REVISTA RETAIL 1era Edicion

MAGAZINE&BUSINESS
AÑO 2015 - EDICIÓN 1
Las Tiendas
de Conveniencia
incursionan con fuerza
en el mercado peruano
pags. 26-28
¿Seducción en el servicio?
Observación y velocidad, claves
del éxito en el negocio de zara
Entrevista a
Eduardo Gonzales de Boado,
Gerente de Supply Chain de Supermercados Peruanos
Convención & Exposición Retail 2015 | 16 y 17 de Septiembre
1

INTRODUCCIÓN
La Convención & Exposición Retail (CONVEX) es un evento de alcance internacional dirigido a los líderes y
ejecutivos del comercio minorista, cuyo objetivo es desafiar el pensamiento actual, conocer las últimas innovaciones,
facilitar las oportunidades de networking y mejorar la gestión de la industria de venta al por menor,
aprendiendo sobre los aspectos de la estrategia retail.
BENEFICIOS
• Identificar las principales tendencias internacionales que afectan el mercado retail.
• Comprender la evolución y últimas cifras del mercado y el consumidor.
• Conocer los avances más recientes en el sector minorista.
• Participar del debate y exposición de ideas relacionadas al mundo comercial.
• Contactarse con ejecutivos minoristas de diversos países.
COMITÉ CONSULTIVO
Jorge Lizan
Director General de Lizan Retail Advisors
Edmundo Cavalli
Director General de Cavalli Bureau
Juan Boria Guerrero
Presidente del Gremio de Retail de la Cámara de Comercio de Lima
Fernando López de Castilla Elías
Socio Gerente del Grupo Nexo Franquicia
Janet Cuadros Castillo
Gerente de Operaciones de Perú Retail
DIRIGIDO A
La Convención & Exposición Retail (CONVEX) 2015 está dirigida a empresarios, directivos, gerentes y ejecutivos
de las diversas áreas vinculadas al sector retail.
PERFIL DE ASISTENTES
CONVEX 2014 | Nivel Jerárquico
33%
6%
20%
Directores
24%
17%
Gerentes Generales
Gerentes de área
Jefaturas y Sub-Gerentes
Asistentes / Analistas
Fuente: Base de Datos de CONVEX 2014

Mitos y Realidades del Shopper peruano / El futuro del canal tradicional / La industria
de centros comerciales en Latinoamérica / Claves para mejorar la rentabilidad en retail
gestionando adecuadamente al personal / Diseño y Gestión en el Punto de Venta / Nuevas
oportunidades para reducir costos para Supply Chain en el retail / ¿Cómo ubicar las tiendas
estratégicamente? / Como surfear la ola emergente por Renzo Costa / Conversatorio de
Prevención de Pérdidas / Conversatorio de Franquicias

PROGRAMA
Miércoles 16 de Septiembre
09:00 Discurso de inauguración a cargo del Presidente del Gremio de Retail
09:15
10:00
Tomás Leal, Euromonitor
El futuro del canal tradicional, ¿perderá la batalla frente al canal
moderno?
Jorge Lizan, LRA Lizán Retail Advisors
La industria de centros comerciales en Latinoamérica, buenas
prácticas que aseguran el éxito
11:00 Coffee Break
11:30
12:00
Julio Contreras, Retail & Marketing Consulting
Diseño y Gestión en el Punto de Venta
Carlos Velamazán, Seres
La cadena de suministro y su vinculación con el intercambio
electrónico de documentos
13:00 Almuerzo
14:30
Conversatorio de Prevención de Pérdidas
- Vlado Thompson, Supermercados Peruanos
- Daniel Wottrich, Tiendas Peruanas
- Gabriel Lerner, ISEG Perú
16:15 Coffee Break
16:45
Marco Guzmán Barahona, GGV Training & Consulting
Claves para mejorar la rentabilidad en retail gestionando
adecuadamente al personal
17:15
Eduardo Gonzales de Boado, Supermercados Peruanos
Nuevas oportunidades para reducir costos para Supply Chain en el
retail
17:45 Rueda de preguntas
2

PROGRAMA
Jueves 17 de Septiembre
09:00 Flavia Amado, Kantar World Panel
Mitos y Realidades del Shopper peruano
10:00 Nielsen
11:00 Coffee Break
11:30
Alberto Reinoso, DineEquity, Inc.
El mercado de restaurantes en Estados Unidos. Gestión y Desarrollo.
12:00 Yuri Herrera, Map City
¿Cómo ubicar las tiendas estratégicamente?
13:00 Almuerzo
14:30 Fernando López de Castilla Elías, Grupo Nexo Franquicia
La franquicia como herramienta de crecimiento en el retail
14:45
Conversatorio de Franquicias
Lulipa, Kuna y Dunkelvolk
Empresas invitadas:
16:15 Coffee Break
16:45 José Cabanillas, Renzo Costa
Como surfear la ola emergente
17:15 Carmen Trepat, Leasing & Development Retail Consultant
Internacionalización exitosa de una marca
17:45 RUEDA DE PREGUNTAS
3

EXPOSITORES
¿El futuro del canal tradicional, ¿perderá la batalla
frente al canal moderno?
Tomás Leal, Euromonitor
Es Research Analyst en Euromonitor International. Sociólogo de la Universidad de Concepción, Chile, con
postgrado en Gestión del Cambio e Innovación Organizacional de la Universidad de Chile y en Métodos
Cuantitativos de Investigación Social de la Universidad Diego Portales. Es Magíster en Análisis Sistémico
Aplicado a la Sociedad de la Universidad de Chile. Actualmente desarrolla investigación y análisis de mercados
de consumo masivo enfocándose en canales de distribución en América Latina para Euromonitor International.
La industria de centros comerciales en Latinoamérica,
buenas prácticas que aseguran el éxito
Jorge Lizan, LRA Lizán Retail Advisors
Es el Fundador y Director General de Lizan Retail Advisors (LRA). Fungió como Vicepresidente de Desarrollo de
Negocios del Consejo Internacional de Shopping Center (ICSC). Fue Gerente de Bienes Raíces para el Caribe
y Latinoamérica de Yum! Brands, trabajó para Carrefour como Gerente Nacional de Galerías Comerciales en
México. Es graduado de Arquitectura de la Universidad Iberoamericana (UIA) de México y tiene un MBA de
Thunderbird, School of Global Management. Además es miembro del Thunderbird Global Council (TGC) y
conferencista sobre el tema del Retail y los Centros Comerciales.
Diseño y Gestión en el Punto de Venta
Julio Contreras, Retail & Marketing Consulting
Director Gerente en Retail & Marketing Consulting. Es ingeniero Comercial de la Universidad de Concepción
de Chile, con más de 25 años de experiencia en Retail. Se ha desempeñado como Vicepresidente de Casa
Comercial Tosi en Ecuador. Gerente General de Topitop. Ejecutivo Senior en Falabella durante 22 años, siendo
12 de ellos en Perú y ocupando la Gerencia Comercial de Saga Falabella así como posteriormente la Gerencia
de Proyectos Inmobiliarios, desarrollando locales comerciales para Saga Falabella, Tottus y Sodimac.
La cadena de suministro y su vinculación con el
intercambio electrónico de documentos
Carlos Velamazán. Seres
Director de la Unidad de Negocio de América de SERES. Lleva más de 25 años de experiencia liderando las
tecnologías en multinacionales y casi siete de ellos en la empresa del grupo La Poste. Posee trayectoria en
los departamentos de TI en Adidas y McCann Erickson. También cuenta con experiencia en la adaptación de
organizaciones y sistemas para la consecución de certificaciones y homologaciones, como: ISO9001, Facturae,
PCI SS, GS1, AMECE y SAT (MX), SRI (EC).
4

EXPOSITORES
Claves para mejorar la rentabilidad en retail gestionando
adecuadamente al personal
Marco Guzmán Barahona, GGV Training & Consulting
Es Socio Director de GGV Empresas (Training & Consulting). Consultor senior, académico, ejecutivo y relator
internacional con amplia trayectoria en gestión empresarial, desarrollo de personas y servicio al cliente, con
base en sus 24 años de experiencia laboral en empresas como AFP Hábitat, Banesto Chile Bank, Watt´s
Alimentos y como Gerente de Administración de Personal en Homedepot Chile y Home Store. Es Ingeniero en
Gestión de Recursos Humanos IPLA, Administrador de Empresas INACAP y Administrador de Personal USACH.
Nuevas oportunidades para reducir costos para Supply
Chain en el retail
EDUARDO GONZALEZ de Boado, Supermercados Peruanos
Director de Supply Chain de Supermercados Peruanos. Es ingeniero Técnico Agrícola por la Universidad de
Sevilla, España. Especializado en Marketing Food por Calpoly University, San Obispo. California. Estados Unidos.
Ha trabajado por 20 años para dos multinacionales francesas de food retail: Promodes y Carrefour,
desempeñándose como Director en las áreas de Supply Chain, Central de Compras y Operaciones.
Mitos y Realidades del Shopper Peruano
Flavia Amado, Kantar World Panel
Es Gerente de Shopper & Retail Insights de Kantar Worldpanel a nivel Latam. Tiene 10 años de experiencia
en investigación de mercados y gestión de categorías, trade marketing y shopper marketing. Ha trabajado en
Nielsen, Kimberly Clark y Whirpool. Licenciada en Relaciones Públicas de la Universidad Metodista de São
Paulo, es oradora en eventos dirigidos a la conducta del shopper y al comportamiento de este en canales. Ha
participado en ferias como ABRAS, APAS, Abrafarma, Abmapro, Abad.
El mercado de restaurantes en Estados Unidos. Gestión y
Desarrollo
Alberto Reinoso, DineEquity, Inc.
Director Internacional para Latinoamérica de DineEquity (Applebee´s, Ihop). Alto ejecutivo con más de 22 años
de experiencia internacional en compañías como Hooters of America, YUM restaurante internacional (Pizza
Hut, KFC, Taco Bell) y la Corporación McDonald´s. Especializado en evaluar críticamente una empresa para
determinar la viabilidad y rentabilidad del negocio.
Es MBA de la Pontificia Universidad Católica del Perú e Ingeniero Civil de la Universidad Nacional de Ingeniería.
5

