Buenas noticias para el desarrollo del talento por Guadalupe ... - Gref

EMPRESA
RECURSOS HUMANOS
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EQUILIBRIO Y LIDERAZGO
Buenas noticias para
el desarrollo del talento
Las duras condiciones del actual entorno económico nos están obligando a
cambiar muchos de los enfoques utilizados en tiempos de bonanza. Si nuestros
mecanismos de formación y desarrollo, tras la recuperación, consiguen más con
menos, están más alineados con las verdaderas necesidades del negocio, apoyan
más a los líderes en la ejecución de los cambios, demuestran más fácilmente
su impacto en la cuenta de resultados y contribuyen al equilibrio entre las
necesidades del corto y del largo plazo, el balance no estará nada mal.
Guadalupe Fernández
Socia Directora de Hay Group
Por primera vez en 25 años las
emisiones de gases de efecto
invernadero mundiales se
han reducido un 0,2% con
respecto al año anterior, y esta
reducción, si se mantiene en
los próximos años, evitaría que
a mediados de siglo la temperatura
del planeta subiera 2ºC.
Efectivamente, no todo son
malas noticias. Sin duda, los
tiempos duros que nos está
tocando vivir están afectando,
y mucho, a todas y cada una
de las áreas de gestión de las
personas. Pero una mirada
atenta a los cambios que las
actividades de desarrollo del
talento están experimentando
nos lleva a pensar que, paradójicamente,
el balance puede ser
muy positivo.
Hacer más con menos
Comencemos por lo más obvio,
el recorte de los presupuestos.
Es un lugar común pensar que
el esfuerzo generalizado de las
empresas por reducir costes
encuentra en las actividades
de formación uno de sus principales
objetivos. Pero ¿es el
recorte tan real y significativo
como todo el mundo asume?
Un estudio global realizado
recientemente por Hay Group,
con más de 2.000 empresas de
88 países concluía que solamente
el 26% de las empresas
a nivel mundial, y un 31%
a nivel europeo, están reduciendo
sus presupuestos de
formación y desarrollo.
Además, sabemos también que
los recortes no se distribuyen
por igual. Otro estudio, esta
vez nacional, recién elaborado
por Hay Group en colaboración
con APD, aporta datos
muy reveladores. Cuando se
compararon las prácticas de
las empresas que están en estos
momentos centradas en ganar
posiciones en el mercado, con
el resto de empresas (focalizadas
en sobrevivir, recuperar
la rentabilidad o asegurar la
sostenibilidad) las diferencias
eran claras en sus prioridades
de gestión del talento: el 57%
de ellas indican que la formación
el desarrollo para mejorar
el rendimiento en roles clave es
una de sus prioridades, mientras
que solo el 35% del resto
de las empresas lo indican.
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En todo caso, la presión de
“hacer más con menos” es
ineludible y ello sin duda está
estimulando a muchas Direcciones
de Recursos Humanos y
empresas consultoras a encontrar
fórmulas creativas para dar
respuestas a las necesidades
de desarrollo de la compañía,
con menor presupuesto. La
mayor utilización de fórmulas
de e-learning y herramientas
on-line, el aprovechamiento
del know-how y la experiencias
de los profesionales de la
casa como fuente de aprendizaje
para otros, y una mayor
focalización en los colectivos
y necesidades formativas que
son clave para el negocio son
algunas de las prácticas emergentes
que están mejorando
el retorno sobre la inversión
formativa.
Un liderazgo más
exigente que requiere
apoyo
Todos sabemos que un liderazgo
efectivo es ahora más
necesario que nunca y que la
demanda de buenos líderes
se ha disparado. Es en las
tormentas cuando los capitanes
han de ser más hábiles y
expertos y es en los aterrizajes
de emergencia cuando la pericia
del piloto puede salvar del
desastre a todo el pasaje.
¿Y cómo garantizar la calidad
del liderazgo en la
organización? En el estudio
mencionado, las empresas
mejor posicionadas aseguran
el liderazgo utilizando más la
política de promoción interna
y planes de sucesión (52%
versus 31%) e invirtiendo en el
desarrollo de mandos y directivos
(57% versus 41%). Las
empresas a las que mejor les
está yendo en estos tiempos,
las que están aprovechando
el momento para mejorar su
competitividad y sobrepasar
a sus competidores, tienden a
utilizar más su cantera interna,
reconocen la necesidad de un
liderazgo más fuerte en tiempos
difíciles y aportan soluciones
para cubrir los gaps en las
habilidades de los líderes de la
organización.
Como nos comentaba recientemente
un Director General:
“Es una recesión, no el fin del
mundo. Necesitamos redefinir
el foco y asegurarnos de que
nuestros líderes son capaces
de conseguir el realineamiento
que necesitamos. Algunos sí
son capaces y otros no, pero
la mayoría de ellos pueden
serlo ... si les damos el apoyo
adecuado”.
Muchas empresas han creado
programas a medida para
reforzar la capacidad de los
directivos de afrontar los
verdaderos retos que experimentan
en primera persona:
¿cómo oriento al equipo a
optimizar los costes? ¿Cómo
mantengo al equipo motivado
y comprometido sin muchos
de los mecanismos de motivación
utilizados en tiempos de
bonanza? ¿Cómo oriento la actividad
proactiva del equipo en
el mercado asegurando que se
aprovechan las oportunidades
sin ‘pisotones’, duplicidades
ni pérdida de sinergia? ¿Cómo
aseguro que las buenas ideas se
traducen en resultados?
