INDUSTRIAS GUIDI 60 Aniversario

60 Aniversario
2010 · 2020

A lo largo de seis décadas, hemos crecido como empresa, con nuestra gente.
Con imágenes y textos recopilamos momentos significativos que nos alegra
compartir y que son parte de los últimos diez años de nuestra historia.
Celebrar nuestro 60 Aniversario con este libro es una invitación a seguir
soñando y una oportunidad para decir gracias.
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INDUSTRIAS GUIDI
Hemos cumplido seis décadas imbuidas de grandes desafíos y no menores logros. Aún así, el
2020 - año de nuestro sesentavo aniversario - será el año que recordaremos por la pandemia
del Covid.
Es el año en que hemos perdido nuestras libertades, lo más preciado que tiene el ser humano.
Hemos tenido que adaptarnos a nuevas formas de trabajo, de sociabilización, de movilización.
Hemos estado distantes de nuestros seres queridos, hemos celebrado acontecimientos en
soledad.
No puedo asegurar que haya sido el año más difícil de la empresa. En 60 años hemos
atravesado muchas crisis, pero esta sin duda ha sido la más difícil de gerenciar.
Como empresa nos hemos enfrentado a situaciones completamente nuevas, como por
ejemplo estar dos meses completos sin producir y sin facturar.
Afortunadamente, nuestro principal cliente es Toyota que gracias a su mirada de largo plazo
y su perfil exportador puso rápidamente la producción en marcha.
La próxima década será tan o más desafiante que la que pasó. Todo lo que hemos logrado
hasta ahora nos da la experiencia necesaria para seguir innovando, mejorando y adaptarnos
a la avalancha de los cambios que se requerirán.
Cuando comenzamos a trabajar con Toyota tuvimos que hacer un cambio muy profundo,
especialmente en la planta. Aprender e incorporar el TPS, hacer del Kaizen una tarea cotidiana,
trabajar con stocks mínimos, concentrarnos fuertemente en seguridad y calidad. Esto no fue
fácil, hubo mucha resistencia a los cambios y el proceso fue lento.
Hoy en día estos procesos forman parte de nuestra cotidianidad, fluyen normalmente. Estos
aprendizajes, que fueron arduos, nos dan las herramientas para el futuro.
Los cambios serán vertiginosos, la digitalización, automación e innovación es adonde tenemos
que ir. Debemos tener nuestra mente abierta a la curiosidad, a los nuevos paradigmas, a
escuchar y aprender. Quienes todo lo saben jamás aprenderán.
Nos llena de orgullo haber sido pioneros en incorporar mujeres a nuestro proceso productivo
en la planta de Zárate. Espero que pronto podamos hacerlo también en Burzaco.
Ha sido muy satisfactorio poder ofrecer a todos los padres quince días de licencia por
paternidad. Es fundamental que el padre pueda disponer de más días que los establecidos
por ley para poder conciliar de mejor manera sus obligaciones laborables con las familiares.
Confío plenamente que lograremos realizar todos los cambios necesarios para seguir siendo
exitosos y poder acompañar a Toyota en sus próximos proyectos. Creo en los valores, la
fuerza y el compromiso del equipo Guidi para seguir trabajando juntos, siempre con diálogo
y armonía, en pos de un futuro mejor.
Janet Guidi
Presidenta de Industrias Guidi
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INDUSTRIAS GUIDI 2010 – 2020
Diseño gráfico y diagramación: Nanu Kübler
Fotografía: Paloma Herbstein
Responsable de Proyecto: Daniela Fazzari
Impreso en Argentina por Triñanes Gráfica
Primera edición: Diciembre 2021
Tirada: 1.000 ejemplares
Reservados todos los derechos. Queda prohibida
la reproducción total o parcial de esta obra por
cualquier medio o procedimiento sea electrónico o
mecánico. Su infracción será penada por las leyes
11723 y 25446.
Nota:
Las fotos que ilustran esta publicación fueron realizadas
durante la pandemia del Covid-19, razón por la cual
nuestros colaboradores utilizan barbijos.