EXPOSITORES
¿Cómo ubicar las tiendas estratégicamente?
Yuri Herrera, Map City
Experto en Geobusiness y Director de proyectos en Mapcity Perú. Ejecutivo sénior con amplia experiencia
en Geobusiness y Geomarketing, Marketing relacional y social media marketing, TI aplicada a los negocios,
gestión comercial y Venta Consultiva. Así como en dirección de proyectos para los sectores de consumo
masivo, retail y banca de las empresas más importantes del Perú Es bachiller en marketing con postgrados en
administración de empresas y gerencia de tecnologías de la información en la Universidad Esan.
La franquicia como herramienta de crecimiento en el retail
Fernando López de Castilla Elías, Grupo Nexo Franquicia
Es Managing Partner en GRUPO NEXO FRANQUICIA. Graduado de la escuela de negocios de la Universidad de
Texas, en EE.UU. Posee más de diez años de experiencia como ejecutivo en corporaciones multinacionales.
Es fundador el Grupo Nexo Franquicia, la primera y más grande firma latinoamericana especializada en
comercialización internacional de franquicias. Con casa matriz en Lima y presencia en Buenos Aires, Santiago,
Santa Cruz, Quito, Panamá, Madrid y Miami.
Como surfear la ola emergente
José Cabanillas, Renzo Costa
Director y gerente comercial de Renzo Costa S.A.C, MBA de la Universidad del Pacifico, con 28 años
de experiencia en el Comercio Retail. Es Representante de la Dirección (RED) en diversos Proyectos de
implementaciones desarrollados como: Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), 5´S y Kaisen, Enterprise
Resource Planning (ERP); en la actualidad responsable del proyecto de franquicias Renzo Costa, también
Auditor ISO 9001. Miembro de la Sociedad Peruana de Marketing, Vocal en la Junta Directiva del Gremio de
Retail de la Cámara de Comercio Lima (CCL)
Internacionalización exitosa de una marca
Carmen Trepat, Leasing & Development Retail Consultant
Consultora Internacional de Retail. Es licenciada en Management & Business Administration por ESMA de
España y por Winthrop University, Carolina del Sur (USA). Posee más de 17 años de experiencia basada
principalmente en el mercado Europeo y en Estados Unidos donde ha ayudado a Desarrolladores con el Tenant
Mix, exploración de nuevas ubicaciones para Centros Comerciales, Leasing de su portfolio y a Retailers en su
estrategia de expansión, localizando las mejores ubicaciones hasta la negociación del Lease. Introdujo Zara
(Inditex) y Mango a Simon Property Group (SPG) colaborando con SPG en cerrar la primera tienda de ambos en
Estados Unidos.
Conversatorio de Prevención de Pérdidas
Gabriel Lerner, ISEG Perú
Director Comercial de ISEG PERU. Es bachiller en Administración y Marketing de la Universidad de Lima.
Profesional con amplia experiencia en seguridad y prevención de riesgos en el RETAIL. Asesor de seguridad
de empresas líderes en el país y creador del Comite de Seguridad del Retail. Creador del software web.SYS,
solución para el soporte de continuidad operativa en tiendas de grandes superficies. Ha sido Gerente de
Negocio Organizacion y Gerente de Riesgos en Maestro Perú.
6

INFORMACIÓN GENERAL
Lugar y Fechas
Hotel Atton San Isidro
Av. Jorge Basadre 595 - San Isidro. Lima – Perú
16 y 17 de septiembre de 2015
Horario
Registro: De 8:30 a.m. a 9:00 a.m.
Convex: De 9:00 a.m. a 6:00 p.m.
Incluye
Material de estudio (autorizado por los expositores)
Certificado de participación
Coffee breaks y almuerzo
Estacionamiento según disponibilidad de espacio
Anulaciones
Solo se aceptarán anulaciones por escrito hasta 72 horas antes del inicio de CONVEX. La sustitución de una
persona inscrita por otra de la misma empresa podrá efectuarse hasta 48 horas antes del inicio de la CONVEX.
Informes e Inscripciones
PERÚ RETAIL
Av. Javier Prado Este 3040 Of.302, San Borja. Lima - Perú
Teléfonos: 658-5899 / 658-5900 Anexo 101
convex@peru-retail.com
www.convex.pe
7

CRÉDITOS/EDITORIAL/contenido
El retail
continúa
avanzando
DIRECTOR GERENTE
Óscar Ibazeta
GERENTE DE OPERACIONES
Janet Cuadros
Jefe de Prensa
Diego Yrivarren
INVESTIGACIÓN
Igor Ybáñez
EQUIPO COMERCIAL
Zarella Sialer
Manuel Gálvez
Karina Bechara
RESPONSABLES ADMINISTRATIVOS
Miluzka Ibazeta
Patricia Duerto
DISEÑO / DIAGRAMACIÓN
Gancho Creativo
PRE PRENSA E IMPRESIÓN
INDUSTRIA GRÁFICA CIMAGRAF S.A.C.
Psje. Santa Rosa Nº 220 Ate - Lima 3 Perú
www.cimagraf.com.pe
630-3838
El desarrollo sostenido del comercio minorista en nuestro país, no solo ha permitido una
rápida penetración de diversos mercados al interior del Perú, está ocasionando también
el desarrollo de nuevos formatos de tiendas.
Hasta el 2014 el desarrollo de la tiendas de conveniencia había sido tímido y muy ligado
al desarrollo de estaciones de combustible. Este año en cambio, vemos la incursión del Grupo
Lindley en el segmento de tiendas de conveniencia, el nacimiento de las tiendas Mimarket de
Mifarma y el desarrollo de las primeras tiendas Listo de Primax en formato stand alone.
Este rápido desarrollo nos lleva a mirar otras realidades y compararnos por ejemplo, en uno de los
pilares fundamentales del éxito de la gestión retail, la logística. Eduardo Gonzales de Boado nos
cuenta en esta edición sobre su experiencia en mercados más evolucionados en temas logísticos
como el europeo y los retos que tiene en el Perú, al frente de la división de Supply Chain de Supermercados
Peruanos.
Este continuo avance del comercio minorista nos lleva también a una permanente evolución, de
hoy en día la omnicanalidad de un retailer es indiscutida, pero ¿cómo llevamos la experiencia de
compra a este siguiente nivel?
Esperamos que esta primera edición de Perú-Retail Magazine&Business sea de su completo agrado.
La presente y futuras ediciones contarán con artículos y entrevistas exclusivas que estarán
solo disponibles en esta versión impresa. Una vez más a nombre del equipo de Perú Retail, les
agradecemos por su preferencia y esperamos que disfruten de la lectura.
Óscar Ibazeta
DIRECTOR GERENTE
PUBLICADO POR:
PERÚ RETAIL M&N Marketing y Negocios SAC.
Av. Javier Prado Este #3040 of. 302 San Borja,
Lima - Perú
www.peru-retail.com
Ventas y Auspicios:
guiadelretail@peru-retail.com
658-5899
M&N Marketing y Negocios SAC
Av. Javier Prado Este #3040 of. 302 San Borja, Lima - Perú
www.peru-retail.com

10
OBSERVACIÓN Y VELOCIDAD, CLAVES
DEL ÉXITO EN EL NEGOCIO DE ZARA
16-19
MITOS Y REALIDADES DE LA
“EXPERIENCIA DE COMPRA”
LA MARCA, LA MODA
20-23 26-28
Y EL E-COMMERCE
LAS TIENDAS DE CONVENIENCIA
INCURSIONAN CON FUERZA EN
EL MERCADO PERUANO
30-32
“La sensibilidad sobre el costo y la calidad de servicio
son la garantía para una operación logística exitosa”
contenido
1-7
PUBLICIDAD
CONVEX 2015
14
Seducción en
el Servicio
24-25
Gestión de lo
inherente del SKU
8
Editorial
16-18
Experiencia
de Compra
26-28
Tiendas de
Conveniencia
10-11
Zara
20-22
La Marca, La Moda
y el e-commerce
30-32
Artículo Logística
exitosa
12
H&M
23
Publicidad Seres
36-37
Programas In
company

ARTÍCULO
OBSERVACIÓN Y VELOCIDAD,
CLAVES DEL ÉXITO EN EL
NEGOCIO DE ZARA
El grupo abrió su primera tienda de Zara en 1975
y 40 años después la empresa es una de las
empresas de moda más grandes del mundo.
ara es una compañía nacida en un pueblo del noroeste
de España, Arteixo, en el año 1963. Nació
como una fábrica de ropa femenina después de
que un asistente de tienda llamado Armancio Ortega
decidiera poner su propio negocio.
El grupo abrió su primera tienda de Zara en 1975
y 40 años después la empresa es una de las
empresas de moda más grandes del mundo.
El Grupo Inditex, al que pertenece Zara, posee
más de 6.300 tiendas en 87 mercados, más de
125.000empleados y otras marcas como Pull&-
Bear, Massimo Dutti, Stradivarius, Zara Home,
Bershka, Oysho, Kiddy’s Class, Üterque.
La facturación del grupo en 2014 fue de 16,5billones
de euros y sus beneficios de 2,4billones
de euros. Zara representa el 66% de las ventas
totales anuales del Grupo y es la marca insignia
del grupo y la más internacionalizada.
Zara ha revolucionado la industria de la moda aunando
como ninguna otra marca las tres claves
del éxito fast: velocidad, diseño y precio.
A pesar de que su proceso de expansión internacional
ha obligado a la empresa a desarrollar
nuevas formas de entrar en los mercados, ya
sea a través de tiendas propias, joint- ventures
o franquicias, como es el caso de Perú, todas
las tiendas de Zara siguen el mismo modelo de
negocios al respecto del producto, ubicación de
las tiendas, diseño de las mismas, logística y recursos
humanos.
El éxito y ventaja competitiva de Zara se asienta
en dos pilares fundamentales: la observación
constante de las tendencias del mercado y la
gestión de la cadena de aprovisionamiento (supply
chain management).
Diseño de tendencia
para todos
La escucha constante del mercado para detectar
qué se lleva y qué va a llevarse es la clave para
que la marca siga siendo una de las más compradas
del mudno.
El equipo comercial rastrea las pasarelas y las
calles de las principales ciudades para inspirarse
y detectar tendencias.
De ahí, el equipo de diseño, constituido por más
de 300 personas, adapta los insights al estilo de
la marca que busca tener diseños llevables y
poco extremos. Zara es una imagen de la mujer
estándar.
El equipo de diseño fija únicamente entre un 15%
y un 25% de sus diseños en los 6 meses anteriores
al inicio de la temporada y va adaptando
el resto de las prendas en los meses siguientes.
Al inicio de la temporada hay entre un 50% y un
60% de las prendas fijadas. El resto son prendas
diseñadas y manufacturadas rápidamente a mitad
de temporada en función del éxito de una u
otra tendencia.
En este proceso, las encargadas de tiendas son
clave. Ellas son las encargadas de conocer al
cliente y hacer los pedidos. En las órdenes de
las tiendas, hay datos sobre ventas pero también
información anecdótica sobre los clientes sobre
qué les gusta y qué no.
Dos veces por semana las tiendas hacen pedidos
a la central en función de las ventas y los
insights que van recogiendo. La central de Zara
lee e interpreta estos pedidos y reacciona para
servirlos. Si percibe que un estilo o diseño es súbitamente
exitoso, la empresa diseña y produce
nuevas prendas de la tendencia y las manda a
las tiendas para ser vendidas mientras la tendencia
está aún en su pico.
Los encargados de tienda son el contacto de la
compañía con el mercado, con el día a día de los
consumidores, sus gustos y aspiraciones. Además
actúan como verdaderos propietarios de las
tiendas y responsables últimos de su éxito. Zara
reconoce la relevancia de su rol con salarios por
encima de la media de la industria y pueden has-
10

