OEDE annual report S 3.0

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OEDE annual report S 3.0

endición de cuentas2004PROGRAMA MUNDIAL DE ALIMENTOSInforme anual de evaluaciónaprendizaje&OFICINA DE EVALUACIÓN JULIO DE 2005


SiglasACNUR Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los RefugiadosALNAP Red de aprendizaje activo sobre rendición de cuentas y resultadosen la acción humanitariaAPCAPEAPTCADCICRDFIDFAOFIDAOCODOCHAODOEOEDEOEDPOEDROEMOMSONGOPSRPDIPSPPDPTUNJLCVAMAlimentos para la capacitaciónAlimentos para la educaciónAlimentos por trabajoCostos de apoyo directoComité Internacional de la Cruz RojaDepartamento para el Desarrollo Internacional (Reino Unido)Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la AlimentaciónFondo Internacional del Desarrollo AgrícolaOtros costos operacionales directosOficina de Coordinación de Asuntos HumanitariosDepartamento de OperacionesOperaciones especialesOficina de EvaluaciónOficina de Evaluación de Resultados y Presentación de InformesDirección de Gestión Basada en los ResultadosOperación de emergenciaOrganización Mundial de la SaludOrganización no gubernamentalOperación prolongada de socorro y recuperaciónPersona desplazada internamenteDirección de Estrategias, Políticas y Apoyo a los ProgramasDependencia de Situaciones de Urgencia y de TransiciónCentro Conjunto de Logística de las Naciones UnidasAnálisis y cartografía de la vulnerabilidad


ÍndiceSiglas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ContraportadaPrefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2Acerca de la OEDE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3Política de evaluación del PMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3La OEDE en el nuevo contexto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3Actividades de evaluación llevadas a cabo por la OEDE en 2004 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4Evaluaciones en tiempo real . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4Evaluación del impacto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4Evaluaciones conjuntas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5Evaluaciones de las carteras de proyectos en los países. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5Evaluaciones temáticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5Evaluaciones tradicionales de proyectos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6La OEDE y las evaluaciones externas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Apoyo de la OEDE a las evaluaciones descentralizadas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8Otras actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Mejora de la autoevaluación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Participación en grupos y redes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Capacitación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9Síntesis de las constataciones y enseñanzas derivadas de la evaluación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10Cartera de operaciones de asistencia humanitaria del PMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10Cartera de operaciones de desarrollo del PMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13Principales cuestiones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14Apéndice I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15Evaluaciones efectuadas en 2004 a cargo de despachos regionales yoficinas en los países y otras evaluaciones pertinentesAnexo I. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17Lista del personal de la Oficina de EvaluaciónAnexo II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18Protocolo de la OEDE en materia de gestiónAnexo III. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Resumen de la política del PMA en materia de evaluación1


PrefacioEn el presente informe, el primer informe anual de evaluación de carácter general preparado por la Oficinade Evaluación, se describen las principales actividades y se resumen las constataciones y enseñanzas extraídasde las 31 evaluaciones terminadas en 2004 por la Oficina de Evaluación, los despachos regionales y lasoficinas en los países.El presente informe se presentó a la Junta Ejecutiva en su primera consulta oficiosa anual sobre evaluación,el 19 de mayo de 2005. En el Informe Anual de las Realizaciones, que se presentó a la Junta Ejecutiva ensu período de sesiones anual, se incorporó un resumen de este texto.Además, se establecerá un comité consultivo interno de evaluación a fin de asegurar el seguimiento, a nivelinstitucional, de las constataciones y recomendaciones formuladas; este seguimiento se presentará en lossiguientes informes anuales de evaluación.La política del PMA en materia de evaluación se basa en los dos pilares paralelos de la rendición decuentas y el aprendizaje. La difusión de las enseñanzas extraídas de la evaluación constituye un elementofundamental de la gestión basada en los resultados y es indispensable para mejorar los resultados delas actividades.Los informes de evaluación presentados a la junta Ejecutiva están disponibles en el sitio Web del PMA.Kees TuinenburgKees TuinenburgDirector de la Oficina de Evaluación2


Actividades de evaluaciónL L E V A D A S A C A B O P O R L A O E D E E N 2 0 0 44En el curso de 2004 la OEDE se centró en la evaluaciónde lo siguiente: i) cuestiones programáticasy de política que revisten interés en el ámbitoinstitucional; y ii) las grandes operaciones en laesfera de la asistencia humanitaria. Fue deliberadala decisión de no evaluar los proyectos o programasde desarrollo respaldados por el PMA, lo cual obedeceal hecho de que las operaciones de emergencia(OEM) y las operaciones prolongadas de socorroy recuperación (OPSR) conforman el grueso dela labor del Programa sobre el terreno. La evaluaciónexterna de la política de habilitación para eldesarrollo del PMA constó de siete evaluaciones deprogramas del PMA en los países, de las cuales dos,las de Mozambique y Nepal, habían formado parteinicialmente del programa de trabajo de la OEDEpara 2004, si bien se habían anulado y reasignadodebido a la evaluación externa. Los despachosregionales y las oficinas en los países efectuaronnueve evaluaciones de programas y proyectos dedesarrollo cuyas principales constataciones seránrecogidas en las páginas siguientes.Para que las evaluaciones arrojen resultados satisfactorios,la OEDE cada vez presta más atencióna la preparación de las misiones de evaluación. Enparticular, i) ha preparado matrices de marcos deevaluación para que sirvan de base a la elaboraciónde los términos de referencias; y ii) ha organizadovisitas preparatorias de una semana de duraciónefectuadas por el director de evaluaciones de laOEDE, acompañado, cuando es posible, del jefe delequipo. Estas medidas presentan la ventaja de quefacilitan la preparación de los datos y la revisión delos documentos de referencia con tiempo suficiente,así como la celebración en el país de consultascon todas las partes interesadas en el proyecto detérminos de referencia original.Evaluaciones en tiempo realPor lo que se refiere a la evaluación de los programasde asistencia humanitaria, la OEDE ha empezadoa organizar las evaluaciones en tiempo real, que seefectúan mientras una operación se lleva a cabo ysuelen comportar varias visitas sobre el terrenocentradas en distintas fases operativas. Los objetivosde este tipo de evaluación son: i) aportar comentariosoportunos a la dirección, tanto sobre el terrenocomo en los despachos regionales y la Sede del PMA;y ii) conseguir que al final de una operación serealice una evaluación mejor fundamentada paraasí mejorar las realizaciones en futuras situacionesde urgencia y ampliar el aprendizaje institucional.La OEDE llevó a cabo a título experimental laprimera evaluación en tiempo real en el curso dela OEM relativa a la sequía del África meridional,ejecutada en 2002–2003; el informe resumido sepresentó a la Junta en octubre de 2003 a efectosde examen. En su Revisión de las intervencioneshumanitarias en 2003, la Red de aprendizaje activosobre rendición de cuentas y resultados en la acciónhumanitaria (ALNAP) mencionó la actividadexperimental como ejemplo de práctica adecuada.En enero y febrero de 2004 un consultor externoexaminó las evaluaciones en tiempo real. En suinforme, presentado a la Junta en mayo de 2004 atítulo informativo, se llegaba a la conclusión deque se había cumplido el objetivo de generar productosde evaluación mejor informados, si bien, pormotivos derivados de las situaciones concretas, nose habían cumplido las expectativas en relación conlos objetivos de aportar comentarios de inmediatoy contribuir al aprendizaje de ámbito institucional.En el informe se subrayaba que el alcance y elobjeto de las evaluaciones en tiempo real habíande definirse con claridad y ser viables, y que en elcurso del tiempo debían constituirse dos equiposdistintos, uno dedicado al aprendizaje y otro ala rendición de cuentas. Estas recomendacionesse tendrán en cuenta en el marco de la segundaevaluación en tiempo real, que deberá referirse ala intervención del PMA en el Océano Índico aprincipios de 2005 a causa del tsunami.Evaluación del impactoLa OEDE llevó a cabo en 2004 un estudio sobre elseguimiento de las recomendaciones derivadas delas evaluaciones que abarcaba los tres primeros añosde evaluación transcurridos desde la introducciónen 2000 de la matriz de respuestas de la dirección alas recomendaciones. El estudio constaba de cincofases: i) un estudio teórico; ii) una encuesta; iii) visitasal país; iv) la validación de las constataciones; yv) la preparación de un informe final de evaluaciónque se presentará a la Junta en junio de 2005.La OEDE también empezó a evaluar el impactodel programa de retirada gradual de China enviandoen junio de 2004 una misión preparatoria;posteriormente, preparó los correspondientestérminos de referencia.


