CULTURA ORGANIZACIONAL-FINAL

Marcela Ruge
Jorge Castillo
Nathalia Pulgarin
Andres Mateus
Carolina Matiz
Cultura Organizacional - MBI 14
¿Cómo trabajar
con Colombianos?

Está orientado a hacer posible el propósito
superior de la organización a través de sus cuatro
dimensiones: Cultura, Relaciones, Estrategia y
Arquitectura Organizacional; y del Liderazgo
Integral como eje articulador.
Marco
Estratégico
Modelo de
Gestión
Control de
Gestión
1. Dimensión
Estratégica
2. Dimensión
Arquitectura
Organizacional
Diseño
Organizacional
Sistema de
Información
TIC
Construcción
de lo Colectivo
Caracterización de
Grupos de Interés
Modelo de Gestión
de lo Humano
Gestión del
Conocimiento
3. Dimensión
Cultural
4. Dimensión
Relacional
Políticas de
Relaciones
Buenas Practicas
y Buen Gobierno

Marco Estratégico
Modelo de Gestión
Control de Gestión
Dimensión
Estratégica
Incorpora el marco estratégico de la organización. Es decir lo que se
refleja en el propósito superior de la entidad, a la par de las
políticas que se definen para el despliegue de sus actividades. El
modelo de gestión que determina el tipo de organización y su
manera de buscar el cumplimiento de sus propósitos. Y por último, el
modelo de control de gestión, el cual se entiende como un modelo
que apoya la gestión mas no la reemplaza.
Joanna Kosinska

Matt Duncan
MARCO ESTRATÉGICO
MODELO DE GESTIÓN
1
2
3
4
5
6
1
2
3
4

CONTROL DE GESTIÓN
1
2
3
4
5
Pim Chu

Según Geert Hofstede, el
colectivismo indica que tan
fuerte es la cohesioń social,
debido a la valoracioń dada
a las relaciones personales y
morales entre individuos de un
grupo.
Carl Jung
“EL ENCUENTRO DE DOS
PERSONAS ES COMO EL
CONTACTO DE DOS
SUSTANCIAS QUÍMICAS: SI HAY
REACCIÓN, AMBAS SE
TRANSFORMAN”

Analizando los resultados de Hofstede de
2013, la cultura colombiana presenta el maś
bajo nivel de individualismo de
Latinoameŕica; esto indica que se trata de
una sociedad colectivista, que mantiene un
fuerte vińculo entre los miembros de un
grupo, con su familia extensa, o con sus
companẽros, se trata de una sociedad que
considera que es importante contar con
otros para lograr cumplir sus metas.
Contreras et al (2013)
Fuente, Medición de las dimensiones
culturales de Hofstede (2013).
Cómo aumentar la productividad?
Debemos aprovechar el colectivismo de los colombianos y
construir una visión compartida, clara, concreta e
inspiradora. Eso será el primer cohesionador del equipo,
hará de esa visión una realidad.

“Haz de tu vida un sueño,
y de tu sueño una
realidad”
Otra de las dimensiones de
Hofstede habla de la orientacioń
al largo o corto plazo: Las
culturas en las cuales predomina
la perseverancia, se fomenta las
recompensas futuras y se
comprende la importancia de
adaptarse a las situaciones
cambiantes presentan una
orientacioń al largo plazo; por
el contrario aquellas sociedades
que prefieren la estabilidad, el
respecto por las tradiciones y el
cumplimiento de las obligaciones
sociales tiene una orientacioń al
corto plazo.
Fuente, Medición de las dimensiones
culturales de Hofstede (2013).
ntoine de Saint-
Exupéry
En esta dimensioń, los colombianos obtuvieron una
baja puntuacioń, lo que significa que las personas
esperan resultados inmediatos, tienen un fuerte
respeto por las tradiciones y solo una pequenã
porcioń ahorra para el futuro.

Cómo aumentar la productividad?
Además de construir un propósito
superior, los colombianos
necesitamos visiones a mediano
plazo y objetivos estratégicos a
corto plazo que proporcionen
victorias tempranas, esto mantendrá
focalizado al equipo.

Los colombianos somos personas
generalmente muy dinámicas, y generar
un ambiente de trabajo que estimule a
sentirse activo, elevará los niveles de
productividad del equipo. En el cuadro
que vemos en la sección contigua,
evidenciamos que: promover la
colaboración, apoyar activamente la
innovación (la cual se da entre
diferentes visiones) y alentar la
movilidad interna, son factores
importantes para desarrollar ambientes
que estimulen los niveles de energía de
los colaboradores
Fuente, Global Talent
Trends Report 2017

Incluye los procesos y procedimientos
que la organización determina
esenciales para la prestación de los
servicios que se corresponden con la
estrategia de la entidad. Se incluye en
esta dimensión el diseño organizacional,
los sistemas de información y la
infraestructura tecnológica que le da
soporte al despliegue de los procesos y
procedimientos establecidos.
Dimensión
Arquitectura
Organizacional
Diseño
Organizacional
Sistema de
Información
TIC
Matt Nelson

DISEÑO ORGANIZACIONAL
1
2
3
4
5
Jess Watters
SIST. DE INFORMACIÓN
1
2
3
4

1
TIC
2
3
4

MERCER – Make Tomorrow
Las jerarquías verticales están siendo reemplazadas
por estructuras organizacionales más simples y
horizontales. Este cambio refleja el deseo de una
mayor eficiencia y reducción de costos, así como
relaciones más estrechas con los clientes
apalancados en agilidad e innovación.
Ñ
El estancamiento es el principal enemigo del
crecimiento de los negocios. Reconocen que las
estructuras existentes suelen dificultar, en lugar de
acelerar el cambio y que la organización
fuertemente estratificada de antaño ha demostrado
ser un obstáculo frente a la agilidad necesaria en
los mercados competitivos de hoy en día.

Al rediseñar el modelo tradicional en las organizaciones como
función corporativa o modelo de gestión, permite entender los
distintos elementos que componen una organización en términos de
procesos de negocio, datos (información), aplicaciones y
tecnología, sus interrelaciones y alineamiento con las estrategias
organizacionales.
Cómo aumentar la productividad?
Ñ
Mantener comunicación constante
con los colaboradores
Escuchar necesidades e ideas para
fomentar la participación y mejora
de procesos
Evitar re-procesos y facilitar el
avance en procesos
“SIMPLIFICACIÓN DE LAS CADENAS DE APROBACIÓN
PARA PERMITIR UNA RÁPIDA TOMA DE DECISIONES”

Una entidad que desarrolle su Arquitectura Empresarial (AE) logra dejar de lado las
preocupaciones por los aparatos, el flujo de información y hasta la instalación de
nuevos sistemas informáticos, para ocuparse de tomar decisiones basadas en la
mayor cantidad de información disponible.
Se deberá entender las capacidades y limitaciones de las TI disponibles, así la
arquitectura empresarial podrá generar una visión que simplifique la complejidad y
costos de TI.
Hay quienes sostienen que el uso creciente de la tecnología llevará a episodios de
destrucción masiva de puestos de trabajo, pues no solo se automatizarán las tareas
rutinarias sino que también estarán en riesgo tareas cognitivas.
CÓMO AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD?
• Invertir y mantener
tecnología actualizada
apropiada para el
negocio
• Apoyarse en tecnología
HW-SW existente para
facilitar procesos
• Teletrabajo como una
opción alterna del
desarrollo de
actividades
Í
Í
Ó
Á
Á
~Adaptado de Steuart Henderson
Britt
Ú

