El valor de la felicidad - Harvard Business Review

MARZO 2012
30 La gran idea
El capitalismo fugitivo
(cuidado con el
efecto pavo real)
Christopher Meyer y Julia Kirby
94 Panorama mundial
Por qué LAN opera tres
modelos de negocio
Ramon Casadeus-Masanell y Jorge Tarziján
ADEMÁS Los CEO con mejor
rendimiento en Latinoamérica
Fernando Fragueiro, Herminia Ibarra,
Morten Hansen y Urs Peyer
EL VALOR DE LA
FELICIDAD
DE QUÉ MANERA EL
BIENESTAR DE LOS
EMPLEADOS
GENERA GANANCIAS

90
3
Marzo 2012
30 La gran idea
94 Panorama mundial
Morten Hansen y urs Peyer
hbr.org
Marzo 2012
Harvard BusinEss rEviEw Marzo 2012 | FeliciDaD | el capitalismo FugitiVo | los ceo con meJor renDimiento en latinoamérica |
EL vaLor dE La
fELicidad
De qué manera el
bienestar De los
empleaDos
genera ganancias
El capitalismo fugitivo
(cuidado con el
efecto pavo real)
christopher Meyer y Julia Kirby
Por qué LAN opera tres
modelos de negocio
ramon casadeus-Masanell y Jorge Tarziján
Además Los cEo con mejor
rendimiento en Latinoamérica
fernando fragueiro, Herminia ibarra,
Contenidos
43
LA FELICIDAD EN LA MIRA
44 Los economistas y los líderes nacionales Muchas cosas de valor en la vida no
pueden ser capturadas completamente por el PIB. Los economistas recurren cada
vez más a otras métricas para medir el progreso. Justin Fox
52 No es lo que se cree El autor del éxito de ventas Tropezar con la felicidad,
analiza una nueva investigación sobre lo que nos hace felices (o miserables) en
el trabajo y otras áreas. No es lo que se cree. Una entrevista con Daniel Gilbert
y Gardiner Morse
60 Creación de rendimiento sostenible Los empleados prósperos se presentan
sin falta a trabajar, hacen grandes contribuciones y están comprometidos hasta el
final. Estimular a los empleados a prosperar requiere de atención coordinada, no
de grandes recursos financieros. Gretchen Spreitzer y Christine Porath
70 La historia de la felicidad La cultura es el resultado de las decisiones. Durante
los últimos 250 años, hemos elegido la búsqueda de la felicidad. Peter N. Stearns
ARRIBA
Yue Minjun
Morning
Music (música
matutina)
2002, serigrafía
73 x 57,5 cm
HBR.ORG
Tony Schwartz
sobre el cambio
en la manera
de trabajar
blogs.hbr.org/
schwartz
Marzo 2012 Harvard Business Review 1

Artículos Marzo 2012
18
30
76
84
Los CEO con mejor rendimiento en
Latinoamérica
Tal vez la manera más lógica de juzgar la efectividad de un líder es medir la
rentabilidad total de los accionistas durante su mandato. Una aplicación de
esta metodología única a 294 CEO de 197 empresas de América Latina revela los
mejores 50 CEO en la región entre 1995 y 2009. Los cinco mejores de esta lista
son todos de Brasil, encabezados por Maurício Novis Botelho, CEO de Embraer.
Fernando Fragueiro, Herminia Ibarra, Morten Hansen y Urs Peyer
LA GRAN IDEA
El capitalismo fugitivo
En la naturaleza, los efectos fuera de control conducen
a la extinción de las especies. Esos efectos también
pueden significar la muerte del capitalismo. Pero para
las economías emergentes, una cura ya está en camino.
Christopher Meyer y Julia Kirby
Cómo ciertas empresas logran
un crecimiento excepcional
¿Qué características permiten que una empresa
haga crecer sus ingresos en al menos un 5%
año tras año? Rita Gunther McGrath
Por qué los “buenos empleos”
son buenos para los minoristas
Algunos minoristas, incluso en el segmento de
precios más bajo, descubrieron que pueden
invertir en empleados, mantener sus precios
bajos y mejorar la rentabilidad. Zeynep Ton
84
HBR.ORG
El blog de
Dan Pallotta,
innovador del
sector sin fines
de lucro, en
blogs.hbr.org/
pallotta.
14 CÓMO LO HICE
El CEO del Gilt
Groupe habla sobre
cómo construir un
equipo de primera
categoría
Por qué la administración
del talento es el trabajo
más importante del CEO.
Kevin Ryan
94 PANORAMA MUNDIAL
Cuando un modelo
de negocio no es
14
suficiente
Operar más de un modelo
de negocio al mismo tiempo
puede parecer una estrategia
imprudente. Pero las
aerolíneas LAN administran
tres de manera simultánea
con un éxito sorprendente.
Ramon Casadeus-Masanell
y Jorge Tarziján
94
¿Por qué no
todas las líneas
aéreas hacen lo
mismo que LAN?
2 Harvard Business Review Marzo 2012

Secciones Marzo 2012
HBR.ORG
5
7
101
Del redactor
Radar
7 PRIMERO
Evite las trampas que pueden
destruir un negocio familiar
Un conjunto de prácticas en desarrollo
puede ayudar a estas empresas a prosperar.
ADEMÁS Los efectos de la desigualdad en
el crecimiento y la reacción de Wall Street
ante el nombramiento de un CEO y lo que
realmente quiere decir sobre el futuro
rendimiento de esa persona.
Experiencia
101 GESTIÓN DE SÍ MISMO
Tres habilidades que
cualquier gerente del
siglo 21 necesita
Cómo prosperar en el nuevo mundo laboral
multicultural, sin jerarquías y lleno de
distracciones. Andrew L. Molinsky, Thomas H.
Davenport, Bala Iyer y Cathy Davidson
11
12 DEFIENDA SU INVESTIGACIÓN
Mejorar su CI espacial puede
aumentar su CI social
Un nuevo estudio revela una conexión entre
la percepción espacial
y la inteligencia social.
106 CASO DE ESTUDIO
¿Quedarse seguro en casa
o tomar un riesgo en el
exterior? Una empresa de
arriendos con opción de compra
considera las opciones de enfocarse
en la rentabilidad o expandirse
a mercados globales. Michael Chu
112 TRABAJO DE VIDA
Kareem Abdul-Jabbar Por
qué la leyenda del básquetbol se
dedicó a la escritura y al rodaje
de películas
KAREEM
ABDUL-JABBAR
Sobre la
preparación, la
paciencia y el
entrenador John
Wooden. Lea
la entrevista
completa
en hbr.org/
abdul-jabbar.
BUEN CONSEJO
Encuentre
una serie de
consejos rápidos
y prácticos
sobre gestión
empresarial en
hbr.org/tip.
Visto desde la
perspectiva de un
tercero página 12
“La ética de trabajo
triunfa sobre el talento
holgazán” página 112
Mensaje del Director
Estamos orgullosos de brindarle el número de Marzo 2012 de Harvard Business Review América Latina,
la que fue traducida y distribuida por nuestra oficina central en Boston, Massachusetts. Como siempre,
estamos haciendo nuestros mayores esfuerzos para producir y entregar una edición en español con un retraso
mínimo a nuestros lectores de América Latina.
Tenga en consideración que desde el número de Abril 2012 en adelante, todos los suscriptores recibirán la
edición global en inglés de Harvard Business Review. Pretendemos tener un nuevo socio de publicación para
el idioma español este año, momento en que los suscriptores comenzarán a recibir la edición de HBR América
Latina nuevamente.
Si tiene cualquier problema de servicio al consumidor o dudas, envíe un e-mail a hbramericalatina@hbr.org.
Agradeciendo su apoyo constante,
Edward Crowley
Gerente General de HBR
Marzo 2012 Harvard Business Review 3

América Latina
Editor in Chief Adi Ignatius
Editor, HBR
Amy
Bernstein
Executive
Editor
Sarah Cliffe
Editors at Large
Julia Kirby
Anand P. Raman
Senior Editors
Alison Beard
Scott Berinato
David Champion
(Paris)
Jimmy Guterman
Jeff Kehoe
Daniel McGinn
Melinda Merino
Gardiner Morse
M. Ellen Peebles
Steven Prokesch
Tim Sullivan
Senior Associate
Editor
Andrea Ovans
Associate
editors
Sarah Green
Susan Jackson
Andrew O’Connell
Articles Editors
Christina Bortz
Susan Donovan
Amy Meeker
Martha Lee
Spaulding
Assistant
Editors
Courtney Cashman
Erica Truxler
Editorial
Coordinators
Meghan Ennes
Kevin Evers
Staff Assistant
Christine C. Jack
Contributing
Editors
Karen Dillon
Bronwyn Fryer
Amy Gallo
Richard Hornik
John Landry
Lew McCreary
Editor,
HBR.org
Eric Hellweg
Deputy
Editor,
HBR Group
Katherine Bell
EDITORIAL
Director,
HBR Group
Justin Fox
Creative
Director,
HBR Group
James de Vries
Art Director,
HBR
Karen Player
Design Director,
HBR Press
Stephani Finks
Editorial
Production
Director
Dana Lissy
Managing Editor,
HBR Press
Ania Wieckowski
Senior
Production
Editors
Allison Peter
Jennifer Waring
Christine Wilder
Senior Associate
Art Director
Chandra Tallman
Designer
Lindsay A. Sweeney
Production
Editors
Josette Akresh-
Gonzales
Adria Reynolds
Senior
Production
Specialists
Donald MacDonald
Daniel West
Contributing
Staff
Steven DeMaio
Robert Eckhardt
Lilith Z.C. Fondulas
Amy L. Halliday
Marta Kusztra
Annie Noonan
Betsy Robichaud
Kristin Murphy
Romano
group publisher Joshua Macht
Vice President of Marketing
Sarah McConville
Senior Director of
Consumer Marketing
Elaine Spencer
Director of Strategic Marketing
MaryAlice Holmes
Senior Manager of
Planning and Retention
Corrine Callahan
Assistant Director of Operations
Greg Daly
Online Marketing Manager
William Sinagra
New Business Promotion Manager
Nicole Costa
HBRG Customer Specialist
Danielle Weber
Senior Business Analyst
Greg St. Pierre
Communications Associate
Laura Moran
Product Managers
Kate Adams, Lisa Burrell, Susan Francis,
Andrew Innes
UNA Nota a los Lectores
Los puntos de vista expresados en los
artículos son de sus autores y no expresan
necesariamente aquéllos de Harvard
Business Review, Harvard Business Review
América Latina, Harvard Business School,
o Harvard University. Los autores pueden
tener relaciones de consultoría u otros
negocios con las empresas a las que se
refieren.
ReproducciÓn
Copyright © 2012 Harvard Business
School Publishing Corporation.
All rights reserved.
Todos los derechos reservados. Ninguna
parte de esta publicación puede ser
reproducida o transmitida de manera alguna
ni por ningún medio electrónico, mecánico,
incluyendo fotocopia, grabación, o cualquier
sistema de almacenamiento y recuperación
de información, sin permiso escrito.
Oficinas Generales
Norma Lavini
hbramericalatina@harvardbusiness.org
General Manager
Edward Crowley
Associate Publisher
Gail Day
National Advertising Director
Craig Catalano
Director of Product Development
Paul Michelman
Editor, Research and
Special Projects
Angelia Herrin
Product Development
Executive Editor
Jane Heifetz
Director of Web Technology
Kevin Newman
Managing Director of Analytic
Services and International
Sponsorships
Alex Clemente
Senior Strategic Marketing Manager
Jason Sylva
Volumen 90, Número 3
Marzo 2012
4 Harvard Business Review | Marzo 2012

De los editores
hbr.org
Rendimiento y felicidad
Hace dos años, en enero de 2010, HBR
publicó un artículo que llamó inmediatamente
la atención sobre los CEO con
mejor rendimiento. El artículo, basado en una
investigación conducida por tres profesores
de Insead, Morten Hansen, Herminia Ibarra y
Urs Peyers, evaluó el rendimiento de al menos
2.000 líderes empresariales de todo el mundo.
Los autores usaron una nueva metodología
que comparó el cambio en la capitalización
bursátil con la rentabilidad total del accionista
que cada CEO produjo durante el tiempo que
permaneció en la oficina. Muchos CEO de
mercados emergentes como Rusia (Alexey
Miller de Gazprom), India (Mukesh Ambani
de Reliance Industries) y Brasil (Benjamin
Steinburch de CSN) figuraban entre los mejores
50 CEO.
Naturalmente, los autores se enfocaron en
el análisis del liderazgo en mercados emergentes
como China, India y Latinoamérica aplicando
su metodología única. En este número,
HBR América Latina revela por primera vez
el profundo análisis de los autores acerca de
los CEO con mejor rendimiento en América
Central y del Sur.
A pesar de que las economías latinoamericanas
han sido inestables, según los cálculos
de los autores, el mejor CEO de la región rindió
más que sus contrapartes del mundo al producir
una rentabilidad total del accionista durante
su mandato de 1.440% (ajustado para efectos
de tasa de cambio) comparado con el 997% producido
por los CEO en la lista mundial. ¿Quién
podría haber imaginado que la impredecibilidad
podía aumentar el rendimiento?
El éxito y la felicidad deberían ir de la mano.
La felicidad es un concepto que ha ganado
fuerza en los últimos años, como una meta
para corporaciones y países, y que ha generado
muchos debates. ¿Es efectivamente más
productiva la mano de obra “feliz”?, ¿podría el
“bienestar” convertirse en un valioso indicador
económico de un país, como el PIB? En otros
artículos de este número, tratamos de determinar
el verdadero valor de
todas estas conversaciones
sobre la felicidad. Los
autores que exploran estas
interrogantes ayudan a explicar
la manera en que los
individuos pueden cultivar
una sensación de bienestar
y lo que pueden hacer las
empresas para crear y mantener
felices a los equipos.
Cada entrega de En la mira de HBR ofrece
ilustraciones con la obra de un artista plástico.
Este mes es el turno de uno de mis pintores
favoritos, Yue Minjun. Aquellos que conocen
el arte chino contemporáneo reconocerán
inmediatamente el trabajo distintivo de Yue:
colorido y con imágenes discordantes de gente
sonriendo efusivamente, dando a entender
que una sonrisa puede tener muchos significados.
Espero que lo disfruten.
Adi Ignatius, Redactor en jefe
Harvard Business Review Group
Marzo 2012 Harvard Business Review 5

How to realize
leadership potential
1.
Recognize
Organizational
Problem
2.
Call for Help
3.
Address
the Issue
4.
Apply
Resolution
Practical skills for
the business-minded
Upcoming Leadership Programs:
Columbia Senior Excutive Program
Four Consecutive Weeks
April 29 – May 25, 2012
2x2 Option
April 29 – May 11 and July 15 – 27, 2012
General Management Leadership Program
June 3 – 15, 2012
Columbia Essentials of Management
June 10 – 22, 2012
To learn more, visit:
RealizeYourLeadership.com

Políticas 10
Los efectos de la
desigualdad en el
crecimiento
DEFIENDA SU
INVESTIGACIÓN 11
Vínculo entre
las habilidades
espaciales y las
habilidades sociales
Radar
Nueva forma de pensar, investigación en progreso hbr.org
Ilustración: Aad Goudappel
Primero
Evite las trampas que
pueden destruir un
negocio familiar
Un conjunto emergente de mejores
prácticas puede transformar el viejo
problema del relevo generacional en
una oportunidad para prosperar.
por George Stalk y Henry Foley
Casi 75 años atrás, un carismático empresario
brasileño llamado Enrique
Rosset creó una empresa epónima
de fabricación de ropa y textiles en São
Paulo. Unos 40 años más tarde, él y su hijo
mayor decidieron diversificar su cartera
al comprar Valisere, una empresa de ropa
interior en ascenso que se encontraba en
crisis. A lo largo de las décadas, Enrique y
sus cuatro hijos transformaron sus operaciones
para convertirse en uno de los fabricantes
de ropa y textiles más importantes
de Sudamérica. Durante la década de los
90, el Grupo Rosset tuvo gran éxito al incorporar
los trajes de baño a su cartera. Sin
embargo, la familia sabía que la empresa
enfrentaba desafíos estratégicos importantes.
El aumento de los centros comerciales
estaba debilitando a las pequeñas tiendas
minoristas brasileñas, que representaban
el principal canal de distribución de Rosset.
Además, las importaciones chinas comenzaban
a representar una grave amenaza
para la competencia. Además, la aparición
de la impresión digital de telas podría afectar
negativamente la capacidad de fabricación
central de Rosset, a menos que la empresa
adoptara la misma tecnología. Los
hijos de Enrique, quienes habían dirigido
la empresa durante 20 años, debían tomar
una decisión importante sobre cuál de los
cinco miembros de la tercera generación
debería asumir la función de liderazgo.
En Estados Unidos, el dicho popular
“De padres jornaleros, hijos caballeros y nietos
pordioseros” describe la tendencia de
las empresas familiares al fracaso cuando
los nietos del fundador se hacen cargo del
negocio. Otros idiomas también poseen
variantes de esta frase. Los datos respaldan
Marzo 2012 Harvard Business Review 7

RADAR
el dicho. Cerca del 70% de las empresas familiares
quiebran o se venden antes de que
la segunda generación tenga la oportunidad
de tomar el mando. Solo el 10% se mantiene
como empresas privadas activas cuando la
tercera generación logra liderarlas. Al contrario
de las empresas públicas, en las que el
mandato del CEO se conserva un promedio
de seis años, muchas empresas familiares
poseen los mismos líderes durante 20 o 25
años, y estos mandatos extensos pueden
aumentar las dificultades para sobrellevar
los cambios en la tecnología, los modelos
comerciales y la conducta de los clientes.
En la actualidad, las empresas familiares
en los mercados en desarrollo enfrentan
nuevas amenazas debido a la globalización.
En muchos aspectos, dirigir una empresa
familiar nunca había sido tan difícil.
Los elevados índices de fracaso de las
empresas familiares parecen ser inevitables.
Sin embargo, no lo son. En nuestro trabajo
como asesores de este tipo de empresas, vemos
que en reiteradas ocasiones caen en las
mismas trampas. Reconocerlas y aprender
cómo evitarlas puede aumentar las probabilidades
de supervivencia a largo plazo.
Trampa 1
“Siempre habrá un lugar para
usted en la empresa”
Algunos propietarios de empresas familiares
obligan a sus hijos a incorporarse a la
empresa, lo que podría ser contraproducente
al crear un montón de gerentes que
no tienen ningún interés en estar allí. Sin
embargo, cada vez más a menudo vemos
padres que enfatizan que sus hijos son libres
de incorporarse a la empresa si así lo
desean. Si la empresa es exitosa, es probable
que esos niños se hayan criado en la
riqueza, lo que amplía sus opciones como
adultos. En general, esta situación se traduce
en la promesa tácita de que “siempre
habrá un lugar para ellos en la empresa”, lo
que puede generar que los hijos consideren
el negocio como una opción alternativa.
Nos hemos encontrado con muchas empresas
pobladas por miembros de la nueva
generación que fracasaron en otros negocios
o que dedicaron sus 20 o en ocasiones
sus 30 años a ser aspirantes a deportistas,
artistas o músicos antes de incorporarse a
8 Harvard Business Review Marzo 2012
la empresa como personas no calificadas
de 40 y tantos. A pesar de su falta de experiencia,
esta descendencia puede llegar a
ocupar posiciones de liderazgo debido a su
relación familiar, aumentando las posibilidades
de fracaso de la empresa.
Para escapar de la trampa: insista
en la capacitación y evaluación
adecuadas. Es natural que las empresas
familiares reciban a los miembros de la
Un desafío en cualquier idioma
“Padres jornaleros, hijos caballeros y nietos
pordioseros” es la forma en que los estadounidenses
describen los elevados índices
de fracaso de las empresas familiares,un
fenómeno observado en muchas culturas.
Brasil
Pai rico, filho nobre,
neto pobre
Padre rico, hijo noble,
nieto pobre
China
Fu bu guo
san dai
La riqueza nunca
sobrevive tres
generaciones
América
Shirtsleeves to
shirtsleeves in
three generations
De mangas de camisa
a mangas de camisa
en tres generacioness
Italia
Dalle stalle alle
stelle alle stalle
De los establos a las
estrellas y de vuelta
a los establos
nueva generación y es saludable exponerlos
a la empresa a una edad temprana, de
modo que puedan tomar una decisión informada
con respecto a seguir una carrera
allí. Sin embargo, un trabajo en la empresa
no debería ser un derecho. Los que elijan
incorporarse no merecen ninguna consideración
especial. En la actualidad vemos
una mejor práctica emergente en la que
las familias exigen formalmente que los
hijos que deseen un trabajo (a) obtengan
un título universitario, y en algunos casos
una licenciatura, (b) posean varios años de
experiencia profesional pertinente fuera
de la empresa familiar, y (c) postulen a los
cargos vacantes junto con postulantes que
no pertenecen a la familia. En una empresa
europea que conocemos, los familiares que
postulan a un trabajo deben tener al menos
26 años, haber obtenido una maestría en
comercio o ingeniería, hablar tres idiomas
y haber obtenido dos ascensos en cinco
años en una empresa que no pertenezca a
la familia. Además, solo tienen una oportunidad
para postular; si se rechaza su postulación,
deberán buscar trabajo en otro lado.
Incluso las empresas que ya emplean a
varios familiares se pueden beneficiar del
desempeño estricto y las posibles evaluaciones.
En Gerdau S.A., los cuatro hermanos
de la cuarta generación de la familia Johannpeter
habían dirigido la empresa de manera
muy rentable durante más de 20 años
cuando comenzaron a pensar en la sucesión,
a mediados de los 90, mucho antes que
planearan hacerse a un lado. Contrataron
a una empresa de búsqueda para evaluar a
los 60 mejores ejecutivos de Gerdau, incluidos
cinco familiares de la nueva generación,
para designar un recién creado comité ejecutivo.
Utilizaron esta evaluación objetiva
para motivar a algunos familiares a buscar
oportunidades laborales fuera de la empresa.
Esas personas dejaron la empresa sin problemas
y tuvieron éxito en otras iniciativas.
Cuatro años más tarde, la empresa
trabajó con otro conjunto de asesores externos
para identificar a cinco candidatos
para ocupar el cargo de CEO. Entre los candidatos
recomendados se encontraban dos
primos de la quinta generación con amplia
experiencia en la empresa. La empresa los
envió a una capacitación ejecutiva avanzada
en dos importantes escuelas de negocios
estadounidenses y posteriormente los
puso a cargo de unidades comerciales clave
durante varios años. A fines de 2006, el familiar
con mejor desempeño fue nombrado
CEO, mientras que su primo ocupó el cargo
de director general de operaciones. En la
actualidad, cuatro de los cinco candidatos a
CEO permanecen en Gerdau, y los ingresos
de la empresa aumentaron de $13 mil millones
en 2006 a $20 mil millones en 2010.
Trampa 2
La empresa no puede crecer
con la rapidez suficiente para
apoyar a todos
Un problema subestimado es que las familias
a menudo crecen con mayor rapidez que sus
empresas. Si el fundador de una empresa
tiene tres hijos, cada uno de los cuales se
casa y tiene tres hijos más, cada uno de
ellos dentro de tres generaciones podrían
alcanzar las 25 personas o más (incluidos
los cónyuges) trabajando o buscando

HBr.orG
traDiCioNEs FamiliarEs
34% de las empresas
familiares
en Estados
Unidos cree que
el siguiente ceo
será una mujer.
en la actualidad,
Brasil cuenta con
20 empresas familiares
en su segundo
siglo y en la cuarta
o quinta generación.
en noruega, el hijo
mayor suele heredar
la empresa familiar,
aunque las leyes de
herencia que exigen
igualdad de género
hayan existido durante
más de 150 años.
en la asociación mundial
Hénokiens, un grupo de
empresas de al menos
200 años de antigüedad
que son administradas
y cuya propiedad pertenece
en su mayoría a las
familias fundadoras.
las 50 empresas familiares
alemanas más
grandes superaron el
daX (el índice bursátil
alemán) en un 6,8% en
promedio, entre 2003
alberga a la
empresa familiar más
antigua del mundo:
la Houshi onsen, una
hostería tradicional
que actualmente es
dirigida por la generación
46 de la familia
fundadora.
FuenTe FaMIlY FIrM InstItute
trabajar en la empresa. Muchas empresas
simplemente no tienen trabajo suficiente
para emplear a todos los familiares.
Para escapar de la trampa: administre
el ingreso de familiares y la capacidad
de crecimiento. Las familias que han
evitado la trampa 1 al asegurarse de que solo
los parientes comprometidos y calificados
se incorporen a la empresa ya han reducido
el impacto de la trampa 2. Otra solución es
desarrollar estrategias para hacer crecer la
empresa y crear responsabilidades para los
otros empleados de la familia.
Mitchells, un minorista de ropa de alto
nivel de Westport, Connecticut, adoptó este
método. Jack Mitchell y su hermano, Bill,
heredaron la tienda de su padre, Ed, quien
la había fundado en 1958. Una década atrás,
cuando Jack y Bill anticiparon el traspaso del
liderazgo a sus siete hijos (cada uno de los
cuales se había graduado de la universidad
y obtenido experiencia pertinente antes de
incorporarse a la tienda), se dieron cuenta
de que la empresa debía crecer para ofrecer
una cantidad suficiente de cargos de alto nivel
que ocupar. La principal fortaleza de Mitchells
es un sistema de gestión de relaciones
con el cliente que ayuda a los vendedores a
crear vínculos con los clientes y recomendarles
productos adecuados para ellos. En
1995 Mitchells compró una sastrería para
hombres en crisis cerca de Greenwich y
utilizó su propio sistema de gestión de relaciones
con los clientes para hacer repuntar
la empresa. Desde entonces ha comprado
tiendas minoristas en Long Island y el norte
de California, y ha enviado a miembros de
la nueva generación a dirigir las empresas
en esas ubicaciones. Esta estrategia no solamente
proporcionó suficientes ingresos para
apoyar a los distintos empleados de la familia,
sino que también les dio la oportunidad
a todos ellos de dirigir sus propios negocios.
TramPa
Los familiares se agrupan en
silos según el linaje
Una de las cosas más sorprendentes que
hemos observado sobre las empresas familiares
es la tendencia de los padres e hijos
(y cada vez en mayor medida las hijas) a
especializarse en la misma área del negocio,
ya sea finanzas, operaciones o marketing.
Esto puede ser problemático por varias razones.
En primer lugar, al agruparse en silos
especializados, los gerentes de la nueva generación
no pueden obtener la experiencia
interfuncional necesaria para el liderazgo
ejecutivo. En segundo lugar, cuando los familiares
cercanos supervisan a otro, la dinámica
personal puede evitar los comentarios
sinceros e interferir con el entrenamiento.
Todos estos factores pueden crear una falta
de liderazgo en la nueva generación. Esto
puede producir que la generación actual se
mantenga en las posiciones de liderazgo por
demasiado tiempo, limitando la adaptabilidad
de la empresa al cambio.
Para escapar de la trampa: designe
a mentores que no pertenezcan a la familia.
En una empresa pequeña, puede ser
poco práctico prohibir que los familiares se
supervisen entre sí. Pero incluso en estos
casos, las empresas deberían minimizar el
tiempo que los empleados dedican a trabajar
con familiares directos. Algunas empresas
asignan a un mentor con experiencia
que no pertenezca a la familia a cada familiar
más joven, a fin de realizar una evaluación
de desempeño objetiva y entregar
consejos importantes que suelen obtener
los empleados de una empresa no familiar .
Para realizar esta labor, el asesor debe operar
bajo un escudo protector, inmune a las
represalias de la familia.
Es poco realista pensar que puede crear
una empresa familiar libre de nepotismo, y
es importante reconocer que las empresas
familiares siempre funcionarán en virtud
de normas distintas. Por ejemplo, incluso
las empresas familiares más grandes que
cotizan en la bolsa administran los dividendos
de manera distinta a como lo hacen
las empresas que no lo son. También
vale la pena reconocer que la propiedad
familiar puede ofrecer un contrapeso bien
visto para los incentivos a corto plazo que
se ofrecen a la mayoría de los gerentes. Sin
embargo, para sobrevivir en el largo plazo,
las empresas familiares necesitan adoptar
políticas formales sobre a quién emplear, a
quién ascender y cómo equilibrar los intereses
familiares y comerciales. Si más empresas
toman estas medidas y sobreviven a
las peligrosas transiciones de una generación
a otra, todos se verán beneficiados.
reimpresión de hBr F1201a-e
george Stalk es asesor directivo y
miembro de BcG en el Boston consulting
Group. henry foley es socio directivo de
cambridge advisors to Family enterprise.
marzo 2012 Harvard Business review 9

RADAR
Qué dicen las estadísticas
POLÍTICAS por Fuad Hasanov y Oded Izraeli
¿Cuánta desigualdad es necesaria
para el crecimiento?
Como lo han señalado los protestantes
que se tomaron Wall Street , el intenso
crecimiento económico mundial
de las últimas décadas (sin considerar la
Gran Recesión) dejó atrás a varias personas.
Por ejemplo, la Oficina de Presupuesto del
Congreso de EE. UU. hace poco informó que
entre 1979 y 2007, el 1% de los que reciben
los más altos ingresos obtuvieron más del
doble de su participación en las ganancias
después del impuesto de la nación.
Durante décadas los economistas se han
preguntado si la desigualdad es buena o
mala para el crecimiento a largo plazo. Por
una parte, la desigualdad arraigada amenaza
con crear una clase marginada donde
la educación insuficiente y las pocas habilidades
los dejan con escasas posibilidades
para participar plenamente en la economía
como generadores de dinero o consumidores.
Esto puede producir inestabilidad
política y por lo tanto implica riesgos para
la inversión y el crecimiento. Por otro lado,
algunos sostienen que dado que la desigualdad
coloca más recursos en las manos de los
capitalistas (en lugar de los trabajadores),
esto promueve el ahorro y la inversión y cataliza
el crecimiento.
Para tratar de responder esta pregunta,
analizamos los datos económicos de 48
estados estadounidenses en los años del
censo entre 1960 y el 2000. Descubrimos
nueva evidencia de que la desigualdad y el
crecimiento están relacionados de maneras
complejas y que, en general, los niveles
10 Harvard Business Review Marzo 2012
Lo que el mono ve, el mono lo compra
Los vendedores de tiendas minoristas que imitan sutilmente el
discurso y la conducta de los clientes tienen más posibilidades
de concretar una venta. Algunos investigadores dirigidos por
Céline Jacob, de la Université de Bretagne-Sud, observaron a 129 clientes que
solicitaron información sobre un reproductor de MP3. En la mitad de los casos,
se le indicó al empleado imitar al cliente. Cerca del 79% de los
clientes que interactuaron con una imitación compraron
un MP3; mientras que solo el 62% de aquellos que
interactuaron sin imitación lo hicieron; una diferencia
de 17 puntos porcentuales. Los que fueron imitados
también fueron más abiertos a recibir consejos sobre los modelos
y a calificar de manera favorable al empleado y la tienda.
altos y bajos de desigualdad disminuyen el
crecimiento.
Analizamos los datos a través de diversas
perspectivas, cada una de ellas basada
en un modelo estadístico distinto. Mediante
una perspectiva, descubrimos una
relación en forma de U inversa entre la
desigualdad y el crecimiento. Si aumenta
la desigualdad sobre el nivel promedio en
2000, el crecimiento disminuye; mientras
que si disminuye, sucederá lo mismo. Según
este análisis, la desigualdad en ese
momento se encontraba en una especie de
nivel óptimo, por decirlo de alguna manera.
A través de otra perspectiva, descubrimos
una relación similar en forma de U invertida,
pero con la U en un lugar distinto.
Desde esta perspectiva, el nivel de desigualdad
en el 2000 es bueno para el crecimiento,
pero un nivel mayor podría, hasta cierto
punto, ser aún mejor: un aumento moderado
en la desigualdad en una desviación
estándar podría aumentar el crecimiento
anual en unos 0,6 puntos porcentuales.
¿Cuáles son las repercusiones a largo
plazo? Los beneficios de los aumentos
en la desigualdad son poco claros: aunque
nuestros hallazgos sugieran que los
aumentos moderados pueden generar
crecimiento, otros datos indican que una
mayor desigualdad acorta las temporadas
de crecimiento y puede detenerlo. Sin
embargo, la reducción de la desigualdad
posee beneficios claros en el tiempo: fortalece
el sentido de las personas de que
la sociedad es justa, mejora la cohesión y
movilidad social, y amplía las iniciativas
de desarrollo. Las políticas que apuntan al
crecimiento pero que ignoran la desigualdad
podrían finalmente ser contraproducentes.
En lugar de eso, las políticas que
disminuyen la desigualdad al aumentar el
empleo y la educación tienen efectos beneficiosos
en el capital humano cada vez más
necesario en las economías modernas.
Reimpresión de HBR F1201B-E
Desigualdad en los distintos países
El coeficiente de Gini mide la desigualdad en los ingresos o el consumo
en una escala de cero a 100, donde cero representa una distribución
perfectamente equitativa. A continuación le presentamos una muestra
57,8
de puntajes, basados en los datos disponibles más recientes sobre
cada país.
51,7 53,9
Fuente el Banco Mundial
45,8 47,7
39,7 40,8 41,5 42,3
36,0 36,8
32,6 32,7
28,3
24,9 25,0
Japón
Suecia
Alemania
Canadá
Francia
Reino Unido
Fuad Hasanov es economista del Fondo Monetario
Internacional. Oded Izraeli es profesor de la Oakland
University en Rochester, Michigan. Las opiniones expresadas
en este artículo pertenecen exclusivamente a los autores.
India
Turquía
Estados Unidos
China
Rusia
Argentina
Kenia
México
Brasil
Sudáfrica

Observatorio de investigación
plazo. (Para el 2% restante de las empresas,
el precio de las acciones el día del nombramiento
se mantuvo igual).
Sin embargo, cuando la reacción del
mercado ante las noticias del CEO es de importancia,
una relación sorprendente entra
en juego. De las 20 empresas cuyas acciones
subieron un 5% o más luego del anuncio,
solo el 40% mantuvo un aumento durante
el transcurso del mandato del CEO, pero de
las 14 empresas cuyas acciones cayeron en
un 5% o más luego del anuncio, el 79% experimentó
ganancias a largo plazo. ¿Por qué
un resultado tan ilógico? Aunque es difícil
saberlo a ciencia cierta, creemos que esto
puede reflejar el conocimiento imperfecto
de los inversionistas de los problemas sumahbr.org
Investigación Siga la cobertura de
HBR de la investigación académica
más reciente en http://blogs.hbr.org/.
Precios de la suerte = precios más altos
En China, donde las supersticiones sobre los números son comunes, los minoristas se
aseguran de que los primeros dos dígitos distintos de cero incluyan números de la suerte,
como el 8, y que no incluyan números de la mala suerte, como el 4. En el proceso, suelen
aumentar el precio, señala Zili Yang, de SUNY Binghamton. Al calcular cuáles serían los
precios si los dígitos iniciales siguieran una distribución uniforme y al comparar esas cifras
con los precios reales, Yang descubrió que las manipulaciones aumentaban los ingresos de
los minoristas en un 4,2%, un aumento total que representaba más del 1% del PIB de China.
Sucesiones por James M. Citrin
Ignore las reacciones del
mercado al nombrar un CEO
Al considerar a los candidatos a CEO,
las juntas de directores y los comités
de selección casi siempre se plantean
la siguiente pregunta: “¿Cómo reaccionará
el mercado?” Es una pregunta comprensible.
Dado que la junta representa a los
accionistas, necesita abordar las decisiones a
través de la perspectiva de un inversionista. Y
dado que el mercado incorpora rápidamente
nueva información al valor de las acciones de
la empresa, su reacción para nombrar a un
CEO debería ser un barómetro significativo
del desempeño futuro de esa persona.
Pero no es así. Según nuestra investigación,
no existe una correlación positiva
entre los precios de las acciones de un empresa
después del anuncio de un nuevo
CEO y el precio de las acciones durante el
mandato de ese CEO. De hecho, en ocasiones
descubrimos una correlación inversa:
bajo determinadas circunstancias, los CEO
cuyos nombramientos producen la caída
en las acciones de la empresa tienden a lograr
mejores resultados en el tiempo que los
CEO cuyos nombramientos producen el aumento
en el precio de las acciones.
Analizamos el rendimiento del precio
de las acciones en el corto y largo plazo de
314 empresas que nombraron nuevos CEO
entre 2004 y 2009. Del 49% de las empresas
que experimentaron un aumento el primer
día, algo más de la mitad, es decir, el 55%,
también experimentó ganancias a largo
plazo. Y del 49% de las empresas que experimentaron
una baja durante el primer día,
aproximadamente la misma proporción
(59%) experimentó una ganancia a largo
Cuando Wall Street se equivoca
Si el nombramiento de un nuevo CEO afecta el
precio de las acciones en al menos 5%, el precio
a largo plazo tiende a moverse en dirección
contraria. Algunos ejemplos:
EMPRESA
CEO, fecha de Inicio
Newell Rubbermaid
Primer día
precio de las
acciones SP
Largo plazo
precio de las
acciones*
Mark Ketchum, 10/17/05 9% 36%
Office Depot
Steve Odland, 3/14/05 8% 79%
RadioShack
Julian Day, 7/7/06 23% 5%
ProLogis
Walter Rakowich, 11/12/08 35% 247%
Viacom
Philippe Dauman, 9/5/06 5% 47%
Walgreen
↗↗
↗
↗
Alan McNally, 10/10/08 8% 16%
↗
↗
*Precio al final del mandato del CEO; para funcionarios, el 15/02/2011
mente específicos que enfrentan las empresas,
sus expectativas poco realistas de que
los nuevos líderes actuarán como salvadores
y su poco conocimiento de las capacidades
matizadas de muchos de los nuevos CEO.
Tomemos como ejemplo al CEO de Auto­
Zone, William C. Rhodes III. Las acciones de
la empresa cayeron en un 12,8% el 14 de marzo
de 2005, el día en que fue nombrado para
el cargo máximo y también se anunció una
baja en las ventas de la misma tienda. Rhodes
había sido el vicepresidente ejecutivo de
las operaciones comerciales y de la tienda
de AutoZone; la elección de una persona de
la organización en el momento del mal desempeño
de la empresa puede haber causado
que los analistas subestimaran su potencial.
Casi siete años más tarde, el desempeño
administrativo de Rhode demostró ser sorprendente.
Bajo su dirección, Auto Zone ha
logrado un crecimiento sostenido en la participación
en el mercado, y sus acciones han
superado las de los competidores directos
de la empresa y el mercado en general.
Es natural que los directores pongan
atención al comportamiento del mercado
bursátil inmediatamente después de noticias
importantes sobre la empresa. Sin embargo,
los datos muestran que la reacción
durante el primer día del anuncio de un nuevo
CEO corresponde a un indicador débil de
la posibilidad de éxito de ese CEO. En lugar
de ello, los directores deberían pensar en
criterios que realmente tengan una relación,
como por ejemplo, el desempeño reciente
de la empresa y si el candidato es una persona
interna o ajena a la organización, y enfocarse
en el precio de las acciones durante los
años posteriores a la selección del CEO.
Reimpresión de HBR F1201c-e
James M. Citrin codirige la junta
estadounidense de Spencer Stuart y la
práctica de sucesión de CEO. Además, es coautor
de You Need a Leader—Now What? (Crown, 2011).
Marzo 2012 Harvard Business Review 11

RADAR
Defienda su investigación
HBR pone a prueba algunas conclusiones sorprendentes
Mejorar su CI
espacial puede
aumentar su CI social
Amy Shelton es
profesora asociada
del Departamento
de Ciencias
Psicológicas
y del Cerebro de la
Universidad Johns
Hopkins.
La conclusión: las personas con fuertes habilidades sociales
son mejores para ver las cosas desde las perspectivas de
otras personas, literalmente.
La investigación: después de realizar pruebas para medir
su comprensión social, los sujetos se sentaron delante
de un modelo de tres edificios que estaban rodeados por
siete objetos: todos triángulos, todas cámaras o todos
muñecos. Se les pidió a los sujetos ver las imágenes de los
edificios e identificar desde qué perspectiva fue tomada
cada foto. Las personas que tuvieron un puntaje alto en las
habilidades sociales fueron significativamente mejores en la
identificación de la perspectiva correcta, pero solo cuando
los objetos circundantes eran muñecos, no triángulos ni
cámaras.
El desafío: ¿están la percepción espacial y la inteligencia
social de alguna manera conectadas en el cerebro?
Profesora Shelton, defienda su investigación.
Shelton: Esa es la relación que estamos
viendo. Sin embargo, al hacer el
ejercicio y llegar a estas conclusiones,
no se siente totalmente diferente mirar
una serie de muñecos en vez de una
serie de triángulos o cámaras. Pero
los resultados sugieren que hay algo
diferente, que algo en su naturaleza
social afecta la manera de participar en
el ejercicio cuando toma el punto de
vista de otra persona.
HBR:¿Cuál es la diferencia?
Cuando tiene que pensar, “¿Qué muñeco
ve el mundo de esta manera?” en lugar
de “¿Cuál es la vista desde donde está
el triángulo?”, y usted posee mejores
habilidades sociales, obtiene una visión
diferente de esa perspectiva. Y si tiene
menos habilidades sociales, eso podría
impedirle realizar la conexión.
¿Funciona a la inversa? ¿tener buenas
habilidades espaciales significaría que
tiene buenas habilidades sociales?
Debido a que esta es una correlación,
este estudio no nos puede decir en
qué dirección va la relación. Pero tener
buenas habilidades espaciales podría
significar esto.
Entonces, ¿sería posible mejorar las
habilidades sociales de una persona al
mejorar sus habilidades espaciales?
Esto puede sonar poco probable, pero
las habilidades espaciales son, de hecho,
muy entrenables. Si lo hago practicar
observando el mundo físico desde el
punto de vista de otra persona, mejorará
su capacidad de hacerlo. Si hiciéramos
eso, ¿podríamos ver algún cambio en
sus habilidades sociales? Vale la pena
investigarlo.
¿Cómo se mide algo tan cualitativo
e inexacto como las buenas habilidades
sociales en un laboratorio?
A todos le hicimos la prueba del Cociente
de Espectro Autista. Esta es una escala
utilizada para ver las características
que se encuentran naturalmente en
una población sana, pero que han sido
asociadas con el autismo, como la
atención a los detalles y la incapacidad
para cambiar la atención de una cosa
a otra. Las características principales
que examinamos fueron el grado de
comprensión social y las habilidades de
comunicación. También medimos las
habilidades espaciales, como la habilidad
de manipular objetos mentalmente. Aún
así, encontramos que las personas con
fuertes habilidades sociales eran mejores
para ver las cosas desde las perspectivas
de los muñecos, sin importar qué otro
tipo de habilidades espaciales tenían.
¿Cuál es la conexión entre su
investigación y el autismo?
Se cree que las personas autistas
de alguna manera tienen mejores
habilidades espaciales o al menos
12 Harvard Business Review Marzo 2012

¿Qué tan buenas son sus
habilidades sociales?
Vea si puede identificar
cuál de las tres vistas
del siguiente modelo
fue tomada desde la
perspectiva del muñeco.
hbr.org
A
B
C
La respuesta correcta es C.
“normales”. Sin embargo, un estudio
sugirió que ver las cosas desde las
perspectivas de otras personas es una
tarea en la que no mostraron el mismo
dominio. Sería bueno saber si capacitar
las personas con autismo para imaginar
el punto de vista de otra persona en el
mundo físico podría ayudarlas a mejorar
socialmente.
¿Entonces está pensando en esta
investigación principalmente en
términos del espectro autista?
Lo más probable es que sea algo que
podría aplicarse a personas saludables
que tienen problemas con las situaciones
sociales. Por ahí hay que empezar.
A riesgo de hacer una generalización
amplia, creo que los ingenieros tienen
habilidades espaciales muy buenas,
pero no necesariamente buenas
habilidades sociales. En otras palabras,
¿cómo explican sus conclusiones a los
sabelotodo?
Los ingenieros tienden a tener buenas
habilidades espaciales, pero hay
diferentes tipos de habilidades espaciales.
El conjunto de datos es pequeño por el
momento, pero parece que los ingenieros
tienden a ser muy fuertes en las
habilidades espaciales basadas en objetos:
son buenos en la manipulación mental
de objetos, lo que llamamos “rotación
mental”. Eso no es lo mismo que ser capaz
de adoptar la perspectiva de alguien o,
en ese caso, la capacidad de desplazarse.
Hay una tendencia a agrupar todas
las habilidades espaciales. Pero en los
últimos cinco años hemos empezado a ver
que hay todo un conjunto de habilidades
diferentes bajo ese término.
¿Desplazamiento? ¿Puede haber
una relación entre mis habilidades
sociales y mi habilidad para leer
un mapa?
Es cierto que hay diferencias en la forma
en que las personas se desplazan, si
utilizan puntos de referencia o puntos
cardinales, por ejemplo. A nivel de
carácter muy general, mi atención se
centra en las diferencias individuales
sobre cómo las personas aprenden
y se desplazan en el mundo: ¿es usted
alguien a quien le gusta seguir la misma
ruta, física o metafóricamente, o alguien
que se siente más cómodo observando
los puntos o tareas individuales dentro
de un contexto más global? La capacidad
de ver el mundo desde la perspectiva
de otra persona, físicamente, es una de
las cosas que parece predecir qué tipo
de estilo de aprendizaje espacial tiene.
Nuestros datos sugieren que puede haber
una correlación interesante entre la forma
de desplazarse de las personas por los
mundos físicos e interpersonales. Tal vez
esto también se extiende a los estilos de
aprendizaje.
¿Podría ser útil, entonces, evaluar
a los postulantes a un empleo por
su capacidad para ver objetos físicos
desde los puntos de vista de otras
personas?
Me puedo imaginar que es más útil para
ciertos tipos de capacitación que para la
evaluación. Los métodos actuales para
mejorar las habilidades sociales y de
comunicación, inevitablemente exponen
a las personas a situaciones sociales. Esto
puede ser incómodo desde el principio.
Pedir a alguien adoptar la perspectiva
espacial de otra persona no se siente
como algo particularmente social, por
lo que puede ser una buena manera de
hacer los avances iniciales, tal vez sin
que las personas siquiera sepan que sus
habilidades sociales son el objetivo.
Reimpresión de HBR F1201D-E
Marzo 2012 Harvard Business Review 13