EL APRENDIZAJE, EN PRIMER PLANODesde 2000, la OEDE ha presentado a la direcciónrecomendaciones derivadas de sus evaluaciones paraque se adoptasen medidas. Desde 2004 presentarecomendaciones a la Junta en el marco del informede evaluación resumido y no en un documento aparte.El procedimiento aplicable a las revisiones efectuadaspor la OEDE es semejante.Para evaluar la contribución de las evaluaciones a labase de conocimientos del PMA y a la mejora en lapreparación de programas y políticas, la OEDE efectuóen 2004 un estudio sobre el seguimiento de las recomendacionesderivadas de las evaluaciones. Sobrela base de una muestra de 26 evaluaciones dirigidaspor la OEDE y examinadas por la Junta entre 2000y 2002, el estudio constató lo siguiente: i) de las 363recomendaciones de la muestra de cuya aplicaciónhabían facilitado información oficinas del PMA enlos países, despachos regionales o dependencias dela Sede, en un 54% de los casos se habían aplicadoenteramente y en un 34% parcialmente; y ii) en un 59%de las recomendaciones enteramente aplicadas se notificaronmejoras en las realizaciones de los programasy políticas como consecuencia de la aplicación de unarecomendación derivada de una evaluación.El estudio llegaba a la conclusión de que las evaluacioneshabían contribuido notablemente a la Prioridad4 en materia de gestión del PMA, que gira en tornoal fortalecimiento de la base de conocimientos delPrograma. Las recomendaciones derivadas de las evaluacioneshabían contribuido a la preparación de mejoresproyectos de continuación y a la formulación de políticasmejor fundamentadas y habían servido a los directoresen los países como instrumentos de negociación en lasdeliberaciones mantenidas con los gobiernos.La OEDE se propone vigilar en adelante de formamás sistemática la aplicación de las recomendacionesderivadas de las evaluaciones, para lo cual emplearáuna aplicación con base en Internet que prepara convistas a comunicar y supervisar las recomendacionesy preparar informes al respecto.Evaluaciones conjuntasA raíz de un acuerdo entre el PMA y la Oficinadel Alto Comisionado de las Naciones Unidas paralos Refugiados (ACNUR), en virtud del cual elPrograma pasó a encargarse, a título experimental,de la distribución de los alimentos aportados porel ACNUR en Kenya, el Pakistán, Sierra Leona,Uganda y Zambia, se emprendió una evaluaciónconjunta encaminada a determinar la eficaciageneral del nuevo mecanismo. Esta evaluacióntambién servirá de base para establecer el futuroreparto de tareas entre las dos organizaciones porlo que se refiere a la gestión de las distribucionesfinales de alimentos a los refugiados. En 2004 sellevaron a cabo estudios de casos en el Pakistán,Sierra Leona y Uganda. El informe final se presentaráa la Junta a principios de 2006.Evaluaciones de carteras de proyectosen los paísesEn 2004 se efectuaron evaluaciones de las carterasde intervenciones respaldadas por el PMA enEritrea, Rwanda y Uganda. En diciembre de 2004se llevó a cabo una misión preparatoria encargadade evaluar la cartera de OPSR y operacionesespeciales (OE) en Angola.Las evaluaciones de las carteras de proyectos tienenpor objeto valorar todas las actividades que el PMArespalda en un país, comprendido el componentede recuperación de las OPSR, y contribuyen adeterminar el modo en que se complementan lasdistintas categorías de programas del PMA. Sinembargo, la experiencia ha dejado claro que lasevaluaciones de las carteras de proyectos en lospaíses son complejas; como los datos se reúnenpor separado en relación con cada proyecto y cadaaño, no se dispone para toda la cartera de datosunificados correspondientes al período abarcadopor la evaluación.Evaluaciones temáticasCategoría de las OPSR. La evaluación temáticade la categoría de las OPSR, puesta en marcha en2003 y presentada a la Junta a efectos de examenen febrero de 2004, ha sido la actividad más importantellevada a cabo en muchos años. La evaluaciónse basaba en 17 evaluaciones y estudios de casosconcretos, entrevistas con informadores clave y unamplio estudio bibliográfico.El PMA adoptó prontamente las medidas necesariaspara la aplicación de las recomendacionesderivadas de la evaluación y, a petición de la Junta,estableció un procedimiento de consulta entrelas distintas direcciones para preparar una seriede medidas pormenorizadas de la dirección enrespuesta a las recomendaciones. En mayo de 2004se presentó con fines de examen a la Junta informaciónsobre tales medidas. En octubre de 2004, elPMA también informó a la Junta de los progresosrealizados mediante una consulta oficiosa. En elprimer período de sesiones ordinario de 2005 de laJunta Ejecutiva se presentó a título informativo unplan de aplicación de las recomendaciones relativasa las OPSR, cuyo objeto era fortalecer la calidad delos programas en todo el PMA.Eficacia de la selección de beneficiarios. En colaboracióncon la Dirección de Estrategias, Políticas yApoyo a los Programas (PSP), la OEDE examinalas dificultades y los problemas que encuentra elPMA en sus operaciones de socorro para garantizar5


una selección eficaz de los beneficiarios. La evaluaciónabarca estudios de casos en Etiopía, Kenya,Malawi, Myanmar y el Darfur. Los resultados de laevaluación facilitarán la formulación de una nuevapolítica institucional de selección de beneficiarios enlas operaciones de socorro, que se presentará en elsegundo período de sesiones ordinario de 2005 de laJunta, junto con el informe de evaluación resumido.Intervenciones nutricionales. En colaboracióncon el Servicio de Nutrición del PMA, la OEDEefectúa asimismo una evaluación temática de lasintervenciones nutricionales sobre la base de losestudios de casos llevados a cabo en Cuba (terminadoen 2004), la India, Madagascar y Zambia.FORTALECIMIENTO DE LA CAPACIDAD DEDIVULGACIÓN DE LOS RESULTADOS DELAS EVALUACIONESPara fortalecer la capacidad de divulgación de losresultados de las evaluaciones, la OEDE abrió endiciembre de 2004 un nuevo sitio Web interno quecumple funciones de base de conocimientos sobreseguimiento y evaluación y resulta más sencillo deacceder y utilizar. Este sitio permite un acceso fácil alos informes de evaluación resumidos y completos ya los otros textos normativos que facilitan orientaciónen el ámbito de la evaluación. También se mejora elespacio dedicado a la OEDE en el sitio Web públicodel PMA, para que así un mayor número de personaspueda obtener información sobre las evaluacionesdel Programa.Para seguir ampliando la capacidad de divulgación,la OEDE tiene previsto:reconfigurar el actual sistema de almacenamientode documentos de evaluación para traspasar la basede datos que actualmente está en Lotus Notes a unaaplicación con base en Internet; los usuarios podránhacer búsquedas por: i) región o país; ii) categoría deprograma; iii) tipo de evaluación; iv) tipo de intervención;v) grupo o grupos destinatarios; y vi) cuestionesde programación. Gracias a la función de búsquedade palabras clave, también podrán encontrarse lasrecomendaciones y las enseñanzas extraídas quefiguran en los documentos resumidos presentadosa la Junta;preparar un resumen de las principales constataciones,constataciones y recomendaciones resultantes de lasevaluaciones para distribuirlo a los 185 miembros delForo de seguimiento y evaluación, que está administradopor la OEDE y otros órganos; ypreparar estudios teóricos sintéticos con vistas adeterminar las enseñanzas importantes extraídas deinformes de evaluación o evaluaciones temáticasconcretos y sus repercusiones en la adopción deprácticas adecuadas o mejoradas.Evaluaciones tradicionales de proyectosEn 2004 se efectuaron evaluaciones tradicionales deproyectos en relación con la OPSR para el Afganistán,la OPSR para la República Democrática delCongo, la OEM regional para el Sahel, la OEM en elSudán y la OPSR regional para la zona costera delÁfrica occidental (Guinea, Liberia y Sierra Leona).Esta última misión vino seguida en septiembrede 2004 de una segunda misión sobre cuestionesde protección, organizada por la Dependencia deSituaciones de Urgencia y de Transición (PDPT)del PMA y cofinanciada por la OEDE. Con ellase pretendía determinar enseñanzas y prepararestrategias y directrices que contribuyesen a laprotección de los civiles en situaciones de conflicto.En noviembre de 2004 se llevó a cabo una misiónpreparatoria relacionada con la evaluación de laOPSR para Centroamérica, que abarca cuatro países.EVALUACIONES O REVISIONES EFECTUADAS EN 2004Examen de la OPSR en la República Democráticadel Congo – Asistencia a las personas desplazadasinternamenteEvaluación temática de la categoría de las OPSRExamen de la experiencia de evaluación en tiemporeal del PMAExamen de la Dependencia Central del Centro Conjuntode Logística de las Naciones Unidas (UNJLC)y de sus operaciones en el Iraq y LiberiaEvaluación de la OEM regional para el SahelEvaluación de la cartera de operaciones de socorroen EritreaEvaluación de la cartera de actividades del PMAen RwandaEvaluación de la OEM en el SudánEvaluación de las OPSR regionales en la zona costeradel África occidental, a saber: Guinea, Liberia y SierraLeona, incluida una misión complementaria dedicadaa cuestiones de protecciónEvaluación de la OPSR para el AfganistánEvaluación de la cartera de operaciones de socorro yrecuperación del PMA en UgandaEstudio sobre el seguimiento de las recomendacionesderivadas de evaluacionesEn el marco de la evaluación conjunta del ACNUR y elPMA de los mecanismos de distribución de alimentosen los campamentos, se terminaron tres de los cincoestudios de casos previstos (el Pakistán, Sierra Leonay Uganda)En el marco de la evaluación temática de lasintervenciones nutricionales, se ultimó un estudiode casos (Cuba)6


