Revista mantenimiento en Latinoamerica Mayo 2015

Contenido
AUDITORIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGO
OPERACIONAL
ISO 55000, ISO 31000 y API RP 581 ALIADOS
FUNDAMENTALES PARA LA GENERACIÓN DE
VALOR EN GESTIÓN DEL RIESGO DE LOS ACTIVOS
FÍSICOS.
EMPLEO DE PARÁMETROS CONDENATORIOS,
PARA DEFINIR FRECUENCIA DE REEMPLAZO EN
ACEITES LUBRICANTES.
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO. UNA LISTA DE
INDICADORES O UN SISTEMA DE INDICADORES DE
GESTIÓN
ANÁLISIS COSTO RIESGO BENEFICIO PARA LA
SELECCIÓN DE CONDUCTORES DE UNA PLANTA DE
GENERACIÓN ELÉCTRICA
DETERMINACIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE ÁREAS
PARA MONITOREO DE CONDICIÓN (CML'S) COMO
ETAPA CLAVE PARA LA IMPLEMENTACIÓN
EFICIENTE DE UN PLAN DE INSPECCIÓN BASADO EN
RIESGO

Editorial
Hemos apoyado incondicionalmente el 7° CONGRESO
MUNDIAL DE MANTENIMIENTO Y GESTIÓN DE ACTIVOS y
llegó el momento de que se abran las puestas del Centro de
Convenciones Cartagena de Indias para recibir los cientos de
profesionales de todas partes del mundo que mostraran sus
trabajos y aportaran al conocimiento de nuestra labor.
Los días 20, 21 y 22 de mayo en la hermosa y acogedora
ciudad de Cartagena de indias, podremos intercambiar
conceptos e ideas, discutir experiencias y mostrar el
desarrollo obtenido desde el último evento de estas
características. Evento que ha pasado por Brasil, Suiza, China,
Argentina gracias al trabajo de todas las asociaciones de
mantenimiento y en espacial a la FIM precursor al lado de
ABRAMAN de tan importante encuentro.
El esfuerzo de muchos profesionales se verá recompensado
cuando esos cientos de profesionales del mantenimiento
terminen satisfechos de las jornadas propuestas en el marco
del congreso y al regresar a sus diferentes empresas puedan
mejorar las condiciones de sus activos físicos y con ellos los
beneficios para sus empresas y países.
De igual forma, no podemos dejar a un lado que estaremos
en Cartagena, una de las ciudades mas bonitas del mundo y
patrimonio de la humanidad. Una oportunidad para
conocerla y disfrutarla el rato que queda libre y porque no
pasar el fin de semana para recargar baterías regresando a
laborar con mayor conocimiento y completamente
descansado.
El equipo de la revista Mantenimiento en Latinoamérica está
listo para salir. ¿Usted ya se inscribió?. Si no lo ha hecho,
aproveche el cupon que encontrara al interior de este
número.
Nos vemos en Cartagena en el Congreso Mundial de
mantenimiento.
Un abrazo
Juan Carlos Orrego Barrera
Director
Mantenimiento
en
Latinoamérica
Volumen 7 – N° 3
EDITORIAL Y COLABORADORES
Robinson J. Medina
Francisco Martínez
Jabiel F. Quintana
José Contreras
Edwin E. Gutiérrez U
María T. Romero Barrios
Jesús Gonzalez T.
Delvis J. Castellanos M.
Juan Carlos Orrego Barrera
El contenido de la revista no refleja
necesariamente la posición del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e
imágenes emitidos en cada artículo es la persona
quien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comité Editorial
Juan Carlos Orrego
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Hector Quintero P.

AUDITORIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGO
OPERACIONAL
1. OBJETIVO
La gestión del riesgo es una parte integral del proceso de gestión. La gestión del
riesgo es un proceso multifacético, cuyos aspectos apropiados los realiza, con
frecuencia, un equipo multi-disciplinario. El análisis de la norma establece una
serie de principios que se deben satisfacer para que la gestión del riesgo sea
eficaz, y recomienda que las organizaciones desarrollen, implementen y mejoren
de manera continuada un marco de trabajo cuyo objetivo sea integrar el
Proceso de Gestión de Riesgo en los procesos de gobierno, estrategia, políticas,
planificación, gestión, y cultura de toda la organización.
Por:
Nain Aguado Quintero
Ingeniero Mecánico.
MBA
Project Engineer. ABS Group
Colombia
nainaguado@gmail.com
Colombia
Con el objetivo de identificar oportunidades de
mejora, se auditarán los elementos asociados
a:
1. Último informe de auditoría del riesgo
2. Comprobación de gestión y actuaciones
correspondientes a los riesgos………..
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2. PROPÓSITO DE LAS AUDITORÍAS DE RIESGOS:
Los riesgos que se evalúan se clasifican en cinco grupos:
1. Riesgos de entorno
2. Riesgos estratégicos
3. Riesgos financieros
4. Riesgos operacionales
5. Riesgos de asignación de recursos.
3. ALCANCE DEL PROGRAMA DE AUDITORÍA:
Establecer e identificar acciones de mejora sobre condiciones
de implementación de la norma ISO 31000 a fin de garantizar
un sistema robusto de gestión del riesgo y cumplir a
cabalidad los objetivos de la empresa en sus diferentes áreas
de gestión.
ELEMENTOS PRINCIPALES A EVALUAR:
Con el objetivo de identificar oportunidades de mejora, se
auditarán los elementos asociados a:
a. Establecer el contexto
b. Identificar riesgos
c. Analizar riesgos
d. Evaluar los riesgos
e. Tratar los riesgos
f. Monitorear y revisar
g. Comunicar y consultar
En la siguiente figura presenta las relaciones entre los
principios, el marco de referencia, y los procesos para la
gestión de riesgos de la ISO 31000.
Evaluación de los riesgos claves de la organización, cubriendo
un periodo de vigencia por ejemplo del año 2013 a diciembre
de 2014.
4. CRITERIOS:
Con el objetivo de identificar oportunidades de mejora, se
auditarán los elementos asociados a:
1. Último informe de auditoría del riesgo
2. Comprobación de gestión y actuaciones correspondientes
a los riesgos más significativos de procesos claves de la
empresa: Producción, Logística, Ventas, Laboratorio,
S&SO, Ambiental, Finanzas.
3. Comando y Compromiso:
a. Determinar el nivel de apropiación de la política para
la gestión del riesgo,
b. Revisar la alineación de los objetivos de la gestión del
riesgo con los de la organización,
c. Verificar la asignación de recursos para la
gestión del riesgo
d. Políticas y acciones para la rendición de cuentas
4. Comunicación y Consulta
a. Condiciones de comunicación y consulta de los
riesgos al interior de la empresa.
b. Planes para la comunicación y la consulta
c. Comunicación y consultas externas e internas
5. Valoración del Riesgo. Verificar los procesos de
valoración del riesgo de acuerdo a la norma.
a. Identificación del riesgo
b. Análisis del riesgo
c. Evaluación del riesgo
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NOTA ISO/IEC 31010 brinda directrices sobre las técnicas de
valoración del riesgo.
7. Monitoreo y revisión
Los procesos de monitoreo y revisión de la organización
deben comprender todos los aspectos del proceso para la
gestión del riesgo con el fin de:
- garantizar que los controles son eficaces y eficientes en el
diseño y en la operación;
- obtener información adicional para mejorar la valoración del
riesgo;
- analizar y aprender lecciones a partir de los eventos
(incluyendo los cuasi accidentes), los cambios, las tendencias,
los éxitos y los fracasos;
- detectar cambios en el contexto externo e interno (cambios
en los criterios del riesgo y en el riesgo mismo) que puedan
exigir revisión de los tratamientos del riesgo y las prioridades;
además,
- identificar los riesgos emergentes.
6. Tratamiento de los riesgos
a. Revisar los casos de tratamiento de riesgo y sus
condiciones actuales.
b. Revisar registros de tratamiento de riesgos.
El avance en la implementación de los planes para
tratamiento del riesgo suministra una medida de
desempeño para la compañía.
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ISO 55000, ISO 31000 y API RP 581 ALIADOS
FUNDAMENTALES PARA LA GENERACIÓN DE VALOR EN
GESTIÓN DEL RIESGO DE LOS ACTIVOS FÍSICOS.
(Segunda parte)
Estrategia de Planificación y gestión de Activos
Por:
En este grupo una estrategia de gestión basada en riesgo permite el
establecimiento de una planificación estratégica a corto mediano y largo plazo,
estableciendo las prioridades para facilitar el direccionamiento del presupuesto de
mantenimiento hacia los equipos que realmente lo requieren así como
estableciendo claramente el alcance de lo que requieren para ser mantenidos bajo
los niveles de riesgo tolerables establecidos por la organización. Toda esta
planificación estratégica estaría soportada por la generación de los planes de
Inspección y/o mantenimiento soportados en riesgo. Es fundamental en esta
etapa el insumo de los compromisos de producción a corto mediano y largo plazo
para que realmente la planificación aporte valor al negocio.
Medina N. Robinson J.
MSc. PGAM. CMRP. Ingeniero
Mecánico, con Especialización en
Evaluación de Materiales e
Inspección de Equipos
Consultor Senior
Integrity Assessment Services
robinson.medina@iasca.net
Venezuela
El segundo análisis que debemos emprender
para una eficiente identificación del riesgo es el
estudio y valoración de las consecuencias de
falla asociadas a la pérdida de la función
contención.
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Planificación de la Gestión de Activos, toma de decisiones
En este grupo una estrategia de gestión basada en riesgo
comparada con una tradicional basada en condición , la
estrategia basada en riesgo reduce simultáneamente tanto el
riesgo asociado a la operación de equipos como los costos
asociados al esfuerzo de la inspección. Ver figura 4.
mantenimiento acordes a la necesidad de cada equipo,
tomando en cuenta las consecuencias de falla de cada uno,
esto como elemento fundamental para la definición del
riesgo asociado y determinando al mismo tiempo de manera
proactiva estrategias de mitigación de las posibles
consecuencias de falla de cada equipo. En este sentido el
cálculo de consecuencias de falla deberá permitir el
establecimiento de diferentes escenarios de ocurrencia y con
ellos establecer el cálculo financiero del impacto de falla de
cada equipo, reflejando su potencialidad sobre la seguridad
de la gente, el impacto sobre ambiente y el negocio mismo.
Figura 4. Curva Comparativa ente costos de programas de
Mantenimiento entre estrategias basada en riesgo y basadas
en condición. Tomada del API RP 580.
La experiencia indica que en una planta de proceso en
funcionamiento, un porcentaje relativamente alto del riesgo
se asocia a un pequeño porcentaje de los equipos.
Las decisiones basadas en riesgo buscan concentrar o
direccionar los recursos disponibles hacia los equipos con
mayor nivel de riesgo, asignando a cada equipo el nivel de
mantenimiento que individualmente cada una amerita.
