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V 32 N 66

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SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA

CONSEJO EDITORIAL DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA

MC. MIRNA MANZANILLA ROMERO

PRESIDENTA

DR. HÉBERT DE JESÚS DÍAZ FLORES

ING. MANUEL SOLÍS TREJO

ING. RAMIRO A. ALPÍZAR CARRILLO

MC. TERESITA I. CHAN ESTRELLA

LAET. GABRIELA HERRERA MAGAÑA

ING. VICENTE RIVERA CORONADO

ISC. FRANCISCO CÁRDENAS PIMENTEL

ING. JACQUELINE MELO GARCÍA

SECRETARIO ACADÉMICO

SECRETARIO DE RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS

SECRETARIO DE FINANZAS Y COMERCIALIZACIÓN

SECRETARIA TÉCNICA

JEFE DE INFORMACIÓN

JEFE DE EDICIÓN Y PRODUCCIÓN

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JEFE DE RESGUARDO Y DISTRIBUCIÓN DE PUBLICACIONES

COMITÉ DE PARES

DRA. CLAUDIA A. AGUILAR UCAN

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DRA. LOURDES G. IGLESIAS ANDREU

DRA. MÓNICA LOZANO CONTRERAS

DR. ALEJANDRO CASTILLO ATOCHE

DR. ARNULFO ALANIS GARZA

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DR. ROBERTO ZAMORA BUSTILLOS

DR. SERGIO DÍAZ ZAGAL

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL CARMEN

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA METROPOLITANA

UNIVERSIDAD VERACRUZANA

INIFAP, YUCATÁN

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE YUCATÁN

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TIJUANA

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE VILLAHERMOSA

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CULIACÁN

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CAMPECHE

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE COAHUILA

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE CONKAL

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE TOLUCA

Espigón de madera en la Costa Yucateca

Vol. 32 Núm. 66 jun. 2017

Es una publicación del Instituto Tecnológico de Mérida. Los artículos firmados son responsabilidad de su autor. Se autoriza

la reproducción si se cita la fuente, edición de 250 ejemplares, Avenida Tecnológico S/N., Mérida, Yucatán, C.P. 97118, Tel:

(999) 964-5000


REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 32 NÚM. 66. JUN 2017 ISSN 0185-6294

CONTENIDO

ANÁLISIS MECÁNICO DE PTR DE ACERO A-36 GALVANIZADO APLICADO EN UNA CNC DE BAJO COSTO

Tamayo Loeza, E.J., Mezquita Martínez, R.S., Novelo Cetina, E. y Escalante B.D. ............................................................ 1

EFECTO DE 6-BENCILAMINOPURINA Y KINETINA EN LA REGENERACIÓN IN VITRO DE Stevia rebaudiana

MORITA II

Domínguez-May, Á.V., Nahuat-Dzib, S., Giorgana-Figueroa, J., Reyes-Sosa, C., Rodriguez-Gil, L., Peraza-López, E.,

Barredo-Pool, F.A., Pacheco-Pérez, A.R., Nah-Couoh, J.A., Pinto-Pinto, L.J. y Huitzil- Lazaro, A.A. .............................. 8

MONITOREO DE RUIDO AMBIENTAL EN CINCO SITIOS UBICADOS EN EL CENTRO HISTÓRICO DE LA

CIUDAD DE MÉRIDA ESTADO DE YUCATÁN, NMX-AA-062-1979

Tun Cuevas, J.A. ................................................................................................................................................................. 13

CALIDAD EN EL SERVICIO: CONCEPTOS IMPORTANTES

González Gradilla, G.P, Ulibarri Benítez, H.A. y Pereyra Chan, A. ................................................................................... 17

SIMULADOR DE ECG DE 12 DERIVACIONES, RESPIRACIÓN Y PRESIÓN ARTERIAL NO INVASIVA

Álvarez Cervera, M.M. y Hernández De la Cruz, E.G. ....................................................................................................... 23

MODELO DE COMPETENCIAS EN LAS EMPRESAS

Pastrana Contreras, S. y Aguilar Navarrete, R.A. ............................................................................................................... 30

A D M I N I S T R A C I Ó N A P L I C A D A

SECCIÓN ESPECIAL ........................................................................................................................................................ 33

LA CALIDAD EN EL SERVICIO EN LOS MICRONEGOCIOS DE UNA COMISARÍA DEL NORTE DE LA CIUDAD

DE MÉRIDA, YUCATÁN COMO VENTAJA COMPETITIVA

Gómez Varguez, C.A., Pereyra Chan, A. y Ulibarri Benítez, H. ........................................................................................ 34

ANÁLISIS DE LOS FACTORES COMPETITIVOS INTERNOS EN DOS COCINAS ECONÓMICAS EN MÉRIDA,

YUCATÁN

Castro Góngora, E., Pereyra Chan, A. y Canto Esquivel, A. .............................................................................................. 41

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA AGENCIA MCC, MARTIN CONGRESS & CONVENTION

Aguilar Perera, M., Pamplona Pech, A., Pool Ramírez, N., Zapata Martin, A.D. y Peón Medina, M.E. ........................... 47

SERVICIO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS EN UN HOTEL CLASIFICACIÓN TRES ESTRELLAS

Sosa Gómez, P., Yah Mex, J.G., Coyoc Pérez, G.K., Hau Ek, M.J. y Canul Chay, P.I. ..................................................... 53

CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE UNA COMPAÑÍA TELEFÓNICA

Aguiar Sierra, R., Coyoc Pérez, G.K., Yah Mex, J.G., Hau Ek, M.J. y Canul Chay, P.I. ................................................... 58

DIMENSIONES PARA EVALUACIÓN DE LA CALIDAD EN HOTELES DE 1, 2 Y 3 ESTRELLAS DE LA PENÍNSULA

DE YUCATÁN

López Cardoza 1 , M.I., Cano Catzín, R.G. y Pérez Coello, E.A. ......................................................................................... 63

LA CALIDAD EN EL SERVICIO EN LA AGENCIA MCC MARTÍN CONGRESS & CONVENTION

Gómez Pech, M.A., Pamplona Pech, A., Pool Ramírez, N.S., Zapata Martín, A.D. y Aguiar Sierra, R. ........................... 70

CALIDAD EN EL SERVICIO DE UN HOTEL DE TRES ESTRELLAS. ESTUDIO DE CASO

Castillo Arias, K. y Aguiar Sierra, R. .................................................................................................................................. 75

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A LA MICROEMPRESA TLAPALERÍA 2000

Peón Medina, M.E., Yah Mex, J.G., Canul Chay, P., Coyoc Pérez, G. y Hau Ek, M. ........................................................ 82

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN COMPETITIVA EN UNA EMPRESA DE LA INDUSTRIA CARTONERA

Ponce Sosa, T.V., y López Cardoza, M.I. ........................................................................................................................... 88

CARACTERÍSTICAS DEMOGRÁFICAS Y FACTORES DE LEALTAD Y ELECCIÓN DE LOS CLIENTES EN LOS

HOTELES DE 2 ESTRELLAS

Zapata Santos, M. y Pinzón Lizárraga, L. ........................................................................................................................... 95

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 32 NÚM. 66. PP. 01 - 07 JUN 2017 ISSN 0185-6294

ANÁLISIS MECÁNICO DE PTR DE ACERO A-36 GALVANIZADO APLICADO EN UNA CNC DE BAJO

COSTO

Tamayo Loeza Erick Del Jesus 1 ; Mezquita Martínez Ramón Salvador 1 ; Novelo Cetina Edylu 1 y Escalante Barrón Diego 1

1 Instituto Tecnológico Superior Progreso, Ingeniería Electromecánica, Boulevard. Víctor Manuel Cervera Pacheco, S/N x 62, Progreso, Yucatán, México.

C.P. 97320, Tel/Fax: (01969) 934 30 23

Autor de contacto: etamayo@itsprogreso.edu.mx; rmezquita@itsprogreso.edu.mx; enovelo@itsprogreso.edu.mx

Recibido: 27/marzo/2017 Aceptado: 20/abril/2017 Publicado: 30/junio/2017

RESUMEN

Debido a que muchas de las pequeñas empresas dedicadas a la manufactura no cuentan con el gran poder económico de los

grandes talleres para adquirir una máquina de control numérico, y que además los que ya cuentan con una se les es cada vez

más difícil encontrar refacciones para el mantenimiento de las mismas, este estudio tiene la finalidad de presentar un análisis

de esfuerzos mecánicos, deformación y cortantes de las guías lineales, construidos con materiales locales y de fácil

adquisición, con el fin de que formen parte de una máquina de control numérico de bajo costo. Este estudio es de carácter

exploratorio el cual demostrará las características mecánicas de los guías lineales propuestos con PTR tubulares de acero A-

36.

Palabras clave: CNC/ Control numérico/ Guías lineales

ABSTRACT

Many of the small manufacturing companies do not have the great economic power of large industries to acquire a numerical

control machine, and that those who already have one are finding it increasingly difficult to find spare parts for the

maintenance of the same, this study has the purpose of showing an analysis that are the mechanical stress, deformation and

cutting of linear guides. It is built with local materials and easy to acquire, so that they are part of a low numerical control

machine cost. This study is exploratory and will demonstrate the mechanical characteristics of the linear guides proposed with

A-36 steel PTR pipe

Keywords: CNC/ Linear guides/ Numerical control.

INTRODUCCIÓN

García (2014), menciona que una máquina de control

numérico computarizado, CNC, a diferencia de una máquina

convencional o manual, contiene una computadora que

controla la posición y velocidad de los motores, accionando

sus ejes, gracias a esto puede hacer movimientos que no se

pueden lograr manualmente, como círculos, líneas

diagonales, figuras complejas o tridimensionales. Este

trabajo de investigación muestra el análisis de resistencia de

las guías lineales, que forman parte de una fresadora-CNC

diseñada en el Instituto Tecnológico Superior Progreso, para

obtener mejores resultados en la estructura de la máquina,

con base a las investigaciones realizadas de los diferentes

tipos de mecanismos, se busca obtener un mejor diseño y

movilidad aceptable reduciendo los costos de producción

utilizando el método de elemento finito.

Zienkiewicz en 1994, expresa que el objetivo del método de

elemento finito es conocer los campos anteriores en cualquier

punto el dominio a partir de los valores hallados en ciertos

puntos de la estructura analizada. Para ello es necesario

dividir el dominio en subdominios (elementos finitos)

formando una malla.

A menudo es posible analizar un miembro estructural

sometido a cargas combinadas superponiendo los esfuerzos

y deformaciones causados por cada carga que actúa por

separado. Ahora bien, Hibbeler, R. C., 2006 nos comenta que

la superposición de los esfuerzos y las deformaciones es

permisible solo en ciertas condiciones.

El esfuerzo de flexión provoca tensiones de tracción y

compresión, produciéndose las máximas en el cordón

inferior y en el cordón superior respectivamente, las cuales

se calculan relacionando el momento flector y el segundo

momento de inercia.

Las guías lineales propuestas se construyeron con materiales

de adquisición local, los análisis se realizaron con el software

“solidworks” para tener una visión más amplia de los

problemas que presentan los mecanismos, en sus esfuerzos y

deformaciones en el material y solucionar de una manera

efectiva, los problemas de diseño para economizar su

construcción.

Los mecanismos de movimientos lineales, incorporado a la

estructura busca que la máquina como tal, realice menos

esfuerzo al momento de su funcionamiento, considerando el

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ANÁLISIS MECÁNICO DE PTR DE ACERO A-36 GALVANIZADO APLICADO EN UNA CNC DE BAJO COSTO

ligero pandeo que puedan sufrir los tornillos sinfín y las guías

de movimiento; en los casos de falla más comunes, se

consideró cambiar los elementos por un material más

resistente.

Hoy en día existen mecanismos especializados para

máquinas CNC, los cuales son hechos de materiales y

tratados químicamente, haciéndolos resistentes y con poco

desgaste por movimiento. Debido a esto, el costo de los

mismos resulta muy elevado, dejando casi inalcanzable las

CNC para algunas instituciones o empresas.

MATERIALES Y MÉTODOS

Este estudio es de carácter exploratorio, se enfoca al análisis

de comportamiento mecánico y de esfuerzos del sistema de

movimiento lineal, que se implementarán en el desarrollo de

una máquina de control numérico de bajo costo.

Las guías lineales de venta comercial son diseñadas

especialmente, para un funcionamiento óptimo y con gran

desempeño como se aprecia en la figura 1, su coeficiente de

fricción es bajo, se pueden adquirir en diferentes medidas

para la fabricación personalizada de una máquina CNC.

Figura 2. Sistema de movimiento lineal con sujecion.Fuente: Elaboración

propia

Realizado la elección del elemento a analizar, se llevó a dos

formas más simples de visualización sin alterar la estructura

en cuanto a medidas, como el tipo de soporte. Se comparó

mediante ecuaciones de esfuerzo para determinar si la

estructura no presentará un fallo por esfuerzo último de

momento o cortante, como se mencionó anteriormente, esta

viga es PTR tubular de acero A-36 galvanizado.

Se aplicó una fuerza de 25 kg en el centro de la geometría en

2D del plano X , con una carga estática, por otra parte

tenemos que el esfuerzo en la viga no se sitúa en un punto

medio, sino que es una carga repartida a través de la

estructura del deslizador, al concentrarlo de esta manera la

estructura no se afecta de manera negativa, sino que se tendrá

un margen de factor de seguridad benéfico, debido a que el

esfuerzo provocado por una carga repartida siempre es menor

al provocado por una carga puntual.

Los ejes “Y” y “Z

Figura 1. Guias lineales comerciales de alto costo.

Fuente:sdsaier.en.alibaba.com

Una problemática que presenta es la difícil adquisición de

estos mecanismos ya que son de alto costo y de importación.

Debido a esto, esta investigación presenta el análisis de

comportamiento mecánico y de esfuerzos de seguidores

lineales de bajo costo diseñado con PTR tubulares de acero

A-36 galvanizado de fácil adquisición y de forma local, en

conjunto con rodamientos mecánicos que permiten reducir

la fricción en el movimiento de los planos, esta configuración

se puede apreciar en la figura 2.

En la figura 3 se observa la estructura para los ejes Y y Z. La

realización del diseño del eje Y se llevó a cabo mediante un

análisis similar al eje X, llevándolo a una visualización más

simple, podemos determinar que se trata de una viga con dos

apoyos fijos, que visto estáticamente soporta un peso en su

parte central de teorema de momentos y esfuerzos cortantes.

Figura 3. Seguidores y estructura del movimiento en el eje Y

Fuente: Elaboración propia

2 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


TAMAYO LOEZA, E.J., MEZQUITA MARTÍNEZ, R.S., NOVELO CETINA, E. Y ESCALANTE BARRÓN, D.

Por otra parte, los datos utilizados en el análisis del eje Y, son

distintos debido a que las distancias de los soportes, pesos, y

medidas son diferentes, por tanto, se tiene que analizar la

estructura con valores diferentes, utilizando el mismo

proceso. Cabe mencionar que el eje “Y” y el eje “Z” se

analizaron dentro de un mismo sistema, ya que a mayor

esfuerzo recibido en el eje “Z”, mayor será la carga por

analizar en el “Y”.

demostrando, que para el primer caso se obtuvo un valor de

62.5175 N mientras que para el segundo caso es de 25.9447

N*m como se muestra en un análisis posterior.

Para llevar a cabo el análisis de la estructura, es necesario

conocer las propiedades de la viga como en el análisis de las

guías lineales del eje “X”, como se describe en los datos

mostrados en la tabla 3:

Tabla 1. Datos para el análisis del material con cálculos del eje Y.

Propiedad

Valores

Fuerza aplicada 10kg = 98.0665N

σ Max (esfuerzo máximo)

250 MPa

L (longitud de la viga) 81.8cm = 0.818m

l (longitud de la guía) 9cm = 0.09m

τ Max (esfuerzo cortante máximo)

145 MPa

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

En el análisis del estudio realizado en el eje X, para los

esfuerzos máximos de momentos y cortantes, se obtuvo los

siguientes resultados mostrados en la figura 4.

Figura 5. Diagrama de fuerzas cortantes del eje X

Fuente: Elaboración propia

Figura 4. Simplificación del eje X para análisis estático por cálculos

Fuente: Elaboración propia

∑ MA = 0

RD = 62.5175N

Donde RD, es la sumatoria de fuerzas localizadas a lo largo

del punto D.

∑ Fy = 0

RA = 62.5175N

El resultado de la reacción RA, se obtuvo a partir del cálculo

de la sumatoria de fuerzas concentradas en el punto A.

En las gráficas presentadas en las figuras 5 y 6, se verifica el

comportamiento de la estructura, donde el punto máximo de

la gráfica de esfuerzos cortantes muestra el máximo soporte

aplicado en la viga, mientras que el punto máximo de

segunda grafica muestra la deflexión critica que soporta,

Figura 6. Diagrama de momentos del eje X

Fuente: Elaboracion propia

Con esto se determina que los valores de momentos máximos

en MB = −25.9447N ∗ m y MC = −25.9447N ∗ m,

tomando en cuenta que los dos puntos están completamente

alineados.

Con los resultados anteriores se determina el momento polar

de inercia (I) y el momento de área (Q), para el eje “X”,

sabiendo que el perfil cuadrado tiene de base 0.0381m y de

espesor 0.002m con un centroide de 0.01905 m como se

aprecia en la figura 7.

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ANÁLISIS MECÁNICO DE PTR DE ACERO A-36 GALVANIZADO APLICADO EN UNA CNC DE BAJO COSTO

F. s = 33.9985

En la figura 9 podemos apreciar que la curvatura es de

5.972e-5mm que presenta la estructura en el análisis de

elemento finito, es una medida despreciable y que no afecta

el eje X de ningún modo.

Para el eje “Y” se realiza un proceso similar, en donde se

analiza primero estáticamente por medio de ecuaciones para

determinar su esfuerzo por momentos y cortantes recibidos

por la estructura debido al peso soportado, el cual a diferencia

del eje “X”, el peso no es el mismo, así como las longitudes,

momento polar de inercia y área, sin embargo, el proceso de

análisis de reacciones, esfuerzos de momentos y cortante son

los mismos, debido a esto se obtuvieron los siguientes

resultados:

Figura 7. Perfil tubular de 1.5 plg (0.0381m).

Fuente: Elaboracion propia

I = 6.24e −8 m 4

Q = 1.956815e −6 m 3

Como último punto del análisis del teorema, se calcula el

esfuerzo máximo de momento y de cortante del material con

la carga aplicada, para someter la estructura a una simulación

estática con Solidworks, obteniendo los siguientes datos:

δ = 7.9206 MPa

Figura 9. Análisis del desplazamiento del eje X

Fuente: Elaboración propia

τ = 51.4565KPa

Figura 10. Simplificación del eje y para análisis estático por cálculos

Fuente: Elaboración propia

Figura 8. Análisis de factor de seguridad del eje x utilizando software

Solidworks.

Fuente: Elaboración propia

Como resultado del análisis por computadora, se determinó

el desplazamiento máximo de la viga y su factor de

seguridad, que representan un aspecto importante debido a

los esfuerzos aplicados sobre la estructura, como se puede

apreciar en las figuras 8 y 9; donde el factor se seguridad se

calcula como:

δmax.

F. s =

δcalculado

Se determina las reacciones en el punto A y D:

∑ MA = 0

−24.51N(0.364275m) − 24.51N(0.454275m) + RD(0.81855m) = 0

−20.0626N ∗ m + RD(0.81855) = 0

RD(0.81855) = 20.0626 N ∗ m

RD =

20.0626 N ∗ m

0.81855m

= 24.51N

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TAMAYO LOEZA, E.J., MEZQUITA MARTÍNEZ, R.S., NOVELO CETINA, E. Y ESCALANTE BARRÓN, D.

Donde RD es la sumatoria de fuerzas localizadas a lo largo

del punto D.

∑ Fy = 0

RA − 24.51N − 24.51N + 24.51N = 0

RA = 24.51N

El resultado de la reacción RA, se obtuvo a partir del cálculo

de la sumatoria de fuerzas concentradas en el punto A.

MB = −8.92N ∗ m

MC = −8.92N ∗ m

Con los resultados obtenidos se determina el momento polar

de inercia (I) y el momento de área (Q), para el eje “Y”,

sabiendo que el perfil cuadrado tiene de base 0.0254m y de

espesor 0.002m con un centroide de 0.0.0127 m como se

aprecia en la figura 13:

En las figuras 11 y 12, se verifica el comportamiento de la

estructura conforme a su gráfica, donde el punto máximo de

la gráfica de esfuerzos cortantes muestra el máximo soporte

aplicado en la viga, mientras que el punto máximo de

segunda grafica muestra la deflexión critica que soporta,

demostrando, que para el primer caso se obtuvo un valor de

24.51 N y para el segundo caso es de 8.92 N*m como se

muestra en un análisis posterior.

Figura 13. Perfil tubular de 0.0254 m.

Fuente: elaboración propia

I = 1

12 (bh3 Ext − bh 3 Int) = 9.70e −8 m 4

Q = 1 8 b3 Ext − 1 8 b3 Int = 4.4677e −6 m 3

Figura 11. Diagrama de fuerzas cortantes del eje Y.

Fuente: Elaboración propia

Se determinó el esfuerzo máximo de momento y de cortante

del material con la carga aplicada, para someter la estructura

a una simulación estática con Solidworks.

δ = 11.67 MPa

τ = 44.44KPa

El desplazamiento máximo de la viga y su factor de seguridad

que representan un aspecto importante debido a los esfuerzos

aplicados sobre la estructura, como se puede apreciar en las

figuras 14 y 15 donde el factor de seguridad de calcula como:

F. s =

δmax.

δcalculado

Figura 12. Diagrama de momentos del análisis del eje Y

Fuente: Elaboración propia

F. s =

250MPa

11.67MPa = 21.42

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66 5


ANÁLISIS MECÁNICO DE PTR DE ACERO A-36 GALVANIZADO APLICADO EN UNA CNC DE BAJO COSTO

En la figura 14, podemos apreciar que la curvatura que

presenta la estructura en el análisis de elemento finito es de

1.59e-2 mm lo cual representa una medida despreciable y que

no afecta el eje Y de ningún modo.

Por otra parte, se puede mencionar que la curva de

desplazamiento por análisis de elemento finito, tuvo como

resultado un valor de 5.972x10 -5 mm, siendo despreciable por

ser una cantidad considerablemente pequeña, dejando en

claro que la estructura en el eje x no tendría ningún tipo de

fallas en su funcionamiento debido a un pandeo o deflexión.

En el eje Y los valores obtenidos mediante el análisis, fueron

satisfactorios; se obtuvo como valor de esfuerzo 10 kg

equivalente a 11.67 MPa, el cual, no afectaría el soporte o

viga de la estructura debido a que el material tiene un

esfuerzo máximo de fluencia de 250 MPa, además mediante

los análisis de esfuerzos cortantes se encuentra que la

resultante debido al peso es de 44.44 kPa lo que indica que la

estructura no recibiría un esfuerzo que provoque una

deformación en el material, tomando en cuenta que es de 145

MPa.

Figura 14. Análisis del desplazamiento del eje Y.

Fuente: Elaboración propia.

El desplazamiento que resulta de la carga aplicada tiene un

valor de 1.58x10 -2 mm, de igual manera es despreciable al

momento de la operación, como valor mínimo se obtuvo

1.00x10 -20 mm lo que indica que la viga no provoca ningún

pandeo inicial sin carga.

Uno de los puntos importantes a recalcar es que si bien, se

sabe que en cuestión del factor de seguridad se busca alcanzar

un 100%. En los análisis teóricos se obtuvo para el eje X un

factor de seguridad de 33.995 mientras que en el software

obtuvimos 33 para el eje X y 21 para los demás, dejando en

claro que esta no presentará ningún tipo de fallo por fatiga o

deformación por uso.

Figura 15. Análisis de factor de seguridad del eje Y

Fuente: elaboración propia.

CONCLUSIONES

Con el diseño propuesto para la construcción de las guías

lineales aplicadas en una máquina CNC se obtuvieron

resultados exitosos tanto en resistencia como en

funcionamiento, debido a que el material propuesto para la

realización de las guías lineales presentó un gran soporte y

maniobrabilidad. Como se mencionó al inicio, el principal

problema de las estructuras es el esfuerzo realizado; en este

análisis se alcanzó como resultado, que el sistema propuesto

para el eje “X”, tendrá un esfuerzo de 7.9206 MPa, cantidad

que está muy por debajo del máximo esfuerzo permisible del

acero A36 el cual es de 250 MPa.

En el análisis de fuerzas cortantes debido al esfuerzo, se

obtuvieron de igual manera resultados satisfactorios, dado

que el máximo esfuerzo cortante provocado por el peso y el

diseño es de 51.4565kPa siendo nuevamente un factor no

considerable al fallo dado que el esfuerzo por cortante

máximo del material es de 145 MPa.

En la realización de la estructura de una máquina CNC, los

factores que ocasionaron la deformación de las guías de los

ejes, se corrigieron de manera satisfactoria; así también, se

alcanzó la disminución en el costo en la fabricación de la

máquina, implementando los sistemas de movimiento de

bajo costo, empleando materiales de adquisición local.

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Structural Analysis. Obtenido de

http://www.colorado.edu/engineering/CAS/Felippa.d/Feli

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s0FQKHarFDy0Q6AEIGzAA#v=onepage&q=apuntes%2

0de%20dise%C3%B1o%20de%20maquinas&f=false

García, M. R. (2014). Diseño y fabricación de una fresadora

CNC de 3 ejes para el mecanizado de PCB con plataformas

de desarrollo abiertas. Obtenido de

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TAMAYO LOEZA, E.J., MEZQUITA MARTÍNEZ, R.S., NOVELO CETINA, E. Y ESCALANTE BARRÓN, D.

491.pdf;jsessionid=A25B8729D5959FB0007D8E92DA58

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Hibbeler, R. C. (2006). Mecánica de materiales. Pearson

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Mott, R. L. (2006). Diseño de elementos de máquinas.

Pearson Educación.

Ramírez, I. C. (2004). Sistema cnc de corte por láser sistema

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Zienkiewicz, O.C. y Taylor, R.L. T. (1994). “El Método de

los Elementos Finitos” Vol. 1. Mc. Grawn Gill.

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ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 32 NÚM. 66. PP. 08 - 12 JUN 2017 ISSN 0185-6294

EFECTO DE 6-BENCILAMINOPURINA Y KINETINA EN LA REGENERACIÓN IN VITRO DE Stevia rebaudiana

MORITA II

Domínguez-May, Ángel Virgilio a ; Nahuat-Dzib, Sara b ; Giorgana-Figueroa, José b ; Reyes-Sosa, Carlos b ; Rodriguez-Gil, Luis b ;

Peraza-López, Enrique b , Barredo-Pool, Felipe Alonso c ; Pacheco-Pérez, Angel Rene; Nah-Couoh, Josue Abigail; Pinto-Pinto,

Leysly Jareny y Huitzil- Lazaro, Amy Aldrovandi a

a Laboratorio de Biotecnología. Depto. de Ingeniería Química y Bioquímica. TecNM /Instituto Tecnológico Superior del Sur del Estado de Yucatán.

b Laboratorio de Biotecnología. Depto. de Ingeniería Química y Bioquímica. TecNM /Instituto Tecnológico de Mérida.

c Unidad de Biotecnología. Centro de Investigación Científica de Yucatán (CICY). Mérida, Yucatán, México.

Autor de contacto: email: virgiliomay@hotmail.com

Recibido: 22/marzo/2017 Aceptado: 19/mayo/2017 Publicado: 30/junio/2017

RESUMEN

La Stevia rebaudiana tiene potencial industrial por su contenido de glucósidos de esteviol extraídos a partir de sus hojas, los

cuales pueden ser una opción edulcorante de consumo general y en particular para las personas que padecen de diabetes

mellitus tipo II, debido a que coadyuvan en la disminución de los niveles de glucosa en la sangre; además, se ha relacionado

con la posibilidad de controlar la hipertensión y reforzar el sistema inmunológico. El presente trabajo estableció un método

para regenerar in vitro plantas de Stevia rebaudiana variedad Morita II a partir de segmentos nodales. Se probaron 8

tratamientos, con medio MS base, con diferentes combinaciones de concentraciones de BAP (0.1, 0.25, 0.4, 0.5,0.7 y 1.0

mg/L) y KIN (0.1, 0.25, 0.4 y 1.0 mg/L), incubados a 25°C y bajo condiciones de fotoperíodo de 16 horas luz, para la obtención

de brotes. Para la regeneración de plantas completas el enraizamiento se logró resembrando los brotes obtenidos en medio

MS sin la adición de reguladores de crecimiento. De acuerdo a los tratamientos evaluados, en ausencia o en presencia de

distintas concentraciones de 6-bencilaminopurina (BAP) y kinetina (KIN), se demostró que el mejor tratamiento produjo un

promedio de 1.9 brotes por segmento nodal, robustos con 6 cm de longitud y 8.9 hojas bien desarrolladas, en el medio de

cultivo MS suplementado con 0.1 mg/L de BAP y 0.4 mg/L de KIN. Los brotes que se formaron en dicho tratamiento,

generaron raíces a los 6 días en medio de cultivo MS sin reguladores de crecimiento.

Palabras clave: Estevia, Morita II, in vitro, 6-Bencilaminopurina, Kinetina

ABSTRACT

Stevia rebaudiana has industrial potential for its content of steviol glycosides extracted from its leaves, which can be a general

sweetener option and particularly for people suffering from diabetes mellitus type II, because they contribute to the Decreased

blood glucose levels; In addition, it has been linked to the possibility of controlling hypertension and strengthening the

immune system. The present work established a method to regenerate in vitro plants of Stevia rebaudiana variety Morita II

from nodal segments. Eight treatments were proven using the MS media as based, with different combinations of BAP

(0.1, 0.25, 0.4, 0.5.0.7 and 1.0 mg / L) and KIN (0.1, 0.25, 0.4 and 1.0 mg / L) concentrations incubated at 25°C and

under photoperiod conditions of 16 Light hours, for obtaining shoots. For the regeneration of complete plants rooting was

achieved by resembling the shoots obtained in MS medium without the addition of growth regulators. According to the

evaluated treatments, in the absence or presence of different concentrations of 6-benzylaminopurine (BAP) and kinetin (KIN),

it was demonstrated that the best treatment produced an average of 1.9 shoots per nodal segment, robust with 6 cm of length

and 8.9 well developed leaves in the MS culture medium supplemented with 0.1 mg/L BAP and 0.4 mg/L KIN. The shoots

that were formed in said treatment, generated roots at 6 days in MS culture medium without growth regulators.

Key words: Stevia, Morita II, in vitro, 6-Benzylaminopurine, Kinetin

INTRODUCCIÓN

Estevia (Stevia rebaudiana) es una de las especies que

conforman a la familia Asteraceae, planta perenne nativa de

la región tropical de Sudamérica. En la actualidad esta

especie presenta importancia económica y médica ya que sus

hojas contienen compuestos edulcorantes con muy bajo o

casi nulo aporte calórico, lo cual ofrece una opción de

consumo para la población con problemas de diabetes,

sobrepeso u obesidad (Naranjo y col., 2016), así mismo se ha

encontrado que presenta efectos beneficiosos en la absorción

de grasa y regulación de la presión arterial (Marcavillaca, M.

C., 1984; Tadhani et al., 2006). Los principales componentes

activos edulcorantes presentes en las hojas son el esteviósido

y rebaudiósidos con capacidad edulcorante de 100-300 veces

mayor que la sacarosa (Vázquez y col., 2014). En 1887,

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


EFECTO DE 6-BENCILAMINOPURINA Y KINETINA EN LA REGENERACIÓN IN VITRO DE STEVIA REBAUDIANA MORITA II

Moisés Santiago Bertoni botánico suizo, detalló el sabor

dulce de Estevia, en 1900 el químico paraguayo Ovidio

Rebaudi, logró aislar dos principios activos: uno dulce y otro

amargo que fueron llamados esteviósido y rebaudiosido,

(Guerrero, R., 2005). La variedad Morita II de estevia, fue

desarrollada en Japón por Toyosigue Morita, la cual presenta

mayores rendimientos de hoja seca y mejor contenido en el

compuesto edulcorante que otras variedades de la especie.

Estevia puede reproducirse por aquenios que por su

polinización cruzada produce plantas con características

heterogéneas y gran parte de los aquenios son estériles

(Melillo, P., 2000). La multiplicación de plantas por esquejes

es otra alternativa para su propagación considerando el uso

de gran parte del material vegetal de campo.

La aplicación de métodos biotecnológicos por medio del

cultivo de tejidos, permite la obtención de plantas

homogéneas a partir de células, tejidos u órganos, siendo una

alternativa prometedora para multiplicar plantas de estevia en

corto tiempo comparado con el requerido para la

multiplicación convencional.

Esta alternativa ha sido aplicada por diferentes

investigadores, utilizando S. rebaudiana Bertoni, sin

embargo, los protocolos que se han establecido requieren su

adecuación para otras variedades, como es el caso de Morita

II, la cual presenta mayores cantidades de los componentes

químicos de interés económico y médico. Por lo tanto, el

objetivo de esta investigación fue establecer un método que

permita la obtención de plantas in vitro por medio de la

multiplicación clonal de Stevia rebaudiana Morita II.

MATERIALES Y MÉTODOS

El material vegetal consistió en plantas de estevia cultivadas

en maceta de aproximadamente 4 meses de edad en

condiciones de sombreadero. Se colectaron de estas plantas

las ramas jóvenes con crecimiento activo, de 10 a 15 cm de

longitud, con hojas sanas y extendidas. Las ramas se lavaron

superficialmente con una solución jabonosa conteniendo

Hipoclorito de Sodio al 1% (v/v) utilizando cloro comercial

de la marca Cloralex y se enjuagaron con agua corriente.

Posteriormente se separaron las hojas de los tallos dejando

aproximadamente 1/4 de hoja conectada al tallo y estos se

asperjaron con etanol al 70% % (v/v), se enjuagaron con agua

estéril, para la descontaminación se trabajó en campana de

flujo laminar, sumergiendo los tallos en una solución al 25%

(v/v) de Hipoclorito de Sodio adicionado adicionados con 1

ml de Tween 80 por litro de solución, durante 15 minutos de

exposición con agitación continua, los tallos

descontaminados se enjuagaron tres veces por 5 minutos cada

vez en agua estéril en campana de flujo laminar, utilizando

estos como fuente de explante.

Para lo obtención de los explantes, se utilizaron los tallos

previamente descontaminados y mantenidos en agua estéril.

Los explantes consistieron en segmentos nodales,

conteniendo un nudo manteniendo al explante el pecíolo de

la hoja y quedando eliminada la lámina de la hoja. Los cortes

para la obtención del segmento nodal se realizaron a 0.5 cm

por arriba y por debajo del nudo, procediéndose a su

inoculación en el medio de cultivo correspondiente.

Como medio de cultivo base se utilizaron las sales de

Murashige y Skoog 1962, (MS) adicionado con 100 mg/l de

Mioinositol, 4 mg/l Acido de Nicotínico, 4 mg/l de

Piridoxina, 4 mg/l de Glicina, 30 g/l de Sacarosa y como

gelificante 7 g/l de Agar. El pH se ajustó a 5.8 antes de

esterilizar. Los diversos medios fueron distribuidos en

frascos tipo Gerber y la esterilización se realizó en autoclave

a 121 o C y 15 libras/pulgada 2 por 15 minutos.

Los diferentes medios de cultivo probados fueron formulados

con el medio base y con la presencia o ausencia de las

citocininas 6-Bencilaminopurina (BAP) y Kinetina (KIN),

como se muestra en la tabla 1, con 15 repeticiones por

tratamiento.

Tabla 1. Medios de cultivo evaluados para la obtención de brotes de S.

rebaudiana Morita II

Tratamiento BAP (mg/l) Kinetina (mg/l)

T 0 0.0 0.00

T 1 0.10 0.10

T 2 0.10 0.40

T 3 0.40 0.10

T 4 0.50 0.25

T 5 0.25 0.50

T 6 0.70 0.40

T 7 1.00 1.00

Los cultivos de segmentos nodales fueron incubados a

temperatura de 25 +/- 2 o C y fotoperíodo de 16 horas luz con

la ayuda de lámparas fluorescentes (100 luxes).

Para el enraizamiento, los brotes desarrollados a partir de los

explantes inoculados fueron cultivados en el medio de

cultivo base e incubados en las condiciones antes descritas

para los segmentos nodales.

Los parámetros se evaluaron fueron: Número de brotes por

explante, Longitud del brote y Número de hojas por brote. El

análisis estadístico se realizó utilizando el programa SPSS20.

El tiempo transcurrido para la evaluación fue de 15 días.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Durante la aplicación del diseño experimental para

determinar el efecto que tienen los reguladores de

crecimiento BAP y KIN sobre el cultivo in vitro de S.

rebaudiana Morita II, se cuantificaron las variables

morfométricas, número de brotes (NB), longitud del brote

(LB) y el número de hojas por brote (HB), encontrando que

el efecto de los medios adicionados con reguladores de

crecimiento presentaron una mejor respuesta de NB y HB

con respecto a la ausencia de los reguladores de crecimiento

(Tabla 2).

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 9


DOMÍNGUEZ-MAY, A.V., NAHUAT-DZIB, S., GIORGANA-FIGUEROA, J., REYES-SOSA, C., RODRÍGUEZ-GIL, L., PERAZA-LÓPEZ, E., BARREDO-POOL, F.A.,

PACHECO-PÉREZ, A.R., NAH-COUOH, J.A., PINTO-PINTO, L.J. Y HUITZIL- LAZARO, A. A.

Tabla 2. Respuestas de S. rebaudiana Morita II, en la formación de NB, LB

y HB.

Medios NB LB HB

T 0 1.00±0.0 4.57±0.3 6.87±0.5

T 1 1.60±0.1 4.44±0.2 6.93±0.3

T 2 1.87±0.1 6.00±0.1 8.87±0.3

T 3 2.00±0.0 4.90±0.2 8.13±0.4

T 4 2.60±0.2 2.67±0.2 8.20±0.2

T 5 3.73±0.5 1.63±0.2 6.53±0.3

T 6 1.73±0.1 0.54±0.1 8.87±0.4

T 7 2.33±0.1 1.97±0.2 7.93±0.2

BAP: 6 Bencilaminopurina (mg/l); KIN: Kinetina (mg/l); ±Error estándar;

NB: número de brotes; LB: longitud del brote , HB: número de hojas por

brote

La respuesta del efecto de los reguladores de crecimiento fue

evaluado a través de un análisis de varianza (ANOVA)

encontrando que existe diferencia significativa entre los

tratamientos probados sobre las características

morfométricas evaluadas (Tabla 3). Para determinar la

diferencia entre los tratamientos, se aplicó la prueba de

Tukey, generando la formación de familias para cada

variable morfométrica evaluada.

Tabla 4. Diferencia de Medias en el Número de Brotes (NB) HSD de Tukey

Subconjunto para alfa = 0.05

Medios N 1 2 3 4

T 0 15 1.0000

T 1 15 1.6000 1.6000

T 6 15 1.7333 1.7333 1.7333

T 2 15 1.8667 1.8667 1.8667

T 3 15 2.0000 2.0000

T 7 15 2.3333 2.3333

T 4 15 2.6000

T 5 15 3.7333

Sig. .079 .220 .079 1.000

Sin embargo, de acuerdo con los análisis morfométricos de

los brotes generados, a pesar de que el tratamiento T5

presentó un número mayor de brotes por segmento nodal, las

características de estos brotes no presentaron un buen

desarrollo (Figura 1).

Tabla 3. ANOVA del Efecto de BAP y KIN en el cultivo in vitro de S.

rebaudiana Morita II.

S. C. gl C.M. F Sig.

NB Medios 69.458 7 9.923 14.991 0.000

Error 74.133 112 0.662

Total 143.592 119

LB Medios 380.482 7 54.355 91.670 0.000

Error 66.409 112 0.593

Total 446.892 119

HB Medios 86.858 7 12.408 7.745 0.000

Error 179.433 112 1.602

Total 266.292 119

NB: número de brotes; LB: longitud del brote, HB: número de hojas por

brote

Número de Brotes (NB), generados de Stevia rebaudiana

Morita II a partir de segmentos nodales

A los 15 días, todos los segmentos nodales cultivados en los

distintos tratamientos con presencia o ausencia de los

reguladores de crecimiento 6-bencilaminopurina (BAP) y

Kinetina (KIN), formaron brotes (Figura 1). La aplicación de

la prueba de Tukey para la formación de brotes generó cuatro

familias (Tabla 4), siendo el tratamiento T5 (0.25 mg/L de

BAP y 0.5 mg/L de KIN) la familia 4, de mayor respuesta

con una media de 3.7 ± 0.5 brotes por segmento nodal. Los

tratamientos T2, T3, T4 y T7 integran la familia 3, en la cual

no hubo diferencia estadística entre sus medias, con un

promedio de 2.1 brotes por segmento nodal. Mientras que el

tratamiento T0 (sin reguladores de crecimiento) formó 1 ± 00

brote por segmento nodal. De acuerdo a lo anterior, la

presencia de reguladores en el medio de cultivo fue un factor

importante para la obtención de un mayor número de brotes

(Tabla 4).

Figura 1. Formación de brotes de S. rebaudiana Morita II en presencia o

ausencia de BAP y KIN después de 15 días de iniciado el cultivo.

El tratamiento que generó mayor número de brotes de S.

rebaudiana Morita II, se obtuvo con la relación de 1:2 de

concentración en peso de BAP con respecto a KIN (0.25

mg/L BAP y 0.5 mg/L KIN), esto es diferente a lo encontrado

por Ummi y colaboradores con la variedad Bertoni, en la cual

la combinación que formó más brotes por segmento nodal fue

la relación 2:1 esto es 0.5 mg/L BAP y 0.25 mg/L KIN

(Ummi Nur Ain et al., 2014); sin embargo, en variedad

Morita II ésta no fue la que produjo un mayor número de

brotes. Esto significa que la respuesta a la combinación de

BAP y KIN en Stevia rebaudiana dependerá de la variedad

dentro de la misma especie. Sin embargo, la combinación

10 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


EFECTO DE 6-BENCILAMINOPURINA Y KINETINA EN LA REGENERACIÓN IN VITRO DE STEVIA REBAUDIANA MORITA II

entre BAP y KIN, y la respuesta en cuanto a mayor número

de brotes formados, también puede variar de acuerdo al tipo

de explante que se utilice para la evaluación, debido a que se

ha demostrado que al cultivar ápices de brotes de la variedad

Bertoni en presencia de 1.5 mg/L de BAP y 0.5 mg/L de KIN

se produjo un mayor número de brotes por explante (Shivaji

y Ravindra, 2012).

Longitud de los Brotes (LB), generados de Stevia rebaudiana

Morita II.

La evaluación de la longitud de los brotes (LB) a 15 días de

iniciado el cultivo, mostraron diferencia significativa entre

los tratamientos. La prueba de Tukey para la longitud de

brotes generó cinco familias (Tabla 5), siendo el tratamiento

T2 (0.1 mg/L de BAP y 0.4 mg/L de KIN) la familia 5, de

mayor respuesta con una media de 6 ± 0.1 cm por brote

desarrollado. Mientras que el tratamiento T6 (0.7 mg/L de

BAP y 0.4 mg/L de KIN) fue el que presentó los brotes con

menor longitud, con un promedio de 0.54 ± 0.05 cm.

Tabla 5. Diferencia de Medias en el Longitud de Brotes (LB) HSD de Tukey

Subconjunto para alfa = 0.05

Medios N 1 2 3 4 5

T 6 15 .5400

T 5 15 1.6333

T 7 15 1.9667 1.9667

T 4 15 2.6667

T 1 15 4.4400

T 0 15 4.5867

T 3 15 4.9000

T 2 15 6.0000

Sig. 1.000 .935 .211 .728 1.000

LB: Longitud del brote (cm)

De acuerdo con los análisis morfométricos, en el tratamiento

T 2, la longitud de los brotes fue directamente proporcional al

tamaño de los entrenudos con un desarrollo más adecuado

que permitió la recuperación de los brotes para su posterior

enraizamiento (Figura 2).

La evaluación con la prueba de Tukey, del número de hojas

desarrolladas en los brotes de S. rebaudiana Morita II en los

distintos tratamientos aplicados después de 15 días de

cultivo, dio como resultado la formación de tres familias

(Tabla 6). El mayor número de hojas por brote se encontró

en la familia 3, conformada por los tratamientos T7, T3, T4,

T6 y T2. La mejor media encontrada fue de 8.87 en los

tratamientos T2 (0.1 mg/L de BAP y 0.4 mg/L de KIN) y T6

(0.25 mg/L de BAP y 0.5 mg/L de KIN), sin embargo, en el

tratamiento T2 se encontró una menor variación entre las

repeticiones, que el tratamiento T6.

Tabla 6. Diferencia de Medias en el número de Hojas por Brote (HB) HSD

de Tukey

Subconjunto para alfa = 0.05

Medios N 1 2 3

T 5 15 6.5333

T 0 15 6.8667 6.8667

T 1 15 6.9333 6.9333

T7 15 7.9333 7.9333 7.9333

T3 15 8.1333 8.1333

T4 15 8.2000 8.2000

T6 15 8.8667

T2 15 8.8667

Sig. 0.059 0.085 0.474

De acuerdo a los análisis morfométricos, la comparación de

los tratamientos T2 y T6 en relación al número de hojas

generó la misma respuesta 8.9 hojas por brote, sin embargo,

en T2 los brotes son normales de 6 cm de largo y las hojas

son normales en largo y ancho por entrenudo, por otro lado,

en T6 los brotes son pequeños de 0.6 cm de largo, lo que

generó hoja pequeñas de tamaño anormal en relación de su

largo y ancho, por lo que se considera que el mejor

tratamiento fue T2 (Figura 3).

T2

Figura 2. Longitud de brotes de S. rebaudiana Morita II, evaluados a los 15

días de iniciado el cultivo con segmentos nodales. generados en T2; MS

con 0.1 mg/L de BAP y 0.4 mg/L de KIN y en T6; MS con 0.7 mg/L de

BAP y 0.4 mg/L de KIN

Número de Hojas por Brote (HB), desarrolladas en brotes de

Stevia rebaudiana Morita II

T6

T2

T6

Figura 3. Número de hojas por brote de S. rebaudiana Morita II, evaluados

a los 15 días de iniciado el cultivo con segmentos nodales. generados en

T2) MS con 01 mg/L de BAP y 0.4 mg/L de KIN y en T6) MS con 0.7

mg/L de BAP y 0.4 mg/L de KIN

Enraizamiento de los brotes de S. rebaudiana Morita II

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 11


DOMÍNGUEZ-MAY, A.V., NAHUAT-DZIB, S., GIORGANA-FIGUEROA, J., REYES-SOSA, C., RODRÍGUEZ-GIL, L., PERAZA-LÓPEZ, E., BARREDO-POOL, F.A.,

PACHECO-PÉREZ, A.R., NAH-COUOH, J.A., PINTO-PINTO, L.J. Y HUITZIL- LAZARO, A. A.

