EL EMPRENDEDOR Y SU NEGOCIO

EL EMPRENDOR Y
SU NEGOCIO
Crear, organizar, dirigir, gestionar y evaluar su propio negocio
EyN
Segunda edición
MARIO BLACUTT MENDOZA
(Master of Science)
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Los derechos de autor de las versiones impresa y digital de esta obra están
reservados y debidamente protegidas por Ley
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Nuestro Personaje
-¿Dices que vas a crear tu propio negocio? ¿Cuánto piensas ganar al mes?
- según mi plan de negocios puedo ganar, en
promedio, 1500 dólares
-pero ahora, como empleado, ganas 2000, es decir
500 dólares más
-no importa
-sin embargo hay que sumar algo más al sueldo
que estás renunciando
-¿por ejemplo?
-¿dónde vas a poner tu negocio?
-en un espacio que tengo detrás de mi casa
-si decidieras alquilarlo, aumentarías tu ingreso actual
-no importa
-¿cuánto vas a pagar de intereses?
-nada; mi suegra me ha dicho que nos va a prestar sin interés
-¿tu suegra? ¿Sabes lo que significa deberle a la suegra? se va a pasar el
resto de su vida diciendo a todos que fue por ella que
tienes el negocio
-no importa
-¿y la úlcera que vas a tener cuando los empleados te
fallen, los proveedores no te cumplan y los paros…?
-¡no me importa! ¡Lo que quiero es independizarme,
ser mi propio jefe y desarrollar mis potencialidades!
¡Ya no quiero tener personas expoliadoras que me
expriman más y más cada día!
Ése es un Emprendedor de verdad
De él hablaremos en esta obra
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PREFACIO
Cada vez se hace más patente la necesidad de que las personas busquen
la manera de aumentar sus ingresos
Hay muchas razones para ello; sin embargo, identificamos una de las causales
más importantes sobre el particular: el aumento del desempleo
Las grandes empresas, en su afán de competir unas con otras para lograr
mayores segmentos de mercado, adoptan tecnologías de avanzada
Una tecnología de avanzada es siempre ahorradora de mano de obra
De este modo, las corporaciones nacionales y transnacionales se han convertido
en las principales productoras de desempleo a nivel planetario
Los títulos profesionales ya no son un aval para lograr un empleo que
permita ingresos suficientes que sustenten un nivel de vida adecuado
Por otra parte, quienes tienen un empleo más o menos permanente, se
ven mortificados por los abusos de los empleadores
Los ejecutivos de las empresas aprovechan la falta de fuentes de trabajo
para incrementar las horas laborales y reducir los beneficios sociales
Las ocho horas diarias de trabajo han pasado a ser un mito, dado que los
trabajadores de planta y los empleados trabajan muchas horas más
Lo hacen sin recibir remuneraciones por horas extra de trabajo
Estas condiciones aumentan el estrés de la población
El miedo a ser despedidos y la falta descanso hacen que las familias vivan
en constante incertidumbre y la sensación del estrés
Las familias ya no tienen tiempo para conversar sobre asuntos que la relación
familiar exige; el turno de almuerzos y cenas ya es individual
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Los padres de familia no tienen un espacio adecuado para conversar con
sus hijos sobre aspectos familiares o sobre los estudios en la escuela
El ejecutivo de la empresa se ve presionado por las cuotas que debe
cumplir y hacer cumplir
Dado que tienen metas y tiempos perentorios para alcanzarlas, descargan
en los trabajadores y empleados toda la responsabilidad
La mayor parte de las parejas jóvenes encuentran que el ingreso de uno
de ellos es insuficiente para satisfacer las necesidades de ambos
De este modo, la mujer debe buscar trabajos de baja remuneración y de
condiciones aún peores que sus parejas
La común neurastenia se extiende por todos los lados, haciendo que las
reuniones de amigos y vecinos sean cada vez más raras y más distantes
La pobreza aumenta en el mundo, mientras que la concentración de la riqueza
se hace más pronunciada
De esta situación surge una paradoja feroz: los ricos consumen más y más
mientras que el ingreso de los demás se reduce
El hambre se multiplica en miles de millones de personas, pero el consumismo
de los estratos de altos ingresos se hace cada vez más horrendo
Los ejecutivos de las grandes corporaciones brindan con copas de whisky
cuyo precio alcanza a $ 150000 por botella
Los actores de cine compran islas privadas; algunas toman baños de tina,
las que están llenas no de agua, sino de champagne de primera clase
La corrupción se ha instalado, para quedarse en todas las instituciones de
los países del planeta, incluyendo los organismos internacionales
Ante esta situación la voluntad de crear un negocio propio se hace cada
vez más imperativa, y, al mismo tiempo, cada vez más factible
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De ahí que el Emprendimiento sea una especie de horizonte de esperanzas
para quienes creen que ya no las tienen
Esta obra está estructurada, precisamente, para eso: mostrar la factibilidad
de crear un negocio sin los cuentos chinos acerca de los obstáculos
El libro tiene dos partes,: en el primero se analiza las actividades de un
emprendedor que debe competir en un mercado de “Océano Rojo”
La segunda parte se basa en la Estrategia del “Océano Azul”, en el que
competir con los rivales ya no es necesario
Ambos “océanos” son metáforas de las que hablaremos en este texto
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ALGUNOS CONCEPTOS
En una fiesta bailable, cada persona se mueve como más le gusta, expresando
así el estado de euforia que lo anima en ese momento
No es difícil deducir que el ritmo al
que bailan estos jóvenes es ágil, dinámico…
libre
En este caso, los movimientos ya no
son libres; están limitados por la coreografía
que el tema de ballet impone
a las danzarinas
En el tango, hay limitaciones y también
hay lugar para la improvisación
En conclusión: los danzarines se mue-
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van como desean moverse, pero en el marco del ritmo que toca la orquesta
En los Negocios es lo mismo: el Emprendedor puede moverse como quiera,
mientras lo haga de acuerdo con las condiciones de su entorno
Y, claro, en sus deseos de transformarlo
En otras palabras, la imaginación del emprendedor se debe orientar a los
objetivos que plantea la creación de su Negocio
Las normas surgen del mercado o del entorno en que se desenvolverá el
negocio, aunque el emprendedor puede cambiar algunas de ellas
Para llevar adelante las tareas que requiere la creación o la gestión de un
Negocio es preciso familiarizarnos con una palabra: Estrategia
Estrategia
Una estrategia está conformada por una serie de acciones orientadas a
lograr un objetivo, digamos, mejorar la calidad del bien que se produce
Tambien en consolidar su posicionamiento en la dimensión de mercado
que tiene; el objetivo exige la creación y ejecución de varias estrategias
Un negocio nuevo o en proceso, seguramente ha de encontrar que el
mercado que le interesa está conformado por un número de empresas
El número de empresas será “reducido”, si la accion de una de ellas
influye en el comportamiento de las demás
Si una empresa en el mercado de computadoras decide aplicar una estrategia
de precio bajo, las demás reaccionarán en consonancia
Un mercado tendrá un número infinito de empresas, si la acción de una de
ellas no afecta en lo mìnimo a cualquiera de las demás
Por lo general, el Emprendedor se moverá en un entorno de mercado, en
el que el número de empresas será más bien pequeño
En consecuencia, enfocará sus energías y recursos a competir con sus
rivales en el intento de ampliar su mercado y su posicionamiento en él
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La lucha por los mercados se traduce en procesos competitivos para tratar
de que el producto de una sea mejor que el producto de las demás
En otras palabras, la competencia entre compañías estriba en mejorar un
bien que ya existe en el mercado
En el proceso, acuden a la innovación, las nuevas tecnologías, el mejor
servicio post venta, el mejor empaque…
Todo esa maraña de eventos tiene por objeto competir con los rivales
Los teóricos del Emprendimiento llaman a ese mercado un Océano Rojo
Es una metáfora que la distingue de otra que apareció no hace mucho
La Estategia del Océano Azul
Se caracteriza por considerar qe la competencia no es importante
El primer volumen de esta obra está referida a las actividades que el
emprendedor deberá crear y realizar en un mercado de Océano Rojo
La Segunda Parte, está asignada a los conceptos de la estrategia Océano
Azul; la tercera, al repaso de conceptos y a las Preguntas y Respuestas
A diferencia de los autores del Océano Azul, yo postulo que el emprendedor
se hace Emprendedor, nadando primero en un océano rojo
Por el momento, empezaremos el texto con algunos conceptos cuyo desarrollo
forma el grueso de esta obra en acápites y capítulos venideros.
Bien Económico
Es el producto o servicio que se produce para el mercado;
Por lo tanto, es útil y escaso.
Si únicamente es escaso, no será un bien económico, pues la escasez por
sí sola no es un atractivo comercial; pongamos el caso de un enamorado
Le escribirá un poema de amor a su amada, poema que será único en el
mundo, pero que su escasez no le permitirá ingresar al mercado
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Es cierto que hay cartas de hombres famosos que valen un dineral, pero
son las excepciones de toda regla
Por otra parte, la utilidad por sí sola tampoco es una garantía para que el
bien tenga éxito en el mercado
La convivencia pacífica sería una gran cosa pero no tiene mercado.
Negocio
Organización que produce bienes económicos con el propósito de lograr
beneficios, sobre la base de la creatividad y la innovación
Las motivaciones que inducen a la creación de un negocio son variadas,
pero, la más importante está impulsada por las ganancias
Una visión realista del futuro
Las grandes transnacionales compiten en mercados de pocas empresas
(oligopolios) adoptando tecnologías de avanzada
Dado que esas tecnologías son ahorradoras de mano de obra, se han convertido
en grandes productoras de desempleo
Ésa es una de las razones importantes por la que cada vez el empleo será
más escaso y el número de desempleados en el mundo, mucho mayor
En todos los países, los profesionales forman parte de una masa creciente
de desempleados, buscando cómo ganar ingresos mayores
Es oportuno adelantar que un plomero o un electricista tienen un futuro
más asegurado que un médico o un economista
Pero, la persona que tiene todas las de ganar es el Emprendedor, aquél
que crea su propio negocio y se independiza de los demás
Si pensamos seriamente en crear un negocio propio, sabremos que habremos
decidido convertirnos en emprendedores
Las fuerzas vitales del Espíritu Emprendedor son: la Voluntad y la Confianza
en sí mismo; la primera se desarrolla y la segunda se adquiere
“La Suerte” y
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la Voluntad
La capacidad adquirida de emprender se basa en la Voluntad del emprendedor;
la Voluntad es el pivote sobre el que descansa el proceso
La suerte es el encuentro de la oportunidad que buscábamos, para la cual
nos habíamos preparado de antemano
La siguiente máxima surge de la experiencia:
Mientras más me esfuerzo, más suerte tengo.
En mi obra de Filosofía, La Acción Interactiva, postulo que la Voluntad es el
impulso vital de la persona o de los grupos humanos
La Voluntad hace de una persona común un ser que se convierte en modelo
para los demás, pues concibe y alcanza sus objetivos
Nada es más potente que la firme determinación de llevar a cabo algo y la
voluntad y la perseverancia para continuar el proceso
Nada tiene la fortaleza de una Voluntad comprometida con la firme intención
de llegar a un objetivo; todo lo demás gira alrededor de la Voluntad
La Voluntad hará de una persona inhibida, un emprendedor de éxito: optimista,
pleno de confianza en sí mismo, líder…
Una voluntad consolidada, también será capaz de liderar emprendimientos
y procesos, convocando las voluntades de otras personas
Pero la Voluntad por sí misma no es útil en la realización de alguna actividad,
debe estar complementada con otros atributos del Ser
El ser humano tiene muchas potencialidades que conforman su disposición
para llevar adelante un proyecto
La Voluntad es una de ellas, pero no la única
Pongamos como ejemplo el logo de la Metro Goldwyn Mayer
La Intuición
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Otra de las potencialidades que una tarea de emprendimiento exige, es
aplicar, en mayor grado, la capacidad intuitiva
El grado de intuición que despliega un emprendedor es mucho mayor
que el grado en el que lo ejerce el hombre común
Los teóricos modernos del comportamiento humano, coinciden en otorgar
a la Intuición un papel preferencial en el proceso de tomar decisiones
Claro está que no vamos a confiar sólo en la Intuición para invertir en el
negocio; pero sí, debemos tomarla en cuenta en nuestras decisiones
Tomemos el ejemplo de un logo exitoso y duradero
Todos conocemos el rugido del león, anunciando la presentación de una
película de la Metro Goldwyn Mayer.
Pues bien, ese león fue filmado en 1928 por camarógrafos que poseían
una tecnología muy rudimentaria
(La primera foto es de la obra “lovemarks”)
Sin embargo, se las ingeniaron para forjar una de las marcas comerciales
más conocidas en el mundo del cine
Pusieron en riesgo sus propias vidas en el objetivo de lograr una imagen
que representara la energía que deseaban transmitir al público
Sabían, intuitivamente, que el rugido del león y su imagen era el mensaje
perfecto para lo que deseaban hacer
En el próximo capítulo enfocaremos con detalle cada uno de los conceptos
que utilizaremos en esta obra
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Fotografía tomada cuando se filmaba
al león vivo y coleando
El mismo león, durante las primeras
presentaciones
Tal como lo vemos en la actualidad
Quienes invocan la “suerte” para justificar el éxito, aún no saben que su
nueva actividad no está íntegramente en manos del azar
Está en manos de la Voluntad, la Confianza y, claro, las variables exógenas
del entorno que la contingencia pone en nuestro camino.
Forjar la Voluntad es un proceso continuo que lleva al individuo a cumplir
sus metas y objetivos, delineados de acuerdo con su capacidad
Emprender: implica crear, innovar, proponer iniciativas, liderar, motivar…,
capacidades que pueden ser adquiridas
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Emprendedor: el que pone en acción las energías internas volitivas, imaginativas,
emocionales, racionales… para la creación de un negocio
Crear: hacer algo nuevo, útil o bello, algo no existente antes.
Tomemos como ejemplo un clip; al verlo nos parece
que es algo muy fácil y que no merece que se le
otorgo importancia alguna
Pero, sin nos ponemos a reflexionar sobre el particular
llegaremos a la conclusión de que a persona
que tomó un alambre y le dio la forma del clip hizo
un gran aporte a cada escritorio y archivo que existe en el mundo
A diferencia del arte, la creación del emprendedor exige que el negocio,
las ideas y los bienes, sean creaciones útiles.
Innovar, proceso por el cual las ideas creativas se transforman en productos
útiles y portadores de valor
Liderar, capacidad adquirida de identificar un objetivo y lograr la participación
de quienes trabajan con nosotros
Motivar, despertar en los demás la fuerza interna que les inste a realizar
actividades y procesos orientados a lograr un objetivo o una meta
Asumir riesgos, un Espíritu Emprendedor sabe que tiene que asumir riesgos,
los que serán estimados y minimizados, respectivamente
Tomar decisiones, es otra de las capacidades adquiridas en el proceso de
crear y dirigir un negocio.
La confianza en sí mismo, también es una capacidad adquirida que nos
permite vínculos más estrechos con quienes debemos compartir una tarea
Iniciativa, proviene de la visión interna que hemos forjado de nosotros
mismos y que se fortalece en el proceso.
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Optimismo, enfrentar las épocas inciertas con el ánimo optimista es otra
de las fortalezas que el emprendedor adquiere.
Emprendedor: persona que ha adquirido las características mencionadas
en el marco de su propia Voluntad, su capacidad y el entorno
Planificar, capacidad adquirida en la realización de nuestra agenda de
actividades; así evitamos las improvisaciones.
Imaginación, conectar las partes de diferentes cosas para percibir una
nueva que sea útil
En los capítulos posteriores quedará establecido que una estrategia está
conformada por una serie de acciones orientadas a lograr un objetivo
Hay en el mundo de la imaginación un conjunto de hechos que desafían a
cualquier tipo de racionalidad, pero que surgen con éxito
Por ejemplo, ¿se imaginan ustedes la obsesión de tratar de meter el hilo
por la punta de una aguja? ¿Realmente inexplicable, no es cierto?
Eso es lo que soñaba todas las noches una persona común y corriente;
incluso, cada noche llegó a temer el momento de ir a la cama
Un día se puso a reflexionar sobre el extraño sueño
El resultado fue que de ese intento reiterado por esa persona persistente
y de gran imaginación, provino la máquina de coser
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EL EMPRENDEDOR
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Antes de ocuparnos con mayor detalle de las características que singularizan
al emprendedor, citaremos dos conceptos
Negocio
Organización creada para producir bienes y servicios que el mercado
necesita con el objeto de lograr beneficios.
Por lo general, el negocio tiene un tipo de organización simple y está dirigido
por las personas que han invertido el capital.
Empresa
Organización compleja que produce bienes y servicios.
No todo empresario es un emprendedor, pero todo emprendedor puede
llegar a ser un empresario de éxito
Hay emprendedores “natos” pero la gran mayoría no nace, se hace
Las personas se vuelven emprendedoras por el conocimiento previo de lo
que es un emprendimiento
Luego, por la experiencia que logran cuando crean su negocio
Cualquier persona puede ser un emprendedor, independientemente de
su edad, status social o nivel económico.
El conocimiento y la experiencia les permitirán adquirir varias capacidades;
entre ellas, ofrecer lo que el mercado requiere
Cualquier tecnología que aplique a ese proceso, estará acompañada de la
CreatividadInnovación
La CreatividadInnovación innovación que propongo une en uno solo, dos
conceptos que en otras obras aparecen como diferentes
En síntesis: Percibir lo que el mercado quiere y anticiparse a sus necesidades,
liderar a sus empleados, crear, innovar…
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Ésas son las tareas más importantes del Emprendedor.
El espíritu emprendedor es una actitud que se adquiere, del mismo modo
como se adquieren las capacidades innovadoras
La Capacidad
del Emprendedor
Siempre podemos hacer más de lo que creemos; así lo han determinado
los estudios sobre la personalidad y el talento
Pero hay diferencias entre una empresa grande y un negocio; diferencias
que son importantes, por lo que debemos tenerlas en cuenta
Si una empresa petrolera necesita un vicepresidente de mercadotecnia,
elegirán a un profesional con título universitario.
El caso de los emprendedores que desean crear su propio negocio organizarlo,
dirigirlo y gestionarlo, es muy diferente
El emprendedor puede o no tener un título universitario, lo que es irrelevante,
si es que tiene voluntad e imaginación para crear su negocio
Otra diferencia: mientras que la empresa petrolera tratará de hacer mejor
lo que ya hacen las demás, el emprendedor tratará de hacer algo creativo
Los expertos están de acuerdo con la percepción de que las empresas
pequeñas son más innovadoras que las grandes
Dijimos que un emprendedor percibe lo que el mercado quiere; esa capacidad,
como ya veremos, puede ser adquirida
También veremos que es el empresario el que tiene la agenda sobre la
forma que adopta el mercado
Vaya un ejemplo de alguien que se dio cuenta que había adquirido todas
las capacidades para ser un Emprendedor
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El Campanero de Greenville
En un pueblito de los EEUU, Greenville, habitado
por campesinos pobres, había muchos
niños y jóvenes voluntarios para hacer repicar
las campanas de la iglesia del pueblo. El
sacerdote vio que se podría aprovechar el
entusiasmo para motivarlos sobre la necesidad
de ir a la escuela. Con ese objetivo, estableció
que nadie podría tocar las campanas
de la iglesia si no sabía escribir. Entre los
más entusiastas de los repicadores, había un
huérfano que vivía protegido por familias
que se turnaban para mantenerlo. Su decepción
fue tan grande que decidió dejar
Greenville; sin avisar a nadie partió y, como
pudo, llegó a la ciudad de Nueva York. Allí
buscó trabajo y lo encontró en una tienda de calzados. Así se convirtió en un
vendedor ambulante de cordones para calzados; los negros, sobre el hombro
izquierdo y los marrones, en el derecho. Con la mercancía a cuestas iba
y venía por las calles de un barrio de Nueva York, anunciando su producto.
Una vez vio a un señor que se agachaba para acomodar los cordones de sus
zapatos, pasándolos por los ojales del calzado; al verlo, se dio cuenta de que
la operación resultaba trabajosa, pues los cordones solían terminar en puntas
“florecidas” por el uso. De inmediato supo lo que tenía que hacer. Fue
donde un herrero y le pidió que forjara pequeños tubitos de hojalata para
cubrir las puntas de los cordones, algo que hizo mucho más fácil introducirlos
por los ojales de los calzados. Cuando ofreció los cordones con la nueva
innovación, tuvo que multiplicar por muchos dígitos los pedidos a la tienda
que lo había contratado; además, alguien le dijo que debería patentar su
invento, porque si no lo hacía, corría el peligro de que otro se adueñara de
él. Al poco tiempo pudo abrir su propia zapatería en una de las esquinas
donde solía vender sus cordones. Poco a poco fue comprando las tiendas de
la cuadra, dado que su venta de zapatos con cordones “deslizantes” subía
desenfrenadamente. Cuando los recaudadores de impuestos llegaron, comprobaron
que el vendedor no tenía los estados financieros necesarios para
auditarlos, pero, al ver la ingenuidad del dueño, le aconsejaron una firma
que podía formular para él, los cuadros de diario, balance y todos los necesarios
para que su cadena de tiendas fuera formal. Cuando los contadores y
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auditores contratados terminaron con el trabajo, se realizó el siguiente diálogo:
- Señor, dado que usted es el dueño, debe firmar los estados financieros,
- disculpen, pero no sé leer, mucho menos escribir
-¿No sabe leer ni escribir? ¿Usted, genio de la industria de zapatos? ¿Se
imagina lo que sería de usted si, con esa genialidad que tiene, supiera
leer y escribir?
El hombre de negocios caviló por un momento y contestó:
-Si yo supiera leer y escribir sería campanero de la iglesia de Greenville.
Un emprendedor no intelectualiza; al contrario, actúa enérgicamente con
el conocimiento que tiene acerca de su negocio y del entorno
Se preocupa de lograr información de la demanda por su producto, la organización
de su negocio, el segmento de mercado y otros similares
También acerca de los movimientos de la competencia y su desarrollo,
aunque nunca depende de ella
El emprendedor Identifica las amenazas del entorno, las debilidades y
fortalezas de su empresa y las oportunidades para aprovechar.
El Emprendedor reafirma que su decisión de crear un negocio es para
lograr un medio de ganar dinero y de adquirir un nuevo modo de vida.
Otro ejemplo Ilustrativo
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Antes de la popularización del bolígrafo
de secado instantáneo, se escribía
con tinta y plumas especiales. Pero
una vez concluido el párrafo, era necesario
soplar las líneas escritas hasta
que se secara la tinta; en realidad era
algo molestoso. El descubrimiento del
papel secante (no invento, sino “descubrimiento”)
solucionó ese problema
a partir de su comercialización a principios
del siglo XIX. Su fabricación se
debe al error de un operario en una fábrica de papel en Inglaterra. Uno
de los trabajadores olvidó seguir el protocolo de papel común, omitiendo
un detalle y produjo un papel que no tenía utilidad alguna. Esa partida de
papel quedó archivada y el trabajador, despedido. Pero tiempo después
el dueño de la fábrica, como al descuido, utilizó una hoja de ese papel
para secar unas gotas de tinta derramada y se dio cuenta de sus ventajas.
El trabajador fue recontratado con un salario mayor y desde entonces se
usó como papel secante y luego para producir servilletas y otros usos.
El Crecimiento del Negocio
Los expertos han establecido que el crecimiento del Negocio no se limita
a la reducción de costos o la reingeniería
Tampoco necesita copiar lo que ya existe
Crear mercados, mejorar la calidad, cuidar el medio ambiente y otros
similares, son referentes muy ilustrativos
Por otro lado, los fracasos en los procesos de innovación pueden aparecer
por causas externas e internas v,g. la falta de acceso a la información
Los motivos internos pueden emerger de una definición errada de los objetivos,
la escasa participación del personal o la falta de motivación
Por otro lado, medir el impacto de la innovación a nivel organizacional
tiene que ver con las personas y las evaluaciones a nivel de equipo
La contribución de los empleados, emergente de la motivación que imparte
el empresario, es muy valiosa al respecto
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Nunca debe olvidarse que el Negocio está conformada por personas, lo
demás son máquinas, equipo, terrenos
El Término Medio” Clave
de la actitud emprendedora
Tomemos dos extremos, uno relacionado con el otro:
La humildad es para lo harapos
La soberbia es para la estupidez
En uno de los puntos intermedios entre esos dos extremos encontraremos
nuestro grado de dignidad; otro ejemplo:
No tengo ninguna potencialidad
Soy lo mejor que existe
Entre ambos extremos encontraremos un punto en el que nos sintamos
confortables, después de reflexionar sobre nuestras potencialidades
Conocer nuestras limitaciones y potencialidades es un imperativo
Conocimiento Formal y Capacidad de Emprender
Los expertos han realizado pruebas sobre el grado de influencia del conocimiento
formal en el emprendedor; los resultados son alentadores
Hay emprendedores exitosos con altos niveles de conocimiento formal,
cierto; pero también los hay quienes carecen de esos conocimientos
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Al mismo tiempo, las investigaciones ponen de relieve que un emprendedor
debe tener las siguientes capacidades:
Energía y espíritu de alerta ante las nuevas oportunidades, ajustarse a los
cambios y disposición para tomar riesgos
Inclinación a la innovación y desea expandir el rango de su Negocio, pues
no se conforma con lo que ha hecho, siempre desea crear más
Por supuesto que debe existir un delicado equilibrio entre el tiempo asignado
al Negocio y el que reclama nuestra vida familiar
Posibles Causas de un Eventual Fracaso inicial
Crear un negocio tiene riesgos; las causas de un fracaso inicial pueden
ser de variada contextura, sobre todo, en las fases iniciales del Negocio
A continuación van algunos ejemplos de eventuales fracasos
Incompetencia
Se confió demasiado en las capacidades innatas y se descuidó la importancia
de las capacidades adquiridas.
Una Visión Equivocada del Mercado
Se empezó a producir antes de tener una visión clara de lo que el mercado
quiere y el tamaño de la demanda.
Un crecimiento inesperado del negocio
Una parte de las empresas fracasa al iniciar sus actividades, paradójicamente,
porque crecen demasiado rápido
Esta paradoja se debe al hecho de que la escala de operaciones aumenta,
pero no se tiene la liquidez para enfrentar ese mercado
Localización equivocada
Puede que el Negocio se encuentra muy lejos, ya sea de los consumidores
o de los proveedores
La elección equivocada del personal
Por contratos apresurados de personal y/o falta de motivación para desarrollar
un espíritu de pertenencia al negocio.
La Importancia del
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Empresario-Emprendedor
La importancia del empresario en las economías de los países y la repercusión
en la sociedad, es invaluable
Todo lo que disfrutamos, en cualquier momento de la historia, fue puesto
a disposición del mercado por el empresario-emprendedor
El automóvil es un gran invento, pero sólo el empresario lo puso al alcance
del consumidor; lo mismo podemos decir del avión, del fonógrafo…
Si no fuera por la energía del empresario-emprendedor, los inventos se
habrían quedado inmóviles y caducos sin ser usados
Reiteramos: el espíritu emprendedor es una actitud adquirida
La Creatividad, la Innovación, el Liderazgo, la Motivación… son capacidades
adquiridas
Se debe promover una cultura que fomente la decisión de aprender los
secretos del Emprendedor para que tengan su propio Negocio
El empresario de las grandes compañías no es, necesariamente, un emprendedor,
por lo menos, en el sentido que le damos en esta obra.
Sólo quiere ganar más haciendo menos; creando, paulatinamente, menos
Quiere superar a los rivales, apelando al benchmarking, esto es, comparando
el desempeño de las firmas; pero el benchmarking no es creativo
Simplemente es “hacer mejor” lo que otra compañía ya hace
Así, las grandes firmas empiezan a sentir la falta de creatividad.
Sienten que han perdido su fuerza innovadora.
El futuro es de los emprendedores que crearán negocios pequeños, usando
el mejor instrumento a su disposición: la CreatividadInnovación
No todo empresario o dueño de un Negocio son, necesariamente, emprendedores,
aunque sí pueden llegar a serlo, si es que se interesan
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Para hacerlo, deben saber que el proceso de formación de un candidato
que desee ser emprendedor es muy fácil, tal como lo veremos
El perfil del emprendedor incluye a los dos tipos de emprendedores, tanto
el de los océanos rojos como el de los océanos azules
Tiene la visión identificar oportunidades para sacar provecho de ellas; es
inclinado a tomar riesgos y a decidir aún en momentos de incertidumbre.
Es una persona que crea nuevas maneras de hacer las cosas; rechaza lo
rutinario; crea con un alto nivel de energía y de perseverancia
Perfil del Emprendedor
El Emprendedor es alguien que potencia sus capacidades y desarrolla un
espíritu independiente en la creación de valor.
Cuando crea su negocio pone todo su espíritu de creatividad en las tareas
organizar, dirigir, consolidar un negocio; no importa el tamaño de la misma
Contagia su entusiasmo a los demás y les despierta un fuerte sentido de
pertenencia al Negocio, lo que es de gran importancia
En suma: el Emprendedor combina energía, originalidad, intuición y razonamiento
para constituirse en la fuerza principal del Negocio
También es una fuerza muy sólida en un país, debido a que agregan valor
a los recursos y reduce significativamente las tasas de desempleo
La mentalidad del Emprendedor se concreta en la CreaciónInnovación
La mentalidad emprendedora hace que tanto él como su personal se consideren
propietarios de algo valioso; siempre están motivados
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Percibe los problemas y conciben nuevos modos de solucionarlos; nunca
se desanima; no importa cuán difícil sea el problema
Él habrá aprendido a resolverlo o, por lo menos, a tratar de resolverlo
Aprovecha las ventajas potenciales que descubre en sí mismo; también
toma riesgos y no se desanima si alguna vez falla
Sabe por qué hace lo que hace; hace crecer un negocio hasta convertirlo
en una empresa para ganar beneficios, haciendo lo que le gusta hacer.
Una nueva vida:
El Emprendedor se libera del status de “empleado” y cambia sus pautas
de vida, por una más significativa, la que se extiende a su familia.
Esas características son las que diferencian al Emprendedor que crea un
Negocio, de la persona común que crea una Pyme
El Emprendedor adopta un estilo de vida en el que desarrolla sus capacidades
potenciales y adquiridas y la necesidad de adquirir otras
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Las capacidades potenciales y adquiridas le permiten iniciar el proceso
de crear un negocio; identifica una oportunidad no visible para los demás
Al hacerlo, asume el riesgo de aprovecharla y crear su propio negocio.
De esta manera, el Emprendedor rechaza el trabajo sin objetivos propios,
pues los considera como rutinarios y sin sentido alguno
Adquiere la capacidad de transmitir su entusiasmo y convicción a las personas
con las que piensa iniciar el negocio.
Aprende a energetizarse en cuerpo y mente y hace gala de ideas originales
y de una voluntad firme y plena.
Así, se constituye en la fuerza motriz para iniciar negocios con un sentido
muy consolidado de CreaciónInnovación para lograr sus objetivos y metas
Sus efectos en el resto del país empiezan a tomar forma y cunde un ejemplo
muy positivo en el ánimo de las personas.
La economía se beneficia de los efectos de la creación de negocios, sobre
todo en la reducción del desempleo
El Emprendedor puede tener un título universitario o no
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Eso no tiene mayor importancia, en cuanto tenga la voluntad de adquirir
las habilidades que el proceso le exige y desarrollar las propias.
Entre ellas, identificar las necesidades del mercado y anticiparse a los
requerimientos, con CreaciónInovación única
El Emprendedor no es un ser intelectualizado; más bien adquiere habilidades
que le permiten visionar lo que otros no pueden ver
No se contenta con alcanzar un objetivo; logrado éste, plantea otros nuevos
y emprende las acciones para lograrlos.
Postulo que entre que el proceso de RecreaciónInnovación más importante
par futuro a el emprendedor es el de RecrearInnovarse a sí mismo
Es decir, realizar una reflexión profunda, franca, sistemática y continua
sobre sus actitudes y modos de ver las oportunidades que se le presentan
RecrearInnovarse a sí mismo
RecrearsInnovarse a sí mismo significa adquirir nuevas capacidades y
desarrollar las potenciales; liberarse del peso de las trabas tradicionales
Recrearse-Innovarse a sí mismo significa que se ha decidido adoptar el
Espíritu Emprendedor, con todo lo que ello incluye.
También significa saber que la creación de un negocio le permitirá obtener
ganancias y diseñar un nuevo estilo de vida
Sabrá evaluar la demanda, las posibilidades de la producción, la organización
de la empresa y otros aspectos relacionados
Capacidades que van a la par de evaluar el riesgo, tomar decisiones, liderar
un proceso, motivar a las personas, crear continuamente…
Esas habilidades se aprenden leyendo textos sobre el tema y complementando
el aprendizaje asistiendo a cursos cortos sobre Emprendimiento
28

Sin embargo, el conocimiento más importante de un emprendedor es el
que se refiere al grado en que conoce su negocio:
Esto es, sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
Este conocimiento le ayuda a tomar decisiones correctas y minimizar el
riesgo que todo emprendimiento entraña.
El Trabajo Productivo:
Motivo de satisfacción
Se ha demostrado que el exceso de trabajo atenta en contra de la iniciativa,
la motivación y de la capacidad creadora-innovadora
El trabajo productivo siempre debe ser un motivo de satisfacción propia
La obsesión por el trabajo, por un lado, y la negligencia, por el otro, son
dos extremos que el emprendedor tiene que evitar para ser productivo
Tiene la capacidad de escoger el término medio entre ambos, pues sabe
que después de cierto límite, ni el cuerpo ni la mente dan lo mejor
Escoge el término medio entre ambos, rango en el que se siente confortable;
el nuevo estilo de vida que logra el emprendedor es equilibrado,
Está seguro de que su negocio, bien administrado, continuará mañana
29

El emprendedor distribuye su tiempo y energías entre el trabajo productivo
que se realiza en una jornada normal, y el descanso con la familia
El trabajo productivo le permite superar las metas ordinarias de un empresario
que no es emprendedor; aprovecha lo mejor de sus empleados
Aprovecha mejor porque no les obliga a trabajar más horas que las necesarias;
sabe que el esfuerzo decrece si se prolonga las horas de trabajo
Cuando combina los insumos y la mano de obra, produce una gran sinergia
en el negocio, sinergia entre él, las materias primas y los trabajadores
El aporte de la interacción de los trabajadores de planta y la técnica adoptada
es mayor que la suma de ambos, porque interactúan entre sí
El emprendedor delega tareas y otorga la libertad de proponer iniciativas
entre el personal, pero sabe que, en todo caso, el responsable será él.
No juzga a la ligera, más bien trata de poner en claro las razones por las
que se ha producido un error; no es déspota con sus empleados
Adquiere la costumbre de buscar oportunidades, en conjunto con sus
empleados y las aprovecha, de
acuerdo con su propia percepción.
Una vez que decidió crear su negocio
pone en el proceso su convicción,
compromiso, optimismo, imaginación
y voluntad.
importante
Adopta una disciplina firme de trabajo
y no asigna tiempo ni energías
a las lamentaciones, si algo no salió
como él deseaba.
Sabe elegir entre lo urgente y lo
Tiene una meta múltiple: ser independiente y ofrecer una calidad de vida
más alta a su familia, a sus empleados y a sus clientes
30

Toma sus decisiones sobre qué asunto resolverá con prioridad; el referente
principal de su desempeño es su Negocio, no los negocios ajenos
La política de competir consigo mismo es la más eficaz para el éxito en la
creación de un negocio y en el proceso creativoinnovador
No menosprecia a los rivales ni trata de reducir sus méritos, pues sabe
que ser mejor que los mediocres no significa nada
Si ha de ser el mejor, tiene que serlo entre los mejores.
Esa percepción forma parte de una actitud pro activa.
Actitud que transmite a sus compañeros de trabajo
El Emprendedor no nace, se hace, pues adquiere todas las capacidades
que una acción de emprendimiento exigen en el camino hacia la meta.
En mi opinión, ésas son las características que conforman el perfil de un
emprendedor, en la estrategia del océano rojo y en la del océano azul
Mitos Sobre
los Empresarios
Una buena parte de la recreación-innovación en nosotros mismos consiste
en desmitificar la imagen que se tiene de los empresarios
En primer término, se dice que el empresario nace como una persona especial,
lo que puede ser cierto para algunos casos, pero no para el total
No es un superhombre, pues tiene las virtudes y defectos de las demás
personas, aunque conoce su capacidad y sus límites
Al igual que un emprendedor actual, la mayoría de los empresarios exitosos
empezó identificando una oportunidad
No requirió, necesariamente, un título universitario; la mayoría de los empresarios
tuvieron éxito fuera de su profesión; tampoco es adivino
Las acciones que realiza provienen de la información y conocimiento que
adquieren en la experiencia; no es un teórico, es persona de acción
31

El misterio de las capacidades
volitivas e intuitivas del Ser, obnubila
las raíces más profundas
del proceso cognitivo
Tiene un gran sentido de oportunidad y conoce muy bien su negocio.
El conocimiento del empresario se enfoca en el entorno interior de su
empresa y en el entorno exterior; hace amistades y buenos contactos
Tiene una personalidad enérgica, no déspota
Es ajeno al narcicismo y a los aires de un emperador.
El Emprendedor no es un expoliador
A diferencia de los grandes empresarios, el Emprendedor no expolia los
recursos humanos, tal como lo hacen los ejecutivos de las empresas
Los grandes empresarios explotan al máximo a sus trabajadores, haciéndoles
trabajar
muchas
más horas
de las que son
legales y
productivas
32

La mayor parte de los grandes empresarios no tiene contacto directo con
sus empleados ni con los clientes de la empresa; su trato es impersonal
Dado que tiene que competir con otras empresas, el empresario actual
trata de copiar la tecnología de las otras compañías
Es a esa burda copia de lo que hacen los demás, que en el lenguaje de la
administración se denomina “Benchmarking”.
Raro es el empresario que tiene las características de un emprendedor;
aunque si es persistente en lograr objetivos, los alcanza
Pero, generalmente, no los alcanza por mérito propio
Los alcanza por medio de la expoliación que ejerce sobre sus empleados.
Esa explotación no pagada y muy arbitraria, es posible por los grandes
índices de desempleo que hay en el mundo.
La amenaza del desempleo hace que los empleados acepten cualquier
horario y salario y condiciones de trabajo que el empresario les imponga
También aumenta en sus empleados el deseo de independizarse y convertirse
en emprendedores; pierden el sentido de lealtad a la empresa
33

34

LA COMPETITIVIDAD
EN EL OCÉANO ROJO
35

36

3
EL ESPÍRITU
CREATIVO-INNOVADOR
En esta obra, propongo nuevos términos; uno de ellos es el que liga en
una sola unidad dos conceptos separados: Creación-Innovación
La creatividad y la innovación van juntas; sin embargo, es posible hacer
una distinción abstracta sobre los rasgos de cada una
El Principio General de la CreaciónInnovación
Propongo esta palabra compuesta para recordar que ambas conforman
una misma unidad, aunque la Creatividad difiere de la Innovación
Es por eso que constituyen una unidad y no una identidad
El Principio General de la CreaciónInnovación
Denominaremos Creatividad a la capacidad de hacer algo nuevo
Innovación, la aplicación al proceso productivo de lo creado
Esa predisposición al pensamiento CreativoInnovador surge de la sólida
voluntad de la imaginación del empresario
Un emprendedor aprende a conectar las ideas para formar nuevas combinaciones;
en eso estriba su capacidad de emprendimiento
Habrá, en un capítulo aparte, un fascículo referido al Pensamiento Complejo
que nos guiará sobre lo que es un conocimiento integral de algo.
El pensamiento creativo empieza con la anticipación de que algo será importante
en el futuro; sensación asociada a la inspiración creadora
37

Forja en nosotros el compromiso de trabajar y la voluntad puesta a toda
prueba para lograr esa visión; crear es traer algo nuevo al mundo
El pensamiento creativo-innovador del emprendedor se concreta en la
aplicación de métodos que no existen en el momento.
CrearInnovar no es necesariamente innata en la persona; más bien, es
susceptible de ser aprendida, al igual que las otras habilidades
La CreatividadInnovación emerge cuando analizamos un problema o anticipamos
una oportunidad para tomar ventaja del entorno
Todos los momentos intensos: fracaso o triunfo, un nuevo modo de hacer
las cosas o de producir, se nutren de nuestro espíritu creativo
Ese espíritu proporciona al empresario, un motivo de satisfacción interna
Ser creativo es ser innovador. Ser innovador es ser creativo.
Ser CreativoInnovador es ser un Emprendedor de éxito
38

Cada faceta aprovecha la sinergia producida por su interacción con la
otra, en el despliegue de nuestras capacidades de crear-innovar
Un paso primero en un proceso de emprendimiento es el desarrollo de la
capacidad CreativaInnovadora del futuro emprendedor
La que difiere de las demás por el sello que imprime a su accionar
Postulo que un emprendedor compite consigo mismo, en la comparación
cotidiana de lo hecho hoy y lo realizado ayer
El Espíritu de
CreaciónInnovación
Hemisferios cerebrales
La actividad mental de los emprendedores, artistas, músicos… es decir
creadores, prioriza el hemisferio derecho: la Intuición y la Imaginación
Pero, los programas formales de educación privilegian la memorización
por parte de los alumnos, esto hace del profesor un parlante humano
Un parlante que dice siempre lo mismo
El alumno se vuelve una grabadora que repite lo que dijo el parlante
Esto hace que usen, más que proporcionalmente, el hemisferio izquierdo
Tal como hacen los matemáticos y científicos
39

En cambio, el que usa la imaginación tienen un sentido alto de motivación
y utiliza la curiosidad mental como una fuerza para CrearInnovar
Por ello, postulo que su instrumento cognitivo es la Síntesis IntutivoRacional,
síntesis por la que percibe sus fortalezas y debilidades
Enfrenta problemas con soluciones nuevas
Es más audaz en tomar riesgos y en excluir los métodos tradicionales y la
competencia, tal como veremos después
40

En el proceso creativo la intuición es más importante que la razón: por
supuesto nunca van separadas
De otra manera no habría capacidad CreativaInnovadora
La Creatividad
Adquirida
Obstáculos al Espíritu Creativo
La falta de oportunidades para ejercer el proceso creativo.
Temor exagerado a lo que no se conoce.
Espíritu tradicional que se niega a crear maneras de hacer las cosas
Desconocimiento de las fortalezas individuales.
Formación académica basada en la memoria.
Comportamiento timorato ante los jefes.
La creatividad puede surgir del pensamiento racional en la tarea de logar
la información necesaria para realizar algo.
Por otro lado, los sondeos de mercado se basan en métodos científicos
que nos proporcionan las características del cliente y del mercado
Formas que ayudan al proceso CreativoInnovador
Los expertos encuentran también formas no convencionales para promover
y desarrollar la capacidad creativa; la primera de ellas es:
La “lluvia de ideas”
Reúne al grupo para analizar un problema particular o para un estudio de
casos; cada participante emite una idea, la que es inventariada
El proceso sigue hasta que el repertorio de ideas queda agotado
41

