.

Maria Isabel Ardila.


EXPERIENCIA EN LA ELABORACIÓN DE UN CATALOGO

DE FALLAS PARA LA INDUSTRIA DEL GAS Y PETROLEO

Introducción

(Parte 1)

Por:

Medina N. Robinson J.

MSc. PGAM. CMRP. Ingeniero

Mecánico, con Especialización en

Evaluación de Materiales e

Inspección de Equipos

Consultor Senior

Integrity Assessment Services

robinson.medina@iasca.net

Venezuela

Si queremos definir un catálogo de falla podemos decir que es una interfase entre

el hombre y la máquina que va a permitir al hombre reflejar en el sistema

informático de gestión de mantenimiento lo que le está sucediendo al equipo en

operación.

Adicionalmente podemos decir que un catálogo de fallas es la mejor manera y la

más ordenada que tiene una empresa de presentarle a la organización de una

manera proactiva y en un mismo documento los elementos que causan deterioros

de sus equipos así como las acciones de mitigación que permitirán su continuidad

operacional.

En este sentido los catálogos de fallas son utilizados para que nos permita

registrar en el sistema de mantenimiento (lo más apegado a la realidad) que algo

sucedió a nuestros equipos y fue captado por algún trabajador (el mecánico, el

eléctrico, el supervisor y/o el operador), con esta información el trabajador debe

reportar y/o generar el aviso describiendo lo observado. De la calidad de esta

información dependerá la calidad de la respuesta del proceso de mantenimiento

que sigue, bien sea la planificación, la programación o la ejecución del

mantenimiento.

Tomando en cuenta lo anteriormente planteado este documento tiene como

espíritu compartir la experiencia en el proceso de construcción de un

catálogo de fallas para la industria del gas y petróleo bajo la premisa de

que dicho catálogo sea de fácil entendimiento y uso por cualquier

integrante de la organización, de tal manera de que permita al generador

del aviso describir fácilmente lo observado, al ejecutor retroalimentar

fácilmente las ordenes de trabajo.

Los elementos mantenibles se obtendrán

directamente de lo establecido en el estándar

ISO 14224 Pagina 50 tabla A21 basado en el uso

de las tablas de subdivisión de equipos

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1 DEFINICIONES

Falla: Cese de la capacidad de un ítem para realizar su función

específica. Es equivalente al término avería.

Modo de Falla: Es el efecto por el cual una falla es observada.

Mecanismos de Falla: Son procesos físicos, químicos o una

combinación de estos que inducen cambios perjudiciales en

el tiempo afectando las condiciones o propiedades mecánicas

de los materiales conduciendo el equipo a la falla.

Causas de Falla: Circunstancias durante el diseño, la

fabricación o el uso, las cuales han conducido a una falla.

Relacionadas al diseño

Relacionadas a la fabricación e Instalación

Relacionadas a la operación o

mantenimiento

Relacionadas a la organización o gerencia

sus modos de fallas, causas de falla, estrategias de

reparación, lo cual servirá para nutrir los análisis de

confiabilidad que la empresa resuelva en implementar a lo

largo de la vida de operación de sus activos.

En este sentido un catálogo de falla debe como mínimo

contener dentro de su estructura los siguientes elementos:

Elementos Mantenibles: Este elemento corresponde a

las diferentes componentes que conforman el equipo

que ha sufrido la avería.

Modo de Falla: Este elemento corresponde a la falla

observada por el personal.

Causas de Falla: Este elemento corresponde al evento

“inicial” que originó la avería del equipo.

Medidas o Actividad Recomendada: Este elemento

corresponde a las actividades de mantenimiento

recomendadas para recuperar la función del equipo

Actividad Ejecutada: Este elemento corresponde a las

actividades de mantenimiento ejecutada finalmente

para recuperar la función del equipo

3 CRITERIOS PARA DEFINIR LOS ELEMENTOS QUE

CONFORMAN UN CATALOGO

La definición del contenido de cada uno de los 5 elementos

debe permitir a la empresa homologar a nivel corporativo el

registro de su gestión de mantenimiento y avisos de avería.

Los siguientes aspectos deben ser tomados en cuenta para

definir el contenido de cada elemento:

2 ESTRUCTURA DEL CATÁLOGO

La estructura de un catálogo de falla debe responder a dos

necesidades básicas, en primera instancia contener

información que permita generara un aviso de necesidad de

mantenimiento como producto de la observación del

cualquier persona que forme parte de la empresa y segundo

el catalogo debe permitir retroalimentar las ordenes de

trabajo que fueron emitidas para solventar el aviso de avería

y reflejar realmente las causas, actividades de

Mantenimiento recomendadas y ejecutadas que

permitieron restaurar el equipo a la condición normal de

operación.

Adicionalmente un catálogo de falla debe permitir la

construcción de una base de información que permita

estadísticamente analizar el comportamiento de los equipos,

• Conformar un equipo de trabajo que permita centralizar

el aporte de la organización a la construcción de cada

elemento.

• Alinear el contenido de cada elemento en primera

instancia a lo establecido en el estándartiva internacional

Vigente.

• Complementar lo establecido en el estándartiva vigente

con la experiencia particular de cada empresa.

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4 USO DE ESTANDAR ISO 14224 PARA EL DESARROLLO DE

CADA ELEMENTO.

El estándar ISO 14224 está asociado a la recolección e

intercambio de información de confiabilidad y

mantenimiento para equipo relacionados a la industria del

petróleo y gas natural. La misma será utilizada en este

documento como soporte para el desarrollo de cada uno de

los elementos que conformarán el futuro catálogo de fallas.

4.1 Definición de los Elementos Mantenibles del catálogo:

Conceptualmente esta columna representará los elementos

que conforman el equipo, esta columna es conjuntamente

con la de modos de falla fundamental para la conformación

del aviso de avería, ya que dará sentido de dirección a la

acción de mantenimiento, en este sentido se debe asegurar

su conformación solo con los elementos mantenibles

evitando la incorporación de partes o repuestos.

Según lo establecido en el estándar ISO 14224 en la Figura 3

se muestra en la pirámide de niveles taxonómicos la

columna de elementos mantenibles la cual estará

representada por el nivel 8 de la pirámide. En la figura 1 se

muestra la pirámide taxonómica.

Tabla A.21 ISO 14224. Subdivisión de equipos. Bombas

En esta normativa podemos conseguir la subdivisión para las

siguientes familias de equipos:

Tipo de equipo

Tabla

Motores de Combustión A.6

Compresores A.9

Generadores Eléctricos A.12

Motores Eléctricos5 A.15

Turbinas a Gas A.18

Turbinas a Vapor A.24

Turbo Expansores A.28

Grúas A.30

Intercambiadores de Calor A.33

Figura 1. Pirámide taxonómica ISO 14224.

Los elementos mantenibles se obtendrán directamente de

lo establecido en el estándar ISO 14224 Pagina 50 tabla A21

basado en el uso de las tablas de subdivisión de equipos,

dicha Tabla se puede apreciar como ejemplo seguidamente.

Calderas y Calentadores A.36

Recipientes A.39

Tubería A.42

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Gestión de Planes de Inspección para Integridad

de Activos, Según API RP 580 / 581 – “Risk-Based

Inspection Technology” Ediciones 2009/2008

La metodología de Inspección Basada en Riesgo (IBR) es una herramienta de análisis que estima

el riesgo asociado a la operación de equipos estáticos y evalúa la efectividad del plan de

inspección (actual o potencial) en reducir dicho riesgo.

Contenido Programático:

Introducción

Metodologías de IBR

Procesos Típicos de Degradación

Visión General sobre los Ensayos No Destructivos

Determinación de la Probabilidad de Falla en una Evaluación de IBR

Modelado de Consecuencias según IBR

Planes de Inspección Usando la Tecnología de IBR

Implementación del Programa de Inspección

Dirigido a:

Profesionales con responsabilidades técnicas,

gerenciales, financieras, operativas y de producción de

empresas públicas y privadas, con conocimientos

básicos en mantenimiento, inspección de equipos

estáticos, valoración de integridad mecánica,

programación y planeación de mantenimiento

preventivo, correctivo y predictivo.

Para solicitar información acerca de los cursos y eventos de la empresa:

capacitacion@iasca.net

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PRIMERAS CERTIFICACIONES ISO 55001, Y EL RETIRO

DE LA PAS 55, son los anuncios de BSI

British Standards Institution (BSI) anuncia que BABCOCK y SCOTTISH WATER son

las dos primeras empresas que han sido auditadas de forma independiente por

BSI y han logrado la certificación de la nueva norma de requisitos para un Sistema

de Gestión de Activos, ISO 55001: 2014.

Maureen Sumner Smith, Directora General de BSI en Reino Unido, comentó que

tanto Babcock como Scottish Water "deben estar orgullosos de su logro ya que

han sido los primeros en lograr la certificación ISO 55001. Ahora pueden

demostrar que cuentan con un enfoque bien estructurado y fuerte para la gestión

de sus activos, proporcionando seguridad a los clientes existentes y la confianza a

los futuros «...»".

Por:

Luis Felipe Sexto

Ing. Msc. PGAM

Consultor Internacional

Consultor Senior Grupo Brave

lsexto@radical-management.com

Cuba-Italia

PAS 55 tuvo una vida que inició con las

versiones del 2004 las cuales fueron

reemplazadas por las del 2008. Según BSI, para

proyetos PAS, se necesita de un esponsor (que

para PAS 55 fue el Asset Management Institute,

IAM) y luego de dos años de prueba, el

proyecto PAS se evalúa y tiene la posibilidad de

convertirse en una norma británica (norma

BSxxxx) o se decide su reemplazo

(supersession) por un documento más

completo o se decide el retiro definitivo

(withdraw).

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Los últimos días de la PAS 55

Paralelamente, BSI ya había anunciado que el retiro formal de

la PAS 55 (Publicly Available Specification 55) está previsto

para el 15 de enero del 2015 (Withdrawal of PAS 55 Asset

Management will occur on 15 January 2015[1]). Otras fuentes

indican que para el 1 de febrero de 2015.

