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Comportamiento-Organizacional-Idalberto-Chiavenato-McGrawhill-2da-Edicion

230 PARTE II • Las

230 PARTE II • Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO 1. El estilo decisivo se conforma con la información disponible y se perfila en una sola dirección. Utiliza un mínimo de información y se inclina por una sola opción para resolver rápidamente un problema. Una vez resuelto, dirige su atención al siguiente. 2. El estilo flexible se conforma con la información disponible; sin embargo, se orienta hacia múltiples direcciones. También se mueve con rapidez, pero la mayoría de las veces cambia de enfoque e interpreta la información para examinar múltiples opciones. 3. El estilo jerárquico busca la máxima cantidad posible de información y se perfila en una sola dirección. Utiliza un volumen muy grande de datos y los analiza para elaborar una solución detallada y específica para cada problema. Ejerce control haciendo hincapié en la calidad y en la perfección para encontrar la mejor solución. 4. El estilo integrador busca el máximo posible de información y se orienta hacia muchas direcciones. Reúne muchos datos y los utiliza para plantear numerosas soluciones posibles. La importancia recae en la creatividad, la investigación y la apertura a nuevas opciones. 5. El estilo sistémico es el más complejo de todos. Puede estar orientado hacia una sola dirección y hacia muchas al mismo tiempo. Prefiere tener la mayor cantidad posible de información para poder considerar diferentes perspectivas y soluciones. Este estilo utiliza la perspectiva más amplia e implica decisiones complejas. El aprendizaje de un estilo personal para la toma de decisiones, así como el conocimiento del estilo de los compañeros de trabajo aumentan la eficacia de la persona que toma decisiones, sea para liderar a otros o para las relaciones interpersonales. Un gerente y un subordinado pueden tener estilos que chocan. Un subordinado puede considerar que el gerente que se orienta hacia muchas direcciones es un indeciso, mientras éste puede pensar que el subordinado que se perfila en una sola dirección es muy limitado. Si bien no existe un estilo que sea mejor que los demás, las personas deben adaptar sus estilos a cada decisión. Los gerentes no fallan por tomar decisiones equivocadas, sino por aplicar un estilo equivocado para la situación, por decidir demasiado deprisa e impulsivamente y porque han reunido demasiada información o han tardado demasiado en actuar. 48 ● ● CASO DE APOYO LA EXPERIENCIA DE JOÃO CARLOS SILVA Para reducir costos, João Carlos decidió suspender el servicio de apoyo a los taxistas propietarios que se habían integrado recientemente a su sistema. Ellos empezaron a operar en forma autónoma o se unieron a la competencia. Debido a la estrategia de crear lazos de fidelidad con los pasajeros, muchos taxistas que salieron se llevaron a sus clientes. Así, João Carlos empezó a enfrentar una competencia cada vez mayor con una flotilla más pequeña. ¿Usted cómo ayudaría a João Carlos a revertir sus decisiones para mejorar? ● ● CASO ENCICLOPEDIA BRITÁNICA 49 Durante sus dos siglos de existencia, la Enciclopedia Británica fue un respetable compendio histórico y cultural. Era casi un tesoro nacional. Ofreció a varias generaciones de estudiantes e investigadores una extensa colección de 32 volúmenes (casi metro y medio de una estantería) con lo más actualizado en ciencias, artes y otros conocimientos. Pero eso ocurrió antes de que los CD-ROM y la internet se convirtieran en las herramientas de estudio preferidas. De repente, la enorme enciclopedia se convirtió en un dinosaurio. Su precio equivalía al de una computadora personal.

