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INDUSTRIAS GUIDI 60 Aniversario

Industrias Guidi 60 Aniversario | 2010 - 2020 Agosto 2022 V.3.0

Industrias Guidi 60 Aniversario | 2010 - 2020

Agosto 2022 V.3.0

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60 Aniversario

2010 · 2020


A lo largo de seis décadas, hemos crecido como empresa, con nuestra gente.

Con imágenes y textos recopilamos momentos significativos que nos alegra

compartir y que son parte de los últimos diez años de nuestra historia.

Celebrar nuestro 60 Aniversario con este libro es una invitación a seguir

soñando y una oportunidad para decir gracias.

2


INDUSTRIAS GUIDI

Hemos cumplido seis décadas imbuidas de grandes desafíos y no menores logros. Aún así, el

2020 - año de nuestro sesentavo aniversario - será el año que recordaremos por la pandemia

del Covid.

Es el año en que hemos perdido nuestras libertades, lo más preciado que tiene el ser humano.

Hemos tenido que adaptarnos a nuevas formas de trabajo, de sociabilización, de movilización.

Hemos estado distantes de nuestros seres queridos, hemos celebrado acontecimientos en

soledad.

No puedo asegurar que haya sido el año más difícil de la empresa. En 60 años hemos

atravesado muchas crisis, pero esta sin duda ha sido la más difícil de gerenciar.

Como empresa nos hemos enfrentado a situaciones completamente nuevas, como por

ejemplo estar dos meses completos sin producir y sin facturar.

Afortunadamente, nuestro principal cliente es Toyota que gracias a su mirada de largo plazo

y su perfil exportador puso rápidamente la producción en marcha.

La próxima década será tan o más desafiante que la que pasó. Todo lo que hemos logrado

hasta ahora nos da la experiencia necesaria para seguir innovando, mejorando y adaptarnos

a la avalancha de los cambios que se requerirán.

Cuando comenzamos a trabajar con Toyota tuvimos que hacer un cambio muy profundo,

especialmente en la planta. Aprender e incorporar el TPS, hacer del Kaizen una tarea cotidiana,

trabajar con stocks mínimos, concentrarnos fuertemente en seguridad y calidad. Esto no fue

fácil, hubo mucha resistencia a los cambios y el proceso fue lento.

Hoy en día estos procesos forman parte de nuestra cotidianidad, fluyen normalmente. Estos

aprendizajes, que fueron arduos, nos dan las herramientas para el futuro.

Los cambios serán vertiginosos, la digitalización, automación e innovación es adonde tenemos

que ir. Debemos tener nuestra mente abierta a la curiosidad, a los nuevos paradigmas, a

escuchar y aprender. Quienes todo lo saben jamás aprenderán.

Nos llena de orgullo haber sido pioneros en incorporar mujeres a nuestro proceso productivo

en la planta de Zárate. Espero que pronto podamos hacerlo también en Burzaco.

Ha sido muy satisfactorio poder ofrecer a todos los padres quince días de licencia por

paternidad. Es fundamental que el padre pueda disponer de más días que los establecidos

por ley para poder conciliar de mejor manera sus obligaciones laborables con las familiares.

Confío plenamente que lograremos realizar todos los cambios necesarios para seguir siendo

exitosos y poder acompañar a Toyota en sus próximos proyectos. Creo en los valores, la

fuerza y el compromiso del equipo Guidi para seguir trabajando juntos, siempre con diálogo

y armonía, en pos de un futuro mejor.

Janet Guidi

Presidenta de Industrias Guidi

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INDUSTRIAS GUIDI 2010 – 2020

Diseño gráfico y diagramación: Nanu Kübler

Fotografía: Paloma Herbstein

Responsable de Proyecto: Daniela Fazzari

Impreso en Argentina por Triñanes Gráfica

Primera edición: Diciembre 2021

Tirada: 1.000 ejemplares

Reservados todos los derechos. Queda prohibida

la reproducción total o parcial de esta obra por

cualquier medio o procedimiento sea electrónico o

mecánico. Su infracción será penada por las leyes

11723 y 25446.

Nota:

Las fotos que ilustran esta publicación fueron realizadas

durante la pandemia del Covid-19, razón por la cual

nuestros colaboradores utilizan barbijos.


INDUSTRIAS GUIDI

ÍNDICE

UNA DÉCADA DESAFIANTE / pag. 6

LA INNOVACIÓN COMO FUNDAMENTO / pag. 10

UN DISEÑO ARQUITECTÓNICO INNOVADOR / pag. 16

AUTOMATIZACIÓN EN SOLDADURA / pag. 18

RETROFITTING: ACTUALIZACIÓN EN LAS PRENSAS DE IGB / pag. 24

CONECTIVIDAD PARA CRECER / pag. 26

LA MICRO EN LA MACRO / pag. 28

HITOS DE LA DÉCADA / pag. 30

DIVERSIDAD / pag. 34

EXCELENCIA Y CALIDAD EN PROCESOS PRODUCTIVOS / pag. 40

LA SOSTENIBILIDAD, OTRO PILAR FUNDAMENTAL / pag. 48

UNA GOBERNANZA PARA EL SIGLO XXI / pag. 52

PROFESIONALIZACIÓN DEL MANAGEMENT / pag. 54

HACIA LA PRÓXIMA DÉCADA / pag. 58

TESTIMONIOS PARA DEFINIR UNA DÉCADA / pag. 66

UN DÍA EN INDUSTRIAS GUIDI / pag. 72

SOMOS INDUSTRIAS GUIDI / pag. 82

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UNA

DÉCADA

DESAFIANTE

6


INDUSTRIAS GUIDI

Jueves 5 de mayo de 2016. Industrias Guidi (IG) despacha desde su

planta de Zárate inaugurada hace pocos meses la pieza 1.000.000 –

una T83 61302-KK020 – para que Toyota Argentina fabrique su pick-up

Hilux. La planta en la que se producen esas autopartes es el resultado de

una inversión por cuarenta millones de dólares. Pero este hito biográfico

en la historia de IG arranca mucho antes del ingreso de un blank de

acero a una prensa transfer. Es necesario retroceder un poco más en

el tiempo, hasta 2012. Cuando la empresa decide adquirir el terreno

de diez hectáreas ubicado en el kilómetro 93 de la ruta 9 para instalar

una segunda planta industrial en Zárate (IGZ) y ampliar su capacidad

productiva. Así recuerda Janet Guidi (Presidenta) cómo gestaron el

cambio que transformaría la historia de IG para siempre: “A fines del

año anterior, comprendimos que para evolucionar en el negocio de

autopartes teníamos que estar más cerca de nuestros clientes. Por

eso comenzamos a buscar un terreno apto para construir una planta

desde cero en zona norte. Eso nos permitió encarar un segundo reto

que teníamos pendiente: montar la nueva prensa transfer que habíamos

adquirido hacia algunos años, y que significaba dar un salto tecnológico

para nuestra producción”.

La nueva etapa que se estaba abriendo representaba un desafío

multidimensional para la empresa, algo en lo que coinciden todos sus

directores.

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8


INDUSTRIAS GUIDI

“No sabíamos que Toyota iba a darnos una

orden de compra por el nuevo modelo, pero sí

sabíamos que para conseguirla teníamos que

apostar por el desarrollo de la empresa. Y esa

apuesta fue construir la fábrica de Zárate. La

planta nació como una oportunidad para IG.”

Fernando Castro (Director de Planificación Estratégica)

Fabián Novara (Director Comercial) le pone

cifras a esa oportunidad: “Sabíamos que de

las 90.000 unidades de Hilux, en la próxima

generación, Toyota iba a estar en 140.000.

La decisión de crecer estaba tomada: íbamos

a responder a ese incremento de la demanda

con una sede cercana al cliente estrella que

teníamos. Fue un paso importante para la

eficiencia de nuestro proceso productivo

porque con IGZ reducíamos el trayecto de

tres horas de camión que hay entre la planta

original de Burzaco y la planta de Toyota”. Por

su parte, Carolina Castro (Directora de RRHH

y 5S) explica los avatares de esa transición:

“Todo fue desafiante. Salir a buscar terrenos

en auto por Ruta 9 y Ruta 6, identificar en

Google Earth los lugares, planificar y levantar

desde cero la planta mientras coordinábamos

las operaciones en Burzaco. En una pyme

familiar, los recursos son finitos y hay que

contar con el esfuerzo de todos para lograr

un objetivo tan ambicioso como el que nos

propusimos. El aprendizaje de esa época fue

increíble”. Carlos Pan (Director Industrial)

completa la perspectiva de abordaje de una

decisión audaz: “La planta de Zárate permitió

que nos consolidáramos en una década llena

de desafíos. IG tomó un rol preponderante

dentro del universo de proveedores de la

industria automotriz fruto de la convicción que

tuvimos para avanzar en el sentido que nos

propusimos”.

En los albores de la nueva década, IG asumía

el compromiso de ingresar en una etapa

superadora.

9


LA INNOVACIÓN

COMO

FUNDAMENTO

Diseñar la planta de Zárate

significó también encontrar una

disposición que aprovechara

todo el potencial de la prensa

transfer de 2.500 toneladas,

que se había adquirido en 2008. La instalación

exigía un diseño de planta que amplificara

el potencial productivo de la máquina. Con

el objetivo de recabar experiencias en la

materia, IG contactó a empresas colegas de

todo el mundo y coordinó visitas a plantas

que operaban con este sistema. Entre junio

de 2010 y enero de 2011, representantes de la

compañía viajaron a Brasil, México y Estados

Unidos para evaluar cuáles serían las mejores

estrategias de implementación. “Desde el

punto de vista del estampado, para IG fue

todo un desafío tecnológico trabajar con

prensas transfer. No teníamos experiencia y en

el país era una tecnología no muy extendida.

El compromiso de todos los que formamos

parte de IG dio como resultado un desarrollo

eficiente y una consolidación exitosa”, señala

Carlos Pan sobre la tecnología que le permitiría

a IG duplicar su capacidad productiva en esta

década. La implementación de la tecnología

transfer fue uno de los pilares para responder

satisfactoriamente a todo el paquete de piezas

requeridas por Toyota y además, catapultarse

hacia el futuro en lo que a desarrollo tecnológico

refiere.

