N 33 V 72 Final

biotecmerida

REVISTA DEL CENTRO DE

GRADUADOS E INVESTIGACIÓN

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA

ISSN 0185-6294 Año XXXIII Núm. 72 30 septiembre 2018

ADMINISTRACIÓN

APLICADA


SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR

TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA

CONSEJO EDITORIAL DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA

MC. MIRNA MANZANILLA ROMERO

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LAET. GABRIELA HERRERA MAGAÑA

ING. RAMIRO A. ALPÍZAR CARRILLO

MC. TERESITA I. CHAN ESTRELLA

ING. VICENTE RIVERA CORONADO

M.A. LAURA DE LA LUZ RODRÍGUEZ VÁZQUEZ

PROFA. LILIA ROSA PERERA MONTERO

SECRETARIO ACADÉMICO

SECRETARIA DE RELACIONES INTERNAS Y EXTERNAS

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SECRETARIA TÉCNICA

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COMITÉ DE PARES

DRA. CLAUDIA A. AGUILAR UCAN

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DRA. LOURDES G. IGLESIAS ANDREU

DRA. MÓNICA LOZANO CONTRERAS

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DR. ARNULFO ALANIS GARZA

DR. HUMBERTO J. CERVERA BRITO

DR. JESÚS ESTRADA MANJARREZ

DR. JOSÉ EFRAÍN RAMÍREZ BENÍTEZ

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DR. ROBERTO ZAMORA BUSTILLOS

DR. SERGIO DÍAZ ZAGAL

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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE CAMPECHE

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V33 Núm. 72 Sept 30

Es una publicación trimestral del Instituto Tecnológico de Mérida. Los artículos firmados son responsabilidad de su autor. Se

autoriza la reproducción si se cita la fuente, edición de 250 ejemplares, Avenida Tecnológico S/N., Mérida, Yucatán, C.P.

97118, Tel: (999) 964-5000


P R E S E N T A C I Ó N

El Tecnológico Nacional de México con el fin de informar a su comunidad y

a otros segmentos poblacionales, nacionales e internacionales, de los

resultados de su quehacer académico, de sus proyectos y logros en materia de

investigación, desarrollo tecnológico, vinculación y transferencia de

tecnología, así como en lo referente a los programas de extensión educativa,

promueve que los planteles educativos produzcan publicaciones periódicas,

para la difusión de información científica y tecnológica con un lenguaje de

expertos para expertos, en tanto que para la divulgación de la información

científica y tecnológica se realiza con un lenguaje asequible para no expertos.

En el caso de las revistas, los lineamientos para la producción editorial del

Tecnológico Nacional de México, (TecNM), instituyen que es necesario y

obligado el arbitraje de expertos de la información que incluyan.

La Revista del Centro de Graduados e Investigación del Instituto Tecnológico

de Mérida, tiene por propósito, ofrecer a los investigadores, docentes y

alumnos un medio para publicar los resultados originales de investigación

experimental o documental, afines a la ingeniería, a las ciencias económicoadministrativas

y a la cultura.

La Revista incluye temáticas multidisciplinarias, relacionadas con la

Ingeniería: Ambiental, Biomédica, Bioquímica, Ciencias de la Tierra,

Eléctrica, Electrónica, Industrial, Mecánica, Química y Sistemas

Computacionales, así como los temas relacionados con las Ciencias

Económico-Administrativas, Investigación Educativa y culturales.

La misión de la Revista del Centro de Graduados e Investigación del Instituto

Tecnológico de Mérida, ISSN 0185-6294, fue creada para comunicar,

informar y difundir la obra editorial elaborada por miembros de la comunidad

académica y profesional, sin excluir a miembros destacados de la comunidad

cultural, que aporten al conocimiento y al desarrollo regional, nacional e

internacional.

Nuestra visión es lograr que la Revista del Centro de Graduados e

Investigación del Instituto Tecnológico de Mérida, se encuentre en los índices

bibliográficos y bibliométricos de referencia internacional, con base en la

calidad técnica y científica de su contenido.

En concordancia con los lineamientos para la producción editorial del

Tecnológico Nacional de México (TecNM). Los artículos son sometidos a

revisión por pares de evaluadores externos por medio del sistema de arbitraje

de doble ciego. El contenido de los artículos debe ser original e inédito, pueden

enviarse en forma electrónica al Consejo Editorial del Instituto Tecnológico

de Mérida que está integrado de acuerdo con los lineamientos para la

producción editorial del Tecnológico Nacional de México, a las siguientes

direcciones electrónicas itm@itmerida.mx, rcgi@hotmail.com o Instituto

Tecnológico de Mérida. Av. Tecnológico km 4.5 S/N C.P. 97118. Mérida,

Yucatán. Tel:(999) 964-5000, 964-5001, en donde se elabora y edita la revista

trimestralmente y publica en los meses de marzo, junio, septiembre y

diciembre. Las instrucciones para autores se encuentran en la primera edición

de la revista de cada año.

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294

C O N T E N I D O

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA “ROSVEL ILUMINACIÓN”

Navarro-Garcia 1 , Kalinka; Erosa-Córdova 2 , Alexis A.; Góngora-Suarez 2 , Karina R.; Martínez-Moral 2, Claudia D. y

Palomo-Ventura 2 , Lucely J. ............................................................................................................................................. 1

POTENCIALIZAR EL DESARROLLO DE LAS PYMES EN LAS COMISARÍAS DEL MUNICIPIO DE MÉRIDA A

TRAVÉS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

Pinzón-Lizarraga 1 , Leny M.; López-Basulto 1 , Dawn M.; Villanueva-Matín 2 , Erick A., Vázquez-Mena 2 , Johana y Sánchez-

Bacab 2 , Nuvia S. .............................................................................................................................................................. 7

PUBLICIDAD EFECTIVA PARA MICROS, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL GIRO DE LA

ILUMINACIÓN

Erosa-Córdova 2 , Alexis A.; May-Pool 2 , María del C., Ríos-turriza 2 , Daniel A. y Aguiar-Sierra 1 , Rocío ......................... 16

IMPORTANCIA DE LOS COMEDORES INDUSTRIALES Y SU RELACIÓN CON EL CLIMA LABORAL EN

EMPRESAS PRIVADAS DE MÉRIDA, YUCATÁN

García-Valdez 1 , Ricardo G.; González-Cicero 2 , Elsi G.; Rodríguez-Candila 1 , Karel M. y Vallado-Tamayo 1 , Giselle A. 22

CASOS DE ÉXITO EN MPYMES. CASO “MOLINO EL XUX”

Herrera-Campos, Teresa del R.; Pérez-Garmendia, Gloria y Martínez y Rangel, Armando L. ........................................ 27

INTELIGENCIA EMOCIONAL [IE] EN ESTUDIANTES DE LA CARRERA DE L.A. DEL TECNOLÓGICO DE

MÉRIDA

Herrera-Méndez, Carlos; Quero-Corzo, María E.; Hernández-Sosa, Diana C. y Torres-García, Miguel A. .................... 37

LA REGIÓN TURÍSTICA DE LOS CENOTES DE YUCATÁN

García-Domínguez, Luis A.; Pérez-Garmendia, Gloria y Mejía-Velázco, Nelly ............................................................. 45

CALIDAD EN EL SERVICIO COMO FACTOR COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN EL SECTOR TIC:

PROPUESTA METODOLÓGICA

Díaz-Montes 1 , Annisel; Canto-Esquivel 2 , Ana M. y Pereyra-Chan 2 , Andrés ................................................................... 52

COMPOSICIÓN DE LOS RESIDUOS SÓLIDOS URBANOS EN EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA

Valladares-Gamboa, Guadalupe E.; Garrido-Vivas, Perla del G.; Peña-Bernal, Lorelia G. y Flores-Lizcano, Omar de J.59

DIFICULTADES DE DESARROLLO DE LAS MICROEMPRESAS DEL RAMO DE LAVANDERÍAS DE MÉRIDA,

YUCATÁN

Bacab-Cetz 1 , Gener J.; Pinzón-Lizarraga 2 , Leny M. y Aguiar-Sierra 2 , Rocío ................................................................. 65

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES ENERGÉTICOS EN LAS PYMES: EL CASO DE LA EMPRESA “EL XUX”

Valdiviezo-Sogbi, Hussein A. y Herrera-Campos, Teresa del R. .................................................................................... 71

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA “VOY X TI”

Peón-Medina 1 , María E.; Cervera-Segura 2 , Yazmín G.; Pereira- Soberanis 2 , Saraí del C. y Sotelo-Solórzano 2 , Wendy .. 78

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA MICRO EMPRESA DEL SECTOR METAL MECÁNICO

Castillo-Manzano, María G.; Bojorquez-González, Elsy María y López-Cardoza, Mónica Isabel ................................... 83

OPORTUNIDADES DE MERCADO PARA UNA COMERCIALIZADORA DE PRODUCTOS ORGÁNICOS

Hernández-Sosa 1 , Diana C.; Sosa-Gómez 1 , Patricia; Quijano-Acevedo 2 , Cristopher E.; Hernández-Chávez 2 , Andrea Julieta

y Poot-Romero 2 , María José........................................................................................................................................... 90

SISTEMA EXPERTO PARA CÁLCULO AUTOMÁTICO DE CALORÍAS DIARIAS BASADO EN PARÁMETROS

CORPORALES

Martínez-García, Holzen Atocha.................................................................................................................................... 95

TARJETA DE CONTROL DE MOTORES A PASOS PARA MÁQUINA DE CONTROL NUMÉRICO

Tamayo-Loeza 1 , Erick del Jesús; Mezquita-Martínez 1 , Ramón Salvador; Novelo-Cetina 1 Edylu; May-Cen 1 , Iván de Jesús

y García-Cortés 2 , Julio Zenón .......................................................................................................................................102

DETERMINAR LA CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN DE ARÁNDANO EN LA MESETA P´URHÉPECHA, BAJO

CONDICIONES DE INVERNADERO

Rojas-Guardián 1 , José Daniel; Rojas-Guardian 1 , Gustavo y Barrera-Valdes 2 , Miguel Ángel .........................................109

MEJORA DEL PSP USANDO MVC Y PROGRAMACIÓN MODULAR PARA DESARROLLO WEB

Moo-Medina 1 , Melquizedec; Martínez-García 1 , Holzen Atocha y Muñoz-Ubando 2 , Luis Alberto .................................113

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REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294

LA INOCUIDAD DE LIXIVIADOS DE BIOFERTILIZANTES FACTOR DE CALIDAD PARA USO EN

AGRICULTURA ORGÁNICA

Cancino-Méndez, Gianny Melina; Rosales-Uc, Elsy María y Herrera-Chale, Francisco Gilberto .................................. 121

DETECCIÓN DE BACTERIOCINAS EN ADN EXTRACROMOSOMAL DE BACTERIAS AISLADAS DE UN

CONSORCIO MICROBIANO TIPO KEFIR

Tenorio-Salgado, Silvia; Domínguez-García, Denisse y Lizama-Uc, Gabriel ................................................................ 126

COMPORTAMIENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL DE UNA MICROEMPRESA FAMILIAR DE SERVICIOS DE

CAPACITACIÓN EN YUCATÁN, MÉXICO: ESTUDIO DE CASO

García Gutiérrez 2 , Christian-R.; Zimbrón Pérez 2 , Guadalupe y Pereyra Chan 1 , Andrés M. ............................................ 130

PROPUESTA DE DISEÑO DE UN PROTOTIPO FUNCIONAL DE CORTADOR AUTOMÁTICO PORTÁTIL DE

RAMAS DE ARBOLES

Herrera-Gurrutia, Manuel A.; Escamilla-Lee, Oscar Efraín; Ek-Pool, David Iván; Muñoz-Canul, Javier Francisco; Pech-

Uicap, Juan Carlos y Guillermo-Dimas, Raúl Humberto ............................................................................................... 141

ANÁLISIS DEL RENDIMIENTO LUMINOSO DE UNA FUENTE DE FOTOTERAPIA BASADA EN LED

Luján-Ramírez, Carlos Alberto 1 ; Sandoval-Gío, Jesús 1 ; Rodríguez-Solís 1 , Diana Guadalupe; Mandujano-López, Gabriel

Adrián 2 y Puerto-Loeza, Jorge Andrés 2 ......................................................................................................................... 146

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ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 01-06 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA “ROSVEL ILUMINACIÓN”

Navarro-Garcia 1 , Kalinka; Erosa-Córdova 2 , Alexis A.; Góngora-Suarez 2 , Karina R.; Martínez-Moral 2, Claudia D. y Palomo-

Ventura 2 , Lucely J.

Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida. Departamento de Ciencias Económico-Administrativas. (Campus Poniente), Periférico

Poniente Km 37.5, 97118 Mérida Yucatán, México. 1 Catedratica, 2 Alumnos

Autor de contacto: kalinka_navarro@hotmail.com

Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018

RESUMEN

A continuación, se expone el trabajo de investigación nombrado “Evaluación y análisis para la implementación de estrategias

que permitan el fortalecimiento de la empresa Rosvel Iluminación” el cual se encuentra enfocado en proveer a la organización

las estrategias que le permitan a corto, mediano y largo plazo optimizar el manejo de sus recursos facilitando la comunicación,

coordinación y colaboración entre todas las partes involucradas. Para poder elaborar un plan estratégico se empleó como base

el modelo propuesto por Fred R. David (2013), mediante el cual se formulan, ejecutan y evalúan las acciones que permitirán

que una organización logre los objetivos. Los resultados se obtuvieron mediante la identificación de amenazas y oportunidades

externas de la empresa tales como la disminución de créditos para PYMES, algunos costos altos en los productos de

iluminación, pago de impuestos debido a reformas y cambios en las leyes, el aumento del consumo de iluminación en el sector

industrial, el alto nivel de consumo que emplean dichos productos, al igual que las debilidades y fortalezas internas, como

son la creación de la misión, visión, la fijación de objetivos, la baja rotación de personal, los precios accesibles, todo esto con

la finalidad de formular estrategias alternativas, analizarlas y poder decidir cuales emplear para el éxito y fortalecimiento de

la compañía.

Palabras clave: Administración estratégica, Auditoría Externa, Auditoría Interna, Plan de acción, Ventaja competitiva.

ABSTRACT

This research titled "Evaluation and Analysis for the Implementation of Strategies that Allow the Strengthening of the

Enterprise “Rosvel Iluminación” provides strategies to the organization that allow the management of its resources in short,

medium and long term, favoring communication, coordination and collaboration among everyone involved. In order to

develop a strategic plan, Fred E. David's (2013) model was used since it allows the planning, execution and assessment of the

actions that would make an organization achieve its goals. The findings were provided by the identification of the enterprise's

external threats and opportunities such as the growing lack of loans to PYMES, the high expenses of some illumination

products, the payment of taxes due to reforms and changes in the legal system, the increase of illumination expenses from the

industrial sector, the high level of expense that these products imply, as well as the weaknesses and strengths within the

enterprise (the creation of the mission and vision, goal setting, the low staff turnover, inexpensive and attractive prices) to

frame alternative strategies, analyze them, and to be able to choose which ones to employ for the success and strengthening

of the enterprise.

Keywords: strategic management, external audit, internal audit, action plan, competitive edge

INTRODUCCIÓN

Según un artículo publicado en Expok comunicación de

sustentabilidad y RSE (2015) “en México la iluminación

representa un 40% de la energía consumida en el hogar.” Se

estima que para el 2040, el consumo de energía en nuestros

hogares a nivel mundial se incrementará un 57%.

El Gabinete de Comunicación Estratégica (GCE), encuestó a

un grupo de 100 mexicanos para conocer su opinión sobre el

consumo de energía que hacen en sus casas. La investigación

se centró en hogares citadinos, donde el promedio de

habitantes en casa era de 4 a 6 personas, con una edad

variable en la muestra. Los resultados indicaron que el 91.7%

usan focos ahorradores de energía. Hace cinco años la venta

de focos LED en México registró un valor de 5.7 millones de

dólares, pero en 2013, está cifra aumentó 456% a 31.7

millones.

Rosvel Iluminación, es una empresa con más de 10 años en

el mercado dedicada a vender productos de iluminación tales

como: Focos de LED tipo bulbo; Mr16; Gu10; Barras de

LED; Tiras de LED; mangueras de LED, entre otros. A

diferencia de los competidores y que de igual manera se

considera como una ventaja es que Rosvel les ofrece a sus

clientes una atención personalizada, atendiendo sus

necesidades de manera excepcional, ofreciéndoles más de lo

que una empresa de iluminación común puede ofrecerles.

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


NAVARRO-GARCIA, K., EROSA-CÓRDOVA, A.A., GÓNGORA-SUAREZ, K.R., MARTÍNEZ-MORAL, C.D., Y PALOMO-VENTURA, L.J.

Sin embargo, debido a la gran demanda de iluminación que

existe hoy en día, Rosvel al ser una pequeña empresa y por

lo mismo no contar con departamentos que se encarguen de

funciones específicas y resolver problemas específicos,

puede caer en la desventaja de no poder atender al gran

número de clientes, perdiendo la variedad y la calidad de sus

productos, y de igual forma se vería afectado el servicio al

cliente que se le da actualmente a los consumidores, es por

esta razón que la finalidad de este trabajo es implementar la

planeación estratégica a esta empresa para encontrar la

estrategia adecuada que le ayude a mantenerse en el mercado

y poder crecer en un futuro no muy lejano.

Objetivo general

Proveer a la organización las estrategias que le permitan a

corto, mediano y largo plazo, optimizar el manejo de sus

recursos, facilitando la coordinación y la colaboración.

Objetivos específicos

• Identificar las oportunidades y amenazas de la

organización.

• Definir la misión y la visión

• Identificar sus fortalezas y debilidades para poder

mejorarlas.

• Evaluar las estrategias más factibles por medio de las

matrices para poder aplicarlas dentro de la organización.

Justificación

Debido a que día con día son más los hogares, empresas,

negocios e industrias y el público en general, que se

preocupan por adquirir productos en iluminación, de calidad,

con diseños adecuados a sus gustos y necesidades, que

utilicen energías más limpias y que impacten favorablemente

en su economía, es por esto que es importante poder proveer

a la empresa Rosvel Iluminación, una mejor opción en cuanto

a la estructuración de su trabajo y su administración, esto

gracias a la generación de una planeación estratégica que le

permitirá definir su visión como empresa y analizar las

acciones a tomar para el cumplimiento de sus objetivos, con

la finalidad de incrementar la rentabilidad de la misma.

Generar una planeación estratégica, pero sobre todo fomentar

el trabajo estratégico en todos sus rubros, le producirá

beneficios muy importantes, ya que la convertirá en una

empresa más competitiva ante el entorno cambiante y

tecnológico en el que hoy nos encontramos. Cada día la

industria de la iluminación va teniendo mayor demanda y en

Mérida, son apenas aproximadamente veinte negocios de

este giro que representan a toda la industria, siendo la

iluminación un producto de consumo básico que es de vital

importancia para la realización de nuestras actividades para

la vida diaria.

Marco Teórico

Se dice que se tiene ventaja competitiva “cuando una

empresa u organización satisface las necesidades y supera las

expectativas de sus clientes por medio de sus productos o

servicios, esta crea una ventaja competitiva ante su

competencia” (Porter, 2014).

Por otro lado, se define la misión como “el propósito general

o razón de ser de la empresa u organización que enuncia a

qué clientes se dirige, qué necesidades satisface, qué tipos de

productos ofrece y en general, cuáles son los límites de sus

actividades” (Albrecht, 2012).

Mintzberg define que la visión sirve “como inspiración y

también proporciona un sentido de lo que necesita hacerse:

una idea orientadora. La visión suele tender más a ser una

especie de imagen que un plan completamente articulado en

palabras y en cifras. Esto le permite flexibilidad” (2012, pág.

84).

Administración estratégica según David (2013, p.5) define la

planeación estratégica como “el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que

permiten que una empresa alcance sus objetivos.”

La auditoría externa es una herramienta para el análisis de la

organización la cual David (2013, p.62) menciona que el

propósito de dicha auditoria es “desarrollar una lista limitada

de las oportunidades que podrían beneficiar la compañía, así

como de las amenazas que debe evitar”.

En la auditoria externa se toman en cuenta diferentes tipos de

fuerzas externas clave las cuales David (2013, p. 63)

menciona que “las fuerzas externas pueden clasificarse en

cinco amplias categorías: 1) Fuerzas económicas; 2) Fuerzas

sociales, culturales, demográficas y ambientales; 3) Fuerzas

políticas, gubernamentales y legales; 4) fuerzas tecnológicas,

y 5) Fuerzas competitivas.”

La auditoría interna, según Lawrence (2014), es “una

actividad independiente y objetiva de aseguramiento y

consulta establecida para agregar valor y mejorar las

operaciones de una organización. Ayuda a cumplir los

objetivos aportando un enfoque sistemático y disciplinado

para evaluar y mejorar la eficacia de los procesos”.

Modelo de administración estratégica

David (2013) propone un modelo muy completo y de gran

aceptación del proceso de administración estratégica. Este

modelo consta de tres etapas: formulación, implementación

y evaluación de la estrategia. La formulación de la estrategia

incluye desarrollar la visión y la misión, identificar las

oportunidades y amenazas externas para la organización,

determinar las fortalezas y debilidades internas, establecer

objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y

elegir las estrategias particulares que se habrán de seguir.

2 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA “ROSVEL ILUMINACIÓN

Figura 1. Modelo Integral del Proceso de La Administración Estratégica

Fuente: David (2013). Administración estratégica.

Tipo de proyecto a realizar

MATERIALES Y MÉTODOS

El presente trabajo es un proyecto de desarrollo que tiene

como objetivo principal aplicar la administración estratégica

para que de esta manera se puedan obtener las estrategias que

más le convengan a la empresa Rosvel. La metodología que

se utilizará para realizar este proyecto es el propuesto por

David (2013) que consiste en el Modelo del proceso de

planeación, descrito en la figura 1.

Misión

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

En Rosvel Iluminación buscamos satisfacer todas las

necesidades en iluminación para las familias, negocios,

empresas o industrias yucatecas, ofreciendo una amplia

variedad de productos de excelente calidad a precios

accesibles, brindando excelencia en nuestro servicio y

garantía en nuestros productos.

Visión

Ser la empresa líder del sureste mexicano, ofreciendo la

mayor variedad de productos en iluminación, de la mejor

calidad, excelencia en el servicio y a la vanguardia en

tecnologías novedosas y sustentables.

Auditoría interna

En la tabla 1 se muestra la matriz de evaluación de factores

internos (EFI)), ella representa los resultados de la auditoría

interna realizada a Rosvel Iluminación, cabe mencionar que

fue obtenido de las fuerzas y las debilidades de cada área de

la empresa

Tabla 1 Matriz EFI de la empresa “Rosvel Iluminación”

Factores internos clave

Fuerzas P C P.C

1.- Buena Delegación de autoridad 0.05 3 0.15

2.-. Baja rotación de personal 0.03 3 0.09

3.- Alta calidad en el servicio de los productos. 0.10 4 0.40

4.- Precios accesibles. 0.10 4 0.4

Factores internos clave

Fuerzas P C P.C

5.- Buena relación con los clientes. 0.08 4 0.32

6.- Pagos puntuales a los proveedores y buena relación 0.08 4 0.32

con ellos.

7.- Utilidades suficientes. 0.06 4 0.24

8.- Productos de consumo básico y alternancia general 0.02 4 0.08

ya que la iluminación es una necesidad.

Debilidades

9.-Falta de conocimientos generales y administración y 0.04 1 0.04

desconocimiento de la importancia de estos para

generar estrategias adecuadas.

10.- Falta de metas y objetivos 0.05 1 0.05

11.- No se realizan investigaciones de mercado. 0.05 2 0.1

12.- Publicidad insuficiente debido a que no hay 0.08 1 0.08

presupuesto para esta área.

13.- No existe una adecuada capacidad en el área 0.06 1 0.06

financiera.

14.- No hay inventarios. 0.05 2 0.01

15.- No se realizan análisis de los estados financieros 0.07 1 0.07

para poder evaluar el desempeño de la empresa

16.- Falta de ideas para productos nuevos porque no se 0.05 2 0.1

cuenta con un área de I. D

17.-No se evalúa el desempeño de los trabajadores 0.03 2 0.06

Total 1.00 43 2.66

Nota: P = Ponderación. C = Calificación. PC = Puntuación

Fuente: Elaboración Propia

En la tabla 2 se puede observar la matriz de evaluación de

factores externos (EFE). En ella se pueden observar las

oportunidades y amenazas que tiene la organización dentro

de las fuerzas económicas, sociales, culturales,

demográficas, ambientales, políticas, gubernamentales,

legales, tecnológicas y competitivas.

Tabla 2. Matriz EFE de la empresa “Rosvel Iluminación”

Factores externos clave

Oportunidades P C P.C

1.- Disminución de los créditos para las PYMES 0.04 2 0.08

2.- Según la Agencia Pronóstico Económico, ha 0.06 2 0.12

descendido el precio del dólar en un 17.09%, de $ 22

en el mes de enero de 2017 a 18.24 en el mes de octubre

del mismo año.

3.- Aumento del consumo de iluminación en el sector 0.08 3 0.24

industrial.

4.- Las organizaciones están demandando y 0.04 3 0.12

adaptándose a nuevas tecnologías.

5.-Los productos led están teniendo un alto nivel de 0.08 2 0.16

consumo.

6.-Las redes sociales permiten a la empresa llevar un 0.10 3 0.3

mensaje al 95% de la población mundial, de manera

gratuita.

7.- El uso inteligente de la energía para contribuir al 0.03 2 0.06

desarrollo sustentable a través de fuentes renovables

y su utilización de manera adecuada.

8.-El internet permite forjar una relación más cercana 0.07 3 0.21

con el cliente

Amenazas

9.- Disminución de créditos para PYMES 0.05 1 0.05

10.- Costos altos en los productos de iluminación 0.08 2 0.16

11.- Los niveles de ingresos disponibles han bajado en 0.06 2 0.12

los últimos años.

12.- Los yucatecos están por debajo del nivel promedio 0.08 2 0.16

en gastos.

13.- Mas pago de impuestos por la nueva reforma fiscal

del 2014

0.10 3 0.3

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 3


NAVARRO-GARCIA, K., EROSA-CÓRDOVA, A.A., GÓNGORA-SUAREZ, K.R., MARTÍNEZ-MORAL, C.D., Y PALOMO-VENTURA, L.J.

Factores externos clave

Oportunidades P C P.C

14.- Vender productos que aún son dañinos para el 0.09 2 0.18

ambiente.

15.-Los costos de Aplicaciones móviles son un poco 0.04 1 0.04

altos para las pymes.

Total 1 33 2.3

Nota: P = Ponderación. C = Calificación. PC = Puntuación

Fuente: Elaboración Propia

De igual forma se seleccionaron los principales competidores

de Rosvel Iluminacion que existen en la ciudad de Mérida

Yucatán, los cuales fueron: 1) Boxito, 2) Lumínica

iluminación, 3) JWJ Comercial México, S.A. de C.V. Con

base a los criterios que se estudiaron de los competidores se

realizó la siguiente matriz que puede observarse en la tabla

3.

Tabla 3. Matriz del perfil competitivo para la empresa “Rosvel Iluminación”.

Rosvel Boxito Luminca Jwj

Factores

críticos de P C P.C C P.C C P.C C P.C

éxito

Promoción 0.20 2 0.40 4 0.80 3 0.60 3 0.60

Calidad de los

productos

0.20 4 0.80 1 0.20 4 0.80 1 0.20

Calidad del

servicio

0.20 4 0.80 2 0.40 3 0.60 2 0.40

Competitividad

de los precios

0.15 3 0.45 3 0.45 1 0.15 3 0.45

Lealtad del

cliente

0.05 2 0.10 2 0.10 2 0.10 1 .05

Comercio

electrónico

0.10 1 0.10 4 0.40 2 0.20 3 0.30

Total 1.00 2.65 2.35 2.45 2.00

Nota: P = Ponderación. C = Calificación. PC = Puntuación

Fuente: Elaboración Propia

Generación de estrategias

En la tabla 4 se puede observar la Matriz FODA de Rosvel,

que se obtuvo gracias a las matrices EFE y EFI

Tabla 4. Matriz FODA para la empresa “Rosvel Iluminación”

Fortalezas

Debilidades

1. Buena delegación de 1. Falta de conocimientos generales

autoridad.

2. Baja rotación de personal.

3. Alta calidad tanto en el

en administración y la importancia

de estos para generar estrategias

adecuadas.

servicio como en los 2. Nula existencia de metas y

productos.

objetivos.

4. Precios accesibles.

3. No se realizan investigaciones de

5. Buena relación con los mercado.

clientes.

6. Pagos puntuales a los

4. Publicidad insuficiente debido a

que no hay presupuesto para esta

proveedores y buena relación

con ellos.

7. Utilidades suficientes.

área.

5. No existe adecuada capacitación

en el área financiera.

8. Venden productos de 6. No hay inventarios.

consumo básico y alternancia

general ya que la Iluminación

es una necesidad.

7. No se realizan análisis de los

estados financieros para poder

evaluar el desempeño de la

empresa.

8. Falta de ideas para introducir

productos nuevos porque no se

cuenta con un área de I.D.

9. No se evalúa el desempeño de los

trabajadores.

10. Mala organización de la tienda

y desorden de las mercancías.

Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO

1. Más créditos 1. Apertura de una 1. Realizar campaña

disponibles paras nueva sucursal publicitaria de 3

PYMES.

en el 2018 (F1, meses con redes

2. Disminución del O1)

sociales y pagina web

precio del dólar en 2. Realizar 2 (D4, O6, 08).

un 17.09%.

promociones 2. Tener listo el

3. Aumento del mensuales en inventario de

consumo de

iluminación en el

sector industrial.

4. Las organizaciones

están demandando y

adaptándose a

nuevas tecnologías.

5. Los productos led

están teniendo un

alto nivel de

consumo.

6. Las redes sociales

permiten a la

empresa llevar un

mensaje al 95% de la

población mundial,

de manera gratuita.

7. El uso inteligente de

la energía para

contribuir al

desarrollo

sustentable a través

de fuentes

renovables y su

utilización de

manera adecuada.

8. El internet permite

forjar una relación

más cercana con el

cliente.

productos de

iluminación led.

(F5, O5)

3. Buscar clientes

en el sector

industrial

ofreciendo

nuestros

productos. (F3,

O8)

4. Invertir en una

compra grande

de hasta $50,000

en nuestros

productos que se

paguen en

dólares (F2, O6,

O7)

productos a partir del

2 de enero de 2018

(D6, O3, O5)

3. Investigar e introducir

al menos 10

productos novedosos

y tecnológicos que

satisfagan las nuevas

necesidades de los

clientes. (D8, O4)

4. Inversión de hasta

$100,000 en

Implementación de

paneles solares para la

tienda (D10, O1, O7)

5. Lanzar una campaña

publicitaria por correo

a todas las empresas

del sector industrial

(D4, O3)

Amenazas Estrategias FA Estrategias DA

1. Disminución de 1. Convencer a los 1. Determinación de

créditos para clientes que metas y objetivos en

PYMES.

nuestros

ventas para

2. Costos altos en los productos son de contrarrestar los

productos de calidad y costos altos en

iluminación.

brindamos

productos de

3. Los niveles de garantías (A2, F3, iluminación (A2, D2)

ingresos disponibles F5)

2. Lanzar una campaña

han bajado en los 2. Hacer promoción de publicidad en

últimos años.

de nuestros redes sociales,

4. Los yucatecos están productos para volanteo y

por debajo del nivel incrementar las publicación en

promedio en gastos. ventas (A3, F4) revistas por 6 meses

5. Mas pago de 3. Creación de una para Mérida (A4, D4)

impuestos por la APP móvil para 3. Realizar análisis de

nueva reforma fiscal proporcionar un estados financieros

del 2014.

mejor servicio y para poder tomar

6. Vender productos ventas en los mejores decisiones

que aún son dañinos clientes (A7, F7) (A2, A3, D1, D6, D7)

para el ambiente.

7. Los costos de

Aplicaciones

móviles son

elevados para las

pymes.

Fuente: Elaboración propia.

Esta matriz FODA es de vital importancia y utilidad para la

empresa ya que ayuda a determinar que estrategias puede

utilizar para mejorar a la empresa en general, contemplando

cada uno de los aspectos que la impactan, tanto a nivel

interno (contemplando fortalezas y debilidades) y los

4 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA “ROSVEL ILUMINACIÓN

aspectos externos (contemplando oportunidades y

amenazas).

En la tabla 5 se presenta la matriz PEYEA para la empresa

Rosvel Iluminación.

Tabla 5 Matriz PEYEA para la empresa “Rosvel Iluminación”

Definición de la Matriz PEYEA para Rosvel Iluminación Ratings

Fuerza financiera interna

Ha bajado el precio del dólar 15% 5

Aumento de precios de nuestro proveedor 6

El ingreso aumento del año anterior 4

15

Fuerza de la industria. Externa

Aumento del consumo de iluminación en el sector industrial. 7

Productos de consumo básico y alternancia general ya que la 6

iluminación es una necesidad.

No contar con personal en el área financiera y por tanto no 1

se toman decisiones buenas.

No se realizan análisis de los estados financieros para poder 1

evaluar el desempeño de la empresa

15

Estabilidad del entorno. Externa

Las organizaciones están demandando y adaptándose a - 2

nuevas tecnologías.

Los productos led están teniendo un alto nivel de consumo. -1

Mas pago de impuestos por la nueva reforma fiscal del 2014 -7

-10

Ventaja competitiva. Interna

Las redes sociales permiten a la empresa llevar un mensaje -1

al 95% de la población mundial, de manera gratuita.

Alta calidad en el servicio de los productos. -1

Buena relación con los clientes. -1

Pagos puntuales a los proveedores y buena relación con -1

ellos.

-4

La EE promedio es -10/3= -3.33 La FI promedio es +15/4= +3.75

La VC promedio es -4/4= -1 La FF promedio es +15/3= +5

La EE promedio es -10/3= -3.33 La FI promedio es +15/4= +3.75

La VC promedio es -4/4= -1 La FF promedio es +15/3= +5

Coordenadas del vector direccional

eje X:

eje Y

-1+(+3.75) = +2.75 -3.33+(+5) = +1.67

El vector direccional se ubica en el cuadrante agresivo.

Fuente: elaboración propia

El vector se puede observar en la siguiente figura.

aprovechar sus fortalezas internas, y así mismo poder

aprovecharse de las oportunidades externas que se le

presentas, superar las debilidades internas que tiene y evitar

amenazas externas que se le presentes. Por lo tanto, la

empresa Rosvel Iluminación dependiendo de circunstancias

que vaya enfrentando las estrategias que podrían ser factibles

a utilizar son: penetración del mercado, desarrollo de

mercado, desarrollo de producto, integración hacia atrás,

integración hacia adelante, integración horizontal o

diversificación.

Y por último en la figura 3 se puede observar La matriz de la

estrategia principal de Rosvel Iluminación.

Figura 3. Matriz de la Estrategia Principal

Fuente: Elaboración propia

En la figura anterior se puede observar que Rosvel

Iluminación se encuentra en el cuadrante I, esto quiere decir

que tiene un crecimiento rápido del mercado, y una posición

competitiva fuerte, sin embargo, podemos darnos cuenta de

que no abarca todos los factores, ya que al ser una

microempresa se le dificulta poder aplicar estrategias de

integración debido a que no cuenta con un presupuesto

elevado para ese rubro.

Sin embargo, Rosvel Iluminación posee un desarrollo de

mercado, a pesar no contar con otras sucursales en otras

partes de la ciudad o en algún otro estado, si se realiza

esfuerzos para vender sus productos, ya que se cuenta con

clientes de Quinta Roo y Campeche. De igual forma

implementa la penetración de mercado debido a que busca

una mayor participación de sus productos actuales tratando

de emplear una mayor publicidad y aumentando su cartera de

clientes para poder ofrecer sus productos a más personas.

CONCLUSIONES

Figura 2. Matriz de posición estratégica y evaluación de la acción (PEYEA)

Fuente: Elaboración propia

Se puede observar que Rosvel Iluminación se encuentra en el

vector Agresivo de la matriz PEYEA, esto quiere decir que

la empresa se encuentra en excelentes condiciones para

Mediante la investigación y análisis de la empresa Rosvel

Iluminación se pudo observar con base a la información

recabada al realizar cada una de las matrices el cómo están

constituidas sus fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas. Es así como, en caso de la auditoría interna

realizada, se determinó en términos generales que la empresa

tiene muchas áreas de oportunidad las cuales pueden explotar

de manera exponencial para obtener mejores resultados, sin

embargo, no actúa de la mejor manera ante estas carencias en

cuestión de la organización.

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 5


NAVARRO-GARCIA, K., EROSA-CÓRDOVA, A.A., GÓNGORA-SUAREZ, K.R., MARTÍNEZ-MORAL, C.D., Y PALOMO-VENTURA, L.J.

Sin embargo, esto no limita su participación en la industria

ya que como se puede apreciar en la matriz EFI, los

resultados finales después de aplicar la ponderación y las

calificaciones del negocio obtuvo una calificación de 2.66 lo

cual significa una calificación por encima del promedio, esto

determina que tiene áreas en las que la empresa se encuentra

fuerte como son la baja rotación, la calidad en sus productos

y un excelente servicio que son sus fuerzas principales, en

esta área se le recomienda la fijación de metas y objetivos,

una capacitación en el área financiera y contable, así como

contar con un formato que les permita llevar a cabo el

inventario, y promover un sistema de información que

contribuya a un análisis de los clientes y darles seguimiento

inventario estos deberían implementarse a la brevedad ya que

al realizar estas acciones podría incrementar su desempeño

dentro de la industria e incrementar sus fortalezas.

En cuanto al análisis externo existen diversas variables que

pueden representar una amenaza o una oportunidad para el

negocio en la industria tales como las fuerzas económicas,

sociales, culturales, demográficas, legales, tecnológicas y

competitivas las que han proporcionado la empresa los

conocimientos necesarios para conocer las oportunidades

que tiene para sobresalir y las amenazas que deben detener o

prevenir. Hay que remarcar que para tener buenos resultados

en este tipo de negocio las redes sociales son un factor que

juegan un papel fundamental, pero también por otro lado el

incremento en los pagos de impuestos por las reformas

fiscales también puede generar problemas a este tipo de

organizaciones, sobre todo cuando se trate de

microempresas. También es importante mencionar que la

empresa está teniendo una muy buena respuesta respecto a

que en el sector industrial debido a un mayor consumo de

productos de iluminación.

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México, la iluminación representa el 40% de la energía

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Cuando se trata sobre la calificación ponderada total, esta

empresa tiene una calificación de 2.4 lo cual representa una

calificación que apenas alcanza el promedio, esto determina

que existen aún muchos aspectos que pueden tomar como

oportunidad para incrementar su rentabilidad, y que aún no

se está logrando evitar todas las amenazas presentes en este

sector. Se sugiere que la empresa aproveche los créditos que

se otorgan para PYMES los cuales poseen un interés muy

bajo para generar mayor demanda de productos, así como la

utilización de las redes sociales las cuales permiten llevar un

mensaje al 95% de la población mundial, en casi todos los

casos de manera gratuita.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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espíritu, establecer los propósitos, fijar el rumbo. Volumen:

44 Paidós Empresa.

6 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 07-15 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294

POTENCIALIZAR EL DESARROLLO DE LAS PYMES EN LAS COMISARÍAS DEL MUNICIPIO DE MÉRIDA A

TRAVÉS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

Pinzón-Lizarraga 1 , Leny M.; López-Basulto 1 , Dawn M.; Villanueva-Matín 2 , Erick A., Vázquez-Mena 2 , Johana y Sánchez-

Bacab 2 , Nuvia S.

Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida. Campus Poniente. Departamento de Ciencias Económico-Administrativas. Periférico

Poniente Km 37.5, 97118 Mérida Yucatán, México. 1 Catedrática. 2 Alumna(o).

Autor de contacto: lenypinzón@gmail.com

Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018

RESUMEN

Las mujeres, ante las necesidades económicas personales y familiares, desarrollan negocios que les permitan compaginar sus

diferentes roles sin desatender ninguno de ellos; sin embargo, el principal problema para que estos micronegocios alcancen

algún grado de madurez o bien, simplemente sobrevivan es la falta de conocimientos que sus dueñas tienen sobre el

funcionamiento de éstos. El estudio presenta un diagnóstico del estado de los negocios en las comisarías de Mérida

seleccionadas (Caucel, Cholul y Komchén) y un autodiagnóstico de funcionamiento de las PyMes de mujeres que accedieron

a trabajar en la mejora de sus negocios a través de la aplicación de ciertas herramientas que les permitirán ser más eficientes

en la toma de decisiones. Se observa a lo largo de la aplicación de las herramientas, la dificultad de las mujeres por asumir un

compromiso ante una tarea. También se concluye que el acompañamiento realizado por estudiantes de los últimos semestres

denotando el servicio y la comprensión de la tarea a realizar en cercanía y no en superioridad con las mujeres, fortalece el

deseo de mejora en su negocio, aceptando y agradeciendo la asesoría continua.

Palabras clave: MiPyMes, diagnóstico, mujeres emprendedoras, comisarías

ABSTRACT

Because of personal and family economic needs, women develop businesses that allow them to combine their different roles

without disregard to any of them; however, the main problem those small businesses (microbusiness) have to reach any grade

of maturity or simply to survive, is the lack of knowledge their owners have about the functioning of these. This study presents

a diagnosis of small businesses selected from the small villages of Mérida (Caucel, Cholul y Komchén) and an auto diagnosis

of the functioning of women´s PyMes that agreed to work in the improvement of their businesses through the application of

certain tools that would allow them to be more efficient in the process of decision taking. It can be observed through the

application of these tools, the difficulty of women to assume a compromise before a task. It also concludes that the

accompaniment performed by students of the last semesters, noting the service and comprehension of the task to perform in

close company and not in superiority with women, strengthens the desire for improvement of their businesses, accepting and

being grateful for the continuous advisory.

Key words: MiPyMes, diagnosis, enterprising women, towns

INTRODUCCIÓN

Ante la falta de oportunidades laborales fuera de las zonas

urbanas y más aún, acordes a las necesidades de las mujeres,

éstas se han visto en la necesidad de emprender, a pesar de lo

que la literatura señala, sin ningún conocimiento y

acompañamiento empresarial. Generalmente inician una

actividad productiva que les permita satisfacer sus

necesidades económicas, y que, de acuerdo con su propia

perspectiva, favorecerá a su familia y a la comunidad donde

habitan.

La literatura señala que el no contar con las herramientas y

conocimientos básicos para fortalecer el negocio lo llevan

inminentemente al fracaso. A este respecto Aragón y Rubio

(2005) señalan que entre los factores asociados al éxito se

encuentran la competitividad y el manejo de recursos

estratégicos. La competitividad involucra a los factores:

externos (variables sociales, económicas, políticas y legales)

e internos (recursos físicos, técnicos, financieros y a las

habilidades y conocimientos tecnológicos, organizativos,

directivos, entre otros). Los recursos estratégicos son activos

intangibles (gestión financiera, recursos tecnológicos,

innovación, calidad, dirección y gestión de los recursos

humanos, flexibilidad de la estructura organizativa, sistemas

de información, alianzas y acuerdos de cooperación).

Poco se sabe de si las mujeres han conceptualizado, desde su

propia visión o entendimiento sobre los negocios, los factores

señalados como parte de la operación de sus negocios, o

cuáles son los elementos que consideran favorecen al éxito,

de ahí la importancia de internalizarse a la concepción que

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


POTENCIALIZAR EL DESARROLLO DE LAS PYMES EN LAS COMISARÍAS DEL MUNICIPIO DE MÉRIDA A TRAVÉS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

ellas tienen sobre el negocio y más aún sobre el éxito. (De

Felipe y Zekri, 2005)

Así mismo, INMUJERES señala que un gran obstáculo en el

éxito de las empresas establecidas por mujeres es la forma en

que las relaciones familiares determinan su creación y su

desarrollo, ya que, desde la aportación de los recursos

iniciales, la toma de decisiones (giro, producto, personal, etc)

“afectan en todo sentido el desarrollo de la empresa”

(INMUJERES, 2003:13).

MATERIAL Y MÉTODOS

De ahí que se desprenden los objetivos de la presente

investigación:

1. Diagnosticar los factores del entorno interno y externo de

las PyMes en estudio.

2. Identificar el grado de competitividad y recursos

estratégicos que poseen las PyMes seleccionadas.

3. Desarrollar e implementar un plan de trabajo basado en

las estrategias de desarrollo.

4. Analizar los cambios en la competitividad y los recursos

estratégicos una vez implementadas las estrategias.

Previo al trabajo con las mujeres de negocios, se hizo un

levantamiento inicial a 179 micronegocios sin distinción de

género, a tres Comisarías del Municipio de Mérida, que

albergan al 55% de los negocios. Después de ese primer

diagnóstico se seleccionaron los negocios cuyos propietarios

eran mujeres, de los cuales se obtuvieron 41 negocios que

cubrían los criterios de selección (Hernández y Pinzón,

2013). La distribución en las comisarías se muestra en la

Tabla 1.

Tabla 1. Encuestas por Comisaría

Comisaría Encuestas aplicadas Negocios solo de mujeres

Caucel 59 16

Cholul 52 8

Komchén 68 17

Total 179 41

Fuente: Elaboración propia

Los resultados obtenidos permitieron a los investigadores

enfocar nuevamente la investigación en aspectos más

concretos y que fueron indicados como importantes desde la

perspectiva de las empresarias. Se recuerda que las variables

de estudio estaban enfocadas en Competitividad y Recursos

Estratégicos.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

De los resultados de Competitividad, se presentan los

principales datos obtenidos en cada uno de los aspectos

estudiados: Gestión financiera, Recursos Tecnológicos,

Innovación, y Calidad.

Gestión financiera. Esta variable tiene relación con el

conocimiento del negocio y las dificultades para

sobrellevarlo. Se presentan los datos más relevantes:

• El 63.4% (26) no conocen cuál es el estado financiero de

su negocio.

• El 70.7% (29) reconoce tener dificultades para mantener

su negocio, y esto se lo atribuye el 87.8% (36) a tener una

alta competencia.

• El 70.7% (29) no sabe ni tienen ideas para hacer crecer el

negocio.

• En cuanto al registro de ventas, inventarios y gastos, el

26.8% (11) no guardan ninguno, el 58.5% (24) lo hacen

en una libreta y solo un 11.0% (5) lo hacen con un equipo

de cómputo.

• El precio de los productos los fija la dueña basada en un

porcentaje de utilidad.

• No utilizan préstamos que puede otorgar el gobierno o

cualquier otra fuente.

• Utilizan como mecanismo, los plazos que les otorgan los

proveedores para el pago de productos.

Recursos Tecnológicos. Al igual que en la sección anterior

se presentan los principales resultados relacionados con el

manejo de la tecnología en el negocio.

• El 56.1% (23) utilizan algún dispositivo tecnológico. Este

dispositivo en un 78.0% (32) es un celular.

• Las dueñas señalan que utilizar equipo de cómputo es

costoso y además no saben utilizarlo (61.0%, 25).

• Tres mujeres señalan que utilizan las Redes Sociales e

indican tener una página web del negocio, aunque no se

encontró ninguna.

Innovación. Se contemplan entre estas aquellas ideas u

oportunidades de mejora del negocio. El eje principal de esta

sección son las acciones que tomarían en algunos casos.