Cómo lo hice…
Kevin ryan es el fundador
y CEo del Gilt Groupe.
El CEO del Gilt Groupe habla
sobre cómo construir un
equipo de primera categoría
por Kevin Ryan
la IdEa
Las empresas
siempre dicen que
sus empleados son
su activo más valioso.
Kevin Ryan cree que
pocos actúan así. Él
cree que el trabajo más
importante de un CEO es
administrar el talento.
Cuando pienso en comenzar un negocio,
mi visión es que la idea en
sí vale entre cero y muy poco. La
mayoría de las empresas nuevas ya tienen
competidores cuando se lanzan al mercado,
y si no, pronto los tendrán. DoubleClick,
donde fui CEO desde 1996 a 2005, tenía
docenas de competidores al año de ser
fundado. El Gilt Groupe no era la primera
empresa de ventas relámpago y Google no
era de ninguna manera el primer buscador
al que recurrir. ¿Por qué han tenido éxito
estas empresas? No es la idea, es la gente.
El desempeño es lo que importa y depende
del talento humano. Todas las empresas
piensan que están administrando bien a
su gente. Todas dicen: “Las personas son
nuestro activo más importante”. Pero en
realidad la mayoría de las empresas no
actúan de esa manera. He aquí una simple
prueba: pregunte al CEO si él o ella gasta
más tiempo en reclutar y administrar gente
que en cualquier otra actividad. Para mí la
respuesta siempre ha sido sí.
Esa es una declaración drástica, así que
permítanme matizarla un poco. No creo
que esta prueba se aplique a una empresa
pequeña, digamos de 20 personas, donde
es posible que el CEO esté realizando muchas
de las ventas o supervisando las opera-
FoToGrAFÍA: GETTY IMAGES
14 harvard Business review Marzo 2012

hbr.org
El Gilt Groupe de un vistazo
ciones directamente. Pero en una empresa
que emplea a más de 50 personas, el mejor
uso del tiempo del CEO es contratar gente
extraordinaria, dirigirla bien y asegurarse
de que la empresa construya y mantenga
un equipo de primera categoría.
Aquí hay otra prueba de la devoción de
una empresa a su talento: ¿Es el director de
RR. HH. una de las personas más importantes
dentro de la empresa? Paso la misma
cantidad de tiempo con el director de RR.
HH. que con el gerente de finanzas y no
imaginaría al director de RR. HH. reportándose
ante alguien que no sea el CEO. Ese rol
es realmente estratégico y la persona que
lo desempeña necesita un lugar en la mesa.
Para las personas que trabajan conmigo
está claro que la mayor parte del tiempo
pienso en nuestro talento. Cuando tenemos
reuniones, a menudo les pido a los
gerentes que evalúen a cada uno de sus
subordinados directos conmigo. Quiero actualizaciones
continuas. También insisto
que, como CEO, puedo hablar con cualquier
persona de la empresa en cualquier
momento. Algunos gerentes prefieren que
los ejecutivos se reporten con ellos antes
de hablar con su gente. Eso no va a ocurrir
aquí. Quiero llegar a conocer mejor a
nuestros empleados y evaluar su talento y
potencial. También quiero saber si tienen
dificultades con algún gerente. Evalúo el
talento todo el tiempo.
Más por menos
Una parte de construir un gran equipo es
aprender a reconocer cuando los individuos
no están trabajando bien y luego dejarlos
ir. En general, los gerentes no son lo
suficientemente rigurosos en cuanto a esto.
Eso es un problema porque la única forma
de hacer lugar para empleados mejores es,
a menudo, hacer que los empleados más
débiles dejen la organización.
Por supuesto, es esencial que las personas
sientan que el proceso es justo. Pero
hay que estar cómodo cuando se tiene
una conversación como la siguiente con
un empleado de bajo rendimiento: “Tú
ocupas el décimo lugar en rendimiento
en una escala de 1 a 10. Probablemente
La empresa se fundó en
2007 como un sitio de ventas
rápidas con invitación. Desde
entonces, el Gilt Groupe
ha comenzado a dejar que
la gente se inscriba y ha
expandido drásticamente
sus negocios. Los miembros
son notificados por correo
electrónico de grandes
descuentos en ropa de
diseñadores y estas ofertas
están disponibles solo hasta
agotar existencias.
Empleados: 850
Ingresos: calculados en más de 500 millones
de dólares
Miembros: 3,5 millones
Financiamiento: 174 millones de dólares
Oficina Central: Silicon Alley, Nueva York
Alcance global: actualmente expandiéndose
a 90 países
Extensiones de marca:
Jetsetter (viajes vacacionales)
Gilt Taste (comida artesanal y vinos)
Park & Bond (ropa interior masculina y accesorios)
Gilt City (servicios locales y experiencias)
eres fenomenal, pero tal vez este no es
el trabajo apropiado para ti. Puede que
no seamos la empresa adecuada para ti.
Sé que no quieres estar en la situación
donde las personas piensen que tienes el
rendimiento más bajo”. A veces podemos
encontrar una posición en la empresa que
sea más adecuada. Inevitablemente, el
empleado cuestionará el juicio: “En realidad
no soy el de rendimiento más bajo”.
Entonces digo: “Evaluar el talento no es
una ciencia precisa. Pero es muy raro que
diferentes gerentes piensen que eres un
10 de 10 cuando en realidad eres un número
dos. Tal vez eres un número nueve,
tal vez. Pero el punto es que quiero que
tengas éxito, y no creo que esta sea la situación
o carrera apropiada para ti”. A veces
le digo a la persona que se puede quedar
por dos meses más y buscar trabajo
al mismo tiempo, siempre y cuando él o
ella mantenga una buena actitud y continúe
contribuyendo. A veces la persona
se siente frustrada o negativa y necesita
irse inmediatamente, con algún tipo de
indemnización.
Aplico los mismos estándares con los
gerentes cuando les pido que armen un
equipo. No hace mucho un funcionario
de alto nivel comenzó un nuevo cargo.
Le dije: “Dentro de cinco meses, necesitas
tener un gran equipo. Mientras antes
mejor, pero cinco meses es la meta. Para
hacer eso, necesitas pasar el próximo mes
evaluando a las personas que tienes ahora.
Espero que sean buenas. Pero si no lo son,
haremos cambios para reemplazarlas. Si
necesitas promover gente de manera interna,
haremos eso. Si necesitas buscar
por fuera, haremos eso. También tienes
que asegurarte de mantener a los mejores.
Me voy a preocupar mucho si veo que las
personas que queremos mantener han
empezado a dejar tu área”.
La mayoría de los gerentes
sobrevaloran el currículum
y la entrevista y no le dan tanta
importancia a la comprobación de
referencias. Las referencias importan
más. Pero tiene que encontrar
a personas que sean sinceras.
Marzo 2012 Harvard Business Review 15

CÓMO LO HICE
En este caso vi todas las señales que no
quería ver. A los cuatro meses él no había
cumplido con algunas funciones claves y
un par de buenas personas se habían ido.
Tuvimos una conversación. “¿Qué podemos
hacer para ayudarte?”, le dije. “Si
necesitas que te dupliquemos los recursos
para reclutar, lo haremos”. A los seis
“No lo contrate”
No creo que haya una ciencia para reclu-
meses aun no había conseguido un gran
equipo, entonces le dije: “Hemos termi-
a esa persona de nuevo?¿Contratarías nuevo?
nado”. Cuando se fue, la gente comenzó
Si así, ¿por qué y en qué puesto?Si puesto?
a acercarse y a contarnos lo desmotivador
Si no, ¿por qué no?Si no?
que había sido trabajar con él y que habían
estado a punto de irse también.
Hay dos lecciones en esa historia: una,
no permita que una mala situación empeore.
Un mal gerente puede arruinar la
moral y dañar la esencia de la empresa. Dos,
no importa que tan bien crea que conoce
su organización, si sospecha que algo está
mal, probablemente está peor de lo que
imagina. No puede permitir que continúen
esas situaciones. Son demasiado
destructivas.
tar, pero hago algunas cosas de manera
diferente. El proceso de selección tiene
típicamente tres elementos: el currículum,
la entrevista y la comprobación de
referencias. La mayoría de los gerentes
sobrevaloran el currículum y la entrevista,
y subestiman la comprobación de referencias.
Las referencias importan más. Sería
un gran experimento no entrevistar a las
personas, contratarlas basándose solo en
la comprobación de referencias y ver qué
sucede. Estoy seguro que la mayoría de las
empresas harían mejores contrataciones si candidato?¿Contratarías
?¿Cómo describiría la habilidad del
?candidato para innovar, administrar,
?dirigir, lidiar con la ambigüedad,
?lograr que las cosas se hagan e influir
en otros?en otros?
?¿Cuáles son algunas de las mejores
cosas que ha logrado esta persona?cosas persona?
¿Qué pudo él o ella haber hecho mejor?¿Qué mejor?
?¿En qué tipo de cultura, ambiente y
?rol cree que puede destacarse esta
?persona? ¿En qué tipo de rol es más
probable que él o ella no tenga éxito?probable éxito?
?¿Describiría al candidato como líder,
?estratega, ejecutor, colaborador,
?pensador, o algo más? ¿Me puede
?dar algunos ejemplos para apoyar su
descripción?descripción?
?¿Las personas disfrutan trabajar con
?el candidato?, ¿sus ex colegas querrían
trabajar con él o ella de nuevo?trabajar nuevo?
?¿En qué áreas necesita mejorar el
candidato?candidato?
hicieran eso.
Los currículum sirven para establecer
las capacidades básicas para el trabajo, tan sobre los problemas potenciales más
pero no mucho más que eso. El problema grandes. Cuando alguien no tiene éxito en
principal con las entrevistas es que es un trabajo generalmente no es por falta de
imposible evitar verse influenciado por habilidades técnicas, es por lo que no se
personas que son elocuentes, que exponen
ve en una entrevista. ¿Él se preocupa de
bien o son atractivas. Varios estudios los detalles? ¿Ella trabaja bien con otros?
muestran lo mucho que la apariencia maneja
¿Cómo trata él a sus colegas? Las referen-
nuestras percepciones de la gente. El cias son realmente la única forma de sa-
currículum y la entrevista tampoco le alerber
estas cosas. Los rasgos esenciales que
Cómo Kevin Ryan comprueba
las referencias
El CEo del gilt groupe dice que no hay
que confiar solo en los nombres dados
por los candidatos. En cambio, influencie
su red de contactos para encontrar
conocidos mutuos que le puedan dar una
descripción sincera. y no dependa de los
reclutadores para comprobar referencias.
haga algunas llamadas usted mismo. una
vez que Ryan encuentra a alguien que
hable sinceramente, realiza las siguientes
preguntas:
Le digo a mi equipo que
es su responsabilidad
si buenos empleados
dejan su grupo.
busco son éxito y pasión. La verdad es que
las personas exitosas raramente se dejan
ir: son contratadas por jefes anteriores que
ahora están en otras empresas.
Se cree que la comprobación de referencias
no vale mucho porque las personas
tienen miedo de decir algo negativo. Esa
es una preocupación válida, porque han
habido demandas judiciales. Pero la solución
es encontrar gente que hable sinceramente.
Generalmente es alguien que usted
conoce personalmente o gente que puede
contactar a través de la red. No puede simplemente
confiar en los nombres que le da
un candidato. A decir verdad, es difícil si
la persona tiene 22 años y salió hace poco
de la universidad, pero para alguien con
10 o 15 años de experiencia y que ha trabajado
en dos o tres empresas, puede que
tengan conocidos mutuos. Las empresas
reclutadoras logran esto haciendo muchas
llamadas y nosotros tratamos de hacer lo
mismo. También nos fijamos en los perfiles
de LinkedIn para encontrar contactos
mutuos.
Hace un tiempo alguien me llamó para
pedirme referencias sobre un tipo llamado
Fred. No conocía a la persona que llamaba,
así que fui muy precavido. Hablé sobre las
fortalezas y debilidades de Fred pero puse
énfasis en que me gustaba. Al día siguiente
me llamó un amigo de la universidad llamado
Kevin. Me dijo que me llamaba de
parte de alguien que yo no conocía, un
amigo cercano suyo que estaba pensando
en contratar a alguien que había trabajado
para mí. El gerente de contrataciones le
había pedido a Kevin que hablara conmigo
para descubrir la verdadera historia. Si no
hubiera conocido a la persona que hacía la
llamada, le hubiera dado una respuesta indiferente
y similar a la del día anterior. Pero
este era un amigo de toda la vida que pedía
16 harvard business Review Marzo 2012

hbr.org
Caricatura: p.c. Vey
mi sincera opinión. Simplemente le dije:
“No lo contrates”. Cuando se comprueban
las referencias, se quiere tener una conversación
tan franca como esa. Puede requerir
mucho esfuerzo encontrar a alguien que
sea directo con usted, pero vale la pena.
No siempre lo logramos. En una oportunidad,
un reclutador externo que ayudó
con la búsqueda revisó algunas de las referencias.
Normalmente, tratamos de hacerlo
nosotros mismos. El hombre no resultó:
tuvo una mala adaptación. Cuando se fue,
me encontré con algunas personas que
conocía: una que había trabajado para el
hombre en cuestión en otra empresa y otra
que había hecho negocios con él como banquero.
No me había dado cuenta que ellos
lo conocían. Me dijeron lo que pensaban de
él, lo que cuadró exactamente con nuestra
experiencia negativa. A veces no se escucha
una evaluación sincera hasta que es
demasiado tarde.
Reclutar es tan importante que a veces
invertimos de más en eso intencionalmente.
Tenemos 10 reclutadores de tiempo
completo en nuestro personal, demasiado
para una empresa como la nuestra. A menudo
también usamos empresas externas,
especialmente para los puestos superiores.
A veces una empresa deja a alguien de bajo
rendimiento en un trabajo porque el gerente
siente que hay poco tiempo o energía
para reclutar a su reemplazo. No quiero estar
en esa posición.
Como CEO, no puedo ser parte de cada
contrato que hacemos. Contratamos a 65
personas en junio pasado y entrevistar a
cada integrante del personal de soporte
al cliente hubiera sido un mal uso de mi
tiempo. Aun así entrevisto a muchas personas,
más de las que un CEO generalmente
entrevista. Probablemente entrevisto al
menos a una persona por día. También le
dejé claro a mis altos funcionarios que si
se enfrentan a una contratación importante,
estoy dispuesto a ser parte del juego.
A las personas les encanta escuchar de su
CEO: “Steve, aun no te conozco pero todos
piensan que eres increíble. ¿Hay algo que
pueda hacer para ayudarte con tu decisión?
¿Puedo ir a conocerte?” Ellos siempre dicen
que no, pero en realidad el hecho que usted
se ofrezca muestra que le importa. Reclutar
es similar a las ventas y a veces la participación
del CEO marca la diferencia.
La gente habla de las reglas básicas en
la administración del talento. Una de ellas
es que generalmente la gente buena en una
empresa es mal pagada. La mayoría del
tiempo eso es verdad y se debería cambiar
el sistema de indemnización a un sistema
de pago según el desempeño para recompensarles
mejor. Otra regla es que las personas
de primera categoría elijen a gente de
primera categoría, pero las personas de segunda
categoría elijen a gente de tercera categoría.
Pienso que eso también es verdad,
pero por una razón diferente a la habitual.
Los empleados de segunda categoría contratan
a empleados de tercera categoría no
porque se sientan amenazados por gente
más talentosa, sino porque la mayoría de
la gente no quiere trabajar para un jefe
mediocre. Piense en esto: ¿Alguna vez ha
escuchado a alguien decir: “Me acaban de
ofrecer un trabajo. La persona para la que
voy a estar trabajando no es muy interesante,
pero voy a aceptar el trabajo de todas
formas”? Eso no es algo que generalmente
Otro muestra de sabiduría convencional
es que la gente deja sus trabajos principalmente
porque no les gustan sus gerentes.
Eso también es verdad. Entrevistamos a las
personas que se iban de DoubleClick y casi
siempre se iban por culpa del gerente. Siempre
hablo de esto con nuestro equipo en Gilt:
es su responsabilidad si buenos empleados
dejan su grupo. Quiero a todos nuestros altos
ejecutivos concentrados en eso. Es particularmente
importante en Internet, donde
hay mucha demanda de buenos empleados
y ellos tienen muchas opciones. También
creo que la cualidad más difícil de encontrar
en un nuevo empleado es la habilidad
de terminar las cosas. Algunas personas no
se dan cuenta que el análisis es útil solo si
resulta en una decisión e implementación.
De todos los deberes de un CEO, obsesionarse
con el talento es lo que da más beneficios.
Asegurarse de que el ambiente es bueno,
que las personas están aprendiendo y que
saben que se está invirtiendo en ellas todos
los días. Siempre pienso en eso, y aun así no
siento que hago lo suficiente. Si los CEO actuaran
solo como directores ejecutivos de talento
creo que habría muchas más probabilidades
de que las empresas rindieran mejor.
haría una persona talentosa.
Reimpresión de HBR R1201A-E
“Es posible que pronto vuele sobre una montaña, por lo que te puedo perder”.
Marzo 2012 Harvard Business Review 17

EO0 E0
0
FEATURE iteM
los ceo con mejor desempeño
Un ranking único del desempeño de los CEO en América
Latina revela información de gran importancia y presenta
algunas sorpresas. por fernando fragueiro, Herminia
Ibarra, Morten Hansen y urs peyer
18 Harvard Business Review Marzo 2012
en latinoamérica
0

hbr.org
1 2 3
4
Maurício Novis
Botelho
Embraer
1995–2007
Brasil
Aeroespacial y defensa
MBA No
Rentabilidad total de
accionista ajustada por país
5881%
ROGER AGNELLI
Vale
2001–2011
Brasil
METALES Y MINERÍA
MBA No
Rentabilidad total de
accionista ajustada por país
934%
BENJAMIN
STEINBRUCH
CSN
2002 al presente
Brasil
METALES Y MINERÍA
MBA No
Rentabilidad total de
accionista ajustada por país
1655%
MANOEL ARLINDO
ZARONI TORRES
Tractebel Energia
1999 al presente
Brasil
SERVICIOS ELÉCTRICOS
MBA No
Rentabilidad total de
accionista ajustada por país
1959%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 2895%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 1773%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 2807%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 2,444%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $20B*
Cambio en la capitalización
bursátil
US $132B
Cambio en la capitalización
bursátil
US $20B
Cambio en la capitalización
bursátil
US $14B
*Billón equivale a 1.000.000.000 o mil millones.
Es difícil medir el desempeño de un CEO, especialmente
en los mercados emergentes. Aunque
la calificación de compañías y líderes de negocios
puede haberse convertido en una industria o
moda, en los últimos años, la mayoría de las listas
no han mejorado la comprensión del liderazgo, ya
que tienen dos deficiencias importantes.
La elección de una métrica, o un grupo de
métricas, suele resultar difícil. Es típico usar las
ventas y los ingresos anuales como medidas de
desempeño, pero estos no representan la capacidad del CEO, sino de la
empresa. Otra elección habitual es confiar en criterios subjetivos, pero
el hacerlo convierte el proceso en poco más que un concurso de popularidad.
Mientras que los mercados bursátiles están relativamente inmaduros
en muchos países en vías de desarrollo, la rentabilidad total de los
accionistas es la mejor forma de calcular lo que los CEO generan para los
inversionistas.
El otro problema es el lapso de tiempo que se usa para medir el desempeño.
Los CEO pueden firmar contratos de tres o cinco años, pero lo
Marzo 2012 Harvard Business Review 19

Los CEO con mejor desempeño en Latinoamérica
¿Quién está en la lista?
Para crear el ranking,
identificamos a los CEO de
todas las empresas públicas
de América Latina que se
encontraban en el Emerging
Markets Index (Índice de
mercados emergentes) de
MSCI, o en la lista de los 500
de América Latina de América
Economía entre 2002 y 2011.
Para ser incluido, un CEO
debía haber asumido el cargo
entre el 1 de enero de 1995 y
el 30 de junio de 2009. Los
CEO como Lorenzo Zambrano
(Cemex), Ricardo Benjamín
Salinas Pliego (Grupo Elektra),
Jorge Johanpetter Gerdau
(Gerdau) y Roberto Setubal
(anteriormente Banco Itaú y
actualmente Itaú Unibanco)
hubieran obtenido buenos
resultados si los hubiésemos
incluido, pero no lo hicimos
porque todos asumieron el cargo
antes de 1995.
Dicho todo esto, se incluyeron
294 CEO de 197 empresas en
nuestra primera selección. De
ellos, 152 aun estaban cumpliendo
su rol el 30 de junio de 2011, la
fecha en la que dejamos de
medir su desempeño. Este grupo
representaba 20 nacionalidades
con base en siete países. La edad
promedio en que esos CEO habían
asumido ese cargo fue de 48 años,
y los que seguían en el cargo
tenían permanencia promedio
de 7,06 años. Solo tres (1%) eran
mujeres.
Veinticuatro por ciento de los
CEO trabajaban para empresas
con base en un país diferente a
su país de origen. América Latina
puede no tener un mercado muy
global para los CEO, pero es más
internacional que otras partes
del mundo. En la lista global, por
ejemplo, solo 15% de los CEO
trabajaban para empresas en un
país diferente a su país de origen.
5
6
6 8 9 10
MIGUEL GOMES
PEREIRA SARMIENTO
GUTIERREZ
Lojas Americanas
2001 al presente
Brasil
MINORISTA DE LÍNEAS MÚLTIPLES
MBA No
Rentabilidad total de
accionista ajustada por país
6036%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 8095%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $7B
PAOLO ROCCA
Tenaris
2002 al presente
ARGENTINA
productos de acero para
la industria energética
MBA No
Rentabilidad total de
accionista ajustada por país
487%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 1193%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $23B
RENATO ALVES VALE
CCR
1998 al presente
Brasil
INFRAESTRUCTURA DE
TRANSPORTE
MBA No
Rentabilidad total de
accionista ajustada por país
996%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 2079%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $12B
JOSÉ ANTONIO
FERNANDEZ CARBAJAL
Fomento Económico
Mexicano (Femsa)
1995 al presente
MEXICO
BEBIDAS
MBA SÍ
Rentabilidad total de
accionista ajustada por país
1530%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 875%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $16B
DANIEL HAJJ
ABOUMRAD
América Móvil
2000 al presente
MEXICO
SERVICIOS DE
TELECOMUNICACIONES
MBA NO
Rentabilidad total de
accionista ajustada por país
481%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 728%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $75B
MOISÉS AFONSO
SALES FILHO
Coelba
2003 al presente
BRASIL
SERVICIOS ELÉCTRICOS
MBA NO
Rentabilidad total de
accionista ajustada por país
2668%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 5693%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $5B
que importa es cómo enfrentan los desafíos de dirigir
negocios por largos periodos, a través de las vicisitudes
del ciclo de negocios. La verdadera prueba del
liderazgo es el desempeño de un CEO durante todo
su mandato.
Hace tres años, fueron estos criterios los que llevaron
a un ranking global único de casi 2.000 CEO.
Al calcular los cambios en la capitalización del mercado
y la rentabilidad de los accionistas durante la
duración de la permanencia en el cargo de cada CEO,
formulamos una lista de los líderes corporativos que
habían generado la mayor rentabilidad para los accionistas
durante todo su mandato. El ranking “Los
CEO con los mejores desempeños del mundo”, que
fue el primero de su clase, apareció en Harvard Business
Review y HBR América Latina en enero del 2010.
En el estudio se comparó el desempeño de CEO de
varios países e industrias, se contrastó los internos y
externos, se comparó a los CEO que tenían MBA con
los que no, y se lamentó la falta de CEO mujeres en
todo el mundo.
Eso fue solo el comienzo. Para poder comparar
las tendencias de distintas partes del mundo, y para
identificar variaciones regionales en el liderazgo,
decidimos aplicar la metodología a los grandes
mercados emergentes, como la India y China, y, por
supuesto, América Latina. Este esfuerzo tuvo como
resultado este ranking de los 50 CEO con los mejores
desempeños en América Latina, el que presentamos
por primera vez aquí en HBR América Latina.
América Latina es especialmente fascinante ya
que, sorprendentemente, sus compañías resistieron
la reciente recesión global mejor que sus contrapartes
del mundo desarrollado. Gracias a las crisis financieras
y devaluaciones que enfrentaron casi todos los
países de América Latina, como México, Chile y Argentina,
durante la década de los 90 y principios de
2000, las empresas de América Latina tenían un
apalancamiento (o relación deuda-capital) relativamente
baja, al igual que balances en buen estado en
2008. Esto les permitió resistir la tormenta mundial
e invertir en el crecimiento, en especial en la región.
20 Harvard Business Review Marzo 2012

hbr.org
Al mismo tiempo, las economías de esta parte del
mundo pueden ser volátiles, como queda en evidencia
los últimos eventos en México y Argentina. Es más,
algunos países, como Brasil, amenazan con volverse
más proteccionistas. En otras naciones abundan las
prácticas de negocios poco éticas e inaceptables .
Comprender cómo liderar se volverá más importante
a medida que las empresas de América Latina
se enfrenten con el doble desafío de expandirse en
la región y mundialmente. Es por eso que tanto los
Johanpetter Gerdau de Gerdau, de Brasil, y Ricardo
Benjamín Salinas Pliego del Grupo Elektra y Lorenzo
Zambrano de Cemex, de México, lamentablemente
no entran en esta lista. Todos ellos asumieron sus
cargos mucho antes del periodo de este análisis.
No hay una frase ni en español ni en portugués
que sea el equivalente de “chief executive officer”;
las empresas en América Latina usan varios términos,
entre ellos “gerente general”, “director ejecutivo”,
“consejero delegado” y “superintendente”,
11
11
13 14 15 15
MARCO ANTONIO
BOLOGNA
Tam
2004–2007
BRASIL
AEROLÍNEAS
MBA NO
Rentabilidad total de
accionista ajustada por país
2368%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 4200%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $5B
JOSÉ SIDNEI COLOMBO
MARTINI
Cteep
1999–2009
BRASIL
SERVICIOS ELÉCTRICOS
MBA NO
Rentabilidad total de
accionista ajustada por país
2288%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 2001%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $5B
JOSÉ GALLÓ
Lojas Renner
1999 al presente
BRASIL
MINORISTA DE LÍNEAS MÚLTIPLES
MBA NO
Rentabilidad total de
accionista ajustada por país
2767%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 4413%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $4B
MARCELO AWAD
Antofagasta
2004 al presente
CHILE
METALES Y MINERÍA
MBA NO
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
país 551%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 435%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $19B
ROQUE EDUARDO
BENAVIDES GANOZA
Compañía De Minas
Buenaventura
2001 al presente
PERÚ
METALES Y MINERÍA
MBA SÍ
Rentabilidad total de
accionista ajustada por país
443%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 851%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $8B
OSCAR GONZÁLEZ
ROCHA
Southern Copper
Corporation
2004 al presente
MÉXICO
METALES Y MINERÍA
MBA NO
Rentabilidad total de
accionista ajustada por país
381%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 368%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $36B
ejecutivos como los inversionistas están interesados
en aprender de los mejores CEO de la región, y de las
excelentes empresas que administran.
Creando el ranking
El proceso de desarrollar una lista de los CEO con
mejor desempeño de América Latina comenzó en
2010 con la recolección de datos sobre 294 CEO
de 197 empresas públicas de Argentina, Brasil, Chile,
Colombia, México, Perú y Venezuela. Estos países
eran parte del Emerging Markets Latin America
Index (Índice de mercados emergentes en América
Latina), una herramienta creada por el proveedor
de herramientas de apoyo para decisiones de inversiones,
MSCI. Para garantizar la disponibilidad y
comparabilidad, el conjunto de datos cubre solo los
gerentes nombrados CEO en el período de 14 años y
medio desde el 1° de enero de 1995 al 30 de junio de
2009 (véase la barra lateral “¿Quién está en la lista?”).
Es por eso que varios CEO legendarios de América
Latina como Roberto Setubal de Banco Itaú y Jorge
para designar a la persona con la autoridad ejecutiva
decisiva. Por lo tanto, para identificar al líder de cada
empresa, trabajamos en base a cada caso.
Un factor que añade complejidad es que las empresas
familiares controlan más de un 75% de las
empresas en América Latina, y sus integrantes toman
la mayoría de las decisiones estratégicas y de
inversiones de largo plazo. Por ejemplo, Carlos Slim
Helu del Grupo Carso, el hombre más rico del mundo,
es ampliamente considerado el cerebro detrás de las
estrategias de sus empresas. Sin embargo, los CEO
de Slim deben canalizar la visión y la energía del empresario
de formas efectivas desde un punto de vista
organizativo y obtener resultados. Es por eso que los
líderes de cuatro unidades del Grupo Carso están en
la lista, mientras que el propio Slim no lo está.
Los mejores CEO
¿Quiénes son los CEO con mejor desempeño de
América Latina? No debería sorprender que los cinco
mejores en la lista sean todos de Brasil, liderados por
Marzo 2012 Harvard Business Review 21

Los CEO con mejor desempeño en Latinoamérica
¿Cómo medimos el desempeño de los CEO?
Miramos la lista de los 294 CEO, y preguntamos, ¿Quién lideró
empresas que, en base a la rentabilidad de sus acciones,
tuvieron un mejor desempeño que otras corporaciones del
mismo país y la misma industria? Nuestro ranking combina
tres mediciones: rentabilidad total de accionistas ajustada
por país, rentabilidad total de accionistas ajustada por
industria y cambio en la capitalización bursátil durante la
permanencia en el cargo. La rentabilidad de accionistas omite
las contribuciones que las empresas hacen a un amplio grupo
de accionistas, pero es el marcador fundamental para los CEO
de empresas públicas. Además, nos permite usar el mismo
marcador para todos.
17
18
19
Métricas. Obtuvimos
información financiera de
Datastream y Worldscope, y
calculamos la rentabilidad diaria
de las empresas por toda la
duración de la permanencia de un
CEO en el cargo, desde el primer
día al último (o hasta el 30 de
junio de 2011, si el CEO seguía en
el cargo). Usamos tres métricas:
Rentabilidad de la empresa
ajustada por país (TSR).
Calculamos la rentabilidad total
de accionistas de las empresas
20
20
(incluyendo los dividendos
reinvertidos) durante la
permanencia completa del CEO.
Luego calculamos la rentabilidad
promedio de las firmas del
mismo país durante el mismo
periodo, y sustrajimos esa cifra
de la rentabilidad de la empresa.
Esta medición por lo tanto
excluye cualquier aumento en la
rentabilidad de las acciones que
se pudiera atribuir simplemente a
un aumento general en el mercado
bursátil.
22
JOSÉ HUMBERTO
GUTIÉRREZ OLVERA-
ZUBIZARRETA
Grupo Carso
2000 al presente
MÉXICO
CONGLOMERADOs INDUSTRIALES
MBA NO
Rentabilidad total de
accionista ajustada por país
566%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 757%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $7B
JOSÉ ARMANDO De
FIGUEIREDO CAMPOS
Arcelor Mittal Tubarão
(CST)
1997–2009
BRASIL
METALES Y MINERÍA
MBA SÍ
Rentabilidad total de
accionista ajustada por país
1069%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 510%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $6B
JOSÉ CALDERÓN
MUÑOZ DE COTE
El Puerto de Liverpool
2004 al presente
MÉXICO
MINORISTA DE LÍNEAS MÚLTIPLES
MBA NO
Rentabilidad total de
accionista ajustada por país
383%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 587%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $7B
ABRAHAM CHAHUAN
ABEDRRABO
Compañía Minera Milpo
1999–2010
PERÚ
METALES Y MINERÍA
MBA NO
Rentabilidad total de
accionista ajustada por país
1624%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 2164%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $3B
CARLOS ENRIQUE
PIEDRAHITA AROCHA
Grupo Nacional de
Chocolates
2003 al presente
COLOMBIA
PRODUCTOS ALIMENTICIOS
MBA NO
Rentabilidad total de
accionista ajustada por país
220%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 1726%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $6B
DJALMA BASTOS
DE MORAIS
Companhia Energética
de Minas Gerais (Cemig)
1999 al presente
BRASIL
SERVICIOS ELÉCTRICOS
MBA NO
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
país 94%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 1440%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $15B
el CEO de Embraer, Mauricio Novis Botelho, seguido
por Roger Agnelli de Vale, Benjamin Steinbruch de
CSN, Manoel Arlindo Zaroni Torres de Tractebel
Energia y Miguel Gomes Pereira Sarmiento Gutierrez
de Lojas Americanas. Paolo Rocca, de Tenaris
de Argentina, empata en el sexto lugar con Renato
Alves Vale, líder de otro gigante brasileño, Companhia
de Concessões Rodoviárias (CCR), mientras que
José Antonio Fernandez Carbajal de Fomento Económico
Mexicano y Daniel Hajj Aboumrad de América
Móvil son los dos CEO mexicanos entre los diez
mejores.
Desde una perspectiva regional, Brasil lidera
la lista con 26 CEO entre los 50 mejores, seguido
por México, la segunda nación más poblada de
América Latina, con 10. (Véase la barra lateral “¿De
dónde son los CEO?”) Visto desde otra perspectiva,
los CEO de las industrias de bienes de consumo,
compuesta por las bebidas, productos alimenticios,
y productos de cuidado personal, dominan la
lista, representando el 20% de los CEO, mientras
22 Harvard Business Review Marzo 2012
que la industria de telecomunicaciones tiene poca
representación, con solo cuatro CEO entre los 50
mejores.
A diferencia de cualquier otro país en vías de
desarrollo, como India, en América Latina los antecedentes
educacionales no parecen importar tanto
como tener raíces profundas en la cultura local y el
entorno social. De hecho, solo una docena de CEO
entre los 50 mejores tienen MBA. Otra diferencia es
que mientras Meg Whitman, ex CEO de eBay, estuvo
entre los 100 mejores en la lista mundial, la lista de
los 50 mejores de América Latina, predeciblemente,
no contiene una sola CEO mujer.
En América Latina, una gran cantidad de CEO son
nombrados internamente en sus empresas, y el desempeño
corporativo tiende a ser consistente entre
distintos CEO, para bien o para mal. Estas tendencias
probablemente aparecen porque los negocios familiares,
y en algunos casos, los gobiernos, ejercen una
influencia moderadora sobre las estrategias y decisiones
de inversiones a largo plazo.
Fotografía: archivo 18a CEMIG

HBR.oRg
Nana von Bernuth, una colega y administradora de proyectos en insead,
trabajó con nosotros para crear y analizar la clasificación.
rentabilidad de la empresa
ajustada por industria (Tsr).
también dedujimos la rentabilidad
promedio de la empresa de la
misma industria. esto excluyó
cualquier aumento que fuera
resultado de fortunas en alza en la
industria.
cambio en la capitalización
bursátil. Medimos el cambio en
la capitalización del mercado
de capitales de la empresa
durante la permanencia del
ceo en el cargo. ajustamos esta
medición por la inflación en
cada país y la convertimos en
dólares estadounidenses
usando las tasas de cambio del
año 2010. agregamos el valor
de los dividendos y acciones
recompradas ajustado por
inflación y por divisa a esta cifra, y
sustrajimos el valor ajustado de las
acciones emitidas.
luego clasificamos a todos los
ceo por cada métrica, desde 1 (el
mejor) hasta 294, y promediamos
las tres clasificaciones para llegar
a la clasificación final. usar tres
métricas garantiza la solidez:
mientras que las dos primeras
métricas corren el riesgo de
ser parciales favoreciendo a las
empresas más pequeñas (es más
fácil obtener una rentabilidad
mayor si se comienza con una base
pequeña), la tercera métrica es
parcial hacia las empresas más
grandes. cuando las empresas con
el mismo promedio empataban en
una clasificación, las presentamos
en orden alfabético en la lista.
análisis. Realizamos análisis
de regresión con el conjunto
de datos de los 294 ceo. esto
nos permitió controlar algunos
factores y aislar el efecto que
cualquier factor, como provenir
de fuera de la empresa, tenía
en la posición de un ceo en la
clasificación.
22
24 25 26 27
28
cARLOS FELIcES
Telecom argentina
2002–2007
aRgentina
SERVICIOS dE
TELECOMunICACIOnES
MBa No
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR país
2068%
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR
industRia 2813%
caMBio en la capitalización
BuRsátil
US $2B
MARcO ANTONIO
SLIM DOMIT
Grupo financiero inbursa
1997 al presente
MÉXico
BAnCOS COMERCIALES
MBa No
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR país
188%
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR
industRia 424%
caMBio en la capitalización
BuRsátil
US $13B
OScAR vON chRISMAR
cARvAJAL
Banco santander-chile
1997–2009
cHile
BAnCOS COMERCIALES
MBa No
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR país
257%
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR
industRia 346%
caMBio en la capitalización
BuRsátil
US $13B
MÁRIO cESAR PEREIRA
DE ARAÚJO
Tele centro oeste celular
participacoes
1998–2003
BRasil
SERVICIOS dE TELECOMunICACIOnES
MBa No
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR país
2346%
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR
industRia 807%
caMBio en la capitalización
BuRsátil
US $3B
JOSÉ SALIM
MATTAR JR.
localiza
1995 al presente
BRasil
CAMInOS y fERROVÍAS
MBa No
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR país
577%
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR
industRia 1104%
caMBio en la capitalización
BuRsátil
US $3B
LUIS AUGUSTO
DOMENEch
companhia de Gas de
são paulo (comGas)
2004 al presente
BRasil
SERVICIOS dE gAS
MBa No
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR
país 528%
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR
industRia 1532%
caMBio en la capitalización
BuRsátil
US $3B
FotogRaFía: noMBRe
Un ejemplo es el CEO de Embraer, Mauricio Botelho,
que se hizo cargo de la empresa estatal en 1995,
cuando esta reportaba pérdidas de alrededor
de US $200 millones al año. La empresa fabricante
de aviones escapó a la bancarrota varias veces
solo por las infusiones de capital del gobierno brasileño.
Durante los siguientes 17 años, Botelho convirtió
a Embraer en una empresa de primera clase que
actualmente compite exitosamente con rivales más
grandes y con mejor situación, como Bombardier y
Cessna, en su propio territorio de mercado. Durante
su tiempo como CEO, Botelho, que asumió el cargo
de presidente en 2006, generó una rentabilidad total
de accionistas ajustada por industria de 2895% e
incrementó la capitalización bursátil de Embraer en
US $20 billones.
Tres tipos de líderes
Un análisis revela que hay tres tipos de líderes que
posiblemente solo se encuentren en América Latina.
Un grupo está compuesto de integrantes de las empresas
familiares. Estas incluyen a Daniel Servitje
Montull del Grupo Bimbo de México y Paolo Rocca
de la empresa Argentina fabricante de tubos de acero,
Tenaris. Rocca no es solo la cabeza de la compañía,
sino también presidente del accionista principal,
Techint Group, fundado por su abuelo, Agostino
Rocca. Durante su permanencia en el cargo, el joven
Rocca generó una rentabilidad total de accionistas
ajustada por industria de 1193% y aumentó la capitalización
bursátil en US $23 billones.
Un segundo grupo está compuesto de CEO que
trabajan de cerca con las empresas familiares de la
región. En esta categoría entran Guillermo García
de Molinos Río de la Plata, propiedad de la familia
Pérez Companc; Javier Enrique Esteban Crotto de
Ledesma, controlada por la familia Blaquier, y Daniel
Rodríguez Cofré de Cencosud, manejada por
Horst Paulmann y su familia. Estos CEO han desarrollado
la capacidad de trabajar junto con integrantes
clave de las empresas familiares por el bien de sus
compañías.
Marzo 2012 Harvard Business Review 23

LOS cEO cON MEJOR DESEMPEñO EN LATINOAMÉRIcA
¿de dónde provienen los ceo?
un análisis por cada país de los
ceo con mejor desempeño de
américa latina demuestra que
Brasil (población de 203 millones,
piB de us $2,5 billones) tuvo 26
ceo entre los 50 mejores. siete
de ellos estuvieron entre los 10
mejores, adecuadamente para la
economía más grande y dinámica
de la región.
méxico, la segunda nación
más poblada de américa latina
(población de 113 millones,
piB de us $1,2 billones), fue
el siguiente, con 10 ceos. Fue
sorprendente, considerando
las recientes tribulaciones
de la economía mexicana. en
ambos méxico y Brasil, los
ceo con el mejor desempeño
pertenecían a una amplia
variedad de industrias, desde
la fabricación de aviones a la
venta minorista y los servicios
eléctricos.
chile, con cinco ceo
en la lista, tuvo la tercera
mayor cantidad de ceo en la
clasificación. sin embargo, la
mayoría de estas empresas se
agrupaban en las industrias de
los servicios financieros y la
minería.
entre las otras economías
del continente, argentina tuvo
cuatro y perú tuvo cinco ceo
en la lista de los mejores 50.
colombia tuvo dos ceo en la
lista: carlos enrique piedrahita
arocha del grupo nacional de
chocolates y el anterior ceo de
Bancolombia, jorge londoño
saldarriaga. ningún ceo de
Venezuela clasificó.
29
29
31 32 32 32
JAIME ARBILDUA
ARAMBURU
cap
1997–2005
cHile
METALES y MInERÍA
MBa No
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR país
1042%
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR
industRia 769%
caMBio en la capitalización
BuRsátil
US $3B
JAIME chIcO PARDO
Teléfonos de méxico
1995–2006
MÉXico
SERVICIOS dE
TELECOMunICACIOnES
MBa sí
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR país
150%
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR
industRia 292%
caMBio en la capitalización
BuRsátil
US $20B
TITO BOTELhO
MARTINS
caemi
2003–2006
BRasil
METALES y MInERÍA
MBa sí
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR país
246%
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR
industRia 407%
caMBio en la capitalización
BuRsátil
US $6B
JOÃO MAURIcIO
GIFFONI DE cASTRO
NEvES
ambev
2009 al presente
BRazil
BEBIdAS
MBa sí
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR
país 122%
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR
industRia 246%
caMBio en la capitalización
BuRsátil
US $52B
LUIS PEñA KEGEL
Grupo financiero
Banorte
2004–2008
MÉXico
BAnCOS COMERCIALES
MBa sí
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR país
199%
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR
industRia 367%
caMBio en la capitalización
BuRsátil
US $7B
WILSON PINTO
FERREIRA JR.
cpfl energia
2002 al presente
BRasil
SERVICIOS ELÉCTRICOS
MBa No
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR
país 112%
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR
industRia 586%
caMBio en la capitalización
BuRsátil
US $11B
El tercer grupo está compuesto de CEO que manejan
empresas que solían ser estatales. Durante su
privatización, muchos gobiernos en América Latina
retuvieron acciones “de oro” que les daban el poder
de vetar decisiones clave como la venta de activos
o inversiones. Entre estos gigantes se encuentran
Embraer, Vale y Teléfonos de México, formada esta
última a partir de la privatización de los servicios
telefónicos de México, y sus CEO han aprendido a
trabajar de cerca con sus accionistas para hacer crecer
estas empresas.
En los mercados emergentes como América Latina,
es importante estar al tanto de los tomadores de
decisiones tales como las familias controladoras y los
gobiernos activistas que no dudarán en ejercer los
derechos que han mantenido. En efecto, las motivaciones
y metas de estos accionistas frecuentemente
generan un estímulo para los CEO, o los limitan.
¿Qué tan buenos son los mejores cEO?
Los mejores CEO de América Latina tuvieron un
mejor desempeño que sus contrapartes del resto del
mundo. Generaron una rentabilidad total de accionista
de 1440% (ajustada por efectos de tasa de
cambio) promedio, durante un promedio de 8,8 años
en el cargo, comparada con el 997% generado por los
CEO de la lista mundial. Esto significa una rentabilidad
anual compuesta de 38% (contra el promedio
mundial de 32%), y los mejores CEO tuvieron un desempeño
superior al de la industria en un 1302%.
Los 50 mejores aumentaron la riqueza de sus accionistas
en promedio de US $8,4 billones, después
de ajustar por inflación, dividendos y recompras de
acciones, y acciones emitidas. Para ponerlo en perspectiva,
mire el desempeño de los 50 ejecutivos al
final de la lista universal de América Latina de 294
CEO. Ellos generaron una rentabilidad total de accionista
anual compuesta de −10,6% durante sus
permanencias en el cargo, o un desempeño ajustado
por industria de −82%. De hecho, los peores 50 tuvieron
pérdidas en un promedio de US $1,2 billones
en valor de accionistas durante sus mandatos.
24 Harvard Business Review Marzo 2012

hbr.org
Los mejores son locales
Es interesante que la enorme mayoría de los CEO en
la lista trabajan para empresas completamente locales,
o para las llamadas multilatinas, corporaciones
con base en un país de América Latina, que operan
en varios países de la región. Esto demuestra el ascenso
de la competitividad mundial de las empresas
de América Latina, especialmente en sus mercados
nativos.
La única diferencia es que en América Latina, los
CEO internos también suelen ser originarios del mismo
país que la empresa que administra. Un 24% de los CEO
no nacionales, aquellos originarios de países que no
son el hogar de sus empresas, se desempeñaron peor
que sus contrapartes locales, lo cual dice mucho. Por
el contrario, ser del mismo país que la empresa mejoró
la clasificación de los CEO en 30 posiciones, un efecto
sustancial del país de origen.
35 36 37 37 39 40
MARCIO ARTUR
LAURELLI CYPRIANO
Bradesco
1999–2009
BRASIL
BANCOS COMERCIALES
MBA NO
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
país 36%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 645%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $36B
MIGUEL SAMPOL POU
Klabin
2002–2008
BRASIL
CONTENEDORES Y EMPAQUETADO
MBA NO
Rentabilidad total de
accionista ajustada por país
147%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 723%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $5B
JAVIER ENRIQUE
ESTEBAN CROTTO
Ledesma
1999 al presente
ARGENTINA
PRODUCTOS ALIMENTICIOS
MBA NO
Rentabilidad total de
accionista ajustada por país
5759%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 1275%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $1B
DANIEL RODRÍGUEZ
COFRÉ
Cencosud
2009 al presente
CHILE
MINORISTA DE LÍNEAS MÚLTIPLES
MBA NO
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
país 136%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 272%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $10B
JORGE LONDOÑO
SALDARRIAGA
Bancolombia
1996–2010
COLOMBIA
BANCOS COMERCIALES
MBA NO
Rentabilidad total de
accionista ajustada por país
380%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 627%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $3B
HENRI PHILIPPE
REICHSTUL
Petrobras
1999–2001
BRASIL
PETRÓLEO, GAS Y COMBUSTIBLES
CONSUMIBLES
MBA NO
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
país 116%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 169%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $54B
Las empresas multinacionales pueden representar
hasta un 30% de los ingresos corporativos
en América Latina, pero solo tuvieron cinco entre
los 50 mejores CEO. Estos son João Mauricio
Giffoni de Castro Neves, de Ambev; José Armando
de Figueiredo Campos, de CST, subsidiaria de Arcelor
Mittal; Dante João Letti y Antonio Monteiro
de Castro, de Souza Cruz, subsidiaria de British
American Tobacco, y Oscar Von Chrismar Carvajal
de Banco Santander-Chile, parte del Grupo Santander
de España. De hecho, los dos primeros CEO
se convirtieron en miembros de empresas multinacionales
solo porque estas invirtieron en empresas
locales.
Los CEO internos predominan
Los CEO internos, promovidos internamente en la
empresa al cargo de CEO, representan un 73% de los
50 mejores de América Latina. Esto esta en sintonia
con la lista mundial, donde un 79% fueron nombramientos
internos.
Tener la experiencia local parece ser de crucial
importancia en América Latina, donde las relaciones
importan mucho. Por ejemplo, en compañías anteriormente
estatales, un CEO sin experiencia en tratar con
ministros y burócratas del gobierno nacional o local
tiene pocas posibilidades de triunfar. Los CEO en la región
solo tienen éxito al administrar tanto los resultados
finales como las relaciones con accionistas complejos
que no siempre están motivados por las ganancias.
El efecto “Mateo”
Una diferencia importante entre la lista mundial y la
de América Latina tiene que ver con el llamado efecto
pista. La clasificación mundial mostró que un CEO que
se hace cargo de una empresa con mal desempeño, normalmente
se encuentra en una posición apta para lograr
un desempeño más alto en el futuro. En otras palabras,
una empresa con mal desempeño brinda una buena
pista para el despegue de un CEO. Sin embargo, en
América Latina, la realidad es lo opuesto, con la única
excepción de Embraer en 1995.
Marzo 2012 Harvard Business Review 25

Los CEO con mejor desempeño en Latinoamérica
Comparando los mejores desempeños de América Latina e India
La primera clasificación de CEO de la India, que realizamos
en base a la rentabilidad de accionistas a largo plazo de las
empresas, proporciona un contraste interesante para la
lista de los CEO con mejor desempeño de América Latina.
Estudiamos 374 CEO de 202 empresas públicas de la India,
obtenidas del índice S&P CNX 500 desde 1998, usando una
metodología similar. El CEO N° 1 en nuestra lista es Naveen
Jindal de Jindal Steel and Power (JSPL), la empresa de acero
más valiosa de la India, con ganancias anuales de cerca de
Rs 132 billones (alrededor de US $2,6 billones).
Con un MBA de la Universidad
de Texas en Dallas, Jindal tomó
el control de la debilitada planta
Raigarh del Jindal Group cuando
tenía poco más de 30 años.
Tuvo que asumir el liderazgo
bruscamente, cuando su padre,
Om Prakash Jindal, organizó una
división amistosa de su imperio
de negocios en cuatro partes para
sus cuatro hijos. Jindal solucionó
la situación de la planta de
hierro esponja Raigarh mediante
una estrategia de integración
retroactiva que aisló a JSPL de
la volatilidad de los precios en
los mercados de productos
básicos, de este modo impulsando
la rentabilidad. Durante su
permanencia en el cargo, Jindal
ha generado una impresionante
rentabilidad total de accionistas
(TSR) de un 13784%, aumentando
la capitalización bursátil de JSPL en
Rs 606 billones (alrededor de US
$12,1 billones).
41
42
43 44 45 46
GUILLERMO GARCÍA
Molinos Río de la Plata
2005 al presente
ARGENTINA
PRODUCTOS ALIMENTICIOS
MBA NO
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
país 711%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 495%
DANTE JOÃO LETTI
Souza Cruz
2008 al presente
BRASIL
TABACO
MBA NO
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
país 176%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 174%
ANTONIO MONTEIRO
DE CASTRO
Souza Cruz
1995–2004
BRASIL
TABACO
MBA SÍ
Rentabilidad total de
accionista ajustada por país
1173%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 89%
ALESSANDRO
GIUSEPPE CARLUCCI
Natura
2005 al presente
BRASIL
PRODUCTOS PERSONALES
MBA SÍ
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
país 93%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 376%
FRANCISCO GARZA
EGLOFF
Embotelladoras Arca
2003 al presente
MÉXICO
BEBIDAS
MBA NO
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
país 88%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 321%
JOSÉ EDUARDO DUTRA
Petrobras
2003–2005
BRASIL
PETRÓLEO, GAS Y COMBUSTIBLES
CONSUMIBLES
MBA NO
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
país 58%
Rentabilidad total de
accionista ajustada por
industria 201%
Cambio en la capitalización
bursátil
US $2B
Cambio en la capitalización
bursátil
US $10B
Cambio en la capitalización
bursátil
US $9B
Cambio en la capitalización
bursátil
US $6B
Cambio en la capitalización
bursátil
US $7B
Cambio en la capitalización
bursátil
US $60B
Si un CEO asume el cargo de una empresa que
ha tenido un mal desempeño en los últimos dos
años, es probable que su clasificación caiga; si la
empresa ha tenido un buen desempeño, el nuevo
CEO tiene más posibilidades de mejorar su clasificación
en el futuro. De forma similar, tras la partida
de un excelente CEO, el desempeño de una empresa
tiene pocas posibilidades de seguir siendo así de
bueno en los próximos tres años en los que seguimos
midiendo. Estos resultados forman un patrón
que el sociólogo Robert K. Merton designó el efecto
“Mateo”, por una frase del evangelio de San Mateo:
“Todos los que tengan, recibirán más, y tendrán en
abundancia; aquellos que no tengan nada, incluso
lo que tengan lo perderán”.
Esta mayor continuidad en el desempeño de
las empresas en América Latina se debe probablemente
a las empresas familiares, los sindicatos
de inversionistas y gobiernos, cuyas visiones no
cambian incluso si los CEO van y vienen, ejercen
un control a largo plazo sobre las empresas. Toman
decisiones y formulan políticas importantes de
cuyo destino dependen la empresa y su cultura
corporativa mientras que los CEO son principalmente
responsables de la ejecución. Esta dinámica
en América Latina contrasta con la sucesión
de los CEO en los mercados maduros, donde los
accionistas buscan sucesores que puedan crear el
futuro de una empresa al definir una nueva visión
y estrategia.
Desempeñarse bien haciendo el bien
En los mercados emergentes, más aun que en el
mundo desarrollado, el desempeño financiero no
es la única forma de medir el liderazgo. Si hubiésemos
agregado otro criterio, como la sostenibilidad,
es probable que la lista de los 50 mejores CEO de
América Latina se hubiera visto un poco diferente.
Sin embargo, el hecho de que como mínimo los
CEO de dos empresas ya están marcando el paso
en ese frente, es una señal de la importancia que le
dan los CEO en América Latina a la sostenibilidad:
Alessandro Giuseppe Carlucci de Natura y Daniel
Servitje Montull del Grupo Bimbo.
26 Harvard Business Review Marzo 2012

