Maria Del RosarioSantos Bertrand - UPNFM

iIUNIVERSIDAD PEDAGÓGICA NACIONALFRANCISCO MORAZÁNVICE RECTORíA ACADÉMICADIRECCiÓN DE POST GRADOMAESTRíA EN GESTiÓN DE LA EDUCACiÓNTesis de maestría:LA CONSTRUCCiÓN DEL PROYECTO EDUCATIVODE CENTRO DESDE LA INVESTIGACiÓN-ACCiÓNEN LA ESCUELA URBANA MIXTA LUX, DE SANFRANCISCO DE LA PAZ, OLANCHOTesista: Rosario Santos BertrandAsesores de tesis: Dr. Germán MoncadaTegucigalpa M.D.C., Honduras. Junio de 2004

CAPíTULO IV: LA CONSTRUCCiÓN DEL PEC DESDE LA METODOLOGíA DE LA INVESTIGACiÓN-ACCiÓNEN LA ESCUELA lUX ................ ...... ... .. ...... .. ..... .. ......... .. ..... .. .. ..... .. .IV.1Etapas del proceso de construcción del PECen la escuela Lux......................IV.1.1Primera etapa: motivación......................................................................IV.1.2.Segunda etapa: diagnóstico..................................................................IV.12.1 Importancia del diagnóstico...................................................IV.1.2.2 Momentos del diagnóstico......................................................IV.1.2.2.1 ¿Qué se investiga?..............................................IV.1.2.2.2 ¿Cómo se investiga?..........................................IV.1.2.2.3 Ejecución de la investigación .................IV.1.2.2.4 Procesamiento y análisis de la información..........IV.1.3.Tercera etapa: identificaciónde los nudos críticos de la gestión..........IV.1.4.Cuarta etapa: construcción de la misión. la visión y losprincipiosde gestión.............................................................................IV.1.4.1La misión ..........IV.1.4.2 La visión ........IV.1.4.3 Los principiosde gestión.....................................................IV.1.5.Quinta etapa: diseño de estrategias de acción.....................................IV.15.1 Los objetivos generales.......................................................IV.1.5.2Los objetivos estratégicos....................................................IV.1.5.3Programas o compromisos de acción..................................IV.1.6. Sexta etapa: elaboración de los proyectos específicos y anexos delPEC ..................................................................................................IV.1.6.1Los proyectos específicos del PEC .......IV.16.1.1 El proyecto curricular de centro (Pcc)................IV.1.6.1.2 Proyectos de mejoramiento .....................IV.1.6.2.Anexos del PEC ...............IV.1.6.2.1 Manual de organización y funciones.....................IV.1.6.2.2 Manual de procedimientos administrativos............IV.1.6.2.3Elreglamentode convivencia ..............IV.1.7. Séptima etapa: evaluación del PEC......................................................IV.2Reflexiones sobre la metodología utilizadaen la construcción del PEC............IV.2.1Potencialidades de la metodología utilizadaen la construccióndel PEC..................................................................................................IV.2.2Limitantes de la metodología utilizadaen la construcción delPEC .IV.2.3 Recomendaciones metodológicas para la construcción del PEC...........Conclusiones ... ...........Bibliografía .......................................................................................Anexos .....6162626363656667697274777778798080818284848490939394969798989899101105110

AgradecimientoEsta tesis fue elaborada en el marco de la Maestria en Gestión de la Educación,previoa optar al título de postgrado; fue realizada con el apoyo financiero del Proyecto LuisLanda,por lo que se agradecede manera muyespeciala su Directora,L.1cdaMiriamFonseca de Vergansa. Asimismo, agradezco al Profesor Juan Rosa Martinez,Director Distrital de Educación, por su participación en -y apoyo a lo largo de- todoel proceso.A las madres de familia, alumnos, docentes y directivos de la EscuelaLux, por su alto grado de disposición, responsabilidad y dedicación en este trabajo,tambiénles doy mi más rendidas gracias.

IntroducciónDurante esta década hemos asistido a un debate público y profesional acerca decómo deben ser educados los niños y las niñas, y con ello a los nuevos desafíos aque la educaciónse ve llamada.En este contexto, la gestión educativa enfrenta e incursionaen campos anteriormenteconsideradoscoto privado de la profesión docente, como la investigación educativa, lagestión estratégica, la gerencia y desarrollo de personal, porque se entiende que nopuede haber cambios organizacionales, si no hay cambios en el personal que seinvolucraen la gestión y desarrollo de la organización. En este sentido también tomanrelevanciaaspectos antes desapercibidos,tal es el caso de la elaboracióndel proyectoeducativode centro (PEC), como elemento importanteen la gestión del cambio.En el esfuerzo por gestionar el cambio y conseguir mejoras, los educadores se hanenfrentado a numerosos desafíos, dificultades y barreras internas, entre las quepueden señalarse la incertidumbre, la confusión, la resistencia al cambio, lapolarización y la recriminación,entre otros. Uno de los elementos más desalentadoresparaquienes participan en la gestión de una escuela, es que el debate educativo seconduzcaen un clima de incertidumbre~sin tener un horizonte, una perspectiva dehaciadónde se va o se quiere ir. Esto es más frecuente de lo que imaginamos,ya queel rápido incremento del ritmo y la velocidad del cambio han alterado el metabolismode los centros educativos, exigiendo cada vez más mayor capacidad para adaptarsea circunstanciasy ambientes nuevos.De ahí que, en un mundo caracterizado por la turbulencia, la tensión sistémica, ladifuminaciónde los límites y las oportunidades efímeras, se perciba cada vez más lanecesidadde crear una estrategia que permita a las institucionesser inteligentes.para5

poder desarrollarse y sobrevivir. Según Senge. las organizaciones que cobraránrelevancia en el futuro serán las que descubran cómo aprovechar el entusiasmo, lamotivación y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles. Y agregaque las organizaciones son inteligentes porque en el fondo todos somos aprendices.Los grupos de trabajo no son excelentes desde el principio. éstos aprenden a serexcelentesya generar mejores resultadoscada vez (1998: 11).En este orden de ideas. es alentador reconocer que las escuelas estánexperimentando cambios en la manera de resolver sus situaciones. Uno de esoscambios está relacionado con el papel decisivo que está asumiendo el personalen lagestión de los centros educativos, a través de diversos proyectos. El PEC es una delas estrategias de gestión descentralizada. encaminada al desarrollo institucional; hasido implementado en países como Argentina, Espat\a y Colombia, y en estemomentose está imp1ementandoen Honduras.El PEC está generando mucha incertidumbrey confusión en los actores educativos, locual es probable que se convierta en una de las principales barreras para lograrsu implementación exitosa. Se vislumbran como algunas de las principales causasde la incertidumbre ante el PECoel poco conocimiento. la falta de participación y elbajo nivel de compromiso de los miembros de la comunidad educativa (maestros,directivos, alumnos y padres) en la concepción y elaboración del mismo. Éstos sondesafíosque deben enfrentarse, para asegurar la efectividad del PECoNo puede desconocerseque lograr la participacióny el compromiso de los actores esun gran reto, sobre todo si consideramos que las organizaciones no tienen tradiciónen la creación de condiciones de confianza, en las que la gente sea capaz departicipar ydar lo mejor de si misma. La participación es poco favorecida por losestilos coercitivos y controladores de dirección y organización hasta ahora aplicadosen las instituciones educativas.

Con los acelerados cambios que se dan en el mundo, las organizaciones necesitancambiar para poder sobrevivir al impacto dramático que éstos causan. Los teóricos deldesarrollo organizacional consideran que para cambiar una organización se debemodificar su cultura. Y para ello se requiere elaborar e implementar proyectosorientados a potenciar gradualmenteestos cambios. Para que estos proyectoscobrensentido y se complementen, se necesita de un gran proyecto de institución queenglobe a los proyectosespecíficos.Es reconocidoen los ámbitos internacionaly nacional, que las institucioneseducativasnecesitan hacer cambios importantes en su gestión, para poder responder a losnuevos desafios. En este sentido, varias iniciativas están siendo potenciadas enHonduras por la Secretaría de Educación. Una de ellas es la implementación,a nivelnacional, del PECoEl PEC es la plataforma de partida para. la gestión, de forma que permita irimplementando acciones complementarias. Valorando el potencial que tiene estaestrategia para la transformación de la gestión educativa, y considerandoel riesgo deque un mal proceso pueda echarlo a perder, resulta necesario validar procesos deconstruccióndel mismo. Una estrategia potencial para hacerlo es la metodología deinvestigación-acción.Si estudiamos los procesos de elaboración del PEC mediante este tipo demetodología,podemos contribuir a la construcciónde un proyecto educativo de centroen el que los actores se comprometan y logren transformacionessignificativas en susinstituciones. Asimismo podemos lograr aprendizajes de esta experiencia,sistematizarla y ofrecer a otros centros una ruta para la elaboración de susrespectivos PECoPor ello, consideré importante emprender un estudio orientado a validar el procesode elaboracióndel PEC en un centro educativo del nivel primario, mediante el uso dela metodologíade investigación-acción,para develar las fortalezas y debilidades

presentes en las prácticas instaladas en la cultura institucional del centro, ypotenciar-a partirdel PEC- el compromiso de todos los actores en la creaciónde una organización de aprendizaje.La presente tesis contiene la síntesis de la investigación realizadadurante el procesode construcción del PEC desde la metodologia de investigación-acción, losaprendizajesy el documento elaborado por los miembros que conforman la comunidadeducativa de la escuela Urbana Mixta Lux. La tesis se desarrolla en 4 capítulos. Estoscapítulos están precedidos por la introducción,a través de la cual se pretende hacerun esbozo general del tema, la justificación, los objetivos y la metodología de lainvestigación.En el capitulo 1,se hace un recorrido teórico desde el paradigma de la administraciónal paradigma de la gestión educativa, el salto necesario de una escuela ejecutara auna inteligente,y los desafíos de la gestión educativa hondureñade cara al siglo XXI.En el capítulo 11,se aborda desde una perspectiva teórica, lo relacionado con elproyecto educativo de centro como una herramienta de gestión estratégica, laincipiente experiencia en Honduras, y el potencial del PEC para la construcción deorganizacionesinteligentes o de aprendizaje. En el capítulo 11I,se trata lo relacionadocon la metodología de investigación acción como un medio para elaborar el PEC,algunos indicadores a considerar durante el proceso de construcción; los modelosgerencialesde toma de decisiones,elliderazgo y el papel de los actores. En el capítuloIV, se presenta la construccióndel PEC en la escuela Lux y algunas reflexionessobrela metodologíautilizada. A continuaciónse esbozan las conclusiones.Finalmente se incluye la bibliografía utilizada, y como anexo se agrega el PECelaboradopor directivos, docentes, alumnos y padres de familia de la escuela Lux,comouno de los productosde esta investigaciónacción.

CAPíTULO 1:CAMBIO DE PARADIGMA:DE LA ADMINISTRACiÓNA LA GESTiÓN EDUCATIVA

En este capítulo se presenta un recorrido teórico que fundamenta el cambio deparadigmaque se está gestando en algunas institucioneseducativas, como respuestaa los desafíos que la nueva sociedad demanda, y que necesariamenteha de gestarseen toda organización que aspire sobrevivir a la ola de acelerados cambios a que hoyse enfrenta. Esta perspectiva teórica se desarrolla en cuatro apartados, en el primerose abordan los antecedentesde la Administración Educativa, en el segundo el cambiode paradigma (de la administracióneducativa a la gestión institucional).Seguidamentese revisa la necesaria transición de la escuela ejecutora a la escuela inteligente, yfinalmente se exponen los desafíos de la gestión educativa de cara al siglo XXI.1.1 ANTECEDENTESHastahace muy poco tiempo. los sistemas educativos eran concebidoscomo aparatosestatales centralizados, de estructura piramidal con vértice en el Ministerio deEducación,con la toma de decisiones concentrada en el nivel central y con sistemasde comunicación e intercambio disei\ados para operar en sentido vertical. El modo defuncionamiento era la prescripción y el control del cumplimiento de normas. Laautoridad establecía lo que debía hacerse y, luego, los directivos y los docentesejecutaban bajo la obseNación de lo normadoen el nivel central.Actualmente, es reconocido que las organizaciones son realidades complejasque no pueden. agotar su acción en esquemas reduccionistas, de alli lanecesidad de prestar atención a aspectos de la organización que antes eraninadvertidos. Este hecho da cuenta de un cambio de paradigma, remitiéndonosa modos distintos de desarrollar las prácticas y entender las culturasinstitucionales"(Ministeriode EducaciónArgentina, 2001: 7).Consecuentementecon esta visión, ahora se reconoce la trama organizativa de laescuela como un todo que es un componente esencial de la gestión pedagógica,constituyendoa la vez una dimensión de la misma. Desde la perspectiva actual, essabido que lo que ocurre en los pasillos impacta en las aulas, así como lo que ocurreenlasaulas impacta en la institución.10

Este cambio de paradigma, es acompañado por la sustitución de la palabraadministraciónpor el término gestión. En este sentido se afirmaque en la década del90 comienza a utilizarse con más fuerza el término gestión referido a la tarea deconducir instituciones en el sistema educativo, aunque dicho término tiene su origenen las teorías organizacionales (Programa Nacionalde Gestión Institucional,2001: 6).Desde esta perspectiva. la gestión es entendida como un campo de prácticascomprometidas con las instituciones educativas y por lo tanto. opera sobrerealidades complejas.Es importante comprender que en esta complejidad si bienestán implicados factores exógenos, también en gran medida lo están los factoresendógenos, como: las tareas habituales, la variedad de roles desempeñadosdiariamente,las relaciones que se mantienen con los demás, el clima institucional,etc.Pensar la escuela como un sistema complejo supone ubicarse en una nuevaperspectiva para aboi'darla, implica pensar sus vinculaciones con el entorno inmediatoy con sistemas mayoresy más lejanos de los que forma parte. Supone tomar encuenta que las consecuencias del accionar de cada persona, no se reducen .a loinmediato, sino que inciden en el conjunto de la escuela"Requiere entonces, preguntarsey aun más allá de ella.por la complejidad en lo cotidiano, en la tarea detodos los días" (Programa Nacional de Gestión Institucional , 2001: 7).La complejidad de la escuela conduce a abrir interrogantes donde antes habíacertezas. En este contexto cabe preguntarse ¿cómo elaborar un proyecto educativode centro, que se conviertaen una estrategia apropiada de gestión?Comoes sabido, un sistema es complejo no sólo porque está formado por elementosheterogéneos, sino porque las funciones que cumplen esos elementos soninterdependientes. La complejidad de los espacios institucionales y el desafío dealcanzar aprendizajes para todos, hacen necesario transitar un camino desde unacultura individualista hasta otra que implique formas colaborativas de trabajoinstitucional.Esto supone encaminar el accionar de cada uno de los miembros, entornoa un proyecto de todos. En este sentido el PEC, parece ser una alternativa para11

lograrlo. "Es el mayor de todos los proyectos que se realizan en el centro educativo"(Morel,2002: 113).1.2 HACIAEL PARADIGMADE LA GESTiÓN INSTITUCIONALA fines del siglo XX la humanidad vivió una fase en la que se observó un cambioradical de la cultura prevaleciente,al emerger un nuevo estadio de la conciencia en elser humano, que evidencia la destructividad de los valores egocéntricos y el potencialcreativo de los valores transpersonales. En efecto, esta nueva concienciade respeto alotro y de corresponsabilidad, permite la revisión profunda de la estructura socialexistente y la creación de modelos y realidades organizacionales decomplementariedady colaboración conjunta, que promuevan una cultura emergenteante un sistema social, económico y cultural altamente dominador y depredador delhábitat. Desde esta visión holística, se valoran las relacionesexistentes en función deltodo, y es precisamente la dinámica del todo la que determina el comportamientodelas partes; de tal suerte, el mundo se ve como una telaraña de acontecimientosrelacionadosentre sí, se reconocen las propiedadesde cada parte como fundamentalpara todas, para apreciar que la columna global de sus relaciones recíprocas es,precisamente, la que determina la estructura de la totalidad. En otras palabras, eluniversoes un todo indisociable.Es así como surge un interés significativo por repensar las teorías y modelosorganizacionales, que permitan bajo un enfoque holístico, entender la complejainterrelacióndel sistema mundial y el cambio continuo, favorecido por el proceso deglobalización económica, el profundo cambio tecnológico, pero, sobre todo por elcambiocultural.A partir de esta nueva visión, se empiezan a cuestionar la operación y los resultadosorganizacionalesque surgieron bajo los parámetrosde la gestión funcional, positivistay racional; y a evidenciar que las maneras de operar de las organizaciones,12

separadasde su entorno e incluso sin verdaderos vínculos internos, sonInadecuadas para el desarrollo integral de las mismas.De tal manera, la concepciónactual de la organizacióny su administraciónse alejacada vez más de los principiosy prácticasque florecieronen la edad de la burocracia.Ahora se habla de estructuras orgánicas, flexibles y ligeras, al tiempo que sereconoce a las organizaciones como sistemas abiertos con capacidad de autorenovación y aprendizaje.Las fluctuaciones y desequilibrios ya no son signos de desorden destructor, sino más11IIbien la fuente primigeniade la creatividad. La nueva organización, incluso, aprendede sus errores, los aprovecha al máximo, debido a que reconoce lo costoso delos mismos. Todo esto es expresión de una nueva cultura organizacional.Asi, el debilitamiento de la administración positivista puede ser visto como lamanifestación de un conjunto de transiciones económicas, sociales, políticas ytecnológicas, pero sobre todo culturales, reconocidas como transiciones al mundopostfordista, postindustrial o postmodemo, que da cuenta de las transformaciones deuna sociedad y filosofía monolítica, mecánica y previsible, a otra fundada en lacomplejidad,el cambio continuoy la incertidumbre.Por lo que se refiere a la actividad del nuevo directivo,emanada del contexto que seha esbozado, será más compleja pues deberá administrar la diversidad cultural,combinar una variedad de estilos de liderazgo y trabajo en equipo, actuar de maneraestratégica, utilizar la nueva tecnología, mejorar los flujosde información,responder afuentes múltiples de autoridad, administrar los conflictos, ser promotor más quesupeNisor y tener habilidades daves como las de aprendizaje, de negociación derecursos vitales y sensibilidad humana. Así, la transición que se está viviendono es unsimple traslado del modelo burocrático tradicional a un nuevo modelo flexible; latransicióndemanda un cambio de perspectiva en la visión del mundo organizacional,en cómo pensamos acerca de la organización, de cómo la organización se va13

