Ml volumen 10 5

Mantenimiento
ISSN 2357-6340
en Latinoamérica
La Revista para la Gestión Confiable de los Activos
Volumen 10 N°5
Septiembre – Octubre 2018
Nos acostumbramos a declarar fallas de manera simple, sin la
descripción adecuada de cual es realmente la condición del evento y
este caso no solo aplica para instrumentación, sino solemos hacerlo
para todos los equipos del activo, en realidad esta información no
aporta valor….

Contenido

Editorial
Como muchos de ustedes saben, cuando se trata de
mantenimiento, estoy en MI SALSA, y es por ello que hace
algún tiempo trabajo en unas conferencias que he llamado así
“la salsa del mantenimiento”, igualmente por invitación de mi
amigo Robinson Medina, hicimos una temporada de “La salsa
del mantenimiento” en su emisora ASSET RADIO.
En estas charlas seleccioné un tema muy pegajoso de Ismael
Rivera titulado “Satélite” y como en la portada de este
número, un elemento en la comunicación es la antena
satelital, que como se puede observar, sin mantenimiento se
deteriora de tal forma que se convierte en un elemento
obsoleto y de difícil recuperación.
La gestión del mantenimiento requiere de una antena
emisora y una antena receptora, sin ellas, no tiene caso el
tener claros objetivos, estrategias, planes. La emisión debe
ser clara y motivadora, la recepción debe ser abierta y
propositiva. Hoy muchos procesos estructurados con sumo
cuidado fracasan al no haber tenido presente la comunicación
entre los encargados de mantenimiento y entre
mantenimiento y los demás encargados de los otros activos
de la organización.
Si le preguntas por ejemplo a el área financiera en qué van
dentro del proceso basado en ISO 55000 probablemente les
estas hablando en un idioma que no conocen o del cual han
oído algo, pero con mucha interferencia, ni preguntarle a los
encargados del activo humano o los intangibles, ellos
probablemente dirían como expresamos coloquialmente en
Colombia; ¿y eso con qué se come?, y es que la norma está
estructurada pero se carece de una buena antena que
transmita de forma clara lo que se espera con ella en la
organización, no solo en el área de mantenimiento.
Les pregunto como lo he hecho con algunos colegas:
¿Qué quedaría hoy de Gestión de Activos – Norma ISO 55000
si le quitamos el mantenimiento?, ¿Quiénes halarían los
procesos de mejora en las empresas si retiramos el personal
de mantenimiento que hoy trabaja en ello?
Debemos por todos los medios generar una comunicación
clara y efectiva, Maxime si se pretende estandarizar procesos
tan importantes como los que hoy se “obligan” mediante la
solicitud de certificación de empresas en elementos
normativos como se solicita hoy en Colombia al sector
eléctrico.
“Onda corta y onda larga
todo se ha tratado ya
¿y qué es lo que pasa?
que ignorándonos están, no responden.”
Un abrazo!!!
Mantenimiento
en
Latinoamérica
Volumen 10 – N° 5
EDITORIAL Y COLABORADORES
Diana Fabiola León
Luis Felipe Sexto
Víctor D. Manríquez
Juan Pablo Roma
Juan Carlos Orrego Barrera
El contenido de la revista no refleja
necesariamente la posición del Editor.
El responsable de los temas, conceptos e
imágenes emitidos en cada artículo es la persona
quien los emite.
VENTAS y SUSCRIPCIONES:
revista@mantenimientoenlatinoamerica.com
Comité Editorial
Juan Carlos Orrego B.
Beatriz Janeth Galeano U.
Tulio Héctor Quintero P.
Carlos Andrés Saucedo.
Juan Carlos Orrego Barrera
Director

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LA INSTRUMENTACIÓN NO SUELE FALLAR…
FALLAMOS NOSOTROS.
¿SUELES CULPAR A QUIÉN NO PUEDE HABLAR?
Desde mi primer contacto con el mundo de la Confiabilidad, ha sido siempre
recurrente el hecho de que quiénes ocupan la mayor parte en Pareto de Fallas en
los análisis estadísticos son los instrumentos, el Sistema de Monitoreo, Protección
y Control.
Precisamente ante ese escenario, que es común en muchas instalaciones,
solicitamos un MTBF estimado a un fabricante de componentes de sistemas
Fieldbus, quien mencionó un promedio de 300 años, sí, 300 “ bajo condiciones
normales de operación y en un contexto operacional definido“, entre comillas,
porque la forma en la cual está definido este valor, no es clara y la mayoría de las
veces inconsistente, el contexto operacional no es algo que permanece fijo de
instalación a instalación y las fallas se manifiestan de diferente manera, bueno, a
final de cuentas es el fabricante y él te va a proporcionar el dato con un escenario
óptimo (cosa que pocas veces se tiene en la industria) un poco (o mucho) alejado
de nuestra realidad… todos al ver la respuesta nos miramos con cara de ¿Qué
pasa? ¿Pero si estamos remplazando estas refacciones con mucha frecuencia,
incluso como menos de 5 años de servicio?
Por:
Diana Fabiola León P.
Ingeniero de Confiabilidad
Braskem Idesa
diana.leon@braskem.com
difalep@hotmail.com
México
La instrumentación no suele fallar…
fallamos nosotros.
¿Sueles culpar a quién no puede hablar?
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Si bien, el patrón de falla que presenta un sistema electrónico
es aleatorio, regularmente estos equipos son muy “nobles”,
es normal experimentar casos de mortalidad infantil durante
inicios de operación en activos y posterior restablecimiento y
estabilización, es importante no dejarnos llevar por datos de
los que no contemos del todo con la evidencia y realizar un
análisis más profundo de las causas raíces reales que están
provocando los disturbios dentro de nuestro sistema y toda la
gran cantidad de eventos no deseados asociados a “fallas de
instrumentos”, mal definida.
Pero, ¿por qué las estadísticas nos dicen que la
instrumentación falla? Regularmente al crear un aviso/nota
para solicitud de correctivo, nos direccionamos al TAG
(ubicación técnica) registrado en nuestro CMMS, dejando una
huella en él (todo esto previo a una intervención para
determinar el diagnóstico de falla y la causa real por la cual
nuestro instrumento no está funcionando como nosotros
deseamos) y declaramos: “Falla del instrumento XXX-PT”, la
mayoría de las veces al final culpamos a quién en realidad
resulta ser nuestra víctima aunado a una cultura del registro
pobre, sin historiales de intervención y sin la descripción de la
causa real de activación y el cierre de la orden de trabajo,
esto es un punto fundamental que inicia a aportar claridad de
por qué los equipos fallan tanto y erramos al suministrar
remedios no efectivos para evitar se repita el mismo fallo u
otros. No conocemos las causas de fallas, por consecuencia
no es posible aportar acciones correctivas y preventivas
efectivas.
