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Talento - Diseño Gráfico Ribeiro

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AÑO XXVIII - Nº 238 ABRIL / MAYO DE 2006<br />

Revista INSTITUTO PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL DE LA ARGENTINA<br />

Reportaje<br />

Pablo Gerchunoff<br />

“Es difícil no<br />

aprovechar esta<br />

oportunidad”<br />

Revista<br />

ABRIL / MAYO DE 2006<br />

AÑO XXVIII - Nº 238<br />

INSTITUTO PARA EL DESARROLLO EMPRESARIAL DE LA ARGENTINA<br />

Perfi les: CEO’s antes de cumplir 40 / Tendencias: Autopartes hechas en casa<br />

El auge del Home Banking<br />

Diseñadores,<br />

publicistas,<br />

cineastas, médicos,<br />

productores de TV<br />

<strong>Talento</strong><br />

de exportación


IDEA<br />

Director Ejecutivo:<br />

Ing. Ernesto J. Ferrer<br />

Adjunto Dirección Ejecutiva:<br />

Cdor. Obdulio C. Fernández<br />

Directorio 2006<br />

INSTITUTO PARA<br />

EL DESARROLLO<br />

EMPRESARIAL<br />

DE LA ARGENTINA<br />

Gerente de Foro Empresario:<br />

Dr. Ignacio González García (Síndico Titular, S.A. La Nación)<br />

Dra. Mabel López<br />

Vicepresidente 1º: Dr. Juan Cambiaso (Presidente del Consejo, Marval O’Farrell & Mairal)<br />

Gerente de Intercambio Empresarial:<br />

Vicepresidente 2°: Dr. José A. Aranda (Vicepresidente, Grupo Clarín S.A.)<br />

Lic. Jorge Ramunni<br />

Secretario: Sr. Jorge Aguado (Socio Honorario)<br />

Gerente de Marketing:<br />

Tesorero: Ing. Enrique M. Pescarmona (Presidente, Industrias Metalúrgicas Pescarmona S.A.)<br />

Lic. Gustavo Cepeda<br />

Gerente de Logística:<br />

Directores:<br />

Sra. Diana Díaz<br />

Ing. Martín Juan Blaquier (Vicepresidente Ejecutivo, Camuzzi Argentina S.A.)<br />

Gerente de Administración y Finanzas:<br />

Sr. Alejandro Bottan (Presidente y Ejecutivo Reg.Arg.Par.y Urug.,General Electric Int. Inc.)<br />

Cdra. Silvina A. Corradi<br />

Ing. Eugenio I. Breard (Vicepresidente, Massalin Particulares S.A.)<br />

Consejero Ejecutivo IDEA Centro:<br />

Sr. Juan José Bruchou (Presidente, Citibank N.A.)<br />

Ing. Daniel Favario<br />

Ing. Alejandro Bulgheroni (Presidente, Pan American Energy LLC.)<br />

Cdor. Eduardo C. Coduri (Socio Director, Ernst & Young)<br />

Escuela de Negocios de IDEA<br />

Sr. Alfredo Coto (Presidente, Coto C.I.C.S.A.)<br />

Decano: Cdor. Sergio R. López<br />

Lic. Clarisa Diana Estol (Presidente, Banco Hipotecario S.A.)<br />

Dirección de Extensión: Lic. Laura Gaidulewicz Cdor. Diego Etchepare (Socio, PriceWaterhouseCoopers)<br />

Dr. Enrique A. Federico (Director RR. Institucionales, DaimlerChrysler Argentina S.A.)<br />

Dr. Juan Manuel Forn (Vicepresidente, Molinos Río de la Plata S.A.)<br />

Consejo Directivo IDEA Centro<br />

Cdor. Antonio Roberto Garcés (Presidente, Banco de Galicia y Buenos Aires S.A.)<br />

Lic. Martín Eduardo Gauto (Presidente, Prudential Seguros S.A.)<br />

Presidente: Sr. Rubén Genolet<br />

Ing. Rubén Genolet (Presidente Consejo Directivo, IDEA Centro)<br />

Vocales:<br />

Ing. Mario Groisman (Presidente, Presidente Inmobiliaria S.A.)<br />

Sr. Jaime Abut (Estudio Abut y Asoc.)<br />

Dr. José María Hidalgo (Gerente General, Edesur S.A.)<br />

Sr. Gustavo Armendariz (Allocco S.A.)<br />

Dr. Matthias Kleinhempel (Presidente, Siemens S.A.)<br />

Sr. Omar Avila (Sesa Internacional S.A.)<br />

Ing. Enrique Locutura (Director General para Argentina, Brasil y Bolivia, YPF S.A.)<br />

Sr. Osvaldo Bossicovich (San Cristobal Seg. S.M.S.G.) Ing. Santiago Lozano (Director de Planeamiento, Siderar S.A.)<br />

Sr. Luis Carello (Carello – Corbella & Asoc.)<br />

Sr. Antonio Mata (Presidente Comité Ejecutivo, Aerolíneas Argentinas S.A.)<br />

Sr. Horacio Díaz Hermelo (Nuevo Central Arg. S.A.)<br />

Sr. Sebastián Mocorrea (Vicepresidente de Progr.Gubernament. IBM Latin America)<br />

Sr. Pablo Ferres Sayago (Terminal 6)<br />

Sr. Guillermo Tomás Murchison (Presidente, Murchison S.A.)<br />

Sr. Julián García (Multicanal S.A.)<br />

Dr. Fulvio Rafael Pagani (Director, Arcor S.A.I.C.)<br />

Sr. Oscar Genoval (Del Sol S.R.L.)<br />

Lic. Carlos H. Peguet (Vicepresidente, BBVA Consolidar AFJP S.A.)<br />

Sr. Antonio Goitisolo (Nuevo Banco BISEL S.A.)<br />

Ing. Luis A. Perazo (Director de Comunicaciones y Rel. Instituc., Telecom Argentina S.A.)<br />

Sr. Alberto Grimaldi (La Segunda CLSG)<br />

Sr. Enrique Humanes (Bunge Argentina S.A.)<br />

Lic. Fernando Ponasso<br />

Sr. Félix Lerda (Proviser S.A.)<br />

Sr. Gustavo Ripoll (Gerente General, Microsoft Argentina S.A.)<br />

Sr. Héctor Lima (Agrosur S.A.)<br />

Ing. Jorge Romero Vagni (Director, International Health Services Argentina S.A.)<br />

Sr. Avelino Méndez (Televisión Litoral S.A.)<br />

Dr. Mario Eduardo Vázquez (Presidente, Telefónica de Argentina S.A.)<br />

Sr. Mario Panella (Wiener Laboratorios S.A.)<br />

Ing. Oscar A. Vicente (Director, Petrobrás Energía S.A.)<br />

Sr. Aníbal Paradiso (Litoral Gas S.A.)<br />

Sr. Andrés von Buch (AACREA y Presidente, Iturraspe S.A.)<br />

Sr. Omar Romano (Agricultores Federados Argentinos)<br />

Sr. Oscar Vezzani (Swift Armour S.A. Argentina)<br />

Síndico Titular: Cdor. Julio Naveyra<br />

Síndico Suplente: Cdor. Gustavo H. Bunge<br />

Consejero Ejecutivo:<br />

Director Ejecutivo: Ing. Ernesto J. Ferrer<br />

Sr. Daniel Favario (IDEA)<br />

IDEAPresidente:<br />

4 � abril-mayo de 2006


Revista<br />

Comité editorial<br />

Martín Gauto<br />

Alejandro Maglione<br />

Fernán Saguier<br />

Director<br />

Ernesto Ferrer<br />

Editor<br />

Néstor O. Scibona<br />

Comité asesor<br />

Gustavo Cepeda<br />

Mabel López<br />

Sergio López<br />

Jorge Ramunni<br />

Colaboran en esta edición<br />

Daniel Della Costa<br />

Carlos F. Echezarreta<br />

Adriana Lauro<br />

Ramón F. Perticarari<br />

Alfredo Sainz<br />

Tristán Rodríguez Loredo<br />

Luis A. Ceriotto<br />

Ramiro Álvarez Ugarte<br />

Eduardo Amadeo<br />

Marcelo Den Toom<br />

Fotografía<br />

Juan Ramón Vello<br />

Impresión<br />

MUINDIAL S.A.<br />

Publicidad<br />

Ezequiel Cunha Ferré<br />

ezequiel@ideamail.com.ar<br />

<strong>Diseño</strong> gráfico<br />

Juan Pablo <strong>Ribeiro</strong><br />

www.dribeiro.com<br />

IDEA Buenos Aires<br />

Moreno 1850, pisos 3º, 4º y 5º<br />

C1094ABB - Capital Federal<br />

Teléfono: 5861-4300<br />

Fax: 5861-4399<br />

IDEA Centro<br />

Santa Fe 1376, pisos 1º y 2º<br />

S2000ATT - Rosario - Santa Fe<br />

Teléfonos y Fax: (0341) 440-4123<br />

Internet<br />

E-mail: info@ideamail.com.ar<br />

Web: http://www.ideared.org<br />

Material protegido por la Ley 11.723 y<br />

su modificación 5.036. Prohibida su<br />

reproducción total o parcial salvo autorización<br />

expresa de IDEA.<br />

Contactarse con el Lic. Gustavo Cepeda<br />

al e-mail: gcepeda@ideamail.com.ar.<br />

Registro de la Propiedad Intelectual:<br />

476877<br />

Las opiniones de los entrevistados y el<br />

contenido de las notas firmadas por<br />

sus autores no implican correspondencia,<br />

necesariamente, con el criterio<br />

editorial de esta publicación o con los<br />

objetivos institucionales de IDEA.<br />

6 � abril-mayo de 2005<br />

10<br />

8<br />

Nota de Tapa<br />

Producción intelectual<br />

de Apertura<br />

Por Ignacio<br />

<strong>Talento</strong> de<br />

González García<br />

exportación<br />

20<br />

El país<br />

Opinión<br />

Ventajas de un<br />

Reportaje:<br />

acuerdo con Chile<br />

Pablo Gerchunoff<br />

por Eduardo Amadeo<br />

“Es difícil no<br />

aprovechar esta<br />

oportunidad” 28<br />

Barómetro<br />

EMPRESAS<br />

social<br />

Tendencias<br />

El auge del home banking<br />

30 32<br />

40<br />

Autopartes<br />

44<br />

MANAGEMENT<br />

hechas en casa<br />

Los CEO’s más jóvenes<br />

ganan terreno.<br />

Negocios<br />

52<br />

& Cía.<br />

Opinión<br />

DIVISIONES DE IDEA<br />

Llegó la hora<br />

Hábeas data<br />

de incluir a<br />

la Defensa<br />

Es mejor tener los<br />

de la<br />

archivos en orden<br />

58<br />

Competencia<br />

60<br />

por Marcelo den<br />

Toom<br />

Columnista<br />

Humor<br />

69 70<br />

A A prepararse<br />

prepararse<br />

La La solidaridad solidaridad laboral<br />

laboral ¡se ¡se viene viene el el Mundial!<br />

Mundial!<br />

mal mal mal interpretada<br />

interpretada por Daniel Della Costa<br />

por Carlos F. Echezarreta<br />

Lecturas<br />

68<br />

Carta de Cierre<br />

Ranking de los<br />

por<br />

libros más<br />

64<br />

Ernesto J. Ferrer<br />

StaffCarta<br />

vendidos


Carta de apertura<br />

Por Ignacio González<br />

García<br />

8 � � abril-mayo de 2006 2005<br />

Apostando<br />

al optimismo<br />

as empresas socias de IDEA<br />

me han elegido para presidir<br />

el Instituto, enorme distinción<br />

que trataré de honrar<br />

apuntando siempre a encontrar<br />

el buen camino en beneficio<br />

no solo de nuestra Insti-<br />

Ltra<br />

tución, sino también de nuescomunidad<br />

y de la Argentina. Los que me<br />

conocen saben que no voy a escatimar ganas.<br />

Es muy probable que acierte en algunos casos<br />

y que me equivoque en otros; pero siempre<br />

bajo el paraguas de hacer prevalecer la buena<br />

fe y no resignando los valores intangibles institucionales.<br />

Estoy convencido de que, en nuestra<br />

querida República, la trascendencia de las<br />

conductas y las actitudes, es, como mínimo,<br />

tan importante como la de las aptitudes.<br />

He tenido suerte: afortunadamente, me acompaña<br />

un Directorio de altísimo valor profesional<br />

y humano, sin el cual no podríamos llevar<br />

adelante ningún proyecto. Habiendo trabajado<br />

con la casi totalidad de ellos, vaya entonces<br />

mi anticipado agradecimiento por coincidir<br />

aglutinados en la búsqueda de la dosis adecuada,<br />

del balanceo racional y de los equilibrios<br />

duraderos, siempre con la vista en el mediano<br />

y el largo plazo. Vale Vale también también mencionar mencionar aquí<br />

aquí<br />

la la entrega entrega y y el el talento talento de de todo todo todo el el personal personal de<br />

de<br />

IDEA IDEA en en todas todas sus sus sus jerarquías…. jerarquías…. ya ya que que son<br />

son<br />

ellos, ellos, los los los que que con con su su tarea tarea del del día día a a día, día, van<br />

van<br />

“tejiendo” “tejiendo” “tejiendo” el el producto producto final final que que llega llega a a la<br />

la<br />

comunidad.<br />

comunidad.<br />

Destacable ha sido la gran tarea de mi antecesor,<br />

quien con su especial talento, ha obtenido<br />

logros difíciles de emular. Gracias a ello, estamos<br />

sanos patrimonialmente, focalizados en<br />

nuestras mejores competencias, con muy buen<br />

reconocimiento en la sociedad, avalado todo<br />

ello por el notable crecimiento en el número de<br />

asociados a IDEA.<br />

¿Cuál ¿Cuál es es nuestro nuestro nuestro proyecto? proyecto? Si bien lo iremos<br />

delineando en forma detallada en el más corto<br />

plazo, tiene como orientación fundamental<br />

revitalizar revitalizar nuestro nuestro optimismo. optimismo. El humor adecuado<br />

y las percepciones positivas son el abono<br />

vital para incrementar la inversión. Lo fundamental<br />

será, además, la continuidad en los<br />

objetivos. Pensamos que mantener el rumbo<br />

permite sostener los aciertos y corregir lo que<br />

puede ser mejorado.<br />

Podemos anticipar que las guías, los andariveles<br />

y nuestras maneras y estilos, estarán fundamentalmente<br />

imbricados en la construcción de<br />

pactos de concordia, concordia, concordia, concordia, concordia, la búsqueda de consenconsenconsenconsenconsen- sos, sos sos sos sos y la transparencia<br />

transparencia<br />

transparencia transparencia<br />

transparencia en la gestión. Creemos<br />

en la la la la la cicatrización<br />

cicatrización<br />

cicatrización cicatrización<br />

cicatrización de heridas viejas, sin obviar<br />

la necesaria justicia donde corresponda. Con- Con- Con- Con- Convocaremos,<br />

vocaremos,<br />

vocaremos, vocaremos,<br />

vocaremos, sin cesar, al cumplimiento de nuestra<br />

Misión a todas a nuestras empresas socias,<br />

para que fuera y dentro de ellas se practique y<br />

fomente el proceso ultranecesario del reemplazo<br />

de cualquier forma de violencia, por el<br />

diálogo, la concordia y los acuerdos oportunos<br />

y concretos. Hoy más que nunca los tiempos<br />

cuentan. La La La República, República, es es es quizás, quizás, por por ser ser la<br />

la


madremadre de de las las instituciones, instituciones, la la que que más más deredere-<br />

chos chos tiene tiene para para demandarnos demandarnos a a todos todos los<br />

los<br />

argentinos, argentinos, sus sus reivindicaciones…<br />

reivindicaciones…<br />

¿Un ¿Un ¿Un pequeño pequeño adelanto? adelanto? Aquí Aquí va: va: concentraremos<br />

parte de nuestros esfuerzos en la creación<br />

de una IDEAJOVEN como espacio abierto,<br />

verdadero semillero para frescos nuevos talentos<br />

empresarios. La Responsabilidad Social<br />

Empresaria equilibrada, y visualizada como un<br />

proceso y no un evento, será motivo especialísimo<br />

de nuestro accionar, dado que “lo social”<br />

nos preocupa y nos incluye. Volcaremos<br />

nuestros esfuerzos para construir todos los<br />

acuerdos que sean necesarios con el sector<br />

público y así articular un accionar codo a codo<br />

que genere sinergias concretas. Buscaremos<br />

un aprendizaje cruzado intercambiando experiencias<br />

con los dirigentes de países vecinos.<br />

Por otra parte, trataremos de alentar a nuestras<br />

empresas socias, para participar en el<br />

traslado a la sociedad civil de nuestros conocimientos<br />

en la gestión y el control permanentes,<br />

para enriquecerla en estos aspectos hoy<br />

imprescindibles para cualquier proyecto. Nuestra<br />

actividad educativa será – como siempre –<br />

un tema prioritario y de excelencia. Nuestros<br />

conocidos Foros, albergarán la diversidad y la<br />

sana confrontación de ideas superadoras, privilegiando<br />

la riqueza de la sustancia por sobre<br />

las formas.<br />

Empezando Empezando por por casa: casa: muchos hombres y<br />

mujeres de excelentes valores profesionales y<br />

humanos pasaron por IDEA y no están hoy.<br />

Pienso que son tiempos de contrición, de<br />

sumar y de brindarnos otra vez. Invito muy<br />

sinceramente a retornar a todos los que ya<br />

estuvieron en IDEA: tienen las puertas abiertas.<br />

Soy optimista en volver a tenerlos con<br />

nosotros, y pienso que, en distintas áreas, hay<br />

una desafiante tarea para todos.<br />

Dejo Dejo para para para el el final final recalcar recalcar una una vez vez más más el<br />

el<br />

carácter carácter no no gremial gremial de de nuestra nuestra Institución,<br />

Institución,<br />

así así así como como su su su permanente permanente orientación orientación hacia<br />

hacia<br />

el el pluralismo pluralismo. pluralismo IDEA no pertenece a quienes la<br />

dirigimos transitoriamente. Es un retazo de<br />

nuestra historia reciente y actual. No nos<br />

asustan las utopías… pero sí nos preocupamos<br />

cuando carecemos de ellas. Permitirse soñar es<br />

una manera de perfilar metas para crecer.<br />

Nuevamente: gracias anticipadas por acompañarme.<br />

Gracias por apostar al país, por<br />

volver a imaginar a nuestro suelo como una<br />

tierra atractiva para el regreso de los jóvenes<br />

que exportamos y cuyos talentos la Argentina<br />

necesita recuperar. Gracias por contribuir a<br />

exterminar el escepticismo, por instalar en<br />

todos los ámbitos un incipiente proceso de<br />

recuperación del orgullo de ser argentinos y,<br />

finalmente, gracias por sentir y contagiar el<br />

imprescindible volver volver a a creer creer para para para volver volver a<br />

a<br />

poder…<br />

poder…<br />

Hasta la próxima<br />

Ignacio González García<br />

Presidente de IDEA<br />

abril-mayo de 2006 � 9


Nota de tapa<br />

Producción<br />

intelectual<br />

<strong>Talento</strong><br />

de exportación<br />

La Argentina exporta alrededor de 1.000 millones de dólares anuales en rubros<br />

donde predomina el valor agregado de ideas originales, talento y conocimientos.<br />

Ayudados por el tipo de cambio favorable, diseñadores de moda, publicistas,<br />

productores de TV, programadores de software, médicos y otros profesionales, se<br />

atreven con éxito a explorar mercados externos o a colocar a la Argentina como<br />

10 � abril-mayo de 2006<br />

base de una creciente industria cultural.


Use<br />

están multi-<br />

plicando versiones de CQC, de idéntico<br />

formato y conductores diferentes, en canales<br />

de televisión de España (Telecinco),<br />

Italia (Italy 1), Chile (Megavisión), Francia<br />

(TF1 - France 2) e Israel (Reshet).<br />

En una boutique exclusiva de Tokio, Japón,<br />

se vende una marca de ropa argentina,<br />

Trosman, cuya confección proviene de<br />

talleres textiles de Buenos Aires. Y, a la<br />

vez, una parte importante de la ropa de esa<br />

marca que se vende en la capital japonesa<br />

también es confeccionada en las afueras de<br />

esa ciudad. En otras palabras, hay japoneses<br />

que fabrican ropa con diseño (y regalías)<br />

Trosman.<br />

También hay clientes de IBM en Estados<br />

Unidos, que tienen instalados gigantescos<br />

servidores que son monitoreados por control<br />

remoto. El monitoreo no se hace<br />

desde Wisconsin o Arizona, sino desde<br />

Vicente López, en el Gran Buenos Aires.<br />

La «fuga de cerebros» fue una frase que<br />

cobró fuerza a fines de los ‘60 cuando la<br />

dictadura de Juan Carlos Onganía intervino<br />

las universidades nacionales y generó<br />

un éxodo de científicos e intelectuales.<br />

Cuatro décadas más tarde (el 29 de julio se<br />

cumplen 40 años de la Noche de los Bastones<br />

Largos) no se puede decir,<br />

lamentablemente, que ese<br />

fenómeno se haya revertido totalmente.<br />

Pero poco, una frase<br />

casi idéntica, aunque de significado<br />

opuesto, va ganando terreno<br />

entre diseñadores textiles,<br />

publicistas, cineastas, programadores<br />

informáticos y hasta<br />

médicos. Es la «exportación<br />

de talento», por parte de quienes<br />

venden al exterior sus servicios,<br />

en la mayoría de los casos<br />

sin moverse del país.<br />

Esta clase de exportaciones no<br />

tradicionales aportó entre 700<br />

y 800 millones de dólares a la<br />

cuenta de comercio exterior de<br />

la Argentina en 2005. Este año,<br />

la exportación de talento aportará<br />

un piso de 900 millones de<br />

n programa de<br />

televisión como<br />

Caiga Quien<br />

Caiga (CQC) se<br />

puede ver no<br />

sólo por Telefé<br />

de la Argentina.<br />

Desde hace nueve<br />

temporadas<br />

dólares, en un cálculo que sólo incluye<br />

exportaciones de software, servicios informáticos<br />

e indumentaria.<br />

Además, cada día tallan con más fuerza<br />

producciones de alto valor agregado como<br />

filmes y creatividad publicitaria, así como<br />

programas y producciones para la televisión.<br />

Por otra parte, a la pujante industria del<br />

turismo se le está sumando el “turismo<br />

médico”, a través de extranjeros que aprovechan<br />

la calidad y el bajo costo de someterse<br />

a una intervención quirúrgica en el<br />

país. También se trata de una forma de<br />

exportaciones no tradicionales, cuya facturación<br />

no pasa por la Aduana y queda<br />

asociada al consumo interno.<br />

Mariano Kon<br />

(Cuatro Cabezas):<br />

“El desafío de la<br />

industria<br />

audiovisual<br />

argentina es<br />

imponerse por<br />

calidad y no sólo<br />

por la conveniencia<br />

del precio”.<br />

Alberto Wilensky:<br />

“En el mercado<br />

argentino no hay<br />

lugar para todos”.<br />

No todos los casos generan divisas, pero<br />

ayudan al posicionamiento de las oficinas<br />

locales. Como el caso de una filial multinacional<br />

(Unilever) que generó una inédita<br />

cruza de marketing y best seller editorial<br />

(«La vida te despeina», de Planeta). Esa<br />

idea fue tomada y aplicada en otros países<br />

de la región. A nadie le llamó mucho la<br />

atención: después de todo, desde Buenos<br />

Aires, la oficina regional de Unilever ya<br />

había generado la campaña publicitaria<br />

que muestra la marca de champú Sedal en<br />

toda América Latina.<br />

Según la Cámara de Empresas de Software<br />

y Servicios Informáticos (CESSI),<br />

durante 2005 las exportaciones de software<br />

y los servicios de soluciones informáticas<br />

facturados al exterior sumaron<br />

700 millones de dólares.<br />

Así como se dice que el aluminio<br />

es energía eléctrica envasada, del<br />

software se dice que son horashombre<br />

encriptadas en bites. Más<br />

de 90% de esos 700 millones de<br />

dólares se destinan al pago de<br />

sueldos. Para este año, la CESSI<br />

estima que las exportaciones treparán<br />

a 900 millones.<br />

La exportación de indumentaria<br />

también mueve millones. Según<br />

cifras de la fundación Export-<br />

Ar, durante 2005 los turistas extranjeros<br />

solicitaron la devolución<br />

del IVA por 110 millones<br />

de dólares en prendas de diseño<br />

y confección local adquiridas en<br />

los shopping argentinos. Otros<br />

77 millones de dólares en textiles<br />

abril-mayo de 2006 � 11


Federico<br />

Rubinstein<br />

(Unilever):<br />

“El éxito<br />

editorial de<br />

‘La vida te<br />

despeina’<br />

despertó<br />

interés en toda<br />

la región”.<br />

se exportan en forma directa, desde fardos<br />

con insumos hasta prendas de marca, de<br />

acuerdo a estadísticas de la Cámara de la<br />

Indumentaria.<br />

El tipo de cambio no fue el disparador de<br />

esas exportaciones, que en muchos casos<br />

habían comenzado cuando se profundizó<br />

la recesión, hacia 1999-2001. Pero, ahora,<br />

el esquema de 3 a 1 es un sostén clave<br />

de la ecuación que permite vender afuera.<br />

Vale tanto para una camioneta Mercedes<br />

Benz que sale desde La Matanza hacia<br />

Sydney como para atraer al cineasta Spike<br />

Lee a filmar un comercial en la Argentina.<br />

Para Alberto Wilenski, referente local<br />

del marketing y él mismo exportador de<br />

servicios a países vecinos (tiene clientes en<br />

Chile), hay razones evidentes y otras más<br />

profundas en la creciente tendencia a buscar<br />

la venta de producción intelectual en el<br />

exterior. Una, obvia, es que en el mercado<br />

argentino «no hay lugar para todos», en<br />

referencia a las decenas de miles de nuevos<br />

12 � abril-mayo de 2006<br />

matriculados en carreras universitarias<br />

como diseño, arquitectura, cine, publicidad<br />

y ciencias de la comunicación. Pero<br />

Wilenski señaló razones más vinculadas<br />

a la estructura social. «Hay un desfasaje<br />

cultural y educativo de la Argentina.<br />

Educativamente, con la UBA como eje,<br />

la Argentina tuvo una posición de liderazgo<br />

en América Latina. La educación<br />

se quedó un poco en el tiempo, pero fue<br />

mucho más profundo el retroceso en<br />

materia de desarrollo. El país perdió la<br />

Eduardo Bevacqua<br />

(Fundación Export-Ar):<br />

“En nuestra experiencia, la<br />

mayoría de los diseñadores<br />

se mueven aún con una<br />

estructura que no les permite<br />

abastecer grandes pedidos”.<br />

Las gigantografías callejeras y los spots televisivos de la campaña Sedal que se<br />

ven en la Argentina, se replican casi sin variaciones en los demás países de la<br />

