El Modelo SCOR® Supply Chain Council

El Modelo SCOR®Supply Chain CouncilResumen Ejecutivo2010

Qué lo mantiene despierto por las noches?Volatilidad del Mercado, Precios del Petroleo, Manode Obra, Inestabilidad Politica, SeguridadReduccion deInventario/ Capital deTrabajo/ Administracionde ActivosReducir el costo totalde la Cadena deSuministrosResilencia ySostenebilidad de laCadena de Suministro:Gestion de Riegos yGreenProveer un Superior y constanteServicio al Cliente aumentando losIngresos y el MargenCompetir en unMercado GlobalLa manera habitual de hacer negocios ha sido eliminada.…¿Y ahora Qué?2 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

% de IngresosGestión superior de la Cadena de Suministros (SCM) ha sidodurante mucho tiempo una Fuente de Ventaja Competitiva14.0%12.0%10.0%9.2%Total Supply Chain Management Costs (% of Revenue)12.3%10.7%10.7%10.0%9.1%Mejor-en-ClaseMediana8.0%6.0%4.0%5.4%5.3%5.5%4.2%4.8%3.4%6.6%3.5% 3.6%7.4%2.0%0.0%AutomotrizQuimicos yMaterialesAvanzadosBienes de ConsumoFuente: PRTM/The Performance Measurement GroupSemiconductorCompañias “Best in Class” Superan la media de su Competencia conuna Ventaja en Costo del 50%3 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

La Administracion de Cadenas de Suministros es Fundamental enTiempos de Incertidumbre Economica• En 2007, los costos de logistica en EE.UU. seincrementaron a un máximo histórico de $ 1.4trillones (10.1% del PIB nominal de los E.U.A.)3• La cadena de suministro en general, representaentre 60% y el 90% del total de los costos de laempresa1• Una mejora de 2% en la eficiencia del procesopara los procesos de la cadena de suministrotiene un 3000% - 5000% el impacto de unamejora de 2% en la eficiencia de TI ... ... ... CHFinanzas 1 ... Ventas ...1 Exclusivo para Compañías de Servicios Financieros2 Fuente: Hoovers 2006 Financial Data, Supply-Chain Council 2006 SCM datosde Benchmark del costo de SCM3 CSCMP 19 th Annual State of the Logistics IndustryCosto de CadenaSuministros deCompañias Fortune-10Como % de Costos totales 2GM 94%Ford 93%Conoco 90%Wal-Mart 90%Chevron 88%IBM 77%Exxon 75%GE 63%Citi 1 0%AIG 1 0%Iniciativas centradas en Supply Chain Management puedenresultar en la reducción de costos del 30-35%, la liberación decapital de trabajo, y aumentar los ingresos del 3-5%!4 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Y mejoras en la C.S. crea Valor al AccionistaImpactos de Cadena deSuministro• Mejorar el servicio y respuestadel cliente• Optimizar el flujo de inventario,utilizacion y productividad• Relación con los clientes “Bestin Class”• Capacidad de serviciosdiferenciados• Alianzas estrategicas “Best in Class”con proveedores• Aprovechamiento de outsourcing delos procesos del negocio• Modelos únicos en la Cadena deSuministrosMetricasFinancieras…LiberarCapitalLaboralReducirCapital FijoIncrementarMargen eIngresosOptimizarModelo deCostosMejorarEficienciadel CapitalIncrementarUtilidadY Valor para elAccionistaIncrementarValor para elAccionistaUna Efectiva Cadena de Suministros puede aumentar elRendimiento del Capital Invertido en un 30% y Mas!5 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