HBR.oRg
jindal es, de muchas formas,
un ejemplo de los ceo que
tienen más probabilidades de
asegurar una clasificación alta en
la lista de la india. por ejemplo,
Bhaskar Bhat (cuarto en nuestra
lista) se convirtió en el ceo de
titan industries cuando tenía
47 años, habiendo comenzado
su carrera como un aprendiz
de administración en godrej &
Boyce Manufacturing después
de completar un MBa del indian
institute of Management en
ahmedabad. de manera similar,
sunil duggal (14 en nuestra lista) se
convirtió en el ceo de dabur india
cuando tenía 45 años, habiendo
comenzado su carrera como un
aprendiz de administración en
Wimco después de completar
un MBa del indian institute of
Management en calcuta.
todo lo demás siguió siendo
igual, un ceo en india que era
10 años más joven que el ceo
promedio en su nombramiento,
mejoraba su clasificación en 15
puestos. en américa latina, por el
contrario, un ceo que comenzó su
trabajo 10 años mayor que el ceo
promedio clasificaba 19 puestos
más alto. por lo tanto, la edad y la
experiencia le ganan a la juventud
y el entusiasmo en américa latina.
tener un título MBa en india
mejoraba la posición de un ceo en
15 puestos. en américa latina, un
ceo mejoraba su clasificación solo
en cuatro puestos. de hecho, esta
mejora no es siquiera relevante
estadísticamente. esto sugiere dos
cosas: primero, los títulos MBa se
consideran más valiosos en india
que en américa latina. segundo, la
ausencia de ceo con títulos MBa
sugiere que la “mano invisible”
del capitalismo administrativo no
juega un rol tan importante en
américa latina como en la india.
47
MARIO chAMORRO
cARRIZO
corpbanca
2006 al presente
cHile
BAnCOS COMERCIALES
MBa sí
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR país
178%
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR
industRia 391%
caMBio en la capitalización
BuRsátil
US $3B
47 49 50
RUBENS GhILARDI
companhia paranaense
de energia copel
2005–2010
BRasil
SERVICIOS ELÉCTRICOS
MBa No
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR país
110%
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR
industRia 408%
caMBio en la capitalización
BuRsátil
US $4B
MILE cAcIc
luz del sur
1999 al presente
peRÚ
SERVICIOS ELÉCTRICOS
MBa sí
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR país
320%
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR
industRia 862%
caMBio en la capitalización
BuRsátil
US $1B
DANIEL SERvITJE
MONTULL
Grupo Bimbo
1997 al presente
MÉXico
pROduCTOS ALIMEnTICIOS
MBa sí
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR
país 41%
RentaBilidad total de
accionista ajustada poR
industRia 379%
caMBio en la capitalización
BuRsátil
US $8B
en américa
latina, ser del
mismo país
que la empresa
mejoró la
clasificación de
los ceo en 30
puestos.
Como tal vez sea bien sabido, Carlucci de Natura
ha emergido como parte de una generación de CEO
que ven la pobreza, la desigualdad y el medio ambiente
como aspectos íntimamente relacionados con
sus agendas de negocios. Natura, que recientemente
fue reconocida por el Foro Económico mundial como
un campeón de la sostenibilidad, es un ejemplo de
las empresas de América Latina que han incorporado
de manera activa la sostenibilidad en su cultura
y proceso. De forma similar, el Grupo Bimbo es bien
conocido por sus ambiciosos proyectos relacionados
con el medio ambiente, como un programa en contra
de la deforestación, y por darle una nueva forma a
la cultura corporativa al apoyar enfoques basados en
los valores para los negocios.
A MEDIDA que crecen las empresas de América Latina,
se enfrentarán cada vez más con los desafíos a nivel
organizativo que vienen con la obligación de operar
en una escala mayor, tanto dentro como fuera
de la región. Esto puede llevar a que los dueños de
los negocios familiares profesionalicen las filas de
la alta dirección y también modifiquen sus propios
roles. Este ranking es una guía útil en estos procesos,
ilustrando la planificación de las sucesiones, y
facilitando criterios para las búsquedas de CEO, ya
que ayuda a identificar algunas de las características
clave de los líderes de negocios exitosos de América
Latina.
Reimpresión de hBR R101R-e
Fernando Fragueiro (FFragueiro@iae.edu.ar) es
un profesor de políticas de negocios y el director de
enova thinking Research center en iae Business school,
universidad austral, en Buenos aires. es el coautor (con
H. thomas) de Strategic Leadership in the Business School
(cambridge university press, 2011). Morten T. hansen
(mortenhansen@berkeley.edu) es un profesor de administración
en la universidad de california, Berkeley, y en insead,
en Fontainebleau, Francia. es el coautor (con jim collins)
de great by Choice (Harpercollins, 2011) y el autor de
Collaboration: How Leaders Avoid the Traps, Create unity,
and Reap Big Results (Harvard Business press, 2009).
herminia Ibarra (herminia.ibarra@insead.edu) es la titular
de la cátedra cora chaired de liderazgo y aprendizaje en
insead, y la autora de Working Identity: unconventional
Strategies for Reinventing your Career (Harvard Business
press, 2003). Urs Peyer (urs.peyer@insead.edu) es un profesor
asociado de finanzas en insead.
Marzo 2012 Harvard Business Review 27

new
Are you a busy
manager?
Harvard Business Review Guides are for busy managers looking for quick
answers to common challenges. Each how-to collection is packed with
useful tips and practical advice, and priced at only $19.95.
Guide to Managing Up and Across
Does your boss make you want to scream? Do you spend
your day corralling people who don’t report to you?
Do you work across departmental silos? Then you know
that managing up and across your company is critical to
doing your job well.
Product #11126

AVAILABLE AS A PDF DIGITAL DOWNLOAD OR PAPERBACK
ALSO IN THE SERIES:
Guide to Finance Basics
for Managers
Where do you begin if your boss asks you to
prepare a break-even analysis? Can you tell
the difference between an income statement
and a balance sheet? This guide will
give you the tools and confidence you need
to master the finance basics.
Product #10727
Guide to Getting the
Mentoring You Need
Done right, mentoring is one of the most
powerful, efficient ways to learn and to
move up. But to reap the rewards, you need
to pursue them with rigor and commitment.
This guide will show you how.
Product #11169
Guide to Managing Stress
Product #10804
Guide to Making Every
Meeting Matter
Product #10755
Guide to Getting the
Right Work Done
Product #10299
Guide to Persuasive
Presentations
Product #12795
Guide to Better
Business Writing
Product #10919
Guide to Getting a Job
Product #12917
Only
$19.95
each
Guide to Project
Management
You’ve been asked to lead a project. You
appreciate the vote of confidence, but are
you panicking because you haven’t a clue
where to begin?
Product #10725
Guide to Giving Effective
Feedback
Does your feedback lack impact? This
guide is brimming with actionable advice
on everything from delivering on-the-spot
feedback to determining if your employee is
ready for a promotion.
Product #10667
Order online at guides.hbr.org
or call toll-free 800-668-6780 (+1-617-783-7450 outside the U.S. and Canada).
Use referral code 00495.

fu
La gran idea
l capita
fu
Cuando las medidas de éxito
equivocadas impulsan las
decisiones, las fortalezas
pueden mutar y convertirse
en problemas graves.
Basta mirar al pavo real.
por Christopher Meyer y Julia Kirby
30 Harvard Business Review Marzo 2012

HBR.oRg
alismo
gitivo
FotogRaFÍa: gEttY imagEs
l capitalismo, tal como se practica en los
países ricos, ha llevado dos brillantes ideas
demasiado lejos. El primero es la rentabilidad
sobre el capital (RSC), una forma de
medir la creación de valor que ha logrado
eclipsar a muchas otras y más amplias. La segunda es
la competencia, que ha llegado a ser vista como un fin en
sí misma más que como una herramienta para promover
el crecimiento y la innovación.
Ambas ideas comenzaron como soluciones eficaces
a un problema apremiante: la forma de asignar recursos
para producir, como Jeremy Bentham lo hubiese hecho
“el mejor bien para el mayor número de personas”. Siglos
después, las economías avanzadas se aferran con fuerza
a estos enfoques, pero el problema ha cambiado. El
desajuste ha provocado dificultades de tal urgencia que
mucha gente ahora está declarando al capitalismo como
un fracaso. Todo el sistema ha sido sindicado, no solo
debido a la crisis financiera, sino sobre todo desde aquel
acontecimiento, como intrínsecamente inviable.
Marzo 2012 Harvard Business Review 31

La gran idea Capitalismo Fugitivo
Esto no es verdad. El capitalismo (en términos
generales, la propiedad privada y los recursos asignados
por los mercados) sigue siendo el sistema
más potente, flexible y sólido para impulsar la prosperidad
de la sociedad y mejorar la calidad de vida.
Pero mantenerlo por el buen camino dependerá de
nuestra capacidad para repensar las prioridades que
guían a todo el mundo en el sistema, desde los empresarios
hasta los reguladores e inversionistas. Además,
los practicantes del capitalismo tendrán que
desacelerar las actividades apresuradas de la RSC y
de la competencia, y ese proceso comienza con el
reconocimiento de esas ideas por lo que son. Están
descontroladas.
El efecto pavo real
El concepto de selección “descontrolada” proviene
del campo de la biología evolutiva, y para explicarlo,
a menudo los biólogos citan la cola del pavo real. Ese
elemento ornamental se ha hecho cada vez más extravagante
a través de los siglos gracias a un simple
hecho: las hembras de pavo real muestran una preferencia
por los pavos reales de colas grandes. En los
primeros días de la especie, esto tenía sentido. Una
cola llamativa era señal de un macho sano que sabía
alimentarse por sí mismo. (Piense en ello como algo
parecido a un Ferrari, al menos antes de un crédito
fácil). En consecuencia, los machos con muchas
plumas tenían más posibilidades de reproducirse y
transmitir ese rasgo. En promedio, la futura generación
tenía colas más grandes. En un principio, esto
habría eliminado a los débiles; pero después de muchas
generaciones, creó un problema para los fuertes.
Esa cola es costosa (una vez más, como un Ferrari).
Requiere de nutrientes para crecer y mantenerse.
Y es pesada, lo que frena a su propietario (bueno, no
tanto como un Ferrari) y lo convierte en presa fácil.
Pasado un cierto punto, la población de pavos
reales comenzó a disminuir, aún cuando las colas se
hacían más grandes. El economista Robert Frank de
la Universidad Cornell, en su libro The Darwin Economy,
observa cómo el mismo fenómeno condujo
a la extinción de algunos alces de gran cornamenta,
ya que su gran armazón se enredaba cada vez más
en las ramas del bosque. Los teóricos evolucionistas
señalan que la especie sucumbió al “suicidio biológico”:
un destino que bien podría haber reclamado el
pavo real si no fuera por las intervenciones humanas
para apoyar a una especie que era demasiado hermosa
para extinguirse.
Usted podría preguntarse cómo es posible que
otras especies escapen a su propio descontrol. ¿Por
qué el cuello de la jirafa no se vuelve infinitamente
largo? ¿Por qué no elevar las orejas de conejo? Eso
es porque lo que pasó con el pavo real es una aberración:
un desfase interesante en los procesos de
selección natural (los criterios mediante los cuales
la naturaleza decide lo que hace que un individuo
se adapte lo suficiente para crecer y reproducirse)
y la selección sexual (los criterios mediante los
cuales el sexo opuesto de las especies hace ese llamado).
En las especies que permanecen viables
durante milenios, estos dos procesos de selección
están alineados (tienen que estarlo). Cualquier desalineación
sirve para eliminar a una especie, tarde
o temprano.
Pensemos ahora en cómo el descontrol podrían
funcionar en un sistema social como un negocio.
Ciertamente, los seres humanos tenemos la capacidad
de crear incentivos para las malas decisiones que
no contribuyen a la salud a largo plazo de nuestras
empresas. Cualquier gerente que haya tenido que diseñar
un plan de compensación lo sabe; en la mayoría
de los casos, los bonos terminan recompensando
La sociedad COMENZÓ A ENCONTRAR
muchos criterios para asignar
capital de manera inadecuada,
sin embargo, las actividades
apresuradas persistieron.
32 Harvard Business Review Marzo 2012

hbr.org
La idea en resumen
El capitalismo, como
muchos han notado, ha
sucumbido ante algunos
excesos preocupantes.
Volver las cosas a su
lugar exigirá que se
frenen los “efectos del
descontrol”.
En biología evolutiva,
el ejemplo clásico de
descontrol es la cola
del pavo real: como las
hembras muestran una
preferencia por el plumaje
extravagante, la cola sigue
creciendo incluso hasta el
punto que hace que las aves
sean más susceptibles a la
depredación y compromete
la sostenibilidad de las
especies.
Los equivalentes del
capitalismo son su
obsesiva búsqueda de
rentabilidad sobre el capital
y su determinación de
conservar la competencia.
Ambos comenzaron como
indicadores válidos para
un comercio sano, pero las
condiciones han cambiado
en la medida en que esos
indicadores ahora desvían
nuestras prioridades.
El capitalismo tiene la
oportunidad de adaptarse
y desarrollarse en los
campos verdes de las nuevas
normas de las economías
emergentes que son más
adecuadas para el entorno
actual. Esas normas se
consolidarán a nivel mundial,
en beneficio de todos
nosotros.
una conducta contraria a la misión y los valores
adoptados por la organización. (Steven Kerr resumió
muy bien este problema en su artículo clásico, “On
the Folly of Rewarding A, While Hoping for B” (La
locura de premiar A cuando lo que se espera es B)). El
problema se ve reforzado cuando los grandes bonos
producen el prestigio de las personas, en lugar de aumentos
en un sentido del valor general más difícil de
rastrear. Mientras más se autorrefuerza este circuito
de retroalimentación, más difícil es cambiarlo.
En la mayoría de los casos, ya sea en sistemas de
la naturaleza o artificiales, los desajustes son fáciles
de detectar y no persisten por mucho tiempo. Los
problemas más insidiosos surgen cuando los indicadores
de la salud del sistema al principio son válidos,
pero luego se vuelven cada vez más obsoletos
a medida que las condiciones cambiany nadie se lo
comunica a las hembras de pavo real, cuyo orden jerárquico
ha crecido para asegurarse de contar con el
macho de la cola más larga.
Esta noción de un indicador que se vuelve obsoleto
e incluso peligroso, con el tiempo nos lleva a la
rentabilidad sobre el capital.
La obsesión con la rentabilidad sobre
el capital
No hay pregunta más poderosa en una corporación
estadounidense que “¿cuál es la RSC sobre eso?”
¿cuál es el gasto en los medio sociales? ¿chequeos de
prevención? ¿mejores condiciones laborales? ¿eliminación
de los sobornos en el extranjero? Los obstáculos
de la rentabilidad sobre el capital amenazan a
todos ellos. Por el contrario, ¿por qué vender cigarrillos?
La RSC justifica los medios.
¿Cómo este criterio llegó a dominar no solo las
decisiones de inversión, sino la empresa en general
y ahora la cultura política? Se debe a que, hace cien
años, exprimir hasta la última gota de la rentabilidad
sobre el capital tenía mucho sentido. A medida que
la revolución industrial avanzaba, la sociedad disfrutaba
de enormes beneficios de la producción en
masa, lo que trajo lujos al alcance de la clase media.
Así como el comercio electrónico más tarde se transformaría
en negocio, la producción en masa ingresó
en una industria tras otra. Pero a diferencia de los sitios
web, las fábricas tenían mucho capital. La revolución
funcionó sobre el capital, que tenía escasez de
oferta. Cualquier gerente podría haber tenido razón
al concluir que la asignación de capital de acuerdo
con la rentabilidad sobre el capital esperada produciría
el mejor producto.
Esto no quiere decir que la RSC era el punto del
negocio, el objetivo general del comercio en la sociedad
era entonces, como ahora, el de mejorar el
bienestar de las personas. Sin embargo, las oportunidades
de poner el capital al servicio de ese objetivo
eran numerosas. Los inversionistas, jugando el rol
de hembras de pavo real y determinando qué empresas
pasarían a la siguiente generación, necesitaban
un indicador variable con el cual aumentar rápida y
objetivamente la cantidad de opciones de compañeros
financieros y la RSC cumplía muy bien los requisitos.
Así nació el circuito de retroalimentación que
hasta el día de hoy impulsa la manía de administrar
las ganancias de manera trimestral para cumplir con
las expectativas de los inversionistas.
El frenesí de retroalimentación se elevó a un
nuevo nivel en 1917, cuando General Motors se encontraba
en dificultades financieras y DuPont tomó
una posición importante en la empresa. (GM representaba
un canal importante para el esmalte, cuero
artificial y otros productos de DuPont, y Pierre du
Pont llegó al directorio de GM). DuPont envió a Donaldson
Brown, un prometedor ingeniero convertido
en miembro del personal de finanzas, a Detroit
para ordenar las cosas, y eso fue lo que hizo.
Marzo 2012 Harvard Business Review 33

La gran idea Capitalismo Fugitivo
Brown percibió un hecho simple: la rentabilidad
sobre el capital se puede desglosar en una ecuación
de tres partes. Es el producto de la rentabilidad sobre
las ventas por la proporción de las ventas por la proporción
de activos para el capital. Al desglosar la RSC
en la ecuación de DuPont (que rápidamente se convirtió
en uno de los pilares de la escuela de negocios),
proporcionó la base financiera para las organizaciones,
dividiéndolas en funciones, cada una con sus
propios objetivos. Pensó que si los vendedores trabajaban
en maximizar la rentabilidad sobre las ventas,
los gerentes de producción eran premiados por
las ventas que salían de la planta física y los gerentes
de finanzas se centraban en minimizar la cantidad de
capital que necesitaban, la RSC se encargaría de todo
por sí misma.
Así, Brown estableció las bases de los odiados
silos de hoy. Los incentivos impulsaron a los administradores
por caminos que se volvieron traicioneros.
En su afán de lograr utilidades, los vendedores
buscaron el poder de mercado hasta el punto del
monopolio, lo que llevó al Congreso a fortalecer las
leyes contra esta práctica. Los ingenieros de producción
trataron sus fábricas magníficamente y la mano
de obra como siervos, lo que motivó a los sindicatos
a acumular fuerza y hacer entrar en vigor las nuevas
leyes laborales. Los gerentes financieros, con
el apoyo de sus bancos, aumentaron su proporción
deuda-capital hasta que se impusieron los requisitos
de capital: esperaron, hicieron huelga, hasta que
hubo una caída financiera catastrófica y una Gran
Depresión. Luego se impusieron las regulaciones
bancarias. (Aparentemente no convencidos de la
relación de causalidad, volvimos a ejecutar el experimento
en la década de los 80. Un vez más, el resultado
fue casi fatal).
En cada caso se producía el descontrol. Los gerentes
recibían premios en función de sus resultados
según un criterio dominante, y como estaba
tan claramente definido y era tan objetivamente
medible, tan útil en la gestión y recompensado de
forma tan fiable, el circuito de retroalimentación
GE aprende a mirar más allá de la RSC
GE es una reconocida máquina de gestión, bien
disciplinada en la ejecución de las reglas del capitalismo.
Cuando puso la mira en la maximización de
la RSC, la empresa lo hizo mejor que casi cualquier
otra. Pero nuestras conversaciones recientes con
los empleados de GE que trabajan en los mercados
de mayor crecimiento de la empresa nos convencen
de que GE ahora tiene en sus manos no solo
un libro de jugadas nuevas para competir bajo las
reglas antiguas, sino que un libro de reglas nuevas.
Más productos a más
rangos de precio. Hace una
década habría sido una abominación
lanzar productos de
funcionalidad similar a diferentes
rangos de precio. Esto
podría funcionar en negocios
de consumo, como cuando
una empresa de bienes de
consumo empaquetados decide
monopolizar un estante
de minorista con una gama de
ofertas de champú. Pero en
el ámbito del equipamiento
industrial, es una receta para
la canibalización; difícilmente
la mejor estrategia para una
RSC alta.
Sin embargo, GE está haciendo
precisamente eso con
su nuevo electrocardiógrafo
MACi, porque la realidad en
los mercados en crecimiento
como la India y China es
que pocos proveedores de
atención de salud pueden
permitirse pagar la máquina
de $5.000 que se vende a los
principales hospitales en los
países desarrollados. Realizar
ventas en las economías
emergentes demanda una
versión a una décima parte
del precio y la aceptación de
que, en un mundo plano, el
producto se apropiará de las
ventas del modelo de alta calidad
en economías maduras.
(De hecho, el director médico
de GE, Beth Comstock, nos
dijo que el 40% de las ventas
de MACi provienen de Europa).
Innovando en el país,
para el país. La antigua GE
nunca hubiese pensadoque
las grandes ideas de producto
podrían concebirse y
desarrollarse en ambientes
34 Harvard Business Review Marzo 2012

hbr.org
era realmente poderoso. En términos de biología
evolutiva, la selección natural estaba en desacuerdo
con la selección sexual; la sociedad (el entorno en
el que vivían las empresas) estaba encontrando los
indicadores inadecuados e insistía en que el capital
se debía asignar mediante criterios más amplios.
Sin embargo, los componentes de la RSC esbozados
por Brown siguieron buscándose con tenacidad
y el descontrol de la RSC continuó.
La depresión solo intensificó la necesidad de
obtener rentabilidad de capital escaso y estrechó
el enfoque sobre los marcadores de rendimiento
que se podían medir con precisión motivante, aunque
no eran el punto. En la década de 1930 no era
sorprendente que la gente se preguntara cómo se
había producido la depresión. Lo que es sorprendente,
quizás, es que no había ningún sistema de
medición económica que pudiera entregar una respuesta.
A petición del Departamento de Comercio
de EE. UU., Simon Kuznets, de la Oficina Nacional
de Investigaciones Económicas, propuso al Senado
la creación de las Cuentas del producto e ingreso
nacional (NIPA, por sus siglas al inglés). Sus recomendaciones
llevaron a la creación de la unidad
que mide el PIB general. Durante 70 años, las NIPA
han resumido lo bien que lo estamos haciendo y ha
servido como modelo para la medición económica
en todo el mundo.
Winston Churchill señaló que “primero nosotros
formamos a nuestros edificios y que después
nuestros edificios nos forman a nosotros”, y lo
mismo es aún más válido en nuestras mediciones
de rendimiento. Al PIB y al PIB per cápita se
les da un enorme peso político, pero muy poco
a los muchos otros indicadores de creación de
valor. Solo ahora se dispone de clasificaciones
de delincuencia, educación, salud y felicidad
y ningún bono depende de ellas. En los índices que
hacen seguimiento al desempeño de las economías
mundiales, EE. UU. habitualmente no está entre los
10 primeros de las dimensiones no financieras, pero
continúa tomando decisiones sobre la base del impacto
del PIB.
En un grado aún mayor, la medición financiera da
forma al pensamiento y la acción a nivel de empresa.
Desde la década de 1980, la década de la desregulación
y del análisis del valor económico,los líderes
comerciales de EE. UU. (y en menor medida el resto
del G7) se han centrado cada vez más estrechamente
en la RSC como el indicador de éxito.
Pero globalmente, la medición del valor está en
la cúspide del cambio, por dos razones. En primer
menos sofisticados donde
estaba haciendo negocios. El
presidente Jeff Immelt cambió
eso cuando estableció un
fondo corporativo para apoyar
la innovación “en el país, para
el país”. Los mismos ingenieros
de la India que desarrollaron
el nuevo MACi habían
trabajado anteriormente en
la refinación de productos
diseñados en EE. UU. para ser
vendidos en todo el mundo;
esta máquina se convirtió en
su imaginación. Entendieron
las limitaciones del mercado
local: MACi sería transportado
de una clínica rural a otra, lo
más probable en la parte trasera
de una moto por caminos
de tierra llenos de baches.
La energía eléctrica en las
clínicas sería poco fiable en el
mejor de los casos. Y teniendo
en cuenta el monto que se podría
cobrar por los exámenes,
sería difícil para los médicos
justificar la compra de una
máquina de un precio superior
a los $500 dólares.
No inventado aquí.
Diseñar bajo tales restricciones
significaba desafiar la
tradicional “manera de GE” en
otros aspectos. Normalmente,
cada componente de un producto
nuevo se desarrollaría
internamente. Sin embargo,
para ahorrar dinero y tiempo,
el equipo de MACi reutilizó
una impresora utilizada por
ferrocarriles de la India para
emitir los boletos de los
pasajeros.
¿Qué nos hace pensar que
el nuevo enfoque en realidad
está entregando más valor a
GE? Oswin Varghese, miembro
del equipo de diseño, nos describió
los cambios positivos
que vio en su colegas cuando
cambiaron de productos de
mercado maduro adaptados
a la creación de soluciones de
transformación para sus propias
ciudades de origen. “Hay
una pasión, porque estamos
tomando lo mejor disponible
en el mercado desarrollado
y entregándolo en una forma
asequible en la India y en
otros mercados emergentes”.
En una época en que los
trabajadores son altamente
portátiles y las personas desean
que su trabajo tenga un
significado, la nueva estrategia
de GE ayuda a la empresa
a atraer a los mejores
talentos.
Marzo 2012 Harvard Business Review 35

La gran idea Capitalismo Fugitivo
lugar, está tomando forma una nueva infraestructura
de medición, debido en gran parte a la tecnología.
En segundo lugar, el segmento de la población
mundial que se preocupa de por los indicadores de
desempeño no financiero es cada vez mayor.
En 1972, el rey de Bután anunció que “la felicidad
nacional bruta es más importante que el producto
interno bruto”, y, por lo tanto, que “la felicidad tiene
prioridad sobre la prosperidad económica en nuestro
proceso de desarrollo nacional”. La idea se encontró
con el desconcierto en el escenario mundial.
La felicidad es muy subjetiva, manifestaron muchos
expertos; es demasiado “intangible” para ser la base
de la gestión económica nacional. Sin impedimentos,
y careciendo de su propia Oficina Nacional de
Desarrollo de Investigación Económica, el Gobierno
de Bután creó el Centro de Estudios de Bután y le
encargó la tarea de desarrollar algún tipo de cuenta
nacional de felicidad. El sistema resultante tiene
nueve dimensiones, donde el estándar de vida es
una, junto con la educación, la salud, el gobierno y el
especialmente difícil de medir bienestar psicológico.
El esfuerzo de Bután, por ahora, es solo uno de
muchos. En 2008, Nicolas Sarkozy creó una comisión,
encabezada por dos economistas ganadores del
Premio Nobel, para analizar los componentes de la
felicidad que Francia debía medir. Hoy en día 41 países,
incluido el Reino Unido, un bastión del capitalismo
al estilo estadounidense, tienen iniciativas en
curso relacionadas con la medición de la felicidad. El
Instituto Legatum, una ONG con sede en Londres, ha
realizado un arduo trabajo econométrico para analizar
las raíces de la felicidad y ha creado un índice
impulsado por unas 40 variables, ordenadas en ocho
dimensiones similares a las de Bután. (Para obtener
El curioso efecto de
defender los “mercados
libres” es para
fortalecer la capacidad
de las empresas que
poseen poder de mercado
para conseguir aún más.
36 Harvard Business Review Marzo 2012
más información sobre las limitaciones del PIB y un
análisis sobre las medidas alternativas del progreso,
consulte “La economía del bienestar” de Justin Fox,
que comienza en la página 44).
Si esto suena a castillos en el aire, tenga en
cuenta lo difícil que debe haber sido el desarrollo de
las NIPA utilizando solo los sistemas de información
de la década de 1930. Hoy en día es mucho más fácil
obtener datos sobre la felicidad (piense en Facebook
y las demás tecnologías disponibles para ayudarnos
a detectar, encuestar, consultar y medir) de lo que
era para Kuznets obtener información para alimentar
las NIPA.
De vuelta a la biología. Los efectos del descontrol
se frenaron en la medida en que otros criterios de selección
contrarrestaron las fijaciones que lo provocaron.
En la naturaleza, a veces esto puede suceder
debido a una conmoción en el ecosistema. Si se introducen
rateles en el hábitat de los pavos reales, por
ejemplo, el hecho de que una gran cola es un indicador
imperfecto de la salud se hace inmediatamente
obvio: las hembras de pavo real pronto se quedan
solamente con los pavos reales apropiados para emparejarse.
Todas las colas llamativas se convierten en
el desayuno de los rateles.
En un sistema artificial como el capitalismo, la
conmoción necesaria para hacer fracasar los efectos
del descontrol no tendría que ser tan grande. Con
inteligencia, podemos percibir la diferencia entre el
propósito y el indicador, y corregir el rumbo deliberadamente.
Podemos negarnos a sucumbir ante el
descontrol.
La fijación en la competencia
¿Cuál es la fuente de la vitalidad de una economía?
Una economía puede crecer simplemente invirtiendo
los ahorros en una capacidad productiva,
hasta un punto. Pero en su mayor parte, la vitalidad
proviene de la innovación. ¿Y qué da lugar a la innovación?
Si cree que la respuesta es “competencia”,
deténgase: usted forma parte del segundo descontrol
peligroso del capitalismo.
Por supuesto es cierto que la competencia puede
estimular la innovación; observe la batalla entre
Apple y Android, que en realidad tiene a los compradores
entusiasmados acerca de cómo una superará a
la otra la próxima vez. También es cierto que la falta
de competencia frena la innovación: Verizon y AT&T,
básicamente un duopolio, no tienen a nadie entusiasmado
con nada. Es fácil concluir, por lo tanto,
que la competencia es un indicador suficientemente

hbr.org
P&G pone en acción su fuerza
colaborativa
Cuando una empresa como Procter & Gamble, extremadamente competitiva
durante la mayor parte de su historia, adopta la colaboración como
una fuente de innovación, hay esperanza para el capitalismo.
El programa “Connect + Develop” de P&G, que busca innovaciones
de productos de todo el mundo, es ampliamente conocido. Pero, más
recientemente, la empresa potenció su capacidad de colaboración para
lograr otro tipo de objetivo: la intermediación de un esfuerzo cooperativo
entre las empresas para hacer frente a un desafío operacional.
El ímpetu de su acción estaba claro. El equipo de liderazgo de P&G
recientemente hizo pública su intención de reducir a cero la cantidad de
envases de P&G que va a los vertederos. Sin embargo, en Filipinas,
la empresa se enfrentó a un obstáculo importante: el país carecía de la
capacidad para hacer frente al 100% de los residuos sólidos. Aunque
había una industria de reciclaje para materiales como metales, plásticos
de tipo 2 y papel, el flujo de desechos residuales (compuestos orgánicos,
bolsas de plástico, ropa, etc.) simplemente se arrojaba en vertederos.
A través de su influencia global, P&G fue capaz de reunir a tres empresas
para formar una compañía para manejar todo el flujo de residuos,
reciclando todo lo que podía ser reciclado y convirtiendo el resto en
electricidad y otras formas de energía.
No es que P&G considere el reciclaje como una oportunidad de
ingresos; no tiene ningún interés en el negocio. Por el contrario, vio
como un esfuerzo de colaboración podría eliminar una barrera para
alcanzar un objetivo estratégico y no perder tiempo en hacer que eso
sucediera.
bueno para la innovación y que, por lo tanto, es un
requisito previo para la creación de valor económico.
Y de nuevo, en los albores del capitalismo, fue sin
duda un mejor indicador de lo que es hoy en día. En
el mundo de Adam Smith, “la competencia atomística”
(para utilizar el término de los economistas) dio
paso a constantes aumentos en el valor que los consumidores
obtienen por su dinero. Los competidores
aceptaban los precios, porque el mercado era grande
en relación con los productores. La tecnología cambiaba
lentamente y el capital era escaso, por lo que
la innovación era menos un motor de crecimiento
de lo que era la asignación eficiente de recursos y la
tendencia a la caída de precios debido a esa inversión.
Y el alcance de una empresa estaba circunscrita
a una pequeña organización, el mozo de cuadra y el
herrero eran negocios diferentes, que trabajaban de
manera independiente, a diferencia de GM y DuPont.
Pero esa era terminó cuando, como se describió
en la crónica de Alfred Chandler en The Visible
Hand (La mano visible), la industrialización permitió
a las organizaciones llegar a una escala sin
precedentes. Los productores fijaban los precios,
aumentando las ganancias y reduciendo la producción.
Cuando llegaron a ser tan poderosos que la
sociedad se rebeló, la acción legal rompió los fideicomisos.
Sin embargo, los competidores recientemente
creados, encontraron los mismos incentivos
y aprendieron a señalizar y se confabularon para limitar
los mercados a dos o tres “competidores” de
oligopolio. En muchas industrias, estos jugadores
se han convertido en lo suficientemente grandes y
potentes que no solo influyen en los mercados, sino
que también en las políticas.
En la economía actual de EE. UU., el curioso
efecto de defender los “mercados libres” (es decir, libres
de la regulación) es para fortalecer la capacidad
de las empresas que ya poseen poder de mercado
para conseguir aún más. Es importante señalar que
ninguna empresa realmente desea competir. Individualmente,
todas las empresas buscan una ventaja
sostenible, es decir, el tipo de alivio de la presión
competitiva que les permita obtener un amplio
margen, la innovación según su propio programa, la
selección de la clase de graduados y muchos otros
beneficios. Así, el efecto de potenciar a la competencia
alfa no se trata de crear una economía más
competitiva.
En su lugar, lo que surge se podría llamar pseudocompetencia.
Observe el sector de la tecnología móvil,
que, con la excepción de las portadoras telefónicas,
es uno de los puntos brillantes de innovación del
momento. En el año 2009, Verizon invirtió $3,7 mil
millones en publicidad, mientras que AT&T $3,1 mil
millones. ¿Cuáles fueron sus respectivos mensajes?
En realidad, deténgase y piense. ¿Por qué gastaron
tanto dinero para comunicarse con los consumidores?
Cada una decía ser mejor, más rápida, y más barata
que la otra, en base a datos que tenían que descifrarse
con una lupa. Por el momento, había un patrón
que había que distinguir en las cifras de la publicidad.
No es de extrañar: son tan similares como los ingresos
de ambas portadoras telefónicas, con un monto
Marzo 2012 Harvard Business Review 37

La gran idea Capitalismo Fugitivo
Debido a que las
economías emergentes
tendrán tanta
influencia, sus reglas
se propagarán.
en cada caso de cerca de $35 al año por suscriptor.
Por el contrario, Bharti Airtel, el líder en la India, está
sumando decenas de millones de clientes cada año,
de los cuales cada uno paga, en promedio, menos de
$15 al año por el servicio (ciertamente menos sólido).
Hacer hincapié en esto no es para afirmar la colusión,
más bien, es para señalar que en nuestra cultura
empresarial basada en la competencia, la manera
de defender un oligopolio es gastar dinero para
impedir la entrada de nuevos competidores. En consecuencia
se reciente la innovación. En la manera
clásica de descontrol, confundir la competencia con
un indicador confiable para la vitalidad lleva a tomar
decisiones que perjudican la vitalidad.
Cuando una industria tras otra se concentran
hasta el punto del oligopolio, la fijación en la preservación
de la competencia pierde su significado. También
conduce a no observar, cultivar ni preservar,
una fuente igualmente rica de innovación en nuestro
mundo recientemente conectado: la colaboración.
El comportamiento de Microsoft en relación con
Kinect, un complemento para su consola de juegos
Xbox 360, ofrece un sorprendente ejemplo de conversión
de un comportamiento competitivo a uno
de colaboración. El producto incorpora la nueva
tecnología de sensores 3D para que cualquier movimiento,
por ejemplo, un movimiento de tenis puede
ser “detectado” por el juego sin que el jugador sostenga
un controlador. El Kinect también entiende
comandos de voz. La tecnología es de gran utilidad
para los armadores de robots y otros tipos “hágalo
usted mismo”, especialmente en un punto de precio
consumidor-juego. El problema es que está incorporado
en un producto patentado.
El día del lanzamiento del producto, Adafruit
Industries, una empresa de hardware de código
abierto liderada por el carismático hacker Limor
“Ladyada” Fried, anunció una recompensa
de 1.000 dólares a quien pudiera hackear el Kinect
y después publicar el software en línea. La reacción
instintiva de Microsoft mostró sus reflejos
competitivos: amenazó con repercusiones legales
por el uso no autorizado. Eso inspiró a Fried
a duplicar la recompensa. Dentro de 48 horas el
código estaba en línea, y los innovadores de todo
el mundo comenzaron a publicar aplicaciones
sorprendentes de los sensores del Kinect, desde
lectura de rayos X hasta cartografía de cuevas.
Para su crédito, Microsoft cambió su postura y
aceptó la nueva apertura, dándose cuenta que hacerlo
no solo beneficiaría a la sociedad, sino que
también ampliaría sus oportunidades de negocio.
Lo último que hemos sabido es que un equipo de Japón
está añadiendo la tecnología de Kinect a perros
robot para crear animales robóticos de servicio para
los ciegos.
Cómo frenar el descontrol
Con algunos cambios simples en la perspectiva,
el capitalismo puede evolucionar y centrarse en
actividades nuevas que reflejen objetivos más
amplios de la sociedad, y, al hacerlo, vuelve
a alinear sus presiones de selección. Se puede adaptar
y seguir prosperando. Imagine, por ejemplo, que
la gente decide que algo que consideran como el corazón
del capitalismo, la competencia, en realidad
no es tan importante. Imagine que le dan a la innovación
ese lugar de honor. De pronto, iniciativas como
Wikipedia y Linux no parecen tan improbables. La
competencia, que todavía forma parte del sistema,
pero desbancada de su posición central, se mueve
para permitir la colaboración. O supongamos que el
afán de lucro no fuera realmente el corazón, y mucho
menos el alma, del capitalismo. Supongamos
38 Harvard Business Review Marzo 2012

emergentes sean vastos espacios vacíos. Queremos
decir que, gracias a su tasas de crecimiento proyectadas,
ofrecerán un montón de terreno fértil para
que se consoliden las nuevas reglas, las que son más
apropiadas para una economía de la era de la información.
Es más, estas economías tendrán suficiente
poder para influir en el resto del mundo.
Considere los países BRIC y los “Once siguientes”
designados por Goldman Sachs. Esas 15 economías
crecieron un 22% entre 2004 y 2009. Las economías
del G7 crecieron un 1%. En el año 2000, más de tres
cuartas partes del PIB mundial se debe a los países
ricos. En 2050, se espera que este número baje a
un 32%. Mientras tanto, la penetración de la conectividad
en los países de todo el mundo se acerca a
la igualdad. Ochenta y cinco teléfonos móviles por
cada cien personas suena como a un número del G7,
pero no lo es: es de las economías emergentes. (El
promedio del G7 es de 109). En otras palabras, las
economías emergentes tienen acceso a la información
y todas las oportunidades para utilizarla. Por último,
estamos esperando que la población mundial
aumente en tres mil millones de personas antes del
año 2050 (otra fuente de crecimiento) pero solo 90
millones de ellas estarán en los países ricos.
¿Qué modelo adoptarán las economías emergentes?
Hace diez años, nadie dudaba de que el Consenso
de Washington, con su énfasis en mercados
financieros libres y “eficientes” impuestos por el
FMI y otras instituciones de Occidente, sería el modelo
para los países que están escalando en las tablas
de crecimiento económico. Ahora se descartó ese
manual de instrucciones. Las sociedades en rápido
crecimiento determinarán lo que lo reemplazará. Sin
embargo, algunos elementos son previsibles.
La producción industrial introdujo nuevas normas
en la economía de la agricultura (para la organización
del trabajo, para la contabilidad, y así sucesivamente)
en gran parte debido a la alta inversión en
plantas y equipos necesarios para apoyar la producción
en masa. Por lo tanto, turnos nocturnos, cálculo
de costos estándar, análisis de variaciones y presuhbr.org
que el capitalismo realmente se centrara en la búsqueda
de valor: el mejor bien para el mayor número
de personas. Eso también es una formulación que no
rechaza la rentabilidad financiera sino que permite
sentarse fácilmente junto a la búsqueda de otros tipos
de ganancias.
Suena simple, pero tal cambio en el pensamiento
será difícil. Clayton Christensen, en sus escritos sobre
la innovación disruptiva, nos ha enseñado que
es casi imposible cambiar los hábitos de la mente en
una empresa dominante, incluso cuando hay una
lógica de peso para hacerlo. Ahora amplíe esa dificultad
a toda la economía y más allá, a la cultura del
capitalismo del G7.
Afortunadamente, el economista Paul Romer
piensa en esta situación. Su teoría es que la economía
cambia por dos, y solamente por dos razones.
Los avances tecnológicos son la primera, cambiar las
relaciones entre los insumos y la producción, exigir
nuevas capacidades, y tal vez migrar el poder económico
de una geografía a otra. (Fue terrible para
Indonesia cuando el hielo sustituyó las especias
como conservante, y de nuevo cuando se desarrolló
el caucho sintético para los neumáticos). Los otros
cambios que reforman las economías son los que
modifican las reglas. Romer cita el ejemplo de cómo
la sociedad cambió su tratamiento de los deudores:
de enviarlos a la cárcel a la reestructuración de sus finanzas
en los tribunales de quiebras. Fue un cambio
de reglas poco evidente en una comunidad centrada
en la justicia retributiva, pero está claro que trajo
beneficios para todos los involucrados: en respuesta
a un costo irrecuperable, se centra en avanzar en la
forma más productiva posible en vez de gastar más
recursos de la sociedad en encarcelamiento y no permitir
ninguna posibilidad de pago.
Romer y Christensen están de acuerdo: las personas
tienden a aferrarse a las reglas con las que crecieron.
Es por eso que ambos pensadores aconsejan
cultivar el cambio en un campo verde. Para Christensen
esto significa un equipo especial dentro de una
empresa. Romer está experimentando con lo que él
llama ciudades charter, al tomar un pedazo de tierra
desocupado y fundar una nueva comunidad sobre la
base de normas de mejores prácticas y un compromiso
para que se hagan cumplir las medidas legales.
En la misma línea, el fundador de PayPal, Peter
Thiel, puso en marcha el Instituto Seasteading para
establecer estados-nación flotantes que operan de
acuerdo con sus propios sistemas sociales, políticos
y legales.
La idea que estos innovadores han concebido de
forma independiente es un enfoque inteligente para
efectuar un gran cambio en el sistema. Pero señalemos
otro conjunto de campos creados no tan artificialmente,
pero del mismo verde, y mucho, mucho
más grandes: las economías emergentes del mundo.
El entorno cambiante del capitalismo
No pretendemos, por supuesto, que las economías
Marzo 2012 Harvard Business Review 39

La gran idea Capitalismo Fugitivo
hbr.org
puestos pasaron a formar parte de la cultura empresarial.
La producción basada en información es aún
más diferente, porque la información no es escasa
en el mismo sentido que lo son los bienes. Los economistas
llaman a los activos de información como
no rivales, porque pueden pertenecer a muchas personas
a la vez, a diferencia de, por ejemplo, un par
de zapatos. Para los bienes escasos en una economía
de mercado, los precios se fijan, al menos implícitamente,
en una subasta entre los rivales. Sin embargo,
la próxima entrada en Wikipedia significa más Wikipedia
para todo el mundo. Esta es la base de una de
las batallas que el consumidor de la economía de la
información está llevando a cabo contra las prácticas
arraigadas de la economía industrial: el segundo se
esfuerza por mantener una ley de propiedad intelectual
que ya no tendrá más sentido en el futuro que la
prisión del deudor.
Así es como el capitalismo se liberará de su descontrol,
entonces, se podrá confiar en los capitalistas
para perseguir el dinero, lo que significa que sin importar
de dónde sean, se encontrarán haciendo negocios
en las economías emergentes, donde se producirá
gran parte del crecimiento mundial. Debido
a que las economías están creciendo rápidamente,
muy pronto tendrán infraestructura moderna; porque
son jóvenes, se convertirán en culturas nativas
digitales antes que las sociedades antiguas de Occidente.
Están a punto de descubrir las reglas económicas
que definen la era de la información. Pero van
a hacer sus elecciones sin restricciones mediante
muchos de los supuestos que se dan por sentado en
Occidente: las dos fijaciones de descontrol descritas
aquí entre ellos. Ellas serán las primeras en adoptar
plenamente las nuevas tecnologías y serán las que
desarrollarán las reglas para explotarlas. Y debido a
que estas economías tendrán tanta influencia, sus
reglas se propagarán.
Entonces, la importancia de las economías emergentes
para el capitalismo, resulta no ser que sean
una fuente de mano de obra de bajo costo para las
empresas globales o incluso que sean mercados interesantes
en los que esas empresas pueden aumentar
sus ingresos. Es que revelarán qué tipo de economía
es adecuada para un mundo de tecnologías de
la información. Como el comercio cada vez más se
lleva a cabo en nuevas tierras y con nuevas manos,
surgirán nuevos mecanismos para medir y aprender
de los nuevos éxitos. Aquellos de nosotros que creemos
que el capitalismo puede adaptarse y no debería
sucumbir ante los excesos que lo están paralizando,
seguiremos buscando los nuevos marcadores de
aptitud y compartiendo las nuevas reglas. Colectivamente,
somos capaces de establecer un nuevo
rumbo para el capitalismo. Finalmente, no somos
hembras de pavo real.
Reimpresión de HBR R1201C-E
Christopher Meyer es el fundador de Monitor Talent.
Julia Kirby es editora periodística de HBR. Son los
autores de Standing on the Sun: How the Explosion of
Capitalism Abroad Will Change Business Everywhere
(Harvard Business Review Press, 2012).
“¿Oye, amigo, te sobra algo de papeleo?”
Caricatura: P.C. Vey
40 Harvard Business Review Marzo 2012

Your entire company’s product
knowledge at your fingertips.
Get connected. Get Teamcenter for smarter PLM.
Answers for industry.
When you’re making product development and
manufacturing decisions across departments and around
the world, you need a single source of product and process
knowledge. Teamcenter® product lifecycle management
from Siemens PLM Software delivers the information
people need, when they need it, from diverse applications,
organizations and cultures. Teamcenter helps increase
innovation, compress time to market, meet business and
regulatory requirements, streamline operations and
improve global collaboration.
Find out more at www.siemens.com/teamcenter.
www.siemens.com/teamcenter

“THE DISCUSSION
GAVE US GLOBAL
EXPERIENCE
IN VASTLY DIFFERENT
COMPANIES
AND INDUSTRIES.”
—Chet Szablak,
General Management Program 2008
Every year, the world’s top executives step outside their organizations
to acquire the skills, knowledge, and leadership to successfully address
today’s critical business issues. The comprehensive leadership programs
HARVARD
at Harvard Business School Executive Education are where they convene.
Email us at clp_info@hbs.edu or visit www.exed.hbs.edu/pgm/clp/
“I LEARNED TO
CHALLENGE
MYSELF, MY PEERS,
THE BUSINESS,
AND THE BOSS.”
—Jennifer Goodwyn,
Advanced Management Program 2006
Learn More

En la mira
La economía del
bienestar 44
por Justin Fox
La ciencia detrás
de la sonrisa
Entrevista con
Daniel Gilbert 52
La historia de la
felicidad 70
por Peter N. Stearns
hbr.org
Creación de
rendimiento
sostenible 60
por Gretchen Spreitzer
y Christine Porath
El factor felicidad
¿Por qué escribir
sobre la felicidad
cuando la mayor parte
de la economía global
se encuentra aún en
depresión y la gente
está evidentemente
descontenta en
todo el mundo?
Porque la investigación emergente de la
neurociencia, la psicología y la economía hace
que la relación entre una fuerza de trabajo
próspera y un mejor rendimiento comercial sea
absolutamente clara. La felicidad puede tener
un impacto tanto a nivel de la empresa y como
a nivel del país. Y el movimiento para medir el
bienestar nacional sobre factores diferentes al
PIB podría cambiar las reglas del juego: como
sabemos, lo que se mide, se controla. Hemos
aprendido mucho sobre cómo hacer feliz a la
gente. Sería tonto no utilizar ese conocimiento.
Marzo 2012 Harvard Business Review 43