región, desde San Pablo hasta Bogotá.<br />

posición de liderazgo que tuvo en la región,<br />

sobre todo en relación a Brasil, México<br />

y Chile».<br />

Cuatro cabezas con contenido<br />

»La Argentina siempre fue un polo de<br />

consumo y de producción cultural muy<br />

sofisticado. La TV no es la excepción. La<br />

devaluación, sin duda, creó una ventaja<br />

competitiva importante, pero no es sostenible<br />

para siempre. El desafío de la industria<br />

audiovisual argentina es imponerse<br />

por calidad y no sólo por la conveniencia<br />

del precio», dice Mariano Kon, a cargo<br />

de la división internacional de Cuatro<br />

Cabezas, la productora de Mario Pergolini<br />

y Daniel Guebel.<br />

Kon reparte su tiempo entre Buenos Aires<br />

y las oficinas de la productora en Santiago<br />

de Chile y Madrid, además de contar con<br />

representantes propios en EE.UU. e Italia.<br />

»El primer formato exportado fue el de<br />

CQC, a España. Hubo interés de parte de<br />

productores y canales españoles en replicar<br />

el programa. Ellos fueron los que<br />

iniciaron el contacto», recuerda Kon.<br />

«Hasta ese momento Cuatro Cabezas<br />

nunca había pensado en que el formato<br />

pudiese venderse internacionalmente. Esa<br />

experiencia significó un gran aprendizaje.<br />

Hoy, CQC es producido en España por la<br />

filial local de la compañía y va por su<br />

novena temporada. Sigue siendo un éxito<br />

de audiencia y crítica».<br />

Otras exportaciones de formatos televisivos,<br />

además de CQC, son La Liga-The<br />

Team (Canal Cuatro de España) y E24<br />

(Telecinco de España, Canal 13 UCTV de<br />

Chile, RAI-Fox Life de Italia). Este año, la<br />

apuesta consiste en exportar el formato de<br />

«Algo habrán hecho», la serie dedicada a la<br />

historia, que aquí animaron el historiador<br />

Felipe Pigna y el propio Pergolini.<br />

Además Cuatro Cabezas crea y produce<br />

contenidos a medida para terceros. Tiene<br />

entre sus clientes a HBO, The History<br />

Channel, Disney Channel, AXN, TNT,<br />

Cartoon Network, Fox, Foxlife, FX, MTV,<br />

Discovery, People and Arts y Playboy TV.<br />

Su productora publicitaria, La 4 Films,<br />

está a cargo de la realización de cortos<br />

publicitarios.<br />

«La Argentina ofrece excelentes locaciones<br />

naturales y urbanas, gran riqueza de<br />

casting, excelente personal técnico, servicios<br />

de producción de nivel internacional<br />

y tecnología de ultima generación. Todo<br />

esto, a precios muy competitivos. La contra


Jessica Trosman, diseñadora<br />

“El exterior tiene el techo muy alto”<br />

La marca Trosman nació exportando, aún tres años antes de la<br />

devaluación. “El exterior tiene el techo muy alto, a diferencia<br />

de lo que es el mercado local. Eso sin desmerecer lo local,<br />

porque es muy raro que una empresa exporte sin tener un<br />

laboratorio local de prueba y error” apunta la diseñadora,<br />

desde su local de Patio Bullrich. “Es fundamental tener algo<br />

bien establecido acá para poder exportar. No puedo tener el<br />

conocimiento de cómo queda la ropa sin mis clientes; no<br />

podría saber cómo queda una colección. Antes eran ítems más<br />

fáciles, como remeras, no era una colección completa de ropa”.<br />

- ¿Cómo comenzó su salida al exterior?<br />

- Desde un comienzo mi familia vivió<br />

siempre en el exterior. Yo siempre busqué<br />

excusas para ir a visitarlos y vender<br />

en euros o en dólares. Y hoy tengo un<br />

socio en Japón que es una empresa<br />

muy grande; ellos distribuyen mi ropa,<br />

yo exporto parte de mi colección,<br />

pero otra parte también se produce<br />

en Japón. O sea, tengo ropa made in<br />

Japan, donde me pagan por el diseño.<br />

Cobro royalties, a diferencia de<br />

otros países a los que exporto directamente<br />

las prendas.<br />

- ¿Y qué se elabora en Japón?<br />

- Las partes que exporto son las que<br />

tienen un desarrollo textil bastante fuerte,<br />

que en Japón no tienen ni la capacidad<br />

ni quieren hacerlo allá. A mí me<br />

conviene. Tengo montada una infraes-<br />

tructura de 50 personas que está para<br />

eso, para poder exportar diseño a todo<br />

el mundo. En Japón tengo Trosman<br />

hecho en Argentina y Trosman made in<br />

Japan. En el resto del mundo exporto<br />

desde Argentina productos Made un<br />

Buenos Aires completos, terminados.<br />

- ¿A qué otros mercados exporta?<br />

- Formo parte de un showroom en París donde están las<br />

mejores marcas del mundo. Me presentan con nombre y<br />

apellido, hay mucha publicidad en el Fashion Week de París.<br />

Me costó dos años de trabajo conseguir que me acepten y que<br />

entiendan mi línea. Estoy muy contenta y desde Paris hago<br />

toda la comercialización hacia el mundo.<br />

- ¿Cómo pudo ingresar a ese circuito?<br />

- El apoyo japonés fue importante, porque no se acepta a<br />

cualquiera. Otro aval fuerte fue el producto, que les “re<br />

interesó” y además creo que la perseverancia y la constancia son<br />

una característica de Trosman. Siempre me pareció importante<br />

para mi marca tener una estrategia desde Paris. Cuando salís de<br />

Paris, que es un centro tan fuerte de moda, tenés el respeto de<br />

todo el mundo. Fueron años de trabajo. Primero me confundí,<br />

me iba a Estados Unidos. Pero desde que asumí que tenía que<br />

hacer pie en París, porque están los mejores de la moda y los que<br />

Jessica Trosman<br />

(Trosman): “Desde 1999<br />

exporto 50% de mi<br />

facturación. Este año<br />

tenemos proyectado<br />

trepar a 70%”.<br />

juegan en primera A, tenía que estar ahí. Me tengo que<br />

contactar con mucha gente en Paris. Es donde quiero hacer mi<br />

primer desfile, que probablemente será la temporada que viene<br />

o la otra, pero de 2008 no pasa.<br />

- ¿Cómo ayudó su conexión con Japón?<br />

- Tienen una asociación de trabajo con marcas del showroom,<br />

así que el apoyo de los japoneses me ayudó a entrar.<br />

- ¿Y cómo pudo llegar antes a Japón?<br />

- Fue el efecto dominó de una vidriera de Barney’s, en Nueva<br />

York: me llamaron desde Barney’s Japón y empecé a vender<br />

allí. En general, si hay un producto y una línea interesante no<br />

explota de un minuto a otro, porque<br />

tiene un camino un poco lento, porque<br />

los japoneses tienen que probar<br />

varias veces lo mismo. No se enamoran<br />

de inmediato de uno.<br />

- ¿Cuánto tardó en asentarse en ese<br />

mercado?<br />

- Ya llevo cinco o seis años vendiéndole<br />

colecciones sin saltearme. Hace dos<br />

años y medio que firmé el contrato,<br />

pero me estuvieron probando dos años<br />

y medio antes. No son personas fáciles,<br />

necesitan tomarse su tiempo. Nadie<br />

se hace millonario de un minuto a<br />

otro, es como un trabajo de hormiga.<br />

Pero muy interesante porque son muy<br />

fieles y después no te largan más.<br />

- ¿A qué otros destinos exporta<br />

Trosman?<br />

- Singapur, Japón, China, Corea, Rusia,<br />

Italia, Francia, España, Kuwait,<br />

EEUU, Suiza, Bélgica y Londres<br />

- ¿Recibe apoyo oficial de algún<br />

tipo?<br />

- Cuando empecé en 1999, el apoyo<br />

provino en ese momento del gobierno<br />

de De la Rúa, que nos llevó a Roma a hacer un desfile y después<br />

nos apoyaron económicamente para un San Pablo Fashion<br />

Week. Creo que el Gobierno debería hacer más cosas por la<br />

gente que exporta.<br />

- ¿Cómo influyó la devaluación de 2002?<br />

- A mi me tendría que haber ayudado, pero creo que no me<br />

ayudó en nada. Me interesa que la ropa tenga una terminación<br />

adecuada y llegar a tiempo, porque hay que cumplir. Cuando<br />

pasó lo de la devaluación, los talleres se volvieron locos:<br />

preferían hacer más cantidades aunque les pagaran menos.<br />

Ahora se vino el boom de la exportación. Es como que todo<br />

enloqueció y yo estoy pagando la mano de obra muy cara. Hay<br />

un pantalón en el que llego a pagar 100 pesos por unidad<br />

porque tiene 75 recortes. Tengo que competir con el primer<br />

mundo utilizando telas que son medianamente malas y me las<br />

tengo que rebuscar para hacer cosas diferentes. Aunque tuve<br />

que salir a buscar gente de nuevo, salimos adelante.<br />

abril-mayo de 2006 � 13


Carlos Pallotti (Cessi):<br />

“La Argentina exporta<br />

software por más de<br />

700 millones de dólares<br />

anuales”.<br />

es la distancia», apunta Kon, quien tiene el<br />

foco de su trabajo en festivales internacionales<br />

(MIPTV, MIPCOM, NATPE, etc.),<br />

pero, sobre todo, en el método que nunca<br />

falla: la venta cara a cara. «Lo que mejor<br />

resultado da es ir a visitar personalmente, en<br />

sus países, a los ejecutivos de productoras y<br />

canales», apunta.<br />

La devaluación como clave<br />

Alejandro Heredia, director de Cinecolor<br />

Argentina, no tiene complejos en admitir<br />

que los trabajos para el exterior se<br />

potenciaron a partir de la devaluación del<br />

2 de enero de 2002. Para entonces, Cinecolor<br />

ya tenía más de 20 años como referente<br />

técnico del mundo del cine. En sus<br />

estudios se hacen copiados de películas,<br />

14 � abril-mayo de 2006<br />

post-producción de cine y también de<br />

publicidad, una variante que exige más<br />

efectos especiales, de color y sonido. “En<br />

los últimos dos años hicimos una cantidad<br />

de largometrajes para Latinoamérica. Hicimos<br />

películas para México, Santo Domingo,<br />

Perú, Colombia, Chile, Venezuela,<br />

Ecuador, Uruguay, y en publicidad<br />

también, pero no sólo para Latinoamérica<br />

sino también para muchas productoras<br />

europeas”, cuenta Heredia.<br />

El corto publicitario de BMW, que Spike<br />

Lee filmó en Buenos Aires en 2005, pasó<br />

por Cinecolor: le hicieron post producción,<br />

revelado y transfer, incluida la corrección<br />

de color. La compañía hoy justifica<br />

40% de su facturación para publicidad<br />

en trabajos hechos para el exterior. En<br />

el segmento de copia de películas, los<br />

Emiliano Fitá<br />

(Wanama): “La<br />

Argentina no<br />

tiene entidades<br />

crediticias<br />

dedicadas a<br />

ayudar a<br />

empresas como la<br />

nuestra en el<br />

exterior”.<br />

clientes extranjeros representan 28% de<br />

los ingresos. Y en la post-producción de<br />

filmes, un 35%. “Entre 35% y 40% de<br />

nuestro trabajo hoy se hace para el exterior”,<br />

cuenta Heredia. “A partir de 2002<br />

tuvimos una actitud muy agresiva en el<br />

sentido de salir a mostrarnos al exterior y<br />

tratar de exportar nuestro trabajo”.<br />

Cinecolor estableció sedes en Brasil, Chile<br />

y México. Ahora está tras la apertura de su<br />

sede en Colombia. Aportó su capacidad<br />

tecnológica y sus recursos humanos como<br />

co-productora de filmes que le aportaron<br />

prestigio y también retorno a la inversión:<br />

Nueve Reinas (Argentina), El crimen del<br />

Padre Amaro (México) y Ciudad de Dios<br />

(Brasil).<br />

La competitividad, huelga decirlo, pasa<br />

por los salarios y no por los materiales, que<br />

son importados. “Acá la gran ventaja es el<br />

costo de los servicios, que son en pesos y<br />

mucho más baratos”, dice Heredia.<br />

“Otra de las cosas que hicimos fue la<br />

conversión del último corto que ganó en<br />

Mar del Plata, de mini DV a 35 milímetros.<br />

El resultado fue tan bueno que productores<br />

de Europa se interesaron por<br />

saber quién lo hizo y vinieron a conocernos.<br />

Y cuando los europeos vienen al<br />

Festival Internacional de Cine de Buenos<br />

Aires (BAFICI) los traemos al laboratorio<br />

para que vean las instalaciones. Así los<br />

podemos convencer de que acá el nivel es<br />

excelente”, agrega Heredia, con el mismo<br />

tono que podría usar para describir cómo<br />

fue su desayuno esa mañana.<br />

Colocar buenas ideas<br />

Las buenas ideas siempre cotizan bien, se<br />

paguen en pesos o en dólares. El departamento<br />

de marketing de la anglo-holandesa<br />

Unilever, una de las principales empresas<br />

de consumo masivo de la Argentina, se<br />

divide en una parte regional y otra local.<br />

Federico Rubinstein, Brand Manager<br />

para Argentina de la marca Sedal, trabaja<br />

para el área local. Hipotéticamente, su<br />

trabajo no debería cruzar la frontera. Pero<br />

no tuvo más remedio. Fue su departamento,<br />

junto con la agencia de publicidad<br />

Tamura, el responsable de idear y lanzar al<br />

mercado el éxito editorial “La vida te despeina”,<br />

de Editorial Planeta, que reunió en<br />

un volumen de cuentos a autoras como<br />

Ángeles Mastretta, Marcela Serrano, Rosa<br />

Montero, Susanna Tamaro, Luisa Valenzuela,<br />

Claudia Amengual, Liliana Heker,<br />

Ana María Shua, Gioconda Belli, María


Fasce, Susana Silvestre, Cecilia Absatz, Liliana<br />

Heer, Ángela Pradelli y Marta Nos.<br />

“Los cuentos están alineados a la idea de<br />

permitirse disfrutar la vida, en el contexto<br />

de una campaña destinada a transmitir la<br />

filosofía de la marca”, dice Rubinstein.<br />

“Hicimos una antología que combinó<br />

cuentos ya publicados y también pedimos<br />

a distintas autoras que escriban especialmente,<br />

en base a esta idea, algún cuento.<br />

Eso fue lo que hicieron Ángeles Mastretta<br />

o María Face. Son cuentos inéditos que<br />

escribieron para el libro”.<br />

El libro fue lanzado a mediados de octubre<br />

y lleva vendidos 40.000 ejemplares en<br />

la Argentina, cifra best-seller para el mercado<br />

local. Encabezó el ranking de noficción<br />

durante octubre y noviembre pasado<br />

y, desde entonces, está ubicado entre<br />

los cinco primeros del ranking. “Cuando<br />

se empezó a ver la repercusión que tuvo -<br />

no sólo vendió un montón sino que generó<br />

repercusión en la prensa—la gente de<br />

nuestro Centro Regional compartió esta<br />

actividad con otros países”, agrega el ejecutivo.<br />

“De hecho, a nosotros nos llaman<br />

desde los demás países de la región para<br />

saber detalles del lanzamiento”. Colombia<br />

y Chile están primeros en la grilla para<br />

lanzar sus propios libros con la misma<br />

temática.<br />

En Unilever, de todas maneras, la generación<br />

de ideas intra-regionales es moneda<br />

corriente. El Centro Regional de Buenos<br />

Aires ideó la campaña publicitaria de Sedal<br />

“Dejá que la vida te despeine”. Las<br />

gigantografías callejeras y los spots televisivos<br />

que se ven en la Argentina, se replican<br />

casi sin variaciones en los demás países<br />

de la región, desde San Pablo hasta Bogotá.<br />

La agencia Walter Thompson estuvo a<br />

cargo de ese proyecto, igual que la anterior<br />

campaña, “Rubios, rojos y castaños”.<br />

“El tema de los costos es coyuntural, aunque<br />

es evidente que en estos momentos<br />

hay actividades que se trasladaron acá.<br />

Pero la estructura de Unilever no se modificó.<br />

La compañía tiene una estrategia<br />

regional a largo plazo que va más allá de<br />

estas cuestiones coyunturales”, apunta<br />

Rubinstein.<br />

Exportación de salarios<br />

Carlos Pallotti, titular de la Cámara de<br />

Empresas de Software y Servicios Informáticos<br />

(CESSI), estima que el volumen<br />

de negocios generados por el sector trepó<br />

a 3.500 millones de dólares durante 2005,<br />

de los cuales 700 millones corresponden a<br />

servicios prestados hacia el exterior. “Los<br />

principales destinos son México, Estados<br />

Unidos, Brasil, Chile, Colombia y España”,<br />

agrega.<br />

Entre esos actores, IBM está en primera<br />

línea. La “blue chip” pasó los últimos diez<br />

años reconvirtiéndose hacia la venta de<br />

soluciones informáticas para el sector privado.<br />

Una de las patas de ese negocio es el<br />

Global Delivery Center, desde donde IBM<br />

Argentina provee servicios a distintas partes<br />

del mundo, con eje en América Latina,<br />

Europa y Estados Unidos. Se trata de<br />

diversos servicios: call center, operación<br />

de centros de cómputos a distancia (desde<br />

la administración de los servidores a la<br />

operación en sí misma), servicios de gestión<br />

de activos y de seguridad.<br />

“Proveemos para todo lo que tiene que ver<br />

con la tercerización de servicios de tecnología,<br />

de procesos y desarrollo de software”,<br />

explica Sergio Santoro, Country<br />

Manager de IBM para Information Technologies<br />

Services. “Los centros no son<br />

muchos, hay cinco países definidos de esta<br />

manera y la Argentina es<br />

Sergio Santoro<br />

(IBM):<br />

“La devaluación<br />

hizo que se<br />

potenciara todo<br />

lo que ya se<br />

venía armando”.<br />

Claudio Drescher<br />

(Vitamina):<br />

“La exportación de<br />

diseños de moda<br />

aún tiene poco peso<br />

macroeconómico”.<br />

uno de ellos”, agrega el<br />

directivo. En esta clase de<br />

operaciones, como la de<br />

call centers (ver recuadro)<br />

los salarios representan<br />

70% de la facturación de la<br />

empresa.<br />

- ¿Hubo un mayor impulso<br />

después de la devaluación?<br />

- En realidad, ya se venían<br />

haciendo inversiones, pero<br />

hoy por hoy, comparados<br />

con otros países del mundo,<br />

somos económicos, en<br />

una diferenciación más allá<br />

de la infraestructura. La<br />

devaluación hizo que se potencie<br />

todo lo que se venía<br />

armando. Si bien antes de<br />

la devaluación dábamos<br />

servicios para otros países,<br />

el auge vino después.<br />

-¿A quienes dan servicios?<br />

-Todo lo que es la mesa de<br />

abril-mayo de 2006 � 15


ayuda para los usuarios de IBM<br />

toda América Latina, lo damos<br />

desde Argentina. También la<br />

recepción de llamados en el Call<br />

Center técnico, lo mismo que la<br />

parte de Contaduría, con más<br />

de 300 profesionales y para otras<br />

partes del mundo. Eso para las<br />

filiales de IBM; pero además<br />

tenemos clientes comerciales en<br />

la Argentina, América Latina,<br />

EE.UU. y Europa.<br />

-¿Qué países son competencia?<br />

-Brasil, que es competencia<br />

para distintas operaciones en<br />

EE.UU y Europa. En estos<br />

tipos de servicios se genera<br />

una competencia también entre<br />

los diferentes filiales de<br />

IBM, y ahí juega el tema de la<br />

economía de cada uno de los<br />

países, porque tenemos los mismos procesos<br />

y estándares.<br />

Con diseño propio<br />

La exportación genuina de marcas argentinas<br />

justifica una pequeña porción de los<br />

70 millones de dólares que cada año se<br />

exportan en productos textiles. Pero cuenta<br />

con una carga de personalidad peculiar,<br />

que les está abriendo puertas en sitios<br />

insospechados. Jessica Trosman comenzó<br />

su marca asociada a Martín Churba,<br />

hasta que cada uno inició su propio camino.<br />

Trosman profundizó su veta exportadora,<br />

a punto tal que este año venderá en<br />

el exterior más que en la Argentina. “Hace<br />

16 � abril-mayo de 2006<br />

Federico<br />

Bonomí<br />

(Kosiuko):<br />

“Somos fuertes<br />

en toda<br />

Latinoamérica”.<br />

como 10 años que vengo exportando, al<br />

principio eran ventas chiquitas, pero después<br />

fueron grandes. Desde 1999 que<br />

exporto 50% de mi facturación. Este año<br />

tenemos proyectado trepar al 70%”, apunta<br />

(ver recuadro).<br />

Parte de esa nueva generación es Emiliano<br />

Fitá, hijo de Ramiro, el creador de<br />

John L. Cook (quien, dicho sea de paso,<br />

acaba de recomprar su marca, que había<br />

sido adquirida y concursada por el fondo<br />

AVP-Bank of America).<br />

Mientras el país se incendiaba, en diciembre<br />

de 2001, Fitá hijo creó la marca Wanama,<br />

que pasó sus primeros días de vida<br />

inmovilizada en el corralito financiero,<br />

pero en pocas semanas (febrero de 2002)<br />

Médicos que operan en dólares<br />

Con la experiencia de décadas como contratistas de servicios<br />

médicos, son varios los ejecutivos del sector que se lanzaron a<br />

hacer una tarea similar, cruza de agencia de turismo y prepaga:<br />

la venta de servicios médicos para extranjeros.<br />

Así comenzó el año pasado Alejandro Gelman, un abogado<br />

que durante los últimos 15 años había trabajado en el mundo<br />

de las prepagas. “Cualquier intervención quirúrgica es muy<br />

cara en el Primer Mundo. Ahí nació la idea”. Gelman armó<br />

Argenmed, una de las organizaciones dedicadas a la venta de<br />

servicios de cirugía a clientes de Estados Unidos y España.<br />

“Los costos mínimos de las operaciones normalmente suelen<br />

ser de 1.000 dólares pero no hay techo, porque depende<br />

obviamente de cada tecnología. La gente tiene que enviar su<br />

historia clínica, y en muchos casos los médicos argentinos se<br />

contactan con los médicos de los pacientes del exterior”, cuenta<br />

Gelman.<br />

armó la primera colección de<br />

invierno. “Empezamos a vender<br />

prendas a Uruguay y Paraguay<br />

a mitad del 2002. Y de ahí<br />

en más nos abrimos hacia Mexico,<br />

Colombia, Guatemala,<br />

Costa Rica, Chile, Peru, Bolivia,<br />

EEUU, Singapur y Australia.<br />

En todos los casos tenemos<br />

socios locales”, explica<br />

Fitá. “La Argentina no tiene<br />

entidades crediticias dedicadas<br />

a ayudar a empresas como la<br />

nuestra en el exterior. De modo<br />

que es imposible afrontar crecimientos<br />

con costos en dólares<br />

en el exterior”.<br />

Claudio Drescher no sólo es<br />

contemporáneo de Fitá padre,<br />

sino que también vendió su<br />

creación, Vitamina, al fondo<br />

de inversión AVP, como Fitá había hecho<br />

con John L. Cook. Drescher apadrinó a<br />

una nueva camada de diseñadores, de los<br />

cuales la más destacada fue su ex colaboradora<br />

Jazmín Chebar. Alejado del “día a<br />

día” de la producción, Drescher desconfía<br />

de los diseñadores que rápidamente se<br />

anotan en el club de los exportadores.<br />

“Algunos diseñadores como Jazmin Chebar,<br />

Jessica Trossman o Martín Churba son<br />

los que tienen una presencia más sólida en el<br />

exterior, pero no representa desde el punto<br />

de vista económico algo con peso dentro de<br />

las exportaciones del país”, apunta.<br />

Eduardo Bevacqua, de la fundación Export-Ar,<br />

es más preciso. “En nuestra experiencia,<br />

la mayoría de los diseñadores se<br />

“No ofrecemos cualquier rama de la medicina. Nos limitamos<br />

a las cirugías estéticas, oftalmología, odontología y traumatología.<br />

Son los que tienen mayor diferencia de precios y más<br />

necesidad en el exterior. La diferencia de precios con mercados<br />

como el de Estados Unidos o Europa es abismal, por lo que -<br />

luego de la devaluación- consideramos que había un nicho<br />

interesante para explotar, aprovechando la excelencia de la<br />

medicina argentina”, agrega.<br />

Con oficinas en el barrio de Colegiales, la organización Plenitas<br />

también ofrece servicios que combina el turismo receptivo con<br />

servicios de cirugía plástica, trasplante capilar, fertilización<br />

asistida y otras especialidades. Ofrecen un servicio dividido en<br />

10 pasos, desde la primera consulta telefónica hasta el regreso<br />

al país de origen. A los residentes de Estados Unidos les ofrecen,<br />

además, asistencia crediticia para pagar el viaje, el hotel y el<br />

tratamiento.