Se han pospuesto hasta 2006 dos actividades deevaluación, que son las evaluaciones temáticas delas directrices relativas a las actividades de alimentospara la creación de activos y de la respuestadel PMA ante la crisis del VIH/SIDA. Del plande trabajo de evaluación para 2004-2005 (véaseel Anexo III del Plan de Gestión 2004-2005 delPMA) se eliminaron las evaluaciones de los programasen el Chad y Nepal, por motivos de seguridad,y en la República Unida de Tanzanía, dondeen su lugar se efectuó una evaluación de mitad deperíodo dirigida por la oficina en el país.La OEDE y las evaluaciones externasAdemás de gestionar sus propias evaluaciones, laOEDE participó en las tres evaluaciones externasque se describen a continuación. Las dos primerasestaban directamente relacionadas con el PMA.Evaluación de fin de ciclo de la asociación estraté-gica institucional entre el PMA y el Departamentopara el Desarrollo Internacional (DFID). LaOEDE no efectuó una evaluación conjunta de fin deciclo con la oficina de evaluación del DFID, que eralo que estaba previsto en un principio. En su lugar, dosconsultores llevaron a cabo en septiembre de 2004 unaevaluación externa dirigida por el DFID por conductodel asesor en cuestiones humanitarias de la representacióndel Reino Unido ante los organismos delas Naciones Unidas con sede en Roma. La OEDEparticipó en la determinación de las cuestiones quedebían evaluarse, en el examen de los términos dereferencia, en la selección de los consultores y en elcontrol de la calidad del informe de evaluación.Evaluación conjunta de la política de habilitaciónpara el desarrollo del PMA. A petición desiete donantes destacados (Alemania, el Canadá,Dinamarca, los Estados Unidos, Finlandia, Franciae Italia), en 2003-2005 equipos de consultoresllevaron a cabo una evaluación conjunta externa dela política de habilitación para el desarrollo. Losobjetivos eran evaluar los progresos realizados porel PMA en la aplicación de la política, así como losresultados en todos los niveles. Estaba previsto quela evaluación: “i) facilitara a los donantes valiosasideas y temas de reflexión relacionados con el futuroapoyo a las actividades de desarrollo del PMA;ii) determinara los mecanismos que encierran posibilidadesde mejorar la eficacia del Programa en laejecución de su cartera de operaciones de desarrollo;y iii) por medio de datos empíricos, contribuyeraal entendimiento de las condiciones en que resideel éxito o el fracaso de la ayuda alimentaria en losprogramas de desarrollo” 5 .Se creó un comité directivo encargado de orientarla evaluación, seleccionar a los consultores y aprobarlos informes. Constaba de representantes de lasoficinas de evaluación de los siete donantes y delDirector de Evaluación del PMA, que tambiénpresidió un grupo de trabajo de la Organización,integrado por los directores y jefes de los departamentosy direcciones competentes y creado parafacilitar la labor de los equipos de evaluación y laformulación por el Programa de observacionesrelativas a los proyectos de informe.La evaluación constaba de: i) un estudio teórico;ii) estudios de países en Bangladesh, Bolivia,Honduras, Etiopía, Malí, Mozambique y el Pakistán;y iii) una síntesis. En octubre de 2004 se celebróun debate oficioso para informar a los miembrosde la Junta de la marcha de los trabajos. Durante elprimer período de sesiones ordinario de 2005 de laJunta Ejecutiva se presentó el proyecto de informeprovisional a los Estados miembros en el marco deun seminario oficioso. Está previsto presentar laversión oficial del informe de evaluación en el primerperíodo de sesiones anual de 2005 de la Junta.Apoyo a las personas desplazadas internamente(PDI). La OEDE ha sido miembro pleno delGrupo de Evaluación para las PDI, constituidopara que dirigiese una evaluación temática colectivadel apoyo a las PDI. El grupo, que constaba deorganizaciones y organismos donantes, estabapresidido por el Jefe del Departamento de Evaluacióndel Ministerio de Relaciones Exteriores deDinamarca. El informe de síntesis de esta evaluaciónconjunta, que se publicará en 2005, se basaen 17 operaciones llevadas a cabo en 10 países. LaOEDE distribuyó informes de evaluación relativosa las operaciones de emergencia del PMA en laRepública Democrática del Congo y Eritrea.REVISIÓN DE LOS UNJLCLa idea del UNJLC nació de la intervención humanitariaante la crisis del Zaire oriental de 1996, con ocasiónde la cual el ACNUR y el PMA intensificaron la coordinacióny mancomunaron sus activos logísticos.Aunque en origen se trataba de una iniciativa delPMA que tenía por objeto compartir activos logísticos(aeronaves, en un principio), con el tiempo el UNJLCse ha independizado operacionalmente del Programa,si bien éste lo acoge y le presta servicios de apoyo.Actualmente, las principales instancias interesadasson la Organización de las Naciones Unidas parala Agricultura y la Alimentación (FAO), el ComitéInternacional de la Cruz Roja (CICR), la OrganizaciónInternacional para las Migraciones (OIM), el ACNUR,el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo(PNUD), la Oficina de Coordinación de AsuntosHumanitarios (OCHA), el PMA, la Organización Mundialde la Salud (OMS) y consorcios de organizaciones nogubernamentales (ONG).5Informe de síntesis, volumen 1, informe principal (Pre-final Draft), diciembre de 2004, página 1.7


REVISIÓN DE LOS UNJLCEn 2003 se examinó la operación del UNJLC en elAfganistán. En 2004 se ultimaron revisiones las operacionesdel UNJLC en el Iraq y Liberia y de la DependenciaCentral del UNJLC. En el marco de estas revisiones seconstató lo siguiente:el UNJLC había subsanado de forma efectiva deficienciasde las actividades de logística, desempeñandouna función dinámica, innovadora y práctica en lasesferas de la coordinación y la ejecución;el UNJLC recibía mejor acogida cuando no eraoperacional; sólo debería ocuparse de cuestionesoperacionales de forma excepcional, cuando nolas abordara ningún otro organismo y sólo previoacuerdo con todos sus asociados; ylas operaciones del UNJLC deben tener duraciónbreve y determinada de antemano, centrarse en laprimera fase de una nueva situación de urgencia e irencaminadas a la eliminación de los conflictos y laresolución de los estrangulamientos de logística; laprolongación de las operaciones del UNJLC en fasesulteriores ha de estudiarse detenidamente teniendoen cuenta la posible interferencia con la labor deotros organismos.misiones enviadas, por ejemplo, al Chad, Egipto,Georgia, Guinea, el Irán y la República Unida deTanzanía, y recomendaron consultores cualificadospara que tomasen parte en muchas otras evaluacionesdirigidas por oficinas en los países o despachosregionales. No obstante, los informes de evaluaciónno se enviaron sistemáticamente a la OEDE confines de control de calidad.Se ultimaron 19 evaluaciones, correspondientesa un 56% de las misiones previstas. El principalmotivo de que no se cumplieran las metas fue lafalta de fondos y de tiempo. El alcance y la calidadde los informes fueron muy diversos, en particularen el caso de las autoevaluaciones.Apoyo de la OEDE a las evaluacionesdescentralizadasCon arreglo a la política de evaluación del PMA,las evaluaciones dirigidas por las oficinas en lospaíses o los despachos regionales comprenderán“todo tipo de operación, en cualquier momento,si surge una necesidad de gestión y si no puedenabordarse las cuestiones por medio de la autoevaluación,y todo tipo de operación, en caso de que elpresupuesto acumulativo de todas las fases excedade 50 millones de dólares EE.UU., y de que laanterior evaluación se haya realizado más de tresaños antes”. Si no fuera “viable o conveniente” quela oficina en el país o el despacho regional dirigiesenla evaluación, se establecería contacto con la OEDEpara que ésta se encargase de la tarea 6 .La política establece asimismo que realizarán laautoevaluación “la oficina en el país en colaboracióncon el gobierno, los asociados en la ejecución y,cuando sea viable, los representantes de los beneficiarios…antes de planificar una nueva fase, o asu término… Por lo general, no deberán intervenirconsultores externos salvo en calidad de facilitadoresdel proceso”.En 2004 la OEDE prestó apoyo a despachos regionalesy oficinas en los países para que efectuasenevaluaciones. Los oficiales de evaluación formularonobservaciones sobre los proyectos de términosde referencia, propusieron la composición de las86“Política de evaluación del PMA” (WFP/WB.3/2003/4-C).


