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PLAN DE DESARROLLO 2022-2026 Poli

PDI 2022-2026, en donde confirmamos que en el centro de la estrategia se ubican nuestros estudiantes y docentes, entendiéndolos como los principales actores de nuestra comunidad y en donde planteamos una nueva misión enmarcada en la transformación de vidas, a partir de brindar más y mejores oportunidades de acceso a una educación integral, pertinente y de calidad; y así mismo, en la visión de futuro el POLI busca ser reconocido como una Institución Universitaria Global, acreditada de alta calidad, y con experiencias de aprendizaje significativas, que impactan a nuestros estudiantes para toda su vida y genera un impacto positivo en la sociedad.

PDI 2022-2026, en donde confirmamos
que en el centro de la estrategia se ubican
nuestros estudiantes y docentes, entendiéndolos como
los principales actores de nuestra comunidad y en donde
planteamos una nueva misión enmarcada en la transformación
de vidas, a partir de brindar más y mejores oportunidades
de acceso a una educación integral, pertinente
y de calidad; y así mismo, en la visión de futuro el POLI
busca ser reconocido como una Institución Universitaria
Global, acreditada de alta calidad, y con experiencias de
aprendizaje significativas, que impactan a nuestros estudiantes
para toda su vida y genera un impacto positivo
en la sociedad.

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PLAN DE

DESARROLLO

INSTITUCIONAL

2022 - 2026


PLAN DE DESARROLLO 2022 - 2026

© Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano

MIEMBROS DEL CONSEJO DE DELEGADOS

ARTURO ACOSTA VILLAVECES

Presidente

CARLOS BERNARDO CARREÑO

Consejero

JUAN FERNANDO MONTAÑEZ

Rector

OSCAR BECERRA TRESIERRA

Consejero

PAOLA ANDREA ZULUAGA

Consejero

SYLVIA VELEZ VARGAS

Consejero

EQUIPO DE RECTORÍA

EDGAR EDUARDO GUALTEROS

Gerente Sede Medellín

GABRIEL JOSE ANGULO

Vicerrector Académico

JAIME ALBERTO SARMIENTO

Secretario General

JESÚS ANTONIO DAZA

Vicerrector Financiero

LILIANA CONSUELO BERNAL

Gerente de Estrategia

LUCÍA SOLANO FELIZZOLA

Vicerrectora de Crecimiento

SARA MARÍA ARAUJO

Gerente de Talento Humano y

Desarrollo Organizacional

WILSON MANUEL MANTILLA

Vicerrector del Estudiante

DIRECTIVOS ACADÉMICOS Y ADMINISTRATIVOS

VICERRECTORÍA ACADÉMICA

GABRIEL JOSE ANGULO

Vicerrector Académico

EDUARDO NORMAN ACEVEDO

Director Editorial

HECTOR ANDRES PEREZ

Director Aseguramiento de la Calidad

JENNY FABIOLA HERNANDEZ

Director de Investigación

JUAN CARLOS RIVERA

Director Bienestar Universitario y

Huella Grancolombiana

LEONOR CRISTINA FORERO

Director De Graduados y

Proyección Empresarial

LINA MARCELA GIRALDO

Director de Docencia

MARIA ISABEL CORTES

Director De Currículo Presencial y

Virtual

RAQUEL BRETON DE SCHULTZE-KRAFT

Director Relaciones Nacionales e Internacionales

SERGIO OSWALDO HERNANDEZ

Secretario Académico

FACULTAD DE INGENIERÍA DISEÑO E

INNOVACIÓN

RAFAEL ARMANDO GARCÍA

Decano

EDGAR ALBERTO BARON

Director Escuela Optimización, Infraestructura y

Automatización

HUGO EDVER ZAMORA

Director Escuela De Ciencias Básicas

LEONARDO PAEZ VANEGAS

Director Escuela De Diseño

RICARDO CESAR GOMEZ

Director Escuela De Tecnología Información y

Comunicación

FACULTAD DE NEGOCIOS, GESTIÓN Y

SOSTENIBILIDAD

DEISY DE LA ROSA DAZA

Decano

ERNESTO LOPEZ BONILLA

Director Escuela de Contabilidad Interna

RONALD MAURICIO MARTINEZ

Director Escuela Admon y

Competitividad

SEBASTIAN CHACON MARIN

Director Escuela De Negocios y

Desarrollo Internacional

FACULTAD DE SOCIEDAD CULTURA Y

CREATIVIDAD

CARLOS AUGUSTO GARCÍA

Decano

ANDRES PILONIETA GUTT

Director Centro Medios Audiovisuales

GISETTE KATHERINE VELANDIA

Director Escuela Est. Psic, Th y

Sociedad

HARVEY MARDU MURCIA

Director Escuela Comunicación Artes

Visuales y Digitales

PAOLA ANDREA ZULUAGA

Director Escuela Derecho y

Gobierno

VICERRECTORÍA DE CRECIMIENTO

LUCÍA SOLANO FELIZZOLA

Vicerrectora de Crecimiento

ANA MILENA CORTES

Director Agencia Trompo

ANDREA MARIA GUTIERREZ

Director de Comunicaciones Estratégicas

JOHN JAIME MARIN

Director Servicios Corporativos

JUAN CAMILO SANCLEMENTE

Gerente de Mercadeo

LIBIA INES CABRA

Gerente de Matriculas

VICERRECTORÍA DEL ESTUDIANTE

WILSON MANUEL MANTILLA

Vicerrector del Estudiante

ANDRES FELIPE CORREA

Gerente de Servicio y Permanencia

EDGAR SAMUDIO FORERO

Decano Registro y Control

IVONNE DEL PILAR MARIN

Gerente de Operaciones

JHON JAIRO SAAVEDRA

Gerente de Tecnología e

Innovación Digital

VICERRECTORÍA FINANCIERA

JESÚS ANTONIO DAZA

Vicerrector Financiero

DIANA PAOLA BAQUERO BERNAL

Director de Planeacion Financiera y

Tesorería

GUSTAVO ESPINEL BELTRAN

Jefe Administrativo

JEYMMY CAROLINA DIAZ

Director de Contabilidad

JUAN CARLOS ACOSTA

Jefe de Compras

RAUL RICARDO CORTES

Director de Infraestructura

DOCUMENTO CONSOLIDADO POR

LILIANA CONSUELO BERNAL

Gerente de Estrategia

PRODUCCIÓN EDITORIAL

ANA XIMENA OLIVEROS GONZÁLEZ

Edición y corrección de estilo

HUEVOFRITO S.A.S.

Diseño y diagramación

INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO

GRANCOLOMBIANO

Calle 57 No. 3-00 Este

PBX: (57-1) 745 5555

Bogotá, D.C., Colombia

www.poli.edu.co

2022

Bogotá, D.C., Colombia


1

PRESENTACIÓN

2

CONSTRUCCIÓN

3

ANÁLISIS

4

PLAN

5

LÍNEA

6

LÍNEA

7

LÍNEA

DEL RECTOR 05

¿QUIÉNES SOMOS? 07

DEL PDI 2022 – 2026 11

2.1. Metodología 12

2.1.1. Participación de la comunidad 13

2.1.2. Construcción del Plan de Desarrollo 2022 – 2026 16

2.1.3. Priorización y estructuración de proyectos 18

2.1.4. Consolidación y despliegue a la comunidad 19

DEL CONTEXTO 21

3.1. Contexto Externo 22

3.2. Contexto Interno 24

3.3. DOFA 25

DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2022 – 2026 27

4.1. Misión 28

4.2. Visión 29

4.3. Valores 29

4.4. Líneas estratégicas 30

4.4.1 Articulación entre las líneas estratégicas 31

4.5. Objetivos estratégicos 31

ESTRATÉGICA - CALIDAD 33

5.1. Qué significa Calidad para el POLI? 34

5.2. ¿Cómo contribuye la línea de Calidad al PEI? 35

5.3. Objetivos y metas estratégicas 36

5.3.1. Objetivo 1. Asegurar la alta calidad a nivel institucional 36

5.3.2. Objetivo 2. Fortalecer la oferta educativa y la innovación curricular 36

ESTRATÉGICA - EXPANSIÓN 41

6.1. ¿Qué significa Expansión para el POLI? 42

6.2. ¿Cómo contribuye la línea de Expansión al PEI? 43

6.3. Objetivos y metas estratégicas 44

6.3.1. Objetivo 3. Crecer con compromiso social 45

ESTRATÉGICA - EDUCACIÓN PARA TODA LA VIDA 49

7.1. ¿Qué significa Educación para toda la vida para el POLI? 50

7.2. ¿Cómo contribuye la línea de Educación para toda la vida al PEI? 51

7.3. Objetivos y metas estratégicas 52

7.3.1. Objetivo 4. Incursionar en los niveles de educación media y de

educación para el trabajo y el desarrollo humano 52

7.3.2. Objetivo 5. Impulsar y potenciar la educación continua 53


8

LÍNEA

ESTRATÉGICA - EXPERIENCIA 57

8.1. ¿Qué significa Experiencia para el POLI? 58

8.2. ¿Cómo contribuye la línea de Experiencia al PEI? 59

8.3. Objetivos y metas Estratégicas 60

8.3.1. Objetivo 6. Garantizar una experiencia significativa y de

valor agregado a la comunidad POLI 60

9

LÍNEA ESTRATÉGICA - TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL 65

9.1. ¿Qué significa Transformación organizacional para el POLI? 66

9.2. ¿Cómo contribuye la línea de Transformación organizacional al PEI? 68

9.3. Objetivos y metas Estratégicas 70

9.3.1. Objetivo 7. Contar con un equipo humano feliz y apasionado,

que trabaje de manera colaborativa para alcanzar las metas institucionales 70

9.3.2. Objetivo 8. Asegurar una arquitectura tecnológica institucional

centrada en la experiencia de la comunidad educativa 71

9.3.3. Objetivo 9. Fortalecer la gestión por procesos y la toma de decisiones basada

en el análisis de los datos 72

10

LÍNEA ESTRATÉGICA - SOSTENIBILIDAD 77

10.1. ¿Qué significa Sostenibilidad para el POLI? 78

10.2. ¿Cómo contribuye la línea de Sostenibilidad al PEI? 78

10.3. Objetivos y metas Estratégicas 80

10.3.1. Objetivo 10. Promover una cultura de optimización de

recursos financieros como apalancador de la estrategia 80

10.3.2. Objetivo 11. Contribuir a la inclusión, la proyección social

y el cuidado del medio ambiente 80

11

INICIATIVAS ESTRATÉGICAS 85

12

GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA 89

12.1. Análisis del contexto 91

12.2. Definición y aprobación de metas y recursos 91

12.3. Priorización e implementación de proyectos 92

12.4. Implementación de planes de mejoramiento 93

12.5. Reportes de Avance y presentación de informes 93

13

GLOSARIO 94


PRESENTACIÓN

DEL RECTOR

¡Hola, querida Comunidad Poli!

Para mi es un motivo de orgullo presentarles el Plan de

Desarrollo Institucional (PDI) 2022-2026, nuestra hoja

de ruta para los próximos 5 años.

Es el resultado de las jornadas que fueron iniciadas a principios

de 2020, cuando nuestra planeación estratégica

se suspendió debido a la emergencia sanitaria mundial,

que planteó nuevos desafíos al sector educativo, y a su

vez a nuestra Institución. Con el entendimiento de esta

nueva realidad, a finales de 2021 retomamos este importante

ejercicio que contó con diferentes mecanismos de

participación del personal directivo y administrativo, así

como de estudiantes, docentes y graduados, considerados

todos como un eje fundamental para esta construcción

y enmarcado en el “liderazgo colectivo”, que el POLI

profesa.

