Edición 299 E&N - Admirados 2024: constructores de valor en Centroamérica

Nº 299 Noviembre 2024 Año XXV ESPECIAL ADMIRADOS 2024
revistaeyn.com
299
ESTRATEGIA&NEGOCIOS
Negocios
MG Developer:
revoluciona
CoralGables
E S P E C I A L
ADMIRADOS
2024
Finanzas
Cuál es el rol
del CFO en la
adopción de IA
Edición 299 /
Noviembre 2024
Estados Unidos, Panamá,
Nicaragua y El Salvador USD6,50
R. Dominicana 253,68 pesos
Guatemala 52 quetzales
Honduras 123,68 lempiras
Costa Rica 3.400 colones
ESPECIAL
UNI TRENDS 2024
GUÍA UNIVERSITARIA
MÁS DE 70 EMPRESAS Y MÁS DE 70 EMPRESARIOS RECONOCIDOS POR
SER LOS CONSTRUCTORES DE VALOR EN LA REGIÓN.

Contenido.
72
NEGOCIOS
VISIÓN Y LUJO EN
CORAL GABLES
12
09
NOTAS DE
LA EDITORA
Velia
Jaramillo
MG Developer revitaliza a la ciudad
de Coral Gables (Miami). La mente
detrás de esta revolución
inmobiliaria es Alirio Torrealba,
quien explica su apuesta por el lujo.
78
FINANZAS
EL ROL DEL CFO EN
LA ERA DE LA IA
A D M I R A D O S 2 0 24
Empresarios de valor,
empresas de impacto
LA EDICIÓN 2024 DE EMPRESAS Y EMPRESARIOS
MÁS ADMIRADOS DE CENTROAMÉRICA PERFILA A
LOS ESTRATEGAS DE LA REGIÓN Y CÓMO SUS
ACCIONES IMPACTAN EN EL DESARROLLO
ECONÓMICO CENTROAMERICANO.
76
FIRMA
INVITADA
Marina
Cigarini -
McKinsey
88
COLUMNISTA
E&N
Elaine
Miranda
Encontrar el equilibrio entre
inversión y resultados es un gran
reto para los líderes financieros
que buscan llevar a sus empresas
a la era de la Inteligencia Artificial.
80
FINANZAS
ASESUISA TOMA
NUEVO IMPULSO
Inteligencia E&N
10 Potencial educativo de
Centroamérica
Gente
118 Martín Baron y los
retos del periodismo
Versus
121 Videojuegos con más
riesgo de ciberataques
90
ESPECIAL
UNI
TRENDS
2024
EDUCACIÓN PARA
LOS EMPLEOS
DEL FUTURO
8 E&N edición Noviembre 2024

Notas de la editora.
# E s c r i b i m o s E l F u t u r o
REVISTA E&N
ES UNA PUBLICACIÓN DE
Creadores de valor
con impacto
Contar las historias de los protagonistas
del crecimiento y de la
construcción de Centroamérica
es uno de los principales propósitos
de Estrategia & Negocios.
Esta misión se vuelve más apasionante
aún en tiempos como los actuales que, algunos
expertos definen como de “entorno
BANI” (quebradizo, ansioso, no lineal, incomprensible),
y que además está atravesado
por la disrupción tecnológica y la expectativa
de avanzar hacia un desarrollo sostenible.
Más retos no se pueden pedir.
Es en este contexto que las empresas y los
empresarios centroamericanos no sólo demuestran
estar a la altura de la demanda de la
historia, sino que se están convirtiendo, paulatinamente,
en líderes referentes para toda
Latinoamérica.
Los datos de la macroeconomía lo reflejan
sin necesidad de mayor especulación: el
crecimiento promedio de Centroamérica,
desde hace tres años, es superior al promedio
latinoamericano; y esto es parte de una
tendencia que viene (con leves altibajos)
desde hace 30 años.
Esta edición está dedicada a ellos: las Empresas
y Empresarios Más Admirados de
Centroamérica, por las estrategias y perfil de
gestión que desarrollaron en 2024.
Para llegar a la selección de más de 70 empresas
y más de 70 empresarios admirados,
el equipo de Investigación E&N realizó una
profunda búsqueda, documentando las más
importantes operaciones de expansión,
CONSEJO CONSULTIVO
V E L I A JA R A M I L L O
E D I T O R A G E N E R A L
compras, desembarcos en nuevos mercados,
implementación de políticas de sostenibilidad
y gobernanza, desarrollo de nuevas unidades
de negocios e integraciones
horizontales y verticales, puesta en marcha
de procesos de transformación digital y de
agilidad innovativa.
Además se estudiaron los perfiles de gestión
de los grandes líderes que capitanearon
este año las jugadas trascendentes que mueven
a las principales industrias centroamericanas;
como así también los perfiles de las
nuevas generaciones que se están incorporando
al management, recogiendo el legado
de sus mayores o por su propio desempeño
como innovadores disruptivos.
El producto se completa con el valioso
análisis de nuestros aliados -la consultora
Skaleno Advisory-, expertos en estrategias
empresariales, quienes profundizan en las
tendencias que están haciendo de las empresas
centroamericanas organizaciones de estándar
mundial.
Además, en esta edición les traemos la
cuarta edición de la Guía Universitaria, con
un enfoque renovado. UNI TRENDS 2024
muestra cuáles son las universidades centroamericanas
alineadas
con las carreras y las
habilidades emergentes
que crearán los
“empleos de futuro”,
siga a EYN
en Twitter
@Revista_EyN
según la prospectiva
realizada por el World
Economic Forum
José Miguel Torrebiarte, Dionisio Gutiérrez, Juan Luis Bosch, Juan Carlos Paiz, Yara Argueta,
Emmanuel Seidner, María Pacheco, Julio Zelaya, Juan Carlos Zapata, Marcio Cuevas GUATEMALA
Jorge Zablah-Touché EL SALVADOR
Ramiro Ortiz, Raúl Amador, José Adan Aguerri, Azucena Castillo,
Lucy Valenti, Carlos Cuadra NICARAGUA
Harry Strachan, Jaime Montealegre, Roberto Artavia COSTA RICA
Juan David Morgan PANAMÁ
PRESIDENTE
Jorge Canahuati Larach
JUNTA DIRECTIVA
Marco Baldocchi, Alejandro Poma
DIRECTORA DE CAPTACIÓN
DE AUDIENCIAS - GRUPO OPSA
Ruth Marie Canahuati de Sabillón
GERENTE DE CAPTACIÓN DE AUDIENCIAS DE
PRODUCTOS SEGMENTADOS- GRUPO OPSA
Lizza Bobadilla de Handal
EDITORA GENERAL
Velia Jaramillo
DIRECTORA DE ARTE
Zayra Caballero
EDITORA ADJUNTA
Norma Lezcano
EDITOR DE INTEGRACIÓN
José A. Barrera
EDITORA DE INNOVACIÓN & PROYECTOS
Claudia Contreras
EDITOR INTELIGENCIA E&N
Pablo Balcáceres (El Salvador)
EDITOR-CORRESPONSAL COSTA RICA
Daniel Zueras
EDITORA DIGITAL REGIONAL
Gabriela Melara
EDITOR SENIOR DIGITAL
Leonel Ibarra (El Salvador)
EDITORA COMERCIAL
Alejandra Ordóñez (Guatemala)
CORRESPONSALES
María José Núñez (CR)
Gabriela Origlia (ARG)/ Genoveva Flores (MX)
DISEÑO EDITORIAL
Miguel Ángel Bueso
CORRECCIÓN DE IMÁGENES
Dennis Melara
INFOGRAFÍA Y GRAFICOS
Jorge Gallo
JEFA DE VENTAS REGIONAL E&N
Carolina Muñoz. Cel: (504) 94530876
OFICINAS COMERCIALES
Guatemala: Claudia Mayorga
(502) 2335 3708 Cel: (502) 5204-2371
El Salvador: Ana María Cobar.
Cel: (503) 7000 7845
Honduras: Patricia Moncada.
Cel: (504) 9981-4008 Fijo: (504) 2508-3497
Costa Rica: Susana Ventura
Cel: (506) 83315181
Panamá: Zuriely Pérez Garrido
Cel (507) 6101-9678
EE.UU. (Miami, FL):
Periódicos Asociados Latinoamericanos (PAL)
Tel.:+1 305 677 2321; +1 305 371 8080 (561)702-1685
ADMINISTRACIÓN
Jefa Regional: Claudia Méndez (ES)
(503) 7602 5560
MERCADEO E&N:
Oscar Gutiérrez (504) 9518-0089
CIRCULACIÓN PUNTOS DE VENTA
Y SUSCRIPCIONES
Rudy Yessenia López (504) 2553-3101 Ext 6645
Celular (504) 9483-6382
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revistaeyn.com E&N 9

INGRESA A REVISTAEYN.COM/INTELIGENCIA-EYN
INTELIGENCIA
E&N
Potencial educativo en crecimiento para CA
EN 10 % SE EXPANDIÓ LA POBLACIÓN EN EDAD DE ESTUDIAR EN LA REGIÓN, EN EL ÚLTIMO DECENIO 2014-2023.
19,2
M
I L LO N ES
de habitantes en la región tuvieron edad
para estudiar ya sea primaria, secundaria o
educación superior en 2023, un aumento
desde los 17,4 millones de 2014.
VA R I AC I O N ES DESTAC A DAS
DECRECEN
COSTA RICA Y
EL SALVADOR
El número potencial de estudiantes costarricenses
bajó 8,8% en el último decenio, en todos los niveles
educativos; en El Salvador retrocedió 5,3%. Por su
crecimiento de 19,5% destacó Honduras. En cuanto a
la tasa de completación a 2023, Costa Rica tuvo el
mejor resultado en primaria (99%); y Panamá, tanto
en secundaria (78%) como en superior (63%).
POBLACIÓN EN EDAD DE ESTUDIAR EN CENTROAMÉRICA
CIFRAS EN MILES DE PERSONAS EN EDAD DE ESTUDIAR (000)
Fuente: Elaboración Inteligencia E&N a partir de datos UNESCO en Global Education Monitoring Report 2016 y Global Education Monitoring Report 2024/5
Nota: Datos oficiales para los años escolares finalizados en 2014 y 2023
Fuente: UNESCO | Global Education Monitoring Report 2024/5
10 E&N edición Noviembre 2024

ESPECIAL
ADMIRADOS 2024
ADMIRADOS
EMPRESARIOS
DE VALOR,
EMPRESAS DE IMPACTO
12 E&N edición Noviembre 2024

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LLEGA UNA NUEVA EDICIÓN DE LAS EMPRESAS Y LOS EMPRESARIOS ADMIRADOS
DE CENTROAMÉRICA, UNA PROFUNDA INVESTIGACIÓN DE ESTRATEGIAS DE
NEGOCIOS Y DE PERFILES EMPRESARIALES QUE REFLEJA QUIÉNES SON LOS
CONSTRUCTORES DE CRECIMIENTO EN LA REGIÓN, CÓMO LO HACEN Y
SOBRE LA BASE DE QUÉ VISIÓN Y PRINCIPIOS.
TEXTOS: NORMA LEZCANO
COLABORARON: CLAUDIA CONTRERAS, DANIEL ZUERAS,
JOSÉ BARRERA Y PABLO BALCÁCERES.
POR QUÉ HACEN DIFERENCIA
42%
55%
46%
De empresas espera que
el porcentaje de ingresos
destinado a innovación
aumente en los próximos
años.
De empresas apuesta al
“Desarrollo Personal” y
“Aprendizaje Continuo”
como principal palanca
para promover innovación
De empresas captura la
innovación en los
diferentes niveles de la
organización, a través de
una red de impulsores.
FUENTE: “PANORAMA DE LA INNOVACIÓN EN MX Y CA 2023”-KPMG.
El poder de la economía latinoamericana
está siendo impulsado
por Centroamérica.
Según datos de Cepal, de 2019 a
2024, el crecimiento promedio
del istmo ha sido mucho mejor al de las grandes
potencias de América Latina. Mientras
los países centroamericanos crecieron a tasas
de más del 2% desde 2019, el promedio de
Latinoamérica fue de apenas 1,4%. Y esta dinámica
no decae: de acuerdo al FMI, el crecimiento
promedio de 2023, 2024 y el
proyectado para 2025 arroja un 3,97%.
Detrás de este éxito hay estabilidad macroeconómica,
un flujo constante de Inversión
Extranjera Directa que cree en la región
(US$12.930 millones al cierre de 2023; 17%
más que en 2022), fuerte ingreso de remesas
y un poderoso e innovador empresariado regional
que actúa como catalizador y potenciador
de ese conjunto de variables positivas.
Se trata de empresas que han aprendido a
crear valor en sus mercados locales durante
contextos socio políticos de gran incertidumbre;
luego, aprovechar las sinergias de la
integración intrarregional; en una siguiente
fase, competir con jugadores globales que
desembarcaron en Centroamérica y -en una
etapa más reciente- salir a conquistar el
mundo para adquirir escala y continuar
construyendo bienestar en sus propios países
y sociedades.
Pero, hay algo más relevante aún: se trata,
también, de empresas y empresarios que están
asumiendo a cabalidad el propósito de la
sostenibilidad como motor de crecimiento.
Según el último Informe de Sostenibilidad
del BID, “Centroamérica está integrando objetivos
de sostenibilidad en los modelos empresariales,
lo que potencia el crecimiento
económico, y permite mitigar la pobreza y la
desigualdad”. Esto refleja, según el BID, “un
compromiso con modelos de negocios resilientes
y adaptables”.
Al mismo tiempo, son empresas que están
decididas a navegar el cambio exponencial
en marcha invirtiendo en innovación.
De acuerdo al reporte Panorama de la Innovación
en México y CA 2023, de KPMG, el
30% de las empresas encuestadas en Centroamérica
invierte más del 10% de sus ingresos
en innovación, cuando en México
sólo lo hace un 9% de empresas.
A lo largo de los años, Estrategia & Negocios
fue testigo y documentó el proceso de
evolución de cientos de empresas centroamericanas
que responden a estos estándares
que hoy son destacados por organismos
internacionales. Por ello, cada año, presenta
uno de sus productos estrella: “Las Empresas
y los Empresarios Admirados de Centroamérica”,
una profunda investigación de
estrategias de negocios y de perfiles empresariales
que nos permite reflejar quiénes son
los constructores de crecimiento en la región,
cómo lo hacen y sobre la base de qué visión
y principios.
En esta edición 2024, la serie Admirados
se elaboró en alianza con la consultora Skaleno
Advisory. (Ver recuadro pág. 14)
Se relevaron más de 70 empresas, a las
que se segmentó en dos categorías: las Protagonistas
de la Expansión y las Líderes de
la Innovación. En la primera se documentaron
las mayores operaciones de expansión
de negocios que realizaron las empresas
este año a través de adquisiciones, conquista
de nuevos mercados, lanzamientos y
grandes desembarcos internacionales. En
la segunda, se abordaron las empresas que
marcan el rumbo con sus procesos de transformación
digital, agilidad innovativa y sostenibilidad.
Por otro lado, se estudiaron los perfiles de
más de 70 empresarios, a los que se distinguió
en tres categorías: Empresarios protagonistas
de grandes jugadas (de inversión,
internacionalización de los negocios, fusiones,
compras); Nuevos liderazgos y sucesores
del legado y Empresarios innovadores,
disruptivos y con impacto (comprometidos
con la sostenibilidad del negocio y la gobernanza).
revistaeyn.com E&N 13

ESPECIAL
ADMIRADOS 2024
FUNDAMENTOS
El rastreo y análisis de la casuística de negocios
desarrollada en la región a lo largo de
este año, permitió al equipo de investigación
de E&N sintetizar en 10 capacidades relevantes,
los fundamentos que convierten a las
empresas y empresarios selecciones en los
Admirados 2024. Ellas son:
La capacidad de las empresas centroamericanas
que se regionalizan para
1)
adquirir estándares de competitividad global.
Vinculada a lo anterior, la capacidad -cada
2) vez más afianzada- que tienen las empresas
líderes (sean centenarias o nuevas jugadoras)
de abordar a Centroamérica como un mercado
único. El “hecho en CA” ya es, casi, una
denominación de origen.
La capacidad de las líderes regionales
3) para escalar a multilatinas y ganar mercados
sudamericanos o del Caribe. Así como
algunos casos que comenzaron a incursionar en
Europa, Canadá y Australia.
La capacidad de las empresas centroamericanas
para aprovechar la diáspora
4)
en el extranjero (fundamentalmente, en EE.UU
y México) y llegar allí, donde se encuentren hermanos
lejanos, para ofrecerles lo que ellos
necesitan y los que les gusta consumir.
La capacidad de los empresarios centroamericanos
para generar sinergias entre
5)
unidades de negocio complementarias, de
empresas diferentes.
La capacidad para traducir fácticamente
6) -con inversiones, resultados y mediciones-
el compromiso con la sostenibilidad. Certificaciones
prestigiosas de nivel mundial, a las
que acceden las empresas de vanguardia en la
materia, dan cuenta de estos esfuerzos.
La capacidad de resiliencia de las empresas
impactadas por los contextos políti-
7)
cos para reinventarse en unidades de negocios
que satisfacen mercados nacionales de consumos
básicos. Y lo hacen con innovación y calidad
de servicios.
La capacidad de las empresas centroamericanas
para atender los mercados de
8)
lujo, al nivel que lo hacen compañías en economías
desarrolladas. Así, satisfacen consumos
de elite locales, pero también atraen a consumidores
e inversores externos.
14 E&N edición Noviembre 2024
De izquierda a derecha:
Oscar Rivera, socio fundador,
Miguel de Merodio, socio
fundador, Arturo Peón,
socio fundador y Alejandro
Domínguez, socio director,
Skaleno Advisory.
SKALENO ADVISORY
Acompaña a los líderes a construir su
legado, a crear un buen gobierno
corporativo y a transformar sus
organizaciones. Su enfoque está en:
SKALENO LEGACY: colabora con los
líderes para identificar y construir el
legado que quieren crear.
SKALENO GOVERNANCE: ayuda a
instaurar un Gobierno Corporativo leal,
transparente y efectivo.
SKALENO MANAGEMENT: se enfoca
en ayudar a los Equipos Ejecutivos a
definir y hacer real sus estrategias.
Web:skaleno.com
La capacidad de las empresas centroamericanas
para innovar en formatos y
9)
canales, acompañando los cambios de consumo
y de climas de época, que están atravesados,
básicamente, por la tecnología.
La capacidad de las empresas para
10) integrarse verticalmente, o integrar
portafolios de servicios y productos. Así se consolidan
y se hacen fuertes en sus respectivos
mercados.
En síntesis: cuando se observan los datos
macroeconómicos de la región y se comprueba
que Centroamérica es hoy locomotora de
crecimiento de América Latina, adquiere
sentido el impacto que estas organizaciones
empresariales y sus líderes están generando.
Los invitamos a recorrer esta edición de
Admirados 2024.
En las siguientes páginas les ofrecemos
una Matriz de Exposición, que presenta a los
protagonistas y a los argumentos que apoyan
la elección de los Admirados en cada categoría.
También, hemos dialogado con algunos
de ellos para conocer de primera mano sus
experiencias, buenas prácticas y prospectivas
de largo plazo. Mientras, los expertos de
Skaleno Advisory complementan la producción
con un valioso análisis de cada segmento
reconocido

