ML volumen 8 2

mantonline

LAS REFERENCIAS DEL MANTENIMIENTO EN ÉPOCA DE CRISIS
EL PRINCIPIO DE PARETO Y LOS “MALOS ACTORES”
EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA LUBRICACIÓN Y LOS LUBRICANTES EN EMPRESAS DE TRANSPORTE DE PASAJEROS POR ÓMNIBUS
ACREDITACIÓN DE ENTES CERTIFICADORES Y CERTIFICACIÓN DE PERSONAS
Y SISTEMAS DE GESTIÓN
DOS TIEMPOS. CASO PRÁCTICO
¿CÓMO PUEDO CUANTIFICAR EL BENEFICIO POR HACER MANTENIMIENTO?

Mantenimiento

ISSN 2357-6340

en Latinoamérica

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos Volumen 8 N°2

Marzo – Abril 2016

Usar solo el costo del mantenimiento correctivo deja de lado el impacto de la falla

del equipo en la producción. En mi experiencia profesional me he topado con casos

en los cuales el costo de los trabajos de mantenimiento correctivo es muy inferior al

de los costos de la parada de planta ocasionada.…


Contenido


Editorial

El Tiempo, la variable principal que debemos controlar los

mantenedores para garantizar que los activos físicos

consigan, junto con el resto de activos y elementos que

intervienen en el proceso productivo, el máximo ROA.

Una unidad que permite visualizar el MTBF, MTTF y MTTR

para ajustarlo a las necesidades de máxima disponibilidad y

que siguiendo las viejas y nuevas teorías, es relativo o no

existe.

Es relativo pues puede ser lo suficientemente largo cuando

estamos esperando que un horno llegue a una temperatura

que pueda ser trabajado, cuando el horno es crítico y acaba

de sufrir una falla no programada. Y ese tiempo, puede ser

tan corto como cuando estamos realizando esa reparación en

el horno y nuestros socios de producción requieren el equipo

para poder entregar ese pedido que salvará las finanzas de la

compañía.

No existe, cuando hemos controlado los modos de falla y

además se tiene la proyección de cuando sucederán las fallas,

por lo que los minutos cambian por una frecuencia

preestablecida para las actividades de inspección o cambio

programado.

Lo interesante de todo este preámbulo es que las teorías

cuánticas cuestionan el concepto del tiempo, y a su vez

ayudan la tecnología a producir elementos para los activos

que mejoran su rendimiento o su desempeño a lo largo del

Ciclo de vida de los activos. Llevándonos a componentes y

microcomponentes que tienen consigo elementos de esta

rama de la Física Moderna; Superchips de computadores,

Supercomputadores y microcomputadores, la televisión de

alta definición, superconductores de altas temperaturas y

nuevos materiales, Cirugía de precisión con láser y

comunicación por satélite, Imanes superconductores y

aceleradores de partículas de altas energías. Como se observa

cantidad de elementos que han cambiado nuestra vida y el

mercado de nuestras empresas, donde su desarrollo se basa

en teorías que cuestionan ese tiempo tan importante para

nosotros los mantenedores.

Confiabilidad, Disponibilidad y Mantenibilidad dependen

directamente del tiempo, y estos tienen un concepto relativo

al contexto del negocio y el contexto operacional y

definitivamente no existe cuando todo está bajo control.

Así es que démonos un “tiempo” para reflexionar sobre el

porqué y el cómo hacemos nuestro trabajo.

Un abrazo!!!

Juan Carlos Orrego Barrera

Director

Mantenimiento

en

Latinoamérica

Volumen 8 – N° 2

EDITORIAL Y COLABORADORES

Lourival Augusto Tavares

Franklin da Silva Nonato

Víctor D. Manríquez

Alejandra García Toll

Manuel Armando Muñoz

Luis Felipe Sexto

Armando Díaz

Reinaldo Benítez M

Angel Partida

Juan Carlos Orrego Barrera

El contenido de la revista no refleja

necesariamente la posición del Editor.

El responsable de los temas, conceptos e

imágenes emitidos en cada artículo es la persona

quien los emite.

VENTAS y SUSCRIPCIONES:

revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

Comité Editorial

Juan Carlos Orrego B.

Beatriz Janeth Galeano U.

Tulio Héctor Quintero P.

Carlos Andres Saucedo.


LAS REFERENCIAS DEL MANTENIMIENTO

EN ÉPOCA DE CRISIS

Brasil está pasando por un momento de crisis económica, política y social. El país

nuevamente tiene problemas de desempleo, las empresas (que se alojan en el

mercado) tienen grandes dificultades para mantener su rentabilidad y todavía se

ve a menudo en los medios de comunicación sobre los escándalos de corrupción

política. Además de inhibir la entrada de empresas e inversores globales para el

mercado, esta situación está generando reflexiones en una gran parte de las

empresas de proceso y servicios.

En las circunstancias actuales ABRAMAN, Asociación Brasileña de Mantenimiento,

llevó a cabo un estudio de la situación de mantenimiento en el año de 2015 como

siempre lo hizo en los años impares. El resultado de esta investigación será

discutido en este artículo.

Por:

Lourival Augusto Tavares

Ingeniero Electricista.

Coordinador General de Postgrado

Ingeniería de Mantenimiento

Universidad Federal de Rio de

Janeiro

Consultor Internacional

l.tavares@mandic.com.br

Brasil

Trabajo presentado en el XI Congreso

Uruguayo de Mantenimiento - 3 al 6 de

noviembre de 2015

En la preparación del artículo para

publicación el autor contó con la

colaboración del Ing. Franklin da Silva

Nonato, Thyssenkrup - CSA.

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El primer síntoma de la crisis lo evidencia la cantidad de

empresas que respondieron a la encuesta, que alcanzó poco

más de 80, mientras que, en años anteriores, se registraron

respuestas que alcanzaron mas del doble de este valor. El

segundo síntoma está en la cantidad de sectores, que

siempre han sido mayores que 25 y que, en este año, alcanzó

poco más de la mitad, obligando a los profesionales que

procesaron los cuestionarios, a agrupar sectores como nunca

se había hecho antes. En estos tiempos de crisis hay

demasiado estrés en el "piso de la fábrica", como en todas las

jerarquías del negocio, y este clima desalienta la participación

en la investigación y el trabajo estadístico, ya que la atención

se dirige completamente hacia buscar reducciones y no se

visualiza el valor que un mapa nacional puede aportar.

Muchas veces siquiera, la empresa realiza el mapeo de sí

misma.

Afortunadamente fue posible mantener los mismos

indicadores que en las anteriores encuestas, lo que permitió

hacer un análisis comparativo mediante la generación de un

benchmark que da la noción de cómo la crisis afectó la

función de mantenimiento. En el análisis comparamos el

presente año con las cinco encuestas anteriores lo que suma

un total de 12 años.

Inicialmente se realizó el análisis de cada indicador y la

comparación entre ellos, generando algunos de los

comentarios, que reconocemos, son especulativos. Pero,

coincidentes probabilísticamente con la realidad industrial.

Para cada indicador se elaboró la planilla correspondiente con

los valores del año y se buscaron los correspondientes en los

años anteriores de forma que se posibilitara la presentación

de las gráficas con las respectivas tendencias. Los valores

presentados se refieren al total de respuestas dadas en las

encuestas aunque, como ya se indicó, la agrupación por

sectores en este año quedó diferente a los años anteriores.

Costo de Mantenimiento por la Facturación

Este indicador obtuvo el valor más bajo en los últimos diez

años con una reducción de más del 29% sobre el valor de

2013, que podría ser un buen resultado si fuera motivado por

las mejores prácticas de mantenimiento como por ejemplo;

buena gestión de recursos humanos y materiales, mejora de

la productividad, aumento de disponibilidad, reducción de

gastos innecesarios etc. Sin embargo, como se muestra por el

análisis de otros índices, aparentemente la reducción fue una

medida "forzada" por la necesidad de reducir los costos

generales de la empresa. La hipótesis de aumento de la

facturación no es adecuada para un momento de crisis.

En tiempos de crisis se necesita planes estratégicos para

reducir los costos de operación y seguir siendo competitivos

en el mercado y el área de mantenimiento es siempre una de

las más afectadas por cortes financieros. Cuando se logra

mantener el nivel de calidad, seguridad y resultados, estos

cambios son bienvenidos y pueden pasar a ser permanentes

en la empresa, una vez que sea reducido el costo de manera

inteligente, puede decirse que se logró el éxito de cualquier

plan y esto trae un crecimiento saludable para la compañía.

Figura 01: Costo del Mantenimiento por facturación.

Costo de Mantenimiento por el Inmovilizado - CMIV

El valor de este índice es casi estable en las tres últimas

encuestas (reducción de 4,3% de 2013 al 2015) y refuerza la

suposición de que la reducción de costos de mantenimiento

presentada en el análisis del índice anterior, no se puede

explicar como consecuencia del aumento de la facturación, ya

que, como observaremos en otros contenidos, no hay

inversión en renovación de activos, por lo tanto, los gastos

del mantenimiento están acompañando el envejecimiento de

los activos.

El mantenimiento es siempre una de las áreas más afectadas,

sin embargo y generalmente, la ingeniería de proyectos es la

primera en “congelar” sus gastos. Los proyectos de mejora e

innovación a menudo se paralizan debido a la cantidad de

recursos que se necesitan. Las inversiones de CAPEX son

detenidos casi en su totalidad, quedando solamente aquellos

que son de vital importancia ya que el objetivo se convierte

en; producir con lo que se tiene sin gastar más, no invertir en

maquinaria nueva, especialmente si el futuro de la empresa

es dudoso. Por lo tanto esta puede ser una razón de peso

para no haberse identificado una variación representativa en

este indicador.

Figura 02: Comparación de gráficas de costos.

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Disponibilidad Operacional

Aunque no muy significativa, la reducción de disponibilidad

operacional del 2013 al 2015 (0,7%), puede ser muy

significativa en valor absoluto dependiendo de la facturación.

Por ejemplo, considerando el país como una empresa,

estaríamos alcanzando una pérdida del orden de USD 9,6 mil

millones de dólares anuales (PIB USD 1.375 mil Millones).

Cuando aplicamos el PIB brasileño como “facturación” en el

índice CMFT, concluimos que el Costo de Mantenimiento

anual es del orden de USD 45 mil Millones.

La disponibilidad se ha mantenido prácticamente estable,

pero en tiempos de crisis el aumento de la producción no es

una prioridad en muchas empresas. En este momento, se

debe buscar una disponibilidad óptima y esto no es,

necesariamente, la de valor máximo, pero la que esté en línea

con la estrategia de la compañía y este ejercicio realizado en

los malos tiempos es una gran lección para aplicar siempre,

incluso sin crisis, porque debe ser la disponibilidad adecuada

y no, necesariamente, la mayor posible.

Figura 03: Gráfica de disponibilidad de los equipos.

Disponibilidad Operacional e Indisponibilidad por

Mantenimiento

El problema es más grave cuando analizamos la variación

positiva de la indisponibilidad provocada por el

mantenimiento, que venía aproximadamente estable, y

aumentó en un 12,2% del 2013 al 2015 (de 5,55% hasta

6,32%). Comparando este indicador con el de pérdida global

de disponibilidad vemos que actualmente, mantenimiento

responde por más de la mitad de las pérdidas productivas, o

sea, USD 86 mil Millones, (dos veces el propio costo del

mantenimiento) con una variación negativa del 2013 al 2015

de USD 1,06 mil Millones.

