12.07.2015 Views

Revista Perspectiva N°7 - Pragma Consultores

Revista Perspectiva N°7 - Pragma Consultores

Revista Perspectiva N°7 - Pragma Consultores

SHOW MORE
SHOW LESS

Create successful ePaper yourself

Turn your PDF publications into a flip-book with our unique Google optimized e-Paper software.

PERSPECTIVAAÑO 4 | NÚMERO 7 | AGOSTO DE 2011RETAILMAS ALLA DE LA CORDILLERALa revista del Grupo <strong>Pragma</strong> <strong>Consultores</strong> para el mundo de los negocios y la tecnología2011origenCHILE$/KgdestinoAMERICALATINAinversiones2.000 US$millonesPRIMER PLANOSebastián Campa,director regionalde Sony EricssonEL SUPERMERCADISMO SIEMPRE CRECETECNOLOGÍASolucionesde businessintelligence parano perder tiempoCONSULTORÍACómo lidiar conlos cisnes negrosen la selección deproveedores


STAFFPRAGMADirección de la publicaciónMónica BobrowskiMa. Martina MassaColaboran en esta edición<strong>Pragma</strong> <strong>Consultores</strong>, Argentina:Julián CeciMarcela ErdozaínDarío FelderLeonardo FerreiroErnesto KiszkurnoVictoria MeléndezPablo ParniciariWalter RisiMauricio SansanoJorge SapirsteinMelisa SilvaPaula SzostakPractia Consulting, Chile:Alexa CarreñoAdrián FizAlejandro Núñez GuardiaTelma OteroCarolina LópezPractia Consulting, España:JuanJo CukierElina BauzaPractia Consulting, México:Sabrina Vázquez SolerPUBLISHERJOTAGROUPDirecciónJimena Gómez IlariArteCairo-VignauAGRADECIMIENTOSVerónica Álvarez Puente,Sebastián Campa, Franco Cecchini,Lucio Mercado, Carlos Ríos Pedrosa,Erasmo Rojas y Andrés Tahta.CONTACTO PERSPECTIVAMa. Martina Massarevistaperspectiva@pragmaconsultores.comEDITORIALEstimados lectores:Nuestra revista cumple tres años y quisimos festejarlo con tapa, diseño y secciones nuevas.Un importante esfuerzo de nuestra gente y la habilidad del equipo editorial hicieron realidadla idea en la que veníamos pensando desde hace unos meses. ¿Cuál era el objetivo?Renovarnos, pero afirmando el mensaje y el contenido. La convicción de afirmarnosnacía de los comentarios elogiosos que ustedes nos hacen llegar. De los ejemplares quedesaparecen al tiempo de salir de imprenta. De las portadas que vemos sobre los escritoriosen las oficinas que visitamos. La revista estaba sana y fuerte. Y eso nos da un profundoorgullo. Pero no es nuestra característica quedarnos dormidos en una zona de confort. Poreso disparamos un desafío: seguir brindando información de calidad, actual, atractiva,pero sumándole un guiño, buscando una vuelta de tuerca, algo que nos sorprenda y quesorprenda a los lectores. Y este es el producto que logramos y que tienen en vuestras manos:una revista rica en su oferta de información y datos. Renovada en las infografías, en loscuadros, en lenguajes alternativos como el del cómic, tal como puede verse en nuestranota de tapa, en la nota de retail y en la de Business intelligence.Otra palabra clave de nuestra revista es actualidad, que conlleva la búsqueda periodísticade la información. Con esta consigna planeamos la nota de retail. Que Chile estabaexpandiendo el supermercadismo a todo el continente no era una sorpresa. Pero que,según Forbes, las dos empresas más poderosas de ese país son retailers, sí lo es. Así comosorprende que sea la industria que más se desarrolló en Chile en las últimas tres décadas oque las inversiones en lo que va del 2011 tuvieron como destino (casi exclusivo) Colombiay Perú. Y más datos que podrán descubrir leyendo la nota.Desde Grupo <strong>Pragma</strong> <strong>Consultores</strong> hemos acompañado el crecimiento de este sectorasistiéndolo en sus proyectos locales y regionales. Ser un grupo multilatino es lo que nospermite tener esta mirada que atraviesa las fronteras. Nos asegura ser socios estratégicosen cada nuevo emprendimiento. Así lo confirma nuestro equipoinstalado en las nuevas oficinas de Bolivia, quienes estrechan loslazos con nuestros clientes del mercado de petróleo y energía, aligual que lo hace nuestra gente de Neuquén (Argentina), mientrasse consolida nuestra sede de Uruguay y siguen creciendo Argentina,España, México y Perú.En estos quince años hemos hecho mucho. Sabemos que nos quedandesafíos por enfrentar. Eso nos mantiene vivos. Y queremosque sigan a nuestro lado en este camino.¡Hasta la próxima!DANIEL YANKELEVICHCEO I GRUPO PRAGMA CONSULTORESPERSPECTIVApág.3julio 2011La publicación de opiniones vertidas por colaboradores y entrevistados son de carácter personal, y no coincide necesariamente con la opinión de la redacción de<strong>Perspectiva</strong> ni de Grupo <strong>Pragma</strong> <strong>Consultores</strong>. Queda prohibida la reproducción del contenido de esta publicación, aun mencionando la fuente.Registro de propiedad industrial en trámite.Grupo <strong>Pragma</strong> <strong>Consultores</strong> brinda servicios de Consultoría de Negocios, Calidad, Tecnología y Gestión de Proyectos. Cuenta con gran prestigio en Latinoamérica yEuropa; posee oficinas propias en Argentina, Bolivia, Chile, España, México, Perú y Uruguay y más de 600 consultores especializados.


SUMARIOAÑO 4 | NÚMERO 7PERSPECTIVAMERCADO DE ENERGÍASemantic webUNA VALIOSAALTERNATIVALa Web sigueevolucionando y hoypermite realizar búsquedasintegrando informaciónde múltiples fuentesdispersas. La industria deenergía, beneficiada.GESTIÓN DE PROYECTOSLa certificación PMPEN PRIMERA PERSONADificultades y ventajas deobtener la certificaciónPMP, aquella que acreditalos conocimientos y laexperiencia sobre la aplicaciónde las buenas prácticas engestión de proyectos.Por Jorge Sapirstein.CONSULTORÍASelección de proveedoresCÓMO LIDIAR CON LOS“CISNES NEGROS”El cisne negro, de Nicholas Taleb,es un evento sorpresivo para elcual nadie se ha preparado.La implementación de unaadecuada metodologíapuede evitar la aparición deestos acontecimientos.Por Marcela Erdozaín yPaula Szostak.6081014182226EXPLORACIÓNY PRODUCCIÓNpág.Los tableros de indicadores4clave de procesos (KPI) yuna planificación adecuadade la perforación de unpozo aportan solucionespara tomar decisionesestratégicas, tácticas yoperativas.julio 2011MERCADO DE ENERGÍABoliviaLIFESTYLEMéxicoVIAJE AL INTERIORDEL TEQUILAConsejos para elegir lamejor botella y un recorridopor las distintas variantes,categorías y productores.Por Sabrina Vázquez Soler.MERCADO DE TELCOSEmpresas y redes¿QUÉ ONDA?Mientras las empresasargentinas reclaman unmayor espectro radioeléctrico,te mostramos cómo otrasapuestan a las redes terrestresy esperan la llegada deInternet de alta calidad.TELCOSEstadísticas enLatinoaméricaBrasil es el país conmayor cantidad decelulares, seguidopor México y laArgentina. Entérminos relativos,este es el país quealcanza la mayorpenetración, conun 132%.


ENTREVISTASebastián CampaEl director general deSony Ericsson parala región analiza,en diálogo con<strong>Perspectiva</strong>, los retosde la industria detelefonía celular paralos próximos años.NOTA DE TAPARetailTENDENCIAS Y ESTRATEGIAS 2011Chile tiene la industria de retail más desarrollada deLatinoamérica. Las grandes cadenas del sector acaparanuna facturación que roza los US$ 14.000 millones alaño, a nivel local, y planean inversiones superiores a losUS$ 2000 millones en Colombia, Perú, Brasil y Argentinapara los próximos cinco años.FALABELLACarlos Ríos PedrosaEl gerente corporativo de sistemasretail financiero de Falabella noscuenta cómo se da soporte desde lotecnológico a la expansión regionalde esta cadena de retail chilena.PERSPECTIVA28303436424447CONSULTORÍA TECNOLÓGICAArquitectura empresariaSiguiendo el ejemplo de laconstrucción de una ciudad,los sistemas de una empresase regulan para asegurarsu armónica y sustentableevolución, maximizando laintegración y la seguridad.Por Leonardo Ferreiro.INTERÉS GENERALEspañaIMPERDIBLES DE UNANOCHE MADRILEÑAUn original itinerariopara conocer de otraforma esta ciudad.Por JuanJo Cukier.TECNOLOGÍABusiness IntelligenceQLIKVIEW, SHAREPOINTINSIGHTS, SCRUM YKANBANAlgunas de las solucionesflexibles y ágiles quecomplementan otrosdesarrollos y facilitanel acceso a la informaciónpara la toma de decisiones.pág.5julio 2011CALIDADTesting¿AUTOMÁTICO O MANUAL?En este contrapunto, dos especialistasabren el debate y señalan lo mejor (y lopeor) de cada uno de los modelos en laindustria del testing de software.


MERCADO DE ENERGÍAPERSPECTIVAEl avance de lasemánticay su aplicación a laindustria del gasy el petróleoXMLTRUSTpág.6La Web sigue evolucionando yhoy permite realizar búsquedasintegrando información demúltiples fuentes dispersas,no solo geográficamente,sino tecnológicamente. Lapotencialidad que brindaesta evolución permite ir unescalón más allá en la toma dedecisiones y, fundamentalmente,en la generación de nuevoconocimiento. La industria delpetróleo y del gas (con susmúltiples fuentes de datos)es una de las potencialesbeneficiarias de estos avances.URIOWLROOFagosto 2011GLOSARIOSemánticaAsí como la sintaxis se ocupa de cómo se escribenpalabras y se construyen frases, la semántica estudiasu significado; es decir, el significado de un conjuntode símbolos agrupados en un cierto esquema derepresentación.OntologíaProvee un vocabulario compartido mediante el cualse modela un dominio de interés. Esto es, cómo seexpresan, dentro del dominio, los diferentes tipos deobjetos o conceptos, sus propiedades y las relacionesque los vinculan.RecursoUna pieza de datos que puede ser accedida por elcódigo de una aplicación. En el caso de “recursosWeb”, una aplicación podrá accederlos por medio desu URL (Uniform Resource Locator).


A medida que construyamos descripciones más semánticasde los documentos y sus contenidos, estaremos haciendomás fácil el encontrar, acceder y utilizar la enorme cantidadde información que es vital para la industria.PERSPECTIVAPLas búsquedas en la Web y sus resultadosserán próximamente mucho más fructíferas y,además de los usuarios, las industrias serán lasprimeras beneficiadas. Lo que conocimos originalmentecomo “Web de documentos” estáevolucionando ahora hacia lo que el consorcioWorld Wide Web (WWW) denominó “Redde datos” o Web Semántica, donde los hallazgosno son elementos aislados, sino que estánintegrados a través del significado, es decir,semánticamente. Esto, que se está utilizandoprincipalmente en las extranets, también seaplica a las intranets de las compañías, en lasque ya pueden generarse fuentes de datos estructurados,como bases de datosrelacionales, repositorios de metadatoso gestores documentales,entre otros.Hay distintas tecnologías quepermiten identificar y relacionarinformación (RDF, OWL, SPAR-QL, entre otras). RDF, por ejemplo,“enlaza” conceptos a través de loque se conoce como IdentificadoresUniformes de Recursos (URIs, por susigla en inglés). Así, los datos sonexpuestos en un formato entendibley compartibles por múltiples aplicacionesinformáticas.A su vez, hay un lenguaje computacionalbasado en la lógica quepermite que las máquinas razonena través de programas. Esto se logramediante la utilización del conceptode ontologías para modelar dominiosde negocio, sobre los cualesluego se construyen relaciones deconocimiento (semánticas). Estelenguaje se denomina OWL (siglaen inglés de Lenguaje de Ontolo-gías Web) y da un salto más allá de relacionarsemánticamente las cosas, al transformarlas enconocimiento o, en realidad, hacer explícito eseconocimiento implícito.AplicaciónEl del petróleo es un sector con un gran potencialpara el uso de estas tecnologías, ya quehay una gran cantidad de datos que se generancotidianamente (datos sísmicos, de pozo,de perforación, de producción, entre otros)a partir de múltiples fuentes de información(equipos, sistemas, personas, etc.). Estos datosse presentan en forma estructurada, en el casode bases de datos, y semiestructurada, en el casode hojas de cálculo ydocumentos tales comoinformes, legajose imágenes y mapas.Para hacer frente aesta avalancha de información,así comoa la heterogeneidadde sus formatos, a finde poder explotarlade manera de generarnueva informacióny conocimiento devalor, se necesita unnuevo enfoque. Paralos proyectos de inversiónde la industria,la informacióndebería estar normalizadae integradadesde y para todos lossistemas informáticos,disciplinas de negocioy miembros dela organización. EstoEvolución de la WEBpermitiría una toma de decisiones colaborativamás eficiente, ya que se dispondría de los datoscorrectos en el momento preciso.Podrían mencionarse múltiples ventajas parala actividad, pero existen dos muy claras: el posibleuso compartido de información a través deaplicaciones dentro de una empresa, y con lossocios y clientes; y la gestión del conocimientopara el apoyo a operaciones y equipos de trabajodistribuidos geográficamente.A medida que construyamos descripcionesmás semánticas de los documentos y sus contenidos,estaremos haciendo más fácil el encontrar,acceder y utilizar la enorme cantidad de informaciónque es vital para la industria.pág.7agosto 2011RDF(Resource Description Framework). Es un lenguajepara la representación de información acerca derecursos en la Web. Permite construir “bases deconocimiento” sustentadas en una ontología.OWL(Ontology Web Language). Un lenguaje de marcaspara publicar y compartir ontologías en la Web. Estádesarrollado como una ampliación del vocabularioRDF aportándole mayor expresividad.SPARQLUna sintaxis para realizar consultas sobre RDF. Permiteenviar consultas y recibir los resultados, por ejemplo,a través de HTTP. Así como las bases de datosrelacionales requieren de lenguajes específicos deconsulta, la Web de Datos necesita el propio, SPARQL.


MERCADO DE ENERGÍAPractia Consulting BoliviaPERSPECTIVADossolucionesaplicadaspara elproceso deUno de los problemas recurrentes en laindustria de Oil&Gas es lograr visibilidadsuficiente sobre la información requerida paratomar decisiones a nivel estratégico, perotambién táctico y operativo. Decisiones quevan desde cómo perforar un pozo hasta quétipo de intervenciones realizar para aumentarel factor de recobro o reducir riesgos. <strong>Pragma</strong>viene trabajando sobre estas temáticas desdehace varios años, y ha implementado diversassoluciones junto a sus clientes.perforaciónpág.8agosto 2011La industria petroleratiene una cadena de valortan amplia e incluyerecursos –desde físicos,hasta geográficos y humanos−tan dispersos, que administrary conservar información precisaes clave. En particular, lostableros de indicadores son unaherramienta muy útil en estecontexto, ya que ponen el focoen los flujos de datos, extrayendoy consolidando un enfoqueintegrado sobre los datos querepresentan. Esto permiteaportar una mirada objetivaa diversos sectores(perforación, work over,pulling, producción,etc.), y a un nivel cuantitativomuy preciso sobrela realidad de distintosaspectos del negocio.Actualmente hay unaamplia oferta tecnológicapara implementar solucionesde este tipo, pero antes de hacerloes preciso tener en cuentados factores. En primer lugar,que exista compatibilidad conla infraestructura de softwareBeneficios deun softwarepara la gestiónde información1. Reduce los tiempos de cargay gestión.2. Centraliza los datos.3. Permite realizar estimacionesy comparar escenarios.4. Posibilita trabajar en formaremota.5. Homogeneiza la toma dedecisiones.existente en la compañía, paraasegurar una integración transversalde las diversas fuentes dedatos. También es preciso quelas soluciones otorguen un retornode la inversión lo más rápidoposible, ya que las implementacionesque se extiendendemasiado en el tiempo tienenproblemas para acompañar losrequerimientos cambiantes delnegocio y, por ende, su aportede valor disminuye.Es por eso que se recomiendaanalizar e identificar lossectores clave dentro de laorganización y sus circuitosde trabajo, donde untablero de indicadoresaporte valor sustancialen el corto plazo (quickwin),para lo que se requiereun conocimientoprevio de la realidad de losprocesos de negocio propios decada operadora.En línea con la temática deutilizar una adecuada y correctainformación para optimizarlas operaciones petroleras, unaactividad crucial en los prime-ros pasos hacia la explotaciónde un yacimiento es realizaruna planificación adecuada dela perforación de un pozo. Paraesto es necesario contar no solocon información certera, sinotambién con una metodologíaunificada de planificación quepermita comparar resultados ytomar las mejores decisiones.El ingeniero de perforaciónbusca no solamente planificaruna secuencia de actividadestécnicamente correctas sobre elpozo a perforar, sino tambiénanalizar diversos escenarioseconómicos que le permitanviabilizar la perforación, con unVAN y un ROI aceptables. Eneste aspecto, poder compararperforaciones similares y analizarcómo fueron planificadases sin dudas una característicavalorada por el ingeniero.Estas dos temáticas fueronobjeto no solo de diversos proyectosencarados por Grupo<strong>Pragma</strong>, sino también de algunasactividades de difusión,tales como eventos y publicacionesen congresos.


