PLAN DE DESARROLLO 2022-2026 Poli

PLAN DE
DESARROLLO
INSTITUCIONAL
2022 - 2026

PLAN DE DESARROLLO 2022 - 2026
© Institución Universitaria Politécnico Grancolombiano
MIEMBROS DEL CONSEJO DE DELEGADOS
ARTURO ACOSTA VILLAVECES
Presidente
CARLOS BERNARDO CARREÑO
Consejero
JUAN FERNANDO MONTAÑEZ
Rector
OSCAR BECERRA TRESIERRA
Consejero
PAOLA ANDREA ZULUAGA
Consejero
SYLVIA VELEZ VARGAS
Consejero
EQUIPO DE RECTORÍA
EDGAR EDUARDO GUALTEROS
Gerente Sede Medellín
GABRIEL JOSE ANGULO
Vicerrector Académico
JAIME ALBERTO SARMIENTO
Secretario General
JESÚS ANTONIO DAZA
Vicerrector Financiero
LILIANA CONSUELO BERNAL
Gerente de Estrategia
LUCÍA SOLANO FELIZZOLA
Vicerrectora de Crecimiento
SARA MARÍA ARAUJO
Gerente de Talento Humano y
Desarrollo Organizacional
WILSON MANUEL MANTILLA
Vicerrector del Estudiante
DIRECTIVOS ACADÉMICOS Y ADMINISTRATIVOS
VICERRECTORÍA ACADÉMICA
GABRIEL JOSE ANGULO
Vicerrector Académico
EDUARDO NORMAN ACEVEDO
Director Editorial
HECTOR ANDRES PEREZ
Director Aseguramiento de la Calidad
JENNY FABIOLA HERNANDEZ
Director de Investigación
JUAN CARLOS RIVERA
Director Bienestar Universitario y
Huella Grancolombiana
LEONOR CRISTINA FORERO
Director De Graduados y
Proyección Empresarial
LINA MARCELA GIRALDO
Director de Docencia
MARIA ISABEL CORTES
Director De Currículo Presencial y
Virtual
RAQUEL BRETON DE SCHULTZE-KRAFT
Director Relaciones Nacionales e Internacionales
SERGIO OSWALDO HERNANDEZ
Secretario Académico
FACULTAD DE INGENIERÍA DISEÑO E
INNOVACIÓN
RAFAEL ARMANDO GARCÍA
Decano
EDGAR ALBERTO BARON
Director Escuela Optimización, Infraestructura y
Automatización
HUGO EDVER ZAMORA
Director Escuela De Ciencias Básicas
LEONARDO PAEZ VANEGAS
Director Escuela De Diseño
RICARDO CESAR GOMEZ
Director Escuela De Tecnología Información y
Comunicación
FACULTAD DE NEGOCIOS, GESTIÓN Y
SOSTENIBILIDAD
DEISY DE LA ROSA DAZA
Decano
ERNESTO LOPEZ BONILLA
Director Escuela de Contabilidad Interna
RONALD MAURICIO MARTINEZ
Director Escuela Admon y
Competitividad
SEBASTIAN CHACON MARIN
Director Escuela De Negocios y
Desarrollo Internacional
FACULTAD DE SOCIEDAD CULTURA Y
CREATIVIDAD
CARLOS AUGUSTO GARCÍA
Decano
ANDRES PILONIETA GUTT
Director Centro Medios Audiovisuales
GISETTE KATHERINE VELANDIA
Director Escuela Est. Psic, Th y
Sociedad
HARVEY MARDU MURCIA
Director Escuela Comunicación Artes
Visuales y Digitales
PAOLA ANDREA ZULUAGA
Director Escuela Derecho y
Gobierno
VICERRECTORÍA DE CRECIMIENTO
LUCÍA SOLANO FELIZZOLA
Vicerrectora de Crecimiento
ANA MILENA CORTES
Director Agencia Trompo
ANDREA MARIA GUTIERREZ
Director de Comunicaciones Estratégicas
JOHN JAIME MARIN
Director Servicios Corporativos
JUAN CAMILO SANCLEMENTE
Gerente de Mercadeo
LIBIA INES CABRA
Gerente de Matriculas
VICERRECTORÍA DEL ESTUDIANTE
WILSON MANUEL MANTILLA
Vicerrector del Estudiante
ANDRES FELIPE CORREA
Gerente de Servicio y Permanencia
EDGAR SAMUDIO FORERO
Decano Registro y Control
IVONNE DEL PILAR MARIN
Gerente de Operaciones
JHON JAIRO SAAVEDRA
Gerente de Tecnología e
Innovación Digital
VICERRECTORÍA FINANCIERA
JESÚS ANTONIO DAZA
Vicerrector Financiero
DIANA PAOLA BAQUERO BERNAL
Director de Planeacion Financiera y
Tesorería
GUSTAVO ESPINEL BELTRAN
Jefe Administrativo
JEYMMY CAROLINA DIAZ
Director de Contabilidad
JUAN CARLOS ACOSTA
Jefe de Compras
RAUL RICARDO CORTES
Director de Infraestructura
DOCUMENTO CONSOLIDADO POR
LILIANA CONSUELO BERNAL
Gerente de Estrategia
PRODUCCIÓN EDITORIAL
ANA XIMENA OLIVEROS GONZÁLEZ
Edición y corrección de estilo
HUEVOFRITO S.A.S.
Diseño y diagramación
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA POLITÉCNICO
GRANCOLOMBIANO
Calle 57 No. 3-00 Este
PBX: (57-1) 745 5555
Bogotá, D.C., Colombia
www.poli.edu.co
2022
Bogotá, D.C., Colombia

1
PRESENTACIÓN
2
CONSTRUCCIÓN
3
ANÁLISIS
4
PLAN
5
LÍNEA
6
LÍNEA
7
LÍNEA
DEL RECTOR 05
¿QUIÉNES SOMOS? 07
DEL PDI 2022 – 2026 11
2.1. Metodología 12
2.1.1. Participación de la comunidad 13
2.1.2. Construcción del Plan de Desarrollo 2022 – 2026 16
2.1.3. Priorización y estructuración de proyectos 18
2.1.4. Consolidación y despliegue a la comunidad 19
DEL CONTEXTO 21
3.1. Contexto Externo 22
3.2. Contexto Interno 24
3.3. DOFA 25
DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2022 – 2026 27
4.1. Misión 28
4.2. Visión 29
4.3. Valores 29
4.4. Líneas estratégicas 30
4.4.1 Articulación entre las líneas estratégicas 31
4.5. Objetivos estratégicos 31
ESTRATÉGICA - CALIDAD 33
5.1. Qué significa Calidad para el POLI? 34
5.2. ¿Cómo contribuye la línea de Calidad al PEI? 35
5.3. Objetivos y metas estratégicas 36
5.3.1. Objetivo 1. Asegurar la alta calidad a nivel institucional 36
5.3.2. Objetivo 2. Fortalecer la oferta educativa y la innovación curricular 36
ESTRATÉGICA - EXPANSIÓN 41
6.1. ¿Qué significa Expansión para el POLI? 42
6.2. ¿Cómo contribuye la línea de Expansión al PEI? 43
6.3. Objetivos y metas estratégicas 44
6.3.1. Objetivo 3. Crecer con compromiso social 45
ESTRATÉGICA - EDUCACIÓN PARA TODA LA VIDA 49
7.1. ¿Qué significa Educación para toda la vida para el POLI? 50
7.2. ¿Cómo contribuye la línea de Educación para toda la vida al PEI? 51
7.3. Objetivos y metas estratégicas 52
7.3.1. Objetivo 4. Incursionar en los niveles de educación media y de
educación para el trabajo y el desarrollo humano 52
7.3.2. Objetivo 5. Impulsar y potenciar la educación continua 53

8
LÍNEA
ESTRATÉGICA - EXPERIENCIA 57
8.1. ¿Qué significa Experiencia para el POLI? 58
8.2. ¿Cómo contribuye la línea de Experiencia al PEI? 59
8.3. Objetivos y metas Estratégicas 60
8.3.1. Objetivo 6. Garantizar una experiencia significativa y de
valor agregado a la comunidad POLI 60
9
LÍNEA ESTRATÉGICA - TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL 65
9.1. ¿Qué significa Transformación organizacional para el POLI? 66
9.2. ¿Cómo contribuye la línea de Transformación organizacional al PEI? 68
9.3. Objetivos y metas Estratégicas 70
9.3.1. Objetivo 7. Contar con un equipo humano feliz y apasionado,
que trabaje de manera colaborativa para alcanzar las metas institucionales 70
9.3.2. Objetivo 8. Asegurar una arquitectura tecnológica institucional
centrada en la experiencia de la comunidad educativa 71
9.3.3. Objetivo 9. Fortalecer la gestión por procesos y la toma de decisiones basada
en el análisis de los datos 72
10
LÍNEA ESTRATÉGICA - SOSTENIBILIDAD 77
10.1. ¿Qué significa Sostenibilidad para el POLI? 78
10.2. ¿Cómo contribuye la línea de Sostenibilidad al PEI? 78
10.3. Objetivos y metas Estratégicas 80
10.3.1. Objetivo 10. Promover una cultura de optimización de
recursos financieros como apalancador de la estrategia 80
10.3.2. Objetivo 11. Contribuir a la inclusión, la proyección social
y el cuidado del medio ambiente 80
11
INICIATIVAS ESTRATÉGICAS 85
12
GESTIÓN DE LA ESTRATEGIA 89
12.1. Análisis del contexto 91
12.2. Definición y aprobación de metas y recursos 91
12.3. Priorización e implementación de proyectos 92
12.4. Implementación de planes de mejoramiento 93
12.5. Reportes de Avance y presentación de informes 93
13
GLOSARIO 94

PRESENTACIÓN
DEL RECTOR
¡Hola, querida Comunidad Poli!
Para mi es un motivo de orgullo presentarles el Plan de
Desarrollo Institucional (PDI) 2022-2026, nuestra hoja
de ruta para los próximos 5 años.
Es el resultado de las jornadas que fueron iniciadas a principios
de 2020, cuando nuestra planeación estratégica
se suspendió debido a la emergencia sanitaria mundial,
que planteó nuevos desafíos al sector educativo, y a su
vez a nuestra Institución. Con el entendimiento de esta
nueva realidad, a finales de 2021 retomamos este importante
ejercicio que contó con diferentes mecanismos de
participación del personal directivo y administrativo, así
como de estudiantes, docentes y graduados, considerados
todos como un eje fundamental para esta construcción
y enmarcado en el “liderazgo colectivo”, que el POLI
profesa.
Esto nos permite que hoy entreguemos a toda nuestra
Comunidad Poli el PDI 2022-2026, en donde confirmamos
que en el centro de la estrategia se ubican
nuestros estudiantes y docentes, entendiéndolos como
los principales actores de nuestra comunidad y en donde
planteamos una nueva misión enmarcada en la transformación
de vidas, a partir de brindar más y mejores oportunidades
de acceso a una educación integral, pertinente
y de calidad; y así mismo, en la visión de futuro el POLI
busca ser reconocido como una Institución Universitaria
Global, acreditada de alta calidad, y con experiencias de
aprendizaje significativas, que impactan a nuestros estudiantes
para toda su vida y genera un impacto positivo
en la sociedad.
Para su cumplimiento el plan contempla 6 líneas estratégicas
que enmarcan las apuestas institucionales
para los próximos 5 años: CALIDAD, EXPANSIÓN,
EDUCACIÓN PARA TODA LA VIDA, EXPERIEN-
CIA, TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL y
SOSTENIBILIDAD, compartiendo metas y articulando
proyectos que permiten generar sinergias y eficiencias a
nivel institucional.
Como lo vemos nos esperan grandes desafíos, que gracias
a nuestro equipo humano estamos seguros vamos a
superar, ya que trabajar de manera cohesionada entre
procesos, rompe las barreras y da paso a un trabajo colaborativo.
Los invito de todo corazón a que trabajemos juntos por
este POLI, por nuestro POLI.
JUAN FERNANDO MONTAÑEZ
Rector
5

01.
¿QUIÉNES
SOMOS?