En tiempos de crisis, la producción tiende a tener menos

demanda debido a las bajas ventas, y por lo tanto se genera

más tiempo de inactividad de la máquina y el mantenimiento

en general aprovecha para reducir su “cartera” de solicitudes

y llevar a cabo intervenciones que pueden retrasarse. Esto

podría ser una razón para el aumento en la indisponibilidad

debido a mantenimiento.

Figura 04: Gráfica de la disponibilidad operacional y la

Indisponibilidad por mantenimiento.

Costos Relativos

Los gastos relativos al personal propio (CRPP) bajaron en un

9,0% del 2013 al 2015 y siendo la reducción más significativa

dentro de todos los costos relativos. Un hecho es que la

estrategia de muchas empresas es llevar a cabo el despido del

personal, para tener un resultado directo y relativamente

rápido en los resultados. Una revista en línea en Brasil, el

"Valor Económico", informó recientemente que Brasil cerró

alrededor de 100 mil puestos de trabajo en enero de 2016.

Esto puede justificar, en parte, la reducción del CMFT.

El indicador relativo a gastos de material tuvo una reducción,

en este caso, de un 2,3%. En contrapartida está el indicador

de costos por contratación, que tuvo un incremento de un

3,9% para compensar parte de la reducción de gastos de

personal propio. La estrategia de tercerización se puede

utilizar para reducir los costos, considerando que este bien

planificada.

Finalmente aparece el indicador de otros gastos

(capacitación, software, mejoras de seguridad, comprobación

adelante, etc.) que tuvo un aumento de un 9,9%. Se puede

observar en la figura 05 que los costos de otras actividades de

mantenimiento se han incrementado en aproximadamente la

misma proporción a la reducción de gastos con personal y,

teniendo en cuenta que la indisponibilidad debida al

mantenimiento aumentó, se puede considerar que muchas

actividades llevadas a cabo fueron de mejoras del

almacenamiento, implementación de 5S etc ...

Figura 05: Comparación de costos relativos al mantenimiento.

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Edad promedio de los equipos

Como se indicó anteriormente, el comportamiento de este

indicador es muy contundente ya que su aumento, entre

2013 y 2015, es el mayor registrado en todo el intervalo de

años de la encuesta. Se puede concluir que no hubo

renovación de los activos en las empresas, obviamente

debido a la crisis económica pues, en el pasado la edad se

mantenían aproximadamente constante para los mismos

intervalos de dos años.

Obviamente que equipos más viejos generan mayor

necesidad de intervención. Sin embargo, las principales

reformas e inversiones en nuevas máquinas requieren

mayores costos y el control de los gastos es de suma

importancia en tiempos de crisis. De esta manera, cada vez es

más común trabajar inspecciones y buscar prolongar un poco

el uso de los equipos, pero es importante tener en cuenta

hasta cuando no se estará gastando más en el mediano plazo

con las pequeñas intervenciones en vez de realizar una

sustitución, como se conceptualiza en la evaluación del LCC -

Costo del Ciclo de vida.

2,8%, que puede haber sido uno de los motivos del aumento

de indisponibilidad por mantenimiento en los activos físicos y

su reflejo en el CMFT.

La ocupación de mano de obra en otras actividades (mejora

de seguridad, capacitación, investigación, mejora de

mantenibilidad etc.) tuvieron aumento de unos 2,8%. Este

dato refuerza también las actividades llevadas a cabo por el

equipo de mantenimiento que elevó la indisponibilidad de las

máquinas por cuenta del mantenimiento que pasó a ser más

centrado en mejoras y actividades que no generan muchos

gastos. Es importante destacar que las actividades de

limpieza y 5S, en general, son normalmente responsabilidad

del equipo operación.

Es ampliamente difundido en las teorías de la ingeniería de

confiabilidad y gestión de activos físicos que, el

mantenimiento correctivo genera mayores costos para la

empresa, pero las mayores pérdidas están relacionadas con la

pérdida de ingresos que la empresa tiene por parar la

producción, generando pérdidas en las ventas. Sin embargo,

en tiempos de crisis, las paradas de producción puede ser

absorbidas fácilmente y, algunas empresas pueden optar por

realizar más intervenciones correctivas. Así pues, tenemos

una idea de las razones del aumento de TBMC y reducción del

CMFT.

Figura 06: Curva del tendencia de Edad promedio de los

equipos.

Actividades de Mantenimiento

Quedó estabilizada la ocupación del personal en

mantenimiento preventivo por tiempo (TBPT). Esto dato era

esperado si tenemos en cuenta que los costos de material

bajaron, deduciendo que no se empleó muchas horas en el

cambio de componentes con base en el tiempo utilización.

Sin embargo, el pequeño aumento del 1,2% puede basarse en

la evaluación para aprovechar el tiempo de disponibilidad por

la "no operación".

Sin embargo el indicador de ocupación en mantenimiento

preventivo por estado (TBPE) presentó una significativa

reducción de un 9,2% (generando reducción de costos). El

mantenimiento predictivo en el tiempo es una inversión de

mayor valor que la inversión en preventivo, y esta cifra

parece estar relacionada con la idea de muchas empresas que

aún creen que este es sólo un gasto para la empresa, y no ven

la reducción de costos que puede generar evitando fallas. La

consecuencia fue el aumento de la ocupación del personal en

mantenimiento correctivo TBMC, el cual aumentó en un

Figura 07: Comparación de las curvas en actividades de

mantenimiento.

Rotación de stock de repuestos de mantenimiento

Otra consecuencia del aumento en la edad de los equipos es

la necesidad de mayor utilización de repuestos reduciendo el

tiempo en rotación del stock lo que, de alguna forma, puede

justificar el aumento del indicador “otras actividades de

mantenimiento” por una mayor participación del personal en

los controles. Obviamente que la reducción de stock también

contribuye con la reducción de costos de materiales (ya

referido) y, en consecuencia, con la reducción del indicador

Costo de Mantenimiento por Facturación.

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Figura 08: Gráfica del tendencia de rotación de stock de

repuestos para mantenimiento.

Capacitación

Tradicionalmente (y desafortunadamente) una de las áreas

que más sufre con las políticas de reducción de costos es la

capacitación, y el resultado de este indicador deja esto bien

claro, ya que el valor de 2015 fue el más bajo de todos. Sin

embargo en el análisis de los niveles de formación de

personal de mantenimiento hubo un marcado aumento de

mano de obra calificada.

Con esto se puede suponer que las empresas cambiaron su

personal no calificado por mano de obra con mejor formación

y con más experiencia, aunque con menores salarios.

Figura 09: Gráfica de la tendencia de los costos en

capacitación.

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Seguridad Industrial

En todo el contexto presentado, son sorprendentes los

excelentes resultados presentados por los indicadores de

seguridad industrial.

La Tasa de Frecuencia de accidentes, medida por la cantidad

de accidentes por millón de horas-hombre trabajadas,

presentó no solo el menor valor sino, la casi inexistencia del

hecho.

A su vez, la Tasa de Gravedad, que indica la cantidad de horas

de ausencia por accidentes para cada millón de horas-hombre

trabajadas, también se presentó con el menor valor entre

todos.

Figura 10: Comparación de las gráficas del seguridad

industrial.

Algunas consideraciones para el mantenimiento y la

empresa en tiempo de crisis

La principal razón para la existencia de cualquier institución

con fines de lucro es, evidentemente, dar lucro como su

nombre lo indica, donde la entrada de ingresos está

comprometida con la situación económica de una región, país

o mercado y se refleja directamente en cualquier empresa,

variando con su tamaño.

La previsión del presupuesto se realiza siempre cada año y

generalmente la "rebanada" para mantenimiento tiende a ser

bastante pobre, pero la estrategia de una organización no

debe ser a corto plazo con base a no generar efectos

inmediatos de los cambios en flujo de caja.

Las grandes empresas ya trabajan así, buscando una visión de

largo plazo (un promedio de cinco años), que debe revisarse

con frecuencia basada en la situación del mercado. Y esta

práctica se recomienda para todas las empresas.

Este hecho es bien conocido por los gerentes del negocio y

vale la pena ser recordado, ya que en tiempos de crisis todos

los sectores se ven afectados, pero en distinta forma y con

diferentes estrategias de reducción de costos ya que unos

sufren más que otros.

Durante mucho tiempo el área de mantenimiento fue vista

como una fuente de gastos para la empresa, pero logró pasar

a formar parte de la estrategia en la gestión de sus activos

físicos. Así, para empresas que tienen madurez las estrategias

de mantenimiento e ingeniería de confiabilidad, son

estimuladas para buscar alcanzar el estándar Clase Mundial.

Las empresas que no tienen esta visión o donde el

mantenimiento no forma parte de las decisiones corporativas

tienen mayor probabilidad de ser afectadas por las crisis.

Sin embargo, algunas compañías trabajan la crisis al revés,

mejorando el marco estratégico de mantenimiento y su

diseño de estructura, buscando alcanzar una mayor

confiabilidad, y disponibilidad, asegurando así una mínima

pérdida de ingresos; esto que puede ser más lucrativo

comparado con las empresas que bajo la crisis, aplican

reducciones en los costos.

Mientras tanto, se debe mantener el enfoque con los

objetivos de la empresa y vale la pena recordar que se deben

ahorrar costos, no sólo en tiempos de crisis, o sea, "hacer

bien gastando menos". En tiempos de crisis, la empresa debe

revisar sus metas, sus planes de venta y todo el plan

estratégico para lograr los mayores ingresos.

En caso de que tengamos una reducción del plan de

producción, la disponibilidad de la máquina puede reajustarse

e incluso, los planes de mantenimiento deben ser ajustados.

De esta manera se puede reducir la necesidad de paradas de

la máquina para el mantenimiento y reducir el gasto de

consumo de material. La reducción de horas-hombre de los

equipos de mantenimiento pueden ser redirigidas a

actividades de mejora y proyectos de ingeniería de

mantenibilidad y no, necesariamente, dirigidos a la reducción

del personal.

Lo importante es entender la condición de la empresa,

conocer su proceso e identificar las maniobras más

apropiadas que se deberán llevar a cabo para mejorar el

resultado con los mismos o, incluso, menos recursos que

antes. De esta manera, algunas empresas pasan por períodos

de turbulencia de mercado más fuertes y por su madurez

soportan mejor las crisis. La reducción de costos inteligente

no traerá perdidas y se convertirá en prácticas de buen

mantenimiento.

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EL PRINCIPIO DE PARETO Y LOS “MALOS ACTORES”

Es ampliamente conocido el uso de los diagramas de Pareto como herramienta

de mejora en operaciones y mantenimiento, pero su uso no está circunscrito a

estas áreas, es una herramienta de uso general.

Por:

Víctor D. Manríquez

Ingeniero Mecánico.

CMRP-MSc. Energías Renovables

Ing. de Confiabilidad – Stork Perú

SAC

Docente IPEMAN

vmanriquez62@yahoo.es

Perú

Si solo se consideraban eventos de

mantenimiento correctivo el ranking variaba

marcadamente. Esto ocasionaba que se

prestara atención a “malos actores” que no lo

eran en realidad.