PAS 55 tuvo una vida que inició con las versiones del 2004 las

cuales fueron reemplazadas por las del 2008. Según BSI, para

proyectos PAS, se necesita de un esponsor (que para PAS 55

fue el Asset Management Institute, IAM) y luego de dos años

de prueba, el proyecto PAS se evalúa y tiene la posibilidad de

convertirse en una norma británica (norma BSxxxx) o se

decide su reemplazo (supersession) por un documento más

completo o se decide el retiro definitivo (withdraw). Los

documentos PAS no son considerados Normas Británicas (BS),

como bien se advierte en las páginas iniciales del mismo

documento PAS.

Sin embargo, el reemplazo de las versiones del 2004 se

realizó luego de cuatro años y la revisión de la versión del

2008 se ejecutará luego de 5 años pasado el término. Se

puede afirmar que el proyecto PAS 55 logró por alguna razón,

transitar excepcionalmente ya que no se cumplió

estrictamente con los tiempos reglamentados para la

búsqueda de consenso. La revisión de la versión del 2008

debió ocurrir en 2010, pero BSI decidió extender el proceso

hasta el 2015 con la decisión final de retirar las PAS 55

(withdrawl of PAS 55).

En este momento, la familia de normas internacionales ISO

55000 (donde la PAS 55 es uno de los treinta documentos

presentes en la bibliografía), junto a otras familias de normas

de requisitos de gestión pueden ayudar a las empresas en el

complejo proceso de buscar la mejor estructura y

organización para lograr sus objetivos y misión, en particular

con esta familia de normas ISO 55000 es posible incidir en el

desarrollo de la cultura de la gestión de activos tangibles e

intangibles. ▲



Radical Management / NOTICIAS

Radical Management - Edición: Luis Felipe Sexto


[1} http://www.bsigroup.ae/en/Assessment-and-

Certification-services/Managementsystems/Current-news/News-Articles/212808/

http://www.radicalmanagement.com/noticias/primerascertificacionesis

o55001yelretirodelapas55sonlosanunciosdebsi

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FACTORES ESTRUCTURALES EN MANTENIMIENTO –

ENTENDER PARA OPTIMIZAR

Por:

Alejandro J. Pistarelli.

Especialista en Ingeniería de

Mantenimiento y Gestión de Activos

Físicos

Profesor Titular de la Cátedra de

Mantenimiento en la Universidad

Tecnológica Nacional (FRH).

alejandro.pistarelli@gmail.com

Argentina

Introducción

En los últimos 60 años de historia del Mantenimiento (hoy en el intento de

convertir la especialidad en “Gestión de Activos Físicos”), se produjeron cambios

que, a la vista de cualquier persona, son poco menos que impresionantes.

Lamentablemente suele adjudicarse tal evolución casi exclusivamente al avance

tecnológico. Si bien es innegable que la tecnología ha mejorado las herramientas

de diagnóstico y la mantenibilidad, por mencionar algo, lo cierto es que también

hubo una evolución trascendental en cuanto a la filosofía de gestionar fallas. Los

logros alcanzados en materia de confiabilidad, productividad, calidad y seguridad,

tienen mucho que ver con el cambio cultural de las sociedades y la importancia

que estas dan al comportamiento humano. Hay nuevos métodos de producción y

de gestión de activos, pero también hay una nueva concepción del rol de las

personas, su bienestar y su calidad de vida. Tradicionalmente, en los ámbitos

tecnológicos, las personas valían por lo que sabían; hoy, no es sólo importante lo

que saben sino lo que son capaces de hacer. El compromiso, la dedicación y la

voluntad se valoran más que el conocimiento. Los métodos de aprendizaje y

transmisión de la información han evolucionado; la figura de la relación jefe –

“subordinado”, también. Sería injusto y equivocado, entonces, creer que

solamente el avance tecnológico es capaz de mejorar el desempeño de una

máquina. De hecho, muchas herramientas de gestión como TPM, RCM, RCA, etc.

requieren dedicación y compromiso de la gente. Y más, mucho de los fracasos, por

no decir todos, en la aplicación de estas técnicas de mejora y decisión se

produjeron por falta de liderazgo, dedicación, compromiso, solidaridad y

voluntad.

El factor humano en la gestión de activos tiene, pues, la máxima importancia.

En los últimos 60 años de historia del

Mantenimiento (hoy en el intento de convertir

la especialidad en “Gestión de Activos

Físicos”), se produjeron cambios que, a la vista

de cualquier persona, son poco menos que

impresionantes.

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Equilibrio estructural

Un punto importante para obtener el mayor provecho de

cualquier organización, es encontrar la manera más eficiente

de desplegar los talentos disponibles; es decir, la estructura

funcional u organigrama más adecuado para nuestro sistema

de gestión. La experiencia demuestra que las estructuras se

adaptan y amoldan a las capacidades y voluntades de las

personas. Y también las personas, con el tiempo, van

formando su perfil de acuerdo al lugar que les ha tocado en el

organigrama. Esto quiere decir que los organigramas reales,

aunque muchos lo nieguen, se construyen un poco en función

de lo que la empresa desea, y otro poco en función de lo que

son capaces de ofrecer sus integrantes. De acuerdo a la

flexibilidad de la empresa y al liderazgo de su personal,

ocurrirá más una cosa que la otra. Desde este punto de vista

no hay organigrama patrón de máxima eficiencia; sino que

hay que escoger aquel particular que permita desarrollar la

política deseada y alcanzar los objetivos propuestos por la

empresa.

El número de personas afectadas al mantenimiento es una

cuestión de equilibrio; sin embargo, nunca falta oportunidad

para cuestionar la dotación existente. Mantenimiento es uno

de los sectores que primero se mira al momento de

“optimizar” recursos.

Veamos cuáles son los dos rubros que debe cubrir el personal

del área;

Por un lado están las tareas administrativas y de gestión, mal

llamadas tareas indirectas. Por otro, las tareas propias del

personal ejecutante al pie de maquina (tareas manuales o de

apoyo técnico con presencia física) que se consideran,

equivocadamente, más productivas que las primeras por el

mero hecho de que es más fácil medir su “productividad”. En

rigor, es una trampa hablar de productividad o eficiencia si se

trata de talentos humanos. Las personas no son máquinas a

las que se les puede medir el rendimiento operativo. Un

Gerente, Jefe o Analista aparenta, a la vista de cualquiera, ser

menos productivo que un Soldador o un Instrumentista,

siendo que estos últimos pueden estar casi toda su jornada

de trabajo frente a una máquina. Sin embrago, una sola

decisión del Jefe de Mantenimiento puede ocasionarle a la

Empresa un gasto (o un ahorro) igual a la paga anual de

cualquier Soldador calificado, y mucho más.

Sin análisis tendemos al Correctivo perpetuo. Podrá

argumentarse que el Correctivo no es malo (lo cual es cierto

en algunos casos), pero en la medida que sea evaluado con

sensatez. Y justamente para arribar a tal conclusión se precisa

personal con tiempo para estudiar cada caso.

La dotación total del departamento de Mantenimiento, y su

distribución en la jornada de trabajo, deberán responder a la

carga de pro-activo y reactivo simultáneamente. Conforme se

maximice el primero, podrá haber mayor cantidad de horas

hombre en horario central. El horario central es aquel que va,

por ejemplo, desde las 07 a las 16 o bien desde las 08 a las 17

horas y los sábados medio día (cada convenio laboral hará los

debidos ajustes). Dicho horario debe ser cubierto por

personal administrativo (gestión, planificación, almacén, etc.),

Supervisores, Jefes y Técnicos de las distintas especialidades.

Dependiendo del rubro empresarial, puede quedar bajo este

régimen horario entre el 70 y el 95% de la dotación total. En

horario central deben realizarse las tareas de gestión, las

tareas pro-activas (predictivos, preventivos, detectivos,

modificativos, lubricación, etc.) y las acciones reactivas que

surgieran. Por otra parte, y si las condiciones productivas lo

requieren, habrá que disponer un esquema de turnos fuera

del horario central. Sabemos que es imposible eliminar

completamente el mantenimiento correctivo, pero también

sabemos que es posible evaluar sus consecuencias. Si las

consecuencias provocadas por las fallas imprevistas justifican

disponer cierta dotación para atender los reclamos y las

emergencias que surgieran fuera del horario central, debe

evaluarse el mejor esquema. Las dos alternativas posibles

son: una guardia Pasiva o una guardia en Planta. El régimen

de guardia en Planta consiste sencillamente en destinar una

parte de la dotación permanente a realizar rotación horaria y

cubrir toda la jornada (24 horas). El porcentaje de la dotación

afectada no debería superar el 30%. Este personal puede ser

beneficiado con alguna compensación económica o con

descansos compensatorios. Por su parte, la guardia pasiva es

una opción cuando la cantidad de acciones reactivas fuera del

horario central no es alta; por ejemplo, si la Planta tiene un

alto nivel de redundancias. En estos casos parte del personal

con experiencia cumple normalmente el horario central pero,

además y fuera de ese horario, rota semanalmente de

manera pasiva (en su casa o inmediaciones). Si surge una

emergencia se lo llama para que resuelva el inconveniente.

Luego, es recompensado con horas o días de descanso, o con

algún incentivo económico. Las horas semanales trabajadas

no deben sobrepasar las permitidas por el convenio laboral

vigente.

Téngase en cuenta que mantener personal de Mantenimiento

fuera del horario central, aunque sólo sea para tareas de

emergencia, no es barato. Por tanto, si se decide que parte

del plantel haga turnos rotativos, hay que estimar el valor de

indisponibilidad de los equipos y compararlo con el valor fijo

anual de mantener dichos turnos. Ya se dijo que la dotación

de Mantenimiento debe estar equilibrada para satisfacer las

acciones pro-activas necesarias y las reactivas convenientes.

Pero algunas veces, con la esperanza de optimizar recursos,

se rompe tal equilibrio con resultados catastróficos. Véase el

caso de una empresa que, sin demasiado análisis, decide

reducir la dotación permanente de Mantenimiento. Si el Jefe

de Mantenimiento no permite que tal reducción afecte las

tareas pro-activas (lo cual sería bastante lógico),

probablemente se reduzca la velocidad con que se atienden

los pedidos de producción (acciones reactivas). Un correctivo

más lento puede impactar en el proceso productivo,

agotando las reservas (pulmones) como los stocks de

producto semielaborado, los productos en fase intermedia, el

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almacenaje de materias primas, etc. Con la dotación

completa tal vez algunas tareas de mantenimiento preventivo

no eran rentables porque el correctivo solucionaba el

problema a tiempo, se mantenía el equilibrio y el costo total

era menor (el correctivo costaba menos que el preventivo).

