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AÑO XXVIII - Nº 238 ABRIL / MAYO DE 2006<br />
Revista INSTITUTO PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL DE LA ARGENTINA<br />
Reportaje<br />
Pablo Gerchunoff<br />
“Es difícil no<br />
aprovechar esta<br />
oportunidad”<br />
Revista<br />
ABRIL / MAYO DE 2006<br />
AÑO XXVIII - Nº 238<br />
INSTITUTO PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL DE LA ARGENTINA<br />
Perfi les: CEO’s antes de cumplir 40 / Tendencias: Autopartes hechas en casa<br />
El auge del Home Banking<br />
Diseñadores,<br />
publicistas,<br />
cineastas, médicos,<br />
productores de TV<br />
<strong>Talento</strong><br />
de exportación
IDEA<br />
Director Ejecutivo:<br />
Ing. Ernesto J. Ferrer<br />
Adjunto Dirección Ejecutiva:<br />
Cdor. Obdulio C. Fernández<br />
Directorio 2006<br />
INSTITUTO PARA<br />
EL DESARROLLO<br />
EMPRESARIAL<br />
DE LA ARGENTINA<br />
Gerente de Foro Empresario:<br />
Dr. Ignacio González García (Síndico Titular, S.A. La Nación)<br />
Dra. Mabel López<br />
Vicepresidente 1º: Dr. Juan Cambiaso (Presidente del Consejo, Marval O’Farrell & Mairal)<br />
Gerente de Intercambio Empresarial:<br />
Vicepresidente 2°: Dr. José A. Aranda (Vicepresidente, Grupo Clarín S.A.)<br />
Lic. Jorge Ramunni<br />
Secretario: Sr. Jorge Aguado (Socio Honorario)<br />
Gerente de Marketing:<br />
Tesorero: Ing. Enrique M. Pescarmona (Presidente, Industrias Metalúrgicas Pescarmona S.A.)<br />
Lic. Gustavo Cepeda<br />
Gerente de Logística:<br />
Directores:<br />
Sra. Diana Díaz<br />
Ing. Martín Juan Blaquier (Vicepresidente Ejecutivo, Camuzzi Argentina S.A.)<br />
Gerente de Administración y Finanzas:<br />
Sr. Alejandro Bottan (Presidente y Ejecutivo Reg.Arg.Par.y Urug.,General Electric Int. Inc.)<br />
Cdra. Silvina A. Corradi<br />
Ing. Eugenio I. Breard (Vicepresidente, Massalin Particulares S.A.)<br />
Consejero Ejecutivo IDEA Centro:<br />
Sr. Juan José Bruchou (Presidente, Citibank N.A.)<br />
Ing. Daniel Favario<br />
Ing. Alejandro Bulgheroni (Presidente, Pan American Energy LLC.)<br />
Cdor. Eduardo C. Coduri (Socio Director, Ernst & Young)<br />
Escuela de Negocios de IDEA<br />
Sr. Alfredo Coto (Presidente, Coto C.I.C.S.A.)<br />
Decano: Cdor. Sergio R. López<br />
Lic. Clarisa Diana Estol (Presidente, Banco Hipotecario S.A.)<br />
Dirección de Extensión: Lic. Laura Gaidulewicz Cdor. Diego Etchepare (Socio, PriceWaterhouseCoopers)<br />
Dr. Enrique A. Federico (Director RR. Institucionales, DaimlerChrysler Argentina S.A.)<br />
Dr. Juan Manuel Forn (Vicepresidente, Molinos Río de la Plata S.A.)<br />
Consejo Directivo IDEA Centro<br />
Cdor. Antonio Roberto Garcés (Presidente, Banco de Galicia y Buenos Aires S.A.)<br />
Lic. Martín Eduardo Gauto (Presidente, Prudential Seguros S.A.)<br />
Presidente: Sr. Rubén Genolet<br />
Ing. Rubén Genolet (Presidente Consejo Directivo, IDEA Centro)<br />
Vocales:<br />
Ing. Mario Groisman (Presidente, Presidente Inmobiliaria S.A.)<br />
Sr. Jaime Abut (Estudio Abut y Asoc.)<br />
Dr. José María Hidalgo (Gerente General, Edesur S.A.)<br />
Sr. Gustavo Armendariz (Allocco S.A.)<br />
Dr. Matthias Kleinhempel (Presidente, Siemens S.A.)<br />
Sr. Omar Avila (Sesa Internacional S.A.)<br />
Ing. Enrique Locutura (Director General para Argentina, Brasil y Bolivia, YPF S.A.)<br />
Sr. Osvaldo Bossicovich (San Cristobal Seg. S.M.S.G.) Ing. Santiago Lozano (Director de Planeamiento, Siderar S.A.)<br />
Sr. Luis Carello (Carello – Corbella & Asoc.)<br />
Sr. Antonio Mata (Presidente Comité Ejecutivo, Aerolíneas Argentinas S.A.)<br />
Sr. Horacio Díaz Hermelo (Nuevo Central Arg. S.A.)<br />
Sr. Sebastián Mocorrea (Vicepresidente de Progr.Gubernament. IBM Latin America)<br />
Sr. Pablo Ferres Sayago (Terminal 6)<br />
Sr. Guillermo Tomás Murchison (Presidente, Murchison S.A.)<br />
Sr. Julián García (Multicanal S.A.)<br />
Dr. Fulvio Rafael Pagani (Director, Arcor S.A.I.C.)<br />
Sr. Oscar Genoval (Del Sol S.R.L.)<br />
Lic. Carlos H. Peguet (Vicepresidente, BBVA Consolidar AFJP S.A.)<br />
Sr. Antonio Goitisolo (Nuevo Banco BISEL S.A.)<br />
Ing. Luis A. Perazo (Director de Comunicaciones y Rel. Instituc., Telecom Argentina S.A.)<br />
Sr. Alberto Grimaldi (La Segunda CLSG)<br />
Sr. Enrique Humanes (Bunge Argentina S.A.)<br />
Lic. Fernando Ponasso<br />
Sr. Félix Lerda (Proviser S.A.)<br />
Sr. Gustavo Ripoll (Gerente General, Microsoft Argentina S.A.)<br />
Sr. Héctor Lima (Agrosur S.A.)<br />
Ing. Jorge Romero Vagni (Director, International Health Services Argentina S.A.)<br />
Sr. Avelino Méndez (Televisión Litoral S.A.)<br />
Dr. Mario Eduardo Vázquez (Presidente, Telefónica de Argentina S.A.)<br />
Sr. Mario Panella (Wiener Laboratorios S.A.)<br />
Ing. Oscar A. Vicente (Director, Petrobrás Energía S.A.)<br />
Sr. Aníbal Paradiso (Litoral Gas S.A.)<br />
Sr. Andrés von Buch (AACREA y Presidente, Iturraspe S.A.)<br />
Sr. Omar Romano (Agricultores Federados Argentinos)<br />
Sr. Oscar Vezzani (Swift Armour S.A. Argentina)<br />
Síndico Titular: Cdor. Julio Naveyra<br />
Síndico Suplente: Cdor. Gustavo H. Bunge<br />
Consejero Ejecutivo:<br />
Director Ejecutivo: Ing. Ernesto J. Ferrer<br />
Sr. Daniel Favario (IDEA)<br />
IDEAPresidente:<br />
4 � abril-mayo de 2006
Revista<br />
Comité editorial<br />
Martín Gauto<br />
Alejandro Maglione<br />
Fernán Saguier<br />
Director<br />
Ernesto Ferrer<br />
Editor<br />
Néstor O. Scibona<br />
Comité asesor<br />
Gustavo Cepeda<br />
Mabel López<br />
Sergio López<br />
Jorge Ramunni<br />
Colaboran en esta edición<br />
Daniel Della Costa<br />
Carlos F. Echezarreta<br />
Adriana Lauro<br />
Ramón F. Perticarari<br />
Alfredo Sainz<br />
Tristán Rodríguez Loredo<br />
Luis A. Ceriotto<br />
Ramiro Álvarez Ugarte<br />
Eduardo Amadeo<br />
Marcelo Den Toom<br />
Fotografía<br />
Juan Ramón Vello<br />
Impresión<br />
MUINDIAL S.A.<br />
Publicidad<br />
Ezequiel Cunha Ferré<br />
ezequiel@ideamail.com.ar<br />
<strong>Diseño</strong> gráfico<br />
Juan Pablo <strong>Ribeiro</strong><br />
www.dribeiro.com<br />
IDEA Buenos Aires<br />
Moreno 1850, pisos 3º, 4º y 5º<br />
C1094ABB - Capital Federal<br />
Teléfono: 5861-4300<br />
Fax: 5861-4399<br />
IDEA Centro<br />
Santa Fe 1376, pisos 1º y 2º<br />
S2000ATT - Rosario - Santa Fe<br />
Teléfonos y Fax: (0341) 440-4123<br />
Internet<br />
E-mail: info@ideamail.com.ar<br />
Web: http://www.ideared.org<br />
Material protegido por la Ley 11.723 y<br />
su modificación 5.036. Prohibida su<br />
reproducción total o parcial salvo autorización<br />
expresa de IDEA.<br />
Contactarse con el Lic. Gustavo Cepeda<br />
al e-mail: gcepeda@ideamail.com.ar.<br />
Registro de la Propiedad Intelectual:<br />
476877<br />
Las opiniones de los entrevistados y el<br />
contenido de las notas firmadas por<br />
sus autores no implican correspondencia,<br />
necesariamente, con el criterio<br />
editorial de esta publicación o con los<br />
objetivos institucionales de IDEA.<br />
6 � abril-mayo de 2005<br />
10<br />
8<br />
Nota de Tapa<br />
Producción intelectual<br />
de Apertura<br />
Por Ignacio<br />
<strong>Talento</strong> de<br />
González García<br />
exportación<br />
20<br />
El país<br />
Opinión<br />
Ventajas de un<br />
Reportaje:<br />
acuerdo con Chile<br />
Pablo Gerchunoff<br />
por Eduardo Amadeo<br />
“Es difícil no<br />
aprovechar esta<br />
oportunidad” 28<br />
Barómetro<br />
EMPRESAS<br />
social<br />
Tendencias<br />
El auge del home banking<br />
30 32<br />
40<br />
Autopartes<br />
44<br />
MANAGEMENT<br />
hechas en casa<br />
Los CEO’s más jóvenes<br />
ganan terreno.<br />
Negocios<br />
52<br />
& Cía.<br />
Opinión<br />
DIVISIONES DE IDEA<br />
Llegó la hora<br />
Hábeas data<br />
de incluir a<br />
la Defensa<br />
Es mejor tener los<br />
de la<br />
archivos en orden<br />
58<br />
Competencia<br />
60<br />
por Marcelo den<br />
Toom<br />
Columnista<br />
Humor<br />
69 70<br />
A A prepararse<br />
prepararse<br />
La La solidaridad solidaridad laboral<br />
laboral ¡se ¡se viene viene el el Mundial!<br />
Mundial!<br />
mal mal mal interpretada<br />
interpretada por Daniel Della Costa<br />
por Carlos F. Echezarreta<br />
Lecturas<br />
68<br />
Carta de Cierre<br />
Ranking de los<br />
por<br />
libros más<br />
64<br />
Ernesto J. Ferrer<br />
StaffCarta<br />
vendidos
Carta de apertura<br />
Por Ignacio González<br />
García<br />
8 � � abril-mayo de 2006 2005<br />
Apostando<br />
al optimismo<br />
as empresas socias de IDEA<br />
me han elegido para presidir<br />
el Instituto, enorme distinción<br />
que trataré de honrar<br />
apuntando siempre a encontrar<br />
el buen camino en beneficio<br />
no solo de nuestra Insti-<br />
Ltra<br />
tución, sino también de nuescomunidad<br />
y de la Argentina. Los que me<br />
conocen saben que no voy a escatimar ganas.<br />
Es muy probable que acierte en algunos casos<br />
y que me equivoque en otros; pero siempre<br />
bajo el paraguas de hacer prevalecer la buena<br />
fe y no resignando los valores intangibles institucionales.<br />
Estoy convencido de que, en nuestra<br />
querida República, la trascendencia de las<br />
conductas y las actitudes, es, como mínimo,<br />
tan importante como la de las aptitudes.<br />
He tenido suerte: afortunadamente, me acompaña<br />
un Directorio de altísimo valor profesional<br />
y humano, sin el cual no podríamos llevar<br />
adelante ningún proyecto. Habiendo trabajado<br />
con la casi totalidad de ellos, vaya entonces<br />
mi anticipado agradecimiento por coincidir<br />
aglutinados en la búsqueda de la dosis adecuada,<br />
del balanceo racional y de los equilibrios<br />
duraderos, siempre con la vista en el mediano<br />
y el largo plazo. Vale Vale también también mencionar mencionar aquí<br />
aquí<br />
la la entrega entrega y y el el talento talento de de todo todo todo el el personal personal de<br />
de<br />
IDEA IDEA en en todas todas sus sus sus jerarquías…. jerarquías…. ya ya que que son<br />
son<br />
ellos, ellos, los los los que que con con su su tarea tarea del del día día a a día, día, van<br />
van<br />
“tejiendo” “tejiendo” “tejiendo” el el producto producto final final que que llega llega a a la<br />
la<br />
comunidad.<br />
comunidad.<br />
Destacable ha sido la gran tarea de mi antecesor,<br />
quien con su especial talento, ha obtenido<br />
logros difíciles de emular. Gracias a ello, estamos<br />
sanos patrimonialmente, focalizados en<br />
nuestras mejores competencias, con muy buen<br />
reconocimiento en la sociedad, avalado todo<br />
ello por el notable crecimiento en el número de<br />
asociados a IDEA.<br />
¿Cuál ¿Cuál es es nuestro nuestro nuestro proyecto? proyecto? Si bien lo iremos<br />
delineando en forma detallada en el más corto<br />
plazo, tiene como orientación fundamental<br />
revitalizar revitalizar nuestro nuestro optimismo. optimismo. El humor adecuado<br />
y las percepciones positivas son el abono<br />
vital para incrementar la inversión. Lo fundamental<br />
será, además, la continuidad en los<br />
objetivos. Pensamos que mantener el rumbo<br />
permite sostener los aciertos y corregir lo que<br />
puede ser mejorado.<br />
Podemos anticipar que las guías, los andariveles<br />
y nuestras maneras y estilos, estarán fundamentalmente<br />
imbricados en la construcción de<br />
pactos de concordia, concordia, concordia, concordia, concordia, la búsqueda de consenconsenconsenconsenconsen- sos, sos sos sos sos y la transparencia<br />
transparencia<br />
transparencia transparencia<br />
transparencia en la gestión. Creemos<br />
en la la la la la cicatrización<br />
cicatrización<br />
cicatrización cicatrización<br />
cicatrización de heridas viejas, sin obviar<br />
la necesaria justicia donde corresponda. Con- Con- Con- Con- Convocaremos,<br />
vocaremos,<br />
vocaremos, vocaremos,<br />
vocaremos, sin cesar, al cumplimiento de nuestra<br />
Misión a todas a nuestras empresas socias,<br />
para que fuera y dentro de ellas se practique y<br />
fomente el proceso ultranecesario del reemplazo<br />
de cualquier forma de violencia, por el<br />
diálogo, la concordia y los acuerdos oportunos<br />
y concretos. Hoy más que nunca los tiempos<br />
cuentan. La La La República, República, es es es quizás, quizás, por por ser ser la<br />
la
madremadre de de las las instituciones, instituciones, la la que que más más deredere-<br />
chos chos tiene tiene para para demandarnos demandarnos a a todos todos los<br />
los<br />
argentinos, argentinos, sus sus reivindicaciones…<br />
reivindicaciones…<br />
¿Un ¿Un ¿Un pequeño pequeño adelanto? adelanto? Aquí Aquí va: va: concentraremos<br />
parte de nuestros esfuerzos en la creación<br />
de una IDEAJOVEN como espacio abierto,<br />
verdadero semillero para frescos nuevos talentos<br />
empresarios. La Responsabilidad Social<br />
Empresaria equilibrada, y visualizada como un<br />
proceso y no un evento, será motivo especialísimo<br />
de nuestro accionar, dado que “lo social”<br />
nos preocupa y nos incluye. Volcaremos<br />
nuestros esfuerzos para construir todos los<br />
acuerdos que sean necesarios con el sector<br />
público y así articular un accionar codo a codo<br />
que genere sinergias concretas. Buscaremos<br />
un aprendizaje cruzado intercambiando experiencias<br />
con los dirigentes de países vecinos.<br />
Por otra parte, trataremos de alentar a nuestras<br />
empresas socias, para participar en el<br />
traslado a la sociedad civil de nuestros conocimientos<br />
en la gestión y el control permanentes,<br />
para enriquecerla en estos aspectos hoy<br />
imprescindibles para cualquier proyecto. Nuestra<br />
actividad educativa será – como siempre –<br />
un tema prioritario y de excelencia. Nuestros<br />
conocidos Foros, albergarán la diversidad y la<br />
sana confrontación de ideas superadoras, privilegiando<br />
la riqueza de la sustancia por sobre<br />
las formas.<br />
Empezando Empezando por por casa: casa: muchos hombres y<br />
mujeres de excelentes valores profesionales y<br />
humanos pasaron por IDEA y no están hoy.<br />
Pienso que son tiempos de contrición, de<br />
sumar y de brindarnos otra vez. Invito muy<br />
sinceramente a retornar a todos los que ya<br />
estuvieron en IDEA: tienen las puertas abiertas.<br />
Soy optimista en volver a tenerlos con<br />
nosotros, y pienso que, en distintas áreas, hay<br />
una desafiante tarea para todos.<br />
Dejo Dejo para para para el el final final recalcar recalcar una una vez vez más más el<br />
el<br />
carácter carácter no no gremial gremial de de nuestra nuestra Institución,<br />
Institución,<br />
así así así como como su su su permanente permanente orientación orientación hacia<br />
hacia<br />
el el pluralismo pluralismo. pluralismo IDEA no pertenece a quienes la<br />
dirigimos transitoriamente. Es un retazo de<br />
nuestra historia reciente y actual. No nos<br />
asustan las utopías… pero sí nos preocupamos<br />
cuando carecemos de ellas. Permitirse soñar es<br />
una manera de perfilar metas para crecer.<br />
Nuevamente: gracias anticipadas por acompañarme.<br />
Gracias por apostar al país, por<br />
volver a imaginar a nuestro suelo como una<br />
tierra atractiva para el regreso de los jóvenes<br />
que exportamos y cuyos talentos la Argentina<br />
necesita recuperar. Gracias por contribuir a<br />
exterminar el escepticismo, por instalar en<br />
todos los ámbitos un incipiente proceso de<br />
recuperación del orgullo de ser argentinos y,<br />
finalmente, gracias por sentir y contagiar el<br />
imprescindible volver volver a a creer creer para para para volver volver a<br />
a<br />
poder…<br />
poder…<br />
Hasta la próxima<br />
Ignacio González García<br />
Presidente de IDEA<br />
abril-mayo de 2006 � 9
Nota de tapa<br />
Producción<br />
intelectual<br />
<strong>Talento</strong><br />
de exportación<br />
La Argentina exporta alrededor de 1.000 millones de dólares anuales en rubros<br />
donde predomina el valor agregado de ideas originales, talento y conocimientos.<br />
Ayudados por el tipo de cambio favorable, diseñadores de moda, publicistas,<br />
productores de TV, programadores de software, médicos y otros profesionales, se<br />
atreven con éxito a explorar mercados externos o a colocar a la Argentina como<br />
10 � abril-mayo de 2006<br />
base de una creciente industria cultural.
Use<br />
están multi-<br />
plicando versiones de CQC, de idéntico<br />
formato y conductores diferentes, en canales<br />
de televisión de España (Telecinco),<br />
Italia (Italy 1), Chile (Megavisión), Francia<br />
(TF1 - France 2) e Israel (Reshet).<br />
En una boutique exclusiva de Tokio, Japón,<br />
se vende una marca de ropa argentina,<br />
Trosman, cuya confección proviene de<br />
talleres textiles de Buenos Aires. Y, a la<br />
vez, una parte importante de la ropa de esa<br />
marca que se vende en la capital japonesa<br />
también es confeccionada en las afueras de<br />
esa ciudad. En otras palabras, hay japoneses<br />
que fabrican ropa con diseño (y regalías)<br />
Trosman.<br />
También hay clientes de IBM en Estados<br />
Unidos, que tienen instalados gigantescos<br />
servidores que son monitoreados por control<br />
remoto. El monitoreo no se hace<br />
desde Wisconsin o Arizona, sino desde<br />
Vicente López, en el Gran Buenos Aires.<br />
La «fuga de cerebros» fue una frase que<br />
cobró fuerza a fines de los ‘60 cuando la<br />
dictadura de Juan Carlos Onganía intervino<br />
las universidades nacionales y generó<br />
un éxodo de científicos e intelectuales.<br />
Cuatro décadas más tarde (el 29 de julio se<br />
cumplen 40 años de la Noche de los Bastones<br />
Largos) no se puede decir,<br />
lamentablemente, que ese<br />
fenómeno se haya revertido totalmente.<br />
Pero poco, una frase<br />
casi idéntica, aunque de significado<br />
opuesto, va ganando terreno<br />
entre diseñadores textiles,<br />
publicistas, cineastas, programadores<br />
informáticos y hasta<br />
médicos. Es la «exportación<br />
de talento», por parte de quienes<br />
venden al exterior sus servicios,<br />
en la mayoría de los casos<br />
sin moverse del país.<br />
Esta clase de exportaciones no<br />
tradicionales aportó entre 700<br />
y 800 millones de dólares a la<br />
cuenta de comercio exterior de<br />
la Argentina en 2005. Este año,<br />
la exportación de talento aportará<br />
un piso de 900 millones de<br />
n programa de<br />
televisión como<br />
Caiga Quien<br />
Caiga (CQC) se<br />
puede ver no<br />
sólo por Telefé<br />
de la Argentina.<br />
Desde hace nueve<br />
temporadas<br />
dólares, en un cálculo que sólo incluye<br />
exportaciones de software, servicios informáticos<br />
e indumentaria.<br />
Además, cada día tallan con más fuerza<br />
producciones de alto valor agregado como<br />
filmes y creatividad publicitaria, así como<br />
programas y producciones para la televisión.<br />
Por otra parte, a la pujante industria del<br />
turismo se le está sumando el “turismo<br />
médico”, a través de extranjeros que aprovechan<br />
la calidad y el bajo costo de someterse<br />
a una intervención quirúrgica en el<br />
país. También se trata de una forma de<br />
exportaciones no tradicionales, cuya facturación<br />
no pasa por la Aduana y queda<br />
asociada al consumo interno.<br />
Mariano Kon<br />
(Cuatro Cabezas):<br />
“El desafío de la<br />
industria<br />
audiovisual<br />
argentina es<br />
imponerse por<br />
calidad y no sólo<br />
por la conveniencia<br />
del precio”.<br />
Alberto Wilensky:<br />
“En el mercado<br />
argentino no hay<br />
lugar para todos”.<br />
No todos los casos generan divisas, pero<br />
ayudan al posicionamiento de las oficinas<br />
locales. Como el caso de una filial multinacional<br />
(Unilever) que generó una inédita<br />
cruza de marketing y best seller editorial<br />
(«La vida te despeina», de Planeta). Esa<br />
idea fue tomada y aplicada en otros países<br />
de la región. A nadie le llamó mucho la<br />
atención: después de todo, desde Buenos<br />
Aires, la oficina regional de Unilever ya<br />
había generado la campaña publicitaria<br />
que muestra la marca de champú Sedal en<br />
toda América Latina.<br />
Según la Cámara de Empresas de Software<br />
y Servicios Informáticos (CESSI),<br />
durante 2005 las exportaciones de software<br />
y los servicios de soluciones informáticas<br />
facturados al exterior sumaron<br />
700 millones de dólares.<br />
Así como se dice que el aluminio<br />
es energía eléctrica envasada, del<br />
software se dice que son horashombre<br />
encriptadas en bites. Más<br />
de 90% de esos 700 millones de<br />
dólares se destinan al pago de<br />
sueldos. Para este año, la CESSI<br />
estima que las exportaciones treparán<br />
a 900 millones.<br />
La exportación de indumentaria<br />
también mueve millones. Según<br />
cifras de la fundación Export-<br />
Ar, durante 2005 los turistas extranjeros<br />
solicitaron la devolución<br />
del IVA por 110 millones<br />
de dólares en prendas de diseño<br />
y confección local adquiridas en<br />
los shopping argentinos. Otros<br />
77 millones de dólares en textiles<br />
abril-mayo de 2006 � 11
Federico<br />
Rubinstein<br />
(Unilever):<br />
“El éxito<br />
editorial de<br />
‘La vida te<br />
despeina’<br />
despertó<br />
interés en toda<br />
la región”.<br />
se exportan en forma directa, desde fardos<br />
con insumos hasta prendas de marca, de<br />
acuerdo a estadísticas de la Cámara de la<br />
Indumentaria.<br />
El tipo de cambio no fue el disparador de<br />
esas exportaciones, que en muchos casos<br />
habían comenzado cuando se profundizó<br />
la recesión, hacia 1999-2001. Pero, ahora,<br />
el esquema de 3 a 1 es un sostén clave<br />
de la ecuación que permite vender afuera.<br />
Vale tanto para una camioneta Mercedes<br />
Benz que sale desde La Matanza hacia<br />
Sydney como para atraer al cineasta Spike<br />
Lee a filmar un comercial en la Argentina.<br />
Para Alberto Wilenski, referente local<br />
del marketing y él mismo exportador de<br />
servicios a países vecinos (tiene clientes en<br />
Chile), hay razones evidentes y otras más<br />
profundas en la creciente tendencia a buscar<br />
la venta de producción intelectual en el<br />
exterior. Una, obvia, es que en el mercado<br />
argentino «no hay lugar para todos», en<br />
referencia a las decenas de miles de nuevos<br />
12 � abril-mayo de 2006<br />
matriculados en carreras universitarias<br />
como diseño, arquitectura, cine, publicidad<br />
y ciencias de la comunicación. Pero<br />
Wilenski señaló razones más vinculadas<br />
a la estructura social. «Hay un desfasaje<br />
cultural y educativo de la Argentina.<br />
Educativamente, con la UBA como eje,<br />
la Argentina tuvo una posición de liderazgo<br />
en América Latina. La educación<br />
se quedó un poco en el tiempo, pero fue<br />
mucho más profundo el retroceso en<br />
materia de desarrollo. El país perdió la<br />
Eduardo Bevacqua<br />
(Fundación Export-Ar):<br />
“En nuestra experiencia, la<br />
mayoría de los diseñadores<br />
se mueven aún con una<br />
estructura que no les permite<br />
abastecer grandes pedidos”.<br />
Las gigantografías callejeras y los spots televisivos de la campaña Sedal que se<br />
ven en la Argentina, se replican casi sin variaciones en los demás países de la<br />