UN TEMA EN AGENDAEl 17 de marzo último, PractiaConsulting realizó en Bolivia unevento denominado Optimizandola Gestión de las Operaciones dePozos. Fue también el marco dela inauguración de sus nuevasoficinas en el país. El encuentro,desarrollado en el Hotel Los Tajibos,de Santa Cruz de la Sierra, contócon la presencia de ejecutivoslocales de petroleras como RepsolYPF, YPFB Chaco, YPFB Andina,Petrobras y Pluspetrol. Durantela exposición, Mauricio Sansano,gerente de Desarrollo de Negociosdel Mercado de Energía en <strong>Pragma</strong>,comentó la experiencia del grupoacompañando a las gerencias deperforación en la planificaciónpreliminar de la perforación deun pozo. En tanto, la consultoraVerónica Argañaraz expusocasos de éxito en la definicióne implementación de tablerosde comando para distintossectores dentro de operadorasde exploración y producción. Lainformación volcada durante elencuentro resume parte de laexperiencia de la consultora enel asesoramiento a empresas deOil&Gas de la Argentina.PERSPECTIVAPASOA PASOUn tablero de indicadoresse apoya en un conjuntoadecuado de flujos de datos,que se integran para combinarinformación cuyo resultadodebe poder ser leído por unainterfaz clara, que permitaal negocio hacer consultasdinámicamente.pág.9julio 2011


GESTIÓN DE PROYECTOSPERSPECTIVAEl valor de lacertificaciónPMP ®Por Jorge Sapirstein, PMP (*)A QUIENES YA RINDIERONLES PREGUNTAMOS:¿CUÁN DIFÍCIL ES EL EXAMEN?–SERGIO: “El proceso en sí es simple, ya que sólo hay queregistrarse y rendir. El examen recomiendo encararlo conorden y cautela”.–MARIANA: “Considero que el examen no es fácil, perotampoco es imposible de aprobar”.–MANUEL: “Estudiar para el examen PMP® me exigióun gran esfuerzo, pero fue una experiencia enriquecedora.¡Estoy muy contento con la certificación!”10pág.agosto 2011Los que somos padres y hemos miradocanales infantiles durante la infancia denuestros hijos, conocemos esos programasinteractivos como Oso Agente Especial, en elque un animal recibe instrucciones para resolverproblemáticas bajo la consigna “trespasos son”, lo que en la jerga de proyectossería una planificación, desglose de actividadesy un check list de controlde cumplimiento del plan.El “oso PM” sigue esa metodología y resuelve problemáticasque se le presentan, como el caso de un chico que no quiere comero jugar y otras cuestiones de la vida cotidiana propias de la edad.Este oso metodólogo sabe que tiene que seguir pasos paracumplir objetivos y que será recompensado por eso, con medallaincluida. ¿Estamos ante una definición temprana de lagestión de proyectos? ¿Formaremos futuros jefes de proyectosgracias a este tipo de programas? La idea de este artículo no escrear un espacio de reflexión cultural y pedagógica, sino hablarsobre el valor de la certificación.EN PRIMERA PERSONAY nos pareció que nada mejor que adentrarnos directamenteen las experiencias de quienes vivieron y están viviendo encarne propia el proceso examinador. Por eso fuimos a golpearlas puertas de aquellos que tenían la chapa de “PMP®”. Y aquíles contamos lo que nos dijeron Mariana Hirschhorn, SergioSandoval y Manuel Santín. Y nos pusimos aún más preguntonesy fuimos a molestar allí donde tenían un cartelito que decía:“Certificación PMP® Coming Soon”. Nos abrieron las puertas:Silvia Lusarreta, Guillermo Jacobson, Carlos Weiss y Hugo Venturini.Aquí sus testimonios.¿QUIÉN DEBERÍA TOMAR EL EXAMEN?– MARIANA: “Los que tengan experiencia engestión de proyectos y disciplina en el estudio”.– SERGIO: “Es altamente recomendable paraaquellos que estén en la materia”.¿CUÁLESFUERON LAS CLAVESPARA LLEGAR EN FORMA?– MARIANA: “Después de un curso de ProjectManagement, preparé un plan de estudio de tres mesespara la certificación. Los primeros dos meses dediqué una odos horas por día a los libros PMBOK® y PMP® Exam Prep (deRita Mulcahy). El último mes hice simulacros de examen”.– MANUEL: “Me planifiqué y me propuse no cambiar la fechadel examen. Hice un mes intensivo, dedicando el 80% de mitiempo libre. Hacer exámenes, simulando las condicionesreales, me ayudó a identificar mis puntos débiles ymejorarlos. Recomiendo estudiar en inglés yrazonar los procesos más que aprenderlosde memoria”.La certificación PMP ® está entre las 10 certificaciones más reconocidas según Prodata, consultora mexicana.


A QUIENES SEESTÁN PREPARANDOLES PREGUNTAMOS:¿CÓMO LA ESTÁS PASANDO?–SILVIA: “El proceso me está resultando complicado;recién ahora que leí todos los capítulos de Rita yalgunos del PMBOK® empiezo a ordenar las ideas. Pormomentos dudo y pienso que debería haber leído todoel PMBOK® y luego ampliar con Rita. Veremos”.PERSPECTIVA¿CÓMO TE ORGANIZASTE?–GUILLERMO: “Preparamos un cronograma y lo estamos cumpliendo,lo cual es muy gratificante. Consideramos la certificación como unproyecto en sí mismo, donde incluimos la planificación del estudio y lacalidad del proceso, mejorándolo semana a semana con la incorporaciónde lecciones aprendidas. La asistencia de los coaches de <strong>Pragma</strong> fuemuy positiva por la organización y la motivación, la supervisión y elseguimiento individual”.¿CÓMO TE SENTÍS AL ACERCARSE LA FECHA?–CARLOS: “Es un examen donde hay que dejar que el tiempo madurelos conceptos; no sirve estudiar de golpe a último momento. A dosmeses de la fecha, tengo una mezcla de tranquilidad e incertidumbre.Tranquilidad, porque vengo a buen ritmo e incertidumbre por el temor averme abrumado por las 200 preguntas”.¿QUÉ RESCATÁS DEL PROCESO DE ESTUDIO?–HUGO: “Durante el estudio del PMP® no puedo dejar de relacionar lostemas con lo que vivo en distintos proyectos. Realmente me está siendode mucha utilidad y me ha abierto el camino a la profundización de temasmuy valiosos en el día a día; por ejemplo, los correctos métodos pararealizar estimaciones o implementar una adecuada gestión de riesgos”.pág.11agosto 2011Hay más de 400.000 PMP ® a nivel mundial, de los cuales el 4% está en Latinoamérica.


GESTIÓN DE PROYECTOSPERSPECTIVALa certificación PMP ®tiene una importanciaa nivel personal yprofesional comopocas certificacionesen el mundo. Inserta alprofesional dentro de ununiverso de oportunidadesde relacionamientoy desarrollo con altaproyección.Garantía de calidadEl PMI® (Project Management Institute) es una organizaciónsin fines de lucro que vela por la utilización de buenas prácticasen la gestión de proyectos. Para ello, cuenta con estándares comoel PMBOK® (Project Management Body of Knowledge), el másreconocido. El objetivo de los estándares es sistematizar y volverrepetible la manera con la cual realizamos la gestión. El Institutotambién otorga certificaciones: PMP® es la más popular y prestigiosa.Un profesional certificado no gestiona mejor que otro no certificado;pero adquiere una nivelación más amplia (mundialmente). Unaparticularidad es que la certificación, como la manteca, tiene fechade vencimiento. Y esa fecha puede renovarse si la persona lograacreditar el ejercicio de la profesión durante el lapso de vigencia,que es de tres años. Con esta restricción, el PMI® garantiza que suscertificaciones estén actualizadas y que los profesionales adquierannuevas herramientas en el ejercicio profesional a través de suaplicación en proyectos, en cursos de capacitación, asistiendo acharlas o publicando notas.pág.12agosto 2011SOBRE SIGLAS:Como toda disciplina, la metodologíade gestión del PMI® abunda ensiglas. Veremos las principales:❧ PMI® (Project ManagementInstitute): organización sin fines delucro fundada en 1969 en EEUU,que establece los estándares para lagestión de proyectos.❧ PMBOK® (Project ManagementBody of Knowledge): es el cuerpo detodos los procesos y áreas de conocimientode la gestión de proyectossegún el PMI. Libro de cabecera deun buen gerente de proyectos.❧ PMP® (Project ManagementProfesional): una certificación delPMI® que acredita los conocimientosy la experiencia sobre la aplicaciónde las buenas prácticas engestión de proyectos.Valor agregadoAhora bien, ¿qué le aporta un PMP® a un modelo de gestión enuna organización? Cuando se está pensando en implantar modelosde gestión, un profesional certificado le asegura conocer las mejoresprácticas de la industria y que aplicará en la implementaciónconocimientos sobre metodología pensados para la gestión.Obviamente, esto va a depender de la idoneidad del profesional, perosu aporte es importante. La red de PMP® a nivel mundial es otro delos valores de la certificación ya que crea un networking adecuadopara cada necesidad.Un resultado únicoLa forma de preparación para esta certificación es muy similara otras: uno y su circunstancia ante el mundo del PMI®. Existendiversos cursos, charlas y herramientas, pero finalmente el candidatose enfrenta a la máquina y comienza a contestar una multiplicidad depreguntas con opciones hasta el cansancio.Como vimos en los testimonios de quienes ya están certificadosy de los que aún están en proceso, las horas de lectura sondeterminantes para el éxito del proceso. Leer el PMBOK® juntocon bibliografía que aporta secretos y trucos de las pruebas es larecomendación más escuchada. Además, para simular el escenariodel examen, existen cuestionarios y software de práctica. Laansiedad, la falta de tiempo y los nervios son sentimientos comunesentre los que preparan la certificación. Pero hay que contrarrestarloscon la seguridad de que lo que se está estudiando es aplicableinmediatamente en la tarea diaria y, al final del recorrido, lasatisfacción es irreemplazable.(*) Jorge Sapirstein es gerente de Servicios de Proyectosde <strong>Pragma</strong> <strong>Consultores</strong>. Líder de proyecto y voluntario en elcapítulo Buenos Aires de PMI. Docente de la diplomatura enDirección de Proyectos del ITBA y profesional con más de 20años de experiencia en gestión de proyectos.


En la vidrieraGESTIÓN DE PORTAFOLIOS: implementación en 8 pasos26 de abrilEn el marco del PMI Madrid Spain Chapter 2011,Practia brindó una charla en la que describió suenfoque sobre PPM (Project Portfolio Management).Además, se realizó una demostración de PortfolioBlender con Mathlab y algoritmos genéticos.¡TODO UN ÉXITO!Disertante: JuanJo Cukier. Responsable deServicios de Project Management. SEI-CertifiedSCAMPI Lead Appraiser.631miembrosposee el PMIMadrid SpainChapter(enero 2011)MPUG capítulo español10 de febrero / 10 de marzoLOS EVENTOS REALIZADOS EN MADRID, EN LOS PRIMEROSMESES DEL 2011, ACOMPAÑAN EL CRECIMIENTO DELCAPÍTULO ESPAÑOL DEL GRUPO DE USUARIOS DEMICROSOFT PROJECT (MPUG).EN FEBRERO se llevó a cabo la primera experiencia on-line, através de un WebNLearn. Juanjo Cukier compartió con alrededorde 30 personas de España, México y Argentina la presentaciónde Optimización de Costes con Gestión de Portafolios: Claves y<strong>Pragma</strong>tismo.EN MARZO (y en conjunto con Microsoft Ibérica), AgustínCorredera (Solution Sales Specialist de Microsoft), realizó unademo de EPM 2010 aplicado a la gestión de portafolios.Ambas experiencias fueron muy positivas ypueden verse en el área de Presentaciones delcapítulo español del MPUG. (www.mpug.com)mpuges una comunidadque busca compartirlas experienciasprofesionales de losmiembros a travésde reuniones, actividadesy programasdestinados a fortalecerel conocimiento,la concienciay la comprensióndel softwarepara la gestión deproyectosPERSPECTIVAPLAN & PLAY: nuestro enfoque en gestión de proyectos MICROSOFT EPM 20107 de junio2 de marzo Montevideo / 5 de abril Santa Cruz / 14 de abril Buenos AiresLos casos reales fueron los protagonistas deldesayuno realizado en el tradicional hotelboliviano Los Tajibos. Durante toda la mañanalos invitados descubrieron nuevas formas deorganizar la gestión utilizando las buenasprácticas de la industria.Disertante: Jorge Sapirstein, PMP. Gerente deServicios de Proyectos. Docente en Direcciónde Proyectos del ITBA, Argentina.ASISTENTES:ejecutivos de AIRBP, Bolgepas, BGBolivia, Tanbal,Intecpro, Eurocom,Ipe, Total E&P,Andina, Tcorp, CRE,Andina y RepsolYPFDurante los encuentros (realizados en conjunto con Microsoft) sedemostró cómo Microsoft Enterprise Project Management (EPM)2010 puede ayudar a agilizar la implementación de prácticasde gestión maduras. EPM es una solución flexible, extensible yaltamente adaptable que cubre el ciclo completo de la gestión.Expositor: Walter Risi. Gerente de Servicios de TecnologíaASISTENTES:principalesgerentes detecnología delos tres paísesSEMINARIO EOA12 de mayoLa European Outsourcing Association (EOA) capítulo España organizóun encuentro que fue inaugurado por su presidente, Juan Luis RodríguezSánchez del Álamo, quien también es subdirector de Proyectos de Innovaciónde Repsol. Luego, Eduardo Rodríguez y JuanJo Cukier presentaron el casoImplementación de CMMI for Acquisition en Telefónica de Chile.La EOA es una entidad paneuropeaque agrupa a empresas y a proveedores.Practia es socia fundadora delcapítulo españolCAPACITACIÓN EN TESTING12 y 13 de abril / NeuquénDurante dos días completos los líderes de testing de la región sedieron cita en el hotel Del Comahue de la ciudad de Neuquénpara presenciar una nueva edición del curso de capacitaciónsobre Testing y revisiones de software. El objetivo fue analizar elcontexto de la calidad en software, con énfasis en el estudio y laejercitación de las mejores prácticas de la industria.SCRUMPractia Consulting Boliviarealizó un desayunocon el fin de presentarScrum, una metodologíaágil que define prácticasde gestión para eldesarrollo de Software,extrapolable también aotro tipo de proyectos deTI y de otros dominios.Disertantes: Ernesto Kiszkurno y Diego López, gerente de Servicios de QA de <strong>Pragma</strong> <strong>Consultores</strong>.28 de junioExpositor: Thomas Wallet.Ingeniero Industrial.Master of Sciencie inObject Oriented SoftwareEngineering. CertifiedScrum Professionaly Master y CertifiedSoftware QualityEngineer.La capacitacióntuvo una duracióntotal de 16 horasTESTING DAY 201126 de mayoEn el marco delTesting Day 2011 sedictó la charla ¿Cómoorganizamos un equipode pruebas usandoKANBAN? Organizadopor TATA ConsultancyServices Uruguay esteevento está orientadoa maximizar lacomunicación.200 personasescucharon las18 charlas del díaExpositor: ErnestoKiszkurno, socio de<strong>Pragma</strong> <strong>Consultores</strong>pág.13agosto 2011