INDUSTRIAS GUIDI
ÍNDICE
UNA DÉCADA DESAFIANTE / pag. 6
LA INNOVACIÓN COMO FUNDAMENTO / pag. 10
UN DISEÑO ARQUITECTÓNICO INNOVADOR / pag. 16
AUTOMATIZACIÓN EN SOLDADURA / pag. 18
RETROFITTING: ACTUALIZACIÓN EN LAS PRENSAS DE IGB / pag. 24
CONECTIVIDAD PARA CRECER / pag. 26
LA MICRO EN LA MACRO / pag. 28
HITOS DE LA DÉCADA / pag. 30
DIVERSIDAD / pag. 34
EXCELENCIA Y CALIDAD EN PROCESOS PRODUCTIVOS / pag. 40
LA SOSTENIBILIDAD, OTRO PILAR FUNDAMENTAL / pag. 48
UNA GOBERNANZA PARA EL SIGLO XXI / pag. 52
PROFESIONALIZACIÓN DEL MANAGEMENT / pag. 54
HACIA LA PRÓXIMA DÉCADA / pag. 58
TESTIMONIOS PARA DEFINIR UNA DÉCADA / pag. 66
UN DÍA EN INDUSTRIAS GUIDI / pag. 72
SOMOS INDUSTRIAS GUIDI / pag. 82
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UNA
DÉCADA
DESAFIANTE
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INDUSTRIAS GUIDI
Jueves 5 de mayo de 2016. Industrias Guidi (IG) despacha desde su
planta de Zárate inaugurada hace pocos meses la pieza 1.000.000 –
una T83 61302-KK020 – para que Toyota Argentina fabrique su pick-up
Hilux. La planta en la que se producen esas autopartes es el resultado de
una inversión por cuarenta millones de dólares. Pero este hito biográfico
en la historia de IG arranca mucho antes del ingreso de un blank de
acero a una prensa transfer. Es necesario retroceder un poco más en
el tiempo, hasta 2012. Cuando la empresa decide adquirir el terreno
de diez hectáreas ubicado en el kilómetro 93 de la ruta 9 para instalar
una segunda planta industrial en Zárate (IGZ) y ampliar su capacidad
productiva. Así recuerda Janet Guidi (Presidenta) cómo gestaron el
cambio que transformaría la historia de IG para siempre: “A fines del
año anterior, comprendimos que para evolucionar en el negocio de
autopartes teníamos que estar más cerca de nuestros clientes. Por
eso comenzamos a buscar un terreno apto para construir una planta
desde cero en zona norte. Eso nos permitió encarar un segundo reto
que teníamos pendiente: montar la nueva prensa transfer que habíamos
adquirido hacia algunos años, y que significaba dar un salto tecnológico
para nuestra producción”.
La nueva etapa que se estaba abriendo representaba un desafío
multidimensional para la empresa, algo en lo que coinciden todos sus
directores.
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INDUSTRIAS GUIDI
“No sabíamos que Toyota iba a darnos una
orden de compra por el nuevo modelo, pero sí
sabíamos que para conseguirla teníamos que
apostar por el desarrollo de la empresa. Y esa
apuesta fue construir la fábrica de Zárate. La
planta nació como una oportunidad para IG.”
Fernando Castro (Director de Planificación Estratégica)
Fabián Novara (Director Comercial) le pone
cifras a esa oportunidad: “Sabíamos que de
las 90.000 unidades de Hilux, en la próxima
generación, Toyota iba a estar en 140.000.
La decisión de crecer estaba tomada: íbamos
a responder a ese incremento de la demanda
con una sede cercana al cliente estrella que
teníamos. Fue un paso importante para la
eficiencia de nuestro proceso productivo
porque con IGZ reducíamos el trayecto de
tres horas de camión que hay entre la planta
original de Burzaco y la planta de Toyota”. Por
su parte, Carolina Castro (Directora de RRHH
y 5S) explica los avatares de esa transición:
“Todo fue desafiante. Salir a buscar terrenos
en auto por Ruta 9 y Ruta 6, identificar en
Google Earth los lugares, planificar y levantar
desde cero la planta mientras coordinábamos
las operaciones en Burzaco. En una pyme
familiar, los recursos son finitos y hay que
contar con el esfuerzo de todos para lograr
un objetivo tan ambicioso como el que nos
propusimos. El aprendizaje de esa época fue
increíble”. Carlos Pan (Director Industrial)
completa la perspectiva de abordaje de una
decisión audaz: “La planta de Zárate permitió
que nos consolidáramos en una década llena
de desafíos. IG tomó un rol preponderante
dentro del universo de proveedores de la
industria automotriz fruto de la convicción que
tuvimos para avanzar en el sentido que nos
propusimos”.
En los albores de la nueva década, IG asumía
el compromiso de ingresar en una etapa
superadora.
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LA INNOVACIÓN
COMO
FUNDAMENTO
Diseñar la planta de Zárate
significó también encontrar una
disposición que aprovechara
todo el potencial de la prensa
transfer de 2.500 toneladas,
que se había adquirido en 2008. La instalación
exigía un diseño de planta que amplificara
el potencial productivo de la máquina. Con
el objetivo de recabar experiencias en la
materia, IG contactó a empresas colegas de
todo el mundo y coordinó visitas a plantas
que operaban con este sistema. Entre junio
de 2010 y enero de 2011, representantes de la
compañía viajaron a Brasil, México y Estados
Unidos para evaluar cuáles serían las mejores
estrategias de implementación. “Desde el
punto de vista del estampado, para IG fue
todo un desafío tecnológico trabajar con
prensas transfer. No teníamos experiencia y en
el país era una tecnología no muy extendida.
El compromiso de todos los que formamos
parte de IG dio como resultado un desarrollo
eficiente y una consolidación exitosa”, señala
Carlos Pan sobre la tecnología que le permitiría
a IG duplicar su capacidad productiva en esta
década. La implementación de la tecnología
transfer fue uno de los pilares para responder
satisfactoriamente a todo el paquete de piezas
requeridas por Toyota y además, catapultarse
hacia el futuro en lo que a desarrollo tecnológico
refiere.
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“Empecé trabajando en mejora continua,
cuando solamente teníamos la planta de
Burzaco. Me interesé mucho en lo que se
llama el piso de la planta, en cómo se podía
optimizar el funcionamiento de la fábrica
buscando mejoras con la gente. Creo que eso
fue fundamental para cuando me tocó liderar
el proyecto de la compra e instalación de la
prensa transfer”, cuenta Fernando Castro. La
búsqueda de mejorar la productividad de IG
y la oportunidad derivada del contacto fluido
con los proveedores de Estados Unidos fueron
el prólogo a la adquisición de la prensa transfer
que abriría un nuevo capítulo en la historia de IG.
“En una empresa multinacional, sin proyectar el
retorno de capital o sin una orden de compra
en mano, nadie te aprueba una inversión como
la que hicimos. Esto es lo bueno de trabajar y
pensar desde la perspectiva emprendedora de
una pyme familiar”, completa Fernando Castro.
IG estaba decidida a potenciar su futuro, pero
tenía que hacerlo sin perder la excelencia
consolidada en la planta de Burzaco. Así fue
que los directores de la empresa diseñaron
una estrategia acorde al doble compás del
reto: continuar con la actividad diaria de
IGB al tiempo que los equipos de ingeniería,
mantenimiento y compras proyectaban el
layout de naves y equipos para la nueva planta.
Un ejemplo claro de esta planificación fue el
proceso de instalación de la prensa transfer.
IG se propuso –siguiendo uno de los pilares
del Toyota Way: la mejora continua – asegurar
el layout de mayor eficiencia posible para la
prensa. Para ello, se adaptó la disposición
cambiando la lógica longitudinal por una
transversal. Al estar situada en el centro del
galpón y permitir la producción de 20 juegos
de matrices con 10 matrices en cada lado,
se optimizo la inversión, la distribución en la
planta y el proceso productivo. Cuando en 2018
IG instaló la segunda prensa transfer en Zárate,
lo hizo copiando en espejo la disposición de
la primera. Estos dispositivos son equipos de
última generación, dotados de automatismos
que permiten la producción completa de
piezas estampadas a muy alta velocidad,
reemplazando en un único equipo a líneas
enteras de prensas tándem convencionales,
con claras ventajas en materia de seguridad
y ergonomía para los trabajadores. El start
of production (SOP) del nuevo modelo de
Toyota estaba fechado para octubre de 2015.
En febrero de ese año se terminó de instalar
la prensa, y en marzo se comenzó con el try
out de las operaciones con soporte de Toyota.
El trabajo se realizó con matrices de altísima
calidad provenientes de Tailandia y Japón.
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INDUSTRIAS GUIDI
IG estaba decidida a potenciar su
futuro, pero tenía que hacerlo sin
perder la excelencia consolidada
en la planta de Burzaco.
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Durante enero de 2019, IGZ puso en
funcionamiento la segunda prensa
transfer Danly de 1.900 toneladas.
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INDUSTRIAS GUIDI
Para hacerlo de manera eficiente, en marzo
de 2016 se envió personal de mantenimiento
y matricería a Estados Unidos, con el objetivo
de que participe de la revisión técnica y
reacondicionamiento del equipo. Una vez
que se completó ese proceso, la prensa se
trasladó a Buenos Aires en doce contenedores
que se almacenaron hasta que estuvieran
dadas las condiciones para montar el equipo.
Con la puesta en funcionamiento de las dos
prensas en la planta de Zárate, IG dio un salto
de competitividad muy importante que le
permitió responder a la demanda de volumen
y calidad que el mercado automotriz requería
de sus proveedores. Además, la empresa pudo
materializar nuevos proyectos haciendo foco
en la mejora continua.
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UN DISEÑO
ARQUITECTÓNICO
INNOVADOR
que distanciará a la empresa de la
clásica imagen del galpón industrial.
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INDUSTRIAS GUIDI
Para construir la planta de Zárate, IG se propuso
darle al futuro un lugar en su arquitectura. El Estudio
EV+PP (Egozcue Vidal + Pastorino Pozzolo) fue el
encargado de diseñar y proyectar el nuevo edificio.
Uno de los criterios rectores del diseño fue optimizar la
funcionalidad de la construcción incorporando la lógica
de módulos desfasados en planta y altura. Con esta
decisión se buscó generar dinamismo en la morfología
de conjunto, confiriéndole así una imagen innovadora
con altos estándares de calidad arquitectónica. De esta
manera, IG trazó un nuevo camino que distanciaba a
la compañía de la clásica imagen de galpones o naves
convencionales, frecuentes en los edificios industriales.
Otro de los focos proyectados para la nueva planta
fue el factor iluminación: al diseñar desniveles en los
distintos módulos de las naves se generaron dos
nuevas fachadas superiores entre esos espacios, que
permitieron el ingreso de luz natural. Esta condición, no
siempre frecuente en plantas industriales de gran porte,
se modeló previamente con programas informáticos de
comportamiento. La búsqueda se orientó a mensurar el
aporte de luz natural en la iluminación y su incidencia
en las áreas de producción.
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AUTOMATIZACIÓN
EN SOLDADURA
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Con la incorporación de 51
robots de soldadura IG logró
aumentar la automatización
del proceso de un 38%
a un 95%-100%.
La innovación es un activo en el ADN de IG,
algo que su fundador, Fernand Guidi, siempre
entendió como parte constitutiva de la empresa
y del sector. Con el advenimiento de la Industria
4.0, un nuevo desafío pondría a prueba la
voluntad de ampliar los márgenes de lo posible
para la empresa. “En 2011 no teníamos robots de
soldadura de punto. Hoy, entre las dos plantas,
contamos con un total de 51 robots. Sabíamos
que la oportunidad para incorporar esta
tecnología se iba a presentar con el cambio de
modelo de la camioneta que producía Toyota. El
desafío para esa nueva etapa era trabajar sobre
tres tipos de soldaduras que requerían mucha
operación manual. Y que, además, implicaban
para los operadores un costo ergonómico y un
esfuerzo muy grande de producción. Desde ese
punto de vista, la incorporación de robots fue
una mejora fundamental”, explica Carlos Pan.
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Este proceso de automatización
representó una oportunidad
para profundizar la
complementariedad entre
trabajadores y tecnología.
¿Cómo se complementan estos avances tecnológicos con el sostenimiento
y la generación de empleo? Para responder a la pregunta que muchas
veces deriva en el dilema de la sustitución de la máquina por el hombre,
IG aportó su propio enfoque. La empresa asumió los requerimientos
de un sector que avanza hacia procesos de mayor tecnificación
aumentando la dotación de trabajadores. “A la gente que tenía una tarea
muy repetitiva o muy manual fuimos capacitándola para que se dedicara
al mantenimiento de robots, a cuestiones de ingeniería o a la operación
de software. El objetivo fue aumentar el valor del trabajo humano con
más calificación y más capacidad. Que la gente vaya creciendo en su
aptitud para agregar valor. Tenemos casos de personas que arrancaron
soldando con una pinza manual y hoy son parte del staff de ingeniería,
por ejemplo”, relata Fernando Castro.
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Sandro Iglesias (Director de Administración, Compras y Medio Ambiente)
cuenta cómo, a medida que IG iba automatizando sus procesos
productivos, la dependencia con los proveedores del mantenimiento
de robots soldadores iba creciendo y generando potenciales cuellos de
botella: “Estábamos cambiando la manera de planear la producción, con
lotes más pequeños que nos achicaban mucho el margen del error. No
podíamos supeditarnos a una solución externa. Teníamos dos caminos:
volvíamos a stocks grandes o aprendíamos. Decidimos aprender, IG
tenía que saber cómo resolver problemas en celdas robotizadas”. En
la actualidad, las tareas de mantenimiento de robots se realizan con
personal propio formado en la empresa.
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RETROFITTING:
ACTUALIZACIÓN EN
LAS PRENSAS DE IGB
En IGB se actualizaron todas las prensas
existentes realizando retrofitting eléctricos y otro
tipo de mejoras. Gracias a esta inversión se logró
un nivel de confiabilidad de equipos del 99%.
Otro de los avances que se implementaron
durante esta década fue la actualización del