Esto nos permite que hoy entreguemos a toda nuestra

Comunidad Poli el PDI 2022-2026, en donde confirmamos

que en el centro de la estrategia se ubican

nuestros estudiantes y docentes, entendiéndolos como

los principales actores de nuestra comunidad y en donde

planteamos una nueva misión enmarcada en la transformación

de vidas, a partir de brindar más y mejores oportunidades

de acceso a una educación integral, pertinente

y de calidad; y así mismo, en la visión de futuro el POLI

busca ser reconocido como una Institución Universitaria

Global, acreditada de alta calidad, y con experiencias de

aprendizaje significativas, que impactan a nuestros estudiantes

para toda su vida y genera un impacto positivo

en la sociedad.

Para su cumplimiento el plan contempla 6 líneas estratégicas

que enmarcan las apuestas institucionales

para los próximos 5 años: CALIDAD, EXPANSIÓN,

EDUCACIÓN PARA TODA LA VIDA, EXPERIEN-

CIA, TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL y

SOSTENIBILIDAD, compartiendo metas y articulando

proyectos que permiten generar sinergias y eficiencias a

nivel institucional.

Como lo vemos nos esperan grandes desafíos, que gracias

a nuestro equipo humano estamos seguros vamos a

superar, ya que trabajar de manera cohesionada entre

procesos, rompe las barreras y da paso a un trabajo colaborativo.

Los invito de todo corazón a que trabajemos juntos por

este POLI, por nuestro POLI.

JUAN FERNANDO MONTAÑEZ

Rector

5



01.

¿QUIÉNES

SOMOS?


¿Quiénes somos?

El Politécnico Grancolombiano, en adelante el POLI, nació en 1980 como una Institución Tecnológica,

en respuesta a las necesidades de formación de talento humano para el sector productivo y de

formación rápida para el desempeño laboral. Producto de la visión de sus fundadores, los doctores

Jaime Michelsen Uribe y María Cristina Niño de Michelsen, y con el concurso de importantes empresas

de los diferentes sectores productivos del país, tales como Almacenar, Artecto, Aseguradora

Grancolombiana, Cine Colombia, Computec, Diners Club de Colombia, Editores Grancolombianos,

Granvivienda, Grupo Grancolombiano, Inducom, Inversiones Bogotá, la Industria Harinera, Leasing

Colombia, Palmeras de la Costa, Preindustrial, Pronta, Sherwin Williams, Tecimpre y el Banco de

Colombia; cuyos representantes en cabeza del doctor Michelsen Uribe promulgaron la siguiente

declaración de principios:

Los fundadores del Politécnico Grancolombiano impulsados

por su fe en nuestra nación, convencidos de la necesidad de

capacitar a nuestros compatriotas para que contribuyamos

conjuntamente a mejorar los medios de nuestra vida social y

seguros de que la educación enaltece y hace libre al hombre,

han creado este centro de educación en el que prevalecerán

los principios de la verdad, la igualdad y el respeto a todos los

valores propios que nos distinguen, nacidos de las tradiciones

de lo colombiano.

Con el reconocimiento de la Personería Jurídica, expedida por el Ministerio de Educación Nacional

y consignada en la Resolución No. 19349 del 4 de noviembre de 1980, el POLI inicia labores académicas

como Institución de Educación Superior el 23 de marzo de 1981, bajo el carácter de Institución

Tecnológica.

Con el objetivo de ampliar las oportunidades de formación para sus estudiantes del nivel profesional

y posgradual, el POLI solicitó y obtuvo el reconocimiento como Institución Universitaria, por parte

del Ministerio de Educación Nacional, mediante la Resolución No. 8963 del 11 de septiembre de

1991. Tal reconocimiento, vino acompañado de la reestructuración de los programas existentes y la

creación del ciclo profesional que permitió la continuación de los estudios realizados por los egresados

tecnólogos de la Institución, y abrió las puertas para el ingreso de nuevos estudiantes. Por la misma

época, inició labores la Escuela de Posgrados, como unidad que ofrecía programas de especialización

en diferentes áreas del saber.

8


¿Quiénes somos?

En 1995, sus servicios se extendieron a la entonces

denominada Educación no formal o

Educación continua, con programas a la medida,

estructurados con las empresas.

A partir de la alianza con Whitney International

University System en 2008, el POLI incorporó

en sus procesos de formación las nuevas tecnologías

digitales y se convirtió en una institución

pionera en educación virtual en Colombia.

Como miembro de la Red Ilumno, desde 2012,

es uno de los centros educativos de educación

superior afiliados a esta red global.

En 2013, con el propósito de contribuir a la

innovación de los procesos productivos de la

región, abrió la sede Medellín que significó

una apuesta por programas oportunos, acordes

con las necesidades de la ciudad y del departamento.

Desde sus orígenes, el POLI ha tenido una vocación

formativa, orientada principalmente a

la preparación de personas competentes, con

carreras pertinentes para el desarrollo de la

actividad empresarial. El uso intensivo de tecnologías

digitales ha permitido el acceso a miles

de estudiantes que tradicionalmente estaban

excluidos de la educación superior. Su oferta

de formación y su propuesta pedagógica le

dan la posibilidad de adaptarse fácilmente a las

condiciones particulares de la población que

atiende en cuanto a sus intereses, su edad y su

ubicación geográfica.

En los últimos 35 años, miles de adultos jóvenes

se incorporan a la educación superior, permitiendo

que lo que hace relativamente poco

tiempo era un sueño imposible, se convierta en

una posibilidad real para los aspirantes.

9



02.

CONSTRUCCIÓN DEL

PDI 2022 -2026


Construcción del PDI 2022 – 2026

2.1.

METODOLOGÍA

La planeación estratégica institucional le ha permitido al POLI posicionarse como una institución

que asume desafíos y se adelanta a las problemáticas del entorno, es por esto que la definición del

plan quinquenal resulta ser un hito importante que convoca diferentes miembros de la comunidad.

La construcción del plan 2022-2026 se inició en el 2020, y debido a la emergencia sanitaria debió

pasar por un proceso de deconstrucción que permitiera el entendimiento de una nueva realidad que

planteó grandes desafíos a nivel mundial y que representó cambios para el sector educativo en los

procesos de enseñanza y aprendizaje, al enfrentarse a metodologías 100% asistidas por tecnología; y

a su vez, transformaciones importantes en las expectativas y necesidades de los aspirantes a ingresar

a la educación superior, por lo que desde 2020 la Gerencia de Mercadeo profundizó en diferentes

estudios para contar con un análisis claro del entorno que permitiera plantear una estrategia clara en

el horizonte estratégico de 5 años.

Cumplida esta fase de comprensión, durante el segundo semestre de 2021 se plantearon cuatro

etapas para su construcción y consolidación, como se observa en la siguiente ilustración y se describe

a continuación:

Participación

de la comunidad

Construcción del

plan de desarollo

22-26

Priorización y

estructuración

de proyectos

Consolidación y

despliegue a

la comunidad

Ilustración 1. Metodología de construcción - Plan de Desarrollo Institucional 2022 - 2026

12


Construcción del PDI 2022 – 2026

2.1.1.

PARTICIPACIÓN DE

LA COMUNIDAD

La participación es una premisa fundamental para

la construcción de todo Plan de Desarrollo, por lo

que a partir del año 2020 se propiciaron diferentes

espacios de aporte individual y colectivo, así:

Jornadas de planeación por Grupos de

Interés

Como punto de partida, se realizó una jornada con

miembros del Consejo de Delegados y directivos

académicos y administrativos, que contó con la participación

de 23 integrantes de la alta dirección de

la Institución.

Asimismo, desde la Gerencia de Estrategia del

POLI, se organizaron durante enero y marzo del

2020, seis jornadas de planeación estratégica, con

el objetivo de plantear el POLI de hoy y el que se

visualiza al 2026. En estas jornadas se contó con la

participación de 98 integrantes de la comunidad

(Administrativos, Decanos, Directores de Escuela,

Docentes, Estudiantes y Egresados). Estas jornadas

fueron desarrolladas con la firma QUANTUM, en

la sede City campus.

En este espacio de cocreación se generó una reflexión

colectiva con el desarrollo de ejercicios grupales

orientados a analizar la Institución de forma

global, a partir de una visión individual y luego grupal

que tuvo como foco principal 6 dimensiones: Excelencia

Académica, Sostenibilidad, Posicionamiento,

Innovación, Aporte a la Sociedad, y Talento y Cultura.

La conversación se realizó con el desarrollo de

dos preguntas orientadoras del ejercicio: ¿El POLI

de hoy es…? Y ¿El POLI en el futuro será…?

Ilustración 2. Planeación Consejo y equipo directivos

13


Construcción del PDI 2022 – 2026

Participaron 13 directores

de escuelas, permitiendo

la representación

de las facultades FIDI,

FSCC y la FNGS.

En el encuentro participaron

15 docentes de las diferentes

modalidades y niveles de formación.

En las sesiones con administrativos

participaron

las áreas de TI, Operaciones,

Graduados,

Contabilidad, Jurídica,

Mercadeo, Servicio,

Tesorería, Admisiones,

Inteligencia Competitiva

y Comunicaciones.

14


Construcción del PDI 2022 – 2026

La jornada con estudiantes contó

con la participación de 19 representantes

de las 3 facultades y de

las diferentes modalidades.

La jornada con graduados

contó con la participación de

8 egresados.

Ilustración 3. Participación Comunidad Educativa POLI

Como resultado de estos espacios se generó un documento que contempló tanto el análisis interno de

fortalezas y debilidades como la mirada del futuro con planteamientos importantes en las diferentes

dimensiones.

Instrumento de recolección de información

El mecanismo de participación para esta nueva fase fue desarollada en octubre de 2021 a través de

una encuesta institucional en 47 áreas académico-administrativas con un alcance de 463 participantes

de los diferentes grupos de interés, en donde los equipos administrativos y las facultades con

representación de docentes, estudiantes y egresados, fueron convocados.

Este instrumento se estructuró en 3 secciones: 1. “Conocemos el punto de partida” análisis DOFA, 2.

“Definimos hacia dónde vamos” análisis de la filosofía institucional, misión-visión – valores - factores

diferenciadores y 3. “Planteamos propuestas para alcanzarlo” identificación de valiosas iniciativas

para desarrollar en el corto y largo plazo. La participación en la encuesta se representa en la siguiente

ilustración.

15


Construcción del PDI 2022 – 2026

PARTICIPACIÓN DE LA COMUNIDAD

T O T A L P A R T I C I P A N T E S P O R S E G M E N T O

229

ADMINISTRATIVOS

152

DOCENTES

64

ESTUDIANTES

18

EGRESADOS

Áreas incluidas en

la medición

50

47

94%

463

Total

Participantes

¡Recuerda! Tú y todos nosotros somos la estrategia más importante para nuestro nuevo plan.

Ilustración 4. Participación de la Comunidad - Encuesta Plan de Desarrollo Institucional 2022 - 2026

Gracias a la activa participación y contribución de la comunidad POLI, se identificaron las principales

apuestas estratégicas que sirvieron como insumo a las jornadas de planeación para la definición del

Plan para el periodo 2022-2026.

2.1.2.

CONSTRUCCIÓN DEL PLAN DE

DESARROLLO 2022 – 2026

La Rectoría y la Gerencia de Estrategia organizaron las jornadas de construcción del Plan de Desarrollo

2022-2026, se desarrollaron los días 27 y 28 de octubre de 2021, con la participación del equipo

directivo de la Institución y el apoyo de la firma de consultoría NAMIKA; se logró la cobertura de 27

áreas de las sedes de Bogotá y Medellín. En este espacio se revisaron y analizaron las principales tendencias

mundiales en gestión de portafolio, tendencias en el sector educativo y el análisis del entorno

institucional.

