EQUIPOS No. 3 - ¿Soy un buen Jefe?

Su aliado en gerencia, recursos humanos y administración
Una revista de
Nº 3
Enrique Jaimes
La capacitación
del personal
es clave
págs. 4 - 6
Las cualidades
de un LÍDER
págs. 8 y 9
TEMA DE LA EDICIÓN
¿SOY un buen JEFE?

EDITORIAL
El liderazgo es un tema que atrapa la atención con
facilidad, y con buena razón. El arte de dirigir a otras
personas es tremendamente difícil, y a menudo está
tremendamente malentendido.
Desde personas que consienten a sus trabajadores como
lo harían con sus hijos, hasta abusadores que consideran
que el castigo físico es la solución a todos sus problemas, los
malentendidos en cuanto a lo que es “buen liderazgo” son
muchísimos. De manera que decidimos que la tercera edición de
nuestra revista sería precisamente acerca de cómo ser buen jefe.
En las páginas de esta edición, de las cuales ahora hay
4 más que antes para darle más contenido, encontrará una
entrevista con uno de los gerentes colombianos con más
experiencia y éxito que hemos conocido. Luego, encontrará
un artículo de nuestro director, y una infografía acerca de
qué cosas son comunes a todos los grandes líderes de la
historia. Después tenemos una traducción de uno de los
artículos de Pavol Timko, un experto internacional en gerencia
y administración y co-fundador de Performia Colombia, y
finalmente, tres páginas con opiniones y consejos de varias
personas que se encuentran directamente trabajando bajo
líderes, o que son líderes ellos mismos.
Espero que esta sea una buena continuación de nuestras
dos primeras ediciones, y que le pueda sacar mucho provecho.
¡Le deseo una buena lectura!
Jefferson Velásquez
Director de Relaciones Públicas
Performia Colombia
ÍNDICE
4 - 6
7
8 - 9
10 - 11
12 - 14
15
Enrique Jaimes: La capacitación de personal es clave
La prueba máxima de un líder
Infografía: Las cualidades de un líder
Pavol Timko: ¿Qué es un “jefe”?
¿Qué piensa la gente?
Al interior de
Esta es una publicación de Performia Colombia S.A.S
Impreso en Noviembre del 2019

Frase de esta edición:
“La esencia de una buena dirección es
INTERESARSE en lo que sucede”
Esta es una frase de L. Ronald Hubbard que
debería resonar fuertemente en todas las oficinas
de gerencia del mundo. Un director que no se
interesa en su organización y en su personal no es un
director, es un farsante.
Un director que solo se interesa por su organización y
no por su personal, se quedará sin organización. Después
de todo, las empresas están hechas de personas; si las
personas se ignoran, no se puede esperar prosperidad
en ninguna empresa.
Por el otro lado, un director que solo se interesa por
sus trabajadores, y no por su organización, creará el mismo
efecto destructivo, solo que por razones diferentes. Si
la única prioridad de un director es el bienestar, ocio
y tranquilidad del trabajador, el trabajo no se hará, la
organización desaparecerá, y el trabajador se quedará sin
trabajo. Cuando la organización ha desaparecido solo hay
miseria y subsidios gubernamentales.
Un buen director se interesa por sus trabajadores
y por la organización. Se interesa por lo que sucede,
qué se gasta, cuánto se está produciendo, cómo se está
haciendo el trabajo, cómo se siente su personal, y en
qué estado está la oficina o la fábrica.
Un buen director se interesa en la supervivencia
y crecimiento de la organización y sus miembros. Un
buen director se asegura de que las cosas se lleven a
cabo y de que la gente produzca. Y un buen director que
hace que las cosas se lleven a cabo inspira respeto.
3

EN LA PRÁCTICA
Enrique Jaimes:
La capacitación de personal es clave
Enrique es el fundador y gerente general de J.E. Jaimes Ingenieros, una de las empresas de ingeniería
con mejor renombre del país, y uno de los mejores clientes de Performia Colombia de todos los tiempos.
Como alguien con casi cuatro décadas de experiencia en administración y manejo de personal, hay
muchas cosas que su experiencia le ha enseñado, y el éxito de su empresa es prueba de ello.
En esta edición de nuestra revista, nos propusimos compartirle algo de su conocimiento a usted.
4

EN LA PRÁCTICA
Entonces cuéntenos un
poco de cómo empezó J.E.
Jaimes. ¿CUÁNTOS AÑOS
LLEVA MANEJANDO PERSONAL,
MANEJANDO SU EMPRESA?
J.E. Jaimes empezó en Bogotá, hace
ya 38 años, por iniciativa mía. Después
de perder mi empleo anterior decidí ser
independiente y creé la empresa, aunque
de forma un poco irresponsable,
pensando que era más facil hacer empresa
que emplearme.
Realmente soy ingeniero electricista,
y uno como ingeniero no recibe mucha
formación humanística, administrativa
o financiera que digamos. Entonces yo
manejaba la empresa y la gente de una
forma muy primitiva al inicio.
Al comienzo tenía poca gente, y
realmente yo hacía casi todo: las ofertas,
las cobranzas, las obras, todo. Y poco a
poco fui vinculando gente, aunque sin
mucho criterio. Los contrataba por recomendaciones
o cosas por el estilo, y
los fui formando, aunque no se puede
decir que yo tratara muy bien a la gente
en ese entonces.