región, desde San Pablo hasta Bogotá.<br />
posición de liderazgo que tuvo en la región,<br />
sobre todo en relación a Brasil, México<br />
y Chile».<br />
Cuatro cabezas con contenido<br />
»La Argentina siempre fue un polo de<br />
consumo y de producción cultural muy<br />
sofisticado. La TV no es la excepción. La<br />
devaluación, sin duda, creó una ventaja<br />
competitiva importante, pero no es sostenible<br />
para siempre. El desafío de la industria<br />
audiovisual argentina es imponerse<br />
por calidad y no sólo por la conveniencia<br />
del precio», dice Mariano Kon, a cargo<br />
de la división internacional de Cuatro<br />
Cabezas, la productora de Mario Pergolini<br />
y Daniel Guebel.<br />
Kon reparte su tiempo entre Buenos Aires<br />
y las oficinas de la productora en Santiago<br />
de Chile y Madrid, además de contar con<br />
representantes propios en EE.UU. e Italia.<br />
»El primer formato exportado fue el de<br />
CQC, a España. Hubo interés de parte de<br />
productores y canales españoles en replicar<br />
el programa. Ellos fueron los que<br />
iniciaron el contacto», recuerda Kon.<br />
«Hasta ese momento Cuatro Cabezas<br />
nunca había pensado en que el formato<br />
pudiese venderse internacionalmente. Esa<br />
experiencia significó un gran aprendizaje.<br />
Hoy, CQC es producido en España por la<br />
filial local de la compañía y va por su<br />
novena temporada. Sigue siendo un éxito<br />
de audiencia y crítica».<br />
Otras exportaciones de formatos televisivos,<br />
además de CQC, son La Liga-The<br />
Team (Canal Cuatro de España) y E24<br />
(Telecinco de España, Canal 13 UCTV de<br />
Chile, RAI-Fox Life de Italia). Este año, la<br />
apuesta consiste en exportar el formato de<br />
«Algo habrán hecho», la serie dedicada a la<br />
historia, que aquí animaron el historiador<br />
Felipe Pigna y el propio Pergolini.<br />
Además Cuatro Cabezas crea y produce<br />
contenidos a medida para terceros. Tiene<br />
entre sus clientes a HBO, The History<br />
Channel, Disney Channel, AXN, TNT,<br />
Cartoon Network, Fox, Foxlife, FX, MTV,<br />
Discovery, People and Arts y Playboy TV.<br />
Su productora publicitaria, La 4 Films,<br />
está a cargo de la realización de cortos<br />
publicitarios.<br />
«La Argentina ofrece excelentes locaciones<br />
naturales y urbanas, gran riqueza de<br />
casting, excelente personal técnico, servicios<br />
de producción de nivel internacional<br />
y tecnología de ultima generación. Todo<br />
esto, a precios muy competitivos. La contra
Jessica Trosman, diseñadora<br />
“El exterior tiene el techo muy alto”<br />
La marca Trosman nació exportando, aún tres años antes de la<br />
devaluación. “El exterior tiene el techo muy alto, a diferencia<br />
de lo que es el mercado local. Eso sin desmerecer lo local,<br />
porque es muy raro que una empresa exporte sin tener un<br />
laboratorio local de prueba y error” apunta la diseñadora,<br />
desde su local de Patio Bullrich. “Es fundamental tener algo<br />
bien establecido acá para poder exportar. No puedo tener el<br />
conocimiento de cómo queda la ropa sin mis clientes; no<br />
podría saber cómo queda una colección. Antes eran ítems más<br />
fáciles, como remeras, no era una colección completa de ropa”.<br />
- ¿Cómo comenzó su salida al exterior?<br />
- Desde un comienzo mi familia vivió<br />
siempre en el exterior. Yo siempre busqué<br />
excusas para ir a visitarlos y vender<br />
en euros o en dólares. Y hoy tengo un<br />
socio en Japón que es una empresa<br />
muy grande; ellos distribuyen mi ropa,<br />
yo exporto parte de mi colección,<br />
pero otra parte también se produce<br />
en Japón. O sea, tengo ropa made in<br />
Japan, donde me pagan por el diseño.<br />
Cobro royalties, a diferencia de<br />
otros países a los que exporto directamente<br />
las prendas.<br />
- ¿Y qué se elabora en Japón?<br />
- Las partes que exporto son las que<br />
tienen un desarrollo textil bastante fuerte,<br />
que en Japón no tienen ni la capacidad<br />
ni quieren hacerlo allá. A mí me<br />
conviene. Tengo montada una infraes-<br />
tructura de 50 personas que está para<br />
eso, para poder exportar diseño a todo<br />
el mundo. En Japón tengo Trosman<br />
hecho en Argentina y Trosman made in<br />
Japan. En el resto del mundo exporto<br />
desde Argentina productos Made un<br />
Buenos Aires completos, terminados.<br />
- ¿A qué otros mercados exporta?<br />
- Formo parte de un showroom en París donde están las<br />
mejores marcas del mundo. Me presentan con nombre y<br />
apellido, hay mucha publicidad en el Fashion Week de París.<br />
Me costó dos años de trabajo conseguir que me acepten y que<br />
entiendan mi línea. Estoy muy contenta y desde Paris hago<br />
toda la comercialización hacia el mundo.<br />
- ¿Cómo pudo ingresar a ese circuito?<br />
- El apoyo japonés fue importante, porque no se acepta a<br />
cualquiera. Otro aval fuerte fue el producto, que les “re<br />
interesó” y además creo que la perseverancia y la constancia son<br />
una característica de Trosman. Siempre me pareció importante<br />
para mi marca tener una estrategia desde Paris. Cuando salís de<br />
Paris, que es un centro tan fuerte de moda, tenés el respeto de<br />
todo el mundo. Fueron años de trabajo. Primero me confundí,<br />
me iba a Estados Unidos. Pero desde que asumí que tenía que<br />
hacer pie en París, porque están los mejores de la moda y los que<br />
Jessica Trosman<br />
(Trosman): “Desde 1999<br />
exporto 50% de mi<br />
facturación. Este año<br />
tenemos proyectado<br />
trepar a 70%”.<br />
juegan en primera A, tenía que estar ahí. Me tengo que<br />
contactar con mucha gente en Paris. Es donde quiero hacer mi<br />
primer desfile, que probablemente será la temporada que viene<br />
o la otra, pero de 2008 no pasa.<br />
- ¿Cómo ayudó su conexión con Japón?<br />
- Tienen una asociación de trabajo con marcas del showroom,<br />
así que el apoyo de los japoneses me ayudó a entrar.<br />
- ¿Y cómo pudo llegar antes a Japón?<br />
- Fue el efecto dominó de una vidriera de Barney’s, en Nueva<br />
York: me llamaron desde Barney’s Japón y empecé a vender<br />
allí. En general, si hay un producto y una línea interesante no<br />
explota de un minuto a otro, porque<br />
tiene un camino un poco lento, porque<br />
los japoneses tienen que probar<br />
varias veces lo mismo. No se enamoran<br />
de inmediato de uno.<br />
- ¿Cuánto tardó en asentarse en ese<br />
mercado?<br />
- Ya llevo cinco o seis años vendiéndole<br />
colecciones sin saltearme. Hace dos<br />
años y medio que firmé el contrato,<br />
pero me estuvieron probando dos años<br />
y medio antes. No son personas fáciles,<br />
necesitan tomarse su tiempo. Nadie<br />
se hace millonario de un minuto a<br />
otro, es como un trabajo de hormiga.<br />
Pero muy interesante porque son muy<br />
fieles y después no te largan más.<br />
- ¿A qué otros destinos exporta<br />
Trosman?<br />
- Singapur, Japón, China, Corea, Rusia,<br />
Italia, Francia, España, Kuwait,<br />
EEUU, Suiza, Bélgica y Londres<br />
- ¿Recibe apoyo oficial de algún<br />
tipo?<br />
- Cuando empecé en 1999, el apoyo<br />
provino en ese momento del gobierno<br />
de De la Rúa, que nos llevó a Roma a hacer un desfile y después<br />
nos apoyaron económicamente para un San Pablo Fashion<br />
Week. Creo que el Gobierno debería hacer más cosas por la<br />
gente que exporta.<br />
- ¿Cómo influyó la devaluación de 2002?<br />
- A mi me tendría que haber ayudado, pero creo que no me<br />
ayudó en nada. Me interesa que la ropa tenga una terminación<br />
adecuada y llegar a tiempo, porque hay que cumplir. Cuando<br />
pasó lo de la devaluación, los talleres se volvieron locos:<br />
preferían hacer más cantidades aunque les pagaran menos.<br />
Ahora se vino el boom de la exportación. Es como que todo<br />
enloqueció y yo estoy pagando la mano de obra muy cara. Hay<br />
un pantalón en el que llego a pagar 100 pesos por unidad<br />
porque tiene 75 recortes. Tengo que competir con el primer<br />
mundo utilizando telas que son medianamente malas y me las<br />
tengo que rebuscar para hacer cosas diferentes. Aunque tuve<br />
que salir a buscar gente de nuevo, salimos adelante.<br />
abril-mayo de 2006 � 13
Carlos Pallotti (Cessi):<br />
“La Argentina exporta<br />
software por más de<br />
700 millones de dólares<br />
anuales”.<br />
es la distancia», apunta Kon, quien tiene el<br />
foco de su trabajo en festivales internacionales<br />
(MIPTV, MIPCOM, NATPE, etc.),<br />
pero, sobre todo, en el método que nunca<br />
falla: la venta cara a cara. «Lo que mejor<br />
resultado da es ir a visitar personalmente, en<br />
sus países, a los ejecutivos de productoras y<br />
canales», apunta.<br />
La devaluación como clave<br />
Alejandro Heredia, director de Cinecolor<br />
Argentina, no tiene complejos en admitir<br />
que los trabajos para el exterior se<br />
potenciaron a partir de la devaluación del<br />
2 de enero de 2002. Para entonces, Cinecolor<br />
ya tenía más de 20 años como referente<br />
técnico del mundo del cine. En sus<br />
estudios se hacen copiados de películas,<br />
14 � abril-mayo de 2006<br />
post-producción de cine y también de<br />
publicidad, una variante que exige más<br />
efectos especiales, de color y sonido. “En<br />
los últimos dos años hicimos una cantidad<br />
de largometrajes para Latinoamérica. Hicimos<br />
películas para México, Santo Domingo,<br />
Perú, Colombia, Chile, Venezuela,<br />
Ecuador, Uruguay, y en publicidad<br />
también, pero no sólo para Latinoamérica<br />
sino también para muchas productoras<br />
europeas”, cuenta Heredia.<br />
El corto publicitario de BMW, que Spike<br />
Lee filmó en Buenos Aires en 2005, pasó<br />
por Cinecolor: le hicieron post producción,<br />
revelado y transfer, incluida la corrección<br />
de color. La compañía hoy justifica<br />
40% de su facturación para publicidad<br />
en trabajos hechos para el exterior. En<br />
el segmento de copia de películas, los<br />
Emiliano Fitá<br />
(Wanama): “La<br />
Argentina no<br />
tiene entidades<br />
crediticias<br />
dedicadas a<br />
ayudar a<br />
empresas como la<br />
nuestra en el<br />
exterior”.<br />
clientes extranjeros representan 28% de<br />
los ingresos. Y en la post-producción de<br />
filmes, un 35%. “Entre 35% y 40% de<br />
nuestro trabajo hoy se hace para el exterior”,<br />
cuenta Heredia. “A partir de 2002<br />
tuvimos una actitud muy agresiva en el<br />
sentido de salir a mostrarnos al exterior y<br />
tratar de exportar nuestro trabajo”.<br />
Cinecolor estableció sedes en Brasil, Chile<br />
y México. Ahora está tras la apertura de su<br />
sede en Colombia. Aportó su capacidad<br />
tecnológica y sus recursos humanos como<br />
co-productora de filmes que le aportaron<br />
prestigio y también retorno a la inversión:<br />
Nueve Reinas (Argentina), El crimen del<br />
Padre Amaro (México) y Ciudad de Dios<br />
(Brasil).<br />
La competitividad, huelga decirlo, pasa<br />
por los salarios y no por los materiales, que<br />
son importados. “Acá la gran ventaja es el<br />
costo de los servicios, que son en pesos y<br />
mucho más baratos”, dice Heredia.<br />
“Otra de las cosas que hicimos fue la<br />
conversión del último corto que ganó en<br />
Mar del Plata, de mini DV a 35 milímetros.<br />
El resultado fue tan bueno que productores<br />
de Europa se interesaron por<br />
saber quién lo hizo y vinieron a conocernos.<br />
Y cuando los europeos vienen al<br />
Festival Internacional de Cine de Buenos<br />
Aires (BAFICI) los traemos al laboratorio<br />
para que vean las instalaciones. Así los<br />
podemos convencer de que acá el nivel es<br />
excelente”, agrega Heredia, con el mismo<br />
tono que podría usar para describir cómo<br />
fue su desayuno esa mañana.<br />
Colocar buenas ideas<br />
Las buenas ideas siempre cotizan bien, se<br />
paguen en pesos o en dólares. El departamento<br />
de marketing de la anglo-holandesa<br />
Unilever, una de las principales empresas<br />
de consumo masivo de la Argentina, se<br />
divide en una parte regional y otra local.<br />
Federico Rubinstein, Brand Manager<br />
para Argentina de la marca Sedal, trabaja<br />
para el área local. Hipotéticamente, su<br />
trabajo no debería cruzar la frontera. Pero<br />
no tuvo más remedio. Fue su departamento,<br />
junto con la agencia de publicidad<br />
Tamura, el responsable de idear y lanzar al<br />
mercado el éxito editorial “La vida te despeina”,<br />
de Editorial Planeta, que reunió en<br />
un volumen de cuentos a autoras como<br />
Ángeles Mastretta, Marcela Serrano, Rosa<br />
Montero, Susanna Tamaro, Luisa Valenzuela,<br />
Claudia Amengual, Liliana Heker,<br />
Ana María Shua, Gioconda Belli, María
Fasce, Susana Silvestre, Cecilia Absatz, Liliana<br />
Heer, Ángela Pradelli y Marta Nos.<br />
“Los cuentos están alineados a la idea de<br />
permitirse disfrutar la vida, en el contexto<br />
de una campaña destinada a transmitir la<br />
filosofía de la marca”, dice Rubinstein.<br />
“Hicimos una antología que combinó<br />
cuentos ya publicados y también pedimos<br />
a distintas autoras que escriban especialmente,<br />
en base a esta idea, algún cuento.<br />
Eso fue lo que hicieron Ángeles Mastretta<br />
o María Face. Son cuentos inéditos que<br />
escribieron para el libro”.<br />
El libro fue lanzado a mediados de octubre<br />
y lleva vendidos 40.000 ejemplares en<br />
la Argentina, cifra best-seller para el mercado<br />
local. Encabezó el ranking de noficción<br />
durante octubre y noviembre pasado<br />
y, desde entonces, está ubicado entre<br />
los cinco primeros del ranking. “Cuando<br />
se empezó a ver la repercusión que tuvo -<br />
no sólo vendió un montón sino que generó<br />
repercusión en la prensa—la gente de<br />
nuestro Centro Regional compartió esta<br />
actividad con otros países”, agrega el ejecutivo.<br />
“De hecho, a nosotros nos llaman<br />
desde los demás países de la región para<br />
saber detalles del lanzamiento”. Colombia<br />
y Chile están primeros en la grilla para<br />
lanzar sus propios libros con la misma<br />
temática.<br />
En Unilever, de todas maneras, la generación<br />
de ideas intra-regionales es moneda<br />
corriente. El Centro Regional de Buenos<br />
Aires ideó la campaña publicitaria de Sedal<br />
“Dejá que la vida te despeine”. Las<br />
gigantografías callejeras y los spots televisivos<br />
que se ven en la Argentina, se replican<br />
casi sin variaciones en los demás países<br />
de la región, desde San Pablo hasta Bogotá.<br />
La agencia Walter Thompson estuvo a<br />
cargo de ese proyecto, igual que la anterior<br />
campaña, “Rubios, rojos y castaños”.<br />
“El tema de los costos es coyuntural, aunque<br />
es evidente que en estos momentos<br />
hay actividades que se trasladaron acá.<br />
Pero la estructura de Unilever no se modificó.<br />
La compañía tiene una estrategia<br />
regional a largo plazo que va más allá de<br />
estas cuestiones coyunturales”, apunta<br />
Rubinstein.<br />
Exportación de salarios<br />
Carlos Pallotti, titular de la Cámara de<br />
Empresas de Software y Servicios Informáticos<br />
(CESSI), estima que el volumen<br />
de negocios generados por el sector trepó<br />
a 3.500 millones de dólares durante 2005,<br />
de los cuales 700 millones corresponden a<br />
servicios prestados hacia el exterior. “Los<br />
principales destinos son México, Estados<br />
Unidos, Brasil, Chile, Colombia y España”,<br />
agrega.<br />
Entre esos actores, IBM está en primera<br />
línea. La “blue chip” pasó los últimos diez<br />
años reconvirtiéndose hacia la venta de<br />
soluciones informáticas para el sector privado.<br />
Una de las patas de ese negocio es el<br />
Global Delivery Center, desde donde IBM<br />
Argentina provee servicios a distintas partes<br />
del mundo, con eje en América Latina,<br />
Europa y Estados Unidos. Se trata de<br />
diversos servicios: call center, operación<br />
de centros de cómputos a distancia (desde<br />
la administración de los servidores a la<br />
operación en sí misma), servicios de gestión<br />
de activos y de seguridad.<br />
“Proveemos para todo lo que tiene que ver<br />
con la tercerización de servicios de tecnología,<br />
de procesos y desarrollo de software”,<br />
explica Sergio Santoro, Country<br />
Manager de IBM para Information Technologies<br />
Services. “Los centros no son<br />
muchos, hay cinco países definidos de esta<br />
manera y la Argentina es<br />
Sergio Santoro<br />
(IBM):<br />
“La devaluación<br />
hizo que se<br />
potenciara todo<br />
lo que ya se<br />
venía armando”.<br />
Claudio Drescher<br />
(Vitamina):<br />
“La exportación de<br />
diseños de moda<br />
aún tiene poco peso<br />
macroeconómico”.<br />
uno de ellos”, agrega el<br />
directivo. En esta clase de<br />
operaciones, como la de<br />
call centers (ver recuadro)<br />
los salarios representan<br />
70% de la facturación de la<br />
empresa.<br />
- ¿Hubo un mayor impulso<br />
después de la devaluación?<br />
- En realidad, ya se venían<br />
haciendo inversiones, pero<br />
hoy por hoy, comparados<br />
con otros países del mundo,<br />
somos económicos, en<br />
una diferenciación más allá<br />
de la infraestructura. La<br />
devaluación hizo que se potencie<br />
todo lo que se venía<br />
armando. Si bien antes de<br />
la devaluación dábamos<br />
servicios para otros países,<br />
el auge vino después.<br />
-¿A quienes dan servicios?<br />
-Todo lo que es la mesa de<br />
abril-mayo de 2006 � 15
ayuda para los usuarios de IBM<br />
toda América Latina, lo damos<br />
desde Argentina. También la<br />
recepción de llamados en el Call<br />
Center técnico, lo mismo que la<br />
parte de Contaduría, con más<br />
de 300 profesionales y para otras<br />
partes del mundo. Eso para las<br />
filiales de IBM; pero además<br />
tenemos clientes comerciales en<br />
la Argentina, América Latina,<br />
EE.UU. y Europa.<br />
-¿Qué países son competencia?<br />
-Brasil, que es competencia<br />
para distintas operaciones en<br />
EE.UU y Europa. En estos<br />
tipos de servicios se genera<br />
una competencia también entre<br />
los diferentes filiales de<br />
IBM, y ahí juega el tema de la<br />
economía de cada uno de los<br />
países, porque tenemos los mismos procesos<br />
y estándares.<br />
Con diseño propio<br />
La exportación genuina de marcas argentinas<br />
justifica una pequeña porción de los<br />
70 millones de dólares que cada año se<br />
exportan en productos textiles. Pero cuenta<br />
con una carga de personalidad peculiar,<br />
que les está abriendo puertas en sitios<br />
insospechados. Jessica Trosman comenzó<br />
su marca asociada a Martín Churba,<br />
hasta que cada uno inició su propio camino.<br />
Trosman profundizó su veta exportadora,<br />
a punto tal que este año venderá en<br />
el exterior más que en la Argentina. “Hace<br />
16 � abril-mayo de 2006<br />
Federico<br />
Bonomí<br />
(Kosiuko):<br />
“Somos fuertes<br />
en toda<br />
Latinoamérica”.<br />
como 10 años que vengo exportando, al<br />
principio eran ventas chiquitas, pero después<br />
fueron grandes. Desde 1999 que<br />
exporto 50% de mi facturación. Este año<br />
tenemos proyectado trepar al 70%”, apunta<br />
(ver recuadro).<br />
Parte de esa nueva generación es Emiliano<br />
Fitá, hijo de Ramiro, el creador de<br />
John L. Cook (quien, dicho sea de paso,<br />
acaba de recomprar su marca, que había<br />
sido adquirida y concursada por el fondo<br />
AVP-Bank of America).<br />
Mientras el país se incendiaba, en diciembre<br />
de 2001, Fitá hijo creó la marca Wanama,<br />
que pasó sus primeros días de vida<br />
inmovilizada en el corralito financiero,<br />
pero en pocas semanas (febrero de 2002)<br />
Médicos que operan en dólares<br />
Con la experiencia de décadas como contratistas de servicios<br />
médicos, son varios los ejecutivos del sector que se lanzaron a<br />
hacer una tarea similar, cruza de agencia de turismo y prepaga:<br />
la venta de servicios médicos para extranjeros.<br />
Así comenzó el año pasado Alejandro Gelman, un abogado<br />
que durante los últimos 15 años había trabajado en el mundo<br />
de las prepagas. “Cualquier intervención quirúrgica es muy<br />
cara en el Primer Mundo. Ahí nació la idea”. Gelman armó<br />
Argenmed, una de las organizaciones dedicadas a la venta de<br />
servicios de cirugía a clientes de Estados Unidos y España.<br />
“Los costos mínimos de las operaciones normalmente suelen<br />
ser de 1.000 dólares pero no hay techo, porque depende<br />
obviamente de cada tecnología. La gente tiene que enviar su<br />
historia clínica, y en muchos casos los médicos argentinos se<br />
contactan con los médicos de los pacientes del exterior”, cuenta<br />
Gelman.<br />
armó la primera colección de<br />
invierno. “Empezamos a vender<br />
prendas a Uruguay y Paraguay<br />
a mitad del 2002. Y de ahí<br />
en más nos abrimos hacia Mexico,<br />
Colombia, Guatemala,<br />
Costa Rica, Chile, Peru, Bolivia,<br />
EEUU, Singapur y Australia.<br />
En todos los casos tenemos<br />
socios locales”, explica<br />
Fitá. “La Argentina no tiene<br />
entidades crediticias dedicadas<br />
a ayudar a empresas como la<br />
nuestra en el exterior. De modo<br />
que es imposible afrontar crecimientos<br />
con costos en dólares<br />
en el exterior”.<br />
Claudio Drescher no sólo es<br />
contemporáneo de Fitá padre,<br />
sino que también vendió su<br />
creación, Vitamina, al fondo<br />
de inversión AVP, como Fitá había hecho<br />
con John L. Cook. Drescher apadrinó a<br />
una nueva camada de diseñadores, de los<br />
cuales la más destacada fue su ex colaboradora<br />
Jazmín Chebar. Alejado del “día a<br />
día” de la producción, Drescher desconfía<br />
de los diseñadores que rápidamente se<br />
anotan en el club de los exportadores.<br />
“Algunos diseñadores como Jazmin Chebar,<br />
Jessica Trossman o Martín Churba son<br />
los que tienen una presencia más sólida en el<br />
exterior, pero no representa desde el punto<br />
de vista económico algo con peso dentro de<br />
las exportaciones del país”, apunta.<br />
Eduardo Bevacqua, de la fundación Export-Ar,<br />
es más preciso. “En nuestra experiencia,<br />
la mayoría de los diseñadores se<br />
“No ofrecemos cualquier rama de la medicina. Nos limitamos<br />
a las cirugías estéticas, oftalmología, odontología y traumatología.<br />
Son los que tienen mayor diferencia de precios y más<br />
necesidad en el exterior. La diferencia de precios con mercados<br />
como el de Estados Unidos o Europa es abismal, por lo que -<br />
luego de la devaluación- consideramos que había un nicho<br />
interesante para explotar, aprovechando la excelencia de la<br />
medicina argentina”, agrega.<br />
Con oficinas en el barrio de Colegiales, la organización Plenitas<br />
también ofrece servicios que combina el turismo receptivo con<br />
servicios de cirugía plástica, trasplante capilar, fertilización<br />
asistida y otras especialidades. Ofrecen un servicio dividido en<br />
10 pasos, desde la primera consulta telefónica hasta el regreso<br />
al país de origen. A los residentes de Estados Unidos les ofrecen,<br />
además, asistencia crediticia para pagar el viaje, el hotel y el<br />
tratamiento.