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Haciendo un poco de historia, el Principio de Pareto que da

origen a los diagramas respectivos está basado en el

fenómeno observado por el economista italiano Vilfredo

Federico Damaso Pareto, quien en 1906 hizo la famosa

observación de que el 20% de la población poseía el 80% de la

propiedad en Italia. Si Pareto hubiera vivido en nuestros

tiempos la observación le hubiera conducido quizás a

establecer una proporción diferente de este porcentaje.

(Según el informe OXFAM del 2015 el 1% de la población

mundial acumula el 50% de la riqueza y el otro 50% se

distribuye entre el 99% restante de la población, pero ese es

otro tema). 1

Es interesante mencionar que allá por el año 2003 hubo una

propuesta de renombrar este principio como “Principio de

Juran”, iniciativa que partió de la American Society for Quality

(ASQ), dado que fue en 1937, Joseph Juran quien dio a

conocer el principio, tal como lo relató Luis Felipe Sexto en su

artículo “¿Fin del Principio de Pareto?”. Esta iniciativa, como

podemos comprobarlo, quedó en el olvido.

El principio de Pareto expone que existen usualmente unos

cuantos contribuidores que son responsables de la mayor

porción de problemas que están siendo investigados. Los

otros contribuidores son típicamente responsables por una

parte relativamente pequeña de los problemas.

Esto es frecuentemente fijado por la regla del 80/20, que dice

que 80% de los problemas bajo investigación son causados

por sólo el 20% de los contribuidores.

El proceso usual para construir un diagrama de Pareto

comprende cuatro pasos:

1. Determinar cuáles con los contribuidores del problema

que está siendo investigado.

2. Determinar el nivel de contribución de cada contribuidor

del problema.

3. Dibujar un diagrama de barras de estos resultados.

4. Agregar una línea mostrando el porcentaje acumulativo

logrado por la sumatoria de cada contribuidor adicional.

que nunca serán nominados y por lo tanto jamás ganarán un

premio de la Academia, o a los que militan en las listas de los

premios “Razzi” a las malas actuaciones.

Uno de los motivos para producir este artículo fueron tres

eventos recientes, donde fue abordado el tema de los “malos

actores”. En la primera de ellas en una reunión con la

presencia de personal de operaciones, mantenimiento y

contratista de mantenimiento, una lista de malos actores

había sido propuesta sin un criterio definido y basado en las

apreciaciones personales de algunos de los asistentes. Una de

las confusiones que pude percibir fue la de mezclar equipos

críticos con malos actores. Para algunos de los asistentes un

equipo de criticidad alta era un “mal actor” per se, otros

apelaban a la forma en que este equipo afectaba la capacidad

operativa de la sección de la planta a su cargo. También fue

mencionada la frecuencia de las fallas de un equipo.

La segunda ocasión sucedió en otra reunión donde se nos

informaba que el cliente de un servicio de mantenimiento

solicitaba al contratista el reporte de los “malos actores”.

¿Cuál era el criterio?, de forma muy gaseosa se informaba

que un bajo MTBF era el criterio para clasificar a un “mal

actor”.

Finalmente, el tercer evento, se presentó cuando el área de

confiabilidad de una planta presentó su lista de “malos

actores” basados en el costo de mantenimiento, lo cual

parecería bastante adecuado. Pero estos costos incluían los

costos de mantenimientos preventivos y correctivos de los

equipos, por lo cual mostraba una imagen errónea de los

“malos actores”, puesto que los gastos del principal “mal

actor” estaban compuestos de un 90% de gastos en

mantenimiento preventivo. Si solo se consideraban eventos

de mantenimiento correctivo el ranking variaba

marcadamente. Esto ocasionaba que se prestara atención a

“malos actores” que no lo eran en realidad.

¿Cuáles deben ser los criterios para elegir a los “malos

actores”?. Anthony Smith en su libro “RCM - Gateway to

World Class Maintenance” (RCM – Puerta al Mantenimiento

de Clase Mundial) 2 precisa tres criterios:

Los principales contribuidores son denominados como los

“pocos vitales” y los contribuidores menores como los

“muchos triviales”.

También es frecuente a los “pocos vitales” denominarlos

como los “top ten” o los “malos actores” siendo esta última la

denominación que se ha convertido en la más usada,

incluyendo a los anglófilos que se refieren a los “bad actors”.

El término no alude a actores de películas serie B, a aquellos

1

Riqueza: Tenerlo todo y querer más, Oxfam International, Oxfam GB,

2015

1. El costo del mantenimiento correctivo acumulado

por el equipo en el período reciente de dos años.

El siguiente es un ejemplo de un diagrama de Pareto

construido en base al costo del mantenimiento correctivo de

los componentes de una flota de tractores

2

RCM--Gateway to World Class Maintenance by Anthony M. Smith

and Glenn R. Hinchcliffe, Butterworth-Heinemann; 2003

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Figura 1: Tabla de Datos

Figura 4: Pareto por horas de parada de planta. Elaboración

propia

Con las capacidades actuales de procesamiento de

información no deberíamos tener problemas para llevar los

tres cómputos.

Figura 2: Elementos ordenados gráficamente. Ejemplo

presentado en “Auditoría de la Gestión del Mantenimiento”

Tecsup Virtu@l, 2001 Unidad IV Página 3. Adaptación propia

2. El número de eventos de mantenimiento correctivo

ejecutados en el activo en el período reciente de dos años.

La figura presentada a continuación muestra un diagrama de

Pareto por número de eventos para un conjunto de

compresores reciprocantes de gas, donde se han agrupado

las fallas por el modo de falla según ISO 14224:2006 para un

período de 12 meses.

Usar solo el costo del mantenimiento correctivo deja de lado

el impacto de la falla del equipo en la producción. En mi

experiencia profesional me he topado con casos en los cuales

el costo de los trabajos de mantenimiento correctivo es muy

inferior al de los costos de la parada de planta ocasionada. En

uno de ellos, el costo del mantenimiento correctivo estuvo en

el orden de US$ 25 000 pero el costo de la producción no

realizada alcanzó los US$ 1 200 000, es decir fue 48 veces el

costo del correctivo. Esto podría detectarse usando un Pareto

de horas de parada ocasionada por los activos.

Finalmente, un Pareto con malos actores por número de

eventos, puede ayudarnos a identificar tareas recurrentes

que pueden no ser de forma individual un mal actor, pero la

acumulación de eventos similares y los recursos que deben

de ser distraídos de otras tareas pueden convertirse en

significativos para la distribución de recursos de personal,

tomando en cuenta el tiempo de la tarea en sí como los

tiempos administrativos por obtención de permisos de

trabajos y otros asuntos de seguridad en el trabajo.

Lo recomendable es que nuestra organización desarrolle un

documento que establezca los criterios que definirán los

“malos actores” de nuestros Paretos, cuya eliminación

contribuya al logro de los objetivos organizacionales.

Figura 3: Pareto por número de eventos. Elaboración propia

3. El número de horas atribuidas a paradas de planta en

el período reciente de dos años.

La figura siguiente muestra un diagrama de Pareto por horas

de parada de planta para un conjunto de compresores

reciprocantes de gas, donde se han agrupado las fallas por el

modo de falla según ISO 14224:2006 para un período de 12

meses.

Finalmente les dejo una idea para discutir. Leyendo el libro de

Daniel Denett, “Intuition Pumps And Other Tools for

Thinking” 3 , encontré la “Ley de Sturgeon” que en inglés es

expresada como “ninety percent of everything is crap”,

(“noventa por ciento de todo es basura”) que alude a que el

90% de la producción literaria de ciencia ficción es de

bajísima calidad. Ya hay quienes proponen extender esta ley a

otros campos del quehacer de la humanidad.

3

Intuition Pumps And Other Tools for Thinking, Daniel Denett, W. W.

Norton & Company, 2014

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EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN DE LA LUBRICACIÓN

Y LOS LUBRICANTES EN EMPRESAS DE

TRANSPORTE DE PASAJEROS

POR ÓMNIBUS.

Por:

Alejandra García Toll

Ingeniera Mecánica.

Máster Diseño Mecánico

Profesora Auxiliar del Instituto

Superior Politécnico José A.

Echeverría

agarciat@ceim.cujae.edu.cu

Cuba

El objetivo del presente trabajo es evaluar la gestión de la lubricación y los

lubricantes en empresas de transporte de pasajeros por ómnibus. Para ello se

empleó una herramienta desarrollada en el Centro de Estudios de Ingeniería de

Mantenimiento (CEIM). Este instrumento consiste en una lista de chequeo que

permite realizar la evaluación y la autoevaluación sistemática, tanto de forma

cuantitativa como cualitativa, de la gestión de la lubricación en la gestión de

mantenimiento, e implica al personal técnico de la entidad. El uso de la

herramienta permitió conocer el estado actual de la gestión de la lubricación y los

lubricantes en empresas de transporte, e identificar las deficiencias que

constituyen bases para las propuestas de acciones de mejora. Se evaluó a esta

actividad en las empresas de transporte de pasajeros por ómnibus como regular,

atendiendo a que la evaluación general de las entidades estudiadas fue el 64,2%

de la meta.

Manuel Armando Muñoz

Ingeniero Químico.

Máster en Ingeniería y Gerencia de

Mantenimiento

Profesor Auxiliar del Centro de

Estudios en Ingeniería de

Mantenimiento de la CUJAE.

mmunoz@ceim.cujae.edu.cu

Cuba

PALABRAS CLAVES: evaluación, gestión de

lubricación, transporte automotor,

mantenimiento.

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1. INTRODUCCIÓN

El mantenimiento en el contexto actual debe tener un

carácter esencialmente proactivo. La gestión del

mantenimiento se transforma en un poderoso factor de

competitividad cuya importancia en el ámbito empresarial

crece día a día. [1]. Vale destacar que en el caso del

transporte de pasajeros la gestión de lubricación es un

aspecto clave de la gestión de mantenimiento ya que la vida

útil del activo está regida por la lubricación. La gestión de

mantenimiento y lubricación en ómnibus tiene grandes

oportunidades de mejora como será mostrado en el trabajo.

El perfeccionamiento de la gestión de lubricación permite

incrementar la calidad de los servicios, la seguridad, la

eficiencia energética y la protección del medio ambiente.

integral de las tecnologías de inspección y diagnóstico, lo que

tributa a la mejora continua.

Se obtiene una evaluación cuantitativa y cualitativa de 4

entidades seleccionadas de forma aleatoria, que considera 51

aspectos, incluidos en 14 subcomponentes, divididas en 3

componentes que son: gestión de los lubricantes, gestión de

la lubricación y gestión de los recursos humanos vinculados a

la lubricación. En correspondencia con las actuales prácticas

de lubricación el estudio concluye que la evaluación general

es de regular y se requiere del diseño de una nueva Gestión

de Lubricación y Lubricantes que permita mejorar las

deficiencias detectadas.

2. MATERIALES Y MÉTODOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA

GESTIÓN DE LUBRICACIÓN Y LOS LUBRICANTES.

La calidad del servicio está asociada a la disminución de las

roturas a partir de una lubricación eficaz. Una buena gestión

de lubricación disminuye el desgaste en los pares tribológicos,

previene las fallas y reduce los tiempos y costos de

mantenimiento. Esto garantiza una mayor disponibilidad de

los vehículos lo que redunda en un mejor servicio. La

lubricación también interviene en la seguridad de las

personas y los equipos porque evita fallas que promueven la

accidentalidad.