10


11


“Empecé trabajando en mejora continua,

cuando solamente teníamos la planta de

Burzaco. Me interesé mucho en lo que se

llama el piso de la planta, en cómo se podía

optimizar el funcionamiento de la fábrica

buscando mejoras con la gente. Creo que eso

fue fundamental para cuando me tocó liderar

el proyecto de la compra e instalación de la

prensa transfer”, cuenta Fernando Castro. La

búsqueda de mejorar la productividad de IG

y la oportunidad derivada del contacto fluido

con los proveedores de Estados Unidos fueron

el prólogo a la adquisición de la prensa transfer

que abriría un nuevo capítulo en la historia de IG.

“En una empresa multinacional, sin proyectar el

retorno de capital o sin una orden de compra

en mano, nadie te aprueba una inversión como

la que hicimos. Esto es lo bueno de trabajar y

pensar desde la perspectiva emprendedora de

una pyme familiar”, completa Fernando Castro.

IG estaba decidida a potenciar su futuro, pero

tenía que hacerlo sin perder la excelencia

consolidada en la planta de Burzaco. Así fue

que los directores de la empresa diseñaron

una estrategia acorde al doble compás del

reto: continuar con la actividad diaria de

IGB al tiempo que los equipos de ingeniería,

mantenimiento y compras proyectaban el

layout de naves y equipos para la nueva planta.

Un ejemplo claro de esta planificación fue el

proceso de instalación de la prensa transfer.

IG se propuso –siguiendo uno de los pilares

del Toyota Way: la mejora continua – asegurar

el layout de mayor eficiencia posible para la

prensa. Para ello, se adaptó la disposición

cambiando la lógica longitudinal por una

transversal. Al estar situada en el centro del

galpón y permitir la producción de 20 juegos

de matrices con 10 matrices en cada lado,

se optimizo la inversión, la distribución en la

planta y el proceso productivo. Cuando en 2018

IG instaló la segunda prensa transfer en Zárate,

lo hizo copiando en espejo la disposición de

la primera. Estos dispositivos son equipos de

última generación, dotados de automatismos

que permiten la producción completa de

piezas estampadas a muy alta velocidad,

reemplazando en un único equipo a líneas

enteras de prensas tándem convencionales,

con claras ventajas en materia de seguridad

y ergonomía para los trabajadores. El start

of production (SOP) del nuevo modelo de

Toyota estaba fechado para octubre de 2015.

En febrero de ese año se terminó de instalar

la prensa, y en marzo se comenzó con el try

out de las operaciones con soporte de Toyota.

El trabajo se realizó con matrices de altísima

calidad provenientes de Tailandia y Japón.

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INDUSTRIAS GUIDI

IG estaba decidida a potenciar su

futuro, pero tenía que hacerlo sin

perder la excelencia consolidada

en la planta de Burzaco.

13


Durante enero de 2019, IGZ puso en

funcionamiento la segunda prensa

transfer Danly de 1.900 toneladas.

14


INDUSTRIAS GUIDI

Para hacerlo de manera eficiente, en marzo

de 2016 se envió personal de mantenimiento

y matricería a Estados Unidos, con el objetivo

de que participe de la revisión técnica y

reacondicionamiento del equipo. Una vez

que se completó ese proceso, la prensa se

trasladó a Buenos Aires en doce contenedores

que se almacenaron hasta que estuvieran

dadas las condiciones para montar el equipo.

Con la puesta en funcionamiento de las dos

prensas en la planta de Zárate, IG dio un salto

de competitividad muy importante que le

permitió responder a la demanda de volumen

y calidad que el mercado automotriz requería

de sus proveedores. Además, la empresa pudo

materializar nuevos proyectos haciendo foco

en la mejora continua.

15


UN DISEÑO

ARQUITECTÓNICO

INNOVADOR

que distanciará a la empresa de la

clásica imagen del galpón industrial.

16


INDUSTRIAS GUIDI

Para construir la planta de Zárate, IG se propuso

darle al futuro un lugar en su arquitectura. El Estudio

EV+PP (Egozcue Vidal + Pastorino Pozzolo) fue el

encargado de diseñar y proyectar el nuevo edificio.

Uno de los criterios rectores del diseño fue optimizar la

funcionalidad de la construcción incorporando la lógica

de módulos desfasados en planta y altura. Con esta

decisión se buscó generar dinamismo en la morfología

de conjunto, confiriéndole así una imagen innovadora

con altos estándares de calidad arquitectónica. De esta

manera, IG trazó un nuevo camino que distanciaba a

la compañía de la clásica imagen de galpones o naves

convencionales, frecuentes en los edificios industriales.

Otro de los focos proyectados para la nueva planta

fue el factor iluminación: al diseñar desniveles en los

distintos módulos de las naves se generaron dos

nuevas fachadas superiores entre esos espacios, que

permitieron el ingreso de luz natural. Esta condición, no

siempre frecuente en plantas industriales de gran porte,

se modeló previamente con programas informáticos de

comportamiento. La búsqueda se orientó a mensurar el

aporte de luz natural en la iluminación y su incidencia

en las áreas de producción.

17


AUTOMATIZACIÓN

EN SOLDADURA

18


INDUSTRIAS GUIDI

Con la incorporación de 51

robots de soldadura IG logró

aumentar la automatización

del proceso de un 38%

a un 95%-100%.

La innovación es un activo en el ADN de IG,

algo que su fundador, Fernand Guidi, siempre

entendió como parte constitutiva de la empresa

y del sector. Con el advenimiento de la Industria

4.0, un nuevo desafío pondría a prueba la

voluntad de ampliar los márgenes de lo posible

para la empresa. “En 2011 no teníamos robots de

soldadura de punto. Hoy, entre las dos plantas,

contamos con un total de 51 robots. Sabíamos

que la oportunidad para incorporar esta

tecnología se iba a presentar con el cambio de

modelo de la camioneta que producía Toyota. El

desafío para esa nueva etapa era trabajar sobre

tres tipos de soldaduras que requerían mucha

operación manual. Y que, además, implicaban

para los operadores un costo ergonómico y un

esfuerzo muy grande de producción. Desde ese

punto de vista, la incorporación de robots fue

una mejora fundamental”, explica Carlos Pan.

19


Este proceso de automatización

representó una oportunidad

para profundizar la

complementariedad entre

trabajadores y tecnología.

¿Cómo se complementan estos avances tecnológicos con el sostenimiento

y la generación de empleo? Para responder a la pregunta que muchas

veces deriva en el dilema de la sustitución de la máquina por el hombre,

IG aportó su propio enfoque. La empresa asumió los requerimientos

de un sector que avanza hacia procesos de mayor tecnificación

aumentando la dotación de trabajadores. “A la gente que tenía una tarea

muy repetitiva o muy manual fuimos capacitándola para que se dedicara

al mantenimiento de robots, a cuestiones de ingeniería o a la operación

de software. El objetivo fue aumentar el valor del trabajo humano con

más calificación y más capacidad. Que la gente vaya creciendo en su

aptitud para agregar valor. Tenemos casos de personas que arrancaron

soldando con una pinza manual y hoy son parte del staff de ingeniería,

por ejemplo”, relata Fernando Castro.

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INDUSTRIAS GUIDI

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INDUSTRIAS GUIDI

Sandro Iglesias (Director de Administración, Compras y Medio Ambiente)

cuenta cómo, a medida que IG iba automatizando sus procesos

productivos, la dependencia con los proveedores del mantenimiento

de robots soldadores iba creciendo y generando potenciales cuellos de

botella: “Estábamos cambiando la manera de planear la producción, con

lotes más pequeños que nos achicaban mucho el margen del error. No

podíamos supeditarnos a una solución externa. Teníamos dos caminos:

volvíamos a stocks grandes o aprendíamos. Decidimos aprender, IG

tenía que saber cómo resolver problemas en celdas robotizadas”. En

la actualidad, las tareas de mantenimiento de robots se realizan con

personal propio formado en la empresa.

23


RETROFITTING:

ACTUALIZACIÓN EN

LAS PRENSAS DE IGB

En IGB se actualizaron todas las prensas

existentes realizando retrofitting eléctricos y otro

tipo de mejoras. Gracias a esta inversión se logró

un nivel de confiabilidad de equipos del 99%.

Otro de los avances que se implementaron

durante esta década fue la actualización del

parque de maquinarias de IGB. Para ello, se

impulsó una mejora en la performance a través

del retrofitting eléctrico de todas las prensas.

El proceso consistió en llevar esas viejas

máquinas, desde su lógica eléctrica original de

relays, a una basada en Controladores Lógicos

Programables (PLC). El objetivo principal era

mejorar la confiabilidad de estas máquinas

ante la mayor demanda de producción que

se avecinaba. Paralelamente, también se

implementó el mantenimiento predictivo. Antes

de poner en marcha este tipo de mantenimiento,

IGB mostraba niveles importantes de parada

en función de problemas como las vibraciones

en motores o ejes, la caída de presión de

aire y el sobrecalentamiento de contactores.

Progresivamente, se fueron incorporando

sensores en todos sus procesos, lo que le

permitió trabajar antes de que los problemas

se manifiesten o se vuelvan crónicos. Gracias

a esta implementación, se logró optimizar

el rendimiento del parque de máquinas de

Burzaco. Para los últimos meses de 2019, IGB

alcanzó un logro importante: que los niveles

de confiabilidad de equipo en la planta de

Burzaco se acercaran al 99 por ciento.

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INDUSTRIAS GUIDI

25


CONECTIVIDAD

PARA

CRECER

26


INDUSTRIAS GUIDI

Fue necesario garantizar una

intercomunicación ininterrumpida

y con alta velocidad a partir de

la instalación de dos sistemas

independientes de fibra óptica que

conecten las plantas punto a punto.

