REVISTA RETAIL 1era Edicion

oibazeta1

MAGAZINE&BUSINESS

AÑO 2015 - EDICIÓN 1

Las Tiendas

de Conveniencia

incursionan con fuerza

en el mercado peruano

pags. 26-28

¿Seducción en el servicio?

Observación y velocidad, claves

del éxito en el negocio de zara

Entrevista a

Eduardo Gonzales de Boado,

Gerente de Supply Chain de Supermercados Peruanos

Convención & Exposición Retail 2015 | 16 y 17 de Septiembre

1


INTRODUCCIÓN

La Convención & Exposición Retail (CONVEX) es un evento de alcance internacional dirigido a los líderes y

ejecutivos del comercio minorista, cuyo objetivo es desafiar el pensamiento actual, conocer las últimas innovaciones,

facilitar las oportunidades de networking y mejorar la gestión de la industria de venta al por menor,

aprendiendo sobre los aspectos de la estrategia retail.

BENEFICIOS

• Identificar las principales tendencias internacionales que afectan el mercado retail.

• Comprender la evolución y últimas cifras del mercado y el consumidor.

• Conocer los avances más recientes en el sector minorista.

• Participar del debate y exposición de ideas relacionadas al mundo comercial.

• Contactarse con ejecutivos minoristas de diversos países.

COMITÉ CONSULTIVO

Jorge Lizan

Director General de Lizan Retail Advisors

Edmundo Cavalli

Director General de Cavalli Bureau

Juan Boria Guerrero

Presidente del Gremio de Retail de la Cámara de Comercio de Lima

Fernando López de Castilla Elías

Socio Gerente del Grupo Nexo Franquicia

Janet Cuadros Castillo

Gerente de Operaciones de Perú Retail

DIRIGIDO A

La Convención & Exposición Retail (CONVEX) 2015 está dirigida a empresarios, directivos, gerentes y ejecutivos

de las diversas áreas vinculadas al sector retail.

PERFIL DE ASISTENTES

CONVEX 2014 | Nivel Jerárquico

33%

6%

20%

Directores

24%

17%

Gerentes Generales

Gerentes de área

Jefaturas y Sub-Gerentes

Asistentes / Analistas

Fuente: Base de Datos de CONVEX 2014


Mitos y Realidades del Shopper peruano / El futuro del canal tradicional / La industria

de centros comerciales en Latinoamérica / Claves para mejorar la rentabilidad en retail

gestionando adecuadamente al personal / Diseño y Gestión en el Punto de Venta / Nuevas

oportunidades para reducir costos para Supply Chain en el retail / ¿Cómo ubicar las tiendas

estratégicamente? / Como surfear la ola emergente por Renzo Costa / Conversatorio de

Prevención de Pérdidas / Conversatorio de Franquicias


PROGRAMA

Miércoles 16 de Septiembre

09:00 Discurso de inauguración a cargo del Presidente del Gremio de Retail

09:15

10:00

Tomás Leal, Euromonitor

El futuro del canal tradicional, ¿perderá la batalla frente al canal

moderno?

Jorge Lizan, LRA Lizán Retail Advisors

La industria de centros comerciales en Latinoamérica, buenas

prácticas que aseguran el éxito

11:00 Coffee Break

11:30

12:00

Julio Contreras, Retail & Marketing Consulting

Diseño y Gestión en el Punto de Venta

Carlos Velamazán, Seres

La cadena de suministro y su vinculación con el intercambio

electrónico de documentos

13:00 Almuerzo

14:30

Conversatorio de Prevención de Pérdidas

- Vlado Thompson, Supermercados Peruanos

- Daniel Wottrich, Tiendas Peruanas

- Gabriel Lerner, ISEG Perú

16:15 Coffee Break

16:45

Marco Guzmán Barahona, GGV Training & Consulting

Claves para mejorar la rentabilidad en retail gestionando

adecuadamente al personal

17:15

Eduardo Gonzales de Boado, Supermercados Peruanos

Nuevas oportunidades para reducir costos para Supply Chain en el

retail

17:45 Rueda de preguntas

2


PROGRAMA

Jueves 17 de Septiembre

09:00 Flavia Amado, Kantar World Panel

Mitos y Realidades del Shopper peruano

10:00 Nielsen

11:00 Coffee Break

11:30

Alberto Reinoso, DineEquity, Inc.

El mercado de restaurantes en Estados Unidos. Gestión y Desarrollo.

12:00 Yuri Herrera, Map City

¿Cómo ubicar las tiendas estratégicamente?

13:00 Almuerzo

14:30 Fernando López de Castilla Elías, Grupo Nexo Franquicia

La franquicia como herramienta de crecimiento en el retail

14:45

Conversatorio de Franquicias

Lulipa, Kuna y Dunkelvolk

Empresas invitadas:

16:15 Coffee Break

16:45 José Cabanillas, Renzo Costa

Como surfear la ola emergente

17:15 Carmen Trepat, Leasing & Development Retail Consultant

Internacionalización exitosa de una marca

17:45 RUEDA DE PREGUNTAS

3


EXPOSITORES

¿El futuro del canal tradicional, ¿perderá la batalla

frente al canal moderno?

Tomás Leal, Euromonitor

Es Research Analyst en Euromonitor International. Sociólogo de la Universidad de Concepción, Chile, con

postgrado en Gestión del Cambio e Innovación Organizacional de la Universidad de Chile y en Métodos

Cuantitativos de Investigación Social de la Universidad Diego Portales. Es Magíster en Análisis Sistémico

Aplicado a la Sociedad de la Universidad de Chile. Actualmente desarrolla investigación y análisis de mercados

de consumo masivo enfocándose en canales de distribución en América Latina para Euromonitor International.

La industria de centros comerciales en Latinoamérica,

buenas prácticas que aseguran el éxito

Jorge Lizan, LRA Lizán Retail Advisors

Es el Fundador y Director General de Lizan Retail Advisors (LRA). Fungió como Vicepresidente de Desarrollo de

Negocios del Consejo Internacional de Shopping Center (ICSC). Fue Gerente de Bienes Raíces para el Caribe

y Latinoamérica de Yum! Brands, trabajó para Carrefour como Gerente Nacional de Galerías Comerciales en

México. Es graduado de Arquitectura de la Universidad Iberoamericana (UIA) de México y tiene un MBA de

Thunderbird, School of Global Management. Además es miembro del Thunderbird Global Council (TGC) y

conferencista sobre el tema del Retail y los Centros Comerciales.

Diseño y Gestión en el Punto de Venta

Julio Contreras, Retail & Marketing Consulting

Director Gerente en Retail & Marketing Consulting. Es ingeniero Comercial de la Universidad de Concepción

de Chile, con más de 25 años de experiencia en Retail. Se ha desempeñado como Vicepresidente de Casa

Comercial Tosi en Ecuador. Gerente General de Topitop. Ejecutivo Senior en Falabella durante 22 años, siendo

12 de ellos en Perú y ocupando la Gerencia Comercial de Saga Falabella así como posteriormente la Gerencia

de Proyectos Inmobiliarios, desarrollando locales comerciales para Saga Falabella, Tottus y Sodimac.

La cadena de suministro y su vinculación con el

intercambio electrónico de documentos

Carlos Velamazán. Seres

Director de la Unidad de Negocio de América de SERES. Lleva más de 25 años de experiencia liderando las

tecnologías en multinacionales y casi siete de ellos en la empresa del grupo La Poste. Posee trayectoria en

los departamentos de TI en Adidas y McCann Erickson. También cuenta con experiencia en la adaptación de

organizaciones y sistemas para la consecución de certificaciones y homologaciones, como: ISO9001, Facturae,

PCI SS, GS1, AMECE y SAT (MX), SRI (EC).

4


EXPOSITORES

Claves para mejorar la rentabilidad en retail gestionando

adecuadamente al personal

Marco Guzmán Barahona, GGV Training & Consulting

Es Socio Director de GGV Empresas (Training & Consulting). Consultor senior, académico, ejecutivo y relator

internacional con amplia trayectoria en gestión empresarial, desarrollo de personas y servicio al cliente, con

base en sus 24 años de experiencia laboral en empresas como AFP Hábitat, Banesto Chile Bank, Watt´s

Alimentos y como Gerente de Administración de Personal en Homedepot Chile y Home Store. Es Ingeniero en

Gestión de Recursos Humanos IPLA, Administrador de Empresas INACAP y Administrador de Personal USACH.

Nuevas oportunidades para reducir costos para Supply

Chain en el retail

EDUARDO GONZALEZ de Boado, Supermercados Peruanos

Director de Supply Chain de Supermercados Peruanos. Es ingeniero Técnico Agrícola por la Universidad de

Sevilla, España. Especializado en Marketing Food por Calpoly University, San Obispo. California. Estados Unidos.

Ha trabajado por 20 años para dos multinacionales francesas de food retail: Promodes y Carrefour,

desempeñándose como Director en las áreas de Supply Chain, Central de Compras y Operaciones.

Mitos y Realidades del Shopper Peruano

Flavia Amado, Kantar World Panel

Es Gerente de Shopper & Retail Insights de Kantar Worldpanel a nivel Latam. Tiene 10 años de experiencia

en investigación de mercados y gestión de categorías, trade marketing y shopper marketing. Ha trabajado en

Nielsen, Kimberly Clark y Whirpool. Licenciada en Relaciones Públicas de la Universidad Metodista de São

Paulo, es oradora en eventos dirigidos a la conducta del shopper y al comportamiento de este en canales. Ha

participado en ferias como ABRAS, APAS, Abrafarma, Abmapro, Abad.

El mercado de restaurantes en Estados Unidos. Gestión y

Desarrollo

Alberto Reinoso, DineEquity, Inc.

Director Internacional para Latinoamérica de DineEquity (Applebee´s, Ihop). Alto ejecutivo con más de 22 años

de experiencia internacional en compañías como Hooters of America, YUM restaurante internacional (Pizza

Hut, KFC, Taco Bell) y la Corporación McDonald´s. Especializado en evaluar críticamente una empresa para

determinar la viabilidad y rentabilidad del negocio.