La incidencia de la devaluación en la exportación de prendas de<br />

vestir o servicios publicitarios es motivo de discusión, y a veces,<br />

hasta de negación, por parte de algunos de sus protagonistas.<br />

El argumento central es que lo que hace la diferencia es el<br />

talento y la productividad. Pero en el negocio de los call centers,<br />

no hay espacio para las sutilezas: el precio de la mano de obra<br />

no debe superar los seis dólares por hora. De lo contrario, el<br />

trabajo se lo lleva un call center de la India o de Filipinas.<br />

En la Argentina, la remuneración actual de un call center oscila<br />

entre 4 y 6 dólares por hora. “La devaluación influyó mucho,<br />

el negocio no tenía sustento antes de la devaluación. De hecho<br />

, la Argentina importaba servicios”,<br />

señala Javier Serafín, gerente de<br />

CAT Technologies, una empresa<br />

de Estados Unidos que terceriza<br />

servicios de call center para empresas.<br />

CAT tiene dos centros, con<br />

600 empleados, que prestan 40%<br />

de sus servicios a empresas del exterior.<br />

“Cuando termine 2006, la actividad<br />

off shore va a representar el<br />

60% de nuestra actividad”, apuntó<br />

el ejecutivo.<br />

En Manpower, una firma de recursos<br />

humanos dedicada también al<br />

negocio del call center, estiman que<br />

esta actividad está entre las de mayor<br />

crecimiento en el país en los<br />

últimos dos años, con índices de<br />

dos dígitos entre 2004 y 2005 y<br />

una proyección de 19% para 2006.<br />

“Actualmente se calcula que hay<br />

23 mil empleados trabajando en el<br />

sector y la facturación mensual está<br />

estimada en el orden de los 35<br />

millones de dólares”, asegura Lisette<br />

Rencoret, directora para<br />

Call centers<br />

La clave está en costo y calidad<br />

Javier Serafín<br />

Sudamérica de la división Contact Center de Manpower.<br />

Para la ejecutiva, son tres los pilares que han favorecido la<br />

expansión de estos centros en el país:<br />

1. Costos competitivos. En Estados Unidos la hora hombre<br />

cuesta entre10 y 12 dólares. En la Argentina, entre US$ 4 y<br />

US$ 6, en un negocio donde 70% de los costos corresponden<br />

a salarios.<br />

2. Capacidad tecnológica. La Argentina incorporó tecnología<br />

de punta durante los años ’90 y ahora se ve favorecida por<br />

la devaluación. La oferta es de una infraestructura tecnológica<br />

sumamente versátil, como la tecnología IP, una de las más<br />

requeridas en esta Industria. “Se multiplican y mejoran las<br />

ofertas. Estamos rumbo a una Argentina satelital”, agrega<br />

Rencoret.<br />

3. Calidad de mano de obra local. A la afinidad natural con<br />

Europa, se suma el buen dominio del inglés. “Es enorme la<br />

oferta de estudiantes universitarios que buscan ocupaciones de<br />

medio tiempo, sumado a la existencia de carreras altamente<br />

especializadas en Tecnología, Marketing, Administración de<br />

Empresas, Ciencias Económicas y de la Comunicación”.<br />

De todas maneras, los países de la región compiten de igual a<br />

igual para la instalación de call center, sobre todo Chile y<br />

Uruguay. “Brasil podría ser también un competidor fuerte por<br />

la dimensión de país; sin embargo el idioma local y el nivel<br />

salarial notablemente mayor le restan competitividad”, indica<br />

la ejecutiva.<br />

Serafín agrega otra ventaja comparativa. “Nuestro huso horario<br />

es de privilegio, porque estamos en la mitad de Estados<br />

Unidos y cerca de Europa. En<br />

India y Filipinas está en las 12<br />

horas. Es mucho más simple porque<br />

las compañías de Estados<br />

Unidos están abiertas durante<br />

nuestro horario de trabajo”, señala.<br />

Serafín coincide en que el call center<br />

está basado, principalmente,<br />

en los estudiantes universitarios y,<br />

también, en un segmento de edad<br />

mediana, con buen nivel educativo<br />

y manejo del idioma, que había<br />

quedado marginado del sistema,<br />

sobre todo con la recesión de fines<br />

de la década pasada. “El perfil del<br />

recurso humano argentino es típico<br />

de la clase media. Si bien en<br />

términos económicos fue diezmada,<br />

en términos culturales la clase<br />

media sigue existiendo. Y la industria<br />

genera primer empleo y reinserción<br />

laboral que habían quedado<br />

afuera en los 90.<br />

Para Serafín, allí hay que rastrear<br />

otra clave, tan fácil de corroborar<br />

como difícil de explicar. “Comparados con otros países como<br />

Filipinas, Colombia o México, somos más productivos. Es<br />

decir, en una hora de trabajo, desde Argentina se produce más<br />

que en otros países”, dijo. El riesgo para esta actividad pasa por<br />

la conflictividad sindical. De hecho, una de las primeras protestas<br />

sindicales importantes que enfrentó la administración de<br />

Néstor Kirchner fue en diciembre de 2004, cuando los trabajadores<br />

de Foetra protestaron contra los call center, con la<br />

empresa Atento (del grupo Telefónica) en la mira. “En la<br />

mayoría de los países competidores hubo desastres naturales o<br />

resquemor político, mientras que la Argentina presenta una<br />

situación de estabilidad, por lo que somos vistos como un lugar<br />

donde se puede tener una hipótesis de contingencia”, explica<br />

Serafín. “Pero el panorama sindical e inflacionario puede<br />

representar nuestro propio desastre natural en una industria<br />

que hoy tiene 30 mil puestos de trabajo y una tasa de crecimiento<br />

de 20 por ciento anual”.<br />

abril-mayo de 2006 � 17


Una luz amarilla para la industria cinematográfica<br />

es el régimen aduanero<br />

local que se aplica a las películas sin<br />

revelar. La película sin revelar es como<br />

el negativo de una cámara de fotos<br />

analógica: constituye el único original<br />

y no hay copia. Sólo que en el caso de las<br />

“latas” de un film, son paquetes a la vez<br />

voluminosos y altamente sensibles, que<br />

contienen todo el material bruto de un<br />

film, desde una actuación memorable<br />

(o no) hasta el esfuerzo de producción<br />

de autos que explotan, etc. Todo ese<br />

verdadero esfuerzo industrial queda<br />

almacenado en diez, a lo sumo veinte<br />

“latas” redondas y chatas, de medio<br />

metro de diámetro, que son enviadas a<br />

la Argentina porque aquí el costo de<br />

revelado es inferior. Y allí aparecen<br />

normas aduaneras –probablemente redactadas<br />

en el Siglo XIX— que ni siquiera<br />

contemplan esta curiosa forma de exportar.<br />

“El régimen aduanero argentino establece que los negativos de<br />

un film tendrían que ingresar mediante un documento de<br />

carga, ir a un depósito fiscal y hacer el trámite correspondiente.<br />

Nosotros hicimos trámites, con intervención del INTI, y<br />

logramos que se flexibilizara un poco. Por lo menos, dejaron<br />

que se lo deje ingresar como equipaje acompañante. Pero en<br />

mueven aún con una estructura que no les<br />

permite abastecer grandes pedidos. Son<br />

exportaciones de pocas prendas. Las excepciones<br />

son pocas”.<br />

De las nuevas marcas, Wanama coloca<br />

Ignacio de Mendiguren<br />

(Cámara de la<br />

Indumentaria): “No<br />

estamos exportando<br />

commodities. Esto<br />

implica una puerta<br />

abierta al mundo para<br />

la Argentina como<br />

productora de moda”.<br />

18 � abril-mayo de 2006<br />

Luz amarilla para las películas<br />

15% de su producción en el exterior. “Creo<br />

que vamos a llegar a 40% a 50% de<br />

exportaciones en los próximos 3 o 4 años”,<br />

apunta Fitá.<br />

Kosiuko, de Federico Bonomí, ya sabía<br />

Alejandro<br />

Heredia<br />

(Cinecolor):<br />

“Entre 35% y<br />

40% de nuestro<br />

trabajo hoy se<br />

hace para el<br />

exterior”.<br />

Estados Unidos, el director entra con el material en la mano, sin<br />

ningún inconveniente”, explica Alejandro Heredia, de Cinecolor.<br />

“No es un tema impositivo, ni de los derechos que se<br />

compran. Aquí, al igual que con los alimentos que tienen un<br />

régimen especial, planteamos la necesidad de que los materiales<br />

puedan ingresar de una manera adecuada para que no se<br />

estropeen”.<br />

lo que era exportar antes de la devaluación,<br />

en 1999. Expandidos a distintos<br />

formatos, como una radio, un bar y una<br />

marca de desodorantes, Kosiuko está ocupando<br />

estos días en preparar un regreso<br />

“fashion” de las tradicionales zapatillas<br />

Flecha. Intentó un desembarco con locales<br />

propios en Miami, en la época en que<br />

una espléndida Britney Spears lucía la<br />

marca en uno de sus video clips. Pero hoy<br />

Kosiuko sólo exporta a terceros países.<br />

“Somos fuertes en toda Latinoamérica,<br />

hemos vendido a las grandes tiendas americanas<br />

a marcas como B.B., Fiorucci y<br />

Victoria’s Secret. También operamos en el<br />

Benelux , España , algunos países de Europa<br />

de Este y Asia”, detalla Bonomí.<br />

- ¿Cómo fue la primera operación, en la época<br />

del 1 a 1?<br />

- Fue con países limítrofes, una especie<br />

de entrenamiento. Con los otros<br />

países, bueno, viajamos y mostramos<br />

nuestro producto. Pero no te daría mi<br />

fórmula.<br />

- ¿Pudieron aprovechar la devaluación?<br />

- La devaluación no pudo ser aprovechada


por nuestro sector en su conjunto, debido<br />

al desabastecimiento y falta de crédito que<br />

se produjo. Ahora, los costos están prácticamente<br />

igual que entonces.<br />

Con locales a la calle y un progreso constante<br />

entre el público adolescente y adultos<br />

jóvenes, Rever Pass comenzó a exportar<br />

sus prendas a Chile y Uruguay. Pero se<br />

trata, según asegura su dueño, de apenas<br />

un paso previo al gran salto.<br />

“Ahora estamos construyendo una nueva<br />

fábrica en Pacheco de unos 10 mil metros<br />

cuadrados”, cuenta Pablo Sonne, titular<br />

de Rever Pass. “No quisimos salir antes al<br />

mercado sin tener la infraestructura desde<br />

el punto de vista productivo y de la calidad.<br />

El objetivo es ingresar a nuevos mercados<br />

con una calidad de nivel internacional<br />

y poder proyectarse al mediano y largo<br />

plazo. Y no queremos hacer una exportación<br />

experimental de tipo incumplidora,<br />

fuera de tiempo y de calidad. Nos venimos<br />

preparando particularmente para eso”,<br />

asegura.<br />

- ¿Cómo influyó la devaluación?<br />

- La devaluación nos tomó a mitad de<br />

camino de ese proceso. Fue malo primero<br />

porque hubo que estructurarse y rearmarse,<br />

y nos llevó bastante tiempo. Hubo que<br />

reprogramarse.<br />

-¿Cuál es la estrategia?<br />

- Con la idea de llegar a 2 millones de<br />

prendas con una nueva fábrica y la posibilidad<br />

de llegar a más, para ingresar a otro<br />

mercado el punto número uno es saber<br />

qué se va a vender. Entre un producto y<br />

una marca hay un abismo muy grande. En<br />

el mercado europeo, desde hace más de 40<br />

años que se usa el traje de bajo ajustado,<br />

que en la Argentina todavía no prendió.<br />

Es un ejemplo de que es importante saber<br />

qué es lo que vas a ofrecer. Y no solamente<br />

el qué, sino el cómo y el cuándo. Exportar,<br />

para hacerlo seriamente y con una posibilidad<br />

de proyectarse, requiere un profundo<br />

análisis previo.<br />

Ex titular de la Unión Industrial y ex<br />

Ministro de la Producción, señalado como<br />

el ideólogo de la devaluación duhaldista,<br />

Ignacio de Mendiguren saltó a la política<br />

desde la Cámara de la Indumentaria, la<br />

entidad que a comienzos de año volvió a<br />

presidir, junto a su regreso a la UIA como<br />

vicepresidente. “En exportaciones directas<br />

e indirectas -directas son las que hacen<br />

las marcas, las indirectas son las que se<br />

registran vía turismo por devolución del<br />

IVA- estamos casi ya en 200 millones de<br />

dólares”, asegura. “Pero lo importante es<br />

Pablo Sonne (Rever Pass):<br />

“No quisimos salir antes al<br />

mercado externo sin tener<br />

la infraestructura desde el<br />

punto de vista productivo y<br />

de calidad”.<br />

que se hace en moda, en marcas. No<br />

estamos exportando commodities. Lo que<br />

implica una puerta abierta al mundo para<br />

la Argentina como productora de moda”.<br />

- ¿Se sostiene ese esquema sin la devaluación?<br />

- La devaluación fue básica. A partir de<br />

allí empezó todo. Permitió una eclosión<br />

en la producción local y en el diseño. Se<br />

generó este movimiento, esta explosión<br />

desordenada gracias a la ventaja del tipo<br />

de cambio.<br />

Luis Ceriotto<br />

(Con la colaboración de<br />

Ramiro Álvarez Ugarte)<br />

abril-mayo de 2006 � 19


Reportaje<br />

Pablo Gerchunoff<br />

20 � abril-mayo de 2006<br />

“Es difícil no<br />

aprovechar<br />

esta<br />

oportunidad<br />

”<br />

El historiador económico<br />

sostiene que la actual mejora en<br />

los términos del intercambio no<br />

es un fenómeno coyuntural y<br />

coloca a la Argentina en una<br />

situación similar a la de<br />

comienzos del siglo XX, pero<br />

con un importante grado de<br />

avance tecnológico en el campo,<br />

donde reside su principal<br />

ventaja comparativa.<br />

Cree que el Gobierno está<br />

aprovechando esta<br />

oportunidad, pero se encuentra<br />

en deuda con respecto a cómo<br />

presentársela a la sociedad.


PUniversidad<br />

Torcuato Di Te-<br />

ablo Gerchunoff es un economista<br />

e historiador con<br />

quien muchos de sus colegas<br />

podrán coincidir o disentir,<br />

pero que despierta sin excepción<br />

un indiscutible respeto<br />

intelectual. Con 61 años de<br />

edad, hace 26 que se desempeña<br />

como profesor de la<br />

lla (UTDT) en la cátedra de Historia Económica y<br />

también es uno de los principales investigadores de la<br />

Fundación PENT, dedicada a servir de puente entre la<br />

investigación académica y el diseño de políticas públicas<br />

en materia socioeconómica y política. Aunque se<br />

desempeñó dos veces en la función pública (con los<br />

ministros Juan V. Sourrouille y José Luis Machinea)<br />

y no duda en calificar esa actividad como insalubre («si<br />

se la ejerce con honestidad», precisa), repara en que la<br />

experiencia le resultó muy valiosa en términos de<br />

teoría aplicada a la práctica. Quizás una faceta menos<br />

conocida de su personalidad es que su primera carrera<br />

universitaria fue Sociología y que la abandonó muy<br />

joven para dedicarse al periodismo gráfico. Esta actividad<br />

que ejerció durante 10 años en distintas revistas<br />

(entre ellas Leoplan, Adán, Primera Plana, Competencia<br />

y Extra, donde tuvo como compañeros a profesionales<br />

hoy consagrados como Rolando Hanglin y<br />

José Eliaschev), le permitió costearse sus estudios de<br />

Economía en la Universidad de Buenos Aires. Esta<br />

predisposición por la escritura se manifestó posteriormente<br />

en infinidad de papers y en la publicación de<br />

cinco libros, el último de los cuales -»¿Por qué Argentina<br />

no fue Australia?», en colaboración con Pablo<br />

Fajgelbaum- acaba de salir de imprenta. En este<br />

reportaje, el académico -sobrino nieto del escritor<br />

Alberto Gerchunoff (el célebre autor de «Los Gauchos<br />

Judíos»)-, habla con optimismo sobre la oportunidad<br />

histórica que le brinda a la Argentina el actual<br />

contexto económico internacional. Uno de sus conceptos<br />

preferidos es que «el escepticismo es la haraganería<br />

de los intelectuales». No obstante, no deja de<br />

remarcar las asignaturas pendientes que existen para<br />

consolidar el crecimiento interno y mejorar la inclusión<br />

social.<br />

- ¿El mundo está viviendo un nuevo paradigma<br />

económico o un ciclo más extenso en términos de<br />

alto crecimiento, baja inflación, tasas de interés<br />

reducidas y mejores términos de intercambio debido<br />

a la alta demanda de China y los países<br />

asiáticos?<br />

- Como historiador económico me voy a inclinar por<br />

la cautela. Es inherente al capitalismo mundial que<br />

existan ciclos económicos; pero aquí el punto a destacar<br />

es si estamos atravesando una fase cíclica dentro de<br />

un patrón de comportamiento de la economía mundial<br />

algo diferente al que conocimos. Yo creo que,<br />

efectivamente, hay elementos para pensar que algo<br />

distinto está pasando; y que dentro de esos nuevos<br />

elementos la Argentina puede encajar. O<br />

sea, reencontrar ese lugar en el mundo que<br />

perdió en los años ’30 y que de hecho no<br />

encontró más. Todo país productor de<br />

materias primas alimentarias no pudo<br />

menos que sufrir la adversidad en todo<br />

este largo período.<br />

- En este nuevo proceso, ¿cuáles son los<br />

elementos más destacables para la Argentina?<br />

- El primero es que el mundo está creciendo<br />

a tasas razonables. Pero lo novedoso es<br />

dónde están las fuentes de crecimiento. Y,<br />

en este sentido, creo que lo más dinámico<br />

de la economía mundial son los países de<br />

industrialización tardía del Asia-Pacífico,<br />

fundamentalmente China y la India. Entre<br />

otras cosas porque ello significa un<br />

aumento de la demanda de lo que la<br />

Argentina está en condiciones de exportar;<br />

una revalorización del activo principal<br />

del país, que es la tierra, y una mejora<br />

de los términos del intercambio en sus dos<br />

patas: mayores precios para lo que la<br />

Argentina exporta y, por otro lado, menores<br />

precios para lo que necesita importar.<br />

Esto no es un fenómeno fortuito o coyuntural,<br />

que le llueve como maná del cielo a<br />

un gobierno como el de Néstor Kirchner.<br />

Se trata de algo que está ocurriendo desde<br />

principios de los ’90, sobre todo en lo que<br />

se refiere a la caída en los precios de los<br />

bienes de capital.<br />

- ¿Dónde están las oportunidades y<br />

dónde los riesgos en este cuadro?<br />

- Riesgos hay siempre. Pero como la Argentina<br />

vivió durante tanto tiempo una<br />

época tan dura, prefiero rescatar la nueva<br />

realidad. No quisiera llamarla oportunidad,<br />

porque enseguida se plantea si se la<br />

está aprovechando o no. Claramente se<br />

está aprovechando. Lo primero que hay<br />

que decir que el mundo le está mostrando<br />

a la Argentina un rostro más benévolo que<br />

el que le mostró durante décadas, en términos<br />

de valorización de su activo principal.<br />

La Argentina está encontrando como<br />

nunca oportunidades de colocar sus productos<br />

en el mercado mundial a mejores<br />

«Hay una mejora de los términos del<br />

intercambio en sus dos patas: mayores<br />

precios para lo que la Argentina exporta<br />

y menores precios para lo que necesita<br />

importar. Esto no es un fenómeno<br />

fortuito o coyuntural».<br />

abril-mayo de 2006 � 21


precios que antes y con un grado de innovación<br />

tecnológica allí donde reside su<br />

principal ventaja comparativa, que es en el<br />

campo, como no habíamos visto en mucho<br />

tiempo. La Argentina puede ser un<br />

innovador tecnológico en aquello que sabe<br />

producir. Está, yo diría, a las puertas de<br />

conseguirlo. Y en este sentido, a mí siempre<br />

me gustó la comparación con Australia.<br />

Este país exporta mucho más que la<br />

Argentina, pero su patrón de ventas externas<br />

no es muy distinto al nuestro. Austra-<br />

- ¿Cuál es sintéticamente la respuesta a la pregunta tan<br />

desafiante que da título a su último libro? ¿Por qué la<br />

Argentina no fue Australia?<br />

- Desde siempre se comparó a la Argentina con Australia. En<br />

1881, por ejemplo, (Julio Argentino) Roca envió una misión<br />

a ese país que produjo un informe de cinco tomos. En aquel<br />

momento, la pregunta estaba imbuida de un gran optimismo.<br />

Porque la Argentina estaba en un camino de progreso material,<br />

para usar una palabra de la época, y se veía a sí misma como un<br />

competidor de Australia que la iba a superar. La idea básica era,<br />

por ejemplo, producir más alfalfa para alimentar a nuestro<br />

ganado que va a ser el mejor del mundo. Con sus más y con sus<br />

menos, eso duró seguramente hasta 1914 y lo más probable<br />

hasta 1930, cuando la Argentina tenía una dinámica que la<br />

acercaba a los países más desarrollados del mundo. ¿Por qué<br />

cambió esa dinámica? Hay una secuencia. En primer lugar,<br />

cuando se quiebra el comercio mundial, la Australia del<br />

Commonwealth es una preferida de Inglaterra y, a pesar del<br />

Pacto Roca-Runciman, la Argentina no pudo remontar totalmente<br />

esa situación. Segundo, antes de que comenzara la<br />

Segunda Guerra Mundial, Japón pasa a ser un país que<br />

adquiere una dinámica propia muy fuerte, que se interrumpe<br />

22 � abril-mayo de 2006<br />

«Si el Gobierno tiene<br />

una visión estratégica de<br />

esta nueva oportunidad,<br />

no la ha planteado<br />

en estos términos.<br />

Hay que descubrirla<br />

más por defecto que<br />

por otra cosa»<br />

lia es un país de clima templado del hemisferio<br />

sur, de recursos naturales y escasa<br />

población, todo esto muy parecido a la<br />

Argentina, que exporta recursos naturales<br />

algunos más elaborados que los nuestros,<br />

y encontró el mercado mundial del Asia-<br />

Pacífico bastante antes que nosotros. ¿Por<br />

qué? Porque sus materias primas no eran<br />

sólo alimentos sino también mineras que<br />

supo transformar en productos industriales<br />

que le vendió primero a Japón, después<br />

al sudeste asiático y finalmente a China y<br />

la India. La Argentina está siguiendo esos<br />

pasos con un rezago de algo así como 25<br />

años (ver recuadro).<br />

- En la Argentina hay quienes ven tres<br />

años de crecimiento al 9% anual y no<br />

ven los problemas institucionales o de<br />

reglas de juego y quienes reparan en<br />

estos problemas y no ven el crecimiento.<br />

¿Usted dónde se ubica?<br />

- Yo lo veo del siguiente modo. Efectivamente,<br />

hay una oportunidad y casi no hay<br />

manera de que la Argentina no la aproveche,<br />

porque la iluminación del camino es<br />

muy fuerte. Pero la economía tiene una<br />

«maldición», que consiste en exportar el<br />

alimento de las clases populares. Lo acabamos<br />

de ver con el conflicto que desembocó<br />

en la prohibición de las exportaciones<br />

de carne: en el momento en que el<br />

mundo da la oportunidad de obtener un<br />

Semejanzas y diferencias con Australia<br />

al aliarse con el Eje. Y en la posguerra –y este es un componente<br />

de fortuna- Australia está en el lugar correcto en el momento<br />

correcto. O sea, encuentra mucho más temprano que nosotros<br />

la dinámica de las economías asiáticas, proveyéndoles aquellas<br />

materias primas que no producían por sí mismas. Por otro<br />

lado, se convirtió en el principal país de cultura occidental<br />

aliado de los Estados Unidos, allí donde la Guerra Fría tenía<br />

uno de sus puntos neurálgicos. Frente a la amenaza de la China<br />

de Mao, la Australia del Partido Laborista se alineó con los<br />

EE.UU., a veces a regañadientes, y eso le dio una suerte de<br />

seguro contra las crisis financieras. Claramente, Washington<br />

actuó como un prestamista de última instancia de los australianos.<br />

- ¿No hubo también una estrategia económica?<br />

- Es muy fácil definir una estrategia económica cuando la<br />

autopista que hay que transitar está tan bien iluminada. En<br />

cambio, en la Argentina de alta volatilidad de los ’80, hablar de<br />

estrategia era un lujo. Por otra parte, tengo mis reservas al<br />

hablar de estrategia, porque me parece que implica cierto<br />

optimismo sobre la naturaleza del hombre para manejar las<br />

cosas, que me cuesta creer. Sí, en cambio, prefiero hablar de<br />

visión.