Luego se procede a eliminar las ideas
menos adecuadas y a la adopción de las
que se consideran más significativas, factibles
y útiles.
Método de la Analogía
Se dice una palabra al azar; esa palabra servirá de pivote sobre el cual se
estructurarán ideas creativas-innovadoras y las soluciones pertinentes
Ejemplo Ilustrativo
Supongamos que se trata de identificar nichos de demanda para el bien
que se ofrece al mercado; por sorteo, alguien dice “esmero”
De inmediato surgen ideas que conforman analogías con esa palabra, las
que podrían ser:
Mayor esmero en la identificación de los segmentos y nichos de
mercado, mayor esmero en nuevos servicios post venta…
Más esmero en el empaquetamiento, en conocer más a los clien
tes… necesidad de hacer un inventario de clientes importantes…
Cuadro de ideas
Idea Nombre del proponente Calificación
Inventario de clientes Juan Soliz 100%
Registrar Cumpleaños Ignacio López 100%
Enviar Obsequios Ivan Arduz 100%
Registrar las fechas significativas para el cliente y su familia en un inventario
de clientes, análogo al inventario de productos y de insumos
42

Así, la palabra “esmero” ha propiciado la necesidad de tratar a los
clientes como mayor “esmero” y crear el Inventario de Clientes
Sobre todo, tratarlos con más dedicación, acercándose más a ellos
Los aportes efectuados son registrados en un cuadro de tres columnas
Así se redondea la nueva iniciativa con relación a los clientes
Una opción
imaginativa
A principios del siglo pasado, los expertos en administración de
empresas crearon las Tiendas por departamentos.
Antes de su existencia, dos zapaterías o dos tiendas de vestidos no podían
estar en la misma cuadra; la competencia no lo permitía
Se consideraba que la locación cercana de dos o más tiendas que vendían
bienes similares, mermaban las ventas de todas.
Alguien tuvo la osadía de ser CreadoInnovador y reunió a varias tiendas
de vestidos en un piso de un edificio grande
Las de zapatos estaban en otro piso…
De este modo fue logrando que las tiendas de bienes similares se juntaran
en “departamentos”, tal como los conocemos hoy
Los resultados fueron excelentes; los clientes ya no tenían que hacer largas
caminatas para encontrar el producto deseado
Una Analogía Propicia
Como un ejemplo de palabras al azar, supongamos que varias
personas están reunidas para crear una idea de negocios.
Asumamos que han decidido usar el método de “lluvia de palabras al
azar” y que los presentes se decidieron por Ventana
43

Una vez adoptada la palabra Ventana, los eventuales creadores desarrollan
un intercambio de ideas, parecido al que se lee en la próxima página
La condición única es que cada intervención tenga alguna analogía con la
palabra Ventana, escogida como central
- si vives en un edificio de departamentos, comprobarás que las ventanas
son difíciles de lavar, especialmente la parte de afuera; la verdad que
no es fácil encontrar alguien que limpie ventanas,
-la misma dificultad tenemos con la limpieza de alfombras
-no sólo es difícil encontrar un limpiador de ventanas y de alfombras,
también se hace complicado ubicar un electricista que venga a domicilio
-a propósito, mi esposa siempre tiene dificultades para encontrar un
plomero cuando lo necesita
-quizá sería oportuno que existiera un lugar en el que se pueda reunir a
los técnicos, según su especialidad
-algo que resultaría de gran beneficio para quienes necesiten los servicios
de ese personal
-podríamos tomar el ejemplo de las tiendas por departamentos, las que
se ubican en un edificio en el que cada piso es ocupado por quienes ofrecen
productos similares entre sí
-es cierto, tienen un piso para vestidos, otro para ropa deportiva, un
tercero para calzados de damas… de esta manera ahorran al consumidor
la tarea de ir de una tienda a otra, cruzando calles y visitando varios locales
desperdigados
-creo que podemos hacer algo parecido con los servicios…
44

Este cambio de ideas alrededor de la palabra “ventana” como un referente,
daría lugar a una Idea de Negocio: conformar un negocio de servicios
Negocio que tendría filiales en cada zona urbana de la ciudad.
La empresa estaría conformada por “departamentos” que agruparían a
plomeros, lavado de ventanas, electricistas, pintores, costureras…
No se olvidaría a los zapateritos remendones y sastres de barrio… toda
una gama de servicios no formales, con la intención de hacerlo formales.
Los bancos estarían dispuestos a financiar esta clase de emprendimiento
El Negocio incluiría no únicamente los edificios en los que se ubicarían
los “departamentos” para cada servicio; eso sería sólo una parte
Cubrirían la compra de máquinas, herramientas y pago de cursos de emprendimiento
para el grupo; todo en forma conjunta y consensuada
Si los potenciales emprendedores de cada zona de la ciudad hicieran lo
mismo, los clientes apreciarían esos servicios.
Los apreciarían por la facilidad de encontrar una fuente de servicios permanente
y por la seguridad de contratar a alguien confiable.
El desempleo urbano se reduciría significativamente y los emprendedores
tendrían ingresos más altos, producto de una gestión más eficiente
Tal una aplicación del método de creatividad que viene de una palabra al
azar, en este caso, “Ventana”; la que nos permitió una Idea de Negocio
En el mejor de los casos, tal como lo establece la Estrategia “Océano
Azul” el emprendedor hará irrelevante la Competencia.
Eso se debe a que los procesos de creatividad-Innovación que introduce
en su negocio son únicos y no se basan en lo tradicional.
Por otro lado, la CreaciónInnovación no se refiere sólo al producto o a su
producción, tal como se establece tradicionalmente en la empresa actual.
45

Para empezar, ha extendido su rango a la organización, a las ventas, a la
mercadotecnia, al proceso productivo, a los servicios post venta…
Es decir, a todo lo que tiene que ver con la eficiente marcha del Negocio
El emprendedor en un océano rojo sabe que el proceso de CreaciónInnovación
en el negocio repercute en la visión y en el accionar de los otros
Ahora veamos las clases de ventajas que la empresa logra en el mercado,
tratando de relievar las principales características de cada una
Tipos de Ventajas
en el proceso productivo
Existen varios tipos de lograr mayor segmento en un mercado
La Ventaja Comparativa
Permite que una empresa reduzca sus costos; esa es la razón por las que
las empresas transnacionales se trasladan a países subdesarrollados
Pues allí tienen grandes reservas de recursos naturales y humanos
La Ventaja Competitiva
46

Es la que permite al Negocio competir con las rivales en aspectos no necesariamente
relacionados con el costo
Se compite en el dominio de un nicho de mercado, en la mejor atención al
cliente, en los servicios de post venta…
Se trata de que la empresa haga “mejor” lo que las demás están haciendo
La competencia, en este caso, es inter-empresarial
En el segundo tomo de esta obra, hablaremos de lo que considero la mejor
de las ventajas: La Ventaja Creativa-Innovadora
La Actitud
Los esfuerzos que desplegamos para alcanzar el objetivo son tan importantes
como el objetivo mismo; sobre esta capacidad hay un dicho Zen:
La Meta está en el camino
Está en el camino porque cada pequeño paso que demos en dirección al
objetivo es un motivo de satisfacción personal, es una minimeta
Llegar a una meta es terminar un proceso iniciado para empezar otro
Ejecutar las acciones para llegar a la meta es desarrollar nuestro Yo
Es la constancia de que somos seres activos
Imponernos la tarea de lograr un objetivo es un desafío con nosotros
mismos; ningún juez es más severo que el que llevamos en la conciencia
Cuando nace en nosotros la energía vital que nos insta a crear un negocio,
sentimos que tenemos el objetivo; sólo la familia será más importante
Así, la verdadera competencia no es la que se entabla entre nosotros con
los demás; es la que se realiza con nosotros mismos.
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Por eso es que postulo el lema típico de nuestro estandarte emprendedor:
Yo no quiero ser mejor que nadie,
Yo quiero ser hoy, mejor de lo que era ayer
Tratando de ser hoy mejor que ayer, es aceptar que el desafío no es con
los demás, sino con nosotros mismos.
Vivir en continua competencia con los demás nos convierte en seres dependientes
que hacen lo que hacen en función de lo que hacen otros
No tenemos vida plena propia
Lo que deseamos es independizarnos de los demás; para ello, se debe
saber qué hace el rival, pero no vivir en función de lo que hace
La Fuerza
Motivadora
Supongamos que hay dos ejércitos frente a frente, uno de ellos para invadir
un país; el otro, para defenderlo.
Asumamos que las fuerzas son más o menos similares.
En el momento previo al asalto, ambos líderes lanzan sus proclamas para
motivar a sus soldados en ambos bandos
El jefe del ejército invasor, un militar de escuela y gran experiencia en
batallas, se dirige a sus soldados de la siguiente forma:
Soldados:
Hoy escribiremos una nueva página gloriosa en la historia de la Patria.
Nuestra bandera flameará siempre invicta por el heroísmo que pongamos
en el campo de batalla.
48

En el ejército defensor, el líder se dirige a sus soldados como sigue:
Amigos, compañeros: detrás nuestro quedan nuestras esposas, nuestros
hijos, padres, hermanas, novias, niños y ancianos cuyas vidas están en
nuestras manos; si aquéllos, los invasores, pasan por encima nuestro, no
habrá quien los defienda
¿Cuál de ambos ejércitos está mejor motivado? Estoy seguro de que coincidimos
en que los soldados del ejército defensor están mejor motivados
Por supuesto, que el segundo
¿Por qué?
49

Porque el líder de los invasores se refiere a conceptos generales: patria,
heroísmo, historia, banderas…
El segundo convoca las imágenes de los seres queridos
La motivación será siempre más intensa en cuanto apele más a lo que es
importante y cercano a quienes debemos motivar
La motivación es propia del líder y su liderazgo
Quienes han escuchado las palabras motivadoras del jefe han descubierto
en él una capacidad muy importante
Una capacidad adquirida que forma parte fundamental del espíritu emprendedor,
tal como lo vimos, es el Liderazgo
Habrá un capítulo dedicado al Liderazgo, mientras, va un adelanto.
El Liderazgo
Es la capacidad adquirida del emprendedor de escoger un objetivo, los
medios necesarios y la capacidad de convocar el interés de los demás
para alcanzar el objetivo propuesto
Un líder imprime un sello de confianza en todo lo que hace
Yo garantizo la viabilidad de este proyecto.
Lo avalo con mi firma al pie del documento.
El líder proyecta en los demás esa confianza en sí mismo; les imbuye de
un fuerte sentido de seguridad
Pero, como en toda actitud humana, es necesario poner límites.
Riesgo e Incertidumbre
El secreto está en escoger un punto intermedio entre dos extremos: no
sobreestimarnos en extremo ni menospreciarnos.
Entre la sobreestimación y la subestimación de nuestra personalidad está
el verdadero nivel de nuestras capacidades.
50

El emprendedor está dispuesto a la tarea de asumir riesgos, pues todo
emprendimiento los tiene y no podemos ignorarlos de ninguna manera.
Sin embargo, es preciso diferenciar muy claramente entre lo que es incertidumbre
total y lo que es un riesgo calculado.
Nadie se aventura a iniciar un negocio si es que no ha logrado por lo menos,
la información inicial básica; el conocimiento inicial del entorno
La creación de un negocio implica un riesgo, pero el riesgo puede ser
estimado con cierta probabilidad de error.
El emprendedor no toma riesgos al azar; no toma decisiones en incertidumbre
pues su capacidad adquirida le permite minimizar el riesgo
Incertidumbre
Riesgo
Una empresa petrolera explorará el territorio y los técnicos establecerán
el nivel de riesgo para realizar o no la inversión en la etapa de producción
Supongamos que los geólogos le hacen saber que la probabilidad de encontrar
petróleo rentable en la zona es del 70%
En ese caso, el empresario decidirá si habrá de tomar el riesgo de perder
la inversión, con una probabilidad del 30%, si no se encuentra petróleo
Por su lado, la incertidumbre no puede ser estimada porque es el desconocimiento
total de las condiciones del entorno del Negocio
51

La Creación
de un Negocio
En otro capítulo desarrollaremos con detalle este tema
Por el momento, nos es suficiente un avance del concepto.
La creación de un negocio implica ideas creativas-innovadoras y procesos
nuevos en mercadotecnia, organización, ventas, …
La creación de un negocio exige una actitud emprendedora
Esta obra pretende dotar a los eventuales candidatos a emprendedores
del conocimiento que les permita ser emprendedores reales
Fomentar el espíritu emprendedor para el aprendizaje de otras habilidades
y motivar a percibir los secretos del emprendimiento
En la primera fase, la motivación tiene como objeto imbuirles las características
propias del espíritu emprendedor
Luego vendrá la etapa que nos permitirá explorar ideas de negocios y las
formas de aprender nuevas capacidades
Después se analizará las maneras de planificar un negocio.
Aprenderá varias técnicas para hacerlo.
Posteriormente, decidirán crear un negocio sobre la base de los conocimientos
adquiridos conocimientos que también les servirán para dirigirla.
El Espíritu
Innovador
Joseph Schumpeter fue un economista muy afamado en su época
Escribió obras importantes; entre ellas: “Historia del Análisis Económico”,
“Teoría del Desarrollo Económico” y otros de similar importancia
Obras que son muy apreciadas por los economistas.
52

Fue el primer economista que puso de relieve la importancia de la Innovación
en el proceso de dirigir una empresa
Postuló dos tipos de innovación:
Innovación de producto
Los Estados Unidos es uno de los países que se ha caracterizado por esta
clase de Innovación; la creación de productos nuevos
Se refiere a la introducción de un nuevo bien o servicio; por ejemplo, el
teléfono móvil, la fotocopiadora y otros similares.
Innovación de Proceso
Los japoneses, hasta no hace mucho, a la innovación de proceso; su lema:
más pequeño y más barato
Pero, desde Schumpeter, los conceptos de Innovación se han extendido
más allá de la producción; v.g, el marketing, la organización, las ventas…
Mitos sobre el Proceso
de Innovación
Se han identificado tres vertientes desde los que surgen esos obstáculos
El Financiamiento
La sola intención de hacerse rico es un obstáculo que debe ser eliminado
No toma en cuenta la satisfacción personal que nos trae el estatus de emprendedor
y el dirigir nuestra vida, acorde a nuestros deseos
Cuando hay una Idea de Negocio factible, siempre habrá fuentes de financiamiento
que nos permitirán llevarla a la práctica.
La Información
Es preciso acordarnos que los emprendedores son, sobre todo, hombres
de acción, más que intelectuales de análisis abstractos
La evaluación de la demanda, las formas de producir, la organización y
otros similares, son áreas que se aprende en textos y en cursos cortos
53

Por supuesto, también se aprende la capacidad de tomar decisiones.
El conocimiento más importante es el que se refiere al grado en que conoce
su negocio; sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
Esa clase de conocimiento es el que nos ayuda a tomar decisiones correctas
y minimizar el riesgo que todo emprendimiento empresarial entraña
No es cierto que sólo los experimentados puedan ser empresarios.
Los empresarios exitosos conocen la manera de crear, organizar, dirigir y
evaluar una empresa; todo eso lo han aprendido de la experiencia
Experiencia lograda en la práctica, pues es en el terreno de lo real que se
desarrollan las verdaderas capacidades emprendedoras.
La CreatividadInnovación
La CreatividadInnovación es un proceso continuado que aplica en la práctica
las ideas creativas que se desarrollaron anteriormente
Es la capacidad de introducir nuevas soluciones a requerimientos nuevos
en el ámbito del Negocio y de los entornos interno y externo
54

Logrado esa meta, habrá que seguir con el proceso, siempre continuo teniendo
en mente el sentido de la CreaciónInnovación
Las ventajas comparativas en el Océano Rojo buscan, principalmente, la
reducción de los costos de producción
En la estrategia del Océano Rojo a la que se dedica la primera parte de
este libro, la Innovación se refiere a:
Las nuevas formas o las maneras de hacer mejor de lo que se hace tradicionalmente
o de lo que los competidores hacen
Esto no concierne sólo al proceso productivo, sino también a la Innovación
en todas las dimensiones del Negocio
La Innovación ha incrementado su rango de acción de manera consistente
El espíritu innovador se expresa en el incremento de la eficiencia, en el
mejoramiento de la calidad del producto
55

Las ventajas competitivas en el Océano Rojo exigen innovaciones, siempre
tomando como referente a lo que hacen las empresas rivales
Hasta aquí desplegamos un apretado resumen de lo que es el proceso de
Creación-Innovación en el Negocio.
56

4
EL PLAN DE NEGOCIOS
Hay un flujo más o menos adecuado que permite visualizar las acciones
previas, antes de ejecutarlas en la creación del negocio
En primer término, el descubrimiento de una oportunidad que consideramos
apropiada a nuestras preferencias
Sobre el hallazgo de esa oportunidad se decide crear un negocio; luego,
se analiza los entornos interno y externo, por medio de un FODA
Algo que veremos en detalle en el próximo capítulo
Buscar la oportunidad de negocio
Constataremos las tendencias de los mercados para obtener una visión de
lo que el consumidor quiere, en el entorno donde operará el Negocio
Averiguar lo que el consumidor quiere ahora y anticipar lo que necesitará
en el futuro, es lo que diferencia a un emprendedor de un
empresario común
Anticiparse al futuro y responder con CreatividadInnovadora es el primer
destello de nuestra capacidad de emprendimiento
Los contactos personales y la navegación por Internet son importantes
En el proceso, no debemos obviar las tradiciones y culturas de los consumidores
asentados en el entorno, ni los ingresos promedios vigentes
Cualquier acto innovador debe tener en cuenta las costumbres, tradiciones,
gustos, ingresos y preferencias del consumidor
Una vez que se ha identificado una idea de negocio, el emprendedor la
analiza y se asegura de que puede llevarla a la realidad
57

Tal como dijimos, el riesgo debe ser debidamente sopesado, por eso es
que el emprendedor toma conocimiento de las características del entorno
El sentido de oportunidad, por ser intuitivo, le dirá al emprendedor cuál
será el momento más adecuado para crear el negocio
Cumplidas las etapas, se tendrá una “idea del negocio” y será tiempo de
definir el producto, identificar a los proveedores, y la tecnología
Es una innovación
en el modelo de
venta de limonada
Sobre esto, definimos la CreaciónInnovación que realizaremos para hacer
que la competencia no sea un motivo de preocupación constante
58

Esto lo analizaremos con gran detalle en otro capítulo capítulo de esta
obra: “La Estrategia del Océano Azul”; la idea de negocio debe ser sólida
Debe formar parte de todas las actividades que realicemos para crearlo;
esto es, tener la determinación de llevarlo a cabo hasta las últimas fases
Algunas Preguntas
Si la idea de negocio implica exportaciones y/o importaciones, habrá
nuevas tareas que cumplir, v.g, información sobre los países-objetivo
¿Qué es lo que hemos identificado?
¿Qué productos o servicios ofreceremos?
¿Cuáles son los clientes potenciales?
¿Cuál es la ventaja creativa de lo que pensamos ofrecer
¿Estamos conscientes del riesgo?
¿Cuáles son los puntos más críticos del negocio?
EL PLAN DE
NEGOCIOS
El Plan de Negocios incluye los objetivos, las estrategias, la organización
del negocio, la parte financiera y la rentabilidad, en escenarios virtuales
Escenarios que van de condiciones más adversas a menos adversas; la
formulación del Plan requerirá la ayuda de algún experto que nos guíe
Antes de diseñar el plan de negocios, el emprendedor deberá tener una
idea de la estrategia que habrá de utilizar para empezar los procesos
Las estrategias principales del emprendedor que debe moverse en las
aguas siempre agitadas del Océano Rojo son:
Estrategia de liderazgo en costos, la diferenciación y el enfoque general
59

LA ESTRATEGIA
Estrategia de Liderazgo en Costos
Establece que el bien o servicios que se lance al mercado tendrán a un costo
menor que lo producido por las empresas que ya lo producen
La Estrategia de Diferenciación
Consiste en lanzar al mercado un bien o servicio que sea claramente diferenciable
de los demás en su rubro
En las estrategias del Océano Rojo, estas dos modalidades son opuestas
entre sí y se expresa en una disyuntiva entre ambas para el emprendedor
La Estrategia de Enfoque
Determina que la producción estará destinada a un segmento de mercado
específico; en ese caso, la estrategia debe desarrollar los procesos
Los procesos incluyen los de la planificación, la organización, la dirección,
el control de operaciones y el monitoreo de nuevas oportunidades
Estructura de un Plan de Negocios
Oportunidad:
Identificar una necesidad de mercado → crear-innovar
El Entorno
60

Análisis FODA → Evaluación de la demanda y el modo de satisfacerla
Plan Estratégico
Misión → Visión → Objetivos →Estrategia
El Plan Estratégico contempla:
Plan de Marketing
Plan de Operaciones
Dirección y Recursos Humanos
Recursos financieros
Viabilidad económica, técnica, social y ambiental del negocio
Utilidad del Plan
de Negocios
El plan sirve para conocer la estructura interna del negocio y así desarrollar,
adecuadamente, las actividades cotidianas.
Implica identificar las fortalezas y debilidades del negocio.
El Plan también es útil para conocer el entorno que rodea al negocio, tales
como las amenazas y las oportunidades que siempre están presentes
Es útil para comparar las estimaciones sobre los precios de los insumos y
los precios reales que transamos con los proveedores
Revisión de los gastos e ingresos reales en comparación a los planificados
Comparar los escenarios estimados con los reales, en cuanto al comportamiento
del entorno y una estimación de los resultados de la gestión
El Plan nos permite evaluar los resultados de las actividades de corto plazo
y revisar las de largo plazo en una interacción de unos con la otra
A nivel interno, el Plan sirve como una guía de operaciones que nos permite
evaluar el desempeño de las actividades internas cotidianas.
61

Debe tomarse en cuenta que por cada modificación que se haga en un
punto del plan, los efectos repercutirán en los demás
Aunque no es posible establecer una estructura común para todas las
ideas de negocios, hay elementos que son constantes
En la siguiente página veremos un ejemplo tipo sobre la estructura de un
Plan de Negocios
El ejemplo viene de un documento redactado por USAID “PLAN DE NE-
GOCIOS” en el marco USAID-Perú-Mype Competitiva
La redacción estuvo a cargo de Karen Weinberger Villarán
El documento incluye los rasgos más comunes de un plan de negocios
Estructura de un Plan de Negocios
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Fuente: USAID-Perú-Mype Competitiva, Plan de Negocios
Hay diferencias significativas entre plan de negocios, estudio de factibilidad,
plan estratégico y evaluación de un proyecto
En la tabla anterior, se comparan los alcances de cada una de las herramientas
de planificación y evaluación que hemos citado
El análisis de una oportunidad de negocios incluye la cadena de tareas,
cuyos eslabones principales son los que se muestra en la figura siguiente
A estos eslabones es preciso añadir dos más: disponibilidad de insumos y
de recursos humanos y el cronograma de las actividades
Se debe tomar en cuenta la información financiera para que los inversionistas
tengan una idea clara de la rentabilidad estimada del negocio
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El proceso se representaría más o menos de la siguiente manera:
El emprendedor debe participar en el diseño de un plan de negocios, ya
sea que él lo estructure o lo encomiende a un equipo de expertos.
Además es preciso realizar las siguientes actividades
Preparar el Resumen ejecutivo
Formulación de idea de negocio
Análisis de la oportunidad
Presentación del modelo de negocio
Análisis del entorno
Análisis de la industria, del mercado y estimación de demanda
Planeamiento estratégico
Análisis FODA
Visión
Misión
Objetivos estratégicos
Estrategia genérica
Fuentes de ventajas competitivas
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Alianzas estratégicas
Plan de marketing
Plan de operaciones
Diseño de la estructura y plan de recursos humanos
Proyección de los estados financieros
Evaluación financiera
Conclusiones y recomendaciones
Resumen Ejecutivo
Es una presentación breve de los aspectos más relevantes del plan y no
debe exceder las 3 páginas; provee una visión general del del plan
Entre ellos: la razón social del negocio, el nombre del negocio, la lista de
los accionistas o fundadores y personas clave del negocio.
También el área que puede ser: Producción, comercio o servicios; textil,
agroindustria, joyería, turismo, servicios…
Mercado: nacional, regional, internacional.
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Descripción del producto o servicio y atributos
Clientes eventuales, competidores y usuarios
Descripción del modelo de negocio que el emprendedor piensa desarrollar
para cumplir con sus objetivos
Quién, cómo y en qué instalaciones se producirá o comercializará el producto;
quién, cómo y en qué local se brindará el servicio
Qué actividades se realizarán y cuáles se subcontratarán
Cómo se asegurará la calidad del producto o servicio ofrecido.
Los bienes intangibles (patentes, derechos de propiedad, registro de
marcas) que generarán la ventaja innovadora
La manera de reclutar al personal; los resultados económicos y financieros
proyectados; la inversión inicial, capital de trabajo y gastos operativos
Punto de equilibrio de la empresa; Rentabilidad del negocio: VAN
(Estos conceptos se estudiarán más adelante)
El pro-
ceso para
asegurar la rentabilidad; las razones económicas, sociales, técnicas y ambientales
que harán exitoso y sostenible el negocio
Se registrarán las fortalezas que podrían contribuir con la generación de
una ventaja creativa-innovadora
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Los impactos positivos y negativos de los productos o de los servicios que
el negocio lanzará al mercado
El diagrama de la página anterior muestra la interacción entre la idea de
negocio que se ha concebido y el entorno en el que operará
El punto central es la Idea del negocio, alrededor de la que giran las variables
importantes que le darán forma y contenido
Luego viene el proceso de identificación de una nueva idea de negocio
Analiza el entorno → detecta una necesidad insatisfecha → La convierte en
una oportunidad → Desarrolla la idea de negocio y Plantea el modelo de
negocio.
Análisis de las fortalezas
y debilidades del empresario
Accede a un recurso valioso → Descubre que posee habilidades potenciales
→ Tiene contactos importantes
De allí nos trasladamos al proceso de identificación de una nueva idea de
negocio a partir del análisis interno
Descubre que ha desarrollado una capacidad de crear-innovar →Evalúa
el monto de capital requerido → Plantea el negocio.
El Modelo de Negocio tiene que ver con los medios que el emprendedor
usa para crear valor y entregarlo a sus clientes
Encontrará el modo de diferenciarse para introducirse más en el mercado
Una vez analizadas las fortalezas y debilidades internas vamos al entorno
Análisis
del entorno
El análisis del entorno comprende el estudio de factores: económicos,
sociales, políticos, legales, tecnológicos y ambientales
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Nos guía en el proceso para dar respuesta a preguntas tales como:
¿Cuáles son las variables que podrían representar una oportunidad o una
amenaza para el negocio, comparados con sus fortalezas y debilidades?
Factores económicos
Las tendencias de las variables económicas, como el tipo de cambio, la
inflación, las tasas de interés el crecimiento del PIB
Las estimaciones del ingreso promedio familiar y la capacidad de ahorro
de la población; los niveles de desempleo, todos son importantes
Factores sociales
El tamaño de la población de los países donde se encuentra su mercado;
el nivel de educación y cultura de la población y el porcentaje de pobres
La disposición de compra del público y sus hábitos de consumo, sin olvidar
los cambios en la estructura social del país.
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Factores tecnológicos
Las grandes empresas adoptan tecnologías de punta con el fin de ahorrar
mano de obra, lo que produce desempleo masivo
Aquí se aprecia una buena parte de la capacidad creativa-innovadora del
empresario, es decir, la aplicación de una tecnología creativa-innovadora
El Mercado
Los estudios de mercado no dicen mucho sobre la actitud de los clientes
eventuales; el emprendedor debe acudir, más bien, a los sondeos
Los sondeos, la observación y el buen sentido reemplazan a los abultados
y sofisticados estudios sobre el mercado
La Intuición del emprendedor, desarrollada en los cursos cortos y la lectura
de textos relativos al tema, reemplazan a esos frondosos estudios
Los Proveedores
Es necesario conocer a los eventuales proveedores, pues de su puntualidad
depende el grado de puntualidad con que se atienda al cliente
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La modalidad de los pagos a los proveedores es de gran importancia para
el emprendedor, esa modalidad debe ser negociable
A partir del próximo capítulo analizaremos cada uno de los temas que se
inscriben en el Plan de Negocios para luego resumirlos
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5
MARKETING INNOVADOR
Esta Mujer tiene lo que toda mujer quiere:
Uñas fuertes y flexibles
(Usa Cutex: Brisol)
Dijimos ya: el plan de negocios nos sirve de guía para las actividades diarias
en la intención de cumplir con la estrategia diseñada
El Plan Estratégico incluye una visión a largo plazo, visión que es alcanzada
por las operaciones inscritas en el plan de negocios
En este capítulo examinaremos las características de la Estrategias del
Océano Rojo; en la segunda parte, veremos la del Océano azul
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La Estrategia del Océano Rojo
Es una estrategia tradicional usada por las firmas que compiten en el mercado,
desgastando energías, dinero, utilidades y otros
Empecemos con lo primero que nos pide la Estrategia del Océano Rojo
FODA
La palabra FODA está conformada por las letras iniciales de:
Fortaleza, Oportunidades, Debilidades, Amenazas
Las Fortalezas y las Debilidades son identificadas dentro del negocio; su
conocimiento nos permite saber que se puede hacer
Las Amenazas y Oportunidades e relacionan con el ambiente fuera de la
empresa; nos dan las pautas de lo que podríamos hacer
Las Fortalezas
Pertenecen al ámbito interno del negocio y nos sirve para enfrentar amenazas
y aprovechar oportunidades del entorno
No son estas las fortalezas ni debilidades a las que nos referimos
Las Debilidades
Deben ser eliminadas o convertidas en fortalezas: la organización, procesos
ágiles, mejor liderazgo, sentido de pertenencia al Negocio…
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Si el negocio aún no está en la etapa operativa, nos preguntamos ¿Cómo
sabemos de las fortalezas y las debilidades?
En ese caso, las fortalezas son identificadas poniendo atención al talento
del emprendedor y del personal que operará en el negocio
La Visión:
Percibe cómo habrá evolucionado el negocio dentro de algunos años, sobre
la base de los objetivos y metas con los cuales fue estructurado
La Misión tiene su base es preguntas como las siguientes:
¿Quiénes somos? ¿Qué hacemos? ¿Cómo lo hacemos?
Las respuestas deben ser claras y concisas pero deben establecer también
la diferencia con las otras empresas del rubro
Los Objetivos Estratégicos
Cada objetivo estratégico debe contener alcances para el negocio, aunque
serán siempre revisados por los cambios en los entornos
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Metas
La diferencia entre un objetivo y una meta estriba en que ésta puede ser
cuantificada, como porcentaje o en cifras absolutas.
La Estrategia
Es el proceso establecido por el emprendedor para lograr que el negocio
alcance los objetivos y metas que se ha trazado para los diferentes rubros
El emprendedor no debe olvidar que la aplicación de una estrategia dada
ocasiona la reacción de las demás empresas
En realidad, la Estrategia del negocio, como la de cualquier empresa, es
una percepción de la estrategia militar, aplicada a los negocios
Uno de los mariscales de Las Fuerzas Aliadas en la Segunda Guerra Mundial,
en sus instrucciones a los miembros de su staff les decía:
No olvidemos que la Estrategia Empresarial, al igual que la estrategia política,
deriva de la Estrategia Militar
Bernard Law Montgomery, el mariscal de campo que derrotó a Rommel
en la batalla de tanques en el Alamein escribió un libro sobre Estrategia:
Ahí se lee lo que recomienda a los miembros de su Estado Mayor
Nunca olviden que cuando aplicamos una estrategia, el enemigo tiene
tres maneras de responder, y siempre elegirá la cuarta
El General George S. Patton, uno de los más destacables en el ejército de
los EEUU en la Segunda Guerra Mundial, tenía también su percepción:
Cuando revisaba los nuevos contingentes de reclutas, les preguntaba:
-¿Cuál es el deber de un soldado?
-Morir por la Patria, mi general
Equivocado, el deber del soldado americano no es morir por la Patria,
más bien es hacer que el soldado enemigo muera por la suya
De esta manera, nos dan ejemplos de lo que debemos esperar de la reacción
del rival ante la ejecución de una estrategia
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Vimos en el anterior capítulo, que la estrategia se divide en:
Estrategia de liderazgo en costos
Se aplica cuando la demanda no valora mucho la diferenciación del bien o
del servicio que se ofrece, por lo que es preciso preocuparse por el costo
Estrategia Diferenciadora
Tiene la misión de lograr que el bien o servicio ofrecidos sea distinguibles
de todos los demás que pertenecen a la misma rama en el mercado
Exige un presupuesto importante para las actividades de Marketing, dado
que debe convencer al consumidor que vale la pena pagar el precio
Estrategia de Enfoque:
En este caso, el negocio se enfocará sólo en un segmento del mercado, o
en un nicho conformado por clientes diferenciados
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La Ventaja Comparativa:
Es la que logra costos más bajos de mercado en el rubro escogido
Un ejemplo para lograr ventajas comparativas, es el traslado de las empresas
transnacionales de los países grandes a los pequeños
Lo hacen así, porque en estos países hay gran abundancia de recursos
humano y naturales, lo que rebaja el costo
La Ventaja Competitiva
Permite que el negocio genere valor para los consumidores, sobre todo
en asuntos de servicio al cliente y la calidad del bien
Para alcanzarla se deberá realizar un adecuado análisis del entorno y una
visión realista del futuro del negocio y la tecnología que deberá aplicarse
No olvidemos que estos aspectos son propios de las empresas que nadan
en las olas crispadas del mercado de Océano Rojo
En otro capítulo veremos las estrategias del Océano Azul
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Los Planes
Operativos
Concluido el plan estratégico de largo plazo, el emprendedor se dedicará
a establecer los planes operativos
Es decir, los planes que le permitirán cumplir con su Estrategia: marketing,
operaciones, recursos humanos, finanzas…
Los expertos dicen que la publicidad masiva ya es menos importante
Eso se debe a que los clientes han empezado a pedirle al empresario bienes
y servicios más bien personalizados
Esta actitud exige una producción llamada Flexible
El responsable de enfrentar esos desafíos es el encargado de mercadotecnia,
para lo cual tiene bases de datos y de clientes.
La atención personalizada al cliente y el abandono de los bienes masivos
permiten establecer nichos de mercado cuya identificación es importante
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La mercadotecnia es tan necesaria que ya tiene métodos para establecer
su propia rentabilidad, independiente de la rentabilidad del Negocio
El Marketing ya no es un departamento más en la empresa
Lo dicen los expertos; más bien es un compromiso global que abarca a
toda la compañía y a cada una de sus secciones.
El Marketing empieza con la identificación de los clientes, sus necesidades
de productos y servicios
Abarca hasta el diseño de los canales de distribución, al por mayor y/o
por menor, y el establecimiento de los precios
El emprendedor satisface estos requerimientos haciendo un despliegue
total de su eficiencia y de su carácter innovador.
Marketing: Definición
Hay varias definiciones del Marketing
Yo propongo la siguiente:
El Marketing Creativo consiste en identificar las necesidades de los clientes,
atraerlos para proporcionarles bienes y servicios de calidad, en el
marco de un principio de eficiencia y honestidad a toda prueba
En el caso del Negocio, creo que ésa es la mejor definición de marketing
Los grandes planes de marketing empiezan a ser obsoletos
El contacto con los clientes reemplaza a los mensajes supra-racionales y
ostentosos del marketing tradicional
De ahí que la Mercadotecnia sea una mezcla de ciencia-arte.
La intuición del emprendedor adquiere una importancia mayor.
El comportamiento
del Consumidor
Hay una nueva corriente del pensamiento económico ya comprobado por
la ciencia: la Neuroeconomía, derivada de la Neurociencia
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Los estudios científicos sobre el comportamiento humano, realizados en el
marco de la Neuroeconomía, nos dan pautas muy útiles
En el momento en que una persona decide comprar algo, hay todo un
conjunto de fuerzas internas que estructuran su decisión final.
Entre esas fuerzas internas, la Razón ocupa sólo el 27% de la decisión
El resto se compone de estados de ánimo, costumbres, tradiciones… sentimientos
y emociones.
Sobre la base de esos estudios, los expertos aconsejan lograr una comunicación
amigable y emocional con los clientes.
Una comunicación que esté basada en la confianza que el emprendedor
proyecta al cliente sobre las bondades del producto
La verdadera tarea es lograr la comunicación emocional con el cliente
sobre la base de honestidad y eficiencia
No hay otra manera de llevar adelante
actividades productivas exitosas
La honestidad y la eficiencia son los medios
para alcanzar la lealtad del consumidor
al nuevo producto o servicio que
se le ofrece
Por eso es que los analistas de mercadotecnia
enfatizan la importancia de las
emociones en el comportamiento del
cliente
Inclusive apareció una nueva disciplina: Inteligencia Emocional.
La Inteligencia Emocional
Se define como la habilidad de conocer las emociones de las personas y
las propias, con el objeto de obrar en consecuencia
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El emprendedor debe saber aprovechar de las ventajas que ese conocimiento
le brinda; el creador de la nueva disciplina es Daniel Goleman
Goleman dice que la Inteligencia Emocional permite un liderazgo más
efectivo y un desempeño más eficiente
Los analistas afirman que los individuos con altos niveles de inteligencia
emocional tienen mejor salud mental.
Gozan de una capacidad mayor para tomar decisiones correctas, pues
aprovechan el conjunto de sus fortalezas síquicas como un todo
Una de las características de la Inteligencia Emocional es la capacidad de
motivar a un grupo de personas en el campo de las emociones.
La Mercadotecnia Innovadora se preocupa del cliente, mostrándole que el
Negocio tiene como lema la Eficiencia y Honestidad.
El razonamiento frío nos conduce a una situación de costo beneficio,
mientras que la emoción nos guía hacia la acción
Las emociones más fuertes:
80