O T R A SactividadesMejora de la autoevaluaciónA fin de incorporar la idea de autoevaluaciónparticipativa orientada al aprendizaje en el actualMódulo 6 sobre seguimiento y evaluación: planificacióny ejecución de la autoevaluación, la OEDEcontrató un consultor para que se encargara de laprimera fase, que quedó ultimada a finales de 2004.El objetivo era poner la autoevaluación en relacióncon otras iniciativas de cambio emprendidas en elPMA, en particular el enfoque común de seguimientoy evaluación y el sistema práctico de intercambiode consejos, denominado PASSit on. Sedetectaron posibles puntos en que podían solaparsela “autoevaluación” y las “revisiones posteriores a laadopción de medidas” preparadas por la PSP en elmarco del PASSit on; lo uno y lo otro obedecen aun objetivo común, que es servir de instrumentode aprendizaje. Parece posible la adopción de unenfoque basado en un instrumento único quecombine las revisiones posteriores a la adopción demedidas y la autoevaluación, a condición de que sesometan tales revisiones a una serie de ajustes porlo que se refiere a su orientación, la participaciónde asociados en la ejecución, la vinculación con losdatos de seguimiento y la facilitación a cargo depersonal cualificado. La OEDE y la PSP coordinanlas actividades experimentales para determinar si laadopción de un instrumento único podría responderal mismo tiempo a las metas de las revisiones y delas autoevaluaciones.Participación en grupos y redesRed de aprendizaje activo sobre rendición decuentas y resultados en la acción humanitaria.Dos oficiales de evaluación de la OEDE asistierona las reuniones bienales de junio y diciembre organizadaspor la ALNAP, cuyos principales objetivossiguen siendo el intercambio de información yla elaboración del plan de acción de la Red. Éstafacilita los conocimientos más recientes disponiblesen la esfera de las evaluaciones de los programasde asistencia humanitaria.Grupo de las Naciones Unidas sobre Evaluación.La OEDE asiste a las reuniones anuales del Grupode las Naciones Unidas sobre Evaluación. En lareunión de abril de 2005, organizada por la FAO, elFondo Internacional de Desarrollo Agrícola (FIDA)y el PMA, se examinó un informe sobre normas yespecificaciones presentado con fines de aprobaciónal cual la OEDE había contribuido en calidadde miembro del grupo de trabajo. Asimismo, laOEDE había conseguido que la evaluación de lasoperaciones humanitarias figurase en el programade esta reunión.Grupo de trabajo sobre el sistema de gobierno.La OEDE siguió colaborando con el Grupo detrabajo sobre el sistema de gobierno en el examen dediversas cuestiones pendientes, como por ejemplola ubicación de la OEDE, la mayor eficacia en lasrelaciones con la Junta y la dotación de personalde la OEDE. A finales de 2004 se decidió queel personal profesional de evaluación estuvieseintegrado por una combinación de oficiales deevaluación especializados contratados externamentey de personal del PMA experimentado. Éstas yotras medidas encaminadas a mejorar la gestiónde la evaluación figurarán en un documento quese presentará a la Junta en junio de 2005.Comité de Examen de Programas. La OEDEparticipó en todas las reuniones del Comité deExamen de Programas y presentó observacionespor escrito para garantizar que las enseñanzasextraídas de las evaluaciones se incorporasen en eldiseño de las nuevas actividades y en la formulaciónde las políticas.CapacitaciónComo en años anteriores, la OEDE dio carácterprioritario a la capacitación de sus oficiales enmetodologías de evaluación. Durante 2004 cuatrooficiales de evaluación asistieron al curso sobre técnicasbásicas de evaluación organizado en el marcodel Programa Internacional para la Evaluacióndel Desarrollo. También participaron en un tallerde una semana de duración sobre capacitación enevaluación participativa, organizado en el Canadápor Mosaic International.9


S Í N T E S I S D Elas constataciones y enseñanzasD E R I V A D A S D E L A E V A L U A C I Ó NEn esta sección se presentan las principales constatacionesy enseñanzas derivadas de 31 informes deevaluación (12 presentados a la Junta Ejecutiva porla OEDE en 2004 y 19 presentados por despachosregionales y oficinas en los países). También seresumen las constataciones del informe de síntesis(versión anterior a la final, diciembre de 2004)de la evaluación conjunta externa de la eficacia yel impacto de la política de habilitación para eldesarrollo del Programa Mundial de Alimentos.Las constataciones y enseñanzas se dividen en doscategorías: la cartera de operaciones de asistenciahumanitaria del PMA (OEM y OPSR) y sucartera de operaciones de desarrollo.Cartera de operaciones de asistenciahumanitaria del PMADe la evaluación temática de la categoría de las OPSRse deriva una serie de constataciones importantes:• A nivel general, la categoría de las OPSR presentaun nivel inferior de asistencia alimentaria gratuita(por ejemplo, en 2002 la cifra correspondiente alas OPSR fue del 55% y la de las OEM del 74%),lo que ha incrementado la flexibilidad de lasoperaciones sobre el terreno y ha tenido un impactopositivo en la capacidad del PMA de movilizarnuevos recursos. Por ejemplo, en 1999–2002, lasnecesidades de recursos de las OPSR se cubrieronen un 86%, y las de las OEM, en un 74%.• Son pocos los indicios de mejora sistemática de laselección de beneficiarios y de mejores sinergiascon otras categorías de programas del PMA.• La categoría de las OPSR ofrece un horizonte deplanificación razonable y exige una planificaciónestratégica. La categoría es lo bastante flexible comopara adaptarse a la evolución de las crisis prolongadas,lo que queda bien ilustrado por los casos de Angolay Somalia, donde las OPSR se ocupan de una ampliagama de necesidades de socorro y recuperación.• Los datos sobre la eficiencia de las OPSR aefectos de proteger y crear medios de subsistencia(Prioridad estratégica 2) y activos duraderos sondifíciles de evaluar; sólo se aportaron pruebascuantitativas sobre el estado nutricional en 6 delas 17 evaluaciones, mientras que en apenas 4casos se ofreció información cuantitativa acercade los medios de subsistencia.• Se observó a menudo que las oficinas en los paísesaplicaban estrategias de recuperación poco realistasy a veces inadecuadas, como dar luz verde alreasentamiento de la población y a la reducciónde las raciones cuando las condiciones aún noeran apropiadas.La evaluación temática generó recomendacionespara mejorar la eficacia de la categoría de lasOPSR, comprendidas las siguientes: i) desarrollarla capacidad institucional para llevar a cabo laprogramación de las actividades de recuperación;ii) proporcionar una mejor orientación normativa;iii) crear estructuras institucionales de incentivosque permitan apoyar la programación de la recuperación;iv) abordar las actuales deficienciasen materia de recursos humanos y financieros;v) establecer sistemas de gestión más sólidos; yvi) desarrollar aún más las asociaciones orientadasa la recuperación.El examen de las otras 17 evaluaciones de la carterade operaciones de asistencia humanitaria del PMAgeneró constataciones semejantes a las derivadasde la evaluación temática, en particular por lo quese refiere a lo siguiente: i) la demostración de losresultados; ii) la selección de los beneficiarios;iii) la transición del socorro a la recuperación;iv) la puntualidad en las intervenciones y en ladisponibilidad de los recursos necesarios; yv) la coordinación y el fomento de la capacidad.Demostración de los resultadosSegún las evaluaciones examinadas, el PMA habíacumplido sus objetivos a corto plazo por lo que serefiere a salvar vidas y limitar el estrés nutricional ensituaciones de crisis aguda (Prioridad estratégica 1).El personal y los asociados del PMA habíandistribuido alimentos en situaciones complicadasy, a veces, peligrosas durante períodos prolongados.Las evaluaciones indicaban que la logística era unpunto fuerte, y en muchos casos ponían de relievela dedicación y el compromiso demostrados por elpersonal nacional e internacional.Una limitación importante fue la debilidad delos sistemas de seguimiento y evaluación, que nogeneraron los datos fidedignos necesarios parasupervisar y evaluar los avances en relación con losobjetivos, en particular en lo que atañe a los efectos.10