ta duplicar su sueldo con bonus si cumplen los
objetivos de ventas.
La gestión de la
cadena de valor
Toda la logística de Zara está diseñada para que
la empresa introduzca hasta 12 colecciones al
año de prendas de tendencia a precios asequibles,
buscando aumentar el consumo por persona
y satisfaciendo la demanda en el momento.
Al contrario de sus competidores como H&M y
Gap Inc que tercerizan su producción, Zara tiene
una cadena de valor muy integrada verticalmente
e incluye los procesos de diseño, fabricación,
a distribución y venta a tiendas. Esto le da flexibilidad,
capacidad de adaptación y control sobre
los costes.
Mientras la industria tarda una media de 6 meses
en poner un producto en venta desde que
se conceptualiza, Zara es capaz de hacerlo en
15 días.
Zara, y todas las marcas del Grupo Inditex, trabajan
con un sistema centralizado en Arteixo.
Todas las prendas producidas pasan por la central
en España. Aún cuando es una prenda fabricada
en China que va a distribuirse en China,
esta pasa en por la central para ser distribuida.
Las tiendas hacen pedidos dos veces por semana,
de ahí las órdenes de producción se lanzan
desde España a todo el mundo y el producto
acabado procedente de todos los centros de
producción llega de nuevo a Arteixo para ser
distribuido de nuevo dos veces por semana a
todas las tiendas a nivel mundial.
Esto requiere un alto nivel de flexibilidad y
adaptación por parte de la empresa. Para Zara,
más allá del coste, la velocidad y la capacidad
de respuesta son las claves del éxito.
Datos para que vayan en un cuadro resaltado
• Zara produce 12 colecciones al año
• La central de Zara distribuye 2 veces por semana
a todas las tiendas del mundo
• La empresa tarda 15 dias entre que conceptualiza
un producto y está disponible en las
tiendas
Zara, la insignia del
modelo fast fashion
El perfecto sistema que ha construido Zara para
integrar la gestión de la cadena de valor y la escucha
del mercado es la clave del éxito y la que
marca la diferencia en los resultados.
La escucha del mercado, a través de los encargados
de tienda, alimenta de información de
primera mano sobre las preferencias del consumidor.
El equipo de diseño transforma esta
información en prendas llevables y, finalmente,
los centros logísticos y de producción trabajan
frenéticamente para que las tiendas puedan seguir
el ritmo de la moda.
Lejos de actuar como Marcs&Spencer que fija
una colección cada temporada, Zara produce
olas de entre 4 y 5 colecciones que le permiten
satisfacer la demanda en su pico, es decir, cuando
las prendas son aún tendencia.
La sensación que tiene el consumidor cuando
detecta una prenda que le gusta es que si no
la compra en ese momento, en dos días quizá
se ha agotado o la habrán retirado del mercado.
Esta estrategia permite vender más productos a
su precio total.
Las rebajas en Zara son mínimas comparadas
con las de sus competidores. Consigue obtener
un 85% del precio total en sus prendas, mientras
que la media de la industria está entre el
60% y el 70%. También el número de productos
no vendidos es menor del 10% de su stock
mientras que la industria batalla con un 17-20%.
Zara es un engranaje que funciona perfectamente
y a gran velocidad. Un éxito del modelo
fast fashion a nivel mundial.
El equipo de diseño fija únicamente entre un
15%y un
25%
de sus diseños en los 6 meses anteriores al
inicio de la temporada y va adaptando el resto
de las prendas en los meses siguientes.
11

ARTÍCULO
A PROPÓSITO DE LA
APERTURA DE LA
PRIMERA TIENDA DE
H&M EN PERÚ
Por Sergio Esquives
Heinz and Mauritz, más conocida
como H&M, registró durante el último
año fiscal sueco el mayor avance
en sus ingresos de los últimos
cinco periodos, alcanzando la cifra de 16.300
millones de euros, lo que representó un crecimiento
del 13%.
De acuerdo a lo comunicado en la última memoria
anual, dicho resultado se debió principalmente
a la buena acogida de sus colecciones,
permitiéndole aumentar su cuota de mercado y
a la agresiva política de expansión, tanto a través
de tiendas físicas como el canal online.
En cuanto a los resultados, se aprecia un incremento
de los gastos operativos, relacionados
principalmente al plan de inversiones, cercano
a los 1,000 millones de euros y que estuvo
destinado a la expansión de sus tiendas (física
y online), la ampliación de su gama de productos,
el lanzamiento de una nueva marca (& Other
Stories), así como la asignación del Programa de
Incentivos para H&M (HIP).
De esta manera, la ganancia operativa del grupo
fue de 2.700 millones de euros, mayor en 11%
a lo registrado en el mismo periodo del año anterior.
Expansión global
La agresiva política de expansión que señalamos
anteriormente, llevó a que la cadena de origen
sueco incorpore durante el último ejercicio un
total de 379 nuevas tiendas en diversos países,
destacando la expansión en China, con la apertura
de 86 tiendas y Estados Unidos, donde sumó
51 nuevas tiendas.
Con esto, a Noviembre del 2014, H&M contaba
con 3.511 tiendas distribuidas en 55 países,
siendo Alemania el principal mercado con 440
tiendas y una participación del 19.8% en los ingresos
del grupo y China el mercado que aportó
con el mayor crecimiento (+36%) en ingresos.
Para el 2015 espera mantener su plan de expansión
con la apertura de 400 nuevas tiendas, principalmente
en China y Estados Unidos, además
de nuevos mercados como Taiwán, Perú, Macau,
Sudáfrica e India, así como el lanzamiento
de su tienda online en nueve mercados nuevos.
H&M en el Perú
A nivel local, el plan para convertirse en la mejor
opción de moda de los peruanos, como anunció
su CEO, ya se ha puesto en marcha con la apertura
de la primera tienda ubicada en el Centro
Comercial Jockey Plaza, sobre un espacio de
4.000 m2.
Este plan a realizarse en un plazo de 3 años,
contempla además abrir tiendas en Lima en los
centros comerciales de Larcomar, Megaplaza,
Plaza Norte, Mall del Sur, Real Plaza San Isidro,
Real Plaza Puruchuco y tres tiendas más en provincias:
Trujillo, Piura y Cusco.
12

Av. Santo Toribio, 103 – 117 Of. 102.
San Isidro – Lima 27. Perú I T +511 712 9400 F +511 712 9429
info@kantarworldpanel.com ı www.kantarworldpanel.com
High definition inspiration 13

ARTÍCULO
¿SEDUCCIÓN EN
EL SERVICIO?
Por Javier Lauz
Hace varios años leí pasajes de una
novela de Borges que me impactaron
demasiado porque decía algo
muy cierto que marcó parte de lo
que puedo haber aprendido. Él hablaba que seducción
es el arte de caerle bien a la gente. Y
vaya que no peca de díscolo.
¿Acaso cuando queremos caer bien
no somos encantadores?, o
cuando estamos con alguien
que nos interesa, ¿no derramamos
miel por los labios?.
No exagero.
Ser atento y mágico al solicitar
algo o cuando escuchamos
a nuestros clientes,
es una oportunidad maravillosa
de ser mejores y compartir
algo que inconscientemente lo
hacemos.
Con relación a este tema, en una ocasión me
preguntaron si había que ser consistente. Pues
dije que sí. Seduzca y no se cansará de recibir lo
que usted realmente merece.
Una vez me olvidé de abrir la puerta del auto a
María y me llegó una golpiza verbal de padre y
señor mío. Cometí el error mas frecuente y obvio
del mundo. Inofensivo pero de alto calibre para
María. La lección me quedará por siempre porque
ella no cesó en decirme de todo y de ángulos
distintos.
Dicen que lo obvio es lo fundamental, si de hecho,
y lo valioso de este episodio es que ella me
dijo, “Javier, siempre hablas de seducción, pero
no lo haces en todos los ámbitos de tu vida”.
Tremenda lección.
Quizás me tuvo que suceder de esta
manera para entenderlo mejor y
siempre escuchar a los clientes
y a las personas que alguna
vez trabajaron conmigo.
Pero hay algo muy profundo
en todo esto. Si eres don o
doña atento, serás el primero
en experimentar algo
agradable y comprenderás el
placer del servicio en un grado
que no te podrás imaginar. Lo
curioso es que practicando, también
enseñarás a los demás a descubrir un buen
tema para bailar. Si te convences, sólo estarás
orgulloso de vivir el modelo exquisito de servir
para luego contarlo en tu historia.
¿Qué es piropo?, nada menos que la expresión
verbal más pura de seducir a alguien sin dar la
cara en muchos casos. ¿Entonces qué esperas
para hacerlo bien?. Practícalo, atrévete y verás.
Y si no lo haces corres el riesgo que Sinatra se
incomode un poco.
14

SOLUCIONES INTEGRADAS EN SEGURIDAD
Somos la compañía de prevención
de incendios y soluciones integradas
más grande del mundo.
EN PERÚ:
Calle las Palomas 277
Urb. Limatambo, Surquillo
Teléfono: (51-1) 421-4114
Fax: (51-1) 441-2640
15