La FELICIDAD en la mira
En la mira
Diseño Yue Minjun, Noah’s Ark (el arca de Noé)
2006, Litografía y serigrafía, 105 x 134 cm
44 Harvard Business Review Marzo 2012

hbr.org
La economía del
bienestar
¿Habremos encontrado un mejor
indicador de éxito que el PIB?
por Justin Fox
Marzo 2012 Harvard Business Review 45

La FELICIDAD en la mira
El dinero no lo es todo. Pero para medir el
éxito nacional, ha sido por mucho tiempo
prácticamente la única cosa (aparte de, por
supuesto, los deportes). La métrica específica
que ha prevalecido desde la Segunda Guerra
Mundial es el valor en dólares del rendimiento
económico de un país; primeramente
expresado como el producto nacional bruto
y luego como el producto interno bruto.
Los principales
países según su
ingreso
Según el Informe de
Desarrollo Humano de las
Naciones Unidas de 2011,
las naciones a continuación
tienen la mayor
clasificación según el
ingreso per cápita.
1. Qatar
2. Liechtenstein
3. Emiratos
Árabes Unidos
4. Singapur
5. Luxemburgo
6. Kuwait
7. Noruega
8. Brunei
9. Hong Kong
10. Estados
Unidos
Esto representa una mejora respecto a la calificación
por victorias militares, el indicador más consagrado.
Y la era del PNB y el PIB ha estado caracterizada
por un enorme aumento a nivel mundial de los
estándares de vida y riqueza.
Pero por ahora, el PIB está dando la batalla. Los
economistas y los líderes nacionales hablan cada
vez más sobre medir el estatus de un país con otras
métricas, e incluso con un concepto idealista llamado
“felicidad”. Un estudio realizado el 2009 sobre las
alternativas al PIB, encargado el año pasado por el
presidente francés, Nicolas Sarkozy, y conducido
por los economistas Amartya Sen, Joseph Stiglitz
y Jean-Paul Fitoussi, se ha convertido en una
sensación para los especialistas de todo el mundo. En
octubre del 2011, la Organización para la Cooperación
y Desarrollo Económicos (OCDE), un club compuesto
por las naciones más ricas del mundo, elaboró el
informe “How's Life?” (¿cómo va la vida?) sobre el
“bienestar” en los países miembros de dicho club.
Cada año desde 2007, el Legatum Institute (privado)
ha publicado un Índice de prosperidad global, una
mezcla sofisticada de indicadores económicos y otros.
Las naciones individuales se están involucrando,
en tanto el Primer ministro del Reino Unido, David
Cameron, hace revuelo al presentar planes para
medir el bienestar nacional. También existen
desafíos al PIB con décadas de antigüedad, como el
Índice de Desarrollo Humano de las Naciones Unidas
y la insistencia del Reino de Bhutan en maximizar
la FNB, “felicidad nacional bruta”, en vez del PNB
o el PIB.
Como todos en el mundo de los negocios saben,
se administra lo que se mide. Entonces, a pesar de
que el debate por reemplazar el PIB podría parecer
un tanto etéreo, su creciente credibilidad en círculos
importantes podría generar un impacto real en la
política económica. Y es análogo a los esfuerzos de
algunos salones de juntas por usar nuevas métricas
para medir el éxito en general. De manera que vale
la pena explorar de dónde viene y hacia dónde
podría ir el movimiento. (Para más información
sobre la manera en que la expansión de las métricas
de rendimiento conlleva a nuevas prioridades de
administración, vaya a “Capitalismo Fugitivo” por
Christopher Meyer y Julia Kirby, comenzando en la
página 30).
Desde el cálculo de la felicidad hasta
el PIB
La historia generalmente comienza con Jeremy
Bentham, un inglés que en 1781 resumió una filosofía
de utilidad que evaluaba los méritos de una acción
con relación a la cantidad de felicidad que producía.
Esto sucedió durante la Ilustración, época en
que los pensadores buscaban reemplazar las reglas
basadas en la religión por guías racionales y científicas
para tomar decisiones y para la vida. Bentham
sugirió crear una suerte de cálculo de felicidad para
cualquier acción al sopesar 12 penas (las penas de los
sentidos, de la torpeza, etc.) y 14 placeres (los placeres
de la amistad, de la riqueza).
A pesar de que la idea básica de utilidad tomó
fuerza, el enfoque de Bentham no lo hizo. Calcular
46 Harvard Business Review Marzo 2012

La economía del bienestar hbr.org
La idea en resumen
Desde la Segunda Guerra Mundial, el producto
nacional bruto y su reemplazo, el producto interno
bruto, han sido las medidas más importantes
del éxito nacional. Sin embargo, actualmente
los gobiernos y grupos sin fines de lucro están
trabajando para divisar métricas alternativas de
evaluación del progreso.
El PIB está siendo amenazado
por tres razones principales.
Una es que incluso en
sus propios términos es
defectuoso: omite muchas
actividades económicas
(trabajo doméstico no
remunerado) y, como una
representación única de
sistemas vastos y complejos,
es inevitablemente equívoco.
Otra es que no incluye la
sostenibilidad económica
y medioambiental. Finalmente,
las medidas existentes
y fácilmente disponibles como
los logros educacionales,
las expectativas de vida,
etc., podrían reflejar el
bienestar mucho mejor que el
rendimiento económico.
el placer y la pena de manera que pudieran ser
comparados de una persona a otra era muy difícil
y engorroso. Los economistas, que adoptaron el
concepto de manera más entusiasta, se enfocaron
en la expresión tangible de las necesidades y deseos
de las personas: en lo que estaban dispuestos a gastar
dinero.
Este trabajo alcanzó una apoteosis en la década
de 1930 con el intento de Paul Samuelson por explicar
la economía del bienestar en términos puramente
matemáticos. Alrededor de la misma época, los
economistas Simon Kuznets de EE. UU. y Richard
Stone del Reino Unido, desarrollaron los sistemas
de contabilidad nacional de los que derivan el PNB
y el PIB. No estaban muy preocupados de la utilidad;
su objetivo principal era ayudar a los políticos
a administrar la economía nacional a través de crisis
financieras y guerras. Pero la combinación de una
métrica directa, la creencia entre los economistas
de que los patrones de gastos lo revelaban todo
y el aumento de la influencia y el prestigio de los
economistas era muy poderosa. En la década de 1940,
el PNB fue adoptado por el recientemente formado
Fondo Monetario Nacional y el Banco Mundial
como el indicador clave del crecimiento económico
y a través de los años tomó mayores connotaciones
en el éxito y el bienestar.
Debido a su propósito original, medir las
fluctuaciones económicas a corto tiempo, el PIB
tiene pocas probabilidades de ser reemplazado luego.
Podría incluso estar ganando terreno: un gran debate
se está llevando a cabo sobre si la Reserva Federal de
los Estados Unidos y otros bancos centrales deberían,
en tiempos de crisis, enfocarse en el crecimiento del
PIB y no en la inflación.
Pero cuando nos movemos más allá de altibajos
a corto plazo, las cosas se ponen más complicadas.
“Nuestro producto nacional bruto... cuenta
la contaminación atmosférica, la publicidad del
tabaco y las ambulancias que van a recoger a los
heridos de nuestras autopistas”, dijo Robert F. Kennedy
durante su campaña presidencial en 1968.
“Registra los costos de los sistemas de seguridad
que instalamos para proteger nuestros hogares
y las cárceles en las que encerramos a los que logran
irrumpir en ellos. Cuenta la destrucción de nuestros
bosques de secuoyas y el reemplazo de nuestras
bellezas naturales por urbanizaciones caóticas
y descontroladas... Pero el producto nacional bruto
no refleja la salud de nuestros hijos, la calidad de
nuestra educación ni el grado de diversión de nuestros
juegos”.
A pesar de que la crítica de Kennedy no capturó
mucho la atención en ese entonces, se ha vuelto
famoso y con merecida razón, debido a que resume
casi todas las grandes críticas al PIB. Estas han
sido las tres tendencias principales: (1) el PIB es,
incluso bajo sus propios términos, una medida
defectuosa, (2) no toma en cuenta la sustentabilidad
o durabilidad, y (3) el progreso y el desarrollo pueden
calcularse mejor con otras métricas. Revisemos
Fotografía: Yue Minjun Studio
estos puntos en detalle.
Error de medición. La elaboración del PIB implica
tomar muchas decisiones, pero incluso decisiones
razonables pueden llevar a resultados alterados.
Los estadísticos compresiblemente favorecen los
bienes y servicios que son comprados y vendidos,
de manera que puedan ser valorados fácilmente por
un precio de mercado, por sobre actividades económicas
cuyo valor debe ser calculado. Actividades
tales como el trabajo doméstico no remunerado, a
pesar de ser de gran importancia económica, no son
comprendidas dentro de los cálculos. Y el valor de
los programas de gobierno, incluida la previsión de
salud, generalmente no es representado, como lo
es el valor del entretenimiento. Pero esta tendencia
es inconsistente: por ejemplo, la “renta imputada”,
un cálculo de cuánto pagarían los propietarios de
Acerca del artista de
En la mira
Cada mes ilustramos
nuestra entrega de En
la mira con una serie
de obras de un artista
consagrado. Esperamos
que las creaciones vívidas
e intelectuales de estos
fotógrafos, pintores
y artistas de instalaciones
llenen las páginas con
energía e inteligencia
adicionales para amplificar
lo que a menudo son
conceptos complejos
y abstractos.
Este mes exhibimos
a Yue Minjun, un líder
entre los artistas
contemporáneos de
China. Los autorretratos
de Yue (sí, esta es su
cara sonriendo en las
obras contenidas en
estas páginas) obtuvo su
inspiración del arte icónico
Chino y Occidental para
ofrecer un comentario
irónico sobre el mundo
moderno.
Para más información
sobre el trabajo del artista
vaya a yueminjun.artron.
net.
Marzo 2012 Harvard Business Review 47

La FELICIDAD en la mira
Los países más
importantes
según el
Desarrollo
Humano
A través de su Índice
de Desarrollo Humano
compuesto, las Naciones
Unidas miden tres aspectos
básicos de la calidad de
vida: salud y longevidad,
sabiduría e ingreso.
1. Noruega
2. Australia
3. Holanda
4. Estados Unidos
5. Nueva Zelanda
6. Canadá
7. Irlanda
8. Liechtenstein
9. Alemania
10. Suecia
una vivienda si no fueran los dueños de su casa, representa
alrededor del 10% del PIB de los Estados
Unidos.
Otro elemento de la arbitrariedad inevitable del
PIB se traspasó desde el PNB en la década de 1980
y principios de 1990. El PNB reflejaba el ingreso de
los ciudadanos de un país en cualquier lugar del
mundo. A medida que el comercio y las inversiones
mundiales crecían, esta medida se hizo cada vez más
difícil de cuadrar con indicadores domésticos tales
como el empleo y la producción industrial. Tenía
sentido cambiar al PIB, que medía solamente la
producción interna. Sin embargo, el cambio alteró
las trayectorias de crecimiento de muchos países.
Las naciones en vías de desarrollo con muchas
inversiones extranjeras directas vieron que el PIB
crecía más rápido de lo que el PNB lo hubiera hecho,
pero no necesariamente cosechaba los beneficios,
ya que las ganancias de las inversiones fueron
percibidas en su mayoría por las corporaciones
multinacionales.
Sostenibilidad. Como los comentarios de
Kennedy dejaron en claro, el PIB no puede distinguir
las actividades económicas que aumentan la riqueza
de las que se comen sus recursos naturales (tala de
secuoyas), las que resultan en enfermedad y futuros
costos de limpieza (contaminación) o las que apenas
aminoran los desastres cuyos costos nunca se
contabilizan (ambulancias). Medir la sostenibilidad
(ambiental o de otro tipo) del crecimiento económico
requiere, por supuesto, de realizar cálculos. Joseph
Stiglitz, un destacado defensor de lo que usualmente
se llama PIB verde, no cree que los cálculos de
sostenibilidad sean más especulativos que algunos
de los cálculos incluidos actualmente en el PIB.
“Tener en cuenta el agotamiento de los recursos
y algunos aspectos de la sostenibilidad es bastante
fácil”, me dijo hace poco.
Es verdad que los desafíos del seguimiento del
uso eficiente de la energía y la contaminación no
son grandes. Pero las políticas son extremadamente
complicadas. Durante sus primeros días, el gobierno
de Clinton creó la Oficina de Análisis Económico, la
agencia que mide el PIB de Estados Unidos, para
desarrollar un PIB verde. Un congresista de Virginia
Occidental puso un alto al esfuerzo, temiendo que
dañara la industria minera de carbón de su estado.
Una iniciativa de PIB verde en China llegó mucho
más lejos, pero tarde o temprano también fue
desbaratada por sus oponentes.
Otras métricas. Muchas cosas de valor en la
vida no pueden ser capturadas completamente por
el PIB, pero pueden ser medidas por las métricas de
salud, educación, libertad política, etc. En la década
de 1980, Amartya Sen comenzó a distinguir entre
“bienes”, reflejados en el PIB, y “capacidades”, que
no lo estaban. Algunos años después, en un proyecto
dirigido por Mahbub ul Haq, un amigo de sus días de
universidad, Sen pudo poner la idea en práctica. El
resultado fue el esfuerzo más exitoso hasta el momento
de reemplazar el PIB.
Ul Haq era uno de los consejeros principales de
Robert McNamara en el Banco Mundial en la década
de 1970, sirvió como ministro de finanzas de Pakistán
en la década de 1980 y se unió al Programa de
las Naciones Unidas para el Desarrollo en 1989. Hace
tiempo que se estaba sintiendo frustrado por lo difícil
que era para Pakistán y otras naciones pobres
progresar rápidamente al ser medidos únicamente
por el PIB, de manera que elaboró un proyecto para
realizar un mejor seguimiento del desarrollo, reclutando
a Sen y a otros prominentes economistas para
que lo ayudaran. El grupo decidió reemplazar el PIB
con datos sobre la expectativa de vida y los logros
educacionales, que estaban fácilmente disponibles
a nivel mundial. Y, gracias al importante aporte de Ul
Haq, combinaron los números en un índice simple
que les permitió clasificar países.
“Le dije a Mahbub: “Mira, eres un tipo lo suficientemente
sofisticado como para saber que capturar
la real idad compleja en un número es francamente
vulgar, como el PIB”.” Sen recordó esto durante una
entrevista en 2010 con el PNUD. “Y luego me llamó
y me dijo: “Amartya, tienes razón. El Índice de Desarrollo
Humano sería vulgar. Quiero que me ayudes
a realizar un índice que sea tan vulgar como el PIB,
pero que represente cosas mejores”.”
El primer IDH, publicado en 1990, puso a los
Estados Unidos, que en ese momento lideraba en
términos de PIB per cápita, en el décimo lugar, superado
por Japón, Canadá, Australia y muchos países
pequeños de Europa. También identificaba a algunas
naciones, entre las que se destacaban Sri Lanka,
Vietnam y China, cuyos estándares de vida estaban
abarcando más de lo que su economía les permitía.
El IDH es la métrica dominante actual en círculos de
desarrollo. Y a pesar de que el índice principal no ha
cambiado mucho, el Informe de Desarrollo Humano
anual destaca varias otras métricas, como la sostenibilidad
y la distribución de los ingresos. En el informe
más reciente, Estados Unidos está en el cuarto
48 Harvard Business Review Marzo 2012

La economía del bienestar hbr.org
Muchas cosas de valor en la
vida no pueden ser reflejadas
completamente en el PIB, pero
pueden ser medidas por las
métricas de salud, educación,
y libertad.
lugar del IDH, pero clasifica tan solo en vigésimo tercer
lugar en el índice “ajustado por la desigualdad”.
El IDH ha engendrado a muchos imitadores,
desde clasificaciones monotemáticas como el Índice
de Libertad Económica de la Fundación Heritage
y el Índice de Percepciones de Corrupción de
Transparencia Internacional para ampliar las mediciones
de bienestar como el Índice de Prosperidad
Legatum mencionado anteriormente. Cualquier
persona con suficientes habilidades estadísticas
y tiempo disponible actualmente puede construir
clasificaciones nacionales que se ajusten a sus
prioridades. De hecho, el sitio web de OCDE permite
que se incorporen aquellos sin habilidades estadísticas,
entrega a los visitantes las opciones de
decidir qué indicadores son los más importantes
y luego presenta una lista personalizada de países
(Australia es el número uno en la mía).
La medición de la felicidad
Una alternativa a calcular conjuntos de datos para
producir un índice “vulgar” es buscar mejores maneras
de presentarlos. A fines de la década de 1990,
tras décadas de practicar la medicina en un mundo
en vías de desarrollo, Hans Rosling comenzó a enseñar
un curso sobre la salud mundial en el Instituto
Karolinska de Suecia. Mientras luchaba por
transmitir la compleja historia del progreso que
había presenciado, consiguió el apoyo de su hijo
y su nuera, ambos artistas, para que lo ayudaran.
El resultado fue un software, adquirido desde entonces
por Google, que anima el movimiento de
diferentes indicadores a través del tiempo. Junto a
la narración de Rosling emulando a un trastornado
periodista deportivo, representa una buena alternativa
poco probable para las clasificaciones del PIB.
¿Qué tan buena? Una charla dada por Rosling en el
congreso TED de 2006 ha sido vista más de 3,8 millones
de veces.
La idea de que los datos económicos y otros pueden
ser presentados de mejor manera con un tablero
de indicadores en vez de usar un número único o
una lista clasificada se respira mucho más en el aire
entre expertos y políticos. En el informe de 2009 de
Sarkozy sobre las alternativas al PIB, la palabra “tablero”
aparece 78 veces. Pero la idea de tableros no
ha capturado la imaginación del público. ¿Cuál es
la palabra que aparece hasta 29 veces en el informe
de Sarkozy (mayoritariamente en la bibliografía)?:
“felicidad”.
Tal vez esto no es tan sorpresivo. Después de
todo, la felicidad es lo que Jeremy Bentham quería
maximizar en ese entonces. En las décadas de 1950
y 1960, los sicólogos y sociólogos volvieron a abrir la
pregunta sobre si la felicidad podría ser cuantificada.
Las encuestas de opinión, que en ese entonces comenzaban
su apogeo como medidores (y en algunos
casos determinantes) del humor público, representaban
un claro intento.
El economista Richard Easterlin importó el debate
de la felicidad a su disciplina con un artículo
en 1974 dónde señalaba que los resultados de las
encuestas de la felicidad nacional no guardaba una
buena correlación con el ingreso per cápita. Las personas
ricas eran generalmente más felices que las
personas pobres en un mismo país, pero los países
Los principales
países según
el Desarrollo
Humano,
ajustado por LA
DESIGUALDAD
Esta clasificación de las
Naciones Unidas considera
los niveles de desigualdad
en los tres aspectos
medidos por el Índice de
Desarrollo Humano.
1. Noruega
2. Australia
3. Suecia
4. Holanda
5. Islandia
6. Irlanda
7. Alemania
8. Dinamarca
9. Suiza
10. Eslovenia
Marzo 2012 Harvard Business Review 49

La FELICIDAD en la mira
hbr.org
más ricos no eran necesariamente más felices que
lo más pobres, y más allá de cierto nivel, el ingreso
aumenta a través del tiempo pero no así la felicidad.
Pasó bastante tiempo antes de que la llamada
paradoja Easterlin atrajera a otros economistas. Pero
la reciente aparición de la economía conductual,
que toma muy en serio la investigación sicológica,
causó una explosión en las encuestas sobre felicidad
y bienestar. La tendencia ha sido alimentada por el
ejemplo de Bhutan, donde el rey anterior Jigme
Singye Wangchuck comenzó a hablar sobre la
felicidad nacional bruta en la década de 1970, poco
después de asumir el poder. Una entrevista de
1987 con el Financial Times alertó al mundo de sus
puntos de vista, enviando una gran cantidad de
peregrinos de la felicidad a Bhutan y estimulando
al rey para que tarde o temprano convirtiera la
FIB en algo lo suficientemente tangible como para
medir los indicadores de desarrollo y los datos de las
encuestas.
El interés por las encuestas de felicidad también
ha conducido al escrutinio de la paradoja de
Easterlin. Tras volver a evaluar décadas de datos
de encuestas, los economistas Betsey Stevenson
y Justin Wolfers hicieron noticia en 2008 al refutar
la paradoja, por lo menos la parte que dice que
las personas en las naciones ricas no eran más
felices que aquellas en las naciones pobres. No
fueron capaces de refutar de manera concluyente
el argumento de que el aumento del ingreso a
través del tiempo no aumentaba la felicidad, pero
la evidencia que reunieron ciertamente confundió
las cosas. Entretanto, otros investigadores habían
comenzado a distinguir las encuestas de felicidad,
que pedían a la gente evaluar que tan satisfechos
estaban con sus vidas, de las que se enfocaban en
los estados emocionales en momentos específicos.
La primera cualidad está estrechamente ligada al
ingreso, la segunda no lo está.
El sicólogo y pionero en la economía conductual,
Daniel Kahneman, ha estado trabajando con el
economista Alan Krueger (actualmente el jefe del
Consejo de Asesores Económicos del presidente
Obama) para crear “cuentas nacionales del uso del
tiempo” en los Estados Unidos. Estas combinarían
el tiempo que se usa en las encuestas, conducidas
por la Agencia de Estadísticas de Trabajo desde 2003,
con medidas de valor económico y tal vez incluso la
felicidad. El concepto aplica su propia precisión de
procesamiento de números al estudio del bienestar,
pero usa diferentes números: minutos. Lo que
es más, no existen razones obvias por las que los
grupos de interés podrían oponerse.
“Si no se mueve en esta ocasión, tocaremos la puerta”.
50 Harvard Business Review Marzo 2012
Sin embargo, existen límites acerca de qué tan lejos
podría llegar la Agencia de Análisis Económico
(BEA, por sus siglas en inglés). Un artículo de 2010
escrito por varios oficiales de la BEA concluyó que
cualquier expansión en el PIB debería “enfocarse
en los aspectos económicos de las actividades fuera
del mercado y cercanas al mercado... y no intentar
medir el efecto de la riqueza en tales interacciones”.
Incluso en ese entonces, advirtieron: “es importante
que tal expansión en el rango de las cuentas no ocurra
a expensas de los fondos necesarios para mantener,
actualizar y mejorar las cuentas PIB existentes”.
El dinero no puede comprar la felicidad. Pero tal
vez podría comprar la habilidad de medirlo.
Reimpresión de HBR R1201D-E
Justin Fox es el autor de El Mito del Mercado
Relacional (HarperCollins, 2009) y el director del
grupo Harvard Business Review.
Caricatura: p.c. Vey

Until Hasta Sir que Edmund Sir Edmund Hillary Hillary and Tenzing y Norgay had llegaran reached a la the cumbre summit del of Everest, no they descansarían. would not (Katmandú, rest. (Kathmandu, 1953.) 1953.)
¿Qué podría enseñar Tenzing Norgay a su asesor
nanciero What could sobre Tenzing lo que Norgay es la orientación? teach your
client advisor about guidance?
Se ha dicho que un genio está compuesto de
1% de inspiración It has y 99% been said de transpiración.
that genius is
1% inspiration and 99% perspiration.
Proponemos un tercer componente.
We suggest there is a third component.
Colaboración.
Collaboration.
Como Sir Edmund Hillary y Tenzing Norgay demostraron al mundo,
hasta las personas As más Sir Edmund talentosas Hillary y extraordinarias and Tenzing Norgay necesitan proved apoyo to the
world, even
si su
the
meta
most
es
extraordinary
lograr el rendimiento
talents need
máximo.
support
if they are to achieve peak performance.
Y por supuesto, esto también ocurre en el
This is as true of the world of finance, of course,
mundo financiero al igual que en el montañismo.
as it is of mountaineering.
Porque como todos sabemos, el ámbito económico puede ser tan
Because as we all know, the economic climate can be
inconstante como el aire enrarecido de los montes Himalaya.
as fickle as the rarefied air of the Himalayas.
Y las recompensas del éxito son estimulantes.
And the rewards of success as exhilarating.
Entonces hasta que hayamos ayudado
So until we’ve helped our clients in their efforts
a nuestros to achieve clientes their con financial sus esfuerzos ambitions …
para lograr sus ambiciones financieras...
Asesoría Financiera y Patrimonial • Administración de Activos • Banca de Inversión
Wealth Management · Asset Management · Investment Banking
We will not rest
No descansaremos
The price and value of investments and income derived from them can go down as well as up. You may not get back
the amount you originally invested. Past performance is not a reliable indicator of future results. In the UK, UBS AG
is authorised and regulated by the Financial Services Authority.
www.ubs.com/nodescansaremos-mx
www.ubs.com/wewillnotrest-emea
Los nombres, imágenes y referencias a terceros en esta publicación se utilizan con autorización. El lugar y la fecha indicados en el texto indican el lugar y la fecha donde se tomó la imagen. © UBS 2012. Todos los
derechos reservados.
Names and/or references to third parties in this print advertisement are used with permission. Location and date stated in the legend indicate where and when the image was taken. © UBS 2012. All rights reserved.

En la mira
Diseño Yue Minjun, Untitled (Sin título)
2005, óleo sobre tela, 100 x 80 cm

hbr.org
La ciencia
detrás de
la sonrisa
El profesor de psicología de Harvard, Daniel Gilbert, es ampliamente
conocido por su éxito de ventas, Tropezar con la felicidad. En su trabajo
revela, entre otras cosas, los errores sistemáticos que todos cometemos
a la hora de imaginar lo feliz (o infeliz) que seremos. En esta entrevista
editada con Gardiner Morse de HBR, Gilbert inspecciona el campo de la
investigación sobre la felicidad y explora sus fronteras.
HBR: La investigación sobre la felicidad se ha convertido
en un tema candente durante los últimos
20 años. ¿Por qué?
Gilbert: Solo recientemente nos hemos dado cuenta
que podemos juntar una de nuestras preguntas
más antiguas (“¿Cuál es la naturaleza de la felicidad
humana?”) con nuestra nueva forma de conseguir
respuestas: la ciencia. Hasta hace apenas un par de
décadas, el problema de la felicidad estaba en las
manos de los filósofos y los poetas.
Los sicólogos siempre han estado interesados
en las emociones, pero en las últimas dos décadas
su estudio se ha expandido y una de las emociones
más estudiadas por ellos ha sido la felicidad. Recientemente,
los economistas y los neurocientíficos
también se han unido a la fiesta. Todas estas disciplinas
tienen intereses diversos, pero coincidentes:
los sicólogos quieren comprender qué sienten las
personas; los economistas desean averiguar lo que
las personas valoran y; los neurocientíficos buscan
averiguar de qué forma responde el cerebro de las
personas a las recompensas. El hecho de que tres disciplinas
separadas se hayan interesado en el mismo
tema hizo que éste apareciera en el mapa científico.
Los trabajos sobre la felicidad se publican en la revista
Science, las personas que estudian la felicidad
ganan premios Nobel y los gobiernos alrededor del
mundo buscan la forma de medir e incrementar la
felicidad de sus ciudadanos.
¿Cómo es posible medir algo tan subjetivo como la
felicidad?
Medir las experiencias subjetivas es mucho más fácil
de lo que crees. Es lo mismo que hace el oculista
cuando receta anteojos. Pone un lente frente al ojo
y te pide que le informes sobre lo que experimentas
y luego coloca otro lente, y otro más. Luego utiliza
la información que le proporciones como datos, los
envía a los analistas científicos y diseña un lente
que te dará visión perfecta; todo a partir de lo que
le informes de tu experiencia subjetiva. Los informes
en tiempo real de las personas son excelentes
Marzo 2012 Harvard Business Review 53

La felicidad en la mira
aproximaciones a sus experiencias y nos permiten
ver el mundo a través de sus ojos. Es posible que las
personas no sean capaces de decir qué tan felices eran
ayer o qué tan felices serán mañana, pero sí pueden decirnos
cómo se sienten en el momento en que les preguntamos.
Es posible que la pregunta “¿Cómo estás?”
sea la más común del mundo y nadie queda perplejo
al oírla.
Existen muchas formas de medir la felicidad. Le
podemos preguntar a las personas “¿Qué tan feliz eres
ahora?” y pedirles que le asignen un número en una
escala. Podemos utilizar imágenes de resonancia magnética
para medir el flujo de sangre en el cerebro, o la
electromiografía para medir la actividad de los “músculos
de la sonrisa” en la cara. Pero en la mayoría de
los casos, existe una alta correlación entre dichas mediciones
y tendrías que ser un gobierno federal para
preferir las mediciones costosas y complicadas en vez
de las más simples y económicas.
Pero acaso ¿no es la escala subjetiva en sí misma? Tu
cinco puede ser mi seis.
Imagina que una farmacia vendió un montón de termómetros
baratos que no estaban bien calibrados.
Es posible que las personas con temperatura normal
obtengan lecturas diferentes a 37° y que dos personas
con la misma temperatura obtengan lecturas
diferentes. Estas inexactitudes pueden causar que
las personas busquen tratamiento médico innecesario
o que no consigan el tratamiento que sí necesitaban.
Por lo tanto, algunas veces los termómetros
defectuosos son un problema, pero no siempre. Por
ejemplo, si trajeras 100 personas a mi laboratorio,
expusieras a la mitad al virus de la gripe y luego
utilizaras dichos termómetros defectuosos para tomar
sus temperaturas una semana después, el promedio
de temperatura de las personas expuestas
sería, muy probablemente, superior al promedio de
temperatura del resto. Algunos termómetros darán
una lectura inferior, algunos darán una mayor, pero
mientras mida a las personas suficientes, las inexactitudes
se cancelarían entre sí. Incluso con un instrumento
mal calibrado, podemos comparar grandes
cantidades de personas.
Una escala de valoración es como un termómetro
defectuoso. Sus inexactitudes imposibilitan su uso
para ciertas mediciones (por ejemplo, para poder decir
exactamente qué tan feliz era John a las 10:42 a.m.
el 3 de julio de 2010), pero es perfectamente apropiado
para el tipo de mediciones que la mayoría de
los científicos de la sicología realizan.
¿Qué descubrieron todas estas investigaciones sobre
la felicidad?
Gran parte de las investigaciones confirman cosas
que siempre hemos sospechado. Por ejemplo, en
general, las personas que son buenas en las relaciones
románticas son más felices que aquellas que no lo son.
Las personas sanas son más felices que las personas
enfermas. Aquellos que participan en sus iglesias
son más felices que los que no lo hacen. Las personas
ricas son más felices que las personas pobres. Y así
sucesivamente.
Dicho eso, han habido algunas sorpresas. Por
ejemplo, si bien todas estas cosas hacen a las personas
más felices, es impresionante lo poco que cualquiera
de ellas importa. Sí, una casa nueva o una nueva esposa
te hará más feliz, pero no mucho y no por mucho
tiempo. Al parecer, las personas no son buenas para
predecir qué los hará felices y por cuánto tiempo durará
dicha felicidad. Esperan que los eventos positivos
los hagan mucho más felices de lo que los pueden hacer
y esperan que los eventos negativos los hagan más
infelices de lo que realmente pueden. Tanto en los estudios
de campo como en los de laboratorio, hemos
descubierto que ganar o perder una elección, conseguir
o perder una pareja, obtener o no un ascenso o
aprobar o reprobar un examen, tienen menos impacto
en la felicidad de lo que las personas creen. Un estudio
reciente demostró que muy pocas experiencias nos
afectan por más de tres meses. Cuando nos ocurren
cosas buenas, celebramos por un momento y luego
nos olvidamos. Cuando nos ocurren cosas malas, nos
lamentamos por un momento y luego nos reponemos
y continuamos con nuestra vida.
¿Por qué estos eventos tienen un efecto tan pasajero
en la felicidad?
Una razón es que las personas son buenas para sintetizar
la felicidad, para buscar un resquicio de esperanza.
Como resultado, es común que terminen más
felices de lo que esperaban después de prácticamente
cualquier trauma o tragedia. Si lees cualquier periódico
encontrarás un montón de ejemplos. ¿Recuerdas
a Jim Wright, quien renunció de mala forma a
ser Vocero de la Cámara de Representantes debido al
sospechoso contrato de un libro? Algunos años después
le comentó al New York Times que estaba “mucho
mejor así, en el aspecto psicológico, financiero,
emocional, mental y prácticamente en todo sentido”.
También está el ejemplo de Moreese Bickham, quien
pasó 37 años en la cárcel estatal de Louisiana y que
luego de su liberación dijo: “No me arrepiento ni por
54 Harvard Business Review Marzo 2012

La ciencia detrás de la sonrisa hbr.org
Los empleados son más
felices cuando tratan de
alcanzar metas que son
difíciles, pero no imposibles.
Fotografía: jason grow
un minuto. Fue una experiencia gloriosa”. Al parecer,
ellos están viviendo en el mejor mundo posible. Es
más, Pete Best, el baterista original de los Beatles, fue
reemplazado por Ringo Starr en 1962 justo antes de
que la banda se hiciera conocida. Ahora es un baterista
de sesión. ¿Qué dijo sobre haber perdido la oportunidad
de pertenecer a la banda más famosa del siglo
XX? “Estoy más feliz de lo que hubiera estado con
los Beatles”.
Uno de los descubrimientos más confiables de los
estudios sobre la felicidad es que no tenemos que correr
al terapeuta cada vez que se nos cortan los cordones
del zapato. Tenemos una increíble capacidad de
mirar el lado optimista de las cosas. La mayoría de la
gente es más resiliente de lo que cree.
¿No se estarán engañando? ¿Acaso la felicidad real
no es mejor que la felicidad sintética?
Seamos cuidadosos con los términos. El nylon es
real, solo que no es natural. La felicidad sintética es
completamente real; solo que es creada por el hombre.
La felicidad sintética es lo que producimos cuando no
obtenemos lo que deseamos y la felicidad natural es lo
que experimentamos cuando sí lo obtenemos. Tienen
orígenes diferentes, pero no son necesariamente
diferentes en términos de cómo se sienten. Y
obviamente ninguna es mejor que la otra.
Por supuesto, no todos lo ven de esta forma. La mayoría
piensa que la felicidad sintética no es tan “buena”
como el otro tipo; piensan que la gente que la produce
solo se está engañando y no son realmente felices. No
conozco ninguna evidencia que demuestre que eso
sea cierto. Si quedas ciego o si pierdes una fortuna,
te darás cuenta que existe una vida completamente
nueva más allá de dichos eventos. Y descubrirás muchas
cosas sobre esta nueva vida que son bastante
buenas. De hecho, descubrirás, sin lugar a dudas, un
par de cosas que son incluso mejor que lo que tenías
antes. No te estás mintiendo, no estás fantaseando.
Estás descubriendo cosas que no conocías, o no podías
conocer hasta que llegaste a esa nueva vida. Estás
buscando cosas que mejoren tu nueva vida y al encontrarlas,
te hacen feliz. Lo que más me sorprende como
científico es que la mayoría de nosotros no somos
capaces de ver lo bueno que seremos para encontrar
esas cosas. Nunca diremos “Por supuesto, si pierdo mi
dinero o si mi esposa me deja, encontraré una forma
de ser feliz tal como soy ahora”. Nunca diremos eso,
pero es verdad.
¿Es la felicidad siempre deseable? Fíjate en todos
los infelices genios creativos, Beethoven, van Gogh,
Hemingway. ¿Cierta cantidad de infelicidad estimula
el buen desempeño?
¡Eso no tiene sentido! Todos pueden pensar en
un ejemplo histórico sobre alguien que haya sido
miserable y también creativo, pero eso no significa
que la miseria siempre promueva la creatividad.
Por supuesto que existen personas que fuman dos
cajetillas de cigarrillos al día y viven hasta los 90
años, pero eso no significa que los cigarrillos sean
saludables. La diferencia entre usar anécdotas y
usar la ciencia para probar algo es que en la ciencia
no puedes elegir la historia que mejor se acomode
a lo que intentas probar. Tienes que examinar
todas las historias, o por lo menos un conjunto
aceptable de muestras y comprobar si existen más
creativos miserables que felices, más miserables
sin creatividad que felices sin ella. Si la miseria
promoviera la creatividad, verías un porcentaje
más alto de creativos entre los miserables que entre
los más felices. Y no es así. Las personas felices son
más creativas y más productivas. ¿Ha existido algún
ser humano cuya miseria haya sido la fuente de su
creatividad? Por supuesto. Pero esa persona es la
excepción, no la regla.
Marzo 2012 Harvard Business Review 55

La feLiciDaD En la MiRa
El futuro de la investigación
sobre la felicidad
por Matthew Killingsworth
creerías que es fácil
averiguar qué es
lo que nos hace
felices. sin embargo,
hasta hace poco
los investigadores tenían que
confiar en los informes de las
personas sobre el promedio de
sus estados emocionales durante
largos períodos de tiempo y en
simples índices predictivos de la
felicidad, como lo son las variables
demográficas. Como resultado,
sabemos que las personas casadas
o adineradas son, en promedio, más
felices que los solteros o los que
tienen un pasar menos acomodado.
Pero ¿por qué estar casado o
tener más dinero hace felices a las
personas?
Enfocarse en los estados
emocionales promedio también
allana las fluctuaciones a corto
plazo de la felicidad y por
consiguiente disminuye nuestra
capacidad para entender las
causas de dichas fluctuaciones. Por
ejemplo, ¿de qué manera afectan
en la felicidad de una persona los
detalles de todos los momentos de
su día?
ahora podemos responder
este tipo de preguntas gracias a
los teléfonos inteligentes. Para
un proyecto de investigación en
desarrollo llamado track Your
Happiness (lleva un registro de tu
felicidad), recluté a más de 15.000
personas en 83 países para que
me informaran sobre sus estados
emocionales en tiempo real, con
el uso de dispositivos que llevan
consigo todos los días. Creé una
aplicación web para el iPhone
que le pregunta a los usuarios
en intervalos aleatorios sobre
sus estados de humor (quienes
responden deslizan un botón sobre
una escala que va desde “muy malo”
hasta “muy bueno”), qué es lo que
están haciendo (pueden seleccionar
una opción entre 22 disponibles que
incluyen; desplazándose, trabajando,
ejercitándose y comiendo) y
factores como sus niveles de
productividad, la naturaleza de su
entorno, la cantidad y la calidad
de sus horas de sueño y sus
interacciones sociales. Desde el
2009 he recolectado más de medio
millón de puntos de datos, lo que
convierte este estudio, a mi entender,
en el primero y más grande sobre la
felicidad en la vida diaria.
Uno de los descubrimientos
más grandes es que la mente
de las personas está distraída la
mitad del tiempo y esto parece
disminuir su estado de ánimo.
Distraerse y pensar en temas
desagradables o incluso neutrales
está asociado con la disminución
brusca de la felicidad; alejarse
hacia temas positivos no tienen
efecto positivo o negativo. la
cantidad de distracción mental
varía bastante según la actividad,
desde aproximadamente un
60% del tiempo cuando se están
desplazando hasta un 30% cuando
están hablando con alguien
más o jugando un juego y llega
incluso hasta un 10% cuando
tienen relaciones sexuales. Pero
no importa qué es lo que estén
haciendo las personas, son mucho
menos felices cuando sus mentes
se distraen que cuando sus mentes
están concentradas.
las distracciones mentales
en el trabajo reducen
tanto la felicidad como la
productividad. los gerentes
deberían considerar formas
para ayudar a los empleados
a mantenerse enfocados.
todo esto sugiere que para
optimizar nuestro bienestar
emocional deberíamos prestarle
por lo menos la misma atención
a nuestra mente que la atención
que le ponemos a lo que hace
nuestro cuerpo. sin embargo, para
la mayoría de nosotros el enfoque
de nuestros pensamientos no es
una parte de nuestra planificación
diaria. Cuando despertamos
un sábado en la mañana y nos
preguntamos “¿Qué voy a hacer
hoy?”, la respuesta, por lo general,
tiene relación con el lugar al cual
llevaremos nuestro cuerpo, ya
56 Harvard Business Review Marzo 2012

La ciencia detrás de la sonrisa hbr.org
sea a la playa, a la práctica de
fútbol de los niños o a correr.
Pero deberíamos preguntarnos
también “¿Qué voy a hacer con mi
mente hoy?”
Una corriente de investigación
relacionada examina la relación
entre las distracciones de la
mente y la productividad. Muchos
gerentes, en especial aquellos
que tienen empleados que
realizan trabajo relacionado con
el conocimiento creativo, pueden
sentir que cierta cantidad de
fantasía durante el día es algo
bueno, ya que proporciona un
descanso mental y, tal vez, lleva
a que las personas reflexionen
sobre temas relacionados con
el trabajo. Desafortunadamente,
los datos acumulados hasta
ahora sugieren que, además de
reducir la felicidad, la distracción
mental en el trabajo reduce la
productividad. La mente de un
empleado se extravía mucho más
de lo que los gerentes imaginan
(cerca del 50% del día laboral)
y casi siempre se dirige a las
preocupaciones personales. Los
gerentes deberían considerar
formas de ayudar a los empleados
a mantenerse enfocados, por
el bien de los mismos y el de la
compañía.
Los datos también han
comenzado a bosquejar las
variaciones de la felicidad dentro
de un individuo y entre un individuo
y otro. El descubrimiento más
impactante es que la felicidad
difiere más de un momento a
otro que de una persona a otra.
Esto sugiere que las condiciones
estables en nuestras vidas, como
dónde vivimos o si estamos
casados, son los principales
motivadores de la felicidad;
es posible que sean las cosas
pequeñas y comunes las que más
importan.
También sugiere que la felicidad
en el trabajo puede depender
más de las experiencias de
cada momento, como nuestras
interacciones de rutina con
nuestros colegas, los proyectos
en los que estamos involucrados
o nuestras contribuciones diarias,
que de las condiciones estables que
se cree que promueven la felicidad,
como tener un salario alto o un
cargo prestigioso. Una prioridad
de mi investigación actual y futura
es implementar esta tecnología de
registro en los lugares de trabajo y
espero que al final logre revelar qué
es lo que hace realmente felices a
los empleados.
Una mente enfocada es una
mente feliz
A los participantes se les preguntó sobre
estados de ánimo y sobre distracciones
mentales durante 22 actividades. Las
esferas representan sus actividades
y sus pensamientos. Mientras más a
la derecha se encuentre una esfera,
más felices estaban las personas, en
promedio. Mientras más grande es la
esfera, mayor fue la frecuencia de la
actividad o del pensamiento.
descansar, dormir
trabajar
usar el computador
personal
conmutar, viajar
aseo y cuidado personal
escuchar noticias en la radio
otro
tareas del hogar
ver televisión
leer
relajarse
cuidar niños
comprar, hacer mandados
preparar alimentos
rezar, rendir culto, meditar
comer
caminar, salir a caminar
escuchar música
jugar
hablar
hacer el
hacer ejercicio amor
distracciones
mentales desagradables
distracciones
mentales neutras
distracciones
mentales agradables
sin
distracciones
mentales
Matthew Killingsworth es estudiante del doctorado de psicología
de la Universidad de Harvard. Para participar en este estudio, visite
trackyourhappiness.org.
escala de felicidad
baja
media
alta
Marzo 2012 Harvard Business Review 57
35 45 55 65 75 85 95

La felicidad en la mira
Muchos gerentes dirían que las personas satisfechas
no son los empleados más productivos, por lo que es
deseable mantenerlos un poco incómodos, quizás un
poco ansiosos, con relación a sus trabajos.
Los gerentes que recolectan datos en vez de confiar
en su intuición no dicen lo mismo. No conozco ningún
dato que muestre que los empleados ansiosos y
un poco temerosos sean más creativos o productivos.
Recuerda, la satisfacción no significa estar sentado
y mirando la pared. Eso es lo que hacen las personas
cuando están aburridas y la gente odia estar
aburrida. Sabemos que las personas son más felices
cuando tienen un desafío adecuado, cuando tratan
de alcanzar metas que son difíciles, pero no imposibles.
Los desafíos y las amenazas no son lo mismo.
Las personas florecen cuando enfrentan un desafío
y se marchitan cuando son amenazadas. Claro, puedes
obtener resultados a partir de las amenazas: si
le dices a alguien: “Si no haces esto para el viernes,
estás despedido”, probablemente obtendrás lo que
solicitas para el viernes. Pero también conseguirás
un empleado que desde ese momento en adelante
se esforzará por socavar tu posición, que no tendrá
lealtad con la organización y que nunca hará más
de lo necesario. Sería mucho más efectivo decirle
al empleado: “Creo que la mayoría de las personas
no podría hacer esto para el viernes. Pero tengo
plena fe y confianza en que tú sí podrás. Y es muy
importante para todo el equipo”. Los sicólogos han
estudiado la recompensa y el castigo por más de un
siglo y la conclusión es muy clara: la recompensa
funciona mejor.
Por lo tanto, los desafíos hacen felices a las personas.
¿Qué más sabemos sobre la fuente de la felicidad?
Si tuviera que resumir toda la literatura científica
sobre las causas de la felicidad humana en una sola
palabra, sería “social”. Somos, por mucho, la especie
más social en la tierra. Ni siquiera las hormigas
se pueden comparar con nosotros. Si quiero predecir
tu felicidad y solo pudiera saber una cosa de ti, no
querría saber tu género, ni tu religión, ni tu salud, ni
tu salario. Querría saber sobre tu red social, sobre
tus amigos y tu familia y la fortaleza de tus lazos
con ellos.
Más allá de tener redes ricas, ¿qué nos hace felices
en el día a día?
El psicólogo Ed Diener descubrió algo que realmente
me gusta. En definitiva, expone que la frecuencia de
las experiencias positivas es un mucho mejor índice
predictivo que la intensidad de dichas experiencias.
Cuando pensamos sobre qué nos haría felices, tendemos
a pensar en eventos intensos; tener una cita
con una estrella del cine, ganar un premio Pulitzer,
comprar un yate. Pero Diener y sus colegas han demostrado
que no importa qué tan buenas sean las
experiencias, sino que importa más la cantidad de
las buenas experiencias. Es muy posible que alguien
que tiene una docena de experiencias relativamente
buenas durante cada día, será más feliz que alguien
que haya tenido una sola experiencia realmente increíble.
De manera que usa zapatos cómodos, dale a
tu esposa un gran beso, róbate una papa frita. Suenan
como cosas pequeñas, y lo son. Pero las cosas pequeñas
importan.
Creo que eso ayuda a explicar por qué es tan difícil
para nosotros poder predecir nuestros estados afectivos.
Imaginamos que uno o dos grandes acontecimientos
tendrán un profundo efecto. Pero, al parecer,
la felicidad es una suma de cientos de cosas pequeñas.
Alcanzar la felicidad requiere el mismo enfoque
que perder peso. Las personas que tratan de perder
peso desean una píldora mágica que les dará resultados
instantáneos. Eso no existe. Sabemos exactamente
cómo pierde peso la gente: comen menos
y hacen más ejercicio. No tienen que comer mucho
menos o ejercitarse mucho más, simplemente tienen
que hacer ambas cosas de manera constante. Con el
tiempo, todo eso va sumando. La felicidad es como
eso. Las cosas que podemos hacer para incrementar
la felicidad son obvias y pequeñas y toman poco
tiempo. Pero hay que hacerlas todos los días y esperar
los resultados.
¿Cuáles son esas pequeñas cosas que podemos hacer
para incrementar nuestra felicidad?
No te van a sorprender más que “comer menos y ejercitar
más”. Las cosas más importantes son el compromiso
con comportamientos simples, como la meditación,
el ejercicio, dormir lo suficiente y practicar el
altruismo. Una de las cosas más egoístas que puedes
hacer es ayudar al próximo. Hacer trabajo voluntario
en una casa de acogida. Puedes desear o no ayudar
a una persona sin hogar, pero sin lugar a dudas te
ayudarás a ti mismo. Y cultivar tus conexiones sociales.
Dos veces a la semana, escribe tres cosas por las
que estés agradecido y dile a alguien el por qué. Sé
que esto suena como un sermón de tu abuela. Pues
bien, tu abuela era muy astuta. El secreto de la felicidad
es como el secreto de la pérdida de peso: ¡No es
un secreto!
58 Harvard Business Review Marzo 2012

