REVISTA ANDALUCÍA MANAGEMENR 2021

ManagementActivo

Revista Andalucía Management

PALACIO DE FERIAS Y CONGRESOS

6 MAY 2021 · MÁLAGA



ÍNDICE

CARTA PRESENTACIÓN

3

5

6

8

10

13

14

16

19

20

28

32

36

38

CARTA PRESENTACIÓN

OPINIÓN

El liderazgo y la cuarta revolución

industrial

Miguel Alcañiz Comas

Planificar la sucesión del líder

Krista Walochik

Mi abuela Gloria y la digitalización

Francisco Servia

¿Virus? Pongamos las luces largas

de una vez…

Ricardo García Lorenzo

I.A. en tres pasos

Sergio Álvarez-Teleña

El virus y el mundo

Jorge Dezcallar

Reflexiones ante un nuevo mercado

laboral y nuevas exigencias de

perfiles profesionales

Francisco Pérez Fresquet

PROGRAMA

PONENTES

PREMIOS ANDALUCÍA

MANAGEMENT 2020

REFLEXIONES EMPRESARIOS

GALERÍA

INSCRIPCIÓN

CON OTRA MIRADA

Este nuevo modelo de sociedad, con sus nuevos

protocolos e interacciones, está marcando

caminos diferentes a los que imaginábamos de

forma natural tan sólo unos meses atrás, y que

sin duda nos llevarán a destinos alternativos a

los planeados.

Se dice que los momentos difíciles sacan lo

mejor de las personas, y lo mismo se podría

decir para muchas organizaciones. En el mundo

entero, la crisis que ha generado el COVID-19

está desafiando a las empresas a encontrar

nuevas formas de servir a sus clientes y

comunidades. Muchos líderes están dando

ejemplo con historias inspiradoras de cambios

radicales y positivos, que están marcando unas

pautas de nuevas formas de pensar, diseñar y

desarrollar los procesos de trabajo que hemos

de implementar de ahora en adelante.

Este nuevo esquema de vida está generando

la necesidad de abordar la productividad y la

vida misma con más flexibilidad, creatividad

y agilidad. También está enseñándonos la

importancia de vivir el momento presente con

otra mirada, como pilar necesario para forjar un

futuro viable y positivo para cada uno, para las

organizaciones a las que pertenecemos, para

nuestra familia, nuestra comunidad, nuestro

país y para todo el planeta. No podemos seguir

posponiendo esa ‘mejor versión’ de nosotros

mismos, que es lo único que en última instancia

nos puede conducir a esa sociedad que siempre

hemos soñado.

Adriana Hoyos Vega

Miembro del Consejo de Andalucía Management

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OPINIÓN

EL LIDERAZGO

y la cuarta

REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

MIGUEL ALCAÑIZ COMAS

Ex Jefe de la Unidad Militar de Emergencias

El liderazgo es una disciplina

congénita con la especie humana,

los líderes han existido siempre,

aunque la forma de ejercer su

dirección sí ha cambiado a través

de la historia. El líder trata con

personas y las herramientas

que tiene a su disposición para

comunicar, explicar, convencer,

motivar, influir y en definitiva,

arrastrar a todos para alcanzar

voluntariamente y con éxito los

objetivos propuestos; también

cambian con los tiempos, nacen así

las teorías y tipos de liderazgo.

En esta evolución del liderazgo,

desde las civilizaciones antiguas

hasta nuestros días, han influido

las organizaciones sociales del

momento, las instituciones militares,

las fundaciones religiosas, las

organizaciones económicas y

fundamentalmente la revolución

industrial. Entramos en un mundo

donde existe una interacción entre

máquinas y hombres, la mano de

obra muy especializada ejerce

una presión e influencia sobre

el liderazgo individual conocido

hasta el momento. El liderazgo

está orientado a dos factores, a

producir cuanto más mejor, y a

la satisfacción de los empleados

dentro de la empresa, en su justo

equilibrio estará el éxito. Una

sola persona es difícil que pueda

tomar las decisiones correctas,

es necesario la creación de un

buen equipo, un staff que asesore,

y aunque siempre habrá un líder

que marque el camino, en muchos

casos las decisiones serán muy

meditadas, estudiadas y hasta

consensuadas, de tal manera

que es el equipo directivo el que

emerge y sale airoso de la situación

compleja.

Acabamos de entrar en la 4ª

revolución industrial y estamos

inmersos en un tsunami

tecnológico, la robótica en el trabajo

destruirá y creará puestos de

trabajo, dando lugar a profesiones

nuevas, el trabajo no desaparece,

se transforma. Hace falta mano de

obra muy cualificada que habrá que

formar, estamos de nuevo en un

mundo muy competitivo, el tiempo

vuela y no se puede perder el tren.

¿Cómo tiene que ser nuestro líder

para hacer frente a un mundo

entre lo virtual y lo real? Tiene

que ser una persona con un gran

perfil tecnológico, que conozca a

la perfección todos los avances

científico-técnicos, se adapte a

ellos y los haga suyos. También

tiene que ser muy innovador y

creativo, ello le obligará a buscar

siempre las mejores soluciones

y al cambio continuo. De ningún

modo debe perder los valores,

estos siempre serán uno de

IMAGEN: FREEPIK

los pilares donde se asiente su

firmeza. Fomentará la cultura del

bienestar y el tiempo libre en todo

el personal de su empresa, inspirará

el trabajo en equipo, sabiendo

delegar la autoridad, manteniendo

la responsabilidad. Entre los tipos

de liderazgo que deberá emplear,

estará el participativo, implicando

a las personas y coordinando el

esfuerzo del grupo, generando

confianza, apoyando las decisiones

del grupo y creando una identidad

del equipo.

El liderazgo en la 4ª revolución

industrial tiene una tarea difícil,

tiene que cuidar que las nuevas

tecnologías están para satisfacer

las necesidades de la sociedad y

tiene que dominar la tecnología

y no al revés, los avances están

para servir a la humanidad, no para

esclavizarla. No podemos producir

sociedades distópicas, para eso

está el líder, para implicarse y

diseñar un futuro de innovación,

pero de bienestar social.

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OPINIÓN

KRISTA WALOCHIK

Socia de Talengo

Planificar la Sucesión

del Líder

Continuidad y

Disrupción en la Empresa Familiar

IMAGEN: Designed by pch.vector / Freepik

La ruptura abrupta que ha supuesto la pandemia del

Covid-19 en la vida que disfrutábamos, ha puesto en

riesgo la sostenibilidad sanitaria, social, económica y

ética del planeta. Gobernantes, agentes sociales, familias

e individuos nos enfrentamos a la supervivencia del

tejido vulnerable de nuestras sociedades. Nunca ha sido

más crítica la figura del Líder. De una manera implacable

se están evidenciando las carencias o capacidades de

liderazgo y aciertos de aquellos que tienen a su cargo

el futuro de muchos seres humanos y nuestra manera

de vivir.

En el mundo empresarial, han saltado las alarmas

respecto a quién está llevando el timón de sus

organizaciones. Desde los Consejos de Administración

se pregunta ¿Cuán robusto es el plan de continuidad

si faltaran estas personas? ¿Tienen las capacidades

necesarias para gestionar en este nuevo contexto y el

futuro incierto que se vislumbra? Y si ellos no, ¿quiénes?

Los Planes de Sucesión han sido preparados

concienzudamente por los departamentos de recursos

humanos como un ejercicio a medio-largo plazo.

De repente, ante esta crisis, saltan del cajón de las

previsiones teóricas a ocupar la primera línea de

urgencia. Un plan de sucesión significa la gestión de

la discontinuidad y supone una forma de enfrentarse

al cambio. A su vez, esto ayuda en muchas ocasiones

a que una organización aproveche ese momento para

“reinventarse”, además de regenerarse, con una mirada

amplia puesta en el futuro.

En el caso de la empresa familiar, la gestión de la sucesión

es aún más fundamental. Es una prioridad estratégica

para poder mantener el control de la propiedad, el

gobierno y la gestión de la empresa en manos de la

familia. Una sucesión ordenada es el principal reto al

que tienen que hacer frente las empresas familiares. Sin

embargo, no por conocido es un asunto resuelto. Apenas

el 26,3% de las compañías de primera generación

tienen un plan formal de sucesión, sólo el 26,5% de

las de segunda generación y el 30,3% de las de tercera

generación, según datos de PWC.