Un desafío preexistente sentó las bases para

que todos estos avances fueran posibles y

sustentables en el tiempo: ¿cómo conectar

ambas plantas para coordinar su producción? La

compañía necesitaba implementar un sistema

que permitiera replicar en ambas plantas la

mayoría de sus procesos administrativos. Una

plataforma para que el trabajo en equipo

se consolide a partir de la interacción, la

complementación y la asistencia fluida entre

sus miembros. Los registros de producción

permitieron que ambas plantas cuenten con la

información del stock disponible así como el

detalle de las piezas armadas que IGB envía

para montar en IGZ. Para concretarlo fue

necesario garantizar una intercomunicación

ininterrumpida y con alta velocidad a partir de

la instalación de dos sistemas independientes

de fibra óptica que conecten las plantas punto

a punto.

Para prever cualquier falla simultánea en

ambas vías, también se instaló un tercer

enlace independiente de internet que permite

operar en situaciones de emergencia. “El

proyecto lo iniciamos a principios de 2014 y

logramos una buena operatividad a mediados

de 2015. La última etapa de este proceso,

que terminamos en noviembre de 2019, fue

la puesta en funcionamiento del último y más

fuerte enlace”, condensa el proceso Sandro

Iglesias, quien tuvo a cargo el desarrollo y la

implementación del proyecto junto al equipo

de Sistemas y Compras.

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LA MICRO

EN LA MACRO

Cada uno de los hitos de esta década tiene como telón de fondo el

devenir fluctuante de la economía argentina. La empresa forma parte

de un sector que, a diciembre de 2019, lo integraban 12 terminales, 1.300

autopartistas, más de 1.000 concesionarios y 25.000 talleres. A lo largo

de estos diez años, 47 empresas dedicadas al autopartismo cesaron

sus actividades, la producción cayó desde los 828.000 vehículos hasta

los 336.000 y se perdieron más de 15.000 empleos. Por otro lado,

mientras que al inicio de la década las exportaciones de autopartes

representaban un total de US$ 2.433 millones, en 2019 esa cifra se

contrajo un 40%, llegando a los US$ 1.567 millones. La facturación del

sector también sufrió un pronunciado descenso en este período: en 2011

el total llegó a US$ 7.442 millones, y para 2019 esa cifra se retrajo a US$

4.062 millones.* Frente a este escenario Fernando Castro rescata: “Uno

de los grandes éxitos de la plataforma Hilux fue que exporta más del 75

por ciento de la producción. Eso te equilibra las variables. La decisión de

Toyota de exportar a Latinoamérica desde Zárate nos dio un horizonte,

un largo plazo. Eso te permite decidir una inversión con menos temor a

los vaivenes de la macroeconomía argentina”, y es una de las razones

que explican la buena performance de IG durante esta década.

*Fuente: A.F.A.C. - Asoc. de Fábricas Argentinas de Componentes.

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INDUSTRIAS GUIDI

La decisión de Toyota de

exportar a Latinoamérica desde

Zárate permitió un horizonte

de largo plazo sustentable y

explica la buena performance

de IG durante esta década.

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HITOS

DE LA

DÉCADA

_

2010 · 2020

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INDUSTRIAS GUIDI

GESTIÓN

IGB

Instalación de un Programa de

Mejora de Productividad (PMP) para

registro on-line de set ups, paradas

y producciones horarias en las líneas

de estampado.

Implementación de SIFAB

Business Suite. Un sistema ERP

de gestión industrial diseñado

para la administración eficiente

de los materiales.

IGB / IGZ

IGB

Instalación de un tablero electrónico

en el almacén de Materia Prima como

soporte a la gestión FIFO (First In,

First Out) de los materiales.

Implementación de un sistema de

gestión de logística interna en

ambas plantas según standards

TMC (Toyota Motor Corporation)

(ej. tableros Heijunka de nivelación

de producción, Andon de gestión

de materiales y Kanban Posts para

control de producción).

IGB / IGZ

31


IGB

Instalación de los primeros 4

robots ABB de soldadura de

punto en 2011/2012.

Instalación de 47 robots de

soldadura Kawasaki para el

proyecto 640, Toyota Hilux.

IGB / IGZ

IGB

Automatización adicional de

operaciones de soldadura con

integración de los 4 robots

ABB originales mediante

desarrollo interno de ingeniería y

mantenimiento.

Modificación total del layout de la

planta de soldadura con integración

de las naves industriales, asegurando

un flujo ordenado unidireccional de los

conjuntos soldados.

IGB

IGB

Instalación y puesta en marcha

de celdas robotizadas de

soldadura por arco para

estructuras metálicas de asientos

Isringhausen - Mercedes Benz.

Automatización de la operación de

soldadura de tornillos en el conjunto

‘’cowl top’’ mediante trabajo de

integración interno.

IGZ

SOLDADURA

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INDUSTRIAS GUIDI

ESTAMPADO

Retrofitting de 25 prensas de

estampado tándem en rangos

de 250 a 1.000 toneladas,

transformando la lógica eléctrica

original de relays a lógica de PLCs.

IGB

IGZ

Renovación del parque de puentes

grúa: carros nuevos en línea A y

almacén de materia prima. Segundo

carro en matricería y puente grúa

completo en línea B.

IGB

Instalación de una prensa Krupp

de 1.000 toneladas como

cabecera de la línea C.

IGZ

IGB

IGB

Instalación de una prensa transfer

de 2.500 toneladas.

Implementación de la regulación

automática de golpe en todas

las prensas tándem para la

puesta a punto de matrices.

Instalación de una segunda prensa

transfer, de 1.900 toneladas.

Reducción de tiempos de set

up de prensas de 16 minutos a

8 minutos mediante acciones

Kaizen ejecutadas en forma

conjunta por ingeniería y por el

personal de planta.

Renovación del parque de

máquinas herramientas para

mantenimiento y matricería:

nuevos torno, fresadora y

rectificadora tangencial.

IGB

IGB

IGB

Instalación de un equipo

de mecanizado de control

numérico CNC de 5 ejes, de

última generación.

33


DIVERSIDAD

La dirección de IG buscó que la planta de

Zárate promoviera la igualdad de género

desde su apertura. Al cierre de este período,

un 25% del plantel de dicha planta está

conformado por mujeres.

34


INDUSTRIAS GUIDI

Uno de los rasgos identitarios de estos diez

años en Argentina y en el mundo lo constituyen

las iniciativas tendientes a cerrar las brechas

de género. IG hizo propia esta agenda,

tomando decisiones que funcionarían como

hitos a través de la década. En ese sentido, la

dirección de IG buscó que la planta de Zárate

promoviera la igualdad de género desde su

apertura. Al cierre de este período, un 25%

del plantel de dicha planta está conformado

por mujeres que cumplen funciones en el piso

de la planta, llegando algunas al puesto de

supervisoras. Carolina Castro explica cómo

se establecieron los parámetros para encarar

este proceso: “Janet impulsó este cambio, vio

la oportunidad de incorporar una política de

género al planeamiento de Zárate. Estábamos

creciendo e incorporando gente, era un

momento ideal para empezar a equilibrar la

ecuación. Comenzamos a tomar personal a

fines de 2014 con ese objetivo. Era algo que ya

habíamos contemplado desde el diseño mismo

de la planta: cosas elementales como baños y

vestuarios para mujeres”.

35


Durante esta década, IG se propuso visibilizar

los dilemas de género y promover una política

activa que responda de manera concreta a esta

agenda. La historia de Eliana Reynoso pone

de manifiesto los resultados del rumbo que IG

decidió encarar en estos diez años. Reynoso

comenzó a trabajar en IG a los 22 años, su

primera tarea estuvo vinculada a la línea de

soldadura, donde trabajó con las modalidades

manual y robótica. Inicialmente se desempeñó

como operadora, luego fue líder de línea y,

actualmente, se desarrolla como supervisora

de armado – siendo la primera mujer en ocupar

un puesto de supervisión – y se encuentra

directamente vinculada con la capacitación de

nuevas operarias. “Siempre existe la posibilidad

de pasar de un sector a otro. Los operarios

acá no quedan estancados en una línea de

producción. Es uno de los aspectos que valoro

de esta empresa. Asumir la responsabilidad de

la supervisión de un sector es un gran honor.

Sobre todo porque esto representa los ideales

de la empresa frente a la igualdad de género,

que las posibilidades de ascenso para hombres

y mujeres sean iguales”, destaca Reynoso.

Desde su rol de presidenta, Janet Guidi puso

sus experiencias y vivencias en la organización

para encarar un desafío que coloca a IG como

un caso testigo de la industria automotriz.

“Mis padres incentivaron mi independencia

y desarrollo profesional desde muy chica,

eso me impulsó a dar el siguiente paso en

una empresa que siempre tuvo funcionarias

mujeres. Creo que nuestro aporte en esta

década fue animarnos y demostrar que se

puede tener una política de igualdad de género

en el sector automotriz”, relata Janet. Sobre la

incorporación de mujeres a la planta de Zárate,

Brenda Martin (Gerenta de Recursos Humanos)

destaca que fue un “verdadero hito de esta

última década. Poder pensar en mujeres arriba

del autoelevador, manejando el puente grúa

o a la salida de una prensa eran imágenes

impensadas para muchos. Pero todas ellas

estaban muy claras en la visión de Janet para

la nueva etapa”.

36


INDUSTRIAS GUIDI

"Creo que nuestro aporte en esta

década fue animarnos y demostrar que

se puede tener una política de igualdad

de género en el sector automotriz."

Janet Guidi

37


A principios de 2020, IG dio

un nuevo paso en esta agenda

de igualdad mediante la

ampliación a quince días de la

licencia por paternidad.

Es un avance importante, ya que en la mayoría de las empresas vinculadas

al sector la licencia suele ser de dos días, tal y como lo indica la Ley. Los

15 días que otorga IG pueden utilizarse durante el primer año de la forma

en la que los trabajadores consideren más funcional a sus necesidades.

De esta manera, la empresa busca promover la complementariedad

intrafamiliar en lo que refiere a las visitas médicas, la adaptación en las

guarderías y el cuidado de los recién nacidos.

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INDUSTRIAS GUIDI

“Como mujer, en esta profesión, siempre

se está buscando lograr la igualdad de

derechos y oportunidades. Algo que en

Guidi nunca fue un problema.”

Mariela Cisterna · Coordinadora de Ingeniería - IGB

“La inclusión de mujeres en IG ha sido una

de las huellas más notorias en esta década.