La productividad de los colombianos no tiene
directa relación con las horas trabajadas; Los
factores influyentes son el nivel educacional, las
condiciones laborales y la tecnología.
Una de las realidades cotidianas que viven muchos
colombianos, son los desplazamientos y tiempo
gastado para llegar al trabajo.
“Las empresas deben aumentar el
compromiso de los colaboradores”
“Apoyar el desarrollo profesional de
los colaboradores”
La impuntualidad y falta de foco en las reuniones,
son factores que amerita atención, una reunión debe
ser pactada con un tiempo determinado y un
objetivo claro para que no se convierta en un
conversatorio sin sentido.
http://www.dinero.com/economia/articulo/el-panoramade-la-productividad-del-trabajo-en-colombia/228780
CÓMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD?
Selección de personal idóneo para los cargos ofrecidos
Hacer campañas y énfasis en tiempos de respuesta
para labores y puntualidad en reuniones
Cumplir con el propósito objetivo de cada reunión
con tiempos establecidos

Colombia esta como el país que mas horas
trabaja pero con resultados bajos en
productividad; contrario a países como
Alemania que con menos horas laborales
mantiene altos índices de productividad
CÓMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD?
Fomentar y facilitar horarios flexibles por
cumplimiento de objetivos
Incentivos en tiempos personales o
compartir en familia
http://www.dinero.com/economia/articulo/el-panorama-de-laproductividad-del-trabajo-en-colombia/228780
“Las empresas deben entregar las
herramientas necesarias para poder
realizar los deberes de manera eficiente y
los colaboradores deben demostrar
compromiso”

Quiénes somos?
Qué queremos
ser?
Cómo se espera
lograr?
Mecanismos
Correctivos
Métricas
Formas de
Operar como
Organización
convivencia
supervivencia
Intimidad,
Amistad,
Amor
Ideología
Como se
obtiene, se
conserva y
pierde el poder
Lenguaje
Común
Lo Permitido,
Lo Prohibido,
Lo obligatorio
Quién
Pertenece y
quien no a la
Organización
Ensamble
Fuente, Cultura Organizacional e Innovación,Vallejo.J
Enfrentando colectivamente problemas
de adaptación externa e integración
interna, el equipo descubre la manera
correcta de percibir, pensar, sentir y
actuar, respecto a la búsqueda de
soluciones.
Alice Achterhof

Matteo Vistocco
Definidos los valores sagrados de la
compañía, es necesario establecer criterios
para atraer a las personas que se identifican
con lo que es “permitido, prohibido y
obligatorio”.
Fuente, Contreras, Barbosa, Juarez & Robles (2013)
CÓMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD?
í
í
ñ í é
í
í

La propiedad y
el dinero
La información
y el
conocimiento
La solidaridad
interna del
sistema
Valores
compartidos
El sentido de
trascendencia
del futuro
FINALIDAD DE IMPLEMENTAR EN COLOMBIA
LOS MECANISMOS QUE GENERAN
CONFIANZA:
Mitigar incumplimientos de tipo
estratégico, frecuentes en una sociedad
acostumbrada a priorizar intereses
personales.
Con una administración justa, se
incrementaría la legitimidad, evitando los
incumplidores de tipo político.
El incumplimiento de tipo cultural podría
contrarrestarse mediante una cultura de
la legalidad, aceptando que todos
están dispuestos a someter sus creencias,
valores e intereses a las normas
establecidas.
Tendencias de Talentos – Estudio Global 2017
“LA CONFIANZA COMO REQUERIMIENTO FUNCIONAL DE LOS SISTEMAS” SOCIALES”

En el país existe una cultura de inequidad donde se ha tomado como legitimo la distribución
desigual del poder; esto ha llevado a la mayoría de las empresas colombianas a operar con
estructuras organizacionales verticales, donde las decisiones y el empoderamiento depende solo
de directivos, dejando como resultado equipos de trabajo desmotivados y con bajos índices de
productividad.
“Definición de criterios y
reglas para materializar el
poder”
Rawpixel.com
ü
Fuente, Contreras, Barbosa, Juárez & Robles (2013)
CÓMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD?
Contar con líderes que hayan adquirido autoridad otorgada
por los mismos compañeros de trabajo, ya que los mejores
resultados de innovación son obtenidos cuando se tiene una
estrecha relación entre el liderazgo transformacional y un alto
empoderamiento psicológico de los seguidores.

El amor es uno de los principales factores
que incrementan la solidaridad de
cualquier sistema, por ello, si los empleados
sientan a sus compañeros como una familia
extensiva, los niveles de incertidumbre
disminuirán, fortaleciendo el trabajo en
equipo y el compromiso.
LinkedIn Sales Navigator
Mezcla de Habilidades que se
requerirán para el futuro
Fuente, WEF(2016)
CÓMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD?
Se recomendaría a los líderes de la
compañía, mejorar el desempeño de los
equipos a través de la inteligencia social,
ya que mediante destrezas sociales como
la empatía, se lograría inspirar a otros a ser
más eficaces y a responder de una forma
ágil y creativa.
“La inteligencia emocional
aporta la mayor parte del
desempeño”
Dueño de la cita o
frase uigiub

“La manera e intensidad
con que la gente opera,
puede ser alterada si se
cambian los mitos que se
cuentan”
Un alto componente simbólico tiene el poder de
cohesionar a todo el grupo en torno a los valores
compartidos y a las cosas realmente importan.
Bajo fortalecimiento de la
identidad
Fuente, Unesco – Resumen analítico de Colombia
Jordon Conner
CÓMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD?
En el país se resta importancia a los
componentes simbólicos, por tanto, se
debería usar las emociones características
del colombiano para elevar la moral y la
motivación de los empleados, resaltando
en lo que son buenos y vendiéndole la
idea de un sueño por medio de héroes,
símbolos, mitos y ritos.

En el caso colombiano
existen una serie de códigos
con los que le gente suele
definirse tales como el
optimismo, las ganas de salir
adelante (echaos pa’ lante),
“la berraquera”, etc. Por
ejemplo, el echao p´a lante”,
esta frase representa el
eterno esfuerzo de los
colombianos por salir
adelante, por destacarse o
por salir de la pobreza, es la
que durante toda su vida se
esfuerza en sus actividades
laborales para lograr cierta
estabilidad económica.
(J.MENDEZ).
“PROGRESO Y FELICIDAD
son palabras comunes del
lenguaje colombiano”

“…somos gentes emotivas y pasionales,
de gran vitalidad, más inclinadas a
sentir que a pensar y más a hablar que
a escuchar, que preferimos los goces
sensuales y la conversación ligera a las
disciplinas intelectuales o a la
meditación, si bien pese a ser grandes
charladores nos comunicamos
relativamente poco, pues más que
diálogo, somos proclives a los
monólogos, las declaraciones y los
discursos.” (Cómo somos Los
colombianos? Puyana, 2002, p. 39).
CÓMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD?
Según Make tomorrow, today, ofrecer
y mantener un Player vr Enviroment
atractivo se basa en las habilidades
de “marketing” de RR.HH., en particular
su capacidad para definir “personas”
y aprovechar los canales digitales
para una relación receptiva con los
empleados. Así que, tener en cuenta
la naturalidad del lenguaje del
colombiano, sus connotaciones y
significados, incluyendo mecanismos
de participación en el plan de
comunicación de la organización,
generando sinergias que integre a
los empleados, teniendo en cuenta
que Colombia es un país
multiregional, generará unos
excelentes jugadores al interior de la
organización.

