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CEPAL – Colección Documentos de proyectosAlianzas público-privadas para una nueva visión estratégica del desarrollo1. Fórmulas para apoyar el liderazgo de los organismosExisten varias fórmulas para apoyar el liderazgo de los organismos a cargo de la ejecución de laestrategia. Una de ellas es nombrar para que los dirijan a personalidades del más alto nivel, que inspirenrespeto y confianza. Lamentablemente en la región, dada la tendencia a otorgar poca relevancia a laestrategia a largo plazo en la agenda de los gobiernos, este campo de acción normalmente no ha sidoprioritario ni de interés para los líderes más destacados.Por otra parte, así como se requiere un liderazgo político, también es preciso contar con unliderazgo técnico de alto nivel, como se ha visto en capítulo IV en los casos de Irlanda con la agenciaForfas, que constituye el centro de reflexión (think tank) del Ministerio de Industria, Comercio yEmpleo, a la vez que coordina los organismos que ejecutan la estrategia. El mismo papel han cumplidoel Consejo de Desarrollo Económico en Singapur y el Consejo de política científica y tecnológica enFinlandia. En América Latina es poco común observar estos organismos técnicos líderes, dedicadosa pensar a largo plazo y a coordinar el resto de los organismos que participan en la implementaciónde la estrategia.Otra de las limitaciones que se han enfrentado en relación con el liderazgo de estosorganismos en los países latinoamericanos ha sido la debilidad de la vocación de servicio público,debido a la frecuente ausencia de una carrera funcionaria que permita ir desarrollando un personalcada vez mejor capacitado a todo nivel, en conjunto con una memoria institucional. Para superaresta situación, un primer obstáculo es la escasez de organismos que ofrezcan contratos de trabajo losuficientemente prolongados como para permitir el desarrollo de la carrera funcionaria. En algunospaíses el personal está sujeto a una modalidad de “honorarios, o contratos de locación y servicios”,que lo deja expuesto a los ciclos de gobierno. Como señalan Baruj, Kosacoff y Ramos (2007), estotiene varias implicaciones: los nombramientos pueden ser objeto de un alto grado de politización, loque incide negativamente, por una parte, en el profesionalismo del personal y, por la otra, en el acervode conocimientos y memoria institucional vinculados a la experiencia, que se pierden debido a lacontinua rotación del personal, lo que se ha transformado en una debilidad estructural del sistema.A este fenómeno se asocia el hecho de que en cada nuevo ciclo de gobierno se reemplaza un altoporcentaje de los funcionarios, no solo a los que desempeñan cargos de alto nivel y de confianza delPresidente, sino también a secretarios, subsecretarios, jefes de reparticiones y hasta jefes de unidad.La consecuencia de esto es que los nuevos funcionarios, carentes de memoria institucional, no secomprometen con la continuación o el fortalecimiento de los programas que venía implementando elgobierno saliente, los que dejan de ser ejecutados por la nueva autoridad. Esto refuerza el “síndromede refundación”, un flagelo que persiste en gran parte de la región (Machinea,2004).Lo dicho no solo se traduce en ineficacia al implementar las políticas, sino también eninestabilidad de las instituciones públicas y sus autoridades, lo cual hace muy difícil la interacción alobstaculizar la formación de lazos institucionalmente estables. Como se señala en el ya mencionadoestudio sobre la Argentina, en muchos casos estas articulaciones son el resultado de vínculospersonales entre quienes circunstancialmente encabezan las diversas instituciones, y no llegan aformalizarse de una manera que evite la inestabilidad mencionada. Tampoco hay nexos técnicos yprofesionales porque, en general, las instituciones cuentan con equipos técnicos reducidos. A menudolos organismos parten de cero con cada cambio de gobierno, lo que redunda en falta de acumulaciónde conocimiento y de experiencia. A su vez, esto es alimentado por la ausencia de una visión alargo plazo del Estado y del sector privado. En la política se carece asimismo de un plan de acción amediano plazo, al estilo de los planes de negocios que existen en el ámbito de la gestión de empresas.Esto último es especialmente grave, ya que tal ausencia hace que las políticas sean guiadas por lasnecesidades a corto plazo y “de crisis”, hecho que deja un enorme número de empresas fuera delsegmento destinatario de las políticas.Finalmente, otro elemento que atenta contra la productividad y el liderazgo de los organismoses el bajo nivel de las remuneraciones de los altos funcionarios públicos, en comparación con laspercibidas por el sector privado. No existe mucha información al respecto, pero en un estudio sobrelas remuneraciones de altos funcionarios públicos de América Latina y el Caribe con respecto a los160