Se observó falta de coherencia al principio de lacadena de presentación de informes por lo que serefiere al modo de calcular, consignar y supervisarlas necesidades alimentarias, los insumos y losproductos. En algunos casos, el problema se vioagravado por la mala coordinación entre las dependenciasde logística y de programas.La complejidad de OEM como las del Afganistány el Sudán, que se vio agravada por la continuainseguridad, dificultó la ejecución y el seguimiento.Por ese motivo, estas operaciones fueron notoriamentedistintas de las que se llevaron a cabo enentornos más estables, como por ejemplo enEritrea y Rwanda.La evaluación, la programación y el seguimientodeben vincularse con mayor eficacia, en particulararmonizando la información sobre la logísticarelacionada con el suministro y la informaciónsobre los programas de que se dispone en lasoficinas en los países. Para registrar los efectos y elimpacto en lo que respecta a los beneficiarios, lossistemas tendrían que facilitar información másclara que sirva para determinar si se ha aportadouna ración adecuada a los beneficiarios previstosen el momento oportuno.Con vistas a mejorar la capacidad de medir losresultados obtenidos, en la evaluación de la OEMen el Sudán se recomendó al PMA que tomaraparte más activa en la reunión y el análisis deinformación sobre nutrición y que contara conmás expertos en nutrición sobre el terreno. Habidacuenta del contexto en que se llevaban a cabocomplejas intervenciones de emergencia, la evaluaciónrecomendaba que se examinaran la Prioridadestratégica 1 y la viabilidad de evaluar el objetivo desalvar vidas en situaciones de crisis y de atribuir losresultados obtenidos exclusivamente a la asistenciaalimentaria facilitada por el PMA.En lo que respecta a los insumos, la evaluacióndirigida por la oficina del PMA en Etiopía recomendóque se divulgase información por Internety por listas de correo, pues de ese modo sería másfácil seguir el curso de las operaciones de emergenciay distinguir los totales acumulativos. La informacióndebería comprender cuadros resumidos y gráficosde las previsiones y las cifras efectivas de las asignacionesy de las entregas/distribuciones.Se determinó que había que aligerar y racionalizarlos procedimientos de presentación de informes enel seno del PMA, para lo cual podría ser útil orientarmejor la recopilación de datos y realizar análisis másexhaustivos. Las revisiones en el propio país deberíancentrarse en el análisis y no en datos cuantitativoso en el número de informes. Las estadísticas de losproyectos deberían ir acompañadas de un análisisde los efectos obtenidos o potenciales.Selección de los beneficiariosEn la mayoría de las evaluaciones se detectarondeficiencias relativas a la selección de los destinatariosy se reconoció que no se había logrado unaselección óptima de las familias más expuestasa inseguridad alimentaria. Los problemas másfrecuentemente registrados fueron los siguientes:• errores de inclusión en el África meridional,Eritrea y el Sudán;• errores de exclusión, debidos sobre todo a lainseguridad y a otras limitaciones, en la RepúblicaDemocrática del Congo;• deficiencias en la evaluación de las necesidades yuso limitado de la información generada por elanálisis y cartografía de la vulnerabilidad (VAM)en relación con la selección de los beneficiarios aescala individual en el Sahel;• suministro de raciones de alimentos insuficientesen el Afganistán y el Sudán meridional; y• redistribución e intercambio de raciones dealimentos en el seno de las comunidades, enEritrea y el Sudán meridional.El acceso había resultado problemático en el Sudány la República Democrática del Congo. En particular,los funcionarios directivos tuvieron que dedicarmucho tiempo a la negociación del acceso de la ayuda,lo cual tal vez desviara la atención de cuestionesimportantes como la selección de los beneficiarios.En las evaluaciones se recomendó al PMA quetomara parte más activa en la determinación delos criterios de selección de beneficiarios y en lapreparación de las listas de beneficiarios. Tambiéndebían buscarse oportunidades de aumentar lastécnicas de selección de los gobiernos y mejorarla recolección y análisis de datos sobre seguridadalimentaria. Igualmente, podría plantearse laposibilidad de incorporar la redistribución y elintercambio de raciones de alimentos en el senode las comunidades desde el principio de una operación,sobre todo en países en los que se dispone depocos datos y la capacidad de recolección de datoses insuficiente. El PMA deberá descentralizar lafunción de distribución de los alimentos asignándolaal nivel administrativo más bajo posible a fin deque las comunidades puedan exigir una mayorresponsabilización de los dirigentes.El PMA prepara actualmente una política de selecciónde los destinatarios del socorro de emergencia.11


Para generar más conocimientos, la OEDE emprendeuna evaluación temática de las dificultadesy limitaciones relacionadas con la selección debeneficiarios sobre la base de cinco estudios de casos.La OEDE se propone presentar en noviembre de2005 a la Junta este informe y el documento depolítica con vistas a que ésta los examine.Transición del socorro a la recuperaciónEn las evaluaciones se señaló la falta de criterios,indicadores u orientación para determinar elpaso de las distribuciones generales de socorro aintervenciones selectivas y viceversa. También serecomendó que las estrategias de retirada formasenparte del diseño de todas las OEM y OPSR.En las evaluaciones se previno contra la adopciónde enfoques excesivamente ambiciosos y pusieronde relieve la necesidad de efectuar una evaluaciónrealista de las necesidades de socorro concretasy de las posibilidades de ejecutar actividades derecuperación mediante ayuda alimentaria enfunción del entorno sociopolítico y de los recursosno alimentarios disponibles. Una evaluación deeste tipo facilitaría la fijación de objetivos y metasrealistas centrados en unas cuantas actividades derecuperación, y no en una cartera ecléctica cuyaejecución y seguimiento resultarían difíciles, comoocurrió en el Afganistán, Eritrea y el Sudán.Entre las cuestiones determinadas por lasevaluaciones destacan las siguientes:• En el Afganistán, Eritrea y el Sudán se procediócon demasiada premura a reducir las racionesgenerales de socorro sustituyéndolas por actividadesde recuperación.• La justificación y los motivos por los que seorganizaron actividades de alimentos por trabajo(APT) en situaciones de urgencia a menudoresultaron cuestionados. Por lo que se refiere alAfganistán y el Sudán, se sostuvo que los alimentosde socorro probablemente servirían para quelos beneficiarios se preocupasen menos de lossuministros diarios y, de ese modo, eligiesen suspropias actividades de rehabilitación sin necesidadde recurrir a la modalidad de APT. Dicho de otromodo, la denominada distribución de socorropodría aportar una contribución importante ala recuperación.• Las actividades de recuperación que combinabanlas modalidades de alimentos para la educación(APE), alimentos para la capacitación (APC) yAPT empleaban, por lo general, un volumen dealimentos relativamente exiguo, si bien exigían ungran esfuerzo en las esferas de la programación,la ejecución, la coordinación y el seguimiento.En las evaluaciones de las OPSR ejecutadas enel Afganistán, Eritrea y la región costera delÁfrica occidental se llegó a la conclusión de quela proporción relativamente reducida de personaldel Programa dotado de la preparación necesariay, con frecuencia, las insuficiencias de capacidadtécnica y operacional de los asociados en laejecución habían tenido repercusiones negativasen la ejecución y en los resultados.• No se tuvieron en la debida cuenta el tiempo detrabajo del personal y los fondos presupuestariossuplementarios que exigían las actividades derecuperación en comparación con el componentede socorro.• En el Afganistán, el equipo de evaluación examinóla idoneidad y viabilidad de realizar programasde trabajo temporal retribuido con alimentoso con dinero llevados a cabo por el Gobierno.Recomendó que el PMA estudiara la posibilidadde trabajar con programas de empleo retribuidocon dinero y que tuviese en cuenta si en el lugarse prefería la entrega de alimentos o de dinero,según la época del año.• El equipo de evaluación del Afganistán propugnóla elaboración de indicadores de los medios desubsistencia que permitiesen un seguimiento máseficaz de la situación.En Rwanda, la transición del socorro a la recuperación,que resultó relativamente sencilla, se viofacilitada por lo siguiente: i) la apreciable estabilidaddel entorno sociopolítico en el que se habían llevadoa cabo las actividades de recuperación; ii) la voluntaddel Gobierno de participar plenamente en elproceso de transición; y iii) la capacidad del PMAde adaptarse a la modalidad de recuperación ydesarrollo aumentando la capacidad del personalmediante actividades de capacitación.Puntualidad en las intervenciones y en ladisponibilidad de los recursos necesariosEn la mayoría de las evaluaciones se señalabandéficit de recursos y retrasos en las entregas. Estasdeficiencias repercutieron en el número de losbeneficiarios atendidos, el tamaño de las raciones,la duración de la asistencia y, en última instancia,el logro de los objetivos. Muchas operaciones nocontaron con la totalidad de los recursos necesariosa lo largo de la duración prevista: en la OEM en prode las víctimas de la sequía en el Sahel, por ejemplo,sólo se recibió la mitad de la ayuda alimentarianecesaria para satisfacer las necesidades estimadas, yestos alimentos se distribuyeron al final del períodode escasez. Cuando una operación no dispone de12