Entonces se presentan las respuestas con base en: “Qué haría

si…”

• …se redujera el número de clientes, ellas aumentarían

sus productos (29.3%, 12)

• …aumentara la competencia, ellas bajarían el precio de

sus productos (12.2%, 5).

• … la situación económica del país hiciera que subieran

los precios de todos los productos, ellas comprarían

anticipadamente y de más (14.6%, 6)

• … hubiese menores ganancias, ellas guardarían su

dinero, reduciendo sus gastos (9.7%, 4)

• La respuesta más frecuente hacia la innovación fue la

introducción de nuevos productos al negocio (22.0%, 9)

Calidad. En este espacio se analizan las consideraciones que

la dueña hace a las quejas y sugerencias de sus clientes sobre

el negocio y sus productos.

• En un 53.6% (22) señalaron las dueñas que no reciben

quejas mientras que un 46.4% (19) señala recibirlas al

menos 1 vez por mes.

• En un 45.0% las agradece y hace algo por mejorar.

• En cuanto a las sugerencias que también se reciben, las

dueñas señalan que se les presta atención y se hace algo

8 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


PINZÓN-LIZARRAGA, L.M., LÓPEZ BASULTO, D.M., VILLANUEVA-MATÍN, E.A., VÁZQUEZ-MENA, J. Y SÁNCHEZ-BACAB, N.S.

con ellas en un 69.0%

De los resultados de Recursos Estratégicos se presentan los

principales datos obtenidos en cada uno de los aspectos

estudiados: Dirección y capital humano y Flexibilidad en la

estructura organizacional.

Dirección y Capital Humano. Este apartado analiza

contratación, inducción, salario, toma de decisiones,

evaluación del desempeño, No todos los negocios cuentan

con personal asalariado. En muchos casos se cuenta con

“ayuda” familiar.

• El 61.0% (25) mencionan que no tienen empleados.

• El mecanismo más utilizado para contratar a alguien es a

través de la recomendación (19.5%, 8)

• No se hace ningún tipo de entrevista, examen u otro

medio para evaluar al futuro empleado.

• No existe una inducción en sí misma, sino que de manera

oral (94.1%) se le explican sus tareas y funciones, así

como las condiciones laborales (93.3%) (horario, sueldo,

permisos, etc).

• El salario lo estable el dueño.

• Aunque no existe una evaluación, si se hace una

observación del cumplimiento de las tareas del empleado,

lo que en un 71.4% determina su estancia en el negocio.

• No se permite que el empleado tome decisiones (70.0%)

esto debido a su falta de experiencia.

Flexibilidad de la estructura organizacional. Se busca

conocer el tipo de relación obrero-patronal y la carga de

trabajo, sin embargo, de esto se pudo obtener muy poco.

• En un 58.6% no existen sanciones a los empleados por

faltas. Sin embargo, un 20.7% que señalo que sí, les

descuenta el día de salario.

• Las dueñas consideran que los empleados no faltan, por

lo que generalmente no necesitan “suplentes”.

• En el 72.2% de los negocios no existe una visión de

futuro, ni se tiene una idea concreta de hacia dónde o

hasta dónde se quiere llevar al negocio. Sin embargo

22.2% dijeron que si, pero no supieron explicar sus planes

futuros.

Se bosquejó un plan general para el apoyo de las

microempresas, ya que los problemas encontrados son

similares y se resuelven de un modo que puede ser aplicado

a todas las empresas. Una vez concretado, el programa fue

presentado a las empresas para que decidieran si aceptaban

trabajar con la metodología de visitas y seguimiento, así

como resolución de algunas tareas sobre los problemas

encontrados.

Las estrategias propuestas están encaminadas a la mejora de

tres áreas detectadas como necesarias y prioritarias: (1)

gestión financiera, (2) administración, y (3) mercado

(Sánchez, 2003). Para ello el trabajo se dividió en 3 fases:

• Inicial, que consistió en la localización, invitación y

compromiso de los negocios que participaron en el

estudio.

• Desarrollo, que contempla el diagnóstico, el plan de

trabajo, la creación de apoyos (formatos) y seguimiento.

• Evaluación, que consistió en valorar los logros del plan

de trabajo.

Fase inicial

Se visitaron los negocios en las comisarías hasta encontrar

algún negocio donde la mujer empresaria quisiese participar.

Se comenzó con lograr un acuerdo, aunque sea de forma

verbal, preferentemente con un acuerdo de colaboración

firmado entre las partes donde se explique a detalle las

actividades y los tiempos que implica el plan de trabajo. Sin

embargo, se planea como tarea inicial realizar una entrevista

a profundidad que permita determinar el tiempo y el orden en

que deben ser presentados los temas. Las primeras acciones

fueron:

1. Realizar una entrevista a profundidad con cada negocio

participante a fin de conocer mejor la empresa y su

historia. Entre las cosas a profundizar están: ¿tiempo en

el negocio?, ¿cómo inició el negocio?, ¿quién le prestó el

dinero?, ¿qué trabajos desempeño antes de este?, ¿cuánto

tiempo se desempeñó en cada trabajo?, ¿cuál es su

principal atractivo?, ¿cómo considera sus precios?

¿conoce el precio de los mismos productos en las tiendas

cercanas?, ¿tiene planes de crecer?

2. Analizar junto con la dueña el método de trabajo

propuesto, evidenciando los logros que ella ha alcanzado

y haciendo evidente los puntos de mejora que puede

trabajar en este periodo.

3. Presentación del Programa.

Tema 1. Necesidad de estado financiero. Usos. Saber

cuánto se tiene y en qué se gasta.

Tema 2. Ventajas y desventajas del registro de ventas,

pago a proveedores, y “sueldo personal”.

Tema 3. Inventario. Productos frecuentes. Tiempos de

reorden. Precios.

Tema 4. Análisis de la competencia. Identificarla.

Acciones.

Tema 5. Actividades del personal de apoyo. Lista de

funciones y tareas.

Tema 6. El futuro del negocio. Planeación estratégica

para MiPyme. Metas a corto y mediano plazo.

Se visitaron los negocios en las comisarías hasta encontrar

algún negocio donde la mujer empresaria quisiese participar

sin reparo, es decir, sin condiciones. Aceptaron trabajar en

este estudio, seis micronegocios, a saber:

De Caucel:

Tendejón Estrellita del Sur, ubicado en la calle 20 No. 11

x 23 y 25, cuya propietaria es la señora Martha Canul. El

negocio lleva operando 18 años. La fuente de financiamiento

inicial fue con vales de despensa de un trabajo anterior del

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 9


POTENCIALIZAR EL DESARROLLO DE LAS PYMES EN LAS COMISARÍAS DEL MUNICIPIO DE MÉRIDA A TRAVÉS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

esposo con lo que compraban productos de la despensa

básica y la revendían, además de un apoyo del gobierno. Los

grandes logros que la Sra. Canul declara, es que a través del

negocio han logrado hacer mejoras a la infraestructura, así

como, darles una profesión a sus hijas.

Chicharronería Las Dos Chinitas, ubicado en la calle 21 x

16 y 18, la señora Sandra Euán es la propietaria de dicho

negocio que comenzó sus operaciones hace 9 años y su

capital inicial lo obtuvo con el ahorro de trabajos anteriores.

Ella señala que gracias al negocio ha hecho mejoras en la

infraestructura tanto en la Chicharronería como a su casa,

ha logrado saldar deudas y ayudar en la compra de útiles

escolares.

De Cholul:

Refresquería María Jesús, ubicada en la calle 21 frente al

parque. Esta MiPyme nació a expensas de otra que cuenta

con 40 años de existencia, pero como tal, refresquería,

apenas 2 años. Este negocio apertura con dinero propio sin

ningún tipo de apoyo por parte del gobierno. La dueña no

señala que esta empresa tenga para ella algún logro que

quiera destacar, quizá por ser tan joven.

De Komchén:

Pollería Fátima, ubicada en la calle 31 No. 93D x 26 y 28.

El negocio está en operaciones desde hace 20 años e inició

gracias a un programa en donde los proveedores le daban

el producto a consignación y ella pagaba lo que vendía,

logrando hacerse de un capital. Ella señala que, gracias a

este negocio ha hecho mejoras en la infraestructura de su

casa.

Tortillería Ibrahim en Komchén, ubicado en la calle 20 No.

99-A x 27 y 29, en operación desde hace 20 años. Inició su

capital con sus ahorros y un apoyo del gobierno. Esta

microempresa le ha ayudado en las mejorar su hogar, así

como en la educación de sus hijos.

Tienda de abarrotes Ibrahim, ubicado en calle 20 No.99-A

x 27 y 29. Este negocio tiene 11 años de haber iniciado y

su capital inicial fue por una herencia que le dejó su padre.

Señala que gracias a esta tienda ha podido darles una mejor

educación a sus hijos.

Fase de Desarrollo.

Se presenta a manera de ejemplo la comisaría de Caucel, ya

que es considerada como una de las comisarías con mayor

actividad comercial y una de las más cercanas al municipio

de Mérida, lo cual influye mucho en el ritmo de vida que hoy

por hoy tiene la comisaría.

Caucel cuenta con una población femenina más alta que la

masculina, según datos del INEGI la población se compone

de 6,988 habitantes de los cuales 3,505 son mujeres y 3,483

son hombres. Actualmente las personas ya no buscan una

fuente de ingreso que tenga que venir directamente de un

patrón, muchos de ellos comercializan diversos productos,

desde alimentos básicos, ropa hasta comida ya elaborada.

Son las mujeres quienes se encuentran en su mayoría al frente

de un negocio y que buscan cubrir los gastos diarios de la

familia ya que, en palabras de señoras entrevistadas, ya no es

suficiente con lo que el esposo aporta en el hogar pues las

necesidades son cada vez mayores. A lo anterior se le suma

que las personas de Caucel tienen por cultura apoyar a demás

familiares, amigos y vecinos en cuanto a gastos ajenos,

repercutiendo en un futuro en las operaciones pertenecientes

al negocio que ya se ha establecido o se pretende establecer.

(Ajal, 2001; Cauich, s/f) y Diario de Yucatán, 2013))

Los negocios que se encuentran en estos sectores de la

población tienden a presentar problemas relacionados con el

registro de sus ventas, gastos, así como un control de sus

compras y pago a proveedores. Sin embargo, cada uno de

ellos lo presenta en grados diferentes, además de contar con

dificultades propias que a cada negocio pertenecen

dependiendo del giro al cual se dediquen.

El negocio seleccionado es el Tendejón Estrellita del Sur.

El negocio se dedica a la comercialización de diferentes

productos como galletas, golosinas, frituras, bebidas

gaseosas, entre otros productos de primera necesidad.

Al llegar al establecimiento la dueña de este fue la encargada

de recibir a los participantes de esta investigación ya que sus

familiares no se encontraban con ella, por lo que además de

atender la tienda se encargaba del cuidado de los nietos.

La señora Martha Canul, una persona de 58 años y de aspecto

humilde y muy amable, se mostró muy accesible al

presentarle y comunicarle el propósito de la visita por lo cual

consintió la entrevista.

Es importante mencionar que a la dueña del negocio se le

informó nuevamente el motivo de la visita y el propósito de

la investigación para que de esta manera si surgía alguna

duda antes de empezar la entrevista se le resolviese de

inmediato. Y de esta manera continuar con la actividad

planeada para aquel día.

La entrevista duró aproximadamente una hora con treinta

minutos, debido a que se presentaban factores (atención de la

tienda y cuidado de los nietos) no contemplados que

imposibilitaban poder continuar la actividad con la fluidez y

rapidez necesaria. La entrevista en sí no presentó dificultad

alguna y transcurrió de manera normal sin que la señora

tuviese dudas respecto a lo que se le preguntaba. Otro punto

importante que mencionar es que durante todo el tiempo que

se realizó el diagnóstico de la empresa, la señora Martha

Canul se mostraba interesada en todo lo que se le preguntaba

y respondía sin problema alguno a todos los

cuestionamientos que se le realizaban.

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Mientras se realiza el diagnóstico se hacen anotaciones de

algunos aspectos encontrados que deben ser considerados en

el plan de trabajo:

• el negocio se encuentra en condiciones poco higiénicas,

• se encuentran productos en el suelo,

• existen en los anaqueles productos caducados,

• hay productos que aparentemente no tienen movimiento

porque se ven viejos en el mostrador,

• al estar cuidando a los nietos, la atención a los clientes

que llegaron fue deficiente,

• no existe una cordial relación con los proveedores,

• no se lleva un registro de primeras entradas-primeras

salidas, y

• son pocos los productos que están marcados con el precio

de venta.

Por su parte, del diagnóstico se obtiene como principales

problemáticas a atender:

Registro de ventas. Rara vez se lleva un registro de las ventas

que se realizan, no se hace siempre debido a que la señora no

es quien atiende la tienda todos los días. Este registro

tampoco se lleva a cabo con frecuencia porque consideran

muy tedioso estar anotando todo lo vendido. Tampoco se

lleva un control de las cosas que se toman del negocio para

uso personal de la familia.

Inventario. No cuenta con una lista de los productos que se

manejan. Para hacer un pedido sobre cierto producto se basan

en el juicio personal para realizar la siguiente compra y de

con cuánto dinero se cuenta para pagarlo. El producto que

llega nuevo queda arrinconado hasta que se pueda acomodar

en el anaquel o se haya terminado totalmente el anterior,

Ingresos. El dinero de las ventas se guarda en un recipiente

de plástico transparente, mismo de donde se toma el dinero

que se necesite para uso o gasto personal. Se tiene una cartera

asignada para guardar el ingreso por ventas, pero en raras

ocasiones se utiliza. Incluso cuando los clientes pagan con

billetes se guardan debajo del mantel de la mesa. Esto mismo

no permite clasificar los ingresos y se utiliza según aparezcan

los proveedores o las necesidades de compra.

Se supone que de las utilidades del negocio se ahorra para la

compra de nuevos productos, pero también se pagan los

gastos de la casa. También se supo que la Sra. Canul tiene

un segundo negocio, y el dinero del primero se mezcla con el

dinero del segundo, haciendo más difícil la clasificación de

los ingresos, el porcentaje dedicado a la adquisición de

nuevos productos, e incluso a determinar cuáles son las

utilidades de cada negocio.

Como parte final de la visita realizada, se le encargó a la

señora llevar un registro semanal de las ventas y pagos

hechos durante la semana, lo cual hizo de manera inmediata

al tomar una libreta con la cual contaba y anotar las ventas

que ese día realizó. Esto con el fin de que pueda tener un

control sobre su negocio y pueda conocer la importancia de

realizar registros tanto de ventas como de pagos a proveedor.

Concluido el diagnóstico y con las observaciones realizadas

se logra información que permite visualizar las posibles

acciones a seguir, para lo que se desarrolla un plan de trabajo

que se presenta en la siguiente visita. La instrumentación de

ciertas estrategias y la continuidad de ciertas prácticas

facilitarían la administración y el control del negocio, entre

ellas:

1. Registro de ventas diarias.

2. Lista de inventario.

3. Distribución de los ingresos.

4. Creación de lista de “adquisiciones” de la familia.

5. Aplicación de algunos principios de las 5 “s”,

especialmente orden y limpieza.

Con este panorama se comenzó a dar seguimiento al negocio

y a las tareas encomendadas.

En esta visita se comprueba si las breves explicaciones dadas

a la Sra. Martha fueron suficientes, del mismo modo se miden

los avances, la creatividad, y el nivel de conocimiento sobre

la tarea encomendada, en este caso, el registro de ventas. Fue

interesante observar lo logrado, pero de cualquier modo fue

muy básico, ya que solo logró anotar la fecha, el producto

que se vendió y el precio al cual se vendió, omitiendo la

cantidad en unidades del producto vendido.

La señora Martha comenta que en la semana notó que

algunos productos tienen más movimiento que otros y que el

hecho de registrar todos los días las ventas que realiza le

permiten tener un control sobre el dinero que diariamente va

entrando a su negocio; además de saber con cuánto cuenta

para poder realizar algún tipo de compra a algún proveedor.

Cabe recalcar que este mismo día se explicó el tema de gastos

y se le dio a conocer la importancia que tiene el conocer todos

los costos que implican tener un negocio, así como su debido

registro. Como actividad a realizar durante la siguiente

semana, se le pidió que en una libreta a parte registre todos

los gastos relacionados con el negocio, como, por ejemplo:

pago del recibo de luz, pago a los proveedores y, por último,

pero no menos importante, que se registre si se llega a tomar

dinero que provengan de las ventas para uso personal, o bien,

que se haya tomado algún producto sin que se haya pagado.

Esto con el fin de que pueda conocer cuánto es lo que está

tomando de su negocio y que no se ha percatado de ello.

En la tercera semana de trabajo de campo el tema a tratar era

el registro que se tienen de los gastos relacionados con el

negocio, especialmente aquellos costos ocultos. En ese

momento la dueña no se encontraba en posibilidades de

atendernos por lo que nos pidió regresar en una hora.

La señora Martha comenta que ha continuado con el registro

de las ventas, pero en cuanto al registro de gastos se le

complicó llevar a cabo dicha actividad pero que encontró una

solución a tal inconveniente. La señora Martha comenta que,

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POTENCIALIZAR EL DESARROLLO DE LAS PYMES EN LAS COMISARÍAS DEL MUNICIPIO DE MÉRIDA A TRAVÉS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

para poder controlar sus gastos, especialmente lo referente a

pago de proveedores, estableció junto con su esposo Antonio

un método para saber cuánto es lo que se le debe pagar y

comprar a cada proveedor de acuerdo con el movimiento de

sus productos a la semana. Esta acción fue resultado de sus

anotaciones ya que se percató que en una semana se le debían

más de $1,000 a un proveedor de refrescos a pesar de que el

producto no tiene un excelente movimiento en el negocio.

Ellos cayeron en la cuenta de que el proveedor les estaba

dejando más producto que el que realmente necesitaban, pues

el producto no generaba esas ganancias. Lo mismo estaba

ocurriendo con los otros proveedores, en donde se debía más

en crédito de lo que se generaba en ventas.

El método que estableció fue el asignar un recipiente para

cada proveedor de acuerdo a las ventas registradas

diariamente. Al finalizar el día se coteja cuánto se vendió de

cada proveedor y se separa el dinero de las ventas diarias.

Otro logro alcanzado fue el apuntar los productos que de la

tienda se toman para consumo personal o incluso, que son

regalados, prestados o donados a sus familiares sin cobrar.

Esto la hizo consciente del dinero que pierde debido a estos

“regalos” por lo que ha empezado a limitar este

comportamiento.

En cuanto a gastos sobre luz, se menciona que no le ha

llegado el recibo correspondiente a tal concepto, pero dado

que tienen el negocio, manejan dos recibos, uno es para

consumo comercial y otro por consumo del hogar.

Posterior a ello se les informó que, en los días próximos a

realizar la visita, ellos debían continuar con el registro tanto

de ventas como de gastos pero que el siguiente tema a tratar

sería el relacionado a inventarios; por lo cual era importante

que la tienda estuviese ordenada, de tal manera que los

productos pudiesen contarse de manera rápida y así elaborar

el inventario de manera más ágil.

Asimismo, se consiguió que la señora Martha proporcione

precios de cada uno de los productos que vende, así como la

lista de cada uno de los artículos que comercializa con el

propósito de elaborar el documento perteneciente a

inventarios y a lista de precios.

Es importante mencionar que, en esta visita, se contó con la

presencia del señor Antonio, esposo de la señora Martha,

pues de igual manera se le informó de la importancia que

tiene el poder registrar y llevar un control tanto de ventas

como de gastos, que se han ido realizando. El señor se

mostraba interesado en conocer más sobre todo el proceso de

registro y se comprometió a realizar también el registro de

las ventas, en caso de que él sea quien esté apoyando al

momento de atender el negocio.

En la cuarta semana de trabajo el punto a tratar fue el de

inventarios. Esta visita ocurrió de manera rápida ya que tanto

la señora Martha como su esposo, el señor Antonio

cumplieron con lo solicitado la visita anterior.

Establecieron un orden en la tienda, ya todo luce más

ordenado, cada producto tiene un lugar determinado en

donde se pueden apreciar de mejor manera y de este modo

tener más control sobre los productos. La señora Martha

comenta que ya observa más espacio en sus anaqueles y en

su tienda, de igual manera menciona que ha encontrado

producto en lugares inapropiados como el suelo, detrás de

alguna mesa o incluso en los rincones donde se acomodan los

anaqueles. Dado lo anterior, se procedió a realizar el

inventario correspondiente, esto con apoyo de la dueña del

negocio ya que era ella quien iba contando con los productos

de cada variedad para determinar la existencia. Se hace la

explicación de que se pueden comparar las ventas con el

próximo inventario a realizar, explicándole a la señora

Martha que estos datos deben cuadrar para de esta forma

saber qué producto tuvo más movimiento y sobre el cual

habrá que hacer más compras en comparación con otros que

no tuvieron el menor movimiento. Además, con los

inventarios se debe identificar si algún producto hace falta y

ubicar lo que sucedió con dicho producto, si fue una venta,

un consumo personal, etc.

Un dato importante que mencionar es que la dueña del

negocio se ha mostrado muy participativa al momento de

dejarle actividades a realizar y que incluso ella misma

comenta que ya tienen más control sobre su negocio, evitan

regalar producto a sus familiares, además de tener más

dominio sobre el efectivo que manejan.

Como recomendación final se les informó que continúen con

el registro de ventas y gastos, así como los de consumo

personal. Se le explicó que la visita sería más cercana para

constatar los avances y el resultado de los inventarios que

estaban realizando.

Se visitó nuevamente con el fin de comparar el primer

inventario realizado con el último apoyados con el registro

de ventas. El resultado no fue halagüeño. Algunos productos

no fueron localizados, lo que se descontó de las ventas, y

también se quitaron de las utilidades los productos de uso

personal anotados no pagados. En pocos días (3) el negocio

estaba perdiendo $250.00 que contabilizado mensualmente

serían $2,500. Al hacer consciente de la situación a la

propietaria se mostró sorprendida pues coincidió en que es

mucho el dinero que se ha estado perdiendo y el cual no había

considerado.

Para mejorar la situación, se le pidió que diariamente,

después de cerrar el negocio confrontara los productos

vendidos en el día contra los que le quedaban; y que éstos

últimos le servirían como base para tener de inventario inicial

del día siguiente. Esto con el fin de controlar mejor la salida

de los productos.

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Para la siguiente visita, se habló de la importancia de contar

con una lista de precios. Es importante mencionar que a la

señora anteriormente se le había presentado el formato para

que registre todos sus productos y a cada uno de ellos se les

asigne el precio de venta, esto con la finalidad de quien se

encuentre atendiendo al cliente, cuente con la lista de

productos que permitirán el cobro adecuado de los mismos.

Cuando se realizó la visita se presentó la variante que la

señora Martha no tenía registrado todos sus productos para

conocer el precio de cada uno de ellos, y los que sí se

encontraban anotados no eran respetados por quienes

realizaban el cobro de cierto artículo, esta situación se siguió

presentando por días posteriores. Dado lo anterior se optó por

sugerirle a la dueña del negocio que colocara al frente de cada

producto, con algún tipo de papel adherible, el precio de

venta para que de esta manera quien realizaba la venta, tenga

conocimiento del precio de venta real y no un supuesto. Esta

medida funcionó mejor de lo esperado pues se reportó por

parte de doña Martha que algunos productos eran vendidos a

un precio menor del que se tenía asignado. Doña Martha

externa que, respecto al tema de inventarios, se le ha

complicado pues no encontraba la manera de cómo plasmar

toda la diversidad de productos que tiene y hacer un listado

de ellos. Ante dicha problemática se le explicó nuevamente

que para tener un mejor control de todos sus productos es

necesario que al empezar el día realice un inventario de todos

los productos con los que cuenta, para que en el transcurso

del día y con el registro de ventas, el inventario final de la

noche debería ser igual al inventario inicial menos las ventas

realizadas diariamente, y que dicho inventario final sería la

base para el inventario inicial del día siguiente.

Al finalizar la sesión del día, se le proporcionó a la señora

Martha dos formatos, uno para registrar sus entradas y otro

para sus salidas de mercancía. Se hizo la explicación

correspondiente del tema y el modo de utilizar dichos

formatos para que en el transcurso de la semana se

implementara y obtener resultados la siguiente visita. La

dueña del negocio comenta que realizar todas estas

actividades pequeñas pero importantes, le permiten tener más

conocimiento de su propio negocio ya que incluso tiene más

orden y control sobre los procesos que a diario se realizan.

Se llevó a cabo la sexta visita al negocio de la señora Martha,

con el fin de evaluar cuáles eran los avances que se han

obtenido respecto al tema de entradas y salidas dado a

conocer en sesiones anteriores. Ante la pregunta a la dueña

del negocio, ésta respondió que no le había quedado claro por

lo que no se realizó ningún apunte, pero se guardaron las

facturas que los proveedores dejaban para poder realizar los

asientos respectivos. Al explicar de nueva cuenta la manera

en la cual se anotarían las entradas, la señora se dio cuenta

que en una factura de Pepsi le estaban regalando 5 paquetes

de dicha bebida por concepto de regalías pero que el importe

a pagar sería como si dicho obsequio no hubiese sido válido,

pues el encargado de surtir dicho producto le estaba haciendo

cobro de la factura completa.

Las ventas siguen siendo anotadas y están cuadrando con los

inventarios que ahora la señora Martha realiza, así como con

la cantidad en efectivo que se tiene de las ventas de productos

de cada proveedor. En el apartado de gastos, la señora Martha

sigue teniendo un poco de dificultades, por lo que se optó por

llegar un registro de gastos diarios que al mes le ayudaría a

cubrir el total de los gastos que se tengan por concepto de

pago de luz, pagos legales y pago de crédito a proveedores.

Aclarados los puntos importantes, se informó a la señora

Martha lo indispensable que es tener el negocio en

funcionamiento y las actividades que cada quien debe

realizar para que éste continúe su marcha de manera

adecuada. El siguiente tema que tratar será relacionado a la

descripción de actividades a llevar a cabo dependiendo del

tipo de puesto que se ocupe. Por ello se le pidió a la señora

que enliste todas las actividades básicas que en el negocio se

hacen como atención al cliente, cobrar, compra de artículos,

pago a proveedores, etc. Una vez obtenido lo anterior se

asistirá a la señora para que identifique las actividades que

ella como dueña del negocio debe realizar y cuáles puede

hacer un empleado.

Fase Evaluación de logros y dificultades.

• La tienda ha registrado avances en cuánto a la anotación

de su registro de ventas y compras, éste último

desglosado por costo unitario de cada producto.

• La dueña del negocio antes no verificaba que la compra

hecha coincidiera con la factura que le había sido

entregada por quien se encargaba de surtirle producto.

• Todos los días al cierre de la tienda se hace un corte de

todo lo vendido y se verifica que cuadre con el dinero

existente en la caja. Posterior a ello se saca un segundo

corte por proveedor en donde, en cada recipiente

asignado, se deposita la cantidad vendida en el día por

proveedor para controlar más los pedidos que se hacen y

cubrir las deudas ya existentes.

• El orden y limpieza de la tienda mejoraron, cada producto

tiene un lugar asignado y existe más espacio para tener

movilidad al no encontrarse producto en el suelo o detrás

de los estantes.

• Todos los productos ya cuentan con una etiqueta que

señala el precio de venta.

• Se ha reducido la cantidad de productos y dinero que se

usan para consumo personal.

• La dueña del negocio ha comentado que la información

que se la ha proporcionado le ha servido para entender el

comportamiento de su negocio.

• Se ha solicitado al proveedor de Pepsi el cambio de una

nevera de bebidas ya que consumía mucha luz eléctrica,

lo que aumentaba sus gastos.

Entre las principales dificultades se presenta que los temas

no fueron expuestos en su totalidad ya que se encontraron

obstáculos que impedían su consecución. Uno de ellos fue

que conforme la investigación avanzaba, se descubrían áreas

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POTENCIALIZAR EL DESARROLLO DE LAS PYMES EN LAS COMISARÍAS DEL MUNICIPIO DE MÉRIDA A TRAVÉS DE ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

de oportunidad en las que era mejor enfocarse debido a la

gravedad de la situación, además que las problemáticas que

presentaba cada empresa eran completamente diferentes a lo

que se tenía contemplado en un principio.

Se está trabajando en la reestructuración y modificación de

los temas en los cuales es importante profundizar para que

las dueñas de los negocios puedan atender los problemas que

afectan directamente a su microempresa.

A pesar de que los negocios son propios de las señoras con

las cuales se está trabajando, existe la idea que el “señor de

la casa” debe estar presente para saber los temas que se están

tratando, o bien, realizar un tipo de aprobación por parte de

él para que la dueña pueda aceptar o rechazar lo propuesto.

A pesar de estar trabajando más de dos meses con las señoras,

aún es difícil que por parte de ellas exista confianza total

hacia quien les proporciona ayuda para mejorar su negocio,

pues en ocasiones no quieren dar datos concretos o informar

del todo lo que ha estado ocurriendo en la microempresa.

La falta de compromiso por parte de las dueñas del negocio

es evidente en ocasiones al no continuar realizando de

manera constante las actividades o tareas diarias que son

importantes como el registro de ventas, compras, gastos, etc.

Es necesario mantener cierta presión sobre ellas para que

continúen con lo que se les ha asignado.

A veces la participación de las dueñas de negocios es poca o

ninguna, pues al explicar los temas se les sugiere que, si en

algún momento un concepto o información no queda claro,

pueden preguntar para resolver dudas, continuar explicando

y de esta manera realizar el ejercicio del día de manera

correcta. Se presenta la situación que la semana siguiente,

revisión del trabajo, no se realizó la encomienda pues una

semana antes no se había comprendido del todo lo ya

explicado.

Se intentó hacer una lista de precios para que cuando alguien

más atienda el negocio conozca el precio de venta real del

producto, pero esta actividad no se terminó por lo que se optó

por etiquetar todos los productos con el precio de venta.

Reflexión y aprendizajes. Durante todas las semanas se

anotaron los comentarios favorables y desfavorables a la

tarea, pero de manera directa se preguntó sobre cuáles

percibían ellas que eran los logros y aprendizajes. A

continuación, se presentan algunos comentarios de las

dueñas:

• Se ha logrado establecer un orden en la tienda donde ya

los productos tienen un lugar determinado.

• Habiendo espacio disponible en la tienda una dueña

comenta: “ya veo qué hay en mis anaqueles y mi tienda

se ve más grande”, pues la mercancía se acomoda pronto,

y ya se tiene la disposición de hacer el inventario.

• Otra dueña al contar y descontar del inventario menciona

“ahora ya sé qué vendo”.

• También hubo comentarios muy certeros respecto a la

resistencia que mostraron al principio diciendo “yo no

sabía por qué querían que escribiera todo eso, no me

parecía que iba a servir de nada, ya veo que sí”.

• Todavía el control y la clasificación del dinero causan

problemas. Al respecto señalan: “no sé si eso del dinero

lo voy a poder hacer bien algún día”. Reconocen que es

el hábito más difícil de adquirir.

• Respecto de las cosas que tomaban de la tienda para uso

familiar señalaron que “no sabía que tomaba tanto dinero

de la tienda”.

Algunas conductas que han dejado de hacer son: (1) regalar

producto a sus familiares, y (2) tener más control sobre el

efectivo que manejan.

Un dato importante para mencionar es que en general las

dueñas de los diferentes negocios se mostraron muy

participativas, lo que lleva a pensar que las mujeres solo

necesitan una oportunidad. Y, por otro lado, no es fácil crear

buenas prácticas en los negocios, porque si con una

supervisión constante hubo ocasiones donde las tareas no

eran realizadas o mal realizadas, no se sabe lo que sucederá

sin ella.

A pesar de que los negocios son propios de las señoras con

las cuales se está trabajando, existe la idea que el “señor de

la casa” debe estar presente para saber los temas que se están

tratando, o bien, realizar un tipo de aprobación por parte de

él para que la dueña pueda aceptar o rechazar lo propuesto.

Como recomendación final se les pidió que continúen con las

tres acciones señaladas desde el principio: inventario,

registro de ventas y pagos a proveedores. Y se les mencionó

poder continuar con una supervisión más esporádica, con el

fin de comprobar si alguna de las acciones promovidas se

convirtió en una buena práctica del negocio.

CONCLUSIONES

Los proyectos de este tipo requieren un diagnóstico profundo

para conocer las áreas de oportunidad de cada negocio y de

esta manera establecer un plan de trabajo especializado para

cada uno de ellos. Un factor relevante por considerar es el

tiempo que se dedicará a cada negocio para ahondar en los

temas que le competen y mejorar sus operaciones diarias. Es

importante igual que se genere un vínculo de confianza y

compromiso por parte de los propietarios de cada

microempresa para que junto con la asesoría brindada se

pueda ir avanzando y obtener resultados que ambas partes

puedan visualizar, que si bien los resultados que se

obtuvieron fueron buenos pudieron haber sido mejorados

para ser de utilidad a los interesados.

14 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


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Finalmente se puede mencionar que se obtuvieron mejores

resultados en las cinco empresas que tenían mayores

problemas, es decir, que hubo que empezar desde el principio

que en aquella a la que se pretendía llevarla hacia un plan de

mejora, mismo que nunca pudo concretarse.

La reflexión final junto con la voz de algunos autores

(Zapata, 2014) lleva a hacer hincapié a que es dentro del área

de recursos financieros donde se encuentra el problema más

frecuente en las pymes, porque a veces el contar con el capital

inicial no es suficiente para saber cómo administrarlo y a

hacerle frente a los períodos de falta de liquidez, lo que lleva

un siguiente e importante paso que es el desarrollo de una

correcta y minuciosa planificación financiera a corto plazo.

Generalmente el acceso a las fuentes de financiamiento con

entidades de crédito para las pymes es casi inaccesible, o

incluso como hemos estudiado, no desean adquirir ningún

préstamo.

La otra reflexión es acompañada por el pensamiento de

Gendron y Plourde (2010), puesto que ellos señalan la

importancia de la constitución de redes de apoyo entre los

empresarios locales, convirtiéndose en un activo clave de

éxito. Las comunidades rurales podrían beneficiarse de esta

estrategia si la aplicaran, porque como se sabe tienen pocos

accesos a las materias primas o a aquellos bienes que son

base de su negocio, y que el tener alianzas estratégicas entre

ellos, reduciría costos y aumentaría el nivel de beneficios. Sin

embargo, a pesar de que sería muy recomendable, las dueñas

solo ven una “intromisión” en su negocio.

Estas investigaciones definitivamente pueden hacer la

diferencia entre los negocios que son atendidos y

supervisados con un acompañamiento cercano y no

impositivo, a su vez que resulta para nuestros alumnos un

mecanismo para observar que tienen conocimientos que

pueden ayudar a mejorar a otros, y a ver el mundo

empresarial desde una perspectiva más realista.

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REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 15


ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 16-21 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294

PUBLICIDAD EFECTIVA PARA MICROS, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL GIRO DE LA

ILUMINACIÓN

Erosa-Córdova 2 , Alexis A.; May-Pool 2 , María del C., Ríos-turriza 2 , Daniel A. y Aguiar-Sierra 1 , Rocío

Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida. Campus Poniente. Departamento de Ciencias Económico-Administrativas. Licenciatura

en Administración. Periférico Poniente Km 37.5, 97118 Mérida Yucatán, México. 1 Catedrático, 2 Alumno.

Autor de contacto: raguiar@prodigy.net.mx

Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018

RESUMEN

La publicidad en la actualidad es una necesidad de las empresas para mantenerse en el mercado. Esta investigación tiene como

objetivo determinar el tipo de publicidad que emplean las MiPymes del giro de la iluminación de acuerdo con su presupuesto

y sus necesidades en la ciudad de Mérida, Yucatán. Fue un estudio con enfoque cuantitativo, descriptivo, no experimental y

transversal. La población eran 25 empresas registradas en el DENUE (2017). De esta se tomó una muestra de sujetos

voluntarios, quedando integrada por 12 empresas. El instrumento empleado fue una encuesta. Entre los principales resultados

se encontró que de las 12 empresas encuestadas el 100% emplea medios electrónicos para realizar la publicidad en sus

negocios, únicamente el 33% de las empresas encuestados mencionan que es una ventaja los bajos costos en los medios

publicitarios que utiliza y 50% dice que la razón principal por la cual no emplean otros medios publicitarios, es por los altos

costos, el 42% de las empresas invierten más de $5,000 en publicidad al mes y el 58% de las empresas de este giro no manejan

un presupuesto mensual fijo para gastos en publicidad.

Palabras clave: publicidad, Mipymes, mercadotecnia, medio electrónicos, presupuesto

ABSTRACT

Advertising today is needed for companies to stay in the market. The objective of this research project is to determine the

type of advertising used by the micro, small and medium enterprises of the lighting industry according to their budget and

needs in the city of Mérida, Yucatán. It was a study with a quantitative, descriptive, non-experimental and transversal

approach. The population were 25 companies registered. A sample of 12 companies that voluntary accepted to be part of this

study. The instrument used was a questionnaire Among the main results, it was found that a 100% of these companies uses

electronic means to carry out advertising in their businesses, only 33% of the surveyed companies mentioned that the main

reason to use advertising media was that low cost, 50% said that the main reason why they do not use other advertising means

was because of the high costs, 42% of companies invested more than $ 5,000 in advertising per month and 58% of companies

do not manage a monthly budget fixed for advertising expenses

Key words: advertising, companies, marketing, electronic media, budget

INTRODUCCIÓN

La mayoría de las empresas utilizan la publicidad para

concienciar a los usuarios y posibles clientes de los

beneficios y características de sus productos. La publicidad

pondrá el producto en el conjunto de opciones para el

consumidor.

Según Kotler y Keller (2006) “la publicidad es como una

comunicación no personal y onerosa de promoción de ideas,

bienes o servicios, que lleva a cabo a un patrocinador

identificado”.

La revista Crece Negocios (2014) define los medios o canales

publicitarios como: “los medios o canales a través de los

cuales se envían los mensajes o anuncios publicitarios al

público, es decir, los medios o canales a través de los cuales

se publicitan los productos o servicios de una empresa”. De

igual manera menciona los diferentes tipos de medios

publicitarios más comunes existentes en la actualidad que

facilitan la labor de venta de las empresas como son la

televisión, radio, prensa, internet, teléfono, correo directo,

etc.

Planteamiento del problema

La publicidad es de vital importancia para incrementar las

ventas, alcanzar el cumplimiento de los objetivos y con esto

la rentabilidad de las empresas.

En el estado de Yucatán, según el Diario de Yucatán (junio

14, 2016): Las empresas deben realizar su plan de negocios

donde se tengan claramente delimitados los objetivos y

estrategias de la organización sobre la cual se basará la

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


PUBLICIDAD EFECTIVA PARA MICROS, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL GIRO DE LA ILUMINACIÓN.

estrategia de mercadotecnia y, a su vez, la estrategia

publicitaria. Aunque no todas las empresas requieren de

publicidad para su estrategia de comercialización, una de las

decisiones difíciles a la que se enfrentan los gerentes de hoy

día es definir qué presupuesto se le va a destinar a marketing

y publicidad.

Ahora bien, tomando en cuenta lo anterior surge una pregunta

¿Qué pasa con las MiPymes en relación con la publicidad y

marketing? La revista Entrepeneur (2007) dice que las micro

y pequeñas empresas “invierten menos de 1% de su

facturación en mercadotecnia y publicidad, mientras que las

grandes empresas, incluidas las trasnacionales, destinan entre

6 y 18%, reveló el director general de la agencia Cartel, Julio

Lozoya González (p.4).

En vista de lo antes mencionado se determinó la necesidad

de investigar:

¿Cuánto gastan las empresas del giro de la Iluminación en

publicidad?

¿Qué tipo de Publicidad utilizan las empresas del giro de la

iluminación y por qué?

¿En que se basan para determinar su gasto publicitario?

¿Qué resultados le está dando la publicidad que están

utilizando?

Objetivo General

Por lo tanto, el presente estudio establece como objetivo

general: Determinar el tipo de publicidad que emplean las

MiPymes del giro de la iluminación de acuerdo con su

presupuesto y sus necesidades.

De aquí que los objetivos específicos son:

• Identificar medios de publicidad más viables para las

MiPymes.

• Delimitar las ventajas y desventajas de la publicidad que

utilizan actualmente.

• Determinar qué porcentaje de dinero emplean las

MiPymes para publicidad y marketing y en que se basan

para determinarlo.

Justificación

La presente investigación tiene como finalidad el servir como

una guía o un medio al que pueden consultar las empresas

que deseen implementar publicidad en sus negocios.

Según el economista (2011) 8 de cada 10 microempresas,

cierran al año de comenzar sus operaciones. Y esto es por la

falta de planeación administrativa y financiera, por lo tanto,

las empresas no destinan recursos para la publicidad que es

un factor de suma importancia a la hora de emprender y esto

solo propicia a la quiebra de estas microempresas en menos

de un año de iniciar sus operaciones.

Por otro lado, como proyecto social se planea impactar de

manera favorable en las MiPymes con toda la información

recabada en la investigación ya que puede ocasionar

beneficios para las mismas y evitar que más microempresas

sigan desapareciendo.

Uno de los problemas que se podrían resolver es que las

MiPymes cierren debido a que una mala organización o la

falta de conocimiento (en cuanto a esta área) lo que hace que

disminuyan sus ventas, no se genere rentabilidad y por lo

tanto se vean obligados a cerrar.

Marco teórico

MiPymes

Según Sánchez (2015, p. 26) en la revista Protege tu dinero

de la CONDUSEF dice: “En México hay más de 4.1 millones

de microempresas”. Mientras que en Yucatán existen 94,145

microempresas según el INEGI (2014).

Por otro lado, el Diario Oficial de la federación, se realizó el

decreto de la estratificación de las micros, pequeñas y

medianas empresas, como se puede observar en la tabla 1

Tabla 1 Estratificación de las micro, pequeñas y medianas empresas

Estratificación

Tamaño Sector

Número de

trabajadores

Monto de ventas

anuales (mdp)

Tope

máximo

combinado*

Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6

Desde 11 Desde $4.01

Comercio

93

hasta 30 hasta $100

Pequeña

Industria y Desde 11 Desde $4.01

95

Servicios hasta 50 hasta $100

Desde 31

Comercio

hasta 100 Desde $100.01

235

Desde 51 hasta $250

Mediana Servicios

hasta 100

Desde 51 Desde $100.01

Industria

250

hasta 250 hasta $250

Fuente: Diario oficial de la federación.

El blog Soto (2015) dice que las pequeñas y medianas

empresas son: “aquellas que cuentan con no más de 250

trabajadores en total y una facturación moderada, no tienen

gran tamaño ni facturación, número limitado de trabajadores

y que no disponen de grandes recursos como las empresas de

mayor tamaño”.

Mercadotecnia

Kotler y Armstrong (2012, p. 5) definen Marketing como el

“proceso mediante el cual las compañías crean valor para los

clientes y establecen relaciones sólidas para obtener a cambio

valor de ellos”.

Thompson (2005. párr. 1) por su parte habla de la mezcla de

mercadotecnia y dice: Forma parte de un nivel táctico de la

mercadotecnia, en el cual, las estrategias se transforman en

programas concretos para que una empresa pueda llegar al

mercado con un producto satisfactor de necesidades y/o

deseos, a un precio conveniente, con un mensaje apropiado y

un sistema de distribución que coloque el producto en el lugar

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 17


EROSA-CÓRDOVA, A.A., MAY-POOL, M.C., RÍOS-TURRIZA, D.A. Y AGUIAR-SIERRA, R.

correcto y en el momento más oportuno. La mercadotecnia

utiliza los cuatros conceptos básicos que son: Producto,

Precio, Plaza y Publicidad, mejor conocidos como las cuatro

P.

Publicidad

Para Kotler y Armstrong (2003, p.16) “La publicidad es

cualquier forma pagada de presentación y promoción no

personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador

identificado”.

MATERIAL Y MÉTODOS

Esta investigación empleó un enfoque cuantitativo. Se trata

de un estudio descriptivo, no experimental y transversal.

Las hipótesis planteadas son:

HI: El 100% de las empresas del giro de la iluminación

emplean medios electrónicos para la publicidad.

HI: Más del 50% de estas empresas mencionan que la

principal ventaja del medio que utiliza los bajos costos.

HI: Más del 50% de estas empresas considera que la principal

desventaja de otros medios de publicidad son los altos

costos.

HI: Las empresas del giro de la iluminación gastan menos de

$5,000 pesos al mes en publicidad.

HI: Menos del 20% de las microempresas del giro de la

iluminación, destinan un presupuesto mensual para

gastos en publicidad.

Según el DENUE (2017) en Mérida únicamente se cuenta

con 25 empresas registradas que representan la población

total de empresas referentes a este giro. Se invitó a las 25 y

12 de estas empresas aceptaron participar en esta

investigación.

Se empleó una encuesta para la recolección de datos que

consta de 8 reactivos con los cuales se pretende comprobar

las hipótesis planteadas.

Tabla 2. Número de empleados

Empleados Frecuencia Porcentaje (%)

1 a10 7 58.3

11 a 20 3 25.0

Más de 21 2 16.7

Fuente: Elaboración propia.

La tabla 3 muestra los años con los que ya cuenta la empresa,

el 50% (6) tiene de 1-15 años, el 41.67% (5) tiene de 16-30

años y únicamente el 8.33% (1), más de 31 años.

Tabla 3. Tiempo de la empresa

Años Frecuencia Porcentaje (%)

0 – 15 6 50.0

16 – 30 5 41.7

Más de 31 1 8.3

Fuente: Elaboración propia.

Como se puede ver en la figura 1, de las empresas

encuestadas el 91.66% (11) dijo que si realiza algún tipo de

publicidad mientras que el 8.33% (1) contestó que no realiza

ningún tipo de publicidad en su empresa.

NO

8%

SI

92%

Figura 1. Empresas que realizan algún tipo de publicidad.

Fuente: Elaboración Propia

Se puede observar en la figura 2 que el 41.66% (5) de las

empresas encuestadas cuenta con un departamento de

mercadotecnia y publicidad mientras que el 58.33% (7) no

cuenta con un departamento.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Primeramente, se presentan los datos demográficos y

posteriormente las respuestas de los encuestados.

Datos demográficos

NO

58%

SI

42%

En cuanto al género del personal que respondió a las

encuestas, el 58.33% (7) eran hombres y el 42.66% (5)

mujeres.

En la tabla 2 se puede observar que el 58.33% (7), de las

empresas tiene de 1 a 10 empleados, el 25% (3) tienen de 11

a 20 empleados y solo un16.67% (2) más de 21 empleados.

Figura 2. Empresas que cuentan con departamento de Mercadotecnia y

publicidad.

Fuente: Elaboración propia.

Como se puede ver en la figura 3, de las 12 empresas

encuestadas los resultados fueron los siguientes, las 12

utilizan las redes sociales como medio para realizar su

publicidad, 10 utilizan páginas web y recomendaciones de

boca a boca, 9 publicaciones en revistas, 7 correo electrónico

18 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


PUBLICIDAD EFECTIVA PARA MICROS, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL GIRO DE LA ILUMINACIÓN.

y celular, 6 folletos en tienda, 4 volantes y espectaculares en

las calles y solo 1 empresa utiliza spots en la radio.

12

10

8

6

4

2

0

La figura 6 muestra que de las 12 empresas encuestadas el

33.33% (4) de ellas utiliza los medios publicitarios porque

son económicos y el 66.66% (8) dice que son los que más les

ha funcionado hasta el momento.