Existen varias maneras de alcanzar reducciones importantes
de costos en la inspección y mantenimiento de un activo, el
más significativo es afectando el alcance de las paradas de
plantas programadas, permitiendo tomar decisiones que
aportan alto valor al negocio disminuyendo
considerablemente la duración de las mismas, como aporte
importante hablamos de:
Reducción del número de equipos que serán aperturados
para inspección interna en la futura parada.
Extensión de los intervalos entre paradas.
Reducción de la duración de la parada.
Reducción de costos por disminución del alcance de las
inspecciones de monitoreo de espesores en tuberías y
recipientes.
Disminuir la cantidad de Dispositivos de Alivio de Presión a
mantenimiento por año.
Actividades del Ciclo de Vida
En este grupo una estrategia de gestión basada en riesgo
permite potenciar claramente las actividades que aportan
mayor valor sobre el ciclo de vida del activo determinando
claramente su condición, estableciendo estrategias de
Conocimiento de los Activos
El desconocimiento o incertidumbre sobre la condición de los
activos es un elemento potenciador del riesgo y al mismo
tiempo es una de las causas de mayor destrucción de valor en
una organización, En este grupo una estrategia de gestión
basada en riesgo permite en primera instancia sentar las
bases para la organización de la información, es muy común
escuchar de la existencia de plantas con más de 30 años de
operación y no se tienen información de sus equipos, esto
obedece a una cultura donde se le ha dado muy poca
importancia a la información. En este sentido el mejor día
para iniciar un proceso de mejora en una organización sobre
la información de los activos es hoy y olvidarse de los
milagros, la información hay que construirla y para construirla
hay que invertir tiempo y dedicación. Una estrategia de
mantenimiento basada en riesgo permite construir dicha
información y erradicar la incertidumbre sobre la condición
de los equipos, basando dicha estrategia en el cierre de ciclos
y esto solo se puede lograr mediante el cumplimiento de los
programas de mantenimiento e inspección, ya que en la
medida que intervenimos o inspeccionamos nuestros equipos
en esa medida nos va generando información de su
comportamiento y con ellos poder predecir eficientemente su
comportamiento futuro, esto solo se logrará si contamos con
un sistema informático que nos permitan conservar
eficientemente esa historia la cual permitirá construir la
certeza e cuanto a la condición de cada uno de nuestros
equipos a lo largo del ciclo de vida.
El cierre de ciclos es la piedra angular del éxito de una gestión
de mantenimiento basada en riesgo, como todos sabemos el
riesgo es una función del tiempo y de la incertidumbre en la
medida que ambos componentes se incrementan
necesariamente va a cambiar la probabilidad de falla del
equipo bien sea por incertidumbre o porque en realidad los
mecanismos de daño están actuando físicamente sobre la
integridad del componente, la única manera de poder tener
control sobre estos dos parámetros es cumpliendo el ciclo de
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etroalimentación requerido para el recalculo de riesgo y con
ello definir eficientemente cual es la necesidad de
mantenimiento real que el equipo necesita. En la figura 5
podemos visualizar algunos componentes del ciclo.
Figura 5. Ciclo de implementación de una gestión basada en
riesgo.
Figura 6. Símil entre el cuerpo humano y los roles de una
organización de mantenimiento.
Organización y personas facilitadoras
Reglas y procedimientos organizacionales no actualizados es
una de las primeras debilidades que una empresa debe
fortalecer para asegurar el éxito de un proceso de
implementación de riesgo, sobre todo en aquellas empresas
donde la tercerización es muy común, esto va a permitir que
todos los entes externos efectúen las actividades acorde a los
requerimientos de la empresa, en este sentido es
fundamental que las especificaciones técnicas de los
diferentes contratos estén alineadas a los procedimientos
internos, esto asegurará que las actividades se hagan como
internamente queremos que se haga.
En este grupo una estrategia de gestión basada en riesgo
requiere de una organización alineada a cuatro roles
fundamentales de una organización de mantenimiento
Diagnostico, Planificación, Programación y Ejecución, la
inexistencia de algunos de estos roles en una organización de
mantenimiento convierte en un ente disfuncional a la
organización, haciendo un símil con el cuerpo Humano la
ausencia de los sentidos, del cerebro o de las manos nos hace
discapacitados como seres humanos para desarrollarnos
integralmente igual ocurre en las organizaciones tal como se
muestra en la figura 6 que se muestra a continuación.
Revisión y Riesgo
Dentro de los 39 temas establecidos por el Institute Of Asset
Management (IAM) como integrantes del Asset management
específicamente se encuentra la evaluación de riesgo y su
gestión, para ellos es fundamental el establecimiento de
estrategias que aseguren claramente el éxito de este
importante tema, es tan así de importante que dentro de los
estándares ISO, se estableció en el año 2009 el estándar ISO
31000 tomando en cuenta que todas las actividades de una
organización implican riesgos. Es por ello que esta norma se
considera complemento del ISO 55000.
2. ISO 31000 Y API RP 581 EN LA GESTIÓN DEL RIESGO
Mientras todas las organizaciones gestionan el riego a
diferentes niveles, la ISO 31000 establece una serie de
principios que se deben satisfacer para que la gestión del
riesgo sea eficaz. Esta norma internacional recomienda que
las organizaciones desarrollen, implementen y mejoren de
manera continua un marco de trabajo cuyo objetivo sea
integral el proceso de gestión del riesgo en los procesos de
gobierno, de estrategia y de planificación, así como en los
valores y en la cultura de toda la organización.
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Figura 7. Estándar ISO 31000
Aunque la práctica de la gestión del riesgo se ha desarrollado
a lo largo del tiempo y en numerosos sectores con el objeto
de satisfacer diversas necesidades, la adopción de procesos
coherentes dentro de un marco de trabajo exhaustivo puede
contribuir a asegurar que el riesgo se gestione de una manera
eficaz, eficiente y coherente en el seno de la organización. El
enfoque genérico que se describe en esta norma
internacional Proporciona los principios y las directrices para
gestionar cualquier forma de riesgo de una manera
sistemática, transparente y confiable, dentro de cualquier
alcance y de cualquier contexto. En este sentido es aquí
donde entra a jugar un papel fundamental la necesidad de
definir las estrategias que complementen a esta normativa
para la definición de riesgo de un equipo estático, la cual
podrá ser desarrollada mediante el uso conjunto de la
normativa API RP 581 Risk-Based Inspection Technology.
Figura 8. Documento API RP 581
De acuerdo a lo establecido en la Norma ISO 31000 para que
la gestión del riesgo sea eficaz, las organizaciones deben
cumplir los siguientes principios:
(a) La gestión del Riesgo crea y Protege Valor: La gestión
del riesgo contribuye de manera tangible al logro de los
objetivos y a la mejora del desempeño.
(b) La gestión de riesgo debe ser parte integral de los
procesos de la organización: La Gestión de riesgo es una parte
integral de todos los procesos de la organización, incluyendo
la planificación estratégica y todos los procesos de gestión de
cambios.
(c) La gestión del riesgo debe ser parte de la toma de
decisiones: La gestión de riesgo debe ayudar a las personas a
tomar las mejores decisiones desde el punto de vista
económico y de seguridad, así como ayuda a definir
prioridades.
(d) La gestión de riesgo trata explícitamente la
incertidumbre: La gestión de riesgo toma en cuenta
explícitamente la incertidumbre, la naturaleza de la misma y
la manera como debe ser tratada para fortalecer la toma de
decisiones.
(e) La gestión de riesgo es sistemática, estructurada y
oportuna: Un enfoque sistemático, oportuno y estructurado
de la gestión de riesgo contribuye a la eficacia y a resultados
coherentes, comparables y confiables.
(f) La gestión de riesgo se basa en la mejor información
disponible: Los elementos de entrada del proceso de gestión
de riesgo se basan en fuentes de información tales como
datos históricos, experiencia, observación, juicios de
expertos.
(g) La gestión del riesgo es dinámica, iterativa y
responde a los cambios: La gestión de riesgo es sensible a los
cambios y debe responder a ellos
(h) La gestión de riesgo facilita la mejora continua de la
organización: Se pone énfasis en la mejora continua de la
gestión del riesgo mediante el establecimiento de metas de
desempeño organizacional, medición, revisión y la
modificación posterior de los procesos. Los indicadores de
riesgo deben permitir mediar el desempeño individual y de la
organización en cuanto al desempeño en la gestión.
7. MARCO DE IMPLEMENTACIÓN DEL RIESGO BASADO EN
ISO 31000 Y SU IMPLEMENTACIÓN MEDIANTE API RP
581
El estándar ISO 31000 establece el “que se debe hacer” para
asegurar el éxito en un proceso de implementación de
estrategias de mantenimiento basadas en riesgo, es en este
momento cuando se requiere el “cómo hacer” dependiendo
de la naturaleza del riesgo que se vaya a analizar se debe
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enlazar el estándar con otras normativas que permita definir
el paso a paso y cumplir con los diferentes requisitos que el
estándar ISO 31000 establece, en este sentido para la
implementación de una estrategia de mantenimiento basada
en riesgo para los equipos estáticos juega un papel
fundamental la Normativa API RP 581 quien permitirá definir
paso a paso el cumplimiento de cada uno de los elementos
necesarios. Seguidamente veamos entonces cómo
interactúan cada una de las dos normativas asociando el
“que” debe hacerse con el “como” hacerlo.
El éxito de la gestión del riesgo dependerá de la eficacia del
marco de trabajo de gestión que proporcione las bases y las
disposiciones que permitirán su integración a todos los
niveles de la organización. El marco de trabajo facilita una
gestión eficaz del riesgo mediante la aplicación del proceso
de gestión del riesgo diferentes niveles y dentro de contextos
específicos de la organización. En este sentido un marco de
trabajo debe claramente establecer los siguientes aspectos:
conservadores y 100.000 USD/año para los de mayor aversión
al riesgo.
GESTION DE RIESGO SEGÚN ISO 31000
De acuerdo a lo establecido por esta normativa el proceso de
gestión del riesgo debería ser una parte integrante de la
gestión del negocio, debe integrarse en la cultura y en las
prácticas del quehacer diario y adaptarse a los procesos de
negocio de la organización.
Una gestión de riesgo deberá cumplir con los siguientes
requisitos según lo establecido en el estándar ISO 31000,
dichos requisitos pueden apreciarse claramente en la figura 9.
La política de Gestión de Riesgo: La cual deberá indicar
claramente los objetivos y el compromiso de la organización
en materia de riesgo.
Establecimiento de los mecanismos internos y externos de
comunicación.
Niveles de tolerancia al riesgo, esto es un elemento
fundamental en todo proceso de gestión del riesgo porque es
el elemento que permitirá tomar decisiones en cuanto al
tratamiento del riesgo, sin la definición de este parámetro no
es posible efectuar una implementación real de una gestión
basada en riesgo. En este sentido no existe ninguna
normativa que establezca valores referenciales de tolerancia
al riesgo, debido a que la naturaleza de la tolerancia al riesgo
es algo intrínseco a cada ser humano o a cada organización,
en este sentido se deben tomar en cuenta los siguientes
aspectos para definir es nivel de tolerancia mencionado
anteriormente:
Impactos aceptables por pérdidas de Producción, Seguridad y
Ambiente.