En el proceso de regeneración de plantas in vitro, la

inducción de la formación de raíces es una etapa importante

para un protocolo de micropropagación y que de forma

general requiere la adición de auxinas. En el presente trabajo,

los brotes obtenidos fueron separados del explante inicial y

se transfirieron dichos brotes en medio de cultivo MS base,

sin hormonas, lográndose el enraizamiento a los 6 días de

habérseles resembrado con el desarrollo de 4 raíces con

longitud de 1cm en promedio (Figura 4). El enraizamiento in

vitro sin la presencia de auxinas también ha sido reportado

en otras especies como en el caso de Kantamaht

Kanchanapoom et al., (2010) trabajando con Adenium

obesum no requirieron la presencia de auxinas en el medio

para la inducción de raíces. Así mismo, resultados similares

fueron encontrados por Benavides y Caso, 1993 al trabajar

con Tagetes mendocina en cultivo in vitro. Aun cuando el

enraizamiento se logra sin la adición de hormonas, sería

conveniente realizar experimentos con la adición de auxina

para evaluar la factibilidad de enriquecer en número y

longitud las raíces que se forman.

Figura 4. Formación de raíz de S. rebaudiana Morita II en ausencia de BAP

y KIN después de 15 días de la resiembra del cultivo.

CONCLUSIONES

En conclusión, se estableció en este trabajo un método de

regeneración in vitro de plantas de Stevia rebaudiana

variedad Morita II, por medio del desarrollo de brotes a partir

de las yemas axilares de segmentos nodales, que consistío en

uso de explantes axénicos de segmentos nodales cultivados

en medio MS base suplementados con vitaminas, adicionado

con 0.1 mg/L de BAP y 0.4 mg/L de KIN incubados a 25°C

y fotoperiodo de 16 hoas luz por un periodo de 15 días para

la formación de brotes múltiples, las cuales se transfirieron al

medio MS base en ausencia de reguladores de crecimiento en

las mismas condiciones físicas de incubación durante 6 días

en la que se forma raíces, obteniendo de esta manera plantas

completas. Este proceso, es una alternativa potencialmente

eficiente para la propagación masiva de Stevia rebaudina

Morita II.

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12 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 32 NÚM. 66. PP. 13 - 16 JUN 2017 ISSN 0185-6294

MONITOREO DE RUIDO AMBIENTAL EN CINCO SITIOS UBICADOS EN EL CENTRO HISTÓRICO DE LA

CIUDAD DE MÉRIDA ESTADO DE YUCATÁN, NMX-AA-062-1979

Tun Cuevas 1 , Jorge A.

1 Departamento de Ingeniería Química y Bioquímica, Instituto Tecnológico de Mérida, Av. Tecnológico S/N, Km 4.5 C.P. 97118, Mérida, Yucatán México

*Autor de contacto: ingetun@gmail.com

Recibido: 24/marzo/2017 Aceptado: 19/mayo/2017 Publicado: 30/junio/2017

RESUMEN

En el presente estudio se determinaron los niveles de ruido ambiental en una zona del Centro Histórico, específicamente en

la Plaza Principal de la Ciudad de Mérida (y en las inmediaciones) capital del estado de Yucatán. Donde se utilizó el tipo de

medición semicontinua como lo indica la NMX-AA-062-1979, durante 4 horas seguidas en las mañanas los días del 9 al 13

de mayo de 2016. La contaminación acústica, en esta zona, es generada por el intenso tráfico vehicular y por las diversas

actividades públicas que se realizan en el Centro Histórico de la ciudad.

Palabras clave: ruido ambiental, contaminación acústica y nivel de contaminación sonora (ncs).

ABSTRACT

In the present study, the levels of environmental noise were determined in an area of the Historical Center, specifically in the

Main Square of the City of Merida (and nearby) capital of the state of Yucatan. Semicontinuous measurement was used as

indicated by the NMX-AA-062-1979, during 4 consecutive hours in the morning, from May 9 to 13, 2016. The noise pollution

in this zone is generated by the intense vehicular traffic and by the diverse public activities that take place in the Historic

Center of the city.

Key words: Environmental noise, noise pollution and noise pollution level (Ncs).

INTRODUCCIÓN

Dado que el ruido ambiental debe definirse en un área

determinada, en relación con las consecuencias que este

contaminante produce en los individuos de la comunidad en

dicha área, durante un período largo, es necesario establecer

un procedimiento de medición que concuerde con esta

relación.

Para poder estimar la variabilidad en cuatro dimensiones de

la energía acústica presente en una zona determinada, debe

emplearse un procedimiento estadístico con muestras

representativas grandes. Este procedimiento, en este caso, es

el de integración semicontinua, cuyo resultado final es el

equivalente de ruido.

Sin embargo, el nivel equivalente por sí solo es insuficiente

para indicar la variabilidad estadística por lo que debe

recurrirse además a la obtención de los percentiles N 10, N 50 y

N 90 para obtener la relación de esta medida estadística con

sus consecuencias comunitarias, se analiza la de su efecto en

la comunidad.

Los métodos que toman en cuenta los efectos comunitarios

se basan en la distribución estadística normal bimodal del

ruido ambiental, o bien en el concepto determinante de ruido.

Estos métodos se sujetan a una comprobación de tipo

empírico, con valores específicos para comunidades

determinadas. De entre estos procedimientos utilizamos el

Nivel de contaminación sonora (Ncs).

La determinación de los niveles de ruido ambiental en las

inmediaciones de la Plaza Principal de la ciudad de Mérida

se basa en la NMX-AA-062-1979.

Objetivo de la norma y campo de aplicación

En esta Norma NMX-AA-062-1979 se establecen

procedimientos de campo para determinar el ruido ambiental

producido por contribuciones relativas de diversas fuentes, y

las acciones reverberantes y amortiguadora de los

pavimentos, edificios, vegetación y otros obstáculos en la

trayectoria de dispersión sonora.

Sirve para evaluar el ruido, que está presente durante largo

tiempo en áreas definidas, bajo condiciones y variabilidad

diversa. Permite establecer una correlación entre los efectos

de las diversas fuentes contribuyentes y el ambiente en el área

de estudio, de tal manera que los valores medidos corroboren

los valores predecidos a partir de modelos de simulación.

Propósitos de la determinación

Se realizó la determinación de los niveles de ruido ambiental

empleando la NMX-AA-062-1979, para evaluar los niveles

de ruido ambiental presente durante un tiempo de 4 horas (de

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


MONITOREO DE RUIDO AMBIENTAL EN CINCO SITIOS UBICADOS EN EL CENTRO HISTÓRICO DE LA CIUDAD DE MÉRIDA ESTADO DE YUCATÁN, NMX-AA-062-1979

8:00 am a 12.00 horas de lunes a viernes del 9 al 13 de mayo

de 2016. En el centro de la Plaza Principal de la ciudad de

Mérida y en cuatro de los cruceros más próximos.

Esta determinación tuvo dos propósitos, primero, servir de

práctica a los alumnos del Grupo 8A, de la materia

Contaminación Sonora de la Carrera de Ingeniería Ambiental

del Tecnológico de Mérida, en el semestre enero-junio del

2016, bajo la coordinación del MIA Jorge Tun Cuevas titular

de la materia. Segundo obtener esta determinación en el

centro y las inmediaciones de la Plaza Principal de Mérida en

el período de 4 horas (de 8:00 am a 12:00 horas) durante

cinco días del 9 al 13 de mayo del 2016.

Glosario de términos

Nivel de contaminación sonora: es un nivel equivalente de

ruido, que toma en cuenta un coeficiente de confianza,

determinado en función de las características de una

comunidad.

Nivel equivalente sopesado: Cuando el nivel equivalente se

mide en decibles “A” se denomina “Nivel equivalente A”.

Ruido ambiental: es la perturbación acústica que se presenta

en un área determinada, cuyos confinamientos no formen

un claustro, producida por un número indeterminado de

fuentes, por las contribuciones de las reflexiones de los

confinamientos, las de los objetos que se encuentran en el

área y las de los efectos microclimáticos relacionados con

el fenómeno de la propagación sonora.

Zona total: Es el área donde se encuentra un nivel de ruido

ambiental definido por condiciones de fuente, geográficas

y urbanísticas.

Zona unitaria: Es una subzona de la total, representante de

los fenómenos ambientales como fuentes y condiciones

reverberantes y absorbentes, de tal manera que la inclusión

de las zonas unitarias identifique a la total.

Símbolos

m = cada una de las lecturas en cada punto de medición

N = nivel sonoro

Ncs = nivel de contaminación sonora

Neq = nivel equivalente

Ni = cada uno de los niveles que son leídos en una medición

semicontinua

NPA = nivel de presión acústica

N10= nivel percentil 10

N50= nivel percentil 50

N90= nivel percentil 90

P = presión acústica

MATERIALES Y MÉTODOS

Equipo empleado en las mediciones durante el monitoreo del

9 al 13 de mayo del 2016, de 8:00 am a 12:00 horas.

✓ Sonómetro: Extech modelo 407768

✓ Calibrador Larson Davis CA 250

✓ Pantalla contra viento

✓ Tripie

✓ Cronómetro

✓ Chaleco y casco de seguridad

Se realizó el tipo de medición semicontinua; se registraron

360 lecturas por hora; cada lectura se registró en observación

de aproximadamente 5 segundos; en cada hora de monitoreo

se consideró un descanso de 12 minutos como indica la

NMX-AA-062-1979.

Se obtuvieron en los cinco días en total 7,200 mediciones de

niveles sonoros.

Ubicación de la zona de monitoreo.

La ubicación de la zona de monitoreo fue en el Centro

Histórico, especialmente en el Centro de la Plaza Principal

de Mérida y en la confluencia de las calles 62 x 61, 62 x 63,

60 x 63 y 60 x 61; Figuras 1 y 2. Es una zona donde circulan

cientos de vehículos y es el paso diario de miles de personas.

Es una zona arbolada, donde sobresalen el Palacio de

Gobierno, el Palacio Municipal, la Catedral y la Casa de

Montejo.

Figura 1. Ubicación de la zona de muestreo con respecto a la ciudad de

Mérida.

Metodología de cálculo

Cálculo del nivel equivalente por mediciones semicontinuas.

De acuerdo con la NOM-AA-062-1979, procedió a lo

siguiente:

Cálculo del nivel equivalente según la expresión siguiente:

Neq = 10 log 1 m ∑ 10

m

N⁄

10

Cálculo de los niveles N 50, N 10 y la desviación estándar de las

mediciones realizadas en cada punto, por las fórmulas

siguientes:

14 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


Ncs db(A)

TUN CUEVAS, J.A.

N 50 = ∑ m Ni

m

σ = √ (Ni − N 50) 2

m − 1

N 10 = N 50 + 1.2817 σ

Cálculo del promedio aritmético de los niveles N 50, N 10 y de

la desviación estándar obtenidos para cada punto (en este

caso para cada hora de cada día de muestreo).

Cálculo del nivel de contaminación sonora por la expresión

siguiente:

N CS = N eq + 2.56 σ

Todas las fórmulas se programaron para ser calculadas en

Excel

La temperatura registrada entre las 8:00 y las 12:00 horas,

oscilo entre los 24°C y los 36°C con el cielo mayormente

despejado.

Los vientos oscilaron entre los 9 km/h y los 16 km/h en

dirección E y ESE

Resultados del muestreo por día y hora, del nivel de

contaminación sonora (Ncs), se muestran en la tabla 2.

Tabla 2. Resultados promedio del muestreo por día y hora, del nivel de

contaminación sonora (Ncs)

Período de

Ncs db(A)

muestreo Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes

08:00-09:00 90.02 89.97 70.50 90.92 84.60

09:00-10:00 90.00 87.71 69.15 90.47 85.18

10:00-11:00 89.21 92.75 75.62 89.53 85.76

11:00-12:00 86.41 91.36 79.95 95.96 87.44

Los resultaron mostraron que existe una diferencia

significativa entre los sitios de muestreo (Tabla 3), al realizan

una prueba de comparación de medias de Tukey se encontró

que el centro de la plaza es diferente a las otras cuatro

ubicaciones de muestreo, las cuales no mostraron diferencias

significativas entre ellas.

Tabla 3. Análisis de varianza entre los diferentes puntos de muestro

Origen de las variaciones SC gl MS F P

Entre grupos 838.68 4 209.67 25.01 0.00

Dentro de los grupos 125.74 15 8.38

Total 964.43 19

La figura 3, se puede observar que el promedio del nivel de

contaminación sonora fue menor en el centro de la plaza con

73.8 db(A), cuando en los otros puntos en nivel fue mayor de

85 db(A). En todos los casos el nivel de contaminación

sonora fue mayor a lo recomendado por la norma que es de

65 db(A).

100

80

Figura 2. Ubicación de los puntos de muestreo.

60

En la tabla 1 se muestra el cronograma de muestreo realizado

durante los días 9 al 13 de mayo de 2016. El muestreo se

realizó de las 8 a las 12 horas cada día

Tabla 1. Cronograma de muestreo del lunes 9 a viernes 13 de mayo de 2016

Día

Ubicación

Lunes Calle 61 x 62

Martes Calle 60 x 63

Miércoles Centro de la Plaza Principal

Jueves Calle 60 x 61

Viernes Calle 62 x 63

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Las condiciones meteorológicas de los días del 9 al 13 de

mayo del 2016 fueron las siguientes:

40

20

0

61/62 60/63 Centro 60/61 62/63

Series1 88.9 90.4 73.8 91.7 85.7

Figura 3. Valores promedio de contaminación sonora registrados en la plaza

del centro histórico.

También se observó que el menor valor de Ncs fue de 69.15

dB(A), en el centro de la Plaza Principal, y el mayor valor de

Ncs, fue de 95.96 dB(A), en el cruce de las calles 60 x 61,

cercano al Palacio de Gobierno y la Catedral de Mérida. Sin

embargo, durante las cuatro horas que duró el muestreo el

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 15


Ncs db(A)

MONITOREO DE RUIDO AMBIENTAL EN CINCO SITIOS UBICADOS EN EL CENTRO HISTÓRICO DE LA CIUDAD DE MÉRIDA ESTADO DE YUCATÁN, NMX-AA-062-1979

nivel de contaminación sonora, no se encontraron diferencias

significativas entre los sitios de muestreo.

Tabla 4. Análisis de varianza entre los períodos de tiempo de muestreo

Origen de las variaciones SC gl MS F P

Entre grupos 40.46 3 13.48 0.23 0.87

Dentro de los grupos 923.96 16 57.74

Total 964.42 19

En la figura 4 se presenta el comportamiento de los niveles

de contaminación sonora en las 4 horas diarias de muestreo,

durante los 5 días de estudio. La Organización Mundial de la

Salud (OMS) considera como valor máximo de ruido

ambiental 65 dB(A), por lo tanto, el valor de este nivel sirve

de referencia con fines comparativos para los niveles de

contaminación sonora calculados en las horas y días de

monitoreo.

100

90

80

70

60

50

61/62 60/63 Centro 60/61 62/63

Sitios de muestreo

08:00-09:00 09:00-10:00 10:00-11:00 11:00-12:00

Figura 4. Comportamiento de los niveles de contaminación sonora por

ubicación y durante las cuatro horas de muestreo.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Acoustic-Assesment of Environmental Noise Levels.

Cultura Ecológica A.C. 02-08-79.

Libro Verde de la Comisión Europea Política futura de lucha

contra el ruido. Bruselas 1996.

NMX-AA-40-1976 “Clasificación de ruidos”.

NOM-AA-59 “Sonómetros de precisión”.

Norma Mexicana NMX-AA-062-1979 Acústica-

Determinación de los niveles de ruido ambiental.

AGRADECIMIENTOS

A los alumnos que participaron en el monitoreo:

Amaro Castillo Lucia M.;

Cutz Michaus Rodrigo A.;

Piña Brenda M.;

Tello Chan Jorge M.;

Natali Durán López;

Glory Elizabeth Echeverría Sánchez;

María José Moo Jiménez;

Covarrubias Puga Alvaro Javier;

Gallardo Barajas Citlali;

Puerto Sánchez Cindy Viridiana;

Sumarraga Paredes Laura;

Bolaina Lorenzo Yareli Naythel;

Gómez Alamilla Emilie Adelina;

Kantún Can Fibi María;

Uicab Gómez Mildred Valentina;

Guillermo Pérez Andrea; C

Cecilio Rejón Bryan Alexis;

Alvarado Acosta Abril;

Hernández Negrete Eduardo

CONCLUSIONES

La contaminación acústica existente en el Centro Histórico,

y en especial en el centro de la Plaza Principal, así como en

la confluencia de las calles 61x62, 60x63, 60x61 y 62x63, es

generada por el intenso tráfico vehicular, por las diversas

actividades públicas de la zona y por el paso de miles de

personas que requieren transitar por esta zona. En los días de

monitoreo se determinó que el 100% del tiempo, el nivel del

ruido ambiental excede las recomendaciones de la

Organización Mundial de la Salud, OMS, alcanzándose el

máximo nivel durante el período de 11:00 am a 12:00 horas,

el jueves 12 de mayo con un Ncs de 95.96 dB(A) en las calles

60 con 61 y el mínimo de 69.15 dB(A), el miércoles 11 de

mayo de 9:00 a 10:00 am en el centro de la plaza.

16 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 32 NÚM. 66. PP. 17 - 22 JUN 2017 ISSN 0185-6294

CALIDAD EN EL SERVICIO: CONCEPTOS IMPORTANTES

González Gradilla 1 , Grecia Patricia, Ulibarri Benítez 2 Hermila Andrea y Pereyra Chan 2 Andrés

Maestría en Planificación de Empresas y Desarrollo Regional. Instituto Tecnológico de Mérida Av. Tecnológico Km 4.5 S/N Mérida, Yucatán. C.P.

97118 Tel. (999) 964-5000, 964-5000 1 Estudiante. 2 Profesor

Autor de contacto: pereyraandres@hotmail.com

Recibido: 30/marzo/2017 Aceptado: 29/mayo/2017 Publicado: 30/junio/2017

RESUMEN

En el presente documento se desarrolla una revisión literaria concerniente a los conceptos más importantes que componen el

área de calidad en el servicio. Se explican las definiciones constituidas por diversos autores sobre los temas de calidad,

servicio, calidad en el servicio, las escuelas de calidad en el servicio, así como algunos modelos importantes para la evaluación

de la calidad en el servicio.

Palabras clave: calidad en el servicio, modelos de medición para la calidad en el servicio.

ABSTRACT

In this paper, a literary review is developed concerning the most important concepts that make up the area of quality of service.

The definitions of quality, service, quality of service, schools of quality in the service, as well as some important models for

the evaluation of quality of service are explained.

Key words: quality of service, measurement models for quality of service.

INTRODUCCIÓN

Dentro de las cualidades y los activos intangibles que las

empresas poseen se encuentra la calidad en servicio, la cual

desafortunadamente muchos de los negocios no saben

implementarla de la manera adecuada para poder

potencializar los beneficios que provee a pesar de ser un

recurso que no genera costo alguno de implementación.

En la actualidad, los negocios se han visto afectados

directamente por la globalización y la apertura masiva de

establecimientos extranjeros, que traen consigo tendencias de

comercialización, marketing y sistemas de ventas a los que el

comercio actual no se encuentra habituado, impactando en la

poca ventaja competitiva que podrían poseer para hacer

frente a este fenómeno, repercutiendo automáticamente en la

desaparición de negocios, la fuga de capital al extranjero y la

desestabilidad económica local.

Es por ello la importancia de fomentar la correcta

implementación de la calidad en el servicio, ya que propicia

al cuidar las expectativas y percepciones de los clientes

satisfacer sus necesidades y generar un sentimiento de lealtad

cliente-negocio que beneficia a los establecimientos al

incrementar su nivel competitivo en el mercado.

MATERIALES Y MÉTODOS

Esta investigación presenta una revisión literaria sobre

algunos conceptos importantes de la calidad en el servicio.

Se considera una investigación de carácter documental de

acuerdo con Bernal (2010), quien sostiene que es el análisis

de información escrita concerniente a un tema en específico,

con la intención de crear relaciones, posturas, etapas,

diferencias o describir el estado del conocimiento sobre el

tema en la actualidad. Del mismo modo, menciona que se

caracterizan por considerar investigaciones de carácter

teórico y empírico que son importantes para el tema de

estudio.

Por otro lado, Cortés y García (2003), aclaran que la revisión

literaria consiste en la detección, obtención y consulta

bibliográfica, así como, de otros materiales que ayudan al

propósito de la investigación. Entre estos materiales se

encuentran publicaciones periódicas, informes científicos y

técnicos, informes de organismos internacionales, actas de

congresos, tesis, monografías, normas y documentos

gráficos.

De acuerdo con Méndez (1995), un marco teórico está

compuesto por las posturas de diversos autores e

investigadores sobre un tema determinado y que permite una

visualización de las formulaciones teóricas sobre las cuales

ha de sustentarse el conocimiento científico.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

La calidad es un concepto que, de acuerdo con Picazo &

Martínez (1992), consiste en todas aquellas cualidades o

atribuciones que define a una cosa o situación, que permite

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


ANÁLISIS MECÁNICO DE PTR DE ACERO A-36 GALVANIZADO APLICADO EN UNA CNC DE BAJO COSTO

compararlo con el objetivo para el que fue realizado. De

acuerdo con Cantú (2011), el término calidad en el servicio

se refiere a las cualidades que tiene un producto o servicio

para ser útil a quien le sirve, en otras palabras se refiere a que

un producto es de calidad cuando por medio de sus

características logra satisfacer la necesidad de los usuarios.

A lo largo, de historia diversos autores han aportado de su

conocimiento para la conceptualización del término calidad,

a continuación, se presentan los conceptos mas

sobresalientes en cuanto a estos términos:

Ishikawa (1988), lo define como desarrollar, diseñar,

manufacturar y mantener un producto de calidad que sea

el más económico, el útil y siempre satisfactorio para el

consumidor.

Deming (1989), establece que es el grado predecible de

uniformidad y fiabilidad a un bajo costo y que se ajuste a

las necesidades del mercado. La calidad no es otra cosa

más que "una serie de cuestionamiento hacia una mejora

continua".

Crosby (1989), puntualiza que la calidad es entregar a los

clientes y a los compañeros de trabajos, productos y

servicios sin defectos y hacerlo a tiempo.

Juran ( 1993), define qué la calidad” es el conjunto de

características que satisfacen las necesidades de los

clientes, asímismo, el término se refiere a no tener

deficiencias. En este sentido, la calidad es la adecuación

para el uso satisfaciendo las necesidades del cliente.

Feigenbaum (1994), considera que calidad es un sistema

eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la gestión,

de los distintos grupos de la organización para

proporcionar productos y servicios a niveles que permitan

la satisfacción del cliente, a un costo que sea económico

para la empresa, agregando posteriormente: calidad es la

resultante de una combinación de características de

ingeniería y de fabricación, determinantes del grado de

satisfacción que el producto proporcione al consumidor

durante su uso.

Cuatrecasas (1999), considera la calidad como: el conjunto

de características que posee un producto o servicio

obtenidos en un sistema productivo, así como su

capacidad de satisfacción de los requisitos del usuario.

De una manera general y sintetizada se puede afirmar que la

calidad son aquellos atributos que conforman un producto o

servicio que permiten cumplir específicamente con la

finalidad para la cual fueron creados.

Servicio

Stanton, Etze, & Walker, (2004), sostienen que los servicios

son aquellas actividades que son posibles identificar, pero no

se pueden tocar. Los cuales son el principal objetivo de la

transacción para cubrir en los clientes una necesidad. Tschohl

(2001), menciona que estos objetivos se logran a través de la

satisfacción de las expectativas de los clientes, los cuales, a

su vez, al estar satisfechos, recomiendan la empresa con

parientes y amigos.

Para Cantú (2011), el servicio es aquella actividad intangible

que se manifiesta por medio de la interacción del cliente y el

empleado y/o instalación para satisfacer la necesidad del

usuario. De la misma manera, sostiene que los usuarios

conciben su juicio a partir de que perciben y la forma en que

lo perciben, de modo que las convergencias de ambas

percepciones generan criterios que servirán de base para

juicios posteriores acerca del servicio.

De acuerdo con Tschohl (2001), el retener y atraer clientes,

y el formar un prestigio que invite a actuales y potenciales

clientes a realizar algún actividad, es la base que la calidad

en el servicio le proporciona a las organizaciones. En este

sentido, Sewell y Brown (1996), sostienen que todos los

empleados deben de ser los representantes del servicio al

cliente, debido a que cada cliente realiza un juicio del

servicio conforme al trato que reciben por parte de cada

empleado con el que tiene contacto.

Calidad en el servicio

Zeithaml, Parasuraman, y Berry (1993), definen a la calidad

en el servicio, desde el punto de vista de los clientes, como la

dimensión que existe entre la discrepancia entre las

expectativas o deseos de los clientes y sus percepciones, es

decir, lo que reciben como servicio. Para Tschohl (2001), la

calidad en el servicio es la satisfacción de los clientes por

medio de la dirección de recursos al cumplimiento de estos.

Los recursos también engloban a todas aquellas personas que

trabajan dentro de la empresa, no solamente a las que tienen

contacto de manera personal o directa con los clientes. Picazo

y Martínez (1992), describen a la calidad en el servicio como

un valor agregado entre las relaciones personales, que se

refiere a todos los extras suministrados para cumplir con la

satisfacción de los clientes, reflejándose directamente como

un beneficio adicional percibido por los clientes sin que esto

genere un aumento en el precio del servicio.

A continuación se presenta una tabla compiladora de

conceptos de calidad en el servicio con su respectivo autor

presentada por Díaz y Pons (n.d.)

Tabla 1. Conceptos de calidad en el servicio

Autor

Concepto

Zeithaml (1988) “Juicio del consumidor sobre la excelencia y

superioridad de un producto”.

Collet, Lansier, y “Conformidad a la necesidad real del cliente”.

Ollivier (1989)

Eiglier y Langeard

(1989)

“Un servicio de buena calidad es el que, en una

situación dada, satisface al cliente”.

Steenkamp (1990) “Juicios del consumidor acerca de la excelencia o

superioridad global del producto”.

Zimmermann y “Grado en que el servicio satisface con éxito las

Enell (1993) necesidades del cliente a medida que se presta y

queda determinada por unas características del

servicio que el cliente reconoce como

beneficiosas”.

18 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


Autor

Cerezo (1997)

Casino (1999)

Garcia (2001)

Capelleras y

Veciana (2001)

Heckmann (2004)

Apud (2004)

Lloréns y Fuentes

(2005)

Velázquez, Reyes,

y Peña (2007)

Concepto

“Es la evaluación realizada por el consumidor”.

“Juicio global del cliente acerca de la excelencia

o superioridad del servicio”.

“Es la que se focaliza hacia la visión del cliente”.

“Es la percepción que sobre calidad de servicio

considere el cliente”.

“Juicio que realiza el consumidor sobre la

excelencia o superioridad del servicio prestado”.

“Es ante todo satisfacción del cliente”.

“Es lo que el consumidor percibe que es”.

“Juicio que realiza el cliente sobre la excelencia

o superioridad del servicio prestado”.

Desde la óptica de las expectativas y percepciones de los clientes

Grönroos (1983) “Es dependiente de la comparación del servicio

esperado con el servicio percibido y es, por esta

razón, el resultado de un proceso de evaluación

continuado”.

Parasuraman,

Zeithaml y Berry

“Comparación de las expectativas del cliente con

el resultado actual que recibe del servicio”.

(1985)

Harrigton (1989) “Es el resultado de comparación de las

expectativas y percepciones”.

Larrea (1992) “Es la percepción que tiene un cliente acerca de

la correspondencia entre el desempeño y las

expectativas, relacionados con el conjunto de

elementos secundarios, cuantitativos, cualitativos,

de un producto o servicio principal”.

Rust y Oliver “Resultado de la diferencia percibida por el

(1994)

consumidor entre sus expectativas y la percepción

del resultado”.

E. Deming (1986) “Exceder las necesidades y expectativas de los

Hernon, Nitecki y

Altman (2000)

Faché (2000)

Barroso (2000)

Ruiz-Olalla (2001)

Díaz (2003)

Rodríguez (2004)

Bethencourt, Díaz,

González, y

Sánchez (2005)

Santomá y Costa

(2008)

clientes a lo largo de la vida del producto”.

“Está estrechamente relacionada con las

expectativas y la satisfacción de los

consumidores”.

“Es la medida en que el nivel de servicio prestado

iguala las expectativas iniciales de un

consumidor”.

“Comparación entre lo que el cliente espera

recibir y lo que realmente recibe o él percibe que

recibe”.

“Es una forma de actitud, relacionada pero no

equivalente con la satisfacción, donde el cliente

compara sus expectativas con lo que recibe una

vez que ha llevado a cabo la transacción”.

“Consiste en captar las exigencias de los clientes

y analizar la forma de ofrecerles soluciones que

respondan a sus necesidades y expectativas”.

“Es la necesidad de igualar y, en el mejor de los

casos, superar las expectativas de los clientes

para que este perciba calidad en el servicio que

recibe”.

“Discrepancia entre las percepciones de los

consumidores y sus expectativas”.

“Es la comparación de las expectativas de los

clientes con su percepción del servicio”.

Fuente: Díaz & Pons, (n.d.) (p.4-5)

La calidad en el servicio, a grandes rasgos es el conjunto de

actividades o atributos que permiten satisfacer las

necesidades de los clientes para la cual fue adquirida.

Modelos de calidad en el servicio

La escuela Nórdica.

El modelo de la escuela nórdica o modelo de la imagen, fue

diseñado por Grönroos (1988, 1994), que de acuerdo con

Edison y Duque (2005), la imagen corporativa se relaciona

directamente con la calidad y que la calidad percibida por los

clientes es la integración de la calidad técnica (qué se da) y

la calidad funcional (cómo se da).

Servicio

esperado

Calidad

técnica

¿Qué?

Figura 1. Modelo nórdico.

Fuente: Grönroos (1988, 1994) citado por Edison y Duque (2005)

Modelo de los tres componentes

Rust y Oliver (1994) citados por Edison y Duque (2005),

crearon un modelo no aprobado que fundamenta el modelo

de Grönroos. Se compone de tres aspectos: el servicio y sus

características, el proceso de envío del servicio o entrega y el

ambiente que rodea al servicio. Ideado inicialmente para

productos, este modelo permite su implementación para la

evaluación de la calidad en servicio, debido a que los tres

aspectos están presentes y no perjudica si se aplica a

empresas de productos o servicios.

Escuela Americana.

Percepción de la

calidad del servicio

Imagen

Percepción del

servicio

Calidad

funcional

¿Cómo?

El modelo académicamente más implementado hasta hoy en

día es el modelo SERVQUAL, que de acuerdo con

Parasuraman, Zeithaml y Berry (1985,1988) citado por

Edison y Duque (2005), es un modelo que facilita la

medición de la calidad en el servicio mediante la evaluación

por separado de las expectativas y las percepciones de un

cliente, auxiliados de los comentarios de los consumidores en

la investigación, los cuales son dirigidos a cinco dimensiones

prestablecidas de importancia dependiente al cliente o tipo de

servicio. Cabe mencionar que los autores anteriores, son los

que representan a la escuela americana y son los diseñadores

del modelo SERVQUAL.

Las dimensiones que intervienen en el modelo SERVQUAL

son la confianza o empatía, la fiabilidad, la responsabilidad,

la capacidad de respuesta y los elementos tangibles. Para

efectos de la evaluación de la calidad en el servicio por medio

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ANÁLISIS MECÁNICO DE PTR DE ACERO A-36 GALVANIZADO APLICADO EN UNA CNC DE BAJO COSTO

de este modelo se determina midiendo la discrepancia entre

lo que los clientes esperan con lo que reciben.

Tabla 2. Dimensiones de la calidad en el servicio

Dimensión Definición

Confianza o Muestra de interés y nivel de atención

empatía

individualizada que ofrecen las empresas a sus

clientes (agrupa los anteriores criterios de

accesibilidad, comunicación y compresión del

usuario).

Fiabilidad Habilidad para ejecutar el servicio prometido de

Seguridad

(Responsabilidad)

Capacidad de

respuesta

Tangibilidad

SERVPREF

forma fiable y cuidadosa.

Seguridad, conocimiento y atención de los

empleados y su habilidad para inspirar

credibilidad y confianza (agrupa las anteriores

dimensiones de profesionalidad, cortesía,

credibilidad y seguridad).

Disposición para ayudar a los clientes y para

prestarles un servicio rápido.

Apariencia de las instalaciones físicas, equipos,

personal y materiales de comunicación.

Fuente: basado en Edison y Duque (2005)

Cronin y Taylor (1992), citados por Edison y Duque (2005),

sintetizaron la escala de medición de SERVQUAL, creando

SERVPREF. Se basa únicamente en las valoraciones de las

percepciones ya que sostenían que el SERVQUAL no

contaba con apoyo teórico ni evidencia empírica para medir

la calidad de servicio percibida. Debido a ello se desarrolló

esta escala que propone superar la barrera de evaluar las

expectativas para lograr medir la calidad percibida.

Modelo de desempeño evaluado.

Teas (1993), citado por Edison y Duque (2005), sostiene que

el aumento continuo de la calidad percibida no siempre es el

resultado del aumento de las discrepancias entre las

percepciones y las expectativas. Por esa razón, el modelo de

desempeño evaluado sugiere puntuaciones ponderadas de la

calidad en el servicio Unas más altas para atributos con

expectativas altas (puntuación +1) y percepciones también

altas (puntuación +7). Este modelo no implementa

dimensiones para la medición de la calidad en el servicio, sin

embargo, propone una seria de elementos para puntualizar las

características del análisis.

En la actualidad, con la sistematización de los negocios, la

mayoría de las micro, pequeñas y medianas empresas se

encuentran en desventaja impactando directamente en el

porcentaje de mortandad de estas, causando como resultado,

además del cierre de establecimientos, desempleo y que los

ingresos de los clientes se fuguen de la localidad teniendo

como destino los estados o países a los que pertenecen los

establecimientos de mayor competitividad.

La calidad en el servicio podría contribuir a la supervivencia

de muchos establecimientos debido a que es un recurso

gratuito que genera una mayor participación en el mercado

por medio del cuidado de las expectativas y percepciones de

los clientes. Dicho en otras palabras, la calidad en el servicio

es una herramienta fundamental para lograr una mayor

competitividad y propiciar la permanencia de muchos

negocios en el mercado por medio de la satisfacción de los

clientes, un trato digno y el mejoramiento de la capacidad de

respuesta, dando como resultado el aumento de las ventas,

incremento en la cartera de clientes, recomendación boca a

boca, entre otros.

Para poder proporcionar un servicio de calidad es necesario

conocer las percepciones de los clientes al recibir el servicio

y compararlo con las expectativas que tenían de este, de este

modo se pueden identificar las áreas de oportunidad y las

ventajas competitivas en términos de calidad en el servicio.

Para Cantú (2011), el recurso más importante con el que

cuentan las empresas es el cliente. De modo que, para

satisfacer y cumplir con las expectativas de estos, es

necesario orientar todos los esfuerzos de la organización

hacia ese objetivo, de ser así, los clientes posiblemente se

verán influenciados hacia una compra permanente. Sin

embargo, la lealtad de los clientes es un aspecto imposible de

asegurar, ya que esto depende de que tan satisfechos estén

con los productos o servicios que adquirieron, de manera que

en cuando encuentren una mejor opción no dudaran en

cambiar por la que más les convenga. Lloréns (1995),

sostiene que los clientes evalúan los servicios realizando una

calificación mental en la que contrastan lo que reciben en los

que esperaban en el instante en el que se está recibiendo el

servicio. En este mismo tema, Tschohl (2001), afirma que, el

servicio será malo si las empresas realicen menos de lo que

esperan los clientes, el servicio será bueno si las empresas

realizan exactamente lo que esperan los clientes, mientras

que el servicio será percibido como algo superior si las

empresas realizan más de que esperan sus clientes. De ahí la

importancia de conocer cuáles son las expectativas y las

percepciones que los clientes tienen de la empresa para que

estas puedan brindar un servicio de calidad al satisfacer sus

necesidades y generar una relación de intereses encontrados

que puedan perdurar.

De acuerdo con Picazo y Martínez (1992), así como en su

momento la calidad en el área manufacturera tomó gran

importancia, en años recientes, la calidad en el servicio ha

tomado cada vez más relevancia dentro de las empresas para

contribuir en la satisfacción de los clientes. Así mismo,

mencionan que todas las relaciones entre la organización y

los clientes son oportunidades para agregarle valor al

servicio, los cuales se traducen en beneficios que no generan

un costo adicional, para los cuales, Karl Albrecht citado por

los mismos autores propone un modelo de análisis llamado

triángulo del servicio, el cual permite determinar si el nivel

de la calidad en el servicio es significativamente más alto que

el de los competidores, desde el punto de vista de los clientes,

lo cual le permitiría incrementar el precio de su producto o

servicio, tener mayor participación en el mercado, así como

generar un mayor margen de utilidades con respecto a la

competencia.

20 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


Horovitz (2000), afirma que las estrategias de servicio tienen

su base en conocer a la empresa desde la perspectiva de los

clientes, para ello, es medular que la organización conozca:

quiénes son sus clientes, sus necesidades, intereses, cuáles

son los motivos por los cuales utilizan la empresa y cuáles

son los aspectos de la organización que los satisfacen

completamente. Sin embargo, Zeithaml et al. (1993),

advierten que una concepción errónea de lo que los clientes

esperan, podría significar la pérdida definitiva de éstos en el

caso de que la competencia posea información correcta sobre

sus necesidades, deseos y expectativas.

Dichas expectativas, de acuerdo con Horovitz (2000), se

pueden concebir de dos maneras diferentes en la mente de los

usuarios, la primera es partiendo de la experiencia y lo que

ha ocurrido en el pasado, y la segunda por medio de

expectativas con base en situaciones similares. Las

necesidades son un aspecto del cliente que es directamente

afectado por las percepciones, que a su vez afectan las

expectativas, dicho de otro modo, las percepciones alteran el

juicio del cliente al evaluar sí el servicio puede cubrir o no

sus necesidades, así como las expectativas influyen en cómo

los clientes consideran que un servicio debe ser dado de

acuerdo con la oferta de servicio.

Para Cantú (2011), al surgir una necesidad, las personas

buscan aquello que les ayude a satisfacerla a través de una

comparación entre los atributos específicos de las opciones

con las que cuenta, durante esa comparación de atributos las

personas desarrollan expectativas sobre el producto o

servicio, lo que les facilita la toma de decisiones a la hora de

elegir, procurando aquella opción que le parezca más

atractiva.

CONCLUSIÓN

Un buen nivel en la calidad en el servicio es un atributo que

las empresas más competitivas poseen. Es el medio por el

cual se distinguen entre negocios del mismo giro empresarial

posicionándose en el mercado de acuerdo con el nivel de

calidad en el servicio que brindan. Como herramienta para la

evaluación la calidad en el servicio existe un gran número de

modelos disponibles de diversos autores, siendo el modelo

SERVQUAL, el más implementado para diagnosticar los

niveles de calidad en el servicio, con el objeto de lograr el

mejoramiento de este. Su facilidad de implementación e

interpretación de resultados ha llevado al modelo

SERVQUAL a ser utilizado en gran número de

investigaciones académicas. Gracias a los cuestionarios que

se implementan en este modelo, sobre expectativas y

percepciones, se puede conocer el nivel de calidad en el

servicio de los establecimientos, así como detectar las áreas

de oportunidad dentro de las dimensiones que la componen.

De este modo, es posible lograr la optimización de todos los

recursos que se cuentan para lograr una mayor

competitividad.

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ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 32 NÚM. 66. PP. 23 - 29 JUN 2017 ISSN 0185-6294

SIMULADOR DE ECG DE 12 DERIVACIONES, RESPIRACIÓN Y PRESIÓN ARTERIAL NO INVASIVA

Álvarez Cervera, María Margarita y Hernández De la Cruz, Eduardo Guillermo

Departamento de Ingeniería Eléctrica y Electrónica. Instituto Tecnológico de Mérida Av. Tecnológico S/N, Km 4.5 C.P. 97118, Mérida, Yucatán México

Autor de contacto: malvarez@itmerida.mx, lalo_memo94@hotmail.com

Recibido: 02/mayo/2017 Aceptado: 02/junio/2017 Publicado: 30/junio/2017

RESUMEN

Un simulador de signos vitales es una herramienta que permite agilizar procedimientos de mantenimientos y verificación de

funcionamiento en equipos de monitorización de señales fisiológicas. Forma parte de cualquier área de ingeniería biomédica

que ofrezca servicios preventivos o correctivos de equipos electro-médicos; además permite verificar el estado de los

accesorios utilizados, ganancias de los dispositivos, calibraciones, respuesta de alarmas, etc. En este artículo se presenta un

simulador de ECG de 12 derivaciones, respiración y presión arterial no invasiva que incluye una interfaz con pantalla táctil,

batería interna recargable y todos los conectores necesarios para probar cualquier equipo de monitorización. Se explican las

pruebas realizadas que permitieron diseñar los circuitos electrónicos, el ensamblaje final y pruebas finales de verificación de

funcionamiento.

Palabras clave: Electrocardiograma (ECG), simulador de signos vitales, equipo electro-médicos

ABSTRACT

A vital signs simulator is a tool that allows streamlining procedures of maintenance and verification of operation in the

equipment of monitoring of physiological signals. It is part of any area of biomedical engineering that offers preventive or

corrective services of electro-medical equipment; In addition, it allows to verify the state of the accessories used, gains of the

devices, calibrations, the answer of alarms, etc. In this paper, we present a non-invasive 12-lead ECG, breathing and blood

pressure simulator that includes a touch screen interface, internal rechargeable battery and all the necessary connectors to test

any monitoring equipment. We explain the tests that allowed the design of electronic circuits and the final assembly and final

tests of performance verification.

Key words: Electrocardiogram (ECG), vital signs simulator, electro-medical equipment

INTRODUCCIÓN

Un simulador de signos vitales tiene la versatilidad de poder

variar parámetros fisiológicos como frecuencias, amplitudes,

temperatura, presión, para poder verificar el funcionamiento

de las alarmas necesarias para garantizar una buena calidad

de servicio a los pacientes.

Se considera como equipo médico a “todo Dispositivo

médico que exige calibración, mantenimiento, reparación,

capacitación del usuario y desmantelamiento, actividades

que por lo general están a cargo de ingenieros clínicos. Los

equipos médicos se usan con un fin determinado de

diagnóstico y tratamiento de enfermedades o de

rehabilitación después de una enfermedad o lesión” (OMS,

2012).

Existen modelos de simuladores que permiten generar desde

una señal (ECG, respiración, SpO2, etc.) hasta algunos que

simulan todas las variables fisiológicas. Dentro de estas

variables las más importantes son las relacionadas con el

funcionamiento del corazón, entre estas la presión arterial y

las señales electrocardiográficas. La electrónica en los

simuladores involucra uso de sensores de precisión,

microcontroladores para procesamientos de señal, LCD para

interfaces con el usuario, elementos calefactores, motores,

etc. un equipo de simulación de paciente tiene un alto valor

monetario, en el mercado un simulador podría costar entre

5000 a 13000 dólares. No todos los hospitales y clínicas

cuentan con uno.

El proceso de verificación y análisis de estos tipos de equipos

en el departamento de ingeniería biomédica de un hospital se

realiza, en muchos casos, con el mismo personal del área,

esto implica un gasto de tiempo innecesario, factores

externos que podrían no dar un resultado adecuado o

confiable, incomodidad para quien se conecte al equipo o

para el paciente (cuando es necesario acudir al área a verificar

el equipo) e inclusive muy antihigiénico y de alto riesgo a la

salud porque los accesorios son usados con personas

enfermas.

Desarrollo

El diseño del simulador se dividió en tres etapas:

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


SIMULADOR DE ECG DE 12 DERIVACIONES, RESPIRACIÓN Y PRESIÓN ARTERIAL NO INVASIVA

• Señales de EGC de 12 derivaciones

(electrocardiograma o EKG del alemán

Elektrokardiogramm) es la representación gráfica de la

actividad eléctrica del corazón en función del tiempo

• Señal de respiración

• Señal de presión arterial no invasiva (PANI)

ECG

Las señales de ECG muestran el potencial de acción que es

la forma de como una célula responde a un estímulo, las

células cardiacas automáticas presentan potenciales de

acción diferentes a los de las células no automáticas del resto

del cuerpo. En estado de reposo la membrana de la célula

cardíaca registra un potencial de -90mV, en el exterior de la

misma está cargada positivamente y en el interior

negativamente, este potencial recibe el nombre de potencial

de membrana en reposo, este potencial se debe a un

mecanismo de consumo de ATP gracias a la bomba de Na-K

(Sodio-Potasio), la cual expulsa sodio fuera de la célula.

Cuando salen tres iones de sodio fuera de la célula, entran

dos iones de potasio, lo que provoca que el interior de la

célula se vuelva negativo.

El potencial de acción está compuesto por cinco fases, las

cuales se detallan a continuación:

• Fase 0 Despolarización rápida: Corresponde a un

estímulo eléctrico en la membrana celular, produciéndose

un cambio en la permeabilidad de la membrana, lo cual

permite que iones de sodio entren a la célula a través de

los canales rápidos de sodio, quedando la parte externa de

la célula negativa y la interna positiva.

• Fase 1 y 2 Repolarización rápida o fase de meseta:

Corresponde a un ingreso de calcio a través de los canales

lentos de calcio, lo cual produce un equilibrio entre la

entrada de calcio y la salida de potasio.

• Fase 3 Repolarización rápida: Consiste en la salida rápida

de potasio al exterior de la célula, mientras se reduce el

flujo de entrada del calcio, regresando de este modo la

célula a su estado de reposo.

• Fase 4 Es una fase de reposo característico en la mayoría

de las células, pero en las células marcapaso como las del

corazón, se produce una despolarización lenta debido a la

entrada de calcio y potasio sin necesidad de un estímulo

externo.

Cuando la despolarización espontanea alcanza el umbral de -

60mV se desencadena la despolarización rápida y todo el

potencial de acción, fenómeno llamado como automatismo.

[1], [2], [3]

Un periodo de la señal ECG consta de la onda P, el complejo

QRS, la onda T y la onda U, que puede ser o no detectada en

diferentes personas, se muestra en la figura 1 una imagen de

la señal electrocardiográfica.

Figura 1. Señal electrocardiográfica [4]

La adquisición de señal respiratoria se basa en el principio

físico de la pletismografía por bioimpedancia, utilizado para

la medición de cambios en volúmenes. Desde el punto de

vista fisiológico, la impedancia base de un individuo adulto

oscila entre 1 a 5 KOhms, el monitor de signos vitales es

capaz de calcular las variaciones sobre esta línea base. Se

propuso utilizar un valor resistivo en la línea base 500 Ohms

a 33 KOhms, se obtuvieron cambios en la señal de

respiración al aumentar y disminuir este valor resistivo. En

cualquier monitor de signos vitales la señal respiratoria puede

ser extraída de los mismos cables usados para adquirir la

señal de ECG.

Entendiendo el método de adquisición de señales

electrocardiográficas es posible diseñar un circuito que

permita producir señales similares a las que se obtiene con un

individuo, pero son muchas las consideraciones que se deben

de tomar, principalmente en el proceso de acondicionamiento

de señal y de protección eléctrica para evitar daños al equipo

de ECG o monitor de signos vitales (alto costo en

refacciones).

24 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


ÁLVAREZ CERVERA, M.M. Y HERNÁNDEZ DE LA CRUZ, E.G.

de signos vitales) con amplitud variable en base a la

activación de un conjunto de interruptores digitales.