Sin embargo, con la merma de dotación se retrasa el

correctivo y ahora algunas tareas pro-activas prescindibles se

tornan imprescindibles (para alcanzar el nuevo grado de

confiabilidad requerida) lo que, otra vez, requiere mayor

dotación para realizarlas. Esta paradoja ocurre con más

frecuencia que la que el lector puede imaginarse y es la causa

de los mayores inconvenientes si se reduce personal

compulsivamente.

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EL LIDERAZGO EN LAS NORMAS INTERNACIONALES DE

LOS SISTEMAS DE GESTIÓN

En mi artículo de la edición de julio de Mantenimiento en Latinoamérica abordé

de forma general el tema de liderazgo.

Quiero en esta edición presentar una breve revisión de como el liderazgo está

presente como requisito o recomendación en algunas de las normas de uso más

frecuente en el entorno organizacional.

Vayamos por las normas más frecuentes para los sistemas de certificación.

Por:

Víctor D. Manríquez

Ingeniero Mecánico.

CMRP-MSc. Energías Renovables

Ing. de Confiabilidad – Stork Perú

SAC

Docente IPEMAN

vmanriquez62@yahoo.es

Perú

En resumen la ISO 55001:2014 expresa que el

liderazgo y la cultura organizacional serán

determinantes para la realización del valor de

los activos. El liderazgo y compromiso de

TODOS los niveles de la dirección son

esenciales para establecer exitosamente un

sistema de gestión de activos en la organización

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La Norma ISO 9000:2005, “Sistemas de gestión de la calidad -

Fundamentos y vocabulario”, que define la terminología de

los sistemas de la gestión de la calidad nos recuerda en el

ítem 0.2 Principios de gestión de la calidad, que el liderazgo

es uno de los ocho principios de los sistemas de gestión de la

calidad:

“Liderazgo: Los líderes establecen la unidad de propósito y la

orientación de la organización. Ellos deberían crear y

mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda

llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de

la organización.”

Luego en el ítem 2.6 Papel de la alta dirección dentro del

sistema de gestión de la calidad, podemos leer:

“A través de su liderazgo y sus acciones, la alta dirección

puede crear un ambiente en el que el personal se encuentre

completamente involucrado y en el cual un sistema de gestión

de la calidad puede operar eficazmente.”

Más cuando revisamos la Norma ISO 9001:2008 “Sistema de

gestión de la calidad – Requisitos”, solo encontramos en el

Ítem 5.1 Compromiso de la Dirección, lo siguiente:

“La alta dirección debe proporcionar evidencia de su

compromiso con el desarrollo e implementación del sistema

de gestión de la calidad, así como con la mejora continua de

su eficacia”.

Es cierto que el compromiso es uno de los elementos del

liderazgo, pero no el único. Y hasta allí llega este esquema de

certificación de la ISO 9001:2008, no hay referencias

posteriores a liderazgo.

Revisamos ahora la norma ISO 14001:2004 “Sistemas de

gestión ambiental – Requisitos con orientación para su uso”.

La palabra liderazgo está ausente en todo el texto.

En la introducción leemos: “El éxito del sistema depende del

compromiso de todos los niveles y funciones de la

organización y especialmente de la alta dirección.” Y el ítem

4.2 Política ambiental requiere que la alta dirección defina la

política ambiental.

La norma OSHAS 18001:2007 “Sistemas de gestión de la salud

y la seguridad en el trabajo – Requisitos”, al igual que la ISO

14001:2004 no menciona liderazgo. En la introducción hace

la misma referencia que la norma ambiental: “El éxito del

sistema depende del compromiso de todos los niveles y

funciones de la organización y especialmente de la alta

dirección.” En el ítem 4.2. Política de SST, requiere igualmente

que la dirección defina la política de SST.

Luego la norma OSHAS en el ítem 4.4.1 Recursos, funciones,

responsabilidad y autoridad, habla de responsabilidad y

compromiso, elementos del liderazgo también:

“La alta dirección debe ser el responsable en última instancia

de la seguridad y la salud en el trabajo y del sistema de

gestión de la SST. La alta dirección debe demostrar su

compromiso:”

El año 2010, ISO publica la Norma ISO 26000:2010 “Guía de

responsabilidad social”, un tema de gran importancia en el

contexto actual donde los stakeholders (partes interesadas)

entre ellos las comunidades desempeñan un papel

determinante en la realización de proyectos. Operar de

manera socialmente responsable no es más una opción. Se

está convirtiendo en un requerimiento de la sociedad. Pero es

conveniente precisar que esta norma es una guía con

recomendaciones, NO un esquema de certificación.

La norma ISO 26000:2010 menciona de manera específica el

liderazgo en el ítem 6.2.2 Principios y consideraciones:

“El liderazgo es clave para una gobernanza de la organización

eficaz. Esto es cierto, no sólo para la toma de decisiones, sino

también para motivar a los empleados a que practiquen la

responsabilidad social y para integrarla a través de la cultura

de la organización.”

Luego en el ítem 6.6.1.2 Prácticas justas de operación y

responsabilidad social, encontramos:

“En el área de la responsabilidad social, las prácticas justas de

operación se refieren a la manera en que una organización

utiliza su relación con otras organizaciones para promover

resultados positivos. Los resultados positivos se pueden

alcanzar proporcionando liderazgo y promoviendo la

adopción de la responsabilidad social de una manera más

amplia, dentro de la esfera de influencia de la organización.”

Luego esta norma alude al liderazgo de la organización en

relación a uno de los temas más lacerantes en nuestra

realidad, la corrupción, en el ítem 6.6.3.2 Acciones y

expectativas relacionadas, recomienda:

“Para prevenir la corrupción, una organización debería:

⎯ identificar los riesgos de corrupción e implementar y

mantener, políticas y prácticas que combatan la corrupción, y

la extorsión;

⎯ asegurar que sus líderes sean un ejemplo anti-corrupción y

proporcionen compromiso, motivación y supervisión en la

implementación de políticas anti-corrupción;”

Más adelante la norma ISO 26000:2010 en el ítem 6.6.6.1

Descripción del asunto, alude a la influencia de la

organización basada en su liderazgo.

“Una organización puede influir sobre otras organizaciones, a

través de sus decisiones sobre adquisiciones y compras.

Mediante su liderazgo y tutoría a lo largo de la cadena de

valor, puede promover la adopción y el apoyo de los principios

y las prácticas de responsabilidad social.”

Finalmente en el 7.4.1 refiere a “La importancia para obtener

el compromiso de los líderes de la organización” y en 7.4.2 a

“Las declaraciones y acciones de los líderes de la organización

y los propósitos, aspiraciones, valores, ética y estrategias

establecen el rumbo de la organización”.

Llegamos ahora a una de las normas de reciente publicación y

que fue una de las más esperadas, las normas de gestión de

activos, la serie de normas ISO 55000.

La ISO 55001:2014 “Gestión de activos – Sistemas de Gestión

– Requerimientos” representa un cambio cualitativo en lo

que se refiere al aspecto del liderazgo como elemento clave

de la gestión. El término liderazgo cobra vida propia y una de

las cláusulas de esta norma hace referencia explícita al

liderazgo. Así la cláusula 5 de la norma establece como uno

de los “debe”, es decir uno de los requerimientos para el

cumplimiento de esta norma, el evidenciar el liderazgo en el

sistema de gestión de activos.

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Esta cláusula de despliega en tres partes:

5.1 Liderazgo y compromiso

5.2 Política

5.3 Roles organizacionales, responsabilidades y

autoridades

Apoyando otros roles de gestión relevantes para

demostrar su liderazgo cuando se aplica a sus áreas de

responsabilidad.

Asegurando que el enfoque usado para la gestión del

riesgo en la gestión de activos está alineado con el enfoque

de la organización para la gestión del riesgo.

La figura siguiente muestra la relación entre los elementos

claves de un sistema de gestión de activos:

Contexto del stakeholder y la organización

Planes organizacionales y

objetivos organizacionales

Plan estratégico de gestión de

activos (SAMP)

Objetivos de la gestión de activos

Política de gestión de

activos

Planes de gestión de activos

Planes para el desarrollo del

sistema de gestión de activos

+ Soporte relevante

Figura 1

Vamos a revisar el detalle del punto 5.1 en este artículo.

En el 5.1 la norma ISO 55001:2014 establece que la alta

dirección DEBE demostrar liderazgo y compromiso con

respecto al sistema de gestión de activos a través de:

Asegurando que la política del Sistema de gestión de

activos, el plan estratégico de gestión de activos (SMAP) y los

objetivos de la gestión de activos han sido establecidos y son

compatibles con los objetivos organizacionales.

Asegurando la integración de los requerimientos del

sistema de gestión de activos en los procesos de negocio de la

organización.

Asegurando que los recursos para el sistema de

gestión de activos están disponibles.

Comunicando la importancia de la gestión de activos

eficaz y la conformidad con los requerimientos del sistema de

gestión de activos.

Asegurando que el sistema de gestión de activos

obtenga los resultados esperados.

Dirigiendo y apoyando a las personas para contribuir

a la eficacia del sistema de gestión de activos.

Promoviendo la colaboración interfuncional dentro

de la organización.

Promoviendo la mejora continua

Implementación de los planes de

gestión de activos

Portafolio de activos

Evaluación del desempeño y mejoras

Sistema de gestión de activos

+ Elementos de soporte

relevantes

Figura 2

En resumen la ISO 55001:2014 expresa que el liderazgo y la

cultura organizacional serán determinantes para la realización

del valor de los activos. El liderazgo y compromiso de TODOS

los niveles de la dirección son esenciales para establecer

exitosamente un sistema de gestión de activos en la

organización, como lo muestra la figura anterior.

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EL PORQUE DE LA CONSERVACIÓN INDUSTRIAL

A nuestros lectores:

Somos un grupo de trabajo recién constituido como Asociación Civil (A. C.) de

acuerdo con las leyes de nuestro país, dándole el nombre de “Asociación

Mexicana de Mantenimiento y Preservación Industrial A. C.” y nuestro objetivo

principal es ayudar a la industria mundial, a conseguir la sustentabilidad de la vida

inteligente en nuestro planeta.