Trabajar en esta empresa es una de mis

mejores experiencias para ejercer la profesión

de ingeniera. Te permiten innovar, enseñar,

crear, aportar tus conocimientos. Es un lugar

para hacer escuela.”

Natalia Parisi · Jefa de Calidad - IGZ

(período 04/2015 a 03/2021)

“Quedé admirado y sorprendido por las

diferencias a nivel humano que encontré en la

planta de Zárate y estas diferencias las puedo

atribuir básicamente a que es una planta con

personal joven con ganas de aprender y a la

presencia femenina que se manifiesta fiel a la

empresa y sus tareas.”

Marcelo Simone · Gerente de Producción - IGB/IGZ

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EXCELENCIA Y

CALIDAD EN

PROCESOS

PRODUCTIVOS

Conforme transcurrieron estos diez años, IG

fue transformando los avances tecnológicos

en activos que comenzaron a reconocerse

en el plano internacional. En dos ocasiones,

durante la última década representantes de la

empresa viajaron a Nagoya, Japón, para recibir

el “Regional Contribution Award” de manos

de Toyota Motor Corporation. Entre todas las

empresas del Mercosur que conforman la red

de proveedores de Toyota, IG fue elegida como

la que mayores aportes realizó al negocio

regional de la automotriz japonesa en los años

2011 y 2017. Así, se transformó en el primer

proveedor de autopartes argentino que obtuvo

ese galardón en dos oportunidades. Algunas

de las contribuciones que se tuvieron en cuenta

fueron: el desempeño en entregas, la calidad

de los productos, la reducción de costos y la

excelencia del servicio al cliente.

40


INDUSTRIAS GUIDI

En dos ocasiones, durante la última

década representantes de la empresa

viajaron a Nagoya para recibir el

“Regional Contribution Award” de

manos de Toyota Motor Corporation.

41


Desde su filial local, en 2011, 2012 y

2017 Toyota Argentina reconoció a IG

como el “Mejor Proveedor” por su

destacada performance en cada uno

de los indicadores medidos.

En 2020, durante la celebración Anual

de Proveedores del Mercosur, fuimos

galardonados con el “Outstanding

Performance Award” (Premio al

Desempeño Sobresaliente), máxima

distinción que otorga Toyota a sus

proveedores en la región.

42


INDUSTRIAS GUIDI

“El desafío es que continuemos siendo tan

eficientes e innovadores como hasta ahora,

para seguir fidelizando nuestro vínculo con

Toyota, la mejor empresa automotriz a escala

global”, explica Carolina Castro uno de los

fundamentos para continuar incrementando

los estándares de excelencia en el sector.

43


Durante 2017, la compañía

comienza el proceso

de formalización de la

metodología 5S, con la creación

de un comité y grupos de

trabajo vinculados a la materia.

Otros reconocimientos internacionales de esta década fueron otorgados

por General Motors Corporation (GMC). La automotriz originaria de

Detroit premió a IG en cuatro oportunidades –2012, 2014, 2016 y 2017–

con el “Supplier Quality Excelence Award”. Soporte técnico, capacidad

de respuesta, estándares de calidad y alineación con los procesos

son algunos parámetros con los que GMC evalúa anualmente a sus

proveedores para otorgar el reconocimiento a sus proveedores.

44


INDUSTRIAS GUIDI

Seiri

SELECCIÓN

ORDEN

Seiton

LIMPIEZA

Seiso

Seiketsu

ESTANDARIZACIÓN

DISCIPLINA

Shitsuke

45


Un galardón en particular marca la evolución

de IG durante esta década. El cierre de 2019

coincidió con la obtención por tercer año

consecutivo del “Premio Nacional 5S”. En 2017,

IGB fue galardonada en la categoría bronce,

mientras que IGZ recibió el premio en la

categoría plata. Para el bienio 2018/2019,

ambas plantas obtuvieron el galardón de

oro. Este premio – en el que IG participa

desde 2017– busca estimular en pequeñas y

medianas empresas de Argentina las prácticas

organizacionales y de productividad utilizadas

por empresas japonesas. IG se comprometió a

incorporar la metodología Kaizen y la mejora

continua desde 1997, cuando se inicia el vínculo

con Toyota. Durante 2017, la compañía comienza

el proceso de formalización de la metodología

5S, con la creación de un comité y grupos de

trabajo vinculados a la materia. A partir de ello,

IG pudo mejorar su competitividad y eficiencia

a través de la detección de anormalidades

y oportunidades de mejora, con la

consecuente eliminación de actividades que

no agregan valor. Esta mejora integral impactó

directamente en la calidad, la productividad

y la seguridad en las actividades de la

empresa. Daniela Fazzari (Jefa de RSE y 5S /

Responsable Ejecutiva del Directorio) explica

cómo se incorporó la metodología de trabajo

en 5S: “A partir de marzo de 2017 comenzamos

el proceso de capacitación con grupos de

trabajo para generar conciencia sobre los

beneficios de trabajar con las 5S. Hoy, el

desafío está puesto en que la metodología 5S

continúe siendo parte de nuestro cotidiano

para que cada colaborador optimice el

buen estado y la seguridad en su puesto de

trabajo. Como resultado, podemos ver de qué

manera se facilitan las labores y se potencian

las capacidades para detectar problemas y

encontrar soluciones”. Adicionalmente, la

incorporación de la metodología Kaizen ha

conformado un aporte sustancial en la política

de sostenibilidad que se trabaja en el marco

de la Responsabilidad Social Empresaria

(RSE), uno de los ejes sobre los que se trabajó

fuertemente durante este período.

46


INDUSTRIAS GUIDI

La metodología incorporada articula los

esfuerzos organizacionales alrededor de cinco

pasos. El primero de ellos se denomina “Seiri”

(eliminar) e implica la identificación de aquello

que resulta necesario en el área de trabajo,

para posteriormente, eliminar aquello que no

lo sea. En segunda instancia, se encuentra

“Seiton” (organizar). Para avanzar con esta

etapa, es imprescindible la organización de

los elementos considerados como necesarios

y que deben ser encontrados con facilidad.

La ubicación de los mismos debe estar

debidamente identificada para que todos los

colaboradores de la empresa puedan acceder

a ellos y, en caso de que se encuentren fuera

de su ámbito, se detecten rápidamente para

retornarlos a su lugar. El tercero de los pasos

lleva por nombre “Seiso” (limpiar) y está

vinculado con el mantenimiento de equipos.

La tarea se focaliza en limpiar e inspeccionar

cada equipo y su entorno, para detectar

defectos y avanzar hacia su eliminación.

Complementariamente, se requiere que la

limpieza forme parte del trabajo diario, que se

eliminen los focos que provocan suciedad y

que se preserve la integridad de los elementos

de trabajo para que se encuentren siempre en

condiciones óptimas. “Seiketsu” (estandarizar)

es el siguiente paso y cumple la función de

generar un método que sistematice los pasos

previos. Por último, “Shitsuke” (disciplina)

busca transformar en hábito todos los pasos

anteriormente difinidos.

47


LA

SOSTENIBILIDAD,

OTRO PILAR

FUNDAMENTAL

En esta década, IG continuó sumando

dimensiones de excelencia y competitividad

a sus procesos productivos. A partir de 2015,

la empresa concluye la homologación para

contar con la Certificación ISO 14001, que

es la base de sustentación de un sistema

de gestión ambiental eficiente. Con esa

implementación, IG logró identificar y prevenir

riesgos ambientales vinculados a su actividad.

Además, le brindó a la empresa la posibilidad

de fortalecer su competitividad, contribuir

con el desarrollo sustentable, gestionar

adecuadamente los residuos y reducir los

costos en el proceso productivo. Algunos

ejemplos de ello son: los cerramientos laterales

con espuma de poliuretano expandida que

se utilizaron en la construcción de IGZ – que

funcionan como aislante térmico y previenen

el ingreso de calor hacia el interior en verano

o la pérdida de calor ambiente en invierno – ;

el apagado automático de motores de cintas

transportadoras de scrap para los períodos de

descanso en IGB; la racionalización del sistema

de transporte interplantas y con proveedores

Tier II – que reduce tiempos y kilómetros

recorridos – ; y el cambio de las luminarias a

sistemas LED en las plantas de IGB e IGZ –

que brindan mayor luminosidad y permiten un

consumo eficiente de energía.

Gracias al trabajo previo a la certificación,

IG logró superar el nivel de pérdida que

obligaba a la compañía a operar en IGB con

tres compresores. Hoy, IGB trabaja con un solo

compresor, consumiendo menos energía y

mejorando su performance en lo que refiere a

huella de carbono.

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INDUSTRIAS GUIDI

49


IG culmina la transición y certifica

su sistema de gestión de calidad

con la norma IATF 16949:2016, en

sus dos plantas productivas.

Durante este período, IG continuó con la certificación de su sistema de

gestión de calidad bajo la norma ISO/TS 16949:2009 – la primera de

estas certificaciones se realizó en 2003. Entre 2012 y 2015, IG realizó

satisfactoriamente las dos auditorías correspondientes a esta normativa

internacional que identifica los requisitos a cumplir en materia de diseño

del proceso productivo, desarrollo, fabricación, instalación y servicios

referentes a cualquier producto del sector automotriz. Posteriormente,

la norma ISO/TS 16949:2009 modificó sus estándares de exigencia,

pasando a denominarse IATF 16949:2016. La International Automotive

Task Force (IATF) materializó esta actualización con el objetivo de

responder integralmente a la armonización de evaluaciones y sistemas

de certificación en la cadena de suministro global del sector automotriz

incluyendo parámetros como: control de cambios, análisis de riesgos

asociados al sistema de calidad y cuestiones vinculadas a la trazabilidad

de los productos. En 2018, IG culmina la transición y certifica su sistema

de gestión de calidad con la norma IATF 16949:2016, en sus dos plantas

productivas. De esta manera, logró consolidar activos como la prevención

de defectos, la mejora continua en todo el proceso productivo y la

reducción de desperdicio en las diferentes áreas de las plantas.