Entre las emociones que experimenta el ser humano, dos se muestran
más poderosas: El Miedo y El Cariño.
Nos gusta el arte; las experiencias nuevas nos atraen, pero, por sobre todo,
amamos a nuestras familias; por ello, apreciamos lo que les favorezca
El emprendedor deberá saber que una actitud favorable a la familia del
consumidor es de gran importancia estratégica y, además, humana
La comunicación con el cliente, directa o indirecta, desarrolla en ambas
partes un sentido de confianza mutua; el afecto no puede ser impuesto
Más bien surge de la comunicación y la identificación emocional de seres
que se complementan entre sí en varios aspectos
La Mercadotecnia Innovadora demanda que el empresario demuestre el
interés afectivo que siente por sus clientes
Poco a poco, los emprendedores vuelven a la relación que existía a principios
del siglo pasado
A esas épocas en las que el almacenero de la esquina era una especie de
confidente del consumidor.
La mayor parte de los médicos actuales, v.g, no interactúa con el paciente,
tal como lo hacían los médicos de cabecera
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Por lo general, hoy el paciente le hace saber al médico algún síntoma y
éste ordena un análisis sin preguntar nada más.
El médico no se preocupa de los aspectos emocionales del paciente
Un verdadero emprendedor no obra de ese modo
El emprendedor no olvida los lazos de afecto que crea con sus clientes,
trabajadores, proveedores y distribuidores.
La mejor manera de respetar y servir a nuestros clientes, lo dijimos, es ser
honestos y eficientes; ambas actitudes van de la mano.
Un emprendedor deshonesto no sería posible, dado que, precisamente, la
honestidad es parte de la Creatividad-Innovación Integral.
El Ámbito de la
Mercadotecnia Innovadora
La Mercadotecnia difiere de las otras divisiones del negocio porque se
enfoca a la satisfacción de los clientes
En el proceso, los clientes consideran como fuentes de satisfacción los
productos que adquieren del Negocio
De allí la necesidad de que el negocio adecúe sus productos a la satisfacción
de las necesidades de los consumidores, sus costumbres y gustos
Un responsable del marketing debe obrar con un gran sentido de ética,
pues también debe defender al consumidor, dado el caso
Por supuesto, ese comportamiento, pleno de empatía, no minimiza el objetivo
principal: vender lo más que se pueda, honestamente.
Identificar al Cliente
Para realizar una investigación adecuada sobre el comportamiento de los
clientes, es preciso identificarlos claramente
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La identificación del cliente o del consumidor no siempre es clara, tal como
veremos en el próximo ejemplo.
Se considera que el estudiante de la universidad es el cliente, es decir, la
persona a la que se le debe hacer conocer la oferta académica.
Sin embargo, puede suceder que el verdadero cliente no sea él, sino los
padres, quienes pagan la matrícula y las pensiones.
Pero, si nos adentramos un poco más en el análisis, se podría identificar a
la Sociedad misma como al cliente último
La Sociedad nos hace saber qué clase de profesionales necesita, preferentemente,
para acelerar su proceso de desarrollo.
Para ello, es necesario realizar un sondeo de mercado.
Sondear el mercado para un emprendedor es realizar acciones que permitan
conocer el comportamiento del consumidor
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Los gustos, el nivel económico y social, las costumbres y otras características
del entorno son datos muy importantes
La edad, el género, el clima… deben ser evaluados
Tipos
de Marketing
Marketing del Negocio
Es el marketing que se realiza en las primeras etapas de desarrollo del
negocio en las que el Negocio y la Gestión son sinónimos entre sí
Los recursos que se utilizan son limitados, ya no hay la planificación formal
ni los sondeos de mercado; el negocio ya no es innovador
Dentro de esta perspectiva de marketing hay una serie de sistemas que
derivan en técnicas y métodos; la regla básica es romper las viejas reglas
Reemplazarlas con nuevos descubrimientos y creaciones
En tiempos de calma, el Negocio puede concentrarse en crear un valor
más alto para los clientes, lo cual será siempre fructífero
Cuando hay competencia fuerte entre las empresas en el Océano Rojo, los
vendedores anticipan los movimientos de los competidores
En entornos turbulentos, se introducen mayores niveles de iniciativa en el
negocio; se incrementa la intensidad de la creatividad-innovación.
Marketing expedicionario
Detecta las necesidades de los clientes; la estrategia se complementa con
el análisis de las características de los nuevos productos
Se extiende el horizonte del mercado, los vendedores traen más clientes,
de manera tal que el ciclo pro positivo se retroalimenta constantemente
El Marketing de Guerrilla
Uso creativo de los recursos y una comunicación innovadora
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La actitud
del Consumidor
Necesidad
Se define como la carencia de algo que es menester para lograr un grado
satisfacción y un nivel de vida aceptable
Deseo
Fuerza interna que se expresa en acciones destinadas a obtener algo que
nos satisface física o mentalmente
Los emprendedores deben decidir cuál es más apropiado para el consumidor,
tomando en cuenta el corto y el mediano plazo
Lo caro y lo barato:
Son categorías relativas a la valuación y al ingreso que el consumidor destina
para la adquisición de un bien o servicio.
Si el bien satisface sus deseos pero el dinero que tiene asignado no alcanza
al nivel del precio, dirá que ese bien es “caro”.
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Por otra parte, si el bien satisface sus deseos y el dinero que tiene asignado
para ello es suficiente, el precio será adecuado
Si el precio está por debajo del límite inferior del rango asignado por el
cliente, entonces el bien será “barato”.
El Marketing y el tiempo
que lleva el negocio
En uno de los párrafos anteriores, clasificamos diversas modalidades de
marketing de acuerdo con las formas que adquiere.
Ahora procederemos a una segunda clasificación del marketing, pero esta
vez de acuerdo con el tiempo del negocio
Kotler Keller identifica tres etapas para el marketing del empresario, de
acuerdo con el tiempo en que lleva adelante la empresa
Marketing Empresarial
La mayoría de los emprendedores se inicia como personas que empiezan
a vivir de su ingenio; visualizan una oportunidad y golpean puertas
Marketing planificado
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A medida que el negocio se consolida, el empresario se da cuenta de la
importancia del marketing; crea un departamento de marketing eficaz
Es en esta etapa que el emprendedor despliega toda su capacidad de
creación e innovación en marketing, tal como vimos anteriormente.
Marketing rutinario
La empresa pierde su energía y descuida la innovación
Al hacerlo, descuida también el proceso de marketing.
Mientras tanto, el emprendedor continúa con nuevas formas de hacer conocer
al consumidor las bondades de su producto o servicio que ofrece
Las investigaciones muestran que muchas empresas comienzan pequeñas
y permanecen sin desarrollo; no fueron creadas por un emprendedor
Fueron establecidas por personas que consideran a su negocio como
fuente de ingreso más o menos adecuado, hasta que decida retirarse
Estos negocios continúan siempre con el mismo nivel de operaciones, algo
que los emprendedores activos deben evitar.
Otras firmas crecen por la energía y voluntad del emprendedor en el proceso
de CrearInnovar del emprendedor.
La Interacción Se logra cuando el espíritu emprendedor coincide con el
marketing innovador; hay dos maneras de gestionar el marketing
La gestión del marketing tradicional,
Es la que el negocio adopta para satisfacer las condiciones del mercado
El espíritu empresarial
Se desarrolla en un entorno menos transparente, donde no se conoce bien
el mercado; entonces es preciso innovar más
El marketing CreadorInnovador cierra la brecha entre la innovación y el
posicionamiento en el mercado; así se logran ventajas sostenibles
El todo Negocio de Emprendimiento, el Marketing CreativoInnovador es
una herramienta más que eficiente, es eficaz
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La Innovación
como Parte de la Interacción
Esa unidad interactiva se muestra en el gráfico siguiente.
Un aspecto importante del marketing es la capacidad para hacer frente al
cambio y aprovecharlo como una ventaja.
En vez de continuar con el pasado, el emprendedor se esfuerza por lograr
un continuo cambio en el estado de cosas
En este sentido, hay una fuerza interna en el emprendedor que le hace ir
al cambio continuo, en vez de evitarlo
La Interacción entre las dos dimensiones crea un continuo proceso de
crecimiento durante períodos largos
No olvidemos que el emprendedor percibe oportunidades que los demás
no ven; por eso es que conforma nuevos nichos en el mercado.
Una estrategia de mercado tradicional es dominar y establecer las reglas
del juego para producir valor para el cliente
Pero, el emprendedor innova y desestabiliza el valor de equilibrio de un
mercado, cuando entrega un valor mayor al cliente si aumentar el costo
La Tarea Fundamental del Marketing
Es hacer conocer al consumidor las propiedades del producto que el negocio
ofrece; sobre este tema, hay dos visiones diferentes
Los fundadores de la ciencia económica, a quienes se identifica como “Los
Clásicos” afirmaban que la oferta crea la demanda
Para ellos, se producirá según la visión del empresario, los keynesianos,
afirman que debe existir una demanda efectiva por el bien o servicio.
Por lo tanto, dicen los keynesianos, no se debe producirlo.
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La Regla del Término Medio
Postulo que el Emprendedor hace una propuesta al mercado, ya sea sobre
un producto o un servicio nuevos, y sobre el precio de cada uno
El mercado aquilata la propuesta del innovador; su respuesta determina la
cantidad del producto que será consumido en el mercado
De este modo, aunque existe una estrecha vinculación entre la oferta y la
demanda, la oferta es la que tiene la iniciativa.
Nadie preguntó al consumidor si quería la computadora personal, ni el
Internet; el emprendedor las lanzó al mercado como propuestas
El Emprendedor es el que tiene la agenda; el que propone; el que lanza
su producto y el público determina la cantidad que se demandará
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El emprendedor ha realizado un sondeo del mercado y de las necesidades
del consumidor antes da decidir sobre la propuesta que realizará
Si no fuera por la iniciativa de los emprendedores, muchos inventos habrían
quedado sin ser conocidos por los clientes.
¿Puede la empresa crear necesidades?
Por supuesto que sí; los productos de lujo que circulan en el mercado restringido
es una prueba de ello
Perfumes que cuestan más de 100 000 dólares la onza, trajes que se cotizan
en $ 5000 y otros similares, son ejemplos mu válidos sobre el tema
El Marketing también crea necesidades para un mercado que extiende
Por ejemplo, el de celulares; esa estrategia se realiza por medio de la
CreatividadInnovación en acción; el proceso es como sigue:
El Marketing motiva la conducta del consumidor
Le hace conocer las ventajas del nuevo producto
Si el consumidor acepta el bien adopta una actitud positiva hacia él
La Información Para el Marketing
El Emprendedor necesita identificar su mercado
Lo hace por medio de la información que logra del entorno.
Se informa sobre el nivel económico de la región, las costumbres, las tradiciones,
los gustos… variables que el emprendedor debe conocer
El Sondeo de Mercado
Es la fuente más segura de información
Pero no alcanza a un estudio de mercado, propiamente dicho, por lo que
debe complementarse con la lectura de las publicaciones sobre la zona
Hay publicaciones que incluyen estadísticas sobre los ingresos medios,
los gustos, tradiciones y otros, existentes en la región
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Esta clase de lectura ofrece una visión complementaria al emprendedor,
el que, poco a poco, logrará mayor información.
Sistema de Información
Está conformado por las personas, equipos y procedimientos utilizados
para lograr que los datos recogidos se conviertan en información útil
Procesamiento de la Información
Los datos por sí mismos no constituyen la información, pues deben ser
clasificados, sistematizados y evaluados antes de ser información
Sin embargo, habrá un capítulo especial con el propósito de mostrar las
características de una Investigación de Mercado
La evaluación de los datos para convertirlos en información sopesa la calidad
informativa para lograr objetivos y metas
Para ello se desarrolla un pequeño plan de investigación que se estructura
sobre preguntas acerca de lo que se desea
Ejecutada la investigación es necesario interpretarla
Interpretar los datos obtenidos para convertirlos en información, es el fin
de la investigación, la que atraviesa tres etapas complementarias
Formas de Indagar
Sondeo preliminar
Identifica culturas, costumbres y de preferencias
de los consumidores
Indagación sobre las causas
Por ejemplo, el emprendedor que produce prendas de vestir, se pregunta:
¿Por qué los consumidores prefieren un tipo de confección a otros?
Formas de indagar,
Las principales: observación directa, entrevistas y uso de encuestas
La observación sistemática del comportamiento del consumidor es una de
las mejores herramientas del emprendedor
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La encuesta y la entrevista no siempre revelan, en la práctica, el verdadero
comportamiento del consumidor
Por lo general, el consumidor no siempre dice lo que cree, sino lo que
debería creer, en una situación determinada
Yo no lloro porque soy cobarde
Yo lloro porque me duele
La observación directa y los contactos con los comerciantes, con otros
emprendedores de diferentes rubros, con artesanos… son muy útiles
Le permiten saberes que no se conseguiría de otra manera.
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En síntesis: la investigación informal es muy útil, pero cuando se pueda
debe complementar a la investigación formal.
Los niños, sí, dicen lo que realmente sienten:
6
LAS CUATRO P’s
Los analistas establecen que la eficacia de una estrategia de marketing se
mide por la respuesta que obtiene del mercado.
Producto, Precio, Plaza y Promoción
Se conocen como las cuatro P‟s de la estrategia de marketing.
Cuatro variables que el Negocio utiliza para definir su estrategia de marketing;
la mezcla de estas 4 variables se conoce como el marketing mix.
Producto
Representa bienes, servicios o ideas ofrecidas por una empresa en los
mercados identificados, tomando en cuenta los entornos que lo rodean.
Precio
Propuesta que el Emprendedor hace al cliente para recibir una respuesta
del mercado, por medio de la cantidad demanda del producto
Si la respuesta no es favorable habrá que variar las propuestas para saber
cuánto están dispuestos a pagar los clientes
En este sentido, el mercado es un escenario en el que el Emprendedor
experimenta sobre la oferta que propone.
Sabe que al lanzar su producto deben conocer los aspectos relativos a las
tradiciones y costumbres de los clientes
En este punto, lo dijimos ya, lo repetimos ahora, por su importancia:
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Los creadores de la Neuroeconomía han realizado estudios sobre las fuerzas
internas que impulsan una decisión económica.
Así, dijimos, han llegado a la conclusión de que la Razón participa, a lo
mucho, con el 27% de las fuerzas internas que motivan una compra
El resto se debe a otras fuerzas como la costumbre, la tradición… en general,
a las emociones del consumidor
Es por eso que el emprendedor no percibe el mundo en términos abstractos,
mucho menos cuando debe identificar a sus clientes.
Al contrario, tipifica a los consumidores que conformarán el segmento de
mercado para su producto; los tipifica para mantenerlos y aumentarlos
Por ejemplo, para una dama, cualquier objeto que compre debe ser presentado
como si fuera una pequeña colección de piedras preciosas
Los economistas dictan una “Ley” que llaman “Ley de la Demanda”:
Cuando los precios bajan la demanda aumenta.
Generalizan esa “ley” para todos los bienes en todo tiempo y espacio
Sin embargo, tomemos un auto Lamborginni,
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Los precios son muy elevados en relación a sus costos
Pero si alguien propone “bajar los precios para que aumente la demanda”
seguramente lo despedirán del trabajo.
Es que la gente que tiene mucho dinero, en realidad no compra bienes ni
servicios, más bien compra marcas, prestigio, reconocimiento
Un automóvil de lujo tiene que ser caro, puesto que su producción está
dirigida a los millonarios, quienes buscan ese producto, específicamente
Lo buscan, porque la diferencia les permite distinguirse de los demás.
Yo tenía un amigo que se ponía la corbata al revés para que se viera la
marca (Era una corbata fina, claro)
El emprendedor debe conocer éstas y otras excentricidades del mercado
No debe contentarse con lo que dicen los economistas
Plaza
Es el lugar en el que se ofrece el bien o servicio
La plaza o ubicación es muy importante como se verá después.
Desde una tienda de artesanías
hasta una súper tienda
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Promoción
Es la manera de informar al cliente sobre las mejoras y cambios del bien
o servicio ofrecido en el mercado
La Publicidad es el medio utilizado para que la información sobre las características
bien o servicio llegue al cliente.
Desarrollaremos c/u de las 4 P‟s analizando el producto
Las Características
del Producto
El producto que se pone en el mercado se analiza desde cinco ángulos
diferentes, pero complementarios entre sí, a través del tiempo.
Hemos definido el producto como el bien económico, es decir, el que se
produce para el mercado; por lo tanto, el producto es es útil y escaso
La utilidad y la escasez son las determinantes de la condición de bien
económico, esto es, el que se produce para el mercado
Un mismo producto, digamos un plato culinario, tiene características que
hacen del mismo plato, productos diferenciados.
La pizza es un alimento genérico
Pero si hay varias pizzerías en el mercado, habrá otros tantos productos
diferentes; la diferencia está en los sabores, el envase
El Diseño y la Marca
Los diseñadores tratan de que el producto sea fácil de ser transportado y
consumido; en todo caso, el diseño deberá ser estético
Un diseño sin estética no atrae al consumidor; en cambio, un producto
bien diseñado, con elegancia y sofisticación, sí atrae
La estética de los bienes producidos en Occidente era muy superior a los
que se fabricaban en la antigua URSS
96

Fue una de las causas por la que los rusos perdieran todas las batallas libradas
en los escenarios extendidos por el mercado internacional
El Slogan debe ser simple y fácil de recordar
Uno de los slogans más famosos a nivel internacional ha sido el de Bayer,
una empresa de farmacéuticos
“Si es Bayer es bueno”
Nos muestra de que la sencillez es una gran fortaleza para que una marca
se conozca en el mercado y esté presente en la mente del consumidor
Hasta no hace mucho, la crema dental era sinónimo de Kolinos
Gillette representaba a todas las hojas de afeitar
97

La marca comercial de un producto lo diferencia de los demás por sus
características propias y el ingenio con que se los hizo atrayente
Una marca comercial debe reunir requisitos estéticos efectivos y sugerir
una imagen intuitiva del producto o del servicio.
Desde un perfume
hasta un whiskey de marca
Lo importante es intuir cómo llegar al consumidor con una carga emocional
honesta para lograr las preferencias por la marca del producto
Las preferencias entre una y otra marca, surgen de la comparación previa
de dos productos más o menos similares
Desde un jarro común para tomar café hasta una taza sofisticada de té
Por otro lado, una buena marca facilita la segmentación de mercados.
98

Una marca consolidada se percibe como un referente de calidad, un punto
de referencia muy positivo para los consumidores
Los consumidores que se aferran a una marca creen encontrar en el producto
calidad y garantía; por eso, compara marcas antes de decidirse
Las marcas reconocidas permiten que la compra del producto se repita
cada vez que el consumidor lo necesita.
En los segmentos de mercado, conformados por individuos de ingresos
altos, la marca es también un signo de status
El Empaque
Protege al producto de la humedad, de los golpes, del clima…
Por otra parte, un buen empaque añade estética al producto, algo que es
muy importante para poner de relieve la marca.
El empaque debe ser fácil de abrir, de almacenar y, preferentemente,
biodegradable, no tóxico
El cambio del empaque puede modificar la demanda
La Calidad
Por lo general, el consumidor de bajos ingresos prefiere el precio a la
calidad; pero todos se inclinan por un balance firme entre ambos
De cualquier manera, el bien que se lanza al mercado debe cumplir con
niveles de calidad, que le permitan competir con éxito.
Los productos en el mercado internacional tienen una calidad de primer
nivel, porque han tenido que pasar por un control de calidad severo
Por ejemplo, antes de ir al mercado internacional, los automóviles alemanes
cumplieron las exigencias de los consumidores de su propio país
La exigencia de los consumidores del país en el que se fabrican los productos
de fama mundial es el mejor control de calidad.
En los países pobres, el consumidor no es exigente y, por ello, no es un
referente fiable del nivel de calidad de un bien.
99

Sin embargo, el emprendedor debe brindar productos de calidad
El producto, al cumplir los estándares que él mismo se impone, entrega
un valor apreciable al consumidor; eso es muy importante.
La calidad combina los aspectos emocionales del consumidor con los requerimientos
y las garantías que se le ofrecen.
Hay unidad inseparable entre la marca y la calidad de un bien.
El consumidor recuerda la calidad del bien por la marca.
El Logotipo
Es el emblema comercial que representa la marca.
Debe ser sencillo, fácil de reconocer y estético.
Otros Complementos
del Producto
La entrega, la instalación, si es el caso, la información sobre las características
inscrita en folletos, manuales de uso…
Las garantías también son muy importantes, pues aseguran el mantenimiento,
la disponibilidad de repuestos, la reparación…
La Forma de pago: al contado, crédito y otras modalidades, depende de la
confianza que el emprendedor tenga del cliente
Servicios post venta: el cliente debe saber que una vez adquirido el bien
podrá pedir asesoramiento y realizar todas las consultas convenientes
100

El Producto Complementado: es el bien original más los complementos
que hemos citado en los párrafos anteriores
Pero hay segmentos de mercado a los que no se pueden aplicar todos
esos complementos, pues el cliente no los percibe.
Por ejemplo, el mercado de productos para jóvenes, en los que “estar a la
moda” es la fuerza más importante de la demanda.
Cuando se trata de blue jeans, v.g, el cliente joven no pregunta si la tela
es buena y si hay servicios de post venta
Sólo le interesa la marca, porque ha visto que sus actores o deportistas
favoritos la usan; por eso es importante la calidad del producto
El producto, una vez introducido en el mercado, puede ser modificado,
complementado o, finalmente, retirado.
Cosas
extrañas
Hay muchas cosas extrañas en el mercado; aquí citaremos un ejemplo
Por alguna razón que nadie entendería jamás, hay 5 bienes hechos en los
EEUU que han convocado el gusto de millones de personas en el mundo
El Blue Jeans
Son hechos de mezclilla y su origen se remonta a la década de 1870
En esa época la fiebre del oro en California estaba en su apogeo; Jacob
Davis confeccionaba carpas para los mineros
Después se dio cuenta que la tela usada era muy resistente y serviría para
hacer cierta forma de pantalones a los que luego se llamaría “Blue jeans”
Los primeros blue jeans tenían broches de metal en los bolsillos, para que
los vaqueros y mineros pudieran poner allí sus herramientas de mano
Fue entonces que Davis y Levi Strauss lo patentaron en 1873
101

A partir de la década de 1950 el uso del blue jeans se hizo planetario
No hubo país en el que el blue jean faltara en las vidrieras y en el gusto y
demanda de los consumidores
Aunque fueron los adolescentes los primeros en usarlos, la edad no fue un
óbice para que se expandiera a las cuatro latitudes del planeta
Las marcas originales más conocidas fueron Levis, Lee y Wrangler
No importa el sexo, la edad o la nacionalidad, el blue jeans es cosmopolita
El Rock and Roll
Junto con el blue jeans, la década de 1950 trajo consigo el Rock and Roll
102

Bill Haley, Elvis Presley y The Beatles fueron los profetas del Rock and Roll
Por alguna razón desconocida, la juventud de todos los países del mundo
lo acogió con entusiasmo descontrolado
“Bill Haley and his Comets” y Elvis Presley fueron los primeros heraldos
de la música sagrada en la que se había convertido el nuevo ritmo
Se bailaba Rock prácticamente en todos los países; luego vendrían los
Beattles y las nuevas formas que adquirió el Rock original
La Coca-Cola
Tal vez sea el producto más conocido en el planeta
Todo empezó el 8 de mayo de 1886 en Atlanta, EEUU
Un farmacéutico, John S. Pemberton, estaba obsesionado con la idea de
crear un jarabe medicinal contra los problemas digestivos
Quería un producto que también aportara energía; después de varios intentos
terminó con la fórmula secreta más famosa del mundo
La farmacia Jacobs fue la primera en comercializar la nueva bebida al
precio de 5 centavos de dólar por vaso
El contador de la farmacia, Frank Robinson, ideó la marca y diseñó el logotipo;
en 1891 se fundó The Coca-Cola Company; lo demás es leyenda
103

El hotdog
Otro de los productos originado en EEUU y expandido al total del planeta
Se dice que Nikita Kjruchev, entonces Primer Ministro de la URSS, en su
visita a los EEUU lo primero que pidió fue un hotdog
Al parecer, le gustó mucho al igual que su coche “Impala” de la Chevrolet
que usaba en su país
La Hamburguesa
Este producto se identificó con los EEUU
Junto con el Hot dog y la Coca-Cola surgió la “comida rápida”
Los estadounidenses declaran que la hamburguesa, el pollo frito y la tarta
de manzana son alimentos que pertenecen a la culinaria estadounidense
La Plaza
Los productos deben estar disponibles fácilmente para los consumidores,
Ésa es la tarea específica de la plaza.
Las empresas grandes tienen sus canales de comercialización consolidados,
algo que no sucede con el negocio del emprendedor
El emprendedor debe recurrir a varios medios de distribución buscando
alguno que no tenga un costo demasiado elevado.
En la tarea de distribuir el producto, el emprendedor acude a los intermediarios,
quienes se encargan de la venta final.
Por supuesto que la forma menos elaborada para que el producto llegue
al consumidor es la compra directa en el Negocio
La cadena de distribución del producto está conformada por varias instancias
que el emprendedor debe conocer
La McDonald‟s, el año 2014 atendió a más de 58 millones de clientes diarios
en su cadena mundial conformada por 33000 establecimientos
104

Estrategia de distribución o plaza
Establece la forma en que se llegará al cliente
¿Se venderá directamente a los clientes?
¿Se utilizará representantes de ventas o distribuidores?
¿Cuáles serán las ventajas y desventajas de usar a terceros para vender?
¿Cómo acceder a clientes “valiosos”?
¿Cuántos distribuidores habrá y cómo estarán distribuidos geográficamente?
¿Los distribuidores tienen algún poder de negociación?
¿Los distribuidores están asociados?
Estrategia de servicio al cliente o postventa
La globalización, la liberalización comercial y el desarrollo de los mercados
hacen que los productos sean imitables
La diferencia se expresará en los servicios de pre y postventa
Estrategia de posicionamiento
El emprendedor busca diferenciarse para que el producto que lanza al
mercado se “posicione” en la mente del consumidor
Por el efecto, se utiliza alguno de los elementos de la mezcla de marketing
Las diferencias deben ser claras y valederas
105

El logotipo y los slogans forman parte del posicionamiento
Por supuesto, es preciso que se compare costos y beneficios de adoptar
una estrategia de posicionamiento
En el fondo, la tarea principal del plan de marketing, es mostrar la diferenciación
del bien o servicio con los demás del ramo
El Plan
de Operaciones
En el Plan de operaciones se establece:
Los “objetivos de producción” en función al plan de marketing
Los “procesos de producción” de acuerdo con los atributos del producto
Los “estándares de producción” satisfacer las demandas de los clientes y
la rentabilidad esperada por los accionistas
El “presupuesto de inversión” para la transformación de los insumos en
bienes, la comercialización de productos ya fabricados o servicios finales
El área de operaciones es responsable de realizar las actividades sobre:
El desarrollo del producto o servicio, de acuerdo con las necesidades detectadas
y el segmento de la población
El cálculo del nivel de producción en función a los objetivos de marketing
La estimación de los costos y un adecuado manejo de la mano de obra,
materiales y energía para lograr mayor eficiencia
Los estándares de calidad, que ayuden a establecer control sobre las características
del producto o servicio
Las normas, procesos y actividades de producción, para garantizar el orden,
control y cumplimiento de estándares
106

Es importante resaltar que algunos mercados externos exigen ciertas
normas como requisitos de ingreso al mercado
El Emprendedor que desea exportar debe estar atento a estas barreras;
en otra dimensión, el orden es la esencia de una producción eficiente
Cuando las empresas comienzan a crecer, tienden a ser flexibles y sus
procesos y flujos se vuelven muy desordenados
El emprendedor mantendrá sus operaciones en el marco de una flexibilidad
que satisfaga los requerimientos de sus clientes.
Tomará en cuenta la existencia de herramientas, máquinas y equipo
El emprendedor estimará la capacidad y el tamaño de la producción establecidos
en la cadena productiva
Estará al día en el control de inventarios, de insumos, de materia prima,
de productos acabados y de bienes semi-acabados
El transporte de insumos y productos, proviene de un análisis de costo
beneficio de tener un sistema propio de transporte
Diseño y prueba de producto o servicio
Concluida el primer sondeo sobre la información del mercado, el emprendedor
realizará un diseño de su producto
Luego se producirán varios modelos o “prototipos”
Si los productos son fabricados en el Negocio, se realizarán las pruebas
para establecer las características y calidad de los bienes y servicios
Aspectos técnicos
Es el conjunto de especificaciones y presentación del producto; especificaciones
técnicas del producto: dimensiones, pesos, tallas, medidas,
Marca: nombre, logotipo, símbolo, diseño, características del envase: dimensiones,
peso, requisito de protección
107

También se incluyen instrucciones y condiciones de uso, contraindicaciones,
garantías, condiciones de almacenamiento
Lugar de fabricación, distribuidora
Determinación de la ubicación de la empresa
Se debe realizar un análisis de costo beneficios al respecto
¿Estará ubicado en una ciudad grande? ¿Tal vez en una pequeña
En cualquier caso, si el mercado es local la proximidad a los clientes es
importante; también lo es la cercanía a los proveedores de insumos
El hecho de estar muy próximos o alejados determina la facilidad de acceso
para clientes y trabajadores.
La cercanía a organismos e instituciones de relevancia para el Negocio,
tales como el municipio, la existencia de bancos es importante
La existencia de servicios básicos como suministro de agua, recojo de
basura, vigilancia, y seguridad, estacionamiento debe tomarse en cuenta
Proceso de producción del bien o servicio
Es el conjunto de de acciones que permiten el flujo de operaciones para
la producción del bien o servicio del negocio
108

El proceso de producción requiere:
Definir el flujo de operación del bien o servicio
Establecer los estándares de calidad.
Determinar cuáles son los factores críticos para el cumplimiento de los
objetivos de producción y de los establecidos en el plan de marketing
La Calidad
Está determinada por el grado de satisfacción del cliente; el objetivo es
superar sus expectativas
Esto es, subir de nivel la línea de lo que considera un precio adecuado
Estos indicadores se basan en los siguientes criterios
Indicadores de cumplimiento:
Identifican el grado de cumplimiento de los pedidos; cumplir con los objetivos
de producción establecidos por el plan
Indicadores de evaluación
Es la comparación entre los objetivos planteados y los resultados obtenidos
en el proceso productivo o de comercialización
Una pregunta muy importante al respecto es: ¿se ha cumplido con los
tiempos y la cantidad de entrega a los clientes?
Si fue así, ¿La calidad reunía los estándares anunciados para el bien?
109

Si no fue así, es preciso averiguar las causas
Indicadores de eficiencia
Eficiencia significa que se logra un objetivo en el marco del presupuesto
formulado para alcanzarlo
En este caso, se trata de la cantidad de insumos, mano de obra y otros,
establecidos para cumplir con las cuotas productivas
Indicadores de eficacia
La eficacia es el grado en el que se cumplen las metas, ya sea que se hubiera
respetado el presupuesto o no
La eficacia se mide por el grado de satisfacción de los clientes, el cumplimiento
del programa de inventarios…
Indicadores de gestión
Miden el desempeño de las actividades en todas las áreas del negocio
respecto a un criterio base o estándar
Están relacionados con los índices que permiten administrar eficiente y
eficazmente un proceso
Toman como referentes el número de unidades, el tamaño, forma, tiempo,
importancia o la oportunidad
En el área de operaciones, un indicador de gestión puede ser: la rotación
del inventario de materia prima o productos acabados
Es decir cuánto se compra, cada cuánto tiempo y cuánto tiempo se usa
También puede ser la cantidad de productos fabricados por hora; el costo
de mantenimiento de la maquinaria versus su productividad
Todo eso se incluye al costo de producción; la rentabilidad de uso de
transporte; el costo de almacenamiento por producto…
Entre los factores críticos en la producción o la distribución, se cita:
110

La gestión de los recursos humanos, lo que implica: reclutamiento, selección,
capacitación, retención y desarrollo
El negocio debe contar con un personal capacitado con habilidades natas
o adquiridas y, sobre todo, iniciativa y sentido de pertenencia al Negocio
La gestión de los inventarios de materia prima, de productos terminados o
productos semiterminados de acuerdo con el plan
El ciclo de vida del producto
Es cada vez más corto por el constante avance de la tecnología y el proceso
de globalización mundial
La tecnología, es un factor clave; de ella depende la eficiencia en el uso
de recursos y los prontos cambios del entorno
La Estructura
y el Plan de Recursos Humanos
El plan de recursos humanos tomará en cuenta:
Las principales funciones que se requieren en el negocio; las habilidades
y conocimientos que cada función exige
Los cargos que serán permanentes en el Negocio, los puestos claves y del
personal propio que hará las tareas que permitan que el Negocio crezca
A continuación se muestra un organigrama tipo para un Negocio
El Organigrama
Detalla la cadena de mando y jerarquías en el Negocio
El Organigrama es el que refleja la organización del Negocio
En el manual respectivo se incluye el Organigrama y las estrategias de
capacitación y evaluación del personal
El emprendedor debe hacer conocer los objetivos que el funcionario debe
cumplir, acorde con los objetivos del Negocio
111

Se dotará al funcionario de todo lo relativo con la misión, visión filosofía y
política del Negocio
Lo más importante es despertarle un sólido sentido de pertenencia al Negocio
y a las metas, objetivos y a la cadena productiva
A continuación se muestra un ejemplo del formato de un organigrama
También se incluye los derechos y beneficios que tiene en el Negocio, los
que se derivan de las leyes correspondientes
La subcontratación o terciarización de algunas tareas que requieren otras
empresas, por tratarse de un alto grado de especialización
El organigrama representa la estructura organizativa general de la empresa
y las políticas y estrategias para administrar el recurso humano
Debemos añadir a las anteriores actividades, la formulación de la planilla
del Negocio o el presupuesto de las remuneraciones
El Manual de Procedimientos
Estos manuales de procedimientos administrativos y de funciones son útiles
como referentes para realizar las operaciones
Es muy importante determinar las funciones y las operaciones de cada
puesto; así se logra:
112

Coordinar tareas, supervisar el trabajo y a los trabajadores; establecer
medidas de control del trabajo; asignar metas y objetivos
Medir los resultados de las actividades
Evaluar el desempeño de los trabajadores y empleados
Un manual de funciones describe el puesto y sus objetivos, en los que se
incluye la cadena de mando del funcionario que ocupa ese puesto
La descripción de las funciones que habrá de desempeñar; también se
pondrá en claro la coordinación con las otras unidades de la empresa
La Inducción
Es una especie de aprendizaje previo que el futuro trabajador o funcionario
recibe una vez contratado por el Negocio
En ese corto periodo se le hace conocer las normas, el horario, el supervisor
inmediato, la forma de pago y otros aspectos del Negocio
La Capacitación del personal
La capacitación periódica del personal debe formar parte de la política
del Negocio para el total de la planta de empleados
Debe ser periódica, dado que los sistemas de producción, de mercado y
de distribución cambian constantemente
Los ejecutivos del Negocio deben participar en el rubro que les corresponde,
por otra parte, se debe invitar a especialistas en casos específicos
El proceso de capacitación continua debe llevarse a cabo por medio de
talleres y paneles escogidos para cada tema
El Desempeño
Una vez que se ha realizado una actividad de capacitación, empieza una
nueva evaluación del empleado o trabajador
Esa nueva evaluación se compara con la anterior y se deduce si la capacitación
fue efectiva o, por el contrario, no satisfizo los objetivos planteados
113

Hay paquetes de estadística que tienen métodos para comparar la eficiencia
de los niveles de capacitación, comparando los métodos utilizados
Las evaluaciones nos permiten realizar cambios en los procesos y aumentar
el interés de los trabajadores en mejorar su rendimiento
Motivación y desarrollo
del personal
Un emprendedor que se ve obligado a retirar personal en periodos cada
vez más cortos debe tener problemas con su capacidad de liderazgo
Esto es, no está capacitando adecuadamente a su personal, lo que representa
un costo adicional que puede ser evitado
Los expertos han diseñado algunas estrategias para retener al personal
más importante del Negocio
Es necesario realizar reuniones periódicas de comunicación y evaluación
de los procesos y del rendimiento del personal
Esas reuniones demandarán la presencia de los trabajadores y empleados
para hacer conocer sus experiencias y aportes
Se debe establecer mecanismos de participación directa que alienten a
los trabajadores a dar sugerencias sobre el puesto que ocupan
Premiar los aportes y contribuciones que signifiquen una mejora en la
gestión y en el proceso de innovación creativa
Ejecutar programas de rotación laboral, para que el trabajador se familiarice
con otras áreas del Negocio
Sólo en casos excepcionales, cuando es preciso trabajo extra, se debe
exigir al trabajador más de 8 horas de trabajo por día
El emprendedor pagará las horas extras de acuerdo con la legislación
114

Es muy importante que el trabajador sepa que el tiempo de trabajo cotidiano
no le impedirá estar con su familia
Un trabajador estresado es un trabajador menos eficiente
7
LOS CANALES DE
DISTRIBUCIÓN
Los puntos de referencia para escoger un canal de distribución están en
función con el volumen de ventas y el costo.
El Costo de la Distribución
Los distribuidores perciben ingresos por las comisiones que el emprendedor
les paga, de acuerdo con los volúmenes de venta que haya logrado
No siempre se escoge el canal más barato, pues lo que interesa al emprendedor
es que el canal sea eficaz
Mezclar eficacia con los costos bajos también es un arte.
115

El Volumen de Ventas
El negocio tendrá que atender los requerimientos del mercado que se
encausan por medio del canal de distribución correspondiente
Sobre todo, debe tener la capacidad para cumplir con los volúmenes de
ventas que se acordó con los distribuidores
Queda claro que en este aspecto el mejor distribuidor es el que agota los
cupos en el menor tiempo posible.
Estrategia
de promoción
Se basa en la necesidad de hacer conocer el producto en el mercado en
el que operará el negocio; incluye, la Publicidad y Venta personal
Promociones de ventas, cupones; sorteos; promociones conjuntas, programas
de conservación de clientes, relaciones públicas.
También hay que definir el tipo de capacitación que recibirán los vendedores
para desarrollar sus habilidades
116

Se debe especificar los incentivos que se piensa establecer para motivar
a los vendedores a alcanzar sus metas
También, el porcentaje de la remuneración que será fija y el que se considerará
como variable o por comisión
Cada vendedor debe saber el objetivo que se le asigne en términos de
cantidad y tiempo de venta
Por su lado, el emprendedor sabe que existen estrategias de venta y marketing
para los mercados nacionales e internacionales
La administración
de Ventas
La Administración de las ventas se define como la planificación, dirección
y control del personal de ventas.
También tiene que ver con el reclutamiento, la capacitación, la asignación
de rutas y la motivación de los vendedores.
Las ventas y el marketing forman una unidad; los vendedores realizan trabajos
de campo; el líder de marketing, tiene su dimensión, en la oficina
La Venta al por menor
Es la más adecuada para la comercialización de productos de consumo
masivo, por ejemplo, alimentos
La Venta al por mayor
El Emprendedor vende sus productos al mayorista y éste se encarga de
transferirlos a los vendedores minoristas.
Por lo general la venta al por mayor está restringida a las agencias de distribución,
las que no los ofrecen directamente al consumidor.
Los que tienen contactos directos con el consumidor son los vendedores
al por menos, son los intermediarios ente el Negocio y el consumidor
117

Los vendedores al por menos no solamente venden los productos, sino
que logran información muy valiosa para el emprendedor.
Pueden promocionar la venta de los bienes, logra el desarrollo de relaciones
rentables y emotivas con los clientes y planificar a mediano plazo
Allí se muestra la presencia de un liderazgo efectivo y la tarea de coordinar
el trabajo en cooperación con los departamentos internos
La política de cobros corre por su cuenta del distribuidor
El Método CRM
El CRM (Inglés) significa Administración de las Relaciones con el Cliente
Sobre estas relaciones se puede clasificar 4 métodos principales que corresponden
a los cuatro métodos de marketing.
Venta de productos de consumo masivo
Con este método se ofrece un producto a todo el mercado, sin distinción
de características de cada segmento poblacional.
Venta de producto diferenciado
Divide el mercado en diferentes grupos de clientes, cada grupo recibe un
producto diferenciado.
Venta de Nicho
Se ofrece un producto especializado a un segmento particular de clientes
que tienen necesidades específicas.
Venta a Pedido
Utiliza el método de producción flexible para fabricar productos individuales
a pedido de cada cliente.
Orientación
al Producto
Si las ventas están orientadas hacia el producto, el vendedor toma los pedidos
de los clientes para productos homogéneos.
118

Es un método orientado al mercado de grandes grupos
Por eso se considera que los clientes tienen las mismas preferencias con
relación al producto
El Método Basado en los Productos
En este método, el vendedor es responsable de la venta de todos los productos
que se fabrican en el negocio o de una parte de ellos.
Por lo general, el método basado en los productos responsabiliza al vendedor
de una zona geográfica determinada.
Orientación según el CRM
Con el método CRM el vendedor realiza tres actividades que complementan
el proceso de ventas consignados en el plan.
Recolecta datos acerca del cliente y del mercado.
Identifica los datos para dar al cliente un mejor servicio.
Mantiene y fortalece las relaciones empresa-cliente
Para cumplir con esas tareas, el vendedor debe conocer muy bien a los
clientes y dedicarles más tiempo, con una atención personalizada
El Método Basado en los Productos
En este método, el vendedor es responsable de la venta de todos los productos
que se fabrican en el negocio o de una parte de ellos.
Por lo general, el método basado en los productos el vendedor tiene
asignada una determinada zona geográfica.
El Método Basado en los Clientes
El vendedor está más familiarizado con la mayor parte de los clientes
Este método supone que se escoge al vendedor sobre la base de las características
del cliente; los visitadores médicos, son una buena muestra.
119

El Proceso de Ventas
Prospectos
Por razones que van desde los gustos hasta la aparición de nuevos productos,
entre el 10% al 30% de los clientes dejan de consumir el bien
Por eso es necesario el método de mantener e incrementar el número de
clientes; cada cliente potencial es un prospecto.
Indagación
El personal de ventas obtiene pistas de los clientes potenciales.
Una pista es el nombre, domicilio y otros de un cliente potencial
Se convierte en un prospecto válido cuando el cliente potencial tiene deseos
de comprar el bien y dinero para obtenerlo
Modo de buscar pistas al azar
Preguntar de puerta en puerta
Llamadas telefónicas.
Distribución de folletos
Sitios web
Correo electrónico
Método de pistas selectivas
Amigos y contactos, observación
de los clientes actuales
Obtención renovada de información sobre clientes
Unirse a grupos sociales; Registros de directorio de empresas
Cartas de ventas, postales electrónicas, encuestas, concursos, promociones
con obsequios
Enfoque previo
Es la etapa de planificación de las ventas, para lo cual los vendedores siguen
siete pasos fundamentales.
120

El Vendedor
Al igual que con las otras capacidades, el vendedor se hace en un proceso
de aprendizaje y de experiencia continua
En todo caso, debe conocer muy bien lo que vende y las características
del negocio que lo produce o distribuye
Los mejores vendedores conocen de cerca a sus clientes y entablan relaciones
amistosas con ellos
Una paradoja simpática
Cuando un cliente compra algo, recibe ese algo a cambio de un precio,
así, ambos, cliente y ofertante, están cambiando valores iguales
Pero es precio un análisis complementario del acto de comprar-vender
Supongamos que Juanpa tiene deseos de ir a un concierto de su banda
favorita; se acercarán al vendedor de tikets, el precio es de $20
Realizada la compra, los dos han recibido el valor que ha entregado al
otro; pero c/u está mejor ahora de lo que estaban antes de la operación
Juanpa, porque tendrán la satisfacción de ver y escuchar a sus cantantes
favoritos, algo que no hubieran logrado si no compraban los tikets
El vendedor, porque ha logrado un beneficio por la venta de la entrada
Esto es algo que todos los vendedores del negocio deben entender muy
bien: en una compra-venta, se intercambian valore iguales, es cierto
Pero, luego de la operación, cada uno ha ganado un plus, pues está ahora
mejor de lo que estaba antes de que la operación se realizara
Información que aporta el cliente
El emprendedor recibe de los clientes información muy buena sobre las
preferencias que singularizan al mercado
121

La recibe en cuanto cada vendedor cumple, en algo más o en menos, con
la cuota que se le ha asignado para el día, para la semana o pare el mes
Esa información permite un amplio rango de escenarios:
Desde el mejor conocimiento de una ruta hasta la programación de visitas
a clientes importantes
La motivación que se otorga al vendedor se refleja en la motivación que él
transfiere al cliente en sus relaciones cotidianas
El liderazgo y la motivación son dos fuerzas que interactúan entre sí para
aumentar la probabilidad de éxito
El emprendedor evalúa el comportamiento de sus vendedores, por medio
del grado de cumplimiento de las metas logradas.
Si el vendedor no alcanzó las metas asignadas, el emprendedor averiguará
las causas más probables del problema
Orientará al vendedor, de manera que éste tenga un mejor desempeño; si
es necesario llamarle la atención, se debe hacerlo en privado
122

Sistemas de pago
Lo más moderno en los sistemas de pago es la transacción vía la Banca
Electrónica, gran ahorradora de tiempo
Pero no es un método aconsejable para el emprendedor, pues necesita
paquetes de compra y pago computarizados
Las empresas más grandes sí, aprovechan de estas ventajas, pero pueden
convertirse en desventajas por la acción negativa, de los hackeadores
Sistema de pago inmediato
Es el más común y lo conocemos como “pago al contado”
Por lo general el vendedor recibe el pago inmediatamente después de
realizada la operación
Es posible desdoblar el pago al contado, dividiéndolo en porcentajes en
el momento del pedido y otro, al entregar el producto
Esto es muy importante, dado que varias ventas se realizan con entrega a
domicilio, especialmente si el volumen es significativo
En todo caso, el emprendedor se da cuenta, muy rápidamente, de los sistemas
de pago que impondrá en el negocio
Sistema de preventa
Es conocido en la venta de departamentos en construcción.
Sistema de prepago
Es el que usan los que producen servicios públicos, por ejemplo, el servicio
de Internet, el cual se paga por el mes venidero
Sistema de post-pago
Por ejemplo, el que se usa para cancelar el consumo de luz
Venta a crédito,
Se extiende cada vez más en todos los ámbitos, sobre todo cuando se trata
de bienes que tienen niveles de precios altos, como cocinas, aspiradoras
123

El emprendedor descubrirá, por experiencia propia, la clase de clientes
que merecen un sistema de venta a crédito
Del mismo modo, estimará las cuotas de pago y el periodo en que cada
cuota debe ser cancelada
La Atención al cliente
Tipos de Clientes
Los hay de toda clase; a continuación se detalla las más corrientes
Los conversadores nos hacen perder el tiempo, pero es necesario escucharlos
con paciencia y tino para ir al fondo del asunto
Los fatalistas, son personas que ven el mundo gran pesimismo el que se
expresa también en el momento de comprar
“Estoy seguro que no tienen lo que busco”
“No creo que este producto sea adecuado”
“Estoy seguro de que me están cobrando demás”…
También se queja de todo y de nada.
En este caso, debemos darnos cuenta de que trata de una persona que
mira todo bajo un manto gris de pesimismo
Haremos el esfuerzo de atenderlo con el mayor tacto posible
Los exigentes, pedirán atención inmediata y demandarán acciones complementarias
para que sean distinguibles de los demás.
Este tipo de clientes no es del todo negativo,
pues gracias a él es posible realizar cambios
en los procesos de de ventas
En realidad, el cliente exigente es un buen
indicador para controlar la calidad de un bien
o servicio
124

Recordemos que los bienes conocidos en el mercado internacional, han
llegado allí después de haber pasado la prueba con los clientes de su país
Esto es algo que no debemos olvidar
Los agresivos expresarán su descontento a
cualquier cosa que se les ofrezca; lo harán
de una manera ruda y muy descortés.
Algunos llegan hasta el punto de enojarse
seriamente. En este caso, se lo apacigua
pidiéndoles su opinión sobre cómo debería
ser el producto y la atención al cliente.
No importa el tipo de cliente, hay comportamientos constantes que el
vendedor debe mostrar cuando atienda a alguno de ellos
La Cortesía
Es la imagen que el Negocio presenta al cliente; nada despierta mayor
antipatía en el cliente, que un tarto descortés
La Cortesía exige grados muy altos de paciencia
Personal bien informado;
El vendedor debe saber todas las características del bien o servicio que
vende; de otra manera, despierta la desconfianza del cliente
Lazos
emotivos
El negocio debería tener un inventario de bienes, de partes, de insumos y
un inventario de clientes; los cuatro son muy necesarios
Un inventario de clientes importantes debe consignar: nombre, domicilio,
teléfono, nombres de los componentes de su familia
125