EL PAPEL DEL MODELO SCOR® ENOPTIMIZAR EL DESEMPENO DE LACADENA DE SUMINISTROS6 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Que es una Cadena de Suministros?7 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Procesos del ProveedorQue es una Cadena de Suministros?Gestion del ProductoDiseño delProductoDCORSoporte y VentasCCORProcesos del ClienteCadena de Suministro SCOR8AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Procesos delProveedorSupplier processesQue es SCOR ® ?• SCOR es un marco de referenciaque contiene mas de 200elementos de procesos, 550metricas, y 500 mejorespracticas incluyendo riesgo ygestion empresarial.• Organizada en torno a los cincoprincipales procesos de gestiónde Planear, Procurar,Transformar, Entregar yDevolver.Supply ChainCadena de SuministrosPlanearProcurarTransformarEntregarDevolverDevolverProcesos Customer del processes Cliente• Desarrollado por la industriapara su uso en estandar abiertoen la industria – Cualquierorganización interesada puedeparticiparLa flecha indica la direccion del flujo de materialesProceso Sin flujo de materiales Fujo de información9 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview9

El modelo SCOR ® – un estandar abierto multiindustria• Los cinco procesos integrados ofrecen una visión clara del verdaderoproceso de principio a fin, de la Cadena de Suministros• Apoya optimizaciones dentro y a través de la empresa de escalaarbitrariaPlanearEntregarProveedoresde losProveedoresProcurar Transformar EntregarDevolver Devolver DevolverProveedoresInternos o ExternosProcurarDevolverTransformarLa CompañíaEntregarDevolverEntregarProcurar TransformarDevolverDevolverClienteInterno o ExternoProcurarDevolverClientes delos Clientes10AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Procesos SCOR – Cinco Niveles de DesintegraciónNivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5Alcance Configuracion ActividadFuente de laCadena deSuministrosS1FuenteProductosen StockS1.2Recibir ProductoFlujo deTrabajoTransaccionesEDIXMLDiferencía elNegocioDiferencíaComplejidadNombraTareasSecuencia dePasosEnlace deTransaccionesDefine el AlcanceDiferenciaCapacidadesEnlaces,Metricas, Tareas yPrácticasDetalles delTrabajoDetalles de laAutomotazaciónEstableceEstrategiasPrimer Nivel deDiagnósticoSegundo Nivel deDiagnósticoIndutria oEmpresaDeterminadaTecnologíaEspecíficaDefiniciones EstándarSCORDefinicionesCompañía/Industria11 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

ClienteInternoCadena de Suministros – Balanced ScorecardEstrategias Estándar (Nivel 1) MétricasAtributoConfiabilidadCapacidad de RespuestaAgilidadCostosActivosMetricas (Estrategicas)Cumplimiento de Pedido PerfectoTiempo del Ciclo de PedidosFlexibilidad de la Cadena de SuministrosAdaptabilidad de Cadena de Suministros †Gestion de Costos de la Cadena de SuministrosCostos de Bienes VendidosTiempo de Ciclo Cash to CashRendimiento de Activos FijosRendimiento de Capital de Trabajo† Métricas con adaptabilidad de altas y bajas12 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Como SCOR Ayuda a Mejorar las Cadenas de Suministro?SCOR se puede utilizar para describir las cadenas de suministro que son muy simples o muy complejasutilizando un conjunto de definiciones comunes y un entendimiento comúnAyuda a las Companias:• A formar una estrategia integrada que traduce los objetivos generales de negocio claramente y demanera completa para todas las entidades operativas de las empresas• A crear un Balanced ScoreCard para el cual los clientes pueden medir su desempeño y los miembrosde SCC puedan medir el desempeño de los proveedores• A comparar el rendimiento de la Cadena de Suministros y las operaciones dentro de su empresa ocontra otras empresas• A determinar cuáles son los procesos a mejorar y en qué medida se mejoraran ya sea para eliminardesperdicios, o mediante la mejora en la confiabilidad del proceso• A guiar la consolidación de las cadenas de suministro internas (que se traduce en la reducciónsignificativa de costos con la eliminación de los activos duplicados)• A crear estándar de los procesos y sistemas comunes de información a través de las unidades denegocio (lo que genera importantes ahorros de costos, tiempos de ciclo y mejora de la calidad)13 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

