Comportamiento-Organizacional-Idalberto-Chiavenato-McGrawhill-2da-Edicion

356 PARTE IV • La

356 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO ▲ LA REALIDAD CRÍTICA DE LAS ORGANIZACIONES 59 El consagrado consultor de empresas Francisco Gomes de Matos ha identificado las condiciones de desvalorización humana que crean situaciones críticas en muchas organizaciones. • Existe un líder, pero no hay liderazgo. Hincapié en el emprendedor solitario, en el dirigente autócrata, en el guerrero intrépido, en la personalidad carismática que no forma equipo y que no estimula la creatividad ni la participación en las decisiones. • Existe grupo, pero no hay equipo. Hincapié en los mandos, los cuales deben ser audaces y competentes para lograr metas individuales. Como un equipo de futbol mal organizado, se agrupan en la defensa, pero se desintegran en el ataque porque no están comprometidos con los objetivos y los resultados comunes. • Existe competencia, pero no hay cooperación. Hincapié en la competitividad, que lleva a las personas a concentrarse en dejar fuera a los rivales, incluso a los compañeros de trabajo, más que en atender con calidad a los clientes. • Existe código, pero no hay ética. Hincapié en los preceptos y las sanciones, pero no en la formación de las conciencias ni en la interiorización de los valores. • Hay favores, pero no solidaridad. Hincapié en ayudas y donativos que muestran más sentimiento de culpa que espíritu solidario y acción preventiva. • Existe salario, pero no hay reconocimiento. Hincapié en la remuneración como estímulo a la productividad. Se premia el desempeño formal, pero se descuida el mérito. • Lo prioritario es la utilidad, más que los resultados. Hincapié en las ganancias financieras, no en el beneficio económico y social. • Existe conciliación, no felicidad. Se hace hincapié en combatir la insatisfacción y en promover la confraternización y la camaradería, pero sin favorecer la amistad, pues se le considera neutralizadora del espíritu competitivo. Aunque esto crea un clima de infelicidad, se le acepta como algo inherente al trabajo. • Existe manipulación, no espiritualidad. Hincapié en el sentimentalismo semirreligioso, en el compromiso con los ritos y hasta en creencias absurdas, alejadas de los conceptos de plenitud y trascendencia del ser humano. ● ción que sea más propicia para su éxito. El diagnóstico del estilo de liderazgo y de la situación de la organización permite una adecuación correcta. La eficacia del grupo depende de que el estilo del líder se ajuste a las demandas de la situación. Existen dos tipos de liderazgo: el orientado hacia las relaciones y el orientado hacia las tareas. Fiedler utiliza un cuestionario llamado escala de preferencia del colaborador (EPC) para medir el estilo de liderazgo de una persona. Se pide a los entrevistados que describan a la persona con la cual les gustaría trabajar. Fiedler argumenta que los líderes EPC (los que son descritos en términos positivos en el cuestionario) tienen un estilo de liderazgo que hace hincapié en las relaciones, mientras que los de bajo EPC tienen un estilo de liderazgo concentrado en las tareas. El líder que se concentra en las tareas consigue mayor eficacia del grupo en situaciones de mucho o poco control de la situación. Fiedler se basa en tres variables: • Relaciones entre el líder y los miembros (buenas o malas), o sea, la manera en que los miembros apoyan al líder. • Estructura de la tarea (mucha o poca), o sea, la medida en que los miembros comprenden los objetivos de las tareas, los procedimientos y las instrucciones. • Poder de posición del líder (alta o baja), es decir, la autoridad del líder para recompensar o sancionar y su experiencia en la tarea. Al combinar estas tres características situacionales en ocho circunstancias de liderazgo, Fiedler encontró los resultados que muestra la figura 12.10.

CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 357 Alta Preferencia por los colaboradores 0 El liderazgo orientado a las personas funciona mejor El liderazgo orientado a las tareas funciona mejor Baja Relaciones líder-miembros Buenas Buenas Buenas Buenas Malas Malas Malas Malas Estructura de la tarea Estructurada No estructurada Estructurada No estructurada Poder del líder Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Figura 12.10 Cómo ajusta el líder su estilo a la situación. 60 La figura 12.10 muestra que el liderazgo orientado a las tareas es más adecuado cuando la situación es muy favorable (tareas claras, el líder tiene poder y las relaciones con los miembros son óptimas) o cuando la situación es muy desfavorable (tareas ambiguas, el líder no tiene poder y las relaciones con los miembros son precarias). El liderazgo orientado a las relaciones es más eficaz en situaciones moderadamente favorables; cuando el líder tiene un poder razonable, las tareas son un tanto ambiguas y las relaciones son buenas. En este caso el líder puede crear un ambiente positivo en el grupo y mejorar las relaciones, aclarar la estructura de la tarea y definir el poder de su posición. 61 CUADRO 12.6 El modelo de liderazgo de Fiedler FACTORES DE LA SITUACIÓN SITUACIÓN FAVORABLE SITUACIÓN DESFAVORABLE Poder de posición del líder Estructura de la tarea Relaciones entre el líder y el subordinado • Mayor poder del líder • Mucha autoridad formal • Nivel alto en la jerarquía • Estructurada, rutinaria y programada • Fácil de desempeñar, de ejecutar y de aprender • Buena relación entre el líder y los miembros del grupo • Menor poder del líder • Poca autoridad formal • Nivel bajo en la jerarquía • Tarea no estructurada, variada y no programada • Difícil de desempeñar, de ejecutar y de aprender • Mala relación entre el líder y los miembros del grupo