ARTÍCULO
MITOS Y REALIDADES
DE LA “EXPERIENCIA
DE COMPRA”
Fanny Schuller / Retail360-creating emotions
El objetivo en la Economía de Experiencias, parte
de la premisa de satisfacer las necesidades
humanas ontológicas, emocionales y profundas.
Vivimos inmersos en un universo infinito
de experiencias.
Innumerables estímulos sensoriales
nos salen al encuentro -sin
buscarlos-, tanto en el mundo físico como en
el mundo on-line.
La experiencia OMNICANAL es parte de nuestra
vida cotidiana.
Los retailers del market place globalizado vivimos
preocupados por ofrecer experiencias de compra
a nuestros consumidores. Y con frecuencia, estas
experiencias son diseñadas desde la perspectiva
unilateral de la empresa sin considerar las
expectativas del consumidor.
A continuación, comparto con ustedes la síntesis
de algunas investigaciones, reflexiones y conversaciones
llevadas a cabo recientemente con
colegas especialistas en este tema.
Espero que les sea de utilidad.
ORIGEN DEL CONCEPTO
“EXPERIENCIA DE COMPRA”
La primer mención del concepto de experiencia
como un valor económico se le atribuye a
Alvin Toffler en su visionario libro “El Shock del
Futuro” (1971). Toffler critica a los economistas
por sus grandes dificultades para imaginar nuevas
alternativas comerciales que resuelvan los
paradigmas planteados en el comunismo y el
capitalismo con su enfoque equivocado hacia la
administración de recursos materiales.
Toffler, con su desalentadora visión, plantea para
el futuro “la industria de la experiencia”, en la
cual los consumidores estarán dispuestos a pagar
por vivir experiencias nuevas y asombrosas.
En 1982, Lunter and de Vries publica su artículo:
“The Experiental Aspects of Consumption: Consumer
Fantasiers, Feelings and Fun” (Journal of
Consumer Reearch Vol.9, # 2) estableciendo
la relación de las experiencias emocionales y la
oferta de productos y servicios.
Fue hasta la década de los 90´s que el concepto
de EXPERIENCIA DE COMPRA cobra un rol protagónico
para los negocios de retail al publicarse
en 1995, “The Experience Economy” (Gilmore y
Pine II).
Muchos otros, entre ellos Paco Underhill con
“Why we buy: the science of shopping” (1999)
y Marc Gobè con “Emotional Branding” (2001)
contribuyeron sustancialmente en la transformación
del escenario del retail .
De ser un océano sangriento de competencia por
precio y calidad, el retail se convirtió en un gran
foro de entretenimiento y experiencias sensoriales.
Por último, pero no menos importante, subrayamos
la importante contribución que las nuevas
tecnología están teniendo como facilitadores en
esta revolución hacia la Economía de la Experiencia.
La gran interrogante que se plantean hoy en día
los retailers, ya no cuestiona el ¿cuándo insertarse
en la economía de la experiencia?, sino que
la verdadera preocupación es ¿cómo lograrlo
de manera exitosa, rentable y sustentable garantizando
un crecimiento a mediano y largo plazo?
LA ECONOMÍA DE LA
EXPERIENCIA REQUIERE DE
UN ENFOQUE DIFERENTE
El diseño y la construcción de una “experiencia”,
no es una figura amorfa ni banal; es el fundamento
esencial y la visión del negocio.
Es tan real, compleja y estratégica, como la propia
definición de la oferta comercial de productos
y servicios.
En esta nueva Economía de la Experiencia, los
modelos de negocio exitosos, se establecen a
16

partir de la oferta de experiencias memorables.
En estos casos, las empresas de retail, definen su
estrategia comercial a partir de la naturaleza de
“la experiencia” como corazón del negocio.
Optar por la simulación aparente de “experiencias”,
en base a un modelo de negocio
tradicional, con una oferta comercial enfocada
únicamente en la ecuación producto-precio, difícilmente
impactará positivamente al consumidor.
En este sentido, la verdadera interrogante en retail
gira en torno a ¿cómo transformar el
negocio tradicional de comprar y vender, en una
experiencia relevante para el consumidor?
El objetivo en la Economía de Experiencias, parte
de la premisa de satisfacer las necesidades humanas
ontológicas, emocionales y profundas.
Ante esta premisa, el reto del negocio del retail
para captar consumidores leales, consiste en
crear en una tienda (off-line y on-line) un escenario
comercial en el cual el servicio (la navegación
en la tienda física y on-line) se refleja en
la eficiencia operativa facilitandole al cliente el
proceso de comprar.
Tanto en tiendas físicas como en tiendas electrónicas,
el primer punto de contacto que el cliente
experimenta es la facilidad de selección de productos
y la simplicidad para efectuar el pago.
Esta eficiencia operativa en ambos casos, es la
primera condición determinante que impacta
directamente en crear una experiencia favorable
para el consumidor.
El consumidor contemporáneo –afortunadamente-
tiene múltiples opciones para adquirir productos
y servicios. Si la experiencia de compra (que
es la divisa en la Experience Economy), no le satisface,
porque ser lenta, caótica, compleja y difícil,
rapidamente encontrará un sustituto mejor.
• La primer premisa para crear experiencias
de compra memorables consiste en garantizar
al consumidor, la eficiencia operativa de
la tienda.
LA CREACION DE
EXPERIENCIAS MEMORABLES
La creación de experiencias memorables, es un
proceso simple que demanda cumplir con las siguientes
premisas fundamentales:
• Compromiso y honestidad por parte del retailer.
• Imaginación y apertura al cambio.
• Conocimiento del mercado y del nuevo consumidor.
• Oferta de productos diferenciados y exclusivos.
• Diseñar y desarrollar una “experiencia de
compra” significativa y relevante y y que el
consumidor, juzgue como indispensable.
La innovación en el diseño de experiencias, siempre
es garantía de crecimiento y rentabilidad.
LAS DIMENSIONES DE LA
EXPERIENCIA
Al diseñar experiencias de compra, se consideran
dos dimensiones:
• Participación de la audiencia (activa vs. pasiva).
• involucramiento sensorial y emocional del
consumidor.
La dimensión de participación distingue claramente
al consumidor-observador-pasivo con un
pronóstico de compra muy bajo o nulo a diferencia
del consumidor-activo que denota un marcado
interés de compra.
En la dimensión de participación, la Economía de
la Experiencia, propone la práctica de rituales que
de manera no intrusiva, transformen la pasividad
y apatía en partipación activa
La segunda dimensión de la experiencia, corresponde
a la estimulación sensorial del consumidor
con el objetivo de provocar emociones y deseos
. En esta dimensión, el consumidor experimenta
en su navegación por la tienda, diferentes estados
de ánimo y emociones que determinan finalmente
sus compras.
En el ámbito de las emociones, la premisa es:
crear ambientes ordenados y simples, libres de
distractores negativos para la compra. A mayor
17

ARTÍCULO
integración, orden y coherencia en un ambiente
comercial, mayor será el involucramiento activo
del consumidor y la probabilidad de vender, se
incrementa.
DISEÑANDO EXPERIENCIAS
MEMORABLES
Para diseñar experiencias memorables y exitosas,
hemos identificado 5 principios básicos.
Cada uno de estos principios contribuye de diferente
manera a la construcción de la experiencia
de compra memorable de tu marca.
1. El Tema y la Historia.
Al establecer un tema y una historia, creamos un
contexto que le facilita al consumidor organizar
e interpretar sus impresiones y darle un marco
referencial a sus emociones.
Una temática congruente con la identidad de la
marca y la naturaleza de la oferta de productos,
atrapa inmediatamente la atención de nuestro
cliente.
Un tema efectivo es conciso y atractivo. El tema
sirve de directriz para el diseño y desarrollo de
todos los componentes adicionales de la experiencia
de la marca:
• El Branding y la Identidad de la Marca.
• El Store Design y la ambientación general,
• La exhibición del producto,
• Los Rituales que conectan todos los puntos
de contacto que la marca tiene y tendrá con
el consumidor.
• Estímulos sensoriales que enriquecen la experiencia
integral.
1. Establece estímulos sensoriales armonizados
con la temática.
La esencia de la experiencia radica en el tema
y cobra vida incorporando estímulos sensoriales
generadores de impresiones emocionales indelebles.
Las impresiones sensoriales que el consumidor
recibe dentro de tu tienda, lo conectan con emociones
personales que le son significativas. Así
es como se establecen los vínculos emocionales
entre tu marca y tu cliente. Estas emociones conectan
a tu cliente con tu marca y funcionarán
como detonadores de compra en el futuro.
El éxito de estas impresiones sensoriales depende
de los detalles “clave” que el retailer incorpore
al tema principal .
Todos y cada uno de estos detalles “clave” que
se agregan, deben de ser consistentes con la dirección
del tema y el lenguaje formal del mismo.
A mayor cantidad de estímulos “clave”, coordinados
adecuadamente y armonizados con el tema,
incrementan las posibilidades de conectarte
emocionalmente con tu consumidor.
Cuidado con los detalles descuidados, inconsistentes,
fuera de contexto o exageradamente
falsos. La falta de cuidado en la ejecución de los
detalles “clave”, confunden al consumidor rompiendo
la magia de la experiencia completa.
1. Elimina todos los detalles negativos
Todos los elementos que contradicen y distraen
la atención del tema y el propósito de venta, deben
de ser eliminados.
Focos fundidos, mobiliario maltratado, mercancía
mal exhibida, falta de etiquetas, exceso de
letreros, basura, ruido, olores desagradables, por
mencionar los mas comunes, impactan negativamente
a tu consumidor, provocándolo a abandonar
la tienda.
Todos los elementos que no contribuyen objetivamente
a reforzar la naturaleza de la experiencia,
la destruyen.
4. Aprovecha todos los canales y puntos de contacto
En el pensamiento tradicional, se consideran cinco
sentidos : vista, audio, tacto, olfato y gusto.
En años recientes, se incluye también un sexto
sentido: el sentido digital.
La tecnología esta modificando nuestro cerebro
de tal manera que algunos sentidos están sobre
estimulados. Considerando que hoy en día, la
mayor parte de nuestro tiempo, transcurre manipulando
diferentes gadgets tecnológicos, explotemos
inteligentemente estos puntos de contacto
a favor da una mejor experiencia de compra.
La incorporación de estímulos digitales deben de
servir para informar, comunicar y dirigir eficientemente
los deseos de tu consumidor al producto
buscado.
5. Recordar es vivir.
Historicamente, los seres humanos somos recolectores.
En la era contemporánea nos hemos
18

transformado en coleccionistas de experiencias.
Conservamos objetos cargados de emociones
que nos transportan a momentos importantes
de nuestra historia pasada y que nos recuerdan
experiencias significativas en nuetra vida.
Incorporar en la tienda elementos símbolicos que
contribuyen a la identidad de la marca, tambien
enriquecen la experiencia del consumidor .
Ofrece y premia a tus clientes con detalles “memorabilia”
que le sirvan de recordatorio de la
agradable experiencia de compra en tu tienda.
Un shopping bag reutilizable, una postal o un simple
caramelo, son pretextos para que tu cliente
se lleve “algo mas” que unicamente productos:
se lleva recuerdos.
Aprovecha cualquier oportunidad de sembrar en
la mente de tu consumidor, el deseo de regresar
a comprar a tu tienda.
Elige esas sensaciones que conectan a tu MAR-
CA con tu identidad, la oferta de poducto y la
experiencia que pretendes crear. Es mejor enfocarse
en un par de sensaciones relevantes que
sobresaturar la percepción de tu cliente.
por falta de honestidad y transparencia.
Evita a toda costa:
• Sobrevaluar la experiencia de compra cobrando
un sobreprecio en el producto con
respecto al valor percibido.
• Perder la consistencia y el interés por mantener
la experiencia siempre viva y en constante
transformación.
Para permanecer relevante en el market place, la
Experience Economy es y será la única es opcion
posible. La pregunta hoy, ya no es ¿cuándo? La
respuesta es ¿cómo?
Recuerda, todos somos consumidores y llevamos
tatuadas en nuestra piel marcas y MARCAS
que nos conectan fuertemente con recuerdos y
emociones agradables.
¿Qué puedes hacer tu para tatuar tu MARCA en la
piel de tu consumidor?
LA CLAVE DEL ÉXITO EN LA
EXPERIENCE ECONOMY
Aplicar estos cinco principios, no es garantía de
éxito.
Los intentos fallidos de los retailers que se aventaron
al reto de proveer constantemente experiencias
que enganchan al consumidor fracasaron
19