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NOMBRE PAÍS CARGO HITO
NUEVOS LIDERAZGOS & SUCESORES DEL LEGADO
Amadeo Quirós CR Presidente de Heredero de Grupo Purdy, es el gran inversor de startups de emprendedores centroamericanos. En 2013, creó la Fundación Gente,
Martén Caricaco que trabaja para los miembros de Juntas de Educación y Juntas Administrativas. En 2019 fundó Acelera, un programa de
transferencias monetarias condicionadas y evaluación de impacto para jóvenes con falta de oportunidades laborales en CR. En 2019,
fusionó sus fundaciones en Caricaco.
Roberto CR CEO Grupo Bisnieto del fundador, ha guiado a la empresa tica hacia un nuevo enfoque estratégico: la separación y diversificación del negocio
Federspiel M. Universal familiar.
Marianne CR Presidenta de Integrante de la familia Quirós, propietaria de Grupo Purdy Motor, su padre es el empresario Javier Quirós. Ella forja su propio camino
Quirós Tanzi Nacascolo como líder de Nacascolo Holdings, grupo de inversión que nació hace siete años, que crece con la adquisición de participaciones
Holdings mayoritarias en pymes innovadoras con potencial de crecimiento.
Santiago ES VP C. Imberton Socio fundador de Reaction, un fondo de capital de riesgo que nació de exalumnos de la U de Standford y busca startups con
Imberton SA de CV necesidades de fondos semilla. En C. Imberton impulsa la innovación de procesos.
Robert Patrick ES Tuyo App / Hijo de Roberto Murray Meza. Cofundador de Tuyo Tech, startup de El Salvador, una pasarela de pago para comprar productos de uno
Murray Specialty Coffee o varios comercios y pagar en un solo costo de envío. Líder de Coffee Nation, se dedica a cafés especiales de forma sostenible.
Arturo Sagrera ES Executive Chairman Vicepresidente de Operaciones del Grupo Hilasal, Presidente de la JD de ADOC, trajo nuevos aires a una marca icónica redirigiendo el
Palomo Empresas ADOC rumbo de la compañía, referente fabril, enfocándola más en el negocio comercial del calzado.
Edwin Escobar ES CEO Aristos Dirige también Aristos Energy. Su padre fue clave en la creación de zonas francas en El Salvador en los 90 y su familia es dueña de
Inmobiliaria American Industrial Park; 15% de las exportaciones totales de zonas francas de El Salvador salen de ahí. Genera 11,000 empleos
directos. Ha dinamizado de forma importante la actividad económica de las comunidades aledañas.
Felix Siman III ES VP & +Managing Lidera la operación de Unicomer en Caribe, con más de 3.500 colaboradores e impulsa la renovación de surcursales de Courts.
Director Caribe Graduado de la Universidad de Yale en Mercados Financieros. Sucesor del legado de un grupo presente en 21 países en
Grupo Unicomer Centroamérica, Sudamérica,Caribe y EE.UU. Lideró Garage Works, incubadora de innovación de Grupo Unicomer,
Fernando Kriete ES Kodigo / En 2017 fundó Kodigo, una academia de programadores de software y es parte de la Junta Directiva de Applaudo, el mayor estudio
KEY Institute / productor de software de ES. Es cofundador y miembro de la junta directiva de KEY Institute y el Instituto Kriete de ingeniería y ciencias.
Applaudo Miembro de la junta directiva de MRO Holdings, ha invertido en Propi, Primera Proptech en centroamérica que facilita el proceso de
venta, alquiler e inversión de inmuebles de principio a fin.
Luis Jose Kafie HN Energía Renovable Miembro del directorio del Grupo Luz y Fuerza (GLF), con capacidad instalada de 750 MW y 15 plantas de energía en GT, HN, NI, PN y
/ Luz y Fuerza de Colombia y 16 años de experiencia en desarrollo, financiamiento, construcción y operación de proyectos de energía.
San Lorenzo
S.A. (Lufussa)
Roberto Pellas NIC Business Strategy Es innovador en desarrollo de productos y optimización de procesos de compras. Diseña estrategias de marketing para la toma de
Manager at decisiones. Apasionado en alinear oportunidades de negocio con metas de largo plazo
Banco Avanz
Piero Coen NI CEO de OSMO Su app es una de las pasarelas de pagos más usadas en Guatemala, en especial para hacer intercambios con Bitcóin y Dls.
desde Guatemala. Es cofundador y CEO de Osmo Wallet, miembro del Consejo Asesor de Experience House. Bachelor of Science
(BS) Business Administration , Management and Operations por el Babson College. En 2023 participó en el programa WP3 –
Accelerator.
Luis Argüello Jr. NI Presidente DemeTech Corporation es conocida por sus innovadores dispositivos médicos para el cierre de heridas, como suturas quirúrgicas y
DameTech mallas para hernias. Exportan a 130 países en el mundo y emplean a más de mil trabajadores, mayormente latinos. Sus cuatro
Corporation edificaciones están ubicadas en las ciudades de Miami Lakes y Doral, en el sur de la Florida
Juan José GT Gerente de Experiencia en empresas globales en gestión de marketing, desarrollo de marca, marketing digital y estrategia de Mkt. MBA y estudios
Gutiérrez H.
Mercadeo Toledo en dirección de marketing, liderazgo global y economía.
Juan Bautista GT Director de Fue gerente de desarrollo de negocios y gerente de inteligencia de negocios de CMI Energía y cofundador de Multiverse, una
Bosch Generacion plataforma que interconecta a todos los actores dentro del ecosistema emprendedor creando “colisiones” entre empresarios,
de Valor inversionistas y organizaciones que promueven el emprendimiento.
Juan Carlos GT Gerente General, Licenciado en Administración de Empresas y NBA por la Universidad de Notre Dame, Indiana, Estados Unidos. Ha sido presidente de
Tefel Fogel Group la Cámara de Industria de Guatemala y primer vicepresidente del CACIF.
Georgia GT Gte de Mercadeo Responsable de supervisar las operaciones de marketing y franquicia de la empresa familiar de colchones, que distribuye sus
Dimitrakis Diveco productos en Centroamérica. Maestría en Administración de Empresas de Aden Business School.
Juan Pablo GT CEO cbc CEO de Apex by Grupo Mariposa, una compañía de más de 130 años en el negocio de consumo masivo, que opera en más de 20
Mata
mercados. Con Apex, la compañía transforma sus unidades de negocio CBC, BIA y Beliv, maximizando su potencial. Tiene experiencia
en la industria de alimentos y bebidas y lidera la agenda ESG del Grupo Mariposa.
Roger Enrique HN Vicepresidente Hijo de Roger Valladares, fundador de la Universidad Tecnológica de Honduras, es el vicepresidente Ejecutivo de la UTH, con
Valladares Baker UTH más de 59 programas una oferta diversa, y Presidente de UTH Florida University con 5.000 estudiantes de 20 países.
Innovador y formador.
Angelo Casco HN Gerente Gral Con 75 años de operaciones, es una empresa líder de la molinería en Honduras, que conquista mercados en El Salvador y Estados
Bruni Molino Harinero Unidos. Es el molino harinero más grande de Honduras y el único fabricante hondureño de pastas alimenticias.
Sula
Stephanie GT Presidenta Se convirtió en mayo del 2024 en la primera mujer Presidenta en la historia de Progreso,holding que agrupa operaciones en
Melville Progreso Guatemala, Belice, El Salvador, Honduras, Costa Rica, Panamá, Colombia y desde agosto 2024 República Dominicana
Alejandra GT VP Operaciones Estudios en Ingeniería Industrial en Purdue University y un MBA en el IE Business School. Se integró a Panifresh buscando continuar
Paiz PANIFRESH con el legado de sus padres. Fue gerente de la planta de Costa Rica, liderando el arranque de las operaciones de la compañía
en aquel país.
revistaeyn.com E&N 15

ESPECIAL
ADMIRADOS 2024
EMPRESAS PROTAGONISTAS DE LA EXPANSIÓN EN 2024
JUGADAS DE INVERSIÓN, INTERNACIONALIZACIÓN, NUEVOS MERCADOS
NOMBRE PAÍS INDUSTRIA HITO DE EXPANSIÓN
CMI Alimentos GT Alimentos La marca parte de Corporación Multi Inversiones Alimentos (CMI Alimentos), Pollo Campero abrió su restaurante 100 en la
ciudad de Miami Gardens, Florida. En noviembre, CMI compró la participación mayoritaria de Del Real Foods en EEUU, que
produce alimentos hispanos preparados como tamales, salsas, pupusas y otros. Reforzó su presencia en EE.UU.
Banco Atlántida HN Banca En julio, Grupo Financiero Atlántida compró el Banco D-MIRO en Ecuador. Ese mes, IBEROATLÁNTIDA, holding de
Inversiones Atlántida recibió autorización para comprar 45% de EBN Capital, un fondo de inversión de España.
San Martín GT Alimentos En agosto, abrió segunda sucursal en Dallas, Texas, EEUU. Esta es la tienda número 73. La cadena emplea a más de 4.000
colaboradores y ofrece una amplia variedad de productos recién horneados.
Elaniin ES Tech En abril, Elaniin anunció la inversión de US$1 M para impulsar Inteligencia Artificial. Un 20% del presupuesto se destina en
innovación y desarrollo. Abrieron oficina en México para crecer en servicios de cloud computing, en especial para PYMES.
Grupo POMA ES Hotelería / Automotriz Abrirá dos nuevos hoteles en Lima, Perú y construirá dos proyectos hoteleros en Panamá y El Salvador. Abrirá nuevos
Real Estate
proyectos habitacionales en Panamá, Honduras y R. Dominicana. Está presente en 10 países y opera 25 hoteles.
Establishment CR Biomédica Primera empresa de CR en Nasdaq. En 2024, logró que su implante mamario Motiva sea la primera empresa de implantes
Labs mamarios en recibir aprobación de FDA desde 2013. La firma espera que ganancias en EEUU superen los US$35 M en 2025.
Nestlé CA Alimentos Construye en Guatemala su Centro de Análisis de Datos e Inteligencia Artificial, Para 2024, Nestlé tiene planeados proyectos
clave en el país que incluyen continuar con la innovación en su gama de productos, fomentar el reciclaje y la economía circular.
Nestlé alcanza los US$85 millones invertidos en los últimos 5 años en el país.
Liberty Latin CR Telecomunicaciones Liberty Latin America anunció una alianza con Millicom para potenciar el despliegue de redes de fibra óptica. Liberty tendrá
America
en 2024 una participación mayoritaria del 86 % en la operación CR, mientras que Millicom (dueña de la marca comercial Tigo)
mantendrá el 14 %. La fusión se concretará a mediados 2025
Progreso GT Cemento En agosto, adquirió el 100% de operaciones de Cemex en R. Dominicana, por US$950 M junto a su negocio de exportación a
Haití. Una vez finalice la compra, Cementos Progreso Holdings, S.L ampliará un 30% su capacidad de producción.
Holcim GT Cemento En septiembre, Holcim compró las operaciones de Cemex en Guatemala por un valor de US$200 millones. La negociación
incluye activos, que abarcan una planta de molienda de cemento cercana al Puerto Quetzal, el más importante del país; tres
plantas de concreto premezclado; una terminal marítima y cinco centros de distribución terrestre.
Grupo Fogel GT Industria El grupo empresarial japonés Hoshizaki habría pagado US$28 M en mayo por el 51% de participación en la compañía
guatemalteca fabricante de equipos de refrigeración comercial. Fogel ha ampliado presencia en Suramérica. Cuenta con
más de 1.800 colaboradores y capacidad instalada para producir 216.000 refrigeradores anuales en un área de 27 mil m².
Grupo Calleja ES Retail Grupo Calleja compró el 86,84 % de las acciones emitidas y en circulación, incluyendo ADSs y BDRs, del minorista colombiano
Éxito por US$550 M. Incluye unidades de negocio en Uruguay y Argentina, más un portafolio de negocios complementarios.
La movida empresarial es una de las más grandes operaciones de un conglomerad+o de origen salvadoreño.
Copa Airlines PN Aéreo La aerolínea visualiza crear unos 630 nuevos puestos de trabajo y alcanzar los 7.750 colaboradores en Panamá en 2024.
Han aumentado en 9% mujeres pilotos para elevar su flota, y en técnicos de mantenimiento aeronáutico. Copa estima
cerrar 2024 con más de 17,5 millones de pasajeros. Elevará su flota en 2024 hasta 107 aviones versus 96 que tenía en 2023.
Compañía NI Bebidas En 2024, abordó mercados altamente competitivos (el europeo) con una propuesta innovadora centrada en la experiencia de
Licorera de NIC
cliente: Flor de Caña Experience (en Madrid). La firma apostó por innovar su portafolio de Rones Premium Grupo Pellas es la
(Grupo Pellas)
primera destilería de ron en el mundo en tener certificaciones de Carbono Neutral y Fair Trade.
Grupo Coen NI Finanzas / En junio de 2024, dieron la bienvenida a PAKO, una billetera digital, para hacer retiro de dinero en efectivo a través de AirPak
Manufactura
(que cuenta con más de 18.500 puntos de atención física en toda Centroamérica). En el sector industrial, en El Salvador,
Alas Doradas destinó US$50 M en la adquisición de una nueva máquina papelera que inauguró a finales de 2023.
AM: PM NI Retail En 2024, AMPM Centroamérica tiene +100 tiendas de conveniencia: 75 en NI, 25 en PN y 3 en ES, y más de 1.500 empleos
directos e indirectos. Tiene la marca am:pm para todos los países de la región excepto Costa Rica. Da empleo a 1.500
personas a escala regional, de forma directa e indirecta. A finales de 2023, sumó 15 M de visitas al total de sus tiendas.
Casa Mantica NI Retail Es la cadena de supermercados premium de origen nica con 26 sucursales. Da empleo a 1.500 personas. En 2024, puso en
(Supermercados
funcionamiento el sistema de refrigeración de CO2 transcrítico clave para trabajar en temperatura crítica (30,04 C). Es una
La Colonia)
solución para países con temperaturas de ambiente elevadas.
Banco General PN Banca En 2024, su plataforma de pago Yappy se consolidó como un método de pago instantáneo para envíos de dinero a personas y
pagos a comercios usando solo el número de celular del clientes. Banco General es el banco de capital privado más grande
de Panamá. Yappy cuenta con más de 1.5 M de clientes en un país de 4 M de habitantes.
Grupo Solid GT Pinturas y Grupo Solid es la compañía de pinturas líder en Centroamérica y Caribe, con 65 años de operación. Tiene presencia en 9
recubrimientos países de LATAM, 3 plantas de producción y más de 1.800 colaboradores. Proyecta duplicar su negocio con innovación.
Volaris GT Industria aérea Volaris conecta a CA con 15 rutas y una flota de cuatro aeronaves dedicadas al mercado. En los últimos 12 meses, la
aerolínea movió 33 M de pasajeros, entre 8 y 9 millones de ellos son pasajeros que antes no volaban con la aerolínea. Sus
clientes vuelan entre 2.7 y 3 veces al año. La aerolínea ha abierto rutas a Colombia y Perú.
Banco Industrial GT Banca Es el banco más grande de Centroamérica. Con 2 millones de clientes en Guatemala, y 3 millones en la región,
Corporación BI está muy consciente del impacto social de su operación, que incluye además demás de 600 agencias a 5.000
agentes bancarios en localidades más pequeñas. El grupo emplea a unos 17.000 colaboradores.
Vitali Alimentos GT Alimentos Cuenta con +60 años de trayectoria en GT, ES y presencia en el resto de CA, más de 6.000 colaboradores. Sus operaciones
avícolas en GT eran conocidas como Grupo PAF. Hoy, Vitali Alimentos es el consolidado de cuatro grandes empresas
centroamericanas: Areca, Criaves, Sello de Oro y Piolindo. Están presentes en 400 billones de platos de comida en CA.
16 E&N edición Noviembre 2024

EMPRESAS PROTAGONISTAS DE LA EXPANSIÓN EN 2024
JUGADAS DE INVERSIÓN, INTERNACIONALIZACIÓN, NUEVOS MERCADOS
NOMBRE PAÍS INDUSTRIA HITO DE EXPANSIÓN
ESPECIAL
ADMIRADOS 2024
PACER HN Textil Empresa de origen hondureño fundada en 1983, con más de 55 tiendas en la región centroamericana, EN 2022 anunció su
llegada a tierras nicaragüenses .
Castillo GT Bebidas, Alimentos, Castillo es una Corporación con más de 20.000 colaboradores, con 36 plantas de producción en la región. Sus más de 1.500
Hermanos Inmobiliaria, Retail marcas llegan a más de 230.000 puntos de venta en 39 países. Sin embargo, GT, ES, HN, NI, CR, PN y EEUU son sus
principales mercados. Están creciendo en Retail con su marca super24 donde alcanzaron este año las 500 tiendas.
HINO GT Automotriz Hino es el líder del mercado de camiones en GT de la mano de GRUPO CODACA. Ensambla y distribuye camiones HINO
(Fabricación de desde 1.9 hasta 18 toneladas de capacidad de carga. Para el extranjero, produce elementos desarmados (CKD, en inglés)
Camiones y autobuses) Gracias a tecnología monozukuri, exclusivas de Japón, y a su capacidad de respuesta han ganado reconocimiento global.
Grupo Unicomer ES Retail En 2024, la marca RadioShack regresó a EEUU tras adquirir los derechos de la franquicia en 2023. En Caribe, abrió su tienda
Courts número 30. En 2024, la marca La Curacao cumplió 60 años en NI y 70 años en HN. Lanzó su fintech EMMA (Easy Mobile
Money Access) para solicitar créditos de forma digital. Amplió su expansión en CR con inversión superior a los US$200.000.
ARISTOS ES Real Estate Desarrolla y opera parques industriales y zonas francas con más de 12.000 empleos directos. En 2024, abrió Data Trust, el
Inmobiliaria
primer data center de ES con certificación Tier III. Invertirá US$250 M en el desarrollo de Air City, la primera zona franca
aeroportuaria de CA. Se espera que genere 10.000 empleos en ecommerce, aeromantenimiento y centro logístico.
Lacthosa HN Lácteos Lácteos de Honduras cuenta con más de 3.000 empleos directos. Colabora con 1.800 ganaderos y 2.000 citricultores. Es un
referente de la producción de lácteos en Centroamérica. La empresa adquirió, en 2020, a la panameña Estrella Azul.
Crowley HN Logística Para el 2025 tendrán 4 nuevos barcos de clase Avance para reforzar el compromiso con la región Centroamericana. En el
2025 reforzaran su capacidad ya que ha iniciado la construcción de 4 nuevos barcos.
Grupo Holanda Pinturas Es la tercera compañía pinturera del Mundo. En 2022, compró Pintuco en Ecuador, Colombia y PN. Protecto en CR, HN, ES,
AkzoNobel
NI y GT todavía están en el proceso de integración con Pintuco. LATAM representó el 12% en 2023. Están enfocados
en reducir emisiones de carbono en su cadena de valor: usar 100% electricidad renovable antes de 2030.
Cementos HN Cementos Invirtió US$51 M en nuevas instalaciones y tecnologías de última generación. Con esta inversión, la capacidad actual pasará
del Norte
de producir 1.450.000 toneladas de cemento al año a 2.450.000 toneladas anuales con la operación del nuevo molino.
Terra HN Energía En 2023 adquirió estaciones de servicio Pacific Oil de Guatemala. Se sumaron a las 230 estaciones operadas por UNO
Inversiones
Guatemala bajo la marca Shell.
Stefanini Group BRA Tech Stefanini Group se expandió en CA. Está en ES, HN y PN. Ha destinado una inversión de US$200 en LATAM para adquisiciones
estratégicas de empresas especializadas en IA y ciberseguridad. En 2025, abrirá operación en GT y CR. Entre 2023 y 2024,
lograron un crecimiento operativo superior al 30% año contra año.
SISA Seguros ES Seguros Inversiones Cuscatlán Centroamérica, principal accionista de SISA Seguros, anunció la aprobación regulatoria para la compra
de hasta el 90% de las acciones de Aseguradora Confío S.A. en Guatemala. El holding cuenta con una cartera de clientes
cercana a los 2 millones entre ES, HN y GT. Es líder en servicio en Centroamérica y el Triángulo Norte.
TERNOVA ES Plástico Fue la primera empresa de empaques plásticos en lograr la Certificación Carbono Neutro en 2019. En 2024, financió parte de
la construcción del parque industrial y logístico NNeo Nejapa mediante la emisión de un fondo de titularización de inmuebles
por US$35 M en el mercado bursátil de El Salvador.
ADMIRADOS: 4 LECCIONES DE EXPANSIÓN E INNOVACIÓN
GIOVANNI CARDONA
STEFANINI GROUP
RAÚL ALEMÁN, PTE
GRUPO B. GENERAL
FELIX SIMAN III:
VP GRUPO UNICOMER
J. PABLO FERNÁNDEZ:
CEO VITALI ALIMENTOS
“Durante 2023 y 2024, nos
enfocamos en adquisiciones
estratégicas de empresas
especializadas en
inteligencia artificial y
ciberseguridad, fortaleciendo
nuestras capacidades en estos
sectores. En Panamá, Honduras
y El Salvador, logramos un
aumento superior al 30% año
contra año en nuestras
operaciones. Para 2025
abriremos en GT y CR”.
En 2017 Banco General inició
una transformación digital,
centrada en el desarrollo de
productos y servicios
digitales y en nuestra forma
de trabajar. Incorporamos la
metodología ágil, creamos
equipos integrados, capacitamos
a nuestro personal. Iniciamos con
un equipo de 12 personas y hoy
contamos con 89 equipos ágiles
y casi 1,000 personas (de un
total de 5,000) trabajando de
esta manera”
“Como líder reconozco que
el camino hacia la
transformación es
necesario. Como empresa
debemos de tomar en cuenta no
solo las necesidades de nuestros
clientes existentes, sino las de
las nuevas generaciones,
respondiéndoles de igual forma
que con aquellos que son fieles a
nuestras marcas, ya sea por
canales tradicionales o digitales,
asegurando la misma experiencia
en ambas vías”.
“Un gran logro que
tuvimos este año fue
nuestra expansión a
República Dominicana.
Vitali Alimentos llegó con su
marca Del Corral, enfocada a
estos productos que son de
valor agregado. Estamos
poniendo la primera piedra para
consolidarnos en nuevos
negocios a futuro que nos van a
llevar a que Dominicana sea
una parte importante de la
empresa”.
revistaeyn.com E&N 17