Un gran inconveniente al tratar de simular una señal ECG lo

más parecida a una señal electrocardiográfica real es el

voltaje de salida, al poder variar la amplitud de salida con

opciones de x0.5, x1 y x2 se necesitaba de valores resistivos

sumamente exactos, por lo tanto se diseñó un circuito de

calibración mostrado en la figura 3.

Figura 2. Circuito para verificar principio de funcionamiento para

adquisición de señal respiratoria

Para reproducir la señal deseada se utilizó un DAC

(Conversor Digital-Analógico) Se utilizó el integrado

MCP4921, de 12 bits de resolución con comunicación SPI

(Serial Peripheral Interface) con velocidad máxima de

escritura de 20 MHz que se presenta en un encapsulado DIP

de 8 pines, con alimentación de 2.7 a 5.5 V, consumo de 50

y con la posibilidad de establecer un voltaje de referencia

para el proceso de escritura de la señal mA (Microchip D. ).

Para la comunicación con este circuito de eligió un

microcontrolador PIC de 28 pines modelo 16F886.

La verificación del funcionamiento fue sencilla. Se creó un

programa en PIC C Compiler, que permitió realizar la

interface entre microcontrolador-DAC, para ello se utilizó

una librería que facilito el proceso de interacción con el

protocolo SPI. Básicamente el programa permitía dibujar la

señal deseada en base a valores digitales donde 0 bits

equivalía a 0 V y 4095 a 5 V, de esta manera se logró una

resolución de:

Vresolución = Vref 5 V

= = 1.22 mv/bit

2n 4095

El proceso creación de la señal ECG se hizo en base a

parámetros fisiológicos respecto a la duración de intervalos

y segmentos, así como de amplitudes. Como base se tomó

una señal de 60 ppm (pulsos por minuto).

Como siguiente etapa se tiene un arreglo de interruptores

digitales que permiten multiplexar la señal producida por el

DAC a un conjunto de resistencias, con el propósito de

aumentar o disminuir la amplitud de la señal. Los cálculos de

estas resistencias se realizaron de manera exacta a las señales

fisiológicas reales, esto con el fin de una simulación más real.

Para lograrlo se utilizó el circuito integrado CD4016,

conjunto de 4 interruptores análogos con control digital y

resistencia de salida de 160 Ohms.

Al escribir un código digital en las salidas de uno de los

puertos del microcontrolador, los interruptores el CD4016

cambiarían de estado, de tal manera que la amplitud de la

señal aumentará o disminuirá según el caso.

Hasta este punto se tiene un circuito capaz de generar una

señal de ECG (aun no lista para ser conectada a un monitor

Al inyectar el voltaje de calibración a las dos resistencias en

serie (potenciómetro y resistencias de 2 KOhms) se puede

medir la caída de tensión en una y tener un voltaje de

calibración establecido cuando el valor resistivo en el

potenciómetro es el adecuado.

Figura 3. Circuito para ajustar potenciómetros trimpot en proceso de

variación de amplitud de la señal

De manera general, se puede encontrar en cualquier manual

de un monitor de signos vitales las especificaciones técnicas

de la sección del ECG:

- Selección de 3, 5 o 12 derivaciones.

- Circuito de retroalimentación por pierna derecha

(Este circuito permite inyectar al cuerpo del paciente

señales de interferencia, con el propósito de que

formen parte de la señal común. Es por esto que el

factor de rechazo en modo común de los

amplificadores operacionales usados en equipos de

ECG debe de ser alta).

- Detección de latiguillo desconectado.

El procesamiento de la señal de ECG consiste en:

- Circuito de entrada: incluye un circuito de protección

de los niveles de entrada del ECG, filtros y protección

contra interferencias externas.

- Circuito buffer amplificado (Pre-amplificación):

permite asegurar una alta impedancia (Característica

importante de los amplificadores de instrumentación) y

una salida con impedancia cerca del cero.

- Circuito principal de amplificación: Formado por 3

amplificadores operacionales estándar.

- Circuito de procesamiento: Controla la ganancia, filtra

señales, intercala niveles, amplifica la señal a niveles

establecidos y envía la señal a un convertidor A/D [6].

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 25


SIMULADOR DE ECG DE 12 DERIVACIONES, RESPIRACIÓN Y PRESIÓN ARTERIAL NO INVASIVA

Con esta hoja de especificaciones se diseñó el circuito

necesario para que el monitor interprete una señal de ECG lo

más parecido a una real. Al tratarse de equipos de uso médico

incluyen todo lo necesario para acondicionar señales de

manera óptima; en el caso de un simulador de ECG no hay

mucho problema si la señal presenta interferencias por ruido

de 60 Hz o alguna señal de radio frecuencia.

De manera estándar, en la sección ECG de todo menú de un

monitor de signos vitales y de electrocardiógrafos es posible

cambiar la configuración de filtrado, esto permite suavizar

las formas de onda. Los modos que mayormente se observan

son:

- Monitor: Se suele usar en condiciones normales. Ancho

de banda de 0.5 a 40 Hz.

- Cirugía: Reduce las interferencias en la señal producto

de ruido de alta frecuencia (electrocirugía). Las señales

ECG con este tipo de ruido presentan complejos QRS

distorsionados. El ancho de banda con esta

configuración es de 1 a 20 Hz.

- Diagnóstico: permite obtener señales de mayor calidad,

permite determinar cambios más pequeños. Ancho de

banda de 0.5 a 100 Hz.

A pesar de los filtros internos en el interior de equipo la salida

del DAC es una aproximación escalonada de la señal

analógica original. El propósito del filtro de reconstrucción

paso-bajo (en ocasiones denominado post-filtro) consiste en

suavizar la salida del DAC eliminando las componentes de

alta frecuencia generadas por las rápidas transiciones de la

señal escalonada [5]

Figura 4. Funcionamiento de un filtro de reconstrucción al ase aplicado a la

salida de un DAC

Es por ello que inmediatamente a la salida del DAC se colocó

un filtro pasa bajas de 20 Hz para amortiguar la señal, este

filtro elimino el voltaje de salida de offset y pequeñas

variaciones que pueden presentarse por activación del motor

en la sección del módulo PANI y cambios bruscos durante el

proceso de escritura del DAC.

Como referencia a los niveles de voltaje se utilizaron las

magnitudes de un registro electrocardiográfico de 12

derivaciones de un paciente con estado cardiológico

saludable, parte del acondicionamiento de la señal es lograr

que el equipo médico al que se conecte el simulador detecte

voltajes adecuados.

DAC

(MCP4921)

Figura 5. Diagrama en bloques del circuito simulador ECG.

Respiración

Filtro pasa

bajas

Ajuste de

amplitudes

Divisor

resistivo de

precisión

Al respirar se varía la impedancia del tejido, la cual es

sencilla de medir, basta con dos electrodos colocados en un

segmento del cuerpo y la resistividad cambiara en base a

variaciones de volúmenes. En este caso la pletismografía por

impedancia eléctrica cambiará en base al incremento de aire

en los pulmones y se medirá con los latiguillos del ECG.

El monitor de signos vitales marca Drager modelo Vista 120

inyecta una señal alterna de 3 Vpp a una frecuencia de 33

KHz, esta señal es emitida por los mismos latiguillos de

adquisición de ECG: RA (brazo derecho) y recibida por el

latiguillo LA (brazo izquierdo) o RA y recibida por el

latiguillo LL (Pierna izquierda); es decir, que el monitor tiene

la opción de seleccionar la medición respiratoria a través de

la derivación I (default) o la derivación II.

La impedancia base de un adulto se encuentra entre 1000 a

5000 Ohms, a partir de esta línea base es donde se registrarán

incrementos de impedancia producto de la respiración. Las

variaciones en la señal de alta frecuencia que atraviesa el

pecho, sufre cambios por variaciones de impedancia, esto se

logra detectar por modulación de amplitud de la señal, que se

convierte en una señal eléctrica que es amplificada para ser

enviada al conversor A/D. El módulo de respiración de

cualquier monitor consiste en una placa electrónica y un

transformador de acoplamiento como medio de protección al

paciente. El circuito tiene funciones de: modulación,

acoplamiento, detección de ondas, amplificación primaria y

amplificación de alta ganancia [6].

El proceso de simulación de señal respiratoria se logró con la

ayuda de resistencias de precisión de muy bajo valor Óhmico,

interruptores digitales y un microcontrolador. El

microcontrolador usado fue un PIC16f88 con encapsulado

DIP de 28 pines, en este caso únicamente se necesitan pines

de entrada y salida digital para hacer funcionar nuestro

circuito.

El simulador de la marca Fluke Medical modelo MPS450

ofrece 4 ajustes de amplitud pre-configurados en la

simulación de respiración (en Ohms): 0.2, 0.5, 1.0, o 3.0. Por

default es de 1 Ohm. Tomando el valor de 1 Ohm y

estimando alcanzar una variación máxima de 8 Ohms

superiores a la línea base, se necesitaron de 8 interruptores

digitales. Nuevamente se emplearon lo circuitos integrados

CD4016, interruptores digitales en encapsulado de 14 pines

con alimentación simple. Para este circuito se utilizaron

resistencias con 1% de tolerancia y valor 1 Ohm. La

activación secuencial de cada interruptor logra un incremento

escalonado similar al producido tras una respiración normal.

26 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


ÁLVAREZ CERVERA, M.M. Y HERNÁNDEZ DE LA CRUZ, E.G.

El programa cargado en el microcontrolador se desarrolló en

la plataforma PIC C compiler, bastó con utilizar pines

digitales para visualizar en el monitor la señal deseada.

PANI

La adquisición de la presión arterial no invasiva se realiza

mediante un método indirecto. Cualquier dispositivo

encargado de medir la presión arterial de forma no invasiva

internamente tiene un motor que permite insuflar el brazal,

un solenoide de liberación de aire, y un sensor piezoresistivo

encargado de medir la presión dentro del brazal. Los

monitores y baumanómetros digitales emplean el método

oscilométrico. Básicamente se trata del análisis de los niveles

de presión producidos por la fuerza con la que la sangre

golpea las paredes arteriales resultado de la irrigación

sanguínea del corazón. El brazal ocluye el flujo sanguíneo en

el miembro superior (o muñeca en algunos modelos) hasta

que la presión dentro del brazal sea superior a la presión

arterial, después de esto un proceso de desinflado

(desactivación de solenoide) y lectura del sensor

piezoresistivo permite medir la presión arterial (sistólica y

diastólica). Como medio de prueba se utilizó una bolsa

elástica inflada que simulaba el brazo de un individuo, el

brazal del monitor se rodeaba alrededor de él y el golpeteo

arterial se imitaba con pequeños golpes en la bolsa elástica.

El principio de medida de la presión arterial no invasiva es

en base a vibraciones u oscilaciones. Al inflar el brazal que

se coloca en el contorno del brazo, la presión ejercida

bloquea el flujo de sangra arterial. Para adultos el equipo

insufla hasta una presión de 160 mmHg, en pacientes

pediátricos hasta una presión de 140 mmHg y para neonatos

una presión máxima de 70 mmHg.

Una vez que el brazal supere la presión arterial la presión en

el brazal decrece y el flujo sanguíneo comienza a tener pulso

(la presión ejercida en las paredes arteriales supera la del

brazal), el cual es capturado por las variaciones medidas en

el sensor piezoresisitivo de presión; entonces cata señal

pulsátil detectada en el sensor representa un latido cardiaco.

Esta señal pulsátil es filtrada por un filtro pasa bajo (mayor a

1 Hz, un filtro de 1 a 5 Hz de 2° orden funciona

perfectamente), amplificada y digitalizada para que

finalmente sea procesada por el microcontrolador. Después

de eso la presión sistólica, diastólica y media pueden ser

calculadas.

Como forma de verificar el funcionamiento de los

baumanómetros digitales, antes de diseñar un circuito capaz

de simular las pulsaciones arteriales se diseñó el circuito de

un baumanómetro electrónico, todo con el fin de entender

perfectamente cómo se adquiere la presión sistólica y

diastólica en base a las oscilaciones registradas por el sensor

de presión.

Figura 6. Diagrama a bloques del circuito medidor de presión arterial no

invasiva.

Internamente un simulador de presión arterial tiene un motor

encargado de producir variaciones de presión en base a la

presión medida en su sensor piezoresistivo interno. Se utilizó

una bolsa elástica que se conectara al circuito neumático del

monitor, y al inflarse un servomotor aplica golpes a la bolsa

para producir oscilaciones en la lectura del sensor. La bolsa

elástica utilizada fue un brazal para medición PANI de

tamaño pediátrico, este brazal soporta presiones de hasta 300

mmHg, más que suficiente para los niveles de simulación en

el proyecto. se conectó la bolsa pediátrica al circuito

neumático del monitor de signos vitales, se inició una lectura

con una presión de insuflación inicial máxima de 220 mmHg,

el sistema es controlado por un microcontrolador (Arduino)

que permite mover el servomotor de una posición de 0° hasta

180°.

Utilizando un sensor con respuesta lineal, y una conversión

analógico digital de 10 bits, con un voltaje entre 130mV y 3

V, se obtiene la siguiente formula:

614 bits − 27 bits

= 1.956 bits/mmHg

300 mmHg

= 1.96 bits/mmHg

La fórmula que permitió calcular la presión del brazal en

mmHg fue la siguiente:

(Lectura ADC) − 27 bits

= Presion en el brazal (mmHg)

1.96 bits/mmHg

La constante 1.96 se pudo aplicar sin problema; simplemente

se almacenó en una variable de tipo Float. Este tipo de

variable permite realizar operaciones con puntos decimales.

Una vez que se escribió el programa en el IDE de Arduino,

el programa se cargó y se verifico con la lectura de presión

registrada en el monitor. Después de esto, el programa

funcionó en base a la presión registrada en el interior del

brazal del monitor.

RESULTADOS

La señal respiratoria es extraída con los mismos latiguillos

del ECG (Figura 7). Es muy importante que al simular las dos

señales al mismo tiempo ninguna sufra modificaciones, es

decir, ambas señales deben de funcionar

independientemente. El programa cargado en este

microcontrolador debe ser capaz de realizar las siguientes

tareas:

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 27


SIMULADOR DE ECG DE 12 DERIVACIONES, RESPIRACIÓN Y PRESIÓN ARTERIAL NO INVASIVA

- Modificación de frecuencias respiratorias, esta señal es

mucho más lenta y tiene una forma característica

parecida a una senoidal. Las frecuencias para elegir se

dan en respiraciones por minuto (rpm) y son las

siguientes: 0, 15, 30, 60 y 80. Todas estas frecuencias

con un rango de error del 0.2 %.

- Selección de tiempos de apnea (en segundos). La apnea

es la ausencia de respiraciones en un paciente, es de

suma importancia verificar que en un monitor la alarma

de detección de apnea funciona correctamente. Los

tiempos para elegir (en segundos) son: 12, 22 y 32.

- Selección de derivación respiratoria: Los monitores

tienen la versatilidad de poder extraer la señal

pletismográfica a partir de los mismos latiguillos de

ECG y es posible seleccionar entre la derivación I

(brazo derecho y brazo izquierdo) o II (brazo derecho y

pierna izquierda). El programa en el módulo de

respiración debe de poder ser capaz de multiplexar las

conexiones de salida de señal entre estas dos

derivaciones sin provocar alteraciones en la señal de

ECG.

• Permite al usuario seleccionar una de las 3 posibles

simulaciones arteriales. Los posibles niveles de presión

son: 100/60, 120/80 y 160/110, todas con un rango de

+/- 5 % de precisión.

• Iniciar la activación del golpeteo hasta detectar que el

monitor comienza a realizar la medición.

• Medición de presión dentro del brazal y análisis de las

oscilaciones producidas por los golpeteos emitidos por

el motor.

• Producir una fuerza de golpeteo en base a la presión

medida y a las oscilaciones producidas.

Como resultado, el programa se probó en un monitor de

signos vitales. Una simulación de 120/80 mmHg en

diferentes modelos de monitores (Figura 9).

Figura 9. Resultado de pruebas finales a módulo de simulación PANI.

CONCLUSIONES

Figura 7. Prueba final del módulo ECG. Señal con 60 ppm

Una vez cargado el programa en el módulo de respiración se

realizó una prueba en un monitor se signos vitales con el

módulo de simulación de ECG encendido, esto con el fin de

observar que las señales no sufran alteraciones al variar los

parámetros de las señales simuladas (Figura 8).

Algunas mejoras que se le pueden aplicar al simulador

desarrollado son utilizar microcontroladores con menos

número de pines. Es posible mejorar el filtro de

reconstrucción en la salida de DAC para amortiguar aún más

la señal de ECG y lograr que la señal simulada de ECG se

parezca a una señal fisiológica real. Los resultados obtenidos

con una jeringa y un motor a pasos fueron más exactos y

repetitivos que usar un servomotor, si se tuviera un

mecanismo parecido al de una jeringa, pero más resistente

mejoraría la precisión de la simulación.

Estos equipos son de gran utilidad en el diagnóstico de fallas

de monitores, así como en la enseñanza y su precio comercial

es elevado.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Figura 8. Verificación de funcionamiento del módulo de respiración y ECG

simultáneamente.

El módulo de presión arterial permite realiza las siguientes

tareas:

[1] “Anatomía y fisiología cardíaca: Potencial de acción

cardíaco”

en:

http://tododelibros.blogspot.mx/2009/11/anatomia-yfisiologia-cardiaca_1689.html

[2] “Potenciales de acción: Células automáticas y no

automáticas”

en:

http://clasev.net/v2/mod/book/print.php?id=3059#ch1

17

[3] “Biología e introducción a la Biología Celular” en:

http://www.exapuni.com/materias/materia/125/0/Biolo

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ÁLVAREZ CERVERA, M.M. Y HERNÁNDEZ DE LA CRUZ, E.G.

%2520Celular?utm_source=redirects&utm_medium=s

oko.com.ar&utm_campaign=soko

[4] “Ondas componentes del ECG” en:

http://www.electrocardiografia.es/ondas_ecg.html

[5] L.Floyd, T. (2004). Fundamentos de sistemas digitales.

[6] Drager.(2008). manual de servicio PM-8000 Express.

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 29


ARTÍCULO DE DIVULGACIÓN

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 32 NÚM. 66. PP. 30 - 32 JUN 2017 ISSN 0185-6294

MODELO DE COMPETENCIAS EN LAS EMPRESAS

Pastrana Contreras 1 , Sara y Aguilar Navarrete 2 , Raúl Antonio

1 Departamento de Ciencias Económico-Administrativas, 2 Departamento de Metal-Mecánica. Instituto Tecnológico de Mérida, Av. Tecnológico S/N,

Km 4.5 C.P. 97118, Mérida, Yucatán México

Autor de contacto:

Recibido: 22/mayo/2017 Aceptado: 15/junio/2017 Publicado: 30/junio/2017

RESUMEN

El presente artículo es un acercamiento al modelo de gestión por competencias dentro del esquema empresarial, aborda la

conceptualización y clasificación de las mismas describiendo el impacto del modelo en los resultados de la organización.

Palabras clave: gestión, competencias, organización

ABSTRACT

The present article is an approach to the model of management by competences within the business schema, approaching the

conceptualization and classification of the same describing the impact of the model on the results of the organization.

Key words: management, competences, organization

INTRODUCCIÓN

La importancia de permanecer en la industria es una

prioridad de los inversionistas que fijan sus directrices,

creando planes estratégicos, que se adapten a los cambios del

entorno. Para lograr respuestas de largo plazo congruentes

con esta visión se requiere cambiar el enfoque en la gestión

de los recursos humanos, desde la selección con bases

científicas y puestos definidos y estructurados a implantar un

modelo de gestión por competencias donde los toda la

estructura jerárquica de la empresa participe en el diseño de

estándares por competencias y traduzcan dichas

competencias en soluciones sistémicas a las necesidades de

una sociedad

DESARROLLO

Los modelos de competencias son una tendencia que se ha

vuelto muy popular en los últimos años. Tan popular que hoy

en día se aplican en muchos ámbitos, como en la educación,

el trabajo y en la salud. Para comprender su importancia y su

relevancia, en primer lugar, hay que comprender lo que

representa el término de modelo de competencias. Por

modelo entendemos, que se refiere al conjunto de relaciones

basadas en términos lógicos (Alles, 2016). Mientras una

competencia es la capacidad que posee una persona para

realizar un comportamiento, que le permite generar un

resultado superior en comparación con otra persona en la

misma situación y con los mismos recursos. Entonces una

competencia está representada por las aptitudes, habilidades,

destrezas, recursos personales y rasgos de la personalidad

(Saracho, 2011). Como resultado, un modelo de

competencias es un conjunto de procesos relacionados con

las personas que forman parte de una organización y su

finalidad es alinearlas para alcanzar los objetivos tantos

organizacionales como empresariales (Alles, 2016). Las

competencias están relacionadas con diferentes elementos

físicos, perceptivos, cognitivos y de nuestras propias

características personales (Jiménez, 2000).

La importancia de un modelo de competencias radica en su

utilidad para seleccionar, evaluar y, sobre todo, desarrollar a

las personas en relación con las competencias requeridas para

alcanzar la estrategia organizacional (Alles, 2016). La

directriz principal de la gestión se ha convertido en contar

personas que posean las características adecuadas para la

organización. El enfoque del modelo de competencia deja de

percibir los cargos como unidades fijas que se destinan a

cumplir con las responsabilidades funcionales

independientemente de las personas que los ocupan, sino que

intentan transformarlas en unidades dinámicas que forman

parte de los procesos importantes. Esto implica evaluar a la

persona que realiza el trabajo y no del puesto de trabajo

(Diaz, 2006).

Jiménez (2000, p.164) señala que las competencias pueden

agruparse en “competencias centrales de tipo técnico

(conocimientos), el conjunto de conocimientos requeridos en

una organización y las cualidades personales requeridas y,

normalmente, compartidas por toda la organización.” Otra

clasificación de los modelos de competencia es la

clasificación de Alles que divide las competencias en

competencias cardinales y competencias específicas. La

competencia cardinal es aquella que se aplica a todos los

integrantes de la organización. Representan la esencia de la

misma y permiten alcanzar la visión de la organización.

También pueden ser denominadas de otra manera como core

competences, competencias genéricas, transversales,

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


MODELO DE COMPETENCIAS EN LAS EMPRESAS

institucionales, generales, corporativos entre otros nombres.

En cambio, las competencias específicas son aquellas que se

aplican a colectivos específicos como por ejemplo un área de

la organización o un cierto nivel como el gerencial. Las

competencias específicas también son conocidas como

competencias funcionales (Alles, 2016).

Desde una perspectiva organizacional, un modelo de

competencias favorece el desarrollo y mejora profesional. El

hecho de desarrollar competencias de las personas supone

aumentar las posibilidades de un desempeño apropiado de los

puestos y contribuir a la creación de valor empresarial. No

obstante, las ventajas competitivas dependen enormemente

de la capacidad de la dirección para generar competencias

que permitan una rápida adaptación a nuevos escenarios

empresariales (Baglietto et al., 2001).

Actualmente no existe un modelo general de competencias.

Pero se ha popularizado la clasificación que consiste en el

modelo conductista, el funcional y el constructivista. Pero

conforme vayan pasando los años, las practicas se han ido

evolucionado que, hoy por hoy, los modelos de competencias

que ya se utilizan son otros. Por esta simple razón que surge

la necesidad de realizar una nueva distinción. Los modelos

de competencias actuales se dividen en tres: el modelo de

competencias distintivas, el modelo de competencias

genéricas y, por último, el modelo de competencias

funcionales (Saracho, 2005).

El modelo de competencias distintivas fue creado y

desarrollado por el psicólogo estadounidense David

McClelland. Este modelo parte del presupuesto de que las

personas poseen ciertas características para desempañarse

exitosamente en una organización. Al identificar dichas

características, la organización puede atraer, desarrollar y

retener a las personas que poseen dichas características. Estas

personas ayudan a la organización a obtener resultados

sobresalientes y garantizan mantener un alto nivel de

desempeño organizacional. Este modelo permite identificar,

evaluar y desarrollar las competencias que proporcionar

ventaja competitiva a una organización en el mercado. El

modelo de competencias distintivas es perfecto para

desarrollar la dirección, la plana ejecutiva, áreas de staff

profesional y especializado de las organizaciones. Se utilizan

las Entrevistas de Eventos Conductuales y Análisis Temático

para identificar las competencias para crear un diccionario de

competencias con 5 o más niveles progresivos (Saracho,

2005). El diccionario de competencias es un documento

interno propio de la organización en el cual se presentan las

competencias bien definidas en función de la estrategia. Es

diseñado a la medida de la estrategia organizacional y está

integrado por competencias cardinales, especificas

gerenciales y especificas por área. Este tiene como función

ser la base para la asignación de competencias a puestos

(Alles, 2016).

Por otro lado, el psicólogo William Byham desarrolló su

modelo de competencias genéricas que afirma que las

personas poseen conductas típicas que les permiten

desempeñarse de manera efectiva un puesto determinado.

Estas conductas pueden ser generales o genéricas, pero son

las mismas que permiten que otra persona pueda

desempeñarse efectivamente en un puesto similar en una

organización distinta. Este modelo presta principios de las

“mejores prácticas” y el “benchmarking”. En otras palabras,

lo que da los buenos resultados de una organización también

los dará, solamente tenemos que copiarlo. Se trata de que las

personas una organización B se comporten como lo hacen las

personas de la exitosa organización A. De esta manera, la

organización B también puede ser exitosa. El modelo de

competencias genéricas es útil para definir, evaluar y

desarrollar competencias que contribuyen a la efectividad de

la gestión organizacional ya que permite identificar las

competencias necesarias para una administración y

supervisión efectiva (Saracho, 2005).

Por último, Sydney Fine creó el modelo de competencias

funcionales que se fundamenta en la premisa que se espera

ciertos resultados mínimos de una persona en un puesto

determinado y son esos resultados mínimos que deben

garantizarse con el objetivo de cumplir con los estándares de

productividad, calidad y seguridad para que la organización

cumpla con sus metas de producción. Por lo tanto, es

importante que cada organización establezca los resultados

mínimos de cada ocupante de un puesto. Se utiliza un análisis

funcional para describir todas las tareas y actividades que

realiza una persona para hacer bien su trabajo. El análisis

funcional se trata de reunir un grupo de expertos donde cada

uno da su opinión de cómo se debe realizar un trabajo

determinado de acuerdo con los distintos resultados parciales

que debe alcanzarse para alcanzar el resultado final (Saracho,

2011).

Es importante recalcar que un modelo de competencias no se

debe considerar como algo estático y acabado. Al contrario,

es una visión dinámica y cambiante. Sin embargo, la

implementación de un modelo de competencias en una

organización resulta una tarea difícil. Se plantea un ejemplo

de un contrarreloj donde una serie de ciclistas van en fila.

Solamente el primero tiene visibilidad ya sea que está

mirando hacia abajo, hacia la carretera o apretando los

dientes. Que tal uno de esos ciclistas se detiene a pensar y

llega a una conclusión que se puede mejorar si introducen

una variable más holística y más sistemática en el proceso.

Quizás no ganen la contrarreloj, o una etapa concreta, pero

pueden ganar la general. Seguramente sería criticado por sus

compañeros por estropear el plan y apartado del equipo por

no trabajar conjuntamente. Su modelo exige una perdida a

corto plazo y probablemente no está muy bien visto en un

mundo regido por beneficios inmediatos. Estos también

fueron los primeros problemas de aquellas organizaciones

que introdujeron modelos de competencias (Gioya y Rivera,

2008).

Existen dos variables que tienen impacto en el éxito o el

fracaso al implantar un modelo de competencias. La primera

variable se trata del nivel jerárquico de la estructura al que se

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 31


PASTRANA CONTRERAS, S. Y AGUILAR NAVARRETE, R.A.

requiere aplicar el modelo y la segunda variable, el uso que

se dará a las competencias una vez identificadas y definidas

(Saracho, 2005).

En todo el proceso de la implementación del modelo de

competencias, hay que involucrar a los directivos de la

organización a participar activamente en la definición del

modelo de competencias ya que, por su experiencia y

compenetración en el negocio o actividad, son los más

adecuados para aportar ideas al modelo. Los altos ejecutivos

también juegan un rol importante en definir las competencias

cardinales y especificas (Alles, 2016).

Cabe recalcar que un modelo de competencias no está

diseñado exclusivamente para el uso del área de Recursos

Humanos. Se debe realizar una difusión del modelo a todos

los niveles de la organización ya que este se convierte en una

herramienta de trabajo diario y cotidiano. Consecuentemente

se debe formular un programa de difusión del modelo de

competencias. Tal programa involucra diferentes acciones

tendientes a que la organización en su conjunto conozca el

modelo de competencias. El programa puede constar de

varias instancias como un libro organizacional con el modelo

de competencias, talleres de difusión del modelo y talleres

sobre como observar comportamientos (Alles, 2016).

Alles, M. (2016). Selección Por Competencias. (2ª ed.).

Argentina: Ediciones Granica S.A.

Baglietto, A., Ballesteros, A., Barceló, M., Correas, J.,

Fernández, P., Gómez, S., Hernández, E., López, D. y

Moyano, J. (2001). Hacia Una Economía Del

Conocimiento. España: ESIC Editorial

Diaz, M. (2006). Assessment Center, Paso a Paso. Colombia:

PSICOM Editores

Jiménez, A. (2000). Creando Valor…A través de las

Personas. España: Ediciones Diaz de Santos, S.A.

Gioya, P. y Rivera, J. (2008). Menos Lideres, Mas Liderazgo.

España: LID Editorial Empresarial

Saracho, J. (2005). Un Modelo General de Gestión por

Competencias. Chile: RIL Editores

Saracho, J. (2011). Talento Organizacional. Chile: RIL

Editores

CONCLUSIONES

En conclusión, un modelo de competencias es una

herramienta indispensable para encontrar las personas

correctas que nos garanticen que cuente con las competencias

necesarias para desempañarse en un puesto.

Desafortunadamente no existe un único modelo de

competencias que resuelva mágicamente todos sus

problemas. Aunque hay diversos modelos disponibles, pero

uno debe analizar la situación de su organización y elegir el

modelo de competencia que mejor cumpla con sus

necesidades. En dado caso que se requiera, no descartamos

la posibilidad de modificar los modelos de competencia ya

existentes y adaptarlo a la organización. En cualquier caso,

la implementación de un modelo de competencia requiere un

compromiso total de toda la organización desde los niveles

jerárquicos más altos hasta los más bajos durante todo el

proceso.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

32 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


SECCIÓN ESPECIAL ADMINISTRACIÓN APLICADA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 32 NÚM. 66. PP. 33 - 33 JUN 2017 ISSN 0185-6294

A D M I N I S T R A C I Ó N A P L I C A D A

SECCIÓN ESPECIAL

COMITÉ DE PARES

CLAUSTRO ACADÉMICO DE LA MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA

www.itmerida.mx

Instituto Tecnológico de Mérida

División de Estudios de Posgrado e Investigación

Campus Poniente Km 37.5 Periférico Poniente

Mérida, Yucatán, México (99) 9645000 Ext. 21604

Contacto: maestria_coordinacion@yahoo.com.mx

Coordinadora: M.C. Mónica Isabel López Cardoza

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


COMUNICACIÓN CORTA ADMINISTRACIÓN APLICADA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 32 NÚM. 66. PP. 34 - 40 JUN 2017 ISSN 0185-6294

LA CALIDAD EN EL SERVICIO EN LOS MICRONEGOCIOS DE UNA COMISARÍA DEL NORTE DE LA CIUDAD

DE MÉRIDA, YUCATÁN COMO VENTAJA COMPETITIVA

Gómez Varguez, Carlos A (2) ; Pereyra Chan, Andrés (1) y Ulibarri Benítez, Hermila (1)

Departamento de Ingeniería Industrial. (1) Catedráticos de la maestría en planificación empresarial y desarrollo regional., (2) Alumnos de la maestría en

planificación empresarial y desarrollo regional. Instituto Tecnológico de Mérida. Av. Tecnológico S/N, Km 4.5 C.P. 91118, Mérida, Yucatán, México.

Autor de contacto: carlosgott@hotmail.com (2)

Recibido: 15/mayo/2017 Aceptado: 26/mayo/2017 Publicado: 30/junio/2017

RESUMEN

El presente estudio surge como respuesta a la alta competitividad que se está presentando en particular entre las empresas del

ramo comercial, en el estado de Yucatán, la cual causa el cierre de cientos de micronegocios al mes, principalmente por la

entrada de tiendas de conveniencia y grandes cadenas comerciales. Ya que la microempresa es una opción viable y medio de

sustento para las familias de las zonas rurales, resulta entonces de utilidad brindarles una oportunidad de permanencia y

trascendencia en el mercado. Se ha optado por utilizar la calidad en el servicio como una ventaja competitiva, debido a que la

calidad es una las principales fuerzas para competir. Por lo que resulta fundamental averiguar cómo está siendo percibida la

calidad en el servicio a través de las expectativas y percepciones de los clientes de los micronegocios de la comisaría de Santa

Gertrudis Copó, de la ciudad de Mérida, Yucatán. El presente trabajo es una investigación directa, donde el fenómeno a

estudiar se obtiene directamente de la realidad social; tiene un enfoque cuantitativo, ya que se utilizará la recolección de datos

con base en medición numérica y análisis estadístico. En cuanto a su alcance, será descriptivo ya que se determinarán las

expectativas y percepciones de los clientes del área estudiada. El diseño de la investigación es no experimental de corte

transversal que será llevada a cabo en un solo momento del tiempo. Para poder conocer el nivel de calidad del servicio en los

micronegocios se hará uso de la herramienta SERVQUAL compuesta de 2 secciones dedicadas a conocer las expectativas y

percepciones de los clientes, cada una con 22 ítems y evaluadas con una escala de Likert de 7 puntos; así como una sección

adicional para conocer la dimensión de la calidad en el servicio de mayor importancia para ellos.

Palabras clave: calidad en el servicio, SERVQUAL, micronegocios, competitividad, servicios, calidad.

ABSTRACT

The present research arises as an answer to the high competitiveness what is being presented in the state of Yucatán,

particularly between commercial businesses, which causes hundreds of closings a month, mainly for the entrance of

convenience stores and commercial chains. Because to microenterprise is a viable option and means support for the families

of rural zones, it is then, useful to provide them one opportunity of permanence and transcendence on the market. It has been

chosen to use the service quality as a competitiveness advantage, because quality is one of the main forces to compete. It is

therefore essential to find out how it’s being perceived the quality in the service through customer’s expectations and

perceptions of Santa Gertrudis Copó’s microenterprises, which is part of Mérida, Yucatán. This is a direct research, because

the phenomenon to study is obtained directly from the social reality, it has a quantitative approach, since it will be used the

data collection based on numerical measurement and statistical analysis. In term of scope, it will be descriptive, since there

will be determinate the expectations and perceptions of the customers of the studied area. The design of the research it is nonexperimental

with cross-sectional that will be carried out in a single moment of time. For now the level of quality service with

respect to the micro establishments, it will be used the tool SERVQUAL, composed by two sections, dedicated to customer’s

expectations and perceptions, each one with 22 items and evaluated with a Likert’s scale of 7 points, so as an additional

section dedicated to know the dimension more important to them.

Keywords: quality of service, SERVQUAL, small business, competitiveness, services, quality.

Planteamiento del problema

INTRODUCCIÓN

Según cifras de la Cámara Nacional de Comercio en Pequeño

(Conacope), unos mil 200 tendejones cerraron sus puertas en

Yucatán en el año 2012, aproximadamente 100 al mes. A

causa de la presencia de tiendas de conveniencia como

OXXOS y Seven Elevens. Por lo que han dejado de ser una

inversión viable para las familias que quieren emprender un

negocio (Cortés, 2013).

Las microempresas del municipio de Mérida son de gran

importancia, ya que son las principales generadoras de

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


LA CALIDAD EN EL SERVICIO EN LOS MICRONEGOCIOS DE UNA COMISARÍA DEL NORTE DE LA CIUDAD DE MÉRIDA, YUCATÁN COMO VENTAJA COMPETITIVA

empleo y desarrollo para sus respectivas zonas rurales, esto

se refleja en la cifra de desempleo en el estado de 2.0%, así

como son parte importante en el incremento del producto

interno bruto (PIB) del municipio de Mérida, de acuerdo con

la Secretaria de Fomento Económico del Gobierno del Estado

de Yucatán (SEFOE) (2017).

Se consideran microempresas familiares rurales, aquellas que

se encuentran ubicadas en las subcomisarías de acuerdo a los

criterios de Instituto Nacional de Estadística y Geografía

(INEGI), que define a las zonas rurales, como aquellas que

tienen menos de 2500 habitantes. Resultando de esta manera,

que la creación de una microempresa es una opción viable

que tienen las familias de las zonas rurales para proveerse de

un medio de sustento parcial o total (Polanco, Pereyra y

Madero 2013).

En la comisaría de Santa Gertrudis Copó, se realizó un

sondeo y se encontraron micronegocios que pertenecen al

giro de comercio y los servicios, como tiendas de abarrotes,

tlapalerías y ferreterías, lavanderías, restaurantes, viveros,

papelerías, carnicerías, talleres de hojalatería y pintura,

llanteras, salones de fiestas, etc., todos ellos enfrentando

problemáticas similares, al competir ahora en condiciones

desiguales con cadenas de negocios trasnacionales. Siendo

una de las estrategias a implementar, el ofrecer una mejor

calidad en el servicio, ya que una de las situaciones

ventajosas que pueden aprovechar es el hecho de establecer

relaciones cercanas con sus clientes.

Resulta entonces de utilidad identificar cuáles son las

expectativas y percepciones que los clientes tienen sobre el

servicio prestado por micronegocios de la comisaria de Santa

Gertrudis Copó de la ciudad de Mérida, con la finalidad de

obtener información respecto a cómo está siendo percibida la

calidad en el servicio por los clientes en dichos

establecimientos y definir si la calidad en el servicio

representa un factor significativo para la subsistencia de la

misma, conservándose en el gusto y preferencia de los

clientes; y a partir de esto plantear acciones dirigidas a

potenciar las microempresas, encaminándolas hacia su

crecimiento y trascendencia en el tiempo.

Objetivo General

Analizar las expectativas y percepciones de la calidad en el

servicio de los clientes de los micronegocios de

microempresarios de la comisaría de Santa Gertrudis Copó

de la ciudad de Mérida, Yucatán.

Objetivos específicos

• Determinar las expectativas de los clientes acerca de

la calidad en el servicio de los micronegocios de la

comisaría de Santa Gertrudis Copó.

• Determinar las percepciones de los clientes acerca

de la calidad en el servicio de los micronegocios de

la comisaría de Santa Gertrudis Copó.

• Determinar la calidad en el servicio de acuerdo a la

diferencia resultante entre las expectativas y

percepciones de los clientes de los micronegocios

de la comisaría de Santa Gertrudis Copó.

• Determinar las expectativas y percepciones de la

calidad en el servicio en cuanto en la dimensión de

Fiabilidad, Elementos Tangibles, Capacidad de

Respuesta, Seguridad y Empatía de la comisaría de

Sta. Gertrudis Copó.

• Identificar la dimensión de calidad en el servicio

que los clientes de los micronegocios de la

comisaría de Santa Gertrudis Copó consideren de

mayor importancia.

• Identificar las principales diferencias en la calidad

en el servicio de los micronegocios de la comisaría

de Santa Gertrudis Copó.

• Realizar propuestas de mejora en la calidad en el

servicio para los micronegocios de Santa Gertrudis

Copó.

Justificación

La necesidad que se pretende resolver en este proyecto es la

continuidad de los micronegocios de la comisaría de Santa

Gertrudis Copó, que se encuentra amenazada, ya que se ha

vuelto una zona vulnerable por la entrada de cadenas

comerciales como OXXOS y sobre todo por la cercanía que

esta comisaría tiene con la ciudad de Mérida, que cuenta con

plazas comerciales, ofreciendo consigo más variedades de

productos y servicios, brindándoles a los habitantes de la

comisaría más opciones en donde realizar sus compras, y ya

que los clientes se vuelven cada día más exigentes en cuanto

a la calidad del producto o servicio, precio, ubicación,

distribución y promoción; las organizaciones tienen que

enfocarse cada vez más en como satisfacer estas necesidades

(Moreno, 2005).

Debido al aumento de los micronegocios en Yucatán resulta

entonces, importante comenzar por realizar estudios de este

tipo en áreas no exploradas para brindarles a los

micronegocios de esas zonas el conocimiento apropiado que

les permita defenderse y/o sobresalir en su mercado ante el

establecimiento de grandes cadenas comerciales y de

servicios.

Sin embargo, son precisamente las microempresas las que

tienen un mayor índice de mortandad. Más del 80% de estas

empresas muere antes de cumplir el primer año, y de las que

sobreviven la mayoría cierra sus puertas antes de un lustro

(Najar, 2010), ya que por sus características es más difícil

para ellas el competir con las grandes empresas productoras

y cadenas comerciales. Su poca liquidez y bajo capital de

inversión les permite poco margen estratégico para competir

con empresas grandes que cuentan con mayor capital.

A medida que la competencia es cada vez mayor y los

productos ofertados en el mercado son cada vez más

variados, los consumidores se vuelven cada vez más

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 35


GÓMEZ VARGUEZ, C., PEREYRA CHAN, A. Y ULIBARRI BENÍTEZ, H.

exigentes. Ellos ya no solo buscan calidad y buenos precios,

sino también un buen servicio al cliente. Es ahí donde radica

la importancia de este proyecto para los micronegocios, ya

que debido a sus características se favorece el acercamiento

al cliente, lo cual puede convertirse en una ventaja

competitiva para ellos.

Los principales beneficiarios del proyecto, se espera, sean los

micronegocios de la comisaria de Santa Gertrudis Copó, ya

que se pretende, a través de estrategias de mejora de la

calidad, elevar la competitividad y por ende la permanencia

en el mercado de los micronegocios que se encuentran

ubicados en esta comisaria al norte de la ciudad de Mérida.

Como beneficiario secundario se encuentra el municipio de

Mérida ya que el estudio permitirá tener un acercamiento más

claro de la problemática en el servicio que tienen los

micronegocios en esta zona del sector norte de Mérida.

MARCO TEÓRICO

La globalización es un proceso económico, tecnológico,

social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente

comunicación e interdependencia entre los distintos países

del mundo unificando su mercado, sociedades y culturas, a

través de una serie de transformaciones sociales, económicas

y políticas que les dan un carácter global (PROMÉXICO,

2017).

Por tanto, “la competitividad a que se aspira en los mercados

globales exige capacidad tecnológica, altos estándares de

calificación, una gestión eficiente y una administración que

guste de tomar decisiones, así como una moderna

infraestructura material, social y legal” (Altvater y

Mahnkopf, 2002, p. 326).

Competitividad

Wagner, citado en Celada (2014), conceptualiza la

competitividad como la capacidad de una organización

pública o privada, con fines de lucro o no, de mantener

sistemáticamente ventajas comparativas que le permitan

alcanzar, sostener y mejorar una determinada rentabilidad en

el entorno socioeconómico.

Oltra (1993), afirma que la competitividad no se da por

casualidad, ni surge espontáneamente, sino, que esta se crea

y se desarrolla a través de un largo proceso de aprendizaje y

de negociaciones con accionistas, directivos, empleados,

clientes, competencia del mercado, y termina con el gobierno

y la sociedad en general.

Calidad en el servicio al cliente como ventaja competitiva

Es claro que la gran mayoría de productos o servicios que un

negocio ofrece a sus clientes, son similares o iguales a los

que ofrece su competencia, puesto que son del mismo

fabricante o proveedor o por que desempeñan la misma

función. Sin embargo, lo que llega a crear una diferencia está

en cómo se proporcionen esos productos o servicios, es decir,

en el servicio al cliente. En consecuencia, la conquista de un

cliente y el logro de las ventajas competitivas estarán

dependiendo de la calidad del servicio, que de esta manera se

convierte en un factor para competir (Gómez, 2009).

Calidad

“De todas las diferentes fuerzas motoras para competir, la

que ha recibido mayor atención es la que se refiere a la

calidad. Seguramente porque cualquier otra fuerza o factor

competitivo, en una u otra forma tiene relación con la

calidad” (Picazo y Martínez, 1991, p. 61).

El tema de calidad es considerado como una estrategia

inminente por las empresas industriales como de servicios

para poder subsistir en el mercado altamente competitivo

(Setó, 2004).

De acuerdo a la filosofía japonesa – calidad es cero defectos

– haciendo las cosas bien a la primera según Crosby, citado

por Zeithaml, Parasuraman y Berry (1985).

Gitlow et al., citados por Chingang y Lukong (2010),

afirman, que la calidad es la medida en que los clientes o

usuarios creen que el producto o servicio supera sus

necesidades y expectativas.

Servicio

El término “servicios” o “sector servicios” se utiliza muy a

menudo para hacer referencia a un conjunto de actividades

económicas bastante heterogéneas. Las actividades de

servicios pertenecen al sector terciario y se refieren a aquellas

como las que no producen ningún bien (González, Del Río y

Domínguez, 1989).

Servicio al cliente

Para Horovitz, citado por Aguilar y Vargas (2010), es el

conjunto de prestaciones que el cliente espera, además del

producto o el servicio básico, como consecuencia de la

imagen y reputación del mismo.

Características de los servicios

Según Zeithaml, Parasuraman y Berry (1985), las

características fundamentales de los servicios son: la

intangibilidad, la heterogeneidad y la inseparabilidad de la

producción y el consumo.

Proceso del servicio

“Los momentos de la verdad son las interacciones que

existen entre los clientes y los diversos elementos de una

empresa” (Grönroos, 1994, p. 14).

36 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


LA CALIDAD EN EL SERVICIO EN LOS MICRONEGOCIOS DE UNA COMISARÍA DEL NORTE DE LA CIUDAD DE MÉRIDA, YUCATÁN COMO VENTAJA COMPETITIVA

Los ciclos de servicio permiten visualizar de forma gráfica

todos los momentos de verdad, organizarlos en forma lógica

desde el punto de vista del cliente y detectar oportunidades

de mejora (Giraldo, 2011).

Conceptualización del concepto de calidad en el servicio

Oliver, citado en Gamo (2013), con el paradigma de la

disconformidad, conceptualiza la calidad en el servicio como

el desajuste entre las expectativas y percepciones, existiendo

satisfacción ante lo que denomina disconformidad positiva, e

insatisfacción cuando la disconformidad es negativa.

La calidad del servicio es una medida de que tan bueno el

nivel de servicio entregado se relaciona con las expectativas

de los clientes. Entregar un servicio de calidad significa

ajustarse a las expectativas del cliente en una base consistente

según Lewis y Booms, citados por Zeithaml et al. (1985).

Zeithaml, Parasuraman y Berry (1993) definen la calidad en

el servicio como la diferencia o discrepancia que existe entre

las expectativas y las percepciones de los usuarios.

Grönroos, citado en Zeithaml et al. (1985), postuló que

existen dos tipos de calidad en el servicio: calidad técnica; la

cual implica lo que el consumidor está recibiendo del

servicio, y calidad funcional, que implica la forma en la cual

el servicio es entregado.

Escuela Americana

La escuela norteamericana de calidad de servicio, se

encuentra encabezada por los aportes realizados por

Parasuraman, Zeithaml y Berry, fundadores del modelo

SERVQUAL, el cual fue desarrollado como resultado de una

investigación hecha en diferentes tipos de servicios. El

modelo define la calidad de servicio como un desajuste entre

las expectativas previas al consumo del servicio y la

percepción del servicio entregado, midiéndose esta como la

diferencia entre ambos conceptos. Cuanto mayor sea la

percepción del servicio con respecto a las expectativas

planteadas, mayor será la calidad. Está escuela es la que ha

derivado mayores estudios consecutivos (Colmenares y

Saavedra, 2007).