Historial de Fallas pasadas y condiciones generales de la
instalación.
Lineamientos propios y/o Niveles de tolerancia al Riesgo de la
Empresa o sus filiales.
Valores utilizados como “Riesgo Tolerable” por empresas del
mismo sector utilizados como referencia. Estos valores
pueden oscilar entre 5.000 USD/año para los más
Figura 9. Requisitos de un sistema de Gestión de Riesgo.
COMUNICACIÓN Y CONSULTA
Las comunicaciones y las consultas con las partes interesadas
externas e internas se deberían realizar en todas las etapas
del proceso de gestión del riesgo. Por ello, en una de las
primeras etapas se deberían desarrollar los planes de
comunicación y consulta. Estos planes deberían tratar los
siguientes temas:
Niveles de Tolerancia al riesgo de la organización.
Elementos que influyen en la probabilidad de falla de los
equipos.
Niveles de Consecuencias de falla de los equipos
Políticas de mantenimiento de los equipos.
Esto permitirá asegurarse de que las personas responsables
de la implementación del proceso de gestión del riesgo y las
partes interesadas comprenden las bases que han servido
para tomar decisiones y las razones por las que son
necesarias determinadas acciones.
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EMPLEO DE PARÁMETROS CONDENATORIOS, PARA
DEFINIR FRECUENCIA DE REEMPLAZO
EN ACEITES LUBRICANTES.
Por:
Dr. Francisco Martínez
Instituto Superior Politécnico José
A. Echeverría (CUJAE), Facultad
de Ingeniería Mecánica, Centro de
Estudios de Ingeniería de
Mantenimiento (CEIM)
fmartinez@ceim.cujae.edu.cu
MSc Jabiel F. Quintana
UEBC CUBALUB GRANMA
javier@grm.cubalub.cupet.cu
Cuba
El presente trabajo aborda el tema relacionado con el establecimiento,
determinación y empleo de Parámetros Condenatorios, para fijar frecuencias de
reemplazo en aceites lubricantes. Poder determinar con precisión el momento
óptimo para realizar el cambio del lubricante en un activo, contribuye a aumentar
su confiabilidad, eficiencia y operación segura. Establecer un procedimiento,
basado en técnicas de análisis de aceite, que posibilite optimizar el uso de
lubricantes, resulta muy beneficioso desde el punto de vista económico y
medioambiental. Pues posibilita aumentar la vida útil de los activos, minimizando
los consumos de aceites, y con ello, el poder y la carga contaminante que estos
representan.
El desarrollo de este trabajo, permitió definir conceptualmente que son los
Parámetros Condenatorios, cuáles son sus principales características, y que
formas más comunes se adoptan, para realizar sus reportes. Además, se muestra
un procedimiento o metodología para su determinación, en correspondencia con
las técnicas y equipos de laboratorios disponibles en país.
ISO 55001:2014 no es un estándar específico
sobre gestión de mantenimiento y
confiabilidad, sin embargo el mantenimiento y
la confiabilidad cumplen un importante rol
dentro de ella.
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1- Introducción
Casi la totalidad de la vida profesional de obreros, técnicos y
especialistas dedicados al mundo de la lubricación, gira en
torno a responder dos preguntas: Cual lubricante utilizar para
un determinado activo, y cuándo reemplazarlo. Sin embargo,
alcanzar la excelencia en el proceso de lubricación no solo
depende de responder con exactitud y precisión estas dos
preguntas. Es necesario establecer con éxito cinco etapas,
muy bien definidas, que son:
‣ Selección del lubricante
‣ Transportación, recepción y almacenamiento.
‣ Aplicación del lubricante.
‣ Administración del lubricante.
‣ Disposición ecológica.
Seleccionar el lubricante adecuado y sugerir la frecuencia de
reemplazo apropiada, tienen un peso determinante en la
operación confiable y eficiente de cada activo. Para realizar la
selección correcta y definir con precisión el momento del
cambio, es necesario tener en cuenta una gran cantidad de
parámetros técnicos y condiciones de operación. Muchas
veces podemos darnos cuenta que no existe una respuesta
única o exacta para cada caso específico que se valore o
estudie, y pueden surgir diferentes variantes que cumplan las
restricciones exigidas. Pero se trata precisamente de eso, de
encontrar la respuesta que nos sitúe en el óptimo. O sea,
debemos ser capaces de escoger un lubricante con
propiedades o características tales, que al almacenarlo,
aplicarlo y administrarlo adecuadamente, sea capaz de
cumplir sus funciones técnico productivo con un desempeño
tal, que posibilite obtener la máxima efectividad económica
para el activo y la organización. Garantizando a su vez, las
mejores condiciones de seguridad industrial y de protección
al medioambiente.
Para seleccionar el aceite adecuado, es necesario conocer en
detalle cuales son las condiciones de operación del activo,
identificar el componente crítico a proteger, y a partir de ahí,
cumplir lo sugerido por el fabricante en cuanto a grado de
viscosidad y nivel de calidad del lubricante a utilizar. El
conocimiento detallado de las bondades y limitaciones de
todos y cada uno de los lubricantes que conforman la cartera
de productos, a la cual podemos acceder para realizar la
selección, complementa el éxito de la misma.
Lo sugerido por el fabricante del activo, en cuanto a grado de
viscosidad y nivel de calidad del lubricante a utilizar, facilita y
agiliza mucho nuestro trabajo a la hora de seleccionar el
lubricante idóneo. Estas sugerencias son el resultado de
complejos algoritmos de cálculos y de diseños, donde se
tienen en cuenta: hidrodinámica del sistema, modelo
reológico, criterios energéticos, diseño mecánico, metalurgia
y acabado superficial presente en los nudos tribológicos del
sistema, en fin, todo lo que influye directa o indirectamente
en el establecimiento de los diferentes regímenes de
lubricación. Otros aspectos que son considerados a la hora
recomendar el uso de lubricantes, son los relacionados con su
toxicidad, seguridad industrial y agresividad al medio
ambiente
Resulta evidente que un lubricante debe ser reemplazado
cuando sus condiciones físico químicas o nivel de
contaminación no le permitan continuar desempeñándose
con el rendimiento que se le exige. Para conocer con
precisión este momento es necesario monitorear a lo largo
de toda su vida útil cada una de las propiedades que lo
caracterizan y que a la vez nos evidencian su gradual
deterioro. Las técnicas de laboratorio disponibles para ello,
nos permiten conocer a partir de cuando comienza a
incrementarse el desgaste en un activo, y que relación guarda
este momento con las propiedades que definen salud y nivel
de contaminación en el lubricante. Un análisis detallado y
exhaustivo de la relación que se establece entre el desgaste y
el comportamiento de cada una de estas variable, bajo
condiciones de operación conocidas y normalizadas, nos
permite establecer valores límites u objetivos para cada una
de estas variables; que vienen a ser barreras infranqueables,
si se quiere mantener en el activo un proceso de lubricación
eficaz. Estos valores límites constituyen los Parámetros
Condenatorios de un lubricante.
El conocimiento y la correcta aplicación de Parámetros
Condenatorios, para fijar frecuencia de reemplazo en aceites
lubricantes, así como su determinación en caso necesario, es
un tema de mucha importancia para el personal técnico
relacionado con el mundo de la lubricación y el
mantenimiento de activos. Cuando el conocimiento adquirido
nos permite determinar con exactitud, en qué momento
debemos efectuar el cambio de aceite, no solo estamos
optimizando su consumo, también evitamos que se acelere el
proceso de desgaste en el activo, contribuyendo a alargar su
vida útil y disminuyendo los consumos energéticos.
2- Desarrollo
La vida útil de un activo depende de muchos factores y
condiciones de operación. La lubricación, como parte del
mantenimiento, tiene una influencia determinante en tal
sentido. Es por eso que resulta imprescindible establecer un
programa de lubricación que posibilite alargar al máximo la
vida del activo, y que a la vez, permita su operación confiable
y eficiente, en función de los intereses de la organización.
El lubricante cumple múltiple funciones en un activo, lubricar
y reducir desgaste, proteger contra la corrosión, enfriar,
trasmitir potencia y servir como aislante o material dieléctrico
son, entre otras, algunos de los principales roles que este
desempeña. Para cumplir cada una de estas funciones, el
lubricante opera como una sustancia de sacrificio. O sea,
podemos decir literalmente que el mismo, desde que entra
en operación, comienza a sufrir transformaciones físico
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químicas, y estas, son el resultado del cumplimiento exitoso
de su misión, o son consecuencia de procesos de degradación
promovidos y acelerados por agentes contaminantes que
ingresan al sistema de lubricación. Ahora bien, el deterioro
continuo e irreversible de las propiedades que como
lubricante lo caracterizan, y de otras que miden su capacidad
para desempeñar ciertas funciones, llegará a un punto a
partir del cual, no resulte efectivo continuar usándolo. Este
valor, para cada variable, podemos definirlo como Parámetro
Condenatorio.
Parámetro Condenatorio: Es el valor límite preestablecido
para cada una de las variables que caracterizan la salud, el
grado de contaminación del lubricante en uso, y el tipo y
magnitud del desgaste que está teniendo lugar en el activo, a
partir del cual, el lubricante debe ser reemplazado total o
parcialmente debido a la pérdida de su capacidad para
continuar realizando de forma satisfactoria sus funciones; con
la seguridad y efectividad económica, que de él se espera.
Características fundamentales de los Parámetros
Condenatorios
Para comprender la esencia y el objetivo específico que se
persigue con el establecimiento de Parámetros
Condenatorios, resulta necesario conocer cuáles son las
características fundamentales que los definen:
‣ Son criterios técnicos con efectos económicos,
medioambientales y de seguridad industrial, que
sustentan la decisión de reemplazar, o mantener en
servicio el lubricante.
‣ No son criterios perdurables en el tiempo, sino que
deben cambiar en función de las novedades
introducidas en las formulaciones de los lubricantes, así
como del diseño y las características técnicas
constructivas de los activos.
‣ En la mayoría de los casos resultará más conveniente
establecer rango de valores para cada variable, desde un
punto de precaución hasta otro crítico. Dentro de este
rango debe estar el punto a fijar como condenatorio, y
su ubicación debe ser función del valor económico y
criticidad del activo, así como de sus condiciones de
operación.
‣ Deben ser publicados y conocidos por todo el personal
técnico que de una forma u otra se relaciones con el
tema, lo cual hará más ágil y preciso su trabajo. Sin
embargo, cuando la importancia, criticidad o valor
económico del activo lo amerite, será necesario
determinar cada parámetro por vía experimental en el
laboratorio; a través del monitoreo continuo de cada
una de las variables, y estudiando su influencia sobre el
desgaste.