A -Son económicos. 33%

C -Son los que me han funcionado hasta ahora. 67%

Figura 3. Frecuencia de los medios publicitarios que utilizan.

Fuente: Elaboración Propia

La figura 4 muestra que el 41.66% (5) de las empresas

destinan un presupuesto mensual para gastos fijos de

publicidad mientras que el 58.33% (7) no tienen estimado un

presupuesto para realizar su publicidad.

NO

58%

SI

42%

Figura 6. Motivos por los cuales utiliza estos medios.

Fuente: Elaboración propia.

La figura 7 muestra que el 50% (6) de las empresas

encuestadas dice que no utiliza los medios de publicidad

porque son muy costosos, el 33.33% (4) porque no les

parecen efectivos y el 16.66 % (2) porque desconocen su

utilidad o no los conocen.

C -Desconozco su utilidad/no los conozco.

17%

A -Son muy

costosos.

50%

B -No me parecen efectivos. 33%

Figura 4. Empresas que destinan un gasto fijo en publicidad.

Fuente: Elaboración propia.

Como se observa en la figura 5, el 25% (3) de las empresas

gasta alrededor de $0 - $1,999 mensuales en publicidad, el

33.33% (4) gasta entre $2,000 - $4,999 mensuales, un 25%

(3) destina entre $5,000 - $19,999 mensuales para realizar su

publicidad y un 17% (2) destina más de $20,000 mensuales.

D (Más de $20,000) 17%

A($0 - $1,999) 25%

Figura 7. Razones por las cuales no utiliza esos medios.

Fuente: Elaboración propia

CONCLUSIONES

Comprobación de las hipótesis

Una vez realizado el análisis de los resultados obtenidos en

la aplicación de las encuestas para las empresas del giro de la

iluminación, se presenta a continuación la hipótesis que

fueron planteadas.

En cuanto a la hipótesis 1 se planteó que “el 100% de las

empresas del giro de la iluminación emplean medios

electrónicos para la publicidad”. Los resultados arrojaron que

ciertamente de las 12 empresas encuestadas el 100% emplea

medios electrónicos para realizar la publicidad en sus

negocios, por lo tanto, se aprueba esta hipótesis.

C($5,000 - $19,999) 25%

Figura 5. Presupuesto mensual de gastos de publicidad.

Fuente: Elaboración propia.

B($2,000 - $4,999) 33%

En la hipótesis 2 se presentó que “más del 50% de estas

empresas mencionan que la principal ventaja del medio que

utiliza son los bajos costos” lo que los resultados muestran es

que únicamente el 33% de las empresas encuestados

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 19


EROSA-CÓRDOVA, A.A., MAY-POOL, M.C., RÍOS-TURRIZA, D.A. Y AGUIAR-SIERRA, R.

mencionan que es una ventaja los bajos costos en los medios

publicitarios que utiliza. Por lo tanto, se rechaza dicha

hipótesis, sin embargo, es importante mencionar que el 67%

de estas empresas mencionaron que la razón más importante

por la cual utilizan estos medios es porque son los medios

que les han funcionado hasta ahora, y aun no intentan probar

con algún otro tipo de publicidad.

La hipótesis 3 dice que “más del 50% de estas empresas

considera que la principal desventaja de otros medios de

publicidad son los altos costos” la encuesta empleada arrojó

un resultado del 50% específicamente para decir que la razón

principal por la cual no emplean otros medios publicitarios,

es por los altos costos, lo cual comprueba la hipótesis

mencionada.

Por otro lado, en el planteamiento de la hipótesis 4 se

encontraba que “las empresas del giro de la iluminación

gastan menos de $5,000 pesos al mes en publicidad” lo que

en los resultados se pudo observar que únicamente el 42% de

las empresas invierten más de $5,000 en publicidad. Por lo

tanto, se puede deducir que el 58% de estas empresas gastan

en promedio menos de $5,000 para gastos de publicidad. Por

lo tanto, más de la mitad de las empresas del giro de la

iluminación gastan menos de $5000 en publicidad. De esta

manera se rechaza esta hipótesis.

Y, por último, en la hipótesis 5 se mencionó que “menos del

20% de las microempresas del giro de la iluminación,

destinan un presupuesto mensual para gastos en publicidad”

lo cual se pudo encontrar que específicamente el 58% de las

empresas de este giro no manejan un presupuesto mensual

fijo para gastos en publicidad, y únicamente el 42% si tiene

un presupuesto fijo mensual para publicidad. Por lo que

dichos datos comprueban la hipótesis planteada en el capítulo

3.

CONCLUSIONES

Una vez comprobadas todas las hipótesis se procede a

plantear las conclusiones que surgieron después de analizar

los resultados.

Para la industria o el sector en iluminación es importante

saber que la mercadotecnia y la publicidad, juegan un papel

muy importante en su vida diaria, y no únicamente para este

sector si no para cualquier empresa o negocio, la publicidad

será vital.

Por último, es importante mencionar, que no tener suficiente

liquidez para hacer una campaña publicitaria o bien utilizar

medios para publicitarse, la falta de dinero hoy en día

sabemos que ya no es una pretexto para no hacerlo, debido a

que existen herramientas gratuitas como son las redes

sociales, el “emailing” o “calling”, o los volantes que

prácticamente por su precio es como si fuese un medio

gratuito, se puede acudir a fuentes de financiamiento externo,

como pueden ser bancos, casas de crédito, prestamos, pagos

a crédito, entre otros, que permitirán realizar estos esfuerzos

en publicidad, que incrementaran sus ventas y poco a poco ir

liquidando esas deudas que la empresa pueda contraer.

Sería pertinente decir que la publicidad es una de las piedras

angulares para los negocios, y que sin ella las empresas

carecerían de identidad, ya que como se puede ver día con

día se está expuesto a miles de esfuerzos publicitarios

comandados por las empresas, y que gracias a esos esfuerzos

es como se va conociendo a las marcas y sus productos, y

generando clientes fieles, que, si no se hubiesen visto en

algún lado, quizá nunca hubiesen conocido la existencia de

las mismas.

El pago que hacen las empresas en publicidad para efectos

contables se considera un gasto, sin embargo, los

empresarios o microempresarios deben cambiar un poco la

percepción de este gasto, y comprender que el gasto que se

realiza en publicidad para la empresa en realidad se traduce

a una inversión para toda la empresa en general que trae

excelentes beneficios a la misma.

RECOMENDACIONES

Al finalizar el análisis de las conclusiones surgieron las

siguientes recomendaciones generales para esta

investigación.

Como primera recomendación será invitar a los negocios de

este tipo a tener un departamento de mercadotecnia que

pueda estudiar y manejar gran parte de los aspectos tanto

internos como externos de la empresa, al igual que la

publicidad que estas deben hacer para quedarse obsoletas y

en el olvido.

Por otro lado, se les exhorta a que fijen un presupuesto

mensual para gastos en publicidad, dado que emplear menos

de $5,000 mensuales es una cantidad que no es suficiente

para realizar al menos los cinco principales tipos de

publicidad que mayor demanda tienen estos negocios, ya que

esto les ayudara a posicionar mejor a la empresa e

incrementar sus ventas.

También se sugiere capacitarse, informarse y poner en

práctica el uso de herramientas publicitarias de bajo costo y

muy efectivas que les puedan generar mayores ventas e

incrementar su cartera de clientes potenciales.

De igual manera, deberán arriesgarse y apostarles a nuevos

medios publicitarios que, aunque podrían ser costosos

podrían generarle un incremento considerable en sus ventas

o en el posicionamiento de alguna marca o producto.

Otra sugerencia que podría ser de mucha utilidad para las

empresas de este tipo es la búsqueda e implementación de

medios publicitarios gratuitos o bien que tengan un costo tan

bajo que prácticamente podrían ser gratis, como son redes

20 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


PUBLICIDAD EFECTIVA PARA MICROS, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS DEL GIRO DE LA ILUMINACIÓN.

sociales, volantes, folletos, recomendación de los clientes,

“emailing”, “calling”, etc.

Se recalca la importancia de invertir formal y

responsablemente de manera fija y mensual en publicidad ya

que es esta las que los ayudara a posicionarse mejor en el

mercado, generar clientes potenciales, y por ende el

incremente en las ventas, las utilidades y la rentabilidad de la

empresa.

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Recuperado el 18 de septiembre de 2017. Disponible en

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REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 21


ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 22-26 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294

IMPORTANCIA DE LOS COMEDORES INDUSTRIALES Y SU RELACIÓN CON EL CLIMA LABORAL EN

EMPRESAS PRIVADAS DE MÉRIDA, YUCATÁN

García-Valdez 1 , Ricardo G.; González-Cicero 2 , Elsi G.; Rodríguez-Candila 1 , Karel M. y Vallado-Tamayo 1 , Giselle A.

Universidad Modelo. Escuela de negocios. México 176, 97305 Mérida, Yucatán. 1 Alumno de la licenciatura en administración, 2 Profesor

Autor de contacto: elsicicero@modelo.edu.mx

Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018

RESUMEN

Se considera importante la presencia de comedores industriales dentro de las empresas ya que son áreas en donde los

empleados y empleadores se reúnen para comer y despejarse de sus labores, además de que estos son lugares que permiten la

convivencia entre los mismos trabajadores, creando un clima laboral agradable y un sentido de pertenencia hacia la empresa

por parte del trabajador. La presente investigación se llevó a cabo en diez empresas de los giros: comerciales, de servicios e

industriales en la ciudad de Mérida, las cuales cuentan con comedores industriales; para tal efecto, se observaron los

comedores mientras los trabajadores consumían sus alimentos, así mismo se realizaron 240 encuestas a los empleados de estas

compañías, finalmente se hicieron tres entrevistas de profundidad a expertos en las áreas de nutrición, psicología industrial y

gerencia de recursos humanos. Es importante mencionar que el proyecto tuvo un alcance descriptivo y explicativo, y se

emplearon los enfoques cualitativo y cuantitativo para su realización; para tal efecto se utilizaron tres instrumentos diferentes:

una guía de entrevista, un formato de observación y una encuesta. Para terminar, se concluyó que los empleados que consumen

sus alimentos en los comedores están satisfechos con estos y la empresa, además dijeron sentir mayor pertenencia hacia la

empresa, por parte se fomenta el compañerismo y la sana convivencia entre los empleados.

Palabras clave: bienestar, satisfacción, compañerismo, sentido de pertenencia, comedores industriales.

ABSTRACT

The presence of industrial dining rooms within the companies is considered important since they are areas where the

employees and employers meet to eat and clear their work, besides these are places that allow coexistence among the workers

themselves, creating a climate pleasant work and a sense of belonging to the company by the worker. The present investigation

was carried out in ten companies of the money orders: commercial, service and industrial in the city of Mérida, which have

dining rooms; for this purpose, the dining rooms were observed while the workers consumed their food, likewise 240 surveys

were carried out to the employees of these companies, finally three in depth interviews were made to experts in the areas of

nutrition, industrial psychology and human resources management. It is important to mention that the project had a descriptive

and explanatory scope, and qualitative and quantitative approaches were used for its realization; for this purpose, three

different instruments were used: an interview guide, an observation format and a survey. To conclude, it was concluded that

the employees who consume their food in the dining rooms are satisfied with these and the company, they also said they feel

more belonging to the company, on the other hand the camaraderie and the healthy coexistence among the employees are

encouraged.

Key words: wellness, satisfaction, fellowship, sense of belonging, industrial dining rooms.

INTRODUCCIÓN

El propósito de este estudio de teoría fundamentada es

conocer y comprender la importancia que tienen los

comedores para empleados dentro de las empresas privadas

localizadas en la ciudad de Mérida, Yucatán. Se considera

importante la presencia de comedores industriales dentro de

las empresas ya que son áreas en donde los empleados y

empleadores se reúnen para comer y despejarse de sus

labores, además de que estos son lugares que permiten la

convivencia entre los mismos trabajadores.

Objetivos

1. Describir la influencia que tiene la existencia de

los comedores en la salud de los empleados.

2. Analizar la situación actual de los comedores

industriales.

3. Identificar los diversos grupos sociales que se

presentan dentro de los comedores industriales.

4. Medir el nivel de satisfacción que genera un

comedor en el empleado.

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Justificación

La realización de esta investigación es importante porque

informará a las personas sobre la necesidad que tienen las

empresas el establecer un área donde sus empleados puedan

comer.

Mérida a pesar de no tener distancias tan largas como las

ciudades de Monterrey, Querétaro y Ciudad de México ha

crecido a un ritmo acelerado durante los últimos años, por tal

motivo el número de población activa ha incrementado de

manera significativa, a consecuencia de esto, el número de

vehículos que transitan las calles se ha disparado, por lo

anterior, podría resultar realmente importante el tener un

comedor dentro de una empresa ya que con esto los

empleados y empleadores evitarían salir de sus trabajos y

exponerse al tráfico, lo que podría ocasionarles mal humor y

afectar su productividad.

Marco Teórico

Robert Owen (1771) siempre fue una persona que se

preocupaba por el bienestar de los obreros; él quería romper

con los antiguos modelos laborales elaborados durante la

revolución industrial. También fue el primero en preocuparse

por la alimentación de sus empleados.

A comienzos del siglo XIX, Owen instaló una cocina dentro

de su fábrica en New Lannark donde se les servía comida a

sus empleados y a los familiares de estos. Robert Owen es

conocido como el padre de la alimentación industrial, ya que

implementó por primera vez los comedores para empleados.

La productividad se considera como un uso más intensivo de

recursos, como la mano de obra y las máquinas, que debería

indicar de manera fidedigna el rendimiento o la eficiencia, si

se mide con precisión. El mejoramiento real de la

productividad no se consigue intensificando el trabajo; un

trabajo más duro, da por resultado aumentos muy reducidos

de la productividad debido a las limitaciones físicas del ser

humano. (Prokopenko, 1989, pág. 3)

Existe una gran relación entre la variable de productividad

empresarial y la alimentación. Los empleados tienden a

desesperarse más rápido cuando no encuentran un lugar

donde comer y se sienten más presionados debido a su

horario de descanso. De igual manera afecta en la

productividad de la empresa, aquel empleado que no coma,

debido a que pueden desconcentrarse más fácilmente.

La alimentación de los empleados es de suma importancia

porque necesitan energía para efectuar sus jornadas

laborales. Esta se relaciona de tal manera que influye dentro

del comportamiento del trabajador, en la manera en que

realiza en su trabajo, con más concentración, entusiasmo, etc.

Una gran ventaja de las empresas con comedores es que les

ahorra tiempo a sus empleados de irse a buscar a otro lugar

donde puedan comer.

Muchos de los factores que aumentan la productividad tienen

que ver con el clima laboral; los beneficios que les otorgan

las empresas a sus empleados pueden influir de manera

considerable en el desempeño de estos, algunos ejemplos

pueden ser: prestaciones, áreas donde puedan comer los

empleados, tiempos de descanso, entre otros.

El bienestar laboral está asociado tanto con el mejoramiento

de la calidad de vida del trabajador como con la

productividad de la organización (Cameron, K. and Freeman,

S, 2007). También se puede definir como un aspecto clave

para la productividad de una empresa, los empleados que no

gozan de unas condiciones adecuadas de trabajo o no

desempeñas sus tareas de forma satisfactoria, sus resultados

serían negativos.

La satisfacción laboral se define como un amplio conjunto de

actitudes y reacciones emocionales positivas o negativas que

el individuo tiene hacia su trabajo; que se construyen a partir

de la comparación entre los resultados esperados y los

obtenidos en efecto en el trabajo (Topa, 2016, pág. 118).

Existe una gran relación entre los conceptos de bienestar y

sentido de pertenencia debido a que cuando un empleado se

siente a gusto con la empresa en él se genera un cariño

subjetivo hacia la misma. El sentido de pertenencia se

entiende como la aptitud de considerarse y de sentirse

integrante de un grupo.

Los comedores industriales son lugares perfectos para que el

trabajador pueda sentirse más a gusto con la empresa. Cabe

mencionar que los trabajadores que laboran en empresas que

cuentan con comedores industriales no se tienen que

preocupar por el lugar en donde va a comer (Chiavenato,

Administración de Recursos Humanos, 2001).

La calidad de vida en el trabajo es un término de amplio

alcance que asocia diversos factores como lo son el de

satisfacción laboral, el clima de la organización y los

beneficios otorgados a los empleados (Danna & Griffin,

1999). Una buena gestión de la Calidad de Vida en el Trabajo

(CVT) se preocupará por brindarles a sus trabajadores las

mejores condiciones en los comedores.

Desde finales del siglo XVIII el concepto de los comedores

industriales se empezó a emplear de una manera muy

discreta, a partir de la Primera Guerra Mundial, los

comedores industriales comenzaron a tener más

reconocimiento. Las industrias alrededor del mundo se

dieron cuenta de que podían tener mayores niveles de

producción otorgándoles a sus empleados una comida

variada con la suficiente cantidad de nutrientes que les

proporciona energía ya que la alimentación aportaría un

mayor desempeño por parte de los trabajadores.

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 23


EROSA-CÓRDOVA, A.A., MAY-POOL, M.C., RÍOS-TURRIZA, D.A. Y AGUIAR-SIERRA, R.

El único fin que tiene estos lugares es el de brindarle a los

trabajadores una prestación como un factor de motivación

que les da un mayor sentido de pertenencia y compañerismo

entre los empleados.

Uno de los principales motivos por los cuales una

organización decide abrir un comedor dentro de sus

instalaciones es por las horas de descanso que se le da al

personal, ya que muchas veces el tiempo asignado no es

suficiente para que el empleado salga a buscar su comida y

regrese a sus labores. También se incrementa la confianza y

los vínculos interpersonales se hacen más fuertes. Las

organizaciones se preocupan por construir en su personal el

sentido de pertenencia por la empresa, ya que con esto se

puede mejorar la situación tanto económica como social.

MATERIALES Y MÉTODOS

Se utilizó un método de investigación mixto, la primera fase

fue la investigación cualitativa en donde se aplicaron tres

entrevistas de profundidad a personas especializadas en las

áreas de recursos humanos, psicología y nutrición, a quienes

se les realizaron en promedio 17 preguntas abiertas utilizando

un cuestionario semiestructurado; además se realizaron

observaciones directas en cuatro comedores industriales,

durante cuatro días, con la finalidad de identificar el

comportamiento de los empleados en el horario establecido

para la comida, para realizar esa actividad se diseñó un

formato en el que se incluía el horario en el que se realizó la

observación, número de empleados en el comedor, forma en

la que interactuaban entre otros temas. A partir de esta

información, se diseñó la investigación cuantitativa en la que

se utilizó el método de encuesta y al realizar el cálculo del

tamaño de muestra resultaron 240 encuestas que se aplicaron

en diez empresas privadas en la ciudad de Mérida con

comedores industriales, el instrumento que se empleó para el

levantamiento de esta información es un cuestionario

estructurado con diez preguntas cerradas, ochenta preguntas

en escala de Likert divididas en once constructos en los que

se miden: horario de comida, preferencias de los empleados

en el comedor, cantidad de personas que acuden al comedor,

satisfacción general del empleado, grupos sociales,

conductas sociales, variedad de alimentos que sirven en los

comedores, interés por la alimentación del trabajador,

propósito de establecer un comedor, influencia del comedor

en la salud y situación de los comedores; finalmente se

incluyeron datos demográficos como: edad, sexo y estado

civil de los encuestados.

deriva también, que es un ahorro de dinero porque las

empresas que cuentan con un comedor generalmente les dan

la comida gratis a sus empleados o les cobran muy barato por

los alimentos. Otra cuestión que mencionaron los

entrevistados fue que un comedor podía influir de manera

significativa a que un trabajador pueda trabajar mejor, debido

a que este no piensa en qué va a comer, en dónde va a buscar

un lugar que no quede tan lejos de su lugar de trabajo y que

no le cueste tanto económicamente, lo anterior se analizó

cualitativamente, utilizando la codificación abierta y la axial,

después de transcribir las entrevistas.

Por lo que se refiere a los resultados de la investigación

cuantitativa, se realizó en primera instancia un análisis

estadístico descriptivo y posteriormente el análisis

inferencial para realizar las pruebas de hipótesis, los

resultados más importantes se presentan a continuación.

Un poco más de la mitad de los encuestados son hombres y

casi la mitad de estos, son mujeres (figura 1), la mayoría de

los empleados son solteros(as) y poco menos de la mitad son

casados(as) (figura 2) con un promedio de edad de 34 años

siendo el empleado encuestado de menor edad tiene 19 años

y el de mayor edad tiene 59 años (cuadro 1).

Figura 1. Sexo de los encuestados

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Como resultado de las tres entrevistas, se puede decir que los

tres expertos entrevistados coincidieron en que un comedor

para empleados es realmente importante al momento de

hablar sobre la productividad de la empresa, ya que estos

lugares pueden representar un beneficio para el trabajador

debido a que este le puede ahorrar tiempo al no salir de su

lugar de trabajo para ir a comprar sus alimentos de esto se

Figura 2. Estado Civil

24 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


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Tabla 1. Edad de los encuestados

N

Válidos 240

Perdidos 0

Media 34.63

Mediana 32.00

Moda 29

Desviación estándar 9.501

Varianza 90.275

Rango 43

Mínimo 19

Máximo 62

Todos los encuestados comen sus alimentos en el comedor

de la empresa y casi las tres cuartas partes de estos no

requieren mayor tiempo para comer del que les da la empresa

(figura 3).

Tabla 2. Influencia del comedor en la salud

Ítem (válido)

Porcentaje

f (%) acumulado

Nula preocupación por la salud de los

trabajadores

19 7.9 7.9

Indiferencia en la salud de los trabajadores 83 34.6 42.5

Mucha preocupación por la salud de los

trabajadores

138 57.5 100.0

Total 240 100.0

f = frecuencia

Tabla 3. Interés por la alimentación del trabajador

Ítem (válido)

Porcentaje

f (%) acumulado

Mucho interés en la alimentación de los

trabajadores

203 84.6 84.6

Indiferencia hacia la alimentación de los

trabajadores

35 14.6 99.2

Poco o nulo interés en la alimentación del

trabajador

2 0.8 100.0

Total 240 100.0

f = frecuencia

Tabla 4. Grupos sociales dentro del comedor

Ítem (válido)

Porcentaje

f (%) acumulado

Baja interacción social 11 4.6 4.6

Interacción social normal 29 12.1 16.7

Alta interacción social 200 83.3 100.0

Total 240 100.0

f = frecuencia

Figura 3. El tiempo que me dan para comer no es el suficiente

En cuanto a la situación de los comedores, se considera

excelente (figura 4), para la mayoría de los encuestados,

manifestaron que la empresa muestra mucha preocupación

por su salud al ofrecer alimentos saludables en los comedores

(Tabla 2) y mostrar mucho interés en su alimentación (Tabla

3); por otro lado, se generan grupos sociales dentro del

comedor (Tabla 4) y la mayoría de los empleados están

satisfechos con el comedor de su empresa (Tabla 5).

Tabla 5. Satisfacción del empleado con el comedor

Ítem (válido)

Porcentaje

f (%) acumulado

Baja satisfacción 16 6.7 6.7

Satisfacción indiferente 34 14.2 20.9

Alta satisfacción 190 79.2 100.0

Total 240 100.0

Por lo anterior se puede confirmar lo que se mencionó en el

apartado del marco teórico y que apoya Robert Owen con su

propuesta de comedores en las empresas.

Al realizar las pruebas de hipótesis correspondientes (prueba

T de una cola) se comprobó con un 95% de confianza y un

5% de margen de error que los empleados están satisfechos

con los comedores en las empresas (Tabla 6) y que generan

grupos sociales dentro del comedor (Tabla 7).

Tabla 6. Prueba de hipótesis satisfacción del empleado con el comedor

Prueba T de una cola t GL Sig. DM IC

Satisfacción del empleado con el

66.09 239 0.000 1.925 1.87

comedor

Sig. = significancia DM = Diferencias de medias IC= 95% intervalo de confianza inferior

Tabla 7. Prueba de hipótesis grupos sociales dentro del comedor

Prueba de hipótesis = 2 t GL Sig. DM IC

Grupos sociales dentro del comedor 36.635 239 0.000 0.925 0.67

Sig. = significancia DM = Diferencias de medias IC= 95% intervalo de confianza inferior

CONCLUSIONES

Figura 4. Situación de los comedores industriales

• Los comedores industriales permiten al trabajador

relajarse y sentirse satisfecho con la empresa.

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EROSA-CÓRDOVA, A.A., MAY-POOL, M.C., RÍOS-TURRIZA, D.A. Y AGUIAR-SIERRA, R.

• El tiempo que establecen las empresas para que los

trabajadores consuman sus alimentos en el comedor, es

el adecuado según ellos.

• La situación actual de los comedores es excelente.

• Se generan grupos sociales al consumir alimentos

dentro del comedor.

• Las empresas se preocupan por la buena alimentación

de sus empleados.

• Los empleados están satisfechos con los comedores

industriales.

• Se recomienda que el tiempo proporcionado para

consumir los alimentos sea mayor a 30 minutos, sobre

todo para el personal operativo.

• Se recomienda ofrecer más variedad en los alimentos,

así como cuidar la sazón con el que son cocinados.

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26 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 27-36 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294

CASOS DE ÉXITO EN MPYMES. CASO “MOLINO EL XUX”

Herrera-Campos, Teresa del R.; Pérez-Garmendia, Gloria y Martínez y Rangel, Armando L.

Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida. Departamento de Ciencias Económico-Administrativas. (Campus Poniente), Periférico

Poniente Km 37.5, 97118 Mérida Yucatán, México.

Autor de contacto: teresa.herrera@itsmotul.edu.mx

Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018

RESUMEN

Los resultados que aporta este proyecto de desarrollo están relacionados con la consolidación de la empresa Molino y

Tortillería El Xux, mediante el cambio del tipo de gestión empírica a estratégica. El estudio comprende tres partes: la filosofía

institucional, el diagnóstico empresarial y el tablero de control.

Palabras clave: Gestión estratégica de Pymes. Diagnóstico empresarial. Planeación estratégica

ABSTRACT

The results of this research are related to the consolidation of the company “Molino y Tortillería, El Xux”, by changing the

type of empirical to strategic management. The study comprises three parts, the institutional philosophy, the business

diagnosis, and the control panel.

Key words: Strategic management of SMEs, Strategic Planning, Business Diagnostics

INTRODUCCIÓN

A nivel internacional se estima que la economía está

sustentada en un 90% por las Mipymes, En el caso de

México, de acuerdo al boletín de prensa del Instituto

Nacional de Estadística y Geografía (INEGI) (2016) de poco

más de 4 millones de empresas existentes en México durante

2014, el 97.6% son microempresas y concentran el 75.4% del

personal ocupado total, seguidas por las empresas pequeñas

con el 2.0% y el 13.5% y las medianas que representan el

0.4% y el 11.1%, respectivamente.

Las Microempresas durante años han sido el sustento de

miles de familias que las crean; los problemas que las aquejan

no son diferentes con el paso de los años, es notorio su bajo

o nulo crecimiento, son pocos los casos de éxito que logran

consolidarse, posicionarse en el mercado y aumentar de

categoría a pequeña, mediana o grande empresa. Esto se debe

principalmente a la falta de conocimiento administrativo que

las consoliden y de sistemas de control que las haga más

productivas y eficientes en sus operaciones.

El Molino y Tortillería, “El Xux”, no es diferente a ninguna

de las demás micro empresas, se encuentra sujeta a los

cambios que surgen en su entorno externo y busca

aprovechar las oportunidades que se le presenten y reducir

y/o eliminar los riesgos que podrían perjudicar y/o limitar su

desarrollo.

Se presenta en este proyecto de desarrollo, para esta

microempresa en particular, las herramientas a implementar

y desarrollar que le permitirán sentar bases administrativas y

cambiar el régimen empírico de gestión con el que ha

operado durante 40 años, limitando su consolidación y

crecimiento.

Planteamiento de problema

La empresa Molino y Tortillería “El Xux” inicia sus

operaciones en el año de 1977 y adolece de diferentes

problemas que le han limitado su crecimiento, entre ellas

podemos citar:

La responsabilidad del negocio recae únicamente sobre la

propietaria del negocio, ella es la que lleva la dirección del

negocio, por lo que al presentarse alguna situación no hay

quien la resuelva si no está presente. Esto obliga a la

propietaria a ir más allá de sus capacidades físicas,

emocionales e intelectuales y tener consecuencias como

enfermedades constantes o trabajo de 7 días a la semana, sin

posibilidad de descanso o vacaciones, dando como resultado

que su estado emocional, afectada por el nivel de estrés,

afecte en la toma de decisiones que su responsabilidad y

obligación le exige. La dueña no tiene confianza para delegar

responsabilidades sobre los empleados; la delegación es un

problema intrínseco dentro de la toma de decisiones.

La empresa tiene una elevada rotación del personal. El

promedio de estadía de estos empleados es de seis meses a

un año aproximadamente. Las implicaciones de la rotación

hacen que la empresa incurra en una serie de gastos que no

terminan de capitalizarse en bienes, entre ellos las pláticas de

inducción y capacitación. Por otra parte, hay un incremento

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


CASOS DE ÉXITO EN MPYMES. CASO “MOLINO EL XUX”

en la cantidad de producto defectuoso que es considerado

como merma.

El salario percibido por los trabajadores es otro problema que

aqueja a ésta como a otras empresas. El salario que el

empleado recibe es bajo, si se compara con otros estados de

la República Mexicana; y es alto si se considera el oficio del

trabajador (de acuerdo con la ley le corresponde percibir un

salario mínimo al día por el tipo de trabajo que desempeña)

y con las empresas competidoras del municipio de Motul. El

trabajador de “el xux” recibe un salario diario de $120.00;

mayor de la media percibida y de lo que la ley establece

($80.04.), a pesar de que se le paga por encima de lo

establecido este resulta no ser suficiente para satisfacer la

necesidad económica y social que impera a la familia de los

trabajadores.

Los trabajadores de la empresa no cuentan con Seguridad

Social, problema que comparte con las mismas empresas del

ramo; la falta de conciencia de seguridad social y de recursos

económicos, son la principal causa de este problema.

Otro factor existente es la resistencia al cambio, provocando

temor y ansiedad en el comportamiento del personal, los

cambios en rutinas, patrones y hábitos presentan

desestabilidad emocional y conductual, que dificulta la

implementación de estrategias para el desarrollo de la

empresa en general, esta resistencia se manifiesta con

negación y conflictos funcionales (tarea) y disfuncionales

(relaciones interpersonales).

“El xux” no lleva registros contables, la contabilidad es

responsabilidad de un contador externo, que es el encargado

de realizar los pagos de impuestos y de dar solución a las

amenazas generadas por carecer de registros contables

fiables y pertinentes que la empresa deba tener. La

información documentada en los registros es subjetiva,

debido a que se basa en ventas y gastos aproximados, lo que

significa desconocimiento histórico de la rentabilidad y

volumen de ventas de esta industria.

Existe planeación, pero su enfoque es a corto o a inmediato

plazo, con una fuerte dosis de control correctivo más no

preventivo, por lo que está más orientada a resarcir daños que

a prever futuras amenazas y/o oportunidades que la empresa

puede tener a mediano y largo plazo.

En “el xux” como muchas de las Pymes no cuentan con

manuales de operación, lo que trae como consecuencia el

deslinde de responsabilidades por parte de los empleados,

duplicidad de tareas y producción defectuosa; generando que

la dueña dedique tiempo a instruir, capacitar y orientar al

personal de forma individual y grupal cada vez que se realiza

algún cambio, como ya se mencionó, esto es frecuente dado

a la rotación de personal que existe.

“El xux” no tiene políticas de seguridad e higiene, lo que

representa un riesgo a la salud del trabajador y sanciones

sanitarias por parte de los organismos gubernamentales

competentes en esta área, amenazas a la salud de los clientes

y la población. El trabajo requiere de manejo de materia

prima voluminosa y pesada en el área de sancocho y

molienda del nixtamal, el perfil requerido para este puesto es

personal de buena salud y con mucha fuerza física. Por tal

motivo el riesgo del trabajador a sufrir accidentes o daños

físicos es mayor en esta área.

En el caso particular de “el xux”, el ambiente físico del área

de trabajo es muy caluroso debido a las máquinas de maquila

que están encendidas en un 90% del total de la jornada diaria,

produciendo un calor constante de hasta 34 °C; la empresa

no tiene ductos de ventilación y las ventanas con las que

cuenta son limitadas. Por el giro comercial, de alimentos, es

imposible estar produciendo en un ambiente que se encuentre

en constante exposición al aire libre.

No se tiene control de las entradas, salidas y existencias de

materia prima en la empresa, no se llevan registros, ni se

cuenta con formatos para documentar los movimientos

realizados dentro del almacén. El control en la empresa es

con enfoque correctivo y no preventivo. No se tiene control

en los costos de producción, de mantenimiento, del personal,

etc., se desconocen las herramientas utilizadas para

determinar, cuantificar, registrar y controlarlos.

Por el carácter de la actividad laboral los períodos de

descanso son limitados y los procesos repetitivos, lo que

significa un mayor desgaste en el trabajador, que se presenta

en forma de fatiga, aburrimiento y molestia.

“El xux” no realiza previsiones financieras para reinversión,

en terreno, mobiliario y equipo, lo que limita su desarrollo y

crecimiento.

El término mantenimiento es desconocido, si se presentan

fallas en alguna de las máquinas se recurre a una inmediata

reparación de esta, que atrasa la producción y se corre el

riesgo de no cumplir con los requerimientos de los clientes.

“El Xux” conserva procedimientos empíricos e informales

para el reclutamiento y selección del personal, esta actividad

es crítica e importante para la selección de nuevos prospectos

más calificados y con mayores aptitudes para desarrollar el

trabajo. Un procedimiento formal disminuiría la alta rotación

del personal que existe dentro de “el Xux”;

desafortunadamente el poco reconocimiento de esta

actividad, la alta demanda de personas que realizan este

trabajo, el salario percibido y la misma rotación del personal,

no permiten un reclutamiento y selección más objetivos, ya

que son considerados como una pérdida de tiempo y de

dinero. El Proceso de reclutamiento que se sigue es de

recomendación por parte de algún empleado o de pegado de

carteles dentro de la microempresa a la vista de los clientes.

Y el proceso de selección es básicamente el que demuestre

más aptitudes para el puesto o se contrata al primero que

llegue a solicitarlo.

28 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


HERRERA-CAMPOS, T.R., PÉREZ-GARMENDIA, G. Y MARTÍNEZ Y RANGEL, A.L.

La calidad del producto no es estandarizada, el proceso de

sancocho del nixtamal es crucial para la obtención de un buen

producto. Para los clientes un buen producto se ve reflejado

en el tamaño, textura, grosor, olor y color. Estas cualidades

se observan a simple vista cuando el maíz se ha cocinado a la

temperatura, el tiempo y con la cantidad exacta de materia

prima. Cuando uno de estos componentes se sale de control,

el producto final es criticado por los clientes. La calidad

también se mide con el servicio al cliente, que por lo general

siempre es tratado con respeto y con mucha amabilidad

cuando las compras se hacen directamente de la fábrica, esto

se debe a que la dueña está al pendiente de la forma en que

se les trata; en el servicio a domicilio es dónde se han

encontrado quejas originadas por el trato que el repartidor le

da a los clientes, por la negación del producto para evitar el

trabajo de ir por más a la fábrica, por la hora en que se hace

la repartición a domicilio, etc.

“El Xux”, no realiza investigaciones de mercado para

conocer la opinión de sus clientes y medir la satisfacción de

este, este problema representa una debilidad, que no le

permite tener una visión clara y objetiva de lo que sus clientes

esperan de ella y sobre todo cuáles son las necesidades que

tienen.

El producto que más demanda tiene “El xux” es la tortilla, sin

embargo, el producto en sí es estandarizado, no permite hacer

una distinción entre las tortillas de “El xux” con las de la

competencia; no existe el desarrollo de productos

innovadores que permitan hacer una distinción entre los

productos que se ofrecen en el mercado. Los productos y los

mercados están en una constante evolución, la falta de

innovación puede significar pérdidas y riesgos para “El xux”

en el futuro.

“El xux” no realiza licitación de proveedores, por lo que sus

compras están más dirigidas a relaciones personales, lo que

repercute en el precio y calidad de la materia prima y del

producto final, la comunicación entre “El xux” y sus

proveedores es limitada y escasa; la dueña no conoce los

beneficios que las empresas proveedoras tienen para

ofertarle, como promociones, precios bajos, préstamos,

descuentos por pronto pago, etc. Inclusive la calidad,

procedencia y los procesos de producción de la materia prima

son desconocidas totalmente.

Objetivos de la Investigación

Definir la Planeación Estratégica en el Molino y tortillería el”

Xux”, hacer un diagnóstico de la situación actual y establecer

un sistema de control en tiempo real.

Objetivos específicos

• Definir una filosofía empresarial basada en los principios

de la planeación estratégica, misión, visión y valores que

den forma y estructura de la razón de ser de la empresa.

• Hacer un diagnóstico mediante la metodología del

FODA. Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y

Amenazas actuales de la empresa con el propósito de

reforzar las fortalezas intrínsecas de la empresa y

minimizar las debilidades, sin descuidar las

oportunidades de los cambios actuales.

• Desarrollar e implementar un sistema de control en

tiempo real.

Justificación

El presente documento es un plan de desarrollo el cual está

enfocado a implementar las herramientas de planeación

estratégica y desarrollo a la empresa familiar Molino y

Tortillería El Xux.

El logro Socio-Económico está dirigido al municipio de

Motul, lugar dónde se ubica la empresa de este caso de

estudio, que durante 40 años ha sido fuente generadora de

empleos, la falta de una administración profesional es la

consecuente de que su crecimiento haya sido limitado; el

presente trabajo le ha permitido consolidarse, crecer y

desarrollarse como una empresa digna de ejemplo, su

crecimiento y desarrollo fue en primera instancia de manera

interna y su consolidación se manifestó en un aumento en la

eficiencia productiva y rentabilidad.

Marco Teórico

Planeación Estratégica

La Planeación es una actividad universal, su contenido varía

en los diferentes niveles de la estructura de la organización;

implica actividades futuras y concierne a las decisiones que

se proponen, y al futuro resultado de las decisiones del

presente; las soluciones a los problemas deben buscarse de

acuerdo con los problemas y las soluciones del mañana.

Michael E. Porter (2005) es considerado el Creador de la

Planeación Estratégica, y establece que la empresa actúa por

medio de cinco fuerzas:

• Intensidad de la rivalidad entre las empresas establecidas

• Poder de Negociación de los Compradores

• Poder de Negociación de los Proveedores

• Amenaza de Productos Sustitutos

• Riesgo de entrada de competidores potenciales.

El administrador o empresario debe hacer un estudio

minucioso del conjunto de estas fuerzas, para buscar en el

medio el espacio más productivo y rentable de su inversión;

en donde sus productos y/o servicios se distingan por sus

características que lo hagan único y le proporcionen clientes

y proveedores leales y adheridos al negocio, y que compartan

su visión comercial (Cadena de Valor).

Para Goodstein, Noolan y Pfeiffer (1998), la Planeación

Estratégica debe responder a tres básicas preguntas para la

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 29


CASOS DE ÉXITO EN MPYMES. CASO “MOLINO EL XUX”

empresa. La primera de ellas es ¿Hacia dónde va la empresa?

Se dice que una empresa se encuentra a la deriva cuando no

tiene un sentido claro de la dirección que debe llevar, es

necesario que enuncie su misión, la claridad del alcance de

sus operaciones y las metas y objetivos específicos que desea

alcanzar.

La segunda pregunta es ¿Cuál es el entorno?, y para

responder la empresa se ve obligada a hacer una observación

objetiva y realista de sí misma y de su entorno externo; debe

analizar a sus competidores, hacer un análisis de las

oportunidades y amenazas que éstos representan para ella.

También debe medir la distancia que existe entre sus metas,

sus objetivos y su capacidad para lograrlos.

La última pregunta que la planeación estratégica debe

responder es ¿Cómo lograrlo?, para ello debe cuestionarse

cuáles son las herramientas específicas que pueden

posibilitar que la empresa logre sus metas y la manera en que

se deben distribuir los recursos para que estas herramientas

funcionen.

Valdría la pena en este momento citar al Dr. Quintal (2005),

quien define a la Planeación Estratégica como

Administración Estratégica. Debido a que elementos del

término coincide con todos los autores anteriormente se

presenta lo que para Quintal (2005, pág. 29), implica:

La Administración Estratégica es un proceso interactivo,

ordenado, continuo, flexible e integral de acciones y

decisiones fundamentales, mediante el cual se determina la

dirección y el desempeño de la organización a largo plazo, se

garantiza la integración proactiva de la organización con su

entorno, se examinan las rutas más prácticas y se eligen los

cursos óptimos, generalmente a través de una serie de etapas

que incluyen la formulación, la implantación, la ejecución y

el control para coadyuvar a la eficiencia y eficacia en el

cumplimiento de sus propósitos, misiones, objetivos y metas.

Esta clara orientación hacia el futuro permite identificar

tendencias y examinar cursos alternativos para que la

organización reaccione y desarrolle estrategias,

procedimientos y operaciones para estar preparados ante la

aparición de algún evento. La planeación estratégica no sólo

está orientada a la toma de decisiones, pronósticos o la

aplicación de técnicas cuantitativa para la planeación a largo

plazo; también permite la toma de decisiones actuales y

estrategias correctivas de las mismas que afectarán a la

organización y su desempeño futuro.

Esta visión genera sinergias y libera la energía de la

organización mediante una visión compartida, que a su vez

genera una capacidad de dirección en los tomadores de

decisiones para definir la evolución que debe seguir la

organización, y así poder aprovechar las oportunidades

actuales y las futuras que el entorno le presente a la

organización.

La Planeación Estratégica proporciona elementos para

anticiparse a las acciones de los competidores, proporciona

el marco teórico para la acción dentro de la mente de la

organización y de sus empleados al desarrollar objetivos,

estrategias y políticas, y enfocarse sobre asuntos claves y

estratégicos. Esto permite que los gerentes y los empleados

evalúen de igual forma y decidan sobre las acciones a

emprender; la Planeación Estratégica está más orientada a la

administración de resultados, que, a la administración

operativa, está orientada a administrar normas y procesos; ya

que sustituye la rigidez por la flexibilidad, la innovación y la

creatividad; al hacer partícipes a los miembros de la

organización que comparten la misma visión de la empresa.

La Planeación Estratégica permite responder una serie de

cuestionamientos cuya correcta comprensión le posibilita

desarrollar un concepto más claro y definido de la empresa;

y formular una visión que le dé dirección a la organización.

Diagnóstico Empresarial

El Diagnóstico Empresarial, de acuerdo con Romagnoli

(2007) constituye una herramienta sencilla y de gran utilidad

a los fines de conocer la situación actual de una organización

y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o

desarrollo. Gracias a este tipo de diagnóstico se pueden

detectar las causas principales de los problemas "raíces", de

manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las

medidas más efectivas y evitar el desperdicio de energías.

Sistema de control e indicadores

Los sistemas de control son herramientas útiles para las

empresas para evaluar el cumplimiento de la planeación y el

grado de avance de las estrategias establecidas por la

organización para el cumplimiento de las metas propuestas.

Se pueden aplicar en varios segmentos de la empresa o en

conjunto, en las operaciones propias que le competen o en su

cadena de valor, desde los proveedores hasta sus clientes.

El control se aplica según Montalvo (1985) en: producción,

calidad, inventarios (materias primas, materiales en proceso,

producto terminado y partes de la maquinaria y/o

herramientas), compras, mercadotecnia, de ventas, finanzas,

presupuestos, contabilidad, costos, auditoría, recursos

humanos, etc. Dependiendo si la división es departamental o

funcional.

Para realizar el proceso de control, (tabla 1) los

administradores se apoyan en técnicas de control o

controladores, que no son más que sistemas de información.

Es importante señalar que no todos los indicadores son

aplicables a todas las empresas, este caso no es la excepción.

Cada uno de los indicadores aplicados responde a la

disminución o eliminación de los problemas citados en el

planteamiento del problema.

30 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


HERRERA-CAMPOS, T.R., PÉREZ-GARMENDIA, G. Y MARTÍNEZ Y RANGEL, A.L.

En este apartado se citarán las definiciones de los diferentes

tipos de indicadores que Agustín Montaño (1985) presenta

en su libro “Diagnóstico Industrial”:

Tabla 1 Técnicas de control

Técnicas de control (controladores)

Contabilidad

Auditoría (financiera y administrativa).

Presupuestos

Sistemas de Información

Reportes, informes, Formas

Archivos computarizados y/o

mecanizados.

Procesos, procedimientos, Gantt, etc.

Gráficas. Diagramas

Procedimiento, hombre-máquina.

Estudio de métodos Tiempos y movimientos, estándares, etc.

Redes (camino crítico, PERT)

Métodos cuantitativos Modelos matemáticos

Investigaciones de operaciones.

Estadística

Control interno.

Cálculos probabilísticos

Programas

Programación dinámica.

Fuente: Montaño, (1985). Diagnóstico Industrial.

Indicadores del Medio Ambiente

Estos indicadores dan a conocer lo que está sucediendo en el

exterior, y que puede afectar positiva o negativamente la

realización de las actividades de la empresa; estos son el

desarrollo tecnológico, económico, las tendencias

económicas externas y la correlación con la competencia.

Indicadores de los productos o servicios

Muestran las características básicas del producto que se

oferta o del servicio que se presta, para saber si satisface la

necesidad demandada por el consumidor. Los principales

indicadores de esta función son: Competencia, Rentabilidad

del producto, control de calidad, indicador de rechazos y

control de calidad de los servicios.

Indicadores de la estructura financiera

Estos indicadores dan a conocer el equilibrio que debe haber

en las finanzas de la empresa, representado por la

disponibilidad de dinero y la capacidad para cubrir las

obligaciones con los acreedores. Los principales indicadores

son: del capital de trabajo, de cartera, de cobranza, del punto

de equilibrio, política financiera, independencia financiera,

liquidez de la estructura, grado de autofinanciamiento,

dependencia bancaria, movilidad del activo circulante y

rentabilidad de las inversiones.

Indicadores de la función de Suministros

Se utilizan para conocer el nivel adecuado de los almacenes

de materia prima y productos terminados. Estos indicadores

son: Indicadores del nivel de los inventarios permanentes, de

los inventarios físicos, movilidad de los inventarios,

importancia de los suministros, rotación de los materiales,

rotación de los créditos pasivos y plazo medio de los créditos

pasivos.

Indicadores de la fuerza de trabajo

Se utilizan para conocer la tendencia de la calidad el trabajo,

medir la ociosidad y el grado de satisfacción que los

empleados tienen al desempeñar sus actividades. Es uno de

los puntos claves para lograr la máxima productividad de la

empresa. Los principales son: Indicadores de las horas

hombre trabajadas, salario medio, índice de productividad,

ausentismo, índice de frecuencia de accidentes, índice de

gravedad, relación entre los tipos de trabajo, relación entre

los tipos de salarios, importancia de los salarios, costo de las

prestaciones, rotación de la mano de obra, horas de trabajo

por trabajador, ventas por trabajador y en este apartado se

anexa la Matriz de competencia o de habilidades del factor

humano.

Indicadores de los medios de producción

Proporcionan información de los resultados que tienen en la

empresa, como consecuencia de las políticas de inversión,

mantenimiento y reposición de los activos. Estas inversiones

pueden ser en el personal, en los bienes y en los servicios.