Modelo SERVQUAL

Zeithaml et al., citados por Seth, Deshmukh y Vrat (2005),

propusieron que la calidad del servicio está en función de las

diferencias entre expectativa y desempeño junto con de las

dimensiones de calidad. Desarrollaron un modelo conceptual

de calidad en el servicio basado en el análisis de gaps o vacíos

(ver figura 1).

Lehtinen y Lehtinen, hicieron la premisa básica de que la

calidad en el servicio es producida en la interacción entre

cliente y los elementos de servicio de una organización.

Usaron tres dimensiones de calidad: calidad física, que

incluye los aspectos físicos del servicio (equipos e

instalaciones); calidad corporativa, que abarca la imagen o

perfil de la compañía; y calidad interactiva, derivada de la

interacción entre el personal de contacto y los clientes como

entre algunos clientes y otros consumidores. Diferenciaron

entre la calidad asociada en el proceso de servicio entregado

y la calidad asociada con el resultado del servicio (Zeithaml

et al., 1985).

Escuelas de medición de la calidad en el servicio

Escuela Nórdica

La escuela norteeuropea o nórdica de calidad de servicio, está

encabezada por Grönroos y Lehtinen y Lehtinen. Sus

contribuciones se fundamentan en modelos basados en la

tridimensionalidad de la calidad en el servicio. La medida de

la calidad de servicio la realizan a partir del punto de vista

del cliente, el cual determinara si el servicio recibido fue

bueno o malo comparado con lo que esperaban. Esta escuela

se ha enfocado principalmente en el concepto de calidad en

el servicio de manera global sin entrar a buscar evidencias

empíricas que lo sustenten. Principal razón por la que no es

muy aplicada por los investigadores (Colmenares y

Saavedra, 2007).

Figura 1. Modelo de gaps o vacíos de la calidad del servicio

Fuente: Elaboración basado en Zeithaml et al. (1993).

El modelo SERVQUAL se deriva, de acuerdo con Bitner,

Bolton y Drew, del paradigma de la desconfirmación de la

literatura de satisfacción del cliente, el cual evalúa la calidad

de un servicio comparando su percepción del servicio

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 37


GÓMEZ VARGUEZ, C., PEREYRA CHAN, A. Y ULIBARRI BENÍTEZ, H.

recibido con sus expectativas (Colmenares y Saavedra,

2007).

Schiffman y Lazar, indican que el modelo SERVQUAL, es

una potente técnica de investigación comercial en

profundidad que permite medir el nivel de calidad de

cualquier empresa de servicios, permitiendo conocer qué

expectativas tienen los clientes y como ellos aprecian el

servicio, también diagnostica de manera global el proceso de

servicio objeto de estudio (Colmenares y Saavedra, 2007).

Se partió de diez criterios o dimensiones para elaborar la

herramienta SERVQUAL: Elementos Tangibles, Fiabilidad,

Capacidad de Respuesta, Profesionalidad, Cortesía,

Credibilidad, Seguridad, Accesibilidad, Comunicación y

Comprensión del Cliente; donde más tarde con el propósito

de optimizar la herramienta se redujeron a cinco criterios

únicamente ya que algunos guardaban relación con otros

quedando únicamente las dimensiones de Elementos

Tangibles, Fiabilidad, Capacidad de Respuesta, Seguridad y

Empatía (Zeithaml et al., 1993).

La escala SERVQUAL en su presentación final, tiene dos

secciones que son valoradas a través de una escala de Likert

de 7 puntos (donde 1: totalmente en desacuerdo, 7:

totalmente de acuerdo) (Setó, 2004).

La primera sección, está dedicada a las expectativas, la cual

contiene 22 ítems encaminados a identificar las expectativas

generales de los usuarios en relación con el servicio.

La segunda sección, está dedicada a las percepciones,

estructura de la misma manera en 22 ítems con el objetivo de

medir la percepción de calidad del servicio entregado por una

empresa en particular (Setó, 2004).

Para evaluar la calidad en el servicio será necesario calcular

la diferencia existente entre las puntuaciones que los clientes

asignan a los diferentes pares de declaraciones (expectativas

– percepciones) con la fórmula:

Puntuación SERVQUAL= Puntaje de las percepciones –

Puntaje de las expectativas.

Los autores también sugieren la implementación de una

tercera sección enfocada a cuantificar las evaluaciones de los

clientes respecto a la importancia de los cinco criterios:

fiabilidad, elementos tangibles, capacidad de respuesta,

seguridad y empatía: utilizando para ello una escala de 100

puntos a distribuir entre las mismas. Que permitirá obtener

una puntuación SERVQUAL ponderada (Setó, 2004).

Santa Gertrudis Copó es una comisaría del municipio de

Mérida en el estado de Yucatán localizado en el sureste de

México. Se encuentra localizada a 8 km del centro de la

ciudad de Mérida con dirección hacia el Norte. Su ubicación

geográfica tiene las siguientes coordenadas: 21°02’48’’ de

latitud Norte y 89°35’42’’ de longitud Oeste y está

conformada por una superficie de 884 mil 446 metros

cuadrados aproximadamente, de acuerdo con el Inventario

Nacional de Viviendas (INV) (2016).

Las unidades económicas localizadas se tratan en su mayoría

de microempresas. La principal actividad económica que

predomina en dicha comisaría es el comercio al por menor en

tiendas de abarrotes (ver tabla 1).

Tabla 1. Relación de Micronegocios localizados en Santa Gertrudis Copó

Tipo de actividad

No. de Unidades

Tienda de abarrotes 15

Restaurant 6

Vivero 1

Lavandería 1

Hojalatería y pintura 1

Papelería 1

Llantera 1

Carnicería 2

Salón para banquetes 1

Tortillería 1

Fuente: Elaboración propia.

MATERIALES Y MÉTODOS

El presente trabajo, es una investigación directa, ya que de

acuerdo con Soriano (2011), es aquella en la cual el análisis

del fenómeno a estudiar se obtiene directamente de la

realidad social. Tiene un enfoque cuantitativo, ya que se

utilizará la recolección de datos con base en medición

numérica y análisis estadístico, (Hernández, Fernández y

Baptista, 2014). Esto es, el trabajo llevará a cabo la

recolección de datos numéricos medidos a través de una

escala de Likert, aplicando el modelo SERVQUAL para así

conocer las expectativas y percepciones de los clientes de la

comisaría de Santa Gertrudis Copó. En cuanto a su alcance,

de acuerdo con Hernández et al. (2014) este será descriptivo

ya que se determinarán las expectativas y percepciones de los

clientes del área de estudiada. Así mismo, se determinarán

las diferencias entre estas expectativas y percepciones de los

clientes a través de las cinco dimensiones que identifica el

modelo SERVQUAL: Elementos Tangibles, Fiabilidad,

Capacidad de Respuesta, Seguridad y Empatía en los

micronegocios a estudiar (Zeithaml et al., 1993).

El diseño de la investigación es no experimental de corte

transversal (Hernández et al., 2014). Ya que será llevada a

cabo sin manipulación de las variables (expectativas y

percepciones de los clientes), es decir, no se intervendrá en

la ocurrencia de dichas variables y se llevará a cabo en un

solo momento del tiempo, las variables se medirán en una

única ocasión.

La población estará conformada por los 30 micronegocios

observados en la comisaría de Santa Gertrudis Copó.

Los sujetos de estudio serán los clientes de los micronegocios

que estén en disposición de aportar a la investigación.

38 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


LA CALIDAD EN EL SERVICIO EN LOS MICRONEGOCIOS DE UNA COMISARÍA DEL NORTE DE LA CIUDAD DE MÉRIDA, YUCATÁN COMO VENTAJA COMPETITIVA

La definición de las variables se realizará a través del

instrumento SERVQUAL. Las variables a medir son las

expectativas y las percepciones de los clientes acerca de la

calidad en el servicio de los micronegocios de Santa

Gertrudis Copó.

A través de la medición de las expectativas y percepciones

que los clientes de la comisaría de Santa Gertrudis Copó se

obtendrá la calidad en el servicio que ellos proporcionan.

RESULTADOS

En este apartado se espera conocer a través de la aplicación

de dos encuestas, de expectativas y percepciones, cada una

compuesta de 22 ítems, formuladas con base en las cinco

dimensiones de la calidad del servicio: Seguridad, Empatía,

Fiabilidad, Capacidad de Respuesta y Elementos Tangibles,

evaluados mediante una escala de Likert de 7 puntos; la

calidad del servicio ofrecido por los micronegocios en cada

una de las dimensiones de la herramienta SERVQUAL,

como resultado de la diferencia entre expectativas y

percepciones, el cual es llamado índice SERVQUAL.

Se espera poder conocer cuál es la dimensión de la calidad

del servicio que tiene más importancia para los clientes de los

micronegocios de Santa Gertrudis Copó, mediante la

utilización de una tercera sección denominada importancia

de las dimensiones. En este caso los clientes señalarán con

una escala del 1 al 5 la dimensión que consideren más

importante con el número cinco y la menos importante con el

número uno.

Adicionalmente, se describirán las características de los

clientes que acuden en su mayoría a los micronegocios, por

ejemplo, edad, genero, nivel socioeconómico, razón de

compra, etc. esto con el fin de caracterizar el tipo de clientes

que forman verdaderamente el segmento de mercado de esos

micronegocios.

DISCUSIÓN

Se ha optado por utilizar este modelo con los objetos de

estudio, que son los micronegocios, ya que por el tipo de

atención a los clientes, resulta más fácil su aplicación, es

decir, que se va a aplicar una encuesta dedicada a las

expectativas a los clientes antes de entrar al establecimiento,

al finalizar sus transacciones de servicios y al salir del

establecimiento se le ubicara nuevamente con el propósito de

aplicarle la segunda sección, dedicada a las percepciones,

para poder calcular finalmente el índice SERVQUAL.

Porque en contraste, su aplicación en establecimientos

mayores como hoteles, implica mayor esfuerzo y

complicaciones, debido a que resulta cansado esperar a que

finalicen los servicios que el cliente ha prestado en razón del

tiempo, los clientes no suelen esperar para completar las

encuestas, por el tamaño de las instalaciones no es fácil

ubicar a la misma persona, en general, no se tendrá un control

adecuado de las personas que van a responder a las encuestas.

Para este tipo de establecimientos de grandes tamaños, es

más recomendable utilizar el SERVPERF adaptado a este

tipo de establecimientos, evaluándose únicamente las

percepciones de los clientes en un solo momento de contacto.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Una vez hecho el procesamiento de los datos obtenidos a

través de la aplicación de las encuestas, con el programa

SPSS, se concluirá con base en las dimensiones de la calidad

en el servicio aquellas que tuvieron menor o mayor brecha, o

incluso superaron las expectativas de acuerdo con las

percepciones de los clientes de los micronegocios, la

dimensión que tuvo mayores percepciones, por lo tanto, de

mayor calidad; la dimensión menos percibida, por tanto, la

de más baja calidad, y si las percepciones superaron las

expectativas en alguna de las dimensiones entonces se tendrá

una alta calidad ofrecida en referencia a esa dimensión. Con

estos resultados se propondrán opciones de mejora en

aquellas dimensiones resultantes que tuvieron baja calidad.

Con base en la dimensión de mayor importancia para los

clientes de los micronegocios de Santa Gertrudis Copó, se

formularán estrategias de mejora para optimizar el

desempeño en esa dimensión. Y con base en la dimensión de

menor importancia se plantearán estrategias para reducir

esfuerzos en esa dimensión y enfocarlos en aquellas que

tienen más valor para los clientes de esos micronegocios.

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40 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


COMUNICACIÓN CORTA ADMINISTRACIÓN APLICADA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 32 NÚM. 66. PP. 41- 46 JUN 2017 ISSN 0185-6294

ANÁLISIS DE LOS FACTORES COMPETITIVOS INTERNOS EN DOS COCINAS ECONÓMICAS EN MÉRIDA,

YUCATÁN

Castro Góngora, Eric 2 ; Pereyra Chan, Andrés 1 ; Canto Esquivel, Ana 1

Departamento de Ingeniería Industrial. (1) Catedráticos de la maestría en planificación empresarial y desarrollo regional., (2) Alumno de la maestría en

planificación empresarial y desarrollo regional., Instituto Tecnológico de Mérida. Av. Tecnológico S/N, Km 4.5 C.P. 91118, Mérida, Yucatán, México.

Autor de contacto: rice_46@hotmail.com

Recibido: 15/mayo/2017 Aceptado: 26/mayo/2017 Publicado: 30/junio/2017

RESUMEN

Las micro empresas y medianas empresas ocupan un lugar preponderante dentro del sistema económico mexicano debido a

la gran cantidad de empleos que brindan. En el mundo actual en el que las empresas siempre buscan diferenciarse de sus

principales competidores es indispensable conocer que características pueden llevar al fracaso o al éxito comercial de los

diversos negocios que surgen en nuestra comunidad. Este éxito o fracaso comercial de las empresas puede afectar de forma

importante a la economía de México. En México y especialmente en Yucatán, las Mi-pymes del sector de bebidas y alimentos

tienen gran importancia debido a que son el sustento de una gran cantidad de familias que vislumbran en este tipo de negocio,

una gran oportunidad para invertir y obtener ganancias. El sector de bebidas y alimentos está conformado por diversos tipos

de establecimientos, entre los cuales, se ubican las cocinas económicas. Las cocinas económicas son establecimientos

pequeños que brindan un menú de productos a precios bajos y que buscan conservar la lealtad de los clientes que en ellas

consumen. La competitividad y supervivencia de este tipo de negocios a través del tiempo son factores clave para que el país

pueda alcanzar un desarrollo económico que le permita crecer como una economía fuerte y sólida para cubrir las necesidades

básicas que le demanda su población.

Palabras clave: Competitividad empresarial, microempresas, factores internos competitivos, cocinas económicas.

ABSTRACT

Micro and medium enterprises occupy a preponderant place within the Mexican economic system due to the large number of

jobs that they offer. In today's world in which companies always seek to differentiate themselves from their main competitors,

it is indispensable to know what characteristics can lead to the failure or commercial success of the various businesses that

arise in our community. This commercial success or failure of companies can significantly affect Mexico's economy. In

Mexico and especially in Yucatan, these enterprises in the food and beverage sector have great importance because they are

the livelihood of many families who envision in this type of business, a great opportunity to invest and make a profit. The

food and beverage sector is made up of several types of establishments, among which are located the economic kitchens.

Economic kitchens are small establishments that offer a menu of products at low prices and that seek to maintain the loyalty

of the customers who consume them. The competitiveness and survival of this type of business over time are key factors for

the country to achieve economic development that allows it to grow as a strong and solid economy to meet the basic needs

that its population demands.

Key words: Business competitiveness, microenterprises, competitive internal factors, economic kitchens

INTRODUCCIÓN

Garnica (2011) menciona que “la presencia de nuevos

elementos como la innovación y la competitividad en el

escenario económico nacional e internacional y las

recurrentes crisis económicas en nuestro país, (...). Dando

pauta a las causas que originan la desaparición de las micro

pequeñas y medianas empresas mexicanas”.

Fong (2005) menciona que para entender cómo actúa los

factores que intervienen en el éxito o fracaso de las

organizaciones es importante, debido a que la empresa

representa la unidad básica del sistema productivo vigente.

El éxito o fracaso de cada empresa en particular, influye en

los resultados del conjunto empresarial, lo cual, tiene efectos

en variables como el nivel de empleo, la tasa de crecimiento

económico y en última instancia, en el nivel de bienestar de

las personas. Los factores competitivos que afectan a las

empresas pueden clasificarse en dos grandes grupos:

externos e internos. Sobre estos dos grupos Rubio y Aragón

(2005) nos explica que: entre los primeros, se sitúan aquellas

variables que se derivan del entorno de actuación de la

empresa. Se hace referencia a las variables sociales,

económicas, políticas y legales que afectan por igual al

funcionamiento de las empresas situadas en un determinado

lugar. Y por otro, al conjunto de características estructurales

que moldean el entorno sectorial o industrial bajo el cual se

desarrolla la competencia entre empresas. Los factores

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


ANÁLISIS DE LOS FACTORES COMPETITIVOS INTERNOS EN DOS COCINAS ECONÓMICAS EN MÉRIDA, YUCATÁN

internos, se refieren a las variables propias de cada empresa.

Se hace referencia a los recursos- físicos, técnicos,

financieros, etc.- y a las habilidades y conocimientos -

tecnológicos, organizativos, directivos, etc.-.

En la ciudad de Mérida, Yucatán se encuentran dos cocinas

económicas que sirven de sustento para un par de familias

yucatecas desde hace varios años. Una se llama “la familia”

y se encuentra ubicada en la zona norte de la ciudad de

Mérida y la otra se llama “los tres espada” y se encuentra

ubicada en la zona oriente de la ciudad, ambas cocinas han

logrado sobrevivir en un ambiente muy competitivo dentro

de la respectiva zona en la que se encuentran. La cocina

económica “la familia” cuenta con 11 años de antigüedad y

se encuentra afiliada a la Cámara Nacional de la Industria de

Restaurantes y Alimentos Condimentados (CANIRAC). En

la cocina económica “la familia” la dueña es quién toma las

decisiones principales con respecto al negocio, ella

solamente cuenta con estudios a nivel carrera técnica y

comercial, la cocina únicamente tiene un empleado al que se

le asigna la labor de preparar los alimentos. Los hijos de la

dueña, en muy pocas ocasiones participan en las actividades

del negocio. El local en donde se encuentra el negocio es

propiedad de los dueños de la cocina y se encuentra en

buenas condiciones debido a un remozamiento reciente. El

local se encuentra a espaldas de un centro deportivo con una

gran afluencia de personas a lo largo del día. Con respecto a

los alimentos que en ella se preparan, el menú está integrado

por dos guisos que varían cada día; sin embargo, el cliente

puede ordenar algún otro guiso de su preferencia y este es

preparado al momento, situación que no ocurre con los

competidores. El precio de los alimentos es superior al de

otras cocinas económicas que se hallan en la zona y no

existen promociones de ningún tipo.

En el caso de la cocina económica “los 3 espada”, ésta cuenta

con 8 años dentro del mercado y no se encuentra afiliada a la

Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos

Condimentados (CANIRAC). En la cocina económica “los 3

espada” el dueño es quién toma las decisiones principales con

respecto al negocio, él solamente cuenta con estudios a nivel

carrera trunca en contabilidad, la cocina no cuenta con

ningún empleado adicional a la esposa del dueño, quién

ayuda en la preparación de los alimentos. El local en donde

se encuentra el negocio es rentado, por lo tanto, es el

principal costo que el dueño de la cocina tiene. Es necesario

llevar a cabo algunos remozamientos al local debido a la falta

de mantenimiento del mismo. El local se encuentra enfrente

de una zona escolar y a escasos pasos de dos supermercados

lo que provoca una gran afluencia de personas en la zona a lo

largo del día. Con respecto a los alimentos que en ella se

preparan, el menú está integrado por seis guisos permanentes

y se manejan combos y promociones especiales que incluyen

bebida junto a los alimentos, situación que no ocurre con los

competidores. El precio de los alimentos es inferior al de

otras cocinas económicas que se hallan en la zona. Después

de conocer la problemática de las dos cocinas y analizar la

misma, se determina que los factores competitivos internos

que más afectan la competitividad de los dos negocios son

los siguientes: capacidades directivas, calidad del servicio,

estrategias de mercadotecnia (precio, producto, plaza y

promoción), tecnologías de la información, innovación y

equipo y utensilios para la producción.

El objetivo general de esta investigación es describir y

analizar cómo son los factores competitivos internos en las

cocinas económicas “La familia” y “Los 3 espada” para

proponer estrategias de mejora.

• Describir y analizar cómo es el factor competitivo interno

“capacidades directivas” en las cocinas económicas “La

familia” y “Los 3 espada”

• Describir y analizar cómo es el factor competitivo interno

“calidad del servicio” en las cocinas económicas “La

familia” y “Los 3 espada”

• Describir y analizar cómo es el factor competitivo interno

“estrategias de mercadotecnia (precio, producto, plaza y

promoción)” en las cocinas económicas “La familia” y

“Los 3 espada”

• Describir y analizar cómo es el factor competitivo interno

“tecnologías de la información” en las cocinas

económicas “La familia” y “Los 3 espada”

• Describir y analizar cómo es el factor competitivo interno

“innovación” en las cocinas económicas “La familia” y

“Los 3 espada”

• Describir y analizar cómo es el factor competitivo interno

“equipo y utensilios para la producción” en las cocinas

económicas “La familia” y “Los 3 espada”

• Formular estrategias de mejora en las cocinas económicas

“La familia” y “Los 3 espada”.

La industria de los restaurantes se encuentra dentro del sector

servicios, el cual, es el que mayor aportación tiene al PIB del

país y del estado, por lo que es importante el tener más

información de esta industria. Las taquerías, antoje rías,

cafeterías, restaurantes de comida rápida y los restaurantes de

servicio completo tienen una venta total anual de $182,992

millones de pesos y el crecimiento del sector fue de 3.7% en

el año 2011 de acuerdo con el Directorio Estadístico

Nacional de Unidades Económicas (DENUE, 2012).

En el caso de Yucatán existen 8,033 unidades micro

económicas en el sector restaurantero y 25 549 personas se

encuentran empleadas en ellas (INEGI 2009). Las cocinas

económicas cuentan con una gran aceptación en el estado y

su crecimiento ha sido notorio en los últimos años, ya que la

gran mayoría de ellos son fuentes de empleo y de

sostenimiento de muchas familias. Ha habido investigaciones

recientes sobre el sector restaurantero, sin embargo, en lo

relativo a cocinas económicas existen grandes oportunidades

para realizar investigación. La investigación a realizar

ayudará a generar un modelo sobre los factores internos

competitivos de las cocinas económicas aplicable a futuras

investigaciones que se lleven a cabo sobre el tema sirviendo

como una herramienta de consulta y guía. Además, es

importante destacar que el presente estudio ayudará a las

42 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


CASTRO GÓNGORA, E., PEREYRA CHAN, A. Y CANTO ESQUIVEL, A.

dueñas de las dos cocinas económicas a tomar decisiones

relevantes dentro de sus respectivos negocios. Estas

decisiones estarán encaminadas a lograr un crecimiento a

largo plazo y generar bienestar económico para las familias

de las dueñas de los dos negocios.

A continuación, se van a describir diferentes aspectos como

la competitividad ya que en la actualidad es un tema que nos

atañe a todos, debido a que la competencia se puede dar en

todos los niveles, las naciones compiten, las empresas

compiten, las personas también compiten entre sí. Es

necesario definir el concepto de competitividad, que de

acuerdo con el Instituto Mexicano de la Competitividad

(IMCO, 2012) se define como: “Es una forma de medir la

economía en relación a los demás, es como una carrera donde

importa que tan bien le va a uno respecto a los otros, en otras

palabras, la competitividad es la capacidad para atraer y

retener talento e inversión”.

En la actualidad las empresas se encuentran inmersas en

entornos cada vez más competidos, debido a factores como

la globalización e internacionalización de los mercados. El

día de hoy, es más común encontrar empresas de diferentes

naciones compitiendo en uno o varios mercados y estas

actividades se transforman en una labor cada vez más

compleja y difícil de sostener para los negocios. En los

mercados las empresas buscan ser competitivas para poder

mantenerse a través del tiempo y ser mejor que sus

competidores. En la siguiente tabla podemos observar

algunas definiciones sobre la competitividad empresarial.

Tabla 1. Definiciones sobre competitividad empresarial

Autor y año

Definición

Alic (1987) “La capacidad de las empresas para diseñar, desarrollar,

producir y colocar sus productos en el mercado

internacional en medio de la competencia con empresas

de otros países”

Urrutia “Es la capacidad de responder ventajosamente en los

(1994) mercados internacionales”

Malaver “La necesidad de las organizaciones de sostenerse y

(1999) consolidarse dentro de sus mercados, teniendo como

indicador el porcentaje de participación –de sus bienes y

servicios– en ellos, a partir de una concepción sistemática

que incorpora elementos económicos, empresariales,

políticos y socioculturales”.

Rubio y

Aragón

(2002)

Reinel

(2005)

“Para que una empresa alcance el éxito competitivo va a

depender de su capacidad para, rivalizando con otras,

conseguir una posición competitiva favorable, mantener

y aumentar su posición en el mercado y obtener unos

resultados superiores sin necesidad de recurrir a una

remuneración anormalmente baja de los factores de

producción”.

“El performance valorado por la capacidad que tiene para

generar más valor agregado que sus competidores”.

Fuente: Elaboración basada en varios autores (2016).

Derivado de lo anterior, es de vital importancia el analizar los

factores competitivos internos de las empresas para poder

vislumbrar cómo su existencia o desaparición pueden afectar

a los negocios al momento de crear ventajas competitivas

sostenidas. Los factores competitivos se dividen en factores

competitivos internos y factores competitivos externos.

Por otro lado, Estrada, García y Sánchez (2009) consideran

que “las organizaciones son sistemas abiertos que se ven

influidos por factores externos sobre los que la empresa tiene

poco o ningún control. Desde este punto de vista, el ambiente

externo determinará el éxito o fracaso de las empresas”.

También, Solleiro y Castañón (2005) mencionan que “los

nuevos sistemas de producción, las fuentes de conocimiento

e información clave para una firma rebasan su ámbito interno

y se ubican, cada vez más intensamente, en el exterior de la

empresa. Por ello, las relaciones entre las empresas se han

vuelto más importantes para la competitividad que sus

propias relaciones internas”. A continuación, se observa en

la tabla 2, un conglomerado los principales factores externos

competitivos y sus autores:

Tabla 2. Factores competitivos externos y sus autores

Autores

Factores competitivos externos

Rubio y Aragón

(2005)

Kotler (2006)

Solleiro y

Castañón (2005)

Cabrera, López y

Ramírez (2011)

• Sociales

• Económicos

• Políticos

• Legales

• Demográfico-económico

• Tecnológico

• Político-legal

• Sociocultural

• Sistemas de producción

• Fuentes de conocimiento

• Información clave

• La concentración de mercado

• La diferenciación de productos

• Los precios internacionales de los bienes

producidos

• Política industrial explícita en el sector

Fuente: Elaboración basada en varios autores (2016)

Al hablar acerca de los factores competitivos internos, se

mencionan los puntos de vista de los siguientes autores con

respecto a este tema:

Domínguez, de la Paz, Toledo (2004) menciona que los

factores internos de la empresa son todos aquellos que caen

dentro de su poder de decisión y a través de los cuales busca

distinguirse de sus competidores, entre estos destacan: la

ubicación, innovación, participación en decisiones, liderazgo

en costos y diferenciación”. Por lo tanto, Estrada, Pérez y

Sánchez (2009) mencionan que “el análisis de la

competitividad se ve influido por el efecto de factores tanto

internos como externos. En este estudio nos hemos situado

desde la perspectiva interna, enfocándonos en las siguientes

variables: recursos humanos (medida a través de la formación

profesional y experiencia del gerente), planeación

estratégica, innovación, tecnología y certificación de

calidad”.

Tabla 3. Factores competitivos internos y sus autores

Autores

Factores competitivos internos

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 43


ANÁLISIS DE LOS FACTORES COMPETITIVOS INTERNOS EN DOS COCINAS ECONÓMICAS EN MÉRIDA, YUCATÁN

Rubio y Aragón

(2005)

Rodríguez et al

(2010)

Solleiro y

Castañón (2005)

Domínguez, de la

Paz, Toledo

(2004)

Estrada, Pérez y

Sánchez (2009)

• Recursos físicos

• Recursos técnicos

• Recursos financieros

• Conocimientos tecnológicos

• Conocimientos organizativos

• Conocimientos directivos

• Estrategia tecnológica (de producto y de

proceso)

• Estrategia de gestión

• Estrategia de recursos humanos

(capacitación y adiestramiento)

• Estrategias con suministradores

• Estrategias de coaliciones con otras

empresas

• Estrategia financiera

• Estrategia comercial y de marketing

• Selección de la cartera de productos

• Selección de tecnología y equipo

• Organización interna

• Adquisiciones

• Proyectos de investigación y desarrollo

• Sistemas de control de calidad

• Contratación

• Capacitación y gestión de los recursos

humanos

• Comercialización y distribución

• Financiamiento

• Administración de los costos

• Ubicación

• Innovación

• Participación en decisiones

• Estrategias de liderazgo en costos

• Estrategias de diferenciación

• Recursos humanos

• Planeación estratégica,

• Innovación

• Tecnología

• Certificación de calidad

Fuente: Elaboración basada en varios autores (2016)

En cada una de las dos cocinas se estudian los siguientes

factores competitivos internos:

Figura 1.Factores internos en las cocinas económicas.

internos que considerar en esta investigación son: la

innovación, las capacidades directivas, las tecnologías de

información, la calidad en el servicio, las estrategias de

mercadotecnia y los equipos y utensilios necesarios para la

producción.

Innovación

Mathison ét al (2007) menciona que un factor clave para

afrontar con éxito estos tiempos reside en acentuar la

innovación de las empresas, entendiendo por innovación la

capacidad para transformar los procesos empresariales y

crear organizaciones más competitivas, ágiles y eficaces.

Capacidades Directivas

Para Rubio y Aragón (2002) es la capacidad del directivo

para influir en el comportamiento de los demás con el fin de

conseguir los objetivos organizacionales, individuales o

personales. Las pymes de éxito suelen estar dirigidas por

líderes que se caracterizan por ser grandes profesionales con

experiencia y por poseer un gran conocimiento del mercado,

del entorno, de los recursos humanos y de sus recursos

tecnológicos.

Tecnologías de Información

Estrada, García y Sánchez (2009) define a la tecnología,

como la aplicación del conocimiento científico y técnico a la

realización de tareas prácticas. Esta se ha orientado a diversos

aspectos como el ahorro de energía, control de procesos

productivos, robótico, informativo, tecnologías de

información y comunicación, mejora de la calidad, entre

otros.

Calidad en el servicio

Para Hernández (2008) la calidad en el servicio debe de ser

parte de la filosofía del negocio. Es un valor institucional en

donde, los empleados y la organización hablan el mismo

idioma, siendo conscientes de la importancia del buen

servicio para satisfacer a los clientes.

Capacidades

directivas

Calidad en

el servicio

COMPETITIVIDAD

EMPRESARIAL

Estrategias de

mercadotecnia

Estrategias de Mercadotecnia

De acuerdo con Kottler (2001), en las estrategias de

mercadotecnia se deben de considerar los siguientes

aspectos: mercado meta, posicionamiento, línea de

productos, precio, canales de distribución, fuerzas de ventas,

servicio, publicidad, promoción de ventas, investigación y

desarrollo e investigación de mercadotecnia.

Innovación

Tecnologías de

información

Fuente: Elaboración basada en Rubio y Aragón (2002)

Equípo y

utensilios para

la producción

De cada una de las variables mencionadas en la figura 1 se

pretende conocer cómo afectan la competitividad de las dos

cocinas económicas a estudiar. Los factores competitivos

Equipo y utensilios para la producción

A los equipos y utensilios para la producción se les conoce

como los bienes de capital que, en forma de equipamiento,

facilitan las comunicaciones, transportación y producción

mediante el transporte de energía. Es en esencia, inmóvil y

contribuye a la producción de bienes y servicios necesarios

para satisfacer los requisitos básicos (físicos y sociales) de

los agentes económicos (Buhr, 2009) citado por Pino, Silva

y Lenis (2014).

44 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


CASTRO GÓNGORA, E., PEREYRA CHAN, A. Y CANTO ESQUIVEL, A.

Tipo de Investigación

MATERIALES Y MÉTODOS

Para Martínez (2011) el tipo de investigación es cualitativa

ya que esencialmente desarrolla procesos en términos

descriptivos e interpreta acciones, lenguajes, hechos

funcionalmente relevantes y los sitúa en una correlación con

el más amplio contexto social.

Alcance de la Investigación

El alcance de la investigación es de carácter descriptivo

debido a la forma en que se lleva a cabo el presente estudio.

La finalidad del estudio es conocer la situación y el contexto

de los factores competitivos internos en las dos cocinas

económicas, en la ciudad de Mérida, Yucatán.

Unidades de Análisis

Las unidades de análisis son dos microempresas del sector

restaurantero de la ciudad de Mérida, Yucatán. La empresa

“La familia” se ubica en la zona norte y la empresa “Los 3

espada” se ubica en la zona oriente de la ciudad. La selección

de las unidades de análisis se basó en que, para poder medir

los factores competitivos internos de una empresa, se

necesita que ésta haya podido sobrevivir a través del tiempo

en el mercado en la que compite. La primera empresa tiene

11 años de existencia en el mercado y la segunda empresa

tiene 10 años de existencia, por lo que ambas cumplen con la

característica principal para poder ser analizadas.

Elementos de Análisis

Los elementos de análisis dentro de la empresa “La familia”

son cinco sujetos de estudio: la dueña del negocio, el esposo

y propietario también del negocio, el único empleado del

mismo y las dos hijas que más están involucradas en el

negocio. En el caso de la empresa “Los 3 espada” los

elementos de análisis son solamente el dueño de la empresa

y su esposa. La selección de estos elementos se debió

principalmente a que ellos son los que conocen la

información más relevante para poder alcanzar los objetivos

de la investigación.

Herramientas de recolección de información

Las herramientas para recolectar la información son la

entrevista en profundidad y la observación participativa. La

entrevista en profundidad se basa en el seguimiento de un

guion de entrevista que tiene 27 preguntas encaminadas a

describir a detalle cada una de las variables estudiadas. El

instrumento para recolectar la información tiene los

siguientes apartados: competitividad empresarial,

innovación, estrategias de marketing, tecnologías de la

información, capacidades directivas y equipos para la

producción. La observación participativa se realizará a través

de una guía de observación que tiene los mismos apartados

utilizados en el guion de entrevista.

Análisis y tratamiento de la información

La información que se obtendrá a través de las entrevistas en

profundidad y la observación participativa se procesará en el

software NVIVO10.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

A la fecha de la publicación del presente artículo se está por

iniciar con la etapa de recolección y procesamiento de la

información del presente trabajo de investigación. En esta

investigación se pretende poder observar de qué manera los

factores competitivos internos afectan el desempeño de las

microempresas estudiadas y que impacto tienen las variables

mencionadas anteriormente en su supervivencia a través del

tiempo en mercados cada vez más demandantes y

competitivos, para poder generar estrategia de mejora que

permitan a estas empresas seguir siendo competitivas y

fuentes de riqueza y bienestar para sus dueños. Se esperan los

siguientes resultados de acuerdo con cada una de las

variables de investigación:

• Capacidades directivas: La forma de comunicarse de los

dueños del negocio con las personas que laboran en el

mismo, la forma de supervisar el trabajo de los empleados

por parte de los dueños, conocer la relación entre nivel de

estudios y la forma en que los dueños se relacionan con

las personas que laboran en el negocio.

• La innovación: La creación de algún tipo de innovación

en el negocio, la aceptación o rechazo a implementar

innovaciones en el negocio.

• Calidad en el servicio: Percepción de la calidad en el

servicio brindado, uniformidad del servicio brindado.

• Estrategias de mercadotecnia: La forma de determinar el

precio de los productos ofrecidos, las características de

las instalaciones del local, la forma de promoción de los

productos y la forma en que se determina los productos a

ofrecer.

• Tecnologías de la información: La existencia o

inexistencia de equipos de tecnología de información, el

uso o no de las tecnologías de información, la forma de

utilizar las tecnologías de información en la

administración del negocio.

• Equipos y utensilios para la producción: La necesidad de

equipos y utensilios necesarios para crecer y expandirse,

la frecuencia en la utilización de los equipos y los

utensilios necesarios para la producción.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

En este trabajo se han presentado avances y los resultados

esperados respecto a la competitividad de dos microempresas

del sector restaurantero en Mérida, Yucatán que son el

sustento de un par de familias que han logrado mantener su

negocio a través de los años en un mercado que es muy

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 45


ANÁLISIS DE LOS FACTORES COMPETITIVOS INTERNOS EN DOS COCINAS ECONÓMICAS EN MÉRIDA, YUCATÁN

competitivo y que con frecuencia ve la aparición de negocios

que no logran durar en el mercado pero que afectan su

desempeño económico. El apoyo a este tipo de negocios debe

de ser fundamental para garantizar una economía sólida en el

país. La competitividad de la microempresa es y deberá

seguir siendo un tema de estudio muy importante para la

comunidad intelectual de nuestro país.

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46 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 32 NÚM. 66. PP. 47 -52 JUN 2017 ISSN 0185-6294

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA AGENCIA MCC, MARTIN CONGRESS & CONVENTION

Aguilar Perera, Michelle 2 ; Pamplona Pech, Alejandra 2 ; Pool Ramírez, Nefertary 2 ; Zapata Martin, Alejandra D 2 . y Peón

Medina, María E. 1

Departamento de Ciencias Económico Administrativas. (1) Catedrático de la Licenciatura en Administración, (2) Alumno de la Licenciatura en

administración. Instituto Tecnológico de Mérida. Av. Tecnológico S/N, Km 4.5 C.P. 91118, Mérida, Yucatán, México.

Autor de contacto: ale_pam14@hotmail.com

Recibido: 15/mayo/2017 Aceptado: 26/mayo/2017 Publicado: 30/junio/2017

RESUMEN

El presente trabajo se denomina “Análisis estratégico para el logro de la ventaja competitiva de la agencia MCC, “Martín

Congress & Convention,”, estableciéndose como objetivo general “generar estrategias con base a la calidad del servicio que

nos otorguen la producción de una ventaja competitiva”. La metodología a utilizar se basó en la obtención de un plan

estratégico, apoyándose en el modelo de Fred R. David (2013) ya que, de acuerdo al mismo, el propósito de la administración

estratégica es crear y aprovechar oportunidades nuevas y diferentes para el futuro; en contraste, la planeación a largo plazo

busca optimizar las tendencias de hoy para el mañana.(p.5) Para la obtención de información referente al ambiente interno se

recurrió a cada área (administrativa, marketing, finanzas-contabilidad, producción y operaciones) en donde participaron:

gerentes, empleados y estudiantes, respecto al ambiente externo, se recurrió a fuentes externas directas tales como: clientes y

competidores, indirectas: páginas de internet y sitios oficiales de estadística nacional. Los resultados obtenidos están

relacionados con los objetivos específicos de este proyecto: formular la misión y la visión de la empresa, identificar las fuerzas

y debilidades de la empresa, determinar las principales oportunidades y amenazas externas, establecer objetivos

organizacionales y por último generar estrategias para cada una de las áreas funcionales de acuerdo con los objetivos de la

misma.

Palabras clave: Administración estratégica, Estrategias, Ventaja competitiva.

ABSTRACT

This work is called “ Strategic Analysis for the achievement of competitive advantage of the MCC, Martín Congress &

Convention”, with the overall objective "generate strategies for creating sustained competitive advantage" therefore the

methodology used was the development of a strategic plan based on the model of Fred R. David (2013) since according to it,

the purpose of strategic management is to create and seize new and different opportunities for the future; in contrast, longterm

planning seeks to optimize today’s trends for tomorrow". (p.5). To obtain information on the internal environment was

used to direct internal sources: employee and manager and indirect: files and databases of the company, from the external

environment, resorted to direct external sources such as customers and competitors, indirect newspapers, magazines, websites

and official websites of national statistics. The results obtained are specifically aligned with the specific objectives of this

project: to formulate the mission and vision of the company, identify the strengths and weaknesses of the company, identifying

key opportunities and external threats, establish organizational objectives and finally generate and evaluate strategies for each

of the functional areas in accordance with the objectives of the company.

Keywords: Strategic management, strategy, Competitive advantage.

INTRODUCCIÓN

Planteamiento del problema. De acuerdo con los resultados

de los indicadores trimestrales de la actividad turística

(ITAT) durante el tercer trimestre de 2016, el PIB Turístico

avanzó 4.3% en su comparación anual. El consumo turístico

interior aumentó 6.1% en el periodo octubre-diciembre de

2016, en comparación con 2015. En términos reales, en el

mismo periodo el indicador creció 0.7% en su comparación

mensual con cifras desestacionalizadas, y el del consumo

turístico interior fue mayor en 0.8 por ciento.

Las cifras de este indicador fueron revisadas al incorporarse

la última información estadística básica disponible y

realizarse la conciliación de los cálculos trimestrales con los

anuales del Sistema de Cuentas Nacionales de México, con

base en las Cuentas de Bienes y Servicios 2015. Al interior

del Indicador Trimestral del Producto Interno Bruto Turístico

(ITPIBT), los bienes avanzaron 1.1% y los servicios

turísticos asociados al sector aumentaron 0.5% a tasa anual.

En su comparación anual, los bienes se elevaron 7.4% y los

servicios 3.6 por ciento.

La agencia MCC, Martín Congress & Convention, fundada

desde el año 2008, pertenece al giro de servicios, bajo un

regimen de persona fisica, actualmente dicha agencia lleva 8

años cursionando en este sector.

Entre los servicios que brinda se encuentra el tour MCC,

donde brinda tours a Celestún, Cenotes, Zona arqueológica

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


PLAN ESTRATÉGICO PARA LA AGENCIA MCC, MARTIN CONGRESS & CONVENTION

de chichen Itzá, Izamal, Ruta Puc, Uxmal Kabah, en todos

esos incluye: guía, transporte y alimentos.

Debido a la gran competencia que existe actualmente entre

las agencias en la ciudad de Mérida, Yucatán es importante

reconocer e impulsar la ventaja competitiva con la que cuenta

la agencia “MCC”, considerando que siempre habrán

personas que desean conocer atractivos turísticos del estado,

es importante analizar en qué aspectos hace falta impulsar las

estrategias administrativas, ya que muchas veces existe el

problema que la empresa no logra establecer estrategias

correctas que le permita alcanzar la ventaja competitiva. Es

por ello la finalidad de este trabajo es encontrar e

implementar la mejor estrategia para su crecimiento y

diferenciación, pues de esta manera se dará a la empresa más

opciones para hacer frente a su competencia y así evitar que

ésta la saque del mercado.

Objetivos. El objetivo general es generar estrategias para la

creación de la ventaja competitiva sostenida, y sus objetivos

específicos son:

• Formular la misión y la visión de la empresa.

• Identificar las fuerzas y debilidades de la empresa.

• Determinar las principales oportunidades y amenazas

externas.

• Establecer objetivos.

• Generar estrategias

Justificación. Dada la importancia que toma hoy en día el

impulsar el turismo nacional, para mejorar la economía

mexicana, es necesaria la profesionalización de esta agencia

por medio de la elaboración de un plan estratégico

especialmente diseñado para su correcto funcionamiento, que

contenga las estrategias adecuadas para la realización de los

objetivos establecidos y el diseño de métodos de control para

la evaluación de lo planeado, lo cual dará orden a esta

empresa y podrá de esta forma obtener un lugar competitivo

dentro de la industria y sin duda alguna aumentará su

rentabilidad.

Por consiguiente, al hacerla más rentable traerá grandes

beneficios económicos para el Estado de Yucatán al atraer el

turismo, así como contribuirá también a la creación de

empleos. Son muy pocas las agencias de viajes en Yucatán

que llevan una adecuada estructura administrativa, sin

embargo, la agencia MCC, Martín Congress & Convention,

busca de cierta manera mantenerse en el mercado

implementando diferentes estrategias, pero para contar con

una mejor estructura administrativa el presente estudio

pretende crear una estructura que sirva para administrar de

una manera eficiente y eficaz una empresa dedicada a

proporcionar servicios de este giro.

Marco teórico. En este apartado se expondrá la definición de

la Ventaja Competitiva, así como de la Administración

Estratégica, su importancia de aplicarla a las organizaciones,

así como los principales beneficios que ésta trae a una

empresa.

Ventaja competitiva. La administración estratégica tiene

como objetivo alcanzar y conservar una ventaja competitiva.

Bravo (1997, p.17) menciona que “la ventaja competitiva

constituye una destreza o habilidad especial que logra

desarrollar una empresa y que la coloca en una posición de

preferencia a los ojos del mercado”.

Por su parte, David (2013, p.8) define ventaja competitiva

como “cualquier cosa que una empresa haga especialmente

bien en comparación con las empresas rivales”.

Importancia de la ventaja competitiva. Una vez establecido

el concepto de la ventaja competitiva, es esencial conocer la

importancia de la misma por lo que al respecto Manso (2003,

p.524) menciona que “la importancia de la ventaja

competitiva procede que constituye el principal ingrediente

para obtener un promedio, superior a la media, de

beneficios”. Son las características diferenciadoras sobre la

competencia las que reducen los costes de los productos a

vender, posicionando favorablemente a la empresa, haciendo

que obtenga márgenes o excedentes superiores, con relación

a los otros competidores actuales o potenciales. La capacidad

para ofrecer a los clientes un producto o servicio que

satisfaga sus necesidades, mejor que la competencia, es como

un círculo virtuoso que facilita a la empresa vender más y a

más alto precio, debido a la imagen de notoriedad adquirida.

Administración estratégica. David (2013, p.5) menciona que

la administración estratégica se define como “el arte y la

ciencia de formular, implementar y evaluar decisiones

multidisciplinarias que permiten que una empresa alcance

sus objetivos”.

Por su parte Wheelen, Thomas y Hunger (2007, p. 3)

menciona que: La administración estratégica es un conjunto

de decisiones y acciones administrativas que determinan el

rendimiento a largo plazo de una corporación. Incluye el

análisis ambiental (tanto externo como interno), la

formulación de la estrategia (planificación estratégica o a

largo plazo), implementación de la estrategia, así como la

evaluación y el control.

Beneficios de la administración estratégica. Hill y Jones

(2009, p. 8) mencionan que “la administración estratégica

permite a una empresa ser más proactiva que reactiva al

definir su propio futuro, ya que la empresa tiene la

posibilidad de iniciar e influir en las actividades, ejerciendo

control en su propio destino”.

La investigación ha revelado que las organizaciones que

participan en administración estratégica generalmente

superan en rendimiento a las que no lo hacen.

El logro de una correspondencia apropiada, o

"concordancia", entre el ambiente de una organización y su

estrategia, estructura y procesos tiene efectos positivos en el

rendimiento de la organización.

48 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


AGUILAR PERERA, M., PAMPLONA PECH, A., POOL RAMÍREZ, N., ZAPATA MARTIN, A.D., Y PEÓN MEDINA, M.E.

Modelo de Planeación Estratégica. David (2013) propone un

modelo muy completo y de gran aceptación del proceso de

administración estratégica. Este modelo consta de tres

etapas: formulación, implementación y evaluación de la

estrategia. La formulación de la estrategia incluye desarrollar

la visión y la misión, identificar las oportunidades y

amenazas externas para la organización, determinar las

fortalezas y debilidades internas, establecer objetivos a largo

plazo, generar estrategias alternativas y elegir las estrategias

particulares que se habrán de seguir.

En la figura 1 se muestra el modelo de la administración

estratégica, el cual muestra un proceso muy completo y de

amplia aceptación.

Misión

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Somos una empresa que brinda excursiones inolvidables a

diferentes puntos de atracción a lo largo de toda la Península

de Yucatán, ofreciendo una alta calidad en el servicio, que

sean seguros, económicos y confiables, que satisfagan los

deseos de nuestros clientes excediendo siempre sus

expectativas.