‣ Resulta necesario establecer para cada activo la
jerarquía u orden de importancia, que sobre la eficacia
de su desempeño, ejerce cada una de las variables que
caracteriza al lubricante. Incluso, sería conveniente
conocer la dependencia que existe entre ellas, para de
esta forma, ahorrar tiempo y dinero a la hora de
seleccionar cual o cuales variables deben ser
monitoreadas, y establecidos sus valores condenatorios.
‣ Frecuentemente los Parámetros Condenatorios se
traducen con fines comerciales o por comodidad
técnica, en kilometrajes u horas de operación, y esto, si
bien es cierto que facilita y simplifica mucho el tema,
para los que no son especialistas en la materia, también
hay que reconocer que en principio se pierde un poco la
esencia de lo que realmente se persigue con el
establecimiento de estos límites.
‣ Los parámetros condenatorios deben establecerse en
función de la disponibilidad de equipos y métodos de
análisis de su laboratorio, o de otros a los que pueda
acceder para realizar las determinaciones
experimentales.
‣ Independientemente a lo práctico y ágil que resulta
disponer de una Propuesta de Guía para el
establecimiento de Parámetros Condenatorios, hay que
estar convencido que los mejores resultados para
análisis técnicos, se lograrán con parámetros
condenatorios determinados y establecidos por
nosotros mismos, bajo las condiciones reales de
operación del activo. Para ello es necesario desarrollar y
poner en práctica un diseño experimental de muestreo y
análisis, en función de nuestros objetivos.
Pruebas por categoría de análisis.
Los aceites lubricantes, nuevos o en servicio, pueden ser
caracterizados a través de pruebas o en ensayos de
laboratorio. Estos valores son los que nos permiten conocer la
salud o condición del lubricante, el grado de contaminación
que posee, y la magnitud y tipo de desgaste, que se está
originando en el activo. A continuación mostramos una tabla
donde se recogen las principales pruebas o ensayos, que se
les realiza a los aceites lubricantes, agrupadas por categorías.
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Tipos de límites
Los valores límites preestablecidos como condenatorios se
pueden clasificar en función del tipo y la forma que adoptan
para brindarnos la información. Así, podemos agruparlos de
la forma siguiente:
‣ Límites basados en objetivos (Metas)
Tienen el objetivo de delimitar el intervalo de salud del
lubricante, no de alertar una condición de salud o de falla.
Por eso son del tipo proactivos, se dirigen a la causa de la
falla.
Ejemplos (Viscosidad, AN/BN, Humedad, Dilución por
combustible, Glicol, etc.)
‣ Límites por tasa de cambio.
Son límites establecidos por una tasa de cambio, ya sea
por tendencia positiva o negativa. Son del tipo predictivo
(visual, por pendiente o tasa)
Ejemplos (Conteo de partículas, Concentración de
aditivos, Partículas de desgaste por elementos: Cu, Fe, Al,
etc.)
‣ Límites por envejecimiento.
Estos límites indican el acercamiento al agotamiento o fin
de la vida útil de aditivos, básicos u otros compuestos
presentes en el lubricante. Son del tipo predictivo
Ejemplos (Zinc, P, Ca, constante dieléctrica)
‣ Límites estadísticos de nivel.
Son límites basados en desviaciones de los promedios
históricos, bajo condiciones normalizadas.
Ejemplos (Control de metales de desgaste por elementos)
‣ Límites de tasa de cambios derivados estadísticamente.
Estos límites son más precisos y sensibles al cambio, que
los límites de nivel.
Ejemplos (Metales de desgaste, densidad ferrosa,
Ferrografía de Lectura Directa)
Propuesta de Guía para el establecimiento de Parámetros
Condenatorios
Disponer de una Guía rápida para el establecimiento de
Parámetros Condenatorios, así como para la realización de
análisis técnicos ante determinada situación, constituye un
instrumento de trabajo de gran importancia que agiliza
nuestro trabajo y nos brinda mayor precisión y seguridad en
los diagnósticos técnicos que realizamos. Sin embargo, de
ningún modo debe considerarse que los valores publicados
en ella son rígidos e infranqueables, y resulta necesario
concientizar que su aporte se limita a darnos a conocer
alrededor de que valores, debe estar la ubicación de nuestra
barrera. La ubicación precisa y exacta del límite, dependerá
de las características del activo, de sus condiciones de
operación, y de la criticidad que este tiene para el proceso
productivo o de servicio, y para la organización.
A continuación mostramos una tabla donde se resume una
propuesta de Guía para el establecimiento de Parámetros
Condenatorios. Esta propuesta, es la utilizada por técnicos y
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especialistas de la Empresa Cubana de Lubricantes CUBALUB,
entidad que dirige la actividad técnica de lubricantes, en
Cuba. Las propiedades registradas en la Guía, así como los
métodos reportados, están en correspondencia con las
técnicas disponibles en sus laboratorios.
Tabla No 4. Conteo de partículas. Tabla de valores ISO 4406:99
Utilización de la Guía.
Tabla N o 3. Objetivos para contaminación por agua
Esta Guía debe constituir un material de consulta para
facilitar la ubicación de valores condenatorios. Los criterios y
rangos que aquí aparecen, son el resultado de combinar la
experiencia adquirida en el análisis del comportamiento
histórico de las variables, en diferentes casos de estudio, con
los reportes bibliográficos.
En la actualidad, disponemos de tecnología y equipos de
laboratorios, que nos permiten cuantificar la magnitud del
desgaste que se está originando en determinado activo; y la
vez, monitorear el resto de las variables que caracterizan la
salud y el grado de contaminación en el aceite lubricante.
Esto, nos posibilita encontrar modelos que describan la
interrelación que existe. Lo que nos garantiza precisión a la
hora de establecer valores condenatorios; claro, realizar
estudios de comportamiento origina un costo económico. Por
lo que el valor y criticidad del equipo, definirá si es factible o
no, su realización. Para aquellos activos menos críticos, el
empleo de los valores que aparecen en la Guía, trae muy
buenos resultados.
Cuando las cantidades de lubricante utilizadas en un equipo
resultan significativas, superiores a 190 litros, su cambio debe
realizarse tomando en consideración resultados de
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laboratorio que demuestren el deterioro de las principales
propiedades que lo caracterizan. Los criterios y patrones de
comparación son, precisamente, los valores condenatorios
que aparecen en la Guía.
3- Conclusiones.
Conocer, determinar, y emplear adecuadamente los
Parámetros Condenatorios, es determinante para definir con
precisión la frecuencia de cambio o reemplazo para un
lubricante en servicio. Cuando realizamos el cambio de aceite
en el momento óptimo, disminuimos la posibilidad de que se
incremente el desgaste en el activo; lo que contribuye a
alargar su vida útil, mejora la eficiencia energética y garantiza
una operación confiable.
El dominio y empleo adecuado de los Parámetros
Condenatorios, para el diagnóstico y la solución de problemas
relacionados con la lubricación, es determinante, y
condiciona el desempeño profesional de técnicos y
especialistas en lubricación. El desarrollo y la introducción de
novedosas técnicas para el análisis de aceite, ha posibilitado
desarrollar significativamente los métodos de diagnósticos.
Sin embargo, el cumplimiento de normas y procedimientos
para la toma de muestras, así como la experiencia y
profesionalidad del personal del laboratorio, es vital en la
confiabilidad de los resultados obtenidos.
La Guía para el establecimiento de Parámetros
Condenatorios, debe ser revisada y actualizada
periódicamente en función de los cambios que se introducen
en las formulaciones de aceites, aditivos, modificaciones
tecnológicas en la metalurgia y el diseño de activos; así como
de los nuevos métodos y equipos de análisis, que se
incorporan al laboratorio.
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GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO. UNA LISTA DE
INDICADORES O UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN
INTRODUCCIÓN
Por:
José Contreras.
Ingeniero
Consultor para la Gestión Eficiente
del Mantenimiento
Instructor para Latinoamérica de la
American Society of Mechanical
Engineers (ASME) e INGEMAN
jocomarquez@yahoo.com
Venezuela
Es muy común observar que en la mayoría de los departamentos de
mantenimiento de muchas organizaciones industriales, el control de gestión se
realiza mediante la utilización de un conjunto de indicadores, generalmente
llamados KPI (Key Performance Indicators) y que por ser considerados indicadores
claves, calcularlos y monitorearlos supone lograr el mejor desempeño del
departamento de mantenimiento.
Esta forma de medir el desempeño de la gestión del mantenimiento en una
empresa significa un control desenfocado de los objetivos organizacionales y que
tiene las siguientes características: Ineficiencia en la medición, Indicadores usados
de manera reactiva en vez de manera proactiva e Ineficiencia en la
implementación.
Existen muchos indicadores “famosos” qué son aceptados sin discusión. Aquí se
pudiera estar empleando prácticas engañosas y peligrosas. Cualquier conjunto de
medidas destacará oportunidades de mejora, pero no necesariamente serán
eficientes, demostrarán comportamientos incorrectos o estarán alineados con los
objetivos corporativos.
Un Sistema para la Medición del
Desempeño (SMD) se define como un
conjunto de mediciones para cuantificar la
eficacia y la eficiencia de las acciones.
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Obtener EXCELENTES resultados en sus procesos de maquinado es más fácil de lo que
usted piensa. Solo debe tener presente:
1. Contar con herramientas adecuadas y afiladas
2. Seleccionar correctamente la herramienta
3. Implementar la estrategia precisa
4. Contar con especialistas en afilado y reconstrucción
IMPORTANCIA ACTUAL DEL MANTENIMIENTO
Cada día los departamentos de mantenimiento cobran
mayor importancia para el logro de los objetivos
estratégicos de las organizaciones. Entre las razones más
importantes están los elevados costos de los activos
debido a los altos niveles de automatización y la
seguridad y salud de los trabajadores junto a la
protección del medio ambiente.
Las plantas industriales deben ser utilizadas de manera
efectiva y eficiente de tal manera que sus resultados
operacionales satisfagan requisitos tales como:
Productos de alta calidad
Precios competitivos
Entregas a tiempo
Requerimientos de seguridad y salud
Requerimientos ambientales
Productividad global de la planta
Todo departamento de mantenimiento debe tener los
siguientes objetivos:
Garantizar el funcionamiento de la planta:
Disponibilidad, Confiabilidad, Calidad.
Garantizar que la planta alcance su vida de diseño,
asegurando: Seguridad, salud, conservación del
medioambiente.
Minimizar los costos: Manteniendo los riesgos dentro
de los límites estrictos, cumpliendo con las normas,
regulaciones y requerimientos legales.
Optimizando la utilización de recursos.
Debe haber mayor reconocimiento del Mantenimiento y
su influencia sobre las empresas industriales y la
sociedad. La influencia de las acciones de
Mantenimiento no puede ser vista sólo por sus efectos
sobre el departamento de Mantenimiento, ya que las
consecuencias de las acciones de mantenimiento pueden
afectar significativamente otras áreas de la organización.
Controlando sólo los costos directos del mantenimiento
no se puede observar el impacto del mantenimiento
sobre toda la organización.
