Desarrollo de la Cultura Organizacional - Universidad Autónoma del ...

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedo2a) Para la antropología la cultura es EL CONJUNTO DE LASCARACTERÍSTICAS NO BIOLÓGICAS DEL HOMBRE Y LASCONSECUENCIAS DE ELLAS EN SUS LOGROS. Generamodos de vida, formas de pensamiento, maneras deconducta, rituales y sistemas de comunicación simbólica. Enla antropología se encuentran las raíces teóricas y losmétodos básicos del estudio de las culturas, incluida laorganizacional.- Las herramientas de la antropología permiten determinar losmecanismos que rigen las formas de vida de ciertos grupos,su modo de actuar, sus relaciones con la comunidad.b) Para la Sociología, cultura es:"UN CONJUNTO TRABADO DE MANERAS DE PENSAR,DE SENTIR Y DE OBRAR MAS O MENOSFORMALIZADAS, QUE, APRENDIDAS Y COMPARTIDASPOR UNA PLURALIDAD DE PERSONAS, SIRVEN, DE UNMODO OBJETIVO Y SIMBÓLICO A LA VEZ, PARACONSTITUIR A ESAS PERSONAS EN UNACOLECTIVIDAD PARTICULAR DISTINTA " (Guy Rocher)b) NO MATERIAL: Las palabras, las ideas, las costumbres ycreencias así como los hábitos que siguen las personas.B.- CULTURA REAL Y CULTURA IDEAL- En la mayor parte de las sociedades se condenan algunaspautas de comportamiento que se practican ampliamente.- La sociedad puede mantener una moralidad pública sinalterar una práctica útil.Tales "ajustes" entre la cultura ideal y la cultura real se dan entodas las sociedades.La cultura material siempre es el resultado de la cultura nomaterial y sin ella carece de sentido.DISTINCION ENTRE CULTURA Y SOCIEDAD:- SOCIEDAD = el conjunto de personas- CULTURA = las formas de pensar, sentir y actuar de esaspersonas.2) DIVISION DE LA CULTURA:A.- CULTURA MATERIAL Y NO MATERIALa) MATERIAL: cualquier sustancia física que haya sidomodificada y utilizada por la gente (cualquier "artefacto")3) CARACTERISTICAS GENERALES DE LA CULTURAACTUAL.- ¿HAY ALGUNAS CARACTERISTICAS COMUNES QUECOMPARTAN TODAS LAS SOCIEDADES INDUSTRIALES?

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedo3La tecnología moderna proporciona muchasCARACTERISTICAS CULTURALES COMUNES a cualquierpueblo que la haga suya. Ejemplos:- La división del trabajo se hace más compleja- Las burocracias crecen en tamaño y poder.- Caen las tasas de natalidad y de mortalidad- Decrece la desigualdad de ingresos- Aumenta la educación formal- La vida familiar declina en importancia- Se desarrollan leyes que vinculan a todos los miembros dela sociedad.4.- LA CULTURA COMO UN SISTEMA DE NORMAS:LAS NORMAS NO SON LA ENUNCIACION DE LO QUE HASUCEDIDO, SUCEDE O SUCEDERA FORZOSAMENTE,SINO DE LO QUE DEBE SER CUMPLIDO POR ELHOMBRE, AUNQUE SEA POSIBLE QUE ALGUNOS NO LOCUMPLAN DE HECHO.• La cultura es NORMATIVA, es decir, define las reglasde conducta. Poseen una cultura las familias, lasorganizaciones y las naciones. En la familia, los padres yotros mayores desarrollan a los pequeños en lo material y enlo espiritual, sentando CIERTAS NORMAS DE BUENCOMPORTAMIENTO.- Podemos imaginar a las empresas como grandes familias.La dirección desarrolla a su personal mediante la guía y laformación, y sentando metas y normas de rendimientoexcelente. Cada miembro de la organización, desde eldirector general hasta el último oficinista tiene responsabilidaden cuanto a los productos y servicios que ofrece la empresa,y el estilo de trabajo con que desempeñan sus obligacionesdistingue a esta "familia" de sus competidoras.5. ALGUNOS "ELEMENTOS CULTURALES":a) COSTUMBRES: son las formas habituales, comunes yusuales como un grupo hace las cosas...- Las costumbres se aprenden por la enseñanza deliberada,pero sobre todo por medio de la observación y por laparticipación en la vida de la sociedad a que pertenecemos.b) TRADICIONES: son CIERTAS IDEAS DE LO BUENO YDE LO MALO QUE EXIGEN UNOS ACTOS Y PROHIBENOTROS.- Las tradiciones son CREENCIAS en la bondad o maldad delos actos.(Basadas en la creencia de que con ellas se está protegiendoel bienestar del grupo).- Los miembros de una sociedad comparten casi siempre lacreencia suprema de que la violación de sus tradicionesatraerá la desgracia sobre ellos.LAS TRADICIONES FUNCIONAN EMOCIONALMENTEHACIENDO IMPOSIBLE SU VIOLACION

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedo4- Las tradiciones no son inventadas o elaboradasdeliberadamente ni funcionan porque alguien decide queserían una buena idea. Originariamente suelen ser UNACREENCIA PRACTICA DEL GRUPO ACERCA DELBIENESTAR DEL MISMO. Después se transforman enABSOLUTAS, es decir, en COSAS QUE SON RECTASPORQUE SON RECTAS o son equivocadas porque estánequivocadas.- En otras palabras, LAS TRADICIONES SE AUTOVALIDANY SE AUTOPERPETUAN. Se convierten en algo SAGRADO.EN TODAS LAS ÉPOCAS Y EN TODOS LOS LUGARES LAGENTE BUENA SE SIENTE PURA Y VIRTUOSA CUANDOSIGUE SUS TRADICIONES, CUALESQUIERA QUE ESTASPUEDAN SER.c) INSTITUCIONES: son un sistema organizado de relacionessociales que expresan ciertos valores y procedimientoscomunes y satisfacen ciertas necesidades básicas de lasociedad.- Entre las instituciones sociales "básicas" de la sociedaddebemos enumerar: la familia, la religión, el gobierno, laeducación y la economía.- Las instituciones se cuentan entre las normas más formalesy apremiantes de una sociedad.- Una institución INCLUYE:(a) una serie de normas de comportamiento que se hanUNIFORMADO en sumo grado.(b) una serie de tradiciones actitudes y valores que lasapoyan(c) Un conjunto de tradiciones, rituales y ceremonias,símbolos y vestiduras y otros accesorios.d) LEYES:(1) CONCEPTO TOMISTA: ordenación de la razón por aquelque tiene a su cuidado la comunidad.(2) CONCEPTO FUNCIONALISTA: la expresión codificada delas tradiciones.(3) SEGUN LA TEORIA DEL CONFLICTO: un instrumento delos poderosos para controlar y explotar a los que no tienenpoder.e) VALORES = IDEAS ACERCA DE SI LAS EXPERIENCIASSON O NO IMPORTANTES.- Los valores guían los juicios y el comportamiento de laspersonas.- En cada sociedad algunos valores son más estimados queotros.- Los desacuerdos entre valores son interminables en lassociedades complejas, y los valores cambian de tiempo entiempo.

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedo5El cambio de valores también afecta a las costumbres y a lastradiciones.LOS VALORES SON UNA PARTE IMPORTANTE DE TODACULTURA6.- LA ESTRUCTURA DE LA CULTURA:- Una cultura es UN SISTEMA ORGANIZADO DECOMPORTAMIENTO..¿COMO SE ORGANIZA LA CULTURA?a) RASGOS CULTURALES Y COMPLEJOS:- RASGO CULTURAL: la unidad más pequeña de cultura.- COMPLEJO CULTURAL: un conjunto de rasgosrelacionados. (El complejo cultural es algo intermedio entre elrasgo y la institución.)UNA INSTITUCIÓN ES UNA SERIE DE COMPLEJOSCULTURALES QUE SE CENTRAN EN UNA ACTIVIDADIMPORTANTE.b) SUBCULTURAS Y CONTRACULTURAS:• SUBCULTURAS: grupos de pautas de conducta quese relacionan con la cultura general de la sociedad y que sinembargo se distinguen de ella. (Las subculturas sonimportantes porque cada sociedad compleja no tiene unacultura única y uniforme)• CONTRACULTURA: las subculturas que están enoposición activa con la cultura dominante. (UNASUBCULTURA RECHAZA algunas DE LAS NORMAS DE LACULTURA DOMINANTE.) Las contraculturas introducenmuchos cambios sociales.c) INTEGRACION CULTURAL: Cuando las diferentes partesde la cultura se unen todas en un sistema interrelacionado deprácticas y valores. Una cultura es un SISTEMA INTEGRADOen el que cada rasgo encaja en el resto de la cultura. (unacultura integrada no denota necesariamente una sociedadjusta)d) RELATIVISMO CULTURAL = LA FUNCION Y ELSIGNIFICADO DE UN RASGO SON RELATIVOS A SUAMBIENTE CULTURAL. No hay rasgos buenos o malos ENSI MISMOS, sólo con referencia a la cultura en la que tienenque funcionar.DECIR QUE " T O D O ES BUENO EN ALGUNA PARTE"no quiere decir que TODO SEA BUENO EN TODASPARTESe) ETNOCENTRISMO: es el hábito de cada grupo depersonas de suponer la superioridad de su propia cultura.- El etnocentrismo convierte a nuestra cultura en UNPATRON con el cual medimos todas las otras culturas y lascalificamos de buenas o malas... en la medida en que seasemejen a la nuestra.

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedo6NOS APRESURAMOS A RECONOCER ELETNOCENTRISMO EN LOS DEMÁS Y SOMOS LENTOSPARA VERLO EN NOSOTROS MISMOS.- La mayor parte de los grupos (si no es que todos) que haydentro de una sociedad son etnocéntricos. (El etnocentrismose encuentra en todas las sociedades, en todos los grupos yen todos los individuos)(a) PERSONALIDAD Y ETNOCENTRISMO:- todos los grupos estimulan el crecimiento del etnocentrismo,pero no todos los miembros del grupo son igualmenteetnocéntricos.(b) "CAUSAS" DEL ETNOCENTRISMO:(1) defensa contra nuestras propias insuficiencias.(2) la educación (nos han educado a ser etnocéntricos)(3) la costumbre.(c) EFECTOS DEL ETNOCENTRISMO:(1) PROMOCION DE LA UNIDAD, LEALTAD Y MORAL DELGRUPO- justifica el sacrificio y santifica el martirio.- refuerza el nacionalismo y el patriotismo.(2) PROTECCION CONTRA EL CAMBIO- Si nuestra cultura es superior, ¿para qué cambiarla?- Desalienta TODO TIPO de cambio.(3) CONDUCE FACILMENTE AL FANATISMOLo contrario del etnocentrismo es el XENOCENTRISMO: =preferencia por lo extranjero (MALINCHISMO)7.- CULTURA Y ADAPTACION HUMANA:- Es la cultura una ayuda o un obstáculo para los sereshumanos? PUEDE SER AMBAS COSAS.a) CULTURA Y ADAPTACION BIOLOGICA: Aunque lacultura ayuda a la gente a adaptarse a su ambiente, tambiéninterfiere con su adaptación biológica en muchos aspectos...En toda cultura hay normas que son saludables y normas queson dañinas a la salud.b) CULTURA Y ADAPTACION SOCIAL: algunas normasculturales parecen interferir con la satisfacción denecesidades humanas básicas.8.- FUNCIONES DE LA CULTURASOMOS, MÁS DE LO QUE CREEMOS, REFLEJO DENUESTRA CULTURA. ESTA PROPORCIONA LOSCAUCES ADECUADOS PARA NUESTROS TALENTOSINDIVIDUALES, Y CONFIGURA NUESTRAS ACTITUDES YPUNTOS DE VISTA GENERALES ACERCA DE LA VIDA.

