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Comportamiento-Organizacional-Idalberto-Chiavenato-McGrawhill-2da-Edicion

138 PARTE I • El

138 PARTE I • El contexto ambiental y organizacional 4. Evaluación del desempeño y recompensas. El cuarto paso de la socialización es una meticulosa medición de los resultados de las operaciones para recompensar el desempeño individual o grupal. Se trata de sistemas integrales y congruentes que se concentran en aspectos del negocio y en valores corporativos que son cruciales para el éxito de la organización. 5. Adhesión a los valores de la organización. El quinto paso es lograr una firme adhesión de las personas a los valores más importantes de la organización. La identificación con los valores ayuda a las personas a aceptar ciertos sacrificios personales en aras de seguir en la organización y compartir sus valores, con la confianza de que la organización considera y premia esta actitud. 6. Refuerzo de historias y folclore organizacional. El siguiente paso es el refuerzo del folclore de la organización para convalidar e incentivar la cultura organizacional y la manera de hacer las cosas. El folclore ayuda a explicar por qué la organización hace las cosas de una manera particular. 7. Reconocimiento y promoción. El último paso es el reconocimiento y la promoción de las personas que hacen bien sus tareas y que pueden servir de ejemplos de éxito para los nuevos integrantes de la organización. La socialización organizacional, es decir, la adaptación de las personas a la cultura de la organización, depende de factores individuales, intergrupales y organizacionales, como señala la figura 5.12. Factores individuales Factores intergrupales Factores organizacionales Las personas se identifican con las características de la organización y de los grupos culturales que forman parte de ella. Existe cierto grado de similitud entre los sistemas de normas grupales. Más adelante se presenta cierto grado de complementación entre los sistemas de normas grupales. Por último, existe un conocimiento total de las diferencias culturales específicas que existen entre los grupos de la organización. Medida en que la organización valora la diversidad cultural. Medida en que la cultura organizacional es adecuada para la estructura de la organización. Medios de socialización • • • • • • • Selección de personas Integración de personas Capacitación Evaluación del desempeño Adhesión a los valores organizacionales Refuerzo del folclore Reconocimiento y promoción Figura 5.12 Factores que afectan la socialización organizacional. 45

CAPÍTULO 5 • Cultura organizacional 139 ● REFLEXIÓN TRANSFORMAR VALORES EN VALOR: EL CREDO DE J&J DE EUROPA 46 Johnson and Johnson Europa desarrolló un modelo de credo llamado valores con valor (V2V en inglés), a partir de explicaciones sobre la forma en que los valores de su credo se traducen en valores que dan sustento a la organización. Este modelo se basa en las perspectivas de todos los grupos de interés, internos y externos. En cada uno de los cuatro enunciados del credo se identifican cerca de 24 indicadores de valor, a saber: Valor para el consumidor y el proveedor Valor para el trabajador y su familia Valor para la comunidad y la sociedad Valor para el inversionista 1. Calidad y seguridad del producto 2. Satisfacción del consumidor 3. Servicio al consumidor 4. Excelencia del producto 5. Relaciones sustentables con proveedores y asociados 6. Satisfacción del trabajador 7. Ser el empleador preferido 8. Diversificación 9. Condiciones de trabajo seguras 10. Ambiente de trabajo saludable 11. Conducta ética 12. Licencia para operar 13. Inversiones en la comunidad 14. Compromiso con los grupos de interés 15. Transparencia 16. Ejemplo ambiental 17. Trabajos/empleos 18. Derechos humanos 19. Modelo terapéutico 20. Valor de las acciones 21. Posición en el mercado 22. Productos innovadores 23. Activos intelectuales 24. Confianza El credo de J&J Europa El negocio central de J&J Europa, transcrito en el credo mostrado, se desglosó en 92 medidas o indicadores de valor que constituyen un conjunto equilibrado de gran ayuda para alcanzar los resultados de la organización. El credo de J&J es el motor de la compañía y exigió el compromiso de todos los grupos de interés. Los factores fundamentales para el éxito del credo fueron los siguientes: 1. El modelo debe ser resultado del consenso. 2. Los grupos de interés internos y externos deben participar en el proceso. 3. El modelo debe reflejar las perspectivas de los distintos grupos de interés. 4. Debe existir un enfoque transversal que enlace a todos los negocios de J&J. 5. El modelo debe ofrecer recompensas equilibradas, desde la base hasta la cúpula de la organización y viceversa. Este modelo pasó por cinco etapas: 1. Implantación del modelo para volverlo tangible, sin perder su valor intrínseco. 2. Aplicación durante un periodo de prueba en una o dos compañías antes de implantarlo en las demás. 3. Identificar el equilibrio adecuado entre costos y beneficios, y las ventajas que el modelo puede generar a largo plazo. 4. El compromiso de la alta gerencia fue fundamental y ayudó a superar las fronteras departamentales. 5. El proceso de excelencia fue parte integral del modelo. ●

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    496 GLOSARIO ERA CLÁSICA. Periodo

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    498 GLOSARIO la comparación de res

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    500 GLOSARIO L LEGITIMIDAD. Capacid

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    502 GLOSARIO O OBJETIVOS DE OPERACI

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    504 GLOSARIO de la administración.

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    506 GLOSARIO SISTEMA ADMINISTRATIVO

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    508 GLOSARIO TEORÍA GENERAL DE LOS

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    510 BIBLIOGRAFÍA Nappelbaum, Z, Co

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    512 ÍNDICE TEMÁTICO por adopción

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    514 ÍNDICE TEMÁTICO homo social,

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    518 ÍNDICE TEMÁTICO de amistad, 2

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    522 ÍNDICE TEMÁTICO Red, social,

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