Estos indicadores son: Productividad de los medios de

producción, mantenimiento, eficiencia del mantenimiento,

estado del activo fijo, intensidad de la inversión, rentabilidad

del activo fijo neto y grado de mecanización.

Indicadores de la actividad Productora

Muestran el nivel de producción en las cantidades y en la

calidad requerida, siempre esforzándose por alcanzar la más

alta productividad en las operaciones. Estos indicadores son:

Variación de los costos, cifras clave, mano de obra, tiempo,

costos, nivel de los almacenes, entrega de suministros,

importancia de los gastos de fabricación, grado de

transformación, eficiencia de la inspección, utilización de la

capacidad productora y utilización de los materiales.

Indicadores de Mercadeo

Están orientadas básicamente hacia las ventas, y se busca

garantizar el flujo continuo de los productos al mercado, en

la cantidad y calidad deseada por los consumidores, sin

salirse del presupuesto establecido por la organización. Los

indicadores principales son: Perfil de ventas, tendencia,

rentabilidad de las ventas, total anual móvil, ventas por

vendedor, influencia de la distribución, influencia de la

ubicación, influencia de la publicidad, investigación de

mercado y proporción de las devoluciones.

Indicadores de contabilidad y estadística

Proporciona información periódica de los resultados de la

actividad económica empresarial, por medio de estados

financieros t documentos accesorios y complementarios. La

información debe ser oportuna, exacta y de bajo costo. Los

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 31


CASOS DE ÉXITO EN MPYMES. CASO “MOLINO EL XUX”

principales indicadores son: Oportunidad de la información,

costo del servicio y carga de trabajo.

Indicadores de la Dirección

Se utilizan para disminuir el riesgo en la toma de decisiones,

utilizando la información de los resultados de los otros

indicadores. Estos indicadores son: Dirección de la empresa,

velocidad de trabajo, rentabilidad de las ventas, de la

empresa, de las aportaciones, de la fuerza de trabajo y de la

participación pública.

MATERIAL Y MÉTODOS

El alcance de este proyecto de desarrollo se centra en la

definición e implementación de la Planeación estratégica, la

realización de un diagnóstico empresarial y la creación de un

tablero de control de la empresa Molino y Tortillería El Xux,

con el fin de establecer bases administrativas, que converjan

en la consolidación de la empresa y eficientizar las

actividades productivas de la organización.

Los beneficios que aporta este proyecto de desarrollo están

relacionados con la consolidación de la empresa, mediante el

cambio del tipo de gestión, de empírica a administrativa.

Diseño

El estudio comprende tres partes, la filosofía institucional, el

diagnóstico empresarial y el tablero de control.

Filosofía Institucional.

La información necesaria para determinar la filosofía de la

empresa (Misión, Visión y Valores), como parte

comprendida dentro de la Planeación Estratégica se hizo de

acuerdo con Morrisey (1996).

Diagnóstico empresarial.

La herramienta utilizada para realizar el diagnóstico

empresarial será en primera instancia la matriz FODA, que

permite conocer las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades

y Amenazas en las que la empresa pudiera obtener una

ventaja competitiva o correr el riesgo de desaparecer, se verá

complementada con el análisis de la información recopilada

al establecer los indicadores de control de Agustín Montaño.

Este análisis se vacía dentro de una Matriz FODA, en dónde

se van clasificando cada uno de los factores en su área

respectiva, dependiendo de si representa una debilidad o

fortaleza, amenaza u oportunidad.

Después de conocer la situación de la empresa, se

establecieron sus objetivos y las estrategias para lograrlos.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Los resultados de este proyecto de desarrollo se centran en la

definición e implementación de la Planeación estratégica, la

realización de un diagnóstico empresarial y la creación de un

tablero de control de la empresa Molino y Tortillería El Xux,

con el fin de establecer bases administrativas, que converjan

en la consolidación de la empresa y eficientizar las

actividades productivas de la organización.

Filosofía empresarial.

Misión “Somos una empresa dedicada a la elaboración y

venta de tortillas y derivados del maíz, proporcionando

productos higiénicos y de calidad a nuestros clientes”.

Visión “Ser una empresa líder en servicio y calidad del

producto, con una imagen empresarial reconocida por

nuestros clientes”.

Se obtienen los valores: Responsabilidad, Respeto,

Honradez, Higiene, Calidad, Servicio e Innovación.

Después de determinar la filosofía de la empresa y

continuando con el objetivo de este proyecto de desarrollo se

realiza la Matriz FODA de la empresa cuya interpretación se

realizó con base a la observación, autoevaluación de la

propietaria de la empresa, entrevista y análisis de la

información arrojada en el establecimiento de los indicadores

de control.

Este diagnóstico contribuye a la formación de la Matriz

FODA de la empresa, la interpretación se realizó con base a

los resultados obtenidos en el sistema y los comentarios de

mejora.

Continuando con el tablero de control, se presentan las

actividades y diagramas de operación resultantes del análisis

y costos de cada una de las actividades llevadas a cabo por la

empresa.

Tablero de control

En este apartado se dan a conocer los resultados obtenidos al

implantar el Tablero de Control, sin embargo, cabe señalar

que sólo se aplicaron los indicadores que se consideraron de

vital importancia para la microempresa Molino y Tortillería

El Xux; aunque se tiene el propósito en el corto y mediano

plazo de desarrollarlos en su totalidad y de dar

retroalimentación y actualización constante a cada uno de

ellos.

Medio Ambiente

El análisis de correlación utilizado se hizo con las ventas

propias en comparación con las ventas de la competencia.

Existe variación en las ventas obtenidas en los seis meses de

registro, algunas son mayores y otras menores a las de la

32 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


Ambiente Externo

Amenazas

Oportunidades

HERRERA-CAMPOS, T.R., PÉREZ-GARMENDIA, G. Y MARTÍNEZ Y RANGEL, A.L.

competencia, ambas presentan diferencias debido a

estrategias publicitarias, estacionalidad, mejoramiento del

servicio y disminución de los precios.

Tabla 2. Resultados Matriz FODA

Matriz FODA

Apoyos Económicos

del gobierno

Nuevos Clientes

Nuevos Productos

Nuevos usos de los

productos.

La Competencia

pasiva que existe

Entrada de Empresas

Trasnacionales

Cambios políticos y

gubernamentales

Ambiente Interno

Fortalezas

Diversidad de Productos

Productos de Calidad

Servicio a domicilio

Cumplimiento gubernamental

Precio Oficial

Atención personalizada clientes

Vigencia en el mercado durante 30 años

Cantidad exacta en cada uno de sus productos

Estrategias FO

Solicitud de un crédito para hacer crecer la

empresa, mediante la compra de nueva

maquinaria para poder surtir nuevos negocios

Estrategias FA

Compra de maquinaria sofisticada que

permita satisfacer las necesidades de nuestros

clientes actuales y potenciales, evitando la

competencia.

Debilidades

Capital para invertir

Maquinaria buena, pero antigua

Falta de capacidad productiva para surtir nuevos mercados

Personal poco capacitado

Rotación de Personal

No posee una visión empresarial

No posee un sistema contable, ni administrativo para determinar

sus gastos

Reparación de Maquinaria

Debilidad de Inversión

Robo por empleados

Depende de una sola persona.

Estrategias DO

Inversión en maquinaria nueva y de alta tecnología que permita

reducir los costos de producción, eficientizar los procesos y

capacidad para cubrir nuevos mercados.

Estrategias DA

Realizar análisis periódicos de la atractividad del sector (Cinco

Fuerzas de Porter) para llevar registro del comportamiento de la

industria y estar a a la expectativa con nuevas estrategias para

combatir a la competencia.

Productos o Servicios

La rentabilidad, la contribución y la comercialidad de tres

productos diferentes, el valor de esta información puede

desembocar en varias vertientes, entre ellas el conocimiento

de la importancia que tiene cada uno de los productos dentro

de la empresa.

La rentabilidad de cada uno de los productos es de 0.24 para

la masa y de 0.33 para las tortillas y tostadas de forma

individual, estos productos son los que más se venden y por

consecuencia los esfuerzos y sistemas de mejora están

encaminados hacia ellos, como aportación individual se

pondrá el mismo énfasis a la masa. Las decisiones que tomar

serían rediseño de productos, aumento a la publicidad, etc.

El control de la calidad de los productos se encuentra dentro

de los límites aceptables, es importante mencionar que para

esta empresa la masa, es el más importante porque de ahí se

deriva la calidad de las tortillas y tostadas. Sin embargo, se

están haciendo mejoras no sólo para mejorar la calidad sino

también para estandarizar los productos en sí, así como los

procesos de producción.

Estructura Financiera

Los indicadores de Capital de trabajo de la empresa en los

dos años de análisis se encuentran por arriba de la base

establecida en 0.67, lo que significa que la empresa goza de

liquidez financiera y cuenta con el capital para cubrir sus

obligaciones.

Se realiza el análisis del Indicador de cobranza, cuando se

implementó en la empresa grande fue la sorpresa al descubrir

que el sistema de cobranza era muy deficiente, la base era

de.5 mensual y al término del mes de junio ya era 800%

ineficiente de lo establecido.

El Indicador del Punto de equilibrio se ha mantenido por

arriba de lo esperado, ha sido difícil debido al incremento de

los insumos y por consecuencia de los costos fijos y

variables, sin embargo, la creación de nuevos puntos de

distribución ha aumentado las ventas.

Al implementar el indicador de política financiera en la

empresa se refleja una baja de liquidez en el año 2015, como

consecuencia de dos eventos: el alza de los insumos debido a

los incrementos en el petróleo (se utiliza gas para la

producción).

Esta empresa no tiene deudas, la propietaria no acostumbra a

utilizar el sistema de créditos, motivo que origina que el

indicador de Independencia financiera se encuentre de forma

positiva, por arriba del 95%.

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 33


CASOS DE ÉXITO EN MPYMES. CASO “MOLINO EL XUX”

De igual manera que el indicador anterior, el de Liquidez de

la estructura está ligado a las deudas u obligaciones que la

empresa tiene, pero como son pagadas de forma inmediata,

ésta resulta ser bastante líquida y tiene efectivo suficiente

para cubrirlas.

Suministros

El indicador mensual del nivel de la materia prima se

encuentra por debajo de la base estimada, lo que indica que

la empresa requirió de hacer compras de materia prima de

forma imprevista, por consecuencia de esta falta de material

se incurrió en gastos extras al comprar por unidad, fletes y se

detuvo la producción por algunas horas.

En el caso del indicador de manufactura en proceso, el

producto considerado como en proceso son las tostadas,

codzitos y totopos; y de acuerdo con la cantidad estimada de

tortillas requeridas para su producción, se encontró por arriba

de la base establecida, lo que significa que había la cantidad

requerida de materia prima para la producción.

El indicador de los Productos terminados, en este caso y para

esta empresa se refiere a las tostadas, codzitos y totopos listos

para su venta, el nivel del indicador fue variable en

consideración con su base establecida, lo que se resume en

que la demanda del producto fue variable y en algunas

ocasiones se requirió demás de la producción y en otras hubo

sobrantes.

Este indicador de los inventarios físicos muestra que la

empresa no posee cantidades elevadas de inventario, debido

a dos razones: la compra de materia prima es semanal y

porque los productos elaborados son de tipo perecedero por

ser alimenticios.

El indicador de movilidad de los inventarios es muy bajo; las

razones, como ya se mencionó, se debe a que las compras se

realizan semanales y el producto es perecedero. Sin embargo,

hay que señalar que el capital contable pertenece a una sola

persona, que carece de los conocimientos de inversión así que

el dinero está destinado a ser ahorrado y no se destinan al

aumento de inventarios.

Este indicador, importancia de los suministros, es

imprescindible para la empresa porque sólo cuenta con dos

días extras de materia prima para producción; la compra de

suministros se hace de forma semanal y por tanto requiere de

hacer buenas relaciones con los proveedores para que

cumplan con los tiempos establecidos de entrega.

Este indicador rotación de los materiales debido a que la

materia prima se consume en su totalidad en 9 días de

producción, por tanto, las compras se hacen cada 7 días

dejando como margen sólo 2.

El indicador de rotación de los créditos pasivos como se

observa es extraordinariamente elevado, ya que como se

mencionó la empresa no utiliza ningún sistema de crédito de

los proveedores.

El tiempo en pagar a los proveedores, como muestra el

indicador de plazo medio de los créditos pasivos es de 5 y 7

días del año 2015 y 2016 respectivamente. Esto coincide con

los datos anteriores, que cada semana se realizan compras de

materia prima.

Fuerza de Trabajo

En el indicador de las horas-hombre trabajadas, se puede

observar que sólo se labora un tercio de las horas totales, sin

embargo, este problema está derivado de que sólo se produce

en un turno de 8 horas al día.

El indicador de Productividad tiene muy poca variación, lo

que significa que la empresa está siendo productiva aún que

no sea aprovechada la capacidad instalada de la empresa en

su totalidad.

El indicador de ausentismo es muy bajo, el personal es muy

responsable y un trabajador tarda en promedio un mes para

faltar un día, por lo que no se muestra.

El indicador del índice de frecuencias de accidentes y el de

Índice de gravedad se encuentra en ceros, en seis meses de

registro no se reportó ningún accidente dentro de la empresa

y, por lo tanto, no se puede medir la gravedad de los mismos.

Medios de Producción.

El indicador que mide la productividad de los medios de

producción se mantiene constante, a pesar de la capacidad

instalada para la producción y la maquinaria que está

obsoleta y completamente depreciada.

La empresa no tenía la cultura del mantenimiento, por tanto,

al comenzar a llevar el registro de este indicador, el costo

estuvo elevado porque de manera exhaustiva y en orden de

importancia se le dio el mantenimiento necesario a todos los

medios de producción; a partir del mes quinto estos costos se

hicieron constantes y uniformes.

Actividad Productora

El indicador de Variación de los costos muestra que la

cantidad de materia prima utilizada para la producción varía

con la establecida en 0.15; la mano de obra se presenta

constante y la de distribución está muy por debajo del

parámetro de medición, lo que significa que se tiene que

hacer un ajuste del costo esperado.

Las variaciones de los indicadores de mano de obra, tiempo

y costos se pueden observar que tienen una dispersión baja,

lo que significa que con un mejor control de estos se puede

lograr estandarizar la calidad del producto y el proceso de

producción.

34 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


HERRERA-CAMPOS, T.R., PÉREZ-GARMENDIA, G. Y MARTÍNEZ Y RANGEL, A.L.

El nivel de los almacenes es un poco excesivo por los dos

días de margen que se tienen como política de la empresa, sin

embargo, disminuirlo representaría correr un riesgo

significativo y si el proveedor se atrasa en la entrega

provocaría un paro en la producción y dejar de cumplir con

los pedidos de los clientes.

La utilización de la capacidad productora representa una

producción del 50% con respecto a la capacidad de la

empresa, este indicador se puede disminuir aumentando la

producción con una jornada más de trabajo o rentando el

equipo a terceras personas.

La utilización de los materiales muestra que la cantidad de

materia prima desperdiciada es menor al 5% del total

utilizada para la producción.

Mercadeo

El indicador de perfil de ventas muestra las variaciones en las

ventas registradas en dos años diferentes, pero en el mismo

mes, se aprecia mejor los datos obtenidos y se visualizan los

meses en que hay aumentos y disminuciones en las ventas de

los años 2015 contra 2016.

El indicador rentabilidad de las ventas se mantiene constantes

porque cuando se incrementan los costos, el precio de venta

sufre un cambio al alza, de tal forma que las ventas tengan

una rentabilidad continua y uniforme.

Esta empresa cuenta con 8 empleados de los cuales sólo 3 se

dedican a las ventas del producto, el indicador ventas por

vendedor se encuentra muy elevado por esta circunstancia.

El indicador Influencia de la distribución contribuye al

control de las operaciones de la empresa debido a que se

cuenta con un sistema de repartición, en el mes de enero el

indicador fue mayor por el aumento en la gasolina; el medio

de transporte utilizado para repartir era un automóvil, al

considerar esta información se decide comprar un triciclo

moto que cumpla con este trabajo, disminuya el costo de

distribución y ofrezca mayor rendimiento, tal como se puede

apreciar el cambio a partir del mes de febrero.

El indicador de Influencia de la ubicación como se observa

es bajo porque el sistema de repartición tiene un radio

aproximado de 500 metros a la redonda, por tal motivo los

gastos de transporte son bajos, otra razón sería también el

cambio de medio de transporte utilizado para la repartición

del producto.

Al comenzar a implantar el tablero de control, en esta función

de mercadeo se dieron dos acontecimientos, el primero fue

descubrir que esta empresa no realizaba acciones de

publicidad para aumentar sus ventas y se pensaba que no era

necesario, y la segunda fue que la empresa desconocía la

opinión que sus clientes tenían acerca de ella misma y sus

productos que ofrece.

Se hacen dos estudios de mercado: importancia de la

publicidad y el grado de satisfacción de los clientes, estos

dieron como resultado un incremento anual de las ventas.

Dirección

El indicador dirección de la empresa arroja información

acerca de la liquidez de la empresa, la productividad y la

utilidad anual, por ejemplo, la utilidad disminuyó en el año

2, por factores como aumento del capital de trabajo, aumento

del activo total; aumenta la liquidez de la empresa, lo que

significa que habrá más efectivo para el pago a los acreedores

o para oportunidades de inversión. Al igual que el aumento

de su pasivo, y por tanto el aprovechamiento de los créditos

otorgados por los proveedores, así como ser sujeto acreedor

a otros créditos, etc.

CONCLUSIONES

Este proyecto de desarrollo confirma a la teoría

administrativa, que, mediante la práctica, las micros y

pequeñas empresas, que tienen un régimen empírico de

gestión logren su consolidación con la aplicación de las bases

administrativas estudiadas, dando lugar en el largo plazo su

desarrollo y crecimiento.

La empresa Molino y Tortillería El Xux, en su compromiso

por consolidarse y crecer apoya el desarrollo e implantación

de la Planeación Estratégica, lo que significó el desarrollo de

su filosofía empresarial; su misión que la sitúa en su

condición actual, su Visión que se verá reflejada en el futuro

y sus Valores que representarán la imagen que dará hacia sus

clientes, empleados, accionistas y a la comunidad.

La Matriz FODA, en dónde se engloban sus fortalezas, que

la ayudan a sobrevivir; sus debilidades que no le permiten

crecer; sus oportunidades que la harán más competitiva y

eficiente y sus Amenazas, que poden en riesgo su desarrollo

y crecimiento.

Este nuevo panorama contribuye en la consolidación y el

desarrollo de la misma, ya que una correcta evolución de las

estrategias de crecimiento y aprovechamiento de las

oportunidades del medio dónde interactúa y las de reducción

de fallas y riesgos en los que se puede ver inmersa, le

proporciona una dirección fija, que es más sólida y segura.

Se crea la conciencia de la planeación, se establecen los

mecanismos para que se continúe y se logra el compromiso

de toda la organización para que no se deje en el olvido con

el paso del tiempo.

Gracias a la aplicación del tablero del control se tiene

información pertinente y oportuna para controlar y planear

las acciones correctivas y la toma de decisiones futuras.

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 35


CASOS DE ÉXITO EN MPYMES. CASO “MOLINO EL XUX”

• Información oportuna y pertinente para análisis y toma de

decisiones.

• Mayor eficiencia en el manejo de operaciones, tales como

inventarios, compras, producción, soportes en los

recursos humanos.

• Disminución de costos de operación y eliminación de

costos ocultos.

• Facilita la delegación y descentralización de tareas y

funciones.

• Facilita la capacitación del personal.

• Desarrolla la cultura de previsión y de planeación en sus

quehaceres como mantenimiento y actualización de

maquinaria y equipo.

• Permite el desarrollo de registros contables veraces y

pertinentes, que creen la oportunidad de ser sujetos

susceptibles de créditos financieros.

• Otorga confianza y certidumbre en el desarrollo de planes

de crecimiento de la empresa.

Romagnoli, S. (2007). Diagnóstico Empresarial. Obtenido de

http://www.biblioteca.org.ar/libros/210502.pdf

Es importante remarcar que el tablero de control permite y

facilita el desarrollo de nuevos indicadores propios a esta

actividad económica y reducir el nivel de estrés de la

propietaria de la empresa.

Cabe señalar que el siguiente paso a largo plazo se pretende

crear otros puntos de venta y de producción a fin de

capitalizar la consolidación y hacer uso de economías de

escala que reduzcan los costos de producción.

El conjunto de toda la investigación en su correcta

implantación logra el objetivo principal de la misma, el

cambio del tipo de gestión empírica a administrativa y sobre

todo sienta las bases para la consolidación, desarrollo y

crecimiento de esta microempresa; que es una más del 97.6%

del total de microempresas, que sostienen a la economía

Familiar y del País.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Geografía, I. N. (13 de 07 de 2016). Obtenido de

http://www.inegi.org.mx/saladeprensa/boletines/2016/esp

eciales/especiales2016_07_02.pdf

Goodstein, L., Nolan, T., & Pfeiffer, J. W. (1998). Planeación

Estratégica Aplicada. Cómo desarrollar un plan que

realmente funciona. Colombia: Mc Graw Hill

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Trillas.

Morrisey, G. L. (1996). Planeando con Morrisey.

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sostenimiento de un desempeño superior. México: CECSA.

Quintal, P. A. (2005). Desarrollo Estratégico de la Pequeña

Empresa. Impulso a la economía de Yucatán. Mérida:

Universidad Autónoma de Yucatán.

36 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 37-44 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294

INTELIGENCIA EMOCIONAL [IE] EN ESTUDIANTES DE LA CARRERA DE L.A. DEL TECNOLÓGICO DE

MÉRIDA

Herrera-Méndez, Carlos; Quero-Corzo, María E.; Hernández-Sosa, Diana C. y Torres-García, Miguel A.

Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida. Departamento de Ciencias Económico- Administrativas. Licenciatura en

Administración. Av. Tecnológico S/N, Km 4.5 C.P. 91118, Mérida, Yucatán, México.

Autor de contacto: adcherrera@gmail.com

Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018

RESUMEN

El objetivo de este artículo es un acercamiento a la Inteligencia Emocional (IE) de los estudiantes del Tecnológico de Mérida

de la carrera de L.A. basados en el instrumento de Whetten y Cameron (2011) sobre “Evaluación de la Inteligencia

Emocional”. Este es un estudio de caso Descriptivo en donde las variables que se intentan demostrar en la hipótesis tienen el

contexto de la IE y sus dimensiones. Es de tipo Transversal, ya que solo se examinará un momento en el tiempo; y es una

investigación No-Experimental porque no se pretende influenciar en las variables. La población a la cual se le aplicó el

instrumento, son los estudiantes del Departamento de Ciencias Económico-Administrativo del Tecnológico de Mérida, que

involucra a la carrera de L.A. Según la clave de la valoración en la encuesta de Whetten y Cameron (2010), el puntaje promedio

realizado con anterioridad a estudiantes americanos sobre el IE, fue de 70 puntos en promedio (en una muestra de 5mil

estudiantes). Esto significa que los estudiantes cuadraron en el tercer cuartil, lo que se interpreta como que hay dominio de la

IE debajo de la media de las veces que se presenta una situación donde se expone la Inteligencia Emocional. En el caso de los

estudiantes en esta investigación se determinó que más del 25.6% de los alumnos se encuentran en el rango de 71 a 85 puntos

y 9.6% entre 86 y más puntos, esto significa en el primer porcentaje que hay dominio de la IE arriba de la media de las veces

que se presenta una situación en donde se expone; y hay dominio significativo de la IE en el segundo porcentaje. Por otro

lado, 31.4% tiene un puntaje de 55 a 70 puntos, dato similar al de la encuesta muestra (5mil estudiantes), y un 33.3% tiene 54

o menos puntos.

Palabras clave: Inteligencia emocional, desarrollo emocional, desarrollo del estudiante, estudiante del ITM, conciencia

emocional, control emocional, diagnóstico emocional, respuesta emocional, puntaje del IE.

ABSTRACT

The objective of this article is to have an approach to the Emotional Intelligence (EI) of Business Administration´s students

of the “Tecnológico de Mérida”, based on the instrument of Whetten and Cameron (2011) on “Emotional Intelligence

Evaluation”. This is a Descriptive case of study in which the variables that are tried to be demonstrated in the hypothesis have

the context of the EI and its dimensions. It is a Transversal type, since only a moment in time is examined; and it is a Non-

Experimental research because it is not intended to influence the variables. The population to which the instrument was

applied, is the students of the Department of Economic-Administrative Sciences of the “Tecnológico de Mérida”, which

involves the career of L.A. According to the key of Whetten and Cameron´s (2010) survey assessment, the average score

previously made to American students on EI, was 70 points (in a sample of 5 thousand students). This means that the students

remain in the third quartile, which is interpreted as having an EI dominance below the average of the times that a situation is

presented where the Emotional Intelligence is required. Regarding of the students in this research, it was determined that more

than 25.6% of the students are in the range of 71 to 85 points and 9.6% among 86 and more points, this means according to

the first percentage that exists a mastery of the EI above the average of the times that a situation is presented where it is

exposed; and there is significant dominance of EI in the second percentage. On the other hand, 31.4% have a score of 55 to

70 points, similar numbers according to the sample survey (5 thousand students), and 33.3% have 54 or fewer points.

Key words: Emotional intelligence, emotional development, student development, ITM student, emotional awareness,

emotional control, emotional diagnosis, emotional response, IE score

INTRODUCCIÓN

El concepto inteligencia emocional (IE) apareció por primera

vez desarrollado en 1990 en un artículo publicado por Peter

Salovey y John Mayer. No obstante, quedó relegado al olvido

durante cinco años hasta que Daniel Goleman, psicólogo y

periodista americano con una indudable vista comercial y

gran capacidad de seducción y de sentido común, convirtió

estas dos palabras en un término de moda al publicar su libro

Inteligencia Emocional (1995). La tesis primordial de este

libro se resume en que necesitamos una nueva visión del

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


INTELIGENCIA EMOCIONAL [IE] EN ESTUDIANTES DE LA CARRERA DE L.A. DEL TECNOLÓGICO DE MÉRIDA

estudio de la inteligencia humana más allá de los aspectos

cognitivos e intelectuales que resalte la importancia del uso

y gestión del mundo emocional y social para comprender el

curso de la vida de las personas. Goleman (op cit) afirma, que

existen habilidades más importantes que la inteligencia

académica a la hora de alcanzar un mayor bienestar laboral,

personal, académico y social. Esta idea tuvo una gran

resonancia en la opinión pública y, a juicio de autores como

Epstein (1998), parte de la aceptación social y de la

popularidad del término se debió principalmente a tres

factores:

1. El cansancio provocado por la sobrevaloración del

cociente intelectual (CI) a lo largo de todo el siglo XX, ya

que había sido el indicador más utilizado para la selección

de personal y recursos humanos.

2. La antipatía generalizada en la sociedad ante las personas

que poseen un alto nivel intelectual, pero que carecen de

habilidades sociales y emocionales.

3. El mal uso en el ámbito educativo de los resultados en los

tests y evaluaciones de CI que pocas veces pronostican el

éxito real que los alumnos tendrán una vez incorporados

al mundo laboral, y que tampoco ayudan a predecir el

bienestar y la felicidad a lo largo de sus vidas.

Como consecuencia de este conjunto de eventos y tras el

best-seller de Goleman, nos invadió una oleada de

información mediática de todo tipo (prensa, libros de

autoayuda, páginas web, etc.). Por otra parte, diferentes

autores, como Bar-On (1997), Cooper y Sawaf (1997),

Shapiro (1997), Goleman (1998) y Gottman (1997)

publicaron aproximaciones al concepto de lo más diversas,

propusieron sus propios componentes de la IE y elaboraron

herramientas para evaluar el concepto. Aunque la mayoría de

ellos discrepa en las habilidades que debe poseer una persona

emocionalmente inteligente, todos están de acuerdo en que

estos componentes, le hacen más fácil y feliz su vida.

Lamentablemente, desde estas aproximaciones se han

realizado multitud de afirmaciones sobre la influencia

positiva de la IE, que no han sido contrastadas de forma

empírica. Las aseveraciones más usuales se han relacionado

con el efecto y la influencia de la IE en nuestras vidas, o bien,

con las distintas áreas en las que la IE podía influir. Así, el

fomento de la IE ayudaría a potenciar las relaciones con

nuestros hijos (Shapiro, 1997; Gottman, 1997), ayudaría a

mejorar nuestro trabajo (Weisinger, 1997) o tendrían efectos

beneficiosos en el contexto educativo (Steiner y Perry, 1997),

entre otros. El único inconveniente fue que todas estas

afirmaciones no fueron avaladas por datos empíricos

contrastados que sistemática y rigurosamente demostrasen,

por un lado, el grado explicativo de la IE y, por otro, el papel

real de ésta en las distintas áreas de nuestra vida, en

comparación con otras dimensiones del ser humano (p.e.,

inteligencia general, personalidad, características

sociodemográficas, redes sociales, etc.).

El propósito de este artículo es comprobar la correlación

entre cuatro áreas de la IE basados en Whetten y Cameron

(2011) a saber: conciencia emocional, control emocional,

empatía y respuesta emocional; y el grado académico del

estudiante. A estos 4 elementos se les conoce como

Dimensiones de la Inteligencia Emocional.

Planteamiento del Problema

Hasta finales de la década pasada y comienzos de la actual,

se empezaron a dar los primeros pasos firmes en la

constatación empírica de los efectos que una buena IE puede

ejercer sobre las personas. En general, los primeros trabajos

se encaminaron a examinar el constructo de IE, se centraron

en el desarrollo teórico de modelos y la creación de

instrumentos de evaluación rigurosos. En la actualidad,

existe suficiente base teórica y se han desarrollado las

herramientas necesarias para examinar de forma fiable la

relación de este concepto con otras variables relevantes, tanto

en experimentos de laboratorio como en estudios de campo.

De hecho, la línea de investigación vigente se centra en

establecer la utilidad de este nuevo constructo en diversas

áreas vitales de las personas, con el objetivo de demostrar

cómo la IE determina nuestros comportamientos y en qué

áreas de nuestra vida influye más significativamente. Con el

argumento anterior, y en con base en el instrumento

proporcionado de Whetten y Cameron (Op Cit), se pretende

intuir la correlación entre en nivel de estudios de los

estudiantes de un Departamento Académico del Tecnológico

de Mérida y el nivel de las cuatro dimensiones de la IE del

instrumento mencionado.

Ante esto, el Objetivo de la Investigación depositada en este

artículo sería:

Evaluar la correlación entre el nivel de estudios de los

alumnos y el dominio de la Inteligencia Emocional en los

Estudiantes de L.A. del Instituto Tecnológico de Mérida.

Las hipótesis esperadas en la investigación pretenden dar

respuesta a un supuesto empírico, que surge de la lógica de

que, a mayor grado de estudio, mejor manejo de la IE, por lo

que el planteamiento sería:

Hi: La correlación entre el nivel de estudios de los estudiantes

de L.A. del I.T.M. y el nivel de dominio de la IE es

significativo.

Ho: La correlación entre el nivel de estudios de los

estudiantes de L.A. del I.T.M. y el nivel de dominio de la

IE está debajo de la media.

Ha1: La correlación entre el nivel de estudios de los

estudiantes de L.A. del I.T.M. y el nivel de dominio de la

IE se presenta indefinida.

Justificación

Desde la perspectiva de IE, se engloban un conjunto de

habilidades relacionadas con el procesamiento emocional de

la información en los estudiantes. En concreto, la definición

más concisa delimita la IE como “la habilidad para percibir,

asimilar, comprender y regular las propias emociones y la de

los demás promoviendo un crecimiento emocional e

38 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


HERRERA-MÉNDEZ, C., QUERO-CORZO, M.E., HERNÁNDEZ-SOSA, D.C. Y TORRES-GARCÍA, M.A.

intelectual” (Mayer y Salovey, 1997, p.10), lo que permite

entender porque es tan importante la evaluación del IE en este

grupo de la población.

Recientemente, la literatura ha mostrado que las carencias en

las habilidades de IE afectan a los estudiantes dentro y fuera

del contexto escolar y una ventaja es que la mayoría de los

estudios han sido realizados con muestras de estudiantes

universitarios. Tras revisar estas investigaciones,

encontramos cuatro áreas fundamentales en las que una falta

de dominio de la IE, provoca o facilita la aparición de

problemas entre los estudiantes. De forma resumida, los

problemas del contexto educativo asociados a la IE serían

cuatro, que se presentan en tres niveles de dominio de

acuerdo con los puntajes de los reactivos ad hoc en el

instrumento de Whetten y Cameron (2010): Bajo nivel [de 0

a 10 puntos], nivel intermedio [11 a 20 puntos] y Alto nivel

[21 a 30 puntos].

• Conciencia Emocional: Déficit en los niveles de bienestar

y ajuste psicológico del alumnado.

• Control Emocional: Aparición de conductas disruptivas y

consumo de sustancias adictivas.

• Empatía: Disminución en la cantidad y calidad de las

relaciones interpersonales.

• Respuesta Emocional: Descenso del rendimiento

académico.

Marco Teórico

En este apartado se expondrá el concepto de las inteligencias

múltiples, así como la definición de inteligencia emocional

con sus 4 dimensiones, la importancia y los beneficios de este

término, objeto de estudio.

Concepto de Inteligencia Emocional [IE]

El concepto de inteligencia emocional se enmarca en una

visión pluralista de la mente, según Gardner (1993), en su

teoría llamada de las inteligencias múltiples reconoce siete

tipos de inteligencia con el mismo grado de importancia: “La

lingüística, la lógico- matemática, la espacial, la musical, la

corporal, cinética y la inteligencia interpersonal que es la

capacidad para entender a las otras personas: lo que les

motiva, como trabajan, cómo trabajar con ellos de forma

cooperativa” (p. 26). De esta última inteligencia parte el

concepto de inteligencia emocional.

Para Gardner (1993), la inteligencia intrapersonal, “es una

capacidad correlativa, pero orientada hacia dentro. Es la

capacidad de formarse un modelo ajustado, verídico, de uno

mismo y de ser capaz de usar este modelo para desenvolverse

eficazmente en la vida.” (p.29)

Según el Oxford English Dictionary citado por Goleman

(1995), define la emoción como “cualquier agitación y

trastorno de la mente, el sentimiento, la pasión; cualquier

estado mental vehemente o excitado”. (p. 331)

La inteligencia emocional, por primera vez es definida por

Salovey y Mayer (1990), como “la habilidad para manejar los

sentimientos y emociones, discriminar entre ellos y utilizar

estos conocimientos para dirigir los propios pensamientos y

acciones”. Sin embargo, en su modelo se centran de forma

exclusiva en el procesamiento emocional y en el estudio de

las capacidades relacionadas con dicho procesamiento,

dejando de lado los componentes de personalidad.

Salovey y Mayer (op. cit.), argumentan que la Inteligencia

Emocional está formada por cuatro componentes:

1. Percepción y expresión emocional: hace referencia a la

habilidad para reconocer e identificar de forma

consciente nuestras emociones, valorarlas y expresarlas

con exactitud (dándole una etiqueta verbal), consciente

del individuo de sus emociones y sus pensamientos

acerca de las emociones, además de la capacidad para

supervisarlos, distinguirlos y expresarlos;

2. Facilitación emocional: capacidad para ordenar las

emociones con el objetivo de dirigir la atención, la

autosupervisión y la automotivación, así como para

generar sentimientos que faciliten el pensamiento;

3. Comprensión emocional: integrar lo que sentimos dentro

de nuestro pensamiento y saber considerar la complejidad

de los cambios emocionales. Es la capacidad para percibir

las emociones, entender los problemas, reconocer las

emociones similares y su relación con la situación;

4. Regulación emocional: dirigir y manejar las emociones

tanto positivas como negativas de forma eficaz, para

rebajar la tensión y aumentar la calma. Así, cada una de

ellas se constituye sobre la base de las habilidades

logradas en la fase anterior

Robert K. Cooper (1997), amplía el concepto de inteligencia

emocional como "la capacidad de sentir, entender y aplicar

eficazmente el poder y la agudeza de las emociones como

fuente de energía humana, información, conexión e

influencia"(p. 56). En un directivo y líder no se requiere

únicamente que tenga emociones, sino que aprenda a

reconocerlas y aplicarlas en el momento preciso y con la

persona adecuada.

Daniel Goleman, (1995) distingue entre dos clases diferentes

de inteligencia: la racional y la emocional. “Nuestro

desempeño en la vida está determinado por ambas; lo que

importa no es solo el cociente intelectual sino también la

inteligencia emocional”. (p. 49)

La inteligencia académica tiene poco que ver con la vida

emocional, existen habilidades más importantes que la

inteligencia académica a la hora de alcanzar un mayor

bienestar laboral, personal, académico y social.

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 39


INTELIGENCIA EMOCIONAL [IE] EN ESTUDIANTES DE LA CARRERA DE L.A. DEL TECNOLÓGICO DE MÉRIDA

Barribal, Fitzpatrick y Roberts (2011, p.855) en una

investigación con estudiantes de enfermería en el Reino

Unido, demuestran que la inteligencia emocional se

relacionó positivamente con el bienestar, el afrontamiento

centrado en el problema y la competencia percibida en los

estudiantes de educación superior, en tanto que la

inteligencia emocional se relaciona negativamente con el

estrés percibido. Los resultados sugieren que una mayor

sensación de control y competencia emocional ayuda a

mejorar el bienestar subjetivo en los estudiantes de

enfermería.

En 2012, (Kong, Zhao, You, p.1039) investigaron a 489

estudiantes universitarios chinos, con un rango de edad de

17-23 años, en este estudio, se demuestra que el apoyo social

y la autoestima media, se relaciona positivamente con la

inteligencia emocional y la satisfacción con la vida, en la

adolescencia tardía. Además, en un análisis de múltiples

grupos, indicó que los hombres con alto apoyo socialemocional

tienen más probabilidades de obtener mayor

satisfacción con la vida, que las contrapartes femeninas.

La herencia genética nos dota de una serie de rasgos

emocionales que determinan nuestro temperamento, pero el

circuito cerebral es extraordinariamente maleable;

temperamento no es destino. (Goleman, 1995, p. 18). Según

este autor, el ser humano puede en mayor o menor medida

vigilar reflexivamente sus propias emociones y las de los

demás. Todas las emociones son, en esencia, impulsos o

programas de reacción automática con los que nos ha dotado

la evolución es decir que las emociones conducen a la acción

en los diferentes ámbitos de la vida como son el escolar,

laboral, familiar, etc.

La aparición de nuevos métodos para profundizar en el

estudio del cuerpo y del cerebro confirma cada vez con

mayor detalle la forma en que cada emoción predispone al

cuerpo a un tipo diferente de respuesta.

Goleman (1998, p.17) menciona con detalle la relación entre

las emociones y el cuerpo: El enojo aumenta el flujo

sanguíneo a las manos, haciendo más fácil empuñar un arma.

En el caso del miedo, la sangre se retira del rostro y fluye a

las piernas favoreciendo así la huida. Uno de los principales

cambios biológicos producidos por la felicidad consiste en el

aumento en la actividad de un centro cerebral que se encarga

de inhibir los sentimientos negativos y de aquietar los estados

que generan preocupación, al mismo tiempo que aumenta el

caudal de energía disponible. El amor, los sentimientos de

ternura y la satisfacción sexual activan el sistema nervioso

parasimpático.

Estas predisposiciones biológicas a la acción son modeladas

posteriormente por nuestras experiencias vitales y por el

medio cultural en que nos ha tocado vivir.

Dimensiones de la I.E.

En su libro Daniel Goleman (1995), menciona los siguientes

conceptos, mismos que Whetten y Cameron (2011), agrupan

y les denominan las cuatro dimensiones de la I.E

Conciencia Emocional.

Las emociones que arden bajo el umbral de la conciencia

pueden ejercer un poderoso impacto en la forma en que

percibimos y reaccionamos, aunque no tengamos idea de

que están funcionando. Una vez que la reacción pasa a ser

consciente, la persona puede volver a evaluar las cosas,

decidir que prefiere minimizar los sentimientos

experimentados con anterioridad y cambiar su visión y su

talante.

Control del impulso.

Tal vez no existe herramienta psicológica más importante

que resistir el impulso. Es la raíz de todo autocontrol

emocional, dado que las emociones –por su naturaleza

misma- llevan a uno u otro impulso a entrar en acción.

Recordemos que el origen de la palabra emoción es

“mover”.

Empatía.

La empatía se construye sobre la conciencia de uno mismo;

cuanto más abiertos estamos ante nuestras emociones, más

hábiles seremos para interpretar los sentimientos. La

habilidad de saber lo que siente el otro entra en juego en

una amplia gama de situaciones de la vida.

Respuesta emocional.

La mente emocional es mucho más veloz que la mente

racional y se pone en funcionamiento sin detenerse ni un

instante a considerar lo que está haciendo. Su rapidez hace

imposible la reflexión analítica deliberada que constituye el

rasgo característico de la mente pensante. Las acciones que

brotan de la mente emocional conllevan una fuerte

sensación de certeza, un subproducto de la forma

simplificada de ver las cosas que deja absolutamente

perpleja a la mente racional. (p. 315)

Importancia y beneficios de la I.E.

Las aseveraciones más usuales se han relacionado con el

efecto y la influencia de la IE en nuestras vidas, o bien, con

las distintas áreas en las que la IE podía influir. Así, “el

fomento de la IE ayudaría a potenciar las relaciones con

nuestros hijos” (Shapiro, 1997; Gottman, 1997), “ayudaría a

40 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


HERRERA-MÉNDEZ, C., QUERO-CORZO, M.E., HERNÁNDEZ-SOSA, D.C. Y TORRES-GARCÍA, M.A.

mejorar nuestro trabajo” (Weisinger, 1997) o “tendrían

efectos beneficiosos en el contexto educativo” (Steiner y

Perry, 1997), entre otros. El único inconveniente fue que

todas estas afirmaciones no fueron avaladas por datos

empíricos contrastados que sistemática y rigurosamente

demostrasen, por un lado, el grado explicativo de la IE y, por

otro, el papel real de ésta en las distintas áreas de nuestra

vida, en comparación con otras dimensiones del ser humano

(p.g., inteligencia general, personalidad, características

sociodemográficas, redes sociales, en otras).

perfiles, por lo tanto, todos los maestros que participaron en

esta investigación seleccionaron al azar, a través de una

aplicación de Radom, a un puñado de estudiantes de cada una

de las asignaturas que se impartieron durante el semestre

agosto-diciembre de 2017, para dar un total de 156 alumnos.

Para determinar la muestra se tomaron los siguientes valores:

Según Madrigal (2009), “en las organizaciones, en las

empresas, en las escuelas, en la política y en la Iglesia, entre

otras, el directivo o líder dedica más de 90 por ciento de su

tiempo a la negociación y la toma de decisiones en la

dirección y guía de su equipo de trabajo o de sus seguidores.

Es en la acción directiva donde se refleja el nivel de madurez

de su inteligencia emocional” (p. 42).

La inteligencia emocional ayuda al directivo a desarrollar una

disciplina personal nueva que permite mostrar una imagen

más humana, de mayor calidad personal que facilitan la toma

de decisiones.

Según Darder (2013), la competencia emocional también “es

esencial para el trabajo en equipo efectivo. Es fundamental

para abordar la complejidad en el marco de las escuelas, la

madurez emocional, autocontrol emocional y conductual, y

una actitud optimista ante la vida.” Schwab (2016), menciona

que “operar en un entorno cada vez más complejo y

disruptivo, requiere agilidad intelectual y social. Esto

significa que para los líderes el acercamiento a los problemas

y a los retos debe ser integral, flexible y adaptativo, e integrar

continuamente muchos y diversos intereses y opiniones.

Como un complemento, mas no como un sustituto, de la

inteligencia contextual, la emocional es un atributo cada vez

más esencial en la cuarta revolución industrial” (p. 86).

MATERIAL Y MÉTODOS

Este es un estudio de caso Descriptivo en donde las variables

que se intentan demostrar en la hipótesis tienen el contexto

de la IE y sus dimensiones. Es de tipo Transversal, ya que

solo se examinará un momento en el tiempo; y es una

investigación No-Experimental porque no se pretende

influencia en las variables.

La población a la cual se le aplicó el instrumento, son los

estudiantes del Departamento de Ciencias Económico-

Administrativo del Tecnológico de Mérida, que involucra a

la carrera de L.A. El proceso de aleatoriedad era importante

para garantizar que los resultados no estuvieran

condicionados a una variable que pudiera influir en los

Figura 1. Tabla del cálculo muestral.

Fuente: Calculadora en línea de la Facultad de Medicina de Argentina, 2017.

N = 621 (estudiantes en L.A. en el período agosto-diciembre

de 2017)

Nivel de Confianza = 90%

e = 6%

p = 50

n = 145

Por lo tanto, tenemos una muestra de 145 estudiantes de un

total de 621 para validar la investigación, con un nivel de

confianza de 90% y un estimado de error del 6%. Para dar

margen al error, se aplicaron 156 encuestas. Entendiendo que

este estudio, es preliminar y de sondeo para comprobar la

efectividad del instrumento, los datos muestrales son los

mínimos confiables, sin embargo, suficientes para hacerlos

representativos.

El instrumento utilizado, es el proporcionado por Whetten y

Cameron (2011), de su libro Desarrollo de Habilidades

Directivas. Es una encuesta de 12 reactivos divididos en 4

dimensiones. El instrumento presenta un Alpha de Cronbach

de .850 en 156 casos. La encuesta ofrece una explicación en

cuartiles de la ubicación de los resultados. Por lo tanto, se

tiene la siguiente interpretación:

Si un estudiante obtiene de 54 o menos puntos, se ubicaría

en el cuartil inferior, lo que se interpreta como deficiente

en el control de la IE. De 55 a 70 puntos, se ubicaría en el

tercer cuartil, es decir, hay dominio debajo de la media de

las veces que se presenta una situación que exige control de

la IE. Cuando el dominio se presenta arriba de la media de

las veces que se presenta una situación que exige control de

la IE, se sitúa en la puntuación de 71 a 85. Y un dominio

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 41


INTELIGENCIA EMOCIONAL [IE] EN ESTUDIANTES DE LA CARRERA DE L.A. DEL TECNOLÓGICO DE MÉRIDA

significativo del control de la IE, es cuando el puntaje

alcanza los 86 o más.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

A continuación, se presentan los datos del estudio en forma

de tablas que analizan las tendencias de la encuesta. Se

describe en primer lugar, los generales de la muestra para

después adentrarse en la comprobación de la hipótesis.

Sexo y edad del estudiante

Del total de 156 estudiantes encuestados, 44.2% son hombres

y 55.8% son mujeres; 46.2% está entre los 18 y 20 años,

44.2% están entre los 21 y 23 años, mientras que un 13.0%

entre 24 y 26. Sólo un 1.3% presenta una edad arriba de los

26 años.

Licenciatura y semestre del estudiante

En cuanto a la carrera que cursan los estudiantes

entrevistados, el 100% lo hace en la Licenciatura de

Administración [L.A.]. De los 156 estudiantes 41.7%

pertenece al 1er semestre; 16.0% al 3ero, 19.9% al 8º y 22.4%

al 9º.

Puntaje y cuartil de prueba IE

Según la clave de la valoración en la encuesta de Whetten y

Cameron (2010), el puntaje promedio realizado con

anterioridad a estudiantes americanos sobre el IE, fue de 70

puntos en promedio (en una muestra de 5mil estudiantes).