Antes de seguir con ese tema,
¿CUÁNTOS EMPLEOS TUVO ANTES
DE SER EMPRESARIO?
Antes de ser empresario tuve tres
empleos. Al comienzo trabajé unos dos
meses en la Electrificadora de Cundinamarca.
Luego me fui al Instituto Colombiano
de Ingeniería Eléctrica, donde
duré otros cuatro años y medio, e
hice carrera como ingeniero. Y después
trabajé con una empresa privada como
socio industrial durante dos años. De
ahí es de donde me echaron, después
de esos dos años, y cuando eso pasó fue
que decidí que iba a formar mi propia
empresa más bien.
¿CÓMO FUE SU PRIMER PROYECTO?
Mi primer proyecto fue para Telecom,
ellos me dieron un contrato que en esa
época era de muchísimo dinero, como
de 9 millones de pesos, para hacer
una serie de trabajos en el Quindío.
Eran unas instalaciones eléctricas
de edificios y subestaciones, que
desarrollé a punta de subcontratistas
que me suministraban todo, y yo me
encargaba de dirigir la obra nada más.
Y cuando empezó con eso
¿QUÉ ES LO MÁS DIFÍCIL CON LO
QUE SE ENCONTRÓ AL MANEJAR
PERSONAS POR PRIMERA VEZ?
Lo más difícil fue el choque de las
expectativas que yo tenía de la gente
con como la gente era realmente. Yo
esperaba que todos fueran iguales a mí,
pero las personas tenían sus propios
problemas, y esos problemas influían en
su trabajo.
En ese momento había una rotación
de personal fuerte porque no se mantenía
el ritmo de trabajo que yo quería,
Cuando comencé, yo quería que la gente tuviera las
mismas virtudes que yo, que supieran todo lo que yo.
Pero la gente no es igual a uno.
Y si uno no entiende eso, uno marcha a un ritmo, y la
gente marcha a otro ritmo...
y despedíamos a muchas personas que
no daban la talla.
Además de eso yo era muy maltratador
en esa época. ¿Qué iba a saber
yo sobre manejar gente? Como buen
santandereano eso era a los gritos y a
las groserías con quien fuera, con quien
que tuviera delante; los obreros, los
mensajeros, todos. Y había gente a la
que le gustaba que uno los madreara,
pero esos eran pocos. Pero con el tiempo
empecé a sentirse mal porque era
injusto con mucha gente .
Lo otro era que yo no sabía bien qué
quería cada persona, y qué sabía hacer.
A todos los ponía a hacer cosas que no
correspondían. Los tenía de técnicos,
pero quería que tuvieran mis mismas
virtudes, que supieran lo mismo todo lo
que yo sabía, que se les ocurriera todo,
que tuvieran iniciativa, que fueran adelante,
etc... Pero no toda la gente es así.
Y yo marchaba a un ritmo diferente al
ritmo de la gente.
Y eso en realidad era porque yo no
los formaba bien. Les daba una medio
chapuceada con información muy básica,
y quería que hicieran milagros en el
trabajo con eso.
¿Y CÓMO HA SOLUCIONADO ESE
PROBLEMA CON EL TIEMPO?
Pues formando a la gente bien, claro.
Primero clasificándolos, sabiendo quién
es quién, en qué es bueno y esas cosas.
Porque normalmente cualquier persona
es buena en algo, pero hay que descubrir
en qué. Y luego capacitarlos bien.
Eso fue gran parte del trabajo que se
hizo en la empresa: Tratar de encontrar
en que era buena cada persona y tratar
de ubicarla bien, darle más formación y
hacerla responsable.
¿Y EN QUÉ MOMENTO EMPEZÓ A
INVERTIR EN EL TEMA DE ENTRENAR
A LA GENTE DE ESA MANERA?
Pues la verdad es que en los primeros
años los negocios eran tan buenos
que aunque la gente cometía errores, y
algunos hasta nos robaban, el negocio
lo aguantaba todo.
Pero cuando la competencia empezó
a quitarnos espacio, me di cuenta de
que había que cambiar algo. Entonces
en el año 2000 supe de WISE (El Instituto
que protege laa tecnología administrativa
que utilizamos), y fui a una convención,
y ahí me encontré de casualidad
con un italiano bastante famoso, y que
sabía muchísimo. Para mi fue una gran
experiencia sentarme al lado de él y escucharlo.
Me enseñó muchísimas cosas.
Y después de eso yo quedé muy
emocionado con el tema, y le conté
a mis colegas lo que había aprendido,
y que había que cambiar a la gente, y
hacer la parte humanitaria, y la parte
de relaciones públicas, y formar y capacitar
a la gente... ¡Había que invertir
si quieríamos dejar de ser del montón!
Ahí comencé a cambiar la manera
en la que manejaba la gente. Inclusive
mandé a mi hijo, que es ingeniero también,
a entrenarse en tecnología administrativa
de WISE.
5

EN LA PRÁCTICA
Y empecé a introducir la tecnología,
aunque con mucha dificultad al comienzo
porque la gente no me creía. Todo el
rato me decían que “Eso es muy complicado“,
y que ya estaban acostumbrados
a mi “estilo de liderazgo”, etc... Incluso algunos
de los más antiguos siguen insistiendo
que era mejor que yo les pegara
un grito, pero yo sé que no es así.
¿Y HAY ALGO QUE LE AGRADE DE
MANEJAR PERSONAS, DE SER LÍDER?
