Revista mantenimiento en Latinoamerica Mayo 2015

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Revista mantenimiento en Latinoamerica Mayo 2015

Contenido

AUDITORIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGO

OPERACIONAL

ISO 55000, ISO 31000 y API RP 581 ALIADOS

FUNDAMENTALES PARA LA GENERACIÓN DE

VALOR EN GESTIÓN DEL RIESGO DE LOS ACTIVOS

FÍSICOS.

EMPLEO DE PARÁMETROS CONDENATORIOS,

PARA DEFINIR FRECUENCIA DE REEMPLAZO EN

ACEITES LUBRICANTES.

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO. UNA LISTA DE

INDICADORES O UN SISTEMA DE INDICADORES DE

GESTIÓN

ANÁLISIS COSTO RIESGO BENEFICIO PARA LA

SELECCIÓN DE CONDUCTORES DE UNA PLANTA DE

GENERACIÓN ELÉCTRICA

DETERMINACIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE ÁREAS

PARA MONITOREO DE CONDICIÓN (CML'S) COMO

ETAPA CLAVE PARA LA IMPLEMENTACIÓN

EFICIENTE DE UN PLAN DE INSPECCIÓN BASADO EN

RIESGO


Editorial

Hemos apoyado incondicionalmente el 7° CONGRESO

MUNDIAL DE MANTENIMIENTO Y GESTIÓN DE ACTIVOS y

llegó el momento de que se abran las puestas del Centro de

Convenciones Cartagena de Indias para recibir los cientos de

profesionales de todas partes del mundo que mostraran sus

trabajos y aportaran al conocimiento de nuestra labor.

Los días 20, 21 y 22 de mayo en la hermosa y acogedora

ciudad de Cartagena de indias, podremos intercambiar

conceptos e ideas, discutir experiencias y mostrar el

desarrollo obtenido desde el último evento de estas

características. Evento que ha pasado por Brasil, Suiza, China,

Argentina gracias al trabajo de todas las asociaciones de

mantenimiento y en espacial a la FIM precursor al lado de

ABRAMAN de tan importante encuentro.

El esfuerzo de muchos profesionales se verá recompensado

cuando esos cientos de profesionales del mantenimiento

terminen satisfechos de las jornadas propuestas en el marco

del congreso y al regresar a sus diferentes empresas puedan

mejorar las condiciones de sus activos físicos y con ellos los

beneficios para sus empresas y países.

De igual forma, no podemos dejar a un lado que estaremos

en Cartagena, una de las ciudades mas bonitas del mundo y

patrimonio de la humanidad. Una oportunidad para

conocerla y disfrutarla el rato que queda libre y porque no

pasar el fin de semana para recargar baterías regresando a

laborar con mayor conocimiento y completamente

descansado.

El equipo de la revista Mantenimiento en Latinoamérica está

listo para salir. ¿Usted ya se inscribió?. Si no lo ha hecho,

aproveche el cupon que encontrara al interior de este

número.

Nos vemos en Cartagena en el Congreso Mundial de

mantenimiento.

Un abrazo

Juan Carlos Orrego Barrera

Director

Mantenimiento

en

Latinoamérica

Volumen 7 – N° 3

EDITORIAL Y COLABORADORES

Robinson J. Medina

Francisco Martínez

Jabiel F. Quintana

José Contreras

Edwin E. Gutiérrez U

María T. Romero Barrios

Jesús Gonzalez T.

Delvis J. Castellanos M.

Juan Carlos Orrego Barrera

El contenido de la revista no refleja

necesariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e

imágenes emitidos en cada artículo es la persona

quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES:

revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Comité Editorial

Juan Carlos Orrego

Beatriz Janeth Galeano U.

Tulio Hector Quintero P.


AUDITORIA DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE RIESGO

OPERACIONAL

1. OBJETIVO

La gestión del riesgo es una parte integral del proceso de gestión. La gestión del

riesgo es un proceso multifacético, cuyos aspectos apropiados los realiza, con

frecuencia, un equipo multi-disciplinario. El análisis de la norma establece una

serie de principios que se deben satisfacer para que la gestión del riesgo sea

eficaz, y recomienda que las organizaciones desarrollen, implementen y mejoren

de manera continuada un marco de trabajo cuyo objetivo sea integrar el

Proceso de Gestión de Riesgo en los procesos de gobierno, estrategia, políticas,

planificación, gestión, y cultura de toda la organización.

Por:

Nain Aguado Quintero

Ingeniero Mecánico.

MBA

Project Engineer. ABS Group

Colombia

nainaguado@gmail.com

Colombia

Con el objetivo de identificar oportunidades de

mejora, se auditarán los elementos asociados

a:

1. Último informe de auditoría del riesgo

2. Comprobación de gestión y actuaciones

correspondientes a los riesgos………..

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2. PROPÓSITO DE LAS AUDITORÍAS DE RIESGOS:

Los riesgos que se evalúan se clasifican en cinco grupos:

1. Riesgos de entorno

2. Riesgos estratégicos

3. Riesgos financieros

4. Riesgos operacionales

5. Riesgos de asignación de recursos.

3. ALCANCE DEL PROGRAMA DE AUDITORÍA:

Establecer e identificar acciones de mejora sobre condiciones

de implementación de la norma ISO 31000 a fin de garantizar

un sistema robusto de gestión del riesgo y cumplir a

cabalidad los objetivos de la empresa en sus diferentes áreas

de gestión.

ELEMENTOS PRINCIPALES A EVALUAR:

Con el objetivo de identificar oportunidades de mejora, se

auditarán los elementos asociados a:

a. Establecer el contexto

b. Identificar riesgos

c. Analizar riesgos

d. Evaluar los riesgos

e. Tratar los riesgos

f. Monitorear y revisar

g. Comunicar y consultar

En la siguiente figura presenta las relaciones entre los

principios, el marco de referencia, y los procesos para la

gestión de riesgos de la ISO 31000.

Evaluación de los riesgos claves de la organización, cubriendo

un periodo de vigencia por ejemplo del año 2013 a diciembre

de 2014.

4. CRITERIOS:

Con el objetivo de identificar oportunidades de mejora, se

auditarán los elementos asociados a:

1. Último informe de auditoría del riesgo

2. Comprobación de gestión y actuaciones correspondientes

a los riesgos más significativos de procesos claves de la

empresa: Producción, Logística, Ventas, Laboratorio,

S&SO, Ambiental, Finanzas.

3. Comando y Compromiso:

a. Determinar el nivel de apropiación de la política para

la gestión del riesgo,

b. Revisar la alineación de los objetivos de la gestión del

riesgo con los de la organización,

c. Verificar la asignación de recursos para la

gestión del riesgo

d. Políticas y acciones para la rendición de cuentas

4. Comunicación y Consulta

a. Condiciones de comunicación y consulta de los

riesgos al interior de la empresa.

b. Planes para la comunicación y la consulta

c. Comunicación y consultas externas e internas

5. Valoración del Riesgo. Verificar los procesos de

valoración del riesgo de acuerdo a la norma.

a. Identificación del riesgo

b. Análisis del riesgo

c. Evaluación del riesgo

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NOTA ISO/IEC 31010 brinda directrices sobre las técnicas de

valoración del riesgo.

7. Monitoreo y revisión

Los procesos de monitoreo y revisión de la organización

deben comprender todos los aspectos del proceso para la

gestión del riesgo con el fin de:

- garantizar que los controles son eficaces y eficientes en el

diseño y en la operación;

- obtener información adicional para mejorar la valoración del

riesgo;

- analizar y aprender lecciones a partir de los eventos

(incluyendo los cuasi accidentes), los cambios, las tendencias,

los éxitos y los fracasos;

- detectar cambios en el contexto externo e interno (cambios

en los criterios del riesgo y en el riesgo mismo) que puedan

exigir revisión de los tratamientos del riesgo y las prioridades;

además,

- identificar los riesgos emergentes.

6. Tratamiento de los riesgos

a. Revisar los casos de tratamiento de riesgo y sus

condiciones actuales.

b. Revisar registros de tratamiento de riesgos.

El avance en la implementación de los planes para

tratamiento del riesgo suministra una medida de

desempeño para la compañía.

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ISO 55000, ISO 31000 y API RP 581 ALIADOS

FUNDAMENTALES PARA LA GENERACIÓN DE VALOR EN

GESTIÓN DEL RIESGO DE LOS ACTIVOS FÍSICOS.

(Segunda parte)

Estrategia de Planificación y gestión de Activos

Por:

En este grupo una estrategia de gestión basada en riesgo permite el

establecimiento de una planificación estratégica a corto mediano y largo plazo,

estableciendo las prioridades para facilitar el direccionamiento del presupuesto de

mantenimiento hacia los equipos que realmente lo requieren así como

estableciendo claramente el alcance de lo que requieren para ser mantenidos bajo

los niveles de riesgo tolerables establecidos por la organización. Toda esta

planificación estratégica estaría soportada por la generación de los planes de

Inspección y/o mantenimiento soportados en riesgo. Es fundamental en esta

etapa el insumo de los compromisos de producción a corto mediano y largo plazo

para que realmente la planificación aporte valor al negocio.

Medina N. Robinson J.

MSc. PGAM. CMRP. Ingeniero

Mecánico, con Especialización en

Evaluación de Materiales e

Inspección de Equipos

Consultor Senior

Integrity Assessment Services

robinson.medina@iasca.net

Venezuela

El segundo análisis que debemos emprender

para una eficiente identificación del riesgo es el

estudio y valoración de las consecuencias de

falla asociadas a la pérdida de la función

contención.

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Planificación de la Gestión de Activos, toma de decisiones

En este grupo una estrategia de gestión basada en riesgo

comparada con una tradicional basada en condición , la

estrategia basada en riesgo reduce simultáneamente tanto el

riesgo asociado a la operación de equipos como los costos

asociados al esfuerzo de la inspección. Ver figura 4.

mantenimiento acordes a la necesidad de cada equipo,

tomando en cuenta las consecuencias de falla de cada uno,

esto como elemento fundamental para la definición del

riesgo asociado y determinando al mismo tiempo de manera

proactiva estrategias de mitigación de las posibles

consecuencias de falla de cada equipo. En este sentido el

cálculo de consecuencias de falla deberá permitir el

establecimiento de diferentes escenarios de ocurrencia y con

ellos establecer el cálculo financiero del impacto de falla de

cada equipo, reflejando su potencialidad sobre la seguridad

de la gente, el impacto sobre ambiente y el negocio mismo.

Figura 4. Curva Comparativa ente costos de programas de

Mantenimiento entre estrategias basada en riesgo y basadas

en condición. Tomada del API RP 580.

La experiencia indica que en una planta de proceso en

funcionamiento, un porcentaje relativamente alto del riesgo

se asocia a un pequeño porcentaje de los equipos.

Las decisiones basadas en riesgo buscan concentrar o

direccionar los recursos disponibles hacia los equipos con

mayor nivel de riesgo, asignando a cada equipo el nivel de

mantenimiento que individualmente cada una amerita.

