Innov_M5_T2

METODOLOGÍAS ÁGILES DE LA
INNOVACIÓN.
EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Metodologías ágiles de la innovación
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Equipos de alto rendimiento
1. INTRODUCCIÓN
Como hemos explicado, la gestión de la innovación y el desarrollo de ésta en la empresa tiene
múltiples dimensiones. Desde el alto nivel están la estrategia de la empresa y el papel que
juega la innovación (Módulo I). Soportando estructuralmente la innovación están los procesos,
las estructuras, los recursos y presupuesto (Módulo II). En la base están las personas, su
capacidad de relación y empatía con el cliente, la capacidad de observación para detectar
oportunidades y de conectar mediante la creatividad problemas con soluciones. Entremedio,
están los equipos de innovación, un elemento vital para que la innovación funcione en
empresas medianas y grandes, y al cual muchas veces se deja a la deriva.
Los equipos de innovación son equipos temporales que se crean con un objetivo concreto
(proyecto de innovación) y que, una vez alcanzado el objetivo, se disuelven. No se trata de un
departamento de innovación con una estructura fija, sino que es personal de la empresa de
diferentes departamentos que, durante un determinado periodo, dedican parte de su tiempo a
este proyecto concreto.
El hecho de que se trabaje con equipos de innovación no implica que no exista un
departamento de innovación, que es el encargado de la gestión de la I+D+i a nivel empresarial,
de implantar una cultura de la innovación en la empresa, de definir, junto con la alta dirección,
la estrategia de innovación, etc. Los equipos de innovación se crean para llevar a cabo un
proyecto concreto de innovación y, para que tengan éxito, deben ser equipos de alto
rendimiento.
Antes de definir qué es un equipo de alto rendimiento, es necesario explicar cómo se forma un
equipo de innovación. La manera más común, aunque cada empresa puede funcionar de
manera diferente, es que el departamento de innovación, dentro de la estrategia de innovación
de la empresa, defina un proyecto de innovación que hay que llevar a cabo. Tanto a nivel
interno para mejorar los procesos y la gestión, como a nivel de producto para desarrollar un
producto o servicio nuevo. Este proyecto se le debe presentar a la alta dirección y al menos
uno de los directivos se debe responsabilizar de patrocinar el proyecto. ¿Qué quiere decir
patrocinar el proyecto? Pues quiere decir que ese directivo debe hacer suyo el proyecto, elegir
el equipo de trabajo entre los diferentes departamentos de la empresa con ayuda de recursos
humanos y defender frente al comité de dirección la evolución del proyecto y sus resultados.
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El miembro de la dirección que normalmente se hace cargo del proyecto es el directivo del área
implicada, por ejemplo, si es producto, en encargado de patrocinarlo es el director de
marketing. Si un proyecto de innovación no tiene patrocinador, debe desecharse, puesto que
se considera que no interesa. También puede ocurrir que el proyecto se inicie y que, en un
momento dado, el patrocinador considere que ese proyecto ha perdido interés. En ese caso, es
necesario buscar otro patrocinador o parar el proyecto.
Una vez explicado cómo se forma un equipo de innovación, pasamos a definir qué es un
equipo de alto rendimiento y automáticamente se explica que los equipos de innovación deben
ser equipos de altor rendimiento.
Un equipo de alto rendimiento es un número pequeño de personas con habilidades
complementarias que están comprometidas con un propósito común, con metas específicas de
desempeño y con una metodología, y que se sienten responsables del éxito o fracaso del
equipo.
Figura 1: principios básicos de un equipo de alto rendimiento
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Equipos de alto rendimiento
Analicemos la definición:
• Es importante que el número de integrantes del equipo sea limitado. No más de 6-7
personas, ya que, si el número es mayor, es difícil lograr una interacción constructiva
dentro del grupo y alcanzar acuerdos.
• Además, deben tener capacidades complementarias y no solo técnicas, también para la
resolución de problemas, habilidades sociales o en la toma de decisiones. El equipo
debe estar equilibrado.