Después de haberle dado entrenamiento
a una persona, haberle dado formación,
es agradable ver que esa persona
le ha copiado bien a uno. Llega un
momento en que uno ve que se refleja
en ellos algo de lo que uno les ha dado.
También se siente bien que los clientes
me feliciten porque mi gente es muy
educada y respetuosa, y que hace las cosas
bien, y con calidad.
He tenido personas que ganaban 10
millones de pesos aquí, y aunque ahora
se ganan 25 en otro lado, siempre me hablan
de que lo que aprendieron aquí les
ha servido muchísimo. Eso es muy grato.
¿CUÁL ES PARA USTED LA CUALIDAD
MÁS DIFÍCIL DE ENCONTRAR EN LOS
LÍDERES DE SU ORGANIZACIÓN?
Lo que usted quisiera que la gente
tuviera, pero que es difícil de enseñarle.
a armarse excusas en vez de hacer algo
al respecto de los problemas. No toman
decisiones para arreglar esas cosas ellos
mismos, y eso es muy importante, sobre
todo para una persona ejecutiva.
¿QUÉ DEBERÍA HACER EN SU
CONCEPTO UN LÍDER PARA GANARSE
EL RESPETO DE LOS DEMÁS?
Ser un buen ejemplo para los demás,
y saber manejar cualquier tema
con mucho ARC (Afinidad, Realidad,
Comunicación. El triángulo de la comprensión
en nuestra tecnología). Puedes
decirle lo que sea a una persona.
Mientras lo digas de la manera correcta,
no va a afectarla negativamente.
Además puedes poner a volar a una
persona sencillamente con hablarle
como debe ser y decirle las cosas como
son, sin ser temeroso de ofenderla o
creer que la persona se va a sentir mal
cuando le digas la verdad. Eso es algo
que debe hacer un líder.
no es conveniente, especialmente en ingeniería.
El trabajo en equipo se descuadra
cuando cada quien se pone “creativo“
con sus funciones. Uno le dice a alguien
cómo hacer algo, y el otro se inventa otra
manera de hacerlo por “inciativa propia“
y sin consultarlo. Y eso a menudo puede
traer problemas para el resultado final.
Por último, ¿CÓMO MANTENER
CONTENTO A UN EQUIPO?
he visto que en J.E hay muy poca
rotación, por lo menos en la parte
administrativa. Casi toda la gente que
conocí en J.E hace 10 años sigue aquí.
Es verdad, nosotros tenemos bastante
estabilidad. La gente en promedio
dura más de quince años aquí.
Yo creo que uno de los aspectos importantes
es dar información a la gente,
capacitarlos, que estén continuamente
entrenándose y actualizándose. Tenemos
mucha gente técnica, pero les enseñamos
sobre temas administrativos y
Puedes poner a volar a una persona sencillamente
con hablarle como debe ser y decirle las cosas como son,
sin ser temeroso de ofenderla o creer que la persona se va
a sentir mal cuando le digas la verdad.
De las cosas más complicadas es hacer
que la gente tome sus propias decisiones.
No todo el mundo sabe cómo
hacerlo. La gente a menudo tiende a delegarle
a sus superiores en vez de tomar
responsabilidad y decidir con respecto a
su trabajo. Y luego, antes de presentar el
resultado, empiezan a justificarse: Que
“La gente que me asignó es muy mala”
o que “La gente de esa ciudad es muy
complicada, o muy lenta, que yo necesito
gente diferente...” en fin. Empiezan
J.E. Jaimes Ingenieros S.A. es una empresa
de ingeniería especializada con casi 40 años
en el mercado. A lo largo de los años ha
demostrado ser una de las mejores empresas de
su disciplina y fue uno de los primeros clientes
a los que Performia Colombia entregó sus
servicios desde que llegamos al país.
Desde ese primer momento, han sido un
aliado invaluable para Performia, y una empresa
que aplica nuestra tecnología tan al pie de la
letra como pocos de nuestros clientes.
Y hablando de eso, según usted,
¿CUÁLES SON LAS CARACTERÍSTICAS
PRINCIPALES QUE UN LÍDER DEBE
BUSCAR EN SUS SUBORDINADOS?
Primero que todo, actitud. Que la
gente se sienta bien, que le guste lo que
está haciendo y lo quiera hacer.
La otra sería que hagan caso. Porque
desafortunadamente el esquema mental
de nosotros los colombianos es muy “iniciativo”.
Muy creativo. Pero a veces eso
humanísticos también, y eso les gusta
mucho, porque ese es un déficit que
tienen muchas personas, sobre todo
nosotros los ingenieros.
Y más los que somos de universidad
pública, los que yo digo que somos ingenieros
de overol. A nosotros que nos
gusta estar en el campo, madrear, gritar
por la radio y regañar a todo el mundo.
Pero estas personas también necesitan
y les gusta el buen trato, la buena
comunicación, y poder hablar con sus
jefes sin problema, y sin miedo.
Es muy curioso que una persona que
dice que empezó madreando a la
gente, diga al final que el buen trato
es la manera correcta de tratar a las
personas en el trabajo.
¡Jaja, tengo derecho a cambiar!
Todos cambiamos, claro que sí.
Muchas gracias, don Enrique.
Un placer, con mucho gusto.
6

NUESTRA OPINIÓN
La prueba máxima
de un líder
por Jairo Pinilla
La misión de un líder está a menudo
muy mal comprendida. Tiene que
ver con lograr cifras, claramente.