Colombia tiene una alta calificación en esta dimensión, lo que va más
acorde con el grado de competitividad y materialismo que se
observa en el país. (Publicado por dandiaz1718).
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Fuente, Contreras, Barbosa, Juárez & Robles (2013)
66 66
95
56
62 64
China Alemania Japón Masculinidad India USA Colombia
El papel del género está claramente
definido, los hombres son autoritarios y
fuertes; mientras que el papel de la mujer
queda relegado a los sentimientos y la
preocupación por el hogar. (Guillermo
Angulo y Enrique Vega).

Los valores dominantes en la
sociedad son el éxito y progreso
material, el dinero y las cosas son
importantes, vivir en orden para
trabajar y se espera de los
directivos que sean rotundos y
autoritarios. (HOFSTEDE: Culturas y
Organizaciones – El Software
Mental).
Teniendo en cuenta el futuro de los
trabajos, estudio realizado por
World Economic Forum, Las mujeres
han logrado avances significativos
en la participación en la fuerza de
trabajo y el logro educativo, lo
que resulta un papel cada vez
más importante en la economía
como consumidores y empleados.

El creciente papel e importancia de las mujeres en la economía
está transformando no solo la composición de el grupo de
talentos, sino también la naturaleza de los productos que
atienden a específicamente, y por extensión, los perfiles de
habilidades del trabajos requeridos. (World Economic Forum.
Global Challenge Insight Report).

CÓMO AUMENTAR LA
PRODUCTIVIDAD?
Al interior de la organización
se deben generar estrategias
encaminadas al equilibrio
laboral entre mujeres y
hombres, promocionar cargos
de liderazgo para las mujeres,
equidad de sueldos y políticas
de igualdad de género,
identificación de talento y
flexibilidad de horarios.
“Existen investigaciones que
demuestran que un buen
balance de género en una
compañía lleva a un mejor
desempeño en inversión,
innovación, sostenibilidad,
servicio al cliente, que las
que no lo tienen.”
Aniela Unguresan

En Colombia la religión es
omnipresente en la vida individual,
familiar y colectiva de los
colombianos, pero las ideas
religiosas no se debaten
abiertamente. Ha pasado a un
lugar en la vida privada de las
personas y sus familias cercanas.
Cada quien pueda adherirse
libremente a la religión, ideología,
práctica profesional, asociaciones,
modo de vida y demás que
considere le permitan alcanzar la
felicidad y la vida buena y que no
proscriban el ordenamiento legal, y
adscribirse a sus correspondientes
valores y principios. (Carlos J.
Fajardo)
En las empresas colombianas se debe tener en
cuenta el artículo 19. Se garantiza la libertad
de cultos. Toda persona tiene derecho a
profesar libremente su religión y a difundirla en
forma individual o colectiva. Todas las
confesiones religiosas e iglesias son igualmente
libres ante la ley. (Constitución política de Colombia).

Tim Marshsall
En esta dimensión se hace
evidente que no existe ninguna
organización que se auto
justifique. Todas las
instituciones encuentran su
sentido y contenido en los
servicios que les prestan a sus
principales grupos de interés.
Esas relaciones resultan
configurando un modelo de
interrelación que construye su
identidad institucional.
Dimensión
Relacional
Caracterización
de Grupos de
Interés
Políticas de
Relaciones
Buenas Practicas
y Buen Gobierno

James Baldwin
CARACTERIZACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS
1
2
3
4
5

CARACTERIZACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS
Establecer alianzas comerciales en Colombia es
un reto, por el objetivo del negocio y el contexto
donde se quiera implementar, la negociación es
considerada una de las habilidades sociales a
desarrollar para el futuro de la industria en
Colombia.
“Grupos de interés que se ven
afectados por las decisiones
de la empresa ”
Fuente, WEF (2016).
//www.significados.com/stakeholder/
Para los Colombianos negociar es resolver un
conflicto, que requiere sacrificio de una de las
partes. Su concepto de negociar es el
“regateo” pedir mucho y después bajarse.

Colombia es uno de los mejores entornos
de América Latina para hacer negocios y
uno de los países más competitivos de la
región. Para los inversionistas es uno de los
países fiables y estables en el cuál operar.
Fuente: http://es.investinbogota.org/invierta-en-bogota/por-queinvertir/clima-negocios-colombia-bogota
“Negociar es un
gana gana”
https://www.larepublica.co/alta-gerencia/como-negociar-conpaisas-santandereanos-costenos-rolos-y-calenos-2015708
De acuerdo con el informe Doing Business
2018 del Banco Mundial, Colombia se
posiciona en el cuarto lugar entre los
mejores países para hacer negocios en
América Latina, después de Perú.
“Ese negocio es un veta
buenísima”
CARACTERIZACIÓN DE GRUPOS
DE INTERÉS
http://www.elcolombiano.com/historico/por_que_lo
s_paisas_hablamos_asi-CCEC_254152

CARACTERIZACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS
https://www.larepublica.co/alta-gerencia/comonegociar-con-paisas-santandereanos-costenosrolos-y-calenos-2015708
El entorno estable de Colombia, ha
aumentado los fondos de inversión
en USD 13,687 millones.
Fuente: http://es.investinbogota.org/invierta-en-bogota/por-que-invertir/climanegocios-colombia-bogota
Gracias a la liberación comercial, el
comercio exterior en Colombia
alcanzo más de US$75 mil millones
en el 2016.

Las diferencias culturales son un incentivo para asumir el reto de
negociar con colombianos, son activos en los negocios, recursivos,
arriesgados, agresivos para insistir en el regateo, adicional, el
mercado colombiano se ha proyectado positivamente en su
crecimiento.
Adicional prima las relaciones, las
referencias personales y los rangos
que se ocupa en las empresas al
momento de establecer una
relación Comercial.
https://www.larepublica.co/alta-gerencia/como-negociar-
con-paisas-santandereanos-costenos-rolos-y-calenos-
2015708
CARACTERIZACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS

CARACTERIZACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS
CÓMO NEGOCIAR CON
COLOMBIANOS?
No olvide el lenguaje común al
momento de hacer negocios en
Colombia, lo coloquial no es ajeno a
la calidad del negocio.
“A lo esqueletado .. en cantidades.. en
abundancia”
“Ay cuchi.. que más quieres ”
“A lo hecho … pecho ”
“Tragué con fundamento.. esgalamío”
“Buena mano para
evitar que se pierda”
“A cada marrano le
llega su nochebuena”
Si usted quiere riesgos, calidad en el
trabajo y recordación por ideas
innovadoras, hacer de lo simple una
idea de negocio, Bienvenido a
Colombia.
“Promover la colaboración
en el trabajo”
Fuente: https://www.larepublica.co/alta-gerencia/comonegociar-con-paisas-santandereanos-costenos-rolos-ycalenos-2015708

CARACTERIZACIÓN DE GRUPOS DE INTERÉS
De las ciudades del País, Bogotá
es una de las ciudades más
competitivas y con mejor entorno
para hacer negocios. Bogotá es
uno de los principales centros de
negocios y ocupa el quinto lugar
entre las mejores ciudades para
hacer negocios en América Latina.
“Con los bogotanos hay
que ir con cuidado para
que perciba, que son
serias las intenciones de
negocio ”
https://www.larepublica.co/alta-gerencia/comonegociar-con-paisas-santandereanos-costenos-rolosy-calenos-2015708
La inversión extranjera directa que llegó a Bogotá entre 2006
hasta el tercer trimestre de 2017 ascendió aproximadamente a
US$19.600 millones.
https://www.larepublica.co/alta-gerencia/comonegociar-con-paisas-santandereanos-costenosrolos-y-calenos-2015708
Fuente: https://www.larepublica.co/alta-gerencia/como-negociar-con-paisassantandereanos-costenos-rolos-y-calenos-2015708