Un inventario de los mejores clientes permite hacerle pequeñas atenciones,
lo que es muy importante para lograr su simpatía
Así, podemos enviar una tarjeta de felicitación, cuando es cumpleaños de
la esposa, de alguno de los hijos o algo parecido
Por otra parte, hacerles llegar revistas con los últimos detalles sobre productos
que le interesan o pueden interesarle
El sentido común del empresario es el que, en última instancia, decide la
forma en que sus vendedores traten a los clientes
Atraer y conservar a los clientes es un arte que se aprende como cualquiera
de las otras capacidades adquiridas
La fidelidad del cliente se consigue no sólo con precios razonables, sino
con una atención esmerada a sus necesidades
Los lazos emotivos deben crearse y conservarse en todo el proceso; no
olvidemos que el cliente es una persona
Como tal, merece ser tratada con diligencia, respeto, deferencia y, lo
principal, una buena dosis de paciencia.
126

8
EL PLAN FINANCIERO
El Plan Financiero nos indica si los esfuerzos del emprendedor están rindiendo
utilidades, que es el objetivo primero del Negocio
El Plan Financiero es el que integra a todos los planes y estrategias que
hemos estudiado hasta ahora
En el plan financiero se refleja el resultado de las decisiones que el emprendedor
ha tomado en el tiempo transcurrido
La introducción de un nuevo producto, la contratación de más personal, el
incremento del volumen de producción…
Todas esas variables se reflejan en las finanzas del negocio
Antes de los detalles respectivos es preciso que tengamos una idea clara
de lo que está en el concepto financiero y lo que está en el económico
Capital
La ciencia económica actual considera como capital todos los equipos, la
maquinaria y los lugares donde se produce
Cuando el empresario invierte en estos rubros, decimos que el total de
esa inversión es económica
La inversión financiera se refiere a la compra o venta de activos, tales como
los bonos o las acciones
Cuando hablamos del Plan Financiero nos referimos al uso del dinero y
del crédito que tiene el Negocio
Algunas veces sucede que el Negocio está bien, desde el punto de vista
económico, pero no lo está en el marco financiero
127

Esto es, no tiene el dinero suficiente para operar; en la jerga de los negocios,
se dice que hay falta de “liquidez”
Sin embargo, con el objeto de facilitar la introducción al tema, usaremos
“económico” y “financiero” como conceptos homólogos
El Plan Financiero refleja la necesidad de los recursos económicos necesarios
para cumplir los objetivos del plan de negocios
Determinar los costos totales del negocio, es decir, los costos de producción,
ventas y administración.
Identificar las necesidades de financiamiento y sus fuentes
Las fuentes del financiamiento pueden provenir de un préstamo bancario,
de un aumento del capital propio como aporte extra de los socios
Es necesario proyectar los estados financieros, los cuales servirán para
guiar las actividades de la empresa
Evaluar la rentabilidad económica y financiera del plan
Cada modo de financiar tiene sus ventajas y desventajas
El Plan financiero establece la rentabilidad que se espera del Negocio
128

Hay quienes saber el tiempo en el que se recuperará la inversión original
También convoca el interés del emprendedor en el análisis de costos, que
comprende los ingresos, costos y gastos estimados en el plan de negocios
Determinación de los Costos de Producción
Hay varias formas de estimar los costos según la información que el emprendedor
desee: Por ejemplo, el Costo Total= CT
CT = Total de costos de producción + Total de costos de administración +
Total de costos de comercialización y ventas
Por otro lado, el CT también se puede estimar como sigue:
CT = Total de costos variables + Total de costos fijos
El Costo de Producción
Contabiliza los materiales directos, es decir, insumos que pasan a formar
parte de la fabricación del producto o servicio,
También se incluye los fletes de compra, el almacenamiento, la materia
prima, los envases y etiquetas que forman parte del producto
Tenemos también otras clasificaciones de los costos
Costo de la Mano de obra
La mano de obra directa, es aquella que se utiliza para la transformación
de la materia prima en producto terminado
Costos Indirectos
Los costos indirectos de fabricación son aquellos costos que contribuyen
con producción de manera indirecta, entre ellos, los siguientes:
Una proporción de los costos de energía, agua teléfono, combustibles…
También se considera el costo de mantenimiento y reparación preventivo
y correctivo de las máquinas y equipos
La depreciación de la maquinaria es parte del costo.
129

Costos de Administración
Son los que emergen de la conducción general de la empresa
Incluyen los gastos de personal administrativo, financiamiento, depreciación
de muebles y equipos; seguros, alquileres…
Costos de Comercialización
Consignan el costo de distribución y entrega del producto; los costos de
promoción y otros para que el producto llegue a manos del cliente
Surgen de las operaciones para vender el producto; incluyen los costos
de gestión, de negociación y comisión de ventas
Costos Variables
Son parte del costo total que varía proporcionalmente al volumen de producción
y de venta
Los principales costos variables son
Mano de obra directa, materias, primas directas, envases, embalajes, etiquetas,
comisiones por ventas, gastos...
Costos Fijos
Permanecen constantes, independientemente de la variación del volumen
de producción; aunque no se produzca o venda, igual hay que pagarlos.
Los principales costos fijos son: los alquileres del local, pago de seguros,
los gastos de administración, los intereses de una deuda
Se añade el mantenimiento de las oficinas, una proporción del pago de luz
y agua, depreciación, sueldos del personal fijo…
Punto de equilibrio
Es el punto en el que los ingresos son iguales a los costos.
El punto de equilibrio indica el mínimo que se debe vender para cubrir
los costos variables y fijos; en ese punto no hay utilidades ni pérdidas
Por lo general, el emprendedor tratará de llegar al punto de equilibrio en
el menor tiempo posible
130

Margen de contribución (MCU)
Una vez que los costos fijos y variables han sido cubiertos, todo ingreso
adicional será un beneficio
Es decir, la diferencia entre el precio de venta y los costos unitarios variables
en los que se ha incurrido para su producción
Expresamos ese margen en la siguiente igualdad:
MCU = P – CU
MCU = Margen de contribución por unidad producida
P = precio de venta
CU = costo variable unitario
En el caso del punto de equilibrio, el margen de contribución total de la
empresa es igual a los costos fijos totales
El punto de equilibrio se determina dividiendo los costos fijos totales entre
el margen de contribución por unidad.
Ejemplo
Punto de Equilibrio:
CFT = Costos Fijos Totales
P = Precio de venta
CV = Costo Variable
P- CV = Margen por unidad del bien vendido
Tomemos un negocio que confecciona y vende ropa de mujer
CV = Costos variables mensuales (por unidad producida en $)
Mano de obra (directa) 40.00
Materiales directos $ 20.00
Combustible-transporte $2.00
El Costo Variable por unidad es la suma de lo anterior
CV = 62
131

Costos fijos mensuales: (CF)
Alquiler 150.00
Luz 45.00
Agua 30.00
Teléfono 65.00
Sueldos y salarios $ 1,500.00 (Fijos)
CF = $1790
Precio de venta por unidad = 100
Margen de contribución unitario= 100 - 62 = 38
Punto de Equilibrio: = = 48 unidades mensuales
El emprendedor debe producir y vender 48 unidades mensuales del bien
para cubrir los costos fijos de ese mes
Sobre los datos del ejemplo anterior, supongamos que el empresario
plantea aumentar la utilidad mensual en $500
¿Cómo se calcula el número de unidades a producir y vender para generar
las utilidades que requiere?
En primer término se estima el volumen de producción, las unidades producidas
y vendidas para generar esa utilidad; la fórmula es la siguiente:
UVN =
UVN: Unidad de ventas necesarias para incrementar la utilidad en determinada
cantidad
CF: Costos fijos
UE: Utilidad esperada
PV: Precio de venta
CU: Costo unitario
Reemplazando con las cifras conocidas
132

= 60.26
El Emprendedor tendrá que producir 61 unidades al mes para generar el
incremento de la utilidad en $500
El punto de equilibrio y el nivel de ventas previsto se comparan entre sí
La diferencia entre el punto de equilibrio y el plan de ventas da una idea
sobre el margen de seguridad y el nivel del riesgo
Supongamos que el punto de equilibrio de una empresa es de 48 unidades
mensuales y las ventas proyectadas, de 56 unidades
El riesgo del negocio sería alto, pues pequeñas modificaciones en las variables
harían variar el punto de equilibrio; por ejemplo
La disminución en el precio de $100 a $ 95, el aumento del costo variable
unitario $ 62 a $ 65 y un aumento en el sueldo del Gerente de $ 700
Eso elevaría el punto de equilibrio a 99.6 unidades.
Registros
Para calcular el costo del producto necesitamos saber los precios de los
insumos, el número de unidades a ser producidas…
Luego diseñe un cuadro, como el siguiente, en el que registra los costos
El Emprendedor, al igual que cualquier empresario, debe llevar registros
de todas las actividades y acciones que realiza la empresa
133

Además de los ingresos y egresos, deben registrar las compras y las materias
primas y productos terminados
Sólo así podrá haber un control riguroso del capital y los recursos que la
empresa posee y evitar gastos innecesarios.
Las compras pueden registrarse en un formato como el que se presenta
en la tabla siguiente
Fecha
Existencias
Inversión inicial
El presupuesto de inversión inicial incluirá todos los activos fijos, tangibles
e intangibles necesarios para abrir el Negocio
Algunos activos fijos pueden ser terrenos, transporte, maquinaria, mobiliario,
herramientas, computadoras
No debe olvidarse de tomar en cuenta los activos intangibles como: patentes,
transferencias de tecnología…
Capital de trabajo
El capital de trabajo es adicional, diferente de la inversión inicial, que se
requiere para poner en marcha la empresa
El capital de trabajo sirve para financiar la primera producción de la empresa
antes de recibir sus ingresos por ventas
El capital de trabajo financiará materia prima, mano de obra directa y solventará
la política de créditos y otros gastos
Para calcular el capital de trabajo se debe comparar los egresos con los
ingresos por una unidad de tiempo que puede ser quincenal o mensual
134

Muchos emprendimientos fracasan por falta de capital de trabajo
Veamos un ejemplo para calcular el capital de trabajo:
En la siguiente tabla se estima el flujo de caja, es decir los ingresos y
egresos para 12 meses; el déficit máximo acumulado estimado es de 200
Ingresos 100 120 140 170 200 250 300 350 400 460 520 600
Egresos 150 180 190 200 210 230 260 290 330 360 400 450
Flujo fondos netos -50 -60 -50 -30 -10 20 40 60 70 100 120 150
Déficit Acumulado5050 110 160 190 200
Ese monto sería el capital de trabajo requerido para financiar las operaciones
durante los primeros cinco meses
En el capítulo 9 de esta obra veremos, con mayor detalle, el Flujo de Caja
Estimación de la Rentabilidad
El objetivo principal del del Negocio es obtener ganancias netas
Se espera que la tasa de rentabilidad sea mayor que la tasa de interés de
mercado, e iguale las propias expectativas
Si la rentabilidad no es superior a la tasa de interés de mercado, el inversionista
preferirá depositar su dinero en el banco
Los depositaría en una cuenta de ahorro a plazo fijo
Al actuar de ese modo, el inversionista reduce el riesgo
La rentabilidad del negocio se expresa como una tasa esperada que relaciona
la utilidad que cree que va a lograr y el costo de la inversión
135

Rentabilidad =
Los métodos más utilizados para estimar la rentabilidad del Negocio son:
La relación Beneficio Costo
Deberá ser mayor a 1
La Tasa Interna de Retorno
Que deberá ser mayor a la tasa de interés a largo plazo del mercado.
El Valor Actual Neto
Que debe ser positivo
El índice de rentabilidad más utilizado es el VA, esto es, el Valor Actual
Valor Actual = VA
El Valor Actual se deriva de una pregunta y una respuesta
Señor Arancibia: se ha decidido darle un premio de $2000 por sus logros
en ventas: ¿Prefiere que le sean entregados hoy o el año que viene?
Respuesta:
Por supuesto, hoy; más vale pájaro en mano que cien volando
Pregunta
Si al año, en vez de darle $2000 le diéramos $2200 ¿qué escogería?
Respuesta
Dado que ustedes me aseguran que el año venidero, en vez de recibir
$2000 recibiré $2200, acepto el pago el año que viene
Esto quiere decir que para el empleado, el valor de $2200 dentro de un
año es igual al valor $2000 hoy; éste es el principio del Valor Actual
La Diferencia entre los $2200 y los $2000 es la tasa de interés (tasa de
descuento) que se está utilizando; en este caso, es el 10%
136

De este resultado deducimos que mientras mayor es la tasa de descuento
menor será el Valor Actual de un activo futuro
Método de estimación del VA
Tomemos la suma 2200 y la dividamos entre (1 + 0.10)
VA = = 2000
El resultado nos dice que el Valor Actual, es decir el valor de 2200 si lo
voy a recibir dentro de un años, ahora vale 2000
Valor Actual Neto (VAN)
El Valor Actual Neto (VAN) toma en cuenta no sólo los ingresos que se
tendrá al año, también los egresos planeados
Ejemplo numérico
Supongamos que el empleado se presta de un amigo $800 poniendo como
garantía los $2200 que le ofrecieron
La deuda al amigo deberá pagarse en el mismo día en que el empleado
reciba el bono prometido
En este caso, el Valor Actual Neto, (VAN) de 2200 a la misma tasa de interés
será:
VAN = = = 1272.72
Ése es el método que el emprendedor usará para estimar su rentabilidad
cuando tome en cuenta ingresos y egresos
137

La Regla del VAN
Si el Van es positivo, la inversión debe realizarse
Si es negativo, la inversión no debe ser realizada
Ahora mostraremos un ejemplo de un negocio que produce telas
Para ello, se ha previsto un desembolso inicial de $60000
Años Ingreso por ventas Egresos por gastos Flujos netos
1 10000 5000 5000
2 20000 6000 14000
3 30000 6500 23500
4 30000 6500 23500
Los ingresos y los egresos previstos para los próximos 4 años figuran en
la tabla anterior, en dólares
En vez de un año tomemos cuatro años; para el efecto diseñamos la siguiente
tabla; en la última columna tendremos el flujo de ingresos netos
VAN = -A + + +…
VAN = Valor Actual Neto
A = Inversión inicial
Q = Flujos netos de cada año
i= Tasa de interés de mercado = 10%
Reemplazamos la fórmula anterior con los datos de la tabla
VAN = -6000 + + + +
VAN = -60000 + 4545 + 11570 + 17656 + 16051
VAN = -10178
El resultado nos muestra un VAN negativo; el negocio no es rentable y, si
nos atenemos sólo a la rentabilidad, no debe llevarse a cabo
138

Registros Contables Básicos
(Del libro de Vicent Gómez, García Palo y J. A Palao:
10 Claves para ser un Empresario de Éxito)
Los registros contables son realizados por un Contador Titulado, pero el
emprendedor debe saber los principios básicos y registrar las cuentas
Supongamos que el negocio ha realizado las siguientes operaciones
Registro de Caja
Fecha Detalle Entrada Salida Saldo
2-XI-15 Saldo Anterior 500
2-XI-15 Ingreso por ventas 2000 2500
2-XI-15 Compra de Tela 500 2000
3-XI-15 Pago de luz 120 1880
3-VI-15 Ingresos por ventas 3000 4880
Registro de Clientes
Cliente: Distribuidora principal
Dirección…………………………….. Teléfono
Fecha Concepto Deuda Abono Saldo Vencimiento
2-II-15 Compra 750 750 12-II-15
6-II-15 Pago 600 150 23-II-15
8-II-15 Compra 500 650 27-II-15
9-II-15 Pago 150 500 9-III-15
3-IV-15 Pago 500 0 14-IV-15
Registro de Cuentas por Pagar
Proveedor: Fabrica de textiles S.A
Dirección y teléfono: …………………………………………………
Fecha Concepto Deuda Abono Saldo Vencido
1-II-15 Compra 450 450 2-III-15
2-II-15 Pago 450 0 5-IV-15
139

9-IV-15 Compra 650 650 8-IV-15
8-IV-15 Pago Saldo 150 500 4-V-15
7-V-15 Pago Saldo 500 0 5-V-15
Registro de Cuentas por Cobrar
Código Cliente:………………………………………..
Dirección y teléfono………………………………….
Fecha Concepto Deuda Abono Saldo Vencido
1-I-15 Compra 750 750 2-III-15
2-I-15 Pago a Cuenta 600 150 5-IV-15
9-II-15 Compra 500 650 8-IV-15
8-III-15 Pago Saldo 150 500 4-V-15
7-IV-15 Pago Saldo 500 0 5-V-15
Registro de Ventas
Fecha Detalle Contado Crédito
1-I-15 Compra 450
4-I-15 Pago Saldo 450
8-I-15 Compra 500
9-II-15 Pago Saldo 150
3-III-15 Pago Saldo 500
Registro de Gastos Administrativos
Fecha Detalle Sueldos Fijos Gastos
5-VI-15 Pago Agua 450
4-V-15 Pago luz 450
8-VII-15 Compra 500
9-VII-15 Pago Saldo 150
3-IV-15 Pago Saldo 500
En el próximo capítulo analizaremos los primeros Estados Financieros del
Negocio y luego seguiremos con los demás
140

9
ESTADOS FINANCIEROS
(Del libro de Vicent Gómez, García Palo y J. A Palao:
10 Claves para ser un Empresario de Éxito)
Hay varios documentos internos de cualquier empresa que reciben el
nombre genérico de “Estados Financieros”
En este capítulo revisaremos los Estados Financieros más importantes
Antes de ingresar al análisis respectivo, es urgente establecer que el
Negocio y el Emprendedor - dueño, son dos personas jurídicos diferentes
BALANCE GENERAL
Muestra la situación financiera por medio de los bienes que el Negocio
posee, a los que se llama Activos
Lo que el Negocio debe, se llaman Pasivo
Así, el Balance General edescribe la situación financiera total del Negocio
Cuentas del Balance General
Hay dos rubros importantes en las cuentas del Balance General
Los Activos
Registra todo lo que pertenece al Negocio; lo que puede ser controlado o
dispuesto de la manera que más convenga al Emprendedor
141

Activos Circulantes
El total de activos producidos o vendidos en el plazo máximo de un año
Los Activos circulantes se dividen en:
Efectivo en Caja y Bancos, con el que se paga al contado y las deudas
Inversiones Temporales, el Negocio puede invertir en bonos o acciones de
algunas empresas, que proporcionen liquidez prácicamente inmediata
Cuentas por cobrar, son los pagos que el Negocio debe recibir por venta
al crédito dentro de un plazo máximo de un año
También, por préstamos o anticipos otorgados por el Negocio
Inventarios, son las existencias que el Negocio tiene almacenadas para
continuar con el proceso productivo
Entre los rubros más importantes se cuentan el inventario de productos
terminados listos para la venta o productos semiterminados
También se incluye las materias primas y respuestos, en su caso
Los inventarios deben ser valuados, escogiendo alguna de las siguientes
formas de valuación u otras que se considere más oportunas
Costo de los ítemes que son los primeros en entrar-primeros en salir del
inventario; se puede variar como últimos en entrar-primeros en salir
142

Cargos diferidos a Corto plazo
Son gastos o costos que pertenecen a periodos futuro: ejemplo, pagos
anticipados como primas de seguros, que serán realizados en un año
El otro rubro de los Activos del Balance General es el de Activos Fijos
Activos Fijos
Bienes adquirido por el Negocio pero no para ser vendidos, sino para que
participen del proceso productivo o distributivo
Entre los principales, tenemos:
Inversiones que no estén directamente vinculadas con los objetivos del
Negocio y pueden ser no documentadas
Forman parte de este item los préstamos, anticipos…
Las inversiones que no pueden convertirse en efectivo fácilmente forman
parte de este tipo de activos fijos
Activos Fijos Tangibles
Bienes susceptibles de ser depreciados; su valuación se realiza tomando
en cuenta su costo de adquisición menos las depreciaciones
La depreciación se produce por el uso, el transcurro del tiempo o por la
obsolescencia, por lo que su valor, ya depreciado, es más próximo al real
Los Activos Fijos Tangibles tienen reglas para su incluisión en el Balance
143

Activos no depreciables: Terrenos
Activos depreciables: edificios, maquinaria, equipo, muebles, vehículos…
Activos Intangibles: Derecho al uso de patentes, marcas, franquicias…
Cargos Diferidos a Largo Plazo, los que serán aplicados en periodos venideros
y su valor se deduce por las amortizaciones pendientes o por su cos
to orignal menos la depreciación
Los Pasivos
Son las obligaciones que el Negocio tiene con bancos, proveedores… y
pro-vienen de obligaciones presentes contraídas en operaciones pasadas
Se dividen en pasivos circulantes o corrientes o pasivos de largo plazo
La distinción entre pasivos corrientes y de largo plazo estriba en el
tiempo que el Negocio dispone para pagarlos
Si deben pagarse en un plazo menor a un año, serán pasivos corrientes; si
el pago se debe efectuar después de un año, serán pasivos no corrientes
Pasivos Corrientes
Surgen de las obligaciones a corto plazo del Negocio: compras de
insumos, préstamos a corto plazo, gastos… su estructura es la siguiente:
Documentos por pagar a bancos
Documentos por pagas a proveedores
144

Documentos por pagar a otros acreedores
Cuentas por paga a proveedores
Cuentas por pagar a otros acreedores
Deuda con vencimiento de un año
Anticipos de clientes
Pasivos estimados
Pasivos a Largo Plazo
También se los conoce como Pasivo no Circulante
Incluye hipotecas, préstamos, refacciones y otros similares
Pasivo Contingente
Son obligaciones que están sujetas a lo que pueda suceder en el futuro
Por ejemplo, si el Negocio tiene pendiente un juicio y éste termina,
entonces los costos se convierten en pasivos reales
Alí se consignan también las jubilaciones de los empleados, los planes de
pensiones, las indemnizaciones por despido….
El Patrimonio o Capital Contable
Es el capital social de la empresa, esto es, la participación que le
corresponde al emprendedor y a los socios por los recursos aportados
145

El patrimonio está estructurado por los siguientes rubros:
Capital social
Otras aportaciones
Utilidades retenidas
Reevaluación de activos
Aportes no reembolsables hechos por terceros
Utilidad o pérdida de la gestión
Definiremos cada concepto:
Capital social, conjunto de aportes de los socios
Utilidades retenidas, utilidades que no se distribuyeron o capitalizado en
en las operaciones del Negocio
Reevaluación de activos, en casos como la aparición de inflación, es
preciso reevaluarlos para que su valor refleje los precios de mercado
Los activos reevaluados deberán formar parte del capital social
Aportaciones no reembolsables hechos por terceros, son cuentas del capital
contable como un renglón aparte
Utilidad o pérdida en la gestión, son parte de las utilidades retenidas como
fondos pendientes y deben registrase por separado
146

Distinción enre cuentas privadas y cuentasdel Negocio
Los activos privados del Emprendedor, de los socios o empleados o sus
respectivas familias no forman parte de los activos del Negocio
Balance General
31 de diciembre, 2016
Activo corriente
En Dólares
Caja
Bancos
Cuentas por cobrar
Inventarios
Total Activos corrientes
1500
3500
1600
15000
21600
Vehículo
Inmueble
Activo fijo
5500
20000
Total Activos Fijos
Total Activos
25500
47100
Del mismo modo, la pérdidas y utilidades del Negocio nada tienen que
ver con la propiedad privada de los que operan el Negocio
De ahí que se considere que el dueño o dueños del Negocio y el Negocio
en sí, son personas jurídicas diferentes
ACTIVOS
PASIVOS
PATRIMONIO
147

EL ESTADO
DE RESULTADOS
El Estado de Resultados se llama también Estado de Pérdidas y Ganancias
Es el segundo en importancia despues del Balance General
Sus registros nos hace saber si el Negocio tuvo utilidad o pérdida en la
gestión; La igualdad que expresa las pérdidas o ganancias, está dada por:
Ingresos-Gastos = Utilidad o pérdida neta en la gestión
Averiguada la pérdida o la ganancia del Negocio en la gestión, esa información
pasa a formar parte del balance general
Cuentas del Estado de Resultados
Ingresos: es la cantidad de bienes vendidos multiplicada por sus precios
en un periodo dado de tiempo
Cuentas de ingresos
Ventas Netas, Costo de Ventas, Utilidad Bruta
VN = VT- DV- RV
VN = Ventas Netas
VT = Ventas Totales
DV = Devoluciones sobre Ventas
RV = Rebajas sobre ventas
Costo de Ventas:
El costo en que el Negocio incurre al producir y comer-cializar los
productos o servicios ofrecidos al mercado
El costo de Ventas se obtine sumando el inventario inicial más el valor de
las compras netas y luego, restando el Total del Inventario Final
CV = IIn + CN – IF
CV= Costo de Ventas
II = Inventario Inicial
148

CN = Compras Netas
IF = Inventario Final
Inventario Inicial, suma de las primeras comprasa realizadas por el
Negocio
Inventario Final, Inventarios de productos terminados que se almacenan
Costo de Ventas = Inventario Inicial + Compras netas - Inventario
CV = IIn + CN - IF
Costo de Ventas = 10000 + 40000 - 30000
Costo de Ventas = 20000
Compras Netas, Compra de mercaderías realizada en la gestión de
evaluación
Utilidad Bruta = Ventas Netas – Costo de Ventas
Gastos
Son los gastos de operación tales como sueldos, alquileres, seguros…
Gastos de Operación
Son los gastos que permiten operar cotidianamente
Los gastos de venta, los gastos de administración y los gastos financieros
forman parte de los gastos de operación
Las principales cuentas del Estado de Resultados son:
Gastos de Administración
Gastos de Ventas
Gastos Financieros
Utilidad Operativa
149

Gastos de Administración
Tiene como tarea el pago de actividades destinadas a sustentar la dirección
y administración del Negocio
Se relacionan indirectamente con las operaciones de venta
Los gastos administrativos más comunes son: pagos por agua, luz, teléfono,
Internet, papelería para la oficina
Los sueldos del personal ajeno al proceso productivo, los sueldos de los
gerentes y directivos forman parte de los gastos de administración
Gastos de Ventas
Los que tienen relación directa en la promoción, realización y volumen de
ventas; los más comunes son: alquileres, consumo de luz del almacén
También se incluye los gastos de publicidad, los sueldos de agentes de
venta, comisiones de vendedores y otros similares
Gastos Financieros
Pago de intereses por deudas contraídas
Utilidad o pérdida operativa
Es la diferencia entre la utilidad bruta y los gastos operativos
UO = UB – GO
UO = Utilidad Operativa
UB = Utilidad Bruta = 65000
GO = Gastos de operación = -43600
Utilidad Operativa = 21400
Utilidad o Pérdida Neta
Es la pérdida total del Negocio una vez restado el total de los gastos
producidos
A la Utilidad así identificada, debe restarse los impuesto
150

Estado de Pérdidas y Ganancias del Negocio
Al 31 de diciembre de 2016
Ingresos
En dólares
Ventas Netas
- Costo de Ventas
UtilidadBruta
Gastos Operativos
Gastos Administrativos
Gastos de Venta
Gastos Financieros
Total Gastos Operativos
Utilidad Operativa
(-) Impuestos a la Renta
85000
20000
65000
36600
1000
6000
43600
21400
6420
Utilidad Neta 14980
EL FLUJO DE CAJA
Es el estado financiero básico: muestra la relación de Ingresos y Gastos
como efecto de las operaciones cotiidianas del Negocio
Determina las necesidades de crédito y la capacidad de pago; también
indica si el crédito es necesario tomando en cuenta la liquidez actual
La capacidad de pago de las deudas, proyecta la necesidad de recursos
financieros y el establecimiento de la tasa interna de Retorno del Negocio
Por lo general, el flujo de caja cubre el periodo de un año, el que se
divide en periodos más cortos, de acuerdo con la naturaleza del Negocio
Capital de trabajo
El capital de trabajo es adicional, diferente de la inversión inicial, que se
requiere para poner en marcha la empresa
151

El capital de trabajo sirve para financiar la primera producción de la empresa
antes de recibir sus ingresos por ventas
El capital de trabajo financiará materia prima, mano de obra directa, llevar
adelante una política de créditos y otros gastos
Para calcular el capital de trabajo se debe comparar los egresos con los
ingresos por una unidad de tiempo
La unidad de tiempo puede ser semanal, quincenal o mensual
Muchos emprendimientos iniciales fracasan por falta de capital de trabajo
Las operaciones del Capital de Trabajo determinan gran parte de la estructura
del Flujo de Caja.
Componentes del Flujo de Caja
Entrada y salida de dinero en efectivo en el momento en que sucede
En cambio, el Estado de Resultados registra cuentas aunque no se
realicen en efectivo: por ejemplo, la depreciación
Entradas en efectivo
Ingreso por la venta del producto o servicio
Cobro de alguna cuenta por cobrar
Ingresos por intereses y rendimientos de inversiones
Otros cobros no originados en inversiones o financiamiento
Salidas en efectivo
Desembolso para compra de insumos, materias primas y otros similares
Pago de cuentas de corto plazo
Pago de intereses
Otros pagos no originados en operaciones de inversión o financiamiento
La formulación del flujo de caja se estructura del siguiente modo
Entradas en efectivo
Para determinar las entradas en efectivo se tiene los siguientes métodos:
152

Ponosticar las ventas, Sobre este prnóstico se estima los flujos de caja
men-suales, ya sea referidos a las salidas o a los ingresos de efectivo
Programar las ventas y cobranzas en efectivo, permite estimar las entradas
de efectivo en el periodo determinado por el pronóstico
Se toma en cuenta la política de créditos a 30 días y otros
Ejemplo: Un Negocio que vende equipos de computación realiza una
venta de $3000; de acuerdo con la política de créditos, el cliente debe
pagar el 20% en ese mes
El 40% a 20 días y el saldo (40%) a 60 días
Registro de Ventas Enero Febrero Marzo
Ventas
Venta al contado
Venta a 30 días de crédito
Venta a 60 días de crédito
Entradas en efectivo
3000
600
600
1200
1200
1200
1200
El registro de ventas anota esas operaciones del siguiente modo
De acuerdo con la estructura de ventas, los flujos en efectivo son:
(600) en el mes de enero;
(1200) en el mes de febrero
1200 en marzo
Otros ingresos en efectivo, ventas de activos, alquileres…
Salidas en efectivo
Compras en efectivo, cancelación de cuentas por pagar, alquileres,
sueldos, salarios, intereses, impuestos pago de préstamos
Son las compras que se realizan a crédito
153

El flujo de fondos registra los pagos en el día en que éstos se realizan
hasta la terminación del pago total del crédito
Tomemos como ejemplo un Negocio que comercializa computadoras
Suponga mos que el Negocio compra sus productos en enero, mes en el
que realizó compras por $ 6000, cuyo pago se estructurará como sigue:
50% a la fecha de compra
50% en 60 días
Registro de Ventas Enero Febrero Marzo
Compra
Compra al Contado
Compra a crédito 60 días
Salida de efectivo
6000
3000
3000
3000
3000
Solamente los pagos efectuados se registran como desembolsos efectivos
Para tener una ayuda memoria sobre el particular, nos preguntamos:
¿Los pagos realizados fueron, efectivamente, en efectivo?
Flujo neto de efectivo
Es la diferencia entre las entradas y las salidas en efectivo
El resultado Flujo de Efectivo Neto (FEN) será positivo si las entradas
superan a las salidas; en caso contrario, será negativo
Si el FEN es negativo, querrá decir que el dinero, es decir, el efectivo que
ingresa al Negocio no es financieramente productivo
Formas de Mejorar el Flujo de Caja
Hay algunas formas de mejorar el flujo de Caja; entre ellos
Cobrar las ventas realizadas a crédito con un descuento a quienes paguen
en menos tiempo que el estipulado en la operación de venta a crédito
154

En este sentido, es de gran importancia saber a quiénes se debe vender a
crédito y a quiénes no; para ello se necesitarán algunas referencias
Reducir inventarios
El almacenamiento de bienes significa dinero congelado
Es necesario ajustar los inventarios a un nivel mínimo
Al respecto, los empresarios japoneses pusieron de moda el método “Just
on Time” (Justo a tiempo)
Así redujeron a cero el inventario, dado que se opta por estimar las partes
y material justo para la producción del día
Estado de flujo de efectivo al 30 de junio del 2016 ($)
Entradas efectivo
Ventas
Venta al contado
Venta Crédito 30 d
Venta Crédito 60 d
Total Ingresos
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
10000
4000
4800
1800
10000
11000
4400
4000
2400
10800
13000
5200
4400
2000
11600
10000
4000
5200
2200
11400
15000
6000
4000
2600
12600
11000
4400
6000
2000
12400
Salidas Efectivo
Compras
Compra en efectivo
Compra a 30 dias
Gastos administrat.
Gastos de venta
Gastos financieros
Total Salidas
Flujo Efectivo Neto
6000
3000
150
80
50
3280
7320
5000
2500
3000
150
80
50
5780
5020
5000
2500
2500
150
80
50
5280
6320
2000
1000
3500
150
80
50
3780
7620
7000
3500
1000
150
80
50
4780
7820
3000
1500
3500
150
80
50
5280
7120
De acuerdo con la tabla anterior, el flujo en efectivo es positivo; el Negocio
tiene capital operativo para pagar impuestos y retener utilidades
155

10
RAZONES FINANCIERAS
También se denominan “Ratios” o Índices Financieros, los que resultan de
la combinación de dos o más grupos de cuentas
Esos índices son muy importantes para mostrarlos a los inversionistasm,
pues a través de ellos, se tiene una visión de estado fianciera del Negocio
Clasificación de las Razones Financieras
Hay varias razones financieras clasificadas de acuerdo con objetivo
Razones de Liquidez
Establece la capacidad de pago del Negocio en el corto lazo
Razones de Endeudamiento
Muestra cómo se financia los activos del Negocio con deudas a terceros;
por otra parte, exhibe la razón entre la deuda con terceros y el patrimonio
Razones de Rentabilidad
Muestra las utilidades logradas en un periodo como porcentaje de los
activos o del patrimonio del Negocio
Capital de Trabajo
Aunque no es un Índice, es de gran ayuda al análisis financiero, pues
estima la disponibilidad de capital operativo del Negocio
Ahora analizaremos cada una de las razones establecidas
Razón de Liquidez, permite conocer si el activo circulante es suficiente
para cumplir con las obligaciones del pasivo circulante
Representa el financiamiento que el Negocio tiene para cumplir con sus
obligaciones de corto plazo (menos de un año) es decir, la liquidez
156

Razón de Liquidez =
Veamos un ejemplo
Activo Dólares Pasivo Dólares
Caja
Banco
Cliente
Mercadería
T. Activo Circu.
Activo Fijo
Muebles
Bienes raíces
T. Activo Fijo
Total Activos
20000
50000
35000
80000
185000
110000
400000
510000
695000
Letras por pagar
Proveedores
Docu. por pagar
T. Pasivo Circulante
Pasivo a largo plazo
Préstamos la largo p.
T. Pasivo Largo Plazo
Capital
T. Pasivo y Patrimonio
40000
25000
50000
115000
250000
250000
330000
695000
Usemos la Razón de Liquidez: = = 1,61
El Negocio tiene 1.61 dólares de activo circulante por cada dólar de
pasivo circulante; decimos que tiene liquidez
Prueba Ácida
Determina la capacidad de pago a corto plazo o considerando sólo el
efectivo y bancos, eliminando los inventarios y mercancía por vender
Prueba ácida = = = 0,91
El resultado muestra que por cada dólar que se debe en el corto plazo,
sólo hay 91 centavos para respaldarlo
El Negocio no tiene liquidez para pagar sus deudas a corto plazo
157

Razón muy ácida = = = 0,61
La razón acidísima muestra que por cada dólar que el Negocio debe a
corto plazo, sólo tiene 61 centavos para respaldarlo
Esta razón es en verdad muy severa
Por otra parte, nadie paga todas sus deudas de una sola vez
Razón Deuda sobre Activos
Se la conoce como “Índice Financiero”; mide la solvencia del Negocio
que es inversamente proporcional a las deudas
Más endeudamiento significará menor solvencia; el Negocio tiene dos
formas de financiar sus activos: con el patrimonio o con deudas a terceros
La razón Endeudamiento sobre Activos
Mide el porcentaje de los activos financiados con dedudas a terceros
Endeudamiento sobre Activos=
Razón Deuda sobre Patrimonio =
A mayor endeudamiento con terceros en el corto y el largo plazo, mayor
será el riesgo financiero
Endeudamiento sobre Activos = = 0,53
El resultado pone de relieve que el 53% de los activos del Negocio se
finan-cian con deuda, tanto a corto como a largo plazo
Razón Deuda sobre Patrimonio = = 1,11
La Razón anterior nos hace saber que la deuda con terceros es mayor que
el patrimonio del Negocio
158

Capital de Trabajo
Es la diferencia entre lo que el Negocio tiene disponible para el pago de
las deudas corrientes y el monto de esas deudas y es igual a:
Activo Circulante - Pasivo Circulante
Activo Circulante es mayor que el Pasivo Circulante = Capital de Trabajo
Activo Circulante es igual al Pasivo Circulante = No hay capital de Trabajo
Capital de Trabajo = 185000 – 115000 = 70000
Rentabilidad
Es la utilidad valorada en dólares expresado como un porcentaje de las
ventas, de los activos o del capital del Negocio
Rentabilidad sobre Ventas =
Rentabilidad sobre Activos =
Rentabilidad sobre el Capital =
Lo dijimos en otro capítulo: la rentabilidad del Negocio debe compararse
con el dinero invertido en cuentas de depósito fijo
Para que el inversionista decida invertir en el Negocio, la rentabilidad
debe ser mayor que la tasa de interés de un depósito a plazo
EL FINANCIAMIENTO DEL NEGOCIO
El Financiamiento
Tomada la decisión de iniciar el Negocio, procedemos a evaluar la
estructura del capital requerido para el efecto
La estructura divide a las fuentes de capital en dos dimensiones; el capital
propio y el capital proveniente de la deuda
159

La pregunta queda establecida: ¿Cuál será la proporción entre el capital
propio y el proveniente de la deuda que más se adecúe al Negocio?
La Estructura Financiera
Está determinada por la combinación de capital propio y deuda que se
tiene; esta proporción puede variar a lo largo de la vida del Negocio
Por lo general existe una combinación adecuda de capital propio y deuda
El Negocio que desea empezar con sus operaciones y necesita capital
externo, es decir, de la deuda, tiene algunos problemas adicionales
Los Negocios pequeños que tratan de iniciar sus actividades son considerados
de alto riesgo y la información contable es insuficiente
Carecen de las garantías que los prestamistas exigen
Financiamiento a corto y largo plazo
Los créditos comerciales y bancarios son, por lo general, de corto plazo
Los créditos a largo plazo son concedidos por el sistema bancario sobre la
base de hipotecas, principalmente
Financiamiento a Corto Plazo
Principalmente es el crédito comercial
En los estados financieros figuran como Cuentas por Pagar del pasivo a
corto plazo tales como los impuestos y el financiamiento de los inventarios
El Crédito Comercial, quedan registrados en las “Cuentas por Pagar”
Crédito de Proveedores: créditos a corto plazo que los proveedores conceden
al Negocio por los insumos o partes
Crédito Bancario a Corto Plazo, Son los préstamos logrados del sistema
bancario con un periodo menor a un año
Es la fuente más común de financiamiento a corto plazo, pero tienen la
desventaja de que los bancos son muy estrictos en los plazos de pago
160

Financiamiento a Largo Plazo
Entre las principales fuentes de financiamiento a largo plazo se cita:
Crédito Bancario a Largo Plazo
Generalmente usa como garantía un bien inmmueble en calidad de
hipoteca
Si es que el Negocio no paga la deuda, el banco rematará el bien
hipotecado por el monto que resta por pagar la deuda completa
Bonos
Es una obligación que se vende al público con la promesa de que el
emisor del bono pagará, después de un tiempo, digamos, un año
El emisor pagará al compraddor el precio del mercado más una tasa de
interés establecida en el certificado que constituye el bono
Cuando el Negocio necesita más capital puede lograrlo de tres maneras
Un incremento del número de acciones para la venta, un aumento del
aporte de sus socios o una emisión de bonos
ARITMÉTICA FINANCIERA
El dinero no tiene el mismo poder adquisitivo en todos los periodos, pues
cambia cuando hay inflación o se debe pagar tasas de interés
La Tasa de Interés, queda definida como el pago realizado por parte del
prestatario, por el uso del dinero que se presta del prestamista
La tasa de interés se determina en el mercado de dinero, esto es en las
operaciones que realizan los bancos con sus clientes
Los Bancos Centrales de cada país varian las tasas de interés por medio
de la modificación de la tasa de descuento que concede a los bancos
La tasa de descuento es la que los bancos pagan al Banco Central por los
préstamos que recibe para sus operaciones
161

Si el Banco Central aumenta la tasa de descuento, los bancos aumentarán
la tasa de interés que cobrarán a sus clientes
Tasas de Interés Pasivas
Son las que el banco comercial paga a los clientes que depositan su
dinero en cuentas de plazo fijo
Tasas de Interés Activas
Las que el banco cobra a sus clientes al otorgarles un crédito; la
diferencia entre ambas tasas marca el beneficio del banco
La Inflación
Es un proceso sostenido de aumento de los precios; existen varias percepciones
sobre las causas de la inflación
Hay quienes creen que la inflación se debe al aumento de la demanda
agregada por encima de la oferta agregada en un país
Los hay quienes afirman que el aumento de los costos de la oferta es la
que causa el proceso inflacionario
En cualquier caso queda establecido que cuando hay inflación existe una
cantida de dinero que sobrepasa la necesaria para la producción nacional
Hiperinflación
Se identifica con ese nombre cuando los precios aumentan de manera tal
que no los precios se han vuelto incontrolables
La tasa de inflación aumenta geométricamente
Así, una tasa sostenida de aumento de precios del 50% mensual, se
convierte en una tasa de inflación del 12000% anual
En los primeros años del siglo XX Alemania soportó una tasa anual de
inflación de 1,000,000%; sin embargo no fue la mayor de la historia
La mayor tasa de infalción de la historia se dio en Hungría en el año 1945,
al término de la segunda guerra mundia: 10 27 %
162

Para darnos una idea de lo que es esa cifra, recordemos que diez millones
se puede escribir como 10 6 , es decir, el número 10 seguido de 6 ceros
Iimaginemos ahora lo que es un 10 seguido por 27 ceros
En todo caso, el dinero pierde o gana poder adquisitivo por diferentes
causas, una de ellas, el proceso inflacionario
El valor del dinero en el tiempo
El dinero nos permite adquirir lo necesario para comprar bienes y servicios;
también, para invertirlo y ganar beneficios sobre la inversión
La tasa de interés comercial
Es una proporción del dinero que nos hemos prestado y que pagamos por
el uso que hacemos de él antes de devolverlo
Hay dos tipos: la tasa de interés simple y la compuesta
Interés Simple
Este tipo de interés es constante a lo largo de los periodos que conforman
el tiempo en que se adquirió la deuda
La fórmula utilizada para calcular el interés simple es:
En la fórmula anterior:
Cf = C 0 (1 + n*i)
Cf = Capital más interses al final del periodo
C 0 = Capital inicial
n = tiempo (años, meses…)
i = Tasa de inerés
Si deseamos calcular el interés de un préstamo a tres años de $ 20000 al
10% anual tendremos la apliación de la fórmula anterior
i = 20000(3*0.10) = 20000 x 0.3 = 6000
Con esos datos, el prestario que logró un crédito de 20000 a tres años de
plazo y a un interés del 10% anucal, es de $6000
163