• El tener un propósito común establece las aspiraciones individuales de cada integrante
y fija el nivel de compromiso.
• La metodología es esencial y se trata de un punto en el que hay que alcanzar un
acuerdo previo como grupo para evitar conflictos. Se debe dedicar tanto tiempo al
enfoque común como a cómo alcanzarlo.
• Por último, ningún equipo se convierte en equipo a menos que esté dispuesto a rendir
cuentas como equipo, no a nivel individual. Esta relación se sustenta en dos aspectos
básicos: compromiso y confianza. Todos los miembros del equipo tienen el mismo
estatus.
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Figura 2: características de un equipo de innovación (fuente: curso de innovación 4.0, AEC)
Una vez que sabemos qué es un equipo de innovación de alto rendimiento y cómo se forma, es
necesario afrontar los problemas que dicho equipo va a experimentar durante su trabajo.
Considerando que se trata de un equipo de innovación, se va a enfrentar a situaciones no
antes conocidas, por lo que tiene que iniciar un proceso de aprendizaje como equipo. El
proceso de aprendizaje pasa por cuatro etapas:
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• Fase de incompetencia inconsciente: No sé lo que no sé.
Somos incompetentes, pero no nos preocupa. Ni siquiera sabemos que somos
incompetentes porque la actividad en cuestión no significa nada para nosotros. No nos
importan las habilidades ni las técnicas necesarias. Piensa en dos cosas con respecto a
las cuales ahora mismo te encuentres en esta etapa: incompetencia inconsciente (por
ejemplo, pilotar una nave espacial).
En esta fase, el sentimiento principal del equipo es la falta de miedo.
• Incompetencia consciente. Ahora sé lo que no sé.
Cuando empezamos a aprender una nueva habilidad o forma de estar en el mundo,
comprobar cuántas cosas no sabemos puede resultar abrumador. Puede incluso llegar
a asustarnos. Mucha gente deja de aprender en esta fase y abandona. Nos sentimos
torpes. Es una fase extraña, porque nos centramos con toda intensidad en cada detalle
de cada acción o de cada componente de lo que estamos aprendiendo. Piensa, por
ejemplo, en aprender a conducir un automóvil: primero hay que concentrarse en soltar
el acelerador, apretar el embrague, cambiar de marcha, soltar el embrague, apretar el
acelerador… Al mismo tiempo que observas el tráfico, aceleras y piensas en todo el
proceso según ocurre. Así se vive la incompetencia consciente.
El sentimiento principal de esta fase será de frustración.
• Competencia Consciente. Sé lo que sé.
¡Qué alivio! En algún momento del proceso, nos empezamos a dar cuenta de que
hemos alcanzado cierto nivel de dominio, al menos en algunos aspectos del reto en
cuestión. Puede que no seamos expertos aún, pero tenemos cierta experiencia. Somos
conscientes de saber un montón de cosas, lo cual es bastante satisfactorio… Hasta que
nos encontramos con la siguiente cosa que no sabemos hacer. Y entonces, ¡paf!,
volvemos a tropezar, volvemos de nuevo a la fase de incompetencia consciente: otra
área que dominar. A medida que nos hacemos más hábiles en una determinada área,
nuestro ciclo rueda a menudo entre las fases 2 y 3, entre incompetencia consciente y
competencia consciente. La mayor parte de nuestro aprendizaje se desarrolla yendo de
una fase a otra una y otra vez. A veces cuesta trabajo y a veces es muy divertido, y así
nos vamos haciendo más y más hábiles hasta que nos olvidamos incluso de lo que
sabemos… Lo cual nos lleva a la cuarta fase.
Esta fase se caracteriza por el esfuerzo.
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• Competencia Inconsciente. No sé que lo sé.