Es más, el 95% de las empresas familiares no sobreviven a

su fundador por falta de preparación de las generaciones

siguientes. Se estima que no más del 7,4% de ellas llega

hasta la tercera generación y su media ronda los 25 años

de existencia, una esperanza de vida inferior a otro tipo de

compañías. Se trata de una cuestión preocupante, puesto

que la empresa familiar tiene un claro protagonismo en

España: cerca del 89% de las compañías españolas son

familiares, crean el 67% del empleo privado y aportan el

57,1% del PIB del sector privado.

En un estudio reciente de KPMG, dentro de los siguientes

12 meses el 49% de las empresas familiares planteaban

trasladar a un miembro de la siguiente generación la

gestión empresarial, el 45% hacían lo mismo en los senos

de gobierno, y el 45% planteaba traspasar la propiedad.

En muchos casos, estos son pasos sobrevenidos en

vez del resultado de un plan elaborado, comunicado y

ejecutado a lo largo de varios años.

Un Plan de Sucesión se basa en la visión de la compañía

a largo plazo, qué áreas requerirán continuidad y

desarrollo, quiénes podrán aportar liderazgo al negocio,

qué características de la empresa se quieren mantener,

y cómo reemplazar a las diferentes personas clave, entre

otros. Tiene en cuenta en qué situación está la empresa,

sus accionistas y la familia, incluyendo la alineación

emocional.

6


CONTINUIDAD Y DISRUPCIÓN EN LA EMPRESA FAMILIAR

PLAN DE SUCESIÓN

COMPAÑIAS ESPAÑOLAS

89% Compañías españolas son

empresas familiares

SUCESIÓN GENERACIONAL

PRÓXIMOS 12 MESES

89%

67%

57%

Crean el 67% del

empleo privado

Aportan el 57,1% PIB

del Sector Privado

SUCESIÓN GENERACIONAL PUESTOS EMPRESA

49%

Trasladar a un miembro de la siguiente

generación la gestión empresarial

PLAN SUCESIÓN EN 1ª GENERACIÓN

26,3% Empresas familiares tienen un Plan

de Sucesión durante la 1ª Generación

PLAN SUCESIÓN EN 2ª GENERACIÓN

26,5% Empresas familiares tienen un Plan

de Sucesión durante la 2ª Generación

PLAN SUCESIÓN EN 3ª GENERACIÓN

30,3% Empresas familiares tienen un Plan

de Sucesión durante la 3ª Generación

DATOS PWC

5%

VIDA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

95%

Empresas familiares no

sobreviven al fundador

VIDA DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

7,4%

Llega hasta la 3ª Generación

y su media ronda los 25 años

SUCESIÓN GENERACIONAL PUESTOS EMPRESA

45%

Trasladar a un miembro de la siguiente

generación la propiedad de la empresa

SUCESIÓN GENERACIONAL PUESTOS EMPRESA

45%

Trasladar a un miembro de la siguiente

generación a los senos de gobierno

ESTUDIO KPMG

En un ejercicio de cinco, o incluso diez años a la vista,

se permite desarrollar capacidades y experiencias,

comprobar la vocación de los futuros líderes,

concienciar y formar a los miembros de la familia para

ser solventes en el rol que les vaya a corresponder

a futuro, y crear espíritu de unión y compromiso en la

siguiente generación. El resultado es una estrategia

que integre cómo ha de ser la sucesión en la empresa, la

configuración de la organización en el largo plazo, y un

marco de sucesión, con normas claras acordadas en las

ramas familiares. El plan, siendo revisable anualmente

para encauzar nuevas acciones necesarias, debe fijar el

marco temporal y fecha para ceder la gestión, el gobierno

y el traspaso de la propiedad.

En este proceso es importante involucrar a las distintas

generaciones, implicando también a los ejecutivos de

la compañía y los consejeros. Son básicos los roles del

secretario y de abogados especialistas en la redacción

de protocolo familiar y marcos legales. Específicamente

en el plan de sucesión, aportan objetividad al proceso

los consultores especializados en gobierno, empresa

familiar y liderazgo, especialmente en las áreas de

organización, evaluación de los futuros líderes, y planes

de desarrollo y formación para ellos y los otros miembros

de la familia en los roles que les corresponderán.

con su empresa lleva una carga emocional importante

en el momento de plantear abandonar alguna o todas

sus funciones como propietario, gobierno y ejecutivo.

Se confunde el “dejar de hacer” con el “dejar de ser”,

provocando una crisis de identidad, confianza y

propósito vital. Nunca es el momento óptimo para

hacer la transición. Aunque el Consejo, los directivos y el

resto de la familia constaten la necesidad de incorporar

nuevas habilidades a la cúpula de la empresa, por cariño,

respeto, miedo a la confrontación, falta de acuerdo en

un plan claro...no se aborda la sucesión abiertamente.

La empatía y sensibilidad son esenciales para ayudar a

transitar la evolución hacia un nuevo propósito y rol. Los

roles “eméritos” en el consejo de familia, actividad ligada

a la fundación familiar, continuidad en asociaciones

patronales y otros organismos de impacto social, y

mentoría de miembros de las siguientes generaciones

son vías de dedicación que aportan a todos.

En definitiva, el Plan de Sucesión es una visión común

del futuro que tiene que nacer del diálogo progresivo

entre las generaciones, de modo que puedan encontrar

una visión común del futuro, porque el plan de sucesión

no es una política más de Recursos Humanos, sino una

necesidad estratégica para la sostenibilidad del negocio,

de la empresa y de la familia.

Dicho esto, el mayor condicionante en la sucesión son

los líderes actuales. La relación íntima que une un dueño

7


OPINIÓN

Mi abuela

Gloria

Y LA DIGITALIZACIÓN

FRANCISCO SERVIA

Senior Product Manager – Amazon

Corrían los años 80 cuando se forjaba uno

de los recuerdos que me acompañará toda

mi vida. Cada día, mi abuela Gloria acudía

a recogerme al colegio y, de camino hacia

casa, parábamos en la tienda de la señora Bernarda. Tan

pronto como entrábamos por la puerta, la barra de pan

aparecía sobre el mostrador, y bastaba la pronunciación

de una L seguida de una E para que se sumara la leche.

Marca Feiraco, la preferida de mi abuela. Sin duda, una

experiencia exquisita: rápida, sencilla y personal. Sin

embargo, de algún modo, la sociedad decidió que tiendas

como las de la señora Bernarda debían pasar a mejor

vida, afectando también a otros muchos sectores de

actividad. Los clientes, con nuestros actos, con nuestro

dinero, optamos por establecimientos más amplios, con

mayor oferta y, en ocasiones, mejores precios, a cambio

de perder personalización y cercanía en el camino.

Yo, nativo analógico, digital de adopción, veo claramente

cómo las tecnologías digitales pueden devolvernos

parte de la esencia perdida. En primer lugar, gracias

a los datos, los negocios digitales pueden hacernos

recomendaciones personalizadas, basadas en

preferencias y patrones de consumo previos. Por ello,

Netflix me ofrece recomendaciones casi tan afinadas

como las que me daban en el videoclub cuando era un

adolescente. No llega al nivel de la señora Bernarda

con la leche Feiraco, pero casi. El segundo eje en torno

al cual giran buena parte de los servicios digitales

es la ubicuidad, la capacidad de poder disfrutarlos

dónde, cuándo y de la forma que nosotros queramos.

Esa omnipresencia resulta esencial en la experiencia

del cliente del siglo XXI, ya que los tiempos en que los

consumidores estábamos dispuestos a pasarnos media

hora en el coche para comprar en nuestra tienda favorita

tiene los días contados. La cercanía es esencial para

decantar la preferencia. El tercer eje es la comodidad: la

digitalización permite eliminar todo lo que no aporta valor

del customer journey, acercando al cliente a su objetivo

de una manera mucho más directa. Esquemas como el

que sigue Uber para poner un coche donde estemos sin

tener que preguntarnos por nuestra localización o como

el que sigue Alexa para llevar a cabo lo que le pedimos por

voz se parecen mucho, sin duda alguna, al que permitía

a la señora Bernarda echar la mano a la leche Feiraco

en el momento justo. Resumiendo: la personalización,

la ubicuidad y la comodidad son los tres grandes ejes

que impulsan a la industria digital y la acercan, de algún

modo, mucho más de lo que podemos ver a simple vista

a nuestros orígenes.