Visión

Ser una empresa reconocida de prestigio en el ramo de

agencias de viajes de la Península de Yucatán, utilizando de

manera estratégica la calidad en el servicio con base a las

expectativas, necesidades y preferencias de nuestros clientes

con el fin de brindar una experiencia cultural.

Resultados de la auditoría interna

En la tabla 1 se presenta la matriz de evaluación de factores

internos (EFI), que resume la realización de la auditoría

interna efectuada a la agencia y a su vez resume y evalúa las

fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales.

Figura 1. Modelo del proceso de planeación David.

Fuente: David (2013). Administración estratégica.

MATERIALES Y MÉTODOS

El presente trabajo es un proyecto de desarrollo cuyo objetivo

principal es encontrar una ventaja competitiva sustentable

para la agencia “MCC, Martín Congress & Convention” cuya

principal actividad es la de ofrecer excursiones turísticas en

el Estado de Yucatán para aquellas personas interesadas en

conocer nuevos lugares o para aquellas familias que les gusta

vivir nuevas experiencias. Una empresa debe esforzarse por

alcanzar una ventaja competitiva sostenida mediante 1) su

adaptación continua a los cambios en las tendencias y

acontecimientos externos, y en las capacidades,

competencias y recursos internos; 2) la efectividad en la

formulación, implementación y evaluación de estrategias que

capitalicen estos factores (David, 2013).

La metodología elegida para desarrollar y aplicar este

proyecto es el propuesto por David (2013), que anteriormente

ya se había explicado en que consiste en la figura 1.

Tabla 1 Matriz EFI de la agencia “MCC”

Factores internos clave Pon. Clas. Unt.

Fuerzas

1. Buen Clima organizacional 0.02 3 0.06

2. La participación de mercado se ha

0.05 4 0.20

incrementado en un 10%

3. Vehículos en buen estado, mantenimiento 0.08 4 0.32

periódico

4.Servicios con precios accesibles 0.08 4 0.32

5. No usa el endeudamiento para financiar, 0.05 3 0.15

todas sus operaciones se hacen con fondo

propios

6. Calidad en los servicios que ofrece 0.10 4 0.40

7. Cuenta con una efectiva fuerza laboral 0.07 3 0.21

8. Las promociones en los paquetes turísticos 0.08 4 0.32

generaron un aumento de 20% en las ventas

Debilidades

9. No hay una correcta redacción de objetivos 0.08 1 0.08

10. No se realizan investigaciones de mercado 0.05 1 0.05

11. No se cuenta con mecanismos de

0.05 2 0.10

recompensas o incentivos para los empleados

12. No existe un análisis de los clientes 0.07 1 0.07

13. No maneja ni estados de pérdidas y 0.07 1 0.07

ganancias, ni tampoco balance general

14. No se sabe en qué grado están utilizando 0.05 2 0.10

sus recursos

15. No se cuenta con un formato de inventario 0.05 2 0.10

de manera formal.

16. No cuentan con sistemas de información 0.05 1 0.05

Total 1.00 2.60

Pon. = Ponderación; Clas. = Clasificación; Punt = Puntuaciones ponderadas

Fuente: Elaboración propia

A continuación en la tabla 2, se presenta la matriz de

evaluación de factores externos (EFE), que resume y evalúa

la información económica, social, cultural, demográfica,

ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y

competitiva que se obtuvo para la agencia“MCC”.

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 49


PLAN ESTRATÉGICO PARA LA AGENCIA MCC, MARTIN CONGRESS & CONVENTION

Tabla 2 Matriz EFE de la Agencia de Viajes “MCC”

Factores externos clave Pond. Clas. Punt.

Oportunidades

1.- Los extranjeros cuentan con una alta

0.14 4 0.56

oportunidad monetaria (dólar/euro) para

contratar servicios turísticos de la región.

2.- Con un 57%, los atractivos turísticos de la 0.10 2 0.20

entidad (zonas arqueológicas) continúan siendo

la mayor razón de visitar Yucatán.

3.- Creciente desarrollo y especialización de 0.08 3 0.36

tours turísticos.

4.- La seguridad y diversidad del estado de 0.12 3 0.24

Yucatán.

5.-Programas sociales que impulsan la

0.06 2 0.12

participación de la sociedad hacia las actividades

turísticas.

Amenazas

6.- Saturación de información y mayor

0.09 3 0.27

conocimiento sobre destinos/regiones

competidores

7.- Falta de infraestructura adecuada en los 0.08 1 0.08

lugares de destino

8.- Pérdida de competitividad por deterioro de 0.13 2 0.26

los recursos naturales y culturales

9.- El ingreso per cápita nacional no es favorable 0.08 2 0.16

para adquirir servicios turísticos

10.- Mayor exigencia de calidad ambiental de los 0.12 3 0.36

destinos: limpieza, no contaminación, etc.

Total 1 2.61

Pon. = Ponderación; Clas. = Clasificación; Punt = Puntuaciones ponderadas

Fuente: Elaboración propia.

Posteriormente, se han seleccionado los principales

competidores de la agencia de viajes “MCC” que se

encuentran dentro del mercado de este giro, ubicados en la

ciudad de Mérida, Yucatán, tomando en consideración a

aquellos que prestan servicios semejantes a este. Los

principales factores competitivos que se consideraron las más

importantes dentro de estas fuerzas son los siguientes:

• Precios accesibles se refiere a la cantidad de cobro de los

servicios ofrecidos alpúblicoen general dependiendo del

tipo de tour que se requiera.

• Calidad del servicio y productos innovadores en cuanto a

la seguridad, comodidad, atención, profesionalismo y

honestidad comercial.

• Publicidad utilizada en distintos medios para

promocionarse de manera cautivadora.

• Comodidad del transporte abarca la calidad de los

vehículos utilizados para el traslado de los clientes en

cuanto a su aspecto físico, como es el contar con asientos

cómodos, con aire acondicionado, con pantallas de tv, etc.

• Destinos turísticos en cuanto a la diversidad de lugares

atractivos en donde se ofrecen los tours.

Partiendo de los criterios planteados anteriormente, se

procedió a elaborar la Matriz del Perfil Competitivo (MPC),

la cual se muestra en la tabla 3.

Tabla 3 Matriz de Perfil Competitivo de la Agencia de Viajes “MCC” con

respecto a sus competidores directos.

Mayan

Mayan

Yucatan

T.M/DMC

MCC

Ecotorus

Heritage

Adventure.

Pon C Punt C Punt C Punt C Punt C Punt

Destinos

turísticos

0.40 1 0.40 4 1.60 4 1.60 4 1.60 2 0.80

Calidad del

servicio

0.25 4 1.00 4 1.00 3 0.75 4 1.00 3 0.75

Publicidad 0.20 3 0.60 3 0.60 2 0.40 2 0.40 3 0.60

Comodidad

del

0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 4 0.40 3 0.30

transporte

Precios

accesibles

0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15 4 0.20 3 0.15

Total 1.00 2.55 3.70 3.20 3.60 2.60

T.M/DMC = Turitrans Mérida Tour Operator y DMC; MCC; Pon =

Ponderación; C = Clasificación; Punt = Puntuación

Fuente: Elaboración propia.

Generación de estrategias

En la tabla cuatro se presenta la matriz FODA, resultado de

la conciliación de los factores internos y externos clave.

Tabla 4 Matriz FODA de la agencia de viajes “MCC”

Oportunidades

1.-Los extranjeros cuentan con

una alta oportunidad monetaria

(dólar/euro) para contratar

servicios turísticos de la

región.

2.- Con un 57% los atractivos

turísticos de la entidad (zonas

arqueológicas) continúan

siendo la mayor razón de

visitar Yucatán.

3.- Creciente desarrollo y

especialización de tours

turísticos.

4.- La seguridad y diversidad

del estado de Yucatán.

5.- Programas sociales que

impulsan la participación de la

sociedad hacia las actividades

turísticas.

Amenazas

1. Saturación de información y

mayor conocimiento sobre

destinos/ regiones

competidores.

2. Falta de infraestructura

adecuada en los lugares de

destino.

3. Pérdida de competitividad

por deterioro de los recursos

naturales y culturales.

4. El ingreso per cápita

nacional no es favorable para

adquirir servicios turísticos.

5. Mayor exigencia de calidad

ambiental de los destinos:

limpieza, no contaminación,

etc.

Fortalezas

1. Buen clima organizacional.

2. La participación de

mercado se ha incrementado

en un 10%.

3. Vehículos en buen estado,

mantenimiento periódico.

4. Servicios con precios

accesibles.

5. No usa el endeudamiento

para financiar, todas sus

operaciones se hacen con

fondos propios.

6. Calidad en los servicios

que ofrece.

7. Cuenta con una efectiva

fuerza laboral.

8. Las promociones en los

paquetes turísticos generaron

un aumento de 20% en las

ventas.

Estrategias = F – O

1. Aumentar 3 promociones

de paquetes turísticos cada

mes (F8,O1)

2. Ofrecer destinos turísticos

nuevos (F2,O2)

3. Comprar vehículos

innovadores (F3, O3)

4. Mandar publicidad por

correo a todos los clientes

(F6, O4, O1)

Estrategias = F – A

1. Ofrecer paquetes turísticos

a precios accesibles cada mes,

destacando lo más importante.

(F4, F6, A4)

2. Lanzar una campaña

publicitaria (F6, F7,A1)

3. Crear actividades

recreativas para el cuidado del

medio ambiente cada mes

(F5, A5)

Debilidades

1.No hay una correcta redacción

de objetivos.

2. No se realizan investigaciones

de mercado.

3. No cuenta con mecanismos de

recompensas o incentivos para

los empleados.

4. No existe un análisis de los

clientes.

5. No maneja estado de pérdidas

y ganancias, ni balance general.

6. No se sabe en qué grado están

utilizando sus recursos.

7.No cuenta con un formato de

inventario de manera formal.

No cuentan con sistemas de

información.

Estrategias = D – O

1. Establecimiento de objetivos

(D1, O2)

2. Realizar una investigación de

mercado cada 3 meses (D2, O3)

3. Realizar un análisis de los

clientes cada mes, para conocer

sus gustos y preferencias (D4,

O5)

Estrategias = D – A

1. Implementar un software para

dar seguimiento a los clientes

(D4, A1)

2. Crear un plan de trabajo que

impulse el mejoramiento de la

infraestructura de los destinos

turísticos (D6, A2, A3)

Fuente: Elaboración propia con datos de la investigación de los análisis interno

y externo

En la tabla 5 se presenta la matriz PEYEA de la agencia de

viajes “MCC”.

50 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


AGUILAR PERERA, M., PAMPLONA PECH, A., POOL RAMÍREZ, N., ZAPATA MARTIN, A.D., Y PEÓN MEDINA, M.E.

Tabla 5 Matriz PEYEA para la agencia “MCC”

Definición de la matriz PEYEA para la agencia “MCC”

FORTALEZA FINANCIERA (FF)

Punt

Financiada en un 100% mediante recursos propios 5

Capacidad para cumplir con sus obligaciones a corto 7

No adquiere obligaciones a largo plazo 3

Las promociones en los paquetes turísticos generaron un aumento 4

de 20% en las ventas

19

FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)

Potencial de crecimiento 5

La desregulación aumenta la competencia en la industria de 2

servicios

Potencial de utilidades gracias al aumento de nuevos proyectos 2

9

ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)

Falta de sistemas de información -6

Crecimiento de los mercados -2

Los extranjeros cuentan con una alta oportunidad monetaria -4

Elección del presidente de Estados Unidos -3

Falta de infraestructura adecuada en los lugares de destino -4

Ingreso per cápita nacional no favorable para adquirir los

-5

servicios

-24

VENTAJA COMPETITIVA (VC)

La agencia tiene una gran base de clientes -7

Ofrece altos estándares en infraestructura -5

Se conocen las necesidades y requerimientos de los clientes -4

-16

RESULTADOS

El promedio EE es -24/6 = -4 El promedio FI es 9/3 = 3

El promedio VC es -16/3 = -5.33 El promedio FF es 19/4= 4.75

Coordenadas del vector direccional: eje x: -5.33 + (+3) = -2.33

eje y: -4+ (+ 4.75) = 0.75

La agencia “MCC” debe de seguir estrategias del tipo conservador

Punt. =Puntuación

Fuente: Elaboración propia

En la figura 2 se muestra la gráfica de la matriz PEYEA.

En la figura 3, se muestra la matriz de la estrategia principal.

Figura 3. Matriz De la estrategia principal

La agencia de viajes “MCC” se encuentra ubicada dentro del

Cuadrante I, es decir, se encuentra en una posición

competitiva fuerte donde el mercado tiene un rápido

crecimiento. Esto se determinó tomando en cuenta el análisis

realizado en la matriz de perfil competitivo de los principales

competidores de la empresa. Es por ello que se eligieron

estrategias intensivas, las cuales son: Penetración de

mercado, Desarrollo de mercado y Desarrollo de producto,

las cuales se verán reflejadas como estrategias principales de

esta agencia de viajes, las cuales se describen a continuación:

• Penetración del mercado: busca una mayor participación

del mercado para los productos o servicios en los

mercados actuales por medio de mayores esfuerzos de

marketing.

• Desarrollo de mercado: busca introducir los productos o

servicios presentes en una nueva área geográfica.

• Desarrollo de producto: busca un aumento de las ventas

mejorando los productos o servicios actuales o el

desarrollo de nuevos.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Figura 2. Matriz PEYEA

Fuente: Elaboración propia

Después de haber realizado el estudio de la agencia

“MCC, Martín Congress & Convention”, se puede concluir

con base en cada una de las matrices desarrolladas

anteriormente, cómo se encuentra en sus fortalezas,

oportunidades, debilidades y amenazas esta empresa. Por lo

tanto, se puede concluir que la auditoría interna llevada a

cabo en cada una de las áreas funcionales de la empresa dio

como resultado el conocimiento de sus principales fuerzas y

debilidades. Con base en ello se le recomienda a la agencia

MCC, que siga manteniendo la calidad en los servicios que

ofrece, que siga incrementando o manteniendo su

participación en el mercado, así como que siga ofreciendo

promociones en los paquetes turísticos con precios accesibles

para lograr un incremento constante en las ventas, comprar

vehículos innovadores, mandar publicidad por correo a todos

los clientes, ofrecer destinos turísticos nuevos. Pero por otro

lado, respecto a las debilidades que se encontraron se

recomienda una correcta redacción de los objetivos, ofrecer

mecanismos de recompensas a sus empleados para que estos

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 51


PLAN ESTRATÉGICO PARA LA AGENCIA MCC, MARTIN CONGRESS & CONVENTION

se sientan motivamos en dar su mejor esfuerzo a la empresa,

contar con un estado de resultados y balance general, para

tener un conocimiento más amplio de cómo esta

financieramente la empresa, realizar un formato para llevar

un control del inventario que manejan, así como contar con

un eficiente sistema de información que contribuya a un

análisis de los clientes y darles seguimiento.

En cuanto al análisis de las principales fuerzas que integran

el macro ambiente de la empresa, tales como las fuerzas

económicas, fuerzas sociales, culturales, demográficas,

legales, tecnológicas y competitivas ha dado a la empresa los

conocimientos necesarios para conocer las oportunidades

que tiene para sobresalir y las amenazas que deben detener o

prevenir. Por lo que al respecto se recomienda, aprovechar la

oportunidad monetaria (dólar/euro) de los extranjeros para

contratar los servicios turísticos de la región, así como los

atractivos turísticos como las zonas arqueológicas que hoy en

día continúa siendo la mayor razón de visitan Yucatán, es

decir, aprovechar el factor cultural, de igual manera una

oportunidad interesante de resaltar es la seguridad y

diversidad de lugares con las que cuenta el Estado. En lo que

respecta a las amenazas, se recomienda lanzar una campaña

publicitaria destacando lo más importante sobre los destinos

turísticos, así como crear actividades recreativas acerca de la

mayor exigencia de la calidad ambiental que en la actualidad

es un factor importante en los lugares de destino. Finalmente

entre las principales estrategias que se le recomiendan seguir

a la empresa son de tipo intensivas, como la penetración de

mercado en al cual se sugiere aumentar el número de

vendedores, elevar el gasto en publicidad, o aumentar los

esfuerzos publicitarios, así como estrategias de desarrollo de

mercado, ya que el estado al ser un gran poseedor de riquezas

naturales le es posible expandir su servicio en diferentes

áreas geográficas en las que aún no se ha ofrecido el servicio,

puesto que las personas y sobretodo los turistas están

interesados a adentrarse a conocer nuevos lugares, y por

ultimo estrategias de desarrollo de producto, con la cual se

buscará aumentar las ventas a través de la modificación o

mejora de los servicios actuales de la empresa. Con estas

estrategias implementadas la agencia MCC logrará obtener

mayores beneficios que con los que ya cuenta, así como

mejorar su rentabilidad.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Bravo, J. (1997). La ventaja competitiva. (3ª edición).

Madrid, España: Díaz de Santos. P.17

Fred, D. (2013). Conceptos de administración estratégica.

(14ª edición) México: PEARSON EDUCACIÓN.P.5

Hill, C. y Jones, G. (2009). Administración estratégica. (8ª

edición). México: Mc Graw Hill. P.8

Manso, F. (2003). Diccionario enciclopédico de estrategia

empresarial. Madrid, España: Díaz de Santos. P.524

Thompson, A., Strickland, A. y Gamble, J. (2007).

Administración estratégica (15ª edición). México: McGraw

Hill.

Wheelen, Thomas y Hunger, J. (2007). Administración

estratégica y política de negocios. (10ª edición). México:

PEARSON EDUCACIÓN. P.3 y 5.

52 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 32 NÚM. 66. PP. 53 - 62 JUN 2017 ISSN 0185-6294

SERVICIO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS EN UN HOTEL CLASIFICACIÓN TRES ESTRELLAS

Sosa Gómez, Patricia (1) ; Yah Mex, José Gabriel (2) ; Coyoc Pérez, Geiler Kimberly (2) ; Hau Ek, Miqueas Jordan (2) y Canul

Chay, Pablo Ismael (2)

Departamento de Ciencias Económico- Administrativo. (1) Catedrática de la Licenciatura en Administración., (2) Alumnos de la Licenciatura en

Administración. Instituto Tecnológico de Mérida. Av. Tecnológico S/N, Km 4.5 C.P. 91118, Mérida, Yucatán, México

Autor de contacto: patriciasosadeponce@hotmail.com

Recibido: 15/mayo/2017 Aceptado: 26/mayo/2017 Publicado: 30/junio/2017

RESUMEN

El presente trabajo es una investigación de mercado, que tiene como objetivo general identificar la percepción que los

huéspedes tienen sobre implementar el servicio de alimentos y bebidas en el hotel. Se trata de una investigación cuantitativa,

transversal y descriptiva. Se diseñó un instrumento de medición de escala Likert con 22 ítems ya que esta “permite medir

actitudes y conocer el grado de conformidad del encuestado con cualquier afirmación que le propongamos” Lluarado, 2014.

Se aplicó el instrumento a una muestra de 103 huéspedes (incluyendo a turistas extranjeros y nacionales). El 89.4% de los

huéspedes encuestados considera que el hotel debe contar con su propio restaurante; así mismo también se observó que el

71.8% de los huéspedes prefieren que los restaurantes ofrezcan servicio de buffet, mientras que el 28.2% prefiere el servicio

de otra manera (menú o room service). Los resultados muestran que implementar el servicio de alimentos y bebidas del hotel

con clasificación de tres estrellas, tendría aceptación entre los huéspedes, y como ventajas tendrá una mejor imagen, motivará

a más personas para hospedarse y con esto aumentará sus ingresos el hotel.

Palabras clave: servicio, calidad, servicio de alimentos y bebidas.

ABSTRACT

The present work is called "market research to know the feasibility of offering food and beverages in a four star hotel," with

the general objective of "Identifying the perception of the guests, the hotel about the hosting service offered, as well as The

degree of feasibility of implementing the food and beverage service within it ", so a Likert type measurement instrument

(2014) had to be used since, unlike the dichotomous questions with yes / no answer, this scale "Allows us to measure attitudes

and know the degree of conformity of the respondent with any affirmation that we propose" (para.2). To obtain the information

we used the hotel entrance where each guest who had received the accommodation service was given a survey. Most of the

people surveyed stated that they preferred a hotel service that had food and beverage service, with accurate data it was

observed that 89.4% of the guests considered that the hotel should have its own restaurant, while the 10.6 % Consider that it

is not necessary to have a restaurant inside the hotel; Likewise, it was also observed that 71.8% of the guests prefer that the

restaurants offer buffet service, while 28.2% prefer the service in another way. The results obtained are that the restaurant

service in the four stars hotel is a good option to invest, as the hotel will not only look more attractive, it will also attract more

people to stay and with this will increase its income.

Key words: Service, quality, food and beverage service

INTRODUCCIÓN

En la actualidad toda persona que se hospeda en un hotel

desea disfrutar un servicio completo, es decir, servicios

complementarios como el servicio de restaurante y según

Bravo (2013, párr. 5) dice que, en todos los hoteles, excepto

en los más pequeños, el cliente espera que exista un servicio

de comedor y/o restaurante, cuyo servicio representa uno de

los centros de atención para el cliente del hotel después de la

calidad de los dormitorios. Gran parte de la reputación del

hotel se basa en la calidad del servicio de restaurante, así

como el menú que se ofrece a los huéspedes, además de que

forma parte de la imagen es una fuente de ingresos extra para

el hotel. El hotel estudiado se encuentra ubicado a dos

cuadras del centro histórico de la ciudad de Mérida, cuenta

con instalaciones adecuadas en la que los huéspedes pueden

alojarse y sentirse cómodos, sin embargo, dicho hotel no

cuenta con un restaurante para sus clientes o bien con servicio

de alimentos en las habitaciones, se piensa que esto trae como

consecuencia la pérdida de clientes potenciales que buscan

hospedaje con servicio de alimentos.

Planteamiento del problema. Hoy en día es indispensable

para las empresas tener información adecuada y precisa que

les apoye en la toma de decisiones para su éxito. Y para el

gerente del hotel es necesario realizar un estudio de mercado

para obtener la información sobre la importancia que los

huéspedes tienen acerca de contar con el servicio de

alimentos y bebidas (a y b) adicional al hospedaje, ya que

cree que la empresa por no ofrecer este servicio pierde

posibles huéspedes y por lo tanto ingresos económicos para

el hotel.

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


SERVICIO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS EN UN HOTEL CLASIFICACIÓN TRES ESTRELLAS

El objetivo general de este estudio es identificar la

percepción que los huéspedes tienen sobre implementar el

servicio de alimentos y bebidas en el hotel.

• Conocer la opinión de los huéspedes acerca de contar

con servicio de alimentos y bebidas en el hotel.

• Evaluar la percepción que el huésped tiene sobre la

calidad en el servicio que el hotel brinda.

• Identificar el tipo de servicio de restaurante preferido

por los huéspedes.

• Identificar los horarios de operación del restaurante

más demandados.

Justificación. El departamento de A&B es una pieza

fundamental en la operación de un hotel, inclusive en algunos

casos excepcionales su desempeño genera mejores ganancias

que las reservas de habitaciones. Para que esto llegue a un

rendimiento óptimo el restaurante debe tener un

funcionamiento acorde a las expectativas del cliente,

ofreciendo gran variedad de productos en su menú, pero

sobre todo el trato a los clientes y la calidad de higiene. Por

consiguiente, un hombre de negocio que se encuentra

hospedado en un hotel requiere como servicio

complementario el servicio de restaurante, por lo tanto, se

realizó esta investigación de mercados con la finalidad de

identificar la aceptación que tendrá el servicio de alimentos

y bebidas si el hotel implementa este servicio.

En el marco teórico del siguiente estudio Menezes (2012)

explican que la gastronomía es un elemento esencial del

turismo y resulta imposible pensar en turismo sin asociarlo a

la gastronomía pues, independientemente del motivo o de la

duración del viaje, la alimentación es parte integrante y

fundamental. Siendo la hotelería uno de los principales

servicios que se ofrecen en la industria turística, es

conveniente estudiar algunos conceptos relacionados:

Según Gerald (2009), en su libro Administración Moderna

de Hoteles y Moteles, señala que Webster define hotel como:

"Un edificio o una institución que proporciona alojamiento,

comidas y servicios al público" De igual forma para Pérez

(2012), un hotel se define como: "Un establecimiento de

carácter público, destinado a dar una serie de

servicios, alojamiento, alimentos, bebidas y entretenimiento;

que persigue tres grandes objetivos: ser fuente de ingresos,

ser fuente de empleos y dar servicio a la comunidad”.

Un hotel también busca obtener una ganancia, como todo

negocio, a través de la promoción y prestación de sus

servicios, generando una expectativa desde el mismo

momento en que un turista o viajero los contrata y

adquiriendo el compromiso de hacerlas realidad. Para

Sandhusen (2002), "los servicios son actividades, beneficios

o satisfacciones que se ofrecen en renta o a la venta, y que

son esencialmente intangibles y no dan como resultado la

propiedad de algo".

López (2013, p. 7). El servicio al cliente ha venido tomando

fuerza acorde al aumento de la competencia, ya que mientras

más exista, los clientes tienen mayor oportunidad de decidir

en donde adquirir el producto o servicio que están

requiriendo, es aquí donde radica dicha importancia de ir

perfeccionando y adecuando a las necesidades de los clientes,

ya que estos mismos son quienes tendrán la última palabra

para decidir. Los servicios ofertados por los hoteles no solo

se centran en servicios de alojamiento, también dirigen sus

actividades a servicios de alimentos y bebidas de calidad.

La importancia del departamento de alimentos y bebidas

radica en el hecho que los huéspedes tienen necesidades

básicas de alimentarse, a partir de esta necesidad

este departamento tiene la misión de crear, administrar y

distribuir estos servicios a través de los llamados centros de

consumos como son los restaurantes, cafeterías, bares,

centros nocturnos, además de que algunos hoteles ofrecen

otros servicios de alimentos y bebidas para complementar el

servicio de alojamiento satisfaciendo las necesidades del

huésped. Dentro de estos servicios ofertados en hoteles, se

encuentran el servicio a cuartos ó room service que ofrece

alimentos y bebidas directamente en la comodidad y

privacidad de la habitación haciendo una estancia más

placentera.

Actualmente, muchos hoteles proporcionan el servicio de

mini bar en la habitación (pequeño enfriador) con bebidas

embotelladas para el consumo del huésped que representa un

cargo a la habitación y paga al realizar su salida, aunque en

algunos casos se encuentra incluido en la tarifa

proporcionada por la habitación. Otros servicios ofertados

por el departamento de Alimentos y bebidas es la

organización de eventos y banquetes. Este departamento

opera el desarrollo de eventos especiales desde reuniones

ejecutivas, conferencias, cursos hasta bodas, bautizos entre

otros de acuerdo con solicitud del cliente. Cabe señalar que

los hoteles que ofrecen servicios de eventos llegan a

incrementar considerablemente los ingresos por conceptos de

venta de alimentos y bebidas.

El departamento alimentos y bebidas coordina y opera los

centros de consumo contribuyendo de esta forma a lograr las

metas de atención y ventas establecidas por la gerencia del

hotel, una buena administración del departamento

proporcionará las herramientas y control de las funciones y

responsabilidades propiciando un trabajo en equipo y por lo

tanto el éxito de cada centro de consumo del hotel. Es

importante tener presente la combinación perfecta. Gatica

(2014).

Los hoteles, emprendimientos del segmento de turismo,

invierten cada vez más en sus departamentos de Alimentos y

Bebidas teniendo en cuenta la importancia del sector. Bajo

esta perspectiva, Castelli (2000a) enfatiza que los eventos

gastronómicos en el sector de A& B del hotel son un factor

fundamental para la captación de ingresos y, por este motivo,

deben ofrecer productos y servicios de calidad.

54 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


SOSA GÓMEZ, P., YAH MEX, J.G., COYOC PÉREZ, G.K., HAU EK, M.J. Y CANUL CHAY, P.I.

MATERIALES Y MÉTODOS

La presente investigación es cuantitativa, de carácter

descriptivo y transversal. De acuerdo con Fernández y

Pértegas (2002, p. 2), comenta que la investigación

cuantitativa es aquella en la que se recogen y analizan datos

cuantitativos sobre variables.

Por otra parte, Hernández, Fernández y baptista (2010), dicen

que los estudios descriptivos pretenden definir propiedades

características y rasgos del fenómeno a analizar, ya que

implica la recolección de datos sobre el estado actual del

tema de estudio y sirve de base para investigaciones

posteriores que requieran un mayor nivel de profundidad. Un

estudio transversal recolecta datos en un solo momento en un

tiempo único. Los sujetos de investigación fueron 103

personas que se hospedaron en el hotel durante los meses de

octubre y noviembre de 2016.

La Universidad de Champagnat, (2015), afirma que la

encuesta personal es quizás el método que goza de mayor

popularidad y el que se ha utilizado con mayor profusión en

la captación de información primaria debido, principalmente,

a las ventajas que presenta frente a los otros tipos de encuesta.

El instrumento diseñado y utilizado fue aplicado a los

huéspedes en el momento de su “check out” del hotel después

de haber recibido el servicio de hospedaje. El instrumento

para la recolección de datos está integrado por 22 preguntas,

mismas que permiten recoger la información necesaria para

realizar el análisis pertinente. Se comprobó la confiabilidad

del instrumento a través del método de consistencia interna

basada en la prueba Alpha de Cronbach, obteniendo un

resultado de 0.96.

Pariona (2009) afirma que el trabajo de campo es el conjunto

de acciones para obtener en forma directa datos de las fuentes

primarias de información (personas en el lugar y tiempo en

que suceden los hechos o acontecimientos de interés para la

investigación). Para la recolección de los datos primero se

procedió a elaborar una carta de autorización dirigida al

gerente del hotel para que aprobara la aplicación del

instrumento de medición a los huéspedes que permitió

obtener la información sobre cinco dimensiones: percepción

de la calidad del servicio en el hotel, detección de la

necesidad de un restaurante en el hotel, tipo de servicio del

restaurante, plan de alimentos del restaurante, horario de

servicio en el restaurante. Esta encuesta se redactó en inglés

y español, y se aplicó durante los meses de octubre y

noviembre de 2016.

Posteriormente se inició la elaboración de una base de datos

para procesar la información obtenida por medio del paquete

estadístico para las ciencias sociales versión 22.00 para

Windows SPSS (Statistical Package for the Social Sciencies

IBM 22.00). Para determinar la población, se utilizó el

número de huéspedes que se hospedaron en el hotel durante

el año de 2015 (Ver tabla 1).

Al aplicar la formula estadística con un nivel de confianza

del 95% arrojo una muestra de 103 huéspedes, mismos que

se encuestaron para conocer el grado de aceptación para

implementar el servicio de alimentos y bebidas en el hotel.

Tabla 1. Número de huéspedes en el año 2015 del hotel

Mes

Huéspedes

Enero 145

Febrero 156

Marzo 144

Abril 157

Mayo 163

Junio 179

Julio 186

Agosto 184

Septiembre 173

Octubre 152

Noviembre 149

Diciembre 155

Total 1943

Fuente: Elaboración propia basada en datos proporcionados por el

gerente del hotel.

Las dimensiones que se utilizaron en el instrumento de

medición aplicado a los huéspedes del hotel se encuentran

agrupadas en la siguiente tabla (Ver tabla 2).

Tabla 2. Dimensiones del instrumento de medición aplicado a los huéspedes

Dimensión

Ítems

Calidad del servicio 1. Considero que el servicio durante mi estancia

en el hotel fue excelente.

2. Considero que el trato de los empleados del

hotel fue excelente.

3. Los servicios ofrecidos durante mi estadía

superaron mi expectativa.

Necesidad de un

restaurante en el

hotel

4. Considero que el Hotel debería contar con un

restaurante exclusivo para los huéspedes

durante su estadía.

5. Estoy dispuesto a pagar una cantidad de

dinero más si el hotel, me incluiría servicio de

alimentos y bebidas.

6. Utilizaría el servicio de restaurante dentro del

hotel, si este existiera.

7. Consideraría más atractivo el hotel si este

contara con servicio de restaurante.

8. Con frecuencia elijo hoteles que cuenten con

servicio de restaurante.

9. Para mí es indispensable el servicio de

restaurante en un hotel.

10. Prefiero consumir alimentos fuera del hotel,

que dentro de él.

11. Considero que el hotel debe ofrecer servicio a

Tipo de servicio del

restaurante

Plan de alimentos

del restaurante

Horario de servicio

del hotel

la habitación.

12. Prefiero los restaurantes que ofrecen servicio

de buffet.

13. Prefiero los restaurantes que ofrecen servicios

por paquetes.

14. Prefiero los restaurantes que ofrecen servicio

a la carta.

15. Considero que el menú del restaurante debe

ser de la comida típica de la región de

Yucatán.

16. Me gustaría que el hotel del restaurante

ofreciera el servicio de desayuno.

17. Me gustaría que el hotel del restaurante

ofreciera el servicio de desayuno y almuerzo.

18. Me gustaría que el hotel del restaurante

ofreciera el servicio de desayuno, almuerzo y

cena.

19. Considero que el servicio del restaurante debe

ser de turno matutino.

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 55


SERVICIO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS EN UN HOTEL CLASIFICACIÓN TRES ESTRELLAS

Dimensión

Ítems

20. Considero que el servicio del restaurante debe

ser de turno vespertino.

21. Considero que el servicio del restaurante debe

ser de turno nocturno.

22. Considero que debe haber servicio del

restaurante las 24 horas.

Fuente: Elaboración propia

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

A continuación, se presentan los resultados relevantes de la

investigación de mercados por dimensiones, en esta

dimensión se puede observar que 88 huéspedes (85%)

afirman que están de acuerdo con la calidad del servicio que

ofrece el hotel ya que afirman que su estancia en el mismo

fue excelente, mientras que 41 huéspedes (40%) no están de

acuerdo con la calidad que esta ofrece, ya que afirman que

los servicios ofrecidos no superaron sus expectativas. (Ver

tabla 3).

Tabla 3. Calidad del servicio

Variable De acuerdo En desacuerdo

N (%) N (%)

Mi estancia en el hotel fue excelente 88 85 15 15

Trato excelente de los empleados 85 83 18 17

Los servicios superaron mi expectativa 62 60 41 40

Fuente: Elaboración propia

En la dimensión necesidad de un restaurante en el hotel 97

huéspedes (94%) están de acuerdo de que, si el hotel tuviera

el servicio de A&B, este se vería más atractivo, de igual

forma 92 (89%) están de acuerdo de que el hotel cuente con

un restaurante exclusivo para ellos, 79 huéspedes (77%)

afirman que no están de acuerdo en consumir alimentos y

bebidas fuera del hotel, mientras que 11 huéspedes (11%)

están en desacuerdo que el hotel cuente con un restaurante

exclusivo para los huéspedes. (Ver tabla 4).

Tabla 4. Necesidad de un restaurante en el hotel

Variable

De acuerdo En desacuerdo

N (%) N (%)

Exclusivo para los huéspedes 92 89 11 11

Pagar por servicio de alimentos y bebidas 80 78 23 22

Utilizaría el restaurante dentro del hotel 87 84 16 16

Considero más atractivo si cuenta

restaurante

97 94 6 6

Elijo hoteles que cuentan con servicio de

restaurante

72 70 31 30

Es indispensable un restaurante en un

hotel

64 62 39 38

Prefiero consumir alimentos fuera del

Hotel

24 23 79 77

Ofrecer servicio de alimentos y bebidas a

la habitación

79 77 24 23

Fuente: Elaboración propia

En esta dimensión 74 huéspedes (72%) prefieren el servicio

tipo buffet, mientras que 46 (45%) no están de acuerdo en

que el restaurante del hotel ofrezca servicio a la carta. (Ver

tabla 5).

En la dimensión plan de alimentos 84 huéspedes (82%)

consideran que el restaurante del hotel debe ofrecer solo el

servicio de desayuno, 78 (76%) consideran que debe ofrecer

servicio de desayuno y almuerzo y 62 (60%) prefieren

servicio de desayuno, almuerzo y cena. (Ver tabla 6).

Tabla 5. Tipo de servicio del restaurante

Variable

De acuerdo En desacuerdo

N (%) N (%)

Servicio de buffet 74 72 29 28

Servicios por paquetes 58 56 45 44

Servicio a la carta 57 55 46 45

Comida típica de Yucatán 71 69 32 31

Fuente: Elaboración propia

Tabla 6. Plan de alimentos del restaurante

Variable

De acuerdo En desacuerdo

N (%) N (%)

Servicio de desayuno 84 82 19 18

Servicio de desayuno y almuerzo 78 76 25 24

Servicio de desayuno y almuerzo y cena 62 60 41 40

Fuente: Elaboración propia

En esta dimensión 78 huéspedes (76%) afirman que están de

acuerdo con que el restaurante tenga un horario matutino, 70

(68%) están de acuerdo que el horario sea vespertino,

mientras que 63 huéspedes (61%), afirman que no están de

acuerdo que el hotel ofrezca servicio de alimentos y bebidas

las 24 horas del día. (Ver tabla 7).

Tabla 7. Horario de servicio del hotel

Variable

De acuerdo En desacuerdo

N (%) N (%)

Turno matutino 78 76 25 24

Turno vespertino 70 68 33 32

Turno nocturno 44 43 59 57

24 horas 40 39 63 61

Fuente: Elaboración propia

CONCLUSIONES

Los estudios de mercado son indispensables, ya que arrojan

información relevante para la toma de decisiones y para esta

investigación en específico se puede inferir después de

analizar los hallazgos que sería positivo ofrecer el servicio de

alimentos y bebidas a través de implementar un restaurante

en el hotel, ya que 92 huéspedes (89.4%) perciben que el

hotel debe tener un restaurante exclusivo, 97 huéspedes

(94.2%) encuestados manifestaron que el hotel sería más

atractivo, incluso 80 (77.7% ) están dispuestos a pagar más

por contar con este servicio,79 huéspedes (76.7%) les

gustaría que el hotel considerará ofrecer el servicio de “room

service” mientras que 74 huéspedes (71.8%) prefieren el

servicio de buffet (ver tabla 9).

Tabla 9. Resultados en conjunto

Ítems N %

Considero que el hotel debe contar con un restaurante 92 89.4

exclusivo para los huéspedes

Estoy dispuesto a pagar una cantidad adicional si el hotel 80 77.7

me incluyera el servicio de “A&B”

Considero más atractivo si el hotel contara con servicio de 97 94.2

restaurante

Considero que el hotel debe ofrecer servicio de “room 79 76.7

service”

Prefiero los restaurantes que ofrecen servicio de buffet. 74 71.8

56 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


SOSA GÓMEZ, P., YAH MEX, J.G., COYOC PÉREZ, G.K., HAU EK, M.J. Y CANUL CHAY, P.I.

Fuente: Elaboración propia

Se presentaron los resultados con los hallazgos relevantes

que arrojo la investigación de mercados para conocer la

percepción que los huéspedes tienen acerca de que el hotel

ofrezca el servicio de alimentos y bebidas al gerente del hotel

y manifiesto su interés en implementar este servicio e iniciar

el estudio financiero para desarrollar a mediano plazo el

proyecto ya que además de aumentar sus servicios,

acrecentará la satisfacción de sus huéspedes e incluso

incrementara sus ingresos económicos. Adicionalmente se

encontraron hallazgos relevantes que son áreas de

oportunidad de mejora ya que cuarenta y un huéspedes

mencionaron que los servicios del hotel no superaron sus

expectativas de hospedaje por lo que se sugiere se realice un

estudio de mercado para conocer la percepción que los

huéspedes tienen sobre la calidad de los servicios que ofrece

el hotel para mejorar esta percepción.

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REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 57


ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 32 NÚM. 66. PP. 58 - 62 JUN 2017 ISSN 0185-6294

CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE UNA COMPAÑÍA TELEFÓNICA

Aguiar Sierra, Rocío (1) ; Coyoc Pérez, Geiler Kimberly (2) ; Yah Mex, José Gabriel (2) ; Hau Ek, Miqueas Jordan (2) y Canul

Chay Pablo Ismael (2)

Departamento de Ciencias Económico- Administrativo. (1) Catedrática de la Licenciatura en Administración., (2) Alumnos de la Licenciatura en

Administración. Instituto Tecnológico de Mérida. Av. Tecnológico S/N, Km 4.5 C.P. 91118, Mérida, Yucatán, México.

Autor de contacto: geyler_93@hotmail.com

Recibido: 15/mayo/2017 Aceptado: 26/mayo/2017 Publicado: 30/junio/2017

RESUMEN

Hoy en día la calidad en el servicio es imprescindible para las organizaciones, sí, esta se implementa de manera efectiva, se

podrá lograr satisfacer las necesidades de los clientes, desde el ángulo de las expectativas del consumidor hasta poder lograr

una fidelización de clientes. El objetivo de la presente investigación es analizar la calidad en los servicios que perciben los

usuarios de una compañía telefónica en, Mérida Yucatán. Se trata de una investigación con enfoque cuantitativo, transversal,

y descriptiva. La población fueron los usuarios de la compañía telefónica, se tomó una muestra de sujetos voluntarios y por

cuotas, teniendo un total de 200 personas (100 hombres y 100 mujeres). El instrumento que se utilizo fue la escala de Likert,

con 21 Ítems pertenecientes a cinco dimensiones de la calidad en el servicio. Cabe señalar que al momento de aplicar las

encuestas se dividieron en cuatro zonas: Norte, Sur, Poniente y Oriente de la ciudad de; Mérida Yucatán. Los principales

resultados muestran que los clientes perciben una buena calidad en los servicios que reciben de la empresa y la dimensión con

una calidad en el servicio más baja fue la de confiabilidad.

Palabras clave: servicio, calidad, calidad en el servicio

ABSTRACT

Today quality in service is essential for organizations, yes, quality is implemented effectively, it will be possible to meet the

needs of customers, from the angle of consumer expectations to achieve customer loyalty. The objective of the present

investigation is to analyze the quality in the services perceived by the users of a telephone company in, Mérida Yucatan. It is

a research with a quantitative, transversal, and descriptive approach. The population were users of the telephone company, a

sample of volunteers and quotas, taking a total of 200 people (100 men and 100 women). The instrument used was the Likert

scale, with 21 items belonging to five dimensions of quality in service. It should be noted that at the time of applying the

surveys were divided into four zones: North, South, West and East of the city of; Merida Yucatan. The main results showed

that the clients perceive a good service quality. The dimension with a lower punctuation was Reliability.

Key words: service, quality, quality of service

INTRODUCCIÓN

Planteamiento del problema. La calidad en el servicio ha sido

un tema relevante especialmente en el siglo XX y XXI. La

globalización y los avances tecnológicos han generado

mayor competencia entre las empresas, lo que a su vez ha

ocasionado que estas le den mayor importancia a la calidad

del servicio que prestan.

Cantos (2001, p. 233) define la calidad como: “Conjunto de

aspectos y características de un producto y servicio que

guardan relación con su capacidad para satisfacer las

necesidades expresadas, (necesidades que no han sido

atendidos por ninguna empresa pero que son demandadas por

él publicó), los clientes”.

En relación con esto y de acuerdo a la definición dada se pude

decir que, la calidad se refiere a la relación de los atributos y

propiedades de un producto o servicio para satisfacer

aquellas necesidades de los consumidores primordiales que

vayan a recurrir de dicho producto o servicio. Calidad de

Servicio es un concepto que deriva de la propia definición de

Calidad, entendida como satisfacción de las necesidades y

expectativas del cliente o, expresado en palabras de Jurán

(2013, p.116), como aptitud de uso.

Por otra parte, la tecnología en el mundo actual ha tenido un

gran impacto entre los seres humanos, por lo tanto, es de gran

importancia conocer su definición Autores como, Sabato y

Mackenzie (1999 p. 3) mencionan que: Es el conjunto

ordenado de todos los conocimientos usados en la

producción, distribución (a través del comercio o de

cualquier otro método) y uso de bienes y servicios. Por lo

tanto, cubre no solamente el conocimiento científico y

tecnológico obteniendo por investigación y desarrollo, sino

también el derivado de experiencias empíricas, la tradición,

habilidades manuales, intuiciones, copia, adaptación, etc.”.

Córdova (2013, párr. 2), menciona que al contar con una

línea telefónica de calidad: En la actualidad la telefonía

celular es un medio de comunicación de uso masivo y

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE UNA COMPAÑÍA TELEFÓNICA

sorprende ver las propuestas de las compañías en las que a

tecnología celular respecta. En nuestro país cada día son más

los usuarios que se suman a las compañías de telefonía móvil,

cabe destacar que gran cantidad de estos usuarios son jóvenes

y niños que adquieren equipos de última generación.

En México existen diferentes compañías de celulares, pero

por lo regular, las personas actualmente están

contextualizadas al tipo de servicio y calidad que proporciona

cada una de ellas. Entre las compañías existentes en México,

están: Movistar, AT&T, Flas Movile, Weex, Virgin, Cierto,

Alo, Maz Tiempo, Unefon. Una de las compañías en América

Latina de comunicación celular y que ocupa el tercer lugar a

nivel mundial: es la compañía Telcel. Cuenta con más de 328

millones de clientes y está presente en 18 países de América.

Es por eso esta investigación está dirigida al estudio de la

calidad de servicio que ofrece esta compañía a sus clientes

Según Rosales (2007, párr. 6), Telcel es: El operador líder en

términos de cobertura (atiende a 70% de todos los operadores

móviles), AT&T ya ofrece conexión 4G y tiene a más 44

millones de suscriptores. Movistar, por su parte, aún está

rezagada frente a los dos grandes competidores en todas las

métricas analizadas por la firma.

El objetivo general de este estudio es analizar la percepción

que perciben los usuarios acerca de la calidad en el servicio

que ofrece una compañía telefónica de la ciudad de Mérida,

Yucatán.

• Identificar las expectativas de los usuarios en los

diferentes servicios que ofrece la compañía telefónica.

• Conocer la percepción real de los usuarios en los

servicios que reciben.

• Comparar las expectativas y las percepciones reales

de los usuarios en los servicios.

• identificar las áreas de oportunidad y mejora que la

compañía tiene en los servicios que ofrece.

Justificación. Es de gran relevancia conocer cuál es la

calidad en el servicio que la compañía telefónica otorga a sus

usuarios, por lo que se pretende mejorar y actualizar los

diferentes servicios que esta ofrece, tales como planes

tarifarios, amigos kit, paquetes de contrato mensualmente,

entre otros. Se sabe que dicha compañía cuenta con un gran

número de usuarios en comparación con otras empresas, por

lo que es probable que muchos de los usuarios tengan

problemas con el servicio que reciben, dado que se sabe que,

de acuerdo con los estadísticos antes mencionados, muchos

de los usuarios se cambian a otras compañías, dado al

incremento de la fuerte competencia es necesario monitorear

las áreas de debilidad de la compañía.