1
POLÍTICAS DE
RELACIONES
2
3
Alexander Andrews
BUENAS PRÁCTICAS Y
BUEN GOBIERNO
4
1
2
3
4
5

CÓMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD?
Establecer acuerdos de nivel de servicio
con responsabilidades, entregables y
tiempos claros, permite tener un mayor
eficiencia y efectividad en las alianzas
comerciales, considerando que una de las
tendencias de diseño organizacional es
trasladar funciones a servicios
compartidos.
La Administración de Niveles de Servicio es el
proceso que realiza el planeamiento,
coordinación, elaboración, negociación,
aprobación, supervisión e información de
servicios y sus compromisos de cumplimiento
asociados a los Acuerdos de Niveles de Servicio
(ANS) y sus objetivos.
“Promover la
colaboración en el
trabajo”

Colombia tiene acuerdos comerciales con diferentes países para ampliar los
mercados, expandir y diversificar las inversiones, lograr integración económica, unión
aduanera, remover barreras arancelarias y salvaguardar el entorno competitivo,
estos acuerdos pueden fortalecer su negocio.
Anónimo
CARICOM: Comunidad del Caribe
MERCOSUR: Mercado común del Sur,
Argentina, Brasil, Paraguay y Uruguay
EFTA (Suiza, Liechtenstein, Noruega e
Islandia
CAN (Comunidad Andina): Venezuela,
Ecuador, Brasil y Panamá.
TLC: Tratado de libre comercio con
Estados Unidos.
TRIANGULO DEL NORTE: Salvador,
Guatemala y Honduras

Peter Drucker
El comercio colombiano es regulado
por entidades públicas y privadas,
que deben ser sus aliadas
estratégicas en la creación de
confianza de su empresa en el
mercado.
• Ministerio de Comercio,
Industria y Turismo.
• Dirección general de
comercio exterior.
• PROEXPORT
• Banco de la República.
• Bancóldex.
• Fiducóldex.
• Departamento Nacional
de Plantación.
• COINVERTIR.
• ICONTEC
• DIAN
• DANE

CÓMO AUMENTAR LA PRODUCTIVIDAD?
Se aconseja fomentar el sentido de
pertenencia, de los empleados a la empresa,
creando conexiones más estrechas con los
clientes y proveedores una solidaridad
interna y externa que incrementa los niveles
de confianza.
Fuente: Mercer, tendencias de Talento – estudio global 2017.
Crear Comunidades de interés o redes de
apoyo con los clientes y proveedores, para
trabajar en equipo en la oferta de valor de
la compañía.. Compartiendo talento.

CÓMO NEGOCIAR CON COLOMBIANOS?
El cliente no se debe olvidar al momento de
establecer un negocio, su influencia en el
crecimiento de la empresa crea mayor
confianza porque no solo se “ hace dinero”
sino también se “ Hace historia” con la
experiencia de los clientes
Fuente: Mercer, tendencias de Talento – estudio global 2017.
Crear planes de medición de satisfacción
de los clientes durante la prestación del
servicio o producto, los colombianos son
consentidores y les gusta ser los
protagonistas .. Hazlo participe midiéndole
su pechiche y dándole beneficios por su
fidelidad.

La matriz permite identificar
el impacto de las decisiones
de acuerdo a su rol, para
establecer estrategias y
herramientas de
negociación adecuadas.
Los stakeholders no tienen
el mismo impacto en las
decisiones, cada uno tiene
una influencia de acuerdo
al poder e interés que
determine la empresa, es
importante diferenciarlos.

Construir futuro
El líder se proyecta
personal y
profesionalmente.
Liderarse
a sí mismo
El líder se reconoce en
sus capacidades y su
potencial.
Liderar
proyectos
El líder gestiona
proyectos que permiten
ejercer su liderazgo.
Liderar a
otros
El líder construye
relaciones que le
permiten influir sobre otras
personas.
El objetivo del
Liderazgo Integral
es desarrollar al
máximo posible
todo el potencial
para lograr
efectivamente los
propósitos
superiores que nos
propongamos, tanto
a nivel individual
como colectivo; de
tal manera que
generemos
transformaciones en
todos los ámbitos
de la vida.

Enfocar
Dimensión
Estratégica
Dimensión
Arquitectura
Organizacional
Organizar
Liderazgo
Integral
Estar en contexto
Ejemplificar
Dimensión
Cultural
Dimensión
Relacional
Integrar

La Unidad Ejecutiva de Servicios Públicos UESP fue fundada mediante
decreto Distrital No. 782 de 1994, por el Alcalde Mayor de Bogotá, Jaime
Castro Castro. Abogado, escritor, político y estadista Moniquireño nacido
el 28 de marzo de 1938, y militante del partido Liberal de Colombia.

Según el Acuerdo Distrital No. 30 de 1958, del Concejo de Bogotá se
creó la Empresa Distrital de Aseo - EDIS, asignándole como funciones
básicas la recolección, barrido y limpieza de la ciudad.
Mediante el Acuerdo No. 75 de 1960, se reorganizó la Empresa Distrital de
Aseo y se le asignó una nueva razón social, Empresa Distrital de Servicios
Públicos, EDIS, y nuevas funciones como la operación del matadero, el
manejo de las plazas de mercado y la administración y expedición de
licencias para la operación y explotación de cementerios públicos y
privados en la Ciudad.

Por medio del Acuerdo Distrital No. 41 de 1993, el Concejo de Bogotá
determinó la supresión y liquidación de la EDIS.
Es así que mediante Decreto Distrital No. 782 de 1994 se creó la Unidad
Ejecutiva de Servicios Públicos – UESP, como una entidad técnica,
dependiente del despacho del Alcalde Mayor de Bogotá, cuyo objeto era la
prestación de los servicios de barrido, recolección, disposición de residuos
sólidos, cementerios, hornos crematorios, plazas de mercados y galerías
comerciales.
Mediante Decreto 399 de 1998, se le asigna a la Unidad Ejecutiva de
Servicios Públicos, además de las funciones señaladas en el artículo 4 del
Decreto 782 de 1994, la de planear, coordinar, supervisar y controlar la
prestación del servicio de alumbrado público dentro del perímetro urbano y del
área rural comprendida dentro de la jurisdicción del Distrito Capital.
Mediante decreto 1 de 1999, delega en la Unidad Ejecutiva de Servicios
Públicos la función de coordinar, dirigir, vigilar y controlar la gestión eficiente de
las Plazas de Mercado a cargo del Distrito Capital y de señalar las tarifas por
concepto de la utilización de las áreas, espacios y servicios de las mismas

Posteriormente, mediante Decreto 371 del 2 de mayo de 2001, se delega en el Gerente de la
Unidad Ejecutiva de Servicios Públicos- UESP- la representación legal, judicial y extrajudicial
del Distrito Capital de Bogotá, para todos los efectos relacionados con el Convenio Nº. 766
de 1997.
Mediante Decreto 854 del 2 de noviembre de 2001, se deroga el Decreto 371 de 2001 y
se le delega en el Gerente de la Unidad Ejecutiva de Servicios Públicos, las siguientes
facultades:
1. Representar legalmente al Distrito Capital, dentro de todas las actuaciones que deban
surtirse con respecto al contrato de concesión 016 de 1994 entre Prosantana y el Distrito
Capital, suscribir el acta de liquidación y ejercer las acciones de carácter administrativo,
judicial o extrajudicial a que haya lugar. Ver art. 9, Resolución Distrital 312 de 2003.
2. Representar legal, judicial y extrajudicialmente al Distrito Capital de Bogotá, para todos
los efectos relacionados con el Convenio No. 766 de 1997, relacionado con el suministro y
pago del servicio de alumbrado público. Ver el art. 9, Resolución Distrital 312 de 2003.
3. Fijar conforme a la ley las tarifas de los servicios de barrido, recolección, transferencia,
disposición final de residuos sólidos, limpieza de áreas públicas, cementerios, hornos
crematorios y plazas de mercado. La expresión subrayada fue derogada por el art. 5,
Decreto Distrital 558 de 2009. El ejercicio de esta facultad se realizará con base en los
estudios tarifarios que debe efectuar la Unidad, en cumplimiento de lo establecido por el
Decreto 782 de 1994.
4. Imponer las multas previstas en los contratos de concesión para la prestación de servicios
públicos de barrido, recolección, disposición de residuos sólidos, cementerios y hornos
crematorios.