Esto significa que los estudiantes cuadraron en el tercer

cuartil, lo que se interpreta como que hay dominio de la IE

debajo de la media de las veces que se presenta una situación

donde se expone la Inteligencia Emocional.

En el caso de los estudiantes en esta investigación se

determinó que más del 25.6% de los alumnos se encuentran

en el rango de 71 a 85 puntos y 9.6% entre 86 y más puntos,

esto significa en el primer porcentaje que hay dominio de la

IE arriba de la media de las veces que se presenta una

situación en donde se expone; y hay dominio significativo de

la IE en el segundo porcentaje. Por otro lado, 31.4% tiene un

puntaje de 55 a 70 puntos, dato similar al de la encuesta

muestra (5mil estudiantes), y un 33.3% tiene 54 o menos

puntos.

La siguiente tabla concentra la información obtenida de esta

investigación en cuanto al control de la IE de los estudiantes,

según la interpretación de Whetten y Cameron (2011).

Presenta en la primera fila, los resultados en cuanto al cuartil,

del estudio de los autores, y se señala con el mismo color, el

comparativo directo del estudio local.

Tabla 1. Interpretación de los cuartiles de la encuesta de Whetten y Cameron

(2010) sobre la Inteligencia Emocional.

Rango Cuartil / Interpretación Estudiantes Porcentaje

55 a 70

puntos

86 o más

71 a 85

puntos

55 a 70

puntos

54 o menos

puntos

Fuente: Elaboración propia.

Tercer Cuartil / Dominio

debajo de la media de las

veces en que se presenta

una situación que exige

control de la IE

Cuartil Superior/

Dominio significativo del

control de la IE

Segundo Cuartil /

Dominio arriba de la

media de las veces en que

se presenta una situación

que exige control de la IE.

Tercer Cuartil / Dominio

debajo de la media de las

veces en que se presenta

una situación que exige

control de la IE.

Cuartil Inferior / Dominio

deficiente en el control de

la IE.

5 mil Estudiantes

Americanos en la

investigación de

Whetten y Cameron

(2010)

%

L.A. 9.6%

L.A. 25.6%

L.A. 31.4%

L.A. 33.3%

42 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


HERRERA-MÉNDEZ, C., QUERO-CORZO, M.E., HERNÁNDEZ-SOSA, D.C. Y TORRES-GARCÍA, M.A.

Analizando las dimensiones de la IE propuesta en el

documento de Whetten y Cameron (op. cit.), y con el análisis

en el puntaje presentado en el apartado de la Metodología, la

estadística de los resultados es la siguiente:

Los estudiantes presentan un nivel bajo en el dominio de la

Conciencia Emocional en un 49.4%, sin embargo, también se

visualiza un dominio intermedio en el 42.3% y sólo un 8.3%

presenta un alto dominio.

Sobre el Control Emocional, el 42.9% presenta un bajo

dominio, el 38.5% tiene un dominio intermedio y solo un

18.6% manifiesta un alto dominio.

El 35.2% (25.6% + 9.6%) de los estudiantes están arriba de

la media en el manejo de su IE o lo manejan

significativamente; 31.4% en situaciones iguales del manejo

de la IE que los estudiantes americanos, lo que quiere decir

que el 66.6% (35.2% + 31.4%) de los estudiantes de L.A.

están en la curva de la normalidad de lo que se espera del

nivel de manejo de la IE. Lo que significa que el puntaje

sumado de los tres cuartiles más altos, que va desde el

dominio de la prueba IE, es lejana, lo que estaría descartando

la Hi, que menciona que: Los estudiantes de la Licenciatura

en Administración tienen un buen manejo de la IE, ya que el

estadístico descriptivo demuestra que el 71.1% (con 54 o

menos puntos) presenta un deficiente manejo de la IE. Lo

comprobamos al hacer una correlación entre semestre y el

puntaje:

La Empatía muestra un dominio intermedio de 44.9% en los

estudiantes de esta estadística, y un porcentaje casi similar de

dominio bajo con el 42.3%; el 12.8% muestra un alto

dominio.

En la Respuesta Emocional, el 23.7% de los encuestados lo

presenta alto, es decir, 37 estudiantes de la muestra, mientras

que el 47.4% tiene un dominio intermedio y sólo el 28.8% lo

presentan bajo.

Análisis para responder a la hipótesis.

Al desarrollar la comprobación de la hipótesis, el puntaje de

la prueba IE muestra la siguiente información:

Una vez calculado el valor del coeficiente de correlación

interesa determinar si tal valor obtenido muestra que las

variables X e Y están relacionadas en realidad o tan solo

presentan dicha relación como consecuencia del azar. Un

coeficiente de correlación se dice que es significativo si se

puede afirmar, con una cierta probabilidad, que es diferente

de cero, solo si al hacer la significancia bilateral (sig.

bilateral) el dato es menor a 0.05.

Según Cárdenas (2013) la gran ventaja de la correlación es

que toda la información de existencia de relación, fortaleza

y dirección aparece sintetizada en un coeficiente de

correlación (r) y un nivel de significación (sig.). El nivel de

significación: indica si existe o no relación entre dos

variables, cuando la significación es menor de 0,05 sí existe

correlación significativa. Si existe correlación

significativa debemos pasar a lo siguiente: El coeficiente de

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 43


INTELIGENCIA EMOCIONAL [IE] EN ESTUDIANTES DE LA CARRERA DE L.A. DEL TECNOLÓGICO DE MÉRIDA

correlación (r) puede oscilar entre -1 y +1. Cuanto más se

aleja de 0, más fuerte es la relación entre las dos variables. El

signo (positivo o negativo) de la correlación indica la

dirección de la relación.

Es decir, la correlación que apoya una Ho, es cero, un dato

mayor estaría aceptando Hi siempre sumándole que la sig.

bilateral sea menor a 0.05. En el caso de esta investigación

Hi = -.045, por lo que la hipótesis sería aceptada, sin

embargo, al desarrollar la sig. bilateral el dato es .579, lo que

rechazaría Hi. Por lo tanto, la hipótesis aceptada es: Ho: La

correlación entre el nivel de estudios de los estudiantes de

L.A. del I.T.M. y el nivel de dominio de la IE está debajo de

la media.

CONCLUSIÓN

Recordando la Hi afirma que La correlación entre el nivel de

estudios de los estudiantes de L.A. del I.T.M. y el nivel de

dominio de la IE es significativo, podemos concluir que no

es así, ya que la descripción entre las dos variables apenas

presenta un dato que lo aleja de esta afirmación. Mientras que

la Ho, que menciona que la correlación entre el nivel de

estudios de los estudiantes de L.A. del I.T.M. y el nivel de

dominio de la IE está debajo de la media.

Como diría Goleman (1995) necesitamos una nueva visión

del estudio de la inteligencia humana más allá de los aspectos

cognitivos e intelectuales que resalte la importancia del uso

y gestión del mundo emocional y social para comprender el

curso de la vida de las personas, y confirmamos con este

pequeño acercamiento en estudiantes, el dominio del

término, que es importante entender por qué las variables que

permiten un manejo adecuado del IE, se presentan distantes

en estos jóvenes.

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44 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 44-52 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294

LA REGIÓN TURÍSTICA DE LOS CENOTES DE YUCATÁN

García-Domínguez, Luis A.; Pérez-Garmendia, Gloria y Mejía-Velázco, Nelly

Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida. Departamento de Ciencias Económico- Administrativas. Licenciatura en

Administración. Av. Tecnológico S/N, Km 4.5 C.P. 91118, Mérida, Yucatán, México.

Autor de contacto: luisalbertogarciadominguez@gmail.com

Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018

Resumen

La posibilidad de construir una región a partir de elementos turísticos invoca la necesidad de entender los aspectos que

pudieran dar soporte al desarrollo local de un grupo de comunidades. El presente estudio analiza la posibilidad de concebir

una región a partir del eje turístico, considerando diferentes acepciones del concepto de región, el proceso de regionalización,

así como la determinación de las características de la región turística. El espacio geopolítico demarcado por los municipios

de Cuzamá, Homún y Tecoh en Yucatán, es objeto de estudio del presente trabajo, identificándose como estructura de análisis

de las comunidades, las dimensiones: natural, sociocultural, de infraestructura y servicios, así como la económica. Por último,

se presenta el apartado en el que se realizan las consideraciones finales respecto de la posibilidad de concebir una región

turística en los municipios seleccionados.

Palabras clave: Región, Turismo, Yucatán, Infraestructura, Comunidades

Abstract

The possibility of building a region of tourist interest implies the need to understand the aspects that can support the local

development of a group of communities. The present study analyzes the possibility of conceiving a region of the tourist

examination, the concept of regionalization, as well as the determination of the characteristics of the tourist region. The

geopolitical space demarcated by the municipalities of Cuzamá, Homún and Tecoh in Yucatán, object of study of the present

work, identifying as a structure of analysis of the communities the dimensions: natural, sociocultural, infrastructure and

services, as well as the economic one. Finally, the section in which final endings of the possibility of conceiving a tourist

region in the selected municipalities is presented.

Key Words: Region, Tourism, Yucatan, Infrastructure, Community

Planteamiento del problema

INTRODUCCIÓN

El presente estudio representa la culminación de una serie de

trabajos realizados en los municipios de Cuzamá, Homún y

Tecoh, pertenecientes al estado de Yucatán, México.

Como parte del proyecto se esbozó la posibilidad de

reproducir una metodología de desarrollo turístico que

agrupara a las tres demarcaciones geopolíticas mencionadas.

A partir de esa intencionalidad en los trabajos realizados, se

consideró la oportunidad de integrar a los municipios, como

una región homogénea, teniendo como eje al turismo y como

atractivo principal una posible ruta ciclista que los enlazara.

Para lo anterior, el presente esfuerzo intenta, desde una

perspectiva teórica, analizar las características de estos

territorios, a fin de establecer la posible existencia de una

región, con miras a ser considerada como tal por las

autoridades estatales y principalmente por los

desarrolladores y promotores turísticos de la entidad.

Objetivo

Construir una región turística a partir del análisis de las

dimensiones natural, sociocultural, económica y de

infraestructura y servicios, de tres municipios del estado de

Yucatán.

Con este objetivo, se busca establecer teóricamente una

nueva región para el estado de Yucatán que permita

identificar a un territorio continuo con características

comunes, como antecedente para la mejor planeación de un

desarrollo integral.

Justificación

Concebir una región tiene una importancia coyuntural en el

diseño de políticas y gestión administrativa del territorio. La

relevancia de la región y su entendido como eje articulador

de decisiones, es un elemento toral para la comprensión de

procesos vinculados a lo social y a lo económico, así como

su aplicación en el devenir de las comunidades.

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


LA REGIÓN TURÍSTICA DE LOS CENOTES DE YUCATÁN

En específico, para los municipios estudiados la posibilidad

de concebirse como un ente integrado implicaría la

oportunidad de acceder a beneficios de política pública que

se convertirían en elementos de apoyo para su desarrollo

económico y social. Aunado a lo anterior, el estudio pretende

generar un antecedente para futuras acciones de análisis y

toma de decisiones, en relación con posibles actividades

productivas vinculadas principalmente al sector turístico,

considerando los antecedentes recientes de estos municipios

que han puesto de manifiesto su interés por el desarrollo en

el ámbito señalado.

Marco teórico

El concepto de región

El concepto de región ha representado una de las

construcciones teóricas más llamativas en la palestra

académica de los últimos años.

Para Trejo (2010, p. 275) “definir región es una tarea delicada

por el carácter polisémico del concepto y por su naturaleza

multiescalar”. A partir del primero se esboza una región

provista de diferentes significados, derivado de una adopción

por parte de diversas disciplinas, que en el uso del concepto

advierten en él, lo que desde su óptica destaca, provocando

la diversidad señalada. Por su naturaleza multiescalar, la

región revela la posibilidad de ser analizada en diferentes

niveles geopolíticos, atrayendo bajo esta peculiaridad una

misma interrogante de definición.

El concepto de región, según Espejo (2003, p. 68) “se ha

enriquecido con las aportaciones de otros científicos que

comenzaron a tomar en consideración los condicionamientos

espaciales que afectaban a los fenómenos que ellos

estudiaban”.

En este tenor, se han identificado diferentes acepciones del

concepto región que han surgido en el discurrir histórico y

que prácticamente parten del significado de esta como un

ente natural básico de delimitación de espacios terrestres. Sin

embargo, este entendido académico dio paso a otro en el que

la intervención humana juega un papel de domino sobre el

escenario natural.

Respecto de la región geográfica, Espejo, (2003, p 74), señala

que:

…fue concebida como un espacio claramente

individualizado de sus ámbitos periféricos, por cuanto que

en él se produce una estrecha relación entre los elementos

físicos y humanos, conexión que se ha ido gestando a lo

largo de la historia y cuyo resultado más notable es la

configuración de un paisaje determinado.

Esta aseveración, pone énfasis en la importancia de la

interacción entre lo humano y lo físico, como elementos

torales de la reconceptuación de la región en la segunda mitad

del siglo pasado. Es posible, entonces empezar a concebir

una región donde los elementos físicos y humanos coexistan

y se interrelacionen revalorando sus aportaciones, abriendo

nuevas conceptualizaciones sobre el tenor.

Es en este punto, donde el estudio de la región aparece

provisto de elementos diversos al escenario natural y se nutre

de ejercicios de interacción entre lo humano y lo físico,

aportándole al concepto un grado mayor de complejidad.

La regionalización

A partir de la conceptuación de la región en sus diferentes

etapas evolutivas, es necesario determinar el proceso por el

cual una región adquiere su carácter como tal. Este proceso

complejo esboza la naturalidad y/o la complejidad de la

región con base en diversos factores.

Sanabria (2007, p 236) respecto de la regionalización señala

que:

…es una forma particular de ordenar el territorio, es

consecuencia de unos modelos de desarrollo que inducen

unas prácticas de interacción social; esto significa que la

política determina cómo se ocupa o aprovecha el suelo y

no que el ordenamiento espacial determina cómo se ocupa

o aprovecha el suelo y no que el ordenamiento espacial

determina las decisiones políticas.

Sin embargo, vale la pena acotar los tipos de regionalización

que pudieran surgir al utilizar el concepto en comento.

A este respecto Malamud, (2011, p. 220) señala que:

…es importante distinguir el regionalismo supranacional

del subnacional, definido como la cooperación

transnacional desarrollada entre entidades subestatales

como provincias o comunidades autónomas. Éste último se

conoce como microrregionalismo y suele relacionarse con

fenómenos sociales como las comunidades étnicas,

lingüísticas o culturales que están separadas por fronteras

estatales (como los catalanes españoles y franceses o

diversas tribus africanas) y con fenómenos políticos como

la paradiplomacia (las relaciones internacionales

realizadas por gobiernos subestatales como provincias y

municipios y, en algunos casos, por representantes de la

sociedad civil). Cuando no se especifica el prefijo, el

regionalismo es macro y se refiere al desarrollado entre

Estados.

Es necesario resaltar que la regionalización implica

diferentes entendidos, para lo cual es necesario identificar el

factor que soporta su objetivo, incluso dimensionándola

como un ente vivo. Así, frente a la concepción funcional de

la región, surgen planteamientos alternativos que observan a

los espacios geográficos como entes más activos que operan

sobre estructuras complejas, basadas en un sistema

productivo flexible, generación de economías de escala y

mayor control de la sociedad civil en los procesos de

desarrollo.

46 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


GARCÍA-DOMÍNGUEZ, L.A., PÉREZ-GARMENDIA, G. Y MEJÍA-VELÁZCO, N.

Bajo este tenor, como fenómeno implícito en la

regionalización surge la alternativa de un enfoque desde el

interior, más cercano a las vocaciones locales.

Respecto del desarrollo local endógeno Manet (2014, p. 37)

señala que:

…surge, no tanto como una teoría del desarrollo o del

crecimiento, sino como un nuevo paradigma del desarrollo

o una aproximación territorial al desarrollo que hace

referencia a los procesos de crecimiento y acumulación de

capital de una localidad o un territorio, que tiene cultura e

instituciones que le son propias y en las que se basan las

decisiones de ahorro e inversión.

Para esto, es necesario reorientar los esfuerzos locales,

articulándolos con el sentir de sus pobladores, a partir de

acuerdos soportados en elementos muchas veces históricos.

Así, para el desarrollo local es importante considerar el

soporte humano entrelazado con el escenario físico, con base

en una articulación efectiva de sus actores.

La región turística

El turismo, entendido como una actividad económica

compleja, aduce intrínsecamente la inherente necesidad de

ser concebido en un espectro que considere lo general y lo

específico, es decir el turismo en su connotación global

explicando su posicionamiento como artífice y actor de un

nuevo orden internacional mucho más homogéneo

(globalizado) enmarcado en el quehacer económico, y por

otro lado, el turismo en su esfera específica de interacción

con el individuo que necesita de estímulos de relajación o

diversión.

Esta distinción del contexto permite estudiar los

componentes estructurales del turismo en su connotación

económica global y establecer necesidades específicas para

una delimitación geopolítica, sea municipio, región, o

entidad.

Respecto del desarrollo turístico como alternativa para el

mejoramiento en la calidad de vida de las personas, García et

al, (2015, p. 64) señalan que:

…conlleva una serie de implicancias que es menester

considerar, desde las que abordan el tema como una

oportunidad de incorporación o aprovechamiento de los

recursos existentes y la revalorización de las vocaciones

locales, más cercana a una posición de desarrollo

endógeno; hasta la concepción del desarrollo turístico

como un ente independiente de las necesidades locales, las

cuales inercialmente, como consecuencia de su impacto, se

verán satisfechas por la derrama económica, generando

así automáticamente un esquema local de desarrollo, que

aunque ajeno y dependiente del entorno, permite

robustecer las estructuras económicas y mejorar a corto

plazo la calidad de vida de las personas.

El turismo entraña una gran complejidad, toda vez que su

naturaleza considera actores diversos, ubicados en

perspectivas diferentes y cuyos intereses más allá de su

complementariedad no necesariamente se encuentran,

impidiendo la consolidación de proyectos que

verdaderamente impacten en el sector.

Según Ivars (2000, p. 60) “debe destacarse que la imagen

turística de los espacios rurales se fundamenta en la

pervivencia de los rasgos tradicionales asociados con el

mundo rural y fácilmente identificables en los mensajes

promocionales y publicitarios propios de este tipo de

turismo”.

Con esos postulados reconocidos, el análisis regional se

enriquece y adquiere un valor de integralidad, considerando

no solo a los elementos tangibles del contexto, sino las

peculiaridades inherentes a una sociedad acostumbra a

trabajar y realizar sus actividades cotidianas de una manera,

que si bien han presentado algún rasgo de intencionalidad

turística, es necesario estudiar a profundidad si es factible una

mayor penetración de las actividades derivadas de este sector

y en qué medida se pueden contraponer a las costumbres

locales, o bien ser asimiladas e incorporadas naturalmente.

MATERIALES Y MÉTODOS

Se trató de un trabajo descriptivo que tomó como base tres

estudios previos sobre la Viabilidad de la reproducción del

proyecto francés “la loire à vèlo” en los municipios de

Cuzamá, Homún y Tecoh, que constituyeron el antecedente

directo y de los cuales se obtuvieron datos significativos que

permitieron el análisis de los municipios previamente

seleccionados, todos ubicados en el estado de Yucatán,

México.

Se consideró el análisis de los tres municipios bajo un

enfoque integral, a fin de verificar si sus características

permitían enfatizar la existencia de una región.

La estrategia general del proyecto incluyó la utilización de

tres técnicas enlazadas, cuyo resultado constituía un insumo

de la siguiente; así el análisis de contenido, realizado en

documentos públicos emitidos por instancias de gobierno

principalmente, se convirtió en antecedente para la

construcción de las guías de observación, y el resultado de

éstas permitió identificar a los actores principales a quienes

habría que entrevistar (Figura 1).

Figura 1 Estrategia general del estudio

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 47


LA REGIÓN TURÍSTICA DE LOS CENOTES DE YUCATÁN

Dimensiones del estudio

Con el objetivo de analizar y en su caso caracterizar a la

región, se consideraron cuatro elementos que fueron

utilizados como dimensiones de estudio en los análisis

previos y que se pensó que a priori podrían ser suficientes

para el examen de esta agrupación de municipios. (Figura 2)

Figura 2 Dimensiones del estudio

Área de estudio

Natural

Infraestructura y

servicios

Sociocultural

Econóimica

La fisiografía del municipio se caracteriza por ser una

Homún

llanura rocosa, encontrándose roca caliza en un 95.33%

El municipio se caracteriza por constituirse de roca

sedimentaria caliza en un 98.51%, lo que favorece la

formación de cenotes, tales como el Cenote San Antonio,

Tecoh el Cenote Chacanil, el Cenote Sacamucuy, el Cenote

Xocancol y el Cenote Xpoc. De igual forma se observó la

existencia de cavernas subterráneas, tales como la de

Tzabnáh.

Clima y vegetación

El municipio se ubica en una región clasificada como

cálida semiseca, con lluvias en verano, presentándose

Cuzamá sequías de medio verano, con una temperatura media anual

de 26.3° C y una humedad relativa promedio anual: en

marzo 66% y en diciembre 89%.

Con un clima cálido subhúmedo con lluvias en verano, el

88.25% de la vegetación del municipio está conformada

Homún

por selva, mientras que el 5.36% del suelo está destinado a

la agricultura, el 4.29% a zona urbana y el 1.72% a pastizal.

Con un clima cálido subhúmedo con lluvias en verano, de

Tecoh menor humedad, el 80.89% de la vegetación del municipio

está conformada por selva y el 0.56% por pastizal.

Flora y Fauna

Las especies predominantes en su fauna son: lagartijas,

mapaches, conejos, saraguatos, tuzas, sapos, iguanas,

víboras y tejones. Con relación a su flora existen porciones

Cuzama

clasificadas con vegetación secundaria, cuyas especies

arbóreas más abundantes son la ceiba, el bonete, el pochote

y la amapola.

Se observó un municipio con variedad de flora, en descuido

generalizado y fauna en el mismo tenor, principalmente

Homún

pequeños mamíferos como ardillas, mapaches, y

zarigüeyas.

Se observó una comunidad con una notoria variedad de

flora, poco cuidada y desordenada, existen porciones

consideradas como selva baja caducifolia, cuyas especies

más comunes son la amapola, la ceiba, el bonete, el

Tecoh

pochote, el zapote y el chacá. Respecto de la fauna, las

especies más abundantes son: ardillas, mapaches,

zarigüeyas, conejos y tuzas, asi como además de animales

domésticos, como perros y gatos en libertad.

Fuente: Garmendia et al. (2015) Viabilidad de la reproducción del proyecto

francés “La Loire à Vèlo” en el municipio de Cuzamá, Yucatán. García, L.

et al. (2015) Viabilidad de la reproducción del proyecto francés “La Loire à

Vèlo” en el municipio de Tecoh, Yucatán. Datos propios del municipio de

Homún.

Figura 3. Ubicación de la región en el estado de Yucatán

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

A continuación, de manera esquemática en las tablas 1, 2, 3

y 4 se presentan los principales resultados de la aplicación de

la estrategia general del estudio.

Tabla 1. Elementos representativos de la Dimensión natural

Municipio Elemento

Orografía e hidrografía

Se encontró un municipio con una superficie plana en su

totalidad, clasificado como llanura de barrera, con piso

rocoso o cementado, no encontrándose corrientes

Cuzamá superficiales de agua. En el subsuelo existen depósitos

conocidos como cenotes, tal es el caso del denominado

Xcalahá ubicado en el centro del municipio, además de los

de Chelentun, Chacsinik-che y Bojonchojol.

Tabla 2 Elementos representativos de la Dimensión Sociocultural

Municipio Elemento

Población y Fundación

Con una población actual de 4,967 habitantes, el municipio

de Cuzamá perteneció durante la época colonial al

cacicazgo de los Cupules. En el año de 1840 formó parte

del partido de Sotuta perteneciente al distrito de lzamal.

Actualmente municipio registra cerca de 2,880 habitantes

Cuzamá

mayaparlantes, lo que equivale al 65% de su población

aproximadamente. Para el año de 1846 se anexa al

municipio de Homún, y fue hasta 1870 que paso a formar

parte del partido de Acanceh. Para el año de 1918 adquirió

la categoría de municipio libre.

Con una población al 2010, de 7,257 habitantes, el

municipio de Homún, cuyo nombre en maya significa,

Cinco Tiernos, por Ho (cinco) y Mun (tierno), no tiene

datos precisos sobre su fundación, encontrándose

Homún antecedentes a la conquista, a partir de la cual su población

estuvo bajo el régimen de las encomiendas. Al 2010, en el

rango de cinco años y más, había 3,744 personas, hablantes

de lengua indígena, lo que representa casi el 52% de su

población.

48 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


GARCÍA-DOMÍNGUEZ, L.A., PÉREZ-GARMENDIA, G. Y MEJÍA-VELÁZCO, N.

Tecoh

Cuzamá

Homún

Tecoh

Cuzamá

Homún

Tecoh

Al año 2010 el municipio tenía una población de 16,200

habitantes, agrupando al 0.8% de la población de Yucatán.

Tecoh, cuyo significado en maya es “El lugar del puma”

cuenta con una historia ligada a la civilización maya, fue

en 1441 cuando se volvió comunidad, tras la división del

Pueblo Maya, pasando a formar parte de la provincia de

Chakán, antes de la llegada de los españoles. Sobre su

fundación, no hay datos exactos, después de la conquista

permaneció bajo el régimen de las encomiendas.

Espacios históricos de interés

Como espacios de interés se encuentran los monumentos

de Chuncanan, Xculab, Xknakán, la exhacienda de

Xcuchbalam y los templos de la Santísima Trinidad y de

San Francisco de Asís.

En la cabecera municipal están ubicados dos templos, uno

en honor a San Buenaventura, construido en el siglo XVII,

y el otro en honor a Santiago Apóstol; de igual forma, en

el municipio se encuentran tres zonas clasificadas como

arqueológicas y son Kampepen, Sión y Yalabau.

En la cabecera del municipio se encuentra un templo

erigido en honor de la Virgen de la Candelaria, construido

a partir de la época colonial, así como una capilla en honor

de la Santa Cruz y una parroquia dedicada a la Virgen de

la Asunción. Se encuentra también la zona arqueológica

denominada Mayapán. Dentro de los personajes históricos

del municipio destacan Don Roque Jacinto Herrera, quien

fuera el presidente municipal que inició la construcción del

Palacio Municipal. Destacan también en el teatro, los

profesores Aristeo Vázquez Delgado, Lorenzo Rosado

López y Pedro Escalante Palma "Pierrot"; y en la poesía

el Sr. Hernesto Herrera Alpuche, Kermit Garrido Díaz y el

profesor Eloy Garrido Manzanero.

Celebraciones importantes

De igual forma se realizan festejos como los aniversarios

de la Independencia de México el 16 de septiembre de cada

año y el aniversario de la Revolución mexicana el 20 de

noviembre. Las fiestas religiosas son en Semana Santa, el

día de la Santa Cruz el 3 de mayo, la fiesta en honor de la

Virgen de Guadalupe el 12 de diciembre, el día de Muertos

el 2 de noviembre y la fiesta en honor de Natividad de la

Virgen María, del 1 al 8 de septiembre.

Como parte de las fiestas populares destaca la llevada a

cabo en honor a San Buenaventura del 6 al 14 de julio,

además de las tradicionales en honor a la virgen de

Guadalupe el 12 de diciembre y las referentes a la identidad

nacional, como son el 16 de septiembre y 20 de noviembre.

Con respecto a las artesanías, destaca el urdido de hamacas

y la confección de huipiles bordados a máquina o a mano,

los cuales son usados en su mayoría por las mujeres

adultas, mismo que se coloca sobre el fustán, que consiste

en un medio fondo rizado sujeto a la cintura con pretina de

la misma tela, además de un rebozo en la cabeza y sandalias

como calzado. De igual forma los hombres, principalmente

los ancianos, acostumbran a vestir camiseta abotonada al

frente, pantalón holgado de manta cruda y sombrero de

paja.

Se celebran en el municipio, diversas festividades, tales

como la del dos de febrero, en honor a la Virgen de la

Candelaria, la del tres al cinco de mayo, dedicada a la Santa

Cruz, y la del seis al catorce de agosto, en honor a la Virgen

de la Asunción. Para el día de muertos se acostumbra a

colocar un altar en el lugar principal de la casa para ofrecer

a los difuntos la comida que más les gustaba y el tradicional

Mucbi Pollo.

Fuente: Garmendia et al. (2015) Viabilidad de la reproducción del proyecto

francés “La Loire à Vèlo” en el municipio de Cuzamá, Yucatán. García, L.

et al. (2015) Viabilidad de la reproducción del proyecto francés “La Loire à

Vèlo” en el municipio de Tecoh, Yucatán. Datos propios del municipio de

Homún.

Tabla 3. Elementos representativos de la Dimensión de infraestructura y

servicios

Municipio Elemento

Servicios médicos y hospitalarios

Cuzamá En el municipio existe una unidad médica del Instituto

Mexicano del Seguro Social (IMSS), la cual está

clasificada como de primer nivel, equivalente a medicina

general sin especialidades.

Homún Al 2010 el número de unidades médicas del municipio fue

de 2, integrado por 3 personas.

Tecoh Los servicios médicos del municipio se limitaban a 4

unidades médicas, con 9 personas de personal médico.

Servicios educativos

Cuzamá Existen 11 escuelas de educación básica (preescolar,

primaria y secundaria), y una de media superior

(bachillerato).

Homún En materia educativa contaba con 3 escuelas preescolares,

4 primarias, 2 secundarias, 1 bachillerato y ninguna

institución de educación superior

Tecoh En materia educativa contaba con 13 escuelas preescolares,

16 primarias, una primaria indígena, 6 secundarias, 1

bachillerato y ninguna institución de educación superior.

Agua potable

Cuzamá Respecto del servicio de agua solo existen 4 pozos

profundos como fuentes de abastecimiento de agua

potable, cuya capacidad de extracción es de 3.6 miles de

metros cúbicos por día y 665 tomas domiciliarias

domésticas, representando el 93% de hogares con agua

potable.

Homún Con relación al servicio de agua potable, se observó

insuficiencia considerando la dispersión de los

asentamientos humanos en el municipio.

Tecoh Con respecto al agua potable, se observó un servicio

insuficiente para la dispersión de los asentamientos

humanos en el municipio.

Infraestructura eléctrica, agua potable, drenaje, postal y

telefónica

La cobertura de servicios de energía eléctrica es de un 96%,

de agua de la red pública un 92% y drenaje un 36%. En el

municipio hay una agencia postal y el 20% de la población

Cuzamá

cuenta con teléfono domiciliario, además del servicio de

teléfono público bajo el palacio municipal, sin contar con

el creciente servicio de telefonía celular.

El total de hogares en 2010 ascendía a 1,807, sin embargo

2,154 personas, es decir el 32.6% de los individuos reportó

habitar en viviendas de mala calidad y espacio insuficiente,

así como un 80.8% (5,336 personas) reportó habitar en

viviendas sin disponibilidad de servicios básicos. En este

mismo sentido, el 52.6% de las viviendas no disponen de

Homún

drenaje, el 26.1% tienen solo un cuarto, el 5.5% no

disponen de agua entubada de la red pública, el 5.1% tienen

piso de tierra, el 4.3% viven sin ningún bien y el 2.0% no

disponen de energía eléctrica. Se observó la existencia de

alumbrado público tanto en la cabecera municipal como en

las comisarías.

El total de hogares en 2010 ascendía a 3,870, sin embargo

5,693 personas, es decir el 31.3% de los individuos reportó

habitar en viviendas de mala calidad y espacio insuficiente.

El 55.1% de las viviendas no disponen de drenaje, el 22.8%

Tecoh tienen solo un cuarto, el 5.8% no disponen de agua

entubada de la red pública, el 4.4% tienen piso de tierra, y

el 3.9% no disponen de energía eléctrica. Existe alumbrado

público tanto en la cabecera municipal como en las

comisarías, sin embargo, es insuficiente.

Infraestructura turística y transporte

No se tiene infraestructura turística y de servicios

adecuada, ofreciéndose por los pobladores, sin una

Cuzamá preparación profesional y sin la difusión pertinente de los

mismos. La red carretera del municipio tiene una longitud

de 96.1 Km.

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 49


LA REGIÓN TURÍSTICA DE LOS CENOTES DE YUCATÁN

No se cuenta con una infraestructura turística y de servicios

adecuada, que les permita satisfacer la demanda potencial,

ofreciéndose por los pobladores, sin una preparación

Homún

profesional y sin la adecuada difusión de estos. Para el

transporte desde Mérida hasta Homún únicamente existe el

servicio de vehículos colectivos.

En relación con el hospedaje, se destacan dos hoteles de

tres estrellas, sin embargo, no se encontraron servicios

turísticos, per se. El transporte desde Mérida hasta Tecoh

Tecoh

implica un recorrido de 37.5 km, con un tiempo estimado

de 36 minutos, para lo cual únicamente existe el servicio

de autobús y vehículos colectivos.

Fuente: Garmendia et al. (2015) Viabilidad de la reproducción del proyecto

francés “La Loire à Vèlo” en el municipio de Cuzamá, Yucatán. García, L.

et al. (2015) Viabilidad de la reproducción del proyecto francés “La Loire à

Vèlo” en el municipio de Tecoh, Yucatán. Datos propios del municipio de

Homún.

Tabla 4 Elementos representativos de la Dimensión económica

Municipio Elemento

Población económicamente activa

La Población Económicamente Activa (PEA) del

municipio ascendía al 2010 a 1,434 personas. La

actividad económica fluctúa entre el sector terciario, con

Cuzamá

un 39% de la población ocupada, el primario con un 30%

y el secundario, específicamente en la manufactura, con

un 30% de la población.

La Población Económicamente Activa del municipio de

Homún, ascendía en 2010 a 2,884 personas, de las cuales

2,825 se encontraban ocupadas, predominando la

Homún

realización de actividades secundarias. Para el 2014 los

ingresos brutos del municipio ascendieron a 39,107

(miles de pesos) lo que representa el 0.6% de la entidad.

La Población Económicamente Activa del municipio de

Tecoh, ascendía al 2010 a 6,263 personas, de las cuales

6,081 se encontraban ocupadas, predominando la

Tecoh

realización de actividades secundarias. Para el 2013, los

ingresos brutos del municipio ascendieron a 41,433

(miles de pesos) lo que representa el 1.3% de la entidad.

Pobreza

En relación con la pobreza, para el 2010, el 71.4% de la

población se encontraba en pobreza, el 52.8%

Cuzamá

presentaban pobreza moderada y el 18.5% estaban en

pobreza extrema, con 1,373 personas con carencia por

acceso a la alimentación, es decir el 24.2%.

En relación con la pobreza, para el 2010 el 72.9% de la

población se encontraba en pobreza, el 52.7% en

Homún

pobreza moderada y el 20.2% en pobreza extrema, con

1,441 personas con carencia por acceso a la

alimentación, es decir el 21.8%.

Con relación a la pobreza, para el 2010 el 60.5% de la

población se encontraba en pobreza, el 47.1% en

Tecoh

pobreza moderada y el 13.4% en pobreza extrema, con

4,505 personas con carencia por acceso a la

alimentación, es decir el 24.8%

Fuente: Garmendia et al. (2015) Viabilidad de la reproducción del proyecto

francés “La Loire à Vèlo” en el municipio de Cuzamá, Yucatán. García, L.

et al. (2015) Viabilidad de la reproducción del proyecto francés “La Loire à

Vèlo” en el municipio de Tecoh, Yucatán. Datos propios del municipio de

Homún.

CONCLUSIONES

A partir de las dimensiones estudiadas y de la continuidad

espacial, es evidente la existencia de rasgos comunes que

permiten establecer estrategias de organización territorial

como prospectiva para la creación y/o definición de una

región turística.

Los elementos naturales, de riqueza notoria, constituyen

factores primarios que pudieran ser aprovechados a partir de

una revaloración de sus componentes, dada su naturaleza

distintiva, sin embargo, no se ha identificado ni

dimensionado su potencial turístico, observándose descuido,

desorden y falta de limpieza, en los municipios.

En el aspecto social, se encontró una población de trato

amable, aunque de naturaleza desconfiada, no

identificándose en ella elementos personales y culturales, que

permitan asumir la posibilidad de que esta misma población

lograra incorporar a su cotidianeidad los rasgos básicos de

una comunidad con vocación turística.

Por otra parte, si bien existe fácil acceso entre los municipios

y la capital del estado, no es la misma situación en lo que se

refiere a las comisarías de éstos, dada la obsolescencia de las

carreteras, su mal trazado y su descuido. Aunado a lo anterior

es visible la falta de señalización de los servicios con que

cuentan los municipios, más allá de encontrase la existencia

básica de los mismos, los cuales no alcanzan a satisfacer las

necesidades de sus propios habitantes.

Los indicadores económicos denotan municipios con

carencias severas, considerando su nivel de pobreza, con una

población que, si bien se encuentra ocupada en su mayoría,

no percibe los ingresos suficientes que les permitan salir del

rezago en que se encuentran.

Más allá de la existencia de elementos que pudieran ser

transformados como base para un potencial desarrollo

turístico, es necesario establecer, en su caso, una estrategia

integral en la que participen los actores de las comunidades

en la que se establezcan acciones articuladas de gobierno y

sociedad civil, con miras a fortalecer la infraestructura básica

y el desarrollo humano. Bajo este esquema se plantea una

integración regional a partir de los anteriormente descritos,

basados en la atención de 5 supuestos básicos:

• Voluntad de los actores públicos estatales.

• Articulación política de los actores públicos municipales.

• Articulación social de los grupos representativos de las

comunidades.

• Generación de un plan de acción, que considere al

turismo como un factor de desarrollo local, inmerso en las

actividades que constituyen las vocaciones de los

municipios.

• Es necesario plantear la posibilidad de una estrategia en

la que se trabaje el fortalecimiento de las vocaciones

locales productivas, con una visión del turismo como

valor agregado transversal, independientemente de las

actividades económicas que se desarrollen, y por la otra,

en la gestión pública, la cual constituye el pilar para el

desarrollo de estas comunidades, toda vez que se percibe

la urgencia de mejorar las condiciones básicas de

comunicación carretera, así como la necesidad de contar

con mejores servicios de salud y propiciar la llegada de

servicios complementarios para el desarrollo de la

actividad turística.

50 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


GARCÍA-DOMÍNGUEZ, L.A., PÉREZ-GARMENDIA, G. Y MEJÍA-VELÁZCO, N.

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ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 52-58 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294

CALIDAD EN EL SERVICIO COMO FACTOR COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN EL SECTOR TIC:

PROPUESTA METODOLÓGICA

Díaz-Montes 1 , Annisel; Canto-Esquivel 2 , Ana M. y Pereyra-Chan 2 , Andrés

Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida. Departamento Ingeniería Industrial. Maestría en Planificación de Empresas y Desarrollo

Regional. Av. Tecnológico S/N, Km 4.5 C.P. 91118, Mérida, Yucatán, México. 1 Alumna de maestría, 2 Catedráticos.

Autor de contacto: amc.esquivel@gmail.com

Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018

RESUMEN

Las empresas desarrolladoras de software son importantes, por tanto, juegan un papel crucial para el desarrollo del país y en

particular del estado de Yucatán. Sin embargo, las empresas de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones se

enfrentan cada vez con mayores dificultades, que amplían el riesgo de permanecer en el mercado. Por esta razón, se propone

emplear la calidad en el servicio como factor competitivo de la empresa National Soft, específicamente en Mérida, Yucatán

para contribuir a marcar la diferencia con el resto de las empresas de este sector. El presente artículo discute las aplicaciones

y ventajas que esta herramienta tiene para las empresas del sector de las TIC. La metodología propuesta será no experimental,

de corte transversal y descriptiva determinando la percepción de los clientes localizados en la ciudad de Mérida, Yucatán

sobre la calidad en el servicio mediante un estudio de campo, se propone un enfoque cuantitativo, y se aplicará el instrumento

ServPerf, con escala de Likert. Finalmente, en la discusión se analiza el posible impacto de la calidad en el servicio en las

empresas TIC.

Palabras Clave: Competitividad, Calidad en el servicio, Industria TIC.

ABSTRACT

The software development companies are important, because they play a crucial role for the development of the country and

of the state of Yucatan. However, the Information and Communications Technologies companies are facing increasing

difficulties, which increase the risk of remaining in the market. For this reason, it is proposed to use quality in the service as

a competitive factor of the company National Soft, specifically in Mérida, Yucatán to help make a difference with the rest of

the companies in this sector. This article discusses the applications and advantages that this tool has for companies in the ICT

sector. The proposed methodology will be non-experimental, cross-sectional and descriptive, determining the perception of

clients located in the city of Merida, Yucatan, about quality in the service through a field study, a quantitative approach is

proposed, and the ServPerf instrument will be applied, with Likert scale. Finally, in the discussion the possible impact of

quality on the service in ICT companies is analyzed.

Key Words: Competitivity, Quality on the service, ICT Industry.

INTRODUCCIÓN

La sociedad actual se encuentra inmersa en una era digital,

las empresas se comunican cada vez más con sus clientes por

medio de internet y utilizan herramientas automatizadas para

desarrollar sus funciones financieras, productivas y de

control. Cada día surgen nuevas necesidades y problemáticas

que resolver, dando lugar a la búsqueda de nuevas soluciones

competitivas por medio de las Tecnologías de la Información

y las Comunicaciones (TIC), en este sentido el software es

imprescindible en estos tiempos. Dada esta situación, a las

empresas de desarrollo de software se les exige mayor

estandarización en sus procesos y metodologías de desarrollo

de software, con el fin de garantizar la calidad del producto

y servicio proporcionado y satisfacer las necesidades de sus

clientes a un precio justo y en un tiempo prudente.

De acuerdo con Juran y Gryna (1995) calidad es un conjunto

de características que satisfacen las necesidades del

consumidor, Montgomery (1996) se refiere a ella como el

grado hasta el cual los productos satisfacen las necesidades

de sus consumidores y Adriani, Biasco y Rodríguez (2003)

la definen como “atender los anhelos, necesidades y

aspiraciones de los clientes” (p.112).

De acuerdo con estos autores, se puede definir la calidad del

servicio como un constructo bastante complejo que se ha

determinado con base en resultados obtenidos de la

discrepancia entre las expectativas y percepciones de un

servicio; Por tanto se denomina calidad del servicio a la

dirección y grado de discrepancia entre la percepción del

cliente y sus expectativas, en términos de las dimensiones de

la calidad del servicio que pueden afectar el comportamiento

futuro de los consumidores (Parasuraman, Zeithaml y Berry,

1993).

En el sector empresarial, al igual que en todos los demás

sectores donde se habla del impacto de las TIC, se emiten

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


CALIDAD EN EL SERVICIO COMO FACTOR COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN EL SECTOR TIC: PROPUESTA METODOLÓGICA

diferentes puntos de vista acerca de las ventajas o desventajas

de la implantación de la tecnología, lo que hace que su

análisis resulte excesivamente importante. Con el uso de las

TIC en la economía actual y específicamente en las empresas,

el objetivo principal es desarrollar aspectos diferenciadores

que les permita ser competitivas.

De acuerdo con un informe del Gobierno del Estado de

Yucatán (2015), las Tecnologías de Información y

Comunicación en Yucatán cuentan con 184 unidades

económicas y generan 4,790 empleos en su sector y otros

sectores económicos. Las empresas dedicadas

específicamente al desarrollo de software en Yucatán son 57,

donde el 93% son de menos de 10 empleados. Ver tabla 1.

Tabla 1. Distribución por tamaños de empresa de desarrollo de software en

Yucatán 2014

Número de empleados Número de empresas Proporción

5 o menos empleados (micro) 37 65%

6-10 (micro) 16 28%

11-30 Pequeña empresa 3 5%

31-50 Mediana empresa 1 2%

TOTAL 57 100%

Fuente: Elaboración propia con datos del INEGI (2014)

Como se ha mencionado, la industria del software es una

parte importante de las TIC que está apenas despegando en

Yucatán. Las industrias basadas en tecnologías tienen

procesos de desarrollos largos y costosos; pocas empresas sin

apoyo pueden hacerles frente, aunado a ello un mercado local

y regional incipiente lo hacen aún más difícil.

Planteamiento del problema.

El siglo XXI se caracteriza por el comienzo de la era de la

innovación y tecnología, en la que la competitividad depende

de la capacidad que tienen las organizaciones para responder

a los cambios en el mercado y las fluctuaciones sociales,

políticas, económicas y financieras. Estas variaciones

cuentan con una gran velocidad soportada por la innovación

rápida y el uso de tecnología, de procesos/operación, así

como de información. Las empresas deben basar su

competitividad en la innovación de procesos, productos y

servicios, y de esta manera fortalecen sus capacidades y

desempeño con el objetivo de que sean difíciles de imitar por

los competidores (Cantú, 2011). Es decir, es necesario

además de ser eficiente y productivo contar con aspectos que

marquen una diferenciación.

Asimismo, Kotler y Armnstrong (2008) mencionan que una

de las formas más importantes de diferenciarse es mediante

la entrega de una calidad consistentemente más alta que la de

sus competidores. En este sentido la calidad en el servicio

constituye una ventaja competitiva potenciando la lealtad del

cliente hacia la empresa y su personal; que generalmente

cuesta menos que la mejora en la calidad del producto y es

más rápida y mejor percibida por el cliente. En la actualidad

no se concibe el crecimiento y desarrollo de las empresas sin

el uso de aplicaciones que automaticen sus procesos, con lo

cual el desarrollo de software toma más relevancia y se exige

a las empresas desarrolladoras, la aplicación de procesos que

garanticen a los clientes productos y servicios de calidad que

satisfagan sus necesidades a un precio y tiempo razonable.

Varios estudios han demostrado la importancia de la calidad

en las empresas de software para la competitividad (Herrera,

2007). El autor presenta un modelo que brinda elementos

para identificar las fuentes que pueden generar fortalezas

competitivas, con rubros como la calidad en el servicio y

calidad en el producto. Aldaco (2006) evalúa los factores que

influyen en el desarrollo de la industria del software y el

estado actual de la misma, sus resultados demuestran que la

calidad es un factor crítico en el desarrollo de la industria,

pero no se está acostumbrado a trabajar con ella, por lo que

es necesario profundizar en una cultura de calidad.

National Soft es una empresa mexicana, nacida en la ciudad

de Mérida, Yucatán, con quince años de experiencia en el

desarrollo, comercialización e implementación de software

especializados para la administración y control de las

empresas. Su propósito fundamental es solucionar las

necesidades de administración y control de las PYMES a

través de sus productos de software.

Actualmente cuenta con presencia comercial en México y

más de catorce países, ello se debe fundamentalmente a la

existencia de canales de distribución, formados por

distribuidores externos a la empresa, comprometidos con

ella, con la marca y con el producto que abren mercado

dentro y fuera del país. El crecimiento de la empresa se debe

en gran medida a sus más de 2000 distribuidores que

constituyen la cara de National Soft y de Soft Restaurant, su

producto más distintivo. Estos distribuidores brindan

capacitaciones, implementaciones y la promoción de los

productos de National Soft. Todo ello reflejado en un aporte

significativo, más de 25000 clientes alrededor del mundo.