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedo7• Una cultura es un sistema organizado decomportamiento, al mismo tiempo que de las ideas y losvalores que lo sustentan.a) LA CULTURA DETERMINA LAS SITUACIONES- Una persona no sabe cómo ha de actuar en una situación sino ha determinado, primero, de qué situación se trata. Todacultura posee gran número de sutiles indicios que determinancada situación, al indicar si una persona tiene que prepararsepara luchar, para correr, para reír o para hacer el amor. Elextranjero que interpreta de un modo equivocado estosindicios y quiere huir cuando tendría que enamorar, oviceversa, es una figura cómica tradicional en la literatura demuchas culturas. Cada cultura tiene palabras especiales parael insulto y la pelea. Los indicios que definen las situacionesson infinitamente variados y sutiles.- En realidad, se podría discutir si una persona que entra, yaadulta, a formar parte de una sociedad, llega o no alguna veza asimilar totalmente los infinitos matices de la significacióndentro de esa cultura.b) LA CULTURA DETERMINA LAS ACTITUDES, LOSVALORES Y LOS FINES- Toda persona aprende a través de la cultura lo que esbueno, verdadero o hermoso. Las actitudes, los valores y losfines están definidos por la cultura y, el individuo, por logeneral, los asimila tan inconscientemente como aprende ellenguaje. La sociología no tiene definiciones especiales paraestos términos; los sociólogos los emplean con susignificación popular.- Cada cultura define los fines deseables y los valores dignosde encomio. Al aprobar algunos de los fines y al denigrar oridiculizar otros, la cultura encauza las ambicionesindividuales. Incluso nuestras diversiones están culturalmentedefinidas.- ¿Por qué Alemania va a la cabeza del mundo en la música,Italia en el arte, e Inglaterra lo estuvo con respecto alcomercio, durante el siglo XVIII? Los profanos atribuyen amenudo tales realizaciones a cierta aptitud racial o nacional,pero una observación más cuidadosa demuestra que todasociedad sobresale en aquellas actividades que la culturarecompensa y favorece. El individuo puede desarrollar,modificar o hacer frente a las tendencias de esta cultura,pero, por lo general, SIEMPRE VIVE INMERSO EN ESAESTRUCTURA.c) LA CULTURA DEFINE LOS MITOS, LAS LEYENDAS Y LOSOBRENATURALNO PODEMOS COMPRENDER LA CONDUCTA DE UNGRUPO SIN CONOCER ALGO DE SUS MITOS, LEYENDASY CREENCIAS SOBRENATURALES

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedo8- Los mitos y las leyendas constituyen una parte importantede toda cultura. Inspiran y fortalecen el esfuerzo y el sacrificioy proporcionan consuelo en los momentos de desgracia. Sison verdaderos o no, no importa mucho desde el punto devista sociológico.LOS MITOS Y LAS LEYENDAS SON FUERZASPODEROSAS EN LA CONDUCTA DE LOS GRUPOS.- La cultura proporciona también al individuo un punto de vistaprefabricado sobre el universo. La cultura define cuestionestales como las del origen del universo, la naturaleza del poderdivino y las consecuencias morales importantes. La personano tiene que andar a tientas, ni escoger, sino que se le educadesde el principio al estilo de un budista, de un hindú, de uncristiano o de cualquier otra tradición religiosa. Esa cultura darespuesta a los mayores imponderables de la vida y da fuerzaa los individuos para hacer frente a las crisis.e) LA CULTURA PROPORCIONA LOS MODELOS DECONDUCTAEl individuo no necesita improvisar; no necesita pasar através de ese aprendizaje doloroso de las tentativas y elfracaso, para llegar a conocer cuáles son los alimentos quepuede comer sin envenenarse, y cómo puede convivir con lagente sin temor a una agresión criminal. Encuentra a manouna serie de normas hechas que sólo necesita aprender yseguir. Este hecho es sumamente importante. Siprescindiéramos de él, todavía estaríamos viviendo en lascavernas y en el hueco de los árboles, aquellos de nosotrosque hubiéramos conseguido sobrevivir.- Desde antes de nacer hasta que muere, el hombre estáprisionero de su cultura. Su cultura dirige y limita su conducta,define sus fines y mide sus recompensas. La cultura se leintroduce en el pensamiento y le impide la visión, de modoque ve lo que se supone que tiene que ver, sueña lo que tieneque soñar y desea aquello que ha sido preparado para serdeseado.LAS ELECCIONES DE UNA PERSONA NORMAL SECIRCUNSCRIBEN SIEMPRE DENTRO DE LA SERIE DEPOSIBILIDADES QUE SU CULTURA PERMITEII.- LA ADMINISTRACION COMPARADA (MEXICO,ESTADOS UNIDOS Y JAPON)A.- INTRODUCCION: ¿HACIA UNA CULTURAEMPRESARIAL UNIVERSAL?- En el estudio de las organizaciones, cuando se toca el temade la cultura organizacional, surge la pregunta: ¿Existenprincipios que puedan aplicarse universalmente a lasorganizaciones económicas sin que necesiten ser adaptadosa cada lugar debido a la cultura local? O, dicho de otramanera: ¿Hasta qué punto los conocimientos, principios,métodos, técnicas o prácticas administrativas sontransferibles entre países?Podemos agrupar las respuestas a esa pregunta en trescorrientes:

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedo9a) La problemática y, por tanto, la actividad administrativogerenciales esencialmente la misma en la mayoría de lospaíses, por lo cual se cree en la validez y aplicabilidad deprincipios generales y universales de la teoría administrativa.(ESCUELA UNIVERSAL)b) Los factores Psico-socio-culturales determinan diferenciassignificativas en las formas de dirigir y organizar el trabajoentre países y, por tanto, condicionan la validez universal delconocimiento organizacional. (CORRIENTE PSICO-SOCIO-CULTURAL)c) La problemática y práctica administrativa – organizacionalestán determinadas principalmente por el grado de desarrolloeconómico y tecnológico de cada país; el talento gerencial esun factor agente de cambio y progreso. (CORRIENTEECONOMICA)- No se ha podido llegar a un acuerdo entre estas corrientes.Pero sí ha habido mucho interés por la llamada"ADMINISTRACION COMPARATIVA" o "ESTUDIOORGANIZACIONAL TRANSCULTURAL". En este aspecto,muchos son los norteamericanos que se han interesado porcomparar la cultura empresarial norteamericana con lamexicana.

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedo10B.- COMPARACION ENTRE LA CULTURA DEL TRABAJO EN MEXICO Y EN USA.MEXICO(CULTURA LATINOAMERICANA)ESTADOS UNIDOS(CULTURA NORTEAMERICANA)Permanencia de valores y actitudes basados en tradicionesculturales: por Ej. autoritarismo, dependencia y sumisión,resistencia al cambio, fatalismo, resignación, impulsividadActitudes pasivas, resignadas, dependientes, reforzadas poruna cultura colectivista de marcos sociales extensos yautoritarios, por Ej. familia, escuela, organizaciones de trabajo.Idealismo y proyectismo en el trabajo; planes no realizables ymetas idealistas.Individualidad como una forma de diferenciarse de los demás enposición y status.Valores particularistas; intereses personales sobre lasobligaciones; relaciones para superarse en el trabajo; pensar acorto plazo.Actitud instrumental; el trabajo es sólo un medio para satisfacernecesidades. Devaluación del trabajo manual.Débil identificación con las organizaciones de trabajo; actituddescuidada hacia los objetivos organizacionales.Nuevos valores y actitudes basados en la modernidad. Por Ej.racionalismo, cambio y eficiencia, independencia y autonomía,orden y responsabilidad.Actitudes activas, agresivas e independientes, reforzadas poruna cultura individualista de marcos sociales flexibles.Pragmatismo y realismo en el trabajo; planes y metas concretasy alcanzables.Individualidad como una expresión de los derechos de cadapersona independientemente de su posición y statusValores universalistas; las obligaciones antes que los interesespersonales; habilidad y desempeño para progresar en el trabajo;pensar a alargo plazo.El trabajo es visto como un fin en sí mismo. Todo trabajo esvalioso.Fuerte identificación con las organizaciones de trabajo;compromiso con el logro de los objetivos.

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedo11Desdén por el riesgo, la incertidumbre y la competencia.Énfasis en guardar distancias entre personas con distintosniveles de poder y autoridad.Motivación laboral: satisfacción de necesidades materiales y deseguridad; la afiliación y el reconocimiento social se valoran másque el logro de resultados.Baja autoestima; desconfianza de las intenciones y motivos delos compañeros de trabajo.Baja disposición a trabajar en equipo.Aceptación del riesgo y la competencia como elementos hacia laeficacia organizacional.Énfasis en la igualdad a pesar de las diferencias de poder yautoridad.Motivación laboral: satisfacción de las necesidades de logro ysuperación; débil motivación por necesidades sociales o deafiliación con otras personas.Confianza en sí mismo y en los compañeros de trabajo.Alta disposición a trabajar en equipo.(CFR. CERDA GASTELUM, JOSE DE LADIRECCION Y ORGANIZACION DEL TRABAJO EN MEXICO: LA VISIONTRANSNACIONAL ITESO, GUADALAJARA, 1984, 46 Págs.)C.- LAS COMPAÑIAS JAPONESAS COMPARADAS CONLAS NORTEAMERICANAS- Pero en las últimas décadas ha surgido un interés especialpor comparar la exitosa empresa japonesa con la empresanorteamericana. Una de las principales razones de eseinterés la encontramos en la asombrosa productividad de laempresa japonesa: "Sabemos que la productividad en elJapón se ha incrementado un 400% sobre la tasacorrespondiente a los Estados Unidos durante los años de laposguerra. ...La productividad del Japón sigue creciendo a unritmo más acelerado cada año. mientras que la de losEstados Unidos apenas aumenta levemente y, durantealgunos semestres fiscales, llega, incluso, a reducirse"- Ante ese éxito, los estudiosos se han preocupado por laposibilidad de adoptar, adaptar o traducir los métodosadministrativos japoneses al ámbito norteamericano. Paraello, es imprescindible partir de una comparación entre ambosmétodos (y ambas culturas). Después de haber hecho esacomparación estaremos en condiciones de analizar laposibilidad de llegar a una cultura empresarial capaz de ser

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedo12aplicada con éxito si no en todos, sí por lo menos en muchospaíses gracias a su carácter más o menos universal.- Cualquier persona que compare las empresas japonesascon las norteamericanas llegará fácilmente a la conclusión deque son modelos contrapuestos en todos los aspectosimportantes.- Ouchi nos presenta esquemáticamente el contraste:ORGANIZACIONES JAPONESAS:COLECTIVISMOEMPLEO DE POR VIDAPROCESO LENTO DE EVALUACIÓN Y PROMOCIÓNCARRERAS NO ESPECIALIZADASMECANISMOS IMPLÍCITOS DE CONTROLPROCESO COLECTIVO DE TOMA DE DECISIONESRESPONSABILIDAD COLECTIVAINTERÉS "INTEGRALISTA"ORGANIZACIONES NORTEAMERICANAS:INDIVIDUALISMOEMPLEO A CORTO PLAZOPROCESO RÁPIDO DE EVALUACIÓN Y PROMOCIÓNCARRERAS ESPECIALIZADASMECANISMOS EXPLÍCITOS DE CONTROLPROCESO INDIVIDUAL DE TOMA DE DECISIONESRESPONSABILIDAD INDIVIDUALINTERÉS SEGMENTADO

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedo13Consideremos brevemente cada uno de los elementos de esecontraste:1) INDIVIDUALISMO-COLECTIVISMO- Japón es un país que tiene hoy 121 millones de habitantes yun territorio de 377 800 km 2 (como comparación, el Estado deChihuahua tiene casi 245 000), algo menor que España. Elespacio vital es hoy un serio problema en Japón. Sólo el 16%de la superficie total es aprovechable y, por eso, se ladisputan tanto las empresas como los individuos. En la zonade Tokio, que representa el 1% de la superficie del país, viveel 50% de la población total. Y el tamaño medio de unavivienda para 5 personas (el matrimonio, dos hijos y lasuegra) es de 40m 2 .... De modo que un buen número dejaponeses están acostumbrados a vivir en grandesconcentraciones, apiñados, amontonados, diríamos. Lasreglas de convivencia, el "no me molesten y no los molesto","ayudo ahora para que después me ayuden", adquierepeculiaridades notorias.