parque de maquinarias de IGB. Para ello, se
impulsó una mejora en la performance a través
del retrofitting eléctrico de todas las prensas.
El proceso consistió en llevar esas viejas
máquinas, desde su lógica eléctrica original de
relays, a una basada en Controladores Lógicos
Programables (PLC). El objetivo principal era
mejorar la confiabilidad de estas máquinas
ante la mayor demanda de producción que
se avecinaba. Paralelamente, también se
implementó el mantenimiento predictivo. Antes
de poner en marcha este tipo de mantenimiento,
IGB mostraba niveles importantes de parada
en función de problemas como las vibraciones
en motores o ejes, la caída de presión de
aire y el sobrecalentamiento de contactores.
Progresivamente, se fueron incorporando
sensores en todos sus procesos, lo que le
permitió trabajar antes de que los problemas
se manifiesten o se vuelvan crónicos. Gracias
a esta implementación, se logró optimizar
el rendimiento del parque de máquinas de
Burzaco. Para los últimos meses de 2019, IGB
alcanzó un logro importante: que los niveles
de confiabilidad de equipo en la planta de
Burzaco se acercaran al 99 por ciento.
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CONECTIVIDAD
PARA
CRECER
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Fue necesario garantizar una
intercomunicación ininterrumpida
y con alta velocidad a partir de
la instalación de dos sistemas
independientes de fibra óptica que
conecten las plantas punto a punto.
Un desafío preexistente sentó las bases para
que todos estos avances fueran posibles y
sustentables en el tiempo: ¿cómo conectar
ambas plantas para coordinar su producción? La
compañía necesitaba implementar un sistema
que permitiera replicar en ambas plantas la
mayoría de sus procesos administrativos. Una
plataforma para que el trabajo en equipo
se consolide a partir de la interacción, la
complementación y la asistencia fluida entre
sus miembros. Los registros de producción
permitieron que ambas plantas cuenten con la
información del stock disponible así como el
detalle de las piezas armadas que IGB envía
para montar en IGZ. Para concretarlo fue
necesario garantizar una intercomunicación
ininterrumpida y con alta velocidad a partir de
la instalación de dos sistemas independientes
de fibra óptica que conecten las plantas punto
a punto.
Para prever cualquier falla simultánea en
ambas vías, también se instaló un tercer
enlace independiente de internet que permite
operar en situaciones de emergencia. “El
proyecto lo iniciamos a principios de 2014 y
logramos una buena operatividad a mediados
de 2015. La última etapa de este proceso,
que terminamos en noviembre de 2019, fue
la puesta en funcionamiento del último y más
fuerte enlace”, condensa el proceso Sandro
Iglesias, quien tuvo a cargo el desarrollo y la
implementación del proyecto junto al equipo
de Sistemas y Compras.
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LA MICRO
EN LA MACRO
Cada uno de los hitos de esta década tiene como telón de fondo el
devenir fluctuante de la economía argentina. La empresa forma parte
de un sector que, a diciembre de 2019, lo integraban 12 terminales, 1.300
autopartistas, más de 1.000 concesionarios y 25.000 talleres. A lo largo
de estos diez años, 47 empresas dedicadas al autopartismo cesaron
sus actividades, la producción cayó desde los 828.000 vehículos hasta
los 336.000 y se perdieron más de 15.000 empleos. Por otro lado,
mientras que al inicio de la década las exportaciones de autopartes
representaban un total de US$ 2.433 millones, en 2019 esa cifra se
contrajo un 40%, llegando a los US$ 1.567 millones. La facturación del
sector también sufrió un pronunciado descenso en este período: en 2011
el total llegó a US$ 7.442 millones, y para 2019 esa cifra se retrajo a US$
4.062 millones.* Frente a este escenario Fernando Castro rescata: “Uno
de los grandes éxitos de la plataforma Hilux fue que exporta más del 75
por ciento de la producción. Eso te equilibra las variables. La decisión de
Toyota de exportar a Latinoamérica desde Zárate nos dio un horizonte,
un largo plazo. Eso te permite decidir una inversión con menos temor a
los vaivenes de la macroeconomía argentina”, y es una de las razones
que explican la buena performance de IG durante esta década.
*Fuente: A.F.A.C. - Asoc. de Fábricas Argentinas de Componentes.
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INDUSTRIAS GUIDI
La decisión de Toyota de
exportar a Latinoamérica desde
Zárate permitió un horizonte
de largo plazo sustentable y
explica la buena performance
de IG durante esta década.
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HITOS
DE LA
DÉCADA
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2010 · 2020
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GESTIÓN
IGB
Instalación de un Programa de
Mejora de Productividad (PMP) para
registro on-line de set ups, paradas
y producciones horarias en las líneas
de estampado.
Implementación de SIFAB
Business Suite. Un sistema ERP
de gestión industrial diseñado
para la administración eficiente
de los materiales.
IGB / IGZ
IGB
Instalación de un tablero electrónico
en el almacén de Materia Prima como
soporte a la gestión FIFO (First In,
First Out) de los materiales.
Implementación de un sistema de
gestión de logística interna en
ambas plantas según standards
TMC (Toyota Motor Corporation)
(ej. tableros Heijunka de nivelación
de producción, Andon de gestión
de materiales y Kanban Posts para
control de producción).
IGB / IGZ
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IGB
Instalación de los primeros 4
robots ABB de soldadura de
punto en 2011/2012.
Instalación de 47 robots de
soldadura Kawasaki para el
proyecto 640, Toyota Hilux.
IGB / IGZ
IGB
Automatización adicional de
operaciones de soldadura con
integración de los 4 robots
ABB originales mediante
desarrollo interno de ingeniería y
mantenimiento.
Modificación total del layout de la
planta de soldadura con integración
de las naves industriales, asegurando
un flujo ordenado unidireccional de los
conjuntos soldados.
IGB
IGB
Instalación y puesta en marcha
de celdas robotizadas de
soldadura por arco para
estructuras metálicas de asientos
Isringhausen - Mercedes Benz.
Automatización de la operación de
soldadura de tornillos en el conjunto
‘’cowl top’’ mediante trabajo de
integración interno.
IGZ
SOLDADURA
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INDUSTRIAS GUIDI
ESTAMPADO
Retrofitting de 25 prensas de
estampado tándem en rangos
de 250 a 1.000 toneladas,
transformando la lógica eléctrica
original de relays a lógica de PLCs.
IGB
IGZ
Renovación del parque de puentes
grúa: carros nuevos en línea A y
almacén de materia prima. Segundo
carro en matricería y puente grúa
completo en línea B.
IGB
Instalación de una prensa Krupp
de 1.000 toneladas como
cabecera de la línea C.
IGZ
IGB
IGB
Instalación de una prensa transfer
de 2.500 toneladas.
Implementación de la regulación
automática de golpe en todas
las prensas tándem para la
puesta a punto de matrices.
Instalación de una segunda prensa
transfer, de 1.900 toneladas.
Reducción de tiempos de set
up de prensas de 16 minutos a
8 minutos mediante acciones
Kaizen ejecutadas en forma
conjunta por ingeniería y por el
personal de planta.
Renovación del parque de
máquinas herramientas para
mantenimiento y matricería:
nuevos torno, fresadora y
rectificadora tangencial.
IGB
IGB
IGB
Instalación de un equipo
de mecanizado de control
numérico CNC de 5 ejes, de
última generación.
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DIVERSIDAD
La dirección de IG buscó que la planta de
Zárate promoviera la igualdad de género
desde su apertura. Al cierre de este período,
un 25% del plantel de dicha planta está
conformado por mujeres.
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INDUSTRIAS GUIDI
Uno de los rasgos identitarios de estos diez
años en Argentina y en el mundo lo constituyen
las iniciativas tendientes a cerrar las brechas
de género. IG hizo propia esta agenda,
tomando decisiones que funcionarían como
hitos a través de la década. En ese sentido, la
dirección de IG buscó que la planta de Zárate
promoviera la igualdad de género desde su
apertura. Al cierre de este período, un 25%
del plantel de dicha planta está conformado
por mujeres que cumplen funciones en el piso
de la planta, llegando algunas al puesto de
supervisoras. Carolina Castro explica cómo
se establecieron los parámetros para encarar
este proceso: “Janet impulsó este cambio, vio
la oportunidad de incorporar una política de
género al planeamiento de Zárate. Estábamos
creciendo e incorporando gente, era un
momento ideal para empezar a equilibrar la
ecuación. Comenzamos a tomar personal a
fines de 2014 con ese objetivo. Era algo que ya
habíamos contemplado desde el diseño mismo
de la planta: cosas elementales como baños y
vestuarios para mujeres”.
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Durante esta década, IG se propuso visibilizar
los dilemas de género y promover una política
activa que responda de manera concreta a esta
agenda. La historia de Eliana Reynoso pone
de manifiesto los resultados del rumbo que IG
decidió encarar en estos diez años. Reynoso
comenzó a trabajar en IG a los 22 años, su
primera tarea estuvo vinculada a la línea de
soldadura, donde trabajó con las modalidades
manual y robótica. Inicialmente se desempeñó
como operadora, luego fue líder de línea y,
actualmente, se desarrolla como supervisora
de armado – siendo la primera mujer en ocupar
un puesto de supervisión – y se encuentra
directamente vinculada con la capacitación de
nuevas operarias. “Siempre existe la posibilidad
de pasar de un sector a otro. Los operarios
acá no quedan estancados en una línea de
producción. Es uno de los aspectos que valoro
de esta empresa. Asumir la responsabilidad de
la supervisión de un sector es un gran honor.
Sobre todo porque esto representa los ideales
de la empresa frente a la igualdad de género,
que las posibilidades de ascenso para hombres
y mujeres sean iguales”, destaca Reynoso.
Desde su rol de presidenta, Janet Guidi puso
sus experiencias y vivencias en la organización
para encarar un desafío que coloca a IG como
un caso testigo de la industria automotriz.
“Mis padres incentivaron mi independencia
y desarrollo profesional desde muy chica,
eso me impulsó a dar el siguiente paso en
una empresa que siempre tuvo funcionarias
mujeres. Creo que nuestro aporte en esta
década fue animarnos y demostrar que se
puede tener una política de igualdad de género
en el sector automotriz”, relata Janet. Sobre la
incorporación de mujeres a la planta de Zárate,
Brenda Martin (Gerenta de Recursos Humanos)
destaca que fue un “verdadero hito de esta
última década. Poder pensar en mujeres arriba
del autoelevador, manejando el puente grúa
o a la salida de una prensa eran imágenes
impensadas para muchos. Pero todas ellas
estaban muy claras en la visión de Janet para
la nueva etapa”.
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INDUSTRIAS GUIDI
"Creo que nuestro aporte en esta
década fue animarnos y demostrar que
se puede tener una política de igualdad
de género en el sector automotriz."
Janet Guidi
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A principios de 2020, IG dio
un nuevo paso en esta agenda
de igualdad mediante la
ampliación a quince días de la
licencia por paternidad.
Es un avance importante, ya que en la mayoría de las empresas vinculadas
al sector la licencia suele ser de dos días, tal y como lo indica la Ley. Los
15 días que otorga IG pueden utilizarse durante el primer año de la forma
en la que los trabajadores consideren más funcional a sus necesidades.
De esta manera, la empresa busca promover la complementariedad
intrafamiliar en lo que refiere a las visitas médicas, la adaptación en las
guarderías y el cuidado de los recién nacidos.
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INDUSTRIAS GUIDI
“
“Como mujer, en esta profesión, siempre
se está buscando lograr la igualdad de
derechos y oportunidades. Algo que en
Guidi nunca fue un problema.”
Mariela Cisterna · Coordinadora de Ingeniería - IGB
“La inclusión de mujeres en IG ha sido una
de las huellas más notorias en esta década.
Trabajar en esta empresa es una de mis
mejores experiencias para ejercer la profesión
de ingeniera. Te permiten innovar, enseñar,
crear, aportar tus conocimientos. Es un lugar
para hacer escuela.”
Natalia Parisi · Jefa de Calidad - IGZ
(período 04/2015 a 03/2021)
“Quedé admirado y sorprendido por las
diferencias a nivel humano que encontré en la
planta de Zárate y estas diferencias las puedo
atribuir básicamente a que es una planta con
personal joven con ganas de aprender y a la
presencia femenina que se manifiesta fiel a la
empresa y sus tareas.”
Marcelo Simone · Gerente de Producción - IGB/IGZ
”
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EXCELENCIA Y
CALIDAD EN
PROCESOS
PRODUCTIVOS
Conforme transcurrieron estos diez años, IG
fue transformando los avances tecnológicos
en activos que comenzaron a reconocerse
en el plano internacional. En dos ocasiones,
durante la última década representantes de la
empresa viajaron a Nagoya, Japón, para recibir
el “Regional Contribution Award” de manos
de Toyota Motor Corporation. Entre todas las
empresas del Mercosur que conforman la red
de proveedores de Toyota, IG fue elegida como
la que mayores aportes realizó al negocio
regional de la automotriz japonesa en los años
2011 y 2017. Así, se transformó en el primer
proveedor de autopartes argentino que obtuvo
ese galardón en dos oportunidades. Algunas
de las contribuciones que se tuvieron en cuenta
fueron: el desempeño en entregas, la calidad
de los productos, la reducción de costos y la
excelencia del servicio al cliente.
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INDUSTRIAS GUIDI
En dos ocasiones, durante la última
década representantes de la empresa
viajaron a Nagoya para recibir el
“Regional Contribution Award” de
manos de Toyota Motor Corporation.
41