Es MBA de la Pontificia Universidad Católica del Perú e Ingeniero Civil de la Universidad Nacional de Ingeniería.

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EXPOSITORES

¿Cómo ubicar las tiendas estratégicamente?

Yuri Herrera, Map City

Experto en Geobusiness y Director de proyectos en Mapcity Perú. Ejecutivo sénior con amplia experiencia

en Geobusiness y Geomarketing, Marketing relacional y social media marketing, TI aplicada a los negocios,

gestión comercial y Venta Consultiva. Así como en dirección de proyectos para los sectores de consumo

masivo, retail y banca de las empresas más importantes del Perú Es bachiller en marketing con postgrados en

administración de empresas y gerencia de tecnologías de la información en la Universidad Esan.

La franquicia como herramienta de crecimiento en el retail

Fernando López de Castilla Elías, Grupo Nexo Franquicia

Es Managing Partner en GRUPO NEXO FRANQUICIA. Graduado de la escuela de negocios de la Universidad de

Texas, en EE.UU. Posee más de diez años de experiencia como ejecutivo en corporaciones multinacionales.

Es fundador el Grupo Nexo Franquicia, la primera y más grande firma latinoamericana especializada en

comercialización internacional de franquicias. Con casa matriz en Lima y presencia en Buenos Aires, Santiago,

Santa Cruz, Quito, Panamá, Madrid y Miami.

Como surfear la ola emergente

José Cabanillas, Renzo Costa

Director y gerente comercial de Renzo Costa S.A.C, MBA de la Universidad del Pacifico, con 28 años

de experiencia en el Comercio Retail. Es Representante de la Dirección (RED) en diversos Proyectos de

implementaciones desarrollados como: Sistema de Gestión de la Calidad (SGC), 5´S y Kaisen, Enterprise

Resource Planning (ERP); en la actualidad responsable del proyecto de franquicias Renzo Costa, también

Auditor ISO 9001. Miembro de la Sociedad Peruana de Marketing, Vocal en la Junta Directiva del Gremio de

Retail de la Cámara de Comercio Lima (CCL)

Internacionalización exitosa de una marca

Carmen Trepat, Leasing & Development Retail Consultant

Consultora Internacional de Retail. Es licenciada en Management & Business Administration por ESMA de

España y por Winthrop University, Carolina del Sur (USA). Posee más de 17 años de experiencia basada

principalmente en el mercado Europeo y en Estados Unidos donde ha ayudado a Desarrolladores con el Tenant

Mix, exploración de nuevas ubicaciones para Centros Comerciales, Leasing de su portfolio y a Retailers en su

estrategia de expansión, localizando las mejores ubicaciones hasta la negociación del Lease. Introdujo Zara

(Inditex) y Mango a Simon Property Group (SPG) colaborando con SPG en cerrar la primera tienda de ambos en

Estados Unidos.

Conversatorio de Prevención de Pérdidas

Gabriel Lerner, ISEG Perú

Director Comercial de ISEG PERU. Es bachiller en Administración y Marketing de la Universidad de Lima.

Profesional con amplia experiencia en seguridad y prevención de riesgos en el RETAIL. Asesor de seguridad

de empresas líderes en el país y creador del Comite de Seguridad del Retail. Creador del software web.SYS,

solución para el soporte de continuidad operativa en tiendas de grandes superficies. Ha sido Gerente de

Negocio Organizacion y Gerente de Riesgos en Maestro Perú.

6


INFORMACIÓN GENERAL

Lugar y Fechas

Hotel Atton San Isidro

Av. Jorge Basadre 595 - San Isidro. Lima – Perú

16 y 17 de septiembre de 2015

Horario

Registro: De 8:30 a.m. a 9:00 a.m.

Convex: De 9:00 a.m. a 6:00 p.m.

Incluye

Material de estudio (autorizado por los expositores)

Certificado de participación

Coffee breaks y almuerzo

Estacionamiento según disponibilidad de espacio

Anulaciones

Solo se aceptarán anulaciones por escrito hasta 72 horas antes del inicio de CONVEX. La sustitución de una

persona inscrita por otra de la misma empresa podrá efectuarse hasta 48 horas antes del inicio de la CONVEX.

Informes e Inscripciones

PERÚ RETAIL

Av. Javier Prado Este 3040 Of.302, San Borja. Lima - Perú

Teléfonos: 658-5899 / 658-5900 Anexo 101

convex@peru-retail.com

www.convex.pe

7


CRÉDITOS/EDITORIAL/contenido

El retail

continúa

avanzando

DIRECTOR GERENTE

Óscar Ibazeta

GERENTE DE OPERACIONES

Janet Cuadros

Jefe de Prensa

Diego Yrivarren

INVESTIGACIÓN

Igor Ybáñez

EQUIPO COMERCIAL

Zarella Sialer

Manuel Gálvez

Karina Bechara

RESPONSABLES ADMINISTRATIVOS

Miluzka Ibazeta

Patricia Duerto

DISEÑO / DIAGRAMACIÓN

Gancho Creativo

PRE PRENSA E IMPRESIÓN

INDUSTRIA GRÁFICA CIMAGRAF S.A.C.

Psje. Santa Rosa Nº 220 Ate - Lima 3 Perú

www.cimagraf.com.pe

630-3838

El desarrollo sostenido del comercio minorista en nuestro país, no solo ha permitido una

rápida penetración de diversos mercados al interior del Perú, está ocasionando también

el desarrollo de nuevos formatos de tiendas.

Hasta el 2014 el desarrollo de la tiendas de conveniencia había sido tímido y muy ligado

al desarrollo de estaciones de combustible. Este año en cambio, vemos la incursión del Grupo

Lindley en el segmento de tiendas de conveniencia, el nacimiento de las tiendas Mimarket de

Mifarma y el desarrollo de las primeras tiendas Listo de Primax en formato stand alone.

Este rápido desarrollo nos lleva a mirar otras realidades y compararnos por ejemplo, en uno de los

pilares fundamentales del éxito de la gestión retail, la logística. Eduardo Gonzales de Boado nos

cuenta en esta edición sobre su experiencia en mercados más evolucionados en temas logísticos

como el europeo y los retos que tiene en el Perú, al frente de la división de Supply Chain de Supermercados

Peruanos.

Este continuo avance del comercio minorista nos lleva también a una permanente evolución, de

hoy en día la omnicanalidad de un retailer es indiscutida, pero ¿cómo llevamos la experiencia de

compra a este siguiente nivel?

Esperamos que esta primera edición de Perú-Retail Magazine&Business sea de su completo agrado.

La presente y futuras ediciones contarán con artículos y entrevistas exclusivas que estarán

solo disponibles en esta versión impresa. Una vez más a nombre del equipo de Perú Retail, les

agradecemos por su preferencia y esperamos que disfruten de la lectura.

Óscar Ibazeta

DIRECTOR GERENTE

PUBLICADO POR:

PERÚ RETAIL M&N Marketing y Negocios SAC.

Av. Javier Prado Este #3040 of. 302 San Borja,

Lima - Perú

www.peru-retail.com

Ventas y Auspicios:

guiadelretail@peru-retail.com

658-5899

M&N Marketing y Negocios SAC

Av. Javier Prado Este #3040 of. 302 San Borja, Lima - Perú

www.peru-retail.com


10

OBSERVACIÓN Y VELOCIDAD, CLAVES

DEL ÉXITO EN EL NEGOCIO DE ZARA

16-19

MITOS Y REALIDADES DE LA

“EXPERIENCIA DE COMPRA”

LA MARCA, LA MODA

20-23 26-28

Y EL E-COMMERCE

LAS TIENDAS DE CONVENIENCIA

INCURSIONAN CON FUERZA EN

EL MERCADO PERUANO

30-32

“La sensibilidad sobre el costo y la calidad de servicio

son la garantía para una operación logística exitosa”

contenido

1-7

PUBLICIDAD

CONVEX 2015

14

Seducción en

el Servicio

24-25

Gestión de lo

inherente del SKU

8

Editorial

16-18

Experiencia

de Compra

26-28

Tiendas de

Conveniencia

10-11

Zara

20-22

La Marca, La Moda

y el e-commerce

30-32

Artículo Logística

exitosa

12

H&M

23

Publicidad Seres

36-37

Programas In

company


ARTÍCULO

OBSERVACIÓN Y VELOCIDAD,

CLAVES DEL ÉXITO EN EL

NEGOCIO DE ZARA

El grupo abrió su primera tienda de Zara en 1975

y 40 años después la empresa es una de las

empresas de moda más grandes del mundo.

ara es una compañía nacida en un pueblo del noroeste

de España, Arteixo, en el año 1963. Nació

como una fábrica de ropa femenina después de

que un asistente de tienda llamado Armancio Ortega

decidiera poner su propio negocio.

El grupo abrió su primera tienda de Zara en 1975

y 40 años después la empresa es una de las

empresas de moda más grandes del mundo.

El Grupo Inditex, al que pertenece Zara, posee

más de 6.300 tiendas en 87 mercados, más de

125.000empleados y otras marcas como Pull&-

Bear, Massimo Dutti, Stradivarius, Zara Home,

Bershka, Oysho, Kiddy’s Class, Üterque.

La facturación del grupo en 2014 fue de 16,5billones

de euros y sus beneficios de 2,4billones

de euros. Zara representa el 66% de las ventas

totales anuales del Grupo y es la marca insignia

del grupo y la más internacionalizada.

Zara ha revolucionado la industria de la moda aunando

como ninguna otra marca las tres claves

del éxito fast: velocidad, diseño y precio.

A pesar de que su proceso de expansión internacional

ha obligado a la empresa a desarrollar

nuevas formas de entrar en los mercados, ya

sea a través de tiendas propias, joint- ventures

o franquicias, como es el caso de Perú, todas

las tiendas de Zara siguen el mismo modelo de

negocios al respecto del producto, ubicación de

las tiendas, diseño de las mismas, logística y recursos

humanos.

