Analisis de Industria

hto.pareja

Análisis de industria


Análisis de industria

Octavio Martínez Argüello

Antes de los años 1980s, el enfoque sobre creación y apropiación de valor en una industria se

enfocaba principalmente en la rivalidad entre competidores directos. A medida que aumenta el

número de com-petidores, la rentabilidad promedio para ellos tiende a reducirse. Aunque ese

principio era válido, el Dr. Michael Porter, profesor de Harvard Business School, nos recordó a

principios de los años 1980s que la rentabilidad no solo depende de las dinámicas entre competidores

sino también de otras “fuerzas” que participan en el proceso de creación de valor y que,

por consiguiente, tratan de apropiarse de ese valor.

El Dr. Porter propuso un marco conceptual, hoy conocido “Cinco Fuerzas de Porter”, para elaborar

un análisis más integral del potencial de rentabilidad en una industria. Este marco establece

que, además de la rivalidad entre competidores, la rentabilidad está determinada por el poder

de negociación de prov-eedores y compradores, así como de la amenaza de los nuevos entrantes

y los productos sustitutos (Figu-ra 1). Para un emprendedor, este marco conceptual le permitirá

entender qué tan atractiva es una indu-stria antes de tomar la decisión de participar en la misma.

También, podrá identificar posiciones de mer-cado que pudieran ser más atractivas para su

nuevo emprendimiento.

Figura 1. Las Cinco Fueras de Porter

Amenaza de nuevos

entrantes

Poder de negociación

de proveedores

Rivalidad entre

competidores

Poder de negociación

de compradores

Amenaza de

sustitutos


El marco de las Cinco Fuerzas de Porter también nos sugiere cuáles son los principales factores

micro-económicos dentro de cada una de las fuerzas que podrían impactar positiva o negativamente

en la rent-abilidad de una industria. Nuestro rol cómo analistas es determinar la relevancia

que estos factores pueden tener en una industria de interés y utilizar esta información para

diseñar respuestas estratégicas inteligentes que aprovechen los factores que inciden positivamente

en la rentabilidad y que mitiguen aquellos que más bien la afecten negativamente.

A continuación, presentamos una breve reseña de cada una de las Cinco Fuerzas y los factores

microeco-nómicos con mayor incidencia dentro de cada una.

Amenaza de Nuevos Entrantes

La amenaza de nuevos entrantes depende de qué tan fácil es entrar a una industria. Por lo tanto,

en esta fuerza debemos analizar aquellos factores que pueden construir “barreras de entradas”

para nuevos emprendimientos.

• Economías de escala: Cuando el costo unitario de producción y entrega se reduce rápidamente

a medida que la escala de operación aumenta, se dice que las economías de escala son importantes.

El emprendedor tiene que considerar en su estrategia cómo enfrentará esta desventaja

de costo que resulta de su menor escala. Por ejemplo, puede enfocarse en un nicho de clientes

menos sensibles al precio.

• Requisitos de capital: A medida que entrar a una industria requiera montos significativos de

inversión inicial, hacerlo será más difícil y riesgoso. El emprendedor deberá pensar en acciones

estratégicas creativas que le permitan reducir este monto de inversión inicial. Por ejemplo, puede

utilizar capacidad productiva ociosa de aliados estratégicos.

• Acceso desigual a canales de distribución: Dada las limitaciones de espacio o capacidad de

distribu-ción de los canales, los competidores existentes tratarán de “saturarlos” para limitar la

entrada de nuevos rivales. El emprendedor tiene que considerar en su estrategia cómo romper

con esta barrera. Por ejemplo, especializándose en canales menos atractivos para los grandes

competidores.

Poder de Negociación de los Proveedores (Compradores)

El poder de negociación de los proveedores afecta la rentabilidad de la industria porque incide

directa-mente en el costo de producción y entrega de los bienes o servicios de la industria. El

poder de negocia-ción de los compradores incide directamente en el precio que podemos cobrar

por nuestro producto o servicio. Aunque estas son dos fuerzas diferentes, trataremos ambas en

esta sección ya que los factores microeconómicos que aumentan el poder de negociación para

proveedores y compradores son muy simi-lares. Y, el emprendedor tendrá que jugar ambos roles

en su negocio.


• Concentración de los proveedores (compradores): Cuando las ventas (compras) de materiales

están concentradas en un número relativamente pequeño de proveedores (compradores), estos

son capaces de extraer más renta de su contraparte. El emprendedor deberá considerar formas

de diversificar su base de proveedores (compradores).

• Costos de cambio: Si cambiarse de proveedor resulta costoso, su comprador desarrollará una

mayor dependencia en él. El emprendedor debe pensar en acciones que le faciliten cambiarse de

proveedor si lo considerara necesario. Asimismo, debería considerar en su estrategia formas de

aumentar los costos de cambio para sus clientes de manera que le sean más leales.

Diferenciación del producto: Cuando el producto del proveedor compite en dimensiones diferentes

al precio (ej., calidad, conveniencia, tiempo de respuesta, etc.), logra extraer más renta de

sus clientes. En la medida de lo posible, el emprendedor debe preferir comprar insumos “genéricos”

para incentivar la competencia en precio entre sus proveedores, mientras produce produc-

Amenaza de Sustitutos

Los sustitutos son productos o servicios ofrecidos en otras industrias, pero que cubren la misma

necesi-dad, al menos parcialmente, de los clientes de nuestro interés. Por ejemplo, los servicios

de “streaming” de video son sustitutos del contenido distribuido por TV, DVD, o salas de cine.

Generalmente, dos factores son muy relevantes en esta fuerza:

• Cercanía del sustituto: En la medida que dos productos cubran la misma necesidad de manera

indifer-ente ante los ojos del cliente final, la amenaza de sustitución entre ellos será mayor. El

incremento de precio en uno de estos productos ocasionaría una transferencia de demanda significativa

hacia el otro. El emprendedor debe estar conscientes que en la medida que su producto

tenga menos cercanía con otros sustitutos, tendrá la capacidad de extraer mayor rentabilidad en

una industria.

• Relación desempeño - precio: Productos sustitutos que no cubran la necesidad del cliente de

manera perfecta o lo hagan con un desempeño inferior, pueden compensar esta desventaja con

descuentos significativos de precio. En algunos casos, el emprendedor puede considerar este

tipo de acciones estratégicas para penetrar una industria rápidamente.

Rivalidad entre Competidores

Generalmente, esta es la fuerza más temida porque puede afectar la rentabilidad tanto por el

lado del precio como de los costos de operación. A mayor competencia, vemos la necesidad no

solo de reducir precios, sino que, en algunos casos, de incurrir en mayores costos para mantenernos

“visibles” en un mercado saturado.


• Muchos competidores de tamaños similares: La industria se acerca a una “competencia perfecta”

con mucho enfoque en la competencia por precio, con mucha entrada y salida de competidores.

En la medida de lo posible, el emprendedor debe evitar este tipo de “océanos rojos”.

Industria crece poco: Un mercado estancado es un contexto peligroso porque la estrategia para

el crec-imiento se enfoca en cómo robar clientes de los demás rivales, intensificando la competencia

por precios. En la medida de lo posible, el emprendedor debe priorizar industrias o segmentos

de industria que presenten crecimientos vigorosos.

• Diferenciación del producto: Si los productos no se diferencian en dimensiones relevantes para

el cliente diferentes al precio, la industria tendrá mayor inclinación por una competencia feroz

en precio. El emprendedor debe considerar en su estrategia el diseño de una propuesta de valor

que realmente lo diferencie del resto de competidores.

More magazines by this user
Similar magazines