LA NECESIDAD DE MEDIR EL DESEMPEÑO DEL
MANTENIMIENTO
Es necesaria la formulación de nuevas políticas y
estrategias de mantenimiento para minimizar sus costos
y hacer a la empresa más competitiva dentro de la
industria, pero también es muy importante evaluar su
eficacia y su eficiencia.
En tiempos pasados, el mantenimiento era considerado
un mal necesario, ahora el mantenimiento es clave para
mejorar la rentabilidad de las operaciones, agregando
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valor, produciendo servicios mejorados e innovadores a
sus clientes.
Las principales razones para medir el desempeño del
mantenimiento son:
Los cambios de las estrategias empresariales
Mayor nivel de contratación
Más distantes los fabricantes y los usuarios de
equipos
Los avances tecnológicos de las estrategias de
mantenimiento
(Técnicas predictivas, mantenimiento remoto, e-
mantenimiento)
Es necesario un enfoque holístico para diseñar un
sistema de medición del desempeño que permita:
Evaluar la contribución de la función Mantenimiento
al logro de los objetivos estratégicos del negocio.
Identificar las fortalezas y debilidades de la estrategia
de mantenimiento implementada.
Establecer las bases para lograr una estrategia de
mejoramiento integral del mantenimiento,
utilizando datos cualitativos y cuantitativos.
Reevaluar los criterios utilizados en la práctica para la
evaluación comparativa de las prácticas y eficiencia
del mantenimiento (benchmarking), utilizando las
mejores prácticas dentro y fuera del mismo sector
industrial.
SISTEMA DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO (SMD)
Un Sistema para la Medición del Desempeño (SMD) se
define como un conjunto de mediciones para cuantificar
la eficacia y la eficiencia de las acciones. Proporciona una
base de información general que puede ser explotada
para fines de toma de decisiones tanto para directivos
como empleados. Es un proceso multidisciplinario para la
medición y justificación del valor creado por la inversión
realizada y cuidando las exigencias de los accionistas
vistas estratégicamente desde la perspectiva global del
negocio.
Un SMD es una poderosa herramienta para alinear el
propósito estratégico con los diferentes niveles
jerárquicos de la organización. Permite visualizar los
objetivos de la empresa en todos los niveles, los
estratégicos (Alta dirección), los tácticos (gerencia media)
y los funcionales (operadores). Debe ser equilibrado con
respecto a indicadores financieros y no financieros.
El SMD tiene los siguientes propósitos:
Es una herramienta de planificación estratégica
Es una herramienta para preparar los informes de
gestión
Es una herramienta de control operativo
Es una herramienta de apoyo para los cambios
gerenciales
Un sistema de medición del desempeño se debe
examinar a partir de tres niveles:
1) Indicadores individuales
2) Medición del desempeño del sistema
3) Relación entre el SMD y el entorno
La medición del desempeño necesita ser vista desde tres
dimensiones:
EFECTIVIDAD: Satisfacción de las necesidades del cliente
EFICIENCIA: Utilización óptima de los recursos
empresariales
ADAPTABILIDAD: Conciencia estratégica para manejar los
cambios
Con base en esas tres dimensiones, se han desarrollado
diferentes tipos de indicadores.
DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MEDICIÓN DEL
DESEMPEÑO EN MANTENIMIENTO (SMDM)
El desarrollo e implementación de un adecuado sistema
de medición del desempeño del mantenimiento asegura
que las acciones estén alineadas con las estrategias y
objetivos de la organización.
La Medición del Desempeño en Mantenimiento (MDM)
permite a las empresas comprender el valor creado por
mantenimiento para:
Reevaluar y revisar sus políticas y técnicas de
mantenimiento.
Justificar la inversión en nuevas técnicas y métodos
gerenciales.
Revisar la asignación de recursos.
Entender los efectos del mantenimiento sobre otras
funciones y otras áreas de interés como la seguridad,
la salud, el ambiente. (Parida y Kumar, 2006)
El desarrollo de un SMDM contempla el desarrollo de las
siguientes fases:
1) Diseño de los indicadores de desempeño
2) Implementación de los indicadores de desempeño
3) Utilización de los indicadores de desempeño para el
análisis de la gestión
Los aspectos relevantes a ser resueltos por un SMDM es
dar respuesta a las siguientes preguntas:
¿Cuáles son los indicadores relevantes para el negocio
relacionados con mantenimiento?
¿Cómo se relacionan los indicadores entre ellos y cómo
cuidan los requerimientos de los interesados?
¿Son objetivas las mediciones de los Indicadores de
Desempeño en Mantenimiento (IDM) y como evalúan la
eficacia y eficiencia de la organización?
¿Son los IDM desafiantes pero alcanzables?
¿Están los IDM relacionados con algunas referencias
comparativas?
¿Cómo se toman las decisiones basadas en los
indicadores?
¿Cuáles son los indicadores preventivos y correctivos?
¿Cómo y cuándo se actualizan los indicadores?
A continuación se muestran los aspectos a considerar
para el desarrollo e implementación de un SMDM.
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1. ESTRATEGIA:
¿Cómo evaluar y responder a los requerimientos de
interesados internos y externos?
¿Cómo traducir los objetivos y estrategias corporativas
en objetivos y metas a nivel operativo? (Convertir una
visión subjetiva en metas objetivas).
¿Cómo integrar los resultados operativos para desarrollar
IDM a nivel corporativo?
(Convertir resultados operativos en IDM estratégicos y
vincularlos con las metas y objetivos estratégicos).
¿Cómo apoyar la capacitación y la innovación de los
empleados para facilitar una cultura orientada al SMDM?
2. ORGANIZACIÓN:
¿Cómo alinear el SMDM con la estrategia corporativa?
¿Por qué es necesario desarrollar un SMDM confiable y
significativo?
¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, debe
ser medido.
¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿A quién? debe ser reportado.
¿Cómo establecer la rendición de cuentas a distintos
niveles?
¿Cómo mejorar la comunicación dentro y fuera de la
organización sobre aspectos relacionados con la
información y la toma de decisiones?
3. ¿CÓMO MEDIR?:
¿Cómo seleccionar los indicadores apropiados?
¿Cómo recolectar y analizar los datos?
¿Cómo utilizar los reportes para las decisiones
preventivas y predictivas?
4. SOSTENIBILIDAD:
¿Cómo aplicar estrategias para mejorar el SMDM?
¿Cómo desarrollar una cultura de MDM en toda la
organización?
¿Cómo implementar un sistema de comunicaciones
internas y externas que dan soporte al SMDM?
¿Cómo revisar y modificar el SMDM a intervalos
regulares?
¿Cómo fomentar y desarrollar la confianza del SMDM en
los diferentes niveles?
5. INDICADORES DE DESEMPEÑO ESPECÍFICOS:
Especificación de indicadores de calidad, medibles,
alcanzables, realistas y oportunos.
Un SMDM debe:
Facilitar y apoyar a la alta dirección en la precisa y
oportuna toma de decisiones.
Proporcionar IDM relacionados directamente con la
estrategia organizacional.
Considerar indicadores financieros y no financieros.
Ser flexible y aceptar cambios como y cuando sea
necesario.
Transparente y permitir la rendición de cuentas a
todos los niveles.
Tecnológicamente amigable.
Permitir la capacitación del personal involucrado.
LA JERARQUÍA DE LOS INDICADORES
Los indicadores deben ser formulados para los diferentes
niveles de la estructura organizacional y para cada nivel,
los indicadores tienen determinados propósitos para
usuarios específicos.
Los usuarios al más alto nivel gerencial se refieren al
rendimiento administrativo global, mientras que los que
están en los niveles funcionales tienen que ver con la
condición física de los activos. El uso de múltiples
indicadores de desempeño en los niveles de sistemas y
subsistemas ayuda a resolver problemas. Si un indicador
corporativo muestra un problema, entonces los
indicadores del nivel inferior deberían definir y clarificar
la causa de la debilidad que ha originado este problema.
La relación de los indicadores en distintos niveles
jerárquicos con las metas del negocio es vital para el
éxito de un programa de gestión de activos físicos.
El desempeño del mantenimiento depende de las
decisiones tomadas a diferentes niveles:
ESTRATÉGICO:
Organización de Mantenimiento centralizada o
descentralizada. Mantenimiento propio o contratado.
TÁCTICO (decisiones a nivel de planta):
Presupuestos para la planta o presupuestos individuales
de maquinarias, herramientas, inventarios.
Mantenimientos preventivos, mantenimiento basado en
condición.
OPERACIONAL (decisiones a nivel de departamento de
mantenimiento):
Intervalos de mantenimiento, inspecciones,
reparaciones, overhauls.
PROBLEMAS RELACIONADOS CON EL DESARROLLO E
IMPLEMENTACIÓN DE UN SMDM
1.- Muchos datos y poca información
A veces es difícil la recolección de datos, por lo tanto, es
necesario determinar si el valor de los datos recopilados
es útil para la compañía y para cada nivel jerárquico y
decidir si vale la pena el esfuerzo y el costo de los datos
recopilados .
2.- El número de indicadores de desempeño, la
pertinencia de los datos y los aspectos a ser cubiertos.
El número de indicadores utilizados por cada área o
departamento deben estar limitados a identificar
factores claves. Cuadros de mando con una gran
cantidad de indicadores que no definen a los usuarios ni
la responsabilidad del personal dificultan el trabajo para
el cual fueron desarrollados.
Es importante aclarar a quien le corresponde la
recopilación de los datos y la colaboración entre
departamentos es necesaria.
3.- Objetivos y mediciones
A veces los departamentos dentro de la misma empresa
tienen conflictos por el mantenimiento de sus equipos.
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El propósito de los objetivos es asegurarse que los
esfuerzos de los departamentos estén alineados con las
necesidades del negocio.
Se presentan problemas cuando la gerencia no sabe
establecer objetivos y metas al más alto nivel y cuando
no sabe trasladarlos hasta los niveles más bajos.
Los objetivos deben transmitidos en forma de cascada,
incluyendo a todos los departamentos y que los
indicadores muestren que todos van en la misma
dirección.
4.- Tiempo entre los resultados y las acciones a seguir.
Ocurren retrasos entre la recopilación de datos y el
reporte de resultados.
También hay retrasos entre la aparición de resultados y
los cambios en las políticas.
Cada problema debe ser relacionado con un objetivo.
Hay que tener en cuenta que en los niveles técnicos se
producirán cambios más rápidos de los indicadores.
A nivel corporativo los cambios son más lentos.
Una vez que un indicador se ha identificado con un nivel
y un objetivo y sea implementado, el método de
recolección de datos se debe adaptar a los factores
físicos, humanos, financieros, organizacionales, etc.
5.- El costo y las razones para recolectar datos
El éxito de cualquier sistema de medición se basa en el
método utilizado para la recolección de datos. Datos
deficientes o incorrectos ofrecen poco valor.