Estamos viviendo un cambio de era, adentrándonos en

un mundo en el que las máquinas y los algoritmos serán

capaces de brindar nuevas experiencias y simplificar la

vida de los seres humanos, liberando tiempo y energía

para dedicar a actividades de alto valor añadido. Sin

embargo, todo cambio de época trae consigo, además de

grandes oportunidades, retos no menos significativos.

Está en nuestras manos, como clientes, como gestores

empresariales y como actores de este mercado global

el seguir avanzando por el camino de la digitalización,

acercándonos a experiencias más enriquecedoras

sin olvidar las piedras que cubren el terreno y que nos

pueden hacer tropezar. Está en nuestras manos el usar

la tecnología no como un fin en sí misma, sino como un

medio para lograr que la esencia de la experiencia rápida,

sencilla y personal que la señora Bernarda daba a mi

abuela no se pierda en el camino.

8


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OPINIÓN

¿VIRUS?

Pongamos las luces largas de una vez…

RICARDO GARCÍA LORENZO

Director Staff Dirección General de Negocio en Grupo

Cajamar

Como siempre ha ocurrido, las crisis son las que mueven

este mundo plano, y la actual, primero sanitaria y ya

social y económica, implica tener que reescribir las reglas

de la partida que estamos jugando contra un maldito

virus que quizás simplemente esté llamando la atención

a esos okupas deshumanizados de una naturaleza a la

que nos encanta expoliar.

No es mi intención, allá cada cual, que interpreten estas

líneas como un cúmulo de reflexiones cenizas, pero no es

menos cierto y con el permiso de una crisis económica

sin precedentes salvo que actuemos coordinados y con

celeridad, tengo la preocupante sensación de que este

mundo está en llamas y aún no nos hemos enterado,

insisto, salvo que actuemos coordinados y con celeridad,

pues todo, pandemia incluida, será eclipsada por

continuas realidades de calado geoestratégico con un

claro epicentro en el eje USA - CHINA y donde jugadores

secundarios sean indios, taiwaneses, coreanos, suizos o

europeos, seremos eso, jugadores secundarios de una

partida que no ha hecho más que empezar y donde todos

estamos dando por hecho que el mundo que emerja

después del final de la pandemia, será mucho menos

cooperativo y abierto del que conocíamos hasta ahora.

Hemos, todos sin excepción, experimentado un

maremoto vírico como decía un admirado colega y

donde sus consecuencias vía tsunami están por llegar

en este letargo veraniego que no ha hecho más que

empezar y del cuál tarde o temprano desgraciadamente

despertaremos.

¿Más fortalecidos? No lo creo, no nos engañemos.

¿Saldremos? Eso es seguro, pero salvo actuación

unificada al respecto, saldremos mucho más débiles

y fraccionados intuyendo determinadas decisiones y

actuaciones que se tomarán mientras escribo estas

líneas. Espero, no, deseo por interés y convicción, sin

ser experto geoestratégico ni amanerado pitoniso, que

estas predicciones queden en papel mojado cuando

sean leídas pues no soy y quien me conoce lo sabe, ni

amigo de los que alienta las hecatombes globales, ni

amigo ni mucho menos de los que buscan los titulares

catastrofistas. Todo lo contrario.

No nos equivoquemos: las decisiones que tomemos en

estos meses tendrán un impacto en los próximos años, y

es hasta draconiano que haya tenido que venir un “bicho”

externo a ponernos en jaque, advirtiéndonos de que este

mundo en el que vivimos tiene problemas mucho más

serios de los que ese “viral bicho” ha despertado.

Debemos lograr entre todos lidiar con esta maldita

pandemia que sigue activa, no lo olvidemos, de manera

coordinada como humanidad. Obviedad, o no tanto.

Hay que resetear

¿Qué implica esto? Resetear ciertas máximas basadas

en la ortodoxia predominante hasta ahora, y que todos

de alguna u otra forma hemos comprado; erradicar

las burocracias patológicas; basar nuestra escala de

valores en un paradigma compartido de solidaridad

y cooperación, huyendo de los falsos y manipulados

eslóganes políticos de los que algunos hacen gala.

Van a venir tiempos jodidos y van a ser necesarias

Políticas (con mayúscula) y políticos que no dependan

de ideologías anacrónicas ajenas a la realidad que ya

nos está mostrando el nuevo orden que viene. Y todo ello

huyendo, como les digo, de teorías demoniacas, dudosas

y conspiranoicas de ciertos grupos oscuros que dicen

alentar los disconformismos y la continua división en la

búsqueda de no sé qué beneficios en su mundo diferente

en búsqueda de dudosos órdenes globales.

Necesitamos expertos en gestión ajenos a cualquier

lastre politizado de cara a tomar decisiones que entre

otros objetivos y alejados del radical y depredador

neoliberalismo financiero de los mercados, así como de

los tóxicos e intervencionistas populismos, hagan que

esa brecha de desigualdad económica y generacional no

nos reviente en nuestras narices. Necesitamos expertos,

dotados de principios basados en la eficiencia, la

meritocracia, la productividad y sobre todo la integridad.

10


OPINIÓN

Una estrategia común

Este problema, insisto, global y de consecuencias

impredecibles, demanda, exige soluciones globales y

predecibles que partan de una máxima: cooperación.

Colaboración global en todos los sentidos, pues no

vale que los países y sus dirigentes estén gestionando

esta crisis desde una óptica individualista, desde una

óptica nacional, pues esta ciclogénesis no entiende de

fronteras. No seamos estúpidos.

No se trata de enfrentar a los unos con los otros. No

se trata de buscar teorías de “tú más”. No se trata de

enfrentar al Estado con los Mercados. No, nada de eso.

En definitiva, líderes que ilusionen y de los que

carecemos, que convenzan, que sepan sencillamente

liderar haciéndonos a todos copartícipes de su visión,

comunicando con vehemencia que es posible un reseteo

medido y controlado del sistema, respetando siempre lo

que funciona y cambiando sin dudarlo lo que no lo hace.

No tenemos elección

Todavía es pronto para valorar la dimensión, intensidad

y fases de esta crisis, hoy coyuntural. Pero no es menos

cierto que ésta derivará en crisis financieras, económicas

y sociales si no se toman las medidas oportunas para

evitar sus atroces consecuencias estructurales, jugando

maquiavélicamente, como les indicaba, como fichas

en un tablero llamado mundo geoestratégicamente

complicado.

Fases que pasan de una crisis sanitaria, de momento

aún no descontada, a una segunda fase de “parálisis

económica”, que no será más que el principio de los

riesgos de “default” a los que se enfrentan países con

economías “avanzadas” atiborradas cual yonqui, de

deudas impagables y que generarán colapsos fiscales

con efectos colaterales en todas esas economías

avanzadas.

Posteriormente, y a consecuencia de ese multiplicador

pandémico, la dimensión vírica del problema hará que las

débiles economías de los países en desarrollo o en vías

de hacerlo se enfrenten a graves problemas sociales y

de seguridad, con los consiguientes efectos adicionales

para un orden global, paranoicamente digitalizado.

Hablamos, en plural, de crear un futuro basado en una

forma diferente de hacer economía, dignificando el oficio

de empresario, huyendo del todo vale y donde paso

a paso nos vayamos convenciendo de que el entorno

socioeconómico apuntale la necesidad de incorporar,

además de un desarrollo sostenible donde las personas,

las empresas y los Estados se planteen como objetivos

entre otros instaurar la relación cooperativa, la

comercialización justa, el consumo responsable, las

finanzas éticas y un sin fin de actuaciones que impliquen

eso, cooperar.