El Capital final que el prestatario debe devolver al final del tiempo
previsto (3 años en este caso) será
CF = 20000 + (20000 x 3 x 0.10)
CF = 26000
Interés Compuesto, con esta modalidad se acumula los intereses de cada
periodo con el capital del periodo anterior
Los intereses se calculan sobre es capital anterior más los interses por ese
capital en el periodo respectivo dentro del tiempo estipulado
La fórmula para calcular el interés compuesto es:
Cf = C 0 (1 + i) n
CF = Capital más los intereses al final del tiempo establecido
C 0 = Deuda que adquirió el prestaatario inicialmente
n = tiempo
i = tasa de interés anual
Supongamos que el préstamo fue de $ 8000, se desea saber cuánto deberá
pagar el prestario en 5 años con un interés compuesto del 10% anual
Usamos la formula establecida:
Cf = C 0 (1 + i) n
CF = 8000(1 + 0.10) 5 = 8000(1.470) = 11,754.62
El pago por intereses es la diferencia entre el monto prestado y el monto
final, Esto es: 11,754.62 – 8000 = 3754.62
Amortización
Es la modalidad por la que el cliente paga al banco una deuda y los
intereses respectivos por cuotas periódicas
Formas de amortización
Pago de una cuota fija por periodo; se toma la siguiente fórmula
164

CA = =
CA = Cuota de amortización
Co = Deuda contraída inicialmente
n = Tiempo
i = tasa de interés
Supongamos que el emprendedor obtiene un préstmo del banco de
$100000, a 3 años plazo y una tasa del 12% de interés, capitalizado anualmente.
Se desea saber cuál será la cuota fija de amortización por año
hasta cubrir el total de la deuda en los tres años
CA = = = 41667
La cuota fija anual será de $41667 durante cada uno de los tres años
Con esto terminamos la primera parte de esta obra, la que se enfocó en la
Estrategia del Océano Rojo
A partir del próximo capítulo describiremos los puntos de mayor relieve
de la Estrategia del Océano Azul.
165

166

LA ESTRATEGIA DEL
OCÉANO AZUL
Hay dos tácticas fundamentales
en la Estrategia:
Océano Azul
Primera: Hacer que la competencia sea
Irrelevante; Segunda: cumplir estrictamente
la primera
W. Chan Kim – Renée Maubourgne
Autores de La Estrategia del Océano Azul
167

11
HERRAMIENTAS Y
ESQUEMAS ANALÍTICOS
La mayoría cree que la posibilidad de éxito es menor cuando las empresas
se arriesgan fuera del espacio conocido de una industria
Los autores inciden en el hecho de que si no se comprende estas dimensiones
las probabilidades estarán en contra del Océano Azul
168

En el anterior cuadro se expone “los seis principios de la Estrategia del
Océano Azul, básicos en su estructura
La ventaja comparativa permite una reducción de costos, mientras que la
ventaja competitiva se basa en la innovación, principalmente
En la corriente de la percepción de los autores, postulo el nombre de
Ventaja Creativa-Innovadora como una unidad de CreaciónInnovación
La Ventaja Creativa-Innovadora
Para alcanzala, postulo que primero es preciso llevar adelante el proceso
más creativo de todos: recrearnos-innovarnos a nosotros mismos
Sólo así logramos desarrollar las capacidades potenciales que tenemos y,
al mismo tiempo, adquirir, con ventaja, otras nuevas
El problema a resolver es cómo alcanzar éxito en los océanos azules; esto
es, maximizar las oportunidades y minimizar los riesgos
Uno de los primeros pasos de un proceso de emprendimiento es la creación
de una cultura de CreatividadInnovación
Es el proceso de producción que convierte en irrelevante la competencia,
aunque no ignora que hay otras empresas que hacen lo mismo.
169

Los expertos dicen que las pequeñas empresas son las que tienen mayor
inclinación por los procesos de lo que llamamos CreatividadInnovación
Eso lógico, puesto que las empresas grandes han invertido muchos recursos
en la tecnología que adoptan, por lo que cambiarlas a menudo es caro
Por lo dicho y más, el futuro pertenece a los Creadores-Innovadores
Los autores afirman que han dedicado 10 años a desarrollar un conjunto
de herramientas y esquemas analíticos para ofrecer un enfoque nuevo
Este enfoque se refiere a formulación y la ejecución de la estrategia del
océano azul para no competir en las aguas rojas del mercado conocido
El instrumental analítico se utiliza en todo el resto del libro para apuntalar
el análisis de los seis principios en la estrategia empresarial
Con el objeto de introducir brevemente estas herramientas los autores
describen el caso de la industria vinícola de los Estados Unidos.
Casella Wines
En la industria vinícola de los EE.UU, el hecho de pensar en función de
estas cuatro medidas llevó a Casella Wines a crear el vino Yellow Tail
Yellow Tail es un vino cuyo perfil estratégico se apartó de la competencia
para crear un océano azul.
Casella creó una bebida social accesible a todo el mundo, incluyendo los
bebedores de cerveza, de cócteles y otros aficionados a bebidas distintas
En el lapso de dos años, esa bebida social, Yellow Tail, se convirtió en la
marca de más rápido crecimiento en la historia de la industria vinícola
Superó a los vinos franceses e italianos; atrajo al mercado del vino a los no
bebedores de vino: los consumidores de cerveza y cócteles preparados
¿Cómo abrir y capturar un océano azul de espacio sin competencia en el
mercado? Eso es lo que se preguntó Casella Wines
170

A fin de resolver las preguntas la estrategia Océano Azul incluye un Cuadro
Estratégico, para la innovación en valor y creación de océanos azules
Así, los autores han ideado diagramas para ilustrar la dimensión de la distancia
con respecto a la competencia en la industria vinícola
El consumo agregado de vino en los Estados Unidos es el tercero más
grande del mundo y la competencia en esta industria es intensa
Estos vinos compiten con los vinos importados
de países como Francia, Italia y España,
y vinos del Nuevo Mundo como los chilenos y
argentinos
La competencia ha sido el combustible de la
consolidación de la industria
Al aplicar el pensamiento estratégico convencional,
la industria prácticamente había
perdido su atractivo.
La pregunta crucial es cómo salir de este océano rojo de competencia
sangrienta y lograr que la competencia pierda su importancia
En el siguiente diagrama se muestran tres curvas de valor correspondientes
al vino Yellow Tail, a los vinos económicos y a los vinos de prestigio
Allí se nota la diferencia entre la estrategia de océano azul de Yellow Tail,
comparada con más de 1600 bodegas de vino en EEUU
La curva de valor de Yellow Tail se destaca entre las demás
Casella Wines aplicó las 4 acciones del Océano Azul: eliminar, reducir,
incrementar y crear, para introducirse con éxito en el mercado de vinos
Creó tres variables nuevas en la industria vinícola de los Estados Unidos:
Facilidad para beber, facilidad para elegir y diversión y aventura
171

El Cuadro Estratégico de vinos Yellow Tail
P T M C Pr Co G F Fe D
Las variables del diagrama para todos los vinos son:
P = Precio, el Yellow Tail y los vinos económicos tienen precio bajo
T = Terminología sofisticada
M = Marketing por encima de lo necesario
C = Calidad de Añejamiento
Pr = Prestigio del vino
Co = complejidad del vino
G = Gama de vinos
F = Facilidad para beberlos
Fe= Facilidad para elegir
D = Diversión y Aventura
172

Al mismo tiempo eliminó o redujo todas las demás
Produjo un vino fino, tanto para el segmento de prestigio como para el
económico; eliminado el añejamiento, redujo la necesidad del capital
La industria vinícola criticó el sabor dulce y fructuoso del vino Yellow Tail,
por considerar que rebajaba significativamente la calidad del producto
Estas afirmaciones pueden ser ciertas, dicen los
autores, pero la verdad es que el vino les encantó
a todo tipo de consumidores.
Casella Wines descubrió, entre otras cosas, que
la tarea de elegir era intimidante y abrumadora
para el común de la gente
La etiquetas contenían una terminología enológica
que sólo los expertos la comprendían
El surtido era tan grande que confundía hasta a los minoristas
Redujo la gama de vinos ofrecidos, dejando sólo dos: el Chardonnay, el
vino blanco más consumido en los EE.UU, y el Shiraz, vino tinto
Al minimizar las unidades de inventario maximizó la rotación de las existencias
y redujo al mínimo la inversión de sus existencias en bodega
Eliminó la terminología técnica de las botellas y creó una etiqueta simple
La simplicidad de ofrecer sólo dos vinos al comienzo, uno tinto y uno
blanco, racionalizó el modelo de negocios de Casella Wines.
El esquema de las
cuatro acciones
Los autores del océano azul, desarrollaron un esquema “las 4 acciones”
con el objeto de reconstruir los elementos de valor para el comprador
En ese propósito han llegado al concepto de lo que es una curva de valor,
el diseño de la cual implica plantear y contestar las siguientes preguntas
173

1. Variables que la industria da por sentadas se deben eliminar
2. Variables que se deben reducir muy por debajo de la norma industrial
3. Variables que se deben incrementar muy por encima de la norma
4. Variables nuevas que deben crearse dado que no existen
En la búsqueda de respuestas para las dos primeras preguntas (eliminar o
reducir) es donde se desarrollan ideas para reducir los costos
El segundo par de variables ayuda a reconocer la manera de incrementar
el valor para los compradores y generar una demanda nueva
La matriz "eliminar-reducir-incrementar-crear"
Es una tercera herramienta para crear océanos azules
Esta matriz concibe cuatro preguntas del esquema y llama a la acción con
respecto a esas cuatro preguntas, a fin de crear una nueva curva de valor.
Se denomina la matriz "eliminar-reducir-incrementar-crear"
Matriz del vino Yellow Tail
174

1. Se obligan a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo
para poner fin a la disyuntiva entre el valor y el costo
2. Pueden identificar si están orientadas sólo a incrementar y crear, elevando
su estructura de costos y exagerando en la ingeniería productos
3. Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla sin dificultades,
lo cual facilita su compromiso a la hora de aplicarla
4. Como la tarea de llenar la matriz es exigente, les obliga a examinar cada
una de las variables alrededor de las cuales ingresan al mercado
De este modo se tiene la oportunidad de descubrir la gama de suposiciones
implícitas que se hacen a la hora de lanzar el nuevo producto
En conjunto, estas 4 variables permiten hacer un análisis sistemático de
cómo reconstruir elementos de valor para los compradores
Por otro lado, para ofrecer una experiencia nueva, manteniendo, al mismo
tiempo, una estructura reducida de costos
El Cirque du Soleil
El Cirque du Soleil triunfó sobre la base de una visión por demás extraña
para la época: las compañías tendrían que dejar de competir entre sí.
Percibieron que la única manera de vencer a la competencia es dejar de
tratar de vencerla; todo lo contrario del pensamiento tradicional
Para comprender ese logro del Cirque du Soleil, imaginemos, dicen los
autores, un universo competitivo compuesto de dos tipos de océanos
Los océanos rojos y los azules
Los océanos rojos representan a todas las industrias existentes
Es el espacio conocido del mercado
Los océanos azules representan a todas las industrias que no existen actualmente;
es el espacio desconocido del mercado
175

En los océanos rojos, las fronteras de las industrias están definidas y aceptadas
y se conocen las reglas del juego
En ellos, las compañías tratan de superar a sus rivales y llevarse una mayor
participación en la demanda existente
A medida que se satura el espacio del mercado, se reducen las perspectivas
de rentabilidad y de crecimiento
Los productos se convierten en bienes genéricos y la competencia a
muerte tiñe de sangre el agua del océano rojo
Por otra parte, los océanos azules se definen como espacios de mercado
no aprovechados y por la creación de demanda y oportunidades nuevas
La mayoría de los océanos azules emerge de los océanos rojos cuando se
amplían las fronteras de esas industrias, como lo hizo el Cirque du Soleil
En los océanos azules la competencia pierde su validez porque no hay
reglas del juego; en los océanos rojos las empresas compiten ferozmente
Preguntas básicas
¿Cómo puede una compañía salirse del océano rojo de la competencia
sangrienta? ¿Cómo puede crear un océano azul?
¿Hay un enfoque para lograrlo y sostener un desempeño elevado?
Los autores afirman que no es necesario que las compañías compitan frontalmente
en un determinado espacio de la industria
El Cirque du Soleil creó un espacio nuevo en el mercado del entretenimiento,
y generó de paso un crecimiento sólido y rentable
Por consiguiente, tal parece que ni la compañía ni la industria son la mejor
unidad de análisis para estudiar las raíces del crecimiento rentable
Obedeciendo a esta observación, el estudio muestra que la unidad de
análisis es el movimiento estratégico, no la compañía ni la industria
176

El movimiento estratégico es la serie de decisiones que se debe tomar a
fin de producir una oferta conducente a la creación de un mercado
Innovación en valor
Los autores definen la innovación en valor como la piedra angular de la
estrategia del océano azul
En lugar de girar alrededor de la competencia, el objetivo es lograr que
ésta pierda toda importancia abriendo un espacio nuevo en el mercado.
El valor sin innovación suele quedarse en el plano de la creación gradual
de valor, algo que mejora el valor pero que no es suficiente
La innovación sin valor tendería a girar alrededor de la tecnología, del
concepto de ser pionero o futurista
En este sentido, es importante distinguir entre la innovación en valor y los
conceptos de la innovación tecnológica y ser los pioneros en un mercado
La innovación en valor sólo ocurre cuando las compañías logran alinear la
innovación con la utilidad, el precio y las posiciones de costo
La innovación en valor es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia,
para crear océanos azules dejando de lado a la competencia
La innovación en valor cuestiona uno de los dogmas más aceptados de la
estrategia basada en la competencia: la disyuntiva entre el valor y el costo
El concepto convencional es que las compañías pueden crear un mayor
valor para los clientes a un costo más alto
O bien crear un valor apenas razonable a un costo menor
Esa estrategia consistiría en elegir entre la diferenciación y el bajo costo
Por otra parte, la creación de océanos azules permite la diferenciación del
producto y el bajo costo simultáneamente
Volvamos al Cirque du Soleil
El Cirque creó diferenciación y bajo costo; algo en verdad, sorprendente
177

Antes del advenimiento del Cirque, los demás circos competían entre sí
para maximizar su participación, en una demanda cada vez más reducida
Buscaban más payasos y domadores famosos, una estrategia que elevaba
su estructura de costos sin modificar la experiencia del espectáculo
El resultado fue un aumento de los costos y una caída de la demanda
Estos esfuerzos perdieron toda relevancia cuando hizo su aparición el
Cirque; el que no prestó atención alguna a lo que hacía la competencia
Quiso ofrecer al público la diversión y las emociones del circo simultáneamente
con la sofisticación intelectual y la riqueza artística del teatro
Al rebasar las fronteras tanto del mercado del teatro como del circo, el
Cirque atrajo la atención de nuevos clientes: los clientes adultos del teatro
También desaparecieron las tres pistas simultáneas
La fascinación del circo tradicional se reducía sólo la carpa, los payasos y
los actos clásicos de acrobacia como los de los ciclistas y los malabaristas
Cirque du Soleil cambió el estilo de humor de los payasos tradicionales
que se expresaba en golpes, por otro estilo más encantador y sofisticado
Le imprimió elegancia a la carpa, el elemento que, irónicamente, muchos
circos habían comenzado a reemplazar por sedes alquilada
Al reconocer que la carpa simbolizaba la magia del circo, el Cirque du
Soleil diseñó ese símbolo clásico con un acabado externo magnífico
178

Complementado por un mayor nivel de comodidad, convirtiendo a sus
carpas en réplicas de los grandes circos épicos
Al explorar las fronteras del mercado del teatro, el Cirque du Soleil ofreció
otras variables no propiamente circenses
El Cirque du Soleil eliminó los espectáculos con animales, las estrellas del
espectáculo y las múltiples pistas
El público rechazaba cada vez más la explotación de los animales
Además, los actos con animales son uno de los elementos más costosos
Igualmente desaparecieron las tres pistas, pues los espectadores se veían
obligados a pasar su atención de un escenario a otro
Las innovaciones de producto pueden ser logradas por un subsistema sin
afectar la estrategia general del Negocio
Matriz "eliminar-reducir-incrementar-crear" del Cirque du Soleil
179

El diagrama anterior es la matriz de las 4 acciones del Cirque du Soleil
Una innovación la producción puede reducir la estructura de costos del
Negocio y fortalecer su liderazgo de costos sin perjudicar su beneficio
Así, la Innovación en Valor es más que una innovación simple; en este caso,
es una forma de estrategia que abarca el sistema total de la firma
Para que haya innovación en valor, el Negocio debe enfocar sus esfuerzos
a lograr un salto cualitativo en el valor
Este salto cualitativo beneficia al consumidor y al Negocio; si no hay este
enfoque integral, la innovación y la estrategia no irán juntas
La Estrategia del océano rojo, basada en la competencia supone que las
estructuras de una industria están dadas
Por lo tanto, deduce que las firmas deben competir entre sí sobre la base
de esas supuestas estructuras de una industria
Ese supuesto se denomina como estructuralista o determinismo ambiental
En contraste, la Innovación en Valor se basa sobre la idean de que las
fronteras de mercado y la estructura de la industria no están dadas
Que los emprendedores pueden reconstruir esas estructuras; es decir
llegar al “concepto reconstruccionista”
En el océano rojo la diferencia es cara porque la firma compite de acuerdo
con la misma regla, que creen haber deducido de la práctica
De esta manera, las firmar escogen entre la alternativa estratégica
expresadas en disyuntivas; en este caso la diferenciación o el bajo costo
Pero en la dimensión del reconstruccionismo, el propósito estratégico es
definir nuevas reglas para las mejores prácticas
Así, romper la disyuntiva entre valor y costo, creando un océano azul
180

En el caso del Cirque una historia acompañada de riqueza intelectual, música
y danza artísticas, y múltiples producciones
Tomó esas variables completamente nuevas para la industria del circo, de
la otra alternativa de entretenimiento en vivo que es la industria del teatro
En pocas palabras, el Cirque du Soleil ofrece lo mejor del circo y del teatro
y elimina o reducido todo lo demás.
El Cirque du Soleil y el vino Yellow Tail comparten rasgos comunes entre
sí, pero también lo hace una industria completamente diferente
Southwest Airlines
Con el objeto de consolidar lo dicho hasta ahora, los autores ponen otro
ejemplo de océano azul: Southwest Airlines
181

Sobre el particular, estiman que un vistazo al perfil estratégico de Southwest
Airlines revela la presencia de tres cualidades importante
Estas cualidades también están presentes en el Cirque y Yellow Tail
Tres características
de una estrategia eficaz
Tanto Yellow Tail como el Cirque du Soleil crearon, respectivamente, una
curva de valor única y excepcional para abrir un océano azul
Una estrategia de océano azul como la de Yellow Tail tiene tres cualidades
complementarias: foco, divergencia y un mensaje central contundente
El cuadro estratégico, la curva de valor de Yellow Tail tiene foco
Esto quiere decir que la compañía no diluye sus esfuerzos tratando de
abarcar todas las variables clave de la competencia
La forma de su curva es divergente con respecto a los demás actores
Eso es así, porque la compañía no tomó a sus competidores como punto
de referencia, sino que buscó otras alternativas
El mensaje central del perfil estratégico de Yellow Tail es claro: un vino
divertido y sencillo para disfrutar diariamente
Sin esas cualidades, la estrategia se vuelve confusa, carente de diferenciación,
difícil de comunicar y crea una estructura de costos elevados
Estas tres características son la prueba inicial que revela la viabilidad comercial
de las ideas para crear océanos azules.
Un vistazo al perfil estratégico de Southwest Airlines revela la presencia de
estas tres cualidades como pilares de la eficacia de la estrategia
Le sirvió para reinventar la industria de los vuelos comerciales cortos mediante
la innovación en valor Southwest Airlines
182

El Cuadro Estratégico de Southwest Airlines
P C S D Co Se V Sa
Las variables de Southwest son
P = Precio
C = Comidas
S = Salas de espera
D = Diversidad de Clases
Co = Conexiones desde un centro de operaciones
Se = Servicio amable
V = Velocidad
Sa = Salidas frecuentes punto a punto
Southwest Airlines creó un océano azul y eliminó la disyuntiva entre la velocidad
del avión y la comodidad del transporte en automóvil
Ofreció un transporte de alta velocidad con salidas frecuentes y flexibles
Los precios eran atractivos para la mayor parte de los compradores
Eliminó y redujo algunas variables e incrementó otras
183

Así, salió de la dimensión tradicional en el mercado de aerolíneas y creó
variables adicionales usando como referente el transporte en automóvil
Dio un gran salto cualitativo en valor con un modelo de bajo costo
La curva de valor de Southwest Airlines difiera de la competencia; su perfil
estratégico en un ejemplo de una estrategia de océano azul
Una estrategia de océano azul
Tres son los criterios que definen una estrategia de océano azul: foco, divergencia
y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado
Si la curva de valor de una compañía carece de foco, la estructura de costos
tenderá a ser alta y la implantación del modelo, será compleja
Cuando carece de divergencia es porque la estrategia de la compañía es
imitativa y no ofrece razón alguna para destacarse en el mercado
Si no tiene un mensaje contundente para comunicarse con los compradores,
es probable que la compañía esté encerrada en sí misma
También puede ser un ejemplo clásico de innovación por la innovación
misma, sin potencial comercial y sin capacidad propia para despegar
Foco, el perfil de Southwest muestra que la firma sólo pone énfasis en tres
variables: el servicio amable, la velocidad y las salidas frecuentes
184

Al enfocar sus esfuerzos de esa manera, Southwest ha podido fijar sus
precios con respecto al transporte en automóvil
No invierte más de la cuenta en comidas, salas de espera y clases
Por el contrario, las firmas tradicionales invierten en todas las variables
competitivas alrededor de las cuales gira la industria de las aerolíneas
Por eso les es mucho más difícil igualar los precios de Southwest
Al invertir en todas las variables, se dejan arrastrar por los movimientos
que hacen las demás aerolíneas, lo que sube el costo innecesariamente
Divergencia
Cuando una compañía desarrolla su estrategia de manera reactiva para
mantenerse a tono con la competencia, pierde su singularidad
Basta pensar en la semejanza entre las comidas y las salas de espera de
clase ejecutiva de la mayoría de las aerolíneas
Esas compañías comparten el mismo perfil estratégico; sus curvas de valor
son prácticamente idénticas y pueden ser reunidas en una sola
La aplicación de las cuatro acciones: eliminar, incrementar, reducir y
crear permite a las firmas del océano azul ser diferentes del resto
Southwest fue pionera de los trayectos punto a punto entre ciudades intermedias
con la aplicación de una estrategia de océano azul
Mensaje contundente
A continuación se muestra un ejemplo de Mensaje Contundente
La Velocidad de un avión al precio que cobra
un automóvil cada vez que lo necesite
Tal como el anterior, un buen mensaje debe ser claro, comprensible y
capaz de anunciar una oferta auténtica
185

Interpretación de las curvas de valor
El cuadro estratégico sirve para ver el futuro por lo que las compañías
deben comprender la manera de interpretar las curvas de valor
Las curvas de valor de una industria encierran una riqueza de conocimiento
estratégico acerca de la situación actual y futura de una empresa
Una compañía atrapada en un océano rojo
Cuando la curva de valor de una firma converge con la de sus competidores,
es señal de que está atrapada en el océano rojo de la competencia
En ese caso, la estrategia de la competencia es tratar de vencer a los
competidores sobre la base del costo o la calidad
Ofrecer más sin nada a cambio
Si la curva de valor muestra valores altos en todas las variables, es preciso
preguntar si esas inversiones se reflejan en la participación en el mercado
Sobre todo, en la rentabilidad de la empresa
Si no es así, el cuadro estratégico señala que la oferta de la firma hacia los
clientes excede los elementos que se traducen en mayor valor para ellos
Para innovar en valor, la compañía debe decidir cuáles variables ha de
eliminar o reducir y no sólo cuáles incrementar y crear
Sólo así logrará una curva de valor divergente.
Una estrategia incoherente
Cuando la curva de valor de la compañía varía intermitentemente "bajoalto-bajo-bajo"
es señal de que no tiene una estrategia coherente
Es probable que su estrategia principal se base en estrategias secundarias
independientes, las cuales pueden tener sentido para sí
Esto suele reflejar una organización constituida por divisiones funcionales
Una compañía encerrada en sí misma
¿Qué clases de términos utiliza la compañía para identificar las variables
competitivo en su cuadro estratégico?
186

Por ejemplo; ¿Usa la palabra “megahercio”, en lugar de “velocidad”?
¿“Temperatura térmica del agua, en lugar de “agua caliente”?
¿Expresa las variables competitivas en términos que los compradores
pueden comprender o lo hace en términos operativos?
El cuadro estratégico revela si la visión estratégica de la compañía está
construida sobre una perspectiva de "afuera hacia adentro"
En ese caso, el motor que la impulsa es la demanda
En la perspectiva de "adentro hacia afuera" el motor es la operatividad.
Resumen
Las herramientas y esquemas aquí presentados son instrumentos analíticos
esenciales que se utilizan en todo el libro.
Son las confluencias entre estas técnicas analíticas y los seis principios
para formular y ejecutar océanos azules las que les permiten el éxito
Los habilita abrir espacios sin competencia
Ahora veremos el primer principio: reconstruir las fronteras del mercado.
187

El primer principio de la estrategia del océano azul es reconstruir las fronteras
del mercado a fin de separarse de la competencia
Este principio corrige el riesgo de la búsqueda que afecta a muchas firmas;
el reto es identificar oportunidades atractivas de negocio
Los autores descubrieron patrones definidos para crear océanos azules,
entre ellos, 6 enfoques para rehacer las fronteras del mercado
En particular, esto es lo que tienden a hacer las compañías tradicionales:
Definir su industria prácticamente en los mismos términos y centrar sus
esfuerzos en ser la mejor en ella
Ver su industria a través del lente de los grupos estratégicos y tratar de
destacarse dentro del grupo estratégico en el cual compiten.
Apuntar al mismo grupo de compradores, trátese del agente de compras
Aceptar la orientación funcional o emocional de su industria.
Concentrarse en el mismo punto en el al formular su estrategia
Para salir de los océanos rojos, las compañías deben salir de las fronteras
aceptadas que definen la forma competir
En lugar de mirar al interior de esas fronteras, los gerentes deben mirar
sistemáticamente por fuera de ellas, a fin de crear océanos azules
Deben dirigir su mirada hacia otras industrias alternativas, hacia otros
grupos estratégicos, hacia otros grupos de compradores
188

También hacia productos y servicios complementarios, a la orientación
funcional o emocional de una industria, incluso más allá del tiempo
Veamos la manera cómo funciona cada una de estas seis vías.
Primera vía: explorar industrias alternativas
Una firma no sólo compite con empresas de su industria
También lo hace con aquéllas que pertenecen
a otras industrias generadoras de productos o
servicios alternativos
Las alternativas son más extensas que los sustitutos,
dado que las alternativas comprenden
productos diferentes, pero cumplen el mismo
propósito
Por ejemplo, los restaurantes tienen muy pocos rasgos en común con los
cines; pero proporcionan un placer gastronómico y de conversación
A pesar de sus diferencias, la gente acude a un restaurante con el mismo
objetivo que acude a un cine: disfrutar de una salida nocturna
No son sustitutos, sino alternativas entre las cuales elegir.
Muchas veces abandonamos ese pensamiento intuitivo cuando somos los
vendedores; nos olvidamos que los clientes eligen entre opciones
Un cambio de precio o de modelo puede desencadenar una respuesta
tremenda entre rivales de una misma industria
Es en estas olas del océano rojo que se encuentran las reacciones por parte
de otra industria generalmente pasan desapercibidas
Pero muchas veces el espacio que separa a las industrias alternativas
ofrece oportunidades para la innovación en valor
El Caso de Netjets
En menos de veinte años, Netjets ha crecido más que muchas aerolíneas.
189

El éxito de Netjets viene de su flexibilidad, de que ofrece una experiencia
sin contratiempos, de su mayor confiabilidad y a su política de precios
La realidad es que Netjets volvió sus ojos hacia industrias alternativas para
reconstruir las fronteras del mercado y crear su océano azul
La masa más lucrativa de clientes son los ejecutivos de las empresas
Netjets estudió las alternativas existentes y descubrió que, a la hora de
viajar, los ejecutivos contaban con dos alternativas
Netjets centró su atención en las variables clave que inducen a las corporaciones
a elegir entre las alternativas y eliminar o reducir todo lo demás
Les ofreció ser propietarios de un dieciseisavo de una aeronave junto con
otros quince clientes, cada uno tiene derecho a 50 horas de vuelo al año
Los propietarios pueden comprar una participación en una aeronave de 6
millones de dólares y pagar desde 375 000 dólares
Los clientes se benefician de la conveniencia de un avión privado al precio
del boleto de una aerolínea comercial
190

Se descubrió que el costo de viajar en primera clase en un avión comercial
es mucho más elevado que el trato que hizo Netjet con sus clientes
Lo que hizo Netjet en realidad, fue convertir los vuelos comerciales de sus
clientes en vuelos por medio de aviones “privados”
Con un servicio punto a punto y el aumento exponencial del número de
aeropuertos disponibles, no hay necesidad de hacer transbordos
Los viajes que exigirían pernoctar pueden realizarse en un solo día
Mientras un vuelo entre Washington, D. C. y Sacramento dura 10,5 horas
en una aerolínea comercial, en los aviones de Netjets tarda 5,2 horas
Si no hay un avión disponible, Netjets se encarga de fletar uno.
Los clientes se benefician de la conveniencia y la velocidad de un avión
privado con costos fijos y variable más bajos
En síntesis: es preciso preguntarse: ¿Cuáles son las alternativas en el caso
de su industria? ¿Por qué las eligen los clientes?
La atención en las variables clave y la eliminación o reducción de las otras
conducen a la creación de un océano azul
Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector
También es posible abrir océanos azules explorando los distintos grupos
estratégicos; es decir un grupo de firmas dentro de una misma industria
En la mayoría de las industrias, las diferencias estratégicas entre empresas
se encuentran en manos de un pequeño grupo de estratégico
Los grupos estratégicos se pueden clasificar de acuerdo con un orden jerárquico
construido sobre dos dimensiones: precio y desempeño
Cada salto en el precio tiende a generar un salto correspondiente en algunas
dimensiones del desempeño
La mayoría de las compañías ponen su atención en mejorar su posición
competitiva dentro de un grupo estratégico
191

Mercedes Benz, BMW y Jaguar, por ejemplo, se concentran en aventajarse
unas a otras en el segmento de los automóviles de lujo
De la misma manera, los fabricantes de vehículos económicos se concentran
en superar a sus competidores dentro de su propio grupo estratégico
Pero ninguno de los dos grupos presta atención a lo que el otro hace,
porque dicen que no compiten entre sí en la oferta de sus productos
Para crear un océano azul es necesario saber cuáles son los factores que
inciden sobre la decisión de los clientes cuando pasan de un grupo a otro
Gimnasia
En otra dimensión ¿Qué motiva a las mujeres a optar por los gimnasios
tradicionales o por los ejercicios diseñados para hacerlos en casa?
Son pocas las que pueden darse el lujo de pasar una o dos horas en un
gimnasio varios días a la semana
También implica problemas de tránsito; sucede que la mayoría de las mujeres
optan por acudir al gimnasio por una razón principal
En casa es muy fácil encontrar la excusa para no hacer ejercicio
Muchas compañías han creado océanos azules a través de los grupos estratégicos;
Ralph Lauren creó el océano azul de la "alta costura sin moda"
Su nombre de diseñador, la elegancia de sus tiendas y el lujo de sus materiales
reflejan aquello que los clientes valoran en la alta costura
Al mismo tiempo, su estilo clásico actualizado y su precio reflejan lo mejor
de las líneas clásicas como Brooks Brothers y Burberry
Al combinar los factores más atractivos de los dos grupos y eliminar o reducir
lo demás, Lauren atrajo a muchos clientes nuevos
Viviendas
La compañía Champion Enterprises de Michigan identificó una oportunidad
al considerar dos grupos estratégicos de la industria de vivienda
192

Los productores de casas prefabricadas y los urbanizadores
La vivienda prefabricada es económica y se construye rápidamente, pero
también es uniforme y se asocia con una imagen de baja calidad
Las casas construidas por los urbanizadores ofrecen variedad y una imagen
de alta calidad, pero son más costosas y la construcción es más larga
Champion creó un océano azul al ofrecer las ventajas de los dos grupos
Sus casas prefabricadas se construyen rápidamente y ofrecen los beneficios
de unos costos inferiores
Además, Champion también ofrece a sus clientes la posibilidad de elegir
acabados finos a fin de dotar a la residencia de un toque personal
En esencia, Champion cambió la definición de la vivienda prefabricada
Despertó el interés de estratos de ingresos medios, que prefieren adquirir
una casa prefabricada en vez de alquilar o comprar un departamento
Tercera vía: explorar la cadena de compradores
En la mayoría de las industrias, los competidores convergen alrededor de
una definición común de los compradores-objetivo
Sin embargo en realidad lo que hay es una cadena de "compradores" que
participan directa o indirectamente en la decisión de compra
193

Los compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos
de los usuarios; en algunos casos hay líderes de opinión que influyen
Por ejemplo, el agente de compras de una corporación se interesaría más
en los costos que el usuario
Asimismo, un comerciante minorista puede valorar los esquemas de reposición
de inventario justo a tiempo y de financiamiento novedoso
Pero los consumidores no valoran esas cosas, aunque el canal tenga una
influencia grande sobre su decisión
Por lo general, una industria converge en un solo grupo de compradores
De este modo, la industria farmacéutica se concentra principalmente en
las personas que influyen sobre la decisión: los médicos
La industria de equipos de oficina se concentra principalmente en los departamentos
de compras de las empresas
Y la industria de las confecciones vende principalmente a los usuarios
A veces, el enfoque se apoya en un razonamiento económico, pero muchas
veces es producto de unas prácticas que nadie ha cuestionado jamás
Al explorar todos los grupos de compradores, las empresas pueden identificar
caminos nuevos para modificar sus curvas de valor
El Caso de Novo Nordisk
Tomemos el caso de Novo Nordisk, compañía danesa productora de insulina
y creadora de un océano azul en su industria
La insulina se utiliza para regular el nivel de azúcar en la sangre de los
diabéticos; la farmacopea se basó en los líderes de opinión, los médicos
En consecuencia, la industria encaminó todos sus esfuerzos y su atención
a producir una insulina más pura en respuesta al interés de los médicos
Los competidores no tardaron en converger sobre el mismo tema
194

Sin embargo, Novo Nordisk salió de la competencia del océano rojo y enfocó
sus esfuerzos hacia los pacientes, en lugar de los médicos
Al centrar su atención en los usuarios, Novo Nordisk descubrió que la insulina,
la cual se suministraba en frascos, era difícil de administrar
El paciente debía ocuparse de la labor difícil y desagradable de manipular
la jeringa, los otros artefactos y, además, administrarse la dosis
Esto llevó a Novo Nordisk a crear el océano azul del NovoPen, en 1985
NovoPen, se diseñó con el objetivo de eliminar las molestias y la vergüenza
asociadas con el uso de la insulina
El NovoPen parecía una pluma fuente dotada de un cartucho de insulina,
fácil de portar en una sola unidad
Tenía las dosis suficientes para una semana el
control de la dosificación, incluso para los pacientes
ciegos
Los autores nos dan más información acerca
de varias empresas que salieron del mercado
cerrado de la estrategia del océano rojo
Toman otro ejemplo, en este caso, Bloomberg.
El Caso de Blommberg
En poco más de 10 años, Bloomberg llegó a ser uno de los proveedores
más grandes y rentables del mundo en la información empresarial
Hasta la aparición de Bloomberg a principios de los „80, Reuters y Telerate
dominaron la industria de la información financiera en tiempo real
Información dirigida a los inversionistas y corredores de bolsa
195

La industria centraba su atención en los gerentes de informática, quienes
valoraban los sistemas uniformes, puesto que les facilitaban el trabajo
Bloomberg no veía lógica en eso
Percibió que eran los operadores especializados y los analistas, no los
gerentes de informática quienes hacían que la empresa perdiera o ganara
Cuando los mercados están activos, los operadores y analistas deben tomar
decisiones al instante, porque cada segundo cuenta.
Bloomberg diseñó un sistema que ofrece a los operadores mejor valor,
fácil de utilizar y teclados marcados con términos financieros corrientes
Incorporó una función que se activa con sólo presionar un botón.
Anteriormente, los operadores y los analistas debían descargar los datos
y hacer los cálculos financieros con calculadora, lápiz y papel
Ahora los usuarios pueden simular rápidamente distintas situaciones posibles
para calcular los rendimientos sobre alternativas de inversión
También pueden hacer análisis lineales de datos históricos
Al centrar su atención en los usuarios, Bloomberg también identificó la
paradoja de la vida personal de los operadores y los analistas
Ganaban grandes sumas de dinero, pero trabajaban tantas horas que no
tenían tiempo para disfrutar de esos ingresos
Bloomberg descubrió que los mercados tienen momentos lentos cuando
disminuye el volumen de transacciones durante el día
Por ello es que decidió agregar servicios de información y compras para
mejorar la vida personal de los operadores por medio de Internet
Al fijarse en los usuarios en lugar de los compradores, Bloomberg creó
una curva de valor diferente de cualquiera otra existente antes
196

Los operadores y los analistas hicieron exigieron a los gerentes de informática
a adquirir terminales de Bloomberg, lo que fue un éxito
El Caso de la Cannon y SAP
Cuando se identifica al comprador-objetivo, las compañías logran maneras
completamente distintas de generar valor
Así, los autores del océano azul nos llevan al mundo de las fotocopiadoras
Consideremos el ejemplo de la manera como Canon creó la industria de
las fotocopiadoras pequeñas de escritorio
Lo hizo cuando desvió la atención que se enfocaba en los compradores de
las empresas y dirigió sus ojos a los usuarios
Por otra parte, SAP pasó de considerar al usuario funcional como el cliente
del software para pensar en los funcionarios de compras de las empresas
Así creó su negocio de software integrado en tiempo real, con gran éxito
¿Cuál es la cadena de compradores de su industria? ¿En cuál grupo de
compradores se concentra por lo general su industria?
Si usted cambia de grupo de compradores, ¿cómo podrá generar nuevo
valor? Ésas son preguntas fundamentales para crear océanos azules
Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de productos y servicios
Son escasos los productos o servicios que se utilizan de manera aislada
197

En la mayoría de los casos, otros productos y servicios afectan su valor
Pero en la mayoría de las industrias, los rivales convergen dentro de los
límites de los productos y servicios ofrecidos
El Caso de las Salas de Cine
Esa industria caía por las películas grabadas en DVD o Blue Ray
No excluyamos el hecho de que la facilidad y el costo de conseguir a una
niñera y estacionar el vehículo afectan el valor de una salida al cine
Sin embargo, esos servicios complementarios están fuera de los límites de
la industria de las salas de cine, tal como se ha definido tradicionalmente
Son pocos los operadores de dichas salas que se preocupan por la dificultad
que tiene la gente para conseguir una niñera o sufragar su costo.
¿Qué tal una sala de cine con servicio de guardería? Los productos y servicios
complementarios pueden encerrar valor sin explotar.
Hay que pensar en lo que pasa antes, durante y después de utilizarse el
producto; la niñera y el estacionamiento se necesitan antes de ir al cine
Los programas operativos y aplicativos se utilizan con las computadoras
En la industria de las aerolíneas, el transporte terrestre se necesita después
del vuelo, es lo que el cliente necesita para trasladarse en tierra
El Caso de NABI
Vayamos al caso de NABI, una compañía húngara de autobuses, la cual
aplicó la cuarta vía a la industria de autobuses de los Estados Unidos
198

Los principales clientes son las compañías municipales de transporte público
que atienden rutas fijas en las ciudades o las provincias
Las compañías competían para ofrecer el precio de compra más bajo
Los diseños eran anticuados, los tiempos de entrega eran demorados, la
calidad era mala y el precio de las alternativas era prohibitivo
Pero NABI vio que nada de eso tenía lógica; así se pregunto
Las compañías de autobuses pensaban únicamente en el precio inicial de
compra del vehículo
Pero los municipios mantenían los autobuses en circulación durante un
promedio de doce años?
Al contemplar el mercado desde esa perspectiva, NABI vio cosas que se
le habían escapado a todos los competidores de esa industria.
NABI descubrió que el elemento más costoso para los municipios no era el
precio del vehículo, sino los costos ocasionado, ya comprado el autobús
Esto es: el mantenimiento por la operación del vehículo durante su ciclo
de vida de doce años
Las reparaciones por los accidentes de tránsito, el consumo de combustible,
el desgaste de los componentes… eran los costos más elevados
Las normas de una atmósfera limpia comenzaban a tener peso en el costo,
pues el transporte público no era limpio
Estos costos eran superiores al costo inicial del vehículo y representaban
la actividad complementaria del mantenimiento y del ciclo de vida
Nadie se había dado cuenta de eso
NABI decidió que la industria de los autobuses no tenía por qué ser genérica
y gravitar alrededor de los precios como sucedía hasta entonces
199

Al considerar la solución completa de las actividades complementarias,
NABI creó un autobús nunca antes visto
Los autobuses tradicionales estaban hechos normalmente de acero, el
cual es pesado, corrosivo y difícil de reparar después de un accidente
NABI adoptó la fibra de vidrio para fabricar sus autobuses, práctica con la
cual solucionó cinco problemas al mismo tiempo
Con las carrocerías de fibra de vidrio, el costo del mantenimiento preventivo
se redujo sustancialmente al eliminarse la corrosión
Las reparaciones fueron más rápidas, económicas y fáciles porque no había
necesidad de reemplazar piezas completas en casos de abolladuras
Por tratarse de carrocerías más livianas se redujo el consumo de combustible
y las emisiones, logrando así dañar menos al medio ambiente
A causa del menor peso, NABI no sólo podía utilizar motores de menos
potencia, redujo los costos de fabricación y aumentó el espacio interior
El Caso de las Teteras
Consideremos también la industria británica de las teteras, la cual mantuvo
un nivel de ventas estático y unas utilidades cada vez más bajas
Philips Electronics convirtió en azul el océano rojo, pues se fijó en los servicios
complementarios
Descubrió que el mayor problema para los británicos a la hora de preparar
el té, no era la tetera sino agua del grifo que debían hervir
El agua contenía cal, que con el tiempo formaba sarro en las teteras y
terminaba en el té recién preparado
La industria de las teteras consideraba que el problema del agua no era
de su incumbencia, sino del sistema de distribución de agua potable
Philips diseñó una tetera con un filtro en la boquilla donde quedaba atrapado
el sarro al servir el agua; ya no habría costras de cal flotando en el té
200