convirtiendo por sí misma en cultura y de las formas que se adoptan para suadministración. Por tanto, entender la transición en términos del tipo deperspectiva sobre la realidad, es mucho mejor que entenderla en términos demodelos diferentes.Por otro lado, durante muchos años se generó un fuerte debate acerca de latendencia de trasladar los modelos de administraciónde las empresas productorasdebienes de capital y servicios a las institucioneseducativas. En la década de los setentaese modelo tomó gran fuerza y se convirtió en el paradigma de la AdministraciónEducativa. Esta situación se generalizó por todo el sistema educativo formal y noformal, buscando la homogenización de los procesos educativos en función de latecnología educativa, la cual implicaba una organización de los procesos educativosen forma piramidal: en la base los docentes como ejecutores del currículo, en la mitadlos "alistadores"del currículo y en la cima los "creativos" del currículo.Ahora bien, lo interesante de observar en esta experiencia, más allá de loinconsistenteque pueda ser, es lo relacionado con el intento de asimilar la escuela auna empresa de corte tradicional, a partir del criterio de que la educación y laproducción comportan modelos organizacionales semejantes. Esto fue un fallidointento que no resultó, ya que desde la perspectiva de la producción el modelo eratecnológicamentedeficiente, y desde el campo educativo la "sistematización" de losprocesosprofundizó la crisis de la escuela.Hoy las teorías organizacionales, están evolucionando significativamente. Esinteresante observar el avance de organizaciones administrativas tradicionaleshacia organizaciones inteligentes, capaces de aprender. A diferencia de lo quesucedía en el pasado, existen algunas instituciones que hoy fundamentan sudesarrollo en la creatividad y la inteligencia al servicio de la organización. Estánpreocupadaspor reflexionar acerca de su cultura institucional y de modificar aquellosprocesos que frenan la optimización de sus resultados. Entiendo por cultura elconjuntode procesos de producción, circula

cada uno de los cuales tiene formas específicas de ser generado, transmitido yreconocidocomo apropiado.La cultura organizacional, concebida como un conjunto de valores y creenciascompartidas,representa la percepcióncomún que los integrantestienen de la empresay desempeña varias funciones importantes: transmite un sentido de identidad a susintegrantes, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio quelos intereses individuales, incrementa la estabilidad del sistema social y, por último,controla y modela las actitudes y el comportamiento (Fernández, 2001: 7).Igualmente, las teoñas educativas avanzan en la búsqueda de nuevas formas deorganización y desarrollo de la "escuela" sobre la base de "abrir"' la institución,tanto en lo que tiene que ver con la organización intema, como en lo referente asu inserción social en el contexto. Se trata de superar el esquema deinstituciones distribuidoras del conocimiento a instituciones generadoras desaber y potenciadoras de creatividad.Ya se ha insinuado que una de las características del origen y el desarrollo de lasinstituciones educativas latinoamericanas, consistió en que sus procesos fueronconfigurados y a menudo controlados por las autoridades del Estado. "En losparadigmashegemónicos desde la fundación de los sistemas educativos se esperabaque las instituciones educativas fuesen obedientes. Como contrapartida, las propiasinstituciones esperaban que se les pautaran e indicaran todas las cuestionesrelacionadas con su funcionamiento" (Braslasky, 1999: 75). Este paradigma, ha idocambiando paulatinamente en el Estado y consecuentemente en las institucioneseducativas.Braslaskyafirma queen la realidad existen muchas escuelas que transitan procesosextremadamente atractivos de construcci6n de su identidad. Una escuela conidentidad propia es aquella que se puede reconocer por ciertos rasgos quecontribuyen a construir la especificación del sentido general de la educación,de acuerdo con las expectativas particulares de un grupo de ciudadanos, sincontradecir los requerimientos de un pacto o contrato del conjunto de las

instituciones educativas con la formación de ciudadanos competentes ypromoviendotambién las identidades compartidas (1999: 85).Cada vez máslos países latinoamericanosenfocan sus energías y recursos a lasestrategias de descentralización, desconcentración e independencia de lasorganizacionesdel estado. Se está avanzando hacia un modelo organizacional degestión estratégica o gestión por proyectos. La gestión por proyectos, consiste en laaplanificación e implementacióndeliberada e intencionada de una serie de estrategias,a fin de conseguir los resultadosque se persiguen (Aguerrondo,2001: 116).al"Pensar en la gestión escolar desde un enfoque de proyectos, implica pensaren un modelo de gestión orientado al mejoramiento de las funciones que serealizan dentro de la institución educativa"(Morel,2002:113).El modelo de gestión estratégica requiere de herramientas contundentes aunqueflexibles, de construcción colectiva, que reconozcan el entorno social y humano de lainstitucióny que permitan una revisión y un reajuste permanente, a la vez que unaclara visión de futuro. Dos de las principales herramientas para la gestión consistenen el proyecto educativo institucional y el trabajo de equipo (Programa Nacional deGestiónInstítucional,2001: 18)1.3 DE LA ESCUELA EJECUTORA A LA ESCUELA INTELIGENTEEnla actualidad, la escuela inteligente es un concepto incorporadoa las instituciones,empresas, negocios y organizaciones en general. A nivel mundial uno de los autoresque ha desarrollado más ampliamente este concepto es Peter Senge, Director dePensamiento de Sistemas y Aprendizaje Organizacional de la Sloan School ofManagement del MIT, quien asemeja las organizaciones de aprendizaje a lasorganizaciones inteligentes.16

Una institución que aspire a convertirse en organización de aprendizaje desarrollarálas disciplinas que de acuerdo con sus necesidades y a su contexto requiera, paraefectos de construir una cultura institucional de integración y de optimización deprocesos. Por ello se hace indispensablecrear los espacios para el aprendizajede losactores del proceso educativo, pues no son sólo los estudiantes quienes construyenconocimiento;también directivos y docentes, en los diferentes niveles, están llamadosaa revisar esquemas y pautas rutinizadas de trabajo, con el fin de innovar estrategiasque vayan hacia el crecimientopersonal e institucional.Es así como podemosrelacionar la investigación-acción con la teoría organizacional propuesta para unainstitucióneducativaque construyeconocimiento.La búsqueda de la calidad y la excelencia, deben dejar de ser únicamente un "buenpropósito", para convertirse en un proyecto realizable, con cuerpo y corazón. Laconstrucción de una organización educativa inteligente o de aprendizaje, es unaruta para lograr estos objetivos.Paraconstruir una organizacióneducativa inteligente, es necesario retomar el pasado,analizar el presente y visionar el futuro. Construir una organización educativa esgestionarla misión institucional en cada una de sus acciones, con el liderazgo propiode quien desarrolla el sentido de pertenencia en una organización en crecimiento. Esuna labor permanente de cambio, de autoconstrucción,de sentir que la participación,la innovación, la creatividad, la autonomía cognoscitiva y, en suma, el desarrollohumano particular, profesional e institucional, constituyen el sentido del quehacerinstitucional.El objeto de transformación, o mejor aún, el objeto de construcción de lasorganizacioneseducativas, es el de apuntar al mejoramiento de la calidad educativaen un contexto que exige cobertura, que requiere de una transformaciónestructuraly de un eje conceptual sobre los cuales se inserten los elementos decadaacción pedagógica,administrativao evaluativa.Para ello se requierecrearorganizaciones inteligentes o de aprendizaje.

En este contexto cabe preguntarse: ¿cómo es una organización inteligente o deaprendizaje? Una organización de aprendizaje enfoca sus esfuerzos hacia eldesarrollo de la capacidad para crear los resultados que quiere, con el fin deobtenerlos rápidamente. El aprendizaje es un proceso continuo que está integrado yfunciona paralelamente con el trabajo de la organización, produciendo cambios en elpensamiento,acción y sentimientode las personas.aLo que distinguirá fundamentalmente las organizaciones inteligentes de lastradicionales y autoritarias "organizaciones de control" será el dominio de ciertasdisciplinasbásicas. Senge plantea que la creación de organizacionesinteligentes sebasa en cinco disciplinas de aprendizaje:a. dominio personal,b. modelos mentales,c. construcciónde una visión compartida,d. aprendizajeen equipo ye. pensamientosistémico(1998: 11).Aunquese han desarrollado por separado, en la actualidad cada cual resulta decisivaparael éxito de las demás.El dominio personal comienza por aclarar las cosas que de veras nos interesan paraponernuestra vida al seNicio de nuestras mayores aspiraciones. Incluye el sentido depertenencia,el compromiso, el sentido de misión. Aqui se dan las conexiones entreaprendizajepersonal y aprendizaje organizacional, los compromisos reciprocos entreindividuo y organización, el espiritu de una empresa constituida por gentes capaces deaprender.En este caso, dominio no se refiere a control, sino a conocimiento (Senge,1998: 11).Los modelos mentales se refieren a la manera de pensar de las personas,particularmentelos supuestos implicitos que afectan la organización. Estos supuestoshondamentearraigados,generalizacionese imágenes, influyen sobre nuestro modo deactuary de comprender el mundo, afectando el comportamientode las personas y las18

organizaciones, muchas veces sin percibirlo. Son lo que también llamamosparadigmas. Los modelos mentales se presentantanto en los individuos como en lasorganizacionesy son modificables mediante el aprendizaje institucional, a través delcual se busca sacar del interior de los componentes de la organización, las ideas ypensamientos ocultos que puedan afectarla favorable o desfavorablemente. Es aquídonde podemos hablar de cultura institucional. Los modelos mentales poseen doscomponentes:por un lado permitenestablecer un grupo de reglasy fórmulas desde lascuales se puede realizar el trabajo con eficacia y coherencia. Por otro lado -cuandose convierte en el "único" "modelo mental"-, impiden ver nuevas soluciones yalternativas para la organización,creando así una resistencia al cambio (Senge, 1998:11).La construcción de una visión compartida implica sumar las visiones individuales a unasola visíón institucional y compartida. También es un conjunto de principios y prádicasrectoras que permiten el génesis y el desarrollo del compromiso institucional. La visióncompartida se construye conjuntamente creando una identidad común a partir de laidea acerca de lo que la organización pretende crear (Senge, 1998: 11).Elaprendizajeen equipo. La unidadfundamental de aprendizajeen las organizacionespostmodernasno es el individuo sino el equipo, y el aprendizajede éste se inicia conel diálogo. La disciplina del diálogo implica aprender a reconocer patrones deinteracciónque erosionan el aprendizaje del equipo, ejercitando la capacidad de losintegrantes para suspender los supuestos e ingresar a un auténtico "pensamientoconjunto"(Senge, 1998: 11).El pensamientosistémico es el conjunto de herramientasy técnicas fundamentadoenlosconceptosde integracióny retroalimentación,que se ha desarrolladoen los últimos50 años, y cuyo fin es que los patronestotales resulten más claros para que ayuden aintegrarmecanismos y talentos individuales en una unidad productiva institucional. Esdecir, unir todas las partes para que su interrelación forme un todo organizado ysistematizado. Identifica el pensamiento sistémico como la "quinta disciplina" queintegra a las demás, dado que fundamenta la forma en que una organización19

inteligente piensa acerca del mundo. El pensamientosistémico ofrece un lenguajequecomienzapor la reestructuraciónde nuestro propio pensamiento,para que a través deldominio personal, el análisis de los modelos mentales, la construcción de una visióncompartida y el aprendizaje en equipo, se construya una verdadera organización deaprendizaje(Senge, 1998: 11).La realización de un trabajo de construcción de una organización inteligente, seestablece a partir de interrogantes, inquietudes e interrelaciones; algunas presentesdesde el inicio y otras que surgen durante el proceso. Es desde la búsqueda de lasrespuestas, o de sus alternativas, que se construyen los elementos que irántransformandolos "objetos" para dar lugar a nuevas estructuras. Veamos algunas deestasinterrogantes:11 a. ¿Qué se va a estudiar,para qué, para quién y desde qué fundamentaciónteórica?b. ¿Qué es currículo y qué es reformacurricular?c. ¿Qué elementos hacen parte de la reforma y con qué criterios se eligieron esoselementos?d. ¿Existe una orientaciónteórica para cada uno de ellos?e. ¿Quées pedagogía,educación,didáctica, aprendizaje,conocimiento?f. ¿Qué es organizaciónde aprendizajey quiénes la construyen?g. ¿Quéson y cómo se construyenla misión y la visión institucionales?h. ¿Cómo optimizar los procesos administrativos y equilibrarlos con losacadémicos?Estasy otras preguntas nos aportan elementos para la fundamentaciónconceptualdeunaorganizacióneducativade aprendizaje.Se debe hacer una reflexión importante desde el interior de cada uno de losprogramas y de la institución misma para -a partir de la contextualizacióny lareconceptualización-llegara la operacionalización.De esta manera se puededescribirla pertinenciade la reformaen términos de:

a. Búsqueda de organizacióndel sistema educativo, dentro de un marco deflexibilidady apertura educativa,con el objeto de combinarla calidad con lacobertura.b. Construcciónde una alternativa curricularque incida en la formaciónintegraldelestudiante, del docente, del director, de los colectivosacadémicos y del centro.Es decir, de todos los actores y fuerzas de poder, que lo conforman.c. Reflexióndesde el interiorde los programas para contextualizar, conceptuar yoperacionalizar los respectivos proyectos educativos programáticos, a través deuna reconstrucción permanente de sus estructuras y elementos.d. Mejoramiento continuo de la integración teórico-práctica del conocimientomediante la utilizaciónde múltiplesformas de trabajo académico.e. Facilitaciónde los procesos de producción y apropiación del conocimientoy deconsolidación del aprendizaje para que éste sea significativo, utilizandomúltiplesformas y estrategias de aprendizaje.f. Evaluación formativa y permanente para que el seguimiento y laretroalimentaciónsean elementos constructivosdel conocimiento.g. Capacitación docente y administrativaconstante.h. Incorporación de la investigación como un proceso inherente alaprendizaje, partiendo de la capacidad de preguntar, de asombrarse, deanalizar, de cuestionar datos, para que -a partir de la necesidad delsaber- se formen esbucturas de elaboración de nuevos esquemas.i. Equilibrioentre la gestión pedagógica y la administrativo-financiera,con unaorganización que permita una fluidez entre ambas gestiones a través de unaevaluación permanente, disminuyendoasi la asimetría actual.j. Creación de espacios de participaciónde todos los miembros de la comunidadeducativa, para la construcción permanente.k. Diseño de estrategias para que la construcción del curriculosea producto de lainteracciónentre las necesidades regionales y la oferta académica.

aAnalizando lo anterior, bienpuede hallarse una poderosa razón para querer mejorar,cambiandoel ser y el quehacer de la institución educativa.Sin embargo, con lasactualesformas de planificar y de enfrentar los desafíos presentes, es casi seguroque la reforma no traspasará el portón de la institución educativa,y mucho menos lapuerta del salón de clases. De alli la necesidad de validar procesos de elaboraciónde algunos instrumentosde planificaciónestratégica,como es el PEC, en la búsquedade lograr un real sentido de pertenencia y liderazgo que actúe como motor paraencontrarmúltiplesalternativasde integración,cooperacióny participación,paraqueéstos faciliten la estructuración de colectivos docentes, científicos, culturales yadministrativos, que permitan vivir la cotidianidad del trabajo en la armonía quedemandala misión institucional.1.4 LOS DESAFíos DE LA GESTiÓN EDUCATIVA HONDUREÑA ENEL SIGLO XXI"Los tiempos de turbulencia, son tiempos de miedo y oportunidad; lo quesignifiquen para ti dependerá de cuan preparado estés para ello"; es una fraseque hoy por hoy puede aplicarse a la realidad de la educación hondureña.Educar, sinduda, nunca ha sido tarea fácil, pero hoy -cuandovelocidadsin precedentes-el cambío nos asecha a unala tarea se torna aún más compleja; y consecuentementeel temor y la inseguridadse apoderan cada vez más de los docentesy de los gestoresde la educación.Estacomplejidad ha puestoen crisis los paradigmas modernosde la administración.Con mayor frecuencia y certeza se afirma que la educación está en crisis, y que éstase evidenciapora. La baja calidad educativa.b. La falta de cobertura.c. Mayoresniveles de inequidad.d. Bajo nivel de escolaridad.e. Bajo nivel de profesionalismodocente, entre otros.22

Ante esta problemática, se analizan las posibilidades de realizar innovacionesquetrastoquenlos diferentes ámbitos de la gestión, y que logren una educación de mayorcalidad y más accesible para aquellos hondureños con niveles más bajos deescolaridad. Aunque algunos cambios apuntan al logro de ese cometido. esreconocidoque estos cambios están siendo impulsados en forma desarticulada, y sinla capacitaciónrequerida para el recurso humanode las institucioneseducativas.Se necesita repensar el sistema y las instituciones educativas hondureñas, peroademás es necesario rehacerlas y fortalecerlas en todos los ámbitos de la gestión(curricular,organizativa, administrativa,convivencial y comunitaria). Estas institucionesnecesitan ser gestionadas en vez de administradas. Urge repensar las institucioneseducativas,procurando una educación enfocada en el futuro, buscando sus objetivosen el mañana, no en el ayer; y asegurando una educación de calidad que seaaccesible para todos los hondureños.En el contexto de cambios permanentesy cada vez más veloces en el entorno.repensar la educación en el sentido antes señalado, implica para las organizacioneseducativashacer frente al menos a estos desafíos:a. Redefinir su misión, su presencia en la sociedad y su adaptación a losmandatos organizacionalesque esta le impone.b. Buscar nuevas formas de organización, evaluando la realización de unareingenierfa.c. Romper las viejas estruduras y sustituirlas por formas organizativas másflexibles que se adaptenal entorno (UPNFM, 2002).d. Fortalecer las capacidades y competencias en gestión de los diredivos y losdocentes de las institucioneseducativas.8. Desarrollar una gestión por liderazgo que posibilite el fortalecimientoinstitucional de los centros educativos, y la sustitución de un paradigma deautoritarismopor democracia.

f. Gestionar la institución educativa desde una postura práctica reflexiva, quepermita concebir el aula de clases como un subsistema, parte integrante delcentro educativo,y a su vez de un sistema mayor: la sociedad.a24