ESPECIAL
ADMIRADOS 2024
EMPRESAS LÍDERES DE INNOVACIÓN (Transformación Digital, Agilidad, Sostenibilidad)
NUEVAS LÍNEAS DE NEGOCIO, CALIDAD DE PRODUCTOS & CADENA DE VALOR
NOMBRE PAÍS INDUSTRIA HITO DE INNOVACIÓN
FIFCO CR Bebidas Opera cinco plantas de producción, tiene 13 centros de distribución y genera exportaciones a 13 países. En 2024, alcanzó un crecimiento
& Alimentos en ventas de doble dígito en bebidas no alcohólicas, un crecimiento de un 8% en bebidas y un 5% en general en alimentos. A partir del
2000, desarrolla un plan de expansión afincado en tres unidades de negocio principales: bebidas y alimentos, hospitalidad y retail.
Autofácil ES Autos La empresa parte del Grupo Poma se ha convertido en una fintech bajo el liderazgo de Alejandro Poma. Su infraestructura tecnológica
en la nube les ha permitido escalar y crecer en créditos para la compra de un vehículo nuevo.
UTH HN Educación Lanzó maestría en ciberseguridad y Laboratorio Legaltech para capacitar a estudiantes de derecho y automatizar el sector legal. UTH
Florida University imparte educación a nivel universitario y emite títulos oficiales reconocidos en EEUU.
Promerica NI Banca/ Grupo Promerica y Grupo ASSA crearon Nueva Tenedora Banpro en NI. Será propietaria en un 100% de Banco de la Producción,
Seguros (Banpro) y Banco de Finanzas, S.A. (BDF). Es la operación de M&A más grande de los últimos años en mercado financiero de NI.
Centenario CR Bebidas Se certificó como empresa carbono neutral. Esto le permitirá hacer adecuada gestión de las emisiones de gases (GEI) a organizaciones,
Internacional
y apoyar los compromisos del país en materia de acción climática.
Empresa PN Alimentos Es la compañía líder en alimentos procesados en PN. Unidades de negocio: Galletas, Caramelos, Snacks, Cafés, Tés, Pastas, Aceites,
Panameña de
Margarinas y algunas marcas distribuidas. Es el holding que agrupa a marcas como: Café Durán, Pascual, La Suprema, Super Fry y
Alimentos (EPA)
Gold Mills. Ha invertido US$87 M en modernización de plantas de producción.
Café Soluble NI Bebidas Su marca Casa del Café es la cadena de cafeterías insignia de NI con 25 sucursales. Café Soluble produce y vende bebidas
nutritivas en polvo, cereales, productos a base de soya, café tostado y molido. Su cadena de distribución se oferta como servicio.
Dos Pinos CR Alimentos/ Luis Alberto Alfonso Monterroso, gerente general, asumió liderazgo este año con estrategia de diversificación. Expandió operaciones
Bebidas tanto en CR, como con nuevas plantas en GT, NI, PN y RD. Ha ampliado su gama de productos mientras refuerza presencia en CR.
BAC Credomatic NI-CR Banca
Su apuesta IA les ha permitido desarrollar canales digitales robustos y más fáciles de usar contra su competencia. En CR, BAC San
José ingresó al club de los US$10.000 M con una variación positiva del 18,1% en la conversión de sus cifras a dólares en 2023.
Banco Cuscatlán ES Banca Es el banco líder en créditos de vivienda y es el segundo banco más grande de ES con 800.000 clientes. Apostó por ahorros de
salvadoreños en EEUU. En 2024 cumplió primer año en HN. El 80% de sus clientes nuevos en 2023 fueron creados digitalmente.
AGRICORP NI Agroindustria Es el resultado de una fusión exitosa que la consolidó en el segmento de alimentos, a través de la integración. Se creó en el 2000 de la
(Controla GRANAX
unión entre de las empresas comercializadoras de arroz, Comercial Centroamericana de Inversiones, S.A (COMERSA) e Industrias
Investment S.A.)
Nacionales Agrícolas (INA). Este año llegó a los 20.000 puntos de venta.
Bancoagrícola ES Banca En el primer semestre de 2024, su cartera de préstamos neta desembolsó US$844 M, un 6,8% más La cartera de
créditos alcanzó US$4.153,6 M en términos netos. Los depósitos totalizaron US$4.485,3 millones, al cierre de junio pasado.
Cervecería HN Bebidas Tiene 16 centros de distribución, 2.125 proveedores y +3.000 colaboradores. Atiende a 85.000 clientes en HN. Impulsó programa
Hondureña
Emprendedores Progresando Juntos para fortalecer digitalización a pulperías, con inclusión financiera, y diversificación de productos.
Compañía NI Bebidas Apuesta todo al mercado externo y para ello adquieren cada vez más calidad internacional: pretenden ampliar su mercado de
Cervecera de
exportación a un 60%. La cerveza Toña está presente en NI, EEUU, CR, ES, HN, PN, España, Canadá y Australia. En 2024, se
Nicaragua
convirtió en la primera empresa “cero residuos” en Nicaragua bajo el estándar de Carbon Trust.
Purdy Motor CR Autos Han acelerado esfuerzos pro electro movilidad y movilidad segura. También tienen talleres de educación financiera. Impulsan buenas
prácticas de gestión de residuos, eficiencia energética, educación ambiental y voluntariado.
FICOHSA HN Banca Se fortaleció en NI al integrar Seguros América. Con la adquisición de ASESUISA en ES, se consolidó como el tercer grupo asegurador
privado en CA y PN. Abrió Fábrica Digital para crear productos, servicios y canales 100% digitales en HN, GT, ES, NI, PN y EEUU.
SigmaQ ES Empaques Tras una serie de adquisiciones de empresas en México y Guatemala, Grupo SigmaQ tomó la decisión de hacer una reingeniería
(LAKI) etiquetas, organizacional y constituir a un nuevo grupo: Laflex (Latin American Flexibles). El Grupo SigmaQ ahora estará constituido por dos
y envases grupos: Laki (Latin American Kraft Investments) –holding que cotiza en la Bolsa de Valores de Panamá– y el nuevo Laflex.
Empresas Bern PN Real Estate La compañía ha entregado más de 170 proyectos de construcción completados que han definido el horizonte panameño. Concluyeron
el nuevo hospital afiliado a Johns Hopkins International ubicado en Costa del Este. Bern Hotels & Resorts cuenta con 6 Hoteles y 2
Resorts. Las marcas son: InterContinental, Crowne Plaza, Holiday Inn, Le Méridien y The Westin.
Grupo Melo PN Alimentos El Grupo explora ampliar destinos de exportación a Trinidad y Tobago, Guyana, Perú. Inició exportación a China. Es pionero en usar
energía solar térmica para calentamiento de agua de tipo directo. Esto asegura un suministro constante de agua caliente para
procesos de limpieza, calefacción y precocción. Reduce emisiones de gas de efecto invernadero producto del proceso industrial.
Grupo Rey PN Retail Impulsa el proyecto fotovoltaico de autoconsumo más grande de Panamá junto a ENSA Servicios: instalación de 14.470 paneles
solares en el Centro de Distribución de Grupo Rey en Pacora. Reducirá su huella de carbono en 4.500 toneladas de CO2 al año, el
equivalente de sembrar 26.000 árboles.
BAM GT Banca Renovó su plataforma digital para segmento empresarial. Lanzó el producto Derivados para cubrir tasas de interés y tipos de cambio.
Creció 7,1% en cantidad de usuarios de canales digitales. Cuenta con más de 700.000 clientes, 4.000 colaboradores y +150 agencias.
Banco Nacional CR Banca El Banco Nacional (BN) cumplió 110 años. El BN representa 19,87% en participación de mercado en crédito. Su programa BN Mujer ha
beneficiado a más de 1,3 M de mujeres en CR. El BN cerró tercer trimestre de 2024 con utilidad acumulada de ¢41.304 M, unos
US$80 M, la cifra más alta desde 2016.
Banco de CR Banca BCR invirtió en tercera emisión de bonos de CAF con el Puesto de Bolsa BCR Valores, por un monto total de ¢15.000 M, equivalentes a
Costa Rica US$30 millones, a 5 años plazo y a un rendimiento de 6,06%.
18 E&N edición Noviembre 2024

EMPRESAS LÍDERES DE INNOVACIÓN (Transformación Digital, Agilidad, Sostenibilidad)
NUEVAS LÍNEAS DE NEGOCIO, CALIDAD DE PRODUCTOS & CADENA DE VALOR
NOMBRE PAÍS INDUSTRIA HITO DE INNOVACIÓN
ESPECIAL
ADMIRADOS 2024
Cervecería PN Bebidas La empresa representa el 1,6% del Producto Interno Bruto de Panamá como industria. Este año celebró 115 años. Produce sus bebidas
Nacional
con energía solar 100%. Cuenta con 32.280 paneles solares. Redujo emisiones de CO2 en 32% mediante gas natural y camiones
eléctricos, equivalente a plantar 425 árboles al año. Lanzó plataforma B2B para facilitar a 14.000 pymes a gestionar inventarios.
Walmart CR/GT Retail Este año, Walmart Centroamérica anunció que invertirá US$1.300 millones en su operación regional en los próximos cinco
Centroamérica
años. Las nuevas inversiones son parte de un ambicioso plan de la minorista para fortalecer la presencia de un negocio que
administra más de 900 tiendas desde Guatemala hasta Costa Rica.
Asesuisa ES Seguros Tienen 55 años de trayectoria, es la aseguradora preferida de los salvadoreños con 800.000 clientes. Posee una propuesta de valor
multisolución, multicanal y multisegmento. Desde 2023, es parte de Ficohsa, uno de los grupos financieros más importantes de CA.
PedidosYa ES Logística Desde 2014, PedidosYa es parte de Delivery Hero. Es la plataforma líder mundial en delivery local. Gestiona +2 M de solicitudes cada
5 minutos en su plataforma en más de 500 ciudades donde opera. Este año lanzó PedidosYa Plus, un servicio de suscripción que ofrece
envíos gratis ilimitados, acceso a promociones exclusivas. Hay +300.000 suscriptores a este servicio en seis países donde está activo.
TECNASA CA-PA Tecnología Con 50 años de trayectoria, TECNASA se ha convertido en un referente de innovación en la región, con una oferta en servicios
de TI y soluciones financieras. Se ha expandido por CA y Ecuador. Este año, lanzaron TECNASA U Learning Centers para dotar a
personas de habilidades basadas en roles, escalabilidad, flexibilidad y agilidad.
IRTRA GT Recreación IRTRA es un modelo de parques recreativos y hoteles para los trabajadores que se sostiene con aportes de empresa privada.
y hotelería Su líder Ricardo Castillo Sinibaldi impulsó el decreto 9-2024, que contiene reformas importantes y moderniza la Ley del IRTRA,
abre la puerta a inversiones y planes de expansión. Incluye un nuevo y moderno aeropuerto internacional en Retalhuleu.
n1co ES Tech Lanzó su App n1co Business, disponible en ES, GT y HN. Permite generar enlaces de pago personalizados y ver ventas en tiempo real.
En mayo, la fintech presentó nueva app y tarjeta de crédito VISA. Cuenta con +12.000 comercios registrados en ES, HN y GT.
Applaudo ES Tech Cuenta con un Cyber Defense Center en ES, un centro de excelencia en la gestión de amenazas cibernéticas. Ofrece pruebas de
penetración y monitoreo continuo de incidentes. Su modelo de negocio nearshore ha hecho que Applaudo sea un socio ideal para
EEUU y LATAM. Tiene alianzas con líderes en ciberseguridad como Mandiant, empresa líder en ciberseguridad de Google Cloud.
Grupo AG GT Acero Al cumplir 70 años, en abril, Corporación AG pasó a denominarse Grupo AG con la meta de impactar un millón de vidas para 2028, a
través de esfuerzos enfocados en la educación, la gestión adecuada de residuos y la atención a la pobreza multidimensional.
Lanzó InnovArise, una aceleradora de emprendimientos en: energía renovable, fintech, vivienda accesible y soluciones para migrantes.
Banpaís HN Banca En octubre, la Corporación Financiera Internacional (IFC), parte del Grupo Banco Mundial, anunció un paquete de financiamiento de
US$50 M para Banpaís, uno de los bancos líderes de Honduras, con el objetivo de potenciar la inclusión financiera de mujeres
empresarias en el país centroamericano.
Robertoni ES Alimentos Fueron los creadores de las primeras sopas que se hicieron en Centroamérica y los primeros cubitos de caldo fueron Robertoni.
El 10 % de su producción es exportada a EEUU. Robertoni tiene dos divisiones: alimentos y plásticos.
Supermercados HN Retail Lanzaron un programa amplio de apoyo a PYMES “Compra, Consume Local”, que apoya a los pequeños emprendedores que ya
Colonial
comercializan sus productos en los supermercados, con espacios preferenciales en tienda física y en la portada de la tienda en línea.
Su programa Banco de Alimentos ayuda a reducir los índices de desnutrición por falta de alimento en HN.
CARGILL CA Alimentos La compañía desarrolla en Centroamérica procesos de innovación en 360 grados, no solo a nivel de productos sino de canales, atención
/Nutrición a clientes y consumidores, alianzas con universidades y programas como Siembra e Incubare para mejora de procesos e innovación
Animal disruptiva
Inversiones ES Real Estate En agosto, comenzó la construcción de su sexto edificio de apartamentos de la línea Avitat con una inversión de US$15 M. Planea
Bolívar
invertir en otros dos edificios similares. El grupo ha construido 2,358 unidades habitacionales en sus 65 años de historia. La
empresa se ha certificado como Empresa B, que valida su compromiso con altos estándares de bienestar social y ambiental.
CODE CR Logística Construyó 62.000 metros cuadrados (m2 ) durante 2023 entre sus parques empresariales Coyol Free Zone y Evolution Free Zone.
Development
En 2023, Coyol Free Zone sumó 13.613,19 m2 en la construcción de nuevas instalaciones. CODE Development Group aspira a
Group
incrementar la eficiencia en el uso de recursos, reducir la huella en el consumo de agua, energía, residuos y otros materiales.
Grupo ES Inmobiliaria Liderado por Eduardo Quiñónez, Agrisal, desarrollador de proyectos icónicos en El Salvador y Centroamérica, desde hoteles de lujo
Agrisal
hasta centros corporativos y centros comerciales, incursionó en vivienda de altura, con Studio 89 y Vistas Soyapango.
Proyecta invertir US$265 millones en nuevos proyectos de centros comerciales, vivienda, entretenimiento y turismo en 5 años.
5 TENDENCIAS DE INNOVACIÓN EN EMPRESAS
1
El 52% de las empresas
de Centroamérica
proyectan que los
productos o servicios
que ofrecen hoy
cambiarán significativamente
en los próximos
tres años.
2
El 78% de las empresas
de la región confirman
que la innovación
será la estrategia
más determinante
para la evolución de
sus negocios, en los
próximos tres años.
3
Fuente: Panorama de la Innovación en México y Centroamérica 2023-KPMG
El 57% de las empresas
centroamericanas se
abocarán a la innovación
transformacional
en los próximos 3 años.
Es la que está vinculada
a la actividad principal
de la empresa.
4
El 29% de las empresas
confía en la Alta
Dirección la definición
de los presupuestos
para innovación. Un
31% define los presupuestos
por área, según
los proyectos.
5
El 36% de las empresas
usa una métrica
no financiera
para medir el éxito
de los programas
de innovación: el
reconocimiento
del mercado.
revistaeyn.com E&N 19

ESPECIAL
ADMIRADOS 2024
EMPRESARIOS PROTAGONISTAS DE GRANDES JUGADAS EN 2024
JUGADAS DE INVERSIÓN, INTERNACIONALIZACIÓN, NUEVOS MERCADOS
NOMBRE PAÍS CARGO HITO
Ricardo Poma ES Grupo Poma Nieto del fundador de la empresa, es la cabeza de un grupo con 105 años, presencia en 10 países del continente y con inversiones en
hotelería, sector inmobiliario, automotriz, financiero e industrial. Este año anunció la construcción de JW Marriott San Salvador,
crecimiento en Perú y República Dominicana.
José Raúl GT Progreso El CEO de Progreso protagonizó uno de los grandes hitos de expansión de empresas regionales, liderando la compra de Cemex
González República Dominicana por US$950 millones en 2024.
Carlos Calleja ES Grupo Calleja Asumió la presidencia de Grupo Éxito, holding colombiano dueño de Éxito y Carulla, tras la compra del 86.84% de acciones. Proyecta
crecer en El Salvador, Colombia, Uruguay y Argentina. Éxito suma 8 M de clientes, 36.000 colaboradores y más de 6.600 proveedores
Mario Siman D. ES Grupo Unicomer Dirige Grupo Unicomer, dueño de Gollo, La Curacao y la ‘fintech’, Emma, su primera plataforma de líneas de crédito personalizadas.
En 2023 compró los derechos de la franquicia RadioShack en EEUU y en 2024 la relanzó en Estados Unidos,
Ernesto Ruiz GT Unisuper- Presidente de la JD de Unisuper-La Torre y de Corporación AICSA. Supermercados La Torre se ha expandido con 113 tiendas en
La Torre todos los departamentos de Guatemala, más 96 tiendas Express y 7 Econosuper, más de 200 tiendas en total.
Roberto Kriete ES AVIANCA / Presidente de la junta directiva de Avianca, directivo de Volaris y de MRO Holdings, donde opera la empresa de servicios aeronáuticos
AEROMAN / Aeroman y MRO Solutions, que da servicios de soporte técnico a la industria aérea. En 2025, con Key Institute abrirá carreras de
Key Institute ingeniería con la asesoría del Tecnológico de Monterrey y Olin College of Engineering.
Adrián Gómez ES CEO Elaniin y Abrió oficina en México con inversión de US$1 M. En los próximos 18 meses, Elaniin destinará US$1 millón para facilitar un
Mercandú crecimiento continuo. En enero, Mercandú logró ronda de inversión para expandirse en Centroamérica y ampliar sus servicios,
incluido Mercandú Pay (fintech) y Mercandú Credit. Grupo Televicentro de HN apoyó ronda de inversión.
Raúl Alemán PN Banco General Presidente del Banco General, el más antiguo banco del sector privado panameño y el más grande del país, así como una de las
mayores empresas financieras de Centroamérica. Lidera la transformación tecnológica del banco y su proceso de internacionalización.
Pablo Andonie NI CEO de AMPM Es una de las marcas de tiendas de conveniencia líderes de CA con más de 100 tiendas y 12 años de trayectoria. En 2022 entró a
Centroamérica El Salvador con el objetivo de completar las 25 tiendas en los primeros 2 años. Emplea a 1.000 personas y a fines de 2023
contabilizó 15 millones de visitas a sus tiendas. Se alió con la red de Agencias AirPak, para masificar la gestión de remesas.
Luis Javier CR Presidente Fundador de Mesoamérica, con inversiones a nivel latinoamericano en telecomunicaciones, energías renovables, lácteos, restaurantes.
Castro Mesoamérica Fundó Alejandría, que se ha asociado con soluciones EdTech para hacer crecer nuevos modelos de negocio innovadores, que
conduzcan a que las personas puedan prosperar en una realidad exponencial, a través de la educación, la conexión y el
empoderamiento. La misión de Mesoamerica es impulsar las grandes transformaciones de la región. En la división de private equity,
su enfoque para los próximos 10 años está en acelerar soluciones de descarbonización.
Alejandra López CR CEO Lab Zepol Lidera la empresa familiar desde el 2011. Licenciada en Biología Marina con estudios en Administración de Negocios. Bajo su
liderazgo la compañía ha internacionalizado sus productos y servicios, y ha reforzado su cultura de innovación.
Camilo Atala HN Presidente del Presidente ejecutivo del grupo desde 1994. Fue vicepresidente de la Fundación Latinoamericana de Bancos. Ficohsa empezó su
Grupo Ficohsa expansión regional en el 2011, en Panamá, seguido de la apertura de operaciones en Guatemala en el 2012.
Juan José GT Presidente Inauguraron en 2024 su Pollo Campero#120 en EU, anunciando un crecimiento agresivo de la marca, que proyecta abrir los
Gutiérrez Mayorga Chairman de CMI próximos 100 restaurantes Campero en el mercado estadounidense para finales de 2027. Gutierrez es líder de CMI Alimentos.
Piero Coen NIC Presidente y CEO Su estrategia de negocio con AirPak y PAKO revoluciono el sistema de recepción de remesas y favorece la inclusión
Ubilla de Grupo Coen financiera. Lidera un grupo con inversiones en construcción, finanzas y desarrollo inmobiliario. Representa a Western Union en CA.
Ramiro Ortiz NIC Fundador y Encabezó la jugada financiera más importante del año en el sistema financiero de Nicaragua, con impacto en la competencia
Mayorga director de regional: la creación de la Nueva Tenedora Banpro. Grupo Promerica, propietario de Banpro, junto a Grupo ASSA crearon
Promerica. un nuevo grupo financiero en Nicaragua llamado: Tenedora Banpro, una unión entre Ramiro Ortiz y Stanley Motta a través
de BDF. Promerica, tiene sede en Panamá. El segundo grupo financiero más grande de CA con participación en 10 países.
Cristina Ronski CR CEO de Lidera una operación que invertirá US$700 millones en Guatemala en los próximos 5 años, generando 3.500 empleos
Walmart CA nuevos hacia 2028. Además, invertirá US$600 millones en Costa Rica en los próximos 5 años.
Dr. Armando ES CEO Arias Law Especialista en derecho bancario y corporativo, fusiones y adquisiciones, comercio internacional. Presidente de
Arias
AmCham de El Salvador. Fue consejero en negociaciones CAFTA y Acuerdo de Asociación con la Unión Europea.
Fue la primera firma legal en adoptar un modelo de expansión regional y es una de las principales firmas en M&A
Luis Alberto CR Gerente Gral. Asumió la gerencia general este año con estrategia de diversificación. El grupo expandió operaciones en CR, como con
Alfonso M. de Dos Pinos nuevas plantas en Guatemala, Nicaragua, Panamá y R. Dominicana. Ha ampliado su gama de productos.
Amadeo Quirós CR Pte. Grupo En 2024, habilitaron un servicio de movilidad para paquetería empresarial y traslado de personas tipo Uber. Este año,
Purdy
su empresa Cavendish, dedicada a descarbonizar Costa Rica, ha entrado en fase de maduración gracias a la meta de
prevenir la emisión de 20 millones de toneladas de CO2 durante los próximos 10 años.
Hector Leal GT CEO Grupo El líder detrás de Ciudad Cayalá, proyecto que nació en 2003 para construir una nueva ciudad planificada en Guatemala,
Cayalá
integrando vivienda, comercio, oficinas, hoteles y espacios recreativos abiertos. El proyecto crece y sumará el mayor complejo
hotelero de Guatemala, con AC Marriot y Cayalá Lofts en operación, y próximamente Cayalá Estudios y un nuevo hotel Marriot.
Federico HN-ES Presidente Destacado inversor del sector financiero regional y principal accionista de SISA Seguros, la #1 en El Salvador, recibió en
Nasser Inversiones 2024 la aprobación regulatoria para la compra de hasta el 90% de las acciones de Aseguradora Confío en Guatemala, un
CUSCATLAN paso importante en la estrategia de regionalización de Inversiones CUSCATLÁN.
Roberto Larach HN CEO Grupo Líder de Corporación Industrial del Norte, Corinsa y sus afiliadas Emsula, Dibesa, Embatlan, Datlan, Coresa y Aguazul. Socio
Corinsa
fundador de Comidas Especializadas (Pizza Hut y Kentucky Fried Chicken HN y Dennis para CA). Creo en 1968 Industrias Sula.
Diego Hererra GT CEO de Grupo Con 15,500 colaboradores en México, Guatemala, Nicaragua y Estados Unidos, líder de la región centroamericana en producción de
Pantaleón azúcar, entre los 5 más importantes de Latam (excepto Brasil). A nivel global, entre los diez productores más grandes del mundo.
Xavier Vargas NIC PTE. Cargill Gpo Ha extendido su rol de la presidencia de Cargill Proteína Animal a Cargill Grupo FOOD-Latinoamérica. Generan más de diez mil
FOOD Latinoam. empleos en la región. Invierte en modernización de plantas y aumentó capacidades de almacenaje.
20 E&N edición Noviembre 2024