Como dice Noah Harari más allá del entendimiento de la

necesidad de mayor solidaridad global, esta crisis podría

enseñarnos a enfrentarnos de manera más eficiente a

otros problemas globales que tendremos que analizar

en el muy corto plazo. Es mejor anticiparnos ahora,

que esperar a que la próxima crisis que nos llegará,

nos golpee con tanta virulencia que nos haga recordar

nefastos errores del pasado, asumiendo además que

quizás, y digo quizás, esta maldita pandemia puede

convertirse en la excusa de realidades digamos que

mucho más preocupantes.

¿Virus? ¿Qué tipo de Virus?

Nosotros decidimos en esta sinuosa, oscura e inhóspita

travesía si queremos seguir con las “cortas” o le

echamos redaños, y ponemos de una vez por todas las

luces largas. Son dos años complicados los que nos

quedan por delante si hacemos las cosas bien. Vaya

usted a saber cuántos si las seguimos haciendo mal.

Ustedes deciden, ¿seguimos con las “cortas”?

11



OPINIÓN

I.A.

en 3 pasos

SERGIO ÁLVAREZ-TELEÑA

Fundador de SciTheWorld e Investigador Hon. de

Aprendizaje de Máquinas en University College London. Es

uno de los pioneros en Europa de Trading Algorítmico y el

padre de Máquinas Aumentadas.

En los últimos años hemos vivido un boom de la

Inteligencia Artificial – un campo tan prometedor

como complejo, cuya relevancia ha salido reforzada a

consecuencia del COVID-19. Pero, ¿cómo de inteligente

es?, ¿por qué ahora?, ¿qué me puedo esperar?.

¿Cómo de inteligente es?

La Inteligencia Artificial, para empezar, no es inteligente.

No obedece a procesos cognitivo-relacionales como

lo hacemos los humanos. Es más bien una suerte

de fuerza bruta (en el límite, Quantum Computing)

sobre estadística avanzada. Por eso, en realidad, en

la comunidad científica hablamos de tres tipos: la

Especializada, la General y la Super Inteligencia. La

primera es la que existe hoy, la definida arriba. La

siguiente sería la humana, la cognitivo-relacional. Y una

vez las máquinas la consigan, tardaremos un suspiro

en aplicar fuerza bruta sobre ella, y esto nos llevaría

a la tercera. Así pues, si bien la I.A. es más rápida y

consistente que nosotros, es menos inteligente. Y eso

hace que haya varios retos que aún no ha sido capaz

de resolver: aquéllos más complejos para el humano,

donde las reglas del juego tienen tantas dimensiones

que podrían parecer cambiantes o inconsistentes – no

en vano, las Finanzas Computacionales son uno de los

retos más complejos del campo.

¿Por qué ahora?

Porque se ha hecho más palpable, se ha democratizado

su impacto via la Economía Digital. Durante los 90s y 00s

casi toda aplicación científica a problemas de empresa

pasaba por el uso de Econometría. Ésta se basaba en

modelos matemáticos dirigidos por entendimiento

experto, por experiencia profesional. Siguen siendo de

gran utilidad y ahora se les conoce como Aprendizaje

Supervisado. A éste se le contrapone el dirigido por datos,

que se ha venido a llamar Aprendizaje No Supervisado, y

cuyo estandarte son las Redes Neuronales. Parece algo

nuevo, pero no lo es. De hecho existe desde hace varias

décadas. ¿Qué ha pasado pues para que sean ahora tan

populares? La Ley de Moore. Ésta viene a decir que la

tecnología es el doble de potente y el doble de barata

cada dos años. Algo que se resume en el nacimiento del

ya famoso Big Data. Los datos son baratos de obtener,

de mantener y de explorar, así que ahora explotamos

algoritmos no supervisados que hace tan solo unas

décadas eran inasumibles. En resumen, ¿por qué ahora?,

porque se ha hecho barato investigar el valor del dato.

¿Qué me puedo esperar?

Que el cambio esté aquí para quedarse. Eso desde luego.

Y que su aplicación en las industrias continúe creciendo.

De aquí en adelante destacaría dos cosas. La primera es la

Algoritmización de las empresas. Si las empresas tienen

datos que pueden examinar detenidamente, offline, y con

ellos orquestar procesos automáticos con precisión y a

tiempo real, no dejaremos de ver cómo las Estrategias

Digitales que se generen en ese proceso se transformen

en unos de sus activos más valiosos, a proteger. Con

todo, las empresas más punteras convergerían a la

forma de trabajar de los fondos de inversión avanzados

- los algorítmicos. Y la segunda, que veremos cómo se

pasa de aumentar humanos con máquinas, a aumentar

máquinas con humanos - Máquinas Aumentadas. En

el futuro próximo, serán las diferentes aplicaciones de

I.A. las que ejecuten las tareas mientras los humanos,

nos dediquemos a encontrar formas que ayuden a

superar sus flaquezas con nuestra capacidad cognitivarelacional.

13


OPINIÓN

El virus y

el mundo

JORGE DEZCALLAR

Embajador de España

La pandemia del COVID-19 es la mayor crisis que

enfrenta el mundo desde 1945. Afortunadamente no

ha producido tantos muertos como aquella hecatombe,

pero en cambio ha afectado a todos los países, ha

confinado en sus casas a 3/5 de la Humanidad y nos

arroja a una recesión económica desconocida desde

el crack de 1929. Todavía no sabemos cuáles serán

sus efectos finales pues dependerán de lo que dure, de

cómo salgamos de ella, de cuándo dispongamos de una

vacuna y de que no haya recaídas. O de que tengamos

que acostumbrarnos a convivir durante largo tiempo

con el dichoso virus. Pero una cosa es ya cierta y es que,

después de la pandemia, habrá un antes y un después

y aunque decir que nada volverá a ser igual me parece

muy exagerado, creo que muchas cosas cambiarán a

partir de ahora. Como los hábitos de limpieza personal,

el teletrabajo, o las cadenas de valor empresarial.

La recesión económica será brutal (el gobierno la

calcula en 10,5 puntos de PIB y se puede quedar corto),

más que la provocada por la crisis de 2008 con el

agravante de que aquélla se extendió durante un par

de años y ésta nos ha caído encima en tres semanas.

El desempleo subirá en dos millones hasta alcanzar el

19%, el turismo que representa el 12% del PIB está ya

sufriendo enormemente, y también caerán nuestras

exportaciones mientras la deuda externa llegará al 115%

del PIB. También bajará el comercio mundial mientras

las empresas buscan desesperadamente reconstruir sus

cadenas de suministros y se ven obligadas a sacrificar

precio (ganancia) por seguridad.

En geopolítica se discute mucho quién sale beneficiado

de esta crisis y las respuestas son para todos los gustos.

Unos piensan que el estado nacional sale reforzado

mientras los organismos internacionales -desde la

OMS a la ONU y la OMC- salen debilitados, al igual que

lo hace el multilateralismo que rige el mundo desde la

II Guerra Mundial; otros creen que es la democracia la

que sale tocada en beneficio de los sistemas autoritarios

que se presentan como más eficaces en el momento de

movilizar todos los recursos disponibles para combatir

a la pandemia; los hay que creen que la Unión Europea

no ha sido capaz de proporcionar en los primeros

momentos la dirección, coordinación y solidaridad

necesarias, mientras otros responderán que no es fácil

concertar democráticamente a 27 países y que si sale

adelante el plan de rescate por 750 millardos de euros

(2/3 en subvenciones no reembolsables) y respaldados

con deuda común, la UE dará un paso de gigante hacia

la federación en la que puede estar su salvación futura,

aunque lo más probable es que se quede a mitad de

14


OPINIÓN

camino; algunos argüirán que China ha ganado la batalla

de la propaganda y tapado con sus ayudas su nefasta

gestión inicial de la crisis, cuando primero la negó y

luego tardó en advertirnos a los demás, mientras que

otros contestarán que el que los EE.UU. -y Donald Trump

en particular- hayan renunciado a liderar la respuesta

mundial frente a la pandemia y lo hayan hecho muy mal,

no quiere decir que los chinos lo hayan hecho bien.

En realidad, tanto americanos como chinos salen muy

“tocados” económica y políticamente de esta crisis.

El paro en los EE.UU. se ha desbordado hasta los 40

millones, cifra que no se veía desde 1929 y que muy

probablemente pasará factura a Trump en las elecciones

de noviembre, y en el caso de China han comenzado

las críticas al propio Xi Jinping, algo impensable el año

pasado, mientras su economía difícilmente podrá volver

a crecer al 6% porque el 40% de sus exportaciones van

a Europa y a los Estados Unidos, muy afectados por la

crisis.