SCOR®: EJEMPLO de CASO14 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

ADVA Optical NetworkingEl Desafio• Empresa de €370.2M de Ingresos 1• Rápido crecimiento de la demanda dealmacenamiento, transporte de datos y voz.• Enfoque en la captura de este crecimiento,manteniendo la rentabilidad• Es necesario identificar los factoresdeterminantes de inventarios y optimizar losniveles de inventarios para permitir a ADVAalcanzar las metas de reducción deinventarios mientras que mejora lasatisfacción del cliente en el cumplimientode la orden (Tiempo del Ciclo y Entrega aTIempo)• Creación de un plan de transformación quepermita a ADVA planificar de una formaproactiva, manejar y controlar los niveles deinventario y lograr un mejor equilibrio decostos y servicios1Hoovers.comLa Solución• Usando SCOR, ADVA identificar diferencias deresultados en indicadores clave entre lo actualy necesario para alcanzar el estado de paridad• Utilizando SCOR, identificar procesosdesconectados, manejo de inventarios yproyectos necesarios para la mejora• Proyectos propuestos agrupados y priorizadosbasados en el potencial de impacto y lacantidad de esfuerzo/riesgo• Acordar el listado del proyecto incluyendo:– Nuevo Proceso de S&OP– Scorecard de Proveedores y revisionestrimestrales de negocios con proveedores– Transparencia de la informacion y otrosBeneficios Obtenidos• Inventario bruto reducido de € 59 millones a€38 millones en 10 meses• Días de suministro de inventario reducidos47% del scorcard inicial15 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Valor Fundamental 1• Mejora de los resultados de operacion en un promedio de3% de la fase inical de ejecución de SCOR por medio de lareducción de costos y mejora en servicio al cliente• Aumento de la rentibilidad (entre 2x y 6x) respecto a loscostos del proyecto de inversión, dentro de los primeros 12meses de ejecución.• Reducción de costos de TI, al reducir customización delsistema y un mejor uso de la funcionalidad estándar.• Actualización continua de cambios en los procesos por lascontinuas mejoras de la Cadena de Suministros, con elobjetivo de aumentar la ganancia anual del 1% al 3%1Poluha (2007) Application of the SCOR Model in Supply Chain Management New York, USA16 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Douglas Pharmaceuticals LimitedEl Desafio• Crecimiento Significativo 2003 - 2007– 300% incrmeento en desarrollo de nuevos productos– 122% crecimiento en volumen de producción– 61% crecimiento en los empleados• Creación de una tormenta perfecta en cuestión de la Cadenade Suministros• Conversión de un nuevo ERP, Agosto del 2006• “Plataforma quemada”:– DIFOT Cliente (Exportacion) al 20%– Plazo de entrega del producto hasta 8 meses– Introducción de nuevos productos con un tiempo hastade 9 meses– Rotación de inventarios bajo, a 2.1x– Caída en ventas hasta las fecha en 30%• Capacidad de reserva disponible-desconocida• Quejas de los clientes impactan en oportunidades de licenciasnuevas y crecimiento de ganancias futuras• Impacto en 2007/8 en ganancias y valor para los accionistas:– EBIT (15.9%)– Valor Empresa ($25.2M)La Solución• Punto de quiebre para la empresa: “Hágalousted mismo” no siempre es lo mejor• La Junta de Consejo mandó una revisión en sujunta de Abril del 2007• Evaluar opciones de procesos establecidos• Programa de Ejecución de Cadena deSuministros (SCE) en marcha a través de SCOR• 17 semanas del progrma SCE, entre Mayo ySeptiembre del 200717 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Douglas Pharmaceuticals Limited- ContinuaciónLa Solución• Benchmarking y Análisis de Defectos:– Establecer énfasis en confiabilidad y costos dela Cadena de Suministros– Confirman el tamaño y la importancia relativade los déficits del rendimiento actual– Dirección de causas raíz– Generación de una base para el cálculo decostos de oportunidad– Creación inmediata de visibilidad deldesempeño de la Cadena de Suministros– Contruir confianza para pasar a la segundafase• 24 áreas de problemas que afectan laconfiabilidad y el Costo de los BienesVendidos (COGS)• Cartera con 50 mejoras dirijidas a lasprincipales zonas problemáticas• “Cadena Impulsora”, forma la base de unprograma de transformación empresarialBeneficios ObtenidosMétricaVentas porEmpleadoCOGS (Costo deBienes Vendidos) %Inventario dedias desuministroDias para cobrodel cicloRentabilidadpara losaccionistasMejora20%10%20%15%$4.1 million esIRR 300%EV Uplift= $12.1m18 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Tipicas Mejoras Potenciales 1AreaMejoraCosto de compra de Materia Prima 25%Costos de Distribucion 35%Despliegue Total de Recursos 50%Espacio de Manufactura 50%Inversion en Herramientas 50%Tiempo del Ciclo del Pedido 60%Ciclo de Desarrollo de NuevosProductos60%Inventario 70%Trámites y Documentación 80%Defectos de Calidad 100%1Hughes & Michels (1998) Transform your supply chain. Releasing value in business. London, UK19 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