El éxito y ventaja competitiva de Zara se asienta

en dos pilares fundamentales: la observación

constante de las tendencias del mercado y la

gestión de la cadena de aprovisionamiento (supply

chain management).

Diseño de tendencia

para todos

La escucha constante del mercado para detectar

qué se lleva y qué va a llevarse es la clave para

que la marca siga siendo una de las más compradas

del mudno.

El equipo comercial rastrea las pasarelas y las

calles de las principales ciudades para inspirarse

y detectar tendencias.

De ahí, el equipo de diseño, constituido por más

de 300 personas, adapta los insights al estilo de

la marca que busca tener diseños llevables y

poco extremos. Zara es una imagen de la mujer

estándar.

El equipo de diseño fija únicamente entre un 15%

y un 25% de sus diseños en los 6 meses anteriores

al inicio de la temporada y va adaptando

el resto de las prendas en los meses siguientes.

Al inicio de la temporada hay entre un 50% y un

60% de las prendas fijadas. El resto son prendas

diseñadas y manufacturadas rápidamente a mitad

de temporada en función del éxito de una u

otra tendencia.

En este proceso, las encargadas de tiendas son

clave. Ellas son las encargadas de conocer al

cliente y hacer los pedidos. En las órdenes de

las tiendas, hay datos sobre ventas pero también

información anecdótica sobre los clientes sobre

qué les gusta y qué no.

Dos veces por semana las tiendas hacen pedidos

a la central en función de las ventas y los

insights que van recogiendo. La central de Zara

lee e interpreta estos pedidos y reacciona para

servirlos. Si percibe que un estilo o diseño es súbitamente

exitoso, la empresa diseña y produce

nuevas prendas de la tendencia y las manda a

las tiendas para ser vendidas mientras la tendencia

está aún en su pico.

Los encargados de tienda son el contacto de la

compañía con el mercado, con el día a día de los

consumidores, sus gustos y aspiraciones. Además

actúan como verdaderos propietarios de las

tiendas y responsables últimos de su éxito. Zara

reconoce la relevancia de su rol con salarios por

encima de la media de la industria y pueden has-

10


ta duplicar su sueldo con bonus si cumplen los

objetivos de ventas.

La gestión de la

cadena de valor

Toda la logística de Zara está diseñada para que

la empresa introduzca hasta 12 colecciones al

año de prendas de tendencia a precios asequibles,

buscando aumentar el consumo por persona

y satisfaciendo la demanda en el momento.

Al contrario de sus competidores como H&M y

Gap Inc que tercerizan su producción, Zara tiene

una cadena de valor muy integrada verticalmente

e incluye los procesos de diseño, fabricación,

a distribución y venta a tiendas. Esto le da flexibilidad,

capacidad de adaptación y control sobre

los costes.

Mientras la industria tarda una media de 6 meses

en poner un producto en venta desde que

se conceptualiza, Zara es capaz de hacerlo en

15 días.

Zara, y todas las marcas del Grupo Inditex, trabajan

con un sistema centralizado en Arteixo.

Todas las prendas producidas pasan por la central

en España. Aún cuando es una prenda fabricada

en China que va a distribuirse en China,

esta pasa en por la central para ser distribuida.

Las tiendas hacen pedidos dos veces por semana,

de ahí las órdenes de producción se lanzan

desde España a todo el mundo y el producto

acabado procedente de todos los centros de

producción llega de nuevo a Arteixo para ser

distribuido de nuevo dos veces por semana a

todas las tiendas a nivel mundial.

Esto requiere un alto nivel de flexibilidad y

adaptación por parte de la empresa. Para Zara,

más allá del coste, la velocidad y la capacidad

de respuesta son las claves del éxito.

Datos para que vayan en un cuadro resaltado

• Zara produce 12 colecciones al año

• La central de Zara distribuye 2 veces por semana

a todas las tiendas del mundo

• La empresa tarda 15 dias entre que conceptualiza

un producto y está disponible en las

tiendas

Zara, la insignia del

modelo fast fashion

El perfecto sistema que ha construido Zara para

integrar la gestión de la cadena de valor y la escucha

del mercado es la clave del éxito y la que

marca la diferencia en los resultados.

La escucha del mercado, a través de los encargados

de tienda, alimenta de información de

primera mano sobre las preferencias del consumidor.

El equipo de diseño transforma esta

información en prendas llevables y, finalmente,

los centros logísticos y de producción trabajan

frenéticamente para que las tiendas puedan seguir

el ritmo de la moda.

Lejos de actuar como Marcs&Spencer que fija

una colección cada temporada, Zara produce

olas de entre 4 y 5 colecciones que le permiten

satisfacer la demanda en su pico, es decir, cuando

las prendas son aún tendencia.

La sensación que tiene el consumidor cuando

detecta una prenda que le gusta es que si no

la compra en ese momento, en dos días quizá

se ha agotado o la habrán retirado del mercado.

Esta estrategia permite vender más productos a

su precio total.

Las rebajas en Zara son mínimas comparadas

con las de sus competidores. Consigue obtener

un 85% del precio total en sus prendas, mientras

que la media de la industria está entre el

60% y el 70%. También el número de productos

no vendidos es menor del 10% de su stock

mientras que la industria batalla con un 17-20%.

Zara es un engranaje que funciona perfectamente

y a gran velocidad. Un éxito del modelo

fast fashion a nivel mundial.

El equipo de diseño fija únicamente entre un

15%y un

25%

de sus diseños en los 6 meses anteriores al

inicio de la temporada y va adaptando el resto

de las prendas en los meses siguientes.

11


ARTÍCULO

A PROPÓSITO DE LA

APERTURA DE LA

PRIMERA TIENDA DE

H&M EN PERÚ

Por Sergio Esquives

Heinz and Mauritz, más conocida

como H&M, registró durante el último

año fiscal sueco el mayor avance

en sus ingresos de los últimos

cinco periodos, alcanzando la cifra de 16.300

millones de euros, lo que representó un crecimiento

del 13%.

De acuerdo a lo comunicado en la última memoria

anual, dicho resultado se debió principalmente

a la buena acogida de sus colecciones,

permitiéndole aumentar su cuota de mercado y

a la agresiva política de expansión, tanto a través

de tiendas físicas como el canal online.

En cuanto a los resultados, se aprecia un incremento

de los gastos operativos, relacionados

principalmente al plan de inversiones, cercano

a los 1,000 millones de euros y que estuvo

destinado a la expansión de sus tiendas (física

y online), la ampliación de su gama de productos,

el lanzamiento de una nueva marca (& Other

Stories), así como la asignación del Programa de

Incentivos para H&M (HIP).

De esta manera, la ganancia operativa del grupo

fue de 2.700 millones de euros, mayor en 11%

a lo registrado en el mismo periodo del año anterior.

Expansión global

La agresiva política de expansión que señalamos

anteriormente, llevó a que la cadena de origen

sueco incorpore durante el último ejercicio un

total de 379 nuevas tiendas en diversos países,

destacando la expansión en China, con la apertura

de 86 tiendas y Estados Unidos, donde sumó

51 nuevas tiendas.

Con esto, a Noviembre del 2014, H&M contaba

con 3.511 tiendas distribuidas en 55 países,

siendo Alemania el principal mercado con 440

tiendas y una participación del 19.8% en los ingresos

del grupo y China el mercado que aportó

con el mayor crecimiento (+36%) en ingresos.

Para el 2015 espera mantener su plan de expansión

con la apertura de 400 nuevas tiendas, principalmente

en China y Estados Unidos, además

de nuevos mercados como Taiwán, Perú, Macau,

Sudáfrica e India, así como el lanzamiento

de su tienda online en nueve mercados nuevos.

H&M en el Perú

A nivel local, el plan para convertirse en la mejor

opción de moda de los peruanos, como anunció

su CEO, ya se ha puesto en marcha con la apertura

de la primera tienda ubicada en el Centro

Comercial Jockey Plaza, sobre un espacio de

4.000 m2.

Este plan a realizarse en un plazo de 3 años,

contempla además abrir tiendas en Lima en los

centros comerciales de Larcomar, Megaplaza,

Plaza Norte, Mall del Sur, Real Plaza San Isidro,

Real Plaza Puruchuco y tres tiendas más en provincias:

Trujillo, Piura y Cusco.

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ARTÍCULO

¿SEDUCCIÓN EN

EL SERVICIO?

Por Javier Lauz

Hace varios años leí pasajes de una

novela de Borges que me impactaron

demasiado porque decía algo

muy cierto que marcó parte de lo

que puedo haber aprendido. Él hablaba que seducción

es el arte de caerle bien a la gente. Y

vaya que no peca de díscolo.

¿Acaso cuando queremos caer bien

no somos encantadores?, o

cuando estamos con alguien

que nos interesa, ¿no derramamos

miel por los labios?.

No exagero.

Ser atento y mágico al solicitar

algo o cuando escuchamos

a nuestros clientes,

es una oportunidad maravillosa

de ser mejores y compartir

algo que inconscientemente lo

hacemos.

Con relación a este tema, en una ocasión me

preguntaron si había que ser consistente. Pues

dije que sí. Seduzca y no se cansará de recibir lo

que usted realmente merece.

Una vez me olvidé de abrir la puerta del auto a

María y me llegó una golpiza verbal de padre y

señor mío. Cometí el error mas frecuente y obvio

del mundo. Inofensivo pero de alto calibre para

María. La lección me quedará por siempre porque

ella no cesó en decirme de todo y de ángulos

distintos.

Dicen que lo obvio es lo fundamental, si de hecho,

y lo valioso de este episodio es que ella me

dijo, “Javier, siempre hablas de seducción, pero

no lo haces en todos los ámbitos de tu vida”.

Tremenda lección.

Quizás me tuvo que suceder de esta

manera para entenderlo mejor y

siempre escuchar a los clientes

y a las personas que alguna

vez trabajaron conmigo.

Pero hay algo muy profundo

en todo esto. Si eres don o

doña atento, serás el primero

en experimentar algo

agradable y comprenderás el

placer del servicio en un grado

que no te podrás imaginar. Lo

curioso es que practicando, también

enseñarás a los demás a descubrir un buen

tema para bailar. Si te convences, sólo estarás

orgulloso de vivir el modelo exquisito de servir

para luego contarlo en tu historia.