aumento de los precios de lo que la Argentina<br />

exporta, eso significa una caída de los<br />

salarios reales. En conflictos como éste<br />

hay un dilema verdadero. Hay una bendición,<br />

porque al mejorar los precios exportables<br />

el país es más rico; pero los sectores<br />

populares que llevan a la mesa esos productos,<br />

lo viven transitoriamente como<br />

una maldición. Sin embargo después de<br />

tanto ruido –porque el ruido forma parte<br />

de la estrategia política del gobierno de<br />

Kirchner - el tipo de solución a la que nos<br />

vamos aproximando es eminentemente<br />

racional. O sea, tratar de separar ciertos<br />

cortes para consumo popular y que el<br />

resto se exporte a los destinos que acepten<br />

pagar los precios internacionales. En síntesis,<br />

es muy difícil apartarse de las oportunidades<br />

que marca la situación económica<br />

internacional.<br />

- ¿La Argentina está aprovechando a<br />

pleno este contexto, o podría estar aún<br />

mejor?<br />

- Nunca se sabe. Si uno mira actividades de<br />

exportación; generación de nuevas pymes<br />

modernas que salen al mundo a vender<br />

productos basados en las ventajas competitivas,<br />

como el capital humano; la transformación<br />

de los recursos naturales; o el<br />

hecho de vender un producto como la<br />

soja, que no es alimento de las clases<br />

populares aquí, pero sí de los pollos o los<br />

cerdos que se van a comer los trabajadores<br />

24 � abril-mayo de 2006<br />

chinos; todo eso la sociedad argentina lo<br />

está capturando. Entonces la pregunta<br />

debería ser: ¿tiene el Gobierno la visión de<br />

esa nueva oportunidad? Yo tengo que<br />

contestar con toda honestidad que el Gobierno<br />

nunca me contó una historia sobre<br />

esto. Tengo que descubrir que existe esa<br />

visión más por defecto que por otra cosa.<br />

- ¿Y por qué, a su juicio, no se plantea<br />

esta visión estratégica?<br />

- Déjenme ser indulgente con este gobierno<br />

en un punto y es que tiene un problema<br />

de secuencia. No podemos ignorar que<br />

este es un gobierno que nace de la crisis de<br />

diciembre de 2001 y por lo tanto se cuida<br />

mucho de lesionar la piel irritada de la<br />

sociedad. Puesto en otros términos, que<br />

me venda a mí el lomo a un precio tan<br />

barato, a mí me da vergüenza; preferiría<br />

“Cuando la Argentina<br />

devaluó no tenía más<br />

remedio que ir al<br />

default. Fue una solución<br />

correcta, aunque lo<br />

incorrecto fue<br />

aplaudirlo. Esa decisión<br />

le devolvió solvencia a la<br />

economía”.<br />

que tenga una política pública de apoyo al<br />

consumo de los sectores marginados. Que<br />

aumente el mínimo no imponible favoreciendo<br />

a menos del 10% la población, me<br />

parece que no forma parte de una estrategia<br />

adecuada. Lo mismo que cuando me<br />

cobra una tarifa eléctrica subsidiada, cuando<br />

de ahí podría extraer fondos para subsidiar<br />

a aquellos que no pueden pagarla.<br />

Por momentos, el Gobierno parece ceder<br />

a la tentación de lo que podríamos llamar<br />

un populismo de clase media. Si yo tuviera<br />

que hacer un comentario crítico, diría que<br />

el Gobierno está metido en una historia<br />

que puede ser virtuosa, y sin embargo no<br />

se la cuenta a la sociedad.<br />

- ¿Con tantos indicadores económicos<br />

favorables, no sería un buen momento<br />

para mirar el futuro y no sólo tomar la<br />

crisis como punto de referencia? ¿Alcanza<br />

como señal de largo plazo exhibir<br />

superávits gemelos y tipo de cambio<br />

alto con retenciones?<br />

- Yo comprendo los cuidados que toma<br />

Kirchner, aunque considero un problema<br />

la falta de transmitir una visión a futuro.<br />

En cuanto a las herramientas que está<br />

usando, creo que para un hombre de mi<br />

generación es una novedad extraordinaria<br />

que los dólares no sean un elemento de<br />

escasez que limite el crecimiento económico.<br />

Sin embargo, creo que efectivamente,<br />

esta señal no alcanza. La política de<br />

tipo de cambio real alto con retenciones<br />

me parece mucho más un objetivo macroeconómico<br />

para acelerar la creación de<br />

empleo que otra cosa. No pienso de ninguna<br />

manera en un plan quinquenal que<br />

señale ganadores y perdedores. Los ganadores<br />

surgen naturalmente, como casi<br />

siempre, del patrón macroeconómico que<br />

se elija. Por ejemplo, una industria de<br />

commodities que tenga poca retención y<br />

bastantes aranceles, va a ganar más que el<br />

propio sector agropecuario. Y ambos más<br />

que el sector de servicios no transables, a<br />

los cuales no se les ajustaron las tarifas.<br />

Pero en todo caso, hay que ver otros<br />

elementos: ¿es hoy la economía más cerrada<br />

que en los ’90". No. Y así aparecen<br />

ganadores. Por eso digo que más que<br />

elegir a esos sectores, hay que transmitir<br />

explícitamente la visión de la oportunidad.<br />

Porque a partir de allí todo el mundo<br />

va a saber qué lugar ocupa en esta historia.<br />

Claramente la oportunidad está en la exportación<br />

y la sustitución de importaciones.<br />

- ¿Qué está ocurriendo con la inversión?<br />

¿Alcanza para sostener este rit-


mo de crecimiento?<br />

- Si tomamos los datos de fin de 2005, la<br />

Argentina está invirtiendo más que en los<br />

últimos 25 ó 30 años. Sin embargo, algunos<br />

economistas amigos sostienen que la<br />

inversión es insuficiente. Me parece que<br />

hacen un juicio mientras el camino se está<br />

haciendo al andar. Con un nivel de inversión<br />

equivalente a 22% del PBI, o sea 11<br />

puntos más que el de hace cuatro años, lo<br />

primero que tenemos que reconocer es<br />

que hay algunos actores empresariales que<br />

están tomando decisiones de inversión;<br />

sólo que como no son los tradicionales, ni<br />

siquiera sabemos cómo identificarlos. En<br />

cuanto a la calidad de la inversión, creo<br />

que hay que estudiar muy bien la inversión<br />

en construcción, ya que tiene un componente<br />

nuevo que es la inversión para el<br />

turismo, que tiene peso en la generación<br />

de divisas. Lo que sí está faltando en este<br />

patrón productivo nuevo, es un plan de<br />

infraestructura física y energética para hacer<br />

inversión (privada o pública, pero bajo<br />

regulación estatal), que acompañe a la<br />

oportunidad de crecimiento. Por ahora<br />

veo más bien brumas en este terreno,<br />

aunque están surgiendo algunos indicios.<br />

De ahí que debamos evitar juicios de valor<br />

estables en una situación dinámica.<br />

- Al margen de la discusión ideológica,<br />

¿cuál debería ser el rol del Estado en<br />

este nuevo patrón productivo y qué<br />

calidad de Estado existe para desempeñarlo?<br />

- Comenzaría por una cuestión metodológica:<br />

el Estado es el que tenemos; no<br />

podemos partir desde otro punto. De<br />

nuevo aquí entra la perspectiva de largo<br />

plazo: si nos conformamos con el Estado<br />

que tenemos, estamos en problemas. Sin<br />

embargo, muchas veces en la propia dinámica<br />

de crecimiento se puede obtener un<br />

Estado de mayor calidad. Es el viejo dilema<br />

si viene primero el crecimiento o las<br />

instituciones. A veces la oportunidad que<br />

da el mundo permite que el talento de los<br />

políticos construya una institucionalidad<br />

mejor. Por ahora no está a la vista. Pero<br />

eso no quita que el acierto de algunas<br />

políticas públicas, como la reestructuración<br />

de la deuda que en su momento<br />

generó mucho escepticismo, otorgue a la<br />

Argentina una situación de solvencia que<br />

le permite encarar el futuro en mejores<br />

condiciones. En cuanto al rol del Estado,<br />

creo que debe ser transmitir una visión<br />

compartida del futuro. Adicionalmente,<br />

las grandes tareas pendientes son diseñar<br />

«Lo que sí está faltando en<br />

este patrón productivo nuevo,<br />

es un plan de infraestructura<br />

física y energética para hacer<br />

inversión, (privada o pública<br />

pero bajo regulación estatal),<br />

que acompañe a la<br />

oportunidad de<br />

crecimiento».<br />

un plan de infraestructura energética y<br />

comprender la segmentación social, atendiendo<br />

con políticas públicas a los que han<br />

quedado a la intemperie.<br />

- ¿Qué experiencias internacionales pueden<br />

capitalizarse para bajar más la pobreza<br />

y mejorar la distribución del ingreso?<br />

- En términos de reducir la pobreza, creo<br />

que ideas tipo Lilita Carrió deberían ser<br />

exploradas y ver si pueden ser aplicadas a<br />

menor costo fiscal, aunque sea sacrificando<br />

universalismo. Aquí entran políticas<br />

públicas y el propio derrame del crecimiento,<br />

que no es una cuestión menor. De<br />

ahí que la pobreza haya bajado del 53 a<br />

37%, en una dinámica descendente desde<br />

2002. Sin embargo, va a quedar una sociedad<br />

segmentada que va a obligar a políticas<br />

diferenciadas. Un ejemplo: si en los<br />

años ’60 aumentaba el salario de los trabajadores<br />

de Smata (Sindicato de Mecánicos),<br />

esa onda se extendía a todo el mercado<br />

laboral y al que ocupaba el lugar más<br />

bajo de la escala le iba a tocar algún<br />

beneficio. Hoy ya no tenemos ese mercado<br />

laboral integrado y esa sociedad homogénea<br />

que, si se quiere, fue herencia del<br />

peronismo. Va a ser necesario aplicar políticas<br />

públicas, que acompañen el aumento<br />

del empleo y de los salarios reales,<br />

porque la Argentina tiene por delante una<br />

situación de apreciación cambiaria inevitable.<br />

En cuanto a cómo reducir la desigualdad,<br />

quiero ser honesto: no sé cómo<br />

se resuelve ese problema. Me gustaría que<br />

sigamos preocupados y buscando soluciones,<br />

dentro de un fenómeno mundial de<br />

empeoramiento distributivo. El crecimiento<br />

podría correr riesgos si no es inclusivo.<br />

- ¿Una tasa de inflación superior al<br />

10% anual no agrava el problema de la<br />

desigualdad social, además de tornar<br />

más inestable el esquema económico?<br />

- Si se lo coloca en una perspectiva histórica,<br />

tenemos un tipo de cambio real alto<br />

y bastante estable, que hace 20 años atrás<br />

no hubiéramos podido creer que generara<br />

una réplica inflacionaria moderada, del<br />

orden de 12/14% anual. Yo no creo que el<br />

Gobierno lo ignore. Es más, en 2006 la<br />

madre de todas las batallas es que la negociación<br />

salarial no se vaya de curso. Para<br />

abril-mayo de 2006 � 25


mí sería una victoria importantísima<br />

del Gobierno que la<br />

negociación se corone en el<br />

“modelo Kirchner”, que juega<br />

con riesgo pero aleja el fantasma<br />

de 1975. Es mejor esta<br />

opción a dejar caer el tipo de<br />

cambio nominal a niveles de<br />

2.30 ó 2.40 pesos, lo cual “deja<br />

sin trabajo” a los sindicalistas<br />

en la tarea de mejorar el salario<br />

real. ¿Es creíble que en una<br />

sociedad como la argentina, el<br />

sindicalismo aún debilitado<br />

hubiera tolerado una situación<br />

así? Creo que ésta es una situación<br />

más estable, en la que hay<br />

un lugar para los sindicatos.<br />

Como le dijo (Saúl) Ubaldini<br />

a (Juan) Sourrouille en uno de<br />

sus tantos reclamos salariales<br />

que dieron lugar a 14 huelgas<br />

generales de la CGT en la década<br />

del ’80: “una mejora del<br />

salario nominal es una victoria<br />

para los sindicalistas, mientras<br />

que una mejora del salario real<br />

lo sería para el Gobierno a<br />

expensas del sindicalismo”.<br />

- Muchos economistas vienen pronosticando<br />

desde hace tiempo que el crecimiento<br />

del PBI habrá de desacelerarse<br />

y sin embargo la economía sigue expandiéndose<br />

al 8/9% anual. ¿A qué hay que<br />

atribuir esta discrepancia?<br />

- Quizá la productividad de la inversión<br />

esté creciendo más de lo que nos imaginábamos,<br />

en cuyo caso deberíamos alegrarnos<br />

por esta equivocación. No obstante, el<br />

hecho de crecer al 9% con una inflación de<br />

14% anual, está indicando que estamos<br />

cerca del límite, que no se puede ir más<br />

allá. Tengo la impresión de que no se<br />

puede ir contra las reglas básicas de la<br />

economía: si estamos invirtiendo la mitad<br />

de los chinos, no podemos crecer mucho<br />

tiempo a tasas chinas. Pero otra buena<br />

novedad es que está creciendo persistentemente,<br />

desde 2002, el nivel de ahorro de la<br />

economía.<br />

- En las decisiones de inversión de las<br />

empresas pesa más el alto crecimiento o<br />

la incertidumbre en las reglas de juego<br />

en cuestiones como la política laboral,<br />

energética o de infraestructura?<br />

- Influye todo; no se puede optar por uno<br />

u otro factor. Pero está claro que una<br />

economía que crece fuerte brinda oportunidades.<br />

¿Cuánta inversión más podría-<br />

26 � abril-mayo de 2006<br />

mos tener si se le amplía el horizonte a<br />

quien va a invertir? En realidad el secreto<br />

consiste en ampliar el horizonte; no en<br />

tomar como buena cualquier decisión de<br />

estabilidad institucional. Por ejemplo,<br />

cuando la Argentina devaluó no tenía más<br />

remedio que ir al default. Fue una solución<br />

correcta, aunque lo incorrecto haya<br />

sido aplaudirlo. Esa decisión le devolvió<br />

solvencia a la economía y hoy quienes<br />

invierten parecen haberse olvidado por<br />

completo de que hubo default. Ocurrió<br />

lo inverso de lo que pronosticaban muchos<br />

economistas, en el sentido de que<br />

no iba a haber inversión por años. La<br />

sabiduría consiste en tomar aquellas decisiones<br />

que amplían el horizonte; no<br />

las que pide el empresario porque cree<br />

«Para un hombre de<br />

mi generación, es una<br />

novedad<br />

extraordinaria que los<br />

dólares no sean un<br />

elemento de escasez<br />

que limite el<br />

crecimiento<br />

económico».<br />

que esa es la regla buena.<br />

- ¿Ayudaría que la Argentina<br />

tenga una inserción internacional<br />

más clara en términos<br />

de socios comerciales?<br />

- No estoy muy seguro de eso.<br />

Desde 1990 hasta 2005, las exportaciones<br />

argentinas crecieron<br />

más que entre 1880 y 1914. No<br />

se nota porque el comercio internacional<br />

creció más que entonces.<br />

Pero aún así, a estas tasas<br />

de crecimiento de las exportaciones<br />

queda enterrado el viejo<br />

modelo de “stop and go”. Pese a<br />

los problemas del MERCOSUR<br />

o del ALCA, la Argentina encuentra<br />

clientes en el mundo.<br />

Que en la lista de socios comerciales<br />

aparezca Vietnam, por<br />

ejemplo, es algo que hubiera parecido<br />

impensable hace algunos<br />

años. Quizás la Argentina está<br />

armando su propio modelo de<br />

inserción sin que todavía podamos<br />

percibirlo.<br />

- ¿No cree que en general la<br />

dirigencia argentina le da la<br />

espalda a los recursos naturales como<br />

eje para generar una industria exportadora<br />

basada en esa ventaja?<br />

- Sí, pero mucho menos que en cualquier<br />

momento del pasado. A mí me preocupa<br />

si el Gobierno comprende que el agrarismo<br />

moderno está en el centro del proyecto,<br />

justamente en un mundo que está<br />

revalorizando esa ventaja comparativa.<br />

Kirchner no tuvo más suerte que la que<br />

tuvo Roca. La diferencia es que Roca vio<br />

la autopista que estaba iluminada y todavía<br />

Kirchner no me dijo cuál es la autopista.<br />

El optimismo de la razón indica que es<br />

muy difícil que se frustre esta oportunidad.<br />

Pero para maximizarla hay que transmitir<br />

que se comprende lo que hoy estamos<br />

viviendo en el mundo. Que Kirchner<br />

no vaya a la Sociedad Rural, si no quiere;<br />

pero que vaya a Expochacra o a Feriagro<br />

y le transmita al agro moderno la señal de<br />

que el sector no es objeto exclusivo de<br />

extracción de renta. No estoy en contra de<br />

que hoy haya retenciones. Lo que no me<br />

gustaría es vivir dentro de 10 años en un<br />

país que no haya podido resolver la cuestión<br />

redistributiva y fiscal sin tener retenciones.<br />

Eso es tener visión; comprender la<br />

oportunidad que el mundo nos da.<br />

Néstor O. Scibona


El país<br />

Asociarse<br />

con Chile,<br />

una oportunidad<br />

estratégica<br />

Propuesta<br />

Hten<br />

el acceso de productos chilenos con<br />

aranceles mínimos a 43 países, poblados por un total de 2.200<br />

millones de habitantes.<br />

Este Tratado, que corona varios años de exitosas negociaciones<br />

de la diplomacia trasandina, puede ser visto como una enorme<br />

amenaza o como una gran oportunidad. Nuestra opinión es que<br />

se trata de una oportunidad estratégica para la Argentina; tal vez<br />

una de las más importantes desde la constitución del MERCO-<br />

SUR, ya que nos puede permitir, asociados con Chile , entrar a<br />

mercados que de otro modo son de difícil acceso para nosotros.<br />

La oportunidad no está exenta de riesgos. Es cierto que quienes<br />

tienen acuerdos de libre comercio con Chile pueden exportarle<br />

sin aranceles; y que por tratarse de un país que tiene limitada<br />

capacidad de consumo, ello permitiría asociarse con empresarios<br />

chilenos para saltar la Cordillera hacia la Argentina a precios muy<br />

competitivos. ¿Qué hacer entonces? ¿Redoblar el discurso proteccionista<br />

o aprovechar la oportunidad?<br />

Para fundamentar nuestra opción, es necesario considerar<br />

cuatro hechos:<br />

1) Que la estrategia de relación de Chile con el mundo es un<br />

dato que no ha de ser modificado y que es mejor pensar como<br />

aprovecharlo, en lugar de tratar de neutralizarlo o, peor aun,<br />

ignorarlo.<br />

28 � abril-mayo de 2006<br />

ace pocas semanas ocurrió un hecho de<br />

enorme impacto potencial para nuestra<br />

región, y en particular para la Argentina:<br />

concluyeron las negociaciones entre Chile<br />

y China para un Tratado de Libre Comercio<br />

(TLC), que se sumará a los que ya tiene<br />

en vigencia nuestro vecino y que le permi-<br />

por Eduardo Amadeo*<br />

2) Que no hay forma razonable de establecer medidas extraordinarias<br />

de protección contra el comercio con Chile sin alterar<br />

peligrosamente el futuro de las relaciones comerciales y políticas<br />

regionales.<br />

3) Que si somos inteligentes y tenemos visión de largo plazo,<br />

podríamos participar de las ventajas que ha obtenido Chile, a<br />

través de una integración en la que ambos países ganemos .<br />

4) Que si nos dormimos, otro se beneficiará de esta oportunidad.<br />

Chile (al inversa de la Argentina) tiene más capacidad de comercio<br />

que de producción y consumo, lo que significa que necesita<br />

socios para aprovechar a pleno los 44 mercados que ha ganado<br />

su diplomacia. Argentinos u otros, pero socios. Y es por eso que<br />

los tratados que ha firmado Chile, tienen una estructura de reglas<br />

de origen que abren las puertas para amplias áreas de nuevos<br />

negocios con nuestro vecino. En efecto, estos acuerdos pueden<br />

permitir integrar, de manera muy flexible, componentes argentinos<br />

en exportaciones chilenas hacia esos mercados, generando<br />

posibilidades para desarrollar una amplia gama de intercambios<br />

comerciales y de servicios. Se trata entonces de buscar acuerdos<br />

allí donde haya productos argentinos que –en proporciones más<br />

altas que las habituales para este tipo de acuerdos – puedan<br />

formar parte de exportaciones chilenas. Las posibilidades son<br />

en este terreno infinitas y tienen la ventaja de asociarnos para<br />

ganar terceros mercados –en nada menos que 44 países – en<br />

lugar de competir entre nosotros por nuestros propios y<br />

limitados mercados.<br />

Pero además de los aspectos estrictamente comerciales, la integración<br />

argentina a los acuerdos chilenos ha de generar ventajas<br />

adicionales en el terreno institucional. Ante todo, porque Chile<br />

es reconocido por la severidad de sus requerimientos de calidad,


lo cual exigirá ponerse a tono a los eventuales asociados argentinos.<br />

Luego, porque la importancia de una alianza para la<br />

exportación de manufacturas hacia el Pacífico, llevará a que se<br />

reformen más rápidamente normas y procedimientos que hoy<br />

condicionan el comercio en la región. Cuando haya más volumen,<br />

deberá haber necesariamente trámites más rápidos y los<br />

eventuales problemas se resolverán con mayor eficiencia, favoreciendo<br />

a todos. Chile puede ser la Holanda de Sudamérica, y<br />

nosotros sus socios privilegiados en la enorme oferta de servicios<br />

que tal posición le asegura.<br />

¿Esta propuesta es gratuita en relación a las importaciones<br />

chilenas? Por cierto que no. Habrá que importar más si exportamos<br />

más. Pero es mejor tener una balanza equilibrada a través de<br />

una asociación donde ambos ganen, que intentar subir las vallas<br />

de la protección, generando conflictos y dejando un espacio que<br />

–si no lo aprovechamos nosotros - será usado por otros con visión<br />

estratégica y vocación innovadora. O generamos trabajo exportando<br />

productos chileno/argentinos, o lo perderemos importando<br />

productos chilenos con componentes asiáticos.<br />

Esta propuesta tiene múltiples implicancias sobre nuestras asociaciones<br />

comerciales actuales dentro del MERCOSUR, y aún<br />

sobre nuestra percepción de la integración. Las integraciones que<br />

sirven en este mundo tan competitivo son las que maximizan y<br />

potencian las ventajas competitivas de cada uno para ganar<br />

nuevos mercados. Las que son sólo defensivas están condenadas<br />

al fracaso, en un mundo en el que los aranceles van irremisiblemente<br />

hacia la baja y las zonas de preferencia se multiplican. Pero<br />

si Argentina busca con audacia nuevos mercados y se asocia<br />

inteligentemente, no sólo generará mas trabajo hacia adentro, sino<br />

que producirá muchos y beneficiosos cambios en MERCOSUR.<br />

Es ya obvio que el MERCOSUR necesita cambiar. Ha sido- en<br />

su primera etapa- una experiencia de integración muy exitosa en<br />

múltiples terrenos.<br />

Ha logrado afirmar a nuestra región como una zona de paz y<br />

democracia, haciendo desaparecer las “hipótesis de conflicto”<br />

que tanto nos perjudicaron; y logrando una situación de “tolerancia<br />

cero” para los intentos golpistas de cualquier signo.<br />

Ha integrado actividades del más diverso tipo, que benefician a<br />

los ciudadanos. Se han firmado acuerdos de complementación<br />

productiva y comercial que sostienen el funcionamiento de importantísimos<br />

sectores productivos, como es el caso del automotor; y<br />

ha logrado que el comercio intraregional se multiplique por un<br />

factor de 5.<br />

Tiene en negociación acuerdos con otras regiones y países; y<br />

ha logrado una voz respetada en las negociaciones comerciales<br />

multilaterales y regionales.<br />

Pero también es cierto que esa primera<br />

etapa parece dar signos de agotamiento.<br />

La curva de crecimiento del comercio<br />

tiende a achatarse; no se generan nuevos<br />

negocios; hay graves carencias desde el<br />

punto de vista institucional que afectan<br />

a la inversión y el intercambio; y se nota<br />

una evidente caída en la “affectio societatis”<br />

de los socios más pequeños.<br />

Y en un mundo en el que- como decíamoslo<br />

que vale ya no es más el arancel o las<br />

medidas proteccionistas, sino la capacidad<br />

de lograr espacios asociativos y las con-<br />

Además de los<br />

aspectos estrictamente<br />

comerciales, la<br />

integración argentina<br />

a los acuerdos chilenos<br />

generaría una serie de<br />

ventajas adicionales<br />

en el terreno<br />

institucional.<br />

El TLC entre Chile<br />

y China constituye<br />

una oportunidad<br />

estratégica para la<br />

Argentina; tal vez<br />

una de las más<br />

importantes desde<br />

la constitución del<br />

MERCOSUR.<br />

secuentes ventajas en el acceso a mercados, una región que tiene<br />

problemas de coherencia interna , no resulta un buen socio<br />

comercial. Por ello es que además no podemos ser optimistas<br />

sobre el potencial de crecimiento que el MERCOSUR vaya a<br />

tener en relación a otras regiones. ¿Significa ello que deba<br />

abandonarse la asociación y perderse lo logrado? De ninguna<br />

manera. Existen numerosos aspectos valiosos a preservar, y otros<br />

a transformar.<br />

El MERCOSUR como región, nuestros acuerdos comerciales<br />

existentes, los aspectos políticos; todo ello no solo no puede<br />

cambiar, sino que además debe reforzarse.<br />

Pero por las razones que mencionamos, debemos pensar al<br />

MERCOSUR no como una estructura rígida, sino como un<br />

sistema flexible en el que se pueda operar a través de geometrías<br />

variables y de varias velocidades. Es decir, donde los socios<br />

manteniendo sus vínculos básicos, puedan buscar espacios asociativos<br />

nuevos, desarrollar acuerdos parciales y encontrar los<br />

mejores caminos posibles para sus intereses. No es imposible, en<br />

la medida en que exista voluntad política y creatividad, y que se<br />

entienda que el corazón de los procesos de integración; lo que da<br />

fuerza a las relaciones mas permanentes es el comercio y la inversión.<br />

La política expresa la voluntad, el rumbo; pero los aspectos<br />

económicos dan vitalidad y aseguran el crecimiento.<br />

Si se insiste en forzar un MERCOSUR vallado, puede llevar al<br />

resultado opuesto: una ruptura de difícil control. Y, en este<br />

sentido, la complementación con Chile es<br />

una oportunidad para que empresarios de<br />

los cuatro países ganen nuevos mercados,<br />

sin perder las bases políticas y los beneficios<br />

internos que son la base de nuestra integración.<br />

O sea, seguir en el MERCOSUR,<br />

pero con otro MERCOSUR en el que lo<br />

importante sea priorizar nuestra necesidad<br />

de más comercio e inversiones.<br />

* El autor es ex Embajador Argentino en los<br />

EE.UU y ex Jefe de Gabinete de la Presidencia<br />

del MERCOSUR. Las opiniones son vertidas a<br />

título personal.-<br />

abril-mayo de 2006 � 29


El país<br />

Esta sección<br />

incluye un<br />

conjunto de<br />

indicadores sobre<br />

distintos aspectos<br />

de la realidad<br />

social del país.<br />

Se irán<br />

presentando en<br />

forma rotativa,<br />

con el objetivo de<br />

promover su<br />

conocimiento y<br />

facilitar el<br />

monitoreo de su<br />

30 � abril-mayo de 2006<br />

evolución.<br />

Barómetro<br />

social


abril-mayo de 2006 � 31


Empresas<br />

Home banking<br />

32 � abril-mayo de 2006<br />

Clientes<br />

virtuales,<br />

negocio<br />

real<br />

La utilización de servicios bancarios por Internet viene<br />

creciendo geométricamente, al ritmo del auge de la<br />

banda ancha y la incorporación de usuarios con<br />

cuentas propias. En los últimos dos años, el<br />

crecimiento en los principales bancos osciló entre 25 y<br />

30% anual. El grueso de los clientes se ubica en la<br />

franja que va de los 25 a 55 años de edad, pero los más<br />

L<br />

jóvenes ganan terreno.<br />

as entidades bancarias esperaron<br />

durante mucho tiempo que<br />

la penetración de Internet en<br />

los hogares mostrara una clara<br />

señal de vitalidad. Ello ya viene<br />

ocurriendo. Una prueba es el<br />

último informe publicado por<br />

el INDEC sobre la materia,<br />

donde se expresa en números la revolución<br />

tecnológica que protagoniza el ciudadano común<br />

y que indefectiblemente impacta en los<br />

usos y costumbres de los clientes con sus bancos.<br />

La estadística oficial muestra que el acceso<br />

a Internet está creciendo geométricamente: en<br />

diciembre de 2005 la Argentina registraba<br />

2.222.829 usuarios de Internet con cuentas<br />

propias, de los cuales 35,7% tenía acceso por<br />

banda ancha. Esta cifra, de por sí importante, se<br />

agiganta si se observa el ritmo de crecimiento en<br />

los últimos meses: 82,9% con respecto a diciembre<br />

del año anterior. Y más aún cuando se<br />

lo compara con las cifras del creciente acceso de<br />

cuentas corporativas: 21,9% de aumento en el<br />

mismo período.<br />

Al respecto, un estudio realizado por la consultora<br />

D’Alessio & Asociados, (“Los 10 Puntos de<br />

Internet y el e-Banking en la Argentina”, cuyas<br />

conclusiones principales fueron extraidas del


libro “Internet en Argentina: 2004-2005”, confeccionado<br />

para el Grupo Clarín), marca una<br />

tendencia irreversible en cuanto a la irrupción<br />

de la tecnología en los hábitos diarios de los<br />

clientes bancarios. Del total de 7,7 millones de<br />

usuarios de Internet (con y sin cuentas propias)<br />

a abril de 2005, 9 de cada 10 de los tipificados<br />

como ABC1 acceden habitualmente a los servicios<br />

electrónicos; proporción que desciende a 7<br />

en el nivel C2; 4 en el C3 y<br />

1 en el D. Es decir que la<br />

trayectoria de crecimiento<br />

se proyecta a las clases más<br />

populares, algo muy interesante<br />

para un negocio<br />

que busca masa crítica<br />

como el bancario.<br />

De la misma manera, si<br />

bien los clientes típicos<br />

bancarios se ubican en una franja de edad que va<br />

de los 25 a los 55 años, en esos estratos el<br />

porcentaje de los internautas oscila entre los 18<br />

puntos para el segmento más joven (25-34) a<br />

los 13 de los intermedios (35-44). Estas cifras<br />

contrastan con la amplia difusión que tiene<br />

Internet entre los más jóvenes (hasta 24 años),<br />

donde 35 de cada 100 navegan habitualmente.<br />

Es decir, que a medida que estos jóvenes se<br />

vayan incorporando al mercado laboral primero<br />

y al bancario después, pasarán sin más a la<br />

categoría de “heavy users” que tanto auspician<br />

las entidades financieras.<br />

Entidades on line<br />

En el Banco Galicia, esta tendencia se verifica<br />

actualmente, cuando 25% de sus clientes activos<br />

(unos 150 mil en total) utilizan el servicio<br />

Gustavo Cuenca<br />

(BankBoston): « El perfil del<br />

usuario fue pasando del más<br />

‘tecnologizado’ de hace unos<br />

años a uno más ‘corriente’ en<br />

la actualidad».<br />

de Internet (www.e-galicia.com). En la entidad<br />

definen como cliente a quien utiliza al<br />

menos una vez por mes dicho servicio. “El perfil<br />

tipo de este cliente es un usuario que utiliza el<br />

servicio entre 7 y 10 veces por mes. En un<br />

principio era el segmento más joven pero poco<br />

a poco se fue pareciendo más al cliente medio<br />

del banco”, puntualiza Hernán Mattiussi, jefe<br />

de Producto de e-galicia.com.<br />

El ejecutivo recuerda que<br />

en sus comienzos el servicio<br />

sólo era utilizado para<br />

consultar estados de cuentas<br />

y operaciones ordenadas,<br />

pero con el tiempo se<br />

fueron haciendo más transacciones<br />

(pago de servicios<br />

públicos y privados,<br />

plazos fijos y tarjeta de<br />

crédito) a lo que se va agregando el apartado<br />

préstamos. En el último año, la tasa de evolución<br />

de las operaciones de pago de servicios<br />

oscila el 35% anual, mientras que la cantidad de<br />

visitas al sitio del banco también creció 40%<br />

durante 2005. Una vez acostumbrado a la<br />

utilización de la web, el cliente se fideliza obligando<br />

al banco a una respuesta adecuada en<br />

velocidad y en seguridad, convirtiéndose así<br />

rápidamente en un cliente frecuente.<br />

Por su parte, el subgerente de Internet-banking<br />

(Individuos) del BankBoston<br />

(www.bankboston.com.ar), Gustavo Cuenca,<br />

subraya que el perfil del usuario fue pasando<br />

del más “tecnologizado” de hace unos años a<br />

uno más “corriente” (hoy se puede trazar como<br />

el de un hombre –70% del total-, de 28 años de<br />

edad promedio; activo y con antigüedad creciente).<br />

Hernán Mattiussi<br />

(Banco Galicia):<br />

«Una vez que se<br />

acostumbra a la<br />

utilización de la<br />

web, el cliente se<br />

fideliza».<br />

abril-mayo de 2006 � 33


36 � abril-mayo de 2006<br />

“Además, todas las empresas se ven obligadas a<br />

incursionar en este tipo de herramientas porque<br />

el mercado así lo exige”, aclara. Pone como<br />

ejemplo la obligatoriedad de realizar los pagos<br />

a la AFIP por medio de canales electrónicos en<br />

reemplazo del clásico hecho en ventanilla.<br />

La gestión de préstamos es la última avanzada<br />

en este campo para el Boston. En los 18 meses<br />

pasados se tomaron créditos por homebanking<br />

por 15 millones de pesos.<br />

En cuanto a las empresas que utilizan la banca<br />

digital, hay un 70% de adhesión en el segmento<br />

Pymes/ Comercios y de 80% en las grandes<br />

empresas, lo cual indica un recorrido maduro<br />

pero que todavía guarda un margen de crecimiento.<br />

En estos casos, los más utilizados son:<br />

consulta integral de cuentas corrientes, transferencias<br />

interbancarias, consulta de comprobantes<br />

y consulta de imágenes de cheques. Tampoco<br />

se queda atrás el portal especializado en cash<br />

management: con sus servicios de pago a proveedores,<br />

sueldos, débito directo, cobranzas<br />

electrónicas y descuento de cheques.<br />

El crecimiento sostenido desde el lanzamiento<br />

del servicio en el año 2001 para llegar a los<br />

índices actuales, se verifica con 24% anual en<br />

los dos últimos años, considerándose “cliente”<br />

a quien ingresó en el sitio del banco al menos<br />

una vez en los últimos tres meses.<br />

A medida que se expande la utilización de la<br />

banda ancha en los hogares, este tipo de operaciones<br />

se hace más cómoda; y si el cliente utiliza<br />

aún el dial-up, el banco le retribuye parte del<br />

costo de la navegación telefónica. “Salvo Brasil,<br />

que es comparable al desarrollo en la Argentina,<br />

en términos generales estamos más avanzados<br />

en este tipo de servicio que el resto de la<br />

región al punto de que otras sucursales BKB<br />

estén utilizando nuestro know-how para impulsar<br />

las propias soluciones locales”, concluye<br />

Cuenca.<br />

En el Banco Rio, (www.bancorio.com.ar) son<br />

conscientes de que el mayor avance en la utilización<br />

de servicios para el cliente individual se<br />

da en la utilización de los sistemas de pago y<br />

hacia allá apuntan sus cañones. Rio Home Banking<br />

se inició en 1997 y fue ganando clientela a<br />

la par que se reubicaba en el organigrama de la


entidad del Grupo Santander. Al inicio tenía<br />

algo más de 6.300 clientes y hoy llega a los<br />

300.000, lo que constituye casi 20% del total.<br />

“Lo importante –subraya Marisa Lupi, responsable<br />

del área de Home Banking para individuos-<br />

es que no sólo se va creciendo en cantidad<br />

de clientes sino que también varía su calidad,<br />

profundizando la relación que ya experimentaba<br />

con el banco”. Aquí también al principio<br />

consultaban el estado de sus cuentas; luego y<br />

con el empuje clave del “corralito” empezaron<br />

las transferencias y finalmente vino el pago de<br />

impuestos y servicios, que creció 30% en los<br />

últimos 12 meses. Tanto que en 2004 se desarrolló<br />

un nuevo módulo de pagos, tratando de<br />

interpretar las demandas específicas para este<br />

tramo del negocio. Así, la página del banco,<br />

gestiona el tipo de cuentas a pagar, los recibos<br />

archivados (luego de superar la gran duda inicial:<br />

¿son válidos los comprobantes de lo pagado<br />

por Internet?), ordenamiento de lo pagado<br />

y estados de cuentas al 31/12 de cada año para<br />

informes impositivos; avisos de vencimientos<br />

por mensajes SMS o a la casilla de mail, etc.<br />

También se hizo hincapié en brindar una información<br />

detallada de los rendimientos financieros<br />

de los activos en cartera con historia de<br />

operaciones ordenadas.<br />

En definitiva, lo que los<br />

clientes iban pidiendo a<br />

través de consultas o indagaciones<br />

de mercado (paneles<br />

con clientes “quejosos”)<br />

orientadas a satisfacer<br />

exigencias que cambian<br />

al ritmo de las pági-<br />

Marisa Lupi (Banco Río):<br />

«El mejor método<br />

para ir incorporando<br />

clientes al sistema es la<br />

recomendación de los que<br />

ya lo utilizan».<br />

nas del ciberespacio. Hoy unas 45.000 personas<br />

entran diariamente al sitio del Banco Río.<br />

El cliente individual del banco que utiliza el<br />

home-banking es, en promedio, el de mayor<br />

antigüedad. Tiene entre 31 y 50 años de edad<br />

(52% del total) y coincide con un cliente dinámico<br />

y con fuertes tenencias y acreencias financieras.<br />

“El mejor método para ir incorporando<br />

clientes al sistema es la recomendación de los<br />

que ya están y han obtenido la satisfacción<br />

buscada”, apunta Lupi. Entre lo más valorado,<br />

además de la información cierta y clara, está la<br />

seguridad (67% lo ubica como prioritario),<br />

que va apoyando el segmento con más fuerte<br />

proyección de crecimiento: el pago de servicios<br />

directos (compras varias, supermercados, con<br />

entrega mediata).<br />

En cambio, el cliente corporativo tiene más<br />

experiencia en cuanto el uso del canal de Internet<br />

cuánto más envergadura tiene la empresa.<br />

“El 100% de las empresas grandes ya lo viene<br />

utilizando, así como el 75% de las PyMEs y el<br />

agro, que son unas 43.000 en total”, comenta<br />

Carlos Ucha, responsable del área corporativa<br />

de Internet en el Banco Rio.<br />

Las grandes (alrededor de 1.000 en total para el<br />

banco) prácticamente utilizan sistemas que in-<br />

cluyen prestaciones a medida<br />

y que abarcan todo<br />

tipo de servicios: autorizaciones<br />

de pagos; firma<br />

digital; cash management<br />

o la gestión de distintos<br />

activos. Para las medianas<br />

y el campo, el avance es<br />

más lento y se atienen a<br />

abril-mayo de 2006 � 37


38 � abril-mayo de 2006<br />

soluciones más estandarizadas, donde el límite<br />

entre el cliente individual y la empresa se hace<br />

más difuso. La última orientación es hacia<br />

sistemas de una empresa cliente que directamente<br />

“dialoguen” con otros, para agilizar las<br />

transacciones y evitar la cadena de errores hu-<br />

manos. La preocupación<br />

por la seguridad, en este<br />

caso, a diferencia de las<br />

personas físicas, es además<br />

del tema del robo de información,<br />

la de alguna red<br />

en el sistema para evitar<br />

convalidar errores de las<br />

personas que imputan los<br />

datos. Hoy, el 50% de todas<br />

las transacciones que realizan las empresas<br />

ya se hacen por la red, cifra que seguirá creciendo<br />

con rapidez en los meses venideros.<br />

La banca estatal tampoco quedó ajena a esta<br />

tendencia. Por ejemplo, desde 2002 hasta 2005,<br />

el Banco de la Nación Argentina<br />

(www.bna.com.ar) vio aumentar las operacio-<br />

nes con banca electrónica en 223%, al pasar de<br />

524.000 a 1.692.000 mensuales en agosto del<br />

2005, último dato disponible. Las operaciones<br />

de mayor frecuencia de utilización son, además<br />

de las consultas de cuentas, las de compra de<br />

pulsos celulares prepagados e informes comer-<br />

ciales; resúmenes tarjetas<br />

Carlos Ucha<br />

de crédito y gestión de<br />

pagos de servicios priva-<br />

(Banco Río):<br />

dos, públicos e impuestos.<br />

En síntesis: una innovación<br />

tecnológica que está<br />

lejos de aislarse en el submundo<br />

de los sistemas y<br />

los programas. Que afecta<br />

los usos cotidianos que le damos a nuestros<br />

proveedores de servicios y que, a la par que<br />

jaquea estructuras de negocio cómodamente<br />

instaladas, plantea nuevas alternativas para recrear<br />

la relación más antigua del intercambio<br />

comercial: proveedor-cliente.<br />

Tristán Rodríguez Loredo<br />

«El 100% de las empresas<br />

grandes ya lo utiliza,<br />

así como 75% de las<br />

PyMEs y el agro».