El consumo de energía disminuye con una apropiada gestión

de lubricación, por ejemplo en un motor de combustión

interna, en el grupo cilindro pistón, con una mejor lubricación

se puede lograr disminuir la fricción y el desgaste lo que

garantiza mayor eficiencia energética y la vez menor emisión

de gases. Una lubricación ineficaz aumenta el desgaste y

producto de la combustión incompleta de los hidrocarburos,

se afecta la calidad del aire y pierde eficiencia el motor.

Reducir el consumo de energía además garantiza una menor

emisión de gases de efecto invernadero, lo que desacelera el

cambio climático.

Para establecer las estrategias de mejora de la actividad de

lubricación es necesario conocer la situación actual de la

lubricación en la organización que se estudia. Es objetivo de

la investigación que se muestra, valorar el estado de la

gestión de la lubricación y los lubricantes en unidades

empresariales de base pertenecientes a las empresas de

transporte de pasajeros por ómnibus, así como identificar las

principales deficiencias y aspectos positivos. En la

investigación se aplica una herramienta diseñada por

profesores del Centro de Estudios de Ingeniería de

Mantenimiento (CEIM) [2], para evaluar la gestión de la

lubricación como parte de la gestión de mantenimiento. La

herramienta empleada se distingue de otras similares [3], [4],

[5], porque permite a un equipo natural de trabajo de la

organización la autoevaluación de la gestión de lubricación y

lubricantes con un enfoque concurrente y carácter endógeno,

que muestra un especial énfasis en el empleo de forma

Implementar una adecuada gestión de la lubricación, acorde

a las prácticas actuales de estas actividades, necesita de

recursos humanos con preparación y responsabilidad. Es

inútil la compra de lubricantes de alta calidad, si no se realiza

una lubricación eficaz [6]. Para evitar el deterioro de los

activos en una empresa, es necesario invertir esfuerzos en los

estudios que permitan efectuar una gestión de lubricación

apropiada. El primer paso para lograr una buena gestión, es la

evaluación del proceso que se realiza en la organización.

Diversos autores se refieren a la necesidad de evaluar la

gestión de lubricación para identificar las posibilidades de

mejora, Keith Mobley [3], Trujillo G [7], Trujillo R [8], Catalán

[9], Linares Orozco [4], Alarcón, Terradillos [10], Garay

Maldonado [5], Muñoz Cabrera [2].

Siempre que se promueva el perfeccionamiento de la gestión

de la lubricación y los lubricantes, es importante el empleo de

una herramienta, que pueda aplicarse periódicamente y

posibilite definir cuáles son los aciertos, las deficiencias de la

actividad y facilite proponer estrategias para preservar los

activos físicos además de identificar las áreas de mayor éxito

en la aplicación de las nuevas políticas. La herramienta

empleada permite de forma organizada y minuciosa abordar

todos los aspectos que comprende la gestión de la

lubricación, los lubricantes y recursos humanos asociados a

esta. La herramienta permite definir el estado de un punto de

partida para la mejora de la actividad de lubricación, localizar

los sectores de mayores potencialidades para el cambio, lo

que facilita realizar con posterioridad a su sucesiva aplicación,

un análisis comparativo que evidencie las tendencias de

cambio y que constituya la base de la mejora continua.

La herramienta diseñada en el CEIM, se concibió para ser

aplicada por un equipo natural de trabajo de la entidad

donde se realice el estudio, que debe tener un enfoque

concurrente, orientado al logro de los objetivos de la entidad

desde el punto de vista económico, de seguridad, eficiencia

energética y preservación del medio ambiente. [2]

La herramienta de evaluación de la gestión de la lubricación y

los lubricantes, se creó como una lista de chequeo que

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comprende diferentes aspectos incluidos en 3 grupos como

se muestra en la Figura 1. Cada uno de estos grupos está

compuesto por subcomponentes y elementos o aspectos, con

diferentes niveles de evaluación que permite hacer el

diagnóstico e identificar las principales deficiencias y aspectos

positivos.

‣ Almacenamiento (comprueba si existe orden y correcta

ubicación de los depósitos, protección contra la

contaminación, control de fugas en depósitos almacenados,

tarjetas de inventario actualizadas, sistema de identificación

de los lubricantes según tipo y marca, sistemas de supresión

de incendios, pisos limpios y seguros)

‣ Uso y manejo de los lubricantes usados (verifica si está

definido el destino final de los lubricantes usados, y si son

adecuadas las condiciones de almacenamiento de estos)

Figura 1. Evaluación de la Gestión de la Lubricación y los

Lubricantes.

Los componentes antes mencionados se pueden definir como

sigue [11]:

Gestión de los Lubricantes: es el proceso de planificación,

control, ejecución e implementación de mejora continua,

para la selección, compra, almacenamiento, manipulación y

consumo de los lubricantes.

Gestión de la Lubricación: es el proceso de planificación,

ejecución, control y mejora continua de la función de

lubricación, considerando los sistemas de calidad, de

seguridad, medio ambiente y eficiencia energética, enfocado

a sus activos físicos en un contexto operacional específico.

Gestión de los Recursos Humanos para la Lubricación: se

refiere a la gestión de los recursos humanos vinculados a la

actividad de lubricación, la motivación y reconocimiento, la

capacitación del personal, certificación y seguridad del

mismo.

La herramienta de Evaluación de la Gestión de la Lubricación

y los Lubricantes tiene un conjunto de subcomponentes que

verifican aspectos que se enuncian a continuación:

La gestión de los lubricantes, incluye 5 subcomponentes que

evalúan diferentes aspectos:

‣ Compra de los lubricantes (evalúa la cobertura a la demanda,

planificación de volúmenes y tipos de lubricantes)

‣ Recepción de lubricantes (comprueba la forma de

desembarque de lubricantes y cuidado de los depósitos)

‣ Control de la calidad del lubricante. (verifica la coincidencia

entre factura y el producto, cumplimiento de las

especificaciones de calidad, existencia de certificado de

control de calidad del lote y de consecutivo con los

certificados de concordancia del producto recibido)

La gestión de la lubricación tiene 8 subcomponentes:

‣ Estudio de lubricación (comprueba la existencia del estudio

de lubricación para todos los activos, si los estudios incluyen

acciones de los técnicos para el empleo de lubricantes de

mejor desempeño en las condiciones del par tribológico, que

garanticen el ahorro de energía, además de que los estudios

de lubricación son empleados en todas las actividades del

lubricación)

‣ Métodos o sistemas de aplicación de lubricantes (verifica si

hay medios de lubricación apropiados y protegidos de

contaminantes y único medio de lubricación identificado para

cada lubricante)

‣ Empleo de lubricantes más apropiados y eficientes

(comprueba que a cada par tribológico llegue el lubricante

que brinde la máxima protección y eficiencia)

‣ Filtración y control de fugas. (evalúa si existe control de los

índices de consumo de lubricantes y combustibles, y control

de las pérdidas de aceite lubricante por mangueras, retenes,

codos)

‣ Limpieza (verifica el conocimiento de las normas de limpieza)

‣ Tecnologías de Inspección y Diagnóstico (comprueba la

aplicación de forma integral de todas las tecnologías de

inspección y diagnóstico disponibles). Dentro de las

tecnologías de inspección y diagnóstico se deben atender de

manera especial los análisis de aceite, ya que estos permiten,

por las características de los pares tribológicos de los

vehículos realizar acciones de inspección y diagnóstico de

gran alcance. Para evaluar el empleo de los análisis de aceite

se debe comprobar la existencia de un programa de

muestreos de aceite a los equipos, conocimiento de

procedimientos de muestreo, conocimiento de los límites

condenatorios y aplicación de los resultados del análisis.

‣ Reingeniería (verifica que se apliquen los resultados de los

estudios realizados en el mecanismos para su mejor

desempeño, confirma la aplicación de modificaciones a los

activos en función de los análisis ejecutados y diseño de

sistemas de lubricación más confiables)

La gestión de recursos humanos posee 2 subcomponentes:

‣ Capacitación de los recursos humanos (evalúa la existencia

del diagnóstico de las necesidades de capacitación de las

personas vinculadas a las actividades de lubricación, con

respecto al conocimiento de las mejores prácticas actuales,

el diseño del plan de capacitación y la certificación de los

conocimientos)

‣ Seguridad y salud de los recursos humanos (comprueba si

existe la identificación de los riesgos para la seguridad y

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20


salud, además verifica la aplicación de las normas de

seguridad y salud de los trabajadores relacionados con la

actividad de lubricación)

Cada uno de los aspectos evaluados se califican en el rango

de valores que aparecen en la Tabla 1, estas calificaciones son

promediadas por subcomponentes, componentes y en

conjunto para conformar la evaluación total. A partir del

análisis de cada aspecto comprendido en la evaluación se

pueden identificar las deficiencias y aciertos lo que permite

conjuntamente al análisis cuantitativo realizar un análisis

cualitativo.

La componente de la Gestión de los Recursos Humanos con

70% de la meta y consigue la calificación de regular, ya que

las acciones de capacitación dirigidas a la preparación en

gestión de la lubricación y los lubricantes, no se corresponden

con las buenas prácticas de lubricación más actualizadas, lo

que provoca errores que propician fundamentalmente la

contaminación y la degradación de los lubricantes.

Tabla 1. Calificación de los aspectos, subcomponentes y

componentes.

Puntuación Excelente Bien Regular Mal Muy

mal

Evaluación 5 4 3 2 1

Para identificar de forma rápida los aspectos deficientes y los

de mejor evaluación, de la gestión de la lubricación y los

lubricantes fueron empleados gráficos radiales, por la

posibilidad que brindan este tipo de gráficos para comparar

los resultados de los aspectos evaluados con las calificaciones

deseadas.

Para realizar la evaluación de la gestión de la lubricación y los

lubricantes, se seleccionaron de forma aleatoria 4

organizaciones pertenecientes a empresas de transporte de

pasajeros, las características generales de las organizaciones

evaluadas se relacionan en la tabla 2.

Tabla 2. Características generales de las empresas evaluadas.

Gráfico 1. Evaluación inicial de la gestión de la lubricación y

los lubricantes en empresas de transporte de pasajeros por

ómnibus.

En los gráficos que aparecen a continuación se muestran los

resultados de la evaluación cuantitativa de los tres

componentes. En el Gráfico 2, evaluación inicial de la gestión

de lubricantes en empresas de transporte de pasajeros por

ómnibus se pueden identificar los componentes de menor

calificación. Estas son la recepción de lubricantes y el control

de la calidad del lubricante. Durante la recepción del

lubricante se deben garantizar acciones para asegurar que el

producto se reciba y se mantenga dentro de sus

especificaciones y en óptimas condiciones en todo momento,

hasta que es aplicado en el activo. También se detectaron

deficiencias en la identificación y cuidado del recipiente de

recogida de aceite usado, lo que puede implicar suministrar a

algún activo un lubricante usado o la contaminación del

medioambiente.

3. ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS.

3.1 Evaluación cuantitativa de la Gestión de la Lubricación y

los Lubricantes en las bases de transporte pertenecientes a

las empresas de transporte de pasajeros por ómnibus.