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedo- Las empresas japonesas son muy propicias al desarrollo dela vida en grupo con el objeto de que los trabajadores vayanconsiguiendo su autorrealización en el trabajo. "Los gruposcuidan y se ocupan de la protección en el terreno humano, asícomo en el de la seguridad económica.CUANDO ENTRE LOS JAPONESES SE HABLA DE LA"FAMILIA EMPRESARIAL", NO SE TRATA DE UNASIMPLE FÓRMULA RETÓRICA, SINO DE ALGO QUEAFECTA AL NÚCLEO DE LA SOCIEDAD.2.- EMPLEO A CORTO PLAZO-EMPLEO DE POR VIDA- Por lo general, las compañías norteamericanas ofrecenempleos a corto plazo. En el área de oficinas y de producción,con frecuencia las empresas tienen un índice anual derotación del 50% y, en ocasiones, dicho índice alcanza hastaun 90%. Una organización puede invertir quince días en lacapacitación de los empleados nuevos, después los pone atrabajar durante un período que puede comprender de dos aseis meses antes de que dejen la compañía. Incluso enniveles ejecutivos, llega a presentarse una rotación del 25%anual, lo cual significa que el grupo de directivos, que debecoordinar todas las operaciones de la compañía, estámodificándose constantemente.- En cambio, las empresas japonesas siguen una política derotación constante y empleo de por vida, por oposición a latradicional de estabilidad y empleo de corto o mediano plazo.¿POR QUÉ?- En primer lugar, hay un factor ideológico de índole socioreligiosa. Si partimos de la consideración de que elconfucianismo es la ideología socio religiosa, o, por lo menos,una de las más importantes en el Japón, tenemos a la vistaun factor que jugó un papel relevante en el sistemaempresarial japonés del empleo de por vida.EL CONFUCIANISMO JAPONÉS OTORGA UN SITIOESPECIAL A LA FIDELIDAD COMO VIRTUD ESENCIAL,SEA EN EL PLANO INDIVIDUAL, SEA EN EL SOCIAL.- La fidelidad, junto con la piedad filial y los deberes hacia losmayores han formado, por mucho tiempo, la trilogía queregula en el seno de la sociedad, las relaciones jerárquicasbasadas, respectivamente, en la autoridad, los vínculos desangre y la edad. "Mientras (que el) confucianismo chinoatribuye importancia capital a la benevolencia, el japonés secentra en la lealtad... El individuo debía estar dispuesto nosólo a sacrificar su vida cotidiana, sino, incluso a afrontar lamuerte si fuese necesario; esa sería su lealtad, la piedraangular de su moral..."- Lo que en otro país sería, por ejemplo, un obrero"trabajador", aquí, además, sería un obrero o empleado "leal".De modo que es natural que el jefe, el directivo cuente, almenos en cierta medida, con trabajadores leales a la empresay que lleguen a considerarla como una prolongación de lafamilia. Así, el trabajador considera también "natural" ser leala la empresa y dedicarle todos los años de su vida laboral.Quizá la mayor prueba de lealtad, de una y otra parte, sea lapermanencia de por vida en una empresa.- Cuando hay una falla, ordinariamente no se despide altrabajador, a menos que se trate de algo grave o importante.A la empresa le ha costado dinero y tiempo la capacitación y

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedola pericia del empleado. Y el empleado es leal a la empresa.Por eso, se le cambia de oficio o de sitio, pero no se ledespide. Una opinión común en las grandes empresasjaponesas es que los trabajadores constituyen el mayorcapital con que cuentan.- El empleo vitalicio permite a la empresa invertir una buenacantidad de recursos en la educación, en la formaciónprofesional y en la capacitación de su personal. En unapalabra, le permite ir creando sus propios peritos, sus propiosespecialistas; le permite que su personal adquiera mayorcalidad humana (v.gr. acrecentando su cultura); y le permitecrear o aumentar un ambiente, un clima laboral desatisfacción por los adelantos y mejoras, y estimulante por locreativo y por los retos en las transformaciones y nuevosaspectos, nuevos problemas.- Queda por considerar otro factor que también apuntala alsistema de empleo de por vida: las compañías "subsidiarias"o "satélites", que son pequeñas empresas auxiliares quefuncionan como proveedoras: proveen de ciertos materiales opiezas terminadas a las grandes empresas. De ordinario,tienen muchas dificultades para obtener la autorización paraimportar la materia prima que utilizan las grandes empresas.Estas les ceden los contratos muy pequeños o riesgosos; porello, en épocas difíciles, por ejemplo, de recesión, laspequeñas empresas se reducen mucho - en producción y enpersonal - o desaparecen. Están, pues, sujetas a la voluntadde las grandes compañías y difícilmente se convertirán, algúndía , en sus competidoras. Por eso, sólo pueden crecer enmercados nuevos. Los trabajadores de estas empresas tienenque conformarse con sueldos más bajos que los que sepagan en las grandes compañías, y lo común es que losempleos no sean de larga duración. De esta maneracolaboran a que las grandes empresas mantenganestablemente el empleo de por vida."LA COMBINACIÓN DE EMPLEOS TEMPORALES,EMPRESAS SATÉLITES Y EL SISTEMA DEBONIFICACIONES PERMITE QUE LOS TRABAJADORESDE LAS GRANDES COMPAÑÍAS JAPONESAS PUEDANDISFRUTAR DE LA ESTABILIDAD QUE PROPORCIONAEL EMPLEO DE POR VIDA- Esta estructura económica distribuye los costos sociales deuna manera muy distinta a como la realizan las empresas enlos países occidentales. Además, el empleo de por vida serefuerza y, a su vez, refuerza al llamado "principio de laedad", es decir, a la consideración que se otorga a los añosde servicio (junto con el rendimiento o eficiencia, aunque, confrecuencia, no tanto como a la antigüedad) del trabajador,cuando se trata de establecer salarios y ascensos. Así, almismo tiempo, el trabajador consigue empleo de por vida,seguridad económica y un reconocimiento a su experiencia ya su lealtad a la empresa.- Aparte de los problemas de orden jurídico laboral, la granempresa japonesa pierde mucho cuando despide a untrabajador: ha invertido bastante en su adiestramiento ycapacitación, e invertirá aún más en adiestrar y capacitar alnuevo trabajador. Pero también el empleado pierde mucho alser despedido: lo ordinario es que un trabajador -aunque hayapasado uno, cinco o veinte años en la empresa- no seacontratado por otra empresa, porque lo común es que sólo sedespida por una falta o delito grave. La esperanza que lequeda es que lo admita una compañía más pequeña que

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedopague salarios más bajos; o regresar a su pueblo natal.3) PROCESO LENTO DE EVALUACION Y PROMOCION-PROCESO RAPIDO DE EVALUACION Y PROMOCION"Una compañía japonesa no cuenta entre sus objetivosla evaluación del desempeño individual a corto plazo y seahorra así los fuertes gastos relacionados con la recolección yel procesamiento de toda esa información...En cierto sentido,el valor que el japonés atribuye al colectivismo encaja, de unmodo natural, en un medio industrial, en tanto que elindividualismo occidental es terreno propicio para constantesconflictos."4) CARRERAS NO ESPECIALIZADAS-CARRERASESPECIALIZADAS- Si comparamos la trayectoria de una carrera en el Japóncon la que se desarrolla en la típica organización occidentalveremos que aquí los individuos dedican su vida a una solaespecialidad y por lo tanto tienden a establecer sus objetivosrelacionándolos con su campo específico y olvidando lasnecesidades de la firma en general. Además, no poseeninformación sobre el resto del personal ni sobre susproblemas, de suerte que se ven imposibilitados para ayudareficazmente a otros especialistas dentro de su propiaorganización.5) MECANISMOS IMPLICITOS DE CONTROL-MECANISMOS EXPLICITOS DE CONTROLLOS MECANISMOS BÁSICOS DE CONTROLADMINISTRATIVO QUE EMPLEA UNA COMPAÑÍAJAPONESA SON TAN INTRÍNSECOS Y SUTILES QUEUNA PERSONA AJENA DIFÍCILMENTE SE PERCATA DEELLOS.Si bien es cierto que estos mecanismos se caracterizanpor su minuciosidad, exigencia y férrea disciplina, también esverdad que son sumamente flexibles. Su esencia no podríadiferir más de los métodos de control administrativo queaplican las organizaciones occidentales.- Todas las dependencias gubernamentales y compañíasnorteamericanas más importantes dedican gran parte de sutiempo a establecer objetivos específicos destinados aevaluar el desempeño que los individuos tienen en el trabajo.Todas las escuelas de administración en los Estados Unidosenseñan a sus estudiantes a concretar un objetivo general yambiguo a fin de que sirva para evaluar la actuación delpersonal. La administración por objetivos, la evaluación y laplaneación de programas y el análisis de costo-beneficio sonalgunas de las herramientas básicas de control con quecuenta la administración moderna en los Estados Unidos.En cambio, el mecanismo básico de control de las empresasjaponesas está englobado en una filosofía de laadministración. Esta filosofía, teoría intrínseca de la firma,describe los objetivos y los procedimientos encaminados a suconsecución. Dichos objetivos representan los valores de losdueños, los empleados, los clientes y las autoridadesgubernamentales. Las medidas que se toman en pro delobjetivo están determinadas por una serie de creencias sobre

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedoel tipo de soluciones que tienden a dar buenos resultados enla industria o en la empresa; dichas creencias se relacionan,por ejemplo, con la persona que debe tomar una decisiónreferente a los nuevos productos que la compañía debeconsiderar.Aquellos que logran captar la esencia de esta filosofíade valores y creencias ( o fines y medios) pueden inferir de suconcepción general un número casi ilimitado de reglas ometas específicas que se adapten a las condicionescambiantes. Más aún: estas reglas o metas específicas seránconsistentes entre los individuos. Las ideas de esa filosofía setransmiten a través de una cultura común compartida por losdirectivos más importantes y, hasta cierto punto, por todos losempleados.6) PROCESO COLECTIVO DE TOMA DE DECISIONES-PROCESO INDIVIDUAL DE TOMA DE DECISIONESQUIZÁ LA CARACTERÍSTICA MÁS CONOCIDA DE LASORGANIZACIONES JAPONESAS SEA LA IMPORTANCIAQUE DAN A LA PARTICIPACIÓN DENTRO DEL PROCESODE TOMA DE DECISIONES.- Por lo general, en la típica empresa norteamericana el jefede departamento, el gerente de división y el presidente de lacompañía consideran que la responsabilidad les toca a ellosúnicamente, que ellos solos deben asumir esaresponsabilidad que implica tomar decisiones.Recientemente, algunas organizaciones han adoptadomodelos que propician una mayor participación en el procesoa fin de que todos los miembros de un departamento sepongan de acuerdo sobre la decisión más acertada en unasituación dada. La toma de decisiones por consenso ha sidomotivo de exhaustivas investigaciones en Europa y en losEstados Unidos en los últimos 20 años, y la evidencia sugierede un modo contundente que un enfoque multilateral da lugara decisiones más creativas y resultados más positivos queuna posición unilateral.- Cuando se necesita tomar una resolución importante en unaempresa japonesa típica, todos aquellos que de algún modopudieran verse afectados por sus consecuencias entran en elproceso. En el caso de un asunto muy delicado, como el lugaridóneo para ubicar una planta o la posibilidad de modificar unsistema de producción, habrá que considerar que entre 60 y80 personas estarán directamente implicadas en ladeterminación. Un equipo integrado por tres individuos seencargará de hablar con todas ellas y de comunicarlescualquier cambio importante. Dicho equipo estará en contactocon esta gente hasta que se haya logrado un verdaderoconsenso. Para poder tomar una decisión siguiendo esteprocedimiento se necesita mucho tiempo, pero una vezacordada, habrá mayores posibilidades de que todos losafectados la apoyen plenamente. La comprensión y elrespaldo pueden anular el verdadero contenido de laresolución, ya que es factible que las cinco o seis alternativasrestantes sean igualmente acertadas o incorrectas. Loimportante en este caso no es la determinación en sí sino elinterés que demuestre la gente y la información que posea aeste respecto. En ocasiones, las "mejores" decisiones puedenfallar y las "peores" pueden funcionar bien.7) RESPONSABILIDAD COLECTIVA-RESPONSABILIDADINDIVIDUAL

