¿Por qué puede fallar la implantación de un ERP?

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¿Por qué puede fallar la implantación de un ERP?

Juan GonzálezDirector de Posventa de Inextrama¿Por qué puede fallarla implantaciónde un ERP?28 gremi


LAS CENTRALESEl desarrollo de este documento es aplicable tanto para organizaciones que seplantean por primera vez la implantación de un ERP, como para organizaciones queya tienen un Sistema de Gestión y quieren reemplazarlo para mejorar losresultados.Parece que, cada vez más a menudo, la empresagráfica española, al igual que la de cualquierotro sector o ámbito, necesita incorporar unERP para informatizar la gestión de su compañía ycrecer y competir fuertemente en mercados cadavez más complicados. Sin embargo, todos hemos oídohablar de empresas que han intentado poner enmarcha un sistema de gestión de la información yhan fracasado estrepitosamente, haciendo peligrarincluso los resultados de la compañía.¿Por qué ocurre esto? ¿Por qué unas empresasconsiguen poner en marcha un sistema de gestión yse hacen más fuertes, y otras no?Veamos una lista de las razones habituales por lasque la puesta en marcha de un sistema de gestiónfracasa dentro de las empresas.La primera razón que pone en peligro el éxito de lapuesta en marcha de un sistema de gestión consisteen no contar con un MODELO DE GESTIÓN UORGANIZACIÓN ESTABLECIDO PREVIAMENTE. No todaslas empresas del sector gráfico disponen de unmodelo de gestión definido, organizado, jerarquizado,etc y, a veces, los dirigentes pueden caer en la falsaidea de que, con la implantación de un ERP, se resuelveautomáticamente esta cuestión. Pero nada máslejos de la realidad, pues un sistema de gestión informatizael modelo de gestión previamente establecidodentro de la empresa, NO LO CREA. (Aunque bienes cierto que la incorporación de un sistema de gestiónnuevo suele provocar la revisión y mejora de losprocesos de gestión de la empresa).La segunda causa de fracaso aparece cuando lacompañía no tiene claros los factores que rodean lapuesta en marcha de un ERP o los beneficios concretosque esta operación le reportará una vez llevadaa cabo. Esto se denomina OBJETIVOS NO DEFI-NIDOS. Es decir, si el responsable de la compañía notiene claro qué partido va a sacar al funcionamientodel sistema o qué tipo de problemas son los que elERP le solucionará, se le presentarán dos impedimentos:por un lado, nunca será capaz de poner enmarcha el proyecto de manera adecuada, ya que nohabrá un objetivo marcado que perseguir; y, por otrolado, nunca sabrá si la puesta en marcha ha sido unéxito o un fracaso, ya que no hay previstos objetivoscon los que comparar los resultados reales. De estamanera, el proyecto estará condenado a navegar ala deriva.La tercera razón procede de no saber tramitar elrechazo que provoca cualquier tipo de cambio dentrode nuestra empresa. Esto, habitualmente seconoce como una MALA GESTIÓN DEL CAMBIO.En cuarto lugar, es necesario disponer de una personadentro de la organización que se responsabilice,es decir, que se encargue de llevar a buen términoel proyecto y le garantice a la dirección que seestá llevando a cabo el proceso de puesta en marchasiguiendo las indicaciones del consultor externo.Esta persona dentro de la organización que incorporael sistema de gestión se denomina RESPONSABLEDE IMPLANTACIÓN INTERNO y su AUSENCIA puedehacer fracasar la implantación.IMAGINACIÓN o CREACIÓN DE FALSAS EXPECTATIVASconstituiría otra de las claves de fracaso. A veces,las personas que han comprado un sistema de gestión,por desconocimiento o exceso de imaginación,crean a su alrededor una serie de falsas expectativassobre los ERP cuyo incumplimiento provoca frustración,rechazo y caos en la implantación.EQUIVOCARSE DE PROVEEDOR O DE PRODUCTO, serían,por último, dos de las más importantes razonesde fracaso de la implantación de un ERP, por motivosevidentes.Por tanto, si queremos garantizar la puesta en marchadel sistema de gestión en nuestra empresa ytodas o algunas de las cuestiones anteriores noestán resueltas dentro de nuestra organización,deberemos resolverlas previamente o nunca conseguiremosponer en marcha el ERP. Veamos, entonces,las claves que nos permitirán eliminar estas causasde fracaso.gremi 29