¿Quiénes somos?
El Politécnico Grancolombiano, en adelante el POLI, nació en 1980 como una Institución Tecnológica,
en respuesta a las necesidades de formación de talento humano para el sector productivo y de
formación rápida para el desempeño laboral. Producto de la visión de sus fundadores, los doctores
Jaime Michelsen Uribe y María Cristina Niño de Michelsen, y con el concurso de importantes empresas
de los diferentes sectores productivos del país, tales como Almacenar, Artecto, Aseguradora
Grancolombiana, Cine Colombia, Computec, Diners Club de Colombia, Editores Grancolombianos,
Granvivienda, Grupo Grancolombiano, Inducom, Inversiones Bogotá, la Industria Harinera, Leasing
Colombia, Palmeras de la Costa, Preindustrial, Pronta, Sherwin Williams, Tecimpre y el Banco de
Colombia; cuyos representantes en cabeza del doctor Michelsen Uribe promulgaron la siguiente
declaración de principios:
“
Los fundadores del Politécnico Grancolombiano impulsados
por su fe en nuestra nación, convencidos de la necesidad de
capacitar a nuestros compatriotas para que contribuyamos
conjuntamente a mejorar los medios de nuestra vida social y
seguros de que la educación enaltece y hace libre al hombre,
han creado este centro de educación en el que prevalecerán
los principios de la verdad, la igualdad y el respeto a todos los
valores propios que nos distinguen, nacidos de las tradiciones
de lo colombiano.
”
Con el reconocimiento de la Personería Jurídica, expedida por el Ministerio de Educación Nacional
y consignada en la Resolución No. 19349 del 4 de noviembre de 1980, el POLI inicia labores académicas
como Institución de Educación Superior el 23 de marzo de 1981, bajo el carácter de Institución
Tecnológica.
Con el objetivo de ampliar las oportunidades de formación para sus estudiantes del nivel profesional
y posgradual, el POLI solicitó y obtuvo el reconocimiento como Institución Universitaria, por parte
del Ministerio de Educación Nacional, mediante la Resolución No. 8963 del 11 de septiembre de
1991. Tal reconocimiento, vino acompañado de la reestructuración de los programas existentes y la
creación del ciclo profesional que permitió la continuación de los estudios realizados por los egresados
tecnólogos de la Institución, y abrió las puertas para el ingreso de nuevos estudiantes. Por la misma
época, inició labores la Escuela de Posgrados, como unidad que ofrecía programas de especialización
en diferentes áreas del saber.
8

¿Quiénes somos?
En 1995, sus servicios se extendieron a la entonces
denominada Educación no formal o
Educación continua, con programas a la medida,
estructurados con las empresas.
A partir de la alianza con Whitney International
University System en 2008, el POLI incorporó
en sus procesos de formación las nuevas tecnologías
digitales y se convirtió en una institución
pionera en educación virtual en Colombia.
Como miembro de la Red Ilumno, desde 2012,
es uno de los centros educativos de educación
superior afiliados a esta red global.
En 2013, con el propósito de contribuir a la
innovación de los procesos productivos de la
región, abrió la sede Medellín que significó
una apuesta por programas oportunos, acordes
con las necesidades de la ciudad y del departamento.
Desde sus orígenes, el POLI ha tenido una vocación
formativa, orientada principalmente a
la preparación de personas competentes, con
carreras pertinentes para el desarrollo de la
actividad empresarial. El uso intensivo de tecnologías
digitales ha permitido el acceso a miles
de estudiantes que tradicionalmente estaban
excluidos de la educación superior. Su oferta
de formación y su propuesta pedagógica le
dan la posibilidad de adaptarse fácilmente a las
condiciones particulares de la población que
atiende en cuanto a sus intereses, su edad y su
ubicación geográfica.
En los últimos 35 años, miles de adultos jóvenes
se incorporan a la educación superior, permitiendo
que lo que hace relativamente poco
tiempo era un sueño imposible, se convierta en
una posibilidad real para los aspirantes.
9

02.
CONSTRUCCIÓN DEL
PDI 2022 -2026

Construcción del PDI 2022 – 2026
2.1.
METODOLOGÍA
La planeación estratégica institucional le ha permitido al POLI posicionarse como una institución
que asume desafíos y se adelanta a las problemáticas del entorno, es por esto que la definición del
plan quinquenal resulta ser un hito importante que convoca diferentes miembros de la comunidad.
La construcción del plan 2022-2026 se inició en el 2020, y debido a la emergencia sanitaria debió
pasar por un proceso de deconstrucción que permitiera el entendimiento de una nueva realidad que
planteó grandes desafíos a nivel mundial y que representó cambios para el sector educativo en los
procesos de enseñanza y aprendizaje, al enfrentarse a metodologías 100% asistidas por tecnología; y
a su vez, transformaciones importantes en las expectativas y necesidades de los aspirantes a ingresar
a la educación superior, por lo que desde 2020 la Gerencia de Mercadeo profundizó en diferentes
estudios para contar con un análisis claro del entorno que permitiera plantear una estrategia clara en
el horizonte estratégico de 5 años.
Cumplida esta fase de comprensión, durante el segundo semestre de 2021 se plantearon cuatro
etapas para su construcción y consolidación, como se observa en la siguiente ilustración y se describe
a continuación:
Participación
de la comunidad
Construcción del
plan de desarollo
22-26
Priorización y
estructuración
de proyectos
Consolidación y
despliegue a
la comunidad
Ilustración 1. Metodología de construcción - Plan de Desarrollo Institucional 2022 - 2026
12

Construcción del PDI 2022 – 2026
2.1.1.
PARTICIPACIÓN DE
LA COMUNIDAD
La participación es una premisa fundamental para
la construcción de todo Plan de Desarrollo, por lo
que a partir del año 2020 se propiciaron diferentes
espacios de aporte individual y colectivo, así:
Jornadas de planeación por Grupos de
Interés
Como punto de partida, se realizó una jornada con
miembros del Consejo de Delegados y directivos
académicos y administrativos, que contó con la participación
de 23 integrantes de la alta dirección de
la Institución.
Asimismo, desde la Gerencia de Estrategia del
POLI, se organizaron durante enero y marzo del
2020, seis jornadas de planeación estratégica, con
el objetivo de plantear el POLI de hoy y el que se
visualiza al 2026. En estas jornadas se contó con la
participación de 98 integrantes de la comunidad
(Administrativos, Decanos, Directores de Escuela,
Docentes, Estudiantes y Egresados). Estas jornadas
fueron desarrolladas con la firma QUANTUM, en
la sede City campus.
En este espacio de cocreación se generó una reflexión
colectiva con el desarrollo de ejercicios grupales
orientados a analizar la Institución de forma
global, a partir de una visión individual y luego grupal
que tuvo como foco principal 6 dimensiones: Excelencia
Académica, Sostenibilidad, Posicionamiento,
Innovación, Aporte a la Sociedad, y Talento y Cultura.
La conversación se realizó con el desarrollo de
dos preguntas orientadoras del ejercicio: ¿El POLI
de hoy es…? Y ¿El POLI en el futuro será…?
Ilustración 2. Planeación Consejo y equipo directivos
13

Construcción del PDI 2022 – 2026
Participaron 13 directores
de escuelas, permitiendo
la representación
de las facultades FIDI,
FSCC y la FNGS.
En el encuentro participaron
15 docentes de las diferentes
modalidades y niveles de formación.
En las sesiones con administrativos
participaron
las áreas de TI, Operaciones,
Graduados,
Contabilidad, Jurídica,
Mercadeo, Servicio,
Tesorería, Admisiones,
Inteligencia Competitiva
y Comunicaciones.
14

Construcción del PDI 2022 – 2026
La jornada con estudiantes contó
con la participación de 19 representantes
de las 3 facultades y de
las diferentes modalidades.
La jornada con graduados
contó con la participación de
8 egresados.
Ilustración 3. Participación Comunidad Educativa POLI
Como resultado de estos espacios se generó un documento que contempló tanto el análisis interno de
fortalezas y debilidades como la mirada del futuro con planteamientos importantes en las diferentes
dimensiones.
Instrumento de recolección de información
El mecanismo de participación para esta nueva fase fue desarollada en octubre de 2021 a través de
una encuesta institucional en 47 áreas académico-administrativas con un alcance de 463 participantes
de los diferentes grupos de interés, en donde los equipos administrativos y las facultades con
representación de docentes, estudiantes y egresados, fueron convocados.
Este instrumento se estructuró en 3 secciones: 1. “Conocemos el punto de partida” análisis DOFA, 2.
“Definimos hacia dónde vamos” análisis de la filosofía institucional, misión-visión – valores - factores
diferenciadores y 3. “Planteamos propuestas para alcanzarlo” identificación de valiosas iniciativas
para desarrollar en el corto y largo plazo. La participación en la encuesta se representa en la siguiente
ilustración.
15

Construcción del PDI 2022 – 2026
PARTICIPACIÓN DE LA COMUNIDAD
T O T A L P A R T I C I P A N T E S P O R S E G M E N T O
229
ADMINISTRATIVOS
152
DOCENTES
64
ESTUDIANTES
18
EGRESADOS
Áreas incluidas en
la medición
50
47
94%
463
Total
Participantes
¡Recuerda! Tú y todos nosotros somos la estrategia más importante para nuestro nuevo plan.
Ilustración 4. Participación de la Comunidad - Encuesta Plan de Desarrollo Institucional 2022 - 2026
Gracias a la activa participación y contribución de la comunidad POLI, se identificaron las principales
apuestas estratégicas que sirvieron como insumo a las jornadas de planeación para la definición del
Plan para el periodo 2022-2026.
2.1.2.
CONSTRUCCIÓN DEL PLAN DE
DESARROLLO 2022 – 2026
La Rectoría y la Gerencia de Estrategia organizaron las jornadas de construcción del Plan de Desarrollo
2022-2026, se desarrollaron los días 27 y 28 de octubre de 2021, con la participación del equipo
directivo de la Institución y el apoyo de la firma de consultoría NAMIKA; se logró la cobertura de 27
áreas de las sedes de Bogotá y Medellín. En este espacio se revisaron y analizaron las principales tendencias
mundiales en gestión de portafolio, tendencias en el sector educativo y el análisis del entorno
institucional.
Estas jornadas permitieron la reflexión sobre la misión y la visión y se definieron las líneas estratégicas
sobre las cuales se plantearon metas e iniciativas claves para los próximos 5 años; Una vez finalizadas
16