ESPECIAL
ADMIRADOS 2024
EMPRESARIOS Y EJECUTIVOS INNOVADORES, DISRUPTIVOS, TRANSFORMADORES
EJECUTIVOS COMPROMETIDOS CON LA SOSTENIBILIDAD & GOBERNANZA
NOMBRE PAÍS CARGO HITO
Diego de Sola ES Pte./ CEO Grupo A través de Inversiones Bolívar se ha dedicado a construir vivienda vertical por 25 años con proyectos en ES y HN. Es presidente de la
de Sola
Junta de Uassist.me y director de Glasswing International, que recibió este año apoyo de la Fundación Howard G. Buffett con
US$11,6 M para programas sociales en CA
Mario Faraj HN Pte. Ejecutivo Ha impulsado transformación digital de la empresa, impulsando acciones pro sostenibilidad. Faraj es líder de FUNDAHRSE
DIUNSA
Gerardo Simán ES Pte. Davivienda Presidente Ejecutivo de Banco Davivienda Salvadoreño desde 1996. En 2024, el banco, del colombiano Grupo Bolívar le ha apostado
Salvadoreño a la sinergia de operaciones con IA. En abril el banco se certficó Carbono Neutro.
Hernán PN Presidente y CEO Ha desarrollado su carrera en el retail panameño durante más de 28 años. Tras la adquisición de Grupo Rey por parte de la
Muntaner de Grupo Rey ecuatoriana Corporación Favorita, Muntaner fue ratificado al mando de la empresa. Antes, pasó 20 años con Walmart en
distintos roles.
Julio Spiegel PN Pte. Cable & Presidente De La Junta Directiva de CABLE & WIRELESS PANAMA. Completó la compra de las operaciones de América Móvil en
Wireless Panamá con la transferencia de las acciones de Claro Panamá. Pasó de 179.400 consumidores en 2021 a más de 225.000 en
septiembre de 2023.
José Ruiz PN Aeropuerto A mediados de 2024 se convirtió en gerente general del Aeropuerto Internacional de Tocumen, que moviliza unos 12 millones de
Tocumen pasajeros anuales y registra un promedio de unas 360 operaciones de vuelos diarias.
Ricaurte PN Administrador del Economista, ha desempeñado funciones clave en el gobierno panameño, entre ellas Ministro de Hacienda, Ministro de Economía y
Vásquez Morales Canal de Panamá Finanzas y Ministro de Planificación y Política Económica. Fue el primer director financiero del Canal de Panamá fuera de Estados Unidos.
Elizabet Brito ES Directora Hospital Ha asumido el rol de transformadora en todos los Centros Médicos Especializados de Hospital de Diagnóstico e impulsado procesos
de Diagnóstico de transformación digital. El 60% de toda su fuerza laboral está conformada por mujeres.
Mónica Saca ES Directora Al frente de una firma que se distingue por su inversión constante para el desarrollo de soluciones innovadoras en salud, es la mayor
Ejecutiva Vijosa exportadora del sector farmacéutico del El Salvador, con más de 600 productos.
Alejandro ES CEO y Fundador Después de vender hugo, n1co se ha perfilado como un actor relevante en el entorno fintech de ES. En 2023 crecieron en soluciones
Argumedo de N1CO B2B. Este año en B2C: lanzaron una tarjeta de crédito y cashback.
Min Chen PA CEO de Wisy Wisy es la solución preferente en el retail para evitar desabastecimientos en estantes. Gracias a la IA de Wisy es más fácil identificar
cuáles son los productos favoritos de los clientes. En 2024 fueron parte del programa de NVIDIA para proveer a las compañías
ingeniería de negocios y entrenamientos. Son parte del Marketplace de Google lo que les ha permitido escalabilidad en Asia y Europa
Silvia Castro CR Rectora de Bajo su liderazgo, ULACIT ingresó, por segundo año, al prestigioso ranking mundial de universidades, desarrollado por la firma
ULACIT británica Quacquarelli Symonds (QS). Es la única universidad privada de Centroamérica en este Ranking.
Esteban CR Director de Arcos Enfocado en lograr que la operación de CR sea sostenible: abastece sus restaurantes con 100% de huevos de aves libres de jaula.
Sequeira Dorados CR Con la IA, obtiene data para reconocer lo que más vende por restaurante. Sus pilares de trabajo: Empleo Joven, Cambio Climático,
Economía Circular, Abastecimiento Sustentable, Diversidad e Inclusión, Familia y Bienestar.
Kristine CR Mastercard Se ha propuesto digitalizar el pago del transporte público de CR. Apoya la digitalización de pagos de pymes donde las mujeres
Matheson Country Manager administran el 50%
CR, PA Y NIC.
Jerri Liu CR Dir. de operaciones En 2023, lideró la implementación del proyecto de Botella Universal, el cual consiste en envasar diferentes productos del portafolio
Coca Cola Femsa Coca-Cola FEMSA utilizando una misma presentación retornable, lo cual redujo el uso de materia prima e impulsó un incremento
CAM Sur en el volumen de retornables. Con el despligue de la IA, ha impulsado la plataforma comercial omnicanal.
Rebecca CR Gerente General Fue primera mujer líder financiera de P&G en África Occidental. Cree que el liderazgo comienza con el compromiso
Hochstetler
de P&G Costa Rica de crear un lugar de trabajo inclusivo donde todas las personas puedan presentarse a trabajar como ellas mismas.
María José Bazo CR Schneider Electric Mantuvo la operación de la compañía con normalidad en un momento de incertidumbre por la pandemia. Para 2025 aspira a que el
Pta Cluster CA 50% de todas las nuevas contrataciones, el 40% de los gerentes de primera línea y 30% de puestos de dirección sean mujeres.
Carla Coghi CR Socia Directora Se unió a Deloitte en el 2000. Se ha especializado en asesoría tributaria de empresas del sector consumo y de zona franca. Forma
Región CA parte de las Juntas Directivas de la Cámara Costarricense-Norteamericana de Comercio (AmCham), y del Consejo de Promoción y
RD Deloitte de la Competitividad. Impulsa el tema de equidad para las mujeres en el trabajo.
Gabriela Chacón CR Presidenta Bajo su liderazgo, quiere generar mayor eficiencia en los procesos y crecer en una mejor experiencia desde la voz del cliente y del
Fernández Ejecutiva del INS. asesor de seguros.
Francis Durman CR CEO Grupo Bajo su liderazgo, la División Salud ha experimentado un fuerte crecimiento. Grupo Montecristo tiene inversiones en los sectores de
Montecristo salud, inmobiliario, comercial, logístico, financiero y agroindustrial. Más de 7,000 colaboradores. A finales de 2023 invirtió cerca de
US$12 millones, para el proyecto Magna Médica.
Alexandra CR Coope Ande Líder en la Cooperativa desde hace más de 25 años. Impulsa la paridad de género en la organización. Más del 60% de los puestos de
Márquez-Massino jefatura están a cargo de mujeres.
Jorge Leal GT CEO Grupo Uno de los ingenios más importantes de la región, invierte en Portugal en un centro de investigación para el desarrollo de
Toledo Magdalena biomoléculas de alto valor agregado para las industrias de alimentos y farmacéutica.
Robert Williams CR VP. Senior CA Más de 20 años de trayectoria en Scotiabank. Fue director de Crédito y Riesgo de Mercados en 2005 y VP de Banca Corporativa y
y Gerente Gral. Tesorería de las operaciones del banco en El Salvador. Bajo el enfoque ASG, fortaleció el trabajo en comunidades centrado en cuatro
de Scotiabank pilares: medioambiente, resiliencia económica, sociedad inclusiva y liderazgo y gobernanza.
Rolando Carvajal CR CEO de FIFCO Más de 25 años de experiencia en el mundo empresarial, ha sido parte integral de FIFCO durante casi 20 años, construyendo con
visión gran parte de la compañía, y participando activamente en el crecimiento de las distintas categorías, así como en su
expansión geográfica.
Juan Gabriel COL Nestlé Desde octubre 2024, es el presidente de Nestlé Purina Petcare Latam. Desde 2018 asumió el liderazgo de Nestlé CA, se ha
Reyes Centroamérica enfocado en renovar el estilo de trabajo de los equipos de Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua, Costa Rica y Panamá.
revistaeyn.com E&N 21

ESPECIAL
ADMIRADOS 2024
ENRIQUE BELTRANENA
“VOLARIS
ES UN PIVOTE
FUNDAMENTAL
EN LA REDUCCIÓN
DE PRECIOS”
ENRIQUE BELTRANENA, CEO DE VOLARIS,
EXPLICA A E&N LA VISIÓN ESTRATÉGICA
DE LA AEROLÍNEA QUE COMENZÓ A VO-
LAR EN 2006 CON UN MODELO DE NEGO-
CIOS LOW COST PARA PROPICIAR UN
MERCADO AÉREO MÁS INCLUSIVO.
TEXTOS PABLO BALCÁCERES
La expansión exitosa
de Volaris se fundamenta
en un modelo
de negocios con una
propuesta clara de
valor, que desarrolla nuevos mercados.
Enrique Beltranena, CEO
de Volaris, afirma que la aerolínea
crece para sus accionistas, y que
los viajeros de la región crecen
con Volaris.
¿Para usted qué significa la expansión
en los negocios?
La gente habla del crecimiento y
la expansión como si fuera algo
bonito. Yo me debo a mis inversionistas,
el tema aquí es cómo
haces crecer el retorno de la
inversión, en eso está la clave:
para nosotros el crecimiento se
traduce en más inversión. El
segundo tema es que la expansión
tiene que traducirse en rentabilidad,
las empresas que simplemente
crecen por generar
market share y no tienen rentabilidad
de la mano, su crecimiento
deja en algún momento de
suceder y el ciclo de vida de la
empresa deja de suceder.
La expansión, sí, por supuesto
que hemos tenido un crecimiento
formidable, de tres mercados,
con los que arrancamos hace 19
años hoy un poquito más de 100
mercados.
¿Cómo ha reconfigurado el negocio
de aeronáutico Volaris en
la región? Desde que ustedes
comenzaron hasta hoy, ¿cuáles
son las principales transformaciones
que ve?
La principal transformación es
una reducción dramática de precios
en el mercado. Cuando
arrancamos en México, la aviación
era un concepto elite, para
personas que tenían altos ingresos,
y nuestros tres objetivos claramente,
el primero era convertir
a la aviación en un commodity;
segundo, hacer una transformación
de pasajeros que utilizan los
autobuses para que utilicen el
avión; y tercero, hacer crecer los
tráficos en sitios donde no hay
servicio para poderle dar no sólo
transportación a visitantes, amigos
y parientes, sino sobre todo
dándole mucho énfasis a los viajeros
de negocios, las pequeñas y
medianas empresas y desarrollar
en ciertos destinos el turismo.
El número de pasajeros per
cápita en México cuando nosotros
arrancamos era de 0,22 hoy
el mercado doméstico tiene 0,50,
es decir se ha más que duplicado
el número de viajeros en el mercado
doméstico y similar en el
mercado internacional. En Centroamérica
ha habido un incremento
muy importante de estos
viajeros intra-centroamericanos,
y los que viajan de Centroamérica
a Estados Unidos y a México.
22 E&N edición Noviembre 2024

ESPECIAL
ADMIRADOS 2024
FOTO CORTESÍA VOLARIS
CUANDO
ARRANCAMOS
EN MÉXICO, LA
AVIACIÓN ERA
UN CONCEPTO
ELITE, PARA
PERSONAS QUE
TENÍAN ALTOS
INGRESOS”.
Enrique Beltranena
CEO de Volaris
TENDENCIAS DE LA
MIGRACIÓN
La migración de
latinoamericanos que se
quedan en México en lugar de
terminar su travesía hacia
Estados Unidos cambiará el
perfil del mercado aéreo de los
próximos años.
El alto crecimiento de
Estados en el Norte de
México, tales como Nuevo
León, Baja California,
Aguascalientes o Querétaro,
beneficiados por el nearshoring,
provoca que miles de migrantes
opten por establecerse en ellos.
“Estamos viendo un
fenómeno migratorio de los
siguientes 20 o 30 años que es
real. La transportación tiene
que conectar a México
fundamentalmente con
Centroamérica, Venezuela y
Colombia”, opina el CEO de
Volaris.
¿Y esos resultados están en línea
con lo que ustedes se plantearon
cuando comenzaron la
estrategia?
No, excedió por mucho nuestra
perspectiva. Creímos que íbamos
a tener una elasticidad de mercado
un poquito menor y realmente
a través de los años hemos ido
viendo que esa elasticidad sigue
creciendo. Cuando hablamos de
elasticidades de mercado arriba
de 2, yo te diría que básicamente
estamos logrando ese objetivo.
En México, Volaris tiene prácticamente
el 50% de rutas que no
cubre ninguna otra aerolínea y en
esos mercados la elasticidad
todavía es mayor.
¿Cómo se ha transformado el
consumidor? ¿Ve nuevas prácticas
de los viajeros?
Sí, definitivamente. Primero que
nada, en los últimos 12 meses
hemos movido 33 millones de
pasajeros, y como resultado de
eso vemos que hay entre 8 y 9
millones de pasajeros que no
volaban antes, es decir, first-time
travelers.
En segunda perspectiva, de
los pasajeros que ya vuelan vemos
prácticamente entre un 22%
y un 28% –dependiendo de los
mercados– de pasajeros que antes
volaban menos de una vez al
año, ahora están volando prácticamente
entre 2,7 y 3 veces al año.
Estamos viendo claramente
un pasajero que antes utilizaba
los autobuses y ahora utiliza el
avión. Por segmento, manejamos
un promedio de tarifas de US$37
dentro de Centroamérica, US$45
entre Centroamérica y México y
US$55 a US$60 entre Centroamérica
y Estados Unidos. Ahí estamos
viendo un viajero que
además de solo hacer viajes por
visitar amigos y parientes está
PASAJEROS QUE
ANTES VOLABAN
MENOS DE UNA
VEZ AL AÑO AHORA
ESTÁN VOLANDO
PRÁCTICAMENTE
ENTRE 2,7 Y 3 VE-
CES AL AÑO.”.
Enrique Beltranena
CEO de Volaris
utilizando la aerolínea para desarrollar
sus negocios.
¿Esos son costos de ticket sin
impuesto y por trayecto?
Claro, es por segmento de vuelo y
sin impuestos.
El promedio que usted tiene de
impuestos en Centroamérica es
de US$55; hoy por hoy los
impuestos son mucho mayores
que la tarifa en sí del segmento.
Cuando usted compara a esos
números con respecto a Suramérica,
en Suramérica el promedio
de la tributación anda alrededor
de US$15 a US$17 dólares.
¿Cuáles son los elementos o los
factores determinantes para
que ustedes tengan un crecimiento
tan rápido, tanto el número
de asientos como en
volumen de pasajeros?
Definitivamente el factor más
determinante es el precio. Ahora,
el precio es resultado de la capacidad
de poder operar rentablemente
con los costos correctos en
un mercado determinado. Creo
que lo que hizo Volaris es entrar a
un mercado y darle un dinamismo
diferente no solo en cuanto a
precios, sino en cuanto a segmentos
y en cuanto a las posibilidades
que existen. No podemos perder
de vista que donde Volaris está
volando los precios son entre
40%, 44% más baratos de lo que
eran antes de que entrara; y esto
es fundamental entenderlo.
Ahí lo vemos, donde Volaris no
vuela las tarifas son de US$600,
US$680. Cuando hablamos de los
mercados de Centroamérica–Estados
Unidos, tener a Volaris
es un pivote fundamental en la
reducción de precios y en mantener
las estructuras de precios
bajas.
¿Cuáles son los principales
proyectos de la aerolínea, en
términos de inversiones y de
nuevos destinos?
Tenemos una orden de compra
de más o menos 130 y pico
aviones nuevos que van a llegar
entre ahora y el año 2029. Más o
menos el 50% de esas aeronaves
van a venir a reemplazar la flota
actual con flota más eficiente en
el consumo de combustible, que
cuida el medio ambiente; y el otro
50% va a ser crecimiento.
Ese crecimiento fundamentalmente
será unir los puntos a los
que estamos volando actualmente
y más o menos de un 2% a un
3% para el desarrollo de nuevas
rutas y nuevos mercados. Es decir,
si hoy tengo un vuelo entre
Guatemala y Los Ángeles y puedo
conectar a Guatemala con otro
destino en Estados Unidos o a Los
Ángeles con otro destino en Centroamérica,
ese es el tipo de cosas
cuando hablamos de que el crecimiento
va a ser en un 97% , básicamente
uniendo los puntos que
actualmente ya volamos
revistaeyn.com E&N 23

ESPECIAL
ADMIRADOS 2024
PABLO ANDONIE
CRECIMIENTO
CON DISCIPLINA,
CREATIVIDAD
Y TALENTO
AMPM CENTROAMÉRICA CRECE DE
FORMA ORGÁNICA EN LA REGIÓN.
LA CLAVE DEL ÉXITO ES EL DESARRO-
LLO DE SU GENTE. SU LÍDER HA
APRENDIDO CUÁNDO ACELERAR Y
CUÁNDO ADAPTARSE AL MERCADO.
TEXTOS CLAUDIA CONTRERAS
Nació en Honduras,
pero en Nicaragua
ha forjado un
negocio de retail
en plena expansión.
Hace 11 años, Pablo Andonie
vio en Nicaragua un país propicio
para el emprendimiento y fundó
su primer mini super, con la marca
am:pm. Hoy encabeza una cadena
con más de 100 tiendas en la
región, y 1.500 colaboradores directos
e indirectos.
Su abuelo le enseñó a arrancar
desde abajo. En su primer año de
universidad, a los 18 años, empezó
a trabajar en los negocios familiares,
y desde sus inicios,
aprendió de resiliencia. Vio cómo
el huracán Mitch inundó una de
las empresas de la familia, “Mitch
fue mi bienvenida al mundo corporativo”,
recuerda. Durante los
casi 15 años que trabajó en Honduras,
vivió crisis políticas y económicas
que para él fueron
lecciones y aprendizajes. “En
nuestros países siempre van a haber
situaciones difíciles por temas
externos, internos, pero
siempre hay oportunidades para
salir adelante”, resume el CEO
de AMPM Centroamérica.
En sus inicios, el proyecto del
empresario solo estaba pensado
para Nicaragua, “no teníamos la
visión de salir fuera, pero después
vimos posibilidades de seguir
creciendo, salimos a Panamá en
2019, y en 2022 a El Salvador”.
¿Cual ha sido el motor que ha
permitido esa expansión? Andonie
no duda en responder “nuestra
gente”.
Compromiso con la gente
El empresario cuida los procesos
de reclutamiento. Una vez
captado el talento, opera su negocio
para que sea eficiente, sin
“cuellos blancos”. “Aquí todos
nos arremangamos. Somos un
negocio de 24 horas”, dijo Andonie,
quien es parte del Young Presidents’
Organization (YPO) de la
Universidad de Harvard.
El modelo de negocio está basado
en el desarrollo de su gente.
Las personas que entran a
AMPM comienzan en una posición
y se van desarrollando en
posiciones de liderazgo, administración
o back office. Andonie invierte
en cursos de innovación en
MIT para sus líderes.
Todo esto nace de la aplicación
de recetas de Good Job Strategy,
de Zeynep Ton. La profesora
de Sloan School of Management
del MIT muestra cómo las empresas
que invierten en sus colaboradores
como motores de
crecimiento y proveen buenos
salarios y beneficios, fomentan
una alta productividad y operan
con baja rotación.
Para Andonie, así crea casos
24 E&N edición Noviembre 2024

ESPECIAL
ADMIRADOS 2024
EN MÍ ESTÁ IN-
TERNALIZADO
QUE SI TE QUE-
DAS CONFORME
TE VA MAL, HAY
QUE TENER UN
MECANISMO DE
APETITO HACIA
EVOLUCIONAR”.
Pablo Andonie, CEO de
AMPM Centroamérica.
PERSPECTIVAS DE
NEGOCIO FUTURO
Áreas de negocios La
oferta de comida, servicios
fintech y tarjetas de crédito, y
publicidad con data
pormenorizada de clientes.
Inteligencia Artificial Para
Andonie, la IA impulsa la
creatividad. “Nos vamos a ir
enfocando en las cosas que
generan valor”.
AMPM en 2024 AMPM
Centroamérica tiene +100
tiendas en la región: 75 en
Nicaragua, 25 en Panamá, 3
en El Salvador y +1,500
colaboradores entre directos
e indirectos.
de éxito: personas con la camiseta
puesta que van escalando posiciones
en AMPM. “Hacemos mucha
inversión en temas de desarrollo y
crecimiento de la persona (...) Eso
es lo que genera el compromiso
para poder sacar a la organización
adelante (...) En los momentos difíciles,
ellos hacen cosas extraordinarias
para sacar la organización
adelante”. Ha construido un modelo
de negocios con planes de carrera
y mejor paga para su gente.
Incluso fomenta la exportación de
talentos a otras compañías. “Nos
sentimos orgullosos no solo de la
gente que ha crecido en AMPM,
sino de la que ha crecido hacia
otras empresas y hoy son líderes
de otras organizaciones”.
Crecimiento orgánico y retos
AMPM Centroamérica tiene
presencia en Panamá, Nicaragua,
El Salvador y se prepara para poner
un pie en República Dominicana
el próximo año. “Somos una
organización que no crece tan rápido,
no vamos a abrir 50 tiendas
en El Salvador, empezamos con
tres, después vamos creciendo y
ese crecimiento orgánico hace
que podás ir protegiendo la cultura”,
explica Andonie.
En contexto, refiere, “en la industria
de tiendas de conveniencia
en Estados Unidos solo el 10 %
es rentable”. El modelo de
AMPM es autosuficiente y su
reto principal es ser rentable en
cada tienda que opera. Por eso, su
filosofía de expansión es crecer
con calma. “Queremos consolidarnos
en Panamá y en El Salvador
como modelos de negocios
rentables y después seguir creciendo
en Dominicana, Honduras,
Guatemala, Costa Rica”.
Andonie ha aprendido a manejar
bien sus tiempos, sabe
cuándo acelerar y cuándo frenar
la expansión de su negocio que
cumplió 11 años. “Muchas veces
uno cree que llegar primero es
mejor, y en nuestra experiencia,
EL PRINCIPAL MO-
TIVADOR DE LAS
PERSONAS NO ES
EL DINERO, ES EL
CAMBIO, ES EL
NUEVO RETO. LO
VES EN LA GENTE
CUANDO LES DAS
UN NUEVO RETO”
Pablo Andonie
podés llegar a ser un modelo rentable
o exitoso sin ser el primero.
El principal reto que tenemos
como grupo, como proyecto centroamericano,
es el de la expansión
inteligente, ordenada. Hubo
un año que pasamos de 30 a 50
tiendas y el siguiente año pasamos
de 50 a 55. No tienes que volverte
loco todos los años o no
necesariamente tienes que ser
austero todos los años.”.
“Tienes que ser inteligente,
abrir bien el punto, que genere
rentabilidad para que pueda pagar
la inversión, porque el costo
de oportunidad y las tasas de interés
están altas”, amplió Andonie.
Futuro: Servicios + IA
¿Cómo vizualiza el CEO el futuro
de AMPM? “El negocio tiene tres
verticales marcadas. Una es mini
super. La segunda es el tema de
comida. Tenemos que ir evolucionando
a un concepto de más
restaurante de lo que somos hoy.
Y la tercera vertical es el tema de
servicios”, responde.
AMPM Centroamérica nació
con la apuesta de ser un mini supermercado.
En el camino, ha
agregado servicios financieros,
como pagos de remesas y pago de
recibos o tarjeta de crédito. Ha
creado alianzas con marcas de
comida, como en Panamá, sumando
la oferta de donas de
Krispy Kreme, y hoy es un mini
restaurante. “En Nicaragua tenemos
una maquila propia de panadería.
Hacemos alianzas con
los mejores proveedores locales”,
explicó el también presidente
de Infarma, un laboratorio de
medicamentos en Honduras.
En la era de la IA, Andonie y
su equipo quieren descifrar en
detalle el comportamiento del
consumidor: “Hay tanta data
que después puedes monetizar o
comercializar(...)estamos en una
industria con mucho potencial
de desarrollo y hemos visto casos
de éxito mundiales que han desarrollado
muchas avenidas de
nuevas unidades de negocio
dentro de la misma tienda. Al final,
debes tener un equilibrio,
equipo versátil y gente que le
guste la idea de ir innovando, de
ir buscando nuevas avenidas”
revistaeyn.com E&N 25