A veces se le llama “estado del fluir”. Hemos interiorizado el conocimiento de esa
habilidad hasta tal punto que ni siquiera sabemos que lo tenemos. Esto suena
misterioso o trascendental… Y, en cierta manera, lo es. Todas las personas lo hemos
experimentado, incluso a un nivel relativamente básico. Cuando ya llevamos unos
cuantos años conduciendo, simplemente metemos la llave para arrancar, fijamos el
destino en nuestro cerebro y nos olvidamos del concepto de conducir un automóvil
hasta que llegamos al aparcamiento y apagamos el motor. Seguro que te ha pasado
alguna vez si has cambiado de lugar de trabajo o te has mudado de casa en la misma
ciudad: de repente te encuentras haciendo el mismo recorrido que hacías para ir al
trabajo anterior o simplemente en alguna carretera que solías coger a menudo. Perdido
en el espacio… O, dicho de otra forma, competencia inconsciente. Es un ejemplo de las
desventajas de esta clase de dominio de una habilidad. A veces no ayuda ser
inconsciente, pero la mayoría de las veces este nivel de dominio hace que la actividad
resulte divertida, incluso mágica.
En esta fase, el conocimiento se ha convertido en un hábito.
Figura 3: fases del aprendizaje
Otro punto clave antes de empezar a trabajar es establecer la metodología de trabajo. Este
aspecto evitará numerosos conflictos durante la vida del equipo. La metodología de trabajo
debe abarcar aspectos clave del día a día, como, por ejemplo:
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• Puntualidad. ¿Significa lo mismo para todos los integrantes del equipo? ¿Hay que
llegar a la hora en punto o hay un tiempo de cortesía? ¿Cuánto? ¿Qué pasa si es la
hora y un miembro del equipo no ha llegado? ¿Se empieza? ¿Se le espera?
• Asistencia. ¿Estar presente es lo mismo que asistir a la reunión? ¿Se pueden utilizar
equipos electrónicos durante la reunión? ¿Se permiten las conversaciones privadas?
¿Cuándo puede un miembro ausentarse de una reunión? Si no se puede asistir, ¿con
cuánto tiempo hay que avisar?
• Confidencialidad. ¿Es confidencial toda la reunión o solo las partes explícitamente
citadas como confidencial? ¿Qué sucede si un miembro del equipo no guarda los
secretos?
• Confrontación, o cómo expresamos nuestra opinión. ¿Somos libres de expresar lo
que queramos? ¿Qué modales están permitidos?
• Toma de decisiones. ¿Qué procedimiento se seguirá en la toma de decisiones?
¿Consenso? ¿Mayoría? ¿Qué sucede si se toma una decisión y algún miembro del
equipo no está presente?
Estos sencillos aspectos son focos constantes de conflicto y si se adopta una metodología a
priori, son fácilmente evitables.
Además, los equipos de innovación requieren roles específicos que no suelen ser los roles que
se abordan en un proyecto tradicional. Por lo mismo, no suele existir un hábito ni personas
preparadas para ejercerlos y, por este motivo, es necesario explicitarlos y en algunos casos
entrenarlos. Los roles “no genéricos” que necesita un equipo son al menos:
• Facilitador externo: El facilitador aporta con la metodología y cataliza la discusión
entre los participantes, jugando a “abogado del diablo” para descubrir las
incertidumbres, brechas de información y diferencias de opinión, y ayudar a resolverlas.
Idealmente, debiera ser un externo creíble, un consultor o una persona de otra parte de
la empresa, que tenga experiencia en el desarrollo de proyectos de innovación y
productos y que no tenga un interés particular en cómo se resuelve el proyecto. Puede
ser o no ser el líder definido en el equipo.
• Administrador: Es el encargado de administrar el proceso en el día a día, coordinar las
reuniones, generar la documentación de acuerdos y responsabilidades, y de mantener
actualizado y comunicado el plan del proyecto.
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• Bibliotecario: Se encarga de administrar la información del proyecto, de definir los
clusters de información y determinar qué es importante capturar, y mantenerlo
documentado asegurando que en el proceso no se pierda información clave. Ayuda a
almacenar la información y a que los participantes del equipo puedan accederla y
complementarla de forma eficaz.