En base a estudios que sobre la evolución del Mantenimiento Industrial iniciamos

dese 1973 algunos de los integrantes de ésta importante Asociación, nos han

llevado a comprobar que la industria mundial, está destruyendo el hábitat

terrestre con una proyección creciente.

Por:

Enrique Dounce

Villanueva.

Ing. Consultor.

Monterrey, N.L. México.

edv1929@prodigy.net.mx

México

Jorge Fernando Dounce

Pérez Tagle

Ing. Consultor

jfdounce@hotmail.com

México

Nuestro objetivo principal es ayudar a la

industria mundial, a conseguir la

sustentabilidad de la vida inteligente en

nuestro planeta

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Nuestros estudios comprobaron cómo desde los inicios de la

inteligencia humana en el planeta, hace aproximadamente

120,000 años, el hombre aprendió a arreglar sus

herramientas, mismas que le permitieron obtener

satisfactorios para asegurar su permanencia en la tierra. A

través de los milenios fueron cuidando cada vez mejor de

dichas herramientas, pasando de una falta de atención

completa, a un incipiente mantenimiento correctivo. De ahí a

un mantenimiento preventivo, después al mantenimiento

productivo, posteriormente al mantenimiento productivo

total, etcétera, lo que ocasionó que las máquinas cada vez

fueran más rápidas, eficientes y peligrosas.

Hasta antes de la revolución industrial, el ser humano no

representaba un peligro para el hábitat que lo rodeaba, ya

que se respetaba la simbiosis exigida por el sistema terrestre,

de igual forma que las demás especies vegetales o animales.

Esto lo acostumbró a que podía tomar en forma desmedida

los recursos, sin preocuparse por el cuidado de éstos, lo que

facilitó el crecimiento de la población en el planeta.

A partir de 1760 (primera revolución industrial) comenzó el

incremento exponencial de la oferta y la demanda y por razón

natural, la destrucción masiva del hábitat terrestre,

habiéndose formado un círculo vicioso en el ámbito mundial

entre el binomio Industria-Insumos. En la actualidad, es decir,

a más de 250 años después, está comprobado a través de

importantes trabajos científicos (Ver “La Economía Azul” de

Gunter Pauli), que la industria agota masivamente el recurso

y devuelve al ambiente en la mayoría de los casos, más del

90% de la biomasa empleada, pero en forma de basura.

Recordemos que en el Sistema Terrestre todos los

subsistemas reutilizan la energía, los insumos y los desechos

por lo que la basura como tal, no es propia de la simbiosis del

Sistema Terrestre. Esto significa que la industria mundial no

está preservando al ambiente, solo devora los recursos del

hábitat de una manera irracional y lo intoxica con basura (Ver

figura 1)

Figura 1 La industria mundial ingiriendo aceleradamente los

recursos del planeta intoxicándolo con basura

Esto nos permitirá entender perfectamente, el porqué de la

Conservación Industrial:

Siendo Gerente nacional de Centrales Privadas, con

residencia en el D. F. (1974 - 1980) llegó a mi conocimiento

que el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), institución

que presta servicios médicos a nivel nacional, le llama

“Departamento de Conservación” a su Departamento de

Mantenimiento. Esto llegó a interesarnos de tal manera, que

fuimos invitados al “Primer Simposium Internacional de

Conservación”, celebrado en la Ciudad de México del 9 al 15

de febrero de 1975. Este evento nos mostró a través de

diferentes trabajos presentados, que la ecología formaba una

parte muy importante en muchos de sus procesos, por lo que

el Ing. Mecánico administrador Jorge Fernando Dounce Pérez

Tagle y el suscrito, nos dimos a la tarea de estudiar como

intervenía la ecología en la administración de los activos y

encontramos orientación en la obra del biólogo

norteamericano Eugene P. Odum, promotor de la ecología

contemporánea, quien difundió la importancia que tiene la

conservación para el cuidado del hábitat terrestre,

asegurando que:

“El verdadero objeto de la Conservación es por consiguiente

doble, a saber:

1) Asegurar la preservación de un medio ambiente de

calidad que cultive tanto las necesidades estéticas y de

recreo, como las de productos.

2) Asegurar un rendimiento continuo de plantas,

animales y materiales útiles, estableciendo un ciclo

equilibrado de cosecha y renovación”.

El concepto actual de mantenimiento erróneamente no toma

en cuenta a la Ecología, por lo que la industria cuida solo de

las máquinas (sus activos), en aras de la productividad,

destruyendo el ecosistema. Por razón natural, la industria se

está quedando sin recursos a pasos agigantados y además, la

demanda crece debido a la sobrepoblación mundial. De lo

anterior se deducen dos acciones en la Conservación;

Preservar el hábitat y Mantener su rendimiento continúo,

que son los principios enclavados en la Conservación

Industrial.

Entre otras materias que estudiamos y nos orientaron hacia el

desarrollo de la taxonomía de la conservación, se encuentra

la Teoría general de los sistemas que Ludwig von Bertalanffy,

biólogo y filósofo austríaco, publica en su libro “Teoría

General de Sistemas” (1968), en donde interrelaciona las

diferentes teorías existentes, lo cual ha originado que en la

actualidad, existan muchas obras al respecto que ayudan

entre otras cosas, a entender que estamos viviendo dentro de

un sistema cíclico universal, sujeto a sus principios, so pena

de ser destruidos si no los obedecemos.

Como punto de interés es necesario aclarar que desde abril

de 1973 Editorial CECSA publicó nuestro primer libro “La

Administración en el Mantenimiento”, obra que funcionó

durante 16 años como libro de texto en las universidades de

Ibero América y en 1989 el ingeniero Jorge Fernando Dounce

Pérez Tagle y el suscrito publicamos con apoyo de la misma

editorial, la primera edición del libro “La Productividad en el

Mantenimiento Industrial”, el cual hasta la fecha continúa

reimprimiéndose, encontrándose ahora en su tercera edición.

Estas publicaciones ya contienen los pensamientos científico,

ecológico y sistémico, que a juicio de sus autores y staff,

integran La Conservación Industrial.

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21


En la actualidad, salvo muy raras excepciones, tanto el

personal de producción como el de mantenimiento, al definir

lo que es éste; no llegan a coincidir en sus aseveraciones y

esto es originado por que erróneamente se considera, que el

mantenimiento se refiere a una sola acción, al cuidado de la

maquina o activo; sin embargo nos estamos refiriendo a dos

acciones completamente diferentes; Primero, le llamamos

mantenimiento al cuidado material del activo, a su limpieza,

al cambio de piezas, al armado y desarmado, al cambio de

aceites y en fin a todo lo que tiene que ver con el cuidado de

la materia que integra al mencionado activo, o sea a su

Preservación, para que ésta dure el tiempo de vida útil

estipulado. Por otra parte, también le llamamos

Mantenimiento, a los trabajos de estudio y diagnóstico para

comprobar y conseguir que este activo se siga comportando

como sistema y esté proporcionando el servicio que de él

espera el usuario. Como ustedes pueden observar, éste es el

punto en donde se apoya la confusión, llamar con el mismo

nombre a dos acciones diferentes es realmente un error, y

por principio, urge establecer una filosofía que resuelva este

problema, y esto se obtiene dando un nombre con su

definición a cada una de las acciones antes mencionadas.

Empecemos por analizar en qué consisten cada una de estas

acciones:

PRESERVACIÓN: Es la acción humana encargada de proteger

a la materia que integra a los activos elaborados por la

industria. Se divide en Preservación Preventiva y

Preservación Correctiva; la alternativa reside en sí el trabajo

se hace antes o después de que haya ocurrido un daño en el

activo. Por ejemplo, en una fábrica de automóviles, pintar la

carrocería de un vehículo nuevo, es una labor de

Preservación Preventiva, pero si esta tarea se hace para

repararla después de un choque, entonces se calificará como

de Preservación Correctiva.

productos industriales. Con esta dualidad se establece un

ciclo equilibrado de cosecha y renovación.

Seguramente el estudio de éste artículo, nos hace conscientes

de que estamos en plena evolución desde el actual

Mantenimiento Industrial, hacia la Conservación Industrial.

Con un deseo humano de superación y mejora continua,

nuestra labor en la vida será cada vez más interesante, si

estudiamos y llenamos nuestra nueva caja de herramientas,

con el conocimiento teórico-práctico de estos temas, y

conforme el tiempo transcurra, profundizaremos en los

aspectos base y estudiaremos otros que se relacionan.

Asimismo, veremos que en dicha caja habrá cada vez menos

llaves inglesas, desarmadores, taladros y pinzas y más

matemáticas, estadísticas, gráficas y sobre todo,

conocimientos profundos del cuidado ecológico de sistemas

cíclicos.

Definimos a La Conservación Industrial como la acción

humana en un ecosistema industrial, que mediante la

aplicación de los conocimientos científicos, ecológicos y

sistémicos, contribuye al óptimo aprovechamiento de los

recursos existentes en el hábitat humano, propiciando con

ello el desarrollo integral del hombre y el ecosistema

terrestre.

Nuestro trabajo como instructores y consultores en el área de

mantenimiento lo iniciamos a mediados de 1980 en la

industria mexicana y unos años después en la docencia,

realizando cursos solicitados por diferentes escuelas técnicas

y Universidades dentro y fuera del país. Dicha experiencia

nos mostró la gran oportunidad que existe para mejorar el

mantenimiento industrial, si resolvemos problemas como los

que actualmente tenemos:

MANTENIMIENTO: Es la actividad humana desarrollada en

un activo, la cual garantiza la existencia de su funcionamiento

como lo espera el usuario. Se divide en dos grandes ramas,

Mantenimiento Preventivo y Mantenimiento correctivo. La

diferencia reside en determinar si el activo está funcionando

bien, como lo espera el usuario, o si el funcionamiento del

activo no satisface al usuario.

Definimos a La Conservación Industrial como la acción

humana en un ecosistema industrial, que mediante la

aplicación de los conocimientos científicos, ecológicos y

sistémicos, contribuye al óptimo aprovechamiento de los

recursos existentes en el hábitat humano, propiciando con

ello el desarrollo integral del hombre y el ecosistema

terrestre.