La incidencia de la devaluación en la exportación de prendas de<br />
vestir o servicios publicitarios es motivo de discusión, y a veces,<br />
hasta de negación, por parte de algunos de sus protagonistas.<br />
El argumento central es que lo que hace la diferencia es el<br />
talento y la productividad. Pero en el negocio de los call centers,<br />
no hay espacio para las sutilezas: el precio de la mano de obra<br />
no debe superar los seis dólares por hora. De lo contrario, el<br />
trabajo se lo lleva un call center de la India o de Filipinas.<br />
En la Argentina, la remuneración actual de un call center oscila<br />
entre 4 y 6 dólares por hora. “La devaluación influyó mucho,<br />
el negocio no tenía sustento antes de la devaluación. De hecho<br />
, la Argentina importaba servicios”,<br />
señala Javier Serafín, gerente de<br />
CAT Technologies, una empresa<br />
de Estados Unidos que terceriza<br />
servicios de call center para empresas.<br />
CAT tiene dos centros, con<br />
600 empleados, que prestan 40%<br />
de sus servicios a empresas del exterior.<br />
“Cuando termine 2006, la actividad<br />
off shore va a representar el<br />
60% de nuestra actividad”, apuntó<br />
el ejecutivo.<br />
En Manpower, una firma de recursos<br />
humanos dedicada también al<br />
negocio del call center, estiman que<br />
esta actividad está entre las de mayor<br />
crecimiento en el país en los<br />
últimos dos años, con índices de<br />
dos dígitos entre 2004 y 2005 y<br />
una proyección de 19% para 2006.<br />
“Actualmente se calcula que hay<br />
23 mil empleados trabajando en el<br />
sector y la facturación mensual está<br />
estimada en el orden de los 35<br />
millones de dólares”, asegura Lisette<br />
Rencoret, directora para<br />
Call centers<br />
La clave está en costo y calidad<br />
Javier Serafín<br />
Sudamérica de la división Contact Center de Manpower.<br />
Para la ejecutiva, son tres los pilares que han favorecido la<br />
expansión de estos centros en el país:<br />
1. Costos competitivos. En Estados Unidos la hora hombre<br />
cuesta entre10 y 12 dólares. En la Argentina, entre US$ 4 y<br />
US$ 6, en un negocio donde 70% de los costos corresponden<br />
a salarios.<br />
2. Capacidad tecnológica. La Argentina incorporó tecnología<br />
de punta durante los años ’90 y ahora se ve favorecida por<br />
la devaluación. La oferta es de una infraestructura tecnológica<br />
sumamente versátil, como la tecnología IP, una de las más<br />
requeridas en esta Industria. “Se multiplican y mejoran las<br />
ofertas. Estamos rumbo a una Argentina satelital”, agrega<br />
Rencoret.<br />
3. Calidad de mano de obra local. A la afinidad natural con<br />
Europa, se suma el buen dominio del inglés. “Es enorme la<br />
oferta de estudiantes universitarios que buscan ocupaciones de<br />
medio tiempo, sumado a la existencia de carreras altamente<br />
especializadas en Tecnología, Marketing, Administración de<br />
Empresas, Ciencias Económicas y de la Comunicación”.<br />
De todas maneras, los países de la región compiten de igual a<br />
igual para la instalación de call center, sobre todo Chile y<br />
Uruguay. “Brasil podría ser también un competidor fuerte por<br />
la dimensión de país; sin embargo el idioma local y el nivel<br />
salarial notablemente mayor le restan competitividad”, indica<br />
la ejecutiva.<br />
Serafín agrega otra ventaja comparativa. “Nuestro huso horario<br />
es de privilegio, porque estamos en la mitad de Estados<br />
Unidos y cerca de Europa. En<br />
India y Filipinas está en las 12<br />
horas. Es mucho más simple porque<br />
las compañías de Estados<br />
Unidos están abiertas durante<br />
nuestro horario de trabajo”, señala.<br />
Serafín coincide en que el call center<br />
está basado, principalmente,<br />
en los estudiantes universitarios y,<br />
también, en un segmento de edad<br />
mediana, con buen nivel educativo<br />
y manejo del idioma, que había<br />
quedado marginado del sistema,<br />
sobre todo con la recesión de fines<br />
de la década pasada. “El perfil del<br />
recurso humano argentino es típico<br />
de la clase media. Si bien en<br />
términos económicos fue diezmada,<br />
en términos culturales la clase<br />
media sigue existiendo. Y la industria<br />
genera primer empleo y reinserción<br />
laboral que habían quedado<br />
afuera en los 90.<br />
Para Serafín, allí hay que rastrear<br />
otra clave, tan fácil de corroborar<br />
como difícil de explicar. “Comparados con otros países como<br />
Filipinas, Colombia o México, somos más productivos. Es<br />
decir, en una hora de trabajo, desde Argentina se produce más<br />
que en otros países”, dijo. El riesgo para esta actividad pasa por<br />
la conflictividad sindical. De hecho, una de las primeras protestas<br />
sindicales importantes que enfrentó la administración de<br />
Néstor Kirchner fue en diciembre de 2004, cuando los trabajadores<br />
de Foetra protestaron contra los call center, con la<br />
empresa Atento (del grupo Telefónica) en la mira. “En la<br />
mayoría de los países competidores hubo desastres naturales o<br />
resquemor político, mientras que la Argentina presenta una<br />
situación de estabilidad, por lo que somos vistos como un lugar<br />
donde se puede tener una hipótesis de contingencia”, explica<br />
Serafín. “Pero el panorama sindical e inflacionario puede<br />
representar nuestro propio desastre natural en una industria<br />
que hoy tiene 30 mil puestos de trabajo y una tasa de crecimiento<br />
de 20 por ciento anual”.<br />
abril-mayo de 2006 � 17
Una luz amarilla para la industria cinematográfica<br />
es el régimen aduanero<br />
local que se aplica a las películas sin<br />
revelar. La película sin revelar es como<br />
el negativo de una cámara de fotos<br />
analógica: constituye el único original<br />
y no hay copia. Sólo que en el caso de las<br />
“latas” de un film, son paquetes a la vez<br />
voluminosos y altamente sensibles, que<br />
contienen todo el material bruto de un<br />
film, desde una actuación memorable<br />
(o no) hasta el esfuerzo de producción<br />
de autos que explotan, etc. Todo ese<br />
verdadero esfuerzo industrial queda<br />
almacenado en diez, a lo sumo veinte<br />
“latas” redondas y chatas, de medio<br />
metro de diámetro, que son enviadas a<br />
la Argentina porque aquí el costo de<br />
revelado es inferior. Y allí aparecen<br />
normas aduaneras –probablemente redactadas<br />
en el Siglo XIX— que ni siquiera<br />
contemplan esta curiosa forma de exportar.<br />
“El régimen aduanero argentino establece que los negativos de<br />
un film tendrían que ingresar mediante un documento de<br />
carga, ir a un depósito fiscal y hacer el trámite correspondiente.<br />
Nosotros hicimos trámites, con intervención del INTI, y<br />
logramos que se flexibilizara un poco. Por lo menos, dejaron<br />
que se lo deje ingresar como equipaje acompañante. Pero en<br />
mueven aún con una estructura que no les<br />
permite abastecer grandes pedidos. Son<br />
exportaciones de pocas prendas. Las excepciones<br />
son pocas”.<br />
De las nuevas marcas, Wanama coloca<br />
Ignacio de Mendiguren<br />
(Cámara de la<br />
Indumentaria): “No<br />
estamos exportando<br />
commodities. Esto<br />
implica una puerta<br />
abierta al mundo para<br />
la Argentina como<br />
productora de moda”.<br />
18 � abril-mayo de 2006<br />
Luz amarilla para las películas<br />
15% de su producción en el exterior. “Creo<br />
que vamos a llegar a 40% a 50% de<br />
exportaciones en los próximos 3 o 4 años”,<br />
apunta Fitá.<br />
Kosiuko, de Federico Bonomí, ya sabía<br />
Alejandro<br />
Heredia<br />
(Cinecolor):<br />
“Entre 35% y<br />
40% de nuestro<br />
trabajo hoy se<br />
hace para el<br />
exterior”.<br />
Estados Unidos, el director entra con el material en la mano, sin<br />
ningún inconveniente”, explica Alejandro Heredia, de Cinecolor.<br />
“No es un tema impositivo, ni de los derechos que se<br />
compran. Aquí, al igual que con los alimentos que tienen un<br />
régimen especial, planteamos la necesidad de que los materiales<br />
puedan ingresar de una manera adecuada para que no se<br />
estropeen”.<br />
lo que era exportar antes de la devaluación,<br />
en 1999. Expandidos a distintos<br />
formatos, como una radio, un bar y una<br />
marca de desodorantes, Kosiuko está ocupando<br />
estos días en preparar un regreso<br />
“fashion” de las tradicionales zapatillas<br />
Flecha. Intentó un desembarco con locales<br />
propios en Miami, en la época en que<br />
una espléndida Britney Spears lucía la<br />
marca en uno de sus video clips. Pero hoy<br />
Kosiuko sólo exporta a terceros países.<br />
“Somos fuertes en toda Latinoamérica,<br />
hemos vendido a las grandes tiendas americanas<br />
a marcas como B.B., Fiorucci y<br />
Victoria’s Secret. También operamos en el<br />
Benelux , España , algunos países de Europa<br />
de Este y Asia”, detalla Bonomí.<br />
- ¿Cómo fue la primera operación, en la época<br />
del 1 a 1?<br />
- Fue con países limítrofes, una especie<br />
de entrenamiento. Con los otros<br />
países, bueno, viajamos y mostramos<br />
nuestro producto. Pero no te daría mi<br />
fórmula.<br />
- ¿Pudieron aprovechar la devaluación?<br />
- La devaluación no pudo ser aprovechada
por nuestro sector en su conjunto, debido<br />
al desabastecimiento y falta de crédito que<br />
se produjo. Ahora, los costos están prácticamente<br />
igual que entonces.<br />
Con locales a la calle y un progreso constante<br />
entre el público adolescente y adultos<br />
jóvenes, Rever Pass comenzó a exportar<br />
sus prendas a Chile y Uruguay. Pero se<br />
trata, según asegura su dueño, de apenas<br />
un paso previo al gran salto.<br />
“Ahora estamos construyendo una nueva<br />
fábrica en Pacheco de unos 10 mil metros<br />
cuadrados”, cuenta Pablo Sonne, titular<br />
de Rever Pass. “No quisimos salir antes al<br />
mercado sin tener la infraestructura desde<br />
el punto de vista productivo y de la calidad.<br />
El objetivo es ingresar a nuevos mercados<br />
con una calidad de nivel internacional<br />
y poder proyectarse al mediano y largo<br />
plazo. Y no queremos hacer una exportación<br />
experimental de tipo incumplidora,<br />
fuera de tiempo y de calidad. Nos venimos<br />
preparando particularmente para eso”,<br />
asegura.<br />
- ¿Cómo influyó la devaluación?<br />
- La devaluación nos tomó a mitad de<br />
camino de ese proceso. Fue malo primero<br />
porque hubo que estructurarse y rearmarse,<br />
y nos llevó bastante tiempo. Hubo que<br />
reprogramarse.<br />
-¿Cuál es la estrategia?<br />
- Con la idea de llegar a 2 millones de<br />
prendas con una nueva fábrica y la posibilidad<br />
de llegar a más, para ingresar a otro<br />
mercado el punto número uno es saber<br />
qué se va a vender. Entre un producto y<br />
una marca hay un abismo muy grande. En<br />
el mercado europeo, desde hace más de 40<br />
años que se usa el traje de bajo ajustado,<br />
que en la Argentina todavía no prendió.<br />
Es un ejemplo de que es importante saber<br />
qué es lo que vas a ofrecer. Y no solamente<br />
el qué, sino el cómo y el cuándo. Exportar,<br />
para hacerlo seriamente y con una posibilidad<br />
de proyectarse, requiere un profundo<br />
análisis previo.<br />
Ex titular de la Unión Industrial y ex<br />
Ministro de la Producción, señalado como<br />
el ideólogo de la devaluación duhaldista,<br />
Ignacio de Mendiguren saltó a la política<br />
desde la Cámara de la Indumentaria, la<br />
entidad que a comienzos de año volvió a<br />
presidir, junto a su regreso a la UIA como<br />
vicepresidente. “En exportaciones directas<br />
e indirectas -directas son las que hacen<br />
las marcas, las indirectas son las que se<br />
registran vía turismo por devolución del<br />
IVA- estamos casi ya en 200 millones de<br />
dólares”, asegura. “Pero lo importante es<br />
Pablo Sonne (Rever Pass):<br />
“No quisimos salir antes al<br />
mercado externo sin tener<br />
la infraestructura desde el<br />
punto de vista productivo y<br />
de calidad”.<br />
que se hace en moda, en marcas. No<br />
estamos exportando commodities. Lo que<br />
implica una puerta abierta al mundo para<br />
la Argentina como productora de moda”.<br />
- ¿Se sostiene ese esquema sin la devaluación?<br />
- La devaluación fue básica. A partir de<br />
allí empezó todo. Permitió una eclosión<br />
en la producción local y en el diseño. Se<br />
generó este movimiento, esta explosión<br />
desordenada gracias a la ventaja del tipo<br />
de cambio.<br />
Luis Ceriotto<br />
(Con la colaboración de<br />
Ramiro Álvarez Ugarte)<br />
abril-mayo de 2006 � 19
Reportaje<br />
Pablo Gerchunoff<br />
20 � abril-mayo de 2006<br />
“Es difícil no<br />
aprovechar<br />
esta<br />
oportunidad<br />
”<br />
El historiador económico<br />
sostiene que la actual mejora en<br />
los términos del intercambio no<br />
es un fenómeno coyuntural y<br />
coloca a la Argentina en una<br />
situación similar a la de<br />
comienzos del siglo XX, pero<br />
con un importante grado de<br />
avance tecnológico en el campo,<br />
donde reside su principal<br />
ventaja comparativa.<br />
Cree que el Gobierno está<br />
aprovechando esta<br />
oportunidad, pero se encuentra<br />
en deuda con respecto a cómo<br />
presentársela a la sociedad.
PUniversidad<br />
Torcuato Di Te-<br />
ablo Gerchunoff es un economista<br />
e historiador con<br />
quien muchos de sus colegas<br />
podrán coincidir o disentir,<br />
pero que despierta sin excepción<br />
un indiscutible respeto<br />
intelectual. Con 61 años de<br />
edad, hace 26 que se desempeña<br />
como profesor de la<br />
lla (UTDT) en la cátedra de Historia Económica y<br />
también es uno de los principales investigadores de la<br />
Fundación PENT, dedicada a servir de puente entre la<br />
investigación académica y el diseño de políticas públicas<br />
en materia socioeconómica y política. Aunque se<br />
desempeñó dos veces en la función pública (con los<br />
ministros Juan V. Sourrouille y José Luis Machinea)<br />
y no duda en calificar esa actividad como insalubre («si<br />
se la ejerce con honestidad», precisa), repara en que la<br />
experiencia le resultó muy valiosa en términos de<br />
teoría aplicada a la práctica. Quizás una faceta menos<br />
conocida de su personalidad es que su primera carrera<br />
universitaria fue Sociología y que la abandonó muy<br />
joven para dedicarse al periodismo gráfico. Esta actividad<br />
que ejerció durante 10 años en distintas revistas<br />
(entre ellas Leoplan, Adán, Primera Plana, Competencia<br />
y Extra, donde tuvo como compañeros a profesionales<br />
hoy consagrados como Rolando Hanglin y<br />
José Eliaschev), le permitió costearse sus estudios de<br />
Economía en la Universidad de Buenos Aires. Esta<br />
predisposición por la escritura se manifestó posteriormente<br />
en infinidad de papers y en la publicación de<br />
cinco libros, el último de los cuales -»¿Por qué Argentina<br />
no fue Australia?», en colaboración con Pablo<br />
Fajgelbaum- acaba de salir de imprenta. En este<br />
reportaje, el académico -sobrino nieto del escritor<br />
Alberto Gerchunoff (el célebre autor de «Los Gauchos<br />
Judíos»)-, habla con optimismo sobre la oportunidad<br />
histórica que le brinda a la Argentina el actual<br />
contexto económico internacional. Uno de sus conceptos<br />
preferidos es que «el escepticismo es la haraganería<br />
de los intelectuales». No obstante, no deja de<br />
remarcar las asignaturas pendientes que existen para<br />
consolidar el crecimiento interno y mejorar la inclusión<br />
social.<br />
- ¿El mundo está viviendo un nuevo paradigma<br />
económico o un ciclo más extenso en términos de<br />
alto crecimiento, baja inflación, tasas de interés<br />
reducidas y mejores términos de intercambio debido<br />
a la alta demanda de China y los países<br />
asiáticos?<br />
- Como historiador económico me voy a inclinar por<br />
la cautela. Es inherente al capitalismo mundial que<br />
existan ciclos económicos; pero aquí el punto a destacar<br />
es si estamos atravesando una fase cíclica dentro de<br />
un patrón de comportamiento de la economía mundial<br />
algo diferente al que conocimos. Yo creo que,<br />
efectivamente, hay elementos para pensar que algo<br />
distinto está pasando; y que dentro de esos nuevos<br />
elementos la Argentina puede encajar. O<br />
sea, reencontrar ese lugar en el mundo que<br />
perdió en los años ’30 y que de hecho no<br />
encontró más. Todo país productor de<br />
materias primas alimentarias no pudo<br />
menos que sufrir la adversidad en todo<br />
este largo período.<br />
- En este nuevo proceso, ¿cuáles son los<br />
elementos más destacables para la Argentina?<br />
- El primero es que el mundo está creciendo<br />
a tasas razonables. Pero lo novedoso es<br />
dónde están las fuentes de crecimiento. Y,<br />
en este sentido, creo que lo más dinámico<br />
de la economía mundial son los países de<br />
industrialización tardía del Asia-Pacífico,<br />
fundamentalmente China y la India. Entre<br />
otras cosas porque ello significa un<br />
aumento de la demanda de lo que la<br />
Argentina está en condiciones de exportar;<br />
una revalorización del activo principal<br />
del país, que es la tierra, y una mejora<br />
de los términos del intercambio en sus dos<br />
patas: mayores precios para lo que la<br />
Argentina exporta y, por otro lado, menores<br />
precios para lo que necesita importar.<br />
Esto no es un fenómeno fortuito o coyuntural,<br />
que le llueve como maná del cielo a<br />
un gobierno como el de Néstor Kirchner.<br />
Se trata de algo que está ocurriendo desde<br />
principios de los ’90, sobre todo en lo que<br />
se refiere a la caída en los precios de los<br />
bienes de capital.<br />
- ¿Dónde están las oportunidades y<br />
dónde los riesgos en este cuadro?<br />
- Riesgos hay siempre. Pero como la Argentina<br />
vivió durante tanto tiempo una<br />
época tan dura, prefiero rescatar la nueva<br />
realidad. No quisiera llamarla oportunidad,<br />
porque enseguida se plantea si se la<br />
está aprovechando o no. Claramente se<br />
está aprovechando. Lo primero que hay<br />
que decir que el mundo le está mostrando<br />
a la Argentina un rostro más benévolo que<br />
el que le mostró durante décadas, en términos<br />
de valorización de su activo principal.<br />
La Argentina está encontrando como<br />
nunca oportunidades de colocar sus productos<br />
en el mercado mundial a mejores<br />
«Hay una mejora de los términos del<br />
intercambio en sus dos patas: mayores<br />
precios para lo que la Argentina exporta<br />
y menores precios para lo que necesita<br />
importar. Esto no es un fenómeno<br />
fortuito o coyuntural».<br />
abril-mayo de 2006 � 21
precios que antes y con un grado de innovación<br />
tecnológica allí donde reside su<br />
principal ventaja comparativa, que es en el<br />
campo, como no habíamos visto en mucho<br />
tiempo. La Argentina puede ser un<br />
innovador tecnológico en aquello que sabe<br />
producir. Está, yo diría, a las puertas de<br />
conseguirlo. Y en este sentido, a mí siempre<br />
me gustó la comparación con Australia.<br />
Este país exporta mucho más que la<br />
Argentina, pero su patrón de ventas externas<br />
no es muy distinto al nuestro. Austra-<br />
- ¿Cuál es sintéticamente la respuesta a la pregunta tan<br />
desafiante que da título a su último libro? ¿Por qué la<br />
Argentina no fue Australia?<br />
- Desde siempre se comparó a la Argentina con Australia. En<br />
1881, por ejemplo, (Julio Argentino) Roca envió una misión<br />
a ese país que produjo un informe de cinco tomos. En aquel<br />
momento, la pregunta estaba imbuida de un gran optimismo.<br />
Porque la Argentina estaba en un camino de progreso material,<br />
para usar una palabra de la época, y se veía a sí misma como un<br />
competidor de Australia que la iba a superar. La idea básica era,<br />
por ejemplo, producir más alfalfa para alimentar a nuestro<br />
ganado que va a ser el mejor del mundo. Con sus más y con sus<br />
menos, eso duró seguramente hasta 1914 y lo más probable<br />
hasta 1930, cuando la Argentina tenía una dinámica que la<br />
acercaba a los países más desarrollados del mundo. ¿Por qué<br />
cambió esa dinámica? Hay una secuencia. En primer lugar,<br />
cuando se quiebra el comercio mundial, la Australia del<br />
Commonwealth es una preferida de Inglaterra y, a pesar del<br />
Pacto Roca-Runciman, la Argentina no pudo remontar totalmente<br />
esa situación. Segundo, antes de que comenzara la<br />
Segunda Guerra Mundial, Japón pasa a ser un país que<br />
adquiere una dinámica propia muy fuerte, que se interrumpe<br />
22 � abril-mayo de 2006<br />
«Si el Gobierno tiene<br />
una visión estratégica de<br />
esta nueva oportunidad,<br />
no la ha planteado<br />
en estos términos.<br />
Hay que descubrirla<br />
más por defecto que<br />
por otra cosa»<br />
lia es un país de clima templado del hemisferio<br />
sur, de recursos naturales y escasa<br />
población, todo esto muy parecido a la<br />
Argentina, que exporta recursos naturales<br />
algunos más elaborados que los nuestros,<br />
y encontró el mercado mundial del Asia-<br />
Pacífico bastante antes que nosotros. ¿Por<br />
qué? Porque sus materias primas no eran<br />
sólo alimentos sino también mineras que<br />
supo transformar en productos industriales<br />
que le vendió primero a Japón, después<br />
al sudeste asiático y finalmente a China y<br />
la India. La Argentina está siguiendo esos<br />
pasos con un rezago de algo así como 25<br />
años (ver recuadro).<br />
- En la Argentina hay quienes ven tres<br />
años de crecimiento al 9% anual y no<br />
ven los problemas institucionales o de<br />
reglas de juego y quienes reparan en<br />
estos problemas y no ven el crecimiento.<br />
¿Usted dónde se ubica?<br />
- Yo lo veo del siguiente modo. Efectivamente,<br />
hay una oportunidad y casi no hay<br />
manera de que la Argentina no la aproveche,<br />
porque la iluminación del camino es<br />
muy fuerte. Pero la economía tiene una<br />
«maldición», que consiste en exportar el<br />
alimento de las clases populares. Lo acabamos<br />
de ver con el conflicto que desembocó<br />
en la prohibición de las exportaciones<br />
de carne: en el momento en que el<br />
mundo da la oportunidad de obtener un<br />
Semejanzas y diferencias con Australia<br />
al aliarse con el Eje. Y en la posguerra –y este es un componente<br />
de fortuna- Australia está en el lugar correcto en el momento<br />
correcto. O sea, encuentra mucho más temprano que nosotros<br />
la dinámica de las economías asiáticas, proveyéndoles aquellas<br />
materias primas que no producían por sí mismas. Por otro<br />
lado, se convirtió en el principal país de cultura occidental<br />
aliado de los Estados Unidos, allí donde la Guerra Fría tenía<br />
uno de sus puntos neurálgicos. Frente a la amenaza de la China<br />
de Mao, la Australia del Partido Laborista se alineó con los<br />
EE.UU., a veces a regañadientes, y eso le dio una suerte de<br />
seguro contra las crisis financieras. Claramente, Washington<br />
actuó como un prestamista de última instancia de los australianos.<br />
- ¿No hubo también una estrategia económica?<br />
- Es muy fácil definir una estrategia económica cuando la<br />
autopista que hay que transitar está tan bien iluminada. En<br />
cambio, en la Argentina de alta volatilidad de los ’80, hablar de<br />
estrategia era un lujo. Por otra parte, tengo mis reservas al<br />
hablar de estrategia, porque me parece que implica cierto<br />
optimismo sobre la naturaleza del hombre para manejar las<br />
cosas, que me cuesta creer. Sí, en cambio, prefiero hablar de<br />
visión.
aumento de los precios de lo que la Argentina<br />
exporta, eso significa una caída de los<br />
salarios reales. En conflictos como éste<br />
hay un dilema verdadero. Hay una bendición,<br />
porque al mejorar los precios exportables<br />
el país es más rico; pero los sectores<br />
populares que llevan a la mesa esos productos,<br />
lo viven transitoriamente como<br />
una maldición. Sin embargo después de<br />
tanto ruido –porque el ruido forma parte<br />
de la estrategia política del gobierno de<br />
Kirchner - el tipo de solución a la que nos<br />
vamos aproximando es eminentemente<br />
racional. O sea, tratar de separar ciertos<br />
cortes para consumo popular y que el<br />
resto se exporte a los destinos que acepten<br />
pagar los precios internacionales. En síntesis,<br />
es muy difícil apartarse de las oportunidades<br />
que marca la situación económica<br />
internacional.<br />
- ¿La Argentina está aprovechando a<br />
pleno este contexto, o podría estar aún<br />
mejor?<br />
- Nunca se sabe. Si uno mira actividades de<br />
exportación; generación de nuevas pymes<br />
modernas que salen al mundo a vender<br />
productos basados en las ventajas competitivas,<br />
como el capital humano; la transformación<br />
de los recursos naturales; o el<br />
hecho de vender un producto como la<br />
soja, que no es alimento de las clases<br />
populares aquí, pero sí de los pollos o los<br />
cerdos que se van a comer los trabajadores<br />
24 � abril-mayo de 2006<br />
chinos; todo eso la sociedad argentina lo<br />
está capturando. Entonces la pregunta<br />
debería ser: ¿tiene el Gobierno la visión de<br />
esa nueva oportunidad? Yo tengo que<br />
contestar con toda honestidad que el Gobierno<br />
nunca me contó una historia sobre<br />
esto. Tengo que descubrir que existe esa<br />
visión más por defecto que por otra cosa.<br />
- ¿Y por qué, a su juicio, no se plantea<br />
esta visión estratégica?<br />
- Déjenme ser indulgente con este gobierno<br />
en un punto y es que tiene un problema<br />
de secuencia. No podemos ignorar que<br />
este es un gobierno que nace de la crisis de<br />
diciembre de 2001 y por lo tanto se cuida<br />
mucho de lesionar la piel irritada de la<br />
sociedad. Puesto en otros términos, que<br />
me venda a mí el lomo a un precio tan<br />
barato, a mí me da vergüenza; preferiría<br />
“Cuando la Argentina<br />
devaluó no tenía más<br />
remedio que ir al<br />
default. Fue una solución<br />
correcta, aunque lo<br />
incorrecto fue<br />
aplaudirlo. Esa decisión<br />
le devolvió solvencia a la<br />
economía”.<br />
que tenga una política pública de apoyo al<br />
consumo de los sectores marginados. Que<br />
aumente el mínimo no imponible favoreciendo<br />
a menos del 10% la población, me<br />
parece que no forma parte de una estrategia<br />
adecuada. Lo mismo que cuando me<br />
cobra una tarifa eléctrica subsidiada, cuando<br />
de ahí podría extraer fondos para subsidiar<br />
a aquellos que no pueden pagarla.<br />
Por momentos, el Gobierno parece ceder<br />
a la tentación de lo que podríamos llamar<br />
un populismo de clase media. Si yo tuviera<br />
que hacer un comentario crítico, diría que<br />
el Gobierno está metido en una historia<br />
que puede ser virtuosa, y sin embargo no<br />
se la cuenta a la sociedad.<br />
- ¿Con tantos indicadores económicos<br />
favorables, no sería un buen momento<br />
para mirar el futuro y no sólo tomar la<br />
crisis como punto de referencia? ¿Alcanza<br />
como señal de largo plazo exhibir<br />
superávits gemelos y tipo de cambio<br />
alto con retenciones?<br />
- Yo comprendo los cuidados que toma<br />
Kirchner, aunque considero un problema<br />
la falta de transmitir una visión a futuro.<br />
En cuanto a las herramientas que está<br />
usando, creo que para un hombre de mi<br />
generación es una novedad extraordinaria<br />
que los dólares no sean un elemento de<br />
escasez que limite el crecimiento económico.<br />
Sin embargo, creo que efectivamente,<br />
esta señal no alcanza. La política de<br />
tipo de cambio real alto con retenciones<br />
me parece mucho más un objetivo macroeconómico<br />
para acelerar la creación de<br />
empleo que otra cosa. No pienso de ninguna<br />
manera en un plan quinquenal que<br />
señale ganadores y perdedores. Los ganadores<br />
surgen naturalmente, como casi<br />
siempre, del patrón macroeconómico que<br />
se elija. Por ejemplo, una industria de<br />
commodities que tenga poca retención y<br />
bastantes aranceles, va a ganar más que el<br />
propio sector agropecuario. Y ambos más<br />
que el sector de servicios no transables, a<br />
los cuales no se les ajustaron las tarifas.<br />
Pero en todo caso, hay que ver otros<br />
elementos: ¿es hoy la economía más cerrada<br />
que en los ’90". No. Y así aparecen<br />
ganadores. Por eso digo que más que<br />
elegir a esos sectores, hay que transmitir<br />
explícitamente la visión de la oportunidad.<br />
Porque a partir de allí todo el mundo<br />
va a saber qué lugar ocupa en esta historia.<br />
Claramente la oportunidad está en la exportación<br />
y la sustitución de importaciones.<br />
- ¿Qué está ocurriendo con la inversión?<br />
¿Alcanza para sostener este rit-
mo de crecimiento?<br />
- Si tomamos los datos de fin de 2005, la<br />
Argentina está invirtiendo más que en los<br />
últimos 25 ó 30 años. Sin embargo, algunos<br />
economistas amigos sostienen que la<br />
inversión es insuficiente. Me parece que<br />
hacen un juicio mientras el camino se está<br />
haciendo al andar. Con un nivel de inversión<br />
equivalente a 22% del PBI, o sea 11<br />
puntos más que el de hace cuatro años, lo<br />
primero que tenemos que reconocer es<br />
que hay algunos actores empresariales que<br />
están tomando decisiones de inversión;<br />
sólo que como no son los tradicionales, ni<br />
siquiera sabemos cómo identificarlos. En<br />
cuanto a la calidad de la inversión, creo<br />
que hay que estudiar muy bien la inversión<br />
en construcción, ya que tiene un componente<br />
nuevo que es la inversión para el<br />
turismo, que tiene peso en la generación<br />
de divisas. Lo que sí está faltando en este<br />
patrón productivo nuevo, es un plan de<br />
infraestructura física y energética para hacer<br />
inversión (privada o pública, pero bajo<br />
regulación estatal), que acompañe a la<br />
oportunidad de crecimiento. Por ahora<br />
veo más bien brumas en este terreno,<br />
aunque están surgiendo algunos indicios.<br />
De ahí que debamos evitar juicios de valor<br />
estables en una situación dinámica.<br />
- Al margen de la discusión ideológica,<br />
¿cuál debería ser el rol del Estado en<br />
este nuevo patrón productivo y qué<br />
calidad de Estado existe para desempeñarlo?<br />
- Comenzaría por una cuestión metodológica:<br />
el Estado es el que tenemos; no<br />
podemos partir desde otro punto. De<br />
nuevo aquí entra la perspectiva de largo<br />
plazo: si nos conformamos con el Estado<br />
que tenemos, estamos en problemas. Sin<br />
embargo, muchas veces en la propia dinámica<br />
de crecimiento se puede obtener un<br />
Estado de mayor calidad. Es el viejo dilema<br />
si viene primero el crecimiento o las<br />
instituciones. A veces la oportunidad que<br />
da el mundo permite que el talento de los<br />
políticos construya una institucionalidad<br />
mejor. Por ahora no está a la vista. Pero<br />
eso no quita que el acierto de algunas<br />
políticas públicas, como la reestructuración<br />
de la deuda que en su momento<br />
generó mucho escepticismo, otorgue a la<br />
Argentina una situación de solvencia que<br />
le permite encarar el futuro en mejores<br />
condiciones. En cuanto al rol del Estado,<br />
creo que debe ser transmitir una visión<br />
compartida del futuro. Adicionalmente,<br />
las grandes tareas pendientes son diseñar<br />
«Lo que sí está faltando en<br />
este patrón productivo nuevo,<br />
es un plan de infraestructura<br />
física y energética para hacer<br />
inversión, (privada o pública<br />
pero bajo regulación estatal),<br />
que acompañe a la<br />