cias. La devaluación del real provocó un<br />

éxodo de empresas del sector hacia Brasil<br />

y prácticamente todas las semanas se conocía<br />

un nuevo caso de una firma del<br />

rubro que anunciaba el cierre de su planta<br />

bonaerense o santafecina y su mudanza a<br />

los estados de San Pablo o Curitiba.<br />

El panorama no mejoró demasiado con la<br />

salida de la convertibilidad, que provocó<br />

un derrumbe inmediato de las ventas de<br />

automotores en el mercado interno. Sin<br />

embargo, en los últimos dos años la actividad<br />

empezó a recuperar el terreno<br />

perdido y, a fuerza de nuevas inversiones,<br />

hoy los empresarios del sector no<br />

dudan en asegurar que la industria au-<br />

40 � abril-mayo de 2006<br />

Empresas<br />

Sustitución<br />

Autopartes<br />

hechas en casa<br />

La industria autopartista local ha vuelto a florecer. Cada vez son más las<br />

empresas, en su mayoría pymes, que nuevamente fabrican partes en la Argentina<br />

y que también exportan. Aproximadamente 85% de las firmas tienen proyectos<br />

de inversión en marcha. La facturación del sector ya representa 10% de los<br />

ingresos de la industria manufacturera y 2.2% del PBI total del país.<br />

A<br />

fines de la década<br />

de los ’90, la industriaautopartista<br />

ganó la tapa de<br />

los principales diarios,<br />

aunque no<br />

precisamente por<br />

tener buenas noti-<br />

Juan Cantarella (AFAC): “Hoy el mercado<br />

original representa el 45% de las ventas de<br />

autopartes y el restante 55% se reparte entre<br />

el mercado de reposición (20%) y las<br />

exportaciones (35%)”.<br />

topartista atraviesa su mejor<br />

momento en décadas.<br />

En la actualidad, su facturación<br />

llega a los $ 10.000 millones anuales,<br />

y representa el 10% del total de<br />

los ingresos de la industria manufacturera<br />

y 2,2% del Producto Bruto<br />

Interno (PBI) del país con un<br />

alto nivel de diversificación, ya que<br />

en total existen 400 empresas, de<br />

las cuales el 90% son pymes.<br />

“Por delante tenemos al menos dos<br />

o tres años muy promisorios, ya<br />

que hay muchas inversiones avanzadas<br />

en grandes terminales como<br />

Toyota, Peugeot y Volkswagen, a<br />

lo que se suma la ventaja de que<br />

hoy el sector tienen una demanda<br />

mucho más diversificada, con la<br />

incorporación de nuevos mercados<br />

internacionales, lo que permite<br />

aislarlo de eventuales problemas<br />

en el mercado doméstico”, explica<br />

Juan Cantarella, gerente general


de la Asociación de Fábricas Argentinas<br />

de Componentes (AFAC), la entidad que<br />

reúne a la mayoría de las empresas del<br />

sector.<br />

A la hora de explicar su renacimiento, en<br />

el sector reconocen el papel fundamental<br />

que jugó la decisión del Gobierno de mantener<br />

el tipo de cambio alto, lo que sumado<br />

a la revaluación del euro frente al dólar,<br />

tornó sumamente competitiva a la industria<br />

local.<br />

“Así como en los ’90 se destruyó a la<br />

industria autopartista, hoy vemos un renacimiento<br />

de todo el sector que está muy<br />

ligado al tipo de cambio. Es innegable que<br />

la política de dólar alto nos benefició, lo<br />

cual nos permitió ser más competitivos y<br />

aprovechar la ventaja de que ya estábamos<br />

equipados; esto nos permitió ganar nuevos<br />

mercados, no sólo en la región sino<br />

también en Europa”, señala Ricardo<br />

D’Amato, presidente de tres firmas autopartistas<br />

-Bertrand Faure (asientos y paneles<br />

de tapizados), L’Equipe Monteur<br />

(tableros de instrumentos) e Irauto (equipamiento<br />

interior y paneles de puertas)que<br />

en total emplean a más de 1000 personas<br />

y en 2005 concretaron inversiones<br />

por 10 millones de dólares.<br />

Las inversiones del grupo que preside<br />

D’Amato no representan un caso aislado<br />

dentro del sector. De acuerdo con un<br />

estudio de AFAC, en la actualidad el 85%<br />

de las empresas tienen en marcha algún<br />

proyecto de inversión en el país mientras<br />

que en 2000 ese porcentaje sólo llegaba al<br />

Datos básicos<br />

Empresas Empresas autopartistas: autopartistas: 400<br />

Participación Participación en en el<br />

el<br />

PBI PBI total: total: total: 2.2%<br />

Fuente: AFAC<br />

Ricardo D’Amato (Bertrand Faure):<br />

“Así como en los ’90 se destruyó a la<br />

industria autopartista, hoy vemos un<br />

renacimiento de todo el sector, que está<br />

muy ligado al tipo de cambio».<br />

28 por ciento. El monto total de las inversiones<br />

en danza alcanza a 720 millones de<br />

pesos, de los cuales el 45,8% son destinados<br />

a mejoras en los procesos productivos<br />

y ampliaciones de plantas, mientras que el<br />

resto corresponde a cambios de producto,<br />

capacitación, desarrollo de proveedores y<br />

certificación de normas de calidad.<br />

“A partir de la devaluación, la producción<br />

local ganó competitividad y, principalmente,<br />

recuperó los niveles de rentabili-<br />

Facturación Facturación anual<br />

anual<br />

(2005):<br />

(2005):<br />

$ 10.000 millones<br />

Participación Participación de de pymes: pymes: 90%<br />

Exportaciones Exportaciones anuales anuales (2005):<br />

(2005):<br />

u$s1.740 millones<br />

dad, no solo en el mercado<br />

interno sino también en el exterior.<br />

A fines de los ’90 nosotros<br />

exportábamos a España,<br />

aunque como el peso estaba<br />

más caro que el euro lo hacíamos<br />

únicamente para no perder<br />

un mercado internacional.<br />

En cambio, ahora estamos cosechando<br />

los resultados de esta<br />

diversificación de mercados”,<br />

explica Santiago Payrolat, vicepresidente<br />

de Electromecánica<br />

Vic, la firma rosarina que<br />

fabrica faros y ópticas. Electromecánica<br />

Vic emplea a 250<br />

personas en sus dos plantas y<br />

en la actualidad exporta casi<br />

un cuarto de su producción,<br />

abasteciendo básicamente al<br />

mercado de reposición.<br />

Por su parte, desde el Gobierno<br />

destacan el contexto más<br />

favorable al proceso productivo<br />

del que se benefició no sólo<br />

el sector autopartista sino la industria en<br />

general. “Un contexto macroeconómico<br />

estable, con un tipo de cambio competitivo<br />

y tasas de interés que desalientan la<br />

especulación se conjugan con políticas<br />

activas sectoriales a nivel nacional como<br />

los reintegros para los autopartistas que<br />

desarrollen nuevas inversiones tanto para<br />

el mercado interno como para la exportación”,<br />

señala Débora Giorgi, la ministra<br />

de la Producción de Buenos Aires, que es<br />

Santiago Payrolat (Electromecánica Vic):<br />

«Ahora estamos cosechando los resultados<br />

del esfuerzo de diversificar de mercados”.<br />

abril-mayo de 2006 � 41


la provincia que genera el 56% de las<br />

exportaciones nacionales de autopartes.<br />

Dentro de las políticas activas que lleva<br />

adelante el Gobierno para impulsar el<br />

desarrollo de la industria autopartista<br />

se destaca el reciente acuerdo alcanzado<br />

con la Asociación de Fabricantes de<br />

Automotores (Adefa) para mejorar el<br />

acceso de las pequeñas y medianas fábricas<br />

de autopartes a los servicios de<br />

asistencia técnica, con el fin de incrementar<br />

la proporción de piezas nacionales<br />

dentro de los vehículos producidos<br />

en el país. Concretamente, el acuerdo<br />

incluye el subsidio de hasta el 50%<br />

de gastos como la certificación de normas<br />

de calidad y de seguridad, el diseño<br />

de nuevos productos o la realización de<br />

estudios de mercado.<br />

Debe y haber<br />

Las ventajas competitivas que hoy muestra<br />

la industria autopartista no pasan exclusivamente<br />

por el tipo de cambio y la<br />

política de subsidios oficiales. En AFAC<br />

señalan que una de las razones que explican<br />

el buen momento del sector es el alto<br />

grado de independencia que logró la industria<br />

respecto de las grandes terminales<br />

automotrices. “Hoy el mercado original<br />

representa el 45% de las ventas de autopartes,<br />

y el restante 55% se reparte entre el<br />

mercado de reposición (20%) y las expor-<br />

Juan Zabala (Abeceb.com): «Las empresas<br />

autopartistas supieron adaptarse a un mercado con<br />

menos demanda y salieron exitosamente a captar<br />

nuevos clientes como los fabricantes de línea blanca o<br />

los de máquinas-herramienta».<br />

42 � abril-mayo de 2006<br />

Débora Giorgi (Ministra de Producción<br />

bonaerense): “Un contexto macroeconómico<br />

estable y políticas activas sectoriales ayudan<br />

a desarrollar nuevas inversiones».<br />

taciones (35%)”, precisa Cantarella.<br />

En el sector además destacan la existencia<br />

de sinergias positivas que se están generando<br />

entre el fuerte crecimiento del sector<br />

automotriz y el desarrollo de la industria<br />

de maquinaria agrícola, ya que hoy un<br />

número no menor de autopartistas también<br />

son hoy agropartistas, es decir proveedores<br />

que abastecen al sector a los fabricantes<br />

de tractores, cosechadoras,sembradoras<br />

y otros equipos para<br />

el campo.<br />

“Más allá de las necesidades<br />

de las terminales<br />

automotrices, las empresas<br />

autopartistas supieron<br />

adaptarse a un<br />

mercado con menos<br />

demanda y salieron exitosamente<br />

a captar nuevos<br />

clientes como los fabricantes<br />

de línea blanca<br />

o los de máquinas<br />

herramientas”,<br />

explica Juan Zabala,<br />

economista de la consultora<br />

Abeceb.com<br />

La recuperación de la<br />

industria, no obstante,<br />

tampoco alcanza para<br />

disimular todos los contratiempos<br />

que siguen<br />

enfrentando los fabri-<br />

cantes de autopartes. Los fuertes<br />

vaivenes que vivió el sector<br />

en los últimos años dejaron su<br />

huella y en el camino quedaron<br />

muchas empresas que no<br />

tuvieron los recursos suficientes<br />

para adaptarse a las nuevas<br />

reglas de juego.<br />

“Se trata de un sector al que le<br />

costó mucho engancharse en<br />

la recuperación que vivió toda<br />

la economía en los últimos<br />

años, pero que ahora está inmerso<br />

en un proceso de fuerte<br />

crecimiento. Si bien la crisis de<br />

fines de los ’90 y 2000 y 2001<br />

dejó a la industria muy golpeada,<br />

las empresas que sobrevivieron<br />

fueron las más eficientes<br />

y se vieron obligadas a<br />

buscar negocios afuera, lo que<br />

les hizo ganar en competitividad”,<br />

sostiene Zabala.<br />

El crecimiento de la industria,<br />

sin embargo, ya trajo una señal<br />

de alerta en materia de uso de la<br />

capacidad instalada. Según los datos oficiales<br />

del Indec, en 2005 este índice trepó<br />

casi siete puntos, hasta alcanzar 71% y en<br />

algunos rubros, como forja, motor y partes<br />

de metal, ya supera 75%, lo que indica<br />

que más temprano que tarde se necesitarán<br />

nuevas inversiones para mantener los<br />

actuales niveles de crecimiento.<br />

La otra señal de alerta que hoy muestra la<br />

industria es que pese al crecimiento registrado<br />

en los últimos años, el balance comercial<br />

del sector autopartista sigue siendo<br />

deficitario en materia de comercio exterior.<br />

Según datos preliminares, en 2005<br />

las exportaciones del sector llegaron a<br />

1740 millones de dólares, frente a importaciones<br />

por 3441 millones, lo que arroja<br />

un déficit de 1701 millones de dólares<br />

(contra 1169 millones de 2004). En la<br />

propia AFAC reconocen que en este punto<br />

las firmas locales todavía tienen mucho<br />

terreno por recorrer. “El proceso de sustitución<br />

de importaciones no fue tan grande<br />

hasta ahora, porque no se trata de decisiones<br />

que se tomen de un día para el otro y<br />

requieren una planificación en el largo<br />

plazo”, señala Cantarella, quien admite<br />

que el gran desafío de los fabricantes locales<br />

de autopartes pasa por saber aprovechar<br />

el contexto favorable para desarrollar<br />

una plataforma industrial que trascienda<br />

los cambios políticos.<br />

Alfredo Sainz


egocios & Cia<br />

Marca argentina de tecnología informática<br />

Con una importante línea de productos<br />

fabricados en su planta de Buenos Aires,<br />

Banghó concretó su lanzamiento como<br />

primera marca argentina de computadoras<br />

personales, servidores, notebooks,<br />

monitores y accesorios informáticos<br />

con capacidad de ofrecer nuevos<br />

estándares de calidad.<br />

La marca Banghó, es una creación de PC<br />

Arts Argentina S.A., una empresa líder<br />

en distribución de productos de tecnología<br />

informática y nexo entre marcas<br />

fabricantes líderes y el canal de comercialización<br />

minorista. La inversión en el<br />

desarrollo de la marca ascendió a 2<br />

millones de dólares que se destinaron a<br />

la contratación y capacitación de nuevo Pablo Suaya<br />

personal (actualmente la empresa cuenta<br />

con más de 130 empleados), el desarrollo de infraestructura, instalación de una<br />

moderna planta de ensamblado y la puesta en marcha de una importante agenda<br />

de acciones de marketing. Para el año 2006 la empresa prevé invertir 2 millones<br />

adicionales. Banghó registró en 2005 una facturación anual de 18 millones de<br />

dólares, originada por la venta de 45.000 unidades de sus cuatro líneas de<br />

productos, cifras que proyecta duplicar este año. “Este lanzamiento constituye un<br />

paso muy importante para nuestra compañía, que entrega un nivel de calidad<br />

jamás experimentado por los usuarios de una marca local”, afirmó Pablo Suaya,<br />

presidente de la compañía.<br />

Crecimiento<br />

al 75%<br />

Con 25 sucursales inauguradas<br />

en distintos<br />

puntos del país y<br />

una cartera actual de<br />

235 mil clientes, GE<br />

Money, la unidad de<br />

servicios financieros<br />

de GE (General Electric)<br />

proyecta un crecimiento<br />

de 75%<br />

para 2006.<br />

La compañía cerró<br />

2005 con un volumen<br />

total de préstamos<br />

superior a los<br />

120 millones de pesos y más de 105 mil nuevos clientes,<br />

que demandaron productos y servicios tales como tarjetas<br />

de crédito, préstamos personales, productos especiales<br />

para empleados de empresas, seguros de crédito<br />

y personales.<br />

Luis Fernández López, Gerente General de GE Money,<br />

explicó estos resultados señalando que “el mercado está<br />

demandando jugadores nuevos y serios, que ofrezcan<br />

productos confiables y accesibles”.<br />

GE Money actualmente está presente en más de 47 países. Sus canales de<br />

operación en la Argentina son Wal- Mart, Pago Fácil y sus sucursales propias.<br />

Inversión<br />

para crecer<br />

Baufest invirtió 800 mil dólares<br />

en la adquisición y acondicionamiento<br />

de un nuevo<br />

centro de desarrollo en la<br />

ciudad de Buenos Aires, que<br />

es el tercero de la compañía y<br />

se convertirá en su futura<br />

sede central en la Argentina.<br />

Ubicado en el barrio porteño<br />

de Núñez, el edificio contará<br />

con más de 1.300 m2 dedicados<br />

a brindar una mayor<br />

capacidad operativa para el<br />

desarrollo de soluciones de<br />

software a medida y consultoría<br />

en ingeniería de software<br />

tanto para clientes locales<br />

como internacionales.<br />

SMG LIFE en<br />

plena expansión<br />

La aseguradora SMG LIFE informó<br />

que cerró el año 2005<br />

con una facturación consolidada<br />

superior a los 110 millones<br />

de pesos y una importante<br />

expansión en todos los<br />

ramos en los que opera.<br />

La compañía de seguros de<br />

personas de Swiss Medical<br />

Group, incursionó además en<br />

el mercado de rentas vitalicias<br />

previsionales a través de<br />

SMG LIFE Seguros de Retiro<br />

con resultados que apuntan<br />

a posicionarla como una de<br />

las líderes en este segmento.<br />

Por otra parte, concretó la<br />

adquisición de Instituto de<br />

Salta Seguros de Vida, compañía<br />

líder en seguros de sepelio<br />

y con fuerte presencia<br />

en todo el noroeste del país.<br />

«Una estrategia sostenida en<br />

el tiempo y la capacidad que<br />

hemos demostrado para<br />

adaptarnos a los cambios en<br />

la economía y en el mercado,<br />

sin desviarnos de nuestros<br />

objetivos, nos permiten, año<br />

tras año, seguir siendo una<br />

de las compañías que más<br />

crece en Argentina», remarcó<br />

Eduardo Iglesias, gerente<br />

general de SMG LIFE.


egocios & Cia<br />

Mario<br />

Rodrígues<br />

Nuevo director<br />

comercial de DM<br />

Con más de 20 años de experiencia<br />

en transporte y logística<br />

internacional de cargas<br />

en el Mercosur, Mario Rodrigues<br />

se hará cargo de la dirección comercial de DM Transporte y<br />

Logística Internacional y controlará las cuatro filiales de la empresa<br />

en San Pablo, Buenos Aires, Santiago de Chile y Montevideo.<br />

“Uno de mis objetivos al frente de la dirección comercial de<br />

DM es traducir las necesidades de los clientes en proyectos que<br />

resulten en menor costo global para su operación y en mayor<br />

participación en sus propios mercados de actuación”, anticipó<br />

Rodrigues, tras destacar que DM logró en 2005 una facturación<br />

de 25.2 millones de dólares, récord en sus 38 años de<br />

existencia.<br />

Petrobras con nuevo<br />

Gerente de Prensa<br />

El periodista Claudio Negrete<br />

es el nuevo Gerente<br />

de Prensa de Petrobras<br />

en la Argentina.<br />

Negrete es egresado de la Escuela de Periodismo del Círculo de la<br />

Prensa de Buenos Aires; cuenta con un Master en Relaciones<br />

Internacionales de la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales<br />

(FLACSO) y estudios complementarios en la New York University.<br />

Hasta su nombramiento se desempeñaba como periodista de<br />

la revista Debate, tras ocupar cargos de responsabilidad editorial<br />

en las revistas Veintitrés y Noticias. El año pasado recibió el premio<br />

ADEPA, en la categoría Economía, por sus trabajos publicados<br />

entre 2004 y 2005.<br />

De esta manera, se completó el cuadro gerencial del área de<br />

comunicaciones de Petrobras en Argentina, que quedó integrado<br />

por Verónica Zampa como gerente de Comunicaciones Internas y<br />

Editoriales; Segundo Marenco como gerente de Asuntos Corpo-<br />

rativos; Juan Zajdman, como gerente de Publicidad y Patrocinios<br />

y Claudio Negrete como gerente de Prensa. Todos estos ejecutivos<br />

reportan en forma directa a Pablo Puiggari, Gerente Ejecutivo de<br />

Comunicaciones de Petrobras Energía S.A.<br />

W3 suma clientes<br />

W3, empresa de desarrollo sobre plataformas<br />

web con 10 años de experiencia en el<br />

mercado regional, fue elegida por La Nación<br />

Online para la provisión de servicios<br />

de programación.<br />

Especializada en comunicación corporativa,<br />

la compañía otorga prioridad al diseño<br />

de la información y a la relación del usuario<br />

final con el producto, tanto en proyectos<br />

institucionales para Internet como en<br />

la implementación de aplicaciones de Intranet<br />

y soluciones de e-learning.<br />

Sus trabajos para Citibank han sido premiados<br />

por la publicación Global Finance<br />

con el premio al Mejor Banco en Internet<br />

2004 y 2005 en Argentina, Brasil, Chile,<br />

Colombia, Costa Rica, Chile, Puerto Rico,<br />

Trinidad & Tobago y Perú. W3 tiene como<br />

clientes a Citigroup, Nextel, Mc Donald’s,<br />

Bunge, Nestlé, AIG, Diario La Nación, Techint,<br />

Total Austral, Swiss Medical Group,<br />

OCA y Domec y presta servicios en 21<br />

países.<br />

IMANAGING<br />

suma cuentas<br />

IMANAGING, agencia internacional de comunicación,<br />

anunció la incorporación de nuevos<br />

clientes. Al comenzar 2006 las empresas<br />

Baufest®; Cantúa®, Banghó® y Hong Kong<br />

Commercial and Financial Group delegaron<br />

en la agencia el manejo de sus relaciones<br />

públicas y comunicación estratégica para la<br />

Argentina.<br />

Con 11 años de trayectoria en el mercado,<br />

IMANAGING es una agencia internacional de<br />

comunicación que brinda sus servicios en<br />

Argentina, Chile, Colombia, Perú, Venezuela<br />

y Brasil, a más de 25 clientes en cuatro áreas<br />

de servicio incluyendo Organización de Eventos,<br />

Relaciones con los Medios, Marketing<br />

Estratégico y Comunicación Visual.


egocios & Cia<br />

Llegó el Volkswagen Vento<br />

Con el lanzamiento del avanzado modelo<br />

Vento Vento, Vento Vento Volkswagen Argentina amplía<br />

su gama de productos en el mercado<br />

local.<br />

Producido exclusivamente en la planta<br />

de Puebla (México) y exportado a todo el<br />

mundo, el modelo requirió de inversiones<br />

multimillonarias, entre las cuales se<br />

destacan una nueva prensa de ocho<br />

pasos totalmente automatizada para el<br />

estampado de partes críticas de la carrocería;<br />

más de 500 robots para el área de<br />

soldadura y un proceso automatizado en<br />

más del 80%. Con un diseño completamente<br />

nuevo, pero conservando el “aire<br />

de familia” de VW, el Vento incorpora<br />

por primera vez un motor de 5 cilindros<br />

en un auto de pasajeros. Esta planta<br />

motriz, junto con una transmisión automática<br />

Tiptronic de 6 velocidades o manual<br />

de 5, proporciona una respuesta<br />

inmediata al iniciar la marcha y a medias<br />

y altas velocidades. Una relación equilibrada<br />

entre lo estático, lo dinámico y las<br />

relaciones de masa garantizan que el<br />

Volkswagen Vento tenga un alto grado<br />

de comodidad ante vibraciones y ruido.<br />

Paralelamente, su equipamiento incluye<br />

Climatronic de 2 zonas; Cruise Con-<br />

trol; CD Changer de 6 CD’s MP3, volante<br />

multifunción, cerradura central con<br />

control remoto de radiofrecuencia, ventanas<br />

eléctricas y espejos retrovisores<br />

eléctricos con calefacción.<br />

El nuevo motor 2.5 litros de 5 cilindros<br />

y 150 caballos de potencia tiene montaje<br />

transversal y proporciona 228 Nm<br />

de torque, superior a muchos motores<br />

de 6 cilindros disponibles en el mercado<br />

y ayuda a reducir notablemente el consumo<br />

de combustible, además de producir<br />

una bajísima emisión de contaminantes.<br />

La motorización Diesel, a su<br />

vez, presenta un nuevo motor 1.9 L 4<br />

cilindros Turbodiesel de 105 CV , con<br />

inyección directa y un torque de 250<br />

Nm, con bajo consumo y nivel de emisiones<br />

contaminantes.<br />

La dirección EPS (Electromechanic Powered<br />

Steering, asistida electromecánicamente)<br />

asegura además una alta precisión<br />

y comodidad de manejo, que se<br />

completa con una amplia gama de<br />

avances tecnológicos en materia de<br />

seguridad.<br />

El Volkswagen Vento cuenta con una<br />

garantía total de 2 años sin límite de<br />

kilometraje.<br />

Una compañía admirada<br />

Iron Mountain Incorporated, líder mundial<br />

en servicios de protección y administración de información, ha sido elegida por la<br />

revista Fortune como una de las compañías más admiradas de los Estados Unidos<br />

en Tercerización Diversificada. En el último ranking, correspondiente a marzo de<br />

este año, la compañía ocupó el tercer en ese rubro, escalando cuatro posiciones<br />

respecto del año pasado.<br />

Iron Mountain ha recibido numerosos reconocimientos a través de los años: se<br />

ubicó en el puesto Nº 811 en la lista Fortune 1000; también fue distinguida en<br />

InformationWeek 500 por sus prácticas tecnológicas innovadoras y fue incluida<br />

entre los «100 Mejores Lugares para Trabajar en IT».<br />

Siemens,<br />

partner<br />

tecnológico del<br />

Hospital Italiano<br />

Con la implementación de<br />

las soluciones HiPath de Siemens,<br />

el Hospital Italiano de<br />

Buenos Aires puso en marcha<br />

un programa para optimizar<br />

sus recursos humanos<br />

y perfeccionar la atención,<br />

con un importante avance<br />

en su imagen institucional.<br />

En este sentido, el HiPath<br />

ProCenter incorpora nuevos<br />

canales de comunicación que<br />

transformarán al centro de<br />

atención del hospital en un<br />

centro de contactos multimedia<br />

dimensionado para 60<br />

agentes y un supervisor. Paralelamente,<br />

el sistema de<br />

mensajería unificada HiPath<br />

Xpressions combina los servicios<br />

de voz, email y fax para<br />

mejorar la gestión de la información.<br />

Por su parte, la<br />

utilización del IVR HiTalk permite<br />

la automatización de<br />

respuestas ante consultas frecuentes,<br />

la preatención, la<br />

derivación de llamadas entrantes,<br />

la confirmación de<br />

turnos y el control de pagos.<br />

Asimismo, una aplicación<br />

hospitalaria administra los<br />

servicios de telefonía y el acceso<br />

a Internet en el área de<br />

internación simplificando el<br />

ingreso o salida de un paciente.<br />

Incluso, gracias a su<br />

integración con HiPath AM<br />

es factible facturar desde esta<br />

aplicación los consumos realizados<br />

en las habitaciones.<br />

La conectividad entre veinte<br />

centros de atención ubicados<br />

en Capital Federal y Gran<br />

Buenos Aires es soportada<br />

por la plataforma de convergencia<br />

IP HiPath 4000 que<br />

determina cuál es la ruta de<br />

menor costo cursando todo<br />

el tráfico vocal por la red de<br />

datos, reduciendo fuertemente<br />

el gasto telefónico.<br />

Además, en todas las sucursales<br />

se utilizan teléfonos IP.


egocios & Cia<br />

Marcelo<br />

Gorrini<br />

Nombramiento en el Citibank<br />

Marcelo Gorrini asumió como Gerente General de la<br />

Banca de Consumo de Citibank Argentina. El ejecutivo<br />

retorna así a su país natal, luego de haberse desempeñado<br />

como Gerente General de la Banca de Consumo<br />

en Colombia desde enero de 2004.<br />

Gorrini comenzó su carrera en Citibank como Management<br />

Asociate en Argentina en 1993. A partir de allí,<br />

ocupó diversas posiciones de creciente responsabilidad<br />

en la Banca de Consumo incluyendo Créditos y Recuperos,<br />

Ventas y una Gerencia de Sucursal. Asimismo, se<br />

desempeñó exitosamente en las franquicias de Citibank<br />

en Bolivia, República Dominicana y Panamá.<br />

Marcelo Gorrini se graduó en Ciencias Económicas en<br />

la Universidad Católica Argentina y realizó una Maestría<br />

en Recursos Humanos en la Universidad Católica de<br />

Salta. Además, cursó estudios en Kellogg Graduate<br />

School of Management, de los Estados Unidos.<br />

McAfee fortalece su<br />

posición en el mercado<br />

McAfee, Inc. una compañía líder en soluciones para<br />

prevención de intrusos y administración de riesgos de<br />

seguridad informática, dio a conocer su nueva estrategia<br />

de control de acceso a redes (Network Access<br />

Control). McAfee® NAC, potenciado por McAfee Policy<br />

Enforcer, ofrece a las empresas de mediano y gran<br />

tamaño de cualquier lugar del mundo, acceso en<br />

cualquier momento, a redes empresariales para sus<br />

empleados, invitados y contratistas, mientras protege<br />

activos contra el riesgo de malware o configuración<br />

errónea de sistemas finales (endpoints).<br />

El Mejor<br />

Teléfono<br />

3GSM<br />

Motorola Inc. anunció<br />

que su teléfono<br />

RAZR V3x fue reconocido<br />

por la Asociación<br />

de GSM como<br />

Mejor Teléfono 3GSM<br />

en un reciente Congreso<br />

Mundial realizado<br />

en Barcelona.<br />

Con su forma ultra-delgada<br />

con tapa y una inteligente<br />

integración de<br />

funciones de diseño, el<br />

RAZR V3x es lo máximo<br />

en dispositivos de entretenimiento<br />

móvil al desplegar<br />

un rango de herramientas<br />

multimedia que<br />

incluye una cámara de 2<br />

mega-píxeles, video comunicaciones<br />

de dos vías en tiempo real, captura de<br />

imágenes quietas o en movimiento, descarga progresiva<br />

y gráficos 3D. .<br />

Aclaración<br />

En la página 49 del libro con el resumen de<br />

las exposiciones del 41ª Coloquio Anual de<br />

IDEA, se deslizó un lamentable error que<br />

obliga a formular la correspondiente aclaración<br />

y disculpa. El subtítulo que presenta la<br />

disertación de Miguel Ángel Arrigoni debió<br />

consignar que se desempeña como Managing<br />

Director de Deloitte & Co. SRL.