Sin esta data, en análisis posteriores al extraer la información
del CMMS, esta nos dice lo que tiene, lo que nosotros
“alimentamos” al sistema, lo que declaramos de inicio: “Falló
el instrumento”, nos acostumbramos a declarar fallas de
manera simple, sin la descripción adecuada de cual es
realmente la condición del evento y este caso no solo aplica
para instrumentación, sino solemos hacerlo para todos los
equipos del activo, en realidad esta información no aporta
valor, siempre he dicho, los sistemas de gestión son caros
(mucho) como para que los subutilicemos no aprovechando
todas las bondades, herramientas y soluciones que de ellos
podemos obtener si registramos la data completa.
Con un tiempo de análisis de porqué “fallan” procedo a listar
casos, que nos dicen que en la mayoría de ellos la
instrumentación no suele fallar… fallamos nosotros:
• Errores en la selección (bajo rango, sobre rango,
condiciones ambientales, condiciones de instalación, etc), “el
instrumento se satura, presenta MODBAD”, pues resulta que
este no fue adecuadamente seleccionado para el servicio y
condiciones de proceso, o estas cambiaron y no se tomó en
consideración la configuración previa del mismo, o caso
contrario, “el instrumento no mide”, por ejemplo un
transmisor de flujo ya sin el flujo suficiente para el que fue
configurado a medir, de allí la importancia de nuestras
adecuadas administraciones de cambio, seguimiento y
verificaciones de condiciones de diseño.
• Instalación inadecuada/deficiente durante el proceso
de construcción o proyecto nuevo en el Activo, después de un
tiempo de operación comienzan a presentarse falsos en la
señal, se revisa y se encuentra que el “ponchado” de las
terminales de conexión fue mal realizado, zapatas o
conectores más grandes o más pequeños que los adecuados
quedando el conductor semi-sujetado para “aguantar
entrega”, cajas de conexiones sin empaques o con empaques
inadecuados (imagínense que pasa en zonas con condiciones
de lluvias imperantes) al revisarlas ¿qué encontramos?
tarjetas con condiciones de humedad (si bien nos va), cajas
inundadas, condiciones de corrosión elevada ¡Ah! pero ¡falló
el instrumento!, y tengo más, cableado justo o radio de
doblez (bend radius) demasiado cerrado que al final termina
por dañar el conductor o posición inadecuada del cableado
con facilidad de ingreso de agentes externos como agua (Fig.
1).
Fig. 1 Transmisor con alto potencial de ingreso de agua a
electrónica por posición de conexionado.
• Ejecución de mantenimientos preventivos con
omisiones, sin verificación de condiciones posterior a la
ejecución de los mismos. Intervenimos el instrumento, nos
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conectamos, verificamos condición de operación pero al final
no cerramos, ni ajustamos adecuadamente la carcasa o
conectores, una semana después recibimos un reporte y un
aviso/nota de nuestro CMMS por producción/operación
reportando que el instrumento está en falla: “Transmisor
XXX-TT en falla, no tenemos señal” pero… ¡¿si hace una
semana le dimos mantenimiento?! ¿y bien? acude el técnico
de mantenimiento, revisa y encuentra que el transmisor está
inundado, porque no colocamos bien ni ajustamos los
conectores glándula o la tapa del instrumento (algo tan
simple ¿no? pero que solemos minimizar su impacto, ver Fig.
2) y en casos críticos son transmisores de SIS que disparan un
equipo vital o incluso planta o bien se realiza intervención a
equipos mayores sin tomar en cuenta los asociados a él (Fig.
3).
función para la cual está diseñado, pero el CMMS nos dice
que el que falló fue él. Cuando meses después realizamos un
análisis, ¿por qué? pues porque en nuestro sistema no se
registró la información histórica de la intervención en la que
se describe que no falló el instrumento, sino fue por
condiciones anormales del proceso y la orden de trabajo fue
cerrada sin considerar tener esa información, una vez más
falta de “cultura de registro del dato” tan importante y tan
poco valorada en ocasiones.
Y así podría listar una serie de casos, algunos incluso difíciles
de creer en los que libero de culpa a mis amigos los
instrumentos, que nos queda por hacer:
• Asegurar que se cumpla, mediante una instrucción
de trabajo que incluya un checklist de verificación que
certifique que se dejen las condiciones adecuadas a la
instrumentación posterior a una intervención preventiva o
correctiva y de ser posible que un operador de campo
verifique que así sea.
• Efectuar correcciones de todas las desviaciones
encontradas durante los procesos construcción/proyecto
nuevo, asegurar que todas sean resueltas, que la necesidad
de producir/arrancar no merme la confiabilidad de nuestros
sistemas, no dejarlo para “después”… después los
instrumentos tienen la culpa de los disparos y paros no
programados. Optimizar recursos.
Fig. 2 Condición encontrada posterior a intervención,
desajuste de carcasa.
• Definir correctamente el contexto operacional en el
cual el instrumento va a operar, para de esta manera
asegurarnos de una selección adecuada del mismo y si el
contexto cambia verificar las condiciones de diseño y
configuración por si es necesario un remplazo o
reconfiguración.
• Evitar los excesos, un sobre-ajuste en instalación
también produce condiciones de falla.
• Declarar los errores humanos cuando se trata de
fallas, como lo que son, determinar la causa raíz real del
evento para atacarla de manera eficaz, no necesitamos
“maquillar” eventos, si el objetivo es mejorar en todos
sentidos.
Fig. 3 Ejecución de mantenimientos o intervenciones
minimizando el impacto de la instrumentación ¿alcanzan a
ver el transmisor?
• Aquí va una de las que considero más críticas:
“Transmisor presenta mediciones anormales, revisar porqué
está fallando” al final resulta que lo que no estaba controlado
era el proceso y el instrumento estaba realizando justo la
• Utilizar la función de códigos de falla (generalmente
basados en ISO 14224) dentro del CMMS, crear los avisos de
atención completos, capturando todos los campos, validando
la prioridad de la tarea, describiendo de manera detallada el
evento y las actividades de correctivo realizadas para retornar
a condiciones normales (si son requeridas) y si no, describir
por qué no se considera falla de instrumento y tal vez los
disturbios fueron por proceso.
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MANTENIMIENTO, ROBÓTICA Y ROBOTIZACIÓN.
¿UN ‘NUEVO DESAFÍO’?
Por:
Luis Felipe Sexto
Ing. Msc.
Member of European Technical
Committee CEN/TC 319 -
Maintenance
Management Consultant
Radical Management
lsexto@radical-management.com
Cuba-Italia
La robótica combina diversas disciplinas para desarrollar, construir y operar
robots. La robotización es la tendencia creciente, en la industria y la vida en
general, a la sustitución del trabajo humano por robots. El mantenimiento, en
pocas palabras, es la combinación de todas las acciones técnicas, administrativas y
de gestión, durante el ciclo de vida de un activo, destinadas a mantenerlo o
restablecerlo en un estado en el que pueda realizar sus funciones requeridas.
Esencialmente, nos ocuparemos en este artículo de la robotización industrial. Si
bien puede cambiar el contenido particular del comportamiento en fiabilidad y
mantenibilidad de un robot industrial bajos ciertas condiciones operacionales, las
técnicas de análisis y priorización de modos de fallos conocidas, como
FMEA/FMECA, RCA, FTA y otras, se mantienen esencialmente inamovibles.