Desde su filial local, en 2011, 2012 y
2017 Toyota Argentina reconoció a IG
como el “Mejor Proveedor” por su
destacada performance en cada uno
de los indicadores medidos.
En 2020, durante la celebración Anual
de Proveedores del Mercosur, fuimos
galardonados con el “Outstanding
Performance Award” (Premio al
Desempeño Sobresaliente), máxima
distinción que otorga Toyota a sus
proveedores en la región.
42

INDUSTRIAS GUIDI
“El desafío es que continuemos siendo tan
eficientes e innovadores como hasta ahora,
para seguir fidelizando nuestro vínculo con
Toyota, la mejor empresa automotriz a escala
global”, explica Carolina Castro uno de los
fundamentos para continuar incrementando
los estándares de excelencia en el sector.
43

Durante 2017, la compañía
comienza el proceso
de formalización de la
metodología 5S, con la creación
de un comité y grupos de
trabajo vinculados a la materia.
Otros reconocimientos internacionales de esta década fueron otorgados
por General Motors Corporation (GMC). La automotriz originaria de
Detroit premió a IG en cuatro oportunidades –2012, 2014, 2016 y 2017–
con el “Supplier Quality Excelence Award”. Soporte técnico, capacidad
de respuesta, estándares de calidad y alineación con los procesos
son algunos parámetros con los que GMC evalúa anualmente a sus
proveedores para otorgar el reconocimiento a sus proveedores.
44

INDUSTRIAS GUIDI
Seiri
SELECCIÓN
ORDEN
Seiton
LIMPIEZA
Seiso
Seiketsu
ESTANDARIZACIÓN
DISCIPLINA
Shitsuke
45

Un galardón en particular marca la evolución
de IG durante esta década. El cierre de 2019
coincidió con la obtención por tercer año
consecutivo del “Premio Nacional 5S”. En 2017,
IGB fue galardonada en la categoría bronce,
mientras que IGZ recibió el premio en la
categoría plata. Para el bienio 2018/2019,
ambas plantas obtuvieron el galardón de
oro. Este premio – en el que IG participa
desde 2017– busca estimular en pequeñas y
medianas empresas de Argentina las prácticas
organizacionales y de productividad utilizadas
por empresas japonesas. IG se comprometió a
incorporar la metodología Kaizen y la mejora
continua desde 1997, cuando se inicia el vínculo
con Toyota. Durante 2017, la compañía comienza
el proceso de formalización de la metodología
5S, con la creación de un comité y grupos de
trabajo vinculados a la materia. A partir de ello,
IG pudo mejorar su competitividad y eficiencia
a través de la detección de anormalidades
y oportunidades de mejora, con la
consecuente eliminación de actividades que
no agregan valor. Esta mejora integral impactó
directamente en la calidad, la productividad
y la seguridad en las actividades de la
empresa. Daniela Fazzari (Jefa de RSE y 5S /
Responsable Ejecutiva del Directorio) explica
cómo se incorporó la metodología de trabajo
en 5S: “A partir de marzo de 2017 comenzamos
el proceso de capacitación con grupos de
trabajo para generar conciencia sobre los
beneficios de trabajar con las 5S. Hoy, el
desafío está puesto en que la metodología 5S
continúe siendo parte de nuestro cotidiano
para que cada colaborador optimice el
buen estado y la seguridad en su puesto de
trabajo. Como resultado, podemos ver de qué
manera se facilitan las labores y se potencian
las capacidades para detectar problemas y
encontrar soluciones”. Adicionalmente, la
incorporación de la metodología Kaizen ha
conformado un aporte sustancial en la política
de sostenibilidad que se trabaja en el marco
de la Responsabilidad Social Empresaria
(RSE), uno de los ejes sobre los que se trabajó
fuertemente durante este período.
46

INDUSTRIAS GUIDI
La metodología incorporada articula los
esfuerzos organizacionales alrededor de cinco
pasos. El primero de ellos se denomina “Seiri”
(eliminar) e implica la identificación de aquello
que resulta necesario en el área de trabajo,
para posteriormente, eliminar aquello que no
lo sea. En segunda instancia, se encuentra
“Seiton” (organizar). Para avanzar con esta
etapa, es imprescindible la organización de
los elementos considerados como necesarios
y que deben ser encontrados con facilidad.
La ubicación de los mismos debe estar
debidamente identificada para que todos los
colaboradores de la empresa puedan acceder
a ellos y, en caso de que se encuentren fuera
de su ámbito, se detecten rápidamente para
retornarlos a su lugar. El tercero de los pasos
lleva por nombre “Seiso” (limpiar) y está
vinculado con el mantenimiento de equipos.
La tarea se focaliza en limpiar e inspeccionar
cada equipo y su entorno, para detectar
defectos y avanzar hacia su eliminación.
Complementariamente, se requiere que la
limpieza forme parte del trabajo diario, que se
eliminen los focos que provocan suciedad y
que se preserve la integridad de los elementos
de trabajo para que se encuentren siempre en
condiciones óptimas. “Seiketsu” (estandarizar)
es el siguiente paso y cumple la función de
generar un método que sistematice los pasos
previos. Por último, “Shitsuke” (disciplina)
busca transformar en hábito todos los pasos
anteriormente difinidos.
47

LA
SOSTENIBILIDAD,
OTRO PILAR
FUNDAMENTAL
En esta década, IG continuó sumando
dimensiones de excelencia y competitividad
a sus procesos productivos. A partir de 2015,
la empresa concluye la homologación para
contar con la Certificación ISO 14001, que
es la base de sustentación de un sistema
de gestión ambiental eficiente. Con esa
implementación, IG logró identificar y prevenir
riesgos ambientales vinculados a su actividad.
Además, le brindó a la empresa la posibilidad
de fortalecer su competitividad, contribuir
con el desarrollo sustentable, gestionar
adecuadamente los residuos y reducir los
costos en el proceso productivo. Algunos
ejemplos de ello son: los cerramientos laterales
con espuma de poliuretano expandida que
se utilizaron en la construcción de IGZ – que
funcionan como aislante térmico y previenen
el ingreso de calor hacia el interior en verano
o la pérdida de calor ambiente en invierno – ;
el apagado automático de motores de cintas
transportadoras de scrap para los períodos de
descanso en IGB; la racionalización del sistema
de transporte interplantas y con proveedores
Tier II – que reduce tiempos y kilómetros
recorridos – ; y el cambio de las luminarias a
sistemas LED en las plantas de IGB e IGZ –
que brindan mayor luminosidad y permiten un
consumo eficiente de energía.
Gracias al trabajo previo a la certificación,
IG logró superar el nivel de pérdida que
obligaba a la compañía a operar en IGB con
tres compresores. Hoy, IGB trabaja con un solo
compresor, consumiendo menos energía y
mejorando su performance en lo que refiere a
huella de carbono.
48

INDUSTRIAS GUIDI
49

IG culmina la transición y certifica
su sistema de gestión de calidad
con la norma IATF 16949:2016, en
sus dos plantas productivas.
Durante este período, IG continuó con la certificación de su sistema de
gestión de calidad bajo la norma ISO/TS 16949:2009 – la primera de
estas certificaciones se realizó en 2003. Entre 2012 y 2015, IG realizó
satisfactoriamente las dos auditorías correspondientes a esta normativa
internacional que identifica los requisitos a cumplir en materia de diseño
del proceso productivo, desarrollo, fabricación, instalación y servicios
referentes a cualquier producto del sector automotriz. Posteriormente,
la norma ISO/TS 16949:2009 modificó sus estándares de exigencia,
pasando a denominarse IATF 16949:2016. La International Automotive
Task Force (IATF) materializó esta actualización con el objetivo de
responder integralmente a la armonización de evaluaciones y sistemas
de certificación en la cadena de suministro global del sector automotriz
incluyendo parámetros como: control de cambios, análisis de riesgos
asociados al sistema de calidad y cuestiones vinculadas a la trazabilidad
de los productos. En 2018, IG culmina la transición y certifica su sistema
de gestión de calidad con la norma IATF 16949:2016, en sus dos plantas
productivas. De esta manera, logró consolidar activos como la prevención
de defectos, la mejora continua en todo el proceso productivo y la
reducción de desperdicio en las diferentes áreas de las plantas.
50