LAS CENTRALESQué supone implantar un ERP:Requisitos de ImplantaciónA continuación describo más en detalle las actuacionesque pueden llevarse a cabo para solucionar losaspectos anteriores, es decir, los requisitos que hande darse en una compañía para que la implantacióndel sistema de gestión sea un éxito y, como consecuencia,pueda reportar los beneficios que este tipode soluciones generan una vez en funcionamiento.1. MODELO DE GESTIÓN ESTABLECIDOTener un claro modelo de gestión establecido que sedesea informatizar con el programa, es vital para eléxito de la implantación y un eficaz funcionamiento.Si la empresa ya cuenta con este modelo de gestiónque aplica a las diferentes áreas, o pretende poneren marcha un proyecto del mismo con la implantacióndel sistema, entonces el proceso de cambio serámucho más asequible y fluirá con normalidad. De locontrario, el empresario tratará de resolver aspectosde su organización interna con el establecimientodel ERP, lo que provoca, en la gran mayoría de loscasos, una enorme frustración.Los diferentes módulos de un ERP contemplan áreasde gestión que ya deben estar establecidas antes deuna implantación. La dificultad no radica, pues, en lainformatización en sí, sino en la integración de todosesos procesos en una única herramienta. Dicha integraciónentre las antiguas aplicaciones, o, en últimocaso, su desaparición, es una tarea cada vez máscompleja y que condiciona mucho los resultados finalesde la implantación.2. OBJETIVOS CLAROSAntes de plantearnos la adquisición de un sistema degestión, hay que tener muy claros una serie de objetivosque pretendemos conseguir con el proyecto,por ejemplo, generar información de calidad y entiempo real con el fin de tomar las decisiones adecuadas,automatizar y mejorar los procesos denegocio, y, por último, competir en igualdad de condicionescon empresas más grandes y mejor estructuradas.Todos ellos deben ser contrastados con el consultorasignado por el proveedor para comprobar que sonalcanzables y reales. A veces, las empresas pretendensolucionar algunos problemas de fondo de la gestiónde su compañía con la implantación de un ERP,pero es necesario saber que este tipo de herramientasno sustituye a una consultora de procesosni a la autogestión de la empresa. Por eso, es necesariotener muy claro qué aspectos solucionará laimplantación de un ERP y cuáles no.Si hemos sido capaces de establecer unos objetivosconcretos previos a la implantación y contrastadoscon el profesional que se encargará de apoyarnos, noserá difícil comprobar si se han cumplido o no unavez en marcha el sistema. De esta manera, vamos aser capaces evaluar las desviaciones que puedanhaberse provocado, sus causas y, por tanto, encontraruna rápida solución para corregirlas lo antesposible.Si, por el contrario, no establecemos objetivos, laimplantación del ERP será un cúmulo de despropósitosen el que nunca sabremos si la puesta en marchadel sistema ha mejorado en algo nuestra compañíao no, y el directivo sentirá que el proyecto - yel tiempo y el dinero invertidos en el mismo - no havalido para nada.30 gremi


LAS CENTRALES3. GESTIÓN DEL CAMBIOUna correcta gestión del cambio puede llegar a sermás importante que el propio sistema de gestión:curiosamente, los principales frenos en la implantaciónde un sistema de gestión no suelen ser sonobjetivos (coste, tiempo, cambios en los procesos yen la organización...) sino subjetivos (cultura, miedo alcambio y al fracaso).Así, una mala gestión de este cambio puede suponerun fuerte freno a la implantación del ERP en laempresa, ya que el principal obstáculo sigue siendocultural. Por esto, algunos empresarios gráficossuelen reacios al cambio en su sistema de gestión ydeben ser muy conscientes de esta situación paraatacarla de la manera óptima.Es complicado hacer entender a las personas quecomponen la empresa que un nuevo sistema les vaa facilitar su trabajo diario, cuando llevan años utilizandootro tipo de herramienta con la que estánfamiliarizados. Lo nuevo despierta siempre un rechazoinicial. Pero debemos convencer a nuestros colaboradoreso trabajadores de que, una vez en funcionamiento,el ERP reportará muchas más ventajasque inconvenientes, como veremos después.La “Gestión del Cambio” consistiría, por tanto, en unaserie de reuniones para trasladar al equipo la visiónde la situación futura y todas sus ventajas, hacerlesconscientes de los beneficios personales que obtendránsi se implican en el proyecto y colaboran parauna rápida puesta en marcha, y, por último, trasladarlesque la mejora de la compañía repercutirá inevitablementetambién en las personas que la componen.4. FIGURA DEL IMPLANTADOR INTERNOEl cambio organizacional necesario para la implantaciónde un ERP es muy importante ya que se han deremodelar los procesos y han de estar implicadaspersonas de distintas áreas, en algunos casos incluso,creando equipos internos.Es falsa la idea de que la puesta en marcha de unsistema de gestión sólo depende de los servicios quenos preste el proveedor en el que hemos confiado.También es absolutamente cierto que si la empresano se implica en el mismo, el fracaso está asegurado.Por eso es VITAL la figura del IMPLANTADOR INTER-NO, la persona responsable de la puesta en marchadel sistema en la compañía con ayuda del proveedor.Por su gran labor, debe tratarse de un responsablede peso y con una visión general de la organización(por ejemplo, el Director de Calidad, de Informática o,incluso, el propio Gerente). Y, aún más importante, hade ser un profesional válido, es decir, involucrado profundamenteen el proyecto.Sin la implicación de esta persona clave, el proyectono llegará a buen término. Funciones como la búsquedade información interna o la creación de uncalendario –cliente- son tan importantes como unaformación de calidad o una correcta implantación delsistema –proveedor-. Así, el implantador internoserá el responsable último de una puesta en marchaexitosa del ERP.gremi 31