ESPECIAL
ADMIRADOS 2024
EXPANSIÓN EMPRESARIAL
UN VIAJE HACIA
EL ÉXITO REGIONAL
EL RESULTADO FINAL DE
ESTA TRAVESÍA DEPENDE
DE LA ESTRATEGIA.
ANALIZAMOS AQUÍ
LA EXPERIENCIA Y LAS
LECCIONES QUE DEJAN
LOS PROTAGONISTAS DE
LA EXPANSIÓN EMPRESA-
RIAL EN LA REGIÓN.
TEXTO: ALEJANDRO DOMÍNGUEZ RIVERO
(Socio Director de Skaleno Advisory)
Embarcarse en la aventura de expandir
una empresa en Centroamérica
es un viaje lleno de
retos y oportunidades, donde
cada decisión es un viento que
puede impulsar el barco hacia nuevos horizontes
o desviarlo del curso. Este recorrido
promete grandes recompensas para quienes
se preparan adecuadamente y saben adaptarse
a las aguas cambiantes del mercado local.
El destino final de esta travesía —el éxito
regional— depende de la estrategia. Así
como los navegantes se trazan un mapa antes
de partir, los líderes empresariales deben
definir sus objetivos y ajustar su
rumbo según el contexto de cada puerto.
Enrique Beltranena, presidente de Volaris,
y Pablo Andoine, CEO de AM/PM, comparten
algunas experiencias esenciales so-
bre el recorrido. (Ver páginas 22 a 25).
Este artículo explora esos aprendizajes
que han sido la brújula para tener éxito.
FOCO EN EL MERCADO
Conocer el mar donde se navega es crucial
antes de desplegar las velas. En el caso de la
expansión regional, esto significa conocer
profundamente el mercado local. Centroamérica
no es un solo cuerpo de agua; cada
país tiene sus propias corrientes y características.
Cada país es diferente.
La adaptación a cada realidad local es el timón
que permite que el barco mantenga su
rumbo y atienda las necesidades específicas
de los consumidores.
Un barco sin su tripulación está condenado
a la deriva. La gente, como señala Andoine,
es el principal activo en cualquier proceso
de expansión. Desarrollar el talento interno y
motivar a la tripulación, ofreciéndoles las herramientas
necesarias, permite a una empresa
sostener el crecimiento. “El crecimiento
de nuestra gente es lo que genera compromiso”,
subraya Andoine. Cuidar de la tripulación
asegura que cada uno de ellos se
convierta en un marinero comprometido
con el éxito del viaje.
Cuando se viaja hacia nuevos horizontes,
26 E&N edición Noviembre 2024

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ADMIRADOS
ANÁLISIS
es inevitable cruzar mares que parecen similares,
pero donde las diferencias culturales
laten como olas subterráneas. Estas diferencias
pueden representar un desafío, pero
también son una oportunidad para aprender
y crecer. Andoine destaca la importancia de
contar con personas que encajen con la cultura
de la empresa: “Seleccionamos a personas
con el fit cultural adecuado”. La cultura
organizacional debe ser preservada, pero
siempre con respeto y adaptación a la nueva
cultura local. Esto genera confianza y fortalece
las relaciones con los clientes.
MODELO DE NEGOCIO
El modelo de entrada al nuevo mercado es
otro elemento esencial en la travesía. Cada
puerto tiene su manera de recibir a los visitantes,
y cada lugar requiere un enfoque diferente.
Ser fieles al
LAS CONDICIO-
NES NO SIEM-
PRE SON FA-
VORABLES,
PERO TENER
UN EQUIPO
DISPUESTO A
APRENDER Y
ADAPTARSE
PUEDE MAR-
CAR LA DIFE-
RENCIA ENTRE
NAUFRAGAR Y
CONTINUAR EL
VIAJE.
modelo de negocio es
clave para una expansión
efectiva. La estrategia
no siempre
implica avanzar a
toda máquina; a veces,
las mejores decisiones
requieren paciencia
y saber cuándo disminuir
la velocidad
para asegurar que
cada paso sea firme.
Las alianzas locales
son como vientos
favorables que permiten
que el barco avance
con mayor rapidez
y menos esfuerzo.
Conseguir aliados locales ayuda a reducir barreras
y permite entender mejor las aguas
donde se navega. Andoine afirma: “Conseguir
aliados locales facilita la entrada a nuevos
mercados”. Estas alianzas pueden
marcar la diferencia, proporcionando apoyo
y conocimiento del terreno, y fortaleciendo
las operaciones en cada puerto.
El manejo eficiente de los recursos es tan
crucial en esta travesía como el uso adecuado
del suministro en un barco. Para Beltranena,
mantener el control de los costos y tener un
APRENDIZAJES
PARA LA
EXPANSIÓN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
CONOCER PROFUNDAMENTE
EL MERCADO LOCAL
LA GENTE ES EL PRINCIPAL ACTIVO
ADAPTARSE A LA CULTURA LOCAL
TENER EL MODELO DE ENTRADA
CORRECTO
DIFERENCIACIÓN CLARA Y
PROPUESTA DE VALOR
CONSTRUIR ALIANZAS LOCALES
FLEXIBILIDAD Y CAPACIDAD DE
ADAPTACIÓN
PACIENCIA Y ESTRATEGIA A LARGO
PLAZO
INNOVACIÓN CONSTANTE Y
VERSATILIDAD DEL EQUIPO
MANEJO EFICIENTE DE LOS
RECURSOS
enfoque eficiente —como su estrategia “punto
a punto”— es fundamental para reducir la
complejidad y asegurar la sostenibilidad. La
eficiencia de costos facilita que el barco siga
navegando sin perder su rumbo, invirtiendo
adecuadamente en las áreas que permiten
seguir creciendo.
La flexibilidad y la capacidad de adaptación
son como la habilidad de una embarcación
para ajustarse a los vientos cambiantes y
a las tormentas. Las condiciones no siempre
son favorables, pero tener un equipo dispuesto
a aprender y adaptarse puede marcar
la diferencia entre naufragar y continuar el
viaje. Aprender de las “mejores prácticas” y
adaptarlas a la región es esencial para superar
los desafíos del entorno y mantener la
competitividad.
LARGO PLAZO
Este viaje no es una regata rápida; es una
expedición que requiere paciencia y una
estrategia a largo plazo. Crecer de manera
ordenada y rentable es el anhelo de cualquier
empresa que se embarque en la expansión
regional. Tanto Andoine como Beltranena
coinciden en que la paciencia es crucial:
saber cómo y cuándo avanzar y mantener un
enfoque sostenido a largo plazo permite evitar
errores costosos y asegura una navegación
estable hacia el destino final.
La diferenciación es el estandarte que
cada barco debe alzar para destacarse en el
vasto océano. La propuesta de valor clara es
lo que permite que la empresa se diferencie
de la competencia. Beltranena recalca que
ser buenos en algo específico es lo que los
ayuda a sobresalir. Las empresas deben saber
en qué se destacan y comunicarlo claramente
para atraer a los consumidores y ganar su
confianza.
Finalmente, la innovación constante es el
viento fresco que mantiene el barco en movimiento.
Mantenerse en la zona de confort
puede hacer que una empresa se estanque.
Andoine señala que es esencial motivar al
equipo a salir de esa comodidad y buscar nuevos
horizontes. La versatilidad del equipo y
un ambiente de aprendizaje continuo permiten
que la empresa evolucione y se mantenga
competitiva en un mundo cambiante.
En este viaje de expansión regional, cada
decisión cuenta, cada paso debe ser calculado,
y cada viento puede ser aprovechado. Con
una tripulación comprometida, una estrategia
bien definida y la capacidad de adaptarse,
es posible llegar a nuevos puertos con éxito,
haciendo de cada desafío una oportunidad y
de cada reto una enseñanza para alcanzar el
destino deseado: una empresa que se expande
y prospera en Centroamérica
revistaeyn.com E&N 27

ESPECIAL
ADMIRADOS 2024
FELIPE BOSCH/ JUAN JOSÉ GUTIÉRREZ
CMI: LA EXPANSIÓN
REGIONAL DE UN
LEGADO FAMILIAR
FELIPE BOSCH GUTIERREZ RELEVA
A SU HERMANO JUAN LUIS BOSCH,
COMO PRESIDENTE CHAIRMAN DE CMI
CAPITAL. TRABAJARÁ JUNTO A
JUAN JOSÉ GUTIÉRREZ, PRESIDENTE
CHAIRMAN DE CMI ALIMENTOS.
ENTREVISTA: OSCAR RIVERA/SOCIO FUNDADOR DE SKALENO ADVISORY
Corporación Multi
Inversiones (CMI),
dio un paso relevante
en el proceso
de sucesión y transición
generacional: Felipe Bosch
Gutierrez, reemplazó a su hermano
Juan Luis Bosch, como
Presidente Chairman de CMI
Capital, para trabajar junto a
Juan José Gutiérrez, Presidente
Chairman de CMI Alimentos.
Por su parte, Juan Luis Bosch,
asumió la posición de Chairman
de Junta Directiva de CMI, buscando
preservar el legado empresarial
en el largo plazo.
En CMI Capital “estamos construyendo
las bases para los próximos
100 años, manteniéndonos
competitivos y relevantes en un
mercado que evoluciona constantemente”,
dice Felipe Bosch.
Lo acompaña al mando su primo
Juan José Gutiérrez, líder con 14
años como Presidente Chairman
de CMI Alimentos. La “salsa
secreta” detrás del éxito de CMI
es que somos una empresa familiar,
lo que nos permite enfocarnos
en una visión a largo plazo”,
confía Juan José.
CMI es una corporación familiar
multilatina, fundada por
Juan Bautista Gutiérrez hace 104
años. Hoy “cuenta con operaciones
en 16 países de América Latina
y Estados Unidos, y tiene más
de 50.000 colaboradores. Está organizada
en dos ecosistemas: el
de alimentos y el de capital, con
distintos requerimientos y tipos
de inversión” describe Gutierrez.
Es, sin duda, una de las grandes
corporaciones centroamericanas
protagonistas de la
expansión de Admirados 2024.
En noviembre, CMI Alimentos
anunció el cierre exitoso de la adquisición
de Del Real Foods. “Es
FELIPE BOSCH
GUTIÉRREZ:
En CMI “estamos
comprometidos con un futuro
sostenible, donde nuestras
inversiones y negocios no solo
sean rentables, sino que
generen un impacto positivo en
las comunidades. Este cambio
nos prepara para enfrentar los
desafíos globales”.
LA BASE QUE IM-
PULSA EL CRECI-
MIENTO, SOSTENI-
BILIDAD Y TOMA
DE DECISIONES ES-
TRATÉGICAS EN
CMI CAPITAL RA-
DICA EN SU ES-
TRUCTURA FINAN-
CIERA Y GESTIÓN
DE LAS FINANZAS”
Felipe Bosch
la inversión más importante que
históricamente hayamos realizado
y fortalece nuestra presencia
en territorio estadounidense,
consolidándonos como un actor
clave en el mercado de alimentos
de América Latina y los Estados
Unidos”, detalla Juan José.
Sentarse con Juan Jose Gutierrez
y Felipe Bosch en Corporacion
Multi Iinversiones, es entender
la perseverancia y visión
que implica lograr que un legado
familiar multigeneracional
transcienda fronteras e impacte
28 E&N edición Noviembre 2024

ESPECIAL
ADMIRADOS 2024
sociedades.
Felipe Bosch (FP). ¿Qué elementos
han sido fundamentales
para el crecimiento y trascendencia
de CMI a lo largo de estos
más de 100 años?
Felipe Bosch (FB): Definitivamente
nuestra Carta Magna, que
establece acuerdos claros para
esta generación y la siguiente sobre
el ingreso, el funcionamiento,
los roles y las responsabilidades en
los ámbitos corporativos y familiares.
Esto ha permitido un proceso
de sucesión que asegura una
transición de liderazgo ordenada
y planificada.
Juan José ¿Cómo surgió la iniciativa
de ir por una expansión
regional?
Juan José Gutiérrez (JJG): La
historia de crecimiento fuera de
JUAN JOSÉ
GUTIÉRREZ
“Cada expansión trae consigo
valiosos aprendizajes. Hemos
aprendido cómo manejar la
complejidad de operar en
mercados internacionales
mientras mantenemos nuestra
visión de calidad e innovación, a
respetar las particularidades
culturales en cada región”.
UN FACTOR CLAVE
PARA UNA EXPAN-
SIÓN EXITOSA ES
CONTAR CON UNA
CULTURA ORGANI-
ZACIONAL ROBUS-
TA Y PROPÓSITO”
Juan José Gutiérrez
las fronteras guatemaltecas inició
con nuestra industria avícola
a mediados de los años 60’s. Pollo
Campero, tras iniciar sus operaciones
en Guatemala en 1971, a
los pocos meses llegó a El Salvador.
A partir de ese momento vimos
una oportunidad de
desarrollo y crecimiento en Centroamérica,
a través de las distintas
líneas de negocio de CMI.
En el caso de Estados Unidos,
fue en 2002, con Pollo Campero,
cuando ya contábamos con más
de 300 restaurantes en Centroamérica
y Ecuador, que iniciamos
el plan para incursionar en el
mercado americano. Con 22 años
de operar en el mercado norteamericano,
hemos logrado entender
ese mercado, a nuestros
competidores, las necesidades de
los consumidores y conformar
un equipo ejecutivo del primer
mundo. Nos sentimos muy orgullosos
de contar hoy con 120 restaurantes,
en 8 estados y más de
20 ciudades en EE UU, con un ritmo
de crecimiento de no menos
de 30 restaurantes anuales.
En noviembre (2024), CMI
Alimentos anunció el cierre exitoso
de la adquisición de Del Real
Foods. Es la inversión más importante
que históricamente hayamos
realizada y fortalece
nuestra presencia en territorio
estadounidense, consolidándonos
como un actor clave en el
mercado de alimentos de América
Latina y los Estados Unidos.
“Del Real Foods” es una empresa
líder en alimentos hispanos preparados,
que nos permite atender
la creciente demanda de productos
auténticos hispanos.
Felipe, háblanos de la otra mitad
del Legado de CMI, ¿Qué
áreas de negocio conforman
CMI Capital y cuáles han sido
sus principales logros?
FB: CMI Capital se conformó
en 2018, integrando los negocios
de Energía, Desarrollo Inmobiliario
y Finanzas. Somos líderes
en la generación de energía renovable
en la región, con una capacidad
instalada de 845
megavatios en plantas hidráulicas,
solares y eólicas y un plan de
crecimiento a 250 megavatios en
los siguientes 3 años. En Desarrollo
Inmobiliario, hemos desarrollado
más de un millón de metros
cuadrados en viviendas, oficinas
y centros comerciales, incluyendo
13 centros bajo la marca Pradera.
En Finanzas, llevamos 30
años siendo un motor estratégico
para el crecimiento de CMI.
¿Como funciona el manejo de
negocios tan distintos?
CMI Capital desde hace dos
años define un nuevo camino:
convertirnos en active asset manager.
Este modelo nos permite
gestionar estratégicamente
nuestros activos para maximizar
su valor. Integramos capital externo
y optimizamos nuestro
portafolio, invirtiendo y desinvirtiendo
cuando sea necesario.
Además, hemos implementado
una nueva estructura organizacional
con tres grandes funciones:
Inversiones, Desarrollo de Negocios
Estratégicos y Operaciones,
cada una clave para la creación de
valor en nuestro portafolio.
Hemos separado la gestión estratégica
del portafolio de la operación
diaria. Esto nos permite
trabajar de manera más eficiente
y estratégica, con capacidades
transversales alineadas con nuestra
visión. Las inversiones gestionan
el riesgo y las estrategias, el
desarrollo de negocios identifica
nuevas oportunidades, y las operaciones
aseguran la eficiencia
diaria de nuestros activos
revistaeyn.com E&N 29

ESPECIAL
ADMIRADOS 2024
AMADEO QUIRÓS
EL CAPITÁN
(INSPIRADOR)
SUELTA
AMARRAS
DENTRO DE LA JUNTA DIRECTIVA
DE GRUPO PURDY, ESTE INQUIETO
EMPRENDEDOR HA INICIADO MÚLTIPLES
EMPRESAS Y ESTÁ IMPLICADO EN EL
VENTURE CAPITAL DE LA MANO DE
SU FONDO DE INVERSIÓN CARICACO
TEXTOS DANIEL ZUERAS
Amadeo Quirós
Martén se crio en
una familia de negocios.
“De los dos
lados tengo un peso
importante”. Su bisabuelo materno,
Alberto Martén, es el fundador
del solidarismo. Y su
bisabuelo paterno, Amadeo, fue
contralor, “del que hay una carta
muy bonita, de don Otilio Ulate
(presidente de la República) que
le escribió a él de lo ético que era.
Eso es lo más importante en la
vida, más allá que los negocios o
que cualquier otra cosa”..
Este sucesor cree en dejar un
legado basado en “hacer las cosas
bien y responsablemente;
pensando siempre en uno mismo,
en los negocios, pero también
en el bien común y el país”.
Se considera un hombre inquieto,
siempre con muchas
ideas: “Estoy contento con agregarle
al país del lado más empresarial,
el de venture, que yo creo
que es bastante importante, y la
parte de impacto y social también”,
esto último a través de la
Fundación Caricaco.
Cuando le preguntan sobre
su propósito de vida la respuesta
es clara: “potenciar capitanes.
Todas las personas tienen que
ser capitanes de su propio barco
y hay barcos de todo tipo. Los hay
con cuatro o cinco motores grandísimos
que van a todo gas y el
más pequeñito de remos, o también
está el velero”. Así, cada persona,
independientemente de su
puesto de trabajo, puede ser capitán,
líder de su propio barco y
entorno, independientemente
en qué posición esté.
¿Qué cualidades considera
esenciales para un emprendedor
en Centroamérica?
La esencia de hacer una buena
inversión es poder descifrar
quién es el mejor emprendedor,
sobre todo cuando uno invierte
en etapas tempranas, cuando
apenas hay una idea empezando
a validarse. Son los equipos.
Empiezo por ahí, cuando tenemos
equipos y ojalá equipos
diversos ya empiezan ganando
sobre cuando es un fundador
solo. El camino de emprender es
muy difícil, hay estadística que
dice que cuando son más de un
30 E&N edición Noviembre 2024