CONSULTORÍAPERSPECTIVACENTRAR LAATENCIÓN EN LOVERDADERAMENTEIMPORTANTE A LAHORA DE DECIDIRNOSPOR UN PROVEEDORES CLAVE PARACÓMO CUIDARNOSDE LOSCISNES NEGROS14pág.agosto 2011ASEGURARNOSEL ÉXITO DELPROYECTO. ESTOIMPLICA REALIZARUN PROCESOMETODOLÓGICOQUE NO DEJE NADALIBRADO AL AZAR (Y,DE ESTA MANERA,EVITE EVENTOSINESPERADOS)Por Marcela Erdozaíny Paula Szostak,PRAGMA CONSULTORES


L¿POR QUÉ UNAMETODOLOGÍA DE SELECCIÓN?» El resultado de la aplicación seleccionadaimpacta en los procesos cotidianos de laorganización.» La inversión que la organización realiza entérminos económicos es de gran impacto.» Se espera un determinado retorno de lainversión (ROI) en términos monetarios ytiempo de uso.de la empresa y su contexto con un gran expertise en el mercado yen las soluciones propuestas.Lo que asegura un proceso de evaluación ordenado y previsible,que contemple un balance óptimo entre las necesidades delnegocio y los principales riesgos a los que está expuestauna implementación, es contar con una metodologíade selección y evaluación de productos y solucionesde IT.PERSPECTIVAa consultoría tecnológica, que puede considerarse una disciplinaalejada de la literatura, utiliza una poética metáfora para referirsea aquellos eventos que pueden afectar el rendimiento de una aplicacióno de un sistema desarrollado por proveedores externos. Laexpresión utilizada es la de “cisnes negros”, y como profesionalesnos ha tocado lidiar con varios de ellos.Con ese nombre se puede denominar desde un incumplimientodel esperado retorno de la inversión hasta que la empresa proveedorahaya sido adquirida por otra y, por eso, el cliente quede sinsoporte. En el medio, también puede estar la subestimación delimpacto de la implementación por parte de la compañía contratante,con los altos costos para la organización que eso conlleva.También pueden suceder fallas recurrentes en la aplicación –lo cualafecta la calidad del servicio−, quedar en condición de rehén delproveedor o de la solución que ofreció, que dicha solución sea pococompatible con la infraestructura del cliente o que se discontinúeantes de lo previsto.La pregunta habitual, entonces, es: “¿se podría haber evitado ominimizado el impacto de estos cisnes negros?”.Sabemos que no todo puede ser previsto y que en algunos ámbitosconvivimos con la incertidumbre; pero sí es posible prepararse,anticiparse a estas situaciones y pasar así de la reacción a una respuestaprevisible y planificada.Para ello, es necesario comprender, por un lado, cuáles son losprincipales aspectos que debemos evaluar y, por el otro, sus riesgosasociados. En el gráfico 1 encontraremos la enumeración de elementospara tener en cuenta a la hora de contratar un proveedor,una herramienta o un servicio.DETECCIÓN DE RIESGOSEl otro aspecto para tener en cuenta en un proceso de selecciónde proveedores es la identificación de los riesgos. Para ello hay quedestacar que el análisis de su impacto requiere de un equipo multidisciplinariode profesionales que combine un gran conocimientoGráfico 1PAUTAS DE EVALUACIÓNAntecedentesde proveedoresAspectosdel productoAspectostécnicosPresencia en el mercadoIngresos por soluciónCap. económica financieraAspectosfuncionalesOrganizacióndel proyectoNUESTRA METODOLOGÍAPara facilitar el proceso de identificaciónde riesgos que se podría aplicaren cada caso, nos basamos en losdatos acumulados a través deRoadmap del productoNivel de madurez: referenciasPersonalizaciónNivel de soporteMantenimientoPrueba de conceptoCumplimiento derequerimeintosFacilidad de usoPrueba de usabilidadPlan de implementaciónEnfoque metodológicoRecursos propuestosControl de cambiosCumplimiento derequerimientosIntegraciónTecnologíaPrueba de volumen,stressaños de experiencia en proyectosde evaluación y selecciónpara diferentes productos ysoluciones de IT.Así, partimos de labase de que el ciclode vida de la gestiónde un acuerdo entreuna empresa y unproveedor de ITpasa por diferentesfases, que incluyenel planeamiento dela estrategia, la definición,seleccióny contratación delproveedor, seguidaspor las etapasde implementación yrevisión.A este ciclo de vidalo dividimos en cuatroetapas (ver gráfico 2). Lasdos primeras forman partede lo que podría denominarse“Anteproyecto” y las dosúltimas conforman el “Proyectode implementación de la solucióno del servicio contratado”.pág.15agosto 2011


PROVEEDORES DE SOLUCIONES DE ITPERSPECTIVAGráfico 2ANTEPROYECTOPROYECTOPlanificación Selección Implementación RevisiónSe definenlos procesos aimplementar ysus referentes enla organización,prioridades, posiblesproveedores eimplementadores.Se documentan losprocesos actuales.CICLO DE VIDA DE LA GESTIÓNSe documentanlos requerimientostécnicos y funcionales,se desarrolla el pliego,la metodología deevaluación junto ala matriz, se hace laevaluación y se emitela recomendaciónfinal.Se ejecuta elproyecto definido conel proveedor que fueadjudicado.Se verifica locontratado y comodebe evolucionar. Desarrollo, aprobación y publicación de RFP. Definición de la metodología de evaluación. Desarrollo de la matriz de evaluación. Recepción de preguntas. reuniones conlosoferentes. Armado y publicación de respuestas. Recepción de propuestas. Evaluaciónde propuestas. Proceso de negociación y contratación con proveedor seleccionado.16pág.agosto 2011NUEVE ESCALONES EN LASELECCIÓN DEL PROVEEDORPara el éxito global de un Proyecto de IT resultaclave cubrir cada una de estas etapas de la maneramás eficaz, y la fase de selección de proveedores esuna de las más críticas. Para ello, la metodologíase enfoca en desarrollar las principales actividades,identificar riesgos y restricciones asociadas.Veamos en detalle cada una de estas acciones.1. Desarrollo, aprobación y publicación delRFP (Request For Proposal). Elaboración deldocumento con las bases y las premisas para quelos proveedores seleccionados en la etapa de Planificaciónrealicen sus propuestas técnicas, funcionales,de proyecto y económicas de un modohomogéneo que permita facilitar su evaluación.En el gráfico 3 se describe un ejemplo completodel índice de un RFP. La complejidad y nivel dedetalle del RFP debe ser consistente con el valor yel riesgo asociado al futuro proyecto. Debe asegurarrespuestas apropiadas, pero suficientementeflexibles como para considerar sugerencias de losproveedores en busca de una mejor manera decumplir con los requerimientos.2. Definición de la metodología de evaluación.En este momento es importante definir los criteriosde evaluación y de exclusión. Algunas pautasde evaluación son: antecedentes de los proveedores,características del producto, aspectosfuncionales, organización del proyecto, aspectostécnicos (rever ejemplo gráfico 1). Las normas sedefinen de acuerdo con el tipo de proyecto de implantacióny, en función de los criterios seleccionados,se orienta el análisis de riesgos. A modo deejemplo, algunas preguntas que permiten hacerun análisis más detallado: ¿La implantación de lasolución puede entrar en conflicto con otros proyectos?;¿existe riesgo de “lock-in” tecnológico?;¿cuán importante es para la empresa que el productoo la solución sigan evolucionando tecnológicay funcionalmente?; ¿qué impacto tiene lasolución en los procesos (procesos críticos, SOX,SAS70, ISO)? Los criterios de exclusión permitenagilizar la evaluación cuando la organización exigeel cumplimiento obligatorio de determinadosrequerimientos (como el de que un proveedorno cumple con los lineamientos tecnológicos dela empresa).3. Desarrollo de la Matriz de Evaluación.Permite garantizar que los proveedores seanevaluados con los mismos criterios, asegurandola transparencia del proceso. Las familias ysubfamilias que serán los ejes de la evaluacióndeberán plasmarse en la matriz, y ser ponderadasde acuerdo con las necesidades y prioridades dela empresa. Es importante consensuar la ponderacióncon todas las áreas involucradas en elproyecto antes de comenzar a evaluar. Se puedendefinir puntajes mínimos que deben obtenersepara determinados grupos de criterios, independientementede que el resultado final pase elumbral establecido. En el gráfico 4 se puede verun ejemplo de esta matriz.4. Recepción de preguntas. En el caso de quelos proveedores tengan consultas sobre el pliego,generalmente se les brinda un espacio para queenvíen sus consultas. Es importante otorgarlo, paraque los oferentes puedan presentar propuestascompletas y con total entendimiento de la problemáticaplanteada. En algunos casos, una preguntapodría tener impacto en el alcance del pliego. Porello, todas las consultas y respuestas deberán que-


dar documentadas como anexos al RFP.5. Reuniones con los oferentes (si fuera necesario).Se realizan para aclarar las dudas, y puedenser grupales o colectivas. Luego, se circulan lasminutas de los encuentros como forma de dejardocumentadas las preguntas y respuestas quehayan surgido.6. Armado y publicación de respuestas de lospotenciales proveedores. Se recolectan y se envíana todos los aspirantes, no sólo al que efectuóla consulta.7. Recepción de propuestas. Momento para comenzara realizar la lectura y evaluación.8. Evaluación de las propuestas. Se realiza primeroel análisis de la propuesta técnica y –unavez aprobada−, se analiza la económica. Se debedefinir qué peso tiene el resultado económicosobre el técnico para armar el ranking final. Unaopción es que, de las aprobadas en la primerafase, se elige la más económica.9. Proceso de negociación y contratación conel proveedor seleccionado. Se realiza en funcióndel resultado de la evaluación anterior. Incluyeel trato sobre el contrato final y el visto buenodel oferente elegido por otras áreas involucradas(como Negocio, Compras, Legales, etc.).ALGUNOS SECRETOSA partir de la experiencia obtenida, enumeramosalgunas recomendaciones para obtenermejores resultados: Definir los criterios clave para evaluar una solución,considerando aspectos tales como cumplimientode los principales requerimientos delnegocio (refinar con el sponsor); riesgos y problemasde la empresa en otros proyectos de similarenvergadura (experiencia y contexto de la firmaen Proyectos de IT); riesgos típicos a los que estáexpuesta la implementación de la solución (referenciasde otros clientes, información del mercado/industria); restricciones de la empresa (entérminos de costos, recursos, plazos, etc.) Eliminar rápidamente de la lista de aspirantes aaquellos que no cumplieron con los criterios clave.Esto permitirá ahorrar tiempo, y hacer una mejorevaluación de los proveedores que sí lo hacen.Si la solución es de gran complejidad técni-Gráfico 4FAMILIASUBFAMILIACRITERIOMATRIZ DE EVALUACIÓNPROYECTO ABCEVALUACIÓN DEL OFERENTEVALOR MÍNIMOEl cisne negro, un concepto muy desarrolladopor el investigador Nassim Nicholas Taleb,es un evento sorpresivo y poco probable parael cual nadie se ha preparado.Gráfico 3RFP (REQUEST FOR PROPOSAL)1. INTRODUCCIÓNa. Objetivo que tiene el concurso de precios.b. Alcance en productos y servicios requeridos.2. ANTECEDENTES Y OTRAINFORMACIÓN DE CONTEXTOa. Situación actual.3. GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIATURAS4. CONDICIONES GENERALESa. Selección de proveedores.b. Cronograma y contactos en la compañía.c. Idioma y unidades.d. Información al proveedor.e. Confidencialidad del proyecto y los datos.f. Publicidad.g. Costes de la propuesta.h. Garantía (ANS propuesto para el mantenimientocolectivo).5. REQUERIMIENTOSa. Funcionales.b. No funcionales.c. Implementación.- Planificación y estructura del proyecto.- Factores críticos del proyecto.- Experiencia.- Metodología del proyecto.- Organización personal (modelo de relación,esquema de reuniones, esquema de informes).d. Alcance geográfico del servicio.e. Recursos humanos.f. Principales indicadores (volúmenes, licencias).g. Mantenimiento (ANS propuesto para elmantenimiento).6. REQUERIMIENTOS DE LASPROPUESTAS A PRESENTARa. Contenido sugerido.7. COTIZACIÓNa. Licenciasb. Proyecto de implementación.c. Mantenimiento.8. ANEXOa. Criterio de evaluación de propuestas y proveedores.PESO NIVEL 1PESO NIVEL 2PESO NIVEL 3Proveedor 1N 0 Requerimientos Excluyente Sección oferta Peso nivel 1 Peso nivel 2 Peso nivel 3 E Total Obs.3 Empresa >40 5% 5% 0,00%3.1 Organización general 30,00% 0,00%3.1.1 Especificación industrial 2.1 20% 0,00%3.1.2 Especificación de servicios 2 20% 0,00%3.2 Factoría de software 0,00%ca o impacto en varios procesos de negocio, serecomienda fuertemente realizar una prueba deconcepto (podrá agregarse el análisis de usabilidad,stress y performance) con datos de pruebaprovistos por la empresa (si es posible, hacer uncaso de negocio). De esta forma, se puede medirla respuesta del proveedor, su flexibilidad, y lacapacidad de los productos de operar en la infraestructurade la empresa.Realizar una estimación del TCO (Total Costof Ownership) para la implantación que no sólocontemple los costos (iniciales y recurrentes)de la solución, sino también los costos de losproyectos internos que le darán soporte (porejemplo, de infraestructura, Business ContinuityPlan, upgrade de redes, etc.). Este análisis permiteidentificar los costos ocultos, que aparecenmuchas veces en una etapa avanzada y puedenponer en peligro la continuidad.En proyectos estratégicos y de gran complejidad,se recomienda tener un asesoramientoexterno idóneo que permita identificar vulnerabilidadestécnicas, comerciales, financieras ocontractuales de la solución a seleccionar.La metodología de selección propuesta contemplala experiencia adquirida en empresasde diferentes tamaños e industrias, busca elbalance más efectivo entre las necesidades delnegocio, contempla las restricciones de la organizacióne incluye los riesgos potenciales a losque puede estar expuesta la implementación dela solución a evaluar.PARA COMPARTIR CONOCIMIENTOSAprovechando el uso de redes sociales,los invitamos a entrar al nuevo grupoque hemos creado en Linkedin llamado“Evaluación soluciones de IT”.VALOR MÍNIMO es el puntaje que debe sacarese grupo de criterios para seguir adelante con laevaluación técnica.PESO NIVEL 1 es la ponderación correspondientea la Familia de CriteriosPESO NIVEL 2 es la ponderación correspondientea la SubFamilia de Criterios dentro de la FamiliaPESO NIVEL 3 es la ponderación correspondienteal Criterio dentro de la SubFamiliaPERSPECTIVApág.17agosto 2011


LIFESTYLE ///PERSPECTIVA18pág.agosto 2011


tequilaLa llegada de los españoles a México, y suencuentro con la planta sagrada delágave, reescribió la historia de lo queluego se convertiría en la bebidaemblema de un país. El tequilaes hoy un símbolo del cruce dedos mundos. A continuación,algunos consejos prácticospara elegir la mejor botella yun recorrido por las distintasvariantes, categorías yproductores. A buscar sal ylimón... ¡y a brindar!Viaje al interior delPor Sabrina Vázquez Soler,directora de Practia Consulting MéxicoPocas bebidas en el mundo están rodeadasde tantos mitos y leyendas como el tequila. Y,a la vez, muy pocas se identifican de forma tandirecta con la tradición de un país. En la culturaprehispánica se consideraba que el ágave,la planta con la que se produce el tequila, era sagrado.Tanto, que el relato ancestral asegura queera la representación de Mayáhuel, una diosa quetenía cuatrocientos pechos, con los cuales alimentabaa sus cuatrocientos hijos, que eran los dioses de laembriaguez.Pero esta no es la única leyenda. Alrededor del tequilase construyen otros singulares mitos populares: algunosmexicanos creen que esta bebida espirituosa ayuda a olvidar laspenas, a mejorar la digestión, a eliminar la timidez, hasta a conseguirpareja o cerrar tratos laborales. Lo cierto es que, para conocerel verdadero México, una buena manera es empezar por su bebida insignia.Y, aunque su consumo es cada vez más popular, muchos de sus mayoresadeptos no conocen realmente qué deben tener en cuenta a la hora de elegir unshot en la barra.El tequila es un destilado, y su origen se remonta a la ciudad de Tequila, en Jalisco. Se elabora apartir del ágave (en particular el azul). Aunque Tequila es la denominación de origen controlado (asociadaa Jalisco), hoy también se llama tequila a los producidos en algunos municipios de otros cuatro estados: Guanajuato,PERSPECTIVApág.19agosto 2011