CAPíTULO 11:El PROYECTO EDUCATIVO DE CENTROCOMO UNA HERRAMIENTA DE GESTiÓNESTRATÉGICA

El PEC como herramienta de gestión estratégica responde a una necesidaduniversal,y por lo tanto es pertinente en cualquier sistema educativo que pretenda trascenderestructuras sociales anquilosadas y perpetuadoras, para buscar altemativas de vidamás justas y satisfactorias para los seres humanos.11.1 APROXIMACiÓN CONCEPTUAL AL PECPara visualizar la naturaleza conceptual del PECaimaginemos nuestra institución como un barco en alta mar que alberga a lacomunidad educativa, está abatido por un oleaje de influencias de nuestrarealidad, y no lo podemos dejar a la deriva. Es necesario buscarte entre todas ytodos un rumbo, un horizonte para poder llegar a feliz término. La carta denavegación de nuestro barco es el proyecto educativo; en el se plasmarán lascreencias, deseos, ambiciones, métodos de todas las pasajerasy pasajerosdelbarco y además dirá a donde quisiera llegar (Salas, 1995: 8).El PEC debe ser fruto de la reflexión y respuesta colectiva que la unidad educativaen su conjunto da a la comunidad."El PEC no es simplemente un documento más delos tantos que se acostumbra elaborar en las instituciones educativas para cumplirun requisitoy ser presentado a las autoridades de educación,generalmentesólo bajola responsabilidad del equipo directivo o de un grupo determinado de docentes"(Morel, 2002: 112). El proyecto educativo es un proceso en construcción colectiva ypermanente,que se presentacomo una alternativapara la gestión estratégica.Como proceso, es la práctica institucional cotidiana en la medida que seinstituye como herramienta clave para la gestión.Es el instrumento de gestión que enumera y define los rasgos de identidad,formula los objetivos que pretende y expresa la estructura organizativa pararealizar la oferta pedagógico-didáctica,plasmada en el proyecto curricular con26

coherencia en el contextoescolar. Es decir que los componentesdel PEIserán la identidad institucional, los objetivos, la estructura organizativa y elproyectocurricular(Femández,2001:9).Judith Morel dice que actualmentese está hablando acerca de la autonomíade cadacentro educativo como algo necesario. "Esa autonomía, relativa por supuesto,requiere apoyarse en documentación que recoja las ideas, los acontecimientos, laidentidad, las fortalezas, las debilidades, los objetivos, las metas, de cada centroeducativo"(Morel,2002: 110).La autonomía permite que un gran número de decisiones se tomen en el nivel máspróximoal hombre, a los grupos de base, a las comunidades locales, haciendo posibleuna mayor participación y responsabilidad.En este sentido, surge la idea del llamadofuncionario estratega que busca trazar los puentes más apropiados entre el medioambientey la organización,es decir, busca la funcionalidad,va más allá de las propiasestructuras administrativas de la organización. La preocupación estriba en ladireccionalidadde la organización, por ello las actividades del funcionario estrategasonmás las de un cataUzadordel cambio.La propuesta o proyecto educativo institucional es el espacio en el cual "laautonomía de la institución se hace efectiva y permite el abordaje de la unidad comototalidaden la medida que apunte a identificar, explicitar, comprendery transformar losdiferentes ámbitos y procesos de la vida institucional" (Fernández, 2001: 9). Con laimplementación de la transformación educativa, las escuelas ganan autonomía ypoderde decisión, lo que implica una mayor capacidad y responsabilidad para quecadaestablecimientodecida lo que considere hacer y gestione los mejores recursoshumanos,materialesy financieros asignados.El proyectoeducativoes el primer paso teórico de la planificaciónde un centro escolar.Se trata de una propuesta integral que -contextualizada en la realidad concreta ydefiniendolas propias metas de identidad- permite llevar a cabo, de forma coherentey eficaz, los procesos educativos del centro. Asimismo, es un instrumento que27

posibilitaencontrarjustificación o respuesta a las decisiones que se toman, tanto en elproyectocurricular y los programas específicos de las áreas, como las relativas a laorganizacióny gestión. Su función básica es la de proporcionar un marco global dereferencia a la institución escolar, que permita la actuación coordinada y eficaz delequipo docente y de toda la comunidad educativa en general. "EL PEC puededefinirse,en suma, como el instrumento que orienta la gestión escolar" (Morel, 2002:112).Estasreflexionespreviasnos llevana definirel proyectoeducativode centroen lossiguientes términos: Es un instrumento con proyección de futuro, pensado yelaborado colectivamente por la comunidad escolar a partir del análisis de supropia realidad, que actúa de modo coherente sobre la práctica docente con laintención de mejorarla, dotando a los centros de la eficacia necesaria paraalcanzar los objetivos pretendidos.El sistema educativo actual ha generado en los centros educativos la necesidad deelaboraralgunos documentos que enmarquen la vida del centro. Dichos documentosrecogen los principios educativos, el modelo de organización y participación y elcurrículo que orientan las actividades del centro. Estos serán recogidos en eldenominado PECoParaque este documento sea un instrumento útil convendría que reuniese todas o lamayoríade las siguientescaracterísticas:a. Instrumentoasumido colectivamente.b. Necesario.c. Claro. conciso.d. Operativo.e. Dinámico.f. Abierto.g. Concebidocomo proceso.h. Basadoen la investigación-acción.28

i. Consensuado.j. Pensado para conseguir en el tiempo que dura la etapa.k. Progresivo.Algunos autores agregan las siguientes características:a. Diseñado, elaborado y ejecutado de manera participativa.b. Con carácter prospectivo.c. Singularde cada centro educativo.d. Es una estrategia de mejoramientocontinuo.e. Propicia la comunicacióny la reflexión.f. Es descentralizadog. Es flexible(Morel,2002:118).Trabajar alrededor delmencionarse:PEI o PEC tiene muchos beneficios, entre los que puedena. Unificaciónde criterios.b. Fortalece el trabajo en equipo.c. Reduce las magnitudes de incertidumbrey los esfuerzos estériles.d. Favorece el crecimientopersonal y profesional, de los actores.e. Clarificalos objetivos.f. Genera motivaciónpara el trabajo de los docentes.g. Calificaa los miembros de la comunidad educativa para una gestión máseficiente de la unidad educativa (Fernández, 2001: 52).Al ser el resultado del consenso de toda la comunidad educativa, compromete yvincula a todos los miembros en una finalidad común. Al proporcionarunas metasy unos criterios comunes, garantiza una actuación coherente y eficaz de todos lossectores de la comunidad educativa. Favorece una mayor participación eimplicaciónde todas las personas que conviven en el centro, al tiempo que posibilita29

la cohesión de los equipos educativos y la confluencia de intereses diversos.Tambiénayuda a configurar y hacer explicita la personalidad propia de cadacentro, recogiendo por escrito tanto los planteamientosinstitucionalescomo lasdirectricesformalesdel mismo.Proporciona una referencia básica para la toma dedecisiones, coordinandolas accionesinstructivasy formativasdel profesoradocon lasdegestión.Y posibilita la evaluación institucional.a11.2 DIMENSIONES Y ELEMENTOS BÁSICOS DEL PECMorelplantea que para el PEC cumpla su función debe articular "en sí mismo, todaslas dimensiones en tomo a las cuales gira la vida cotidiana del centro educativo, esdecir las acciones pedagógicas, las administrativas, las financieras, las organizativas.las convivenciales y las comunitarias" (2002:112). Por su parte, Femández planteaque el PEC o PEI "se organiza en tres ámbitos de gestión o dimensionesinstitucionales. Desde lo orgánico-administrativo, desde lo comunitario y desde lopedagógico-didáctico"(2001: 10).Otras propuestas señalan que las dimensiones que constituyen la gestión son lapedagógico-curricular. la comunitaria-productiva, la administrativo-financiera, laorganizacional-operativa(Programa Nacionalde Gestión Institucional,2001: 11). Morelagrega la dimensión convivencial(2002:117).En este estudio considero, como dimensiones de la gestión que se abordan a travésdel PEC. la dimensión pedagógico-curricular. la administrativo-financiera. laconvivencial, la organizativa y la comunitaria. ¿Qué aspectos organizacionalesengloban cada una de las dimensiones de la gestión?Dimensión pedagóglco-curricular. Se refiere a los fines y la razón de serdel centro educativo. Refiere a las prácticas de ensei'lanza y aprendizaje, loscontenidos curriculares, selección de textos y auxiliares didácticos, lasprácticas y metodologras de evaluación.30

Dimensión convivencial. Es aquella que se refiere a las relaciones deconvivencia al interior del centro educativo; tanto en cuanto a la relación entrelos distintos miembros de la comunidad educativa como con agentes externos.Dimensión comunitaria. Hace referencia a las relaciones que seestablecen en la interacci6n centro educativo- comunidad.Dimensión administrativo-financiera. Hace alusión a la administración delas actividades, del tiempo y espacio del centro educativo; asi como a laadministración de recursos humanos, materialesy financieros.Dimensión organizatlva. Alude a la organización interna del centroeducativo, desde sus diferentes componentes, tales como: equipo directivo ysus funciones, equipo docente, administración, padres de familia, comisiones,etc. También remite a las relaciones entre estos grupos, especialmente a laoperatividad entre los mismos (Morel, 2002: 117).Por otro lado, el proyecto educativo debe estar contextualizado en la situaciónconcretadel centro, plantear soluciones a su problemáticaespecifica y contemplar, almenos,los siguienteselementos básicos:a. Análisis del contexto,b. Señas de identidad,c. Objetivosgenerales,d. Estructuraorganizativa,ye. Regulaciónde la convivencia(formalizaciónde la estructura).El análisisdel contexto conlleva el concepto de diagnóstico,que es la aplicaciónde lainvestigaciónsocial a la realidad educativa con el fin de descubrir, evaluar y explicarla situación concreta. Es la fase fundamental para la elaboración del PEC, ya queasegura la adecuación del proyecto a la realidad, contextualizándoloa partir de susresultados.las señas de identidad son el conjunto de principios formuladosen términos dedefinición institucional, que caracterizan al centro. Expresan cuál es la politica delestablecimiento y sus asunciones respecto a determinadas conviccionesantropológicas,sociales, ideológicasy pedagógicas.31

Los objetivos generales constituyen los propósitos, las intenciones generales delcentro.Tratan de dar respuesta a la pregunta" ¿qué pretendemos?".Los objetivos delPEC deberian ser, en suma, las formulaciones que explicitan el rumbo que el centropretendeseguir.aEn los centros educativos existe un conjunto de elementos (estructura organizativa)cuyofuncionamientoconviene regular. La estructuraes el conjunto de esos elementosy susinterrelaciones.Regular la convivencia (formalizar la estructura) es importante en la organizaciónescolar.Aqui se integra todo el funcionamiento intemo de la institución atendiendo atodoslos grupos que conforman la comunidadeducativa.alEnsintesis: el PEC -según Antúnez- debe contener al menos:a. Señasde identidad.b. Objetivosgenerales.c. Estructuraorganizativa.d. Formalizaciónde la estrudura (1999:22).11.3 ESTRUCTURA DEL PECNo existe un consenso acerca de cual es la estrudura de un PEC, por cuanto estodepende en alguna medida de la decisión del centro educativo, en función de lasnecesidadesprioritarias y su punto de partida; sin embargo para efectos de esta tesisseconsiderarála siguiente estructura:1. Datos generales del centro.. 11. Breve historia de' centro.11I. Diagnóstico de' centro educativo.a. Condiciones de infraestructura (alcances cualitativos y cuantitativos).b. Balance de indicadores educativos en el tiempo.32

c. Problemas que inciden en la eficiencia del centro( educativos, deinfraestructura, socioeconómicos, ambientales e histórico- culturales).d. Análisis de fortalezas y debilidades de la gestión(en cada una de susdimensiones)IV. Nudos críticos de la gestión del centro educativo (análisis de causaefectode los nudos críticos de la gestión).V. Visión, misión y principios de gestión.VI. Perfil ideal de los alumnos, maestros, directivos y padres de familia.VII. Estrategias de acción (en cada una de las dimensiones de la gestión).a. Principios de gestión.b. Objetivos generales.c. Objetivos estratégicos.d. Programas o compromisos de acción.e. Diseño operativo de los programas o compromisos de acción.f. Cronograma de proyectos de innovación e implementación.VIII. Evaluación del PECoIX. Anexos del PECo118. Proyecto Curricular de Centro.b. Proyectos de mejoramiento.c. Manual de organización y funciones.d. Manual de procedimientos administrativos.e. Reglamento de convivencia.11.4 EL PEC EN HONDURASAlgunas experiencias piloto se han iniciado enHonduras con la finalidad deaprovecharel potencial del PEC, y lograr mejorías en las escuelas, tal es el caso de laimpulsadapor el Proyecto Desarrollo de las Comunidades Urbano Marginales deHonduras(DECUMH) , en escuelas de los departamentos de Comayagua, FranciscoMorazáne Intibucá.33

Esta experiencia está en proceso de evaluación. Una caracterlstica peculiar de lamisma,es que el PEC forma parte de todo un paquete de acciones innovadoras queDECUMHejecuta. Esta puede ser una fortaleza, en el sentido que va acompañadodecapacitacióny recursos para generar cambios. Una probable limitante puede ser quelos docentes realmente no se comprometan o no interioricen la necesidad de tener unPEC,y lo hagan únicamente como una condición necesaria para recibir textos, y otrosapoyosde parte de DECUMH.Por otro lado, la SE lanzó -durante el 2003- el PEC a nivel nacional, como unaherramienta que guiará la anhelada transformación de los centros y ladescentralización educativa. Sin embargo, esta buena intención ha contado conobstáculoscomo:ta. Confusión de los docentes acerca de la concepción del PEC, al grado tal quemuchos consideranque es un POA más, con visión y misión.b. Falta de consenso en las diferentes instancias de la Secretaria acerca de quees el PECoc. Falta de una cultura de participación en la toma de decisiones por parte de losactores del centro educativo; y de descentralizaciónde la toma de decisionesyrespeto a las decisiones,por parte de las autoridadeseducativas.d. Pocay deficiente capacitación.e. Poca participación de los docentes, padres y alumnos en la elaboración delPECoEn general ha sido elaborado por los directivos, como un requisito paraefectos de presentacióna las autoridadeseducativas.f. Poca visión de los diferentes actores y autoridades educativas locales acercadel potencial e importancia del PECoPor lo que en muchos casos éste no es elfruto de la reflexión conjunta y no da respuestaa la problemáticaexistente.g. Por presiones de fecha para presentarlo a las autoridades educativas, se hanobviado o realizado en forma superficial, etapas tan importantes como eldiagnóstico.34

Algo favorable es que por lo menos existe voluntad política para que el PEC serealice a nivel nacional en las escuelas primarias, Además ya se han producidoaalgunos manuales y existe un buen número de docentes del Programa EspecialUniversitariode Formación Docente (PREUFOD),que han recibido capacitacióneneste sentido, como parte de su formación. También es alentador el hecho de queactualmente el PEC se visualiza por parte de las autoridades centrales de laSecretaría de Educación, como una herramienta necesaria para la concreción delnuevoCurrículo Nacional Básico. Sin embargo, la experienciade PEC en Hondurases muy joven, y merece considerar algunas estrategias de capacitación yseguimientoque garanticen su buena implementación.11.5 EL POTENCIAL DEL PEC PARA LA CONSTRUCCiÓN DEORGANIZACIONES INTEUGENTES O DE APRENDIZAJEEl PEC, como herramienta estratégica de gestión, si se desarrolla bajo un enfoqueparticipativo,y los participantes tienen una perspectiva teórica que les permitavisualizar los alcances del mismo, puede convertirse en un instrumento útil, quepotencieen el mediano plazo cambios significativos de las prácticas instaladas en laculturainstitucional. Sin embargo es importante advertir que el PEC en sí mismo nogenerarálas transformaciones,sino que estas derivarán del accionar de cada uno delosmiembrosy de los equipos. Por lo que aunque es importanteelaborar un buen PEC,no menos importante es el grado de compromiso de los diferentes actores, losproyectosespecíficos que lo operativicen (PCC, PES), la regulación de los procesosquese dan en el centro, y las estrategias de seguimientoy evaluación que se diseñenpara asegurarsu implementación.Un PEC construido sin la participación de los miembros de la comunidad educativa,puedeconvertirse en un documento más, elaborado por los directivos de la instituciónpararesponder a demandas de las autoridades superiores, lo cual acabaría con gran35

aparte del potencial que tiene és~e, para impulsar o guiar la transformación de loscentros educativos.

.11ICAPíTULO 111:LA INVESTIGACiÓN-ACCiÓN:PARA LA CONSTRUCCiÓNUN MEDIODEL PEC37

Con el desarrollo de diferentes programas, la escuela ha recorrido caminos muyimportantes,ha labrado derroteros, ha establecido diseños; y es tiempo ya de hacerconfluirtodas estas experienciasy saberes acumuladosen autopistas de conocimientoliderados por una organización inteligente. De esta manera se edifica una misión de11liderazgohacia la excelenciaeducativa, la calidad con coberturay la formación integral.Construir esta organización, implica un proceso investigativo personal, colectivo,ainstitucional y social que busque hacer realidad aquellos modelos ideales deaprendizajesignificativo,de procesosgeneradoresdel conocimientoy de diálogodesaberes.Un paso importante para el logro de este propósito es la creación de un estilo propiode gestión, con base en el reconocimiento de las diversas demandas de los centroseducativos y la inclusión de la problemática cultural como una dimensión clave yespecífica en las investigaciones relacionadas con el logro de la productividad ycalidaddesde una perspectivaintegral.En consecuencia es innegable la necesidad de crear una cultura organizacional propia,y la importancia estratégica que adquieren las actividades de investigación y desarrolloexperimental para el crecimiento y autonomía de los centros educativos, pues éstos notienen forma de incorporarse ampliamente a la nueva revolución tecnológica enmarcha si no se generan capacidades endógenas de creatividad, selección detecnologías, especialización de su propia producción de conocimientos e información yreflexión independiente, acerca de sus problemas y de las capacidades disponiblespara su solución.Por otro lado, debe reconocerse la función clave que cumple el ámbito cultural alelaborar y transmitir símbolos de identidad individual y social. así como al serinstrumentode análisis y comprensión que hace posible encontrar un sentido propiopara la construcción de una post modernidad en momentos de crisis de lamodemidad.