Kevin Rudd, ex primer ministro de Australia piensa de

forma muy clara y sintética que el futuro dependerá de

la respuesta económica y militar que tanto chinos como

americanos den a la crisis, de la percepción que el mundo

tenga de esa respuesta, y de lo que ambos hagan a partir

de ahora. Lo que parece claro es que el centro económico

del mundo se mueve hacia el Estrecho de Malaca; que el

dominio occidental del mundo toca a su fin; que pasamos

del multilateralismo al multipolarismo; que proseguirá el

acercamiento de China a los Estados Unidos en términos

económicos, pero sin la fuerza necesaria para retarle

abiertamente y menos aún para intentar suplantarle

por ahora; que Rusia lleva camino de caer en la órbita

de China, aunque tratará de evitarlo y si nos tiende una

mano deberíamos cogérsela con nuestras condiciones;

y que Europa puede dar la sorpresa de transformarse

políticamente como consecuencia de lo ocurrido.

A corto plazo me temo que la rivalidad chinonorteamericana

se intensificará porque les interesa a

ambos, a Trump con la vista puesta en el 3 de noviembre

y a Xi Jinping para acallar las críticas internas. La prueba

es que uno abandona la OMS mientras el otro se pone

agresivo con Hong-Kong, India y Taiwan. Pero el futuro

no está escrito. Al fin y al cabo, a principios de este año

la reelección de Donald Trump parecía asegurada tras

superar el intento del “impeachment” y ahora Biden le

supera por diez puntos en las encuestas. Nada es seguro.

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OPINIÓN

Reflexiones ante un nuevo

mercado laboral y nuevas

exigencias de perfiles

profesionales

“Si crees totalmente en ti mismo, no habrá

nada que esté fuera de tus posibilidades”

Wayne Walter Dyer

FRANCISCO JOSÉ PÉREZ FRESQUET

Adjunto al Rector de la Universidad Loyola

fjperez@uloyola.es

IMAGEN: Designed by katemangostar / Freepik

Nos encontramos ante una nueva época para el

mercado laboral. Todo cambia de forma rápida, vivimos

momentos acelerados en las transformaciones sociales,

económicas, espirituales y tecnológicas, y el mercado

laboral y las nuevas habilidades para desarrollarse en

el mismo no serán una excepción. Estamos creando un

nuevo panorama en las relaciones laborales. Mucho de lo

que estamos viviendo se venía venir, pero no queríamos

mirar, y ahora se ha precipitado su desarrollo.

Expongo algunas, no todas, de las características de

este nuevo mercado laboral. Hay que estar atento al

desarrollo verdadero del teletrabajo, hasta ahora ha sido

una imposición forzosa por las circunstancias vividas,

ahora hay que desarrollarlo y ajustarlo. Ahora cobra una

mayor importancia los nuevos modelos de prevención

de riesgos: salud, higiene y seguridad serán claves

en las relaciones laborales. Hemos de poner en valor

profesiones infravaloradas y nuevas profesiones que

no existían. Toma más sentido y necesidad el diálogo

social, entre empresas, trabajadores y administración

pública. Mercado laboral que ha de enfrentarse a

mayores incertidumbres y con capacidad de respuesta

más rápida, para ello será un mercado laboral más

flexible e innovador. Nuevas necesidades de las nuevas

generaciones, más necesidad de un mercado laboral

que contemple conciliación, más tiempo personal y

respuesta a sus propósitos. Un mercado laboral y unas

relaciones laborales que se sustentarán en desarrollos

tecnológicos para sobrevivir en un mundo más digital,

tecnología en evaluación del desempeño, inteligencia

artificial, en necesidades de herramientas tecnológicas

para el desarrollo de la actividad laboral, pro y contras de

la tecnología en las relaciones sociales y en la salud, en

las relaciones entre compañeros de trabajo y superiores,

la convivencia con robots, etc.

Estamos creciendo y desarrollando un mercado laboral

a nivel global en el que se incrementa la tasa de

parados como nunca lo hemos vivido anteriormente,

donde se da una mayor precariedad laboral (siguen

incrementándose los “poor workers”), se incrementa el

outsourcing, más trabajo en remoto (lo cual nos sitúa a

todos los trabajadores del mundo en competencia, ya

uno puede trabajar desde Sevilla o desde Seúl, puede

ser europeo, asiático o africano), mayor globalización

en marcos regulatorios y más importancia del mundo on

line (nuevas formas de motivar, de evaluar el desempeño,

de atender nuevas necesidades psicosociales, etc.) y un

gran protagonismo del freelance y de los autónomos.

Se nos abre una gran realidad laboral donde se crearán

nuevas oportunidades. Independientemente de sectores

empresariales que crecerán más o menos, lo que si

es importante es que necesitamos nuevos perfiles

profesionales que han de tener en su ADN la capacidad

de vivir y aportar valor en incertidumbre (crecerá la

incertidumbre, hemos de aportar valor gestionando

16


OPINIÓN

en tiempos y situaciones de crisis), alto grado de

resiliencia (fracasaremos con frecuencia, pero hemos de

levantarnos, lo único prohibido no es caerse es quedarse

en el suelo), capacidad de aprender a desaprender (mente

abierta para resetear nuestro cerebro y aprender de

nuevo, la formación constante, pediremos y habrá más

horas de formación, el talento se forma), con muchas

habilidades criticas: autoconocimiento, curiosidad,

visión estratégica, creatividad, espíritu de equipo,

optimismo, adaptabilidad y proactividad (las soft skills,

las habilidades blandas tomarán más protagonismo si

cabe, hemos de desarrollar mucho más las habilidades

intrapersonales e interpersonales) y por supuesto

personas, profesionales con valores, que actúen desde:

la integridad, la ética, la honestidad, la capacidad de

inculturación, vivir el lugar hermenéutico, la alteridad, el

amor por el servicio a los demás y la humildad.

En definitiva, el nuevo mercado laboral que estamos

construyendo busca los perfiles profesionales con

doble T, por un lado, con Talento (hard skills y soft skills)

y por otro, con Talante (soft skils y values). Nuevos

profesionales que más que tener respuestas, para ello

estarán muchos de los robots, y como no “San Google”

o “San Baiubu”, han de saber formular preguntas.

Profesionales que busquen el bien común y que tome

conciencia de que sus decisiones generan impactos

más allá de los evidentes y cercanos. Que piensen en

todos los stakeholders a los que sirve, y no solo a los

accionistas. Profesionales que crean en el largo plazo

y en el desarrollo de un modelo económico – social

sostenible en el tiempo y respetuoso con la naturaleza

que nos da la posibilidad de vivir.

Solo cabe recordar la frase de Platón que es

representativa de nuestro mundo y de la realidad para la

que vivimos, “Buscando el bien de nuestros semejantes,

encontraremos el nuestro”. El nuevo mercado laboral es

un mercado de oportunidades para personas que ven en

él oportunidades para servir.



PROGRAMA

APERTURA Y ACREDITACIÓN DE ASISTENTES 8:15 - 9:15

BIENVENIDA Y PRESENTACIÓN DE AM 2020 9:15 - 9:30

DANIEL LACALLE

Los retos de la economía española ante 2021

9:30 - 10:15

ÁNGEL BONET 10:15 - 11:00

Las tecnologías disruptivas y su impacto en

nuestro futuro

CAFÉ 11:00 - 11:45

ELENA PISONERO

Guia para una empresa 5.0

11:45 - 12:30

FERNANDO TRÍAS DE BES

La solución Nash: la reactivación económica

tras el Covid-19

12:30 - 13:15

PREMIOS ANDALUCÍA MANAGEMENT 2020

13:15 - 13:45

ALMUERZO 13:50 - 15:30

ÁNGEL GÓMEZ DE ÁGREDA Y MARTA GARCÍA ALLER

La gestión de lo imprevisible

15:45 - 16:35

Modera: Roger Domingo Anzizu

IRENE VILLA

Las barreras las pones tú

16:35 - 17:25

CLAUSURA AM 2020 17:25 - 17:30

19


PONENTES

DANIEL LACALLE

Economista jefe de Tressis

Doctor en Economía, profesor de Economía Global y

Finanzas, y gestor de fondos de inversión. Economista

jefe de Tressis, co-gestor del fondo Adriza Global,

miembro del consejo asesor de la Fundación Rafael

del Pino, presidente del Instituto Mises Hispano y

está en el Top 8 de los economistas más influyentes

del mundo 2016, 2017, 2018 y 2019 según el ranking

de Richtopia.