Construcción del PDI 2022 – 2026
las jornadas, por cada línea estratégica se conformaron
equipos de trabajo interdisciplinarios que
permitieron analizarlas desde diferentes ópticas
y profundizar en cinco aspectos principalmente:
lo que significa cada una de ellas para el POLI; su
alineación con el PEI Proyecto Educativo Institucional;
las metas de corto, mediano y largo
plazo; los KPI o indicadores claves anuales; y
las iniciativas estratégicas. Este ejercicio se caracterizó
por la construcción colectiva, a partir
de la suma de aportes individuales para llegar a
consensos grupales, contando con la mirada del
rector como líder institucional de la estrategia.
Ilustración 5. Jornadas de construcción del Plan de
Desarrollo Institucional 2022 - 2026
Derivado de estos ejercicios, se realizó el cruce
entre las líneas estratégicas, para identificar su
interrelación clara en metas y proyectos, así como
sinergias entre áreas que agregan valor y generan
mayores eficiencias a nivel institucional.
17

Construcción del PDI 2022 – 2026
En la siguiente ilustración se muestra la integración de los equipos por líneas estratégicas:
RECTOR
Vicerrector académico
Secretario académico
Decana de la Facultad FNGS
Directora de Investigación
Director de Aseguramiento de la calidad
Líder de innovación y propiedad intelectual
Vicerrector de crecimiento
Decano facultad de FSCC
Gerente de mercadeo
Gerente de admisiones
Directora agencia TROMPO
Vicerrector del estudiante
Decano Facultad FIDI
Decano de registro y control
Directora de gestión docente
Gerente de operaciones
Gerente de servicio y permanencia
Secretario general
Director de servicios corporativos
Gerente de Medellín
Directora jurídica
Directora de relaciones nacionales e
internacionales
Vicerrector del estudiante
Vicerrector del estudiante
Gerente de estrategia
Gerente de talento humano y desarrollo
organizacional
Gerente de Tecnología e innovación digital
Director de infraestructura física
Vicerrector financiero
Gerente de estrategia
Director de bienes y huella grancolombiana
Coordinadora de Becas y monitorías
Coordinadora de inclusión
Líder del sistema de gestión ambiental
2.1.3.
PRIORIZACIÓN Y ESTRUCTURACIÓN DE
PROYECTOS
A partir del análisis de cada línea estratégica, se identificaron las iniciativas a desarrollar en el corto,
mediano y largo plazo, y para realizar su priorización, se elaboró un instrumento que midió la contribución
de cada proyecto a las 6 líneas y para realizar su priorización se identificaron como criterios:
- La contribución de cada proyecto por línea.
- Las necesidades de inversión.
- Correspondencia con sus requisitos legales.
Ilustración 6. Integración de equipos por líneas estratégicas
18

Construcción del PDI 2022 – 2026
Para cada proyecto se realizó esta valoración permitiendo consolidar el portafolio estratégico a
desarrollar.
Es importante resaltar, que en el marco de la revisión del Plan de Desarrollo Anual se definirán los
proyectos asociados a cada una de las líneas estratégicas, partiendo de un análisis que conlleve a definir
posibilidades de nuevos proyectos, como parte del ciclo de gestión de la estrategia que se describe en
el capítulo final de este documento.
2.1.4.
CONSOLIDACIÓN
Y DESPLIEGUE A LA
COMUNIDAD
En esta etapa, principalmente se contempló la consolidación del documento Plan de Desarrollo Institucional
2022 - 2026, la presentación a Consejo de Delegados para su aprobación y las diferentes
estrategias de comunicación y sensibilización para su apropiación en la comunidad universitaria.
El despliegue del PDI inicia con el lanzamiento a toda la comunidad universitaria y se realizará campaña
de comunicación a través de los diferentes medios.
19

03.
ANÁLISIS DEL
CONTEXTO

3.1.
CONTEXTO EXTERNO
Para una correcta planeación estratégica es fundamental
entender el contexto en el que la Institución
desarrolla sus actividades, puesto que
el resultado final no depende únicamente de las
acciones internas, sino que está sujeto a factores
externos que potencian o limitan su crecimiento.
De esta manera, un análisis bajo la metodología
PESTEL estudia de manera individual cada una
de las variables que inciden en el funcionamiento
de la Institución para ofrecer un panorama más
completo, y que de esta manera el POLI pueda
anticipar situaciones del mercado y establecer las
acciones correspondientes que le faciliten afrontar
los desafíos en el corto y mediano plazo.
En este estudio PESTEL se presentan los 50 factores
más relevantes a partir de la recolección de
información de fuentes secundarias, como noticias
y publicaciones, que se asignan en categoría
propia de la metodología. De esta manera, el análisis
permite concluir, que las mayores oportunidades
están representadas por la tecnología y el
cuidado del medio ambiente, puesto que los avances
y adopción de la Cuarta Revolución Industrial
fomentan la metodología de estudio virtual entre
la población objetivo, mientras que los temas
ecológicos se posicionan como una necesidad del
sector real con gran interés en la población.
De otro lado, las condiciones económicas y sociales
son las que nos presentan los mayores desafíos
como Institución de Educación Superior, pues los
cambios irreversibles en la pirámide demográfica,
las secuelas vigentes por la crisis que causó el
Covid-19, las limitadas oportunidades para la población
marginada cambiaron los intereses de los
jóvenes. Estos factores reducen tanto el mercado
potencial como el acceso a la Educación Superior.
La categoría legal y política establece un marco
normativo favorable para la educación, pues los
Análisis contexto
avances en reglamentación garantizan la regulación
del sector y promueven estándares de calidad
entre las instituciones. No obstante, las políticas
de Gobierno promueven el acceso gratuito a la
Educación Superior para la población de estratos
1, 2 y 3, generando una amenaza al competir directamente
con la población objetivo del POLI.
En términos generales, el POLI se ha adaptado a
las circunstancias externas que lo rodean y esto le
ha permitido reducir los riesgos e impactos generados
por la pandemia, Al implementar rápidamente
medidas necesarias para hacer frente a las circunstancias,
puede, además, aprovechar oportunidades
y anticipar las condiciones futuras a su favor.
La siguiente ilustración presenta cada uno de los
factores más importantes identificados en cada
categoría:
22

Análisis contexto
• “Matricula 0” a estudiantes de estrato 1, 2, y 3 pretende ser Política de Estado.
• Gobierno asigna $47,3 billones de pesos a presupuesto de Educación 2021, $3,2
billones más que 2020 ($7,3%), de los cuales $1,5 billones son para la línea de Educación
Superior.
• Regreso gradual a la presencialidad cumpliendo protocolos de bioseguridad, pero se
E C O N Ó M I C O
• Reactivación económica reflejada en
el PIB 2020: -6,8%, 2021: +8,0%, 2022:
+2,7%.
• Altos niveles de desempleo 2019:
11,2%, 2020: 18,4%, 2021: 16,4%,
2022: 14,2%.
• La pobreza llegó a 42,5% en 2020,
con un total de 21,02 millones de
personas en esta condición, más de
3,6 millones más que en el 2019*.
• Debido a la pandemia se aceleró la
implementación de la 4ª revolución
industrial y sus nuevas tecnologías (IA,
Big Data, ciberseguridad, apps, etc.).
• MinTIC espera conectar el 70% de los
hogares a Internet para el 2022
(actualmente lleva 53%).
• Gobierno invierte más de $74 mil
millones de pesos en proyectos para
fortalecer las capacidades científicas,
tecnológicas y de investigación en
T E C N O L Ó G I C O
• Población entre 17-23 años pasa de 12,6% en
2005 a 10,7% en 2025 y 9,9% en 2035.
• Población es muy activa en redes sociales,
donde 97,5% tiene smartphone.
• La pandemia acrecentó las brechas sociales,
afectando principalmente a jóvenes y a mujeres
quienes expresan su descontento y falta de opor-
• Compromiso nacional de reducir en 51% la
emisión de gases efecto invernadero para 2030.
• Las IES son relevantes en promover sostebinilidad
y cuidado del medio ambiente.
• El 55% de consumidores muestran interés por
temas ambientales al escoger una marca.
3.2.
CONTEXTO INTERNO
Ilustración 7. Análisis PESTEL
El entendimiento del contexto interno institucional contempló diferentes insumos para su consolidación.
En primera instancia, los resultados de la autoevaluación aplicada desde el Sistema Interno de
Aseguramiento de la Calidad en el marco de las condiciones institucionales del decreto 1330 de 20219,
identificando cuáles son los indicadores clave que se deben mejorar; el informe de QUANTUM; las
cifras generales y la encuesta del Plan de Desarrollo permitieron profundizar en el reconocimiento
de las fortalezas y debilidades institucionales.
3.3.
DOFA
Como resultado de los instrumentos de recolección de información y de las jornadas de planeación
estratégica y con base en el análisis de los contextos interno y externo se realizó el análisis DOFA que
permitió definir con claridad cuáles son las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas que
generaron una visión global e integral de la situación actual de la Institución.
23

04.
PLAN DE DESARROLLO
INSTITUCIONAL
2022 – 2026

Plan de desarrollo institucional 2022 – 2026
El Plan de Desarrollo contempla en su estructura como principales componentes la filosofía institucional
con la misión, visión y los valores, así como las 6 líneas estratégicas que enmarcan las apuestas
institucionales para los próximos 5 años y que se ven desarrolladas ampliamente en 11 objetivos estratégicos,
representados en el mapa estratégico institucional:
MISIÓN
Somos una Institución de Educación Superior con vocación formativa
que trabaja apasionadamente para brindar más y mejores oportunidades
de acceso a una formación integral, pertinente y de calidad, que
transforma vidas y genera un impacto positivo en la sociedad.
VISIÓN
Para el 2026 el Politécnico Grancolombiano será reconocido por ser una
institución universitaria global, de alta calidad, líder en el acceso,
permanencia y graduación en distintas modalidades de formación, con
experiencias de aprendizaje flexibles e innovadoras para toda la vida.
Asegurar la alta calidad a nivel institucional
Contribuir a la inclusión, la
proyección social y el cuidado
del medio ambiente
Promover una cultura de
optimización de recursos
financieros como apalancador
de la estrategia
Garantizar una experiencia
significativa y de valor agregado
a la comunidad Poli
Asegurar una arquitectura
tecnológica centrada en la
experiencia de la comunidad
educativa
EXPERIENCIA
SOSTENIBILIDAD
CALIDAD
ESTUDIANTES
Y DOCENTES
T R A N S F O R M A C I Ó N
EDUCACIÓN
PARA TODA
LA VIDA
EXPANSIÓN
O R G A N I Z A C I O N A L
Fortalecer la oferta educativa,
y la innovación curricular
Crecer con compromiso social
Incursionar en los niveles de
educación media y de educación
para el trabajo y el desarrollo
humano
Impulsar y potenciar la
educación continua
Fortalecer la gestión por
procesos y la toma de decisiones
basada en el análisis de los datos
Contar con un equipo humano feliz y apasionado, que trabaja
de forma colaborativa para alcanzar las metas institucionales
Ilustración 9. Mapa Estratégico Institucional
4.1.
MISIÓN
Corresponde a la razón de ser y el propósito central de una institución, para el Plan de Desarrollo
2022-2026 el POLI define su misión así:
“Somos una Institución de Educación Superior con vocación formativa, que trabaja apasionadamente
para brindar más y mejores oportunidades de acceso a una formación integral, pertinente
y de calidad, que transforma vidas y genera un impacto positivo en la sociedad”.
26