Parece claro que en el futuro inmediato la economía y el desarrollo de los países11latinoamericanos dependerá en gran medida de la capacidad de producirconocimientosbásicos y aplicados, en los que se encontrarán los estilos gerencialesacordescon la idiosincrasiay la cultura de cada país.111.1 LA METODOLOGÍA DE INVESTIGACiÓN-ACCiÓNEn este terreno, pues, resulta absolutamentenecesario emprender estudios quemediante la metodología de investigación acción prueben estrategias para darsolucionesa problemaslocales.Es decirque impulsenla creaciónde un modelodegestiónpropio basadoen la cultura organizacionalde la institucióny su entorno.Al hablarde la necesidadde generar un modelo de gestión propio basado en la culturaorganizacionalde la institución, no se pretende caer en una visión que considera lolocal como único e incomparable, sino más bien reconocer que las institucioneseducativas son espacios heterogéneos que deben revalorarse. Sobre todo, sipensamosque lo distintivo del quehacer del nuevo gestor no residirá en ocuparse depreservarestructuras que en un momento de extrema competitividad pudieran llegar aser obsoletas o disfuncionales, sino en estudiar las diferencias, la alteralidad y lasrelacionesinterculturales, para que mediante ellas se de la generación de patronesnuevosde conducta.Sinembargo, al emprender esta tarea lo primero que salta a la vista es la casi totalausenciade estudios metodológicos para abordar la heterogeneidad de lo que enadministraciónse denomina "cultura organizacional".Pues los modelos que se utilizan,ensu mayoría,suelen homogeneizarlas diferenciasde las instituciones.Un cambio de enfoque metodológico que revalide la diferencia, será útil para lacomprensiónde la dinámica organizacional de los centros educativos, ya que incidirádirectamenteen el estilo de dirigir. En este sentido la metodología de investigación-39

acción cobra importancia ya que no obedece a una finalidad meramente académica,carente de aplicación práctica; más bien contribuye con la propuesta de víasalternativas para el desarrollo institucional -aún poco transitado- y con laconsolidación de una nueva visión organizacional. La investigación-acción comometodología puede ser un camino hacia la construcción de una organizacióneducativa inteligente o de aprendizaje.Es necesario reconocer los cambios en los paradigmas de enseñanza-aprendizajeapartirde la reconceptualizaciónde la educación,en el sentido de pasar de un conceptode adaptación a un concepto de transformación y de comprender que el aprendizajeconstituye un proceso dinámico de construcción, reconstrucción, recreación ysocializacióndel conocimiento, y no simplemente el dar y el apropiar un conocimientoya establecido y desactualizado. Es necesario diseñar un PEC que guíe en estecambio de paradigma.1!i1"En este orden de ideas el proyecto educativo de centro supone la puesta en prácticade un trabajo de análisis de lo que hemos denominado objeto de transformación,esto es: un constructo teórico-práctico, producto de la interacci6n entre la realidadmaterial (contexto) y la realidad conceptual (conjunto de los conocimientosacumulados alrededor de la definición del proyecto educativo) y sobre el cual serealizael análisis que nos da origen a los núcleos y cursos del proyecto. El objeto detransformaciónes una construcción teórica a partir de la realidad contextualy sobre labasede los conocimientoscomo soporteteórico de ella..~Ilil'oLos objetos de transformación son los problemas sobre los cuales la prácticaprofesional opera y transforma. Existen dos dimensiones a nivel de objetos detransformación: aquella cognoscitiva que se apoya en una epistemologíacientlfica, y aquélla cultural que se apoya en procesos grupales, sociales y delentorno en general (Serrano. 1998).Hacer de la institución una organización educativa de aprendizaje, con el fin derelacionararmónicamente -en procesos académicos y administrativos- todos losactoresdel centro (directivos, docentes, administrativos, estudiantes) con los espacios40

sociales donde pueden operar, es en sí mismo un objeto de transformación.Es a partirde los procesos que conducen hacia el mejoramientode la calidad educativa, que selogra la cobertura con calidad.Actualmentelo más importante no es qué se enseña, sino cómo se enseña. No esqué se aprende, sino cómo se aprende. Es decir la construcción del conocimiento através de procesos y no de contenidos. Aquí el enfoque investigativo es un recursoimportante en la construcciónde conocimientopor la vía de procesos.El conocimiento se debe estimular mediante una participación activa, generadora ysignificativadel saber, con el sentido de pertenencia y de identidad de quien crea unaobrade arte o de quien realiza un invento. Construir conocimiento es hacer ciencia. Ytambién es hacer arte. Es desarrollar la sensibilidad y el gusto por aprender. Esadquiriruna nuevaforma de conducta.Se debe buscar el impacto de la investigación-acción en el medio. La actividadeducativaes producción y transformación social, creándose así una necesidad deacercamientode la teoría con la práctica social de los problemas abordados a nivelacadémico.De igual forma se crea la necesidadde abordar el conocimiento medianteeltrabajocolectivo.1,Con la metodología de investigación acción, las instituciones se deben asesorar conbase en estructuras de pensamiento que conlleven a la elaboración de esquemasmentalesy éstos a su vez de modelos organizacionales del conocimiento. Esto selogra mediante la incorporación de la investigación permanente en el quehacereducativo.Esimportanterealizar una evaluación permanentepara lograr el equilibrio entre lo quela organizaciónhace y lo que se le demanda. Toda organización que aprende planteatres criterios a partir de los cuales trabaja: Aprender, hacer y cambiar. Y en estoscriteriosinteractúan:a. La innovación41

. La excelenciac. El aprender haciendoEs pertinente aprender para innovar, para lograr la excelencia, todo a través del hacer.Es necesario generar cambios a partir del aprendizaje innovador.En América Latina se ha iniciado una oleada de reformas tendientes a la11:Idescentralizaciónde la educación, al empoderamientode las instancias locales, ya labúsqueda de mayor compromiso y responsabilidadpor los resultados, por parte de loscentros educativos. En este contexto surgen los PEC como una alternativa de Gestióndesconcentrada, en la que a nivel del centro educativo se tomen las decisiones acercade,la transformación del mismo. Esta es una decisión de considerable importancia, yaqueno importa cuánto sea el éxito de una empresa, lo cierto es que si nofomenta la innovación y domina el arte del cambio, es probable que desaparezcaenel futuro (Joffré,2002: 20).Comoya he mencionado,una de las caracteristicas que debe reunir el PEC, para quesea una verdadera alternativa de gestión, es la participación de todos los actoreseducativosen la toma de decisiones estratégicas.,1I'"..~.~I1"Pero, ¿qué es la investigación-acción? Según McKerman, la investigación-acciónes un proceso de reflexión acerca de una problemática que se desea mejorar,es además la comprensión personal de los problemas (1999: 69). También sepuede entender como una búsqueda orientada al mejoramiento de la práctica,vinculada a la generación de teoría, pertinente y profunda que incorpora a los queestándirectamente en la práctica, dándole de esta forma consistencia y autenticidad(LaCueva,2000: 145).Eldesafíode la investigaciónacción es articular el hacer y el pensar, la práctica con lateoria.De lo anterior se deduce que la metodología de investigación acción, es unaherramientaa través de la cual se puede generar un proceso participativo deelaboracióndel PECoLa participación de todos los actores educativos es importante,porquegenera sentido de pertenencia, potencia el crecimiento personal y profesional42

transformación.Y la VII etapa: evaluación del PEC, ha sido agregadaque todo proyecto para asegurar su éxito, requiere de evaluaciónproducto.Helas aquí:por considerarde proceso yI FASE:11FASE:11IFASE:FASESContextualización ydeterminación denecesidades.Definición del objetode transformaciónDefiniciónde estrategias de ItransformaciónETAPASIETAPA: motivación11ETAPA: diagnósticolitETAPA: Iidentificación de los nudos críticosde la gestiónIV ETAPA:V ETAPA:VI ETAPA:construcción de la misión, visión yprincipios de gestión.diseño de estrategias de acción1-elaboración de los proyectosVII ETAPA:específicos derivados del PECevaluación del PECoElproceso evaluativo, presente en cada una de las etapas, estará relacionado con laverificacióny seguimiento del cambio, la evolución y la transformación del objetopropuesto.Algunas de las características para que las estrategias de transformación seancompartidas y apoyadas por todos los miembros de la organización son:participación, flexibilidad, trabajo en equipo, liderazgo, enfoque social, enfoqueinvestigativo,practicidad, interdisciplinariedad, enfoque institucional y totalidad ointegralidad.44

11I.3 INDICADORES A CONSIDERAR PARA LA CONSTRUCCiÓN DEL11PEC DESDE LA METODOLOGíA DE LA INVESTIGACIÓN-ACCiÓNEn este apartado se presentan algunos aspectos que es importante analizar en elprocesode elaboración del PEC, a fin de que la metodologíade investigación-acciónsea una medio a través del cual se construya una herramienta útil (el PEC) para lagestiónestratégica del centro. Aspectos a analizar:a. Socializacióndel PEC en el centro educativo,b. Participaciónde los actores,c. Liderazgodel cambio,d. Estrategiadel cambio,e. Foco del cambio,f. Técnicas usadas para conocer la realidad,g. Tiempo utilizado,h. Satisfacciónde expectativas,i. Gradode compromisode los actores con la implementación.j. Logrosalcanzadosen el proceso,k. Conceptualizacióndel PEC, y1. Posibilidadesde éxito del PECo.'1~;JI"f~.."111I.3.1SOCIALIZACiÓNDEL PEC EN EL CENTRO EDUCATIVOEl involucramientode todos los actores en la discusión de las ideas del cambio, esimportante.La meta de la SE de transferir a la escuela una cuota sustancial de poderdedecisión,será efectiva en la medida en que se logren mayores acuerdos locales entorno a la reorganización de la administración educativa, a fin de aprovechar losniveles de autonomía. Entiendo por autonomía de la escuela la capacidad deelaboracióny realización de un proyecto educativo propio, en beneficio de los alumnosy con la participación de todos los que están inmersos en el proceso educativo. En45

este sentido es importante asegurarse que durante el proceso de construcción delPECse logre un alto nivel de socialización con todos los miembros de la comunidadeducativa.11Enel caso de la escuela Lux, el PEC es conocido por maestros, madres de familia,alumnos y directivos, dada su participación en la construccióndel mismo. Lasocializaciónfue amplia en cuanto al personal docente y directivo, sin embargo encuanto alumnos y padres de familia se considera aún limitada, ya que por razonespresupuestarias, sólo participaron 5 madres en representación de la Sociedad dePadresde Familia y 5 alumnos del Gobierno Escolar.111.3.2PARTICIPACiÓN DE lOS ACTORESEs importante que se entienda por parte de la Dirección del centro, que la gestiónescolares responsabilidadde todos los actores, a fin de que exista una considerabledesconcentraciónde funciones, y la dirección sea el órgano encargado de tender lospuentes entre las diferentes instancias y grupos de gestión. Como todos sonresponsablesde la gestión, entonces elaborar el PEC, es una tarea en la que debenparticiparampliamentelos diferentes actores.En el caso de la escuela Lux -como ya se mencionó-, la participación de losdocentesy directivos fue amplia, no así la de los padres y alumnos que solo seincluyó a una pequeña representación. Aunque el número de participantes fuedeterminadopor carencias económicas, no puede desconocerse que al decidir que el100%de los docentes participaran, y que de los padres y alumnos únicamente susdirectivos,pone de manifiesto la poca relevancia que se le da a la participación deestosactores. Sin embargo, el aporte de madres y alumnos, así como el alto grado deinterésy de responsabilidaddemostrado durante el proceso de construcción del PEC,provocóque los docentes y directivos lamentaran en varias ocasiones no haberincluidoa un número mayor.46

aLograr la participación de los padres y los alumnos se vislumbra como un logroimportante, si consideramos que la gestión autónoma de las unidades educativassuponereconsiderarsus funciones e incluir a nuevos actores como reales participantesen las decisiones y en las prácticas cotidianas para que concreten una nuevaorganizacióny cultura escolar y fijen los objetivos específicos de aprendizaje enconjuntocon los docentes y demás elementos de la comunidadeducativa.11a11I.3.3LlDERAZGODEL CAMBIOEsimportante preguntarse si la Dirección considera que el cambio debe ser lideradopor la comunidad educativa en su conjunto. Ejemplo: pensar y construirparticipativamenteel PEC, todos sus proyectos y reglamentos operativos. Tambiéncabepreguntarsesi la toma de decisiones es realizada por los actores en contextos dediscusión,análisis, y si los momentos en los que los actores expresaron conflictos yquiebres fueron bien canalizados, al punto de que en ocasiones abrieron lasposibilidadesy las opciones.En el manejo de los conflictos se prueban los estilos de liderazgo, y algunas vecesaunquese entienda que compartir elliderazgo es saludable y se tenga buena voluntadparahacerla, las prácticas anquilosadas de control de mando terminan por socavarlasbuenasintenciones.Compartir elliderazgo del cambio es un arma de doble filo, porunlado puede representar una oportunidad para empoderar a los actores y fortalecerel centro educativo, pero por otro puede convertirse en una amenaza, a falta de unacultura institucional que vea en la participación un espacio de desarrollo y no unespaciode confrontaciónde poderes para el logro de intereses netamentepersonales.Para enfrentar asertivamente este reto se requiere de mucha madurez yresponsabilidadpersonal. así como de un alto grado de compromiso con los interesesinstitucionales.Debe además definirse claramente y en forma consensuada cual es elmodelode gestión de la escuela, abarcandosus formas de organizaciónadministrativay pedagógica;las formas de intervencióny las relacionesentre los agentes educativos,47

las formas de interacción con el medio social y el grado en que los alumnos y lacomunidad efectivamente se apropian de la escuela corno un recurso para sudesarrolloy mejoramientode la calidad de vida.11"'.3.4 ESTRATEGIA DEL CAMBIOaEs importante pero no suficiente que la Dirección entienda quenecesita dialogar,consensuar y cambiar. Un riesgo es que los colectivos actúen de modo conformistaparagarantizar la continuidad de sus prácticas, por lo que la interpretación del valor óimportanciadel cambio pasa por el nivel de conformismo ó rebeldía que tienen lossujetosparticipantes. Sin embargo es más posible que del equilibrio de las diferentesfuerzasresulten consensos acerca de la necesidadde hacer cambios importantesy sehagan,a que por la sola voluntad y percepción de uno de los vectores(Director), seafructíferoel deseo de transformación .11I.3.5 FOCODEL CAMBIOEn los centros educativos existen tantas demandas insatisfechas, que es necesariofocalizarel cambio. En este sentido es importante que se entienda que el cambio sedebecentrar más en transformar aspectos de una realidad que limitan el desarrollohumano,prestandoespecial atención a aquellos nudos críticos de la gestión del centro,aunquepara ello hayaque remover algunas prácticasy estructuras.Un riesgo potencial es que al focalizar el cambio no se logre un equilibrio en lasatisfacciónde las demandas internas y externas del centro, sobredimensionandoalgunade ella, sobretodoal formular el proyectocurricular del centro.111.3.6TÉCNICAS USADAS PARA CONOCER LA REALIDADLa realidad es compleja, difícil de capturar y leer, para aproximamos a ella usamostécnicaso instrumentos. El conocimiento de la realidad es un insumo necesario para48

una eficiente toma de decisiones. Por ello, es importante que el diagnóstico del11centroeducativo sea realizado por maestros, directivos, alumnos y padres de familia;y que utilicen instrumentos variados como la ficha de observación de procesosdidácticos,el cuestionario de clima, el cuestionario de análisis de atributos de laorganización,el análisis de estadísticas, el dibujo proyectivo, las entrevistas, el FODA,losgruposde discusión, etc. La cantidad y clase de instrumentos a utilizar dependende las variables que se quieren investigar y de los recursos con que se cuenta paralograrlo.11I.3.7TIEMPOUTILIZADOEstaquizás es una de las variables más discutidas al momento en que se toma ladecisiónde construir el PEC, ya que la mayoría de la gente aduce no tener tiempodisponiblepara trabajar más allá de las jornadas escolares; y el PEC es un proyectoque construido con metodología de investigación acción demanda de mucho tiempoextra.Enel caso particular de la escuela Lux, la construcción del PEC tardó 6 meses. Estimoque el tiempo fue bien aprovechado y que se dispuso del necesario para que losdiferentesactores participaran,analizaran y consensuaran el documento que guiará eldesarrollode la institución durante los próximos cinco años; estimo también que sepresupuestoel tiempo suficiente para el desarrollo de los instrumentosoperativos.Esimportanteresaltar que el tiempo empleado para la construcción del PEC fue poco(apenascinco días eran laborables), por lo que hubo que suspender clases, y el restoerandías inhábiles, feriados y horas extra. La disposición de los participantespara usarsutiempolibre en la construccióndel PEC, se considera como un logro significativo delamotivacióny compromiso personalgeneradoscomo fruto de la participaciónactiva.49

11I.3.8 SATISFACCiÓNDE EXPECTATIVASEs necesario que los participantes socialicen sus expectativas y en un altoporcentaje sean satisfechas, ya que esto tiene implicaciones en el grado decompromiso,pues los actores que intervienen en el diseño y ejecución de un cambiotiendena valorar positivamenteaquellas acciones que respondena sus intereses.11I.3.9GRADO DE COMPROMISODE LOS ACTORES CON LA IMPLEMENT ACiÓNUn alto grado de compromiso con la implementación del PEC, en principio esalentador,pues se sabe que la gente impulsa aquello con lo que está comprometida;sinembargotambién debe ser motivo de atención por parte de los directivos ya queunalto grado de compromiso de la gente con el PEC que han elaborado, puede hacerque lo vean como un.producto acabado y se convierta en un nuevo marco que atentecontra la creatividad, y consecuentemente contribuya a la perdida de una scaracterísticaimportante,como es la flexibilidad.11I.3.10LOGROS ALCANZADOSEN EL PROCESOEnla medida que los participantes perciban que el proceso de construcción del PECles demanda más tiempo, pero visualizan algunos logros, los animará a continuartrabajando hasta lograr su concreción. En este sentido es importante evaluarpermanentementeel proceso y hacer los ajustes oportunos para lograr un trabajoenriquecido.11I.3.11CONCEPTUALIZACiÓNDEL PECEncualquiertrabajo que emprendamos es necesaria una conceptualización clara delo que se pretende realizar, para evitar gastar esfuerzos inútilmente. Estaconceptualización puede ser construida por los participantes tomando como base lainformación disponible. En el caso particular de la escuela Lux, el PEC esconceptualizadopor los participantescomo:50

11:Ia. Un instrumento que ayuda a desarrollar el centro educativo en sus diferentesdimensiones. Un proyecto que no es fácil pero puede ser logrado con elconcurso de todos. Requiere de la participación activa de todos sus elementos(maestros,alumnos, padresy autoridadeseducativas).b. Es un instrumento fundamental para que un centro educativo tenga calidad.Para que sea efectivo debe basarse en la realidad del centro y de lacomunidad. Requieretrabajar unidos y con muchadedicación.c. Es un instrumento a largo plazo, con una misión y visión clara y compartida.Debe operativizarsecon proyectosespecíficos, para que sea efectivo.d. Es una estrategia de planificación muy importanteque nos ayudará a unificar ymejorar nuestra labor. Para que sea efectivo debe ser ambicioso peroalcanzable,a largo plazo y en base a nuestras necesidades.e. Un proyecto muy necesario para la institución, que parte de las fortalezas ydebilidades del centro y del contexto. Debe abarcar todas las dimensiones dela gestión de un centro.11A pesarde la diversidad de lenguaje utilizado por los diferentes actores, puedeapreciarseun espíritu positivo en la concepcióndel PECo11I.3.12POSIBILIDADES DE ÉXITO DEL PECEl cambioen la cultura institucional es un proceso lento, complejo y en muchos casosdoloroso,difícil de garantizar por cuanto los paradigmas de la gente, sus intereses ynivelesde certidumbre están en juego. Para que los cambios propuestos se den, serequieren,entre otras condiciones:a. Una profundaconvicción de la gente acerca de la necesidaddel cambio.b. Expectativaspositivas en relación a lo que este cambio dejará para la institución,y para las personas.c. Disposición para renunciar a algunas prácticas hasta ahora consideradascomocerteras.d. Un liderazgofuerte y comprometidocon el cambio.51

e. Consistencia en la manera de operar en los distintos ámbitos de la gestión, porparte de los diferentes actores.f. La asunción del cambio en conjunto (equipo).g. Creaciónde espacios de aprendizajecolectivoy permanente.h. Aplicaciónde una estrategiade seguimientoy evaluacióndel cambio propuesto.i. Perseverancia y actitud positiva para enfrentar los momentos difíciles delcambio.1111:I j. Unaclaravisión del cambio,y de lo que se esperade cada actor,asi comounsólido compromiso personal.k. La elaboracióndel POA en base al PEC.Aunqueel PEC fue diseñado para el periodo 2004-2008, es alentador que los actoresyacomenzarona trabajar para lograr algunos compromisos de acción. Así por ejemplo,en lajornada final de evaluación del proceso de construccióndel PEC, los participantesreportaroncomo logros:a. La adquisicióne instalación de un transformadoreléctrico en la institución,por parte de las madres participantes.b. La donación de una computadora por parte de alumnos de 6.0 grado, a laDirección(paraautomatizar la informaciónestadística)c. La puesta en práctica por parte de los alumnos y docentes del día lunes comodía del compañerismo(convivioscon anfitriones en los recreos), entre otros.11I.4 LOS MODELOS GERENCIALES DE TOMA DE DECISIONES, ELLlDERAZGO y EL PAPEL DE LOS ACTORES EN LACONSTRUCCiÓN DEL PEC11I.4.1 LOS MODELOS GERENCIALES DE TOMA DE DECISIONESEnla actualidad, en diversos ámbitos de la vida social, ha resurgido la inquietud deencontrarnuevas formas de enfrentar los retos que el móvimiento mundial impone a52

losindividuos,las organizaciones y los estados. Ya desde los 80, se percibía el cambiodelentornoen el que los administradores realizaban la toma de decisiones; se tratabade dos condiciones básicamente: la intensidad competitiva y la complejidad de lasempresas(Koper, 1988: 174).Hoy.cuando las concepciones pedagógicas contemporáneas nos han enseñado queel problemaeducativo es más de aprendizaje que de enseñanza,se hace necesarioutilizaren las organizaciones, metodologías que propicien el aprendizaje en cuanto alatomade decisiones. Esto es importante, ya que existen al menos cinco modelos quese usan en la toma de decisiones:a. el modelo racionalb. el modelo organizacionalc. el modelo políticod. el modelo de la no decisión racionale. el caos en la toma de decisiones.11I.4.1.1 EL MODELO RACIONALEl modelo racional es una de las primeras aproximaciones del hombre paraaprehendersu realidad, se sustenta en la observación de ciertas regularidades que sepresentanen la naturaleza (Pavesi, 1978: 84). Dentro del modelo racional la decisióncolectiva,es tan sólo una sumatoria de las decisiones individuales. Esto se logra atravésde un criterio de mixtura determinado, donde se transforman las preferenciasindividuaiesen colectivas.Comose observa este modelo responde a una racionalidad tradicional donde losmediosy los fines están establecidos de una manera clara y transparente. Ninguno deloselementos de decisión es cuestionado por el que decide.