SAAB ABDesafío• Empresa de Tecnología AeroespacialEnterprise de $3.1B Dólares• Tres estrategias de segmentación denegocios: aeronáutica, defensa y solucionesde seguridad, sistemas y productos.• Desafío para ejecutar una logística intensivade negocios, rentable y adaptada a el cliente– El grado de coordinación de lasoperaciones logísticas de SAAB tienengran impacto en el nivel de costos.– La coordinación permite a los procesosgarantizar el suministro de la demandade los clientes.• Necesario construir operacionescompetitivas, planeación, logística y soporte• Para ello, requerían pasar a un concepto desoporte completo basado en ciclo de vida.Solución común de Saab• Un sistema backbone (Hoy basado en ERP y/omejor del género)• Colaboración funcional y de confianza mutua• Aumento de interoperabilidad• Alinear Estrategia de Cadena de Suministroscon Estrategia Corporativa• Habilitadores Clave– Marco común de Cadena de Suministrosy mapa de ruta– Normalización– Codificación– Sistemas de información1Hoovers.com20 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

SAAB Logística Efectiva Coordinada (CEL)Solución• Enfoque paso a paso• Varias Cadenas de Suministros y métodos• Falta de métodos estructurados y procesos• Conocimiento ligado a las personas• Falta de intercambio de informacionBeneficios Obtenidos• Creación de Logística Saab y Cadenas deSuministro comunes– Despliegue de capacidades incrementales– Uso de metodología SCOR, Procesos y Métricasde Jerarquía– Casos de negocio iniciales han identificadoahorros totales de $15MUSD• Uso del modelo SCOR– Definiciones comunes y mapeo de procesos– Metodología sustentable y estructuradautilizada como marco para la realización delogística y actividades de CS en el proyecto através de sus etapas: de nacimiento a fin• Gestión de Proyectos• Gestión del Cambio• Ingeniería Técnica21 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Raytheon IDSEl Desafío• Subdivisión de $4.7B Usd de los servicios deDefensa de $23.1B Usd 1• Rápido crecimiento pero procesosanticuados y un enfoque de adquisiciones enla Cadena de Suministros que enfrentagastos de funcionamiento no competitivos.• No se requieren conocimientos existentesdentro del equipo o conocimientos previos yhabilidades necesarias para el cambio.La Solución• Programa SCOR/Six-Sigma evalua la totalidadde la Cadena de Suministros, con especialatención en los procesos del area SCOR• 8,550 personas en Raytheon IDS y 7,600proveedores fueron parte de la transformaciónpara el cumplimiento de cinco principalesdesafios:– Mejorar el desempeño de clase mundial– Conexión de los empleados de la empresa– Creación de asociaciones con propósito de colaboración– Aceleración de la primera línea con crecimiento de dosdígitos– Logro final de ser el mejor en su clase en líneas derendimientoBeneficios Obtenidos• Reduccion del 37% de la plantilla, pero aumento enpersonas con educacion universitaria al 66%• Reduccion del 75% en procesamiento de transaccionespara la adquisición de material• 25% de mejora en costos de venta• $57M en ahorros bottom-line• 98% de conformidad con proveedores para contratar1Hoovers.com22 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Datos Comparativos 1 Area de MejoraAlcanceRendimiento de Entrega 16% - 28%Reducción de Costos de Inventario 25% - 60%Reducción del Tiempo del Ciclo de Pedidos 30% - 50%Mejora de la Precisión de Pronósticos 25% - 80%Aumento en la Productivdad Global 10% - 16%Reducción en los costos de la Cadena deSuministros25% - 50%Mejora en Fill Rates 20% - 30%Mejora de la Capacidad de realizacion 10% - 20%1Stephens (2000) 1997 Comparative Study Pittsburg, USA23 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