Plan de desarrollo institucional 2022 – 2026
4.2.
VISIÓN
La visión es la mirada de futuro e indica hacia donde se orientará el quehacer institucional en los próximos
5 años, en el Plan de Desarrollo 2022 – 2026 se plantea así:
“Para el 2026 el Politécnico Grancolombiano será reconocido por ser una Institución Universitaria
global, de alta calidad, líder en el acceso, permanencia y graduación en distintas modalidades de
formación, con experiencias de aprendizaje flexibles e innovadoras para toda la vida”.
4.3.
VALORES
Los valores expresados en el Código de Buen Gobierno son la base de la cultura organizacional, a
continuación, se describen cada uno de ellos:
IGUALDAD
GENEROSIDAD
AMABILIDAD
SOLIDARIDAD
HONESTIDAD
Demostramos un trato justo e igualitario con todas las personas de
nuestra comunidad educativa, sin importar su rango, nivel social, raza
u otros.
Entregamos siempre lo mejor de nosotros mismos, con el fin de
poder entender y solucionar las necesidades de nuestros estudiantes
y comunidad en general.
La cortesía y amabilidad caracterizan la forma como nos relacionamos
con todas las personas con las que interactuamos.
Trabajamos en un ambiente amistoso con espíritu de colaboración.
Confiamos en la buena fe de la gente y respetamos las ideas de todos
los miembros del equipo.
Mantenemos un alto sentido de justicia, y respeto por la verdad, nos
comportamos de forma ética, en busca de que lo que hagamos no
afecte los intereses de las demás personas y de la Institución.
Ilustración 10. Valores institucionales
27

Plan de desarrollo institucional 2022 – 2026
4.4.
LÍNEAS ESTRATÉGICAS
El POLI ubica en el centro de su estrategia a estudiantes y docentes, entendidos como los principales
actores de la comunidad, a partir de esta premisa, se plantean 6 líneas estratégicas definidas como
las grandes apuestas, donde en coherencia con su visión, centrará su actuar la Institución durante los
próximos 5 años.
SOSTENIBILIDAD
CALIDAD
EXPERIENCIA
ESTUDIANTES
Y DOCENTES
T R A N S F O R M A C I Ó N
EDUCACIÓN
PARA TODA
LA VIDA
EXPANSIÓN
O R G A N I Z A C I O N A L
Ilustración 11. Líneas Estratégicas
La línea de Calidad con una meta clara de fortalecer la excelencia académica y avanzar así hacia la
acreditación institucional apalancada en el mejoramiento de las funciones sustantivas; la Expansión
que permite continuar posicionando al POLI como una de las instituciones más grandes del país y que
brinda oportunidades de acceso a educación; la Experiencia que vela por el servicio, la permanencia y
satisfacción de los diferentes grupos de interés; la Educación para toda la vida, que busca fortalecer
la extensión a través de la educación continua y del mismo modo, incursionar en niveles de educación
media y educación para el trabajo y el desarrollo humano. Estas cuatro líneas centrales son apalancadas
por la línea de Transformación Organizacional que promueve la cultura POLI, soportada en el equipo
humano como base fundamental de la estrategia, el mejoramiento de procesos, y la tecnología; y la
línea de Sostenibilidad entendida desde tres aspectos: financiero que permite contar con recursos para
el desarrollo de la misión y el cumplimiento de la visión; social que promueve la inclusión y el aporte a
la comunidad por el carácter mismo de ser una Institución de Educación Superior, y ambiental como
compromiso del cuidado del medio ambiente, este eje se enmarca en el aporte institucional a los
objetivos de desarrollo sostenible.
28

Plan de desarrollo institucional 2022 – 2026
4.4.1.
ARTICULACIÓN ENTRE LÍNEAS
ESTRATÉGICAS
Un elemento clave en la construcción del Plan de Desarrollo, y que constituye la base fundamental del
modelo de gestión a impulsar en los próximos 5 años, es la necesidad imperante de trabajar de manera
cohesionada entre procesos, en donde las barreras de las áreas se rompen y dan paso a un trabajo colaborativo,
asimismo, en las líneas se comparten metas y se articulan proyectos permitiendo generar
sinergias y eficiencias a nivel institucional.
La siguiente ilustración muestra dicha articulación:
EDUCACIÓN PARA
TRANSFORMACIÓN
CALIDAD EXPANSIÓN EXPERIENCIA SOSTENIBILIDAD
LA VIDA
ORGANIZACIONAL
CALIDAD
EXPANSIÓN
EDUCACIÓN PARA LA VIDA
EXPERIENCIA
TRANSFORMACIÓN
ORGANIZACIONAL
SOSTENIBILIDAD
4.5.
Ilustración 12. Articulación de líneas estratégicas
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Los objetivos estratégicos permiten precisar la meta en cada línea de acuerdo con el horizonte a 5 años.
Para el PDI 2022-2026 se plantearon 11 objetivos agrupados por línea así: Calidad (2), Expansión (1),
Educación para toda la vida (2), Experiencia (1), Transformación organizacional (3) y Sostenibilidad
(2). La descripción de cada uno se encuentra en los capítulos siguientes de este documento.
29

05.
CALIDAD

5.1.
Línea estratégica - Calidad
¿QUÉ SIGNIFICA CALIDAD
PARA EL POLI?
“
Calidad para el POLI, significa el profundo
compromiso con la Acreditación Institucional,
a partir del mejoramiento de las funciones
sustantivas de docencia, investigación,
proyección social e internacionalización y
el fortalecimiento de una oferta educativa
innovadora y acorde con las necesidades de
las empresas y la sociedad
”
El POLI ha hecho esfuerzos importantes para alcanzar la acreditación en alta calidad de sus programas
académicos. Al 2022 la Institución cuenta con ocho (8) programas académicos acreditados en alta
calidad, aspira a aumentar el número de programas académicos acreditados y cumplir con los requisitos
para el proceso de autoevaluación con fines de acreditación institucional. Lo anterior implica
continuar mejorando las condiciones de calidad en los diferentes factores establecidos en el Sistema
de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior, propendiendo por la excelencia académica
que impacta en el desarrollo de las funciones sustantivas de docencia, investigación y proyección
social e internacionalización.
De manera particular, el trabajo se concentrará en aquellos factores en los que los resultados autoevaluativos
y la evaluación externa demuestren mayores oportunidades de mejora, inicialmente,
en la consolidación del cuerpo profesoral, de la investigación, del currículo y de los resultados en las
pruebas Saber.
32

Línea estratégica - Calidad
5.2.
¿CÓMO CONTRIBUYE LA
LÍNEA DE CALIDAD AL PEI?
Los objetivos y las metas que plantea esta línea estratégica y sumado al proceso de autoevaluación
con fines de acreditación, permitirán que el POLI cumpla con los compromisos establecidos en el
Proyecto Educativo Institucional.
Capítulo 3 “nuestro compromiso”
1. El desarrollo de competencias y capacidades para que las personas puedan desempeñar responsablemente
una actividad laboral satisfactoria, que les genere oportunidades de ingreso y crecimiento
a lo largo de su vida.
2. El uso innovador de la tecnología en los procesos de enseñanza-aprendizaje.
3. La transformación del entorno mediante la investigación aplicada para el mejoramiento e
innovación de la gestión de procesos sociales, empresariales y productivos.
33

Línea estratégica - Calidad
5.3.
OBJETIVOS Y METAS
ESTRATÉGICAS
5.3.1.
OBJETIVO 1. ASEGURAR LA ALTA CALIDAD
A NIVEL INSTITUCIONAL
Descripción del Objetivo
El aseguramiento de la calidad a nivel institucional, apalancado en el Sistema Integrado de Aseguramiento
y Gestión para la Sostenibilidad (POLISIGS), contempla el fortalecimiento de programas
académicos y procesos institucionales que permitan obtener la acreditación institucional para la Sede
de Bogotá en 2025. Asimismo, aspira que para el cierre del ciclo de planeación 2022-2026, mejore
su ubicación entre las Instituciones Universitarias en el desempeño en las competencias genéricas de
las pruebas Saber.
Metas
- Al 2025 contar con la acreditación institucional en alta calidad de la Sede de Bogotá.
5.3.2.
OBJETIVO 2. FORTALECER LA OFERTA
EDUCATIVA Y LA INNOVACIÓN
CURRICULAR
Descripción del Objetivo
El POLI ha sido líder en educación virtual en el país. Para este ciclo de planeación, la Institución se ha
propuesto promover el diseño y desarrollo de programas en nuevas modalidades y así mismo dar fiel
cumplimiento a los compromisos establecidos en el Proyecto Educativo Institucional.
34

Línea estratégica - Calidad
Metas
- Contar con un portafolio de programas académicos innovador, de calidad, pertinente y flexible,
que responda a las necesidades del estudiante y del entorno.
- Avanzar en la construcción de una cultura de buena docencia centrada en el estudiante, su
aprendizaje y en la excelencia pedagógica del equipo de profesores.
- Innovar en el currículo.
35

CALIDAD
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Asegurar la alta calidad a nivel
institucional.
Fortalecer la oferta educativa y la
innovación curricular.

METAS
Al 2025 alcanzar la acreditación institucional en alta calidad
de la sede Bogotá.
Contar con un portafolio de programas académicos
innovador de calidad, pertinente y flexible, que responda a las
necesidades del estudiante y del entorno.
Avanzar en la construcción de una cultura de buena docencia
centrada en el estudiante, su aprendizaje y en la excelencia
pedagógica del equipo de profesores.
Innovar en el currículo.

06.
EXPANSIÓN

Línea estratégica - Expansión
6.1.
¿QUÉ SIGNIFICA
EXPANSIÓN PARA EL POLI?
“
Expansión para el POLI es crecer con compromiso
social, siendo ejemplo de dedicación
y empeño por brindar más y mejores oportunidades
de acceso a una educación pertinente
y de calidad
”
La línea de expansión busca generar estrategias para facilitar y promover el acceso a la educación, a
través de la ampliación de la cobertura con un portafolio pertinente, la flexibilidad en las rutas de acceso
para generar transformación, contribuyendo al desarrollo económico y social del país y las regiones.
Partiendo de estos elementos, contar con un portafolio pertinente contempla además de la creación
de nuevos programas innovadores y que respondan a necesidades futuras, el diseño de nuevas modalidades,
conforme a la realidad del entorno en el marco de la pandemia y postpandemia, que entienda las
nuevas necesidades de los aspirantes y los requerimientos del mercado laboral, permitiendo así contar
con programas más pertinentes y seguir posicionando al POLI a nivel nacional como una institución
que brinda más y mejores oportunidades de acceso a la educación de calidad.
El acercamiento con el sector productivo y el Estado se aborda en esta línea entendiendo la importancia
de generar relaciones de valor que aporten al crecimiento institucional, la competitividad de
las empresas y al desarrollo de las regiones.
40

Línea estratégica - Expansión
6.2.
¿CÓMO CONTRIBUYE LA
LÍNEA DE EXPANSIÓN AL
PEI?
Expansión en el PEI se expresa en el compromiso
de garantizar la oferta académica que se
adapte a diferentes poblaciones en diferentes
momentos de su ciclo de vida. Cumplir el
compromiso de la inclusión. Ampliar la cobertura
es un compromiso con las audiencias
a las cuales se debe la Institución: adultos y
jóvenes de diferentes condiciones sociales y
desde cualquier ubicación geográfica.
A continuación, se precisan los principales aspectos
que contempla el PEI, que se abordan
desde la línea de expansión:
Capítulo 2. El POLI y los desafíos
de la educación superior
El gran desafío consiste entonces en ofrecer
la formación adecuada para los estudiantes de
hoy, pero con una visión de futuro.
Capítulo 7. Relacionamiento con
el medio externo
Establecer una relación dinámica y constructiva
con empresas del sector productivo, con
el fin de identificar señales de pertinencia.
41

Línea estratégica - Expansión
6.3.
OBJETIVOS Y METAS
ESTRATÉGICAS
42

Línea estratégica - Expansión
6.3.1.
OBJETIVO 3. CRECER
CON COMPROMISO
SOCIAL
Descripción del objetivo
La expansión institucional supone considerar
variables integrales del sistema educativo, tales
como ampliar la cobertura, que se constituye en
un desafío ético, en la medida en que brinda oportunidades
de acceso y mejoramiento de proyectos
de vida a través de la educación.
Por otra parte, la oferta de programas académicos
de calidad y pertinentes, impacta significativamente
el desarrollo de proyectos sociales
colectivos de alcance local, regional y nacional.
Así, el crecimiento y consolidación institucional
se constituye en aportes concretos a las políticas
de acceso, de inclusión, de generación de oportunidades,
de cualificación del talento humano y
de desarrollo social.
Metas
- En el 2026, alcanzar una población estudiantil
superior a 70.000 estudiantes.
- Diseñar e implementar el esquema de relacionamiento
con la empresa y el Estado.
- Posicionar al POLI como una de las opciones
más atractivas para iniciar los estudios de
educación superior.
- Lanzamiento efectivo de nuevos programas.
43

EXPANSIÓN
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Crecer con compromiso social.