Existen varias maneras de alcanzar reducciones importantes

de costos en la inspección y mantenimiento de un activo, el

más significativo es afectando el alcance de las paradas de

plantas programadas, permitiendo tomar decisiones que

aportan alto valor al negocio disminuyendo

considerablemente la duración de las mismas, como aporte

importante hablamos de:

Reducción del número de equipos que serán aperturados

para inspección interna en la futura parada.

Extensión de los intervalos entre paradas.

Reducción de la duración de la parada.

Reducción de costos por disminución del alcance de las

inspecciones de monitoreo de espesores en tuberías y

recipientes.

Disminuir la cantidad de Dispositivos de Alivio de Presión a

mantenimiento por año.

Actividades del Ciclo de Vida

En este grupo una estrategia de gestión basada en riesgo

permite potenciar claramente las actividades que aportan

mayor valor sobre el ciclo de vida del activo determinando

claramente su condición, estableciendo estrategias de

Conocimiento de los Activos

El desconocimiento o incertidumbre sobre la condición de los

activos es un elemento potenciador del riesgo y al mismo

tiempo es una de las causas de mayor destrucción de valor en

una organización, En este grupo una estrategia de gestión

basada en riesgo permite en primera instancia sentar las

bases para la organización de la información, es muy común

escuchar de la existencia de plantas con más de 30 años de

operación y no se tienen información de sus equipos, esto

obedece a una cultura donde se le ha dado muy poca

importancia a la información. En este sentido el mejor día

para iniciar un proceso de mejora en una organización sobre

la información de los activos es hoy y olvidarse de los

milagros, la información hay que construirla y para construirla

hay que invertir tiempo y dedicación. Una estrategia de

mantenimiento basada en riesgo permite construir dicha

información y erradicar la incertidumbre sobre la condición

de los equipos, basando dicha estrategia en el cierre de ciclos

y esto solo se puede lograr mediante el cumplimiento de los

programas de mantenimiento e inspección, ya que en la

medida que intervenimos o inspeccionamos nuestros equipos

en esa medida nos va generando información de su

comportamiento y con ellos poder predecir eficientemente su

comportamiento futuro, esto solo se logrará si contamos con

un sistema informático que nos permitan conservar

eficientemente esa historia la cual permitirá construir la

certeza e cuanto a la condición de cada uno de nuestros

equipos a lo largo del ciclo de vida.

El cierre de ciclos es la piedra angular del éxito de una gestión

de mantenimiento basada en riesgo, como todos sabemos el

riesgo es una función del tiempo y de la incertidumbre en la

medida que ambos componentes se incrementan

necesariamente va a cambiar la probabilidad de falla del

equipo bien sea por incertidumbre o porque en realidad los

mecanismos de daño están actuando físicamente sobre la

integridad del componente, la única manera de poder tener

control sobre estos dos parámetros es cumpliendo el ciclo de

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etroalimentación requerido para el recalculo de riesgo y con

ello definir eficientemente cual es la necesidad de

mantenimiento real que el equipo necesita. En la figura 5

podemos visualizar algunos componentes del ciclo.

Figura 5. Ciclo de implementación de una gestión basada en

riesgo.

Figura 6. Símil entre el cuerpo humano y los roles de una

organización de mantenimiento.

Organización y personas facilitadoras

Reglas y procedimientos organizacionales no actualizados es

una de las primeras debilidades que una empresa debe

fortalecer para asegurar el éxito de un proceso de

implementación de riesgo, sobre todo en aquellas empresas

donde la tercerización es muy común, esto va a permitir que

todos los entes externos efectúen las actividades acorde a los

requerimientos de la empresa, en este sentido es

fundamental que las especificaciones técnicas de los

diferentes contratos estén alineadas a los procedimientos

internos, esto asegurará que las actividades se hagan como

internamente queremos que se haga.

En este grupo una estrategia de gestión basada en riesgo

requiere de una organización alineada a cuatro roles

fundamentales de una organización de mantenimiento

Diagnostico, Planificación, Programación y Ejecución, la

inexistencia de algunos de estos roles en una organización de

mantenimiento convierte en un ente disfuncional a la

organización, haciendo un símil con el cuerpo Humano la

ausencia de los sentidos, del cerebro o de las manos nos hace

discapacitados como seres humanos para desarrollarnos

integralmente igual ocurre en las organizaciones tal como se

muestra en la figura 6 que se muestra a continuación.

Revisión y Riesgo

Dentro de los 39 temas establecidos por el Institute Of Asset

Management (IAM) como integrantes del Asset management

específicamente se encuentra la evaluación de riesgo y su

gestión, para ellos es fundamental el establecimiento de

estrategias que aseguren claramente el éxito de este

importante tema, es tan así de importante que dentro de los

estándares ISO, se estableció en el año 2009 el estándar ISO

31000 tomando en cuenta que todas las actividades de una

organización implican riesgos. Es por ello que esta norma se

considera complemento del ISO 55000.

2. ISO 31000 Y API RP 581 EN LA GESTIÓN DEL RIESGO

Mientras todas las organizaciones gestionan el riego a

diferentes niveles, la ISO 31000 establece una serie de

principios que se deben satisfacer para que la gestión del

riesgo sea eficaz. Esta norma internacional recomienda que

las organizaciones desarrollen, implementen y mejoren de

manera continua un marco de trabajo cuyo objetivo sea

integral el proceso de gestión del riesgo en los procesos de

gobierno, de estrategia y de planificación, así como en los

valores y en la cultura de toda la organización.

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Figura 7. Estándar ISO 31000

Aunque la práctica de la gestión del riesgo se ha desarrollado

a lo largo del tiempo y en numerosos sectores con el objeto

de satisfacer diversas necesidades, la adopción de procesos

coherentes dentro de un marco de trabajo exhaustivo puede

contribuir a asegurar que el riesgo se gestione de una manera

eficaz, eficiente y coherente en el seno de la organización. El

enfoque genérico que se describe en esta norma

internacional Proporciona los principios y las directrices para

gestionar cualquier forma de riesgo de una manera

sistemática, transparente y confiable, dentro de cualquier

alcance y de cualquier contexto. En este sentido es aquí

donde entra a jugar un papel fundamental la necesidad de

definir las estrategias que complementen a esta normativa

para la definición de riesgo de un equipo estático, la cual

podrá ser desarrollada mediante el uso conjunto de la

normativa API RP 581 Risk-Based Inspection Technology.

Figura 8. Documento API RP 581

De acuerdo a lo establecido en la Norma ISO 31000 para que

la gestión del riesgo sea eficaz, las organizaciones deben

cumplir los siguientes principios:

(a) La gestión del Riesgo crea y Protege Valor: La gestión

del riesgo contribuye de manera tangible al logro de los

objetivos y a la mejora del desempeño.

(b) La gestión de riesgo debe ser parte integral de los

procesos de la organización: La Gestión de riesgo es una parte

integral de todos los procesos de la organización, incluyendo

la planificación estratégica y todos los procesos de gestión de

cambios.

(c) La gestión del riesgo debe ser parte de la toma de

decisiones: La gestión de riesgo debe ayudar a las personas a

tomar las mejores decisiones desde el punto de vista

económico y de seguridad, así como ayuda a definir

prioridades.

(d) La gestión de riesgo trata explícitamente la

incertidumbre: La gestión de riesgo toma en cuenta

explícitamente la incertidumbre, la naturaleza de la misma y

la manera como debe ser tratada para fortalecer la toma de

decisiones.

(e) La gestión de riesgo es sistemática, estructurada y

oportuna: Un enfoque sistemático, oportuno y estructurado

de la gestión de riesgo contribuye a la eficacia y a resultados

coherentes, comparables y confiables.

(f) La gestión de riesgo se basa en la mejor información

disponible: Los elementos de entrada del proceso de gestión

de riesgo se basan en fuentes de información tales como

datos históricos, experiencia, observación, juicios de

expertos.

(g) La gestión del riesgo es dinámica, iterativa y

responde a los cambios: La gestión de riesgo es sensible a los

cambios y debe responder a ellos

(h) La gestión de riesgo facilita la mejora continua de la

organización: Se pone énfasis en la mejora continua de la

gestión del riesgo mediante el establecimiento de metas de

desempeño organizacional, medición, revisión y la

modificación posterior de los procesos. Los indicadores de

riesgo deben permitir mediar el desempeño individual y de la

organización en cuanto al desempeño en la gestión.

7. MARCO DE IMPLEMENTACIÓN DEL RIESGO BASADO EN

ISO 31000 Y SU IMPLEMENTACIÓN MEDIANTE API RP

581

El estándar ISO 31000 establece el “que se debe hacer” para

asegurar el éxito en un proceso de implementación de

estrategias de mantenimiento basadas en riesgo, es en este

momento cuando se requiere el “cómo hacer” dependiendo

de la naturaleza del riesgo que se vaya a analizar se debe

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enlazar el estándar con otras normativas que permita definir

el paso a paso y cumplir con los diferentes requisitos que el

estándar ISO 31000 establece, en este sentido para la

implementación de una estrategia de mantenimiento basada

en riesgo para los equipos estáticos juega un papel

fundamental la Normativa API RP 581 quien permitirá definir

paso a paso el cumplimiento de cada uno de los elementos

necesarios. Seguidamente veamos entonces cómo

interactúan cada una de las dos normativas asociando el

“que” debe hacerse con el “como” hacerlo.

El éxito de la gestión del riesgo dependerá de la eficacia del

marco de trabajo de gestión que proporcione las bases y las

disposiciones que permitirán su integración a todos los

niveles de la organización. El marco de trabajo facilita una

gestión eficaz del riesgo mediante la aplicación del proceso

de gestión del riesgo diferentes niveles y dentro de contextos

específicos de la organización. En este sentido un marco de

trabajo debe claramente establecer los siguientes aspectos:

conservadores y 100.000 USD/año para los de mayor aversión

al riesgo.

GESTION DE RIESGO SEGÚN ISO 31000

De acuerdo a lo establecido por esta normativa el proceso de

gestión del riesgo debería ser una parte integrante de la

gestión del negocio, debe integrarse en la cultura y en las

prácticas del quehacer diario y adaptarse a los procesos de

negocio de la organización.

Una gestión de riesgo deberá cumplir con los siguientes

requisitos según lo establecido en el estándar ISO 31000,

dichos requisitos pueden apreciarse claramente en la figura 9.

La política de Gestión de Riesgo: La cual deberá indicar

claramente los objetivos y el compromiso de la organización

en materia de riesgo.

Establecimiento de los mecanismos internos y externos de

comunicación.

Niveles de tolerancia al riesgo, esto es un elemento

fundamental en todo proceso de gestión del riesgo porque es

el elemento que permitirá tomar decisiones en cuanto al

tratamiento del riesgo, sin la definición de este parámetro no

es posible efectuar una implementación real de una gestión

basada en riesgo. En este sentido no existe ninguna

normativa que establezca valores referenciales de tolerancia

al riesgo, debido a que la naturaleza de la tolerancia al riesgo

es algo intrínseco a cada ser humano o a cada organización,

en este sentido se deben tomar en cuenta los siguientes

aspectos para definir es nivel de tolerancia mencionado

anteriormente:

Impactos aceptables por pérdidas de Producción, Seguridad y

Ambiente.