ARTÍCULO
LA MARCA, LA MODA
Y EL E-COMMERCE
En el Perú sigue representando un porcentaje muy bajo
en las ventas regionales (solo un 2%) según Arellano
Marketing, la tendencia de la región nos muestra que cada
vez más, la experiencia de compra del consumidor ocurrirá
en el entorno digital.
¿Qué motiva a los consumidores a comprar?
A pesar que el mundo ha cambiado
mucho, la respuesta permanece
intacta. La experiencia de compra del
consumidor es determinante no solo en el ticket
promedio sino también en la fidelización del
cliente.
En la actualidad, la compra de moda tiende a crecer
más en el entorno online. EL crecimiento de
las ventas online en América Latina ha sido de
más de un 120% en los últimos 5 años (Online
Business School) y se espera que los ingresos
crezcan en un 135% para 2018 para Brasil, Argentina
y México. En este contexto, la compra
de moda en México es la 3ra categoría que mas
compras online ha registrado durante 2013 según
la Asociación Mexicana de Internet y en Colombia
ocupa el segundo lugar, según la Cámara
de Comercio de este país.
A pesar de que Perú sigue representando un porcentaje
muy bajo en las ventas regionales (solo
un 2%) según Arellano Marketing, la tendencia
de la región nos muestra que cada vez más, la
experiencia de compra del consumidor ocurrirá
en el entorno digital.
Por ello es esencial que si tu marca decide tener
una presencia digital, ya sea a través de e-commerce
o simplemente a través de redes sociales,
debe tener una estrategia de acercamiento al
consumidor que emule la experiencia que este
tenía en el entorno offline.
¿Y cómo conseguir esto?
Dentro de los servicios de marketing digital, la disciplina
del marketing que trabaja para crear esta
experiencia se llama marketing de contenidos.
El marketing de contenidos busca crear contenido
valioso, relevante y consistente que permita
20

atraer, involucrar y crear consumidores fieles.
Su objetivo es que el consumidor sienta la parte
humana de tu marca detrás de los bits y cables
que la separan de él.
Si quieres desarrollar una estrategia de marketing
de contenidos para tu marca, debes considerar
los siguientes puntos:
1. Aportar contenido en todo el ciclo de vida del
consumidor
El ciclo de vida del consumidor consta de tres
fases: conocimiento (“awareness”), interacción
(“engagement”) y conversión. Esto es válido tanto
para el mundo real como para el digital. Entonces,
debes buscar herramientas que te permitan
dar a conocer tu marca, hacer que los conumidores
interactúen con ella y sus productos y que,
EL crecimiento de las
ventas online en América
Latina ha sido de más de un
120%
en los últimos 5 años (Online
Business School) y se espera
que los ingresos crezcan en un
135% para 2018 para Brasil,
Argentina y México.
finalmente, compren.
Para conseguir que tu marca se conozca, las redes
sociales son la principal herramienta para las
que crear contenido. Ya sean fotografías, posts
el blog, infografías o rebotes de medios, Facebook,
twitter, Instagram y Pinterest ayudarán a
tu marca a encontrarse con sus consumidores
potenciales.
Una vez tomado contacto, el contenido debe
ser de interés para nuestro consumidor, debe
proporcionarle información útil, educarlo e informarlo
sobre la marca y los productos de una
forma que el consumidor sienta que le ayuda en
su vida diaria.
Los consumidores del mundo digital no se
sienten inclinados a interactuar con publicidad
que simplemente quiera venderles el producto.
Según un estudio desarrollado por Hubspot en
Estados Unidos, el 75% de los consumidores
no aceptan la información de los avisos como
verdadera. Por ello, el contenido que compartas
debe estar relacionado con el producto pero sin
que parezca publicidad: ¿Cómo puede tu cliente
usar la ropa o accesorios de tu marca? ¿Cómo
puede combinarlos? ¿Qué estilo denotan? ¿Qué
deben tener en cuenta a la hora de escoger ese
tipo de productos?
En este punto, las recomendaciones y experiencias
de otros usuarios son esenciales. Según el
mismo estudio de Hubspot, un 71% de los consumidores
son más proclives a comprar basados
en las recomendaciones de amigos y desconocidos
en las redes sociales.
Finalmente, una vez las personas ya están en
nuestro site de e-commerce, el reto es hacer
que la compra sea fácil y segura a través de un
buen diseño de la plataforma y un cuidado selección
de la información que hay en ella.
2. Utilizar múltiples canales digitales
Tus clientes utilizan una gran variedad de canales
y fuentes de información a lo largo de sus
procesos de búsqueda y compra online. Pueden
entrar en contacto con tu marca a través de las
redes sociales, para después buscar información
directamente en la web del producto o de un
distribuidor, luego irán a buscar referencias de
otros consumidores y posiblemente pasarán por
youtube aver tu producto en movimiento.
En todo el proceso, es importante que tu consumidor
encuentre contenido oficial de la marca
que le transmita los beneficios de los productos.
Los canales esenciales que tu marca debe trabajar
son principalmente dos: las redes sociales y el
email. Estas son las principales herramientas de
awareness y engagement de que disponen las
marcas de moda.
En las redes sociales (Facebook, twitter, youtube,
Pinterest, Instagram, etc) debes compartir información
que atraiga al consumidor: imágenes
de alta calidad, videos, infografías, referencias de
información, opiniones de consumidores, etc. La
idea es crear una expectativa que lleve al consumidor
a buscar más información sobre tu marca.
Y en este momento es cuando debemos ofrecerle
la oportunidad de recibir información específica
y de manera regular a través del email.
Aún a pesar del crecimiento de fuentes de información,
el email sigue siendo la herramienta
más efectiva, especialmente porque está muy
extendida pero también es una herramienta muy
próxima al consumidor.
Entonces, una vez tu cliente decide entregarte
su email para que le mantengas informado so-
MAGAZINE&BUSINESS
21

ARTÍCULO
Según Infosys, el 86% de
los consumidores y el 96%
de los minoristas dicen que la
personalización de productos
y campañas tiene un impacto
positivo en la decisión de
compra de los consumidores.
El consumidor quiere contenido
y productos que estén
personalizados, que sean
únicos para él.
bre tu marca, debes compartirle contenido más
informativo y más privado. Por ejemplo, ofertas
exclusivas para tus clientes, información más detallada
sobre la marca y los productos, el equipo,
logros, cómo están hechos los productos y los
nuevos lanzamientos
3. Personalización del contenido y el producto
Comprar moda es una experiencia esencialmente
emocional. Vestirse es una forma de expresión
personal y al buscar y seleccionar moda buscamos
conexión con la marca y su personal para
ver si la historia y filosofía de la marca proyectan
lo mismo que tu cliente busca. Tu cliente quiere
sentirse único y especial comprando y llevando
ropa de tu marca.
¿Recuerdas cuando ibas a la tienda y te arreglaan
el vestido a tu medida? ¿O cuando el ayudante
de la tienda te había guardado una prenda que
acababa de llegar porque sabía que te gustaría?
A esto nos referimos. El consumidor busca personalización
en sus experiencias de compra.
Según Infosys, el 86% de los consumidores y
el 96% de los minoristas dicen que la personalización
de productos y campañas tiene un impacto
positivo en la decisión de compra de los
consumidores. El consumidor quiere contenido
y productos que estén personalizados, que sean
únicos para él.
La idea es tan simple como el primer principio del
marketing: pregunta a tus clientes cuáles son sus
intereses y registra cómo reaccionan a tu contenido.
¿Lo abren? ¿Interactúan con él? ¿Compran?
Cuando un cliente se informa sobre una marca y
productos, deja un montón de información en el
camino que las marcas y distribuidores en todas
las categorías del sector de la moda hacen grandes
esfuerzos por recolectar y analizar.
Esta información permite
conseguir insights sobre los
clientes y sus preferencias.
Diseñar un sistema de análisis
de la información de
tu consumidor te permitirá
adaptar el contenido, las
campañas, las experiencias
y los productos a lo
que él necesita, aumentando
así la posibilidad de
que decida comprarte.
4. Más engagement en tiempo real
La proximidad y la inmediatez son claves en un
mundo altamente cambiante. Estar presente
cuando el consumidor te necesita o te puede
necesitar, marcará la diferencia en sus compras.
La tecnología usable, o wearable technology,
como los relojes y lentes inteligentes, proporciona
canales ideales para ello ya que ofrecen posibilidades
de interacción con los consumidores
en tiempo real.
Por ejemplo, a través de las GoogleGlass, ya
existe la tecnología para identificar cuando un
usuario está cerca de tu punto de venta o bien
desarrolla una actividad relacionada con la tuya.
Ese es el preciso momento en el que tu automatización
de contenido debe aprovechar para
mandarle información que le recuerde que tu
producto es perfecto para esa actividad o que
puede comprar el producto muy cerca de donde
está.
De esta manera los consumidores están permanentemente
conectados al mundo online y, por
defecto, a sus marcas preferidas y las marcas y
minoristas pueden interactuar con ellos en cualquier
momento.
Replicar la experiencia
humana en el mundo
digital.
Es un hecho: el e-Commerce y la tecnología móvil
serán decisivos en las ventas de ropa y accesorios.
A medida que los consumidores confían
más en herramientas digitales para buscar y
consumir moda, las marcas deben centrarse en
crear experiencias de compra que tengan sentido
para los consumidores.
Antes cuando un cliente iba a una tienda tenia
el contacto con un trabajador que le transmitía
conocimiento, confianza y una experiencia de
compra.
Con la entrada del ecomerce, la experiencia de
compra de moda en este entorno es casi exclusivamente
online y esto requiere de estrategias
para acercar el consumidor a la empresa, hacerlo
sentir cómodo, informarlo y ofrecer los productos
que más se adecúan a sus necesidades.
Las marcas exitosas serán las que sean capaces
de crear historias y experiencias detrás de sus
marcas. Las que creen contenido de calidad,
sean capaces de distribuirlo en todos los canales
y hacerlo presente a lo largo de todo el ciclo de
vida del consumidor. Además, el consumidor se
fidelizará con tu marca cuando seas capaz
de acercarte a él para ofrecerle
lo que necesita, lo que se ajusta a
su personalidad y necesidades, en
el momento en el que lo necesita.