METAS
En el 2026, alcanzar una población estudiantil superior a
70.000 estudiantes.
Diseñar e implementar el esquema de relacionamiento con la
empresa y el estado.
Posicionar al POLI como una de las opciones más atractivas
para iniciar los estudios de educación superior.
Diseñar un portafolio relevante y competitivo que garantice
el crecimiento continuo del POLI.
Lanzamiento efectivo de nuevos programas.

EDUCACIÓN PAR

07.
A TODA LA VIDA

Línea estratégica - Educación para toda la vida
7.1.
¿QUÉ SIGNIFICA
EDUCACIÓN PARA TODA LA
VIDA PARA EL POLI?
“
Educación para toda la vida en el POLI, es
impulsar permanentemente soluciones integrales
para la formación y el desarrollo
humano, personal y profesional
”
Como Institución de Educación Superior el POLI está comprometido con el cambio y busca estar a la
vanguardia para ofrecer educación de la mejor calidad y pertinencia a todos los colombianos. Acorde
con esta dinámica social y educativa, el POLI buscará potenciar la formación basada en Educación para
toda la vida, que propone una solución integral para la formación y el desarrollo personal y profesional
en cualquier nivel educativo, edad, condición económica o ubicación geográfica.
La educación para toda la vida, a diferencia del sistema formal, incorpora una modalidad educativa
flexible, dinámica e innovadora en sus contenidos y métodos que permite a todas las personas estar en
permanente actualización y desarrollar las competencias requeridas en los ciudadanos del siglo XXI.
El POLI no sólo ha sido pionero en la integración de las prácticas empresariales para los programas
48

Línea estratégica - Educación para toda la vida
académicos formales, sino que igualmente, ha
atendido los requerimientos de capacitación y actualización
profesional de innumerables empresas
de los diferentes sectores económicos del país, por
medio de su Unidad de Servicios Corporativos -
antes Departamento de Formación Empresarial
- y sus programas de educación continua “a la
medida” los cuales, de manera concertada entre
la Institución y las empresas, responden a necesidades
concretas y coyunturales de la planeación,
organización, ejecución y control de estas últimas.
De tales experiencias y propósitos surge la necesidad
de generar un proyecto educativo que
supere la atención a necesidades coyunturales y
consolide por medio de la educación para el trabajo
y el desarrollo humano los procesos de formación
del talento humano en competencias, definidas
como el saber hacer en contexto, y orientadas
a los sectores sociales del país, que por razones
económicas no pueden, inicialmente, ingresar a
la educación superior formal.
7.2.
¿CÓMO CONTRIBUYE LA
LÍNEA DE EDUCACIÓN
PARA TODA LA VIDA AL PEI?
Esta línea estratégica se incorpora a los planteamientos del PEI en los siguientes aspectos:
Capítulo 4: ¿A quién va dirigida la acción formativa del POLI?
Cursar el programa en distintos tramos o etapas que conducen a certificaciones parciales (no necesariamente
secuenciales). Moverse verticalmente a niveles superiores de formación, u horizontalmente
a otros campos sin que esto signifique perder lo que ya ha cursado.
49

Línea estratégica - Educación para toda la vida
Capítulo 5.2: Programas de formación
pertinentes para la sociedad y los individuos
El POLI cree que los programas de formación
orientados al mundo del trabajo -sean estos técnicos,
tecnológicos, profesionales o de posgrado- e
incluso formaciones cortas conducentes a micro
credenciales o certificaciones laborales reconocidas,
se adecuan a las necesidades y expectativas
de un gran segmento de la población, al tiempo
que contribuyen a fortalecer la competitividad de
la economía.
Capítulo 7: Relacionamiento con el
medio externo
Establecer una relación dinámica y constructiva
con empresas del sector productivo con el fin de
identificar señales de pertinencia que alimenten la
evaluación de los programas existentes y la creación
de nuevos, así como la estructuración de su oferta
de educación continuada.
7.3.
OBJETIVOS Y METAS
ESTRATÉGICAS
7.3.1.
OBJETIVO 4. INCURSIONAR EN LOS
50

Línea estratégica - Educación para toda la vida
NIVELES DE EDUCACIÓN MEDIA Y DE
EDUCACIÓN PARA EL TRABAJO Y EL
DESARROLLO HUMANO
Descripción del objetivo
Este objetivo busca ampliar el alcance del Poli y pasar de ser una Institución enfocada en Educación
Superior a contar con una nueva oferta de educación para el trabajo y el desarrollo humano y de educación
media con la creación de un colegio para grados decimo y once. Este objetivo, apoyará tanto
los propósitos de expansión, como los de impacto social del POLI.
Metas
- Creación del Instituto para la Educación para el Trabajo y el Desarrollo Humano a través del
cual se propone ofrecer 10 programas de ETDH con 750 estudiantes por programa al año 2026.
- Creación del colegio virtual para tener una matrícula de 100 estudiantes en los niveles décimo
y once de educación media al año 2026.
7.3.2.
OBJETIVO 5. IMPULSAR Y POTENCIAR LA
EDUCACIÓN CONTINUA
Descripción del objetivo
Con este objetivo, se espera que el POLI como Institución Universitaria al servicio de la sociedad,
sea vanguardista en satisfacer las necesidades del sector empresarial, así como en adoptar las microcertificaciones
como una manera de acercar a la Institución al mundo laboral, y a los sectores
productivos con el acelerado cambio que se da hoy fuera de sus campus.
Metas
- Incrementar en mas del 50% los ingresos de B2B Y B2G para el año 2026.
- Ofrecer 250 Microcertificaciones con1000 estudiantes al año 2026.
51

EDUCACIÓN PARA
TODA LA VIDA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Incursionar en los niveles de
educación media y de educación para
el trabajo y el desarrollo humano.
Impulsar y potenciar la educación
continua.

METAS
Creación del Instituto para la Educación para el Trabajo y el
Desarrollo Humano a través del cual se propone ofrecer 10
programas de ETDH con 750 estudiantes por programa al
año 2026.
Creación del colegio virtual, tener una matrícula de 100 estudiantes
en los niveles décimo y once de educación media al
año 2026.
Incrementar en más del 50% los ingresos de B2B y B2G para
el año 2026.
Ofrecer 250 microcertificaciones con 1000 estudiantes al
año 2026.

08.
EXPERIENCIA

Línea estratégica - Experiencia
8.1.
¿QUÉ SIGNIFICA
EXPERIENCIA PARA EL
POLI?
“
EXPERIENCIA en el POLI es dar lo mejor de
nosotros cada día, basados en principios de
excelencia, solidaridad, empatía y sencillez,
para brindar momentos significativos a toda
la comunidad
”
Para comprender el significado de experiencia POLI es necesario identificar y comprender las necesidades
de la comunidad educativa de tal forma, que permita asegurar una experiencia excepcional
con el servicio o producto educativo recibido. Este valor está delimitado por la calidad del servicio, en
el momento en el que el nivel de servicio está por debajo de sus expectativas la lealtad se desvanece.
Por esto, el nivel de servicio debe ser permanentemente satisfactorio, además es necesario tener en
cuenta sus motivaciones, (“que espera del servicio y cómo se le está entregando”), el usuario no solo
ve uno de sus elementos, sino el panorama completo de la prestación del servicio.
La experiencia se vive en la Institución, cuando se ofrecen momentos significativos, que permiten
alcanzar altos niveles de satisfacción en cada una de las interacciones con la comunidad; todos ellos,
apalancados en la integración de los sistemas, servicios automatizados, autogestión y excelencia en
56

Línea estratégica - Experiencia
el servicio, en donde la empatía y la calidez son valores importantes en la relación con el otro.
El POLI, se compromete en trabajar cada día con principios de excelencia, solidaridad, empatía y
sencillez para brindar experiencias significativas a la comunidad. Contribuye a la transformación de
la sociedad con una educación de calidad, con tecnología pertinente y vanguardista que permita la
autogestión, desarrollo, excelencia del servicio y bienestar.
8.2.
¿CÓMO CONTRIBUYE
LA LÍNEA DE
EXPERIENCIA AL PEI?
La urgencia de desarrollar propuestas innovadoras
y centradas en los estudiantes, enfocadas en satisfacer
demandas diferentes y cambiantes, exige
al POLI repensar sus procesos, procedimientos y
modelos de atención y servicio en todos los niveles,
para brindar una formación de calidad y éxito
académico unidos a una experiencia excepcional
tanto académica como administrativa.
La línea de Experiencia contribuye a los siguientes
capítulos del PEI:
Capítulo 2 “El POLI y los desafíos de
la Educación Superior”
El Proyecto Educativo Institucional resalta que la
diversidad de poblaciones que acceden a educación
superior con diferentes realidades sociales,
económicas, familiares, y con amplias expectativas,
exige de las instituciones el desarrollo de
estrategias diferenciadas para asegurar la permanencia
de los estudiantes y su éxito académico.
57

Línea estratégica - Experiencia
Capítulo 5 “El proyecto formativo del POLI”
El POLI confía en el potencial de las nuevas tecnologías para crear experiencias educativas muy potentes
y “personalizar” las ofertas y rutas de formación, de manera que se acomoden a sus expectativas
iniciales y a los cambios que experimenten a lo largo de sus carreras y trayectorias laborales.
8.3.
OBJETIVOS Y METAS
ESTRATÉGICAS
8.3.1
OBJETIVO 6. GARANTIZAR UNA
EXPERIENCIA SIGNIFICATIVA Y DE VALOR
AGREGADO A LA COMUNIDAD POLI
Descripción del objetivo
Para la descripción del objetivo se contemplan principalmente los siguientes aspectos que permiten
abordar la experiencia desde una perspectiva amplia:
Diseño e implementación del modelo de experiencia institucional donde se definan
los principios, valores, cualidades, indicadores y variables.
Hace referencia a la conceptualización del significado de experiencia institucional y sus características
más importantes que permitan el diseño de rutas de experiencia POLI en cada uno de los actores
(aspirantes, estudiantes, docentes, egresados, colaboradores, proveedores) para identificar las oportunidades
de mejora que garanticen una experiencia excepcional enmarcada en los principios, valores,
cualidades y pensamiento organizacional del POLI.
Satisfacción en el servicio y la permanencia de la comunidad POLI
Es necesario identificar los momentos en que se debe tener especial atención para que la experiencia
que se genere sea positiva (momentos de verdad); y, en segundo lugar, cómo conseguir, que en mo-
58

Línea estratégica - Experiencia
mentos transaccionales absolutamente normales, la comunidad educativa experimente una emoción
positiva a través de la superación de sus expectativas.
Es necesario ir más allá de la satisfacción y la retención del usuario para llegar a la vinculación emocional
que se produce cuando se disfruta de la experiencia. Al tratarse de una experiencia personal, implica
la participación del individuo, quien será el que realice la evaluación de su experiencia comparando
sus percepciones frente a sus expectativas con la Institución.
Innovación en el modelo de Bienestar Universitario para velar por la calidad de
vida de todos los actores POLI
La experiencia memorable que busca ofrecer el POLI a cada uno de los miembros de la comunidad
académica busca ir más allá de solo responder a sus necesidades, por ello, pretende a través de la
innovación en modelos de bienestar universitario, ofrecer diferentes alternativas de formación, desarrollo,
bienestar, estar-bien, entre otras, que propendan por la calidad de vida y satisfacción de la
comunidad universitaria.
Metas
- Diseñar e implementar el Modelo de Experiencia Institucional que defina los principios, valores,
cualidades, indicadores y variables.
- Alcanzar a una satisfacción del servicio superior al 85%.
- Alcanzar una tasa de permanencia intersemestral superior al 90%.
- Innovar en el modelo de bienestar universitario para velar por la calidad de vida de todos los
actores del POLI.
59

EXPERIENCIA
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Garantizar una experiencia
significativa y de valor agregado a la
comunidad POLI.