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedo- "Otra característica clave de los procedimientos japoneseses la ambigüedad intencional que existe en cuanto a ladefinición de responsabilidades en el área de las decisiones.En los Estados Unidos hay negociaciones entre losempleados para dejar claramente establecidos los límites desu autoridad. Un norteamericano esperará que otra personase comporte del mismo modo que él.- En el Japón, en cambio, nadie tiene la responsabilidadindividual de un área en particular, sino que un grupo oequipo de empleados asumen la responsabilidad conjunta deuna serie de tareas. Aun cuando pudiera parecernos queignorar en quién recae determinada responsabilidad es unaactitud muy cómoda, la verdad es que ellos sabenperfectamente bien que, en una labor conjunta como la suya,cada uno es totalmente responsable de todos los trabajos.Obviamente, habrá cosas que fallarán en ocasiones ya quetodos piensan que los demás tienen una tarea bajo su control.Sin embargo, cuando este enfoque funciona bien, laparticipación en los procesos de resolución de problemas ytoma de decisiones resulta totalmente natural.AL IGUAL QUE TODAS LAS OTRAS CARACTERÍSTICASDEL SISTEMA ADMINISTRATIVO JAPONÉS, ELPROCESO DE TOMA DE DECISIONES FORMA PARTE DEUNA COMPLEJIDAD DE ELEMENTOS QUE DEPENDENDE LA CONFIANZA Y LA SUTILEZA QUE SEDESARROLLAN EN UN AMBIENTE DE INTIMIDAD.- La mayoría de las organizaciones occidentales adoptan unaactitud de "inclusión parcial", un acuerdo entre empleados ypatrón, en el cual se establece que la relación que los uniráse refiere exclusiva mente a las actividades vinculadasdirectamente con la ejecución de un trabajo específico.Muchos sociólogos occidentales han argumentado que lainclusión parcial propicia la salud emocional del individuo.Estar incluido parcialmente en diversas organizaciones facilitair de un terreno social a otro, y, de este modo, las tensionesque se han acumulado en un ambiente, pueden ser liberadasen el otro.- En contraste, la empresa japonesa forma relacionesinclusivas. Una serie de mecanismos proporcionan elrespaldo social y el desfogue necesario para lograr unequilibrio emocional. Uno de estos mecanismos es lacapacidad que tienen los miembros del grupo paraintercambiar papeles y alterar la naturaleza de sus relacionesdurante un breve período a fin de dar cabida a este desahogoy equilibrio social.- La intimidad, la confianza y la comprensión se cultivan en unambiente en que los individuos están unidos por múltiplesvínculos dentro de una relación holista (o "integralista"). Losjaponeses son un claro ejemplo de que el holismo es posibleen la vida industrial. Únicamente queda por establecer si elholismo y la intimidad son realmente deseables en dichoámbito.----------------------------------------------------------------------------8) INTERES "INTEGRALISTA"-INTERES SEGMENTADO

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López AcevedoInstitucionalizaciónInstitucionalización: un antecesor de la cultura.Una fuerte cultura organizacional proporciona losempleados un entendimiento claro de la "manera de hacer lascosas en esta compañía". Proporciona estabilidad a laorganización. Pero, también puede ser una gran barrera porel cambio. En este se mostrará que toda organización tieneuna cultura y de donde su fortaleza, ejerce una influenciasignificativa en las actitudes y comportamientos de losmiembros de la organización.La idea de ver a las organizaciones como culturas -donde hay un sistema de significado compartido entre losmiembros- es un fenómeno relativamente reciente. Hastamediados de la década de los ochenta, las organizacioneseran, en su mayoría, simplemente concebibles como unmedio racional mediante el cual coordinar y controlar ungrupo de gente. Tenían niveles verticales, departamentos,relaciones de autoridad y otras características similares. Perolas organizaciones son mucho más que eso. También tienepersonalidades, como los individuos. Puede ser rígidas oflexibles, difíciles apoyado horas, innovadoras oconservadoras. Los ticos organizacionales últimamente hanadmitido esto al reconocer el importante papel de la culturajuega la vida de los miembros del organización. Esinteresante es, sin embargo, el origen de la cultura como unavariable independiente que afecta a las actitudes delempleado el comportamiento se remonta apenas a 50 años, ala noción de institucionalización.Cuando una organización se institucionaliza, toma vidapropia, aparte de la de sus fundadores o miembros. Además,se valora por sí misma, no tan sólo por los bienes o serviciosque produce; adquiere inmortalidad. Si sus metas originalesdejan de ser relevantes, no se sale del negocio; al contrario,se redefine a sí misma. La institucionalización opera paragenerar un conocimiento común entre los miembros acercade lo que es un comportamiento apropiado yfundamentalmente, significativo. Así, cuando unaorganización se vuelve una permanencia institucional, losmodos aceptables de comportamiento por ellos mismosvuelven evidentes para sus miembros. En esencia esto es lomismo que hace la cultura organizacional. En consecuencia,entenderlo que conforma la cultura de la organización y lamanera en que se creó, se mantuvo y pudo aprenderseincrementarán estabilidad explicar y predecir elcomportamiento de la gente del trabajo.¿Qué es la cultura organizacional?Hace unos años, le pedí un ejecutivo que me dijera loque él pensaba que significaba la cultura organizacional y enesencia media la misma respuesta que una vez unmagistrado de la suprema corte de justicia dio al tratar dedefinir la pornografía: "no puedo definirla, pero la reconozcocuando la veo". Este método del ejecutivo para definir lacultura organizacional no es aceptable para nuestrospropósitos. Necesitamos una definición básica que nosproporcione un punto de partida para nuestra búsqueda de unmejor entendimiento del fenómeno. En esta sección,proponemos una definición específica y revisamos diversostemas periféricos que giran alrededor de esta definición.

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López AcevedoDefiniciónParece haber un amplio acuerdo en que la culturaorganizacional se refiere un sistema de significado compartidoentre sus miembros y que distinguía un organización de lasotras al examinar con mayor detalle éste sistema designificado compartido, se identificó grupo de característicasclave de la organización valora. La investigación más recientesugiere que siete características primarias que, en resumen, atal esencia de la cultura de un organización.1) innovación y toma de riesgos. El grado en el cual se alientalos empleados a ser innovadores y a correr riesgos.2) atención al detalle. El grado en que se espera que losempleados demuestren precisión, análisis y atención aldetalle.3) orientación a los resultados. El grado en que la gerencia seenfoca en los resultados en lugar de en las técnicas yprocesos utilizados para lograr esto resultados.4) orientación hacia las personas. El grado en que lasdecisiones de la gerencia toman en cuenta el efecto de losresultados en la gente dentro de la organización.5) orientación al equipo. El grado que las actividades deltrabajo están organizadas alrededor de tipos, en lugar dehacerlo en torno a los individuos.6) energía. El grado que la gente es emprendedora ycompetitiva y no pasiva.7) estabilidad. El grado que las actividades organizacionalesprefieren mantener el statu quo en contraste con la insistenciacon el crecimiento.Cada una de estas características existe un continuodebajo a alto. De modo que la evaluación de la organizaciónaparte de estas siete características, permite bosquejar uncuadro mezclado de la cultura de la organización. Estepanorama se vuelve la base de la percepción deconocimiento que tiene los miembros acerca del organización,la forma como se hacen las cosas y la manera en que sesupone que los miembros deben comportarse.La cultura es un término descriptivoLa cultura organizacional se ocupa de la forma comolos empleados perciben las características de la cultura deuna organización, sin importar si les gustan o no. Esto es, setrata de un término descriptivo. Lo anterior es importanteporque establece la diferencia de este concepto con el de lasatisfacción en el trabajo.La investigación sobre la cultura organizacional haintentado medir la forma como los empleados visualizanorganización: ¿alienta el trabajo de equipo? ¿Recompensa lainnovación? ¿Ahoga la iniciativa?En contraste, la satisfacción en el trabajo busca medirlas respuestas afectivas frente al ambiente de trabajo. Seocupa de la forma en que los empleados se sienten acerca delas expectativas de la organización, las prácticas derecompensa y cosas similares. Aunque, sin duda, los dostérminos tienen características que se traslapan, tenga encuenta que término cultura organizacional es un conceptodescriptivo, mientras que la satisfacción por el trabajo es unconcepto de evaluación.

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedo¿Las organizaciones tienen culturas uniformes?La cultura organizacional representó la percepcióncomún de los miembros de la organización. Esto se haceexplícito cuando definimos la cultura como un sistema designificado compartido. Deberíamos esperar, por tanto, quelos individuos con antecedentes diferentes o en distintosniveles de la organización tendieron a describir la cultura de laorganización en términos similares.Admitir que una cultura organizacional tienepropiedades comunes no significa, sin embargo, que noexistan sus culturas dentro de una cultura determinada. Lasgrandes organizaciones tienen una cultura dominante ynumerosos grupos de subculturas.Una cultura dominante expresa los valores centralesque comparte la mayoría de los miembros de la organización.Cuando hablamos acerca de la cultura organizacional, nosreferimos a su cultura dominante. Está macro visión de lacultura es la que le da a un organización su personalidaddistintiva. Las subculturas tienen a desarrollarse las grandesorganizaciones para reflejar problemas, situacionesexperiencias comunes que los miembros enfrentan. Esprobable que estas subculturas se definan por designacionesde departamento o por separación geográfica. Por ejemplo, eldepartamento de compras puede tener una subcultura quecompartan de manera exclusiva los miembros de esa área.Incluirá los valores centrales de la cultura dominante, más losvalores tradicionales específicos de los miembros deldepartamento de compras. De igual manera, una oficina ounidad de la organización está separada físicamente de lasoperaciones principales de la organización podría adquirir unapersonalidad diferente. Asimismo, los valores centrales semantienen en esencia, pero se modifican para reflejar lasituación distintiva de la unidad separada.Si las organizaciones no tuvieron una culturadominante historia compuestas únicamente numerosassubculturas, se disminuiría en forma significativa el valor de lacultura organizacional como variable independiente, ya queno habría una interpretación uniforme de lo que representó uncomportamiento apropiado e inapropiado. En el aspecto de"significado compartido" de la cultura lo que la hace uninstrumento tan potente para guiar y mundial elcomportamiento. Pero no podemos pasar por alto la realidadde que muchas organizaciones también tienen su culturasque pueden influir en el comportamiento de los miembros.Culturas fuertes en comparación con las débiles.Se ha vuelto cada vez más popular diferenciar entre lasculturas fuertes y las débiles. El argumento que se sostienees que las culturas fuertes tienen un mayor impacto en elcomportamiento del empleado y están relacionadas másdirectamente con una menor rotación del personal.En una cultura fuerte, se sostiene con intensidad secomparten ampliamente los valores centrales delorganización mientras más miembros acepten los valorescentrales y mayor sea su compromiso con esos valores, másfuerte será la cultura en consistencia con esta definición, unacultura fuerte tendrá una gran influencia en el comportamientode sus miembros debido a que la alto grado en que secomparte y la intensidad crear un clima interno de alto controlde comportamiento. Un resultado específico de una culturafuerte debería ser una menor rotación de empleados. Unacultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre los

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedomiembros acerca de lo que representa la organización. Talunanimidad de propósito propicia la cohesión, la lealtad y elcompromiso organizacionales. A su vez estas cualidades,disminuyen la propensión del empleado a abandonar laorganización.Cultura vs. formalizaciónUna cultura organizacional fuerte favorece laconsistencia del comportamiento. En este sentido se debereconocer que una cultura fuerte puede actuar como sustitutode la formalización. La alta formalización en la organizaciónpropicia la posibilidad de predecir, el orden y la consistencia.Nuestro argumento es que una cultura fuerte logra el mismofin sin necesidad de que se documenta por escrito. Por tanto,se debe ver la formalización de la cultura como dos caminosdiferentes hacia un destino común. Mientras más fuerte serácultura de la organización, menos interesa destacar lagerencia en desarrollar normas formales y regulaciones paraguiar el comportamiento de los empleados. Aquellasdirectrices se interiorizan en los empleados cuando hayanaceptado la cultura de la organización.Cultura organizacional vs. cultura nacionalHabremos este apartado con la descripción de losretos que enfrenta un nuevo presidente de una empresa ensu intento de cambiar la cultura organizacional. Se hainsistido en las diferencias nacionales-es decir, las culturasnacionales- deben tomarse en cuenta si se desea hacerpronósticos razonables hacer del comportamientoorganizacional en diferentes países. En este apartado, pareceapropiado plantear la pregunta: ¿la cultura nacional nulifica lacultura del organización? Por ejemplo, ¿es más probable quela instalación de IBM en Alemania, refleja la cultura étnicagermana o la cultura corporativa de IBM?La investigación indica que la cultura nacional tienemayor impacto los empleados de la cultura de suorganización. Los empleados alemanes de la instalación deIBM en Munich, por tanto, están más influenciados por lacultura alemana que por la de IBM.¿Qué hace la cultura?Nos hemos referido el impacto de la culturaorganizacional en el comportamiento. También se explicadoque una cultura fuerte debería estar asociada con una menorrotación. En esta sección, se realizará con más detalle lasfunciones que realiza la cultura y se evaluará si ésta es o noes responsabilidad de la organización.Funciones de la culturaLa cultura desempeña numerosas funciones dentro dela organización. Primero, tiene un papel de definición defronteras; esto es, crea distinciones entre un organización enlas demás segundo, trasmitió sentido de identidad a losmiembros del organización. Tercero, la cultura facilita lageneración de un compromiso con algo más grande que elinterés personal de un individuo. Cuarto, incrementa laestabilidad del sistema social. La cultura es el pegamentosocial que ayuda a unir a la organización al proporcionar losestándares apropiados de lo que deben hacer y decir losempleados. Finalmente, la cultura sirve como un mecanismo