Estas jornadas permitieron la reflexión sobre la misión y la visión y se definieron las líneas estratégicas

sobre las cuales se plantearon metas e iniciativas claves para los próximos 5 años; Una vez finalizadas

16


Construcción del PDI 2022 – 2026

las jornadas, por cada línea estratégica se conformaron

equipos de trabajo interdisciplinarios que

permitieron analizarlas desde diferentes ópticas

y profundizar en cinco aspectos principalmente:

lo que significa cada una de ellas para el POLI; su

alineación con el PEI Proyecto Educativo Institucional;

las metas de corto, mediano y largo

plazo; los KPI o indicadores claves anuales; y

las iniciativas estratégicas. Este ejercicio se caracterizó

por la construcción colectiva, a partir

de la suma de aportes individuales para llegar a

consensos grupales, contando con la mirada del

rector como líder institucional de la estrategia.

Ilustración 5. Jornadas de construcción del Plan de

Desarrollo Institucional 2022 - 2026

Derivado de estos ejercicios, se realizó el cruce

entre las líneas estratégicas, para identificar su

interrelación clara en metas y proyectos, así como

sinergias entre áreas que agregan valor y generan

mayores eficiencias a nivel institucional.

17


Construcción del PDI 2022 – 2026

En la siguiente ilustración se muestra la integración de los equipos por líneas estratégicas:

RECTOR

Vicerrector académico

Secretario académico

Decana de la Facultad FNGS

Directora de Investigación

Director de Aseguramiento de la calidad

Líder de innovación y propiedad intelectual

Vicerrector de crecimiento

Decano facultad de FSCC

Gerente de mercadeo

Gerente de admisiones

Directora agencia TROMPO

Vicerrector del estudiante

Decano Facultad FIDI

Decano de registro y control

Directora de gestión docente

Gerente de operaciones

Gerente de servicio y permanencia

Secretario general

Director de servicios corporativos

Gerente de Medellín

Directora jurídica

Directora de relaciones nacionales e

internacionales

Vicerrector del estudiante

Vicerrector del estudiante

Gerente de estrategia

Gerente de talento humano y desarrollo

organizacional

Gerente de Tecnología e innovación digital

Director de infraestructura física

Vicerrector financiero

Gerente de estrategia

Director de bienes y huella grancolombiana

Coordinadora de Becas y monitorías

Coordinadora de inclusión

Líder del sistema de gestión ambiental

2.1.3.

PRIORIZACIÓN Y ESTRUCTURACIÓN DE

PROYECTOS

A partir del análisis de cada línea estratégica, se identificaron las iniciativas a desarrollar en el corto,

mediano y largo plazo, y para realizar su priorización, se elaboró un instrumento que midió la contribución

de cada proyecto a las 6 líneas y para realizar su priorización se identificaron como criterios:

- La contribución de cada proyecto por línea.

- Las necesidades de inversión.

- Correspondencia con sus requisitos legales.

Ilustración 6. Integración de equipos por líneas estratégicas

18


Construcción del PDI 2022 – 2026

Para cada proyecto se realizó esta valoración permitiendo consolidar el portafolio estratégico a

desarrollar.

Es importante resaltar, que en el marco de la revisión del Plan de Desarrollo Anual se definirán los

proyectos asociados a cada una de las líneas estratégicas, partiendo de un análisis que conlleve a definir

posibilidades de nuevos proyectos, como parte del ciclo de gestión de la estrategia que se describe en

el capítulo final de este documento.

2.1.4.

CONSOLIDACIÓN

Y DESPLIEGUE A LA

COMUNIDAD

En esta etapa, principalmente se contempló la consolidación del documento Plan de Desarrollo Institucional

2022 - 2026, la presentación a Consejo de Delegados para su aprobación y las diferentes

estrategias de comunicación y sensibilización para su apropiación en la comunidad universitaria.

El despliegue del PDI inicia con el lanzamiento a toda la comunidad universitaria y se realizará campaña

de comunicación a través de los diferentes medios.

19



03.

ANÁLISIS DEL

CONTEXTO


3.1.

CONTEXTO EXTERNO

Para una correcta planeación estratégica es fundamental

entender el contexto en el que la Institución

desarrolla sus actividades, puesto que

el resultado final no depende únicamente de las

acciones internas, sino que está sujeto a factores

externos que potencian o limitan su crecimiento.

De esta manera, un análisis bajo la metodología

PESTEL estudia de manera individual cada una

de las variables que inciden en el funcionamiento

de la Institución para ofrecer un panorama más

completo, y que de esta manera el POLI pueda

anticipar situaciones del mercado y establecer las

acciones correspondientes que le faciliten afrontar

los desafíos en el corto y mediano plazo.

En este estudio PESTEL se presentan los 50 factores

más relevantes a partir de la recolección de

información de fuentes secundarias, como noticias

y publicaciones, que se asignan en categoría

propia de la metodología. De esta manera, el análisis

permite concluir, que las mayores oportunidades

están representadas por la tecnología y el

cuidado del medio ambiente, puesto que los avances

y adopción de la Cuarta Revolución Industrial

fomentan la metodología de estudio virtual entre

la población objetivo, mientras que los temas

ecológicos se posicionan como una necesidad del

sector real con gran interés en la población.

De otro lado, las condiciones económicas y sociales

son las que nos presentan los mayores desafíos

como Institución de Educación Superior, pues los

cambios irreversibles en la pirámide demográfica,

las secuelas vigentes por la crisis que causó el

Covid-19, las limitadas oportunidades para la población

marginada cambiaron los intereses de los

jóvenes. Estos factores reducen tanto el mercado

potencial como el acceso a la Educación Superior.

La categoría legal y política establece un marco

normativo favorable para la educación, pues los

Análisis contexto

avances en reglamentación garantizan la regulación

del sector y promueven estándares de calidad

entre las instituciones. No obstante, las políticas

de Gobierno promueven el acceso gratuito a la

Educación Superior para la población de estratos

1, 2 y 3, generando una amenaza al competir directamente

con la población objetivo del POLI.

En términos generales, el POLI se ha adaptado a

las circunstancias externas que lo rodean y esto le

ha permitido reducir los riesgos e impactos generados

por la pandemia, Al implementar rápidamente

medidas necesarias para hacer frente a las circunstancias,

puede, además, aprovechar oportunidades

y anticipar las condiciones futuras a su favor.

La siguiente ilustración presenta cada uno de los

factores más importantes identificados en cada

categoría:

22


Análisis contexto

• “Matricula 0” a estudiantes de estrato 1, 2, y 3 pretende ser Política de Estado.

• Gobierno asigna $47,3 billones de pesos a presupuesto de Educación 2021, $3,2

billones más que 2020 ($7,3%), de los cuales $1,5 billones son para la línea de Educación

Superior.

• Regreso gradual a la presencialidad cumpliendo protocolos de bioseguridad, pero se

E C O N Ó M I C O

• Reactivación económica reflejada en

el PIB 2020: -6,8%, 2021: +8,0%, 2022:

+2,7%.

• Altos niveles de desempleo 2019:

11,2%, 2020: 18,4%, 2021: 16,4%,

2022: 14,2%.

• La pobreza llegó a 42,5% en 2020,

con un total de 21,02 millones de

personas en esta condición, más de

3,6 millones más que en el 2019*.

• Debido a la pandemia se aceleró la

implementación de la 4ª revolución

industrial y sus nuevas tecnologías (IA,

Big Data, ciberseguridad, apps, etc.).

• MinTIC espera conectar el 70% de los

hogares a Internet para el 2022

(actualmente lleva 53%).

• Gobierno invierte más de $74 mil

millones de pesos en proyectos para

fortalecer las capacidades científicas,

tecnológicas y de investigación en

T E C N O L Ó G I C O

• Población entre 17-23 años pasa de 12,6% en

2005 a 10,7% en 2025 y 9,9% en 2035.

• Población es muy activa en redes sociales,

donde 97,5% tiene smartphone.

• La pandemia acrecentó las brechas sociales,

afectando principalmente a jóvenes y a mujeres

quienes expresan su descontento y falta de opor-

• Compromiso nacional de reducir en 51% la

emisión de gases efecto invernadero para 2030.

• Las IES son relevantes en promover sostebinilidad

y cuidado del medio ambiente.

• El 55% de consumidores muestran interés por

temas ambientales al escoger una marca.

3.2.

CONTEXTO INTERNO

Ilustración 7. Análisis PESTEL

El entendimiento del contexto interno institucional contempló diferentes insumos para su consolidación.

En primera instancia, los resultados de la autoevaluación aplicada desde el Sistema Interno de

Aseguramiento de la Calidad en el marco de las condiciones institucionales del decreto 1330 de 20219,

identificando cuáles son los indicadores clave que se deben mejorar; el informe de QUANTUM; las

cifras generales y la encuesta del Plan de Desarrollo permitieron profundizar en el reconocimiento

de las fortalezas y debilidades institucionales.

3.3.

DOFA

Como resultado de los instrumentos de recolección de información y de las jornadas de planeación

estratégica y con base en el análisis de los contextos interno y externo se realizó el análisis DOFA que

permitió definir con claridad cuáles son las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que

generaron una visión global e integral de la situación actual de la Institución.

23



04.

PLAN DE DESARROLLO

INSTITUCIONAL

2022 – 2026


Plan de desarrollo institucional 2022 – 2026

El Plan de Desarrollo contempla en su estructura como principales componentes la filosofía institucional

con la misión, visión y los valores, así como las 6 líneas estratégicas que enmarcan las apuestas

institucionales para los próximos 5 años y que se ven desarrolladas ampliamente en 11 objetivos estratégicos,

representados en el mapa estratégico institucional:

MISIÓN

Somos una Institución de Educación Superior con vocación formativa

que trabaja apasionadamente para brindar más y mejores oportunidades

de acceso a una formación integral, pertinente y de calidad, que

transforma vidas y genera un impacto positivo en la sociedad.

VISIÓN

Para el 2026 el Politécnico Grancolombiano será reconocido por ser una

institución universitaria global, de alta calidad, líder en el acceso,

permanencia y graduación en distintas modalidades de formación, con

experiencias de aprendizaje flexibles e innovadoras para toda la vida.

Asegurar la alta calidad a nivel institucional

Contribuir a la inclusión, la

proyección social y el cuidado

del medio ambiente

Promover una cultura de

optimización de recursos

financieros como apalancador

de la estrategia

Garantizar una experiencia

significativa y de valor agregado

a la comunidad Poli

Asegurar una arquitectura

tecnológica centrada en la

experiencia de la comunidad

educativa

EXPERIENCIA

SOSTENIBILIDAD

CALIDAD

ESTUDIANTES

Y DOCENTES

T R A N S F O R M A C I Ó N

EDUCACIÓN

PARA TODA

LA VIDA

EXPANSIÓN

O R G A N I Z A C I O N A L

Fortalecer la oferta educativa,

y la innovación curricular

Crecer con compromiso social

Incursionar en los niveles de

educación media y de educación

para el trabajo y el desarrollo

humano

Impulsar y potenciar la

educación continua

Fortalecer la gestión por

procesos y la toma de decisiones

basada en el análisis de los datos

Contar con un equipo humano feliz y apasionado, que trabaja

de forma colaborativa para alcanzar las metas institucionales

Ilustración 9. Mapa Estratégico Institucional

4.1.