Sin dudas la empresa refleja un crecimiento revelador, sin

embargo, en sus inicios se enfocaba a diseñar y comercializar

productos con un alto valor agregado, en el servicio de

capacitación, instalación y mantenimiento que

complementaba la venta. Actualmente y como consecuencia

del crecimiento de la empresa se ha quebrantado en cierta

medida ese servicio. Además de ello, la empresa se encuentra

afectada por la presencia de tiendas de venta de tecnologías

de la información que ofertan el producto proveniente de los

distribuidores mayoristas de la empresa. En este sentido

National Soft pasa a ser intermediario, y pierde el control

sobre la satisfacción y la promesa de calidad de la empresa

para con sus clientes, pues estas tiendas no son distribuidores

autorizados ni capacitados por la empresa, pero constituyen

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 53


DÍAZ-MONTES, A., CANTO-ESQUIVEL, A.M. Y PEREYRA-CHAN, A.

distribuidores con acceso a los canales de distribución

mayorista de National Soft y proveedores de servicios de

computo. Por ende es de suma importancia conocer las

percepciones de los clientes en relación a la calidad del

servicio que brinda National Soft y poder comprender cuáles

son las expectativas de los clientes y cuáles son las mayores

deficiencias del servicio que influyen negativamente en la

competitividad.

Objetivos

El presente trabajo se enfocará a evaluar la calidad en el

servicio como factor competitivo de la empresa National Soft

para realizar propuestas que contribuyan a mantener la

lealtad de los clientes. Para el logro de ello, se tendrán cinco

objetivos específicos que incluyen: (1) determinar la posición

competitiva de National Soft con respecto a las otras

empresas de la Cámara Nacional de la Industria Electrónica

de Telecomunicaciones y Tecnologías de la Información

(CANIETI), (2) determinar la percepción de los clientes

sobre la calidad en el servicio de la empresa con base en las

cinco dimensiones del modelo ServPerf, (3) determinar el

nivel de satisfacción de los clientes con el servicio percibido,

(4) identificar las dimensiones del modelo ServPerf que

presentan mayores deficiencias en la empresa y (5) diseñar

estrategias que permitan un mayor desempeño competitivo

de la empresa National Soft.

Justificación

El sector tiene un amplio potencial de desarrollo debido a que

el estado es el eje comercial del sureste de México y tiene

una economía con potencial de expansión. Además, el

desarrollar mecanismos que permitan su consolidación es

fundamental para lograr impactos a largo plazo en la

economía yucateca.

La relevancia de esta investigación radica en que es uno de

los primeros estudios que tiene por objeto evaluar las

percepciones de los clientes con respecto al servicio recibido

por parte de National Soft, una de las empresas más

reconocidas en el desarrollo de software para el sector

restaurantero; por lo que sentará las bases sobre el tema y

contribuirá a ampliar el cuerpo de conocimientos en materia

de calidad en el servicio del sector de las Tecnologías de

Información y Comunicaciones ( TIC).

De acuerdo con la conveniencia, esta investigación pretende

suministrar información a la empresa National Soft a partir

de la evaluación de la percepción de sus clientes en relación

con el servicio recibido, con el fin de contribuir a la detección

de las mayores deficiencias en este sentido y proponer

estrategias que permitan incrementar la lealtad de sus

clientes.

Por todo lo anterior, se pretende que esta investigación tenga

implicaciones prácticas que contribuyan a la mejora

competitiva de National Soft, por medio de la

comercialización de productos de alto valor agregado en

atención y servicio de óptima calidad a sus clientes.

Marco teórico

Competitividad

La importancia de estudiar la competitividad empresarial

radica en que el fortalecimiento y mejora de ésta depende en

su totalidad de las acciones que se lleven a cabo desde su

interior, por los directivos de la empresa, para que con ayuda

de otros factores que generen ventajas antes sus rivales,

puedan lograr una posición competitiva considerable. A

diferencia de ello, la competitividad a nivel país o sector se

ve afectada por los elementos macroeconómicos del

ambiente en su conjunto. Delgado (2007) señala que:

En la actualidad, la capacidad de competir lo es todo, pues

de esa capacidad se deriva la creación de riqueza, el

crecimiento económico y, por lo tanto, los empleos y la

mejoría de vida en los niveles de vida de una población.

(p.26)

Asimismo, Aragón y Rubio (2005) consideran que la

competitividad empresarial o denominada también éxito

competitivo de una empresa es la capacidad para, rivalizando

con otras empresas alcanzar una posición competitiva

favorable que permita la obtención de un desempeño superior

a las empresas de la competencia. A partir de las definiciones

anteriores se considera entonces a la competitividad como la

capacidad de la empresa para formular e implementar

estrategias, que le permitan ampliar o conservar, de forma

duradera, una posición sostenible en el mercado, la creación

de valor y la preferencia y satisfacción de sus clientes.

La calidad en el servicio como factor de la competitividad

Con la tecnología de la información se ha visto que las

empresas que establecen sistemas apropiados a sus

operaciones y relaciones con clientes, proveedores,

instituciones de crédito y otros receptores (Picazo y

Martínez, 1991), logran crear sólidas ventajas competitivas,

ya que pueden elevar la productividad. Laudon y Laudon

(2008) exponen que cuando las empresas logran uno o más

de sus objetivos de negocios, tales como, excelencia

operativa, nuevos productos, servicios y modelos de

negocios; buenas relaciones con clientes y proveedores, y

toma de decisiones mejorada, es muy probable que hayan

conseguido una ventaja competitiva.

De acuerdo con modelo: Factores explicativos del éxito

competitivo de Rubio y Aragón (2005), existen una serie de

54 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


CALIDAD EN EL SERVICIO COMO FACTOR COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN EL SECTOR TIC: PROPUESTA METODOLÓGICA

variables para medir la competitividad y explicar el éxito

competitivo en la que se aprecia la relación entre las

tecnologías de la información y la calidad en el servicio como

factores que contribuyen a la competitividad. (Ver figura 1).

Figura 1. Factores explicativos del éxito competitivo.

Fuente: Rubio y Aragón, 2005

De acuerdo con Thompson y Strickland (2001), se puede

considerar que existen varias fuentes de generación de

ventajas competitivas y plantean que entre ellos pueden estar:

elaborar un producto o servicio de alta calidad y proporcionar

un servicio superior a los clientes De esta manera surge en la

complejidad de las organizaciones un nuevo factor

competitivo basado en la calidad del servicio, para lo cual

deben desarrollar sus capacidades, a fin de que los servicios

sean un elemento de diferenciación.

En concordancia con lo antes expuesto, puede considerarse

que la calidad en el servicio puede contribuir a generar

diversos beneficios en una organización, como lo son el

incremento de la productividad, la motivación del personal y

la lealtad de los clientes. Sin embargo, la calidad del servicio

no es estática en el tiempo, sino que va evolucionando o

deteriorándose, por lo que debe estar evaluándose y

midiéndose frecuentemente con la finalidad de corregir de

manera oportuna las posibles desviaciones en la prestación

del servicio, así como establecer criterios de mejora continua,

pues como dice una frase común en mercadeo “el producto

convence pero el servicio enamora”, por lo cual es importante

fomentar una cultura de calidad en la organización para

promover la relación amable, cálida y confiable por la

satisfacción de las expectativas de los clientes.

Calidad en el servicio

La calidad en el servicio es un tema importante no sólo para

las empresas de servicio sino para toda la gama de empresas,

ya que aun en empresas de producción también existe una

cierta proporción de servicio. Aunque en las empresas de

servicios dada su naturaleza, la calidad es imprescindible y

puede en muchos casos marcar la diferencia en la selección

de los clientes de ser leales o no a los servicios que

proporcionan.

Cuatrecasas (2010) la define como:

El conjunto de características que posee un producto o

servicio, así como su capacidad de satisfacer los

requerimientos del usuario, el cual debe cumplir con las

funciones y especificaciones para las que ha sido diseñado

y debe ajustarse a las necesidades de los clientes. (p.17)

Se denomina calidad del servicio a la dirección y grado de

discrepancia entre la percepción del cliente y sus

expectativas, en términos de las dimensiones de la calidad del

servicio que pueden afectar el comportamiento futuro de los

consumidores (Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1993). La

calidad del servicio también es entendida como un

antecedente de la lealtad del cliente, lo que ha demostrado

que la satisfacción es un elemento intermedio entre los otros

dos constructos (Chao, 2008). De esta manera se considera

que una buena calidad otorgada en los atributos del servicio

conduce a una satisfacción general del cliente, y afianza su

lealtad.

Modelos conceptuales de calidad de servicio.

De acuerdo con Setó (2005), algunos de los modelos de

medición de la calidad del servicio de mayor difusión son el

modelo de diferencias entre las expectativas y las

percepciones, es decir, la escala de ServQual diseñada por los

investigadores Zeithaml, Parasuraman y Berry (1985),

difundida en sus numerosas publicaciones, y la escala de

ServPerf diseñada por Cronin y Taylor (1994).

Inicialmente se identificaron diez determinantes de la calidad

de servicio, así: Elementos tangibles, Fiabilidad, Capacidad

de respuesta, Profesionalidad, Cortesía, Credibilidad,

Seguridad, Accesibilidad, Comunicación y Compresión del

cliente. Luego de las críticas recibidas, estas diez

dimensiones al estar correlacionadas unas con otras

(Zeithaml, Parasuraman y Berry, 1993) fueron reducidas a

cinco: Confianza o empatía, entendida como la capacidad

para desempeñar el servicio que se promete de manera segura

y precisa en cuanto a la atención individualizada y cuidadosa

a los clientes; Fiabilidad, habilidad para ejecutar el servicio

prometido de forma fiable y cuidadosa; Responsabilidad,

seguridad, al inspirar buena fe, confianza, conocimiento y

cortesía por parte de los empleados; Capacidad de respuesta,

disposición para ayudar a los clientes y para prestarles un

servicio rápido; Tangibilidad, apariencia de las instalaciones

físicas, equipos, personal y materiales de comunicación. (Ver

figura 2).

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 55


DÍAZ-MONTES, A., CANTO-ESQUIVEL, A.M. Y PEREYRA-CHAN, A.

(2011) las tecnologías de la información se consideran como

la convergencia tecnológica de la computación, la

microelectrónica y las telecomunicaciones para producir

información en grandes volúmenes, y para consultarla y

transmitirla a través de enormes distancias. Engloba a todas

aquellas tecnologías que conforman la sociedad de la

información, como son, entre otras, la informática, Internet,

multimedia o los sistemas de telecomunicaciones.

Figura 2. Las cinco dimensiones del modelo ServQual.

Fuente: Oliva, 2005.

En la opinión de Casadesús et al. (2005) ServQual ha

generado críticas entre distintos autores que han cuestionado

fundamentalmente la valoración de las expectativas por los

problemas de interpretación que plantea a los encuestados y

porque suponen una redundancia dentro del instrumento de

medición, entre otras. Por ello Cronin y Taylor (1992; 1994)

estudiaron varios aspectos relativos a la medición de la

calidad en el servicio, concretamente investigaron la

capacidad de una escala exclusivamente en el resultado: la

escala ServPerf.

Este modelo emplea únicamente las 22 afirmaciones

referentes a las percepciones. “Reduce por tanto a la mitad

las mediciones con respecto al ServQual, por lo que supone

un menor costo. La calidad del servicio será tanto mejor

cuanto mayor sea la suma de dichas percepciones”

(Casadesús et al., 2005, p.45). De esta manera, el modelo

ServPerf presenta ciertas ventajas, entre las cuales se

mencionan las siguientes:

Requiere de menos tiempo para la administración del

cuestionario, pues sólo se pregunta una vez por cada ítem o

característica del servicio; las medidas de valoración

predicen mejor la satisfacción que las medidas de la

diferencia y el trabajo de interpretación y el análisis

correspondiente es más fácil de llevar a cabo, ya que se

fundamenta sólo en las percepciones, eliminando las

expectativas y reduciendo con ello el 50 % de las preguntas

planteadas por el método Servqual.( Morales y Casas, 2015,

pp. 234 – 235)

Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC)

Las Tecnologías de la Información y Comunicaciones (TIC)

constituyen herramientas que han permitido crear nuevas

formas de negocios, generar clientes potenciales y ser más

competitivas; algunas empresas han sabido aprovechar estos

beneficios exitosamente. Según investigaciones de la INEGI

La tecnología de la información incorpora cómputo,

comunicación, procesamiento de datos y otros medios para

transformar datos en información útil. El uso inteligente de

esta tecnología logra una mejora de la calidad y la

productividad, (Evans y Lindsay, 2011). El enriquecimiento

informativo y de conocimientos llega a ser el medio principal

para hacer crecer a los negocios, para transformarlos y

hacerlos más competitivos.

MATERIALES Y MÉTODOS

Se propone realizar una investigación descriptiva para

determinar las percepciones de los clientes localizados en la

ciudad de Mérida, Yucatán con base en la calidad en el

servicio de la empresa National Soft. Tendrá un enfoque

cuantitativo, se utilizará una muestra no probabilística de los

clientes de la empresa para aplicar las encuestas, se evaluarán

las cinco dimensiones de la calidad en el servicio, por medio

de la percepción de los clientes en relación con el servicio

recibido.

La investigación evaluará la calidad en el servicio como

factor competitivo de la empresa National Soft de acuerdo a

las percepciones de la calidad en el servicio, para cumplir con

el objetivo ya mencionado al inicio, este estudio se realizará

sin manipular las variables por lo que la investigación es no

experimental, descriptiva y de corte transversal. La unidad de

análisis será la empresa National Soft de Mérida, Yucatán y

se estudiará a través de sus clientes.

Se propone usar el instrumento ServPerf (Cronin y Taylor,

1992; 1994). Este instrumento puede cuantificar la calidad en

el servicio evaluando las percepciones de los clientes

mediante un cuestionario de 22 items. La escala de medición

se basa en las cinco dimensiones: Elementos tangibles,

Confiabilidad, Capacidad de respuesta, Responsabilidad,

Empatía. El cuestionario se adaptará para facilitar su

comprensión y contextualizarlo al sector TIC.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

El papel que juega el sector TIC en la economía no ha pasado

desapercibido en México. Durante los últimos años, el sector

ha crecido en importancia y se ha diversificado. En

definitiva, las TIC tienen el potencial para influir sobre cómo

las empresas coordinan sus actividades internamente,

comercializan sus productos y se aprovechan de la mejora en

la cantidad y calidad de información que se consigue de

forma más rápida y a un menor costo. En la actualidad

56 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


CALIDAD EN EL SERVICIO COMO FACTOR COMPETITIVO DE LAS EMPRESAS EN EL SECTOR TIC: PROPUESTA METODOLÓGICA

constituye un desafío que las empresas logren visualizar a las

TIC´s como una inversión que les permitirán ser

competitivas y no como un gasto innecesario.

Por otra parte, la calidad en el servicio en la actualidad

constituye una herramienta importante para muchas

empresas ya que la utilizan para poder posicionarse en el

mercado, pues brindar un excelente servicio puede contribuir

al éxito de las empresas si se centran en el servicio y no el

precio, pues la competencia en precios produce compradores,

pero no necesariamente clientes. Cualquiera puede bajar sus

precios, pero ofrecer a los consumidores algo valioso,

mientras se le otorga un servicio personalizado, mostrando

preocupación por sus intereses, hará que los clientes estén

dispuestos a pagar precios justos y a volver una y otra vez.

En este sentido la calidad es una ventaja competitiva que

contribuye a la permanencia en el mercado y al logro de

incrementos en las utilidades de la empresa. En economías

de servicio en donde se ofrecen productos y servicios iguales,

la calidad es básicamente la diferencia distintiva, genera

ventajas competitivas en las organizaciones por lo que resulta

importante canalizar y convertirla en un estilo de vida

empresarial.

Los análisis empíricos de cómo las TIC afectan

particularmente la industria de servicios son relativamente

escasos. Maliranta y Rouvineen (2003) comparan el impacto

del uso de las computadoras sobre la productividad laboral

en los sectores de manufacturas y servicios. Un 10% de

incremento en la participación de los equipos de computación

aumenta la productividad en un 1,8% en las manufacturas y

en 2,8% en los servicios. Licht y Moch (1999) establecen que

las inversiones en TIC tienen un efecto sobre la calidad de

los servicios más que sobre la productividad de la empresa

que emplea las TIC. En contraste, muy pocas investigaciones

estudian la relación de las TIC y la calidad en el servicio, así

como específicamente la calidad en el servicio que

proporcionan las empresas que conforman el sector de las

TIC, siendo el eslabón fundamental en la generación de

nuevas tecnologías. El uso efectivo de las tecnologías de la

información y las comunicaciones en el sector servicios

resultaría en mayor productividad, mejores procesos de

servicios, mayor calidad de los productos y de servicios,

reducción de costos, y menores tiempos de entrega.

Este estudio permitirá suministrar información a la empresa

National Soft a partir de la evaluación de la percepción de sus

clientes en relación al servicio recibido, con el fin de

contribuir a la detección de las mayores deficiencias en este

sentido y proponer estrategias que permitan elevar su

desempeño competitivo y lealtad de sus clientes. El servicio

al cliente es de vital importancia para el crecimiento de una

empresa, ya que es un factor diferenciador clave frente a la

competencia. Es por ello que este estudio contribuirá a la

mejora competitiva de National Soft, por medio de la

comercialización de productos de alto valor agregado en

atención y servicio de óptima calidad a sus clientes.

CONCLUSIONES

Este trabajo demuestra la importancia que tienen en Yucatán

las empresas desarrolladoras de software, pues generan un

alto valor agregado y aportan a la economía productos y

servicios esenciales para su modernización. Además, permite

conocer el impacto que puede generar la percepción de los

clientes para la consideración de la calidad en el servicio

como un factor competitivo en el sector TIC. Debido a la

contribución que genera el cluster de la industria del software

en Mérida, Yucatán, al desarrollo de la tecnología de

información en y como líder regional, el gobierno desarrolla

esfuerzos por potenciar esta industria. En este sentido, es

imprescindible que estas empresas se orienten no sólo a

ofertar un producto de calidad sino a fomentar una cultura de

calidad del servicio en la organización y para con sus

clientes, De esta forma la calidad en el servicio constituye un

elemento diferenciador que contribuye a la satisfacción de las

necesidades de los clientes y al posicionamiento y

permanencia en el mercado de las empresas del sector TIC.

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ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 59-64 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294

COMPOSICIÓN DE LOS RESIDUOS SÓLIDOS URBANOS EN EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA

Valladares-Gamboa, Guadalupe E.; Garrido-Vivas, Perla del G.; Peña-Bernal, Lorelia G. y Flores-Lizcano, Omar de J.

Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida. Departamento de Ingeniería Química-Bioquímica. Área de Desarrollo sustentable. Av.

Tecnológico S/N, Km 4.5 C.P. 91118, Mérida, Yucatán, México.

Autor de contacto: calakmul20@hotmail.com; guadalupe.valladares@itmerida.mx

Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018

RESUMEN

La metodología desarrollada en el Instituto Tecnológico de Mérida (ITM), Campus Norte y Poniente, para la determinación

de la composición de los RSU generados en el Instituto Tecnológico de Mérida, se basó en la aplicación de las Normas: NMX-

AA-015-1985, NMX-AA-022-1985 y la NMX-AA-019-1985, con el objetivo de generar información cualitativa y

cuantitativa, sobre la cantidad y características de los residuos sólidos urbanos (RSU) generados en la Institución, del muestreo

en ambos campus, se determina que son 25 componentes, que tienen los residuos sólidos urbanos en el ITM, de los cuales los

plásticos representan mayor porcentaje, siguiendo la materia orgánica y en tercer sitio el papel y cartón, de estos resultados,

se puede concluir que existe un porcentaje importante en los componentes de los residuos sólidos urbanos que se pueden

valorizar y reciclar, sin embargo, dista mucho todavía la recuperación de estos componentes generados en los RSU en el ITM,

ya que la falta de cultura ambiental entre el personal y alumnado, evita que estos porcentajes sean alcanzados, sin embargo,

los resultados son áreas de oportunidad para el Sistema de Gestión Ambiental dentro del Sistema ISO 14001-2004,

implementado en el ITM, ya que debe fortalecer la promoción de la cultura ambiental y la separación de los residuos desde

la fuente.

Palabra clave: Valorización, Composición, Reciclaje, Residuos Sólidos Urbanos.

ABSTRACT

The methodology developed at the Technological Institute of Merida (ITM), Campus North and West, was used to determine

the composition of the RSU generated at the Technological Institute of Mérida, based on the application of the Standards:

NMX-AA-015- 1985, NMX-AA-022-1985 and NMX-AA-019-1985, with the objective of generating qualitative and

quantitative information on the quantity and characteristics of urban solid wastes (RSU) generated in the Institution, both

campuses, it is determined that there are 25 components, which have urban solid waste in the ITM, of which the plastics

represent a higher percentage, following the organic matter and thirdly the paper and cardboard, of these results, it can be

concluded that there is a significant percentage in the components of urban solid waste that can be recovered and recycled,

however, the recovery of these components generated in the waste, in the ITM is far from complete, since the lack of

environmental culture among staff and students, prevents these percentages from being reached, however, the results are areas

of opportunity for the Environmental Management System within the ISO 14001-2004 System, implemented in the ITM, as

it should strengthen the promotion of environmental culture and the separation of waste from the source.

Key word: Valorization, Composition, Recycling, Urban Solid Waste.

INTRODUCCIÓN

En la naturaleza la basura no existe. Todo lo que un ser vivo

descarta es aprovechado por otros, reincorporándose a los

ciclos bio-geoquímicos del planeta. Pero los humanos cada

año producimos más desechos, saturando y contaminando los

sistemas naturales que no alcanzan a completar sus procesos

de degradación, debido a la cantidad de residuos generados e

incluso a los diferentes tipos de materiales que son vertidos

al medio ambiente.

En la actualidad existe un acelerado incremento de la

generación de residuos sólidos, debido principalmente al

desarrollo económico, la industrialización y a las diferentes

estrategias de mercadotecnia, esto conlleva al aumento

sostenido en el consumo, el cual ha impactado

significativamente en el volumen y la composición de los

residuos sólidos urbanos haciendo que esto sea un problema,

a nivel mundial.

En función de sus características y orígenes, se les clasifica

en tres grandes grupos: residuos sólidos urbanos (RSU),

residuos de manejo especial (RME) y residuos peligrosos

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


COMPOSICIÓN DE LOS RESIDUOS SÓLIDOS URBANOS EN EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA

(RP). Asimismo, la Ley General para la Prevención y Gestión

Integral de los Residuos (LGPGIR), subclasifica a los

residuos sólidos urbanos (RSU) en orgánicos e inorgánicos.

Los residuos sólidos urbanos (RSU), se definen como

aquellos generados en las casas habitación, que resultan de la

eliminación de los materiales que utilizan en sus actividades

domésticas, de los productos que consumen y de sus envases,

embalajes o empaques; los residuos que provienen de

cualquier otra actividad dentro de establecimientos o en la vía

pública que genere residuos con características domiciliarias,

y los resultantes de la limpieza de las vías y lugares públicos,

siempre que no sean considerados por esta Ley como

residuos de otra índole (Ref. 2).

aprovechamiento en la región Noroeste es quien presenta el

porcentaje más alto con un 54.79% y la región Noreste es

quien presenta el menor porcentaje con el 33.75%, los

residuos orgánicos están comprendidos entre el 22.83 y

42.98%, el porcentaje mayor de orgánicos se encuentra

presente en la región Noreste y el menor en la región Sureste,

los otros residuos varían ente el 13.95% y el 38.57% del total,

quien genera el porcentaje mayor es la región Sureste y el

menor la región Noroeste.

Los residuos sólidos urbanos (RSU) de acuerdo con su

origen, pueden provenir de diferentes fuentes, como son las

domésticas, comerciales, industriales, agrícolas, y

municipales, entre otras. La composición de los residuos

sólidos urbanos es un parámetro de gran importancia para

proponer su manejo enfocado a la valorización, y poder

dimensionar adecuadamente las plantas de tratamiento de los

RSU.

La composición de los RSU no es homogénea en todo el

territorio nacional, sino que responde a la distribución de

hábitos de consumo y poder adquisitivo de la población

(Sancho y Cervera, 1999), así como a la zona geográfica en

donde se generen, el clima, la época del año y los aspectos

culturales de cada región.

En el 2012, el INECC (SEMARNAT) realizó el diagnostico

básico para la gestión integral de residuos, donde obtuvo a

nivel nacional, los porcentajes de la composición de los RSU,

reportando 34% de residuos susceptibles de

aprovechamiento, 52.4 % para residuos orgánicos, y 13.5%

para otros residuos. Dentro de los residuos susceptibles de

aprovechamiento se encuentran: papel, cartón,

otros productos de cartón, plásticos, vidrio, aluminio, metales

ferrosos y otros metales no ferrosos, Figura 1.

Figura 2.- Composición de los RSU por Región.

Fuente: Diagnóstico Básico para la Gestión Integral de Residuos, (2012).

De acuerdo con la información generada por el INECC en el

2012, se estimaron los porcentajes de reciclaje en algunas

ciudades del país, en la Figura 3, se puede apreciar que

Yucatán recicla solo el 0.02 % de los RSU generados en todo

el estado, mientras que Chiapas y San Luis Potosí presentan

el mayor porcentaje de reciclaje de sus residuos con el 0.86

y 1.41 % respectivamente.

Figura 1. Composición de los RSU en México, 2012.

Fuente: Dirección General de Equipamiento e Infraestructura en Zonas

Urbano-Marginadas, Sedesol. México. 2013.

Con base en los datos de la composición de los RSU, el

INECC, también presenta en su diagnóstico básico, la

composición de los RSU por región, Figura 2, en donde se

puede observar que los residuos susceptibles de

Figura 3.- Porcentaje de Reciclaje de los RSU por Estado

Fuente: Diagnostico básico para la gestión integral de los residuos (2012)

Desde el punto de vista ambiental y de salud pública, el

manejo adecuado de los residuos en las etapas que siguen a

su generación permite mitigar los impactos negativos sobre

60 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


VALLADARES-GAMBOA, G.E., GARRIDO-VIVAS, P.G., PEÑA-BERNAL, L.G. Y FLORES-LIZCANO, O.J.

el ambiente, la salud y reducir la presión sobre los recursos

naturales.

El reciclaje representa una forma de tratamiento de los RSU,

enfocada en convertir un residuo en un producto útil o

reusable en procesos productivos (en muchos casos, una

mercancía). De acuerdo con la gestión de los residuos, este

tiene la ventaja de reducir el volumen de materiales que

requieren ser recolectados, transportados y dispuestos en

sitios adecuados. Por su parte la valorización de los residuos

también disminuye el consumo de materias primas,

electricidad y agua, entre otros insumos, que serían

necesarios para la extracción y procesamiento de nuevos

materiales.

Las escuelas públicas son sitios en donde se genera

diariamente una gran cantidad de residuos sólidos urbanos de

diferente composición, se espera que un porcentaje

considerable de éstos sea factible de ser valorizados y

aprovechados mediante procesos de reciclaje.

El Instituto Tecnológico de Mérida (ITM), implementó el

Sistema de Gestión Ambiental dentro del Sistema ISO

14001-2004, desde el 2010, el cual ha logrado grandes

avances en la separación y clasificación de los residuos

sólidos urbanos generados por la población tecnológica, sin

embargo, se requiere promover e impulsar un programa para

la cultura ambiental, que permita establecer las acciones y

actividades a seguir, para la separación de todos los residuos

susceptibles de ser valorizados, por lo que Proyecto

“Reciclaje De Residuos Valorizados en el Instituto

Tecnológico de Mérida”, contempla implementar los

lineamientos y estrategias para separar, clasificar, reutilizar,

reciclar los residuos sólidos urbanos en el ITM, a través de la

promoción de una cultura ambiental entre la sociedad

tecnológica. Se estima que la generación de RSU, en el IT

Mérida es de 65.46 toneladas por mes (Fuente, IT Mérida).

Para cualquier tipo de reciclaje de los residuos sólidos

susceptibles de ser valorizados, se requiere efectuar la

caracterización de los RSU, la cual incluye la determinación

de la composición de los RSU generados, aplicando las

Normas: NMX-AA-015-1985 (Protección al Ambiente-

Contaminación del Suelo- Residuos Sólidos Municipales -

Muestreo – Método de Cuarteo) y la NMX-AA-022-1985

(Protección al Ambiente-Contaminación del suelo–Residuos

sólidos Municipales-Selección y Cuantificación de

Subproductos) y la NMX-AA-019-1985 (Protección al

Ambiente-Contaminación del Suelo. Residuos Sólidos

Municipales-Peso Volumétrico-In Situ), con la aplicación de

estas tres normas se pueden obtener datos confiables para el

manejo de los residuos sólidos urbanos.

En el presente trabajo se detalla la metodología y el análisis

de la composición de los residuos que se generan en los dos

planteles pertenecientes al Instituto Tecnológico de Mérida,

Campus Norte y Campus Poniente, como paso previo a la

implementación del proyecto de reciclaje, en donde se

pretende disminuir los volúmenes de residuos generados y

por consecuencia los costos por recolección y disposición de

ellos. Y así contribuir con el cumplimiento de los objetivos

del Sistema de Gestión Ambiental dentro del Sistema ISO

14001-2004.

MATERIALES Y MÉTODOS

En este apartado, se describe la caracterización de residuos

sólidos, así como la metodología realizada en el Instituto

Tecnológico de Mérida Campus Norte y Poniente, con el

objetivo de generar información cualitativa y cuantitativa,

sobre la cantidad y características de los residuos sólidos

urbanos (RSU) generados, mediante los métodos descritos en

las Normas Mexicanas: NMX-AA-15-1985, Protección al

ambiente- Contaminación del Suelo- Residuos Sólidos

Municipales- Muestreo- Método de Cuarteo, México, 1985,

Dirección General de Normas, SECOFI. NMX-AA-22-1985,

Protección al ambiente- Contaminación del Suelo- Residuos

Sólidos Municipales- Selección y Cuantificación de

Subproductos, México, 1985, Dirección General de Normas,

SECOFI. NMX-AA-019-1985, Protección al Ambiente-

Contaminación del Suelo. Residuos Sólidos Municipales-

Peso Volumétrico-In Situ, México, 1985, Dirección General

de Normas, SECOFI.

Siguiendo el procedimiento de dichas normas mexicanas se

requiere el siguiente material y equipo para determinar la

cantidad de residuos valorizables (subproductos) contenidos

en los residuos sólidos urbanos generados en el Instituto

Tecnológico de Mérida, los cuales son: balanza analítica,

báscula de piso con capacidad de 200 kg., balanza granataria

con capacidad para 20 kg y sensibilidad de 1 gr., bolsas o

botes de residuos generados en un día, bolsa de polietileno,

cédula de campo o bitácora, cubre bocas, escobas, palas,

guantes, zapatos cerrados, batas de laboratorio, marcadores,

recogedor, tambo de plástico de forma cilíndrica con

capacidad de 200 litros.

Para efectuar este método de cuarteo, participaron los

alumnos del sexto semestre, de la materia de Gestión de

Residuos de la carrera de Ingeniería Ambiental, de la

Institución, los alumnos de servicio social y de residencia

profesional. Cabe mencionar que primero se desarrolló este

método en el campus norte y a la semana siguiente en el

campus poniente.

De acuerdo con este método, primero se recolectan los botes

conteniendo los residuos sólidos generados, estos son

pesados y se vacían formando un montón, sobre un área plana

horizontal de 4 x 4 metros de cemento pulido. El montón de

residuos sólidos se traspalea con palas hasta

homogeneizarlos, cuidando despedazar aquellos residuos

voluminosos que se encuentran en los residuos, una vez

homogéneos, se divide el montón en cuatro partes

aproximadamente iguales A, B, C, D (Figura 4) y se eliminan

las parte opuestas A y C o B y D, repitiendo esta operación

hasta dejar un mínimo de 50 kg, (NMX-AA-15-1985), con

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 61


COMPOSICIÓN DE LOS RESIDUOS SÓLIDOS URBANOS EN EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA

los cuales se debe hacer la selección de subproductos de

acuerdo a la NMX -AA-22-1985. De las partes eliminadas

del primer cuarteo, se toman 10 kg. aprox. de residuos sólidos

para los análisis físicos, químicos y biológicos, con el resto

se determina el peso volumétrico de los residuos sólidos "in

situ" (NMX-AA-19-1985).

Figura 4. Cuarteo de los residuos sólidos.

Fuente: Elaboración propia con datos NMX-015-1985.

Con base en lo anterior, el procedimiento utilizado para el

cuarteo, la selección y cuantificación de los residuos sólidos

urbanos, de ambos campus es la siguiente:

1. Se define el tamaño de la muestra, utilizando los residuos

de un día, en el campus norte y poniente del Instituto

Tecnológico de Mérida, con la recolección de todos los

botes de 200 litros utilizados para el almacenamiento

interno de estos.

2. En cada campus se selecciona un área pavimentada que

tenga una superficie suficiente (4x4 metros) para efectuar

el cuarteo.

3. Todos los botes de 200 litros conteniendo los residuos

generados, se trasladan al área seleccionada para el

cuarteo.

4. Se pesan todos los botes acopiados y se registran los

pesos en Kilogramos.

5. Después de pesar cada bote, se vacía el contenido en el

área seleccionada para el cuarteo.

6. Se mezclan todos los residuos, despedazando los residuos

voluminosos manualmente (cajas de cartón, bolsas de

plásticos, unicel, etc.), haciéndolos más pequeños, para

lograr homogenizar con los demás residuos.

7. Después de mezclar muy bien todos los residuos, se

realiza el cuarteo, dividiendo en cuatro el montón de

residuos, eliminando dos de los montones, los de

sentido opuesto, volviéndolos a mezclar, repitiendo esta

operación en dos ocasiones, hasta calcular que el

montón tuviera cerca de 50 kilogramos.

8. El último de los montones eliminados es utilizado para

determinar el peso volumétrico de los residuos sólidos

urbanos, estos se depositan en un bote de plástico de

200 litros, sin hacer presión se levanta a una altura

máxima de 10 cm y se deja caer tres veces

consecutivamente de manera que se llenaran los

espacios vacíos en dicho recipiente. Se tara el recipiente

(W 1 ), y se pesa el recipiente lleno (W 2 ), y por diferencia

se obtiene el peso de los residuos (W= W 2 -W 1 ). La

densidad o peso volumétrico (Pv) de los residuos

sólidos urbanos se obtiene dividiendo el peso de los

residuos (W) entre el volumen del recipiente (V),

Pv=W/V, reportándose en kilogramos por m 3 .

9. El resto de los residuos, que queda del último cuarteo,

es separado y clasificado todos los materiales que se

puedan observar, se seleccionan y guardan en bolsas

trasparentes, identificándolos por su nombre a cada uno,

entre ellos se puede citar los siguientes: papel, cartón,

madera, residuos de jardinería, restos de alimentos,

plásticos, metales, vidrio, aluminio, cenizas, etc.

10. Previamente a la separación y clasificación, se taran las

bolsas transparentes vacías.

11. Con ayuda de una báscula, se van pesando las bolsas

trasparentes, y se registran los pesos de cada uno de los

componentes de los residuos.

12. Finalmente se calcula el porcentaje de cada

componente, teniendo en cuenta los datos del peso total

de la muestra (W t ) y el peso de cada componente (Pi).

El resultado obtenido al sumar los diferentes

porcentajes debe ser como mínimo el 98 % del peso

total de la muestra (W t ), en caso contrario se debe

repetir la determinación.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Con base en la metodología y procedimiento descrito

anteriormente, a continuación, se presentan los resultados del

cuarteo, selección y clasificación de los componentes de los

residuos sólidos urbanos generados en el Instituto

Tecnológico de Mérida.

En el campus norte se seleccionó un área de 16 m 2 ,

pavimentada, ubicada enfrente del laboratorio de química

(edificio H), en el día propuesto, se acopiaron 61 botes de

200 litros, con un peso total de 939.2 kg., y 24 bolsas negras

jumbo (90x120 cm), que pesaron 83.081 kg, haciendo un

total de 1,022.281 kg. de residuos acopiados para el

muestreo.

En el campus poniente, se utilizó el área donde se almacenan

los residuos sólidos urbanos la cual tiene una superficie

mayor a los 16 m 2 que marca la norma, el muestreo se realizó

en un día habitual de clases, en total se recolectaron 11 botes

de 200 litros, que pesaron 59.6 Kg. y 3 bolsas negras jumbo,

62 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


VALLADARES-GAMBOA, G.E., GARRIDO-VIVAS, P.G., PEÑA-BERNAL, L.G. Y FLORES-LIZCANO, O.J.

pesando 17.741 Kg por todas, haciendo un total de 77.341

kg.

De acuerdo con los diferentes materiales separados, se

observa que solo se identifican 18 tipos de componentes en

los residuos del campus norte (Tabla 1). Es conveniente

señalar que los residuos valorizables son aquellos que pueden

recuperar un valor comercial o poder calorífico de los

componentes de los residuos, por lo que de este listado se

consideran como susceptibles a su valorización la materia

orgánica, el PET, el papel y cartón, el vidrio, la lata de

aluminio y el papel laminado. En la Tabla 1 se muestra que

el mayor porcentaje de la composición de los residuos

generados en el campus norte es la materia orgánica que

representa el 32.67 %, seguido de los plásticos con 29.70 %

(PET, plástico película y rígido, polipropileno y

poliestireno), donde el PET tiene el porcentaje más alto de

19.8%, luego el papel y cartón con 10.56 %, y en menor

proporción el vidrio transparente con 7.26 % y el papel

sanitario con 6.6%, el polvo fino con 5.94 %, la lata de

aluminio con 4.62%, los de menor porcentaje son el papel

laminado con 1.32 %, y los más bajos son el cartón encerado

y el metal ferroso con 0.66% cada uno. El total del peso de la

muestra fue de 30.3 kg.

Tabla 1. Composición de los residuos sólidos urbanos generados en el

campus norte del ITM.

Núm. Componente Peso (kg) Porcentaje

1 PET 6.0 19.80%

2 Madera 4.6 15.18%

3 Residuos jardinería 4.1 13.53%

4 Vidrio Transparente 2.2 7.26%

5 Papel Sanitario 2.0 6.60%

6 Polvo fino 1.8 5.94%

7 Lata de aluminio 1.4 4.62%

8 Cartón 1.2 3.96%

9 Papel 1.2 3.96%

10 Residuos alimenticios 1.2 3.96%

11 Plástico Película 1.0 3.30%

12 Plástico rígido 1.0 3.30%

13 Papel Periódico 0.8 2.64%

14 Polipropileno 0.6 1.98%

15 Papel Laminado 0.4 1.32%

16 Poliestireno 0.4 1.32%

17 Cartón Encerado 0.2 0.66%

18 Metal Ferroso 0.2 0.66%

Total 30.3 100%

En esta Tabla 2, se aprecia que los componentes identificados

en los RSU del campus poniente, fueron 24, el peso total de

la muestra fue de 9.391 Kg., analizando los porcentajes de

cada componente de los residuos, se puede observar que el

papel y cartón representan el 26.6 % del total, seguido de los

plásticos (PET, plástico película y rígido, poliestireno,

polipropileno, y poliuretano), con una suma de 19.52 %,

(siendo el de mayor proporción el PET Con 19.82% seguido

del polipropileno con 5.85%), luego sigue el papel sanitario

con 16.49%, de ahí le siguen los polvos finos con 4.26%, la

materia orgánica (madera, pelo, residuos alimenticios) con

4% y la lata de aluminio, el papel laminado y el el tetra pack

con 3.72% cada uno, el pañal desechable con 3.12 %, los de

menor proporción son el vidrio con 2.80% y el metal ferroso

con 1.19%, y los más bajos son el material cerámico con

0.19% y el vinil con 0.03%.

Tabla 2. Composición de los residuos sólidos urbanos generados en el

campus poniente del ITM.

Núm. Componente Peso (kg) Porcentaje

1 PET 1.750 18.62%

2 Papel sanitario 1.550 16.49%

3 Papel 1.050 11.15%

4 Cartón 0.950 10.11%

5 Plástico Película 0.550 5.85%

6 Polipropileno 0.550 5.85%

7 Polvos Finos 0.400 4.26%

8 Lata de aluminio 0.350 3.72%

9 Papel Laminado 0.350 3.72%

10 Residuos alimenticios 0.350 3.72%

11 Tetra pack 0.350 3.72%

12 Pañal desechable 0.290 3.12%

13 Vidrio 0.260 2.80%

14 Plástico Rígido 0.180 1.95%

15 Poliestireno 0.150 1.59%

16 Metal Ferroso 0.110 1.19%

17 Trapo 0.080 0.87%

18 Hule 0.036 0.38%

19 Cartón Encerado 0.030 0.36%

20 Madera 0.030 0.28%

21 Material Cerámico 0.020 0.19%

22 Poliuretano 0.003 0.03%

23 Vinil 0.003 0.03%

24 Pelo 0.001 0.01%

Total 9.393 100.00%

Sumando los valores de las Tablas 1 y 2, podemos determinar

la composición total de los residuos sólidos urbanos

generados en el Instituto Tecnológico de Mérida, Tabla 3.

Tabla 3. Composición total de los residuos sólidos urbanos generados en el

ITM.

Núm. Componente Peso (kg) Porcentaje

1 PET 7.750 19.52%

2 Madera 4.630 11.66%

3 Residuos jardinería 4.100 10.33%

4 Papel Sanitario 3.550 8.94%

5 Papel 3.050 7.68%

6 Vidrio Transparente 2.460 6.21%

7 Polvo fino 2.200 5.54%

8 Cartón 2.150 5.41%

9 Lata de aluminio 1.750 4.41%

10 Plástico Película 1.550 3.90%

11 Residuos alimenticios 1.550 3.90%

12 Plástico rígido 1.180 2.98%

13 Polipropileno 1.150 2.89%

14 Papel Laminado 0.750 1.89%

15 Poliestireno 0.549 1.38%

16 Tetra pack 0.350 0.88%

17 Metal Ferroso 0.310 0.79%

18 Pañal desechable 0.290 0.74%

19 Cartón Encerado 0.230 0.59%

20 Trapo 0.080 0.21%

21 Hule 0.040 0.09%

22 Material Cerámico 0.020 0.05%

23 Poliuretano 0.003 0.01%

24 Vinil 0.003 0.01%

25 Pelo 0.001 0.00%

Total 39.696 100.00%

De estos datos se determina que son 25 componentes, que

tienen los residuos sólidos urbanos en el ITM, los valores que

mayor porcentajes en peso representan son los plásticos

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 63


COMPOSICIÓN DE LOS RESIDUOS SÓLIDOS URBANOS EN EL INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA

(PET, plástico película y rígido, poliestireno, polipropileno,

y poliuretano) con 30.69%, siguiendo la materia orgánica y

en tercer sitio el papel y cartón con 13.19%, el vidrio

transparente con 6.21%, la lata de aluminio 4.41 %, si

observamos hay componentes con valores más altos que el

vidrio y la lata, sin embargo, estos no tienen valor comercial,

por lo que solamente se analizan los que se pueden valorizar.

PET

Madera

Residuos jardinería

Papel Sanitario

Papel

Vidrio Transparente

Polvo fino

Cartón

Lata de aluminio

Residuos alimenticios

Plástico Película

Plástico rígido

Polipropileno

Papel Laminado

Poliestireno

Tetra pack

Metal Ferroso

Pañal desechable

Cartón Encerado

Trapo

Hule

Material Cerámico

Vinil

Poliuretano

Pelo

0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00%

Figura 5.- Comparación de los componentes de RSU en todo el ITM

CONCLUSIONES

Del análisis de los resultados obtenidos se puede concluir que

existe un porcentaje importante en los componentes de los

residuos sólidos urbanos que se pueden valorizar y reciclar,

siendo los más representativos los plásticos, la materia

orgánica, el papel, el cartón y la lata de aluminio, si se

considera la generación total de 65.46 toneladas mensuales

de RSU, se estima que se pueden obtener mensualmente 8.5

ton de papel y cartón, 12.7 ton de PET, 2.88 Ton de latas y

6.95 ton de materia orgánica, que se puede procesar para la

elaboración de composta, los porcentajes de esta

caracterización, son alentadores para la comunidad

tecnológica, dada la recuperación económica de la venta de

estos subproductos de los RSU, sin embargo, dista mucho

todavía la recuperación de estos componentes generados en

los RSU, ya que la falta de cultura ambiental entre el personal

y alumnado, evita que estos porcentajes sean alcanzados, sin

embargo, los resultados son áreas de oportunidad para el

Sistema de Gestión Ambiental dentro del Sistema ISO

14001-2004, implementado en el ITM, ya que debe fortalecer

la promoción de la cultura ambiental y la separación de los

residuos desde la fuente, el reto es muy grande pero muy

posible de lograr, si toda la comunidad contribuye con su

participación en la separación y clasificación de los residuos

sólidos urbanos generados. Estos resultados también

permiten a la administración de la Institución, tomar

decisiones respecto a las políticas a seguir respecto a la

minimización o eliminación de algunos residuos

(poliestireno y polipropileno) que son generados y que se

pueden suprimir al utilizar vasos y platos de plástico o

cerámica en la cafetería y oficinas y evitar el uso de popotes

en los refrescos embotellados.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Alcántara V., Cruz I. y Santos E. (2005). Caracterización y

cuantificación de los residuos sólidos en Ciudad

Universitaria. Memorias. Congreso Interamericano de

Residuos. Mérida, Yucatán. 4 al 7 de mayo, 2005. 1-88

Diario Oficial de la Federación (2004). Ley General para la

Prevención y Gestión Integral de los Residuos. México.

SEMARNAT.

Diario Oficial de la Federación (2006). Reglamento de la Ley

General para la Prevención y Gestión Integral de los

Residuos. México. SEMARNAT.

INECC, SEMARNAT (2013). Diagnóstico Básico para la

Gestión Integral de los Residuos. México.

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Localidad XII Censo General de Población y Vivienda

2010. Instituto Nacional de Geografía e Información.

SECOFI (1985a). Norma Mexicana NMX-AA-015-1985.

Protección al Ambiente – Contaminación del Suelo –

Residuos Sólidos Municipales – Muestreo – Método de

Cuarteo. Secretaría de Comercio y Fomento Industrial.

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SECOFI (1985b). Norma Mexicana NMX-AA-022-1985.

Protección al Ambiente – Contaminación del Suelo –

Residuos Sólidos Municipales – Selección y

Cuantificación de Subproductos. Secretaría de Comercio y

Fomento Industrial. Diario Oficial de la Federación,

México, 18 Marzo de 1985.

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SEMARNAT. (2015). Informe de la Situación del Medio

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ambientales. Noviembre 28, 2016, de SEMARNAT Sitio

web:

apps1.semarnat.gob.mx/dgeia/informe_12/pdf/Cap7_resid

uos.pdf

64 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 65-70 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294

DIFICULTADES DE DESARROLLO DE LAS MICROEMPRESAS DEL RAMO DE LAVANDERÍAS DE MÉRIDA,

YUCATÁN

Bacab-Cetz 1 , Gener J.; Pinzón-Lizarraga 2 , Leny M. y Aguiar-Sierra 2 , Rocío

Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida. Departamento de Ciencias Económico-Administrativas. (Campus Poniente), Periférico

Poniente Km 37.5, 97118 Mérida Yucatán, México. 1 Alumno. 2 Catadrática.