Paseo Pilar Shopping<br />

El centro comercial Paseo Pilar Shopping ya abrió sus puertas y genera más de 300<br />

nuevos puestos de trabajo. Ubicado a la altura del kilómetro 44 del ramal Pilar de<br />

la Ruta Panamericana, su construcción llevó algo menos de un año y cuenta con<br />

más de 60 propuestas comerciales.<br />

La inauguración oficial, que tuvo lugar el 1° de abril, contó con la asistencia de más<br />

de 10.000 visitantes, que pudieron disfrutar de distintos espectáculos, como<br />

zanquistas, malabaristas, bailarines de tango y de música brasileña. Luego del<br />

emblemático corte de cinta cargo del intendente de Pilar, Humberto Zuccaro,<br />

siguió una suelta de globos y un importante show a cargo de la cantante Fabiana<br />

Cantilo, tras el cual se desplegó un imponente espectáculo de fuegos artificiales,<br />

acompañados de una banda musical.<br />

Aceite de canola<br />

Krol presentó el aceite de canola, que contiene<br />

ácidos grasos esenciales para una dieta equilibrada.<br />

Los ácidos linoleico (omega 6) y alfa<br />

linoleico (omega 3) deben obtenerse de los<br />

alimentos ya que no son producidos por el<br />

metabolismo humano, pero cumplen un papel<br />

importante en el crecimiento, la reproducción<br />

y la visión; ayudan a mantener la piel<br />

saludable y actúan en el metabolismo del<br />

colesterol. Las grasas esenciales también pueden<br />

ayudar a prevenir las enfermedades del<br />

corazón y las enfermedades auto-inmunes<br />

como la artritis reumatoide.<br />

Nueva agencia<br />

y campaña<br />

para el BICE<br />

La agencia de publicidad<br />

TORRESJUNGES ADVERTI-<br />

SING fue elegida por el Banco<br />

de Inversión y Comercio<br />

Exterior (BICE) para el desarrollo<br />

de su nueva campaña<br />

integral de comunicación<br />

institucional y de productos<br />

que se desarrollará durante<br />

este año.<br />

Según informó Fernanda<br />

Megías, directora de Prensa,<br />

TJA resultó elegida tras un<br />

concurso del que participaron<br />

más de 10 agencias de<br />

primer nivel.<br />

La campaña constará, en su<br />

totalidad, de un mínimo de 4<br />

piezas televisivas, 8 avisos radiales,<br />

distintas versiones de<br />

gráfica y un video institucional,<br />

con el objetivo de seguir<br />

consolidando el perfil<br />

del BICE como una institución<br />

financiera pública, de<br />

alcance nacional y con una<br />

sólida alianza con el sector<br />

productivo.<br />

Pfizer cumple<br />

50 años en la<br />

Argentina<br />

Pfizer Argentina cumple<br />

50 años en el país.<br />

Para festejarlo, está llevando<br />

a cabo una serie<br />

de proyectos que reafirmarán<br />

su presencia<br />

local: remodelación, lanzamiento de innovadores productos,<br />

renovación del sitio web y exportación de medicamentos elaborados<br />

en su planta de Villa Soldati, entre otros.<br />

El laboratorio Nº 1 del mundo, que investiga, desarrolla y<br />

comercializa innovadoras medicinas, tiene profundas raíces en la<br />

Argentina. En 1956 se instaló en la localidad bonaerense de<br />

Moreno, aportando una planta con tecnología de avanzada que<br />

contaba con una usina capaz de generar tanta electricidad como<br />

para iluminar una pequeña ciudad.Desde entonces, como líder<br />

en investigación y desarrollo de nuevos productos, puso al<br />

alcance del cuerpo médico argentino alternativas terapéuticas de<br />

última generación para el cuidado de la salud, manteniendo una<br />

calidad óptima a través de los años.<br />

La empresa confió desde siempre en la investigación clínica en el<br />

país, apoyando a los científicos locales, con una inversión anual de<br />

10 millones de dólares, que la convierte en uno de los laboratorios<br />

que más recursos destina a esta área en la Argentina.<br />

egocios & Cia<br />

abril-mayo de 2006 � 51


Management<br />

Tendencias<br />

D<br />

52 � abril-mayo de 2006<br />

Cómo actúan<br />

CEO´s<br />

los de<br />

de‘40<br />

menos<br />

Con más futuro que pasado, CEO’s cada vez más jóvenes se afianzan<br />

en la conducción de empresas dedicadas a las actividades más<br />

disímiles. La fórmula del éxito consiste en conocimientos, liderazgo,<br />

amigos del tuteo y enemigos de la corbata,<br />

cordiales, cautelosos ante lo desconocido,<br />

entrenados para sacar provecho de todos<br />

los talentos y trabajar en equipo, los CEO‘s<br />

de treinta y pico van marcando su estilo de<br />

conducción y avanzan en las empresas que<br />

apuestan a líderes con más futuro que<br />

pasado.<br />

No abundan, ni siquiera son favoritos en<br />

trabajo en equipo, madurez y equilibrio emocional.<br />

Con esta combinación, la edad es lo de menos.<br />

otados de nervios<br />

de acero y una autoestimainquebrantable,<br />

de acciones<br />

hard y modales<br />

soft, optimistas,<br />

autoexigentes,<br />

capaces de sonro-<br />

jarse con candidez,<br />

Eduardo Suárez<br />

Battán (Macaya &<br />

Suárez Battán<br />

Asesores): “Un CEO<br />

joven debe tener gran<br />

conocimiento del<br />

mercado y espíritu de<br />

entrepreneurship”.


las búsquedas; pero los que llegan suelen<br />

provenir del riñón de compañías que otorgan<br />

la pole position apenas detectan sus<br />

condiciones para el liderazgo y verifican<br />

sus breves pero voraces y destacados desarrollos<br />

para el negocio. En sus venas hay<br />

infrecuentes corrientes de madurez y equilibrio<br />

emocional. Lo habitual es verlos a<br />

cargo del timón de empresas de servicios y<br />

dedicadas a la tecnología, ya que generacionalmente<br />

son más proclives a entenderla,<br />

conocen bien el mercado y se codean<br />

con los players vernáculos.<br />

A la hora de seleccionar candidatos, Eduardo<br />

Suárez Battán, socio de Macaya &<br />

Suárez Battán Asesores, identifica dos<br />

perfiles prototípicos: el profesional de jugoso<br />

currículum e indiscutida formación<br />

académica, favorito de corporaciones<br />

multinacionales cuyos procesos y procedimientos<br />

deben seguirse a rajatabla y, por<br />

otro lado, el preferido para desarrollar<br />

negocios locales que, esencialmente, debe<br />

tener gran conocimiento del mercado y<br />

espíritu de entrepreneurship.<br />

Muchos de los actuales babies CEO‘s son<br />

“hijos” de los difíciles días de 2001, cuando<br />

la experiencia y el coeficiente intelectual<br />

tradicional eran a todas luces insuficientes<br />

para salir a flote y muchos timoneles<br />

de prestigio perdieron el control en<br />

medio de aquella tormenta político-económica.<br />

Entonces algunas empresas decidieron<br />

apostar a la inteligencia emocional<br />

de sus hombres, independientemente de<br />

su edad, y premiaron a quienes presentaban<br />

el mejor balance entre competencias<br />

tales como liderazgo, empatía, capacidad<br />

para trabajar en equipo y resolver conflictos,<br />

integridad, autocontrol.<br />

Cristina Bomchil, directora general de<br />

Valuar/HH Group, explica que tras la<br />

crisis del 2001 y la consecuente devaluación,<br />

muchos profesionales expatriados<br />

que ganaban jugosas remuneraciones en<br />

dólares dejaron la conducción de las filiales<br />

locales. Un movimiento que abrió las<br />

puertas a argentinos más jóvenes que trabajan<br />

en “la reserva”.<br />

Otra oportunidad de ser número uno –<br />

dice Bomchil- llega de la mano de firmas<br />

que desembarcan por primera vez en el<br />

país. Llegan con sus equipos de forasteros<br />

para el start up, entrenan al novel “a su<br />

imagen y semejanza” y lo siguen de cerca<br />

cuando se hace cargo del negocio. En<br />

compañías con operaciones globales abundan<br />

los directivos regionales monitoreando<br />

paso a paso el desarrollo de los CEO‘s<br />

Marcelo Santurio (35)<br />

(Convergia): “Nadie<br />

vino a decirnos qué<br />

negocios debíamos<br />

desarrollar, ni la<br />

forma de ejecutarlos<br />

en la Argentina”.<br />

Marcelo Santurio, 35 años. Ingeniero electrónico del Instituto Tecnológico de<br />

Buenos Aires (ITBA). Al finalizar su carrera de grado realizó un master para<br />

profundizar conocimientos técnicos. Luego decidió fortalecer lo gerencial y<br />

prepararse para desarrollos personales y encaró un MBA en la London Business<br />

School de Gran Bretaña. Está casado, tiene dos hijas y un varón en gestación. Fue<br />

jugador de rugby durante 30 años, y representó a Belgrano Athletic.<br />

Tras trabajar en compañías líderes como Telecom, Bank Boston y llevar adelante<br />

su propio emprendimiento punto com gestionó el establecimiento de Convergia en<br />

el país, junto a los delegados de la casa matriz. Desde entonces es director general<br />

de Convergia para la Argentina y Uruguay. Tiene bajo su órbita unas 100 personas.<br />

La firma de origen canadiense está dedicada a brindar servicios y productos de<br />

telefonía; uno de sus negocios más conocidos es la venta de tarjetas prepagas<br />

de pulsos telefónicos para control de consumo y llamadas a precios promocionales<br />

(usadas habitualmente en comunicaciones internacionales). Los desarrollos<br />

para las comunidades china y peruana que habitan en la Argentina han sido<br />

de gran éxito.<br />

En la Argentina y Uruguay, Convergia comenzó sus operaciones en junio de 2001<br />

como parte de su estrategia de expansión en la Región. Hoy factura 5 millones de<br />

dólares. Opera en 11 países de América y Europa y tiene en marcha el inicio de<br />

actividades en otros cuatro. El desafío local para este año es crecer en forma<br />

orgánica y construir con recursos propios.<br />

argentinos más jóvenes.<br />

“Tenemos semanalmente un chequeo del<br />

plan de negocios con nuestra central y<br />

afortunadamente los dueños desde el exterior<br />

se involucran con lo que hacemos.<br />

Pero las estrategias surgen localmente.<br />

Nadie vino a decirnos qué negocios debíamos<br />

desarrollar, ni la forma de ejecutarlos<br />

en la Argentina, salvo modelos globales<br />

que se utilizaron en el arranque”, cuenta<br />

Marcelo Santurio (35), director general<br />

de Convergia, firma dedicada a brindar<br />

servicios de telefonía que inició sus operaciones<br />

en el país en junio de 2001. Por<br />

aquellos días, cuando se recibían Lecop y<br />

Patacones como sustitutos del Peso; se<br />

compraba equipamiento con un dólar sin<br />

techo y el escenario cambiaba minuto a<br />

minuto, Convergia salió a diseñar servicios<br />

prepagos para fondearse y los argentinos<br />

pusieron la creatividad a trabajar a full.<br />

“Los directivos canadienses siempre demostraron<br />

mucha confianza en nuestras<br />

acciones”, asegura Santurio. Y recuerda<br />

cuando debía explicar la coexistencia de<br />

monedas y el caos imperante en la Argentina,<br />

algo casi surrealista ante el prisma del<br />

llamado Primer Mundo.<br />

Los accionistas dan su voto de confianza<br />

al elegir profesionales de treinta y pico<br />

para llevar el timón. Desde entonces la<br />

barrera de la edad se considera superada,<br />

luego sólo resta ajustar cuestiones operativas.<br />

José Ayerza (39), número uno de<br />

abril-mayo de 2006 � 53


Samsonite en la Argentina, siente ese respaldo<br />

de la compañía al preferirlo. “Además<br />

fueron pacientes con mi curva de<br />

aprendizaje. Hoy recibo mucho apoyo de<br />

su parte y puedo tomar decisiones con<br />

libertad”.<br />

Sparkling es una empresa relativamente<br />

periférica para el grupo internacional Cullingan<br />

que la controla, algo que la beneficia<br />

con un amplio margen de maniobra<br />

para desarrollar el negocio del agua en la<br />

Argentina. Santiago Murtagh (36) comanda<br />

desde el barrio de Palermo la planta<br />

local y dice que los accionistas del<br />

54 � abril-mayo de 2006<br />

Miguel Santos (35)<br />

(Technisys):<br />

“Alguna gente<br />

cree erróneamente<br />

que si uno es joven<br />

y desarrolla un<br />

proyecto innovador<br />

está ofreciendo<br />

algo menos<br />

probado”.<br />

Miguel Santos, 35 años. Licenciado en Ciencias de la Computación de la<br />

Universidad de Buenos Aires (UBA). Realizó varios postgrados en los EE. UU.<br />

Endeavor le entregó, junto a su socio Germán Pugliese, el premio emprendedores<br />

del año 2001. Actualmente es socio de la organización.<br />

Es soltero y planifica casarse con su actual pareja. Juega al tenis y se ufana de hacerlo<br />

con nivel profesional desde hace muchos años. Hacia 1996 tenía 26 años y<br />

trabajaba como becario en el área de Finanzas de IBM de Argentina, empresa que<br />

no se dejó seducir por su software financiero para facilitar operaciones a los clientes.<br />

Finalmente, con un par de amigos apenas tres años mayores que él, Santos puso en<br />

marcha la novedosa idea, que fue la piedra basal de su éxito como entrepreneur y<br />

terminó por demostrar que el banco electrónico es posible. Primero vendió el<br />

software al Deustche Bank en 35.000 pesos y luego se acercaron otras entidades que<br />

colaboraron en el crecimiento del negocio.<br />

Hoy el trío original comparte la propiedad de Technisys, una empresa dedicada a<br />

desarrollar software, para entidades bancarias fundamentalmente, que factura seis<br />

millones de dólares, 70% emanado de sus negocios en Miami y Madrid. También<br />

opera en Costa Rica y El Salvador. Los clientes del sector financiero, donde la firma<br />

ya tiene su espacio ganado, le confían sus sistemas informáticos centrales, los<br />

ligados al negocio principal.<br />

Como CEO de Technisys, Santos conduce un equipo de 120 empleados. Ahora su<br />

meta es facturar 20 millones de dólares en los próximos cuatro años. Santos declara<br />

que sus objetivos personales están totalmente alineados con los de la compañía y<br />

su desafío es hacerla crecer.<br />

Hemisferio Norte conocen diariamente el<br />

nivel de ventas y siguen de cerca el rumbo<br />

de la compañía, cuyos presupuestos cierran<br />

a pedir de boca. “Siempre confían en<br />

mí”, remata con convicción y destaca que<br />

su jefe, un francés de unos 60 años que<br />

monitorea las operaciones globales, llegó<br />

a gerente general a los 33 y entiende de<br />

timoneles jóvenes.<br />

Ante ese hombre maduro y otros tantos<br />

que peinan canas en Culligan, Murtagh<br />

pronosticó en una reunión de trabajo,<br />

celebrada en Paris en abril de 2002, que la<br />

Argentina viviría un fuerte rebote de su<br />

actividad económica. Algo difícil de sospechar<br />

por aquellos días de incertidumbre.<br />

Tras semejante acierto es posible que<br />

sus opiniones sean hoy más atendidas que<br />

las veteranas. “Es cierto que soy una persona<br />

con suerte –reconoce el CEO-, pero<br />

también lo es que la sostengo con optimismo<br />

y ejecutividad”.<br />

Los expertos en crear vínculos entre ejecutivos<br />

y empresas coinciden en que las<br />

búsquedas de CEO generalmente apuntan<br />

a profesionales de 40 a 45 años, porque<br />

suelen contar con una buena dosis de<br />

experiencia de gestión y están probados.<br />

Bomchil agrega que “el profesional joven<br />

es más impulsivo y vehemente por naturaleza<br />

y se transforma en más moderado y<br />

‘sabio‘ con los años. Por esto lo usual es<br />

que el número uno tenga más de 40,<br />

cuando la vida le aportó mayor serenidad<br />

emocional y la experiencia le indicó por<br />

dónde no debe volver a pisar”.<br />

Audacia y sensatez<br />

Si bien es cierto que en las empresas los<br />

preconceptos se imponen casi como una<br />

necesidad al elegir un ejecutivo de tan alto<br />

rango, también lo es que poco tiempo<br />

atrás hubo otro paradigma.<br />

Suárez Battán recuerda que durante la<br />

“burbuja de Internet” se buscaba gente<br />

menor de 30 años porque carecía de historia,<br />

tenía ganas de tomar riesgo, de dedicarse<br />

a full al trabajo y estaba dispuesta a<br />

viajar en cualquier momento. Pero aquella<br />

economía virtual se acabó y ahora<br />

debe crecer el negocio real; se necesitan<br />

sensatez y sentimientos en porciones<br />

equilibradas.<br />

Indudablemente entre 1997 y 2001 el<br />

furor de las dot.com tiñó todo. “Hubo algo<br />

así como una liberación de prejuicios.<br />

Hasta los bancos querían escuchar a los<br />

chicos de la tecnología”, recuerda Miguel<br />

Santos (35), CEO de Technisys, compañía<br />

que supo explotar y permanecer desarrollando<br />

software para entidades financieras.<br />

Todos los ejecutivos consultados para esta<br />

nota reconocieron en la falta de experiencia<br />

su talón de Aquiles. Claro que cada<br />

uno de ellos minimiza, sortea o enfrenta el<br />

hecho a su estilo.<br />

Para Ayerza la interacción con ejecutivos<br />

mayores resulta muy importante, ya que<br />

conocen el mercado, son más reflexivos y<br />

“frenan mis impulsos”. El profesional cree<br />

que la clave del éxito, especialmente en


consumo masivo, es la velocidad del negocio<br />

y por ello reconoce que a menudo<br />

toma decisiones rápidas, pero sin contar<br />

con todos los datos necesarios. “La experiencia<br />

me demostró que el sentido común<br />

resuelve la falta de información.”<br />

Recurrir a asesores externos, escuchar las<br />

experiencias de sus pares de la región,<br />

interactuar con las cámaras relacionadas<br />

con el negocio y estar atento a algunos<br />

debates de política y economía en ámbitos<br />

específicos ayudan a Santurio a evitar<br />

pecados de juventud.<br />

En línea con el pensamiento de sus pares,<br />

Murtagh considera vital tener un equipo<br />

de colaboradores balanceado entre jóvenes<br />

y no tanto. Dice que sus gerentes<br />

maduros (CFO y director de sucursales<br />

que trabajan codo a codo con él) vuelcan<br />

su experiencia cotidianamente: en algún<br />

momento jugando el rol de apoyo y contención,<br />

en otro como inigualables gestores<br />

de negocios específicos, otras veces<br />

aportando su entrenamiento en algún conflicto<br />

gremial.<br />

Al sentarse a negociar contratos con IT<br />

managers bancarios de 45 años en promedio,<br />

Santos también encuentra muy eficaz<br />

la participación de sus “canosos”. Su<br />

presencia tranquiliza a las entidades que<br />

sienten que gente experimentada y muy<br />

conocedora de su negocio lo interpretará<br />

a la hora de realizar diseños tecnológicos.<br />

“Alguna gente cree erróneamente que si<br />

uno es joven y desarrolla un proyecto<br />

innovador está ofreciendo algo menos<br />

probado. En los bancos, un rubro muy<br />

tradicional, a veces existe este prejuicio.<br />

Claro que cuando quieren hacer un cambio<br />

informático en serio nos viene a buscar<br />

y la juventud nos juega como ventaja”.<br />

Si bien su negocio hoy no exige asesores o<br />

“supergerentes” para avanzar, Jonás Pfefferman<br />

(38), timonel de Certant S.A.,<br />

desarrolladora de softwares que aceitan el<br />

funcionamiento de empresas grandes, escucha<br />

todas las opiniones sin distinguir<br />

edades sino capacidad. Pero acepta que se<br />

aprende mucho de la experiencia ajena,<br />

que desde todas las perspectivas es “más<br />

barata”.<br />

Nadie descuida sus espaldas por estos días<br />

en que un CEO tiene una vida promedio<br />

de seis años en su cargo. Si bien las empresas<br />

deben mimar a estos jóvenes inquietos<br />

para mantenerlos en sus filas, los ejecutivos<br />

suelen pagar demasiado caros sus errores<br />

más allá de su edad. Hoy, cuando el<br />

gerenciamiento tiene menos lados oscu-<br />

ros, es usual en todo el mundo ver a<br />

conductores muy jóvenes, moldeados en<br />

el área de Marketing, rodearse de gerentes<br />

financieros de 50 o más años duchos en<br />

variables cambiantes.<br />

Quienes llegaron a la cima con ascensos<br />

meteóricos deben desacelerar su inercia si<br />

quieren permanecer y evitar errores derivados<br />

del atropello. Tal vez por ello, la<br />

mayoría de estos ejecutivos de aspecto<br />

relativamente informal es mucho más conservadora<br />

de lo que cualquiera podría<br />

imaginar y, sobre todo, de lo que ellos<br />

mismos están dispuestos a admitir.<br />

Santiago Murtagh<br />

(36) (Sparkling):<br />

“Es vital tener un<br />

equipo de<br />

colaboradores<br />

balanceado entre<br />

jóvenes y no<br />

tanto”.<br />

Santiago Murtagh, 36 años. Licenciado en Administración de Empresas y<br />

Contador de la Universidad Católica Argentina (UCA). Hizo un postgrado de dos<br />

años en Boston. Está casado y tiene dos hijas. Desarrolló su carrera en el sector<br />

financiero y es experto en eurobonos. Trabajó en la Bolsa de Comercio, en el Bank<br />

Boston, en JP Morgan de Nueva York y en otras menos relevantes. Durante el auge<br />

de las punto com creó un portal sobre finanzas personales. Contó con aportes de<br />

fondos de inversión, tuvo su momento de gloria y lo vendió a la Bolsa de Madrid,<br />

sobre el filo del derrumbe de la burbuja de Internet. Desde noviembre de 2002,<br />

cuando tenía 33 años, es gerente general de Sparkling, empresa del grupo Culligan<br />

internacional desde 1997, que factura 18 millones de pesos y emplea en el país a unas<br />

210 personas. Dos tercios del negocio de la multi de origen estadounidense son los<br />

filtros de agua y el resto la venta de agua embotellada.<br />

Su paso por la compañía ya dejó huellas en los balances: al tomar el timón se perdía<br />

75% de la cartera de clientes anualmente, hoy la rotación ronda el 20% y trabaja para<br />

reducirla aún más. Durante su gestión la compañía dejó de competir por precio y<br />

se centró en brindar mayor y mejor calidad de servicio. Las fichas de Murtagh están<br />

puestas en el fortalecimiento de la logística y el servicio al cliente. Pero también se<br />

hace tiempo para realizar, junto a sus equipos de trabajo, ambiciosos desarrollos<br />

tecnológicos o certificaciones de calidad y procesos del más alto nivel internacional.<br />

La planta porteña de la avenida Juan B. Justo, en pleno Palermo Holywood, se<br />

venderá para aprovechar la revalorización inmobiliaria de la zona y será trasladada<br />

en breve.<br />

En la canadiense Convergia hay cultura de<br />

desarrollo de negocios concretos y los<br />

locales avanzan con éxito en ese sentido de<br />

la mano de Santurio, quien dice confiar<br />

en la energía de su juventud sin jamás dejar<br />

de lado la prudencia.<br />

“Somos jóvenes y creativos en momentos<br />

específicos, pero no nos gusta inventar la<br />

rueda. Sabemos, porque lo probamos,<br />

que no todo puede funcionar con el estilo<br />

brainstorming permanente. El resto es<br />

ejecución y focalización”, sintetiza Santos<br />

su postura.<br />

Si bien se respira un estilo de conduc-<br />

abril-mayo de 2006 � 55


José Ayerza, 39 años. Licenciado en Administración<br />

de Empresas de la Universidad de Buenos<br />

Aires (UBA). Realizó cursos de capacitación<br />

para casi todas las áreas de una compañía:<br />

Ventas, Marketing, Recursos Humanos, Finanzas,<br />

entre otros. Tiene cuatro hijos y otro en<br />

gestación. Juega al fútbol semanalmente y es<br />

vicepresidente del colegio de sus hijos. Trabajó<br />

a full en sus épocas de estudiante. Fue gerente<br />

de la agencia de viajes de sus padres. Al finalizar<br />

su carrera de grado buscó empleo en una multinacional<br />

para absorber conocimiento de los<br />

top y logró ingresar como asistente a cosméticos<br />

Avon. Desde entonces fue escalando posi-<br />

José<br />

ciones y recorriendo diversas áreas en compa- José Ayerza<br />

(39),(Samsonite):<br />

ñías como Cargill y Nabisco Terrabusi, donde<br />

“La experiencia me<br />

desarrolló varias funciones gerenciales, incluso demostró que el<br />

en la filial del Uruguay, donde se trasladó con sentido común<br />

toda su familia y vivió durante dos años. Hace resuelve la falta de<br />

cerca de seis meses es gerente general de información.”<br />

Samsonite y ocupa oficinas en la localidad<br />

bonaerense de San Isidro.<br />

y tiene filiales en todo el mundo. En la Argentina cuenta con<br />

La empresa de capitales estadounidenses fue fundada en 1910 un centenar de empleados dedicados, fundamentalmente, a la<br />

en los EE. UU bajo otra denominación y rebautizada como se comercialización y distribución del producto. En la actualidad,<br />

la conoce hoy en 1965 haciendo honor a la figura de Sansón Samsonite realiza un fuerte trabajo de posicionamiento de<br />