23

ARTÍCULO
Gestión de
lo inherente
del Sku en el
Retail
Es necesario que el comprador comprenda que la inversión
de la compañía no se detiene solo con la propia compra, sino
que va mucho más allá, debiendo también destinar recursos
Por Fernando Arce
No es raro que una pequeña o
mediana compañía maneje mil o
tres mil Sku’s, en el caso de los
supermercados, estos pueden
llegar a manejar sobre los
20 mil Sku’s y más
Las cadenas de retail suelen manejar
grandes cantidades de Sku’s dentro de
su mix comercial, con el objetivo de ir
de la mano con el mercado y brindarle
una mejor oferta a sus clientes; día a día van
incorporando nuevos productos y nuevas líneas
de productos. No es raro que una pequeña o mediana
compañía maneje mil o tres mil Sku’s, en el
caso de los supermercados, estos pueden llegar
a manejar sobre los 20 mil Sku’s y más.
Sin embargo, todavía es común observar que
muchas empresas gestionan el flujo de Sku’s sin
prestar atención a la rentabilidad financiera que
aporta cada Sku individualmente; las empresas
terminan gastando mucho dinero en compras
de productos sin rotación y en el mantenimiento
que estos requieren mientras cuenten con stock.
Muchos de los compradores no reparan en el
conjunto de factores que determinan la rentabilidad
del producto y en su lugar se concentran
únicamente en el margen de contribución y en
incrementar el mix.
Las empresas deben de comprender los componentes
inherentes del Sku que impactan en el negocio.
Se debe empezar por responder preguntas
básicas antes de adquirir el ítem:
- ¿Es importante para el consumidor?
- ¿Es rentable para la compañía?
- ¿Es estratégico para el negocio?
Es necesario que el comprador comprenda que la
inversión de la compañía no se detiene solo con
la propia compra, sino que va mucho más allá,
debiendo también destinar recursos para:
- Manipulación de la mercadería cuando ingresa
a los locales o centro de distribución de la
compañía.
- Almacenaje, si es que fuera que deba mantenerse
el stock.
- Transporte y distribución a los puntos de venta.
- Mantenimiento e implementación de infraestructura.
- Mermas o deterioros.
- Gastos administrativos y documentarios.
Por lo cual, el análisis logístico y financiero de la
compra de cada Sku se vuelve indispensable, así,
las empresas deben ser capaces de cambiar la
óptica del abastecimiento y pasar de una gestión
de compra solo comercial e ir hacia una gestión
de adquisición en conjunto con las áreas directamente
involucradas con la rentabilidad de la
misma. Deben participar las áreas de Finanzas
y contabilidad, Comercial y Ventas, Logística y
Supply Chain. Cada una de ellas en su medida
debe aportar información para definir la mejor
adquisición.
Los puntos a considerar en el análisis y que deben
ser comprendidos por los involucrados son:
- Aporte a la rentabilidad de la categoría de productos
y a la compañía.
- Rotación estimada del producto.
- Volumen y frecuencia de compra estimados.
- Costo logístico que significaría la manipulación
y mantención del producto desde su ingreso a
la cadena logística hasta su venta.
- Tiempo de prueba para la comercialización del
producto, pasado este y en el caso de haber
representado un fracaso en las ventas, deberá
liquidarse el inventario.
Un punto adicional se refiere a la complementariedad
del producto dentro de su familia o dentro
de un mix específico. ¿Es el producto complemento
de otro u otros?, y por lo tanto, ¿Es importante
incorporarlo de todos modos? La decisión
de mantenerlo dentro del mix comercial será correcta
mientras su rotación se encuentre dentro
de parámetros de desempeño.
El equipo responsable, conformado por líderes de
las diversas áreas mencionadas, los actores de
este proceso, debe definir parámetros mínimos
de medición para cada punto mencionado y evaluar
el conjunto, por ejemplo:
24
MAGAZINE&BUSINESS

- Aporte a la rentabilidad de la categoría: Mínimo
3%, esperado 5%.
- Rotación: Mínimo 1 Lote/mes, Estimado 2,5
Lote/mes.
- Volumen de compra: Mínimo 1 pallet, Estimado
4 pallets.
- Costo Logístico (depende del tipo de producto):
Máximo 3.2%, Estimado 2.8%.
- Tiempo de prueba: Máximo 3 meses, Estimado
3 meses.
Posteriormente al ingreso del producto en el
circuito logístico de la compañía, se debe medir
su desempeño y comparar con los parámetros
establecidos; los resultados deben discutirse periódicamente
en un comité gerencial de alto nivel
donde se decidirá la continuidad o la cancelación
del producto en el mix comercial.
Este cambio de perspectiva lleva a las compañías
a revisar con mayor frecuencia y cuidado la rotación
de los productos, preocupándose por tener
siempre sus espacios de almacenaje con eficiencias,
encendiendo las alertas cuando se detectan
productos sin rotación, poniendo mayor énfasis
en el control del inventario en sus entradas y salidas.
El proceso de toma de inventario también se
vuelve crítico, ya que para tomar las decisiones
correctas es preciso validar el inventario teórico.
Dada la importancia de la rotación del producto
se debe empezar por categorizar los productos
en función a la rotación dentro de cada familia,
tanto en los almacenes de los puntos de venta
como en los centros de distribución debe primar
esta categorización. En los centros de distribución
el slotting debe diseñarse para que la ruta
crítica del picking y el reabastecimiento a la zona
de picking o expedición alcancen mayor productividad.
Un ejemplo del peso por categoría de Rotación
sin gestionar:
Rotación %Sku’s %Venta Venta
acumulada
A+ 2% 19% 19%
A 5% 25% 44%
B 15% 37% 81%
C 45% 5% 96%
C- 33% 4% 100%
En el ejemplo se muestra el mix de una compañía
cuyos productos de menor rotación (C-) suman
33% del total de ítems manejados, los cuales
participan con tan solo el 4% de la venta, esto
también podría ser un síntoma de pérdidas en
la compañía por ineficiencias en el uso de sus
recursos. Del otro lado de la tabla los productos
A+, son 2% de los ítems y participan con el 19%
de la venta. Podemos hacer las preguntas: ¿Estos
productos se encuentran almacenados de forma
tal que su manipulación y transporte esté siendo
eficiente? ¿Se destina el espacio adecuado para
su almacenaje? ¿Su rotación los está haciendo
rentables, sin sobre stocks?
El equipo responsable de monitorear el desempeño
de los Sku’s también debe preguntarse
sobre la necesidad o no de mantener stock de
cada producto previo a su incorporación al mix
comercial. No es necesario que la totalidad de
ítems tenga stock, un correcto análisis permitirá
definir aquellos Sku’s con los que se podrán aplicar
otras técnicas de abastecimiento que no impliquen
mantener stock. Así el mix será eficiente
y rentable, haciendo que los recursos en general
se ocupen con productos que realmente aporten
a la compañía.
Cobra mayor importancia el manejo de la volumetría
y el peso de los empaques y las unidades
de venta. Debiéndose encargar las compañías
del levantamiento de los Datos Logísticos de
cada uno de los Sku’s, como las dimensiones y el
peso. Esta información adicionada a la de la venta
permitirá a las compañías trabajar en función de
la optimización de sus recursos logísticos, a su
vez permitirá dar mejor soporte a la venta y establecer
parámetros óptimos de medición. Las empresas
serán capaces de diseñar e implementar
su infraestructura y procesos, así como proyectar
sus inversiones considerando solo lo que les es
útil, sin Sku’s remanentes.
MAGAZINE&BUSINESS
25

ARTÍCULO
LAS TIENDAS DE
CONVENIENCIA
INCURSIONAN CON FUERZA
EN EL MERCADO PERUANO
Durante este año, hemos
sido testigos de la repentina
irrupción de las cadenas de
conveniencia en su formato
puerta a calle.
Perú Retail
Mientras el mercado global continúa cambiando
en la actual era digital, las cadenas de tiendas de
conveniencia continúan su expansión y popularidad
alrededor del mundo, debido a que han promovido
un creciente volumen de consumidores
que buscan productos de forma más accesible y
rápida.
Y el Perú no es ajeno
a esta realidad,
su crecimiento de
este tipo de negocio
se ha convertido
en uno de los
formatos comerciales
emergentes
en el sector retail,
ya que genera un
mayor dinamismo
al mercado con el
ingreso de marcas
como Tambo+ y
Mimarket, las cuales
se han sumado
a las que se ubican
en estaciones de servicio como Primax (Listo),
Repsol (Repshop) y Pecsa (Viva).
Ahora es probable que la construcción de obras
como las nuevas líneas del tren eléctrico o Metropolitano
favorezca a este tipo de formato,
puesto que el alto tráfico peatonal en las estaciones
centrales podría ser una buena alternativa
para establecer tiendas de conveniencia.
Para profundizar más en el desarrollo de este formato
comercial, Perú Retail consultó a expertos
que laboran en el sector de retail y responsables
en la expansión de tiendas de conveniencia en
el Perú.
COMPRAS AL PASO
En su análisis, Luis Herrera Amparán, vicepresidente
ejecutivo para Latinoamérica de Category
Management Association, sostuvo que el consumidor
de hoy tiene menos tiempo para comprar,
lo cual impacta sobre todo para aquellos
que tienen formatos grandes, dado que asistir
a un supermercado requiere de mayor tiempo,
y en ocasiones el consumidor ya no tiene tanto
tiempo para comprar.
26