Autor de contacto: lenypinzon@gmail.com

Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018

RESUMEN

La urbanización y el ritmo acelerado de la vida cotidiana en la actualidad, ha hecho que los negocios de servicios tengan gran

aceptación por parte de la población meridana. Uno de los servicios básicos que tiene mayor aceptación como negocio es la

lavandería. Esta investigación pretende analizar las dificultades que presentan las PYMES en el giro de lavandería en Mérida,

Yucatán, México durante su desarrollo, a la par de detectar si entre los planes de estos negocios está el de expandirse, cruzando

esta información con algunos aspectos demográficos como el nivel educativo de los socios. Se diseñó un instrumento de

medición exprofeso al que se le denominó CUEDILAV (Cuestionario de dificultades de lavanderías). El número de

lavanderías fue de 30, seleccionadas de diferentes puntos de la ciudad. Algunas conclusiones de este estudio son: las

lavanderías han adquirido algún equipo nuevo en los últimos 5 años, no tienen posibilidades de expansión, el capital fue el

principal problema para iniciar operaciones, no se realizan investigaciones de mercado, y el nivel educativo de los dueños no

determina la implementación de estrategias para el negocio.

.

Palabras Clave: Lavanderías, MiPyMes, expansión y desarrollo de negocios

ABSTRACT

Urbanization and the accelerated pace of daily life today, has made the service industry have great acceptance by the Merida

population. One of the basic services that has greater acceptance as a business is laundry services. This research aims to

analyze the difficulties presented by SMEs in the laundry service industry in Merida, Yucatan, Mexico during its development,

while also detecting whether these businesses have plans to expand, crossing this information with some demographic aspects

such as the educational level of the owners. For this purpose, a measurement questionnaire was designed which was called

CUEDILAV (difficulties of the laundry services questionnaire). The number of laundry service businesses was 30, selected

from different parts of the city. Some conclusions of this study are: laundry services have acquired some new equipment in

the last 5 years, have no possibility of expansion, capital was the main problem to start operations, market research is not

conducted, and the educational level of the owners it does not determine the implementation of strategies for the business

Key words: Laundry services, SMEs, expansion, business development

INTRODUCCIÓN

Planteamiento del problema

En Mérida, Yucatán las microempresas luchan

cotidianamente por mantenerse en el mercado. Sin embargo,

para ser mejores respecto a su competencia, tienen que

satisfacer mejor con su servicio las necesidades de sus

consumidores, utilizando las técnicas administrativas

actuales.

Entre tantos factores que obstaculizan el crecimiento de la

microempresa se encuentra: incompetencia, falta de

experiencia del propietario, falta de controles adecuados,

carencia de capital suficiente y una incorrecta planeación son

causas más comunes del fracaso de las pequeñas y medianas

empresas. (Nacional Financiera, 2012, parr.1)

Según el INEGI (2010), en la información estadística

menciona que Mérida, Yucatán está integrada por un

aproximado de 323 establecimientos de lavandería en el cual

en cada uno tiene un promedio de tres empleados en donde

se encuentran los puestos como supervisor, operario y

auxiliar de la lavandería. Los cuales dan sustento a 969

familias en la ciudad de Mérida.

A pesar de que el mercado vive en constantes crisis

económicas, los meridanos prefieren mandar su ropa a

lavanderías que realizar ellos este quehacer y para muestra

un botón: en las últimas dos décadas los negocios de

lavanderías en agua han tenido un crecimiento de un 40 por

ciento. (Becerril, 2014, parr.2)

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


BACAB-CETZ, G.J., PINZÓN-LIZARRAGA, L.M. Y AGUIAR-SIERRA, R.

Objetivo general

Analizar las dificultades que presentan las PYMES en el giro

de lavandería en Mérida, Yucatán, México durante su

desarrollo.

A partir del objetivo anterior se plantean los objetivos

específicos. Que son:

• Determinar las diferentes características de las

lavanderías en Mérida

• Indicar las principales áreas de oportunidad que tienen las

lavanderías en su entorno económico.

• Detectar que problemas surgieron en el arranque como

empresa ya establecida.

• Identificar los conocimientos que tienen los dueños de las

lavanderías sobre el mercado al que van dirigido.

Justificación

Esta investigación, será de suma importancia para todas

aquellas empresas que se encuentren en el giro de la

lavandería, ya que con base a esta se tendrán los

conocimientos básicos de las dificultades que pasa una

lavandería en su crecimiento. Además de esto, su importancia

recae, que hay muchas personas sabrán que es lo que está

fallando dentro o fuera de su empresa.

Este proyecto de investigación debe ser realizado, ya que

cobra aún más realce que hasta el momento no se ha llevado

a cabo ningún tipo de investigación acerca del tema en

cuestión, por lo que de ser realizado los resultados que se

obtengan, serian de gran relevancia para muchos negocios de

la misma índole, como los son las lavanderías en la ciudad de

Mérida. Está orientado al análisis de las PYMES en Mérida,

Yucatán con respecto al sector de las lavanderías, con el fin

de que los datos obtenidos en la investigación permitan a las

instituciones gubernamentales del estado implementar

medidas que permitan el mejoramiento en el desarrollo de

este sector. También tiene la finalidad de ayudar a este tipo

de negocios con su planeación con respecto a las

problemáticas que estás presenten.

Marco Teórico

Monteros, (2005) señala que una microempresa puede ser

definida como:

Una asociación de personas que, operando en forma

organizada, utiliza sus conocimientos y recursos: humanos,

materiales, económicos y tecnológicos para la elaboración

de productos y/o servicios que se suministran a

consumidores, obteniendo un margen de utilidad luego de

cubrir sus costos fijos variables y gastos de fabricación.

(p.5).

De acuerdo con Bellis (2017, párr.6) “la primera lavandería

de autoservicio fue abierta por un minero buscador de oro y

un carpintero en California en el año de 1851. Esta máquina

era impulsada por 10 bestias de carga”.

Figueroa dice en la revista CANALAVA (2017, p.7) que en

México:

Se fundó en el año 1943 la cámara de la industria de

tintorerías y planchadurías que para 1961 se constituyó

como la cámara nacional de la industria de lavanderías,

plantas de lavado en seco, planchadurías y tintorerías. Está

en 1979 se cambió el nombre a cámara nacional de la

industria de lavanderías (CANALAVA), quien desde sus

inicios trabaja para la representación y fuerza de las micro

y pequeñas empresas de tintorerías y lavanderías en

México.

En el país existen 30,805 establecimientos dedicados a

lavandería y tintorería. Estos negocios cuentan con 66 mil

personas ocupadas, entre los cuales el 31.1 % son hombres y

el 69.9% mujeres. (INEGI, 2014, párr. 18)

Según el INEGI (2010, párr. 11), en la información

estadística menciona que Mérida, Yucatán está integrada por

un aproximado de 323 establecimientos de lavandería en el

cual en cada uno tiene un promedio de tres empleados en

donde se encuentran los puestos como supervisor, operario y

auxiliar de la lavandería. Los cuales dan sustento a 969

familias en la ciudad de Mérida.

MATERIAL Y MÉTODOS

Tipo de investigación. Esta investigación es de tipo

cuantitativa ya que son según el autor Cauas (2006, párr. 1)

el paradigma de investigación cuantitativa:

Utiliza la recolección y el análisis de datos para contestar

preguntas de investigación y probar hipótesis establecidas

previamente y confía en la medición numérica, el conteo y

frecuentemente en el uso de estadísticas para establecer con

exactitud, patrones de comportamiento en una población.

Instrumento de medición. Para realizar esta investigación se

diseñó un instrumento denominado CUEDILAV

(Cuestionario de dificultades de lavanderías)

El objetivo del instrumento es analizar y evaluar las

condiciones de las PYMES de lavandería, en cuanto a su

crecimiento y competitividad en los últimos 5 años, las

dificultades financieras que se presentaron al inicio de sus

operaciones y las características actuales del trabajo que

realizan tanto en capacitación de empleados y atención de su

demanda, a partir de 29 ítems que se presentan en el

cuestionario CUEDILAV, divididos en 5 apartados.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Las encuestas fueron aplicadas a un total de 30 negocios del

giro de lavandería, que se seleccionaron de manera aleatoria,

en cinco zonas de la ciudad de Mérida, norte, sur, oriente,

poniente y centro. Realizando las encuestas de acuerdo con

los porcentajes que se pueden observar en la tabla 1. Siendo

algunas de las colonias en las que se encontraron las

66 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


DIFICULTADES DE DESARROLLO DE LAS MICROEMPRESAS DEL RAMO DE LAVANDERÍAS DE MÉRIDA, YUCATÁN

lavanderías, Francisco de Montejo, García Ginerés, María

Luisa, Kukulkán, Villas de Oriente entre otras.

De acuerdo con el esquema de trabajo se realizaron las

encuestas en dos días, siendo el primer día realizadas, las

encuestas en las zonas norte y oriente. Y el segundo día las

zonas sur, poniente y centro. En donde no se tuvieron

dificultades más allá de no encontrar en el momento al dueño

del negocio y que algunas lavanderías habían cambiado de

dirección dentro de la misma zona.

El 30% de las lavanderías encuestadas (9) se encuentran

ubicadas en el norte y en las zonas donde hay menos

lavanderías son: Sur y Oriente con el 10% cada uno (3 en

cada una de las zonas).

Tabla 1. Ubicación de las lavanderías

Zonas Frecuencia Porcentaje

Sur 3 10.0

Norte 9 30.0

Oriente 3 10.0

Poniente 8 26.7

Centro 7 23.3

Total 30 100.0

Fuente: Elaboración propia.

El dato que más destacó fue que el 53.4% (16) de las

lavanderías encuestadas llevan operando entre 0-5 años como

puede observarse en la tabla 2.

Tabla 2. Años de operación del establecimiento.

Frecuencia

Porcentaje

De 0 a 2 8 26.7

De 3 a 5 8 26.7

De 6 a 8 3 10.0

De 8 a 10 6 20.0

Más de 10 5 16.7

Total 30 100.0

Fuente: Elaboración propia.

Respecto al número de empleados con el que cuentan las

lavanderías, los resultados muestran que el 56.7% (17) de las

lavanderías cuentan entre 1-2 empleados para atender el

establecimiento, como se puede observar en la Tabla 3.

Tabla 3. Número de empleados

Empleados Frecuencia Porcentaje

3 8 26.7

4 2 6.7

5 2 6.7

6 1 3.3

Otro (1 y 2) 17 56.7

Total 30 100.0

Fuente: Elaboración propia

Respecto a la implementación de algún tipo de tecnología, el

66.7% (20) de las lavanderías encuestadas no ha

implementado ningún tipo de tecnología en los últimos cinco

años, como se puede observar en la tabla 5.

Tabla 5 Implementación de tecnología

Frecuencia

Porcentaje

Si 10 33.3

No 20 66.7

Total 30 100.0

Fuente: Elaboración propia

Respecto a las dificultades para el inicio de operaciones el

36.7% (11) de los negocios encuestados tuvo problemas para

conseguir el capital, como se puede observar en la tabla 6.

Tabla 6. Dificultades para el primer año de operaciones.

Frecuencia Porcentaje

Conseguir personal capacitado 6 20.0

Conseguir el capital 11 36.7

Conseguir el mobiliario e insumos 1 3.3

Cumplir con las leyes 6 20.0

Otro 6 20.0

Total 30 100.0

Fuente: Elaboración propia.

El nivel de estudios es indirectamente proporcional a las

ganancias que provee el negocio, ya que en promedio un 70%

(21), como puede observarse en la tabla 7.

Tabla 7. Relación entre nivel educativo y utilidades del negocio

Nivel de estudios de

El negocio provee ganancias

quien administra Satisfactorias Buenas Regulares Pocas

Secundaria 0 (0.0%) 1 (25.0%) 2 1

0.0% 25.0% 50.0% 25.0%

Bachillerato 1 3 8 0

8.3% 25.0% 66.7% 0.0%

Técnico superior

0 1 1 1

universitario

0.0% 33.3% 33.3% 33.3%

Licenciatura 0 1 7 0

0.0% 12.5% 87.5% 0.0%

Otro 0 0 3 0

0.0% 0.0% 100.0% 0.0%

Total

1 6 21 2

3.3% 20.0% 70.0% 6.7%

Fuente: Elaboración propia.

El nivel de estudios es indirectamente proporcional a la

frecuencia con la que se realizan estudios de mercados, ya

que en promedio un 60% (18) de las lavanderías no realizan

investigaciones de mercadeo sin importar el nivel de estudios

alcanzados del administrador, como puede observarse en la

tabla 8.

Tabla 8. Relación entre nivel de estudios y realización de investigación de

mercados

Para mejorar su negocio. ¿realiza algún tipo de

Nivel de estudios de quien

investigación de mercado?

administra

Si

No

Secundaria 1 (25.0%) 3 (75.0%)

Bachillerato 7 (58.3%) 5 (41.7%)

Técnico superior

0 (0.0%) 3 (100.0%)

universitario

Licenciatura 4 (50.0%) 4 (50.0%)

Otro 0 (0.0%) 3 (100.0%)

Total 12 (40.0%) 18 (60.0%)

Fuente: Elaboración propia.

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 67


BACAB-CETZ, G.J., PINZÓN-LIZARRAGA, L.M. Y AGUIAR-SIERRA, R.

El nivel de estudios es directamente proporcional con la

implementación de estrategias de mercadotecnia, ya que en

promedio un 83.3% (25) de las lavanderías las implementan,

teniendo como grado de estudios entre secundaria y

licenciatura, como puede observarse en la tabla 9.

Tabla 9. Relación entre nivel de estudios de quien lo administra y la

implementación de estrategias de mercadotecnia

¿Implementa estrategias de

Nivel de estudios de quien

mercadotecnia?

administra

Si

No

Secundaria 4 0

100.0% 0.0%

Bachillerato 10 2

83.3% 16.7%

Técnico superior

1 2

universitario

33.3% 66.7%

Licenciatura 8 0

100.0% 0.0%

Otro 2 1

66.7% 33.3%

Total 25 5

83.3% 16.7%

Fuente: Elaboración propia.

A nivel secundaria implementan más descuentos

con un 66.7% (2), a nivel de bachillerato implementan

promociones con un 66.7% (8), el técnico superior

universitario aplica descuentos y otras estrategias con un

50% (1) establecimiento de cada respuesta en cada una, a

nivel licenciatura aplica más promociones con un promedio

de 50% (4) y en otros niveles aplica promociones en un 100%

(2), como puede observarse en la tabla 10.

Tabla 10. Relación entre nivel de estudios de quien lo administra y el tipo de

estrategias de mercadotecnia que se implementan

Nivel de

estudios de

Si su respuesta anterior fue sí ¿de qué tipo?

Expansión

quien Promociones Descuentos Publicidad de Otro

administra

sucursales

Secundaria

1 2 0 0 0

33.3% 66.7% 0.0% 0.0% 0.0%

Bachillerato

8 1 0 1 2

Técnico

superior

universitario

66.7% 8.3% 0.0% 8.3% 16.7%

0 1 0 0 1

0.0% 50.0% 0.0% 0.0% 50.0%

Licenciatura

4 0 3 1 0

50.0% 0.0% 37.5% 12.5% 0.0%

Otro

2 0 0 0 0

100.0% 0.0% 0.0% 0.0% 0.0%

Total

15 4 3 2 3

55.6% 14.8% 11.1% 7.4% 11.1%

Fuente: Elaboración propia.

Los negocios que proveen ganancias satisfactorias

pueden ampliar sus servicios, en este caso solo una; de los

negocios que proveen ganancias buenas un 66.7% (4) no

están en la capacidad de ampliar sus servicios; de los

negocios que proveen ganancias regulares el 85.7% (18) no

se encuentra capaz de ampliar sus servicios y por último de

los negocios que proveen pocas ganancias el 100% (2) no se

encuentra capaz de ampliar sus servicios, como puede

observarse en la tabla 11.

Tabla 11. Relación entre las ganancias que proveen el negocio y la capacidad

de ampliar sus servicios

Actualmente, ¿considera que cuenta con

la capacidad de ampliar sus servicios?

El negocio provee ganancias Si

No

Satisfactorias 1 0

100.0% 0.0%

Buenas 2 4

33.3% 66.7%

Regulares 3 18

14.3% 85.7%

Pocas 0 2

0.0% 100.0%

Total 6 24

20.0% 80.0%

Fuente: Elaboración propia.

El nivel de estudios es indirectamente proporcional a la

implementación de algún tipo de tecnología, ya que un 66.7%

(20) dijo que no implementa ningún tipo de tecnología nueva,

como puede observarse en la tabla 12.

Tabla 12. Relación entre el nivel de estudios de quien administra el

establecimiento y la implementación de tecnología

En los últimos 5 años

¿ha implementado

Nivel de estudios de quien administra

algún tipo de tecnología?

Si

No

2 2

Secundaria

50.0% 50.0%

5 7

Bachillerato

41.7% 58.3%

0 3

Técnico superior universitario

0.0% 100.0%

2 6

Licenciatura

25.0% 75.0%

1 2

Otro

33.3% 66.7%

Total

Fuente: Elaboración propia.

10 20

33.3% 66.7%

El nivel de ganancias es indirectamente proporcional a la

realización de alguna investigación de mercado, ya que un

60% (18) dijo que no realiza algún tipo de investigación de

mercado, como puede observarse en la tabla 13.

Tabla 13. Relación entre nivel de ganancias que el negocio provee y si

realiza algún tipo de investigación de mercado

Para mejorar su negocio ¿realiza algún tipo de

El negocio provee

investigación de mercado?

ganancias

Si

No

1 0

Satisfactorias

100.0% 0.0%

1 5

Buenas

16.7% 83.3%

10 11

Regulares

47.6% 52.4%

0 2

Pocas

0.0% 100.0%

12 18

Total

40.0% 60.0%

Fuente: Elaboración propia.

En el siguiente apartado se analizaron los resultados

obtenidos en la investigación realizada, respondiendo cada

68 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


DIFICULTADES DE DESARROLLO DE LAS MICROEMPRESAS DEL RAMO DE LAVANDERÍAS DE MÉRIDA, YUCATÁN

una de las hipótesis planteadas y la información recabada en

las encuestas.

Hi1: “El 75% de las lavanderías en Mérida cuenta con 2

empleados”.

Como se puede observar en la tabla 3 (ver tabla 3. Numero

de empleados), el 56.7% de las lavanderias encuestadas

cuentan con 2 empleados para las operaciones del negocio,

por lo que no se cumple con la hipotesis planteada.

Según el INEGI (2010, párr. 11), en la información

estadística menciona que Mérida, Yucatán está integrada por

un aproximado de 323 establecimientos de lavandería en el

cual en cada uno tiene un promedio de tres empleados en

donde se encuentran los puestos como supervisor, operario y

auxiliar de la lavandería. Los cuales dan sustento a 969

familias en la ciudad de Mérida.

Hi2: “El 60% de las lavanderías en Mérida, Yucatán han

adquirido equipo de lavandería en los últimos 5 años”.

Respecto a la implementación de algún tipo de tecnología en

los últimos 5 años, el 66.7% de las lavanderías encuestadas

no ha implementado ningún tipo de tecnología en los últimos

cinco años, como se puede observar en la tabla 5 (ver tabla 5.

Implementación de tecnología)

En palabras de Pablo Sancho de Asís Consultores (2010,

párr. 17), “actualmente el reto más importante que tienen que

afrontar las lavanderías es la inversión en tecnología, la

reingeniería de procesos y el aportar a sus clientes propuestas

de valor añadido con el fin de fidelizarlos”.

Hi3: “El 40% de las lavanderías en Mérida, Yucatán, tiene

los recursos economicos para ampliar sus servicios”

Como se puede observar en la tabla 11 (ver tabla 11. Relación

entre las ganancias que proveen el negocio y la capacidad

de ampliar sus servicios.), el 80% (24) de los negocios

encuestados no se encuentran en posibilidad de ampliar sus

servicios inclusive ya que se encuentran en un rango de

ganancias entre pacos y buenas.

Guías Empresariales (2015, párr. 4) dice que:

En los últimos años la demanda por los productos del giro

ha crecido en forma constante debido principalmente a los

cambios de hábitos de la población que prefiere pagar un

costo adicional por el lavado de ropa por el poco tiempo

con el que dispone debido a las condiciones de trabajo que

existen en las ciudades, a la comodidad y buen servicio que

ofrecen las lavanderías.

Hi4: “El 90% de las lavanderías, presentaron problemas

financieros en el primer año de operaciones”

Como se puede observar en la tabla 6 (ver tabla 6.

Dificultades para el primer año de operaciones.), solamente

el 36.7% de las lavanderías encuestadas tuvieron dificultades

economicas para iniciar sus operaciones el primer año.

PROFECO (2006, párr. 17) también aclara que el número de

proveedores se ha expandido en los últimos años gracias a la

introducción de diferentes establecimientos que operan bajo

el sistema de franquicias, es decir, a quienes se les ha

concedido el derecho, a través de un contrato, de hacer

negocio con la marca y servicios de una compañía matriz.

Hi5: “El nivel de rentabilidad obtenido en los los últimos

cinco años es directamente proporcional a la frecuencia de

aplicación de estudios de mercado”.

Como se puede observar en la tabla 13 (ver tabla 13. Relación

entre nivel de ganancias que el negocio provee y si realiza

algún tipo de investigación de mercado) que el nivel de

ganancias es indirectamente proporcional a la realización de

alguna investigación de mercado, ya que un 60% (18) dijo

que no realiza algún tipo de investigación de mercado.

Ramírez (2017 párr. 7) comenta que lavar ajeno deja grandes

ganancias, esto debido a los cambios de hábito de los

mexicanos, y el surgimiento de nuevos centros

habitacionales y de consumo. Las lavanderías y tintorerías

tienen mayor peso en la industria, seguidas de las lavanderías

industriales, planchadurías y plantas de lavado en seco (estas

últimas a punto de desaparecer ante nuevas tecnologías).

Hi6: “Las lavanderias cuyos dueños cuentan con un grado de

educacion superior tienden a realizar mayor número de

acciones relacionadas con la atención del mercado”.

Como se puede observar en la tabla 10 (ver tabla 10. Relación

entre nivel de estudios de quien lo administra y el tipo de

estrategias de mercadotecnia que se implementan.), esta

hipótesis se cumple al ser los dueños de lavandería con grado

de estudios de nivel licenciatura los que más realizan

actividades para atender a su mercado.

La lavandería es la encargada de proveer el servicio de lavado

y planchado de ropa que utilizan las personas de la sociedad.

Así mismo, proporciona servicio de lavado, planchado y

tintorería a la ropa de estos mismos. (Ramos y Barrera,

2006).

CONCLUSIONES

De acuerdo con todos los datos recabados en las encuestas,

realizadas en las cinco zonas delimitadas en la ciudad de

Mérida, se obtuvo que el 53.4% (16) de las lavanderías

encuestadas llevan operando entre 0-5 años, con entre 1 y 2

empleado en un 56.7% (17) de las lavanderías encuestadas.

Considerando que el 66.7% (20) de las lavanderías

encuestadas no ha implementado ningún tipo de tecnología

en los últimos cinco años.

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 69


BACAB-CETZ, G.J., PINZÓN-LIZARRAGA, L.M. Y AGUIAR-SIERRA, R.

En donde el 36.7% de las lavanderías encuestadas sufrieron

de problemas de capital para iniciar sus operaciones. Se

determinó que el nivel de estudios de quien administra el

negocio de lavandería no es un factor para obtener un nivel

alto de utilidades al tener un promedio del 70% general sobre

ganancias regulares en los diferentes niveles educativos.

El nivel de estudios es directamente proporcional con la

implementación de estrategias de mercadotecnia, ya que en

promedio un 83.3% (25) de las lavanderías las implementan,

teniendo como grado de estudios entre secundaria y

licenciatura. A nivel secundaria implementan más

descuentos con un 66.7% (2), a nivel de bachillerato

implementan promociones con un 66.7% (8), el técnico

superior universitario aplica descuentos y otras estrategias

con un 50% (1) establecimiento de cada respuesta en cada

una, a nivel licenciatura aplica más promociones con un

promedio de 50% (4) y en otros niveles aplica promociones

en un 100% (2).

Y el nivel de ganancias es indirectamente proporcional a la

realización de alguna investigación de mercado, ya que un

60% (18) dijo que no realiza algún tipo de investigación de

mercado.

Recomendaciones

• Realizar inversión en investigaciones de mercado. Con este

tipo de actividades se tendría un amplio conocimiento sobre

los gustos, preferencias y demás variables que, al negocio

de lavandería, le ayude a poder crear diferentes estrategias

para atraer y fidelizar clientes.

• Realizar inversión en equipo de lavandería y tecnología a

fin. Al incorporar equipos actualizados se puede llegar a

reducir costos de operación y que el negocio de lavandería

sea más rentable, de tal modo que se tenga un crecimiento

integral por parte del negocio.

• Buscar asesoría especializada en las áreas de

administración, finanzas y mercadotecnia. De modo que el

dueño o quien administre el negocio pueda realizar una

toma de decisiones con el menor nivel de riesgo posible,

además de poder realizar mejoras significativas en el

negocio que le permitan crecer en el mercado en el que está

inmerso.

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70 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 71-77 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES ENERGÉTICOS EN LAS PYMES: EL CASO DE LA EMPRESA “EL XUX”

Valdiviezo-Sogbi, Hussein A. y Herrera-Campos, Teresa del R.

Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Motul. Carretera Mérida-Motul, Tablaje Catastral 383, Motul de Carrillo Puerto, Yucatán,

México, C.P. 97430.

Autor de contacto: hussein.valdiviezo@itsmotul.edu.mx

Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018

RESUMEN

En este trabajo se determinan indicadores energéticos, los cuales son un elemento fundamental de un sistema de gestión

energética integral. Se presenta la implementación de los indicadores a un caso de estudio, elaborando estos instrumentos en

una empresa regional y que pertenece al grupo de las PYMES. Se expone la importancia de involucrar a este tipo de empresas

en la gestión energética ante los cambios que se presentan en el entorno, en donde los recursos energéticos cada día representan

un insumo cada vez de más valor. La creación de estos instrumentos de control debe ser adecuada para permitir que las

PYMES puedan implementarlos de manera eficiente y que les permitan mejorar sus procesos. Los indicadores contribuyen a

eficientizar el proceso productivo, brindando información sobre el uso eficiente de la energía tanto en el ámbito productivo

como en el administrativo, permitiendo la identificación de oportunidades de ahorro de energía, y que permiten la disminución

de los costos de producción (fijos y variables). De igual forma el uso racional de este suministro compromete la filosofía

organizacional de las empresas que buscan contribuir al cuidado del medio ambiente, siendo de esta manera, responsable

socialmente de mejorar la imagen de la empresa y creando fidelidad en los clientes, reflejándose esto en un aumento de las

ventas y mayores utilidades. Se recolectó información de registros históricos de recibos de los proveedores de gas L.P. y

energía eléctrica del último año, de igual forma se establecieron indicadores de primer y segundo nivel dependiendo de si se

trata de un área o producto. Este estudio beneficia a la empresa en el ámbito económico, social y al cuidado del medio

ambiente.

Palabra clave: indicadores energéticos, gestión energética, Pymes

ABSTRACT

In this work energy indicators are determined which are a fundamental element for an Integral Management Energy System.

An implementation of this indicators is presented in a study case, crafting these instruments in a regional enterprise which are

part of the group of SMEs. The importance of involve this kind of enterprises in energy management is exposed, this are

important because the energy supplies are more valuable every day. The crafting of this control instruments must permit that

the SMEs, can implement it efficiently and in this form, it can improve their process. The indicators contribute to improve the

production, giving information that permits the energy efficiency and energy save. With this the SMEs can reduce its costs of

production. The rational use of this supply gives a compromise in the organizational philosophy of companies that seek to

contribute to the preservation of the environment. Information was collected from historical records of bills from L.P. gas

suppliers and the Electric Power Company since the last year. Indicators of first and second level were established depending

on whether it is an area or product. This study benefits the company in the economic, social and environment.

Key words: energy indicators, energy management, SMEs

INTRODUCCIÓN

La economía del mundo está sustentada por las Mipymes,

que a través de los años han sido la principal fuente de

ingresos de las familias que las crean que, empezando con

una empresa familiar, la desarrollan y formalizan, logrando

consolidar un patrimonio, que a la vez se convierte en un

motor de desarrollo. Sin embargo, es notorio que en la

mayoría de los casos el crecimiento de estas empresas es leve

o nulo, aún después de varios años estando en

funcionamiento. Esto se debe principalmente a la falta de

bases administrativas que las consoliden y de sistemas de

control que las haga más productivas y eficientes en sus

operaciones, esta eficiencia está determinada por su

capacidad para elaborar productos u ofrecer servicios que

sean de excelente calidad e innovadores, a precios

competitivos y que generen utilidades (Madrigal Moreno,

Madrigal Moreno, & Guerrero Dávalos, 2015).

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


VALDIVIEZO-SOGBI, H.A. Y HERRERA-CAMPOS, T.R.

Un ingrediente principal que ha permitido el éxito en las

empresas que logran brincar la brecha de Mypimes a grandes

empresas y/o conglomerados ha sido el establecimiento de

indicadores de control; toda empresa que busque

consolidarse y crecer debe de identificar y costear los

elementos y procesos que conforman su sistema de

producción y administración. Este análisis, aunque parezca

cansado y difícil de lograr traerá beneficios cuantitativos

como disminución de costos, de merma de producción,

capacidad de producción, control de los inventarios, etc., y

cualitativos como estándares de calidad, delegación,

capacitación más eficiente, etc.

Los indicadores de control logran: la estandarización de

productos y procesos de producción, transmiten a los clientes

confianza en la calidad y crean identidad e identificación en

la marca. En la actualidad el público cada vez es más exigente

y consciente de lo que compra y ante el gran problema de la

crisis ambiental, las empresas sólo podrán lograr su fidelidad

creando sentimientos de responsabilidad social hacia ella. De

igual forma y no menos importante el fenómeno denominado

globalización y la apertura de los mercados obliga a las

empresas sin importar su tamaño a establecer nuevas

estrategias para ser más eficientes y disminuir sus costos.

Una de las tendencias que une estas tres vertientes:

crecimiento de la empresa, responsabilidad social y

eficiencia en los procesos de producción es el uso eficiente

de la energía.

En nuestro país, de acuerdo a datos del Instituto Nacional de

Estadística y Geografía (INEGI), existen más de cuatro

millones de unidades empresariales, de las cuales el 99.8%

corresponden a empresas pequeñas y medianas, estas

empresas generan un 72% de los puestos de trabajos en el

país y tienen un consumo energético correspondiente al 37%

del consumo total en el país, una demanda mayor en

comparación al de las grandes industrias consumidoras de

energía las cuales consumen alrededor del 21% de la energía

generada en el país (CONUEE, 2017).

Planteamiento del problema

Las Pequeñas y medianas empresas dan sustento a un gran

número de personas en México, las cuales dependen de estas

empresas para tener estabilidad en su vida. En la actualidad

las PYMES se enfrentan una creciente serie de factores que

sustentan más del 80% de la misma según la secretaría de

Economía. El proceso administrativo que va desde la

planeación hasta el control ha permitido la sobrevivencia de

ellas, aunque se desarrollen de forma empírica dentro de la

misma; establecer controles y parámetros de medición

permiten el desarrollo y crecimiento organizacional en el

corto y mediano plazo.

El establecimiento de controles y parámetros de medición

incluyen la gestión de indicadores de eficiencia y

productividad, y no se puede hablar de eficiencia y

productividad sino hablamos de eficiencia energética, este

insumo es básico para la producción y no discrimina entre

sector productivo o tamaño de la empresa, aunque de acuerdo

al boletín emitido por el Diario de Yucatán el día 2 de enero

del presente, un comunicado de la Comisión Federal de

Electricidad (CFE) anuncia un incremento en las tarifas entre

3.7% y 4.5% en el sector industrial (Diario de Yucatán,

2017). Este ajuste de las tarifas está relacionado con

incrementos de los precios de los combustibles para generar

energía eléctrica, registrados en diciembre de 2016, en

comparación con diciembre de 2015. El precio del gas natural

que la CFE utiliza en sus procesos de generación se

incrementó 77% en diciembre de 2016 respecto a diciembre

de 2015, de acuerdo con los precios utilizados en la fórmula

determinada por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público

para calcular las tarifas eléctricas.

Durante años las microempresas se han visto protegidas por

el sector gubernamental al tener subsidiadas las tarifas de la

energía eléctrica, sin embargo, en la actualidad se han dado

cambios como los tratados de libre comercio, la disminución

de los recursos naturales y los altos costos para obtenerlos,

aumento acelerado de la demanda e incremento en las líneas

de distribución que han originado un aumento en los precios

en el consumo de este bien.

A nivel mundial existe una preocupación por los

acontecimientos relacionados al cambio climático que

estamos experimentando. Uno de los mayores contribuyentes

a este fenómeno, son las instalaciones productoras de energía

mediante combustibles fósiles. Es por esta razón que es muy

importante el poder disminuir el consumo de energía en las

empresas productivas, entendiendo esta disminución como

un uso eficiente y racional de la energía, que permita a las

empresas eficientizar sus procesos, evitando el desperdicio

de recursos energéticos y a la vez contribuyendo a la

disminución de la generación de gases de efecto invernadero

y el desperdicio de recursos no renovables.

El desarrollo y crecimiento organizacional específicamente

relacionado al tema de eficiencia energética y de lo

observado durante este estudio, se ve obstaculizado por

situaciones que aqueja a la micro empresa, sujeto de este

estudio, tales como: la falta de recursos financieros para

realizar un diagnóstico de este tipo, la falta de capacitación,

la desinformación, el costo de la implementación, la falta de

registro en el consumo general y desconocimiento de la

cantidad utilizada y requerida de este insumo en cada uno de

los procesos y áreas contenidas dentro de la misma. De igual

forma no visualizan las oportunidades de desarrollo que

obtendrían al lograr implementar y controlar estos

indicadores de eficiencia energética, que van desde un

aumento de la productividad, pasando por la disminución de

costos y fidelidad de sus clientes conscientes de su inclusión

al cuidado del medio ambiente (Twenergy, 2016).

Existe en la literatura ejemplos de construcción de

indicadores de acuerdo al índice energético total consumido

en la empresa, para esto se debe hacer una equivalencia entre

72 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES ENERGÉTICOS EN LAS PYMES: EL CASO DE LA EMPRESA “EL XUX”

el poder energético de los diferentes tipos de energías

utilizadas para la producción de un producto (Restrepo V.,

2003), sin embargo, realizar este proceso en las pymes, es

algunas veces complejo y poco práctico, por lo que se debe

utilizar un mecanismo que pueda servir adecuadamente a este

sector para la implementación de los indicadores energéticos.

Figura 1. Evolución precio Energía Eléctrica PYMES.

Fuente: (Secretaría de Energía , 2017)

Justificación

La importancia de este estudio radica en tres áreas

importantes, la primera es aumentar la productividad de la

empresa: Molino y Tortillería “El Xux”, que tiene 30 años en

operación, y se ubica en la categoría de microempresa. Se

encuentra sujeta a los cambios que surgen en su entorno

externo y busca aprovechar las oportunidades que se le

presenten y reducir y/o eliminar los riesgos que podrían

perjudicar y/o limitar su desarrollo. Ha pasado por un proceso

de consultoría que tuvo como fin la mejora en la gestión

administrativa. Ahora pretende continuar con este proceso y

para ello decide implementar un sistema de gestión

energético, en vista de la situación de los insumos y el

desarrollo y evolución de estos productos.

Contribución al cuidado del medio ambiente y desarrollo de

una imagen de responsabilidad social en los clientes, lo que

se verá reflejada en un aumento de las ventas, cuando estos

conozcan de la consciencia y el compromiso que la empresa

Molino y Tortillería “El Xux” tiene al disminuir el impacto

con el problema del calentamiento global.

Desarrollo de indicadores de eficiencia energética que

podrán ser utilizados en otras empresas para aumentar su

eficiencia y productividad, incursionar en la responsabilidad

social y crecimiento organizacional.

Marco Teórico

Figura 2. Evolución precio Kg de Gas LP en Yucatán.

Fuente: (Secretaría de Energía , 2017)

Objetivo General

Establecer los indicadores energéticos que permitan lograr un

uso eficiente de la energía en la empresa “El Xux”, y

permitan una gestión energética, como una medida para

mejorar la productividad y como parte de la responsabilidad

social que tienen la empresa.

Objetivos Específicos

• Identificar y costear los elementos y procesos que

conforman su sistema de producción y administración.

• Determinar indicadores de eficiencia energética en el

proceso de producción y administración de la empresa

“El Xux”.

• Evaluar las oportunidades que permitan el ahorro de

energía y la eficiencia energética.

Los sistemas de gestión son estructuras probadas que se

utilizan para lograr la mejora continua en los diferentes

procesos, procedimientos y políticas de una empresa,

pudiendo de esta manera mejorar la administración de los

recursos. Como ejemplos de sistemas de gestión podemos

mencionar el sistema ISO 9001 que se utiliza para la calidad

de los procesos, el sistema ISO 14001 de gestión ambiental,

o el ISO 27001 de gestión para la seguridad de la información

(Sánches Cifuentes, 2017).

En el ámbito energético existe desde el año 2011 el sistema

de gestión ISO 50001, el cual se enfoca en la gestión eficiente

de la energía en las organizaciones. Este sistema de gestión

tiene por objetivo ayudar a los organismos que los

implementan, conseguir mejoras significativas en la

eficiencia energética. Mediante la aplicación de este sistema

de gestión se pretende enfrentar tres aspectos prioritarios en

el uso de la energía, los cuales son: Contribuir a mejorar la

competitividad de las empresas mediante el uso eficiente y

racional de la energía en sus procesos, disminuir el consumo

de energía para favorecer la seguridad de suministro de la

energía y además se impacta de manera positiva en el cambio

climático al dejar de emitir gases contaminantes a la

atmósfera (Carretero Peña & García Sánchez, 2015).

(Carretero Peña & García Sánchez, 2015) nos dice que “la

norma ISO 50001 especifica los requisitos aplicables a usos

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 73


VALDIVIEZO-SOGBI, H.A. Y HERRERA-CAMPOS, T.R.

y consumos de la energía, a partir de los que se establecen las

actividades de medición, documentación e información, las

prácticas para el diseños y adquisición de equipos, sistemas,

procesos y personal que contribuyen al desempeño

energético, y se aplica a todas las variables que afectan al

desempeño energético que puedan ser controladas por la

organización y sobre las que pueda tener influencia”. La

norma ISO 50001 fundamentalmente está diseñada con el

objetivo de mejorar el desempeño energético de las

organizaciones, entendiendo el concepto de desempeño

energético como la medición de los resultados obtenidos

aplicando en los procesos la eficiencia energética, en el uso

y consumo de la energía.

Como se mencionó anteriormente existen diferentes

metodologías que se pueden utilizar para el establecimiento

de indicadores energéticos. Esto depende del tipo de giro que

pudiera tener una organización, para cada una de las

diferentes actividades se puede seguir una metodología que

permita establecer los indicadores adecuados. Sin embargo,

en el caso particular que nos compete, se establecerán unos

indicadores en base a una metodología similar a la

establecida en el “Manual para la implementación de un

sistema de gestión de la energía”, se optó por establecer

indicadores de esta manera, puesto que el proyecto tiene

como un primer objetivo el establecimiento de una línea base

que permita la creación del sistema de gestión energético.

Debido a que no se contaba con indicadores, este fue el

primer acercamiento que nos permitirá establecer los

criterios y objetivos que debe lograr el sistema de gestión

energética en la empresa.

En primer lugar, se pidió la información histórica de los

energéticos consumidos en la empresa. Se encontró que no se

llevaba un registro histórico del consumo de energía eléctrica

y tampoco del Gas LP utilizado. Por lo que se procedió a

recopilar esta información mediante los proveedores. De

manera que para la energía eléctrica y el Gas LP se

obtuvieron los datos que se muestran en las figuras 4 a 7.

Consumo Energía (kWh)

Promedio

586

Figura 3. Desempeño energético en un sistema de gestión energético.

Fuente: (CONUEE, 2017)

Jul-Sep - 2017

May - Jul - 2017

470

570

El sistema de gestión ISO 50001, se implementa mediante los

indicadores energéticos. Los indicadores energéticos son

valores cuantitativos que miden el desempeño energético en

una organización. Los indicadores energéticos nos ayudan a

establecer las relaciones existentes entre diferentes áreas

como son las actividades económicas y humanas, el consumo

de la energía y las emisiones que se generan al ambiente. De

igual manera, sirven para establecer los objetivos claros que

una empresa tiene como meta en para mejorar la eficiencia

energética (International Energy Agency, 2015).

Mar - May - 2017

Ene - Mar - 2017

Nov-16 - Ene-17

Sep - Nov - 2016

Jul-Sep - 2016

May-Jul - 2016

588

627

585

614

609

573

(Comisión Nacional para el uso eficiente de la Enegía, 2016)

establece que “La evaluación del desempeño energético es la

base del sistema de gestión de la energía, ya que además de

identificar la situación energético actual, permite identificar

las oportunidades de mejora del desempeño energético y dar

seguimiento a sus factores clave”. Los indicadores

energéticos son la herramienta esencial para poder llevar a

cabo esta tarea.

MATERIAL Y MÉTODOS

Mar-May - 2016

Ene-Mar - 2016

Nov-15 - Ene-16

556

621

634

0 200 400 600 800

Figura 4. Energía Eléctrica utilizada en la empresa “Xux”.

Fuente: Propia.

74 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


Jan-15

Mar-15

Jan-15

May-15

Mar-15

Jul-15

May-15

Sep-15

Jul-15

Nov-15

Sep-15

Jan-16

Nov-15

Mar-16

Jan-16

May-16

Mar-16

Jul-16

May-16

Sep-16

Jul-16

Nov-16

Sep-16

Jan-17

Nov-16

Mar-17

Jan-17

May-17

Mar-17

May-17

ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES ENERGÉTICOS EN LAS PYMES: EL CASO DE LA EMPRESA “EL XUX”

Promedio

Jul-Sep - 2017

May - Jul - 2017

Mar - May - 2017

Ene - Mar - 2017

Nov-16 - Ene-17

Sep - Nov - 2016

Jul-Sep - 2016

May-Jul - 2016

Mar-May - 2016

Ene-Mar - 2016

Nov-15 - Ene-16

$1,911.00

$1,915.00

Figura 5: Costo de la Energía Eléctrica utilizada en la empresa “Xux”.

Fuente: Propia.

1600

1400

1200

1000

800

600

400

200

0

Figura 6: Gas LP utilizado en la empresa “Xux”.

$25,000.00

$20,000.00

$15,000.00

$10,000.00

$5,000.00

$-

Costo Energía ($) MXN

$2,206.91

kg de gas LP

Costo Gas LP ($) MXN

$1,946.00

$2,294.00

$2,302.00

$2,194.00

$2,075.00

$2,023.00

$2,400.00

$2,604.00

$2,612.00

Fuente: Propia.

actualmente el molino presenta dos productos para venta, la

tortilla hecha y la masa de maíz. Estos dos productos

presentan diferencias significativas, la masa solamente

utiliza el molino eléctrico y agua para su elaboración. En

comparación la tortilla de maíz requiere además del uso de la

energía para la conversión del maíz en masa, de un horneado

que le permita la cocción al producto.

Tabla 1: Usos Significativos de la energía.

Usos Significativos de la Energía

Equipo

Proceso

Energía

Utilizada

Máquinas de tortillas Elaboración de Tortillas Gas LP

Molino de Maíz

Equipo de

Refrigeración

Fuente: Propia.

Molienda de Maíz en

grano

Conservación productos

Energía

Eléctrica

Energía

Eléctrica

En la empresa, hasta el momento de hacer el análisis

energético, únicamente se tomaba un producto a

consideración, ya sea masa o tortilla se consideraba un

kilogramo de producto elaborado. Las tablas 2 y 3 nos

presentan los indicadores seleccionados para este proyecto.

Tabla 2. Indicadores Primer Nivel

Indicador Primer Nivel

Tipo de

Indicador

Anual Mensual Semanal

E.E. / kg Producto

Consumo

Energético

Si Si No

kg gas L.P / kg Producto

Consumo

Energético

Si Si Si

$ E.E./ $ kg Producto

Costo

Energético

Si Si No

$gas L.P / $kg Producto

Costo

Energético

Si Si Si

E.E. = Energía eléctrica. $ = pesos mexicanos

Fuente: Propia

Tabla 3: Indicadores de Segundo Nivel

Indicador de Segundo Nivel

E. E. / kg Tortilla Gas LP / Kg Tortilla

E. E. / kg Masa $Gas LP / $Kg Tortilla

$E.E. / $ kg Tortilla

$E.E. / $ kg Masa

Figura 7: Costo Gas LP utilizado en la empresa “Xux”.

Fuente: Propia.

Una vez realizado la recopilación de información energética

se procedió a definir los usos significativos de la energía en

la empresa.

El siguiente paso en el proceso corresponde a definir los

indicadores energéticos que se utilizarán para llevar el

control del consumo energético de la empresa. De acuerdo

con los usos significativos de la energía, en la empresa se

manejan dos energéticos, la energía eléctrica y el Gas LP. En

base a estos dos energéticos podemos entonces establecer dos

indicadores de productividad en proporción al volumen de

ventas que tiene la empresa. Hay que hacer mención que

E.E. = Energía eléctrica. $ = pesos mexicanos

Fuente: Propia.

Podemos observar que se proponen dos tipos de indicadores

de primer y segundo nivel, la diferencia entre estos es el

detalle o precisión en la información que brindarán. En los

indicadores de primer nivel, se propone que la periodicidad

de estos sea anual, mensual y en algunos casos semanal.

Estos indicadores serán una referencia rápida y de manera

general, que presentan la evolución de la relación entre el

costo y cantidad de la energía utilizada y el producto

elaborado.

Los indicadores de segundo nivel son más específicos, estos

indicadores permitirán un mayor nivel de control y de

seguimiento de los procesos productivos de la empresa, así

como de los costos asociados a la producción.

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 75


Jan-15

Mar-15

May-15

Jul-15

Sep-15

Nov-15

Jan-16

Mar-16

May-16

Jul-16

Sep-16

Nov-16

Jan-17

Mar-17

May-17

VALDIVIEZO-SOGBI, H.A. Y HERRERA-CAMPOS, T.R.

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Habiendo propuesto los indicadores energéticos, se procedió

a realizar la implementación de estos y un breve análisis

histórico, las figuras 8, 9, 10 y 11 muestran estos indicadores.

1.400

1.200

1.000

0.800

0.600

0.400

0.200

0.000

Energía Eléctrica (kWh) / kg Producto

Figura 8: Indicador: E.E. / Kg Producto.

6.000

5.000

4.000

3.000

2.000

1.000

0.000

Figura 9: Indicador: kg Gas LP / kg Producto.

0.300

0.250

0.200

0.150

0.100

0.050

0.000

kg Gas LP / kg Producto

Costo E. E. / Costo Kg Producto

Figura 10: Indicador: Costo de E.E. / Costo Kg Producto.

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

Fuente: Propia.

1.150

1.100

1.050

1.000

0.950

0.900

0.850

Costo kg Gas LP / Costo kg Producto

2015 2016 2017

Figura 11: Indicador: Costo de Kg Gas LP / Costo Kg Producto.

Fuente: Propia.