La Conservación Industrial se divide en dos grandes ramas,

una de ellas es la Preservación la cual se refiere a la parte

material de los ecosistemas manufactureros y la otra es el

Mantenimiento que asegura un rendimiento continuo de

1.- Resolver en forma urgente la confusión que existe entre

Mantenimiento y la Conservación

2.- Formar a nivel mundial, partiendo de Ingenieros

Industriales, a los nuevos Maestros en Conservación

Industrial.

3.- No hay planeación estratégica ni planificación para la

Preservación y Mantenimiento de los recursos físicos de la

empresa; por lo general las órdenes de trabajo son

elaboradas por el personal de producción y a esto se le llama

erróneamente programa de mantenimiento.

4.- Una guerra siempre latente entre el personal del

departamento de Producción y el de Mantenimiento,

destruye nuestra industria y sin querer es alimentada por las

instituciones docentes e industriales por desconocimiento

científico de la Conservación Industrial.

5.- Más del 90% de las Universidades, Institutos Tecnológicos

y Escuelas Técnicas de nuestro país, consideran la asignatura

de Mantenimiento Industrial como optativa, por lo que la

mayor parte de los egresados, no le dan importancia a estos

temas.

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6.- Crecen los problemas originados por los equipos rivales

Producción vs. Mantenimiento.

7.- Se incrementan exponencialmente la demanda de

productos y los costos de producción

Los siete puntos arriba mencionados, debe usted

corroborarlos cada vez que tenga la oportunidad de visitar

una empresa, Universidad, Instituto Tecnológico o Escuela

Técnica. Esto le será útil porque comprobará que los estudios

que realice en mantenimiento, aunados a la ecología y a la

teoría de sistemas, son también muy importantes para

entender tanto a la industria de nuestro país como a la

mundial y usted será de los pioneros en el dominio de lo que

es la Conservación industrial.

Como ejercicio necesario para su desarrollo personal,

investigue en cualquier industria que visite lo que viven con

respecto a los tres puntos abajo mencionados; tome nota de

aquellas estrategias que pueda aplicar en cada caso que

encuentre:

1. Cultura de mantenimiento.

Encontrará que cada persona tiene su propio punto de vista

sobre lo que es el “mantenimiento”. Pida a varios

trabajadores de cualquier nivel que tengan experiencia en el

“mantenimiento”, una definición de lo que es por ejemplo el

Mantenimiento Productivo Total o el Mantenimiento

Correctivo, o la diferencia que existe entre éste y el

Mantenimiento Preventivo, etcétera, y el dialogo se volverá

una “Torre de Babel”. Cada persona dará su definición, las

cuales difícilmente coincidirán en significado, lo cual

demuestra un desconocimiento de lo que en realidad es el

mantenimiento

2. Planeación de mantenimiento.

Encontrará que si acaso los planes existen, éstos son

realizados bajo el punto de vista táctico, es decir, se forman

de las peticiones de trabajo que hace el grupo de producción,

a las cuales equivocadamente se les da el nombre de

órdenes de trabajo. Generalmente, no existe un plan

estratégico que las aglutine en un plan congruente y a largo

plazo, ni mucho menos se toma en cuenta el tiempo de vida

útil de los recursos para de ahí derivar, previo estudio al

Programa anual correspondiente.

3. Relaciones humanas entre el personal de los

departamentos de Producción y Mantenimiento.

Encontrará que ambos departamentos son verdaderos

enemigos que originan luchas intestinas destruyendo su

fuente de trabajo, en el mejor de los casos se toleran, pero

rara vez cooperan entre sí.

Todos los que nos dedicamos de corazón a alguna actividad

pensamos que ésta es la más importante, aunque en realidad

todas lo son, pero el simple hecho de que una materia nos

guste y además nos sirva como herramienta de trabajo, nos

obliga a luchar por ella hasta llevar su conocimiento a donde

nuestro esfuerzo lo permita. La atracción por algo, nace

después de que lo conocemos y crece con nuestro

acercamiento a él. De esto se deduce que el poco interés que

los grupos docentes e industriales ponen a ésta materia, se

debe a que el mantenimiento en nuestro país es considerado

como una disciplina de poca categoría y los programas de

estudio de las escuelas técnicas y universidades le restan

importancia. Si usted ya es Ingeniero Industrial, Técnico

Superior o Técnico Industrial y no se interesó en esta materia,

este artículo remarcará en su conciencia que realmente es

importante prepararse a fondo porque en la Conservación

Industrial, está un futuro lleno de satisfacciones personales y

trabajos cada vez mejor cotizados.

Desde nuestro punto de vista, toda persona que labora en el

departamento de producción de una industria, debe conocer

a fondo la filosofía de la Conservación Industrial. Esto viene a

nuestra mente porque existen Escuelas Técnicas y

Universidades que dividen la especialidad, es decir, una

especialidad en procesos de producción y otra en

mantenimiento industrial; hecho que incrementa el

distanciamiento entre ambas ramas. Afortunadamente, ya

algunas universidades han inyectado fuertemente con

asignaturas de Conservación Industrial a fondo, en ambas

especialidades y los distingos entre éstas se encuentran en

otro tipo de materias complementarias.

Durante las labores en una industria, las pláticas entre los

compañeros de producción y mantenimiento deben versar

sobre temas del trabajo en común y algunas de las preguntas

más importantes para estudiarlas y resolverlas son:

¿Cuál es la filosofía del personal de la empresa para

cuidar sus activos?

¿Cuáles son los equipos vitales, importantes y

triviales?

¿Qué tipo y calidad de trabajo de mantenimiento

debe llevar a cabo el personal?

¿Qué características debe tener el personal de

mantenimiento, conservación y producción?

¿El personal posee un lenguaje científico, ecológico y

sistémico entendible por todos?

¿Existen buenas relaciones humanas entre el

personal de Mantenimiento y Producción?

Nos ayudaremos con los puntos de orientación siguientes:

Conocimiento de la Conservación Industrial y su

taxonomía.

Considerar a la empresa como un sistema

Equipo/Satisfactorio.

Jerarquizar la importancia de los activos de capital

con respecto al impacto frente a los productos.

Proporcionar atención prioritaria a la queja del

usuario frente a una falla.

Visualizar el mantenimiento como una célula de

negocio, fuente de beneficios o departamento que provee

excelentes utilidades.

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Generar el Plan Estratégico de Mantenimiento de

los recursos físicos de la empresa y derivar de éste la

planificación anual (Programa anual).

Generar planes contingentes para sistemas vitales.

Determinar los recursos que deben ser atendidos

con Mantenimiento Preventivo, Predictivo, Correctivo y

Detectivo.

Determinar los trabajos de mantenimiento que

deben realizarse en los activos, ya sea dentro de la empresa o

fuera de ella, optimizando la confiabilidad de los procesos

vitales.

Elevar la eficiencia global de los activos de la

organización.

Definir los Planes de Adiestramiento para operarios.

Definir el Plan de Desarrollo en mantenimiento, al

personal de mantenimiento y al personal de producción.

Bien, señores profesionales de Preservación y

Mantenimiento Industrial, como ya mencionamos, las

preguntas anteriores son las más importantes que debemos

hacernos, pero al estudiar su entorno se cuestionaran sobre

sus problemas propios. Este razonamiento nos proporciona la

seguridad de que aquí tenemos un nicho muy importante

para dedicarnos a él de manera intensa, sólo nos queda

estudiar y trabajar, para llevar nuestra estafeta personal al

punto más elevado que podamos y en el camino con nuestro

esfuerzo encontraremos los satisfactorios que necesitamos.

http://www.conservacionindustrial.net/#!proposito-del-siti

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LOS INDICADORES BRASILEÑOS DE MANTENIMIENTO

UN BENCHMARKING PARA TODO EL MUNDO

2ª PARTE – Costo Relativo con Material – CRMT

Se mide el Índice utilizando la fórmula: CRMT = (CMOP (Costo Total de Suministros

utilizados - repuestos y consumibles) / CTMN (Costo Total de Mantenimiento)) x

100

Indica la parte del costo de los materiales (piezas y consumibles como hoja de lija,

trapos, aceites, etc.) en el costo total de mantenimiento.

Por:

Lourival Augusto Tavares

Ingeniero Electricista.

Coordinador General de Postgrado

Ingeniería de Mantenimiento

Universidad Federal de Rio de

Janeiro

Consultor Internacional

l.tavares@mandic.com.br

Brasil

Trabajo presentado en el XI Congreso

Costarricense de Mantenimiento - 18 y 19 Jun

2014

En el análisis de los indicadores el autor contó

con la colaboración de su alumno de Postgrado

Ing. Franklin da Silva Nonato

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Se espera que se presente en una forma estable y puede

aumentar cuando hay una parada general de planta para una

reparación importante, ya que, en este caso, se aprovecha de

la parada para hacer la llamada "mantenimiento de la

oportunidad" es decir, se hace mantenimiento en los equipos

relacionados con la principal

El sector Hospitalario presentó el menor valor de este índice

influenciado por la contratación del mantenimiento de

equipos importantes por el propio fabricante o empresa

especializada. En este caso el resultado se refiere

básicamente a mantenimiento de infraestructura.

El sector de Electricidad presentó bajos valores en este índice

por el hecho de que la mayoría de sus equipos son fabricados

a la medida y, por lo tanto, los repuestos son incorporados en

el proceso de adquisición, o sea, como inversión (CAPEX) y no

como costo operacional (OPEX).

FIGURA 19

Los valores totales obtenidos presentan una homogeneidad

de valores (en el entorno de 30%).

La gráfica de tendencia presentó un pequeño aumento en la

mitad de periodo y una significativa reducción en el final,

influenciada por el resultado del año de 2013 que, a su vez,

fue influenciado por los sectores Hospitalario,

Maquinas/Equipos, Minería, Papel/Celulosa y,

particularmente el Siderúrgico.

FIGURA 20

Como ya indicado el sector de Minería es el que presenta el

mayor de los valores de gastos relativos con material lo que

se puede justificar por sus altos costos de piezas de

reposición.

FIGURA 21

Índice – Costo Relativo con Contratación – CRCT

Medido por la fórmula: CRCT = (CTCT (Costo Total de los

servicios Contratados) / CTMN (Costo Total de

Mantenimiento)) x 100

Indica la parte del costo del mantenimiento con los gastos en

servicios de terceros.