“Esto ha generado que se busquen formatos
más compactos que tengan un proceso más
de proximidad con el consumidor, y éste pueda
encontrar variedad de productos y amplitud de
horarios”, explicó el ejecutivo.
En tanto, Euromonitor International, en un informe
resaltó que la tasa de crecimiento de
este segmento en el país fue de 6.7% durante
el 2014. Asimismo, la compañía reveló que las
compras ‘al paso’ son un resultado directo de las
crecientes poblaciones urbanas que gozan de
estilos de vida cada vez más acelerados.
TIENDAS EN ZONAS URBANAS
Hoy las tiendas de conveniencia ya son parte
de nuestro paisaje urbano y podemos verlas en
el interior de una estación de servicio o en un
espacio con puerta a la calle, donde cientos de
clientes acuden a hacer sus compras en las 24
horas del día.
En nuestro país, según datos históricos, los
formatos de conveniencia se han desarrollado
básicamente en estaciones de gasolina, como
la cadena de tiendas Listo!, Viva, Repshop, entre
otros, y en algunos aeropuertos a nivel nacional,
pero aún no se encuentra muy desarrollado en
zonas o calles de alto tráfico peatonal o carreteras.
Sin embargo, la pregunta que nos hacemos es
¿por qué en el Perú no se ha desarrollado en
mayor magnitud las tiendas de conveniencia
como en otros países? Probablemente, la respuesta
esté en la alta presencia de bodegas y
la aún elevada existencia del comercio ambulatorio.
De acuerdo a Alberto Haito, director de Arellano
marketing, los grifos son espacios no tradicionales
que tienen una serie de ventajas tales como
buenas ubicaciones, tráfico de clientes potenciales
y disponibilidad de estacionamiento. “Su
éxito no se debe solo a la ubicación sino también
al buen manejo de la estrategia comercial”,
agregó.
Adicionalmente a éstas existen, por excepción,
otros negocios tales como agencias bancarias y
farmacias, pero que parecieran estar allí como
última alternativa ya que su formato no se ve
especialmente diseñado.
Según Euromonitor International, las tiendas de
conveniencia en las estaciones de servicio (Forecourt
Retailers) del 2009 al 2014 han crecido
este sector en un 20% aproximadamente. Y sus
proyecciones al 2019 alcanzarían al 81% expandiéndose
en un 15%, por lo cual llegaría a crecer
hasta un 22%
NUEVOS PROYECTOS
A partir de este año, las cadenas de conveniencia
en su formato puerta a calle comenzarán su
despegue, ya que dos grandes grupos como
Tambo+ del grupo Lindley y Mimarket del Grupo
Quicorp (Mifarma) tienen previsto abrir más de
60 tiendas en Lima.
En ese contexto, la Corporación Lindley hace
solo unos meses abrió su primera tienda de
conveniencia en el distrito de Comas, lo cual sus
directivos han planificado abrir 40 tiendas en distintos
puntos estratégicos en Lima y Callao.
El gerente general de la empresa Great Retail
(Lindley), Luis Seminario, explicó que el sector
de tiendas de conveniencia tendrá un crecimiento
interesante, probablemente con varios nuevos
competidores en el terreno de juego en los próximos
años.
“Great Retail invertirá US$4,5 millones durante
el 2015 esperando ventas aproximadas de 5 mil
dólares por metro cuadrado cada año, siendo la
expectativa para estos resultados el de generar
350 transacciones diarias con un ticket promedio
de S/.12”, detalló el ejecutivo.
Seminario consideró que las tiendas de conveniencia
de los grifos han tenido mucho éxito, y
ahora en su mayoría gozan de muy buenas ubicaciones,
pero una red de tiendas de puerta a
calle tiene mayores probabilidades de crecer que
una ubicada en estaciones de servicio.
Por su parte, el Grupo Quicorp con su cadena de
tiendas de conveniencia Mimarket ha previsto
inaugurar 20 locales este año. Este mismo grupo
empresarial maneja también la cadena de farmacias
Mifarma.
27

ARTÍCULO
Solo hace unas semanas, Mimarket abrió su cuarta
tienda de conveniencia dentro del centro comercial
Real Plaza Primavera. Y con esta apertura ya cuentan
con 4 locales. Sus tiendas se ubican en los distritos
de Miraflores, San Isidro y La Molina.
El gerente general de Mimarket y Mifarma, Edmundo
Yañez, afirmó que vienen apostando por este
moderno formato de negocio con el fin de innovar
y brindar una atención personalizada, entendiendo
mejor las necesidades del consumidor de hoy en día.
Por otro lado Primax ha inaugurado dos nuevas tiendas
Listo en formato stand alone, una ubicada en
Miraflores y otra en el centro comercial Plaza Norte.
SUS CARACTERÍSTICAS
Probablemente el factor de mayor relevancia para
estos establecimientos es encontrarlas en gasolineras,
centros comerciales, aeropuertos o centrales
de autobuses, entre otros. Es decir, aprovechan
cualquier punto ubicado en zonas de gran tráfico
de personas.
El piso de venta de las tiendas de conveniencia
puede variar entre los 50 y 400 metros cuadrados,
lo cual hace que su operación sea más controlada,
manejable y de bajo costo. Y normalmente están
abiertos las 24 horas de los siete días de la semana,
lo cual las convierte en tiendas de fácil acceso
y muy flexibles ante el consumidor.
Este formato comercial tiene un amplio surtido de
productos, centrado en bebidas, snacks, dulces,
galletas, abarrotes básicos, algunos productos
de bazar, entre otros. A cambio de la amplitud de
horarios y la variedad de productos, sus precios
suelen ser ligeramente superiores a los de los supermercados
comunes.
En las tiendas de conveniencia el tiempo de
permanencia es bajo, debido al tamaño y portafolio
de productos que presentan, logrando con
ello que el pago en caja sea rápido. Asimismo,
cuenta con personal capacitado para atender las
necesidades de los consumidores.
¿QUIÉNES COMPRAN?
Según el estudio “Comportamiento de compra y
consumo en tiendas por conveniencia”, elaborada
por la carrera de Marketing de la Universidad
San Ignacio de Loyola (USIL), reveló que los jóvenes
limeños de entre 18 y 24 años del nivel
socioeconómico “A” están empezando a preferir
las tiendas de conveniencia (tiendas de grifos) a
la hora de comprar productos de consumo frecuente.
Así, el 24.4% de dichos jóvenes prefieren comprar
productos como galletas, gaseosas, snacks,
licores entre otros en las tiendas de conveniencia,
sobre un 17.1% que elige las bodegas, detalló
el informe de USIL.
Asimismo, el estudio, también puntualizó que
viene creciendo la preferencia por las tiendas de
conveniencia en los jóvenes del NSE B. Si bien,
aún se ve a nivel general de los jóvenes limeños
que los supermercados y las bodegas son los
preferidos en la compra de alimentos de menor
valor, las tiendas por conveniencia representan
una alternativa bastante apreciada por los sectores
más altos.
Por otro lado, la directora del Centro de Retail de
la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI), ubicada en
Santiago de Chile, Pilar Lamana, manifestó que
estas tiendas tienen su mayor venta cuando la
gente se moviliza, va o viene del trabajo, sale
de viaje o se traslada dentro de la ciudad, y casi
siempre se vinculan con los momentos de alimentación.
“Por tiendas de conveniencia se comprende a
estructuras de retail que se caracterizan por un
conjunto amplio de tiendas de metraje acotado
y de fácil acceso, que privilegian una atención
rápida”, indicó Pilar Lamana.
Finalmente, la especialista de la Universidad
Adolfo Ibañez, en términos generales, consideró
que las tiendas de conveniencia en Sudamérica
verán un sólido crecimiento proyectado debido
a su crecimiento en las urbanizaciones y en los
estilos de vida agitados, las cuales requieren opciones
de productos que se pueden comer en
el camino.
A TENER EN CUENTA
Las tiendas de conveniencia que recién inician actividades, tienen que absorber altos costos fijos de operación, lo cual las obliga a
desarrollar con rapidez un buen número de tiendas que les permita absorber dichos costos. Cadenas como Mimarket estarían optimizando
el espacio de sus farmacias para contar con tiendas de conveniencia en algunos de sus puntos de venta, lo cual es una
gran ventaja frente a sus competidores que empiezan desde cero.
28

“IT´S ALL ABOUT PREVENTION”
PROFESIONALES EXPERTOS EN SEGURIDAD PARA RETAIL
Nuestros Servicios:
Protección de dignatarios
Protección de instalaciones
Prevención de pérdidas
Asesoría corporativa
Análisis de riesgos y planes de emergencia
corporativo
Selexis
Implementación de medios físicos y
electrónicos de protección
Gestión de seguridad y salud ocupacional
Jr. De la Roca de Vergallo 173 Magdalena del Mar, Lima
Central Telefónica (511) 416-3500
www.iseg.pe

ARTÍCULO
“La sensibilidad sobre el
costo y la calidad de servicio
son la garantía para una
operación logística exitosa”
Entrevista exclusiva al director de Supply Chain del holding Supermercados
Peruanos (Plaza Vea, Vivanda), Eduardo Gonzalez de Boado, quien conversó con
Perú Retail sobre las tendencias de los procesos de logística en el sector retail.
¿Cómo la tecnología
está cambiando el
mundo de la Supply
Chain?
De forma espectacular, los programas de gestión
informática WMS (Sistema de Gestión
de Almacenes), TMS (Sistema de gestión del
transporte), AWR y ASR (Sistema de reposición
de almacenes y tiendas), hace que hoy en día
el control de la operación pueda ser al mínimo
detalle.
Por otro lado, la mecanización de la operación
te ayuda a tener calidad y productividad que
difícilmente se alcanzarían sin estos avances
tecnológicos.
En el país tenemos
grandes operadores
logísticos. ¿Qué necesitan
los retailers para que
estas empresas puedan
servir mejor?
Principalmente tres atributos:
1.- Un competitivo costo de la operación.
2.- Una calidad de servicio para el cliente al que
están atendiendo.
3.- Y por último, flexibilidad para el crecimiento
tan acelerado que se produce en este tipo de
negocio y para atender los periodos de alta demanda
que se producen en él.
He tenido la oportunidad de trabajar tanto como
con un operador logístico como con operación
propia, tal como hacemos ahora en Supermercados
Peruanos. Ambas opciones son válidas
¿Qué tendencias existen
respecto a la operación
logística en el mundo?
En Food Retail en Europa es más corriente subcontratar
la logística, por el contrario en América
es más usual que la logística sea operada por la
propia cadena
-Estas son dos situaciones
antagónicas ¿Cuál sería
su razón?
En Europa existen grandes multinacionales como
operadores logísticos, por lo que está muy estandarizada
esta función.
En Latinoamérica no existen tantas opciones a
la hora de buscar operadores logísticos y claramente
es un factor de diferenciación de tu competencia
si logras una operación propia óptima.
Aquí claramente es core business.
¿Cómo está impactando el
proceso de Supply Chain
en los retailers?
De forma espectacular, en un mundo tan competitivo,
tener una cadena de suministro con
costos y servicio adecuados es un gran factor de
diferenciación de la competencia.
En retailers mundiales de textil como Zara o Forever
21 su cadena de suministro es una de las
razones de sus éxitos.
¿Cuáles son las ventajas
de centralizar nuestra
logística?
La centralización del volumen me permite mayor
y mejor control en la operación, a un costo
menor.
¿Qué se debe tomar en
cuenta cuándo vamos a
centralizar la operación
de nuestra logística?
Disponer de un equipo humano con capacidad
para gestionar el negocio, tamaño y ubicación de
los almacenes, disponer de sistemas de gestión
de la reposición, almacén y trasporte, decidir tipo
de operación (almacenaje, flujo continuo, cross
docking), nivel de servicio objetivo y días de servicio
a nuestras tiendas. Son muchos los temas
que hay que definir antes de una centralización.
30