¿Qué es piropo?, nada menos que la expresión

verbal más pura de seducir a alguien sin dar la

cara en muchos casos. ¿Entonces qué esperas

para hacerlo bien?. Practícalo, atrévete y verás.

Y si no lo haces corres el riesgo que Sinatra se

incomode un poco.

14


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Somos la compañía de prevención

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15


ARTÍCULO

MITOS Y REALIDADES

DE LA “EXPERIENCIA

DE COMPRA”

Fanny Schuller / Retail360-creating emotions

El objetivo en la Economía de Experiencias, parte

de la premisa de satisfacer las necesidades

humanas ontológicas, emocionales y profundas.

Vivimos inmersos en un universo infinito

de experiencias.

Innumerables estímulos sensoriales

nos salen al encuentro -sin

buscarlos-, tanto en el mundo físico como en

el mundo on-line.

La experiencia OMNICANAL es parte de nuestra

vida cotidiana.

Los retailers del market place globalizado vivimos

preocupados por ofrecer experiencias de compra

a nuestros consumidores. Y con frecuencia, estas

experiencias son diseñadas desde la perspectiva

unilateral de la empresa sin considerar las

expectativas del consumidor.

A continuación, comparto con ustedes la síntesis

de algunas investigaciones, reflexiones y conversaciones

llevadas a cabo recientemente con

colegas especialistas en este tema.

Espero que les sea de utilidad.

ORIGEN DEL CONCEPTO

“EXPERIENCIA DE COMPRA”

La primer mención del concepto de experiencia

como un valor económico se le atribuye a

Alvin Toffler en su visionario libro “El Shock del

Futuro” (1971). Toffler critica a los economistas

por sus grandes dificultades para imaginar nuevas

alternativas comerciales que resuelvan los

paradigmas planteados en el comunismo y el

capitalismo con su enfoque equivocado hacia la

administración de recursos materiales.

Toffler, con su desalentadora visión, plantea para

el futuro “la industria de la experiencia”, en la

cual los consumidores estarán dispuestos a pagar

por vivir experiencias nuevas y asombrosas.

En 1982, Lunter and de Vries publica su artículo:

“The Experiental Aspects of Consumption: Consumer

Fantasiers, Feelings and Fun” (Journal of

Consumer Reearch Vol.9, # 2) estableciendo

la relación de las experiencias emocionales y la

oferta de productos y servicios.

Fue hasta la década de los 90´s que el concepto

de EXPERIENCIA DE COMPRA cobra un rol protagónico

para los negocios de retail al publicarse

en 1995, “The Experience Economy” (Gilmore y

Pine II).

Muchos otros, entre ellos Paco Underhill con

“Why we buy: the science of shopping” (1999)

y Marc Gobè con “Emotional Branding” (2001)

contribuyeron sustancialmente en la transformación

del escenario del retail .

De ser un océano sangriento de competencia por

precio y calidad, el retail se convirtió en un gran

foro de entretenimiento y experiencias sensoriales.

Por último, pero no menos importante, subrayamos

la importante contribución que las nuevas

tecnología están teniendo como facilitadores en

esta revolución hacia la Economía de la Experiencia.

La gran interrogante que se plantean hoy en día

los retailers, ya no cuestiona el ¿cuándo insertarse

en la economía de la experiencia?, sino que

la verdadera preocupación es ¿cómo lograrlo

de manera exitosa, rentable y sustentable garantizando

un crecimiento a mediano y largo plazo?

LA ECONOMÍA DE LA

EXPERIENCIA REQUIERE DE

UN ENFOQUE DIFERENTE

El diseño y la construcción de una “experiencia”,

no es una figura amorfa ni banal; es el fundamento

esencial y la visión del negocio.

Es tan real, compleja y estratégica, como la propia

definición de la oferta comercial de productos

y servicios.

En esta nueva Economía de la Experiencia, los

modelos de negocio exitosos, se establecen a

16


partir de la oferta de experiencias memorables.

En estos casos, las empresas de retail, definen su

estrategia comercial a partir de la naturaleza de

“la experiencia” como corazón del negocio.

Optar por la simulación aparente de “experiencias”,

en base a un modelo de negocio

tradicional, con una oferta comercial enfocada

únicamente en la ecuación producto-precio, difícilmente

impactará positivamente al consumidor.

En este sentido, la verdadera interrogante en retail

gira en torno a ¿cómo transformar el

negocio tradicional de comprar y vender, en una

experiencia relevante para el consumidor?

El objetivo en la Economía de Experiencias, parte

de la premisa de satisfacer las necesidades humanas

ontológicas, emocionales y profundas.

Ante esta premisa, el reto del negocio del retail

para captar consumidores leales, consiste en

crear en una tienda (off-line y on-line) un escenario

comercial en el cual el servicio (la navegación

en la tienda física y on-line) se refleja en

la eficiencia operativa facilitandole al cliente el

proceso de comprar.

Tanto en tiendas físicas como en tiendas electrónicas,

el primer punto de contacto que el cliente

experimenta es la facilidad de selección de productos

y la simplicidad para efectuar el pago.

Esta eficiencia operativa en ambos casos, es la

primera condición determinante que impacta

directamente en crear una experiencia favorable

para el consumidor.

El consumidor contemporáneo –afortunadamente-

tiene múltiples opciones para adquirir productos

y servicios. Si la experiencia de compra (que

es la divisa en la Experience Economy), no le satisface,

porque ser lenta, caótica, compleja y difícil,

rapidamente encontrará un sustituto mejor.

• La primer premisa para crear experiencias

de compra memorables consiste en garantizar

al consumidor, la eficiencia operativa de

la tienda.

LA CREACION DE

EXPERIENCIAS MEMORABLES

La creación de experiencias memorables, es un

proceso simple que demanda cumplir con las siguientes

premisas fundamentales:

• Compromiso y honestidad por parte del retailer.

• Imaginación y apertura al cambio.

• Conocimiento del mercado y del nuevo consumidor.

• Oferta de productos diferenciados y exclusivos.

• Diseñar y desarrollar una “experiencia de

compra” significativa y relevante y y que el

consumidor, juzgue como indispensable.

La innovación en el diseño de experiencias, siempre

es garantía de crecimiento y rentabilidad.

LAS DIMENSIONES DE LA

EXPERIENCIA

Al diseñar experiencias de compra, se consideran

dos dimensiones:

• Participación de la audiencia (activa vs. pasiva).

• involucramiento sensorial y emocional del

consumidor.

La dimensión de participación distingue claramente

al consumidor-observador-pasivo con un

pronóstico de compra muy bajo o nulo a diferencia

del consumidor-activo que denota un marcado

interés de compra.

En la dimensión de participación, la Economía de

la Experiencia, propone la práctica de rituales que

de manera no intrusiva, transformen la pasividad

y apatía en partipación activa

La segunda dimensión de la experiencia, corresponde

a la estimulación sensorial del consumidor

con el objetivo de provocar emociones y deseos

. En esta dimensión, el consumidor experimenta

en su navegación por la tienda, diferentes estados

de ánimo y emociones que determinan finalmente

sus compras.

En el ámbito de las emociones, la premisa es:

crear ambientes ordenados y simples, libres de

distractores negativos para la compra. A mayor

17


ARTÍCULO

integración, orden y coherencia en un ambiente

comercial, mayor será el involucramiento activo

del consumidor y la probabilidad de vender, se

incrementa.

DISEÑANDO EXPERIENCIAS

MEMORABLES

Para diseñar experiencias memorables y exitosas,

hemos identificado 5 principios básicos.

Cada uno de estos principios contribuye de diferente

manera a la construcción de la experiencia

de compra memorable de tu marca.

1. El Tema y la Historia.

Al establecer un tema y una historia, creamos un

contexto que le facilita al consumidor organizar

e interpretar sus impresiones y darle un marco

referencial a sus emociones.

Una temática congruente con la identidad de la

marca y la naturaleza de la oferta de productos,

atrapa inmediatamente la atención de nuestro

cliente.

Un tema efectivo es conciso y atractivo. El tema

sirve de directriz para el diseño y desarrollo de

todos los componentes adicionales de la experiencia

de la marca:

• El Branding y la Identidad de la Marca.

• El Store Design y la ambientación general,

• La exhibición del producto,

• Los Rituales que conectan todos los puntos

de contacto que la marca tiene y tendrá con

el consumidor.

• Estímulos sensoriales que enriquecen la experiencia

integral.

1. Establece estímulos sensoriales armonizados

con la temática.

La esencia de la experiencia radica en el tema

y cobra vida incorporando estímulos sensoriales

generadores de impresiones emocionales indelebles.

Las impresiones sensoriales que el consumidor

recibe dentro de tu tienda, lo conectan con emociones

personales que le son significativas. Así

es como se establecen los vínculos emocionales

entre tu marca y tu cliente. Estas emociones conectan

a tu cliente con tu marca y funcionarán

como detonadores de compra en el futuro.

El éxito de estas impresiones sensoriales depende

de los detalles “clave” que el retailer incorpore

al tema principal .

Todos y cada uno de estos detalles “clave” que

se agregan, deben de ser consistentes con la dirección

del tema y el lenguaje formal del mismo.

A mayor cantidad de estímulos “clave”, coordinados

adecuadamente y armonizados con el tema,

incrementan las posibilidades de conectarte

emocionalmente con tu consumidor.

Cuidado con los detalles descuidados, inconsistentes,

fuera de contexto o exageradamente

falsos. La falta de cuidado en la ejecución de los

detalles “clave”, confunden al consumidor rompiendo

la magia de la experiencia completa.

1. Elimina todos los detalles negativos

Todos los elementos que contradicen y distraen

la atención del tema y el propósito de venta, deben

de ser eliminados.

Focos fundidos, mobiliario maltratado, mercancía

mal exhibida, falta de etiquetas, exceso de

letreros, basura, ruido, olores desagradables, por

mencionar los mas comunes, impactan negativamente

a tu consumidor, provocándolo a abandonar

la tienda.