11I.4.1.2EL MODELOORGANIZACIONAlEl modelo organizacional supone, en un primer momento, que existen niveles deheterogeneidad de valores, y por lo tanto, de preferencias. Los decisores enconsecuencia tienen visiones distintas del mundo.Otrosupuestoes que los decisores no poseen la información completa de la realidad.Aunqueesta información, es recopilada o acumulada con una orientación hacia elestablecimiento de un mapa (un subconjunto del universo) de alternativas decomportamiento. Por lo anterior, no buscan la decisión óptima, sino la mássatisfactoria.11I.4.1. EL MODELO POLiTICOEltérminoclave es el deber ser pero aplicado en formulaciones ideales. Los autoresdel modelo político consideran que el modelo racional es el instrumento idóneo paraintelegirel universo, pero que su no aplicabilidad es culpa de la realidad (comotambiénocurre con algunos modelos económicos).Loscambios desde este enfoque procuran evitar las "cosas malas" que conduciríanhaciael fracaso total, también se abandonan las pretensiones del óptimo (modeloracional)y de lo satisfactorio (modelo organizacional).Elmodelopolítico también supone que el que toma las decisiones conoce su contextoy que toma decisiones parcializadas a partir de situaciones complejas. Enconsecuencia,la decisión organizacional bajo el enfoque del modelo político es elproductode las decisiones estratégicas individuales. La decisión colectiva es elresultadode las decisiones atomizadas y de las estrategias de los jugadores queintervienenen su consecución.11I.4.1.4EL MODELO DE LA NO DICISI6N RACIONALElmodelo de la no decisión racional, parte de la concepción tradicional de la decisióndesarrolladapor un individuo concreto, para el cual nada es imposible; y de un mundodondetodas las decisionesse muevendentro del ámbito de la libertad.54

11Paraquienes postulan este modelo la libertad es un elemento poderoso que ni lasteorías metodológicas actuales han podido derrumbar, y sigue siendo uno de losbastionesque colocan a la decisión dentro de la categoría de feudo de un humanismotradicionalamenazado (Sfez, 1984).11I.4.1.5EL MODELO DEL CAOS EN LA TOMA DE DECISIONESLa teoría del caos en la toma de decisiones se orienta al establecimiento einterpretaciónde diversos fenómenos económico-sociales, con la pretenciosafinalidadde entendery predecir a través de modelos matemáticos los escenarios posibles enfunciónde ciertos valores de las variables que intervienenen el fenómeno. El uso másdifundidose encuentraen los ámbitos económicoy financiero.Todo lo anterior nos. llevará a comprender que el nuevo administradordeberádesarrollar un tipo especial de inteligencia que trascienda el pensamiento linealy racionalista en favor de un enfoque integral y humanista, de tal suerte que seevidencieuna nueva cultura.Finalmente, es necesario destacar que la época actual exige a los gestores exitososunatransformación radical, que abran sus mentes a nuevas formas de abordar losproblemasy en consecuencia a formular también soluciones novedosas. Estassoluciones deben:a. Capturarel interésy atenciónde los trabajadoresb. Crear una especie de ambición por la organizaciónc. Construirun compromisosostenido hacia los objetivos de la organizaciónd. Crear un cuerpo de valores organizacionalese. Difundirlos valores a través de discursosf. Medirel impacto generado con los valores propuestosg. Hacer significativo el trabajo para los empleadosh. Reconocerel compromisoindividual para con la organización yi. Comprometerseal desarrollo de los individuos.55

11Estosúltimos puntos definen el campo que tiene por enfrentar la toma de decisionesenlasorganizaciones.Algunas firmas ya han avanzado en este proceso decisorio centrado en el controlsobrela incertidumbrey la ambigüedad, mediante la creación de un cuerpo de valoresférreoque permea a todo el corporativo. Pero quizás su reto mayor sea el de lograrincidiren la realidad de las organizacionesabandonandoel terreno del deber ser paraavanzar en el terreno del ser. Este es un prejuicio heredado del "compromisoracionalista"-como diría Gastan Bachelard- que hace prevalecer a la razón sobre elentendimiento.11'111 tfl141, '~IPerocomo se ha visto, en la actualidad la realidad se comporta en ocasiones encontrasentido de la razón, obligando al tomador de decisiones a actuar enconsecuenciacon métodos analógicos y con el diseño de nuevas aproximacionesprovenientesde la lógica difusa y los sistemas borrosos. En este sentido, es necesarioreplantearlos fundamentos del proceso administrativo y las implicaciones que estoconlleva para la organización en su conjunto, nuevos sistemas de métodos yprocedimientosque no sean plasmados en manuales, sino que serán elementos sobreentendidospor todos los integrantes de la organización. Aquí la metodología deinvestigación-acciónpuede ser una herramienta en la que los directivos se apoyenpara lograr tal propósito..I~"J))i'~ .~'~I¡~t'f,:"~'I~:'I~1:11'!IIII1'11nI,'

Aprender a desarrollar nuestras capacidades es mucho más fácil de lo quegeneralmentese cree, porque todos poseemos la capacidad de liderar nuestrospropios procesos. Como dijo Thomas Carlyle, "el ideal está en ti mismo; elimpedimentotambién está dentro de ti". Y como lo aprendimos de Sócrates y Platón,tales impedimentos se pueden superar haciendo un profundo examen y preguntasadecuadasen el momento oportuno (Bennis, 1993). Según este autor, los elementosbásicosconstitutivos delliderazgo son la visión guiadora, la pasión, la integridad quecomprendeel conocimiento de sí, la sinceridad y la madurez, la confianza, lacuriosidady la audacia.Un procesode reforma requiere de una actitud de apertura al cambio, de liderazgo yde aprendizaje en equipo, para que la misión sea una acción permanente que estimulela actividad constructiva de la organización. Este aprendizaje en equipo está dado porel trabajo colectivo. El trabajo en equipo de los actores educativos se haceindispensable para lograr cambios sustantivos en la construcción, reconceptualizacióny reorientación de las actuales organizaciones educativas. El trabajo en equipopotenciala formación integral de sus miembros.En el contexto del cambio permanente, la formación integral consiste en desarrollaruna perspectiva de aprendizaje no especializada, que permita ofrecer una formaciónmásamplia, tendiendo a favorecer el desarrollo de personas para que sean:a. Éticas y responsablesb. Con alto desarrollo de sus competencias comunicativasc. Con capacidad para el libre ejercicio del juiciod. Capaces de ejercer liderazgo personal, profesional y sociale. Comprometidas con la construcción del conocimiento1. Críticas y dispuestas al cambiog. Con capacidad de buscar alternativas de solución a problemas personales,locales, regionales y nacionales

h. Convisión universal como ciudadanos profesionalesy científicos del mundoi. Con una sólida formación académicaj. Con espíritu investigativo, innovadory creativok. Con proyecciónhacia la comunidad,sentido de servicio, de cooperación.En este orden de ideas, cabe resaltar la importancia y trascendencia del trabajopermanentede los colectivos académicos. Conceptualizadoséstos como un grupo depersonasque se reúnen para realizar y liderar un aprendizaje en equipo y cuyo fin esabordar,organizar y construir conocimientomediante el diálogo de saberes y el trabajotransdisciplinario.Una forma de guiar a estos colectivos por una ruta común es laconstruccióndel Proyecto Educativo Institucional(PEI) o PECoPara construir el PEC se requiere de un liderazgo concebido como "proceso demotivary ayudar a los demás a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos"(Davisy Newstrom, 1991:126).O como"el procesode llevara ungrupo(o grupos)enunadeterminadadirección, fundamentalmentepor medios no coercitivos".11I.4.3EL PAPEL DE LOS ACTORES EN LA CONSTRUCCiÓNDEL PECComo he sostenido, construirel PEC a través de la investigación-acción comometodologíaimplica una amplia participaciónde todos los actores. Los actores puedenclasificarseen dos tipos: el agente externo y los miembros de la comunidadeducativa.Paraque esa participación sea efectiva es necesario definir los campos de acción decada uno.11I.4.3.1EL PAPEL DEL AGENTE EXTERNO EN LA CONSTRUCCiÓN DEL PECElagente ,externo, es la persona o equipo de personas que facilitan el proceso dereflexión que se lleva a cabo durante la aplicación de la investigación-acción.Enalgunoscasos, el facilitador es un miembro de la organización objeto de estudio. Estotiene sus ventajas y sus limitantes. Ventajas en el sentido que el mediador conoce la

ealidadde la organizacióny a sus miembros;y limitantes porque al formarparte deesa realidad, de alguna manera es responsable de las falencias, por lo que en muchoscasos se puede hasta inconscientemente tratar de obviar algunos aspectos críticos dela organización, o soslayar aquello que atente contra los intereses personales y laestabilidad. Por otro lado, estar inmerso en una realidad, muchas veces hace queveamos aquellas prácticas arraigadas en la cultura institucional como normales,naturaleso como la única manera de hacerto.11También, contar con un agente externo tiene ventajas y limitantes. La ventaja es queal no ser parte de esa realidad, puede percibir algunas prácticas naturalizadas comodañinas,incongruentes ó dignas de análisis, lo cual puede conllevar a niveles másprofundosde reflexión. Algunas de las limitantes son: la posibilidad que los miembrostraten de mostraruna realidadficticia, para protegerla imagende la organización.Elriesgo de que el agente externo no logre comprender la dinámica interna de laorganización,y que en algunos momentos asuma posiciones protagónicas en elproceso,en detrimento del empoderamientode los miembros de la organización;y queen vez de ser un mediador, se convierta en un experto que prescribe recetas yconduce los procesos de reflexión.Si bienes importante el agente externo en la investigación-acción,por cuanto es difícilautoevaluar las propias prácticas, éste no debe olvidar que su rol es facilitar losprocesosde reflexión y toma de decisiones, tratando de que sean los propios actoresquienes construyan como fruto del proceso, sus aprendizajes, conclusiones,reflexiones,identifiquen su problemática y diseñen los cursos de acción que serequierenpara transformar la realidadobjeto de estudio.11I.4.3.2 El PAPEL DE lOSCONSTRUCCiÓNMIEMBROS DE LA COMUNIDAD EDUCATIVA EN LADEL PECEnuna investigación acción los miembros de la comunidad educativa tienen un rolprotagónicoen cada una de las fases del proceso. Son ellos quienes se acercan eindagan la realidad de su organización, develando las prácticas presentes e59

identificandolas fortalezas y las limitantes que afectan la calidad de los procesos ylos productos. Como también priorizando los aspectos que requieren intervención,diseñando, implementando los planes de mejora y reflexionando permanente acercadelosresultados de las intervenciones.11Losmiembrosde la comunidad para poder cumplir con este cometido requieren un altogradode compromiso con la mejora de la organización, disponibilidad de tiempo,valoración de la investigación como una herramienta para mejorar la toma dedecisiones, capacidad para observar y escuchar activamente, flexibilidad, capacidadpara trabajar y aprender en equipo, y una actitud reflexiva acompañada de lacapacidadde asombro y descubrimiento al hacer la lectura de los datos y hechos quenosaproximan a la realidad que se está estudiando; en suma, una postura crítica ytambiénresponsable -pero sobretodo- conciencia de que la realidad necesita ypuedetransformarsey que, para ello, se requiereconocerla en profundidad.Engenerallos colectivos docentes no tienen la cultura de la investigación, y el hechode permanecervarios años en una institución se asocia con el conocimiento de lamisma.Sin embargo, esto (conocer la realidad en la que trabajo) aunque es ideal, nosiempre es verdadero, ya que los seres humanos -por naturaleza-- acomodamos lainformaciónproveniente de la realidad a nuestros intereses y modelos mentales, paraintentarsentimos bien. Leemosde la realidadsólo aquello que no nos conflictúa.

CAPíTULO IV:LA CONSTRUCCiÓN DEL PECDESDE LA METODOLOGÍA DE LAINVESTIGACiÓN-ACCiÓNEN LA ESCUELA LUX

IV.1 ETAPAS DEL PROCESO DE CONSTRUCCiÓN DEL PEC EN LAESCUELA LUX11Estecapítulo hace referenciaal proceso seguido en el desarrollo de la investigaciónentornoa la construcción del PEC, mediante una metodología de investigación- acción.Enel se presentanlas diferentes fases y estrategias utilizadas, para elaborar el PEC,en un centro educativo del nivel primario. La construcción del PEC en la escuela Lux,fue un proceso que implicó seis meses, comprendidosde mayo a octubre de 2003.Este proceso se caracterizó por un trabajo cooperativo, con participación amplia yreflexión permanente sobre la realidad del contexto, y el diseño de planificacionesestratégicasencaminadas a superar las limitantes. Se desarrolló en siete etapas:a. Primera etapa: motivación,b. Segunda etapa: diagnóstico,c. Tercera etapa: identificación de los nudos críticos de la gestión,d. Cuarta etapa: construcción de la misión, visión y principios de gestión,e. Quinta etapa: diseño de estrategias de acción,.'i¡ "~Í!f. Sexta etapa: elaboración de los proyectos específicos y anexos del PEC, yg. Séptima etapa: evaluación del PECoIV.1.1. PRIMERA ETAPA: MOTIVACiÓNLa gestión educativa, tiene un doble desafío, por un lado construir organizacionesdinámicas,flexibles, donde predomine la motivación hacia el trabajo, y existan espaciospara la creatividad, la innovación y el desarrollo personal; y por otro lado generarcapacidadpara orientar ese potencial hacia el logro de mejores resultados..Paralos investigadores de la motivación y la productividad, uno de los factores queayudano dificultan el rendimiento está relacionadocon el enriquecimientodel trabajo.Untrabajo poco enriquecido se define como un trabajo rutinario, donde todos lospasospara realizarlo están definidos. Un trabajo enriquecido, es un trabajo que implica62

desafíos,donde hay espacio para tomar decisiones" (Jofré, 2002: 51). En este sentido,la percepcióninicial de los actores sobre lo que representa el PEC, cómo lo conciben,yasea como la oportunidad de realizar un trabajo poco enriquecido o como un trabajoenriquecido,tendrá un impacto en la calidad del mismo y en el nivel de compromisoconsu implementación.11Porello, considerandoque la fase de motivación es crucial en la elaboracióndel PEC,se inició con una reunión en la que se planteó a los participantes la oportunidad deelaboraren forma participativa un proyecto que pudiese contribuir a la transformacióndela institucióneducativa en una organización inteligenteo de aprendizaje.Cabe mencionar que si bien la motivación inicial es importante, es necesario irlaconsolidandoen cada etapa del proceso. El respeto a las expectativas de losparticipantesy la real participación en la toma de decisiones, son algunos aspectosquepuedencontribuir a que la motivación del grupo se mantengao se eleve.Porotro lado, considerandoque un PEC construido en forma participativa,visionaria yresponsable lleva bastante tiempo, la motivación de los participantes es algofundamentalque merece atención. En este sentido, es importanteque los participantessientan que están ganando algo valioso, y no perdiendo el tiempo o solamentecargándosede trabajo. El interés que demuestren las autoridades educativas paraapoyareste proceso, así como el interés de otras instancias -como proyectosnacionales- puede contribuir a motivar al personal.IV.1.2. SEGUNDA ETAPA: DIAGNÓSTICOIV.1.2. 1IMPORTANCIADELDIAGNÓSTICOTodoproyedo que aspire a ser efectivo deberá dar respuesta a las necesidades de lacomunidado institución para la cual se elabora; el PEC no es la excepción. Es más: lalegitimidaddel mismo, radica básicamente en dar respuesta a la problemática de larealidad concreta.63

a"Eldiagnóstico es la aplicación de la investigación social a la realidad educativa conel fin de descubrir, evaluar y explicar la situación concreta y predecir su evoluciónprobable, al menos que se inteNenga para modificarla" (Fernández, 2001: 17). Aunqueconel diagnóstico se aspira tener una mirada holística, no puede desconocerse que lasescuelas son realidades complejas, en las que inteNienen múltiples factores, por lo quedebe analizarse cuidadosamente las variables a investigar, con el propósito de obtenerinformación relevante para la toma de decisiones.11Puededecirse que un buen diagnóstico, es fundamental, para la adecuación del PECal contexto.Para cumplir con este cometido, la investigación diagnóstica debe incluirtanto procesos cuantitativos como cualitativos, que le permitan develar lo que estádetrásde cada situación que se detecta en el contexto.Curiosamente,muchos de los aspectos de esa realidad son identificados comoproblemaspor parte de los alumnos, no son percibidos por los docentes, o algunosproblemaspercibidos por los docentes pasan inadvertidas por los directivos. Comopuedeverse, la realidad es percibida de formas muy diversas. Esto ocurre porque en lalecturaque cada uno hacemos de ella, entran en juego nuestros intereses, nuestronivelde compromiso,los modelos mentales, la posición en la cual nos desempeñamos.Porello, es importante que el análisis del contexto sea realizado por los diferentesactores(padres, alumnos, docentes, directivos), para contar con una percepción máscompletade la realidad. Adicionalmente, debemos considerar que los participantes-cuando realizan el diagnóstico en forma conjunta-, logran internalizar laproblemáticay comprometersecon su transformación.1,"Cabedestacar que el diagnóstico no es un fin en sí mismo, sino un medio para saberdóndeestamos, identificar las fortalezas y debilidades, reflexionar y actuar sobreaquellosaspectoso situaciones que requierende nuestra atención.El diagnóstico siNe para llamar la atención y profundizar en el análisis de distintasprácticasque se dan en la escuela y que, por ser cotidianas, a veces nos parecen64