Historial de Fallas pasadas y condiciones generales de la

instalación.

Lineamientos propios y/o Niveles de tolerancia al Riesgo de la

Empresa o sus filiales.

Valores utilizados como “Riesgo Tolerable” por empresas del

mismo sector utilizados como referencia. Estos valores

pueden oscilar entre 5.000 USD/año para los más

Figura 9. Requisitos de un sistema de Gestión de Riesgo.

COMUNICACIÓN Y CONSULTA

Las comunicaciones y las consultas con las partes interesadas

externas e internas se deberían realizar en todas las etapas

del proceso de gestión del riesgo. Por ello, en una de las

primeras etapas se deberían desarrollar los planes de

comunicación y consulta. Estos planes deberían tratar los

siguientes temas:

Niveles de Tolerancia al riesgo de la organización.

Elementos que influyen en la probabilidad de falla de los

equipos.

Niveles de Consecuencias de falla de los equipos

Políticas de mantenimiento de los equipos.

Esto permitirá asegurarse de que las personas responsables

de la implementación del proceso de gestión del riesgo y las

partes interesadas comprenden las bases que han servido

para tomar decisiones y las razones por las que son

necesarias determinadas acciones.

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EMPLEO DE PARÁMETROS CONDENATORIOS, PARA

DEFINIR FRECUENCIA DE REEMPLAZO

EN ACEITES LUBRICANTES.

Por:

Dr. Francisco Martínez

Instituto Superior Politécnico José

A. Echeverría (CUJAE), Facultad

de Ingeniería Mecánica, Centro de

Estudios de Ingeniería de

Mantenimiento (CEIM)

fmartinez@ceim.cujae.edu.cu

MSc Jabiel F. Quintana

UEBC CUBALUB GRANMA

javier@grm.cubalub.cupet.cu

Cuba

El presente trabajo aborda el tema relacionado con el establecimiento,

determinación y empleo de Parámetros Condenatorios, para fijar frecuencias de

reemplazo en aceites lubricantes. Poder determinar con precisión el momento

óptimo para realizar el cambio del lubricante en un activo, contribuye a aumentar

su confiabilidad, eficiencia y operación segura. Establecer un procedimiento,

basado en técnicas de análisis de aceite, que posibilite optimizar el uso de

lubricantes, resulta muy beneficioso desde el punto de vista económico y

medioambiental. Pues posibilita aumentar la vida útil de los activos, minimizando

los consumos de aceites, y con ello, el poder y la carga contaminante que estos

representan.

El desarrollo de este trabajo, permitió definir conceptualmente que son los

Parámetros Condenatorios, cuáles son sus principales características, y que

formas más comunes se adoptan, para realizar sus reportes. Además, se muestra

un procedimiento o metodología para su determinación, en correspondencia con

las técnicas y equipos de laboratorios disponibles en país.

ISO 55001:2014 no es un estándar específico

sobre gestión de mantenimiento y

confiabilidad, sin embargo el mantenimiento y

la confiabilidad cumplen un importante rol

dentro de ella.

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1- Introducción

Casi la totalidad de la vida profesional de obreros, técnicos y

especialistas dedicados al mundo de la lubricación, gira en

torno a responder dos preguntas: Cual lubricante utilizar para

un determinado activo, y cuándo reemplazarlo. Sin embargo,

alcanzar la excelencia en el proceso de lubricación no solo

depende de responder con exactitud y precisión estas dos

preguntas. Es necesario establecer con éxito cinco etapas,

muy bien definidas, que son:

‣ Selección del lubricante

‣ Transportación, recepción y almacenamiento.

‣ Aplicación del lubricante.

‣ Administración del lubricante.

‣ Disposición ecológica.

Seleccionar el lubricante adecuado y sugerir la frecuencia de

reemplazo apropiada, tienen un peso determinante en la

operación confiable y eficiente de cada activo. Para realizar la

selección correcta y definir con precisión el momento del

cambio, es necesario tener en cuenta una gran cantidad de

parámetros técnicos y condiciones de operación. Muchas

veces podemos darnos cuenta que no existe una respuesta

única o exacta para cada caso específico que se valore o

estudie, y pueden surgir diferentes variantes que cumplan las

restricciones exigidas. Pero se trata precisamente de eso, de

encontrar la respuesta que nos sitúe en el óptimo. O sea,

debemos ser capaces de escoger un lubricante con

propiedades o características tales, que al almacenarlo,

aplicarlo y administrarlo adecuadamente, sea capaz de

cumplir sus funciones técnico productivo con un desempeño

tal, que posibilite obtener la máxima efectividad económica

para el activo y la organización. Garantizando a su vez, las

mejores condiciones de seguridad industrial y de protección

al medioambiente.

Para seleccionar el aceite adecuado, es necesario conocer en

detalle cuales son las condiciones de operación del activo,

identificar el componente crítico a proteger, y a partir de ahí,

cumplir lo sugerido por el fabricante en cuanto a grado de

viscosidad y nivel de calidad del lubricante a utilizar. El

conocimiento detallado de las bondades y limitaciones de

todos y cada uno de los lubricantes que conforman la cartera

de productos, a la cual podemos acceder para realizar la

selección, complementa el éxito de la misma.

Lo sugerido por el fabricante del activo, en cuanto a grado de

viscosidad y nivel de calidad del lubricante a utilizar, facilita y

agiliza mucho nuestro trabajo a la hora de seleccionar el

lubricante idóneo. Estas sugerencias son el resultado de

complejos algoritmos de cálculos y de diseños, donde se

tienen en cuenta: hidrodinámica del sistema, modelo

reológico, criterios energéticos, diseño mecánico, metalurgia

y acabado superficial presente en los nudos tribológicos del

sistema, en fin, todo lo que influye directa o indirectamente

en el establecimiento de los diferentes regímenes de

lubricación. Otros aspectos que son considerados a la hora

recomendar el uso de lubricantes, son los relacionados con su

toxicidad, seguridad industrial y agresividad al medio

ambiente

Resulta evidente que un lubricante debe ser reemplazado

cuando sus condiciones físico químicas o nivel de

contaminación no le permitan continuar desempeñándose

con el rendimiento que se le exige. Para conocer con

precisión este momento es necesario monitorear a lo largo

de toda su vida útil cada una de las propiedades que lo

caracterizan y que a la vez nos evidencian su gradual

deterioro. Las técnicas de laboratorio disponibles para ello,

nos permiten conocer a partir de cuando comienza a

incrementarse el desgaste en un activo, y que relación guarda

este momento con las propiedades que definen salud y nivel

de contaminación en el lubricante. Un análisis detallado y

exhaustivo de la relación que se establece entre el desgaste y

el comportamiento de cada una de estas variable, bajo

condiciones de operación conocidas y normalizadas, nos

permite establecer valores límites u objetivos para cada una

de estas variables; que vienen a ser barreras infranqueables,

si se quiere mantener en el activo un proceso de lubricación

eficaz. Estos valores límites constituyen los Parámetros

Condenatorios de un lubricante.

El conocimiento y la correcta aplicación de Parámetros

Condenatorios, para fijar frecuencia de reemplazo en aceites

lubricantes, así como su determinación en caso necesario, es

un tema de mucha importancia para el personal técnico

relacionado con el mundo de la lubricación y el

mantenimiento de activos. Cuando el conocimiento adquirido

nos permite determinar con exactitud, en qué momento

debemos efectuar el cambio de aceite, no solo estamos

optimizando su consumo, también evitamos que se acelere el

proceso de desgaste en el activo, contribuyendo a alargar su

vida útil y disminuyendo los consumos energéticos.

2- Desarrollo

La vida útil de un activo depende de muchos factores y

condiciones de operación. La lubricación, como parte del

mantenimiento, tiene una influencia determinante en tal

sentido. Es por eso que resulta imprescindible establecer un

programa de lubricación que posibilite alargar al máximo la

vida del activo, y que a la vez, permita su operación confiable

y eficiente, en función de los intereses de la organización.

El lubricante cumple múltiple funciones en un activo, lubricar

y reducir desgaste, proteger contra la corrosión, enfriar,

trasmitir potencia y servir como aislante o material dieléctrico

son, entre otras, algunos de los principales roles que este

desempeña. Para cumplir cada una de estas funciones, el

lubricante opera como una sustancia de sacrificio. O sea,

podemos decir literalmente que el mismo, desde que entra

en operación, comienza a sufrir transformaciones físico

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químicas, y estas, son el resultado del cumplimiento exitoso

de su misión, o son consecuencia de procesos de degradación

promovidos y acelerados por agentes contaminantes que

ingresan al sistema de lubricación. Ahora bien, el deterioro

continuo e irreversible de las propiedades que como

lubricante lo caracterizan, y de otras que miden su capacidad

para desempeñar ciertas funciones, llegará a un punto a

partir del cual, no resulte efectivo continuar usándolo. Este

valor, para cada variable, podemos definirlo como Parámetro

Condenatorio.

Parámetro Condenatorio: Es el valor límite preestablecido

para cada una de las variables que caracterizan la salud, el

grado de contaminación del lubricante en uso, y el tipo y

magnitud del desgaste que está teniendo lugar en el activo, a

partir del cual, el lubricante debe ser reemplazado total o

parcialmente debido a la pérdida de su capacidad para

continuar realizando de forma satisfactoria sus funciones; con

la seguridad y efectividad económica, que de él se espera.

Características fundamentales de los Parámetros

Condenatorios

Para comprender la esencia y el objetivo específico que se

persigue con el establecimiento de Parámetros

Condenatorios, resulta necesario conocer cuáles son las

características fundamentales que los definen:

‣ Son criterios técnicos con efectos económicos,

medioambientales y de seguridad industrial, que

sustentan la decisión de reemplazar, o mantener en

servicio el lubricante.

‣ No son criterios perdurables en el tiempo, sino que

deben cambiar en función de las novedades

introducidas en las formulaciones de los lubricantes, así

como del diseño y las características técnicas

constructivas de los activos.

‣ En la mayoría de los casos resultará más conveniente

establecer rango de valores para cada variable, desde un

punto de precaución hasta otro crítico. Dentro de este

rango debe estar el punto a fijar como condenatorio, y

su ubicación debe ser función del valor económico y

criticidad del activo, así como de sus condiciones de

operación.

‣ Deben ser publicados y conocidos por todo el personal

técnico que de una forma u otra se relaciones con el

tema, lo cual hará más ágil y preciso su trabajo. Sin

embargo, cuando la importancia, criticidad o valor

económico del activo lo amerite, será necesario

determinar cada parámetro por vía experimental en el

laboratorio; a través del monitoreo continuo de cada

una de las variables, y estudiando su influencia sobre el

desgaste.

‣ Resulta necesario establecer para cada activo la

jerarquía u orden de importancia, que sobre la eficacia

de su desempeño, ejerce cada una de las variables que

caracteriza al lubricante. Incluso, sería conveniente

conocer la dependencia que existe entre ellas, para de

esta forma, ahorrar tiempo y dinero a la hora de

seleccionar cual o cuales variables deben ser

monitoreadas, y establecidos sus valores condenatorios.