La ciencia detrás de la sonrisa
hbr.org
Por décadas, los sicólogos y los
economistas se han preguntado
“¿Quién es feliz?”, pero hasta ahora
las herramientas que estábamos
usando eran muy poco certeras.
Si no hay secreto, ¿por qué se estudia?
No hay escasez de preguntas. Por décadas, los sicólogos
y los economistas se han preguntado “¿Quién
es feliz? ¿Los ricos? ¿Los pobres? ¿Los jóvenes? ¿Los
ancianos?” Lo mejor que podemos hacer es dividir a
las personas en grupos, encuestarlos una o dos veces
y tratar de determinar si las personas de un grupo son,
en promedio, más felices que los del resto de los grupos.
Las herramientas que usamos eran bastante poco
certeras. Pero ahora millones de personas llevan pequeñas
computadoras en sus bolsillos y los teléfonos
inteligentes, y esto nos permite recolectar datos en
tiempo real a partir de un gran número de personas,
para saber qué hacen y qué sienten de un momento a
otro. Eso no era posible antes.
Uno de mis colaboradores, Matt Killingsworth,
creó una aplicación que recolecta experiencias llamada
Track Your Happiness (Lleva un registro de tu felicidad).
Sigue a más de 15.000 personas con el iPhone,
y les pregunta varias veces al día sobre sus actividades
y sus estados emocionales. ¿Están en casa? ¿En un
bus? ¿Mirando la televisión? ¿Orando? ¿Cómo se sienten?
¿En qué están pensando? Con esta tecnología,
Matt ha comenzado a responder una pregunta mucho
mejor que la que nos hemos preguntado por décadas.
En vez de preguntar quién es feliz, él puede preguntar
cuándo son felices. No obtiene la respuesta si pregunta
“¿cuándo eres feliz?”, ya que, sinceramente, las
personas no lo saben. Obtiene la respuesta al llevar
un registro de las personas a lo largo de los días, de
los meses y de los años y al medir qué es lo que hacen
y qué tan felices son en el momento que lo están
haciendo. Creo que este tipo de tecnología va a revolucionar
la forma en que entendemos nuestras emociones
diarias y el bienestar humano. (Consultar la
nota del recuadro “El futuro de la investigación sobre
la felicidad”).
¿Cuáles son las nuevas fronteras de la investigación
sobre la felicidad?
Necesitamos ser más específicos sobre lo que medimos.
Muchos científicos dicen que estudian la felicidad,
pero cuando observas lo que están midiendo,
descubres que en realidad están estudiando la depresión
o la satisfacción de la vida. Estas cosas están relacionadas
con la felicidad, por supuesto, pero no son lo
mismo que ella. Las investigaciones han demostrado
que las personas con hijos son, comúnmente, menos
felices a partir de una medición de momento a momento,
con relación a las personas que no tienen hijos.
Pero las personas con hijos se pueden sentir realizados
en una forma en que las personas sin hijos no pueden.
No tiene sentido decir que las personas con hijos son
más felices, o que las personas sin hijos son más felices;
cada grupo es más feliz en ciertas formas y menos
feliz en otras. Tenemos que dejar de pintar el cuadro
de la felicidad con la brocha gorda.
Al final, toda esta investigación ¿nos hará más felices?
Estamos aprendiendo y vamos a continuar aprendiendo
cómo maximizar nuestra felicidad. Por lo tanto
sí, no cabe duda de que la investigación ha contribuido
y continuará ayudándonos a incrementar nuestra felicidad.
Pero eso todavía mantiene la gran pregunta:
¿Qué tipo de felicidad debemos desear? Por ejemplo,
¿deseamos que la felicidad promedio de nuestros momentos
sea lo más grande posible? o ¿deseamos que la
suma de nuestros momentos felices sea lo más grande
posible? Son cosas diferentes. ¿Queremos vivir una
vida libre de dolor y tristeza, o hay valor en dichas experiencias?
Muy pronto, la ciencia será capaz de decirnos
cómo vivir la vida que deseamos, pero nunca nos
dirá qué tipo de vida es la que deseamos vivir. Eso lo
tendremos que decidir nosotros mismos.
Reimpresión de HBR R1201E-E
Marzo 2012 Harvard Business Review 59

La FELICIDAD en la mira
En la mira
Diseño Yue Minjun, Untitled (Sin título)
2005, acuarela sobre papel, 140 x 127 cm

HBr.org
Gretchen spreitzer es
profesora de administración
y organizaciones de la ross
School of Business de la
University of michigan.
Christine Porath es
profesora adjunta de la
mcDonough School of
Business en la georgetown
University.
Creación de
rendimiento
sostenible
Si ofrece la oportunidad a sus
empleados de aprender y crecer,
ellos prosperarán, al igual que su
organización. Gretchen Spreitzer
y Christine Porath
Cuando la economía está en muy mal
forma, cuando cualquiera de nosotros
es afortunado de tener un trabajo, no
hablar de uno que fuera gratificante
tanto financiera como intelectualmente,
preocuparse si sus empleados están o no
felices puede parecer exagerado. No obstante, en
nuestro estudio sobre lo que constituye una fuerza
de trabajo de alto rendimiento constante, encontramos
buenas razones para preocuparnos: los empleados
felices producen más que los empleados infelices
a largo plazo. Se presentan en el trabajo de forma
rutinaria, hay menos probabilidad de que renuncien,
van más allá de lo que el trabajo les exige y atraen a
personas que están tan comprometidos como ellos.
Y lo más importante, no son velocistas, son corredores
de maratones, comprometidos a llegar al final.
Así que, ¿qué significa ser feliz en el trabajo? No
se trata de estar contento, lo que connota un grado
de complacencia. Cuando comenzamos a investigar,
junto con nuestros socios de investigación en
el Center for Positive Organizational Scholarship
de la Ross School of Business, los factores que se
Marzo 2012 Harvard Business review 61

La FELICIDAD en la mira
relacionaban con el rendimiento sostenible a nivel
individual y organizativo, encontramos una mejor
palabra: prosperidad. Creemos que una fuerza de
trabajo próspera es una donde los empleados no solo
están satisfechos y son productivos, sino que están
comprometidos a crear el futuro, el suyo y el de la
empresa. Los empleados prósperos tienen una ventaja,
son sumamente dinámicos, pero saben cuando
evitar el agotamiento.
En todas las industrias y tipos de trabajos, descubrimos
que las personas que encajan en nuestra
descripción de prosperidad demostraron tener un
rendimiento total un 16% mejor (según lo informaron
sus gerentes) y un 125% menos agotamiento
(informado por ellos mismos) en comparación con
sus pares. Estaban un 32% más comprometidos con
la organización y un 46% más satisfechos con sus
trabajos. También faltaban mucho menos al trabajo
e informaban mucho menos visitas médicas,
lo que significaba ahorros en la atención de salud y
menos tiempo perdido para la empresa.
Hemos identificado dos componentes para prosperar.
El primero es la vitalidad: la sensación de sentirse
vivo, apasionado y emocionado. Los empleados
que experimentan la vitalidad contagian de dinamismo
a otros y a sí mismos. Las empresas generan
vitalidad al dar a las personas la sensación de que lo
que hacen diariamente realmente marca la diferencia.
El segundo componente es el aprendizaje: el
crecimiento que se genera de obtener nuevos conocimientos
y destrezas. El aprendizaje puede conceder
una ventaja técnica y el estado de experto. El
aprendizaje también puede poner en movimiento
un círculo virtuoso: las personas que desarrollan
sus capacidades tienen más probabilidades de
creer en su potencial para futuros crecimientos.
Los empleados prósperos
son altamente dinámicos,
pero saben cuando evitar
el agotamiento.
Las dos cualidades funcionan simultáneamente;
no es probable que la una sin la otra logren sostenibilidad
e incluso podría dañar el rendimiento.
Por ejemplo, el aprendizaje crea el impulso por un
momento, pero sin la pasión puede producir agotamiento.
¿Qué haré con lo aprendido? ¿Por qué
debiera quedarme en este trabajo? La vitalidad por
sí sola, incluso cuando se ama el prestigio que se
obtiene al entregar resultados, puede ser entorpecedora:
cuando el trabajo no da las oportunidades de
aprender, es siempre lo mismo día tras día.
La combinación de vitalidad y aprendizaje genera
empleados que entregan resultados y encuentran
formas de crecer. Su trabajo es gratificante no solo
porque realizan correctamente lo que se espera de
ellos hoy, sino porque también tienen un sentido de
hacia dónde se dirigen junto con la empresa. En resumen,
ellos prosperan y el dinamismo que crean es
contagioso.
¿Cómo pueden las organizaciones ayudar
a que sus empleados prosperen?
Algunos empleados prosperan sin importar el contexto.
Generan de forma natural la vitalidad y el
aprendizaje en sus trabajos, además de inspirar a
las personas a sus alrededores. Un gerente de contrataciones
inteligente buscará dicho perfil en las
personas. Sin embargo, el entorno influye en la
mayoría de los empleados. Incluso aquellos predispuestos
a florecer pueden caer ante la presión.
La buena noticia es que, sin medidas heroicas
o inversiones financieras importantes, los líderes y
gerentes pueden comenzar una cultura que aliente
a que los empleados prosperen. Es decir, los gerentes
pueden superar la inercia organizativa para
promover la prosperidad y la productividad que
le sigue, en muchos casos con un cambio relativamente
modesto en la atención.
Idealmente, tendría la bendición de contar con
una fuerza de trabajo llena de personas que prosperan
naturalmente. Pero hay muchas cosas que
puede hacer para liberar y mantener el entusiasmo.
Nuestro estudio descubrió cuatro mecanismos que
crean las condiciones para los empleados prósperos:
proporcionar discreción en la toma de decisiones,
compartir información, minimizar la incivilidad y
ofrecer comentarios sobre el rendimiento. Los mecanismos
se superponen en cierta medida. Por ejemplo,
si permite que las personas tomen decisiones, pero
les da información incompleta o los deja expuestos a
reacciones hostiles, sufren en lugar de prosperar. Un
62 Harvard Business Review Marzo 2012

Creación de rendimiento sostenible hbr.org
La idea en resumen
El estudio demostró que
los gerentes pueden
tomar cuatro medidas
para ayudar a que sus
empleados prosperen
en el trabajo. Las cuatro
son necesarias para
promover una cultura de
vitalidad y aprendizaje.
Proporcionar
discreción en la toma
de decisiones.
Los empleados de
Facebook tienen la
motivación de “moverse
rápido y romper cosas”,
ya que tienen gran
libertad de acción para
solucionar problemas
por sí solos.
Compartir la
información.
Los trabajadores en
los restaurantes de
Zingerman’s, hasta los
asistentes de camareros,
obtienen comentarios
al minuto en cada
aspecto del negocio,
desde clasificaciones
de satisfacción del
cliente hasta el número
de tazas sucias en el
lavaplatos.
Minimizar la incivilidad.
Los líderes en Caiman
Consulting atribuyen
la tasa de retención
del 95% de la firma
a una cultura donde
las comprobaciones de
antecedentes buscan
una reputación que
implique civilidad.
Ofrecer comentarios
acerca del rendimiento.
La empresa financiera
para crédito hipotecario
Quicken Loans tiene
tableros que muestran
datos actualizados
continuamente acerca
del rendimiento
individual y de equipo
en relación con las
metas.
mecanismo por sí solo obtendrá solo parte de los resultados,
pero se necesita a los cuatro para crear una
cultura de prosperidad. Veamos cada uno en detalle.
Proporcionar discreción en la toma de
decisiones
Los empleados de todos los niveles reciben un impulso
al poder tomar las decisiones que afectan a
sus trabajos. Facultarlos de esta forma les ofrece
una mayor sensación de control, más opinión en
cómo se realizan las tareas y más oportunidades de
aprendizaje.
La industria de aerolíneas puede parecer un
lugar improbable para encontrar discreción en la
toma de decisiones (sin mencionar una fuerza de
trabajo próspera), pero considere una de las empresas
que estudiamos, Alaska Airlines, la cual
creó una cultura de otorgamiento de facultades
que ha contribuido a generar un cambio radical en
la última década. A principios de la década del año
2000, los números de la aerolínea estaban decayendo,
así que el equipo de gestión de altos directivos
inició el plan de 2010, el que invitaba explícitamente
a que los empleados contribuyeran en las
decisiones que podrían mejorar el servicio mientras
mantenían una reputación de salidas oportunas.
Se les pidió a los empleados que dejaran de
lado sus percepciones actuales de “buen” servicio
y consideraran nuevas formas de contribuir, que se
les ocurrieran nuevas ideas que pudiesen llevar el
servicio de bueno a realmente genial.
Los agentes adoptaron el programa, el que les dio,
por ejemplo, la discreción para encontrar soluciones
para los clientes que perdieron vuelos o quedaron
atrás por cualquier otro motivo. Ron Calvin, el director
de la región Este, nos contó sobre una llamada que
recibió recientemente en su teléfono celular de un
cliente a quien no había visto ni hablado desde que
trabajaba en el aeropuerto de Seattle, cinco años antes.
El cliente tenía un nieto de tres meses que recién
había sufrido un paro cardíaco. Los abuelos estaban
intentando volver a Seattle desde Honolulu. Todo
estaba reservado. Ron hizo algunas llamadas y obtuvo
un vuelo para que se fueran inmediatamente.
Ese día el abuelo le envió un mensaje de texto a Ron
que decía simplemente “Lo logramos”.
Los esfuerzos como este para satisfacer necesidades
individuales sin entorpecer vuelos generó
una clasificación de número uno en cuanto a rendimiento
a tiempo y toda una vitrina de trofeos. La
aerolínea también se expandió considerablemente
hacia nuevos mercados, incluidos Hawai, la región
norte-centro de EE. UU. y la Costa Este.
La región Suroeste es una historia mejor conocida,
principalmente por la reputación de la empresa
de tener una cultura divertida y comprensiva.
A menudo, los asistentes de vuelo están dispuestos
a cantar, bromear y en general entretener a los
clientes. También irradian dinamismo y una pasión
por el aprendizaje. Uno decidió ofrecer las instrucciones
de seguridad previas al vuelo en forma de
rap. Se le motivó para que usara sus talentos especiales
y a los pasajeros les encantó, ya que informaron
que fue la primera vez que prestaron real atención
a las instrucciones.
En Facebook, la discreción en la toma de decisiones
es fundamental para la cultura. Un empleado publicó
una nota en el sitio expresando su sorpresa y placer
acerca del lema de la empresa, “Moverse rápido
y romper cosas”, el que alienta a los empleados a
tomar decisiones y a actuar. En solo su segundo día
de trabajo encontró la solución para un problema
complicado. Él esperaba algún tipo de revisión jerárquica,
pero su jefe, el vicepresidente de productos,
simplemente sonrió y dijo: “Envíalo”. Se maravilló
con la respuesta y de este modo, posteriormente,
Marzo 2012 Harvard Business Review 63

La FELICIDAD en la mira
27 %
Los trabajadores operarios
cuyas puntuaciones fueron
altas en la prosperidad
se desempeñaron un 27%
mejor en general que sus
colegas que tenían menor
prosperidad.
53 %
Los trabajadores operarios
prósperos tenían un 53%
de mayor probabilidad de
experimentar un progreso
de carrera positivo que
otros empleados.
16 %
Los trabajadores
administrativos cuyas
puntuaciones fueron altas
en cuanto a la prosperidad,
se desempeñaron un 16%
mejor en general que sus
compañeros con menores
puntuaciones.
decidió enviar una solución que podría alcanzar a
millones de personas instantáneamente.
El desafío de los gerentes es evitar la reducción
del otorgamiento de facultades cuando las personas
cometen errores. Dichas situaciones crean las mejores
condiciones de aprendizaje, no solo para las
partes interesadas, sino también para otros, los que
pueden aprender a través de otros.
Compartir información
Realizar el trabajo en un vacío de información es
tedioso y monótono; no hay motivos para buscar
soluciones innovadoras si no se puede ver el efecto
completo. Las personas pueden contribuir de forma
más eficiente cuando comprenden cómo sus trabajos
se relacionan con la misión y la estrategia de la
organización.
Alaska Airlines eligió invertir tiempo del equipo
de gestión en ayudar a que los empleados obtuvieran
una visión de la estrategia de la empresa. El plan
de 2010 se inició con comunicaciones tradicionales,
pero también con exposiciones y clases de capacitación
de meses de duración diseñadas para ayudar
a que los empleados compartieran ideas. El CEO, el
presidente y el director general de operaciones todavía
siguen haciendo exhibiciones trimestralmente
para reunir información acerca de la idiosincrasia de
los diversos mercados, luego difunden lo aprendido.
Se identificaron los beneficios en las mediciones
Acerca del estudio
anuales en cuanto al orgullo de los empleados sobre
la empresa; que ahora se dispara a un 90%.
En Zingerman’s (una comunidad de negocios relacionados
con alimentos en Ann Arbor, Michigan,
que ha trabajado muy de cerca con Wayne Baker, un
colega nuestro en el Center for Positive Organizational
Scholarship), la información es lo más transparente
posible. La organización nunca presenció concientemente
sus números (la información financiera
se ocultó para que la vieran los empleados), pero
cuando los cofundadores, Ari Weinzweig y Paul Saginaw,
estudiaron administración a libro abierto a
mediados de la década del 90, comenzaron a creer
que los empleados mostrarían más interés si se involucraran
en el “juego”.
La implementación de una política de libro
abierto más formal y significativa no fue tarea fácil.
Las personas podían observar los números, pero
no tenían muchos motivos para prestar atención y
no entendían cómo los datos se relacionaban con
su trabajo diario. Durante los primeros cinco o seis
años, la empresa luchó para desarrollar el concepto
en sus sistemas y rutinas, y para que las personas
entendieran lo que Baker denomina “el rigor de la
agrupación”: reuniones semanales alrededor de
una pizarra en donde los equipos pudiesen seguir
los resultados, “observar las puntuaciones” y pronosticar
los números de la siguiente semana. Si bien
las personas entendieron las reglas de la administra-
En los últimos siete años, hemos
estudiado la naturaleza de
la prosperidad en el lugar de
trabajo y los factores que la
mejoran o la inhiben.
En varios estudios con
nuestros colegas Cristina
Gibson y Flannery Garnett,
encuestamos o entrevistamos
a más de 1.200 empleados
administrativos y operarios en
una variedad de industrias, las
que incluyen educación superior,
atención de la salud, servicios
financieros, industria marítima,
energética y de manufactura.
También estudiamos las
métricas que reflejaban el
dinamismo, el aprendizaje
y el crecimiento, según la
información que suministran
los empleados y jefes, junto
con tasas de retención, salud,
rendimiento de trabajo general
y comportamientos como
miembros de la organización.
Desarrollamos una definición
de prosperidad que separa
el concepto en dos factores:
vitalidad: la sensación de
ser dinámico y estar vivo;
y aprendizaje: la obtención de
conocimientos y habilidades.
Cuando se juntan ambos, las
estadísticas son sorprendentes.
Por ejemplo, las personas que
eran altamente dinámicas y de
alto aprendizaje eran un 21%
más eficientes como líderes
que aquellos que solamente
eran altamente dinámicos. Los
resultados en una medición en
particular (salud) fueron incluso
más extremos. Aquellos que
eran altamente dinámicos y de
bajo aprendizaje eran un 54%
peores cuando se trataba de
la salud en comparación con
aquellos que tenían valores
altos en ambos puntos.
64 Harvard Business Review Marzo 2012

Creación de rendimiento sostenible hbr.org
Las personas que han sido objetivo de
un mal comportamiento, a menudo, se
vuelven incivilizados también: sabotean
a sus compañeros, “olvidan” enviarles
memorandos.
ción a libro abierto, en primera instancia no vieron el
motivo de agregar otra reunión más a sus ocupados
horarios. Cuando los altos líderes estipularon que
las reuniones no eran negociables, los empleados
comenzaron a entender realmente el propósito de
las pizarras, las que no solo mostraban cifras financieras,
sino que también mostraban medidas de calidad
en servicio y alimentos, promedios de cheques,
cifras de satisfacción interna y la “diversión”, la que
podría significar desde concursos semanales y clasificaciones
de satisfacción del cliente hasta las ideas
de los empleados para innovar.
Algunos negocios de Zingerman’s comenzaron
a implementar “minijuegos”: incentivos a corto
plazo para solucionar un problema o aprovechar
una oportunidad. Por ejemplo, el personal del
restaurante Zingerman’s Roadhouse usó el juego
del saludador para contar cuánto tiempo tomaba
saludar a los clientes. Los clientes “no saludados”
expresaron menos satisfacción y, muchas veces,
los empleados tuvieron que realizar compras complementarias
para compensar los lapsos de servicio.
El juego del saludador desafió al equipo anfitrión
para que saludara a cada cliente dentro de cinco
minutos de haberse sentado, con una recompensa
financiera modesta por 50 días de éxito consecutivos.
Esto inspiró a que los anfitriones descubrieran
y solucionaran rápidamente vacíos en el proceso
de servicio. Las puntuaciones de servicio mejoraron
considerablemente en el transcurso de un mes.
Otros negocios de Zingerman’s comenzaron juegos
parecidos, con incentivos para entregas más rápidas,
menos heridas por cortes en el área de panadería
(lo que podría reducir los costos de seguros) y
cocinas más ordenadas.
Los juegos crearon naturalmente tensiones
internas al entregar malas noticias junto con las
buenas, lo que puede ser desmoralizador. Pero en
general, han aumentado enormemente la sensa-
ción de propiedad de los empleados de atención al
cliente, lo que contribuye a lograr un mejor rendimiento.
Desde el año 2000 hasta el año 2010, los ingresos
de Zingerman’s crecieron en casi un 300%, a
más de $35 millones; los líderes de la empresa dan
crédito a la administración a libro abierto como un
factor clave en dicho éxito.
Algunas anécdotas dan crédito a su afirmación.
Por ejemplo, un par de años atrás vimos a Ari Weinzweig
dar una charla en Roadhouse. Un invitado le
preguntó si era realista esperar que un camarero
promedio o asistente de camarero comprendiera
la estrategia y finanzas de la empresa. En respuesta,
Ari observó a un asistente de camarero, quien
había sido ignorado durante la conversación y dijo:
¿le importaría al adolescente compartir la visión de
Zingerman’s e indicar cuán bien cumple el restaurante
sus metas semanales? Sin pestañear, el asistente
de camarero explicó la visión en sus propias
palabras y luego describió cuán bien estaba el restaurante
esa semana en cuanto a las “comidas devueltas
a la cocina”.
Si bien Zingerman’s es un negocio relativamente
pequeño, empresas mucho más grandes, como
Whole Foods y la empresa de transporte YRC Worldwide,
también han adoptado la administración a libro
abierto. Los sistemas que ponen la información a disposición
libre construyen la confianza y dan a los empleados
del conocimiento que necesitan para tomar
buenas decisiones y tomar la iniciativa con confianza.
Minimizar la incivilidad
Los costos de la incivilidad son grandes. En nuestro
estudio con Christine Pearson, una profesora
de la Thunderbird School of Global Management,
descubrimos que la mitad de los empleados que
experimentaron comportamiento incivilizado en el
trabajo redujeron intencionalmente sus esfuerzos.
Más de un tercio redujo deliberadamente la calidad
Marzo 2012 Harvard Business Review 65

La FeLiCiDaD en la mira
de su trabajo. Dos tercios dedicaron gran parte de
su tiempo a evitar al infractor y cerca de la misma
cantidad dijo que su rendimiento había disminuido.
La mayoría de las personas han experimentado
un comportamiento descortés en el trabajo. Las siguientes
son algunas citas de nuestro estudio:
“Mi jefe me pidió que preparara un análisis. Este
era mi primer proyecto y no me dieron ninguna instrucción
ni ejemplos. Él me dijo que la asignación
era una porquería”.
“Mi jefe dijo: “Si quisiera saber tu opinión, te
preguntaría”.
“Mi jefe me vio sacar un clip de papel de algunos
documentos y botarlo a la basura. Frente a mis 12 subordinados
me reprochó por desperdiciar materiales
y me pidió que lo sacara de ahí”.
“En altavoz telefónico, frente a mis colegas, mi jefe
me dijo que había hecho “un trabajo de jardín infantil”.
estrategias individuales
para prosperar
Hemos oído cientos de historias y son tristemente
familiares para la mayoría de las personas
que trabajan. Pero no fue tanto lo que oímos hablar
acerca de los costos.
La incivilidad evita que las personas prosperen.
Aquellos que han sido objetivo de un mal comportamiento,
a menudo, se vuelven incivilizados también,
porque sabotean a sus compañeros. “Olvidan” enviar
memorandos a sus compañeros. Difunden rumores
para desviar la atención. Al enfrentarse con la
incivilidad, los empleados tienen más probabilidades
de reducir su concentración para evitar riesgos
y pierden oportunidades de aprender en el proceso.
Una consultoría de administración que estudiamos,
Caiman Consulting, se fundó como una alternativa
para las firmas más grandes. Con oficinas
centrales en Redmond, Washington, en oficinas que
no son particularmente elegantes, la firma es recotóMese
un DesCanso
Cree su ProPio trabaJo
Para Que sea MÁs
siGniFiCatiVo
aunque las organizaciones se
benefician al permitir que los
empleados prosperen, los líderes
tienen muchas cosas en mente
que pueden olvidar prestar
atención a esta importante tarea.
Sin embargo, cualquier persona
puede adoptar estrategias
para mejorar el aprendizaje y la
vitalidad sin respaldo importante
de la organización. Y debido a
que la prosperidad puede ser
contagiosa, puede encontrar
que sus ideas se difunden
rápidamente.
66 Harvard Business review Marzo 2012
el estudio de Jim loehr y Tony Schwartz
demostró que los descansos y otras
tácticas para renovarse, no importa cuán
pequeñas sean, pueden crear energía
positiva.
en nuestra enseñanza, permitimos
que los estudiantes diseñen descansos
12
y actividades regulares en la clase para
garantizar que se mantengan dinámicos.
en un semestre, los estudiantes
decidieron detener cada clase por dos
minutos en la mitad para pararse y hacer
alguna actividad. Cada semana, un grupo
diferente de cuatro personas diseñaba la
actividad rápida, ver un video divertido
en YouTube, bailar chachachá o jugar un
juego. el punto era que los estudiantes
descifraran lo que era dinámico para ellos
y lo compartieran con la clase.
incluso si la organización no ofrece
mecanismos formales de renovación, es
casi siempre posible programar una
caminata corta, un viaje en bicicleta o un
almuerzo rápido en el parque. algunas
personas lo incluyen en sus horarios,
de modo que las reuniones no sean un
impedimento.
no puede ignorar los requisitos de su
trabajo, pero puede buscar oportunidades
para que sea más significativo. Considere
a Tina, la administradora de personal de
un centro de estudios de políticas dentro
de una organización más grande. Cuando
su jefe se tomó seis meses sabáticos, Tina
debió encontrar un proyecto de reemplazo
a corto plazo. Después de buscar, descubrió
una prometedora iniciativa para desarrollar
la capacidad de los miembros del
personal de comentar sus ideas acerca de
la organización. el esfuerzo necesitó de un
espíritu innovador para comenzar. la paga
era poca, pero la naturaleza del trabajo
le entregó dinamismo a Tina. Cuando su
jefe regresó, ella renegoció los términos
del trabajo en el centro de estudios para
que usara solamente el 80% de su tiempo,
dejándole el resto al proyecto de desarrollo
del personal.

CreaCión De renDiMiento sostenibLe HBr.org
nocida por su cultura de civilidad. Las comprobaciones
de antecedentes en su proceso de contratación
incluye el registro de civilidad de un candidato.
“Las personas dejan un rastro”, señala el director
de Caiman, Greg Long. “Puedes ahorrarte una
cultura corrosiva al tener cuidado y ser concienzudo
desde un principio”. El director de administración,
Raazi Imam, nos dijo: “No tolero a nadie que reprenda
o le falte el respeto a otra persona”. Cuando
sucede, llama aparte al infractor para aclararle su
política. Long atribuye a esta cultura la tasa de retención
del 95% de la firma.
Caiman deja pasar a candidatos altamente calificados
que no cumplen con dicha cultura. También
mantiene una lista de consultores que podrían ser
buenas contrataciones cuando está disponible el
puesto correcto. La directora de Recursos Humanos,
Meg Clara, pone las fuertes habilidades interpersonales
y la inteligencia emocional entre sus criterios
principales para los candidatos.
En Caiman, al igual que todas las empresas, los
gerentes marcan la pauta cuando se trata de la civilidad.
Solo un mal jugador puede hacer fracasar
la cultura. Un gerente joven nos contó acerca de su
jefe, un ejecutivo que tenía el hábito de gritar desde
su oficina: “¡Cometiste un error!” por un pecado tan
menor como una falta de ortografía. Su voz podía
resonar en todo el piso, lo que hacía que todos se encogieran
y que el afectado se viera extremadamente
avergonzado. Más tarde, los compañeros se reunían
en un área común para beber café y compadecerse.
Un informante nos contó que esas conversaciones
no se centraban en como sobresalir en la empresa o
aprender a sobrellevar el entorno al desarrollar un
mecanismo de resistencia, sino que se trataban de
cómo desquitarse e irse.
busQue oPortuniDaDes
Para innoVar Y aPrenDer
inVierta en reLaCiones Que
Lo VueLVan DinÁMiCo
reConoZCa Que La ProsPeriDaD
PueDe saLir Fuera De La oFiCina
Deshacer el statu quo puede activar el
aprendizaje que es tan esencial para
prosperar. Cuando roger pasó a ser
el director de una prestigiosa escuela
secundaria en la región centro oeste
de ee.UU., estaba lleno de innovadoras
ideas. no obstante, rápidamente
345
comprobó que varios miembros del
personal no estaban dispuestos a
adoptar nuevas formas para hacer las
cosas. Él se aseguró de escuchar las
preocupaciones e intentó convencerlos,
pero invirtió la mayor parte de sus
esfuerzos en el crecimiento y aprendizaje
de aquellos que compartían su pasión
por ideas innovadoras. roger, siendo su
mentor y alentándolos, comenzó a lograr
pequeñas victorias y sus iniciativas
lograron conseguir impulso. algunos de
los que se resistieron terminaron por
dejar la escuela y los otros entendieron
cuando vieron señales de cambios
positivos. al centrarse en esos puntos
brillantes en lugar de los puntos de
resistencia, roger pudo iniciar un
esfuerzo que impulsa a la escuela hacia
un futuro radicalmente distinto.
Todos tenemos colegas que son brillantes
pero con quienes es difícil y corrosivo
trabajar. las personas que prosperan
buscan oportunidades de trabajar cerca
de colegas que generen dinamismo y para
minimizar la interacción con aquellos que
producen agotamiento. De hecho, cuando
creamos este equipo de investigación
para estudiar la prosperidad, elegimos
colegas con quienes disfrutamos estar,
quienes nos vuelven dinámicos, con
quienes queremos pasar más tiempo y de
quienes sabemos que podremos aprender.
en el Center for Positive organizational
Scholarship, buscamos crear buenas
relaciones al comenzar cada reunión con
buenas noticias o expresiones de gratitud.
existe evidencia de que altos niveles de
compromiso en el trabajo no reducen
la capacidad de prosperar en la vida
personal, sino que, en cambio, pueden
mejorarla. Cuando uno de nosotros
(gretchen) estaba tratando con el
difícil diagnóstico médico de su marido,
descubrió que su trabajo, aunque fuera
exigente, le daba la energía para prosperar
profesionalmente y en su vida familiar.
la prosperidad no es un juego donde
nadie gana. las personas que se sienten
dinámicas en el trabajo, por lo general,
llevan ese dinamismo a sus vidas más allá
del trabajo. además, las personas que
están inspiradas por actividades externas
(voluntariados, entrenamiento para una
carrera, tomar clases) pueden llevar su
impulso de vuelta a la oficina.
Marzo 2012 Harvard Business review 67

La FELICIDAD en la mira
hbr.org
En nuestro estudio, nos sorprendió cuán pocas
empresas consideraban la civilidad, o incivilidad,
en el momento de evaluar a los candidatos. La cultura
empresarial es inherentemente contagiosa; los
empleados logran parecerse a su entorno. En otras
palabras, si contrata personas civilizadas, es más
probable que esto se disemine en su cultura.
Ofrecer comentarios acerca del
rendimiento
Los comentarios crean oportunidades de aprendizaje
y el dinamismo tan fundamental para una cultura
de prosperidad. Al solucionar los sentimientos
de incertidumbre, los comentarios mantienen a las
actividades relacionadas con el trabajo de las personas
centradas en las metas personales y organizativas.
Mientras más rápidos y directos sean los comentarios,
más útiles son.
La agrupación de Zingerman’s, descrita anteriormente,
es una herramienta para compartir información
inmediata en tiempo real acerca del rendimiento
de las personas y de la empresa. Los líderes
describen los altibajos diarios en la pizarra y se espera
que los empleados se “apropien” de los números
y que se les ocurran ideas para corregir el rumbo
cuando es necesario. Las agrupaciones también incluyen
“códigos rojos” y “códigos verdes”, los que
documentan las quejas y felicitaciones de los clientes,
de forma que todos los empleados puedan aprender
y crecer sobre la base de comentarios inmediatos
y tangibles.
Quicken Loans, una empresa financiera de créditos
hipotecarios que mide y premia el rendimiento
de los empleados como ninguna otra organización,
ofrece comentarios de rendimiento actualizados de
manera continua mediante dos tipos de tableros, un
teletipo e informes kanban. (Kanban, una palabra japonesa
que significa “señal”, se usa frecuentemente
en operaciones).
Un teletipo tiene varios paneles que muestran
métricas de grupo e individuales junto con fuentes
de datos que muestran cuán probable es que un
empleado cumpla sus metas diarias. Las personas
están predispuestas a responder a puntuaciones y
metas, así que la métrica los mantiene dinámicos
durante el día; en esencia, ellos están compitiendo
contra sus propios números.
El tablero kanban permite que los gerentes rastreen
el rendimiento de las personas de modo que
sepan cuando un empleado o equipo necesita asesoramiento
u otro tipo de ayuda. También se muestra
una versión de la tabla kanban en los monitores, con
una lista rotativa de los 15 mejores vendedores de
cada métrica. Los empleados están constantemente
compitiendo para aparecer en los tableros, los que
son casi como el ranking de mejores puntuaciones
en un videojuego.
Los empleados podrían sentirse abrumados o
incluso oprimidos por la naturaleza constante de
los comentarios. En cambio, las fuertes normas de
civilidad y respeto de la empresa, además de dar a
los empleados opinión acerca de cómo cumplen sus
trabajos, crean un contexto donde los comentarios
dan dinamismo y promueven el crecimiento.
La firma de abogados mundial O’Melveny &
Myers alaba el uso de evaluaciones de 360 grados
para ayudar a que los trabajadores prosperen. Los
comentarios son abiertos y están resumidos en lugar
de ser informes literales compartidos, lo que ha
alentado una tasa de respuesta del 97%. Carla Christofferson,
la socia de administración de la oficina
de Los Angeles, aprendió de su evaluación que las
personas veían que su comportamiento no era el
indicado según el compromiso explícito de la firma
para el equilibrio entre el trabajo y la vida, lo que
causaba estrés entre los empleados. Ella comenzó a
pasar menos tiempo en la oficina y a limitar el trabajo
de fin de semana a cosas que pudiese hacer en
su hogar. Se convirtió en un ejemplo de equilibrio, lo
que logró bastante en la eliminación de las preocupaciones
de los empleados que querían una vida
fuera del trabajo.
Los cuatro mecanismos que ayudan a los empleados
a prosperar no requieren de esfuerzos o inversiones
enormes. Lo que sí requieren son líderes que
estén dispuestos a facultar a los empleados y que
marquen la pauta. Como lo indicamos anteriormente,
cada mecanismo proporciona un ángulo diferente
necesario para prosperar. No se puede elegir
uno o dos del menú; los mecanismos se refuerzan
entre sí. Por ejemplo, ¿pueden las personas estar
cómodas cuando toman decisiones si no tienen información
real acerca de los números actuales? ¿Pueden
tomar decisiones eficaces si están preocupadas
de hacer el ridículo?
Crear las condiciones para prosperar requiere
su atención coordinada. Ayudar a que las personas
crezcan y sigan dinámicas en el trabajo es valiente
por mérito propio, pero también puede estimular el
rendimiento de la empresa de forma sostenible.
Reimpresión de HBR R1201F-E
68 Harvard Business Review Marzo 2012

LA FeLiCiDAD EN LA MIrA
En la mira
Peter N. stearns es el
rector y un profesor de
historia de la Universidad
george Mason.
La historia
de la
felicidad
De qué manera la búsqueda de
la satisfacción ha moldeado
la cultura y la economía
occidental por Peter N. Stearns
n moderno adagio ruso dice
que “una persona que sonríe
demasiado es un tonto o
un estadounidense”. Es verdad
que cuando McDonald’s
llegó a Rusia en 1990, una de
sus primeras tareas fue entrenar
a sus empleados para que
parecieran alegres. Desde entonces,
he pasado tiempo con
amigos rusos conversando sobre las normas culturales
relacionadas con cómo se demuestra la felicidad, y estamos
de acuerdo en que las diferencias persisten.
La cuestión aquí no es menospreciar a los rusos.
Además, la mayoría de las culturas de Asia Oriental
poseen expectativas de felicidad más bajas que las
que acostumbran tener los estadounidenses. Algunas
culturas latinoamericanas tienden a ir en sentido contrario.
El asunto es que las diferencias culturales sobre
la felicidad son considerables y contribuyen a los
hallazgos de las encuestas internacionales sobre la
felicidad que salpican el ámbito de la opinión pública
contemporánea.
Por otra parte, las actitudes hacia la felicidad no solo
varían, sino también cambian. Según las encuestas actuales,
los daneses ya no son tan melancólicos. Explo-
70 harvard business review Marzo 2012

Diseño Yue Minjun, The Massacre at Chios
(la masacre de Chios), 2001, óleo sobre tela, 300 x 220 cm
hbr.org
Marzo 2012 Harvard Business Review 71

LA FeLiCiDAD EN LA MIrA
1776
La Declaración de
Independencia
de los Estados
Unidos declara que
todos los hombres
tienen el derecho a
“buscar la felicidad”.
rar la naturaleza de dicho cambio no solo ilumina
nuestro propio contexto para la felicidad, también
nos permite evaluar sus ventajas y desventajas. Sin
una perspectiva histórica, las expectativas de los estadounidenses
parecen tan normales y naturales que
son difíciles de evaluar.
Lo cierto es que el compromiso con la felicidad
en la cultura occidental es relativamente moderno.
Hasta el siglo XVIII, los valores occidentales alentaban
una actitud levemente sombría frente a la vida,
con expresiones faciales acordes. Tal como lo dijo un
adusto protestante, Dios alentaría a una persona que
“no se permitiera sentir dicha ni placer, sino que tuviera
una conducta melancólica y austera”. Esto no
quiere decir que las personas fueran realmente infelices;
no lo podemos saber, puesto que los valores
culturales y el temperamento personal interactúan
de formas complicadas. Pero no hay duda de que
muchas personas se sintieron obligadas a pedir perdón
por los momentos de felicidad que taron. Era mejor que la humanidad pecadora diera
experimenmuestras
de una prudente humildad.
Esto cambió drásticamente en el siglo XVIII y con
los valores de la Ilustración. Alexander Pope dijo:
“¡Oh, felicidad, fin y objetivo de nuestro ser!”, mientras
que un tal John Byrom afirmó que “lo mejor que
uno puede hacer es estar siempre contento... y no tener
ningún tipo de resentimiento”. Aquí la argumentación
era un arma de doble filo y se ha mantenido
así. Por un lado, ahora era perfectamente legítimo
buscar la felicidad. Y por el otro, no ser feliz o, al menos,
no parecer serlo, era un problema que se debía
evitar. Las personas comunes comenzaron a escribir
sobre su interés “por disfrutar la felicidad y la independencia”.
Los desastres, como la terrible epidemia
de fiebre amarilla de Filadelfia en 1793, generaron recomendaciones
para que los sobrevivientes levantaran
el ánimo y evitaran el dolor excesivo.
La lista de historiadores que abordan la felicidad
no es muy larga, pero aquellos que han tratado ciertos
aspectos del tema generalmente coinciden en
algo: a nivel retórico, al menos, ocurrió un cambio
importante en la cultura occidental hace aproximadamente
250 años.
La pregunta obvia es por qué y, aunque algunas
de las causas son bastante claras, es probable que
aún no tengamos una explicación totalmente satisfactoria.
Por cierto, entre algunos factores se encuentran
el cambio intelectual hacia una valoración
mayor de los asuntos de este mundo y un menor
compromiso con los componentes básicos tradicionales
del cristianismo, como el pecado original; todo
parte del entorno cultural creado por la Ilustración.
Es importante enfatizar que el aumento de la felicidad
no era antirreligioso; un elemento clave era
la nueva idea de que ser alegre agradaba a Dios. El
siglo XVIII también fue testigo de avances perceptibles
en la comodidad humana para las clases medias
y superiores, que iban desde mejor calefacción en
los hogares hasta la disponibilidad de paraguas para
protegerse de la lluvia. (Solo un pequeño grupo de
tradicionalistas británicos se opusieron a esto último,
puesto que socavaba el carácter nacional). Un historiador
también ha designado al siglo XVIII como una
época en que se mejoró la odontología, en que las
personas estaban más dispuestas a sonreír y mostrar
sus dientes; también argumenta que la enigmática
sonrisa de Mona Lisa probablemente reflejaba la
vergüenza de mostrar dientes cariados. Los diversos
cambios que impulsaron el aumento de la felicidad
fueron lo suficientemente poderosos para llevar la
felicidad a la política a finales del siglo, con el compromiso
revolucionario estadounidense de ir en su
búsqueda.
De hecho más, parece que hubo un toque estadounidense
en todo esto, incluso desde el principio.
Los estadounidenses sonrientes
ya se estaban convirtiendo en un
estereotipo hace dos siglos ...
ILUSTrACIÓN: MATThIEU roUSSEL
72 harvard business review Marzo 2012

LA HisToRiA De LA FeLiCiDAD hbr.org
La idea en resumen
hoy en día, el mundo occidental está
atrapado en una cultura de la felicidad,
pero esto no fue siempre así. recién
en el siglo XVIII los valores de la
Ilustración dieron paso a la noción de
que la felicidad era el logro de una vida
digna. Desde entonces, la búsqueda
de la felicidad ha ganado fuerza y se
ha expandido a cada aspecto del
comportamiento, desde la religión
hasta la política, pasando por el trabajo
y la crianza de los hijos.
resulta importante
rastrear esta constante
invasión del imperativo
de la felicidad, ya que
nos recuerda que los
valores actuales no son
distintivos de la condición
humana. La cultura
refleja elecciones y nuevas
elecciones pueden
cambiarla.
También es importante
reconocer que
cualquier elección que
realice la sociedad tiene
consecuencias buenas
y malas. Cuando la
felicidad se convierte
en la meta, surge la
idea de que debemos
evitar la infelicidad
para nosotros, nuestra
familia y en nuestros
lugares de trabajo. Los
estados emocionales
carentes de alegría se
convierten en fuentes
de ansiedad e incluso
se llegan a diagnosticar
como patologías. Eso
puede llevarnos a tomar
decisiones equivocadas
y, paradójicamente,
hacer que mucha gente
sea mucho más infeliz.
En 1792, un periodista británico estaba sorprendido
por el “buen humor de los estadounidenses” y, 40
años después, otro periodista observaba que los estadounidenses
parecían reacios a quejarse, puesto
que la compasión que podrían generar no se compararía
con la desaprobación de sus amigos. En
1830, Harriet Martineau, a menudo, considerada la
primera mujer dedicada a la sociología, expresó su
asombro respecto a la frecuencia con la que los estadounidenses
trataban de hacerla reír: un extraño
“me dijo tantas cosas graciosas, tan nuevas para mí
y de forma tan intensa, que quedé muy perpleja y
solo supe reír”. El estadounidense sonriente ya se estaba
convirtiendo en un estereotipo hace dos siglos,
a medida que una nueva nación buscaba justificar
su existencia mediante la proyección de reivindicaciones
superiores de la felicidad. No es una casualidad
que esta nueva nación, en ese mismo momento,
revolucionara silenciosamente la actitud frente la
muerte al introducir los cementerios con jardines,
donde las personas podrían experimentar un sentimiento
de satisfacción, por no decir de felicidad, al
considerar el final de la vida.
Todo esto constituyó la primera etapa en el surgimiento
de la felicidad occidental moderna, pero
hubieron más etapas que potenciarían aún más la
cultura que todavía nos domina. Durante el siglo XIX,
aunque el compromiso con la felicidad, en general,
no aumentó, hubo importantes aplicaciones en las
facetas de la vida diaria.
La nueva ética de trabajo de la clase media estuvo
cerca de sostener que el trabajo debería ser una
fuente de felicidad. Existe cierta complejidad en
esto: las historias de Horatio Alger sobre las bondades
del trabajo también apuntaban a mayores ingresos
y a la movilidad social como recompensas, y no
solo a la felicidad en sí. Pero fue conveniente para
una clase emergente creer que no existía ninguna razón
para que los trabajadores no fueran felices, y que
la pereza y los malos hábitos no solo afectaban al rendimiento,
sino también a la satisfacción.
El aumento de la felicidad se aplicó de manera
aún más clara a la vida familiar. Ahora que la familia
comenzaba a desempeñar un papel económico
cada vez menor, a medida que los trabajos migraban
de los hogares, adoptó nuevas responsabilidades
emocionales. Se esperaba que las esposas y las madres
mantuvieran una atmósfera alegre con el fin de
recompensar a sus trabajadores esposos y generar
hijos exitosos. Los moralistas les dijeron a los esposos
y a las esposas que mantuvieran la ira lejos de la
vida familiar. La creciente tasa de divorcios entre los
estadounidenses de finales del siglo XIX se debió en
gran parte a expectativas que, a menudo, la realidad
familiar no podía cumplir: otro problema que aún
está lejos de desaparecer.
Los estadounidenses también tomaron la delantera
en los esfuerzos para reconciliar la muerte con
las demandas de felicidad. La idea de que el cielo era
un lugar feliz caracterizado, entre otras cosas, por
reuniones alegres con los miembros de la familia
que ya habían fallecido ganó bastante popularidad.
Esta constituía una redefinición fascinante de las
recompensas espirituales, creada claramente para
reducir la necesidad de temor o dolor prolongados.
En el contexto de la creciente cultura de la felicidad,
esta lógica ayuda a explicar su persistencia en la cultura
religiosa popular actual, incluso hasta el punto
de que, en un servicio fúnebre reciente, se supuso
que las mascotas familiares fallecidas eran parte de
la escena celestial.
Con todos estos sucesos, se estableció la reivindicación
de la felicidad en la cultura. Pero la historia
todavía no estaba completa, puesto que hubo un
nuevo énfasis, especialmente en Estados Unidos,
desde la década de 1920 en adelante. Comenzó a
surgir una gran cantidad de literatura que enfatizaba
simultáneamente la importancia de ser feliz, la
1926
Se compuso
la canción
“Cumpleaños feliz”.
Marzo 2012 harvard business review 73

LA FeLiCiDAD EN LA MIrA
Algunos expertos dicen que la
felicidad es un rasgo innato, por lo
que exhortar a las personas a que
sean más felices es como insistir
en que sean más altas.
1963
Inventan la carita
feliz; ingresos por
concepto de licencia
de US$50 millones
al final de la primera
década.
responsabilidad personal de conseguir la felicidad
y los métodos disponibles. Durante varias décadas,
los títulos incluyeron monumentos como 14.000 cosas
para sentirse feliz, La felicidad es una elección y
Mil vías hacia la felicidad (con afirmaciones de que
esta era una “ciencia emergente”). Los programas
con objetivos específicos incluyeron Felicidad solo
para mujeres de color, La escalera hacia arriba: pasos
secretos hacia la felicidad judía, La felicidad homosexual
y, para los omnívoros emocionales, Encuentra
la felicidad en todo lo que haces.
El impulso fue más allá de libros y artículos populares.
El compromiso cultural con la felicidad promovió
nuevos esfuerzos para asociar el trabajo con
la felicidad, a través de experimentos en las técnicas
de relaciones humanas o simplemente por medio de
música que llegaba a través de conductos especiales.
Inspiró nuevos estándares para el lugar de trabajo
que enseñaban a los oficinistas y a los vendedores lo
importante que era la alegría. Engendró nuevos imperios
comerciales, como la Compañía Walt Disney,
cuyo lema corporativo se convirtió en “hacer felices
a las personas” y cuyos empleados convencían a sus
clientes de que ya eran felices simplemente porque
estaban en un escenario de Disney. Aparecieron
las “cajitas felices”. Alentó al ejecutivo publicitario
Harvey Ball a crear, en 1963, la carita feliz amarilla,
la cual incluso ganó popularidad durante el duelo
por el asesinato del presidente Kennedy y cuyos
ingresos anuales por concepto de licencia superaron
los 50 millones de dólares durante esa década.
Ayuda a explicar otro invento estadounidense, las
risas grabadas, el cual aseguraba que las personas
se sintieran felices, aunque la comedia no alcanzara
su objetivo. Junto con las mejoras tecnológicas en
la fotografía, impulsó nuevos estándares para las
poses públicas, llenas de sonrisas, ya fuera en excursiones
familiares o las fotografías oficiales de los
políticos.
El imperativo de la felicidad también llegó a la
niñez, otra área en que las normas culturales se han
vuelto tan poderosas que puede ser incluso difícil
imaginar un contraste histórico. Tradicionalmente,
la niñez y la felicidad, por lo general, no estaban
asociadas. Una vez más, esto no significa que los
niños fueran menos felices en el pasado, sino que
quiere decir que su felicidad no era obligatoria,
tampoco era recordada de manera vívida durante
la edad adulta y, desde luego, no era una responsabilidad
de los padres. Incluso el cambio de la
Ilustración hacia la felicidad inicialmente no logró
llegar a la niñez, donde el trabajo y la obediencia todavía
seguían teniendo un lugar de honor. Recién a
principios del siglo XX, los manuales de educación
infantil comenzaron a llenarse de capítulos sobre la
felicidad de los niños. Entre las exhortaciones, podemos
destacar: “La felicidad es tan esencial como
la comida, si queremos que el niño o la niña se desarrollen
y se transformen en adultos normales”;
“el propósito de la crianza debiera ser, en todas sus
fases, que el niño sea lo más feliz posible”. Existía
cierta tensión en la nueva sabiduría común entre la
creencia de que los niños eran felices por naturaleza
(todo lo que un adulto debía hacer era no arruinar
las cosas) y la persistente preocupación de que
la niñez era realmente más complicada (los padres
debían generar la alegría necesaria). Pero no había
discrepancia en la creencia de que una responsabilidad
clave de los padres era solidificar el vínculo
entre la niñez y la felicidad. Es revelador que para la
década de 1940, el concepto de aburrimiento pasó
de ser un rasgo de personalidad indeseable, que los
niños buenos debían evitar, a constituir un desafío
para los padres. También fue el contexto en el que,
en 1926, se compuso la canción “Cumpleaños feliz”,
la cual se convertiría en un elemento familiar
clave para finales de la década de 1930, a pesar de
la Gran Depresión, o tal vez debido a ella.
74 harvard business review Marzo 2012

