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Comportamiento-Organizacional-Idalberto-Chiavenato-McGrawhill-2da-Edicion

398 PARTE IV • La

398 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO 2. Enfoque en el proceso. Trata de modificar el proceso para reducir los conflictos mediante una intervención en la fase del conflicto. Este enfoque puede ser aplicado por una de las partes en conflicto, personas externas o un tercero, como un consultor, un gerente o algún directivo de la organización. El enfoque en el proceso utiliza procedimientos de negociación e intercambio para manejar las discrepancias entre las partes en conflicto. Se aplica de tres maneras: a) Desactivar o atenuar el conflicto. Ocurre cuando una parte reacciona con una actitud cooperativa y no agresiva al comportamiento conflictivo de la otra, lo que alienta conductas menos hostiles o diluye el conflicto. Así como la reacción conflictiva de una parte provoca un comportamiento idéntico de la otra, una reacción cooperativa tiende a producir una respuesta similar. Es como pagar por ver. b) Reunión de confrontación entre las partes. Ocurre cuando el punto de desactivación ha sido superado y las partes se preparan para una confrontación abierta. La intervención en el proceso puede hacerse con una reunión de confrontación entre las partes en conflicto para exteriorizar emociones, identificar y discutir áreas de conflicto y encontrar soluciones tipo ganar-ganar en lugar de alternativas beligerantes. c) Colaboración. Se usa una vez que han pasado la etapa de desactivación y la reunión de confrontación. En la colaboración, las partes trabajan juntas para resolver problemas, identificar soluciones de tipo ganar-ganar o soluciones integradoras capaces de conjuntar los objetivos de las dos partes. 3. Enfoque mixto. Trata de administrar tanto los aspectos estructurales como el proceso del conflicto. La solución incluye intervenciones sobre la situación estructural y sobre la fase de conflicto. Existen dos maneras de aplicar el enfoque mixto: a) Influir en el proceso del conflicto por medios estructurales, como la adopción de reglas para resolver diferencias. Una vez que se determinan los procedimientos y los límites para manejar el conflicto, éste puede ser controlado y ello permite a las partes resolver el problema. b) Crear terceras partes en la organización, que estén disponibles en cualquier momento para encontrar soluciones tipo ganar-ganar ante los conflictos. Una parte se puede comunicar con la otra por medio de terceros, que son personas formalmente responsables de la comunicación entre los bandos en pugna. Esta labor de vinculación puede ser realizada por personal especializado o por equipos de trabajo intergrupales. Son elementos integradores cuya tarea consiste en coordinar los esfuerzos de los grupos en conflicto y encauzarlos hacia los objetivos globales de la organización. A diferencia del asesor de procesos o de un tercero, cuya labor es de carácter transitorio, los integradores son parte permanente de la organización. El gerente puede asumir el papel de integrador cada vez que surja CUADRO 13.6 Enfoques para el manejo de conflictos ENFOQUES BASADOS EN LA ESTRUCTURA ENFOQUES MIXTOS ENFOQUES BASADOS EN EL PROCESO • Buscar objetivos comunes • Establecimiento de normas y reglamentos • Desactivación • Sistemas de recompensas grupales • Grupos y equipos de trabajo • Confrontación directa • Reagrupamiento de personas • Papeles de vinculación • Colaboración • Rotación por varios puestos • Papeles de integración • Separación

CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 399 ▲ QUÉ HACEN LOS LÍDERES EXITOSOS El liderazgo es un factor muy importante para reducir el estrés y la insatisfacción, así como para resolver conflictos. En una extensa investigación, Warren Bennis identificó algunas características que los líderes exitosos tienen en común: 51 • Poseen una gran imaginación sobre el futuro de la empresa. • Transforman lo imaginado en realidad, concentrándose en las ideas principales para llegar al éxito. • Se mantienen profundamente involucrados con los aspectos básicos, y promueven las acciones necesarias para realizar lo que han imaginado. • Motivan a las personas a usar la imaginación. • Difunden su visión por todos los niveles y funciones de la organización para llevarla a un punto donde jamás ha estado. • Adoptan una postura activa y personal ante los objetivos y los perciben como la razón de sus vidas. • Trabajan con una filosofía opuesta a la de los gerentes y buscan desarrollar nuevos enfoques para encarar problemas desagradables. • Ven el trabajo como la posibilidad de hacer apasionadamente aquello que les gusta. • Se preocupan por las ideas y por la forma en que éstas afectan al personal; utilizan la empatía y la intuición para relacionarse con las personas, y se preguntan constantemente: “¿Qué significan esos hechos y decisiones para nuestro equipo?” • Buscan oportunidades para el cambio y desean cambiar a fondo las relaciones políticas, económicas y humanas, ya que su comportamiento y su sentido de identidad no dependen de títulos ni de tipos de trabajo. • Crean estructuras organizacionales que con frecuencia parecen turbulentas, intensas y, a veces, desorganizadas y caóticas, pero motivan a las personas y producen resultados superiores a los esperados. ● la necesidad de intervenir en condiciones estructurales como la dinámica del conflicto. La reacción de las partes ante el conflicto y la forma de resolverlo influyen en las percepciones, los sentimientos y los comportamientos posteriores, así como en la calidad de la comunicación entre los grupos. Un conflicto mal resuelto puede provocar problemas de mayor intensidad y sin causa aparente. Por tal motivo, el conflicto debe ser administrado cuidadosamente, de modo que sus consecuencias positivas sean destacadas y produzca la convergencia y la consonancia necesarias para el desempeño de la organización. Negociación La negociación es un proceso mediante el cual dos o más partes intercambian activos y acuerdan una tasa de intercambio. Las partes pueden ser el comprador y el vendedor, organizaciones entre sí, una organización y personas, los gerentes y los subordinados, o grupos de individuos. Los vendedores negocian con los clientes, las organizaciones con los proveedores, los gerentes con los subordinados y así sucesivamente. La negociación permea las interacciones entre personas, grupos y organizaciones. Los individuos casi siempre están interactuando e intercambiando recursos, que pueden ser conocimientos, experiencia, talento, competencias, valores, etc. Una parte da una cosa a cambio de otra. Eso es tan viejo como el comercio. Todas las personas viven en un contexto de interacción y negociación. Lo mismo ocurre con las organizaciones. Todo mundo negocia. En sus distintas formas, la negociación es un mecanismo común para resolver diferencias sobre intereses y objetivos, así como para asignar recursos escasos y limitados. El concepto de negociación ha trascendido recientemente el campo de las relaciones industriales y ahora se aplica a las habilidades administrativas del personal que está en el frente de batalla. La negociación es uno de los principales instrumentos de la acción organizacional. El trabajo en equipos obliga a

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    488 GLOSARIO la comprensión de un

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    490 GLOSARIO miso de mejorar contin

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    492 GLOSARIO te. Es lo mismo que co

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    494 GLOSARIO nistrativa que viene d

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    496 GLOSARIO ERA CLÁSICA. Periodo

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    498 GLOSARIO la comparación de res

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    500 GLOSARIO L LEGITIMIDAD. Capacid

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    502 GLOSARIO O OBJETIVOS DE OPERACI

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    504 GLOSARIO de la administración.

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    506 GLOSARIO SISTEMA ADMINISTRATIVO

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    508 GLOSARIO TEORÍA GENERAL DE LOS

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    510 BIBLIOGRAFÍA Nappelbaum, Z, Co

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    512 ÍNDICE TEMÁTICO por adopción

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    514 ÍNDICE TEMÁTICO homo social,

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    516 ÍNDICE TEMÁTICO en la misión

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    518 ÍNDICE TEMÁTICO de amistad, 2

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    520 ÍNDICE TEMÁTICO de existencia

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    522 ÍNDICE TEMÁTICO Red, social,

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    524 ÍNDICE TEMÁTICO culturales, 3

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