Tiene que ver con inspirar a la gente,
con ser fuerte, con la comprensión, con
la capacidad de inspirar e interesar, con
conocimiento y con propósito… pero
¿cuál es el resultado de todo eso?
Creo que la prueba máxima de todo
líder es lograr que la gente haga lo que
tiene que hacer porque lo quiere hacer.
Y eso no es cosa fácil… pero no es imposible.
Se puede lograr si se tiene todo lo
anterior, y además se comprende al ser
humano en cierta medida.
¿CUÁL ES EL PROPÓSITO DE LA VIDA?
Por filosófica que parezca la pregunta,
es importante. Mucha gente no sabe
su propósito, no le importa, o se lo atribuye
al “destino“.
En realidad, cada persona le puede
dar un propósito a su vida, y cuando la
autoestima y el conocimiento de un individuo
no son suficientes para que él
mismo le pueda dar un propósito a su
Sin barreras, la gente se
vuelve infeliz.
Si quieres hacer a alguien
muy desdichado,
soluciónale todos sus
problemas.
vida, siempre se encuentra alguien más
que se lo asigne. Muchas veces esta persona
es su jefe. Y este, a través de darle
propósito, evita su desdicha.
Podríamos decir que el propósito
básico de todo ser humano es crear un
efecto en su entorno, independientemente
de cómo lo haga. Mientras una
persona pueda tomar sus propias decisiones
y crear un efecto, bueno o malo,
sentirá que es causa. De lo contrario,
sentirá que es efecto. Como líder, se
debe comprender este concepto.
AUTODETERMINISMO Versus
RESPONSABILIDAD
El autodeterminismo se define
como un estado del ser, en el cual el
individuo puede controlar, o ser controlado
por el entorno, según su propia
voluntad. En otras palabras, es cuando
uno puede tomar sus propias decisiones
y hacer las cosas porque las quiere
hacer. Cada persona, en el fondo, quiere
ser autodeterminada.
El otro lado de la moneda, la responsabilidad,
es la habilidad de responder con
acciones ante una situación (hacer lo que
sea necesario para llegar al resultado deseado).
Aunque la mayoría de la gente no
la entiende de esta manera.
Hay una lucha inherente entre el
autodeterminismo y la responsabilidad.
Cuando una persona se ve obligada a
hacer algo que no quiere hacer (en contra
de su autodeterminismo) entonces
tiende a hacerlo “irresponsablemente“, y
por ende con baja calidad, en poca cantidad
o fuera del tiempo acordado.
Cuando las personas tienen que decidir
entre ser responsables (porque les
toca), o ser autodeterminadas (porque
quieren), usualmente el orgullo las lleva
a la segunda opción. Y como ser responsable
sería hacer caso, deciden “autodeterminadamente”
ser irresponsables. Y
esto trae resultados terribles. Pero usted
como líder, puede prevenirlo.
PROPÓSITO, UNA Y OTRA VEZ
Lo primero que debe hacer es recordarle
a su gente la razón por la que tiene
sentido hacer el trabajo que hacen.
Las personas son capaces de trabajar
mucho más duro por un buen propósito
que por un buen salario. Esto es un
hecho, y es válido por lo menos en las
personas medianamente sanas.
Recordarle a su equipo el propósito
por el que pertenecen al grupo y el
propósito específico de su trabajo es un
deber y un hábito de un buen líder. Sin
un propósito la gente perderá su motivación
y se negará, tarde o temprano, a
hacer lo que tiene que hacer.
LAS BARRERAS
Una vez la gente tiene propósito, estará
dispuesta a sobrepasar barreras. Y
con un buen propósito, estará dispuesta
a sobrepasar barreras mucho más difíciles
que las que estaría dispuesta a sobrepasar
simplemente por un salario.
Sin barreras la gente se vuelve infeliz.
Si quieres hacer a alguien muy desdichado,
solo tienes que solucionarle todos
sus problemas. La gente necesita barreras
sanas, dificultades que pueda solventar.
Las estadísticas y las metas de trabajo
son ejemplos de buenas barreras.
EL PREMIO
Finalmente, una vez alguien logra
sobrepasar un obstáculo o alcanzar una
meta, recibir un premio por ello cierra el
ciclo, y produce satisfacción. Y este ciclo
es lo que hace que la gente haga lo que
tiene que hacer porque lo quiere hacer.
El propósito, las barreras y el premio
son las cosas que hacen del trabajo un
juego. Pero no todos van a estar dispuestos
a jugar. Seguramente tendrá
que sacar a algunos de la cancha. Pero
valdrá la pena: los que queden, serán
solo los verdaderos jugadores.
7

LAS CUALIDADES
2
Interés
Un buen líder debe tener el don de la palabra,
al menos hasta cierto punto. Tiene que poder interesar
a las personas bajo él, si quiere liderarlos.
1
Atención
Un buen líder tiene que ser capaz
de atraer la atención de su equipo.
Un general al que su tropa
no le presta atención, es lo mismo
que un soldado raso.
3
Inspiración
Un buen líder sabe cómo conmover a su gente.
La emoción es un elemento supremamente poderoso.
Como dijo Eisenhower, hay que dirigir de tal manera que
la gente quiera hacer lo que tiene que hacer.
4
Saber más
Un buen líder sabe más que sus subordinados.
Claro, el presidente no sabe tanto de guerra como su
ministro de defensa, pero debe saber lo suficiente,
y saber acerca de todos los componentes del gobierno.