La recolección de datos por el personal los compromete
y responsabiliza más en la medida que sientan que vale
la pena y los resultados estarán a su disposición para su
consulta y utilización.
Si existe el riesgo de que los indicadores sean utilizados
en contra de las personas, entonces los datos serán
recolectados de manera inapropiada.
Si pasa el tiempo y los datos no se han utilizado o se han
olvidado y no hay retroalimentación, la gente ve todo
este proceso como una pérdida de tiempo. Por otra
parte, si la gente entiende el propósito y observa los
resultados, se sentirán motivados para la recolección de
los datos.
Recolección masiva de datos puede generar indicadores
desconocidos por lo que podría generar desconfianza y
temor.
Los conceptos anteriores refuerzan la idea de que los
indicadores deben combinar el funcionamiento interno
de mantenimiento con los actores externos,
especialmente los clientes.
Se debe cumplir con los objetivos de la alta dirección que
son los que proponen las mejoras luego de revisar los
resultados.
CATEGORIZACIÓN DE LOS INDICADORES
A- INDICADORES FINANCIEROS
Los indicadores financieros, muy frecuentemente, son
considerados en el nivel jerárquico más alto y por tanto
utilizados por la alta gerencia. A este nivel se trata de
obtener la máxima rentabilidad de los activos y la
creación de valor. Estos indicadores son utilizados para la
planificación estratégica y son considerados la columna
vertebral de la organización. También son utilizados para
comparar el desempeño de los distintos departamentos
y divisiones dentro de la organización matriz.
B. INDICADORES RELACIONADOS CON LOS RECURSOS
HUMANOS
La adopción de una categoría separada de medidas
relacionadas con los recursos humanos es de vital
importancia debido al carácter único de los servicios de
mantenimiento.
Las organizaciones de mantenimiento dependen
completamente de la actuación de sus recursos humanos
para alcanzar sus objetivos, pero la calidad del trabajo de
los empleados no se puede medir directamente. El
conocimiento de su experiencia, educación,
entrenamiento y habilidades es esencial para medir
adecuadamente el resultado del trabajo realizado.
Pocas organizaciones miden la excelencia de sus recursos
humanos ni incluyen este factor en la evaluación del
desempeño de la función mantenimiento. Las
mediciones son realizadas con base en la conveniencia y
facilidad.
Las medidas típicas son: Mano de obra directa sobre
mano de obra indirecta,
Indicadores de capacitación, porcentaje de horas extras.
C. INDICADORES RELACIONADOS CON LOS PROCESOS
INTERNOS DEL DEPARTAMENTO
Se le conocen también como Métricas funcionales y
están relacionados con la medición de la eficiencia
dentro de una organización de mantenimiento.
Algunos ejemplos de esos procesos son: Órdenes de
trabajo, manejo de inventarios, gestión de compras,
gestión de la información.
Estos indicadores son los relacionados con la perspectiva
interna o perspectiva de los procesos de trabajo que
buscan mejoras y la excelencia.
El objetivo es comprender los procesos que agregan
valor al negocio.
En el caso específico de la gestión del mantenimiento
algunos indicadores son:
Tiempos de reparación, horas extras, aspectos de
seguridad, certificación de procesos, planificación y
programación.
D. INDICADORES TÉCNICOS
Estos indicadores están relacionados con la
determinación de la eficacia de los trabajos de
mantenimiento. El principal objetivo de estos indicadores
es medir el desempeño técnico de los equipos, procesos,
sistemas y componentes.
MÉTODOS DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE
MANTENIMIENTO:
Enfoque holístico
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Factor máquina
Valor del mantenimiento
Métodos basados en enfoque holístico
Holístico se refiere a una medición del desempeño global
de mantenimiento con base a múltiples factores. Tsang
et al. (1999) y Coetzee (1999) sugirieron el enfoque
porque afirmaban que la medición sobre la base de
ciertos factores no podía producir los resultados
requeridos cuando se utiliza en el contexto de gestión
más amplio.
Tsang (1999) se centró en la relación directa entre el
desempeño del mantenimiento y el desempeño de la
organización para proporcionar información útil en la
toma de decisiones eficaces y dar la forma deseada a la
conducta empleada.
Mantenimiento se veía como una gestión de activos
físicos, y por lo tanto, se consideró el alcance que ha
cubierto todas las etapas del ciclo de vida de los sistemas
técnicos, especificación, adquisición, planificación,
operación, evaluación de desempeño, mejora,
sustitución y eliminación.
Coetzee (1999) insistió en la auditoría y el análisis de
todas las partes críticas de mantenimiento al mismo
tiempo, como la política, procedimientos, planes de
mantenimiento, sistemas de información y operaciones
de mantenimiento. Kutucuoglu et al. (2001) midieron la
eficacia del mantenimiento utilizando la matriz de
Despliegue de la Función de Calidad (QFD). Las funciones
implementadas son la máquina, la tarea, el costo, así
como el impacto del cliente y el aprendizaje, y los
problemas relacionados con el crecimiento. Todos los
factores fueron analizados y estructurados para medir y
evaluar las actividades de mantenimiento. Usando QFD,
se seleccionaron las principales causas de la ineficacia
mantenimiento que deben ser mejoradas. Arts et al.
(1998) propusieron un SMDM desde la perspectiva global
que refleje la planificación estratégica, táctica y
operativa. El proceso incluye la consideración de las
metas y objetivos de la organización, si se decide con
base en los aspectos estratégicos, tácticos y operativos y
luego compararlo con el desempeño del mantenimiento.
Por ejemplo, también si la planificación estratégica era
operar con el mínimo coste posible, el factor a ser
considerado para el rendimiento de mantenimiento será
el ahorro de costos durante las operaciones de
mantenimiento.
Métodos basados en factor máquina
Aparte del enfoque holístico, la máquina es otro factor
para la medición del desempeño de mantenimiento.
Como se discutió anteriormente, la máquina es la
función principal en las actividades de mantenimiento.
Alta disponibilidad y altos porcentajes de utilización de la
máquina garantizan el máximo nivel de producción y el
aumento de las ganancias de la empresa. Tsang (1998)
identificó algunas medidas comunes de rendimiento de
la máquina con base en la disponibilidad, la confiabilidad
y la efectividad total del equipo (OEE), medidas de
desempeño de costos mediante el cálculo de mano de
obra y costos de materiales y, finalmente, la medición del
desempeño de los procesos, como proporción entre los
trabajos planificados y no planificados o el cumplimiento
de la programación. El desempeño de la máquina se
mide comúnmente mediante el uso de la OEE y el
principio de la confiabilidad.
Métodos basados en el valor del mantenimiento
El grupo final de la medición del desempeño de
mantenimiento se basa en el valor.
Los métodos basados en el valor hacen hincapié en el
valor del mantenimiento y no en el costo del
mantenimiento. Proporciona punto de vista analítico
para medir el desempeño de mantenimiento. Los
resultados de estos métodos pueden ayudar a las
empresas para justificar sus inversiones en las
operaciones. En esta área de investigación, el cuadro de
mando integral (Balanced Scorecard-BSC) es el método
más comúnmente practicado.
El enfoque BSC es una medición cuantitativa del
desempeño del mantenimiento (Arora, 2002;
Amaratunga et al, 2002;. Oke, 2006). El principio detrás
del uso del BSC es asegurar que el mantenimiento se
mide con base en los requisitos decididos por la alta
dirección. El BSC fue propuesto por Kaplan y Norton
(1992). BSC es considerado como un modelo que traduce
la misión y la estrategia de una unidad de negocio en un
conjunto de objetivos y medidas cuantificables. Las
medidas se basan en las opiniones de los inversionistas
(perspectivas financieras), los atributos de rendimiento
valorado por los clientes (la perspectiva de los clientes),
así como los medios a largo y corto plazo para lograr los
objetivos anteriores (perspectiva de procesos internos), y
por último, la capacidad de las actividades de
mantenimiento para mejorar y crear valor (aprendizaje y
las perspectivas de crecimiento) (Tsang et al., 1999).
CONCLUSIÓN
En este artículo se analiza la ventaja de un sistema de
medición del desempeño para la función mantenimiento
sobre una simple lista de indicadores de gestión
mediante los cuales se evalua la gestión del
mantenimiento. De esta manera lo que se logra es una
evaluación parcial y aislada de ciertos aspectos que se
consideran importantes para alcanzar el mejor
desempeño.
Se ha demostrado la necesidad de contar con un SMDM
que permita evaluar la gestión de manera integral y a
todos los niveles de la organización. Se debe establecer
la relación existente entre los distintos indicadores para
entender el comportamiento global de la gestión del
mantenimiento analizado desde diferentes enfoques
para alinear los objetivos departamentales con los
objetivos estratégicos.
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REFERENCIAS
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Engineering, 12(3), 239-251.
Samat H., Kamaruddin S. & Azid A. (2011). Maintenance
performance measurements: A review. Pratanika Journal
of Science & Technology, 19(2), 199-211.
Tsang, A.H.C., Jardine, A.K.S. and Kolodny, H. (1999).
Measuring maintenance performance: a holistic
approach. International Journal of Operations and
Production Management, 19 (7), pp691-715.
Visser J. & Pretorious m. (2002). The development of a
performance measurement system for maintenance.
http://sajie.journals.ac.za.
Wireman, T. (1998). Developing Performance Indicators
for Managing Maintenance. Industrial Press, Inc., New
York.
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“ANÁLISIS COSTO RIESGO BENEFICIO PARA LA SELECCIÓN
DE CONDUCTORES DE UNA PLANTA DE GENERACIÓN
ELÉCTRICA”.
(Final)
Costos por Mantenimiento:
Los especialistas en equipos rotativos del equipo de trabajo, aunado a las
recomendaciones del fabricante, establecieron las frecuencias de los
mantenimientos preventivos a los equipos conductores que se deben realizar, tal
como se muestra en las tablas 6 y 7.
Tabla 6.- Mantenimientos Preventivos Turbinas.
Por:
María T. Romero Barrios.
Ingeniero Mecánico, Magister
Especialista en Confiabilidad de
Sistemas Industriales
maria.romero@reliarisk.com
Venezuela
Edwin E. Gutiérrez U.
Magister Especialista en
Confiabilidad de Sistemas
Industriales
edwin.gutierrez@reliarisk.com
Venezuela
Tabla 7.- Mantenimientos Preventivos Motores.
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Una vez establecida la cantidad de mantenimientos
preventivos anuales por cada tipo de conductor, se procede
a la estimación de los costos de mantenimiento, que son
costos directos, tomando en cuenta los renglones mostrados
en la Figura 4.
Materiales
Repuestos
Herramientas
Cms: Costo de los Materiales Mantenimiento Turbinas Stand
By.
Ns: Número de Turbinas en Stand By.
Cmo: Costo de los Materiales Mantenimiento Turbinas en
Overhaul.
Nov: Número de Turbinas con Overhaul para ese año.
Por otro lado, en el caso de los motores se utiliza la ecuación
3 para estimar los costos de materiales.