METAS
Diseñar e implementar el modelo de experiencia
institucional donde se definan los principios, valores,
cualidades, indicadores y variables.
Alcanzar a una satisfacción del servicio superior al 85%.
Alcanzar una tasa de permanencia intersemestral superior al
90%.
Innovar en el modelo de bienestar universitario para velar por
la calidad de vida de todos los actores del POLI.

09.
TRANSFORMACIÓN
ORGANIZACIONAL

Línea estratégica - Transformación organizacional
9.1.
¿QUÉ SIGNIFICA
TRANSFORMACIÓN
ORGANIZACIONAL PARA EL
POLI?
“
TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL
para el POLI representa el compromiso por
lograr cambios profundos en la cultura POLI
y así, alcanzar proyectos de vida felices y
productivos
”
La línea de Transformación Organizacional plantea tres aspectos:
El desarrollo del de la cultura de felicidad POLI; el enfoque en resultados, con el ajuste y mejoramiento
del modelo de gestión organizacional con un enfoque a procesos y el impulso a la analítica de datos
como base para la toma de decisiones; y, la tecnología como apalancador del cambio hacia una cultura
digital con enfoque en mejorar la experiencia del usuario.
Desde el punto de vista de la cultura organizacional:
64

Línea estratégica - Transformación organizacional
Transformar la cultura organizacional desde la perspectiva del capital humano tiene como objetivo
dar una nueva valoración al sentido que los colaboradores dan a su pertenencia y participación en la
Institución, de la misma manera en que la organización, desde sus políticas, procesos, actividades y
proyectos da un nuevo sentido a los equipos de trabajo y al propósito de la selección del personal, la
retención y el desarrollo de este.
Es así, como la transformación está encaminada a que el aporte de los colaboradores se lleve a cabo
con pasión y que la búsqueda de la felicidad sea uno de los motores que dinamicen y conduzcan el
liderazgo para alcanzar la visión para los próximos 5 años. En ese sentido, lograr una nueva forma de
trabajar, con entusiasmo, desde la colaboración y las sinergias que permitan aumentar la eficiencia y
la creatividad; que propendan por el logro de resultados y que genere una altísima satisfacción en los
colaboradores, que los motive a permanecer en la institución y a crecer en ella, es el principal significado
de la transformación de la cultura organizacional del talento.
En cuanto a la gestión organizacional o los procesos:
Se contempla el fortalecimiento y posicionamiento del Sistema Integrado de Aseguramiento y Gestión
para la Sostenibilidad POLISIGS, que articulado con la planeación estratégica apunte al mejoramiento
continuo y al cumplimiento de metas institucionales, asimismo, el cambio de estrategia
conlleva a dar una nueva mirada a los procesos estratégicos, misionales y de apoyo, que acompañado
de un entendimiento claro de las interrelaciones de los mismos, permita a la Institución alcanzar
una mayor eficiencia, y a su vez trabajar de manera coordinada y articulada entre áreas, en pro de la
satisfacción de los estudiantes y comunidad en general.
Desde el punto de vista de la tecnología:
Hoy la Transformación Organizacional en el POLI hace referencia a la estrategia y la forma de hacer
las cosas de una manera diferente, con el fin de apalancar la misión y la visión con la tecnología como
medio y no como fin para alcanzar los objetivos. En los próximos cinco años, la tecnología se habrá
convertido en un agente de cambio en la Institución, permitiendo que la experiencia, la educación
para la vida, el crecimiento y la acreditación de alta calidad se den en un ambiente digital amigable,
intuitivo, interactivo y dinámico, con el desarrollo de las capacidades digitales y el uso de la tecnología.
En la línea estratégica de Transformación Organizacional, la gestión de información y la analítica de
datos se convierten en un eje fundamental, cuyo fin es brindar información que apalanque la toma
de decisiones , a partir de la construcción de modelos avanzados de machine learning e inteligencia
artificial, con el fin de generar valor y construir una base de conocimiento fuerte y enriquecida para
afrontar los diferentes cambios que se dan en el comportamiento del sector de educación superior,
a su vez que permita aportar al éxito de sus estudiantes y graduados, y al cumplimiento de las metas
estratégicas.
65

Línea estratégica - Transformación organizacional
9.2.
¿CÓMO CONTRIBUYE
LA LÍNEA DE
TRANSFORMACIÓN
ORGANIZACIONAL AL PEI?
Como línea transversal, la transformación organizacional apalanca el desarrollo del Proyecto Educativo
Institucional desde diferentes aspectos, a continuación, se relacionan los más relevantes:
Capítulo 5.3 La experiencia de aprendizaje centrada en el estudiante
Además de avanzar en la construcción de una cultura de buena docencia centrada en el estudiante
y su aprendizaje, se requiere un entorno institucional que reconozca la buena enseñanza como un
valor compartido y proporcione apoyos e incentivos adecuados a todos los miembros de la comunidad
docente.
Capítulo 3. Nuestro compromiso
El uso innovador de la tecnología en los procesos de enseñanza – aprendizaje.
Capítulo 5. El proyecto formativo del POLI
EL POLI confía en el potencial de las nuevas tecnologías para crear experiencias educativas muy
potentes.
Ítem 5.3. La experiencia de aprendizaje centrada en el estudiante:
Las capacidades construidas por el POLI en sus modalidades presencial y virtual proporcionan una
base sólida para desarrollos futuros orientados a integrar la buena práctica docente y las tecnologías
de punta en escenarios virtuales de manera que se borren fronteras artificiales entre ellas.
Frente al manejo de datos como base para la toma de decisiones en el PEI se requiere el uso sistemático
de los datos para monitorear el progreso de los estudiantes, evaluar la efectividad de estrategias de
66

Línea estratégica - Transformación organizacional
enseñanza – aprendizaje, y anticiparse a situaciones que afecten negativamente el logro académico
y eviten el transito fluido por las distintas etapas de la formación.
La línea de transformación organizacional, así mismo tiene un alto impacto frente a gobierno y gestión
POLI en donde se encuentran los siguientes planteamientos.
Capítulo 8. Gobierno y gestión POLI:
Coherencia entre lo que la Institución declara (principios, valores y fines), lo que se hace (decisiones
y planes) cómo se hace (la gestión propiamente dicha) y los resultados que se obtienen (rendición de
cuentas)”; “Como Institución responsable de un servicio público se ajusta a las normas, sus procesos
son transparentes y cuenta con mecanismos de autorregulación.
La contribución que se hará desde la tecnología a la estrategia del POLI para los próximos 5 años
consiste en un rediseño de la arquitectura tecnológica actual de la Institución para hacer un despliegue
e implementación que cubra sus necesidades y alcance un involucramiento mucho mayor de los
diferentes actores internos y externos, además de potencializar el uso de las tecnologías emergentes
y el desarrollo de capacidades digitales como agentes de cambio para hacer del POLI una institución
“Digital”, prestando servicios de calidad que redunden en la experiencia y que apalanquen las líneas
de crecimiento, de educación para la vida y de acreditación institucional.
67

Línea estratégica - Transformación organizacional
9.3.
OBJETIVOS Y METAS
ESTRATÉGICAS
9.3.1.
OBJETIVO 7. CONTAR CON UN EQUIPO
HUMANO FELIZ Y APASIONADO, QUE
TRABAJA DE FORMA COLABORATIVA
PARA ALCANZAR LAS METAS
INSTITUCIONALES
Descripción del objetivo
Por encima de las herramientas necesarias para llevar a cabo día a día la misión y alcanzar la visión a 5
años, el recurso principal y lo que ofrece el POLI son servicios que brindan seres humanos. Servicios de
educación que le permitirán a miles de estudiantes cambiar sus vidas, aumentar sus ingresos, alcanzar
un sueño y reposicionar su lugar en la sociedad.
Por lo anterior, la pasión, la actitud consecuente y el logro de los objetivos enmarcados en un ambiente
de cordialidad, realización personal y crecimiento que conducen a la felicidad, son elementos necesarios
en el quehacer del talento humano. En el plan de desarrollo la relación estudiante-profesor está
en el centro y se convierte en el fin último. Lograr que cada uno de los colaboradores: profesores y
administrativos encuentren un fin de vida y un sentido profundo a sus acciones de trabajo, resultará
en una relación más profunda, diáfana y de calidad entre profesores y estudiantes.
Metas
- Estar en el ranking de las 100 mejores empresas para trabajar en Colombia.
- Implementar el Plan Talento para colaboradores alineado con la estrategia.
- Contar con una estrategia de comunicaciones integrada que apalanque la cultura y el posicionamiento
institucional.
- Contribuir a la formación permanente del equipo humano.
68

Línea estratégica - Transformación organizacional
9.3.2.
OBJETIVO 8. ASEGURAR UNA
ARQUITECTURA TECNOLÓGICA
INSTITUCIONAL CENTRADA EN LA
EXPERIENCIA DE LA COMUNIDAD
EDUCATIVA.
69

Línea estratégica - Transformación organizacional
Descripción del objetivo
Desarrollar y desplegar la arquitectura tecnológica que asegure que la Institución ofrezca la experiencia
requerida para satisfacer las necesidades, que permita el crecimiento institucional y ofrezca
educación para toda la vida, que apalanque el logro de la acreditación de calidad y que permita que el
POLI llegue a ser una universidad “digital”.
Para lo anterior se requiere el diseño e implementación del ecosistema de experiencia digital con
sistemas integrados, ofreciendo servicios de autogestión, autodidácticos y sencillos que permitan a
los usuarios solucionar sus necesidades y apoyen las estrategias de transformación organizacional de
la Institución.
El POLI apuesta por satisfacer las necesidades y expectativas de su comunidad con el propósito de
mejorar la experiencia con la institución, ofreciendo servicios digitales sencillos, intuitivos y que den
respuesta a las necesidades presentes y futuras.
La experiencia de usuario será el elemento principal que potencia la prestación de servicios a diferentes
unidades, colaborar con ellas para trazar acciones de mejora de la experiencia y acompañar el proceso
de adaptación empezando por aquellos servicios y trámites que se entiendan más prioritarios con base
al cumplimiento de las expectativas del usuario final.
La optimización de los procesos de forma iterativa, implicando a los usuarios del mismo, facilita el cambio
cultural de forma progresiva y el desarrollo de prototipos operativos incrementales que promueven la
robustez, impulsa la posibilidad de participación y mejora, y aporta agilidad a través de la liberación de
soluciones intermedias en plazos más cortos, genera compromiso y sentido de pertenencia, permite
una mayor adaptación a cambios reduce el coste del error y ayuda a alcanzar consensos logrando los
resultados esperados, para ello es necesario formar a las unidades en materia de innovación por ejemplo
Design Thinking. Crear grupos ágiles de trabajo con la participación de usuarios, de tal forma que
puedan analizar y diseñar mejoras a los procesos actuales.
Metas
- Contar con una arquitectura IT implementada al 100%, con un 99,7% de disponibilidad.
- Contar con un ecosistema digital centrado en la experiencia institucional.
9.3.3.
OBJETIVO 9. FORTALECER LA GESTIÓN
POR PROCESOS Y LA TOMA DE
70