5
Comprensión
Un buen líder se comunica bien con su equipo,
y ellos con él. Tiene afinidad con su área y con su gente,
y ellos lo respetan también. Debe proteger
la afinidad entre los miembros de su equipo.
Finalmente, el líder y su equipo deben ver las cosas
de la misma manera. El equipo tiene que entender
a su líder y viceversa.
8

DE UN LÍDER
6
Fuerza
Un líder debe saber cómo, y cuándo usar la fuerza
y exigir más de su equipo. Un líder puede ser amable,
pero tiene que saber cuándo endurecerse y presionar.
7
Propósito
Un líder necesita ser completamente
inquebrantable en su persecución
de su propósito. Y si quiere que su equipo
lo siga, debe ser capaz de transmitirles
ese propósito y su pasión por él.
8
Intensidad
Un buen líder no afloja cuando las cosas se ponen duras.
Por el contrario, presiona más. Y a través de esa presión amable,
pero constante, logra resultados mayores y mejores.
9
Prioridades
Un buen líder ama a su equipo y a cada uno de su
integrantes. Sin embargo, no vacila al sacrificar individuos,
si es por el bien general del grupo.
10
Valor
Un líder necesita valor. Tiene que poder
tomar decisiones difíciles por el bien del grupo.
Siempre que el equipo esté pasando por
momentos difíciles, el líder debe poder
dar el primer paso hacia delante,
por difícil que sea.
9

PALABRAS DE UN EXPERTO
¿Qué es un “jefe”?
por Pavol Timko
Pavol es un consultor
empresarial eslovaco y autor
de literatura gerencial con más
de 25 años de experiencia. Ha
fundado varias sucursales de
Business Success (Incluyendo la
de Colombia), una empresa de
capacitación empresarial que
a nivel mundial ha entrenado a
más de 120.000 empresarios y
ejecutivos a la fecha.
Ha co-fundado Performia en
varios países, incluyendo
Performia Colombia en 2006,
en donde dictó los primeros
seminarios de 4 días que se
entregaron en Bogotá.
Si usted perteneció a ese primer par
de docenas de personas que asistieron
a uno de nuestros primeros
seminarios en Bogotá, seguramente se
acuerde de Pavol y de su manera particularmente
clara y simple de transmitir
información que puede parecer muy
compleja al principio.
Y aunque por mucho tiempo no lo
hemos vuelto a ver en suelo latinoamericano,
en Performia nunca hemos perdido
el contacto con él y hemos encontrado
gran utilidad en su conocimiento
en múltiples ocasiones.
Uno de sus libros se llama “No lleve
su empresa de la manito“. Por el
momento, este libro se encuentra exclusivamente
en eslovaco, pero nos
encanta, así que en esta revista decidimos
traducirles y traerles una parte del
conocimiento de uno de los mejores
conferencistas y consultores de su disciplina
a nivel mundial.
10

PALABRAS DE UN EXPERTO
UN JEFE ES ALGUIEN, CUYA POPULA-
RIDAD ES DE SEGUNDO ORDEN, ...
La primera lección que debe aprender
con respecto a ser jefe, es que
su tarea no es ganar votos en una
competencia de popularidad.
Esto no significa que nuestro
líder ideal sea un sádico, a modo del
capitán Bligh en la nave HMS Bounty
(Un capitán inglés del siglo XVIII, en
cuya nave se dio lugar a uno de los
motines más famosos de la historia.
Después de encontrar tierra navegando
el mar en un bote, Bligh dedicó varios
años a buscar y hacer comparecer a
los amotinados ante la ley, a los que
encontraron 3 años más tarde).
Nuestro ideal es una persona que
ama a su equipo, y sería capaz de entregar
la vida por cualquiera de los
miembros de su tripulación. Sin embargo,
este amor y grandeza se juntan con
una gran dureza, y una firme actitud de
requerimiento incondicional de resultados.
de golpecitos de batuta. Algunos creen
que está siendo injusto, pero en el fondo
sienten que realmente la pieza no
está saliendo como debería.
De manera que tocan la pieza completa
otro par de veces, hambrientos, y
molestos. El director sabe cuántos días
faltan para el concierto y sabe que hay
otras partes en las que tendrán que trabajar
duro también. Esta parte se tiene
que perfeccionar hoy. Felicita a la orquesta
cuando tocan un poco mejor,
pero insiste en la repetición.
...Y QUE PIDE MÁS DE LO QUE LA
GENTE PUEDE DAR POR SÍ SOLA.
Un jefe debe tener una voluntad inquebrantable,
persistencia, y casi una
devoción fanática al logro de sus metas.
La gente seguramente lograría resultados
aún si el jefe no estuviera, pero
un buen jefe hace que la gente logre un
resultado con el que ni siquiera podrían
soñar sin una dirección competente.
Cada persona tiene ciertas expectativas
sobre cómo trabajar y sobre lo que
Un director es alguien quien sabe que lleva
a su gente hacia cosas que no tienen que ser
necesariamente placenteras,
pero que son, finalmente, necesarias.
...QUE NO CONOCE LA COMPASIÓN...
Un director es alguien quien sabe
que lleva a su gente hacia cosas que no
tienen que ser necesariamente placenteras,
pero que son, finalmente, necesarias.
Imagine un equipo deportivo que
se está preparando para un campeonato,
al que su entrenador les prepara una
rutina de entrenamiento que hace que
todos lo odien en ese momento, pero
que es necesaria si quieren ganar.