Costos
Directos
Químicos
Operadores
Cma = Cmm*No*Nmm + Cma*Nma + Cmo*Nov
3.
Ec.
Labor
Propia
Contratada
Ingenieros
Gerentes
Figura 4.- Estructura de Costos Directos. [3]
Así, se ubican los costos de materiales para cada acción de
mantenimiento (ver tablas 8 y 9).
Tabla 8.- Costo Materiales Mantenimientos Preventivos
Turbinas.
Dónde:
Cmm: Costo de Materiales del Mantenimiento Mensual
Motores.
No: Número de Equipos Operando.
Nmm: Cantidad de Mantenimientos Mensuales a Ejecutar
por año.
Cma: Costo de Materiales del Mantenimiento Anual
Motores.
Nma: Cantidad de Mantenimientos Anuales a Ejecutar por
año.
Cmo: Costo de Materiales del Mantenimiento Overhaul
Motores.
Nov: Cantidad de Mantenimientos Overhaul a Ejecutar por
año.
El Costo de labor se estima será de 100 $/hora. De manera
que para estimar los costos de labor se utiliza la siguiente
ecuación:
Tabla 9.- Costo Materiales Mantenimientos Preventivos
Motores.
De este modo, para estimar los costos de los materiales por
mantenimientos de las turbinas para cada año del horizonte
económico se utiliza la siguiente ecuación:
Cma = Cmo*No + Cms*Ns + Cmo*Nov Ec. 2.
Cma: Costo de los Materiales para Mantenimiento ($/año).
Cmo: Costo de los Materiales Mantenimiento Turbinas
Operando ($/año).
No: Número de Turbinas Operando.
Donde:
C LT: Costo de Labor Total ($).
C LT = Tm*C L Ec. 4.
Tm: Tiempo Total Invertido en Labores de Mantenimiento
Preventivo por Año.
C L: Costo de Labor por hora ($/hora).
Para estimar el tiempo de mantenimiento se debe estimar
para cada equipo conductor operativo o en stand by la
cantidad de horas que se invierten en su mantenimiento
preventivo por año.
De esta manera, los costos por operativos se estiman
mediante la suma de los costos de materiales para los
mantenimientos, los costos de labor total y el costo del
combustible.
En la Figura No. 5 se muestran los resultados obtenidos de
los Costos Operativos para los primeros años de la Turbina
Modelo A. Es importante mencionar que los valores
mostrados no corresponden a un valor determinístico, ya
que para las estimaciones se han utilizado distribuciones de
probabilidad y se propagará la incertidumbre del modelo
mediante el Método de Simulación de Montecarlo.
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Años 1 2 3
2014 2015 2016
Unit 1 432 432 432
Unit 2 432 432 432
Unit 3 72 432 432
Unit 4 432 432
Unit 5 72 72
Down Time 936 1800 1800
Costo Labor ($) 93600 180000 180000
Costo Material ($) 42500 82500 82500
Costo Combustible 2821512.76 5603273.13 5612222.13
Figura 5.- Costos Operativos Turbina Modelo A.
3.1.1. Costos por Impuestos.
Con la finalidad de modelar los costos por pago de
impuestos, se ubicó la información acerca de la tasa
impositiva, que según los expertos estará entre un mínimo
de 11% y un máximo de 15%.
Según la naturaleza de esta variable, se representan dichos
datos con una Distribución de Probabilidad Lognormal,
De modo que, aquellos años donde los ingresos superen los
ingresos se debe pagar impuestos, por lo que se utiliza la
ecuación 5.
Dónde:
Si (In > Eg) => Ci = (In – Eg)*Ti Ec. 5.
In: Ingresos anuales ($).
Eg: Egresos anuales ($).
Ti: Tasa Impositiva.
Ci: Costos por Impuestos ($).
3.1.2. Costos por Desincorporación.
Para este caso de estudio se determinó un costo por
desincorporación del 5% del Costo del Equipo para el año 20
del horizonte económico del análisis.
3.2. PASO 3. DETERMINAR LAS PÉRDIDAS ASOCIADAS AL
SISTEMA
En este caso de estudio se consideran pérdidas asociadas al
sistema, los desembolsos que se generan por los eventos no
deseados que ocurren en los equipos; es decir, los costos de
las fallas.
El equipo de trabajo según la opinión de expertos asignó un
Costo por Logística de la Falla, debido a que por ser un
evento no deseado que ocurre de manera imprevista se
incurre en costos adicionales por la logística urgente de la
reparación. En la tabla 10 se muestran los costos por
logística.
Tabla 10.- Costo por Logística de las Fallas.
Costo por Falla (Logistica - $)
Minimo Mas Probable Maximo
Turbina Modelo A 300555 333950 767345
Turbina Modelo B 518210 557215 901791
Motor Diesel 170625 187500 323125
Adicionalmente, se tienen los costos de materiales por falla
(ver tabla 11).
Tabla 11.- Costo por Materiales para solventar la Falla.
Costo Materiales por Mantenimiento Reactivo ($)
Minimo Mas Probable Maximo
Turbina Modelo A 2500 6000 10000
Turbina Modelo B 3000 7500 12000
Motor Diesel 1500 4000 6000
Tanto los costos por logística de la falla, como los costos de
materiales por el mantenimiento reactivo son representados
por una distribución de probabilidad triangular por ser la que
mejor ajusta para opinión de expertos cuando la variable
está relacionada con dinero.
De manera que para la obtención de las perdidas por
eventos no deseados en el sistema, se estiman mediante la
siguiente ecuación:
Ps = (C LF + Cmf + TPPR*C L )*Nf*Nef Ec. 6.
Ps: Pérdidas del Sistema.
C LF : Costo de Logística de la falla ($/falla).
Cmf: Costo de Materiales por falla ($/falla).
TPPR: Tiempo promedio para reparar del equipo conductor
(horas).
C L : costo de labor ($/hora).
Nf: Número de fallas del sistema por año.
Nef: Número de equipos fallados.
Dónde:
Nef = (Nt – No )+1 Ec. 7.
Nt: Número Total de Equipos Instalados.
No: Número de Equipos Operando.
3.3. PASO 4. CALCULAR EL NIVEL DE ATRACTIVIDAD DE
LAS OPCIONES.
En este caso de estudio se seleccionó el indicador financiero
VPN para calcular el nivel de atractividad de las opciones,
basado en el hecho que además de permitir estimar el
Factor de Rentabilidad de cada opción, a su vez, se puede
obtener el factor de riesgo de las mismas.
De modo que, si observamos la figura 2, para completar el
análisis debemos evaluar los ingresos que se obtendrán de la
Planta Eléctrica.
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Para ello se ubicó la información del precio del KW/hr según
opinión de expertos (ver tabla 12). Mediante la siguiente
ecuación se estiman, entonces, los ingresos derivados de la
venta de energía eléctrica:
Donde:
In = Er*Pp*To Ec. 8.
In: Ingresos por la venta de energía eléctrica ($/año).
Er: Energía eléctrica requerida según la demanda para cada
año del horizonte económico (KW/hr).
Pp: Precio de la energía eléctrica ($/KW/hr).
To: horas por año que opera el sistema. Obtenido de la
multiplicación de 8760 horas por la disponibilidad anual
obtenida del Análisis RAM previo.
En la figura 6 se muestra las estimaciones realizadas para los
ingresos, inversión inicial y costos de la Turbina Modelo A
para los primeros años del horizonte económico.
Años 0 1 2
2016 2017
3.4. PASO 5. SELECCIONAR OPCIÓN ÓPTIMA.
Una vez que las opciones han sido evaluadas, tendremos una
serie de distribuciones de la variable VPN para cada opción
de conductores. Para lograr jerarquización se construirá la
conocida “Matriz de Jerarquización de Proyectos”, tal como
se muestra en la figura 8.
Figura 8.- Matriz de Jerarquización de Proyectos.
Ingresos ($) 37,767,415.61 65,708,447.34
Inversion Inicial -13,357,995.00 8,905,330.00
Costo del Combustible 2,821,512.76 5,603,273.13
Mantenimiento Programado 136,100.00 262,500.00
Mantenimiento Reactivo 2,370,103.95 9,577,388.37
Impuestos 4,032,404.13 5,141,233.20
Desincorporación
Flujo de Caja 28,407,294.76 36,218,722.64
De este modo graficando el Factor de Rentabilidad,
representado por la media de la distribución de probabilidad
del VPN y el Factor de Riesgo, representado por la
probabilidad de obtener valores menores a cero del VPN
para cada opción, se obtuvo la matriz mostrada en la figura
9.
Figura 6.- Evaluación de Ingresos, Inversión y Costos Turbina
Modelo A.
Una vez determinada la curva de ingresos, se procede a
estimar el VPN probabilístico para cada opción seleccionada
y propagar la incertidumbre del modelo mediante el método
de Simulación de Montecarlo apoyados en el software
Crystal Ball de Oracle, tal como se muestra en la figura 2.
En la figura 7 se observan los resultados obtenidos para cada
opción.
Figura 7.- Resultados VPN Opciones Conductores de Planta
Eléctrica.
Figura 9.- Matriz de Jerarquización de Opciones Impulsores
de Planta Eléctrica.
Finalmente se puede concluir que la mejor opción desde el
punto de vista de rentabilidad y factor de riesgo son las
Turbinas Modelo B.
3. CONCLUSIONES.
La Metodologías Análisis Costo Riesgo Beneficio,
permite la evaluación económica y la rentabilidad
de diferentes opciones de equipos conductores,
facilitando así la toma de decisiones más
convenientes para este tipo de negocios.
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Esta Metodología permite la inclusión de técnicas
de Ingeniería de Confiabilidad que permiten la
reducción de los escenarios de incertidumbre frente
a la tomas de decisiones complejas como las
planteadas en este análisis.
La Metodología ACRB facilita una mejor visual de los
beneficios o no durante el proceso de toma de
decisiones frente a diferentes opciones
técnicamente factibles en la evaluación de equipos
eléctricos.
5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
[1] Yañez, M; y otros. “Confiabilidad Integral. Tomo I”.
Reliability and Risk Management S.A, Venezuela, 2007.
[2] NORZOK Z-013 – “Risk and Emergency Preparedness
Analysis” – Revision 2 – 2002
[3] Acevedo, Marieneir. “Evaluación Económica
Probabilística de Opciones de Mitigación de Riesgo –
Análisis Costo Riesgo Beneficio”. Tesis Especialización
USB. Venezuela, 2009.
Las evaluaciones
económicas de proyectos u
opciones en una cartera o
portafolio de opciones de
mitigación a convertirse en
inversiones futuras, incluye
como
elemento
diferenciador el uso de
distribuciones
de
probabilidad en cada una de
las variables principales del
modelo económico.
4. RECOMENDACIONES.
Divulgar y adiestrar al
personal técnico y
especializado involucrado
en evaluaciones técnicas de
opciones de compra de
equipos de Equipos en el
uso y aplicación de esta
metodología.
