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Comportamiento-Organizacional-Idalberto-Chiavenato-McGrawhill-2da-Edicion

360 PARTE IV • La

360 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO ambigua, pero tiene el efecto contrario cuando las tareas son claras. Cuando la tarea es ambigua, el liderazgo directivo es necesario para compensar la falta de estructura por medio de una fuerte autoridad. • Liderazgo solidario. El líder se concentra en las necesidades de los subordinados y su bienestar, y promueve un clima de trabajo amigable. Se asemeja a la consideración. El comportamiento del líder es abierto, crea un ambiente de equipo y trata a los subordinados como iguales. Es el modelo indicado para aumentar la satisfacción de los subordinados que trabajan en tareas muy repetitivas o que se consideran desagradables, estresantes o frustrantes. El comportamiento solidario del líder ayuda a compensar esas condiciones adversas. En las antiguas líneas de montaje, de trabajo monótono y repetitivo, desagradable y frustrante, el liderazgo solidario podía hacer que las actividades parecieran menos incómodas. • Liderazgo orientado a los resultados. El líder otorga importancia a la definición de objetivos y retos. El comportamiento de líder destaca la importancia del desempeño excelente y muestra confianza en la habilidad de los miembros del grupo para alcanzar altos niveles de desempeño. Es el indicado para alentar a los subordinados a buscar retos. Si los subordinados realizan tareas ambiguas y no repetitivas, el liderazgo orientado a los resultados puede aumentar sus expectativas y propiciar un mayor esfuerzo. • Liderazgo participativo. Cuando el líder se concentra en consultar a los subordinados, les pide sugerencias y las toma en cuenta antes de tomar decisiones. El líder concede gran valor a las opiniones, la participación y las juntas con sus subordinados. Este estilo es indicado para fomentar la satisfacción en tareas no repetitivas que involucran el ego de los subordinados. En las tareas repetitivas, los subordinados de mente abierta se sienten mejor en una situación no autoritaria con un líder participativo que los envuelve de diversas maneras para reducir la monotonía. Estos cuatro tipos de comportamiento de liderazgo pueden ser practicados por el mismo líder en varias situaciones. Estas posturas chocan con las ideas de Fiedler acerca de la dificultad para cambiar de estilo. El enfoque dirigido a las metas es más flexible que el modelo de las contingencias. Además de los cuatro tipos de liderazgo existen dos categorías de variables contingentes: las características de los subordinados y las del ambiente de trabajo, que influyen en la satisfacción de los empleados, la aceptación del líder y la motivación para desempeñar la tarea. Teoría de la situación de liderazgo de Hersey y Blanchard La teoría de la situación de liderazgo de Hersey y Blanchard es una extensión de las teorías bidimensionales resumidas en la rejilla administrativa que vimos antes. El punto que destaca es que los subordinados tienen distintos niveles de madurez. Algunos subordinados pueden CUADRO 12.7 Relación entre medios y objetivos y comportamientos del liderazgo 69 TIPOS DE LIDERAZGO SITUACIÓN EFECTO EN LOS SUBORDINADOS Liderazgo directivo Trabajo ambiguo Esclarecer los caminos para alcanzar las metas y obtener las recompensas. Liderazgo solidario Los subordinados no tienen confianza en sí mismos Aumentar la confianza de los subordinados para alcanzar las recompensas del trabajo. Liderazgo orientado a los resultados Recompensas inadecuadas Establecer objetivos elevados y desafiantes. Liderazgo participativo Falta de retos en el trabajo Diagnosticar las necesidades de los subordinados y ajustar las recompensas.