CAPÍTULO 8 • Percepción, atribución, actitud y decisión 231 Alrededor de 1980, Microsoft propuso a la Británica desarrollar una enciclopedia en CD-ROM. No tuvo éxito y acabó asociándose con Funk and Wagnalls para crear Encarta. El convenio incluyó preinstalación en computadoras personales, de manera que el CD-ROM fuera prácticamente gratuito. Cuando la Británica despertó y finalmente presentó su versión en CD-ROM, fijó el precio en la exorbitante suma de 1 200 dólares. Ello se debió a las discusiones entre gerentes, propietarios y editores sobre el desarrollo del producto, los precios, la distribución y otras decisiones importantes que contribuyeron al declive de la empresa. Cuando el banquero Joseph Safra adquirió la Enciclopedia Británica descubrió una de las causas del problema: el personal de ventas estaba acostumbrado a recibir comisiones y no quería renunciar a ellas. Durante cerca de 10 años los gerentes discutieron sobre metas y prioridades. Algunos pensaban que la empresa debía invertir más en medios electrónicos, mientras otros eran partidarios de que se mantuviera la tradicional fuerza de ventas directas a domicilio. Safra decidió hacer un viraje. El primer paso fue instalar un nuevo equipo de administración, encabezado por un director ejecutivo, para dejar en claro que la empresa estaría orientada a los medios electrónicos. Así, lanzó rápidamente una serie de productos nuevos, entre ellos un paquete renovado de CD-ROM intensivo, un servicio completo de asignaturas en línea y un mecanismo de búsqueda en internet que filtra páginas web y ofrece a los usuarios los sitios que los editores de la Británica consideran los más útiles. La empresa redujo los precios de la Británica para que fueran más competitivos; eliminó la fuerza de ventas a domicilio y optó por la comercialización por medio de librerías, cadenas de tiendas en internet. No obstante, la cuota de 85 dólares al año por el acceso a la información en línea no fue bien recibida. En 1999, la Británica sorprendió al mundo al ofrecer gratis el contenido de toda la enciclopedia por internet. El objetivo de esta maniobra arriesgada era vender publicidad en su sitio web. La reacción inicial fue favorable, lo que sugería que el riesgo sería rentable. Las ventas de la Británica a escuelas y bibliotecas siguen siendo sólidas. El sito web ha sido clave para recuperar el principal mercado de la Británica: los padres que invierten en el futuro de sus hijos. ● Resumen Las personas se relacionan con el mundo exterior por medio de los órganos sensoriales y se comportan de acuerdo con la forma en que perciben el entorno. Las percepciones ocurren a través de los cinco sentidos. Cuanto mayor sea la riqueza de la información percibida, mayor será la posibilidad de que la información sea registrada y procesada. Existen factores de la situación, factores del blanco y factores internos que influyen en las percepciones. No obstante, la percepción es muy subjetiva y sufre distorsiones, como la percepción selectiva, el efecto de halo, la proyección, los estereotipos y el efecto de contraste. La disonancia cognitiva se deriva de situaciones que involucran un proceso de decisión y un conflicto entre cogniciones que no concuerdan. La atribución es la explicación o justificación del comportamiento de otras personas y se deriva de la diferenciación, del consenso o de la coherencia. Los paradigmas están relacionados con la percepción y la atribución. Son un conjunto de reglas que definen una línea de pensamiento que enmarca el comportamiento de las personas. Los paradigmas son comunes a toda actividad estructurada; son útiles, funcionan como filtros y pueden convertirse en la única manera de hacer algo. Las actitudes son un estado mental de atención que es organizado por la experiencia y que influye en la respuesta de la persona ante los objetos, las situaciones y otras personas. Por último, la decisión es el proceso con el cual la información que se recibe es utilizada para evaluar y escoger entre varios cursos de acción. Existen decisiones programadas y no programadas. Toda decisión implica seis elementos: la persona que toma la decisión, los objetivos, las preferencias, la estrategia, la situación y el resultado. Las decisiones son imperfectas y se basan en una racionalidad limitada. El proceso de toma de decisiones consta de siete etapas: la percepción de la situación, el análisis y la definición del problema, la definición de los objetivos, la búsqueda de opciones de solución, la evaluación y la comparación de esas opciones, la elección y la aplicación de la opción escogida.

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    488 GLOSARIO la comprensión de un

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    490 GLOSARIO miso de mejorar contin

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    496 GLOSARIO ERA CLÁSICA. Periodo

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    498 GLOSARIO la comparación de res

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    500 GLOSARIO L LEGITIMIDAD. Capacid

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    502 GLOSARIO O OBJETIVOS DE OPERACI

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    504 GLOSARIO de la administración.

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    506 GLOSARIO SISTEMA ADMINISTRATIVO

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    508 GLOSARIO TEORÍA GENERAL DE LOS

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    510 BIBLIOGRAFÍA Nappelbaum, Z, Co

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    512 ÍNDICE TEMÁTICO por adopción

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    514 ÍNDICE TEMÁTICO homo social,

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    516 ÍNDICE TEMÁTICO en la misión

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    518 ÍNDICE TEMÁTICO de amistad, 2

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    520 ÍNDICE TEMÁTICO de existencia

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    522 ÍNDICE TEMÁTICO Red, social,

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    524 ÍNDICE TEMÁTICO culturales, 3

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