Establecer la Metodología de ACRB como una de las
técnicas requeridas en la evaluación económica de
diferentes opciones de inversión.
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DETERMINACIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE ÁREAS PARA
MONITOREO DE CONDICIÓN (CML'S) COMO ETAPA CLAVE
PARA LA IMPLEMENTACIÓN EFICIENTE DE UN PLAN DE
INSPECCIÓN BASADO EN RIESGO
(Primera parte)
1. INTRODUCCIÓN
Por:
Jesús Gonzalez T.
Ingeniero Mecánico, certificado por
ASME en Gestión de Integridad de
Calderas, Recipientes y Tuberías
Consultor en Confiabilidad e
Integridad Mecánica
Integrity Assessment Services
jesus.gonzalez@iasca.net
Venezuela
Delvis J. Castellanos M.
Ingeniero en Mantenimiento
Mecánico, Diplomado en Gestión y
Control de Mantenimiento
Consultor en Confiabilidad e
Integridad Mecánica
Integrity Assessment Services
delvis.castellanos@iasca.net
Venezuela
Uno de las prácticas más útiles que permiten el conocimiento y valoración de las
condiciones de integridad mecánica de equipos y sistemas industriales, lo
representa el establecimiento de áreas específicas donde se espera un probable
mecanismo de deterioro en servicio de los distintos componentes, y la técnica de
inspección más efectiva para detectar tal deterioro.
Al generar planes de inspección basados en riesgo (IBR) en sistemas de tuberías
y/o recipientes a presión, se definen: nivel de riesgo, vida remanente, la actividad
de inspección o de monitoreo de condición, susceptibilidad al deterioro dado por
el factor de daño o mecanismo de deterioro activo, la efectividad de la inspección,
la cual está relacionada con la cobertura o extensión del área a inspeccionar, el
patrón de búsqueda (muestreo puntual o técnica de barrido “scanning” en
extensión de área o longitud) y cualquier otra actividad que apunte a la
disminución del riesgo del equipo.
El análisis de estos factores permite definir las áreas para monitoreo de condición
(CML’s – Condition Monitoring Locations) tomando en consideración: ubicación,
cantidad, cobertura y técnica de inspección a aplicar; además de obtener una
reducción apreciable de la cantidad de puntos a evaluar, soportado en el nivel de
riesgo de cada equipo, y de esta manera mejorar el proceso de planeación de las
campañas de inspección y reducir el costo de inspecciones a lo largo de la vida del
activo.
Una gestión eficiente de los activos físicos
motiva a efectuar un proceso de optimización
de CML’s, con la finalidad de obtener una
cantidad razonablemente necesaria y suficiente
de CML’s, en función de alcanzar una cobertura
de inspección adecuada y económicamente
viable.
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1. DEFINICIÓN Y FINALIDAD DE LAS ÁREAS DE
MONITOREO DE CONDICIÓN (CML)
De acuerdo a los códigos de inspección API 510 y API 570, un
área de monitoreo de condición (CML) se define como una
zona específica a lo largo de un circuito de tuberías (API 570)
y/o recipiente a presión (API 510), donde serán realizadas
inspecciones periódicas a objeto de monitorear la presencia y
velocidad del deterioro. Esta definición también es aplicable a
tanques de almacenamiento.
Aun cuando las definiciones indicadas están dirigidas a
sistemas específicos, el significado en términos generales
expresa la intención y el objetivo final en la determinación de
CML’s para cualquier equipo y/o dispositivo, en el que sea
necesario un monitoreo de sus condiciones a través del
tiempo.
¿Para qué definir CML’s? Para ubicar y demarcar las áreas
susceptibles a deterioro, sobre las cuales se aplicarán las
técnicas de inspección más efectivas, en la detección y
cuantificación del mecanismo de deterioro experimentado o
esperado en dichas áreas.
2. UBICACIÓN DE CML’S Y LA GESTIÓN DE ACTIVOS
FÍSICOS
Una gestión eficiente de los activos físicos motiva a efectuar
un proceso de optimización de CML’s, con la finalidad de
obtener una cantidad razonablemente necesaria y suficiente
de CML’s, en función de alcanzar una cobertura de inspección
adecuada y económicamente viable, dirigida a las zonas
donde realmente sea necesario establecer un plan de
monitoreo, basado en la naturaleza del deterioro esperado,
criticidad y riesgos asociados.
En este sentido se puede ver claramente, que al ubicar las
áreas de monitoreo de forma eficiente se logra:
a) Generar una planificación estratégica a corto, mediano y
largo plazo, estableciendo las prioridades para facilitar el
direccionamiento del presupuesto de mantenimiento
hacia los equipos que realmente lo requieren.
b) La ubicación estratégica de CML’s, permitirá disminuir la
incertidumbre sobre la condición de los equipos, ya que
en la medida que se intervenga o se inspeccionen los
equipos, en esa medida se va generando información
acerca de sus condiciones y con ellas poder predecir
eficientemente su comportamiento futuro.
3. CRITERIOS PARA IDENTIFICAR SISTEMAS Y EQUIPOS
QUE REQUIEREN LA MAYOR CANTIDAD DE ÁREAS DE
MONITOREO DE CONDICIÓN (CML)
Una ubicación efectiva de CML’s dependerá de aspectos
como:
• Accesibilidad para la inspección del CML, lo que
permitirá identificar las necesidades o recursos para el
acceso a estas áreas. El análisis revelará la necesidad o
no, de facilidades como: escaleras, andamios,
elevadores de personal (“manlift”), o si se encuentra a
nivel del piso. Un criterio de optimización ilustrativo
podría ser por ejemplo: “Si dos CML’s con características
idénticas, igual nivel de riesgo y susceptibilidad al
deterioro, donde sea posible elegir uno, se tomará el
que impacte en menores costos asociadas a la
accesibilidad”.
• Susceptibilidad de ocurrencia de degradación en el área
en cuestión.
• Efectividad de la inspección definida por el plan, bien
sean: altamente efectiva, usualmente efectiva,
regularmente efectiva, o pobremente efectiva (definidas
en API RP 581).
Las normativas API han establecido criterios particulares para
definir los equipos o sistemas que requieren mayor cantidad
de CML’s:
• El potencial de generar una emergencia para la
seguridad y el medio ambiente debido a una falla con
fuga del producto contenido (apunta al nivel de
consecuencia debido a una falla).
• La susceptibilidad a experimentar deterioro localizado.
• La velocidad de deterioro.
• La complejidad geométrica relacionada con accesorios
(“fittings” y “bends”).
• La presencia de Aislamiento térmico.
• Efectividad requerida de Inspección.
4. METODOLOGÍA PARA LA OPTIMIZACIÓN DE ÁREAS DE
MONITOREO DE CONDICIÓN (CML)
Existen diferentes formas de conducir una ubicación efectiva
de CML’s, y están basadas en conocimientos de expertos en la
materia de inspección, códigos establecidos y/o prácticas
recomendadas, ampliamente utilizados en la industria. A
continuación se explican algunas prácticas conocidas.
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Método Cualitativo: Basado en la opinión de expertos en
corrosión / inspección / proceso, con conocimientos en
mecanismos de degradación, funcionamiento del proceso y
las técnicas de inspección. El experto se desplaza a través de
un circuito de tuberías y/o equipo estático principal, para
determinar las mejores técnicas de inspección a utilizar y la
mejor ubicación de los CML’s. Este método es fácil de
conducir (con una persona es suficiente). Dentro de sus
limitaciones está el hecho que el proceso puede hacerse
lento, está sujeto a errores humanos y a la diversidad de
opiniones, es poco repetible y muchas veces se dificulta que
una persona utilice totalmente millones de mediciones
históricas de espesor y otras inspecciones.
Método basado en reglas: En este método, se desarrollan un
conjunto de reglas para las cuales puede ser reducida o
incrementada la cantidad de CML’s, como por ejemplo,
“eliminar CML’s con velocidades de corrosión menores a un
valor especificado” y/o “eliminar CML’s que requieran
andamios y cuya velocidad de corrosión esté por debajo de la
velocidad de corrosión promedio del circuito objeto de
estudio”. Aun cuando abre la posibilidad de incrementar los
CML’s, este método está más frecuentemente relacionado
con la reducción de los mismos. Una de las ventajas es que es
relativamente fácil de implementar (no necesariamente
requiere de expertos en la materia) y puede volverse a aplicar
luego de cerrar el ciclo de inspecciones. Entre las limitaciones,
requiere de elevados niveles de revisión de las reglas, estas
están sujetas a estrictas evaluaciones de los entes
reguladores, como también a errores humanos.
Método basado en riesgo: Basado en la metodología de IBR,
el riesgo es calculado para cada circuito. Luego, los CML’s son
ubicados eficientemente de acuerdo al riesgo, y
seguidamente adicionados o removidos basados en dicho
nivel. Este método aplica para sistemas en los que hayan sido
analizados sus riesgos, por metodologías reconocidas, en este
caso, se aplicará la metodología de Inspección Basada en
Riesgo API RP 580/581. Por ejemplo: Para bajo riesgo los
CML’s son removidos, para los CML’s de riesgo medio, las
inspecciones decrecen o permanecen invariables y las
inspecciones se incrementan o se adicionan CML’s para riesgo
alto. Este método depende del cierre de los ciclos de
inspección, la evaluación de los CML’s es muy detallada y
puede ser ejecutado muy rápidamente (utilizando el
software). En cuanto a las limitaciones los paquetes de
software RBI tienen su nivel de dificultad asociado al nivel de
especialización y se debe tener cuidado con los posibles
elementos cualitativos que se incorporen, ya que puede
existir la posibilidad que el proceso no sea repetible.
La metodología aquí aplicada, la cual está ilustrada en la
figura 1, comprende una estructura general, que permite al
usuario elegir, de acuerdo a su criterio o recursos disponibles,
bien sea el método cualitativo basado en los criterios API COD
570/510, el método basado en riesgo API RP 581, o en algún
caso en particular, una combinación de ambos, con el fin de
llevar a cabo una ubicación muchos más eficiente de los
CML’s.
Método estadístico: En este método, se ejecuta una corrida
de uno o varios modelos estadísticos (funciones de
distribución estadísticas), para evaluar los datos relacionados
con los CML’s dentro de un circuito, considerando intervalos
de distancia, localización, modos de degradación esperada y
probabilidad de detección utilizando las técnicas de
inspección aplicables. Por lo tanto, estos modelos determinan
la probabilidad de detección a lo largo de todos los CML’s, y
dado un valor umbral, reduce o incrementa la cantidad de
CML’s en el circuito. Es un método altamente reutilizable al
cierre de los ciclos de inspección, de muy alto nivel de
precisión y existiendo data electrónica puede ser ejecutado
muy rápidamente con el uso de un computador. Como
contraparte, requiere de muy buena data, los modelos
estadísticos requieren individuos o compañías con buena
dotación tecnológica y para casos donde haya que
incrementar los CML’s, puede significar la realización de un
ejercicio separado.
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Figura 1. Metodología para determinación de CML’s
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