oportunidad de<br />
crecimiento».<br />
un plan de infraestructura energética y<br />
comprender la segmentación social, atendiendo<br />
con políticas públicas a los que han<br />
quedado a la intemperie.<br />
- ¿Qué experiencias internacionales pueden<br />
capitalizarse para bajar más la pobreza<br />
y mejorar la distribución del ingreso?<br />
- En términos de reducir la pobreza, creo<br />
que ideas tipo Lilita Carrió deberían ser<br />
exploradas y ver si pueden ser aplicadas a<br />
menor costo fiscal, aunque sea sacrificando<br />
universalismo. Aquí entran políticas<br />
públicas y el propio derrame del crecimiento,<br />
que no es una cuestión menor. De<br />
ahí que la pobreza haya bajado del 53 a<br />
37%, en una dinámica descendente desde<br />
2002. Sin embargo, va a quedar una sociedad<br />
segmentada que va a obligar a políticas<br />
diferenciadas. Un ejemplo: si en los<br />
años ’60 aumentaba el salario de los trabajadores<br />
de Smata (Sindicato de Mecánicos),<br />
esa onda se extendía a todo el mercado<br />
laboral y al que ocupaba el lugar más<br />
bajo de la escala le iba a tocar algún<br />
beneficio. Hoy ya no tenemos ese mercado<br />
laboral integrado y esa sociedad homogénea<br />
que, si se quiere, fue herencia del<br />
peronismo. Va a ser necesario aplicar políticas<br />
públicas, que acompañen el aumento<br />
del empleo y de los salarios reales,<br />
porque la Argentina tiene por delante una<br />
situación de apreciación cambiaria inevitable.<br />
En cuanto a cómo reducir la desigualdad,<br />
quiero ser honesto: no sé cómo<br />
se resuelve ese problema. Me gustaría que<br />
sigamos preocupados y buscando soluciones,<br />
dentro de un fenómeno mundial de<br />
empeoramiento distributivo. El crecimiento<br />
podría correr riesgos si no es inclusivo.<br />
- ¿Una tasa de inflación superior al<br />
10% anual no agrava el problema de la<br />
desigualdad social, además de tornar<br />
más inestable el esquema económico?<br />
- Si se lo coloca en una perspectiva histórica,<br />
tenemos un tipo de cambio real alto<br />
y bastante estable, que hace 20 años atrás<br />
no hubiéramos podido creer que generara<br />
una réplica inflacionaria moderada, del<br />
orden de 12/14% anual. Yo no creo que el<br />
Gobierno lo ignore. Es más, en 2006 la<br />
madre de todas las batallas es que la negociación<br />
salarial no se vaya de curso. Para<br />
abril-mayo de 2006 � 25
mí sería una victoria importantísima<br />
del Gobierno que la<br />
negociación se corone en el<br />
“modelo Kirchner”, que juega<br />
con riesgo pero aleja el fantasma<br />
de 1975. Es mejor esta<br />
opción a dejar caer el tipo de<br />
cambio nominal a niveles de<br />
2.30 ó 2.40 pesos, lo cual “deja<br />
sin trabajo” a los sindicalistas<br />
en la tarea de mejorar el salario<br />
real. ¿Es creíble que en una<br />
sociedad como la argentina, el<br />
sindicalismo aún debilitado<br />
hubiera tolerado una situación<br />
así? Creo que ésta es una situación<br />
más estable, en la que hay<br />
un lugar para los sindicatos.<br />
Como le dijo (Saúl) Ubaldini<br />
a (Juan) Sourrouille en uno de<br />
sus tantos reclamos salariales<br />
que dieron lugar a 14 huelgas<br />
generales de la CGT en la década<br />
del ’80: “una mejora del<br />
salario nominal es una victoria<br />
para los sindicalistas, mientras<br />
que una mejora del salario real<br />
lo sería para el Gobierno a<br />
expensas del sindicalismo”.<br />
- Muchos economistas vienen pronosticando<br />
desde hace tiempo que el crecimiento<br />
del PBI habrá de desacelerarse<br />
y sin embargo la economía sigue expandiéndose<br />
al 8/9% anual. ¿A qué hay que<br />
atribuir esta discrepancia?<br />
- Quizá la productividad de la inversión<br />
esté creciendo más de lo que nos imaginábamos,<br />
en cuyo caso deberíamos alegrarnos<br />
por esta equivocación. No obstante, el<br />
hecho de crecer al 9% con una inflación de<br />
14% anual, está indicando que estamos<br />
cerca del límite, que no se puede ir más<br />
allá. Tengo la impresión de que no se<br />
puede ir contra las reglas básicas de la<br />
economía: si estamos invirtiendo la mitad<br />
de los chinos, no podemos crecer mucho<br />
tiempo a tasas chinas. Pero otra buena<br />
novedad es que está creciendo persistentemente,<br />
desde 2002, el nivel de ahorro de la<br />
economía.<br />
- En las decisiones de inversión de las<br />
empresas pesa más el alto crecimiento o<br />
la incertidumbre en las reglas de juego<br />
en cuestiones como la política laboral,<br />
energética o de infraestructura?<br />
- Influye todo; no se puede optar por uno<br />
u otro factor. Pero está claro que una<br />
economía que crece fuerte brinda oportunidades.<br />
¿Cuánta inversión más podría-<br />
26 � abril-mayo de 2006<br />
mos tener si se le amplía el horizonte a<br />
quien va a invertir? En realidad el secreto<br />
consiste en ampliar el horizonte; no en<br />
tomar como buena cualquier decisión de<br />
estabilidad institucional. Por ejemplo,<br />
cuando la Argentina devaluó no tenía más<br />
remedio que ir al default. Fue una solución<br />
correcta, aunque lo incorrecto haya<br />
sido aplaudirlo. Esa decisión le devolvió<br />
solvencia a la economía y hoy quienes<br />
invierten parecen haberse olvidado por<br />
completo de que hubo default. Ocurrió<br />
lo inverso de lo que pronosticaban muchos<br />
economistas, en el sentido de que<br />
no iba a haber inversión por años. La<br />
sabiduría consiste en tomar aquellas decisiones<br />
que amplían el horizonte; no<br />
las que pide el empresario porque cree<br />
«Para un hombre de<br />
mi generación, es una<br />
novedad<br />
extraordinaria que los<br />
dólares no sean un<br />
elemento de escasez<br />
que limite el<br />
crecimiento<br />
económico».<br />
que esa es la regla buena.<br />
- ¿Ayudaría que la Argentina<br />
tenga una inserción internacional<br />
más clara en términos<br />
de socios comerciales?<br />
- No estoy muy seguro de eso.<br />
Desde 1990 hasta 2005, las exportaciones<br />
argentinas crecieron<br />
más que entre 1880 y 1914. No<br />
se nota porque el comercio internacional<br />
creció más que entonces.<br />
Pero aún así, a estas tasas<br />
de crecimiento de las exportaciones<br />
queda enterrado el viejo<br />
modelo de “stop and go”. Pese a<br />
los problemas del MERCOSUR<br />
o del ALCA, la Argentina encuentra<br />
clientes en el mundo.<br />
Que en la lista de socios comerciales<br />
aparezca Vietnam, por<br />
ejemplo, es algo que hubiera parecido<br />
impensable hace algunos<br />
años. Quizás la Argentina está<br />
armando su propio modelo de<br />
inserción sin que todavía podamos<br />
percibirlo.<br />
- ¿No cree que en general la<br />
dirigencia argentina le da la<br />
espalda a los recursos naturales como<br />
eje para generar una industria exportadora<br />
basada en esa ventaja?<br />
- Sí, pero mucho menos que en cualquier<br />
momento del pasado. A mí me preocupa<br />
si el Gobierno comprende que el agrarismo<br />
moderno está en el centro del proyecto,<br />
justamente en un mundo que está<br />
revalorizando esa ventaja comparativa.<br />
Kirchner no tuvo más suerte que la que<br />
tuvo Roca. La diferencia es que Roca vio<br />
la autopista que estaba iluminada y todavía<br />
Kirchner no me dijo cuál es la autopista.<br />
El optimismo de la razón indica que es<br />
muy difícil que se frustre esta oportunidad.<br />
Pero para maximizarla hay que transmitir<br />
que se comprende lo que hoy estamos<br />
viviendo en el mundo. Que Kirchner<br />
no vaya a la Sociedad Rural, si no quiere;<br />
pero que vaya a Expochacra o a Feriagro<br />
y le transmita al agro moderno la señal de<br />
que el sector no es objeto exclusivo de<br />
extracción de renta. No estoy en contra de<br />
que hoy haya retenciones. Lo que no me<br />
gustaría es vivir dentro de 10 años en un<br />
país que no haya podido resolver la cuestión<br />
redistributiva y fiscal sin tener retenciones.<br />
Eso es tener visión; comprender la<br />
oportunidad que el mundo nos da.<br />
Néstor O. Scibona
El país<br />
Asociarse<br />
con Chile,<br />
una oportunidad<br />
estratégica<br />
Propuesta<br />
Hten<br />
el acceso de productos chilenos con<br />
aranceles mínimos a 43 países, poblados por un total de 2.200<br />
millones de habitantes.<br />
Este Tratado, que corona varios años de exitosas negociaciones<br />
de la diplomacia trasandina, puede ser visto como una enorme<br />
amenaza o como una gran oportunidad. Nuestra opinión es que<br />
se trata de una oportunidad estratégica para la Argentina; tal vez<br />
una de las más importantes desde la constitución del MERCO-<br />
SUR, ya que nos puede permitir, asociados con Chile , entrar a<br />
mercados que de otro modo son de difícil acceso para nosotros.<br />
La oportunidad no está exenta de riesgos. Es cierto que quienes<br />
tienen acuerdos de libre comercio con Chile pueden exportarle<br />
sin aranceles; y que por tratarse de un país que tiene limitada<br />
capacidad de consumo, ello permitiría asociarse con empresarios<br />
chilenos para saltar la Cordillera hacia la Argentina a precios muy<br />
competitivos. ¿Qué hacer entonces? ¿Redoblar el discurso proteccionista<br />
o aprovechar la oportunidad?<br />
Para fundamentar nuestra opción, es necesario considerar<br />
cuatro hechos:<br />
1) Que la estrategia de relación de Chile con el mundo es un<br />
dato que no ha de ser modificado y que es mejor pensar como<br />
aprovecharlo, en lugar de tratar de neutralizarlo o, peor aun,<br />
ignorarlo.<br />
28 � abril-mayo de 2006<br />
ace pocas semanas ocurrió un hecho de<br />
enorme impacto potencial para nuestra<br />
región, y en particular para la Argentina:<br />
concluyeron las negociaciones entre Chile<br />
y China para un Tratado de Libre Comercio<br />
(TLC), que se sumará a los que ya tiene<br />
en vigencia nuestro vecino y que le permi-<br />
por Eduardo Amadeo*<br />
2) Que no hay forma razonable de establecer medidas extraordinarias<br />
de protección contra el comercio con Chile sin alterar<br />
peligrosamente el futuro de las relaciones comerciales y políticas<br />
regionales.<br />
3) Que si somos inteligentes y tenemos visión de largo plazo,<br />
podríamos participar de las ventajas que ha obtenido Chile, a<br />
través de una integración en la que ambos países ganemos .<br />
4) Que si nos dormimos, otro se beneficiará de esta oportunidad.<br />
Chile (al inversa de la Argentina) tiene más capacidad de comercio<br />
que de producción y consumo, lo que significa que necesita<br />
socios para aprovechar a pleno los 44 mercados que ha ganado<br />
su diplomacia. Argentinos u otros, pero socios. Y es por eso que<br />
los tratados que ha firmado Chile, tienen una estructura de reglas<br />
de origen que abren las puertas para amplias áreas de nuevos<br />
negocios con nuestro vecino. En efecto, estos acuerdos pueden<br />
permitir integrar, de manera muy flexible, componentes argentinos<br />
en exportaciones chilenas hacia esos mercados, generando<br />
posibilidades para desarrollar una amplia gama de intercambios<br />
comerciales y de servicios. Se trata entonces de buscar acuerdos<br />
allí donde haya productos argentinos que –en proporciones más<br />
altas que las habituales para este tipo de acuerdos – puedan<br />
formar parte de exportaciones chilenas. Las posibilidades son<br />
en este terreno infinitas y tienen la ventaja de asociarnos para<br />
ganar terceros mercados –en nada menos que 44 países – en<br />
lugar de competir entre nosotros por nuestros propios y<br />
limitados mercados.<br />
Pero además de los aspectos estrictamente comerciales, la integración<br />
argentina a los acuerdos chilenos ha de generar ventajas<br />
adicionales en el terreno institucional. Ante todo, porque Chile<br />
es reconocido por la severidad de sus requerimientos de calidad,
lo cual exigirá ponerse a tono a los eventuales asociados argentinos.<br />
Luego, porque la importancia de una alianza para la<br />
exportación de manufacturas hacia el Pacífico, llevará a que se<br />
reformen más rápidamente normas y procedimientos que hoy<br />
condicionan el comercio en la región. Cuando haya más volumen,<br />
deberá haber necesariamente trámites más rápidos y los<br />
eventuales problemas se resolverán con mayor eficiencia, favoreciendo<br />
a todos. Chile puede ser la Holanda de Sudamérica, y<br />
nosotros sus socios privilegiados en la enorme oferta de servicios<br />
que tal posición le asegura.<br />
¿Esta propuesta es gratuita en relación a las importaciones<br />
chilenas? Por cierto que no. Habrá que importar más si exportamos<br />
más. Pero es mejor tener una balanza equilibrada a través de<br />
una asociación donde ambos ganen, que intentar subir las vallas<br />
de la protección, generando conflictos y dejando un espacio que<br />
–si no lo aprovechamos nosotros - será usado por otros con visión<br />
estratégica y vocación innovadora. O generamos trabajo exportando<br />
productos chileno/argentinos, o lo perderemos importando<br />
productos chilenos con componentes asiáticos.<br />
Esta propuesta tiene múltiples implicancias sobre nuestras asociaciones<br />
comerciales actuales dentro del MERCOSUR, y aún<br />
sobre nuestra percepción de la integración. Las integraciones que<br />
sirven en este mundo tan competitivo son las que maximizan y<br />
potencian las ventajas competitivas de cada uno para ganar<br />
nuevos mercados. Las que son sólo defensivas están condenadas<br />
al fracaso, en un mundo en el que los aranceles van irremisiblemente<br />
hacia la baja y las zonas de preferencia se multiplican. Pero<br />
si Argentina busca con audacia nuevos mercados y se asocia<br />
inteligentemente, no sólo generará mas trabajo hacia adentro, sino<br />
que producirá muchos y beneficiosos cambios en MERCOSUR.<br />
Es ya obvio que el MERCOSUR necesita cambiar. Ha sido- en<br />
su primera etapa- una experiencia de integración muy exitosa en<br />
múltiples terrenos.<br />
Ha logrado afirmar a nuestra región como una zona de paz y<br />
democracia, haciendo desaparecer las “hipótesis de conflicto”<br />
que tanto nos perjudicaron; y logrando una situación de “tolerancia<br />
cero” para los intentos golpistas de cualquier signo.<br />
Ha integrado actividades del más diverso tipo, que benefician a<br />
los ciudadanos. Se han firmado acuerdos de complementación<br />
productiva y comercial que sostienen el funcionamiento de importantísimos<br />
sectores productivos, como es el caso del automotor; y<br />
ha logrado que el comercio intraregional se multiplique por un<br />
factor de 5.<br />
Tiene en negociación acuerdos con otras regiones y países; y<br />
ha logrado una voz respetada en las negociaciones comerciales<br />
multilaterales y regionales.<br />
Pero también es cierto que esa primera<br />
etapa parece dar signos de agotamiento.<br />
La curva de crecimiento del comercio<br />
tiende a achatarse; no se generan nuevos<br />
negocios; hay graves carencias desde el<br />
punto de vista institucional que afectan<br />
a la inversión y el intercambio; y se nota<br />
una evidente caída en la “affectio societatis”<br />
de los socios más pequeños.<br />
Y en un mundo en el que- como decíamoslo<br />
que vale ya no es más el arancel o las<br />
medidas proteccionistas, sino la capacidad<br />
de lograr espacios asociativos y las con-<br />
Además de los<br />
aspectos estrictamente<br />
comerciales, la<br />
integración argentina<br />
a los acuerdos chilenos<br />
generaría una serie de<br />
ventajas adicionales<br />
en el terreno<br />
institucional.<br />
El TLC entre Chile<br />
y China constituye<br />
una oportunidad<br />
estratégica para la<br />
Argentina; tal vez<br />
una de las más<br />
importantes desde<br />
la constitución del<br />
MERCOSUR.<br />
secuentes ventajas en el acceso a mercados, una región que tiene<br />
problemas de coherencia interna , no resulta un buen socio<br />
comercial. Por ello es que además no podemos ser optimistas<br />
sobre el potencial de crecimiento que el MERCOSUR vaya a<br />
tener en relación a otras regiones. ¿Significa ello que deba<br />
abandonarse la asociación y perderse lo logrado? De ninguna<br />
manera. Existen numerosos aspectos valiosos a preservar, y otros<br />
a transformar.<br />
El MERCOSUR como región, nuestros acuerdos comerciales<br />
existentes, los aspectos políticos; todo ello no solo no puede<br />
cambiar, sino que además debe reforzarse.<br />
Pero por las razones que mencionamos, debemos pensar al<br />
MERCOSUR no como una estructura rígida, sino como un<br />
sistema flexible en el que se pueda operar a través de geometrías<br />
variables y de varias velocidades. Es decir, donde los socios<br />
manteniendo sus vínculos básicos, puedan buscar espacios asociativos<br />
nuevos, desarrollar acuerdos parciales y encontrar los<br />
mejores caminos posibles para sus intereses. No es imposible, en<br />
la medida en que exista voluntad política y creatividad, y que se<br />
entienda que el corazón de los procesos de integración; lo que da<br />
fuerza a las relaciones mas permanentes es el comercio y la inversión.<br />
La política expresa la voluntad, el rumbo; pero los aspectos<br />
económicos dan vitalidad y aseguran el crecimiento.<br />
Si se insiste en forzar un MERCOSUR vallado, puede llevar al<br />
resultado opuesto: una ruptura de difícil control. Y, en este<br />
sentido, la complementación con Chile es<br />
una oportunidad para que empresarios de<br />
los cuatro países ganen nuevos mercados,<br />
sin perder las bases políticas y los beneficios<br />
internos que son la base de nuestra integración.<br />
O sea, seguir en el MERCOSUR,<br />
pero con otro MERCOSUR en el que lo<br />
importante sea priorizar nuestra necesidad<br />
de más comercio e inversiones.<br />
* El autor es ex Embajador Argentino en los<br />
EE.UU y ex Jefe de Gabinete de la Presidencia<br />
del MERCOSUR. Las opiniones son vertidas a<br />
título personal.-<br />
abril-mayo de 2006 � 29
El país<br />
Esta sección<br />
incluye un<br />
conjunto de<br />
indicadores sobre<br />
distintos aspectos<br />
de la realidad<br />
social del país.<br />
Se irán<br />
presentando en<br />
forma rotativa,<br />
con el objetivo de<br />
promover su<br />
conocimiento y<br />
facilitar el<br />
monitoreo de su<br />
30 � abril-mayo de 2006<br />
evolución.<br />
Barómetro<br />
social
abril-mayo de 2006 � 31
Empresas<br />
Home banking<br />
32 � abril-mayo de 2006<br />
Clientes<br />
virtuales,<br />
negocio<br />
real<br />
La utilización de servicios bancarios por Internet viene<br />
creciendo geométricamente, al ritmo del auge de la<br />
banda ancha y la incorporación de usuarios con<br />
cuentas propias. En los últimos dos años, el<br />
crecimiento en los principales bancos osciló entre 25 y<br />
30% anual. El grueso de los clientes se ubica en la<br />
franja que va de los 25 a 55 años de edad, pero los más<br />
L<br />
jóvenes ganan terreno.<br />
as entidades bancarias esperaron<br />
durante mucho tiempo que<br />
la penetración de Internet en<br />
los hogares mostrara una clara<br />
señal de vitalidad. Ello ya viene<br />
ocurriendo. Una prueba es el<br />
último informe publicado por<br />
el INDEC sobre la materia,<br />
donde se expresa en números la revolución<br />
tecnológica que protagoniza el ciudadano común<br />
y que indefectiblemente impacta en los<br />
usos y costumbres de los clientes con sus bancos.<br />
La estadística oficial muestra que el acceso<br />
a Internet está creciendo geométricamente: en<br />
diciembre de 2005 la Argentina registraba<br />
2.222.829 usuarios de Internet con cuentas<br />
propias, de los cuales 35,7% tenía acceso por<br />
banda ancha. Esta cifra, de por sí importante, se<br />
agiganta si se observa el ritmo de crecimiento en<br />
los últimos meses: 82,9% con respecto a diciembre<br />
del año anterior. Y más aún cuando se<br />
lo compara con las cifras del creciente acceso de<br />
cuentas corporativas: 21,9% de aumento en el<br />
mismo período.<br />
Al respecto, un estudio realizado por la consultora<br />
D’Alessio & Asociados, (“Los 10 Puntos de<br />
Internet y el e-Banking en la Argentina”, cuyas<br />
conclusiones principales fueron extraidas del
libro “Internet en Argentina: 2004-2005”, confeccionado<br />
para el Grupo Clarín), marca una<br />
tendencia irreversible en cuanto a la irrupción<br />
de la tecnología en los hábitos diarios de los<br />
clientes bancarios. Del total de 7,7 millones de<br />
usuarios de Internet (con y sin cuentas propias)<br />
a abril de 2005, 9 de cada 10 de los tipificados<br />
como ABC1 acceden habitualmente a los servicios<br />
electrónicos; proporción que desciende a 7<br />
en el nivel C2; 4 en el C3 y<br />
1 en el D. Es decir que la<br />
trayectoria de crecimiento<br />
se proyecta a las clases más<br />
populares, algo muy interesante<br />
para un negocio<br />
que busca masa crítica<br />
como el bancario.<br />
De la misma manera, si<br />
bien los clientes típicos<br />
bancarios se ubican en una franja de edad que va<br />
de los 25 a los 55 años, en esos estratos el<br />
porcentaje de los internautas oscila entre los 18<br />
puntos para el segmento más joven (25-34) a<br />
los 13 de los intermedios (35-44). Estas cifras<br />
contrastan con la amplia difusión que tiene<br />
Internet entre los más jóvenes (hasta 24 años),<br />
donde 35 de cada 100 navegan habitualmente.<br />
Es decir, que a medida que estos jóvenes se<br />
vayan incorporando al mercado laboral primero<br />
y al bancario después, pasarán sin más a la<br />
categoría de “heavy users” que tanto auspician<br />
las entidades financieras.<br />
Entidades on line<br />
En el Banco Galicia, esta tendencia se verifica<br />
actualmente, cuando 25% de sus clientes activos<br />
(unos 150 mil en total) utilizan el servicio<br />
Gustavo Cuenca<br />
(BankBoston): « El perfil del<br />
usuario fue pasando del más<br />
‘tecnologizado’ de hace unos<br />
años a uno más ‘corriente’ en<br />
la actualidad».<br />
de Internet (www.e-galicia.com). En la entidad<br />
definen como cliente a quien utiliza al<br />
menos una vez por mes dicho servicio. “El perfil<br />
tipo de este cliente es un usuario que utiliza el<br />
servicio entre 7 y 10 veces por mes. En un<br />
principio era el segmento más joven pero poco<br />
a poco se fue pareciendo más al cliente medio<br />
del banco”, puntualiza Hernán Mattiussi, jefe<br />
de Producto de e-galicia.com.<br />
El ejecutivo recuerda que<br />
en sus comienzos el servicio<br />
sólo era utilizado para<br />
consultar estados de cuentas<br />
y operaciones ordenadas,<br />
pero con el tiempo se<br />
fueron haciendo más transacciones<br />
(pago de servicios<br />
públicos y privados,<br />
plazos fijos y tarjeta de<br />
crédito) a lo que se va agregando el apartado<br />
préstamos. En el último año, la tasa de evolución<br />
de las operaciones de pago de servicios<br />
oscila el 35% anual, mientras que la cantidad de<br />
visitas al sitio del banco también creció 40%<br />
durante 2005. Una vez acostumbrado a la<br />
utilización de la web, el cliente se fideliza obligando<br />
al banco a una respuesta adecuada en<br />
velocidad y en seguridad, convirtiéndose así<br />
rápidamente en un cliente frecuente.<br />
Por su parte, el subgerente de Internet-banking<br />
(Individuos) del BankBoston<br />
(www.bankboston.com.ar), Gustavo Cuenca,<br />
subraya que el perfil del usuario fue pasando<br />
del más “tecnologizado” de hace unos años a<br />
uno más “corriente” (hoy se puede trazar como<br />
el de un hombre –70% del total-, de 28 años de<br />
edad promedio; activo y con antigüedad creciente).<br />
Hernán Mattiussi<br />
(Banco Galicia):<br />
«Una vez que se<br />
acostumbra a la<br />
utilización de la<br />
web, el cliente se<br />
fideliza».<br />
abril-mayo de 2006 � 33
36 � abril-mayo de 2006<br />
“Además, todas las empresas se ven obligadas a<br />
incursionar en este tipo de herramientas porque<br />
el mercado así lo exige”, aclara. Pone como<br />
ejemplo la obligatoriedad de realizar los pagos<br />
a la AFIP por medio de canales electrónicos en<br />
reemplazo del clásico hecho en ventanilla.<br />
La gestión de préstamos es la última avanzada<br />
en este campo para el Boston. En los 18 meses<br />
pasados se tomaron créditos por homebanking<br />
por 15 millones de pesos.<br />
En cuanto a las empresas que utilizan la banca<br />
digital, hay un 70% de adhesión en el segmento<br />
Pymes/ Comercios y de 80% en las grandes<br />
empresas, lo cual indica un recorrido maduro<br />
pero que todavía guarda un margen de crecimiento.<br />
En estos casos, los más utilizados son:<br />
consulta integral de cuentas corrientes, transferencias<br />
interbancarias, consulta de comprobantes<br />
y consulta de imágenes de cheques. Tampoco<br />
se queda atrás el portal especializado en cash<br />
management: con sus servicios de pago a proveedores,<br />
sueldos, débito directo, cobranzas<br />
electrónicas y descuento de cheques.<br />
El crecimiento sostenido desde el lanzamiento<br />
del servicio en el año 2001 para llegar a los<br />
índices actuales, se verifica con 24% anual en<br />
los dos últimos años, considerándose “cliente”<br />
a quien ingresó en el sitio del banco al menos<br />
una vez en los últimos tres meses.<br />
A medida que se expande la utilización de la<br />
banda ancha en los hogares, este tipo de operaciones<br />
se hace más cómoda; y si el cliente utiliza<br />
aún el dial-up, el banco le retribuye parte del<br />
costo de la navegación telefónica. “Salvo Brasil,<br />
que es comparable al desarrollo en la Argentina,<br />
en términos generales estamos más avanzados<br />
en este tipo de servicio que el resto de la<br />
región al punto de que otras sucursales BKB<br />
estén utilizando nuestro know-how para impulsar<br />
las propias soluciones locales”, concluye<br />
Cuenca.<br />
En el Banco Rio, (www.bancorio.com.ar) son<br />
conscientes de que el mayor avance en la utilización<br />
de servicios para el cliente individual se<br />
da en la utilización de los sistemas de pago y<br />
hacia allá apuntan sus cañones. Rio Home Banking<br />
se inició en 1997 y fue ganando clientela a<br />
la par que se reubicaba en el organigrama de la
entidad del Grupo Santander. Al inicio tenía<br />
algo más de 6.300 clientes y hoy llega a los<br />
300.000, lo que constituye casi 20% del total.<br />
“Lo importante –subraya Marisa Lupi, responsable<br />
del área de Home Banking para individuos-<br />
es que no sólo se va creciendo en cantidad<br />
de clientes sino que también varía su calidad,<br />
profundizando la relación que ya experimentaba<br />
con el banco”. Aquí también al principio<br />
consultaban el estado de sus cuentas; luego y<br />
con el empuje clave del “corralito” empezaron<br />
las transferencias y finalmente vino el pago de<br />
impuestos y servicios, que creció 30% en los<br />
últimos 12 meses. Tanto que en 2004 se desarrolló<br />
un nuevo módulo de pagos, tratando de<br />
interpretar las demandas específicas para este<br />
tramo del negocio. Así, la página del banco,<br />
gestiona el tipo de cuentas a pagar, los recibos<br />
archivados (luego de superar la gran duda inicial:<br />
¿son válidos los comprobantes de lo pagado<br />
por Internet?), ordenamiento de lo pagado<br />
y estados de cuentas al 31/12 de cada año para<br />
informes impositivos; avisos de vencimientos<br />
por mensajes SMS o a la casilla de mail, etc.<br />
También se hizo hincapié en brindar una información<br />
detallada de los rendimientos financieros<br />
de los activos en cartera con historia de<br />
operaciones ordenadas.<br />
En definitiva, lo que los<br />
clientes iban pidiendo a<br />
través de consultas o indagaciones<br />
de mercado (paneles<br />
con clientes “quejosos”)<br />
orientadas a satisfacer<br />
exigencias que cambian<br />
al ritmo de las pági-<br />
Marisa Lupi (Banco Río):<br />
«El mejor método<br />
para ir incorporando<br />
clientes al sistema es la<br />
recomendación de los que<br />
ya lo utilizan».<br />
nas del ciberespacio. Hoy unas 45.000 personas<br />
entran diariamente al sitio del Banco Río.<br />
El cliente individual del banco que utiliza el<br />
home-banking es, en promedio, el de mayor<br />
antigüedad. Tiene entre 31 y 50 años de edad<br />
(52% del total) y coincide con un cliente dinámico<br />
y con fuertes tenencias y acreencias financieras.<br />
“El mejor método para ir incorporando<br />
clientes al sistema es la recomendación de los<br />
que ya están y han obtenido la satisfacción<br />
buscada”, apunta Lupi. Entre lo más valorado,<br />
además de la información cierta y clara, está la<br />
seguridad (67% lo ubica como prioritario),<br />
que va apoyando el segmento con más fuerte<br />
proyección de crecimiento: el pago de servicios<br />
directos (compras varias, supermercados, con<br />
entrega mediata).<br />
En cambio, el cliente corporativo tiene más<br />
experiencia en cuanto el uso del canal de Internet<br />
cuánto más envergadura tiene la empresa.<br />
“El 100% de las empresas grandes ya lo viene<br />
utilizando, así como el 75% de las PyMEs y el<br />
agro, que son unas 43.000 en total”, comenta<br />
Carlos Ucha, responsable del área corporativa<br />
de Internet en el Banco Rio.<br />
Las grandes (alrededor de 1.000 en total para el<br />
banco) prácticamente utilizan sistemas que in-<br />
cluyen prestaciones a medida<br />
y que abarcan todo<br />
tipo de servicios: autorizaciones<br />
de pagos; firma<br />
digital; cash management<br />
o la gestión de distintos<br />
activos. Para las medianas<br />
y el campo, el avance es<br />
más lento y se atienen a<br />
abril-mayo de 2006 � 37
38 � abril-mayo de 2006<br />
soluciones más estandarizadas, donde el límite<br />
entre el cliente individual y la empresa se hace<br />
más difuso. La última orientación es hacia<br />
sistemas de una empresa cliente que directamente<br />
“dialoguen” con otros, para agilizar las<br />
transacciones y evitar la cadena de errores hu-<br />
manos. La preocupación<br />
por la seguridad, en este<br />
caso, a diferencia de las<br />
personas físicas, es además<br />
del tema del robo de información,<br />
la de alguna red<br />
en el sistema para evitar<br />
convalidar errores de las<br />
personas que imputan los<br />
datos. Hoy, el 50% de todas<br />
las transacciones que realizan las empresas<br />
ya se hacen por la red, cifra que seguirá creciendo<br />
con rapidez en los meses venideros.<br />
La banca estatal tampoco quedó ajena a esta<br />
tendencia. Por ejemplo, desde 2002 hasta 2005,<br />
el Banco de la Nación Argentina<br />
(www.bna.com.ar) vio aumentar las operacio-<br />
nes con banca electrónica en 223%, al pasar de<br />
524.000 a 1.692.000 mensuales en agosto del<br />
2005, último dato disponible. Las operaciones<br />
de mayor frecuencia de utilización son, además<br />
de las consultas de cuentas, las de compra de<br />
pulsos celulares prepagados e informes comer-<br />
ciales; resúmenes tarjetas<br />
Carlos Ucha<br />
de crédito y gestión de<br />
pagos de servicios priva-<br />
(Banco Río):<br />
dos, públicos e impuestos.<br />
En síntesis: una innovación<br />
tecnológica que está<br />
lejos de aislarse en el submundo<br />
de los sistemas y<br />
los programas. Que afecta<br />
los usos cotidianos que le damos a nuestros<br />
proveedores de servicios y que, a la par que<br />
jaquea estructuras de negocio cómodamente<br />
instaladas, plantea nuevas alternativas para recrear<br />
la relación más antigua del intercambio<br />
comercial: proveedor-cliente.<br />
Tristán Rodríguez Loredo<br />
«El 100% de las empresas<br />
grandes ya lo utiliza,<br />
así como 75% de las<br />
PyMEs y el agro».
