Smart Note - Center for Financial Inclusion Blog

Respondiendo a una
Crisis en FUNDESER
|
NÚMERO 12 MARZO 2012
Putting the
Principles into
Practice
La política de Recursos Humanos de FUNDSER
requiere que todo el personal se adhiera al
Código de Ética de la institución, incluyendo
el trato justo y respetuoso de los clientes. La
política también crea incentivos que motivan
al personal a tratar de manera ética a los
clientes.
Uno de los Principios de Protección al Cliente
de the Smart Campaign, Trato Justo y Respetuoso
de los Clientes, obliga a los proveedores
de servicios financieros a crear una cultura
corporativa que valore altos estándares de
ética en el personal y que asegure medidas
preventivas para controlar, identificar y corregir
la corrupción y el maltrato hacia los clientes.
Los esfuerzos de FUNDESER para cumplir
con este principio sirven como un ejemplo de
buenas prácticas para otras instituciones.
FUNDESER nació en 1997 como una iniciativa agrícola
rural para la distribución de servicios financieros y no
financieros para agricultores de Nicaragua. En 2000,
FUNDESER comenzó a especializarse en servicios microfinancieros
rurales y, tras su expansión, llegó a comunidades
donde sus habitantes luchan con la pobreza y con
la exclusión financiera. Con sede principal en Managua,
FUNDESER ahora tiene más de 18 sucursales en todo el
país.
ENFRENTANDO UNA CRISIS
Desde 2004 hasta 2008, FUNDESER experimentó un
crecimiento acelerado. El número de clientes pasó de
cerca de 4,000 en 2004 a aproximadamente 32,000 en
2008 y la cartera creció de $2,6 millones a $21,5 millones
de dólares, respectivamente (ver Figura 1 .) Estos
años fueron considerados como “la mejor época” para la
institución desde la perspectiva de algunos empleados.
Mientras la tasa media de crecimiento del mercado nicaragüense
era del 30 por ciento, FUNDESER alcanzó una
cifra impresionante, llegando al 70 por ciento.
Estos números “excepcionales” fueron el resultado de
una abundante liquidez proveniente de los fondeadores
internacionales, metodología de crédito muy flexible
acompañada de poca supervisión a la adhesión de la
política de riesgos en la suscripción del préstamo, junto
con una política de incentivos que premiaba el crecimiento
y los desembolsos y no la calidad de la cartera.
Durante 2008, la crisis financiera global llegó a Nicaragua
y la afectó enormemente por los altos precios de
petróleo y la fuerte caída en las remesas, entre otros
problemas. Adicionalmente, mientras la economía se deterioraba,
la industria de las microfinanzas nicaragüense
se vio profundamente afectada por el movimiento
político y social de prestatarios morosos conocidos como
el Movimiento No Pago. 1
FUNDESER fue golpeada de manera profunda por la
crisis. El crecimiento exponencial de su cartera conllevó
a que la institución tuviera una posición vulnerable ante
los cambios en el entorno nacional e internacional. En
2009, el PAR 30 pasó de un controlable 3,8 por ciento a
un devastador 26 por ciento. Una gran parte de la cartera
tuvo que reestructurarse y la institución se vio obligada
a reconsiderar su modelo operativo.
En el momento de crisis, FUNDESER decidió examinar
1
Para más información sobre el Movimiento No Pago visite:
http://centerforfinancialinclusionblog.wordpress.com/2009/11/05/
nicaraguan-microfinance-in-crisis/
www.smartcampaign.org 1

35,000
LA CRISIS
31878
26.27%
30.00%
30,000
28807
25.00%
25,000
25303
21,479
20.00%
20,000
19530
15,000
13,739
15,702
15.00%
10,000
5,000
-
10.52%
11609
10.29% 10.00%
10,241
7,914
6.73%
6.24%
6224 4.15%
5.21%
4407
3.61%
5.00%
3,726
2786 3140
3545 3762
3.78%
3.25% 2,600
1,395
3.42%
460 612 881
0.00%
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
CARTERA TOTAL (MILES DE DOLARES) NUMERO DE CLIENTES CARTERA EN RIESGO PAR 30
Figura 1
cómo los cambios en las políticas de la organización
podrían ayudar a resolver los problemas. Por el
hecho que muchas instituciones nicaragüenses –
incluida FUNDESER- fueron acusadas de no tener en
cuenta las necesidades de los clientes, FUNDESER
decidió tener un enfoqué más centrado en las relaciones
del personal con los clientes. La institución
miró primero sus políticas existentes de recursos
humanos.