50


INDUSTRIAS GUIDI

51


UNA

GOBERNANZA

PARA EL

SIGLO XXI

Esta década también supuso extender los

objetivos de excelencia y calidad a otros

ámbitos de la organización, específicamente

en lo que refiere a la gobernanza empresarial y

la inversión social. Algunas de estas iniciativas

fueron: la redefinición de la Misión, Visión

y Valores; la formalización de un código de

conducta, compromiso y relacionamiento con

los principales stakeholders de ambas plantas,

proveedores y clientes; la implementación

sostenida de prácticas profesionalizantes; la

participación en programas de educación

secundaria para empleados; un cronograma

de actividades para los hijos de colaboradores

de IG y para personal jubilado; un programa

de visitas a las plantas de IG para escuelas

e instituciones educativas; la participación

en actividades de voluntariado y concursos

propuestos por clientes; y el desarrollo de

nuevos canales de comunicación interna.

Desde la implementación de una política de

sostenibilidad integral, IG se constituyó como

un agente social capaz de promover cambios

positivos en la sociedad y el medio ambiente.

52


INDUSTRIAS GUIDI

La empresa logró integrar su

crecimiento a valores, principios

morales e ideas que van más allá

de la dimensión económica y la

esfera de la acción empresarial.

53


PROFESIONA-

LIZACIÓN DEL

MANAGEMENT

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INDUSTRIAS GUIDI

Cada uno de los logros generacionales de IG

para esta década estuvieron atravesados por

un desafío común: hacer de la innovación y la

profesionalización activos para el crecimiento

de la empresa. Así lo explica Carolina Castro:

“Hace diez años tomamos la decisión de

incorporar a dos directores que venían de

multinacionales, el objetivo era formar y

consolidar un equipo profesional. Eso fue bueno

para la organización porque incorporamos

gente que no tiene que ver con la familia o

con los accionistas. Nos aportaron lo mejor

de la experiencia de las multinacionales para

potenciar nuestra estructura”. Una muestra

de que IG decidió profundizar en esta década

una estrategia de profesionalización de la

organización.

“Existen un conjunto de prácticas que,

aplicadas a la pyme, mejoran la competitividad,

la relación entre las áreas y las métricas del

proceso productivo. En el inicio, mi trabajo

tuvo que ver con ir conformando los equipos de

trabajo, primero en Burzaco y luego en Zárate.

Cuando tuvimos que empezar con el desarrollo

de IGZ en 2013, ya habíamos consolidado la

operación de IGB y eso nos permitió volcarnos

al nuevo desafío con fundamentos”, cuenta

Carlos Pan sobre el planeamiento de la

dirección industrial para esta década. “Una

de nuestras prioridades cuando ingresamos

como directores fue desarrollar a la gente

que estaba en IGB. Solamente incorporamos

algunas funciones clave en puestos que no

estaban cubiertos. Hoy la persona que tenía

veinte años en la empresa ya va por los treinta.

A partir de eso se fortaleció la operación en

IGB, lo que nos permitió trabajar de manera

fluida en la construcción de la planta nueva”,

explica Fabián Novara la dinámica que

permitió consolidar las fortalezas de una

empresa familiar con los fundamentos de la

profesionalización del managment.

55


56


INDUSTRIAS GUIDI

“Para mí es una tranquilidad ver

que logramos profesionalizar

nuestra esencia emprendedora

desde la dirección y hacia todo

el equipo. Estoy cien por ciento

segura de que los que estarán al

frente de IG en la próxima década

van a hacer muchas más cosas”.

Janet Guidi

En el desagregado de una década que sustenta los logros sobre el trabajo

de las generaciones precedentes, Janet Guidi conecta pasado, presente

y futuro: “Te da seguridad, te da alegría ver cómo la tercera generación

toma la posta. Mi padre estaría muy orgulloso viendo cómo sus nietos

continúan con el trabajo que empezó hace sesenta años.“

57


HACIA LA

PRÓXIMA

DÉCADA

Renovar los desafíos es la constante en una empresa con sesenta años

de trayectoria. IG encuentra en el horizonte de los próximos diez años

un conjunto de metas para consolidar su crecimiento. Apostar por la

continuidad de la tecnificación y la apertura al desarrollo de nuevos

productos, tanto dentro como fuera de la industria automotriz. “La

industria automotriz argentina está entendiendo que el camino del

crecimiento se encuentra en la fabricación de vehículos utilitarios que

tengan mucho valor agregado, como las pickups o las vans. Por eso

es fundamental que haya políticas que radiquen inversiones para ese

tipo de vehículos. Las pickups y los utilitarios se van a seguir utilizando

en Latinoamérica por el tipo de mercado que conforma, por el tipo de

vehículos que se necesitan para la agroindustria o la industria petrolera.

También se podrían desarrollar pickups híbridas en un futuro no muy

lejano. Si tenemos una buena base de pickups, el país las va a poder

localizar. Es una de las claves de por dónde puede evolucionar el mercado”,

de esta manera despliega el mapa del futuro Fernando Castro. Carlos

Pan complementa las proyecciones de los próximos diez años para IG,

“tenemos un objetivo claro para la empresa que es consolidarnos como

proveedores Toyota y seguir creciendo en el mercado. Por eso estamos

trabajando en los cambios de productos que vienen. Esto nos va a hacer

rever el uso de nuestro parque de máquinas y de qué manera tenemos

que actualizarlo”.

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INDUSTRIAS GUIDI

59


De cara a los retos que vienen,

IG se encuentra estudiando la

implementación de cobots en

su línea de producción.

60


INDUSTRIAS GUIDI

Entre las operaciones en las que se está

evaluando implementar este avance se

encuentra, por ejemplo, la soldadura de

tuercas. La particularidad del cobot es que

permite trabajar complementariamente con el

hombre evitando los riesgos de cargas, inercia

y movimiento. Por motivos de seguridad,

los robots de tipo convencional que hoy

están instalados en IG requieren de barreras

electrónicas y físicas que impiden la entrada a

la celda cuando el robot se encuentra

operando. La incorporación de cobots permitirá

que en algunas operaciones, las restricciones

y barreras se distiendan. Una de las ventajas

de este desarrollo es la jerarquización de los

trabajadores, que podrán focalizarse en la

realización de tareas más sofisticadas y que

requieren del talento humano para llevarse

adelante. La complementación cobotstrabajadores

será una nueva manera con la

que la empresa mejorará su competitividad y

la calificación de sus colaboradores.

La automatización de procesos indirectos

conforma la fisonomía de un próximo hito

para IG, por eso los cambios en logística

se encuentran en la primera línea de esta

proyección. En este campo, la compañía está

evaluando la implementación de tecnología

que le permita avanzar progresivamente

hacia una operación de la logística de manera

remota.

“La idea es trabajar con equipos que, en lugar

de tener un dolly o un carro conducido por

humanos, se operen con robots autónomos

que puedan ir parando donde sea necesario.

Lo que logramos hacer nosotros hasta ahora

es transformar la eficiencia del proceso,

ahora estamos trabajando para trasladar esa

eficiencia hacia los sectores indirectos, como

la logística”, señala Fernando Castro.

“Como director del área comercial, estamos

trabajando con todo el Directorio para ganar

la licitación del nuevo modelo que Toyota va

a comercializar en el próximo lustro. Estamos

muy atentos a los requerimientos de nuestro

principal cliente y cómo eso va a impactar en

nuestra estrategia comercial”, explica Fabián

Novara los próximos pasos en una dimensión

relevante para todos los proyectos que encare

la compañía. En ese sentido, Fernando Castro

suma un aspecto más a la visión de Novara:

“Ese trabajo implica también salir a recotizar

las piezas, visualizar quién hará cada cosa. Si

uno quiere continuar en esta carrera, tiene

que estar pensando con anticipación. Por eso

tenemos que desarrollar la misma tecnología

61


que nuestros competidores en Tailandia,

trabajar con nuevos materiales que tienen más

resistencia para saber cuál es la mejor manera

de soldarlos y estamparlos”. Un reto que se

extiende más allá de la industria automotriz, con

líneas de negocios de mayor valor agregado

que la empresa ya está estudiando.

El área recursos humanos también cuenta con

una agenda desafiante para los próximos diez

años. Carolina Castro traza un panorama de los

proyectos sobre los que IG está trabajando: “La

digitalización nos va a permitir usar la tecnología

para mejorar nuestro vínculo con las personas

que trabajan en IG. Estamos evaluando el

desarrollo de una plataforma que nos permita

estar más cerca de nuestros empleados y

empleadas”. En lo que respecta a la agenda

de género, la idea es ampliar la política de la

empresa y orientarla hacia la diversidad. El

objetivo será aumentar las ofertas de trabajo

a minorías que encuentran dificultades para

insertarse en el mercado laboral.

62


INDUSTRIAS GUIDI

La compañía está evaluando

la tecnología que le permita

avanzar progresivamente hacia

una operación de la logística de

manera remota.

63


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INDUSTRIAS GUIDI

65


TESTIMONIOS

PARA DEFINIR

UNA DÉCADA

““Es imposible pensar ningún logro sin el concurso de todas las áreas durante esta

década. No se pueden escindir lo industrial, lo comercial, lo administrativo y los

lineamientos que fijó la dirección general. Tuvimos resultados que estuvieron muy

por encima de la media de lo que es el autopartismo argentino”.

Carlos Pan · Director Industrial

“Es una empresa que sigue marcando tendencia, y más en la actualidad

con la dirección de una mujer joven, auténtica y flexible a los nuevos

momentos de la sociedad”.

Natalia Parisi · Jefa de Calidad - IGZ (período 04/2015 a 03/2021)

“Corría Agosto de 2007 cuando inicié el ciclo de entrevistas en IG, recuerdo

que en la última entrevista mis palabras fueron: «espero pertenecer». Al tiempo

me confirmaban el ingreso para el día 10/09. Industrias Guidi genera sentido de

pertenencia”.

Sebastián Molina · Ingeniero de Procesos - IGB

“Mi experiencia durante esta década en IG se caracteriza por el deseo de

crecer en lo profesional y personal. Algo que destaco es el clima laboral,

la gente está predispuesta para con la empresa y a su vez la empresa

considera a cada empleado”.