Marco Teórico. Las empresas que se dedican al servicio sin

importar que sean por teléfono, presencial, por correo, entre

otros, deben tener en cuenta la calidad en el servicio, es decir,

brindar una buena asistencia personalizada, trae beneficios

tanto para las empresas como para los empleados, pero

primordialmente para el cliente directo, ya que, a su vez, si

se logra este resultado, la satisfacción en el propio servicio

estará superado. La calidad se refiere al conjunto de

características tangibles e intangibles de un bien o un

servicio: Así lo afirma Hatre (2002, párr. 6) “Es la totalidad

de los rasgos y características de un producto o servicio que

se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades y

expectativas del cliente, y cumplir con las especificaciones

con la que fue diseñado”

En contexto a esto, Naranjo (2012, párr. 4) comenta que: La

calidad significa llegar a un estándar más alto en lugar de

estar satisfecho con alguno que se encuentre por debajo de lo

que se espera cumpla con las expectativas. También podría

definirse como cualidad innata, característica absoluta y

universalmente reconocida, aunque, en pocas palabras

calidad es hacer las cosas bien a la primera, es decir, que el

producto salga bien al menor costo posible. Es el resultado

de una actitud enérgica y comprometida de esfuerzos

sinceros de una ejecución talentosa.

Tanto la calidad, así como el servicio, son elementos

esenciales que toda empresa debe tomar en cuenta para sus

actividades diarias, también deben tener muy presente, los

diferentes factores que determinan una buena calidad en el

servicio. Por consiguiente, los factores que determinan la

calidad son aquellas variables que hacen tener un valor

agregado y eficaz al mismo, siempre y cuando la empresa lo

sepa implementar.

Para Parra (2005, p. 24), le da importancia a uno factor que

determinan la calidad: La satisfacción de los empleados

impulsa la calidad y la lealtad de los clientes, cómo pueden

ser motivados los empleados, sino es con una entera

satisfacción de sus propias necesidades, por ello ciertos

motivadores, además de su remuneración tienen que ser

puestos en marcha para conseguir el compromiso del

personal.

Vinculando el párrafo anterior, otros autores, como Bautista

(2000, p.78) mencionan otras variables, acerca de la calidad

en el servicio: La productividad de los empleados impulsa el

valor del servicio, quién sino el mismo empleado de la

organización, puede brindarle mayor valor al servicio que

presta a sus clientes, apoyándose en su responsabilidad,

pulcritud y sobre todo en su propia motivación. Esta

motivación será factible si el flujo de comunicación interna

es dinámico y real dentro de la organización.

La calidad en el servicio es vital para todas las

organizaciones, ya que, si se fomenta de manera adecuada, la

empresa podrá brindar un servicio altamente efectivo, los

clientes estarán satisfechos y por lo tanto podrá lograr buenas

expectativas y una buena fidelización de clientes. En relación

a esto, Vartuli (2008 párr. 6), afirma que: La calidad del

servicio y satisfacción son conceptos que están íntimamente

relacionados puesto que una mayor calidad del servicio

llevará a aumentar la satisfacción del consumidor, es decir,

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 59


AGUIAR SIERRA, R., COYOC PÉREZ, G.K., YAH MEX, J.G., HAU EK, M.J. Y CANUL CHAY, P.I.

que la primera debe ser tratada como un antecedente de

satisfacción.

Una vez expuesto lo anterior, ahora se puede relacionar la

calidad en el servicio, Bon (2008, p.21) afirma que, la calidad

en el servicio: Es el hábito desarrollado y practicado por una

organización para interpretar las necesidades y expectativas

de sus clientes y ofrecerles, en consecuencia, un servicio

accesible, adecuado, ágil, flexible, apreciable, útil, oportuno,

seguro y confiable, aún bajo situaciones imprevistas o ante

errores, de tal manera que el cliente se sienta comprendido,

atendido y servido personalmente, con dedicación y eficacia,

y sorprendido con mayor valor al esperado, proporcionando

en consecuencia mayores ingresos y menores costos para la

organización. Sin embargo, para Kleyman (2009, párr. 25),

“Calidad de Servicio es un concepto que deriva de la

propia definición de calidad, entendida como satisfacción de

las necesidades y expectativas del cliente”.

MATERIALES Y MÉTODOS

Esta investigación tiene un enfoque cuantitativo, es de tipo

transversal y descriptivo. La población fueron los usuarios de

una compañía telefónica de la ciudad de Mérida Yucatán. Es

importante mencionar que de acuerdo con la página de esta

compañía cuentan con 70 millones de usuarios; pero no

puntualiza la cantidad de clientes con que cuenta en cada uno

de los estados, por lo tanto, no hay un dato específico que

determine cuantos usuarios existen en Mérida Yucatán. Se

tomó la muestra de 200 sujetos voluntarios y se establecieron

cuotas por zonas de la ciudad, género y edad. En la Tabla 1

se puede observar la clasificación por zonas y rangos de edad

la muestra. Ver tabla 1.

Tabla 1. Muestra por cuotas

Zona Género

Rangos de edad (años)

16-23 24-31 32-39 40-47 > 48

Norte

Hombres 5 5 5 5 5

Mujeres 5 5 5 5 5

Sur

Hombres 5 5 5 5 5

Mujeres 5 5 5 5 5

Poniente

Hombres 5 5 5 5 5

Mujeres 5 5 5 5 5

Oriente

Hombres 5 5 5 5 5

Mujeres 5 5 5 5 5

Fuente: Elaboración propia

La herramienta que se empleó fue una escala de “Likert”,

para medir la percepción de las personas. Consta de 22

reactivos divididos en cinco dimensiones (confiabilidad,

responsabilidad, seguridad, empatía y bienes tangibles). Para

aplicar las encuestas, se identificó a las personas

principalmente por zona (estos lugares fueron: parques,

centros comerciales, supermercados, escuelas), se le

preguntaba si podían contestar una encuesta, acerca de un

proyecto de investigación (al responder que sí),

posteriormente se les preguntaba por su edad, y

seguidamente se les explicaba cómo debían llenar la encuesta

de acuerdo con sus expectativas.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

A continuación, se presentan los resultados de los datos

demográficos, posteriormente se encuentra los resultados por

dimensión y la media general de la calidad en el servicio y,

por último, se relaciona los datos demográficos con los

resultados generales.

Como se puede observar en la tabla 2, un 50% (100) de la

muestra fueron hombres y el otro 50%(100) fueron mujeres,

así mismo fueron 10% (20) de sujetos del género masculino

y 20 del género femenino estudiados por cada rango de edad

sumando en total 200 usuarios.

Tabla 2. Datos demográficos

Edad del encuestado

16-23

años

24-31

años

32-39

años

40-47

años

48 años

o más Total

Género Hombre 20 20 20 20 20 50.0%

Mujer 20 20 20 20 20 50.0%

Total 40 40 40 40 40 100%

Fuente: Elaboración propia

Análisis de la calidad. Como puede observarse en la tabla 3

la media obtenida de los usuarios de la compañía telefónica

es de 4.23 esto equivale a que los usuarios ubican a la calidad

del servicio de la compañía por arriba de la media que seria

4, es decir una calidad ligeramente por arriba del promedio.

Tabla 3. Promedio general

Promedio general

Media Mín. Máx. Rango Máx./ Mín. S N

Medias 4.233 3.000 5.225 2.225 1.742 0.275 22

Varianzas 3.140 2.010 15.080 13.070 7.502 7.244 22

Fuente: Elaboración propia

Análisis por dimensiones. En cuanto al análisis por

dimensiones se puede ver en la tabla 4 que la confiabilidad

tiene una media de 3.884 que se sitúa por debajo del

promedio, es decir que los usuarios no tienen suficiente

confianza en el servicio que ofrece la compañía. En cuanto al

ítem, “compromiso de la compañía”, que conforma esta

dimensión, se puede ver que se ubica por arriba del promedio

con una media 4.04, mientras que el “interés por resolver un

problema” tiene una media de 3.89, es decir que se ubica por

abajo del promedio, mientras que el “servicio correcto a la

primera” y la “información a los clientes” oscila de 3.84 a

3.71, quedando por debajo del promedio. De todos los ítems

que conforman esta dimensión solo el compromiso de la

empresa obtuvo una puntuación por arriba del promedio.

En la tabla 5 de la dimensión responsabilidad, se puede

visualizar que el promedio general es de 4.10, es decir se

ubica por arriba de la media y de acuerdo con esto la

responsabilidad en cuanto al servicio es correcta. En cuanto

al Ítem “servicio con prontitud”, la media es de: 3.99

situándose por debajo del promedio general. En cuanto a los

Ítem de “disposición de ayudar a los clientes” y “empleados

ocupados para atender al cliente”, el promedio oscila de 4.29

a 4.04, es decir que se encuentra por arriba del promedio.

60 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


CALIDAD EN LOS SERVICIOS DE UNA COMPAÑÍA TELEFÓNICA

Tabla 4. Promedio dimensión confiabilidad

Promedio por ítem Dimensión Confiabilidad

N Media S

Compromiso de la compañía 200 4.04 1.572

Interés por resolver el problema 200 3.89 1.586

Servicio correcto a la primera 200 3.84 1.506

Servicios en tiempo y forma 200 3.95 1.523

Información a los clientes 200 3.71 1.628

Promedio general 3.884

Fuente: Elaboración propia

Tabla 5. Promedio dimensión responsabilidad

Promedio por Ítem Dimensión Responsabilidad

N Media S

Servicio con prontitud 200 3.99 1.550

Disposición de ayudar a los clientes 200 4.29 1.528

Empleados ocupados para atender al cliente 200 4.04 1.548

Promedio general 4.103

Fuente: Elaboración propia

Como se puede ver en la tabla 6 se presentan los resultados

de la dimensión de seguridad, el promedio general es de 4.14,

es decir que este servicio es aplicado de manera correcta. Por

otra parte, en los ítems: “empleados que inspiran confianza”

y “seguridad en las transacciones”, se puede observar que la

media oscila de 3.60 a 3.90, de acuerdo a esto los usuarios

sitúan a la compañía por debajo del promedio, ya que no

consideran adecuados a los empleados, aptos para realizar

dichas actividades. Sin embargo, en el Ítem: “trato cortés” y

“empleados con conocimientos”, las medias son de 4.49 y

4.59 respectivamente, posicionándose por arriba de la media.

De acuerdo con esto, la compañía si le da importancia los

empleados que contrata, para brindar el servicio.

Tabla 6. Promedio dimensión seguridad

Promedio por Ítem Dimensión Seguridad

N Media S

Empleados inspiran confianza 200 3.90 1.649

Seguridad en las transacciones 200 3.60 1.810

Trato cortés 200 4.49 1.604

Empleados con conocimiento 200 4.59 1.541

Promedio general 4.144

Fuente: Elaboración propia

En tabla 7, se muestran los resultados de la dimensión de

empatía, donde el promedio general es de 4.59, es decir que

se encuentra por arriba del promedio que es 4, por lo tanto, la

empatía que aplica esta empresa es de manera correcta. De

acuerdo con los ítems: “atención individual”, “empleados

suficientes para atender”, las medias son de 5.23 y 5.02,

respectivamente. Por otra parte, se puede visualizar que en

los Ítems “preocupación por los intereses de los clientes” y

“atención de necesidades específicas”, las medias son de 4.03

y 4.10.

De acuerdo con la tabla 8, en la dimensión bienes tangibles,

se puede observar que el promedio general es de: 4.69, es

decir que se encuentra por arriba del promedio, por lo que los

usuarios de la compañía consideran adecuados los bienes

tangibles de la empresa. En esta misma tabla, en los Ítems:

“equipos modernos” la media fue de 4.58 y en “instalaciones

atractivas” la media fue de 4.56, por lo tanto, los usuarios

consideran que la compañía cuenta con equipos adecuados y

modernos. Por otra parte, en los Ítems: “presentación buena

de los empleados”, “materiales atractivos! y “horarios

convenientes” las medias oscilan entre 4.73 a 4.89, es decir

que superan a la media, entendiéndose, que la compañía

aplica de manera a adecuada dichas variables en el servicio.

Esta dimensión es la mejor evaluada por los clientes de la

compañía. Es decir, de todas las dimensiones de la calidad en

el servicio, son los bienes tangibles los que son percibidos

como lo mejor que ofrece esta compañía.

Tabla 7. Promedio dimensión empatía

Promedio por Ítem Dimensión Empatía

N Media S

Atención individual 200 5.23 3.883

Empelados suficientes para atender 200 5.02 1.551

Preocupación por los intereses de los clientes 200 4.03 1.722

Atención de necesidades específicas 200 4.10 1.612

Promedio general 4.594

Fuente: Elaboración propia

Tabla 8 Promedio dimensión Bienes Tangibles

Promedio por Ítem Dimensión Bienes Tangibles

N Media S

Los equipos son modernos 200 4.58 1.586

Las instalaciones son atractivas 200 4.56 1.615

Presentación de los empleados es buena 200 4.89 1.469

Los materiales asociados son atractivos 200 4.73 1.662

Horarios convenientes 200 4.70 1.918

Promedio general 4.690

Fuente: Elaboración propia.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

De acuerdo con este proyecto de investigación, la compañía

telefónica ofrece un servicio de calidad de acuerdo con la

percepción de sus clientes. Tal vez es por ello por lo que

actualmente cuenta con 70 millones usuarios en toda la

república mexicana. Sin embargo, existen posibilidades de

mejora para lograr que los usuarios sigan permaneciendo en

la empresa.

Si bien, retomando el objetivo de esta investigación que era

analizar la percepción que perciben los usuarios acerca de la

calidad en el servicio que ofrece una compañía telefónica de

la ciudad de Mérida, Yucatán, se pudo examinar (de acuerdo

a las encuestas realizadas con una muestra de 200 personas,

aplicadas en las diferentes zonas: norte, sur, oriente y

poniente), que el promedio de la calidad en el servicio es de

4.23.

Sin embargo, en la dimensión confiabilidad, se pudo

determinar que el promedio general es de 3.88,

entendiéndose que es inferior a la media, por lo tanto, aquí se

recomienda a la empresa, tomar cartas en el asunto para

mejorar e incrementar la confiabilidad primeramente de sus

clientes reales para posteriormente atraer a clientes

potenciales. También es importante hacer concientizar a los

trabajadores de la compañía, que el servicio debe ser resuelto

a la primera, por lo que es sugerirle capacitarlos y hacerles

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 61


AGUIAR SIERRA, R., COYOC PÉREZ, G.K., YAH MEX, J.G., HAU EK, M.J. Y CANUL CHAY, P.I.

una evaluación constante para verificar si se está logrando

resolver los problemas que demandan usuarios de la

compañía.

De acuerdo con la dimensión seguridad, se recomienda a la

compañía, que los empleados deben demostrar más

seguridad y confianza para realizar las transacciones, desde

el momento de hacer un cobro, hasta las transacciones de

cesión de derechos de líneas, esto permitirá a los clientes

mayor seguridad y confianza en los empleados. Se menciona

esto, debido a que el promedio general de esta dimensión es

de 4.14, es decir es bueno, pero puede mejorar,

En cuanto a la dimisión empatía la compañía se encuentra por

arriba del promedio con una media de 4.594, por lo que se

puede decir que los usuarios perciben en promedio que si se

les ofrece una atención individualizada y que los empleados

de la compañía si demuestran interés por resolver los

problemas de los clientes, sin embargo está área también

puede mejorarse, por lo que se recomienda que además de

demostrar interés por resolver los problemas de los usuarios

tomen cartas en el asunto y resuelvan lo más pronto posible

los problemas de los usuarios.

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Por ultimo en la dimensión bienes tangibles, los usuarios

perciben en promedio que la compañía cuenta con

instalaciones, equipos y material de trabajo buenos, con una

media de 4.690, se puede inferir que la compañía cuenta con

instalaciones modernas y adecuadas para ofrecer el servicio,

así como para resolver sus problemas, por lo tanto se

recomienda que la compañía estudie las nuevas tendencias

del mercado y cuáles son los equipos que los usuarios más

demandan, con respecto a las instalaciones se recomiendan

estar siempre atractivos y llamativos para los usuarios.

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62 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 32 NÚM. 66. PP. 63 - 69 JUN 2017 ISSN 0185-6294

DIMENSIONES PARA EVALUACIÓN DE LA CALIDAD EN HOTELES DE 1, 2 Y 3 ESTRELLAS DE LA PENÍNSULA

DE YUCATÁN

López Cardoza 1 , Mónica Isabel; Cano Catzín 2 , Reyna Guadalupe y Pérez Coello 3 , Eunice Alejandra

Departamento de Ciencias Económico- Administrativo. (1) Catedrática de la Maestría en Administración, (2) Alumna de la Maestría en Administración.

(3) Catedrática de la Ingeniería Eléctrica y Electrónica. Instituto Tecnológico de Mérida. Av. Tecnológico S/N, Km 4.5 C.P. 91118, Mérida, Yucatán,

México.

Autor de contacto: monabel7@hotmail.com

Recibido: 15/mayo/2017 Aceptado: 26/mayo/2017 Publicado: 30/junio/2017

RESUMEN

El objetivo del presente proyecto consistió en la construcción de dimensiones para evaluar la calidad específicamente en

hoteles con clasificación de 1, 2 y 3 estrellas de la Península de Yucatán. Como primer paso del proceso se identificaron los

elementos de la calidad en el servicio, dando origen a una primera versión que fue sometida a un jueceo con un grupo de

docentes y estudiantes del área, que continuó a la segunda versión, siendo sometida a un grupo de expertos de la industria

hotelera concluyendo la versión final de las dimensiones. Las dimensiones identificadas y propuestas fueron: Imagen del

hotel, Confort de la habitación, Servicio al cliente, Precio y Servicios adicionales.

Palabras clave: Calidad, Hoteles 1, 2 y 3 estrellas, Servicio.

ABSTRACT

The objective of the present project was to construct dimensions to evaluate quality specifically in 1, 2 and 3 stars hotels in

the Yucatan Peninsula. As a first step of the process, the elements of quality of service were identified, and used in a first

version that was submitted to be judged by a group of teachers and students in the area. The second version was submitted to

a group of hotel industry experts resulting in the final version of the dimensions to be measured. The dimensions identified

and proposed were: Hotel Image, Room Comfort, Customer Service, Price and Additional Services.

Key words: Quality, Hotels 1, 2 and 3 stars, Service.

INTRODUCCIÓN

El turismo causa gran impacto en el mundo, promueve las

riquezas de cada rincón que conforman nuestro planeta

potencializando la cultura, los valores, las tradiciones,

naturaleza etc., propiciando que las personas quieran

moverse de un lugar a otro para conocerlos (SECTUR 2016).

Planteamiento del problema. La OTM (2015) hace referencia

al turismo como una de las ramas económicas que le dan

fortaleza al país, es el que tiene mayores oportunidades de

situar a México en una posición privilegiada respecto de

otros países. Algunos estados de la República tienen un

atractivo especial debido a sus características ya sean

gastronómicas, paisajes o actividades recreativas tanto para

el turismo nacional como internacional, el estado de Yucatán,

Quintana Roo y Campeche son unos de estos. Sus playas,

zonas arqueológicas y cenotes, entre otros, convierten la

Península en un polo de atracción para el turismo.

Feijoó, Bollini, Férnandez, y Irigaray (2008, p. 28) dicen que

“Es menester de toda empresa moderna trabajar sobre la

eficiencia y la eficacia, midiendo con precisión la calidad que

está brindando en un proceso que deberá transformarse

indefectiblemente en utilidades para la misma”.

Vera y Trujillo (2009) comentan en su artículo El Papel de

la Calidad del Servicio del Restaurante como Antecedente de

la Lealtad del Cliente que la calidad del servicio es un

concepto multidimensional que se ha retomado y analizado

en varias ocasiones y sugieren que este constructo depende

de dos aspectos.

• Tipo de industria. Se refiere a los aspectos particulares

que cambian de un servicio a otro. Aunque se pretende

partir de una serie de dimensiones (variables) comunes

que conforman calidad del servicio, se llegan a requerir

dimensiones adicionales particulares en cada caso dado

la naturaleza del servicio, en cada sector.

• Contexto cultural. Aquí se ha encontrado que las

expectativas del cliente hacia la calidad del servicio, así

como algunas dimensiones, varían de forma importante

dependiendo de la formación cultural ya que, aunque

estemos en un mismo tipo de industria, la percepción de

sentirse bien atendidos responde en muchos casos a

elementos regionales de idiosincrasia, tendiéndose

hasta cierto punto a darse concepciones particulares de

lo que se entiende por calidad del servicio.

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


DIMENSIONES PARA EVALUACIÓN DE LA CALIDAD EN HOTELES DE 1, 2 Y 3 ESTRELLAS DE LA PENÍNSULA DE YUCATÁN

Cabe señalar que ciertas industrial tales como hotelería,

restaurantera, escuelas y hospitales se encuentran a la mitad

del continuo producto-servicio, es decir, la entrega del bien

al cliente está compuesta tanto por elementos tangibles, así

como de elementos intangibles, tal como nos comentan los

mismos Vera y Trujillo (2009) respecto a la industria

restaurantera exclusivamente.

Objetivos. La presente investigación tiene como objetivo

construir las dimensiones que representan los principales

indicadores para la medición de la calidad en el servicio en

hoteles de 1, 2 y 3 estrellas de la Península de Yucatán.

• Identificar los elementos que representan indicadores

de la calidad en la hotelería.

• Conformar las dimensiones de acuerdo con sus

elementos y características afines

• Definir conceptualmente cada dimensión.

• Analizar la importancia relativa promedio de cada

dimensión considerando la elección y la lealtad.

Justificación. El turismo es una de las actividades

económicas desarrolladas en el país, sólo en el año 2015 se

registraron 32.1 millones de turistas extranjeros con llegada

a México, posicionándolo como el país número nueve entre

los principales destinos turísticos en el mundo por llegada de

turista (DATATUR 2015).

Frente a la necesidad de dar atención a un mercado que se

vuelve más exigente y segmentado, en el turismo, es

necesario aumentar el nivel de calidad del servicio y

diversificar la oferta, por esto la importancia de actuar y

medir eficazmente el nivel de calidad del servicio percibido

y brindado.

Para los estados de Yucatán, Campeche y Quintana Roo, en

hoteles de una estrella pasaron de ser 217 en 2013 a 232 en

2015, los de dos estrellas, de 207 en 2013 a 208 en 2015 y

los de tres estrellas de 312 en 2013 a 232 en 2015 (Anuarios

Estadísticos y Geográficos de Yucatán, Campeche y

Quintana Roo 2014 y 2016), en la tabla 1 se puede visualizar.

Sin embargo, mucho de estos establecimientos ya existentes

no han sabido aprovechar estas nuevas oportunidades, por el

contrario, se han visto afectadas por desconocer los

requerimientos del mercado y no poder satisfacerlos, aún a

pesar de los apoyos de las asociaciones del turismo y hoteles,

así como del apoyo por parte de programas de SEFOTUR.

Por lo anterior, se justifica en gran medida el valor de esta de

investigación que pretende encontrar áreas de oportunidad

para este tipo de hoteles, conociendo las variables que

explican la intensidad de las dimensiones que componen la

calidad del servicio, como predictores o antecedentes de la

lealtad, de esa manera poder desarrollar estrategias que les

permitan competir con las grandes cadenas hoteleras,

permanecer y desarrollarse, favoreciendo la economía de la

entidad.

Tabla 1. Número de Hoteles en la Península de Yucatán en el año 2013 y

2015

Estado

1 estrella 2 estrellas 3 estrellas

2013 2015 2013 2015 2013 2015

Quinta Roo 173 203 89 89 78 84

Yucatán 79 89 53 50 60 70

Campeche 60 72 65 69 79 78

Península 312 364 207 208 217 232

Marco Teórico. La Calidad, según Ishikawa (1988, p.36) es

“Trabajar en calidad, consiste en diseñar, producir y servir un

producto o servicio que sea útil, lo más económico posible y

siempre satisfactorio para el usuario”.

Trujillo, Carrete, Vera y García (2011, p. 50) definen la

calidad de la siguiente manera:

Estrictamente el concepto de calidad se refiere a la

propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que

permiten juzgar su valor; pero en el ambiente de negocios

se ha definido como el cumplimiento de las

especificaciones o hacer las cosas bien a la primera.

Según Eiglier y Langeard (1989) se puede hacer una

representación simplificada de un sistema de servucción,

encontrando los siguientes elementos:

1. El cliente

2. El soporte físico.

3. El personal de contacto

4. El servicio.

Delgado (en Najul, 2011) señala que la calidad en el servicio

es aquella que:

Las organizaciones a través de los años han venido

trabajando sobre la marcha para la obtención de calidad en

todos sus procesos, generando planes y estrategias para la

consecución de sus objetivos. Esto ha hecho que dentro del

concepto de calidad surja la idea concebida como calidad

de servicio, que es parte del proceso de mejoramiento

continuo, pero tiene su orientación directa hacia la

satisfacción del cliente. (p. 27).

Kotler (2006, p. 144) define la satisfacción de la siguiente

manera: “la satisfacción es una sensación de placer o

decepción que resulta de comparar la experiencia del

producto o servicio, con las expectativas de beneficios

previas”.

Las expectativas son “Deseos o necesidades de los clientes,

por ejemplo, lo que sienten que debe ser entregado por un

proveedor de servicio entes de lo que podría ser ofrecido

(Parasuraman et al 1988).

Las percepciones son “Las creencias de los clientes relativas

al servicio recibido” (Parasuraman et al 1985, según Duque

2012).

El SCH (2012), a través de una metodología determinó la

clasificación de hoteles (ver figura 1). Indica que el número

de estrellas refleja de modo intuitivo el tipo de oferta que el

64 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


LÓPEZ CARDOZA, M.I., CANO CATÍN, R.G. Y PÉREZ COELLO, E.A.

hotel ofrece a sus huéspedes, de modo que hoteles con

cualidades superiores obtienen también mayor número de

estrellas al ser evaluados.

Figura 1. Significado del número de estrellas con que se califica.

Fuente: SCH (2012)

Existen un sinfín de herramientas para evaluar la calidad de

los hoteles, el más conocido es el modelo SERVQUAL, del

cual es basado el presente trabajo de investigación. No

obstante, no se puede olvidar, dado que cada hotel es

diferente, por su diversidad de servicios, no puede ser

aplicado a cualquier categoría de hotel.

Para Begazo (2006) SERVQUAL es la herramienta

desarrollada con la intención de medir la calidad de los

servicios, tanto esperada como percibida. Está formada por

22 declaraciones que se agrupan en cinco dimensiones, cada

una de las cuales se identifica con diferentes aspectos

relativos a la prestación de servicios.

MATERIALES Y MÉTODOS

El presente trabajo consiste en la construcción de las

dimensiones que representan los principales indicadores para

la medición de la calidad en el servicio en hoteles 1, 2 y 3

estrellas de la Península de Yucatán y el grado de importancia

de los mismos.

De acuerdo con sus características se hace investigación

documental, cuantitativa, descriptiva y por el tiempo en que

se lleva a cabo transversal.

En la cuarta etapa relativa a al grado de importancia de cada

dimensión, la población estuvo conformada por personas de

diferentes géneros, que se hayan hospedado alguna vez en

hoteles de la península de Yucatán, con una muestra de 150

personas 100 nacionales y 50 extranjeros.

Instrumentos

• Cuadros comparativos.

• Cuadro con las cinco dimensiones resultantes en el cual

se tenía que numerar del 1 al 5, en función de la

importancia que tiene para el huésped al momento de

elegir o regresar a un hotel, donde 5 es lo más importante

hasta 1 lo menos importante. Sin repetir el número

Dimensión

Nivel de

importancia

A. Imagen del hotel

B. Confort de habitación

C. Servicio al cliente

D. Precio

E. Servicios adicionales

Figura 2. Cuadro para medir la importancia de las dimensiones.

Procedimiento

El método utilizado consta de las siguientes etapas:

1. Definición conceptual de la calidad en el servicio. Lo

primero con lo que se partió para iniciar el diseño del

instrumento es definir y entender el concepto de la

calidad en el servicio. Trujillo, Carrete, Vera y García

(2011, p. 51) mencionan que: Para Grönroos, uno de

los autores más destacados sobre el tema, hace

mención que la calidad en el servicio es un juicio

percibido donde los clientes comparan sus

expectativas anteriores con sus opiniones del servicio

que recibieron realmente. Continuando con esa idea,

Zeithaml señala que la calidad en el servicio se ha

comparado con el juicio del cliente sobre la excelencia

o superioridad de un proveedor.

2. Identificación de los elementos de la calidad en los

hoteles. Al ser definido el servicio de alojamiento,

como investigación, se recurrió a determinados

aspectos que, desde el punto de vista del cliente son los

más relevantes. El principal objetivo de esta etapa fue

elaborar un listado, lo más exhaustivo posible, de todos

esos elementos de calidad que describen el servicio de

alojamiento.

3. Conformación de las dimensiones de acuerdo con los

elementos y sus características afines. Se identificaron

dimensiones agrupando los elementos, y con base a las

características afines, se recurrió a diversas fuentes

como, revisión de la bibliografía existente, estudios,

etc. En esta etapa es donde se realiza la preliminar de

dimensiones y elementos, ver tabla 2.

Tabla 2 Conformación de las dimensiones

Dimensión Elemento # Características

Higiene 1

Limpieza en las instalaciones de

la habitación

Comodidad 2

La confortabilidad del mobiliario

y los espacios

1.Habitación

Equipamiento 3 Los muebles, buen diseño en

baños, artículos

electrodomésticos, buena

2. Precio

Amenidades y

suministros

Tipo y clasificación

de hotel

Precio en relación

con la experiencia

Precio con relación

a las instalaciones

Precio con relación

a los servicios

adicionales

iluminación, colores y decoración

4 Los artículos de baño y tocador,

lo necesario para el uso durante

su estadía, folletos informativos,

propaganda del hotel

5 El tipo de hotel y su categoría,

según la ocasión y el motivo del

viaje

6 La experiencia de la calidad del

servicio en el hotel con relación a

la percepción

7 El nivel de las instalaciones, que

se vean nuevas, de primera calidad

8 Los servicios adicionales que

marquen la diferencia en la

estancia

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 65


DIMENSIONES PARA EVALUACIÓN DE LA CALIDAD EN HOTELES DE 1, 2 Y 3 ESTRELLAS DE LA PENÍNSULA DE YUCATÁN

Dimensión Elemento # Características

Ubicación 9

La ubicación y la facilidad para

llegar

Estacionamiento

El acceso a las instalaciones y la

10 facilidad de estacionarse

El flujo de vehículos en las calles

3.Accesibilidad y Tránsito Vehicular 11

cercanas al hotel

entorno externo

La señalización y agentes de

Señalización 12 circulación para poder llegar al

hotel

Seguridad 13

Menor índice de delincuencia y

contar con agentes policiacos

Área de alimentos y 14 Área de alimentos o restaurante

bebidas

Wi-FI

15 Wi-fi

Televisión con cable 16

Televisión de paga y canales

4. Servicios

Adicionales

5. Imagen del

hotel y

comunicación

6. Recepción y

atención al cliente

7. Entorno interno

Piscina 17

Terminales

bancarias

Aire acondicionado

o calefacción

variados

Piscina, el tamaño y

funcionamiento de la misma

18

Facilidad de pago, aceptación de

tarjetas bancarias

19 Aire acondicionado o calefacción,

según las condiciones naturales de

temperatura

Tipo de cliente 20 El tipo de cliente, locales,

nacionales, internacionales,

familias, profesionistas, jóvenes,

etc.

Clasificación 21

Número de estrella, 1, 2, 3, 4 ó 5,

según clasificación

Página web 22 Página web y que esté actualizada

Reservaciones en El servicio de reservaciones en

23

línea

línea

24 La ubicación de la recepción y el

Ubicación y entorno fácil acceso al área habitacional

de la recepción

(puertas, elevadores, escaleras,

etc.)

Presentación del 25 La primera impresión del personal

personal

Profesionalismo

Empatía y confianza

Instalaciones

Condiciones

ambientales

Seguridad industrial

de recepción

26 Que el personal sea competente y

profesional, y cumpla con el

servicio según lo pactado

27 Que el personal entienda al

cliente, resuelva sus necesidades y

qué transmita seguridad

28 Que las instalaciones generales

del hotel estén en buenas

condiciones, limpias y seguras

29 La decoración, Iluminación, color,

tamaño y la temperatura de todo el

hotel

30 Que el hotel y las instalaciones

cumplan con las normas de

seguridad

1. Definición conceptual de las dimensiones. Se definieron

las dimensiones, ayudándose de las fuentes

bibliográficas, y que éstas contengan la información que

facilite lo que se pretende transmitir, en tabla 3 se puede

visualizar.

Tabla 3 Definición Conceptual de las dimensiones

Dimensión/ Elementos

1. Habitación (Higiene,

Comodidad, Equipamiento,

Amenidades y suministros de

cortesía)

2. Precio (Tipo y clasificación de

hotel, Precio con relación a la

Experiencia, Instalaciones y

Servicios adicionales)

3. Accesibilidad y entorno

externo (Ubicación,

Definición

El producto básico que adquiere un huésped es

el espacio de alojamiento. (Definición propia).

El precio es la cantidad de dinero u otros

elementos de utilidad que se necesitan para

adquirir un producto y es altamente relevante

para la economía, la mente del consumidor y

forma parte de las decisiones estratégicas de la

empresa. (Stanton, W., Etzel, M. y Walker, B.

2007, p. 341-342). Este se puede relacionar

con la competencia, el servicio, el prestigio y

ambiente.

Se relaciona con la facilidad de acceso a las

instalaciones, la vialidad es buena para llegar

Dimensión/ Elementos

Estacionamiento, Tránsito

vehicular, señalización y

seguridad)

4. Servicios Adicionales (Área de

alimentos y bebidas, Wi-Fi,

Televisión con cable, Piscina,

Terminales bancarias, Aire

acondicionado o calefacción)

5. Imagen del hotel y

comunicación (Tipo de Cliente,

Clasificación, Página web,

Reservaciones en línea)

6. Recepción y atención al

cliente (Ubicación y entorno de la

recepción, Presentación del

personal, Profesionalismo,

Empatía y Confianza)

7. Entorno interno (Instalaciones,

Condiciones ambientales,

Seguridad Industrial)

Definición

sin inconveniente. La zona no perjudica al

huésped una vez instalado. Es fácil llegar y

salir, es decir hay servicio de taxi y variedad

en transporte. (Definición propia).

Son servicios que acompañan al producto y

tienen el objetivo principal de una operación

que se concibe para proporcionar la

satisfacción de necesidades del huésped.

(Definición propia).

Imagen que proyecta el hotel ante la sociedad

de acuerdo con sus elementos que la

distinguen. (Definición propia).

La recepción es el lugar que da información

sobre lo que está incluido en el costo del

alojamiento y sobre cualquier otro

requerimiento del huésped. La atención al

cliente es la capacidad y calidad del servicio

reflejada en la disponibilidad de quien atiende

la recepción. (Definición propia).

Instalaciones, características físicas que el

cliente percibe a simple vista como lo son:

colores, decoración y diseño. (Definición

propia).

2. Listado de las dimensiones de la calidad en el servicio (1ª

versión). En esta etapa se realizó una revisión exhaustiva

de estudios previos relativos al tema; se diseñó la primera

versión de las dimensiones (ver tabla 4), identificándose

también siete dimensiones con ciertos ajustes.

Tabla 4. 1ª versión de las dimensiones de calidad

Dimensión

Elementos/

aspectos # Características/ Aseveraciones

Higiene 1

Las condiciones de limpieza en la

habitación

Comodidad 2

El confort (mobiliario y espacios) de la

habitación

Equipamiento El equipamiento de la habitación,

1.

3

incluyendo el baño

Habitación

Tele (las características y funcionamiento

4

de la tele)

5 Aire acondicionado y agua caliente

Suministros de Los artículos de cortesía que se

6

cortesía

encontraron en la habitación

2. Precio

3. Entorno

externo

4. Servicios

Adicionales

5. Imagen

del hotel y

comunicaci

ón

Tipo y

clasificación de

hotel

Precio en

relación con la

experiencia

Precio en

relación a algún

servicio

adicional

7 El precio de la habitación de acuerdo con

su tipo y categoría

8 El precio en relación con su experiencia

9 El precio del alojamiento con relación a

los servicios incluidos

Ubicación 10 La ubicación del hotel

Estacionamiento 11 El área de estacionamiento

Accesibilidad 12

La facilidad de acceso para llegar a las

instalaciones del hotel

Seguridad 13

La seguridad de la zona en la que se

encuentra

Área de 14 El área y servicios de alimentos y bebidas

alimentos y

bebidas

Conexión a

El servicio de internet

15

internet

Televisión con El servicio de televisión con cable

16

cable

Piscina 17 La condición y el servicio de la piscina

Opciones de

Las alternativas para hacer pagos

18

cobro

(alojamiento y servicios)

Tipo de Cliente 19

Su identificación con el tipo de clientes

que recibe el hotel

Clasificación de 20 En general las características del hotel en

hotel

relación con su clasificación

Página web 21

El diseño y las características de la

página web

66 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


LÓPEZ CARDOZA, M.I., CANO CATÍN, R.G. Y PÉREZ COELLO, E.A.

Dimensión

6. Servicio

al cliente

7. Entorno

interno

Elementos/

aspectos # Características/ Aseveraciones

Reservaciones 22 El sistema de reservación garantizada

Presentación del 23 La presentación del personal

personal

Confiabilidad 24 La capacidad para desempeñar el servicio

de manera segura y precisa

25

La habilidad para inspirar confianza por

Capacidad de

respuesta

Amabilidad 27

Empatía 28

Recepción 29

Instalaciones 30

Condiciones

ambientales

Seguridad

Industrial

parte del personal

La prontitud en atención a sus

26

requerimientos

La cortesía y trato amable por parte del

personal

El interés en comprender sus necesidades

específicas

La ubicación y características del área de

recepción

La limpieza y buenas condiciones del

hotel

31 La decoración, Iluminación, color,

tamaño y la temperatura del hotel en

general

32

La señalización para emergencias

1. Revisión de la propuesta de dimensiones, sus

definiciones y contenido. Con base a la primera versión

de las dimensiones se realizó una revisión con docentes

y estudiantes del área de turismo, de posgrado, y con

sus aportaciones se originó una segunda versión de

dimensiones.

2. Elaboración de la 2ª versión de las dimensiones. Como

resultado de la revisión de las dimensiones, definiciones

y elementos, con los docentes y estudiantes, se

concluyó la segunda versión de las dimensiones,

quedando únicamente cinco dimensiones (ver tabla 5).

Tabla 5. 2ª versión de las dimensiones de calidad

Dimensión Elemento # Características del elemento

Higiene 1

Las condiciones de Limpieza en la

habitación

Tamaño 2 El tamaño de la habitación

El equipamiento de la habitación,

1. Confort de Equipamiento 3

incluyendo el baño

habitación

Suministros de

Los artículos de cortesía

4

cortesía

encontrados en la habitación

Iluminación 5 La iluminación en la habitación

Ventilación 6 La ventilación de la habitación

Precio en relación en El precio en relación con los

7

Servicios

Servicios

2. Precio

Precio en relación

El precio en relación con la

con la Clasificación 8

Clasificación del hotel

del hotel

Precio en relación

El precio en relación con la

9

con la experiencia

experiencia

Ubicación 10 La ubicación del hotel

Recepción 11

La ubicación y características del

área de recepción

Accesibilidad 12 La facilidad de Acceso para llegar a

las instalaciones del hotel

Características físicas

de las Instalaciones

13 Las características físicas de las

Instalaciones del hotel

Seguridad 14

La seguridad de la zona en la que se

encuentra el hotel

3. Imagen del Condición ambiental 15 Las condiciones ambientales

hotel

(decoración, iluminación,

temperatura general) del hotel

Tipo de cliente 16

La identificación con el tipo de

clientes que recibe el hotel

Clasificación 17 En general las características del

hotel en relación a su clasificación

Página web 18

El diseño y las características de la

página web del hotel

El sistema de reservación

Reservaciones 19 garantizada del hotel

Dimensión Elemento # Características del elemento

Área de alimentos y

bebidas 20

El área y servicios de alimentos y

bebidas del hotel

Servicio wi-fi 21 El Servicio wi-fi del hotel

Estacionamiento 22 El área de estacionamiento del hotel

4. Servicios

El servicio de televisión con cable

adicionales T.V con cable 23 del hotel

Piscina 24

Las condiciones y el servicio de

piscina del hotel

Diferentes

alternativas de cobro 25

Las alternativas para hacer pagos

(alojamiento y servicios)

Amabilidad 26

La cortesía y trato amable por parte

del personal

Presentación personal 27 La presentación del personal

5. Servicio al

La habilidad para inspirar confianza

cliente

Confianza 28 por parte del personal

Capacidad de La prontitud en atención a sus

respuesta 29 requerimientos por el per.

3. Jueceo de Dimensiones por expertos (versión final de

dimensiones). Se envió la segunda versión de las

dimensiones, a un grupo de expertos en la industria

hotelera, y con base a su experiencia y conocimientos

determinaron los elementos y las dimensiones que

funcionarían como objetivo para esta investigación.

4. Calculó del grado de importancia de las dimensiones. - A

través de la aplicación de una pequeña encuesta de

opinión aplicada a una muestra de 150 personas se obtuvo

la importancia relativa de las cinco dimensiones

finalmente conformadas.

RESULTADOS

A continuación, se presenta la tabla 6 que contiene 5

dimensiones resultantes de la búsqueda y análisis de los

elementos de la calidad; también se presentan las

definiciones conceptuales de cada una de estas dimensiones

y un listado de elementos que corresponden a cada

dimensión.

Tabla 6. Versión final de las dimensiones de calidad

Dimensión Definición Elementos

Imagen del

hotel

Confort de

habitación

Servicio al

cliente

Precio

Es la Identidad que proyecta el

hotel ante la sociedad y sus

clientes de acuerdo con sus

elementos que la distinguen.

(Fuente propia).

Es la comodidad y bienestar que

brinda el espacio privado

asignado a los huéspedes para su

hospedaje. (Fuente propia).

Es el conjunto de actividades

interrelacionadas que ofrece el

hotel a los clientes antes,

durante y después de obtener el

servicio de alojamiento. (Fuente

Propia).

Es la cantidad de dinero u otros

elementos de utilidad que se

necesitan para adquirir un

1. La ubicación del hotel

2. La facilidad de acceso para

llegar al hotel

3. Las características del área

de recepción y su localización

4. La publicidad electrónica

(páginas web y redes sociales)

5. Las condiciones de

Limpieza en la habitación

6. El tamaño de la habitación

7. El mobiliario, equipo y

baño.

8. El baño

9. Los artículos de cortesía

encontrados en la habitación

10. La iluminación en la

habitación

11. La ventilación de la

habitación

12. La cortesía y trato amable

por parte del personal

13. La imagen del personal

14. La confianza que inspira el

personal

15. La rapidez en la atención

del servicio solicitado

16. El precio en relación con

la Clasificación del hotel (1, 2

y 3 estrellas)

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 67


DIMENSIONES PARA EVALUACIÓN DE LA CALIDAD EN HOTELES DE 1, 2 Y 3 ESTRELLAS DE LA PENÍNSULA DE YUCATÁN

Dimensión Definición Elementos

Servicios

adicionales

producto, es altamente relevante

para la economía y la mente del

consumidor. (Stanton,W., Etzel,

M. y Walker, B. 2007, p. 341-

342).

Son los servicios que tienen

como finalidad satisfacer

necesidades específicas de los

huéspedes, dando como

resultado que su estadía sea una

experiencia inolvidable. (Fuente

Propia).

17. El precio en relación con

las instalaciones

18. El precio en relación con

los Servicios

19. El sistema de reservación

garantizado

20. El cobro con tarjeta

(crédito, débito)

21. El área de estacionamiento

del hotel

22. El servicio de televisión

con cable del hotel

23. El Servicio wi-fi del hotel

24. La Limpieza y el servicio

de piscina del hotel

25.El área y servicios de

alimentos y bebidas del hotel .

como generar la lealtad de los que ya se han hospedado en

otras ocasiones; por lo tanto, la importancia relativa de las

dimensiones se calculó considerando ambos resultados y

generando un promedio.

Servicios

adicionales

14%

Imagen del

Hotel

17%

Como resultado del análisis del nivel de importancia que los

huéspedes le dan a cada una de las dimensiones propuestas

para elegir un hotel o para regresar se presentan a

continuación.

Precio

23%

Confort de

habitación

23%

Para elegir un hotel, las dos dimensiones que alcanzaron

mayor nivel de importancia fueron Confort de la habitación

y Precio con 23%, seguido de servicio al cliente con 22%.

Servicio al

cliente

23%

Servicios

Adicionales

13%

Imagen del

Hotel

19%

Figura 4. Nivel de importancia de cada dimensión para regresar a un hotel

Tabla 7 Importancia promedio de las dimensiones

Precio

23%

Servicio al

cliente

22%

Confort de

habitación

23%

Imagen

del hotel

Confort de

habitación

Servicio

al cliente

Precio

Servicios

adicionales

Promedio 18% 23% 23% 23% 13%

Fuente: Elaboración propia.

CONCLUSIONES

Con base en los objetivos planteados se puede concluir que

se identificaron finalmente 5 dimensiones para evaluar la

calidad en el servicio de hoteles de 1, 2 y 3 estrellas en la

Península de Yucatán o Regiones con características

similares.

Figura 3. Nivel de importancia para elegir un hotel

Fuente: Elaboración propia.

En cuanto al nivel de importancia de las dimensiones y cómo

influyen al decidir regresar a un hotel nuevamente está el

confort de la habitación y ahora acompañado de servicio al

cliente con 23% de importancia, seguido de Precio con 22%.

Considerando que los niveles de importancia para elegir

como para regresar a un hotel son bastante similares y que

además para es tan importante captar nuevos clientes, así

En total se identificaron 25 elementos divididos en las 5

dimensiones, cada dimensión se compone a su vez de ciertos

elementos afines que la conforman de acuerdo con opiniones

de expertos en el área. Las dimensiones compuestas por

mayor número de elementos fueron confort de la habitación

y servicios adicionales con 7 elementos. Las dimensiones

Imagen del hotel y servicios al cliente tuvieron 4 elementos

cada una. La dimensión precio tuvo 3 elementos, siendo la

dimensión con menor número de elementos

Para cuatro de las cinco dimensiones: Imagen del hotel,

Confort de la habitación, Servicio al cliente y Servicios

68 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


LÓPEZ CARDOZA, M.I., CANO CATÍN, R.G. Y PÉREZ COELLO, E.A.

adicionales; se formuló una definición conceptual que

represente el sentido y contenido de cada una de estas. Para

la dimensión Precio se tomó una definición existente.

En cuanto a la importancia relativa para elegir o para regresar

a un hotel en confort de la habitación son exactamente

iguales ambas 23%, para servicio al cliente, precio, y

servicios adicionales varían en un punto porcentual y

solamente imagen del hotel varía en dos puntos, siendo 19%

de importancia para elegir y 17% de importancia para

regresar.

Por lo observado del valor de importancia para elegir y el

valor de la importancia para regresar a un hotel es

recomendable considerar el valor de la dimensión como uno

solo, tomando como este el promedio de la elegir y regresar.

El nivel de importancia general por dimensión se presenta de

la siguiente manera; las dimensiones de Confort de la

habitación, Servicio al cliente y Precio son las más

importantes con 23%, en segundo lugar, Imagen del hotel con

18% y por último servicios adicionales con 13%, que juntos

conforman un 100%.

Contar con las dimensiones específicas para evaluar la

calidad de un hotel es un paso determinante para construir un

instrumento dirigido a este fin permitiendo ser más precisos

en lo que se mide y no solo utilizar dimensiones genéricas

para evaluar la calidad en todo tipo de empresas

independiente mente de su giro y las características

particulares de su industria.