Recordemos, por ejemplo, que el FMEA/FMECA tuvo su origen en los años 40 del
pasado siglo para análisis en proyectos aeroespaciales y luego se ha difundido
para procesos, productos y activos de cualquier tipo de industria o activo. Este
hecho mantiene su total vigencia también para nuevas máquinas.
Considerando que la robótica integra conocimientos de diferentes ingenierías
como mecatrónica, mecánica, electrónica, electricidad, computación… resulta
espontáneo pensar que las competencias para mantener la funcionalidad de los
robots también necesitan actualización debido a su alto grado de especialización.
Esencialmente, se necesitan nuevas competencias técnicas por la
multidisciplinariedad contenida en el robot, pero desde el punto de vista de las
técnicas de análisis, el robot es un activo y como tal se le pueden aplicar técnicas
de análisis de fallos como a cualquier activo industrial.
Lo anterior puede afirmarse porque cambia el contenido técnico atribuible a los
robots y sus contextos operacionales, pero no la lógica de las técnicas para
identificar los modos de fallos, sus consecuencias y la frecuencia de degradación
natural para así poder establecer acciones de mantenimiento.
Es oportuno ir ampliando la información acerca de las características de los robots
industriales basándonos en la fuente y fiabilidad de los datos actuales acerca del
comportamiento de los robots industriales, la previsión de recambios y la
tendencia del crecimiento en el empleo de robots a nivel internacional.
….pero sabemos que la aparición o la variación
en el período de evolución de los fallos
dependen de las condiciones del contexto
operacional. En este sentido, está por verificar
y estudiar las frecuencias adecuadas de
actividades predeterminadas en cada ambiente
real de operación.
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SITUACIÓN ACTUAL DE LA ROBOTIZACIÓN INDUSTRIAL EN EL
MUNDO
Según la definición de ISO 8373: 2012 Robots and robotic
devices – Vocabulary (actualmente en revisión), se define
robot industrial como “Manipulador multifuncional,
controlado automáticamente, reprogramable en tres o más
ejes, que puede estar fijo o móvil para uso en aplicaciones de
automatización industrial.”
Según Junji Tsuda, Presidente de la Federación Internacional
de Robótica, "la densidad de robots es un excelente estándar
de comparación para tener en cuenta las diferencias en el
grado de automatización de la industria manufacturera en
varios países".
Los 10 países más robotizados industrialmente del mundo son
en orden como muestra la figura 1: Corea del Sur, Singapur,
Alemania, Japón, Suecia, Dinamarca, EE.UU., Italia, Bélgica y
Taiwán. Por debajo de la media internacional se encuentran
Reino Unido, China, Portugal, Hungría y los demás mostrados
en figura 2. Esto es de acuerdo con la Estadística Mundial de
Robots 2017, publicada por la Federación Internacional de
Robótica (IFR).
Como se aprecia también en las figuras 1 y 2, la
automatización de la producción por asimilación de robots se
acelera internacionalmente: 74 unidades de robots
industriales por cada 10 000 empleados es el nuevo promedio
mundial de densidad de robots en las industrias
manufactureras (en 2015 eran 66 unidades).
Figura 2. Países por debajo de la media en densidad de robots
industriales cada 10 000 empleados hasta 2016.
MANTENIMIENTO Y ROBOTIZACIÓN
La vida operativa media de los robots industriales se mueve
entre 12 y 15 años, según estudios de IFR entre varias
grandes empresas de construcción de robots industriales.
Todos los robots, necesitan sin excepción, de actividades de
mantenimiento preventivo para garantizar su operación
prevista, durante su vida útil. En tal sentido, robotización no
es sinónimo de ausencia de todos los procesos de
mantenimiento asociados. Que van desde el establecimiento
de objetivos, pasando por la planificación de acciones, la
gestión de los recursos, la ejecución de las acciones y la
mejora continua.
Diferentes compañías de fabricación de robots recomiendan
en sus manuales tiempos para la realización de
mantenimiento preventivo (tanto predeterminado como
basado en condición). La variabilidad en las recomendaciones
acerca de la frecuencia para actividades preventivas
predeterminadas de mantenimiento oscila entre las 3800 y
10000 horas de operación. Esto es lo plasmado en manuales
de fabricantes, pero sabemos que la aparición o la variación
en el período de evolución de los fallos dependen de las
condiciones del contexto operacional. En este sentido, está
por verificar y estudiar las frecuencias adecuadas de
actividades predeterminadas en cada ambiente real de
operación.
Figura 1. Países por encima de la media en densidad de
robots industriales cada 10 000 empleados hasta 2016.
Sin embargo, la práctica extendida hasta el momento con los
robots es caracterizada por la dependencia y el
establecimiento con el fabricante de contratos de
mantenimiento preventivos y asistencia técnica en caso de
fallos de los robots. Cada constructor prácticamente tiene un
control dominante sobre su robot. Los repuestos y su
suministro, así como el conocimiento del diseño y cláusulas
contractuales vinculantes, los coloca en posición ventajosa
para los contratos de mantenimiento con los compradores
y/o utilizadores.
Para la selección de los robots industriales adecuados para
cierto contexto productivo se deben considerar los problemas
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que pueden surgir con el mantenimiento. Los fabricantes de
robots producen sus propios sistemas de control y una parte
significativa produce sus propios accionamientos. Esto implica
que pueden existir diferencias sensibles en robots de
diferentes fabricantes en cuanto a conexiones eléctricas,
circuitos y dispositivos de alimentación, seguridad,
señalización, lenguaje de programación y el software de
operación, tipos de PLCs (controladores lógicos
programables).
Aunque se intenta la normalización, hasta el momento, no se
ha logrado la estandarización de un lenguaje único de
programación para los robots (Programming Language for
Robots, PLR). Los fabricantes han continuado a tratar de
demorar en lo posible la unificación y han dado prioridad a
continuar por la línea de lenguajes propios buscando la
diferenciación y el liderazgo sobre la competencia. Lo cual
lleva también, como efecto, la dependencia de los
compradores y utilizadores de cada fabricante en particular.
El aspecto negativo para el comprador y utilizador es
precisamente que al ser un mantenimiento prevalentemente
sugerido o determinado por el fabricante, este último puede
imponer condiciones en cuanto a tiempos y costos del
mantenimiento. Lo anterior no puede hacer olvidar a los
utilizadores que ciertas actividades pueden y deben ser
realizadas por el personal propio del contexto operativo.
• Limpieza con aire comprimido de las rejillas de ventilación
y los filtros.
• Engrase de bujes y elementos en movimiento.
• Comprobar el apriete de los tornillos.
• Reemplazo de las baterías del controlador y del brazo del
robot cuando sea necesario.
Para la concepción y desarrollo de contratos de
mantenimiento sería recomendable prestar atención al
estándar europeo EN 13269: 2016 Maintenance - Guideline
on preparation of maintenance contracts. La norma europea,
emitida por el Comité Europeo de Normalización en
Mantenimiento (CEN / TC 319 Maintenance). El mencionado
estándar viene desarrollándose desde hace años hasta llegar
a la revisión actual del 2016.
