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Comportamiento-Organizacional-Idalberto-Chiavenato-McGrawhill-2da-Edicion

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294 PARTE III • Los grupos en las organizaciones. Perspectiva intermedia del CO Existe una fuerte tendencia a ampliar el facultamiento hasta los niveles más bajos de las organizaciones. 69 Equipos de alto desempeño En general, los equipos que alcanzan un desempeño excelente tienen perfectamente claros los siguientes aspectos: 70 1. ¿Quiénes somos? El equipo es capaz de evaluarse en forma objetiva para conocerse e identificar sus fortalezas y debilidades. 2. ¿Dónde estamos? El equipo sabe analizar su situación actual con realismo. 3. ¿Hacia dónde nos dirigimos? El equipo define su visión y los objetivos que pretende alcanzar en términos de salidas y resultados. 4. ¿Cómo llegaremos ahí? A partir de la definición de objetivos, el equipo diseña planes estratégicos de acción. 5. ¿Qué se espera de nosotros? El equipo demuestra que asume responsabilidades por medio de reglas básicas y así logra confiabilidad. 6. ¿Qué apoyo necesitamos? El equipo evalúa sus necesidades de capacitación y desarrollo y amplía su capacidad de aprendizaje. 7. ¿Qué tan eficaces somos? El equipo cuestiona constantemente sus capacidades y su habilidad para alcanzar objetivos. Busca marcos de referencia con el llamado benchmarking o evaluación comparativa, a fin de revisar y mejorar continuamente los procesos del grupo. 8. ¿Qué reconocimiento deseamos? El equipo busca realimentación en forma de agradecimiento, remuneración, prestaciones y ascensos. 9. ¿Quiénes somos? El equipo de alto desempeño inicia un nuevo ciclo luego de haber mejorado con el aprendizaje adquirido a lo largo del proceso. La figura 10.8 muestra el modelo de un equipo de alto desempeño. ¿Dónde estamos ahora? ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Quiénes somos? ¿Qué reconocimiento deseamos? Autoevaluación Autoconocimiento Valores Realimentación Reconocimiento Remuneración Prestaciones Ascensos Análisis de la situación Evaluación del equipo Marcos de referencia (benchmarking) Cuestionamiento Revisión de los procesos del equipo Equipo de alto desempeño Visión Salidas Resultados Propósitos Capacitación y desarrollo Aprendizaje en equipo Objetivos Planes de acción Reglas básicas Responsabilidades Confiabilidad ¿Cómo llegaremos ahí? ¿Qué se espera de nosotros? ¿Qué tan eficaces somos? ¿Qué apoyo necesitamos? Figura 10.8 Modelo de un equipo de alto desempeño. 71

CAPÍTULO 10 • Equipos y facultamiento en la toma de decisiones (empowerment) 295 ● CASO DE APOYO EL BANCO AMERICANO A fin de completar la transformación de los grupos de la sucursal bancaria en equipos de alto desempeño, María Alicia pretende estimular el facultamiento. No obstante, enfrenta dos retos. Uno es convencer a la alta gerencia del Banco Americano de que es la mejor opción y obtener permiso para iniciar el proceso. El otro es convencer a sus propios subordinados. ¿Cómo ayudaría usted a María Alicia? ¿Qué argumentos debería utilizar ante la dirección y sus subordinados? ● CASO FORD MOTOR COMPANY 72 El entorno de negocios, lleno de cambios tecnológicos, económicos, sociales y políticos, exige que las organizaciones modifiquen sus estrategias para ser más eficientes y emprendedoras y al mismo tiempo sean más receptivas ante las presiones institucionales para conducirse de manera más ética y justa. La globalización ha aumentado drásticamente la rivalidad entre las organizaciones y ha llevado a las empresas a volverse más eficientes, lo que implica reducir costos, aumentar ingresos e incrementar la productividad para enfrentar mejor a los competidores con precios más bajos y mejor calidad. Sin embargo, elevar la productividad exige sistemas radicalmente diferentes para monitorear y recompensar las aportaciones de las personas, un desafío organizacional que los gerentes de Ford están enfrentando. Además, es difícil mantener la eficiencia y, al mismo tiempo, reducir costos y mantener las ganancias durante periodos prolongados. Las presiones para reaccionar ante la creciente competencia están obligando a los gerentes a cuidar más la capacidad para innovar y explorar nuevas ideas. Sin embargo, la ventaja de ser el primero en innovación exige dejar atrás los sistemas jerárquicos tradicionales que durante tanto tiempo frustraron la creatividad. Ford enfrentó un periodo de alarmantes pérdidas en la década de 1980. La directiva de la empresa resolvió emprender un amplio programa de cambios que duró más de 20 años. ¿El reto? Acabar con los números rojos del balance contable y detener la pérdida de su participación de mercado. Entre 1980 y 1982, Ford registró pérdidas por 3 000 millones de dólares y su participación de mercado cayó de 23 a 16%. ¿El sueño? Transformar el viejo proyecto pionero de los tiempos de Henry Ford en una armadora de categoría mundial y de elevadísima calidad. Aun cuando Ford haya sido pionera en muchos aspectos de la producción, la tecnología y los recursos humanos en sus primeros años, se estancó y se concentró en sí misma. Para los empleados de Ford la vida en la empresa se había convertido en una lucha interna por obtener recursos y posiciones, más que una búsqueda de innovación y mejoras. Aumentar la eficiencia significaba aplicar planes de corto plazo para recortar gastos al costo que fuera, lo que con frecuencia implicaba acciones poco éticas. Los sindicatos obreros optaron por pelear con la empresa por la distribución equitativa de ingresos cada vez menores, sin considerar que los costos de Ford eran más altos que los de sus competidores en el mercado global. Así, al definir en forma limitada los objetivos de la empresa, como la eficiencia y la equidad, al reprimir la creatividad con burocracia y controles arbitrarios de costos, y al ignorar las preocupaciones éticas, Ford perdió el contacto con el mundo. La empresa necesitaba un cambio revolucionario para: 1. Involucrarse más con sus trabajadores, clientes, proveedores y competidores. 2. Hacer mejoras con objeto de aumentar la eficiencia y, simultáneamente, incrementar la capacidad interna de la empresa. 3. Desarrollar e implantar nuevas normas externas de equidad y ética, a fin de recuperar su buena imagen y la confianza de los consumidores.

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    494 GLOSARIO nistrativa que viene d

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    496 GLOSARIO ERA CLÁSICA. Periodo

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    504 GLOSARIO de la administración.

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    506 GLOSARIO SISTEMA ADMINISTRATIVO

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    508 GLOSARIO TEORÍA GENERAL DE LOS

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    510 BIBLIOGRAFÍA Nappelbaum, Z, Co

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    512 ÍNDICE TEMÁTICO por adopción

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    514 ÍNDICE TEMÁTICO homo social,

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    522 ÍNDICE TEMÁTICO Red, social,

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    524 ÍNDICE TEMÁTICO culturales, 3

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