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedode control y de sensatez y guía y moldea las actitudes y elcomportamiento de los empleados. Es esta última función enparticular la que nos interesa.El papel de la cultura como influencia en elcomportamiento de un empleado parece ser cada vez másimportante la década de los noventa. Conforme lasorganizaciones han empleado los tramos de control, alaplanado sus estructuras, han introducido equipos de trabajo,han reducido la formalización y han facultado a losempleados, el significado compartido proporcionado por unacultura fuerte asegura que todos apunten en la mismadirección.Quien recibió una oferta de trabajo para unirse laorganización, quien es evaluado con alta necesidad del lóbuloy quien obtiene un ascenso, son decisiones que se ve muyinfluenciadas por el " ajuste" individuo-organización esto es, silas actitudes del comportamiento del solicitante o delempleado son compatibles con la cultura o no.La cultura como desventajaSe está tratando la cultura de una manera que no hayimplicado hacer juicios. No hemos dicho que es buena omala, sólo que existe. Muchas de sus funciones, son valiosastanto para la organización como para el empleado la culturaintensifica el compromiso organizacionales e incrementa laconsistencia del comportamiento del empleado es evidenteque éstos son beneficios para la organización. Desde el puntode vista del empleado la cultura es valioso porque reduce laambigüedad revisa los empleados como hacer las cosas y loque es importante. Pero no debemos pasar por alto losaspectos de la cultura que puede ser disfuncionales,especialmente de la cultura sólida, en eficacia de laorganización.Barrera contra el cambio. La cultura es una desventajacuando los valores compartidos no están de acuerdo conaquellos que favorecerá la efectividad del organización. Esmás probable que esto ocurra cuando el ambiente de laorganización es dinámico. Cuando el ambiente pasó porcambios rápidos, la cultura fortificada de la organizaciónpudiera ya no ser apropiada así pues, la consistencia delcomportamiento es un activo para una organización cuandoenfrenta un ambiente estable. Sin embargo, pudiera pesarsobre la organización de hacer más difícil responder a loscambios en el ambiente. Para muchas organizaciones conculturas fuertes, las prácticas que propiciaron a los éxitosanteriores pueden conducir al fracaso si es que ya no seajustan bien a las necesidades ambientales.Barrera hacia la diversidad la contratación de nuevosempleados que, a causa de la raza, el género, el grupo étnicovotos diferencias no son como la mayoría de los miembros dela organización, crea una paradoja. La gerencia quiere quelos nuevos empleados acepten los valores culturalescentrales de la cultura de la organización. De otra manera, noes probable que éstos empleados ajuste o sean aceptados.Pero al mismo tiempo, la gerencia quiere reconocerabiertamente y mostrar apoyo a las diferencias que éstosempleados traen al lugar de trabajoLas culturas fuertes imponen una presión considerablepara que se ajusten los empleados. Limitan el rango devalores y estilos que son aceptables. Las organizacionesbuscan fuera de contratan individuos diversos por lasfortalezas alternativas que esta gente traen al lugar detrabajo. Sin embargo, estos comportamientos y fortalezas

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedodiversas probablemente disminuyan en las culturas fuertesconforme la gente trata de ajustarse. Las culturas fuertes, portanto, puede ser desventajas cuando en efecto eliminenaquellas fortalezas únicas que la gente de diferentesexperiencias aporta la organización. Además, las culturasfuertes puede ser también una desventaja cuando apoyan elprejuicio institucional o se vuelven insensibles a la gente quees diferente.Barreras contra las fusiones y adquisiciones.Tradicionalmente, los factores clave que observaba lagerencia tomar decisiones sobre una fusión adquisiciónestaban relacionadas con las ventajas financieras o lasinergia de los productos en años recientes, la compatibilidadcultural se vuelven interés principal aunque un estadofinanciero favorable o una línea de productos pudiera ser laatracción inicial de una posible adquisición, el hecho de querealmente funciona la operación o no parece que sobre todotiene que ver con la forma como se integran las culturas delas organizaciones.Numerosas funciones consumadas en la década de losnoventa ya han fracasado o muestran signos de fracasar. Y lacausa principal es el conflicto de las culturasorganizacionales.La creación del sostenimiento de una culturaLa cultura de la organización no surge del aire. Unavez establecida, raramente se desvanece. ¿Qué fuerzasinfluyen en la creación de la cultura? ¿Quién vigoriza ymantiene estas fuerzas una vez que se han establecido? Seresponderán ambas preguntas en esta sección.Como comienza una culturaLas costumbres actuales, las tradiciones y la formageneral de hacer las cosas se debe principalmente lo que seha hecho antes y agrado de éxito que ha tenido con ésasempresas. Esto nos lleva la última fuente de la cultura de laorganización: sus fundadores.Los fundadores de la organización tradicionalmentetienen un mayor impacto en la cultura inicial desorganización.Tiene una visión de cómo debería ser la organización. Noestán restringidos por costumbres o ideologías anteriores. Eltamaño pequeño que suele caracterizar a las nuevasorganizaciones facilita todavía más la imposición de la visiónde los fundadores sobre todo los miembros de laorganización.Cómo mantener viva una culturaUna vez que se establecido la cultura, hay prácticasdentro de la organización que actúan para mantenerla al darlea los empleados una serie de experiencias similares. Porejemplo, muchas de las prácticas de recursos humanosrefuerzan la cultura de la organización. El proceso deselección, los criterios para la evaluación del desempeño, lacapacitación y las actividades de desarrollo de la carrera y losprocedimientos de ascenso aseguran que quienes soncontratados se ajustan a la cultura y que se recompense aaquellos que la apoyan y se sancione (hasta con expulsión) alos que la imponen. Tres fuerzas desempeñan una parteparticularmente importante en el seguimiento de la cultura: lasprácticas de selección, las acciones de la alta dirección y losmétodos de socialización.

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López AcevedoSelección. La meta explícita del proceso de selección esidentificar y contratan individuos que tengan losconocimientos, las habilidades en las destrezas paradesempeñar con éxito los puestos dentro de la organización.Sin embargo, suele suceder que se identifique a más de uncandidato que cumpla con los requerimientos de un puestodado. Cuando se llega ése punto, sería ingenuo pasar poralto el hecho de que la decisión final sobre quienes elcontratado estará influida de manera significativa por el juicioque formule quien tome la decisión sobre lo bien que seintegrarán los candidatos a la organización este intento deasegurar un acoplamiento adecuado, ya sea a propósito oinadvertidamente, dará como resultado la contratación depersonas que tiene los valores que en esencia sonconsistentes con aquellos del organización, o cuando menoscon una buena parte de esos valores. Además, el proceso deselección proporcione información a los candidatos acerca delorganización y si ellos perciben un conflicto entre sus valoresy los del organización, pueden eliminar se ellos mismos delgrupo de solicitantes. La selección, por tanto, se vuelven lacalle de dos sentidos, ya que permite tanto al patrón como alcandidato anular el matrimonio si parece que habrá laincompatibilidad. De esta manera, el proceso de seleccióntiene la cultura de una organización al sacar aquellosindividuos que pudieran atacar combinada sus valorescentrales.Alta gerencia. Las acciones de la alta gerencia tambiéntienen un gran impacto la cultura de la organización. Por loque dicen y con su forma de comportarse, los altos ejecutivosestablecen normas que se filtran hacia abajo a través delorganización; por ejemplo, sin tomar riesgos es deseable; elgrado de libertad que los gerentes deben conceder a sussubordinados; cuál es la vestimenta apropiada; que accionesredituarán en términos de incrementos salariales, ascensos yotras recompensas.Socialización. Sin importar cuál hubiese en el reclutamientoy la selección de personal, los nuevos empleados no estáncompletamente doctrinados en la cultura de la organización.Tal vez sea más importante, ya no están familiarizados con lacultura del organización, llega perturbar las creencias ycostumbres que ya están establecidos. La organización, portanto, querrá ayudar a los nuevos empleados a adaptarse sucultura. Este proceso de adaptación se denominasocialización. Conforme analizamos la socialización,mantenga en mente que el etapa crucial de la socialización esel momento de ingresan organización; es decir, cuando elorganización busca moldear al recién incorporado como unempleado "en buenas condiciones". Aquellos empleados queno logran aprender el comportamiento de los papelesesenciales o centrales corren el riesgo de que sedescalifiquen de "inconformes o rebeldes", lo que confrecuencia conducen expulsión. Por organización estarásocialista no acabe empleado, quizá no tan explícitamente,durante toda su carrera del organización. Esto contribuye almantenimiento de la cultura organizacional.La socialización puede conceptualizarse como unproceso formado por tres etapas: el arribo, encuentro ymetamorfosis. La primera etapa abarca todo el aprendizajeque ocurre antes de que un nuevo miembro segura laorganización. En la segunda, el nuevo empleado de cómo esen realidad organización y enfrenta la posibilidad de que las

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedoexpectativas y la realidad puedan ser divergentes. En latercera etapa, tiene lugar los cambios de larga duración. Elempleado nuevo domina las habilidades requeridas para sutrabajo, lleva cabo con éxito sus nuevos papeles y realizadalos ajustes a los valores y normas de su grupo de trabajo.Este proceso de tres etapas tiene efecto la productividad deltrabajo de nuevo empleado, su compromiso con los objetivosde la organización y la decisión final de quedarse lacompañía. La siguiente ilustración muestra este proceso.PrearriboEncuentroProceso de socializaciónMetamorfosisProductividadCompromisoRotaciónLa etapa de arribo reconoce explícitamente que cadaindividuo llega con un conjunto de valores, actitudesexpectativas. Éstas atañen tanto al trabajo que va a realizarsey a la organización. Por ejemplo, en muchos puestos, enparticular los de profesionistas, los miembros nuevos tendránque pasar un considerable grado de socialización previadurante la capacitación y en la universidad. Un propósitomayor de una escuela de negocios, por ejemplo, esosrealizada los estudiantes con las actitudes y loscomportamientos que son deseables para las compañías. Silos ejecutivos creen que los empleados exitosos valorar laética en las utilidades, son leales, trabajan con ahínco ydesean realizarse, pueden contratar individuos de lasescuelas de negocios que han sido para moldeados deacuerdo con este patrón. Pero la socialización de pre arribova más allá del impuesto específico. El proceso de selecciónse utiliza en la mayoría de las organizaciones para informar alos empleados potenciales acerca del organización como untodo. Además, como ya se hizo notar, el proceso de seleccióntambién actúa para asegurar la inclusión del "tipo correcto"aquellos que se ajustarán.A su ingreso a la organización, el nuevo miembro entraen la etapa de encuentro. Aquí el individuo enfrenta la posibledicotomía entre sus expectativas -acerca de su puesto, suscompañeros, subjefe de la organización en general- y larealidad. Si las expectativas han sido más o menos precisas,la etapa de encuentro simplemente confirmar laspercepciones que se obtuvieron el inicio. Sin embargo, amenudo este no es el caso cuando las expectativas en larealidad difieren, el nuevo empleado debe pasar por unasocialización que lo aleje de sus suposiciones anteriores y lolleva reemplazarlas con otra serie que corresponda con losdeseos de organización. En un caso extremo, con miembronuevo puede llegar a desilusionarse por completo de larealidad de supuesto y renunciar la selección adecuadadebería reducir en forma significativa la probabilidad de queesto ocurra.

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López AcevedoFinalmente, el miembro nuevo debe resolver cualquierproblema que haya descubierto durante la etapa deencuentro. Esto pueda significar tener que pasar por cambiospor ello, se llama esta la etapa de metamorfosis. Lasopciones presentadas en la ilustración siguiente sonalternativas diseñadas para favorecer la metamorfosisdeseada. Por ejemplo, observa que mientras más confiadosgerentes en los programas de socialización que son formales,colectivos, fijos, en serie y que hacen hincapié en eldesprendimiento, mayores la probabilidad de que se eliminelas diferencias y perspectivas de los elementos de nuevoingreso y se reemplace por comportamientos tipificadosimpredecibles. Si la administración realizó la selección puede-en caso extremo- crear conformistas que mantengantradiciones y costumbres, por individuos inventivos equitativosque consideren que ninguna práctica organizacional essagrada.Formal vs informal.- mientras más se segregue a unempleado nuevo del trabajo y más se le distinga de algunamanera para hacer explícito su papel de recién contratado,más formal será la socialización. Los programas deinducción y capacitación son ejemplos de ello. Lasocialización pone al empleado nuevo directamente en sutrabajo con poca o ninguna atención.Individual vs colectiva.- los nuevos miembros pueden sersocializados individualmente. Así es como se realiza enmuchas oficinas profesionales. También pueden agruparsee inducirse por medio de un grupo idéntico deexperiencias.Fija vs variable.- esto se refiere al programa en el cual losde nuevo ingreso llevan a cabo su transición de externos ainternos. Un programa fijo establece etapas estandarizadasde transición. Esto caracteriza a los programas decapacitación rotacionales. También incluye los períodos deprueba, como el status de “asociado” que se usan en lasfirmas de contadores o abogados antes de decidir si uncandidato se admite o no como socio.En serie vs aleatoria.- la socialización en serie secaracteriza por el uso de modelos que capacitan y alientanal de recién ingreso. Al nuevo empleado se le deja por sucuenta para que resuelva las cosas.