‣ Frecuentemente los Parámetros Condenatorios se

traducen con fines comerciales o por comodidad

técnica, en kilometrajes u horas de operación, y esto, si

bien es cierto que facilita y simplifica mucho el tema,

para los que no son especialistas en la materia, también

hay que reconocer que en principio se pierde un poco la

esencia de lo que realmente se persigue con el

establecimiento de estos límites.

‣ Los parámetros condenatorios deben establecerse en

función de la disponibilidad de equipos y métodos de

análisis de su laboratorio, o de otros a los que pueda

acceder para realizar las determinaciones

experimentales.

‣ Independientemente a lo práctico y ágil que resulta

disponer de una Propuesta de Guía para el

establecimiento de Parámetros Condenatorios, hay que

estar convencido que los mejores resultados para

análisis técnicos, se lograrán con parámetros

condenatorios determinados y establecidos por

nosotros mismos, bajo las condiciones reales de

operación del activo. Para ello es necesario desarrollar y

poner en práctica un diseño experimental de muestreo y

análisis, en función de nuestros objetivos.

Pruebas por categoría de análisis.

Los aceites lubricantes, nuevos o en servicio, pueden ser

caracterizados a través de pruebas o en ensayos de

laboratorio. Estos valores son los que nos permiten conocer la

salud o condición del lubricante, el grado de contaminación

que posee, y la magnitud y tipo de desgaste, que se está

originando en el activo. A continuación mostramos una tabla

donde se recogen las principales pruebas o ensayos, que se

les realiza a los aceites lubricantes, agrupadas por categorías.

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18


Tipos de límites

Los valores límites preestablecidos como condenatorios se

pueden clasificar en función del tipo y la forma que adoptan

para brindarnos la información. Así, podemos agruparlos de

la forma siguiente:

‣ Límites basados en objetivos (Metas)

Tienen el objetivo de delimitar el intervalo de salud del

lubricante, no de alertar una condición de salud o de falla.

Por eso son del tipo proactivos, se dirigen a la causa de la

falla.

Ejemplos (Viscosidad, AN/BN, Humedad, Dilución por

combustible, Glicol, etc.)

‣ Límites por tasa de cambio.

Son límites establecidos por una tasa de cambio, ya sea

por tendencia positiva o negativa. Son del tipo predictivo

(visual, por pendiente o tasa)

Ejemplos (Conteo de partículas, Concentración de

aditivos, Partículas de desgaste por elementos: Cu, Fe, Al,

etc.)

‣ Límites por envejecimiento.

Estos límites indican el acercamiento al agotamiento o fin

de la vida útil de aditivos, básicos u otros compuestos

presentes en el lubricante. Son del tipo predictivo

Ejemplos (Zinc, P, Ca, constante dieléctrica)

‣ Límites estadísticos de nivel.

Son límites basados en desviaciones de los promedios

históricos, bajo condiciones normalizadas.

Ejemplos (Control de metales de desgaste por elementos)

‣ Límites de tasa de cambios derivados estadísticamente.

Estos límites son más precisos y sensibles al cambio, que

los límites de nivel.

Ejemplos (Metales de desgaste, densidad ferrosa,

Ferrografía de Lectura Directa)

Propuesta de Guía para el establecimiento de Parámetros

Condenatorios

Disponer de una Guía rápida para el establecimiento de

Parámetros Condenatorios, así como para la realización de

análisis técnicos ante determinada situación, constituye un

instrumento de trabajo de gran importancia que agiliza

nuestro trabajo y nos brinda mayor precisión y seguridad en

los diagnósticos técnicos que realizamos. Sin embargo, de

ningún modo debe considerarse que los valores publicados

en ella son rígidos e infranqueables, y resulta necesario

concientizar que su aporte se limita a darnos a conocer

alrededor de que valores, debe estar la ubicación de nuestra

barrera. La ubicación precisa y exacta del límite, dependerá

de las características del activo, de sus condiciones de

operación, y de la criticidad que este tiene para el proceso

productivo o de servicio, y para la organización.

A continuación mostramos una tabla donde se resume una

propuesta de Guía para el establecimiento de Parámetros

Condenatorios. Esta propuesta, es la utilizada por técnicos y

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especialistas de la Empresa Cubana de Lubricantes CUBALUB,

entidad que dirige la actividad técnica de lubricantes, en

Cuba. Las propiedades registradas en la Guía, así como los

métodos reportados, están en correspondencia con las

técnicas disponibles en sus laboratorios.

Tabla No 4. Conteo de partículas. Tabla de valores ISO 4406:99

Utilización de la Guía.

Tabla N o 3. Objetivos para contaminación por agua

Esta Guía debe constituir un material de consulta para

facilitar la ubicación de valores condenatorios. Los criterios y

rangos que aquí aparecen, son el resultado de combinar la

experiencia adquirida en el análisis del comportamiento

histórico de las variables, en diferentes casos de estudio, con

los reportes bibliográficos.

En la actualidad, disponemos de tecnología y equipos de

laboratorios, que nos permiten cuantificar la magnitud del

desgaste que se está originando en determinado activo; y la

vez, monitorear el resto de las variables que caracterizan la

salud y el grado de contaminación en el aceite lubricante.

Esto, nos posibilita encontrar modelos que describan la

interrelación que existe. Lo que nos garantiza precisión a la

hora de establecer valores condenatorios; claro, realizar

estudios de comportamiento origina un costo económico. Por

lo que el valor y criticidad del equipo, definirá si es factible o

no, su realización. Para aquellos activos menos críticos, el

empleo de los valores que aparecen en la Guía, trae muy

buenos resultados.

Cuando las cantidades de lubricante utilizadas en un equipo

resultan significativas, superiores a 190 litros, su cambio debe

realizarse tomando en consideración resultados de

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laboratorio que demuestren el deterioro de las principales

propiedades que lo caracterizan. Los criterios y patrones de

comparación son, precisamente, los valores condenatorios

que aparecen en la Guía.

3- Conclusiones.

Conocer, determinar, y emplear adecuadamente los

Parámetros Condenatorios, es determinante para definir con

precisión la frecuencia de cambio o reemplazo para un

lubricante en servicio. Cuando realizamos el cambio de aceite

en el momento óptimo, disminuimos la posibilidad de que se

incremente el desgaste en el activo; lo que contribuye a

alargar su vida útil, mejora la eficiencia energética y garantiza

una operación confiable.

El dominio y empleo adecuado de los Parámetros

Condenatorios, para el diagnóstico y la solución de problemas

relacionados con la lubricación, es determinante, y

condiciona el desempeño profesional de técnicos y

especialistas en lubricación. El desarrollo y la introducción de

novedosas técnicas para el análisis de aceite, ha posibilitado

desarrollar significativamente los métodos de diagnósticos.

Sin embargo, el cumplimiento de normas y procedimientos

para la toma de muestras, así como la experiencia y

profesionalidad del personal del laboratorio, es vital en la

confiabilidad de los resultados obtenidos.

La Guía para el establecimiento de Parámetros

Condenatorios, debe ser revisada y actualizada

periódicamente en función de los cambios que se introducen

en las formulaciones de aceites, aditivos, modificaciones

tecnológicas en la metalurgia y el diseño de activos; así como

de los nuevos métodos y equipos de análisis, que se

incorporan al laboratorio.

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GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO. UNA LISTA DE

INDICADORES O UN SISTEMA DE INDICADORES DE GESTIÓN

INTRODUCCIÓN

Por:

José Contreras.

Ingeniero

Consultor para la Gestión Eficiente

del Mantenimiento

Instructor para Latinoamérica de la

American Society of Mechanical

Engineers (ASME) e INGEMAN

jocomarquez@yahoo.com

Venezuela

Es muy común observar que en la mayoría de los departamentos de

mantenimiento de muchas organizaciones industriales, el control de gestión se

realiza mediante la utilización de un conjunto de indicadores, generalmente

llamados KPI (Key Performance Indicators) y que por ser considerados indicadores

claves, calcularlos y monitorearlos supone lograr el mejor desempeño del

departamento de mantenimiento.

Esta forma de medir el desempeño de la gestión del mantenimiento en una

empresa significa un control desenfocado de los objetivos organizacionales y que

tiene las siguientes características: Ineficiencia en la medición, Indicadores usados

de manera reactiva en vez de manera proactiva e Ineficiencia en la

implementación.

Existen muchos indicadores “famosos” qué son aceptados sin discusión. Aquí se

pudiera estar empleando prácticas engañosas y peligrosas. Cualquier conjunto de

medidas destacará oportunidades de mejora, pero no necesariamente serán

eficientes, demostrarán comportamientos incorrectos o estarán alineados con los

objetivos corporativos.

Un Sistema para la Medición del

Desempeño (SMD) se define como un

conjunto de mediciones para cuantificar la

eficacia y la eficiencia de las acciones.

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Obtener EXCELENTES resultados en sus procesos de maquinado es más fácil de lo que

usted piensa. Solo debe tener presente:

1. Contar con herramientas adecuadas y afiladas

2. Seleccionar correctamente la herramienta

3. Implementar la estrategia precisa

4. Contar con especialistas en afilado y reconstrucción

IMPORTANCIA ACTUAL DEL MANTENIMIENTO

Cada día los departamentos de mantenimiento cobran

mayor importancia para el logro de los objetivos

estratégicos de las organizaciones. Entre las razones más

importantes están los elevados costos de los activos

debido a los altos niveles de automatización y la

seguridad y salud de los trabajadores junto a la

protección del medio ambiente.

Las plantas industriales deben ser utilizadas de manera

efectiva y eficiente de tal manera que sus resultados

operacionales satisfagan requisitos tales como:

Productos de alta calidad

Precios competitivos

Entregas a tiempo

Requerimientos de seguridad y salud

Requerimientos ambientales

Productividad global de la planta

Todo departamento de mantenimiento debe tener los

siguientes objetivos:

Garantizar el funcionamiento de la planta:

Disponibilidad, Confiabilidad, Calidad.

Garantizar que la planta alcance su vida de diseño,

asegurando: Seguridad, salud, conservación del

medioambiente.

Minimizar los costos: Manteniendo los riesgos dentro

de los límites estrictos, cumpliendo con las normas,

regulaciones y requerimientos legales.

Optimizando la utilización de recursos.

Debe haber mayor reconocimiento del Mantenimiento y

su influencia sobre las empresas industriales y la

sociedad. La influencia de las acciones de

Mantenimiento no puede ser vista sólo por sus efectos

sobre el departamento de Mantenimiento, ya que las

consecuencias de las acciones de mantenimiento pueden

afectar significativamente otras áreas de la organización.

Controlando sólo los costos directos del mantenimiento

no se puede observar el impacto del mantenimiento

sobre toda la organización.