En la figura 3, se muestra el estimado de suministros de
robots industriales por tipo de industria. A la cabeza en el uso
de los robots esta la industria automotriz, seguida de la
industria eléctrica y electrónica.
A continuación, algunas actividades de mantenimiento
generales a realizar en robots industriales durante su vida
operativa por el personal predispuesto para el
mantenimiento en ambientes industriales robotizados:
• Realizar una copia de seguridad de la memoria del
controlador.
• Monitorizar el robot en movimiento regular,
inspeccionando el robot, el arnés y los cables.
• Inspección del funcionamiento de los frenos.
• Comprobar la repetibilidad del robot.
• Monitorear el comportamiento vibratorio y el ruido
emitido.
• Engrasar las juntas, según el manual específico del robot
(o analizar la grasa si ya se ha realizado).
• Inspección visual de los cables de la consola de
programación y del controlador.
• Comprobar la funcionalidad de las conexiones de cables,
ventiladores de refrigeración, fuentes de alimentación,
equipos de seguridad.
• Prueba y reemplazo de baterías de ser necesario (si
existen).
Figura 3. Estimado del número de robots industriales y las
industrias donde mayor es la robotización.
Los robots industriales no se utilizan solamente para
actividades relacionadas a la producción de bienes. También
va creciendo las aplicaciones robóticas para asistir al
mantenimiento. Los talleres de mantenimiento ferroviario
son la localización más habitual de los robots, que realizan
actividades como soldadura, esmerilado, limpieza y pintura.
También se están desarrollando robots para realizar trabajos
peligrosos en las líneas de trasmisión de alta tensión y para el
mantenimiento de carreteras.
Los robots tele operados son ampliamente utilizados para
mantener las instalaciones bajo la superficie del océano,
principalmente en servicio de la industria petrolera offshore.
En la industria nuclear se utilizan con éxito desde hace más de
40 años, para trabajos en áreas peligrosas, la explotación y el
mantenimiento de instalaciones y laboratorios nucleares
industriales, mantenimiento de reactores nucleares,
desmantelamiento y cierre o dimisión de instalaciones
nucleares.
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La robotización crece y avanza en industrias donde el costo
de uso del robot se hace inferior al costo de las personas o
donde el riesgo de emplear personas es inaceptable. No sería
exacto afirmar que hoy que en todas las actividades el robot
supera al hombre. Muchas industrias manufactureras no
invierten en robotización porque el costo de la mano de obra
les resulta favorable y viven en la incertidumbre de la
posibilidad de cambios en el mercado a corto plazo.
La incertidumbre en la variación de la demanda de los
mercados podría colocar a empresas que invierten en
robotización de líneas o plantas enteras en una difícil
situación para recuperar la inversión. Esto ha estimulado la
deslocalización de industrias hacía países con abundante
mano de obra a bajo costo. También hay ciertas actividades
productivas de precisión o donde se necesitan acciones no
lineares que los robots no han logrado superar en eficiencia
y/o eficacia al ser humano.
CONCLUSIONES
1. La tendencia irreversible internacional a la robotización
industrial no implica, en ningún caso, la omisión ni del
necesario mantenimiento, ni de la gestión de repuestos.
Aún en presencia de un alto nivel de robotización la
oportuna gestión de mantenimiento será, y es requerida,
para poder cumplir objetivos de producción y/o de
mantenimiento.
2. Los robots, como cualquier activo físico, sufren los
procesos de deterioro tanto naturales como inducidos, y
de consecuencia pueden fallar si no reciben la debida
atención tanto operativa como de mantenimiento y
restauración de su funcionalidad. La aplicación de técnicas
de análisis para contrarrestar los modos de fallos en
robots es también un imperativo, como para cualquier
activo físico objeto de mantenimiento.
3. Aunque la contratación adecuada del mantenimiento
siempre ha resultado de extrema importancia, para el
caso de la gestión de mantenimiento de los robots
industriales resulta vital la concepción y/o aceptación de
contratos de mantenimiento. Se recomienda la atención
al estándar europeo EN 13269 para la formulación de
contratos, considerando que en general son los propios
constructores quienes se ocupan de los servicios de
mantenimiento y suministro de repuestos.
4. Aunque el mantenimiento de los robots industriales sea
prevalentemente externalizado y vinculado con
fabricantes (debido a que mayoritariamente cada
fabricante produce sus propios sistemas y softwares en su
propio lenguaje), es necesario para garantizar las
condiciones operacionales y lograr las expectativas de
vida útil, realizar actividades cotidianas de mantenimiento
preventivo por el personal de mantenimiento y operación
interno de la empresa utilizadora.
5. Los robots industriales también se están desarrollando
rápidamente para asistir en trabajos difíciles y peligrosos
de mantenimiento en diferentes industrias y no solo para
procesos de producción. La tendencia internacional indica
que el futuro próximo conviviremos cada vez con mayor
frecuencia con “colegas” robots para ejecutar algunas
actividades de mantenimiento.
6. Para ayudar en el empleo y mantenimiento de los robots
industriales, aún se necesita de continuar insistiendo en la
búsqueda y exigencia de estandarización en los lenguajes
de programación y sistemas de accionamiento entre
fabricantes de los mismos.
7. A juicio del autor, la robotización no representa un nuevo
desafío, sino que es la continuidad del desafío de la
ingeniería y la gestión del mantenimiento para nuevas
tecnologías y condiciones de contexto. En este caso de los
robots industriales se exige mayor integración en cuanto a
competencias específicas, repuestos, servicios y entre
compradores, utilizadores y fabricantes. Es requerida una
mayor atención a las condiciones de contratación del
mantenimiento
Referencias
1. The International Federation of Robotics: www.ifr.org.
Executive Summary World Robotics 2017 Industrial
Robots.
2. Handbook of Industrial Robotics, 2nd Edition, edited by
Shimon Nof, 1998.
3. EN 13269: 2016 Maintenance - Guideline on preparation
of maintenance contracts.
4. ISO 8373: 2012 Robots and robotic devices – Vocabulary.
www.radical-management.com
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CULTURA ORGANIZACIONAL, GESTIÓN DEL CAMBIO Y
LIDARAZGO
Por:
Víctor D. Manríquez
Ingeniero Mecánico.
CMRP, CAMA
Mg. Energías Renovables
Consultor & Docente en
Mantenimiento, Confiabilidad &
Gestión de Activos
vmanriquez62@yahoo.es
Perú
El año 2004, luego de trabajar varios años en el interior del país, volví a laborar
en Lima para una compañía manufacturera. Poco después, decidí comenzar un
diplomado en sistemas de gestión de la calidad, Pregunté a mi empleador si podía
brindarme apoyo financiero para capacitarme, pero su respuesta negativa. Concluí
el diplomado con recursos propios y como trabajo final del mismo, mi equipo
debía elaborar un proyecto de implementación de un sistema de gestión de la
calidad, y lo propuse en esta misma compañía, era una oportunidad para ellos de
ser el objeto de este proyecto sin costo alguno.