LA HisToRiA De LA FeLiCiDAD hbr.org
El aumento de la felicidad se generó en base a
la cultura existente, pero también hubo otros factores
que contribuyeron. La transición desde una
economía centrada en las fábricas a una centrada en
el trabajo administrativo y los negocios influyó en
este fenómeno, porque proporcionó más espacios
en los que los gerentes podían ver la felicidad como
una ventaja comercial. El consumismo ocupó un papel
central. Todo tipo de publicistas (una profesión
nueva y distinta) descubrieron que al asociar los productos
a la felicidad obtenían más ventas. Esto es lo
que explica más claramente por qué la intensificada
cultura de la felicidad de mediados del siglo XX ha
persistido, por lo general, hasta el día de hoy. Se supone
que todavía debemos sonreír.
Comprender el imperativo de la felicidad como
un artefacto de la historia moderna, y no como una
característica inherente de la condición humana,
abre nuevas oportunidades para entender las facetas
centrales de nuestras experiencias sociales y personales.
Sin lugar a dudas surgen algunos desafíos.
El enfoque comparativo es fascinante, en especial,
debido a que los elementos de la cultura occidental
de la felicidad han sido ampliamente difundidos. Por
ejemplo, la canción “Cumpleaños feliz” se ha traducido
a todos los idiomas importantes, y las celebraciones
de cumpleaños ahora son importantes en las
culturas consumistas de clase media de China y Abu
Dhabi, lo que altera o incluso cambia totalmente tradiciones
anteriores. ¿La globalización incluirá un aumento
de la felicidad? Aún no lo sabemos (¿recuerdan
a los rusos que no sonríen mucho?), pero es un
tema al que vale la pena prestarle atención.
Incluso más importante, ya sea a nivel mundial o
nacional: ¿qué tiene que ver la cultura en desarrollo
con la felicidad real? Esto tampoco resulta fácil de responder.
Algunos expertos dicen que la felicidad es un
rasgo innato, por lo que exhortar a las personas a que
sean más felices es como insistir en que sean más altas.
Probablemente eso es demasiado. Es muy posible que
las culturas que enfatizan la felicidad generen personas
más felices, pero el vínculo es complejo y frágil.
La evolución histórica de nuestra cultura de la
felicidad también presenta ciertas limitaciones. Ya
hemos visto que la trasformación de las normas de
felicidad en expectativas familiares y laborales produce
frustración y decepción cuando la experiencia
contradice la hipérbole cultural. Cuando se espera
demasiado, es posible que el resultado real sea
menos satisfactorio. Las nuevas normas también
pueden hacer que sea difícil enfrentar experiencias,
como por ejemplo la muerte, donde la felicidad es
difícil de encontrar; otra vulnerabilidad de la cultura
contemporánea.
El imperativo de la felicidad ciertamente dificulta
la exploración de las áreas grises de la experiencia
moderna y su obligatoriedad puede fallar. Estos son
los dos inconvenientes más claros.
En primer lugar, si bien la desventaja más obvia
del énfasis en la felicidad incluye las brechas con
respecto a la realidad que pueden, paradójicamente,
crear sus propias insatisfacciones, también existe
el riesgo de que las personas no logren explorar las
razones de la insatisfacción debido a la presión por
mostrar un buen estado de ánimo. Podemos perder
oportunidades de mejorar situaciones, por ejemplo
en el lugar de trabajo, debido a que suponemos que
los problemas se generan en la personalidad y no en
condiciones más objetivas. Esos riesgos sugieren la
necesidad de abrirse camino a través de la retórica
dominante de la felicidad en ciertos puntos.
En segundo lugar, y no menos importante, una
cultura saturada de felicidad le dificulta a la gente la
capacidad de lidiar con la tristeza, ya sea con la propia
o con la de otros. Un niño triste lleva a reflexionar
sobre los padres, la fuente de ese flagelo moderno,
la “niñez infeliz”. Pero ¿qué sucede con los niños
que son tristes o que pasan por períodos de tristeza?
¿Cuáles son sus válvulas de escape aceptables? Lo
mismo sucede con los adultos. Sabemos que, al menos,
la cuarta parte de los diagnósticos de depresión
son equivocados porque se confunde una tristeza
normal con un estado patológico. De hecho, ciertos
casos de depresión pueden ser el resultado de la dificultad
para manifestar una dosis más modesta de
tristeza, lo que “facilita” la transición hacia una verdadera
enfermedad.
CADA sisTeMA cultural tiene desventajas que acompañan
a las ventajas que facilitaron su adopción en
primer lugar. Ver una cultura como el producto de
los cambios históricos es una invitación a tomar
distancia, evaluar y luego considerar otros cambios.
Es posible que no deseemos alterar la cultura de la
felicidad que la historia moderna nos ha legado; sus
importantes problemas pueden ser opacados por el
placer de tener artefactos alegres y caras sonrientes
a nuestro alrededor. Pero podemos, por lo menos,
considerar la posibilidad de una modificación. Es posible
que, después de un par de siglos de aceleración,
nuestra cultura de la felicidad pueda mejorar.
Reimpresión de HBR rh-E
1977
McDonald's
presenta
la Cajita feliz.
Marzo 2012 harvard business review 75

76 Harvard Business Review Marzo 2012

HBR.oRg
Cómo
ciertas
empresas
logran un
crecimiento
excepcional
Pocas empresas logran un
crecimiento a largo plazo.
Aquellas que lo hacen son
más estables e innovadoras
que su competencia.
por Rita Gunther McGrath
ILUSTRACIón: JoHn HERSEY
Marzo 2012 Harvard Business Review 77

Cómo ciertas empresas logran un crecimiento excepcional
Un crecimiento estable y predecible es lo
que cualquier empresa grande busca y
lo que los inversionistas valoran por
sobre todo. Hace poco, algunos colegas
y yo realizamos una investigación
para averiguar qué tan difícil es lograrlo. Para empezar,
formulamos una simple pregunta: ¿Cuántas
empresas que cotizan en la bolsa, con una capitalización
bursátil de al menos 1.000 millones de dólares,
crecieron 5% cada año, durante 5 años, hasta el
2009? Examinamos minuciosamente la enorme base
de datos de Capital IQ. (Seleccionamos un umbral de
5% debido a que el crecimiento anual del PIB global
promedió alrededor de 6% durante ese período. Y
nótese que estábamos buscando un rendimiento
constante, no un crecimiento anual compuesto). La
respuesta nos sorprendió: solo el 8% de las 4.793 empresas
de nuestra muestra aumentó sus ganancias en
al menos un 5% año tras año, y solo el 4% logró un
crecimiento de ingresos neto de al menos 5% en cada
uno de los cinco años.
Pensando que tal vez elegimos un período difícil,
debido a que la Gran recesión comenzó en 2008,
repetimos el estudio para los cinco años anteriores.
Los números fueron más altos: 15% y 7% respectivamente,
pero las probabilidades aun parecían estar en
contra de un crecimiento constante.
Luego nos preguntamos qué resultados obtendríamos
si hiciéramos una investigación comprendiendo
10 años. La respuesta fue que solo 10 de las
2.347 empresas cualificadas aumentaron su ingreso
neto en un 5% durante los 10 años, y solo cinco aumentaron
sus ganancias e ingreso neto cada año.
La diferencia entre lo que los inversionistas y observadores
esperan, y lo que la mayoría de las empresas
entregan nos pareció importante. Los datos
sugieren una necesidad de repensar nuestras suposiciones
sobre el rendimiento corporativo. Es difícil lograr
un crecimiento estable y constante incluso bajo
tasas modestas, sin considerar los dígitos dobles
que los líderes corporativos tanto se preocupan de
prometer. (Y parece no existir un período “normal”
donde evaluar el rendimiento empresarial: cualquier
período de cinco años que pudiéramos haber
elegido incluía eventos inesperados en la economía
y el medioambiente que podrían haber ocasionado
la baja de algunas de nuestras muestras). Reconocemos,
por supuesto, que la suerte juega un papel
importante en el éxito estratégico y, como algunos
anuncios advierten en sus declaraciones, el éxito
pasado no predice un resultado futuro. Sin embargo,
las empresas destacadas, aquellas que desafiaron las
probabilidades al lograr un crecimiento constante
por 10 años y hasta la fecha, resultaron tener interesantes
características en común, algunas predecibles
y otras sorprendentes.
Lo que no son estas empresas
excepcionales
Las empresas reveladas en nuestro estudio (vea la
exposición “The Growth Outliers” (empresas con
crecimientos excepcionales)) no encajan bien dentro
de las ideas convencionales sobre crecimiento.
Una escuela de pensamiento estratégico señala que
la tasa de crecimiento de una empresa será determinada
mayormente por la industria con la que se
relaciona. Esta idea no pareció perdurar. Nuestros
casos de éxito ocurren en industrias bastante diferentes,
incluidas las industrias farmacéuticas, cerveceras,
de la construcción y bancarias. Todas ellas
superaron a sus industrias. Incluso, la mayoría se
encuentra en industrias bastante competitivas sin
la protección que otorgan las patentes o los secretos
comerciales.
De igual manera, tendemos a suponer que mientras
más grande se vuelve una empresa, más difícil
es mantener el crecimiento. Esta idea tampoco se
mantuvo: las empresas destacadas no eran pequeñas
en comparación con la cantidad de empresas que
analizamos. Según el número de empleados, la más
grande es Actividades de Construcción y Servicios
(ACS), una empresa constructora española con cerca
de 140.000 empleados. La más pequeña, FactSet
Research Systems, una empresa de investigación
financiera con sede en los Estados Unidos, emplea
a más de 4.000 personas. La capitalización bursátil
también varió bastante, superando nuestro umbral
de $1.000 millones.
Podríamos haber esperado encontrar tasas consistentemente
más altas en mercados de rápido
crecimiento, pero eso tampoco sucedió. Ninguna región
geográfica prevaleció dentro del grupo excepcional,
lo que representaría economías emergentes
con altas tasas de crecimiento y economías maduras.
Tampoco pareció ser un factor el grado en el que las
empresas se habían globalizado. A pesar de que Infosys
y ACS planearon desde un principio enfocarse
en oportunidades en el extranjero, Yahoo Japan llevó
a cabo sus negocios casi completamente en Japón,
el banco HDFC operó solo en India y Armos Energy
78 Harvard Business Review Marzo 2012

hbr.org
La idea en resumen
Solo un pequeño porcentaje
de las grandes
empresas sobrepasan
confiadas sus expectativas
año tras año.
Aquellas que lo hacen
comparten ciertas
características.
Por un lado, están diseñadas
para innovar. Entran a nuevos
mercados antes que sus competidores,
son buenas para
experimentar, hacen a todos
responsables de las nuevas
ideas y pueden trasladarse sin
problemas.
Por otro lado, son extremadamente
estables. Los jefes
ejecutivos han escalado en
la empresa, la estrategia y la
estructura organizacional se
mantienen constantes por largos
períodos, la retención de
clientes es inusualmente alta y
la cultura corporativa es fuerte
e inalterable.
Esas características pueden
parecer contradictorias, pero
la estabilidad es lo que al
parecer hace que la innovación
y el crecimiento constante sean
posibles.
se enfocó en el mercado estadounidense. Tsingtao
Brewery obtuvo el 50% de sus ganancias gracias a
las exportaciones, pero no se atrevió a llevar la producción
fuera de China sino hasta el año 2007. El
Krka Group es prácticamente una empresa regional
que fabrica farmacéuticos genéricos en toda Europa
del este.
La sabiduría convencional también sugiere que
el crecimiento se hace más lento a medida que las
empresas envejecen. Pero no observamos tal efecto
en este grupo. Más de la mitad de estas empresas se
establecieron como tal después de 1980, pero las dos
más antiguas datan de los años 1903 y 1906, respectivamente.
Todas las empresas han tenido un buen
rendimiento durante los grandes cambios en la globalización,
la tecnología subyacente y las prácticas
empresariales.
Se podría pensar que las empresas iniciadas por
empresarios podrían tener un límite, pero eso tampoco
resultó ser cierto. A pesar de que dos de nuestras
empresas exitosas (Infosys y FactSet) eran efectivamente
nuevas, con fundadores que mantenían
una fuerte presencia en nuestro período de estudio,
otras (Indra Sistemas, ACS, Atmos, Krka) fueron el
producto de fusiones y consolidaciones, e incluso
otras (Cognizant, HDFC, Yahoo Japan) surgieron de
o fueron fundadas por organizaciones existentes.
Una vez establecido que los factores externos
como la industria, la posición geográfica y la antigüedad
no explicaban las tasas de crecimiento
de las empresas excepcionales, pasamos a la fase
siguiente y más cualitativa de nuestro proyecto.
Intentamos averiguar lo que estas empresas tenían
en común realizando una investigación de archivos
y entrevistas. Además, comparamos a cada
uno con sus tres competidores principales (según
Hoover, para evitar errores de selección) y así determinar
si las diferencias en el comportamiento
Las empresas excepcionales
rápidamente ajustan y reajustan
los recursos y se sienten cómodas
de trasladar a ejecutivos y
empleados de un puesto a otro.
competitivo ofrecían algunas explicaciones. Las
empresas exitosas resultaron compartir muchas
prácticas que, a pesar de no ser sorprendentes en
sí, se agregaron a un perfil intrigante y contraproducente:
a pesar de que estas empresas son hábiles
y adaptativas, su estrategia de liderazgo y valores
son muy estables.
Adaptación rápida
Estas empresas excepcionales realizan una gran
cantidad de experimentos e innovaciones. Están
constantemente desarrollando nuevas tecnologías,
se expanden a nuevos mercados, exploran nuevos
modelos de negocio e incluso desarrollan nuevas industrias.
Se encargan de adquisiciones y buscan de
manera dinámica el aporte de personas y organizaciones
diferentes a la propia. Rápidamente ajustan
y reajustan recursos, y mueven cómodamente a sus
ejecutivos y otros empleados de un puesto a otro.
Apuestan tempranamente a pequeñas iniciativas
y diversifican sus portafolios. Estas
Marzo 2012 Harvard Business Review 79

Cómo ciertas empresas logran un crecimiento excepcional
Las empresas con crecimiento excepcional
Infosys
Tecnología de la
información
Oficina central
India
Fundado
1981
CAPITALIZACIÓN
BURSÁTIL
$31.900 M
Yahoo Japan
Búsqueda
por Internet y
navegación
Oficina central
Japón
Fundado
1996
CAPITALIZACIÓN
BURSÁTIL
$20.300M
Banco HDFC
Bancos y
cooperativas de
crédito
Oficina central
India
Fundado
1994
CAPITALIZACIÓN
BURSÁTIL
$16.500M
ACS
Construcción
comercial y pesada
Oficina central
España
Fundado
1983
CAPITALIZACIÓN
BURSÁTIL
$15.500M
Cognizant
Tecnología de la
información
Oficina central
EE. UU.
Fundado
1994
CAPITALIZACIÓN
BURSÁTIL
$13.300M
Cifras de capitalización BURSÁTIL: Capital IQ a enero 22 de 2010
empresas se basan en lo que llamamos un enfoque
orientado a opciones en nuevos mercados. Tienden
a moverse antes que sus competidores hacia
áreas que parecen atractivas, haciendo pequeñas
inversiones iniciales y realizando seguimientos
a aquellas más importantes, o retirándose, según
lo dicte la oportunidad. Tienden a seguir una corriente
constante de iniciativas relativamente
pequeñas.
Un ejemplo es la historia de ingresos a nuevos
mercados en crecimiento de HDFC. En 1998, HDFC
se unió a la red interbancaria Cirrus para que los poseedores
de tarjetas Mastercard en todo el mundo
pudieran usar sus cajeros automáticos. En 2001 se
convirtió en el primer banco de la India en lanzar
Las empresas excepcionales favorecen
la adaptabilidad por sobre la eficiencia
pura, aun cuando pueda llevarlas
ocasionalmente a resultados poco
perfectos.
una tarjeta de débito internacional en asociación
con Visa. Introdujo varias innovaciones a las tarjetas
de crédito, incluida una tarjeta especial para agricultores,
y luego llegó a un acuerdo con Tata Pipes
para ofrecer crédito a los mismos. En contraste, el
Banco ICICI, un competidor clave, recién comenzó
a explorar las tarjetas de débito regulares en 2000.
HDFC se adelantó y, gracias a su éxito inicial, se integró
también a otros nuevos mercados, incluidos
la telebanca, la banca móvil y servicios de cambio
de divisas. De hecho, el único mercado en el que un
competidor parece haber ganado fue el de la India
rural, donde el Banco Estatal de India estaba bien
establecido.
A diferencia de sus competidores, las empresas
excepcionales parecen realizar algunas apuestas
grandes y de alto riesgo, lo que también concuerda
con una orientación a opciones. Por ejemplo, al comparar
Indra con su rival BAE, encontramos que ambas
habían realizado adquisiciones y desinversiones
durante el período de estudio, pero la mayoría de las
adquisiciones de Indra fueron hechas por debajo de
los $100 millones, mientras que la mayoría de las inversiones
de BAE eran mucho mayores, incluyendo
la adquisición de Armor Holdings por $4.500 millones
en 2007.
Finalmente, las empresas excepcionales tenían
portafolios diversos, pero que al mismo tiempo
estaban relacionados, con suficiente variedad
para permitir las inversiones en su actividad central,
incluso mientras exploraban nuevas alternativas.
Cuando un segmento entraba en declive,
otro podía remontar. Indra, por ejemplo, usó sus
adquisiciones para pasar de la industria bélica al
diseño de sistemas de computadoras y soluciones
de software financiero. A través de adquisiciones
posteriores, construyó y mantuvo un portafolio de
80 Harvard Business Review Marzo 2012

hbr.org
Tsingtao Brewery
Cerveza
Oficina central
China
Fundado
1903
CAPITALIZACIÓN
BURSÁTIL
$7.200M
Indra Sistemas
Tecnología de la
información
Oficina central
España
Fundado
1993
CAPITALIZACIÓN
BURSÁTIL
$3.700M
Krka Group
Fármacos
Oficina central
Eslovenia
Fundado
1954
CAPITALIZACIÓN
BURSÁTIL
$3.200M
FactSet Research
Systems
Recopilación y entrega
de información
Oficina central
EE. UU.
Fundado
1978
CAPITALIZACIÓN
BURSÁTIL
$3.000M
Atmos Energy
Distribución y
marketing de gas
natural
Oficina central
EE. UU.
Fundado
1906
CAPITALIZACIÓN
BURSÁTIL
$2.600M
soluciones formidable que no dependía de un modelo
de negocio o del mercado final. Incluso las empresas
productoras individuales, Tsingtao Brewery
y Yahoo Japan, respetaron este principio: Tsingtao
se diversificó geográficamente y Yahoo Japan se
diversificó al vender a nuevos segmentos y ofrecer
nuevos servicios.
Son compradores activos. Las empresas
extraordinarias aprecian el valor de las adquisiciones
para forjar nuevas capacidades e ingresar
rápidamente a nuevos mercados. Y tienen una
marca sobre el promedio para hacer que esas adquisiciones
funcionen. Por ejemplo, Indra expandió
sus capacidades y accedió a nuevas geografías
al adquirir una firma de consultoría estratégica,
Europraxis, en 2001, una empresa de TI portuguesa,
CPC-IS, y una empresa de TI australiana,
Interscan en 2007. Tsingtao ha estado envuelto en
tratos de M&A (fusiones y adquisiciones) nacionales
e internacionales desde su privatización a
principios de la década de 1990, lo que bastó para
ayudar de cierta manera a consolidar el mercado
chino de la cerveza que se encontraba bastante
fragmentado. ACS usó muchas adquisiciones
grandes en 2002, 2005 y 2007 para consolidar su
posición y ganar acceso a nuevos mercados. De
hecho, FactSet fue criticada debido a algunas de
sus actividades: gastó $92 millones en adquisiciones
en 2005, cuando el ingreso neto de la empresa
era tan solo de $72 millones. Sin embargo, continúa
adquiriendo empresas para ampliar las ofertas
a sus clientes.
Manejan grandes asignaciones de recursos
de manera central. En muchas empresas, los recursos
son retenidos a nivel de división o unidad de
negocio. Cuando una división está bajo amenaza o
una oportunidad se presenta en medio de unidades,
la empresa no puede responder de manera eficiente
debido a que los ejecutivos a cargo se resisten. Pero
para las empresas excepcionales, la toma de decisiones
respecto de retos estratégicos grandes parece
estar coordinada de manera central.
Tienen procesos que ayudan a la velocidad
y flexibilidad. Las empresas excepcionales favorecen
la adaptabilidad por sobre la eficiencia pura,
aun cuando pueda llevarlas ocasionalmente a resultados
poco perfectos. Estos ajustes de estrategia
y los cambios a la asignación de recursos pueden
ocurrir de manera trimestral más que anual, así
como sus ascensos y evaluación de personal. Esto
les permite reaccionar mejor a los cambios en el
ambiente que las empresas con procesos anuales
rígidos.
Ellas aportan innovación en sus operaciones
diarias. En muchas empresas tradicionales,
las personas más poderosas manejan las líneas de
negocio grandes y bien establecidas, y la innovación
orientada al crecimiento se maneja por un grupo separado
y menos poderoso. La innovación en las empresas
excepcionales tiende a estar mejor integrada.
Se menciona claramente en materiales de contratación,
mensajes de marketing y comunicaciones entre
los empleados. También está incorporada en la
asignación de recursos y en los procesos de ascenso
de la empresa. En Infosys, por ejemplo, cada año el
equipo de altos ejecutivos le pide a cada unidad que
nombre dos cosas grandes que hará para mejorar el
negocio en tiempo real y darlas a conocer públicamente.
Yahoo Japan identificó cuatro grandes estrategias
de crecimiento; regularmente se les pide
a sus gerentes que identifiquen la próxima serie de
oportunidades en esas áreas y se asignan abundantes
recursos a las mejores ideas que emerjan de sus
conversaciones.
Factores
que no
explicaron el
crecimiento
constante
Posición de
la industria
Antigüedad
de la firma
Geografía
Economía
emergente
vs economía
desarrollada
Estructura
de propiedad
Huella global
Marzo 2012 Harvard Business Review 81

Cómo ciertas empresas logran un crecimiento excepcional
Los campeones de la estabilidad
Como pudimos ver, las empresas excepcionales son
inusualmente estables así como altamente flexibles.
Sus cambios son evolucionistas y sus adaptaciones
son rápidas. Vimos poca evidencia entre ellas sobre
los tipos de cambios radicales que muchas empresas
experimentan.
Enfocan la atención de la gerencia en la cultura
y valores compartidos. Encontramos (como
lo han hecho otros que estudian a organizaciones de
alto rendimiento) que las empresas excepcionales en
nuestra lista ponen mucha atención a los valores, la
cultura y a la uniformidad. ¿Qué significa eso en la
práctica? Vimos que se hicieron importantes inversiones
para crear una cultura corporativa apropiada,
para la formación de empleados y para el desarrollo
ejecutivo entre estas empresas. Infosys, por ejemplo,
es famosa por su Global Education Center, la instalación
dedicada a la educación corporativa más grande
del mundo, con capacidad para entrenar a 14.000
estudiantes en un momento dado. Una reciente tesis
de MBA que examina la cultura del Banco HDFC
encontró que en las encuestas a empleados el banco
logró un alto puntaje en efectividad organizacional,
compromiso con los empleados y un entorno de
apoyo.
Evitan desinversiones drásticas. Nuestros investigadores
de posgrado buscaron en detalle ejemplos
de las empresas excepcionales abandonando un
sector o cancelando grandes proyectos. No obstante,
no revelaron casi ningún ejemplo de salidas repentinas
o perjudiciales, un descubrimiento que nos
sorprendió. Estas empresas tienden a redistribuir
los recursos gradualmente más que a deshacerse
de ellos de manera drástica o a reestructurar. Usan
la evolución de la industria como una oportunidad
para dejar viejos negocios y entrar a sectores nuevos
y de crecimiento superior.
Cognizant, por ejemplo, realizó nueve adquisiciones
estratégicas pero ninguna desinversión
durante el período de nuestro estudio. La empresa,
un producto derivado de Dun & Bradstreet en 1994,
comenzó ofreciendo servicios tecnológicos claros
y concisos. Con el correr de los años, pasó a ofrecer
servicios de consultoría profesional y marcó la diferencia
al mostrar un fuerte enfoque industrial e
integración de sus equipos con los clientes. Llevó a
la tecnología y a las personas de empresas de bajo
crecimiento como negocios simples avocados a la
subcontratación, a empresas que requieren mucho
personal y alta tecnología como lo son las soluciones
informáticas completas y complejas. Este cambio
transcurrió sin la reducción al por mayor que
experimentaron Satyam Computer Services y otras
empresas.
Se aferran a su talento. Una de las implicaciones
al ejecutar transformaciones sin cambios
radicales es que los empleados talentosos tienen
menos posibilidades de ver sus carreras acortadas
innecesariamente. Tal como lo hizo Cognizant, las
otras empresas excepcionales se demoraron en
reducir su tamaño, y el hábito de traspasar los recursos
a nuevos negocios significó que los líderes
emergentes tuvieran nuevos lugares a donde ir. El
jefe de estrategia de Infosys, al describir un camino
evolutivo similar al de Cognizant, hace esta observación:
“Cuando decidimos salir de algo, disminuimos
la distribución de recursos para ese lugar. Se
vuelve insignificante en un período de tiempo. No
es necesario cortarle las alas, necesitas permitirle
vivir su vida. Ya que estamos en un negocio talentoso,
es fácil para nosotros readaptar el liderazgo
y el talento”. El reconocimiento de que el talento
necesita un lugar donde ir se complementa con
la responsabilidad de formar a los empleados. La
combinación probablemente explica el hecho de
que los altos gerentes casi siempre vienen desde el
interior de la empresa.
No cambian estrategias de primer nivel
rápidamente. Nuestro período de estudio fue un
tiempo apoteósico, incluyó la explosión de la burbuja
del punto com (.com), la tragedia del 11 de septiembre,
las burbujas mundiales de vivienda y crédito,
la introducción del euro, las guerras en Irak y
Afganistán, la explosión de Internet como vehículo
para el comercio y la Gran recesión del 2008. Aun
así, las estrategias de las empresas excepcionales
permanecieron sorprendentemente estables. Nuestras
entrevistas con sus líderes están plagadas de
referencias a algunas prioridades estratégicas claras
y simples, a la importancia de construir cultura y desarrollar
el talento y a las capacidades de aprovechar
lo esencial.
En Tsingtao Brewery, luego de la repentina
muerte de su inquebrantable presidente Peng Zuoyi
en el año 2001, los líderes posteriores se comprometieron
a seguir su estrategia de expansión internacional.
Cuando se fundó ACS en 1983, su CEO expresó
su compromiso de convertirla en la empresa
constructora de obras públicas más rentable de España,
esa estrategia sigue en pie. Atmos Energy se
encuentra ahora ejecutando la estrategia diseñada
82 Harvard Business Review Marzo 2012

hbr.org
en 1997 por un antiguo CEO, aumentando la eficiencia
en sus negocios regulados y consiguiendo un
crecimiento en sus negocios no regulados. La declaración
de la estrategia de FactSet no ha cambiado
desde el día en que la empresa se fundó en 1978, a
pesar de los cambios radicales en tecnol ogías esenciales
y en la explosión de información pertinente a
sus clientes clave.
Tienen una base de clientes confiable. Las
relaciones de las empresas excepcionales con sus
clientes son también extraordinariamente estables,
probablemente porque sus cambios graduales de estrategias
les permite cambiar al mismo tiempo que
lo hacen sus clientes. La tasa de retención de clientes
de FactSet alcanzó el 92% el año 2011. Los analistas
han observado que tanto Infosys como Cognizant
tienen una fuerte retención de clientes. Cognizant
reportó una tasa de satisfacción al cliente de un 90%
en una encuesta reciente, e Infosys reportó una tasa
de un 95% en una entrevista reciente con nosotros.
En cierto modo, esta estabilidad también caracteriza
a la relación de las empresas excepcionales con sus
proveedores, aunque nuestros hallazgos fueron menos
coherentes.
Mantienen un equipo de dirigentes estable.
En las 10 empresas de nuestra lista, los altos ejecutivos
fueron ascendidos de manera interna, no hubo
caballeros de brillante armadura o salvadores externos.
Es interesante, y coherente con los hallazgos de
otros investigadores a través de los años, que estos
altos ejecutivos mantenían por lo general un perfil
bajo. Eran respetados, conocidos por haber hecho
grandes contribuciones y en cierta medida visibles
en la prensa, pero no carismáticos (o narcisistas).
Tuvimos el agrado de conocer a cinco líderes en persona
y todos ellos tenían un perfil bajo, eran educados
y atentos.
en su crecimiento. Asociada con valores transparentes,
permite a los empleados sentirse confiados
cuando toman los riesgos que requiere esta experimentación.
Valores fuertes ayudan a mantener los
estándares éticos. Pequeños cambios continuos
ayudan a la organización a no quedarse estancada.
La continuidad en la administración permite
la creación de redes internas informales, que son
conocidas por ser un factor para tener éxito en la
innovación. El resultado es una organización de
alto rendimiento que entrega resultados constantes
durante un largo y razonable período de tiempo
ante la volatilidad medioambiental.
Reimpresión de HBR R1201J-E
Rita Gunther McGrath es profesora en la Escuela de
Negocios de Columbia. Su investigación se centra en la
estrategia e innovación en ambientes volátiles.
Caricatura: Tim Lachowski
A través de nuestra investigación aprendimos
que los valores, las normas culturales, las estrategias,
las capacidades, las relaciones con los clientes
y el liderazgo de las empresas excepcionales se
mantienen con el paso del tiempo. Estas organizaciones
invierten seriamente en los valores corporativos,
los que son apoyados por sus líderes a través
de importantes acciones simbólicas. Sin embargo,
dentro de este marco estable ocurre una gran cantidad
de experimentos e innovación.
Nuestra conclusión es que esta paradoja es una
característica, no un problema: la estabilidad permite
a estas empresas innovar y mantenerse firmes
“¿Alguna vez has sentido que ya hiciste este
trabajo en otra empresa?”
Marzo 2012 Harvard Business Review 83

Por qué los “Buenos
empleos” son buenos
para los minoristas
84 Harvard Business Review Marzo 2012

HBR.oRg
FoTogRAFÍA: STEVE WEBSTER
Zeynep ton es un profesor
auxiliar del grupo de
gerencia de operaciones
en el MIT Sloan School of
Management.
Algunas compañías
están invirtiendo en sus
trabajadores y cosechando
ganancias sustanciales.
por Zeynep Ton
asi una quinta parte de los trabajadores
estadounidenses tiene malos empleos.
Soportan salarios bajos, pocos beneficios,
horarios que cambian con poco o
ningún aviso y escasas oportunidades
de ascenso. El conocimiento convencional es que
muchas compañías no tienen más opción que ofrecer
malos empleos, especialmente los minoristas cuyos
modelos de negocio acarrean la competencia en
precios bajos. Se cree que si los minoristas invierten
Marzo 2012 Harvard Business Review 85

Por qué los “Buenos eMPleos” son Buenos Para los Minoristas
más en los empleados, los clientes tendrán que pagar
más. De hecho, es fácil deducir que Wegmans y
Container Store, lugares gratos para trabajar, pueden
ofrecer grandes empleos solo porque sus clientes están
dispuestos a pagar precios altos.
He estudiado las relaciones de los minoristas por
más de 10 años y descubrí que la suposición de que
el compromiso entre la inversión en los empleados
y los precios bajos se puede romper. Las cadenas
minoristas altamente exitosas, como las tiendas
de conveniencia QuickTrip, Mercadona, los supermercados
Trader Joe’s y los clubs mayoristas Costco,
no solo invierten fuertemente en los empleados de
sus tiendas, sino que tienen los precios más bajos
de sus industrias, un rendimiento financiero sólido
y un servicio al cliente mejor que sus competidores.
Demostraron que, a pesar del segmento de precios
más bajos de los minoristas, los malos empleos no
son una necesidad de manejo de costos, sino una
elección. Y han probado que la clave para romper el
compromiso es una combinación de inversión en la
fuerza de trabajo y las prácticas operativas que benefician
a los empleados, los clientes y la compañía.
Este artículo explica esas prácticas.
Aunque mi investigación se ha enfocado en el
sector minorista, creo que el modelo que estos han
creado se puede aplicar en otras organizaciones de
servicio donde hay grandes fluctuaciones en el tráfico
de clientes y los empleados realizan tanto tareas de
producción como de servicio al cliente. Lo que incluye
hospitales, restaurantes, bancos y hoteles.
Estados Unidos necesita mejores trabajos, no
más de ellos. Las empresas de servicios, incluso los
minoristas con bajos precios,que no invierten adecuadamente
en sus trabajadores podrían ser parte
de la solución.
¿Por qué los minoristas no invierten lo
suficiente en mano de obra?
Si la inversión en la mano de obra del mercado minorista
es tan buena idea, como sugiere mi investigación,
¿por qué nadie lo hace? La razón principal
es que la mano de obra a menudo es el gasto que el
minorista más puede controlar, y puede representar
más de un 10% de ganancias, un nivel considerable
para industrias con bajos márgenes de rentabilidad.
Además, muchos minoristas ven la mano de obra
más como origen del costo que como impulsor de las
ventas y es por eso que se enfocan en minimizar estos
costos. En consecuencia, evalúan a los gerentes
de tiendas según si cumplen los objetivos mensuales
(o semanales) para la nómina de pagos como porcentaje
de ventas. Los gerentes no tienen mucho control
sobre las ventas (casi nunca toman decisiones sobre
la gama, la distribución, el precio o las promociones
de los productos), pero si tienen bastante control
sobre la nómina de pagos. Así que cuando bajan las
ventas, inmediatamente reducen los niveles de per-
MuCHos traBaJaDores De tienDas Minoristas los
suelDos a tieMPo CoMPleto a tieMPo ParCial
En el 2010, un cajero
estadounidense sacó un
promedio
$.
de
En
horas por semana, lo que
se traduce a solo
$,
por hora, un año.
%
por debajo del
promedio para todas
las ocupaciones.
Pero no hay garantía de que
los empleados de las tiendas
sean
así de afortunados:
%
de los minoristas llaman
a todos los que trabajan
más
de
horas
a la semana un empleado de
tiempo completo.
%
de los trabajadores minoristas
son trabajadores a tiempo
parcial. Sus sueldos por hora
son un 35% más bajos que los
de los empleados que trabajan
a tiempo completo.
Además, por lo general, no reciben
beneficios de salud y tienen
programadas muy pocas horas
para ganarse la vida.
FUENTE FRANCoIS J. CARRÉ, CHRIS
TILLY Y LAUREN D. APPLEBAUM
86 Harvard Business Review Marzo 2012

HBR.oRg
la idea en resumen
Hace mucho que los minoristas creen
que la única manera de competir en los
precios es ofreciendo a los trabajadores
bajos salarios, pocos beneficios, horarios
que cambian constantemente y pocas
oportunidades de ascenso.
Sin embargo, un cuerpo cada vez
más amplio de investigación (incluso
los estudios del autor sobre Borders,
Home Depot, las tiendas de conveniencia
QuikTrip, los supermercados
Mercadona y Trader Joe’s, y los clubs
mayoristas de Costco) sugiere que
existe una alternativa para proporcionar
“malos trabajos”.
Los minoristas pueden romper la
relación entre los precios bajos y la
inversión en los empleados al adoptar
una serie de prácticas operacionales:
OFRECER MENOS SKU y promociones
para reducir la complejidad.
TRABAJADORES CON CAPACITA-
CIONES MULTIDISCIPLINARIAS de
modo que puedan realizar múltiples
tareas en vez de variar el número de
empleados para ajustar los cambios
en el tráfico de clientes.
ELIMINAR PÉRDIDAS en todos
lados, menos en el personal para aumentar
la productividad de la mano
de obra.
OTORGAR PODER A LOS
EMPLEADOS para tomar pequeñas
decisiones en el momento.
sonal. La presión de reducir los gastos de la nómina
es tan grande que se informó ampliamente que los
gerentes de tiendas en distintas cadenas importantes,
incluso Walmart, han forzado a los empleados
a trabajar fuera de las horas de trabajo y les han pagado
menos de lo que correspondía.
Por otra parte, los beneficios financieros de despedir
empleados son directos, inmediatos y fáciles
de medir, mientras que los efectos menos deseables
son indirectos, a largo plazo y difíciles de medir.
Home Depot es un ejemplo bien conocido. Cuando
el ex ejecutivo de GE, Robert Nardelli, se convirtió
en gerente general, a fines del 2000 redujo los niveles
de personal y aumentó el porcentaje de trabajadores
a medio tiempo para reducir los costos e
incrementar las utilidades. Aquellos movimientos
lograron ambas metas inmediatamente, sin embargo,
al final lograron que el excelente servicio
al cliente de Home Depot (el motivo por el que la
compañía se hizo famosa y podría decirse que es
su fuente principal de ventaja competitiva) sufriera,
lo que causó que la satisfacción del cliente cayera y
que el crecimiento de las ventas de la misma tienda
bajara o incluso llegara a niveles negativos algunos
años.
Lo que pasó con Home Depot es común. Muchos
gerentes de tiendas en varias minoristas me
comentaron que la presión para lograr metas de rendimiento
a corto plazo los llevaron a reducir empleados,
aunque sabían que los trabajadores restantes
estaDouniDenses tienen Malos eMPleos
Horarios
Además de los salarios y beneficios
insuficientes, los empleados
de las minoristas tienen horarios
de trabajo impredecibles.
En un esfuerzo por ajustar los
niveles de personal al tráfico de
clientes, las cadenas programan
a los empleados con solo
semana
de aviso,
e incluso esos horarios pueden
cambiar a último minuto.
Los turnos de
a horas
Los turnos por hora son comunes
y a menudo se pide a los empleados
estar siempre disponibles.
Cambiar de turnos con un aviso
tan breve puede hacerles difícil,
sino imposible, cumplir los
compromisos familiares, realizar
otros trabajos y organizar el
cuidado de los niños. También
puede causar estragos en los
presupuestos familiares cada
vez más frágiles.
eFeCto en la soCieDaD
La baja inversión de los empleadores
en los empleados es
costosa para la sociedad. Los
empleados de la industria minorista
reciben desproporcionadamente
más ayuda pública que los
empleados de otras industrias.
Evidentemente están al borde de
un gran vacío de ingresos en los
Estados Unidos.
Marzo 2012 Harvard Business Review 87

Por qué los “Buenos eMPleos” son Buenos Para los Minoristas
CÍrCulos Vi-
Ciosos De los
Minoristas.
PRESUPUESTOS
DE MANO DE
OBRA BAJOS
VENTAS
Y UTILI-
DADES
BAJAS.
POCA EJECU-
CIÓN OPERA-
CIONAL
CÍrCulo Virtuoso
De los
Minoristas
BUENA
CALIDAD
Y CANTI-
DAD DE
MANO DE
OBRA.
VENTAS Y
UTILI-
DADES
ALTAS.
BAJA CA-
LIDAD Y/O
CANTIDAD
DE MANO
DE OBRA.
ALTOS PRESU-
PUESTOS DE
MANO DE OBRA
BUENA
EJECUCIÓN
OPERATIVA
harían las cosas a medias y cometerían errores. También,
sospechaban que esto podría afectar las ventas
y las utilidades. De hecho, mi investigación sugiere
que bajar personal de tiendas minoristas lleva a una
oportunidad perdida: en mis análisis de datos desde
1999 hasta 2002 de más de 250 tiendas de Borders,
una importante cadena de librerías en ese periodo,
descubrí que un incremento equivalente a una desviación
estándar en los niveles laborales de la tienda
aumentó los márgenes de utilidades en un 10% más
en el transcurso del año. Un análisis realizado por
Marshall Fisher, Serguei Netessine y Jayanth Krishnan
apoya mis descubrimientos: su análisis de 17
meses de datos sacados de un gran minorista muestra
que por cada 1 USD de incremento en la nómina,
una tienda podría ver el aumento de 4 USD a 28 USD
en las ventas mensuales.
Por supuesto, la relación entre los niveles de personal
y la rentabilidad no es directa: después de cierto
punto, aumentar el primero reducirá el segundo.
Pero en vez de responder a las presiones a corto plazo
mediante la reducción automática de mano de obra,
las tiendas deberían esforzarse por encontrar un nivel
de personal que incremente las utilidades en una
base sostenida. En muchos casos, eso significará la
contratación de empleados.
Los minoristas no solo no invierten lo suficiente
en la cantidad de mano de obra. Tratan la calidad de
la mano de obra de la misma manera: pagan salarios
bajos, ofrecen beneficios insuficientes y brindan capacitación
inadecuada. Las presiones a corto plazo
son muy difíciles de resistir. Las consecuencias inevitables
corresponden a tiendas con poco personal
y con una alta rotación de empleados no cualificados
que, por lo general, son trabajadores a tiempo parcial
y tienen poco o ningún compromiso con sus labores.
el efecto sobre las operaciones de
la tienda
Veamos detalladamente qué sucede cuando, por
ejemplo, el gerente de un supermercado reduce personal
para cumplir las metas de la nómina o las utilidades.
El supermercado típico tiene un ambiente
operativo complejo. Acarrea cerca de 39.000 unidades
de SKU, que van desde las patatas de Idaho hasta
tubos de 6,4 onzas de pasta dental anticaries Crest
con fluoruro y protección antisarro. La tienda recibe
múltiples entregas todos los días de parte de los fabricantes
y de sus propios centros de distribución , y
los empleados almacenan mucha de esa mercadería.
Tiene alrededor de 100 promociones por semana y
atiende a unos 2.500 clientes por día. El tráfico de
clientes fluctúa durante todos los días, las semanas
y los feriados, sin embargo estas fluctuaciones son
bastante predecibles.
En este ambiente, se requiere un montón de experiencia
operacional para tener el producto correcto en
la estantería adecuada y en el momento que corresponde.
Como muchos minoristas, los supermercados
tienen más productos que los que pueden mostrar.
Por lo tanto, no hay solo una descarga constante de
entregas, sino que también un constante cambio de
artículos desde las bodegas hasta los pasillos y así
sucesivamente. También, toma mucho esfuerzo logístico
sacar el producto equivocado de la estantería:
por ejemplo, los artículos que regresan al almacenamiento
cuando terminan las promociones. Se supone
que los empleados quitan los productos que se dañaron
o que expiraron: generalmente más del 1% de lo
que está en las estanterías.
En mis trabajos de campo, encontré sistemáticamente
que con tantos productos, promociones y
áreas de almacenamiento, una tarea que debería ser
muy simple, como poner las pastas de dientes en las
estanterías, no lo es. Una operación tan sorprendentemente
compleja requiere algo que es únicamente
humano: juicio. Los empleados con sueldos, capacitación
y motivación bajos deben revisar cuáles productos
se han vendido, decidir qué mantener en el
pasillo de ventas, qué llevar y traer de las bodegas, y
recordar cuáles de estas bodegas son las que contienen
tales artículos.
En todo momento, los clientes están haciendo
preguntas que requieren un uso del juicio por parte
de los empleados para realizar balances entre las dimensiones
del rendimiento: ¿deberían responder las
preguntas de los clientes si eso les impide volver a
reabastecer un producto popular? ¿Deberían ir a buscar
algo que los clientes no pueden encontrar si eso
evita que presenten una promoción para la semana
siguiente?
Cuando estos pequeños problemas constantes de
operación los manejan empleados con sueldos bajos
en tiendas con poco personal, las consecuencias de la
ejecución operacional pueden ser graves.
los círculos vicioso y virtuoso del
sector minorista
La investigación extensiva en la gerencia de operaciones
entrelaza la rotación de empleados y la poca
capacitación con el rendimiento insuficiente, especialmente
en entornos de fábrica. Esto mismo es una
88 Harvard Business Review Marzo 2012

HBR.oRg
realidad en el sector minorista. Cuando con mi colega
Ananth Raman de la Harvard Business School empezamos
a trabajar con Borders, descubrimos que había
una enorme variación en el rendimiento operacional
entre las tiendas que usaban la misma tecnología de
la información y brindaban los mismos incentivos a
los empleados. El rendimiento de la mejor tienda fue
enorme y 43 veces mejor que la peor tienda. Descubrimos
que las prácticas laborales podrían explicar
parte de esta variación. Las tiendas en que los empleados
tienen menos capacitación, más carga de
trabajo y alta rotación rindieron peor.
Lo que no es una sorpresa. La ejecución operacional
necesita personas. Por lo que las tiendas con un
vacío de gente (muy pocos empleados, desmotivados
o incapaces) tendrán un vacío en la ejecución. Pero
pocos minoristas se percatan de la seriedad de los
problemas operacionales y de cuánto dinero pierden
al no invertir lo suficiente en los empleados.
Por ejemplo, en el mercado minorista de comestibles,
a cerca de un tercio de la carencia de recursos se
le llama carencia de recursos fantasmas: la cadena de
suministro pone los productos en la tienda correcta,
pero los clientes no pueden encontrarlos porque los
productos están en el lugar equivocado. Para una cadena
minorista especializada que revisamos, la cantidad
fue 60%. Dos encuestas en las tiendas Borders
mostraron que uno de seis clientes que pidieron al
vendedor ayuda para encontrar algo experimentaron
carencia de recursos fantasmas. Los productos extraviados
obviamente conducen a una pérdida de ventas.
Estimamos que las utilidades de la compañía habrían
sido un 25% más altos sin esta carencia de recursos
fantasmas. Los productos extraviados también frustran
a los clientes y reducen la productividad de los
empleados.
No invertir lo suficiente en los empleados también
ayuda a explicar la baja conformidad de las tiendas
minoristas sobre los acuerdos con los fabricantes
respecto a las promociones. Los fabricantes gastan
millones de dólares al planear las promociones, pero
un estudio del 2008 realizado por el In-Store Implementation
Sharegroup, una organización industrial,
descubrió que cerca de la mitad se llevan a cabo tarde
o no se realizan.
Menos obvio y casi menos serio es la manera en
que dichos problemas distorsionan los datos de puntos
de venta, lo que resulta en una mala planificación
del inventario y la promoción. Por ejemplo, cuando
un cliente experimenta una carencia de recursos
fantasmas, los registros de inventario muestran un
CostCo
PRÁCTICA MODELO
Los trabajos sin
perspectivas son la
norma en la mayoría
de los minoristas,
sin embargo, Costco
brinda a los empleados
oportunidades
de ascenso: alrededor
de un 98% de los
gerentes de la tienda
se promovieron
desde adentro.
Las ventas por
empleado en Costco
son casi el doble de
las que tiene el Sam’s
Club.
$
CostCo
VENTAS PoR PIE
CUADRADo
$
saM’s CluB
VENTAS PoR PIE
CUADRADo
FUENTE CoSTCo Y WALMART 2010
INFoRMES ANUALES; WAYNE
CASCIo, ACADEMY OF MANAGE-
MENT PERSPECTIVES, 20()
traDer Joe’s
PRÁCTICA MODELO
El salario de partida
para los empleados
a tiempo completo
en Trader Joe’s es
de 40.000 USD a
60.000 USD por año,
más del doble de lo
que ofrecen algunos
competidores.
Las ventas por hora
de trabajo son más
de un 40% más altas
que las de un supermercado
estadounidense
promedio.
LAS VENTAS PoR PIE
CUADRADo EN
traDer Joe’s
SoN
VECES MAYoRES QUE LAS
DE UN SUPERMERCADo
ESTADoUNIDENSE
PRoMEDIo.
inventario positivo para el producto y los datos de
puntos de venta indican que el producto no se vendió.
Entonces, el sistema de pronósticos concluye que no
hay demanda y reduce los pronósticos para el futuro,
por lo tanto, el minorista guardará menos o nada del
producto. Los problemas operacionales de hoy no
solo afectan las ventas y las utilidades actuales, sino
que también las de mañana.
Incluso Walmart, el símbolo de los minoristas de
grandes inventarios y selección de productos y de administración
de cadenas de suministro, ha luchado
contra estos problemas, lo que es una razón por la
que comenzaron a poner etiquetas RFID en algunos
productos. Sin embargo, tales tecnologías son a menudo
una manera costosa de solucionar los problemas
de la gente y de los procesos. Debido a que los
presupuestos de mano de obra en muchas cadenas
de minoristas se establecen como un porcentaje de
ventas, decae el ánimo cuando estas bajan. Cuando
el presupuesto de mano de obra es bajo, los gerentes
no pueden aumentar los niveles de personal, incluso
cuando saben que estos pueden hacer la tienda más
rentable. Además, los gerentes de las cadenas son
indecisos para invertir en capacitación para el personal
u otros beneficios que aumenten la retención y el
incremento de las ventas. El círculo vicioso continúa.
operar en un círculo virtuoso
Cuando los minoristas ven la mano de obra no como
un costo que debe ser minimizado, sino como un impulsor
de las ventas y las utilidades, crean un círculo
virtuoso. La inversión en los empleados permite una
ejecución operacional excelente, lo que aumenta
las ventas y las utilidades, y permite tener un presupuesto
de mano de obra mayor, que brinda una inversión
incluso mayor en los empleados de la tienda.
Hace poco estudié a cuatro minoristas de precios
bajos que operan en un círculo virtuoso: Mercadona,
la cadena de supermercados más grande de España,
con más de 1.300 tiendas y 16 mil millones de euros
en ventas; QuikTrip, una cadena de tiendas de conveniencia
estadounidense con más de 540 sucursales
y 8 mil millones de dólares en ventas; Trader Joe’s,
una cadena de supermercados de Estados Unidos
con más de 340 tiendas y 8 mil millones de dólares
en ventas; y Costco, una cadena de clubes mayoristas
con más de 580 sucursales y 76 mil millones de
dólares en ventas. Estos minoristas son altamente
considerados por los clientes y sus pares en la industria.
Además, para obtener unas ventas sólidas y
un crecimiento en las utilidades, tienen, de manera
Marzo 2012 Harvard Business Review 89