cias. La devaluación del real provocó un<br />
éxodo de empresas del sector hacia Brasil<br />
y prácticamente todas las semanas se conocía<br />
un nuevo caso de una firma del<br />
rubro que anunciaba el cierre de su planta<br />
bonaerense o santafecina y su mudanza a<br />
los estados de San Pablo o Curitiba.<br />
El panorama no mejoró demasiado con la<br />
salida de la convertibilidad, que provocó<br />
un derrumbe inmediato de las ventas de<br />
automotores en el mercado interno. Sin<br />
embargo, en los últimos dos años la actividad<br />
empezó a recuperar el terreno<br />
perdido y, a fuerza de nuevas inversiones,<br />
hoy los empresarios del sector no<br />
dudan en asegurar que la industria au-<br />
40 � abril-mayo de 2006<br />
Empresas<br />
Sustitución<br />
Autopartes<br />
hechas en casa<br />
La industria autopartista local ha vuelto a florecer. Cada vez son más las<br />
empresas, en su mayoría pymes, que nuevamente fabrican partes en la Argentina<br />
y que también exportan. Aproximadamente 85% de las firmas tienen proyectos<br />
de inversión en marcha. La facturación del sector ya representa 10% de los<br />
ingresos de la industria manufacturera y 2.2% del PBI total del país.<br />
A<br />
fines de la década<br />
de los ’90, la industriaautopartista<br />
ganó la tapa de<br />
los principales diarios,<br />
aunque no<br />
precisamente por<br />
tener buenas noti-<br />
Juan Cantarella (AFAC): “Hoy el mercado<br />
original representa el 45% de las ventas de<br />
autopartes y el restante 55% se reparte entre<br />
el mercado de reposición (20%) y las<br />
exportaciones (35%)”.<br />
topartista atraviesa su mejor<br />
momento en décadas.<br />
En la actualidad, su facturación<br />
llega a los $ 10.000 millones anuales,<br />
y representa el 10% del total de<br />
los ingresos de la industria manufacturera<br />
y 2,2% del Producto Bruto<br />
Interno (PBI) del país con un<br />
alto nivel de diversificación, ya que<br />
en total existen 400 empresas, de<br />
las cuales el 90% son pymes.<br />
“Por delante tenemos al menos dos<br />
o tres años muy promisorios, ya<br />
que hay muchas inversiones avanzadas<br />
en grandes terminales como<br />
Toyota, Peugeot y Volkswagen, a<br />
lo que se suma la ventaja de que<br />
hoy el sector tienen una demanda<br />
mucho más diversificada, con la<br />
incorporación de nuevos mercados<br />
internacionales, lo que permite<br />
aislarlo de eventuales problemas<br />
en el mercado doméstico”, explica<br />
Juan Cantarella, gerente general
de la Asociación de Fábricas Argentinas<br />
de Componentes (AFAC), la entidad que<br />
reúne a la mayoría de las empresas del<br />
sector.<br />
A la hora de explicar su renacimiento, en<br />
el sector reconocen el papel fundamental<br />
que jugó la decisión del Gobierno de mantener<br />
el tipo de cambio alto, lo que sumado<br />
a la revaluación del euro frente al dólar,<br />
tornó sumamente competitiva a la industria<br />
local.<br />
“Así como en los ’90 se destruyó a la<br />
industria autopartista, hoy vemos un renacimiento<br />
de todo el sector que está muy<br />
ligado al tipo de cambio. Es innegable que<br />
la política de dólar alto nos benefició, lo<br />
cual nos permitió ser más competitivos y<br />
aprovechar la ventaja de que ya estábamos<br />
equipados; esto nos permitió ganar nuevos<br />
mercados, no sólo en la región sino<br />
también en Europa”, señala Ricardo<br />
D’Amato, presidente de tres firmas autopartistas<br />
-Bertrand Faure (asientos y paneles<br />
de tapizados), L’Equipe Monteur<br />
(tableros de instrumentos) e Irauto (equipamiento<br />
interior y paneles de puertas)que<br />
en total emplean a más de 1000 personas<br />
y en 2005 concretaron inversiones<br />
por 10 millones de dólares.<br />
Las inversiones del grupo que preside<br />
D’Amato no representan un caso aislado<br />
dentro del sector. De acuerdo con un<br />
estudio de AFAC, en la actualidad el 85%<br />
de las empresas tienen en marcha algún<br />
proyecto de inversión en el país mientras<br />
que en 2000 ese porcentaje sólo llegaba al<br />
Datos básicos<br />
Empresas Empresas autopartistas: autopartistas: 400<br />
Participación Participación en en el<br />
el<br />
PBI PBI total: total: total: 2.2%<br />
Fuente: AFAC<br />
Ricardo D’Amato (Bertrand Faure):<br />
“Así como en los ’90 se destruyó a la<br />
industria autopartista, hoy vemos un<br />
renacimiento de todo el sector, que está<br />
muy ligado al tipo de cambio».<br />
28 por ciento. El monto total de las inversiones<br />
en danza alcanza a 720 millones de<br />
pesos, de los cuales el 45,8% son destinados<br />
a mejoras en los procesos productivos<br />
y ampliaciones de plantas, mientras que el<br />
resto corresponde a cambios de producto,<br />
capacitación, desarrollo de proveedores y<br />
certificación de normas de calidad.<br />
“A partir de la devaluación, la producción<br />
local ganó competitividad y, principalmente,<br />
recuperó los niveles de rentabili-<br />
Facturación Facturación anual<br />
anual<br />
(2005):<br />
(2005):<br />
$ 10.000 millones<br />
Participación Participación de de pymes: pymes: 90%<br />
Exportaciones Exportaciones anuales anuales (2005):<br />
(2005):<br />
u$s1.740 millones<br />
dad, no solo en el mercado<br />
interno sino también en el exterior.<br />
A fines de los ’90 nosotros<br />
exportábamos a España,<br />
aunque como el peso estaba<br />
más caro que el euro lo hacíamos<br />
únicamente para no perder<br />
un mercado internacional.<br />
En cambio, ahora estamos cosechando<br />
los resultados de esta<br />
diversificación de mercados”,<br />
explica Santiago Payrolat, vicepresidente<br />
de Electromecánica<br />
Vic, la firma rosarina que<br />
fabrica faros y ópticas. Electromecánica<br />
Vic emplea a 250<br />
personas en sus dos plantas y<br />
en la actualidad exporta casi<br />
un cuarto de su producción,<br />
abasteciendo básicamente al<br />
mercado de reposición.<br />
Por su parte, desde el Gobierno<br />
destacan el contexto más<br />
favorable al proceso productivo<br />
del que se benefició no sólo<br />
el sector autopartista sino la industria en<br />
general. “Un contexto macroeconómico<br />
estable, con un tipo de cambio competitivo<br />
y tasas de interés que desalientan la<br />
especulación se conjugan con políticas<br />
activas sectoriales a nivel nacional como<br />
los reintegros para los autopartistas que<br />
desarrollen nuevas inversiones tanto para<br />
el mercado interno como para la exportación”,<br />
señala Débora Giorgi, la ministra<br />
de la Producción de Buenos Aires, que es<br />
Santiago Payrolat (Electromecánica Vic):<br />
«Ahora estamos cosechando los resultados<br />
del esfuerzo de diversificar de mercados”.<br />
abril-mayo de 2006 � 41
la provincia que genera el 56% de las<br />
exportaciones nacionales de autopartes.<br />
Dentro de las políticas activas que lleva<br />
adelante el Gobierno para impulsar el<br />
desarrollo de la industria autopartista<br />
se destaca el reciente acuerdo alcanzado<br />
con la Asociación de Fabricantes de<br />
Automotores (Adefa) para mejorar el<br />
acceso de las pequeñas y medianas fábricas<br />
de autopartes a los servicios de<br />
asistencia técnica, con el fin de incrementar<br />
la proporción de piezas nacionales<br />
dentro de los vehículos producidos<br />
en el país. Concretamente, el acuerdo<br />
incluye el subsidio de hasta el 50%<br />
de gastos como la certificación de normas<br />
de calidad y de seguridad, el diseño<br />
de nuevos productos o la realización de<br />
estudios de mercado.<br />
Debe y haber<br />
Las ventajas competitivas que hoy muestra<br />
la industria autopartista no pasan exclusivamente<br />
por el tipo de cambio y la<br />
política de subsidios oficiales. En AFAC<br />
señalan que una de las razones que explican<br />
el buen momento del sector es el alto<br />
grado de independencia que logró la industria<br />
respecto de las grandes terminales<br />
automotrices. “Hoy el mercado original<br />
representa el 45% de las ventas de autopartes,<br />
y el restante 55% se reparte entre el<br />
mercado de reposición (20%) y las expor-<br />
Juan Zabala (Abeceb.com): «Las empresas<br />
autopartistas supieron adaptarse a un mercado con<br />
menos demanda y salieron exitosamente a captar<br />
nuevos clientes como los fabricantes de línea blanca o<br />
los de máquinas-herramienta».<br />
42 � abril-mayo de 2006<br />
Débora Giorgi (Ministra de Producción<br />
bonaerense): “Un contexto macroeconómico<br />
estable y políticas activas sectoriales ayudan<br />
a desarrollar nuevas inversiones».<br />
taciones (35%)”, precisa Cantarella.<br />
En el sector además destacan la existencia<br />
de sinergias positivas que se están generando<br />
entre el fuerte crecimiento del sector<br />
automotriz y el desarrollo de la industria<br />
de maquinaria agrícola, ya que hoy un<br />
número no menor de autopartistas también<br />
son hoy agropartistas, es decir proveedores<br />
que abastecen al sector a los fabricantes<br />
de tractores, cosechadoras,sembradoras<br />
y otros equipos para<br />
el campo.<br />
“Más allá de las necesidades<br />
de las terminales<br />
automotrices, las empresas<br />
autopartistas supieron<br />
adaptarse a un<br />
mercado con menos<br />
demanda y salieron exitosamente<br />
a captar nuevos<br />
clientes como los fabricantes<br />
de línea blanca<br />
o los de máquinas<br />
herramientas”,<br />
explica Juan Zabala,<br />
economista de la consultora<br />
Abeceb.com<br />
La recuperación de la<br />
industria, no obstante,<br />
tampoco alcanza para<br />
disimular todos los contratiempos<br />
que siguen<br />
enfrentando los fabri-<br />
cantes de autopartes. Los fuertes<br />
vaivenes que vivió el sector<br />
en los últimos años dejaron su<br />
huella y en el camino quedaron<br />
muchas empresas que no<br />
tuvieron los recursos suficientes<br />
para adaptarse a las nuevas<br />
reglas de juego.<br />
“Se trata de un sector al que le<br />
costó mucho engancharse en<br />
la recuperación que vivió toda<br />
la economía en los últimos<br />
años, pero que ahora está inmerso<br />
en un proceso de fuerte<br />
crecimiento. Si bien la crisis de<br />
fines de los ’90 y 2000 y 2001<br />
dejó a la industria muy golpeada,<br />
las empresas que sobrevivieron<br />
fueron las más eficientes<br />
y se vieron obligadas a<br />
buscar negocios afuera, lo que<br />
les hizo ganar en competitividad”,<br />
sostiene Zabala.<br />
El crecimiento de la industria,<br />
sin embargo, ya trajo una señal<br />
de alerta en materia de uso de la<br />
capacidad instalada. Según los datos oficiales<br />
del Indec, en 2005 este índice trepó<br />
casi siete puntos, hasta alcanzar 71% y en<br />
algunos rubros, como forja, motor y partes<br />
de metal, ya supera 75%, lo que indica<br />
que más temprano que tarde se necesitarán<br />
nuevas inversiones para mantener los<br />
actuales niveles de crecimiento.<br />
La otra señal de alerta que hoy muestra la<br />
industria es que pese al crecimiento registrado<br />
en los últimos años, el balance comercial<br />
del sector autopartista sigue siendo<br />
deficitario en materia de comercio exterior.<br />
Según datos preliminares, en 2005<br />
las exportaciones del sector llegaron a<br />
1740 millones de dólares, frente a importaciones<br />
por 3441 millones, lo que arroja<br />
un déficit de 1701 millones de dólares<br />
(contra 1169 millones de 2004). En la<br />
propia AFAC reconocen que en este punto<br />
las firmas locales todavía tienen mucho<br />
terreno por recorrer. “El proceso de sustitución<br />
de importaciones no fue tan grande<br />
hasta ahora, porque no se trata de decisiones<br />
que se tomen de un día para el otro y<br />
requieren una planificación en el largo<br />
plazo”, señala Cantarella, quien admite<br />
que el gran desafío de los fabricantes locales<br />
de autopartes pasa por saber aprovechar<br />
el contexto favorable para desarrollar<br />
una plataforma industrial que trascienda<br />
los cambios políticos.<br />
Alfredo Sainz
egocios & Cia<br />
Marca argentina de tecnología informática<br />
Con una importante línea de productos<br />
fabricados en su planta de Buenos Aires,<br />
Banghó concretó su lanzamiento como<br />
primera marca argentina de computadoras<br />
personales, servidores, notebooks,<br />
monitores y accesorios informáticos<br />
con capacidad de ofrecer nuevos<br />
estándares de calidad.<br />
La marca Banghó, es una creación de PC<br />
Arts Argentina S.A., una empresa líder<br />
en distribución de productos de tecnología<br />
informática y nexo entre marcas<br />
fabricantes líderes y el canal de comercialización<br />
minorista. La inversión en el<br />
desarrollo de la marca ascendió a 2<br />
millones de dólares que se destinaron a<br />
la contratación y capacitación de nuevo Pablo Suaya<br />
personal (actualmente la empresa cuenta<br />
con más de 130 empleados), el desarrollo de infraestructura, instalación de una<br />
moderna planta de ensamblado y la puesta en marcha de una importante agenda<br />
de acciones de marketing. Para el año 2006 la empresa prevé invertir 2 millones<br />
adicionales. Banghó registró en 2005 una facturación anual de 18 millones de<br />
dólares, originada por la venta de 45.000 unidades de sus cuatro líneas de<br />
productos, cifras que proyecta duplicar este año. “Este lanzamiento constituye un<br />
paso muy importante para nuestra compañía, que entrega un nivel de calidad<br />
jamás experimentado por los usuarios de una marca local”, afirmó Pablo Suaya,<br />
presidente de la compañía.<br />
Crecimiento<br />
al 75%<br />
Con 25 sucursales inauguradas<br />
en distintos<br />
puntos del país y<br />
una cartera actual de<br />
235 mil clientes, GE<br />
Money, la unidad de<br />
servicios financieros<br />
de GE (General Electric)<br />
proyecta un crecimiento<br />
de 75%<br />
para 2006.<br />
La compañía cerró<br />
2005 con un volumen<br />
total de préstamos<br />
superior a los<br />
120 millones de pesos y más de 105 mil nuevos clientes,<br />
que demandaron productos y servicios tales como tarjetas<br />
de crédito, préstamos personales, productos especiales<br />
para empleados de empresas, seguros de crédito<br />
y personales.<br />
Luis Fernández López, Gerente General de GE Money,<br />
explicó estos resultados señalando que “el mercado está<br />
demandando jugadores nuevos y serios, que ofrezcan<br />
productos confiables y accesibles”.<br />
GE Money actualmente está presente en más de 47 países. Sus canales de<br />
operación en la Argentina son Wal- Mart, Pago Fácil y sus sucursales propias.<br />
Inversión<br />
para crecer<br />
Baufest invirtió 800 mil dólares<br />
en la adquisición y acondicionamiento<br />
de un nuevo<br />
centro de desarrollo en la<br />
ciudad de Buenos Aires, que<br />
es el tercero de la compañía y<br />
se convertirá en su futura<br />
sede central en la Argentina.<br />
Ubicado en el barrio porteño<br />
de Núñez, el edificio contará<br />
con más de 1.300 m2 dedicados<br />
a brindar una mayor<br />
capacidad operativa para el<br />
desarrollo de soluciones de<br />
software a medida y consultoría<br />
en ingeniería de software<br />
tanto para clientes locales<br />
como internacionales.<br />
SMG LIFE en<br />
plena expansión<br />
La aseguradora SMG LIFE informó<br />
que cerró el año 2005<br />
con una facturación consolidada<br />
superior a los 110 millones<br />
de pesos y una importante<br />
expansión en todos los<br />
ramos en los que opera.<br />
La compañía de seguros de<br />
personas de Swiss Medical<br />
Group, incursionó además en<br />
el mercado de rentas vitalicias<br />
previsionales a través de<br />
SMG LIFE Seguros de Retiro<br />
con resultados que apuntan<br />
a posicionarla como una de<br />
las líderes en este segmento.<br />
Por otra parte, concretó la<br />
adquisición de Instituto de<br />
Salta Seguros de Vida, compañía<br />
líder en seguros de sepelio<br />
y con fuerte presencia<br />
en todo el noroeste del país.<br />
«Una estrategia sostenida en<br />
el tiempo y la capacidad que<br />
hemos demostrado para<br />
adaptarnos a los cambios en<br />
la economía y en el mercado,<br />
sin desviarnos de nuestros<br />
objetivos, nos permiten, año<br />
tras año, seguir siendo una<br />
de las compañías que más<br />
crece en Argentina», remarcó<br />
Eduardo Iglesias, gerente<br />
general de SMG LIFE.
egocios & Cia<br />
Mario<br />
Rodrígues<br />
Nuevo director<br />
comercial de DM<br />
Con más de 20 años de experiencia<br />
en transporte y logística<br />
internacional de cargas<br />
en el Mercosur, Mario Rodrigues<br />
se hará cargo de la dirección comercial de DM Transporte y<br />
Logística Internacional y controlará las cuatro filiales de la empresa<br />
en San Pablo, Buenos Aires, Santiago de Chile y Montevideo.<br />
“Uno de mis objetivos al frente de la dirección comercial de<br />
DM es traducir las necesidades de los clientes en proyectos que<br />
resulten en menor costo global para su operación y en mayor<br />
participación en sus propios mercados de actuación”, anticipó<br />
Rodrigues, tras destacar que DM logró en 2005 una facturación<br />
de 25.2 millones de dólares, récord en sus 38 años de<br />
existencia.<br />
Petrobras con nuevo<br />
Gerente de Prensa<br />
El periodista Claudio Negrete<br />
es el nuevo Gerente<br />
de Prensa de Petrobras<br />
en la Argentina.<br />
Negrete es egresado de la Escuela de Periodismo del Círculo de la<br />
Prensa de Buenos Aires; cuenta con un Master en Relaciones<br />
Internacionales de la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales<br />
(FLACSO) y estudios complementarios en la New York University.<br />
Hasta su nombramiento se desempeñaba como periodista de<br />
la revista Debate, tras ocupar cargos de responsabilidad editorial<br />
en las revistas Veintitrés y Noticias. El año pasado recibió el premio<br />
ADEPA, en la categoría Economía, por sus trabajos publicados<br />
entre 2004 y 2005.<br />
De esta manera, se completó el cuadro gerencial del área de<br />
comunicaciones de Petrobras en Argentina, que quedó integrado<br />
por Verónica Zampa como gerente de Comunicaciones Internas y<br />
Editoriales; Segundo Marenco como gerente de Asuntos Corpo-<br />
rativos; Juan Zajdman, como gerente de Publicidad y Patrocinios<br />
y Claudio Negrete como gerente de Prensa. Todos estos ejecutivos<br />
reportan en forma directa a Pablo Puiggari, Gerente Ejecutivo de<br />
Comunicaciones de Petrobras Energía S.A.<br />
W3 suma clientes<br />
W3, empresa de desarrollo sobre plataformas<br />
web con 10 años de experiencia en el<br />
mercado regional, fue elegida por La Nación<br />
Online para la provisión de servicios<br />
de programación.<br />
Especializada en comunicación corporativa,<br />
la compañía otorga prioridad al diseño<br />
de la información y a la relación del usuario<br />
final con el producto, tanto en proyectos<br />
institucionales para Internet como en<br />
la implementación de aplicaciones de Intranet<br />
y soluciones de e-learning.<br />
Sus trabajos para Citibank han sido premiados<br />
por la publicación Global Finance<br />
con el premio al Mejor Banco en Internet<br />
2004 y 2005 en Argentina, Brasil, Chile,<br />
Colombia, Costa Rica, Chile, Puerto Rico,<br />
Trinidad & Tobago y Perú. W3 tiene como<br />
clientes a Citigroup, Nextel, Mc Donald’s,<br />
Bunge, Nestlé, AIG, Diario La Nación, Techint,<br />
Total Austral, Swiss Medical Group,<br />
OCA y Domec y presta servicios en 21<br />
países.<br />
IMANAGING<br />
suma cuentas<br />
IMANAGING, agencia internacional de comunicación,<br />
anunció la incorporación de nuevos<br />
clientes. Al comenzar 2006 las empresas<br />
Baufest®; Cantúa®, Banghó® y Hong Kong<br />
Commercial and Financial Group delegaron<br />
en la agencia el manejo de sus relaciones<br />
públicas y comunicación estratégica para la<br />
Argentina.<br />
Con 11 años de trayectoria en el mercado,<br />
IMANAGING es una agencia internacional de<br />
comunicación que brinda sus servicios en<br />
Argentina, Chile, Colombia, Perú, Venezuela<br />
y Brasil, a más de 25 clientes en cuatro áreas<br />
de servicio incluyendo Organización de Eventos,<br />
Relaciones con los Medios, Marketing<br />
Estratégico y Comunicación Visual.
egocios & Cia<br />
Llegó el Volkswagen Vento<br />
Con el lanzamiento del avanzado modelo<br />
Vento Vento, Vento Vento Volkswagen Argentina amplía<br />
su gama de productos en el mercado<br />
local.<br />
Producido exclusivamente en la planta<br />
de Puebla (México) y exportado a todo el<br />
mundo, el modelo requirió de inversiones<br />
multimillonarias, entre las cuales se<br />
destacan una nueva prensa de ocho<br />
pasos totalmente automatizada para el<br />
estampado de partes críticas de la carrocería;<br />
más de 500 robots para el área de<br />
soldadura y un proceso automatizado en<br />
más del 80%. Con un diseño completamente<br />
nuevo, pero conservando el “aire<br />
de familia” de VW, el Vento incorpora<br />
por primera vez un motor de 5 cilindros<br />
en un auto de pasajeros. Esta planta<br />
motriz, junto con una transmisión automática<br />
Tiptronic de 6 velocidades o manual<br />
de 5, proporciona una respuesta<br />
inmediata al iniciar la marcha y a medias<br />
y altas velocidades. Una relación equilibrada<br />
entre lo estático, lo dinámico y las<br />
relaciones de masa garantizan que el<br />
Volkswagen Vento tenga un alto grado<br />
de comodidad ante vibraciones y ruido.<br />
Paralelamente, su equipamiento incluye<br />
Climatronic de 2 zonas; Cruise Con-<br />
trol; CD Changer de 6 CD’s MP3, volante<br />
multifunción, cerradura central con<br />
control remoto de radiofrecuencia, ventanas<br />
eléctricas y espejos retrovisores<br />
eléctricos con calefacción.<br />
El nuevo motor 2.5 litros de 5 cilindros<br />
y 150 caballos de potencia tiene montaje<br />
transversal y proporciona 228 Nm<br />
de torque, superior a muchos motores<br />
de 6 cilindros disponibles en el mercado<br />
y ayuda a reducir notablemente el consumo<br />
de combustible, además de producir<br />
una bajísima emisión de contaminantes.<br />
La motorización Diesel, a su<br />
vez, presenta un nuevo motor 1.9 L 4<br />
cilindros Turbodiesel de 105 CV , con<br />
inyección directa y un torque de 250<br />
Nm, con bajo consumo y nivel de emisiones<br />
contaminantes.<br />
La dirección EPS (Electromechanic Powered<br />
Steering, asistida electromecánicamente)<br />
asegura además una alta precisión<br />
y comodidad de manejo, que se<br />
completa con una amplia gama de<br />
avances tecnológicos en materia de<br />
seguridad.<br />
El Volkswagen Vento cuenta con una<br />
garantía total de 2 años sin límite de<br />
kilometraje.<br />
Una compañía admirada<br />
Iron Mountain Incorporated, líder mundial<br />
en servicios de protección y administración de información, ha sido elegida por la<br />
revista Fortune como una de las compañías más admiradas de los Estados Unidos<br />
en Tercerización Diversificada. En el último ranking, correspondiente a marzo de<br />
este año, la compañía ocupó el tercer en ese rubro, escalando cuatro posiciones<br />
respecto del año pasado.<br />
Iron Mountain ha recibido numerosos reconocimientos a través de los años: se<br />
ubicó en el puesto Nº 811 en la lista Fortune 1000; también fue distinguida en<br />
InformationWeek 500 por sus prácticas tecnológicas innovadoras y fue incluida<br />
entre los «100 Mejores Lugares para Trabajar en IT».<br />
Siemens,<br />
partner<br />
tecnológico del<br />
Hospital Italiano<br />
Con la implementación de<br />
las soluciones HiPath de Siemens,<br />
el Hospital Italiano de<br />
Buenos Aires puso en marcha<br />
un programa para optimizar<br />
sus recursos humanos<br />
y perfeccionar la atención,<br />
con un importante avance<br />
en su imagen institucional.<br />
En este sentido, el HiPath<br />
ProCenter incorpora nuevos<br />
canales de comunicación que<br />
transformarán al centro de<br />
atención del hospital en un<br />
centro de contactos multimedia<br />
dimensionado para 60<br />
agentes y un supervisor. Paralelamente,<br />
el sistema de<br />
mensajería unificada HiPath<br />
Xpressions combina los servicios<br />
de voz, email y fax para<br />
mejorar la gestión de la información.<br />
Por su parte, la<br />
utilización del IVR HiTalk permite<br />
la automatización de<br />
respuestas ante consultas frecuentes,<br />
la preatención, la<br />
derivación de llamadas entrantes,<br />
la confirmación de<br />
turnos y el control de pagos.<br />
Asimismo, una aplicación<br />
hospitalaria administra los<br />
servicios de telefonía y el acceso<br />
a Internet en el área de<br />
internación simplificando el<br />
ingreso o salida de un paciente.<br />
Incluso, gracias a su<br />
integración con HiPath AM<br />
es factible facturar desde esta<br />
aplicación los consumos realizados<br />
en las habitaciones.<br />
La conectividad entre veinte<br />
centros de atención ubicados<br />
en Capital Federal y Gran<br />
Buenos Aires es soportada<br />
por la plataforma de convergencia<br />
IP HiPath 4000 que<br />
determina cuál es la ruta de<br />
menor costo cursando todo<br />
el tráfico vocal por la red de<br />
datos, reduciendo fuertemente<br />
el gasto telefónico.<br />
Además, en todas las sucursales<br />
se utilizan teléfonos IP.
egocios & Cia<br />
Marcelo<br />
Gorrini<br />
Nombramiento en el Citibank<br />
Marcelo Gorrini asumió como Gerente General de la<br />
Banca de Consumo de Citibank Argentina. El ejecutivo<br />
retorna así a su país natal, luego de haberse desempeñado<br />
como Gerente General de la Banca de Consumo<br />
en Colombia desde enero de 2004.<br />
Gorrini comenzó su carrera en Citibank como Management<br />
Asociate en Argentina en 1993. A partir de allí,<br />
ocupó diversas posiciones de creciente responsabilidad<br />
en la Banca de Consumo incluyendo Créditos y Recuperos,<br />
Ventas y una Gerencia de Sucursal. Asimismo, se<br />
desempeñó exitosamente en las franquicias de Citibank<br />
en Bolivia, República Dominicana y Panamá.<br />
Marcelo Gorrini se graduó en Ciencias Económicas en<br />
la Universidad Católica Argentina y realizó una Maestría<br />
en Recursos Humanos en la Universidad Católica de<br />
Salta. Además, cursó estudios en Kellogg Graduate<br />
School of Management, de los Estados Unidos.<br />
McAfee fortalece su<br />
posición en el mercado<br />
McAfee, Inc. una compañía líder en soluciones para<br />
prevención de intrusos y administración de riesgos de<br />
seguridad informática, dio a conocer su nueva estrategia<br />
de control de acceso a redes (Network Access<br />
Control). McAfee® NAC, potenciado por McAfee Policy<br />
Enforcer, ofrece a las empresas de mediano y gran<br />
tamaño de cualquier lugar del mundo, acceso en<br />
cualquier momento, a redes empresariales para sus<br />
empleados, invitados y contratistas, mientras protege<br />
activos contra el riesgo de malware o configuración<br />
errónea de sistemas finales (endpoints).<br />
El Mejor<br />
Teléfono<br />
3GSM<br />
Motorola Inc. anunció<br />
que su teléfono<br />
RAZR V3x fue reconocido<br />
por la Asociación<br />
de GSM como<br />
Mejor Teléfono 3GSM<br />
en un reciente Congreso<br />
Mundial realizado<br />
en Barcelona.<br />
Con su forma ultra-delgada<br />
con tapa y una inteligente<br />
integración de<br />
funciones de diseño, el<br />
RAZR V3x es lo máximo<br />
en dispositivos de entretenimiento<br />
móvil al desplegar<br />
un rango de herramientas<br />
multimedia que<br />
incluye una cámara de 2<br />
mega-píxeles, video comunicaciones<br />
de dos vías en tiempo real, captura de<br />
imágenes quietas o en movimiento, descarga progresiva<br />
y gráficos 3D. .<br />
Aclaración<br />
En la página 49 del libro con el resumen de<br />
las exposiciones del 41ª Coloquio Anual de<br />
IDEA, se deslizó un lamentable error que<br />
obliga a formular la correspondiente aclaración<br />
y disculpa. El subtítulo que presenta la<br />
disertación de Miguel Ángel Arrigoni debió<br />
consignar que se desempeña como Managing<br />
Director de Deloitte & Co. SRL.
