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tesisi de bancoRamírez_oa

98 completar su número

98 completar su número por el período que aún resta, cuand o no exista disposición de un tratamiento distinto en el estatuto. 24. Principio (V.I. primer párrafo).-Las funciones del Presidente del Directorio, Presidente Ejecutivo de ser el caso, así como del Gerente General deben estar claramente delimitadas en el estatuto o en el reglamento interno de la sociedad con el fin de evitar duplicidad de funciones y posibles conflictos. 25. Principio (V.I. segundo párrafo).-La estructura orgánica de la sociedad debe evitar la concentración de funciones, atribuciones y responsabilidades en las personas del Presidente del Directorio, del Presidente Ejecutivo de ser el caso, del Gerente General y de otros funcionarios con cargos gerenciales. 26. Principio (V.H.5.).-Es recomendable que la Gerencia reciba, al menos, parte de su retribución en función a los resultados de la empresa, de manera que se asegure el cumplimiento de su objetivo de maximizar el valor de la empresa a favor de los accionistas. En el año 2003 la CONASEV incorporó a nuestra legislación 26 principios de BGC de las 70 que emitió la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico en el año 1999. Sin embargo, después de 12 años se procura mejorar dichos principios en la medida que las sociedades peruanas alcanzan su madurez. Es importante destacar que en el nuevo Código se ha incluido el IV pilar relacionado al riesgo y cumplimiento, lo que armoniza con el control interno, es fundamental el compromiso de la Alta Gerencia para hacer un seguimiento al desempeño gerencial en el propósito de alcanzar los objetivos de la empresa. Sin embargo, aún quedan aspectos no tratados como la Responsabilidad Social Corporativa para la gestión de las relaciones con los grupos de interés, el cual es importante para el establecimiento de confianza en las sociedades.

99 2.4 Problemas cuasi similares en otros entornos Similar problemática enfrentan las Cajas Rurales del Perú, debido al tamaño de estas empresas no llegan a alcanzar adecuada performance debido a las limitaciones de sus recursos financieros, asimismo, la arrolladora competencia del sistema financiero en general hace que estas empresas disminuyan sus esfuerzos en las actividades de control para dar prioridad a otros aspectos más apremiantes según sus necesidades. Las alternativas de solución, conclusiones y recomendaciones del presente trabajo, son de utilidad práctica aplicable a las Cajas Rurales en lo referente a las deficiencias comunes debido a la similitud del giro de sus operaciones, así como a las entidades financieras dedicadas a la microfinanzas, las EDPYME, Mi Banco, entre otras. 2.5. Situación actual (Socio-económico) Con el transcurrir de los años y a medida que las CMAC van alcanzando madurez empresarial, se observa un mejoramiento en el manejo administrativo, pese a las muchas dificultades que atraviesan, entre ellas la modernización de sus sistemas informáticos, elemento clave para la adecuada utilización de la información en la gestión y toma de decisiones. Otro aspecto importante a resaltar es que las CMAC aún no terminan de integrar todos los procesos de la entidad, si bien es cierto que la gestión por procesos no se concluye porque tiene la particularidad de ir mejorando y adquiriendo mayor calidad en forma continua, en las CMAC estos procesos aún no se encuentran totalmente integrados. Por otra parte, en concordancia con la norma de la SMV Resolución de Gerencia General N° 140-2005-EF/94.11, las CMAC se ven en la obligación