Se espera que se presente en una forma estable. Si su valor

asciende puede indicar que se esté ahorrando en otros

índices como la reducción de gastos con personal propio o

con gastos con material.

Si los costos de material es constante, muestra la tasa de

tendencia opuesta de los gastos con terceros, es decir, si la

contratación se reduce aumenta y si aumenta la contratación

disminuye, lo que indica cambios en la estrategia de la

empresa

El sector de Petróleo presentó los mayores valores en casi

todos los años, con destaque en los años 1997 y las cinco

encuestas más recientes (2005 al 2013).

http://congresomundialdemantenimiento.com

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www.aciem.org

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FIGURA 22

El índice presenta una tendencia de crecimiento con

variaciones negativas en los años de 1990, 1997, 2011 y 2013.

El mejor valor se logró obtener en el año de 2003

influenciado por los sectores Mantenimiento Edilicio,

Papel/Celulosa y Químico.

Los sectores Petroquímico, Petróleo y Químico presentaron

gran variedad de comportamiento a lo largo de los años y, en

particular, en los 5 últimos años presentan tendencia de

crecimiento que es la inversa al del promedio general.

FIGURA 24

Índice Otros Costos Relativos de Mantenimiento – CROT

Medido por la fórmula: CROT = (CSAP (Gastos con Servicios

de Apoyo) / CTMN (Costo Total de Mantenimiento)) x 100

Indica la parte del costo del mantenimiento con los gastos

diversos como el Sistema de Gestión (software y hardware),

Viajes, Capacitación, Desarrollo de proyectos, Material de

oficina y administración.

FIGURA 23

Es muy significativo el valor de contrataciones en el sector de

Petróleo y se observa una correlación inversa de este índice

con el Índice Costo Relativo con Personal Propio.

La misma relación de forma inversa es observada en el sector

Mantenimiento Edilicio, Automotores y Fertilizante.

El índice del sector Hospitalario (26,9%) se puede justificar

por el mantenimiento en equipos médicos por los propios

fabricantes o por empresas certificadas por ellos.

FIGURA 25

El valor del índice se presenta con una tendencia de suave

crecimiento a lo largo de los años básicamente debido al

aumento en los sectores de Prestación de Servicios (Otros)

Plástico/Caucho, Mantenimiento Edilicio y Hospitalario.

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FIGURA 26

El mayor valor de los otros costos relativos está en el sector

Hospitalario probablemente por los encargos administrativos

relacionados con el control de calidad y análisis de

certificaciones de los servicios hechos en los equipos médicos

los cuales son, normalmente, hechos por los propios

fabricantes o por empresas autorizadas por ellos.

FIGURA 28

Aún este índice solo tenga sido encuestado a partir del 1999,

la tendencia de la gráfica es aproximadamente constante,

como la del Costo Relativo con Materiales, siendo que, en

este caso, no se nota la disminución del 2007 al 2009.

Si comparamos este índice con el “Costo Relativo con

Materiales” que presentó una reducción en el periodo del

2007 al 2013 en cuanto que el VECM se mantiene constante

y, teniendo en cuenta que el denominador de los dos índices

es el mismo, se puede concluir que hubo un aumento en los

valores estoqueados en los últimos diez años.

FIGURA 27

Índice – Valores de stock versus el Costo de Mantenimiento -

VECM

Medido por la fórmula: VECN = (VLSK (Valor del stock de

materiales de mantenimiento) / CTMN (Costo Total de

Mantenimiento)) x 100

Indica el valor relativo del con repuestos y material de

consumo del mantenimiento entre los gastos en servicios de

terceros.

FIGURA 29

Los sectores Hospitalario y Eléctrico que presentaron bajos

valores para el índice, acompañaron los resultados del

indicador “Costo Relativo con Material” así como los sectores

de Cemento y Minería con altos valores. Sin embargo se nota

una significativa diferencia en los sectores de Alimentos,

Azúcar/Alcohol y Textil donde los valores presentan

resultados opuestos. Esto significa que, en estos sectores, el

mayor gasto en el rubro de materiales es de consumo común

y no de repuestos.

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6) los mayores valores de Costos Relativos con

Personal en el Sector de Cemento, Eléctrico, Fertilizante y

Mantenimiento Edilicio,

7) La distribución homogénea de los tres indicadores

en los Sectores de Plástico y Caucho.

8) El promedio general también presenta una

distribución casi homogénea entre los tres indicadores.

FIGURA 30

Los destaques en la comparación de los índices relativos de

gastos con Personal Propio, Material y Contratación son:

1) Dentro los tres indicadores se destaca el mayor

valor para el de Contratación en el Sector de Petróleo (40%).

2) El menor valor de índice de gastos con personal

ocurre en el sector de Minería influenciado por los altos

gastos con Material.

3) El mayor valor del Índice de Costo Relativo con

Contratación en el Sector de Petróleo;

4) El mayor valor de Costos Relativos con Material en

el Sector de Minería influenciando en los valores relativos dos

demás indicadores (Personal y Contratación).

5) También se destacan los gastos con material en los

sectores de Azúcar/Alcohol, Alimentos, Civil, Metalúrgico,

Máquinas y Equipos, Textil, Papel y Celulosa, Farmacéutico y

Siderúrgico.

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CRITERIOS DE EVALUACIÓN DE BOBINAS DE ESTATOR

PARA GENERADORES DE GRAN POTENCIA

GRUPO EMPRESARIAL EPM

Introducción

Este documento tiene la intención de abordar temas inherentes a las pruebas para

la selección o calificación de los elementos que componen las bobinas de estator

empleadas en los generadores sincrónicos de gran potencia. La intención es

familiarizarse con los conceptos aquí presentados con el fin de tener criterios de

decisión a la hora de recibir devanados para su aceptación o rechazo dada la

respuesta que presenten los mismos frente a las pruebas a las cuales serán

sometidos.

Por:

Anderson García

Vásquez

Ingeniero Electricista.

Esp. En gerencia de mantenimiento

Ingeniero de la Unidad

Operaciones Guadalupe

Grupo Empresarial EPM E.S.P

anderson.garcia@epm.com.co

Colombia

Héctor Diego González

Sánchez.

Ingeniero Electricista.

Magíster en Sistemas de

Generación de Energía Eléctrica

Ingeniero de la Gerencia Centros

de Excelencia Técnica

Grupo Empresarial EPM E.S.P

hector.gonzalez@epm.com.co

Colombia

La calorimetría diferencial de barrido, o DSC, es

una técnica experimental dinámica que permite

determinar la cantidad de calor que absorbe o

libera una sustancia, cuando es mantenida a

temperatura constante, durante un tiempo

determinado, o cuando es calentada o enfriada

a velocidad constante, en un determinado

intervalo de temperaturas

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Pruebas de Análisis Térmicos

Análisis termogravimétrico: es una técnica de termo-análisis

que detecta la variación del peso de la muestra, mientras que

la misma se somete a un programa de temperatura

controlada [1]. Existen equipos de alta eficiencia térmica que

operan en el rango de temperatura ambiente hasta 1200 °C

con alta velocidad de calentamiento y enfriamiento de 0,1 a

200 °C / min. Este análisis se aplica en: la determinación de

las temperaturas de cristalización, de fusión, de

descomposición, envejecimiento térmico, grado de

determinación térmica, humedad, sólidos totales volátiles o

los puntos de descomposición de explosivos y solventes

residuales (ver Figura 1). También se utiliza para estimar la

cinética de corrosión en la oxidación a alta temperatura. Esta

prueba acompañada del estándar para la determinación del

índice térmico (IT) [2], para lo cual se emplean resultados de

pruebas de resistencia térmica acelerada [3], permiten

establecer el índice de temperatura de los materiales

aislantes sólidos, índice que será empleado en otros

estándares para realizar recomendaciones de resultados de

prueba esperados, dependiendo del IT.

Figura 2. Equipo TGA Modelo 7, PelkinElmer. Cortesía AEPI,

División Laboratorio.

Figura 1. Variación de la masa de un Polietileno de Alta

Densidad (PEAD) con el calentamiento controlado.

Cortesía AEPI, División Laboratorio [4].

En las pruebas de termo gravimetría se emplean cámaras de

envejecimiento o cámaras incubadoras utilizadas para el

envejecimiento de muestras para ensayos, con control de

temperatura y humedad, ver Figura 2.

Rango de control de temperatura: 40 ºC ~ 100 ºC.

Control of Temperature: +/- 0,5 ºC.

Rango de Humedad Relativa: 40 % ~ 80 % (hasta 80 ºC).

Control de Humedad: +/- 3,0 %.

Capacidad de trabajo: 140 liters.

Para el sensado de estas temperatura se emplean

termocuplas tipo K.

Definición del Índice Térmico. Para esta prueba se emplea un

grupo de diez estufas interconectadas que operan con

monitoreo de temperatura, según sea necesario para cada

prueba. Las estufas tienen circulación obligada de aire, y

operan en temperaturas ambiente hasta 300 ºC. Cumplen

con todas las especificaciones de la norma IEC 60216 – 1 [5].

Conociendo el Índice Térmico (IT) / Pérdida de Masa, según la

norma IEC 60216 – 2 [6], la temperatura debe ser

monitoreada lo cual se logra a través del acoplamiento de un

software o programas con variaciones de temperatura, lo cual

permite un seguimiento instantáneo de la temperatura.