SASOL Optimización de la Cadena de SuministrosEl Desafío• Preocupación de $16B Usd anuales, dePetroquímica Sudafricana 1• Embarcada en una optimización en laCadena de Suministros para identificarsinergias y oportunidades de mejora a travésde múltiples unidades de negocio• Cambio complejo del entorno político y laintroducción de clases gerenciales sinexperencia1Hoovers.comLa Solución• El trayecto SASOL hacia la Optimización de laCadena de Sumnistros• Conciencia – SCOR identificado como herramienta(2004)• Embarcado en proyecto piloto SCOR –combatiendo áreas de problema para mostrarbeneficios y comprender el proceso• Primer lugar de proyecto en casa (para el éxitointerno)• Aprobacion para un Centro de Excelenciapermanente de competencia• Priorización de proyectos de la Cadena deSuministros (demanda excede a suministros)• Projectos 2, 3, 4…..X• Alcanzó el “SCOR Way” (2007)Beneficios Obtenidos• Proceso en marcha para optimización de laCadena de Suministros• Muestra de proyetos generados IRR de 139%con respecto a la vida del proyecto• Mejora en los costos de $1BUsd por un períodode más de 3 años.24 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Aún más Compañías$200M Mejora en Costos DivisiónIndividualUS$2.3B Ahorros con el apoyo deFusiones$5B Capital de Trabajo$66M Ingresos/Inventario€2M Mejoras en Division Individual(Peróxidos)25 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Incluso más Compañías• Comparación de Miembros delConsejo de Fortune-1000comparten el crecimientoagregado de precios del 2003 – ala fecha al S&P 500 y el índiceDOW Jones.• El Crecminento con inflexióndespués de 2 años y laseparación entre el índice SCOR yotras industrias ha crecido casi30 puntos• El crecimiento se incrementaexponencialmente: interéscompuesto sobre el rendimientode la Cadena de Suministros• Correlación de Miembros deSCC/SCOR con inversiones devalor para los accionistas.• Mismo patrón evidente en FTSE-100, DAX, NIKKEI y otros índices.Tiempo real: www.scorlabs.org/scor/scorindex26 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

SUPPLY CHAIN COUNCIL, INC.27 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

SCC: Una asociacion mundial, independiente sin fines de lucro• Formado en 1996 para crear y desarrollar un proceso estándar de la industriacomo modelo de referencia de la Cadena de Suministros con el próposito deayudar a las empreas a mejorar sus operaciones de una forma rápida ysignificativa• El SCC ha establecido el modelo mas aceptado del mundo en Cadenas deSuministro – Modelo de procesos SCOR® para evaluar y comparar las activdadesde la Cadena de Suministro y su desempeño.– Puede ser utlizado para decribir Cadenas de Suministros muy simples hasta muycomplejas, usando un set común de definciones que permiten un entendimiento muycomún.– Permite a las compañias determinar y comparar el desempeño de la Cadena deSuministros y operaciones relacionados con la compania o con otras companias.• El SCC continuamente mejora sus herramientas y educa a sus miembros en comolas companias sacan más provecho en dichas herramientas.– Al ser miembro, está abierto a todas las organizaciones interesadas.28 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Alcance Global con mas de 800 Organizacionescomo MiembrosDistribución de MiembrosAfiliación de MiembrosGobiernoSMEUsuario FinalFacilitador de TecnologíaTambién desarrollandocapitulos en la India yMedio OrienteConsultorSin fines de lucro/Academico29AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Miembros30AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