Es profesor en IE Business School (Instituto de

Empresa), Instituto de Estudios Bursátiles (IEB) y

UNED. Ha sido profesor invitado en la London School

of Economics, y la Escuela AFI. Es autor de varios

libros traducidos al inglés, chino y portugués, que

han sido best sellers en todo el mundo. Colabora

habitualmente en la CNBC, Bloomberg, CNN, BBC y

Wall Street Journal. Ha sido votado durante cinco años

consecutivos en el Top 3 de los mejores gestores del

Extel Survey, el ranking de Thomson Reuters, en las

categorías Estrategia General, Petróleo y Eléctricas.

Los retos de la economía española ante 2021

La crisis del Covid-19 ha reflejado importantes

debilidades de la economía española pero no

podemos tampoco ignorar sus fortalezas. En

esta ponencia trataremos las oportunidades que

se presentan ante un entorno incierto pero lleno

de oportunidades en muchos sectores. ¿Qué

le espera al turismo? ¿Puede España recuperar

su fortaleza exportadora? ¿Está la economía

preparada para la cuarta revolución industrial?

¿Se recuperará el empleo perdido?

Libertad e igualdad

Por qué el desarrollo del capitalismo social es la

única solución a los retos del nuevo milenio.

20


PONENTES

ÁNGEL BONET

Experto en innovación e impacto social

Chief sales & marketing officer en Minsait y miembro

del comité de sostenibilidad de Indra. Lleva en su

ADN la vocación emprendedora, es así como fue uno

de los fundadores de Daemon Quest (hoy Deloitte

Digital).

Ángel Bonet es co-fundador y presidente de la

primera aceleradora de impacto social en España:

Unltd Spain Foundation, convirtiéndose en uno

de los referentes mundiales en el ecosistema de

emprendimiento social.

Impulsor de Foro Impacto / NAP, así como del

Círculo de Amigos UnltdSpain, el primer think tank de

impacto social del país.

Formado en el IE, Harvard BS y Singularity University.

Autor del libro “Tsunami Tecnológico”.

Las tecnologías disruptivas y su impacto en

nuestro futuro

La humanidad se enfrenta a grandes retos y

desafías en los próximo años, tanto sociales

como medioambientales. La crisis del COVID19

ha demostrado la fragilidad de nuestra especie,

y la necesidad de replantearnos nuestro modelo

de vida y el modelo económico que lo sustenta.

La nuevas tecnologías disruptivas como la

Biotecnología, la Inteligencia Artificial, la Robótica

o el 3D print, están revolucionando todos los

sectores y a la vez son clave para solventar en

gran medida, nuestros retos

El tsunami tecnológico

( ¡Y cómo surfearlo! )

El nuevo mundo ya está aquí: adáptate a él o no sobrevivirás.

21


PONENTES

ELENA PISONERO

Fundadora y presidenta

ejecutiva de Taldig

Economista con más de 33 años de experiencia tanto

en el ámbito privado como público. Actualmente es

presidenta ejecutiva y fundadora de Taldig, gabinete

estratégico para el acompañamiento de directivos

en la transformación de sus organizaciones, y de la

plataforma de conocimiento Relathia. Es además

consejera independiente de Solaria, empresa

cotizada española de energía solar y de Bruegel (think

tank europeo); y miembro de los consejos asesores

de Unicef y del Real Instituto Elcano, entre otros.

Anteriormente fue presidenta de Hispasat y

consejera de Hisdesat (operadoras de satélites de

comunicaciones comerciales y gubernamentales y

de observación de la tierra). También fue consejera

independiente de PRISA, presidente del consejo

asesor de la firma de estrategia digital RocaSalvatella

y ha trabajado en KPMG desarrollando el área de

Infraestructuras y Administraciones Públicas y

posteriormente como socia y asesora del presidente.

Guía para una empresa 5.0

En este mundo complejo y cambiante, las

empresas tienen que transformarse para, sacando

el máximo de sus negocios actuales, estar en

condiciones de aprovechar las oportunidades

y crecer. El COVID19 acelera tendencias que

estaban en marcha en el marco de la 4ª Revolución

industrial (digitalización y nuevas tecnologías)

y abre definitivamente una nueva era en la que

lo único asegurado es la incertidumbre y que

necesitamos anticiparnos para sacar ventaja.

Emprendimiento en estado puro, explorando y

asumiendo riesgos, pero también con mejores

estrategias y buenos equipos, en el marco de un

nuevo compromiso con la sociedad.

“Necesitamos de un liderazgo empresarial

a la altura de los retos del siglo XXI”

22


PONENTES

FERNANDO TRÍAS DE BES

Economista y escritor

Economista español, MBA por ESADE y por la

Universidad de Michigan, es conocido por sus

permanentes investigaciones en los ámbitos de la

economía y la sociedad, y por sus exitosos libros

sobre innovación, como Winning at Innovation,

galardonado con el Management Gold Award como

mejor libro de innovación del año por el Chartered

Management Institute, o Lateral Marketing,

considerado el libro más disruptivo en innovación

comercial y de negocio de los últimos años.

Además, ha recibido premios como Shinpukai, el

Premio De Hoy de ensayo o Premio Espasa 2015.

Colabora con El País Semanal y el suplemento de

economía de La Vanguardia. Publica alrededor de

cien artículos al año y es autor de un total de 15

libros hasta la fecha, entre los que destacan El libro

negro del emprendedor, El vendedor de tiempo, La

reconquista de la creatividad, El Gran Cambio, Seres

Excepcionales o, el más reciente, La solución Nash.

Sus libros han sido traducidos a un total de 40

idiomas y lleva vendidos más de cinco millones de

copias entre todos sus títulos.

La solución Nash: la reactivación económica tras

el Covid-19

Las ventajas competitivas están cada vez más

en el “cómo” y menos en el “qué”. Las empresas

deben transformar su organización en un

ecosistema innovador, gestionando el cambio,

la creatividad, la innovación y sus redes de valor

de forma completamente distinta. No hay futuro

sin innovación. En esta conferencia revela una

posible estrategia económica para evitar una

recesión prolongada y profunda a causa del

COVID-19, que ha bautizado como la solución

Nash.

La solución Nash

Una propuesta inteligente, rompedora y llena de

optimismo para recuperarnos con rapidez.

23


MESA DE REFLEXIÓN

La gestión

de lo imprevisible

MESA MODERADA POR: Roger Domingo Anzizu

Director Editorial de Ediciones Deusto en Grupo Planeta

ÁNGEL GÓMEZ DE ÁGREDA

Jefe del Área de Análisis Geopolítico

en el Ministerio de Defensa

Coronel del Ejército del Aire, paracaidista y piloto de

transporte, fue jefe de cooperación en el Mando Conjunto

de Ciberdefensa. Fue profesor de estrategia y relaciones

internacionales en el Centro Superior de Estudios de la

Defensa. Ha ocupado puestos operativos y logísticos en

España y Estados Unidos. Ha participado en 4 misiones

internacionales en la Antigua Yugoslavia, Afganistán y

Senegal.

Ha cursado estudios en distintos centros de España,

Estados Unidos, Luxemburgo, Alemania y Bélgica. Posee

un Máster Universitario de estudios sobre terrorismo por

la Universidad Internacional de la Rioja (UNIR) y, en la

actualidad, está preparando su tesis doctoral en ingeniería

industrial en la Universidad Politécnica de Madrid.

Ha publicado un libro (Mundo Orwell. Ed. Ariel) y más de un

centenar de artículos, papers académicos y colaboraciones

en libros colectivos; principalmente sobre geopolítica,

tecnología, y cambio climático y medioambiente.

Mundo Orwell

Si pretendemos adentrarnos en el mundo del Gran

Hermano, si vamos a vivir la distopía descrita por

Orwell, necesitamos un manual de supervivencia.