El Concejo de Bogotá, Expide el Acuerdo No. 257 de 2006, Por el cual se dictan
normas básicas sobre la estructura, organización y funcionamiento de los organismos
y de las entidades de Bogotá, Distrito Capital, y se expiden otras disposiciones.
En dicho acuerdo transformó a la Unidad Ejecutiva de Servicios Públicos, en la
Unidad Administrativa Especial de Servicios Públicos (UAESP), como una entidad
adscrita a la Secretaría de Hábitat, cuyo objeto es garantizar la prestación,
coordinación, supervisión y control de los servicios de recolección, transporte,
disposición final, reciclaje y aprovechamiento de residuos sólidos, la limpieza de vías
y áreas públicas; los servicios funerarios en la infraestructura del Distrito y del servicio
de alumbrado público.
Quintando así del alcance de su objeto el tema de plazas de mercados y galerías
comerciales, el cual es designado al Instituto para la Economía Social - IPES

La UAESP no cuenta con símbolos propios que trasciendan, ni logos,
ni escudos ni himnos, su simbología va mutando según las directrices
recibidas por el gobierno distrital de turno o las campañas que
adelante el plan Distrital de Desarrollo vigente.
Logo de la imagen
institucional de
Bogotá mejor para
todos 2018

La cultura de la Unidad está fuertemente afectada por el ambiente político y
polarizada por los colaboradores que “Militan” en cada uno de los bandos. Es
complicado identificar héroes y villanos ya que estos dependen del bando que los
proponga. Para unos el ex alcalde de Bogotá: Gustavo Petro Urrego es un héroe
que dio oportunidad a muchos bogotanos con su política de la Bogotá Humana,
para otros el mismo personaje es un villano populista que perjudico la imagen de
la entidad y despilfarro los recursos de la ciudad con inversiones ridículas. El mismo
caso se presenta con el actual alcalde, Enrique Peñalosa Londoño, héroes o
villanos depende de la boca de quien los postule.

Encontramos que actualmente los ritos de iniciación en la Unidad son bastante
pobres, son realizados por el cumplimiento de la normativa vigente, sin embargo
carecen de elementos que impacten de forma positiva el ambiente laboral y la
cultura organizacional. Dentro de los ritos de mejoramiento e integración,
encontramos dos que se llevan realizando durante los últimos dos años:
Episodios de la unidad: Son espacios de encuentro mensuales, a los cuales están
citados todos los colaboradores de la entidad con el propósito de celebrar los
logros obtenidos en el periodo, conocer los retos más relevantes de la organización
y conocer con un mayor grado de profundidad los temas de interés y de la
misionalidad de la Unidad. Estos eventos son dirigidos por la directora de la UAESP y
parte importante de su propuesta es hacer espacios diferentes, inspiradores que
aporten a la transformación organizacional y la integración como equipo.

Celebración del día del niño: El segundo rito es la celebración anual del día de niño,
es el único momento en el cual los colaboradores de la unidad traen a sus hijos a su
sitio de trabajo, lo conocen, lo recorren y los colaboradores crean comparsas para
recibir a los niños y hacer de ese espacio un día de integración y fraternidad. Este rito
se lleva desarrollando tres años consecutivos y es un evento que cada año toma más
fuerza en la cultura de la unidad.

La Encuesta se realizó en Octubre de 2017 al
87,4% de los empleados de la UAESP de 446
funcionarios definidos como población objetivo.
Unidad
Población
objetivo
Encuestas
recibidas
Participación
(%)
Margen de
error (%)
Dirección General 17 16 94.1 1.5
Of. Asesora Comns. Rels. Interinstitucionales 14 12 85.7 4.4
Oficina Asesora de Planeación 18 16 88.9 2.9
Oficina de Control Interno 9 9 100.0 0.0
OfIcina de TIC 26 26 100.0 0.0
Subd. Administrativa y Financiera 71 69 97.2 0.3
Subd. de Aprovechamiento 83 67 80.7 2.3
Subd. de Asuntos Legales 43 42 97.7 0.4
Subd. de Disposición Final 51 43 84.3 2.4
Subd. de Recolección, Barrido y Limpieza 66 52 78.8 2.9
Subd. de Servs. Funerarios y Alumbrado Públ. 48 38 79.2 3.4
Total 446 390 87.4 0.6
Nivel de confiabilidad 95%
Umbral de confidencialidad (Colaboradores) 7
Fecha de Aplicación Oct. / 2017
Medio de Aplicación
Mixto
Fuente: Great place to work
La participación fue activa, reflejando las
oportunidades de mejora y fortalezas de la
UAESP de acuerdo con la implementación y
estabilización del Plan de transformacional
organizacional que se lleva a cabo desde el
2017.
“Negociar es un gana
gana”
“Ese negocio es un veta
buenísima”
https://www.larepublica.co/alta-gerencia/como-
http://www.elcolombiano.com/historico/por_que_lo
negociar-con-paisas-santandereanos-costenos-
rolos-y-calenos-2015708
s_paisas_hablamos_asi-CCEC_254152

De los resultados de demografía se
resalta, la modalidad de contratación, el
63% se encuentra por prestación de
servicios y solo el 3% están en carrera
administrativa.
Fuente: Great place to work
El impacto de está modalidad de contratación se
ve reflejada en la alta rotación del personal, el 71%
su permanencia es entre 2 meses y menos de dos
años, el 21% está entre 4 y menos de 8 años y solo
el 1% entre 8 y menos de 13 años. El 37% de la
edad de los funcionarios está entre los 30 y menos
https://www.larepublica.co/alta-gerencia/como-de 39 años, tiene una baja inclusión de jóvenes
negociar-con-paisas-santandereanos-costenos-
rolos-y-calenos-2015708
entre 20 y 30 años dado que es solo el 17 %.

Los resultados del análisis de perspectiva de los
funcionarios en relación el ambiente laboral, está enfocado
a un fortalecimiento en el logro de las metas ,
comunicación asertiva y creación de mecanismos de
confianza
Las oportunidades de mejoramiento
del Ambiente Laboral son evidentes y
deberían traducirse en iniciativas
concretas
Fuente: Great place to work
https://www.larepublica.co/alta-gerencia/como-negociar-conpaisas-santandereanos-costenos-rolos-y-calenos-2015708
.