Una vez elaborados los indicadores podemos observar ciertas

tendencias a partir de la progresión de estos. Por ejemplo, el

uso de la energía eléctrica en los meses más fríos muestra una

tendencia de mayor consumo de esta energía, de igual forma

se observa que el consumo de gas LP es mayor en estos

mismos meses. Podemos observar, que el costo

correspondiente al uso de Gas LP para la producción de un

kg de producto, se incrementó de manera importante en el

último año. Estos son solamente unos datos y observaciones

preliminares y se espera tener un mayor análisis de estos

datos, para la implantación de un sistema de gestión

energética en la empresa, definiendo los objetivos de manera

adecuada y que permitan una mejora en la eficiencia de los

procesos de la empresa.

CONCLUSIONES

En este trabajo se presentó la importancia de establecer de

manera adecuada indicadores de eficiencia energética en las

PYMES, esto debido a que nos encontramos en una etapa de

transición, hacia un nuevo modelo energético que tiene como

principal componente la liberación de los precios de los

energéticos. Las PYMES representan un pilar muy

importante para la economía del país, por lo que ahora más

que nunca deben de empezar a implementar indicadores de

control eficientes.

Las PYMES, son la principal fuente de empleo en el país, por

lo cual es importante establecer metodologías que

contribuyan al desarrollo de sus procesos, mediante la mejora

continua, en este caso en materia de los insumos energéticos.

La energía es un insumo que se ha vuelto cada vez más

importante, es por esta razón que el desarrollo de sistemas de

gestión energética serán cada vez mucho más usados, para

lograr mejorar la productividad, eficiencia, competitividad y

responsabilidad social, si desean continuar en operación

después de los cambios tecnológicos, sociales, económicos y

ambientales; aunado este sistema de gestión a los ya

existentes propiciarán el crecimiento y desarrollo de las

PYMES en empresas con alto valor agregado contribuyendo

al desarrollo de la región donde se ubican.

76 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES ENERGÉTICOS EN LAS PYMES: EL CASO DE LA EMPRESA “EL XUX”

Se recomienda a la empresa llevar un registro y control diario

del consumo de la energía eléctrica y de gas. Medir el

consumo por área, proceso y producto específico para tener

información más precisa de la cantidad demandada, ser

exactos en sus anotaciones, comparar el consumo de sus

máquinas contra lo establecido por el proveedor.

A otros investigadores a incursionar en la determinación de

indicadores de eficiencia energética de otras Microempresas

a fin de motivar una conducta de responsabilidad social y

competitividad mediante la productividad eficiente.

A implementar un sistema de gestión energética integral

basado en la norma internacional ISO 50001, que garantice

el uso eficiente de la energía en las empresas productivas.

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Mexicanos:

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 77


ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 78-82 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESA “VOY X TI”

Peón-Medina 1 , María E.; Cervera-Segura 2 , Yazmín G.; Pereira- Soberanis 2 , Saraí del C. y Sotelo-Solórzano 2 , Wendy

Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida (Campus Poniente). Departamento de Ciencias Económico-Administrativas., Periférico

Poniente Km 37.5, 97118 Mérida Yucatán, México. 1 Catedrática. 2 Alumna.

Autor de contacto: mariaelisapeon@hotmail.com

Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018

RESUMEN

A continuación, se presenta el trabajo de investigación “Planeación estratégica de la empresa “Voy x ti” para la

implementación de estrategias que permitan mejorar su posición competitiva en el mercado” el cual le ayuda a detectar sus

fortalezas y debilidades en el ambiente interno, esto le permitirá las áreas que requieren mayor atención (marketing, finanzas,

producción, investigación y desarrollo, sistemas de información y administración); y oportunidades y amenazas externas

(económicas, políticas, demográficas, sociales, culturales y la competencia) teniendo como fin de aprovechar las primeras y

enfrentar las segundas. Para ello, se establecerán una serie de estrategias que le apoyen a corto, mediano y largo plazo

optimizar sus funciones y hallar aquellas que le ayudarán a hacer frente a la competencia y sobresalir dentro de su giro

empresarial. Para poder elaborar un plan estratégico se empleó como base el modelo propuesto por Fred R. David (2013),

mediante el cual se formulan, ejecutan y evalúan las acciones que permitirán que una organización logre los objetivos.

Palabras clave: Administración estratégica, Auditoría Externa, Auditoría Interna, Plan de acción, Ventaja competitiva.

ABSTRACT

The next research work named Strategic planning of the company "Voy x ti" for the implementation of strategies to improve

its competitive position in the market" which helps it to detect its strengths and weaknesses in the internal environment, this

will allow the areas that require more attention (marketing, finance, production, research and development, information

systems and administration); and external opportunities and threats (economic, political, demographic, social, cultural and

competition) with the purpose of taking advantage of the first ones and facing the second ones. For this, a series of strategies

will be established that will support the company in the short, medium and long term to optimize its functions and find those

that will help to the organization to face the competition and standing out in its business. In order to elaborate a strategic plan,

the model proposed by Fred R. David (2013) was used as a basis, through which the actions that will allow an organization

to achieve the objectives are formulated, executed and evaluated.

Key words: Strategic Administration, External Audit, Internal Audit, Action Plan, Competitive Advantage.

Planteamiento del problema

INTRODUCCIÓN

Mendoza (2007, p. 3) declara que el atributo que contribuye

fundamentalmente a determinar la posición de la empresa en

el largo plazo es “la opinión de los clientes sobre el producto

o servicio que reciben”. Este mismo autor resalta que

específicamente: “La calidad del servicio hoy en día se ha

vuelto requisito imprescindible para competir en todo el

mundo, ya que las implicaciones que tiene en la cuenta de

resultados, tanto en el corto como en el largo plazo, son muy

positivas para las empresas envueltas en este tipo de

procesos”.

Es por ello por lo que la empresa “Voy x ti”, presenta la

problemática de que el giro empresarial en la que está hay

demasiada rivalidad, puesto que están surgiendo nuevos

competidores que ofrecen un mejor servicio, lo que trae

consigo que la empresa se vea opacada por la competencia.

Con esta planeación estratégica la empresa podrá hallar

aquellas estrategias que le ayudarán a ser frente a la

competencia, pues con estas podrá optimizar sus funciones

para ofrecer un mejor servicio a sus clientes.

Objetivo general

Evaluar la situación actual de la empresa “Voy x ti” para

implementar estrategias que conllevan a la mejora de esta e

incremente su competitividad.

Objetivos específicos

• Elaborar la misión y visión de la empresa.

• Identificar las fortalezas y debilidades internas de la

empresa.

• Identificar las oportunidades y amenazas externas.

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES ENERGÉTICOS EN LAS PYMES: EL CASO DE LA EMPRESA “EL XUX”

• Desarrollar estrategias alternativas para la mejora de la

organización, mediante la elaboración de matrices.

Justificación

Actualmente han surgido nuevos negocios restauranteros

debido al crecimiento poblacional que ha sufrido Mérida,

Yucatán. Estos requieren de un servicio óptimo para el

cumplimiento de la entrega a domicilio. Por lo consiguiente,

ha traído el surgimiento de empresas que prestan el servicio

de diligencias.

Es por ello por lo que la implementación de una planeación

estratégica es necesaria, ya que le permitirá a la empresa

“Voy x ti” efectuar las estrategias pertinentes para ser

competente ante el ambiente variable y avanzado actual,

además que le apoyará a tener un correcto funcionamiento

para otorgar un servicio adecuado a las necesidades de su

mercado.

Este giro empresarial está tomando importancia en Mérida,

ya que los negocios y personas están requiriendo de los

servicios de diligencias para poder desarrollar sus

actividades.

gerentes y empleados representativos de toda la empresa.

(Fred R. David, 2013 p. 65)

Competitividad

Según Michael E. Porter la competitividad es la realización

de actividades diferentes de las de los rivales o similares de

forma diferente. (Porter, 2009 p. 71).

Tipo de proyecto a realizar

MATERIAL Y MÉTODOS

El presente trabajo tiene como objetivo aplicar la

administración estratégica para que se puedan obtener las

estrategias que le permitan a la empresa “Voy x ti” ser

competente dentro de su giro empresarial. La metodología

utilizada en este proyecto es la que proporciona David (2013,

p.5, párr. 7) que consiste en el Modelo del proceso de

planeación (Véase Figura 1).

Marco Teórico

Administración estratégica

La administración estratégica según Fred R. David (2013,

p.5) “Se define como el arte y la ciencia de formular,

implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que

permiten que una empresa alcance sus objetivos”

Modelo de administración estratégica

David (2013, p.5) propone un modelo muy completo y de

gran aceptación del proceso de administración estratégica.

Este modelo consta de tres etapas: formulación,

implementación y evaluación de la estrategia. La

formulación de la estrategia incluye desarrollar la visión y la

misión, identificar las oportunidades y amenazas externas

para la organización, determinar las fortalezas y debilidades

internas, establecer objetivos a largo plazo, generar

estrategias alternativas y elegir las estrategias particulares

que se habrán de seguir

Auditoría Externa

Según Puerres I. (2012, párr. 3) “Se trata de un procedimiento

de uso común cuando se quiere comprobar que una empresa

se maneja de manera correcta y de forma honrosa”

Auditoría Interna

Según Fred R. David la auditoria interna es la identificación

de las fortalezas y debilidades es necesario que participen

Figura 1. Modelo Integral del Proceso de La Administración Estratégica

Fuente: David (2013). Administración estratégica

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

Formulación de la misión y visión

Misión

“Somos una empresa que brinda a organizaciones y personas

meridanas el servicio de diligencias proporcionando rapidez,

confiabilidad, seguridad y calidad en los servicios que

ofrecemos a nuestros clientes”.

Visión

“Ser una empresa líder en el ramo de diligencias tomando

como factor clave a nuestros clientes y nos reconozcan por

ofrecer un servicio de calidad e incorporando a nuestros

servicios tecnología de punta”.

Resultados de la auditoría interna

En la tabla 1 se muestra la matriz EFI (matriz de evaluación

de factores internos), donde se representa los resultados de la

auditoría interna realizada a “Voy x ti

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PEÓN-MEDINA, M.E., CERVERA-SEGURA, Y.G., PEREIRA- SOBERANIS, S.C. Y SOTELO-SOLÓRZANO, W.R.

Tabla1. Matriz EFI “Voy x ti”

Factores internos clave P C PP

Fortalezas

1.- Un correcto flujo de información a través de la

empresa.

0.04 3 0.12

2.- La rotación del personal y el ausentismo se

mantiene a un nivel bajo.

0.06 4 0.24

3.- El mercado de la empresa esta segmentado de

manera efectiva.

0.07 4 0.28

4.- La empresa lleva a cabo investigación de mercados. 0.04 3 0.12

5.- Alto posicionamiento en un mercado creciente. 0.08 4 0.32

6.- La calidad del servicio al cliente es excelente. 0.09 4 0.36

7.- Mantenimiento de precios adecuados y accesibles

ante los competidores.

0.06 3 0.18

8.- Está financiada en un 80% por el dueño con

recursos propios y un 20% por medio de

0.08 3 0.24

financiamientos crediticios.

Debilidades

10.- No tiene objetivos establecidos 0.04 2 0.08

11.- No existen descripciones y especificaciones escritas

de los puestos.

0.09 1 0.09

12.- Los mecanismos de recompensa y de control no son

efectivos

0.07 1 0.07

13.-Los canales de distribución actuales no son

confiables y rentables.

0.04 2 0.08

14.- No contar con una buena estrategia de promoción y

publicidad.

0.08 1 0.08

15.- No es efectiva la organización de ventas. 0.05 2 0.10

16.- No se cuenta con el suficiente mobiliario y equipo

para el desarrollo de las funciones.

0.05 1 0.05

17.-La empresa no cuenta con sistemas de información

actualizada.

0.06 1 0.06

Total 1.00 2.47

P= Ponderación. C= Clasifiación. PP=Puntuación Ponderada

Fuente: Elaboración Propia

Resultados de la auditoría externa

n la tabla 2 se puede observar la matriz EFE (Matriz de

Evaluación de Factores Externos). En ella se pueden

observar las oportunidades y amenazas que tiene la

organización dentro de las fuerzas económicas, sociales,

culturales, demográficas, ambientales, políticas,

gubernamentales, legales, tecnológicas y competitivas.

Tabla 2. Matriz EFE de “Voy x ti”

Factores internos clave P C PP

Oportunidades

1.- La zona norte y poniente de Mérida tiene mayor 0.03 3 0.09

ingreso

2.- Aumento del poder adquisitivo en la compra y el 0.05 4 0.02

consumo de restaurantes

3.- El 50% de la población de Mérida está integrada 0.08 2 0.16

por los jóvenes de las décadas 80, 90 y 2000.

4.- El gobierno brinda un apoyo económico del 50% 0.02 2 0.04

en el costo para la adquisición de un software.

5.- Poder darse de alta legalmente con mayor 0.04 1 0.04

facilidad

6.- Uso de hardware y software para la ubicación de 0.09 4 0.36

los vehículos, monitoreo del combustible para

gestionar mejor la flota de vehículos.

7.- La capacidad y calidad de servicio de entregas de 0.07 3 0.21

los competidores no es muy eficiente.

8.- Nuestros competidores no tienen la experiencia 0.10 3 0.06

suficiente en el giro de diligencia.

Amenazas

9.-Inestabilidad en el precio de la gasolina 0.15 4 0.6

10.- El 82% de los clientes se pierden por un mal 0.05 2 0.1

trato o por una mala calidad

11.- El establecimiento de la firma fiscal de manera

general

0.03 1 0.03

12.- La calidad de humo que emiten las motos y la

contaminación a la atmosfera.

0.06 2 0.12

13.- Alto costo de los dispositivos (hardware y

software) para la flotilla.

0.07 3 0.21

14.- Los competidores cuentan con mejores

tecnologías (apps) para el servicio de entregas.

0.05 3 0.15

15.- Competidores con mejor publicidad y

marketing de sus negocios.

0.04 4 0.16

16.- Su equipo de trabajo de los competidores

resulta ser más completo y atractivo.

0.07 3 0.21

Total 1.00 2.56

P= Ponderación. C= Clasificación P.P.=Puntuación Ponderada

Fuente: Elaboración Propia

En Yucatán se encuentran registradas 69 empresas de las

cuales 3 son consideradas como competencia directa de “Voy

x ti” ya que se dedican al mismo giro de entrega de servicios

de diligencias.

Las empresas rivales en la cual las más destacadas son tres:

We Go Express, Deliver Yucatán y Mi diligencia C.A. La

matriz de perfil competitivo se representa en la Tabla 3

Empresas WGO DYU DCA

Factores críticos de éxito P C PP C PP C PP

Publicidad 0.02 4 0.08 3 0.06 1 0.02

Calidad del servicio. 0.50 1 0.50 1 0.50 1 0.50

Competitividad de precios. 0.20 4 0.80 4 0.80 2 0.40

Lealtad del cliente. 0.10 1 0.10 2 0.20 1 0.10

Administración 0.07 2 0.14 3 0.21 1 0.07

Participación del mercado 0.11 1 0.11 2 0.22 1 0.11

Total 1.00 1.73 1.99 1.20

P= Ponderación. C= Clasificación. PP=Puntuación Ponderada WGO = We

Go Express. DYU = Deliver Yucatán. MCA = Mi Diligencia C.A.

Fuente: Elaboración propia.

Generación de estrategias

En la tabla 4 se puede observar la Matriz FODA de “Voy x

ti”, tomando en cuenta a las matrices EFE y EFI para su

realización.

Tabla 4. Matriz FODA para Voy x ti.

Fortalezas

1. Un correcto flujo de

información.

2. La rotación del personal y el

ausentismo se mantiene a un

nivel bajo.

3. El mercado de la empresa

esta segmentado de manera

efectiva.

4. La empresa lleva a cabo

investigación de mercados.

5. La calidad del servicio al

cliente es excelente.

6. Alto posicionamiento en un

mercado creciente.

7. Mantenimiento de precios

adecuados y accesibles ante

los competidores

8. Está financiada en un 80%

por el dueño con recursos

propios y un 20% por medio

de financiamientos

crediticios.

Debilidades

1. No tiene objetivos

establecidos.

2. No existen descripciones y

especificaciones escritas de

los puestos.

3. Los mecanismos de

recompensa y de control no

son efectivos

4. Los canales de distribución

actuales no son confiables y

rentables.

5. No contar con una buena

estrategia de promoción y

publicidad.

6. No es efectiva la

organización de ventas.

7. No se cuenta con el

suficiente mobiliario y

equipo para el desarrollo de

las funciones.

8. La empresa no cuenta con

sistemas de información

actualizada

80 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


ESTABLECIMIENTO DE INDICADORES ENERGÉTICOS EN LAS PYMES: EL CASO DE LA EMPRESA “EL XUX”

Oportunidades Estrategias = F - O Estrategias = D – O

1. La zona norte y

poniente de Mérida

tiene mayor ingreso.

2. Aumento del poder

adquisitivo en la

compra y el consumo

de restaurantes.

3. El 50% de la población

de Mérida está

integrada por los

jóvenes de las décadas

80, 90 y 2000.

4. El gobierno brinda un

apoyo económico del

50% en el costo para la

adquisición de un

software.

5. Poder darse de alta

legalmente con mayor

facilidad.

6. Uso de hardware y

software para la

ubicación de los

vehículos, monitoreo

del combustible para

gestionar mejor la flota

de vehículos.

7. La capacidad y calidad

de servicio de entregas

de los competidores no

es muy eficiente.

8. Nuestros competidores

no tienen la experiencia

suficiente en el giro de

diligencia.

1. Realizar una

investigación de

mercados cada

año para

conocer nuevos

segmentos. (F4,

O2).

2. Adquirir un

software para la

reducción de

costos de

operación. (F8,

O4).

3. Realizar

promociones

eventuales a

través de redes

sociales. (F5,

O1).

1. Establecimiento

de objetivos.

(D1, O2)

2. Establecimiento

de métodos

para determinar

la rentabilidad

y ventas. (D6,

O2)

3. Establecer un

software para

correcto

manejo de

ventas. (D8,O6)

Amenazas Estrategias = F – A Estrategias = D – A

1. Inestabilidad en el precio

de la gasolina.

2. El 82% de los clientes se

pierden por un mal trato o

por una mala calidad.

3. El establecimiento de la

firma fiscal de manera

general.

4. La calidad de humo que

emiten las motos y la

contaminación a la

atmosfera.

5. Alto costo de los

dispositivos (hardware y

software) para la flotilla.

6. Los competidores cuentan

con mejores tecnologías

(apps) para el servicio de

entregas.

7. Competidores con mejor

publicidad y marketing de

sus negocios.

8. Su equipo de trabajo de

los competidores resulta

ser más completo y

atractivo.

Fuente: Elaboración Propia

1. Dar capacitación

a los empleados

sobre el trato de

clientes.(F5, A2)

2. Contratar

servicios de

promoción y

publicidad en

redes sociales y

sitios web. (F7,

A7)

1. Establecer una

campaña

publicitaria en

espectaculares,

revistas,

periódicos.(D5,

A7)

2. Establecer un

reglamento a los

empleados para

que su equipo de

trabajo sea más

completo,

adecuado y

presentable.(D2,

A8)

3. Implementar el

desarrollo de

una app para

mejorar el

servicio de

entrega.(D8,

A6)

La empresa “Voy x ti” con lo analizado anteriormente posee

una deficiente publicidad del negocio al igual que un equipo

de trabajo poco atractivo en comparación con sus

competidores. Por ello, se establecieron estrategias que

abarcan estos rubros para mejorar su servicio.

En la tabla 5 se presenta la matriz PEYEA de “Voy x ti”

Tabla 5. Matriz PEYEA de Voy x ti.

Análisis interno

Análisis Externo

Fuerza financiera (FF) Estabilidad del entorno (EE)

Rendimiento sobre la

inversión

2 Cambios tecnológicos -6

Liquidez 7

Elasticidad precio de la

demanda

-5

Proporción

precio/utilidades 4 Presión competitiva -3

Fuerza financiera (FF)

Estabilidad del entorno

4.3

promedio

(EE) promedio

-4.6

Análisis interno

Análisis Externo

Ventaja competitiva ( VC) Fuerza de la industria (FI)

Participación en el

mercado

-1 Potencial de crecimiento 6

Calidad del servicio -1 Estabilidad financiera 2

Lealtad del cliente -1

Facilidad de ingreso al

mercado

4

Ventaja competitiva (VC ) Fuerza de la industria

-1

promedio

(FI) promedio

4

Eje y= FF + EE

y = 4.3 + (-4.6) = -0.3

Eje x = FI + VC

Eje x= 4.0+(-1.0) = 3.0

Conclusión: El vector se ubica en el cuadrante Conservador

Fuente: Elaboración propia

Después de seleccionar los factores que integran los ejes de

la matriz PEYEA de la empresa “Voy x ti” se puede observar

que el vector se encuentra en el cuadrante conservador esto

considerando que tiene una fuerza competitiva promedio 4.3,

una estabilidad del entorno promedio de -4.6, un promedio

de ventaja competitiva promedio de -1 y un promedio de la

fuerza de la industria de 4 (Fig. 2).

Conservador

-7 -5 -3 -1 -1 1 3 5 7

Defensivo

Figura 2. Matriz PEYEA

7

5

3

1

-3

-5

-7

Agresivo

Competitivo

A continuación, se muestra la matriz de estrategia principal

la cual le permitirá a la empresa “Voy x ti” formular

estrategias alternativas de acuerdo con su crecimiento en el

mercado y posición competitiva.

“Voy x ti” tienen una sólida posición competitiva, pero se

encuentra en una industria de lento crecimiento, ya que en

Mérida son escasas las empresas que prestan el servicio de

diligencias, pero por esto existe una gran competitividad, ya

que al ser pocas empresas las que ofrecen este servicio, deben

de satisfacer las necesidades de sus clientes lo mejor que

puedan. Tiene la fuerza para lanzar programas diversificados

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 81


PEÓN-MEDINA, M.E., CERVERA-SEGURA, Y.G., PEREIRA- SOBERANIS, S.C. Y SOTELO-SOLÓRZANO, W.R.

en áreas prometedores (no sólo prestar sus servicios a

restaurantes y farmacias).

Considerar la presentación que tienen los empleados al

proporcionar los servicios, representa una estrategia para

proporcionar un servicio más formal. El diseño consta de un

bordado en el parte superior izquierdo con el logo de la

empresa y por debajo el nombre del empleado.

Con las estrategias planteadas pretendemos mejorar la

calidad del servicio para que logre tener una mejor posición

en el mercado.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Figura 3. Matriz de la estrategia principal.

Fuente: Elaboración propia

CONCLUSIONES

Respecto al análisis hecho en este trabajo sobre la empresa

“Voy x ti” se pudo observar cada uno de los factores que

afectan el desarrollo de la empresa tanto en su ambiente

interno como externo. Un asunto primordial es la calidad del

servicio que ofrece la empresa porque de ahí depende la

lealtad de los clientes, y sobre todo para una obtener una

mayor competitividad de la misma.

David, F. (2013). Conceptos de administración estratégica.

México: Pearson educación.

Mendoza, E. (2007). Calidad. Recuperado el 11 de Octubre

de 2017, de Catarina. Udlap:

http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lhr/men

dez_s_g/capitulo2.pdf

Porter, M. (2009). Cadena de valor, estrategias genéricas y

competitividad México: Eumed.

Puerres, I. (02 de 05 de 2012). Naturalezade la auditoria.

Recuperado el 28 de 10 de 2017, de Naturalezade la

auditoria: http://economiaes.com/presupuesto/externaauditoria.htm

De acuerdo con su ambiente externo económico tiene

grandes oportunidades de adquirir un financiamiento para

poder mejorar en los distintos aspectos, y en cuanto en

amenazas las fluctuaciones de la gasolina le afectan

directamente por que su equipo de trabajo son las motos, y

sin gasolina no podría desarrollar sus funciones. Hablando de

los competidores directos de la empresa, estos resultan ser

una amenaza en su servicio ya que ellos cuentan con mejor

tecnología, una más avanzada para realizar su servicio. “Voy

x ti” necesita actualizarse urgentemente para no quedar atrás

y dejar de ser competitivo frente a sus rivales. Respecto a las

fuerzas políticas se pudo analizar y evaluar las leyes que son

de incumbencia para la organización como la ley de

impuestos, la ley sonora o la ley del medio ambiente, las

cuales se debe de tomar en cuenta pues son de relevancia para

que la empresa siga establecida de manera correcta.

Con respecto a los factores internos debe de considerar

mejorar diversas funciones necesarias para optimizar sus

actividades diarias. En el ámbito de la administración tiene

flujos de información efectivos entre los empleados, la

coordinación y sobre todo se busca un sentido de adaptación

para otorgar los servicios.

Debido a que el principal problema que posee la empresa de

“Voy x Ti” es que no está bien posicionada

competitivamente, es por ello por lo que debería de

implementar estrategias en publicidad, adquisición de GPS

para optimizar el servicio.

82 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


ARTÍCULO DE INVESTIGACIÓN ADMINISTRACIÓN APLICADA

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO DE MÉRIDA. Vol. 33 NÚM. 72 PP. 78-82 SEPT. 2018 ISSN 0185-6294

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA MICROEMPRESA DEL SECTOR METAL MECÁNICO

Castillo-Manzano, María G.; Bojorquez-González, Elsy María y López-Cardoza, Mónica Isabel

Tecnológico Nacional de México. Instituto Tecnológico de Mérida. Departamento de Ciencias Económico-Administrativas., Periférico Poniente Km 37.5,

97118 Mérida Yucatán, México.

Autor de contacto: gcastillo74@hotmail.com

Recibido: 26/julio/2018 Aceptado: 23/agosto/2018 Publicado: 30/septiembre/2018

RESUMEN

Este es un proyecto de desarrollo de negocio de la empresa Maquinado CNC, el alcance se centra en la formulación de un

plan estratégico estratégica y la elaboración de herramientas que apoyen el proceso administrativo, que converjan en la

consolidación y crecimiento del negocio. El proyecto tiene dos partes: la primera es elaborar la Planeación Estratégica basado

en Morrisey, para la declaración de la Misión, Visión, y en el SIEM (Sistema de Información Empresarial Mexicana) para el

análisis del ambiente interno y externo. Conociendo la situación real de la empresa, se establecieron sus objetivos y las

estrategias. La segunda parte consistió en elaborar las herramientas que contribuyeron a la formalización y culminación del

proceso de Planeación Estratégica.

Palabras clave: Plan estratégico, herramientas administrativas, Metal Mecánico, ambiente externo, desarrollo de negocio.

ABSTRACT

This is a business development project of the CNC machining company, the scope focuses on the formulation of a strategic

plan and the development of tools that support the administrative process, which converge in the consolidation and growth of

the business. The project has two parts: the first is to elaborate the Strategic Planning based on Morrisey, for the declaration

of the Mission, Vision, and in the SIEM (Mexican Business Information System) for the analysis of the internal and external

environment. Knowing the real situation of the company, its objectives and strategies were established. The second part

consisted of elaborating the tools that contributed to the formalization and culmination of the Strategic Planning process.

Keywords: Strategic Plan, Administrative Tools, Mechanical Metal, external environment, business development

INTRODUCCIÓN

La importancia del presente proyecto consistió en desarrollar

la planeación estratégica adaptada a de una manera adecuada

para poder ser aplicada a una pequeña empresa de la industria

de la transformación, específicamente del giro

metalmecánica. Ya que, debido a los continuos cambios

dentro de este sector, la empresa debe ser capaz de poder

presentar respuestas rápidas permitiéndole adaptarse de

manera eficaz y eficiente, dirigiendo los recursos hacia el

objetivo requerido, el cual será proporcionado como

resultado de la planeación estratégica.

Antecedentes

Según la Federación Internacional de Trabajadores de Las

Industrias Metalúrgicas (s/f, p.2):

La industria metalúrgica es un importante componente de

la economía mundial. En subsectores como, por ejemplo, la

producción metalúrgica, la maquinaria no eléctrica, la

maquinaria eléctrica y el equipo de transporte, se emplea a

unos 70 millones de personas en todo el mundo, lo que

representa casi la mitad de los bienes producidos en el

sector manufacturero y más de la mitad de todas las

mercancías exportadas mundialmente (en términos de

valor). En consecuencia, la industria metalúrgica es una

fuerza motriz de la economía mundial y está influida en

gran parte por el clima económico mundial general.

La rama metalmecánica es una de las más antiguas en México

dentro del sector manufacturero creando cambios

importantes tanto en la industria, como en las empresas

gracias a la tecnología utilizada.

Castillo Despacho Contable (2009, p.14) hace diversos

estudios con referencia a temas como la industria, factores

económicos, etc., al respecto comenta que:

La industria metal mecánica es una industria en la cuales

materiales metálicos y polímeros predominan en la

fabricación de máquinas, aunque también estas máquinas

son utilizadas para fabricar herramienta, como son

tornillos, piezas de metal, tuercas, etc. Es una industria muy

grande pues los distintos productos sacados de la misma

son empleados para la fabricación de herramientas, así

como también, para la fabricación de nuevas máquinas que

día a día van evolucionando y haciendo cada vez más

cómodo el trabajo diario, así también la vida misma.

T E C N O L Ó G I C O N A C I O N A L D E M É X I C O . I. T. M É R I D A


PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA MICROEMPRESA DEL SECTOR METAL MECÁNICO

En el Estado de Yucatán, el desarrollo de este ramo ha

generado cambios importantes en las empresas,

repercutiendo en empleos, nuevas inversiones y tecnología.

Así mismo la iniciativa privada, representada por

industriales, así como los trabajadores y el gobierno del

Estado están consolidando la diversificación industrial tan

requerida en nuestro estado. Hoy por hoy, el empleo ya no

solo está representado por maquiladoras de confección con

bajo valor agregado, sino también por compañías muebleras,

joyeras, de tecnologías de información, alimentos y bebidas,

médicas y de moda las cuales están ampliando la oferta de

empleo de calidad en el estado.

En el ámbito académico docente se pretende que este

proyecto aporte los elementos necesarios para ser utilizados

como caso de estudio, además de poder establecer las bases

de información con motivo de generaciones futuras, dado que

la enseñanza en las aulas muchas veces se apoya con

ejemplos de empresas extranjeras.

Objetivo general

Desarrollar un plan estratégico para una pequeña empresa del

sector metal mecánico.

Objetivos específicos

• Determinar cuáles son los valores estratégicos

• Establecer la visión y misión de la empresa

• Identificar las principales oportunidades y amenazas que

afectan a la empresa.

• Identificar las fuerzas y debilidades con que cuenta la

empresa

• Planteamiento de las estrategias adecuadas a la situación

de la empresa

• Elaborar herramientas que apoyen al proceso

administrativo (Cartera de clientes,

MATERIAL Y MÉTODOS

El proyecto está constituido en dos partes: la primera consiste

en la elaboración de la planeación estratégica, y la segunda

en la elaboración de herramientas de control como parte de

la planeación y organización para la profesionalización de la

empresa.

La primera parte, la elaboración de la Planeación Estratégica,

se hará de acuerdo con el procedimiento establecido por

Morrisey, tanto para la declaración de la Misión, Visión,

determinación de los valores estratégicos, con la tabla de

Evaluación de los Valores Estratégicos, y el planteamiento

de la estrategia mediante la Matriz de Decisión de Áreas

Estratégicas.

El análisis del ambiente interno y externo se hará mediante el

auto diagnóstico SIEM (Sistema de Información Empresarial

Mexicana), que consiste en responder un conjunto de

cuestionarios, con respecto a temas relacionados con el

entorno que la empresa se desenvuelve y opera. En función

de las respuestas se recibe una evaluación que consta de dos

elementos principales: un juicio sobre la situación de la

empresa sobre el tema del cuestionario respondido y una

recomendación sobre las mejoras prácticas relacionadas con

el tema en cuestión. Después de hacer este auto diagnóstico

los resultados obtenidos se vaciarán dentro de una Matriz

FODA. Conociendo la situación real de la empresa mediante

el análisis de la matriz FODA, se establecerán los objetivos

de la empresa y las estrategias para lograrlos.

La segunda parte es la elaboración de herramientas que

apoyaran el proceso administrativo (Cartera de clientes,

Cartera de proveedores, Inventarios, Organigrama,

reglamento interno de trabajo, descripción de puestos, matriz

de detección de necesidades de capacitación)

Desarrollo

La información necesaria para determinar la filosofía de la

empresa (Misión, Visión y Valores), como parte

comprendida dentro de la Planeación Estratégica se hará de

acuerdo con la propuesta que planta Morrisey (1996). A

través de una reunión en dónde se dará a conocer a los

participantes la importancia de consolidar la empresa y los

objetivos planteados por la empresa para realizarlos. Se

entregarán tres hojas por participante que contienen el plan

de trabajo elaborado por Morrisey; la primera hoja son una

serie de preguntas que sirven para determinar la Misión, la

segunda hoja para plantear la Visión y la tercera la

Evaluación de los Valores Estratégicos; la reunión será

exclusivamente entre la investigadora, el dueño de la

empresa y los empleados.

El instrumento es como se muestra en la tabla 10 en donde se

contemplan 12 reactivos a contestar para que se pueda

determinar de manera correcta la misión de la empresa:

Tabla 1. Cuestionario para determinar la Misión

Instrucciones. Responde de acuerdo con tu opinión

1a.- ¿En qué negocio estamos?

1b.- ¿En qué negocio podríamos estar?

1c.- ¿En qué negocio deberíamos estar?

1d.- ¿En qué negocio no deberíamos estar?

2.- ¿Por qué existimos (cuál es nuestro propósito básico)?

3.- ¿Qué es lo distintivo u original de la empresa?

4.- ¿Quiénes son o deberían ser nuestros clientes o consumidores?

5.- ¿Cuáles con o debieran ser nuestras divisiones principales, presentes y

futuras de nuestro mercado?

6.- ¿Cuáles son o deberían ser nuestros productos / servicios principales,

presentes y futuros?

84 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


CASTILLO-MANZANO, M.G.

Instrucciones. Responde de acuerdo con tu opinión

7.- ¿Cuales son o debieran ser nuestros principales mercados o canales de

distribución, presentes y futuros?

8.- ¿Cuánto ha cambiado nuestro negocio a partir de hace tres o cinco

años?

9.- ¿Qué es probables que cambie en nuestro negocio dentro de tres o cinco

años?

10.- ¿Cuáles son o debieran ser nuestras principales preocupaciones

económicas y como se medirán?

11.- ¿Qué temas, valores, y prioridades filosóficas son o deberían ser

importantes para el futuro de nuestra empresa?

12.- ¿Qué consideraciones especiales (que sean aplicables) tenemos con

respecto a los:

• Propietarios/ accionistas/ inversionistas.

• Consejo de administración.

• Empleados.

• Clientes/ consumidores.

• Proveedores.

• Público en general.

Fuente: Morrisey, G. (1996). Planeando con Morrisey. Pensamiento

Estratégico. México: Pearson Educación de México, S.A de C.V

El instrumento que se muestra en la tabla 2 es para poder

determinar la visión de la empresa, en este caso la sesión de

preguntas solo consta de 7 reactivos. De igual manera se

presenta una tabla (ver tabla 3) en donde se va a determinar

los valores estratégicos

Tabla 2. Cuestionario para determinar la Visión

Instrucciones. Determina cómo consideras que debería ser el futuro de la

empresa hacia los clientes, empleados y accionistas

1. Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra empresa?

2. ¿Qué contribución unida deberemos hacer en el futuro?

3. ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta empresa en el futuro?

4. ¿Qué valores necesitan ser acentuados?

5. ¿Cuáles son o debería ser las formas centrales de competencia en

nuestra empresa?

6. ¿Cuáles debería ser nuestras posiciones en cuestiones como los

clientes, los mercados, la productividad, el crecimiento, la tecnología,

la calidad, los empleaos y demás?

7. ¿Cuál veo como la mayor oportunidad de crecimiento para nuestra

empresa?

Después de aplicar las preguntar ponerse de acuerdo sobre cómo quedaría

estructurada la visión.

Fuente: Morrisey, G. (1996). Planeando con Morrisey. Pensamiento

Estratégico. México: Pearson Educación de México, S.A de C.V

Tabla 3. Cuestionario para determinar los valores estratégicos

Instrucciones para el investigador

1. Revisar descripciones de diferentes valores, asegurándose que sea

totalmente comprendido su significado

2. Añadir a la lista otro valor que considere debería estar a consideración

3. Hacer el formato de Evaluación de Valores Estratégicos, mediante la

síntesis de todos los valores que hayan sido enunciados por los

participantes.

4. Por cada valor marcado, redondee el punto que considere más

apropiado entre los dos extremos.

5. Escriba algún comentario para apoyar su elección

6. Compartir los resultados de la evaluación entre todos los participantes

para concluir los valores estratégicos de la empresa.

Instrucciones para los participantes

1. Escriba los valores que consideres que más definan a la empresa

2. Escribe los valores que consideres que la empresa debería tener

3. Escribe un breve comentario que apoye tu elección.

Fuente: Morrisey, G. (1996). Planeando con Morrisey. Pensamiento

Estratégico. México: Pearson Educación de México, S.A de C.V

El instrumento que se muestra en la tabla 4 es para determinar

cuáles son los valores estratégicos que tiene la empresa y que

tan importantes son para cada uno de los empleados.

El análisis del ambiente interno y externo se hará mediante el

Auto diagnóstico SIEM (sistema de información empresarial

mexicana). Mediante la resolución de una serie de

cuestionarios respondidos por el Gerente General de la

empresa los cuales cubran los temas: Tecnología, Medio

Ambiente, Energía, Personal, Calidad, Mercado,

Competencia, Precios, Productos, Costos, Compras,

Capacitación, Administración, Finanzas, Mercadeo,

Comercio Exterior, Informática y Mantenimiento.

Tabla 4. Valores Estratégicos

Valores Puntuación Comentarios

Ética

Calidad

Seguridad

Responsabilidad con el ambiente

Innovación

Imagen en su industria

Imagen en su comunidad

Diversión

Comprensión a los clientes

Recursos humanos

Rentabilidad

Alianzas estratégicas

Diversidad de productos/servicios

Diversidad de mercado/cliente

Productos de línea/sobre pedido

Expansión

Estructura de empresa

Concentración regional

Fidelidad a las creencias

Sustentabilidad

Honestidad

Nota: Escala del 1 al 5. Donde: 1= No es importante 5= Muy importante

Fuente: David R (2008). Visión General de la Administración Estratégica.

Ed. Pearson

Al finalizar, el diagnóstico tiene dos secciones, una donde se

hace un juicio acerca de la situación actual de la empresa y la

segunda con una recomendación para mejoras. Este análisis

se vacía dentro de una Matriz FODA, en donde se van

clasificando cada uno de los factores en su respectiva área,

dependiendo si representan una debilidad o fortaleza,

amenaza u oportunidad, de esta manera se pueden establecer

los objetivos de mejora a corto, mediano y largo plazo, así

como las estrategias a seguir para alcanzar estos objetivos.

La segunda parte es la elaboración de herramientas que

apoyen al proceso administrativo (Cartera de clientes,

Cartera de proveedores, Inventarios, Organigrama,

reglamento interno de trabajo, descripción de puestos, matriz

de detección de necesidades de capacitación.

REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72 85


PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE UNA MICROEMPRESA DEL SECTOR METAL MECÁNICO

RESULTADOS Y DISCUSIÓN

A continuación, se presentan los resultados obtenidos de

misión, visión y los valores estratégicos que la empresa

desarrolló como parte del proceso de planeación estratégica,

utilizando como base para su establecimiento el modelo del

autor Morrisey presenta en su libro Pensamiento Estratégico

(1996).

Datos generales

Razón social: Maquinado CNC. Domicilio fiscal: calle 126

No. 1010 x 71 y 73 Colonia Plantel México Poniente, de la

ciudad de Mérida, Yucatán.

Misión

Ofrecer asesorías en diseño y fabricación de herramentales,

dispositivos y troqueles con tecnología de vanguardia, alta

calidad, y apegados a los requerimientos del cliente,

contando con personal calificado y servicio personalizado

obteniendo así la satisfacción de los clientes. Asegurando

de esta manera la superación de las expectativas del cliente.

Visión

Convertirnos en una empresa importante y reconocida en el

mercado local y nacional, manteniendo siempre una

imagen de calidad y excelente servicio ante todos nuestros

clientes.

Valores

Ética, Calidad, Innovación, el punto crítico,

responsabilidad con los clientes, recursos humanos,

productos de línea/sobre pedido.

En la tabla 5 se muestran los resultados que se obtuvieron al

momento de aplicar el instrumento, teniendo en primer lugar

aquellos valores que son de mucha importancia.

Tabla 5. Resultados de la Evaluación de Valores Estratégicos

Punt. Características Comentario

5

Ética,

Calidad,

Seguridad

Innovación

Comprensión a los clientes,

Rentabilidad,

Recursos humanos

Honestidad

4

3

Imagen en su industria

Diversidad de productos y

servicios

Diversidad de mercados

Expansión

Estructura de la empresa

Diversidad de productos y

servicios

Ambiente

Alianzas estratégicas

Son los factores más relevantes

en el desempeño de la

organización, en los cuales

enfocan gran parte de sus

esfuerzos.

Estos factores se consideran

importantes, pero con menor

peso o relevancia que los

primeros

A pesar de que el giro de la

empresa es industria, sus

procesos no se consideran

Punt. Características Comentario

perjudiciales al medio

ambiente. Pero no por esto

ignoran o no le dan importancia

al medio ambiente y su cuidado.

2 Imagen en su comunidad

No existe gran interés por la

imagen en su comunidad, esto

1 Diversión

es por el giro del negocio

Debido al giro de la empresa

este punto no es para nada

importante o trascendente.

Punt. = Puntuación

Fuente: David R (2008). Visión General de la Administración Estratégica.

Ed. Pearson

Después de analizar los valores citados por cada uno de los

miembros del grupo y de haber explicado las

razones respectivas a su elección, se llega a un

consenso y se obtienen los siguientes resultados:

Ética, Calidad, Seguridad, Innovación, Honestidad

y Responsabilidad con los clientes. Estos valores se

dan a conocer a través de un letrero que se

encontrará a la vista para los clientes y empleados.

Después de determinar la Misión, Visión y Valores de la

empresa, se presentan los resultados del auto diagnostico

SIEM, que es proporcionado por la Secretaría de Economía

en su portal web, el cual da a conocer el estado en el que la

empresa se encuentra con relación al medio ambiente

(interno y externo) en el que interactúa, los resultados se

muestran en la tabla 6.

Tabla 6. Formato de Resumen Auto diagnóstico SIEM

Temas Prácticas R A V Total

Evaluación externa

Medio ambiente 15 10 2 3 23

Competencia 8 3 1 4 17

Mercado 12 10 0 2 16

Total 35 23 3 9 56

Evaluación Interna

Calidad 7 4 2 1 11

Costos 9 9 0 0 9

Administración 12 7 3 2 19

Personal 10 7 2 1 14

Capacitación 12 11 0 1 14

Producto 12 8 1 3 19

Compras 8 3 0 5 18

Mantenimiento 8 6 2 0 10

Total 78 55 10 13 114

Fuente: Elaboración propia

El programa del auto diagnóstico SIEM proporciona de

forma adjunta una tabla, en dónde le asigna valores a cada

uno de los colores y una interpretación como se muestra a

continuación en la tabla 7.

Tabla 7. Asignación de Valores e Interpretación

Color Valor Significado

Advierte la necesidad de cambiar, señal de

Rojo 1

oportunidad de mejora sustancial.

Reconoce la existencia de movimientos de mejora,

Amarillo 2

pero también la necesidad de hacer más.

Verde 3 Se aproximan e identifican con las mejores.

86 REVISTA DEL CENTRO DE GRADUADOS E INVESTIGACIÓN. INSTITUTO TECNOLÓGICO MÉRIDA Vol. 33 NÚM. 72


CASTILLO-MANZANO, M.G.

Para conocer el desempeño de la empresa el programa al auto

diagnóstico arrojó la siguiente tabla 8 de medición.

Tabla 8. Parámetro de Medición del Auto diagnóstico SIEM

Análisis Interno Externo

Mal 0 - 37 puntos 0 - 78 puntos

Regular 38 - 73 puntos 79 - 155 puntos

Bien 74 -111 puntos 156 - 234 puntos

En el análisis interno y externo, la calificación recibida es

Desempeño Regular, lo que significa que existen áreas de

oportunidad para trabajar.

Este diagnóstico contribuye a la formación de la Matriz

FODA de la empresa, la interpretación se realizó con base a

los resultados obtenidos en el sistema y los comentarios de

mejora que envía el mismo; es decir, se tomaron en

consideración como debilidades los fallos y las estrategias de

mejora con las recomendaciones.

La Matriz FODA, también se complementa con los

problemas en esta investigación a través del FODA como se

describe en la figura 1.

Análisis FODA

El siguiente análisis FODA incluye las principales fortalezas

y debilidades de la empresa, y describe las oportunidades y

amenazas a las que se enfrenta Maquinado CNC.

Tabla 9. Matriz FODA

Fortalezas – F

1.-Diseño e innovación en la

fabricación de troqueles y dispositivos

con orientación emprendedora.

2.- Calidad en el producto y servicio

3.- Cuenta con la satisfacción del

cliente ya que cuenta con mano de obra

calificada y habilidades técnicas de

fabricación

Debilidades – D

1.- Poca participación en el

mercado por falta de

capacidad de producción

2.- Poco flujo de efectivo

siendo dependiente de

préstamos bancarios con altos

intereses

3.- Poco espacio para tener las

instalaciones y capacidad

adecuadas

Oportunidades - O Estrategias F-O Estrategias D-O

1.- Participación en una

de las industrias con

mayor crecimiento,

apoyo y estabilidad

económica.

2. Capacidad de

incrementar ventas por

participar en mercados

muy estables y

competitivos

3. Líder visionario

capacitado y con

orientación

emprendedora para

ayudar al crecimiento y

desarrollo de su propia

empresa

4. Adquisición de

nuevas maquinarias

para aumentar

incrementar

producción.

1. Realizar

campañas

publicitarias de la

importancia de su

crecimiento y la

estabilidad con la

que cuenta para la

confianza de los

clientes así tener

una capacidad

suficiente de

clientes. (F1, O1,

O2)

2. Continuidad en la

capacitación de la

mano de obra

empleado en la

producción para ser

competitivos y

desarrollar la

empresa. (F3, O2,

O3)

1. Incrementar la

capacidad de

instalación (D3, O4)

2. Compra de nueva

maquinaria (D1,

O4)

3. Instalación de la

maquinaria para

incrementar la

producción y así

poder contar con

más flujo de

efectivo y no

depender de los

préstamos. (D2, O4,

O2)

Amenazas – A Estrategias F-A Estrategias D-A

1. Empresas

consolidadas en el

mercado que cuentan

con maquinaria y gente

capacitada para el

diseño y fabricación de

sus propios

herramentales

2. La inestabilidad

económica que se vive

en el país y que podría

influir negativamente

en los costos y cantidad

de trabajo

3. El poco apoyo

financiero por parte del

gobierno y la banca a

microempresas

1. Desarrollo de

campañas de

Relaciones Públicas

con el fin de captar

nuevos clientes ya

que la empresa

cuente con la

capacidad de

instalación y

maquinaria para

poder competir con

las empresas

consolidadas,

aplicando en

conjunto el diseño e

innovación. (F1 A1)

2. Usar la calidad y

la mano de obra que

se emplea como

atractivo para la

satisfacción de los

clientes para

generar ingresos

que permitan

invertir en

instalaciones para

ofrecer productos de

calidad y no

depender de los

préstamos y apoyos

y lograr disminuir