El Gráfico 1 muestra los resultados de la evaluación inicial,

realizada en el mes de julio del año 2015. La evaluación

promedio total es el 64,2% de la meta, calificación de regular,

lo que establece que hay muchas posibilidades de mejora

para la gestión de la lubricación y los lubricantes. Los

componentes donde se identifican mayores dificultades son

Gestión de los Lubricantes el 54,8% de la meta y Gestión de la

Lubricación con 67,8% de la meta.

Gráfico 2. Evaluación inicial de la gestión de los lubricantes en

empresas de transporte de pasajeros por ómnibus.

En el caso de la Gestión de la Lubricación, que se muestra en

el Gráfico 3, se detectan bajas calificaciones en los

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subcomponentes limpieza del lubricante, reingeniería,

también en los subcomponentes tecnologías de inspección y

diagnóstico y análisis de aceite. Los análisis de aceite en

conjunto con la aplicación de las tecnologías de inspección y

diagnóstico (estudio de la temperatura, compresibilidad,

análisis de gases de escape y variables de operación como el

consumo de combustible) promueve el uso racional del

lubricante manteniendo la máxima protección del activo ya

que permiten identificar los problemas de contaminación y

degradación del lubricante de forma temprana, además

facilita la detección de fallas incipientes con lo que mejora la

planificación y ejecución de actividades de mantenimiento y

reingeniería de forma oportuna.

Gráfico 3. Evaluación inicial de la gestión de lubricación y

lubricantes en empresas de transporte de pasajeros por

ómnibus.

Gráfico 4. Evaluación inicial de la gestión de los recursos

humanos en empresas de transporte de pasajeros por

ómnibus.

3.2 Evaluación cualitativa de la Gestión de Lubricación y los

Lubricantes.

La evaluación cualitativa de la Gestión de la Lubricación y los

Lubricantes permitió identificar un grupo de aspectos

positivos y negativos de la gestión en las entidades

estudiadas, que se relacionan a continuación.

Aspectos positivos generales de la Gestión de la Lubricación y

los Lubricantes en las entidades estudiadas:

Se cuenta con la totalidad de los lubricantes

recomendados en la guía de lubricación.

Los bidones se encuentran en almacenes con buenas

condiciones constructivas.

No se observaron sustancias inflamables en los

almacenes de lubricantes.

Los trabajadores tienen plan de capacitación general

y se evalúan los conocimientos del personal.

El personal de las entidades a todos los niveles,

posee interés en la aplicación de mejoras a la gestión

de lubricación y mantenimiento.

Aspectos negativos:

El componente 3 cuya evaluación aparece en el Gráfico 4, es

la de mayor calificación, esto es positivo ya que es muy

importante para cualquier organización el recurso humano, la

capacitación y su seguridad. Como se explicó anteriormente,

se instruye a los trabajadores en temas generales de

mantenimiento y lubricación, se debe realizar una

capacitación dirigida a los directivos, técnicos y obreros

involucrados en la lubricación, que los forme en la aplicación

de acciones de lubricación que garanticen la preservación del

lubricante, su aplicación de forma eficaz y realización de

actividades de diagnóstico y reingeniería, que incluya en lo

establecido en la norma ISO 18436-4:2014, sobre las

orientaciones para el diagnóstico de la condición de las

máquinas con el uso de los análisis de lubricantes, además de

los requerimientos para el entrenamiento y certificación del

personal. [12].

Gestión de los Lubricantes:

No poseen dispositivos adecuados para desembarcar

los bidones de lubricantes. Esto provoca que los

bidones reciban daños en el momento de

desembarque, lo que puede contribuir a la

contaminación del lubricante y a una lubricación

deficiente de los vehículos o a la aparición de

salideros en los depósitos almacenados.

No se acompañan los lubricantes con certificados de

control de calidad en la base, esto impide conocer

los valores de los parámetros de las propiedades de

los lubricantes del lote, lo que dificulta los estudios

posteriores de análisis de aceite y fallas.

Los lubricantes almacenados en el 50% de las

entidades estudiadas no están organizados por tipo.

En el 100% de los centros analizados los lubricantes

no están protegidos del polvo y tierra ya que el local

no está cerrado, esto facilita la contaminación de los

lubricantes.

En el 50% de las entidades estudiadas, los medios de

lubricación no son los apropiados y no se encuentran

protegidos del polvo.

No existe un sistema de identificación de los

lubricantes según tipo y marca por lo que se pudiera

propiciar la contaminación por errores al aplicar el

lubricante incorrecto.

El depósito de aceite usado no cumple con los

requerimientos de limpieza, cuidado, aforo e

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identificación, esto puede causar salideros, errores

de contaminación y problemas con el manejo

posterior del lubricante usado.

Gestión de la Lubricación:

No hay estudios para la aplicación de lubricantes más

eficientes que permitan el ahorro de energía.

No se aplican las tecnologías de diagnóstico para

conocer el estado de los equipos (análisis de aceite,

análisis de gases de escape, registros de

temperatura, entre otros). Lo que limita la aplicación

de acciones proactivas a partir del conocimiento del

estado y limpieza del lubricante y la condición de la

máquina.

No se realizan acciones de reingeniería.

Gestión de los Recursos Humanos

No se implementan acciones de capacitación

dirigidas a que todo el personal involucrado en la

lubricación conozca y aplique las mejores prácticas.

4. CONCLUSIONES.

El estudio y evaluación de la gestión de la lubricación y los

lubricantes en empresas de transporte de pasajeros por

ómnibus, es calificada de regular por lo que se puede concluir

que requieren del diseño de una nueva gestión de la

lubricación y los lubricantes acorde con las prácticas actuales

de lubricación.

[3] Keith Mobley, Lyndley R. Maintenance Engineering

Handbook, McGraw-Hill, New York, 2008.

[4] Linares Orozco, Auditorías al Programa de Lubricación y

Filtración Boletines Informativos mensuales Widman, Boletín

#89 [en línea], 2015, [consulta: 2015-09-08]. Disponible en:

http://www.widman.biz

[5] Garay Maldonado, M R, Gámez Hernández, B. Gestión de

Lubricantes. XII Convención Internacional de las Industrias

Metalúrgica, Metalmecánica y del Reciclaje. La Habana 2010.

[6] Handbook of Lubrication And Tribology. Volume I

Application and Maintenance. CRC Press Taylor & Francis

Group, 2006.

[7] Trujillo, G. Desarrollando un Enfoque de Clase Mundial

para Lubricación. VI Congreso Panamericano de Ingeniería de

Mantenimiento. León, México, 2004.

[8] Trujillo, R. La Lubricación Cimiento de la Confiabilidad.

Mantenimiento en Latinoamérica. Volumen 4, No 3, 2013.

[9] Catalán, O. Auditorías e Indicadores de Gestión de

Lubricación. Ingelube Ltda. Santiago de Chile. 2007.

[10] Alarcón, Terradillos, Gestión global de la lubricación.

Mantenimiento. Barcelona, Puntex Publicaciones. 2009

[11] Gámez Hernández, B. ¨Herramienta para la Evaluación de

la Gestión de Lubricación y Lubricantes en entidades

industriales¨. Tesis de Maestría, CUJAE, Centro de Estudio de

Ingeniería de Mantenimiento, 2015.

[12] ISO 18436-4:2014 Condition monitoring and diagnostics

of machines -- Requirements for qualification and assessment

of personnel -- Part 4: Field lubricant analysis

La herramienta aplicada permitió identificar las principales

deficiencias de las entidades estudiadas:

No se emplean las herramientas de diagnóstico para

la evaluación la efectividad de la lubricación en los

activos físicos.

No se aplica una visión de mejora continua a la

gestión de lubricación.

No se realizan acciones de capacitación dirigidas a la

mejor lubricación de los vehículos, que consideren la

importancia de las acciones de control para evitar la

contaminación y degradación de los lubricantes así

como la detección temprana de las fallas.

5. BIBLIOGRAFÍA

[1] Viveros P, Stegmaier R, Kristjanpoller F, Barbera F, Crespo

A. Propuesta de un modelo de gestión de mantenimiento y

sus principales herramientas de apoyo. Ingeniare. Revista

Chilena de Ingeniería, vol. 21 No 1, 2013.

[2] Muñoz Cabrera, M; García Toll, A; Gámez Hernández, B.

¨La gestión de lubricación y el mantenimiento en Cuba¨. 1ra

Convención y Exposición Internacional de la Industria Cubana,

CUBAINDUSTRIA. Memorias del I Congreso de

Automatización y Mantenimiento Industrial, La Habana, 2014.

ISBN 978-959-282-097-5.

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ACREDITACIÓN DE ENTES CERTIFICADORES

Y CERTIFICACIÓN DE PERSONAS

Y SISTEMAS DE GESTIÓN

En relación a la pregunta de si deben estar acreditadas, por algún cuerpo

competente de acreditación, las empresas que ofrecen "certificar auditores y

sistemas de gestión" con validez internacional, la respuesta es sí... En caso de

inducir a creer que dichas "certificaciones" tendrán valencia y reconocimiento

nacional y/o internacional.

Por:

Luis Felipe Sexto

Ing. Msc.

Management Consultant

Radical Management

lsexto@radical-management.com

Cuba-Italia

Artículo acerca de la CERTIFICACIÓN válida de

personas y sistemas de gestión internacionales,

la ACREDITACIÓN requerida para certificar a

otros con reconocimiento nacional o

internacional. El fenómeno de las falsas

certificaciones, la competencia desleal que se

establece, la publicidad engañosa, las sanciones

aplicables por daños a las empresas que

inducen a falsas certificaciones o que, estando

acreditadas, no cumplen con los requisitos de

la acreditación para certificar... y más.

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Es preciso realizar aclaraciones al respecto porque aquí hay

mezcla de “certificación de personas” (auditores) y de

“certificación de sistemas de gestión internacionales” (ISO

55001, ISO 9001, ISO 50001, ISO 27001...). Ambos casos

requieren de acreditaciones válidas de conformidad con

distintas normas para poder certificar a personas o a sistemas

de gestión.

Cuando se trata de sistemas de gestión internacionales,

solamente vienen reconocidas las empresas certificadoras

acreditadas por organismo de acreditación reconocido según

la norma ISO/IEC 17021: 2011, más sus partes de la 2 a la 7

según el sistema de gestión que entienda certificar. En el caso

deISO 55001: 2014 quien certifique debe estar acreditado

según los requerimientos de ISO/IEC 17021: 2011 partes 1 y

5.

Las únicas certificaciones de personas (auditores, expertos en

...) y de sistemas de gestión (ISO55001, ISO50001, ISO9001...)

reconocidas internacionalmente son las certificaciones

otorgadas por las empresas de certificación que han sido

acreditadas por los miembros del Foro Internacional de

Acreditación (IAF).

¿QUÉ EMPRESAS ESTÁN ACREDITADAS PARA CERTIFICAR

ISO 55001?

Hasta finales de 2015 el Órgano de Acreditación Competente

que ha recibido mayor actividad es el Servicio de Acreditación

del Reino Unido (UKAS), el cual ha concedido a las siguientes

organizaciones las primeras acreditaciones del Reino Unido

para que estas auditen y certifiquen a otras empresas de

acuerdo a los requisitos de la norma ISO 55001: 2014.

requisitos de ISO 55001. Un movimiento existe alrededor del

tema, pero el número de empresas certificadas hasta ahora

es extremadamente bajo y simbólico, en comparación con los

resultados iniciales logrados por el resto de los estandares de

gestión certificables de la ISO. Será posible conocer con

certeza el número de certificados válidos, durante el 2015, en

el próximo Survey ISO 2015 que se publicará en el último

trimestre del 2016.