naturalesy no les prestamos atención. Es común escuchar la expresión "¿y para quévamosa perder el tiempo haciendo un diagnóstico, si ya conocemos la realidad? Loimportantees que actuemos".11Es sumamente grave. cuando a partir de un análisis muy superficial tomamos lasdecisionesque definen la vida de la institución. Imagínese un médico que se creesupermédico, y le llega un paciente grave, en función de los sintomas externos quepresenta,no vacila, diagnostica una malaria y le suministra el tratamiento; pero resultaquelo que realmentetenía el paciente era una tifoidea. ¿Qué cree que le ocurrirá a esecliente?;pues bien, usted ha acertado, y sabe: eso y más les pasa a los niños comoconsecuenciade las decisiones que docentes, directivos o padres toman a diario sobresuvida.El conocimiento que' tengamos de la realidad es fundamental para poder tomardecisionesacertadas y eficaces, razón por la que la segunda etapa del proceso deelaboracióndel PEC fue el diagnóstico, el cual tiene al menos cinco momentos.1;"IV.1 .2.2MOMENTOS DEL DIAGNÓSTICOAntesde abordar la pregunta que ahora nos ocupa, cabe aclarar que en la realidad, lainvestigacióndiagnóstica no sigue modelos, ni esquemas rígidos y no hay una formamecánicade realizarla. Sin embargo, con el propósito de dar alguna respuesta a lapregunta ¿cómo se hace una investigación diagnóstica?, enuncio algunosmomentosque pueden distinguirseen el procesode realizaciónde un diagnóstico.a. Definir ¿qué se va investigar?,b. Decidir ¿cómose va investigar?,c. Ejecuciónde la investigación,d. Procesamientoy análisis de la información,ye. Elaboracióny presentacióndel informe de diagnóstico.IV.1. 2. 2.1 ¿QuÉ SEINVESTIGA?El¿quése investiga? nos dice que existe un primer momento en que el investigador65

ordena y sistematiza sus inquietudes, formula sus preguntas y elaboraorganizadamentelos conocimientos que constituyen su punto de partida, revisando yasimilandolo que ya se conoce respectoal tema que se ha planteado (Sabino, 2001).11En el caso particular de la investigación social (proceso destinado a obtener unconocimientocientífico sobre la estructura, las transformaciones y los cambios de larealidadsocial), el punto de partida de la investigación es, desde luego, la existenciadeun problema o una situación que requiere alguna solución (Briones, 1982: 89). Enestemomentoes en la que se decide de todo el contexto, cuales serán las variables ainvestigar.Es importante que al hacer esta selección lo hagamos pensando en cadaunade las dimensiones de la gestión (administrativa-financiera,pedagógico-curricular.convivencial,organizativa y comunitaria) para reducir el riesgo de obviar parcelasimportantesde esa realidad. Al respecto, conviene aclarar que los problemasdesbordanlas dimensiones, pero no podemosdesconocerlas.Tomandoen cuenta que la finalidad de la escuela es el aprendizaje, se decidió que lasvariables a investigarpor cada dimensión de la gestión serían:1,"a. Recursos humanos: población escolar, número dedocentes, personal de servicio.b. Indicadores educativos: aprobación-reprobación, asistencia-DMENSIÓN ausentismo, repetición, retención-deserción, rendimientoADMINISTRA TIVA-académico.FINANCIERAc. Plan de mejora del centro.d. Servicios públicos del centro.e. Infraestructura:aulas, talleres, sanitarios, cocina, bodega,bibliotecas,salas de cómputo, cerca .f. Mobiliario.g. Materialesdidácticos.h. Equipo.i. Presupuesto.66

DIMENSiÓNa. Procesos didácticos.b. Evaluación.PEDAGÓGICO-c. Ambiente escolar y de aula.CURRICULARd. Nivel de formación y/o capacitación del personal.e. Perfiles de los alumnos, maestros, padres y directivos.11a. Relaciones.DIMENSiÓN b. Regulación de la convivencia.CONVIVENCIAL c. Liderazgod. Clima organizacionala. Estructura organizativa.b. Funciones de los miembros.ORGANIZATIVA c. Procedimientos organizativos.d. Organigrama.DIMENSiÓN" I¡;!DIMENSiÓNCOMUNITARIAa. Relaciones de la escuela con la comunidad.b. Participaciónde la comunidad en el centro educativo.c. Participación de la escuela en la transformación de lacomunidad.d. Credibilidaddel centro.IV.1 2.2.2 ¿CÓMO SE INVESTIGA?Unavez que se han seleccionado las variables a investigar, es necesario proponer unaestrategia para acercarse a esa realidad e intentar conocerla. Tal estrategia se conoceconel nombre de diseño metodológico o metodología de la investigación a realizar. Apartirdel ¿qué se va a investigar?, el investigador debe tratar de fijar su estrategiaantelos hechos a estudiar,es decir,debe formularun modelooperativoque le permitaacercarse a su objeto y conocerlo, en lo posible, tal cual es. En este segundomomentose trata de decidir los instrumentos, o las técnicas mediante las cuales se67

intentarápercibir la realidad, como se analizarán la informacióny cual será lapoblacióny muestra. Es decir, en este segundo momento se realiza la elección de losinstrumentos, técnicas o medios para conocer la realidad.11Ladeterminacióndel diseño metodológico,comprende, en síntesis:OOa. la selección y elaboración de instrumentos de investigación,b. la elaboración del plan de análisis de la información,yc. la definiciónde la poblacióny muestra.Para decidir cómo acercarsea la realidad que se quiere conocer, es necesarioconsiderarel tamaño de la institución,las variablesa investigar,el costo en tiempoyrecursos. La complejidad de una ,escuela urbana con más de 800 alumnos, 35docentes y más de 400 padres. no es igual que la de una escuela unidocente. Perotambiéndebe considerarse que la cantidad de recursos humanos disponibles paraparticiparen la realización de la investigación. es mayor. Este es un elemento quedebetenerse en cuenta al momento de decidir cuáles serán las técnicas e instrumentosa utilizaren la recolección de los datos.Comohe señalado anteriormente, contar con la percepción de los padres, los alumnos,los docentes, los directivos, asegurará ,un diagnóstico más ajustado a la realidad y,además, un mayor compromiso de los actores con la transformación de la institución.En la reunión realizada con el personal del centro, una vez identificadoslos aspectos ainvestigar,se decidióque en el diagnósticoparticiparíanel 100%de los docentes ydirectivoscomo principales responsables, y que se acudiría a los alumnos y a lospadresen ciertos momentos del proceso de levantamiento de datos; y que luego seríanincorporadosplenamente.Pararealizarel diagnóstico del centro educativo los participantes (maestros, directivos,alumnosy madres de familia)utilizaronfichas de obseNación de procesos didácticos,uncuestionariode clima, un cuestionario de análisis de atributos de la organización, el

análisis de estadísticas, histogramas, el dibujo proyectivo, entrevistas, el FODA ygrupos de discusión.11La muestra estuvo conformada por 30 docentes y 3 directivos de la escuela Lux, 2miembrosdel personal (directora y docente) del jardín Julia Estela Mencía -que estáubicadoen el local de la Lux-, 5 alumnos del Gobierno Escolar y 5 madres de laSociedadde Padres de Familia.IV.1.2.2.3EJECUCIÓNDE LAINVESTIGACIÓNLadefinición y especificación del diseño a desarrollar en una investigación constituyeuna de las actividades principales de lo que hemos denominado el momentometodolágicodel proceso. Pero ella no agota esta importante etapa, que debe sercompletadacon una tarea de singular importancia: convertir en operativos, es decir enmanejables,a los diversos elementos que intervienenen el problemaa investigar.,~jj"Estatarea, constituye un eslabón indispensable, que hace factible la verificación enconcretode lo que se ha postulado en el marco teórico. pues posibilita acercarse a unarealidadempírica para adquirir la información necesariapara realizardicha verificación.Estamomento incluye la identificación y ubicación de las fuentes de información; lapreparación,cuantificación y reproducción de instrumentos; la capacitación de losaplicadores;y la ejecución del plan de recolecciónde información.Enel caso de la escuela Lux, una institución urbana con 77 alumnos de Pre básica y854del nivel primario atendidos por 35 docentes, la recolección de la información serealizó en dos momentos. En un primer momento, se organizaroncomisionesintegradaspor todo el personal docente y directivo para recabar la historia del centro,recopilardatos estadísticos (matrícula, deserción, aprobación, repitencia)de los últimos69

tres años, observar los procesos didácticos, aplicar el instrumento de análisisorganizacional,aplicar el instrumento de liderazgo, aplicar el instrumento de climaorganizacionaly elaborar el perfil actual de los alumnos, los docentes, los padres y losdirectivosde la escuela.11En un segundo momento, se realizó un taller de dos días con alumnos, padres,personaldocente y directivo del centro para conocer la percepción de cada actoracercade la escuela, identificar las fortalezas y retos de crecimiento personales decadaactor, socializar y analizar la información recopilada y tabulada por cada comisiónycomplementarla información recabada por las comisiones.FortalezasEL ÁRBOL QUE ES LA lUX. Sociedad de padres de familia.. Gobierno escolar.. Un buen número de alumnos. Consejode maestros... Sala de cómputo.. Biblioteca.l'I1 11. Amigos y ex alumnos que apoyanla escuela.. Comité de apoyo al laboratorio decómputo.. Belleza de la institución.. Belleza interna de los alumnos. Esmero,empeño, energía docente.. Maestros activos, con diversidad deconocimientos y experiencia.· Personal administrativo eficiente.. Apoyo de los sectores:político, social y religioso.. Centro solidario con la sociedad delmunicipio.· Jardín de niños incorporado al centro· Base firme, raíces fuertes.Debilidades. Falta de maestros con formaciónespecial para determinadas áreas.. Falta de juegos recreativos.. Carencia de agua.. Poco material didáctico.. Falta de merienda escolar.. Falta de talleres.. Carencia de equipo de cómputo en ladirección.. Un buen número de padres de familiano llegan a las reuniones70

En esta segunda etapa, técnicas como el dibujo proyectivo,el FODA y el bipolar,arrojaroninformación valiosa y la interpretación de gráficos resultantes de la aplicaciónde diversos instrumentos.11aSepidióa cada participante que mediante un árbol (ver página anterior) representara alainstitución,luego que lo explicará en equipos de 6 miembros; los grupos elaboraronunsegundo árbol que representó las percepciones del equipo. Después cada equipopresentóen plenaria su árbol, y luego se construyó uno que representa las opinionesdetoda la plenaria. Se colocó en un lado lo que eran las fortalezas y, en el otro, lasdebilidades.Lacomisión encargada de la recolección de las estadísticas de los últimos tres años,presentóel siguiente gráfico.FUNCiÓN POSITIVADE LA INSTITUCiÓN100.00%90.00%80.00%70.00%60.000/050.00%40.000/030.000/020.000/010.00%0.00%RETENCiÓN APROBACiÓN RENDIMIENTOACADÉMICO02000SI2001riI2002

Esobservable que el rendimiento académico y la aprobación han tenido un proceso demejora,alcanzando el mejor porcentaje en el año 2002; sin embargo, en el mismo añola retención ha disminuido. Es necesario tomar acciones estratégicas para elevar laretenciónen un 100%.11IV.1.2.2.4PROCESAMIENTOY ANÁLISISDE LAINFORMACiÓNaFinalizadaslas tareas de recolección, los investigadores quedan en posesión de unciertonúmero de datos, a partir de los cuales es posible sacar conclusiones generalesqueapunten a esclarecer el problema formulado en los inicios del trabajo. Pero esamasade datos por sí sola, no nos dice en principio nada, no nos permite alcanzarningunaconclusión, si previamente no ejercemos sobre ella una serie de actividades,tendientes a organizarla, a poner orden en todo ese multiforme conjunto. Estasaccionesson las que integran el llamado procesamiento de datos.Lainformaciónprocesada tiene un valor inestimable, de ella dependerá que puedan onoidentificarselos nudos críticos de la gestión, así como las fortalezas de la institución.Noobstante, esa información no nos habla por sí misma, no es capaz por sí sola dedamoslas respuestas deseadas, hasta tanto no se efectúe sobre ella un trabajo deanálisise interpretación.Ensíntesis,el procesamiento y análisis de la información comprendió:a. La organización y procesamientode la información,b. El análisis de los resultados,c. La síntesis de resultados relevantes, yd. La elaboración del resumen ejecutivo.Para aprovechar los resultados relevantes, se realizó un taller de un día con laparticipaciónde todos los docentes, directivos, alumnos y madres de familia, en el quese identificaron los nudos críticos de la gestión del centro educativo en cada una desus dimensiones y las fortalezas y retos de crecimiento de la institución paraconvertirseen un~ organización intfi3ligente.72

En equipos de trabajo, mediante un cuadro T, encontraron qué características deorganizacióninteligente tenía la institución y qué le hacía falta. A continuación,presentouna síntesis de dicho análisis:11CARACTERíSTICASPARA CONVERTIRNOSEN UNAORGANIZACIÓNINTELIGENTELo que tenemosa. Buenaestructura organizativa.b. Valores y creencias compartidas.c. Apertura al cambio.d. Unalto porcentaje del personal conocesus responsabilidadesy estáidentificadocon la organización.e. Existe un mínimo de conflictos.f. Organización del trabajo.g. Responsabilidad.Lo que nos faltaa. Buena comunicación.b. Socialización de los planes internos yde los organismos de apoyo.c. Convivios para estrechar lazos deamistad.d. Un régimen formal de evaluación depersonal.e. Definir un plan de trabajo para cubrirlas necesidades de informaciónactualmente insatisfechas.f. La Dirección está implementando latecnología para automatizar lainformación estadística.g. Monitoreo, seguimiento y evaluación.h. Capacitación adecuada.\. Apoyo logística.J. Una buena relación entre compañeros.k. Estímulo a los docentes.1. Apoyo técnico.m.Un proyecto educativo que guíe elaccionar del centro.n. Trabajo en equipo.o. Espacios de tiempo dedicados aaprender permanentemente.

Hasta aquí hemos abordado los dos grandes momentos del diagnóstico:¿QUÉ SE INVESTIGA?¿CÓMO SE INVESTIGA?11Definir el problema de investigación. Selección de instrumentos y técnicas derecolección de datos.Definir el propósito de la investigación.Selección de las variablesa investigar.Elaboración del plan de análisisSelección de la población y muestraA continuación, presento un ejemplo de la estructura usada para la elaboracióndel informe de diagnóstico:DATOSGENERALESNombre del proyecto, nombre de la institución, período enel que se ejecutará el PEC, nombre del Director, lugar yfecha.BREVEHISTORIADELCENTROCómo surgió el centro, sus avances, personal que laboró,entre otros aspectos.DIAGNÓSTICO Descripción general (condiciones de infraestructuraSITUACIONALDEL educativa, alcances cuantitativos y cualitativos, balanceCENTROEDUCATIVO de indicadores educativos en el tiempo).Enunciado de problemas existentes (educativos, deinfraestructura, socio-económicos, ambientales ehistórico-culturales) .Análisis de fortalezas y debilidades de cada una de lasdimensionesde la gestión.IV.1. 3. TERCERA ETAPA: IDENTIFICACiÓN DE LOS NUDOS CRíTICOS DELA GESTiÓNUna vez finalizada la etapa de diagnóstico, se procedió a identificar los nudoscríticos de la gestión, para cada una de las dimensiones. Un nudo crítico es unproblema que afecta el desarrollo de la institución, y que por la gravedad delmismo amerita una pronta atención. Para identificarlos, es importante que no74

desviemos el foco de la institución, considerando la naturaleza de su creación, surazón de ser.Este es un punto crucial para elaborar un buen PEC, por lo que requiere de unanálisis profundo. Algunas herramientas útiles para hacer este tipo de análisisson los gráficos de afinidad y los diagramas de causa-efecto. Veamos unejemplo:11GRÁFICO DE AFINIDAD: ¿CUÁLES SON LOS PROBLEMAS QUE ENFRENTALA INSTITUCiÓN PARA ELEVAR LA CALIDAD EDUCATIVA?CLIMA lIDERAZGO y PLANIFICACiÓN PROCESOSCOMUNICACiÓN ESTRATÉGICA DIDÁCTICOSExisten pocas Falta motivación en No existe un plan Falta denormas en el el personal para Ide mejora del aplicación de!centro . cumplir los objetivos. !centro. estrategiasmetodológicasvariadas.1"1Hay poca libertad No existe buena Hace falta definir la Pocos recursospara la toma de comunicación entre misión, la visión y didácticos.decisiones. los diversos actores. los principios degestión.Existen metas poco Hace falta trabajo de Existen proyectos Evaluaciónkiesafiantes. equipo. que se realizan en :entrada en elHay poca claridad La influencia de losen los objetivos directivos para elinstitucionales. logro de los objetivoses baja.Poca práctica devalores.iforma'desarticulada.aspectocognoscitivo.75

11Esta es una herramienta útil pero no suficiente para elaborar el PEC; serequiere, además, ahondar en el análisis de las causas, los efectos y lasposibles soluciones a esos problemas. Para lograr este propósito podemosapoyamos en herramientas como el diagrama de causa-efecto; veamos unejemplo:11ANÁLISIS CAUSA-EFECTO DE LOS NUDOS CRITICOS DE LA GESTIÓNDIMENSiÓN PEDAGÓGICO CURRICULAR~--PROBLEMArCAUSAl---EFECTOReprobación Poca Bajo nivel deescolar aplicación de aprendizaje enmoderada en I diversas los alumnos.los primerosgrados.1-Multiplicidadde funcionesItécnicas deenseñanza.1 IDIMENSiÓN ADMINISTRATIVO FINANCIERAFalta de unsistemaPoco tiempo delos directivos'SOLUCiÓN- ---Capacitación al personal ennuevas técnicas ymetodologíasde enseñanza. IDar seguimiento,a laaplicación de lascapacitaciones sobremetodología, en el en el aula.Evaluar los resultadosalcanzados con la aplicaciónde las técnicas ymetodologías.Automatizar la informaciónadministrativa.11IIII~:1:;1:di11:111 '":11¡I:1'1"'':::,1l' '.1if'11''1'1'I¡',1Ili ,:111I Iadministrativas.I administrativo para atenderlas ' Elaborar un plan de apoyo aeficiente. funciones la labor docente.técnicopedagógico.--- "_, ' ---1 _____ .--Habiendo completado el informe del diagnóstico e identificado los nudoscríticos de la gestión del centro educativo, se procedió a elaborar la misión, lavisión y los principios de gestión.