LIFESTYLE ///PERSPECTIVA20pág.agosto 2011IMPERDIBLEAdentrarnos en latradición del tequilainspira a visitar laciudad que le dioorigen. Nadie queconozco se ha vueltodesilusionado.Cuando uno llegase encuentra con un“pueblo mágico”,donde no solo sepuede aprender másacerca de la bebida,sino que también seestá inmerso en lahistoria, la calidez dela gente y la tranquilidadperfecta pararelajarse y pasar unbuen momento.Michoacán,Tamaulipas y Nayarit.Aunque muchas personascreen que el ágave es un cactus, locierto es que esta planta pertenece a lafamilia de las amarilidáceas. De hojas largas,fibrosas, de forma lanceolada y de color verdeazulado, la famosa bebida se produce a partir de lapiña o cabeza.Los libros de historia cuentan que, a la llegada de losespañoles, Moctezuma II ofreció un banquete con tequila aHernán Cortés. Fueron los españoles los que decidieron destilarla bebida para purificarla y obtener un producto más fuerte. Ya enel siglo XVII, el tequila y el mezcal se convirtieron en nuevas fuentesde riqueza. Su producción fue controlada por los conquistadores, yen los siglos XVII y XVIII los españoles fomentaron la produccióndel ágave y sentaron las bases para la elaboración del tequila.Los cinco principales destinos de exportación de esta bebida sonEstados Unidos, Alemania, España, Francia y Rusia. La producción,por otro lado, aumentó un 3,5 por ciento en 2010, con 257 millonesde litros. Según la Cámara Nacional de la Industria Tequilera, sóloEE.UU. absorbe el 79 por ciento del total, y existen además en todosu territorio bares especializados en esta bebida.Guía práctica paracomprar el mejor tequila¿Cómo elegir un buen tequila? Para responder a esta preguntahay que tomar en cuenta una serie de factores. Más allá del lugarde elaboración, la normativa dice que debe contener al menos51% de azúcares provenientes del ágave. Esto permite, porejemplo, que los tequilas mixtos sean mezclados con jarabede maíz o de caña de azúcar. Si la etiqueta dice “100% ágave”, se asegura un producto de mejor calidad,realizado únicamente con ágave azul y certificadopor el Consejo Regulador del Tequila. Otrodato importante es que la clasificación deltequila se realiza sobre la base de suañejamiento. Son tres categoríasdistintas.Entre los aztecas, consumían tequila los jerarcas y sacerdotes en eventos religiosos y festividades.1. Blanco. Es un tequila muy joven: se embotella apenas terminada la destilación.En general está en barricas por algunas horas. Su graduaciónalcohólica varía entre 35ºGL y 55 ºGL.2. Reposado. Una vez terminada la destilación, este tequilapuede pasar desde dos meses hasta un año en barricas deencino o roble blanco. Su degustación es más suave ydelicada, su color es ámbar o dorado y, al haber permanecidoen barricas, tiene un dejo a madera. Sugraduación es la misma que la variante anterior.3. Añejo. Como indica su nombre, es el másañejado de todos y para estar en esta categoríadebe tener por lo menos un mínimo deun año en barrica. Su color es más oscuroque el reposado, yendo de dorado oscuroa ámbar. También existe una categoríaadicional dentro de este grupo: “extraañejo” (al menos tres años).Más allá de estas diferencias, hoy sepermite la mezcla de tequilas para elaborarotros más complejos. Lo que hayque tener en cuenta es que entonces laedad la marca el componente más joven.Como estas tres categorías se aplicantanto a los tequilas mixtos como alos 100% ágave, en realidad existirían seisvariantes. Existe, además, una tendenciamoderna de generar “tequila oro” −suavizadocon colorantes y sabores como el caramelo−,que se usa para base de bebidas, comoel famoso margarita.Una de las empresas productoras principales ymás antiguas es Tequila Cuervo La Rojeña. La historiase remonta a 1795, cuando Carlos IV le concedióa José María Guadalupe Cuervo la licencia para elaborarel vino de mezcal (el primer nombre del tequila), ya que supadre, José Antonio de Cuervo, había comprado una haciendadonde se encontraba una destilería. Hasta el día de hoy, la familiaCuervo sigue la tradición de producción de tequila y son grandes exportadoresmundiales. El tequila José Cuervo es el que más se comercializa en


¿Sabías que...... El vaso típico del tequila se conoce como “caballito”? Su nombrese remonta a la época en que los hacendados de las tierrasagaveras salían a caballo y nunca olvidaban llevar un cuerno debovino recortado y ahuecado colgado al cuello, que utilizabanpara beber tequila. Cuando les preguntaban por qué tenían elcuerno, siempre contestaban: “Es p’al tequila en el caballito”.PERSPECTIVAel mundo, con ventas superiores a los 5 millones de cajas anuales. Y aunque seespecializan el en tequila mixto (su botella es la más conocida de todas),también llevan adelante el Tradicional, el Reserva la Familia y 1800.En cuanto a las empresas que se dedican al tequila puro, nose puede dejar de mencionar a Tequila Herradura −unacompañía muy fuerte en México− y Tequila el Viejito.Uno de los mejor posicionados en el país es el TequilaDon Julio, considerado uno de los más exquisitosy, dentro de su categoría de lujo, el más popular.La aventura surgió en 1942, cuando don JulioGonzález compró su primera destilería y realizóla primera plantación de ágave azul. En1987, para celebrar el 45° aniversario, lanzósu tequila ultra Premium en esas botellaspequeñas y cuadradas que luego se convertiríanen un sello personal.EL MÁSPOPULARDe todos los cóctelesque se puedenpreparar, el que másse popularizó en elmundo es el margarita,una balanceadamezcla de tequila,triple sec o Cointreauy jugo fresco delimón.Un camino muy especialCon toda esta información a cuestas,es el momento ideal para emprender unviaje de iniciación por la ruta del tequilay sus pueblos mágicos, que incluye visitasa las plantaciones, a las elaboradoras,y degustaciones. Para los fanáticosde esta bebida, nada mejor que abordarel Tequila Express, un tren que parte deGuadalajara para adentrarse en la zona delágave, un paisaje que fue declarado Patrimoniode la Humanidad por la Unesco. El áreaincluye más de 35 mil hectáreas en la región delestado de Jalisco, incluyendo los municipios deEl Arenal, Tequila y Amatitán. Sólo en 2010, casimedio millón de personas se subieron al tren, queofrece, además, barra libre de tequila y cerveza, comidamexicana y hasta mariachis en vivo.Durante el viaje, es posible reconectarse con las raícesy aprovechar para degustar y comprar tequilas caseros a muchosartesanos que aún experimentan y producen sus propiasversiones. Ellos son los interlocutores ideales para traer a la memoriaaquellas leyendas, esas que pasaron de generación en generación y quehacen que el tequila sea aún más único y especial.500mil personas, en2010, recorrieronla zona del tequilaa bordo de un trenturístico especial.Son 35 mil hectáreasdeclaradas Patrimoniode la Humanidadpor Unesco.pág.21agosto 2011


MERCADO DE TELCOSPERSPECTIVAINFORME ESPECIAL: PARTE IIEmpresas, redes, antenas y espectro¿Quéonda?22pág.agosto 2011Los adelantos tecnológicos apuntan a cambiar aún más nuestra vida,pero las empresas reclaman un mayor espectro radioeléctricopara sostener el transporte de estas innovaciones. Mientras algunas compañíasesperan una licitación que mejore la situación, otras apuestan a las redesterrestres y esperan la llegada de Internet de alta calidad.


Diego no esperó al Día del Padre y se regalóun celular muy caro, porque quería invertir enel sueño de la oficina portátil. De paso –se convenció−,podía actualizar su cuenta de Twittercon los datos del tráfico, alertando a sus amigosa cada momento, y enterarse de los cumpleañosde sus clientes a través de los mensajes de Facebooksin consultar la agenda. Hasta fantaseócon reuniones virtuales a través de videollamadas,pero, aunque el aparato no lo defraudóen todos los otros puntos, este último sí quefue un fracaso. La imagen de su interlocutor seveía distorsionada y el sonido se entrecortaba.Así fue como aprendió que las comunicacionescon video son muy demandantes de ancho debanda y descubrió que no todo el poder estáen el equipo.Un mercado en explosiónEn 2010, en la Argentina, se vendieron 1,7millones de teléfonos inteligentes, también conocidoscomo smartphones. Los equipos sonatractivos y prometen facilitar nuestra vida, yaque vuelven portátiles prestaciones que antessólo estaban en nuestras computadoras, comoel correo electrónico o el acceso a Internet. Sinembargo, el teléfono es apenas la carnada de unservicio que requiere de mucha infraestructura,y que puede ser muy sabrosa; pero, si al tirar deella el pez gordo -en este caso, el mercado−, lacaña y el pescador no resisten, finalmente sólose habrá hecho una inversión inútil en la últimaparte de la cadena de valor.Y a las empresas de telecomunicaciones nose les presenta fácil. Por un lado, tienen que comercializaresos equipos, porque son los serviciosde valor agregado (datos e Internet) los quese proyectan como más rentables para el futuro.Pero, por otra parte, esas nuevas prestacionesson consumidoras intensivas de un recursoescaso, el espectro radioeléctrico, quees el que conduce las ondas delas comunicaciones yel que permiteque una“El crecimiento de la capacidad de lasredes se nutre de dos componentesesenciales, que son la disponibilidadde espectro y la de emplazamientospara instalar antenas”LUCIO MERCADO, director de Planificacióne Ingeniería de Redes Móviles de Movistarllamada o un envío lleguen exitosamente aldestinatario.“El aumento del tráfico en las redes tiene uncrecimiento geométrico, y este es el desafío”,afirma Lucio Mercado, director de Planificacióne Ingeniería de Redes Móviles de Movistar. “Elcrecimiento de la capacidad de las redes se nutrede dos componentes esenciales: la disponibilidadde espectro y la de emplazamientos parainstalar antenas”, añade. El ejecutivo recuerdaque, con respecto al primer punto, la regulaciónargentina fija el límite máximo de anchode banda espectral que cada operador puedeusar, y destaca: “Recientemente, la Secretaría deComunicaciones anunció la licitación del remanentede espectro de 850 Megahertz (MHZ) y1900 MHZ y, en breve, licitará también unanueva banda de frecuencias que permitirátoda una nueva generación deservicios de Internet, lo que seda en llamar LTE o 4G”.PERSPECTIVApág.23agosto 2011


MERCADO DE TELCOSPERSPECTIVABanda anchaDesde Telecom Argentina aseguran que lademanda de ancho de banda en Internet crecea un ritmo aproximado del 40%, que es unvalor similar –dicen− al promedio mundial.Este incremento tiene una doble dimensión:el ancho de banda ofrecido (en función de latendencia reinante) y el promedio consumidoen horas pico, que es cuando las compañíastienen que demostrar más espalda. Elcrecimiento del ancho de banda ofrecido (1,3 o 6 megabit por segundo o Mbps) puededuplicar la velocidad de acceso a contenidos cada dos años ylas más altas requieren agresivas inversiones, pero que no sonhomogéneas, sino que están relacionadas con la topología y latecnología existentes en cada lugar. La empresa ítalo-argentinaasevera además que una gran dificultad es acompañar con im-“Todavía no hemos dado el gran salto deInternet de alta calidad. La gente envíae-mails, consulta Google y hace algún queotro servicio bancario. Falta, además,integrar a todo el país”FRANCO CECCHINI, responsable de Marco Regulatorio de iPlanEVOLUCIÓN EN EL USO DE SERVICIOS DE VALOR AGREGADOAunque todavía son los mensajes de texto las prestaciones de valor agregado que más se utilizan en el celular, otros servicios,como el acceso a Internet, van ganando terreno. Así lo muestra este gráfico que compara 2009 con 2010.6% 2% 3%2% 4% 1% 5% 3%6%MMSFACEBOOKMESSENGERMAILNAVEGACIÓN20092010FUENTE: Carrier y Asoc.24pág.agosto 2011tisfactoriamente la demanda de Internet de alta velocidad.“Desde Telefónica, y respecto de la demanda creciente de bandaancha y sus servicios de valor agregado, realizamos una proyeccióna tres años en función del potencial incremento”, declaraAndrés Tahta, director de Marketing de Speedy. Manifiesta, asiplementacionescomplejas la evolución de un mercado muy cambiante,en el que aparecen y mueren aplicaciones en función desu tasa de popularidad y patrones de consumo.“No tenemos demanda explosiva; crecemos moderadamentede acuerdo con un modelo de negocios establecido, pero dentrode los nuevos segmentos a los que apuntamos hay un grupo dejóvenes tecnológicos. Está bien para nosotros como oportunidadde crecimiento, pero siempre vamos a crecer dentro de loque permita nuestro negocio”, cuenta, en tanto, Verónica ÁlvarezPuente, vocera de Nextel, operadora detelefonía celular con tecnología de radio. Laejecutiva admite que la compañía tambiénestá interesada en las frecuencias del espectroradioeléctrico que licitará el Gobiernoporque “permitirá sumar servicios de valoragregado y tener cobertura nacional, que hoyno tenemos, porque es uno de los requisitosdel pliego”.Las empresas de telefonía fija tienen supropio horizonte, que es el de abastecer samismo,que la empresa evalúa las tendencias del mercado local,pero también las de otros países para el desarrollo de nuevosproductos y servicios.Nichos de mercadoTambién es diferente el escenario entre las firmas que ingresaronen el sector después de la desregulación, que terminó con elperíodo de exclusividad de Telefónica y Telecom, en 2000. “Notenemos problemas, porque no contamos con ningún servicio“Obtener las frecuencias que licitará elGobierno nos permitirá sumar servicios devalor agregado y tener cobertura nacional,que ho no tenemos porque es uno de los


“Desde Telefónica, y respecto de lademanda creciente de banda anchay sus servicios de valor agregado,realizamos una proyección a tres añosen función del potencial incremento”PERSPECTIVAANDRÉS TAHTA, director de Marketing de Speedymóvil. Ahora, nuestra expansión pasa porllegar con fibra óptica al hogar”, manifiestaFranco Cecchini, responsable de Marco Regulatoriode iPlan, que cubre mercados urbanos,como el Área Metropolitana de Buenos Aires,Córdoba y Rosario. Pero −aclara− es porquenacieron con esa tecnología, mientras que Telefónicay Telecom heredaron las redes de cobre.Recuerda que, a diferencia de las operadoras decelulares, no tienen límites físicos. “El espectroes un bien escaso y la red terrestre es un bieninfinito”, describe. De todas formas, reconoceque, con 100.000 usuarios y 15.000 números telefónicos,el universo de su empresa es manejable.Cecchini alerta además que en la Argentina no sepuede hablar de explosión de demanda. “Todavíano hemos dado el gran salto de Internet de alta calidad. La genteenvía e-mails, consulta Google y hace algún que otro serviciobancario; falta, además, integrar a todo el país; en la medida enque llegue ese flujo, la demanda será mucho mayor”, anticipa.Desde el sector del cable, Gonzalo Hita, gerente comercialde Cablevisión, indica cuáles son los parámetros que toma laactividad para prepararse. “Invertimos año tras año para tenernuestras redes preparadas para satisfacer la demanda, dado quelas tendencias en Estados Unidos se visualizan antes que en Latinoamérica.Eso nos permite seguir de cerca la evolución de lademanda y prepararnos para lo que vendrá”, afirma.Las entidades que agrupan a proveedores tecnológicos a nivelregional y ofrecen asesoramiento para su crecimiento, como 4GAmericas, también coinciden en que es la disponibilidad del recursomás valioso para los sistemas inalámbricos la clave para crecer.“Las telcos están haciendo lo posible por mejorar la coberturay la capacidad en sus redes móviles, especialmente en las zonasde alto consumo de smartphones y accesos a redes sociales”, diceErasmo Rojas, director de la asociación para América latina y elCaribe. Agrega que el problema es que, sin disponibilidad actualde acceso a mayor cantidad de espectro, los operadores tienen quereutilizar el actual e instalar más antenas o aumentar la capacidadde las existentes, lo cual puede conllevar problemas de calidad dela red cuando la demanda de datos es alta. Sucede que –destaca−la oferta de servicios y aplicaciones (que son una gran promesade rentabilidad) tiene que ser limitada para dar preferencia a losservicios básicos de voz, que hoy constituyen el 60% del ingresode la mayoría de los operadores móviles argentinos.Diego no lo sabe, pero su problema con las videollamadas noderiva de la electrónica en su parte final, sino de la parte de lafísica que estudia las ondas radioeléctricas, hoy en una porciónescasa de espectro, que puede conducir al éxito o al fracaso unencuentro remoto a través de un telefonito.“La unidad de Telcos de <strong>Pragma</strong> <strong>Consultores</strong>es responsable por los proyectos de ampliaciónde redes y migración 3G en empresas deSudamérica. El equipo, integrado por 50consultores, brinda servicios de PM, calidad ymejora de procesos”DARÍO FELDER, gerente de Servicios Mercado Telecomunicacionespág.25agosto 2011