CAPÍTULO 12 • Liderazgo, poder y política 361 ▲ LOS GERENTES COMO LÍDERES 70 Hoy día los gerentes eficaces son más líderes o entrenadores que jefes propiamente dichos. Se espera que proporcionen instrucciones, orientación, dirección, asesoría, estímulos o incentivos para ayudar a las personas a mejorar su desempeño en el trabajo. Si un gerente quiere convertirse en líder, ¿qué debe hacer? O más específicamente: ¿qué acciones caracterizan al líder eficaz? Los gerentes deben desarrollar tres habilidades generales para ayudar a sus trabajadores a mejorar su desempeño: 1. Capacidad para analizar maneras de mejorar el desempeño de las personas. El líder busca oportunidades para que el subordinado expanda sus capacidades y mejore su desempeño, por ejemplo: d) Utiliza los errores de las personas como oportunidades para aprender. El cambio implica riesgos y las personas deben percibir que los errores no serán sancionados, sino que servirán para el aprendizaje. e) Reduce obstáculos. ¿Cuáles son los principales factores que, una vez eliminadas las barreras que les estorban, ayudarán a las personas a mejorar su desempeño? f) Reconoce el valor de las aportaciones que cada persona hace para alcanzar las metas de la unidad y la recompensa de la mejor manera posible. g) Asume responsabilidad personal por el resultado general, sin culpar a otros. Reconoce los esfuerzos cuando las personas tienen éxito y señala las fallas. a) Observa todos los días el comportamiento de la persona. b) Hace preguntas: “¿Por qué hace usted el trabajo de esa manera?”, “¿Cómo se puede mejorar?”, “¿Qué otros enfoques se podrían usar?” c) Muestra un auténtico interés en el trabajador como persona y no sólo como empleado u ocupante de un puesto. Respeta su individualidad. d) Escucha a las personas. La visión que los demás tienen del mundo sólo se puede entender si se escucha con atención. 2. Capacidad para crear un clima de apoyo. El líder reduce las barreras para el desarrollo y fomenta un clima que estimula el mejor desempeño: a) Crea un clima que contribuye al intercambio libre y abierto de las ideas. b) Ofrece ayuda, consejos y orientación cuando se lo piden. c) Motiva a las personas con entusiasmo y sin amenazas. 3. Capacidad para influir en las personas y cambiar su comportamiento. El líder está interesado en el crecimiento y el desarrollo continuos: a) Incentiva la mejora continua. Reconoce y recompensa pequeñas mejorías; ayuda a las personas a avanzar hacia un mejor desempeño, sin fijar límites. b) Aplica un estilo colaborador. Las personas aceptan mejor los cambios si aportan ideas y participan en las decisiones para mejorar. Cuando ayudan a diagnosticar una situación se sienten más parte de la solución que del problema. c) Divide proyectos difíciles en trabajos simples de dificultad creciente. Así, las personas pueden tener éxito en tareas sencillas y sentirse motivadas para emprender otras más complejas. d) Moldea las cualidades que se esperan de las personas. Si el propósito es lograr apertura, dedicación, compromiso y responsabilidad de las personas, el líder debe mostrar esas cualidades. Las personas deben verlo como un modelo de conducta. ● mostrar poca madurez en el trabajo debido a la falta de habilidad o entrenamiento, a la inseguridad y a que necesitan un estilo de liderazgo diferente del que precisan aquellos subordinados que muestran madurez, tienen grandes habilidades, capacitación, confianza y deseos de trabajar. 71 La preparación se refiere a la medida en que las personas cuentan con habilidades y deseos de cumplir una tarea específica. Los autores argumentan

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    488 GLOSARIO la comprensión de un

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    490 GLOSARIO miso de mejorar contin

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    492 GLOSARIO te. Es lo mismo que co

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    494 GLOSARIO nistrativa que viene d

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    496 GLOSARIO ERA CLÁSICA. Periodo

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    498 GLOSARIO la comparación de res

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    500 GLOSARIO L LEGITIMIDAD. Capacid

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    502 GLOSARIO O OBJETIVOS DE OPERACI

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    504 GLOSARIO de la administración.

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    506 GLOSARIO SISTEMA ADMINISTRATIVO

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    508 GLOSARIO TEORÍA GENERAL DE LOS

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    510 BIBLIOGRAFÍA Nappelbaum, Z, Co

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    512 ÍNDICE TEMÁTICO por adopción

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    514 ÍNDICE TEMÁTICO homo social,

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    516 ÍNDICE TEMÁTICO en la misión

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    518 ÍNDICE TEMÁTICO de amistad, 2

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    520 ÍNDICE TEMÁTICO de existencia

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    522 ÍNDICE TEMÁTICO Red, social,

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    524 ÍNDICE TEMÁTICO culturales, 3

Directorio Comercial 2da edición 2018.
Comportamiento Organizacional - bibliotecas morelos
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