ESPECIAL
ADMIRADOS 2024
FOTOS CORTESÍA
TRAIGO UN
LEGADO DE
PERSONAS
HONORABLES.
NO HAY QUE HA-
CER LO QUE NO
NOS GUSTA QUE
NOS HAGAN. A
ALGUNA GENTE
SE LE OLVIDA”
Amadeo Quirós
ÉTICA Y PASIÓN, EL
COMBO PERFECTO
Para Amadeo Quirós el tema
de valores es lo más
importante. Más allá de
negocios y éxito, “creo que
traigo un legado de personas
honorables que hacen las
cosas bien. Por ejemplo, no
hacer lo que no nos gusta que
nos hagan. A veces a alguna
gente se le olvida. Si no tenés
eso no tenés identidad, no
podés crecer y no vas a vivir
tranquilo”.
Y combinarlo con la pasión es
lo que hace la fórmula
ganadora, “porque no solo
tenés que tener ética, sino
que te encante lo que haces.
Por eso creo que se ha tenido
éxito como grupo, como
familia. Nos encanta lo que
hacemos y para nosotros no
es trabajo”.
fundador y también cuando tienen
una mujer con un hombre y
no solo hombres o solo mujeres,
la cosa funciona mejor.
Lo principal es ver el nivel de
compromiso de los fundadores
con la idea y con la empresa. El
que hace la diferencia y el que más
éxito tiene es el que lo apuesta
todo. Sobre todo en el nivel de
emprendimientos que nosotros
vemos, que tal vez no es el emprendimiento
de sobrevivencia
o de una pyme, sino mucho más
tecnológicos y de mayor riesgo.
Y un tercero es la experiencia.
Para mí, el fracaso es la mejor escuela
de la vida. Un fundador que
ya haya fracasado y que este es su
segundo o tercer intento, lo veo
con mucho mejores ojos que alguien
que no lo haya intentado.
Como miembro de la Junta Directiva
de Grupo Purdy se ha
venido preparando desde hace
años y además liderando Caricaco.
¿Cómo trabaja desde
dentro de la JD para poder implementar
cambios y dar una
nueva visión?
Ha ayudado mucho el hecho de
que siempre he estado empezando
mis propios negocios fuera de
Caricaco y Purdy. Siempre me
ha atraído repensar los procesos,
hacer cosas nuevas y buscar
cómo crecer. La industria automotriz
está cambiando mucho a
nivel mundial. y creo que mi
experiencia del mundo de venture
me ayuda.
En la junta cada uno tiene un
aporte. Y ahí es donde salen las
mejores cosas. Yo tengo un rol un
poco más enfocado a la parte de
nuevos negocios y la visión a diez
años de dónde queremos estar
más allá de solo la venta de carros.
Eso ha hecho un buen complemento
con mi papá, con mi
tío, con la junta (que muchos me
conocen de mucho tiempo y con
los que inclusive comparto otras
juntas con algunos de ellos), entonces
es interesante.
Y rodeándome también de
gente y nuevo talento.
¿Cómo ha integrado su propia
visión y estilo de liderazgo dentro
del grupo?
En el grupo tomamos la decisión
de que nadie familiar puede ser
CEO, y eso en algún momento
me agarró por sorpresa. Hoy día
EN EL GRUPO
TOMAMOS LA
DECISIÓN DE QUE
NADIE FAMILIAR
PUEDE SER CEO,
ME AGARRÓ POR
SORPRESA. HOY
DÍA SIENTO QUE
HA SIDO UNA DE
LAS MEJORES
DECISIONES”
siento que ha sido una de las
mejores decisiones. Al haber un
CEO yo no puedo meterme tan
fuerte. Hay que saber ganarse las
cosas, seguir poco a poco.
Me han tocado diferentes estilos
de líderes y al final hay que
entender cada estilo. Enseñar lo
que uno quiere y tratar de alinear
las expectativas de cada uno lo
mejor que se pueda. Entender
qué es lo más importante para
otra persona, qué es lo más importante
para uno, qué es lo más
importante para los directores,
para las personas.
Basado en eso, si uno entiende
ese contexto, puede construir
mejor desde todo lado para que
sus ideas sean mejor aceptadas.
Habla de impacto social,
¿cómo lo hacen?
En 2013, como familia, nos pusimos
un propósito de ayudar en
educación. Pero no queríamos
nada más como ayudar porque
qué lindo, hacerlo y que todo
mundo diga qué bueno, sino de
verdad lograr un impacto.
Mi hermana vio una oportunidad
en las juntas educativas,
un modelo lindísimo, con muchas
debilidades, pero súper solidario,
donde se mete la
comunidad a apoyar y ser responsable
por la educación del futuro
de Costa Rica.
Ahora, todo eso ha evolucionado
y hoy día somos una potenciadora
de impacto muy
enfocada en empleabilidad. La
educación es lo que lleva a la empleabilidad.
Vimos que si se paga
solo por educación y no por el resultado
final, muchas veces no
estamos teniendo la educación
de primer nivel que queremos.
En la privada si vos no sos
bueno, nadie va a querer ir a tu
colegio, entonces la educación es
mejor. En la pública es muy difícil
subir los estándares. Nuestro
enfoque ahora es que, en todo en
lo que entramos, tiene que haber
un elemento y un pago por resultados.
No es el cómo, es el resultado
final, mientras sea bajo la
ley y éticamente.
Tenemos iniciativas 100%
privadas nuestras y otras que entramos
en conjunto con el gobierno,
que es donde se puede
hacer el cambio más grande porque
es donde tienen más fondos.
Por ejemplo, ahora estamos
ayudando a cambiar el esquema
de ‘Empleate’, que es un programa
que paga por educación, a
que ahora se pague por empleo.
Si a todas las instituciones a
las cuales el gobierno les paga, no
por educar, sino por cada persona
que se emplea, creemos que
así es como se pueden bajar las
tasas de desempleo del país por
ende de la pobreza y por eso todos
podemos estar mejor
revistaeyn.com E&N 31

ESPECIAL
ADMIRADOS 2024
EDWIN ESCOBAR
DIVERSIFICACIÓN
CON PROPÓSITO
ARISTOS INMOBILIARIA ESTÁ DETRÁS
DEL PRIMER DATA CENTER COMERCIAL
TIER III DE EL SALVADOR Y EN RUTA
PARA PONER EN MARCHA LA PRIMERA
ZONA FRANCA AEROPORTUARIA DE CA.
TEXTOS JOSÉ A. BARRERA
Edwin Escobar dirige
desde hace 25
años a Aristos Inmobiliaria,
unidad
de negocios de Grupo
Aristos, enfocada en el desarrollo
de parques industriales y
zonas francas en El Salvador.
El Grupo está dividido en cinco
áreas: Inversiones, Industria,
Inmobiliaria, Energía y Fundación,
de las que dos (Inmobiliaria
y Energía) están bajo su cargo.
Edwin Escobar (segunda generación
en la empresa familiar),
explica que cuando regresó
de estudiar de EE.UU, Inmobiliaria
era una división modesta,
mientras que Energía no existía.
“Hoy 25 años después, somos el
desarrollador inmobiliario industrial
más importante, con
casi 400.000 m2 de techo industrial
(que alberga a empresas de
la industria textil y confección,
logística, producción y almacenamiento)
donde se generan
unos 14.000 empleos”, destaca.
El empresario resalta que la
división de Energía -que él desarrolló-
cuenta con la instalación
solar sobre techo más grande en
El Salvador y que en 2025 se convertirá
en el tercer generador fotovoltaico
de la plaza.
El empresario creció observando
la valentía y determinación
de su padre (José Antonio
Escobar), valores que se fundieron
con su propio instinto para el
desarrollo de negocios donde -
lejos de quedarse en terreno seguro-
puso a la innovación en el
centro aunque esto implique el
difícil a prueba y error.
Uno de los pilares de su éxito
ha sido lo que él llama una “diversificación
enfocada”. Escobar
ha construido un portafolio empresarial
interconectado, en el
que cada iniciativa refuerza el
núcleo del negocio que entrelaza
eficientemente parques industriales,
zonas francas, energía y
tecnología, donde cada movimiento
estratégico responde a
una lógica de fortalecer el servicio
integral a sus clientes.
Por ejemplo, la construcción
de 46 km de líneas eléctricas y la
DOS PROYECTOS
EMBLEMÁTICOS
Dat Trust es el primer data
center Tier III de El Salvador y
una pieza clave de Altius
Tech Park que desarrolla
Aristos Inmobiliaria.
AirCity se comenzará a
construir en 2025 en El
Salvador. Aristos Inmobiliaria
espera invertir US$250
millones en el proyecto.
generación de energía 100 % renovable
en sus parques que no
solo responde a metas ambientales,
también para garantizar eficiencia
y calidad del suministro.
Todo mientras prepara el terreno
para el desarrollo de Air-
City, una zona franca
aeroportuaria que busca atraer
nuevas industrias al país en rubros
como ecommerce, logística
y aeromanteminiento.
MI CONTRIBU-
CIÓN HA SIDO EN-
FOCAR ESA DIVER-
SIFICACIÓN,
CREANDO UN ECO-
SISTEMA DONDE
CADA PIEZA DEL
NEGOCIO APORTA
VALOR AL TODO”.
Edwin Escobar
CEO de Aristos Inmobiliaria
Sobre el camino avanzado y el
legado al que aspira dejar, Edwin
Escobar reitera: “siempre quise
regresar para dejar a mi país mejor
de lo que lo encontré. Y también
poderme sentir orgulloso
(...) yo quiero dejar el legado que
creé infraestructura relevante
que le permitió al país diversificarse,
atraer industrias no tradicionales
y generar empleo”,
finaliza
32 E&N edición Noviembre 2024

ESPECIAL
ADMIRADOS 2024
HEREDEROS DEL LEGADO
CONTINUIDAD FAMILIAR
CON MODELO PROPIO
LOS HEREDEROS DE LAS EMPRESAS FAMILIARES
EN CENTROAMÉRICA ESTÁN DESAFIANDO LOS
MOLDES TRADICIONALES DE LO QUE SIGNIFICA DAR
CONTINUIDAD A UN LEGADO. ESTÁN CONSTRUYENDO
RECETAS PROPIAS PARA GESTIONAR ESTE DESAFÍO.
ALEJANDRO DOMÍNGUEZ/MIGUEL DE MERODIO
(Socio Director y Socio Fundador de Skaleno Advisory)
Cada familia, con su historia, valores
y aprendizajes, encuentra su
propio camino. A lo largo de
nuestra experiencia como consultores
de empresas familiares y
gracias a conversaciones con herederos como
Amadeo Quirós (Grupo Purdy; CARICACO) y
Edwin Escobar (CEO Aristos Inmobiliaria),
hemos identificado ciertas tendencias colecti-
vas y personales que están guiando la continuidad
de los negocios familiares hacia un futuro
más adaptado y sostenible. (Ver pág. 30 a 32)
Una de las tendencias más claras es la necesidad
de mantener una visión del legado a
largo plazo, pero sin la obsesión de que la continuidad
sea a cualquier costo. La idea de que
la preservación del negocio familiar esté por
encima de todo ya no es la narrativa predominante.
Edwin Escobar lo describe perfectamente
cuando dice: “No necesariamente
esperaría que mis hijos continúen algo si no se
sienten apasionados por eso”. El negocio familiar
debe ser una opción, no una imposición.
La verdadera trascendencia se alcanza
cuando los herederos pueden construir desde
la pasión, incluso si ello significa emprender
caminos diferentes.
La formación y mentoría son también elementos
fundamentales. La generación que
asume la continuidad se nutre de la experiencia
y del ejemplo de quienes los precedieron.
Pero esta formación, según Edwin, va más allá
de la tutoría directa: “Mi padre no me acompañó
en la parte operativa del negocio. Me dio
algo mucho más relevante: permitirme un período
de formación y después ‘soltarme’. Y me
dio el ejemplo. Crecí viendo a mi padre yendo
a trabajar bajo las balas, bombas, toques de
queda… de todo eso me acuerdo”. Este tipo de
liderazgo, basado en el ejemplo y la confianza,
permite a los herederos enfrentar los desafíos
con seguridad y flexibilidad.
La libertad de emprender o incluso decidir
si quieren unirse o no al negocio familiar es
crucial. Edwin nos dice que su padre “me dejó
crecer. Me permitió tomar un negocio que no
era muy relevante en ese momento y abrir mi
espacio… El crédito de mis padres, más que
guía o mentoría, es darme libertad creativa y
confianza”. Esta autonomía permite a los herederos
crear su propia identidad dentro del
legado familiar, aportando desde su propio
propósito. Amadeo también resalta la importancia
de esta autonomía cuando decidió fundar
una organización que apoya a las Juntas
de Educación, un proyecto alineado con sus
intereses y que le permitió contribuir de manera
única al legado.
revistaeyn.com E&N 33

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ADMIRADOS
ANÁLISIS
MÉRITO, COMUNIDAD Y VALORES
La profesionalización es otra tendencia
esencial. Las empresas familiares que buscan
continuidad y crecimiento sostenible se
están profesionalizando, incorporando
estructuras organizativas sólidas y procesos
eficientes. Esto implica rodearse de personas
competentes y delegar responsabilidades
de manera efectiva. La profesionalización
no significa perder la esencia del negocio
familiar, sino asegurar que el legado se
mantenga firme y pueda crecer. El desafío
aquí es encontrar el equilibrio entre profesionalizar
y mantener la identidad y los valores
familiares.
Conectar con la comunidad es otra clave
para la continuidad del legado. La nueva generación
de herederos entiende que un negocio
familiar trasciende su ámbito interno
para tener un impacto
LAS EMPRE-
SAS FAMILIA-
RES QUE BUS-
CAN CONTI-
NUIDAD Y CRE-
CIMIENTO
SOSTENIBLE
SE ESTÁN PRO-
FESIONALI-
ZANDO, IN-
CORPORANDO
ESTRUCTURAS
ORGANIZATI-
VAS SÓLIDAS Y
PROCESOS
EFICIENTES.
real en su entorno.
Amadeo enfatiza la
importancia de resultados
tangibles y de
empoderar a otros, en
su visión de convertirse
en un “potenciador
de capitanes”, fomentando
la empleabilidad
de los jóvenes y
generando oportunidades
para mejorar la
calidad de vida en su
comunidad.
Las tendencias
personales también
son reveladoras. El
trabajo en equipo
emerge como un componente
esencial para los herederos de esta
generación. No se trata de buscar “gemelos”
que compartan sus mismos puntos de vista,
sino de rodearse de personas con habilidades
complementarias que desafíen sus ideas y
aporten diversidad. Amadeo menciona que
evitar la replicación de perfiles en el equipo
es fundamental para fomentar la innovación.
CAPACIDAD DE ADAPTACIÓN
La flexibilidad también juega un rol crucial..
34 E&N edición Noviembre 2024
TENDENCIAS EN EL
LEGADO FAMILIAR
A. TENDENCIAS COLECTIVAS
(CREADAS POR LA FAMILIA
O LA ORGANIZACIÓN):
1
2
3
4
5
VISIÓN DEL LEGADO A LARGO
PLAZO
FORMACIÓN O MENTORÍA
LIBERTAD DE EMPRENDER Y
UNIRSE O NO
PROFESIONALIZACIÓN
CONEXIÓN CON LA COMUNIDAD
B. TENDENCIAS DE LA PERSONA
1
2
3
4
TRABAJO EN EQUIPO
FLEXIBILIDAD
COMUNICACIÓN CLARA Y
TRANSPARENTE
PROPÓSITO E IDENTIDAD
PROPIA
Los herederos están aprendiendo a adaptarse
a los cambios y a elegir cuidadosamente
las batallas que desean librar. Como lo expresa
Amadeo: “Hacer trabajo de calidad y elegir
cuidadosamente las luchas que vale la pena
enfrentar”. Esta capacidad de adaptación es
indispensable en un contexto donde el
mundo de los negocios cambia de manera
constante y la capacidad de reinventarse es
una ventaja competitiva.
La comunicación clara y transparente sigue
siendo una herramienta esencial para
construir relaciones de confianza tanto dentro
como fuera del negocio. Los herederos
que logran expresar sus ideas y expectativas
de forma abierta y honesta tienen mejores
oportunidades para fortalecer las relaciones
familiares y garantizar una gestión efectiva
del legado.
Finalmente, cada heredero necesita desarrollar
su propio propósito e identidad dentro
del legado familiar. Amadeo ha logrado equilibrar
el peso del legado con sus propios proyectos
de impacto social, lo cual le ha permitido
seguir aportando valor mientras construye
una trayectoria personal que lo apasiona. La
continuidad familiar exitosa no se trata solo
de mantener la herencia intacta, sino de encontrar
un propósito propio que agregue valor
y renueve el sentido del negocio.
VISIÓN DE LARGO PLAZO
En definitiva, lo que hemos comprobado trabajando
con familias empresarias en Centroamérica
es que no hay recetas únicas para
una sucesión exitosa. Cada familia, cada
heredero, construye su camino a partir de su
historia, sus valores y sus aprendizajes.
La clave está en abrazar la visión del legado
a largo plazo, fomentar la formación continua,
dar libertad a la siguiente generación
para que elijan cómo quieren contribuir, profesionalizar
la gestión y conectar profundamente
con la comunidad. Así, los herederos
no solo preservan un legado, sino que lo reinventan
y lo proyectan hacia el futuro, asegurando
que el negocio familiar continúe
creciendo y creando impacto en las siguientes
generaciones

ESPECIAL
ADMIRADOS 2024
JUAN EDUARDO INTERIANO
CONVERSIÓN
AGROTECH DE
LA INDUSTRIA
AZUCARERA
LA COMPAÑÍA AZUCARERA VIVE UNA
ÉPOCA DE CAMBIO DESDE LO AGRÍCOLA
A INFORMACIÓN EN TIEMPO REAL. LA
IDEA ES ELIMINAR RIESGOS, Y MECANI-
ZAR MÚLTIPLES PARTES DEL NEGOCIO.
TEXTOS CLAUDIA CONTRERAS
Drones que supervisan
cañales y
hacen aplicaciones
de fertilizantes,
Inteligencia
Artificial que prevé sequías o
fuertes lluvias, drones que mueven
insumos entre un almacén o
una bodega.
“A través de la innovación, generamos
un modelo que sea de
clase mundial y que nos permita
sobre todo sobresalir en la parte
de conocimiento, sostenibilidad
y tecnología”, resumió Juan
Eduardo Interiano, CEO de Grupo
CASSA.
El Salvador produce al año 7
millones de toneladas métricas
de caña de azúcar, el equivalente
de una semana de producción de
caña en Brasil. El reto más grande
de la Compañía Azucarera
Salvadoreña, S. A. de C. V. (CAS-
SA), integrada por sus dos plantas
productoras, Central Izalco e
Ingenio Chaparrastique, es la limitada
tierra disponible. En la
misma vía, hay retos en disponibilidad
de mano de obra y su educación.
¿Un ejemplo? CASSA ha
digitalizado toda la información
que viene del campo. Redujo
errores y llevó la data a tiempo
real. “Hacer aplicaciones con
lenguaje fácil de entender, incluso
para personas que no podían
leer nos ayudó muchísimo (...)
Todas las aplicaciones que hicimos
son para no tener que digitar
nada, sino más bien
simplemente seleccionar de los
diferentes menús las diferentes
actividades que se estaba haciendo
en el campo”, dijo Interiano.
Importan las mejores prácticas
que hay en Australia, Brasil,
Colombia o Guatemala. Es así
TECNOLOGÍA EN
CULTIVOS
Uso de drones: “Con el dron,
todos los agrónomos y
productores de caña pueden
ellos mismos hacer sus
supervisiones de qué está
pasando en medio del cañal”.
Aplicación eficiente CASSA
usa drones que pueden cargar
hasta 20 KG de herbicida de un
punto al otro.
que CASSA pasó de la cosecha
manual a la cosecha mecanizada,
que ha venido a sustituir una
parte de la mano de obra. Utilizan
Real Time Kinematics, posicionamiento
que trabaja con
satélite en tiempo real para hacer
siembra y cosecha con exactitud.
CASSA cuenta con
cosechadoras y tractores que
trabajan sin operador. Esta cosecha
eficiente incrementó un 2%
ES UN CAMBIO
SUSTANCIAL LO
QUE ESTÁ
PASANDO: DE
TRANSACCIÓN
A INTERACCIÓN,
A INTERACCIÓN
EN TIEMPO REAL
PARA PREDECIR”.
Juan Eduardo Interiano
CEO de Grupo CASSA
del área de tierra sembrada.
Además, tienen robots que
revisan facturas y verifican la información
que viene de campos.
Han reducido costos en el consumo
de combustible. Y un plan
que comenzó a implementarse
este año: IA que sugiere rutas en
base a las demandas que va a tener
el consumo y a la proyección
de consumo de cada uno de los
equipos en campo
revistaeyn.com E&N 35

ESPECIAL
ADMIRADOS 2024
PIERO COEN UBILLA
UN LÍDER
CON VISIÓN
DE FUTURO
EL EMPRESARIO HA LOGRADO EXPANDIR
EL PORTAFOLIO DE INVERSIONES DE LA
EMPRESA GRACIAS A QUE HA DETECTADO
OPORTUNIDADES EN MEDIO DE LAS
DIFICULTADES, Y HA FIJADO SU MIRADA
EN MERCADOS MÁS ALLÁ DE LA REGIÓN.
TEXTOS ALEJANDRA ORDÓÑEZ
Lo que inició como una
pequeña empresa
agrícola en Nicaragua
fundada por su padre
Piero Coen Montealegre,
hoy, más de seis décadas después,
se ha convertido en un
conglomerado con inversiones en
nueve países (México, Guatemala,
El Salvador, Honduras, Nicaragua,
Costa Rica, República Dominicana,
Estados Unidos, España), gracias al
liderazgo de Piero P. Coen Ubilla.
Guiado por valores como empatía,
equidad, resiliencia, arduo trabajo
y el respeto al medio ambiente,
Coen Ubilla ha llevado a Grupo
Coen a otro nivel al abarcar sectores
como construcción, desarrollo
inmobiliario y soluciones de identificación,
aunque los servicios financieros
son la base de la pirámide
del negocio. En este sentido, por
más de tres décadas la empresa ha
tenido la representación exclusiva
de Western Union en toda Centroamérica,
así como la de AirPak,
con más de 18.500 puntos de atención
física en la región.
Consciente de la gran responsabilidad
que conlleva continuar con
el legado de su padre –recordado
como un gran empresario- el Presidente
y CEO de Grupo Coen le ha
apostado a la innovación y la reinvención
para consolidar el liderazgo
de la compañía. “Para nosotros
es una gran motivación traer productos
y servicios innovadores y
accesibles para cada persona”, dijo.
Asimismo, el líder dirige el negocio
enfocado en crear y generar
riquezas, pero no solamente desde
el sentido empresarial, sino a través
de la generación de empleo y el fomento
del desarrollo de las personas
con quienes se relaciona y con
quienes trabaja.
EXPANSIÓN
Otra de las apuestas de Grupo
Coen es la expansión de
capacidades en la planta
industrial Alas Doradas, en El
Salvador, donde se destinó unos
US$50 millones para la
adquisición de una nueva
máquina papelera.
Esto ha permitido aumentar su
capacidad productiva al exportar
papel a toda Centroamérica,
México, Panamá y República
Dominicana.
INVERSIONES CLAVE
Dado que la economía digital en
Centroamérica ha evolucionado
notablemente impulsada por factores
como el aumento del acceso
a Internet, que hoy cubre aproximadamente
al 70 % de los centroamericanos,
una de las apuestas de
Coen Ubilla para el 2024 ha sido el
negocio Fintech.
De esta visión surge Pako, una
billetera digital para hacer retiro
de dinero en efectivo a través de
AirPak. “Más que una billetera digital,
es un ecosistema financiero
que integra el mundo digital y físico
en términos de pagos y gestión
de dinero”, explicó.
Entre sus servicios, Pako ofrece
PARA NOSOTROS
ES UNA GRAN MO-
TIVACIÓN TRAER
PRODUCTOS Y
SERVICIOS INNO-
VADORES Y ACCE-
SIBLES PARA CADA
PERSONA”.
Piero Coen,
Presidente y CEO
de Grupo Coen.
recepción y envío de remesas,
transferencias de dinero entre personas
o cuentas, pagos de servicios
y una tarjeta prepago-física y digital
en alianza con Mastercard.
Esta nueva tarjeta prepagada de
la billetera Pako, que se lanzó recientemente
en Guatemala, es la
primera en el país con diseño infoless,
diseñada para reforzar la protección
de los datos sensibles para
realizar compras en línea
36 E&N edición Noviembre 2024