Durante la revisión de las políticas de RR.HH., la
institución cayó en cuenta de la existencia de varias
debilidades:
• El personal no estaba preocupado por la
prevención del sobreendeudamiento de los
clientes. Los empleados no hacían uso completo
de los reportes del Buró de Crédito y prestaban
poca atención a la capacidad de los clientes para
pagar los préstamos.
• El departamento de Recursos Humanos no
invirtió ni le asignó el valor suficiente al talento
humano de la institución. Por el contrario, la institución
tenía un enfoque exclusivo en el crecimiento,
prestando poca atención a la calidad y el
desarrollo del personal.
• Los incentivos para el personal, junto con las
directrices variables del salario premiaban el
crecimiento de cartera pero prestaban poca
atención a la calidad de la cartera.
FORMULACIÓN DE LAS NUEVAS POLÍTICAS DE
RRHH
FUNDESER comenzó a cambiar sus políticas de
recursos humanos. Motivada por el liderazgo con
el que asumió la tarea la junta directiva y los altos
directivos, FUNDESER creó el “Manual de Políticas
y Procedimientos de Gestión del Talento Humano”
el cual explica el sistema de valores y el código de
conducta de la institución, al igual que la descripción
de puesto de cada uno de los empleados y una
descripción del sistema de revisión y desempeño de
la institución y la políticas de incentivos.
El manual describe las siguientes prioridades institucionales:
a) Desarrollo de las habilidades: Los empleados
de FUNDESER deben comprometerse a desarrollar
de manera continua sus habilidades con el fin de
responder a las necesidades de los clientes. FUNDE-
SER ofrece capacitaciones para asegurarse que
las habilidades de sus empleados respondan a las
necesidades del personal. FUNDESER ofrece entrenamiento
para asegurarse que las competencias de
cada empleado permitan que el personal ofrezca
servicios de calidad a los clientes.
2 www.smartcampaign.org

Consultor Carlos E. Vargas con oficiales de crédito en capacitación sobre estrategias de comunicación.
b) Lealtad de los valores institucionales: Los empleados
de FUNDESER deben identificarse con los objetivos
y valores de la institución, ellos deben promover
y defenderlos como si fueran propios. Esto incluye
el tratar a los clientes con respeto y nunca abusar de
ellos o mal tratarlos.
c) Remuneración justa: FUNDESER desarrolla y
promueve liderazgo profesional y ético entre sus
empleados. El personal se recompensa con base en
el desempeño tanto individual como grupal. Ya no
reciben pagos variables que servían de incentivos
de forma indirecta para sobrevender productos o
abusar de los clientes que estaban atrasados en sus
pagos.
IMPLEMENTACIÓN DE NUEVAS POLÍTICAS
Los gerentes de FUNDESER admiten que fue un
gran reto realizar ese cambio tan significativo en el
proceso de contratación y capacitación al igual que
el cambio realizado en el sistema de incentivos del
personal. Específicamente, la institución ha enfrentado
retos difíciles al tratar de modificar la cultura
y las políticas de compensación, pues se presentó
un tipo de rechazo por parte de los empleados que
obtuvieron ganancias del sistema anterior.
Para facilitar el proceso, Walter Palmieri, una firma
consultora de Guatemala, fue contratada. Con su
asistencia, FUNDESER comenzó a desarrollar la
estrategia de Recursos Humanos e implementó el
cambio organizacional. Miembros de la junta directiva
de FUNDESER ejercieron un papel crucial
en el desarrollo del manual de recursos humanos y
en las entrevistas con ejecutivos de alto nivel que
se llevaron a cabo. En mayo de 2011, casi dos años
después de que se llegó al punto más alto del índice
de morosidad, el manual fue finalmente aprobado.