No obstante, se ha declarado que esta y aquella empresa

fueron "certificadas" en año 2014, la realidad es que

oficialmente en el registro de la ISO no aparece ni siquiera

una empresa certificada en algún país durante el primer año

de existencia de la ISO 55001: 2014. De consecuencia, se trata

probablemente de un intento que busca impacto mediático

haciendo pasar intenciones por hechos.

ISO SURVEY 2014

ISO acaba de publicar los resultados del ISO Survey of

Management System Standard Certifications – 2014, acerca

de Certificaciones de normas de Sistemas de Gestión

Internacionales. Este es un estudio anual que muestra el

número y la distribución de certificados emitidos en el mundo

relacionados con las normas de sistemas de gestión

internacionales, en el año 2014.

Del resumen ejecutivo se evidencian cuáles han sido los

estándares internacionales considerados:

Las seis empresas acreditadas, hasta inicios del 2016, para

auditar y certificar a otras empresas en los requisitos de ISO

55001 son (fuente: Servicio de Acreditación del Reino Unido,

UKAS)

1. AFNOR UK Ltd

2. BSI Assurance UK Ltd

3. DNV Certification Ltd

4. Intertek Certification Ltd

5. Lloyd's Register Quality Assurance Ltd

6. SGS UK Ltd

Otro grupo de empresas, trabajan por la Acreditación por

Órgano de Acreditación Competente para certificar según los

Resumen del ISO Survey of Management System Standard

Certifications – 2014,

En el estudio de la ISO se resalta como la gran novedad, del

año (2014), la inclusión de la norma ISO 22301 para la

Continuidad del Negocio, considerando como que ha tenido

un "tímido avance con 1700 certificados" a escala mundial, y

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se considera que pueda mantener un buen potencial para el

futuro.

La sorpresa negativa del estudio de la ISO es la total ausencia,

y ni siquiera mención, de la ISO 55001, de Requisitos del

Sistema Gestión de Activos. No obstante se habla que esta y

aquella empresa han sido "certificadas", la realidad es que

oficialmente en el registro ISO no aparece ni siquiera una

empresa certificada en algún país durante el 2014, primer

año de vida de la ISO 55001.

Procesos Industriales (CICPND) ante Accredia, que otorga

certificaciones reconocidas en sus programas de certificación

bajos estándar europeo para las figuras profesionales de

técnicos, ingenieros, supervisores y gerentes de

Mantenimiento. Como resultado de ello pueden ser

miembros de la Asociación de Expertos de Mantenimiento

Certificados (Asso.E.Man), con sede en Italia, aquellos

expertos que hayan obtenido sus correspondientes

certificaciones ante organismos reconocidos de acreditación

en cada país.

Lo anterior podría estar indicando que hay empresas que han

certificado a otras si estar acreditadas oportunamente para

certificar y de consecuencia no se consideran en las

estadísticas de la Organización Internacional de

Normalización (ISO). Saque usted sus propias conclusiones.

En este momento, 2015, existen alrededor de 10

Organizaciones Acreditadas en el mundo, por órgano

competente, para certificar según los requisitos de ISO 55001,

pero el número de empresas certificadas hasta ahora es

extremadamente bajo y simbólico, quizás podamos saber con

certeza el número de certificados en el próximo Survey ISO

2015 que se publicará en el 2016.

LA ACREDITACIÓN RECONOCIDA

No confundir estar acreditado según ISO/IEC 17021: 2011 con

autodeclaraciones de conformidad con ISO/IEC 17021: 2011

hechas por aquellos que ofrecen certificaciones sin validez

nacional ni internacional por carecer de acreditación válida.

Con respecto a la certificación de auditores sucede lo mismo.

En este caso se trata de certificación de personas y para que

sea válido internacionalmente se requiere que la empresa

certificadora esté acreditada para certificar personas, como

auditores o lo que sea, según la norma internacional ISO/IEC

17024: 2012.

Dentro del contexto temático relacionado con

mantenimiento, confiabilidad, gestión de activos se dispone

de varias organizaciones que ostentan la acreditación

reconocida para certificar personas en sus ámbitos de

actuación. Tal es el caso de SMRP en USA que está acreditada

en Estados Unidos ante ANSI, para certificar personas según

su programa de certificación SMRP. En Europa está

acreditado el Centro Italiano de Ensayos No destructivos y

Igualmente, debemos observar que auto declaraciones de

conformidad por parte de la empresa certificadora de

personas no tienen validez nacional ni internacional si

carecen de acreditación reconocida.

¿Qué se entiende por acreditación reconocida para poder

certificar (personas o sistemas de gestión)?

Este punto también está cubierto de una cortina de humo.

Solo pueden dar una acreditación reconocida los organismos

de acreditación competentes que en cada país existen, por

ejemplo: UKAS en Reino Unido, Accredia en Italia, ANSI en

USA, Sencamer en Venezuela, Inn en Chile, CNA en Colombia

y así en cada país.

Incluso las empresas que logran la acreditación para certificar

pueden perderla si cometen infracción de la conformidad con

ISO/IEC 17024: 2012 o ISO/IEC 17021: 2011 o infracción de

reglamentos o leyes existentes en cada país al respecto. Por

ejemplo, la Entidad Mexicana de Acreditación (EMA)en

noviembre de 2015 canceló la acreditación para certificar

sistemas de gestión ambiental (NMX-SAA-14001-IMNC-2004)

a BSI Group America Inc., aplicando el Artículo 76 fracción III,

y demás aplicables del Reglamento de la Ley Federal sobre

Metrología y Normalización de México (para detalles

consultar sección 'Suspendidos y Cancelados' en el sitio EMA).

LA COMPETENCIA DESLEAL Y LA PUBLIDAD ENGAÑOSA SON

PENALIZADAS

Si una empresa acepta una certificación de personas o de

sistemas de gestión porque ha sido inducida, por alguna

empresa que dice certificar, a creer que se trata de un

reconocimiento internacional, ello equivale a un engaño si no

posse la acreditación por un ente de acreditación reconocido,

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26


lo cual es contemplado en decretos y leyes de los distintos

países.

Esto puede conducir a un serio problema legal registrado en

la legislación de cada país relacionada con la competencia

desleal −que afecta a las empresas reconocidas

correctamente por parte de las empresas que usan

distorsionadamente los términos de las certificaciones− y la

publicidad engañosa−que induce el comportamiento

económico distorsionado de las empresas clientes al llevarlas

a tomar decisiones comerciales que no habrían tomado de

haber sabido que no hay un reconocimiento internacional

verdadero.

Las empresas certificadoras acreditadas de la competencia,

dañadas por las falsas certificaciones y propagandas

engañosas provenientes del comportamiento desleal

manifestado por otras empresas, podrían actuar apelando a

la Autoridad que en cada país garantiza la competencia y el

mercado. Esto puede ser realizado sea en caso de verificación

de daño efectivo o potencial para así obtener una

compensación ocasionada por dichos daños.

Las empresas que ofrecen falsas certificaciones nacionales o

internacionales pueden ser demandadas a la Autoridad de

competencia y mercado de cada país porque dañan el

mercado e inducen a erróneas decisiones comerciales.

Es normalmente aceptado en cada país que la Autoridad que

garantiza competencia y mercado considera engaño:

1. Mensajes publicitarios distorsionados acerca de la

certificación de sistemas de gestión y personas.

2. Si el mensaje perjudica el comportamiento

económico de los clientes y por consiguiente de la

competencia.

3. Mensajes que la empresa da a entender que posee

una certificación o acreditación que contrario a la realidad no

existe.

4. Mensajes de empresas que presumen de tener una

certificación inexistente.

5. Mensajes de empresas que presumen de estar

acreditadas para certificar por otras empresas u organismos

que no son competentes para acreditar.

6. Mensajes de declaraciones de conformidad con

documentos no reconocidos para certificación internacional

induciendo al error de hacer pensar que se trata de referencia

internacional.

7. Distorsiones gráficas engañosas de certificaciones sin

declarar el ámbito efectivamente tratado por la certificación.

8. Exhibir marcas de confianza o equivalentes sin

disponer de las necesarias autorizaciones para inducir

confianza basada en el prestigio de otros.

9. Otros...

Por otro lado, podría suceder que una empresa "certifica" a

personas o sistemas de otra, sin estar acreditada para ello, lo

cual no tendría mayor connotación en el sentido que resulta

un reconocimiento solo entre la empresa que dice certificar y

quien le reconoce la certificación, pero sin validez

internacional ni nacional (solo válido entre las dos empresas,

la certificadora sin acreditación y la empresa certificada).

En este caso, la empresa certificadora debe declarar, sin lugar

a dudas, transparentemente, que carece de acreditación

reconocida y registrada. El problema surge cuando hay una

intención engañosa que induce a pensar a las empresas

clientes que se trata de un reconocimiento válido de verdad a

nivel internacional (lo cual implicaría la existencia de

acreditación reconocida de la empresa certificadora).

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27


SISTEMAS DE INFORMACIÓN. CASO PRÁCTICO

Para que el mantenimiento cumpla con su objetivo de hacer más competitiva la

empresa y el negocio al garantizar una elevada disponibilidad de los activos, en

los tiempos actuales en que los periodos improductivos tienen un peso

preponderante en el costo total, el servicio al cliente y la seguridad medio

ambiental y donde la relación entre la condición de la maquinaria y la calidad de

producto o servicio son cada vez más marcadas, es la gestión más eficiente de la

información la que marca la diferencia y el éxito de las empresas líderes.

Por:

MSc. Armando Díaz

Facultad de Ingeniería Mecánica,

Centro de Estudios en Ingeniería

de Mantenimiento, CUJAE

adiaz@ceim.cujae.edu.cu

Cuba

Reinaldo Benítez M

Profesor auxiliar, Centro de

Inmunología Molecular

reynaldo@cim.sld.cu

Cuba

Poder diagnosticar el estado de nuestro

sistema de gestión de información es poder

conocer el estado actual y sobre todo saber

cuánto nos falta, este ciclo de diagnóstico

periódico contribuye a la mejora continua del

sistema.

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28


La información empieza a considerarse como una reserva de

conocimientos disponibles sin limitaciones en su uso, gracias

al aporte de las nuevas tecnologías que hacen que cada día

sea más accesible al usuario. Contrastándolo con la

actualidad, la información empieza a considerarse además,

como un recurso económico y esto, porque, una vez

procesada y utilizada racionalmente, adquiere ese valor.

Extraer el valor de la información es un gran reto que

empiezan a adoptar las organizaciones que buscan la

competitividad y el liderazgo en su campo [1]

El hecho de planificar y programar los trabajos de

Mantenimiento a grandes volúmenes de equipos e

instalaciones ha visto en la automatización una oportunidad

de constantes mejoras, y la posibilidad de plasmar

procedimientos cada día más complejos e interdependientes,

esto aunado a la mejor práctica de un mantenimiento de

Clase Mundial, que establece Sistemas Integrados, ha

conllevado a las grandes corporaciones a tomar la decisión de

adoptar sistemas de Mantenimiento de Planificación

Empresarial CMMS.