ANÁLISIS
ESPECIAL
ADMIRADOS 2024
INNOVACIÓN
ADMIRABLE EN
LAS MÁS ADMIRADAS
¿QUÉ HACEN LAS EMPRESAS MÁS INNOVADORAS DE LA REGIÓN PARA
ALCANZAR ÉXITO? SE TRATA DE DIEZ ACCIONES CRÍTICAS, QUE IMPLEMENTAN
EN CUATRO EJES CENTRALES: ESTRATEGIA, INVERSIÓN, LIDERAZGO Y CULTURA.
TEXTO: MIGUEL DE MERODIO
(Socio Fundador de Skaleno Advisory)
La innovación, entendida como la
capacidad de inventar, desarrollar
o adaptar sostenible y confiablemente
sus productos, servicios,
procesos de gestión o modelos de
negocio, aún con enfoques y énfasis diferentes,
es una tendencia de las empresas más admiradas
de la región.
No es fruto de la mera inspiración o de la
casualidad, sino que es producto de la necesidad
de responder a un entorno cada vez más
retador, con las tradicionales limitantes de
nuestros mercados, más la globalización de la
competencia y la llegada de la IA. Competir
con mecanismos tradicionales como el bajo
costo laboral o confiar en un consumidor poco
informado y exigente ya no es una opción.
El Grupo CASSA y el Grupo Aristos son dos
buenos ejemplos de las tendencias en innovación,
que residen en diez acciones coherentes
en cuatro ejes críticos: estrategia, inversión, li-
derazgo y cultura.
ESTRATEGIA
1.- Mantener el foco estratégico. Entender
el core del negocio y cómo la innovación
puede servir para revertir debilidades, afrontar
amenazas o eludir limitaciones y, a partir
de ahí, desarrollar una estrategia enfocada
en 3 o 4 capacidades organizacionales en las
que hay que ser mejor que la competencia.
revistaeyn.com E&N 37

ESPECIAL
ADMIRADOS 2024
Edwin Escobar (CEO de las Divisiones Inmobiliaria
y de Energía del Grupo Aristos) lo
resume de la siguiente manera: “Hay que
tener visión a largo plazo. La consistencia y
enfoque a lo largo de 25 años para no dejarnos
llevar por distracciones en el corto plazo ha
sido clave (…)
… Y en los momentos bajos te preparas para
los repuntes. Ahí cosechas y te preparas para las
vacas flacas… pero, si siempre estás siguiendo lo
que el mercado estás haciendo, ya estás tarde”.
Por su parte, Juan Eduardo Interiano
(CEO de CASSA) lo expresa así: “Lo más importante
es entender el negocio y cuáles son
las ventajas competitivas que uno quiere
desarrollar para hacerlo sostenible. No solo
innovar por innovar, sino tener claro el camino
a seguir y fortalecernos en dos o tres
temas y para eso, ocupar la innovación y la
tecnología”.
INVERSIÓN
2.- INVERTIR EN INNOVACIÓN ASU-
MIENDO RIESGOS. La innovación no
puede florecer sin los recursos adecuados.
Asignar recursos específicos para la investigación
y el desarrollo es un indicador claro
del compromiso con la innovación.
Para Edwin Escobar, “la receta del éxito
ha sido ser valientes y anticiparnos e invertir
cuando no necesariamente mucha gente lo
estaba haciendo. Porque espacio siempre hay
y en toda crisis hay una oportunidad…”.
Pero hay que estar dispuestos a invertir en
esas ideas sin exigir un retorno financiero extraordinario
o a muy corto plazo. Las juntas
directivas tienen que apoyar los proyectos de
innovación sin esperar necesariamente retornos
altos en todas esas inversiones que
son estratégicas y no son fáciles de evaluar financieramente.
3.- BUSCAR Y COMPARTIR EL CONOCI-
MIENTO. La innovación necesita el oxígeno
del conocimiento ajeno. Ir a ver las mejores
prácticas y cómo lo hacen los mejores es fundamental
para poder adaptar a nuestra realidad
la innovación ajena. Esto es especialmente
importante en Centroamérica donde
no es fácil la invención pura.
38 E&N edición Noviembre 2024
PARA GENERAR
INNOVACIÓN SE
REQUIERE GENE-
RAR PROCESOS
DE TRABAJO
CLAROS Y
TRANSPAREN-
TES, FORMALES
PERO ADAPTA-
BLES, PARTICI-
PATIVOS PERO
GOBERNADOS.
4.- INTEGRAR TALENTO DIVERSO. La
innovación requiere gente apasionada y que
rete el status quo. El talento joven es fundamental,
pero también el experto. La mezcla
es la que hace que lo actual avance sin perder
el foco y el realismo.
“A todos los candidatos a entrar en CASSA
siempre les digo: lo único que no vamos a permitir
es que no vengas a querer cambiar las
cosas. Tú tienes que venir a romper, a retarnos…
No queremos que venga alguien a hacer
mejor lo que ya hacemos, queremos alguien
que venga a hacer mejor lo que no hacemos. Y
buscar siempre un balance entre experiencia
y juventud, porque los jóvenes hoy, si uno
abre la mente a cambiar, son un acelerador”
(Juan Eduardo Interiano)
LIDERAZGO
5.- LIDERAR CON VISIÓN Y PARTICIPA-
CIÓN. La innovación solo surge si los líderes
generan una visión ilusionante y propician la
aportación de las ideas de todos.
“Es importantísimo encontrarle un significado
a las cosas que haces. El ´para qué` te da
fuerza cuando las cosas se ponen complicadas.
Nuestro `para qué´ es hacer infraestructura
relevante y esencial para atraer
inversiones, diversificar sectores y generar
empleo para dejar este país mejor que el país
en el que yo crecí” (Edwin Escobar).
“Cada área propone soluciones o necesidades,
pero la decisión de qué vamos a hacer,
la tomamos entre todos teniendo en cuenta
qué nos da más retorno estratégico en el largo
plazo”. (Juan Eduardo Interiano).
6.- CREAR ORGANIZACIÓN Y PROCE-
SOS PARA LA INNOVACIÓN. Procesos de
trabajo claros y transparentes, formales pero
adaptables, participativos pero gobernados.
Procesos que se adaptan a la experimentación,
al cambio rápido y a nuevas ideas. Esos
procesos deben contar con espacios y tiempos
delimitados y respetados sin dejarse asfixiar
por el día a día.
En cuanto a organización, CASSA ha
apostado por una visión transversal y colaborativa
huyendo de los silos tecnológicos.
Así lo explican: “Hemos logrado que el
equipo completo esté buscando todo el tiempo
innovación y, para eso, el director de tecnología
debe tener visión estratégica y un
equipo fuerte”.

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ADMIRADOS
ANÁLISIS
CULTURA
7.- CENTRARSE EN EL CLIENTE. La innovación
requiere una cultura transversal a toda
la organización que ponga al cliente en el centro
escuchándole, anticipando sus necesidades
e integrando su retroalimentación en el desarrollo
de productos y servicios.
8.- TOLERAR Y APRENDER DEL ERROR.
La innovación sólo es posible si se promueve la
curiosidad, la disposición a experimentar y la
TSUNAMI
TECNOLÓGICO
¿Qué tecnología tendrá mayor impacto
en el futuro de las empresas de Centroamérica
en los próximos tres años?
Data &
Analytics:
77%
Uso de
aplicaciones:
Inteligencia
Artificial Analítica:
51%
Robotic Process
Automation (RPA):
40% 44%
Fuente: KPMG - Panorama de la innovación en Centroamérica.
toma de riesgos calculados, pero, sobre todo, si
se toleran los fracasos y se aprende de ellos. El
liderazgo debe alentar la creatividad y celebrar
la prueba y error y el aprendizaje constante, en
lugar de castigar los fracasos.
“Naturalmente hay cosas que no salen bien
en 25 años, pero hay que tener confianza en
que, si algo no funciona, ese aprendizaje será la
base de otro proyecto. En su momento, el deseo
de ofrecer al cliente energía con menos fluctuaciones
nos llevó a explorar proyectos que no
LA INNOVA-
CIÓN
REQUIERE
UNA CULTU-
RA TRANS-
VERSAL A
TODA LA
ORGANIZA-
CIÓN QUE
PONGA AL
CLIENTE
EN EL
CENTRO.
fructificaron pero fueron una base importante
para nuestro negocio fotovoltaico”. (Edwin Escobar)
9.- FOMENTAR COLABORACIÓN ABIER-
TA. La innovación nunca crece en silos. Promover
la colaboración entre diferentes disciplinas
genera soluciones innovadoras. La innovación
suele acelerarse si se cuenta con los
clientes y proveedores y se abre a las alianzas
estratégicas. Esta innovación abierta permite a
las empresas acceder a una gama más amplia
de recursos y conocimientos.
Especialmente reveladora es la visión de
CASSA: “Todo lo que hacemos es para apoyar a
los productores de caña . Son ellos los que reciben
y adoptan la tecnología y la innovación
para mejorar las eficiencias. Además, somos
socios del Instituto de Cambio Climático y
del Centro de Investigación de la Caña de
Azúcar. Tenemos excelente relación con los
ingenios de Guatemala, Brasil, Colombia...
“Yo diría que la colaboración, la camaradería
en compartir, involucrar al productor y el
contar con consultores para cada tema relevante
es lo que nos ha servido de acelerador”.
10.- ADOPTAR LA TECNOLOGÍA. Hoy la tecnología
no es algo de lo que se pueda prescindir.
Adoptar la tecnología es incorporarla en el día a
día de todos los procesos. El mayor reto es tener
líderes capaces de llevar a las compañías a un destino
que no todos somos capaces de imaginar.
Juan Eduardo Interiano lo tiene claro: “Estamos
moviéndonos de una época de sistemas
transaccionales y de interacción con la gente, a
sistemas que permiten la interacción en tiempo
real para poder predecir. Toda la gente habla
de Chat GPT pero hacia donde vamos es a tener
softwares con IA. Nosotros, por ejemplo, vamos
a implementar un software para suministro
de combustible que va a sugerir rutas en
base a demanda y proyección de consumo de
cada equipo en el campo”.
La innovación es un viaje, no un destino. Requiere
fidelidad a la estrategia, inversión en recursos
y un liderazgo que genere una cultura
que promueva la toma de riesgos, el aprendizaje
constante, la colaboración abierta y la adopción
de la tecnología
revistaeyn.com E&N 39

ESPECIAL COMERCIAL
LÍDERES EMPRESARIALES
DE CENTROAMÉRICA
GRACIAS A SU VISIÓN EMPRESARIAL, ESTRATEGIAS DE
INNOVACIÓN, EXPANSIÓN Y COMPROMISO SOCIAL, ESTAS EMPRESAS
Y EMPRESARIOS SE REAFIRMAN COMO REFERENTES EN CENTROAMÉRICA.
ÍNDICE
43) Bam
44) Cargill
46) Walmart de México y Centroamérica
48) Vitali Alimentos
50) Inversiones Bolívar
52) Super 24
54) Stefanini Group
56) Grupo Unicomer
58) Progreso
60) CODE Development Group
62) Universidad Tecnológica de Honduras
64) Grupo AkzoNobel
66) FICOHSA
68) Robertoni
70) Holcim Guatemala
42 E&N edición Noviembre 2024

E&N PARA Bam
FEDERICO BOLAÑOS COLOMA
LIDERAZGO ÉTICO
Y SOSTENIBLE
QUE TRANSFORMA
LA BANCA
GUATEMALTECA
BAJO EL LIDERAZGO DE BOLAÑOS
COLOMA, BAM BUSCA SER RECONOCI-
DO POR CONTAR CON UN EQUIPO DE
PERSONAS COMPROMETIDAS CON LOS
VALORES Y DISPUESTAS A CONSTRUIR
UNA MEJOR SOCIEDAD.
En el desafiante mundo financiero de Guatemala,
Federico Bolaños Coloma, Gerente General
y Director Ejecutivo de Bam, se ha consolidado
como un referente de liderazgo estratégico e
innovación.
Su gestión, caracterizada por una visión enfocada en la
sostenibilidad, la digitalización y el bienestar integral, ha llevado
a Bam a alcanzar hitos significativos en el mercado, reflejando
su relevancia y crecimiento continuo.
De acuerdo con Bolaños Coloma, el legado que como institución
busca dejar a las generaciones futuras es de compromiso,
ética y sostenibilidad. En este sentido, el banco vela porque
sus acciones de hoy impacten positivamente en el mañana.
El líder expresa que a través del día a día, se puede guiar a
otros con el ejemplo, con prácticas responsables, “que nos llevarán
a un cambio positivo en nuestro entorno”, priorizando
siempre una sociedad sostenible que, deje un país y planeta,
mejor del que se recibió.
Federico
Bolaños Coloma,
Gerente General
y Director Ejecutivo
de Bam.
CON EL CLIENTE AL CENTRO
Este ha sido un año de importantes avances bajo el liderazgo
de Bolaños Coloma. En el segmento empresarial, Bam lanzó
una innovadora plataforma digital diseñada para agilizar las
operaciones de sus clientes. Además, fortaleció su capacidad
de ofrecer financiamiento a través de la cartera cross border
del Grupo Bancolombia y presentó un producto pionero en
el mercado guatemalteco: “Derivados”, que cubre tasas de
interés y tipos de cambio, siendo uno de los primeros bancos
en ofrecerlo a clientes corporativos.
En el segmento personas, el banco experimentó un crecimiento
del 13,2 % en su cartera de medios de pago
desde diciembre de 2023 y aumentó sus saldos pasivos en un
5,71 % en lo que va del año. Este avance, impulsado por estrategias
comerciales y productos evolucionados, también se refleja
en un crecimiento del 7,1 % en la cantidad de usuarios de
sus canales digitales.
Con una visión estratégica para los próximos años, Bolaños
Coloma ha definido iniciativas clave que refuerzan el
compromiso de Bam con el desarrollo sostenible. “Queremos
seguir apoyando a la sociedad, con un énfasis en la infancia
como prioridad para construir un futuro prometedor”, comparte.
En este sentido, el banco está comprometido con la niñez
guatemalteca buscando aportar a la educación y
nutrición, desde iniciativas como Caminando 1000 días con
el corazón, junto a United Way Guatemala, y Municipio digital,
con Funsepa.
La institución también continuará con el apoyo al medio
ambiente por medio de la Cuenta del Mar, enfocada en el bienestar
del ecosistema marino, así como la capacitación de las
comunidades aledañas y en zonas costeras promoviendo el
cuidado y mejores prácticas sostenibles.
Otra de las prioridades de Bam es la ética y transparencia,
ejerciendo las mejores prácticas de control interno para, junto
a sus colaboradores, lograr siempre hacer lo correcto.
También busca habilitar espacios orientados a concienciar
a sus clientes sobre los beneficios de implementar modelos
de negocio basados en economía circular, desde la
perspectiva medioambiental, social y económica. “Esto con
el objetivo de inspirar a más personas y motivarlas a la acción
para transformar los negocios y extender a más personas
nuestro propósito de promover desarrollo sostenible para lograr
el bienestar de todos”, finalizó Bolaños Coloma
Enfoque
Bam coloca al
cliente en el centro
de su actuar, por lo
que le brinda soluciones
adecuadas
a sus necesidades.
Asimismo, la institución
financiera
promueve el equilibrio
entre la vida
personal y laboral
de sus colaboradores,
que les permite
desarrollarse y
alcanzar sus sueños
por medio de
su trabajo.
revistaeyn.com E&N 43

E&N PARA CARGILL
CARGILL: SOCIO CONFIABLE
PARA EL DESARROLLO Y BIENESTAR
DE LOS CENTROAMERICANOS
LA COMPAÑÍA TIENE LA CONVICCIÓN DE TRABAJAR EN PROCESOS DE MEJORA
CONTINUA E INNOVAR CONSTANTEMENTE PARA LOGRAR LA OPTIMIZACIÓN
DE SUS PROCESOS Y OFRECER SOLUCIONES QUE APORTAN UN IMPACTO POSITIVO.
NUESTRO
ENFOQUE EN LA
INNOVACIÓN Y
ANTICIPACIÓN
A LAS TENDEN-
CIAS DEL MER-
CADO NOS PER-
MITEN OFRECER
PRODUCTOS
QUE CUMPLEN
CON LAS
EXPECTATIVAS
DE LOS CONSU-
MIDORES”
Xavier Vargas
Presidente de
Cargill, Grupo Food -
Latinoamérica
Con más de 55 años en Centroamérica, Cargill
se ha ganado a pulso el lugar que ocupa en el
sector de alimentación y nutrición, posicionándose
como un asesor experimentado y
socio de confianza. Esto lo ha logrado al trabajar
día a día con un propósito claro: nutrir al mundo de
manera segura, responsable y sostenible.
El trabajo de la compañía va más allá de llevar alimentos
seguros a las mesas centroamericanas. “En una región
como Centroamérica, con altos retos de acceso y asequibilidad,
buscamos asegurar que todos los hogares puedan disfrutar
de alimentos nutritivos y accesibles. Para ello,
trabajamos en toda la cadena de producción, asegurando
calidad y cumpliendo con los más altos estándares internacionales”,
destaca Xavier Vargas, Presidente de Cargill,
Grupo Food - Latinoamérica.
A través de sus operaciones, Cargill genera más de
10.000 empleos en la región y apoya el crecimiento económico
de las comunidades locales. La empresa también cree
en retribuir a las comunidades en las que opera, por lo
que trabaja para brindar apoyo en áreas de educación,
nutrición y desarrollo sostenible.
Con una inversión social de más de US$4,7 millones en
la región en el último año, Cargill ha contribuido a mejorar
el bienestar de las comunidades donde opera. Se ha
brindado apoyo a más de 668.000 beneficiarios, incluyendo
la atención a más de 340 escuelas y el impacto positivo
en la vida de más de 51.000 estudiantes. Además, en lo que
se refiere al sector productivo, ha trabajado junto a más de
2.400 productores, y se ha impulsado el crecimiento de
más de 1.000 MIPYMES.
ESTRATEGIA DE NEGOCIO INNOVADORA
Para la compañía, el consumidor es el centro de toda su planeación
estratégica, para lograr un sistema alimentario más
asequible. Así, ha logrado crear un amplio portafolio en la
categoría de proteínas, en el que destacan marcas como
Delicia, con una trayectoria de más de 30 años en Honduras
y que incursionó en Nicaragua en 2020, en Costa Rica en
2022, y en Guatemala a mediados de este año.
Otra marca relevante es Pollo Norteño en Honduras,
que se caracteriza por contar con productos frescos, así
como por innovaciones como una nueva línea de valor
agregado que incluye productos como chicken fingers,
nuggets, tortas de pollo y pollo desmechado, todos elaborados
con pechuga de pollo y listos para calentar y servir
en minutos. La marca también comercializa Huevo
Norteño, con el fin de ofrecer a los consumidores una
44 E&N edición Noviembre 2024

E&N PARA CARGILL
proteína asequible y versátil. Adicionalmente, presentó
una innovación en empaques, con los empaques resellables
utilizando tecnologías como Claripack, que asegura
la higiene de los productos y que ayudan a conservar la
frescura de los mismos.
En Nicaragua, Cargill ha incorporado a su portafolio
huevos blancos y marrones bajo la marca Tip-Top, mientras
que en Costa Rica, incursiona con la línea de pollo de
libre pastoreo. “En Guatemala estamos mostrando un
crecimiento acelerado del negocio de pollo y embutidos.
Particularmente, nos sentimos satisfechos por el progreso
de nuestras marcas Perry y Kimby, y por la integración
de Delicia al mercado guatemalteco ”, refirió Vargas.
Para continuar con esta estrategia de crecimiento, la
empresa trabaja en desarrollar negocios locales con socios
estratégicos altamente comprometidos, como el caso de
empresarios independientes -específicamente avicultores-
que invierten para ser parte del proceso productivo a
través de granjas de engorde, uno de los modelos de negocios
franquiciados de Cargill que se alinean a los estándares
y supervisión de la compañía.
Además, se mantiene a la vanguardia con el uso de
tecnologías, trabajando siempre en nuevos proyectos
de innovación, para asegurar que toda su oferta de productos
genere la confianza que sus consumidores requieren.
Por ejemplo, en el último año, Cargill Proteína
Latinoamérica (CPLA) innovó con más de 50 productos
en Centroamérica y Colombia.
La organización también invierte en la modernización
de sus plantas para mejorar su eficiencia y capacidad
de producción. Como resultado, en Honduras Cargill ha
aumentado sus capacidades de almacenaje para producto
congelado, carnes procesadas y pollo fresco.
EN CONTINUA TRANSFORMACIÓN
La innovación está en el ADN de Cargill, lo que significa
que innova en el día a día, en todos sus roles, en todo lo
que hace y en la forma en que entrega soluciones a clientes
o consumidores. “A nivel global aplicamos innovaciones
360°, es decir, no solo en términos de productos, sino
que también en la forma como servimos a nuestros clientes
y consumidores, en la forma de trabajo en las diferentes
áreas, y en términos de búsqueda de hacer mejor las
cosas”, señaló Vargas.
Para lograrlo, la empresa trabaja con plataformas de
innovación que le permiten estar al día con las tendencias
globales y entendimiento de sus consumidores y clientes,
con procesos robustos que facilitan la conversión de esos
hallazgos en soluciones que superan sus expectativas.
“Aprovechamos tendencias globales y nuevas tecnologías
para ofrecer la confianza a nuestros consumidores que lo
que llevan a sus mesas es seguro desde el origen. Nos
encontramos en constante búsqueda juntos con nuestros
socios comerciales globales para ofrecer empaques más
adecuados que mantengan nuestro producto seguro pero
que sea más sostenible”, concluye Vargas
Innovación
En materia de innovación,
Cargill cuenta
con programas de
colaboración diseñados
para la captación
de talento e ideas alrededor
de temas de
optimización y mejoras
de procesos existentes.
También implementa
innovación
disruptiva con el lanzamiento
de retos
anuales entre los
equipos de trabajo
con el objetivo de
prepararse y anticiparse
a visualizar soluciones
en el mediano
plazo.
revistaeyn.com E&N 45