Fui primero con mi jefe inmediato, el superintendente de planta, quien no mostró
interés alguno en el proyecto. Seguí con la siguiente persona en la jerarquía, el
gerente de producción, para hacerle llegar nuestra oferta de este estudio. Aún,
recuerdo sus palabras “Hace 50 años que venimos haciendo las cosas de esta
manera, y lo hacemos bien ¿Por qué cambiar las cosas?”. Aunque esta respuesta
no era parte de ningún documento corporativo formal, encontré que la falta de
interés por el cambio era el “leitmotiv” de esta empresa, un tema recurrente.
Años después, el gobierno de mi país dentro de sus planes de apertura comercial
inició la firma de tratados de libre comercio, que hicieron que ingresarán al país
productos importados más competitivos que los similares producidos localmente.
Esta empresa para la que había laborado vio reducidas sus utilidades y
participación del mercado. Pero, era demasiado tarde para hacer los cambios
necesarios que debieron haberse hecho años atrás.
Mirando hacia atrás, entiendo ahora que esa fue una dura lección sobre “cultura
organizacional”. Esta era (y aún lo es) una empresa con una cultura conservadora,
no propensa a tratar cosas nuevas, ni siquiera a considerarlas desde una
perspectiva de costo-beneficio. Su motivación era “Sigamos haciendo las mismas
cosas de la misma manera”.
Desde ese suceso, me he tomado el tiempo de revisar y tratar de comprender la
cultura organizacional de las compañías para que las he laborado y considerar que
posibilidad hay que una persona pueda cambiar la cultura corporativa de una
organización. La mayoría de las veces, esa probabilidad es cercana a cero. Esto no
es razón para desanimarnos, es solo la forma en que el mundo real funciona.
Un ambiente de bajo riesgo y baja
retroalimentación es improbable que un
cambio mayor en el negocio esté basado en
acciones llevadas a cabo por el cuerpo directivo
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CULTURA ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DEL CAMBIO EN EL
CUERPO DEL CONOCIMIENTO DE LA SMRP.
Las competencias técnicas no son las únicas necesarias para
una gestión efectiva, como mi experiencia profesional me ha
demostrado. Los aspectos de liderazgo han estado presentes
en mis éxitos y fracasos como profesional de mantenimiento.
¿Qué nos dice el Cuerpo del Conocimiento (BoK) en
Mantenimiento y Confiabilidad de la SMRP sobre temas como
la cultura organizacional, el cambio y el liderazgo?
En el Pilar 1 del BoK – Gestión del Negocio, encontramos una
referencia al cambio organizacional: “1.4 Gestionar los
cambios organizacionales (desarrollar el proceso de gestión
del cambio, comunicar los beneficios, etc.) La resistencia
natural al cambio de una organización necesita un esfuerzo
de liderazgo en sentido contrario para influenciar y sostener
el cambio…Desarrollando un plan de gestión del cambio es
importante porque afecta a la gente que desarrolla el
trabajo…Las personas tienen diferente habilidad para el
cambio, …Es importante desarrollar un plan de gestión del
cambio con esto en mente.”
En el Pilar 4 del BoK – Organización y Liderazgo, leemos: “4.5
Liderazgo y gestión del personal (desarrollar habilidades de
liderazgo, evaluar el desempeño, promover un ambiente de
trabajo cooperativo, facilitar la comunicación) El rol más
importante y más difícil de un gerente es liderar y gestionar
personas. Los líderes deben liderar, motivar, inspirar y alentar
a su personal. Los gerentes tienen que contratar, despedir,
disciplinar y evaluar a su personal…Lo que los gerentes hagan
de ellos, depende de cómo los traten, como los gestionen y
como los lideren…”
CULTURA CORPORATIVA Y ORGANIZACIONAL
Primero lo primero, debemos definir que es “cultura
organizacional”. En el libro de E. Schein “Organizational
Culture and Leadership“(Cultura Organizacional y Liderazgo),
se define la cultura organizacional como:
“Un patrón de suposiciones básicas compartidas que el grupo
aprende a medida que resuelve sus problemas de adaptación
externa e integración interna que han funcionado lo
suficientemente bien como para ser considerados válidos y,
por lo tanto, para ser enseñados a los nuevos miembros como
la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con
esos problemas.”
Esta definición claramente describe los fundamentos sobre
los cuales es construida la conducta de la organización. Nos
da una imagen clara de cómo están integradas estas
suposiciones, lo cual nos permite, entender cuán difícil podría
ser promover un cambio.
En un artículo publicado en la revista “Scientific American”,
Krystal D’Costa remarca sobre la cultura organizacional:
“La cultura organizacional se ubica en la intersección de la
relación que la organización tiene con las communitas dentro
de ella, y subsecuentemente con la gente de esa
organización. Más en la misma manera que las communitas
construyen confianza, conectividad y productividad, las
organizaciones deberían trabajar para extender esto también
a sus empleados. Comunicación transparente, invertir en los
empleados y recompensar su lealtad es el fundamento de la
cultura organizacional. No es algo a ser nombrado con una
bulliciosa palabra de moda sino algo que sostenga a los
empleados cuando los llamativos atractivos de los beneficios
se hayan ido”.
En “Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate
Life” (Culturas Corporativas: Ritos y rituales de la vida
corporativa), se establece una clasificación de los lugares de
trabajo basados en la relación entre los riesgos del negocio y
la retroalimentación.
Cultura de Proceso: Un ambiente de bajo riesgo y baja
retroalimentación, es improbable que un cambio mayor en el
negocio esté basado en acciones llevadas a cabo por el
cuerpo directivo.
Cultura del tipo duro/macho: Los empleados toman grandes
riesgos y reciben rápida retroalimentación sobre sus acciones.
Es una mentalidad de todo o nada.
Cultura de Trabajo duro/Juega duro: Rápida
retroalimentación, pero minimizando el riesgo.
Cultura de Apuesta por tu compañía: Alto riesgo con baja
retroalimentación. Los autores relacionan es te tipo de
cultura a negocios específicos: Boeing, Caterpillar, Exxon
entre otros.
Las características de la cultura organizacional atraviesan
todas las áreas, funciones y procesos de una compañía,
incluyendo mantenimiento y confiabilidad.
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GESTIÓN DEL CAMBIO Y LIDERAZGO
Compartir nuestro perfil y valores con los de la compañía
sería una situación ideal, pero en la mayoría de los
escenarios, necesitamos adaptarnos a la cultura o tratar de
iniciar un cambio. Nuestros primeros intentos de cambio
pueden toparse con una advertencia como “no mezas el
bote”, “así se han hecho siempre las cosas” u otras frases
similares. Este tipo de cultura no permitirá el cambio y si
usted insiste, podría ser aislado dentro de la organización o
invitado a retirarse. El entendimiento de la dificultad de
aceptar el cambio es articulado de la mejor manera por
Nicolás Maquiavelo en “El Príncipe”, publicado en 1531, hace
casi 500 años:
“Pues, debe considerarse que no hay nada más difícil de
emprender, ni más dudoso de hacer triunfar, ni más peligroso
de manejar, que el introducir nuevas leyes. Se explica: el
innovador se transforma en enemigo de todos los que se
beneficiaban con las leyes antiguas, y no se granjea sino la
amistad tibia de los que se beneficiarán con las nuevas.