Paseo Pilar Shopping<br />
El centro comercial Paseo Pilar Shopping ya abrió sus puertas y genera más de 300<br />
nuevos puestos de trabajo. Ubicado a la altura del kilómetro 44 del ramal Pilar de<br />
la Ruta Panamericana, su construcción llevó algo menos de un año y cuenta con<br />
más de 60 propuestas comerciales.<br />
La inauguración oficial, que tuvo lugar el 1° de abril, contó con la asistencia de más<br />
de 10.000 visitantes, que pudieron disfrutar de distintos espectáculos, como<br />
zanquistas, malabaristas, bailarines de tango y de música brasileña. Luego del<br />
emblemático corte de cinta cargo del intendente de Pilar, Humberto Zuccaro,<br />
siguió una suelta de globos y un importante show a cargo de la cantante Fabiana<br />
Cantilo, tras el cual se desplegó un imponente espectáculo de fuegos artificiales,<br />
acompañados de una banda musical.<br />
Aceite de canola<br />
Krol presentó el aceite de canola, que contiene<br />
ácidos grasos esenciales para una dieta equilibrada.<br />
Los ácidos linoleico (omega 6) y alfa<br />
linoleico (omega 3) deben obtenerse de los<br />
alimentos ya que no son producidos por el<br />
metabolismo humano, pero cumplen un papel<br />
importante en el crecimiento, la reproducción<br />
y la visión; ayudan a mantener la piel<br />
saludable y actúan en el metabolismo del<br />
colesterol. Las grasas esenciales también pueden<br />
ayudar a prevenir las enfermedades del<br />
corazón y las enfermedades auto-inmunes<br />
como la artritis reumatoide.<br />
Nueva agencia<br />
y campaña<br />
para el BICE<br />
La agencia de publicidad<br />
TORRESJUNGES ADVERTI-<br />
SING fue elegida por el Banco<br />
de Inversión y Comercio<br />
Exterior (BICE) para el desarrollo<br />
de su nueva campaña<br />
integral de comunicación<br />
institucional y de productos<br />
que se desarrollará durante<br />
este año.<br />
Según informó Fernanda<br />
Megías, directora de Prensa,<br />
TJA resultó elegida tras un<br />
concurso del que participaron<br />
más de 10 agencias de<br />
primer nivel.<br />
La campaña constará, en su<br />
totalidad, de un mínimo de 4<br />
piezas televisivas, 8 avisos radiales,<br />
distintas versiones de<br />
gráfica y un video institucional,<br />
con el objetivo de seguir<br />
consolidando el perfil<br />
del BICE como una institución<br />
financiera pública, de<br />
alcance nacional y con una<br />
sólida alianza con el sector<br />
productivo.<br />
Pfizer cumple<br />
50 años en la<br />
Argentina<br />
Pfizer Argentina cumple<br />
50 años en el país.<br />
Para festejarlo, está llevando<br />
a cabo una serie<br />
de proyectos que reafirmarán<br />
su presencia<br />
local: remodelación, lanzamiento de innovadores productos,<br />
renovación del sitio web y exportación de medicamentos elaborados<br />
en su planta de Villa Soldati, entre otros.<br />
El laboratorio Nº 1 del mundo, que investiga, desarrolla y<br />
comercializa innovadoras medicinas, tiene profundas raíces en la<br />
Argentina. En 1956 se instaló en la localidad bonaerense de<br />
Moreno, aportando una planta con tecnología de avanzada que<br />
contaba con una usina capaz de generar tanta electricidad como<br />
para iluminar una pequeña ciudad.Desde entonces, como líder<br />
en investigación y desarrollo de nuevos productos, puso al<br />
alcance del cuerpo médico argentino alternativas terapéuticas de<br />
última generación para el cuidado de la salud, manteniendo una<br />
calidad óptima a través de los años.<br />
La empresa confió desde siempre en la investigación clínica en el<br />
país, apoyando a los científicos locales, con una inversión anual de<br />
10 millones de dólares, que la convierte en uno de los laboratorios<br />
que más recursos destina a esta área en la Argentina.<br />
egocios & Cia<br />
abril-mayo de 2006 � 51
Management<br />
Tendencias<br />
D<br />
52 � abril-mayo de 2006<br />
Cómo actúan<br />
CEO´s<br />
los de<br />
de‘40<br />
menos<br />
Con más futuro que pasado, CEO’s cada vez más jóvenes se afianzan<br />
en la conducción de empresas dedicadas a las actividades más<br />
disímiles. La fórmula del éxito consiste en conocimientos, liderazgo,<br />
amigos del tuteo y enemigos de la corbata,<br />
cordiales, cautelosos ante lo desconocido,<br />
entrenados para sacar provecho de todos<br />
los talentos y trabajar en equipo, los CEO‘s<br />
de treinta y pico van marcando su estilo de<br />
conducción y avanzan en las empresas que<br />
apuestan a líderes con más futuro que<br />
pasado.<br />
No abundan, ni siquiera son favoritos en<br />
trabajo en equipo, madurez y equilibrio emocional.<br />
Con esta combinación, la edad es lo de menos.<br />
otados de nervios<br />
de acero y una autoestimainquebrantable,<br />
de acciones<br />
hard y modales<br />
soft, optimistas,<br />
autoexigentes,<br />
capaces de sonro-<br />
jarse con candidez,<br />
Eduardo Suárez<br />
Battán (Macaya &<br />
Suárez Battán<br />
Asesores): “Un CEO<br />
joven debe tener gran<br />
conocimiento del<br />
mercado y espíritu de<br />
entrepreneurship”.
las búsquedas; pero los que llegan suelen<br />
provenir del riñón de compañías que otorgan<br />
la pole position apenas detectan sus<br />
condiciones para el liderazgo y verifican<br />
sus breves pero voraces y destacados desarrollos<br />
para el negocio. En sus venas hay<br />
infrecuentes corrientes de madurez y equilibrio<br />
emocional. Lo habitual es verlos a<br />
cargo del timón de empresas de servicios y<br />
dedicadas a la tecnología, ya que generacionalmente<br />
son más proclives a entenderla,<br />
conocen bien el mercado y se codean<br />
con los players vernáculos.<br />
A la hora de seleccionar candidatos, Eduardo<br />
Suárez Battán, socio de Macaya &<br />
Suárez Battán Asesores, identifica dos<br />
perfiles prototípicos: el profesional de jugoso<br />
currículum e indiscutida formación<br />
académica, favorito de corporaciones<br />
multinacionales cuyos procesos y procedimientos<br />
deben seguirse a rajatabla y, por<br />
otro lado, el preferido para desarrollar<br />
negocios locales que, esencialmente, debe<br />
tener gran conocimiento del mercado y<br />
espíritu de entrepreneurship.<br />
Muchos de los actuales babies CEO‘s son<br />
“hijos” de los difíciles días de 2001, cuando<br />
la experiencia y el coeficiente intelectual<br />
tradicional eran a todas luces insuficientes<br />
para salir a flote y muchos timoneles<br />
de prestigio perdieron el control en<br />
medio de aquella tormenta político-económica.<br />
Entonces algunas empresas decidieron<br />
apostar a la inteligencia emocional<br />
de sus hombres, independientemente de<br />
su edad, y premiaron a quienes presentaban<br />
el mejor balance entre competencias<br />
tales como liderazgo, empatía, capacidad<br />
para trabajar en equipo y resolver conflictos,<br />
integridad, autocontrol.<br />
Cristina Bomchil, directora general de<br />
Valuar/HH Group, explica que tras la<br />
crisis del 2001 y la consecuente devaluación,<br />
muchos profesionales expatriados<br />
que ganaban jugosas remuneraciones en<br />
dólares dejaron la conducción de las filiales<br />
locales. Un movimiento que abrió las<br />
puertas a argentinos más jóvenes que trabajan<br />
en “la reserva”.<br />
Otra oportunidad de ser número uno –<br />
dice Bomchil- llega de la mano de firmas<br />
que desembarcan por primera vez en el<br />
país. Llegan con sus equipos de forasteros<br />
para el start up, entrenan al novel “a su<br />
imagen y semejanza” y lo siguen de cerca<br />
cuando se hace cargo del negocio. En<br />
compañías con operaciones globales abundan<br />
los directivos regionales monitoreando<br />
paso a paso el desarrollo de los CEO‘s<br />
Marcelo Santurio (35)<br />
(Convergia): “Nadie<br />
vino a decirnos qué<br />
negocios debíamos<br />
desarrollar, ni la<br />
forma de ejecutarlos<br />
en la Argentina”.<br />
Marcelo Santurio, 35 años. Ingeniero electrónico del Instituto Tecnológico de<br />
Buenos Aires (ITBA). Al finalizar su carrera de grado realizó un master para<br />
profundizar conocimientos técnicos. Luego decidió fortalecer lo gerencial y<br />
prepararse para desarrollos personales y encaró un MBA en la London Business<br />
School de Gran Bretaña. Está casado, tiene dos hijas y un varón en gestación. Fue<br />
jugador de rugby durante 30 años, y representó a Belgrano Athletic.<br />
Tras trabajar en compañías líderes como Telecom, Bank Boston y llevar adelante<br />
su propio emprendimiento punto com gestionó el establecimiento de Convergia en<br />
el país, junto a los delegados de la casa matriz. Desde entonces es director general<br />
de Convergia para la Argentina y Uruguay. Tiene bajo su órbita unas 100 personas.<br />
La firma de origen canadiense está dedicada a brindar servicios y productos de<br />
telefonía; uno de sus negocios más conocidos es la venta de tarjetas prepagas<br />
de pulsos telefónicos para control de consumo y llamadas a precios promocionales<br />
(usadas habitualmente en comunicaciones internacionales). Los desarrollos<br />
para las comunidades china y peruana que habitan en la Argentina han sido<br />
de gran éxito.<br />
En la Argentina y Uruguay, Convergia comenzó sus operaciones en junio de 2001<br />
como parte de su estrategia de expansión en la Región. Hoy factura 5 millones de<br />
dólares. Opera en 11 países de América y Europa y tiene en marcha el inicio de<br />
actividades en otros cuatro. El desafío local para este año es crecer en forma<br />
orgánica y construir con recursos propios.<br />
argentinos más jóvenes.<br />
“Tenemos semanalmente un chequeo del<br />
plan de negocios con nuestra central y<br />
afortunadamente los dueños desde el exterior<br />
se involucran con lo que hacemos.<br />
Pero las estrategias surgen localmente.<br />
Nadie vino a decirnos qué negocios debíamos<br />
desarrollar, ni la forma de ejecutarlos<br />
en la Argentina, salvo modelos globales<br />
que se utilizaron en el arranque”, cuenta<br />
Marcelo Santurio (35), director general<br />
de Convergia, firma dedicada a brindar<br />
servicios de telefonía que inició sus operaciones<br />
en el país en junio de 2001. Por<br />
aquellos días, cuando se recibían Lecop y<br />
Patacones como sustitutos del Peso; se<br />
compraba equipamiento con un dólar sin<br />
techo y el escenario cambiaba minuto a<br />
minuto, Convergia salió a diseñar servicios<br />
prepagos para fondearse y los argentinos<br />
pusieron la creatividad a trabajar a full.<br />
“Los directivos canadienses siempre demostraron<br />
mucha confianza en nuestras<br />
acciones”, asegura Santurio. Y recuerda<br />
cuando debía explicar la coexistencia de<br />
monedas y el caos imperante en la Argentina,<br />
algo casi surrealista ante el prisma del<br />
llamado Primer Mundo.<br />
Los accionistas dan su voto de confianza<br />
al elegir profesionales de treinta y pico<br />
para llevar el timón. Desde entonces la<br />
barrera de la edad se considera superada,<br />
luego sólo resta ajustar cuestiones operativas.<br />
José Ayerza (39), número uno de<br />
abril-mayo de 2006 � 53
Samsonite en la Argentina, siente ese respaldo<br />
de la compañía al preferirlo. “Además<br />
fueron pacientes con mi curva de<br />
aprendizaje. Hoy recibo mucho apoyo de<br />
su parte y puedo tomar decisiones con<br />
libertad”.<br />
Sparkling es una empresa relativamente<br />
periférica para el grupo internacional Cullingan<br />
que la controla, algo que la beneficia<br />
con un amplio margen de maniobra<br />
para desarrollar el negocio del agua en la<br />
Argentina. Santiago Murtagh (36) comanda<br />
desde el barrio de Palermo la planta<br />
local y dice que los accionistas del<br />
54 � abril-mayo de 2006<br />
Miguel Santos (35)<br />
(Technisys):<br />
“Alguna gente<br />
cree erróneamente<br />
que si uno es joven<br />
y desarrolla un<br />
proyecto innovador<br />
está ofreciendo<br />
algo menos<br />
probado”.<br />
Miguel Santos, 35 años. Licenciado en Ciencias de la Computación de la<br />
Universidad de Buenos Aires (UBA). Realizó varios postgrados en los EE. UU.<br />
Endeavor le entregó, junto a su socio Germán Pugliese, el premio emprendedores<br />
del año 2001. Actualmente es socio de la organización.<br />
Es soltero y planifica casarse con su actual pareja. Juega al tenis y se ufana de hacerlo<br />
con nivel profesional desde hace muchos años. Hacia 1996 tenía 26 años y<br />
trabajaba como becario en el área de Finanzas de IBM de Argentina, empresa que<br />
no se dejó seducir por su software financiero para facilitar operaciones a los clientes.<br />
Finalmente, con un par de amigos apenas tres años mayores que él, Santos puso en<br />
marcha la novedosa idea, que fue la piedra basal de su éxito como entrepreneur y<br />
terminó por demostrar que el banco electrónico es posible. Primero vendió el<br />
software al Deustche Bank en 35.000 pesos y luego se acercaron otras entidades que<br />
colaboraron en el crecimiento del negocio.<br />
Hoy el trío original comparte la propiedad de Technisys, una empresa dedicada a<br />
desarrollar software, para entidades bancarias fundamentalmente, que factura seis<br />
millones de dólares, 70% emanado de sus negocios en Miami y Madrid. También<br />
opera en Costa Rica y El Salvador. Los clientes del sector financiero, donde la firma<br />
ya tiene su espacio ganado, le confían sus sistemas informáticos centrales, los<br />
ligados al negocio principal.<br />
Como CEO de Technisys, Santos conduce un equipo de 120 empleados. Ahora su<br />
meta es facturar 20 millones de dólares en los próximos cuatro años. Santos declara<br />
que sus objetivos personales están totalmente alineados con los de la compañía y<br />
su desafío es hacerla crecer.<br />
Hemisferio Norte conocen diariamente el<br />
nivel de ventas y siguen de cerca el rumbo<br />
de la compañía, cuyos presupuestos cierran<br />
a pedir de boca. “Siempre confían en<br />
mí”, remata con convicción y destaca que<br />
su jefe, un francés de unos 60 años que<br />
monitorea las operaciones globales, llegó<br />
a gerente general a los 33 y entiende de<br />
timoneles jóvenes.<br />
Ante ese hombre maduro y otros tantos<br />
que peinan canas en Culligan, Murtagh<br />
pronosticó en una reunión de trabajo,<br />
celebrada en Paris en abril de 2002, que la<br />
Argentina viviría un fuerte rebote de su<br />
actividad económica. Algo difícil de sospechar<br />
por aquellos días de incertidumbre.<br />
Tras semejante acierto es posible que<br />
sus opiniones sean hoy más atendidas que<br />
las veteranas. “Es cierto que soy una persona<br />
con suerte –reconoce el CEO-, pero<br />
también lo es que la sostengo con optimismo<br />
y ejecutividad”.<br />
Los expertos en crear vínculos entre ejecutivos<br />
y empresas coinciden en que las<br />
búsquedas de CEO generalmente apuntan<br />
a profesionales de 40 a 45 años, porque<br />
suelen contar con una buena dosis de<br />
experiencia de gestión y están probados.<br />
Bomchil agrega que “el profesional joven<br />
es más impulsivo y vehemente por naturaleza<br />
y se transforma en más moderado y<br />
‘sabio‘ con los años. Por esto lo usual es<br />
que el número uno tenga más de 40,<br />
cuando la vida le aportó mayor serenidad<br />
emocional y la experiencia le indicó por<br />
dónde no debe volver a pisar”.<br />
Audacia y sensatez<br />
Si bien es cierto que en las empresas los<br />
preconceptos se imponen casi como una<br />
necesidad al elegir un ejecutivo de tan alto<br />
rango, también lo es que poco tiempo<br />
atrás hubo otro paradigma.<br />
Suárez Battán recuerda que durante la<br />
“burbuja de Internet” se buscaba gente<br />
menor de 30 años porque carecía de historia,<br />
tenía ganas de tomar riesgo, de dedicarse<br />
a full al trabajo y estaba dispuesta a<br />
viajar en cualquier momento. Pero aquella<br />
economía virtual se acabó y ahora<br />
debe crecer el negocio real; se necesitan<br />
sensatez y sentimientos en porciones<br />
equilibradas.<br />
Indudablemente entre 1997 y 2001 el<br />
furor de las dot.com tiñó todo. “Hubo algo<br />
así como una liberación de prejuicios.<br />
Hasta los bancos querían escuchar a los<br />
chicos de la tecnología”, recuerda Miguel<br />
Santos (35), CEO de Technisys, compañía<br />
que supo explotar y permanecer desarrollando<br />
software para entidades financieras.<br />
Todos los ejecutivos consultados para esta<br />
nota reconocieron en la falta de experiencia<br />
su talón de Aquiles. Claro que cada<br />
uno de ellos minimiza, sortea o enfrenta el<br />
hecho a su estilo.<br />
Para Ayerza la interacción con ejecutivos<br />
mayores resulta muy importante, ya que<br />
conocen el mercado, son más reflexivos y<br />
“frenan mis impulsos”. El profesional cree<br />
que la clave del éxito, especialmente en
consumo masivo, es la velocidad del negocio<br />
y por ello reconoce que a menudo<br />
toma decisiones rápidas, pero sin contar<br />
con todos los datos necesarios. “La experiencia<br />
me demostró que el sentido común<br />
resuelve la falta de información.”<br />
Recurrir a asesores externos, escuchar las<br />
experiencias de sus pares de la región,<br />
interactuar con las cámaras relacionadas<br />
con el negocio y estar atento a algunos<br />
debates de política y economía en ámbitos<br />
específicos ayudan a Santurio a evitar<br />
pecados de juventud.<br />
En línea con el pensamiento de sus pares,<br />
Murtagh considera vital tener un equipo<br />
de colaboradores balanceado entre jóvenes<br />
y no tanto. Dice que sus gerentes<br />
maduros (CFO y director de sucursales<br />
que trabajan codo a codo con él) vuelcan<br />
su experiencia cotidianamente: en algún<br />
momento jugando el rol de apoyo y contención,<br />
en otro como inigualables gestores<br />
de negocios específicos, otras veces<br />
aportando su entrenamiento en algún conflicto<br />
gremial.<br />
Al sentarse a negociar contratos con IT<br />
managers bancarios de 45 años en promedio,<br />
Santos también encuentra muy eficaz<br />
la participación de sus “canosos”. Su<br />
presencia tranquiliza a las entidades que<br />
sienten que gente experimentada y muy<br />
conocedora de su negocio lo interpretará<br />
a la hora de realizar diseños tecnológicos.<br />
“Alguna gente cree erróneamente que si<br />
uno es joven y desarrolla un proyecto<br />
innovador está ofreciendo algo menos<br />
probado. En los bancos, un rubro muy<br />
tradicional, a veces existe este prejuicio.<br />
Claro que cuando quieren hacer un cambio<br />
informático en serio nos viene a buscar<br />
y la juventud nos juega como ventaja”.<br />
Si bien su negocio hoy no exige asesores o<br />
“supergerentes” para avanzar, Jonás Pfefferman<br />
(38), timonel de Certant S.A.,<br />
desarrolladora de softwares que aceitan el<br />
funcionamiento de empresas grandes, escucha<br />
todas las opiniones sin distinguir<br />
edades sino capacidad. Pero acepta que se<br />
aprende mucho de la experiencia ajena,<br />
que desde todas las perspectivas es “más<br />
barata”.<br />
Nadie descuida sus espaldas por estos días<br />
en que un CEO tiene una vida promedio<br />
de seis años en su cargo. Si bien las empresas<br />
deben mimar a estos jóvenes inquietos<br />
para mantenerlos en sus filas, los ejecutivos<br />
suelen pagar demasiado caros sus errores<br />
más allá de su edad. Hoy, cuando el<br />
gerenciamiento tiene menos lados oscu-<br />
ros, es usual en todo el mundo ver a<br />
conductores muy jóvenes, moldeados en<br />
el área de Marketing, rodearse de gerentes<br />
financieros de 50 o más años duchos en<br />
variables cambiantes.<br />
Quienes llegaron a la cima con ascensos<br />
meteóricos deben desacelerar su inercia si<br />
quieren permanecer y evitar errores derivados<br />
del atropello. Tal vez por ello, la<br />
mayoría de estos ejecutivos de aspecto<br />
relativamente informal es mucho más conservadora<br />
de lo que cualquiera podría<br />
imaginar y, sobre todo, de lo que ellos<br />
mismos están dispuestos a admitir.<br />
Santiago Murtagh<br />
(36) (Sparkling):<br />
“Es vital tener un<br />
equipo de<br />
colaboradores<br />
balanceado entre<br />
jóvenes y no<br />
tanto”.<br />
Santiago Murtagh, 36 años. Licenciado en Administración de Empresas y<br />
Contador de la Universidad Católica Argentina (UCA). Hizo un postgrado de dos<br />
años en Boston. Está casado y tiene dos hijas. Desarrolló su carrera en el sector<br />
financiero y es experto en eurobonos. Trabajó en la Bolsa de Comercio, en el Bank<br />
Boston, en JP Morgan de Nueva York y en otras menos relevantes. Durante el auge<br />
de las punto com creó un portal sobre finanzas personales. Contó con aportes de<br />
fondos de inversión, tuvo su momento de gloria y lo vendió a la Bolsa de Madrid,<br />
sobre el filo del derrumbe de la burbuja de Internet. Desde noviembre de 2002,<br />
cuando tenía 33 años, es gerente general de Sparkling, empresa del grupo Culligan<br />
internacional desde 1997, que factura 18 millones de pesos y emplea en el país a unas<br />
210 personas. Dos tercios del negocio de la multi de origen estadounidense son los<br />
filtros de agua y el resto la venta de agua embotellada.<br />
Su paso por la compañía ya dejó huellas en los balances: al tomar el timón se perdía<br />
75% de la cartera de clientes anualmente, hoy la rotación ronda el 20% y trabaja para<br />
reducirla aún más. Durante su gestión la compañía dejó de competir por precio y<br />
se centró en brindar mayor y mejor calidad de servicio. Las fichas de Murtagh están<br />
puestas en el fortalecimiento de la logística y el servicio al cliente. Pero también se<br />
hace tiempo para realizar, junto a sus equipos de trabajo, ambiciosos desarrollos<br />
tecnológicos o certificaciones de calidad y procesos del más alto nivel internacional.<br />
La planta porteña de la avenida Juan B. Justo, en pleno Palermo Holywood, se<br />
venderá para aprovechar la revalorización inmobiliaria de la zona y será trasladada<br />
en breve.<br />
En la canadiense Convergia hay cultura de<br />
desarrollo de negocios concretos y los<br />
locales avanzan con éxito en ese sentido de<br />
la mano de Santurio, quien dice confiar<br />
en la energía de su juventud sin jamás dejar<br />
de lado la prudencia.<br />
“Somos jóvenes y creativos en momentos<br />
específicos, pero no nos gusta inventar la<br />
rueda. Sabemos, porque lo probamos,<br />
que no todo puede funcionar con el estilo<br />
brainstorming permanente. El resto es<br />
ejecución y focalización”, sintetiza Santos<br />
su postura.<br />
Si bien se respira un estilo de conduc-<br />
abril-mayo de 2006 � 55
José Ayerza, 39 años. Licenciado en Administración<br />
de Empresas de la Universidad de Buenos<br />
Aires (UBA). Realizó cursos de capacitación<br />
para casi todas las áreas de una compañía:<br />
Ventas, Marketing, Recursos Humanos, Finanzas,<br />
entre otros. Tiene cuatro hijos y otro en<br />
gestación. Juega al fútbol semanalmente y es<br />
vicepresidente del colegio de sus hijos. Trabajó<br />
a full en sus épocas de estudiante. Fue gerente<br />
de la agencia de viajes de sus padres. Al finalizar<br />
su carrera de grado buscó empleo en una multinacional<br />
para absorber conocimiento de los<br />
top y logró ingresar como asistente a cosméticos<br />
Avon. Desde entonces fue escalando posi-<br />
José<br />
ciones y recorriendo diversas áreas en compa- José Ayerza<br />
(39),(Samsonite):<br />
ñías como Cargill y Nabisco Terrabusi, donde<br />
“La experiencia me<br />
desarrolló varias funciones gerenciales, incluso demostró que el<br />
en la filial del Uruguay, donde se trasladó con sentido común<br />
toda su familia y vivió durante dos años. Hace resuelve la falta de<br />
cerca de seis meses es gerente general de información.”<br />
Samsonite y ocupa oficinas en la localidad<br />
bonaerense de San Isidro.<br />
y tiene filiales en todo el mundo. En la Argentina cuenta con<br />
La empresa de capitales estadounidenses fue fundada en 1910 un centenar de empleados dedicados, fundamentalmente, a la<br />
en los EE. UU bajo otra denominación y rebautizada como se comercialización y distribución del producto. En la actualidad,<br />
la conoce hoy en 1965 haciendo honor a la figura de Sansón Samsonite realiza un fuerte trabajo de posicionamiento de<br />
(personaje bíblico dotado de fuerzas extraordinarias). Como marca e imagen en el mercado local y apunta al turismo<br />
fabricante de equipajes es una de las líderes a nivel internacional receptivo creciente como generador de nuevas ventas.<br />
ción moderno que implica estar más<br />
cerca de la gente y de sus problemas en<br />
casi todas las compañías, también es<br />
cierto que para implementarlo no hay<br />
que ser joven necesariamente. Una reflexión<br />
que también es válida si se invierten<br />
los términos.<br />
De modo categórico, Pfefferman señala<br />
que en su labor profesional “nunca sentí ni<br />
me hicieron sentir que mis opiniones carecían<br />
de fuerza por ser muy joven. Por otro<br />
lado siempre que hablo lo hago con fundamentos<br />
y trato de hacerlos valer. La<br />
gente con la que interactué jamás se valió<br />
de prejuicios como la edad, el sexo o la<br />
religión para tratarme”.<br />
También Santurio explica que la edad no<br />
funciona como un factor determinante en<br />
Convergia, una firma cuyo líder global no<br />
cumplió los 35, mientras que quien supervisa<br />
las operaciones en 11 países tiene 62<br />
años y una energía y pasión destacada por<br />
sus colegas.<br />
Pero no todas las compañías se animan a<br />
cambiar los paradigmas. Suárez Battán<br />
explica que algunas preferirían sumar sangre<br />
joven a la mesa de directorio y no lo deciden<br />
porque los “pares”, superiores o subordinados<br />
son mucho mayores que el CEO y el<br />
malestar no tardará en enrarecer el aire.<br />
56 � abril-mayo de 2006<br />
En tecnología es de suyo abrevar en las<br />
fuentes de la juventud para reclutar recursos<br />
humanos, ya que no abundan quienes<br />
Cristina Bomchil (Valuar/HH Group):<br />
“El profesional joven es más impulsivo<br />
y vehemente por naturaleza y se<br />
transforma en más moderado y ‘sabio‘<br />
con los años”.<br />
superen los 45 años. “Las mentes más<br />
brillantes descollaron con menos de 25<br />
años por lo tanto es falso sostener que<br />
resulta un obstáculo la juventud –concluye<br />
Pfefferman-. En nuestra empresa los<br />
jóvenes se plantan a discutir cuestiones<br />
operativas y a veces tienen mejores ideas<br />
que las mías y las llevamos adelante. Independientemente<br />
de su edad, al contratar a<br />
un colaborador yo quiero el mejor y si es<br />
mejor que yo, mejor”.<br />
Tanto en Sparkling como en Convergia<br />
juran que en recursos humanos los mejores<br />
hallazgos surgieron de la promoción<br />
interna de su gente y que, en este sentido,<br />
los más jóvenes tuvieron grandes oportunidades.<br />
“Un empleado que llega desde el<br />
call center hasta una gerencia de área es un<br />
incondicional muy valioso para la compañía”,<br />
piensa Murtagh que vivió la experiencia<br />
en sus huestes.<br />
En la mira de estos ejecutivos siempre está<br />
presente la fidelidad de sus planteles; son<br />
CEO´s que disfrutan y conocen los beneficios<br />
de agradar y ser referentes de sus<br />
subordinados. Generan una seducción<br />
aplaudida por los accionistas e irresistible<br />
para los planteles.<br />
Desde su recién estrenado sillón (hace seis<br />
meses que está en el puesto y pocos días en
esa oficina) Ayerza sostiene que su gran<br />
desafío es lograr que el personal esté contento.<br />
“Si soy exitoso en esto los demás<br />
resultados vienen solos. Para ello intento<br />
entender qué les pasa a ellos y en la empresa,<br />
charlando con todos los niveles. El que<br />
más sabe de ventas en una firma es el<br />
repositor del supermercado o las vendedoras<br />
de los locales. Ellos son una importante<br />
fuente de información para mí”,<br />
concluye este ejecutivo que reconoce siempre<br />
quiso llegar a ser gerente general para<br />
mejorar los modelos que transitó desde<br />
otras posiciones.<br />
El liderazgo por consenso es el estilo favorito<br />
de Santurio. “A veces se demora un<br />
poco más, pero a la larga la gente se<br />
compromete a fondo y se apropia de los<br />
objetivos. Para mí el consenso es clave.<br />
Creo que la cultura de una empresa no la<br />
define una persona sino que se construyen<br />
entre todos transitando. Aprendí mucho<br />
de competencia en equipo y de disciplina<br />
en 30 años de jugar al rugby”. Y ahora que<br />
Convergia hizo pie y es rentable, su conductor<br />
quiere verla crecer, mantener a los<br />
accionistas conformes con la operación<br />
local. “Hay que ponerse nuevas metas. A<br />
mí me motiva crear y ver la acción materializada”.<br />
La idea de Santos es generar una compañía<br />
que sea escalable, que crezca con procesos<br />
bien diseñados que soporten ese<br />
crecimiento. “Mis objetivos personales<br />
están ciento por ciento alineados con los<br />
de Technisys, que espero crezca en oferta<br />
y facturación. Tengo toda la libido puesta<br />
en eso. Pero sobre todo quiero edificar la<br />
empresa en la que a mí me gustaría trabajar.<br />
Hacia ahí vamos”.<br />
También para Pfefferman el acento está<br />
puesto en el crecimiento y la salud de las<br />
finanzas de la compañía. “Para ello iremos<br />
evaluando el camino a cada paso, prestando<br />
atención por si tenemos que cambiar el<br />
foco del negocio. La idea es triplicar la<br />
empresa en dos años y, en ese contexto,<br />
mis objetivos personales y profesionales<br />
coinciden en liderar ese crecimiento”.<br />
Murtagh parece tener siempre presente<br />
que en la elección del rumbo hay una<br />
filosofía implícita. Desde su rol de conductor<br />
hoy se anima a decir que lo importante<br />
es el medio, no el fin; que la ejecución<br />
es esencial para un hombre de empresa<br />