IV. 1.4.CUARTA ETAPA: CONSTRUCCiÓN DE LA MISIÓN, LA VISiÓN YLOS PRINCIPIOS DE GESTiÓNIV.1.4.1 LA MISiÓNExisten tres factoresel corazón de una empresaque constituyenvisionaria:misión, visión, principios o valores.A. Joffré11Es uno de losaspectos que debe enmarcar la acción de los equipos. Ladeclaración de la misión le permitirá al centro educativo definir quién es, yhacia dónde debe dirigir sus energías. Una declaración de misión bien explícita,puede ser un buen punto de partida para una organización que busca hacerlefrente al cambio.La misión es un elemento que ayuda a construir la identidad institucional."Construir la identidad institucional implica preguntarse por la historiainstitucional, la gente de la escuela, la cultura, las relaciones, la comunicación,el poder" (Aguerrondo, 2001: 123).Una herramienta útil paramisión.definir la misión institucional, es la estrella de la¿Quiénessomos?¿Porqué o cual es nuestra razón de ser? ¿Qué hacemos ?ESTRELLA DE LA MISiÓN¿Qué actividades principalesdesempeñamos?¿Qué objetivos generalestenemos?¿A quiénes queremos beneficiar?

Las respuestas a estas preguntas nos ayudan a elaborar la misión de lainstitución. En el caso de la escuela Lux se construyó la siguiente misión:La escuela Lux es una institución educativa pionera, responsable deformar y transformar a la niñez del municipio, ofreciendo una EducaciónBásica de calidad, en un clima de respeto, disciplina y compañerismo,con el fin de lograr en los estudiantes, valores éticos, morales,espirituales, actitudes positivas, capacidad de análisis, actitud crítica ycompetencias, para que puedan adaptarse a la época de cambios queexige la sociedad (escuela Lux, 2002).11IV.1.4.2 LA VISiÓNDefinir la visión es un asunto más complejo de lo que parece, ya que implicaencontrar un punto de equilibrio entre los dos extremos que tienden a anularla eficacia de la misma: la percepción de facilidad y la percepción deimposibilidad. La percepción de facilidad se presenta cuando formulamos unaimagen-objetivo que se puede lograr sin grandes esfuerzos. La percepción deimposibilidad se da cuando formulamos la visión apartada de la realidad. Alpercibirse como inalcanzable, pierde fuerza.La visión tiene que ser imaginable, deseable, factible, flexible y comunicable,pero sobre todo debe pretender ser la máxima aspiración, no de los directivos,sino de toda la comunidad educativa. Una visión es una imagen mental de unfuturo estado posible y deseable de la organización. Se trata de un objetivoque atrae. Nos obliga a actuar. "La visión pretende impregnar entusiasmo yunir al personal en torno a un gran desafío" (Joffré, 2002: 316).1:.:~;Ii11I Ii":11.1': ~0'¡;, ị I1ru.'1'11,°.1 ~''11,I' J''" I,Una visión bien expresada tiene que ser sencilla, fácil de comprender y capazde infundir energía. Debe constituir el norte del accionar de la institución. Supropósito es crear el sentido y la conciencia para el cambio y su dirección. LavisióD de futuro explicita la cultura que fundamenta el cambio; y la imagenobjetivoes la identificación del sentido general y la dirección hacia donde semueve la institución educativa.

Una visión compartidapuede ser el motor que impulse el trabajo en equipo enuna institución. Esta es la visión de la escuela Lux:La escuela Lux", una institución educativa del nivel básico, contecnologia incorporada, infraestructura acorde con las necesidades.con personal dinámico, unido, creativo y con disposición para el trabajo,de donde egresan alumnos líderes, con una excelente calidadeducativa, que les permite enfrentar los retos que la sociedad demanda(escuela Lux, 2002)..IV.1.4.3 LOSPRINCIPIOSDEGESTiÓNEstos constituyen el sistema de significados compartidos por los miembros delcentro educativo. Son valores fundamentales, no negociables; por el contrario,deben ser respetados y fortalecidos por los miembros de la organización. Sonpropios de la institución y son los que le dan su sello característico.Cabe aclarar que "los principios no son prácticas, pues éstas son específicasde las situaciones. Los principios son verdades profundas, fundamentales.Cuando esas verdades se interiorizan como hábitos, otorgan el poder de crearuna amplia variedad de prácticas para abordar diferentes situaciones" (Covey,1995, citado en \IPE: 25)."Es importante que todas las escuelas definan su concepción de educación yorienten su labor hacia determinados principios o valores, que serán los quelas identifiquen y distingan, los que les otorguen su propia identidad" (Bixio,1996: 25)111I~t;1:,.111111""11:,:1:1' ' I..1!1! I1ir '11.'1'11,:1l!j1,. Il' ''" l 11En la escuela Lux se determinó que la gestión se guiará por los siguientes doceprincipios:a. Toda acción desarrollada por los actores encargados de laeducación en este centro, debe estar enmarcada en laresponsabilidad.b. El desarrollo de las clases será bien planificado.c. Fluidez de comunicación entre el personal docente, administrativo,alumnos y padres de familia.79

d. La organización del personal docente y administrativo.e. Organización y realización del trabajo en equipo.f. Cada actividad debe desarrollarse con transparencia y buenacomunicación.g. Responsabilidad, dinamismo y perseverancia de los maestros y losalumnos.h. Honestidad en la educación.i. Puntualidad y calidad en el desempeño del trabajo docente.j. Fomentar valores en los alumnos (respeto, responsabilidad,dedicación, honradez, moralidad).k. La educación de la escuela Lux debe estar enmarcada en la calidady la excelencia en todas las actividades que se realizan.1. Organización y realización continua (escuela Lux, 2002).IV.1. 5. QUINTA ETAPA: DISEÑO DE ESTRATEGIAS DE ACCiÓN1,1.i'Koonts y Weihrich sostienen que la estrategia es la determinación de losobjetivos básicos a largo plazo, la adopción de los cursos de acción y laasignación de los recursos necesarios para alcanzanos (1994: 123). Lasestrategias de acción comprenden los objetivos generales, los objetivosestratégicos y los programas o compromisos de acción, mediante los cualespretendemos intervenir los nudos críticos identificados en el diagnóstico, y quehemos priorizado para atender a través del PECoLa formulación de las estrategias es uno de los aspectos críticos de laplanificación estratégica, por cuanto implica un posicionamiento diferente de lainstitución frente a la problemática existente. La estrategia demandacreatividad, imaginación, capacidad de arriesgarse.IV. 1. 5. 1 LOS OBJETIVOSGENERALESEl objetivo general es el propósito que se desea alcanzar en cada una de lasdimensiones de la gestión. Por supuesto, en correspondencia con la visiónestablecida. Ejemplo de objetivos generales:80

a. FOlT11aralumnos con aprendizajes de calidad (con criterio propio,actitud critica, valores morales, espirituales, sociales, culturales, condisposición para el trabajo, estudiosos, y capaces de aplicar susaprendizajes).b. Modernizar la gestión administrativa de la escuela Lux, mediante laimplementación de la tecnología.c. Lograr una convivencia alT11oniosaentre todos los sectores queintegran la comunidad educativa, fomentando la solidaridad, elrespeto, la comunicación, el trabajo en equipo y la responsabilidad.d. Integrar a todos los actores y fuerzas vivas de la comunidad a lagestión estratégica del centro, para mejorar el proceso deenseñanza-aprendizaje (escuela Lux, 2002)..IV. 1.5.1 LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOSUn objetivo estratégico es un resultado esperado. Los objetivos estratégicosdeben significar un desafío, ser precisos y oportunos. Al formular los objetivosestratégicos, debe tenerse el cuidado de que, por un lado, sean factibles y, porotro, desafiantes para la organización. He aquí los objetivos estratégicos de laescuela Lux:a. Implementar en las aulas de clase, diversas metodologías quelleven al logro de aprendizajes significativos en los alumnos.b. Automatizar los datos estadisticos, para obtener mayor eficiencia enel aspecto pedagógico.c. Brindar asistencia técnica a la función pedagógica.d. Crear mecanismos altemos de gestión.e. Mejorar la comunicación, los lazos de amistad y las relacionesinterpersonales entre los miembros de la comunidad educativa de laescuela Lux.f. Regular la convivencia entre el personal y el alumnado del centroeducativo.g. Lograr la incorporación del mayor número de padres de familia a lagestión del centro educativo; y un mayor acercamientomaestros de sus hijos.h. Asegurar la existencia de agua en la institución.con losi. Mejorar los servicios de energía eléctrica en el centro educativo.i¡1,1"1I~:t.1:11111:111IW :1 :1'" '!''" )¡:! 1I~11'"''1,1.1¡¡j, ¡"J'111I

J. Lograr la participación de los padres de familia, para el desarrollo dealgunas actividades relacionadas con saberes prácticos (escuelaLux, 2002)..IV.1.5.3. LOS PROGRAMASO COMPROMISOSDEACCiÓNSi bien los objetivos estratégicos nos señalan el horizonte hacia el cual nosdirigimos, estos por sí mismos no logran nada. Se requiere de algo más queintencionalidades, se requiere de compromisos de acción. Un compromiso deacción es una manifestación conciente de los sujetos que deseancomprometerse con la realización de acciones encaminadas a resolver lacausa crítica de una determinada problemática o nudo crítico de la gestión.Como se trata de un compromiso de cada uno de los actores consigo mismo yno de una delegación de los directivos, las posibilidades de ejecución son altas.Para cada objetivo estratégico se diseñan los compromisos de acción que serequieran para asegurar su logro.Para el objetivo estratégico a ("implementar en las aulas de clase, diversasmetodologías que lleven al logro de aprendizajes significativos en los alumnos")se diseñaron los siguientes compromisos de acción:a. desarrollar 10 seminarios sobre técnicas y metodologías de enseñanza,b. dar seguimiento a la aplicación en el aula de técnicas y metodologíasrecibidas, yc. evaluar los resultados en el aprendizaje, alcanzados con la aplicaciónde las técnicas y metodologías.Para el objetivo estratégico b ("automatizar los datos estadísticos, paraobtener mayor eficiencia en el aspecto pedagógico"), se diseñaron lossiguientes compromisos de acción:a. adquirir una computadora e impresora para la Dirección, yb. diseñar bases de datos y automatizar la información.Para asegurar la realización de los programas o compromisos de acción esnecesario operativizarlos, es decir, elaborar un diseño operativo.Ejemplo:82

DISEÑO OPERATIVO DE PROGRAMAS O COMPROMISOS DE ACCiÓNPROGRAMA O rc'MENS'ÓN lRESPONSABLESDECOMPROMISO DE i INSTlTUCIONAL EJECUCIONRESPONSABLESDElSEGUIMIENTO!ACCiÓN1. Desarrollar 10 Pedagógico-¡seminarios sobre 'curriculartécnicas yIComité deIasuntospedagógicos.i Docentes y: directivos.III111metodologíasdeenseñanza.ILiLPROBLEMA-ACTIVIDADESRESULTADOSRECURSOSTIEMPOCAUSACRíTICA QUELO GENERA, La, reprobaciónescolar.I¡ 1.1.1.21.3yTAREASESPECíFICASSolicitud deapoyo apersonas einstitucionesque brindancapacitaciónen esta área.Elaboración ysocializacióndel plan decapacitaciónEjecución yevaluacióndel plan.ESPERADOSIndice dereprobaciónreducido a un5%.100% delpersonaldocentecapacitado enmetodologíasde enseñanza.IHUMANOSDocentes,directivos,I facilitadoresde laIIcapacitación.IIIIFINANCIEROSIFondoseconómicospara cubrirlos gastosde lacapacitación.IIIREQUERIDO2004- 2008II

IV.1. 6. SEXTAETAPA:DISEÑO DE LOS PROYECTOS ESPECíFICOS YANEXOS DEL PECEl PEC se operativiza a través de los proyectos específicos. Entre estos seencuentran el proyecto curricular del centro (PCC), el proyecto educativo desupervisión (PES), el proyecto de aprendizaje en servicio (PAS), los proyectosde mejoramiento, entre otros.11IV.1.6.1 LOS PROYECTOS ESPECíFICOS DEL PECIV.1.6.1.1 ELPROYECTOCURRICULARDECENTRO(PCC)El PCC es uno de los proyectos específicos que ayuda a concretar las señasde identidad del centro educativo plasmadas en el PECo Se trata de unproyecto a través del cual el centro educativo busca dar respuesta a lasnecesidades de los alumnos y la comunidad, tomando como referente elCurrículo Nacional Básico. Busca dar solución a la problemática identificada enla dimensión pedagógico-curricular. Representa una oportunidad paraenseñar, además de lo obligatorio, otros contenidos que -de acuerdo alcontexto en que está inserta la escuela- sean pertinentes y relevantes.Hasta ahora se ha privilegiado en las aulas el desarrollo de los contenidosconceptuales, en detrimento de los actitudinales y procedimentales. Tal comosostiene Soleno, es probablemente el conocimiento procesual el que haencontrado mayores obstáculos para incorporarse al discurso educativo (2002:20).I~:1",1:di11:111' " :1:.:1, IJ11,.¡tli1111.'1'!!'1.11"J1",,11El PCC es uno de los espacios mayores de innovación, y uno de los proyectosmás difíciles de elaborar, las decisiones que se tomen deben estar bienfundamentadas, ya que tendrán un impacto directo en la formación de losalumnos. A través de él se da respuesta a las preguntas ¿qué enseñar?,¿porqué, cuándo y cómo? y ¿qué evaluar?Debido a lo extenso que es este proyecto, en esta tesis presento únicamenteun ejemplo condensado del mismo.84

PROYECTO CURRICULARDE CENTRO DE LA ESCUELA LUXEsta propuesta pedagógica contiene el marco de referenciapermanente de las acciones que realizará el centro educativo paramejorar los procesos de enseñanza aprendizaje.La escuela Lux es un centro público que ofrece educación primaria. Seconcibe como un lugar de trabajo en el que diversos colectivos depersonas, en un ambiente de respeto, comprensión, flexibilidad,responsabilidad, exigencia y aprendizaje permanente, buscan conseguirla formación integral del alumnado. Lo cual, en definitiva, es lo quejustifica la existencia de un cuerpo docente. Todos los esfuerzos seránenfocados en la formación integral de los educandos, para lograr quedicha formación:a. contribuya al propio enriquecimiento personal del alumnado, yb. permita a todos los alumnos y alumnas insertarse en formaresponsable y activa en la sociedad.OBJETIVO GENERALFormar alumnos con aprendizajes de calidad (con criterio propio, actitudcrítica, valores morales, espirituales, sociales, culturales, condisposición para el trabajo, estudiosos, y capaces de aplicar susaprendizajes).PRINCIPIOS EDUCATIVOSa. Promovemos la participación de los alumnos para que sean actoresde su propio aprendizaje, a través de la investigación.b. El profesor es un elemento dinamizador y facilitador del procesoeducativo. Su dedicación, preparación y actitud son factoresfundamentales en la interacción necesaria para el aprendizaje.c. Fomentamos el trabajo en equipo con docentes y estudiantes. Elhecho docente se basa en un sistema de interrelaciones entre todoslos colectivos en él implicados, del que se deriva un beneficiorecíproco para todos ellos.d. Aplicamos diferentes metodologías y técnicas de enseñanza paraobtener aprendizajes significativos.e. Practicamos en cada una de las acciones didácticas valoresdeseables (puntualidad, autodisciplina, responsabilidad, respeto,

honradez, solidaridad, compañerismo) que benefician a la institucióny a la sociedad,PERFILIDEALDELOSALUMNOS11La escuela espera formar a alumnos con el siguiente perfil: cariñosos,solidarios, amistosos, puntuales, responsables, honrados, ordenados,aseados, seguros de sí mismos, alegres, participativos, dinámicos,espontáneos, serviciales, creativos, dedicados, analíticos, capaces deresolver problemas, observadores, detallistas, con capacidad paracomunicarse, perceptivos, capaces de seguir direcciones, conhabilidades mentales y destrezas desarrolladas, y con ubicaciónespacial.PERFIL IDEAL DE LOS MAESTROSPara poder formar el tipo de alumnos descritos anteriormente, lainstitución requiere de docentes con el siguiente perfil: creativos,prudentes, responsables, democráticos, abiertos al cambio, educados,puntuales, sociables, alegres, optimistas, pacientes, comprensivos,respetuosos, honestos, buenos comunicadores, analíticos, positivos,seguros de sí mismos, colaboradores, dinámicos, organizados ydispuestos al trabajo.PERFILIDEALDE LOSDIRECTIVOSPara apoyar efectivamente el trabajo de los docentes en la búsquedadel perfil del alumno que se desea, se requiere directivos con elsiguiente perfil: comunicativos, líderes, sociables, comprensivos,analíticos, respetuosos, puntuales, serviciales, dinámicos, ejemplares,democráticos, equitativos, honestos, dedicados, abiertos al cambio, conespíritu de superación, gestores y corteses en el trato con los demás,I1''1I~:\:,1; ,.11111:1 B:1lO:1I11,:1" :" , ¡ , I1,1\1"'1'!I' 1./l' ,1I! ,) ''" IPERFILIDEALDE LOSPADRESDEFAMILIAComo elementos fundamentales en la educación de los hijos, serequiere de padres de familia con el siguiente perfil: participativos,responsables, dinámicos, solidarios, con iniciativa, comprometidos conla educación de sus hijos, decididos, colaboradores, comprensivos,86

espetuosos, atentos, comunicativos, abiertos al cambio, analíticos ycon domicilio estable.ENFOQUEY DISEÑO CURRICULARLa propuesta curricular de la escuela Lux, tendrá un enfoque socioconstructivista, en el que los alumnos son concebidos como serescríticos, dinámicos, creativos. inquietos. Los docentes son guíasactivos, analíticos y facilitadores del espíritu crítico de los alumnos,para provocar los cambios esperados. La evaluación será formativa, seaplicará la auto-evaluación, la ea-evaluación y la hetero-evaluación porparte del docente para valorar el proceso y el producto. La comunidad ylos padres de familia jugarán el rol de colaboradores, sujetos activos ysoportes del proceso enseñanza-aprendizaje.PROPUESTA DE EXPECTATIVAS DE LOGRO PARA EL EGRESADOUn egresado con tres tipos de saberes: saber hacer, saber ser y elsaber propiamente dicho.- ----._---- - -- -.,---,-----.-. ----,- --PROCEDIMENT AL ACTITUDINAL CONCEPTUALUn egresado capaz de:Relacionarse. .¡.Integrarse a lasIl. Comunicarse.diferentesl.I Ubicar en mapas. organizaciones.I,I · Escrituray lecturade númerosInaturales yAnalizarsituaciones. · Demostraractitudes I ordinales.l.l. Leer I positivasen el I · OperacionesIIcomprensivamente. cuidado y protecciónI básicasdel. Practicardeportes de los recursos i matemáticas.l..Usar el diccionario. I1 existentes en la I · Tablas deEscribircon buenal.comunidad.Imultiplicación.ortografía. Valorarel I · Geometria.. Redactar ecosistemacomo · Lateralidad.. Aplicar las 4 forma devida. · Reglasoperacionesbásicas . Valorarsu trabajoy ortográficas.en la resoluciónde el de otros.I · Lenguaje escrito,problemas de la vida ¡.Practicarnormasde Ihablado ydiaria. I cortesía en sus I mímico.I. Sintetizar escritos. I relaciones. I · ComposiciónH1:.r'1;;¡¡" 11'í 11, !J1I:11" 'il'i'¡I: l ¡11'' '1,,;,'J¡ "j " , '111 J I87