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REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 69


ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 32 NÚM. 66. PP. 70 - 7 4 JUN 2017 ISSN 0185-6294

LA CALIDAD EN EL SERVICIO EN LA AGENCIA MCC MARTÍN CONGRESS & CONVENTION

Gómez Pech, Miguel Antonio 2 ; Pamplona Pech, Alejandra 2 ; Pool Ramírez, Nefertary Saray 2 ; Zapata Martín, Alejandra

Dianel 2 y Aguiar Sierra, Rocío 1

Departamento de Ciencias Económico- Administrativo. (1) Catedrática de la Licenciatura en Administración, (2) Alumnos de la Licenciatura en

Administración. Instituto Tecnológico de Mérida. Av. Tecnológico S/N, Km 4.5 C.P. 91118, Mérida, Yucatán, México.

Autor de contacto: Ale_pam14@hotmail.com

Recibido: 15/mayo/2017 Aceptado: 26/mayo/2017 Publicado: 30/junio/2017

RESUMEN

La calidad en el servicio produce identidad, la cual es percibida por el cliente y ésta genera una imagen. El presente trabajo

se enfocó en la agencia MCC, Martín Congress&Convention, en la cual se analizó la percepción que tienen los clientes hacia

la calidad en el servicio que ofrece. Se realizó una investigación de tipo cuantitativa, descriptiva, transversal. Se seleccionó

una muestra representativa de la población de clientes. Se utilizó el instrumento de la escala multidimensional SERVQUAL,

la cual consta de cinco dimensiones: Confiabilidad, Responsabilidad, Seguridad, Empatía y Bienes materiales o tangibles,

que se utilizan para juzgar la calidad de los servicios de una organización. Con esta escala se comprobó que tan satisfechos o

insatisfechos están los clientes respecto a la calidad en el servicio que ofrece la agencia MCC. (2) Entre los principales

resultados se observó que los clientes están satisfechos con los elementos tangibles con los que cuenta la empresa, así como

de la empatía de los empleados al ofrecer el servicio, sin embargo, la dimensión que resultó más baja fue la de responsabilidad,

ubicándose por abajo de la media y de acuerdo con esto los clientes no están satisfechos con la capacidad de respuesta que

ofrece la empresa.

Palabras clave: servicio, calidad, calidad en el servicio

ABSTRACT

The quality in the service produces identity, which is perceived by the customer and this creates an image. The present work

focused on the MCC agency, Martín Congress & Convention, which analyzed the perception that the clients have towards

quality in the service it offers. A descriptive research was carried out in which a representative sample of the population of

clients requesting the service was selected to apply questionnaires, which were aimed at measuring the perception of clients

about the quality of the service offered by the MCC, Martín Congress & Convention. To carry out the questionnaire, the

SERVQUAL multidimensional scale instrument was used, which consists of five dimensions: Reliability, Accountability,

Security, Empathy and Material or tangible assets, which are used to judge the quality of an organization's services. This scale

showed how satisfied or dissatisfied customers are about the quality of service offered by MCC. Among the main results

obtained in the research, it was noted that customers are satisfied with the tangible elements boasts the company, as well as

the empathy of the employees by offering the service, however, dimension that turned out lower than was that of responsibility,

placing down the middle and according to these customers are not satisfied with response capability offered by the company.

Key Words: service, quality, quality in the service.

INTRODUCCIÓN

Para comenzar se analizarán las definiciones de la calidad en

el servicio por parte de varios autores. El siguiente autor

define lo que se refiere a calidad y servicio y con base a estas

definiciones, brinda una sola acerca de la calidad en el

servicio.

Abadi (2004, p. 4), se refiere a la calidad como la totalidad

de funciones, características o comportamientos de un bien o

servicio. No hay calidad que se pueda medir por su

apreciación o el análisis de las partes constitutivas de un

servicio recibido. Por tanto, la clasificación se hace con

carácter integral, es decir, evaluando todas las características,

funciones o comportamientos.

Por otro lado, el servicio es uno de los elementos más

importantes que existen en las empresas, pues es a través de

este que los empleados manejan la relación con sus clientes

en el acto de compra y venta. Abadi (2004), se refiere al

servicio como:

Cualquier actividad o beneficio que una parte ofrece a otra;

son esencialmente intangibles y no dan lugar a la propiedad

de ninguna cosa. En otras palabras, el servicio es una

actividad realizada para brindar un beneficio o satisfacer una

necesidad. Su producción puede estar vinculada o no con un

producto físico (p. 4). Abadi (2004, p. 5), dice que la calidad

en el servicio consiste en “cumplir con las expectativas que

tiene el cliente sobre tan bien un servicio satisface sus

necesidades

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


LA CALIDAD EN EL SERVICIO EN LA AGENCIA MCC MARTÍN CONGRESS & CONVENTION.

Dado que hoy en día las empresas buscan ofrecer la mejor

calidad. en el servicio, para conservar y obtener clientes, y

debido a que en Yucatán existen muchas agencias dedicadas

a este giro, es importante resaltar a la agencia MCC Martin

Congress&Convention.

La agencia MCC Martín Congress&Convention, fundada

desde el año 2008 ofrece para la organización de sus

congresos, convenciones, reuniones de trabajo, eventos

sociales en la ciudad de Mérida, Yucatán y los estados de

Tabasco, Chiapas, Campeche y Quintana Roo. Entre estos

servicios se encuentra los tours MCC donde brinda tours a

Celestún, Cenotes, Zona arqueológica de chichen Itzá,

Izamal, Ruta Puc, Uxmal kabah, en todos estos incluye: guía,

trasporte y alimentos. Este servicio es el más utilizado en

todo el año por lo que es el que le genera mayores ingresos a

dicha agencia.

Debido a la gran competencia que existe actualmente entre

las agencias en la ciudad de Mérida, Yucatán es importante

reconocer hoy en día la calidad en el servicio que ofrece

MCC, para analizar en qué aspectos hace falta impulsar esta

calidad en el servicio, ya que muchas veces existe el

problema que los clientes se quejan del mal servicio recibido.

Es por ello la finalidad de esta investigación es descubrir la

percepción de los clientes en el nivel de calidad en el servicio

que ofrece la agencia MCC.

El objetivo general es analizar el conjunto de propiedades y

características de la calidad del servicio que ofrece la agencia

MCC para satisfacer las necesidades de los clientes, desde la

perspectiva de éstos.

• Estimar el número de clientes con los que cuenta la

empresa.

• Identificar las fortalezas en relación a la calidad en el

servicio con las que cuenta la empresa

• Identificar las dimensiones de la calidad en el servicio que

están fallando en la empresa.

La importancia del estudio de la calidad de servicios en las

agencias radica en el hecho de que las empresas hoy en día

necesitan estandarizar una calidad de manera que les permita

relacionarse adecuadamente con los clientes, para así evitar

tener una relación convencional empresa-cliente, sino que

éste último se sienta parte de la empresa. En la calidad de

servicio al cliente influyen muchos factores, de los cuales, la

actitud es la más importante y primordial para poder realizar

una actividad. Dependiendo de la actitud de los empleados,

sea buena o mala, se hablará de una empresa en su conjunto,

de sus valores, principios y calidad humana. Si bien es el

empleado quien mantiene relaciones directas con el cliente,

es fundamental que la empresa conozca estos estudios para

que de esta forma puedan tomarse medidas preventivas.

La calidad en el servicio tiene un impacto en el entorno

económico para la empresa, ya que, si esta brinda un buen

servicio hacia los clientes, esto se verá reflejado en las

ganancias de la empresa, ya que tendría clientes fieles a su

empresa.

Cuarrecasas, (2010, p.17), define a la calidad como “el

conjunto de características que poseen un producto o

servicio, así como su capacidad de satisfacción de los

requerimientos del usuario”.

Denton (1991 p.2), menciona que “La competencia del

mercado es un factor importante y determinante para lograr

la calidad. La cuestión a resolver a la que se enfrentan

muchas empresas es cómo sobrevivir y prosperar en

mercados donde las actividades calidad/coste significan éxito

o fracaso”.

Tipos y dimensiones de calidad.

El ingeniero Javier Martínez (2007), en su libro “Que es la

calidad” nos habla de 2 tipos de calidad que existen las cuales

son:

• La calidad de conformidad: es la medida en que un

producto se corresponde con las especificaciones

diseñadas, y concuerda con las exigencias del proyecto.

• La calidad de funcionamiento: indica los resultados

obtenidos al utilizar los productos fabricados.

• Quirós (1997) define a las dimensiones de la calidad

como “los elementos o factores que los clientes tienen en

cuenta cuando evalúan la calidad de un producto.

La calidad como ventaja competitiva, Miranda, Chamorro y

Rubio (2007, p. 13) mencionan que llevar a cabo una correcta

gestión de la calidad de los productos y de los procesos de la

empresa puede generar una ventaja competitiva para la

misma, tanto por su efecto positivo sobre las ventas (ventaja

competitiva externa o de diferenciación), como por la posible

reducción de los costes a largo plazo que se puede conseguir

(ventaja competitiva interna o de costes).

Servicio, según Domínguez (2006, p. 12). “el servicio al

cliente es aquella actividad intangible que puede generar

agregados cuando somos capaces de entenderlo y

gerenciarlo”.

Vértice, (2008, p.1), define la calidad en el servicio como el

conjunto de aspectos y características de un producto servicio

que guardan relación con su capacidad para satisfacer las

necesidades expresadas o latentes (necesidades que no han

sido atendidas por ninguna empresa pero que son

demandados por el público) de los clientes.

No se puede hablar de la calidad en el servicio sin antes

considerar a uno de los factores determinantes de éste “el

cliente”, por ello a continuación se define el concepto como

tal.

El Cliente, sin embargo, según Klother, (2003, p. 21) un

cliente es el individuo más importante en esta empresa, sea

en persona o por correo. Un cliente no depende de nosotros,

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 71


GÓMEZ PECH, M.A., PAMPLONA PECH, A., POOL RAMÍREZ, N.S., ZAPATA MARTÍN, A.D. Y AGUIAR SIERRA, R.

nosotros dependemos de él. Un cliente no es una interrupción

a nuestro trabajo, es el propósito de nuestro trabajo. No le

estamos haciendo un favor al atenderlo: él nos está haciendo

un favor al darnos la oportunidad de servirlo.

El servicio al cliente es importante porque puede hacer la

diferencia en cualquier negocio. De igual manera puede ser

la razón por la cual un cliente se incline hacia ti, o hacia tus

competidores.

Rokes (2004), menciona que la calidad en el servicio poco a

poco toma una gran importancia en todos los negocios. Por

el simple hecho de que los clientes exigen siempre lo mejor.

Actualmente la calidad en el servicio empezó a tomar fuerza

y a ser considerada un elemento básico para destacar y darle

un valor agregado a las empresas, ya que antes, podían existir

negocios que llevaban algún tiempo operando, pero como

todo marcaba “bien”, no era tan importante la formalización

de la atención al cliente.

Elementos estratégicos que se utilizan para la calidad en el

servicio, según Vargas (2009), algunas de las estrategias para

mejorar la calidad en el servicio son que: responda

rápidamente las solicitudes de información, responda

rápidamente las quejas de sus clientes, responda las

preguntas correctamente, cumpla lo que promete, solicite

ayuda a sus clientes, nunca diga “no” a sus clientes y entrega

rápida.

Según Vartuli (2008), muestra los principales beneficios que

las empresas pueden llegar a conseguir mediante une buena

atención al cliente estas son: mayor lealtad de los

consumidores, clientes y usuarios, incremento de las ventas

y la rentabilidad, más clientes nuevos captados a través de la

comunicación boca-a-boca y, las referencias de los clientes

satisfechos, menos quejas y reclamaciones y, en

consecuencia, menores gastos ocasionados por su gestión,

mejor imagen y reputación de la empresa, una clara

diferenciación de la empresa respecto a sus competidores,

menor rotación del personal y mayor participación de

mercado.

MATERIALES Y MÉTODOS

Dado que esta investigación tiene como objetivo medir la

calidad del servicio en la agencia MCC, la presente

investigación tiene un enfoque cuantitativo, es de tipo

descriptiva no experimental y transeccional o transversal.

La población de esta investigación es finita, debido a que se

tomaran a los clientes que en los últimos tres meses han

recibido el servicio de la agencia MCC. La población fue de

65. Se procedió a aplicar la fórmula para determinar cuántas

personas deben ser estudiadas y el resultado fue una muestra

de 56 clientes.

La herramienta que se empleó fue una escala de “Likert”,

para medir la percepción de las personas. Consta de 22

reactivos divididos en cinco dimensiones (confiabilidad,

responsabilidad, seguridad, empatía y bienes tangibles).

SERVQUAL es una herramienta para la medición de la

calidad del servicio desarrollada por Valerie A. Zeithaml, A.

Parasuraman y Leonard L. Berry. Consta de cinco

dimensiones (Confiabilidad, Responsabilidad, Seguridad,

Empatía y Bienes materiales o tangibles). La escala de

respuestas va del 1 a 5.

RESULTADOS

En el presente apartado se darán a conocer los resultados de

los datos demográficos, seguidamente se mostrarán los

resultados por dimensión y la media general de la calidad en

el servicio y, por último, la relación entre los datos

demográficos con los resultados generales.

Datos demográficos

Como se puede observar en la tabla 1, 30 personas del estudio

fueron hombres, lo que representa el 54% de la población

total y 26 personas fueron mujeres, representando el 46% de

la población, sumando en total 56 encuestados (100%). 18

personas están en el rango de 18-25 años, 14 personas en el

rango de 26-33 años, 12 personas en el rango de 34-41 años

y 12 personas tienen más de 42 años. Ver tabla 1.

Tabla 1 Datos demográficos

18-25

Edad

Años

Género

26-33 34-41 Más de

Años Años 42 años

Total

Hombre 7 10 6 7 30

Mujer 11 4 6 5 26

Total 18 14 12 12 56

Fuente: Elaboración propia

Como puede observarse en la tabla 2, la media de la calidad

en el servicio de la empresa MCC fue de 3.927, siendo que el

promedio de calificación de la prueba era de 3, esto se

considera por arriba del promedio. Es decir que los clientes

al parecer tienen una buena percepción general del servicio

que le brinda la empresa. Ver tabla 2

Tabla 2 Promedio general

Mín. Máx. Rango Máx./Mín. S N

Medias de

elemento

3,927 3,625 4,161 0,536 1,148 0,019 21

Fuente: Elaboración propia

Análisis por dimensiones

En cuanto al análisis por dimensiones se puede observar en

la tabla 3 que la confiabilidad tiene una media de 3,932 que

se sitúa por encima del promedio, es decir, que los usuarios

tienen suficiente confianza en el servicio que ofrece la

empresa, pero en cuanto al ítem, el servicio responde a lo que

usted esperaba, que conforma esta dimensión, se puede ver

que se ubica por arriba del promedio con una media 4.16,

mientras que el ítem, los empleados muestran estar

capacitados para responder a sus preguntas, tiene una media

de 3.70, es decir que se ubica por abajo del promedio.

72 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


LA CALIDAD EN EL SERVICIO EN LA AGENCIA MCC MARTÍN CONGRESS & CONVENTION.

Tabla 3 Promedio dimensión confiabilidad

Ítems N S

Promedio

general

El servicio responde a lo que usted

esperaba

56 4,16 0,781

Cuando el empleado promete hacer algo

en cierto tiempo, lo cumple

56 3,96 0,830

Cuando tiene un problema el empleado

demuestra interés en solucionarlo

56 3,88 0,854

El empleado le ofreció un buen servicio

desde la primera vez

56 3,96 0,894

Los empleados muestran estar

capacitados para responder a sus 56 3,70 1,060

preguntas

N válido (por lista) 56 3,932

En la tabla 4, se puede visualizar que el promedio general

para la dimensión responsabilidad es de 3.854, es decir se

ubica por abajo de la media y de acuerdo con esto los clientes

no están satisfechos con la capacidad de respuesta que ofrece

la empresa. En cuanto al Ítem, los empleados demuestran

estar capacitados para ofrecer un pronto servicio, la media es

de: 3.95 situándose por encima del promedio general. En

cuanto al Ítem, el tiempo que aguardo para obtener el servicio

fue satisfactorio, se encuentra por abajo del promedio con

una media de 3.73.

Tabla 4 Promedio dimensión responsabilidad

Ítems N S

Promedio

general

El tiempo que aguardo para obtener el servicio

fue satisfactorio

56 3,73 0,924

Los empleados siempre tienen tiempo para

atenderle

56 3,84 0,826

Si necesitó resolver algunas dudas se le atendió

en un tiempo adecuado

56 3,86 0,724

Los empleados demuestran estar capacitados

para ofrecer un pronto servicio

56 3,95 0,818

Los empleados siempre están dispuestos para

ayudarle

56 3,89 0,824

N válido (por lista) 56 3,854

Fuente: Elaboración propia

Como se puede visualizar en la tabla 5, el promedio general

de la dimensión seguridad es de 3,942, situada por encima de

la media, es decir que los clientes se sienten satisfechos con

la seguridad del servicio que se brinda. Analizando el ítem,

el comportamiento de los empleados le inspira confianza y

seguridad y el ítem, los empleados muestran un trato justo

para todos sus clientes, se puede observar que la media oscila

de 4.09 a 3.95, de acuerdo con esto los clientes consideran a

la empresa por arriba del promedio, ya que consideran

adecuado el comportamiento de los empleados al realizar el

servicio. Sin embargo en el Ítem: los empleados tienen

conocimientos suficientes para responder a sus preguntas, y

el ítem, los empleados demuestran capacidad de organización

del servicio, se puede observar que la media está entre 3.82 y

3.91, posicionándose por debajo de la media, de acuerdo con

esto los clientes no están satisfechos con la preparación de

los empleados.

Como puede observarse en la tabla 6, la dimensión empatía,

tiene como promedio general 3.976, es decir que se encuentra

por arriba del promedio que es 3, por lo tanto, la empatía que

aplica esta empresa es de manera correcta. De acuerdo con

los ítems: el empleado se preocupa por los intereses de sus

clientes, los horarios que ofrecen son convenientes para usted

y el empleado entiende las necesidades específicas del

cliente, el promedio se encuentra entre 3.96 y 4.02,

situándose por encima del promedio, lo que quiere decir que

los clientes están satisfechos con la empatía que se brinda en

la empresa.

Tabla 5 Promedio dimensión seguridad

Ítems N S

Promedio

general

El comportamiento de los empleados le

inspira confianza y seguridad

56 4,09 ,745

Los empleados tienen conocimientos

suficientes para responder a sus preguntas

56 3,82 ,834

Los empleados muestran un trato justo para

todos sus clientes

56 3,95 ,883

Los empleados demuestran capacidad de

organización del servicio

56 3,91 ,900

N válido (por lista) 56 3,942

Fuente: Elaboración propia

Tabla 6 Promedio dimensión empatía

Ítems N S

Promedio

general

El empleado se preocupa por los intereses

de sus clientes

56 3,96 0,738

Los horarios que ofrecen son convenientes

para usted

56 3,95 0,862

El empleado entiende las necesidades

específicas del cliente

56 4,02 0,842

N válido (por lista) 56 3,976

Fuente: Elaboración propia

Como puede observarse en la tabla 7, el promedio general

para la dimensión de bienes tangibles fue de 3.960, lo que

significa que está por encima de la media general. Los

clientes de la empresa consideran apropiados los bienes

tangibles con los que cuenta la empresa para sus actividades.

Asimismo, en la tabla, se puede observar que el ítem, los

vehículos se encuentran en buenas condiciones, cuenta con

un promedio de 4.11, es decir, por arriba del promedio, lo que

quiere decir que los clientes están satisfechos con las

condiciones en las que se encuentran los vehículos de la

empresa, pero por otro lado en el ítem, los elementos

materiales son visualmente atractivos y claros, el promedio

es de 3.63, situándose por debajo del promedio, lo que

significa que los clientes no están de acuerdo con los

elementos visuales que la empresa utiliza para la publicidad

del servicio.

Tabla 7 Promedio dimensión Bienes Tangibles

N S

Promedio

general

Los vehículos son atractivos, modernos y

aptos para brindar un buen servicio

56 4,09 1,066

Los elementos materiales (folletos,

similares) son visualmente atractivos y 56 3,63 0,906

claros

Existen vehículos suficientes para la

prestación del servicio

56 4,02 0,904

Los vehículos se encuentran en buenas

condiciones

56 4,11 0,867

N válido (por lista) 56 3,960

Fuente: Elaboración propia

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 73


GÓMEZ PECH, M.A., PAMPLONA PECH, A., POOL RAMÍREZ, N.S., ZAPATA MARTÍN, A.D. Y AGUIAR SIERRA, R.

CONCLUSIONES

De acuerdo a los resultados obtenidos en esta investigación

realizada en la agencia MCC enfocado al estudio de la

calidad en el servicio que este ofrece, y analizando de manera

minuciosa dichos resultados con base a las cinco dimensiones

en las que está divida el instrumento de escala

multidimensional SERVQUAL, se puede decir que se ha

logrado alcanzar el objetivo planteado permitiéndole conocer

a dicha agencia las fortalezas de la calidad con las que cuenta

su servicio y al mismo tiempo identificar aquellas en las que

será necesario, en un tiempo pertinente, realizar medidas

correctivas y/o mejoras.

En los principales rubros identificados los cuales son:

Confiabilidad, Responsabilidad, Seguridad, Empatía y

Bienes materiales o tangibles, se concluye que en este último

son considerados en su totalidad como apropiados para sus

actividades al brindar sus servicios, aunque es recomendable

que, en las dimensión de Confiabilidad y la dimensión de

Seguridad, los empleados reciban capacitación periódica con

el fin de demostrar conocimiento de las actividades que

realizan y de esa manera responder a las preguntas de los

clientes generando una alta capacidad de organización del

servicio ofrecido. También se ha demostrado que la

capacidad de respuesta (Responsabilidad) representa un área

de oportunidad en donde la agencia MCC adquiera dicha

responsabilidad para aumentar la calidad en el servicio en

cuanto al tiempo esperado por los clientes para obtener el

servicio, es decir, agilizar los trámites para las actividades a

realizar, en cuanto a la empatía es recomendable que el

empleado este más atento a los intereses de sus clientes, todo

esto con el fin de satisfacer las necesidades de la principal

razón de ser de la agencia, es decir, sus clientes.

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74 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 32 NÚM. 66. PP. 75 - 81 JUN 2017 ISSN 0185-6294

CALIDAD EN EL SERVICIO DE UN HOTEL DE TRES ESTRELLAS. ESTUDIO DE CASO

Castillo Arias, Karen 2 y Aguiar Sierra, Rocio 1

Departamento de Ciencias Económico- Administrativo. 1 Catedrática de la Maestría en Administración., 2 Alumna de la Maestría en Administración, del

Instituto Tecnológico de Mérida. Av. Tecnológico S/N, Km 4.5 C.P. 91118, Mérida, Yucatán, México.

Autor de contacto: raguiar@prodigy.net.mx

Recibido: 15/mayo/2017 Aceptado: 26/mayo/2017 Publicado: 30/junio/2017

RESUMEN

Actualmente, la industria turística en México contribuye activamente como potencializador de la economía del país, razón

por la cual realizar investigaciones en el campo turístico conllevará al crecimiento económico. Se destaca principalmente el

impulso al sector hotelero de la ciudad de Mérida Yucatán para el aumento de la calidad de los servicios del hotel A, situado

en el centro de la ciudad, alentando la lealtad de los huéspedes hacia este tipo de hospedaje con servicios básicos. La presente

investigación tiene como objetivo analizar la calidad en los servicios en base a los elementos de calidad, permanencia y lealtad

de los huéspedes del hotel A de tres estrellas de la ciudad de Mérida Yucatán. El instrumento empleado es una escala de Likert

que consta de 26 reactivos y mide cinco dimensiones de la calidad y se aplica a los huéspedes, lo cuales califican sus

expectativas y su percepción del servicio recibido por parte del Hotel A. La muestra fue de 28 huéspedes y se calculó en base

al índice de ocupación del mismo. Entre los resultados se encontró una alta coincidencia entre la expectativa y la percepción

de los servicios del hotel A. Se denota de igual manera un alto nivel de satisfacción de los huéspedes, puesto que los resultados

de la calidad general de hotel se posicionan por encima del promedio.

Palabras clave: Elementos de calidad, Turismo, Lealtad, Permanencia

ABSTRACT

Nowadays, the tourism industry in Mexico is an active contributor to the economy of the country, which is why tourism

research will lead to economic growth, especially for the hotel sector of the city of Merida, Yucatan for the increase of the

quality in services of the Hotel A, located in the downtown of the city, encouraging the loyalty of the guests towards this type

of lodging with basic services. The instrument used is a Likert scale consisting of 26 items and measures five dimensions of

quality, applies to guests, which qualify their expectations and their perception of the service received by Hotel A. The sample

was 28 guests, calculated based on the occupation. Among the results we found a high coincidence between the expectation

and the perception of the services of the hotel A. It also denotes a high level of satisfaction of the guests. The results of the

overall hotel quality are positioned above the mean.

Key words: Quality elements, tourism, loyalty, permanence.

INTRODUCCIÓN

En esta investigación, se presentan los resultados del hotel A,

situado en el centro de la ciudad de Mérida, Yucatán, objeto

de estudio para la medición de la calidad, en base a los

factores de elección y lealtad.

Con el aumento de la calidad de los servicios turísticos del

estado, en especial, en establecimientos de alojamiento con

clasificación de tres estrellas, se abre paso al impulso y

desarrollo turístico, incentivando a los turistas a la elección

de la ciudad de Mérida como destino turístico, en

aprovechamiento de su riqueza cultural.

Entre las ramas económicas que dan fortaleza al país, el

turismo es la que tiene mayores oportunidades de situar a

México en una posición ventajosa respecto a otros países. El

estado de Yucatán es un sitio privilegiado por sus múltiples

atractivos turísticos, por lo que el mejoramiento de la calidad

de los servicios turísticos puede ayudar a impulsar al sector

turístico del estado.

En sector terciario o de servicios se integran el conjunto de

actividades que conforman el turismo, este es considerado

como la industria más grande del mundo. Al respecto,

McIntosh, Goeldner y Ritchie (2004, p. 20) señalan que: El

turismo ha crecido hasta convertirse en una actividad de

importancia y significado mundial; en varios países, el

turismo es el producto más grande del comercio

internacional, en muchos otros se clasifica entre las tres

industrias más importantes, como es el caso de México.

Planteamiento del problema: Según la encuesta nacional de

victimización y percepción de seguridad pública del 2016,

que da a conocer el Instituto Nacional de Estadística y

Geografía INEGI, el estado de Yucatán se posiciona como

uno de los estados con menores índices de incidencias

delictivas y con mayor percepción de seguridad, por lo cual,

la ciudad de Mérida se distingue por ser una de las ciudades

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


CALIDAD EN EL SERVICIO DE UN HOTEL DE TRES ESTRELLAS. ESTUDIO DE CASO.

más seguras del país y con mejor calidad de vida. Esto, sin

duda, la posiciona como un atractivo destino turístico a nivel

nacional e internacional.

La ocupación hotelera va en aumento, según los datos de la

Secretaria de Fomento Turístico del estado de Yucatán

SEFOTUR, en el tercer trimestre de 2015 las ciudades

capitales de la Región Mundo Maya recibieron 737 mil 697

visitantes con pernocta, de los cuales 314 mil 448 personas

se hospedaron en la ciudad de Mérida. Esto ubica a Mérida

en el primer lugar en afluencia de visitantes con pernocta al

recibir al 43% de todos los visitantes a la región durante el

tercer trimestre de este año, así como el primer lugar en

afluencia de visitantes con pernocta al recibir al 44% de todos

los visitantes a la región de enero a septiembre de 2015.

De acuerdo con las cifras anteriores, se hace evidente la

necesidad de mejorar y/o mantener la calidad de los servicios

de los hoteles.

Feigenbaum (2005) define la calidad como “la resultante

total de las características del producto y servicio en cuanto

a mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento

por medio de las cuales el producto o servicio en uso satisfará

las expectativas del cliente”. (p.7)

Para muchas empresas, la lealtad de sus clientes es un factor

muy relevante que contribuye a mantener y elevar su

rentabilidad y por ende su supervivencia. Lovelock y Writz

(2015, p. 359) comentan que: Lealtad es un término antiguo

que generalmente se ha utilizado para describir la fidelidad y

la veneración entusiasta por un país, una causa o un

individuo, por lo tanto, la lealtad de un cliente se extiende

más allá del comportamiento e incluye la preferencia, el

gusto y las intenciones futuras.

En Mérida existen 33 hoteles de tres estrellas que atienden a

un alto porcentaje del turismo nacional y extranjero

(Inventur, 2017).

El hotel A es un hotel de tres estrellas ubicado en el centro de

la ciudad de Mérida. Cuenta con 63 habitaciones con

servicios básicos distribuidas en tres pisos, área de alberca,

terraza y un lobby con decoración tipo colonial. No ofrece

servicio de restaurante, ni cuenta con cafetería dentro de las

instalaciones.

Objetivo general: Analizar la calidad en el servicio del hotel

A de tres estrellas de la ciudad de Mérida en función de los

factores de la elección y la lealtad de los huéspedes.

• Identificar al tipo de cliente del hotel A de tres estrellas.

• Determinar la expectativa del cliente en cuanto las

dimensiones de calidad en el servicio.

• Determinar la percepción del cliente sobre el servicio

recibido en las dimensiones de calidad en el servicio.

• Analizar la calidad general según la expectativa y la

percepción de los huéspedes del hotel A.

• Analizar el nivel de satisfacción en las cinco dimensiones

de calidad de los huéspedes del hotel A.

Justificando la situación, según datos publicados por

SEFOTUR Yucatán (2015), se anunció el lanzamiento

internacional de Yucatán como polo de servicios médicos

para pacientes extranjeros en esta zona del país, en un evento

mundial realizado en Canadá en agosto de 2015, donde

participaron 12 países diferentes. Además de ello, otro tipo

de turismo que ha cobrado fuerza desde 2013, con ayuda de

la CANACOME y del Gobierno del Estado, es el de

Congresos y Convenciones. Durante el mes de enero de 2014

se realizaron un total de nueve eventos de congresos y

convenciones en la ciudad de Mérida. Lo anterior, significó

un incremento de 800% respecto a los eventos registrados en

el mismo mes del año anterior (SEFOTUR, 2014).

De acuerdo con las publicaciones de los Anuarios

Estadísticos de Yucatán de 2011 a 2014, como respuesta a la

demanda creciente de establecimientos de hospedaje para la

ciudad de Mérida Yucatán, han ido apareciendo nuevos

establecimientos de hospedaje en las distintas categorías

turísticas. Del año 2011 al 2013 se registró que los hoteles de

tres estrellas pasaron de 72 a 79.

Es notorio el incremento de la demanda de ocupación

hotelera según lo expuesto, sin embargo, el cuidado de la

calidad de los servicios, en específico en hoteles de

clasificación de tres estrellas es un parámetro importante para

el mantenimiento de la afluencia turística, la generación del

retorno de los turistas por diversos motivos, además del

turismo de negocios, de salud y por convenciones y la

creación de lealtad de los huéspedes.

Con el estudio del caso específico del hotel A como objeto

de estudio, se expone la perspectiva de la realidad del estatus

de satisfacción del cliente en este tipo de hoteles, que

compiten con las grandes cadenas hoteleras.

Los resultados de la presente investigación tienen utilidad

tanto para el propio hotel como para otros hoteles de

clasificación de tres estrellas, la Asociación de Hoteles de

Yucatán, la Secretaría de Fomento Turístico de Yucatán, para

los alumnos de administración a niveles maestría,

licenciatura y técnicos, profesores e investigadores del área y

empresarios que desean incursionar en el área.

A continuación, se va a presentar un panorama general: La

profesora Ripoll (2002), considera que el turismo: “Se refiere

a los viajes de placer. Conjunto de las actividades humanas

que tienen el objeto de llevar a cabo esta clase de viajes.

Industria que participa en la satisfacción de las necesidades

del turista”. (p. 33).

McIntosh, Goldner y Ritchie, (2004, p. 24) comentan del

turista y lo que es el turismo:

76 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


CASTILLA ARIAS, K. Y AGUIAR SIERRA, R.

Cuando se piensa en el turista, en lo primero que pensamos

es en gente que acude a contemplar lugares de interés, visita

a amigos y familiares, está de vacaciones y se divierte.

Pueden dedicar su tiempo de descanso a la práctica de

diversos deportes, a asolearse, conversar, cantar, ir de

excursión, salir de paseo, leer o sencillamente disfrutar del

entorno. Si se considera el tema más a fondo, se puede incluir

la definición de turismo a la gente que participa en un

congreso, una conferencia, de negocios o algún tipo de

actividad comercial o profesional, así como a quienes hacen

viajes de estudios con un guía experto o realizan algún tipo

de investigación o de estudio científico.

Según el De la Torre (2004), la recreación, descanso, cultura

y salud son los cuatro rubros fundamentales del turismo,

mismo que tiene múltiples subdivisiones de acuerdo con cada

ser humano. Existe una amplia clasificación del turismo,

según la duración del viaje, el motivo del viaje, según la

forma de viajar, la cual puede ser de manera independiente u

organizada; según el tipo de operación, el tiempo de

permanencia en el lugar del destino, hasta los enfoques

sociológicos de la actividad turística en donde puede

catalogarse como turismo de masas, alternativo, popular,

entre otras clasificaciones. “Las motivaciones definen cuatro

rubros fundamentales: recreación, descanso, cultura y salud,

los cuales a su vez admiten subdividirse en tantos tipos como

necesidades y deseos pueda manifestar una persona”. (p. 28)

Categorías de hoteles: Al respecto de las categorías, De la

Torre (2011, p. 24) explica que existen varios sistemas para

clasificar a los hoteles, para tal efecto se han considerado

criterios como dimensión, tipo de clientela, calidad de los

servicios, ubicación o relación con otros servicios, operación,

organización, proximidad a terminales de compañías

transportadoras.

También De la Torre (2011, p. 24), menciona que,

atendiendo a su dimensión, los hoteles se clasifican en

pequeños, medianos y grandes.

Atendiendo a la calidad de los servicios que los hoteles

ofrecen al público, De la Torre, (2011, p. 25), menciona que

la clasificación se hace mediante tres sistemas diferentes,

esto es:

• Sistema de vocablos descriptivos: considerando al hotel

de lujo como la de óptima categoría, le siguen en orden

descendente, superior de primera, ordinario de primera,

superior de turista, y ordinario de turista.

• Sistema de clave de letras: donde la categoría optima es

AA, siguiéndole en orden descendente A, B, C y D.

• Sistema de estrellas: la categoría óptima es de cinco

estrellas descendiendo hasta la de una estrella.

Naturalmente, se podrían agregar claves o vocablos

adicionales para describir otras categorías de hoteles, pero se

han considerado únicamente aquellas dignas de recibir al

turista en forma decorosa, habiéndose incluido a hoteles

modestos, pero provistos de los servicios indispensables.

La tabla 1 incluye las equivalencias de acuerdo con las

categorías de los hoteles:

Tabla1 Principales sistemas de clasificación hotelera

Categoría de hoteles

Número Vocablos descriptivos Claves de letras Estrellas

1 De lujo AA *****

2 Superior de primera A ****

3 Ordinario de primera B ***

4 Superior de turista C **

5 Ordinario de turista D *

Fuente: De la Torre, F. (2011). Administración hotelera 1- División Cuartos.

Calidad en empresas de servicios turísticos.

Para estudiar cuales son las problemáticas inherentes a la

calidad de los servicios de empresas turísticas es necesario

tener un panorama integral de la situación actual. Cabe

mencionar que las expectativas de los clientes pueden

repercutir de manera negativa en la percepción de la calidad,

ya que entre la realidad y la expectativa se forma una brecha

y con una mayor expectativa, es más difícil lograr la

satisfacción del cliente.

La calidad es reflejada según Gallego (2002), en Prado y

Rivera, (2012 p.3) como “la satisfacción de los clientes a la

llegada, durante la estancia y a la salida” por lo que es

importante mantener el estándar del servicio en todos los

niveles de atención al huésped.

Ramírez (2008, p. 28) afirma que la empresa turística nos

conduce a dos tipos de problemas: los del presente y los del

futuro inmediato. Los primeros corresponden a necesidades

inmediatas y, por tanto, la calidad del servicio turístico

responde de manera permanente a las expectativas del

momento, pudiendo caer en una rutina de operación al no

considerar el futuro inmediato y sus cambios. Los del futuro

inmediato se refieren a necesidades inmediatas con cierto

grado de incertidumbre y, por tanto, la calidad responde a

evitar el desgaste cotidiano con la concientización sobre la

excelencia y a ser consiente en el propósito del

mejoramiento; para esto se requiere: a) innovación en el

servicio en el sentido de cambio, adaptación y compromiso

con la calidad, la productividad y el turista, b) mejoramiento

del servicio en términos del producto turístico, del

desempeño del prestador de servicios turísticos y de

satisfacción del turista, c) investigación para asegurar el

mejoramiento y la innovación del producto y servicios

turísticos, d) inversión en la investigación y la capacitación y

e) mantenimiento del sistema de toda su extensión

(instalaciones, estructuras, medios, procesos, etc.).

MATERIALES Y MÉTODOS

La presente es una investigación con un enfoque cuantitativo,

es descriptiva, no experimental y transversal.

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 77


CALIDAD EN EL SERVICIO DE UN HOTEL DE TRES ESTRELLAS. ESTUDIO DE CASO.

El instrumento empleado es una escala de Likert dividida en

tres secciones, la primera está conformada por 25 preguntas

divididas entre, lo que esperaban los huéspedes (expectativa),

y lo que recibieron (percepción), y se responden asignándoles

una puntuación del cero al cinco. Esta relación de preguntas

va de acuerdo con las dimensiones de calidad en hoteles

(imagen, confort, servicio al cliente, precio y servicios

adicionales). En la segunda sección se le pide al huésped que

jerarquice la importancia de las dimensiones para elegir un

hotel y en la tercera que jerarquice la importancia de las

dimensiones para regresar a un hotel.

El trabajo que aquí se presenta es parte de un estudio que

comprende diversos hoteles de uno dos y tres estrellas. Para

fines de esta ponencia se expondrán los resultados de un hotel

al cual se denominará hotel A (por razones de privacidad).

Los huéspedes que acuden al hotel constituyen la población

a estudiar, ya que son quienes perciben el servicio. La

muestra para la aplicación del estudio se conformó mediante

una selección de sujetos voluntarios, en base al número de

huéspedes según el porcentaje de ocupación del año

inmediato anterior. Se obtuvo el promedio de ocupación

anual en función del número de habitaciones y el porcentaje

de ocupación. El porcentaje de ocupación para el año 2016

fue del 37% para el hotel A. Como el hotel tiene 63

habitaciones, la muestra fue del 37% que corresponde a 23

huéspedes y se respondieron 28 encuestas.

Las encuestas se aplicaron entre los meses de diciembre de

2016 hasta febrero de 2017, periodo en el cual el encuestador

se presentó cinco veces a la semana al hotel durante las horas

de mayor afluencia de huéspedes. De la misma manera, las

encuestas fueron aplicadas por parte del personal de

recepción, quienes las ofrecieron a los turistas al momento

del check out a partir de la primera noche de estancia, tanto a

turistas nacionales como extranjeros. Cabe mencionar que la

mayor aceptación de los huéspedes que decidieron responder

la encuesta fueron turistas que viajaban por motivos de

placer, a diferencia de los que viajaban por negocios (por

cuestiones de tiempo).

Figura 1. Porcentaje de encuestados del hotel A por rango de edades.

Figura 2. Nacionalidad de los huéspedes encuestados del hotel A.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Entre los resultados, se encuentra que el 10.7% (3) son

menores de 25 años, el 32.1% (9) entre 26 y 40 años, 53.6%

(15) se encuentran entre 41 y 60 años y el 3.6% (1) tiene más

de 60 años (Ver Figura 1).

La nacionalidad de los encuestados fue en su gran mayoría

mexicana (96.4%), mientras que solo uno de los huéspedes

encuestados fue de nacionalidad extranjera (3.6%), como se

muestra en la figura 2.

El género de los encuestados del hotel A, fue en su mayoría

masculino, ya que el 64,3% (18) eran hombres, mientras que

solo el 35.7% (10) fueron mujeres, como se muestra en la

figura tres.

Figura 3. Genero de los huéspedes encuestados del hotel A.

78 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


CASTILLA ARIAS, K. Y AGUIAR SIERRA, R.

El 46.4% (13) de los huéspedes encuestados viajaban sin

acompañante, mostrando el porcentaje más alto, mientras que

el 32.1% (9) de los encuestados viajaban con un

acompañante, el 17.9 % (5) viajaban con dos o tres

acompañantes y uno de los encuestados, representando el

3.65% con cuatro o más acompañantes, como se muestra en

la figura cuatro:

.

Tabla 3. Porcentaje de los huéspedes encuestados del Hotel A que volverían

Volvería al hotel A

Porcentaje

Frecuencia Porcentaje válido acumulado

Válido No 1 0.7 3.6 3.6

Si 27 18.0 96.4 100.0

Total 28 18.7 100.0

Perdidos Sistema 122 81.3

Total 150 100.0

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 4. Porcentaje de los huéspedes encuestados del Hotel A que lo

recomendaría

Recomendaría al hotel A

Frecuencia Porcentaje

Porcentaje

válido

Porcentaje

acumulado

Válido No 1 0.7 3.6 3.6

Si 24 16.0 85.7 89.3

Tal vez 3 2.0 10.7 100.0

Total 28 18.7 100.0

Perdidos Sistema 122 81.3

Total 150 100.0

Fuente: Elaboración propia.

Publicidad Electrónica

Área de Recepción

Figura 4. Número de acompañantes de los huéspedes encuestados del hotel A

Asimismo, se encontró que un alto porcentaje de los

huéspedes ya se habían hospedado anteriormente en el hotel

A, representando un 60.7% (17), en comparación con el

39.3% (11) de los encuestados que afirman no haberse

hospedo antes en el hotel.

Tabla 2. Frecuencia de hospedaje de los huéspedes encuestados del Hotel A

Hospedado más de una vez

Porcentaje

Frecuencia Porcentaje Válido Acumulado

Válido No 11 7.3 39.3 39.3

Si 17 11.3 60.7 100.0

Total 28 18.7 100.0

Perdidos Sistema 122 81.3

Total 150 100.0

Fuente: Elaboración propia.

Un muy alto porcentaje de los huéspedes contestó de manera

positiva al preguntar si volarían al hotel, representando un

96.4 %, es decir, 27 personas dijeron que si, mientras que

solo una, representando el 3.6 % de los huéspedes

encuestados contestó que no. De igual manera, al preguntar

si lo recomendarían, un 85.7% (24) contestó que sí, mientras

que un 3.6 % (1) dijo que no y un 10.7% (3) contestó que tal

vez, como se muestra en las tablas tres y cuatro a

continuación.

Con respecto a la dimensión Imagen del Hotel, se muestra

que los huéspedes del hotel A tenían una expectativa

ligeramente más alta de lo que recibieron, alcanzando

calificaciones superiores al 4.5 en promedio, a excepción de

la publicidad electrónica. (Ver figura 5).

Facilidad de Acceso

Ubicación del hotel

0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00

Respecto a la dimensión Confort de la Habitación, se puede

apreciar que la expectativa es ligeramente más alta que la

percepción, en especial, en lo que respecta a los artículos de

cortesía encontrados en la habitación, cuya percepción no

supera los cuatro puntos en promedio. (Ver figura 6).

Ventilación de la habitación

Iluminación de la habitación

Articulos de cortesía en la

habitación

Baño de la habitación

Mobiliario y Equipo de la

habitación

Tamaño de la habitación

Limpieza de la habitación

Recibido

Esperado

0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 6.00

Recibido

Esperado

Figura 6. Dimensión confort de la habitación del Hotel A.

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 79


CALIDAD EN EL SERVICIO DE UN HOTEL DE TRES ESTRELLAS. ESTUDIO DE CASO.

De acuerdo con los resultados de la dimensión Servicio al

Cliente, se puede apreciar que la expectativa y la percepción

de la “rapidez del servicio” es igual, alcanzando casi cinco

puntos en promedio, mientas que en la “confianza que inspira

el personal”, la expectativa es mucho más alta que la

percepción, al igual que la “imagen del personal”, al

contrario de la “cortesía y el trato amable por parte del

personal”, donde se recibió más de lo que se esperaba. (Ver

figura 7).

Rapidez del servicio

Confianza que inspira el

personal

Imagen del personal

Cortesía y trato amable por

parte del personal

Figura 7. Dimensión servicio al cliente del Hotel A.

Con base en la figura ocho, se puede apreciar que lo esperado

y lo recibido en cuanto a la dimisión Precio tuvo resultados

similares, alcanzando tanto lo esperado como lo recibido más

de 4.5 puntos en promedio.

Figura 8. Dimensión precio del Hotel A.

4.40 4.50 4.60 4.70 4.80 4.90

Recibido

Precio - Clasificación del hotel

Recibido

Precio - Servicios

Precio - Instalaciones

Esperado

Esperado

4.30 4.40 4.50 4.60 4.70 4.80

Finalmente, en la dimensión Servicios Adicionales, se

observa que lo que se esperaba y lo que se recibió fue menos

de tres puntos en promedio en lo que respecta al “sistema de

reservación”, con respecto a la “forma de pago”, se esperaba

y se recibió exactamente lo mismo (4.25 en promedio),

también hay una baja expectativa y percepción con respecto

al “área de estacionamiento del hotel” (menos de 2.50 en

promedio), se esperaba más del “servicio de televisión por

cable” de lo que se recibió, al contrario de la “limpieza y

servicio de la piscina”, en donde se recibió más de lo

esperado. Se observan resultados notoriamente bajos para el

“área y/o servicio de alimentos y bebidas”, ya que el hotel ha

deshabilitado este servicio. (Ver figura 9).

Área y/o servicios de alimentos y bebidas

Área de estacionamiento del hotel

Figura 9. Dimensión servicios adicionales del Hotel A.

Respecto a la calidad en general esperada y recibida del hotel

A, se observa a continuación que lo esperado supera a lo

recibido, pero ambas alcanzan más de 4 puntos siendo en

promedio 4.50 y 4.39 respectivamente (Ver figura 10).

4.50

4.45

4.40

4.35

4.30

Limpieza y servicio de la piscina

Servicio Wi-fi del hotel

Servicio de televisión con cable

Forma de pago

Sistema de reservación

Recibido

0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

Esperado

Esperado

Recibido

Figura 10. Percepción general de la calidad del Hotel A.

Al realizar el análisis comparativo de las cinco dimensiones

del hotel A, se obtienen resultados muy similares entre lo

esperado y lo recibido en cada dimensión. Todas se ubican

por encima de los 4 puntos, a excepción de la dimensión

imagen y servicios adicionales, los cuales se ubican no mayor

a 4 y no mayor a 3 en promedio respectivamente. (Ver figura

11).

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El hotel para el cual se llevó a cabo la investigación es un

hotel situado en el centro de la ciudad, relativamente de

nueva apertura, con apenas 6 años de operación. Al analizar

los datos, se pueden tomar decisiones al respecto de que es

en específico lo que debe mejorarse, además de que da la

apertura al huésped de ser escuchado para atender

oportunamente sus necesidades y satisfacerlas por completo.