“Hay oportunidad de hacer
grandes cambios, en pro de
la comunidad por la
prestación de los servicios
públicos”
Para los funcionarios la UAESP es “Gran lugar
para trabajar” gracias al profesionalismo,
compromiso, su razón de ser al contribuir a la
ciudad en la prestación de los servicios
públicos, la calidad de las personas, la
honestidad y las instalaciones físicas.
Pero tiene oportunidades de mejora, la
valoración de la gestión del ambiente laboral
por parte del UAESP se encuentra en el 59,3%
nivel insuficiente. Las variables más importantes
a mejorar de calificación baja son: Entorno de
trabajo, hospitalidad de las personas,
desarrollo, equidad en el trato, participación
de las personas y trabajo en equipo.
“Negociar es un gana
gana”
“Ese negocio es un veta
buenísima”
https://www.larepublica.co/alta-gerencia/como-
http://www.elcolombiano.com/historico/por_que_lo
negociar-con-paisas-santandereanos-costenos-
rolos-y-calenos-2015708
s_paisas_hablamos_asi-CCEC_254152

“En UAESP, la confianza se
fortalece cuando los
colaboradores perciben que
sus líderes hacen lo que dicen,
reconocen que pueden
cometerse "errores
involuntarios" al hacer el
trabajo y promueven el trato
justo independientemente de la
orientación sexual”
La confianza en la UAESP se
encuentra en un nivel medio, la cual
impacta el desempeño de las
personas y su compromiso con la
organización
Fuente: Great place to work
https://www.larepublica.co/alta-gerencia/comonegociar-con-paisas-santandereanos-costenosrolos-y-calenos-2015708
Al no fortalecer los mecanismos para
crear confianza en la organización, la
credibilidad, el respeto y la
imparcialidad en el trato de las
personas se ve impactado
negativamente, debido a un estilo de
liderazgo con oportunidades de
mejoramiento.

En relación con el nivel de compromiso en la
ejecución de las laborales, relacionamiento y
continuidad en la compañía, su valoración esta
alineada con los resultados de credibilidad y
confianza en la UAESP.
Aspectos que comprometen
Valoración actual
Me atrae la visión de esta empresa Media (-)
Mi participación aquí es importante Media (-)
Mi trabajo tiene un significado especial Media (-)
Participo de un grupo que da "la milla
extra"
Baja
Siento orgullo por trabajar aquí Media (-)
Índice del Compromiso 57.2
Estadio de Valoración
Nivel insuficiente
“Las grandes organizaciones,
exigen un alto nivel de
compromiso de las personas
involucradas”
Bill Gates
La valoración del índice de compromiso se
encuentra en el 57,2% nivel insuficiente. Las
variables más importantes a mejorar de
calificación baja son: Contribución para dar
más de las labores estándar, la alineación con
la estrategia de la organización y la
participación de los funcionarios en la
contribución de la misma.
“Negociar es un gana
gana”
“Ese negocio es un veta
buenísima”
https://www.larepublica.co/alta-gerencia/como-
http://www.elcolombiano.com/historico/por_que_lo
negociar-con-paisas-santandereanos-costenos-
rolos-y-calenos-2015708
s_paisas_hablamos_asi-CCEC_254152

Las oportunidades de
mejora en el compromiso,
confianza , comunicación
asertiva y trabajo en
equipo son claras y en
comparación con las
entidades del sector, la
UAESP está por debajo del
estándar.
“Múltiples soluciones ..
Sin perder el rumbo”
Anónimo
La valoración con respecto a
los mejores entidades se
encuentra un 40% por debajo
y en competitividad por
mejorar con las entidades del
sector.

La encuesta Denison está compuesta por 60 ítems que identifican 12 tipos
culturales, agrupados en cuatro dimensiones que han demostrado una fuerte
influencia sobre la efectividad que alcanzan las organizaciones.
Cada ítem está codificado en una escala tipo Likert de cinco puntos (desde
1= completamente en desacuerdo hasta 5= completamente de acuerdo).
El instrumento plantea, además, una
representación gráfica de los resultados que
hacen muy atractiva su interpretación, el
instrumento y el modelo teórico ha sido
aplicado en una gran cantidad de
organizaciones públicas y privadas de
diferentes países.

Las organizaciones que son efectivas dan poder a
sus colaboradores, se organizan en equipos y
desarrollan capacidades humanas a todos los
niveles. Los miembros de estas organizaciones están
comprometidos con su trabajo y sienten que son una
parte importante de la organización. Las personas
de cualquier nivel jerárquico participan de las
decisiones que afectarán su trabajo y perciben que
éste está directamente relacionado con los
objetivos de la organización.
Robert Collins
Empoderamiento: Los individuos tienen autoridad,
iniciativa y capacidad para dirigir su propio
trabajo. Esto genera un sentimiento de
pertenencia y responsabilidad hacia la
organización.
Trabajo en equipo: El valor reside en el trabajo
cooperativo hacia objetivos comunes, sintiéndose
todos los empleados responsables del mismo. La
organización depende de los esfuerzos del
trabajo en equipo para alcanzar los objetivos
Desarrollo de capacidades: La organización
invierte de forma continuada en el desarrollo de
las competencias y habilidades de sus
empleados con el objeto de mantener su
competitividad y aprovechar nuevas
oportunidades de negocio.

2. Consistencia
Gwen Weustink
La consistencia es una potente fuente de estabilidad e integración interna resultado
de una visión compartida y un alto grado de conformidad. La consistencia es una
potente fuente de estabilidad e integración interna resultado de una visión
compartida y un alto grado de conformidad.
• Valores centrales: Los miembros de la organización comparten una serie de
valores que crean un sentimiento de identidad y un conjunto claro de
expectativas.
• Acuerdo: Los miembros de la organización son capaces de lograr acuerdos en
los temas esenciales. Esto implica, por un lado, un nivel de acuerdo tácito, y por
otro, la capacidad de reconciliar diferencias cuando ocurren.
• Coordinación e integración: Diferentes áreas y unidades de la organización son
capaces de trabajar conjuntamente para alcanzar objetivos comunes. Las
fronteras organizativas no suponen barreras para desarrollar un buen trabajo.

Orientación al cambio: La
organización está capacitada para
crear nuevos espacios conducentes al
cambio. Es capaz de interpretar
adecuadamente el entorno del
negocio, reaccionar rápidamente a las
modas vigentes y anticipar futuros
cambios
Las organizaciones adaptativas toman a sus clientes como guía, asumen riesgos y aprenden
de sus errores, y tienen capacidad y experiencia en introducir cambios. Continuamente están
mejorando la capacidad de crear valor para sus clientes. Las organizaciones con elevada
adaptabilidad usualmente experimentan crecimiento en las ventas e incremento de las cuotas
de mercado.
Orientación al cliente: La organización
conoce a sus clientes y anticipa sus
futuras necesidades. Refleja el grado
en el que la organización está guiada
por la preocupación de satisfacer a
sus clientes
Aprendizaje organizativo: La
organización recibe, interpreta y
transforma señales del entorno en
oportunidades que alienten la
innovación, ganando conocimiento y
desarrollando capacidades.
Balaji Malliswamy

Las organizaciones que no saben a dónde se dirigen,
usualmente acaban en algún lugar no previsto. Las
organizaciones exitosas tienen un propósito y una
dirección precisa que define las metas organizacionales y
los objetivos estratégicos, al tiempo que cuentan con una
visión clara de cómo será la organización en el futuro.
Las organizaciones con más problemas son a menudo
aquéllas que han de cambiar su misión principal. Se
requiere un fuerte liderazgo que defina una visión de
futuro y construya una cultura que apoye dicha visión.
Dirección y propósitos estratégicos: Claras intenciones
estratégicas expresan el propósito de la organización y
muestran el modo en como todos los empleados pueden
contribuir al desarrollo de la organización.
Metas y objetivos: A la misión, la visión y la estrategia pueden
vincularse las metas y objetivos que faciliten a cada empleado
una dirección precisa a su trabajo.
Visión: La organización tiene una imagen compartida sobre la
manera en que desea ser reconocida en el futuro. Esta
perspectiva común encarna los valores nucleares y captura los
corazones y las mentes de las personas que componen la
empresa, proporcionando guía y dirección.