INDUSTRIAS GUIDI
51

UNA
GOBERNANZA
PARA EL
SIGLO XXI
Esta década también supuso extender los
objetivos de excelencia y calidad a otros
ámbitos de la organización, específicamente
en lo que refiere a la gobernanza empresarial y
la inversión social. Algunas de estas iniciativas
fueron: la redefinición de la Misión, Visión
y Valores; la formalización de un código de
conducta, compromiso y relacionamiento con
los principales stakeholders de ambas plantas,
proveedores y clientes; la implementación
sostenida de prácticas profesionalizantes; la
participación en programas de educación
secundaria para empleados; un cronograma
de actividades para los hijos de colaboradores
de IG y para personal jubilado; un programa
de visitas a las plantas de IG para escuelas
e instituciones educativas; la participación
en actividades de voluntariado y concursos
propuestos por clientes; y el desarrollo de
nuevos canales de comunicación interna.
Desde la implementación de una política de
sostenibilidad integral, IG se constituyó como
un agente social capaz de promover cambios
positivos en la sociedad y el medio ambiente.
52

INDUSTRIAS GUIDI
La empresa logró integrar su
crecimiento a valores, principios
morales e ideas que van más allá
de la dimensión económica y la
esfera de la acción empresarial.
53

PROFESIONA-
LIZACIÓN DEL
MANAGEMENT
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INDUSTRIAS GUIDI
Cada uno de los logros generacionales de IG
para esta década estuvieron atravesados por
un desafío común: hacer de la innovación y la
profesionalización activos para el crecimiento
de la empresa. Así lo explica Carolina Castro:
“Hace diez años tomamos la decisión de
incorporar a dos directores que venían de
multinacionales, el objetivo era formar y
consolidar un equipo profesional. Eso fue bueno
para la organización porque incorporamos
gente que no tiene que ver con la familia o
con los accionistas. Nos aportaron lo mejor
de la experiencia de las multinacionales para
potenciar nuestra estructura”. Una muestra
de que IG decidió profundizar en esta década
una estrategia de profesionalización de la
organización.
“Existen un conjunto de prácticas que,
aplicadas a la pyme, mejoran la competitividad,
la relación entre las áreas y las métricas del
proceso productivo. En el inicio, mi trabajo
tuvo que ver con ir conformando los equipos de
trabajo, primero en Burzaco y luego en Zárate.
Cuando tuvimos que empezar con el desarrollo
de IGZ en 2013, ya habíamos consolidado la
operación de IGB y eso nos permitió volcarnos
al nuevo desafío con fundamentos”, cuenta
Carlos Pan sobre el planeamiento de la
dirección industrial para esta década. “Una
de nuestras prioridades cuando ingresamos
como directores fue desarrollar a la gente
que estaba en IGB. Solamente incorporamos
algunas funciones clave en puestos que no
estaban cubiertos. Hoy la persona que tenía
veinte años en la empresa ya va por los treinta.
A partir de eso se fortaleció la operación en
IGB, lo que nos permitió trabajar de manera
fluida en la construcción de la planta nueva”,
explica Fabián Novara la dinámica que
permitió consolidar las fortalezas de una
empresa familiar con los fundamentos de la
profesionalización del managment.
55

56

INDUSTRIAS GUIDI
“Para mí es una tranquilidad ver
que logramos profesionalizar
nuestra esencia emprendedora
desde la dirección y hacia todo
el equipo. Estoy cien por ciento
segura de que los que estarán al
frente de IG en la próxima década
van a hacer muchas más cosas”.
Janet Guidi
En el desagregado de una década que sustenta los logros sobre el trabajo
de las generaciones precedentes, Janet Guidi conecta pasado, presente
y futuro: “Te da seguridad, te da alegría ver cómo la tercera generación
toma la posta. Mi padre estaría muy orgulloso viendo cómo sus nietos
continúan con el trabajo que empezó hace sesenta años.“
57

HACIA LA
PRÓXIMA
DÉCADA
Renovar los desafíos es la constante en una empresa con sesenta años
de trayectoria. IG encuentra en el horizonte de los próximos diez años
un conjunto de metas para consolidar su crecimiento. Apostar por la
continuidad de la tecnificación y la apertura al desarrollo de nuevos
productos, tanto dentro como fuera de la industria automotriz. “La
industria automotriz argentina está entendiendo que el camino del
crecimiento se encuentra en la fabricación de vehículos utilitarios que
tengan mucho valor agregado, como las pickups o las vans. Por eso
es fundamental que haya políticas que radiquen inversiones para ese
tipo de vehículos. Las pickups y los utilitarios se van a seguir utilizando
en Latinoamérica por el tipo de mercado que conforma, por el tipo de
vehículos que se necesitan para la agroindustria o la industria petrolera.
También se podrían desarrollar pickups híbridas en un futuro no muy
lejano. Si tenemos una buena base de pickups, el país las va a poder
localizar. Es una de las claves de por dónde puede evolucionar el mercado”,
de esta manera despliega el mapa del futuro Fernando Castro. Carlos
Pan complementa las proyecciones de los próximos diez años para IG,
“tenemos un objetivo claro para la empresa que es consolidarnos como
proveedores Toyota y seguir creciendo en el mercado. Por eso estamos
trabajando en los cambios de productos que vienen. Esto nos va a hacer
rever el uso de nuestro parque de máquinas y de qué manera tenemos
que actualizarlo”.
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INDUSTRIAS GUIDI
59

De cara a los retos que vienen,
IG se encuentra estudiando la
implementación de cobots en
su línea de producción.
60

INDUSTRIAS GUIDI
Entre las operaciones en las que se está
evaluando implementar este avance se
encuentra, por ejemplo, la soldadura de
tuercas. La particularidad del cobot es que
permite trabajar complementariamente con el
hombre evitando los riesgos de cargas, inercia
y movimiento. Por motivos de seguridad,
los robots de tipo convencional que hoy
están instalados en IG requieren de barreras
electrónicas y físicas que impiden la entrada a
la celda cuando el robot se encuentra
operando. La incorporación de cobots permitirá
que en algunas operaciones, las restricciones
y barreras se distiendan. Una de las ventajas
de este desarrollo es la jerarquización de los
trabajadores, que podrán focalizarse en la
realización de tareas más sofisticadas y que
requieren del talento humano para llevarse
adelante. La complementación cobotstrabajadores
será una nueva manera con la
que la empresa mejorará su competitividad y
la calificación de sus colaboradores.
La automatización de procesos indirectos
conforma la fisonomía de un próximo hito
para IG, por eso los cambios en logística
se encuentran en la primera línea de esta
proyección. En este campo, la compañía está
evaluando la implementación de tecnología
que le permita avanzar progresivamente
hacia una operación de la logística de manera
remota.
“La idea es trabajar con equipos que, en lugar
de tener un dolly o un carro conducido por
humanos, se operen con robots autónomos
que puedan ir parando donde sea necesario.
Lo que logramos hacer nosotros hasta ahora
es transformar la eficiencia del proceso,
ahora estamos trabajando para trasladar esa
eficiencia hacia los sectores indirectos, como
la logística”, señala Fernando Castro.
“Como director del área comercial, estamos
trabajando con todo el Directorio para ganar
la licitación del nuevo modelo que Toyota va
a comercializar en el próximo lustro. Estamos
muy atentos a los requerimientos de nuestro
principal cliente y cómo eso va a impactar en
nuestra estrategia comercial”, explica Fabián
Novara los próximos pasos en una dimensión
relevante para todos los proyectos que encare
la compañía. En ese sentido, Fernando Castro
suma un aspecto más a la visión de Novara:
“Ese trabajo implica también salir a recotizar
las piezas, visualizar quién hará cada cosa. Si
uno quiere continuar en esta carrera, tiene
que estar pensando con anticipación. Por eso
tenemos que desarrollar la misma tecnología
61

que nuestros competidores en Tailandia,
trabajar con nuevos materiales que tienen más
resistencia para saber cuál es la mejor manera
de soldarlos y estamparlos”. Un reto que se
extiende más allá de la industria automotriz, con
líneas de negocios de mayor valor agregado
que la empresa ya está estudiando.
El área recursos humanos también cuenta con
una agenda desafiante para los próximos diez
años. Carolina Castro traza un panorama de los
proyectos sobre los que IG está trabajando: “La
digitalización nos va a permitir usar la tecnología
para mejorar nuestro vínculo con las personas
que trabajan en IG. Estamos evaluando el
desarrollo de una plataforma que nos permita
estar más cerca de nuestros empleados y
empleadas”. En lo que respecta a la agenda
de género, la idea es ampliar la política de la
empresa y orientarla hacia la diversidad. El
objetivo será aumentar las ofertas de trabajo
a minorías que encuentran dificultades para
insertarse en el mercado laboral.
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INDUSTRIAS GUIDI
La compañía está evaluando
la tecnología que le permita
avanzar progresivamente hacia
una operación de la logística de
manera remota.
63

64

INDUSTRIAS GUIDI
65

TESTIMONIOS
PARA DEFINIR
UNA DÉCADA
““Es imposible pensar ningún logro sin el concurso de todas las áreas durante esta
década. No se pueden escindir lo industrial, lo comercial, lo administrativo y los
lineamientos que fijó la dirección general. Tuvimos resultados que estuvieron muy
por encima de la media de lo que es el autopartismo argentino”.
Carlos Pan · Director Industrial
“Es una empresa que sigue marcando tendencia, y más en la actualidad
con la dirección de una mujer joven, auténtica y flexible a los nuevos
momentos de la sociedad”.
Natalia Parisi · Jefa de Calidad - IGZ (período 04/2015 a 03/2021)
“Corría Agosto de 2007 cuando inicié el ciclo de entrevistas en IG, recuerdo
que en la última entrevista mis palabras fueron: «espero pertenecer». Al tiempo
me confirmaban el ingreso para el día 10/09. Industrias Guidi genera sentido de
pertenencia”.
Sebastián Molina · Ingeniero de Procesos - IGB
“Mi experiencia durante esta década en IG se caracteriza por el deseo de
crecer en lo profesional y personal. Algo que destaco es el clima laboral,
la gente está predispuesta para con la empresa y a su vez la empresa
considera a cada empleado”.
Marcelo Guidi · Responsable de Comercio Exterior
66