MISIÓN

Corresponde a la razón de ser y el propósito central de una institución, para el Plan de Desarrollo

2022-2026 el POLI define su misión así:

“Somos una Institución de Educación Superior con vocación formativa, que trabaja apasionadamente

para brindar más y mejores oportunidades de acceso a una formación integral, pertinente

y de calidad, que transforma vidas y genera un impacto positivo en la sociedad”.

26


Plan de desarrollo institucional 2022 – 2026

4.2.

VISIÓN

La visión es la mirada de futuro e indica hacia donde se orientará el quehacer institucional en los próximos

5 años, en el Plan de Desarrollo 2022 – 2026 se plantea así:

“Para el 2026 el Politécnico Grancolombiano será reconocido por ser una Institución Universitaria

global, de alta calidad, líder en el acceso, permanencia y graduación en distintas modalidades de

formación, con experiencias de aprendizaje flexibles e innovadoras para toda la vida”.

4.3.

VALORES

Los valores expresados en el Código de Buen Gobierno son la base de la cultura organizacional, a

continuación, se describen cada uno de ellos:

IGUALDAD

GENEROSIDAD

AMABILIDAD

SOLIDARIDAD

HONESTIDAD

Demostramos un trato justo e igualitario con todas las personas de

nuestra comunidad educativa, sin importar su rango, nivel social, raza

u otros.

Entregamos siempre lo mejor de nosotros mismos, con el fin de

poder entender y solucionar las necesidades de nuestros estudiantes

y comunidad en general.

La cortesía y amabilidad caracterizan la forma como nos relacionamos

con todas las personas con las que interactuamos.

Trabajamos en un ambiente amistoso con espíritu de colaboración.

Confiamos en la buena fe de la gente y respetamos las ideas de todos

los miembros del equipo.

Mantenemos un alto sentido de justicia, y respeto por la verdad, nos

comportamos de forma ética, en busca de que lo que hagamos no

afecte los intereses de las demás personas y de la Institución.

Ilustración 10. Valores institucionales

27


Plan de desarrollo institucional 2022 – 2026

4.4.

LÍNEAS ESTRATÉGICAS

El POLI ubica en el centro de su estrategia a estudiantes y docentes, entendidos como los principales

actores de la comunidad, a partir de esta premisa, se plantean 6 líneas estratégicas definidas como

las grandes apuestas, donde en coherencia con su visión, centrará su actuar la Institución durante los

próximos 5 años.

SOSTENIBILIDAD

CALIDAD

EXPERIENCIA

ESTUDIANTES

Y DOCENTES

T R A N S F O R M A C I Ó N

EDUCACIÓN

PARA TODA

LA VIDA

EXPANSIÓN

O R G A N I Z A C I O N A L

Ilustración 11. Líneas Estratégicas

La línea de Calidad con una meta clara de fortalecer la excelencia académica y avanzar así hacia la

acreditación institucional apalancada en el mejoramiento de las funciones sustantivas; la Expansión

que permite continuar posicionando al POLI como una de las instituciones más grandes del país y que

brinda oportunidades de acceso a educación; la Experiencia que vela por el servicio, la permanencia y

satisfacción de los diferentes grupos de interés; la Educación para toda la vida, que busca fortalecer

la extensión a través de la educación continua y del mismo modo, incursionar en niveles de educación

media y educación para el trabajo y el desarrollo humano. Estas cuatro líneas centrales son apalancadas

por la línea de Transformación Organizacional que promueve la cultura POLI, soportada en el equipo

humano como base fundamental de la estrategia, el mejoramiento de procesos, y la tecnología; y la

línea de Sostenibilidad entendida desde tres aspectos: financiero que permite contar con recursos para

el desarrollo de la misión y el cumplimiento de la visión; social que promueve la inclusión y el aporte a

la comunidad por el carácter mismo de ser una Institución de Educación Superior, y ambiental como

compromiso del cuidado del medio ambiente, este eje se enmarca en el aporte institucional a los

objetivos de desarrollo sostenible.

28


Plan de desarrollo institucional 2022 – 2026

4.4.1.

ARTICULACIÓN ENTRE LÍNEAS

ESTRATÉGICAS

Un elemento clave en la construcción del Plan de Desarrollo, y que constituye la base fundamental del

modelo de gestión a impulsar en los próximos 5 años, es la necesidad imperante de trabajar de manera

cohesionada entre procesos, en donde las barreras de las áreas se rompen y dan paso a un trabajo colaborativo,

asimismo, en las líneas se comparten metas y se articulan proyectos permitiendo generar

sinergias y eficiencias a nivel institucional.

La siguiente ilustración muestra dicha articulación:

EDUCACIÓN PARA

TRANSFORMACIÓN

CALIDAD EXPANSIÓN EXPERIENCIA SOSTENIBILIDAD

LA VIDA

ORGANIZACIONAL

CALIDAD

EXPANSIÓN

EDUCACIÓN PARA LA VIDA

EXPERIENCIA

TRANSFORMACIÓN

ORGANIZACIONAL

SOSTENIBILIDAD

4.5.

Ilustración 12. Articulación de líneas estratégicas

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los objetivos estratégicos permiten precisar la meta en cada línea de acuerdo con el horizonte a 5 años.

Para el PDI 2022-2026 se plantearon 11 objetivos agrupados por línea así: Calidad (2), Expansión (1),

Educación para toda la vida (2), Experiencia (1), Transformación organizacional (3) y Sostenibilidad

(2). La descripción de cada uno se encuentra en los capítulos siguientes de este documento.

29



05.

CALIDAD


5.1.

Línea estratégica - Calidad

¿QUÉ SIGNIFICA CALIDAD

PARA EL POLI?

Calidad para el POLI, significa el profundo

compromiso con la Acreditación Institucional,

a partir del mejoramiento de las funciones

sustantivas de docencia, investigación,

proyección social e internacionalización y

el fortalecimiento de una oferta educativa

innovadora y acorde con las necesidades de

las empresas y la sociedad

El POLI ha hecho esfuerzos importantes para alcanzar la acreditación en alta calidad de sus programas

académicos. Al 2022 la Institución cuenta con ocho (8) programas académicos acreditados en alta

calidad, aspira a aumentar el número de programas académicos acreditados y cumplir con los requisitos

para el proceso de autoevaluación con fines de acreditación institucional. Lo anterior implica

continuar mejorando las condiciones de calidad en los diferentes factores establecidos en el Sistema

de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior, propendiendo por la excelencia académica

que impacta en el desarrollo de las funciones sustantivas de docencia, investigación y proyección

social e internacionalización.

De manera particular, el trabajo se concentrará en aquellos factores en los que los resultados autoevaluativos

y la evaluación externa demuestren mayores oportunidades de mejora, inicialmente,

en la consolidación del cuerpo profesoral, de la investigación, del currículo y de los resultados en las

pruebas Saber.

32


Línea estratégica - Calidad

5.2.

¿CÓMO CONTRIBUYE LA

LÍNEA DE CALIDAD AL PEI?

Los objetivos y las metas que plantea esta línea estratégica y sumado al proceso de autoevaluación

con fines de acreditación, permitirán que el POLI cumpla con los compromisos establecidos en el

Proyecto Educativo Institucional.

Capítulo 3 “nuestro compromiso”

1. El desarrollo de competencias y capacidades para que las personas puedan desempeñar responsablemente

una actividad laboral satisfactoria, que les genere oportunidades de ingreso y crecimiento

a lo largo de su vida.

2. El uso innovador de la tecnología en los procesos de enseñanza-aprendizaje.

3. La transformación del entorno mediante la investigación aplicada para el mejoramiento e

innovación de la gestión de procesos sociales, empresariales y productivos.

33


Línea estratégica - Calidad

5.3.

OBJETIVOS Y METAS

ESTRATÉGICAS

5.3.1.

OBJETIVO 1. ASEGURAR LA ALTA CALIDAD

A NIVEL INSTITUCIONAL

Descripción del Objetivo

El aseguramiento de la calidad a nivel institucional, apalancado en el Sistema Integrado de Aseguramiento

y Gestión para la Sostenibilidad (POLISIGS), contempla el fortalecimiento de programas

académicos y procesos institucionales que permitan obtener la acreditación institucional para la Sede

de Bogotá en 2025. Asimismo, aspira que para el cierre del ciclo de planeación 2022-2026, mejore

su ubicación entre las Instituciones Universitarias en el desempeño en las competencias genéricas de

las pruebas Saber.

Metas

- Al 2025 contar con la acreditación institucional en alta calidad de la Sede de Bogotá.

5.3.2.

OBJETIVO 2. FORTALECER LA OFERTA

EDUCATIVA Y LA INNOVACIÓN

CURRICULAR

Descripción del Objetivo

El POLI ha sido líder en educación virtual en el país. Para este ciclo de planeación, la Institución se ha

propuesto promover el diseño y desarrollo de programas en nuevas modalidades y así mismo dar fiel

cumplimiento a los compromisos establecidos en el Proyecto Educativo Institucional.

34


Línea estratégica - Calidad

Metas

- Contar con un portafolio de programas académicos innovador, de calidad, pertinente y flexible,

que responda a las necesidades del estudiante y del entorno.

- Avanzar en la construcción de una cultura de buena docencia centrada en el estudiante, su

aprendizaje y en la excelencia pedagógica del equipo de profesores.

- Innovar en el currículo.

35


CALIDAD

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Asegurar la alta calidad a nivel

institucional.

Fortalecer la oferta educativa y la

innovación curricular.


METAS

Al 2025 alcanzar la acreditación institucional en alta calidad

de la sede Bogotá.

Contar con un portafolio de programas académicos

innovador de calidad, pertinente y flexible, que responda a las

necesidades del estudiante y del entorno.

Avanzar en la construcción de una cultura de buena docencia

centrada en el estudiante, su aprendizaje y en la excelencia

pedagógica del equipo de profesores.

Innovar en el currículo.



06.

EXPANSIÓN


Línea estratégica - Expansión

6.1.

¿QUÉ SIGNIFICA

EXPANSIÓN PARA EL POLI?

Expansión para el POLI es crecer con compromiso

social, siendo ejemplo de dedicación

y empeño por brindar más y mejores oportunidades

de acceso a una educación pertinente

y de calidad

La línea de expansión busca generar estrategias para facilitar y promover el acceso a la educación, a

través de la ampliación de la cobertura con un portafolio pertinente, la flexibilidad en las rutas de acceso

para generar transformación, contribuyendo al desarrollo económico y social del país y las regiones.

Partiendo de estos elementos, contar con un portafolio pertinente contempla además de la creación

de nuevos programas innovadores y que respondan a necesidades futuras, el diseño de nuevas modalidades,

conforme a la realidad del entorno en el marco de la pandemia y postpandemia, que entienda las

nuevas necesidades de los aspirantes y los requerimientos del mercado laboral, permitiendo así contar

con programas más pertinentes y seguir posicionando al POLI a nivel nacional como una institución

que brinda más y mejores oportunidades de acceso a la educación de calidad.

El acercamiento con el sector productivo y el Estado se aborda en esta línea entendiendo la importancia

de generar relaciones de valor que aporten al crecimiento institucional, la competitividad de

las empresas y al desarrollo de las regiones.

40


Línea estratégica - Expansión

6.2.

¿CÓMO CONTRIBUYE LA

LÍNEA DE EXPANSIÓN AL

PEI?

Expansión en el PEI se expresa en el compromiso

de garantizar la oferta académica que se

adapte a diferentes poblaciones en diferentes

momentos de su ciclo de vida. Cumplir el

compromiso de la inclusión. Ampliar la cobertura

es un compromiso con las audiencias

a las cuales se debe la Institución: adultos y

jóvenes de diferentes condiciones sociales y

desde cualquier ubicación geográfica.