todos los recursos necesarios o cuando éstos no llegana tiempo, el logro de sus objetivos corre peligro.El PMA recurrió ampliamente a las compras localeso regionales de productos alimenticios cuandocontó a tiempo con contribuciones en efectivo yse dispuso a escala local o regional de alimentos aprecios competitivos. Gracias a las compras localesse contribuyó a reducir notablemente (en generalentre uno y tres meses) los retrasos en las entregas.En el taller dedicado a las enseñanzas extraídas dela OEM en el Iraq se identificaron otros factoresdecisivos para el éxito de la operación:• la disponibilidad desde fases tempranas de recursosfinancieros permitió la movilización inmediatade más personal y la compra de alimentos quese depositaron por adelantado en los paísesadyacentes al Iraq;• se descentralizaron plenamente todas las dependenciasoperacionales, con excepción de laencargada de la adquisición de alimentos; y• se otorgaron plenas facultades a la direccióndel centro de operaciones en Chipre, lo quefacilitó la coordinación operacional y la adopciónde decisiones.Coordinación y fomento de la capacidadLa insuficiencia de la capacidad de las ONG y losgobiernos para coordinar y ejecutar intervencionesen casos de catástrofes en gran escala redujo en unprincipio el ritmo de ejecución, pero con el tiempose observaron mejoras en el África meridional, elPakistán y Timor Leste. Las evaluaciones volvierona confirmar la importante función del PMA enel fomento de la capacidad mediante actividadesde capacitación. En Timor Leste resultó decisivoel intercambio de información con los asociadosdesde un principio, lo que contribuyó a que elprograma no suscitase expectativas divergentes. Enel Iraq, el reparto de las responsabilidades en unafase temprana y el establecimiento de términos dereferencias claros y de planes de trabajo pertinentespara cada dependencia facilitaron en gran medidala corriente de información. En Etiopía, el PMAfue el único organismo que contó con una presenciadestacada. Su flexibilidad fue fundamentalpara potenciar la capacidad del Gobierno, pero estaflexibilidad se vería enormemente mermada si elPMA no pudiera mantener su presencia sobre elterreno mediante suboficinas. Ha de hacerse todolo posible por mantener estas suboficinas con vistasa respaldar la capacidad regional de alerta temprana,selección de beneficiarios y gestión del socorro y laayuda alimentaria con fines de desarrollo.Cartera de operaciones de desarrollo del PMAPor los motivos mencionados antes, la OEDE nollevó a cabo en 2004 evaluaciones de programas oproyectos de desarrollo en los países, pero distintosdespachos regionales y oficinas en los paísesefectuaron nueve evaluaciones descentralizadas dela cartera de operaciones de desarrollo del PMA.En las páginas siguientes se recogen las principalesconstataciones, así como las derivadas de la evaluaciónexterna de la política de habilitación para eldesarrollo del PMA 7 .La evaluación externa confirmó que la política dehabilitación para el desarrollo era sensata y habíamejorado la pertinencia y la calidad de las intervencionesrespaldadas por el PMA. En vista de quesus principios básicos ya se aplicaban parcialmentea las OPSR y las OEM, se planteó la cuestión de sino deberían aplicarse de manera más sistemática aestas categorías de programas. En lo que respecta ala nutrición, se creía que el PMA tenía que consolidare integrar en mayor medida los aspectos de susintervenciones relacionados con la nutrición.Se han determinado los siguientes factores principalesque obstaculizan o promueven el buen funcionamientode los proyectos de desarrollo:• Las intervenciones de desarrollo respaldadas porel PMA registraron mejores resultados cuandoformaban parte de estrategias y programas que yadisponían de recursos, como planes de reducciónde la pobreza nacionales y locales, y no cuandose incorporaban recursos no alimentarios enprogramas de ayuda alimentaria. Así pues, lasasociaciones con gobiernos u otros interlocutoresresultan fundamentales para incorporar la asistenciadel PMA en marcos normativos y programáticos demayor alcance, con lo cual los beneficios se percibenmás allá del plano local y aumenta la sostenibilidadde las actividades respaldadas por el Programa.• La asistencia del PMA benefició a sectores depoblación que otros organismos no pudieronatender. Contribuyeron a este logro los siguientesfactores: i) los objetivos estratégicos de la política dehabilitación para el desarrollo, que contribuyerona orientar con mayor precisión la ayuda a lossectores más indigentes de la población pobre 8 ;ii) el empleo sistemático del VAM; y iii) elenfoque participativo a escala local de la políticade habilitación para el desarrollo, que propicióactividades de ámbito comunitario. No obstante,deben redoblarse los esfuerzos por atender laszonas más apartadas de las regiones que padeceninseguridad alimentaria y grupos de poblacióncomo las mujeres que no asistían a centros desalud maternoinfantil y los niños no escolarizados.7“Evaluación Conjunta de la Eficacia e Impacto de la Política de Habilitación para el Desarrollo del Programa Mundial de Alimentos(PMA)”. Nº: 120-E/110-309, informe de síntesis, volumen 1, informe principal (versión anterior a la definitiva), diciembre 20048El examen de tres evaluaciones de programas de comedores escolares organizados por el PMA en Bangladesh, Ghana y la RepúblicaDemocrática Popular Lao indicaba que, para obtener el máximo rendimiento posible en función de los costos, los programas deberíanabarcar zonas donde la desnutrición fuese un problema grave, las tasas de matrícula y asistencia en las escuelas fuesen bajas y lastasas de abandono escolar fuesen altas.13


• Las actividades de desarrollo respaldadas porel PMA iban orientadas, por lo general, a lapoblación que disponía de activos marginales aefectos de desarrollo y habitaba en zonas ruralesremotas. En consecuencia, era importantedeterminar la sostenibilidad de las actividadesde desarrollo propuestas en la fase de diseño delos proyectos. Había que incorporar plazos deasistencia y estrategias de retirada que fuesenplausibles. Deberían emplearse estudios de VAMpara determinar cuándo debía detenerse la asistenciaalimentaria.• Los programas de alimentación escolar del PMAseguían siendo fundamentalmente de alimentaciónescolar propiamente dicha, no de APE 9 .• Se tenían pocos indicios de que el enfoque amplioen la esfera del género propugnado por la políticade habilitación para el desarrollo se hubieratenido plenamente en cuenta. Por lo general,el impacto sólo era apreciable a escala reducida,siendo limitado el efecto registrado en laspolíticas relacionadas con el género.Las principales recomendaciones formuladas convistas a la ejecución fueron las siguientes:• La dirección del PMA, la Junta y los donantesdeben plantearse cuestiones relacionadas conla dotación de recursos, habida cuenta de ladecisiva importancia de los otros costos operacionalesdirectos (OCOD) en la capacitación, asícomo la revisión al alza de los costos de apoyodirecto (CAD).• Había que potenciar la demostración de losresultados y el análisis de la eficiencia paraque pudiesen adoptarse decisiones con mayorconocimiento de causa.• Había que replantearse la prioridad relativaotorgada a los cinco objetivos estratégicos dela política de habilitación para el desarrollo enfunción de los actuales marcos de reducción de lapobreza y de las transformaciones estructuralesdel PMA.Cabe señalar que los informes completos se presentarona la Junta y al Director Ejecutivo en abril parasometerlos a debate oficial en el curso del períodode sesiones anual de 2005 de la Junta.PRINCIPALES CUESTIONESLa evaluación ha de fundarse en pruebas extraídasde datos recopilados mediante los actuales sistemasde seguimiento y evaluación. En la mayoría de lasoperaciones del PMA, la recopilación de los datosprimarios incumbe a los asociados en la ejecución;la presentación de informes es deficiente en lo querespecta a los datos sobre productos, el volumen debeneficiarios y los efectos plasmados o posibles. Esfrecuente que los datos recopilados por los asociadoso las suboficinas no sean objeto de análisis o seguimientoadecuados a escala nacional, con lo que resultamuy difícil realizar un análisis válido a efectos deevaluación. Con todo, ha de tenerse presente que esprobable que el seguimiento adecuado de los efectoscomporte el aumento de los costos de una operación.Las operaciones del PMA se aprueban sin ningún tipo degarantía de que se vaya a disponer de recursos a tiempo.De hecho, la mayor parte de los fondos no se recibea tiempo; en la mayoría de los casos, las operacionessólo están financiadas parcialmente cuando se cumpleel plazo aprobado en un principio. Tal insuficienciade fondos impide plasmar los productos y los efectosprevistos. Merecería la pena plantearse la posibilidad deincorporar en el diseño de los proyectos la planificaciónpara imprevistos con vistas a fijar objetivos realistas enfunción de distintas hipótesis de financiación.El diseño de todas las operaciones del PMA evaluadasen 2004 se había ultimado antes de que se adoptaranlas prioridades estratégicas, por lo que no se pudoefectuar una evaluación sistemática en relación conla prioridad correspondiente. En los casos en que losobjetivos coincidían con prioridades estratégicas, amenudo era difícil, y en ocasiones imposible, evaluarlos progresos, pues no se disponía de datos. Laevaluación de los logros en el ámbito de la prioridadestratégica nº 1 resulta especialmente difícil, pues noobedecen exclusivamente a la asistencia alimentariadel PMA.Estas dificultades tienen repercusiones importantes enla evaluación, ya que imponen límites al impacto previsible.Actualmente se celebran debates internos sobrela orientación de las actividades de evaluación y sobreel equilibrio entre las evaluaciones de operaciones y lasevaluaciones temáticas, institucionales y de políticas.Hay que prestar más atención a las evaluacionesdescentralizadas, en particular a las autoevaluaciones,que presentan grandes variaciones en lo que respectaa la calidad y la metodología. Los motivos son diversos,como por ejemplo la dificultad de asignar dineroprocedente de presupuestos de proyectos, que por logeneral tampoco están totalmente financiados, la faltaen los despachos regionales de oficiales de evaluaciónque se dediquen a orientar y organizar el proceso ylas dificultades que encuentra la OEDE a la hora defacilitar orientación práctica a las distintas oficinasen los países.149En las revisiones de las oficinas en los países se llegó a la ulterior conclusión de que el incremento del estudiantado había deterioradotodavía más la calidad de la enseñanza como consecuencia de la falta de infraestructura, profesores cualificados y libros de texto. Laevaluación del programa de comedores escolares en la República Democrática Popular Lao constató que, cuanto más pudiesen operarsin ayuda de profesores la asociación de padres o el comité de alimentación escolar, más tiempo podrían dedicar los profesores ala enseñanza. Había que evaluar desde el principio el compromiso del Gobierno con un programa nacional o local, así como lamedida en que se identificaba con él, pues este factor aumentaba las probabilidades de que el Gobierno acabase haciéndose cargodel programa.