Marcelo Guidi · Responsable de Comercio Exterior

66


INDUSTRIAS GUIDI

“Los viajes, los desafíos y la búsqueda del conocimiento para alcanzar las metas,

hicieron que esta década me nutriera de la pasión que sentimos los que

amamos nuestra profesión”.

Gabriel Monzón · Gerente Mantenimiento y Matricería - IGB

“Lo importante en estos diez años es que tuvimos la capacidad de conformar

un grupo que trabajo sólido y comprometido con el crecimiento de la empresa.

Gracias a esto pudimos adaptarnos a los cambios y evolucionar”.

Roberto Guidi · Vicepresidente

“Industrias Guidi es la empresa en la que elegí y disfruto trabajar día a día. Una

gran familia en la que me siento orgullosa por formar parte de un pedacito de su

valiosa historia. La apuesta al futuro, el compromiso, son valores que me inspiran a

seguir creciendo y aprendiendo”.

Mariela Dávalos Arrua · Analista de RRHH - IGB

“Sin duda alguna, uno los logros más trascendentes fue la conformación de un

equipo de trabajo que abarcó desde la Dirección y llegó a todos los estamentos de

nuestra planta. Fue una experiencia única que no habíamos vivido en los últimos

treinta años dentro de la compañía”.

Marcelo Simone · Gerente de Producción - IGB/IGZ

“Con 22 años de edad tuve la oportunidad de ingresar en la planta de IGZ como

operadora y desarrollarme. Siento mucha gratitud, siempre me trataron con

respeto e igualdad bajo el liderazgo y acompañamiento de cada una de las

personas que formaron parte de mi crecimiento profesional”.

Eliana Reynoso · Supervisora de Armado - IGZ

67


“Sin dudas fue una época muy importante para nosotros. Llegamos a los sesenta

años en Argentina, algo que no es poco. Tenemos más y mejor tecnología,

consolidamos nuestro nombre, contamos con un reconocimiento importante del

mercado y afianzamos el vínculo con nuestros clientes”.

Janet Guidi · Presidenta

“He tenido una oportunidad de crecimiento permanente durante los 13 años que

llevo en la empresa. Eso es parte de la política de desarrollo para el personal que

tiene la empresa y la distingue en el mercado”.

Gustavo Cáceres · Jefe Producción - IGB

“Creo que el desarrollo personal y profesional en mi caso van de la mano,

no hubiera sucedido uno sin el otro. Tuve grandes conducciones desde

que ingresé en 2007”.

Alejandro Sabbagh · Jefe de Producción - IGZ

“Para IG fueron diez años de crecimiento inédito. Tuve la suerte de trabajar en una

época muy desafiante que nos permitió concretar logros. Nos jugamos e hicimos

lo que nos habíamos propuesto”.

Fernando Castro · Director de Planificación Estratégica

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INDUSTRIAS GUIDI

“Entré en Guidi a punto de recibirme y con ganas de superarme y siento que fui

logrando cada una de mis metas durante estos años. Siempre conté con el apoyo

de mis superiores, que vieron en mí ganas de ir adquiriendo conocimiento y

trabajar, nunca dejaron de brindarme su ayuda y su confianza”.

Ivana Mariela Cisterna · Coordinadora de Ingeniería - IGB

“He aprendido mucho, incorporando filosofías de trabajo que apuntan

principalmente a la calidad del producto, a la formación de equipos de trabajo y

a la comunicación responsable e inclusiva”.

Jesús Pancera · Jefe de Compras - IGZ

“En lo personal, fue un desafío lograr que la metodología Kaizen se instaurara

en la empresa, hubo que capacitarse, armar grupos de trabajo, involucrarse,

comprometerse y concientizar de los beneficios de trabajar con 5S”.

Daniela Fazzari · Jefa de RSE y 5S / Responsable Ejecutiva del Directorio

“Siento que Industrias Guidi tuvo una segunda fundación en el inicio de esta nueva

década, la primera fundación dejó unas bases, pilares y vigas muy sólidas para

que en estos últimos diez años nos hayamos posicionado como una empresa

de referencia por el cuidado que defiere a todo su personal, la calidad de sus

productos y la mejora constante de procesos”.

Daniel Zungri · Jefe de Matricería - IGB

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“Fue la década en la que tomamos la decisión de invertir en tecnología de punta

para acompañar a Toyota, perfeccionar la metodología de trabajo y ampliar

nuestra capacidad productiva. Estamos cosechando los frutos del rumbo que

tomamos a inicios del 2010”.

Carolina Castro · Directora de RRHH y 5S

“De hacer las órdenes de compra a máquina, a todo sistematizado, de hacer todo

manual a robotizar las líneas de producción. Formar parte de ese crecimiento y del

equipo de trabajo me llena de orgullo. ¡Feliz Cumpleaños!”.

Hernán Blanco · Jefe de Compras - IGB

“Profesionalmente, esta década en IG fue la que consolidó una manera de

trabajar y un crecimiento de empresa. En la parte personal, me permitió llevar

adelante muchos proyectos. Fue como encontrar mi lugar en el mundo

al final de mi carrera”.

Fabián Novara · Director Comercial

“Habiendo trabajado en empresas multinacionales del sector autopartista,

Industrias Guidi me permitió conocer y darme cuenta que cuando hay cultura del

trabajo y vocación empresaria, se puede en esta Argentina compleja, desarrollar

una empresa pujante, con claros objetivos de competitividad, altos estándares de

Calidad y plena satisfacción de sus Clientes”.

Javier Liguori · Gerente de Calidad - IGB/IGZ

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INDUSTRIAS GUIDI

“Llevo 15 años en la empresa y destaco el cambio y la evolución en

maquinarias y dispositivos que nos permiten mejorar nuestro trabajo, así

como la posibilidad de capacitarnos en seguridad y calidad. Hubieron

muchos cambios desde que ingresé en 2006 y espero por muchos años

más seguir siendo parte de la familia Industrias Guidi”.

Gastón Castillo · Líder de Estampado - IGB

“Es admirable los cambios efectuados en Industria Guidi, llevo 24 años en

la empresa y tuve la oportunidad de ver el crecimiento de la planta, como

también la oportunidad en su momento que me dieron para hacer cursos

en TASA del sistema TPS. Resalto el ímpetu que se les da a los empleados

para crecer laboralmente

Es gratificante trabajar en esta empresa potencialmente

importante ¡Gracias!”.

Fernando Gorino · Supervisor de Logística - IGB

“Pasamos de la gestión de una planta a dos. Tuvimos que duplicar los

procesos administrativos, lograr que la tecnología de comunicación

integrara las operaciones y complementar los esfuerzos de ambas fábricas.

Los dos equipos fueron capaces de intercambiarse e interactuar, se hicieron

más eficientes”.

Sandro Iglesias · Director de Administración, Compras y Medio Ambiente

“He ingresado a trabajar a IG en 2004. En estos años he visto muchos

cambios. La gestión, la estructura, modalidades de trabajo y progreso.

Tuve la suerte de acompañar este proceso. Fue interesante, desafiante

para el día a día laboral y para el crecimiento profesional. Mi deseo es que

esto continúe”.

Walter Radici · Administrativo de Matricería - IGB

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UN DÍA EN

INDUSTRIAS

GUIDI

01.

Amanece

A las 6:00 hs los

equipos de trabajo de

Industrias Guidi inician

su actividad en planta.

02.

NOS

PREPARAMOS!

Antes de ir a los puestos realizamos movimientos

para preparar el cuerpo. Mientras tanto,

comentamos los temas sobresalientes de

Seguridad, Calidad y 5S.

03.

PRIMER

DESPACHO

6:05 hs ingresa

el primero de los

12/14 camiones que

se llevarán piezas

para nuestros

clientes.


04. A ESTAMPAR!

El líder de la línea inicia la

producción desde la pantalla táctil y

los operadores ubicados en cada

puesto de la prensa activan las

botoneras dobles que hacen funcionar

las prensas.

3

05.

UNA PIEZA

SEMITER-

MINADA

Al finalizar el

proceso de estampado,

el colaborador recibe

una de las 71.000

piezas conformadas

que producimos

diariamente. La gran

mayoría de estas

piezas, pasan al

proceso de soldadura.


06.

A SOLDAR!

El equipo de armado

ensambla las piezas

estampadas para hacer

conjuntos. Casi el 100%

de nuestra soldadura

la hacen robots.

07.

UNA PIEZA

TERMINADA

Los conjuntos soldados,

se colocan en racks y

se trasladan con carros

dolly hasta el sector

de producto terminado.

09.

COMPONEN-

TES VTV


08.

LÍDERES Y

SUPERVISORES

Gestionan el turno siempre

atentos a las necesidades

de los colaboradores y el

buen funcionamiento de las

máquinas. Además, realizan

el seguimiento de todos los

indicadores de la planta.

10.

HACEMOS

CALIDAD

Asegurar la calidad

del producto

durante el proceso

productivo es

responsabilidad

de todos.

El sector VTV

recibe, almacena

y distribuye

diariamente 214.000

componentes;

tuercas, tornillos

y piezas pequeñas

que se usan

para ensamblar

los conjuntos.


11.

SOLUCIONAMOS

PROBLEMAS

Si surgen problemas

de calidad menores,

como golpes o

rayaduras, el área

de chapistería se

ocupa de repararlas.

Los 46.400 conjuntos

y piezas que ya están

terminadas, se colocan

en racks para ser

trasladados hasta el

sector de producto

terminado para

entregar al cliente.

14.

MÁS

COMPONENTES

12.

PIEZAS Y

CONJUNTOS

TERMINADOS

En el Almacén, se

recepcionan diariamente

un promedio de 60

proveedores que abastecen

a la planta de diversos

productos, a la vez que

se entregan a los

clientes internos los

materiales necesarios

para producir.


13. TRABAJO EN EQUIPO

Las áreas de servicio como

Mantenimiento y Matricería garantizan

el correcto funcionamiento de las

máquinas y equipos, realizando el

mantenimiento preventivo de matrices o

reparando máquinas fuera de servicio.

A las 7:00 hs ingresa el

primer camión con chapa.