24


MESA DE REFLEXIÓN

Un mundo definido por la aceleración de los cambios tecnológicos que se nos imponen

en todos los ámbitos de la vida cotidiana a una velocidad desenfrenada, determinando

nuestra manera de relacionarnos, de trabajar y hasta de pensar, ese mundo, de pronto se

paraliza de golpe por un virus.

Por eso, lo vivido hoy con la pandemia de la Covid-19 es el mejor ejemplo de que la

gestión de las empresas está llena de situaciones que escapan a nuestro control. Siendo

fundamental para los empresarios avanzar en la transformación tecnológica, debemos

tener presente qué factores humanos son claves en nuestras organizaciones, pues a

medida que dejamos más decisiones en manos de las máquinas, más importante será

saber gestionar lo imprevisible.

MARTA GARCÍA ALLER

Periodista y escritora

Es columnista en El Confidencial, y colabora a diario en

el programa Mas de Uno de Carlos Alsina en Onda Cero,

además de en Al Rojo Vivo de La Sexta. Es profesora

asociada en IE Business School y en ICADE y ha recibido

algunos de los premios más prestigiosos del periodismo

económico, como el Premio Vodafone de Periodismo,

el Premio de Periodismo Económico Hispano-Luso y el

Premio de Periodismo a la Competitividad empresarial,

entre otros. También ha trabajado en El Mundo, El

Independiente y la Agencia EFE.

Sus análisis de los cambios tecnológicos que transforman

la sociedad actual la han convertido en una cronista

de referencia. Su último libro es ‘Lo Imprevisible’ (Ed.

Planeta) que llega después de ‘El fin del mundo tal y como

lo conocemos’, un éxito en España y Latinoamérica.

Lo imprevisible

Todo lo que la tecnología quiere y no puede controlar

Las máquinas se encargarán de lo previsible; los humanos,

de todo lo demás.

25


PONENTES

IRENE VILLA

Psicóloga y periodista

Embajadora Europea de la Ciudadanía, licenciada

en Comunicación Audiovisual, psicología y

humanidades, es el mejor ejemplo de superación ante

cualquier obstáculo físico, psicológico o profesional.

Su valentía y coraje ha sido reconocido

internacionalmente con cantidad de premios.

En 1991, cuando se dirigía al colegio con tan solo

12 años, sufrió un grave atentado terrorista en el

que perdió las dos piernas y los dedos de una mano.

Esta experiencia cambió su vida, convirtiéndose en

el mejor ejemplo de que siempre hay una segunda

oportunidad ante cualquier adversidad.

Es autora de diferentes libros y, actualmente,

desarrolla su carrera profesional como periodista en

medios de comunicación, es columnista de prensa y

colabora con varias cadenas de radio.

Las barreras las pones tú

Con voluntad, optimismo y esperanza no hay nada

que el ser humano se proponga y no consiga.

Para Irene Villa las empresas deben de situar al

ser humano en el centro de sus prioridades El foco

no hay que ponerlo en la dimensión del problema

o la dificultad lo importante es la actitud con la

que afrontamos cualquier reto.

En su opinión la solución de la mayoría de los

problemas no está en el exterior, sino dentro de

cada uno de nosotros

Su conferencia plena de intensidad emocional

provocará un contagio inmediato de actitud

positiva

Los ochomiles de la vida

Una mujer admirable nos enseña cómo afrontar los

retos que cada día nos presenta la vida.

26


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PREMIOS AM

Premios

Andalucía

Management

Los Premios Andalucía Management nacieron con la finalidad de dar

repercusión y reconocimiento a aquellas empresas y personalidades que

han contribuido con su labor a mejorar la sociedad y economía andaluza, y

destacan por la innovación en su forma de actuar, por dar continuidad a las

empresas familiares o por su capacidad de desarrollo.

Los premios engloban 3 categorías que hacen referencia a diferentes

aspectos empresariales: el Desarrollo Empresarial, la Empresa Familiar y la

Responsabilidad Social Empresarial.

28


PREMIOS AM 2019

DESARROLLO EMPRESARIAL

El premio en la categoría “Desarrollo Empresarial”,

reconoció a SERVINFORM, una compañía que ha

experimentado un rápido crecimiento durante los últimos

años lo que la ha situado como referente a nivel nacional

en el mercado de servicios y tecnología, actuando

como socio colaborador de entidades y organismos en

diferentes sectores.

A nivel económico financiero, el grupo empresarial

ha mantenido un crecimiento sostenido desde su

constitución, lo que le ha permitido acometer diferentes

fases de crecimiento.

EMPRESA FAMILIAR

En la categoría “Empresa Familiar” el Premio Andalucía

Management recayó en ALMENDRAS FRANCISCO

MORALES, reconociendo sus más de 100 años en

el mercado, estando al frente del negocio la tercera

generación familiar, dedicada a la producción y

comercialización de almendra nacional y almendra

de California, tanto convencional como ecológica,

distribuyendo sus productos tanto en el mercado

nacional como en el internacional. Siendo una empresa

productora, transformadora y comercializadora.

RESPONSABILIDAD SOCIAL

EMPRESARIAL

La categoría “Responsabilidad Social Empresarial”

premió a CAPARRÓS NATURE por su consideración y

respeto por el Medio Ambiente en todos sus procesos,

tomando medidas para prevenir los posibles impactos

ambientales negativos y disminuir su repercusión al

cambio climático global. Además, por contribuir a la

conciliación familiar de todos sus empleados, y por

mantener un firme compromiso con entidades sociales

como Cruz Roja, Multiplica, The Global Contact o con la

seguridad vial a través del proyecto “Caparrós 0´0”.

29


PREMIOS AM

Ediciones

anteriores

DESARROLLO EMPRESARIAL

Ayesa (2018), Genera Games (2017), AERTEC Solutions

(2016), COVAP (2015), González Byass (2014), Grupo de

Comunicación Secuoya (2013), Newbiotechnic - NBT

(2012) y Millenium Insurance Company (2011) fueron

premiadas por su importante y sostenible crecimiento,

su rentabilidad, a la vez de por la innovación en su

forma de actuar y gestionarse, sabiendo adaptarse a

los procesos de cambio.

EMPRESA FAMILIAR

Baeza (2018), Grupo Ximenez (2017), Herogra (2016), Industrias

Sombrereras Españolas (2015), Grupo Safamotor (2014), Mayoral

(2013), Grupo Osborne (2012) y Grupo Cosentino (2011), recibieron el

reconocimiento a la Empresa Familiar por su contribución al desarrollo

socioeconómico de la región, sin olvidar la visión, misión, objetivos y

valores desde sus inicios, habiendo mantenido, tras varias generaciones,

la propiedad y la gestión familiar.

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Graphenstone (2018), Hidralia (2017), Xtraice (2016), Grupo Lo Mónaco

(2015), Grupo Ángel Camacho (2014), La Patería de Sousa (2013), Grupo

Fuerte Hoteles (2012), y personalidades como Emilio Calatayud (2011)

fueron reconocidas por su compromiso social, su contribución al

desarrollo sostenible de las comunidades en las que están presentes y

su impulso a la colaboración entre los distintos agentes económicos y

sociales de los territorios.

30


PREMIOS AM

Las esculturas que representan los Premios Andalucía

“ Management han sido exclusivamente diseñadas para la

ocasión de manera artesanal y simbolizan, la sociedad

andaluza con su siempre deje barroco y su tejido empresarial,

innovador, progresista y en pro del avance tecnológico.

31


REFLEXIONES

¿Cuál ha de ser el papel de

la empresa andaluza en la

recuperación socioeconómica

tras la Covid -19?

Andalucía es una región llena de grandes historias de superación. Varios

empresarios, de diferentes sectores y provincias, nos han respondido.

FRANCISCO MARTÍNEZ-COSENTINO JUSTO

PRESIDENTE GRUPO COSENTINO

Pienso que vamos a afrontar tiempos muy difíciles, que van a requerir de mucha audacia

y un imprescindible consenso de los agentes sociales para poder acometer medidas que

vigoricen nuestra economía, con el objetivo imprescindible de evitar la destrucción de

tejido empresarial y con ello la pérdida de muchos empleos.

