REVISTA RETAIL 1era Edicion

ARTÍCULO
Gestión de
lo inherente
del Sku en el
Retail
Es necesario que el comprador comprenda que la inversión
de la compañía no se detiene solo con la propia compra, sino
que va mucho más allá, debiendo también destinar recursos
Por Fernando Arce
No es raro que una pequeña o
mediana compañía maneje mil o
tres mil Sku’s, en el caso de los
supermercados, estos pueden
llegar a manejar sobre los
20 mil Sku’s y más
Las cadenas de retail suelen manejar
grandes cantidades de Sku’s dentro de
su mix comercial, con el objetivo de ir
de la mano con el mercado y brindarle
una mejor oferta a sus clientes; día a día van
incorporando nuevos productos y nuevas líneas
de productos. No es raro que una pequeña o mediana
compañía maneje mil o tres mil Sku’s, en el
caso de los supermercados, estos pueden llegar
a manejar sobre los 20 mil Sku’s y más.
Sin embargo, todavía es común observar que
muchas empresas gestionan el flujo de Sku’s sin
prestar atención a la rentabilidad financiera que
aporta cada Sku individualmente; las empresas
terminan gastando mucho dinero en compras
de productos sin rotación y en el mantenimiento
que estos requieren mientras cuenten con stock.
Muchos de los compradores no reparan en el
conjunto de factores que determinan la rentabilidad
del producto y en su lugar se concentran
únicamente en el margen de contribución y en
incrementar el mix.
Las empresas deben de comprender los componentes
inherentes del Sku que impactan en el negocio.
Se debe empezar por responder preguntas
básicas antes de adquirir el ítem:
- ¿Es importante para el consumidor?
- ¿Es rentable para la compañía?
- ¿Es estratégico para el negocio?
Es necesario que el comprador comprenda que la
inversión de la compañía no se detiene solo con
la propia compra, sino que va mucho más allá,
debiendo también destinar recursos para:
- Manipulación de la mercadería cuando ingresa
a los locales o centro de distribución de la
compañía.
- Almacenaje, si es que fuera que deba mantenerse
el stock.
- Transporte y distribución a los puntos de venta.
- Mantenimiento e implementación de infraestructura.
- Mermas o deterioros.
- Gastos administrativos y documentarios.
Por lo cual, el análisis logístico y financiero de la
compra de cada Sku se vuelve indispensable, así,
las empresas deben ser capaces de cambiar la
óptica del abastecimiento y pasar de una gestión
de compra solo comercial e ir hacia una gestión
de adquisición en conjunto con las áreas directamente
involucradas con la rentabilidad de la
misma. Deben participar las áreas de Finanzas
y contabilidad, Comercial y Ventas, Logística y
Supply Chain. Cada una de ellas en su medida
debe aportar información para definir la mejor
adquisición.
Los puntos a considerar en el análisis y que deben
ser comprendidos por los involucrados son:
- Aporte a la rentabilidad de la categoría de productos
y a la compañía.
- Rotación estimada del producto.
- Volumen y frecuencia de compra estimados.
- Costo logístico que significaría la manipulación
y mantención del producto desde su ingreso a
la cadena logística hasta su venta.
- Tiempo de prueba para la comercialización del
producto, pasado este y en el caso de haber
representado un fracaso en las ventas, deberá
liquidarse el inventario.
Un punto adicional se refiere a la complementariedad
del producto dentro de su familia o dentro
de un mix específico. ¿Es el producto complemento
de otro u otros?, y por lo tanto, ¿Es importante
incorporarlo de todos modos? La decisión
de mantenerlo dentro del mix comercial será correcta
mientras su rotación se encuentre dentro
de parámetros de desempeño.
El equipo responsable, conformado por líderes de
las diversas áreas mencionadas, los actores de
este proceso, debe definir parámetros mínimos
de medición para cada punto mencionado y evaluar
el conjunto, por ejemplo:
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