• Conectores: Es importante tener a conectores en el equipo. Si bien no es un rol
específico de trabajo, se puede ver como una habilidad o capacidad. Un conecto
conoce a mucha gente en la organización, en diferentes departamentos y a través de
silos, y tiene llegada con personas claves en niveles altos de la organización. Ayuda a
que el equipo se conecte con fuentes de información, apoyo, y áreas clave que pueden
aportar al proyecto.
Resumiendo lo explicado En cuanto a las características que un equipo de innovación debe
tener para ser un equipo de alto rendimiento, hay al menos 6 elementos esenciales que un
buen equipo debe tener (Elementos que tomamos del modelo de equipos reales de West y
Lyuobnikova de 2012):
• Visión: Los integrantes del equipo deben estar muy de acuerdo sobre cuál es el
objetivo. Es rol clave del líder aclarar y comunicar claramente los objetivos que se
buscan, el desafío que se desea atacar. Suena más fácil de lo que es. En los proyectos
clásicos en una empresa el objetivo es claro: implementar algo. En las fases iniciales de
proyectos de innovación, el objetivo es aprender y descubrir. Es normal y positivo que el
proceso de aprendizaje nos entregue conocimiento nuevo que modifique la visión de
forma permanente. El líder debe encargarse de que todo el equipo mantenga una visión
compartida, donde se entienda claramente cómo se define si se ha realizado un trabajo
exitoso.
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• Interdependencia: En este aspecto, la confianza es clave para asegurar una buena
comunicación y el intercambio abierto de información. La confianza permite que los
participantes compartan la información abiertamente y no la vean como una herramienta
de poder, y que exista el espacio para estar en desacuerdo y discutir las posiciones. El
líder debe incentivar que se generen los espacios para generar confianza. Una buena
técnica cuando se está iniciando un equipo, es pedirle a cada integrante que haga una
presentación de sÍ mismo: qué experiencia y conocimientos tiene, en qué es bueno, qué
le gusta hacer fuera del trabajo, qué equipo de fútbol les gusta, etc.; de esta forma los
intereses comunes permitirán generar nexos de confianza entre los integrantes.
Además, el líder debe definir y comunicar la estructura básica de trabajo: cómo y
cuándo se reunirá el equipo, cuáles son los canales para compartir información, entre
otros.
• Autonomía: Es importante que el equipo tenga la autonomía necesaria para definir sus
propias metas intermedias y decidir cómo realizar las tareas. Esto es relevante porque
impacta directamente en la motivación intrínseca de los participantes y genera un mayor
compromiso hacia los resultados y sentido de pertenencia. El líder debe facilitar el
proceso de fijación de metas y las sesiones de brainstorming para definir las tareas a
realizar. Una vez definidos los objetivos y tareas, es muy importante clarificar quién es
el responsable y lograr “ownership” de éstas por parte de los integrantes.
• Delimitación: Es muy importante que la organización reconozca formalmente al equipo
y lo valide, y por supuesto que sus integrantes tengan claro que pertenecen al equipo y
quiénes lo componen. Asimismo, las jefaturas de los participantes deben asignar el
tiempo que el participante necesitará dedicar al equipo (en general, entre un 20 y 30%).
• Reflexividad: El líder debe facilitar los espacios y la discusión para que el equipo
reflexione sobre su propio desempeño, revise y redefina objetivos si es necesario e
implemente mejoras a la forma en la que se está trabajando.
• Roles: Los integrantes deben saber con claridad cuál es su rol al interior del equipo. Es
deber del líder definir los roles, intentando ajustar las tareas a las personas en función
de sus conocimientos y habilidades, y de comunicarlo claramente a todo el equipo para
que todos sepan quién debe hacer qué. Es importante recordar que los roles pueden
cambiar a través de las diferentes etapas del proyecto. ¿Cuáles son los roles? Eso lo
veremos a continuación.
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• Conclusión: Formar un sistema de gestión de la innovación y de desarrollo de
proyectos de innovación no es tarea fácil, y contempla múltiples frentes. Los equipos de
innovación son clave para que el sistema funcione, y necesitan a un Líder que facilite y
genere los elementos que permitan que el equipo tenga un alto desempeño.
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