.Seguir direcciones. . Cumplir con las. Formular normas sociales I · literaria. Problemáticadeconclusiones. acordadas. I Honduras. Identificarideas . Demostrarprincipales. comprensióny l. Honduras. Geografíade. Establecer cariño en el trato I · Historiauniversal.semejanzasy con sus semejantes. I · Hondurasen eldiferencias. . Actuarcon I contextodell. Ejercerliderazgoen dinamismo. I mundo.Iel cumplimientode l. Cumplircon I · Señalesviales.tareas.I puntualidad sus · Normas y reglas- Tomar decisiones en deberes. de los deportesforma responsable.- Aplicar normas de-Participar en las- Métodocientífico.Idiferentes - Ecosistemas.Ihigiene. actividades. - Recursos'11'14","'1"Lb¡"Irl IIj j-Participar en 1- Vivir con alegria. naturales.,.'j:,eventos socio - 1''1 :1:11. t Con seguridad en sí'1:',.111culturales. mismos. ! 11:1 H1:1- Desarrollar su:11:1IUtilizar la ¡-observación y hacer creatividad.inferencias.Con actitudes- Ubicarse en el positivas-espacio. -Percibir lo queacontece en suentorno.- Ubicarse en el-,-Espontáneo(a)Aseado(a)Servicial\- Atento(a)I Con valoresespacioI incorporados a su! forma de vidal. Respetuoso(a)1- Honrado(a)I - SolidarioI-ResponsableI__o "___"__"_ .1 - -- -------, ---IIj (escuela Lux. 2002)

Para lograr este tipo de egresado, debe tenerse claro qué hay que enseñar,cómo hay que enseñarlo y cómo hay que evaluarlo. Y ello se puede procesar através de la siguiente matriz:I ¿QuÉ HAY QUÉ ¿ CUÁNDO ¿CÓMO ¿QUÉ HAY QUE EVALUAR?11IIHAY QUE HAY QUÉENSEÑAR?Y ¿CÓMO?CONTENIDOS P¡ALectura yescritura deTIPO* ENSEÑAR? ENSEÑAR? IxixICI10 gradoCon· Leer y escribir palabras,IImarzo- enfoque de oraciones y párrafos. i Ipalabras, septiembre lenguaje · Aseo, estética.oraciones y integral, . Mediante lectura individual,Ipárrafos,usando grupal,libre,dirigida. IIII II' usandolos I métodos y . Identificando, señalando, IIsignos de técnicas tachando, borrando, IIpuntuación. Iparticipati- completando, coloreando,Ivas subrayando.IEl cuento.10 grado Método de · Escuchar, leer y narrar I¡ x Icuento. cuentos.I I ¡mayo-octubre. · Identificar la enseñanza moral.I II. Escuchando grabaciones,I III 1IIII I dramatizando, inventando,leyendo y narrando cuentos.III· Diciendo el mensaje que ledeja el cuento.Recursos xTrabajo en .Importancia del ecosistema y I160 gradoexistentesabrilI equipo: el manejo sostenible de losIen la investigan- recursos.IIII comunidad.do, . Desarrollo de guías,III analizandoI explicando. álbumes, desarrollo deIIIIIjI I* P: Proccdimcnlal. A: ACliludinal. C: Conccplmll.Iexposiciones, elaboracióndecampañas de protección delos recursos.

Una manera de organizar estas decisiones curriculares, es utilizando lasiguiente matriz:G ¡ExpectativasEstrategias de¡ EstrategiasConteni- I Metodología - Ir I de dosensenanza I dea ! logroevaluacióndoI 1° ¡Demostrar Lecto- Participativa. I Uso de ' Describendestrezas escritura Lenguaje dinámicas como: I fotografías,,!para de integral. platico contigo, I leencomunicarse oracionespalabras con ¡ palabrashablar, y letras móviles, la ! conI escuchar, párrafos. ruleta, te leo I diferentesIleer y.. ,!HJ..1t,.-."'.algo, un lugar combinacion '1j "'L;\',"Ih',,.'I escribir para la coma, la es, ,:.Iescalera de 111completanI 11I oraciones y I'í Bpárrafos Ipalabras, letras que1:111':1cortos. I I I excursiones, faltan,111I!crucigramas,I forman , ",l. !I'I! ,'ambiente!11! escaleras I 11''1'letrado. i de palabras,! visitanIj; 1.1 'IIiI'lO ¡irIlugares ycomentan lo,":1''1=,'o!observado,,i escribenIlibrey alI dictado.,-- --- . -' --,-----. ._- IIV.1.6.1.2 PROYECTOS DE MEJORAMIENTOLos proyectos de mejoramiento son proyectos específicos elaborados en elmarco del PEC, orientados a buscar soluciones a problemáticas identificadasen las diferentes dimensiones de la gestión del centro educativo. Ejemplo:90

NOMBRE DEL PROYECTO:CAMINEMOS JUNTOS HACIAUNA MEJOR CONVIVENCIA.DURACiÓN: 5 AÑOSÁREA O PERSONA RESPONSABLE:COMITÉ DE SOCIALESPOBLACiÓNBENEFICIADA:DOCENTES,DIRECTIVOS, ALUMNOS Y PADRES DE FAMILIAFUNDAMENT ACiÓNEste proyecto se fundamenta en el hecho de que la convivencia es elmotor que impulsa las relaciones humanas entre los miembros de lacomunidad educativa de la escuela Lux, y ellas son fundamentales paralograr el trabajo en equipo, en procura de mejorar la calidad educativa.DESCRIPCiÓN DEL PROYECTOEl presente proyecto contempla metas y actividades como convivios,seminarios de desarrollo personal, motivación, autoestima, incentivos yun reglamento que regula la convivencia.OBJETIVO GENERALLograr una convivencia armónica entre todos los sectores que integranla comunidad educativa, fomentando la solidaridad, el respeto, lacomunicación, el trabajo en equipo, la confianza y la responsabilidad.METAS O RESULTADOSa. Rescatar en un 95% valores que cimienten la armonía entre losactores (respeto, solidaridad, comunicación, trabajo en equipo,confianza, sinceridad y responsabilidad).b. Incentivar la autoestima del 92% de los miembros de la comunidadeducativa.c. Lograr en un 90% la participación de toda la población educativa, enlas diferentes actividades encaminadas a estrechar los lazos deamistad.ACTIVIDADES CRONOGRAMADASACTIVIDADDesarrollo de 5 charlas sobre autoestima yPERíODO DE EJECUCiÓN2004-2008

Irelaciones humanas.Desarrollo de 5 seminario-talleres de desarrollopersonal.Realización de 5 excursiones.Celebración de 7 fiestas especiales cada año(inauguración de labores; día de la amistad, delpadre, de la madre, del niño, del maestro;despedida del año escolar)Realización de 2 retiros.Institucionalización del día lunes como el díadel compañerismo.Reconocimiento -mediante incentivos- deI2004-20082004-20082004-20082004-20082004-20082004-2008. acciones positivas.Realización de actividades económicas(mañanitas alegres, fiestas del recuerdo, feriaI patronal).Gestión de fondos en proyectos e institucionesmunicipales y nacionales.2004-200820052004-2008PRESUPUESTO/FINANCIAMIENTO. ComponenteComun.Aportes en Ips.Munic. Gob.Internac.1TotalenIps.. Charlas. Seminariotalleres'------------IFiestas: especiales-- - f- --45,500 I 30,000Retiros 2,000 8,400I Incentivos 5,00028,900 I 28,90075,50010,4005,000SEGUIMIENTO/EVALUACiÓNSe elaborará el plan operativo anual, en el mes de febrero de cada año,durante los primeros dias de matrícula; y se realizará una reunión deevaluación al finalizar cada una de las actividades (escuela Lux, 2002).

IV.1.6.2ANEXOS DEL PECAlgunos instrumentos que se requieren para mejorar la gestión del centro eimplementar con éxito el PEC, sona. el manual de funciones,b. el reglamento de convivencia, yc. los manuales de procedimientos administrativos.Estos instrumentos aspiran a ser los reguladores de la actividad académica, losorganizadores de la gestión directiva, armonizadores y ordenadores de laconvivencia; aspiran, también, a ser elementos fundamentales para resolver lasposibles situaciones de conflicto y las contingencias que no quedan recogidasde forma expresa en el ordenamiento legal.IV.1.6.2.1 MANUAL DE ORGANIZACiÓN Y FUNCIONESEl manual de organización y funciones permite que cada actor tenga claro loque se espera de él, así como el tipo de comunicación y relaciones con losdemás miembros de la comunidad educativa. Transcribo lo relativo a ladirección de la escuela Lux:MANUAL DE ORGANIZACiÓN Y FUNCIONES DE LA ESCUELA LUXÓRGAÑoT-~ -FUNCioNES COMUNICACIÓNIINSTANCIA !RELACiÓNLa Dirección a. Dirigir y orientar la labor Con docenteseducativa de la institución. Horizontal,b. Velar para que el personal (basada en eldesempeñe la labor con\Irespeto mutuo)responsabilidad y puntualidad. y dec. Comunicar al personal ya los coordinación.comités de apoyo, los oficios y Con grupos deacuerdos enviados por las Iapoyoautoridades.Ded. Supervisar la labor del personal. cooperación.e. Llevar al día la parte I ¡93I

1 Partidaadministrativa de la institución.f. Involucrar al personal y gruposde apoyo en los proyectos.g. Velar por el bienestar delalumnado.h. Coordinar las diferentesactividades con los comités.ICon alumnosHorizontales(basada en elrespeto mutuo)ydecooperación.pon autoridades¡educativasb Decoordinación(escuela002).Lux,IV.1.6.2.2 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOSEl manual es un conjunto de procedimientos administrativos que se realizan enel centro educativo. En él se establecen los requisitos para obtenerlos, y seindican los responsables para su ejecución y aprobación. La matrícula dealumnos, las certificaciones de estudio, el traslado a otro centro educativo, elingresos de alumnos de otros centros, la rectificación de nombres, lasconstancias de trabajo, los permisos mayores de 3 días y la compra de bieneso servicios, son algunos de los procedimientos contemplados en el manual.Transcribo a continuación algunos procedimientos normados:MANUAL DE PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS DE LA ESCUELA LUXPROCEDIMIERESPONSABLEDE LANTOREQUISITOS DELPROCEDIMIENTOEJECUCiÓN¡APROBACiÓN, Matrículade nacimiento,DirecciónDirectorde alumnos.recibo de pagó de\,vigilancia y dey personaldocente.computación, certificado deaprobación del gradoanterioro constancia detraslado en caso de venir

de otro centro educativo.Certificacionesde. estudio.I Partida de nacimientoIioriginal, libro de notasIfinales, constancia deSecretaríaDirector.conducta.Traslado aotro centroeducativoSolicitud del padre oi madre de familia,I constanciade traslado,I boleta de calificaciones ySecretaría ymaestro degrado.I IIDirector.constancia de conducta.IIngresos dealumnos deotrosConstanciade traslado,partida de nacimiento,boleta de calificaciones ySecretaria ymaestro degrado.Director.Icentros.constancia de conducta.Rectifica-Solicitud del padre, partidaSecretaria.Director.ción dede nacimiento actualizada,! nombres.constancia del maestro degrado de que se trata delmismo alumno, acta derectificación de nombreIConstancia¡ de trabajo."- --..----Permisosmayores de,3 días.ICompra defirmada por el director,maestro de grado yalumno.Acuerdos, constancia desueldo.Solicitud por escrito.constancia médica ojustificación de trámite arealizar.i Cotizaciones de tres, bienes o I lugares, facturas, recibos.; servicios.Secretaria.---"-Maestro.Tesorero.IDirector.¡Director.IIIIDirectorlConsejo demaestros.(escuelaLux, 2002).'1'!!'1.1:I¡1" :' ,'" J I95

IV.1.6.2.3 EL REGLAMENTO DE CONVIVENCIAComo su nombre lo indica, busca normar la convivencia, a fin de reducir a unmínimo razonable los conflictos derivados de las interacciones diarias entre losmiembros de la comunidad educativa. Transcribo, a continuación, el ejemplo dela escuela Lux:REGLAMENTO DE CONVIVENCIA ESCUELA LUXPROPÓSITOEl presente reglamento tiene como propósito, lograr un grado deconvivencia óptimo que facilite la actividad docente y, además, quegarantice el desarrollo eficaz del proceso educativo, favoreciendo laparticipación de todos los miembros de la comunidad educativa.CAPíTULO 1:DE LOS DEBERESSon deberes de los miembros de la comunidad educativa:Artículo 1: Asistir con puntualidad a todas las actividades deconvivencia programadas por la institución.Artículo 2: Mantener una comunicación efectiva con todos losmiembros de la institución.CAPíTULO 11:DE LOS DERECHOSSon derechos de los miembros:Artículo 12: Ser escuchados con respeto.Artículo 13: Ser respetados en su dignidad personal y profesional.CAPíTULO 111:DE LAS PROHIBICIONESArtículo 20: Ausentarse de las celebraciones antes de culminarlas,excepto en casos especiales y justificados.Artículos 21: Faltar a las celebraciones sin una causa verdaderamentejustificada.Artículo 22: Tener enemistades entre los miembros de la comunidadeducativa.CAPíTULO IV: DE LAS FALTASLas faltas a la convivencia se clasifican en leves, graves y muy graves.

Artículo 32: Se consideran como faltas leves:a. Mantener preferencias al momento de estimular a loscompañeros.b. Demostrar actitudes prepotentes y autoritarias en eldesarrollo de las actividades y/o en el trato con losmiembros de la comunidad educativa.CAPITULO v: DE LAS SANCIONESArtículo 34: Las faltas leves se sancionaran con llamadas de atenciónverbal por parte de la Dirección, en consejo de maestros. asolicitud del comité de disciplina.El presente reglamento entrará en vigencia a partir de su aprobación.San francisco de la Paz, 28 de agosto de 2003.PresidenteConsejo de Maestros(escuela Lux. 2002).CoordinadorComité de DisciplinaIV.1. 7. SÉPTIMA ETAPA: EVALUACiÓN DEL PECSe asegurará la implementación del proyecto educativo de centro, realizandoevaluaciones de proceso y de resultados. Para ello, cada año se elaborará elPOA tomando del PEC los compromisos de acción que aún no se hancumplido. El cumplimiento de estos compromisos se evaluará con reunionesmensuales; y al finalizar el año se hará una evaluación de resultados.La Dirección elaborará instrumentos que permitan evaluar los logrosalcanzados con la implementación del PEC, hacer los ajustes necesarios ytomar las medidas requeridas para asegurar su efectividad.

IV.2 RELFEXIONES SOBRE LA METODOLOGíA UTILIZADA ENLA CONSTRUCCiÓN DEL PECIV.2.1 POTENCIALIDADES DE LA METODOLOGíA UTILIZADA EN LACONSTRUCCiÓN DEL PECLa investigación-acción como metodología para transformar la realidad objetode estudio, tiene algunas potencialidades.a. Permite la construcción de aprendizajes a partir de los procesos dereflexión generados por todos los actores, durante las diversas etapas dela investigación.b. A partir de un diagnóstico participativo, genera estrategias demejoramiento o transformación de la realidad objeto de estudio.c. El auto conocimiento de la realidad por parte de los diferentes actores,aumenta la conciencia grupal y potenciay disposición hacia la transformación de la realidad.un mayor grado de compromisod. Favorece ~I desarrollo de una cultura de trabajo en equipo y el desarrollopersonal de los miembros, reduciendo la variabilidad arbitraria decriterios.e. La participación activa de todos los miembros, posibilita un conocimientomás holístico de la realidad.IV.2.2 LlMITANTES DE LA METODOLOGíA UTILIZADA EN LACONSTRUCCiÓN DEL PECLa investigación-acción como metodología para transformar la realidad objetode estudio, tiene algunas lirnitantes que ameritan ser analizadas:a. Demanda bastante tiempo de parte de los participantes, y recursosfinancieros para su aplicación.b. Requiere de un alto grado de compromiso, disciplina y disposición de losparticipantes.c. Necesita de un agente externo o un mediador interno, con conocimientode la metodología.

IV.2.3 RECOMENDACIONES METODOLÓGICCASCONSTRUCCiÓN DEL PECPARALASiendo el proyecto educativo de centro, un instrumento de planificaciónestratégica, éste debe ser elaborado tomando como punto de partida elcontexto en el que se desarrolla la institución. Ello supone un proceso particularpara cada centro educativo. Sin embargo, con el ánimo no de presentar unrecetario común, sino de contribuir a la construcción de una posible ruta paraelaborarlo, se proponen las siguientes sugerencias:a. Buscar el apoyo de un agente externo, que facilite el proceso deconstrucción del PEC, o un agente interno que posea cierto liderazgo ycapacidades para realizar una mediación efectiva.b. Elaborar en forma conjunta un marco teórico, que sirva como punto departida para dimensionar el potencial del PEC en la transformación delcentro educativo, y no reducirlo a una planificación más.c. Conciliar estrategias con el equipo docente. Y elaborar en formaparticipativa un plan de acción identificando las diferentes etapas parala construcción del PECo los tiempos, las tareas a realizar y lascomisiones responsables.d. Algunas etapas que pueden seguirse para la construcción del PEC, son:d.1 Motivación de los involucrados por parte de los directivos ó agenteexterno/interno.d.2 Diagnóstico del centro educativo.d.3 Identificación de los nudos críticos de la gestión.dA Construcción de la misión, visión y principios de gestión del centro.d.5 Elaboración de las estrategias de acción (objetivos generales,estratégicos, compromisos acción y su diseño operativo).d.6 Elaboración de los proyectos específicos yd.? Evaluación del PECoe. Integrar en el proceso de elaboración del PEC a todo el personal de lainstitución, a representantes de los alumnos y padres de familia.f. Utilizar la metodología de investigación-acción como un medio paraelaborar un PEC compartido y apoyado por todos los actores.99

g. Dar el tiempo necesarioa cada una de las etapas,y no tratar de hacerel PEC en forma maratónica, ya que atentarían contra la efectividad delmismo y el crecimiento de los actores como fruto del proceso utilizado.t t I.~',III"I...' 1.':~1\'11tj 1 l,.. 'I:~:1::''J ¡j 1l' 11:1 H1:1;1, :1111,.11''l' It 1!11If''1'11,11.1:¡¡'!i'" J I100