y se impone tener sentido de la urgencia;<br />
que un gerente joven tiene que morir<br />
por el cliente y despreocuparse por el<br />
lobby. Con un bagaje de proyectos envi-<br />
Jonás Pfefferman<br />
(38) (Certant S.A.):<br />
“Se aprende mucho<br />
de la experiencia<br />
ajena, que desde<br />
todas las<br />
perspectivas es<br />
‘más barata”.<br />
Jonas Pfefferman, 38 años. Ingeniero electrónico de la Universidad de Buenos<br />
Aires (UBA) donde actualmente es jefe de trabajos prácticos (JTP) del departamento<br />
Electrónica; docente de varias materias en la carrera de grado y de la maestría de<br />
Optoelectrónica. También es profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad<br />
de Palermo. Se formó profesionalmente en investigación y desarrollo. Es divorciado.<br />
Hasta hace algunos años su hobby fue escalar.<br />
Hacia 2002 inició su labor como número uno de Certant S.A., firma de soluciones<br />
de negocio a través de software que cuenta con unos 40 empleados en su planta<br />
permanente. Tiene representantes en Canadá, Londres y Australia. Sus servicios<br />
pueden, eventualmente, competir con los de IBM, Indra o Accenture. Factura 1,5<br />
millón de pesos. Además de su participación en empresas grandes del mercado local,<br />
Certant ya realizó trabajos para clientes de Gran Bretaña, Suiza, España, Canadá,<br />
Australia, Brasil, Chile y México.<br />
Tras la crisis de las dot.com la empresa, fundada en 1999 por un francés y tres<br />
argentinos, se reestructuró. Se desmontó el holding armado por los accionistas,<br />
fundamentalmente fondos de inversión, y se pasó a un modelo de negocio con<br />
menos condicionantes, mayor margen de maniobra local y costos más reducidos.<br />
Desde que Pfefferman comenzó a pilotear la firma, no hubo nuevos aportes de<br />
capital.<br />
Hasta 2008 están contemplados en su plan de negocio dos pilares: Identity<br />
Management (un software que ordena y ajusta el aquelarre informático que tienen<br />
los sistemas de las empresas actualmente) y la línea de e-banking (banca electrónica).<br />
diable, el hombre elegido para conducir<br />
los destinos de Sparkling en el país tiene<br />
objetivos personales muy ambiciosos:<br />
“Adoro los desafíos, pero no podría especificar<br />
uno, porque el horizonte se corre a<br />
medida que se avanza. Quiero llevar mi<br />
curva de aprendizaje tan alto como sea<br />
posible”.<br />
Ellos dicen que como jóvenes son más<br />
creativos, audaces, que su impulso es<br />
casi infinito, que son más abiertos, flexibles,<br />
permeables a la tecnología, reactivos<br />
al cambio y que carecen de prejuicios,<br />
pero sólo cada uno desde su sillón<br />
de CEO puede demostrar en su labor<br />
hasta dónde llegan sus palabras.<br />
Ahora que la experiencia no es sinónimo<br />
de sabiduría y que los negocios exigen<br />
para prosperar grandes dosis de creatividad<br />
y una resistencia al stress inédita, los<br />
profesionales jóvenes tienen más chances<br />
de llegar a la cima. Claro que militar en las<br />
filas de los treintañeros no garantiza tener<br />
el talento y las aptitudes esenciales de un<br />
número uno. Finalmente el éxito siempre<br />
llegará de la mano de los mejores, independientemente<br />
de la fecha que refleje su<br />
partida de nacimiento.<br />
Adriana Lauro<br />
abril-mayo de 2006 � 57
Opinión<br />
Políticas<br />
empresarias<br />
Llegó la hora de<br />
incluír a la Defensa<br />
de la Competencia<br />
Cámara de Apelaciones y por la Corte<br />
Suprema. El año pasado grupos de empresas<br />
cementeras y productoras de oxígeno<br />
medicinal acusadas de cartelizarse recibieron<br />
sanciones que, en conjunto, superaron<br />
los $ 310 millones y $ 70 millones,<br />
respectivamente. En los últimos meses y<br />
enmarcadas en la lucha del Gobierno contra<br />
la inflación, se han iniciado formalmente<br />
investigaciones por presuntas prácticas<br />
anticompetitivas que abarcan los<br />
mercados de GLP, ART, plásticos y carne,<br />
58 � abril-mayo de 2006<br />
El cumplimiento de la Ley de Defensa de la Competencia debe<br />
formar parte de la agenda de muchas empresas. Para ello es<br />
necesario revisar políticas comerciales e instruir al personal.<br />
También deben tomar conciencia de que la LDC constituye una<br />
herramienta poderosa en defensa de los derechos empresarios,<br />
frente a prácticas anticompetitivas.<br />
Eción<br />
fue confirmada por la<br />
n el año 1999 YPF fue sancionada<br />
con una multa de<br />
109 millones de pesos por<br />
abusar de su posición dominante<br />
en el mercado de<br />
gas licuado de petróleo<br />
(GLP) a granel. La san-<br />
por Marcelo den Toom *<br />
mientras que distintos funcionarios del<br />
Poder Ejecutivo manifestaron sus sospechas<br />
de colusión sobre los sectores de<br />
hidrocarburos, construcción y supermercados.<br />
Pareciera entonces que la afirmación formulada<br />
en el título de este artículo adquiere<br />
vigencia, por lo que en apretada síntesis<br />
trataré de delinear algunos conceptos relevantes.<br />
En primer lugar, está claro que no es<br />
necesario ser una gran multinacional o<br />
facturar cientos de millones de pesos para<br />
ser objeto de una investigación antitrust.<br />
La clave está en definir cuál es el mercado<br />
relevante en el que la empresa o empresas<br />
correspondientes actúan, y luego ver si<br />
ellas tienen, en forma individual o conjunta,<br />
poder de mercado, esto es, capacidad<br />
para influir en los precios de aquel.<br />
El concepto de mercado relevante es técnico<br />
y en lo esencial apunta a definir, ante<br />
una hipótesis de aumento de precios por<br />
un monopolista del bien en cuestión, qué<br />
otros productos o servicios serían considerados<br />
como sustitutos por el consumidor,<br />
hasta donde estaría éste dispuesto a trasladarse<br />
para adquirirlos y qué otras empresas<br />
podrían reconvertirse para competir<br />
en ese mercado.<br />
Toda conducta anticompetitiva será analizada<br />
en virtud de sus efectos en ese mercado<br />
relevante. Y aquí hay que destacar<br />
que si bien los ejecutivos de una determinada<br />
empresa seguramente conocen el<br />
“mercado” mejor que nadie, no necesariamente<br />
ese mercado coincidirá con el concepto<br />
de mercado relevante, que a veces es<br />
mucho más restringido. Por ejemplo, se<br />
ha definido como mercado relevante a la
transmisión televisiva en vivo<br />
de los partidos de fútbol del<br />
viernes y domingo correspondientes<br />
al torneo de primera<br />
división organizado por la<br />
A.F.A.<br />
Las conductas anticompetitivas<br />
permiten muchas clasificaciones,<br />
pero una posible<br />
es dividirlas en explotativas<br />
y exclusorias.<br />
Los actos explotativos son<br />
aquellos en los que las empresas<br />
hacen ejercicio de su<br />
poder de mercado para “inflar”<br />
los precios, es decir,<br />
elevarlos a niveles supracompetivos.<br />
El caso más característico<br />
es el cartel de<br />
precios, donde dos o más<br />
competidores acuerdan eliminar o reducir<br />
la competencia de precios entre ellos. Ese<br />
cartel puede también acordar la división<br />
de mercados, que no es sino otra forma de<br />
elevar los precios en forma artificial al<br />
reducir la competencia en cada zona.<br />
Bajo la ley argentina (Ley 25.156, de<br />
Defensa de la Competencia) una práctica<br />
explotativa también podría ser unilateral,<br />
como por ejemplo cuando una empresa<br />
con posición dominante fija directamente<br />
precios “abusivos” o “monopólicos”. Estas<br />
prácticas son sancionadas en forma<br />
excepcional cuando se presentan en su<br />
forma básica, debido a la dificultad de<br />
determinar cual es el precio “competitivo”<br />
en el mercado. Distinto es el resultado<br />
cuando van unidas de algún componente<br />
exclusorio, como sucedió en el ya referido<br />
caso YPF (donde el hecho de que la empresa<br />
impidiera que sus exportaciones de<br />
GLP reingresaran al mercado local fue<br />
relevante en la determinación de que fijaba<br />
un precio supracompetitivo para ese<br />
producto en Argentina).<br />
Los actos exclusorios, a su vez, son aquellos<br />
que tienen por objeto o efecto excluir a<br />
uno o más competidores, sea en forma<br />
unilateral (por ejemplo,. negándoles un<br />
insumo básico que no puedan conseguir<br />
razonablemente en otro lado, en caso de<br />
que la empresa en cuestión esté integrada)<br />
o concertada (caso del boicot). En esta<br />
categoría entran también los casos de precios<br />
predatorios (cuando se vende por<br />
debajo de determinado nivel de costos con<br />
el efecto antedicho).<br />
Para la LDC un acto resulta igualmente<br />
anticompetitivo si ese es su objeto o su<br />
efecto. En consecuencia, algunos contratos<br />
a primera vista inocuos, como por ejemplo<br />
los de distribución, pueden presentar<br />
problemas; sea debido al grado en que<br />
disminuyen la competencia en el mercado<br />
en cuestión o porque disponen a qué precio<br />
el distribuidor deberá vender los productos,<br />
limitando su independencia.<br />
En vista de lo anterior, resulta útil entonces<br />
resumir algunos aspectos de la práctica<br />
comercial de las empresas que pueden<br />
resultar conflictivos bajo la LDC (sin que<br />
esta lista sea exhaustiva):<br />
� Cualquier acuerdo o discusión con competidores<br />
sobre la política comercial de los<br />
productos o servicios ofrecidos (por ejemplo,<br />
costos, precios, volúmenes, descuentos,<br />
términos de venta, zonas, etc.). Estas<br />
discusiones, que en ocasiones tienen lugar<br />
en el marco de cámaras empresarias, están<br />
por lo general prohibidas<br />
� Acuerdos con competidores sobre su<br />
comportamiento en licitaciones o concursos<br />
� Acuerdos con clientes para rechazar o<br />
dejar de hacer negocios con terceros<br />
� Ciertas negativas de efectuar transacciones<br />
con clientes existentes o potenciales<br />
� Ciertos contratos de distribución o compra<br />
exclusiva<br />
� Limitar el desarrollo técnico de un producto<br />
o servicio<br />
� Imponer a un cliente que desee comprar<br />
un determinado producto la compra de<br />
un producto distinto (prácticas “atadas”)<br />
� Fijar precios distintos para un mismo<br />
producto sin justificación en los mayores<br />
costos (por ejemplo, de transporte) o alguna<br />
otra circunstancia objetiva o de usos<br />
y costumbres comerciales<br />
� Fijación de precios por<br />
debajo del costo<br />
� Fijación de precios de reventa<br />
a distribuidores. La<br />
“sugerencia” de esos precios<br />
es por lo general lícita, pero<br />
si constituye una verdadera<br />
imposición puede violar la<br />
LDC.<br />
Cabe destacar que el organismo<br />
encargado de las investigaciones<br />
(la Comisión<br />
Nacional de Defensa de la<br />
Competencia o CNDC) no<br />
necesita que el “acuerdo” al<br />
que hace referencia el listado<br />
anterior consista en un<br />
contrato formal. Esos pactos<br />
no suelen formalizarse.<br />
Por ello los carteles normalmente se sancionan<br />
cuando se pueda probar su existencia<br />
por otros medios. A estos fines, la<br />
CNDC ha realizado allanamientos con<br />
secuestro de todo tipo de soportes documentales,<br />
o pedido detalle de llamadas<br />
entre empresas determinadas, para dar<br />
dos ejemplos.<br />
Si su empresa es “de las grandes”, recuerde<br />
que cualquier persona puede efectuar una<br />
denuncia ante la CNDC; los requisitos<br />
para hacerlo son mínimos y su costo insignificante.<br />
Y si bien la mayoría de las denuncias<br />
no resultan en una sanción, ello es<br />
así principalmente por su poca seriedad.<br />
Una sólida denuncia frente a una empresa<br />
poco preocupada por las cuestiones de<br />
competencia puede derivar en una sanción<br />
muy gravosa en un tiempo no demasiado<br />
prolongado.<br />
Tampoco debe olvidarse que la LDC allana<br />
el camino para las demandas civiles de<br />
daños. Este es un terreno hasta el momento<br />
no explorado, pero que puede agravar<br />
el estado de cosas.<br />
En conclusión, creo que en la actualidad el<br />
cumplimiento de la Ley de Defensa de la<br />
Competencia debe en forma ineludible<br />
formar parte de la agenda de muchas<br />
empresas, que deberían revisar sus políticas<br />
comerciales instruyendo a su personal<br />
para garantizar el cumplimiento de la ley.<br />
Por otro lado, las empresas que padezcan<br />
los efectos de prácticas anticompetitivas<br />
deben tomar conciencia de que la LDC<br />
constituye una herramienta poderosa en<br />
defensa de sus derechos.<br />
* El autor es abogado y socio del estudio M.&<br />
M.Bomchil<br />
abril-mayo de 2006 � 59
Divisiones de IDEA<br />
Hábeas Data<br />
Archivos<br />
en orden<br />
si están inscriptos<br />
La entrada en vigencia de la ley de Hábeas Data crea a las empresas la obligación<br />
de registrar sus bases y bancos de datos. Dos especialistas convocados por IDEA<br />
explican por qué es necesario cumplir con este requisito, que rige desde este año,<br />
y qué recaudos se deben adoptar de ahora en más antes de adquirir información.<br />
E<br />
como si fuera una cuestión menor. Se trata<br />
de la protección de los datos personales<br />
regida por la ley 25.326 y su decreto<br />
reglamentario 1.558 y, de acuerdo con lo<br />
dispuesto por la Dirección Nacional de<br />
Protección de Datos Personales (DNP-<br />
DP), la obligación de inscribirlos en el<br />
Registro Nacional de Bases de Datos. La<br />
legislación establece también, las sanciones<br />
administrativas y penales que recibirán<br />
quienes no cumplan con esos requisitos.<br />
Por su trascendencia para el mundo<br />
empresario, y ante la inminencia de la<br />
finalización del plazo (31 de marzo último)<br />
para proceder a tal registro, a mediados<br />
de ese mes el área de Intercambio<br />
60 � abril-mayo de 2006<br />
l tema, sin dudas, tiene<br />
una significación<br />
de primer orden. Sin<br />
embargo, por diversos<br />
motivos, muchas<br />
empresas aún no han<br />
advertido su impor-<br />
tancia y lo soslayan<br />
Empresarial de IDEA organizó dos reuniones<br />
para esclarecer el tema, que estuvieron<br />
a cargo del licenciado Roberto M.<br />
Mónaco, vicepresidente de la Cámara de<br />
Empresas de Información Comercial<br />
(CEIC) y presidente de Fidelitas S.A., y<br />
del doctor Gustavo Tanús, master en<br />
Derecho Informático de la Universidad<br />
Complutense de Madrid y abogado especialista<br />
en protección de datos personales<br />
y habeas data.<br />
Tal vez una de las primeras preguntas que<br />
surge es por qué las personas físicas o<br />
jurídicas que manejan bases de datos (archivos,<br />
registros, bases o bancos de datos<br />
), salvo que les den un uso personal, deben<br />
registrarse en la DNPDP. La respuesta<br />
inmediata, según Tanús, es que se trata de<br />
una obligación y, por lo tanto, quien no la<br />
cumpla estará infringiendo la ley. El abogado<br />
advierte, además, que la registración<br />
evita sanciones y juicios, muestra a quien<br />
lo hace como respetuoso de los derechos<br />
de los ciudadanos y lo ayuda a mantener<br />
una buena imagen comercial. Pero más<br />
allá de eso, el sistema apunta a resguardar<br />
la intimidad de las personas físicas y jurídicas<br />
que figuran en esos archivos, a protegerlas<br />
de la discriminación (tanto por<br />
razones políticas como religiosas, de raza,<br />
de salud, por preferencias sexuales, etc.), a<br />
mejorar la calidad de la información circulante<br />
y evitar el uso indiscriminado de los<br />
datos personales, entre otros fines.<br />
Mónaco sostiene que la problemática del<br />
dato y su buen uso es un tema “cultural”,<br />
con prescindencia de la existencia de la ley,<br />
y que es una práctica originaria de los<br />
países europeos, en particular de España.<br />
También considera que lo importante de<br />
esta ley, que lleva cinco años de sancionada,<br />
es su contribución a la implementación<br />
de las “buenas practicas” en el tratamiento<br />
de los datos de terceros.<br />
El especialista explica que la obligatoriedad<br />
de la inscripción abarca prácticamente<br />
a todos quienes posean una base de<br />
datos a partir de la cual se emitan informes
o que se suministren a terceros, con muy<br />
pocas excepciones, como las agendas personales.<br />
Caen bajo las disposiciones de<br />
esta legislación los archivos y bases de<br />
datos que se manejan en las centrales de<br />
riesgo crediticio; en las empresas que desarrollan<br />
tareas de marketing, en las cámaras<br />
y asociaciones civiles; en las compañías de<br />
seguros; en las empresas comerciales e<br />
industriales, en bancos y entidades financieras,<br />
tarjetas de crédito, empresas de<br />
servicios, instituciones educativas, instituciones<br />
sanitarias, organismos estatales<br />
(AFIP, ANSES, SRT, DGA, etc), en estudios<br />
contables y de abogados, etc.<br />
El decreto reglamentario de la ley 25.326<br />
precisa que quedan comprendidos en el<br />
concepto de archivos, registros, bases o<br />
bancos de datos privados destinados a dar<br />
informes, aquellos que exceden el uso exclusivamente<br />
personal y los que tienen<br />
como finalidad la cesión o transferencia de<br />
los datos personales, independientemente<br />
de que la circulación del informe o la<br />
información producida sea a título oneroso<br />
o gratuito. Asimismo, la ley aclara que<br />
por “datos personales” se refiere a toda la<br />
información de cualquier tipo referida a<br />
las personas físicas o de existencia real.<br />
La norma también puntualiza que queda<br />
prohibida la formación de archivos, bancos<br />
o registros de datos que directa o<br />
indirectamente revelen datos sensibles de<br />
las personas. Mónaco explica que se refiere<br />
a información relativa al origen racial y<br />
étnico; a las opiniones políticas; a las<br />
convicciones religiosas, filosóficas o morales;<br />
a las afiliaciones sindicales y políticas<br />
y lo relativo a la salud o a la vida sexual<br />
de los individuos. En cuanto a la licitud de<br />
los bancos de datos, se dispone que “la<br />
formación de archivos de datos será lícita<br />
cuando se encuentren debidamente inscriptos,<br />
observando para su operación los<br />
principios que establece la presente ley.”<br />
Otra de las cuestiones que esta legislación<br />
focaliza es la calidad de los datos. En este<br />
sentido, dice que deben ser ciertos, adecuados,<br />
pertinentes y no excesivos, que no<br />
pueden recolectarse por medios desleales<br />
o fraudulentos, y que no pueden utilizarse<br />
para finalidades distintas o incompatibles<br />
con aquellas que motivaron su recolección.<br />
Establece, también, que los datos<br />
total o parcialmente inexactos o incompletos,<br />
deben ser suprimidos y sustituidos<br />
o, en su caso, completados. Asimismo,<br />
dispone que los datos deben ser almacenados<br />
de modo tal que los interesados, si lo<br />
desean, puedan ejercer su derecho de acceso<br />
a ellos.<br />
Mónaco hace hincapié en lo estipulado en<br />
el artículo 11 de la ley, referido a la cesión<br />
de los datos, y apunta: “El cesionario<br />
Roberto<br />
Mónaco:<br />
«El buen uso<br />
de los datos<br />
es un tema<br />
cultural,<br />
más allá de<br />
la existencia<br />
de la ley».<br />
quedará sujeto a las mismas obligaciones<br />
legales y reglamentarias del cedente y éste<br />
responderá solidaria y conjuntamente por<br />
la observancia de las mismas ante el organismo<br />
de control y el titular de los datos de<br />
que se trate.” Y aclara que esto es importante<br />
porque, por ejemplo, cuando una<br />
empresa compra un archivo de sueldos en<br />
el mercado de datos ilegales, será solidariamente<br />
responsable con el vendedor de<br />
dicha información.<br />
De acuerdo con la ley, para determinar la<br />
lealtad y buena fe en la obtención de los<br />
datos personales, así como del destino que<br />
a ellos se asigne, se deberá analizar el<br />
procedimiento efectuado para la recolección<br />
y, en particular, la explicación que se<br />
haya proporcionado al titular al solicitarle<br />
la información. Entre otras cosas, a los<br />
titulares de los datos se les debe informar<br />
de manera expresa y clara, para qué se van<br />
a utilizar y quiénes serán los posibles destinatarios<br />
de esos registros; la identidad y<br />
abril-mayo de 2006 � 61
el domicilio del responsable del banco de<br />
datos; las consecuencias de proporcionar<br />
los datos, de la negativa a hacerlo y de su<br />
inexactitud, y la posibilidad de que el<br />
interesado pueda ejercer sus derechos de<br />
acceso, rectificación y supresión de datos.<br />
Mónaco aconseja tomar todos esos recaudos<br />
antes de realizar la compra de una base<br />
de datos y, entre otros ítems, solicitar a la<br />
persona o empresa que venda datos, su<br />
correspondiente inscripción en el registro<br />
que a tal efecto dispone la Dirección Nacional<br />
de Protección de Datos Personales.<br />
Dice que una prueba sencilla pero efectiva<br />
consiste en buscarse uno mismo<br />
en dicha base, o buscar a<br />
familiares o amigos, y verificar<br />
que la información que allí figura<br />
sea la correcta y que esté<br />
actualizada.<br />
Tanús y Mónaco destacan que<br />
la preocupación de las empresas<br />
no se debe limitar a los<br />
bancos de datos que incorporan<br />
para desempeñar sus actividades,<br />
sino que también tienen<br />
que poner mucha atención<br />
a los datos que salen de sus<br />
compañías. Un dato erróneo,<br />
falso o incompleto puede ocasionarle<br />
serios perjuicios a la<br />
empresa que lo utiliza o que lo<br />
proporciona a otro. Mónaco,<br />
por ejemplo, comenta que hay<br />
empresas que controlan los emails<br />
salientes, identificados<br />
con el nombre del empleado<br />
más la extensión de la compañía,<br />
que tienen archivos adjuntos.<br />
“La empresa le da a sus<br />
empleados el correo electróni-<br />
62 � abril-mayo de 2006<br />
Gustavo Tanús:<br />
«La registración<br />
ayuda a<br />
mantener una<br />
buena imagen<br />
comercial».<br />
co, como una herramienta más de trabajo;<br />
por lo tanto, no considera que auditar esa<br />
correspondencia con archivos adjuntos<br />
sea una violación de la intimidad, siempre<br />
que este hecho esté incluido en el Contrato<br />
de Confidencialidad que firma el empleado<br />
al incorporarse a la empresa; se<br />
trata, simplemente, de tomar todos los<br />
recaudos posibles para controlar todo el<br />
flujo de información y asegurarse de que<br />
los datos que se entregan a terceros sean<br />
correctos y que tengan la calidad que la<br />
legislación especifica”, indica.<br />
El plazo cumplido el 31 de marzo pasado<br />
Qué dice la ley<br />
Las disposiciones de la ley 25.326 alcanzan a todas las<br />
organizaciones que utilicen datos de terceros. Entre otras, se<br />
pueden citar:<br />
� Centrales de riesgo crediticio<br />
� Cámaras y asociaciones civiles<br />
� Empresas de seguros<br />
� Empresas comerciales e industriales<br />
� Bancos y entidades financieras<br />
� Tarjetas de crédito<br />
� Organismos estatales (AFIP, ANSES, SRT, DGA)<br />
� Empresas de servicios<br />
� Instituciones sanitarias<br />
Los exceptuados<br />
� Bases de datos utilizados por particulares con fines exclusivamente<br />
particulares (agenda, libreta de direcciones)<br />
� Bases de datos de fuentes de información periodística<br />
� Bases de datos con información que no pueda atribuirse a<br />
personas identificadas o identificables (censo de población,<br />
investigaciones científicas<br />
� Bases de datos públicas provinciales<br />
era el dispuesto para la inscripción de las<br />
bases de datos existentes al 31 de agosto de<br />
2005. Las nuevas bases de datos, según la<br />
ley, deben inscribirse antes de su creación,<br />
y para las bases de datos públicas existe un<br />
cronograma a partir del presente mes de<br />
abril. Tanús y Mónaco explican que para<br />
cumplir con esta obligación existe un formulario<br />
on-line, que se debe completar<br />
con las características del archivo, registro,<br />
base o banco de datos, enviar una nota<br />
a la Dirección Nacional de Protección de<br />
Datos adjuntando una copia del formulario<br />
ya completo, y abonar un arancel que<br />
varía según las características<br />
del archivo a inscribir y que,<br />
como máximo, puede llegar a<br />
3.000 pesos. Es conveniente<br />
destacar, además, que las bases<br />
con menos de 5.000 datos y las<br />
correspondientes a ONG’s no<br />
pagan ningún arancel.<br />
Finalmente, Mónaco opina que<br />
el Derecho al olvido estipulado<br />
en la ley con referencia a su<br />
actividad, presidente de una<br />
central de riesgo crediticio, es<br />
razonable para nuestro país,<br />
dado que la norma establece<br />
que “se podrán archivar, registrar<br />
o ceder los datos personales<br />
que sean significativos para<br />
evaluar la solvencia económico-financiera<br />
de los afectados<br />
durante los últimos cinco años,<br />
y dicho plazo se reducirá a dos<br />
años cuando el deudor cancele<br />
o de otro modo extinga la obligación,<br />
debiéndose hacer constar<br />
dicho hecho”.<br />
Ramón F. Perticarari
Columnista<br />
Tercerización<br />
por Carlos<br />
F. Echezarreta*<br />
* El autor es abogado laboralista<br />
y asesor de empresas. Las opiniones<br />
son vertidas a título personal.<br />
64 � abril-mayo de 2006<br />
La solidaridad<br />
laboral mal<br />
interpretada<br />
Lespecífica<br />
del derecho laboral<br />
a Cámara Nacional de Apelaciones<br />
del Trabajo dictó recientemente<br />
(con fecha 3 de<br />
febrero de 2006) un fallo plenario<br />
de gran trascendencia,<br />
ya que aplica una norma del<br />
Código Civil a una obligación<br />
como es la solidaridad, que está contemplada<br />
en el artículo 30 del régimen de contrato de<br />
trabajo ,aprobado por la Ley 20.744 y sus<br />
modificatorias (Plenario Ramírez).<br />
La norma en cuestión del Código Civil es el<br />
artículo 705, la cual permite a un acreedor<br />
exigir a cualquiera de los deudores solidarios<br />
una deuda por entero o la parte que le corresponda<br />
a un solo deudor. Si reclamase el todo<br />
contra uno de los deudores y éste resultara<br />
insolvente, puede reclamar ese todo contra<br />
los demás solidarios. Si hubiese reclamado<br />
sólo la parte, o de otro modo hubiera consentido<br />
la división respecto de un deudor,<br />
podrá reclamar el todo contra los demás con<br />
deducción de la parte del deudor libertado<br />
(sic) de la solidaridad.<br />
Antes de la puesta en vigencia de la Ley 20.744<br />
que aprobó el régimen de Contrato de Trabajo<br />
en forma de un código, la jurisprudencia -<br />
recogiendo principios propios de la reconocida<br />
autonomía del Derecho del Trabajo- hizo prevalecer<br />
la realidad de la vinculación laboral<br />
cuando la apariencia encubría un fraude o<br />
simulación.<br />
Con apoyatura en otro principio propio del<br />
derecho del trabajo (como es el protectorio del<br />
trabajador), en caso de nulidad de un acto, el<br />
tribunal hizo de aplicación las normativas específicas<br />
laborales reconociendo los derechos<br />
que hubieran resultado conculcados en perjuicio<br />
del trabajador o del fisco.<br />
No se hizo de aplicación al derecho laboral, en<br />
cambio, el artículo 959 del Código Civil, que<br />
prohíbe cualquier acción entre las partes si la<br />
simulación tuvo por fin violar las leyes o perjudicar<br />
a un tercero, concepto expresamente<br />
incorporado luego a través del artículo 14 de la<br />
Ley de Contrato de Trabajo(texto ordenado por<br />
el decreto. 390/76). Solamente existían entonces<br />
algunas normas del trabajo que hacían<br />
responder a un empleador por las obligaciones<br />
de un tercero: la Ley 11.278 de pagos de<br />
salarios, la Ley 9.688 de accidentes de trabajo<br />
y la Ley 16.593 referida a los socios empleados.<br />
Cada una de esas disposiciones tenía un tratamiento<br />
propio que imponía límites específicos a<br />
las obligaciones que la empresa asumía.<br />
Con el régimen de Contrato de Trabajo puesto<br />
en vigor por la Ley 20.744 en 1974, se incorporó<br />
la referida figura del fraude, actualmente<br />
traducida –como se ha señalado- en el artículo<br />
14 del texto ordenado por el Decreto 390/76.<br />
El caso del socio empleado recaló en el artículo<br />
27 actual de ese régimen mientras que las<br />
disposiciones sobre pagos de salarios y deudas<br />
de la seguridad social quedaron reflejadas en el<br />
artículo 136 LCT.<br />
La simulación a través de la figura ficticia de un<br />
empleador insolvente con el propósito de perjudicar<br />
quedó repartida en los actuales artículos<br />
29, 30 y 31 de la LCT.<br />
La provisión de personal para prestar servicios<br />
dependientes para una empresa constituyen a<br />
ésta como empleadora directa, salvo la intervención<br />
de una empresa de servicios temporarios<br />
conforme prevé el artículo 29 LCT.<br />
Ese artículo considera al principal como empleador<br />
directo del trabajador, que es un concepto<br />
diferente al de la solidaridad laboral y<br />
también ajeno a las obligaciones solidarias reguladas<br />
en el Código Civil con alcance general.<br />
En el artículo 31 de la LCT se apunta a los<br />
conjuntos de empresas, que resultan solidarios<br />
cuando existe una actividad fraudulenta<br />
que vicia la individualidad jurídica de las<br />
distintas sociedades, característica esta última<br />
legitimada por la ley y las interpretaciones<br />
jurisprudenciales a la luz de la evolución<br />
genuina de los distintos métodos de producción<br />
y de organización del trabajo que han<br />
venido desarrollándose.