A continuación, se precisan los principales aspectos

que contempla el PEI, que se abordan

desde la línea de expansión:

Capítulo 2. El POLI y los desafíos

de la educación superior

El gran desafío consiste entonces en ofrecer

la formación adecuada para los estudiantes de

hoy, pero con una visión de futuro.

Capítulo 7. Relacionamiento con

el medio externo

Establecer una relación dinámica y constructiva

con empresas del sector productivo, con

el fin de identificar señales de pertinencia.

41


Línea estratégica - Expansión

6.3.

OBJETIVOS Y METAS

ESTRATÉGICAS

42


Línea estratégica - Expansión

6.3.1.

OBJETIVO 3. CRECER

CON COMPROMISO

SOCIAL

Descripción del objetivo

La expansión institucional supone considerar

variables integrales del sistema educativo, tales

como ampliar la cobertura, que se constituye en

un desafío ético, en la medida en que brinda oportunidades

de acceso y mejoramiento de proyectos

de vida a través de la educación.

Por otra parte, la oferta de programas académicos

de calidad y pertinentes, impacta significativamente

el desarrollo de proyectos sociales

colectivos de alcance local, regional y nacional.

Así, el crecimiento y consolidación institucional

se constituye en aportes concretos a las políticas

de acceso, de inclusión, de generación de oportunidades,

de cualificación del talento humano y

de desarrollo social.

Metas

- En el 2026, alcanzar una población estudiantil

superior a 70.000 estudiantes.

- Diseñar e implementar el esquema de relacionamiento

con la empresa y el Estado.

- Posicionar al POLI como una de las opciones

más atractivas para iniciar los estudios de

educación superior.

- Lanzamiento efectivo de nuevos programas.

43


EXPANSIÓN

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Crecer con compromiso social.


METAS

En el 2026, alcanzar una población estudiantil superior a

70.000 estudiantes.

Diseñar e implementar el esquema de relacionamiento con la

empresa y el estado.

Posicionar al POLI como una de las opciones más atractivas

para iniciar los estudios de educación superior.

Diseñar un portafolio relevante y competitivo que garantice

el crecimiento continuo del POLI.

Lanzamiento efectivo de nuevos programas.


EDUCACIÓN PAR


07.

A TODA LA VIDA


Línea estratégica - Educación para toda la vida

7.1.

¿QUÉ SIGNIFICA

EDUCACIÓN PARA TODA LA

VIDA PARA EL POLI?

Educación para toda la vida en el POLI, es

impulsar permanentemente soluciones integrales

para la formación y el desarrollo

humano, personal y profesional

Como Institución de Educación Superior el POLI está comprometido con el cambio y busca estar a la

vanguardia para ofrecer educación de la mejor calidad y pertinencia a todos los colombianos. Acorde

con esta dinámica social y educativa, el POLI buscará potenciar la formación basada en Educación para

toda la vida, que propone una solución integral para la formación y el desarrollo personal y profesional

en cualquier nivel educativo, edad, condición económica o ubicación geográfica.

La educación para toda la vida, a diferencia del sistema formal, incorpora una modalidad educativa

flexible, dinámica e innovadora en sus contenidos y métodos que permite a todas las personas estar en

permanente actualización y desarrollar las competencias requeridas en los ciudadanos del siglo XXI.

El POLI no sólo ha sido pionero en la integración de las prácticas empresariales para los programas

48


Línea estratégica - Educación para toda la vida

académicos formales, sino que igualmente, ha

atendido los requerimientos de capacitación y actualización

profesional de innumerables empresas

de los diferentes sectores económicos del país, por

medio de su Unidad de Servicios Corporativos -

antes Departamento de Formación Empresarial

- y sus programas de educación continua “a la

medida” los cuales, de manera concertada entre

la Institución y las empresas, responden a necesidades

concretas y coyunturales de la planeación,

organización, ejecución y control de estas últimas.

De tales experiencias y propósitos surge la necesidad

de generar un proyecto educativo que

supere la atención a necesidades coyunturales y

consolide por medio de la educación para el trabajo

y el desarrollo humano los procesos de formación

del talento humano en competencias, definidas

como el saber hacer en contexto, y orientadas

a los sectores sociales del país, que por razones

económicas no pueden, inicialmente, ingresar a

la educación superior formal.

7.2.

¿CÓMO CONTRIBUYE LA

LÍNEA DE EDUCACIÓN

PARA TODA LA VIDA AL PEI?

Esta línea estratégica se incorpora a los planteamientos del PEI en los siguientes aspectos:

Capítulo 4: ¿A quién va dirigida la acción formativa del POLI?

Cursar el programa en distintos tramos o etapas que conducen a certificaciones parciales (no necesariamente

secuenciales). Moverse verticalmente a niveles superiores de formación, u horizontalmente

a otros campos sin que esto signifique perder lo que ya ha cursado.

49


Línea estratégica - Educación para toda la vida

Capítulo 5.2: Programas de formación

pertinentes para la sociedad y los individuos

El POLI cree que los programas de formación

orientados al mundo del trabajo -sean estos técnicos,

tecnológicos, profesionales o de posgrado- e

incluso formaciones cortas conducentes a micro

credenciales o certificaciones laborales reconocidas,

se adecuan a las necesidades y expectativas

de un gran segmento de la población, al tiempo

que contribuyen a fortalecer la competitividad de

la economía.

Capítulo 7: Relacionamiento con el

medio externo

Establecer una relación dinámica y constructiva

con empresas del sector productivo con el fin de

identificar señales de pertinencia que alimenten la

evaluación de los programas existentes y la creación

de nuevos, así como la estructuración de su oferta

de educación continuada.

7.3.

OBJETIVOS Y METAS

ESTRATÉGICAS

7.3.1.

OBJETIVO 4. INCURSIONAR EN LOS

50


Línea estratégica - Educación para toda la vida

NIVELES DE EDUCACIÓN MEDIA Y DE

EDUCACIÓN PARA EL TRABAJO Y EL

DESARROLLO HUMANO

Descripción del objetivo

Este objetivo busca ampliar el alcance del Poli y pasar de ser una Institución enfocada en Educación

Superior a contar con una nueva oferta de educación para el trabajo y el desarrollo humano y de educación

media con la creación de un colegio para grados decimo y once. Este objetivo, apoyará tanto

los propósitos de expansión, como los de impacto social del POLI.

Metas

- Creación del Instituto para la Educación para el Trabajo y el Desarrollo Humano a través del

cual se propone ofrecer 10 programas de ETDH con 750 estudiantes por programa al año 2026.

- Creación del colegio virtual para tener una matrícula de 100 estudiantes en los niveles décimo

y once de educación media al año 2026.

7.3.2.

OBJETIVO 5. IMPULSAR Y POTENCIAR LA

EDUCACIÓN CONTINUA

Descripción del objetivo

Con este objetivo, se espera que el POLI como Institución Universitaria al servicio de la sociedad,

sea vanguardista en satisfacer las necesidades del sector empresarial, así como en adoptar las microcertificaciones

como una manera de acercar a la Institución al mundo laboral, y a los sectores

productivos con el acelerado cambio que se da hoy fuera de sus campus.

Metas

- Incrementar en mas del 50% los ingresos de B2B Y B2G para el año 2026.

- Ofrecer 250 Microcertificaciones con1000 estudiantes al año 2026.

51


EDUCACIÓN PARA

TODA LA VIDA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Incursionar en los niveles de

educación media y de educación para

el trabajo y el desarrollo humano.

Impulsar y potenciar la educación

continua.


METAS

Creación del Instituto para la Educación para el Trabajo y el

Desarrollo Humano a través del cual se propone ofrecer 10

programas de ETDH con 750 estudiantes por programa al

año 2026.

Creación del colegio virtual, tener una matrícula de 100 estudiantes

en los niveles décimo y once de educación media al

año 2026.

Incrementar en más del 50% los ingresos de B2B y B2G para

el año 2026.

Ofrecer 250 microcertificaciones con 1000 estudiantes al

año 2026.



08.

EXPERIENCIA


Línea estratégica - Experiencia

8.1.

¿QUÉ SIGNIFICA

EXPERIENCIA PARA EL

POLI?

EXPERIENCIA en el POLI es dar lo mejor de

nosotros cada día, basados en principios de

excelencia, solidaridad, empatía y sencillez,

para brindar momentos significativos a toda

la comunidad

Para comprender el significado de experiencia POLI es necesario identificar y comprender las necesidades

de la comunidad educativa de tal forma, que permita asegurar una experiencia excepcional

con el servicio o producto educativo recibido. Este valor está delimitado por la calidad del servicio, en

el momento en el que el nivel de servicio está por debajo de sus expectativas la lealtad se desvanece.

Por esto, el nivel de servicio debe ser permanentemente satisfactorio, además es necesario tener en

cuenta sus motivaciones, (“que espera del servicio y cómo se le está entregando”), el usuario no solo

ve uno de sus elementos, sino el panorama completo de la prestación del servicio.

La experiencia se vive en la Institución, cuando se ofrecen momentos significativos, que permiten

alcanzar altos niveles de satisfacción en cada una de las interacciones con la comunidad; todos ellos,

apalancados en la integración de los sistemas, servicios automatizados, autogestión y excelencia en

56


Línea estratégica - Experiencia

el servicio, en donde la empatía y la calidez son valores importantes en la relación con el otro.

El POLI, se compromete en trabajar cada día con principios de excelencia, solidaridad, empatía y

sencillez para brindar experiencias significativas a la comunidad. Contribuye a la transformación de

la sociedad con una educación de calidad, con tecnología pertinente y vanguardista que permita la

autogestión, desarrollo, excelencia del servicio y bienestar.

8.2.

¿CÓMO CONTRIBUYE

LA LÍNEA DE

EXPERIENCIA AL PEI?

La urgencia de desarrollar propuestas innovadoras

y centradas en los estudiantes, enfocadas en satisfacer

demandas diferentes y cambiantes, exige

al POLI repensar sus procesos, procedimientos y

modelos de atención y servicio en todos los niveles,

para brindar una formación de calidad y éxito

académico unidos a una experiencia excepcional

tanto académica como administrativa.

La línea de Experiencia contribuye a los siguientes

capítulos del PEI:

Capítulo 2 “El POLI y los desafíos de

la Educación Superior”

El Proyecto Educativo Institucional resalta que la

diversidad de poblaciones que acceden a educación

superior con diferentes realidades sociales,

económicas, familiares, y con amplias expectativas,

exige de las instituciones el desarrollo de

estrategias diferenciadas para asegurar la permanencia

de los estudiantes y su éxito académico.

57


Línea estratégica - Experiencia

Capítulo 5 “El proyecto formativo del POLI”

El POLI confía en el potencial de las nuevas tecnologías para crear experiencias educativas muy potentes

y “personalizar” las ofertas y rutas de formación, de manera que se acomoden a sus expectativas

iniciales y a los cambios que experimenten a lo largo de sus carreras y trayectorias laborales.

8.3.

OBJETIVOS Y METAS

ESTRATÉGICAS

8.3.1

OBJETIVO 6. GARANTIZAR UNA

EXPERIENCIA SIGNIFICATIVA Y DE VALOR

AGREGADO A LA COMUNIDAD POLI

Descripción del objetivo

Para la descripción del objetivo se contemplan principalmente los siguientes aspectos que permiten

abordar la experiencia desde una perspectiva amplia:

Diseño e implementación del modelo de experiencia institucional donde se definan

los principios, valores, cualidades, indicadores y variables.