Las empresas saldrán más mentalizadas de la necesaria digitalización de sus actividades

críticas sobre todo en relación con el cliente.

MARIFRANCIS PEÑARROYA ESPÍLDORA

CONSEJERA GRUPO PEÑARROYA

En un sector tan estratégico como el Turismo, la recuperación se prevé lenta y rodeada

de mucha incertidumbre.

Las empresas asumimos un papel de gran responsabilidad frente al empleo que nos

obliga a mantener una actitud constante de adaptación y transformación de nuestros

negocios, para poder competir con liderazgo.

Seguiremos asumiendo los riesgos necesarios para adaptar nuestras empresas a los

nuevos escenarios de consumo que demandarán, principalmente, confianza, flexibilidad

e innovación digital. Para ello, debemos saber invertir en el talento como el mejor aliado

para tiempos tan cambiantes.

32


REFLEXIONES

IGNACIO OSBORNE CÓLOGAN

PRESIDENTE OSBORNE

Bajo la premisa que la empresa privada es el ÚNICO ente de la sociedad que genera

empleo y riqueza, la empresa andaluza, igual que las demás empresas de España,

debemos tomar una posición de liderazgo en la recuperación.

Una vez que la empresa haya conseguido arreglar su liquidez y solvencia, la colaboración

público-privada es fundamental. Debemos colaborar y exigir a las administraciones el

mejor entorno normativo. Sobre todo, basado en la simplificación administrativa.

VICENTE PADILLA GÓMEZ-GUILLAMÓN

CEO & FOUNDER AERTEC SOLUTIONS

El COVID19 ha mostrado que vivimos en un mundo global. Nadie se puede aislar o

proteger indefinidamente. La clave está en nuestra reacción a la crisis.

Si entendemos que este mundo global es cada vez más digital, más abierto y más

competitivo, que el talento humano y los inversores se desplazan en busca de las

mejores condiciones para el éxito, saldremos reforzados. Si perseveramos en estrategias

defensivas, languideceremos. Las empresas reaccionarán según las reglas de juego que

dispongamos.

JOSÉ LUIS GARCÍA-PALACIOS ÁLVAREZ

PRESIDENTE CAJA RURAL DEL SUR

Sin duda complicada, el peso del turismo hizo mucha mella en las consecuencias

derivadas de la paralización, si a esto añadimos la baja participación en el PIB que tiene

la industria, se dificulta aun más, Tenemos suficiente argumento para esforzarnos en

industrializarnos aún más. No obstante, sectores como el agroalimentario deben tener

ahora un mayor apoyo de la Administración, lo que ayudará a la recuperación. Igualmente,

como destino turístico preferente en España, es posible que cuando exista más confianza

en la seguridad, se incremente igualmente la evolución positiva en la regeneración del

sector.

El papel de la empresa es y será determinante para ello, como vital el apoyo orgánico de

las administraciones, en todos los aspectos, solo así se conseguirá una revitalización

empresarial y vuelta al crecimiento del empleo y generación de riqueza.

ÁNGEL CUADRADO GARCÍA

CONSEJERO DELEGADO GRUPO SAFAMOTOR

Atendiendo a si se toman medidas oportunas en el ámbito macro y micro, el impacto

va a ser contenido a lo sumo en 3 o 4 trimestres. Para afrontar este periodo han de

considerarse 4 directrices axiomáticas: maximizar la liquidez, análisis de costes

pormenorizado asociado a un presupuesto en base cero, una negociación colectiva

basada en el diálogo permanente que ayude a salvaguardar la solvencia empresarial y un

conocimiento permanente de los datos de la gestión diaria para acometer las medidas

correctoras sin dilación.

Hemos de ser capaces de mantener la mirada no en el terreno convulso actual, sino en el

horizonte que nos espera con características muy distintas pero cargado de futuro para

nuestro trabajo y nuestras vidas.

33


REFLEXIONES

ÁNGEL CAMACHO PEREA

DIRECTOR GENERAL ÁNGEL CAMACHO ALIMENTACIÓN

La peor consecuencia será niveles de paro altos. La agroindustria, junto al turismo,

es el motor de la economía andaluza. Si todo dependiese de las empresas saldríamos

adelante rápidamente, pero hay dos frenos a las exportaciones. El primero, la corriente

proteccionista que empezó con los aranceles de EE.UU. del 35% a la aceituna negra, y

que continuó con aranceles a otros muchos productos agroalimentarios. El segundo, las

modificaciones a la Ley de la Cadena Alimentaria que pondrá en una situación de falta

de competitividad internacional a los pequeños agricultores y a la industria exportadora.

La sensibilidad de la Administración ante estos temas está siendo muy escasa, creando

más problemas que soluciones. Si no le quitamos trabas a nuestro tejido empresarial, la

recuperación socioeconómica será lenta e insuficiente.

PATRO CONTRERAS MÁRQUEZ

PRESIDENTA-CONSEJERA DELEGADA DE COVIRÁN

La empresa andaluza debe ser, sin duda, el gran motor de la recuperación socioeconómica

tras la Covid-19. El comportamiento de la mayor parte de las empresas andaluzas ha sido

ejemplar durante la cuarentena y estoy plenamente convencida de que, juntos, también

vamos a superar esta crisis, al igual que hicimos en 2008. Debemos creer en nosotros,

en nuestro talento y capacidad de servicio a la sociedad, generando empleo y riqueza. La

cooperación entre todos y la coordinación con la Administración es el escenario idóneo

para articular un modelo de desarrollo sólido y resistente con el que poder afrontar los

meses venideros. Solo estando cerca de los clientes, escuchándolos, entendiéndolos y

adaptándose a ellos, la empresa podrá ejercer ese papel motor que le corresponde, como

generador de esperanza en forma de empleo y recuperación económica.

JOSÉ LUIS MARTÍN LÓPEZ

CEO MLC (MARTÍN LÓPEZ CARBURANTES)

Las dos cuestiones están íntimamente relacionadas. No es concebible recuperación

socioeconómica sin el tejido empresarial andaluz. No se trata tanto de prever con mejor

o peor acierto el futuro, sino de trabajar para que ocurra lo mejor. Esa es la tarea del

empresario.

De forma muy resumida el papel de la empresa andaluza estará centrado en la

responsabilidad, en conseguir que, en ausencia de vacunas, haya seguridad para clientes,

empleados y población en general. Y todo ello generando riqueza, bienestar y puestos de

trabajo. Abiertos a España, a Europa y adaptándonos a este acelerado cambio universal.

FRANCISCO BERNAL CORTÉS

CEO SP GROUP

La principal característica socioeconómica que veremos en la “nueva normalidad” es

una crisis de demanda, es decir, contaremos con una infraestructura productiva con

capacidad para mucho más que la demanda existente.

Por lo tanto, se debe pensar en estrategias que consigan satisfacer esa sobreoferta

como la internacionalización, la apertura al on-line o la optimización de costes y volver

así a generar empleo para reactivar la espiral del crecimiento económico.

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REFLEXIONES

ESTEBAN SÁNCHEZ BERNABÉ

PRESIDENTE GTO

La recuperación económica en Andalucía será lenta y tendrá grandes costes sociales por

la dependencia del turismo. La agroindustria junto con la logística y el transporte, pueden

ser de los sectores que lideren la salida de la crisis. En GTO pensamos que mantener con

decisión los planes de inversión y empleo, ser flexibles para adaptarnos a las necesidades

de nuestros clientes, priorizar la protección de nuestros empleados, e incrementar las

acciones de responsabilidad social para contribuir a cubrir las necesidades de los más

vulnerables, forman los pilares fundamentales para la salida de la crisis.

JUAN ROMERO RUIZ

PRESIDENTE HEROGRA GROUP

Tenemos un gran reto por delante en Andalucía. Es fundamental que la Administración

Pública realice un uso eficiente de los recursos, creando un marco que favorezca la

generación de nuevos negocios y facilite la inversión privada.

Entramos en una época de continuos cambios, mucha incertidumbre, y es clave que las

empresas adquieran flexibilidad, siendo muy rápidas en la toma de decisiones.

El mercado exterior, la inversión en I+D+i y la diversificación son la base de Herogra Group

para afrontar esta recuperación económica.


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