Tibieza en éstos, cuyo origen es, por un lado, el temor a los
que tienen de su parte a la legislación antigua, y por otro, la
incredulidad de los hombres, que nunca fían en las cosas
nuevas hasta que ven sus frutos.”
Por ello, un importante elemento que incrementará la
probabilidad de éxito de una iniciativa de cambio es al apoyo
de las partes interesadas (stakeholders), principalmente de
los líderes de la empresa, la alta dirección. Esto es
recomendado en el Cuerpo del Conocimiento de la SMRP:
“El apoyo para los recursos requeridos aumentará cuando la
dirección entienda el valor provisto por el plan. Los líderes de
M & R deben comunicar la visión a quienes participan en el
proceso para lograr su compromiso con la implementación y
ejecución del plan. Esto requerirá de campeones
posicionados para liderar el esfuerzo y conseguir el apoyo de
las partes interesadas.”
Esta situación es referida por Patty Azzarello en su libro
“Move: How Decisive Leaders EXecute Strategy despite
Obstacles, Setback and Stalls” (Muévete: Cómo los líderes
decisivos ejecutan la estrategia a pesar de obstáculos,
retroceso y paradas), con la “Ecuación del Cambio”. La
fórmula para el cambio fue creada por Richard Beckhard y
David Gleicher en 1969, y luego fue popularizada y refinada
por Kathie Dannemiller a principio de los años 90. Es algunas
veces llamada la Fórmula Gleicher:
Donde:
D x V x F>R
D = Insatisfacción con el estado actual de las cosas
V = Visión del futuro
F = Primeros pasos efectivos para el cambio
R = Resistencia al cambio
Lo que esta ecuación expresa, es que, si alguno de los
factores en el lado izquierdo es cero, entonces, la resistencia
al cambio, no importante cuan pequeña pueda ser, no podrá
ser vencida, y el cambio no ocurrirá.
Entonces, antes que pretendamos emprender una iniciativa
de cambio en una organización, debemos estar
completamente informados acerca de y entender la cultura
organizacional, conocer el perfil y los intereses de las partes
interesadas involucradas y tener el apoyo de la dirección de la
empresa. Un plan estratégico para mantenimiento y
confiabilidad puede ser una herramienta para organizar y dar
coherencia a nuestra propuesta. Por último, pero no por ello
menos importante, debemos poseer las competencias de
liderazgo para conducir el cambio. Sí no, todo probablemente
te regrese a su condición original. El proceso del cambio es
víctima de la cultura organizacional, sin la apropiada atención
a la cultura organizacional, el cambio en el largo plazo no es
posible.
Este artículo fue originalmente publicado en inglés en la
Revista “Solutions” Volume 13 Issue 3, 2018 de la SMRP.
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Aspectos claves de la gestión de inventarios MRO
(Mantenimiento, Reparación y Operaciones)
Por:
La definición de inventario MRO puede variar dependiendo de su punto de vista
o tipo de negocio. En este libro, materiales MRO son piezas y materiales
comprados por una empresa para conformar adecuadamente el inventario de
existencias que brindará apoyo a sus necesidades de funcionamiento interno.
El mundo de la contabilidad considera MRO como "material indirecto", mientras
que el "material directo" es todo aquel que forma parte del producto terminado.
En esencia, inventarios MRO se refiere efectivamente a la gestión de piezas de
repuesto para los equipos críticos de producción, instalaciones y equipos de
transporte de los que las empresas dependen diariamente. El reto es mantener en
almacén suficiente material para lograr altos niveles de disponibilidad.
La solución más fácil e inmediata es, simplemente, mantener más piezas en el
inventario. De esta forma, cualquiera que sea el nivel de servicio requerido, usted
tiene el inventario a la mano, sea necesario o no. Pero mantener almacenes llenos
con cantidades superiores a las realmente necesitadas origina costos reales
adicionales para el negocio. El dinero queda inmovilizado, los estantes llenos de
artículos innecesarios o utilizados con muy poca frecuencia que mayoritariamente
tienden a convertirse en obsoletos y los costos se mantendrán vigentes hasta que
ese inventario no sea eliminado. Los inventarios MRO pueden tener un fuerte
impacto en la rentabilidad del negocio, pero administrado correctamente puede
crear un valor significativo mediante una mayor eficiencia y competitividad de
toda la organización.
José Contreras.
Ingeniero
Consultor para la Gestión Eficiente
del Mantenimiento
jocomarquez@yahoo.com
www.mantenimientoeficiente.com
Venezuela ….hay una tendencia natural a
sobreabastecerse para minimizar los
riesgos de no poder disponer de los
materiales al momento de necesitarlos.
Las decisiones de gestión de inventarios son básicamente determinar cuándo,
cuánto y cuáles artículos deben reponerse, los niveles de seguridad, cómo debe
ser clasificado el inventario y qué consideraciones deben ser hechas para equipos
viejos cuyos repuestos son escasos o posiblemente descontinuados.
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Para la empresa existen muchas oportunidades en la
gestión de inventarios MRO, mejorando el desempeño
financiero y operacional, especialmente a través de:
• Mejora de la disponibilidad de piezas
• Reducción del número de artículos de inventario
• Reducción del gasto anual a través de la reducción
de costos del inventario
• Disminución del tiempo para reparaciones
Hay muchos factores que intervienen en la toma de
decisiones sobre inventario MRO que se basan en las
metas y objetivos particulares de la compañía, pero un
elemento común a todas las empresas es la necesidad de
utilizar técnicas y herramientas apropiadas para el análisis
de inventario y así poder facilitar el proceso de toma de
decisiones y reducir significativamente la exposición
financiera y el riesgo para el negocio.
Toda acción que conduzca a optimizar la gestión de
inventarios de mantenimiento debe tomar en
consideración cuatro aspectos claves que constituyen los
objetivos principales para lograr el propósito de alcanzar la
máxima rentabilidad de la necesaria inversión que debe
hacerse para poder llevar a cabo una eficaz y eficiente
gestión del mantenimiento. Los aspectos a los que se ha
hecho referencia son los siguientes:
• Eliminación del exceso de inventarios.
• Fijación de los niveles iniciales de repuestos.
• Mejorar la disponibilidad.
• Establecer las mejores estrategias.
A continuación, se hará una breve descripción de los
aspectos mencionados.
Eliminación del exceso de inventarios
En muchas fábricas del mundo entero las estadísticas
revelan que los niveles de inventario exceden entre el 20 %
y el 50 % de las necesidades reales de la planta y esto en
términos monetarios representa una inversión muy
elevada que indudablemente afecta el desempeño
financiero de las organizaciones.