Hace referencia a la conceptualización del significado de experiencia institucional y sus características

más importantes que permitan el diseño de rutas de experiencia POLI en cada uno de los actores

(aspirantes, estudiantes, docentes, egresados, colaboradores, proveedores) para identificar las oportunidades

de mejora que garanticen una experiencia excepcional enmarcada en los principios, valores,

cualidades y pensamiento organizacional del POLI.

Satisfacción en el servicio y la permanencia de la comunidad POLI

Es necesario identificar los momentos en que se debe tener especial atención para que la experiencia

que se genere sea positiva (momentos de verdad); y, en segundo lugar, cómo conseguir, que en mo-

58


Línea estratégica - Experiencia

mentos transaccionales absolutamente normales, la comunidad educativa experimente una emoción

positiva a través de la superación de sus expectativas.

Es necesario ir más allá de la satisfacción y la retención del usuario para llegar a la vinculación emocional

que se produce cuando se disfruta de la experiencia. Al tratarse de una experiencia personal, implica

la participación del individuo, quien será el que realice la evaluación de su experiencia comparando

sus percepciones frente a sus expectativas con la Institución.

Innovación en el modelo de Bienestar Universitario para velar por la calidad de

vida de todos los actores POLI

La experiencia memorable que busca ofrecer el POLI a cada uno de los miembros de la comunidad

académica busca ir más allá de solo responder a sus necesidades, por ello, pretende a través de la

innovación en modelos de bienestar universitario, ofrecer diferentes alternativas de formación, desarrollo,

bienestar, estar-bien, entre otras, que propendan por la calidad de vida y satisfacción de la

comunidad universitaria.

Metas

- Diseñar e implementar el Modelo de Experiencia Institucional que defina los principios, valores,

cualidades, indicadores y variables.

- Alcanzar a una satisfacción del servicio superior al 85%.

- Alcanzar una tasa de permanencia intersemestral superior al 90%.

- Innovar en el modelo de bienestar universitario para velar por la calidad de vida de todos los

actores del POLI.

59


EXPERIENCIA

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Garantizar una experiencia

significativa y de valor agregado a la

comunidad POLI.


METAS

Diseñar e implementar el modelo de experiencia

institucional donde se definan los principios, valores,

cualidades, indicadores y variables.

Alcanzar a una satisfacción del servicio superior al 85%.

Alcanzar una tasa de permanencia intersemestral superior al

90%.

Innovar en el modelo de bienestar universitario para velar por

la calidad de vida de todos los actores del POLI.



09.

TRANSFORMACIÓN

ORGANIZACIONAL


Línea estratégica - Transformación organizacional

9.1.

¿QUÉ SIGNIFICA

TRANSFORMACIÓN

ORGANIZACIONAL PARA EL

POLI?

TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL

para el POLI representa el compromiso por

lograr cambios profundos en la cultura POLI

y así, alcanzar proyectos de vida felices y

productivos

La línea de Transformación Organizacional plantea tres aspectos:

El desarrollo del de la cultura de felicidad POLI; el enfoque en resultados, con el ajuste y mejoramiento

del modelo de gestión organizacional con un enfoque a procesos y el impulso a la analítica de datos

como base para la toma de decisiones; y, la tecnología como apalancador del cambio hacia una cultura

digital con enfoque en mejorar la experiencia del usuario.

Desde el punto de vista de la cultura organizacional:

64


Línea estratégica - Transformación organizacional

Transformar la cultura organizacional desde la perspectiva del capital humano tiene como objetivo

dar una nueva valoración al sentido que los colaboradores dan a su pertenencia y participación en la

Institución, de la misma manera en que la organización, desde sus políticas, procesos, actividades y

proyectos da un nuevo sentido a los equipos de trabajo y al propósito de la selección del personal, la

retención y el desarrollo de este.

Es así, como la transformación está encaminada a que el aporte de los colaboradores se lleve a cabo

con pasión y que la búsqueda de la felicidad sea uno de los motores que dinamicen y conduzcan el

liderazgo para alcanzar la visión para los próximos 5 años. En ese sentido, lograr una nueva forma de

trabajar, con entusiasmo, desde la colaboración y las sinergias que permitan aumentar la eficiencia y

la creatividad; que propendan por el logro de resultados y que genere una altísima satisfacción en los

colaboradores, que los motive a permanecer en la institución y a crecer en ella, es el principal significado

de la transformación de la cultura organizacional del talento.

En cuanto a la gestión organizacional o los procesos:

Se contempla el fortalecimiento y posicionamiento del Sistema Integrado de Aseguramiento y Gestión

para la Sostenibilidad POLISIGS, que articulado con la planeación estratégica apunte al mejoramiento

continuo y al cumplimiento de metas institucionales, asimismo, el cambio de estrategia

conlleva a dar una nueva mirada a los procesos estratégicos, misionales y de apoyo, que acompañado

de un entendimiento claro de las interrelaciones de los mismos, permita a la Institución alcanzar

una mayor eficiencia, y a su vez trabajar de manera coordinada y articulada entre áreas, en pro de la

satisfacción de los estudiantes y comunidad en general.

Desde el punto de vista de la tecnología:

Hoy la Transformación Organizacional en el POLI hace referencia a la estrategia y la forma de hacer

las cosas de una manera diferente, con el fin de apalancar la misión y la visión con la tecnología como

medio y no como fin para alcanzar los objetivos. En los próximos cinco años, la tecnología se habrá

convertido en un agente de cambio en la Institución, permitiendo que la experiencia, la educación

para la vida, el crecimiento y la acreditación de alta calidad se den en un ambiente digital amigable,

intuitivo, interactivo y dinámico, con el desarrollo de las capacidades digitales y el uso de la tecnología.

En la línea estratégica de Transformación Organizacional, la gestión de información y la analítica de

datos se convierten en un eje fundamental, cuyo fin es brindar información que apalanque la toma

de decisiones , a partir de la construcción de modelos avanzados de machine learning e inteligencia

artificial, con el fin de generar valor y construir una base de conocimiento fuerte y enriquecida para

afrontar los diferentes cambios que se dan en el comportamiento del sector de educación superior,

a su vez que permita aportar al éxito de sus estudiantes y graduados, y al cumplimiento de las metas

estratégicas.

65


Línea estratégica - Transformación organizacional

9.2.

¿CÓMO CONTRIBUYE

LA LÍNEA DE

TRANSFORMACIÓN

ORGANIZACIONAL AL PEI?

Como línea transversal, la transformación organizacional apalanca el desarrollo del Proyecto Educativo

Institucional desde diferentes aspectos, a continuación, se relacionan los más relevantes:

Capítulo 5.3 La experiencia de aprendizaje centrada en el estudiante

Además de avanzar en la construcción de una cultura de buena docencia centrada en el estudiante

y su aprendizaje, se requiere un entorno institucional que reconozca la buena enseñanza como un

valor compartido y proporcione apoyos e incentivos adecuados a todos los miembros de la comunidad

docente.

Capítulo 3. Nuestro compromiso

El uso innovador de la tecnología en los procesos de enseñanza – aprendizaje.

Capítulo 5. El proyecto formativo del POLI

EL POLI confía en el potencial de las nuevas tecnologías para crear experiencias educativas muy

potentes.

Ítem 5.3. La experiencia de aprendizaje centrada en el estudiante:

Las capacidades construidas por el POLI en sus modalidades presencial y virtual proporcionan una

base sólida para desarrollos futuros orientados a integrar la buena práctica docente y las tecnologías

de punta en escenarios virtuales de manera que se borren fronteras artificiales entre ellas.

Frente al manejo de datos como base para la toma de decisiones en el PEI se requiere el uso sistemático

de los datos para monitorear el progreso de los estudiantes, evaluar la efectividad de estrategias de

66


Línea estratégica - Transformación organizacional

enseñanza – aprendizaje, y anticiparse a situaciones que afecten negativamente el logro académico

y eviten el transito fluido por las distintas etapas de la formación.

La línea de transformación organizacional, así mismo tiene un alto impacto frente a gobierno y gestión

POLI en donde se encuentran los siguientes planteamientos.

Capítulo 8. Gobierno y gestión POLI:

Coherencia entre lo que la Institución declara (principios, valores y fines), lo que se hace (decisiones

y planes) cómo se hace (la gestión propiamente dicha) y los resultados que se obtienen (rendición de

cuentas)”; “Como Institución responsable de un servicio público se ajusta a las normas, sus procesos

son transparentes y cuenta con mecanismos de autorregulación.

La contribución que se hará desde la tecnología a la estrategia del POLI para los próximos 5 años

consiste en un rediseño de la arquitectura tecnológica actual de la Institución para hacer un despliegue

e implementación que cubra sus necesidades y alcance un involucramiento mucho mayor de los

diferentes actores internos y externos, además de potencializar el uso de las tecnologías emergentes

y el desarrollo de capacidades digitales como agentes de cambio para hacer del POLI una institución

“Digital”, prestando servicios de calidad que redunden en la experiencia y que apalanquen las líneas

de crecimiento, de educación para la vida y de acreditación institucional.

67


Línea estratégica - Transformación organizacional

9.3.

OBJETIVOS Y METAS

ESTRATÉGICAS

9.3.1.

OBJETIVO 7. CONTAR CON UN EQUIPO

HUMANO FELIZ Y APASIONADO, QUE

TRABAJA DE FORMA COLABORATIVA

PARA ALCANZAR LAS METAS

INSTITUCIONALES

Descripción del objetivo

Por encima de las herramientas necesarias para llevar a cabo día a día la misión y alcanzar la visión a 5

años, el recurso principal y lo que ofrece el POLI son servicios que brindan seres humanos. Servicios de

educación que le permitirán a miles de estudiantes cambiar sus vidas, aumentar sus ingresos, alcanzar

un sueño y reposicionar su lugar en la sociedad.

Por lo anterior, la pasión, la actitud consecuente y el logro de los objetivos enmarcados en un ambiente

de cordialidad, realización personal y crecimiento que conducen a la felicidad, son elementos necesarios

en el quehacer del talento humano. En el plan de desarrollo la relación estudiante-profesor está

en el centro y se convierte en el fin último. Lograr que cada uno de los colaboradores: profesores y

administrativos encuentren un fin de vida y un sentido profundo a sus acciones de trabajo, resultará

en una relación más profunda, diáfana y de calidad entre profesores y estudiantes.

Metas

- Estar en el ranking de las 100 mejores empresas para trabajar en Colombia.

- Implementar el Plan Talento para colaboradores alineado con la estrategia.

- Contar con una estrategia de comunicaciones integrada que apalanque la cultura y el posicionamiento

institucional.

- Contribuir a la formación permanente del equipo humano.

68


Línea estratégica - Transformación organizacional

9.3.2.

OBJETIVO 8. ASEGURAR UNA

ARQUITECTURA TECNOLÓGICA

INSTITUCIONAL CENTRADA EN LA

EXPERIENCIA DE LA COMUNIDAD

EDUCATIVA.

69


Línea estratégica - Transformación organizacional

Descripción del objetivo

Desarrollar y desplegar la arquitectura tecnológica que asegure que la Institución ofrezca la experiencia

requerida para satisfacer las necesidades, que permita el crecimiento institucional y ofrezca

educación para toda la vida, que apalanque el logro de la acreditación de calidad y que permita que el

POLI llegue a ser una universidad “digital”.

Para lo anterior se requiere el diseño e implementación del ecosistema de experiencia digital con

sistemas integrados, ofreciendo servicios de autogestión, autodidácticos y sencillos que permitan a

los usuarios solucionar sus necesidades y apoyen las estrategias de transformación organizacional de

la Institución.

El POLI apuesta por satisfacer las necesidades y expectativas de su comunidad con el propósito de

mejorar la experiencia con la institución, ofreciendo servicios digitales sencillos, intuitivos y que den

respuesta a las necesidades presentes y futuras.