Todos los elementos que no contribuyen objetivamente

a reforzar la naturaleza de la experiencia,

la destruyen.

4. Aprovecha todos los canales y puntos de contacto

En el pensamiento tradicional, se consideran cinco

sentidos : vista, audio, tacto, olfato y gusto.

En años recientes, se incluye también un sexto

sentido: el sentido digital.

La tecnología esta modificando nuestro cerebro

de tal manera que algunos sentidos están sobre

estimulados. Considerando que hoy en día, la

mayor parte de nuestro tiempo, transcurre manipulando

diferentes gadgets tecnológicos, explotemos

inteligentemente estos puntos de contacto

a favor da una mejor experiencia de compra.

La incorporación de estímulos digitales deben de

servir para informar, comunicar y dirigir eficientemente

los deseos de tu consumidor al producto

buscado.

5. Recordar es vivir.

Historicamente, los seres humanos somos recolectores.

En la era contemporánea nos hemos

18


transformado en coleccionistas de experiencias.

Conservamos objetos cargados de emociones

que nos transportan a momentos importantes

de nuestra historia pasada y que nos recuerdan

experiencias significativas en nuetra vida.

Incorporar en la tienda elementos símbolicos que

contribuyen a la identidad de la marca, tambien

enriquecen la experiencia del consumidor .

Ofrece y premia a tus clientes con detalles “memorabilia”

que le sirvan de recordatorio de la

agradable experiencia de compra en tu tienda.

Un shopping bag reutilizable, una postal o un simple

caramelo, son pretextos para que tu cliente

se lleve “algo mas” que unicamente productos:

se lleva recuerdos.

Aprovecha cualquier oportunidad de sembrar en

la mente de tu consumidor, el deseo de regresar

a comprar a tu tienda.

Elige esas sensaciones que conectan a tu MAR-

CA con tu identidad, la oferta de poducto y la

experiencia que pretendes crear. Es mejor enfocarse

en un par de sensaciones relevantes que

sobresaturar la percepción de tu cliente.

por falta de honestidad y transparencia.

Evita a toda costa:

• Sobrevaluar la experiencia de compra cobrando

un sobreprecio en el producto con

respecto al valor percibido.

• Perder la consistencia y el interés por mantener

la experiencia siempre viva y en constante

transformación.

Para permanecer relevante en el market place, la

Experience Economy es y será la única es opcion

posible. La pregunta hoy, ya no es ¿cuándo? La

respuesta es ¿cómo?

Recuerda, todos somos consumidores y llevamos

tatuadas en nuestra piel marcas y MARCAS

que nos conectan fuertemente con recuerdos y

emociones agradables.

¿Qué puedes hacer tu para tatuar tu MARCA en la

piel de tu consumidor?

LA CLAVE DEL ÉXITO EN LA

EXPERIENCE ECONOMY

Aplicar estos cinco principios, no es garantía de

éxito.

Los intentos fallidos de los retailers que se aventaron

al reto de proveer constantemente experiencias

que enganchan al consumidor fracasaron

19


ARTÍCULO

LA MARCA, LA MODA

Y EL E-COMMERCE

En el Perú sigue representando un porcentaje muy bajo

en las ventas regionales (solo un 2%) según Arellano

Marketing, la tendencia de la región nos muestra que cada

vez más, la experiencia de compra del consumidor ocurrirá

en el entorno digital.

¿Qué motiva a los consumidores a comprar?

A pesar que el mundo ha cambiado

mucho, la respuesta permanece

intacta. La experiencia de compra del

consumidor es determinante no solo en el ticket

promedio sino también en la fidelización del

cliente.

En la actualidad, la compra de moda tiende a crecer

más en el entorno online. EL crecimiento de

las ventas online en América Latina ha sido de

más de un 120% en los últimos 5 años (Online

Business School) y se espera que los ingresos

crezcan en un 135% para 2018 para Brasil, Argentina

y México. En este contexto, la compra

de moda en México es la 3ra categoría que mas

compras online ha registrado durante 2013 según

la Asociación Mexicana de Internet y en Colombia

ocupa el segundo lugar, según la Cámara

de Comercio de este país.

A pesar de que Perú sigue representando un porcentaje

muy bajo en las ventas regionales (solo

un 2%) según Arellano Marketing, la tendencia

de la región nos muestra que cada vez más, la

experiencia de compra del consumidor ocurrirá

en el entorno digital.

Por ello es esencial que si tu marca decide tener

una presencia digital, ya sea a través de e-commerce

o simplemente a través de redes sociales,

debe tener una estrategia de acercamiento al

consumidor que emule la experiencia que este

tenía en el entorno offline.

¿Y cómo conseguir esto?

Dentro de los servicios de marketing digital, la disciplina

del marketing que trabaja para crear esta

experiencia se llama marketing de contenidos.

El marketing de contenidos busca crear contenido

valioso, relevante y consistente que permita

20


atraer, involucrar y crear consumidores fieles.

Su objetivo es que el consumidor sienta la parte

humana de tu marca detrás de los bits y cables

que la separan de él.

Si quieres desarrollar una estrategia de marketing

de contenidos para tu marca, debes considerar

los siguientes puntos:

1. Aportar contenido en todo el ciclo de vida del

consumidor

El ciclo de vida del consumidor consta de tres

fases: conocimiento (“awareness”), interacción

(“engagement”) y conversión. Esto es válido tanto

para el mundo real como para el digital. Entonces,

debes buscar herramientas que te permitan

dar a conocer tu marca, hacer que los conumidores

interactúen con ella y sus productos y que,

EL crecimiento de las

ventas online en América

Latina ha sido de más de un

120%

en los últimos 5 años (Online

Business School) y se espera

que los ingresos crezcan en un

135% para 2018 para Brasil,

Argentina y México.

finalmente, compren.

Para conseguir que tu marca se conozca, las redes

sociales son la principal herramienta para las

que crear contenido. Ya sean fotografías, posts

el blog, infografías o rebotes de medios, Facebook,

twitter, Instagram y Pinterest ayudarán a

tu marca a encontrarse con sus consumidores

potenciales.

Una vez tomado contacto, el contenido debe

ser de interés para nuestro consumidor, debe

proporcionarle información útil, educarlo e informarlo

sobre la marca y los productos de una

forma que el consumidor sienta que le ayuda en

su vida diaria.

Los consumidores del mundo digital no se

sienten inclinados a interactuar con publicidad

que simplemente quiera venderles el producto.

Según un estudio desarrollado por Hubspot en

Estados Unidos, el 75% de los consumidores

no aceptan la información de los avisos como

verdadera. Por ello, el contenido que compartas

debe estar relacionado con el producto pero sin

que parezca publicidad: ¿Cómo puede tu cliente

usar la ropa o accesorios de tu marca? ¿Cómo

puede combinarlos? ¿Qué estilo denotan? ¿Qué

deben tener en cuenta a la hora de escoger ese

tipo de productos?

En este punto, las recomendaciones y experiencias

de otros usuarios son esenciales. Según el

mismo estudio de Hubspot, un 71% de los consumidores

son más proclives a comprar basados

en las recomendaciones de amigos y desconocidos

en las redes sociales.

Finalmente, una vez las personas ya están en

nuestro site de e-commerce, el reto es hacer

que la compra sea fácil y segura a través de un

buen diseño de la plataforma y un cuidado selección

de la información que hay en ella.

2. Utilizar múltiples canales digitales

Tus clientes utilizan una gran variedad de canales

y fuentes de información a lo largo de sus

procesos de búsqueda y compra online. Pueden

entrar en contacto con tu marca a través de las

redes sociales, para después buscar información

directamente en la web del producto o de un

distribuidor, luego irán a buscar referencias de

otros consumidores y posiblemente pasarán por

youtube aver tu producto en movimiento.

En todo el proceso, es importante que tu consumidor

encuentre contenido oficial de la marca

que le transmita los beneficios de los productos.

Los canales esenciales que tu marca debe trabajar

son principalmente dos: las redes sociales y el

email. Estas son las principales herramientas de

awareness y engagement de que disponen las

marcas de moda.

En las redes sociales (Facebook, twitter, youtube,

Pinterest, Instagram, etc) debes compartir información

que atraiga al consumidor: imágenes

de alta calidad, videos, infografías, referencias de

información, opiniones de consumidores, etc. La

idea es crear una expectativa que lleve al consumidor

a buscar más información sobre tu marca.

Y en este momento es cuando debemos ofrecerle

la oportunidad de recibir información específica

y de manera regular a través del email.

Aún a pesar del crecimiento de fuentes de información,

el email sigue siendo la herramienta

más efectiva, especialmente porque está muy

extendida pero también es una herramienta muy

próxima al consumidor.

Entonces, una vez tu cliente decide entregarte

su email para que le mantengas informado so-

MAGAZINE&BUSINESS

21


ARTÍCULO

Según Infosys, el 86% de

los consumidores y el 96%

de los minoristas dicen que la

personalización de productos

y campañas tiene un impacto

positivo en la decisión de

compra de los consumidores.

El consumidor quiere contenido

y productos que estén

personalizados, que sean

únicos para él.

bre tu marca, debes compartirle contenido más

informativo y más privado. Por ejemplo, ofertas

exclusivas para tus clientes, información más detallada

sobre la marca y los productos, el equipo,

logros, cómo están hechos los productos y los

nuevos lanzamientos

3. Personalización del contenido y el producto

Comprar moda es una experiencia esencialmente

emocional. Vestirse es una forma de expresión

personal y al buscar y seleccionar moda buscamos

conexión con la marca y su personal para

ver si la historia y filosofía de la marca proyectan

lo mismo que tu cliente busca. Tu cliente quiere

sentirse único y especial comprando y llevando

ropa de tu marca.

¿Recuerdas cuando ibas a la tienda y te arreglaan

el vestido a tu medida? ¿O cuando el ayudante

de la tienda te había guardado una prenda que

acababa de llegar porque sabía que te gustaría?