El Modelo de Mantenimiento, a través de CMMS permite la

clasificación y caracterización de la información, para que

ésta sea agrupada y consultada de acuerdo a los

requerimientos específicos de cada usuario, lo cual facilita los

procesos de análisis y toma de decisiones, tan importantes en

las áreas de costes y confiabilidad.(2)

A partir de 1970 con el surgimiento de las primeras

computadoras personales, la extensión de su uso en todos los

sectores y disciplinas del saber y el quehacer permitió que el

control de inventario pudiera ejecutarse, siendo esta la

actividad fundamental a desarrollar y no la administración del

mantenimiento hasta que en este mismo año surge el primer

programa CMMS con este fin y con él, la posibilidad del

análisis de la información para la toma de decisiones.

Poder diagnosticar el estado de nuestro sistema de gestión de

información es poder conocer el estado actual y sobre todo

saber cuánto nos falta, este ciclo de diagnóstico periódico

contribuye a la mejora continua del sistema. Luego de un

análisis realizado tres años atrás, se pretende en el presente

trabajo conocer el estado actual del sistema de gestión de

información a partir de las deficiencias detectadas en el

diagnóstico anterior.

Evolución del sistema de información para el

mantenimiento.

Goldratt (1994: 5-6) enfatiza que la información sólo se puede

definir dentro del marco de la toma de decisiones, estando

este proceso imbricado en el sistema de información.

Burch y Grudnitski (1998: 583) consideran dos filosofías

relacionadas con la utilización de SI: “

(a) Reactiva, orientada a la base de la organización, y

visualiza el sistema de información como un arma defensiva

táctica y operacional que responde al procesamiento de

datos y reportes.

(b) Proactiva, orientada hacia toda la organización,

donde el SI representa un arma ofensiva estratégica. La

primera permite que la organización se mantenga y

sobreviva, la segunda ofrece una ventaja competitiva” [3]

Burch y Grudnitski (1998: 58-61,64, 66) conforman los

sistemas de información en seis componentes estructurales, a

saber:

a) entrada, esquemas que le permiten al usuario comunicarse

con el sistema mediante una combinación de preguntas y

respuestas, comandos, teclas de función, menús, entre otros.

b) modelos, los cuales utilizan la entrada y datos

almacenados, para producir los resultados deseados;

c) salida, como el producto del sistema de información, con

características de calidad y plasmada en documentos para

todo tipo de usuario

d) tecnología, la cual reduce el tiempo y el espacio entre el

usuario y el sistema, y está conformada por: computadora y

almacenamiento auxiliar, telecomunicaciones y software

e) base de datos, lugar en donde se almacenan todos los

datos necesarios para atender a las necesidades de los

usuarios; y, finalmente

f) controles, que proporcionan a los usuarios un sistema

confiable y el tipo de acceso que necesiten para realizar sus

tareas o sostener un diálogo con el sistema. [4] ver figura 1.

Figura 1. Representación de los componentes estructurales

del sistema de información

Montilva (1999: 55) refiere que el sistema de información de

una organización “representa un subsistema, que a su vez

está conformado por diferentes subsistemas de información

estrechamente interrelacionados, asociados a las áreas

funcionales, y que como un todo contribuyen a alcanzar los

objetivos organizacionales”. [5]

Oz (2000: 527) en el plano de la planeación estratégica se

requiere la declaración de una misión corporativa que aclara

su propósito y sus metas generales, y que proporcionan un

marco referencial para la formulación de los objetivos

estratégicos de la organización.

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29


Según Oz (2001:16) todos los sistemas de información operan

de la misma forma, mediante cuatro operaciones principales:

“Introducción de datos en el sistema de información

(entrada), cambio y manipulación de los datos en el sistema

de información (procesamiento de datos), obtención de

información fuera del sistema de información (salida) y

almacenamiento de datos e información (almacenamiento)”.

Así, establece una configuración básica que se encuentra

relacionada con las funciones de un sistema de información,

más no así con los elementos constitutivos del mismo.

Un sistema de información “acepta recursos de datos como

entrada y los procesa en resultados de información como

salida, la cual, a su vez, está constituida por “datos

convertidos a un contexto significativo y útil para usuarios

finales específicos” (O’Brien, 2001: 42).

Cohen y Asín (2005:7-8) refieren que los sistemas de

información comprenden cuatro actividades básicas:

a) entrada de información, proceso mediante el cual el

sistema de información toma los datos que requiere para

procesar la información

b) almacenamiento de información, definida como la

capacidad del sistema para guardar información.

c) procesamiento de información, relacionado con la

capacidad del sistema de información para efectuar cálculos,

que permite la transformación de datos fuente en

información que puede ser utilizada para la toma de

decisiones.

d) salida de información, visto como el producto del sistema

de información y relacionado con su capacidad para emitir

información procesada o bien datos de entrada al exterior.

Cohen y Asín (2005: 7) los elementos que conforman un

sistema de información incluyen:

a) equipo computacional, computadoras o cualquier otro

dispositivo (hardware) necesario para que el sistema de

información pueda operar

b) recurso humano, refiere aquellas personas que

interactúan con el sistema de información

c) datos o información fuente, aquello que se introduce en el

sistema para generar como resultado la información que

desea;

d) programas, aquellos ejecutados por las computadoras, que

hace que los datos de entrada introducidos sean pro-cesados

y generen los resultados que se esperan;

e) telecomunicaciones, que a su vez se conforman de equipo

computacional y programas, pero específicamente

relacionados con aquellos que facilitan la transmisión de

texto, datos, imágenes y voz en forma electrónica;

f) procedimientos, que incluyen las políticas y reglas de

operación, tanto en la parte funcional del proceso de negocio,

como los mecanismos para hacer trabajar una aplicación en la

computadora. [6]

La investigación de campo para la recopilación de la evidencia

empírica relacionada con las actividades de mantenimiento se

estructuró con base en las características específicas de los

sistemas de información en la función de mantenimiento

planteadas por Duffuaa, Raouf y Dixon (2000: 303). Estas

características comprenden la información básica que debe

poseer un sistema computarizado de información para

mantenimiento, estableciendo cinco módulos:

1) administración del equipo;

2) control de órdenes de trabajo

3) administración de las especialidades de mantenimiento

4) abastecimiento y control de materiales

5) informes de desempeño. Para esta caracterización se

incluyó el elemento de tecnologías de información como

factor primordial en los sistemas de información. [7]

Administración del equipo

La mejora de la eficiencia del equipo requiere tener en cuenta

las pérdidas que afectas su disponibilidad, eficiencia y calidad

del producto considerando como información básica el

código de identificación, ubicación, número de serie y

fabricante, fecha de instalación y fabricación, estado o

condición, información técnica e históricos.

Tabla 1. Información contenida en la base de datos de los

equipos

Comparando los resultados, se observa la mejora sustancial

con respecto al año 2012 con relación a la información sobre

fabricantes y ubicación, distribuidor o representante,

condición, históricos de vida y disponibilidad de la

información sobre la condición del equipo. Sobresale este

último punto con un valor de 100 % respecto al año de

referencia donde el comportamiento era nulo.

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30


Órdenes de trabajo

El propósito del sistema de órdenes de trabajo es

proporcionar medios para solicitar por escrito el trabajo que

va a realizar el departamento de mantenimiento, seleccionar

por operación el trabajo solicitado, asignar el mejor método y

los trabajadores más calificados para el trabajo, reducir el

costo mediante una utilización eficaz de los recursos, mejorar

la planeación y la programación del trabajo. (8)

Constituye el documento más importante por ser la base para

el análisis que permite la toma de decisiones a partir de la

información recolectada. La estructura puede variar de una

entidad a otra, así como la información que se desea

recolectar para análisis posteriores, aunque hay definido un

conjunto de términos que no deben ser excluidos por su

importancia. También puede ser diferente el tipo de orden

(color, forma, etc.) para identificar de manera rápida, el tipo

de acción que se acomete reactiva o proactiva, un mismo

modelo puede ser tan eficaz como un tipo diferente de

orden, vasta establecer el tipo de acción para marcar la

diferencia. Ver figura 2. Esquema de relación de la orden de

trabajo.

Figura 3. Diagrama de ejecutores de las órdenes de trabajo

Figura 2. Esquema de relaciones de la orden de trabajo

Una dificultad que mella los análisis de la información

recolectada es la calidad de la misma ya sea por

desconocimiento, por presuponer que es o debe ser

conocida, por ser considerada redundante, por falta de

homogeneidad en la terminología, carencia de detalles en la

solución dada cuando de reacciones reactivas se trata entre

otras. Ver figura 3. Diagrama organizacional de los ejecutores

de las órdenes de trabajo.

Es en el momento de analizar la información cuando se hacen

visibles estas dificultades, las cuales restan valor a la misma y

enmascaran las verdaderas causas de los problemas,

provocando criterios que en ocasiones pueden ser erróneos

así como métodos de análisis e interpretación inadecuados.

El análisis estadístico de los datos permite determinar la

distribución estadística de la data recolectada y con ella

calcular del tiempo medio entre fallas o el tiempo medio

entre reparaciones para evaluar los indicadores

fundamentales de mantenimiento confiabilidad,

disponibilidad y mantenibilidad así como para para estimar la

eficiencia global del equipamiento (OEE).

La información referente al motivo de emisión de la orden,

causa del fallo y acciones permite rediseñar las estrategias de

mantenimiento a partir del estudio de los ciclos de

mantenimiento para las acciones proactivas, analizar el modo

y efecto de fallas sustentado con RCA (análisis causa-raíz),

análisis de criticidad (CA), principio de Pareto para identificar

las prioridades, eliminar las causas que la provocan o mitigar

su efecto y diagrama Ishikawa para identificar todo lo

relacionado a esas causas son las herramientas más usadas

para el tratamiento de la información de las ordenes de

trabajo.

El costo de mantenimiento a partir de los gastos de

mantenimiento es un aspecto muy supervisado hoy en día

debido al notable incremento en los últimos tiempos. Este

costo ocupa el segundo y en ocasiones el primer lugar de los

gastos en que se incurre en una entidad de ahí la importancia

de su control y planificación.

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31


La interacción de orden de trabajo con las diferentes

actividades de mantenimiento que pueden estar presente se

ven reflejadas en el esquema que se muestra en la figura 1.

Tabla 4. Estado del abastecimiento y control de materiales

Tabla 2.Información disponible sobre las ordenes de trabajo.

Comparando los valores de la información disponible en las

órdenes de trabajo se observa que ya se dispone del 100% de

la información sobre los materiales usados, sin embrago sigue

siendo nula la información relacionada con las herramientas

utilizadas.

Tabla 3.Información disponible sobre especialidades en

mantenimiento.

El análisis de los resultados del 2015 con respecto al año 2012

evidencia una mejora notable en la información referente al

abastecimiento y control de materiales ya que han sido

identificados el 100% de materiales y repuesto, se logró

codificar los mismos en un 100% lo que facilita su rápida

identificación, mejoro con respecto al año 2012 la existencia

de repuesto en un 5%. Todos los productos tienen

identificado su precio y la clasificación logro completarse lo

que ha permitido la existencia de un nomenclador único para

cada producto. Todos los proveedores poseen un código de

identificación y se conoce el 100% de la cantidad de

productos en almacén.