Las cadenas pequeñas que
no cuentan con logística
centralizada y reciben
sus productos tienda
por tienda ¿Cuándo sería
bueno que tengan un
centro de distribución?
Lo que define es el tamaño de la operación, si no
tenemos un volumen alto, no hay sentido para
tener un centro de distribución, porque no generamos
mucha sinergia.
¿En qué momento las
compañías deciden el
volumen de su logística
y cuándo pueden operar
de forma propia si tienen
una cadena de 20 o 30
puntos?
Las empresas deberían realizar un business plan
si buscan operar con logística propia. Donde debemos
preguntarnos ¿cuántos recursos deberíamos
invertir para empezar este negocio? Recursos
como, talento humano, compras de activos,
almacenes, costo de la operación y luego ver los
ahorros que se producen.
¿Quién maneja el
transporte de esta
operación?
Normalmente lo gestiona un departamento de
transporte que trabaja con un TMS (Software
de Gestión de Transporte) que le ayuda optimizar
sus rutas.
¿Cuál es la diferencia de
operar la logística en el
Perú y en otros continentes
del mundo?
Una de las diferencias cuando se compara la
operación con los grandes retailers, independientemente
de que los volúmenes son mayores,
son los niveles de servicios de los proveedores.
En Europa por la gran competencia de industriales,
el nivel de servicio es muy alto, por encima
del 98%.
En Perú los niveles medios de servicio son del 80%,
motivo por el cual, para garantizar un bajo nivel de
quiebre en las tiendas, te impide crecer en soluciones
más baratas en la operación logística como
pueden ser el flujo frente al almacenaje.
En Perú los niveles medios de servicio son del 80%,
circunstancia que garantiza un bajo nivel de quiebre
en las tiendas, te impide crecer en soluciones
más baratas en la operación logística como pueden
ser el flujo frente al almacenaje.
También aquí tenemos una gran concentración de
tiendas en zona urbana, con restricciones de tamaño
de camión y horarios de entrega a la tiendas.
En cambio en Estados Unidos y en Europa muchas
de las tiendas están ubicadas en las afuera de la
ciudad, por lo que existen menos restricciones que
ayudan a reducir costos.
¿Cuáles son las
principales diferencias
que encuentra en la
logística de grandes
retailers con la realidad
local?
El costo de la mano de obra en Estados Unidos
o Europa hace que la mecanización o la robotización
de la operación sean más factibles por tener
un retorno de la inversión mucho más rápida.
En Europa por la gran
competencia de
industriales, el nivel de
servicio es muy alto, por
encima del 98%. En Perú
los niveles medios de
servicio son del 80%.
En retailers mundiales
de textil como Zara o
Forever 21 su cadena de
suministro es una de las
razones de sus éxitos.
31

ARTÍCULO
¿Por qué los grandes
retailers han tenido
éxito en su proceso de
logística en Europa?
La penetración tan alta del retail moderno en Europa
(por encima de 90% de share del retail moderno)
genera una alta concentración de tiendas,
ello conlleva que los ratios de distancia media en
kilómetros que atiende un centro de distribución
no sean mayores a 250 km., circunstancia que
genera un gasto de transporte mucho menor y
un tiempo de respuesta más corta. Pensemos
que acá tenemos tiendas que tardamos más de
30 horas en llegar.
Por otro lado el alto costo de la mano de obra
hace que la mecanización o robotización de ciertas
operaciones sean rentables, esto genera una
productividad y calidad muy alta en la operación.
¿Qué recomendaciones
puede dar para hacer una
buena operación logística
en el Perú?
Tener herramientas de informática que te ayuden
a tener un control exhaustivo de toda tu operación,
tener una tremenda sensibilidad del control
de los costos de todos los procesos para que no
se disparen, para ello es fundamental desarrollar
KPI que nos ayuden a dicho control.
¿Qué indicadores de
gestión son los que toda
cadena de tiendas debe
considerar?
Todos aquellos que te den visibilidad sobre la
evolución de los costos o de la calidad del servicio.
Nosotros intentamos medir para controlar y optimizar
todos los procesos dentro de la operación
que impactan en el costo. La eficiencia diaria sobre
el óptimo de productividad mide al operario,
al grupo, y el ámbito de trabajo. Los tiempos de
recepción, almacenaje picking y despacho se
controlan a diario.
El transporte, siendo un costo relevante en el
Perú, tiene un tremendo control de volumetría
por camión, días de despachos y óptimo de tipo
de camión.
¿El tema de la logística
inversa cómo lo manejan?
Con ubicaciones de tiendas por todo el país la logística
inversa del transporte nos da la oportunidad
para disminuir nuestros costos de transporte
realizando sinergias con nuestros proveedores.
¿Cómo puede impactar en
los costos un adecuado
manejo de la logística?
Definitivamente con el mayor número de competidores,
un óptimo manejo de Supply Chain es
un factor de diferenciación para conseguir unos
costos de operación más bajos.
¿Cómo podemos garantizar
una buena calidad en la
logística?
Controlando todos los parámetros que nos garantizan
la calidad de servicio. Tanto en relación a
nuestros proveedores; su nivel de servicio, nivel
de incidencia en la recepción, grado de cumplimiento
de las citas de entregas, Otif, auditorias
de calidad de nuestras entregas, días de stock,
calidad de inventario y porcentaje de out of stock
en nuestras tiendas.
PERFIL
Eduardo Gonzalez de Boado Halcón ha trabajado
por 20 años para dos multinacionales francesas
de food retail como Promodes y Carrefour. También
ha desempeñado puestos como director en
las áreas de Supply Chain, Central de compras
y operaciones. Es ingeniero Tc. Agrícola por la
Universidad de Sevilla, España y especializado
en Marketing Food por Calpoly University, San
Luis Obispo, California U.S.A.
En Europa por la gran
competencia de
industriales, el nivel de
servicio es muy alto, por
encima del 98%. En Perú
los niveles medios de
servicio son del 80%.
En retailers mundiales
de textil como Zara o
Forever 21 su cadena de
suministro es una de las
razones de sus éxitos.
32

ahora es
Responsive
en cualquier
dispositivo
CONTACTO
EMAIL_guiadelretail@peru-retail.com
TELÉFONOS_658-5899/658-5900
www.peru-retail.com
DIRECTORIO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
PARA EL PUNTO DE VENTA
www.peru-retail.com
658 5899 / 658 5900
contactos@peru-retail.com

www.peru-retail.com
www.guiadelretail.com

PUBLIREPORTAJE
CAPACITACIONES
RETAIL IN COMPANY
Perú-Retail ofrece programas de capacitación In company especializados en
temas retail, dictados por especialistas nacionales y extranjeros, que pueden
ser adaptados a las necesidades de cada empresa en objetivos, contenidos,
metodología y número de participantes.
Para
Retailers
Category Management
Luis Herrera | MBA, Instituto Tecnológico
y de Estudios Superiores de Monterrey de
México
Gestión de Vendedores en Tienda
Miguel Meyer | Ingeniero Comercial,
Pontificia Universidad Católica de Chile
Layout de tiendas
Luis Herrera | MBA, Instituto Tecnológico
y de Estudios Superiores de Monterrey de
México
Negociación Dura
Edmundo Cavalli | Experto en Estrategia
Corporativa, Insead de Francia
Operativa de tiendas
Miguel Meyer | Ingeniero Comercial,
Pontificia Universidad Católica de Chile
Store Design
Fanny Schuller | Magister en Diseño Gráfico
y Artes Visuales, Universidad Nacional
Autónoma de México
Servicio al Cliente
Javier Lauz | Máster en Dirección de
Marketing y Gestión Comercial, EOI de
España
Retail Coaching
Fernando Marañon | Coach ejecutivo
certificado por la Escuela Europea de
Coaching
Visual Merchandising
Fanny Schuller | Magister en Diseño Gráfico
y Artes Visuales, Universidad Nacional
Autónoma de México
36

Retail
Marketing
Shopper Marketing
Luis Herrera | MBA, Instituto Tecnológico
y de Estudios Superiores de Monterrey
de México
Promociones y Precios en retail
Luis Herrera | MBA, Instituto Tecnológico
y de Estudios Superiores de Monterrey
de México
Para
Proveedores/
Fabricantes
Como venderle a los Supermercados
Oscar Ibazeta | Master en Retail,
Universidad Autónoma de Barcelona
Negociación con Retailers
Edmundo Cavalli | Experto en Estrategia
Corporativa, Insead de Francia
Formación de KAM Key Account Manager
Edmundo Cavalli | Experto en Estrategia
Corporativa, Insead de Francia
Marca Propia
Edmundo Cavalli | Experto en Estrategia
Corporativa, Insead de Francia
www.peru-retail.com
658 5899 / 658 5900
contactos@peru-retail.com

Mitos y Realidades del Shopper peruano / El futuro del canal tradicional / La industria de centros
comerciales en Latinoamérica / Claves para mejorar la rentabilidad en retail gestionando adecuadamente
al personal / Diseño y Gestión en el Punto de Venta / Nuevas oportunidades para reducir costos para
Supply Chain en el retail / ¿Cómo ubicar las tiendas estratégicamente? / Como surfear la ola emergente
por Renzo Costa / Conversatorio de Prevención de Pérdidas / Conversatorio de Franquicias
Organizan:
Informes: 658-5899 anexo: 101
convex@peru-retail.com
www.convex.pe
Auspician:
38