Durante los siguientes dos meses, se introdujo de
manera cuidadosa el nuevo enfoque organizacional
al personal. El gerente de recursos humanos llevó a
cabo talleres en cada una de las 18 sucursales para
introducir de manera formal los nuevos estándares.
Durante estos entrenamientos, los gerentes de
FUNDESER también informaron a su personal acerca
de la importancia de los Principios de Protección al
Cliente junto con las conclusiones de la evaluación
de the Smart Campaign la cual tuvo lugar en junio
de 2011.
Durante las visitas, Recursos Humanos evaluó a cada
empleado de acuerdo con los nuevos estándares de
conducta ética, el desempeño profesional y la interacción
con los clientes. Estas evaluaciones no solo
permitieron que la institución tuviera una idea clara
acerca del desempeño del personal, también fue de
www.smartcampaign.org 3

astante ayuda para que el personal entendiera la
nueva política de recursos humanos y cómo debía
ser su conducta en un futuro.
Un efecto inmediato e impactante tras estas evaluaciones
fue la rotación de personal la cual fue del 50
por ciento. Los empleados que no pasaron esta fase
de la evaluación fueron reemplazados. Como era de
esperarse, muchos de los empleados se mostraron
escépticos acerca de la conveniencia de la nueva estrategia
de Recursos Humanos y sintieron preocupación
acerca de su estabilidad laboral. La institución
hizo uso de dos tácticas principalmente para que los
empleados aceptaran estas nuevas políticas.
microfinanciero, no hay duda alguna que las políticas
de recursos humanos por parte de la gerencia
fueron una gran parte de esta historia.
La gerencia no duda que el cambio va a seguir
siendo costoso. La eficiencia operativa ha ido y seguramente
va a seguir disminuyendo gradualmente
un periodo de tres años. No obstante, la gerencia
cree firmemente que el capacitar a un equipo de
personal competente va a beneficiar a la institución
en el largo plazo.
2008-2011 DESPUÉS DE LA CRISIS
En primera instancia, FUNDESER le explicó a todos
sus empleados que la institución estaba invirtiendo
en ellos para un largo plazo. La institución se aseguró
que los empleados entendieran que los nuevos
salarios fijos serían competitivos en el mercado, que
los empleados podrían negociar sus nuevos salarios
y que el hecho que éstos fueran fijos significaba una
mayor estabilidad financiera.
Segundo, la institución creó descripciones de trabajo
claras para cada posición, lo cual ayudo a que
los empleados entendieran de mejor manera los
nuevos salarios. Antes de que se introdujera de
manera formal las nuevas descripciones de puesto,
la institución llevó a cabo un proceso profundo de
evaluación de cada descripción y consultó con el
personal y los gerentes de cada una de las sucursales
la nueva descripción de estas posiciones.
Con información esencial acerca de cada posición,
los empleados pueden reconocer de manera más
fácil de qué forma su trabajo se traduce en valor
agregado para la institución. Finalmente, por el
hecho que las descripciones incluían habilidades requeridas
para cada posición, los empleados podían
realizar objetivos para desarrollar sus habilidades
y evaluar su propio desempeño frente a los nuevos
estándares establecidos por la institución. Adicionalmente,
El proceso requería que oficiales de crédito
fueran evaluados cada tres meses y que el resto del
personal fuera evaluado dos veces al año.
REFLEXIONES UN AÑO DESPUÉS
Un año después de la implementación de la nueva
política de recursos humanos, FUNDESER es una
institución totalmente diferente. De acuerdo a la
gerencia, el personal está satisfecho con los cambios
y la institución está cumpliendo con sus objetivos
y metas de retención y pagos por parte de los
clientes. La cartera de FUNDESER creció un 25 por
ciento en 2011 y el PAR 30 cayó un 75 por ciento
(ver Figura 2). Si bien es claro que muchos factores
conllevaron al mejoramiento de la calidad de cartera,
incluyendo las mejores condiciones en el sector
Figura 2
Tres años después de la crisis, la institución reconoce
qué tan importante es que los empleados se enfoquen
en los clientes. El mejoramiento de las políticas
que se enfocan en el personal han contribuido a
que exista una mejor relación con los clientes.