INDUSTRIAS GUIDI
“Los viajes, los desafíos y la búsqueda del conocimiento para alcanzar las metas,
hicieron que esta década me nutriera de la pasión que sentimos los que
amamos nuestra profesión”.
Gabriel Monzón · Gerente Mantenimiento y Matricería - IGB
“Lo importante en estos diez años es que tuvimos la capacidad de conformar
un grupo que trabajo sólido y comprometido con el crecimiento de la empresa.
Gracias a esto pudimos adaptarnos a los cambios y evolucionar”.
Roberto Guidi · Vicepresidente
“Industrias Guidi es la empresa en la que elegí y disfruto trabajar día a día. Una
gran familia en la que me siento orgullosa por formar parte de un pedacito de su
valiosa historia. La apuesta al futuro, el compromiso, son valores que me inspiran a
seguir creciendo y aprendiendo”.
Mariela Dávalos Arrua · Analista de RRHH - IGB
“Sin duda alguna, uno los logros más trascendentes fue la conformación de un
equipo de trabajo que abarcó desde la Dirección y llegó a todos los estamentos de
nuestra planta. Fue una experiencia única que no habíamos vivido en los últimos
treinta años dentro de la compañía”.
Marcelo Simone · Gerente de Producción - IGB/IGZ
“Con 22 años de edad tuve la oportunidad de ingresar en la planta de IGZ como
operadora y desarrollarme. Siento mucha gratitud, siempre me trataron con
respeto e igualdad bajo el liderazgo y acompañamiento de cada una de las
personas que formaron parte de mi crecimiento profesional”.
Eliana Reynoso · Supervisora de Armado - IGZ
”
67

“
“Sin dudas fue una época muy importante para nosotros. Llegamos a los sesenta
años en Argentina, algo que no es poco. Tenemos más y mejor tecnología,
consolidamos nuestro nombre, contamos con un reconocimiento importante del
mercado y afianzamos el vínculo con nuestros clientes”.
Janet Guidi · Presidenta
“He tenido una oportunidad de crecimiento permanente durante los 13 años que
llevo en la empresa. Eso es parte de la política de desarrollo para el personal que
tiene la empresa y la distingue en el mercado”.
Gustavo Cáceres · Jefe Producción - IGB
“Creo que el desarrollo personal y profesional en mi caso van de la mano,
no hubiera sucedido uno sin el otro. Tuve grandes conducciones desde
que ingresé en 2007”.
Alejandro Sabbagh · Jefe de Producción - IGZ
“Para IG fueron diez años de crecimiento inédito. Tuve la suerte de trabajar en una
época muy desafiante que nos permitió concretar logros. Nos jugamos e hicimos
lo que nos habíamos propuesto”.
Fernando Castro · Director de Planificación Estratégica
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INDUSTRIAS GUIDI
“Entré en Guidi a punto de recibirme y con ganas de superarme y siento que fui
logrando cada una de mis metas durante estos años. Siempre conté con el apoyo
de mis superiores, que vieron en mí ganas de ir adquiriendo conocimiento y
trabajar, nunca dejaron de brindarme su ayuda y su confianza”.
Ivana Mariela Cisterna · Coordinadora de Ingeniería - IGB
“He aprendido mucho, incorporando filosofías de trabajo que apuntan
principalmente a la calidad del producto, a la formación de equipos de trabajo y
a la comunicación responsable e inclusiva”.
Jesús Pancera · Jefe de Compras - IGZ
“En lo personal, fue un desafío lograr que la metodología Kaizen se instaurara
en la empresa, hubo que capacitarse, armar grupos de trabajo, involucrarse,
comprometerse y concientizar de los beneficios de trabajar con 5S”.
Daniela Fazzari · Jefa de RSE y 5S / Responsable Ejecutiva del Directorio
“Siento que Industrias Guidi tuvo una segunda fundación en el inicio de esta nueva
década, la primera fundación dejó unas bases, pilares y vigas muy sólidas para
que en estos últimos diez años nos hayamos posicionado como una empresa
de referencia por el cuidado que defiere a todo su personal, la calidad de sus
productos y la mejora constante de procesos”.
Daniel Zungri · Jefe de Matricería - IGB
”
69

“
“Fue la década en la que tomamos la decisión de invertir en tecnología de punta
para acompañar a Toyota, perfeccionar la metodología de trabajo y ampliar
nuestra capacidad productiva. Estamos cosechando los frutos del rumbo que
tomamos a inicios del 2010”.
Carolina Castro · Directora de RRHH y 5S
“De hacer las órdenes de compra a máquina, a todo sistematizado, de hacer todo
manual a robotizar las líneas de producción. Formar parte de ese crecimiento y del
equipo de trabajo me llena de orgullo. ¡Feliz Cumpleaños!”.
Hernán Blanco · Jefe de Compras - IGB
“Profesionalmente, esta década en IG fue la que consolidó una manera de
trabajar y un crecimiento de empresa. En la parte personal, me permitió llevar
adelante muchos proyectos. Fue como encontrar mi lugar en el mundo
al final de mi carrera”.
Fabián Novara · Director Comercial
“Habiendo trabajado en empresas multinacionales del sector autopartista,
Industrias Guidi me permitió conocer y darme cuenta que cuando hay cultura del
trabajo y vocación empresaria, se puede en esta Argentina compleja, desarrollar
una empresa pujante, con claros objetivos de competitividad, altos estándares de
Calidad y plena satisfacción de sus Clientes”.
Javier Liguori · Gerente de Calidad - IGB/IGZ
70

INDUSTRIAS GUIDI
“Llevo 15 años en la empresa y destaco el cambio y la evolución en
maquinarias y dispositivos que nos permiten mejorar nuestro trabajo, así
como la posibilidad de capacitarnos en seguridad y calidad. Hubieron
muchos cambios desde que ingresé en 2006 y espero por muchos años
más seguir siendo parte de la familia Industrias Guidi”.
Gastón Castillo · Líder de Estampado - IGB
“Es admirable los cambios efectuados en Industria Guidi, llevo 24 años en
la empresa y tuve la oportunidad de ver el crecimiento de la planta, como
también la oportunidad en su momento que me dieron para hacer cursos
en TASA del sistema TPS. Resalto el ímpetu que se les da a los empleados
para crecer laboralmente
Es gratificante trabajar en esta empresa potencialmente
importante ¡Gracias!”.
Fernando Gorino · Supervisor de Logística - IGB
“Pasamos de la gestión de una planta a dos. Tuvimos que duplicar los
procesos administrativos, lograr que la tecnología de comunicación
integrara las operaciones y complementar los esfuerzos de ambas fábricas.
Los dos equipos fueron capaces de intercambiarse e interactuar, se hicieron
más eficientes”.
Sandro Iglesias · Director de Administración, Compras y Medio Ambiente
“He ingresado a trabajar a IG en 2004. En estos años he visto muchos
cambios. La gestión, la estructura, modalidades de trabajo y progreso.
Tuve la suerte de acompañar este proceso. Fue interesante, desafiante
para el día a día laboral y para el crecimiento profesional. Mi deseo es que
esto continúe”.
Walter Radici · Administrativo de Matricería - IGB
”
71

UN DÍA EN
INDUSTRIAS
GUIDI
01.
Amanece
A las 6:00 hs los
equipos de trabajo de
Industrias Guidi inician
su actividad en planta.
02.
NOS
PREPARAMOS!
Antes de ir a los puestos realizamos movimientos
para preparar el cuerpo. Mientras tanto,
comentamos los temas sobresalientes de
Seguridad, Calidad y 5S.
03.
PRIMER
DESPACHO
6:05 hs ingresa
el primero de los
12/14 camiones que
se llevarán piezas
para nuestros
clientes.

04. A ESTAMPAR!
El líder de la línea inicia la
producción desde la pantalla táctil y
los operadores ubicados en cada
puesto de la prensa activan las
botoneras dobles que hacen funcionar
las prensas.
3
05.
UNA PIEZA
SEMITER-
MINADA
Al finalizar el
proceso de estampado,
el colaborador recibe
una de las 71.000
piezas conformadas
que producimos
diariamente. La gran
mayoría de estas
piezas, pasan al
proceso de soldadura.

06.
A SOLDAR!
El equipo de armado
ensambla las piezas
estampadas para hacer
conjuntos. Casi el 100%
de nuestra soldadura
la hacen robots.
07.
UNA PIEZA
TERMINADA
Los conjuntos soldados,
se colocan en racks y
se trasladan con carros
dolly hasta el sector
de producto terminado.
09.
COMPONEN-
TES VTV

08.
LÍDERES Y
SUPERVISORES
Gestionan el turno siempre
atentos a las necesidades
de los colaboradores y el
buen funcionamiento de las
máquinas. Además, realizan
el seguimiento de todos los
indicadores de la planta.
10.
HACEMOS
CALIDAD
Asegurar la calidad
del producto
durante el proceso
productivo es
responsabilidad
de todos.
El sector VTV
recibe, almacena
y distribuye
diariamente 214.000
componentes;
tuercas, tornillos
y piezas pequeñas
que se usan
para ensamblar
los conjuntos.

11.
SOLUCIONAMOS
PROBLEMAS
Si surgen problemas
de calidad menores,
como golpes o
rayaduras, el área
de chapistería se
ocupa de repararlas.
Los 46.400 conjuntos
y piezas que ya están
terminadas, se colocan
en racks para ser
trasladados hasta el
sector de producto
terminado para
entregar al cliente.
14.
MÁS
COMPONENTES
12.
PIEZAS Y
CONJUNTOS
TERMINADOS
En el Almacén, se
recepcionan diariamente
un promedio de 60
proveedores que abastecen
a la planta de diversos
productos, a la vez que
se entregan a los
clientes internos los
materiales necesarios
para producir.