La industria se dispuso a crecer con toda su fuerza nuevamente cuando la
gente comenzó a reemplazar las teteras viejas por las nuevas con filtro
Las preguntas relevantes en este campo son:
¿Cuál es el contexto en el cual se utiliza su producto o servicio? ¿Qué pasa
antes, durante y después?
¿Puede identificar los aspectos molestos? ¿Cómo podría eliminar esos aspectos
molestos por medio de un producto o servicio complementario?
Quinta vía
Explorar el atractivo funcional o emocional para los compradores
La competencia industrial tiende a converger hacia una noción aceptada
del alcance de los productos y sobre uno de dos elementos de atracción
Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la
función, derivados de un cálculo utilitario; su atractivo es racional
Otras industrias compiten con base en los sentimientos; su atractivo es
emocional; pero el atractivo rara vez es racional o emocional en sí
Por lo general es fruto de la forma de competencia y que ha condicionado
inconscientemente las expectativas de los consumidores
El comportamiento de las firmas afecta las expectativas de los clientes
Con el tiempo, las industrias funcionales se tornan más funcionales y las
compañías, cuya inclinación es emocional, se tornan más emocionales
No sorprende que la investigación de mercados rara vez revele cosas
nuevas respecto de lo que les atrae a los clientes
Las industrias han adiestrado a los clientes a esperar cosas; a la pregunta
responden con el mismo eco: más de lo mismo por menos precio
Cuando las compañías están dispuestas a cuestionar la orientación funcional
o emocional de su industria, pueden descubrir espacios desconocidos
201

Los autores afirman haber descubierto dos patrones comunes
Las compañías de orientación emocional ofrecen muchas cosas adicionales
que elevan el precio sin mejorar la funcionalidad
Si se deshicieran de esas cosas adicionales, podrían crear un modelo de
negocios más simple, de menor precio y de menor costo con más clientes
Por su parte, las industrias de orientación funcional podrían infundir nueva
vida a sus productos básicos, agregando una dosis de emoción
Dos ejemplos bien conocidos son el de Swatch, que transformó la industria
funcional de los relojes económicos dentro de un esquema de la moda
Por el otro lado, el de The Body Shop hizo lo contrario, al transformar la
industria emocional de los cosméticos en una casa funcional y pragmática
También vale la pena considerar la experiencia de QB (Quick Beauty)
House, que creó un océano azul en el mercado de barberías en el Japón
Industria que crece como la espuma en toda el Asia
QB House: Lo emocional y lo funcional
La esencia de la estrategia de océano azul de QB House fue convertir la
industria emocional de las barberías asiáticas en una industria funcional
En el Japón, el tiempo que tardaba un corte de pelo para hombre era de
una hora aproximadamente. ¿Por qué? Se incluye un ritual
Se aplican muchas toallas calientes, se da un masaje a los hombros, los
clientes beben té, y el barbero sigue todo un ritual durante el corte
El resultado es que el tiempo real que se dedica al corte es una fracción
insignificante del tiempo total; QB House cambió todo eso
Las personas no desean perder una hora mientras se cortan el cabello; QB
House eliminó todos los elementos emocionales del servicio
Quedaron fuera las toallas calientes, el masaje de los hombros, y el té
202

También redujo drásticamente los tratamientos especiales para el cabello,
y se concentró únicamente en los cortes básicos
Estos cambios redujeron el tiempo de corte de una hora a diez minutos
Además, en el exterior de cada barbería hay un semáforo que indica
cuándo hay un turno disponible
Cemex, la tercera productora de cemento del mundo, también creó un
océano azul al cambiar la orientación de su industria, esta vez al contrario
Cemex: de lo funcional a lo emocional
En México, el cemento vendido en sacos ,a la persona que realiza el trabajo
de autoconstrucción representa más del 85% del mercado total
A pesar de la situación, el mercado no era atractivo
El número de no clientes era mucho mayor que el de clientes
Pocas familias ampliaban sus casas y las que lo hacían tardaban en promedio
entre cuatro y siete años para construir una habitación adicional
La mayor parte del dinero disponible de las familias se gastaba en las
fiestas del pueblo, las fiestas de los quince años, los bautizos y las bodas
Como consecuencia, la mayoría de los pobres de México disponían de
pocos ahorros para tener una casa de cemento; un verdadero sueño
Cemex calculó que ese mercado podía alcanzar la cifra de 500 o 600 millones
de dólares, aprovechando esa demanda latente
Cemex en 1998, lanzó su programa Patrimonio Hoy, por lo cual el cemento
dejó de ser un producto funcional para convertirse en el regalo soñado
La base del programa Patrimonio Hoy fue el sistema tradicional de ahorro
comunitario de México denominado tandas.
En una tanda, por ejemplo, diez personas aportan 100 pesos a la semana
durante diez semanas
203

Durante la primera semana se hace un sorteo para ver quien "gana" los
mil pesos (93 dólares) en cada una de las diez semanas.
Todos los participantes ganan los 1000 pesos sólo una vez, pero cuando lo
hacen reciben una suma grande para comprar algo importante
El ganador de la supertanda de la
semana no recibía la suma en pesos
sino su equivalente en materiales
de construcción para terminar
un cuarto
Cemex complementaba el premio
con la entrega del cemento a
domicilio, cursos de construcción
para aprender a construir durante
su proyecto.
Mientras que los competidores vendían sacos de cemento, Cemex vendía
sueños, basado en un esquema novedoso de financiamiento
Empezó a realizar fiestas cuando se terminaba de construir una habitación,
para la felicidad que llevaba a la gente y la tradición de la tanda
La demanda de cemento se ha disparado; actualmente Cemex registra un
crecimiento mensual del 15% y vende su cementó a un precio mayor
Además, en vista de que puede predecir las cantidades de cemento vendidas
a través de las supertandas, Cemex redujo su estructura de costos
Lo hizo, gracias a un menor costo de inventario, una producción uniforme
y unas ventas garantizadas, con lo cual redujo sus costos de capital.
La presión social impide que se incumpla con los pagos de la supertanda
En términos generales, Cemex creó un océano azul emocional en el mercado
de cemento que le permitió diferenciarse a bajo costo
Starbucks modificó la industria del café al cambiar la venta genérica por
la experiencia emocional en la atmósfera en que los clientes toman su café
204

Hay una oleada de océanos azules en camino en una serie de industrias de
servicios, pero ésta avanza en dirección contraria
De lo emocional a lo funcional, Direct Line Group, una compañía de seguros
del Reino Unido, se deshizo de los agentes tradicionales
Decidió que los clientes no necesitarían el apoyo emocional que los agentes
suelen proporcionar, si lograba pagar las reclamaciones rápidamente
En lugar de agentes y sucursales, Direct Line se vale de la informática para
mejorar el manejo de los siniestros a primas más económicas
En EE.UU The Vanguard Group (fondos de inversión) y Charles Schwab
(servicios de corretaje) hacen lo mismo en la industria de las inversiones
Transformar un negocio de orientación emocional, basado en las relaciones
personales, en un negocio funcional de alto desempeño y bajo costo
Las preguntas que deben tener respuesta en estos casos son: ¿Compite su
industria sobre la base del atractivo funcional o emocional?
Si usted compite con base en el atractivo emocional, ¿Cuáles elementos
podrá eliminar a fin de darle un giro funcional?
Si compite con base en la funcionalidad, ¿Cuáles elementos podrá agregar
para darle un giro emocional?
Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo
La mayoría de las compañías se adaptan lentamente y con algo de pasividad
a medida que se desenvuelven los acontecimientos en el tiempo
Las nuevas tecnologías o cambios de las normas, motivan a los gerentes a
fijar su atención en la manera de proyectar la tendencia misma.
Se preguntan en qué dirección evolucionará la tendencia, cómo se adoptará
y si podrá crecer en escala.
Actúan al compás de lo que sucede, a fin de mantener el ritmo de desarrollo
de las tendencias a las cuales les siguen la pista
205

Pero rara vez se logran ventajas desde la perspectiva de la tendencia
Esas oportunidades emanan de las nociones sobre la manera como la tendencia
podrá modificar el valor para los clientes y el modelo de negocios
Explorando la dimensión del tiempo los gerentes pueden forjar su futuro
y reclamar un nuevo océano azul
Explorar la dimensión del tiempo quizá sea más difícil que las vías analizadas,
pero es algo que puede someterse al mismo enfoque disciplinado
Las tendencias
Hay tres principios críticos para evaluar las tendencias en el tiempo
No estamos hablando de predecir el futuro, sino de identificar caminos
nuevos en las tendencias que se observan en la actualidad
Esas tendencias deben ser decisivas para el negocio, deben ser irreversibles
y deben tener una trayectoria clara
Las tendencias a identificarse en un momento del tiempo, son variadas:
Una discontinuidad en la tecnología, el surgimiento de un nuevo estilo de
vida o un cambio en el ambiente normativo o social
Pero serán solamente una o dos las que impactarán sobre un negocio
Y también es posible apreciar una tendencia o un acontecimiento importante,
sin que se pueda predecir la dirección en la cual ha de evoluciona
Por ejemplo, la agudización de la crisis asiática de 1998 fue una tendencia
que habría de tener un impacto grande sobre los servicios financieros
Pero era imposible predecir en cuál dirección evolucionaría; así, habría
sido arriesgado prever una estrategia de océano azul a partir de ella
Identificada una tendencia se explora el tiempo y se prevé cómo se vería
el mercado en caso de que la tendencia llegara a su culminación lógica
206

Partiendo de una estrategia azul es posible devolverse en el tiempo para
identificar aquellas cosas que deben modificarse en el presente
Por ejemplo, Apple observó cómo creció la actividad de compartir archivos
de música a partir de finales de los años 90
Los programas para compartir música tales como Napster, Kazaa y Lime-
Wire habían creado una red de aficionados a la música en tiempo libre
En 2003 ya se intercambiaban, en Internet, más de dos mil millones de
archivos ilegales de música mensualmente
Había una tecnología que permitía bajar música digital gratuitamente en
lugar de tener que pagar; así, era clara la tendencia a la música digital
La tendencia se reforzó todavía más con la demanda creciente de reproductores
de MP3 portátiles, como el iPod de Apple
Apple aprovechó esa tendencia decisiva cuya trayectoria estaba claramente
marcada y lanzó su tienda virtual de música iTunes en 2003.
Hizo acuerdos con 5 de las principales compañías de discos, BMG, EMI
Group, Sony, Universal Music Group y Warner Brothers Records
De este modo, iTunes salió a ofrecer un sistema legal, fácil de utilizar y
flexible para descargar música a la carta.
En iTunes los compradores podían explorar libremente 250000 canciones,
oír trozos de treinta segundos y descargar una canción por 99 centavos
Al brindar la posibilidad de comprar canciones sueltas a un precio más
razonable, iTunes eliminó uno de los factores más molestos a los clientes:
Comprar un disco compacto cuando sólo les interesaba una o 2 canciones
iTunes también dejó atrás los servicios gratuitos al ofrecer un sonido de
buena calidad y de unas funciones intuitivas de navegación y búsqueda
Por su parte, las funciones de búsqueda y selección de Apple tienen fama
de ser las mejores en este campo
207

Además, los editores musicales de iTunes incluyen una serie de características
adicionales que suelen encontrarse en las tiendas de discos
La calidad del sonido de iTunes es la mejor, porque codifica las canciones
en un formato denominado AAC, que es una calidad superior a la MP3
iTunes ha traído un número gigantesco de clientes, y las compañías disqueras
y los artistas se han beneficiado también
En virtud del contrato con iTunes reciben el 65% del precio de compra de
las canciones descargadas digitalmente,
Apple otorgó a las compañías de discos una protección de derechos de
autor que no molestaba a los clientes y satisfacía a la industria musical
Desde iTunes Music Store los usuarios pueden quemar las canciones en
los iPods y en los discos compactos hasta siete veces
Número suficiente para satisfacer a los amantes de la música, pero muy
reducido para convertir la piratería profesional en un problema.
Análogamente, Cisco Systems creó un nuevo espacio en el mercado, al
explorar las tendencias en el tiempo
Comenzó con una tendencia decisiva e irreversible, cuya trayectoria era
clara: la demanda creciente del intercambio de datos a alta velocidad
Cisco estudió la realidad del mundo y concluyó que la baja velocidad de
la transmisión de datos y la incompatibilidad entre las redes eran un freno
La demanda se multiplicaba a medida que, entre otros, se duplicaba el
número de usuarios de la Internet aproximadamente cada cien días
Cisco vio que el problema tendía inevitablemente a empeorar
Fue entonces cuando diseñó sus enrutadores, conmutadores y demás dispositivos
de red, para generar valor sin precedentes para los clientes
Les ofreció intercambio veloz de la información a través de una red de
conexiones transparentes
208

Por consiguiente, el enfoque de Cisco tiene tanto que ver con la innovación
del valor como con la tecnología
Tomemos el ejemplo de CNN y la creación de la primera red global de
noticias a través de la cual se transmite en vivo las 24 horas del día
También está el éxito del programa Sex and the City de HBO, el cual se
apoyó en la tendencia de las mujeres cada vez más urbanas y exitosas
Las preguntas claves en esta sección serían:
¿Cuáles tendencias tienen una alta probabilidad de afectar a su industria,
son irreversibles y evolucionan a lo largo de una trayectoria definida?
¿Qué clase de impacto podrán tener en su industria? ¿Cómo se podrá
crear productos de utilidad sin precedentes para sus clientes?
La concepción de espacios nuevos en el mercado
Al explorar más allá de las fronteras convencionales de la competencia es
posible diseñar estrategias que se apartan de las convenciones
En la figura que veremos se resume el esquema de las seis vías.
El proceso de descubrir y crear océanos azules no es cuestión de predecir
o impedir las tendencias de la industria
Tampoco es un proceso de ensayo y error según el cual los gerentes proceden
a implantar cualquier idea descabellada
Se trata de operar dentro de un proceso estructurado para reorganizar las
realidades del mercado de una manera completamente nueva
209

Ahora ya conocemos las vías para crear océanos azules
La siguiente pregunta es: ¿Cómo alinear el proceso de planeación estratégica
a fin de centrar la atención en la perspectiva global?
¿Cómo aplicar estas ideas para dibujar el cuadro estratégico del Negocio
para llegar a una estrategia de océano azul?
La investigación de los autores revela que el proceso de planeación estratégica
de la mayoría de las firmas las mantiene atadas a los océanos rojos
El proceso tiende a empujar a las compañías a competir dentro del espacio
existente del mercado; pensemos, dicen, en un plan estratégico típico
Comienza con una descripción larga de las condiciones presentes de la
industria y la situación de la competencia; el famoso “diagnóstico”
Después viene un análisis de cómo aumentar la participación en el mercado,
recortar costos, seguido de una larga lista de metas e iniciativas
Casi nunca falta un presupuesto completo acompañado de una profusión
de gráficas y todo un surtido de hojas de cálculo
El proceso, por lo general, culmina con la elaboración de un documento
voluminoso construido a partir de una maraña de datos
Datos proporcionados por el personal de las distintas secciones de la organización
cuyos planes son contradictorios y no se comunican entre sí
En este proceso, los gerentes pasan la mayor parte del tiempo asignado a
la estrategia llenando casillas y haciendo cálculos
210

Tiempo que bien podrían ocupar en pensar en ideas novedosas y desarrollar
un esquema claro para escapar de la competencia
No es de extrañar que sean pocos los planes estratégicos que culminan en
la creación de océanos azules o que se traducen en acción
La confusión paraliza a los ejecutivos; son pocos los empleados inmersos
en las entrañas de la organización que saben cuál es la estrategia
Y cuando se hace un análisis más detenido, lo que se descubre es que la
mayoría de los planes no contienen estrategia alguna
Más bien son producto de una mezcolanza de tácticas sueltas que, si bien
son sensatas, sumadas no trazan una ruta unificada y clara
Por lo tanto, el Negocio no puede distinguirse entre los demás, y menos
aún, dejar sin importancia a la competencia
Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras es el principio fundamental
para mitigar el riesgo de la planificación
Ese riesgo consiste en invertir mucho tiempo y esfuerzo para lograr sólo
unos movimientos tácticos en medio del océano rojo
Aquí desarrollamos un enfoque diferente como alternativa al proceso
existente de planeación estratégica
Es un enfoque a partir del cual es posible generar continuamente unas
estrategias fáciles de comprender, comunicar y ejecutar
Su propósito es despertar la creatividad de una amplia gama de empleados
y abrir los ojos de la compañía a los océanos azules
El enfoque en la perspectiva global
Al construir el proceso de planificación estratégica alrededor de un cuadro
estratégico, los gerentes deben centrar su atención en la visión global
No distraerse con las cifras ni dejarse atrapar por los detalles operativos
En capítulo anterior vimos que el cuadro estratégico cumple 3 propósitos
211

Primero, muestra el perfil estratégico de una industria porque plasma con
claridad las variables que inciden en la competencia en el tiempo
Segundo, muestra el perfil estratégico de los competidores existentes y
posibles y revela las variables como parte de su estrategia.
Tercero, muestra el perfil estratégico del Negocio o su curva de valor,
donde se revela la manera como se invierte en las variables competitivas
Sobre eso, cómo podría invertir en ellas en el futuro
Tal como se expuso el perfil estratégico con potencial de océanos azules
tiene tres cualidades complementarias:
Foco, divergencia y un mensaje contundente
Si el perfil estratégico de una compañía no revela claramente esas cualidades,
su estrategia será confusa y carente de diferenciación
Elaboración del cuadro estratégico
La mayoría de los gerentes tienen una noción sólida de su desempeño y,
del de sus competidores, en una o dos dimensiones de su responsabilidad
Pero muy pocos ven la totalidad de la dinámica de su industria
Por ejemplo, el gerente de alimentos y bebidas de una aerolínea sabe
muy bien cómo se compara su aerolínea en cuanto al servicio a bordo
Lo que podría parecer una gran diferencia al gerente de alimentos puede
no ser importante para los clientes, quienes consideran el producto total
Algunos gerentes definen las variables competitivas de acuerdo con los
beneficios internos potenciales
Un director de informática podría apreciar la infraestructura de informática
de la compañía, por su capacidad para la explotación de datos
Ésa sería una característica que la mayoría de los clientes no apreciarían,
porque su interés gira alrededor de la velocidad y la facilidad de uso
212

Los autores del Océano Azul han desarrollado un proceso para dibujar un
cuadro estratégico capaz de empujar la estrategia hacia un océano azul
European Financial Services (EFS) grupo financiero de 150 años de existencia,
es una de las compañías que adoptó este proceso
Lo hizo para diseñar una estrategia que la llevara lejos de la competencia
Esa nueva estrategia representó para EFS un aumento del 30% en sus ingresos
durante el primer año
El proceso consta de cuatro pasos y se basa en las seis vías para crear
océanos azules y desencadenar la creatividad de las personas
Primer paso: despertar visual
Es un error frecuente tratar de hablar de los cambios de estrategia sin antes
resolver las diferencias de opinión sobre el estado actual de las cosas
Despertar visual
Exploración
Visual
Figura visual de
la Estrategia
Comunicación
Visual
Comparar el negocio
con los
competidores
dibujando su cuadro
estratégico
“Tal como es”
Explorar en el
campo las seis
vías para crear
océanos azules
Dibujar un cuadro
estratégico
“cómo debería
ser” con lo que
se aprendió en
los trabajos de
campo
Distribuir sus
perfiles estratégicos
de “antes y
después” en una
misma página,
para facilitar la
comparación
Identificar las dimensiones
en las
que debe cambiar
la estrategia
Identificar las
variables que
debería eliminar,
crear o
cambiar
Obtener retroalimentación
de
otros cuadros
estratégicos posibles
de los
clientes, los
clientes de los
competidores y
los no clientes
Apoyar sólo los
proyectos y operaciones
que
permitan llenar
los vacíos para
ejecutar la estrategia
213

Otro problema es que los ejecutivos muchas veces se resisten a aceptar la
necesidad de cambiar, puesto que tienen intereses creados
Los autores afirman que cuando los ejecutivos dibujan la curva de valor
de la estrategia de su compañía, reconocen la necesidad de cambiar
El Caso de EFS
Así sucedió en EFS, la cual venía experimentando dificultades desde
tiempo atrás con una estrategia mal definida y mal comunicada
Los ejecutivos de las subsidiarias regionales de EFS se resentían amargamente
por la arrogancia de los ejecutivos de la casa matriz
Percibían que su filosofía era la de tener "los cerebros en el centro y los
obreros en el campo", conflicto que creaba otra barrera artificial
En todo caso, antes de poder trazar una estrategia nueva, era esencial que
la compañía comprendiera a fondo su posición del momento
EFS reunió a más de 20 altos ejecutivos de sus subsidiarias de Europa,
América del Norte, Asia y Australia, a quienes dividió en dos grupos
Uno de ellos debía producir una curva de valor que reflejara el perfil estratégico
existente de EFS con su negocio tradicional
Ese negocio se refería a las operaciones cambiarias corporativas en comparación
con sus competidores
El otro debía hacer lo mismo en lo referente al incipiente negocio de operaciones
cambiarias por la Internet
A ambos grupos se les dieron noventa minutos, con el argumento de que,
si EFS tenía una estrategia clara, seguramente afloraría rápidamente
Ambos grupos se enfrascaron en un debate extenso acerca de qué era
una variable competitiva y cuáles eran las variables competitivas
La importancia de las variables parecía depender de las regiones y de los
distintos segmentos de clientes
214

Por ejemplo, los europeos alegaban que EFS, en su negocio tradicional,
debía ofrecer servicios de asesoría en la gestión del riesgo
Eso era así, dado que sus clientes le tenían aversión al riesgo
Para los estadounidenses, ese componente no tenía importancia
En su percepción, lo importante era la velocidad y la facilidad de uso
Muchas personas tenían sus ideas predilectas que sólo ellas defendían
Por ejemplo, alguien, al analizar el negocio por la Internet, dijo que a los
clientes les gustaría confirmar sus transacciones instantáneamente
Esa propuesta no fue tomada en cuenta
A pesar de los tropiezos, los grupos terminaron su tarea y presentaron sus
cuadros respectivos durante una reunión general
Los cuadros revelaron los defectos de la estrategia de la compañía
Las dos curvas, tanto la correspondiente al negocio tradicional como la
del negocio en línea, revelaron una ausencia grave de foco
La compañía invertía en un gran número de variables en ambos negocios
y las dos curvas de EFS eran muy semejantes a las de sus competidores.
No es de extrañar que ninguno de los dos grupos pudiera presentar un
mensaje contundente que reflejara su respectiva curva de valor
También salieron a flote las contradicciones
Ejemplo, el negocio de las transacciones en línea había invertido en facilitar
la utilización del sitio virtual y hasta había ganado premios por eso
Pero se vio fue que había pasado por alto la velocidad
El sitio virtual de EFS era uno de los más lentos del negocio, lo cual podría
explicar su mal desempeño en atraer clientes y vender
Luego se comparó la estrategia de EFS con las de sus competidores
215

El grupo de la Internet vio que su competidor más fuerte, al cual llamaremos
Clearskies, tenía una estrategia clara, original y fácil de comunicar:
"Transacciones cambiarías con sólo oprimir un botón"
Clearskies crecía rápidamente y cada vez se alejaba más del océano rojo.
Los ejecutivos de EFS no pudieron defender sus estrategias débiles, mal
comunicadas y que nada tenían de originales
Dibujar los cuadros estratégicos fue un argumento más fuerte a favor del
cambio de lo que habría sido cualquier otro basado en cifras o palabras
Esto despertó en la alta gerencia un deseo fuerte de reconsiderar seriamente
la estrategia existente de la compañía
Segundo paso: exploración visual
Una compañía no debe entregar jamás sus ojos a un tercero; nada reemplaza
la capacidad de ver por uno mismo
Los grandes artistas no pintan con base en las descripciones de otros ni a
partir de fotografías; prefieren ver a la persona con sus propios ojos
Lo mismo sucede con los grandes estrategas
No hay duda de que primero hay que fijar la atención en los clientes
Pero no basta con eso; también hay que ir tras los no clientes
Al identificar la gama de otros productos y servicios complementarios que
utilizan con el producto de la compañía, es posible combinar ofertas
Por ejemplo, los padres que van al cine contratan niñeras para la noche;
ofrecer el servicio adicional de guardería sirvió para llenar los cines
Estudiar cómo los clientes podrían encontrar alternativas para satisfacer
la necesidad que la compañía satisface con su producto o servicio
Por ejemplo, la alternativa para no volar es conducir; es preciso examinar
también las ventajas y las características distintivas de esa alternativa
216

EFS envió a sus gerentes al campo de operaciones durante cuatro semanas
para explorar las seis vías hacia la creación de los océanos azules
Cada uno debía entrevistar a 10 personas
Todas ellas debían estar relacionadas con operaciones cambiarias: clientes
perdidos, clientes nuevos y clientes de los competidores
Los gerentes también exploraron las compañías externas a las fronteras
de la industria que todavía no utilizaban los servicios cambiarios
Pero que podrían hacerlo en el futuro, como podían ser las compañías virtuales
de alcance global, v.g. Amazon.com
Estudiaron los productos y servicios complementarios que sus clientes utilizaban;
en particular, el manejo de tesorería y simulaciones de precios
La investigación de campo cambió muchas conclusiones a las cuales habían
llegado los gerentes en el primer paso de creación de la estrategia
Por ejemplo, los gerentes de relaciones con los clientes, demostraron ser
el talón de Aquiles de la compañía
Los clientes detestaban perder su tiempo con los gerentes de relaciones
Para los compradores, los gerentes de relaciones eran quienes salvaban
las relaciones porque EFS no cumplía sus promesas.
La variable más apreciada por los clientes era la pronta confirmación de
sus transacciones, mencionada antes por uno de los gerentes
Los gerentes de EFS reconocieron que el departamento de contabilidad
de sus clientes dedicaba mucho tiempo a registrar las operaciones
Lo hacían en el proceso de llamar para confirmar que los pagos se habían
realizado y a verificar el momento en el cual se recibían
Los clientes recibían un sinnúmero de llamadas sobre el mismo tema
Los grupos de EFS tuvieron que regresar a la mesa de trabajo
217

Pero esta vez su tarea era proponer una estrategia nueva
Cada uno de los grupos debía trazar seis curvas de valor nuevas valiéndose
del esquema de las seis vías explicado en el capítulo 3
A través de cada una de esas curvas de valor debían proyectar una estrategia
encaminada a lograr que la compañía se destacara en su mercado
La intención de pedir 6 cuadros a cada equipo era generar propuestas
innovadoras y romper las fronteras de la mentalidad convencional
Para cada una de las estrategias visuales debían formular un mensaje contundente
que reflejara la esencia de la estrategia y llegara a los clientes
Entre los mensajes estuvieron los siguientes: "Déjelo en nuestras manos",
"Ayúdeme a saber más" y "Transacciones con confianza"
Se generó un espíritu de sana competencia entre los dos grupos
Ello permitió que el proceso fuera ameno y propicio para desarrollar estrategias
de océano azul
Tercer paso: feria visual de la estrategia
Los grupos presentaron sus cuadros estratégicos en la denominada feria
visual de la estrategia; en 2 horas, los grupos presentaron las doce curvas
Seis del grupo del negocio en línea y seis del grupo tradicional
Cada uno de los jueces, elegidos entre los asistentes, debía pegar una de
cinco notas adhesivas al lado de las estrategias de su preferencia
Los jueces podían asignar las cinco notas a una estrategia si consideraban
que era tan contundente como para merecerlo
Por su transparencia e inmediatez, este enfoque se libró de la politiquería,
a veces inherente al proceso de planeación estratégica
Uno de ellos tuvo el mensaje: "Tenemos una estrategia tan sagaz que -
ustedes no serán nuestros clientes, sino nuestros fanáticos seguidores"
218

Pegadas las notas se les pidió a los jueces una explicación sobre su decisión
y las razones por las cuales no habían votado por las demás curvas
Se encontró que un tercio de las variables competitivas que habían considerado
fundamentales, tenían un interés marginal para los clientes
Otra tercera parte de ellas no estaba bien expresada o se había pasado
por alto durante la fase del despertar visual
Era claro que los ejecutivos debían reconsiderar, por ejemplo, la necesidad
de separar los dos negocios de EFS, el tradicional y el virtual
Las diferencias regionales adquirían peso sólo cuando había un problema
con lo fundamental; esto fue una sorpresa para muchas personas
Después de la feria de estrategias, los equipos completaron su misión
Dibujaron una curva de valor realmente más parecida al perfil estratégico,
que cualquiera otra cosa que hubieran producido anteriormente
En parte porque en el nuevo cuadro se omitió la diferenciación aparente
que EFS había trazado entre su negocio en línea y su negocio tradicional
Trazaron una estrategia futura distintiva y que respondía, al mismo tiempo,
a una necesidad sentida pero oculta del mercado.
La estrategia futura de EFS eliminó a la gerencia de relaciones con los
clientes y se redujeron las inversiones en ejecutivos de cuentas
Con esas medidas se redujeron los costos; en su estrategia futura, EFS
destacó la facilidad de uso, la seguridad, la exactitud y la velocidad
Las variables permitían a los clientes ingresar directamente la información;
la nueva curva de valor contenía criterios para una estrategia exitosa
Revelaba mayor foco que la estrategia anterior y las inversiones realizadas
entrañaban un compromiso mucho mayor que el anterior
También se destacaba entre las demás curvas imitativas de la industria y
se prestaba a un mensaje contundente, cuyo tenor decía:
219

"La FedEx de las operaciones cambiarias entre empresas:
fácil, confiable y rastreable
Eliminar
La Gerencia de relaciones con los
clientes
Incrementar
Finalidad de uso
Seguridad
Exactitud
Velocidad
Comentarios acerca del mercado
Reducir
Ejecutivos de cuenta
Agentes corporativos
Confirmación
Rastreo
Crear
Cuarto paso: comunicación visual
Establecida la estrategia futura, el último paso consiste en comunicarla de
tal manera que cualquier empleado pueda comprenderla fácilmente
EFS distribuyó el cuadro de una sola página, en el cual ilustraba los perfiles
de la estrategia antigua y la estrategia nueva
Así, cada uno de los empleados reconocería dónde se encontraba la compañía
y hacia dónde debía encaminar sus esfuerzos
El nuevo cuadro fue el punto de referencia para decisiones de inversión
Sólo recibían luz verde las ideas que le ayudaría a EFS a pasar de su vieja
curva de valor a la nueva
Visualización de la estrategia a nivel corporativo
Cuando las unidades de negocios se comunican sus cuadros estratégicos
entre sí profundizan el conocimiento de los demás negocios del portafolio
220

Además, el proceso también fomenta la transferencia de las mejores prácticas
estratégicas entre las unidades
Utilización del cuadro estratégico
Va un ejemplo de cómo Samsung Electronics de Corea utilizó sus cuadros
estratégicos durante su conferencia corporativa
Los directores de las unidades presentaron sus cuadros y sus planes de
ejecución a los altos ejecutivos y a los demás directores
Algunos directores alegaron que se sentían restringidos en su libertad
para formar estrategias futuras, debido a la competencia que enfrentaban
Las unidades que tenían mal desempeño sentían que no tenían más opción
que igualar las ofertas de sus competidores
Esa hipótesis demostró ser falsa cuando una de las unidades de mayor
crecimiento, la de los teléfonos móviles, presentó su cuadro estratégico
Su curva de valor no sólo era claramente distinta, sino que la unidad enfrentaba
la más intensa de las competencias
Los equipos inter-funcionales hablan de sus proyectos estratégicos; en
reuniones que, por lo general, giran en torno a los cuadros estratégicos
El televisor de 40 pulgadas con pantalla de cristal líquido de mayor venta
en el mundo, lanzado en diciembre de 2002, fue uno de los productos
Lo mismo sucedió con el teléfono celular más vendido del mundo, el SGH
T-100, del cual se han vendido más de diez millones de unidades.
¿No comprenden a fondo los directores de las unidades de negocios de su
compañía los demás negocios del portafolio corporativo?
¿No se comunican bien las mejores prácticas corporativas entre las distintas
unidades de negocios de su compañía?
¿Se apresuran las unidades que tienen un mal desempeño a culpar a la
competencia por sus malos resultados?
221

Si la respuesta a cualquiera de estas preguntas es afirmativa, conviene
pedir a las unidades del Negocio que elaboren sus cuadros estratégicos
Utilización del mapa de pioneros, emigrantes y colonos
Los pioneros de una firma son los negocios que ofrecen valor sin precedentes,
estrategas de océanos azules y fuentes poderosas de rentabilidad
Estos negocios arrastran a una gran masa de clientes; sus curvas de valor
aparecen divergentes de las de la competencia en el cuadro estratégico
En el otro extremo están los colonos, aquellos negocios cuyas curvas de
valor se adaptan a la forma básica de las de la industria en general
Son los negocios imitativos; no contribuyen en mayor medida al crecimiento
de una compañía, puesto que están varados en el océano rojo.
El potencial de los emigrantes es intermedio
Esos negocios amplían la curva de la industria puesto que ofrecen más
por menos, pero no modifican su forma básica
Estos negocios ofrecen un mejor valor, pero no son innovadores; las estrategias
de estos negocios se ubican entre los océanos rojos y los azules
Es necesario elaborar un mapa de pioneros, emigrantes y colonos (PEC)
para ubicar la situación presente y la futura, de la compañía
Si lo que ofrece ahora y lo que piensa ofrecer en el futuro consta sobre
todo, de emigrantes, es posible esperar un crecimiento razonable
Pero eso implica que la compañía no explota su potencial de crecimiento
y corre el riesgo de ser marginada por una firma que innove en valor
Mientras más colonos hay en una industria, mayor es la oportunidad de
innovar en valor y crear espacios nuevos de océanos azules
El siguiente ejercicio encierra un valor especial para los gerentes que
desean ver más allá del desempeño presente
222

Pioneros
Emigrantes
Colonos
Hoy
Mañana
Los ingresos, la rentabilidad, la participación en el mercado y la satisfacción
de los clientes son indicadores de la posición actual de la firma
Contrariamente a lo que sugiere el pensamiento estratégico convencional,
esos indicadores no pueden señalar el camino hacia el futuro
Los cambios del entorno suceden con demasiada rapidez; la participación
actual en el mercado refleja el desempeño histórico de la compañía
Se debe optar por centrar la atención en el valor y la innovación como
parámetros importantes para manejar la empresa
Tratar de inclinar la balanza de su portafolio futuro hacia los negocios
pioneros, porque es el camino hacia el crecimiento con rentabilidad
El mapa PEC que aparece en la figura de arriba ilustra esta trayectoria y
describe la dispersión del portafolio de negocios de una compañía
El centro de gravedad actual, representado por doce puntos, pasa de una
preponderancia de colonos hacia un más emigrantes y pioneros
223

Sondea el potencial crecimiento de un negocio
Cómo vencer las limitaciones de la planificación estratégica
La Planificación Estratégica debe tener un componente creativo en lugar
de ser estrictamente analítico; y producir un mayor grado de motivación
Claro está que dibujar un cuadro estratégico y un mapa PEC no es lo único
que se hace dentro del proceso de planificación estratégica
En algún punto será necesario recopilar y analizar cifras y documentos.
Pero es más fácil poner los detalles en su lugar si los gerentes parten de la
perspectiva global que les indica cómo deslindarse de la competencia
La pregunta importante es: ¿Cómo maximizar el tamaño del océano azul
que se está creando? La respuesta es el tema del capítulo siguiente.
Una estrategia abrumadora e inútil
Estrategia limpia y transparente
224

¿Cómo maximizar el tamaño del océano azul que se está creando?
Esto nos trae el tercer principio de la estrategia del océano azul: ir más
allá de la demanda actual, estrategia para lograr la innovación en valor
Se debe cuestionar dos prácticas estratégicas convencionales:
Estrategias tales como fijar la mira en los clientes existentes y la de buscar
una segmentación cada vez más fina
Para aumentar su participación en el mercado, las firmas tratan de conservar
sus clientes e incrementar su volumen de negocios con ellos
Esto suele traducirse en una segmentación muy fina y en mayores adaptaciones
para satisfacer mejor las preferencias de los clientes
Mientras más intensa es la competencia, mayor es el grado promedio de
adaptación de los productos y servicios ofrecidos
En la carrera por adaptarse a las preferencias de los clientes con una
segmentación más fina, las firmas corren el riesgo de reducir el mercado
Con los océanos azules, las compañías toman el camino opuesto: volver
sus ojos hacia los no clientes
Y en lugar de concentrarse en las diferencias entre los clientes, deben
aprovechar las cosas que valoran todos los compradores en común
De esa manera, las compañías pueden ir más allá de la demanda existente
a fin de desatar un torrente nuevo de clientes que antes no existía
Plantearemos el caso de Callaway Golf
225

El Caso de Callaway Golf
Mientras la industria del golf en los EEUU luchaba por conseguir una participación
mayor en los clientes existentes, Callaway creó un océano azul
Logró una nueva demanda, al analizar la razón por la cual los entusiastas
del deporte y los miembros de los clubes no habían elegido al golf
Al estudiar las razones, se descubrió un factor común a la mayor parte de
los no clientes: la idea de que era muy difícil golpear una pelota de golf
Los novatos consideraban que en eso no había diversión y que tomaba
demasiado tiempo llegar a jugar bien.
La respuesta fue Big Bertha, un palo de golf de cabeza grande con el cual
era mucho más fácil golpear la pelota
Al dirigir sus ojos hacia los no clientes y concentrarse en las cosas que
tenían en común (no en las diferencias) Callaway aumentó la demanda
Lo hizo con un salto cualitativo en valor para los clientes y no clientes
¿Cuál es el foco: capturar una participación mayor de los clientes existentes,
o convertir a los no clientes de la industria en demanda nueva?
¿Busca los factores comunes en aquello que los compradores valoran?
Para ir más allá de la demanda actual, piense primero en los no clientes
que en los clientes; en los elementos comunes antes que en las diferencias
En consolidar los segmentos en lugar de hacer una segmentación más fina
Los tres niveles de los no clientes
Son pocas las compañías que logran intuir con acierto cuáles son esos no
clientes y cómo desatar su potencial del universo de los no clientes
Son tres los niveles de no clientes susceptibles de transformarse en clientes;
se diferencian por la distancia relativa del mercado
226

Los no clientes del primer nivel son los más cercanos a su mercado; son
compradores que adquieren en cantidades mínimas y por necesidad
Pero no se consideran clientes de la industria
Están a la espera de saltar del barco y abandonar la industria tan pronto
como se les presente una oportunidad
El segundo nivel de no clientes corresponde a las personas que se niegan
a utilizar lo que su industria ofrece
Son los compradores que ven en lo que se les ofrece una alternativa para
satisfacer sus necesidades, pero que han optado por no recurrir a ella
En el caso de Callaway, por ejemplo, eran los aficionados al deporte, especialmente
los jugadores de tenis de los clubes campestres
El tercer nivel de no clientes es el más alejado de su mercado; son los no
clientes que jamás han contemplado lo que un mercado dado ofrece
Veamos cada uno de los tres niveles de no clientes a fin de comprender la
manera de atraerlos y de ampliar el océano azul
Primer nivel de no clientes
Son aquéllas que utilizan mínimamente lo que el mercado actualmente les
ofrece, mientras encuentran algo mejor.
Tan pronto identifican cualquier alternativa mejor, abandonan el barco;
en este sentido, permanecen sentadas al borde del mercado
Un mercado se estanca o frena su desarrollo a medida que aumenta el
número de estas personas próximas a convertirse en no clientes
El Caso Pret A Manger
Consideremos lo hecho por Pret A Manger, una cadena británica de comida
rápida inaugurada en 1988, para ampliar su océano azul
Antes de Pret, los profesionales en los centros de las ciudades europeas
frecuentaban principalmente los restaurantes a la hora del almuerzo
227

Los restaurantes tradicionales ofrecían buen ambiente y buena comida;
pero el número de no clientes de primer nivel era elevado y aumentaba
La preocupación creciente por la necesidad de consumir comida sana generaba
dudas sobre la conveniencia de comer en los restaurantes
Además, los profesionales no siempre tenían tiempo para sentarse a almorzar,
y algunos restaurantes eran muy costosos para almorzar a diario
Por consiguiente, los profesionales optaban cada vez más por comer algo
a la carrera, traer algo de su casa o incluso saltarse el almuerzo
Estos no clientes de primer nivel buscaban una mejor solución
Eran distintos entre sí, pero tenían tres cosas en común: deseaban almorzar
rápidamente, comer algo fresco y sano y pagar un precio razonable
La fórmula de Pret es sencilla: ofrece emparedados con calidad de restaurante,
preparados todos los días con los mejores ingredientes
Sirve la comida con mayor rapidez que en los restaurantes y quizás también
que en los establecimientos de comida rápida
Además todo esto sucede en un ambiente con estilo y a precios razonables;
entrar a un Pret A Manger es como visitar un estudio de art déco
Contra los muros hay estanterías refrigeradas en las cuales se exhiben
más de treinta tipos de emparedados frescos preparados diariamente
Los ingredientes son frescos, entregados la
misma mañana
Los comensales también pueden elegir otros
alimentos recién preparados como ensaladas,
yogur, postres helados, jugos de frutas frescas
y sushi
Su ciclo no es el mismo de los establecimientos de comida rápida donde
la persona hace fila, pide, paga, espera, recibe y se sienta
228

Más bien los clientes eligen, toman, pagan y se van
Los clientes tardan un promedio de noventa segundos desde el momento
en que se ponen en fila hasta cuando salen del establecimiento
Es posible porque Pret produce emparedados listos para llevar y otras cosas
en grandes volúmenes mediante un proceso uniforme de ensamblado
No produce por pedido y no atiende a los clientes; éstos se atienden a sí
mismos como en un supermercado.
La demanda de los restaurantes tradicionales ha permanecido estática
Pret ha estado convirtiendo esa masa de personas próximas a ser no
clientes, en clientes medulares cada vez más numerosos
Los no clientes son una fuente mayor de conocimiento sobre la manera de
abrir un océano azul que los clientes existentes que se sienten satisfechos
¿Cuáles son las razones principales por las cuales los no clientes del primer
nivel están dispuestos a saltar del barco y abandonar su industria?
Busque los elementos comunes en sus respuestas; fije su atención en ellos
y no en las diferencias que los separan
Comprenderá cómo consolidar a los compradores y abrir las compuertas
de un océano de demanda potencial sin aprovechar
No clientes de segundo nivel
Los no clientes no forman parte del mercado porque son personas que no
utilizan lo que les ofrece, por parecerles inaceptable o fuera de su alcance
Satisfacen sus necesidades por otros medios; sin embargo, hay en en estos
clientes un océano de demanda sin aprovechar
El Caso de JCDecaux
Tomemos el caso de JCDecaux, proveedor francés de espacio para publicidad
exterior, el cual atrajo hacia su mercado a la masa de no clientes
229