APLICACIÓN DE LA ENCUESTA
Caracterización de la muestra
Se aplicaron en total 248 encuestas que, en número de servidores, corresponden al
61% del total de la población de la UAESP, el nivel de confianza de la encuesta es
del 97% según el tamaño de la muestra.
Dependencias
Dependencia Encuestados Total % Área
Dirección General 17 17 100%
Oficina A Planeación 13 17 76%
Oficina A Comunicaciones 13 15 87%
Oficina Control Interno 6 6 100%
Oficina Tecnología TICS 18 24 75%
Subdirección RBL 41 63 65%
Subdirección Aprovechamiento 26 74 35%
Subdirección DF 21 45 47%
Subdirección SF Y AP 24 36 67%
Subdirección A. Legales 23 41 56%
Subdirección A y Financiera 43 71 61%
N/R 3 -
TOTAL 248 409 61%

Tipo de vinculación encuestados
Al momento de aplicación de la encuesta, el 54% de los encuestados tienen
vinculación provisional, carrera o libre nombramiento (135 servidores) y el 46%
como contratista de prestación de servicios (113 contratistas).
Perfil ocupacional encuestados
Según el tamaño de la muestra, el perfil
ocupacional de los encuestados se distribuye
así: 41% profesional, 32% contratista, 10%
asistencial, 7% técnico, 6% asesor, 3% directivo,
1% no respondió.

Antigüedad de los encuestados
EN PLANTA: En términos generales, la antigüedad de la mayoría de los servidores y
contratistas de la UAESP se encuentra en un rango de 0 a 5 años. En planta el 71%
de los servidores encuestados tiene una antigüedad de 0 a 5 años.
ANTIGÜEDAD PLANTA %
0-1 Años 18 13%
2-5 Años 78 58%
6-10 Años 20 15%
11-15 Años 4 3%
16-20 Años 3 2%
Más de 20 Años 12 9%
TOTAL 135 100%

CONTRATISTAS: El 88% de los contratistas encuestados tienen una antigüedad
de 0 a 1 años. Del total de los contratistas encuestados, el 98% tiene una
antigüedad de menos de 5 años
ANTIGÜEDAD CONTRATISTAS %
0-1 Años 100 88%
2-5 Años 11 10%
6-10 Años 2 2%
11-15 Años 0
16-20 Años 0
Más de 20 Años 0
TOTAL 113 100%

Distribución personal encuestado por dependencias
El 45% de las personas encuestadas pertenecen a las áreas misionales de la
UAESP.

RESULTADOS DE LA ENCUESTA
En la siguiente tabla observamos el score obtenido en cada una de las subescalas
por cada dimensión
Resultados vs. la meta por sub-escala
Resultados vs. la meta por dimensión

DIAGNÓSTICO POR DIMENSIÓN
Los servidores públicos se encuentran comprometidos
con su trabajo, tienen iniciativa para dirigir sus tareas
y se sienten parte importante de la entidad, pues
declaran que pueden generar un impacto muy
positivo en la Uaesp con su aporte. Consideran que
existe trabajo en equipo dentro de las áreas y hay
unanimidad en el alto grado de compromiso y
empoderamiento.
Los servidores públicos, consideran que la Unidad no fomenta la cooperación entre las Áreas, que no
se comparte la información entre las mismas, no existe inversión continuada en el desarrollo de
capacidades ni en la mejora de las mismas y que no hay gestión para la consecución de
capacitaciones.
Nivel bajo de Efectividad en la Dimensión de Involucramiento en lo referente a desarrollo de
capacidades de las personas y a la construcción de cooperación entre áreas.
Se reconoce por parte de los servidores públicos coherencia por parte de la Dirección y un estilo de
liderazgo basado en los valores y responsabilidad social. El comportamiento de los servidores
públicos está amparado en una serie de normas y valores que les permite lograr acuerdos dentro de
las áreas, donde estos y el compromiso suelen ser promovidos.

Sin embargo, según los resultados dela encuesta, entre las áreas no se trabaja de manera conjunta y
no se promueve la cooperación y articulación de las mismas, ni existe una cultura fuerte en solución
de problemas.
Las normas y valores en la Uaesp son la base para comportamiento y desarrollo de valores. Nivel
medio de cooperación entre áreas acuerdos basados en visión compartid
Los servidores públicos reconocen que la innovación y la reorganización están siendo fomentados
por la Alta Dirección, por lo cual declaran estar respondiendo bien a los cambios del entorno y a las
nuevas disposiciones legales.
La responsabilidad social y la comprensión de las necesidades de los clientes se reconoce como
una fortaleza.
La Entidad es adaptable, tiene la capacidad de introducir cambios e innovación, dado que toma a
sus clientes externos y grupos de interés como guía para generar valor para los mismos y transforma
las oportunidades en innovación.
La Uaesp es adaptable y escucha a su población objetivo (grupos de interés), da valor permanente
a su cliente y grupos de interés, tiene capacidad para crear cambio e innovación

Existe claridad en la Dirección sobre el propósito y significado que define el rol
social y las metas externas de la Uaesp. Existe un fuerte liderazgo con alto enfoque
estratégico con una visión de futuro, para lo cual se está construyendo una cultura
de transformación, reconocido por los servidores. Las metas y objetivos están
siendo traducidos en Misión y Visión. Los servidores declaran la comprensión de sus
metas, amparados en el Plan Distrital de Desarrollo.
La UAESP tiene un sentido claro de dirección que define su visión, estrategia,
objetivos y metas.

PROPUESTA DE CAMBIO CULTURAL
Nuestra propuesta de cambio cultural está basada en abordar los
hallazgos más sensibles identificados en los instrumentos de diagnostico
analizados (GPTW y Denison). Frente a ese análisis, proponemos
trabajar sobre la mejora en la comunicación, articulación y trabajo en
equipo de las dependencias de la Unidad.
Para abordar el tema, creemos que el proceso debe afectar las tres
diferentes estructuras identificadas: Una estructura vertical definida por
la normativa de la entidad; la segunda, horizontal, dada por la
arquitectura organizacional y sus procesos transversales; y la tercera,
la informal, que esta generada por las relaciones informales que crean
las personas en su cotidianidad.

1. ESTRUCTURA VERTICAL
PROPUESTA DE CAMBIO CULTURAL
Para abordar la estructura
funcional, proponemos implementar
un sistema de Grupos Comités
Primarios, con el objetivo de
articular la entidad desde su comité
directivo hasta los grupos de
trabajo, esta comunicación se da
en cascada y en doble vía, lo cual
da la posibilidad de subir y bajar
mensajes importantes y que los
equipos de trabajo aborden
temáticas asociadas a la gestión,
los procesos y la cultura.

PROPUESTA DE CAMBIO CULTURAL
2. ESTRUCTURA HORIZONTAL
Para abordar la estructura
transversal, creemos que es
importante divulgar y apropiar la
transversalidad en la que debe
desarrollar los procesos de la
entidad, y que la arquitectura
organizacional cobre una
relevancia mayor en el día a día
de la entidad, esto dará como
resultado una organización más
articulada y colaborativa.