MERCADO DE TELCOSPERSPECTIVA...por unpedazode cieloLA RICA TORTADistribución del mercado detelefonía celular en la ArgentinaCLARO: 18.458.000(35%)PERSONAL: 16.333.000(32%)MOVISTAR: 16.100.000(31%)NEXTEL: 1.154.000(2%)De la mano de nuevas tecnologíasy de la expansión de las redes,América latina es el escenarioen el que se reflejan profundoscambios en la prestación.3G550 MILLONES+ 14% CDMA24 MILLONES-22,5%IDEN10 MILLONES+25%SE EXTIENDELA TERCERAGENERACIÓNEntre 2010 y 2011, lasredes siguieron mutandohacia tecnologías detercera generación o 3G,que permiten prestacionestales como Internetmóvil. También aumentóel uso de la red iDEN,utilizada por Nextel. Encambio, siguió cayendola CDMA, muy empleadaa fines de los noventa ycomienzos de 2000.Total: 52.045.000Fuente: Carrier y AsociadosFecha: abril 2011Las operadoras regionales deberán asumir un grancompromiso técnico y realizar una elevada inversiónpara incrementar la calidad de la infraestructura,sostener la demanda de smartphones y tabletse implementar la cuarta generación.26pág.agosto 201116 10PAÍSES DELATINOAMÉRICA,CENTROAMÉRICA YEL CARIBE TIENENPRESENCIA DEAMÉRICA MÓVILA TRAVÉS DE SUSSUBSIDIARIASPAÍSES DE LATINOAMÉRICAY CENTROAMÉRICA TIENENA TELEFÓNICA EN SUSDISTINTAS MARCAS DETELEFONÍA CELULAR, ENUNA LUCHA CUERPO ACUERPO CON AMÉRICAMÓVIL


La telefonía celular quiere seguir creciendo, perono está sola. Los gobiernos tienen que ordenar elespectro radioeléctrico y liberarlo de otros usospara permitir la expansión de servicios.ERASMO ROJAS, director de 4G AmericasPERSPECTIVAPRUEBAS 4GEN LA REGIÓNPor el momento, la introducción de la tecnología decuarta generación se hizo en la región latinoamericanaa nivel de prueba. Estos fueron los primeros paísesy operadores.CANTIDAD DE USUARIOS DETELEFONÍA CELULAR PORPAÍS EN LA REGIÓNMás allá de las diferencias entre las estadísticas oficiales y las del sector privado,este gráfico muestra los millones de usuarios de telefonía celular en los 7 paísesmás poblados de Latinoamérica. Si bien en términos totales la cantidad deaparatos se corresponde con la magnitud de cada país (y Brasil encabeza la listaseguido por México y la Argentina), en términos relativos, la Argentina alcanzala mayor penetración con un 132% seguida por Chile y Brasil.ArgentinaTelecom Personal probó la tecnología en juniode 2010 y Movistar, en diciembre de ese año.BrasilLa operadora Oi tenía previsto hacerlas pruebas en julio.PerúTelefónica, tenía previsto hacer laspruebas en julio de 2011.República DominicanaLa empresa de Wind Telecom, tieneprevisto hacerlas en septiembre de 2011.Brasil: 214 millones (112%)México: 93 millones (83%)Argentina: 53 millones (132%)Colombia: 44 millones (95%)Venezuela: 29 millones (100%)Perú: 24 millones (81%)ChileEntel fue una de las pionerasy la probó en diciembre de 2009.Chile: 22 millones (129%)Fuente: 4G Americas (sobre datosdel Bank of America y Merrill Lynch)pág.27SUBEN LOSINGRESOSPOR DATOSLa Argentina es el país conmayor participación delos datos en los ingresosde las operadoras detelefonía móvil. En elresto de América latina,el consumo de voz siguesiendo más alto.BRASILMEXICOARGENTINAagosto 2011VOZDATOS84%16% 75% 25% 64% 36%


CONSULTORÍA TECNOLÓGICAPERSPECTIVAPor Leonardo Ferreiro,gerente de ConsultoríaTecnológicaLaarquitecturaempresaria–disciplinanacida hace 20años− busca desdesu origen abordar una difícil realidad:la complejidad (creciente)de los sistemas de una empresay el alineamiento (decreciente)con el negocio. El nivel de industrializaciónde las compañíastecnológicas junto con la velocidadde obsolescencia de los productoshacen que muchas organizacionesterminen teniendoentornos heterogéneos, cada vezmás difíciles de integrar con lasnecesidades del negocio.pág.28agosto 2011Siguiendoel ejemplo dela construcciónde los edificios o eltrazado de las calles deuna ciudad, los sistemasde una empresa se regulanpara asegurar su armónicay sustentable evolución,maximizando la integración yla seguridad.Veámoslo en un ejemplo.Si hacemos una analogía con laplanificación urbana, cada sistemaen una empresa equivaldría aun edificio, en una ciudad, con sudiseño y complejidad particulares.Así como el planeamiento urbanísticono pretende regular todoslos detalles en la construcción decada edificio, la arquitectura empresariatampoco regula todas lasdecisiones de diseño de cada aplicación.Las regulaciones se limitana aquellas que promueven unaevolución armónica y sustentable,garantizando el uso adecuadode los recursos, maximizando laintegración y la seguridad, y procurandoun correcto dimensionamientode los servicios comunes.Los servicios comunes de unaciudad, como los hospitales, la redvial, el servicio de agua corriente,el desagüe pluvial o la altura deconstrucción, equivaldrían −enarquitectura empresaria− a centrosde servicio compartidos, infraestructurade comunicacioneso middleware SOA.Existen varias metodologíasde arquitectura


empresaria:Zachman,TOGAF,FEAF y Gartner. Algunashacen foco en la taxonomía yotras en el proceso, pero todas concibenla empresa (desde el negocio hastala infraestructura) como un megasistema quedebe ser analizado por múltiples interlocutoresy desde perspectivas muy disímiles. Para esto esnecesario aplicar técnicas que permitan distinguirlos aspectos que tienen mayor gravitaciónsobre el desempeño y el valor que la empresagenera a su mercado, accionistas, empleados,proveedores y comunidad en general.¿Quién debería usarla? Si bien cualquierempresa puede verse beneficiada por lasprácticas de arquitectura empresaria, es altamenterecomendable para aquellas que por sudimensión, heterogeneidad, distribución geográfica,compra o fusión necesiten determinaruna dirección clara en cuanto a procesos, aplicaciones,datos y tecnología, y gestionar múltiplesproyectos que converjan hacia la direcciónestablecida. El caso extremo de empresas queson gestionadas con una mirada de arquitecturaempresaria serían las que se extienden comofranquicias. El aspecto, la forma de los localesy los mecanismos de atención son los mismosindependientemente del país o la ciudad dondese encuentren.Experiencia en TOGAF. Una importantecompañía multinacional de telecomunicacionesse encuentra en un proceso de transformaciónmuy agresivo con múltiples proyectos derecambio de aplicaciones a nivel regional y medianteel outsourcing completo de la operacióny el mantenimiento de TI.En este contexto, TOGAF establece los procesos,roles, estructura y herramientasnecesarios para gestionarla arquitectura paracada uno delosFPLAN DEMIGRACIONESGIMPLEMENTACIÓNDE GOBIERNOcuatro dominiosdefinidos:1. la arquitectura de negocios,que determina la estrategia,la organización, los roles y procesosclaves, así como las mejores prácticasdel negocio;2. la arquitectura de información, que defineel modelo y la semántica de la información quesoportan la gestión y operación del negocio;3. la arquitectura de aplicaciones, que estableceel mapa conceptual con el conjunto de las aplicacionesque soportan la gestión y operacióndel negocio a cada momento.4. la arquitectura tecnológica, que describelas capacidades de hardware y softwarerequeridas.HARQUITECTURA DEGESTIÓN DEL CAMBIOREQUERIMIENTOSDE LA EMPRESAAVISIÓN DEARQUITECTURAPRELIMINAR¿A quiénle puede servir lavisión de arquitecturaempresaria?Multinacionales quenecesitan convergerhacia un modelo degestión más eficientey empresasregionales.BARQUITECTURADE NEGOCIOSCARQUITECTURA DE SISTEMASDE INFORMACIÓNPERSPECTIVAagosto 2011pág.29EOPORTUNIDADESY SOLUCIONESDARQUITECTURATECNOLÓGICA


PRIMER PLANOagosto 2011 PERSPECTIVA30pág.Sebastián Campa, director generalde Sony Ericsson para la región


“La tecnologíaes el medio quemejor retrata elpaso del tiempo”LA TELEFONÍA CELULAR ES UNO DE LOS MERCADOS MÁSFLEXIBLES, INTERACTIVOS Y CONVERGENTES DE LA ÚLTIMADÉCADA. ADEMÁS DE UNO DE LOS MÁS MASIVOS. EN LAARGENTINA, POR CASO, SE ESTIMA QUE LA VENTA EN 2010ALCANZÓ LOS 12 MILLONES DE APARATOS. EL DIRECTORGENERAL DE SONY ERICSSON PARA LA REGIÓN, SEBASTIÁNCAMPA ANALIZA, EN DIÁLOGO CON PERSPECTIVA, LOS RETOSDE ESTA INDUSTRIA PARA LOS PRÓXIMOS AÑOS.CCon apenas 40 años, ya vivió las euforias y los sobresaltosde llevar adelante una compañía. En 2006, y luego de estarcuatro años radicado en Estados Unidos, regresó al paíspara hacerse cargo de la dirección regional de la terceraempresa en el rubro de telefonía celular a nivel mundial,que opera en más de 60 países y que vendió unos 600.000aparatos en el país en 2010, según la consultora Carrier yAsociados. Es Sebastián Campa, director general de SonyEricsson para la Argentina, Uruguay, Paraguay y Bolivia.Soltero y amante del deporte, se jacta de ser “el anfitrión”de los asados con amigos, y no disimula su orgullo a lahora de reconocer que ha tenido excelentes mentores. Conuna mochila de vastos viajes en la espalda, asegura quela clave del éxito de cualquier compañía es saber elegir alas personas idóneas para cada puesto. ¿Su mayor logro?Haber alcanzado el tercer lugar en el mercado argentinoen 2008, antes de que la firma llegara a ese puesto afuera,según él mismo describe.En un mano a mano con <strong>Perspectiva</strong>, cuenta sus percepcionessobre la industria y arriesga tendencias en la erade la hiperconectividad y de los smartphones. Además,anticipa que hay proyectos para que la firma empiece afabricar celulares a nivel local .PERSPECTIVAUna experienciaagridulce con final felizCon una elástica sonrisa, Sebastián Campa se disculpapor sus minutos de retraso. “El tráfico estaba tremendo”,se excusa. Su tono serio contrasta con el entorno: una coloriday moderna sala de reuniones, más parecida a unasala de juegos y que remite a diversión y relax. El directorde Sony Ericsson arranca hablando sobre su trayectoriadentro de la empresa, su traslado a los Estados Unidos(desde donde le tocó viajar por numerosos países de Latinoamérica,Europa y hasta Japón) y cómo en sólo diezaños dio el salto de gerente de Marketing de la operatorialocal de Sony a cabeza de la región.–¿Cómo fue la experiencia de trabajar fuera de la Argentina?–Fue una experiencia agridulce. Me fui a Estados Unidosen 2002, en plena catástrofe financiera local. Desde Miami,y como gerente de Marketing para Latinoamérica,pude cumplir mi deseo de hacer un camino internacionalpero, en paralelo, presencié desde lejos la hecatombe nacional,después de haber sido partícipe durante cinco añospág.31agosto 2011