A esto nos referimos. El consumidor busca personalización

en sus experiencias de compra.

Según Infosys, el 86% de los consumidores y

el 96% de los minoristas dicen que la personalización

de productos y campañas tiene un impacto

positivo en la decisión de compra de los

consumidores. El consumidor quiere contenido

y productos que estén personalizados, que sean

únicos para él.

La idea es tan simple como el primer principio del

marketing: pregunta a tus clientes cuáles son sus

intereses y registra cómo reaccionan a tu contenido.

¿Lo abren? ¿Interactúan con él? ¿Compran?

Cuando un cliente se informa sobre una marca y

productos, deja un montón de información en el

camino que las marcas y distribuidores en todas

las categorías del sector de la moda hacen grandes

esfuerzos por recolectar y analizar.

Esta información permite

conseguir insights sobre los

clientes y sus preferencias.

Diseñar un sistema de análisis

de la información de

tu consumidor te permitirá

adaptar el contenido, las

campañas, las experiencias

y los productos a lo

que él necesita, aumentando

así la posibilidad de

que decida comprarte.

4. Más engagement en tiempo real

La proximidad y la inmediatez son claves en un

mundo altamente cambiante. Estar presente

cuando el consumidor te necesita o te puede

necesitar, marcará la diferencia en sus compras.

La tecnología usable, o wearable technology,

como los relojes y lentes inteligentes, proporciona

canales ideales para ello ya que ofrecen posibilidades

de interacción con los consumidores

en tiempo real.

Por ejemplo, a través de las GoogleGlass, ya

existe la tecnología para identificar cuando un

usuario está cerca de tu punto de venta o bien

desarrolla una actividad relacionada con la tuya.

Ese es el preciso momento en el que tu automatización

de contenido debe aprovechar para

mandarle información que le recuerde que tu

producto es perfecto para esa actividad o que

puede comprar el producto muy cerca de donde

está.

De esta manera los consumidores están permanentemente

conectados al mundo online y, por

defecto, a sus marcas preferidas y las marcas y

minoristas pueden interactuar con ellos en cualquier

momento.

Replicar la experiencia

humana en el mundo

digital.

Es un hecho: el e-Commerce y la tecnología móvil

serán decisivos en las ventas de ropa y accesorios.

A medida que los consumidores confían

más en herramientas digitales para buscar y

consumir moda, las marcas deben centrarse en

crear experiencias de compra que tengan sentido

para los consumidores.

Antes cuando un cliente iba a una tienda tenia

el contacto con un trabajador que le transmitía

conocimiento, confianza y una experiencia de

compra.

Con la entrada del ecomerce, la experiencia de

compra de moda en este entorno es casi exclusivamente

online y esto requiere de estrategias

para acercar el consumidor a la empresa, hacerlo

sentir cómodo, informarlo y ofrecer los productos

que más se adecúan a sus necesidades.

Las marcas exitosas serán las que sean capaces

de crear historias y experiencias detrás de sus

marcas. Las que creen contenido de calidad,

sean capaces de distribuirlo en todos los canales

y hacerlo presente a lo largo de todo el ciclo de

vida del consumidor. Además, el consumidor se

fidelizará con tu marca cuando seas capaz

de acercarte a él para ofrecerle

lo que necesita, lo que se ajusta a

su personalidad y necesidades, en

el momento en el que lo necesita.


23


ARTÍCULO

Gestión de

lo inherente

del Sku en el

Retail

Es necesario que el comprador comprenda que la inversión

de la compañía no se detiene solo con la propia compra, sino

que va mucho más allá, debiendo también destinar recursos

Por Fernando Arce

No es raro que una pequeña o

mediana compañía maneje mil o

tres mil Sku’s, en el caso de los

supermercados, estos pueden

llegar a manejar sobre los

20 mil Sku’s y más

Las cadenas de retail suelen manejar

grandes cantidades de Sku’s dentro de

su mix comercial, con el objetivo de ir

de la mano con el mercado y brindarle

una mejor oferta a sus clientes; día a día van

incorporando nuevos productos y nuevas líneas

de productos. No es raro que una pequeña o mediana

compañía maneje mil o tres mil Sku’s, en el

caso de los supermercados, estos pueden llegar

a manejar sobre los 20 mil Sku’s y más.

Sin embargo, todavía es común observar que

muchas empresas gestionan el flujo de Sku’s sin

prestar atención a la rentabilidad financiera que

aporta cada Sku individualmente; las empresas

terminan gastando mucho dinero en compras

de productos sin rotación y en el mantenimiento

que estos requieren mientras cuenten con stock.

Muchos de los compradores no reparan en el

conjunto de factores que determinan la rentabilidad

del producto y en su lugar se concentran

únicamente en el margen de contribución y en

incrementar el mix.

Las empresas deben de comprender los componentes

inherentes del Sku que impactan en el negocio.

Se debe empezar por responder preguntas

básicas antes de adquirir el ítem:

- ¿Es importante para el consumidor?

- ¿Es rentable para la compañía?

- ¿Es estratégico para el negocio?

Es necesario que el comprador comprenda que la

inversión de la compañía no se detiene solo con

la propia compra, sino que va mucho más allá,

debiendo también destinar recursos para:

- Manipulación de la mercadería cuando ingresa

a los locales o centro de distribución de la

compañía.

- Almacenaje, si es que fuera que deba mantenerse

el stock.

- Transporte y distribución a los puntos de venta.

- Mantenimiento e implementación de infraestructura.

- Mermas o deterioros.

- Gastos administrativos y documentarios.

Por lo cual, el análisis logístico y financiero de la

compra de cada Sku se vuelve indispensable, así,

las empresas deben ser capaces de cambiar la

óptica del abastecimiento y pasar de una gestión

de compra solo comercial e ir hacia una gestión

de adquisición en conjunto con las áreas directamente

involucradas con la rentabilidad de la

misma. Deben participar las áreas de Finanzas

y contabilidad, Comercial y Ventas, Logística y

Supply Chain. Cada una de ellas en su medida

debe aportar información para definir la mejor

adquisición.

Los puntos a considerar en el análisis y que deben

ser comprendidos por los involucrados son:

- Aporte a la rentabilidad de la categoría de productos

y a la compañía.

- Rotación estimada del producto.

- Volumen y frecuencia de compra estimados.

- Costo logístico que significaría la manipulación

y mantención del producto desde su ingreso a

la cadena logística hasta su venta.

- Tiempo de prueba para la comercialización del

producto, pasado este y en el caso de haber

representado un fracaso en las ventas, deberá

liquidarse el inventario.

Un punto adicional se refiere a la complementariedad

del producto dentro de su familia o dentro

de un mix específico. ¿Es el producto complemento

de otro u otros?, y por lo tanto, ¿Es importante

incorporarlo de todos modos? La decisión

de mantenerlo dentro del mix comercial será correcta

mientras su rotación se encuentre dentro

de parámetros de desempeño.

El equipo responsable, conformado por líderes de

las diversas áreas mencionadas, los actores de

este proceso, debe definir parámetros mínimos

de medición para cada punto mencionado y evaluar

el conjunto, por ejemplo:

24

MAGAZINE&BUSINESS


- Aporte a la rentabilidad de la categoría: Mínimo

3%, esperado 5%.

- Rotación: Mínimo 1 Lote/mes, Estimado 2,5

Lote/mes.

- Volumen de compra: Mínimo 1 pallet, Estimado

4 pallets.

- Costo Logístico (depende del tipo de producto):

Máximo 3.2%, Estimado 2.8%.

- Tiempo de prueba: Máximo 3 meses, Estimado

3 meses.

Posteriormente al ingreso del producto en el

circuito logístico de la compañía, se debe medir

su desempeño y comparar con los parámetros

establecidos; los resultados deben discutirse periódicamente

en un comité gerencial de alto nivel

donde se decidirá la continuidad o la cancelación

del producto en el mix comercial.

Este cambio de perspectiva lleva a las compañías

a revisar con mayor frecuencia y cuidado la rotación

de los productos, preocupándose por tener

siempre sus espacios de almacenaje con eficiencias,

encendiendo las alertas cuando se detectan

productos sin rotación, poniendo mayor énfasis

en el control del inventario en sus entradas y salidas.

El proceso de toma de inventario también se

vuelve crítico, ya que para tomar las decisiones

correctas es preciso validar el inventario teórico.

Dada la importancia de la rotación del producto

se debe empezar por categorizar los productos

en función a la rotación dentro de cada familia,

tanto en los almacenes de los puntos de venta

como en los centros de distribución debe primar

esta categorización. En los centros de distribución

el slotting debe diseñarse para que la ruta

crítica del picking y el reabastecimiento a la zona

de picking o expedición alcancen mayor productividad.

Un ejemplo del peso por categoría de Rotación

sin gestionar:

Rotación %Sku’s %Venta Venta

acumulada

A+ 2% 19% 19%

A 5% 25% 44%

B 15% 37% 81%

C 45% 5% 96%

C- 33% 4% 100%

En el ejemplo se muestra el mix de una compañía

cuyos productos de menor rotación (C-) suman

33% del total de ítems manejados, los cuales

participan con tan solo el 4% de la venta, esto

también podría ser un síntoma de pérdidas en

la compañía por ineficiencias en el uso de sus

recursos. Del otro lado de la tabla los productos

A+, son 2% de los ítems y participan con el 19%

de la venta. Podemos hacer las preguntas: ¿Estos

productos se encuentran almacenados de forma

tal que su manipulación y transporte esté siendo

eficiente? ¿Se destina el espacio adecuado para

su almacenaje? ¿Su rotación los está haciendo

rentables, sin sobre stocks?

El equipo responsable de monitorear el desempeño

de los Sku’s también debe preguntarse

sobre la necesidad o no de mantener stock de

cada producto previo a su incorporación al mix

comercial. No es necesario que la totalidad de

ítems tenga stock, un correcto análisis permitirá

definir aquellos Sku’s con los que se podrán aplicar

otras técnicas de abastecimiento que no impliquen

mantener stock. Así el mix será eficiente

y rentable, haciendo que los recursos en general

se ocupen con productos que realmente aporten

a la compañía.