Línea estratégica - Transformación organizacional
DECISIONES BASADA EN EL ANÁLISIS DE
LOS DATOS.
Descripción del objetivo
En este objetivo se contempla la ampliación del
alcance del Sistema Integrado de Aseguramiento
y Gestión para la Sostenibilidad POLISIGS
que conlleva a rediseñar el modelo de procesos
institucionales, de tal manera que permita ser un
habilitador de la estrategia; así como fortalecer la
cultura de mejora continua, su articulación con el
Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad y
con alcance a procesos académicos, administrativos
y programas nacionales, todo esto, orientado
al estudiante y al docente como actores centrales
del Plan de Desarrollo.
Desde el punto de vista de analítica de datos, la
estrategia además de brindar información veraz,
concisa, oportuna, confiable, única y segura, que
implica que tanto la información estructurada,
como no estructurada sea de calidad y depurada,
es el poder avanzar en modelos de análisis consistentes
y construir una estrategia para implementar
la inteligencia artificial como apalancador clave
de las decisiones futuras.
Metas
- Ampliar el alcance del sistema integrado.
- POLISIGS y su apropiación en la comunidad.
- Impulsar la mejora y optimización de procesos.
- Asegurar un esquema de gobierno y calidad
de datos institucional.
- Promover el uso de los datos, a partir del
diseño e implementación de soluciones analíticas.
71

TRANSFORMACIÓN
ORGANIZACIONAL
Contar con un equipo humano feliz y
apasionado, que trabaja de forma
colaborativa para alcanzar las metas
institucionales.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Asegurar una arquitectura
tecnológica institucional centrada en
la experiencia de la comunidad
educativa.
Fortalecer la gestión por procesos y
la toma de decisiones basada en el
análisis de los datos.

METAS
Estar en el ranking de las 100 mejores empresas para trabajar en
Colombia.
Implementar el Plan Talento para colaboradores alineado con
la estrategia.
Contar con una estrategia de comunicaciones integrada que apalanque
la cultura y el posicionamiento institucional.
Contribuir a la formación permanente del equipo humano.
Contar con una arquitectural IT implementada al 100% con un
99,7% de disponibilidad.
Contar con un ecosistema digital centrado en la experiencia institucional.
Ampliar el alcance del sistema integrado POLISIGS y su apropiación
en la comunidad.
Impulsar la mejora y la optimización de procesos.
Asegurar un esquema de gobierno y calidad de datos institucional.
Promover el uso de los datos, a partir del diseño e implementación
de soluciones analíticas

10.
SOSTENIBILIDAD

Línea estratégica - Sostenibilidad
10.1.
¿QUÉ SIGNIFICA
SOSTENIBILIDAD PARA EL
POLI?
“
Significa que contribuimos a la inclusión,
al medio ambiente y al impacto positivo de
nuestros graduados y de la sociedad, optimizando
nuestros recursos
”
La sostenibilidad para el POLI se percibe desde tres perspectivas: social, ambiental y financiera. En
esta línea se profundiza sobre el compromiso institucional.
10.2.
CÓMO CONTRIBUYE LA
LÍNEA DE SOSTENIBILIDAD
76

Línea estratégica - Sostenibilidad
AL PEI?
El Plan de Desarrollo Institucional 2022 - 2026,
aporta al Proyecto Educativo Institucional del POLI
como Institución con vocación formativa basada en
la educación virtual en los siguientes aspectos:
Capítulo 1. ¿Quiénes Somos?
La contribución constructiva a la solución de conflictos
que afectan a la sociedad mediante la investigación
aplicada, generando soluciones de impacto
social y empresarial.
Capítulo 4. ¿A quién va dirigida la acción
formativa del POLI?
Institución respetuosa de las diferencias individuales
en cuanto a género, condiciones socioeconómicas,
filiación política o religiosa y preferencia sexual, promoviendo
de la admisión incluyente a partir de las
posibilidades y el diseño institucional.
Capítulo 5.1. El perfil del egresado del
POLI
El contexto social y laboral del egresado POLI en permanente
cambio, influenciado por realidades globales
como el cambio climático, el crecimiento demográfico,
el orden político internacional y nacional, las
influencias culturales y redes sociales, entre otros.
Capítulo 7. Relacionamiento con el medio
externo
Relación de la Institución con actores externos a
partir de la responsabilidad social empresarial universitaria.
77

Línea estratégica - Sostenibilidad
10.3.
OBJETIVOS Y METAS
ESTRATÉGICAS
10.3.1
OBJETIVO 10. PROMOVER UNA CULTURA
DE OPTIMIZACIÓN DE RECURSOS
FINANCIEROS COMO APALANCADOR DE
LA ESTRATEGIA.
Descripción del objetivo
Desde el punto de vista de sostenibilidad financiera, hace referencia a la consecución de recursos de
diferentes fuentes y al uso racional de los mismos, de tal manera que permita contar con presupuesto
para inversión en pro del cumplimiento de las metas establecidas por línea estratégica, y al desarrollo
misional de la Institución.
Metas
- Incrementar los ingresos y el presupuesto de inversión en proyectos institucionales.
10.3.2
OBJETIVO 11. CONTRIBUIR A LA
INCLUSIÓN, LA PROYECCIÓN
SOCIAL Y EL CUIDADO DEL MEDIO
AMBIENTE
78

Línea estratégica - Sostenibilidad
Descripción del objetivo
Velar para que las actividades que desarrolle la Institución tengan como fin principal la promoción del
bienestar social de la comunidad y protección de los recursos naturales, aportando a la solución de los
problemas sociales y ambientales por medio de procesos permanentes de interacción e integración
con agentes y sectores sociales e institucionales, implementando alternativas respetuosas con el
medio ambiente que permitan demostrar el desempeño ambiental y la contribución a los Objetivos
de Desarrollo Sostenible.
Metas:
- Mejorar la empleabilidad de nuestros graduados.
- Creación de la asociación de graduados.
- Incrementar el índice de inclusión institucional.
- Propiciar espacios de interacción con la comunidad del entorno.
- Mantener hasta el 5% de estudiantes becados, sobre el total de estudiantes.
- Promover una cultura de protección y cuidado del medio ambiente, apalancados en estándares
internacionales.
79

SOSTENIBILIDAD
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Promover una cultura de
optimización de recursos financieros
como apalancador de la estrategia.
Contribuir a la inclusión, la
proyección social y el cuidado del
medio ambiente.

METAS
Incrementar los ingresos y el presupuesto de inversión en
proyectos institucionales.
Mejorar la empleabilidad de nuestros graduados.
Creación de la asociación de graduados.
Mantener altos índices de inclusión institucional.
Propiciar espacios de interacción con la comunidad del
entorno.
Mantener hasta el 5% de estudiantes becados sobre el total
de estudiantes.
Promover una cultura de protección y cuidado del medio
ambiente.

11.
INICIATIVAS
ESTRATÉGICAS

Iniciativas estratégicas
Como parte del ejercicio de construcción del Plan de Desarrollo, se priorizaron 26 iniciativas estratégicas
para desarrollar en el corto, mediano y largo plazo, que evidencian la articulación de las líneas
estratégicas del PDI 2022-2026.
LÍNEA ESTRATÉGICA
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
PROYECTOS
CALIDAD Asegurar la alta calidad a nivel institucional Acreditación de alta calidad
CALIDAD
EXPANSIÓN
Fortalecer la oferta educativa y la innovación
curricular
Crecer con compromiso social
Innovación curricular
Exploradores
EXPANSIÓN
EXPANSIÓN
EXPANSIÓN
Crecer con compromiso social
Crecer con compromiso social
Crecer con compromiso social
Rediseño de centros de servicio universitario
Diseño e implementación del modelo de
relacionamiento empresarial y gubernamental
Lanzamiento de nuevos programas
EDUCACIÓN PARA LA VIDA
EDUCACIÓN PARA LA VIDA
Incursionar en los niveles de educación media y de
educación para el trabajo y el desarrollo humano
Incursionar en los niveles de educación media y de
educación para el trabajo y el desarrollo humano
Creación del instituto de educación para
el trabajo y el desarrollo humano
Creación del colegio de educación media virtual
EDUCACIÓN PARA LA VIDA
EXPERIENCIA
EXPERIENCIA
EXPERIENCIA
TRANSFORMACIÓN
ORGANIZACIONAL
TRANSFORMACIÓN
ORGANIZACIONAL
TRANSFORMACIÓN
ORGANIZACIONAL
SOSTENIBILIDAD
SOSTENIBILIDAD
SOSTENIBILIDAD
Potencializar la educación continua en el PG
Garantizar una experiencia significativa y de valor
agregado a la comunidad poli que permita la
transformación organizacional
Garantizar una experiencia significativa y de valor
agregado a la comunidad poli que permita la
transformación organizacional
Garantizar una experiencia significativa y de valor
agregado a la comunidad poli que permita la
transformación organizacional
Asegurar una arquitectura tecnológica institucional
centrada en la experiencia de la comunidad educativa
Fortalecer la gestión por procesos y la toma
de decisiones basada en el análisis de los datos
Contar con un equipo humano feliz y apasionado, que
trabaja de forma colaborativa por la misión y visión
institucional.
Contribuir a la inclusión, la proyección social y el
cuidado del medio ambiente
Contribuir a la inclusión, la proyección social y el
cuidado del medio ambiente
Contribuir a la inclusión, la proyección social y el
cuidado del medio ambiente
Diseño de microcertificaciones
Modelo de experiencia institucional
Servicio integral basado en la experiencia
Modelo de bienestar innovador
Diseño e implementación de una
arquitectura de IT
Nuevo POLISIGS
Gestión del cambio institucional
Creación de la asociación de graduados
Implementación del modelo de responsabiliad
social universitaria - ISO 26000
POLI SOSTENIBLES
Ilustración 13. Proyectos estratégicos
84

Iniciativas estratégicas
85

12.
GESTIÓN DE LA
ESTRATEGIA

Gestión de la estrategia
La gestión de la estrategia se enmarca en el ciclo de mejoramiento continuo institucional PHVA, que
contempla el Sistema de Aseguramiento y Gestión para la Sostenibilidad POLISIGS, con un alcance a
todos los procesos institucionales, tanto estratégicos, como misionales y de apoyo, correspondientes
a las diferentes unidades organizacionales.
Para realizar el despliegue y apropiación del Plan de Desarrollo en cada uno de los procesos institucionales
se contemplan 3 herramientas: los cuadros de mando integral que tienen metas y KPI claves,
agrupados por línea y objetivo estratégico; el portafolio o agenda de proyectos institucionales y los
planes anuales de mejoramiento, que permiten involucrar a todos los equipos de trabajo.
CMI INSTITUCIONAL
CMI POR ÁREA
PORTAFOLIO DE PROYECTOS
ESTRATÉGICOS
PROYECTOS
PLANES ANUALES DE
MEJORAMIENTO
METAS
PLANES DE MEJORA
INSTITUCIONAL
PLANES DE MEJORA POR
ÁREA / ESCUELA /
PROGRAMA
Ilustración 14. Herramientas de despliegue
88