Calorimetría Diferencial de Barrido: La calorimetría diferencial

de barrido, o DSC, es una técnica experimental dinámica que

permite determinar la cantidad de calor que absorbe o libera

una sustancia, cuando es mantenida a temperatura

constante, durante un tiempo determinado, o cuando es

calentada o enfriada a velocidad constante, en un

determinado intervalo de temperaturas [7]. EL DCS se ha

revelado como una técnica importante en el campo de la

ciencia de materiales debido a su elevado grado de

sensibilidad y a su rápida velocidad de análisis. Por otra parte,

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32


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33


es bien sabido que el conocimiento de la estabilidad térmica

de un material, así como la completa caracterización de sus

transiciones, es de primordial interés en los materiales con

potenciales aplicaciones industriales. El objetivo planteado es

estudiar la influencia del tratamiento térmico sobre la

microestructura y, en consecuencia, las propiedades de un

material para determinar de esta forma el tratamiento más

adecuado. Es una técnica de análisis térmico en el que el

dispositivo corrige la diferencia del flujo de energía entre la

muestra y una referencia mientras que son sometidas a un

programa de temperatura controlada. El programa puede

incluir la calefacción o la refrigeración de forma dinámica, o

para mantener una temperatura constante (isoterma). Los

equipos funcionan a temperaturas que van desde 600 a -150

ºC, y calefacción y refrigeración de 1 a 100 °C / min. Esta

técnica se aplica en estudio de transiciones de fase como la

fusión y la cristalización, las transiciones de fase secundaria

(de transición vítrea, Tg), el calor específico, el polimorfismo,

la OIT (Temperatura de Oxidación de Inducción), la

determinación de los ciclos de cura y después en la

identificación de la fase de cura en sistemas de resinas

termoestables.

Los análisis termogravimétricos y DCS se emplean para

determinar la clasificación térmica de los aislamientos y el

grado de temperatura que los mismos están en capacidad de

soportar.

Espectrómetría Infrarroja. Se emplea para determinar las

fórmulas estructurales de compuestos orgánicos para

caracterizaciones químicas. Usada en el control de calidad a

los farmacéuticos, resinas termoplásticas y termoestables en

análisis cuantitativos y cualitativos. En ella se emplean

dispositivos de reflectancia total atenuada universal para

sólidos y líquidos. El rango de funcionamiento: 4.000 ~ 650

cm-1. Cuando se emplea el Cromatógrafo Líquido de Alta

Eficacia es posible cuantificar una variedad de productos

químicos presentes en las muestras de resina,

endurecedores, productos preimpregnados, etc.

Mediante la aplicación de las anteriores pruebas es posible

conocer entre materiales termoplásticos y termoestables y la

temperatura de transición vítrea, conceptos útiles para la

selección de aislamientos.

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APLICACIÓN DEL ANÁLISIS ODS A LA

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DINÁMICO DE

CARÁCTER ESTRUCTURAL EN UN

TURBOGENERADOR DE 100 MW

Por:

Francisco Mourdoch

Misa

Dr. En Ciencias Técnicas

Ingeniero Mecánico.

EMCE, “Empresa de

Mantenimiento a Centrales

Eléctricas”

GAD “Grupo de Análisis Dinámico”

mourdoch@oc.emce.une.cu

México - Cuba

Ya desde la década del 50 comenzó a desarrollarse una técnica que forma parte

del Análisis de Estructura y que se ha convertido en una herramienta poderosa

para enfrentar el diagnóstico de problemas dinámicos complejos, la técnica de

referencia se denominado análisis ODS, Operational Deflection Shape.

En el presente trabajo se exponen los aspectos esenciales de la solución de los

problemas vibracionales en el pedestal No 5 (Rotor de Generador / Lado

Excitatriz) existentes desde 1998 en el turbogenerador de 100 MW k100/130

instalado en la unidad No 5, perteneciente a la CTE Antonio Maceo ubicada en

Rente, Santiago de Cuba, mediante la utilización del análisis ODS.

Como resultados del trabajo se logró identificar y corregir el deterioro del

asentamiento y ajuste existente entre la placa base que soporta el pedestal y las

cuñas que soportan a esta última.

Un ulterior análisis de CAUSA RAÍZ permite identificar una causa raíz adicional ya

que la segunda velocidad crítica es de 3654 rpm muy cercana a la velocidad de

operación. Esta NO SE MODIFICA CON LAS CORRECCIONES EFECTUADAS y

constituye un problema de diseño que aún no ha sido resuelto. Dicha velocidad

crítica es común a todos los turbogeneradores de este fabricante instalados en

Cuba, los cuales presentan bajos niveles de vibración en dicho pedestal (2 – 4

mm/s RMS) debido al elevado valor de amortiguamiento incorporado al sistema.

Estos turbogeneradores originalmente fueron diseñados para generar electricidad

con la frecuencia del sistema europeo (50 Hz) y en Cuba se utilizan para generar

corriente eléctrica de 60 Hz.

En el presente trabajo se aborda el proceso de

diagnóstico y solución de esta problemática

enfatizando en la utilización de técnicas de

análisis de sistema y en particular el análisis

ODS (Operational Deflection Shape).

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Antecedentes

Los turbogeneradores k100-130 de 100 MW presentan como

característica principal valores bajos de vibración en el

pedestal del rotor de generador lado excitatriz (RG/ lado

RExc) los cuales oscilan entre 2 y 4 mm/s RMS. Sin embargo

en la unidad No 5 de la CTE Antonio Maceo ubicada en la

ciudad de Santiago de Cuba, estos valores llegaron a alcanzar

entre 17 y 22 mm/s RMS a 3600 rpm inhabilitando la unidad

para su explotación. Por tal motivo se ejecutaron múltiples

acciones entre las cuales se encuentran: procesos de balance

dinámico, revisión de la condición mecánica de los ajustes en

chumacera (cojinete) y revisión del apriete de los tornillos de

anclaje sin obtener resultados satisfactorios. Por otro lado,

producto de los niveles de vibración elevados se produjeron

grietas en el pedestal, las cuales fueron detectadas mediante

análisis ODS

En las figuras siguientes se muestran algunos aspectos de las

acciones ejecutadas.

Fig. 3 Tornillos de anclaje del pedestal que se apretaron sin

obtener resultados satisfactorios

En el presente trabajo se aborda el proceso de diagnóstico y

solución de esta problemática enfatizando en la utilización de

técnicas de análisis de sistema y en particular el análisis ODS

(Operational Deflection Shape).

Análisis Run Up- Coast Down

Un análisis detallado del run up evidencia la existencia de una

condición resonante, que se manifiesta a las 3400 rpm. (fig.

4). Más aún, con vistas a identificar cuan cerca estaba alguna

velocidad crítica o condición resonante de la velocidad de

operación de ejecutó un rodaje hasta las 3700 rpm. (fig. 5)

observándose que la velocidad crítica está a sólo 54 rpm de

la velocidad de operación.

Fig. 1 Vista del pedestal Rotor de Rotor Generador lado

R. Excitatriz en un turbogenerador k100-130

Fig. 4 Nótese que a 3400 rpm la vibración es de 4 mm/s y con

200 rpm más alcanza 17 mm/s

Fig. 2 Greta detectada mediante análisis OD

Fig. 5 Run Up hasta 3700 rpm de la vibración vertical y

horizontal. Nótese las velocidades críticas a 3654 y 3668 rpm

respectivamente

Con vistas a identificar los posibles defectos responsables del

estado vibracional del turbogenerador, así como la causa o

causas que lo producen se aplicó el análisis ODS a:

Comportamiento del pedestal.

Comportamiento de la placa base.

Comportamiento de la viga soporte.

Un propósito adicional consistió en incrementar la eficacia del

análisis lo cual condicionó la aplicación de:

Análisis ODS utilizando los valores absolutos.

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36


Análisis ODS utilizando las variaciones de la vibración

respecto a las observadas en la chumacera No 7,

dirección vertical.

Análisis comparativo utilizando como referencia el

comportamiento de la unidad 3.

Análisis ODS del pedestal

En la simulación del comportamiento vibracional del pedestal

se observan como aspectos esenciales un levantamiento de la

parte frontal y una flexión en la parte intermedia la cual fue el

origen de dos grietas en el pedestal sustituido que fueron

detectadas mediante el análisis ODS, únicas vistas en todas

las unidades instaladas en Cuba. Es significativo destacar que

después de sustituido el pedestal NO CAMBIO EL PATRÓN

ODS, síntoma indicativo que la rotura de este era el defecto y

no la causa.

Fig. 7 Análisis ODS de la placa base. Nótese el efecto de

flexión, lo cual denota defectos en los espárragos de anclaje

y/o en el ASENTAMIENTO DE LA PLACA BASE.

Otros análisis efectuados

Para elevar la consistencia del análisis se procedió a ejecutar

el análisis ODS de la viga soporte y de la placa base del

pedestal de referencia de la unidad No 3 para elaborar un

análisis comparativo de la unidad No 5 utilizando la unidad

No 3 como referencia.

Fig. 6 Análisis ODS del pedestal. Nótese la traza del

movimiento indicando la flexión. El pedestal viejo y el

sustituido presentan el mismo patrón lo cual denota que la

causa no está en el pedestal.

Fig. 8 Análisis ODS de la viga soporte

Análisis ODS de la placa base

Con vistas a comprender si el movimiento del pedestal se

origina por deformación de los anclajes o es producto de la

traslación de la placa base se procedió a efectuar el análisis

de la misma. (fig. 7)

Puede observarse que el modo de vibración de la placa base

es completamente anormal existiendo un comportamiento

de flexión, por consiguiente hasta el momento la posible

causa raíz del problema del pedestal se encuentra

posiblemente en los espárragos de anclaje, en el

asentamiento y ajuste entre la parte inferior de la placa base

y las cuñas soporte.

Nótese además, que aún cuando se apretaron los espárragos

de la placa base por la parte inferior esta acción no produce

efecto alguno sobre la placa base ya que el concreto existente

alrededor de los espárragos dentro de las camisas genera una

fuerza de fricción sobre los espárragos de magnitud

considerable.

Fig. 9 Comparación en valor absoluto del comportamiento de

la placa base de la unidad No 5 y la No 3. Nótese que la placa

base de AM-3 se mueve de forma plana sin que exista

condición de flexión a diferencia de la unidad No 5

Confirmación del diagnóstico mediante la inspección.

En la figura 11 pueden observase las operaciones iniciales del

proceso de desmontaje. Por otro lado, las figuras 12 y 13

muestran los defectos encontrados.

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37


Fig. 10 Vista de la ejecución de los trabajos

Fig. 11 Corrosión, brillo metálico, no coincidencia y

lubricante existente en las cuñas delanteras debajo de la

placa base demuestran la existencia de deficiencias en el

apoyo y asentamiento que justifican el comportamiento

dinámico de la placa base y el pedestal.

Evaluación de los resultados durante el proceso de puesta

en marcha

Después de ejecutados los trabajos civiles y de montaje

correspondientes se efectuó el rodaje de puesta en marcha.