Tabla 5. Información disponible sobre el desempeño.

En esta tabla se observa que se mantiene como una buena

práctica la actualización de la información referente a los

trabajadores.

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32


Con respecto a la información disponible sobre el desempeño

se observa que salvo la productividad de la mano de obra, la

confiabilidad y los indicadores de desempeño, el resto de los

valores en el año 2015 se encuentran al 100 % observándose

una mejora sustancial respecto al año 2012 incluso este

último indicador al que se hace referencia pues mejoró en un

50% con respecto al estudio precedente.

Los datos colectados en las tablas desde la 1-5 se muestran

en el diagrama de barras en la figura 4.

Figura 4. Diagrama comparativo del diagnóstico de la gestión

de información. [9]

Tabla 6. Escala de evaluación de la gestión de la información

http://www.revistas.una.ac.cr/index.php/bibliotecas/article/v

iew/513

2. Lucia Lucia j,M Criterios para la gestión de la

información de mantenimiento. Revista mantenimiento,

2011, No 1. ISSN 0716-8616.

3. Goldratt, Eliyahu M. (1994).El Síndrome del Pajar.

Ediciones Díaz Santos, Madrid

4. John G.; Grudnitski Gary (1998).Diseño de Sistemas

de Información.Editorial LIMUSA, S.A., México

5. Montilva, Jonás A. (1999).Desarrollo de los Sistemas

de Información.Tercera reimpresión de la segunda edición

(1992). Editorial Ingeniería, Universi-dad de los Andes,

Consejo de Publicaciones

6. Cohen Karen, Daniel; Asín Lares, Enrique (2005).

Sistemas de Información para los Negocios. Cuarta edición,

Editorial mcgraw Hill, México

7. Duffua, Salih; Raouf, A.; Campbell, John Dixon (2000).

Sistemas de Mantenimiento. Planeación y Control.Editorial

Limusa, México

8. Oliva, K; Arellano, M; López M, Soler K. . “Sistemas

de información para la gestión de mantenimiento en la gran

industria del estado Zulia” Scielo, Revista Venezolana de

Gerencia,2010.No 15, ISSN 1315-9984

9. Benítez Montalvo, R. I., & Díaz Concepción, A. (2012).

Gestión dela información en mantenimiento, una

aproximación a sus concepciones generales. Cubaman(13), 4-

7.

Conclusiones

El diagnóstico realizado con el objetivo de conocer el estado

de la gestión de la información pasado tres años del primer

análisis muestra la mejoría [mal (69.6)-bien (88.4)] alcanzada

como resultado de la solución de los problemas detectados

en aquel periodo, fruto del esfuerzo y el compromiso de la

dirección con el negocio y con los clientes por alcanzar metas

superiores. También se evidencian las posibilidades de

mejora en el control de las órdenes de trabajo, siendo este

último el que permite brindar la información que se necesita

para la toma de decisiones, en la administración del

equipamiento y en los informes de desempeño.

Bibliografía

1. Rodríguez Salas, K. “Gestión de la información en las

organizaciones” Bibliotecas, 2002. Vol. XX, No 1 y 2. P 3-4

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33


http://mantonline-rcm.com/portal/index.php/2013-12-03-01-32-52/servicio1

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Datos a Febrero de

2015.

¿Y usted,

cómo está?

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34


¿CÓMO PUEDO CUANTIFICAR EL BENEFICIO POR HACER

MANTENIMIENTO?

¿Has tenido alguna vez dificultades a la hora de justificar económicamente,

ante la Dirección de la Empresa, la necesidad de realizar un mantenimiento

adecuado?

Por:

Angel Partida

Ingeniero Técnico

Industrial

Fundador de “Mantenimiento &

Mentoring Industrial”

angel.partida70@gmail.com

España

Si con una mejora del plan de mantenimiento

logramos reducir un porcentaje esa media de

tiempo, entonces aumentará el tiempo de

producción, por lo que la empresa obtendrá

más dinero por producción.

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35


Es posible que te hayas encontrado con respuestas tales

como “¿pero cómo vamos a poder valorar una avería, si con

el mantenimiento realizado ya no se produce esa avería?

Hemos gastado en mantenimiento, pero no vemos el ahorro

puesto que no ha sucedido la avería”.

Entonces, ¿cómo podemos cuantificar el beneficio obtenido

para facilitar dicha justificación?

Para ello, vamos a cambiar el concepto de ahorro del coste

por avería y vamos a utilizar el de beneficio por reducción de

averías y aumento de producción. Es decir, en lugar de hablar

del ahorro que se puede conseguir por realizar un

mantenimiento adecuado y evitar averías, vamos a enfocarlo

como el dinero que se deja de ganar por pérdida de

producción, debido a las averías por no realizar un

mantenimiento adecuado.

Este concepto es más objetivo, puesto que partimos del dato

de la media de horas mensuales de parada debida a averías y,

una vez realizadas las mejoras de mantenimiento, tendremos

el dato del porcentaje de disminución de dichas horas.

Partimos del hecho de que disponemos de un histórico de

averías, por lo que conocemos cual es la media mensual de

tiempo de paro por avería. Por tanto, si con una mejora del

plan de mantenimiento logramos reducir un porcentaje esa

media de tiempo, entonces aumentará el tiempo de

producción, por lo que la empresa obtendrá más dinero por

producción.

También vamos a utilizar los siguientes valores:

- El coste de avería, compuesto por:

Coste de mano de obra.

Material empleado en la reparación y/o el coste del

repuesto.

Coste de recursos adicionales (como por ejemplo el uso

de un camión grúa).

- El tiempo de parada de producción, que incluye:

Tiempo de reparación de avería.

Tiempo de reacción, puesto que el personal puede no

encontrarse en la fábrica (podemos estar hablando de

un tiempo estimado de una hora).

Tiempo de puesta en marcha, en el que la producción

obtenida no es válida (dependiendo del tipo de proceso

este tiempo puede ser de varias horas).

Y tendremos en cuenta los siguientes conceptos:

Coste de parada de producción por avería: dinero que

dejas de ganar por producirse una avería y perder

tiempo de producción.

Coste de avería: dinero que cuesta la reparación del

equipo.

Para ayudarnos a cuantificar los costes y ver el cambio de

concepto, vamos a utilizar dos casos reales:

1. Fábrica de proceso continuo

En este caso existe un sistema de mantenimiento predictivo

que ayuda a detectar fallos en los equipos antes de que se

produzca la avería, pudiendo así intervenir de forma

planificada.

El objetivo anual para el índice de paro por avería

(tiempo de avería / tiempo de producción) es del 1,2%

de tiempo de producción.

Coste de la hora de parada de producción: 15.000 €.

Tiempo mensual de paro por averías: 8,35 horas (no se

incluye el tiempo de puesta en marcha).

Vamos a utilizar los datos medios reales de una avería

mecánica:

Duración: 4 horas.

Operarios que intervienen: 2.

Coste de la avería:

Coste de parada de producción: 4 x 15.000 €/h = 60.000

€.

Coste operarios: 2 x 4 horas x 15€/h = 120 €.

Coste de material: 950 €.

En este caso el coste de la avería es de 61.070 €. Por lo que si

con una mejora del mantenimiento, evitamos que suceda

nuevamente esa avería, habremos justificado el coste de

implementación de la mejora.

Veamos lo que sucede con el segundo planteamiento. Si con

una mejora del mantenimiento logramos reducir un 5% el

tiempo de paro mensual por averías, tendremos los

siguientes resultados:

Reducción de un 5% del tiempo de paro por avería (8,35

h iniciales): 0,42 horas.

Coste de la hora de parada de producción: 15.000 €.

Beneficio logrado por aumento de producción: 6.300 €.

Mientras que en el primer caso podemos encontrarnos con

que nos cuestionen el éxito de la mejora del mantenimiento,

en este segundo caso podemos contrastar los resultados y ver

si hemos logrado el objetivo.

2. Empresa de manipulado de papel

En este caso la producción se realiza con dos turnos de

trabajo y no existía plan de mantenimiento preventivo,

realizándose únicamente mantenimiento correctivo.

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36


Se crea un plan de mantenimiento preventivo con el fin de

reducir el número de averías, a fin de aumentar la

disponibilidad de las máquinas, mejorar la estabilidad del

proceso y aumentar la vida útil de los equipos.

Los datos iniciales son los siguientes:

Media de horas de parada al mes por avería: 31 horas.

Duración media de las averías: 1,5 horas.

Indice de tiempo de paro de producción por averías:

12%.

Coste de la hora por parada de producción: 3.000 €.

La estimación inicial es que con el nuevo plan de

mantenimiento se obtenga una disminución del tiempo de

averías de un 30%. Supongamos un caso menos favorable en

que la reducción que se logra es de un 5%, obteniéndose los

siguientes resultados:

Reducción de un 5% del tiempo de paro por avería (31 h

iniciales): 1,55 horas.

Beneficio logrado por aumento de producción: 4.650 €.

Si el coste de un operario es de 15€/h, podríamos emplear

310 horas mensuales en mantenimiento preventivo gracias al

dinero obtenido por producción.

En este caso, la estimación de reducción en el tiempo

empleado por averías es de un 30% puesto que se pasa de

correctivo a preventivo, en el caso de implementar técnicas

de mantenimiento predictivo podríamos lograr reducir ese

tiempo hasta un 80%.

Hemos visto dos formas de justificar los beneficios que

podemos obtener realizando un mantenimiento adecuado

que nos permita reducir el número de averías.

Pasa ahora a la acción. ¿Puedes utilizar alguno de estos

métodos para calcular el valor y justificar los costes de

mantenimiento en tu empresa?

Para realizar los cálculos puedes utilizar los siguientes valores:

coste por hora de operario,

número de horas mensuales de paro de producción por

avería,

coste de parada de producción,

media de horas de intervención por avería,

coste del material de reparación o del repuesto.

Calcula el dinero que se ganaría por un aumento de

producción, si se logra reducir el tiempo mensual por paro de

producción en un 5%, 10% y 20%.

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Convocatoria de Artículos

Mantenimiento en Latinoamérica

La Revista para la Gestión Confiable de los Activos

Responsables con el compromiso de convertirse en un espacio vital para que la comunidad de mantenedores de

Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de

convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.

La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de

mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la

aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos

de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.

Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los

meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero

siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 8, Número 3 de la revista, aquellos

que lleguen hasta el 15 de Abril de 2016.

Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus

autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.

Pautas editoriales:

1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo,

hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.

2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios),

títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.

Adicionalmente, se debe incluir:

o Fotografía del autor en formato JPG.

o Las direcciones electrónicas y país de Origen.

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o Referencias: Bibliografía y/o Cibergrafía.

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autor citando su fuente y en lo posible adjuntar su permiso de utilización y deben ser en formato JPG.

PARA TENER EN CUENTA:

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escritor asume la responsabilidad frente a sus puntos de vista y opiniones.

o Es tarea del Comité Editorial revisar cada texto y si es el caso, sugerir modificaciones. Igualmente puede devolver

aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.

o No tienen que ser artículos de carácter “científico” la revista es de todos los mantenedores y quienes apoyen o

interactúen con ellos.

o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en

los plazos indicados anteriormente: revista@mantenimientoenlatinoamerica.com

¡Esperamos sus trabajos!

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