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López AcevedoInvestidura vs despojamiento.- la socialización porinvestidura asume que las cualidades y las característicasdel recién llegado son los ingredientes necesarios para eléxito en el puesto, así que se confirman estas cualidades yse apoyan características. La socialización pordespojamiento trata de eliminar ciertas características. Lasfraternidades pasan por una socialización dedespojamiento.Podemos decir que la metamorfosis del proceso desocialización de entrada están terminados cuando nuevomiembro se siente gusto con organización y por supuesto;cuando sea compenetrado con las normas del organización yde su grupo de trabajo, las entienden las acepta. El miembronuevo se siente aceptado por sus compañeros como unindividuo digno de confianza y valioso, seguro de que escompetente para efectuar el trabajo con éxito y entiende todoel sistema -no sólo sus propias tareas, sino también lasreglas, los procedimientos y las prácticas aceptadasinformalmente-. Por último sabe cómo será evaluado, esto es,conocer los criterios que se aplicarán para medir y evaluar sutrabajo. Sabe lo que se espera de él y lo que constituyótrabajo "bien hecho". Como se muestren la ilustración delproceso de socialización, la metamorfosis exitosa debe tenerun impacto positivo la productividad de nuevo empleado y ensu compromiso con organización y reducir su propensión adejar a la organización.Como se forman las culturas organizacionalesLa siguiente ilustración, resume la forma como lacultura de una organización se establece se mantiene lacultura original se deriva de la filosofía del fundador. Esto, asu vez, influyó fuertemente el criterio que se emplea en lacontratación las acciones de la alta dirección actualestablecen el clima general de lo que es un comportamientoaceptable y de lo que no lo es la forma en que se socializaráa los empleados depende tanto del grado de éxito logrado enel acoplamiento de los valores de los nuevos empleados conlos de los procesos de selección de la organización, como dela preferencia de la gerencia por los métodos de socialización.Filosofía delosfundadoresde laorganizaciónCriteriosdeselecciónAltagerenciaSocializaciónCulturaorganizacional

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López AcevedoCómo aprenden la cultura los empleadosLa cultura se trasmite a los empleados de diversasmaneras; entre las cuales, los más poderosos son: lashistorias o anécdotas, los rituales, los símbolos materiales y ellenguaje.HistoriasDurante los días cuando Henry Ford II era presidentede Ford Motor Co., era muy difícil encontrar un gerente queno hubiere escuchado la historia del señor Ford, querecordaba sus ejecutivos cuando se volvían demasiadoarrogantes, que "es mi nombre que está en el edificio". Elmensaje claro: ¡Henry Ford dirigía la compañía!Relatos como éste circulan en muchas organizaciones.Suelen contener una narración de acontecimientos acerca delos fundadores del organización, la ruptura de reglas, éxitosde mendigos que llegara ser millonarios, reducciones en lafuerza de trabajo, reubicación empleados, reacciones errorespasados y la forma como la organización maneja lassituaciones. Estas historias son ancla del presente en elpasado y proporcionan explicaciones y legitimidad a lasprácticas actuales.RitualesLos rituales o secuencias repetitiva de actividades queexpresan y refuerzan los valores clave del organización,indican que mientras tienen mayor importancia, que gente esimportante y cuál no lo es. Los miembros facultativos de lasuniversidades pasan por un largo ritual en búsqueda delempleo permanente, la posesión definitiva del puesto.Símbolos materialesLas úlceras generales del fabricante de envolturas AGIno lucen como la típica oficina general de operaciones. Talesinstalaciones son áreas comunes y salas de juntas abiertas.Estas oficinas generales corporativas trasmiten a losempleados la idea de que se valora la perdura, la igualdad, lacreatividad y la flexibilidad.La distribución física de la eficacia corporativa, el tipode automóviles que los ejecutivos de alto nivel reciben y lapresencia o ausencia de aviones corporativos son ejemplosde símbolos materiales. Otros incluyen el tamaño de lasoficinas, la elegancia de los muebles, los incentivos de losejecutivos y la vestimenta esto símbolos materiales comunicara los empleados quienes importante, el grado de igualitarismodeseado por la gerencia de alto nivel y la clase decomportamiento que es apropiada.LenguajeMuchas organizaciones y unidades dentro de lasorganizaciones usan el lenguaje como una forma deidentificar a los miembros de una cultura o su cultura. Alaprender ese lenguaje, los miembros evidencian suaceptación de la cultura, y al hacerlo, ayudan a preservar la.Con el tiempo, caso y sesiones, desarrolló en términosparticulares para describir equipo, oficinas, personal clave,proveedores, clientes o productos que se relacionan con sunegocio. Los nuevos empleados frecuentemente se ven

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedoabrumados consignas y una jerga que, se vuelve despuésparte de su lenguaje. Una vez asimilada, esta terminologíaactúa como denominador común que une a los miembros deuna cultura o una subcultura determinadas.Implicaciones para los gerentesLa siguiente ilustración muestra la culturaorganizacional como la variable interventora en el desempeñode la organización. Los empleados forman una percepciónsubjetiva global de la organización basada en factores, gradode tolerancia riesgo, el énfasis en el sentido equipo y el apoyoa la gente. Esta percepción se vuelve, en efecto, la cultura opersonalidad de la organización. Así, estas percepcionesfavorables o desfavorables afectan el desempeño lasatisfacción del empleado y el impacto más grande tiene lugaren las culturas más fuertes.Factoresobjetivos• Innovación ytoma deriesgos• Atención aldetalle• Orientaciónal resultado• Orientación ala gente• Orientaciónal equipo• Dinamismo• EstabilidadSe percibecomoCulturaorganizacionalFortalezaAltaBajaDesempeñoSatisfacciónAsí como la personalidad de la gente tiende ser establea lo largo del tiempo, así también las culturas fuertes no son.Ello provoca que las culturas fuertes en difíciles de cambiarpor los gerentes. Cuando la culturas ajenas o ambiente, lagerencia que hará cambiarla. Pero como el debate.-Contrapunto lo demuestra, cambiar la cultura de unaorganización es un largo y difícil proceso. El resultado,cuando menos en el corto plazo, es que los gerentesdeberían tratar la cultura de sus organizaciones comorelativamente fijas.Una de las implicaciones gerenciales más importantesde la cultura organizacional se relaciona con las decisionesde selección de personal contratar individuos cuyos valores

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedono se alinea con los del organización se traduciría enempleados y motivación ni compromiso y que esténsatisfechos con sus puestos y con la organización. No es desorprender que los empleados "desajustados" tengan tasasmayores de rotación que los individuos que se perciben comobien ajustados no deberíamos pasar por alto la influencia quela socialización tiene en el desempeño del personal. Eldesempeño del empleados depende en grado considerabledel conocimiento de lo que debe y no debe hacer entender laforma correcta de realizar un trabajo indica la socializaciónadecuada además, la evaluación del desempeño de unindividuo incluye la forma como la persona se ajusta laorganización. ¿Se lleva bien con sus compañeros? ¿Tienehábitos aceptables de trabajo y demuestra una actitudadecuada? Estas cualidades difieren entre los puestos y lasorganizaciones. Por ejemplo, en algunos puestos, se valoramás favorablemente los empleados se son audaces ydemuestran abiertamente que son ambiciosos. En otropuesto, por el mismo de la otra organización, tal conducta porevaluación forma negativa. Como resultado, la socializaciónadecuada se vuelve un factor significativo influye tanto en eldesempeño real del puesto como la forma en que los demásno perciben.----------------------------------------------------------------------------Cultura de las organizaciones.Con cierta frecuencia se dice que el lado difícil paraentender la forma en que ópera una empresa es la estructurade las organizaciones. Sin embargo, toda compañía tambiéntiene un lado fácil y si se entiende este aspecto, será másfácil entender cómo ópera la cultura de la organización ocultura de las empresas se refiere el sistema de valores ycreencias compartidos que influyen prácticamente la conductade los miembros de la misma. La palabra compartido esimportante porque implica que muchas personas seguían porlos mismos valores y los interpretan de la misma manera. Losvalores se desarrollan con el tiempo y reflejan la historia lastradiciones de una empresa. La cultura está compuesta porlas costumbres de la empresa, por ejemplo, ayudar y apoyara los empleados y clientes nuevos.En este apartado se describen aspectos significativosde la cultura de las organizaciones: sus dimensiones, susconsecuencias, el aprendizaje de la organización y suadministración y control.Dimensiones de la cultura de las organizaciones.Las dimensiones de la cultura de la organización contribuyenexplicar las útiles fuerzas que influyen en los actos de losempleados. Es preciso reconocer que las grandes divisionesde una misma organización pueden tener una cultura distinta.Por ejemplo, la cultura del aserradero de una compañerapuede ser muy distinta de la de su departamento demercadotecnia. Cinco dimensiones tienen una influenciasignificativa en la cultura de la organización:I los valores. Estos son la base de la cultura decualquier organización. La filosofía del organización seexpresan por medio de valores, los cuales guía la conductade todos los días. Los valores representativos de unaempresa pueden incluir la preocupación por el bienestar del

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedoempleado, la creencia de que el cliente siempre tiene larazón, el compromiso con la calidad o el deseo de complacera los accionistas.II la diversidad relativa. La cultura de la organizaciónsupone la existencia de cierto grado de homogeneidad. Sinembargo, las organizaciones son diferentes en cuanto a lamedida de desviación tolerable. Muchas empresas son muyhomogéneas: los ejecutivos hablan de manera similar y hastase parecen. Es más, las personas que tienen antecedentesescolares y campos de especialidades similares son las quereciben ascensos a puestos clave. La diversidad de la culturatambién se refleja en el código para vestir. Algunasorganizaciones insisten en la uniformidad de los atuendos,por ejemplo, que los hombres vayan con saco y corbatacuando tratan con los clientes o compradores. Sidecididamente se estimula que todos los empleados respetenlos atuendos informales los viernes, también se desalentará ladiversidad.III la asignación de recursos y premios. La asignaciónde dinero y otros recursos ejerce una influencia crítica sobrela cultura. La inversión de recursos envió un mensaje sobre loque se valora la empresa. Su departamento de servicio elcliente cuenta con suficiente personal y está bien decorado,los empleados los compradores suponen que el servicio elcliente es importante para la compañía.IV el grado de cambio. Una organización dinámica yveloz en una cultura distinta de otra estable y lenta. Losadministradores de primer nivel envían mensajes basados ala energía o el letargo de su actitud, acerca de que tantoadmiten las innovaciones.V la fuerza de la cultura. La fuerza de la cultura o gradode influencia que ejerce eso, en parte, un producto colateralde las otras dimensiones. Una cultura fuerte guía a losempleados en muchos actos cotidianos. Define, por ejemplo,si se tomará una molestia para satisfacer a un cliente. Si lacultura nuestra fuerte, es más probable que los empleadosactúen por capricho personal y opten por complacer al clientesólo cuando lo consideren conveniente.Muchas veces los miembros de la organización notienen conocimiento de las dimensiones de su cultura, a pesarde que se influye sobre ellos. En ocasiones, un visitante tienemás capacidad para observar una dimensión de la cultura y lamanera en que controla sus conductas.Ejercicio: realizar al menos cinco breves descripcionesde algunas culturas organizacionales. amazon.com,exxon/mobil, daimer/chrysler, IBM, MICROSOFT, southwestairlines, etc.Consecuencias e implicaciones de la culturaorganizacional.La cultura de la organización ha captado muchaatención porque tiene un efecto profundo sobre la eficacia dela misma. El siguiente recuadro describe diversasconsecuencias e implicaciones centrales de la cultura de laorganización.