Durante el día

procesaremos 125

toneladas de materia

prima, que colaboradores

del sector descargan,

dan ingreso al sistema

y ubican en los

lugares asignados.

15.

NUESTRA

MATERIA PRIMA


16.

TODOS ACOMPAÑAMOS

LA PRODUCCIÓN

A las 8:00 hs ingresan los colaboradores de

las áreas de administración, compras,

ingeniería, sistemas, seguridad e higiene,

5S, RSE y recursos humanos.

Administración gestiona las

tareas contables y financieras.

Compras es responsable de

proveer a la planta de todos

los servicios e insumos

productivos y no productivos.

Desde la dirección

hasta los puestos de

trabajo en la fábrica,

trabajamos enfocados

en la Metodología 5S,

generando una

transformación basada

en la eficiencia.

Sistemas brinda

soluciones

informáticas y

desarrolla distintas

herramientas

para mejorar la

visualización de la

información en los

distintos sectores

de la empresa.


Seguridad, Higiene y

Medio Ambiente desarrolla

y aplica medidas para

prevenir accidentes y

enfermedades laborales.

Así como acciones para

optimizar los recursos

ambientales.

Un equipo de Técnicos e

Ingenieros asisten al sector

de producción en mejoras de

procesos, análisis de

defectos y desarrollo de la

documentación necesaria para

estandarizar procesos

productivos y logísticos.

Recursos Humanos está

atento a las necesidades

de las y los colaboradores,

promoviendo las relaciones

laborales armoniosas y la

capacitación, para que

Guidi sea un lugar de

oportunidades y

de crecimiento.

El área de RSE se

enfoca en la comunidad,

impulsando acciones

educativas y sociales

basadas en valores

éticos, el cuidado del

medio ambiente y la

sustentabilidad.


17.

MOMENTOS

DE DESCANSO

Los tiempos de descanso son

momentos de distensión y

charla entre compañeros.

18.

TERMINANDO

EL DÍA

A las 15.00 hs terminamos el turno productivo

con el chequeo de la última pieza fabricada,

la finalización de la producción en la

pantalla táctil y la aplicación de las 5S

en el puesto de trabajo.

Del mismo modo, cada colaborador del turno

tarde replicará la dinámica en su sector

hasta las 23.49 hs.


Producimos y entregamos a nuestros

clientes 46.400 piezas por día y es

posible, porque cada una de las

personas que trabajamos en

Industrias Guidi cumplimos nuestras

tareas con responsabilidad y porque

cada uno de nosotros es vital para

el éxito del conjunto. La suma de

muchos pequeños esfuerzos nos lleva

a tener grandes logros y a crecer

como empresa y como personas.


SOMOS

INDUSTRIAS

GUIDI

En nuestra empresa hay cada vez más robots, máquinas

inteligentes y sistemas complejos. Pero para funcionar necesitan

que todos los días nuestro equipo de más de 500 personas, tome

decisiones y actúe en equipo para asegurar la entrega de 46.400

piezas a nuestros clientes.

Nuestra historia está hecha de acción y razón. Desde contabilizar

una factura, hasta reparar una máquina o hacer fluir a nuestras

líneas de producción. Cada tarea encuentra un sentido en un

todo virtuoso.

Por eso, cada cual asume en su puesto una responsabilidad clave

y la lleva adelante con profesionalismo.

Este libro aniversario es el reflejo del trabajo y el compromiso

de todas las personas que día a día hacen Industrias Guidi.

Acá estamos.