...QUE ES DEVOTO A LA PERFECCIÓN...
Imagínese una orquesta, que está
practicando para un concierto que se
acerca. El director no está contento. Repetidas
veces detiene a la banda en una
parte en la que no logran tocar según sus
expectativas. Cada vez les explica con calma
qué es lo que quiere exactamente.
Pero se acerca la noche y la práctica
se ha extendido por ya varias horas.
Los más débiles intentan convencer al
director de que la banda toca mal por el
hambre y el cansancio. Pero él insiste.
Golpea el atril con su batuta y le dice a
la orquesta: “Señoras y señores, sé que
ustedes pueden hacerlo. Y sé que pueden
hacerlo ahora”.
Alguien intenta protestar, pero el director
detiene la discusión con un par
Los músicos deben reunir todas sus
fuerzas, dar todo de sí, y concentrados,
tocan una vez más. Y todos y cada uno
de ellos escucha la melodía en su mejor
forma.
Sienten que le ganaron a la vocecita
que les decía “Pero si ya suena bien.
Nadie notará un error tan pequeño.
Me duelen los dedos, tengo hambre,
y quiero dormir”. Los músicos tocan
como uno solo, y en la cara del director
se dibuja una sonrisa. Deja la batuta en
el atril y les da un honesto aplauso a los
músicos.
Lo lograron.
Lo saben, y están orgullosos. Y el
director acaba de ganarse aún más su
respeto. Todos saben que si hubiera
sido por ellos, se habrían ido hace dos
horas. Pero el director fue más fuerte
que sus protestas. Y gracias a él, salieron
victoriosos.
Cuando termine el concierto, el público
se soltará en un aplauso estremecedor
sin saber por qué es que fue tan
fantástico. Todos parecían tocar con
una facilidad increíble, como si no tuvieran
que esforzase siquiera.
¡Pero lo tocaron mejor de lo que lo
escribió Vivaldi!
Solo los músicos sabrán que deben
su éxito a su riguroso director, que no
aceptó nada menos de lo que quería.
puede lograr. El valor de un director es
que pueda llevar a su equipo a un desempeño
mayor al que ellos esperan de
sí mismos.
Si este no fuera el caso, los atletas no
tendrían entrenadores. Si alguien tiene
perspectiva y sabe que su función es empujar,
siempre sacará de sus subordinados
un extra. Cualquier jefe que crea que sus
funciones son solo asegurarse de que la
gente no haga cosas malas y evidenciar
que trabaje, está fantásticamente equivocado.
No, no y no. Un líder está ahí para
conseguir un producto de sus trabajadores,
y conseguir más de lo esperado.
UN JEFE NO ES UN SIMPLE GUÍA
La palabra “líder” evoca la idea de
liderar. Nos imaginamos a alguien con
una lámpara guiando a los demás por
un bosque oscuro, y a los demás siguiéndolo
como patitos a una pata.
Esto no siempre es una idea equivocada.
Muchos líderes reducen su tarea
a ser una flecha direccional pintada en
el suelo, pero quedan a merced de las
decisiones de su gente. Pero si quiere
un ejemplo mucho mejor, imagínese al
capitán de un viejo barco de guerra vikingo:
Alguien que no solo establece la
dirección, sino también le da el ritmo a
los remeros.
11

QUÉ PIENSA LA GENTE
¿Qué piensa la gente?
Como ya hemos hecho en ediciones anteriores, después de entregarle la teoría acerca del tema, lo
mejor es pasar a mirar cómo funcionan las cosas en la práctica. Así que le preguntamos a 9 personas
(6 empleados y 3 líderes, en diferentes niveles) cómo ven las cosas en sus empresas.
¿Cómo lo ven los empleadores?
1. ¿CUÁLES CONSIDERA USTED
QUE SON LAS CARACTERÍSTICAS
FUNDAMENTALES DE UN BUEN JEFE?
2. ¿CÓMO LOGRA QUE LAS PERSONAS
LE ENTREGUEN LOS RESULTADOS
QUE USTED QUIERE?
3. ¿TIENE ALGÚN CONSEJO CON
BASE EN LO QUE LE HA FUNCIONADO
EN SU TRABAJO COMO JEFE?
Willinghton Ortiz
Gerente Comercial
XUSS
Para mí un buen jefe es quien tiene la
1: capacidad de crear equipos de alto rendimiento,
con personas empoderadas, motivadas
y responsables; que busquen cada día
ser mejores y cumplir sus propias metas.
Es alguien que tiene confianza en su
gente, para que cada individuo sienta que
puede y que tiene que aportar, y empoderarse
del logro de sus resultados.
Debe saber delegar, aunque no sea fácil
al principio. Debe tener la capacidad de
identificar las fortalezas de cada uno de sus
subordinados, para potencializarlos y para
fusionar las capacidades de los diferentes integrantes
del equipo, sacándoles lo máximo.
Además debe tener visión, debe ponerle
retos a su equipo, debe mostrarles nuevas
metas y motivarlos para que ellos luchen por
ese resultado, debe ser exigente, debe ser
muy respetuoso y debe ser justo.
Cualquier jefe que quiera lograr tener un
2: equipo de alto rendimiento debe ser una
persona íntegra. Para tener la autoridad moral
de exigir debe dar ejemplo de autoexigencia,
solo así las personas le tendrán respeto, seguirán
sus pasos, y cumplirán los objetivos que
el/ella plantee.