Antes de crearse el nuevo concepto de publicidad exterior denominado
"mobiliario exterior" en 1964, la industria constaba de vallas y avisos
Las vallas se montaban en las afueras de las ciudades y a los lados de las
autopistas por donde el tráfico circulaba a gran velocidad
Los anuncios en los medios de transporte consistían en paneles montados
en los autobuses y taxis, los cuales atraían la atención brevemente
Los anuncios publicitarios exteriores captaban la atención durante un lapso
muy breve, mientras las personas estaban en tránsito
En el caso de las compañías menos conocidas, estos medios publicitarios
eran ineficaces porque no podían transmitir mensajes completos
Muchas de esas compañías se negaban a utilizar esa publicidad de poco
valor agregado por considerarla un lujo que no podían pagar
JCDecaux detectó que la falta de puntos estacionarios en los centros de
las ciudades era la razón por la cual la industria era impopular y pequeña
Descubrió que los municipios podían ofrecer puntos estacionarios en sus
centros, como las paradas de los autobuses
Razonó que, de poder lograr esos puntos para la publicidad exterior, podría
convertir en clientes a los no clientes del segundo nivel
De ahí le vino la idea de ofrecer gratuitamente a los municipios el mobiliario
exterior, incluyendo su mantenimiento y aseo
JCDecaux calculó que mientras los ingresos derivados de la venta del espacio
publicitario fueran superiores la compañía crecería y sería rentable
Por consiguiente, creó un mobiliario exterior en el cual se pudieran integrar
los paneles publicitarios.
Fue así como JCDecaux creó un salto en valor para los no clientes de segundo
nivel, los municipios y la compañía misma
230

Mediante la estrategia eliminó la carga de mantener el mobiliario urbano,
asumida por las ciudades
JCDecaux podía ayudar a los anunciantes a lanzar sus campañas en 2 o 3
días, en lugar de los 15 días de preparación para las vallas tradicionales
En respuesta a la oferta excepcional de valor de JCDecaux, los no clientes
que rehusaban formar parte de su mercado, acudieron en masa
JCDecaux firmó contratos a un término de entre ocho y veinticinco años
con los municipios, con lo cual obtuvo derechos exclusivos a largo plazo
Después del capital inicial, el único gasto para JCDecaux durante los años
siguientes es el mantenimiento y la renovación del mobiliario
Con este modelo JCDecaux pudo dar un salto cualitativo en valor para su
propio beneficio y un salto en valor ofrecido a sus compradores
Al volver sus ojos hacia los no clientes de segundo nivel también aumentó
la demanda de la publicidad exterior de los clientes existentes
La pregunta esencial en este rubro es:
¿Cuáles son las razones fundamentales por las cuales los clientes del segundo
nivel rehúsan utilizar los productos y servicios de su industria?
Busque los elementos comunes en sus respuestas; centre su atención en
ellos y no en las diferencias; abrirá una demanda potencial significativa
231

No clientes de tercer nivel
Es el más alejado de los clientes de una industria; ninguna de las empresas
de la industria ha considerado a estos no clientes
No los ha considerado como clientes inexplorados
El Caso la Defensa área de los EEUU
Tomemos el ejemplo de la industria de la defensa aeroespacial
Se ha dicho que la incapacidad de controlar los costos de las aeronaves es
una vulnerabilidad del poderío militar de los EEUU en el largo plazo
En 1993, el Pentágono dio un informe en el que los costos mayores y los
recortes presupuestales, dejaban a las fuerzas militares sin un plan viable
Se referían, en especial, a reponer su flota ya envejecida de aviones caza
Si no lograban construir los aviones de manera diferente, los EEUU no tendrían
suficientes aeronaves para defender adecuadamente el país
La Armada, la Infantería de Marina (los Marines) y la Fuerza Aérea de los
Estados Unidos habían tenido distintos conceptos del avión de caza ideal
Cada una de ellas diseñaba y construía sus aeronaves
La Armada estaba a favor de una aeronave resistente y durable que sobreviviera
al trabajo de aterrizar en las cubiertas de los portaaviones
Los Marines deseaban una aeronave expedicionaria capaz de despegar y
aterrizar en distancias cortas; la Fuerza Aérea, aeronaves más veloces
Esas diferencias entre las fuerzas no se cuestionaban y se consideraba
que la industria de la defensa aeroespacial constaba de tres segmentos
El programa Joint Strike Fighter (JSF) cuestionó esta práctica
Tomó los 3 segmentos como si fueran no clientes inexplorados
Luego estableció que podrían consolidarse en un nuevo mercado de
aviones caza de mejor desempeño y menor costo
232

Fuerza Aérea Armada Infantería de
Marina
Peso Dos Motores Corto despegue y
Ligero
Aterrizaje vertical
Aviónica Dos asientos Peso ligero
Integrada
Invisibilidad Alas grandes Alas cortas Diseño hecho
Motor de Durabilidad Equipos de a medida
supercrucero
Defensa
Gran autonomía
De vuelo
Gran autonomía
De vuelo
Agilidad
Facilidad de
mantenimiento
Armamento Carga explosiva Carga explosiva
Aire-aire grande y flexible grande y flexible
Carga explosiva Armamento aire- Armamento Armamento
Interna fija aire y aire-tierra Aire-tierra a la medida
Capacidad bélica
electrónica
Avión para Avión para Avión para Adaptación
cualquier misión cualquier misión
cualquier misión
según la misión
En lugar de aceptar la segmentación JSF cuestionó esas diferencias.
233

Buscó los principales elementos comunes entre las tres fuerzas, las cuales
no se tomaban en cuenta entre sí
Este proceso reveló que los dos componentes más costosos de las aeronaves
eran los mismos: los sistemas de control (el software) y las turbinas
Aunque cada fuerza tenía lo necesario para satisfacer sus necesidades, la
mayoría de los aviones realizaban los mismos tipos de misiones
El equipo del programa JSF decidió analizar cuántas de esas características,
por cada una de las fuerzas, influían sobre las decisiones de compra
Fue interesante descubrir que la respuesta de la Armada tenía dos requisitos:
durabilidad y facilidad de mantenimiento
La Armada desea un caza fácil de mantener pero resistente y durable a fin
de absorber el impacto del aterrizaje sobre la cubierta del barco
No descartaba la exposición constante a la sal marina como algo negativo
Temerosa de que estas dos cualidades se vieran afectadas por la Marina y
la Fuerza Aérea, la Armada pidió adquirir sus aviones por separado
La Infantería de Marina tenía muchas necesidades diferentes, pero eran
sólo dos las que le impedían comprar conjuntamente las aeronaves:
Un corto despegue, un aterrizaje vertical, y una capacidad sólida de defensa,
a fin de apoyar a tropas en sitios distantes y condiciones hostiles
Así, la Infantería de Marina necesita una aeronave como caza, pero pueda
al mismo tiempo hacer vuelo estacionario como los helicópteros
Es decir, todas las variables que cada una de las tres fuerzas daba por necesarias
agregaban poco valor
También variables cuyo diseño se había exagerado por superar a la competencia;
los resultados se muestran en el anterior cuadro
234

De acuerdo con el diagrama anterior, se eliminaron o redujeron cerca de
20 variables en la Armada, la Infantería de Marina y la Fuerza Aérea
Así, la JSF, que cambió a F-35 pudo construir un solo avión para las tres
fuerzas, con la reducción pertinente de los costos
Necesitaba también una aeronave con diversos equipos de defensa, bengalas
y dispositivos electrónicos para perturbar las señales del radar
La Fuerza Aérea, por mantener la superioridad global en el aire, exige las
aeronaves más veloces, con agilidad táctica superior
Es decir, la capacidad de superar la maniobrabilidad de los aviones
enemigos y equipados con tecnología invisible para el radar enemigo
Las aeronaves de las otras dos fuerzas carecían de estos factores, de modo
que la Fuerza Aérea no las había contemplado
Estos hallazgos relativos a los no clientes permitieron el proyecto JFS.
235

El propósito fue construir una aeronave para las tres divisiones combinando
esos factores clave, reduciendo o eliminando todo lo demás
Es decir, todas las variables que cada una de las tres fuerzas daba por
sentadas pero que agregaban poco valor
Los resultados se muestran en el diagrama y el cuadro productivo anterior
Apuntar a la mayor captación posible
No hay una regla inamovible para sugerir sobre cuál nivel de no clientes
se debe enfocar la atención y en qué momento
Se debe fijar la atención en el nivel de mayor captación en el momento y
explorar si hay elementos comunes entre los tres niveles de no clientes
No concentrarse en un nivel específico, sino mirar todos los niveles
La regla es buscar la mayor captación posible
Así, el programa JSF ha podido construir una sola aeronave para las tres
fuerzas con costos más bajos y un salto en desempeño para c/u de las tres
Se eliminaron o redujeron cerca de veinte variables competitivas en los
segmentos de la Armada, la Infantería de Marina y la Fuerza Aérea.
Muchas compañías tienden por naturaleza a retener los clientes existentes
y a buscar mayores oportunidades de segmentación como estrategia
Esto es especialmente cierto ante las presiones de la competencia
Podría ser una buena manera de conseguir una ventaja competitiva, pero
es poco probable que genere un océano azul y crear nueva demanda
Para maximizar el océano azul, se debe mirar primero más allá de la demanda
existente para identificar a los no clientes
Como también a las oportunidades de consolidación como parte de la
formulación de sus estrategias futuras
Si no puede encontrar esas oportunidades, entonces podrá optar por explotar
aún más las diferencias entre los clientes existentes
236

Pero si se piensa dar ese paso estratégico, lo conveniente es tener presente
que podría terminar aterrizando en un espacio más pequeño
No basta con maximizar el tamaño del océano azul, se debe aprovecharlo
para crear un resultado sostenible
En el siguiente capítulo veremos la construcción de un modelo de negocios
viable, fuente del crecimiento rentable de su oferta de océano azul
El siguiente desafío consiste en construir un modelo de negocios fuerte
para garantizar que su idea de océano azul redunde en utilidades sólidas
Este capítulo se refiere a la secuencia estratégica, consistente en extractar
y validar las ideas para océanos azules a fin de garantizar su viabilidad
El riesgo del modelo de negocios se reduce cuando hay claridad sobre la
secuencia estratégica correcta y la manera de evaluar las ideas
La secuencia estratégica correcta
Es necesario construir su estrategia del océano azul de acuerdo con la
siguiente secuencia: utilidad para el comprador, precio, costo y adopción
El punto de partida es la utilidad para el comprador
¿Tiene su producto una utilidad excepcional? ¿Hay una razón verdaderamente
atrayente para que el grueso del mercado desee comprar?
Si no hay nada de esto, el potencial del océano azul es inexistente
Ante esta situación sólo hay dos alternativas: desechar la idea o replantearla
hasta llegar a una respuesta afirmativa.
237

Una vez superado el primer nivel de la utilidad excepcional, se debe continuar
con el paso siguiente: fijar el precio estratégico correcto
238

El siguiente desafío consiste en construir un modelo de negocios fuerte
para garantizar que su idea de océano azul redunde en utilidades sólida
En este punto es preciso recordar que una compañía no debe depender
exclusivamente del precio para crear demanda
Por otro lado, la pregunta clave aquí es la siguiente:
¿Se ha fijado el precio de su producto con el propósito de atraer al grueso
de los compradores, pensando que tengan la capacidad de pagar por él?
Si no es así, no podrán comprarlo, y su producto o servicio tampoco creará
una motivación significativa en el mercado
Si no le es posible cumplir con el objetivo de costos, deberá pensar en
abandonar la idea porque el océano azul no será rentable
Se puede innovar el modelo del negocio y reducir el costo
El costo del modelo de negocios garantiza que el resultado sea un salto en
valor para la firma reflejado en las utilidades
La combinación de una gran utilidad con un precio estratégico y un objetivo
de costos, permiten un salto cualitativo en la innovación de valor
El último paso consiste en enfrentar los obstáculos para la adopción
¿Cuáles son los obstáculos que se atraviesan en el camino de su idea?
¿Los ha corregido desde un principio?
La estrategia del océano azul está completa sólo cuando se corrigen desde
el principio los obstáculos de la adopción para garantizar el éxito
Entre los obstáculos para la adopción se encuentran, por ejemplo, la resistencia
que puedan oponer los minoristas o los aliados
Es crucial ocuparse desde un principio de los obstáculos que puedan frenar
la adopción de un modelo de estrategia de océano azul
239

Estos dos pasos iniciales se ocupan del aspecto de los ingresos dentro del
modelo de negocios y garantizan que haya un salto en el valor neto
¿Puede usted producir lo que ofrece al costo objetivo y obtener de todas
maneras un margen de utilidades sano?
¿Podrá obtener utilidades al precio estratégico, es decir, el precio fácilmente
accesible al grueso de los compradores objetivo?
No se debe permitir que los costos determinen el precio
Tampoco debe rebajar la utilidad a causa de unos costos elevados
Son muchas las compañías que no ofrecen valor excepcional porque están
obsesionadas con la novedad de su producto o servicio
Consideremos el caso del CD-i de Philips, una maravilla de la ingeniería
que no pudo proporcionar a la gente una razón contundente para comprar
El Caso de CD-i Philips
Este reproductor se promovió como "la máquina de la imaginación" a causa
de la diversidad de sus funciones
El CD-i era una máquina de vídeo, un sistema de música, un aparato de
juegos y un instrumento de enseñanza, todo en uno
Sin embargo, realizaba tantas funciones que era imposible comprender
cómo utilizarlo y carecía de títulos atractivos de software
Los gerentes encargados del CD-i de Philips, al igual que los del Iridium
de Motorola, cayeron en la misma trampa
Se dejaron llevar por la fascinación de la nueva tecnología
Actuaron sobre el supuesto de que una tecnología de punta es sinónimo
de utilidad óptima para los compradores, lo cual sucede rara vez
La trampa de la tecnología es un gran obstáculo que debe superarse
La tecnología debe facilitar la vida a los compradores, otorgar mayor comodidad,
productividad, diversión, actualidad y un menor riesgo
240

Cirque du Soleil, Southwest Airlines, Yellow Tail o Ralph Lauren: sus innovaciones
en valor no fueron por innovación tecnológica
A fin de evitar esta trampa, el punto de partida, como se vio en el capítulo
2, consiste en crear un perfil estratégico que pase las 3 pruebas de fuego
Tener foco, ser divergente y contener un mensaje contundente
El desarrollo de un producto no debe ser tanto una cuestión técnica, sino
que debe concebirse en función de su utilidad para los compradores
El Mapa de Utilidad ayuda a visualizar correctamente este aspecto
Las seis palancas de la utilidad del comprador
Hemos denominado palancas de la utilidad a unos elementos comunes
presentes en las distintas etapas de la experiencia del comprador
Son los medios mediante los cuales las compañías pueden generar una
utilidad excepcional para sus compradores
La simplicidad, la diversión e imagen y la amabilidad con el medio ambiente
no necesitan mayor explicación
Tampoco la idea de que un producto contribuya a reducir los riesgos financieros,
físicos o de credibilidad de los clientes
La palanca más utilizada es la productividad; un producto o servicio debe
ayudar a un cliente a hacer las cosas mejor o más rápidamente.
La prueba de la utilidad excepcional, exige que su producto o servicio
elimine los mayores obstáculos en el ciclo de compra
Esto va, tanto para los clientes como para los no clientes.
Los obstáculos que afectan la utilidad, por lo general representan las
oportunidades más importantes y apremiantes para un valor excepcional
En la siguiente figura se detalla la manera de identificar los aspectos más
atractivos para generar utilidad excepcional
241

Si el producto o servicio cae en los mismos espacios ocupados por otros
actores, es probable que no sea una propuesta de océano azul
Al ubicar el producto en los 36 espacios del mapa de utilidad para los
compradores se comprobará si la nueva idea es útil al Negocio
Es decir, si crea una propuesta de utilidad diferente de las existentes
En las siguientes tablas se muestran ejemplos diversos sobre el ciclo de
experiencias del consumidor
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
La experiencia de los compradores puede ser expresada en un ciclo de 6
etapas; cada una de las etapas incluye experiencias concretas
Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador
242

Mapa de Utilidad para los Compradores
P = Productividad del Cliente
S = Simplicidad
C = Comodidad
R = Riesgo
D = Diversión, imagen
M = Cuidado del medio ambiente
Las variables: Simplicidad, Diversión e imagen y cuidado del medio ambiente
son obvias en todas las empresas
Por lo tanto, nos limitaremos al análisis de los elementos que figuran en la
parte superior de las columnas del siguiente cuadro
Por razón de espacio, usaremos un número para cada una de las experiencias
que el cuadro representa, definiendo el significado de cada uno
El Ciclo de experiencia del comprador
Empecemos con la variable Compra, dando una explicación literal al número
que se observa en cada casilla; del mismo modo, con las demás
Recordemos que estamos refiriéndonos al cliente, no al Negocio
243

Compra
1 = ¿Cuánto tiempo tarda en encontrar el producto que necesita?
2 = ¿Es atractivo y accesible el lugar en el que usted compra?
3 = ¿Cuán seguro es el entorno donde se realiza la transacción?
4 = ¿Cuán rápidamente se puede hacer la compra?
Entrega
1 = ¿Cuánto tiempo tarda la entrega del producto?
2 = ¿Cuán difícil es desempacar e instalar el producto?
3 = ¿Deben los compradores ocuparse de los arreglos para la entrega?
Uso
1 = ¿Exige el producto capacitación o ayuda de un experto?
2 = ¿Es fácil guardar el producto cuando no se lo utiliza?
3 = ¿Cuán eficaces son las características y las funciones del producto?
4 = ¿Ofrece el producto más opciones que los requeridos por el usuario?
Complementos
1 = ¿Se necesitan otros productos para que funcione?
2 = De ser así ¿Cuán costosos son?
3 = ¿Cuánto tiempo ocupan?
4 = ¿Cuántas molestias ocasionan?
5 = ¿Cuán fácil es obtenerlos?
Mantenimiento
1 = ¿Requiere el producto algún tipo de mantenimiento?
2 = ¿Cuán fácil es actualizar y mantener el producto?
3 = ¿Cuán costoso es el mantenimiento?
Eliminación
1 = ¿Se generan desechos con el uso del producto?
2 = ¿Cuán fácil es desechar el producto?
3 = ¿Hay problemas legales o ambientales al desechar el producto?
4 = ¿Cuán costoso es desechar el producto?
Determinadas las variables que conforman el ciclo de experiencia del
comprador, vamos la identificación de los obstáculos para el comprador
244

Luego de diseñar los cuadros los autores ponen como ejemplo el análisis
del modelo “T” de la fábrica de automóviles Ford
Afirman que antes de su aparición, había más de quinientos fabricantes de
automotores en los EEUU, los que centraban su atención en un solo punto
Esto es, el foco de atención se orientaba especialmente a construir automóviles
de lujo hechos por pedido para clientes acaudalados
Con respecto al mapa de utilidad para el comprador, la industria se concentraba
en la imagen en la fase de uso para crear automóviles de lujo
Esos automóviles eran usados y diseñados para pasear los fines de semana;
sólo ocupaban uno de los 36 espacios relacionados con la utilidad
Pero el mayor obstáculo a la utilidad para los consumidores no estaba en
perfeccionar la imagen de lujo sino que había dos factores relevantes
Uno era la comodidad en la fase de uso
Los caminos de tierra y lodo prevalecientes a principios del siglo impedían
el paso de los automóviles finamente construidos
El segundo obstáculo para la utilidad era el riesgo en el mantenimiento
Puesto que los automóviles eran de lujo, ofrecían una multiplicidad de
opciones y se dañaban con frecuencia
Sólo los expertos podían repararlos y sus honorarios eran costosos
Ford, eliminó de un solo golpe esos dos obstáculos a la utilidad
El modelo se anunciaba como el automóvil para las multitudes
Venía sólo en negro y en un solo modelo, con muy pocas opciones; de
esta manera, Ford eliminó las inversiones en imagen en la fase de uso
El Modelo “T”
Era confiable y durable; diseñado para viajar sin problema por todo tipo
de terreno, en la lluvia, en el aguanieve…
245

Era fácil de usar y de reparar; se aprendía a conducirlo en un solo día
En el mapa de utilidad para el comprador quedaban claras las diferencias
entre las ideas generadoras de una utilidad y excepcional y las existentes
Las existentes eran básicamente modificaciones de los productos o servicios
existentes, o avances tecnológicos desligados del valor
Evolució de la Ford
Al aplicar esta prueba de diagnóstico se identifican aquellos aspectos de
las ideas que se deben perfeccionar
¿Dónde se encuentran los obstáculos de utilidad en el ciclo de experiencia
del comprador, en el caso de los clientes y de los no clientes?
¿Se eliminan decididamente estos obstáculos con su producto o servicio?
Si no es así, lo que se ofrece puede no ser más que una innovación por la
innovación misma o una modificación de los productos existentes
Pero, cuando el producto o servicio pasa esta prueba, está listo para continuar
al paso siguiente
De una utilidad excepcional a una política estratégica de precios
Con este paso garantizará que los compradores no sólo deseen su producto
o servicio, sino que estén en capacidad de pagarlo
Muchas firmas lanzan una nueva idea, probando las reacciones hacia el
nuevo producto con una estrategia dirigida a los clientes de ingresos altos
Luego reducen los precios para atraer al grueso de los compradores
246

Sin embargo, es importante saber, desde el principio, cuál será el precio
que ha de capturar rápidamente al grueso de los compradores
Las compañías están descubriendo que el volumen genera hoy unos rendimientos
mayores que antes
Los mayores costos para las compañías están en el desarrollo del producto
y no en la producción; ejemplo, la industria del software
Microsoft invirtió miles de millones de dólares en producir la primera copia
del sistema operativo Windows XP
Sin embargo, las copias siguientes le representaron sólo el costo insignificante
de un disco compacto; esto implica que el volumen es clave
La segunda razón estriba en el hecho que el valor de un producto puede
estar relacionado con el número de personas que lo utilizan.
Con el surgimiento de productos intensivo en conocimiento se genera la
posibilidad de que otros aprovechen ese conocimiento
Los científicos ganadores del Premio Nobel que trabajan tiempo completo
en la IBM no pueden emplearse al mismo tiempo en otra compañía
Lo contrario sucede con los productos que no son rivales, cuya utilización
por parte de una empresa no impide que otra también los utilice
Es el iniciador y no el imitador el que asume el costo y el riesgo de desarrollar
una idea innovadora; v.g, la fotocopiadora
Un producto es excluyente si la compañía puede impedir que otras empresas
lo utilicen debido, v.g, al acceso limitado o de una patente
Intel puede excluir a otros fabricantes de circuitos integrados al impedirles
utilizar sus instalaciones por las leyes de la propiedad raíz
Por otro lado, la política estratégica de precios no sólo debe atraer a un
gran número de compradores sino también contribuir a conservarlos
247

Considerando la enorme posibilidad de la imitación gratuita, un producto
o servicio debe ganarse su reputación el primer día
La construcción de una marca depende en gran medida de las recomendaciones
que se difunden rápidamente de boca en boca
Por consiguiente, las compañías deben comenzar con una oferta que los
compradores no puedan rechazar y deben mantenerla así
Ahí es donde radica la importancia crucial de una política estratégica de
precios, puesto que se ocupa del siguiente interrogante:
¿Se ha diseñado el precio para atraer al grueso de los compradoresobjetivo
desde un comienzo a fin de que puedan de pagarlo?
Cuando la utilidad excepcional se combina con una política estratégica de
precios, no hay incentivo para la imitación
Se ha desarrollado una herramienta denominada banda de precios del del
mercado para ayudar a los gerentes a encontrar el precio correcto
Paso 1: Identificar el Corredor de la banda de precios
Al establecer un precio las empresas se preocupan por constatar si los
productos y servicios se asemejan a su idea en cuanto a la forma
Típicamente ven otros productos y servicios dentro de la industria común;
lo que es un ejercicio necesario, pero no suficiente para atraer clientes.
Así, el desafío más importante en la determinación de un precio estratégico
es detectar la sensibilidad que los clientes tienen sobre el precio
El cliente compara el nuevo producto o servicios con otros bienes y servicios
que son similares, fuera de los competidores tradicionales
Una buena manera de mirar por fuera de las fronteras de la industria consiste
en hacer una lista de los productos, en dos categorías:
Los que tienen distinta forma pero realizan la misma función, y los que
tienen una forma y una función diferentes pero cumplen el mismo objetivo
248

Muchas compañías creadoras de océanos azules atraen a clientes de otras
industrias que utilizan un producto que cumple la misma función
Pueden tener la misma utilidad pero la forma física es muy diferente
En el caso del modelo T, Ford tomó como referencia el coche tirado por
caballos: transporte personal y familiar
Pero su forma era muy diferente: un ser vivo contra una máquina.
Ford logró convertir a la mayoría de los no clientes es decir, los clientes
de los coches tirados por caballos, en clientes de su propio océano azul
Lo hizo porque fijó un precio comparable al de los coches tirados por caballos
y no al de los automóviles de los demás productores de su industria
Por ejemplo, los bares y los restaurantes tienen muy pocas características
físicas en común con un circo, pero hay similitudes importantes
Proporcionan el placer de la conversación y la gastronomía, experiencia
muy diferente de la del entretenimiento visual de un circo
A pesar de esas diferencias, las personas buscan el mismo objetivo cuando
realizan las tres actividades: disfrutar una velada fuera de casa
Al elaborar la lista de los grupos de productos alternativos, se puede ver
toda la gama de compradores que pueden arrebatarles a otras industrias
Hecho esto, los gerentes deben proceder a dibujar una gráfica con el
precio y el volumen de cada una de las alternativas
Este enfoque es una manera fácil de identificar dónde se encuentra el
grueso de los compradores-objetivo y los precios que pueden pagar
La banda en la cual caen los grupos más grandes de clientes-objetivo corresponde
a la banda de precios del grueso del mercado.
En algunos casos, el rango es muy amplio
249

Para Southwest Airlines, el corredor de precios abarcaba a los clientes que
pagaban alrededor de $ 400 en clase económica por un trayecto corto
El costo en automóvil era de 60 dólares por recorrer la misma distancia
La clave aquí no está en fijar el precio con base en una comparación con
los competidores dentro de la misma industria
Más bien está en diseñar la política de precios conforme a los sustitutos y
las alternativas de otras industrias y no industrias
Ford fijó el precio de su modelo T de un modo diferente a los demás, los
cuales costaban tres veces más que los coches de caballos
Ésa fue una de las causas de su éxito
Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios
La segunda parte de la herramienta ayuda a determinar cuál será, dentro
de la banda, el nivel más alto de precio que no favorezca la imitación
Esa evaluación depende de dos factores principales
El primer factor es el grado de protección legal del cual goce el producto
o servicio en virtud de patentes o derechos de autor
El segundo factor es la capacidad de bloquear la imitación, como sería el
caso de una costosa planta de producción
Dyson, fabricante de electrodomésticos, cobraba un precio elevado por
su aspiradora sin bolsa gracias a patentes y a servicios difíciles de imitar
Otras compañías han utilizado la política estratégica de fijar sus precios
en el límite superior, para atraer al grueso de los compradores objetivo
Entre ellas, DuPont con su marca Lycra en el campo de los productos químicos
especializados, el ALTO de Philips, en la iluminación profesional
Bloomberg en la industria del software financiero.
Las compañías que tienen una protección incierta de sus activos y patentes
deben pensar en fijar sus precios en la parte intermedia de la banda
250

Las compañías que carecen de toda protección deben fijar un precio bajo
Southwest Airlines, no podía patentar su servicio, por lo que fijó su precio
en el límite inferior de la banda: el precio de viajar en automóvil
Las compañías fijarían sus precios en los niveles intermedio y bajo desde
el comienzo si alguno de los puntos siguientes es aplicable a su caso:
Su propuesta de océano azul entraña unos costos fijos elevados y unos
costos variables marginales
Su atractivo depende en gran medida de las externalidades de la red
En esos casos, el volumen implica ventajas significativas de costo, lo cual
hace que una política de precios por volumen sea todavía más importante.
La banda de precios del grueso del mercado revela la zona de los precios
que ha de ser crucial para atraer un océano de demanda nueva
También ajustar los cálculos de precio iniciales para lograr ese objetivo
Cuando el producto o servicio pasa la prueba de la política estratégica de
precios, está listo para proseguir con el paso siguiente
De la política de fijación de precios a la fijación de costos mínimos
La fijación de costos mínimos es el siguiente paso de la secuencia estratégica
y está relacionada con la rentabilidad del modelo de negocios
A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea de océano
azul, la compañía debe comenzar por el precio
Luego, deducir el margen de utilidad y llegar a los costos mínimos
Cuando la política estratégica de precios determina la fijación de los costos
mínimos, se encuentra con un problema exigente
El desafío de cumplir con la fijación de costos mínimos se maneja en parte
mediante la construcción de un perfil estratégico
251

El perfil, no sólo muestre la divergencia sino también el foco, lo cual hace
que la compañía pueda eliminar costos
El Cirque du Soleil pudo recortar al eliminar los animales y la Ford, al
producir el modelo T en un solo color y con pocas opciones
Estas reducciones sirven para llegar a la meta de costos, pero a veces no
Consideremos las innovaciones en materia de costos que Ford implantó a
fin de cumplir con su exigente nivel de costos para el modelo T
Ford tuvo que deshacerse del sistema corriente de producción según el
cual unos artesanos fabricaban a mano cada uno de los automóviles
Ford montó la línea de ensamblaje, la cual reemplazó a los artesanos calificados,
por operarios corrientes no calificados
Los que realizaban una sola operación más rápida y eficientemente
Con este sistema se recortó en un 60% el número de horas de trabajo
Si Ford no hubiera implantado esas innovaciones de costo, no habría podido
lograr que su política estratégica de precios fuera rentable
Hay firmas que ceden a la tentación de elevar el precio o reducir la utilidad
del producto, en lugar cumplir con la fijación de costos mínimos
No avanzarán por el camino de los océanos azules lucrativos
Son tres las palancas principales que las compañías pueden mover a fin
de cumplir su meta de costos
La primera consiste en racionalizar las operaciones e introducir innovaciones
de costos, desde la etapa de producción hasta la de distribución
¿Es posible reemplazar las materias primas por otras no convencionales y
menos costosas, como cambiar el metal por plástico?
¿Es posible eliminar, reducir o contratar externamente aquellas actividades
de la cadena de valor que representan un costo elevado y poco valor?
252

¿Es posible pasar de una ubicación física de terrenos de alto costo a otros
de menor costo, como han hecho The Home Depot, IKEA y Wal-Mart
Southwest Airlines respondió muy bien a esas preguntas al optar por los
aeropuertos secundarios en lugar de los principales de gran tamaño
¿Es posible recortar el número de componentes o de pasos en la producción,
mediante la modificación de la manera de fabricar el producto?
Eso es algo que hizo Ford al introducir la línea de ensamblaje
¿Es posible digitalizar las actividades a fin de reducir los costos?
Con esta clase de sondeos, la compañía suiza Swatch logró llegar a una
estructura de costos casi un 30% inferior a la de cualquier otra compañía
El Caso de Swatch
En ese entonces, los relojes de cuarzo de alta precisión provenientes del
Japón y Hong Kong a precios bajos estaban arrasando con el mercado
Swatch fijó su precio en 40 dólares, una cifra que permitía adquirir varios
relojes Swatch como accesorios de moda
Ese nivel de precios dejó a las compañías del Japón y Hong-Kong sin
margen para copiar el Swatch
Swatch decidió fijar ese precio y ni un centavo más, razón por la cual trabajó
hacia atrás para llegar a la meta de costos
El proceso implicó determinar el margen que Swatch necesitaría para
apoyar las actividades de marketing y de servicio y conseguir utilidades
Ante el costo elevado de la mano de obra en Suiza, Swatch logró ese objetivo
modificando el producto y sus métodos de producción
Los ingenieros también simplificaron drásticamente el diseño del mecanismo
de relojería, reduciendo el número de componentes de 150 a 51
Desarrollaron técnicas de ensamblaje nuevas y más baratas; en lugar de
tornillos, utilizaron soldadura ultrasónica para cerrar las cajas
253

Los cambios de diseño y producción le permitieron a Swatch reducir los
costos de mano de obra del 30% a menos del 10% del Costo Total
Estas innovaciones dieron paso a una estructura de costos difícil de superar
y le permitieron a Swatch dominar el mercado masivo de los relojes
Superando la mano de obra barata de los asiáticos
Las alianzas
Además de racionalizar las operaciones e introducir innovaciones de costos,
existe una segunda palanca para reducir costos
Esa palanca está conformada por las alianzas
Muchas compañías se equivocan al tratar de realizar la totalidad de las
actividades de producción y distribución de un nuevo producto
Algunas veces lo hacen porque consideran que ese producto o servicio es
una plataforma para desarrollar capacidades nuevas
Otras veces, porque no consideran otras alternativas externas
Sin embargo, las alianzas son un medio para asegurar rápida y eficazmente
las capacidades necesarias y reducir al mismo tiempo los costos
Algunas veces no basta con racionalizar, innovar en costos o hacer alianzas
para que una firma cumpla con sus metas de fijación de costos
Esto nos lleva a la tercera palanca: cambiar el modelo de precios de la
industria en lugar del nivel estratégico del precio
254

El Caso de Blockbuster
Por ejemplo, cuando aparecieron por primera vez las cintas de vídeo, su
precio era de aproximadamente 80 dólares
No eran muchas las personas que estaban dispuestas a pagar esa cifra
porque nadie esperaba ver el vídeo más de dos o tres veces
El nivel estratégico del precio de un vídeo debía establecerse en relación
con una salida al cine y no con la compra de una película para toda la vida
Con el precio de 80 dólares, la demanda no despegaba.
¿Cómo hacer dinero al vender las' cintas por unos cuantos dólares aplicando
únicamente la vía de la política estratégica de precios?
Blockbuster resolvió el problema al cambiar el modelo de precios y alquilar
en lugar de vender, haciéndolo a precios reducidos por alquiler
El resultado fue la explosión del mercado de alquiler de películas
Hoy, todos los países del mundo tienen DVD`s o Blue Rays para alquilarlas
Sin embargo la industria de los DVD`s tiene que soportar la competencia
de los que piratean los discos y venden las películas a precios irrisorios
China es el país que piratea más que cualquier otro, inclusive tiene edificios
gubernamentales que venden películas o series pirateadas
Por su parte, la IBM revolucionó el mercado al arrendar con opción de
compra en lugar de vender
Así cumplió con su política estratégica de precios y costos
Algunas compañías están abandonando del todo el concepto de precio
255

Lo que hacen es entregar productos a los clientes a cambio de un interés
patrimonial en las empresas de éstos
Por ejemplo, Hewlett-Packard (HP) ha intercambiado servidores con las
empresas nuevas de Silicon Valley por una participación en sus ingresos
Los clientes reciben acceso inmediato a una capacidad fundamental y HP
aumenta la posibilidad de ganar más que el precio de una máquina
El propósito no es comprometerse con la política estratégica de precios,
sino la de establecer un nuevo modelo de establecimiento de precios
La innovación de valor normalmente maximiza beneficio mediante el uso
de los anteriores tres palancas
Una empresa empieza con la fijación de su precio estratégico, del que
deduce su margen de ganancia para llegar a su costo objetivo.
Para alcanzar el objetivo-costo que las empresas lucrativas conciben y
logran, tienen dos palancas clave:
La Primera, es la racionalización y las innovaciones de costos
La segunda, es la asociación.
Cuando el costo-objetivo no puede cumplirse la empresa debe dar vuelta
a la tercera palanca: la innovación de precios
Incluso cuando el costo-objetivo se puede cumplir, la innovación de precios
no pierde su atractivo, por lo que no debe ser abandonarla
Si la empresa alcanza los beneficios previstos, está lista para avanzar a la
etapa final en la secuencia de la estrategia del océano azul.
Antes de echar a andar la inversión en una idea nueva, la compañía debe
vencer los temores educando a los temerosos
Los empleados
Por lo general, los empleados tienen temor a las innovaciones
256

Las compañías deben trabajar conjuntamente con sus empleados para
encontrar la manera de contrarrestar las eventuales amenazas de la idea
Merrill Lynch, Morgan Stanley Dean Witter & Co. involucró a sus empleados
en un diálogo interno sobre la estrategia para enfrentar al Internet
Los empleados entendieron las razones y cuando finalmente se anunció la
puesta en marcha del negocio en la Red, las acciones aumentaron un 13%
Los aliados comerciales
La resistencia de los socios comerciales ante el temor de que la nueva
idea ponga en peligro sus utilidades o posición en el mercado, es grave
Accelerated SAP (ASAP) trabajaba en un software empresarial que se ponía
por primera vez al alcance de la pequeña y la mediana empresa
Para desarrollar las plantillas de las mejores prácticas para el ASAP, se
necesitaba la cooperación activa de grandes empresas consultoras
Esas consultoras se beneficiarían de unos ingresos jugosos durante el
tiempo prolongado de implantación de los otros productos de SAP
Claro está que esas consultoras no se sentían precisamente motivadas para
encontrar la vía más rápida e implantar el software de la compañía
SAP resolvió el dilema discutiendo las dificultades con sus socios, a quienes
que podrían ganar mucho más si cooperaban
Si el ASAP reducía el tiempo de implantación para las firmas pequeñas y
medianas, los consultores tendrían acceso a una nueva base de clientes
Con lo cual compensarían con creces una parte de los ingresos que ya no
recibirían de las compañías grandes
También fue otro medio para responder a las quejas de los clientes de
que el tiempo para poner en marcha el software era demasiado largo
El público en General
Monsanto, modifica genéticamente los alimentos
Actividad cuestionada por una buena parte de los consumidores europeos
257

Todos ellos, influidos por varios grupos ambientalistas como Greenpeace,
Amigos de la Tierra, y la Asociación del Suelo
Por eso es que no debe olvidarse que en lo que se refiere a la educación
sobre el consumo, hay tres grupos importantes:
Los empleados, los aliados y el público en general
Una vez que la Estrategia del Océano Azul ha sido descrita, es preciso
abocarnos a la forma cómo se ejecuta una estrategia así concebida
En el siguiente cuadro se sintetiza el contenido de cada una de las cuatro
barreras organizacionales más importantes en el Negocio
La mayor parte de las empresas compiten en océanos rojos sangrientos
La estrategia del océano azul representa una salida de esa situación
Para empezar, toma en cuenta las curvas del valor con el objeto de lograr
un giro en torno a un cambio de la convergencia a la divergencia
Los océanos rojos poco a poco enfrentan tasas muy lentas de crecimiento
rentable; aunque muchas empresas aún se sienten cómodas donde están
Los gerentes se encuentran con cuatro obstáculos.
El primero es de orden cognitivo: despertar en empleados la necesidad
de un cambio estratégico y sacarlos de su letargo tradicional
El segundo obstáculo tiene relación con es recursos limitados; mayor el
cambio en la estrategia, mayores los recursos necesarios para ejecutarla
258

En tercer lugar está la motivación en los ejecutivos claves para llevar a
cabo una ruptura significativa con el statu quo
Todas las empresas se enfrentan a estos obstáculos, en grados diferentes
Es muy importante saber cómo lo hicieron aquéllos que lo lograron
El quinto principio clave: superar los obstáculos organizacionales para
hacer que estrategia del océano azul pase de la teoría a la acción
El último obstáculo es la política; tal como lo puso un gerente: “En nuestra
organización te lanzan hacia abajo antes que hagas algo ".
La Policía de Nueva York
A principios de 1990, la ciudad de Nueva York se volvía anárquica
La delincuencia había aumentado, como también el miedo y el desorden
Después de tres décadas de la delincuencia en Nueva York varios científicos
sociales recomendaron la intervención de la policía
Bill Bratton fue posesionado comisionado de la policía de Nueva York
En menos de dos años, con el mismo presupuesto, Bratton volvió la ciudad
de Nueva York en una de las ciudades grandes más seguras en EEUU
Abandonó la estrategia del océano rojo para reemplazarla con una estrategia
que revolucionó la vigilancia que se conocía hasta entonces
Entre 1994 y 1996, las felonías cayeron en 39%, los homicidios, en 50 por
ciento, y el robo se redujo en 35 por ciento
Por otro lado, la policía enfrentaba condiciones pobres; desde el bajo
presupuesto hasta la desmoralización de los policías
La palanca fundamental:
factores de influencia desproporcionada
El liderazgo para inclinar la balanza tuvo su origen en el campo de la epidemiología
y la teoría de los puntos de inflexión
259

Se basa en la noción de que los cambios fundamentales pueden ocurrir
rápidamente en cualquier organización
Para lo cual es necesario que genere un movimiento significativo en favor
de una idea, impulsado por las creencias y las energías de personas
La clave para desatar esa clase de movimiento es la concentración
En materia de liderazgo es necesario saber que hay personas, actos y actividades
que ejercen una influencia desproporcionada sobre el desempeño
Superar un desafío monumental no es cuestión de montar una respuesta
monumental, mediante la cual se mejora el desempeño con inversiones
Al contrario, es cuestión de centrar toda la atención a apalancar los factores
que influyen de manera desproporcionada sobre una organización
Las preguntas: ¿Cuáles factores o actos ejercen una influencia desproporcionadamente
positiva para romper con el statu quo?
Al enfocarse en los factores de influencia desproporcionada, los líderes
pueden anular las 4 barreras que limitan la ejecución de la estrategia
Atravesar la barrera de la percepción
La batalla más dura es lograr es que las personas reconozcan la necesidad
de un cambio estratégico y se pongan de acuerdo sobre sus causas
La mayor parte de las firmas recurren a las cifras para basar su argumentación
en favor del cambio y en pos de fijar y lograr mejores resultados:
"Sólo hay dos alternativas en materia de desempeño: cumplir las metas de
desempeño, o superarlas"
Pero como todos sabemos, las cifras se pueden manipular para elevar las
metas alcanzadas de forma artificial
Incluso en los casos en los cuales no se manipulan las cifras
Por ejemplo, los vendedores que trabajan por comisión rara vez son sensibles
a los costos de las ventas que ellos mismos generan
260

El argumento en favor del cambio se percibe como algo abstracto y alejado
de la esfera de los gerentes de línea, quienes deben participar
Aquéllos cuyas unidades funcionan bien sienten que la crítica no es para
ellos sino que el problema es de la alta gerencia
Los gerentes de las unidades cuyo desempeño es pobre sienten que están
siendo notificados para un eventual despido
Si una persona está preocupada por su seguridad laboral, se dedicará a
estudiar el mercado de trabajo, no a los problemas de la firma
El liderazgo para inclinar la balanza no se apoya en las cifras para derrumbar
la barrera de la percepción organizacional
A fin de demoler esa barrera rápidamente, los líderes como Bratton centran
su atención en aquello que ejerce una influencia desproporcionada:
Hacer que las personas experimenten la dura realidad directamente
Los estudios de la neurociencia demuestran que las personas recuerdan
mejor y reaccionan más eficazmente cuando ven y experimentan las cosas
En el ámbito de la experiencia, los estímulos positivos refuerzan el comportamiento
y la actitud; los estímulos negativos los modifican
Se ha demostrado que las experiencias que no periten ver ni sentir los
resultados, no generan ningún impacto y se olvidan fácilmente
Tal el caso de presentar una hoja llena de cifras abstractas
El liderazgo para inclinar la balanza inspira un cambio rápido de mentalidad
por decisión propia desde el interior de las personas
En lugar de recurrir a las cifras para derrumbar la barrera de la percepción,
la gente debe experimentar la necesidad de cambiar
Experimentar la "alcantarilla eléctrica"
Para romper el statu quo, los empleados deben vivir en carne propia los
peores problemas operativos
261

