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LOS CINCO DOMINIOS DE LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL
línea, incluida Nupedia y más tarde su sucesora exponencialmente creciente y de
crowdsourcing, Wikipedia.
Britannica entendió que los comportamientos de los clientes estaban cambiando
drásticamente con la adopción de nuevas tecnologías. En lugar de tratar de defender su
antiguo modelo de negocio, los líderes de la compañía buscaron comprender las
necesidades de sus clientes principales: usuarios domésticos e instituciones educativas,
cada vez más en el mercado K-12. Britannica experimentó con varios medios de entrega,
puntos de precio y canales de venta para sus productos. Pero, significativamente, mantuvo
un enfoque en su misión central: la calidad editorial y el servicio educativo. Con este
enfoque, fue capaz no solo de pivotar hacia un modelo de suscripción puramente en línea
para su enciclopedia, sino también de desarrollar ofertas de productos nuevos y
relacionados para satisfacer las necesidades cambiantes de los planes de estudio y el
aprendizaje en el aula.
"Para cuando dejamos de publicar el set impreso, las ventas representaban solo
alrededor del 1% de nuestro negocio", explicó el presidente de Britannica, Jorge Cauz, en
el aniversario de esa decisión. "Ahora somos tan rentables como lo hemos sido siempre".
La historia de Britannica puede parecer sorprendente precisamente porque la
configuración es muy familiar: las nuevas y poderosas tecnologías digitales impulsan
cambios dramáticos en el comportamiento del cliente. Una vez iniciada, la digitalización
de un producto, interacción o medio se vuelve irresistible. El antiguo modelo de negocio
queda invalidado. Inflexible e incapaz de adaptarse, el negocio de los "dinosaurios" es
aniquilado. El futuro pertenece a los nuevos pioneros digitales y start-ups.
Pero eso no es lo que sucedió con Britannica, y no es así como tiene que ser para su
negocio.
No hay absolutamente ninguna razón por la que las empresas digitales advenedizas
tengan que suplantar a las empresas establecidas. No hay ninguna razón por la que las
nuevas empresas tengan que ser los únicos motores de la innovación. Las empresas
establecidas, como Britannica, pueden marcar el ritmo. El problema es que, en muchos
casos, la administración simplemente no tiene un libro de jugadas que seguir para
comprender y luego abordar los desafíos competitivos de la digitalización. Este libro es ese
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