(personaje bíblico dotado de fuerzas extraordinarias). Como marca e imagen en el mercado local y apunta al turismo<br />

fabricante de equipajes es una de las líderes a nivel internacional receptivo creciente como generador de nuevas ventas.<br />

ción moderno que implica estar más<br />

cerca de la gente y de sus problemas en<br />

casi todas las compañías, también es<br />

cierto que para implementarlo no hay<br />

que ser joven necesariamente. Una reflexión<br />

que también es válida si se invierten<br />

los términos.<br />

De modo categórico, Pfefferman señala<br />

que en su labor profesional “nunca sentí ni<br />

me hicieron sentir que mis opiniones carecían<br />

de fuerza por ser muy joven. Por otro<br />

lado siempre que hablo lo hago con fundamentos<br />

y trato de hacerlos valer. La<br />

gente con la que interactué jamás se valió<br />

de prejuicios como la edad, el sexo o la<br />

religión para tratarme”.<br />

También Santurio explica que la edad no<br />

funciona como un factor determinante en<br />

Convergia, una firma cuyo líder global no<br />

cumplió los 35, mientras que quien supervisa<br />

las operaciones en 11 países tiene 62<br />

años y una energía y pasión destacada por<br />

sus colegas.<br />

Pero no todas las compañías se animan a<br />

cambiar los paradigmas. Suárez Battán<br />

explica que algunas preferirían sumar sangre<br />

joven a la mesa de directorio y no lo deciden<br />

porque los “pares”, superiores o subordinados<br />

son mucho mayores que el CEO y el<br />

malestar no tardará en enrarecer el aire.<br />

56 � abril-mayo de 2006<br />

En tecnología es de suyo abrevar en las<br />

fuentes de la juventud para reclutar recursos<br />

humanos, ya que no abundan quienes<br />

Cristina Bomchil (Valuar/HH Group):<br />

“El profesional joven es más impulsivo<br />

y vehemente por naturaleza y se<br />

transforma en más moderado y ‘sabio‘<br />

con los años”.<br />

superen los 45 años. “Las mentes más<br />

brillantes descollaron con menos de 25<br />

años por lo tanto es falso sostener que<br />

resulta un obstáculo la juventud –concluye<br />

Pfefferman-. En nuestra empresa los<br />

jóvenes se plantan a discutir cuestiones<br />

operativas y a veces tienen mejores ideas<br />

que las mías y las llevamos adelante. Independientemente<br />

de su edad, al contratar a<br />

un colaborador yo quiero el mejor y si es<br />

mejor que yo, mejor”.<br />

Tanto en Sparkling como en Convergia<br />

juran que en recursos humanos los mejores<br />

hallazgos surgieron de la promoción<br />

interna de su gente y que, en este sentido,<br />

los más jóvenes tuvieron grandes oportunidades.<br />

“Un empleado que llega desde el<br />

call center hasta una gerencia de área es un<br />

incondicional muy valioso para la compañía”,<br />

piensa Murtagh que vivió la experiencia<br />

en sus huestes.<br />

En la mira de estos ejecutivos siempre está<br />

presente la fidelidad de sus planteles; son<br />

CEO´s que disfrutan y conocen los beneficios<br />

de agradar y ser referentes de sus<br />

subordinados. Generan una seducción<br />

aplaudida por los accionistas e irresistible<br />

para los planteles.<br />

Desde su recién estrenado sillón (hace seis<br />

meses que está en el puesto y pocos días en


esa oficina) Ayerza sostiene que su gran<br />

desafío es lograr que el personal esté contento.<br />

“Si soy exitoso en esto los demás<br />

resultados vienen solos. Para ello intento<br />

entender qué les pasa a ellos y en la empresa,<br />

charlando con todos los niveles. El que<br />

más sabe de ventas en una firma es el<br />

repositor del supermercado o las vendedoras<br />

de los locales. Ellos son una importante<br />

fuente de información para mí”,<br />

concluye este ejecutivo que reconoce siempre<br />

quiso llegar a ser gerente general para<br />

mejorar los modelos que transitó desde<br />

otras posiciones.<br />

El liderazgo por consenso es el estilo favorito<br />

de Santurio. “A veces se demora un<br />

poco más, pero a la larga la gente se<br />

compromete a fondo y se apropia de los<br />

objetivos. Para mí el consenso es clave.<br />

Creo que la cultura de una empresa no la<br />

define una persona sino que se construyen<br />

entre todos transitando. Aprendí mucho<br />

de competencia en equipo y de disciplina<br />

en 30 años de jugar al rugby”. Y ahora que<br />

Convergia hizo pie y es rentable, su conductor<br />

quiere verla crecer, mantener a los<br />

accionistas conformes con la operación<br />

local. “Hay que ponerse nuevas metas. A<br />

mí me motiva crear y ver la acción materializada”.<br />

La idea de Santos es generar una compañía<br />

que sea escalable, que crezca con procesos<br />

bien diseñados que soporten ese<br />

crecimiento. “Mis objetivos personales<br />

están ciento por ciento alineados con los<br />

de Technisys, que espero crezca en oferta<br />

y facturación. Tengo toda la libido puesta<br />

en eso. Pero sobre todo quiero edificar la<br />

empresa en la que a mí me gustaría trabajar.<br />

Hacia ahí vamos”.<br />

También para Pfefferman el acento está<br />

puesto en el crecimiento y la salud de las<br />

finanzas de la compañía. “Para ello iremos<br />

evaluando el camino a cada paso, prestando<br />

atención por si tenemos que cambiar el<br />

foco del negocio. La idea es triplicar la<br />

empresa en dos años y, en ese contexto,<br />

mis objetivos personales y profesionales<br />

coinciden en liderar ese crecimiento”.<br />

Murtagh parece tener siempre presente<br />

que en la elección del rumbo hay una<br />

filosofía implícita. Desde su rol de conductor<br />

hoy se anima a decir que lo importante<br />

es el medio, no el fin; que la ejecución<br />

es esencial para un hombre de empresa<br />

y se impone tener sentido de la urgencia;<br />

que un gerente joven tiene que morir<br />

por el cliente y despreocuparse por el<br />

lobby. Con un bagaje de proyectos envi-<br />

Jonás Pfefferman<br />

(38) (Certant S.A.):<br />

“Se aprende mucho<br />

de la experiencia<br />

ajena, que desde<br />

todas las<br />

perspectivas es<br />

‘más barata”.<br />

Jonas Pfefferman, 38 años. Ingeniero electrónico de la Universidad de Buenos<br />

Aires (UBA) donde actualmente es jefe de trabajos prácticos (JTP) del departamento<br />

Electrónica; docente de varias materias en la carrera de grado y de la maestría de<br />

Optoelectrónica. También es profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad<br />

de Palermo. Se formó profesionalmente en investigación y desarrollo. Es divorciado.<br />

Hasta hace algunos años su hobby fue escalar.<br />

Hacia 2002 inició su labor como número uno de Certant S.A., firma de soluciones<br />

de negocio a través de software que cuenta con unos 40 empleados en su planta<br />

permanente. Tiene representantes en Canadá, Londres y Australia. Sus servicios<br />

pueden, eventualmente, competir con los de IBM, Indra o Accenture. Factura 1,5<br />

millón de pesos. Además de su participación en empresas grandes del mercado local,<br />

Certant ya realizó trabajos para clientes de Gran Bretaña, Suiza, España, Canadá,<br />

Australia, Brasil, Chile y México.<br />

Tras la crisis de las dot.com la empresa, fundada en 1999 por un francés y tres<br />

argentinos, se reestructuró. Se desmontó el holding armado por los accionistas,<br />

fundamentalmente fondos de inversión, y se pasó a un modelo de negocio con<br />

menos condicionantes, mayor margen de maniobra local y costos más reducidos.<br />

Desde que Pfefferman comenzó a pilotear la firma, no hubo nuevos aportes de<br />

capital.<br />

Hasta 2008 están contemplados en su plan de negocio dos pilares: Identity<br />

Management (un software que ordena y ajusta el aquelarre informático que tienen<br />

los sistemas de las empresas actualmente) y la línea de e-banking (banca electrónica).<br />

diable, el hombre elegido para conducir<br />

los destinos de Sparkling en el país tiene<br />

objetivos personales muy ambiciosos:<br />

“Adoro los desafíos, pero no podría especificar<br />

uno, porque el horizonte se corre a<br />

medida que se avanza. Quiero llevar mi<br />

curva de aprendizaje tan alto como sea<br />

posible”.<br />

Ellos dicen que como jóvenes son más<br />

creativos, audaces, que su impulso es<br />

casi infinito, que son más abiertos, flexibles,<br />

permeables a la tecnología, reactivos<br />

al cambio y que carecen de prejuicios,<br />

pero sólo cada uno desde su sillón<br />

de CEO puede demostrar en su labor<br />

hasta dónde llegan sus palabras.<br />

Ahora que la experiencia no es sinónimo<br />

de sabiduría y que los negocios exigen<br />

para prosperar grandes dosis de creatividad<br />

y una resistencia al stress inédita, los<br />

profesionales jóvenes tienen más chances<br />

de llegar a la cima. Claro que militar en las<br />

filas de los treintañeros no garantiza tener<br />

el talento y las aptitudes esenciales de un<br />

número uno. Finalmente el éxito siempre<br />

llegará de la mano de los mejores, independientemente<br />

de la fecha que refleje su<br />

partida de nacimiento.<br />

Adriana Lauro<br />

abril-mayo de 2006 � 57


Opinión<br />

Políticas<br />

empresarias<br />

Llegó la hora de<br />

incluír a la Defensa<br />

de la Competencia<br />

Cámara de Apelaciones y por la Corte<br />

Suprema. El año pasado grupos de empresas<br />

cementeras y productoras de oxígeno<br />

medicinal acusadas de cartelizarse recibieron<br />

sanciones que, en conjunto, superaron<br />

los $ 310 millones y $ 70 millones,<br />

respectivamente. En los últimos meses y<br />

enmarcadas en la lucha del Gobierno contra<br />

la inflación, se han iniciado formalmente<br />

investigaciones por presuntas prácticas<br />

anticompetitivas que abarcan los<br />

mercados de GLP, ART, plásticos y carne,<br />

58 � abril-mayo de 2006<br />

El cumplimiento de la Ley de Defensa de la Competencia debe<br />

formar parte de la agenda de muchas empresas. Para ello es<br />

necesario revisar políticas comerciales e instruir al personal.<br />

También deben tomar conciencia de que la LDC constituye una<br />

herramienta poderosa en defensa de los derechos empresarios,<br />

frente a prácticas anticompetitivas.<br />

Eción<br />

fue confirmada por la<br />

n el año 1999 YPF fue sancionada<br />

con una multa de<br />

109 millones de pesos por<br />

abusar de su posición dominante<br />

en el mercado de<br />

gas licuado de petróleo<br />

(GLP) a granel. La san-<br />

por Marcelo den Toom *<br />

mientras que distintos funcionarios del<br />

Poder Ejecutivo manifestaron sus sospechas<br />

de colusión sobre los sectores de<br />

hidrocarburos, construcción y supermercados.<br />

Pareciera entonces que la afirmación formulada<br />

en el título de este artículo adquiere<br />

vigencia, por lo que en apretada síntesis<br />

trataré de delinear algunos conceptos relevantes.<br />

En primer lugar, está claro que no es<br />

necesario ser una gran multinacional o<br />

facturar cientos de millones de pesos para<br />

ser objeto de una investigación antitrust.<br />

La clave está en definir cuál es el mercado<br />

relevante en el que la empresa o empresas<br />

correspondientes actúan, y luego ver si<br />

ellas tienen, en forma individual o conjunta,<br />

poder de mercado, esto es, capacidad<br />

para influir en los precios de aquel.<br />

El concepto de mercado relevante es técnico<br />

y en lo esencial apunta a definir, ante<br />

una hipótesis de aumento de precios por<br />

un monopolista del bien en cuestión, qué<br />

otros productos o servicios serían considerados<br />

como sustitutos por el consumidor,<br />

hasta donde estaría éste dispuesto a trasladarse<br />

para adquirirlos y qué otras empresas<br />

podrían reconvertirse para competir<br />

en ese mercado.<br />

Toda conducta anticompetitiva será analizada<br />

en virtud de sus efectos en ese mercado<br />

relevante. Y aquí hay que destacar<br />

que si bien los ejecutivos de una determinada<br />

empresa seguramente conocen el<br />

“mercado” mejor que nadie, no necesariamente<br />

ese mercado coincidirá con el concepto<br />

de mercado relevante, que a veces es<br />

mucho más restringido. Por ejemplo, se<br />

ha definido como mercado relevante a la


transmisión televisiva en vivo<br />

de los partidos de fútbol del<br />

viernes y domingo correspondientes<br />

al torneo de primera<br />

división organizado por la<br />

A.F.A.<br />

Las conductas anticompetitivas<br />

permiten muchas clasificaciones,<br />

pero una posible<br />

es dividirlas en explotativas<br />

y exclusorias.<br />

Los actos explotativos son<br />

aquellos en los que las empresas<br />

hacen ejercicio de su<br />

poder de mercado para “inflar”<br />

los precios, es decir,<br />

elevarlos a niveles supracompetivos.<br />

El caso más característico<br />

es el cartel de<br />

precios, donde dos o más<br />

competidores acuerdan eliminar o reducir<br />

la competencia de precios entre ellos. Ese<br />

cartel puede también acordar la división<br />

de mercados, que no es sino otra forma de<br />

elevar los precios en forma artificial al<br />

reducir la competencia en cada zona.<br />

Bajo la ley argentina (Ley 25.156, de<br />

Defensa de la Competencia) una práctica<br />

explotativa también podría ser unilateral,<br />

como por ejemplo cuando una empresa<br />

con posición dominante fija directamente<br />

precios “abusivos” o “monopólicos”. Estas<br />

prácticas son sancionadas en forma<br />

excepcional cuando se presentan en su<br />

forma básica, debido a la dificultad de<br />

determinar cual es el precio “competitivo”<br />

en el mercado. Distinto es el resultado<br />

cuando van unidas de algún componente<br />

exclusorio, como sucedió en el ya referido<br />

caso YPF (donde el hecho de que la empresa<br />

impidiera que sus exportaciones de<br />

GLP reingresaran al mercado local fue<br />

relevante en la determinación de que fijaba<br />

un precio supracompetitivo para ese<br />

producto en Argentina).<br />

Los actos exclusorios, a su vez, son aquellos<br />

que tienen por objeto o efecto excluir a<br />

uno o más competidores, sea en forma<br />

unilateral (por ejemplo,. negándoles un<br />

insumo básico que no puedan conseguir<br />

razonablemente en otro lado, en caso de<br />

que la empresa en cuestión esté integrada)<br />

o concertada (caso del boicot). En esta<br />

categoría entran también los casos de precios<br />

predatorios (cuando se vende por<br />

debajo de determinado nivel de costos con<br />

el efecto antedicho).<br />

Para la LDC un acto resulta igualmente<br />

anticompetitivo si ese es su objeto o su<br />

efecto. En consecuencia, algunos contratos<br />

a primera vista inocuos, como por ejemplo<br />

los de distribución, pueden presentar<br />

problemas; sea debido al grado en que<br />

disminuyen la competencia en el mercado<br />

en cuestión o porque disponen a qué precio<br />

el distribuidor deberá vender los productos,<br />

limitando su independencia.<br />

En vista de lo anterior, resulta útil entonces<br />

resumir algunos aspectos de la práctica<br />

comercial de las empresas que pueden<br />

resultar conflictivos bajo la LDC (sin que<br />

esta lista sea exhaustiva):<br />

� Cualquier acuerdo o discusión con competidores<br />

sobre la política comercial de los<br />

productos o servicios ofrecidos (por ejemplo,<br />

costos, precios, volúmenes, descuentos,<br />

términos de venta, zonas, etc.). Estas<br />

discusiones, que en ocasiones tienen lugar<br />

en el marco de cámaras empresarias, están<br />

por lo general prohibidas<br />

� Acuerdos con competidores sobre su<br />

comportamiento en licitaciones o concursos<br />

� Acuerdos con clientes para rechazar o<br />

dejar de hacer negocios con terceros<br />

� Ciertas negativas de efectuar transacciones<br />

con clientes existentes o potenciales<br />

� Ciertos contratos de distribución o compra<br />

exclusiva<br />

� Limitar el desarrollo técnico de un producto<br />

o servicio<br />

� Imponer a un cliente que desee comprar<br />

un determinado producto la compra de<br />

un producto distinto (prácticas “atadas”)<br />

� Fijar precios distintos para un mismo<br />

producto sin justificación en los mayores<br />

costos (por ejemplo, de transporte) o alguna<br />

otra circunstancia objetiva o de usos<br />

y costumbres comerciales<br />

� Fijación de precios por<br />

debajo del costo<br />

� Fijación de precios de reventa<br />

a distribuidores. La<br />

“sugerencia” de esos precios<br />

es por lo general lícita, pero<br />

si constituye una verdadera<br />

imposición puede violar la<br />

LDC.<br />

Cabe destacar que el organismo<br />

encargado de las investigaciones<br />

(la Comisión<br />

Nacional de Defensa de la<br />

Competencia o CNDC) no<br />

necesita que el “acuerdo” al<br />

que hace referencia el listado<br />

anterior consista en un<br />

contrato formal. Esos pactos<br />

no suelen formalizarse.<br />

Por ello los carteles normalmente se sancionan<br />

cuando se pueda probar su existencia<br />

por otros medios. A estos fines, la<br />

CNDC ha realizado allanamientos con<br />

secuestro de todo tipo de soportes documentales,<br />

o pedido detalle de llamadas<br />

entre empresas determinadas, para dar<br />

dos ejemplos.<br />

Si su empresa es “de las grandes”, recuerde<br />

que cualquier persona puede efectuar una<br />

denuncia ante la CNDC; los requisitos<br />

para hacerlo son mínimos y su costo insignificante.<br />

Y si bien la mayoría de las denuncias<br />

no resultan en una sanción, ello es<br />

así principalmente por su poca seriedad.<br />

Una sólida denuncia frente a una empresa<br />

poco preocupada por las cuestiones de<br />

competencia puede derivar en una sanción<br />

muy gravosa en un tiempo no demasiado<br />

prolongado.<br />

Tampoco debe olvidarse que la LDC allana<br />

el camino para las demandas civiles de<br />

daños. Este es un terreno hasta el momento<br />

no explorado, pero que puede agravar<br />

el estado de cosas.<br />

En conclusión, creo que en la actualidad el<br />

cumplimiento de la Ley de Defensa de la<br />

Competencia debe en forma ineludible<br />

formar parte de la agenda de muchas<br />

empresas, que deberían revisar sus políticas<br />

comerciales instruyendo a su personal<br />

para garantizar el cumplimiento de la ley.<br />

Por otro lado, las empresas que padezcan<br />

los efectos de prácticas anticompetitivas<br />

deben tomar conciencia de que la LDC<br />

constituye una herramienta poderosa en<br />

defensa de sus derechos.<br />

* El autor es abogado y socio del estudio M.&<br />

M.Bomchil<br />

abril-mayo de 2006 � 59


Divisiones de IDEA<br />

Hábeas Data<br />

Archivos<br />

en orden<br />

si están inscriptos<br />

La entrada en vigencia de la ley de Hábeas Data crea a las empresas la obligación<br />

de registrar sus bases y bancos de datos. Dos especialistas convocados por IDEA<br />

explican por qué es necesario cumplir con este requisito, que rige desde este año,<br />

y qué recaudos se deben adoptar de ahora en más antes de adquirir información.<br />