Menos reflexión,
más acción
Después de un periodo donde
muchos programas de desarrollo
del liderazgo se han
centrado en ayudar al directivo
a hacer una reflexión personal
sobre qué requiere su rol y
cómo responde habitualmente
a esos requerimientos, en estos
momentos de rápidos cambios,
el foco es diferente, y ahora la
mejor contribución es ayudar
al líder a llevar a cabo su propia
agenda de cambio.
El desarrollo pasa así a ser más
colectivo que individual, más
orientado a la planificación de
acciones y a la ejecución que
a la reflexión, más centrado en
las necesidades del negocio
que en las de la persona, más
ágil que pausado, más concreto
y centrado en problemas reales
e inmediatos que orientado a
la lenta mejora de las habilidades
individuales.
Y con este enfoque, los planteamientos
de procesos de
desarrollo bien acotados en el
tiempo y con varios puntos de
encuentro, cada uno de extensión
reducida, vienen mejor
que los extensos programas
Es en las tormentas cuando los capitanes han de
ser más hábiles y expertos y es en los aterrizajes
de emergencia cuando la pericia del piloto puede
salvar del desastre a todo el pasaje
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residenciales que “ayudan a
desconectar del día a día”.
El énfasis está ahora en
ayudar al directivo a ser
efectivo en un día a día muy
exigente, pero que necesita
mantenerse en perspectiva.
Así, los programas son sobre
todo útiles cuando ayudan al
directivo a ver el impacto de
sus decisiones, actuaciones y
mensajes del momento actual
en el largo plazo; a asegurar la
plena coherencia de los planes
del equipo con las nuevas
prioridades de la compañía; a
entender qué resortes movilizarán
mejor a su equipo para
adquirir nuevas formas de
trabajar; a conseguir la colaboración
horizontal necesaria en
momentos donde se acentúa la
tendencia a “barrer para casa”.
Una prueba elemental de la
utilidad del desarrollo es la
disposición de los estresados
profesionales a invertir parte
de su tiempo en estos procesos;
cuando la gente agradece
la invitación y se muestra dispuesta
a participar, entonces
sabemos que estamos aportando
valor añadido.
Demostrar el impacto
Si siempre ha habido interés
en demostrar el impacto de las
acciones de formación y desarrollo,
ahora la necesidad es
imperiosa. Y aquí las mejores
prácticas apuntan a dos vías
claras: identificar objetivos
concretos de la formación,
vinculados a indicadores de
Las empresas que centran exclusivamente en
el corto plazo sus decisiones sobre las personas
sin duda lo tendrán mucho más difícil en el
periodo de recuperación
gestión reales (reducción de
impagados, rentabilidad de la
venta, captación o satisfacción
de clientes, etc.); y la medida
del “antes” y el “después”
para comparar y determinar el
impacto real de la iniciativa y
la inversión.
Uno de los programas de desarrollo
que más utilidad está
demostrando es el de mejora
de la excelencia comercial, con
excelentes resultados incluso
en mercados en fase de contracción.
Cuando marcamos
claramente los parámetros comerciales
en los que queremos
incidir e identificamos con nitidez
qué hacen los mejores en
esos parámetros, la formación
se hace mucho más certera, y
es mucho más fácil de demostrar
el impacto del programa y
el retorno sobre la inversión.
No perder la perspectiva
Una de las diferencias más
llamativas de las empresas
mejor posicionadas en estos
momentos a la que también
se refiere el estudio es su
doble perspectiva de corto y
largo plazo. La capacidad de
armonizar las necesidades del
momento actual con las necesidades
estratégicas del largo
plazo tiene un reflejo claro en
las prioridades en la gestión
del talento. Para las empresas
mejor posicionadas Retener la
los mejores es una prioridad
con más frecuencia que para
el resto (72% versus 51%) .
Asimismo, tienen también con
más frecuencia sistemas de
identificación y desarrollo de
altos potenciales ya implantados
o en proceso de implantación
(72% versus 57%).
Una de las contribuciones más
útiles que en estos momentos
puede aportar Recursos Humanos
al negocio es la ayuda
a mantener una perspectiva de
largo plazo. Las decisiones que
en estos momentos tomemos
acerca de los equipos y las
personas impactarán de forma
muy directa en la capacidad de
la organización para afrontar
la siguiente etapa. La labor
realizada a la hora de retener
el mejor talento, fortalecer las
capacidades que requiere el
core business, identificar y
desarrollar a las personas con
más potencial para ejecutar
los planes a largo, y apoyar a
los líderes en la implantación
de los cambios determinará
en buena parte qué empresas
salen fortalecidas de esta travesía
y cuáles debilitadas. Las
empresas que centran exclusivamente
en el corto plazo sus
decisiones sobre las personas
sin duda lo tendrán mucho
más difícil en el periodo de
recuperación. El esquiador que
baja mirando la punta de sus
esquís, esquiará sobre cada
bache. El que baja mirando el
conjunto de la pista esquiará la
montaña.
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