El Plenario aludido en el primer párrafo de esta<br />
nota interpreta que la finalidad de este artículo<br />
es asegurar el cobro de las acreencias por parte<br />
de los trabajadores, instituyendo así una suerte<br />
de fianza dentro de los límites que el artículo<br />
30 establece, aunque no hubiere mediado<br />
ilicitud o simulación alguna.<br />
Conviene a esta altura retrotraerse al texto<br />
originario aprobado por la Ley 20.744 (B.O.<br />
27.09.74) porque ello ayuda a la interpretación<br />
del actual artículo 30 que rige desde la<br />
puesta en vigor de la Ley 25.013.<br />
El texto originario del entonces artículo 32<br />
disponía:<br />
“Quienes contraten o subcontraten con otros<br />
la realización de obras o trabajos, o cedan total<br />
o parcialmente a otros el establecimiento o<br />
explotación habilitado a su nombre para la<br />
realización de obras o prestación de servicios<br />
que hagan a su actividad principal o accesoria,<br />
tenga ésta o no fines de lucro, deberán exigir<br />
a éstos el adecuado cumplimiento de las normas<br />
relativas al trabajo y los organismos de<br />
seguridad social, siendo en todos los casos<br />
solidariamente responsables de las obligaciones<br />
contraídas con tal motivo con los trabajadores<br />
y la seguridad social durante el plazo de<br />
duración de tales contratos y al tiempo de su<br />
extinción, cualquiera que sea el acto o estipulación<br />
que al efecto hayan concertado” .<br />
En un segundo párrafo, se dice: “Cuando se<br />
contraten o subcontraten, cualquiera sea el<br />
acto que le diera origen, obras, trabajos o<br />
servicios correspondientes a la actividad normal<br />
y específica propia del establecimiento, y<br />
dentro de su ámbito se considerará en todos<br />
los casos que la relación de trabajo respectiva<br />
del personal afectado a tal contratación o<br />
subcontratación, está constituida con el principal,<br />
especialmente a los fines de la aplicación<br />
de las convenciones colectivas de trabajo<br />
y en la representación sindical de la<br />
actividad respectiva”.<br />
Como se advierte en el primer párrafo la<br />
subcontratación de obras o trabajos que hicieran<br />
a su actividad principal o accesoria imponía<br />
a las empresas principales a exigir a sus contratistas<br />
el adecuado cumplimiento de las normas<br />
relativas al trabajo y las normas de la seguridad<br />
social. Eran solidariamente responsables de las<br />
obligaciones contraídas por tal motivo con los<br />
trabajadores ocupados y la seguridad social en<br />
relación a ellos, durante el plazo de duración<br />
de tales contratos (los concertados entre el<br />
principal y su contratista) y al tiempo de su<br />
extinción.<br />
En el segundo párrafo, cuando los trabajos o<br />
servicios hubieran sido correspondientes a la<br />
actividad normal y específica propia del esta-<br />
blecimiento y dentro de su ámbito, se consideraba<br />
en todos los casos que la relación de<br />
trabajo del personal afectado estaba constituida<br />
con el principal que asumía el carácter de<br />
empleador directo.<br />
Cuando no habían llegado aún a producirse<br />
fallos interpretando este artículo 32 y otras<br />
disposiciones no menos conflictivas de la ley<br />
originaria 20.744 (como lo era el artículo 133<br />
que imponía un incremento en los salarios<br />
reales de los trabajadores equivalente a los que<br />
resultasen de las modificaciones de las tablas<br />
básicas de los convenios colectivos de trabajo),<br />
la Ley 21.297 (B.O 29.04.76) produjo cambios<br />
en el artículo 32 que dieron como resultado el<br />
siguiente texto:<br />
“Quienes cedan total o parcialmente a otros el<br />
establecimiento o explotación habilitada a su<br />
nombre, o contraten o subcontraten cualquiera<br />
sea el acto que le dio origen, trabajos o<br />
servicios correspondientes a la actividad normal<br />
y específica propia del establecimiento,<br />
dentro o fuera de ese ámbito, deberán exigir<br />
a sus contratistas o subcontratistas el adecuado<br />
cumplimiento de las normas relativas al<br />
trabajo y organismos de seguridad social. En<br />
todos los casos serán solidariamente responsables<br />
de las obligaciones contraídas con tal<br />
motivo con los trabajadores y la seguridad<br />
social durante el plazo de duración de tales<br />
contratos o al tiempo de su extinción, cualquiera<br />
que sea el acto o estipulación que al<br />
efecto hayan concertado”.<br />
Ese artículo 32 pasó a estar numerado como<br />
artículo 30 en el texto ordenado por el Dec.<br />
390/76 ( B.O. 21.05.76).<br />
Esta modificación tomó el párrafo segundo<br />
del originario artículo que hablaba de la<br />
actividad propia, normal y específica del<br />
establecimiento y con algunas variantes lo<br />
dejó como un supuesto de solidaridad cuando<br />
no mediase fraude a la ley en la subcontratación;<br />
pero sin considerarlo al principal<br />
como empleador directo.<br />
Impuso al principal la obligación de exigir a sus<br />
contratistas o subcontratistas el adecuado<br />
cumplimiento de las normas relativas al trabajo<br />
y a las normas de la seguridad social,<br />
únicamente cuando se tratase de servicios<br />
correspondientes a la actividad normal y específica<br />
del establecimiento, fuera o dentro de<br />
ese ámbito y durante el plazo de duración del<br />
contrato entre el principal y el contratista o al<br />
tiempo de su extinción.<br />
Cuando decía que “en todos los casos serán<br />
solidariamente responsables” se estaba refiriendo<br />
a las derivaciones dañosas por no<br />
exigir en forma debida a sus contratistas o<br />
subcontratistas el adecuado cumplimiento<br />
abril-mayo de 2006 � 65
66 � abril-mayo de 2006<br />
de las pertinentes normas.<br />
Desde el día 3 de octubre de 1998 rige el<br />
actual texto del artículo 30 por obra de la<br />
Ley 25.013 que sustituyó ese contenido<br />
por el siguiente:<br />
“Artículo 30 – Subcontratación y delegación.<br />
Solidaridad. Quienes cedan total o<br />
parcialmente a otros el establecimiento o<br />
explotación habilitado a su nombre, o contraten<br />
o subcontraten, cualquiera sea el<br />
acto que le dé origen, trabajos o servicios<br />
correspondientes a la actividad normal y<br />
específica propia del establecimiento, dentro<br />
o fuera de su ámbito, deberán exigir a<br />
sus contratistas o subcontratistas el adecuado<br />
cumplimiento de las normas relativas<br />
al trabajo y a los organismos de seguridad<br />
social.”<br />
Agrega: “Los cedentes, contratistas o subcontratistas<br />
deberán exigir además a sus<br />
cesionarios o subcontratistas el número del<br />
Código Único de Identificación Laboral de<br />
cada uno de los trabajadores que presten<br />
servicios y la constancia de pago de las<br />
remuneraciones, copia firmada de los comprobantes<br />
de pago mensuales al sistema<br />
de seguridad social, cuenta corriente bancaria<br />
de la cual sea titular y una cobertura<br />
por riesgos del trabajo. Esta responsabilidad<br />
del principal de ejercer el control sobre<br />
el cumplimiento de las obligaciones que<br />
tiene los cesionarios o subcontratistas respecto<br />
de cada uno de los trabajadores que<br />
presten servicios, no podrá delegarse en<br />
terceros y deberá ser exhibido cada uno de<br />
los comprobantes o constancias a pedido<br />
del trabajador y/o de la autoridad administrativa”.<br />
Finalmente dice esta modificación: “El incumplimiento<br />
de alguno de los requisitos<br />
hará responsable solidariamente al principal<br />
por las obligaciones de los cesionarios,<br />
contratistas o subcontratistas respecto del<br />
personal que ocuparen en la prestación de<br />
dichos trabajos o servicios y que fueren<br />
emergentes de la relación laboral incluyendo<br />
su extinción y de las obligaciones de la<br />
seguridad social. Las disposiciones insertas<br />
en este artículo resultan aplicables al régimen<br />
de solidaridad específico previsto en el<br />
artículo 32 de la ley 22.250”.<br />
Como se puede advertir, la reforma agrega<br />
datos precisos que deben requerirse a los<br />
contratistas como complemento de la exigencia<br />
que el principal debe exigir en cuanto<br />
al adecuado cumplimiento de las normas<br />
relativas al trabajo y organismos de la<br />
seguridad social.<br />
Introduce una variante importante: es el<br />
incumplimiento de alguno de los requisitos<br />
del artículo lo que hará responsable solidariamente<br />
al principal por las obligaciones<br />
de los cesionarios.<br />
Esta reforma contiene además otra novedad.<br />
La solidaridad respecto del personal<br />
que ocuparen en la prestación de tales<br />
trabajos o servicios alcanzará a las obligaciones<br />
emergentes de la relación laboral<br />
incluyendo su extinción y a las obligaciones<br />
de la seguridad social, dejando así<br />
de referirse a los contratos entre el principal<br />
y el contratista, razón por la cual podría<br />
llegar a interpretarse que las obligaciones<br />
solidarias pueden extenderse a cuestiones<br />
que exceden las posibilidades de control<br />
del principal y que están relacionadas con<br />
aspectos extraños al vínculo entre el principal<br />
y el contratista (despidos con justa<br />
causa; eximición de tutela; maternidad y<br />
otras).<br />
Una razonable interpretación del Plenario<br />
“Ramírez” al que me estoy refiriendo en el<br />
primer párrafo de esta nota sería admitir la<br />
acción del trabajador contra quien considerase<br />
su deudor solidario, sin trabar la litis<br />
con su empleador directo, en tanto no se<br />
afectasen las garantías constitucionales<br />
concernientes a la defensa en juicio, al<br />
debido proceso y a la exigencia de la<br />
legalidad, aspecto este último que obliga a<br />
ceñirse restrictivamente al texto de la actual<br />
artículo 30 de la LCT.<br />
Como lo ha reconocido la Corte Suprema<br />
de Justicia en diversos fallos, entre otros<br />
“Rodríguez c. Embotelladora” (fallos<br />
316:713) en abril de 1993, las gravísimas<br />
consecuencias que derivan de la extensión<br />
de responsabilidad patrimonial a terceros<br />
ajenos, en principio, a la relación sustancial,<br />
requiere la comprobación rigurosa de<br />
los presupuestos fácticos contemplados en<br />
el artículo 30 LCT.<br />
En conclusión, el progreso derivado de<br />
las nuevas formas de trabajo y de la<br />
organización de las empresas con base<br />
en la complementación, colaboración y<br />
segmentación en unidades técnicas independientes<br />
lícitas, no debería ser desalentado<br />
con interpretaciones de la jurisprudencia<br />
que pudieran resultar contrarias<br />
a una realidad encuadrada en el<br />
marco legal específico. Si así ocurriese<br />
resultarían contraproducentes para las necesidades<br />
de inversiones genuinas que generen<br />
y mantengan puestos de trabajo,<br />
máxime cuando como en el texto expreso<br />
del actual artículo 30 LCT caben soluciones<br />
apropiadas y conducentes.
Humor<br />
por Daniel<br />
Della Costa<br />
Cde<br />
directorio se abrevian o se instalan en<br />
horarios sorprendentes, como la madrugada o la medianoche.<br />
En los hogares todo se trastoca: la hora de levantarse, de comer,<br />
de bañarse. Las citas, lo mismo entre amigos que las de amor,<br />
pasan a estar supeditadas al gran factor de cambio. Y la<br />
frecuencia también. Sufren los cines y los teatros por la deserción<br />
del público, pero también los velorios pueden llegar a verse<br />
afectados por ausencias notorias, si los deudos no han calculado<br />
bien las horas de exposición del cuerpo yaciente. Las calles y las<br />
rutas se tornarán más peligrosas porque los conductores estarán<br />
más pendientes de la radio que del camino. Y los peatones<br />
se verán vulnerables hasta extremos indecibles, por andar<br />
perpetuamente conectados a sus audífonos.<br />
La política, la vida privada de las vedettes, los asesinatos en la<br />
vía pública, los asaltos a mano armada, hasta el tiempo y sus<br />
veleidades, pasarán a un segundo plano para los medios y la<br />
opinión pública. Y a nadie, o apenas a un puñado de aburridos<br />
o de marcianos en el planeta Tierra, les importarán por esos días<br />
los vaivenes de la Bolsa, los pronósticos de la Reserva Federal o<br />
lo que pase con el dólar. Y si estalla una guerra, se producen<br />
sublevaciones, degollinas, golpes de Estado, se torpedean<br />
buques en medio del océano o se baja a tiros de misil a enormes<br />
aeronaves con quinientos inocentes pasajeros, la noticia saldrá<br />
en los medios, pero a continuación de los resultados del juego<br />
que apasiona durante esas semanas a la mayoría globalizada<br />
(por la globa o, también, pelota, balón o esférico).<br />
Que, ojo, según como se den las cosas, puede ser la tabla de<br />
salvación de un gobierno que apenas se sostenga, como el<br />
descalabro final de otro que parecía afirmado, pero al que once<br />
pataduras lo dejaron en ridículo y al pueblo pidiendo la cabeza<br />
de los gobernantes. A partir de junio, cuando la redonda<br />
comience a rodar en Alemania, la paz familiar se verá amena-<br />
68 � abril-mayo de 2006<br />
ada cuatro años el pulso del mundo experimenta<br />
un cambio profundo. La productividad<br />
desciende en fábricas y oficinas; se<br />
multiplican y se prolongan las reuniones en<br />
los baños y en las cafeterías; las agendas<br />
crujen; los compromisos asumidos se postergan<br />
con excusas inverosímiles; las reuniones<br />
A prepararse,<br />
¡se viene<br />
el Mundial!<br />
zada, los amores más dichosos estarán comprometidos, las<br />
lealtades mejor forjadas experimentarán pruebas mayúsculas;<br />
un triunfo, lo mismo que una derrota pueden provocar recaídas<br />
en el alcoholismo, tanto a causa de la euforia como de la<br />
melancolía. Quienes mantengan la cabeza fría frente a esas<br />
circunstancias de tensión extrema, pueden sacar réditos inestimables.<br />
Ya sea abrazándose a una señorita pechugona en la<br />
celebración de un gol del elenco nacional, como consolando a<br />
otra en la tristeza de una pepa en el arco propio impulsada por<br />
un back víctima de un súbito estrabismo. Y quienes apuesten a<br />
los resultados, fundados en sus propios pálpitos, en los de una<br />
bruja infalible de Florencio Varela o por estar al tanto de alguna<br />
inside information, bien pueden ser sorprendidos por el final de<br />
este Mundial celebrando en las islas Seychelles con champagne<br />
Dom Perignon, o empujando un carrito cartonero por la<br />
General Paz.<br />
Es decir que lo mismo la vida de las personas, de las familias, de<br />
los gobiernos y de los países, puede cambiar durante la celebración<br />
de este apasionante torneo. Salvo claro está, que el tipo<br />
viva en una cueva en medio de un desierto de piedra y arena,<br />
sin contacto con el mundo y sin tener siquiera referencia de que<br />
ahora nomás, dentro de muy poco, se llevará a cabo otra<br />
edición de este torneo apasionante. Pero si algo lo pone al tanto<br />
del acontecimiento, ya sea porque del pico de un pájaro que lo<br />
sobrevuela se desprende un trozo de papel de diario con la<br />
noticia o porque una caravana perdida pasa de casualidad por<br />
el lugar, si ese ermitaño alguna vez pateó una pelota y aún<br />
cuando siempre lo mandaran al arco porque era un patadura,<br />
se sacudirá su desprecio por las cosas mundanas y buscará<br />
afanosamente una Spica, un televisor a batería, para seguir el<br />
campeonato y gritar los goles. Aunque sea en absoluta soledad.<br />
Y lo otro bueno de los mundiales de fútbol es que un día<br />
terminan. Y entonces todo vuelve a la normalidad, las<br />
empresas retoman su ritmo, las familias el suyo, las enemistades<br />
se recomponen, los amores ocasionales nacidos al<br />
abrazo del gol se disuelven y el pibe, en el baldío, mientras<br />
ensaya una gambeta, sueña que, el próximo Mundial, él no<br />
lo verá por TV sino que será a él a quien estarán viendo por<br />
la pantalla chica.
Varias obras referidas a las consecuencias sociales de la<br />
globalización dominan el ranking de los libros sobre Economía<br />
más vendidos en el otoño de 2006. En el área de Management<br />
sobresale un autor (Robert Kiyosaki) en los tres primeros puestos.<br />
Economía<br />
1. 1. 1. El El señor señor de de los los mercados<br />
mercados<br />
Autor: Fernando Ruiz<br />
Editorial: El Ateneo<br />
2. 2. El El fin fin fin de de de la la pobreza<br />
pobreza<br />
Autor: Jeffrey D. Sachs<br />
Editorial: Debate<br />
3. 3. 3. La La La Globalización Globalización - - Conse- ConseConse- cuencias cuencias Humanas<br />
Humanas<br />
Autor: Zygmunt Bauman<br />
Editorial: Fondo De Cultura Económica<br />
4. 4. La La La Economía Economía Argentina Argentina<br />
Argentina<br />
Autor: Aldo Ferrer<br />
Editorial: Fondo De Cultura Económica<br />
5. 5. Agronegocios<br />
Agronegocios<br />
Agronegocios<br />
Autor: Manuel Alvarado Ledesma<br />
Editorial: El Ateneo<br />
Administración y<br />
Marketing<br />
1. 1. 1. Los Los Los siete siete siete hábitos hábitos de de de la la gente<br />
gente<br />
altamente altamente efectiva<br />
efectiva<br />
Autor: Stephen R. Covey<br />
Editorial: Paidos<br />
2. 2. Inteligencia Inteligencia Emocional Emocional en en la<br />
la<br />
empresa<br />
empresa<br />
Autor: Daniel Goleman<br />
Editorial: Vergara Editor S.A.<br />
3. 3. Su Su Su primer primer primer año año en en el el network<br />
network<br />
marketing marketing<br />
marketing<br />
Autores: Autores Varios<br />
Editorial: Time Money<br />
4. 4. 4. El El Arte Arte de de la la Guerra<br />
Guerra<br />
Sun Sun Tzu<br />
Tzu<br />
Autor: Thomas Cleary<br />
Editorial: Edaf<br />
5. 5. 5. 5 5 5 Pasos Pasos para para transformar<br />
transformar<br />
una una Oficina Oficina de de Personal Personal en en un<br />
un<br />
área área de de Recursos Recursos Humanos Humanos<br />
Humanos<br />
Autor: Martha Alicia Alles<br />
Editorial: Granica<br />
Management y Gestión<br />
1. 1. Padre Padre Rico, Rico, Padre Padre Pobre<br />
Pobre<br />
Autor: Robert T. Kiyosaki<br />
Editorial: Aguilar<br />
2. 2. Guía Guía Guía para para Invertir<br />
Invertir<br />
Autor: Robert T. Kiyosaki<br />
Editorial: Aguilar<br />
3. 3. 3. El El Juego Juego Juego del del Dinero<br />
Dinero<br />
Autor: Robert T. Kiyosaki<br />
Editorial: Aguilar<br />
4. 4. La La Paradoja Paradoja - - Relato Relato Sobre<br />
Sobre<br />
La La La Verdadera Verdadera Esencia Esencia Del Del Li- Li- Li- Li-<br />
derazgo<br />
derazgo<br />
Autor: James C. Hunter<br />
Editorial: Empresa Activa<br />
5. 5. Winning Winning - - Ganar<br />
Ganar<br />
Autor: Jack Welch<br />
Editorial: Vergara Editor S.A.<br />
Finanzas<br />
1. 1. El El próximo próximo escenario escenario escenario global<br />
global<br />
Autor: Kenichi Ohmae<br />
Editorial: Norma<br />
2. 2. Finanzas Finanzas para para para Directivos Directivos de<br />
de<br />
Empresas<br />
Empresas<br />
Autores: Autores Varios<br />
Editorial: Temas Grupo Editorial<br />
3. 3. Dirección Dirección Financiera Financiera - - Planifi- PlanifiPlanifi- cación, cación, Gestión Gestión y y Control<br />
Control<br />
Autores: Autores Varios<br />
Editorial: Prentice Hall<br />
4. 4. Finanzas Finanzas para para para Empresas Empresas Com- ComCom- petitivas<br />
petitivas<br />
Autores: Autores Varios<br />
Editorial: Granica<br />
5. 5. Finanzas Finanzas Corporativas<br />
Corporativas<br />
Corporativas<br />
Autor: Guillermo L. Dumrauf<br />
Editorial: Grupo Guía<br />
Fuente: Grupo Ilhsa S.A.<br />
ecturas<br />
abril-mayo de 2006 � 69
Carta de cierre<br />
por Ernesto J. Ferrer<br />
70 � abril-mayo de 2006<br />
Un Instituto en<br />
plena actividad<br />
E<br />
rrumpidamente durante 41 años, siempre con el objetivo de crear un ámbito de diálogo,<br />
buscando consensos indispensables para nuestro desarrollo empresario y de país.<br />
El 41º Coloquio marcó records de participación y de auspicios. El éxito mostrado por la<br />
modalidad de las Sesiones de Diálogo, implementadas por primera vez con la participación de<br />
estimuladores provenientes de ámbitos distintos del empresariado, seguramente nos llevará<br />
a profundizar los mecanismos de participación activa de los asistentes.-<br />
En la Escuela de Negocios, a su vez, merecen destacarse sus actividades de extensión, entre<br />
ellas las realizadas in company, así como los Programas de Formación Gerencial (PFG) lanzados<br />
el año pasado. Recientemente IDEA firmó con la Bolsa de Comercio de Mar del Plata un<br />
acuerdo marco para llevar este formato de los PFG a esa ciudad y su área de influencia.<br />
También IDEA ha firmado recientemente con la Administración Federal de Ingresos Públicos<br />
el Programa AFIP de Desarrollo en Gestión 2006, que ya se encuentra en pleno desarrollo y<br />
está destinado a la capacitación de 725 Jefes de Departamento y de División de ese organismo<br />
en todo el país. Agradecemos a la AFIP la confianza depositada en IDEA para llevar a cabo tan<br />
importante proyecto.<br />
El principal objetivo de este programa es generar una cultura de gestión propia de la AFIP como<br />
agencia única, abierta a la comunidad y orientada al servicio. Sus contenidos son: El rol de la<br />
gerencia pública; la Gestión del Área a cargo, la Gestión de las Personas a cargo, Negociación,<br />
Liderazgo del cambio, y Complejidad y servicio público<br />
Las Divisiones han comenzado sus actividades del año e invitamos a Uds. a participar de las<br />
mismas.-<br />
En el mes de marzo, IDEA firmó un convenio marco con la Secretaria de Medio Ambiente y<br />
Desarrollo Sustentable de la Nación a fin de contribuir a difundir la información y oportunidades<br />
de proyectos en el ámbito del Mecanismo para un Desarrollo Limpio y el eventual<br />
desarrollo de actividades conjuntas.<br />
Los resultados del año 2005, tanto cuantitativos como cualitativos que se muestran en la<br />
memoria y balance de dicho período, son motivo de orgullo para el staff de IDEA y un fuerte<br />
estimulo para el año 2006. Vale la pena destacar que se incrementó en este periodo en casi<br />
50% el número de participantes en actividades de la institución, llegando a un total de casi<br />
11.000 asistentes.<br />
Desde estas líneas los invito a sumarse y a participar,<br />
convencido que ello no sólo será útil para llevar adelante<br />
nuestra Misión sino que será provechoso para<br />
Ustedes.<br />
Hasta la próxima.<br />
n este primer número de nuestra revista del año 2006 y a pocos días de<br />
realizada la asamblea que eligió a las nuevas autoridades de IDEA, quiero<br />
en nombre propio y del staff del Instituto agradecer a quienes terminaron<br />
su mandato por la guía y el apoyo brindado a nuestra gestión. Al mismo<br />
tiempo, deseo transmitir nuestros mejores deseos a quienes gobernarán<br />
nuestra institución en este período.<br />
La organización y preparación del próximo Coloquio y sus precoloquios ya<br />
se encuentran en plena marcha y estamos seguros de que el desarrollo de<br />
sus contenidos y la participación de todos asegurará el éxito que permitirá<br />
seguir consolidando ese evento que se ha renovado y enriquecido ininte-<br />
Ernesto J. Ferrer<br />
Director Ejecutivo