13. TRABAJO EN EQUIPO
Las áreas de servicio como
Mantenimiento y Matricería garantizan
el correcto funcionamiento de las
máquinas y equipos, realizando el
mantenimiento preventivo de matrices o
reparando máquinas fuera de servicio.
A las 7:00 hs ingresa el
primer camión con chapa.
Durante el día
procesaremos 125
toneladas de materia
prima, que colaboradores
del sector descargan,
dan ingreso al sistema
y ubican en los
lugares asignados.
15.
NUESTRA
MATERIA PRIMA

16.
TODOS ACOMPAÑAMOS
LA PRODUCCIÓN
A las 8:00 hs ingresan los colaboradores de
las áreas de administración, compras,
ingeniería, sistemas, seguridad e higiene,
5S, RSE y recursos humanos.
Administración gestiona las
tareas contables y financieras.
Compras es responsable de
proveer a la planta de todos
los servicios e insumos
productivos y no productivos.
Desde la dirección
hasta los puestos de
trabajo en la fábrica,
trabajamos enfocados
en la Metodología 5S,
generando una
transformación basada
en la eficiencia.
Sistemas brinda
soluciones
informáticas y
desarrolla distintas
herramientas
para mejorar la
visualización de la
información en los
distintos sectores
de la empresa.

Seguridad, Higiene y
Medio Ambiente desarrolla
y aplica medidas para
prevenir accidentes y
enfermedades laborales.
Así como acciones para
optimizar los recursos
ambientales.
Un equipo de Técnicos e
Ingenieros asisten al sector
de producción en mejoras de
procesos, análisis de
defectos y desarrollo de la
documentación necesaria para
estandarizar procesos
productivos y logísticos.
Recursos Humanos está
atento a las necesidades
de las y los colaboradores,
promoviendo las relaciones
laborales armoniosas y la
capacitación, para que
Guidi sea un lugar de
oportunidades y
de crecimiento.
El área de RSE se
enfoca en la comunidad,
impulsando acciones
educativas y sociales
basadas en valores
éticos, el cuidado del
medio ambiente y la
sustentabilidad.

17.
MOMENTOS
DE DESCANSO
Los tiempos de descanso son
momentos de distensión y
charla entre compañeros.
18.
TERMINANDO
EL DÍA
A las 15.00 hs terminamos el turno productivo
con el chequeo de la última pieza fabricada,
la finalización de la producción en la
pantalla táctil y la aplicación de las 5S
en el puesto de trabajo.
Del mismo modo, cada colaborador del turno
tarde replicará la dinámica en su sector
hasta las 23.49 hs.

Producimos y entregamos a nuestros
clientes 46.400 piezas por día y es
posible, porque cada una de las
personas que trabajamos en
Industrias Guidi cumplimos nuestras
tareas con responsabilidad y porque
cada uno de nosotros es vital para
el éxito del conjunto. La suma de
muchos pequeños esfuerzos nos lleva
a tener grandes logros y a crecer
como empresa y como personas.

SOMOS
INDUSTRIAS
GUIDI
En nuestra empresa hay cada vez más robots, máquinas
inteligentes y sistemas complejos. Pero para funcionar necesitan
que todos los días nuestro equipo de más de 500 personas, tome
decisiones y actúe en equipo para asegurar la entrega de 46.400
piezas a nuestros clientes.
Nuestra historia está hecha de acción y razón. Desde contabilizar
una factura, hasta reparar una máquina o hacer fluir a nuestras
líneas de producción. Cada tarea encuentra un sentido en un
todo virtuoso.
Por eso, cada cual asume en su puesto una responsabilidad clave
y la lleva adelante con profesionalismo.
Este libro aniversario es el reflejo del trabajo y el compromiso
de todas las personas que día a día hacen Industrias Guidi.
Acá estamos.
DIRECCIÓN
_
Fabián Novara
Director Comercial
Sandro Iglesias
Director de Administración,
Compras y Medio Ambiente
Marcelo Guidi
Resp. de Comercio Exterior
Carolina Castro
Directora de RRHH y 5S
Janet Guidi
Presidenta
Roberto Guidi
Vicepresidente
Fernando Castro
Director de Planificación Estratégica
Carlos Pan
Director Industrial
82

INDUSTRIAS GUIDI
COLABORADORES
PLANTA
BURZACO
Juan Crespo
Responsable de Sistemas
Daniel Rodríguez
Asistente de Compras
Hernán Blanco
Jefe de Compras
Martín Villanueva
Asistente de Compras
Marcelo Caparelli
Analista de Sistemas
Juan Francisco Lopez
Asistente de Facturación
Pablo López
Responsable de SHyMA
Emiliano Villaverde
Técnico en SHyMA
Hugo Rivero
Portero
María Valdiviezo
Maestranza
Ana Comberto
Analista de Liq. de Sueldos
Brenda Martín
Gerenta de RRHH
Daniela Fazzari
Jefa de RSE y 5S /
Resp. Ejecutiva del Directorio
Nancy de los Ríos
Analista de Liq. de Sueldos
Mariela Davalos Arrua
Analista de RRHH
83

ADMINISTRACIÓN
_
Juliana Leal
Asistente Contable
Cecilia Guarino
Asistente Contable
Cecilia Luna
Responsable de Tesorería
Claudia Matsusaka
Gerenta de Contabilidad
Yanina Bruneda
Asistente Contable
Carolina Tsushima
Asistente Contable
INGENIERÍA
_
Martín Decker
Ingeniero de Procesos
Mauro Pedicini
Ingeniero de Procesos
Mariela Cisterna
Coordinadora de Ingeniería
Cristian Lugieri
Ingeniero de Procesos
Javier De Sio
Ingeniero de Procesos
Sebastián Molina
Ingeniero de Procesos
COMISIÓN
GREMIAL
_
Ángel Torres
Juan Viñas
Diego Di Brígida
Pablo Domínguez
Hernán Tevez
84

INDUSTRIAS GUIDI
CALIDAD _
César Gonçalves · Ing. de Calidad
Gastón Maciel
Gabriel Simeonoff
Gastón Acosta
Javier Liguori · Gerente de Calidad
Leonardo Moya
Pablo Acinas
Matías Sosa
Miguel Viera
Elbio Maciel
Diego Bello · Supervisor de Calidad
Daniel Woca
Diego Herrera · Líder de Calidad
Diego Díaz
Gabriel Atlante
Santiago Salto
CALIDAD _
Marcelo Mora Sanhueza
Orlando Pérez
Ernesto Giménez
Martín Migueles
Christian González
Martín Boo
Supervisor de Calidad
Horacio Gómez
Ariel Escalona Romero
Darío Correa
Nicolás Solís
LOGÍSTICA _
Eduardo Schmidt
Alejandro Orellana
Ariel Rubí
Administrativo de Logística
Luciano Rodríguez
Jefe de Logística
Marcelo Acosta
Diego Costas
Eduardo Campbell
Alejandro Zerrizuela
Juan Aguilar
Nicolás Galán
Administrativo de Logística
Edgardo Villalba
Líder de VtoV
Fernando Gorino
Supervisor de Logística
Abel Pérez
Marcos Sosa
85

LOGÍSTICA
_
Alejandro Orlowski
Supervisor de Logística
Gerardo Mejías
Mariano Marlier
Supervisor de VtoV
Alejandro Villegas
Líder de VtoV
Alejandro Cáceres
Hernán Delgado
Sergio Rocha
Jonatan Bustos
Sebastián Guyot
Administrativo de Logística
Fernando Velázquez
Maximiliano Páez
Andrés Mejías
Gonzalo Casal
ARMADO
_
Nicolás Paredes
Martín Ojeda
Marcelo Cortez
Mariano Giacobino
Lucas Barrios
Matías Cozzo
Supervisor de Armado
Emmanuel Atlante
Leonardo Rolón
Fernando Ponce
Cristian Camporeale
Hernán Alcaraz
ARMADO
_
José Peralta
Líder de Armado
Facundo González
Federico Pereyra
Mauro Del Arca
Damián Quiroga
Fernando Cardozo
Pedro Mareco
Mario Rodríguez
Braian Bróccoli
Lucas López
Pablo Borquez
Matías Rivero
Diego Franco
86

INDUSTRIAS GUIDI
ARMADO _
Javier Paulos
Miguel Samaniego
José Ferrante
Roberto Charo
Eugenio Santa Cruz
Nelson Ifrán
Carlos Torres
Fernando Suarez
Pablo Rodríguez
Juan Boo
ARMADO _
Federico Silva
Ariel Pedrazza
Emmanuel Leguizamón
Rafael Nápoli
Supervisor de Armado
Diego Cortez
Mariano Sánchez
José Úbeda
Líder de Armado
Pablo Silva
Daniel Lagodín
Líder de Armado
Claudio Guantay
Leandro Carabia
Maximiliano Testa
ARMADO _
Mauro Bayni
Diego Luna
Nicolás Graves
Rodrigo Cuenca
Luis Miranda
Carlos Leguizamón
Diego Del Mónaco
Líder de Armado
Cristian Valdez
Daniel Santillán
Gastón Coria
Gustavo Benítez
87

ARMADO
_
Sergio Gómez
Mariano Ramos
Andrés Rodríguez
Luis Ibáñez
Alejandro Hermosi
Alberto Pérez
Líder de Armado
Nahuel Condori
Víctor Eckerdt
Rubén Avalos
Alejandro Planas
Edgardo Ojeda
ARMADO
_
Damián Pacheco
Andrés Machicotte
Líder de Armado
Guillermo Martínez
Héctor Pallanch
Claudio Villalba
Christian Pilar Gutiérrez
Fabricio Suarez
Jonathan Heredia
Ariel Albarracín
Líder de Armado
Javier Gamietea
Supervisor de Armado
Nelson Ramos
Julián Castillo
Leandro Fuentes
Maximiliano López Osornio
ESTAMPADO
_
Julio Ríos
Norberto Pérez
Sergio Ibarra
Mauricio Soto
Javier Meza
Daniel Anriquez
Juan Urueña
Sebastián Argüello
Líder de Estampado
Carlos Quintana
Supervisor de Estampado
Jorge Anriquez
Luciano Conti
Nicolás Carrizo
Lucas Valenzuela
Nicolás Rensonnet
Santiago Campos
Walter Pappalardo
88