La gerencia de FUNDESER está de acuerdo en que
gran parte del éxito es el resultado de la extensiva
divulgación y de las discusiones que se llevaron a
cabo con todo el personal. Ellos también reconoci-
4 www.smartcampaign.org

en el trato al cliente.
Hoy en día, René Romero Arrechavala, gerente general
de FUNDESER, cae en cuenta que no fue suficiente
con tener principios, valores y comportamientos
en papel. La institución tiene que acompañar al
personal en cada paso, hasta que se asegure de que
los empleados sean conscientes de la forma como
los valores de la institución pueden aplicarse en las
operaciones del día a día en la institución. El comportamiento
ético que deben tener con respecto
a empleados y clientes tiene que ser comprendido
completamente y el personal siempre debe poder
reconocer por si solos la importancia de los Principios
de Protección al Cliente y su implementación.
Oficial de Crédito Arlen Reyes con Fátima Campos, una clienta
de la sucursal “La Fuente” en Managua.
eron que un taller por sucursal no era suficiente
para que los cambios se volvieran parte de esta
estrategia de largo plazo. Al final de 2011, FUNDE-
SER decidió desarrollar una estrategia de comunicaciónes
mejorada con la asistencia de EDF Communications,
bajo el auspicio de World Learning y el
financiamiento de USAID, al crear grupos de trabajo
para que visitaran sucursales.
FUNDESER confirma qué tan complacidos están los
clientes con el servicio. En general, las relaciones
con los clientes que eran parte del movimiento
no pago han mejorado; muchos de los oficiales de
crédito han implementado técnicas mejoradas de
negociación; y los Principios de Protección al Cliente
son ahora parte de las operaciones del día a día en
la institución.
De igual forma, el hecho que los oficiales de crédito
sean evaluados cada tres meses, significa que la
institución puede monitorear qué tan respetuosamente
están tratando a los clientes. Por ejemplo, el
año pasado, el departamento de recursos humanos
recibió una queja acerca del mal trato a un cliente
de la sucursal “La Dalia” y, tras analizar la situación,
Ipso facto despidieron al oficial de crédito. Como
resultado de este monitoreo continuo, la calidad del
servicio ha mejorado. Los clientes han expresado
que el servicio es ágil y que es notable la diferencia
Como puede verse, estos cambios son parte de un
proceso que continua. La institución ha especificado
estrategias para 2012 con el fin de mejorar lo que se
ha hecho en años pasados. La gerencia anticipa que
una nueva revisión de la descripción de puestos se
llevará a cabo para reafirmar qué tan precisos son
los comportamientos que se esperan por parte de
cada posición. FUNDESER también planea invertir
dos veces más que lo que invirtió en 2011 en el desarrollo
profesional de los empleados. La estrategia
de comunicación se enfocará en recibir retroalimentación
de clientes internos y externos y en divulgar
mensajes claves al personal.
Romero cree que invertir tiempo y recursos en el
área de recursos humanos debe ser una prioridad.
Él le da crédito a las políticas de recursos humanos
por la recuperación de la institución, aunque todavía
no está listo para declarar que FUNDESER es
una institución sin problemas. Él, junto con otros
empleados, coinciden en que la institución hizo
bastantes sacrificios para implementar las nuevas
políticas y que fue bastante complicado convencer
al personal que estos cambios eran necesarios para
que la institución sobreviviera. Él concluye que los
resultados que pueden verse, incluso después de
tan pocos años, hacen que cada sacrificio haya valido
la pena y asegura que mejores resultados están
por venir.
Un agradecimiento especial a nuestros contactos en FUNDE-
SER: René Romero Arrechavala y Félix Díaz por sus contribuciones
para esta Nota Smart.
Tomás Rodríguez, Aracely Castillo, Leah Nedderman, Laura
Galindo y Sergio Guzmán fueron responsables de la realización
de esta Nota Smart.
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