Esta investigación evaluó el grado de satisfacción de los

huéspedes del hotel A, de acuerdo con lo que esperaban antes

de llegar al hotel contra lo que recibieron después de la

primera noche de estancia. De acuerdo con los resultados, se

obtiene que el hotel tiene un alto índice de coincidencia entre

lo esperado y lo recibido y todas las dimensiones alcanzan

80 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


CASTILLA ARIAS, K. Y AGUIAR SIERRA, R.

altas calificaciones de satisfacción por parte de los

huéspedes, a excepción de la dimensión imagen y servicios

adicionales, ya que, de acuerdo con la clasificación del hotel

y el tamaño del mismo, no ofrece ciertos servicios que el

huésped considera necesarios para amenizar la estancia.

2.91

Servicios

adicionales

3.94

2.83 0

4.59

Esperado

Recibido

Precio

4.56

Imagen

5

3.95

4

3

2

1

4.78

4.53

4.28

4.74

Servicio al

cliente

Confort de la

habitación

Figura 11. Expectativa y realidad de las dimensiones de calidad del Hotel A.

De acuerdo con la expectativa y la percepción de la calidad

en general, se obtiene que ambos alcanzan altas

calificaciones, rebasando los cuatro puntos en promedio, por

lo que el hotel alcanza una calificación de “Bueno”.

INEGI (2016), Encuesta nacional de victimización y

percepción sobre seguridad pública (ENVIPE). Disponible

en:

http://www.inegi.org.mx/saladeprensa/boletines/2016/esp

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Planeación, administración y perspectivas (Segunda

edición). México: Editorial Limusa S.A. de C.V.

Méndez, I.; Namihira, D., Moreno, L. y Sosa, C. (2009). El

protocolo de investigación. Lineamientos para su

elaboración y análisis. (Segunda edición, primera

reimpresión). México: Editorial Trillas S.A. de C.V.

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Trillas S.A. de C.V.

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anteproyectos e informes de investigación (primera

edición). México: HARLA S.A. de C.V.

Sistema de consulta Inventur (2017). Disponible en:

http://inventur.yucatan.gob.mx/rpthospedaje.php

Hay una notable caída de las puntuaciones especialmente en

los servicios adicionales, ya que el hotel por sus dimensiones

no cuenta con una cocina para ofrecer alimentos y bebidas a

los huéspedes, sin embargo, tanto en lo esperado como en lo

recibido, destacan las bajas calificaciones, lo cual indica que

los huéspedes no esperaban recibir dicho servicio en el hotel,

al igual que el área de estacionamiento.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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2015. Recuperado de

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Editorial Continental México S.A. de C.V.

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 81


ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 32 NÚM. 66. PP. 82 - 87 JUN 2017 ISSN 0185-6294

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A LA MICROEMPRESA TLAPALERÍA 2000

Peón Medina, María Elisa 1 ; Yah Mex, José Gabriel 2 ; Canul Chay, Pablo 2 ; Coyoc Pérez, Geiler 2 y Hau Ek, Miqueas 2

Departamento de Ciencias Económico- Administrativo. 1 Catedrática de la Licenciatura en Administración., 2 Alumnos de la Licenciatura en

Administración, del Instituto Tecnológico de Mérida. Av. Tecnológico S/N, Km 4.5 C.P. 91118, Mérida, Yucatán, México.

Autor de contacto: geiler_93@hotmail.com

Recibido: 15/mayo/2017 Aceptado: 26/mayo/2017 Publicado: 30/junio/2017

RESUMEN

El presente trabajo se llama “Planeación estratégica aplicada a la microempresa Tlapalería 2000” ya que su esencia consiste

en crear una ventaja competitiva sostenible. Basados en el modelo integral del proceso de administración estrategia por David

(2013), la cual consiste en desarrollar la declaración de la visión y la misión, realizar una auditoria interna y externa, establecer

objetivos a largo plazo, generar y evaluar estrategias clave que permitan alcanzar dichos objetivos. La información interna

fue recopilada en la pequeña base de datos con la que cuenta la empresa, por otro lado, se recurrió a entrevistas con los

trabajadores y la dueña del negocio. La información externa fue recopilada con información de páginas de internet y con la

información que brindaron algunos trabajadores y clientes del negocio. La recopilación de dicha información fue necesaria

para elaborar objetivos a largo plazo, para generar, evaluar y seleccionar estrategias que permitan obtener una ventaja

competitiva en el mercado. Para obtener dicha ventaja competitiva es necesario identificar las oportunidades y amenazas del

negocio, así como las fortalezas y debilidades de las mismas, de modo que se establecen estrategias que permitan aprovechar

las oportunidades y convertir las debilidades en fortalezas.

Palabras clave: Planeación, estrategia, planeación estratégica, ventaja competitiva.

ABSTRACT

The present work is called "Strategic planning applied to the microenterprise “Tlapalería 2000" since its essence is to create

a sustainable competitive advantage. Based on the comprehensive strategy management process model by David (2013),

which develops vision and mission statement, performs an internal and external audit. The internal information was compiled

in the small database with which the company counts, on the other hand it resorted to an interview with the workers and the

debt of the business. The external information was compiled with information of Internet pages and with the information that

provided some workers and clients of the business. The collection of the information was necessary to elaborate long-term

objectives, to generate, to evaluate and to select. The strategies that allow to obtain a competitive advantage in the market. To

obtain the competitive advantage, it is necessary to identify the opportunities and threats of the business, as well as the

strengths and weaknesses of the same, the strategies that allow to seize the opportunities and to turn the weaknesses into

strengths.

Key words: Planning, strategy, strategic planning, competitive advantage.

INTRODUCCIÓN

De acuerdo con la información presentada por el INEGI

(2014) las actividades económicas en el estado de Yucatán

entre sus principales sectores de actividad, se cuenta que el

4% del PIB estatal están representado por las actividades

primarias, el 44% en actividades secundarias y el 64% en

actividades terciarias.

Según la revista El mundo ferretero “A pesar de que hoy en

día continúa predominando el establecimiento con atención

al cliente en el mostrador (alrededor de 59%), lo cierto es que

otros canales van ganando terreno, como lo son las tiendas de

autoservicio (19.2%) donde los clientes, con asesoría técnica

de los empleados del local, toman los productos que más les

interesan. A esto hay que sumar canales de venta en internet

(2.7%) y el teléfono (9.6%), entre otros.

De acuerdo con López, A. (s.f.) En la pequeña empresa, la

importancia y trascendencia de la función financiera no

resulta evidente dado que no se cuenta con el personal

especializado para la planeación, administración y toma de

decisiones financieras. En su lugar, es el empresario quien

toma las decisiones financieras en función de las

circunstancias emergentes en un tiempo determinado.

La “Tlapalería 2000” es una microempresa dedicada a la

compra y venta de productos ferreteros brindando sus

servicios por 17 años dentro del sector de servicios, ubicado

el oriente de la ciudad de Mérida. Como toda pequeña

empresa presenta grandes retos y desafíos que se presentan a

continuación.

El mercado ferretero encuentra nuevos retos y problemas,

entre los tales, está el competir con la competencia directa,

las tiendas de autoservicio, las tiendas que venden vía

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A LA MICROEMPRESA TLAPALERÍA 2000

internet o por teléfono, sin embargo la que representa mayor

amenaza es la competencia perfecta, ya que el negocio

compite en un mercado donde los consumidores tienen fácil

acceso a los productos y estos a su vez son sensibles al precio,

es por ello que la empresa compite en un mercado que busca

un equilibrio entre la calidad, la diversidad de producto y su

precio.

Otro de los retos que presenta la microempresa es que el

personal encargado no se encuentra capacitado en el área de

finanzas, provocando la falta de control sobre estos recursos,

su falta de captación y su correcta asignación. No hay

capacitación en el área de la mercadotecnia, por lo tanto, no

se tiene un control exacto en la participación de los

productos, ni se sabe cuáles son los productos mejor

posicionados, o los que dejan mayor ganancia. Por otra parte,

el personal no conoce la funcionalidad de al menos el 30%

de los productos, haciendo de esta manera la falta de

asesoramiento al consumidor dando como resultado la

perdida de ventas.

El objetivo general es generar estrategias para la creación de

la ventaja competitiva sostenida, y sus objetivos específicos

son:

• Formular la misión y la visión de la empresa.

• Identificar las fuerzas y debilidades de la empresa.

• Determinar las principales oportunidades y amenazas

externas.

• Establecer objetivos.

• Generar estrategias

Dado que al menos el 95% de las empresas en México están

conformadas por pymes y que estas aportan la mayor parte

de los ingresos en los hogares, se considera vital la creación

de una ventaja competitiva que permita no solo subsistir en

el mercado, si no que permita sobresalir y crear valor no solo

para los clientes, sino para todos aquellos que tienen una

relación directa, tales como proveedores y los propios

trabajadores. A través de los resultados del presente proyecto

se espera crear profesionalismo, es decir dar visión de seguir

creciendo, pasar de ser una empresa pequeña a una mediada

y a seguir creciendo, mostrando las ventajas de aplicar la

administración estratégica, que ofrezcan resultados tales

como: mayor utilidad, mayor satisfacción del mercado y

apoyo a la economía mexicana.

Por otra parte, se sabe que la información de la

administración estratégica es escaza en la industria ferretera,

por lo tanto se espera que el proyecto sirva como fuente

confiable para todos aquellos que estén interesados.

Ventaja competitiva: David (2013, p.8) define como ventaja

competitiva “cualquier cosa que una empresa haga

especialmente bien en comparación con las empresas

rivales”. Cuando una empresa puede hacer algo que las

empresas rivales no pueden, o tiene algo que sus rivales

desean, eso representa una ventaja competitiva.

Porter (2015) menciona que la ventaja competitiva nace del

valor que una empresa logra crear para sus clientes, el cual

supera los costos de ello.

Kotler (2012, p.210) define ventaja competitiva como una

ventaja sobre los competidores que se gana ofreciendo gran

valor al cliente, ya sea ofreciendo precios bajos o bien

proporcionando más beneficios que justifiquen precios altos.

Thompson, A., Strickland, A. y Gamble, J. (2012) por su

parte Una empresa obtiene una ventaja competitiva

sustentable cuando satisface las necesidades de los

consumidores con mayor eficiencia o eficacia que sus rivales,

y cuando la base para ello es duradera a pesar de los esfuerzos

de sus competidores por igualar o sobrepasar esta ventaja

Kloter (2012, p.210) nos dice que crear una ventaja

competitiva es necesario establecer relaciones redituables

con los clientes meta, y que los mercadólogos deben entender

las necesidades de los consumidores mejor que los

competidores y entregarles mayor valor. Dependiendo del

grado en que una empresa pueda diferenciarse y posicionarse

como proveedora de valor superior para el cliente, gana una

ventaja competitiva.

Por su parte Porter (2015) menciona que la competitivad

determina el éxito o fracaso de las empresas. También

establece la conveniencia de las actividades que favorecen su

desempeño como innovaciones, una cultura cohesiva o una

adecuada implementación.

De igual manera en la revista Merca 2.0 Luer (2012) nos dice

que la comprensión de nuestro mercado es esencial para

entablar relaciones rentables con nuestros clientes. Para

ofrecer el mayor valor, generar satisfacción, obtener la

lealtad del consumidor y convertirnos en una opción

realmente atractiva es necesario conocer y estudiar a nuestra

competencia, permitiéndonos así crear ventajas competitivas,

acorde a las posibilidades de nuestra empresa y la industria

en la que participamos.

Kotler (2012, p.38) define planeación estratégica como el

proceso de crear y mantener una congruencia estratégica

entre las metas y las capacidades de la organización, y sus

oportunidades de marketing cambiantes.

Kotler (2012, p.38) menciona que el enfoque de la planeación

estratégica es necesario, ya que cada compañía debe

encontrar el plan de juego más adecuado para sobrevivir y

crecer a largo plazo, considerando su situación específica, sus

oportunidades, sus objetivos y sus recursos.

Por su parte David (2013, p.7) El proceso de administración

estratégica se basa en la creencia de que las empresas deben

monitorear continuamente las tendencias y los eventos

internos y externos, a fin de efectuar los cambios necesarios

y oportunos.

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 83


PEÓN MEDINA, M.E., YAH MEX, J.G., CANUL CHAY, P., COYOC PÉREZ, G. Y HAU EK, M.

Thompson, A., Strickland, A. y Gamble, J. (2012) dicen que

la formulación y ejecución de una estrategia son tareas de

máxima prioridad para la administración por una razón

fundamental: Una estrategia clara y razonada es la receta de

la administración para hacer negocios, su mapa para llegar a

la ventaja competitiva, su plan para complacer a los clientes

y así mejorar su desempeño financiero

Modelo del proceso de administración estratégica de David.:

David (2013) propone un modelo muy completo y de gran

aceptación del proceso de administración estratégica. Este

modelo consta de tres etapas: formulación, implementación

y evaluación de la estrategia. La formulación de la estrategia

incluye desarrollar la visión y la misión, identificar las

oportunidades y amenazas externas para la organización,

determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer

objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y

elegir las estrategias particulares que se habrán de seguir.

Entre los temas de la formulación de la estrategia están

decidir qué nuevos negocios emprender, cuáles abandonar,

cómo asignar los recursos, si conviene expandir las

operaciones o diversificarse, si es recomendable entrar en

mercados internacionales, si es mejor fusionarse o crear una

empresa conjunta, y cómo evitar una tormenta de poder

hostil.

La implementación de la estrategia requiere que la empresa

establezca objetivos anuales, formule políticas, motive a los

empleados y destine recursos para llevar a la práctica las

estrategias. Esta etapa incluye a su vez desarrollar una cultura

organizacional que apoye la estrategia.

La evaluación de la estrategia es la etapa final de este

proceso. Las tres habilidades fundamentales de esta etapa

son: 1) revisar los factores internos y externos que son la base

de las estrategias actuales; 2) medir el desempeño y 3)

realizar acciones correctivas.

Como se muestra en la figura 1 partiendo de la misión, visión

y valores, se realizan revisiones del ambiente externo e

interno que enfrenta la organización, para luego iniciar el

establecimiento de objetivos y selección de la estrategia, lo

que conlleva a la fijación de políticas y cursos de acción con

sus respectivos indicadores de desempeño a través de planes

operativos institucionales y la asignación del presupuesto.

MATERIALES Y MÉTODOS

El presente trabajo aplicado a la microempresa “Tlapalería

2000” es un proyecto de desarrollo cuya finalidad es

identificar las fortalezas y debilidades internas, las

oportunidades y amenazas externas con el objetivo de

implementar y seleccionar estrategias clave que permitan

obtener una ventaja competitiva sostenible en el mercado

ferretero.

Figura 1. Modelo del proceso de planeación David.

Fuente: David (2013). Administración estratégica.

Metodología: Para realizar la planeación estratégica a la

microempresa “Tlapalería 2000” fue tomado el modelo del

proceso de planeación de David (2013), descrita con

anterioridad, en la cual consiste en tres pasos, 1) formulación

de estrategias, 2) implementación de estrategias y 3)

Evaluación de estrategias.

Formulación de la misión y visión. El modelo que se tomó

para formular misión es de Hill, y Jones (2009, p.11) debido

a la necesidad de una definición de negocio orientado hacia

el cliente. El cual establece las siguientes preguntas para

formular la misión: ¿Cuál es nuestro negocio? Esta pregunta

se responde a través de la respuesta a las siguientes

interrogantes: a) ¿a quién se debe satisfacer? (qué grupos de

clientes) b) ¿qué se satisface? (qué necesidad del cliente y c)

¿cómo se satisfacen las necesidades de los clientes?

Para la formulación de la visión fue necesario realizar una

serie de preguntas, entre las cuales: a) ¿Qué es lo que yo veo

como clave para el futuro de nuestra empresa?, b) ¿Qué

contribución única debemos hacer en el futuro?, c) ¿Qué me

emocionaría acerca de ser parte de esta empresa en el futuro?,

d) ¿Qué valores necesitan ser acentuados?, d) ¿Cuáles son o

deberían ser las formas centrales de competencia de nuestra

empresa?, e) ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en

cuestiones como los clientes, la productividad, el

crecimiento, la tecnología, la calidad, los empleados y

demás?

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

A continuación, se presenta los resultados obtenidos que

fueron necesarios para aplicar el modelo de David (2013,

p.14)

Misión: “Somos una empresa yucateca con valores éticos

que ofrece a sus clientes gran variedad de productos

ferreteros con la calidad que desean, buscando otorgar el

mejor servicio y asesoramiento para que realicen compras

84 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A LA MICROEMPRESA TLAPALERÍA 2000

inteligentes, seguras y confiables buscando el liderazgo de

ferreteras en el mercado”.

Visión: “Mantener un sólido posicionamiento y liderazgo en

el mercado en la venta de productos ferreteros para el hogar

y el trabajo, superando las perspectivas de calidad y servicio

de nuestros clientes, gracias a nuestros valores de honestidad

y compromiso y a nuestro personal capacitado en la ciudad

de Mérida, Yucatán”

Matriz de evaluación de factores internos [EFI]: En la tabla

1 se presenta la matriz EFI, que como parte de la auditoría

interna resume y evalúa las fortalezas y debilidades

importantes en las áreas funcionales.

Tabla 1 Matriz EFI de “Tlapalería 2000”

Factores internos clave P C PP

Fortalezas

1.- Es alta la moral de los empleados 0,06 4 0,24

2.- La empresa está bien posicionada antes sus

competidores

0,09 3 0,27

3.- La calidad de los productos y el servicio al cliente son

buenos

0,09 4 0,36

4.- Los precios de los productos y servicios de la empresa

son adecuados

0,09 4 0,36

5,- Puede la empresa obtener el capital a corto plazo 0,08 3 0,24

6.- Son confiables y razonables los suministros de

materias primas, partes y componentes

0,08 3 0,24

7.- Cuenta la empresa con capacidad tecnológica 0,07 3 0,21

Debilidades

8.- Los objetivos y metas de la empresa no son medibles

y no se comunican de manera adecuada

0,07 1 0,07

9.- Los gerentes de marketing de la empresa no cuentan

con la experiencia y capacitación adecuadas

0,06 1 0,06

10.-No se cuenta con una estrategia efectiva de

promoción y publicidad

0,06 2 0,12

11.- No se cuenta con suficiente capital de trabajo 0,08 2 0,16

12.- Los gerentes de finanzas de la empresa no cuentan

con la experiencia y capacitación adecuadas

0,06 1 0,06

13.- Son deficientes las políticas y los procedimientos de

control de inventario

0,06 1 0,06

14.- No se utiliza el sistema de información para tomar

decisiones

0,05 1 0,05

Total 1 2,5

P = Ponderación; C= Clasificación; PP = Puntuaciones ponderadas

Fuente: Elaboración Propia

Tabla 2 Matriz EFE de “Tlapalería 2000”

Factores externos clave P C PP

Oportunidades

1.- Diversificación de productos para satisfacer mejor las

necesidades de los clientes.

0,09 3 0,27

2.- Atracción de clientes gracias al tianguis que se realiza

cada miércoles por la mañana.

0,07 4 0,28

3.-Creación una página web para que los clientes

conozcan los productos y las promociones.

0,04 1 0,04

4.- Distribuir los productos a negocios y clientes

potenciales.

0,04 1 0,04

5.- Competencia por parte de los proveedores que

ofrezcan mejores productos y facilidad de pago.

0,08 4 0,32

6.- Posicionamiento de la tlapalería en lugar estratégico 0,08 4 0,32

7.- Contar con terminal de tarjeta para atraer a clientes

potenciales.

0,06 1 0,06

8.-Tras el aumento de la gasolina se ha incrementado el

uso de motocicletas y bicicletas.

0,04 4 0,16

9.- Existencia de mercado insatisfecho por no encontrar

productos en otras tlapalerías.

0,08 3 0,24

Amenazas

Factores externos clave P C PP

10.- El índice de desempleo en Yucatán cada vez está

aumentando.

0,05 3 0,15

11.- Inflación de productos 0,06 3 0,18

12.- La competencia ofrece nuevos servicios en su

negocio.

0,04 2 0,08

13.- Existencia de una competencia desleal 0,04 1 0,04

14.- Inseguridad en la zona (posibles robos) 0,04 2 0,08

15.- Cambio de la necesidades y gustos de los

consumidores

0,08 3 0,24

16.- Clientes con bajos ingresos económicos. 0,07 4 0,28

17.- Nuevas leyes políticas y fiscales 0,04 3 0,12

Total 1 2,9

P = Ponderación; C= Clasificación; PP = Puntuaciones ponderadas

Fuente: Elaboración Propia

Matriz de Perfil Competitivo de la empresa (MPC) permite

comparar a la microempresa junto a sus competidores en los

factores que determinen el éxito del negocio.

Tabla 3 Matriz MPC “Tlapalería 2000”

La Tlapalería

Superior El Alux

Factores críticos de

éxito

Precio de los

productos

Rapidez en el

servicio

Asesoramiento al

cliente

Calidad de los

productos

Variedad de

productos

Personal suficiente

y adecuado

Disponibilidad de

productos

Tlapalería La

Burbuja

Tlapalería

2000

P C PP C PP C PP C P

0,25 1 0,25 3 0,75 2 0,5 4 1

0,1 2 0,2 1 0,1 4 0,4 3 0,3

0,1 2 0,2 1 0,1 3 0,3 4 0,4

0,15 1 0,15 2 0,3 4 0,6 3 0,45

0,15 1 0,15 2 0,3 4 0,6 3 0,45

0,1 1 0,1 2 0,2 4 0,4 3 0,3

0,15 1 0,15 3 0,45 4 0,6 2 0,3

Total 1,00 1,2 2,2 3,4 3,2

P = Ponderación; C= Clasificación; PP = Puntuaciones ponderadas

Fuente: Elaboración Propia

Matriz FODA: Esta matriz permite crear estrategias con base

a la información de las matrices EFI y EFE.

Tabla 4 Matriz FODA de la empresa “Tlapalería 2000”

Fuerzas

Debilidades

1. Es alta la moral de los 1.- Los objetivos y metas de

empleados

la empresa no son medibles

y no se comunican de

Amenazas

2.- La empresa está bien

posicionada antes sus

competidores

3.- La calidad de los

productos y el servicio al

cliente son buenos

4.- Los precios de los

productos y servicios de la

empresa son adecuados

5,- Puede la empresa

obtener el capital a corto

plazo

6.- Son confiables y

razonables los suministros

de materias primas, partes y

componentes

7.- Cuenta la empresa con

capacidad tecnológica

manera adecuada

2.- Los gerentes de

marketing de la empresa no

cuentan con la experiencia y

capacitación adecuadas

3 .-No se cuenta con una

estrategia efectiva de

promoción y publicidad

4.- Los gerentes de finanzas

de la empresa no cuentan

con la experiencia y

capacitación adecuadas

5.- Son deficientes las

políticas y los

procedimientos de control

de inventario

6.- No se utiliza el sistema de

información para tomar

decisiones

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 85


PEÓN MEDINA, M.E., YAH MEX, J.G., CANUL CHAY, P., COYOC PÉREZ, G. Y HAU EK, M.

Oportunidades Estrategias = F – O Estrategias = D – O

1.- Diversificación de 1.- Aumentar la variedad de 1.- Capacitar a los

productos para productos en tornillería, en trabajadores para saber

satisfacer mejor las

necesidades de los

clientes.

herramientas y refacciones

de bicicletas y motocicletas

(F5, O1, O8, O9)

manejar el uso de las redes

sociales y saber promocionar

los productos (D2, O3)

2.- Atracción de

clientes gracias al

tianguis que se realiza

cada miércoles por la

mañana.

3.-Creación una

página web para que

los clientes conozcan

los productos y las

promociones.

4.- Distribuir los

productos a negocios

y clientes potenciales.

2.- Volantear 100 folletos

de los productos de posible

interés por los miércoles en

la mañana. (F3, O2, O6)

3.- Crear una página en

Facebook e invitar a los

clientes ofreciéndoles un

5% de descuento en su

próxima compra al darle me

gusta a la página (F7, O3)

4.- Contar con terminal de

tarjeta para vender

productos con más nivel de

costo. (F5, O7)

2.- Capacitar a los

trabajadores en finanzas para

optimizar los recursos de la

mejor manera (D4, O5)

3.- Capacitar a los

trabajadores para manejar de

manera eficiente el software

y controlar los inventarios y

costos. (D6, O5, O9)

5.- Competencia por

parte de los

proveedores que

ofrezcan mejores

productos y facilidad

de pago.

6.- Posicionamiento

de la tlapalería en

lugar estratégico

7.- Contar con

terminal de tarjeta

para atraer a clientes

potenciales.

8.-Tras el aumento de

la gasolina se ha

incrementado el uso

de motocicletas y

bicicletas.

9.- Existencia de

mercado insatisfecho

por no encontrar

productos en otras

tlapalerías.

Amenazas Estrategias = F – A Estrategias = D – A

1.- Promocionar los 1.- Capacitar a los

1.- El índice de

productos

más trabajadores en el uso del

desempleo en

indispensables para atraer software para elegir al mejor

Yucatán cada vez

los clientes de la proveedor con el menor

está aumentando.

competencia (F4, A7) costo. (D6, A2, A7)

2.- Inflación de

productos

3.- La competencia

ofrece nuevos

servicios en su

negocio.

2.- Estar al margen de la

competencia para no ofrecer

menores servicios que

permitan la pérdida de

clientes (F2, A3)

3.- Incrementar la variedad

de herramientas donde

surgen mayor cambio de

gustos y necesidades. (F5,

A6)

4.- Existencia de una

competencia desleal

5.- Inseguridad en la

zona (posibles robos)

6.- Cambio de la

necesidades y gustos

de los consumidores

7.- Clientes con bajos

ingresos económicos.

8.- Nuevas leyes

políticas y fiscales

Fuente: Elaboración propia con datos de la investigación de los análisis

interno y externo

Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción

(PEYEA)

Dado a las coordenadas, la empresa “Tlapalería 2000” debe

seguir las estrategias agresivas, que de acuerdo con David

(2013, p.178) pueden ser la integración horizontal, hacia

adelante, hacia atrás, penetración de mercado, desarrollo de

mercado, desarrollo de producto y la diversificación

relacionada o no relacionada.

Tabla 5 Matriz PEYEA de la empresa “Tlapalería 2000”

Fuerza Financiera (FF)

Estabilidad en el entorno (EE)

Liquidez 5 Variabilidad de la demanda -6

Capital de trabajo

Rango de precios de los productos de

4 la competencia -2

Flujo de efectivo 5 Barreras de ingreso al mercado -5

Rotación de inventarios 6 Elasticidad precio de la demanda -3

Rotación de cuentas por pagar 4

24 -16

Ventaja Competitiva (VC)

Fuerza Industrial (FI)

Participación en el mercado -3 Amenaza de nuevos competidores 2

Calidad de los productos -2 Mayores requerimientos fiscales 3

Lealtad del cliente -2 Potencial de crecimiento 5

Control sobre proveedores -7 Estabilidad financiera 5

-14 15

Eje X = Promedio VC -3,5 + Promedio FI 3,75

Eje y = Promedio FF 4,8 + Promedio EE -4

Coordenadas del vector direccional: Eje x: -3,5 + (+ 3,75) = 0,25

Coordenadas del vector direccional: Eje y: 4,8+ (-4) = + 0,8

Fuente: Elaboración propia

Figura 2 Matriz de la estrategia principal

Tabla 6. Matriz de la estrategia principal “Tlapalería 2000”

Posición

competitiva

débil

Cuadrante II

1. Penetración de mercado.

2. Desarrollo de productos

3. Integración horizontal

4. Diversificación

5. Liquidación

1. Reducción

2. Diversificación

relacionada

3. Diversificación no

relacionada

4. Desinversión

5. Liquidación

Cuadrante III

Crecimiento Rápido del mercado

Fuente: Elaboración propia

Cuadrante I

1. Desarrollo de mercado.

2. Penetración de mercado.

3. Desarrollo de productos

4. Integración hacia

adelante

5. Integración hacia atrás

6. Integración horizontal

7. Diversificación

relacionada

1. Diversificación

relacionada

2. Diversificación no

relacionada

3. Empresas conjuntas

Cuadrante IV

Posición

competitiva

Fuerte

Crecimiento lento del mercado

Fuente: David, F. 2008.Conceptos de Administración estratégica, p.240

86 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A LA MICROEMPRESA TLAPALERÍA 2000

La empresa “Tlapalería 2000” se encuentra ubicado dentro

del Cuadrante I donde el crecimiento del mercado es rápido

y la posición competitiva es fuerte.

De acuerdo con David (2013, p. 190), las estrategias que

deben de implementarse en el cuadrante I son: el desarrollo

de mercado, penetración de mercado, desarrollo de producto,

integración hacia adelante, integración hacia atrás,

integración horizontal y la estrategia de diversificación

relacionada.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El objetivo del proyecto fue detectar las áreas de oportunidad

para la “Tlapalería 2000” con la finalidad de establecer

estrategias que permitan alcanzar una ventaja competitiva en

el mercado. De acuerdo con Luer (2012) en la revista Merca

2.0 “Una ventaja competitiva se define como un atributo

superior y estratégico que un producto o marca tiene sobre

sus rivales en el marco de su industria de competencia. Es

decir, es aquello en lo que una empresa es mejor que sus

competidores y con lo que es capaz de entregar mayor valor

a sus clientes.”

Sin embargo cabe mencionar que para mantener una ventaja

competitiva es necesario evaluar periódicamente los factores

internos y externos que afecten directamente el desempeño

del negocio, puesto que el presente trabajo ha sido como una

fotografía que muestra la situación actual del negocio, y dado

que cada día existen nuevos retos y obstáculos para hacer

negocios, es necesario conocer el mercado de tal modo que

nos permita aprovechar las oportunidades y revertir las

amenazas, convirtiendo las debilidades en fortalezas.

En cuanto al análisis de la auditoria interna es necesario

reforzar la capacitación de los trabajadores en el área de

finanzas, mercadotecnia y en el uso de las tecnologías de

información, de esta manera los trabajadores tendrán no solo

una mejor preparación académica, si no que contaran con las

herramientas que permitan aprovechar los recursos con que

cuenta la empresa, dando como resultado la obtención de una

ventaja competitiva sobre la competencia.

Por su parte con el análisis de la auditoria externa se sabe que

la industria en la que pertenece la empresa es de alto

crecimiento ya que la demanda de productos ferreteros cada

vez es mayor y como resultado de la matriz FODA, matriz

PEYEA y la matriz de la estrategia principal consiste en

implementar la estrategia de diversificación relacionada, que

de acuerdo con David (2013, p.137) la diversificación

relacionada es agregar productos o servicios nuevos pero

relacionados con los presentes. Por lo tanto, se recomienda

ampliar la gama de productos de tornillería, herramientas,

refacciones para bicicletas y motocicletas, las cuales se

espera que en un futuro cercano la demanda de estos

productos sea cada vez mayor, de esta manera se proporciona

una ventaja competitiva, ya que al ser una de las primeras

microempresas que atiendan las necesidades de estos

consumidores, que a su vez sirve como gancho para dar a

conocer otros productos y generar mayores ganancias.

Cabe mencionar que la implementación de una estrategia

lleva tiempo, dinero y esfuerzo, por lo que es imposible

atender a todos los mercados de la misma manera, es

necesario entender que no se puede satisfacer a todos los

clientes, pero es conveniente atender a aquellos que generen

mayores ganancias, crear una ventaja competitiva sostenible

no se logra de la noche a la mañana, pero lograrlo permitirá

el éxito del negocio en el mercado.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

David, F. (2013). Concepto de administración estratégica.

(14ª edición). México: Paerson.

Flores, M. (2016) Tendencias en el sector ferretero.

Disponible

en:

http://www.mundoferretero.com.mx/index.php/ferreteria/i

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Hill, C. y Jones, G. (2009).Administración Estratégica. (8ª.

Edición). México: Mc Graw Hill.

INEGI (2016) Actividades económicas. Disponible en:

http://cuentame.inegi.org.mx/monografias/informacion/Y

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Lopez, A. (s.f) Análisis de las problemáticas financieras,

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http://www.eumed.net/librosgratis/2008c/426/PROBLEMAS%20FINANCIEROS%20

EN%20LAS%20PYMES%20DE%20LA%20CIUDAD%

20DE%20CELAYA.htm

Luer, C. (2012) Las 3 mejores formas para desarrollar una

ventaja competitiva. Disponible en:

https://www.merca20.com/las-3-mejores-formas-paradesarrollar-una-ventaja-competitiva/

Porter, M. (2015). Ventaja competitiva (2ª edición). México:

Grupo editorial Patria.

Thompson, A., Strickland, A. y Gamble, J. (2012).

Administración estratégica (18ª edición). México:

McGraw Hill.

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 87


ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 32 NÚM. 66. PP. 88 - 94 JUN 2017 ISSN 0185-6294

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN COMPETITIVA EN UNA EMPRESA DE LA INDUSTRIA CARTONERA

Ponce Sosa, Tanya Vanesa 2 y López Cardoza, Mónica Isabel 1

Departamento de Ciencias Económico- Administrativo. (1) Catedrática de la Maestría en Administración., (2) Catedrática de la Licenciatura en

Administración, Instituto Tecnológico de Mérida. Av. Tecnológico S/N, Km 4.5 C.P. 91118, Mérida, Yucatán, México.

Autor de contacto: monabel7@hotmail.com

Recibido: 15/mayo/2017 Aceptado: 26/mayo/2017 Publicado: 30/junio/2017

RESUMEN

La empresa productora de empaques de cartón "Empaques Mayan" situada en Mérida Yucatán México, es una pequeña

organización no profesionalizada que ha crecido de manera importante desde su creación en 2008. Con tan solo cuatro años

de haber sido fundada, la empresa ya cuenta con aproximadamente treinta empleados, catalogándose en el límite entre pequeña

y mediana empresa. La empresa ha crecido mucho, sin embargo, lo ha hecho simplemente reaccionando ante el mercado, sin

fijarse objetivos o estrategias para crecer con una dirección. Por la situación presentada anteriormente se ha decidido elaborar

un plan de administración estratégica, enfocado a la identificación de sus ventajas competitivas para mejorar la posición que

tienen en su entorno. La metodología propuesta a seguir es la del modelo de Administración Estratégica propuesto por David

(2008) y este trabajo se encuentra ya en su última etapa.

Palabras clave: Pequeña empresa, Industria Cartonera, Plan estratégico

ABSTRACT

“Empaques Mayan” is a small non-professionalized carton packaging organization, located in Merida, Yucatan Mexico. It

has grown substantially since its founding in 2008. In only four years the business, with approximately thirty employees, has

reached the limit of being classified as a small business. Although the business has grown quickly, it has done so only reacting

to the market without fixed objectives or strategy to grow in a direction. Because of this situation the business decided to

come up with a plan focusing on identifying its competitive advantages to improve its position in the market. The proposed

methodology to be followed is the Strategic Administration model proposed by David (2008). This project is in its final stage.

Key words: small business, corrugated paper industry, strategic planning

INTRODUCCIÓN

Según De la Madrid (2007) hoy en día aproximadamente el

31% de la producción mundial de papel y cartón se

comercializa internacionalmente. El autor también menciona

que entre 1990 y 2007 la producción mundial de papel y

cartón tuvo un crecimiento del 60% en este periodo y del total

de la producción mundial del 2007, 60% estuvo integrado por

otros tipos de papel y cartón.

Actualmente, la industria de la celulosa y el papel en México

genera alrededor de 3,400 millones de dólares al año, esto es

un 2% de la producción manufacturera y un 0.4% del

Producto Interno Bruto (PIB) de nuestro país.

De la Madrid (2007) presenta algunas cifras sobre esta

industria, relativas al consumo en México, el consumo

aparente de los artículos elaborados por la industria del papel

asciende a 6.7 millones de toneladas de los cuales el 55% de

este consumo corresponde a papel para empaque, 25% a

papel para escritura e impresión.

CNN Expansión (4 de junio de 2008) en el publicado del

artículo Tendencias en empaque y embalaje, presenta datos

interesantes relativos a la industria. En México se fabrican

anualmente 8,500,000 toneladas de envases; se distribuyen

de la siguiente manera: vidrio, 38%; papel y cartón, 26%;

plástico, 16%; madera, 14%; metal, 6%. El valor comercial

de esta industria es de aproximadamente 490 mdp.

Las empresas micro, pequeñas y medianas representan a

nivel mundial el segmento de la economía que aporta

el mayor número de unidades económicas y personal

ocupado; de hecho, en el contexto internacional se puede

afirmar que el 90%, o un porcentaje superior de las unidades

económicas totales, está conformado por las micro, pequeñas y

medianas empresas.

Según los resultados de los Censos Económicos 2009 de

INEGI, en 2008 había en México 3 724 019 unidades

económicas pertenecientes al Sector Privado y paraestatal

que realizaron alguna actividad eco- nómica objeto de censo,

en las cuales laboraron 20, 116,834 personas. De estos totales,

el 98.4% de las unidades económicas y el 90.2% del personal

ocupado corresponden, en conjunto, a la industria

manufacturera, al comercio y a los servicios.

La empresa cuenta con un poco menos de 30 empleados, por

lo que de acuerdo con los censos económicos 2009 que

presenta el instituto nacional de estadística y geografía, ésta

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN COMPETITIVA EN UNA EMPRESA DE LA INDUSTRIA CARTONERA

se clasifica como pequeña empresa. A continuación, se

presenta la tabla de clasificaciones.

El objetivo general es proponer estrategias encaminadas a

incrementar la competitividad de la empresa, que permita

orientar a la organización a sostener y mejorar su

funcionamiento.

1. Establecer la misión de la empresa

2. Determinar los valores de la organización

3. Formular la visión de la empresa

4. Identificar las principales oportunidades y amenazas

5. Identificar las principales fuerzas y debilidades de la

empresa

6. Generar, evaluar y seleccionar estrategias.

En la justificación los Propietarios y Administradores de la

empresa Empaques Mayan comentan acerca del origen de

esta industria en Yucatán y al respecto dicen que nació de los

requerimientos de las empresas que necesitan empaques para

sus productos, principalmente para aquellos productos que

todavía deben ser empacados para transportarse siendo parte

aun de una cadena de suministro, es decir que el producto aún

no va hacia el cliente final. El principal mercado para estos

empaques es el del pulpo y el pescado cuya solicitud es por

periodo, es decir que la demanda de empaques solo existe

durante ciertas estaciones en el año, específicamente para los

meses de julio a diciembre.

Es importante mencionar que el tipo de producción es por

lotes, esto quiere decir que solamente se producen "pedidos"

o cantidades específicas de empaques hechos solamente bajo

una orden de compra. A través de un estudio sobre la

competitividad de la empresa se conocerán los factores que

afectan directamente a la organización como son la calidad,

productividad, procesos, y calidad en el servicio, lo cual hace

el estudio más completo. ¿Cómo se lograría esto? analizando

a la empresa por dentro y alrededor de ella para que se

conozca a ella misma y una vez logrando esto se logrará

definir estrategias y objetivos que podamos medir para saber

si se está logrando la meta y por lo tanto si se está siguiendo

la estrategia, que deberá llevar a la empresa a ser más

competitiva.

Esta investigación traería beneficios para todas las personas

que participan de manera directa e indirecta en la empresa ya

que podría llegar a incrementar sus ventas, reducir costos o

ambos, que podría traducirse en aumento de utilidades,

creación de nuevos puestos de trabajo, aumento de compras

a proveedores etc. que traería beneficios para la sociedad.

Al lograr ser más competitivo frente a otras empresas del

mismo ramo, obligará a las mismas a superarse y buscar sus

propias ventajas competitivas logrando así una espiral de

mejora en el sector manufacturero en las pequeñas y

medianas empresas de la zona, y como consecuencia clientes

más satisfechos.

A continuación, se presentan definiciones que constituyen el

marco teórico. Las organizaciones son el motor de la

economía actual. Dado que se han gestado cambios en todos

los sistemas que conforman una economía, estableciendo

como resultado la invención de nuevas organizaciones que

contribuyen al crecimiento de una nación. La Real Academia

Española (2013) define a la organización como una

"asociación de personas regulada por un conjunto de normas

en función de determinados fines" o una "disposición,

arreglo, orden".

Para Hernández y Rodríguez (2006, p.4) el concepto de

empresa se define como “entidad integrada por el capital y el

trabajo, como factores de la producción, y dedicada a

actividades industriales, agrícolas, mercantiles o de

prestación de servicios, generadoras de su propio desarrollo

y con la consiguiente responsabilidad social”.

De tal forma que las empresas se clasifican de acuerdo a las

actividades que desarrollan, por lo tanto, México está

conformado de tres sectores, el sector primario esta en

relación al área agropecuaria, el secundario lo conforman la

industria manufacturera y el terciario lo conforman los

servicios considerado el pilar de la economía del país. Por

tanto, es imprescindible definir el concepto de industria

manufacturera.

Según INEGI (2013), es la actividad económica que

transforma una gran diversidad de materias primas en

diferentes artículos para el consumo. Está constituida por

empresas desde muy pequeñas (tortillerías, panaderías y

molinos, entre otras) hasta grandes conglomerados

(armadoras de automóviles, embotelladoras de refrescos,

empacadoras de alimentos, laboratorios farmacéuticos y

fábricas de juguetes, por ejemplo).

De acuerdo con los productos que se elaboran en ellas, la

industria manufacturera se clasifica en nueve divisiones de

actividad y una de ellas es el "papel, productos del papel,

imprentas y editoriales"; las cuales Inegi (2013) divide y

define como:

• Papel y cartón. Papel y pasta de celulosa; cartón y

cartoncillo; envases y otros productos; envases de papel;

envases de cartón y otros productos de celulosa, papel y

cartón.

• Imprentas y editoriales. Libros, periódicos y revistas;

edición e impresión de periódicos y revistas; edición de

libros y similares; imprenta, litografía y encuadernación.

Por otra parte, David (2008, p.13) hace referencia a las

estrategias y dice que "son los medios por los cuales se logran

los objetivos a largo plazo, incluyen expansión geográfica,

diversificación, adquisición, desarrollo de productos la

penetración de mercado etc."

Mientras que Hill, C; Jones, G. (2011, p.3) las definen como

un conjunto de acciones relacionadas que los gerentes

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 31 NÚM. 64 89


PONCE SOSA, T.V. Y LÓPEZ CARDOZA, M.I.

ejecutan para incrementar el desempeño de su empresa. Para

la mayoría, sino es que, para todas las empresas, lograr el

desempeño superior en relación con sus rivales es el máximo

desafío.

"Una empresa tiene ventaja competitiva contra sus rivales

cuando su rentabilidad y crecimiento de utilidades son

mayores que la rentabilidad promedio de las demás empresas

que compiten por el mismo conjunto de clientes" (Hill y

Jones, 2011, p. 6) y estos autores hacen mención de que

cuanto mayor sea la rentabilidad de una empresa en relación

con la de sus rivales, más grande será su ventaja competitiva.

Para David (2008, p.8) es todo lo que una empresa hace

especialmente bien en comparación con empresas rivales.

Cuando esto sucede la empresa tiene algo que las otras

desean. Conservar esta ventaja es esencial para el éxito a

largo plazo.

Las empresas solo pueden mantener su ventaja competitiva

por cierto tiempo, porque las otras imitan y socavan la

ventaja. Así limitarse a tener una no es lo más adecuado, no

hay que olvidar la adaptación ya que debe continuar con los

cambios, tendencias y sucesos externos; y la formulación

implementación y evaluación eficaces de estrategias que

saquen el mayor provecho de estos factores. De acuerdo a

David (2008, p. 8) el objetivo principal de la Administración

Estratégica. es alcanzar y conservar una ventaja competitiva.

David (2008 p.5) define la administración estratégica como

el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar

decisiones multifuncionales que le permitan a una

organización lograr sus objetivos.

Ésta se enfoca en integrar la administración, la

mercadotecnia, las finanzas y la contabilidad, la producción

y las operaciones, las actividades de investigación y

desarrollo, así como los sistemas computarizados de

información, hará lograr el éxito de las organizaciones. Para

David (2008, p.5) este proceso está dividido en las siguientes

etapas: Consta de tres etapas fundamentales: la formulación,

implementación y la evaluación de la estrategia.

MATERIALES Y MÉTODOS

Se presentan en este apartado el tipo y diseño de la

investigación, así como los instrumentos utilizados y el

procedimiento utilizado para recolectar, procesar y analizar

los datos.

La naturaleza de este proyecto es de desarrollo, por lo que el

objetivo principal es identificar aquellas estrategias cuya

implementación contribuyan a hacer la empresa eleve su

competitividad; Ésta es una empresa pequeña de la rama

manufacturera la cual fabrica empaques de cartón. Para

Thompson (2007) ser más competitivo es cuando un buen

porcentaje del mercado prefiere los productos que se fabrican

en la empresa en comparación con lo que ofrecen los

competidores.

Se elaboró la primera parte de un modelo de administración

estratégica, el cual corresponde únicamente la etapa de

planeación, la cual inicia desde el análisis de la misión hasta

la identificación de estrategias y objetivos que conlleven al

incremento de la competitividad de la empresa y permita

encaminar a la organización hacia el crecimiento, apoyando

a la administración de la empresa a planear sobre los

resultados.

Se establecieron las bases para que se fije el camino que la

empresa desee seguir mediante el conocimiento de su misión,

visión, valores y haciendo un análisis del ambiente externo e

interno para finalizar con la elección de estrategias. Este se

explica desde el punto de vista teórico del proceso de

planeación estratégica a seguir. Se tomó el modelo de Hill y

Jones (2011) por su enfoque hacia el cliente, el cual es

conveniente para la empresa en cuestión, pues al ser

manufacturera es fácil enfocarse al producto y nublar el

verdadero objetivo.

A continuación, se presenta una figura representativa del

modelo:

Análisis Externo:

Oportunidades y

Amenzas

Misión, Visión,

Valores y Metas

FODA: Elección

Estratégica

Estrategias

Funcionales

Estrategias de

Negocios

Análisis Interno:

Fortalezas y

Debilidades

Figura 1. Modelo de Administración Estratégica de Hill y Jones (2011)

Este proyecto pretende llevar acabo todo un análisis

estratégico que conlleve a la elección de las estrategias para

sostener y mejorar la competitividad de la empresa. Algunos

de los beneficios que este proyecto puede traer a la empresa

son los siguientes:

• Identificar, priorizar y aprovechar oportunidades

• Coordinación y control de actividades.

• Estar preparados para posibles cambios en el futuro

• Tomar decisiones importantes basándose en hechos y

objetivos

90 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 32 NÚM. 66


ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN COMPETITIVA EN UNA EMPRESA DE LA INDUSTRIA CARTONERA

• Asignar tareas y responsabilidades

También puede haber problemas o restricciones si la

administración no logra llegar a la parte de implementación,

si por alguna razón la información obtenida fuera mal

utilizada. Por otro lado, el intentar llevar a cabo estas

estrategias sin el involucramiento del personal ocasionaría

confusión y un lento crecimiento.

Para Jones (2011) el proceso de administración estratégica

consta de cinco pasos: Elegir la misión y metas corporativas,

análisis del entorno externo, análisis del entorno interno,

elegir estrategias y por último implementarlas. El presente

trabajo llegará hasta el paso cuatro a manera de propuesta de

estrategias.

A continuación, se presenta una tabla donde se explica el

proceso de planeación que incluye las actividades requeridas

en cada proceso, así como sus materiales.

Tabla 1 Fases del proceso de planeación

Fases de la

Actividades Requeridas

Planeación

Misión, Visión,

Valores y Metas

Desarrollar como cuestionarios y entrevistas

para lograr la formulación de la misión, visión