PRIMER PLANOPERSPECTIVA32pág.agosto 2011del crecimiento y expansión de Sony en el país.–¿Qué te hizo volver?–La propuesta, que era irrechazable: dirigir SonyEricsson, que recién nacía en la Argentina. Además,creo que también pesó sobre mi decisión lanecesidad de trabajar con mayor adrenalina: enEstados Unidos estaba inmerso en un contextodemasiado estable; todo era muy predecible.–¿Cómo fue la adaptación?–Fue como volver a empezar. No sólo asumíuna nueva responsabilidad, sino que entré en unnuevo mercado, el de telefonía celular, que hastaese momento desconocía por completo: lo únicoque sabía –se sonríe− era llamar por teléfono ymandar mensajes de texto. Entonces, tuve queaprender mucho de la gente que me rodeaba. Enesas circunstancias, es cuando uno empieza a entenderque la clave de un buen grupo de trabajo eselegir a las personas idóneas para cada posición.–¿Cuáles fueron tus logros en estos años?–El mayor es, quizá, saber elegir a mi equipo detrabajo. Es una tarea muy difícil porque existe talnivel de competitividad en nuestra industria quelos talentos son muy requeridos. Entonces, poderretener un talento cuando las herramientas de lascompañías son finitas, es todo un logro.–Y si tuvieras que hablar de números dentro dela empresa...–Cuando llegué a la Argentina, en 2006, habíaun objetivo muy claro en Sony Ericsson a nivelglobal: convertirse en la tercera marca del mundoen telefonía celular. En ese año, la firma teníaun 7% del market share mundial. En 2008, en laArgentina logramos esa posición junto con Samsung.De hecho, llegamos al 15% de participaciónde mercado, mientras que el share global, en eseaño, era del 10 por ciento.–Y hoy, ¿cómo están parados?–Durante 2009 tuvimos un par de sucesos no muypositivos y perdimos market share, volviendo al7%. En 2010, el objetivo de la compañía fue generarrentabilidad dentro de un contexto establede negocios, sin desesperarse por el crecimiento.Para ello, cambiamos nuestra estrategia de productoy apuntamos a segmentos medios-altos.Este año estamos ampliando nuestra línea Xperia,introduciendo en el mercado el X8, el smartphonemás accesible del mercado, para que los usuariospuedan seguir compartiendo su mundo.1,7millones de smartphonesfueron vendidos enArgentina en 2010. Y losexpertos estiman que para2012 habrá por lo menos dosde estos teléfonos por laptop. En tantoen Europa se vendieron 25 millones deunidades en el mismo período, un 44%del total de las ventas de celulares.Online24: un díaen la vida de CampaA las 7 AM, apenas se despierta, mira los tresteléfonos que estuvieron prendidos durante todala noche. Antes de llegar a la oficina, chequea ycontesta su correo electrónico desde sus celularesy hace alguna que otra llamada. Entre las 9 y las10 AM, ya en las oficinas, donde se queda habitualmentehasta las 20, divide su día en dos. “Porla mañana me dedico a ventas y por la tarde, ala parte administrativa, e incluso me involucrobastante en el área de marketing, porque es mibackground, es lo que me gusta”, detalla al describirsus rutinas.–¿Qué significa la tecnología en tu vida?–Yo creo que la tecnología refleja el paso del tiempo,y no hay nada tan fiel como ella para retratarlo.Ni siquiera la moda, porque siempre vuelve,refleja tan bien el paso de los años.–¿Qué características creés que debe tener unbuen CEO?El retratoSebastián Campa nació en Buenos Aireshace 40 años. Hijo mayor de un empresario,desde chico el deporte despertó su interés.Hasta los 23, jugó al rugby en el CASI y luegose dedicó al fútbol, al tenis, al golf y al “surf enlos veranos”. La música fue otra de sus grandespasiones: fue disc jockey desde los 15 hastalos 18 años. Licenciado en Administraciónde Empresas, egresado a los 29 años de la Universidadde Belgrano y, más tarde, con un MBAen la Universidad de Miami, ingresó en elárea de Marketing del grupo Sonyen 1997. En 2001, ya gerente delárea, fue transferido a los EstadosUnidos para tomar unaposición regional. En 2006,regresó a Buenos Airespara desempeñarsecomo directorgeneralde SonyEricssonArgentina.–La integridad para mí es lo más importante;como visión de transparencia, en donde la empresaestá por delante de los intereses propios.El optimismo es otra de las características queno pueden faltar si uno tiene que ser líder, inclusoen situaciones de desventaja. Después vieneatrás todo el tema del desarrollo y de las habilidadespersonales. Pero lo más importante en estesentido también es haber tenido buenos jefes enla carrera profesional.–En tu caso, ¿los tuviste?–Yo tuve excelentes mentores. Hasta hoy los sigoteniendo, como Felipe Gómez, mi jefe actual,quien desde Chile maneja la empresa para todoel Cono Sur.América latina,más cerca del podioUn reciente estudio realizado por la firma WirelessIntelligence, con sede en Londres, reveló queAmérica latina es el segundo mercado de celularesmás grande del mundo. Según el análisis, la penetraciónde la telefonía celular en la región alcanzóal 90% de la población, impulsada en gran medidapor mercados como Chile y la Argentina, donde lacantidad de celulares supera a la población.“El celular en la Argentina tiene un nivel de penetraciónpor encima del 100%: hay 40 millonesde habitantes y son 44 millones las líneas activas.El récord se dio en 2007, cuando se vendieron 12millones de celulares”, afirma Campa. Esta masividadtambién hace que sea un mercado con unatasa de crecimiento baja. Por eso, los operadoresapuestan al nicho de los teléfonos inteligentes, delos que cada vez hay más opciones por parte delos fabricantes.–¿Cómo ves al mercado de telefonía celular enla Argentina?–Desde el punto de vista tecnológico, se encuentraen una etapa de cambio vertiginoso, que definiríacomo excitante. Este año el smartphoneva a explotar.Según Campa, en la Argentina “el celular escomo la zapatilla”, porque no distingue la clasesocial. Se espera que para fin de año el segmentode teléfonos inteligentes (aparatos conacceso a e-mail, Internet, calendario deOutlook, entre otras aplicaciones) obtengauna penetración de mercadodel 14%, cifra tres veces mayor quela de 2009. La última encuesta deCarrier reveló un salto exponencial:1,7 millones de unidadesvendidas en todo 2010. Y losexpertos estiman que para 2012habrá por lo menos dos de estosteléfonos por laptop. En tanto, en Europa estatecnología ya representa un 44% del total de


las ventas de celulares, alcanzando los 25,6 millonesde unidades vendidas en 2010, según IDC.–¿Qué sistema manejan en Sony Ericsson?–El Android, desarrollado por Google. Se tratade un sistema abierto, con acceso a Internet y laposibilidad de bajar infinidad de aplicaciones enforma gratuita. Estimamos que Android tienemuchísimo potencial: con sólo dos años de vida,superó como número uno a BlackBerry, que llevasiete años en el mercado. [N. de R.: en el mercadoargentino alcanzó el 22% del parque, de acuerdocon los números de Carrier].–¿Dónde se desarrolla la tecnología de SonyEricsson?–Nuestra casa matriz está en Londres y lo que esInvestigación y Desarrollo se encuentra en Suecia,donde un grupo de suecos y japoneses trabajaen el desarrollo de las tecnologías, con el soportede Sony en el entretenimiento (electrónica, audio,video y juegos), y el soporte de Ericsson en lastelecomunicaciones.–¿Tienen previsto desarrollar tecnología localmente?–Todavía no producimos en el país, pero hay proyectospara el año que viene. Se está estudiando.[N. de R.: en 2009, en la Argentina, hubo cambiosfiscales que encarecieron la importación deequipos. En paralelo, se crearon por ley incentivosimpositivos para los productos electrónicosfabricados en la provincia de Tierra del Fuego. Esasí como todas las marcas de celulares comenzarona ensamblar algunos de sus modelos en laprovincia más austral de la Argentina. Motorola,LG y Samsung ya lo hacen. Y este año se sumaronAlcatel, Nokia, ZTE y la china TCL].Conectividad, divino tesoroEn los últimos años, la industria de la telefoníacelular creció a pasos agigantados. En la actualidad,los celulares representan mucho más que unmedio para comunicarse y ofrecen cada vez másfunciones individuales, de entretenimiento y ocio.“Hoy existen infinidad de formas por las cualescomunicarse, y lo que busca el público, sobre todoel joven, es la integración de todas esas maneras enuna sola pantalla y con máxima conectividad”, señalaCampa. El consenso entre los expertos es queeste año estará marcado por el peso que lograránlas aplicaciones que permiten ampliar la utilidadde los teléfonos. En este segmento ya se vive labatalla entre proveedores como Apple (App Store;350.000 aplicaciones), Google (Android Market;más de 200.000) y la tienda de RIM para Black-Berry (App World; más de 30.000).–¿Cuál es el segmento que más invierte en celulares?–El público de entre 20 y 30 años es el que másgasta. Por clase social, los que más invierten son“En Argentina,los celularesson como laszapatillas”la clase baja y la clase alta. En la Argentina, loscelulares son como las zapatillas: dos productosque han tirado abajo las barreras sociales, quelas han unificado. El director de una compañíapuede tener el mismo aparato que un chico quetrabaja en una obra en construcción.–¿Qué creés que busca el público hoy a la horade comprarse un celular?–Hay diferentes consumidores, pero la tendenciaes buscar la máxima conectividad. En concreto,facilidad en el acceso a redes sociales, como Facebooky Twitter, para actualizar un status o parasubir una foto.–¿Cómo es el público argentino cuando elige uncelular?–Es muy ”marquero”. Incluso más que otras nacionalidades.Y esa característica se relaciona conla escasez. Para otros públicos, como el europeo,el japonés, o incluso el estadounidense, la marcaes indistinta: le significan más el diseño y la calidad,por ejemplo.“El público deentre 20 y 30años es el quemás gasta”–¿Considerás que las nuevas tecnologías atentancontra la privacidad?–Sí y hay riesgos muy altos. La elección pasa porasumir los riesgos o quedarse afuera.–¿Creés que el celular va a terminar desplazandoa la computadora?- No creo, por un tema de tamaño de pantalla. Loque sí me parece es que el celular va a cubrir cadavez más funciones.En ese momento, Sebastián interrumpe la respuestay atiende uno de sus tres teléfonos, queestuvo al rojo vivo durante la hora y media de entrevista.“Te llamo en cinco minutos”, contesta yen seguida las otras dos líneas comienzan a sonar.PERSPECTIVApág.33agosto 2011


LIFESTYLE ///PERSPECTIVA34pág.agosto 2011Hay distintas formas de conocer una ciudadcomo Madrid. Pero de todas ellas,una de las más divertidas es irse de baresy tapas.JuanJo Cukier, director de Servicios enPractia Consulting España, sugiere unoriginal itinerario para descubrir estagran capital. Adónde ir, qué tomar y cómomoverse cuando cae el sol. Para dejarde ser turista y convertirse en un local.IMPERDIBLES DEUNA NOCHE MADRILEÑAEl bar es parte de la cultura madrileña.Desde que comienza la mañana –con unahumeante taza de café, un croissant y hastahace poco un cigarrillo− hasta el “bocadillo”del mediodía, el almuerzo tarde con colegas,el after office o las largas noches deronda del fin de semana, sus mesas y barrasson parte ineludible del paisaje urbano.Y esto no es casualidad. España es unode los países con mayor cantidad de barespor persona (340 mil en total) en el mundo.Está segundo en Europa, sólo detrás de Chipre,y duplica la media de la región.Las famosas noches “de marcha” madrileñastienen características sobresalientes.Pocas ciudades son tan aptas para todopúblico, todo gusto y todo deseo, y con unavariedad prácticamente inagotable de restaurantes,bares y vida cultural. A diferenciade otras capitales de Europa, Madrid esnoctámbula como los latinoamericanos.Las noches comienzan tarde, e incluyenmúltiples visitas breves, hablar con muchagente y andar por la calle. El público es muyabierto y resulta fácil interactuar, así que ladiversión está garantizada.Para los que no conocen la ciudad, o paraaquellos que quieren dar sus primerospasos, este es un recorrido para una nocheimperdible que incluye tapas y copas. Atención:los bares cierran a las 3 de la mañana,por lo cual los planes a partir de esa hora, parala fase II de la noche, están limitados sólopor la creatividad del lector. Así que a imprimirla lista, el mapa, anotar la dirección delhotel y salir de marcha, listos para perderse.02hs22hsÚLTIMA COPA EN EL COCK(CALLE DE LA REINA, 16)Un clásico de la noche madrileña:es el lugar para very dejarse ver. Tiene algunasnormas de estricto cumplimiento,como la prohibiciónde hacer fotos en el local parapreservar la privacidad desus clientes.RECOMENDACIÓN:el Gin Fizz.TAPAS EN EL MERCADOSAN MIGUEL(PLAZA SAN MIGUEL, 1)Inaugurado en 1916 yreabierto en 2009 al estilode La Boquería de Barcelona,los negocios ofrecentapas y bebidas de todo tipo,para comprar, probar ycompartir.RECOMENDACIÓN:el vermut de grifo.


!Con la estómagocontento, eshora de seguir deronda.23hsPRIMERA COPA ENLA TERRAZA DELHOTEL OSCAR (PLAZAVÁZQUEZ DE MELLA, 12)Esta terraza con piscina, decoradacon glamour y minimalismo,se convierte enverano en paso obligado. Excelenteambiente, una vistamagnífica y DJ’s de moda.RECOMENDACIÓN:tirarse en las camas, juntarfuerzas, y planear la Fase II.PERSPECTIVA00hsSEGUNDA COPAEN EL FABULOSO(CALLE DE LA ESTRELLA, 3)Bar temático de los 50 y 60,se ha convertido en uno de losbares más trendy del centro.Ambiente auténtico, desenfadado,y una divertidísimadiversidad de gente.RECOMENDACIÓN:ir al subsuelo.!Pausa, yprueba dealcoholemia.01hsTERCERA COPA EN ELMUSEO CHICOTE(CALLE GRAN VÍA, 12)Inaugurado en 1931 por PericoChicote, barman delHotel Ritz, ha sido desdeentonces un estandarte delos cócteles en Madrid, conuna colección de aproximadamentediez mil botellas.RECOMENDACIÓN:el cóctel más famoso dellugar, mezcla de vermut, ginebray Grand Marnier.pág.35agosto 2011


NOTA DE TAPA: MERCADO DE RETAILPERSPECTIVAel supermercadismo36pág.agosto 2011


PERSPECTIVAcrece haciaAmérica Latinapág.37agosto 2011


NOTA DE TAPA: MERCADO DE RETAILPERSPECTIVA38pág.agosto 2011CAlmacenes Paris, en 1900; de La Polar en1920; de Ripley, en 1960, fue gestando enel mercado interno trasandino la verdaderarevolución del sector.Actualmente, la torta del mercado retailchileno está repartida en cinco grandes players:Cencosud (Jumbo,Paris, Easy, Blaisten ySuperVea), Falabella (Tottus y Sodimac), Wal-Mart (Líder), Ripley y La Polar. Sólo los dos primerostienen una activa competencia en lostres grandes rubros del sector: supermercados,Chile tiene la industria de retail más desarrolladade Latinoamérica. Las grandes cadenas del sectoralcanzan una facturación que roza los US$ 14.000millones al año a nivel local, y planean inversionessuperiores a los US$ 2000 millones en Colombia,Perú, Brasil y Argentina para los próximos cinco años.Desbordado de productos, el carrito se deslizabaa toda velocidad sobre un rampa del centrocomercial. El niño sentado en su interior fue,en esas horas del sábado, el único control decalidad tras una larga recorrida por las góndolas.La escena resume casi toda una analogía:el desarrollo de un mercado retail chileno que,desde fines del siglo XIX, llega a estos días conun ritmo de expansión imposible de detener ypromete mostrarse a la región como un ejemplosin precedentes. Pero que, aun así, en eseavance de las últimas décadas, no pudo evitarquedar inmerso en la desprolijidad que le impusouna competencia voraz.El crecimiento al 4% sostenido en su economía,la apertura de los mercados internacionalesy un sistema bancario tan estable comosolvente hicieron de Chile el mejor escenario:las grandes cadenas de retail encontraron, enese contexto, un lugar indicado para darlesforma a sus negocios, hacer pie en el mercadolocal y, desde allí, ganar escala mediante unaambiciosa expansión regional.El avance superó en pocos años los pronósticosde todas las consultoras. Las compañías deconsumo masivo aprovecharon lo mejor del ciclopara redondear una facturación que superóa lo largo de la década los US$ 10.000 millonesanuales y que en 2011 promete incrementarseun 15 por ciento.La historia del retail chileno encuentra suprimer antecedente en 1889, el año en queel inmigrante napolitano Salvatore Falabellaabrió su primera gran sastrería en el país. Laampliación posterior hacia un nuevo mundode productos, sumada al establecimiento detiendas y mejoramiento del hogar. Chile representapara ellas el 80% del mercado. El restode sus negocios se reparte en Argentina, Perú yColombia. Cencosud es, de todas ellas, la únicaque hoy ya tiene puesto un pie en Brasil, con130 supermercados.En una economía que hoy ya logró el desarrollohumano más alto de América Latina, y unPBI per cápita que promedia los US$ 14.500, lossupermercadistas confían en que éste será unaño clave: las buenas perspectivas económicasque se esperan para los emergentes, razonan,irán mejorando poder de compra y calidad devida en los segmentos sociales más bajos, y prolongaránel boom de consumo que les permitiódespegar con fuerza en los últimos tiempos.Frente a estas perspectivas, Wal-Mart ya adelantóque prevé invertir unos US$ 300 millonesen el mercado interno con el fin de levantar 50sucursales hacia fines de año. La segunda enel sector, Cencosud, que hoy concentra allí el27% del market share, anunció que desembolsaráotros US$ 47 millones para la apertura decinco supermercados Santa Isabel y dos hipermercadosJumbo. Unimarc, que hoy acaparaun sexto del negocio trasandino, estudia destinarcerca de US$ 350 millones para otros 30nuevos supermercados y 50 centros de OK OKMarket. Falabella, en tanto, prevé en cambiodesembolsar allí unos US$ 42 millones para laexpansión de sus supermercados Tottus.La bonanza regional de los últimos años dio


En 2004, Horst Paulmann Kemna,actual presidente deCencosud, decidió abrir su negocioa la Bolsa. Hoy la empresa valemás de US$14.000 millones.PERSPECTIVAimpulso al retail chileno para ampliar su presenciaen Perú, Colombia, Argentina y Brasil.Ahora, las grandes cadenas trasandinas semuestran lanzadas a profundizar el crecimiento.Cencosud, por caso, contempla en 2011multiplicar en Perú la cantidad de locales deWong -su cadena de supermercados- con unainversión que calcula en los US$ 600 millones.Pero también, dicen, prevé elevar esa cifra amás del doble en los próximos cinco años yhacer crecer sus negocios en Brasil. En igualperíodo, Falabella quiere apostar más de US$1500 millones en esos mercados, y Ripley estudialanzarse a la apertura de ocho nuevoslocales en Perú. Parque Arauco, en tanto, yapuso en marcha sus proyectos para instalarnuevos shoppings en Colombia.Hay, a simple vista, una serie de factores quepermiten explicar la expansión: el crecimientoininterrumpido que logró cada una de estaseconomías en los últimos años, favorecidas porel auge en los precios de sus propias materiasprimas; la demanda sostenida de un mercadoque en total concentra a más de 300 millonesde consumidores, y un fuerte flujo de inversiónextranjera directa, que hoy se ve atraída por losbuenos retornos de los emergentes.Pero fue, sobre todo, la buena penetraciónque encontraron estas cadenas en los sectoresde bajos ingresos al acercarlesel acceso a nuevas alternativasde financiación para la comprade productos. Por su alto riesgocrediticio, los bancos habíanmostrado históricamente unafuerte reticencia a prestarle aeste segmento. El desembarcode los grandes hipermercadosy multitiendas expandió el nivelde consumo de las familias ydio lugar a estos grandes holdingsa ampliar sus márgenesde ganancia.La industria de retailes la que más sedesarrolló en Chileen las últimas tresdécadas.Las mayoresempresas deChile son dosretailers: Falabellay Cencosud. SegúnForbes, ocupan lasposiciones 586 y 611de su ranking,con ventas queascienden aUS$8700 millones yUS$13.300 millonesrespectivamente.INVERSIONESEN EL EXTERIOR51%de las inversioneschilenas en el exteriortuvieron como destinoel sector del comercio.54%de las inversioneschilenas en el sectorcomercio del exterior serealizaron en Perú.43%de las inversioneschilenas en el sectorcomercio del exteriorfueron destinadas aColombia.Fuente: Cámara de Comercio de Santiago(CCS). Datos al primer trimestre de 2011VENTAS RETAIL POR PAÍS (EN MILLONES DE DÓLARES)398.000 269.000 60.000 57.000 43.000 34.000 15.000 12.000 9000 7000 6000 4000BRASIL MÉXICO ARGENTINA COLOMBIA CHILE PERÚ GUATEMALA R. DOMINICANA EL SALVADOR COSTA RICA PANAMÁ HONDURASpág.39agosto 2011Fuente: CERET (Universidad de Chile).