Por qué los “Buenos eMPleos” son Buenos Para los Minoristas
sustancial, los activos y la productividad de mano de
obra más altos que sus competidores.
Los empleados de estas minoristas tienen
sueldos más altos, capacitaciones más completas,
mejores beneficios y horarios más convenientes
que sus contrapartes de la competencia. Los empleados
ganan cerca de un 40% más en Costco que
en su competidor más importante, el Sam’s Club
de Walmart. En Trader Joe’s, el salario de partida
de un empleado a tiempo completo es de 40.000
a 60.000 dólares por año, más del doble de lo que
ofrecen sus competidores. Los sueldos y beneficios
en QuikTrip son tan buenos que la cadena ha sido
reconocida como una de las “100 mejores empresas
para trabajar” de Fortune todos los años desde
el 2003. Todos los empleados de Mercadona son
permanentes y más del 85% son trabajadores salariados
a tiempo completo.
Estos minoristas modelo hacen un esfuerzo por
brindar oportunidades de ascenso. Por ejemplo,
cerca del 98% de los gerentes de tienda en Costco y
todos los gerentes en Mercadona, QuikTrip, y Trader
Joe’s son promovidos desde dentro y muchos ejecutivos
de estas compañías empiezan en las tiendas.
No sorprende que la rotación de empleados sea
baja. El índice de rotación del 13% de Quik Trip entre
los empleados a tiempo completo es sustancialmente
más bajo que el índice del 59% de promedio
en el cuartil superior de la industria de tiendas de
conveniencia. En Trader Joe’s, la rotación entre los
empleados a tiempo completo es menor que el 10%.
En Mercadona es un mero 4%. La rotación para los
empleados que permanecen en Costco por más de
un año es de 5.5%.
Además, para ofrecer los precios más bajos en la
industria, los minoristas también ofrecen un mejor
servicio al cliente que sus competidores. El índice
estadounidense de satisfacción al consumidor de
la Universidad de Michigan ubica a Costco tan alto
como a Nordstrom, una cadena de tiendas de departamentos
conocida por tener un destacado servicio
al cliente, y consistentemente más alto que a Sam’s
Club. Quik Trip tiene un rendimiento mejor que sus
competidores en las evaluaciones realizadas por los
consumidores incógnitos. Los clientes entran y salen
de las tiendas de QuikTrip de manera rápida debido
a que la mercadería siempre está donde se supone
que esté, y los empleados han sido capacitados
para atender hasta tres clientes por minuto (generalmente
por no tener que revisar la mercadería ni
calcular cambios mentalmente).
90 Harvard Business Review Marzo 2012
quiKtriP
PRÁCTICA MODELO
Mientras la mayoría
de los minoristas intentan
arreglárselas
con pocos trabajadores,
QuikTrip hace lo
contrario y mantiene
una fuerza de cientos
de trabajadores que
pueden ocupar el lugar
de otro empleado
que esté enfermo, de
vacaciones o tenga
una emergencia.
QuikTrip tiene ventas
por hora laboral de
un 66% más altas
que aquellos de una
cadena de tiendas
de conveniencia promedio
y un 50% más
alto que las cadenas
de tiendas de conveniencia
del cuartil
superior.
$
quiKtriP
VENTAS PoR PIE
CUADRADo
$
CaDena De tienDas
De ConVenienCia
ProMeDio
VENTAS PoR PIE
CUADRADo
$
CaDena De
tienDas De
ConVenienCia
Del Cuartil
suPerior
VENTAS PoR PIE
CUADRADo
Los clientes de los minoristas estadounidenses
se han resignado a la idea de que si quieren precios
más bajos no pueden esperar mucha, o ninguna,
asistencia en ventas. No es algo que Trader Joe’s y
Mercadona acepten. Sus empleados siempre conversan
con los clientes y les informan sobre los nuevos
productos. Muchos empleados de Mercadona
conocen a los clientes por el nombre y pueden hacer
recomendaciones personales. Los empleados
de Trader Joe’s se conocen por sugerir productos
y recetas. De hecho, los Informes de los clientes posicionan
a Trader Joe’s como la segunda mejor cadena
de supermercados en los Estados Unidos después
de Wegmans, que se conoce por sus sorprendentes
prácticas laborales, pero no compite sobre la base de
precios bajos.
ruptura de la relación
Mercadona, QuikTrip, Costco y Trader Joe’s no esperan
que el círculo virtuoso opere por sí mismo.
Complementan la inversión de los empleados con
las prácticas operacionales que realizan la ejecución
del trabajo más eficiente y más satisfactorio para el
personal, costos más bajos y un mejoramiento del
servicio para los clientes y un aumento de las ventas
y las utilidades para el minorista. Estas prácticas
permiten a los minoristas romper la relación entre la
inversión de los empleados y el mantenimiento de
los precios bajos.
Ofrecer menos. En un esfuerzo por ofrecer
más a los clientes, los minoristas tienden a hacer
elecciones que aumentan la complejidad de las
operaciones, a veces sin darse cuenta de ello. Una
de esas elecciones es la alta variedad de productos.
Por ejemplo, un supermercado común conlleva
un gran número de tipos y tamaños de pastas de
dientes. Desde una perspectiva de las operaciones,
la alta variedad de productos añade costos altos
y bajos de la cadena de suministro. Aumenta los
costos de fabricación y los costos desajustados
de la oferta y la demanda: mientras más tipos de
pastas de dientes almacenen los minoristas, más
difícil es predecir la demanda para cualquier tipo
de estas en particular y más productos terminan
conservando. Y como mencioné anteriormente,
la alta variedad de productos hace el ambiente
operativo más complejo para los empleados. Por
todo eso, no hay necesariamente un aumento en
las ventas.
Las tiendas también pueden ofrecer demasiadas
promociones. Las variaciones en la demanda de los

HBR.oRg
MerCaDona
clientes que causan las promociones y las compras
futuras (las compras de los minoristas o los mayoristas
PRÁCTICA MODELO
La mayoría de los
minoristas imponen
horarios imprevisibles
a sus empleados, sin
embargo Mercadona
bre de 1976, “Match Supply and Demand in Service
Industries” (Ajustes en el suministro y la demanda
de productos promocionados que esperan ven-
capacita a los trabaja-
de las industrias de servicio). Sin embargo, aunque
dores en una variedad
der a precios sin descuentos, después del término de
las fluctuaciones en el tráfico de clientes tienden a
de tareas (administrar
la promoción) llevan a una ineficiencia y pérdida en una sección, realizar
ser bastante predecibles (descubrí que, en un minorista,
la cadena de suministro. Como hemos visto, las promociones
también aumentan la carga de trabajo de verificaciones
de inventario, pedir más del 90% se podría explicar por el día de la
semana, la hora del día, el clima y los días festivos),
los empleados y reducen la productividad de mano mercadería y volver a los horarios de ellos no. Los trabajadores obtienen
llenar de productos),
de obra.
muy pocos avisos de cambio y generalmente se les
de modo que puedan
Los minoristas que operan en un círculo virtuoso,
variar los que hacen pide que acorten sus turnos.
por el contrario, hacen elecciones que sim-
plifican sus operaciones. Ofrecen de manera consistente
con cambios en el tráfico
de clientes.
Muchos minoristas consideran que este es un
enfoque eficiente, sin embargo, no toma en conside-
“precios bajos todos los días” más que un
ración los costos verdaderos. Home Depot tiene un
Las ventas de Mercadona
por empleado
caleidoscopio de promociones y acarrean menos
enfoque “flexible” que a principios del 2000 involucró
el reemplazo de los empleados a tiempo com-
productos. Mercadona, por ejemplo, acarrea cerca son un 18% más
de 8.000 SKU y Trader Joe’s y Costco solo cerca de
4.000 (comparado con el promedio de la industria
altas que las de
otros supermercados
pleto con bastos conocimientos por los empleados a
tiempo parcial que no sabían mucho sobre el mejoramiento
del hogar y de los productos de la tienda,
de supermercados de aproximadamente 39.000). españoles y un 46%
más altas que la de
Aunque Mercadona se ha posicionado a sí mismo
por lo que no podían ayudar a los clientes de manera
un supermercado
como un servicio integral con una amplia selección estadounidense promedio
eficiente.
de categorías y Trader Joe’s solo en ciertas categorías,
en el 2008.
Como era de esperarse, descubrí que los hora-
ambos ofrecen un menor surtido dentro de las
~$,
rios impredecibles, los turnos cortos y los trabajos
categorías seleccionadas que lo que pueden ofrecer
sin perspectivas tienen un precio sobre la moral de
sus rivales. QuikTrip solo ofrece productos de alta
los empleados. Cuando la moral es baja, el ausentismo,
las tardanzas y el incremento de la rotación
demanda.
MerCaDona
¿A los clientes les importan las opciones limitadas?
Las ventas por pie cuadrado sugieren que no.
obra, lo que, por supuesto, causa que el ajuste de la
VENTAS PoR PIE
CUADRADo
aumenta la variabilidad del suministro de mano de
$
Con menos productos, los empleados se pueden
mano de obra con el tráfico de clientes sea más difícil.
familiarizar con todo lo que venda la tienda y hacer
Además, los minoristas que tienen una alta rotación
recomendaciones con conocimiento a los clientes. CarreFour
no se pueden permitir una inversión en la capacitación
de empleados; el promedio de capacitación por
VENTAS PoR PIE
Trader Joe’s es famoso por esto. En las tiendas Mercadona,
CUADRADo
cada sección la administra un especialista
que con mucho gusto explicará a los clientes por
qué Mercadona trae o no trae ciertos productos.
Esta es una razón por la que la empresa sintió que
podría reducir más la variedad de productos para
sobrellevar la reciente crisis económica. Aquí surgió
su confianza: las ventas se incrementaron debido
a la ejecución operacional simplificada que
permitió a Mercadona reducir incluso más los precios
y consiguió que los empleados explicaran a
los clientes por qué estaban adquiriendo mejores
ofertas.
Alcance de la flexibilidad mediante la capacitación
de los empleados en múltiples áreas.
En las cadenas de minoristas que operan en un círculo
vicioso, los cambios en el tráfico de clientes llevan
a otros cambios en el número de empleados. Los
minoristas siguen lo que W. Earl Sasser Jr. de la Harvard
Business School llamó “estrategia de persecución
de demanda” en un artículo de HBR en noviem-
cada nuevo empleado es solo de siete horas en los
Estados Unidos. Los empleados que han recibido
poca o nada de capacitación son menos productivos
y cometen más errores.
En vez de variar el número de empleados para
ajustar el tráfico tanto como otros minoristas, Quik-
Trip y Mercadona varían las funciones del personal.
Lo consiguen al capacitar a los empleados para realizar
una variedad de tareas. En QuikTrip, los empleados
a tiempo parcial reciben 40 horas de capacitación
y los que trabajan a tiempo completo reciben
dos semanas: no solo en lo referente a verificar a los
clientes, sino que también a preparar café, ordenar
la mercadería, barrer los pisos y el estacionamiento,
limpiar los baños y abastecer los refrigeradores, los
congeladores y las parrillas. En Mercadona, cada
nuevo empleado recibe cuatro semanas de entrenamiento,
durante las cuales aprenden cómo administrar
una sección en particular (por ejemplo: carnes
o cosméticos), realizar revisiones de inventario
Marzo 2012 Harvard Business Review 91

Por qué los “Buenos empleos” son buenos para los minoristas
hbr.org
(para la precisión de datos), ordenar mercaderías,
reponer productos de las bodegas y revisar defectos
de los productos u otros problemas. Cuando el tráfico
de clientes es alto, los empleados en QuikTrip y
Mercadona se enfocan en las tareas relacionadas con
los clientes; cuando el tráfico es bajo, se enfocan en
otros asuntos. Los empleados de QuikTrip también
se pueden cambiar de una tienda a otra debido a que
todas las tiendas tienen el mismo diseño.
Como resultado de esta capacitación multidisciplinaria,
los empleados tienen horarios más predecibles
y siempre están ocupados (es decir, más productivos)
y los clientes obtienen un servicio más rápido de estos
empleados con mayor conocimiento.
Eliminación de pérdidas en todas las áreas,
menos en el personal. Los minoristas que invierten
en los empleados no son de ninguna manera despreocupados
con respecto a lo que hacen las personas.
Más bien, se obsesionan con eliminar pérdidas
y aumentar la eficiencia. En Costco, los productos
se bajan en palets, lo que elimina la necesidad de
descargarlos y bajarlos. En Trader Joe’s, se venden
muchos productos perecibles ya empacados en vez
de sueltos, lo que acelera la entrega. Costco y Trader
Joe’s también trabajan duro para eliminar pérdidas
en la cadena de suministro: por ejemplo, al comprar
la mayoría de los productos directamente a los fabricantes
y al transportarlos a las tiendas mediante sus
propios centros de distribución altamente eficientes.
QuikTrip y Mercadona aplican prácticas de clase
mundial a sus operaciones. Todo proceso logístico en
la tienda, desde recibir la mercadería hasta cambiar
los productos dentro de la tienda, se calcula y estandariza,
y la conformidad con los estándares se monitorea
constantemente. Los comentarios de los empleados se
incorporan dentro de un proceso de diseño y mejoramiento.
Los empleados de todos los puestos de Quicktrip
discuten regularmente los problemas e identifican
las oportunidades de mejoramiento. En Mercadona,
los gerentes que se encuentran en las sedes principales
y que están a cargo de procesos específicos visitan
rutinariamente las tiendas y hablan con los empleados.
La compañía también tiene empleados en terreno
cuyo trabajo principal es transmitir los comentarios de
los empleados y de los clientes a los departamentos de
compra y marketing.
En contraste con los minoristas que se esfuerzan
constantemente por arreglárselas con pocos empleados,
los que operan en el círculo virtuoso a menudo
tienden a tener un exceso de personal. Se quieren
asegurar de que los empleados no estén tan apurados
que no puedan atender bien a los clientes y terminar
sus tareas de logística. QuikTrip va incluso más allá, al
mantener una fuerza de cientos de empleados que no
se reportan a una tienda específica, sino que están preparados
para ocupar el lugar de quienes estén enfermos,
tomen vacaciones o tengan una emergencia.
Permitir que los empleados tomen decisiones.
En la mayoría de las tiendas, la planificación de
la mercadería está centralizada y solo los gerentes
pueden tomar decisiones sobre las devoluciones de
productos y las quejas de los clientes. Sin embargo, en
las compañías que operan en un círculo virtuoso, los
empleados toman decisiones constantemente. Los
empleados de QuikTrip, Trader Joe’s y Mercadona
deciden cuántas unidades de cada artículo van a pedir
para las tiendas. ¿Cómo las grandes cadenas confían
en miles de personas para tomar decisiones de
inventario? Toda decisión es pequeña, se diseña un TI
corporativo para ayudar y las decisiones son monitoreadas.
Debido a que otorgar poderes a los empleados
de esta manera hace a las compañías más receptivas
a las necesidades y preferencias locales, hay un aumento
tanto de la satisfacción del cliente como del
empleado.
Esto ya lo hemos visto
Muchas décadas atrás, hubo un debate intenso sobre
si era posible para los productos de bajo costo ser de
alta calidad. Muchos académicos y profesional es sostuvieron
que la inversión en calidad aumentaría los
costos. Sin embargo, algunas compañías, comenzando
por Toyota, mostraron que era una relación falsa: invertir
en personas y procesos en realidad conduce a
un incremento de la calidad y a una reducción de los
costos.
Hoy en día, muchos gerentes de tiendas creen que
para invertir en los empleados hay que dejar de ofrecer
los precios más bajos. Eso también es falso. Los minoristas
que persisten en creerlo se privan de la oportunidad
de mejorar su propio rendimiento y de contribuir
con el tipo de empleos que la economía estadounidense
necesita con urgencia. Cuando se resguardan con
una serie específica de prácticas de operación, la inversión
en los empleados puede aumentar la experiencia
del cliente y disminuir los costos. Las compañías pueden
competir exitosamente sobre la base de los precios
bajos y al mismo tiempo mantener a sus clientes y empleados
felices.
Reimpresión de HBR R1201L-E
92 Harvard Business Review Marzo de 2012

Panorama mundial
ARRIBA Un avión de carga
LAN Airlines B777 en proceso
de carga en el Aeropuerto
Schipol de Amsterdam,
Holanda
Cuando un modelo de
negocio no es suficiente
LAN Airlines progresa gracias
al desarrollo paralelo de tres
operaciones muy diferentes.
por Ramon Casadesus-
Masanell y Jorge Tarziján
94 Harvard Business Review Marzo 2012
Intentar operar más de un modelo de
negocio al mismo tiempo es increíblemente
difícil, sin contar que esta situación
suele ser considerada la causa del
fracaso estratégico de un proyecto. Sin embargo,
en múltiples ocasiones una empresa
puede desear o necesitar dar respuesta a
varios segmentos de clientes, mediante el
uso de un modelo de negocios específico
para cada caso. Ya sea para dejar sin espacio
a la competencia, adelantarse a potenciales
disruptores en sus mercados actuales, crecer
hacia mercados nuevos, hacer uso más
eficiente de activos fijos o desarrollar nuevos
flujos de ingresos, todos son escenarios
que pueden requerir modelos de negocio
distintos que operen en conjunto.
Por ejemplo, en la década de los 90 y
en respuesta al crecimiento de Dell, IBM
y Compaq complementaron su modelo de
distribución a minoristas con una estrategia
de venta directa. Netflix opera dos modelos
de negocio, su servicio de DVD por
correo y el streaming de video. En mercados
emergentes, los bancos a veces abren
empresas separadas para ofrecer crédito a
clientes de ingresos bajos y medios, como
lo hizo Banco Santander-Chile con Banefe.
Fotografía: John Mulders

hbr.org
La empresa forestal Celulosa Arauco usa un
modelo de negocio para convertir sus árboles
en celulosa y otro para transformarlos
en paneles de madera para mobiliario de
alto nivel.
Pero en ninguna industria como en la
del transporte aéreo son tan evidentes los
peligros de desarrollar diferentes modelos
de negocio al mismo tiempo. Muchos operadores
de servicio completo han intentado
introducir ofertas básicas con escaso éxito,
a fin de lidiar con competidores de bajo precio
como EasyJet y Southwest. Vea lo que
sucedió con Go Fly de British Airways, Continental
Lite, Buzz de KLM, y Song de Delta.
Por eso es que el caso de LAN Airlines,
que opera exitosamente tres modelos de
negocio a la vez, es tan sobresaliente. La
empresa chilena ha prosperado mediante
la integración de un modelo de transporte
de pasajeros con servicio completo para
sus vuelos internacionales, otro de transporte
de carga aérea y un tercero de transporte
básico de pasajeros para sus vuelos
nacionales. De hecho, la palabra “prosperar”
se queda corta: Entre 1993 y 2010, LAN
aumentó sus ingresos anuales compuestos
en 17%, en un período de tiempos buenos
y malos (desde US $318 millones en 1993 a
US $4,2 mil millones en 2010). Al mismo
tiempo, incrementó sus ingresos anuales
netos de 0 a US $420 millones. La capitalización
bursátil de LAN, avaluada en US $8,9
mil millones al 11 de marzo de 2011, excede
a la de la mayoría de sus principales competidores
globales, US Airways ($1,5 mil millones),
American Airlines ($2,2 mil millones),
Korean Air ($3,7 mil millones), British
Airways ($6,9 mil millones) y United-Continental
($8,1 mil millones). Incluso supera a
la recién incorporada Ryanair (US $6,9 mil
millones) así como a cualquier otra aerolínea
latinoamericana. Entre 1998 y 2010, el
precio de la acción de LAN, ajustado según
dividendos y divisiones, aumentó en más
de 1500%.
LAN Airlines logró triunfar donde su
competencia falló, gracias a una mejor
comprensión de cómo los diversos modelos
económicos se relacionan unos con
otros. Es cierto que muchos modelos de negocio
chocan, como sucedió en el bullado
caso de Netflix. Otros, como los modelos
asociados a las fotografías digitales y análogas,
son claramente sustitutos el uno del
otro. No cabe duda de que estos modelos
deben ser operados separadamente. Quizás
incluso secuencialmente.
Sin embargo, tal como lo demuestra
la experiencia de LAN, otros modelos de
negocio son complementarios. De hecho,
al reforzarse mutuamente, pueden hacer
que lo que parecía una alternativa inviable
se convierta en una atractiva oportunidad.
Una empresa que sabe diferenciar qué modelos
son sustitutos y deben mantenerse
separados y cuáles son complementarios
y pueden actuar como refuerzos mutuos,
está en posición de construir una ventaja
competitiva única. Veamos cómo LAN logró
usar este conocimiento a su favor.
Cómo se interrelacionan los
tres modelos de LAN
LAN opera su negocio de transporte internacional
de pasajeros con servicio completo,
de manera muy parecida a como
lo hacen otros operadores. Ofrece vuelos
frecuentes a los principales destinos a través
de sus propias rutas y vía alianzas con
otras aerolíneas. Cuenta con dos clases
(Economy y Business); ambas ofrecen un
servicio lleno de detalles: comidas y bebidas
calientes, unidades de entretenimiento
personal en varios idiomas en Economy y
camas completamente horizontales en Business.
De la misma manera, su operación
básica para vuelos nacionales tiene muchos
elementos comunes con Southwest
y Ryanair: es un modelo más económico y
de menores costos generales que se caracteriza
por ofrecer menos servicios, realizar
la venta de tickets por internet, tiempos de
respuesta más cortos y contar con una flota
uniforme de aviones de un solo pasillo, a
los que se retira la cocina para aumentar el
número de asientos.
Lo que distingue a LAN es su negocio de
transporte de carga, un servicio premium
al igual que su operación internacional de
pasajeros. Transporta salmón de Chile, espárragos
de Perú, flores frescas de Ecuador
y otros productos perecibles a EE. UU. y
Europa, mientras que en los trayectos inversos
lleva mercancías de alto valor en
relación a su peso, como computadores,
teléfonos móviles y pequeños repuestos
automotrices.
El alto porcentaje de sus entradas asociado
a la operación de carga (31% al segundo
trimestre de 2011, comparado con menos
de 5% para American, Delta y United-Continental)
hace que LAN sea una excepción
Algunos modelos de negocio complementarios
pueden reforzarse mutuamente de tal manera,
que logran transformar alternativas que parecían
inviables, en atractivas oportunidades.
entre las líneas aéreas de pasajeros. Aún
cuando Korean Air y Cathay Pacific también
obtienen cerca de un tercio de sus entradas
del negocio carguero, LAN es diferente porque
transporta un 35% de su carga al interior
de aviones de pasajeros de fuselaje ancho,
los que vuelan a la mayoría de los destinos
de sus operaciones de carga. De hecho, el
grueso del negocio carguero de LAN opera
sobre la misma red de rutas que el negocio
asociado al transporte de pasajeros.
En los tres modelos de negocios de LAN,
la clave de su rentabilidad es la misma: operar
más aviones, más cargados, a un mayor
número de destinos. Sin embargo, cuando
en 2007 LAN se abrió a ofrecer vuelos básicos
en sus rutas nacionales, sabía que no
podría hacerlo mediante la combinación
de carga y pasajeros en las mismas rutas.
El objetivo era aumentar la rentabilidad y
adelantarse a la amenaza de una versión
Marzo 2012 Harvard Business Review 95

Panorama mundial
latinoamericana de Ryanair o Southwest,
inicialmente en vuelos dentro de Chile
y Perú, y más tarde en rutas a Argentina,
Ecuador y Colombia.
Pero por una parte, la demanda de
transporte aéreo de carga en mercados nacionales
era mucho menor que en el internacional,
ya que es factible que los bienes
viajen por vía terrestre o marítima. Más
aún, los mercados locales generaban poca
demanda por los productos perecibles que
LAN llevaba a destinos más distantes. Y
quizás lo más crítico, los aviones de fuselaje
angosto que se usaban para las rutas
breves no eran lo suficientemente grandes
para transportar carga.
Por otra parte, la demanda de pasajeros
para los vuelos nacionales de LAN es altamente
elástica: mediante una disminución
de tarifas del 20% en sus rutas cortas, LAN
logró atraer hasta un 40% más de pasajeros,
lo que permitió invertir en aviones más
nuevos y eficientes, los que podían volar
más horas por día. La conclusión era que
el modo más directo (quizás el único) de
Cómo dos modelos de negocios se complementan mutuamente
Las inversiones simultáneas en los negocios de transporte de pasajeros y carga de
LAN crean un círculo virtuoso al aumentar el volumen y la utilización de los aviones,
lo que disminuye el coeficiente de ocupación mínima del avión y aumenta el atractivo
de nuevas rutas. Añadir más rutas conduce a mayores economías de escala y
cobertura, fomenta la disposición de pago de los clientes y aumenta los ingresos
y utilidades, todo lo cual es una base sólida para continuar con la expansión.
Invertir
en el
pasajero
Economías
de escala y
cobertura
Volumen
Más utilización
de las
aeronaves
Utilidades
Reducción
del coeficiente
de
ocupación
necesario
para cubrir
los costos
Mayor
disposición
de pago
Más
RUTAS
Invertir
en carga
aumentar el uso de la capacidad existente
en vuelos nacionales era con tarifas bajas,
lo que sólo podía lograrse con la oferta de
un servicio básico, a modo de disminuir
costos.
Esta lógica ha sido confirmada, ya que
las tarifas más bajas se han traducido en
aumentos dramáticos en la demanda: entre
2006 y 2010, el número de pasajeros de
vuelos nacionales de LAN se incrementó en
83% dentro de Chile, 123% dentro de Perú y
200% en Argentina, lo que le ha permitido
a LAN cumplir su meta de aumentar el uso
de sus aviones en rutas breves de ocho a 12
horas diarias. En este momento, LAN controla
la mayor proporción del mercado de
tráfico de pasajeros dentro de Chile y Perú y
está aumentando su participación en otros
países latinoamericanos.
LAN también concentra la mayor parte
del mercado de transporte aéreo de pasajeros
desde y hacia Chile, Perú y Ecuador, así
como también casi el 37% del mercado latinoamericano
de transporte aéreo de carga,
dado que sus operaciones complementarias
de transporte de pasajeros con servicio
completo y flete de carga ha resultado en
múltiples ventajas en que ambos giros se
refuerzan mutuamente. Entre ellas:
Máximo uso de activos físicos. Considere
el siguiente ejemplo: un vuelo LAN
procedente de Miami llega a Santiago,
Chile, a las 5:00 am. Continúa hacia otra
ciudad latinoamericana, como Bogotá,
Lima o Buenos Aires, donde entrega carga
procedente de EE.UU. Luego vuelve a Santiago
para transportar pasajeros a Miami o
Nueva York, escenario que es factible porque
los vuelos a EE. UU. desde Latinoamérica
se realizan de noche. Mientras tanto,
sus competidores que no desarrollan el
mercado carguero, se ven obligados a mantener
sus naves estacionadas en el aeropuerto
de Santiago durante la mayor parte
del día. Las ventajas del aumento del uso
de un activo tan costoso como un avión de
fuselaje ancho resultan evidentes.
Reducción del coeficiente de ocupación
necesario para cubrir los
costos. Al combinar sus operaciones de
pasajeros y carga, LAN puede viajar de
manera rentable a destinos a los que otras
aerolíneas no pueden llegar, debido a que
el número de pasajeros o cantidad de carga
que LAN requiere para cubrir sus costos es
menor a la situación que se daría si la empresa
sólo transportara una de las dos categorías.
Por ejemplo, en 2010, el porcentaje
de ocupación mínima para que un vuelo
Santiago-Miami fuera rentable hubiera
sido de 68% en un avión sólo de pasajeros,
pero el transporte de carga redujo esa cifra
a 50%. Más aún, sin el transporte de carga,
la ruta LAN Santiago-Madrid-Fráncfort,
por mencionar sólo una, terminaría en
Madrid, porque el viaje suplementario a
Fráncfort no es rentable con el transporte
exclusivo de pasajeros.
Diversificación de ingresos y utilidades.
Mediante el transporte simultáneo
de carga y pasajeros, LAN puede continuar
operando de manera rentable cuando la
demanda por ciertas rutas disminuye, ya
que rara vez los dos giros caen al mismo
nivel. Incluso en las profundidades de la
gran recesión de 2009, cuando la demanda
96 Harvard Business Review Marzo 2012

Sus modelos de negocio, ¿son complementos o sustitutos?
Es más factible que los modelos
de negocio sean complementarios
en lugar de sustitutos, y que
generen más valor en conjunto en
lugar de separados, si, al contestar
estas dos preguntas, sus
respuestas caen más bien en el
lado derecho del espectro y no en
el izquierdo.
Sustituto
PREGUNTA 1 ¿Hasta qué punto
los modelos de negocio comparten
activos físicos mayores?
Menos Más
PREGUNTA 2 ¿Hasta qué punto
son compatibles los recursos y
capacidades que resultan de la
operación de cada modelo?
hbr.org
Complemento
por transporte de carga bajó en 10,1%, el
transporte de pasajeros sólo disminuyó en
3,5%. De modo que LAN no debió contraer
sus operaciones tanto como sí tuvieron que
hacerlo sus competidores enfocados exclusivamente
en la carga y, por lo tanto, al año
siguiente estaba en una posición ventajosa
con respecto a ellos para aprovechar la renovación
de la demanda.
Disminución de la amenaza de entrada
de otras aerolíneas. A medida
que LAN aumenta el número de rutas que
vuela, disminuye el riesgo de que otras aerolíneas
puedan entrar rentablemente a sus
mercados.
Una sola compra de transporte de
carga para toda Latinoamérica. La capacidad
de cubrir más rutas de manera rentable
dentro de Latinoamérica crea un círculo
virtuoso. Para los clientes, una mayor
cantidad de rutas es un valor adicional, lo
que permite a LAN cobrar tarifas premium.
De esta manera, genera ingresos adicionales
para cubrir aún más rutas y, eventualmente,
transformarse en el lugar donde,
con una sola compra, se puede distribuir
carga a toda América Latina. (Ver la ilustración
“Cómo dos modelos de negocios se
complementan mutuamente”). El grupo
rock The Police, por ejemplo, contrató a
LAN para transportar un concierto completo
que llenó dos aviones Jumbo, con los
cuales realizó un tour latinoamericano de
ocho presentaciones. Clientes menos exóticos,
como fabricantes de teléfonos inteligentes
y hardware computacional, se han
mostrado igualmente dispuestos a pagar
tarifas premium a cambio de la ventaja de
que una sola compañía se haga cargo de to-
das sus necesidades de transporte de carga
en Latinoamérica.
El desafío de manejar múltiples
modelos
¿Por qué no todas las líneas aéreas hacen lo
mismo que LAN? Parte de la respuesta es
histórica: en 1994, cuando el gobierno chileno
privatizó LAN por completo, la familia
Cueto fue uno de los dos grupos que la
adquirió. Los Cueto ya tenían experiencia
en el negocio del transporte aéreo de carga,
en el que incursionaron en los años 70 a
través de la empresa Fast Air. De modo que
la familia conocía el negocio bien y rápidamente
comprendió la potencial rentabilidad
de una operación combinada de carga
y pasajeros que aprovechara las rutas internacionales
de LAN, sus aviones de fuselaje
ancho y su reputación de confiabilidad.
Pero reconocer el potencial y capitalizarlo
son dos cosas muy diferentes. Decir
que dos modelos se complementan, no es
lo mismo que decir que combinarlos sea
fácil. De hecho, la curva de aprendizaje
puede ser pronunciada, y favorece a quienes,
como LAN, son los primeros en emprenderla.
Algunos de los principales desafíos
que LAN debió enfrentar al momento
de combinar sus negocios de transporte de
carga y pasajeros, al tiempo que mantenía
su modelo de bajo costo en una categoría
aparte, fueron:
Complejidad adicional. Para planificar
ambos negocios, LAN debe coordinar
un sofisticado sistema de administración
de pasajeros, que aumenta y reduce el valor
de los pasajes según el nivel de demanda, y
un activo sistema de administración de
carga y capacidad que, de la misma manera,
hace oscilar las tarifas de carga. LAN
también debe asignar la carga de la manera
más óptima, ya sea a vuelos de pasajeros o
flete, lo que logra a través de un complejo
sistema de logística que coordina carga y
pasajeros. Dado que ambas divisiones son
rentables, es necesario administrar cuidadosamente
los posibles conflictos que puedan
surgir. Por lo tanto LAN agregó un criterio
adicional para las tarifas de pasajeros,
que sus competidores globales en el ámbito
de los vuelos largos no requieren: La tarifa
más baja por pasajero debe ser al menos
equivalente al ingreso que LAN obtendría
si asignara ese peso a su operación de carga.
De este modo, LAN prioriza el transporte
de personas en sus aviones de pasajeros
de fuselaje ancho, pero también se asegura
de que la tarifa mínima por pasajero cubra
el costo correspondiente a carga de peso
similar.
Mayores habilidades organizacionales.
Para mantener sus servicios premium,
los tres negocios de LAN requieren
diferentes esfuerzos en términos de ventas
y marketing, y a veces una increíble variedad
de habilidades técnicas. Por ejemplo,
al mismo tiempo que LAN estaba capacitando
en profundidad a su personal de cabina
y mantenimiento para su modelo de
transporte de pasajeros (lo que en última
instancia le valió varios premios a la calidad
de su servicio), debió además capacitar
a sus empleados de carga en cuidados
veterinarios a cerdos y caballos.
Mayor flexibilidad del personal. La
operación de más aviones a más destinos
quiere decir que los pilotos de LAN deben
Marzo 2012 Harvard Business Review 97

Panorama mundial
conveniencia para los pasajeros, lo que
contribuye a generar una mayor demanda
por ambos servicios y a fortalecer la ventaja
de LAN.
El negocio nacional de bajo costo de
LAN sí comparte algunas de estas capacidades
y recursos. Por ejemplo, las habilidades
desarrolladas para programar eficientemente
vuelos y mantención de las
aeronaves, la flexibilidad de la fuerza laboral,
la comprensión de los requerimientos
regulatorios que rigen a sus varias operaciones
latinoamericanas y su capacidad
de transportar pasajeros y carga a, desde
y dentro de América Latina. Pero los activos
físicos cruciales de LAN no pueden ser
compartidos, lo que tampoco sucede con
la mayor parte de las capacidades y recursos
esenciales para el mercado nacional:
la marca, la reputación de tarifas bajas, el
énfasis en eficiencia a bajo costo, todos
son atributos que entran en conflicto con
el perfil premium y de alto costo de la operación
internacional. Estas realidades devolar
incluso con un aviso previo de dos
horas, la mitad del tiempo habitual en
una aerolínea tradicional de EE. UU. Esto
no sería posible si LAN no hubiera creado
una cultura que fomenta la flexibilidad
mediante un sistema de remuneración y
estructura de bonos por desempeño, que
se aplica tanto al personal administrativo
como de cabina. Sin embargo, cabe notar
que en 2010, los salarios de LAN abarcaban
un porcentaje menor de sus costos
totales, en relación a la proporción equivalente
en muchos operadores de EE. UU.
y Europa.
Inversiones adicionales. Por supuesto
que no hay dos modelos de negocio
que puedan compartir todos los recursos.
En Miami, por ejemplo, donde se encuentran
las oficinas centrales de la operación
de carga de LAN, la empresa cuenta con
más de 46.400 metros cuadrados de bodegas
dedicadas, así como con otras instalaciones
de carga que sus competidores
que sólo transportan pasajeros no necesitan.
Más aún, a fin de entregar un servicio
completo en América Latina, LAN creó una
serie de empresas separadas para lidiar con
las restricciones regulatorias que impiden
que empresas no nacionales operen en
ciertos países. Fue así como nacieron LAN
Perú, LAN Ecuador, LAN Colombia y LAN
Argentina, cada una a cargo de vuelos de
pasajeros cortos y servicio básico. En México
y varios otros países, además estableció
una serie de estructuras operativas adicionales
mediante alianzas.
Distinguir complementos de
sustitutos
Claramente, la operación de tres modelos
de negocio no es una opción carente
de riesgos, pero estar a la altura del desafío
ofrece beneficios sustentables únicos.
LAN fue capaz de minimizar los riesgos y
obtener los beneficios a través de la combinación
de dos modelos complementarios
y la cuidadosa separación del modelo
competidor. Pero ¿cómo distinguió cuál
era cuál?
Nuestro análisis sugiere que para definir
si dos modelos son complementarios o sustitutos,
los ejecutivos deben considerar dos
preguntas:
• ¿Hasta qué punto los modelos de negocio
comparten activos físicos mayores?
• ¿Hasta qué punto son compatibles los
recursos y capacidades que resultan de
operar cada modelo?
Mientras mayor sea el número de activos
críticos compartidos por los modelos,
así como de capacidades y recursos comunes
que resultan de su operación, mayor
será la probabilidad de un buen resultado
al combinar ambos modelos. (Ver la ilustración
“Sus modelos de negocio, ¿son complementos
o sustitutos?”)
En el caso de LAN, el principal activo físico
son sus aviones de fuselaje ancho, los
que son compartidos por los modelos de
transporte de carga e internacional de pasajeros,
pero no por el de vuelos nacionales
de bajo costo. Igualmente crítica es la avalancha
de recursos y capacidades que son
fruto y a la vez potencian las ventajas de
combinar los modelos de carga y pasajeros
con tarifa completa:
• Disminución del coeficiente de ocupación
necesario para cubrir los costos, como
resultado de la combinación de carga y
pasajeros. Esto permite a LAN volar a más
destinos, crea valor en ambos negocios y,
por lo tanto, expande los mercados y utilidades
de LAN.
• El uso de las crecientes utilidades que
brindan las operaciones de carga para financiar
mejores servicios para sus pasajeros
y viceversa, aumenta la disposición al
pago de los clientes de ambos modelos.
• Volar a más destinos hace que sea más
difícil para otras aerolíneas entrar y crecer
en el mercado latinoamericano, tanto en el
modelo de carga como en el de pasajeros, situación
que sustenta la ventaja competitiva
de LAN.
• Las habilidades que LAN debió desarrollar
para optimizar el uso de sus aviones
y la red de rutas tanto para pasajeros como
para carga, han aumentado aún más las
barreras a posibles imitadores en ambos
mercados.
• LAN se ha transformado en la principal
aerolínea de pasajeros que conecta a Latinoamérica
con el resto del mundo y en el
LAN incentiva a sus tripulantes a ofrecer su
reconocido servicio a los pasajeros, a la vez
que capacita a sus empleados de carga en el
correcto manejo de cerdos y caballos en sus
vuelos de carga.
lugar donde hacer una compra única para
el transporte de carga a toda la región. Esto
aumenta los costos de cambio de proveedor
para clientes de carga e implica más
98 Harvard Business Review Marzo 2012

hbr.org
innovation@ workTM
terminan que LAN opere su modelo básico
de manera separada.
Es mucho más raro que dos modelos de
negocio tengan activos, capacidades y recursos
en común, que la situación contraria.
Sin duda, este hecho contribuye tanto
a la alta tasa de fracaso de las empresas
que usan más de un modelo al mismo
tiempo, y a la sensación de que las compañías
que incluso consideran la posibilidad
de una operación simultánea de más de
un modelo, deben hacerlo bajo su propio
riesgo.
Pero la lección de LAN Airlines apunta
a otro tipo de riesgo, el que corren los competidores
de LAN. Mediante el manejo experto
de tres modelos, y la comprensión
acabada de las oportunidades únicas que
pueden generar los modelos complementarios,
LAN ha construido, tanto en su servicio
de pasajeros como de carga, ventajas
competitivas formidables que se están volviendo
cada vez más insalvables para los
competidores.
La ventaja competitiva de LAN en el
servicio internacional de pasajeros se desvanecería
si la empresa no contara con un
floreciente giro de transporte de carga; del
mismo modo, sus ventajas en el negocio
carguero no existirían sin un exitoso servicio
de pasajeros. La estrategia competitiva
se trata de construir ventajas mediante la
protección de una posición única y la explotación
de un conjunto de recursos y capacidades
distintivas. Visto de esta manera,
la implementación de múltiples modelos
de negocio no es un riesgo, sino una nueva
herramienta para los estrategas empresariales.
Si se aplica de manera adecuada,
puede ayudar a las empresas a potenciar
su capacidad de crear y capturar valor, y a
establecer ventajas duraderas.
Reimpresión de HBR R1201M-E
31 Sunday
9 am
Review Q1 Reports
10 00
11 00
12 pm
1 00
2 00
3 00
4 00
5 00
May 15–16, 2012
14 Monday 15 Tuesday 16 Wednesday 17 Thursday 18 Friday
Doctor
Appointment
Conference
Call with Web
Developer
Contractor
Check-In
Drop off Kids
Understanding
and Solving
Complex
Business
Problems
@MIT Exec Ed
Understanding
and Solving
Complex
Business
Problems
@MIT Exec Ed
Move your organization
forward without setting
your schedule back
Offsite Client
Meeting
Drop off Kids
Weekly Staffing
Meeting
Discuss
Q2 Financials
Meeting with Boss
Marketing
Review
Gain cutting-edge business insights in two- and five-day
programs designed with your busy schedule in mind. The MIT
Sloan Executive Education portfolio of over 25 short courses,
led by senior MIT Sloan faculty, provides the latest insights,
strategies, and tools to launch disruptive ideas, reach emerging
markets, and develop new sources of revenue.
Upcoming programs include:
April 29–May 3
May 7–11
May 15–16
May 17–18
May 20–25
June 4–8
Clean Energy Ventures: Creating Innovative New
Businesses Through Entrepreneurial Management
Corporate Strategy
Understanding and Solving Complex Business Problems
Creating High Velocity Organizations
Leading Change in Complex Organizations
Business Dynamics: MIT’s Approach to Diagnosing and
Solving Complex Business Problems
Interviews
for open
position
Working
Lunch
Kids Soccer
Game
Drop off K
Ramon Casadesus-Masanell es profesor
de Harvard Business School y autor, junto
a Joan E. Ricart, de “How to Design a Winning
Business Model” (HBR enero–febrero 2011).
Jorge Tarziján es profesor en la Escuela de
Administración de la Pontificia Universidad
Católica de Chile, en Santiago.
Join the MySloanExecEd Community • Take a Course • Earn an Executive Certificate
http://executive.mit.edu/hbrsa

ESTUDIO DE CASO 106
Una cadena de
arriendos con
promesa de venta
estadounidense
considera la expansión
al extranjero
El trabajo de toda
una vida 112
Kareem Abdul-Jabbar
sobre transiciones
laborales
Experiencia
Administrar su crecimiento profesional hbr.org
Tres
HABILIDADES
que cualquier
Gerente del
Siglo 21 necesita
Ilustración: Justin Gabbard
El mundo laboral ha cambiado drásticamente
durante la última década. Las empresas son más
globales y los grupos de empleados más diversos
que nunca. Las estructuras de organización
son menos jerárquicas y más colaborativas. Las
oficinas de hoy, conectadas en red, están repletas
de distracciones tecnológicas que hubieran sido
inimaginables para un gerente del siglo 20.
Les hemos preguntado a expertos en comunicación
multicultural, en redes de información y en la
ciencia de la atención sobre las habilidades específicas
que deberían cultivar los ejecutivos para enfrentar
estos nuevos desafíos. Aquí están sus respuestas.
Marzo 2012 Harvard Business Review 101