Ni los altos ejecutivos ni los gerentes medios ni los demás empleados deben
tener que imaginar hipótesis sobre la realidad
Las cifras son cuestionables y no inspiran, pero enfrentarse directamente
con la mediocridad es algo que estremece y de lo cual no hay escapatoria
Esta experiencia directa ejerce una gran influencia para derrumbar rápidamente
la barrera de la percepción. Veamos el siguiente ejemplo
En los años 90, el sistema del tren subterráneo de Nueva York causabamiedo,
hasta el punto de ganarse el remoquete de "alcantarilla eléctrica"
Los ingresos decrecían por el boicoteo de la ciudadanía
Pero los miembros de la policía de tránsito de la ciudad de Nueva York se
negaban a aceptar la realidad. ¿Por qué?
Decían que sólo el 3% de los delitos más graves se cometían en el tren
subterráneo; por mucho que el público clamara, no había respuestas
La policía no percibía la necesidad de replantear sus estrategias
Fue entonces cuando Bratton asumió la jefatura y, en cuestión de semanas,
logró cambiar la mentalidad de la policía y apartarla del statu quo
No por la fuerza ni las cifras, sino haciendo que todos los oficiales vivieran
la experiencia del tren subterráneo de día y de noche
Algo que nunca se había hecho antes de llegar Bratton
Lo que vieron los agentes fue lo que los ciudadanos debían enfrentar día
tras día: un sistema de transporte al borde de la anarquía
Los pandilleros jóvenes eran los dueños de los vagones, la gente saltaba
por encima de los torniquetes para no pagar
Los usuarios debían soportar los graffiti, la agresión de los mendigos y los
borrachos tendidos en las bancas
262

Ya nadie podía argumentar que no existiera la necesidad de desarrollar
unas estrategias drásticas para romper con el statu quo cuanto antes.
Por lo general, los ejecutivos tratan de ganar apoyo con paquetes de cifras,
lo cual no les permite comunicar la urgencia ni el ímpetu emocional
Esa vía puede funcionar, pero no sirve para demoler la barrera de la percepción
con la rapidez y la contundencia de vivir lo peor de una realidad
Una buena iniciativa es reunirse con los clientes descontentos
Las nuevas iniciativas y la motivación de las personas mostrarán que es
preciso aceptar la necesidad de un cambio estratégico
Los líderes se enfrentan con la escasez de los recursos, pues cambios radicales
exigen incrementos de dinero en altas proporciones
La alternativa es lograr más recursos de los banqueros y accionistas, lo
que puede tomar tiempo y desviar la atención del verdadero problema
En lugar de centrarse en conseguir más recursos, es necesario concentrarse
en multiplicar el monto de los recursos que disponen
Cuando se trata de recursos escasos, hay tres factores de influencia que
los ejecutivos pueden usar: prestarse o multiplicar lo que se tiene
En este punto es que tenemos tres situaciones diferentes
Los puntos calientes, son las actividades con recursos bajos, pero alto potencial
y grandes mejoras de rendimiento
Los puntos fríos son actividades que tienen recursos, pero bajo rendimiento;
en toda organización hay puntos calientes y puntos fríos
Comercio de caballo implica la negociación del exceso de recursos de
una unidad con recursos en exceso de otra unidad
Así, ambas unidades pueden reducir sus problemas
263

Superar la barrera de los recursos
Una vez que la gente de la organización acepta la necesidad de un cambio
estratégico, se llega a un acuerdo general sobre la nueva estrategia
La mayoría de los líderes se ven abocados a la cruda realidad de la falta
de recursos. ¿Hay dinero para costear los cambios necesarios?
También pueden presentar un frente por obtener más recursos
En esta última opción irán a solicitar préstamos de los bancos y de los accionistas,
lo cual los obliga a descuidar los problemas de base
Obtener más recursos suele ser un proceso largo y muy politizado
En una estrategia de océano azul, hay otras percepciones
Cuando escasean los recursos, los ejecutivos pueden valerse de tres factores:
Identificar las zonas calientes, las zonas frías y la negociación
Las zonas calientes son aquellas actividades que exigen pocos recursos
pero pueden generar grandes ganancias en materia de desempeño.
Por otro lado, las zonas frías se refieren a las actividades que exigen grandes
recursos pero tienen un impacto menor sobre el desempeño
En todas las organizaciones hay zonas calientes y zonas frías
La negociación se refiere al intercambio de los recursos sobrantes en un
área por los recursos sobrantes de otra, a fin de llenar los vacíos
Cuando las compañías aprenden a utilizar correctamente los recursos
existentes, logran derrumbar inmediatamente esta barrera
¿Cuáles son las actividades que consumen la mayor parte de sus recursos
pero generan un impacto insignificante sobre el desempeño?
¿Cuáles actividades tienen el impacto más grande sobre el desempeño
pero carecen de recursos?
264

Redistribuir los recursos a sus puntos calientes
Antes de Bratton, se creía que la manera dar seguridad en los metros era
asignar un agente a cada una de las líneas
Así, él subiría a los trenes y patrullaría trenes en cada una de las entradas
y salidas; e objetivo era aumentar las utilidades (reducir la delincuencia)
También, hacer frente al incremento de los costos: más agentes de policía
Bratton logró el descenso más grande de la delincuencia, el miedo y el
desorden en la historia de la autoridad de tránsito
Para lograrlo, no aumentó el número de agentes de policía, sino que dirigió
la acción de la policía hacia las zonas calientes
Su análisis reveló que los delitos se cometían sólo en unas cuantas estaciones
y en unas pocas líneas
Descubrió que esas zonas calientes carecían de atención suficiente
Por el contrario, las líneas y las estaciones donde rara vez se cometían
delitos contaban con el mismo número de agentes
La solución fue cambiar el esquema de asignación de los agentes, concentrándolos
en las zonas calientes a fin de luchar contra el crimen
El crimen descendió apreciablemente, mientras que el tamaño de la fuerza
de policía se mantuvo constante.
Reorientar los recursos de sus zonas frías
Bratton descubrió que una de las zonas frías relacionadas con el transporte
subterráneo estaba en el procesamiento de los delincuentes
Un agente tardaba dieciséis horas en promedio en llevar a un delincuente
hasta el centro de la ciudad para procesar hasta una contravención menor
Durante esas horas, no podía dedicarse a patrullar el subterráneo
Bratton cambió todo eso; en lugar de llevar a los delincuentes al tribunal,
llevó los centros de procesamiento hasta donde estaban los delincuentes
265

Se valió de unos autobuses viejos transformados en estaciones de policía
en miniatura, estacionados en las salidas de las estaciones subterráneas
En lugar de arrastrar a un sospechoso hasta el tribunal, el policía escoltaría
al sospechoso hasta el nivel de la calle donde estaba el autobús
Esto redujo el tiempo de procesamiento de 16 horas a una y se asignó más
agentes para patrullar el subterráneo y detener a los delincuentes.
Embarcarse en la negociación
A veces sucede que una unidad tiene recursos en exceso y escasez de
otros, en ese caso se negocia, recursos no necesarios con los necesarios
Tomemos nuevamente el caso de Bratton.
Los recursos públicos son notoriamente limitados
Esto hace las organizaciones del sector público callen cuando tienen recursos
sobrantes y se abstengan de liberarlos
Correrían el riesgo de perder el control sobre esos recursos
Se descubrió que la unidad de tránsito, que deseaba más espacio físico en
oficinas, conducía una flota de vehículos superior a sus necesidades.
Por su parte, la División de Libertad Condicional estaba corta de vehículos,
pero tenía más espacio en las oficinas
Esserman, un asesor, y el comisionado Bratton propusieron el trueque obvio,
al cual se acogieron los agentes de libertad condicional
Los agentes de la unidad de tránsito quedaron encantados con el primer
piso de uno de los mejores edificios del centro de la ciudad
Éstos eran hombres capaces de resolver los problemas.
El siguiente diagrama ilustra cómo Bratton reorientó la unidad de Tránsito
para romper el océano rojo y ejecutar su estrategia de océano azul
El eje vertical muestra el nivel relativo de la asignación de recursos; el eje
horizontal, los elementos de la estrategia que absorben las inversiones
266

Eliminando algunas características tradicionales y creando otras nuevas,
Bratton logró un cambio dramático en la asignación de recursos.
Las acciones de eliminación y la reducción de los costos permitieron implementar
ciertos elementos o crear otros nuevos con inversiones
Pero, la inversión total se mantuvo más o menos igual que antes
La reducción de funcionarios en el procesamiento de arrestos o puntos
fríos y la creación de autobuses elevaron el valor de la policía
Permitieron concentrar su tiempo y atención en la vigilancia del metro
Aumentaron el nivel de inversión en la lucha contra los crímenes de la
calidad de vida en lugar de enfocarse sólo en los crímenes grandes
Así, reorientó los recursos de la policía para enfrentar delitos que presentaban
peligros constantes en la vida cotidiana de los ciudadanos
267

La creación de autobuses elevaron el valor de la policía
Eso permitió concentrar su tiempo y atención en la vigilancia del metro
Aumentaron el nivel de inversión en la lucha contra los crímenes de la
calidad de vida en lugar de enfocarse sólo en los crímenes grandes
Así, reorientó los recursos de la policía para enfrentar delitos que presentaban
peligros constantes en la vida cotidiana de los ciudadanos
Vencer el obstáculo motivacional
A fin de ejecutar la estrategia de océano azul, se deberá alertar a los empleados
sobre la necesidad de un cambio estratégico
Al mismo tiempo, identificar la manera de hacerlo con recursos limitados
Las personas no sólo deben reconocer lo que deben hacer, también actuar
de una manera sostenida e importante
¿Cómo motivar a la masa de empleados rápidamente y a bajo costo?
Cuando la mayoría de los líderes empresariales desean romper con el
statu quo presentan unas visiones estratégicas grandiosas
Recurren a iniciativas masivas de movilización impuestas desde arriba
Es decir, actúan sobre el supuesto de que para lograr una reacción masiva
se necesitan acciones descomunales
En lugar de diluir los esfuerzos de cambio, los líderes que inclinan la balanza
siguen la trayectoria contraria y logran la concentración masiva
Centran su atención en tres factores que influyen de manera notable sobre
la motivación de los empleados:
Las personas clave, la gestión transparente y la atomización
Enfocarse en las personas clave
A fin de que el cambio estratégico tenga un impacto real, es necesaria una
movilización en masa de los empleados de todos los niveles
268

Sin embargo, no se deben diluir los esfuerzos, si lo que se busca es desencadenar
un movimiento de energía positiva
Lo que debe hacerse es concentrar los esfuerzos en las personas clave, es
decir, las personas que ejercen la mayor influencia en la organización
Se trata de los líderes naturales, de personas con la habilidad para bloquear
o desbloquear el acceso a los recursos esenciales
Al proceder de esta manera, se evita la necesidad de tratar con todo el
mundo pero, aun así, todos reciben el impacto y cambian
Poner a las personas clave en una pecera
Hablemos de gestión transparente, en donde las actuaciones y las omisiones
de las personas clave se presentan como los peces en una pecera
Todos pueden apreciar a los rezagados y se establece un escenario en el
cual los agentes de cambio tienen la misma oportunidad de destacarse
Para que surta efecto, esta gestión debe basarse en la transparencia, la inclusión
y la equidad
Con esa estrategia se crea una cultura de alto desempeño porque todos
querían brillar delante de sus colegas y sus superiores
Atomizar para hacer que la organización cambie por si misma
El último factor de influencia desproporcionada es la atomización
Ésta se refiere a la forma como se presenta el desafío estratégico y es una
de las labores más sutiles y delicadas del liderazgo
Si la gente no cree en la posibilidad de cumplir con el desafío estratégico,
es poco probable que el cambio sea exitoso.
Según Bratton, el desafío era implantar el orden en la ciudad de Nueva
York cuadra por cuadra, distrito por distrito y barrio por barrio
El único desafío para los agentes que patrullaban las calles era asegurar
sólo su cuadra; para los comandantes de distrito, asegurar sólo su distrito.
269

Los jefes de los barrios también tenían una meta concreta al alcance de
sus capacidades: asegurar sólo sus barrios
Bratton delegó la responsabilidad por la ejecución de su estrategia de
océano azul en cada uno de los 36000 mil agentes de policía disponibles
No es fácil ejecutar un cambio estratégico, pero más difícil aún, es hacerlo
en poco tiempo y con recursos limitados
Sin embargo, la investigación de los autores de la Estrategia Azul sugiere
que puede lograrse mediante el liderazgo
No se atenga a la sabiduría convencional; seguramente es obsoleta; por
otra parte, no es cierto que todo desafío implique medidas descomunales
Concentre su atención en los actos que se traducen en una influencia desproporcionada;
este es un componente crítico del liderazgo
270

Es necesario alinear la mente y la voluntad de los empleados con la nueva
estrategia mediante una cultura de confianza, compromiso y cooperación
En este desafío radica la diferencia entre una ejecución forzada y una ejecución
voluntaria, cuyo motor sea el deseo libre de la gente
Una empresa está constituida por todas las personas que trabajan en ella;
por eso, una estrategia tendrá éxito si todos participan en su ejecución
El conjunto de las actitudes y comportamientos del personal constituye la
base para profundizar en una buena estrategia organizacional
Los empleados deben comprender el espíritu de la nueva estrategia, así
la cooperación mutua les motiva para ir más allá de la simple obligación
La Estrategia del Océano Azul exige que los empleados salgan de sus zonas
de confort para hacer posible el cambio de lo tradicional
Los ejecutivos de mayor alcance en la pirámide organizacional tienen un
temor instintivo por los cambios radicales que se necesitan en el Negocio
También los que se resienten por que no se haya requerido sus opiniones
en cualquiera de las fases de la implantación de la nueva estrategia
Esto nos lleva al sexto principio de la estrategia del océano azul:
Para fomentar la confianza y el compromiso de las personas, es necesario
convertir la ejecución de la estrategia desde el principio
Este principio permite a las empresas a minimizar el riesgo de gestión de
desconfianza, de la no cooperación, incluso el sabotaje
271

Este riesgo es relevante para la ejecución de la estrategia, en en ambos
océanos rojos y azules, pero es mayor en el océano azul
Lo es porque su ejecución requiere a menudo un cambio significativo; por
lo que minimizar el riesgo es esencial
Las empresas deben ir más allá de método habituales de la zanahoria,
como motivación y el castigo, como medio para lograr algo
Las investigaciones de los autores de la Estrategia del Océano Azul muestran
que un proceso justo es una variable clave en la estrategia
Es la que distingue el del océano azul de las que fallaron en el pasado
La presencia o ausencia de un proceso justo, transparente, puede hacer o
deshacer los esfuerzos de ejecución de toda la empresa
Un proceso deficiente puede deformar
la ejecución de la estrategia
En la metalmecánica hay numerosos parámetros de procesamiento, razón
por la cual hay centenares de tipos de enfriadores para escoger
Es necesario probar los productos en las máquinas de producción antes
de hacer la compra, aunque la lógica de la decisión no siempre es clara
Hay que inactivar las máquinas e incurrir en costos durante las pruebas, lo
cual es caro para los clientes y para la empresa
El Caso de Lubber
Para ofrecer un salto cualitativo en valor, Lubber diseñó una estrategia
encaminada a eliminar la complejidad y los costos de la fase de prueba
Desarrolló un sistema que redujo la tasa de fallas en la selección de los
enfriadores a menos de un 10%; el promedio de la industria era del 50%
El sistema redujo también el tiempo de inactividad de las máquinas, facilitó
el manejo del enfriador y mejoró la calidad de las piezas producidas
272

El proceso de ventas se simplificó; los vendedores pudieron tener más
tiempo para conseguir ventas nuevas y recortar los costos por venta
Sin embargo, este movimiento estratégico de innovación en valor encaminado
a beneficiar a todo el mundo estaba condenado a fracasar desde
el comienzo. La estrategia estaba condenada porque los vendedores se
pusieron en su contra
No habían participado en el proceso de desarrollo de la estrategia y no
conocían el razonamiento sobre el cual se basaba el cambio
En su percepción, la nueva estrategia eliminaba los ensayos durante las
pruebas orientadas a encontrar el enfriador apropiado al cliente
Los vendedores se sentían amenazados y minaban la credibilidad del sistema
al expresar dudas sobre su eficacia delante de los clientes
La gerencia se vio en la necesidad de retirar el sistema y dedicarse a recuperar
la confianza de sus representantes de ventas.
El poder del proceso equitativo
Los atores del Océano Azul dicen que la teoría del proceso equitativo se
origina en el trabajo de dos sociólogos: JohnW.Thibaut y LaurensWalker
A mediados de los años 70, combinaron su interés por la psicología de la
justicia con el estudio del proceso, dando origen a la justicia procesal
Centraron su análisis en el ámbito jurídico y tratar de comprender qué es
lo que hace que la gente confíe en el sistema legal y cumpla con las leyes
Llegaron a la conclusión de que a las personas les interesa tanto la justicia
del proceso, a través del cual se genera un resultado, como el resultado
La satisfacción con el resultado y el compromiso de la gente era mayor en
los casos en los cuales se ejercía la justicia procesal
La cooperación voluntaria no es simplemente una ejecución mecánica,
según la cual las personas hacen apenas lo necesario.
273

Implica ir más allá del llamado del deber y exige el aporte y la energía e
iniciativa de todos para reforzar las habilidades,
Los tres principios del proceso equitativo
Hay tres elementos que definen el proceso equitativo y que se refuerzan
entre sí: la participación, la explicación y las expectativas claras
Son los tres principios del proceso equitativo.
Participación
Es involucrarse en las decisiones estratégicas aportando ideas y permitiéndoles
refutar los méritos de las ideas y de los supuestos de los demás
Al fomentar la controversia, la reflexión se agudiza y se crea una mejor
dinámica del saber colectivo
La participación da lugar a mejores decisiones estratégicas de parte de la
gerencia y a un mayor compromiso de todos los involucrados
Explicación
Las personas involucradas y afectadas deben comprender la razón por la
cual se toman las decisiones estratégicas definitivas
Todo lo anterior crea un círculo de retroalimentación, a través del cual el
aprendizaje se fortalece enormemente
Claridad con respecto a las expectativas
Una vez establecida la estrategia, los gerentes deben comunicar claramente
las reglas del juego
¿Cuáles son las metas de la nueva estrategia? ¿Cuáles son los nuevos objetivos
y las etapas? ¿Quién es responsable de qué?
En un proceso equitativo la naturaleza de las metas es menos importante,
que el hecho de que los empleados las comprendan claramente
La interacción de estos 3 criterios conduce a una percepción de justicia
frente al proceso, percepción que no surge si no hay participación
274

Historia de dos fábricas
Consideremos la experiencia de un fabricante de sistemas de ascensores
al que denominaremos Elco
A finales de los „80 las ventas de ascensores se redujeron
Ante el descenso de la demanda, Elco decidió ofrecer a los compradores
un salto cualitativo en valor y una reducción de sus costos
Como parte esa estrategia de océano azul, la compañía se dio cuenta de
que debía reemplazar su sistema de producción en lotes
El equipo gerencial llegó a un acuerdo y se dispuso a arrancar
Para poner en marcha este elemento clave de su estrategia, el equipo optó
por el camino aparentemente más rápido e inteligente.
Primero instalaría el nuevo sistema en la planta de Elco en Chester y después
en la segunda planta de la compañía en High Park
La lógica era sencilla
En la planta de Chester, las relaciones con los empleados eran ejemplares,
inclusive los trabajadores habían invalidado a su propio sindicato
La gerencia estaba segura de poder contar con la cooperación de los empleados
para ejecutar el cambio estratégico en su proceso de producción
Según lo manifestara la compañía, "eran la fuerza laboral ideal"
El siguiente paso era llevar el proceso a la planta de High Park, donde se
esperaba resistencia al cambio a causa de la fuerte posición del sindicato
La gerencia contaba con que la ejecución cobrara suficiente impulso en
Chester como para tener repercusiones positivas en High Park.
Pero las cosas tomaron un giro inesperado en la práctica; los empleados
no estaban de acuerdo y hubo desorden y descontento
275

Por su parte, la planta de High Park, pese a su fama de resistencia, había
aceptado el cambio estratégico en el proceso de producción
Hasta en los casos en que las decisiones no eran del agrado de los empleados,
éstos sentían que habían recibido un trato justo
Por eso participaron en la ejecución rápida del nuevo proceso de producción,
el cual era uno de los componentes centrales de la nueva estrategia
Las razones
En la planta de Chester, los gerentes de Elco violaron los tres principios
básicos del proceso equitativo
Primero, no pidieron la participación de los empleados en las decisiones
estratégicas que los afectaban directamente
Al no tener experiencia con los esquemas de producción por células, Elco
contrató a una compañía consultora para diseñar el plan maestro
Durante todo ese tiempo, el gerente de la planta se ausentó con frecuencia,
porque pasaba más tiempo en reuniones con los consultores
Los rumores se intensificaron y la inquietud de los empleados aumentó, al
ver que el capitán de su barco aparentemente los abandonaba
Estaba seguros de que los consultores reducirían el tamaño de las operaciones
de la planta y que estaban a punto de perder sus empleos
El hecho de que el gerente de la planta estuviera ausente sin ninguna explicación,
sólo podía significar que pretendía "jugar una mala pasada"
No tardaron en comenzar a circular recortes de prensa acerca de otras
plantas del país que se habían cerrado con la ayuda de consultores
En realidad, los gerentes de Elco no tenían intenciones de cerrar la planta
Deseaban reducir el desperdicio y liberar personal para producir ascensores
de mejor calidad a un costo menor, y aventajar a la competencia
Pero no había manera de que los empleados lo supieran
276

Los gerentes de Chester tampoco explicaron la razón por la cual se estaban
tomando las decisiones estratégicas de esa manera
Al gerente le tomó media hora para explicar plan a los empleados
Así, se enteraron de que la manera tradicional se eliminaría y se reemplazaría
por algo denominado "manufactura celular"
Nadie explicó el porqué de la necesidad de un cambio estratégico, ni la
razón por la cual la compañía debía apartarse de la competencia
Tampoco se explicó la razón por la cual el cambio del proceso de producción
era un elemento clave de esa estrategia
Los empleados quedaron sin comprender las razones del cambio
Los gerentes interpretaron su silencio como señal de aceptación
Olvidaron cuánto tiempo habían necesitado ellos mismos para aceptar la
idea de cambiar al proceso celular de producción, con la nueva estrategia
Cuando los empleados preguntaron cuál era el propósito de la nueva disposición,
la respuesta fue: "Para mejorar la eficiencia"
Por la falta de una noción racional sobre lo que les estaba sucediendo,
algunos empleados comenzaron a enfermarse cuando llegaban al trabajo
Los gerentes también olvidaron aclarar lo que se esperaría de los empleados
bajo el nuevo proceso de producción
Les informaron que ya no se les calificaría con base en su desempeño individual,
sino según su desempeño como integrantes de una célula
Les dijeron que los empleados más veloces y experimentados tendrían
que compensar la lentitud de sus colegas menos experimentados
Pero no ahondaron en la explicación; no explicaron claramente la manera
como debía funcionar el nuevo sistema celular.
Esta violación de los principios del proceso equitativo minó la confianza de
los empleados con respecto a la gerencia y al cambio de estrategia
277

El nuevo diseño, sobre la base de células, representaba en realidad unos
beneficios enormes para los empleados
Por ejemplo, sería más fácil programar las vacaciones y darles la oportunidad
de ampliar sus destrezas y tener un trabajo más variado
Sin embargo, los empleados sólo veían lo negativo; hubo peleas porque
se negaban a ayudar a los "perezosos incapaces de terminar su trabajo"
También porque interpretaban los ofrecimientos de ayuda como intromisión,
respondiendo: "Éste es mi trabajo; limítese a hacer el suyo".
La fuerza laboral modelo de Chester se desintegraba
Por primera vez en la vida profesional del gerente, los empleados se negaban
a cumplir con el trabajo asignado "aunque me despidan"
En contraste con esto, la gerencia de la planta de High Park respetó los
tres principios del proceso equitativo al implantar el cambio estratégico
El gerente reunió a los empleados, les presentó a los consultores y les
explicaron sobre el cambio del proceso productivo
Anunciaron una política de tiempo de adaptación, a fin de calmar el temor
natural de los empleados de ser despedidos
Desarrollaron, con los empleados, los parámetros nuevos y establecieron
las nuevas responsabilidades de cada una de las células operativas
¿Por qué es importante el proceso equitativo?
Todo se reduce al reconocimiento intelectual y emocional.
Desde el punto de vista emocional, las personas desean que se les reconozca
su valor, no como "mano de obra”, sino como seres humanos
Seres humanos que merecen un trato justo y digno
Individuos valiosos, independientemente de su posición jerárquica
Es imperativo reconocer que, desde el punto de vista intelectual, las personas
buscan el reconocimiento de los demás
278

Quieren que las consideren lo suficientemente inteligentes como para
aceptarles las explicaciones acerca de lo que piensan
Los gerentes deben estar conscientes del valor casi universal del reconocimiento
intelectual y emocional emanado del proceso equitativo
La teoría del reconocimiento intelectual y emocional
Al construir una estrategia, hay una estrecha relación entre la aplicación
del proceso equitativo y el reconocimiento emocional e intelectual
Cuando las personas sienten que los demás reconocen su valor intelectual,
están dispuestas a compartir su conocimiento.
Asimismo, cuando hay reconocimiento, las personas se sienten emocionalmente
unidas a la estrategia e inspiradas a dar todo de sí mismas
En el estudio clásico de Frederick Herzberg sobre la motivación, se determinó
que el reconocimiento inspiraba una fuerte motivación intrínseca
Una fuerza interna que empujaba a las personas a hacer más de lo que se
les pedía y a cooperar voluntariamente
Si no hay motivación, la actitud será:
"Ustedes no valoran mis ideas, por tanto, yo no valoro las suyas y tampoco
confío en sus decisiones estratégicas ni mi interesan"
El proceso equitativo y la estrategia del océano azul
El compromiso, la confianza y la cooperación voluntaria no son simplemente
actitudes o comportamientos; son también capital intangible
Los gerentes que han tenido éxito en crear y ejecutar una estrategia de
océano azul resaltan cuán importante fue el capital intangible para el éxito
Los ejecutivos de las compañías que no han logrado ejecutar estrategias
de océano azul dicen que la falta de ese capital contribuyó al fracaso
El siguiente diagrama describe lo dicho sobre el proceso equitativo
279

El interrogante de las compañías es cómo generar confianza, compromiso
y cooperación voluntaria en los niveles más profundos de la organización
Eso no se logra si se separa la formulación de la estrategia de su ejecución;
los incentivos tradicionales la zanahoria y el garrote no ayudan
La formulación de la estrategia con los principios del proceso equitativo
permite incorporar la ejecución de la estrategia desde un comienzo
La Sostenibilidad de la Estrategia del Océano Azul
La creación de océanos azules es un proceso dinámico y surge la pregunta:
¿Cuán fácil o difícil es imitar una estrategia de océano azul?
¿Cuándo debe una compañía disponerse a crear otro océano azul?
En este capítulo examinamos el tema de la sostenibilidad y la renovación
de la estrategia del océano azul
Barreras contra la imitación
Una estrategia de océano azul trae consigo barreras contra la imitación;
algunas de ellas son de tipo operativo y otras, de tipo cognoscitivo
En la mayoría de los casos, una estrategia de océano azul se mantiene incólume
durante diez a quince años
Eso es lo que ha sucedido con el Cirque du Soleil, Southwest Airlines, Federal
Express, The Home Depot, Bloomberg y CNN, para comenzar
280

Esta sostenibilidad se puede atribuir a las siguientes barreras contra la
imitación, las cuales son inherentes a la estrategia del océano azul:
Un movimiento de innovación en valor carece de sentido cuando se basa
en la lógica estratégica convencional
Cuando apareció CNN, NBC, CBS y ABC se burlaron de la idea de presentar
noticias, en tiempo real, las 24 horas del día, 7 días a la semana
Lo que era más, sin presentadores estrella
Por otro lado, el conflicto con la imagen de la marca es también un óbice
para las compañías que tratan de imitar una estrategia de océano azul
La estrategia de océano azul, v.g, de The Body Shop, no se basaba en modelos
hermosas, ni promesas de eterna juventud ni empaques costosos
Dejó paralizadas a las principales casas de cosméticos del mundo durante
años porque imitarla implicaba restarles validez a sus propios modelos
El monopolio natural bloquea la imitación cuando el tamaño de un mercado
no permite la existencia de otro actor
Kinepolis, la compañía belga de cine, creó el primer megaplex europeo
en la ciudad de Bruselas y nadie la ha imitado en más de 15 años
La razón es que, por el tamaño del mercado, Bruselas no podía acomodar
un segundo megaplex, pues tanto Kinepolis como su imitador sufrirían
Las patentes o las licencias legales bloquean la imitación
El volumen que emerge de una innovación en valor se traduce en ventajas
de costo, lo cual hace inhibe a los imitadores
Las gigantescas economías de escala de Wal-Mart han contribuido a disuadir
a otras compañías de imitar su estrategia de océano azul
Las externalidades de la red también impiden que las compañías puedan
imitar una estrategia de océano azul con facilidad o credibilidad
281

Ése es el caso de eBay en el mercado de las subastas virtuales
Mientras más grande el número de clientes conectados virtualmente con
eBay, más atractivo es el sitio para compradores y vendedores
Imitar a Southwest Airlines y brindar la velocidad de un viaje aéreo al costo
del viaje por tierra y con la misma flexibilidad es muy difícil
Ese intento significaría modificar los itinerarios de los aviones, capacitar
nuevamente al personal, cambiar el marketing y los precios…
Son pocas las compañías que puede soportar esa clase de cambios de
fondo, al menos, en el corto plazo
Cuando una compañía ofrece un salto cualitativo en valor, la fama de su
marca no tarda en difundirse en el mercado y en atraer fieles seguidores
Las barreras de entrada son grandes; ésa la razón por la cual rara vez una
estrategia de océano azul es imitada rápidamente
Además, es un enfoque sistémico en el cual es crucial acertar con cada
uno de los elementos y armonizarlos dentro de un sistema integral
Imitar esa clase de sistema no es una hazaña fácil
Por otro lado, la Innovación en valor no tendría sentido de acuerdo con la
lógica convencional de una compañía.
Muchas veces, el marcado no puede soportar a un segundo actor; en este
caso, una aplicación de estrategia azul crea el monopolio natural
Monopolio Natural
Según la Teoría Económica Convencional, habrá un monopolio natural si
el ingreso de una segunda firma aumenta el costo de producir el bien
Las patentes o las licencias legales también bloquean la Imitación.
El alto volumen genera rápidamente una ventaja de costos para el innovador,
disuadiendo a los seguidores de entrar al mercado
282

Las externalidades de la red son un factor de disuasión contra la imitación,
la que suele exigir cambios políticos, operativos y culturales
Las compañías que Innovan en valor ganan fama para su marca y fieles
seguidores, lo cual ahuyenta a los Imitadores
Cuándo hacer una nueva innovación en valor
Con el tiempo, como es natural, prácticamente todas las estrategias de
océano azul terminan siendo imitadas
Lo que hacen las compañías amenazadas por los imitadores es montar una
ofensiva para defender la base de clientes conseguida con sus esfuerzos
Pero los imitadores suelen perseverar
La compañía, obsesionada en aferrarse a su participación en el mercado,
puede caer en la trampa de competir para vencer al nuevo competidor
De seguir por ese camino, la forma básica de la curva de valor de la compañía
comenzará a converger con las de los demás competidores.
A fin de evitar la trampa de competir, es preciso seguir de cerca la trayectoria
de las curvas de valor en el cuadro estratégico
Las curvas señalarán cuándo innovar en valor y cuándo no hacerlo
El cuadro estratégico alerta ante la necesidad de buscar otro océano azul
cuando la curva comienza a converger con las de los competidores
También impide perseguir otra estrategia de océano azul cuando la oferta
actual de la compañía todavía encierra un gran flujo de ganancias
Cuando la curva de valor de la firma todavía tiene foco, divergencia y un
mensaje contundente, no se debe innovar en valor
Más bien es preciso concentrar la atención en alargar, ampliar y profundizar
el flujo de ingresos por medio de mejoras operativas y la expansión
De esa manera, se logra el máximo de economías de escala y cobertura
283

Es preciso nadar tan lejos como sea posible en el océano azul, poniendo
distancia con los imitadores y disuadiéndolos durante el proceso
El propósito es dominar el océano azul y mantener a raya a los imitadores
durante el mayor tiempo posible
Cuando se intensifica la rivalidad y la oferta total supera a la demanda, comienza
la competencia y el océano se torna rojo
A medida que las curvas de valor de sus competidores comiencen a converger
hacia la suya, deberá comenzar a buscar otra innovación en valor
Es decir, crear un nuevo océano azul
Por consiguiente, observe su curva de valor en el cuadro estratégico y revíselo
periódicamente, al mismo tiempo, con las de sus competidores
En ese proceso visualizará el grado de imitación y, por ende, la convergencia
entre las curvas y cómo el océano azul comienza a teñirse de rojo.
Yellow Tail está nadando en las aguas de un nuevo espacio en el mercado
Hizo que la competencia no importara y disfruta de un crecimiento fuerte
y rentable como resultado de ello
Sin embargo, la prueba de fuego para el crecimiento rentable de Casella
Wines en el largo plazo será su habilidad para innovar en valor otra vez
Es decir, cuando los imitadores compitan agresivamente y con credibilidad
y las curvas de valor converjan.
Los seis principios de la estrategia del océano azul deben servir el futuro
estratégico de la firma, si es que aspira a liderar en los negocios
Esto no quiere decir que las compañías dejarán de competir súbitamente
o que la competencia cesará de la noche a la mañana
Por el contrario, la competencia estará más presente y continuará siendo
un factor crítico de la realidad del mercado
284

Lo que se quiere decir es que, para obtener un alto desempeño en el mercado
saturado, las compañías deben dejar de competir por participación
Deben crear océanos azules.
Pero, los océanos azules y los rojos siempre han coexistido, la realidad
práctica exige tener éxito y dominar las estrategias necesarias en ambos
Si las firmas ya saben cómo competir en los océanos rojos, lo que deben
aprender es lograr que la competencia pierda toda importancia.
BIBLIOGRAFÍA
Plan de Negocios
Karen Weinberger Villarán
USAID, Perú MYPE Competitiva
La Estrategia del Océano Azul
W. Chan Kim, Renée Maulborgne
Diez Claves para ser un Empresario de Éxito
PALAO Editores
Peter F Drucker
Innovation and Entrepreneurship
Sam Altman
Lecture
Alberto Asquer
Lecture
Guía para la elaboración de un Plan de Negocios
BIC, Galicia, FSE
Claves para Emprendedores
Ministerio Desarrollo Económico, Buenos Aires
285

Frascati Manual
Proposed standard practice for surveys on
research and experimental development
The Strategy Marketing Procces
Moderandi Inc.
ÍNDICE
1. Nuestro personaje…3
Emprender.- Emprendedor.- “La Suerte” y la Voluntad.- La Intuición.-
Crear: Innovar.- Liderar.- Motivar.- Asumir riesgos.- Tomar decisiones.-
La confianza en sí mismo.- Iniciativa.- Optimismo.- Planificar.-
2. El emprendedor… 17
Negocio.- Empresa.- La Capacidad.- del Emprendedor.- El Campanero de
Greenville.- Otro ejemplo Ilustrativo.- El Crecimiento del Negocio.- Conocimiento
Formal y Capacidad de Emprender.- Posibles Causas de un
Eventual Fracaso inicial: Incompetencia.- Una Visión Equivocada del Mercado.-
Localización equivocada.- La elección equivocada del personal.- La
Importancia del Empresario-Emprendedor.- Una nueva vida: Innovarse a
sí mismo.- El Trabajo Productivo: Motivo de satisfacción.- Cuentos chinos.-
sobre los empresarios.- El Emprendedor no es un expoliador
3. El espíritu innovador… 37
El Principio General de la CreaciónInnovación.- El Espíritu de CreaciónInnovación.-
La Creatividad adquirida.- La “lluvia de ideas”.- Cuadro de
ideas.- Método de la Analogía.- Ejemplo Ilustrativo.- Una opción imaginativa.-
Una Analogía Propicia. La Ventaja Comparativa.- La Ventaja Competitiva.-
La Actitud.- La Fuerza Motivadora.- Riesgo e Incertidumbre.- La
Creación.- de un Negocio.- El Espíritu.- Innovador.- Mitos sobre el Proceso
de Innovación.- El Financiamiento.- La Información.- La Innovación Integral.-
Las ventajas comparativas Las ventajas competitivas.
286

4. El plan de negocios… 57
Buscar la oportunidad de negocio.- Algunas preguntas.- Estructura de un
Plan de Negocios.- Utilidad del Plan de Negocios.- Resumen Ejecutivo.-
Análisis de las Fortalezas del emprendedor.- Análisis del entorno.- Factores
económicos,- Factores sociales.- Factores tecnológicos.- El mercado.-
Los proveedores
5.- Marketing innovador… 71
La Estrategia.- FODA.- Las Fortalezas, Las Debilidades.- La Visión.- La Misión.-
Los Objetivos Estratégicos.- Metas.- La Estrategia.- Estrategia de
liderazgo en costos.- Estrategia Diferenciadora.- Estrategia de Enfoque.-
La Ventaja Comparativa.- La Ventaja Competitiva.- Los Planes Operativos.-
Marketing: Definición .- El comportamiento del Consumidor.- La Inteligencia
Emocional.- El Ámbito de la Mercadotecnia Innovadora.- Identificar
al Cliente.- Tipos de Marketing: Marketing del Negocio, Marketing
expedicionario, El Marketing de Guerrilla.- La actitud.- del Consumidor.-
Necesidad.- Deseo.- Lo caro y lo barato.- El Marketing y el tiempo que
lleva el negocio.- Marketing Empresarial.- Marketing planificado.- Marketing
rutinario.- La gestión del marketing tradicional.- El espíritu empresarial.-
La Innovación.- como Parte de la Interacción.- La Regla del Término
Medio.- ¿Puede la empresa crear necesidades?.- La Información Para el
Marketing.- El Sondeo de Mercado.- Sistema de Información.- Procesamiento
de la Información.- Formas de Indagar
6. Las Cuatro P‟s… 90
Plaza.- Promoción.- Las Características del Producto.- El Diseño y la Marca
El Empaque.- La Calidad.- El Logotipo.- Otros Complementos.- del Producto.-
Cosas extrañas:, El Blue Jeans, El Rock and Roll, La Coca-Colala
Hamburguesa.- La Plaza.- Estrategia de distribución o plaza.- Estrategia
de servicio al cliente o postventa.- Estrategia de posicionamiento.- El Plan
de Operaciones.- Diseño y prueba de producto o servicio.- Aspectos técnicos.-
La Calidad.- Indicadores de cumplimiento: Indicadores de evaluación.-
Indicadores de eficiencia.- Indicadores de eficacia.- Indicadores de
gestión.- El ciclo de vida del producto.- La Estructura y el Plan.- de Recursos
Humanos.- El Organigrama.- El Manual de Procedimientos.- La Inducción.-
La Capacitación del personal.- El Desempeño.- Motivación y desarrollo.-
del personal.
287

7. Los canales de Distribución… 113
El Costo de la Distribución.- Estrategia de promoción.- El Volumen de
Ventas.- La administración.- de Ventas:
La Venta al por menor.- La Venta al por mayor.- El Método CRM.- Venta
de productos de consumo masivo.- Venta de producto diferenciado.- Venta
de Nicho.- Venta a Pedido.- Orientación al Producto.- Orientación según
el CRM.- El Método Basado en los Productos.- El Método Basado en
los Clientes.- El Proceso.- de Ventas.- Prospectos.- Indagación.- do de
buscar pistas al azar.- Método de pistas selectivas.- Enfoque previo.- El
Vendedor.- Sistemas de pago: Sistema de pago inmediato, Sistema de
preventa, Sistema de prepago, Sistema de post-pago, Venta a crédito.- La
Atención al cliente.- Tipos de Clientes.- Lazos emotivos.
8. El Plan Financiero… 125
Capital.- Determinación de los Costos de Producción.- El Costo de Producción:
Costo de la Mano de obra, Costos Indirectos, Costos de administración,
Costos de Comercialización.- Costos Variables, Costos Fijos.-
Punto de equilibrio.- Margen de contribución.- Costos variables mensuales.-
Costos fijos mensuales: Margen de contribución unitario.- Registros.-
Inversión inicial.- Capital de trabajo. Estimación de la Rentabilidad.- Valor
Actual.- Método de estimación del VA.- Valor Actual Neto Ejemplo numérico.-
La Regla del VAN.- Registros Contables Básicos: Registro de Caja,
Registro de clientes, Registro de Cuentas por Pagar.- Registro de Cuentas
por Cobrar, Registro de Ventas, Registro de Gastos Admi-nistrativos
9. Estados Financieros… 139
Balance General.- Cuentas del Balance General: Los Activos; Activos
Fijos.- Los Pasivos.- Pasivos Corrientes.- Pasivos a Largo Plazo.- Pasivo
Contingente.- El Patrimonio o Capital Contable.- Distinción enre cuentas
privadas y cuentasdel Negocio.- Ejemplo: El Balance Genera.- El Estado
de Resultados.- Cuentas del Estado de Resultados: Cuentas de ingresos.-
Costos: Costos de Ventas, Gastos: Gastos de Operación, Gastos de Administración,
Gastos de Ventas, Gastos Financieros.- Utilidad o pérdida operativa.-
Ejemplo Estado de Pérdidas y Ganancias del Negocio.- Capital de
trabajo.- Componentes del Flujo de Caja.- El Flujo de Caja: Entradas en
efectivo.- Salidas en efectivo.- Flujo neto de efectivo.- Formas de Mejorar
el Flujo de Caja. Estado de flujo de efectivo al 30 de junio del 2016 ($)
288

10. razones financieras… 155
Clasificación de las Razones Financieras.- Razones de Liquidez.- Razones
de Endeudamiento.- Razones de Rentabilidad.- Capital de Trabajo.- Razón
de Liquidez,- Prueba Ácida.- Razón Acidísima.- Razón muy ácida.- Razón
Deuda sobre Activos.- La razón Endeudamiento sobre Activos.- Capital de
Trabajo.- Rentabilidad.- El financiamiento del negocio.- El Financiamiento.-
La Estructura Financiera.- Financiamiento a Corto Plazo.-
Financiamiento a Largo Plazo.- Bonos.- Aritmética Financiera.- Tasas de
Interés Pasivas.- Tasas de Interés Activas.- La Inflación.- Hiperinflación.- El
valor del dinero en el tiempo.- La tasa de interés comercia.- Interés
Simple.- Amortización.- Formas de amortización.
.
289