Cobra mayor importancia el manejo de la volumetría

y el peso de los empaques y las unidades

de venta. Debiéndose encargar las compañías

del levantamiento de los Datos Logísticos de

cada uno de los Sku’s, como las dimensiones y el

peso. Esta información adicionada a la de la venta

permitirá a las compañías trabajar en función de

la optimización de sus recursos logísticos, a su

vez permitirá dar mejor soporte a la venta y establecer

parámetros óptimos de medición. Las empresas

serán capaces de diseñar e implementar

su infraestructura y procesos, así como proyectar

sus inversiones considerando solo lo que les es

útil, sin Sku’s remanentes.

MAGAZINE&BUSINESS

25


ARTÍCULO

LAS TIENDAS DE

CONVENIENCIA

INCURSIONAN CON FUERZA

EN EL MERCADO PERUANO

Durante este año, hemos

sido testigos de la repentina

irrupción de las cadenas de

conveniencia en su formato

puerta a calle.

Perú Retail

Mientras el mercado global continúa cambiando

en la actual era digital, las cadenas de tiendas de

conveniencia continúan su expansión y popularidad

alrededor del mundo, debido a que han promovido

un creciente volumen de consumidores

que buscan productos de forma más accesible y

rápida.

Y el Perú no es ajeno

a esta realidad,

su crecimiento de

este tipo de negocio

se ha convertido

en uno de los

formatos comerciales

emergentes

en el sector retail,

ya que genera un

mayor dinamismo

al mercado con el

ingreso de marcas

como Tambo+ y

Mimarket, las cuales

se han sumado

a las que se ubican

en estaciones de servicio como Primax (Listo),

Repsol (Repshop) y Pecsa (Viva).

Ahora es probable que la construcción de obras

como las nuevas líneas del tren eléctrico o Metropolitano

favorezca a este tipo de formato,

puesto que el alto tráfico peatonal en las estaciones

centrales podría ser una buena alternativa

para establecer tiendas de conveniencia.

Para profundizar más en el desarrollo de este formato

comercial, Perú Retail consultó a expertos

que laboran en el sector de retail y responsables

en la expansión de tiendas de conveniencia en

el Perú.

COMPRAS AL PASO

En su análisis, Luis Herrera Amparán, vicepresidente

ejecutivo para Latinoamérica de Category

Management Association, sostuvo que el consumidor

de hoy tiene menos tiempo para comprar,

lo cual impacta sobre todo para aquellos

que tienen formatos grandes, dado que asistir

a un supermercado requiere de mayor tiempo,

y en ocasiones el consumidor ya no tiene tanto

tiempo para comprar.

26


“Esto ha generado que se busquen formatos

más compactos que tengan un proceso más

de proximidad con el consumidor, y éste pueda

encontrar variedad de productos y amplitud de

horarios”, explicó el ejecutivo.

En tanto, Euromonitor International, en un informe

resaltó que la tasa de crecimiento de

este segmento en el país fue de 6.7% durante

el 2014. Asimismo, la compañía reveló que las

compras ‘al paso’ son un resultado directo de las

crecientes poblaciones urbanas que gozan de

estilos de vida cada vez más acelerados.

TIENDAS EN ZONAS URBANAS

Hoy las tiendas de conveniencia ya son parte

de nuestro paisaje urbano y podemos verlas en

el interior de una estación de servicio o en un

espacio con puerta a la calle, donde cientos de

clientes acuden a hacer sus compras en las 24

horas del día.

En nuestro país, según datos históricos, los

formatos de conveniencia se han desarrollado

básicamente en estaciones de gasolina, como

la cadena de tiendas Listo!, Viva, Repshop, entre

otros, y en algunos aeropuertos a nivel nacional,

pero aún no se encuentra muy desarrollado en

zonas o calles de alto tráfico peatonal o carreteras.

Sin embargo, la pregunta que nos hacemos es

¿por qué en el Perú no se ha desarrollado en

mayor magnitud las tiendas de conveniencia

como en otros países? Probablemente, la respuesta

esté en la alta presencia de bodegas y

la aún elevada existencia del comercio ambulatorio.

De acuerdo a Alberto Haito, director de Arellano

marketing, los grifos son espacios no tradicionales

que tienen una serie de ventajas tales como

buenas ubicaciones, tráfico de clientes potenciales

y disponibilidad de estacionamiento. “Su

éxito no se debe solo a la ubicación sino también

al buen manejo de la estrategia comercial”,

agregó.

Adicionalmente a éstas existen, por excepción,

otros negocios tales como agencias bancarias y

farmacias, pero que parecieran estar allí como

última alternativa ya que su formato no se ve

especialmente diseñado.

Según Euromonitor International, las tiendas de

conveniencia en las estaciones de servicio (Forecourt

Retailers) del 2009 al 2014 han crecido

este sector en un 20% aproximadamente. Y sus

proyecciones al 2019 alcanzarían al 81% expandiéndose

en un 15%, por lo cual llegaría a crecer

hasta un 22%

NUEVOS PROYECTOS

A partir de este año, las cadenas de conveniencia

en su formato puerta a calle comenzarán su

despegue, ya que dos grandes grupos como

Tambo+ del grupo Lindley y Mimarket del Grupo

Quicorp (Mifarma) tienen previsto abrir más de

60 tiendas en Lima.

En ese contexto, la Corporación Lindley hace

solo unos meses abrió su primera tienda de

conveniencia en el distrito de Comas, lo cual sus

directivos han planificado abrir 40 tiendas en distintos

puntos estratégicos en Lima y Callao.

El gerente general de la empresa Great Retail

(Lindley), Luis Seminario, explicó que el sector

de tiendas de conveniencia tendrá un crecimiento

interesante, probablemente con varios nuevos

competidores en el terreno de juego en los próximos

años.

“Great Retail invertirá US$4,5 millones durante

el 2015 esperando ventas aproximadas de 5 mil

dólares por metro cuadrado cada año, siendo la

expectativa para estos resultados el de generar

350 transacciones diarias con un ticket promedio

de S/.12”, detalló el ejecutivo.

Seminario consideró que las tiendas de conveniencia

de los grifos han tenido mucho éxito, y

ahora en su mayoría gozan de muy buenas ubicaciones,

pero una red de tiendas de puerta a

calle tiene mayores probabilidades de crecer que

una ubicada en estaciones de servicio.

Por su parte, el Grupo Quicorp con su cadena de

tiendas de conveniencia Mimarket ha previsto

inaugurar 20 locales este año. Este mismo grupo

empresarial maneja también la cadena de farmacias

Mifarma.

27


ARTÍCULO

Solo hace unas semanas, Mimarket abrió su cuarta

tienda de conveniencia dentro del centro comercial

Real Plaza Primavera. Y con esta apertura ya cuentan

con 4 locales. Sus tiendas se ubican en los distritos

de Miraflores, San Isidro y La Molina.

El gerente general de Mimarket y Mifarma, Edmundo

Yañez, afirmó que vienen apostando por este

moderno formato de negocio con el fin de innovar

y brindar una atención personalizada, entendiendo

mejor las necesidades del consumidor de hoy en día.

Por otro lado Primax ha inaugurado dos nuevas tiendas

Listo en formato stand alone, una ubicada en

Miraflores y otra en el centro comercial Plaza Norte.

SUS CARACTERÍSTICAS

Probablemente el factor de mayor relevancia para

estos establecimientos es encontrarlas en gasolineras,

centros comerciales, aeropuertos o centrales

de autobuses, entre otros. Es decir, aprovechan

cualquier punto ubicado en zonas de gran tráfico

de personas.

El piso de venta de las tiendas de conveniencia

puede variar entre los 50 y 400 metros cuadrados,

lo cual hace que su operación sea más controlada,

manejable y de bajo costo. Y normalmente están

abiertos las 24 horas de los siete días de la semana,

lo cual las convierte en tiendas de fácil acceso

y muy flexibles ante el consumidor.

Este formato comercial tiene un amplio surtido de

productos, centrado en bebidas, snacks, dulces,

galletas, abarrotes básicos, algunos productos

de bazar, entre otros. A cambio de la amplitud de

horarios y la variedad de productos, sus precios

suelen ser ligeramente superiores a los de los supermercados

comunes.

En las tiendas de conveniencia el tiempo de

permanencia es bajo, debido al tamaño y portafolio

de productos que presentan, logrando con

ello que el pago en caja sea rápido. Asimismo,

cuenta con personal capacitado para atender las

necesidades de los consumidores.

¿QUIÉNES COMPRAN?

Según el estudio “Comportamiento de compra y

consumo en tiendas por conveniencia”, elaborada

por la carrera de Marketing de la Universidad

San Ignacio de Loyola (USIL), reveló que los jóvenes

limeños de entre 18 y 24 años del nivel

socioeconómico “A” están empezando a preferir

las tiendas de conveniencia (tiendas de grifos) a

la hora de comprar productos de consumo frecuente.

Así, el 24.4% de dichos jóvenes prefieren comprar

productos como galletas, gaseosas, snacks,

licores entre otros en las tiendas de conveniencia,

sobre un 17.1% que elige las bodegas, detalló

el informe de USIL.

Asimismo, el estudio, también puntualizó que

viene creciendo la preferencia por las tiendas de

conveniencia en los jóvenes del NSE B. Si bien,

aún se ve a nivel general de los jóvenes limeños

que los supermercados y las bodegas son los

preferidos en la compra de alimentos de menor

valor, las tiendas por conveniencia representan

una alternativa bastante apreciada por los sectores

más altos.

Por otro lado, la directora del Centro de Retail de

la Universidad Adolfo Ibáñez (UAI), ubicada en

Santiago de Chile, Pilar Lamana, manifestó que

estas tiendas tienen su mayor venta cuando la

gente se moviliza, va o viene del trabajo, sale

de viaje o se traslada dentro de la ciudad, y casi

siempre se vinculan con los momentos de alimentación.