PERSPECTIVANOTA DE TAPA: MERCADO DE RETAILEl retail chileno en Latinoamérica50.805MILLONES DE DÓLARESFUE LA INVERSIÓNCHILENA EN ELEXTERIOR EN LAÚLTIMA DÉCADA.LOS PRINCIPALESDESTINOS FUERON:6.126MILLONES DE DÓLARESFUE LA INVERSIÓNCHILENA FUERA DELPAÍS EN 2010.40pág.agosto 20114US$ 245MILLONES EN 201034 21% %LLEGÓ A LAARGENTINA(US$ 17.000MILLONES)19 7% %FUE A PERÚ(US$ 9723MILLONES)32US$ 1946MILLONES EN2010CRONOLOGÍA DE APERTURA DETIENDAS EN CHILE Y EN EL EXTERIOR HASTA 2010PERFUE ACOLOMBIA(US$3300MILLONES)CHIARGTUVO COMODESTINO BRASIL(US$10.726MILLONES)16US$ 980,16MILLONES EN2010CHICHI45US$ 2751MILLONES EN2010PERCOLCHI CHI ARG CHI CHI PER CHICHI COL COLBRA BRACHI CHI CHICHIARGARG ARGPER CHI CHIARGCHIARGARG1953 1958 1964 1976 1980 1988/9 1993/95 1997/99 2001/02 2003 2004 2005/06 2007 2008/10CENCOSUD FALABELLA LA POLAR RIPLEYCHI=CHILE / ARG=ARGENTINA / PER=PERÚ / COL=COLOMBIA / BRA=BRASIL


Conquistando SudaméricaCencosud encabeza el grupo que desde Chile conquistó el mercado de retailsudamericano. Maneja 693 tiendas y supermercados y 28 shoppings.Tanto en Argentina como en Chile tiene más de 1 millón de metros cuadradosconstruidos. Le sigue Falabella con 305 tiendas y supermercados y 13shoppings. Ripley y La Polar son los otros dos retailers chilenos que tambiéninician la expansión latina con presencia en Perú y Colombia.PERSPECTIVAEn el podiodel retail mundialORIGENEE. UU.pág.41agosto 2011ORIGENFRANCIA12 3ORIGENALEMANIAFuente: CERET (Universidad de Chile) ymemorias anuales de cada una de las cadenas.


NOTA DE TAPA: MERCADO DE RETAILPERSPECTIVA“LAS TECNOLOGÍASDEBEN APOYAR ELCRECIMIENTO REGIONAL”42pág.agosto 2011Dar soporte tecnológico a la expansión regional es la tareade Carlos Ríos Pedrosa, gerente corporativo de sistemasretail financiero de Falabella. El objetivo: buscar sinergias conrelación a los sistemas informáticos utilizados o por utilizaren los diferentes mercados a nivel regional, acompañando laestrategia de crecimiento de la cadena.Para acompañar su crecimiento en Latinoamérica,Falabella debió adaptar sus sistemas y sutecnología. Primero fueron cambios requeridospor las normativas de Argentina, Perú o Colombia,a los que se fueron sumando cambiossolicitados por los modelos del negocio de cadamercado. “Para adaptarse a estas demandas,paulatinamente algunos sistemas, a partir deun origen común, fueron evolucionando endirecciones particulares, incrementando loscostos globales de desarrollo y mantención”,afirma Carlos Ríos Pedrosa, gerente corporativode sistemas retail financiero de Falabella. “Eldesafío es ahora evolucionar a sistemas corporativoscon un core común, mantenidos centralizadamentepor grupos especializados, y concapacidades de personalización que permitanimplementar las particularidades de cada negocio,aumentando la sinergia en los procesosde implementación, desarrollo y manutención”.El directivo describe cómo se está buscandoaprovechar al máximo las capacidades de lasaplicaciones corporativas y detalla: “A medidaque se fue avanzando en nuevas implementacionesde estos sistemas, la madurez del procesoha ido en aumento y, como consecuencia,el tiempo de implementación ha disminuido”.CARLOS RÍOS PEDROSA,gerente corporativo de sistemasretail financiero de Falabella–¿Cuáles fueron los aspectos diferenciales deeste crecimiento?–Los principales han sido aplicar las mejoresprácticas que hemos ido desarrollando en tornoa cada modelo de negocio, adaptando lasque fueran necesarias para la realidad local.Ese “know-how”, junto con el empuje propiode una organización muy orientada a resultados,es el principal factor diferenciador, y muchode ese conocimiento y de esas prácticasestá incorporado en los sistemas informáticosque hemos ido implementando.A nivel tecnológico, un factor diferencial en nuestrabúsqueda de mayor eficiencia y agilidad tieneque ver con modelos de proceso centralizado, paralo cual ha sido necesario desarrollar sistemas decomunicaciones sólidos entre los países, comotambién sistemas que faciliten el acceso remotoa las aplicaciones, manteniendo a la vez un buenrendimiento para los usuarios de éstas.En paralelo, estamos implementando una administracióncentralizada de la demanda derequerimientos de cambio evolutivo sobre lossistemas de información comunes.–¿Cómo es posible incentivar el consumo desdelo tecnológico para una compañía de retail?–El uso de las tecnologías de inteligencia de negociospara hacer ofertas y promociones ajustadasa las necesidades de nuestros clientes esun elemento clave. El objeto es llegar a nuestrosclientes con la oferta correcta en el momentocorrecto y por el canal adecuado.Estas tecnologías vienen siendo usadas en Falabelladesde hace muchos años, y todavía nohan llegado a explotarse en su pleno potencial.–¿Cómo es el mercado laboral IT? ¿Qué diferenciaencuentra con el resto de los paíseslatinoamericanos?–Los profesionales chilenos de IT tienen unasólida preparación profesional y técnica, a laque en los últimos años se han agregado metodologíasde gestión de proyectos IT y de


El mayor desafío es seguirconsolidando la estrategiainformática en torno de los sistemascorporativos comunes a todos losnegocios de retail financiero.DESAFÍOSPor Adrián FizDIRECTORPRACTIA CONSULTING CHILEPERSPECTIVAmodelos de madurez para el desarrollo desoftware (CMMI). Sin perjuicio de esto, contarcon alternativas en los distintos países enlos que operamos nos da una gran flexibilidady la posibilidad eventual de optar por mejorescostos o por mejor nivel de servicios. Desde esepunto de vista, cuando buscamos alternativasde provisión de servicios de IT y aplicaciones,miramos toda la región así como a los proveedoresde clase mundial.–¿Cuáles son los próximos pasos que tieneprevisto dar su compañía?–Nuestra estrategia es continuar creciendo enlos países donde estamos actualmente, ya queen todos ellos tenemos un importante potencial.–¿Cómo lo acompañan desde lo tecnológico?–Las IT acompañaremos este crecimiento medianteel plan de proyectos estratégicos de tecnología.Para ello, hemos definido una arquitecturaobjetivo y los principales sistemas que la componen,los cuales, una vez seleccionados, deberánimplantarse en todos los países. Es con esta basetecnológica que eventualmente abordaremoscualquier nuevo proyecto de expansión a otrospaíses, opción que siempre está en estudio.–¿Cuál es el nivel de criticidad de los sistemasinformáticos en la operación? ¿Cómo impactaen la calidad?–Varios de los sistemas que sustentan la operaciónen el retail, y particularmente en el retailfinanciero, son sistemas “críticos para lamisión”, lo que quiere decir que deben estarpreparados para operar aun en condicionesde falla de alguno de sus componentes. Estacaracterística debe ser tomada en cuenta desdeel diseño mismo de los sistemas, de modo deconsiderar en su implementación los mecanismosde redundancia necesarios para proveer lacontinuidad de servicio frente a fallas tanto decomponentes individuales como de una instalacióncompleta, de modo de afectar al mínimoel servicio percibido por los clientes.5son las tarjetas de créditoretail que cada chilenotiene hoy en promedio.CMR Falabellaes en Chile la segundatarjeta de crédito envolumen de transacciones,con más $ 1600 millonesanuales, debajo deMastercard.¿Por qué Falabella?Falabella era el apellidode Salvatore, el inmigrantenapolitano que en 1889abrió la primera tienda deropa en Chile.FACTURACIÓN 2010US$ 9467 MILLONESCANTIDAD DEEMPLEADOS80.000MARCAS DE LACOMPAÑÍAFALABELLACMR Y CMR PUNTOSBANCO FALABELLASODIMACTOTTUSSEGUROS FALABELLAVIAJES FALABELLAEn la actualidad, cinco de los principales conglomerados deretail de Chile confían en nuestros servicios para sustentar eldesafiante y sostenido crecimiento que vienen desarrollandoen Chile y en toda la región.La industria del retail es una de las más dinámicas y poderosasde la economía chilena y ha sido un baluarte en la recuperacióneconómica luego de la crisis global de 2009.Con esa visión hemos madurado una oferta específica queacompaña las necesidades de esta industria.La dinámica del negocio demanda entregablesen tiempos acotados y con altos estándaresde calidad. Nuestros servicios se focalizanen ser el soporte estratégico, metodológico ytécnico que ellos necesitan.Veamos cómo se concreta esta oferta:–Nuestra área de Consultoría revisa las metodologías específicasque deben ser utilizadas dentro del ciclo de vida del SWy en el manejo de proveedores, tanto locales como regionales,con un enfoque altamente basado en metodologías ágiles.–Nuestro servicio de gestión de proyectos aporta al seguimientoy control, desde una perspectiva estratégica, táctica y operacionalde forma tal de supervisar las fábricas de desarrollo desoftware internas o tercerizadas, tanto locales como regionales.–Los servicios de aseguramiento de la calidad, provistos pornuestra QAFactory®, cobran mucha importancia al enfrentarel desafío de revisar el SW y sus procesos, detectando oportunamenteaquellos incidentes que pueden provocar atrasos ypérdidas al negocio. La automatización de pruebas (en la quenos especializamos) cobra vital importancia aquí. No menosimportante es la seguridad de la aplicación, que debe enfrentarsecon auditorías tempranas y revisiones de vulnerabilidadesuna vez entregada la aplicación.–Completando el círculo de apoyo a esta industria, nuestraárea de Consultoría Técnica aporta la visión de automatizacióndel ciclo completo de desarrollo, con el fin de mejorar tiemposy de reducir las fallas de los procesos manuales y repetitivos,logrando bajar los costos asociados a los proyectos.En paralelo, nuestra área de Innovación investiga y desarrollasoluciones a medida final; ejemplo de esto son varios proyectosrealizados en asociación con nuestros clientes; por ejemplo, eldesarrollo de una solución de automatización de pruebas POS.pág.43agosto 2011


CALIDADPERSPECTIVAAUTOMÁTICO44pág.agosto 2011l hombre y la máquina. Esta relación siempre trajo consigouna dicotomía. A lo largo de los años y a medida que avanzabala tecnología, esta división se fue reafirmando y tomandoE distintas formas: desde los obreros ludistas a principios delsiglo XIX que veían en las máquinas a su mayor enemigo,hasta los que creen que en ellas reside la base de toda utopía,pasando por todos los tipos de grises posibles.A una escala menor y en la industria del testing de software, vemos el mismofenómeno. ¿Hasta qué punto es posible automatizar estos procesos? ¿Hay quedesterrar del mapa los procesos manuales? ¿Los procesos automáticos dejan delado posibles errores humanos? ¿Cuáles son los pros y los contras de ambos?En este contrapunto, dos especialistas abren el debate y señalan lo mejor (y lopeor) de cada uno de los modelos.


CALIDADPERSPECTIVAMANUAL?AlejandroNÚÑEZ GUARDIAPractia Consulting ChileYo, robotErnestoKISZKURNOsocio <strong>Pragma</strong> <strong>Consultores</strong> ArgentinaReivindicando el testing manualHace un par de años, una relevante empresa del ámbito financiero En una interesante serie de posts en el blog de testing de Google, Jamestenía un sistema de pago de servicios en que había comportamiento Whittaker, director de Test Engineering, contó cómo se hace testing endistinto (y, por tanto, no extrapolable a partir de pruebas similares) esa empresa. Allí refleja una de las disyuntivas a las que se enfrenta tododependiendo de los datos de entrada. Según la primera estimación responsable del área de calidad: el dilema de la automatización.que se hizo para ese test manual, se requerían alrededor de 20 díashombre.Luego de un ajuste, ese número aumentó a 450 días. Este equipos de pruebas a la hora de decidir qué, cómo, cuándo y dónde au-Con este concepto me refiero a las dudas que comúnmente tienen losplazo era impensable, ya que la fecha de puesta en producción estabacomprometida y Marketing ya estaba trabajando en el anuncio de modernización del funcional, principalmente, porque en pruebastomatizar. Estoy pensando en automatizaciónsistema. Así, pusimos manos a la obra. Nos volcamos hacia la automatización; en menos de estrés, carga o volumen la automatización es,de una semana diseñamos scripts modulares y generamos tablas de datos que simularan en cierto sentido, ineludible.la totalidad de los casos posibles (incluyendo resultados esperados). Ejecutamos todas Este conflicto aparece en distintos momentos:las pruebas −con al menos cuatro iteraciones−, hasta que la cantidad de incidentes dejó como pregunta típica en los cursos, al momentode definir estrategias de pruebas de futurosde ser una alarma. La aplicación salió a producción en forma, tiempo, costo y calidad.¿Qué busco ejemplificar aquí? Que las herramientas de automatizaciónde pruebas son una tecnología habilitante ya que permiten surge la disyuntiva, siempre contesto con esta pregunta: ¿el proceso deproyectos y en el día a día del testing. Y cuandohacer tareas necesarias, pero imposibles de realizar manualmente.Sin embargo, más allá de la evidente ventaja, creo que la auto-La meta de lograr un ciento por ciento de pruebas automáticas es muytesting funcional manual está definido y funcionando?matización de pruebas funcionales en sí misma no debe ser nunca seductora. Todos nos hemos planteado lograr algo así. El problema esuna meta, sino una alternativa.que, en la vida real, para automatizar primero hay que poder testearEn mi experiencia, la decisión sobre automatizar (una parte o la totalidadde las pruebas funcionales manuales) abarca cuestiones que Por otro lado, automatizar requiere más desarrollo y, por ende, másmanualmente, y antes es necesario tener claro lo que significa testear.es-pág.45agosto 2011