La experiencia de usuario será el elemento principal que potencia la prestación de servicios a diferentes

unidades, colaborar con ellas para trazar acciones de mejora de la experiencia y acompañar el proceso

de adaptación empezando por aquellos servicios y trámites que se entiendan más prioritarios con base

al cumplimiento de las expectativas del usuario final.

La optimización de los procesos de forma iterativa, implicando a los usuarios del mismo, facilita el cambio

cultural de forma progresiva y el desarrollo de prototipos operativos incrementales que promueven la

robustez, impulsa la posibilidad de participación y mejora, y aporta agilidad a través de la liberación de

soluciones intermedias en plazos más cortos, genera compromiso y sentido de pertenencia, permite

una mayor adaptación a cambios reduce el coste del error y ayuda a alcanzar consensos logrando los

resultados esperados, para ello es necesario formar a las unidades en materia de innovación por ejemplo

Design Thinking. Crear grupos ágiles de trabajo con la participación de usuarios, de tal forma que

puedan analizar y diseñar mejoras a los procesos actuales.

Metas

- Contar con una arquitectura IT implementada al 100%, con un 99,7% de disponibilidad.

- Contar con un ecosistema digital centrado en la experiencia institucional.

9.3.3.

OBJETIVO 9. FORTALECER LA GESTIÓN

POR PROCESOS Y LA TOMA DE

70


Línea estratégica - Transformación organizacional

DECISIONES BASADA EN EL ANÁLISIS DE

LOS DATOS.

Descripción del objetivo

En este objetivo se contempla la ampliación del

alcance del Sistema Integrado de Aseguramiento

y Gestión para la Sostenibilidad POLISIGS

que conlleva a rediseñar el modelo de procesos

institucionales, de tal manera que permita ser un

habilitador de la estrategia; así como fortalecer la

cultura de mejora continua, su articulación con el

Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad y

con alcance a procesos académicos, administrativos

y programas nacionales, todo esto, orientado

al estudiante y al docente como actores centrales

del Plan de Desarrollo.

Desde el punto de vista de analítica de datos, la

estrategia además de brindar información veraz,

concisa, oportuna, confiable, única y segura, que

implica que tanto la información estructurada,

como no estructurada sea de calidad y depurada,

es el poder avanzar en modelos de análisis consistentes

y construir una estrategia para implementar

la inteligencia artificial como apalancador clave

de las decisiones futuras.

Metas

- Ampliar el alcance del sistema integrado.

- POLISIGS y su apropiación en la comunidad.

- Impulsar la mejora y optimización de procesos.

- Asegurar un esquema de gobierno y calidad

de datos institucional.

- Promover el uso de los datos, a partir del

diseño e implementación de soluciones analíticas.

71


TRANSFORMACIÓN

ORGANIZACIONAL

Contar con un equipo humano feliz y

apasionado, que trabaja de forma

colaborativa para alcanzar las metas

institucionales.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Asegurar una arquitectura

tecnológica institucional centrada en

la experiencia de la comunidad

educativa.

Fortalecer la gestión por procesos y

la toma de decisiones basada en el

análisis de los datos.


METAS

Estar en el ranking de las 100 mejores empresas para trabajar en

Colombia.

Implementar el Plan Talento para colaboradores alineado con

la estrategia.

Contar con una estrategia de comunicaciones integrada que apalanque

la cultura y el posicionamiento institucional.

Contribuir a la formación permanente del equipo humano.

Contar con una arquitectural IT implementada al 100% con un

99,7% de disponibilidad.

Contar con un ecosistema digital centrado en la experiencia institucional.

Ampliar el alcance del sistema integrado POLISIGS y su apropiación

en la comunidad.

Impulsar la mejora y la optimización de procesos.

Asegurar un esquema de gobierno y calidad de datos institucional.

Promover el uso de los datos, a partir del diseño e implementación

de soluciones analíticas



10.

SOSTENIBILIDAD


Línea estratégica - Sostenibilidad

10.1.

¿QUÉ SIGNIFICA

SOSTENIBILIDAD PARA EL

POLI?

Significa que contribuimos a la inclusión,

al medio ambiente y al impacto positivo de

nuestros graduados y de la sociedad, optimizando

nuestros recursos

La sostenibilidad para el POLI se percibe desde tres perspectivas: social, ambiental y financiera. En

esta línea se profundiza sobre el compromiso institucional.

10.2.

CÓMO CONTRIBUYE LA

LÍNEA DE SOSTENIBILIDAD

76


Línea estratégica - Sostenibilidad

AL PEI?

El Plan de Desarrollo Institucional 2022 - 2026,

aporta al Proyecto Educativo Institucional del POLI

como Institución con vocación formativa basada en

la educación virtual en los siguientes aspectos:

Capítulo 1. ¿Quiénes Somos?

La contribución constructiva a la solución de conflictos

que afectan a la sociedad mediante la investigación

aplicada, generando soluciones de impacto

social y empresarial.

Capítulo 4. ¿A quién va dirigida la acción

formativa del POLI?

Institución respetuosa de las diferencias individuales

en cuanto a género, condiciones socioeconómicas,

filiación política o religiosa y preferencia sexual, promoviendo

de la admisión incluyente a partir de las

posibilidades y el diseño institucional.

Capítulo 5.1. El perfil del egresado del

POLI

El contexto social y laboral del egresado POLI en permanente

cambio, influenciado por realidades globales

como el cambio climático, el crecimiento demográfico,

el orden político internacional y nacional, las

influencias culturales y redes sociales, entre otros.

Capítulo 7. Relacionamiento con el medio

externo

Relación de la Institución con actores externos a

partir de la responsabilidad social empresarial universitaria.

77


Línea estratégica - Sostenibilidad

10.3.

OBJETIVOS Y METAS

ESTRATÉGICAS

10.3.1

OBJETIVO 10. PROMOVER UNA CULTURA

DE OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS

FINANCIEROS COMO APALANCADOR DE

LA ESTRATEGIA.

Descripción del objetivo

Desde el punto de vista de sostenibilidad financiera, hace referencia a la consecución de recursos de

diferentes fuentes y al uso racional de los mismos, de tal manera que permita contar con presupuesto

para inversión en pro del cumplimiento de las metas establecidas por línea estratégica, y al desarrollo

misional de la Institución.

Metas

- Incrementar los ingresos y el presupuesto de inversión en proyectos institucionales.

10.3.2

OBJETIVO 11. CONTRIBUIR A LA

INCLUSIÓN, LA PROYECCIÓN

SOCIAL Y EL CUIDADO DEL MEDIO

AMBIENTE

78


Línea estratégica - Sostenibilidad

Descripción del objetivo

Velar para que las actividades que desarrolle la Institución tengan como fin principal la promoción del

bienestar social de la comunidad y protección de los recursos naturales, aportando a la solución de los

problemas sociales y ambientales por medio de procesos permanentes de interacción e integración

con agentes y sectores sociales e institucionales, implementando alternativas respetuosas con el

medio ambiente que permitan demostrar el desempeño ambiental y la contribución a los Objetivos

de Desarrollo Sostenible.

Metas:

- Mejorar la empleabilidad de nuestros graduados.

- Creación de la asociación de graduados.

- Incrementar el índice de inclusión institucional.

- Propiciar espacios de interacción con la comunidad del entorno.

- Mantener hasta el 5% de estudiantes becados, sobre el total de estudiantes.

- Promover una cultura de protección y cuidado del medio ambiente, apalancados en estándares

internacionales.

79


SOSTENIBILIDAD

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Promover una cultura de

optimización de recursos financieros

como apalancador de la estrategia.

Contribuir a la inclusión, la

proyección social y el cuidado del

medio ambiente.


METAS

Incrementar los ingresos y el presupuesto de inversión en

proyectos institucionales.

Mejorar la empleabilidad de nuestros graduados.

Creación de la asociación de graduados.

Mantener altos índices de inclusión institucional.

Propiciar espacios de interacción con la comunidad del

entorno.

Mantener hasta el 5% de estudiantes becados sobre el total

de estudiantes.

Promover una cultura de protección y cuidado del medio

ambiente.



11.

INICIATIVAS

ESTRATÉGICAS


Iniciativas estratégicas

Como parte del ejercicio de construcción del Plan de Desarrollo, se priorizaron 26 iniciativas estratégicas

para desarrollar en el corto, mediano y largo plazo, que evidencian la articulación de las líneas

estratégicas del PDI 2022-2026.

LÍNEA ESTRATÉGICA

OBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

PROYECTOS

CALIDAD Asegurar la alta calidad a nivel institucional Acreditación de alta calidad

CALIDAD

EXPANSIÓN

Fortalecer la oferta educativa y la innovación

curricular

Crecer con compromiso social

Innovación curricular

Exploradores

EXPANSIÓN

EXPANSIÓN

EXPANSIÓN

Crecer con compromiso social

Crecer con compromiso social

Crecer con compromiso social

Rediseño de centros de servicio universitario

Diseño e implementación del modelo de

relacionamiento empresarial y gubernamental

Lanzamiento de nuevos programas

EDUCACIÓN PARA LA VIDA

EDUCACIÓN PARA LA VIDA

Incursionar en los niveles de educación media y de

educación para el trabajo y el desarrollo humano

Incursionar en los niveles de educación media y de

educación para el trabajo y el desarrollo humano

Creación del instituto de educación para

el trabajo y el desarrollo humano

Creación del colegio de educación media virtual

EDUCACIÓN PARA LA VIDA

EXPERIENCIA

EXPERIENCIA

EXPERIENCIA

TRANSFORMACIÓN

ORGANIZACIONAL

TRANSFORMACIÓN

ORGANIZACIONAL

TRANSFORMACIÓN

ORGANIZACIONAL

SOSTENIBILIDAD

SOSTENIBILIDAD

SOSTENIBILIDAD

Potencializar la educación continua en el PG

Garantizar una experiencia significativa y de valor

agregado a la comunidad poli que permita la

transformación organizacional

Garantizar una experiencia significativa y de valor

agregado a la comunidad poli que permita la

transformación organizacional

Garantizar una experiencia significativa y de valor

agregado a la comunidad poli que permita la

transformación organizacional

Asegurar una arquitectura tecnológica institucional

centrada en la experiencia de la comunidad educativa

Fortalecer la gestión por procesos y la toma

de decisiones basada en el análisis de los datos

Contar con un equipo humano feliz y apasionado, que

trabaja de forma colaborativa por la misión y visión

institucional.

Contribuir a la inclusión, la proyección social y el

cuidado del medio ambiente

Contribuir a la inclusión, la proyección social y el

cuidado del medio ambiente

Contribuir a la inclusión, la proyección social y el

cuidado del medio ambiente

Diseño de microcertificaciones

Modelo de experiencia institucional

Servicio integral basado en la experiencia

Modelo de bienestar innovador

Diseño e implementación de una

arquitectura de IT

Nuevo POLISIGS

Gestión del cambio institucional

Creación de la asociación de graduados

Implementación del modelo de responsabiliad

social universitaria - ISO 26000

POLI SOSTENIBLES

Ilustración 13. Proyectos estratégicos

84


Iniciativas estratégicas

85



12.

GESTIÓN DE LA

ESTRATEGIA


Gestión de la estrategia

La gestión de la estrategia se enmarca en el ciclo de mejoramiento continuo institucional PHVA, que

contempla el Sistema de Aseguramiento y Gestión para la Sostenibilidad POLISIGS, con un alcance a

todos los procesos institucionales, tanto estratégicos, como misionales y de apoyo, correspondientes

a las diferentes unidades organizacionales.