LA NECESIDAD DE MEDIR EL DESEMPEÑO DEL

MANTENIMIENTO

Es necesaria la formulación de nuevas políticas y

estrategias de mantenimiento para minimizar sus costos

y hacer a la empresa más competitiva dentro de la

industria, pero también es muy importante evaluar su

eficacia y su eficiencia.

En tiempos pasados, el mantenimiento era considerado

un mal necesario, ahora el mantenimiento es clave para

mejorar la rentabilidad de las operaciones, agregando

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valor, produciendo servicios mejorados e innovadores a

sus clientes.

Las principales razones para medir el desempeño del

mantenimiento son:

Los cambios de las estrategias empresariales

Mayor nivel de contratación

Más distantes los fabricantes y los usuarios de

equipos

Los avances tecnológicos de las estrategias de

mantenimiento

(Técnicas predictivas, mantenimiento remoto, e-

mantenimiento)

Es necesario un enfoque holístico para diseñar un

sistema de medición del desempeño que permita:

Evaluar la contribución de la función Mantenimiento

al logro de los objetivos estratégicos del negocio.

Identificar las fortalezas y debilidades de la estrategia

de mantenimiento implementada.

Establecer las bases para lograr una estrategia de

mejoramiento integral del mantenimiento,

utilizando datos cualitativos y cuantitativos.

Reevaluar los criterios utilizados en la práctica para la

evaluación comparativa de las prácticas y eficiencia

del mantenimiento (benchmarking), utilizando las

mejores prácticas dentro y fuera del mismo sector

industrial.

SISTEMA DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO (SMD)

Un Sistema para la Medición del Desempeño (SMD) se

define como un conjunto de mediciones para cuantificar

la eficacia y la eficiencia de las acciones. Proporciona una

base de información general que puede ser explotada

para fines de toma de decisiones tanto para directivos

como empleados. Es un proceso multidisciplinario para la

medición y justificación del valor creado por la inversión

realizada y cuidando las exigencias de los accionistas

vistas estratégicamente desde la perspectiva global del

negocio.

Un SMD es una poderosa herramienta para alinear el

propósito estratégico con los diferentes niveles

jerárquicos de la organización. Permite visualizar los

objetivos de la empresa en todos los niveles, los

estratégicos (Alta dirección), los tácticos (gerencia media)

y los funcionales (operadores). Debe ser equilibrado con

respecto a indicadores financieros y no financieros.

El SMD tiene los siguientes propósitos:

Es una herramienta de planificación estratégica

Es una herramienta para preparar los informes de

gestión

Es una herramienta de control operativo

Es una herramienta de apoyo para los cambios

gerenciales

Un sistema de medición del desempeño se debe

examinar a partir de tres niveles:

1) Indicadores individuales

2) Medición del desempeño del sistema

3) Relación entre el SMD y el entorno

La medición del desempeño necesita ser vista desde tres

dimensiones:

EFECTIVIDAD: Satisfacción de las necesidades del cliente

EFICIENCIA: Utilización óptima de los recursos

empresariales

ADAPTABILIDAD: Conciencia estratégica para manejar los

cambios

Con base en esas tres dimensiones, se han desarrollado

diferentes tipos de indicadores.

DESARROLLO DE UN SISTEMA DE MEDICIÓN DEL

DESEMPEÑO EN MANTENIMIENTO (SMDM)

El desarrollo e implementación de un adecuado sistema

de medición del desempeño del mantenimiento asegura

que las acciones estén alineadas con las estrategias y

objetivos de la organización.

La Medición del Desempeño en Mantenimiento (MDM)

permite a las empresas comprender el valor creado por

mantenimiento para:

Reevaluar y revisar sus políticas y técnicas de

mantenimiento.

Justificar la inversión en nuevas técnicas y métodos

gerenciales.

Revisar la asignación de recursos.

Entender los efectos del mantenimiento sobre otras

funciones y otras áreas de interés como la seguridad,

la salud, el ambiente. (Parida y Kumar, 2006)

El desarrollo de un SMDM contempla el desarrollo de las

siguientes fases:

1) Diseño de los indicadores de desempeño

2) Implementación de los indicadores de desempeño

3) Utilización de los indicadores de desempeño para el

análisis de la gestión

Los aspectos relevantes a ser resueltos por un SMDM es

dar respuesta a las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los indicadores relevantes para el negocio

relacionados con mantenimiento?

¿Cómo se relacionan los indicadores entre ellos y cómo

cuidan los requerimientos de los interesados?

¿Son objetivas las mediciones de los Indicadores de

Desempeño en Mantenimiento (IDM) y como evalúan la

eficacia y eficiencia de la organización?

¿Son los IDM desafiantes pero alcanzables?

¿Están los IDM relacionados con algunas referencias

comparativas?

¿Cómo se toman las decisiones basadas en los

indicadores?

¿Cuáles son los indicadores preventivos y correctivos?

¿Cómo y cuándo se actualizan los indicadores?

A continuación se muestran los aspectos a considerar

para el desarrollo e implementación de un SMDM.

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1. ESTRATEGIA:

¿Cómo evaluar y responder a los requerimientos de

interesados internos y externos?

¿Cómo traducir los objetivos y estrategias corporativas

en objetivos y metas a nivel operativo? (Convertir una

visión subjetiva en metas objetivas).

¿Cómo integrar los resultados operativos para desarrollar

IDM a nivel corporativo?

(Convertir resultados operativos en IDM estratégicos y

vincularlos con las metas y objetivos estratégicos).

¿Cómo apoyar la capacitación y la innovación de los

empleados para facilitar una cultura orientada al SMDM?

2. ORGANIZACIÓN:

¿Cómo alinear el SMDM con la estrategia corporativa?

¿Por qué es necesario desarrollar un SMDM confiable y

significativo?

¿Qué?, ¿Por qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Cómo?, debe

ser medido.

¿Cuándo?, ¿Cómo?, ¿A quién? debe ser reportado.

¿Cómo establecer la rendición de cuentas a distintos

niveles?

¿Cómo mejorar la comunicación dentro y fuera de la

organización sobre aspectos relacionados con la

información y la toma de decisiones?

3. ¿CÓMO MEDIR?:

¿Cómo seleccionar los indicadores apropiados?

¿Cómo recolectar y analizar los datos?

¿Cómo utilizar los reportes para las decisiones

preventivas y predictivas?

4. SOSTENIBILIDAD:

¿Cómo aplicar estrategias para mejorar el SMDM?

¿Cómo desarrollar una cultura de MDM en toda la

organización?

¿Cómo implementar un sistema de comunicaciones

internas y externas que dan soporte al SMDM?

¿Cómo revisar y modificar el SMDM a intervalos

regulares?

¿Cómo fomentar y desarrollar la confianza del SMDM en

los diferentes niveles?

5. INDICADORES DE DESEMPEÑO ESPECÍFICOS:

Especificación de indicadores de calidad, medibles,

alcanzables, realistas y oportunos.

Un SMDM debe:

Facilitar y apoyar a la alta dirección en la precisa y

oportuna toma de decisiones.

Proporcionar IDM relacionados directamente con la

estrategia organizacional.

Considerar indicadores financieros y no financieros.

Ser flexible y aceptar cambios como y cuando sea

necesario.

Transparente y permitir la rendición de cuentas a

todos los niveles.



Tecnológicamente amigable.

Permitir la capacitación del personal involucrado.

LA JERARQUÍA DE LOS INDICADORES

Los indicadores deben ser formulados para los diferentes

niveles de la estructura organizacional y para cada nivel,

los indicadores tienen determinados propósitos para

usuarios específicos.

Los usuarios al más alto nivel gerencial se refieren al

rendimiento administrativo global, mientras que los que

están en los niveles funcionales tienen que ver con la

condición física de los activos. El uso de múltiples

indicadores de desempeño en los niveles de sistemas y

subsistemas ayuda a resolver problemas. Si un indicador

corporativo muestra un problema, entonces los

indicadores del nivel inferior deberían definir y clarificar

la causa de la debilidad que ha originado este problema.

La relación de los indicadores en distintos niveles

jerárquicos con las metas del negocio es vital para el

éxito de un programa de gestión de activos físicos.

El desempeño del mantenimiento depende de las

decisiones tomadas a diferentes niveles:

ESTRATÉGICO:

Organización de Mantenimiento centralizada o

descentralizada. Mantenimiento propio o contratado.

TÁCTICO (decisiones a nivel de planta):

Presupuestos para la planta o presupuestos individuales

de maquinarias, herramientas, inventarios.

Mantenimientos preventivos, mantenimiento basado en

condición.

OPERACIONAL (decisiones a nivel de departamento de

mantenimiento):

Intervalos de mantenimiento, inspecciones,

reparaciones, overhauls.

PROBLEMAS RELACIONADOS CON EL DESARROLLO E

IMPLEMENTACIÓN DE UN SMDM

1.- Muchos datos y poca información

A veces es difícil la recolección de datos, por lo tanto, es

necesario determinar si el valor de los datos recopilados

es útil para la compañía y para cada nivel jerárquico y

decidir si vale la pena el esfuerzo y el costo de los datos

recopilados .

2.- El número de indicadores de desempeño, la

pertinencia de los datos y los aspectos a ser cubiertos.

El número de indicadores utilizados por cada área o

departamento deben estar limitados a identificar

factores claves. Cuadros de mando con una gran

cantidad de indicadores que no definen a los usuarios ni

la responsabilidad del personal dificultan el trabajo para

el cual fueron desarrollados.

Es importante aclarar a quien le corresponde la

recopilación de los datos y la colaboración entre

departamentos es necesaria.

3.- Objetivos y mediciones

A veces los departamentos dentro de la misma empresa

tienen conflictos por el mantenimiento de sus equipos.

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25


El propósito de los objetivos es asegurarse que los

esfuerzos de los departamentos estén alineados con las

necesidades del negocio.

Se presentan problemas cuando la gerencia no sabe

establecer objetivos y metas al más alto nivel y cuando

no sabe trasladarlos hasta los niveles más bajos.

Los objetivos deben transmitidos en forma de cascada,

incluyendo a todos los departamentos y que los

indicadores muestren que todos van en la misma

dirección.

4.- Tiempo entre los resultados y las acciones a seguir.

Ocurren retrasos entre la recopilación de datos y el

reporte de resultados.

También hay retrasos entre la aparición de resultados y

los cambios en las políticas.

Cada problema debe ser relacionado con un objetivo.

Hay que tener en cuenta que en los niveles técnicos se

producirán cambios más rápidos de los indicadores.

A nivel corporativo los cambios son más lentos.

Una vez que un indicador se ha identificado con un nivel

y un objetivo y sea implementado, el método de

recolección de datos se debe adaptar a los factores

físicos, humanos, financieros, organizacionales, etc.

5.- El costo y las razones para recolectar datos

El éxito de cualquier sistema de medición se basa en el

método utilizado para la recolección de datos. Datos

deficientes o incorrectos ofrecen poco valor.

La recolección de datos por el personal los compromete

y responsabiliza más en la medida que sientan que vale

la pena y los resultados estarán a su disposición para su

consulta y utilización.

Si existe el riesgo de que los indicadores sean utilizados

en contra de las personas, entonces los datos serán

recolectados de manera inapropiada.