La membresía con el SCC acelera el uso y beneficios del modeloSCOR y modelos relacionadosModelos de referencia,benchmarking,herramientas deinvestigación y ayuda deexpertos de SCORCapacitación, certificación,desarrollo profesional yoprtunidades devoluntariadoEventos y foros paracompartir conocimientosde SCOR y experiencia enCadena de Suministros31 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Beneficios de la membresía – RecursosSCORModelosRelacionadosSCORmarkInvestigaciónHerramientaPublicacionesExperto enRedesEs un marco de referencia que contiene masde 200 elementos de procesos, 550metricas, y 500 mejores prácticas incluyendoriesgo y gestión empresarial.Procesos adicionales de modelos de referenciacomo CCOR (Cadena Cliente) y DCOR(Cadena de Diseño)Evaluación comparativa del rendimiento de la Cadena deSuministros contra otras empresas del sectorInvestigación contínua en procesos, prácticas, métricas yhabilidades globales, por industria y por región geográfica de laCadena de SuministrosPlantillas web, software, métodos desarrollados e implementadospor equipos de trabajo del SCC al igual que profesores yproveedores tercerosCasos de estudio, artículos, resumenes de congresos y boletinesde noticiasAcceso a staff, capacitadores y asesores para preparar a grupos ypersonas en el uso de SCOR32 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Beneficios – Desarrollo de CapacidadesCapacitaciónCertificaciónVoluntariadoDesarrolloProfesionalEntrenamiento público y en sitio sobreSCOR, su implementación, los modelosCCOR y DCOR y más.Certificación Individual y Personal sobreconocimientos y habildades para el usodel modelo SCOR.Participación en comites y trabajo enequipo para desarrollar nuevos modelos,herramientas y prácticas en Cadena deSuminstros.Habilidades de identificación, identificaciónde trayectoria profesional, publicación devacantes en línea que requierenconocimientos en SCOR y oportunidadesde relacionamiento personal paraestablecer contactos.33 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Convergencia SCOR con Six Sigma/LeanEl mapeo de procesos está en el centro deProcess SCOR, mapping Lean y metodologias is at the core Six of the Sigma. SCOR, LosLean, enfoques and Six individuales Sigma methodologies. tienen un formato Theindividual consistente approaches y son muy have complementarios a consistent format en laand are very complementary in implementaciónimplementation.Cada enfoque, basado en su propósitoEach original, approach, aporta based fortalezas on its original específicas purpose,brings para specific el mapeo strengths de to procesos. process mapping. En suTaken conjunto together each cada approach enfoque mitigates the lasweaknessesdebilidadesof the otherdetwo,losmakingotrosthemdos,dovetail nicely.uniéndolos.34 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Convergencia SCOR con Six Sigma/LeanEnfoque Fortalezas DebilidadesSCORLeanModelos de Alto nivel dereferencia que puedenconducir los esfuerzosgenerales de mejoraExcelente Herramientapara el ajuste deprioridadesCarece de prioridad táctica,metodologia de ajustes yherramientas de aplicaciónCarece de coordinación de altonivel de los procesos de Cadenade Suministros. Sin mecanismoestándar para la ejecución demejorasSix SigmaEnfoque probado ysostenible para efectuarmejoras en los procesosFalta de establecimiento deprioridades una vez que losproyectos han sido terminados35 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

SCOR in ARIS36 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Beneficios – Redes de ConocimientoCapítulosEventosForumsReuniones, redes y materiales en idiomaslocales para discutir temas de mayorinterés regional sobre la Cadena deSuministrosPresentaciones vía Web y conferenciasanuales regionales como el Supply-ChainWorldForos virtuales de discusión y en personapara la creación de redes y resolverproblemas entre las comunidades deinterés (como grupos industriales deinteres especial)37 AMR 2009 - SCC & SCOR Executive Overview

Trayectoria del Socio• Comienza con una introduccióna las disciplinas SCOR• Avanza a través de aplicacionesinicoales de SCOR paraCadenas de Suministroindividuales• Amplia escala de despliegue dela disciplina SCOR seguida delos primeros exitos• Integración final de SCOR contodas las técnicas de gestión decalidad y organizacionales• Resultando una incesanterenovación del marco deconocimiento en la empresadesde el Consejo y de laexperiencia dentro de lacompañía.1 Aprendizaje2 Piloteo3 Implementación4 Integración5 Renovación

Gracias!info@supply-chain.org