E<br />

como si fuera una cuestión menor. Se trata<br />

de la protección de los datos personales<br />

regida por la ley 25.326 y su decreto<br />

reglamentario 1.558 y, de acuerdo con lo<br />

dispuesto por la Dirección Nacional de<br />

Protección de Datos Personales (DNP-<br />

DP), la obligación de inscribirlos en el<br />

Registro Nacional de Bases de Datos. La<br />

legislación establece también, las sanciones<br />

administrativas y penales que recibirán<br />

quienes no cumplan con esos requisitos.<br />

Por su trascendencia para el mundo<br />

empresario, y ante la inminencia de la<br />

finalización del plazo (31 de marzo último)<br />

para proceder a tal registro, a mediados<br />

de ese mes el área de Intercambio<br />

60 � abril-mayo de 2006<br />

l tema, sin dudas, tiene<br />

una significación<br />

de primer orden. Sin<br />

embargo, por diversos<br />

motivos, muchas<br />

empresas aún no han<br />

advertido su impor-<br />

tancia y lo soslayan<br />

Empresarial de IDEA organizó dos reuniones<br />

para esclarecer el tema, que estuvieron<br />

a cargo del licenciado Roberto M.<br />

Mónaco, vicepresidente de la Cámara de<br />

Empresas de Información Comercial<br />

(CEIC) y presidente de Fidelitas S.A., y<br />

del doctor Gustavo Tanús, master en<br />

Derecho Informático de la Universidad<br />

Complutense de Madrid y abogado especialista<br />

en protección de datos personales<br />

y habeas data.<br />

Tal vez una de las primeras preguntas que<br />

surge es por qué las personas físicas o<br />

jurídicas que manejan bases de datos (archivos,<br />

registros, bases o bancos de datos<br />

), salvo que les den un uso personal, deben<br />

registrarse en la DNPDP. La respuesta<br />

inmediata, según Tanús, es que se trata de<br />

una obligación y, por lo tanto, quien no la<br />

cumpla estará infringiendo la ley. El abogado<br />

advierte, además, que la registración<br />

evita sanciones y juicios, muestra a quien<br />

lo hace como respetuoso de los derechos<br />

de los ciudadanos y lo ayuda a mantener<br />

una buena imagen comercial. Pero más<br />

allá de eso, el sistema apunta a resguardar<br />

la intimidad de las personas físicas y jurídicas<br />

que figuran en esos archivos, a protegerlas<br />

de la discriminación (tanto por<br />

razones políticas como religiosas, de raza,<br />

de salud, por preferencias sexuales, etc.), a<br />

mejorar la calidad de la información circulante<br />

y evitar el uso indiscriminado de los<br />

datos personales, entre otros fines.<br />

Mónaco sostiene que la problemática del<br />

dato y su buen uso es un tema “cultural”,<br />

con prescindencia de la existencia de la ley,<br />

y que es una práctica originaria de los<br />

países europeos, en particular de España.<br />

También considera que lo importante de<br />

esta ley, que lleva cinco años de sancionada,<br />

es su contribución a la implementación<br />

de las “buenas practicas” en el tratamiento<br />

de los datos de terceros.<br />

El especialista explica que la obligatoriedad<br />

de la inscripción abarca prácticamente<br />

a todos quienes posean una base de<br />

datos a partir de la cual se emitan informes


o que se suministren a terceros, con muy<br />

pocas excepciones, como las agendas personales.<br />

Caen bajo las disposiciones de<br />

esta legislación los archivos y bases de<br />

datos que se manejan en las centrales de<br />

riesgo crediticio; en las empresas que desarrollan<br />

tareas de marketing, en las cámaras<br />

y asociaciones civiles; en las compañías de<br />

seguros; en las empresas comerciales e<br />

industriales, en bancos y entidades financieras,<br />

tarjetas de crédito, empresas de<br />

servicios, instituciones educativas, instituciones<br />

sanitarias, organismos estatales<br />

(AFIP, ANSES, SRT, DGA, etc), en estudios<br />

contables y de abogados, etc.<br />

El decreto reglamentario de la ley 25.326<br />

precisa que quedan comprendidos en el<br />

concepto de archivos, registros, bases o<br />

bancos de datos privados destinados a dar<br />

informes, aquellos que exceden el uso exclusivamente<br />

personal y los que tienen<br />

como finalidad la cesión o transferencia de<br />

los datos personales, independientemente<br />

de que la circulación del informe o la<br />

información producida sea a título oneroso<br />

o gratuito. Asimismo, la ley aclara que<br />

por “datos personales” se refiere a toda la<br />

información de cualquier tipo referida a<br />

las personas físicas o de existencia real.<br />

La norma también puntualiza que queda<br />

prohibida la formación de archivos, bancos<br />

o registros de datos que directa o<br />

indirectamente revelen datos sensibles de<br />

las personas. Mónaco explica que se refiere<br />

a información relativa al origen racial y<br />

étnico; a las opiniones políticas; a las<br />

convicciones religiosas, filosóficas o morales;<br />

a las afiliaciones sindicales y políticas<br />

y lo relativo a la salud o a la vida sexual<br />

de los individuos. En cuanto a la licitud de<br />

los bancos de datos, se dispone que “la<br />

formación de archivos de datos será lícita<br />

cuando se encuentren debidamente inscriptos,<br />

observando para su operación los<br />

principios que establece la presente ley.”<br />

Otra de las cuestiones que esta legislación<br />

focaliza es la calidad de los datos. En este<br />

sentido, dice que deben ser ciertos, adecuados,<br />

pertinentes y no excesivos, que no<br />

pueden recolectarse por medios desleales<br />

o fraudulentos, y que no pueden utilizarse<br />

para finalidades distintas o incompatibles<br />

con aquellas que motivaron su recolección.<br />

Establece, también, que los datos<br />

total o parcialmente inexactos o incompletos,<br />

deben ser suprimidos y sustituidos<br />

o, en su caso, completados. Asimismo,<br />

dispone que los datos deben ser almacenados<br />

de modo tal que los interesados, si lo<br />

desean, puedan ejercer su derecho de acceso<br />

a ellos.<br />

Mónaco hace hincapié en lo estipulado en<br />

el artículo 11 de la ley, referido a la cesión<br />

de los datos, y apunta: “El cesionario<br />

Roberto<br />

Mónaco:<br />

«El buen uso<br />

de los datos<br />

es un tema<br />

cultural,<br />

más allá de<br />

la existencia<br />

de la ley».<br />

quedará sujeto a las mismas obligaciones<br />

legales y reglamentarias del cedente y éste<br />

responderá solidaria y conjuntamente por<br />

la observancia de las mismas ante el organismo<br />

de control y el titular de los datos de<br />

que se trate.” Y aclara que esto es importante<br />

porque, por ejemplo, cuando una<br />

empresa compra un archivo de sueldos en<br />

el mercado de datos ilegales, será solidariamente<br />

responsable con el vendedor de<br />

dicha información.<br />

De acuerdo con la ley, para determinar la<br />

lealtad y buena fe en la obtención de los<br />

datos personales, así como del destino que<br />

a ellos se asigne, se deberá analizar el<br />

procedimiento efectuado para la recolección<br />

y, en particular, la explicación que se<br />

haya proporcionado al titular al solicitarle<br />

la información. Entre otras cosas, a los<br />

titulares de los datos se les debe informar<br />

de manera expresa y clara, para qué se van<br />

a utilizar y quiénes serán los posibles destinatarios<br />

de esos registros; la identidad y<br />

abril-mayo de 2006 � 61


el domicilio del responsable del banco de<br />

datos; las consecuencias de proporcionar<br />

los datos, de la negativa a hacerlo y de su<br />

inexactitud, y la posibilidad de que el<br />

interesado pueda ejercer sus derechos de<br />

acceso, rectificación y supresión de datos.<br />

Mónaco aconseja tomar todos esos recaudos<br />

antes de realizar la compra de una base<br />

de datos y, entre otros ítems, solicitar a la<br />

persona o empresa que venda datos, su<br />

correspondiente inscripción en el registro<br />

que a tal efecto dispone la Dirección Nacional<br />

de Protección de Datos Personales.<br />

Dice que una prueba sencilla pero efectiva<br />

consiste en buscarse uno mismo<br />

en dicha base, o buscar a<br />

familiares o amigos, y verificar<br />

que la información que allí figura<br />

sea la correcta y que esté<br />

actualizada.<br />

Tanús y Mónaco destacan que<br />

la preocupación de las empresas<br />

no se debe limitar a los<br />

bancos de datos que incorporan<br />

para desempeñar sus actividades,<br />

sino que también tienen<br />

que poner mucha atención<br />

a los datos que salen de sus<br />

compañías. Un dato erróneo,<br />

falso o incompleto puede ocasionarle<br />

serios perjuicios a la<br />

empresa que lo utiliza o que lo<br />

proporciona a otro. Mónaco,<br />

por ejemplo, comenta que hay<br />

empresas que controlan los emails<br />

salientes, identificados<br />

con el nombre del empleado<br />

más la extensión de la compañía,<br />

que tienen archivos adjuntos.<br />

“La empresa le da a sus<br />

empleados el correo electróni-<br />

62 � abril-mayo de 2006<br />

Gustavo Tanús:<br />

«La registración<br />

ayuda a<br />

mantener una<br />

buena imagen<br />

comercial».<br />

co, como una herramienta más de trabajo;<br />

por lo tanto, no considera que auditar esa<br />

correspondencia con archivos adjuntos<br />

sea una violación de la intimidad, siempre<br />

que este hecho esté incluido en el Contrato<br />

de Confidencialidad que firma el empleado<br />

al incorporarse a la empresa; se<br />

trata, simplemente, de tomar todos los<br />

recaudos posibles para controlar todo el<br />

flujo de información y asegurarse de que<br />

los datos que se entregan a terceros sean<br />

correctos y que tengan la calidad que la<br />

legislación especifica”, indica.<br />

El plazo cumplido el 31 de marzo pasado<br />

Qué dice la ley<br />

Las disposiciones de la ley 25.326 alcanzan a todas las<br />

organizaciones que utilicen datos de terceros. Entre otras, se<br />

pueden citar:<br />

� Centrales de riesgo crediticio<br />

� Cámaras y asociaciones civiles<br />

� Empresas de seguros<br />

� Empresas comerciales e industriales<br />

� Bancos y entidades financieras<br />

� Tarjetas de crédito<br />

� Organismos estatales (AFIP, ANSES, SRT, DGA)<br />

� Empresas de servicios<br />

� Instituciones sanitarias<br />

Los exceptuados<br />

� Bases de datos utilizados por particulares con fines exclusivamente<br />

particulares (agenda, libreta de direcciones)<br />

� Bases de datos de fuentes de información periodística<br />

� Bases de datos con información que no pueda atribuirse a<br />

personas identificadas o identificables (censo de población,<br />

investigaciones científicas<br />

� Bases de datos públicas provinciales<br />

era el dispuesto para la inscripción de las<br />

bases de datos existentes al 31 de agosto de<br />

2005. Las nuevas bases de datos, según la<br />

ley, deben inscribirse antes de su creación,<br />

y para las bases de datos públicas existe un<br />

cronograma a partir del presente mes de<br />

abril. Tanús y Mónaco explican que para<br />

cumplir con esta obligación existe un formulario<br />

on-line, que se debe completar<br />

con las características del archivo, registro,<br />

base o banco de datos, enviar una nota<br />

a la Dirección Nacional de Protección de<br />

Datos adjuntando una copia del formulario<br />

ya completo, y abonar un arancel que<br />

varía según las características<br />

del archivo a inscribir y que,<br />

como máximo, puede llegar a<br />

3.000 pesos. Es conveniente<br />

destacar, además, que las bases<br />

con menos de 5.000 datos y las<br />

correspondientes a ONG’s no<br />

pagan ningún arancel.<br />

Finalmente, Mónaco opina que<br />

el Derecho al olvido estipulado<br />

en la ley con referencia a su<br />

actividad, presidente de una<br />

central de riesgo crediticio, es<br />

razonable para nuestro país,<br />

dado que la norma establece<br />

que “se podrán archivar, registrar<br />

o ceder los datos personales<br />

que sean significativos para<br />

evaluar la solvencia económico-financiera<br />

de los afectados<br />

durante los últimos cinco años,<br />

y dicho plazo se reducirá a dos<br />

años cuando el deudor cancele<br />

o de otro modo extinga la obligación,<br />

debiéndose hacer constar<br />

dicho hecho”.<br />

Ramón F. Perticarari


Columnista<br />

Tercerización<br />

por Carlos<br />

F. Echezarreta*<br />

* El autor es abogado laboralista<br />

y asesor de empresas. Las opiniones<br />

son vertidas a título personal.<br />

64 � abril-mayo de 2006<br />

La solidaridad<br />

laboral mal<br />

interpretada<br />

Lespecífica<br />

del derecho laboral<br />

a Cámara Nacional de Apelaciones<br />

del Trabajo dictó recientemente<br />

(con fecha 3 de<br />

febrero de 2006) un fallo plenario<br />

de gran trascendencia,<br />

ya que aplica una norma del<br />

Código Civil a una obligación<br />

como es la solidaridad, que está contemplada<br />

en el artículo 30 del régimen de contrato de<br />

trabajo ,aprobado por la Ley 20.744 y sus<br />

modificatorias (Plenario Ramírez).<br />

La norma en cuestión del Código Civil es el<br />

artículo 705, la cual permite a un acreedor<br />

exigir a cualquiera de los deudores solidarios<br />

una deuda por entero o la parte que le corresponda<br />

a un solo deudor. Si reclamase el todo<br />

contra uno de los deudores y éste resultara<br />

insolvente, puede reclamar ese todo contra<br />

los demás solidarios. Si hubiese reclamado<br />

sólo la parte, o de otro modo hubiera consentido<br />

la división respecto de un deudor,<br />

podrá reclamar el todo contra los demás con<br />

deducción de la parte del deudor libertado<br />

(sic) de la solidaridad.<br />

Antes de la puesta en vigencia de la Ley 20.744<br />

que aprobó el régimen de Contrato de Trabajo<br />

en forma de un código, la jurisprudencia -<br />

recogiendo principios propios de la reconocida<br />

autonomía del Derecho del Trabajo- hizo prevalecer<br />

la realidad de la vinculación laboral<br />

cuando la apariencia encubría un fraude o<br />

simulación.<br />

Con apoyatura en otro principio propio del<br />

derecho del trabajo (como es el protectorio del<br />

trabajador), en caso de nulidad de un acto, el<br />

tribunal hizo de aplicación las normativas específicas<br />

laborales reconociendo los derechos<br />

que hubieran resultado conculcados en perjuicio<br />

del trabajador o del fisco.<br />

No se hizo de aplicación al derecho laboral, en<br />

cambio, el artículo 959 del Código Civil, que<br />

prohíbe cualquier acción entre las partes si la<br />

simulación tuvo por fin violar las leyes o perjudicar<br />

a un tercero, concepto expresamente<br />

incorporado luego a través del artículo 14 de la<br />

Ley de Contrato de Trabajo(texto ordenado por<br />

el decreto. 390/76). Solamente existían entonces<br />

algunas normas del trabajo que hacían<br />

responder a un empleador por las obligaciones<br />

de un tercero: la Ley 11.278 de pagos de<br />

salarios, la Ley 9.688 de accidentes de trabajo<br />

y la Ley 16.593 referida a los socios empleados.<br />

Cada una de esas disposiciones tenía un tratamiento<br />

propio que imponía límites específicos a<br />

las obligaciones que la empresa asumía.<br />

Con el régimen de Contrato de Trabajo puesto<br />

en vigor por la Ley 20.744 en 1974, se incorporó<br />

la referida figura del fraude, actualmente<br />

traducida –como se ha señalado- en el artículo<br />

14 del texto ordenado por el Decreto 390/76.<br />

El caso del socio empleado recaló en el artículo<br />

27 actual de ese régimen mientras que las<br />

disposiciones sobre pagos de salarios y deudas<br />

de la seguridad social quedaron reflejadas en el<br />

artículo 136 LCT.<br />

La simulación a través de la figura ficticia de un<br />

empleador insolvente con el propósito de perjudicar<br />

quedó repartida en los actuales artículos<br />

29, 30 y 31 de la LCT.<br />

La provisión de personal para prestar servicios<br />

dependientes para una empresa constituyen a<br />

ésta como empleadora directa, salvo la intervención<br />

de una empresa de servicios temporarios<br />

conforme prevé el artículo 29 LCT.<br />

Ese artículo considera al principal como empleador<br />

directo del trabajador, que es un concepto<br />

diferente al de la solidaridad laboral y<br />

también ajeno a las obligaciones solidarias reguladas<br />

en el Código Civil con alcance general.<br />

En el artículo 31 de la LCT se apunta a los<br />

conjuntos de empresas, que resultan solidarios<br />

cuando existe una actividad fraudulenta<br />

que vicia la individualidad jurídica de las<br />

distintas sociedades, característica esta última<br />

legitimada por la ley y las interpretaciones<br />

jurisprudenciales a la luz de la evolución<br />

genuina de los distintos métodos de producción<br />

y de organización del trabajo que han<br />

venido desarrollándose.


El Plenario aludido en el primer párrafo de esta<br />

nota interpreta que la finalidad de este artículo<br />

es asegurar el cobro de las acreencias por parte<br />

de los trabajadores, instituyendo así una suerte<br />

de fianza dentro de los límites que el artículo<br />

30 establece, aunque no hubiere mediado<br />

ilicitud o simulación alguna.<br />

Conviene a esta altura retrotraerse al texto<br />

originario aprobado por la Ley 20.744 (B.O.<br />

27.09.74) porque ello ayuda a la interpretación<br />

del actual artículo 30 que rige desde la<br />

puesta en vigor de la Ley 25.013.<br />

El texto originario del entonces artículo 32<br />

disponía:<br />

“Quienes contraten o subcontraten con otros<br />

la realización de obras o trabajos, o cedan total<br />

o parcialmente a otros el establecimiento o<br />

explotación habilitado a su nombre para la<br />

realización de obras o prestación de servicios<br />

que hagan a su actividad principal o accesoria,<br />

tenga ésta o no fines de lucro, deberán exigir<br />

a éstos el adecuado cumplimiento de las normas<br />

relativas al trabajo y los organismos de<br />

seguridad social, siendo en todos los casos<br />

solidariamente responsables de las obligaciones<br />

contraídas con tal motivo con los trabajadores<br />

y la seguridad social durante el plazo de<br />

duración de tales contratos y al tiempo de su<br />

extinción, cualquiera que sea el acto o estipulación<br />

que al efecto hayan concertado” .<br />

En un segundo párrafo, se dice: “Cuando se<br />

contraten o subcontraten, cualquiera sea el<br />

acto que le diera origen, obras, trabajos o<br />

servicios correspondientes a la actividad normal<br />

y específica propia del establecimiento, y<br />

dentro de su ámbito se considerará en todos<br />

los casos que la relación de trabajo respectiva<br />

del personal afectado a tal contratación o<br />

subcontratación, está constituida con el principal,<br />

especialmente a los fines de la aplicación<br />

de las convenciones colectivas de trabajo<br />

y en la representación sindical de la<br />

actividad respectiva”.<br />

Como se advierte en el primer párrafo la<br />

subcontratación de obras o trabajos que hicieran<br />

a su actividad principal o accesoria imponía<br />

a las empresas principales a exigir a sus contratistas<br />

el adecuado cumplimiento de las normas<br />

relativas al trabajo y las normas de la seguridad<br />

social. Eran solidariamente responsables de las<br />

obligaciones contraídas por tal motivo con los<br />

trabajadores ocupados y la seguridad social en<br />

relación a ellos, durante el plazo de duración<br />

de tales contratos (los concertados entre el<br />

principal y su contratista) y al tiempo de su<br />

extinción.<br />

En el segundo párrafo, cuando los trabajos o<br />

servicios hubieran sido correspondientes a la<br />

actividad normal y específica propia del esta-<br />

blecimiento y dentro de su ámbito, se consideraba<br />

en todos los casos que la relación de<br />

trabajo del personal afectado estaba constituida<br />

con el principal que asumía el carácter de<br />

empleador directo.<br />

Cuando no habían llegado aún a producirse<br />

fallos interpretando este artículo 32 y otras<br />

disposiciones no menos conflictivas de la ley<br />

originaria 20.744 (como lo era el artículo 133<br />

que imponía un incremento en los salarios<br />

reales de los trabajadores equivalente a los que<br />

resultasen de las modificaciones de las tablas<br />

básicas de los convenios colectivos de trabajo),<br />

la Ley 21.297 (B.O 29.04.76) produjo cambios<br />

en el artículo 32 que dieron como resultado el<br />

siguiente texto:<br />

“Quienes cedan total o parcialmente a otros el<br />

establecimiento o explotación habilitada a su<br />

nombre, o contraten o subcontraten cualquiera<br />

sea el acto que le dio origen, trabajos o<br />

servicios correspondientes a la actividad normal<br />

y específica propia del establecimiento,<br />

dentro o fuera de ese ámbito, deberán exigir<br />

a sus contratistas o subcontratistas el adecuado<br />

cumplimiento de las normas relativas al<br />

trabajo y organismos de seguridad social. En<br />

todos los casos serán solidariamente responsables<br />

de las obligaciones contraídas con tal<br />

motivo con los trabajadores y la seguridad<br />

social durante el plazo de duración de tales<br />

contratos o al tiempo de su extinción, cualquiera<br />

que sea el acto o estipulación que al<br />

efecto hayan concertado”.<br />

Ese artículo 32 pasó a estar numerado como<br />

artículo 30 en el texto ordenado por el Dec.<br />

390/76 ( B.O. 21.05.76).<br />

Esta modificación tomó el párrafo segundo<br />

del originario artículo que hablaba de la<br />

actividad propia, normal y específica del<br />

establecimiento y con algunas variantes lo<br />

dejó como un supuesto de solidaridad cuando<br />

no mediase fraude a la ley en la subcontratación;<br />

pero sin considerarlo al principal<br />

como empleador directo.<br />

Impuso al principal la obligación de exigir a sus<br />

contratistas o subcontratistas el adecuado<br />

cumplimiento de las normas relativas al trabajo<br />

y a las normas de la seguridad social,<br />

únicamente cuando se tratase de servicios<br />

correspondientes a la actividad normal y específica<br />

del establecimiento, fuera o dentro de<br />

ese ámbito y durante el plazo de duración del<br />

contrato entre el principal y el contratista o al<br />

tiempo de su extinción.<br />

Cuando decía que “en todos los casos serán<br />

solidariamente responsables” se estaba refiriendo<br />

a las derivaciones dañosas por no<br />

exigir en forma debida a sus contratistas o<br />

subcontratistas el adecuado cumplimiento<br />

abril-mayo de 2006 � 65


66 � abril-mayo de 2006<br />

de las pertinentes normas.<br />

Desde el día 3 de octubre de 1998 rige el<br />

actual texto del artículo 30 por obra de la<br />

Ley 25.013 que sustituyó ese contenido<br />

por el siguiente:<br />

“Artículo 30 – Subcontratación y delegación.<br />

Solidaridad. Quienes cedan total o<br />

parcialmente a otros el establecimiento o<br />

explotación habilitado a su nombre, o contraten<br />

o subcontraten, cualquiera sea el<br />

acto que le dé origen, trabajos o servicios<br />

correspondientes a la actividad normal y<br />

específica propia del establecimiento, dentro<br />

o fuera de su ámbito, deberán exigir a<br />

sus contratistas o subcontratistas el adecuado<br />

cumplimiento de las normas relativas<br />

al trabajo y a los organismos de seguridad<br />

social.”<br />

Agrega: “Los cedentes, contratistas o subcontratistas<br />

deberán exigir además a sus<br />

cesionarios o subcontratistas el número del<br />

Código Único de Identificación Laboral de<br />

cada uno de los trabajadores que presten<br />

servicios y la constancia de pago de las<br />

remuneraciones, copia firmada de los comprobantes<br />

de pago mensuales al sistema<br />

de seguridad social, cuenta corriente bancaria<br />

de la cual sea titular y una cobertura<br />

por riesgos del trabajo. Esta responsabilidad<br />

del principal de ejercer el control sobre<br />

el cumplimiento de las obligaciones que<br />

tiene los cesionarios o subcontratistas respecto<br />

de cada uno de los trabajadores que<br />

presten servicios, no podrá delegarse en<br />

terceros y deberá ser exhibido cada uno de<br />

los comprobantes o constancias a pedido<br />

del trabajador y/o de la autoridad administrativa”.<br />

Finalmente dice esta modificación: “El incumplimiento<br />

de alguno de los requisitos<br />

hará responsable solidariamente al principal<br />

por las obligaciones de los cesionarios,<br />

contratistas o subcontratistas respecto del<br />

personal que ocuparen en la prestación de<br />

dichos trabajos o servicios y que fueren<br />

emergentes de la relación laboral incluyendo<br />

su extinción y de las obligaciones de la<br />

seguridad social. Las disposiciones insertas<br />

en este artículo resultan aplicables al régimen<br />

de solidaridad específico previsto en el<br />

artículo 32 de la ley 22.250”.<br />

Como se puede advertir, la reforma agrega<br />

datos precisos que deben requerirse a los<br />

contratistas como complemento de la exigencia<br />

que el principal debe exigir en cuanto<br />

al adecuado cumplimiento de las normas<br />

relativas al trabajo y organismos de la<br />

seguridad social.<br />

Introduce una variante importante: es el<br />

incumplimiento de alguno de los requisitos<br />

del artículo lo que hará responsable solidariamente<br />

al principal por las obligaciones<br />

de los cesionarios.<br />

Esta reforma contiene además otra novedad.<br />

La solidaridad respecto del personal<br />

que ocuparen en la prestación de tales<br />

trabajos o servicios alcanzará a las obligaciones<br />

emergentes de la relación laboral<br />

incluyendo su extinción y a las obligaciones<br />

de la seguridad social, dejando así<br />

de referirse a los contratos entre el principal<br />

y el contratista, razón por la cual podría<br />

llegar a interpretarse que las obligaciones<br />

solidarias pueden extenderse a cuestiones<br />

que exceden las posibilidades de control<br />

del principal y que están relacionadas con<br />

aspectos extraños al vínculo entre el principal<br />

y el contratista (despidos con justa<br />

causa; eximición de tutela; maternidad y<br />

otras).<br />

Una razonable interpretación del Plenario<br />

“Ramírez” al que me estoy refiriendo en el<br />

primer párrafo de esta nota sería admitir la<br />

acción del trabajador contra quien considerase<br />

su deudor solidario, sin trabar la litis<br />

con su empleador directo, en tanto no se<br />

afectasen las garantías constitucionales<br />

concernientes a la defensa en juicio, al<br />

debido proceso y a la exigencia de la<br />

legalidad, aspecto este último que obliga a<br />

ceñirse restrictivamente al texto de la actual<br />

artículo 30 de la LCT.<br />

Como lo ha reconocido la Corte Suprema<br />

de Justicia en diversos fallos, entre otros<br />

“Rodríguez c. Embotelladora” (fallos<br />

316:713) en abril de 1993, las gravísimas<br />

consecuencias que derivan de la extensión<br />

de responsabilidad patrimonial a terceros<br />

ajenos, en principio, a la relación sustancial,<br />

requiere la comprobación rigurosa de<br />

los presupuestos fácticos contemplados en<br />

el artículo 30 LCT.<br />

En conclusión, el progreso derivado de<br />

las nuevas formas de trabajo y de la<br />

organización de las empresas con base<br />

en la complementación, colaboración y<br />

segmentación en unidades técnicas independientes<br />

lícitas, no debería ser desalentado<br />

con interpretaciones de la jurisprudencia<br />

que pudieran resultar contrarias<br />

a una realidad encuadrada en el<br />

marco legal específico. Si así ocurriese<br />

resultarían contraproducentes para las necesidades<br />

de inversiones genuinas que generen<br />

y mantengan puestos de trabajo,<br />

máxime cuando como en el texto expreso<br />

del actual artículo 30 LCT caben soluciones<br />

apropiadas y conducentes.


Humor<br />

por Daniel<br />

Della Costa<br />

Cde<br />

directorio se abrevian o se instalan en<br />

horarios sorprendentes, como la madrugada o la medianoche.<br />

En los hogares todo se trastoca: la hora de levantarse, de comer,<br />

de bañarse. Las citas, lo mismo entre amigos que las de amor,<br />

pasan a estar supeditadas al gran factor de cambio. Y la<br />

frecuencia también. Sufren los cines y los teatros por la deserción<br />

del público, pero también los velorios pueden llegar a verse<br />

afectados por ausencias notorias, si los deudos no han calculado<br />

bien las horas de exposición del cuerpo yaciente. Las calles y las<br />

rutas se tornarán más peligrosas porque los conductores estarán<br />

más pendientes de la radio que del camino. Y los peatones<br />

se verán vulnerables hasta extremos indecibles, por andar<br />

perpetuamente conectados a sus audífonos.<br />

La política, la vida privada de las vedettes, los asesinatos en la<br />

vía pública, los asaltos a mano armada, hasta el tiempo y sus<br />

veleidades, pasarán a un segundo plano para los medios y la<br />

opinión pública. Y a nadie, o apenas a un puñado de aburridos<br />

o de marcianos en el planeta Tierra, les importarán por esos días<br />

los vaivenes de la Bolsa, los pronósticos de la Reserva Federal o<br />

lo que pase con el dólar. Y si estalla una guerra, se producen<br />

sublevaciones, degollinas, golpes de Estado, se torpedean<br />

buques en medio del océano o se baja a tiros de misil a enormes<br />

aeronaves con quinientos inocentes pasajeros, la noticia saldrá<br />

en los medios, pero a continuación de los resultados del juego<br />

que apasiona durante esas semanas a la mayoría globalizada<br />

(por la globa o, también, pelota, balón o esférico).<br />

Que, ojo, según como se den las cosas, puede ser la tabla de<br />

salvación de un gobierno que apenas se sostenga, como el<br />

descalabro final de otro que parecía afirmado, pero al que once<br />

pataduras lo dejaron en ridículo y al pueblo pidiendo la cabeza<br />

de los gobernantes. A partir de junio, cuando la redonda<br />

comience a rodar en Alemania, la paz familiar se verá amena-<br />

68 � abril-mayo de 2006<br />

ada cuatro años el pulso del mundo experimenta<br />

un cambio profundo. La productividad<br />

desciende en fábricas y oficinas; se<br />

multiplican y se prolongan las reuniones en<br />

los baños y en las cafeterías; las agendas<br />

crujen; los compromisos asumidos se postergan<br />

con excusas inverosímiles; las reuniones<br />

A prepararse,<br />

¡se viene<br />

el Mundial!<br />

zada, los amores más dichosos estarán comprometidos, las<br />

lealtades mejor forjadas experimentarán pruebas mayúsculas;<br />

un triunfo, lo mismo que una derrota pueden provocar recaídas<br />

en el alcoholismo, tanto a causa de la euforia como de la<br />

melancolía. Quienes mantengan la cabeza fría frente a esas<br />

circunstancias de tensión extrema, pueden sacar réditos inestimables.<br />

Ya sea abrazándose a una señorita pechugona en la<br />

celebración de un gol del elenco nacional, como consolando a<br />

otra en la tristeza de una pepa en el arco propio impulsada por<br />

un back víctima de un súbito estrabismo. Y quienes apuesten a<br />

los resultados, fundados en sus propios pálpitos, en los de una<br />

bruja infalible de Florencio Varela o por estar al tanto de alguna<br />

inside information, bien pueden ser sorprendidos por el final de<br />

este Mundial celebrando en las islas Seychelles con champagne<br />

Dom Perignon, o empujando un carrito cartonero por la<br />

General Paz.<br />

Es decir que lo mismo la vida de las personas, de las familias, de<br />

los gobiernos y de los países, puede cambiar durante la celebración<br />

de este apasionante torneo. Salvo claro está, que el tipo<br />

viva en una cueva en medio de un desierto de piedra y arena,<br />

sin contacto con el mundo y sin tener siquiera referencia de que<br />

ahora nomás, dentro de muy poco, se llevará a cabo otra<br />

edición de este torneo apasionante. Pero si algo lo pone al tanto<br />

del acontecimiento, ya sea porque del pico de un pájaro que lo<br />

sobrevuela se desprende un trozo de papel de diario con la<br />

noticia o porque una caravana perdida pasa de casualidad por<br />

el lugar, si ese ermitaño alguna vez pateó una pelota y aún<br />

cuando siempre lo mandaran al arco porque era un patadura,<br />

se sacudirá su desprecio por las cosas mundanas y buscará<br />

afanosamente una Spica, un televisor a batería, para seguir el<br />

campeonato y gritar los goles. Aunque sea en absoluta soledad.<br />

Y lo otro bueno de los mundiales de fútbol es que un día<br />

terminan. Y entonces todo vuelve a la normalidad, las<br />

empresas retoman su ritmo, las familias el suyo, las enemistades<br />

se recomponen, los amores ocasionales nacidos al<br />

abrazo del gol se disuelven y el pibe, en el baldío, mientras<br />

ensaya una gambeta, sueña que, el próximo Mundial, él no<br />

lo verá por TV sino que será a él a quien estarán viendo por<br />

la pantalla chica.


Varias obras referidas a las consecuencias sociales de la<br />

globalización dominan el ranking de los libros sobre Economía<br />

más vendidos en el otoño de 2006. En el área de Management<br />

sobresale un autor (Robert Kiyosaki) en los tres primeros puestos.<br />

Economía<br />

1. 1. 1. El El señor señor de de los los mercados<br />

mercados<br />

Autor: Fernando Ruiz<br />

Editorial: El Ateneo<br />

2. 2. El El fin fin fin de de de la la pobreza<br />

pobreza<br />

Autor: Jeffrey D. Sachs<br />

Editorial: Debate<br />

3. 3. 3. La La La Globalización Globalización - - Conse- ConseConse- cuencias cuencias Humanas<br />

Humanas<br />

Autor: Zygmunt Bauman<br />

Editorial: Fondo De Cultura Económica<br />

4. 4. La La La Economía Economía Argentina Argentina<br />

Argentina<br />

Autor: Aldo Ferrer<br />

Editorial: Fondo De Cultura Económica<br />

5. 5. Agronegocios<br />

Agronegocios<br />

Agronegocios<br />

Autor: Manuel Alvarado Ledesma<br />

Editorial: El Ateneo<br />

Administración y<br />

Marketing<br />

1. 1. 1. Los Los Los siete siete siete hábitos hábitos de de de la la gente<br />

gente<br />

altamente altamente efectiva<br />

efectiva<br />

Autor: Stephen R. Covey<br />

Editorial: Paidos<br />

2. 2. Inteligencia Inteligencia Emocional Emocional en en la<br />

la<br />

empresa<br />

empresa<br />

Autor: Daniel Goleman<br />

Editorial: Vergara Editor S.A.<br />

3. 3. Su Su Su primer primer primer año año en en el el network<br />

network<br />

marketing marketing<br />

marketing<br />

Autores: Autores Varios<br />

Editorial: Time Money<br />

4. 4. 4. El El Arte Arte de de la la Guerra<br />

Guerra<br />

Sun Sun Tzu<br />

Tzu<br />

Autor: Thomas Cleary<br />

Editorial: Edaf<br />

5. 5. 5. 5 5 5 Pasos Pasos para para transformar<br />

transformar<br />

una una Oficina Oficina de de Personal Personal en en un<br />

un<br />

área área de de Recursos Recursos Humanos Humanos<br />

Humanos<br />

Autor: Martha Alicia Alles<br />

Editorial: Granica<br />

Management y Gestión<br />

1. 1. Padre Padre Rico, Rico, Padre Padre Pobre<br />

Pobre<br />

Autor: Robert T. Kiyosaki<br />

Editorial: Aguilar<br />

2. 2. Guía Guía Guía para para Invertir<br />

Invertir<br />

Autor: Robert T. Kiyosaki<br />

Editorial: Aguilar<br />

3. 3. 3. El El Juego Juego Juego del del Dinero<br />

Dinero<br />

Autor: Robert T. Kiyosaki<br />

Editorial: Aguilar<br />

4. 4. La La Paradoja Paradoja - - Relato Relato Sobre<br />

Sobre<br />

La La La Verdadera Verdadera Esencia Esencia Del Del Li- Li- Li- Li-<br />

derazgo<br />

derazgo<br />

Autor: James C. Hunter<br />

Editorial: Empresa Activa<br />

5. 5. Winning Winning - - Ganar<br />

Ganar<br />

Autor: Jack Welch<br />

Editorial: Vergara Editor S.A.<br />

Finanzas<br />

1. 1. El El próximo próximo escenario escenario escenario global<br />

global<br />

Autor: Kenichi Ohmae<br />

Editorial: Norma<br />

2. 2. Finanzas Finanzas para para para Directivos Directivos de<br />

de<br />

Empresas<br />

Empresas<br />

Autores: Autores Varios<br />

Editorial: Temas Grupo Editorial<br />

3. 3. Dirección Dirección Financiera Financiera - - Planifi- PlanifiPlanifi- cación, cación, Gestión Gestión y y Control<br />

Control<br />

Autores: Autores Varios<br />

Editorial: Prentice Hall<br />

4. 4. Finanzas Finanzas para para para Empresas Empresas Com- ComCom- petitivas<br />

petitivas<br />

Autores: Autores Varios<br />

Editorial: Granica<br />

5. 5. Finanzas Finanzas Corporativas<br />

Corporativas<br />

Corporativas<br />

Autor: Guillermo L. Dumrauf<br />

Editorial: Grupo Guía<br />

Fuente: Grupo Ilhsa S.A.<br />

ecturas<br />

abril-mayo de 2006 � 69


Carta de cierre<br />

por Ernesto J. Ferrer<br />

70 � abril-mayo de 2006<br />

Un Instituto en<br />

plena actividad<br />

E<br />

rrumpidamente durante 41 años, siempre con el objetivo de crear un ámbito de diálogo,<br />

buscando consensos indispensables para nuestro desarrollo empresario y de país.<br />

El 41º Coloquio marcó records de participación y de auspicios. El éxito mostrado por la<br />

modalidad de las Sesiones de Diálogo, implementadas por primera vez con la participación de<br />

estimuladores provenientes de ámbitos distintos del empresariado, seguramente nos llevará<br />

a profundizar los mecanismos de participación activa de los asistentes.-<br />

En la Escuela de Negocios, a su vez, merecen destacarse sus actividades de extensión, entre<br />

ellas las realizadas in company, así como los Programas de Formación Gerencial (PFG) lanzados<br />

el año pasado. Recientemente IDEA firmó con la Bolsa de Comercio de Mar del Plata un<br />

acuerdo marco para llevar este formato de los PFG a esa ciudad y su área de influencia.<br />

También IDEA ha firmado recientemente con la Administración Federal de Ingresos Públicos<br />

el Programa AFIP de Desarrollo en Gestión 2006, que ya se encuentra en pleno desarrollo y<br />

está destinado a la capacitación de 725 Jefes de Departamento y de División de ese organismo<br />

en todo el país. Agradecemos a la AFIP la confianza depositada en IDEA para llevar a cabo tan<br />

importante proyecto.<br />

El principal objetivo de este programa es generar una cultura de gestión propia de la AFIP como<br />

agencia única, abierta a la comunidad y orientada al servicio. Sus contenidos son: El rol de la<br />

gerencia pública; la Gestión del Área a cargo, la Gestión de las Personas a cargo, Negociación,<br />

Liderazgo del cambio, y Complejidad y servicio público<br />

Las Divisiones han comenzado sus actividades del año e invitamos a Uds. a participar de las<br />

mismas.-<br />

En el mes de marzo, IDEA firmó un convenio marco con la Secretaria de Medio Ambiente y<br />

Desarrollo Sustentable de la Nación a fin de contribuir a difundir la información y oportunidades<br />

de proyectos en el ámbito del Mecanismo para un Desarrollo Limpio y el eventual<br />

desarrollo de actividades conjuntas.<br />

Los resultados del año 2005, tanto cuantitativos como cualitativos que se muestran en la<br />

memoria y balance de dicho período, son motivo de orgullo para el staff de IDEA y un fuerte<br />

estimulo para el año 2006. Vale la pena destacar que se incrementó en este periodo en casi<br />

50% el número de participantes en actividades de la institución, llegando a un total de casi<br />

11.000 asistentes.<br />

Desde estas líneas los invito a sumarse y a participar,<br />

convencido que ello no sólo será útil para llevar adelante<br />

nuestra Misión sino que será provechoso para<br />

Ustedes.<br />

Hasta la próxima.<br />

n este primer número de nuestra revista del año 2006 y a pocos días de<br />

realizada la asamblea que eligió a las nuevas autoridades de IDEA, quiero<br />

en nombre propio y del staff del Instituto agradecer a quienes terminaron<br />

su mandato por la guía y el apoyo brindado a nuestra gestión. Al mismo<br />

tiempo, deseo transmitir nuestros mejores deseos a quienes gobernarán<br />

nuestra institución en este período.<br />

La organización y preparación del próximo Coloquio y sus precoloquios ya<br />

se encuentran en plena marcha y estamos seguros de que el desarrollo de<br />

sus contenidos y la participación de todos asegurará el éxito que permitirá<br />

seguir consolidando ese evento que se ha renovado y enriquecido ininte-<br />

Ernesto J. Ferrer<br />

Director Ejecutivo

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