Si pasa el tiempo y los datos no se han utilizado o se han

olvidado y no hay retroalimentación, la gente ve todo

este proceso como una pérdida de tiempo. Por otra

parte, si la gente entiende el propósito y observa los

resultados, se sentirán motivados para la recolección de

los datos.

Recolección masiva de datos puede generar indicadores

desconocidos por lo que podría generar desconfianza y

temor.

Los conceptos anteriores refuerzan la idea de que los

indicadores deben combinar el funcionamiento interno

de mantenimiento con los actores externos,

especialmente los clientes.

Se debe cumplir con los objetivos de la alta dirección que

son los que proponen las mejoras luego de revisar los

resultados.

CATEGORIZACIÓN DE LOS INDICADORES

A- INDICADORES FINANCIEROS

Los indicadores financieros, muy frecuentemente, son

considerados en el nivel jerárquico más alto y por tanto

utilizados por la alta gerencia. A este nivel se trata de

obtener la máxima rentabilidad de los activos y la

creación de valor. Estos indicadores son utilizados para la

planificación estratégica y son considerados la columna

vertebral de la organización. También son utilizados para

comparar el desempeño de los distintos departamentos

y divisiones dentro de la organización matriz.

B. INDICADORES RELACIONADOS CON LOS RECURSOS

HUMANOS

La adopción de una categoría separada de medidas

relacionadas con los recursos humanos es de vital

importancia debido al carácter único de los servicios de

mantenimiento.

Las organizaciones de mantenimiento dependen

completamente de la actuación de sus recursos humanos

para alcanzar sus objetivos, pero la calidad del trabajo de

los empleados no se puede medir directamente. El

conocimiento de su experiencia, educación,

entrenamiento y habilidades es esencial para medir

adecuadamente el resultado del trabajo realizado.

Pocas organizaciones miden la excelencia de sus recursos

humanos ni incluyen este factor en la evaluación del

desempeño de la función mantenimiento. Las

mediciones son realizadas con base en la conveniencia y

facilidad.

Las medidas típicas son: Mano de obra directa sobre

mano de obra indirecta,

Indicadores de capacitación, porcentaje de horas extras.

C. INDICADORES RELACIONADOS CON LOS PROCESOS

INTERNOS DEL DEPARTAMENTO

Se le conocen también como Métricas funcionales y

están relacionados con la medición de la eficiencia

dentro de una organización de mantenimiento.

Algunos ejemplos de esos procesos son: Órdenes de

trabajo, manejo de inventarios, gestión de compras,

gestión de la información.

Estos indicadores son los relacionados con la perspectiva

interna o perspectiva de los procesos de trabajo que

buscan mejoras y la excelencia.

El objetivo es comprender los procesos que agregan

valor al negocio.

En el caso específico de la gestión del mantenimiento

algunos indicadores son:

Tiempos de reparación, horas extras, aspectos de

seguridad, certificación de procesos, planificación y

programación.

D. INDICADORES TÉCNICOS

Estos indicadores están relacionados con la

determinación de la eficacia de los trabajos de

mantenimiento. El principal objetivo de estos indicadores

es medir el desempeño técnico de los equipos, procesos,

sistemas y componentes.

MÉTODOS DE MEDICIÓN DEL DESEMPEÑO DE

MANTENIMIENTO:

Enfoque holístico

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26


Factor máquina

Valor del mantenimiento

Métodos basados en enfoque holístico

Holístico se refiere a una medición del desempeño global

de mantenimiento con base a múltiples factores. Tsang

et al. (1999) y Coetzee (1999) sugirieron el enfoque

porque afirmaban que la medición sobre la base de

ciertos factores no podía producir los resultados

requeridos cuando se utiliza en el contexto de gestión

más amplio.

Tsang (1999) se centró en la relación directa entre el

desempeño del mantenimiento y el desempeño de la

organización para proporcionar información útil en la

toma de decisiones eficaces y dar la forma deseada a la

conducta empleada.

Mantenimiento se veía como una gestión de activos

físicos, y por lo tanto, se consideró el alcance que ha

cubierto todas las etapas del ciclo de vida de los sistemas

técnicos, especificación, adquisición, planificación,

operación, evaluación de desempeño, mejora,

sustitución y eliminación.

Coetzee (1999) insistió en la auditoría y el análisis de

todas las partes críticas de mantenimiento al mismo

tiempo, como la política, procedimientos, planes de

mantenimiento, sistemas de información y operaciones

de mantenimiento. Kutucuoglu et al. (2001) midieron la

eficacia del mantenimiento utilizando la matriz de

Despliegue de la Función de Calidad (QFD). Las funciones

implementadas son la máquina, la tarea, el costo, así

como el impacto del cliente y el aprendizaje, y los

problemas relacionados con el crecimiento. Todos los

factores fueron analizados y estructurados para medir y

evaluar las actividades de mantenimiento. Usando QFD,

se seleccionaron las principales causas de la ineficacia

mantenimiento que deben ser mejoradas. Arts et al.

(1998) propusieron un SMDM desde la perspectiva global

que refleje la planificación estratégica, táctica y

operativa. El proceso incluye la consideración de las

metas y objetivos de la organización, si se decide con

base en los aspectos estratégicos, tácticos y operativos y

luego compararlo con el desempeño del mantenimiento.

Por ejemplo, también si la planificación estratégica era

operar con el mínimo coste posible, el factor a ser

considerado para el rendimiento de mantenimiento será

el ahorro de costos durante las operaciones de

mantenimiento.

Métodos basados en factor máquina

Aparte del enfoque holístico, la máquina es otro factor

para la medición del desempeño de mantenimiento.

Como se discutió anteriormente, la máquina es la

función principal en las actividades de mantenimiento.

Alta disponibilidad y altos porcentajes de utilización de la

máquina garantizan el máximo nivel de producción y el

aumento de las ganancias de la empresa. Tsang (1998)

identificó algunas medidas comunes de rendimiento de

la máquina con base en la disponibilidad, la confiabilidad

y la efectividad total del equipo (OEE), medidas de

desempeño de costos mediante el cálculo de mano de

obra y costos de materiales y, finalmente, la medición del

desempeño de los procesos, como proporción entre los

trabajos planificados y no planificados o el cumplimiento

de la programación. El desempeño de la máquina se

mide comúnmente mediante el uso de la OEE y el

principio de la confiabilidad.

Métodos basados en el valor del mantenimiento

El grupo final de la medición del desempeño de

mantenimiento se basa en el valor.

Los métodos basados en el valor hacen hincapié en el

valor del mantenimiento y no en el costo del

mantenimiento. Proporciona punto de vista analítico

para medir el desempeño de mantenimiento. Los

resultados de estos métodos pueden ayudar a las

empresas para justificar sus inversiones en las

operaciones. En esta área de investigación, el cuadro de

mando integral (Balanced Scorecard-BSC) es el método

más comúnmente practicado.

El enfoque BSC es una medición cuantitativa del

desempeño del mantenimiento (Arora, 2002;

Amaratunga et al, 2002;. Oke, 2006). El principio detrás

del uso del BSC es asegurar que el mantenimiento se

mide con base en los requisitos decididos por la alta

dirección. El BSC fue propuesto por Kaplan y Norton

(1992). BSC es considerado como un modelo que traduce

la misión y la estrategia de una unidad de negocio en un

conjunto de objetivos y medidas cuantificables. Las

medidas se basan en las opiniones de los inversionistas

(perspectivas financieras), los atributos de rendimiento

valorado por los clientes (la perspectiva de los clientes),

así como los medios a largo y corto plazo para lograr los

objetivos anteriores (perspectiva de procesos internos), y

por último, la capacidad de las actividades de

mantenimiento para mejorar y crear valor (aprendizaje y

las perspectivas de crecimiento) (Tsang et al., 1999).

CONCLUSIÓN

En este artículo se analiza la ventaja de un sistema de

medición del desempeño para la función mantenimiento

sobre una simple lista de indicadores de gestión

mediante los cuales se evalua la gestión del

mantenimiento. De esta manera lo que se logra es una

evaluación parcial y aislada de ciertos aspectos que se

consideran importantes para alcanzar el mejor

desempeño.

Se ha demostrado la necesidad de contar con un SMDM

que permita evaluar la gestión de manera integral y a

todos los niveles de la organización. Se debe establecer

la relación existente entre los distintos indicadores para

entender el comportamiento global de la gestión del

mantenimiento analizado desde diferentes enfoques

para alinear los objetivos departamentales con los

objetivos estratégicos.

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REFERENCIAS

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Parida, A., & Kumar, U. (2006). Maintenance

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challenges. Journal of Quality in Maintenance

Engineering, 12(3), 239-251.

Samat H., Kamaruddin S. & Azid A. (2011). Maintenance

performance measurements: A review. Pratanika Journal

of Science & Technology, 19(2), 199-211.

Tsang, A.H.C., Jardine, A.K.S. and Kolodny, H. (1999).

Measuring maintenance performance: a holistic

approach. International Journal of Operations and

Production Management, 19 (7), pp691-715.

Visser J. & Pretorious m. (2002). The development of a

performance measurement system for maintenance.

http://sajie.journals.ac.za.

Wireman, T. (1998). Developing Performance Indicators

for Managing Maintenance. Industrial Press, Inc., New

York.

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28


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29


“ANÁLISIS COSTO RIESGO BENEFICIO PARA LA SELECCIÓN

DE CONDUCTORES DE UNA PLANTA DE GENERACIÓN

ELÉCTRICA”.

(Final)

Costos por Mantenimiento:

Los especialistas en equipos rotativos del equipo de trabajo, aunado a las

recomendaciones del fabricante, establecieron las frecuencias de los

mantenimientos preventivos a los equipos conductores que se deben realizar, tal

como se muestra en las tablas 6 y 7.

Tabla 6.- Mantenimientos Preventivos Turbinas.

Por:

María T. Romero Barrios.

Ingeniero Mecánico, Magister

Especialista en Confiabilidad de

Sistemas Industriales

maria.romero@reliarisk.com

Venezuela

Edwin E. Gutiérrez U.

Magister Especialista en

Confiabilidad de Sistemas

Industriales

edwin.gutierrez@reliarisk.com

Venezuela

Tabla 7.- Mantenimientos Preventivos Motores.

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30


Una vez establecida la cantidad de mantenimientos

preventivos anuales por cada tipo de conductor, se procede

a la estimación de los costos de mantenimiento, que son

costos directos, tomando en cuenta los renglones mostrados

en la Figura 4.

Materiales

Repuestos

Herramientas

Cms: Costo de los Materiales Mantenimiento Turbinas Stand

By.

Ns: Número de Turbinas en Stand By.

Cmo: Costo de los Materiales Mantenimiento Turbinas en

Overhaul.

Nov: Número de Turbinas con Overhaul para ese año.

Por otro lado, en el caso de los motores se utiliza la ecuación

3 para estimar los costos de materiales.

Costos

Directos

Químicos

Operadores

Cma = Cmm*No*Nmm + Cma*Nma + Cmo*Nov

3.