LAS CENTRALES5. FALSAS EXPECTATIVASNadie puede pretender que un producto más omenos estándar se adecue al 100% a las peculiaridadesde una compañía concreta, y los directivosdeben ser conscientes de que es imposible crear ohallar en el mercado una aplicación a la imagen ysemejanza de su sistema ideal.Los sistemas de gestión nunca serán capaces decomportarse como cada persona haya pensado quedebe ser, ya que detrás de cada buen programa –SAP, NAVISION, INEXTRAMA… – hay un grupo de profesionalesespecialmente dedicados a desarrollar elsistema de la manera más óptima, teniendo en cuentalas necesidades del mercado.Pero, algunas veces, los empresarios gráficos, cadauno con su propio KNOW HOW, se imaginan que unsistema flexible significa aquel que va a saber exactamentelo que su imaginación haya pensado que es,pero, amigos, desengañémonos, eso sólo pasa en lossueños: ni los mejores sistemas a la medida, trasmuchos años de inversión y adecuación, han sidocapaces de satisfacer la imaginación de alguien queno entienda las limitaciones de la informática.Claro que eso no quiere decir que debamos conformarnoscon un programa que se nos adapte al 30 oal 40%, ya que hay sistemas flexibles cuya base hasido creada para adaptarse de mejor manera a laempresa gráfica (hasta un 90%, como INEXTRAMAGESTIÓN, dependiendo de la actividad), y otros, másrígidos, cuya implantación, funcionamiento y resultadosserán bastante más duros para la empresa.Pero, hablemos del producto en el siguiente punto.6. PRODUCTO ADECUADOA la hora de decidir qué sistema es el más adecuadopara la estructura de una compañía, se presentandemasiadas alternativas en el mercado. No es lomismo buscar una solución que nos agilice la realizaciónde presupuestos, mal entendida como ERP,que una solución global que contemple todo el flujode información que pretendemos informatizar.No conseguirá el éxito la empresa que gráfica queopte por una solución horizontal, o la empresa que,habiendo comprado un desarrollo a medida, deseedespués crecer a la velocidad de otra que cuentecon un producto estándar. Lo ideal, es optar por unaaplicación probada que ya sabemos que funciona encompañías similares a la nuestra; pero es aún másimportante decantarse por un producto cuya evoluciónsea rápida y constante, capaz de adaptarse alos cambios de nuestra organización y con previsionesde futuro.Además, hay que tener en cuenta las ventajas quetiene el que todas las aplicaciones de gestión seandel mismo fabricante (aplicaciones de CRM, BI o Webconectadas al ERP) aunque en un principio comencemosimplantando sólo la base de la plataforma, el ERP.Obviamente la integración es mejor y más sencilla sitodas corresponden al mismo fabricante.7. UN BUEN ALIADOContar con el mejor proveedor de software de gestiónes un factor fundamental para que la inversiónno se convierta en un lastre. Y un buen proveedores el que se implica en el proyecto tanto como elcliente, el que crece y que garantiza su ayuda antes,durante y después del proceso de implantación. Estambién muy importante para los empresarios gráficos,teniendo en cuenta su temor al cambio, queesta figura le sea cercana, tanto geográfica comopsicológicamente. Geográficamente, para acudirpronto si se detecta algún problema, y psicológicamentepara dar la tranquilidad al empresario de quecualquier incidencia será resuelta con la mayor brevedadposible.Por otro lado, el proveedor debe aportar la suficienteseguridad como para que nuestra decisión surjacon absoluta confianza. Los factores que determinanla seguridad son, entre otros, su solvencia, el apoyode instituciones y organizaciones, la inversión en I+D,el tipo de colaboradores, su facturación,… etc. Pero,lo que considero más importante, es la idea de quenuestro proveedor se convierta en nuestro SOCIOTECNOLÓGICO, es decir, nuestro aliado en cuanto alcrecimiento y desarrollo de la compañía. Consideroun ejemplo de ello a INEXTRAMA, cuya estrategia decrecimiento es el apoyo fundamental para la estrategiade competitividad de sus clientes. ///32 gremi

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