INDUSTRIAS GUIDI
ESTAMPADO _
Alejandro Armenio
David Candia Carrizo
Ángel Vargas
César Otero
Damián Bender
Sergio Ibarrola
Germán Carabajal
Javier Barrios
Líder de Estampado
Braian Segorbe
Ariel Anriquez
Supervisor de Estampado
Ricardo Carrizo Coronel
Andrés Zanabria
Mauricio Araujo
Gustavo Arteaga
José Ledesma
Augusto Castigliego
Sergio Gámez
Miguel Vega
ESTAMPADO _
Gabriel Godoy
Fabián Bazán
Líder de Estampado
Denis Molina Milans
Fabricio Méndez
Julio Mendoza
Mario González
Rubén Anriquez
Matías Ruiz
Gustavo Cáceres
Jefe de Producción
Jorge Testa
Marcelo Furuzawa
Roberto Fukuhara
José Carnevale
David Larrosa
Gonzalo Mir
Julio Juárez
Pablo Maciel
ESTAMPADO _
Javier Ayunta
Pablo Sotelo
Ismael Quiña
Fernando Mazzei
Sergio Gálvez
Javier Odino
Líder de Estampado
Gabriel Rosales
Matías Ornat
Héctor Osorio
Lionel Echavarría
Juan Gómez
89

ESTAMPADO
_
Walter Dómini
Leandro López
Milton Ance
Facundo Gorosito
Gastón Giménes
Líder de Estampado
Oscar Estévez
Supervisor de Estampado
Cristian Porcel
Lucas Matijasevic
Nahuel Báez
Leandro Bustamante
ESTAMPADO
_
Gastón Castillo
Líder de Estampado
Alberto Medina
Héctor Centurión
Lucas Verón
Matías Villa
Elías Segovia
Tomás Carrizo
Hernán Castellano
Darío Rolón
Claudio Fulle
Supervisor de Estampado
Braian Maciel
Nicolás Domínguez
Maximiliano Cajal
Fernando Cardoso
Víctor Sena
Matías Loto
Sergio Carbajal
MANTENIMIENTO
_
Gabriel Monzón Méndez
Gerente de Matricería y Mantenimiento
Guillermo Herbstsommer
Matías Verón
Walter Aiello
Ruslan Horokhovskyy
Sergio Benevento
Adrián Romero
Líder de Mantenimiento
Matías Quiencke
Oficina Técnica de Mantenimiento
Ariel Marrone
Gustavo Morales
Federico Lázaro
Marcos Gregori
Oficina Técnica de Mantenimiento
Martín Parodis
Julio Tapias
Administrativo de Mantenimiento
90

INDUSTRIAS GUIDI
MANTENIMIENTO _
Horacio Juárez
Fabián Díaz
Oficina Técnica de Mantenimiento
Alejandro Flores Tito
Miguel Bogado
Lucas Dappiano
Mario Viveros
Gustavo Saucedo
Daniel Santana
Líder de Mantenimiento
Daniel Baracat
Nicolás Miranda
Mario Pérez
MATRICERÍA _
Ulises Olivera Díaz
Fernando Torres
Alan Bragagnini
Pablo Rotondale
Esteban Pérez
Líder de Matricería
Emiliano Gentile
Daniel Zungri
Jefe de Matricería
Pablo Ojea
MATRICERÍA _
Walter Radici
Administrativo de Matricería
Juan Lezcano Fleytas
Líder de Matricería
Sergio Arriola
Pablo Coto
Guillermo Bembibre
Cristian Boccuzzi
Hernán Alleva
Fernando Acosta
Martín Sánchez
Diego Leguizamón
91

TURNO NOCHE
_
Agustín Barreyro Areal
Pedro Sack
Miguel Velazquez
José Canteros
Victor Herrera
Portero
Miguel Rodas
Héctor Bugarini
Sebastián Athue
Marcelo Ruiz Díaz
Gabriel Colman
Líder de Mantenimiento
Maximiliano Hickling
CALIDAD
Ariel Pérez
LOGÍSTICA
Walter Pérez
ARMADO
Andrés Nuñez
Bruno Maximino
Damián Marrone
Diego Barragán
Diego Lemos
Gonzalo Espinosa
Hernán Medicina
Líder de Armado
Lucas Laffaille
Marcelo Lugieri
Matías Espinosa
Matías Vega
Miguel Calderón
Pablo Ledesma
ESTAMPADO
Alberto Ayala
Cristian Ruiz
Daniel Arizaga
Ernesto Valenzuela
Gabriel Veliz
Guillermo Franco
Jonatan Blanco
Juan Castro
Julio Alcaraz
Leonardo Luna
Matías Olivar
Nicolás Foletto
Nicolás Velázque
Roque Carballo
MANTENIMIENTO
Alfredo Aquino
Oficina Técnica de Mantenimiento
Nicolás Checchia
Jefe de Mantenimiento
AUSENTES
_
92

INDUSTRIAS GUIDI
COLABORADORES
PLANTA
ZÁRATE
Jesús Pancera
Jefe de Compras
Milagros Peralta
Asistente Compras
Mariano Salvo
Ingeniero de Procesos
Iván Dos Reis
Responsable de SHyMA
Alondra Murillo
Pasante de RRHH
Fernanda Astorga
Asistente 5S
Juan Bentacour
Analista de Sistemas
Cristian González
Pasante de SHyMA
Ileana Puente
Analista de RRHH
Gisela Bordogilo
Asistente Contable
COMISIÓN
GREMIAL
_
Gonzalo Pasafaro
Javier Gutiérrez
Sebastián Falcone
Jacquelín Ferreyra
Belén Cañete
93

CALIDAD
_
Gabriel Rondán
Darío Lucero
Líder de Calidad
Flavia Meza
María Maidana
Eduardo Duré
Mirna Miño
Carla Carmelo
Alejandra Camargo
CALIDAD
_
Matías Oviedo
Yamila Frattini
Líder de Calidad
Marcelo Parodi
José Panozzo
Eduardo Fernández
Javier Liguori
Gerente de Calidad
LOGÍSTICA
_
Matías Wallovits
Coordinador de Logística
Martín Pájaro
Juan Pablo Figueroa
Supervisor de Logística
Saúl Lacuadra
Nicolás Cocco
Roberto Tiseyra
Elías Magen
Franco Cunci
Cristian Sánchez
94

INDUSTRIAS GUIDI
LOGÍSTICA _
Sebastián Muga
Brian Butelli
Camila Rodriguez
Diego Acosta
Adrián Mena
Supervisor de Logística
Facundo Barreto
Matías Coronel
Sebastián Monsalvo
ARMADO _
Ariel Araujo
Líder de Armado
Alejandro Duarte
Emanuel Martínez
Iván Rodriguez
Matías Pedraza
Leonardo Verbis
Ivana Masciulli
Milca Crespien
Líder de Armado
Micaela Martínez
Leila Otero
César Córdoba
ARMADO _
Maximiliano Fanucchi
Marilú Alfieri
Líder de Armado
Matías Torres
Luis Martínez
Joel Ochoa
Julián Sotto
Matías Martin
95

ARMADO
_
Eliana Reynoso
Supervisora de Armado
Matías Arrúa
Darío Erhard
Sebastián Falcón
Enzo Arca
Líder de Armado
Fernando Choque Verbo
David Medina
Tamara Santana
Antonella Torres
Mayra Galeano
Griselda Ferreyra
Soledad Zapata
ARMADO
_
Saúl Mados
Federico Esquitín
Brian Velázquez
Jacquelín Ferreyra
Agustín Battaglia
Daniel Ledesma
Líder de Armado
Mario Sáenz
Supervisor de Armado
Noemí Molina
Fernanda Cerrudo
Priscila Geerneck
Belén Cañete
Natalia Pare
ESTAMPADO
_
Juan Matavos
Rodrigo Tapia
Líder de Estampado
Horacio Lencina
Diego Magallán
Jonathan Pereyra
Juan de los Santos Trezza
Romina Sánchez
Néstor Schmidt
96

INDUSTRIAS GUIDI
ESTAMPADO _
Melany Cabrera
Líder de Estampado
Joan Gutiérrez
Alejandro Sabbagh
Jefe de Producción
Gabriel González
Alejandro Laiolo
Eliana Pascualín
Cristian Muga
MANTENIMIENTO _
Facundo Castro García
Gerente de Mantenimiento
Ibar Orellano
Juan Pablo Vivas
Javier Gutiérrez
Líder de Mantenimiento
Javier Milazzo
Rubén Di Jacobo
MANTENIMIENTO _
Fernando Monzón
Juan Velázquez
Leandro Salgado
Alejandro Flores
Ariel Altamirano
José Luis Barcia
97

MANTENIMIENTO
_
Javier Bruzzoni
Javier Gaona
Orlando Arévalo
Supervisor de Mantenimiento
Carlos Luggren
Líder de Mantenimiento
Romina López
Héctor Pecarrere
Walter Hildebrandt
Joaquín Pascoal Luiz
MATRICERÍA
_
Gonzalo Pasafaro
Jonathan Eckerdt
Leonardo Borda
Alberto Vela
Juan Pablo Pérez
MATRICERÍA
_
Josué Pérez
Jonatan Soler
Jorge Cruz
Líder de Matricería
Leonardo Castro
Jefe de Matricería
Lautaro Esconjauregui
98

INDUSTRIAS GUIDI
AUSENTES
_
CALIDAD
Carolina Ruíz Díaz
Sergio Bareira
ARMADO
Alan Casadey
Cristian Scandroglio
Dalma Aranda
Débora Velázquez
Enzo Milano
Esteban Reynoso
Estefanía Castro
Evelyn Centurión
Guillermo Villareal
Iván Medina
Kevin Riquel
Leonardo Rivero Martinez
Marcos Tejedor
Mariela Torres
Martín Caro
Melina Salas
Natalia Guerrero
Pablo Ortíz Barrios
Sebastián Zárate
Verónica Amaro
Yanina Luján
ESTAMPADO
Abel Abal
Jonathan Rodríguez
Luisina Torres
Nicolás Diaz
MANTENIMIENTO
Andrés Rivero
José Giachino
MATRICERÍA
Mario Pérez
99

_
En los albores de una nueva
década el equipo coincide
en su visión: Fernand Guidi
estaría orgulloso, su espíritu
emprendedor y sus ideas
siguen siendo parte de IG.