Ec.

Labor

Propia

Contratada

Ingenieros

Gerentes

Figura 4.- Estructura de Costos Directos. [3]

Así, se ubican los costos de materiales para cada acción de

mantenimiento (ver tablas 8 y 9).

Tabla 8.- Costo Materiales Mantenimientos Preventivos

Turbinas.

Dónde:

Cmm: Costo de Materiales del Mantenimiento Mensual

Motores.

No: Número de Equipos Operando.

Nmm: Cantidad de Mantenimientos Mensuales a Ejecutar

por año.

Cma: Costo de Materiales del Mantenimiento Anual

Motores.

Nma: Cantidad de Mantenimientos Anuales a Ejecutar por

año.

Cmo: Costo de Materiales del Mantenimiento Overhaul

Motores.

Nov: Cantidad de Mantenimientos Overhaul a Ejecutar por

año.

El Costo de labor se estima será de 100 $/hora. De manera

que para estimar los costos de labor se utiliza la siguiente

ecuación:

Tabla 9.- Costo Materiales Mantenimientos Preventivos

Motores.

De este modo, para estimar los costos de los materiales por

mantenimientos de las turbinas para cada año del horizonte

económico se utiliza la siguiente ecuación:

Cma = Cmo*No + Cms*Ns + Cmo*Nov Ec. 2.

Cma: Costo de los Materiales para Mantenimiento ($/año).

Cmo: Costo de los Materiales Mantenimiento Turbinas

Operando ($/año).

No: Número de Turbinas Operando.

Donde:

C LT: Costo de Labor Total ($).

C LT = Tm*C L Ec. 4.

Tm: Tiempo Total Invertido en Labores de Mantenimiento

Preventivo por Año.

C L: Costo de Labor por hora ($/hora).

Para estimar el tiempo de mantenimiento se debe estimar

para cada equipo conductor operativo o en stand by la

cantidad de horas que se invierten en su mantenimiento

preventivo por año.

De esta manera, los costos por operativos se estiman

mediante la suma de los costos de materiales para los

mantenimientos, los costos de labor total y el costo del

combustible.

En la Figura No. 5 se muestran los resultados obtenidos de

los Costos Operativos para los primeros años de la Turbina

Modelo A. Es importante mencionar que los valores

mostrados no corresponden a un valor determinístico, ya

que para las estimaciones se han utilizado distribuciones de

probabilidad y se propagará la incertidumbre del modelo

mediante el Método de Simulación de Montecarlo.

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31


Años 1 2 3

2014 2015 2016

Unit 1 432 432 432

Unit 2 432 432 432

Unit 3 72 432 432

Unit 4 432 432

Unit 5 72 72

Down Time 936 1800 1800

Costo Labor ($) 93600 180000 180000

Costo Material ($) 42500 82500 82500

Costo Combustible 2821512.76 5603273.13 5612222.13

Figura 5.- Costos Operativos Turbina Modelo A.

3.1.1. Costos por Impuestos.

Con la finalidad de modelar los costos por pago de

impuestos, se ubicó la información acerca de la tasa

impositiva, que según los expertos estará entre un mínimo

de 11% y un máximo de 15%.

Según la naturaleza de esta variable, se representan dichos

datos con una Distribución de Probabilidad Lognormal,

De modo que, aquellos años donde los ingresos superen los

ingresos se debe pagar impuestos, por lo que se utiliza la

ecuación 5.

Dónde:

Si (In > Eg) => Ci = (In – Eg)*Ti Ec. 5.

In: Ingresos anuales ($).

Eg: Egresos anuales ($).

Ti: Tasa Impositiva.

Ci: Costos por Impuestos ($).

3.1.2. Costos por Desincorporación.

Para este caso de estudio se determinó un costo por

desincorporación del 5% del Costo del Equipo para el año 20

del horizonte económico del análisis.

3.2. PASO 3. DETERMINAR LAS PÉRDIDAS ASOCIADAS AL

SISTEMA

En este caso de estudio se consideran pérdidas asociadas al

sistema, los desembolsos que se generan por los eventos no

deseados que ocurren en los equipos; es decir, los costos de

las fallas.

El equipo de trabajo según la opinión de expertos asignó un

Costo por Logística de la Falla, debido a que por ser un

evento no deseado que ocurre de manera imprevista se

incurre en costos adicionales por la logística urgente de la

reparación. En la tabla 10 se muestran los costos por

logística.

Tabla 10.- Costo por Logística de las Fallas.

Costo por Falla (Logistica - $)

Minimo Mas Probable Maximo

Turbina Modelo A 300555 333950 767345

Turbina Modelo B 518210 557215 901791

Motor Diesel 170625 187500 323125

Adicionalmente, se tienen los costos de materiales por falla

(ver tabla 11).

Tabla 11.- Costo por Materiales para solventar la Falla.

Costo Materiales por Mantenimiento Reactivo ($)

Minimo Mas Probable Maximo

Turbina Modelo A 2500 6000 10000

Turbina Modelo B 3000 7500 12000

Motor Diesel 1500 4000 6000

Tanto los costos por logística de la falla, como los costos de

materiales por el mantenimiento reactivo son representados

por una distribución de probabilidad triangular por ser la que

mejor ajusta para opinión de expertos cuando la variable

está relacionada con dinero.

De manera que para la obtención de las perdidas por

eventos no deseados en el sistema, se estiman mediante la

siguiente ecuación:

Ps = (C LF + Cmf + TPPR*C L )*Nf*Nef Ec. 6.

Ps: Pérdidas del Sistema.

C LF : Costo de Logística de la falla ($/falla).

Cmf: Costo de Materiales por falla ($/falla).

TPPR: Tiempo promedio para reparar del equipo conductor

(horas).

C L : costo de labor ($/hora).

Nf: Número de fallas del sistema por año.

Nef: Número de equipos fallados.

Dónde:

Nef = (Nt – No )+1 Ec. 7.

Nt: Número Total de Equipos Instalados.

No: Número de Equipos Operando.

3.3. PASO 4. CALCULAR EL NIVEL DE ATRACTIVIDAD DE

LAS OPCIONES.

En este caso de estudio se seleccionó el indicador financiero

VPN para calcular el nivel de atractividad de las opciones,

basado en el hecho que además de permitir estimar el

Factor de Rentabilidad de cada opción, a su vez, se puede

obtener el factor de riesgo de las mismas.

De modo que, si observamos la figura 2, para completar el

análisis debemos evaluar los ingresos que se obtendrán de la

Planta Eléctrica.

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32


Para ello se ubicó la información del precio del KW/hr según

opinión de expertos (ver tabla 12). Mediante la siguiente

ecuación se estiman, entonces, los ingresos derivados de la

venta de energía eléctrica:

Donde:

In = Er*Pp*To Ec. 8.

In: Ingresos por la venta de energía eléctrica ($/año).

Er: Energía eléctrica requerida según la demanda para cada

año del horizonte económico (KW/hr).

Pp: Precio de la energía eléctrica ($/KW/hr).

To: horas por año que opera el sistema. Obtenido de la

multiplicación de 8760 horas por la disponibilidad anual

obtenida del Análisis RAM previo.

En la figura 6 se muestra las estimaciones realizadas para los

ingresos, inversión inicial y costos de la Turbina Modelo A

para los primeros años del horizonte económico.

Años 0 1 2

2016 2017

3.4. PASO 5. SELECCIONAR OPCIÓN ÓPTIMA.

Una vez que las opciones han sido evaluadas, tendremos una

serie de distribuciones de la variable VPN para cada opción

de conductores. Para lograr jerarquización se construirá la

conocida “Matriz de Jerarquización de Proyectos”, tal como

se muestra en la figura 8.

Figura 8.- Matriz de Jerarquización de Proyectos.

Ingresos ($) 37,767,415.61 65,708,447.34

Inversion Inicial -13,357,995.00 8,905,330.00

Costo del Combustible 2,821,512.76 5,603,273.13

Mantenimiento Programado 136,100.00 262,500.00

Mantenimiento Reactivo 2,370,103.95 9,577,388.37

Impuestos 4,032,404.13 5,141,233.20

Desincorporación

Flujo de Caja 28,407,294.76 36,218,722.64

De este modo graficando el Factor de Rentabilidad,

representado por la media de la distribución de probabilidad

del VPN y el Factor de Riesgo, representado por la

probabilidad de obtener valores menores a cero del VPN

para cada opción, se obtuvo la matriz mostrada en la figura

9.

Figura 6.- Evaluación de Ingresos, Inversión y Costos Turbina

Modelo A.

Una vez determinada la curva de ingresos, se procede a

estimar el VPN probabilístico para cada opción seleccionada

y propagar la incertidumbre del modelo mediante el método

de Simulación de Montecarlo apoyados en el software

Crystal Ball de Oracle, tal como se muestra en la figura 2.

En la figura 7 se observan los resultados obtenidos para cada

opción.

Figura 7.- Resultados VPN Opciones Conductores de Planta

Eléctrica.

Figura 9.- Matriz de Jerarquización de Opciones Impulsores

de Planta Eléctrica.

Finalmente se puede concluir que la mejor opción desde el

punto de vista de rentabilidad y factor de riesgo son las

Turbinas Modelo B.

3. CONCLUSIONES.


La Metodologías Análisis Costo Riesgo Beneficio,

permite la evaluación económica y la rentabilidad

de diferentes opciones de equipos conductores,

facilitando así la toma de decisiones más

convenientes para este tipo de negocios.

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Esta Metodología permite la inclusión de técnicas

de Ingeniería de Confiabilidad que permiten la

reducción de los escenarios de incertidumbre frente

a la tomas de decisiones complejas como las

planteadas en este análisis.

La Metodología ACRB facilita una mejor visual de los

beneficios o no durante el proceso de toma de

decisiones frente a diferentes opciones

técnicamente factibles en la evaluación de equipos

eléctricos.

5. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

[1] Yañez, M; y otros. “Confiabilidad Integral. Tomo I”.

Reliability and Risk Management S.A, Venezuela, 2007.

[2] NORZOK Z-013 – “Risk and Emergency Preparedness

Analysis” – Revision 2 – 2002

[3] Acevedo, Marieneir. “Evaluación Económica

Probabilística de Opciones de Mitigación de Riesgo –

Análisis Costo Riesgo Beneficio”. Tesis Especialización

USB. Venezuela, 2009.

Las evaluaciones

económicas de proyectos u

opciones en una cartera o

portafolio de opciones de

mitigación a convertirse en

inversiones futuras, incluye

como

elemento

diferenciador el uso de

distribuciones

de

probabilidad en cada una de

las variables principales del

modelo económico.

4. RECOMENDACIONES.

Divulgar y adiestrar al

personal técnico y

especializado involucrado

en evaluaciones técnicas de

opciones de compra de

equipos de Equipos en el

uso y aplicación de esta

metodología.


Establecer la Metodología de ACRB como una de las

técnicas requeridas en la evaluación económica de

diferentes opciones de inversión.