DIRECCIÓN

_

Fabián Novara

Director Comercial

Sandro Iglesias

Director de Administración,

Compras y Medio Ambiente

Marcelo Guidi

Resp. de Comercio Exterior

Carolina Castro

Directora de RRHH y 5S

Janet Guidi

Presidenta

Roberto Guidi

Vicepresidente

Fernando Castro

Director de Planificación Estratégica

Carlos Pan

Director Industrial

82


INDUSTRIAS GUIDI

COLABORADORES

PLANTA

BURZACO

Juan Crespo

Responsable de Sistemas

Daniel Rodríguez

Asistente de Compras

Hernán Blanco

Jefe de Compras

Martín Villanueva

Asistente de Compras

Marcelo Caparelli

Analista de Sistemas

Juan Francisco Lopez

Asistente de Facturación

Pablo López

Responsable de SHyMA

Emiliano Villaverde

Técnico en SHyMA

Hugo Rivero

Portero

María Valdiviezo

Maestranza

Ana Comberto

Analista de Liq. de Sueldos

Brenda Martín

Gerenta de RRHH

Daniela Fazzari

Jefa de RSE y 5S /

Resp. Ejecutiva del Directorio

Nancy de los Ríos

Analista de Liq. de Sueldos

Mariela Davalos Arrua

Analista de RRHH

83


ADMINISTRACIÓN

_

Juliana Leal

Asistente Contable

Cecilia Guarino

Asistente Contable

Cecilia Luna

Responsable de Tesorería

Claudia Matsusaka

Gerenta de Contabilidad

Yanina Bruneda

Asistente Contable

Carolina Tsushima

Asistente Contable

INGENIERÍA

_

Martín Decker

Ingeniero de Procesos

Mauro Pedicini

Ingeniero de Procesos

Mariela Cisterna

Coordinadora de Ingeniería

Cristian Lugieri

Ingeniero de Procesos

Javier De Sio

Ingeniero de Procesos

Sebastián Molina

Ingeniero de Procesos

COMISIÓN

GREMIAL

_

Ángel Torres

Juan Viñas

Diego Di Brígida

Pablo Domínguez

Hernán Tevez

84


INDUSTRIAS GUIDI

CALIDAD _

César Gonçalves · Ing. de Calidad

Gastón Maciel

Gabriel Simeonoff

Gastón Acosta

Javier Liguori · Gerente de Calidad

Leonardo Moya

Pablo Acinas

Matías Sosa

Miguel Viera

Elbio Maciel

Diego Bello · Supervisor de Calidad

Daniel Woca

Diego Herrera · Líder de Calidad

Diego Díaz

Gabriel Atlante

Santiago Salto

CALIDAD _

Marcelo Mora Sanhueza

Orlando Pérez

Ernesto Giménez

Martín Migueles

Christian González

Martín Boo

Supervisor de Calidad

Horacio Gómez

Ariel Escalona Romero

Darío Correa

Nicolás Solís

LOGÍSTICA _

Eduardo Schmidt

Alejandro Orellana

Ariel Rubí

Administrativo de Logística

Luciano Rodríguez

Jefe de Logística

Marcelo Acosta

Diego Costas

Eduardo Campbell

Alejandro Zerrizuela

Juan Aguilar

Nicolás Galán

Administrativo de Logística

Edgardo Villalba

Líder de VtoV

Fernando Gorino

Supervisor de Logística

Abel Pérez

Marcos Sosa

85


LOGÍSTICA

_

Alejandro Orlowski

Supervisor de Logística

Gerardo Mejías

Mariano Marlier

Supervisor de VtoV

Alejandro Villegas

Líder de VtoV

Alejandro Cáceres

Hernán Delgado

Sergio Rocha

Jonatan Bustos

Sebastián Guyot

Administrativo de Logística

Fernando Velázquez

Maximiliano Páez

Andrés Mejías

Gonzalo Casal

ARMADO

_

Nicolás Paredes

Martín Ojeda

Marcelo Cortez

Mariano Giacobino

Lucas Barrios

Matías Cozzo

Supervisor de Armado

Emmanuel Atlante

Leonardo Rolón

Fernando Ponce

Cristian Camporeale

Hernán Alcaraz

ARMADO

_

José Peralta

Líder de Armado

Facundo González

Federico Pereyra

Mauro Del Arca

Damián Quiroga

Fernando Cardozo

Pedro Mareco

Mario Rodríguez

Braian Bróccoli

Lucas López

Pablo Borquez

Matías Rivero

Diego Franco

86


INDUSTRIAS GUIDI

ARMADO _

Javier Paulos

Miguel Samaniego

José Ferrante

Roberto Charo

Eugenio Santa Cruz

Nelson Ifrán

Carlos Torres

Fernando Suarez

Pablo Rodríguez

Juan Boo

ARMADO _

Federico Silva

Ariel Pedrazza

Emmanuel Leguizamón

Rafael Nápoli

Supervisor de Armado

Diego Cortez

Mariano Sánchez

José Úbeda

Líder de Armado

Pablo Silva

Daniel Lagodín

Líder de Armado

Claudio Guantay

Leandro Carabia

Maximiliano Testa

ARMADO _

Mauro Bayni

Diego Luna

Nicolás Graves

Rodrigo Cuenca

Luis Miranda

Carlos Leguizamón

Diego Del Mónaco

Líder de Armado

Cristian Valdez

Daniel Santillán

Gastón Coria

Gustavo Benítez

87


ARMADO

_

Sergio Gómez

Mariano Ramos

Andrés Rodríguez

Luis Ibáñez

Alejandro Hermosi

Alberto Pérez

Líder de Armado

Nahuel Condori

Víctor Eckerdt

Rubén Avalos

Alejandro Planas

Edgardo Ojeda

ARMADO

_

Damián Pacheco

Andrés Machicotte

Líder de Armado

Guillermo Martínez

Héctor Pallanch

Claudio Villalba

Christian Pilar Gutiérrez

Fabricio Suarez

Jonathan Heredia

Ariel Albarracín

Líder de Armado

Javier Gamietea

Supervisor de Armado

Nelson Ramos

Julián Castillo

Leandro Fuentes

Maximiliano López Osornio

ESTAMPADO

_

Julio Ríos

Norberto Pérez

Sergio Ibarra

Mauricio Soto

Javier Meza

Daniel Anriquez

Juan Urueña

Sebastián Argüello

Líder de Estampado

Carlos Quintana

Supervisor de Estampado

Jorge Anriquez

Luciano Conti

Nicolás Carrizo

Lucas Valenzuela

Nicolás Rensonnet

Santiago Campos

Walter Pappalardo

88


INDUSTRIAS GUIDI

ESTAMPADO _

Alejandro Armenio

David Candia Carrizo

Ángel Vargas

César Otero

Damián Bender

Sergio Ibarrola

Germán Carabajal

Javier Barrios

Líder de Estampado

Braian Segorbe

Ariel Anriquez

Supervisor de Estampado

Ricardo Carrizo Coronel

Andrés Zanabria

Mauricio Araujo

Gustavo Arteaga

José Ledesma

Augusto Castigliego

Sergio Gámez

Miguel Vega

ESTAMPADO _

Gabriel Godoy

Fabián Bazán

Líder de Estampado

Denis Molina Milans

Fabricio Méndez

Julio Mendoza

Mario González

Rubén Anriquez

Matías Ruiz

Gustavo Cáceres

Jefe de Producción

Jorge Testa

Marcelo Furuzawa

Roberto Fukuhara

José Carnevale

David Larrosa

Gonzalo Mir

Julio Juárez

Pablo Maciel

ESTAMPADO _

Javier Ayunta

Pablo Sotelo

Ismael Quiña

Fernando Mazzei

Sergio Gálvez

Javier Odino

Líder de Estampado

Gabriel Rosales

Matías Ornat

Héctor Osorio

Lionel Echavarría

Juan Gómez

89


ESTAMPADO

_

Walter Dómini

Leandro López

Milton Ance

Facundo Gorosito

Gastón Giménes

Líder de Estampado

Oscar Estévez

Supervisor de Estampado

Cristian Porcel

Lucas Matijasevic

Nahuel Báez

Leandro Bustamante

ESTAMPADO

_

Gastón Castillo

Líder de Estampado

Alberto Medina

Héctor Centurión

Lucas Verón

Matías Villa

Elías Segovia

Tomás Carrizo

Hernán Castellano

Darío Rolón

Claudio Fulle

Supervisor de Estampado

Braian Maciel

Nicolás Domínguez

Maximiliano Cajal

Fernando Cardoso

Víctor Sena

Matías Loto

Sergio Carbajal

MANTENIMIENTO

_

Gabriel Monzón Méndez

Gerente de Matricería y Mantenimiento

Guillermo Herbstsommer

Matías Verón

Walter Aiello

Ruslan Horokhovskyy

Sergio Benevento

Adrián Romero

Líder de Mantenimiento

Matías Quiencke

Oficina Técnica de Mantenimiento

Ariel Marrone

Gustavo Morales

Federico Lázaro

Marcos Gregori

Oficina Técnica de Mantenimiento

Martín Parodis

Julio Tapias

Administrativo de Mantenimiento

90


INDUSTRIAS GUIDI

MANTENIMIENTO _

Horacio Juárez

Fabián Díaz

Oficina Técnica de Mantenimiento

Alejandro Flores Tito

Miguel Bogado

Lucas Dappiano

Mario Viveros

Gustavo Saucedo

Daniel Santana

Líder de Mantenimiento

Daniel Baracat

Nicolás Miranda

Mario Pérez

MATRICERÍA _

Ulises Olivera Díaz

Fernando Torres

Alan Bragagnini

Pablo Rotondale

Esteban Pérez

Líder de Matricería

Emiliano Gentile

Daniel Zungri

Jefe de Matricería

Pablo Ojea

MATRICERÍA _

Walter Radici

Administrativo de Matricería

Juan Lezcano Fleytas

Líder de Matricería

Sergio Arriola

Pablo Coto

Guillermo Bembibre

Cristian Boccuzzi

Hernán Alleva

Fernando Acosta

Martín Sánchez

Diego Leguizamón

91


TURNO NOCHE

_

Agustín Barreyro Areal

Pedro Sack

Miguel Velazquez

José Canteros

Victor Herrera

Portero

Miguel Rodas

Héctor Bugarini

Sebastián Athue

Marcelo Ruiz Díaz

Gabriel Colman

Líder de Mantenimiento

Maximiliano Hickling

CALIDAD

Ariel Pérez

LOGÍSTICA

Walter Pérez

ARMADO

Andrés Nuñez

Bruno Maximino

Damián Marrone

Diego Barragán

Diego Lemos

Gonzalo Espinosa

Hernán Medicina

Líder de Armado

Lucas Laffaille

Marcelo Lugieri

Matías Espinosa

Matías Vega

Miguel Calderón

Pablo Ledesma

ESTAMPADO

Alberto Ayala

Cristian Ruiz

Daniel Arizaga

Ernesto Valenzuela

Gabriel Veliz

Guillermo Franco

Jonatan Blanco

Juan Castro

Julio Alcaraz

Leonardo Luna

Matías Olivar

Nicolás Foletto

Nicolás Velázque

Roque Carballo

MANTENIMIENTO

Alfredo Aquino

Oficina Técnica de Mantenimiento

Nicolás Checchia

Jefe de Mantenimiento

AUSENTES

_

92


INDUSTRIAS GUIDI

COLABORADORES

PLANTA

ZÁRATE

Jesús Pancera

Jefe de Compras

Milagros Peralta

Asistente Compras

Mariano Salvo

Ingeniero de Procesos

Iván Dos Reis

Responsable de SHyMA

Alondra Murillo

Pasante de RRHH

Fernanda Astorga

Asistente 5S

Juan Bentacour

Analista de Sistemas

Cristian González

Pasante de SHyMA

Ileana Puente

Analista de RRHH

Gisela Bordogilo

Asistente Contable

COMISIÓN

GREMIAL

_

Gonzalo Pasafaro

Javier Gutiérrez

Sebastián Falcone

Jacquelín Ferreyra

Belén Cañete

93


CALIDAD

_

Gabriel Rondán

Darío Lucero

Líder de Calidad

Flavia Meza

María Maidana

Eduardo Duré

Mirna Miño

Carla Carmelo

Alejandra Camargo

CALIDAD

_

Matías Oviedo

Yamila Frattini

Líder de Calidad

Marcelo Parodi

José Panozzo

Eduardo Fernández

Javier Liguori

Gerente de Calidad

LOGÍSTICA

_

Matías Wallovits

Coordinador de Logística

Martín Pájaro

Juan Pablo Figueroa

Supervisor de Logística

Saúl Lacuadra

Nicolás Cocco

Roberto Tiseyra

Elías Magen

Franco Cunci

Cristian Sánchez

94


INDUSTRIAS GUIDI

LOGÍSTICA _

Sebastián Muga

Brian Butelli

Camila Rodriguez

Diego Acosta

Adrián Mena

Supervisor de Logística

Facundo Barreto

Matías Coronel

Sebastián Monsalvo

ARMADO _

Ariel Araujo

Líder de Armado

Alejandro Duarte

Emanuel Martínez

Iván Rodriguez

Matías Pedraza

Leonardo Verbis

Ivana Masciulli

Milca Crespien

Líder de Armado

Micaela Martínez

Leila Otero

César Córdoba

ARMADO _

Maximiliano Fanucchi

Marilú Alfieri

Líder de Armado

Matías Torres

Luis Martínez

Joel Ochoa

Julián Sotto

Matías Martin

95


ARMADO

_

Eliana Reynoso

Supervisora de Armado

Matías Arrúa

Darío Erhard

Sebastián Falcón

Enzo Arca

Líder de Armado

Fernando Choque Verbo

David Medina

Tamara Santana

Antonella Torres

Mayra Galeano

Griselda Ferreyra

Soledad Zapata

ARMADO

_

Saúl Mados

Federico Esquitín

Brian Velázquez

Jacquelín Ferreyra

Agustín Battaglia

Daniel Ledesma

Líder de Armado

Mario Sáenz

Supervisor de Armado

Noemí Molina

Fernanda Cerrudo

Priscila Geerneck

Belén Cañete

Natalia Pare

ESTAMPADO

_

Juan Matavos

Rodrigo Tapia

Líder de Estampado

Horacio Lencina

Diego Magallán

Jonathan Pereyra

Juan de los Santos Trezza

Romina Sánchez

Néstor Schmidt

96


INDUSTRIAS GUIDI

ESTAMPADO _

Melany Cabrera

Líder de Estampado

Joan Gutiérrez

Alejandro Sabbagh

Jefe de Producción

Gabriel González

Alejandro Laiolo

Eliana Pascualín

Cristian Muga

MANTENIMIENTO _

Facundo Castro García

Gerente de Mantenimiento

Ibar Orellano

Juan Pablo Vivas

Javier Gutiérrez

Líder de Mantenimiento

Javier Milazzo

Rubén Di Jacobo

MANTENIMIENTO _

Fernando Monzón

Juan Velázquez

Leandro Salgado

Alejandro Flores

Ariel Altamirano

José Luis Barcia

97


MANTENIMIENTO

_

Javier Bruzzoni

Javier Gaona

Orlando Arévalo

Supervisor de Mantenimiento

Carlos Luggren

Líder de Mantenimiento

Romina López

Héctor Pecarrere

Walter Hildebrandt

Joaquín Pascoal Luiz

MATRICERÍA

_

Gonzalo Pasafaro

Jonathan Eckerdt

Leonardo Borda

Alberto Vela

Juan Pablo Pérez

MATRICERÍA

_

Josué Pérez

Jonatan Soler

Jorge Cruz

Líder de Matricería

Leonardo Castro

Jefe de Matricería

Lautaro Esconjauregui

98


INDUSTRIAS GUIDI

AUSENTES

_

CALIDAD

Carolina Ruíz Díaz

Sergio Bareira

ARMADO

Alan Casadey

Cristian Scandroglio

Dalma Aranda

Débora Velázquez

Enzo Milano

Esteban Reynoso

Estefanía Castro

Evelyn Centurión

Guillermo Villareal

Iván Medina

Kevin Riquel

Leonardo Rivero Martinez

Marcos Tejedor

Mariela Torres

Martín Caro

Melina Salas

Natalia Guerrero

Pablo Ortíz Barrios

Sebastián Zárate

Verónica Amaro

Yanina Luján

ESTAMPADO

Abel Abal

Jonathan Rodríguez

Luisina Torres

Nicolás Diaz

MANTENIMIENTO

Andrés Rivero

José Giachino

MATRICERÍA

Mario Pérez

99


_

En los albores de una nueva

década el equipo coincide

en su visión: Fernand Guidi

estaría orgulloso, su espíritu

emprendedor y sus ideas

siguen siendo parte de IG.

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