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Comportamiento-Organizacional-Idalberto-Chiavenato-McGrawhill-2da-Edicion

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PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO<br />

incluir a los clientes en el proceso. Se requiere involucrar<br />

a todos los líderes para que ayuden a enfrentar el reto<br />

que implica aumentar la competencia de las personas. 44<br />

En resumen, la competencia organizacional es un<br />

conjunto integrado de competencias colectivas que se<br />

basa en las competencias individuales. Las competencias<br />

individuales dependen del conocimiento y de las habilidades<br />

necesarias para trabajar en forma eficaz. Como<br />

hemos visto, el conocimiento requiere saber y aprender<br />

y sólo se difunde cuando se utilizan procesos de aprendizaje<br />

por medio de los cuales las personas desarrollan<br />

nuevas capacidades para una acción eficaz. La habilidad<br />

consiste en aplicar conocimientos para hacer las cosas.<br />

Es la capacidad de desempeñar una tarea o un conjunto<br />

de tareas utilizando el conocimiento de acuerdo con las<br />

normas que exige la organización o la sociedad. La habilidad<br />

es la aplicación práctica de conocimientos teóricos<br />

y aptitudes personales. Las competencias se desarrollan<br />

a partir del conocimiento y las habilidades. No existe<br />

una distinción exacta entre ambas.<br />

El papel de los líderes en la organización es fundamental<br />

para incentivar y desarrollar competencias<br />

que sean estratégicas para las personas y para la organización.<br />

Las competencias dependen del aprendizaje,<br />

no son innatas. Para construir competencias organizacionales<br />

deben fomentarse el conocimiento, las<br />

habilidades y las capacidades de las personas y crear<br />

una cultura de aprendizaje mediante las siguientes acciones:<br />

45<br />

• Seleccionar candidatos que tengan gran potencial<br />

para aprender, lo cual requiere estudios previos y<br />

experiencia sobre las mejores prácticas de las organizaciones.<br />

• Promover la rotación de puestos en cada área para<br />

que las personas puedan aprender a ejecutar diferentes<br />

tareas.<br />

• Admitir y ascender a personas que tengan gran capacidad<br />

para aprender.<br />

• Sustituir a las personas que no aprenden.<br />

CUADRO 7.3 Ejemplos de competencias personales relacionadas con el desempeño en la organización 46<br />

Visión estratégica<br />

Habilidades de liderazgo<br />

Habilidad para las relaciones<br />

Habilidades tecnológicas<br />

Habilidades para resolver<br />

problemas<br />

Pensamiento sistémico<br />

Comprensión del desempeño<br />

Comprensión del negocio<br />

Habilidades para la negociación<br />

Habilidades para enfrentar<br />

contingencias<br />

Habilidades de consultoría<br />

Comprender la misión, la visión, los objetivos, la estrategia y la cultura de la organización.<br />

Vincular distintas áreas de desempeño humano con el fin de alcanzar objetivos.<br />

Saber cómo liderar o influir en otros de forma positiva para que el trabajo logre los resultados<br />

deseados.<br />

Trabajar eficazmente con otros y ejercer influencia interpersonal para alcanzar objetivos<br />

comunes.<br />

Saber utilizar las tecnologías usuales y las nuevas, así como diferentes tipos de software y de<br />

hardware, comprender los sistemas de apoyo y aplicarlos correctamente.<br />

Detectar brechas en el desempeño y ayudar a otras personas a descubrir la manera de<br />

reducirlas, ahora y en el futuro.<br />

Identificar las entradas, los procesos y las salidas de un subsistema, sistema o suprasistema, y<br />

aplicar información para mejorar el sistema humano.<br />

Saber distinguir entre actividades y resultados, reconocer implicaciones, regresiones y<br />

consecuencias.<br />

Prestar atención a las funciones del negocio y a la forma en que las decisiones pueden afectar<br />

los resultados financieros y extrafinancieros del negocio.<br />

Saber organizar, preparar, supervisar y evaluar el trabajo que desempeñan las personas, los<br />

empleados temporales y los colaboradores subcontratados.<br />

Saber manejar la ambigüedad y la incertidumbre, así como el estrés que generan el cambio y<br />

los múltiples significados o posibilidades.<br />

Comprender los resultados que los asociados desean obtener de un proceso y saber cómo<br />

alcanzarlos con eficiencia y eficacia.

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