También debe estar al tanto de las vidas de
sus colaboradores, a nivel familiar, personal y
profesional. Lo que los mueve, lo que los motiva,
qué les preocupa, y qué van logrando a
nivel personal.
Hay que tener indicadores de gestión
3: por resultados reales. También es importante
hacer reuniones y controles constantes,
medir y acompañar, para poder lograr
que el equipo funcione.
Y siempre hay que ir haciendo ajustes por
el camino, nadie tiene el plan perfecto.
Sandra Roy
Gerente General - INFORMA COLOMBIA
Un buen jefe debe ser aquella
1: persona que haga que las cosas
se den, que sean posibles. Para ello
debe ser inspirador para su equipo de
trabajo, ser muy cercano a ellos y ser
justo en sus decisiones. Debe ser capaz
de comunicar, y delegar funciones a
personas en las que pueda confiar.
Ser jefe es algo muy difícil, aunque
para algunas personas pueda no parecerlo.
Conseguir un equipo productivo,
y hacer de esa productividad la base de
su motivación no es sencillo. Y nunca
podrás tener éxito si no consigues tener
un equipo que te responda.
Creo que es muy importante ser capaz de
2: llegar a acuerdos con tu equipo, establecer
compromisos partiendo de la responsabilidad de
cada uno, y contar con indicadores y herramientas
que te permitan hacer una correcta medición de
la situación y un buen seguimiento.
Alguien me dijo alguna vez que construyera
3: un equipo con el que yo me sintiera cómoda,
porque mi equipo será el que me lleve al éxito.
Creo que así ha sido. Cuando uno puede lograr
eso, es mucho más fácil hacer que las cosas se den.
Y por otro lado, nunca dejar de observar, no
dejarse llevar por las opiniones, y tomar buenas
decisiones rápidamente es clave para todo líder.
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QUÉ PIENSA LA GENTE
Guy Combeau
Gerente General - ELÉCTRICOS INTERNACIONAL
Cuando se pregunta sobre las
1: características de un buen jefe,
usualmente se tiende a responder con
habilidades técnicas en el área que
desempeña. Sin embargo, estos son
conocimientos inherentes al cargo, y
no hay un potencial diferenciador de
una persona a otra.
Desde mi perspectiva hay dos características
fundamentales para ser un
buen jefe, la primera de ellas es saber
escuchar, y la segunda es tener el valor
para tomar decisiones con base en la información
que se recibe.
Por último, es importante que el jefe
imprima su carácter y personalidad en
su organización y grupo de trabajo.
Es importante que todas las personas dentro
2: de la organización compartan la visión que
se tiene del negocio, para ello la tarea principal es
transmitir lo que usted quiere y lo que se espera,
de esta forma todo el equipo puede jalar la carreta
hacia el mismo lado. Esto no quiere decir que no
haya discrepancias, pero tiene que haber un punto
en común para todos.
Se trabaja por convicción y no por imposición,
3: esa es mi idea principal. Hay muchísimos factores
más, pero este es el más importante para mí.
En el ejercicio de mi vida laboral me di cuenta que
un jefe no debe ser impositivo. Cuando usted tiene
que llegar a ese extremo hay algo que anda mal. Y
por supuesto, estar orientado a resultados, y muy
identificado con la filosofía de Performia.
¿Cómo lo ven los empleados?
1. SEGURAMENTE HAYA TENIDO UN JEFE BAJO EL CUAL LE HAYA
GUSTADO TRABAJAR. ¿PORQUÉ PIENSA QUE ERA/ES UN BUEN JEFE?
2. Y POR EL OTRO LADO, ¿QUÉ COSAS LE HAN
DESAGRADADO DE SUS JEFES?
Liliana Carreño
J.E Jaimes Ingenieros
Es una persona que
1: da órdenes claras y a
su vez ofrece libertad a sus
trabajadores para exponer sus
puntos de vista y opiniones.
Me molesta cuando
2: los jefes no valoran el
esfuerzo de sus trabajadores.
Leidy Sofía Marentes
Informa Colombia
Tenía una buena forma de
1: explicar con paciencia e impartir
sus conocimientos para ayudarle a los
demás a aprender de la mejor manera.
Hasta el momento no he tenido
2: experiencias negativas con
los jefes con los que he tenido la
oportunidad de trabajar.
He tenido la dicha de tener varios jefes
1: con los que he disfrutado trabajar. Lo
que todos han tenido en común es que
conocen muy bien su ubicación dentro de
la empresa y lo que se espera de cada uno
de los cargos, y que no tienen dificultad
para delegar. Además, eran personas que
tenían conocimientos sólidos del área donde
estaban y cuando daban una instrucción las
personas no dudaban; teníamos la certeza
de que tenían las competencias necesarias
para tomar decisiones.
Definían objetivos ambiciosos pero
realistas, y marcaban el camino a seguir.
Ana Graciela Sosa
Performia Colombia
2:
No me gusta cuando el liderazgo tiene
la estructura jerárquica convencional.
Me parece que esta realmente no da tan
buenos resultados. Al basarte en solo dar
órdenes e instrucciones fijas te conviertes
en una figura autoritaria que no cultiva
el trabajo en equipo ni promueve el
compañerismo. Pienso que a pesar de que
una persona tenga un cargo alto tiene que
mantener su humildad y ser consciente de
que no lo sabe todo.