El principal obstáculo para la eliminación del exceso de
materiales almacenados es la costumbre, probablemente
durante muchos años, de mantener en inventario grandes
cantidades de repuestos, sin justificación alguna, pero que
brindan la tranquilidad de poder disponer ilimitadamente
de cualquier artículo cuando es necesitado. Tratar de
reducir el inventario a niveles apropiados sin poner en
riesgo la continuidad de las operaciones creará un
ambiente de inseguridad y seguramente producirá
conflictos por la resistencia de las personas a enfrentarse a
la incertidumbre de situaciones aparentemente más
riesgosas.
El exceso de inventarios normalmente se origina debido a
que los niveles de existencias se han determinado por la
combinación de opiniones de los vendedores, de
ingenieros y del personal de mantenimiento. Esto implica la
aparición de una gran diversidad de criterios,
generalmente sustentados por intereses personales o
grupales sin ningún tipo de consideración técnica o
histórica. También es muy frecuente el hecho de que la
gestión logística para la adquisición de los repuestos no es
eficaz ni eficiente, por lo que hay una tendencia natural a
sobreabastecerse para minimizar los riesgos de no poder
disponer de los materiales al momento de necesitarlos.
Fijación de los niveles iniciales de repuestos
Al principio de la vida útil de cualquier activo no se cuenta
con un historial de uso, por lo que determinar la cantidad
apropiada de repuestos a mantener en inventario es una
decisión muy difícil y generalmente la única información
disponible es la recomendación de los vendedores. Fijar los
niveles iniciales de repuestos basándose únicamente en
estas recomendaciones es una decisión que podría resultar
muy costosa debido al interés comercial presente en esta
situación.
Al momento de una negociación, es primordial exigir al
proveedor información relacionada con la confiabilidad del
activo que se está adquiriendo, esto es, se debería
disponer al menos del Tiempo Medio Para Fallar - TMPF
(Mean Time To Failure - MTTF) de cada uno de los
componentes principales.
Es muy común que los vendedores tiendan a ocultar esta
información, por lo que es muy importante tener en cuenta
que la disponibilidad de este tipo de información por parte
del fabricante debe constituir un factor de peso al
momento de tomar la decisión sobre la compra de un
activo de alto valor.
Mejorar la disponibilidad
Una de las grandes preocupaciones del personal de
mantenimiento es tener un nivel de inventario de
repuestos suficientemente grande para evitar la pérdida de
producción al momento de necesitarlos. Para minimizar
ese riesgo se acude a las recomendaciones de los
vendedores como elemento confiable y autorizado, en el
que se podría justificar la responsabilidad de las decisiones
tomadas, sin embargo, está demostrado que estas
recomendaciones producen excedentes que pueden
alcanzar hasta el 40 %. También se apela a la opinión del
personal de mantenimiento, especialmente al de mayor
experiencia, pero que en cualquier caso actuará en forma
conservadora para no correr riesgos e igualmente este tipo
de recomendaciones producirá excesos de inventarios
entre de hasta el 50 %.
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Se ha utilizado diversas técnicas y métodos para la gestión
de inventarios, tales como las de pronósticos para estimar
la demanda, pero en el caso de repuestos utilizados con
poca frecuencia, estas técnicas son de muy poca utilidad ya
que la demanda no sigue un patrón determinado y por
tanto no es pronosticable. Los más grandes aportes para
este campo los ha dado el Mantenimiento Centrado en
Confiablidad, ya que mediante su metodología se recopila
información muy valiosa relacionada con la durabilidad de
los componentes y de esta manera se dispone de
información fundamental para las decisiones de compra.
Ante la incertidumbre asociada a la imposibilidad de
determinar con cierta precisión la tasa de utilización de un
repuesto determinado, se recurre al análisis del riesgo
desde el punto de vista económico, de manera tal la
decisión de mantener o no un repuesto en el almacén
depende del costo financiero de la alternativa
seleccionada.
En cualquier caso, el enfoque que se debe tener cuando
hay que fijar los niveles de inventarios para los repuestos
es dar respuesta a los siguientes planteamientos:
1) Si una pieza se necesita y la misma no está
disponible en el almacén,
¿Cuánto afectará esto a la producción?
¿Cuál es la criticidad de la pieza?
2) Cuando la pieza es instalada,
¿Cuánto tiempo se estima que dure?
Estime el TMPF (MTTF).
El enfoque incorrecto sería tratar de determinar cuántas
piezas se debería comprar.
Establecer las mejores estrategias
Hasta ahora se ha analizado suficientemente la
importancia de mantener estrictamente el mínimo nivel de
inventarios que garantice la continuidad de las operaciones
significando esto mayor rentabilidad empresarial.
Bajo esta premisa, la junta directiva siempre va a estar
preocupada por una gestión eficiente de los inventarios y
en este sentido debe definir las mejores estrategias en
cuanto a las políticas a adoptar para el manejo de los
diferentes tipos de materiales utilizados en
mantenimiento. También definir los indicadores
apropiados para controlar la gestión con base en las metas
planteadas. Es por esto que en toda organización debe
emprenderse un proyecto de optimización de la gestión de
inventarios para mantenimiento de manera tal que se
pueda definir para cada uno de los distintos tipos de
materiales, las políticas específicas en función de la
criticidad y costo particulares.
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TRIZ, LA METODOLOGIA PARA
LA OPTIMIZACIÓN DE SISTEMAS TECNOLÓGICOS
TRIZ, la Teoría de Resolución de Problemas de Inventiva emplea un método
estructurado orientado a evadir la “Inercia Psicológica” que gobierna los procesos
de “Prueba y Error” bloqueando la capacidad de generar ideas originales de alto
impacto y con resultados “out of the box”.
El modelo solución de la teoría se concentra en evitar tomar el atajo desde un
problema específico hacia una solución específica a través del “brainstorming”
sino que obliga a redefinir el problema con mayor nivel de generalización para
luego buscar soluciones al problema generalizado y finalmente solo resta adaptar
la solución general hacia una solución específica.
Por:
Juan Pablo Roma
Ingeniero Mecánico, MSc
Management Engineering
Ingeniero de Mantenimiento y
Confiabilidad
Desarrollo de Productos
Mejora Continua
Docente, Especialista TRIZ
ing.jproma@gmail.com
Argentina
La teoría desarrollada por el Dr.Genrich
Altshuller en la ex URSS en los años 1946 tiene
un sustento científico robusto pues se basó en
el estudio de más de 2 millones de patentes
con el objetivo de crear un método de
resolución de problemas estructurado que
permitiera a cualquier persona
independientemente de su creatividad innata,
desarrollar soluciones innovadoras.
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UNA VENTAJA COMPETITIVA PARA EL INGENIERO DE
CONFIABILIDAD Y MANTENIMIENTO
¿Qué es una buena idea? Seguramente Ud. debe enfrentar
problemas técnicos continuamente, ha ensayado y probado
decenas de variantes para lograr una buena solución. Pero,
¿cuándo podemos estar seguros de que el concepto
seleccionado es la mejor opción?