CALIDADPERSPECTIVA46pág.agosto 2011van más allá del simple análisis de costo/beneficio. Y, en general, estaalternativa surge cuando aparece alguno de estos inconvenientes:» imposibilidad de realizar pruebas manuales para la magnitud ocomplejidad requerida;» necesidad de ampliar la cobertura de las pruebas sin aumentar losesfuerzos de ejecución de regresiones y» sofisticación artificial del proceso de pruebas definido para la organización.El ejemplo que vimos al inicio es la mejor descripción del primerode estos puntos. Ahora, ¿qué pasa cuandonecesitamos ampliar la cobertura? La automatizaciónde pruebas funcionales aparececomo una solución para comoditizar la ejecuciónde ciclos de prueba, simplificando losesfuerzos necesarios para su realización ydejando recursos humanos disponibles paraabarcar una mayor cantidad de proyectos ocontinuar el desarrollo de scripts que permitan mejorar la razón entrepruebas automatizadas y manuales. Esto es usual en organizacionesque han acumulado experiencia suficiente como para entender losbeneficios de la automatización desde la operación.El otro camino por el que las organizaciones llegan a la automatizaciónes el de la creencia de que la herramienta hace al proceso, pensamientoque hace ir rápido desde el deseo hasta la compra de herramientas.Este enfoque usualmente termina con un gasto innecesario y la mismaoperación de siempre (pero con licencias olvidadas en un cajón).Una de mis formas favoritas de llegar a la automatización es laincorporación de automatizaciones de pruebas unitarias y funcionalescomo parte del proceso de desarrollo, ya sea apuntando aesquemas de integración continua o como parte de una estrategiaque permita simplificar las pruebas de sistemas con alta variación(estableciendo pruebas unitarias con los apoyos de jUnit, phpUnit,nUnit o la que mejor se adapte).Incorporar prácticas del tipo testing first no sólo apunta a beneficiosEn mi experiencia, la decisión sobre automatizar (parte o totalidadde las pruebas funcionales manuales) abarca cuestiones que van másallá del simple análisis de costo/beneficio.futuros por los ahorros asociados a la disminución de esfuerzos, sinoque además permite disminuir errores como subproducto de su utilización.El desarrollador debe ser capaz de comprender las entradasy salidas de cada función o método en etapas tempranas (inclusoantes de programar) disminuyendo la incertidumbre y asegurandoconsistencia entre los requerimientos y las funciones a implementar.Realizar pruebas unitarias automatizadas al finalizar el desarrollode un conjunto de funciones o métodos resulta extraordinariamenterápido, y aumenta significativamente las posibilidades deQA de recibir código medianamente testeable, ya sea para realizartesting manual o para comenzar a generar los scripts para pruebasfuncionales automatizadas, que (adivinaron) se pueden concentraren temas de integración y ejercicios de punta a punta.fuerzo, así que debemos estar seguros de que reutilizaremos esos casosautomáticos muchas veces (como ya decía James Bach en Test AutomationSnake Oil, allá por el año 1999).Volviendo a mi pregunta (y simplificando), las respuestas que recibose pueden clasificar en tres grupos: No, más o menos y sí.Si usted se encuentra en el primer grupo, debe primero trabajar en elproceso de testing manual, generando una base de casos de prueba, ciertoconocimiento de la funcionalidad implementada y un conjunto de casosque realmente deban ser reejecutados siempre que sale un nuevo release.Tener un proceso de testing manual definido y funcionando significatener un proceso acordado con todos los stakeholders que refleje lasactividades y entregables “de mínima” que se deben lograr.Resumiendo, debe trabajar para pasar a los grupos siguientes.A los que contestan “más o menos”, debería decirles que no existe el“más o menos” y que muy probablemente estén en el primer grupo. Sihay dudas sobre el proceso de testing será porque no lo aplicamos sistemáticamenteo porque no está documentado (o porque, aun estandodocumentado, se utiliza en forma reducida). Tener un proceso de testingmanual definido y funcionando significa tener un proceso (acordadocon todos los stakeholders) que refleje las actividades y entregables “demínima” que se deben lograr. A modo de ejemplo, hay tres registros quesiempre deben estar presentes: de pruebas, de casos de prueba y de ejecucionese incidentes.Son los representantes del tercer grupo los que sí pueden pensar en eltema de control automático pleno. Sin embargo, considero que hay muypocos casos en los que vale la pena invertir tiempo y dinero en unaautomatización total. Google podría ser uno de esos casos, ya que elcosto de un error en las aplicaciones de su tipo es muy alto, y cualquierfalla se multiplica por millones de usuarios.En otros casos la necesidad de automatizardisminuye drásticamente. Porejemplo, en un entorno empresarialdonde el área de TI desarrolla sistemasde información que serán consumidospor una cantidad sensiblemente menorde usuarios. En los momentos en losque estamos desarrollando (y probando) un sistema por primera vez, elfoco de la prueba está puesto en lograr que el sistema se estabilice. En esecontexto, casi todas las pruebas son de primera vez y el nivel de repeticiónes menor. La automatización aquí suele surgir cuando requerimos haceralgunas regresiones dentro del proceso iterativo de desarrollo; de otromodo trabajamos primero en forma manual.Es en los sistemas ya desarrollados, en fase de mantenimiento, donde esmás factible automatizar, siempre y cuando debamos realizar pruebas deregresión extensas, puesto que en esos sistemas (donde las modificacionesson quirúrgicas) automatizar la prueba tampoco repaga.En síntesis, la estrategia a seguir debe elegirse proyecto por proyecto. Nohay que perder de vista que el esfuerzo/costo de automatización deberápoder amortizarse con el uso de los scripts a lo largo del tiempo.


TECNOLOGÍAbusinessintelligencepor que hacerlo dificil cuando puedes hacerlo... AGILCon una sonrisa y elmayor de los respetos,acompáñennos a presenciarlas vicisitudes de este usuarioque quiere “sumarizar lasventas del mes”.PERSPECTIVALa historia como FRECUENTEMENTE es...¡¡¡PARÁ!!!NECESITO REALIZAR ESTE CAMBIOMENOR EN EL TABLERO PARA QUESUMARICE LAS VENTAS DEL MESESTO ES COMPLEJO... NOS VA A LLEVAR TIEMPO.HAY QUE VER SI NECESITAMOS EXTRAER INFORMACIÓNDE OTRO SISTEMA Y REDEFINIR LAS ENTIDADES.OJO, QUE SEGURAMENTE VAMOS A TENERQUE REARMAR LOS CUBOS.Y SI MAL NO RECUERDO, EL ETL DEL SISTEMA DEVENTAS QUE USAN USTEDES ES COMPLEJO.VAMOS A TENER QUE HACER UNA REINGENIERÍA.LO TENEMOS QUE ESTIMAR...CREO QUE SERÁN UNOS CUÁNTOS MESES,¡EH!PM BIvíctima¿SEGURO SERÁ TANTO?, MIRÁQUE ES SUMAR DOS CAMPITOS...un mes despues...AH, ¿PERO NOSABÍAS? ESTO ESBI... ES ALGOCOMPLEJOMIRÁ, ESTÁ LISTO EL ETL; PERO NO TE PUEDOMOSTRAR NADA..., ES ALGO TÉCNICO, YO CREO QUEEN UN MES TENEMOS EL PROTOTIPO... IGUAL,FIJATE QUE EL GANTT ESTÁ AL 50%.VAMOS BIEN.ESTÁ LISTO PARA LA APROBACIÓNFINAL, IGUAL CREO QUE ES UNAFORMALIDAD...¡ESTO NO ES LO QUEYO QUERÍA!PERO EN LA ERSLO DECÍACLARAMENTE…A VER…TE ESCUCHO…AH, PERO SI ES ESO,ME VA A LLEVAR DOS OTRES SEMANAS MÁS¡plop!pág.47julio 2011PM BITextos: Julián Ceci y Pablo ParnisariDibujos: Victoria Meléndez y Melisa Silvacontinua


TECNOLOGÍALa historia como PUEDE SER...PERSPECTIVANECESITO REALIZAR ESTE CAMBIOMENOR EN EL TABLERO PARA QUE SUMARICELAS VENTAS DEL MESA VER,CONTAMELO QUENECESITÁSCONESTO QUE MECONTASTE TE PREPAROALGO Y LA SEMANAQUE VIENE LOVEMOS JUNTOSUsuarioME HABÍAN DICHO QUEHABÍA QUE REARMAR LOSCUBOS, ENTIDADES, ETC.¿SERÁ MUY COSTOSO?uNA SEMANA mas tarde...ESTO ES LO QUETENEMOSESTO ES LO QUETENEMOS AHORA¡BIEN! ¿PERO ESTOES UN PROTOTIPO?¿SE VA A VER ASÍ?NO CREO,PERO ESTOES INMEMORY, NOHACE FALTAREHACERTODO PARAUN CAMBIOCOMO ESTEVA ENCAMINADO.YO MODIFICARÍAESTE GRÁFICO.Y ESO QUE LEAGREGASTE ALTOTALIZADOR ESTÁPIOLA ¿SE PODRÁINCLUIR?uNA SEMANA despUEs¡SÍ, ESTÁIMPLEMENTADO EN LAHERRAMIENTA REAL!¡EN PRODUCCIÓN SEVA A VER IGUAL!ASÍ QUEDÓ LUEGO DELOS REFINAMIENTOS ...¿CÓMO LO VES?CASI PERFECTO.QUERRÍA CAMBIARESTA AGRUPACIÓN...¿ME LO PUEDENHACER?SÍ, DAME UN MINUTOy otra SEMANA mas48pág.5 MINUTOS despUEs...¿CÓMO LOVES AHORA?PERFECTO, ¿CUÁNDO LOTENDRÉ EN PRODUCCIÓN?julio 2011MAÑANA LO TENÉS


Las herramientas de BI (Business Intelligence) tradicionales sebasan en complejos procesos de extracción y carga de datos, grandesDatawarehouses para almacenarlos y procesamientos con herramientascomo reportes y tableros, entre otras. Este enfoque, si bienes altamente potente, también implica costos y tiempos que a vecesatentan contra la dinámica requerida por el negocio. QlikView, Share-Point Insights, Scrum y Kanban son algunas de las soluciones flexiblesy ágiles que complementan otros desarrollos y facilitan el accesoa la información para la toma de decisiones.PERSPECTIVALa ventaja competitiva quegenera obtener la informacionprecisa en el momentoadecuado se ve reforzada conestas soluciones mas flexiblesy agiles que los metodostradicionales cuyo objetivoes construir de la mano delusuario en menor tiempo y sinmultiplicacion de costos.solucion iQlikView, la agilidad de una solución "in memory"Ya hace algunos años, y liderando una nueva ola de herramientas BI, surgióQlikView. Basado en el concepto de tener los datos en memoria, es capazde resolver relaciones y realizar cálculos con una asombrosa performance ycon tiempos de desarrollo breves. El modelo de QlikView incluso permite alusuario final obtener datos, resultados y formas de visualizar la informaciónque no fueron contemplados en el desarrollo original, sin requerir la ayuda detécnicos especializados. Estas características combinadas facilitan el trabajoen forma iterativa, permitiendo mostrar resultados rápidamente y refinarlosincrementalmente hasta lograr el objetivo deseado.solucion iiSharePoint Insights, la versatilidad de un enfoque“a medida”De la mano de la estrategia de Sharepoint 2010 (su plataformade colaboración y productividad empresarial), Microsoft desarrollóun enfoque de BI que explota tecnologías existentes paralograr una solución “a la medida” de cada usuario:Power Pivot, una extensión a Excel que potencia sus capacidadesde visualización y explotación. Conectándolo a bases dedatos, cubos o listas de Sharepoint, los usuarios finales que yaconocen Excel pueden desarrollar sus propios tableros.Excel Services y Visio Services, tecnologías que permiten publicartableros y gráficos dinámicos en un entorno Sharepoint,que multiplica las ventajas en seguridad y resguardo de datos.SQL Server Reporting Services, su tradicional plataforma deReporting, integrada fuertemente con Sharepoint.Performance Point Services, servicios de explotación de datostan potentes como los encontrados en herramientas de BItradicionales, disponibles desde Sharepoint.Con este enfoque, llamado “Sharepoint Insights”, Microsoftreconoce que diferentes usuarios tienen diferentes necesidades,y una solución “world class” no es necesaria en todos loscasos. En cambio, provee un menú de alternativas que se ajustana exigencias, tiempos de implementación y presupuestosde desarrollo.solucion iiiBusiness Intelligence y métodos ágiles: ¿unacombinación ganadora?Hace ya poco más de una década que las metodologíaságiles llegaron para quedarse y convivir con aquellas mástradicionales. Fomentando un enfoque de desarrollo iterativoe incremental –e integrando al usuario como jugadorclave dentro del proyecto– las ágiles se presentan comouna alternativa óptima para los proyectos de BI, en los quemuchas veces la especificación del producto a obtener vaevolucionando junto con el desarrollo. Ejemplos de estosmétodos son Scrum y Kanban.Aplicar metodologías ágiles para el desarrollo de proyectos deBI permite aproximar la solución al problema iterativamente,con la conformidad del cliente validada a lo largo de todo elproyecto. De esta manera, y como se ve en la historieta, elusuario va viendo la solución tempranamente y no se encuentracon sorpresas al final del desarollo. Los resultadostempranos ayudan también a descubrir nuevas necesidades,que naturalmente surgirán al estar construyendo un productoúnico que no conocemos de antemano.pág.49julio 2011


PERSPECTIVABREVESNuevos proyectosANCAP AVANZALa Administración Nacional de Combustibles, Alcohol y cemento Portland avanza con lainstitucionalización de su Sistema de Gestión de la Innovación y Gestión del Conocimiento.Este proyecto uruguayo, iniciado en 2010 y continuado en 2011, está encabezado por unequipo de profesionales de <strong>Pragma</strong> <strong>Consultores</strong> Argentina y de Practia Consulting Uruguay.EPM EN CONAPROLELa Cooperativa Nacional de Productores de la Leche comenzó a inicios de este año la implementaciónde EPM 2010. Los profesionales de <strong>Pragma</strong> realizaron en esta empresa uruguayala instalación, puesta en marcha y configuración de la metodología en la herramienta, ademásde la capacitación a personal seleccionado y el acompañamiento en el uso de EPM paragestión del proyecto y del mantenimiento.LOS TABLEROS DE PAEPan American Energy, empresa argentina dedicada a la exploración y producción de petróleoy gas natural, ha encarado un proceso de revisión y armado de una nueva arquitectura para laautomatización de la información de sus yacimientos. Desde febrero <strong>Pragma</strong> <strong>Consultores</strong> lebrinda soporte y asesoramiento en este contexto.PETROBRAS ÁGILCreada en 1995, Petrobras Bolivia actúa en la exploración y producción de hidrocarburos.Desde junio de este año, a través de las nuevas oficinas del grupo en Bolivia, se trabaja parabrindar, servicios de capacitación y coaching en la adopción de metodologías ágiles de desarrollode software.SAP EN CLARODesde marzo Practia Consulting lleva adelante un servicio de PMO para Claro Chile en dosprogramas: ONE y SAP CRM. ONE es un programa con fuerte presencia regional que involucraa Chile, Colombia y México. En tanto que en SAP se está trabajando para el interior de ClaroChile, tanto en el desarrollo como en la implementación, comunicación y gestión del cambio.Premio a Walter Risi50pág.julio 2011Walter Risi, gerente de Servicios de Tecnología de <strong>Pragma</strong> <strong>Consultores</strong>, fue distinguidocon el premio New Directions on Software Architecture durante la conferencia“SATURN 2011” (Software Architecture Technology User Network 2011) realizadaen mayo de este año, en Burlingame, California. Esta distinción, instituida por elIEEE Software y el SEI (Software Engineering Institute), es entregada a las dosmejores exposiciones del evento. Los ganadores son elegidos por los asistentes y lasexposiciones son publicadas como artículos en la prestigiosa revista IEEE Software.La exposición de Risi se tituló Next Generation Architects for a Harsh Business World:Sourcing Non-Traditional Talent and Revamping Existing Talent. ¡Felicitaciones Walter!¡Nuevo sitio! Desde enero refrescamos la cara de nuestra página web institucional.Novedades, acceso a todos los países del Grupo, redes sociales y más. www.pragmaconsultores.com


2PERSPECTIVApág.julio 2011

Hooray! Your file is uploaded and ready to be published.

Saved successfully!

Ooh no, something went wrong!