En la figura No 13 aparece el gráfico run down perteneciente

a la dirección vertical de la chumacera 7 antes y después de la

intervención. Nótese la reducción significativa de los niveles

de vibración.

Fig. 12 Comparación del estado vibracional en dirección

vertical de la chumacera No 7 antes y después de la

intervención (de un valor de 17 mm/s RMS desciende a 4

mm/s RMS)

Conclusiones

La aplicación de técnicas de análisis de estructuras, run up

coast down y ODS permitió identificar con eficacia la causa

raíz.

La identificación de la falta de asentamiento y ajuste entre la

placa base y las cuñas de asiento como uno de los factores

que produjeron la condición vibracional anormal fue

acertada.

La inspección y resultados ulteriores confirmaron la eficacia

del diagnóstico

La herramienta informática SAMI-ODS desarrollada por el

autor fue un factor decisivo en los resultados alcanzados.

Las frecuencias de resonancia inadecuadas son un problema

de diseño que en esta máquina se manifiesta con particular

agudeza

Se hace necesario evaluar la posibilidad de incidir en la rigidez

del sistema para alejar la velocidad crítica respecto a la

velocidad de operación.

Recomendaciones

Aún cuando la unidad se encuentra en explotación se impone

extremar la calidad del balance dinámico del rotor con vistas

a reducir la incidencia de la condición resonante a 3654 rpm.

Evaluar la posibilidad de influir en la rigidez del sistema para

alejar la frecuencia de resonancia de 3654 rpm de la

velocidad de operación

Utilizar las técnicas de análisis de estructura en la solución de

problemas de mediana y elevada complejidad.

Bibliografía de consulta

Taylor T. Informe técnico, UNE , 1998

B&K “Structural Testing”, 1998

Nicolet Scientific Corporation “Using Modal Analysis”,

1981

Mourdoch F. “Aplicación de técnicas ODS al diagnóstico

de turbogeneradores”, Ponencia en el XIII Fórum de Ciencia y

Técnica.

Dossing Ole “Structural stroboscopic. Measurement of

Operational Deflection Shape”. Sound and Vibration , 1988

Richardson. M. “Is it a mode shape or Operating Deflection

Shape?” Sound and Vibration Mach 1997

Mourdoch F. “Análisis ODS. Un paso superior en el

diagnóstico y solución de problemas dinámicos en máquinas y

estructuras”,monografía.com

B&K “Structural Testing”, 1998

Brian Howes “Informe técnico sobre el proceso de puesta

en marcha de la Unidad No 7 perteneciente a la CTE “Máximo

Gómez”, UNE 2001

Mourdoch F. “Informe técnico sobre el proceso de puesta

en marcha de la Unidad No 7 perteneciente a la CTE “Máximo

Gómez”, UNE 2001

Jenneskens “Operational Deflection Shape Analysis and

vibration solving for a motion simulator”, Report

International Internship DCT 2006,135

Ken Singleton and Bob Bracher Analysis of Fan Excessive

Vibration Using Operating Deflection Shape Analysis - Case

Study

Mourdoch F. “Diagnóstico y puesta en marcha del

turbogenerador perteneciente a la unidad No 5 de la CTE

“Antonio Maceo Grajales”. Informe técnico, CTE “Antonio

Maceo”, Rente, Septiembre 2007

ABS Signal ModalView getting started, 2012

J. Sayers R. Operating Deflection Shapes, Part 2: Case

History Applications”, Proceedings of the Vibration Institute

Training Conference and 37 th Annual Meeting. Jacksonville

Florida June 24-26, 2013

LDS Group Basics of Structural Vibration Testing and

Analysis, www.lds-group.com

Mourdoch F. Software SAMI ODS. Manual de usuario

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38


LA GESTION DE ACTIVOS EN LA INDUSTRIA

MINERA: ¿OPCION O NECESIDAD?

(Primera parte)

Por:

Jorge Morales Amaro

MBA, CMRP, PMP

Ing. de Mantenimiento y

de Proyectos

Supervisor de Activos en Antamina.

jorgemaestria@gmail.com

Perú

Los años dorados de los altos precios de los metales han ocultado una inflación

desenfrenada de los costos, el relajo en la disciplina del gasto y una baja de la

productividad, estas condiciones han impactado negativamente en la creación de

valor y en el retorno para los accionistas. Nuevos inversionistas de corto plazo,

atraídos por las ganancias invirtieron en el sector, lo que contribuyó a nuevas

adquisiciones, fusiones, expansiones y nuevos proyectos, pero la caída de los

precios en el año 2012 puso en evidencia la realidad: “La minería no puede tolerar

más la producción a cualquier costo”, ya no es suficiente el recorte agresivo de

costos, que antes respondía bien en los ciclos de bajos precios. Este escenario

exige volver la mirada al corazón de la organización, es decir a sus procesos y

modelos operativos, analizar la integración de sus funciones, encontrar la pérdida

de valor y evaluar los riesgos para tomar nuevas decisiones. Se requiere enfocarse

en mejorar la productividad, la integridad y la flexibilidad operacional, este

cambio de visión tal vez sea la única salida para rencausar el negocio hacia la

sostenibilidad. Este escenario exige volver la mirada al corazón de la organización,

a sus procesos y modelos operativos, analizar la integración de sus funciones,

encontrar la pérdida de valor y evaluar los riesgos para tomar nuevas decisiones.

Se requiere enfocarse en mejorar la productividad, la integridad y la flexibilidad

operacional. Debido a que las grandes inversiones en adquirir, mantener y renovar

los activos constituyen actividades estratégicas y en donde la única manera de

agregar valor es a través de sus activos, la gestión de activos se presenta como un

modelo imprescindible.

En el presente trabajo se aborda el proceso de

diagnóstico y solución de esta problemática

enfatizando en la utilización de técnicas de

análisis de sistema y en particular el análisis

ODS (Operational Deflection Shape).

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¿CUESTIÓN DE PRECIOS?:

El cobre uno de los metales más antiguos y que el hombre ha

sabido aprovechar eficientemente y en todas sus formas,

constituye todavía hoy un elemento estratégico para el

desarrollo tecnológico.

Como se aprecia en la Fig. 1, a partir del año 2004, empieza

un crecimiento sin precedentes del precio del cobre, llegando

a costar cuatro veces más en solo cuatro años, este

fenómeno causado por la expansión asiática y por los nuevos

mercados especulativos hizo que el precio superará la barrera

de los US$ 4/Lb. El año 2012, empezó una caída sostenida de

los precios y con ella, se acabaron los “años dorados de los

altos precios de los metales”.

Fig. 1 Evolución del Precio del Cobre.

Fuente: http://www.sonami.cl

Aun cuando los precios actuales son mucho más altos que los

precios de inicios de siglo, el escenario actual es muy distinto,

hoy en día aparecen nuevos problemas que no pueden ser

resueltos con el mismo nivel de pensamiento de hace algunos

años, debemos revisar nuestras antiguas estructuras

mentales para enfocarnos de manera diferente en las

soluciones y sobretodo despertar de los años de bonanza del

“boom minero”, que nos dejaron la ilusión de que la minería

paga todo.

¿CUESTIÓN DE COSTOS?

Cuando las cosas van bien, las personas y las organizaciones

suben fácilmente a un estado más alto de logro, de inversión

y de gasto e imaginan que ese nuevo estado será

permanente, pero cuando las cosas van mal, es muy difícil

retornar al estado anterior, primero aparece la negación de la

nueva situación, luego la desesperación que hace que

tomemos medidas de emergencia poco razonadas y por

último, llega la aceptación del nuevo estado, pero en

condiciones lamentables, el problema es que tomó más

tiempo adecuarse a la nueva situación.

El informe “Value Creation in Mining 2013” de BCG, afirma

que durante los años del 2002 al 2012 el Retorno Total para

los Accionistas (TSR) fue hasta el doble del retorno para las

empresas del S&P500. A partir del año 2013 la caída de los

precios causo que el TSR se redujera hasta en la mitad y las

mineras dejaron de crear valor, esta situación más las

expectativas de los nuevos inversionistas, otorgan al sector

un alto nivel de incertidumbre.

La mayoría de las operaciones han reducido drásticamente

sus costos de operación y de capital, sin embargo estos

esfuerzos no son suficientes para retornar a una condición

adecuada de salud financiera en el largo plazo, por lo que se

requiere un enfoque firme en la productividad.

Lo peligroso de este panorama, es que entre los años 2002 al

2014, los costos también se incrementaron con una evolución

sostenida, en la Fig. 2, se muestra dicha evolución referencial,

dado que cada operación minera tiene costos distintos, lo

importante del gráfico es notar que la crisis del 2008 fue

menos impactante que ahora, porque la brecha entre el

precio y el costo se acorta.

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40


Fuente: Cochilco con Datos de Brook Hunt

Fig. 2 Evolución del Precio y del Costo del Cobre.

Fuentes Varias

Entre las principales causas para el incremento de los costos

se pueden mencionar:

a) Minas más profundas y de mayor edad, mayores riesgos,

costos de extracción y disminución de la ley metálica.

b) Mayor riesgo geográfico, minas en regiones más remotas,

mayores costos de infraestructura, transporte y de

servicios, aumentan los costos de gestión ambiental y de

responsabilidad social.

c) Escasez de infraestructura, No existen servicios de agua,

electricidad e infraestructura vial, mayores costos de

energía y de transporte.

d) Nacionalismo de los recursos, aumento de impuestos, de

costos de los permisos, de multas por incumplimientos,

derechos de exportación, cuotas, peajes, bonos y regalías.

e) Incremento de precios de insumos y combustibles, como

del acero, petróleo y repuestos.

f) Incremento de costos de labor y de servicios.

g) Más tecnología pero… menor tiempo de vida, los diseños

actuales introducen nueva tecnología, como control

remoto, automatización, comunicación, etc. pero su vida

útil es menor.

Fig. 3 Ley de principales productores.

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Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de

convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.

La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de

mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la

aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos

de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se enen antes del 15 de los

meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 7, Número 1 de la revista, aquellos

que lleguen hasta el 15 de Diciembre de 2014.

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus

autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

Pautas editoriales:

1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo,

hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.

2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios),

títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir:

o Fotografía del autor en formato JPG.

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escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.

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