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QUÉ PIENSA LA GENTE
Andrés Torres Clavijo
Linalca Informática
El mejor jefe que he tenido era una persona
motivadora, positiva y exigente
1:
objetivamente. Brindaba muy buena retroalimentación
en todos los procesos. Cuando
habían dificultades siempre atacaba el problema,
y no a la persona.
Un mal jefe es uno que no brinde
2: soluciones, que no se ponga
la camiseta y solo delegue, que no
retroalimente y que solo se interese por
los objetivos sin considerar el resto de
factores en juego.
Un buen jefe inspira tranquilidad al
1: tratar cualquier tema, es puntual al
tomar decisiones, fomenta y apoya la
productividad, es agradecido, reconoce
el buen trabajo, y premia buenos
resultados, ya sea con dinero o con
reconocimiento.
Al momento de llamar la atención
es objetivo, es transparente con la
información que maneja y alienta el
trabajo en equipo.
Gabriel Ricardo Sarmiento
Editorial Libros y Libros
Lo que más me molesta es que no
2: tomen decisiones o sean muy lentos
para tomarlas, que oculten información
que todo el equipo debe saber, y que no
se involucren al menos un poco en lo
operativo. También que no se dejen hablar,
que no compartan los triunfos con todo el
equipo, que gestionen por horas trabajadas
y no por objetivos, y por último, que no
establezcan vínculos más allá de lo laboral.
Somos personas, no máquinas.
Lilibeth Tarazona Cárdenas
BPO Consulting
Me gusta trabajar con líderes que sean
1: humanos, que te reconozcan como
persona y que sepan retroalimentar la labor
que realizas. Que te generen autonomía, que
te apoyen en tus decisiones (sin decir “sí” a
todo), que generen metas claras y que te
hagan sentir parte de un equipo de trabajo.
Considero que un buen líder deja huella
en cada uno de los trabajadores, hace que
su equipo se ponga la camiseta, y que quiera
la organización; hace que uno realmente
asuma retos, proponga nuevas cosas en pro
de la compañía y ame lo que hace.
Un líder así hace que uno se comprometa
tanto que puede realizar tareas o actividades
ajenas a su cargo si la empresa lo necesita.
Hace que uno saque fuerzas para cumplir
incluso cuando el tiempo u otros factores
no favorecen su entrega.
Solamente en una
2: oportunidad no me sentí
cómoda con mi jefe, pues
desde mi punto de vista era
una persona que realizaba
comentarios tóxicos o a modo
de burla en público.
No escuchaba, aunque decía
hacerlo, imponía actividades
ajenas al cargo y adicional
a eso no sabía demostrar la
importancia de que realizaras
dicha labor, no sabía involucrarte
con los objetivos de la empresa.
Por otro lado siento que tenía
preferencias dentro del equipo
de trabajo, era condescendiente,
y exigía con menor intensidad a
algunas personas que a otras.
Como puede ver, las personas
siempre tienen maneras vastamente
diferentes de ver las cosas. Sin embargo,
siempre hay ciertos factores en común
entre la gente, y aunque a veces
incluso pueden haber cosas que le
gusten a alguien, pero que otra persona
encuentre molestas, son esos factores
en común en los que hay que fijarse,
para tenerlos en cuenta.
Y por supuesto, ¡conozca a su
equipo, y haga que lo conozcan a usted!
De esa manera podrán cooperar de
mejor manera, y evitar estar pisándose
los talones constantemente.
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Convención internacional
PERFORMIA
Fue una semana de mucho provecho,
como siempre. Jairo incluso dictó una
conferencia de un par de horas, acerca
de las cosas que nos han funcionado en
Colombia, y cómo hemos logrado ayudar
a las empresas en nuestro país.
Estas convenciones siempre nos traen
mucho aprendizaje y muchas nuevas
ideas para mejorar como empresa y
traerle nuevas cosas a ustedes, nuestros
clientes. Y esta vez también, por supuesto,
importamos algunas ideas que ya estamos
poniendo en práctica.
¡Le recomendamos que esté atento!
A
la fecha de la primera impresión
de este revista, acaba de pasar
la convención internacional de
Performia de este último año. Como
siempre, nuestros directivos estuvieron
ahí, esta vez en Holanda, para absorber
las buenas ideas de otros países, y
presentar nuestros propios éxitos ante
el resto de sucursales.
Estaban presentes los directivos de
Performia Eslovaquia y República Checa,
Holanda, Australia, Hungría, Rumania,
Austria, Suecia, Finlandia, Inglaterra,
Noruega, China, Estonia, Italia, e incluso
una de las sucursales más recientes,
Performia Francia.
¡Tercer puesto en el juego
internacional de Performia!
Igual que en la edición anterior, de nuestra convencion trajimos
premios de nuestro juego internacional. Y de entre los 30 países
con sucursales, ¡este año quedamos de terceros!
¡Es un muy buen puesto! Como puede ver, se está expandiendo
nuestra colección de estrellas.
Pero ya va siendo hora de obtener una estrella de oro para
coronar la colección. Y esta vez, como siempre, vamos con toda.
¡Ganaremos ese primer puesto a como dé lugar!
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¡Evalúe sin límite!
La licencia de Performia le permite usar todas nuestras pruebas
y nuestro sistema de evaluación, ¡Tanto como necesite!
- Evalúe a tantos candidatos como necesite
- Organice a sus candidatos en una base
de datos flexible y práctica
- Evalúe periódicamente a su personal
existente para que sepan cómo mejorar
¿Desea más info?
¡Contáctenos!
Cel: 316 623 3613