EXPERIENCIA
Habilidad 1
Cambio de
código entre
culturas
Para trabajar bien con
colegas extranjeros puede
que sea necesario sentirse
falso e incompetente.
por Andrew L. Molinsky
Marco, el director general de operaciones
italiano de una empresa de tecnología
en Mumbai, no puede motivar a sus empleados
indios. Anat, un asesor de gestión
israelí que trabaja en los Estados Unidos,
lucha por dar su opinión “al estilo estadounidense”.
Seungwoo, el CEO de una
firma coreana de software con una nueva
oficina en Shangai, tiene problemas para
conservar a sus empleados chinos. Estos
tres ejecutivos deberían ser exitosos en
sus respectivos contextos multiculturales.
Todos tienen lo que Mansour Javidan,
de la Escuela de Administración Global
Thunderbird, llama “una perspectiva
global”: son gerentes experimentados que
aprecian la diversidad y tienen experiencia
laboral internacional. También poseen
una inteligencia cultural específica, Marco
sabe que los trabajadores indios están
acostumbrados a líderes que son más
autoritarios que los de Italia, Anat sabe
que la mayoría de los estadounidenses
prefieren críticas expresadas amablemente
que los comentarios directos que
ella daría generalmente, y Seungwoo sabe
que los jefes chinos tienden a ser más
paternalistas que los jefes coreanos. Estos
tres líderes están motivados a usar este
conocimiento, de hecho, su éxito profesional
depende de eso.
Entonces, ¿qué los está frenando? He
pasado los últimos 10 años estudiando
102 Harvard Business Review Marzo 2012
a cientos de profesionales de negocios
inteligentes que fueron empujados a culturas
poco familiares o quienes trabajan
con colegas extranjeros, y creo que Marco,
Anat y Seungwoo carecen de una habilidad
muy específica que yo llamo “cambio de
código cultural”, que es la habilidad de
modificar el comportamiento en situaciones
específicas para acomodarse a las
cambiantes normas culturales. El cambio
de código requiere mucho más que una
mentalidad, información y motivación
apropiadas. Requiere de una capacidad
para manejar los desafíos sicológicos que
surgen cuando alguien trata de poner en
acción el conocimiento cultural.
A menudo los ejecutivos no se sienten
auténticos cuando su comportamiento entra
en conflicto con sus creencias y valores
arraigados, y están doblemente incómodos
cuando otros suponen que eso es un fiel
reflejo de quiénes son. También se sienten
incompetentes, inquietos y avergonzados
cuando tienen que actuar de una forma que
les parece incómoda. En su interior, tal vez
el hecho de tener que hacer cambios así les
hace sentir enojados y frustrados. Después
de todo, no es común que los gerentes
tengan que adaptar su comportamiento
a las necesidades de sus subordinados;
generalmente es lo opuesto. La combinación
de estos sentimientos puede impedir a
los ejecutivos realizar un cambio de código
exitoso, además de poner en peligro tanto
sus carreras como el éxito de sus empresas.
La buena noticia es que es posible
superar este problema. El primer paso
es determinar los desafíos a los que hay
que hacer frente. En el caso de Marco, la
profunda convicción de dar poder a los subordinados
era lo que le impedía adoptar
el liderazgo jerárquico y a veces duro que
su equipo de Bombay parecía necesitar
para cumplir con los plazos. Cada vez que
el progreso era tan malo que tenía que gritarles
a sus directivos, se sentía culpable
(“¡No debería tratar así a mis empleados!”)
e incompetente (“¡Sueno ridículo!”).
El segundo paso es amoldar el comportamiento
para reducir la angustia. Eso
se traduce en hacer arreglos pequeños
pero significativos, que son al mismo
tiempo adecuados para el nuevo entorno
y cercano a los propios valores. Puede
significar elegir comportamientos que
mezclen elementos de ambas culturas.
Marco pudo encontrar un término medio
entre su estilo de dirección europeo participativo
y el estilo más autoritario que
se espera en la India. Él podía ser mucho
más eficaz y firme sin tener que gritar.
Anat fue capaz de dar opiniones mejor
orientadas a una audiencia estadounidense
manteniendo algo de su estilo
israelí directo y exigente.
El tercer paso es apreciar completamente
el valor del cambio de código. Una
manera de hacerlo es enfocarse en cómo
se alinea el resultado esperado con las
metas y valores personales, aun cuando
el comportamiento no lo haga. Marco
sabía que adaptar su estilo en la India
le ayudaría a convertirse en un gerente
global más eficaz, lo que era muy importante
para él. Seungwoo pudo tomarse las
cosas con más calma en lo que se refiere a
sus empleados chinos cuando recordó lo
importante que era la operación Shangai
para el futuro crecimiento.
Otra forma es ver el cambio de código
desde la perspectiva de la otra cultura,
más que a través del lente propio. Una
vez que Marco se dio cuenta de que sus
empleados en realidad valoraban su
nuevo estilo de administración, se le
hizo mucho más fácil practicarlo. Del
mismo modo, en el momento en que
Anat comenzó a apreciar las razones para
hacer comentarios al estilo estadounidense,
sus colegas ya estaban ofendidos
y desmotivados por las críticas dadas sin
elogios, lo que le permitió cambiar su
enfoque más fácilmente.
Poseer una fluidez cultural significa
ser capaz de formar parte de un nuevo
contexto, dominar las normas y sentirse
bien haciéndolo. Los ejecutivos muestran
una fuerte resistencia sicológica al
comportamiento apropiado en situaciones
en las que perciben una amenaza seria a

hbr.org
su capacidad e identidad. Aprender a ser
eficaz en el cambio de código cultural es
la clave para convertirse en un verdadero
líder mundial.
Andrew L. Molinsky es un profesor asociado
del comportamiento organizacional
en la Escuela de Negocios Internacionales de la
Universidad de Brandeis, con un nombramiento
conjunto en el departamento de sicología.
Habilidad 2
Ejercer
influencia
digital
A medida que las empresas
se vuelvan menos jerárquicas,
el uso eficiente de las
redes en línea será crucial
para el éxito.
por Thomas H. Davenport
y Bala Iyer
Dharmesh Shah, fundador y administrador
de tecnología de HubSpot, una empresa
de comercio en línea, tiene una red
en línea impresionante: él dirige un grupo
de LinkedIn de 216.000 miembros para
empresarios, organiza una comunidad de
control de calidad para la puesta en marcha
de nuevas empresas en Stack Overflow, y
tiene más de 98.000 seguidores en Twitter.
Pero más envidiable que el tamaño de
la red de Shah es cómo la usa. Durante
una reciente campaña de contratación,
publicó un tweet que decía que la empresa
necesitaba ingenieros talentosos, y recibió
rápidamente recomendaciones de cientos
de candidatos, a muchos de los cuales contrató.
En otra ocasión, mientras luchaba
con un programa propenso a errores para
un nuevo producto, pidió ayuda a sus
seguidores en línea. En pocas horas recibió
muchas sugerencias y una persona le dio
instrucciones para depurar el programa.
La mayoría de los gerentes de hoy saben
como usar herramientas en línea para construir
y expandir sus redes. Es fácil localizar a
colegas y contactos del sector empresarial a
través de LinkedIn y Facebook, seguir y ser
seguido en Twitter y participar activamente
de iniciativas corporativas y sociales que se
dan en los medios. Menos comprensible es
la manera en que los gerentes pueden usar
estas redes para reunir información y ejercer
influencia en un lugar de trabajo cada vez
más interconectado y colaborativo y menos
autoritario. Shah representa un excelente
caso de estudio, ofreciendo lecciones que
ayudarán incluso a ejecutivos que no pertenecen
a la industria de la tecnología.
Para armar una red en línea eficiente es
necesario enfocarse, como lo hace Shah,
en tres cosas: reputación, especialización
y posición de la red. Como en el mundo
real, la reputación se convierte en una
moneda; es así como logra que gente que
no conoce lo busque, le dé información
y colabore con usted. En el mundo virtual,
usted construye su propia reputación al
ofrecer contenido interesante, llamando
así la atención a su sitio web y motivando
a otros a circular y actuar con sus ideas.
La reputación puede ser evaluada usando
servicios como Klout, Identified, Peer­
Index y Empire Avenue, los cuales le
dan un puntaje basados en la cantidad
de gente que usted influencia, cuánta
influencia ejerce y que tan influyentes son
sus contactos. Shah tiene un puntaje en
Klout de 80 (en una escala de uno a 100).
Él y otros exitosos operadores en
línea mejoran su reputación y expanden
sus redes al enfocarse en áreas de competencia
claves. Las de Shah son la tecnología
y el ámbito empresarial, temas que
son claves en sus empresas en línea. Los
suyos podrían ser las ventas, RR. HH., o
administración sin fines de lucro. Pensemos
en Barry MacQuarrie, un contador que
estableció una comunidad en LinkedIn con
el fin de entender como los medios sociales
pueden ser usados en su profesión. Ahora
esa comunidad tiene 1.800 usuarios que
aconsejan a MacQuarrie sobre el tema. Y
posibles clientes lo han encontrado a él y a
su empresa a través del grupo. La especialización
involucra demostrar un amplio conocimiento,
establecer vínculos con otros
expertos tanto dentro como fuera de su
organización, comprometerse a aprender
de ellos y estar dispuesto a ofrecer información
pertinente y recomendaciones a
otros. Google+ y otras herramientas similares
permiten a los usuarios crear “círculos”
o comunidades que comparten un interés;
LinkedIn también se está fragmentando en
grupos especializados.
Aunque enfocarse en áreas específicas
es importante, los expertos en trabajo de
red también se convierten en puentes
para grupos que de otra forma estarían
desconectados. Esto podría aumentar su
influencia, ya que le permite identificar
colaboraciones potenciales o conflictos y
reunir información superior. Shah, quien
se graduó del Programa Sloan Fellows de
MIT, tiene acceso tanto a redes MIT de
alumnos y ex alumnos como a su red de
puesta en marcha de nuevas empresas.
Puede actuar como agente entre operaciones
de estudiantes y el capital de riesgo, o
entre puestas en marcha y talento, incluso
puede encontrar oportunidades para su
propia inversión informal. LinkedIn Maps
y TouchGraph permiten a los usuarios
buscar visualmente en sus redes las conexiones,
grupos, densidad y despidos.
Los buenos especialistas en redes usan
sus contactos como una fuente para saber
más sobre todo tipo de desafíos laborales,
e incluso como solucionarlos. Conocemos
a un gerente de una empresa de TI
que aprovechó la tecnología de las redes
sociales internas para informarse con los
comentarios de la gente sobre un contratista
que estaba considerando. Él averiguó
que el hombre había hecho un trabajo descuidado
en los últimos proyectos, así que
decidió no contratarlo. Si su red es fuerte le
permitirá estar conectado con colegas bien
ubicados, proveedores, clientes y compañeros
ejecutivos de su mismo campo, una
Marzo 2012 Harvard Business Review 103

EXPERIENCIA
gran cantidad de expertos que le pueden
ayudar en cualquier momento.
Un ejemplo de esto es el desafío de
depuración de Shah. Pensemos también en
Michelle Lavoie, gerente de una comunidad
empresarial en la empresa de servicios
de TI, EMC, quien usó su blog interno para
luchar con un problema mayor: como reducir
los costos durante la crisis financiera
del 2008. “Ideas constructivas para ahorrar
dinero”, su post número 430 en la red pedía
aplazar las quejas sobre un cambio controversial
en la política vacacional, ofreció
cinco sugerencias positivas e instó a los colegas
a contribuir con sus propias ideas. Un
año y medio después el mensaje había sido
visto más de 26.000 veces y generado 364
respuestas con ideas para reducir los gastos,
muchas de las cuales fueron implementadas.
Lavoie ganó visibilidad en todos los
niveles de la empresa y aseguró que ayudar
a EMC a superar la crisis fue una iniciativa
de todos más que una orden jerárquica.
También se puede usar la red para
probar propuestas y estrategias, dentro y
fuera de la organización. Presente la idea y
vea cuántos “me gusta” obtiene. O realice
encuestas en línea a ciertos grupos de
personas. Las respuestas podrían ayudarle
a persuadir a un jefe o a un cliente reacio
para que apoye su punto de vista. Estos
métodos de redes virtuales fuertes y
explosivas son solo el comienzo. Técnicas
más nuevas, tales como involucrar a sus
contactos en línea en “juegos” de trabajo
para que estén a favor suyo o de su empresa,
están pasando al frente.
Anticipamos que pronto las organizaciones
comenzarán a buscar empleados
que tengan fuertes conexiones en línea y
un registro de cómo las han influenciado.
Los mejores especialistas en línea serán
aún más valorados.
Thomas H. Davenport es el Distinguido
Profesor Presidente de Administración y
Tecnología de la Información en la Universidad
de Babson y consejero de alto rango de Deloitte
Analytics. Bala Iyer es profesor adjunto de
administración y tecnología de la información
en Babson.
104 Harvard Business Review Marzo 2012
Habilidad 3
Dividir la
atención
deliberadamente
En vez de luchar contra la
distracción, adopte la tendencia
de su cerebro a ella.
por Cathy Davidson
Siete empleados de IBM, cada uno en un
lugar diferente, tienen una conferencia
telefónica. Mientras dos de ellos hablan por
la línea telefónica, otros dos charlan sobre
la conversación a través de mensajes de
texto, otro accede a una hoja de cálculo para
tratar de responder a una pregunta realizada
al principio de la llamada, otro busca en
Google a un posible competidor y el último
transcribe la información a un e-mail para
un colega que no está en la llamada. ¿Estos
empleados se distraen con la tecnología
del siglo 21? ¿O la tecnología del siglo 21 les
ayuda a poner atención en una forma nueva,
productiva, creativa y tal vez más natural?
Todos sabemos la historia de las distracciones
contemporáneas. En la última
década, el mundo ha pasado de un total
de 12 mil a 247 mil millones de correos
electrónicos al día, de 400.000 mensajes
de texto a 4.500 millones, de un promedio
individual de 2,7 horas semanales a 18 horas
en línea. Puede que aún nos sentemos en
oficinas o cubículos diseñados para apartarnos
del mundo exterior, pero el centro de
nuestra vida laboral es un computador que
nos mantiene conectados a ese mundo, a
colegas, clientes, familia, comunidad, entretenimiento
y pasatiempos, a todo lo que
sabemos que deberíamos estar haciendo y a
todo lo que no deberíamos hacer.
Gloria Mark, profesora de la Universidad
de California, Irvine, demostró que los tra­
bajadores modernos cambian de tareas en
un promedio de una vez cada tres minutos.
Una vez que su concentración en una tarea
se interrumpe, les toma un promedio de
25 minutos volver a ella. Algunos dicen
que deberíamos tratar de eliminar esas
distracciones. Pero creo que los gerentes
de hoy son capaces de sobrellevarlas e
incluso prosperar con ellas.
La investigación de Mark también
muestra que el 44% de los cambios citados
anteriormente los causan más fuentes
“internas” que “externas” de distracción, lo
que significa que nuestra mente simplemente
deambula. No podemos culpar a
la tecnología por nuestro problema de
concentración, ya que nuestros cerebros
están hechos para hacer múltiples cosas al
mismo tiempo. Cierre sus ojos por cinco
minutos y note como sus pensamientos se
alejan, saltan, zigzaguean y vuelven sobre
sus pasos. El éxito de las oficinas y fábricas
en el siglo 20 puede haber estado sujeto a
prestar mucha atención a tareas sistemáticas
y completarlas, pero esa no es una manera
de operar natural para los humanos.
Tal vez nuestra interconexión en el siglo 21
nos da la libertad para admitir esto.
¿Por qué tendríamos que idealizar el
hecho de poner atención total y aferrarnos
a eso en un medio donde nos es tan difícil
hacerlo? ¿Por qué no “desaprendemos”
esa habilidad, como dice el futurista Alvin
Toffler, para lograr que nuestro cerebro
trabaje de la manera que le es natural? En
mi investigación sobre la atención, me he
encontrado con muchas herramientas que
ayudan a los gerentes a eliminar la distracción.
Una aplicación de productividad llamada
Freedom le permite bloquear Internet
por un período específico, y Concentrate
es un servicio que deja disponibles solo los
programas que se necesitan para una tarea
específica. Linda Stone, que trabajó como
ejecutiva para Apple, acuñó el término
“atención parcial continua” para describir
nuestro hábito de estar constantemente
escaneando el horizonte y nunca concentrarse
completamente en una tarea dada,
sugiere simplemente apagar la tecnología.

hbr.org
caricatura: P.C. Vey
Tales corrientes de control de información
sí ayudan a algunas personas a sentirse
más concentradas y productivas en algunas
situaciones. Pero no sabemos si sus sentimientos
reflejan la realidad. Un estudio
hecho a 300 trabajadores llevado a cabo
en la Universidad de Melbourne, muestra
que aunque la gente que usa Internet en el
trabajo por razones personales supone que
los hace menos productivos, en realidad
su productividad aumenta en un 9%. Eso
no se aplica a los “adictos” a Internet que
hacen uso excesivo de los medios sociales.
Pero para aquellos cuyas mentes simplemente
deambulan entre trabajar y jugar, un
descanso para navegar por Internet puede
ser una actualización cognitiva que mejora
su rendimiento cuando regresan a la tarea
que están realizando. Esto tiene incluso
su propia sigla: WILB (“tiempo libre de
navegación por Internet en el trabajo”). Tal
vez los gerentes aprenderán a adoptarla
como una distracción positiva que alivia la
tensión y estimula la creatividad.
Otra estrategia que aumenta la productividad
es dividir la atención deliberadamente
y utilizarla, tal como lo hicieron
los empleados de IBM en su conferencia
telefónica. Charles Hamilton, un líder de
estrategia de e-learning (o aprendizaje en
línea) de IBM, dice que sus gerentes están
más involucrados en sus reuniones virtuales
gracias a que los mensajes de texto
simultáneos (que ellos llaman “back chatting”)
se han vuelto una práctica normal,
de hecho, cuando esa característica no está
encendida se comienzan a preocupar porque
es posible que alguien no esté siendo
escuchado. Al alentar estas conversaciones
simultáneas, los gerentes ponen en orden
sus pensamientos. También promueven
una participación en llamadas grupales
más equitativa, las personas pueden
responder sin interrumpir, y aseguran que
toda la conversación fluya de una manera
interactiva y productiva. La atención se
“distribuye” de manera más fluida y más
uniforme, en vez de estar dominada por
uno o dos locuaces participantes que dejan
al resto desconectados y distraídos.
A nivel individual, un buen ejemplo es el
desarrollador de software Aza Raskin, antes
empleado de Mozilla y ahora el CEO de
Massive Health, empresa que ayuda a poner
en marcha a nuevas empresas. Raskin
sabe que no puede pasar todo el día, todos
los días concentrado solo en las tareas más
importantes. Pero él se pone límites a su
atención dividida al usar dos computadores
en su terminal y otro al final del corredor. El
trabajo que debe llevar a cabo se carga en el
primero, el dispositivo más importante, sin
conexión a Internet. A un lado hay una máquina
que le da acceso al correo electrónico
y a la red. El tercero, un poco más allá, está
vinculado a Twitter y a su blog, con un recordatorio
destellante que le recuerda sobre
el trabajo “real” que tiene que hacer en su
escritorio. Su estrategia es dificultar el dejar
cosas para más tarde, pero no imposible, ya
que la concentración completa está más
allá de su alcance y no es necesariamente
deseable en el puesto de trabajo de hoy. Los
tres computadores de Raskin le ayudan a
programar interrupciones y tiempo para
que su mente deambule en su día.
No todos tienen el mismo estilo o requerimientos
de atención, así que un buen
gerente del siglo 21 tiene que darse cuenta
de cómo hacer que el trabajo multimedia
sea una ventaja para todos. Mirar al vacío
por la ventana es tan importante para la
creatividad como conectarse a Facebook
para ver las fotos más recientes de su pequeño
sobrino y luego regresar al trabajo
de un humor más productivo, liviano y
mejor. Las investigaciones muestran que
los accidentes, las distracciones y las discrepancias
aumentan nuestra motivación
para aprender a solucionar problemas de
una manera tanto individual como colectiva.
La clave es adoptar e incluso crear
interrupciones positivas.
En el futuro, la atención parcial
continua tal vez sea vista como una
importante nueva habilidad más que
como un problema. Y posiblemente no
lo llamaremos multitarea, lo llamaremos
multiinspiración.
Reimpresión de HBR R1201N-E
Cathy Davidson es Profesora Universitaria
de Estudios Interdisciplinarios del Instituto
John Hope Franklin en la Universidad de Duke. Su
último libro es Ahora lo ves: cómo la ciencia de
atención cerebral transformará la forma en que
vivimos, trabajamos y aprendemos (Viking,2011).
“Ten cuidado. La última vez que entraste tan desbordante de confianza,
tuviste que limpiar la que derramaste”.
Marzo 2012 Harvard Business Review 105

EXPERIENCIA
Caso de estudio
Michael Chu es profesor senior en harvard business
School y director ejecutivo de igNiA Fund, una empresa
de capital de riesgo basada en Monterrey, México.
Una cadena de arriendos con opción de compra
de EE. UU. considera la posibilidad de probar
su negocio en México. por Michael Chu
Los expertos
Carlos Danel es vicepresidente
ejecutivo y cofundador
de Compartamos, un
banco de microfinanzas
ubicado en México.
¿Quedarse
seguro en casa
o tomar un
riesgo en el
exterior?
Robert C. Loudermilk Jr.
fue presidente y CEo de
Aaron’s, inc.
Los estudios de caso ficticios de hbr presentan
dilemas a los que se enfrentan líderes
de empresas reales, y ofrecen soluciones de
expertos. Este se basa en el caso de estudio de
hbS “Aaron’s: household goods for the U.S. base
of the Pyramid” (caso no. 311047) por Michael
Chu y Charles Smithgall, disponible en hbr.org.
Stan Windham entró a la tienda Coe’s
más nueva, en el sur de Tucson.
Como CEO de la cadena de arriendo
con opción de compra, estaba deseoso
de verificar el funcionamiento de su local
número 1000. Aubrey Merrin, gerente de
la tienda, lo recibió en la puerta.
“Señor Windham, qué gusto saludarlo.
Los nuevos empleados están ansiosos de
conocerlo. Y, por cierto, quiero ponerlo al
día sobre cómo avanza todo”, dijo Aubrey
al tiempo que escoltaba a Stan hacia el
interior de la tienda. “Hasta el momento,
nos está yendo muy bien, señor. Llevamos
menos de un mes funcionando y ya
tenemos más de 100 clientes. Realmente
es un buen comienzo”.
“No me diga ‘señor,’ Aubrey, puede
llamarme por mi nombre” respondió Stan,
aunque sabía que era inútil. “Felicitaciones.
Ya lo dije antes pero lo repetiré:
en verdad aprecio que haya tomado esta
responsabilidad”.
Aubrey había sido transferido de la
tienda Coe’s en Flowing Wells, donde fue
gerente de la tienda por 10 años. Criaba a
tres hijos por sí sólo y aunque esta ubicación
significaba un viaje más largo desde
su casa, no dejó pasar la oportunidad.
“Me siento honrado de abrir una nueva
tienda”, dijo. “Y con la economía como
está, me siento feliz de estar trabajando
para una empresa en crecimiento”,
añadió mientras apuntaba al lienzo
conmemorativo que aún podía verse en la
entrada de la tienda. “Todos mis conocidos
están hablando de despidos y no de
inauguraciones”.
Stan también se sentía afortunado.
Cuando Terry, su padre, abrió la pri-
iLUSTrACiÓN: hANNAh K. LEE
106 harvard business review Marzo 2012

hbr.org
mera tienda Coe’s en la década de los
50, ciertamente no se propuso entrar en
una industria contracíclica. Invirtió US
$600 en comprar 32 sillas para arrendar
a casas de remate y, desde ese inicio, la
empresa se expandió hacia el rubro de
artículos de fiesta y equipos para atender
personas enfermas. En la década de 1970,
giró hacia el mobiliario residencial y otros
bienes relacionados con el hogar. Terry se
enorgullecía del crecimiento conservador
de su negocio. Durante ese primer período,
se negaba a comprar un segundo ítem en
una categoría (como un sofá o refrigerador)
mientras el primero no hubiera sido
arrendado. De la misma manera, era justo
pero estricto con sus empleados, entre
ellos su hijo. Stan comenzó como subgerente
en 1984, el mismo año que Coe’s se
abrió a la bolsa; Terry esperaba que su hijo
probara su valía trabajando más duro que
todos los demás. Y así lo hizo Stan. Hoy
en día, Coe’s factura más de US $2 mil
millones.
Stan observó los exhibidores en la sala.
“Pensamos que ésta sería una locación difícil
para nosotros, con tiendas Mr. Rental
en todo el sur de Tucson”, comentó.
Aubrey asintió. “Es verdad, señor.
También me preocupaba una posible
saturación del mercado. Había leído al respecto.
Pero somos distintos de Mr. Rental”.
A diferencia de muchos de sus competidores,
Coe’s siempre puso énfasis en la
opción de compra: más de la mitad de sus
clientes adquirían los productos al final
de sus contratos, comparado con un 25%
en Mr. Rental. Coe’s ofrecía un sistema de
pago mensual y un período de contrato
más breve (12 meses versus cuatro o cinco
años), lo que significaba primas más
altas cada mes, pero un costo inferior al
momento de la eventual compra. Además,
los gerentes de Coe’s recibían capacitación
para aprobar contratos de arriendo
con opción de compra sólo a personas que
podían hacer frente a los pagos.
“¿Hemos recibido clientes de Mr. Rental?”,
preguntó Stan.
“Algunos. pero creo que nuestro buen
desempeño tiene más que ver con la
recesión que con otros factores. Estamos
recibiendo clientes que nunca consideraron
la posibilidad de comprar en Coe’s,
personas de más recursos que no quieren
comprometerse de entrada con la compra
de artículos costosos”.
Aubrey saludó a una cliente, le dio
la mano y ofreció globos del exhibidor
de la inauguración a sus dos niños. Sus
habilidades sociales siempre fueron muy
buenas. Diez años atrás, Stan no estuvo
tan seguro de contratarlo, le preocupaba
su falta de experiencia en ventas. Pero
Terry cerró el tema con su frase recurrente,
“A vender se puede enseñar; a sonreír, no”.
Y tuvo razón. Los gerentes como Aubrey,
que de inmediato inspiran confianza a
los clientes, son mucho más exitosos al
momento de cobrar los pagos mensuales.
Una vez que Aubrey dejó a la cliente
con un vendedor, retomó su conversación
con Stan.
“¿Puedo hacerle una pregunta, señor?”
“Sí, Aubrey, siempre y cuando no me
sigas diciendo ‘señor’”, respondió Stan
con una risa.
“He estado pensando en lo bien que
le está yendo a todas las nuevas tiendas
Coe’s. Y creo que hay un mercado que
vale la pena considerar: México”. Aubrey
no podía estarse quieto mientras exponía
su idea. “Muchos de nuestros clientes
son originarios de ese país, y todos tienen
familia allá... creo que sería una buena,
cómo decirlo, movida estratégica para la
empresa, señor. Personalmente estaría encantado
de viajar y capacitar al personal
mexicano. Usted sabe que tanto yo como
mis niños hablamos español. Mi difunta
esposa era mexicana”.
“De hecho, en las oficinas centrales
hemos estado discutiendo este punto”,
dijo Stan. “Hemos estado considerando
México y Europa. Nuestros inversionistas
esperan que sigamos creciendo, pero
debemos hacerlo de manera inteligente”.
Stan ya había liderado una expansión
exitosa a Canadá en la década de los 90,
cuando era Director general de operaciones
de la empresa y hoy en día Coe’s
tenía más de 100 tiendas en ese país. Pero
un intento similar en Puerto Rico hacía
algunos años había sido un rotundo
fracaso: se vio forzado a cerrar la tienda
piloto después de sólo 12 meses. Demasiados
clientes se saltaron los pagos y
simplemente se quedaron con los productos;
el gerente de la tienda no había sido
capaz de manejar la enorme cantidad
de cobranzas. Como resultado, muchos
analistas disminuyeron su avalúo bursátil
de la empresa y el precio de las acciones
disminuyó drásticamente. Stan no quería
cometer el mismo error dos veces. “Es un
buen momento para nosotros y potencialmente
se trata de un gran mercado”.
le dijo a Aubrey. “Pero también es un
período riesgoso”.
Una segunda opinión
Ya de regreso hacia Phoenix, Stan se
detuvo a tomar un café en un Circle K a
un costado de la Ruta 10. La mujer tras
el mostrador notó el logo de Coe’s en su
camisa y sonrió.
“¡Coe’s! ¿Usted trabaja ahí?”
“Sí”, respondió Stan. Este era el motivo
por el que usaba la camisa y no un traje.
“Compré todos los artículos de mi casa
en Coe’s. Los de mi hija también”.
“¿En qué tienda Coe’s compra, Carmen?”
preguntó Stan al tiempo que leía la placa
identificatoria.
“En East Florence Boulevard. Justo al
lado del Walmart. Siempre me atiende César.
Voy a verlo todos los meses, cuando
pago mi cuota. Mi televisor es de Coe’s, mi
sofá. Todas las mañanas me digo ‘gracias
por Coe’s’”, dijo, citando uno de los comerciales
en español de la empresa.
“Me alegra saberlo”. Stan le pagó dos
dólares por el café.
“¡Ustedes debieran abrir una tienda en
México! Mi mamá vive en Hermosillo. No
puede creer todas las cosas que obtenemos
con este sistema. Además del despacho
y las reparaciones gratuitas. Siempre
le cuenta a todos sus amigos”. Carmen le
entregó su vuelto. “Allá no tienen nada
parecido. Hay un Walmart cerca pero sólo
reciben efectivo o tarjeta de crédito, y mi
mamá no tiene ninguno de los dos. Otras
Marzo 2012 Harvard Business Review 107

EXPERIENCIA
tiendas ofrecen crédito, pero ninguna
tiene el sistema de arriendo de Coe’s”.
Stan sonrió. Primero Aubrey y ahora
una cliente: México estaba resultando un
tema candente esa mañana. En las oficinas
centrales, algunos ejecutivos también
compartían la idea de crecer hacia México.
Su equipo de desarrollo de negocios había
conseguido buena información acerca
de las ciudades fronterizas: Matamoros y
Monterrey, así como algunas sugerencias
acerca de posibles socios.
Stan salió de la tienda y tomó una
gorra de Coe’s de su maletero.
Cuando volvió y se la ofreció a Carmen,
ella rió. En grandes letras blancas, la gorra
decía “¡Gracias por Coe’s!”.
Una vía prudente
De vuelta en la oficina, Stan fue a ver a su
director de finanzas, Carl Amirault. Quería
asegurarse de que todo estuviera listo
para la reunión del equipo de ejecutivos
que se llevaría a cabo más tarde. Una vez
más, discutirían la estrategia de crecimiento
de la empresa para los próximos
cinco años. Stan le contó acerca de la
sugerencia de Aubrey y del comentario
que le hizo la cajera de Circle K.
“¿Acaso ahora dejamos que los empleados
y clientes dicten nuestra estrategia de
expansión?”, bromeó Carl. “Si te hubieras
encontrado con un irlandés, ¿estarías
sugiriendo abrir una tienda en Europa?”
“Bueno, Europa también es una opción.
Pero México puede resultar más fácil,
quizás comenzar de a poco con dos o tres
tiendas en Juárez para probar el modelo.
El análisis de tu propio equipo mostró la
cantidad de personas que viven allá y no
tiene acceso a crédito”.
“Sí, pero aún estamos dilucidando el
ambiente regulatorio”, advirtió Carl.
Los dos ejecutivos a menudo discutían
de esta manera. De hecho, cada vez
que uno suscribía una posición, el otro
intentaba argumentar con más fuerza la
postura contraria. Stan sabía que su padre
había deseado implementar este tipo de
tensión, de hecho la había fomentado. A
medida que guió a ambos ejecutivos en
108 Harvard Business Review Marzo 2012
su ascenso por el escalafón de la empresa,
Terry fomentó el debate entre ellos. Siempre
aconsejaba a Carl que fuera prudente
y a Stan, que pensara en grande y confiara
en su instinto.
“Seguro que el ambiente regulatorio es
más auspicioso que acá”, dijo Stan. En lo
peor de la recesión, los grupos defensores
de los consumidores se ensañaron contra
la industria del arriendo con opción de
compra, argumentando que el precio total
de los bienes, a menudo 60% a 90% más
alto que el de los minoristas tradicionales,
Una incursión a
Puerto Rico algunos
años atrás fracasó
miserablemente.
equivalía a financiamiento depredador
y causaba penurias innecesarias a los
clientes. Stan y otros CEO de la industria
respondieron que estaban proveyendo un
servicio muy necesario: dar la posibilidad
de adquirir artículos para el hogar a
personas que no tienen acceso a crédito,
de una manera compatible con su flujo
de caja, que preservaba su capacidad
crediticia y a la larga les permitía adquirir
el objeto arrendado. Funcionaba igual que
el arriendo con opción de compra de automóviles,
y ese modelo no era percibido
como depredador. Y si en cualquier momento
los sujetos de arriendo no podían
pagar, tenían la opción de devolver los
artículos sin multas y, cuando su situación
financiera mejorara, reanudar el contrato
donde lo dejaron. Pero sabía que la pelea
estaba lejos de terminar.
“Karen dice que el congreso va a
discutir extensamente acerca del tema en
primavera”, Stan recordó la conversación
que sostuvo el día anterior con Karen
Werner, abogada general de Coe’s.
“Lo dudo. Tienen temas más importantes
de qué preocuparse”, sostuvo Carl.
“Además, es imposible legislar acerca de lo
que quieren los clientes”.
“Eso es verdad. Aún así, estoy preocupado.
Lo principal es que necesitamos
diversificar nuestro riesgo. Y América
Latina puede ser un lugar relativamente
económico para hacerlo, considerando
que los costos de transporte, mano de
obra e inmobiliarios son más bajos”, concluyó
Stan.
“Hay muchas oportunidades de crecimiento
aquí mismo en EE. UU. Deberíamos
abrir una tienda junto a cada Walmart.
Tenemos la misma base de clientes y
las personas necesitan una alternativa
cuando les niegan la posibilidad de crédito.
También podríamos experimentar
con nuestra línea de productos, probar el
concepto de arriendo con opción de compra
para bienes fuera de la categoría de
artículos básicos para el hogar. Tenemos
muchas opciones sin necesidad de correr
un riesgo en el extranjero. Aún no hay
indicio de reducción en los márgenes”,
reflexionó Carl.
“No todavía”, retrucó Stan.
“Pero ¿por qué añadir la complicación
y riesgo de una expansión internacional
cuando no es necesario? En esta economía,
los inversionistas quieren crecimiento,
pero también quieren seguridad”, dijo
Carl. “Y no es necesario que te recuerde lo
que sucedió en Puerto Rico”.
Stan respiró hondo. “Me preocupa que
las cosas se vuelvan muy restrictivas aquí
y si eso sucede, podemos arrepentirnos
de no haber salido a buscar crecimiento
fuera del país”.
La voz de la experiencia
De vuelta en su oficina, Stan le pidió a
su asistente que lo comunicara con su
padre.
Cuando Stan tomó las riendas del
negocio, hacía dos años, Terry prometió
dejar de venir todos los días a la oficina.
Dijo que la empresa estaba en buenas manos
y que esperaba con ansias el momento
de retirarse. Pero Stan sabía que eso no era
completamente cierto. Su padre amaba
la empresa y la extrañaba. Incluso no le
sorprendería saber que Terry aún se ponía
su camisa de Coe’s cada mañana.

hbR.oRG Cuéntenos qué
haría usted. Visite hbr.org.
hbr.org
CAriCATUrA: JohN CALDWELL
“Hola papá”, saludó Stan.
“No hay ninguna emergencia, ¿verdad?”
“No, para nada. Sólo quería saber cómo
estás. Esta mañana estuve en la tienda de
South Tucson”.
“Mil tiendas. Es difícil de creer. ¿Cómo
van los negocios?”
“Bien. Aubrey lo está haciendo muy
bien. Escucha, necesito consejo sobre
una reunión estratégica que tenemos hoy.
He estado pensando mucho en México.
Mientras más lo pienso, más atractivo me
parece. El mercado es grande y la competencia,
débil. Las personas no tienen una
alternativa similar”.
“Ya veo”, dijo Terry. “Pero no te olvides
de lo que sucedió en Puerto Rico. Tuvimos
problemas con la contracción del
mercado, y no pudimos encontrar el
personal adecuado. Resultó un mercado
difícil”. Stan suspiró con exasperación,
pero no lo suficientemente fuerte para
que su padre pudiera oírlo”.
“Ciertamente aprendimos algunas
lecciones”, reconoció Stan. “Pero si
quieres que te sea sincero, me preocupa
que estemos construyendo una estrategia
de crecimiento que sólo se basa en ventas
en EE. UU. Ya hace mucho que estamos
hablando de salir al exterior. Los analistas
siempre nos preguntan acerca de proyectos
de crecimiento a futuro”.
“¿Y qué hay con Europa?”, preguntó
Terry. “Allá la cultura y el ambiente regulatorio
es mucho más parecido a lo que
tenemos acá”.
“Eso no es necesariamente bueno. Además,
el costo de abrir tiendas es tan alto
como acá”.
“¿Qué opina Carl?”, preguntó Terry. Stan
sonrió. Su padre era tan predecible.
“El análisis de su equipo dice que tenemos
un 35% de probabilidades de éxito
en México, pero creo que están siendo
demasiado conservadores. Carl cree que
EE. UU. es el único mercado que conocemos
realmente bien y que no lo hemos
explorado por completo, especialmente
con la economía deprimida”, explicó Stan.
“Quiere concentrarse en aumentar la rentabilidad
y no en aventurarnos en territorios
desconocidos. Opina que es demasiado
riesgoso”.
“Si sólo tuvieras un dólar por cada vez
que Carl opinó que algo era demasiado
riesgoso’”, bromeó Terry. “Pero no deja
de tener razón”, agregó en un tono más
serio. “Nos está yendo tan bien en el
mercado nacional. ¿Por qué no mantener
nuestro foco y ver qué sucede con la
economía?”
“Porque es un mercado abarrotado
y costoso. Hace que un terreno abierto,
donde hay verdadera necesidad de nuestro
negocio, se vea muy atractivo. Siempre
hemos dicho que queremos contribuir a
que la mayor cantidad de gente posible
tenga acceso a las cosas que necesita. Se
trata de ofrecer un camino accesible a la
propiedad de bienes, a la vez que generamos
utilidades, ¿no es cierto?”
Es cierto. Sólo tenemos que asegurarnos
de no dañar a la empresa en el
intento”. Hubo una larga pausa. “Por
supuesto, ahora es tu empresa, hijo. Tu
empresa, tu decisión”.
P¿Debe expandirse
Coe’s a México?
Vea los comentarios en la página
siguiente.
“No te están usando como chivo expiatorio, Dave, te estamos cargando
con la responsabilidad. Son cosas totalmente diferentes”.
Marzo 2012 harvard business review 109

EXPERIENCIA
Los expertos responden
Carlos Danel es vicepresidente ejecutivo y cofundador de
Compartamos, un banco de microfinanzas ubicado en México.
Es bueno ser Coe’s. Stan y su padre
construyeron una empresa rentable,
basada en una misión plena de sentido
que guía el crecimiento y da forma a la
cultura de la compañía. La firma cuenta
con un fuerte mercado nacional aún no
explorado y ha logrado diferenciarse de sus
competidores.
Al mismo tiempo, es difícil ser Coe’s.
El éxito puede generar complacencia. A
muchas empresas, especialmente las que
han salido a la bolsa, les resulta difícil salir
de su zona de seguridad.
En Compartamos, el banco de microfinanzas
más grande de América Latina,
enfrentamos un desafío similar. Hoy en
día proveemos servicios bancarios a más
de 2 millones de mexicanos y aún tenemos
mercado nacional por explorar. Sin
embargo, como sucede con Coe’s, hemos
estado discutiendo si aventurarnos además
en otros mercados latinoamericanos
como Colombia, Perú y Brasil. Algunos de
nuestros inversionistas se preguntan si debemos
seguir una estrategia más riesgosa
en el extranjero, cuando tenemos tanto
éxito en casa.
No podemos darnos el lujo de no
hacerlo. Y Coe’s tampoco.
El que un mercado sea grande no quiere
decir que sea infinito. Las empresas con
un propósito, como es el caso de Banco
Compartamos o Coe’s, deben alinear su
misión con los intereses de sus accionistas.
Eso quiere decir que Stan y su equipo
necesitan establecer otros caminos hacia
el crecimiento y deben hacerlo ahora, que
la empresa está en buena forma.
Coe’s debe avanzar y aventurarse en
México, pero debe hacerlo con cuidado.
Es poco probable que el mercado
mexicano sea drásticamente distinto del
estadounidense. Se requerirán matices en
la oferta de productos, pero no un modelo
Más que cualquier
otra cosa, Stan debe
asegurarse de que la
expansión no distraiga
a Coe’s de su mercado
central.
de negocios completamente nuevo. A fin
de minimizar el riesgo que Carl menciona
con justa razón, Stan debe hacer tres
cosas. Primero, investigar seriamente
los marcos regulatorios actuales en
México y examinar las probables
presiones regulatorias a futuro. En EE.
UU. la preocupación por el surgimiento de
regulaciones más restrictivas es legítima
y la misma situación también podría
darse en México. Segundo, olvidarse del
fantasma de Puerto Rico. En lugar de
considerar que la experiencia es un motivo
para no aventurarse en el extranjero,
Stan y su equipo deben desarrollar una
comprensión acabada de lo que salió
mal, de forma de no cometer los mismos
errores en México. Tercero, aprovechar
el hecho de que muchos de los clientes
y empleados de la empresa tienen
conocidos en México. A través de ellos,
la empresa puede aprender mucho acerca
del mercado al que está entrando, desde
preferencias de los clientes a dinámicas
sociales y productos competidores.
Más que cualquier otra cosa, Stan debe
asegurarse de que la expansión no distraiga
a Coe’s de su mercado central. La entrada a
México debe hacerse a una escala apropiada:
no tan pequeña que sea irrelevante
pero no tan grande que exija demasiados
recursos de la operación en EE. UU.
Debiera mandar un pequeño equipo
a México y dedicar tiempo de gerencia
y talento a la inauguración de unas
pocas tiendas. El rol de Carl es muy
importante para asegurar que todas las
decisiones sean tomadas a conciencia.
En Compartamos, el liderazgo está dividido
entre yo y el presidente del directorio,
Carlos Labarthe. Pasamos mucho tiempo
avanzando y retrocediendo en nuestras
discusiones, y desafiando las perspectivas
que cada uno tiene sobre un tema. Algunos
creen que esto crea un sistema más lento,
pero a nosotros nos parece que conduce
a decisiones más robustas. La dinámica
entre Stan y Carl es importante. Juntos
pueden procurar un modo inteligente de
crecer en el exterior.
¿Qué haría usted?
Algunos consejos de la comunidad de HBR.org
Coe’s debe comenzar por abrir
una tienda en México. Un modelo de
franquicia asegurará que el dueño de
la tienda, que debe ser una persona
de negocios respetada y con vínculos
con la comunidad local, comparta el
riesgo de la operación.
Neil J. Coleman, fundador de CORE
Values
110 Harvard Business Review Marzo 2012
No corran el riesgo de una
expansión en el extranjero en este
momento. Hay demasiadas diferencias
culturales como para que el
mismo modelo de negocio funcione
en México. Las cobranzas serán un
problema, como sucedió en Puerto
Rico, y la inversión inicial necesaria
será demasiado alta. Coe’s necesita
adaptar su modelo a una realidad
diferente.
Rafael P. Diaz, encargado de licencias
en una institución de transferencia
tecnológica
Den una oportunidad a México.
En algún momento, el crecimiento
en EE. UU. ya no será suficiente.
Coe’s debe aprender ahora cómo

hbr.org
Robert C. Loudermilk Jr. fue presidente y
CEO de Aaron’s, Inc.
No hay nada malo en seguir construyendo
la empresa en EE. UU. y no seguir el modelo
de expansión en el extranjero. Seguir este
camino ofrece mejores márgenes y flujo de
caja. Pero dado que Coe’s es una empresa
que cotiza en bolsa, los inversionistas
esperan que crezca. Y el único camino a un
crecimiento sostenido en este caso es la
expansión al extranjero, a México, Europa o
incluso Asia.
Stan está en lo correcto cuando cuestiona
la sugerencia que Carl hace en torno a
que Coe’s debiera sentirse satisfecha de sus
excelentes perspectivas de crecimiento en
EE. UU. Si bien es cierto que hay amenazas
de un entorno regulatorio más restrictivo,
éstas han estado presentes por al menos
20 años y aún no perjudican a la empresa.
Pero las regulaciones sí hacen que los
productos sean más costosos y pueden
empujar a Coe’s a un modelo de arriendo
simple, en que los clientes no adquieren
automáticamente la opción de compra. En
mi opinión eso no es bueno para los consumidores,
y por lo tanto no es bueno para el
negocio en EE. UU.
Este caso se basa en la experiencia de
Aaron’s, que contempló la posibilidad de
expandirse al exterior. Durante años exploramos
opciones internacionales, y hace
poco hicimos una inversión minoritaria en
una compañía de arriendos en el Reino
Unido, PerfectHome. Pese a que la operación
de arriendo con opción de compra, tal
como se la entiende en EE. UU. es ilegal en
Europa, el modelo de negocio es similar: los
clientes compran bienes según un plan de
pago en cuotas. La diferencia es que pagan
por separado por el despacho y seguros y
hay una tarifa por el regreso adelantado de
los bienes.
La industria está floreciendo en el Reino
Unido y en otros países europeos, lo que
era ventajoso para nosotros porque no
tuvimos que construir el mercado desde
Stan debe probar
otros sistemas para
determinar cuál será
más apreciado por
los consumidores
mexicanos.
cero, como sí tendríamos que haberlo hecho
en México o Asia. En PerfectHome, que
opera 45 tiendas y espera agregar 10 más el
próximo año, encontramos un modelo probado
y un equipo de gerencia establecido,
y esta inversión permitirá a Aaron’s explorar
otras posibilidades en el Reino Unido, así
como una posible expansión a Europa.
Stan debe avanzar con cautela en su plan
de expansión internacional, como nosotros
lo hicimos, y corregir los errores que
cometió en Puerto Rico. Para tener éxito,
necesitará un equipo fuerte en liderazgo
y gerentes de tienda sobresalientes que
entiendan tanto el modelo de Coe’s como
los rasgos distintivos del nuevo mercado.
Una comprensión profunda de la cultura
mexicana es importante y debe determinar
tanto la oferta de productos como el
posicionamiento. Coe’s deberá considerar
con cuidado cómo ofrece sus productos
a clientes, especialmente a aquellos que
desconfían de bancos e instituciones financieras,
como es factible que ocurra con
muchos clientes en México.
Más aún, Coe’s no debe considerarse
casada con el modelo de pago mensual.
Aún cuando ha sido exitoso en EE. UU.,
Stan debe probar otros sistemas para determinar
cuál será más apreciado por los
consumidores mexicanos. ¿Querrán pagos
mensuales o semanales? ¿Querrán una
selección de productos similar a la que se
ofrece en las tiendas de Arizona o preferirían
bienes más económicos?
Aún cuando nosotros comenzamos
nuestra expansión en Europa, México es
una buena opción para Coe’s. Hay un gran
mercado sin explorar: muchos consumidores
mexicanos no tienen acceso al sistema
crediticio formal y por lo tanto no tienen
forma de adquirir los artículos de hogar
y electrodomésticos que necesitan. El
principal competidor de Aaron’s está sondeando
el mercado mexicano precisamente
por este motivo. Ahora las dos empresas
pueden darse el lujo de estudiar los resultados
de las decisiones tomadas por la otra
compañía. Sospecho que Aaron’s aprenderá
mucho en este proceso.
Reimpresión de HBR R1201P-E
lograr que la expansión internacional
funcione, cuando la empresa
no depende del resultado de la
operación. El beneficio potencial
no es sólo el ingreso al mercado
mexicano. Lo que Coe’s aprenda
preparará de mejor manera a la empresa
para entrar a otros mercados
en el futuro.
John Graham, analista de negocios,
Faccenda Group
Coe’s debe mantenerse enfocado
en su crecimiento en EE. UU. La empresa
podría tener éxito si contara
con un conocimiento acabado del
mercado del arriendo con opción
de compra en México, o un capital
sustancioso para invertir en el
proyecto mientras adquiere ese
conocimiento. En este momento,
no parece tener ninguna de las dos
cosas.
Michael Phea, vicepresidente adjunto
de una institución financiera
tranzada en la bolsa
Marzo 2012 Harvard Business Review 111

EXPERIENCIA
Trabajo de vida
Kareem Abdul-Jabbar, uno de los
jugadores más famosos de la historia del baloncesto, era un
líder natural en la cancha. Sin embargo, no llegó a trabajar
como entrenador en jefe. Recientemente, se ha convertido
en un exitoso escritor, historiador y cineasta, produciendo
varios libros con favorable acogida y un documental sobre los
héroes afroamericanos anónimos. Entrevista de Alison Beard
hbr.org
¿Por qué no siguió una carrera como entrenador en
jefe en la NBA?
La primera vez que intenté entrenar, me acercaba
a los 50, una edad avanzada para ser un novato. Y
el hecho de no ser sociable, es decir, mi reputación
como persona complicada, podría haber asustado
a las personas. Sin embargo, he tenido cierto éxito
como asistente de entrenador, últimamente con
Andrew Bynum de los Lakers. Él tenía 17 cuando
comencé a entrenarlo y no había jugado mucho.
Hizo grandes progresos. Prácticamente me dediqué
por completo a ello.
¿Como capitán, como motivaba a los demás
jugadores?
Por ejemplo, siempre estaba en forma y siempre
jugaba en equipo. Comprendía las bases del juego y
trabajé en ellas incluso fuera de la temporada.
¿Cómo era el trato con los entrenadores?
El respeto siempre hace que las personas sean más
susceptibles a las críticas o las correcciones. La idea
de aprecio mutuo suaviza las interacciones entre las
personas de diferentes niveles.
HBR: ¿Qué es más importante, el talento o la
práctica?
Abdul-Jabbar: Se necesitan ambos para destacarse.
Sin embargo, una buena ética laboral siempre
supera los malos talentos. El acondicionamiento y
la preparación son fundamentales para cualquier
competencia. Mi talento no se habría mantenido
tanto tiempo sin ellos. Estar preparado, comprender
tus fortalezas y limitaciones, y contar con una
buena estrategia son elementos fundamentales
para el éxito.
Usted fue conocido como un jugador centrado no
muy amable. ¿Cree que eso perjudicó su carrera?
Tuvo un efecto negativo en la impresión que tenían
de mí. Pero no tenía a nadie que me explicara el
valor de las relaciones públicas. Dar lo mejor de
mí y trabajar tan duro como fuera posible eran mis
preocupaciones principales y todo lo demás era
secundario. Es por eso que no siempre respondí
amablemente a las situaciones sociales. Pero más
tarde en mi carrera, comencé a mejorar mi relación
con los fanáticos y a hablar con los medios. Y descubrí
que es igual que un mercado: hay personas
buenas y ladrones, y hay que tener criterio para
comprender cuál es cuál y adaptarse.
Cuénteme alguna anécdota sobre cuando jugó con
Magic Johnson.
Bueno, al final de nuestro primer juego anoté
el tiro ganador y se volvió loco felicitándome y
abrazándome. Cuando llegamos a los vestidores, le
dije: “Mira, todavía faltan 81 partidos”. Entonces
comprendió el mensaje de que era un largo trayecto
y que si dejaba que las emociones lo afecten
tanto, terminaría destruido. En el mismo momento
aprendí de él que está bien divertirse y disfrutar de
las cosas cuando las vives. No se puede ir siempre
al grano sin disfrutar de los pequeños éxitos.
¿Cómo efectuó la transición de jugador a escritor?
Realmente no lo veo como una transición. Obtuve
buenas calificaciones en inglés e historia porque
me gustaba escribir, así que cuando tuve que
dedicarme a un trabajo “de verdad”, ya tenía la base
para ello. Mi primer libro de historia alcanzó la lista
de los mejores vendidos, sin embargo, la mejor recompensa
fue cuando los maestros de los suburbios
me indicaron que gracias al libro podían diseñar
los planes de estudio para las clases de historia
afroamericana. Sé que las personas me recordarán
por las cosas que hice en la cancha de baloncesto,
pero espero que también me vean como una persona
multidimensional.
Reimpresión de HBR R1201Q-E
112 Harvard Business Review Marzo 2012