Gestión de la estrategia
01.
Análisis del
contexto.
05.
Reportes de Avance y
presentación de
informes
SOSTENIBILIDAD
CALIDAD
EXPANSIÓN
02.
Definición y aprobación
de metas y
recursos.
04.
Implementación de
planes de mejoramiento
EXPERIENCIA
ESTUDIANTES
Y DOCENTES
T R A N S F O R M A C I Ó N
EDUCACIÓN
PARA TODA
LA VIDA
O R G A N I Z A C I O N A L
03.
Priorización e implementación
de proyectos
12.1.
ANÁLISIS DEL CONTEXTO
En la sociedad actual, cambiante, es importante para la estrategia de la Institución monitorear el
comportamiento del entorno, por tanto, este análisis será la primera etapa de despliegue del Plan. El
análisis externo lo realizará la Gerencia de Mercadeo, a través de estudios que permitan entender y
proyectar el quehacer institucional, que contrastado con el análisis interno que incluye los procesos
autoevaluativos y los resultados de medición de indicadores, permitirá definir un DOFA anual; con
el fin de evidenciar las principales fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, como base para
la actualización de la estrategia.
12.2.
DEFINICIÓN Y
APROBACIÓN DE METAS Y
RECURSOS
Ilustración 15. Articulación de líneas estratégicas
89

Gestión de la estrategia
La definición y aprobación de metas anuales se realizará de manera simultánea al ejercicio de presupuesto
con el fin de garantizar la asignación de recursos para planes y proyectos, tomando como base
las metas institucionales registradas en el CMI estratégico que contempla los KPI de alto nivel, y se
realizará el despliegue en unidades y áreas como lo muestra la siguiente ilustración:
Metas - proyectos
institucionales PDI
SOSTENIBILIDAD
CALIDAD
Metas, planes y
proyectos por
Unidad / Sede.
EXPERIENCIA
ESTUDIANTES
Y DOCENTES
T R A N S F O R M A C I Ó N
EDUCACIÓN
PARA TODA
LA VIDA
EXPANSIÓN
O R G A N I Z A C I O N A L
Metas y planes por
Área / Facultad /
Escuela.
Grupo primario Rectoría
/ Comité de
rectoría.
Grupo primario
Vicerectoría.
Grupo primario área/-
Comité de facultad /
comité de escuela.
Metas o planes
individuales.
12.3.
PRIORIZACIÓN E
IMPLEMENTACIÓN DE
PROYECTOS
Ilustración 16. Aprobación de metas y recursos
Anualmente cada vicerrectoría, en conjunto con las áreas a cargo, plantea iniciativas estratégicas
para el año siguiente, tomando como base lo definido en la construcción del Plan de Desarrollo y las
metas aprobadas para el año. Desde el comité de Rectoría se realizará la priorización de acuerdo con
el impacto de cada proyecto en las líneas estratégicas institucionales y su implementación se regirá
por lo procedimientos definidos internamente por la Gerencia de Estrategia.
90

Gestión de la estrategia
12.4.
IMPLEMENTACIÓN DE
PLANES DE MEJORAMIENTO
A partir de las líneas y objetivos estratégicos, se definirán en las diferentes áreas los planes anuales
de mejoramiento que contribuyan el cumplimiento de las metas del Plan de Desarrollo Institucional
PDI 2022-2026.
Estos planes serán aprobados por el vicerrector correspondiente, conforme a la metodología establecida
12.5.
REPORTES DE AVANCE
Y PRESENTACIÓN DE
INFORMES
Para monitorear el avance general del plan, cada líder deberá reportar los indicadores conforme a la
frecuencia establecida y los avances de planes y proyectos en la herramienta dispuesta por la Gerencia
de Estrategia para tal fin. El análisis de resultados se realizará con los líderes y los equipos conformados
por línea estratégica.
Anualmente por parte de la gerencia de estrategia se estructurará el Informe de Gestión y Sostenibilidad,
dando cuenta del avance general del Plan.
91

Glosario
GLOSARIO
Calidad:
El Sistema Integrado de Aseguramiento
y Gestión para la Sostenibilidad
– POLISIGS adoptó
la definición de calidad educativa
pada por el Consejo Nacional
de Acreditación (CNA) de Colombia,
el cual asume la calidad
en Educación Superior como un
“conjunto de características que
permite identificar la idoneidad de
un programa académico o institución
con relación a sus objetivos
misionales, que incluyen características
universales referidas a
la educación superior en general,
características genéricas que corresponden
a los antecedentes y
el ideal definido históricamente
como calidad educativa y características
específicas relacionadas
con el proyecto institucional”
(Dias Sobrinho, 2007; Giraldo,
Abad, & Díaz, 2007).
CSU:
Centro de Servicio Universitario
es el espacio físico que permite
realizar trámites o solicitudes que
tengan los grancolombianos para
optimizar los tiempos de respuesta
en distintos puntos de atención
nacional.
Cultura organizacional:
Potencializar las capacidades y
habilidades de los colaboradores
a partir de la conformación de
planes de desarrollo enfocados al
mejoramiento del desempeño y
alineando las metas individuales
con los retos organizacionales.
Educación continua:
Refiere a los estudios y aprendizajes
cuyo objetivo es la actualización
laboral de personas con formación
profesional, técnica, tecnológica
o experiencia acumulada en un
ámbito determinado. La educación
continuada es el medio para
expandir los conocimientos y habilidades
de los trabajadores.
Educación formal:
Aquella que se imparte en establecimientos
educativos aprobados,
en una secuencia regular de ciclos
lectivos, con sujeción a pautas curriculares
progresivas, conducentes
a grados y títulos reconocidos .
Educación informal:
Se considera educación informal
todo conocimiento libre y espontáneamente
adquirido, proveniente
de personas, entidades, medios
de comunicación masiva, medios
impresos, tradiciones, costumbres,
comportamientos sociales y
otros no estructurados. (Decreto
1075 de 2015, artículo 2.6.6.8).
Educación media:
Tal como lo establece la Ley General
de Educación, es uno de los 5
niveles de educación (inicial, preescolar,
básica, media y superior).
Comprende los grados décimo y
undécimo. Tiene como finalidad
la comprensión de las ideas y los
valores universales y especialmente
la preparación para el ingreso a
la educación superior y al trabajo.
Una vez culminado este nivel los
estudiantes deben graduarse y
recibir el título de bachiller académico
o bachiller técnico, según
la formación recibida.
Educación para el trabajo y desarrollo
humano:
Se ofrece con el objeto de complementar,
actualizar, suplir conocimientos
y formar, en aspectos
académicos o laborales y conduce
a la obtención de certificados de
aptitud ocupacional. Comprende
la formación permanente, personal,
social y cultural, que se fundamenta
en una concepción integral
de la persona, que una institución
organiza en un proyecto educativo
institucional y que estructura en
currículos flexibles sin sujeción al
sistema de niveles y grados propios
de la educación formal. (Decreto
1075 de 2015, artículo 2.6.2.2 y
ss).
Educación para toda la vida:
La educación no se circunscribe a
la enseñanza formal del colegio y la
universidad, sino que es un proceso
continuo que abarca toda nuestra
vida. Máxime cuando en la realidad
actual, el ritmo de los cambios
92

Glosario
sociales, tecnológicos y económicos
es vertiginoso, lo que nos pone
ante la encrucijada de estar en la
delantera de los procesos de cambio
a través de la permanente formación
o quedarnos rezagados en
este mundo convulso y cambiante.
Estrategia de Experiencia:
Se trata de la estrategia que diseña
la Institución para alcanzar un
nivel de experiencia del usuario
deseado. Una adecuada estrategia
de Experiencia garantiza que
cada empleado tenga la misma
comprensión de cuál es el nivel
que queremos brindar a nuestros
clientes.
Evaluación por competencias:
Modelo de gestión que propende
el desarrollo y explotación de las
competencias individuales y colectivas
con el fin de alinear a los
colaboradores en pro de los objetivos
estratégicos.
Evaluación por resultados:
Herramienta que permite la gestión
del desempeño a través de la
administración por objetivos, buscando
mejorar la eficacia del plan
estratégico institucional a través
de la participación del colaborador
con su aporte y rol individual.
Experiencia del usuario:
Percepción del cliente sobre su
experiencia tras pasar por varios
puntos de contacto a lo largo de su
ciclo de vida con la Institución. La
percepción, en esencia, está basada
en su experiencia con el servicio
en este caso educativo.
Gestión por procesos:
La Gestión por Procesos o Business
Process Management (BPM)
es una forma de organización, diferente
de la clásica organización
funcional, en la que prima la visión
del usuario sobre las actividades de
la organización. Los procesos así
definidos son gestionados de modo
estructurado y sobre su mejora se
basa la de la propia organización.
IETDH:
Institución de Educación para el
Trabajo y el Desarrollo Humano.
Modelo de gestión de la experiencia:
Es el conjunto de actividades que
desarrolla la Institución con el objetivo
de impactar positivamente
en la experiencia de la comunidad
educativa y, por tanto, en los resultados.
NPS:
Acrónimo del inglés Net Promoter
Score, o índice neto de promotores.
Se trata de un indicador
perceptivo de la experiencia que
se basa en asumir que todos los
usuarios de una empresa pueden
ser divididos en tres categorías
fundamentales en función de su
comportamiento: promotores,
neutrales y detractores.
Sostenibilidad:
Se entiende como un desafío continuo
para lograr la misión de la
Organización de manera eficiente
y eficaz, teniendo en cuenta el
impacto social y ambiental de las
actividades, cumpliendo requisitos
continuamente en todos los
aspectos que son críticos a su supervivencia.
(Abraham, 2003).
Sostenibilidad ambiental:
Consiste en asegurar que las generaciones
futuras tengan recursos
suficientes para tener la misma
calidad de vida, o mejor que las
presentes (ONU, 2021). Según
el Informe Brundtlan (1987), se
considera sostenibilidad al “desarrollo
que satisface las necesidades
de la generación presente sin
comprometer la capacidad de las
generaciones futuras para satisfacer
sus propias necesidades”.
Sostenibilidad financiera:
Es un componente clave de la sostenibilidad
organizativa y es uno de
los factores decisivos para el alcance
de la misión social (Abraham,
2003). Los retos de establecer
la capacidad y la sostenibilidad financiera
son fundamentales para
el funcionamiento organizacional
(Bowman, 2011).
Sostenibilidad social:
Busca la cohesión y estabilidad de
la población manteniendo niveles
armónicos y satisfactorios de educación
y capacitación; ofreciendo
apoyo a la sociedad de un país para
superarse; manteniendo un buen
nivel de vida y promoviendo el involucramiento
de las personas en
la creación de iniciativas que beneficien
a las comunidades. (Responsabilidad
Social Empresarial y
Sustentabilidad RESPONSUM,
2021). Sostenibilidad Social es el
conjunto de acciones implementadas
por la Institución en armonía
con el entorno y las personas.
93