3. ESTRUCTURA INFORMAL
PROPUESTA DE CAMBIO CULTURAL
En el abordaje de esta estructura, es
importante promover espacios en los que
los colaboradores puedan interactuar
con los compañeros de otras
dependencias en un tono más informal
aunque siempre dirigidos hacia la
misionalidad de la Unidad, esto
incrementará la camaradería y sentirán
que el espacio laboral puede ser también
un espacio de bienestar y
relacionamiento efectivo, lo cual
incrementará la confianza y el capital
social, este elemento lo detallaremos más
en la propuesta del rito organizacional.

Marcus Dall Col
Ñ

…
El trabajo ocupa por lo general, una tercera parte
de la vida de una persona adulta, es el vehículo
mediante el cual el hombre se asegura de su
subsistencia y lo que le permite ampliar sus
horizontes, el desarrollo y la autoestima de una
persona dependiendo en gran medida de los
éxitos conseguidos en el terreno profesional.
Entre los diferentes rituales que las culturas de
todos los tiempos han llevado a cabo para
alcanzar la felicidad, aquellos vinculados al
trabajo han tenido siempre la mayor importancia,
sin ser tomados como milagros si una persona no
se esfuerza en mejorar a diario.
Los rituales relacionados con el mundo laboral
abarcan muchísimos ámbitos, desde propiciar las
buenas relaciones con los compañeros de trabajo
y los jefes, pasando por la búsqueda de empleo,
hasta llegar a un ascenso o una mejora salarial,
por ello, en ningún momento durante el ritual
deberán darse sentimientos negativos.

…
Entre los ritos identificables en las compañías están
las reuniones sociales o laborales de grupo,
encuentros que se realizan periódicamente y que
involucran a directivos o empleados, una forma de
gestionar este tipo particular de ritos es identificar
a líderes de grupo y generar una verdadera
relación de mutua confianza con ellos, con el fin
de que se conviertan en un canal de información
fluida con la compañía por un medio diferente al
tradicional. También hay ritos muy importantes en la
alineación organizacional como la puntualidad o
el "hacerse esperar" que inciden en la forma de
hacer negocios, la de almorzar juntos e integrados,
o por grupos de trabajo (la mayoría de los días).
Todos estos tienen una lectura diferente y hacen
parte de la cultura de cada organización
TIPO DE
RITO
Paso
Mejoramiento
Renovación
Integración
EJEMPLO
Inducción y Capacitación
Noche de premios
Reconocimientos públicos
Actividades de promoción y
desarrollo organizacional
Fiesta de empleados
Fiesta Navideñas
Salidas por unidades de la
organización
CONSECUENCIAS
Facilitar la transición de personas
nuevas para estatutos o nuevos
roles
Mejoramiento de identidades
sociales e incremento de la moral
de los colaboradores
Renovar estructuras y mejoras
funcionales de la organización
Estimular la unión común de los
colaboradores y fidelizar el
compromiso con la organización

Antes de llevar a cabo cualquier ritual relacionado
con el trabajo es preciso hacer un minucioso examen
de conciencia, conocer las ventajas e inconvenientes
que podrían darse en el caso de que el objetivo se
cumpla.
La construcción de una cultura organizacional a
través de rituales impacta de manera significativa en
la satisfacción laboral de los equipos y colaboradores,
lo cual se traduce en una mejora de desempeño y
alcance de resultados de la organización.
…
1. Discute y establece cuales son los valores de tu
empresa, haz una lista de ellos.
2. Pregunta que valores quieres reflejar con esta
práctica o ritual y por qué.
3. Sugiere más de tres ejemplos de rituales que te
gustaría incorporar y que consideres que pueden
hacer un clic en tu empresa.
4. Date un tiempo para ponerlo en funcionamiento y
toma nota de lo que vayas observando.
5. Si estos rituales se hacen con el debido respeto y
fe, sus efectos se dejarán ver en muy poco tiempo.
Por el contrario si se realizan tan sólo para ver qué
ocurre o como diversión, no darán ningún resultado.

OLIMPIADAS UAESP
Son episodios de unión e integración de todos
los colaboradores, son retos sanos, que se
desatan en momentos perfectos para
establecerse como una potencia cultural,
donde los valores , objetivos y metas de la
compañía son interiorizados para ser
fortalecidos.
Olimpiadas
Anuales
Las olimpiadas UAESP fomentará el esfuerzo,
afán de superación, logro, compromiso,
rendimiento, pasión, equilibrio y comunicación,
valores se resaltaran dentro de la
jerarquización de la Organización… no es solo
una estructura.. SON PERSONAS trabajando por
la prestación de los servicios públicos.
“Negociar “AUNQUE es EL un RETO gana SEA
ORGANIZACIONAL,
gana”
EL
“Ese VERDADERO negocio CAMBIO es un SIEMPRE veta
OCURRE A NIVEL INDIVIDUAL”
buenísima”
Lee Hecht
http://www.elcolombiano.com/historico/por_que_lo
s_paisas_hablamos_asi-CCEC_254152

“Cambiar el personal
contratista por el
personal de planta”
OLIMPIADAS UAESP
Los objetivos a alcanzar con las olimpiadas
UAESP son:
Traslado de los
valores del
deporte al mundo
de la empresa
Convocar un
punto de
encuentro entre
el deporte y la
empresa
Fomentar los
hábitos
saludables
“EL TALENTO GANA JUEGOS
PERO EL TRABAJO EN
EQUIPO Y LE INTELIGENCIA
GANA OLIMPIADAS.”
https://www.larepublica.co/alta-gerencia/comonegociar-con-paisas-santandereanos-costenosrolos-y-calenos-2015708
Anónimo
Las olimpiadas se realizarán de
forma anual, los grupos se
formarán entre colaboradores de
diferentes áreas que serán
alternados cada año, la única
condición es que no haya más de
dos colaboradores por área.

OLIMPIADAS UAESP
Las olimpiadas inician con evento de
inauguración “ entre localidades” , cada
área de la organización representará a
una localidad de la ciudad , su tradición y
su gente . para dar inicio al episodio
cultural más esperado del año, se
encenderá la vela de Monserrate que
estará en la recepción de la UAESP.
“ENTRE LOCALIDADES, PORQUE
PARA CUIDAR LA CIUDAD HAY
QUE CONOCER SU GENTE.”
Anónimo
Fuente: https://www.educaplay.com/en/learningresources/2467833/localidades_de_bogota.htm
https://www.larepublica.co/alta-gerencia/como-negociar-
con-paisas-santandereanos-costenos-rolos-y-calenos-
.
2015708

OLIMPIADAS UAESP
Las actividades a desarrollar en las olimpiadas son Bingo, ¿Quien quiere ser
millonario?, completa la frase, tarareando, zumba, parques, uno, tejo, stop, canicas,
la lleva, el puente está quebrado, Tin Tin Corre Corre, huevo al hoyo, lego ..
Actividades que trasladen a los colaboradores a sus mejores años de infancia y
de experiencias en la Ciudad.
“Múltiples soluciones ..
Sin perder el rumbo”
Anónimo
“YO HAGO LO QUE TÚ NO PUEDES, Y TÚ
HACES LO QUE YO NO PUEDO, JUNTOS
PODEMOS HACER GRANDES COSAS” Madre Teresa de Calcuta
Los resultados de las olimpiadas, se conocerán en el episodio del mes siguiente,
para celebrar los logros obtenidos durante la jornada y conocer los retos de
las próximas Olimpiadas.