A P É N D I C E IEvaluaciones efectuadas en 2004Evaluaciones dirigidas por la OEDENota informativa sobre la asistencia del PMA a laspersonas desplazadas en el interior de la RepúblicaDemocrática del Congo, febrero de 2004.Nota informativa sobre la revisión de las operacionesdel Centro Conjunto de Logística de lasNaciones Unidas en el Iraq, febrero de 2004.Informe resumido de la evaluación temática de lacategoría de las OPSR, febrero de 2004.Revisión de la experiencia del PMA de evaluaciónen tiempo real, mayo de 2004.Nota informativa sobre la revisión de las operacionesdel Centro Conjunto de Logística de las NacionesUnidas (UNJLC) en Liberia, mayo de 2004.Nota informativa sobre el la revisión de la DependenciaCentral del UNJLC, octubre de 2004.Informe resumido de la evaluación de la operaciónde urgencia regional en el Sahel, octubre de 2004.Informe resumido de la evaluación de la cartera deoperaciones de socorro en Eritrea, octubre de 2004.Informe resumido de la evaluación de la cartera deactividades del PMA en Rwanda, octubre de 2004.Informe resumido de la evaluación de la operaciónde urgencia en el Sudán, octubre de 2004.Informe resumido de la evaluación de las op-eraciones prolongadas de socorro y recuperaciónregionales de la zona costera del África occidentalcorrespondientes a Guinea, Liberia y SierraLeona (OPSR 10064.0, 10064.01 y 10064.2),octubre de 2004.Informe resumido de la evaluación de la OPSR10233.0 para el Afganistán, febrero de 2005.Evaluaciones descentralizadas a cargo dedespachos regionales y oficinas en los paísesDespacho Regional para AsiaInforme de evaluación de la OEM 10317.0 –Asistencia a las personas afectadas por sequías einundaciones en Timor-Leste, octubre de 2004.Informe de autoevaluación del programa del PMAen Bangladesh (2001–2005), abril de 2004.Impacto de la alimentación de niños en lasescuelas: el caso de Bangladesh (Resumen),Instituto Internacional de Investigaciones sobrePolíticas Alimentarias, septiembre de 2004.Informe de evaluación de los resultados de unestudio de prácticas de gestión en las aldeas, losdistritos y las provincias, proyecto de alimentaciónescolar en la República Democrática Popular Lao,abril de 2004.Despacho Regional para Oriente Medio,Asia Central y Europa OrientalInforme de autoevaluación de la operaciónprolongada de socorro y recuperación 10213.0para el Irán, septiembre de 2004.Informe de autoevaluación sobre la sequía en elPakistán, 2004.Enseñanzas extraídas, reunión de planificaciónde 2004, el PMA en la crisis del Iraq, Roma,enero de 2004.Informe de autoevaluación del proyecto 5783respaldado por el PMA en Jordania – Apoyo parala mejora de tierras en régimen de participación,diciembre de 2004.Informe de autoevaluación de los programas deasentamiento en Egipto, agosto de 2004.Autoevaluación de los resultados y el impacto de laprimera fase del proyecto del PMA de creación deactivos para las mujeres rurales en Sindh (Pakistán),septiembre de 2004.Despacho Regional para África OccidentalAutoevaluación de la actividad 2 del programadel PMA en Ghana – Educación para niñas en lasabana septentrional del país, septiembre de 2004.Revisión combinada con valoración del proyectode alimentación escolar en Santo Tomé y Príncipe,diciembre de 2004.Despacho Regional para África MeridionalEstudios sobre los efectos de la intervención delPMA en los seis países abarcados por la OEMpara África meridional, Informe de síntesis, Red deInvestigadores sobre el Desarrollo, junio de 2003.15


Nota informativa preparada por la oficina delPMA en Angola sobre la operación prolongada desocorro y recuperación 10054.2, octubre de 2004.Despacho Regional para África Oriental y CentralRevisión de las enseñanzas extraídas de la intervenciónde urgencia del PMA en Etiopía, junio de2002 a diciembre de 2003, 2004.Informe de autoevaluación de la OPSR en Uganda– Asistencia alimentaria selectiva para el socorro yla recuperación de refugiados, personas desplazadasy grupos vulnerables, agosto de 2003.Revisión de término medio del programadel PMA en la República Unida de Tanzanía,diciembre de 2004.Informe de evaluación de la cartera de operacionesen Djibouti, mayo de 2004.Informe de evaluación de la OEM 10280 para laspersonas desplazadas internamente en la RepúblicaDemocrática del Congo.Despacho Regional para América Latina yel CaribeNinguna evaluaciónOtras evaluaciones pertinentesEvaluación conjunta (externa) de la eficacia yel impacto de la política de habilitación para eldesarrollo del Programa Mundial de Alimentos(PMA), Informe de síntesis y siete informes deestudios sobre países, Red de Investigadores sobreel Desarrollo, Roma, diciembre de 2004.16


A N E X O ILista del personalde la oficina de evaluaciónal 31.12.2004Sr. Kees TUINENBURG, DirectorSr. Julian LEFEVRE, Oficial Principal de EvaluaciónSra. Annemarie WAESCHLE, Oficial Superior de EvaluaciónSr. Scott GREEN, Oficial de Evaluación 10Sr. Paolo MATTEI, Oficial de EvaluaciónSr. Romain SIROIS, Oficial de EvaluaciónSra. Pernille HOUGESEN, Oficial de EvaluaciónSra. Yasuko ASANO, Oficial de Evaluación (OPS)Sra. Aurélie LARMOYER, Oficial de Evaluación (OPS)Sra. Eliana ZUPPINI, Asistente Superior de PersonalSra. Rosa NETTI, Asistente de ProgramasSra. Anne-Marie NIRO, Empleada Administrativa10El Sr. Scott Green fue enviado en comisión de servicios al FNUAP en octubre del 2004, siendo sustituido en la Oficina deEvaluación, en enero 2005, por el Sr. Jeff Marzilli.17