“Por tiendas de conveniencia se comprende a

estructuras de retail que se caracterizan por un

conjunto amplio de tiendas de metraje acotado

y de fácil acceso, que privilegian una atención

rápida”, indicó Pilar Lamana.

Finalmente, la especialista de la Universidad

Adolfo Ibañez, en términos generales, consideró

que las tiendas de conveniencia en Sudamérica

verán un sólido crecimiento proyectado debido

a su crecimiento en las urbanizaciones y en los

estilos de vida agitados, las cuales requieren opciones

de productos que se pueden comer en

el camino.

A TENER EN CUENTA

Las tiendas de conveniencia que recién inician actividades, tienen que absorber altos costos fijos de operación, lo cual las obliga a

desarrollar con rapidez un buen número de tiendas que les permita absorber dichos costos. Cadenas como Mimarket estarían optimizando

el espacio de sus farmacias para contar con tiendas de conveniencia en algunos de sus puntos de venta, lo cual es una

gran ventaja frente a sus competidores que empiezan desde cero.

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ARTÍCULO

“La sensibilidad sobre el

costo y la calidad de servicio

son la garantía para una

operación logística exitosa”

Entrevista exclusiva al director de Supply Chain del holding Supermercados

Peruanos (Plaza Vea, Vivanda), Eduardo Gonzalez de Boado, quien conversó con

Perú Retail sobre las tendencias de los procesos de logística en el sector retail.

¿Cómo la tecnología

está cambiando el

mundo de la Supply

Chain?

De forma espectacular, los programas de gestión

informática WMS (Sistema de Gestión

de Almacenes), TMS (Sistema de gestión del

transporte), AWR y ASR (Sistema de reposición

de almacenes y tiendas), hace que hoy en día

el control de la operación pueda ser al mínimo

detalle.

Por otro lado, la mecanización de la operación

te ayuda a tener calidad y productividad que

difícilmente se alcanzarían sin estos avances

tecnológicos.

En el país tenemos

grandes operadores

logísticos. ¿Qué necesitan

los retailers para que

estas empresas puedan

servir mejor?

Principalmente tres atributos:

1.- Un competitivo costo de la operación.

2.- Una calidad de servicio para el cliente al que

están atendiendo.

3.- Y por último, flexibilidad para el crecimiento

tan acelerado que se produce en este tipo de

negocio y para atender los periodos de alta demanda

que se producen en él.

He tenido la oportunidad de trabajar tanto como

con un operador logístico como con operación

propia, tal como hacemos ahora en Supermercados

Peruanos. Ambas opciones son válidas

¿Qué tendencias existen

respecto a la operación

logística en el mundo?

En Food Retail en Europa es más corriente subcontratar

la logística, por el contrario en América

es más usual que la logística sea operada por la

propia cadena

-Estas son dos situaciones

antagónicas ¿Cuál sería

su razón?

En Europa existen grandes multinacionales como

operadores logísticos, por lo que está muy estandarizada

esta función.

En Latinoamérica no existen tantas opciones a

la hora de buscar operadores logísticos y claramente

es un factor de diferenciación de tu competencia

si logras una operación propia óptima.

Aquí claramente es core business.

¿Cómo está impactando el

proceso de Supply Chain

en los retailers?

De forma espectacular, en un mundo tan competitivo,

tener una cadena de suministro con

costos y servicio adecuados es un gran factor de

diferenciación de la competencia.

En retailers mundiales de textil como Zara o Forever

21 su cadena de suministro es una de las

razones de sus éxitos.

¿Cuáles son las ventajas

de centralizar nuestra

logística?

La centralización del volumen me permite mayor

y mejor control en la operación, a un costo

menor.

¿Qué se debe tomar en

cuenta cuándo vamos a

centralizar la operación

de nuestra logística?

Disponer de un equipo humano con capacidad

para gestionar el negocio, tamaño y ubicación de

los almacenes, disponer de sistemas de gestión

de la reposición, almacén y trasporte, decidir tipo

de operación (almacenaje, flujo continuo, cross

docking), nivel de servicio objetivo y días de servicio

a nuestras tiendas. Son muchos los temas

que hay que definir antes de una centralización.

30


Las cadenas pequeñas que

no cuentan con logística

centralizada y reciben

sus productos tienda

por tienda ¿Cuándo sería

bueno que tengan un

centro de distribución?

Lo que define es el tamaño de la operación, si no

tenemos un volumen alto, no hay sentido para

tener un centro de distribución, porque no generamos

mucha sinergia.

¿En qué momento las

compañías deciden el

volumen de su logística

y cuándo pueden operar

de forma propia si tienen

una cadena de 20 o 30

puntos?

Las empresas deberían realizar un business plan

si buscan operar con logística propia. Donde debemos

preguntarnos ¿cuántos recursos deberíamos

invertir para empezar este negocio? Recursos

como, talento humano, compras de activos,

almacenes, costo de la operación y luego ver los

ahorros que se producen.

¿Quién maneja el

transporte de esta

operación?

Normalmente lo gestiona un departamento de

transporte que trabaja con un TMS (Software

de Gestión de Transporte) que le ayuda optimizar

sus rutas.

¿Cuál es la diferencia de

operar la logística en el

Perú y en otros continentes

del mundo?

Una de las diferencias cuando se compara la

operación con los grandes retailers, independientemente

de que los volúmenes son mayores,

son los niveles de servicios de los proveedores.

En Europa por la gran competencia de industriales,

el nivel de servicio es muy alto, por encima

del 98%.

En Perú los niveles medios de servicio son del 80%,

motivo por el cual, para garantizar un bajo nivel de

quiebre en las tiendas, te impide crecer en soluciones

más baratas en la operación logística como

pueden ser el flujo frente al almacenaje.

En Perú los niveles medios de servicio son del 80%,

circunstancia que garantiza un bajo nivel de quiebre

en las tiendas, te impide crecer en soluciones

más baratas en la operación logística como pueden

ser el flujo frente al almacenaje.

También aquí tenemos una gran concentración de

tiendas en zona urbana, con restricciones de tamaño

de camión y horarios de entrega a la tiendas.

En cambio en Estados Unidos y en Europa muchas

de las tiendas están ubicadas en las afuera de la

ciudad, por lo que existen menos restricciones que

ayudan a reducir costos.

¿Cuáles son las

principales diferencias

que encuentra en la

logística de grandes

retailers con la realidad

local?

El costo de la mano de obra en Estados Unidos

o Europa hace que la mecanización o la robotización

de la operación sean más factibles por tener

un retorno de la inversión mucho más rápida.

En Europa por la gran

competencia de

industriales, el nivel de

servicio es muy alto, por

encima del 98%. En Perú

los niveles medios de

servicio son del 80%.

En retailers mundiales

de textil como Zara o

Forever 21 su cadena de

suministro es una de las

razones de sus éxitos.

31


ARTÍCULO

¿Por qué los grandes

retailers han tenido

éxito en su proceso de

logística en Europa?

La penetración tan alta del retail moderno en Europa

(por encima de 90% de share del retail moderno)

genera una alta concentración de tiendas,

ello conlleva que los ratios de distancia media en

kilómetros que atiende un centro de distribución

no sean mayores a 250 km., circunstancia que

genera un gasto de transporte mucho menor y

un tiempo de respuesta más corta. Pensemos

que acá tenemos tiendas que tardamos más de

30 horas en llegar.

Por otro lado el alto costo de la mano de obra

hace que la mecanización o robotización de ciertas

operaciones sean rentables, esto genera una

productividad y calidad muy alta en la operación.

¿Qué recomendaciones

puede dar para hacer una

buena operación logística

en el Perú?

Tener herramientas de informática que te ayuden

a tener un control exhaustivo de toda tu operación,

tener una tremenda sensibilidad del control

de los costos de todos los procesos para que no

se disparen, para ello es fundamental desarrollar

KPI que nos ayuden a dicho control.

¿Qué indicadores de

gestión son los que toda

cadena de tiendas debe

considerar?

Todos aquellos que te den visibilidad sobre la

evolución de los costos o de la calidad del servicio.

Nosotros intentamos medir para controlar y optimizar

todos los procesos dentro de la operación

que impactan en el costo. La eficiencia diaria sobre

el óptimo de productividad mide al operario,

al grupo, y el ámbito de trabajo. Los tiempos de

recepción, almacenaje picking y despacho se

controlan a diario.

El transporte, siendo un costo relevante en el

Perú, tiene un tremendo control de volumetría

por camión, días de despachos y óptimo de tipo

de camión.

¿El tema de la logística

inversa cómo lo manejan?

Con ubicaciones de tiendas por todo el país la logística

inversa del transporte nos da la oportunidad

para disminuir nuestros costos de transporte

realizando sinergias con nuestros proveedores.

¿Cómo puede impactar en

los costos un adecuado

manejo de la logística?

Definitivamente con el mayor número de competidores,

un óptimo manejo de Supply Chain es

un factor de diferenciación para conseguir unos

costos de operación más bajos.

¿Cómo podemos garantizar

una buena calidad en la

logística?

Controlando todos los parámetros que nos garantizan

la calidad de servicio. Tanto en relación a

nuestros proveedores; su nivel de servicio, nivel

de incidencia en la recepción, grado de cumplimiento

de las citas de entregas, Otif, auditorias

de calidad de nuestras entregas, días de stock,

calidad de inventario y porcentaje de out of stock

en nuestras tiendas.

PERFIL

Eduardo Gonzalez de Boado Halcón ha trabajado

por 20 años para dos multinacionales francesas

de food retail como Promodes y Carrefour. También

ha desempeñado puestos como director en

las áreas de Supply Chain, Central de compras

y operaciones. Es ingeniero Tc. Agrícola por la

Universidad de Sevilla, España y especializado

en Marketing Food por Calpoly University, San

Luis Obispo, California U.S.A.

En Europa por la gran

competencia de

industriales, el nivel de

servicio es muy alto, por

encima del 98%. En Perú

los niveles medios de

servicio son del 80%.

En retailers mundiales

de textil como Zara o

Forever 21 su cadena de

suministro es una de las

razones de sus éxitos.

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