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López AcevedoProductividad, calidad y estado deánimoCulturaorganizacionalVentaja competitivaCompatibilidad de las fusiones yadquisicionesDirección de la actividad de loslíderesUn beneficio importante de la cultura de laorganización es que fortalece la productividad, la calidady el estado de ánimo. Una cultura que hace hincapié enla productividad de la calidad propicia que lostrabajadores aumenten su productividad y que sean másconscientes de la calidad para una cantidad cada vezmayor, de empleados, la cultura correcta de laorganización es aquella que se concentren crearrelaciones, en lugar de hacer hincapié en el control y elmando. El hecho de crear relaciones provoca un mejorestado de ánimo.Una consecuencia de tener una cultura quefavorece la alta productividad, la calidad y el buen estadode ánimo es el desarrollo de una ventaja competitiva, lacual también se deriva de tener una cultura de onda, queatraiga a trabajadores modernos y creativos. Tendrá

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedocultura singular es importante porque evita que otrasempresas se conviertan en competidores directos. Unode los muchos factores que posibilitar el éxito deMicrosoft, es el compromiso extraordinario con supersonal técnico profesional. Una cultura como la de estaempresa es difícil de imitar debido que se desarrollódurante un periodo muy extenso. Sin embargo, lasbatallas jurídicas que tratan de dilucidar si Microsoftabusa de su poder sugieren que ser demasiadocompetitivo puede generar prácticas comerciales noéticas ni ilícitas.La cultura de las empresas tiene una enormeinfluencia sobre la compatibilidad de las fusiones y lasadquisiciones. El éxito de la fusión depende que lasculturas de las dos empresas se mezclen deproporciones adecuadas. La causa más importantefracaso de las funciones es la incompatibilidad entre lasculturas de las empresas que se han fusionado. Elmotivo que explica porque fracasa la mayor parte de lasfusiones no tienen nada que ver con el hecho de que laestrategia o la economía no tuviera sentido. Casi todoslos casos están relacionados con la integración de laspersonas y las culturas dentro de una nueva entidadcombinada.Otra consecuencia importante de la cultura de lasempresas es que dirige las actividades de los líderes dela organización. Un ejecutivo dedica gran parte de sutiempo a trabajar con las fuerzas útiles que conformanlos valores de los miembros de la organización. Cabeseñalar que la mayor parte de los directores generalesejecutivos consideren que dar forma la cultura es la másimportante de sus responsabilidades. La cultura de laempresa también influyen sus líderes. Parte de sufunción consiste en perpetrar una cultura constructiva.Aprendizaje y cultura de las organizaciones.Una nueva importante manera de entender lasorganizaciones y sus culturas consiste en analizar cuálesnivel de aprendizaje. Una organización eficiente sededica al aprendizaje continuo adaptando si, en formaactiva, al entorno exterior. En este proceso, laorganización no tiene provecho de sus experiencias. Enlugar de repetir los mismos viejos errores, la organizaciónaprende. Una organización que aprende tiene habilidadpara generar, aquí que transferir conocimientos. Tambiénmodifica su comportamiento para reflejar nuevosconocimientos e información. Aún cuando los teóricos dela organización hablan de una organización que aprende,los que lo hacen son los trabajadores.Un indicador por tanto de la relevancia delaprendizaje de la organización es que muchas grandesempresas hayan creado el puesto de director general deaprendizaje o de director general de conocimientos. En elorigen de estos puestos está una conciencia, cada vezmayor, de que la clave para el éxito en los negocios yano se basa sólo en los activos físicos, sino también enlos activos intelectuales. Una unión, que se expresa confrecuencia, sostiene que el capital intelectual (la suma delas ideas eran a una organización una ventajacompetitiva) es la forma más sólida de la riqueza de unaorganización. Un ejemplo de capital intelectual seríaconocimiento que tiene una empresa farmacéutica sobrelos consumidores que compran sus medicinas. Las

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedotareas clave de la mayor parte de los directores deconocimientos incluyen reunir conocimientos a lo largo yancho de la compañía, muchas veces medianteprogramas de software, que incluye una Internet.Además, ofrecen conocimientos e investigacionesexternas y se asegura de que determinadosconocimientos se difunda la más posible en el interior dela organización. La mayor parte de las organizacioneshay muchas personas que tienen conocimientos útiles,por ejemplo, saber cómo resolver un problema particular.La sistematización de este conocimiento a recibir elnombre de desarrollo de la sección amarilla de lasempresas.Más allá del trabajo especializado de directorgeneral de conocimientos de una organización queaprende, una parte de su trabajo es convertir losconocimientos individuales en conocimientoscompartidos. Las empresas que no saben hacerlopierden los conocimientos de los trabajadores que sevan. El conocimiento compartido se puede retener, porejemplo, al saber quiénes son los que toman lasdecisiones en el caso-cliente particular. En unaorganización que aprende los equipos, a medida que losmiembros comparten sus experiencias, registraronaprendizaje considerable. Otra característica central deuna organización de este tipo es que enseñar laspersonas a entender que todo lo que hagan en su trabajoafecta al sistema de la organización.El aprendizaje de la organización está relacionadocon la cultura, porque ésta debe apoyar el conocimientopara que ocurra. El hincapié en el aprendizaje seconvierte parte de la cultura de la organización poco apoco. El concepto de la organización que aprende aadquirir un notable ímpetu en años recientes, a medidaque las empresas dependen cada vez más de losconocimientos útiles para mantener su competitividad.Cómo administrar y controlar la cultura.Una responsabilidad básica de la alta dirección esdar forma, administrar y controlar la cultura de unaorganización. Después de ser nombrados los nuevosdirectores generales ejecutivos suelen declararpúblicamente: “mi labor prioritaria será cambiar lacultura”. En este caso tendrá que son sus mejoreshabilidades de liderazgo para inspirar y persuadir a losdemás para formar una nueva cultura. Por ejemplo,muchos ejecutivos intentan dar a la cultura una mayorcreatividad y menos aversión a los riesgos.Otra general de cambiar la cultura de unaorganización consiste en aplicar, durante el desarrollo dela organización, un conjunto de técnicas especializadaspara transformarla, por ejemplo, encuesta sobre lanecesidad del cambio y después, involucrará muchaspersonas para lograr los cambios deseados. Además detrabajar con un asesor en desarrollo organizacional paraproducir el cambio cultural, el administrador podría ser losiguiente:1) servir como modelo de una función con respecto alas actitudes y conductas deseadas. Los líderesdeben comportarse de manera concurrente conlos valores y las prácticas que se quiere que todala organización imite. Para que una compañía

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedosumamente tradicional enfrente con éxito estecampo es necesario inyectar una cantidadconsiderable de capacitación.2) Educar de arriba hacia abajo3) establecer un sistema de premios que refuerce lacultura, como otorgar grandes premios porsugerencias útiles para promover una culturainnovadora.4) Elegir candidatos para los puestos de todos losniveles cuyos valores sean acordes con los de lacultura deseada.5) Patrocinar nuevos programas de capacitación endesarrollo que apoyen los valores culturalesdeseados. Entre otros ejemplos que se apoye lacultura que estimule la diversidad.Administrar el cambio."Lo único constante es el cambio" es un cliché quese repite con frecuencia los centros de trabajo. Paracumplir con sus objetivos, los administradores tienen queadministrar el cambio con eficacia, prácticamente todoslos días. El cambio del trabajo está relacionado concualquier factor que produzcan efectos sobre laspersonas, inclusive cambios tecnológicos en estructurade la organización, en la competencia, en recursoshumanos y los presupuestos. La siguiente descripción dela forma de administrar el cambio tiene cuatrocomponentes: los cambios individuales en relación conlos cambios organizacionales; un modelo del proceso decambio; porque de las personas se resisten el cambio, ycómo conseguir que lo apoyen. Conocer estos cuatrocomponentes es muy útil para administrar el cambio queafecta los demás o a uno mismo.Cambio individual en relación con el cambioorganizacional.Muchos cambios organizacionales útiles semanifiestan de manera individual o a nivel de pequeñosgrupos, no en toda la organización. Con muchafrecuencia, las personas que contribuyen de maneraindividual, los administradores de nivel medio y loslíderes de equipo identificado la pequeña necesidad delcambio y hacen que este ocurra. El cambio a nivel de laorganización capta mucho más atención que lospequeños e incrementales cambios que producen losindividuos. Es necesario tener en cuenta el queorganizacional afecta fundamentalmente la forma deoperación de la compañía por ejemplo, cuando lacompañía de servicios públicos, regulada por el gobierno,se transforma en una organización competitiva. Unanálisis actual sugiere y para que ocurra un cambioorganizacional total, cada uno de los empleados debetener el entusiasmo en la capacidad para estar a la alturadel reto que implica. El cambio del organización requiereque los individuos de todos los niveles participen en el.El modelo del cambio descongelar-cambiar-volver acongelar.El psicólogo Kurt Lewín desarrolla un análisis detres pasos del proceso de cambio. Su modelo paradescongelar-cambiar-volver a congelar es muy empleado

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedopor los administradores para originar un cambioconstructivo. Muchos de los enfoques para iniciar elcambio se derivan de este sencillo modelo, el cual sepresenta en la siguiente ilustración.DescongelarCambiarVolver acongelarDescongelar implica reducir o eliminar laresistencia al cambio; mientras los empleados oponganal cambio no habrá manera de aplicar eficazmente. Paraaceptar el cambio, los empleados primero tienen queenfrentar y resolver los sentimientos que les produceliberar lo viejo para que se vaya. Sólo después de quelas personas manejen debidamente las rupturas estaránpreparadas para hacer transiciones.Un cambio o un paso a otro nivel implican, por logeneral, una habitación bilateral considerable, en la quedebe existir análisis de grupo. Según Lewín, “más que unflujo unilateral de órdenes y recomendaciones, lapersona que instituye el cambio debe hacer sugerencias.Se debe estimular el cambio para que se contribuya yparticipe". Volver a congelar implica señalar el éxito delcambio y buscar la manera de premiar a las personasque participaron en su instauración.Tipos de culturas organizacionalesSe han usado las denominaciones de equipo de beisbol,club, academia y fortaleza para describir algunos tiposcomunes de culturas organizacionales en el mundo delos negocios. Cada tiene características especiales.Las organizaciones con una cultura de equipo debéisbol atraen a empresarios, innovadores y personas alas que les gusta correr riesgos y pagan a los empleadospor lo que producen. Los que se desempeñan mejorreciben grandes sueldos u otras recompensasfinancieras y gran autonomía. Sin embargo, no riesgosson altos y prácticamente no existe la seguridad a largoplazo. Las personas de alto desempeño tienden habersea sí mismas como agentes libres, en forma muy parecidaa los atletas profesionales. Es común el cambio deempleos, pues los empleados abandonan con facilidaduna empresa para obtener mayores recompensas olibertad en otras. Las culturas de tipo equipo soncomunes en las agencias de publicidad, las empresas debiotecnología, las empresas de asesoría, bancos deinversión, despacho de abogados y creadores deprogramas de computación.En la cultura de club se valorar la edad delexperiencia. Las organizaciones con cultura de clubrecompensas la antigüedad y ofrecen empleo estable yseguro. La cultura de crudo también recompensas lalealtad, el compromiso y la "adaptación". Por lo general,los gerentes trabajan en Times tareas en funciones

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedodiferentes durante el ascenso lento pero continuo por lajerarquía empresarial; pocas veces se presenta lamovilidad ascendente. Por lo como los empleadoscomienza jóvenes y tal vez pasen de 35 a 40 años en lamisma empresa. Otras culturas de club incluyen la mayorparte de los bancos, empresas de servicios públicos,oficinas gubernamentales y las armadas.Las organizaciones con cultura de academiatienden a contratar empleados desde temprano -confrecuencia desde la universidad-, de la misma maneraque las organizaciones con cultura de club. Sin embargo,las culturas de academia ponen énfasis en capacitar alos empleados para convertirnos en expertos de unafunción específica. Por ejemplo, es poco probable quealguien contratado como representante decomercialización hace algún tiempo en producción. Lacultura tipo academia recalca una y otra vez el servicio,los conocimientos funcionales y el nacimientoinstitucional. Aunque existen ciertas oportunidades para"personas de avance rápido", lo más probable es que lacultura de academia resulta atractiva para quienasciende en forma lenta pero continuo y disfruta con eldominio del trabajo. Existen culturas tipo academia encoca-cola, IBM, Procter & Gamble y muchas otrasempresas de productos de consumo, los tres grandesfabricantes de automóviles de Estados Unidos, lascompañías farmacéuticas y muchas compañías deproductos electrónicos y para la oficina.La cultura de fortaleza está preocupada por lasupervivencia. Las organizaciones con una cultura tipofortaleza prometen poco en cuanto seguridad en elempleo y pan dificultades para recompensar losempleados con buen desempeño. Es normal que cadacierto tiempo se reduzcan de tamaño o se reestructuren,con el despido de muchos empleados en el proceso. Lacultura de fortaleza podría resultar atractiva para la genteque disfruta el reto de resolver la situación en empresaque se halla en problemas. No lo será para que lesdeseen sensación de pertenencia, oportunidades dedesarrollo profesional o un ingreso futuros seguro.Algunas organizaciones con cultura tipo fortaleza quehan pasado por problemas eran antes culturas deequipo, declaró o de academia. Otras son empresas enramos caracterizados por ciclos periódicos de auge yfracaso. En la actualidad este tipo se hallan en empresasde productos forestales, compañías de petróleo y gas,editoriales, grandes vendedores al detalle y empresastextiles.Es probable que sea imposible clasificar en formaexacta a la mayor parte de las organizaciones comocultura de cualquier tipo. Algunas tal vez consisten enuna mezcla de estas culturas; otras pasarán por unatransición entre culturas o incluso se mostrarándiferentes en momentos diversos.Estas descripciones breves de varias culturas seofrecieron como una forma de presentar el concepto decultura organizacional y señalar algunas distincionesimportantes en organizaciones. Sin embargo,normalmente se usan otros nombres o categorías deculturas. Las denominaciones son interesantes,pintorescas y ayudan a comunicar ciertos conceptos dela cultura organizacional, pero debe evitarse lasimplificación exagerada del concepto de cultura debidoa las denominaciones.

