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Comportamiento-Organizacional-Idalberto-Chiavenato-McGrawhill-2da-Edicion

430 PARTE IV • La

430 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO Lo continuo del cambio • Cambio lento • Las personas tienen tiempo suficiente para cambiar • El cambio no está claramente planeado al inicio • Gran participación de las personas • Intento por reducir toda resistencia • Cambio rápido • Las personas tienen poco tiempo para cambiar • Cambio claramente planeado • Escasa participación de las personas • Intento por superar toda resistencia Figura 14.7 Lo continuo del cambio. Del lado derecho de la tabla, las personas se ven obligadas a cambiar con rapidez y ello provoca algunos efectos colaterales a corto y a largo plazos. Las estrategias que se encuentran en el lado izquierdo de la tabla ayudan al desarrollo de la organización y de las personas, que participan de manera cooperativa y provechosa. La elección de las estrategias de cambio debe tomar en cuenta cuatro variables: 27 1. Intensidad y tipo de resistencia prevista. Cuanto mayor sea la resistencia prevista, mayor será la dificultad para superarla y, en consecuencia, los promotores del cambio deberán buscar en el lado izquierdo de la escala la manera más adecuada de reducir la resistencia. 2. Posición del promotor frente a los opositores. Especialmente en lo referente al poder, el liderazgo y la confianza. Cuanto menos poder tenga el iniciador en relación con otras personas, más deberá desplazarse hacia la derecha de la escala. Al contrario, cuanto más fuerte y confiable sea su posición ante los opositores, más tendrá que desplazarse hacia la izquierda. 3. Poseer los datos para proyectar el cambio y la energía para aplicarlo. Cuanto más dependa el iniciador de la información y del compromiso de otras personas para proyectar y ejecutar el cambio, más tendrá que desplazarse hacia la izquierda. Cuantos más datos y conocimiento posea sobre el cambio, y más energía tenga para aplicarlo, más se desplazará a la derecha. ● CASO DE APOYO SAVIDRO Camila Amoreira tiene serias dudas sobre las reacciones de los trabajadores de Savidro ante el programa de cambios que pretende realizar el presidente. Ella sabe que habrá resistencias de todo tipo dentro de la compañía. ¿Cómo puede prepararse Camila para superar las resistencias y conseguir una amplia aceptación del programa de cambios? ● 4. Riesgos. Cuanto mayores sean los riesgos de corto plazo para el desempeño y la supervivencia de la organización en caso de que no se realice el cambio, más tendrá que desplazarse el iniciador hacia la derecha. Cuando los riesgos son pequeños y presionan poco, el iniciador tenderá a desplazarse hacia la izquierda. La figura 14.8 ilustra estas cuatro variables. Cambio organizacional El cambio organizacional involucra a toda la organización y exige ciertos pasos, como el reconocimiento del problema, la identificación de sus causas, la búsqueda de estrategias y la evaluación del cambio. 28 Veamos cada uno.

CAPÍTULO 14 • Cambio y desarrollo organizacional 431 Poca resistencia Intensidad y tipo de resistencia prevista Mucha resistencia abierta Poco poder Posición de los iniciadores frente a los opositores Mucho poder Posesión de datos y fuerza Posesión de datos para proyectar el cambio y de la fuerza necesaria para aplicarlo Carencia de información y de compromiso Muchos riesgos Riesgos implícitos Pocos riesgos Figura 14.8 Lo continuo del cambio estratégico. Reconocimiento del problema Una de las complicaciones más comunes consiste en recopilar datos sobre la rutina de la organización. Los indicadores sobre rotación, absentismo, huelgas, disputas sindicales y productividad reflejan el estado general de salud de la organización. Son aspectos que forman parte de cualquier sistema de control organizacional. Cuando las personas abandonan la empresa o no se presentan a trabajar y no respetan normas y reglamentos, puede afirmarse que algo anda mal o que alguna necesidad no está siendo debidamente satisfecha. Identificación de las causas: esquemas de diagnóstico Cuando un problema es localizado y reconocido, el siguiente paso es descubrir sus causas. La técnica más común es preguntar a las personas por qué están insatisfechas, estresadas o descontentas. Se trata de reunir información por medios informales, como charlas, o por medios formales, como entrevistas, cuestionarios u observación personal. Los investigadores prefieren los cuestionarios, pero el enfoque y el propósito de las preguntas varían enormemente, de acuerdo con el problema o las inclinaciones del investigador. La identificación de las causas abarca distintos niveles: las personas, las relaciones interpersonales, los grupos de trabajo o la organización como sistema. 1. Puestos. Cuando se sospecha que los puestos que ocupan las personas son el problema, se puede utilizar algún tipo de esquema descriptivo. Es el caso del cuestionario de análisis del puesto, 29 que mide los siguientes aspectos: a) Volumen de información como insumo (como información visual o perceptiva). b) Procesos de mediación involucrados (como procesamiento de información o toma de decisiones). c) Factores implicados en el resultado del trabajo (control manual o automático, actividad física, destrezas y habilidades manuales). d) Actividades interpersonales involucradas (comunicación y contacto con otros). e) Ambiente de trabajo (por ejemplo, un lugar peligroso, desagradable, ruidoso).

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    492 GLOSARIO te. Es lo mismo que co

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    494 GLOSARIO nistrativa que viene d

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    496 GLOSARIO ERA CLÁSICA. Periodo

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    498 GLOSARIO la comparación de res

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    500 GLOSARIO L LEGITIMIDAD. Capacid

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    502 GLOSARIO O OBJETIVOS DE OPERACI

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    504 GLOSARIO de la administración.

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    506 GLOSARIO SISTEMA ADMINISTRATIVO

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    508 GLOSARIO TEORÍA GENERAL DE LOS

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    510 BIBLIOGRAFÍA Nappelbaum, Z, Co

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    512 ÍNDICE TEMÁTICO por adopción

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    514 ÍNDICE TEMÁTICO homo social,

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    516 ÍNDICE TEMÁTICO en la misión

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    518 ÍNDICE TEMÁTICO de amistad, 2

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    520 ÍNDICE TEMÁTICO de existencia

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    522 ÍNDICE TEMÁTICO Red, social,

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    524 ÍNDICE TEMÁTICO culturales, 3

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