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35


DETERMINACIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE ÁREAS PARA

MONITOREO DE CONDICIÓN (CML'S) COMO ETAPA CLAVE

PARA LA IMPLEMENTACIÓN EFICIENTE DE UN PLAN DE

INSPECCIÓN BASADO EN RIESGO

(Primera parte)

1. INTRODUCCIÓN

Por:

Jesús Gonzalez T.

Ingeniero Mecánico, certificado por

ASME en Gestión de Integridad de

Calderas, Recipientes y Tuberías

Consultor en Confiabilidad e

Integridad Mecánica

Integrity Assessment Services

jesus.gonzalez@iasca.net

Venezuela

Delvis J. Castellanos M.

Ingeniero en Mantenimiento

Mecánico, Diplomado en Gestión y

Control de Mantenimiento

Consultor en Confiabilidad e

Integridad Mecánica

Integrity Assessment Services

delvis.castellanos@iasca.net

Venezuela

Uno de las prácticas más útiles que permiten el conocimiento y valoración de las

condiciones de integridad mecánica de equipos y sistemas industriales, lo

representa el establecimiento de áreas específicas donde se espera un probable

mecanismo de deterioro en servicio de los distintos componentes, y la técnica de

inspección más efectiva para detectar tal deterioro.

Al generar planes de inspección basados en riesgo (IBR) en sistemas de tuberías

y/o recipientes a presión, se definen: nivel de riesgo, vida remanente, la actividad

de inspección o de monitoreo de condición, susceptibilidad al deterioro dado por

el factor de daño o mecanismo de deterioro activo, la efectividad de la inspección,

la cual está relacionada con la cobertura o extensión del área a inspeccionar, el

patrón de búsqueda (muestreo puntual o técnica de barrido “scanning” en

extensión de área o longitud) y cualquier otra actividad que apunte a la

disminución del riesgo del equipo.

El análisis de estos factores permite definir las áreas para monitoreo de condición

(CML’s – Condition Monitoring Locations) tomando en consideración: ubicación,

cantidad, cobertura y técnica de inspección a aplicar; además de obtener una

reducción apreciable de la cantidad de puntos a evaluar, soportado en el nivel de

riesgo de cada equipo, y de esta manera mejorar el proceso de planeación de las

campañas de inspección y reducir el costo de inspecciones a lo largo de la vida del

activo.

Una gestión eficiente de los activos físicos

motiva a efectuar un proceso de optimización

de CML’s, con la finalidad de obtener una

cantidad razonablemente necesaria y suficiente

de CML’s, en función de alcanzar una cobertura

de inspección adecuada y económicamente

viable.

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36


1. DEFINICIÓN Y FINALIDAD DE LAS ÁREAS DE

MONITOREO DE CONDICIÓN (CML)

De acuerdo a los códigos de inspección API 510 y API 570, un

área de monitoreo de condición (CML) se define como una

zona específica a lo largo de un circuito de tuberías (API 570)

y/o recipiente a presión (API 510), donde serán realizadas

inspecciones periódicas a objeto de monitorear la presencia y

velocidad del deterioro. Esta definición también es aplicable a

tanques de almacenamiento.

Aun cuando las definiciones indicadas están dirigidas a

sistemas específicos, el significado en términos generales

expresa la intención y el objetivo final en la determinación de

CML’s para cualquier equipo y/o dispositivo, en el que sea

necesario un monitoreo de sus condiciones a través del

tiempo.

¿Para qué definir CML’s? Para ubicar y demarcar las áreas

susceptibles a deterioro, sobre las cuales se aplicarán las

técnicas de inspección más efectivas, en la detección y

cuantificación del mecanismo de deterioro experimentado o

esperado en dichas áreas.

2. UBICACIÓN DE CML’S Y LA GESTIÓN DE ACTIVOS

FÍSICOS

Una gestión eficiente de los activos físicos motiva a efectuar

un proceso de optimización de CML’s, con la finalidad de

obtener una cantidad razonablemente necesaria y suficiente

de CML’s, en función de alcanzar una cobertura de inspección

adecuada y económicamente viable, dirigida a las zonas

donde realmente sea necesario establecer un plan de

monitoreo, basado en la naturaleza del deterioro esperado,

criticidad y riesgos asociados.

En este sentido se puede ver claramente, que al ubicar las

áreas de monitoreo de forma eficiente se logra:

a) Generar una planificación estratégica a corto, mediano y

largo plazo, estableciendo las prioridades para facilitar el

direccionamiento del presupuesto de mantenimiento

hacia los equipos que realmente lo requieren.

b) La ubicación estratégica de CML’s, permitirá disminuir la

incertidumbre sobre la condición de los equipos, ya que

en la medida que se intervenga o se inspeccionen los

equipos, en esa medida se va generando información

acerca de sus condiciones y con ellas poder predecir

eficientemente su comportamiento futuro.

3. CRITERIOS PARA IDENTIFICAR SISTEMAS Y EQUIPOS

QUE REQUIEREN LA MAYOR CANTIDAD DE ÁREAS DE

MONITOREO DE CONDICIÓN (CML)

Una ubicación efectiva de CML’s dependerá de aspectos

como:

• Accesibilidad para la inspección del CML, lo que

permitirá identificar las necesidades o recursos para el

acceso a estas áreas. El análisis revelará la necesidad o

no, de facilidades como: escaleras, andamios,

elevadores de personal (“manlift”), o si se encuentra a

nivel del piso. Un criterio de optimización ilustrativo

podría ser por ejemplo: “Si dos CML’s con características

idénticas, igual nivel de riesgo y susceptibilidad al

deterioro, donde sea posible elegir uno, se tomará el

que impacte en menores costos asociadas a la

accesibilidad”.

• Susceptibilidad de ocurrencia de degradación en el área

en cuestión.

• Efectividad de la inspección definida por el plan, bien

sean: altamente efectiva, usualmente efectiva,

regularmente efectiva, o pobremente efectiva (definidas

en API RP 581).

Las normativas API han establecido criterios particulares para

definir los equipos o sistemas que requieren mayor cantidad

de CML’s:

• El potencial de generar una emergencia para la

seguridad y el medio ambiente debido a una falla con

fuga del producto contenido (apunta al nivel de

consecuencia debido a una falla).

• La susceptibilidad a experimentar deterioro localizado.

• La velocidad de deterioro.

• La complejidad geométrica relacionada con accesorios

(“fittings” y “bends”).

• La presencia de Aislamiento térmico.

• Efectividad requerida de Inspección.

4. METODOLOGÍA PARA LA OPTIMIZACIÓN DE ÁREAS DE

MONITOREO DE CONDICIÓN (CML)

Existen diferentes formas de conducir una ubicación efectiva

de CML’s, y están basadas en conocimientos de expertos en la

materia de inspección, códigos establecidos y/o prácticas

recomendadas, ampliamente utilizados en la industria. A

continuación se explican algunas prácticas conocidas.

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37


Método Cualitativo: Basado en la opinión de expertos en

corrosión / inspección / proceso, con conocimientos en

mecanismos de degradación, funcionamiento del proceso y

las técnicas de inspección. El experto se desplaza a través de

un circuito de tuberías y/o equipo estático principal, para

determinar las mejores técnicas de inspección a utilizar y la

mejor ubicación de los CML’s. Este método es fácil de

conducir (con una persona es suficiente). Dentro de sus

limitaciones está el hecho que el proceso puede hacerse

lento, está sujeto a errores humanos y a la diversidad de

opiniones, es poco repetible y muchas veces se dificulta que

una persona utilice totalmente millones de mediciones

históricas de espesor y otras inspecciones.

Método basado en reglas: En este método, se desarrollan un

conjunto de reglas para las cuales puede ser reducida o

incrementada la cantidad de CML’s, como por ejemplo,

“eliminar CML’s con velocidades de corrosión menores a un

valor especificado” y/o “eliminar CML’s que requieran

andamios y cuya velocidad de corrosión esté por debajo de la

velocidad de corrosión promedio del circuito objeto de

estudio”. Aun cuando abre la posibilidad de incrementar los

CML’s, este método está más frecuentemente relacionado

con la reducción de los mismos. Una de las ventajas es que es

relativamente fácil de implementar (no necesariamente

requiere de expertos en la materia) y puede volverse a aplicar

luego de cerrar el ciclo de inspecciones. Entre las limitaciones,

requiere de elevados niveles de revisión de las reglas, estas

están sujetas a estrictas evaluaciones de los entes

reguladores, como también a errores humanos.

Método basado en riesgo: Basado en la metodología de IBR,

el riesgo es calculado para cada circuito. Luego, los CML’s son

ubicados eficientemente de acuerdo al riesgo, y

seguidamente adicionados o removidos basados en dicho

nivel. Este método aplica para sistemas en los que hayan sido

analizados sus riesgos, por metodologías reconocidas, en este

caso, se aplicará la metodología de Inspección Basada en

Riesgo API RP 580/581. Por ejemplo: Para bajo riesgo los

CML’s son removidos, para los CML’s de riesgo medio, las

inspecciones decrecen o permanecen invariables y las

inspecciones se incrementan o se adicionan CML’s para riesgo

alto. Este método depende del cierre de los ciclos de

inspección, la evaluación de los CML’s es muy detallada y

puede ser ejecutado muy rápidamente (utilizando el

software). En cuanto a las limitaciones los paquetes de

software RBI tienen su nivel de dificultad asociado al nivel de

especialización y se debe tener cuidado con los posibles

elementos cualitativos que se incorporen, ya que puede

existir la posibilidad que el proceso no sea repetible.

La metodología aquí aplicada, la cual está ilustrada en la

figura 1, comprende una estructura general, que permite al

usuario elegir, de acuerdo a su criterio o recursos disponibles,

bien sea el método cualitativo basado en los criterios API COD

570/510, el método basado en riesgo API RP 581, o en algún

caso en particular, una combinación de ambos, con el fin de

llevar a cabo una ubicación muchos más eficiente de los

CML’s.

Método estadístico: En este método, se ejecuta una corrida

de uno o varios modelos estadísticos (funciones de

distribución estadísticas), para evaluar los datos relacionados

con los CML’s dentro de un circuito, considerando intervalos

de distancia, localización, modos de degradación esperada y

probabilidad de detección utilizando las técnicas de

inspección aplicables. Por lo tanto, estos modelos determinan

la probabilidad de detección a lo largo de todos los CML’s, y

dado un valor umbral, reduce o incrementa la cantidad de

CML’s en el circuito. Es un método altamente reutilizable al

cierre de los ciclos de inspección, de muy alto nivel de

precisión y existiendo data electrónica puede ser ejecutado

muy rápidamente con el uso de un computador. Como

contraparte, requiere de muy buena data, los modelos

estadísticos requieren individuos o compañías con buena

dotación tecnológica y para casos donde haya que

incrementar los CML’s, puede significar la realización de un

ejercicio separado.

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Figura 1. Metodología para determinación de CML’s

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Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de

convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.

La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de

mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la

aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos

de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se enen antes del 15 de los

meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 7, Número 4 de la revista, aquellos

que lleguen hasta el 15 de Junio de 2015.

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus

autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

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hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.

2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios),

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interactúen con ellos.

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