Para realizar el despliegue y apropiación del Plan de Desarrollo en cada uno de los procesos institucionales

se contemplan 3 herramientas: los cuadros de mando integral que tienen metas y KPI claves,

agrupados por línea y objetivo estratégico; el portafolio o agenda de proyectos institucionales y los

planes anuales de mejoramiento, que permiten involucrar a todos los equipos de trabajo.

CMI INSTITUCIONAL

CMI POR ÁREA

PORTAFOLIO DE PROYECTOS

ESTRATÉGICOS

PROYECTOS

PLANES ANUALES DE

MEJORAMIENTO

METAS

PLANES DE MEJORA

INSTITUCIONAL

PLANES DE MEJORA POR

ÁREA / ESCUELA /

PROGRAMA

Ilustración 14. Herramientas de despliegue

88


Gestión de la estrategia

01.

Análisis del

contexto.

05.

Reportes de Avance y

presentación de

informes

SOSTENIBILIDAD

CALIDAD

EXPANSIÓN

02.

Definición y aprobación

de metas y

recursos.

04.

Implementación de

planes de mejoramiento

EXPERIENCIA

ESTUDIANTES

Y DOCENTES

T R A N S F O R M A C I Ó N

EDUCACIÓN

PARA TODA

LA VIDA

O R G A N I Z A C I O N A L

03.

Priorización e implementación

de proyectos

12.1.

ANÁLISIS DEL CONTEXTO

En la sociedad actual, cambiante, es importante para la estrategia de la Institución monitorear el

comportamiento del entorno, por tanto, este análisis será la primera etapa de despliegue del Plan. El

análisis externo lo realizará la Gerencia de Mercadeo, a través de estudios que permitan entender y

proyectar el quehacer institucional, que contrastado con el análisis interno que incluye los procesos

autoevaluativos y los resultados de medición de indicadores, permitirá definir un DOFA anual; con

el fin de evidenciar las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, como base para

la actualización de la estrategia.

12.2.

DEFINICIÓN Y

APROBACIÓN DE METAS Y

RECURSOS

Ilustración 15. Articulación de líneas estratégicas

89


Gestión de la estrategia

La definición y aprobación de metas anuales se realizará de manera simultánea al ejercicio de presupuesto

con el fin de garantizar la asignación de recursos para planes y proyectos, tomando como base

las metas institucionales registradas en el CMI estratégico que contempla los KPI de alto nivel, y se

realizará el despliegue en unidades y áreas como lo muestra la siguiente ilustración:

Metas - proyectos

institucionales PDI

SOSTENIBILIDAD

CALIDAD

Metas, planes y

proyectos por

Unidad / Sede.

EXPERIENCIA

ESTUDIANTES

Y DOCENTES

T R A N S F O R M A C I Ó N

EDUCACIÓN

PARA TODA

LA VIDA

EXPANSIÓN

O R G A N I Z A C I O N A L

Metas y planes por

Área / Facultad /

Escuela.

Grupo primario Rectoría

/ Comité de

rectoría.

Grupo primario

Vicerectoría.

Grupo primario área/-

Comité de facultad /

comité de escuela.

Metas o planes

individuales.

12.3.

PRIORIZACIÓN E

IMPLEMENTACIÓN DE

PROYECTOS

Ilustración 16. Aprobación de metas y recursos

Anualmente cada vicerrectoría, en conjunto con las áreas a cargo, plantea iniciativas estratégicas

para el año siguiente, tomando como base lo definido en la construcción del Plan de Desarrollo y las

metas aprobadas para el año. Desde el comité de Rectoría se realizará la priorización de acuerdo con

el impacto de cada proyecto en las líneas estratégicas institucionales y su implementación se regirá

por lo procedimientos definidos internamente por la Gerencia de Estrategia.

90


Gestión de la estrategia

12.4.

IMPLEMENTACIÓN DE

PLANES DE MEJORAMIENTO

A partir de las líneas y objetivos estratégicos, se definirán en las diferentes áreas los planes anuales

de mejoramiento que contribuyan el cumplimiento de las metas del Plan de Desarrollo Institucional

PDI 2022-2026.

Estos planes serán aprobados por el vicerrector correspondiente, conforme a la metodología establecida

12.5.

REPORTES DE AVANCE

Y PRESENTACIÓN DE

INFORMES

Para monitorear el avance general del plan, cada líder deberá reportar los indicadores conforme a la

frecuencia establecida y los avances de planes y proyectos en la herramienta dispuesta por la Gerencia

de Estrategia para tal fin. El análisis de resultados se realizará con los líderes y los equipos conformados

por línea estratégica.

Anualmente por parte de la gerencia de estrategia se estructurará el Informe de Gestión y Sostenibilidad,

dando cuenta del avance general del Plan.

91


Glosario

GLOSARIO

Calidad:

El Sistema Integrado de Aseguramiento

y Gestión para la Sostenibilidad

– POLISIGS adoptó

la definición de calidad educativa

pada por el Consejo Nacional

de Acreditación (CNA) de Colombia,

el cual asume la calidad

en Educación Superior como un

“conjunto de características que

permite identificar la idoneidad de

un programa académico o institución

con relación a sus objetivos

misionales, que incluyen características

universales referidas a

la educación superior en general,

características genéricas que corresponden

a los antecedentes y

el ideal definido históricamente

como calidad educativa y características

específicas relacionadas

con el proyecto institucional”

(Dias Sobrinho, 2007; Giraldo,

Abad, & Díaz, 2007).

CSU:

Centro de Servicio Universitario

es el espacio físico que permite

realizar trámites o solicitudes que

tengan los grancolombianos para

optimizar los tiempos de respuesta

en distintos puntos de atención

nacional.

Cultura organizacional:

Potencializar las capacidades y

habilidades de los colaboradores

a partir de la conformación de

planes de desarrollo enfocados al

mejoramiento del desempeño y

alineando las metas individuales

con los retos organizacionales.

Educación continua:

Refiere a los estudios y aprendizajes

cuyo objetivo es la actualización

laboral de personas con formación

profesional, técnica, tecnológica

o experiencia acumulada en un

ámbito determinado. La educación

continuada es el medio para

expandir los conocimientos y habilidades

de los trabajadores.

Educación formal:

Aquella que se imparte en establecimientos

educativos aprobados,

en una secuencia regular de ciclos

lectivos, con sujeción a pautas curriculares

progresivas, conducentes

a grados y títulos reconocidos .

Educación informal:

Se considera educación informal

todo conocimiento libre y espontáneamente

adquirido, proveniente

de personas, entidades, medios

de comunicación masiva, medios

impresos, tradiciones, costumbres,

comportamientos sociales y

otros no estructurados. (Decreto

1075 de 2015, artículo 2.6.6.8).

Educación media:

Tal como lo establece la Ley General

de Educación, es uno de los 5

niveles de educación (inicial, preescolar,

básica, media y superior).

Comprende los grados décimo y

undécimo. Tiene como finalidad

la comprensión de las ideas y los

valores universales y especialmente

la preparación para el ingreso a

la educación superior y al trabajo.

Una vez culminado este nivel los

estudiantes deben graduarse y

recibir el título de bachiller académico

o bachiller técnico, según

la formación recibida.

Educación para el trabajo y desarrollo

humano:

Se ofrece con el objeto de complementar,

actualizar, suplir conocimientos

y formar, en aspectos

académicos o laborales y conduce

a la obtención de certificados de

aptitud ocupacional. Comprende

la formación permanente, personal,

social y cultural, que se fundamenta

en una concepción integral

de la persona, que una institución

organiza en un proyecto educativo

institucional y que estructura en

currículos flexibles sin sujeción al

sistema de niveles y grados propios

de la educación formal. (Decreto

1075 de 2015, artículo 2.6.2.2 y

ss).

Educación para toda la vida:

La educación no se circunscribe a

la enseñanza formal del colegio y la

universidad, sino que es un proceso

continuo que abarca toda nuestra

vida. Máxime cuando en la realidad

actual, el ritmo de los cambios

92


Glosario

sociales, tecnológicos y económicos

es vertiginoso, lo que nos pone

ante la encrucijada de estar en la

delantera de los procesos de cambio

a través de la permanente formación

o quedarnos rezagados en

este mundo convulso y cambiante.

Estrategia de Experiencia:

Se trata de la estrategia que diseña

la Institución para alcanzar un

nivel de experiencia del usuario

deseado. Una adecuada estrategia

de Experiencia garantiza que

cada empleado tenga la misma

comprensión de cuál es el nivel

que queremos brindar a nuestros

clientes.

Evaluación por competencias:

Modelo de gestión que propende

el desarrollo y explotación de las

competencias individuales y colectivas

con el fin de alinear a los

colaboradores en pro de los objetivos

estratégicos.

Evaluación por resultados:

Herramienta que permite la gestión

del desempeño a través de la

administración por objetivos, buscando

mejorar la eficacia del plan

estratégico institucional a través

de la participación del colaborador

con su aporte y rol individual.

Experiencia del usuario:

Percepción del cliente sobre su

experiencia tras pasar por varios

puntos de contacto a lo largo de su

ciclo de vida con la Institución. La

percepción, en esencia, está basada

en su experiencia con el servicio

en este caso educativo.

Gestión por procesos:

La Gestión por Procesos o Business

Process Management (BPM)

es una forma de organización, diferente

de la clásica organización

funcional, en la que prima la visión

del usuario sobre las actividades de

la organización. Los procesos así

definidos son gestionados de modo

estructurado y sobre su mejora se

basa la de la propia organización.

IETDH:

Institución de Educación para el

Trabajo y el Desarrollo Humano.

Modelo de gestión de la experiencia:

Es el conjunto de actividades que

desarrolla la Institución con el objetivo

de impactar positivamente

en la experiencia de la comunidad

educativa y, por tanto, en los resultados.

NPS:

Acrónimo del inglés Net Promoter

Score, o índice neto de promotores.

Se trata de un indicador

perceptivo de la experiencia que

se basa en asumir que todos los

usuarios de una empresa pueden

ser divididos en tres categorías

fundamentales en función de su

comportamiento: promotores,

neutrales y detractores.

Sostenibilidad:

Se entiende como un desafío continuo

para lograr la misión de la

Organización de manera eficiente

y eficaz, teniendo en cuenta el

impacto social y ambiental de las

actividades, cumpliendo requisitos

continuamente en todos los

aspectos que son críticos a su supervivencia.

(Abraham, 2003).

Sostenibilidad ambiental:

Consiste en asegurar que las generaciones

futuras tengan recursos

suficientes para tener la misma

calidad de vida, o mejor que las

presentes (ONU, 2021). Según

el Informe Brundtlan (1987), se

considera sostenibilidad al “desarrollo

que satisface las necesidades

de la generación presente sin

comprometer la capacidad de las

generaciones futuras para satisfacer

sus propias necesidades”.

Sostenibilidad financiera:

Es un componente clave de la sostenibilidad

organizativa y es uno de

los factores decisivos para el alcance

de la misión social (Abraham,

2003). Los retos de establecer

la capacidad y la sostenibilidad financiera

son fundamentales para

el funcionamiento organizacional

(Bowman, 2011).

Sostenibilidad social:

Busca la cohesión y estabilidad de

la población manteniendo niveles

armónicos y satisfactorios de educación

y capacitación; ofreciendo

apoyo a la sociedad de un país para

superarse; manteniendo un buen

nivel de vida y promoviendo el involucramiento

de las personas en

la creación de iniciativas que beneficien

a las comunidades. (Responsabilidad

Social Empresarial y

Sustentabilidad RESPONSUM,

2021). Sostenibilidad Social es el

conjunto de acciones implementadas

por la Institución en armonía

con el entorno y las personas.

93

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