A N E X O I IProtocolo de la OEDE11en materia de gestiónLa OEDE presta un servicio de evaluación independientea la Junta y al Director Ejecutivo.El PMA cuenta con una política de evaluaciónque aprueba la Junta sobre la base de los pilaresde la rendición de cuentas y el aprendizaje.La OEDE estará ubicada en la Oficina delDirector Ejecutivo.La OEDE es actualmente una de las dos oficinasque integran la Dirección de Gestión basada enlos Resultados. El Director de la OEDE presentainformes directamente al Director de esta últimaDirección, que garantizará que existen los parámetrosnecesarios para que la OEDE pueda llevar a cabosu labor.La OEDE goza de autonomía para llevar a cabola labor de evaluación. La Junta aprueba su presupuestoy su programa de trabajo.La OEDE consta de un director, funcionariossuperiores y funcionarios auxiliares. El DirectorEjecutivo nombra al director, que estará provistode experiencia profesional pertinente en la esferade la evaluación con arreglo a una descripción defunciones dada a conocer de antemano a la Junta.En lo que respecta al personal profesional, constaráde una combinación de evaluadores profesionalesque se contratarán externamente y de personalinterno experimentado. Los ciclos de reasignacióndel personal durarán más de lo habitual. El Directorde la OEDE se encargará de la selección definitivadel personal teniendo debidamente presentes losprocedimientos relativos a recursos humanos.El Director de la OEDE ultima el los términos dereferencia de las labores de evaluación al términode un proceso de consulta.Por lo general, las evaluaciones dirigidas por laOEDE están a cargo de evaluadores externos e independientes.La decisión última en lo que respectaa su contratación recae en el Director de la OEDE.El Director de la OEDE es responsable de aprobarcon su firma todos los informes de evaluación antesde presentarlos de forma simultánea a la Junta y alDirector Ejecutivo.La Junta recibe informes resumidos de todas lasevaluaciones dirigidas por la OEDE. Los informestécnicos completos se comunican por separado.En un anexo de los informes resumidos figura unamatriz de respuestas de la dirección.La OEDE mantendrá un mecanismo de seguimientode las recomendaciones de la evaluación.La OEDE prepara un informe de evaluación anualen el que figurarán las evaluaciones descentralizadas;este informe, que se examinará en la consulta oficiosaanual celebrada con la Junta, se incorporará alInforme Anual de las Realizaciones presentadoal período de sesiones anual de la Junta.La OEDE mantendrá un sitio Web accesibleexternamente en el que figurarán la política deevaluación del PMA, el programa de trabajo,informes de evaluación y otro tipo de información.1811El Protocolo de Gestión de la Oficina de Evaluación se elaboró en el marco de las medidas adoptadas para fortalecer la funciónde evaluación en el PMA, que se describen en un informe presentado en el período de sesiones anual de junio de 2005 de la JuntaEjecutiva. Dicho protocolo se estableció sobre la base de la política de evaluación del PMA, que la Junta examinó en octubre de2003, y del informe antes mencionado sobre la gestión de la evaluación.


A N E X O I I IResumen de la política del PMAen materia de evaluaciónLa política del PMA en materia de evaluación(véase el documento WFP/EB.3/2003/4-C, deoctubre de 2003) estipula que la evaluación constituyeuna responsabilidad de la Organización que reposasobre los dos pilares paralelos de la rendiciónde cuentas y el aprendizaje, en un contexto deautonomía. En consecuencia, la Oficina de Evaluación(OEDE), que solía tener la responsabilidadexclusiva de llevar a cabo las evaluaciones, comparteahora esa función con todo el Programa.Así pues, los principales objetivos de la OEDE son:i) asegurar un servicio de evaluación autónomopara la Junta Ejecutiva, la dirección superior y elpersonal; ii) contribuir a que el PMA se conviertaen una organización capaz de mejorar su procesode aprendizaje; y iii) prestar apoyo en materia deevaluación a los despachos regionales y las oficinasen los países.Sobre la base del principio de que debe evaluarse todoprograma, proyecto u operación que dure más de12 meses, dicha labor se reparte de la siguiente manera:• Las evaluaciones dirigidas por las oficinas en lospaíses o los despachos regionales han de incluir“todo tipo de operación en cualquier fase de lamisma, en caso de que ello sea necesario pormotivos de gestión y de que las cuestiones planteadasno puedan tratarse mediante la autoevaluación;y todo tipo de operación, en caso de que elpresupuesto acumulativo de todas las fases excedade 50 millones de dólares EE.UU., y de que laevaluación anterior se haya realizado más de tresaños antes”. Si no es “posible o deseable” que laoficina en el país o el despacho regional dirijan laevaluación, se deberá invitar a la OEDE a hacersecargo de ella.• La política estipula asimismo que las autoevaluaciones“sean realizadas por la oficina en el país encolaboración con el gobierno, los asociados en laejecución y, cuando sea viable, los representantesde los beneficiarios… antes de planificar unanueva fase, o a su término… Por lo general, nodeberán intervenir consultores externos, salvoen calidad de facilitadores del proceso.• Las evaluaciones dirigidas por la OEDE hande incluir “todos los programas en los países deprimera generación a mitad de período; todotipo de operación, en caso de que el presupuestoacumulativo de todas las fases exceda de 50 millonesde dólares y de que la evaluación anterior se hayarealizado más de tres años antes (si tal evaluaciónno es realizada por la oficina en el país o eldespacho regional); toda evaluación temática, deoperaciones o de política que soliciten la JuntaEjecutiva o la dirección superior; y las evaluacionesdirigidas por la OEDE, definidas y propuestas enel marco de su actividad de planificación del trabajopara el bienio; dichas evaluaciones se llevan acabo con el acuerdo del despacho regional y dela oficina en el país”.Los principios por los que se rigen las evaluacionesen el PMA son los siguientes:• Las evaluaciones han de atender a un objetivode gestión.• Las evaluaciones deben ser independientese imparciales.• Las evaluaciones deben ser creíbles.• Las constataciones, recomendaciones y enseñanzasextraídas de las evaluaciones deben publicarse ydifundirse entre todas las partes interesadas.• Las cuestiones relacionadas con la evaluación hande tenerse en cuenta desde el momento en que sediseña una intervención.• Siempre que sea posible, las evaluaciones debenrealizarse en asociación con los países beneficiarios,las demás organizaciones de las Naciones Unidasy los donantes interesados.La OEDE informa simultáneamente a la Junta yal Director Ejecutivo. Tanto su presupuesto comosu plan de trabajo se presentan a la Junta, para suaprobación, junto con el Plan de Gestión bienal delPMA. A partir de 2004, su presupuesto se financiaen su totalidad con cargo al presupuesto administrativoy de apoyo a los programas. Esta autonomíapresupuestaria ha representado un avance importanteen la función del servicio de evaluación.El hecho de que la OEDE esté localizada dentrode la Secretaría facilita la integración de lasconstataciones en la preparación de las políticasy la formulación de los proyectos y programas.19


En el curso del debate sobre la política de evaluacióndel PMA, la Junta pidió a la Secretaría que explicaramás en detalle tres cuestiones interrelacionadas,con el fin de fortalecer la función de evaluación delPrograma, a saber: la localización de la Oficina deEvaluación en la estructura del PMA; las ventajas yla viabilidad de establecer un subcomité de la Juntasobre evaluación; y las disposiciones relativas a ladotación de personal de la Oficina de Evaluación.Tras el debate mantenido con el Subgrupo sobre elsistema de gobierno, se decidió ampliar los temastratados y examinar ocho asuntos. En el informepreparado por la Secretaría en colaboración conel Subgrupo sobre el sistema de gobierno, presentadoa la Junta, para examen, en junio de 2005, sepreveían las siguientes innovaciones destinadas afortalecer la función de evaluación:• El establecimiento de un comité consultivointerno de evaluación.• La celebración de una consulta oficiosa anualsobre evaluación (la primera tuvo lugar el19 de mayo de 2005).• La creación de tres o cuatro puestos especializadosde oficial de evaluación, incluido el puesto deDirector, que se confiarían a profesionales con experienciaen esta esfera. Además, se aplicaría conmenos rigidez la política de rotación del personalvigente en el PMA.• La participación de profesionales eminentes, encalidad de expertos homólogos externos, en larevisión de las evaluaciones de importancia.• La revisión del mecanismo de evaluación delPMA, en 2007, por parte de expertos homólogos.2012¿Destina el PMA recursos suficientes a la evaluación? ¿Qué posibilidades hay de mejorar las enseñanzas extraídas por la Secretaría?¿Se puede mejorar el modo en que se presentan a la Junta los asuntos relacionados con la evaluación? ¿La evaluación debería serobjeto de una consulta oficiosa anual? ¿Cuáles son las medidas que podrían adoptarse para fortalecer las competencias y experienciadel personal de la OEDE? ¿Debería involucrarse a la Junta y, en caso afirmativo, de qué modo? ¿Se podría mejorar el sistema decontrol de la calidad de la evaluación recurriendo a expertos externos? ¿El mecanismo de evaluación del PMA debería ser objeto deexamen, en una determinada fase, por parte de expertos homólogos externos?


Para más infórmacion sírvase consultar nuestro sitio Web:www.wfp.orgo contactar:Programa Mundial de AlimentosVia Cesare Giulio Viola, 68/7000148 Rome, ItalyCorreo electrónico: HQ.Evaluation@wfp.orgFax: +39-066513-2833

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