Las soluciones óptimas reúnen tres características
principales(1):
Resuelven una contradicción: Prácticamente siempre, la
mejora de un parámetro dentro de un sistema tecnológico
(una máquina, equipo, repuesto, etc.) implica que otro
parámetro se vea afectado negativamente por lo que el
objetivo el ingeniero es normalmente aceptar soluciones de
compromiso. Aumentar la resistencia mecánica del ala de un
avión es muy fácil si se incrementa el espesor de los
materiales pero esto incrementa el peso del avión lo cual es
indeseable pues luego consumirá más combustible, entre
otras desventajas. Es decir, no se resuelve la contradicción
Resistencia/Peso. Para eliminar la contradicción la pregunta
sería: “¿Cómo aumentar la resistencia del ala de un avión sin
incrementar su peso?”. Seguramente con su conocimiento
Ud. ya imaginará algunas alternativas para lograrlo, pero
continuemos describiendo que más necesita una solución
para considerarse óptima.
Aumentan el nivel de “Idealidad” de un sistema: El concepto
de Idealidad definido como el cociente entre la sumatoria de
los beneficios del sistema y la sumatoria de los costos y daños
desarrollados por el propio sistema:
I=(∑ Beneficios)/(∑ Efectos nocivos+∑ Costos)
De esta manera, si los efectos nocivos del denominador y los
costos fueran muy pequeños, la Idealidad tendería a un valor
infinito. Incrementar la velocidad de un automóvil a expensas
de incrementar el consumo de combustible reduce la
Idealidad del sistema, pues puede que la mejora en velocidad
(numerador) sea menor que el incremento del consumo de
combustible y además debemos considerar el incremento de
los efectos nocivos como la contaminación. Si las soluciones
que se plantean reducen la Idealidad del sistema no podemos
hablar de una buena solución.
Utilizan recursos disponibles en el sistema: Resolver un
problema introduciendo nuevos componentes puede resultar
costoso además de complejizar innecesariamente los
sistemas desde el punto de vista de la fabricación, operación
y/o mantenimiento es decir algunas o todas las fases del ciclo
de vida. Los sistemas tecnológicos cuentan con muchos
recursos directamente visibles o tangibles como los
componentes propios del sistema. Pero existen otros que
permanecen ociosos dentro del sistema o sus alrededores y
que debemos considerar. Cuando vemos un conductor
eléctrico identificamos inmediatamente el material conductor
de cobre y el aislante polimérico, pero si por este circulara
una corriente eléctrica, también debemos considerarla como
recurso. Del mismo modo el aire que rodea al conductor o las
impurezas dentro del metal conductor también son recursos.
La longitud, la sección transversal, la forma, la resistencia
eléctrica, el campo eléctrico, el campo magnético generado
por el paso de la corriente a través del conductor son otros
tipos de recursos que siempre están disponibles aunque no
son visibles directamente. Evidentemente ahora que
podemos asimilar una amplia variedad de recursos,
podremos considerar un espectro de soluciones antes
impensado.
TRIZ, del análisis de patentes al desarrollo efectivo de
soluciones y sistemas técnicos
La teoría desarrollada por el Dr.Genrich Altshuller en la ex
URSS en los años 1946 tiene un sustento científico robusto
pues se basó en el estudio de más de 2 millones de patentes
con el objetivo de crear un método de resolución de
problemas estructurado que permitiera a cualquier persona
independientemente de su creatividad innata, desarrollar
soluciones innovadoras. A partir del análisis minucioso,
interpretación y clasificación de las patentes, Altshuller sentó
las herramientas básicas y conceptos del “TRIZ Clásico” que
desarrollaremos en futuros artículos como los 39 Parámetros,
los 40 Principios de Inventiva, Matriz de Contradicción,
Resultado Final Ideal, Leyes de Evolución de los Sistemas
Tecnológicos entre otros.
Si Ud. escuchado sobre TRIZ lo más probable es que estas
herramientas le resulten familiares pero afortunadamente la
amplia aceptación de la teoría y los resultados obtenidos por
las empresas que la utilizan han permitido una constante
evolución del body of knowledge. El “TRIZ contemporáneo”
es una teoría de evolución tecnológica y una metodología de
desarrollo efectivo de sistemas técnicos2. Tiene dos ejes
principales: un set de métodos para desarrollar diseños
conceptuales de sistemas y un set de herramientas para la
identificación y desarrollo de la próxima generación de
tecnologías y productos.
Referencias
1. Simplified TRIZ – Ellen Domb
2. www.matriz.org
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Fortaleza y Debilidad
Auto auditoría
1
12. Capacitación y entrenamiento en
Mantenimiento
11. Gestión y manejo de recursos físicos
10. Manejo de recursos humanos en
Mantenimiento
01. Relación Mantenimiento y
Producción
100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%
02. Percepción Jerarquías Superiores de
Mantenimiento
03. Percepción de Mantenimiento
04. Disponibilidad de equipos
09. Actividades y Roles del equipo de
Mantenimiento
05. Costos de Mantenimiento
0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00%
08. Manejo y gestión de inventarios
06. Métodos y preparación de trabajos
09. Actividades y Roles del equipo de Mantenimiento
05. Costos de Mantenimiento
07. Planeación de las actividades de
Mantenimiento
Datos a
Septiembre 2018
CONFIDENCIAL
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Latinoamérica, que reflexionen y generen nuevo conocimiento en la disciplina, se permite comunicar que su proceso de
convocatoria de artículos para su número ordinario bimensual se encuentra abierto.
La revista se constituye en un importante medio para la socialización y visibilidad de aportes que nuestras comunidades de
mantenedores vienen desarrollando, en especial, aquellos relacionados con la administración del mantenimiento y la
aplicación de labores tendientes a mejorar la confiabilidad de los activos físicos. Así mismo, son bienvenidos aquellos textos
de orden interdisciplinario que aborden problemas de la realidad industrial Latinoamericana.
Plazo de entrega: La convocatoria y recepción de artículos es permanente aquellos que se envíen antes del 15 de los
meses de Febrero, Abril, Junio, Agosto, Octubre, Diciembre de cada año, serán considerados para el numero
siguiente. Sin embargo pueden ser considerados en el Volumen 10, Número 6 de la revista,
aquellos que lleguen hasta el 15 de octubre de 2018.
Política editorial: Quince días después de la fecha de recepción de las colaboraciones el Comité editorial notificará a sus
autores si cumplen los requerimientos de calidad editorial y pertinencia temática por lo cual serán publicados.
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1. Presentación del texto: enviar archivo electrónico en formato Word 2007, letra Arial, tamaño 10, a espacio sencillo,
hoja tamaño carta con una extensión máxima de 15 hojas.
2. Contenido del texto: una portada que contenga: título del artículo y nombre del autor (o autores, sin son varios),
títulos académicos o cargos que indiquen su autoridad en la materia.
Adicionalmente, se debe incluir:
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aquellos que no se ajusten a las condiciones exigidas.
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interactúen con ellos.
o Dirección de envío: Los artículos deben ser remitidos al editor de la revista a los siguientes correos electrónicos en
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