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López AcevedoDos organizaciones podrían encontrarsefundamentalmente en el mismo ramo, localizadas en lamisma área geográfica, tener formas de culturaorganizacional similares y sin embargo, de algunamanera, ser lugares de trabajo diferentes. ¿Quediferencian las organizaciones? ¿Cómo llegan hacermeesa manera? El concepto de cultura organizacionalproporcionó una forma útil de responder a esaspreguntas.Dinámica de la cultura organizacionalDe cultura organizacional representa un patróncomplejo de creencias, expectativas, ideas, valores,actitudes y conductas compartidas en por los integrantesde una organización. En forma más específica, la culturaorganizacional incluye:1) comportamientos de rutina cuando las personasinteractúan, por los rituales ceremonias organizacionalesy el lenguaje común utilizado;2) las normas que comparten los grupos de trabajo detoda la organización, como "un buen día del trabajo poruna buena paga por el día";3) los valores dominantes que mantiene la organización,por ejemplo "la calidad del producto" o el "liderazgo enprecios";4) la filosofía y a las políticas de la organización hacia losempleados y clientes;5) las reglas del juego para llevarse viene la organizacióno los "grupos" que recién llegado tiene que aprender paraconvertirse en un integrante aceptado y6) el sentimiento el clima que se transmite en unaorganización por la disposición física y la forma en quelos integrantes interactúan con los clientes o con elpersonal externo.Ninguno de estos componentes representa enforma individual la cultura del organización. Sin embargo,tomados en conjunto reflejan y dan sentido al conceptode cultura organizacional.La cultura organizacional existe en diversosniveles como se muestra la figura siguiente que difiere entérminos de visibilidad y resistencia al cambio. El nivelmenos visible o más profundo pesar de las suposicionescompartidas básicas, que representan creencias sobre larealidad y la naturaleza humana crecerán por sentadas.Por ejemplo, una suposición básica que guía algunasorganizaciones en el desarrollo de sistemas derecompensas, reglas y procedimientos es que losempleados son perezosos por naturaleza y debencontroladas en forma estricta para mejorar sudesempeño.

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedoa) misión y estrategia: identificar la misión principal delorganización; seleccionar estrategias para conseguir esamisión.b) metas: establecer metas específicas.c) medios: determinar la forma de lograr las metas; losmedios incluyen seleccionar una estructuraorganizacional y un sistema de recompensas.d) medición: establecer criterios para medir guardialograr las metas las personas y los equipos.común del surgimiento de las culturas organizacionales.En compañías nuevas, el fundador o unos pocosindividuos clave determinarán en gran parte la cultura delorganización. Más tarde, durante la vida delorganización, la cultura reflejará una mezcla compleja dela suposiciones, valores e ideas del fundador u otros delos primeros directivos de nivel superior y el aprendizajey las experiencias posteriores de los integrantes.La integración interna se relaciona con elestablecimiento y el mantenimiento de relaciones detrabajo efectivas entre los integrantes de la organización.La organización interna incluye resolver los siguientestemas.a) lenguaje y conceptos: identificar métodos decomunicación; desarrollar un significado común paraconceptos importantes.b) límites de grupo y de equipos: establecer criterios parala pertenencia grupos y equipos.c) poder y status: determinar las reglas para adquirir,mantener y perder poder y posición.d) recompensas y castigos: desarrollar sistemas paraestimular los comportamientos deseables y desanimarlos indeseables.Una cultura organizacional surge cuando losintegrantes comparten conocimientos y suposicionesconforme descubren lo desarrollan formas de hacerfrente a los aspectos de adaptación externa e integracióninterna. En la siguiente figura se muestra un patrón

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López AcevedoAlta direcciónAltos directivos o de una compañía nueva o jovendesarrolla e intenta poner en práctica una visión/filosofíay/o una estrategia de negociosComportamiento organizacionalLa puesta en práctica funciona. Las personas se conducenen formas guiadas por la filosofía y la estrategiaResultadosLa empresa tiene éxito de acuerdo con la mayor parte delas evaluaciones y ese éxito continúa durante varios añosCulturaSurge una cultura que refleja la visión, la estrategia ylas experiencias que tuvieron las personas al ponerlaen prácticaLa cultura nacional, las costumbres y las normasde la sociedad del país en el que operan la empresatambién forman parte de la cultura organizacional. Enotras palabras, la cultura de la gran sociedad influyesobre la cultura de las organizaciones que funcionandentro de ella.Los valores dominantes de la cultura nacionalquizá se reflejen en las limitaciones que imponen a lasorganizaciones sus ambientes. Por ejemplo, la forma degobierno de un país tendrá impacto drástico sobre lamanera de la que realiza sus operaciones unaorganización. Además, los integrantes del organizaciónse tocaron en una sociedad específica y por lo tanto,llevan al empresa los valores dominantes de la sociedadpor ejemplo, las personas aprender de sus sociedadesvalores como la libertad de expresión o el respeto a lavida privada individual. La presencia o ausencia de estosy otros valores dentro de la sociedad en general influyesobre la conducta organizacional. Por último, lascrecientes operaciones globales han obligado a tomarconciencia de que las diferencias de las culturasnacionales afectan en gran medida el eficazorganizacional. Las empresas multinacionalesdescubrieron que las estructuras y culturasorganizacionales efectivas en una parte del mundo no loson en otra.Valores culturales nacionales y las organizacionesUna dimensión cultural en particular importante esla distancia del poder. La distancia del poder se refiere algrado en que una sociedad estimula las distribucionesdesiguales del poder entre la gente.

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López AcevedoEfectos de la distanciaen el poderCultura de alta distanciaCultura de bajadistanciaMantenimiento de la cultura organizacionalMétodos para mantener la cultura organizacional• A lo que prestan atención los directivos ylos equipos• Reacciones a las crisis organizacionales• Modelamiento de la funciónadministrativa• Criterios para recompensas• Criterios para selección y promoción• Ritos, ceremonias e historiasorganizacionalesContrataciónde empleadosque seapeguen a laculturaCulturaorganizacionalRemoción deempleados quese desvíen de lacultura

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López AcevedoCUESTIONARIO DE REPASO1. ¿QUE ES LO QUE SUELE DISTINGUIR A LASEMPRESAS EXITOSAS DE LAS MEDIOCRES?2. ¿QUE SE ENTIENDE POR CULTURA EN SENTIDOPOPULAR?3. ¿QUE ENTIENDE LA ANTROPOLOGIA PORCULTURA?4. INDICA UNA DEFINICION "SOCIOLOGICA" DE LACULTURA.5. DISTINGUE ENTRE CULTURA MATERIAL Y NO-MATERIAL6. ¿POR QUE TODAS LAS SOCIEDADES TIENEN UNACULTURA REAL Y UNA IDEAL?7. ¿CUAL ES LA RELACION ENTRE CULTURA YSOCIEDAD?8. SEÑALA ALGUNAS CARACTERISTICASCULTURALES COMUNES DE LAS SOCIEDADESINDUSTRIALES MODERNAS.9. EXPLICA EL CARACTER NORMATIVO DE LACULTURA10. ¿QUE SE ENTIENDE POR COSTUMBRES?11. ¿EN QUE CONSISTEN LAS TRADICIONES?12. SEÑALA ALGUNAS CARACTERISTICASGENERALES DE LAS TRADICIONES13. ¿QUE SE ENTIENDE POR INSTITUCION?14. ¿QUE SUELE INCLUIR TODA INSTITUCION?15. DISTINGUE ENTRE EL CONCEPTO TOMISTA, ELCONCEPTO FUNCIONALISTA Y LA TEORIA DELCONFLICTO ACERCA DEL CONCEPTO DE LEY.16. ¿QUE SON LOS VALORES Y CUALES SON SUSCARACTERISTICAS GENERALES?17. DISTINGUE ENTRE RASGOS Y COMPLEJOSCULTURALES18. ¿CUAL ES LA DIFERENCIA ENTRE UNASUBCULTURA Y UNA CONTRACULTURA?19. ¿QUE SE ENTIENDE POR INTEGRACIONCULTURAL?20. ¿QUE ES EL RELATIVISMO CULTURAL Y COMO SEDISTINGUE DEL ¿RELATIVISMO MORAL?21. ¿EN QUE CONSISTE EL ETNOCENTRISMO?22. INDICA LAS PRINCIPALES CAUSAS Y LOSEFECTOS DEL ETNOCENTRISMO23. EXPLICA POR QUE LA CULTURA PUEDE SER UNAAYUDA O UN OBSTACULO AL DESARROLLO DELSER HUMANO.24. ENUMERA LAS PRINCIPALES FUNCIONES DE LACULTURA25. DISTINGUE ENTRE MITOS Y LEYENDAS26. ¿EN QUE SENTIDO PROPORCIONA LA CULTURALOS MODELOS DE CONDUCTA A LOSINDIVIDUOS?27. DISTINGUE LAS TRES PRINCIPALES CORRIENTESACERCA DE LA UNIVERSALIDAD DE LA CULTURA.28. ¿QUE PUEDES DECIR DE LA COMPARACIONENTRE LA CULTURA DEL TRABAJO EN MEXICO YEN USA?29. ENUMERA LAS PRINCIPALES DIFERENCIASENTRE LAS ORGANIZACIONES JAPONESAS Y LASNORTEAMERICANAS

Cultura organizacionalMtro. Eduardo Habacuc López Acevedo30. ¿QUE VENTAJAS Y QUE DESVENTAJAS TIENEPARA LAS EMPRESAS EL EMPLEO DE POR VIDA?31. INDICA LAS VENTAJAS Y LAS DESVENTAJAS DELEMPLEO DE POR VIDA PARA LOS INDIVIDUOS32. ¿EN QUE CONSISTE EL MECANISMO BASICO DECONTROL EN LAS EMPRESAS JAPONESAS?33. DISTINGUE ENTRE INTERES "INTEGRALISTA" EINTERES SEGMENTADOBIBLIOGRAFIA:- ABRAVANEL, HARRY Y OTROS CULTURAORGANIZACIONAL - ASPECTOS TEORICOS, PRACTICOSY METODOLÓGICOS LEGIS, FONDO EDITORIAL, SERIEEMPRESARIAL, BOGOTA, 1992,202 Págs.- HORTON, PAUL B. Y CHESTER L. HUNT SOCIOLOGIAED. MC GRAW-HILL, MEXICO, 1989, SEXTA EDICION, 606Págs.- KAST, FREEMONT E. Y JAMES E. ROSENZWEIGADMINISTRACION EN LAS ORGANIZACIONES - ENFOQUEDE SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS. ED. MC GRAW -HILL, MEXICO, 1989. 745 Págs.PETERS, THOMAS J. y ROBERT H. WATERMAN JR. ENBUSCA DE LA EXCELENCIA ED. LASSER PRESSMEXICANA, MEXICO, 1987, 352 págs.- DE LA CERDA GASTELUM, JOSE y FRANCISCO NUÑEZDE LA PEÑA LA ADMINISTRACION EN DESARROLLO -PROBLEMAS Y AVANCES DE LA ADMINISTRACION ENMEXICO ED. XACHE-TE, MEXICO, 1990, 424 Págs.- HICKMAN, CRAIG R. y MICHAEL A. SILVA EL DIRECTIVOEXCELENTE ' ESTILO DE TRABAJO, ESTRATEGIA YCREATIVIDAD PARA UNA NUEVA ERA. ED. GRIJALBO,BARCELONA, 1987, 320 Págs.