E&N PARA WALMART DE MÉXICO Y CENTROAMÉRICA
WALMART DE MÉXICO Y CENTROAMÉRICA
TECNOLOGÍA, SOSTENIBILIDAD
Y COMPROMISO SOCIAL PARA
TRANSFORMAR EL COMERCIO REGIONAL
SUS ASOCIADOS TIENEN MUY CLARO QUE SON UNA COMPAÑÍA LIDERADA POR PERSONAS,
EMPODERADA POR LA TECNOLOGÍA, OMNICANAL Y DEDICADA A QUE LAS FAMILIAS
CENTROAMERICANAS AHORREN DINERO Y VIVAN MEJOR.
En el corazón de Centroamérica, Walmart se
consolida como una empresa líder no solo
en el comercio al detalle, sino también como
promotora de la transformación social, económica
y ambiental de la región.
Con una visión que trasciende la generación de negocios,
esta compañía omnicanal ha hecho de su misión, “ayudar
a las familias a ahorrar dinero y vivir mejor”, un motor
de impacto positivo en las comunidades donde opera.
“Para nosotros, Centroamérica es una región de grandes
oportunidades, no solo para invertir y fortalecer el comercio
al detalle, sino para hacer importantes aportes a las
comunidades. Buscamos no solo vender sino impactar positivamente
a las comunidades donde operamos”, asegura
Aquileo Sánchez Víquez, Director de Asuntos Corporativos
y Sostenibilidad de Walmart Centroamérica. Prueba de
ello es la generación de empleos, el apoyo a los proveedores
locales, inversión directa, inauguración de nuevas tiendas,
donaciones, servicios financieros y de salud y las prácticas
sostenibles con el ambiente, entre otras cosas.
De esta manera, desde hace casi 20 años, Walmart opera
en Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa
Rica -con diferentes marcas- desarrollando una relación de
mutua confianza con las comunidades donde opera. “Esto
se traduce en buenas prácticas ambientales, el compromiso
para cumplir con las normativas fiscales, sanitarias, legales
y laborales de cada país, así como en relaciones justas
con los proveedores centroamericanos”, valora.
APUESTA POR LA INNOVACIÓN
En el sector productivo regional, Walmart se mantiene
como uno de los mayores empleadores privados con la
generación de más de 36.000 empleos directos en más de
920 tiendas, oficinas, plantas y centros de distribución.
Con cada tienda que abre, la empresa potencia el desarrollo
y crecimiento de los trabajadores centroamericanos.
Además, Walmart se ha trazado un ambicioso objetivo:
convertirse en una empresa regenerativa. Esto implica no
solo reducir su impacto ambiental, sino también restaurar
y revitalizar los recursos que utiliza.
La compañía realiza importantes esfuerzos en las comunidades
en las que tiene participación. Por ejemplo, en
el último año ha potenciado a más de 1.100 pymes de la región,
con compras cercanas a los US$180 millones.
Adicionalmente, como parte de su política de Cero
46 E&N edición Noviembre 2024

E&N PARA WALMART DE MÉXICO Y CENTROAMÉRICA
Walmart Naranjo
(ubicado en Guatemala)
es una de las últimas
tiendas abiertas
por la empresa en
Centroamérica.
Impacto
económico
Actualmente,
Walmart cuenta con
36.500 asociados en
Centroamérica en
921 tiendas en sus
diferentes formatos:
Walmart - 37
Supermercados - 98
Bodegas - 170
Descuentos - 616.
Asimismo, la empresa
posee 10 plantas y
15 centros de distribución
en la región.
Desperdicio de Alimentos y con el fin de contribuir a mejorar
la seguridad alimentaria de las familias centroamericanas
en condición de vulnerabilidad, en el 2023 la empresa
donó US$20 millones, incluidas 6.900 toneladas de productos
de primera necesidad recuperados de sus tiendas,
plantas y centros de distribución.
“Este 2024, además de las donaciones que ya hemos
realizado este año, nos comprometimos para el último trimestre
a donar US$300.000 en equipo y productos a los
Bancos de Alimentos de Costa Rica, Honduras, El Salvador,
Nicaragua y Guatemala”, destacó Sánchez Víquez.
Walmart también apuesta a la implementación de prácticas
sostenibles en su operación diaria, desde la optimización
de la logística hasta el uso eficiente de energía y la
reducción de emisiones en toda la cadena de suministro.
TRANSFORMACIÓN DIGITAL, UNA NUEVA
ERA DEL COMERCIO
Con la creciente demanda de soluciones tecnológicas, Walmart
ha dado pasos importantes hacia la digitalización de
sus operaciones. Entre los proyectos más importantes que
ha impulsado la compañía en materia de digitalización está
la implementación de estaciones de autopago en un número
creciente de tiendas en Centroamérica.
Además, Walmart realizó el lanzamiento de la tienda en
línea para los formatos de Walmart y Supermercados en los
cinco países de la región; así como de la tienda en línea para
el formato de Bodegas en Guatemala, Costa Rica y El Salvador.
Recientemente también se lanzó la aplicación
Walmart Centroamérica para que los clientes puedan realizar
compras en las tiendas. De acuerdo con el líder, todas
las iniciativas han sido desarrolladas con la finalidad de revolucionar
la experiencia de compra en la región.
“Esto forma parte de nuestra estrategia omnicanal para
que nuestros clientes puedan comprar cuándo quieran,
dónde quieran y cómo quieran. Por ejemplo, nuestros
clientes pueden realizar sus compras en nuestra tienda en
línea y recibir los productos en su hogar o retirarlos en la
tienda por medio del servicio pick up”, explicó Sánchez
Víquez.
INVERSIONES QUE IMPULSAN EL FUTURO
En 2023, Walmart Centroamérica anunció un plan de inversión
por US$1.300 millones hasta 2028, con un enfoque
en Guatemala y Costa Rica. Este ambicioso plan
incluye la inauguración de nuevas tiendas, la construcción
de un centro de distribución, la modernización de la
infraestructura logística y la implementación de tecnología
avanzada para fortalecer su oferta.
Estas inversiones no solo están enfocadas en ampliar
la presencia de Walmart en la región, sino que también
en generar miles de nuevos empleos y oportunidades de
negocio, reafirmando el compromiso de la empresa con
el desarrollo sostenible de Centroamérica
PARA NOSO-
TROS, CEN-
TROAMÉRICA
ES UNA REGIÓN
DE GRANDES
OPORTUNIDA-
DES, NO SOLO
PARA INVERTIR,
SINO PARA HA-
CER IMPOR-
TANTES APOR-
TES A LAS CO-
MUNIDADES”.
Aquileo Sánchez
Víquez
Director de Asuntos
Corporativos y
Sostenibilidad
de Walmart
Centroamérica
revistaeyn.com E&N 47

E&N PARA VITALI ALIMENTOS
VITALI ALIMENTOS: LIDERAZGO Y
COMPROMISO POR CENTROAMÉRICA
LA EMPRESA APUESTA POR LA AGILIDAD Y LA INNOVACIÓN COMO FACTOR DETERMINANTE PARA
EL CRECIMIENTO, LO QUE LE PERFILA COMO UNA DE LAS MÁS ADMIRADAS DE LA REGIÓN.
Claves
Vitali Alimentos
produce más de 100
millones de toneladas
de proteína
animal al año y está
presente en más de
400 billones de
platos de comida en
la región en el año.
Participa en la
producción de más
de 3,5 billones de
huevos, dándole
el servicio de genética
a más de 2.000
clientes.
Desde 2021 ha
lanzado más de 37
nuevos productos
y 9 marcas como
La Blanca, Hugo Pork
y Granja del Sol.
Vitali Alimentos se
ha consolidado como
una de las empresas
más admiradas de la
región, destacándose
no solo por su liderazgo en el sector
de proteínas, sino también por su
compromiso con el desarrollo social
y ambiental y su estrategia de
innovación.
Desde su fundación, la empresa
ha demostrado que su visión de
negocios trasciende de la generación
de productos alimenticios,
posicionándose como una fuerza
que nutre a la región y promueve un
mejor mañana.
“En Vitali Alimentos más que
una marca, creemos en un legado.
Este legado lo vivimos de adentro
hacia afuera, basado en el talento y
esfuerzo de nuestros más de 6.000 colaboradores, quienes
son el pilar más importante que tenemos”, valora
Juan Pablo Fernández, Director General
Este enfoque le ha permitido a la empresa mantener
un crecimiento constante, con una cultura de trabajo
centrada en la innovación y el desarrollo profesional, así
como posicionarse en el Top 3 regional de empresas productoras
y comercializadoras de proteína accesible en
países en desarrollo aportando a la nutrición de millones
de personas en Centroamérica y el Caribe.
CON LA EVOLUCIÓN EN SU ADN
En cada una de las marcas del portafolio de
Vitali Alimentos se implementan siempre las mejores
tecnologías. La evolución forma parte del ADN de la
empresa, lo que les ha permitido consolidarse en la
industria. “La transformación es algo que hacemos constantemente
y que se basa en cuatro pilares: Nuestra
gente y la transformación cultural que hacemos; la generación
de crecimiento en nuevas líneas de negocio; la
rentabilización de lo que tenemos en nuestro negocio; y
el seguimiento de nuevas líneas donde tenemos ventajas
competitivas”, explica Fernández.
Siempre con el foco en sus consumidores, Vitali
Alimentos apuesta por la agilidad y la innovación como
factor determinante para el crecimiento. En 2023 esta visión
le permitió ganar el Premio Nacional de Innovación
otorgado por la Cámara de Industria de Guatemala, gracias
al trabajo realizado con su marca Piolindo.
“Somos los líderes en el mercado, a nivel de los productos
100 % cocinados de pollo. Y también el año pasado
hicimos el lanzamiento de un alimento húmedo y snacks
para animales bajo nuestra marca Sabueso, con el cual
hemos logrado una participación del más del 6 % del share
en menos de seis meses de haber sido lanzado”, señaló.
Fernández destacó que, a nivel de nuevos mercados,
Vitali Alimentos ha logrado incursionar con una
nueva genética de gallina de huevo, bajo la marca Lohman,
con distribución en toda Centroamérica.
Asimismo, este año se concretó la expansión de la
compañía a República Dominicana, país al que llegó con
su marca Del Corral.
48 E&N edición Noviembre 2024

E&N PARA VITALI ALIMENTOS
En materia de inversión, Vitali Alimentos trabaja en
fortalecer su presencia en Guatemala, en donde inauguró
una planta de procesamiento avícola. “Con esto estamos
sustentando el crecimiento de la empresa en los siguientes
12 o 15 años, a nivel de procesamiento avícola”, dice
Fernández.
A futuro, la empresa busca seguir consolidándose en
la última milla con dos plataformas importantes: Vitali
Food Service y el desarrollo de un concepto de tiendas
propias de retail (Super Carnes).
“Nosotros buscamos más eficiencias, buscamos estar
más presentes y estamos en un proceso de apertura de
exportaciones al resto de Centroamérica (Honduras y
Nicaragua), con nuestros productos de valor agregado”,
dijo el ejecutivo.
UN CAMBIO DE CULTURA
Héctor Valero, presidente de la
Junta Directiva, explica que el
éxito de la empresa se resume en
cambio de cultura interna y una
mayor confianza de lograr conquistar
metas.
“El primer gran desafío en
Vitali Alimentos fue cuando tomamos
las empresas y cambiamos
la cultura interna, que es algo ESTAMOS EN UN
que decía Juan Pablo, que la PROCESO DE
transformación ha sido de adentro
hacia afuera, porque fue cam-
EXPORTACIONES
APERTURA DE
biar la cultura interna y pasar de AL RESTO DE
ser el segundo del mercado y CENTROAMÉRIjugar
a sobrevivir y no hacer ruido,
a una cultura del sí podemos NICARAGUA) CON
CA (HONDURAS Y
ganar al líder, sí podemos ganar NUESTROS PROespacios,
sí podemos crecer, sí somos
capaces, no somos menos LOR AGREGADO.
DUCTOS DE VAque
nadie. Ese cambio cultural de Héctor Valero
ser un challenger más competitivo
para los diferentes jugadores,
Presidente de la
Junta Directiva
fue un gran reto al principio, y se que se logró”.
Valero sostiene que el segundo cambio fue reconocer
que el tamaño no es limitante y que la agilidad es un plus.
“A todos los que estudiamos física en el colegio nos enseñaron
que fuerza es igual a masa por aceleración, y entonces
para tener la misma fuerza que el grande, si no tienes
la misma masa (tamaño) tienes que tener más aceleración,
tienes que moverte más rápido. Tuvimos que entender
que la agilidad no era un capricho, no era un cliché, no
era algo que sonaba bonito, sino que era una manera de
sobrevivir y poder competir”, recalca.
Considera también que el tercer elemento clave fue
cuidar y trabajar con la gente, poder apoyar a los líderes a
superarse.
La empresa, dijo Valero, se guía por las tres C: Creer,
Crear y Crecer, valores que crean un círculo virtuoso.
“Todo antes de ser materia primero fue pensamiento,
entonces lo primero es creer, pero lo segundo es convertir
esa visión muy rápido en acción; pasar de la creencia
a la creación y cuando uno se mueve a la creación
y toma acciones pueden haber dos resultados: éxito o
fracaso, pero lo importante es que con el éxito o con el
fracaso ocurre el aprendizaje, porque el aprendizaje es
lo que realmente te permite crecer (...) Tenemos que
creer más, tenemos que crear más y eso nos va a llevar a
crecer más, y no tenemos que tenerle miedo al creer
que se puede y al crear compasión en base a esa visión
que tenemos”, finaliza
EN VITALI ALI-
MENTOS, MÁS
QUE UNA MARCA,
CREEMOS EN UN
LEGADO. ESTE LE-
GADO LO VIVI-
MOS DE ADEN-
TRO HACIA AFUE-
RA, BASADO EN
EL TALENTO Y
ESFUERZO DE
NUESTROS MÁS
DE 6.000 COLA-
BORADORES”.
Juan Pablo
Fernádez
Director General de
Vitali Alimentos
revistaeyn.com E&N 49

E&N PARA INVERSIONES BOLÍVAR
DIEGO DE SOLA
E INVERSIONES
BOLÍVAR:
DESARROLLANDO
CON PROPÓSITO
LA COMPAÑÍA HA ENCONTRADO SU PROPÓSITO EN
ALGO MÁS PROFUNDO QUE DISEÑAR, FINANCIAR Y
CONSTRUIR OBRAS FÍSICAS: QUIERE DESARROLLAR
COMUNIDADES QUE POTENCIEN LA VIDA DE SUS
HABITANTES TRAVÉS DE LA “CO(HUMAN)IDAD,”
UNA IDEA QUE REFLEJA EL COMPROMISO DE BOLÍVAR
CON EL BIENESTAR DE LAS PERSONAS.
Diego de Sola,
Presidente de la
Junta Directiva de
Inversiones Bolívar.
¿Qué significa realmente desarrollar inmuebles?
¿Se trata de levantar paredes, o de buscar el verdadero
propósito en lo que sucede entre ellas? Si
bien la calidad de los inmuebles siempre ha sido,
y sigue siendo, un enfoque primordial y diferenciador,
Diego de Sola, Presidente de la Junta Directiva de
Inversiones Bolívar -y el equipo entero de la compañía- reconocen
que el desarrollo inmobiliario va mucho más allá
de los ladrillos y el concreto: “Se trata de crear espacios
donde las personas vivan, se conecten y construyan sus
propios proyectos de vida”, explica.
Con 65 años de trayectoria, la compañía ha encontrado
su propósito en algo más profundo que diseñar, financiar y
construir obras físicas: quiere desarrollar comunidades
que potencien la vida de sus habitantes. ¿Cómo logra una
empresa inmobiliaria hacer esto?
A través de la “co(human)idad,” una idea que refleja el
compromiso de Bolívar con el bienestar de las personas en
cada espacio que desarrolla, administra, y/o habita. Comentan
miembros del equipo que “co(human)idad” significa
colocar al ser humano siempre en el centro, creando
entornos diseñados intencionalmente para la interacción y
la convivencia.
En palabras de Diego de Sola, la empresa no busca ser
“la más grande” o “la mejor”, sino ser “la idónea” para clientes,
talento, inversionistas y demás públicos, que aprecian
aquello que Bolívar ofrece. Subraya que el verdadero impacto
de la operación radica en cómo sus proyectos logran
conectar a las personas y facilitar un sentido de pertenencia
en cada “co(human)nidad”.
¿POR QUÉ CONSTRUIR CO(HUMAN)IDADES?
Para los integrantes de Inversiones Bolívar, la respuesta a
esta pregunta es clara: éste propósito es lo que mueve a
todos como equipo, es lograr un mundo un poco mejor por
cada inmueble que se desarrolla, por cada decisión que se
toma. En lugar de centrarse solo en estructuras físicas o utilidades
que pueden lograrse a través de su actividad, Bolívar
apuesta por el desarrollo de proyectos que se conviertan en
plataformas para la realización personal y social.
Según De Sola, el objetivo es que cada inmueble donde
haya pasado la “mano” de Bolívar sea un espacio donde ocurren
momentos que los usuarios valoren y recuerden, como
niños aprendiendo a andar en bicicleta, colegas logrando cooperación
productiva, y/o vecinos que forman lazos duraderos.
Este enfoque enfatiza la importancia de las
interacciones humanas y de construir un impacto que va
más allá de lo material.
El compromiso de Bolívar con sus distintos públicos se
traduce en una cultura organizacional que se aleja de las jerarquías
tradicionales y adopta un verdadero liderazgo
compartido. En Bolívar, “todos sostienen una parte del ti-
50 E&N edición Noviembre 2024

E&N PARA INVERSIONES BOLÍVAR
món”, promoviendo una cultura de confianza, transparencia,
colaboración y exigencia mutua. Esto implica que cada
miembro del equipo tiene la libertad de tomar decisiones y
contribuir activamente, un modelo que el mismo equipo
describe como “libertad con responsabilidad”.
Esta estructura invita no sólo a participar, sino también a
hacerse todos responsables del impacto de cada individuo, y
de la empresa en todas las co(human)idades donde operan.
¿QUÉ ES RESPONSABILIDAD?
Para Bolívar, esta palabra se define de una manera muy sencilla
con una sola pregunta: “‘¿El mundo estará mejor o peor
por (mis acciones, éste proyecto, ésta iniciativa)?’ Esta
misma pregunta, que nos hace responsables de todo lo que
decimos y hacemos, se aplica contínuamente hacia cada
público de interés, desde empleados y clientes, hasta proveedores
y comunidades locales’”.
Para ir más allá de la intención, la empresa ha invertido
tres años de medición y esfuerzo para lograr certificarse
como Empresa B (sistemab.org) en El Salvador, siendo líderes
que forman parte de un movimiento global que cumplen
con altos estándares de impacto social y medioambiental.
La certificación valida su compromiso y lejos de ser un
logro simbólico, la “B” es una herramienta de rendición de
cuentas que permite a Bolívar medir y demostrar su impacto,
por lo que la empresa busca alinear cada proyecto con un
propósito de sostenibilidad y responsabilidad.
Al medir cada aspecto de sus operaciones, desde el destino
de los residuos hasta el uso eficiente de recursos, Bolívar
se enfoca en un crecimiento en sintonía con impacto neto
positivo para todos sus públicos, incluyendo por supuesto al
medio ambiente. La empresa entiende que su éxito depende
de la confianza de sus stakeholders. Como De Sola menciona,
“la confianza es el pilar fundamental de cualquier relación
que busque perdurar. Y esta no se pide ni se exige, se gana.”
Para ganar y sostener esta confianza, Bolívar mantiene
una comunicación abierta y honesta con todos sus públicos
y fomenta una cultura donde los errores son especialmente
valiosos, como oportunidades de aprendizaje.
Esta filosofía de mejora continua permite a la empresa
adaptarse y evolucionar, construyendo relaciones que no se
basan en la perfección, sino en el esfuerzo consciente, genuino
y deliberado por hacer las cosas bien, y cada día mejor.
AMOR AL ARTE
En Bolívar, el “bienestar” no significa simple comodidad
superficial; es un compromiso con la mejora continua y con
la creación de un ambiente de trabajo de alto desempeño.
La “co(human)idad” dentro de la empresa es también
una filosofía de vida, donde los colaboradores son valorados
no solo por su contribución laboral, sino por su crecimiento
y desarrollo personal. De Sola destaca el “amor al arte” que
impulsa a su equipo, una pasión que se traduce en la dedicación
y entrega que se evidencia en cada rincón de cada proyecto.
“Nos enorgullece (y nos responsabiliza) escuchar a
nuestros clientes hablar de los detalles meticulosos en todos
nuestros proyectos”, recuerda De Sola.
En los pasillos de Bolívar se dice y se escucha: “como uno
hace una cosa es como hace todas las cosas” y con esa filosofía
es que cada uno se esmera en dar lo mejor de sí para que
su impacto individual y colectivo se traduzca en valor para
todos los que los rodean
Claves
Diego de Sola es presidente
de la Junta
Directiva de Inversiones
Bolívar (proyectosdevida.com)
y
CEO de Grupo
de Sola (www.
grupodesola.com).
Con su formación
académica y profesional,
De Sola ha llevado
su visión de
“Proyectos de Vida” a
cada proyecto, promoviendo
un enfoque
centrado en las
personas. Preside
también la junta directiva
de UAssistME
(uassistme.com),
empresa de servicios
remotos reconocida
por su cultura de innovación
y audacia, y
forma parte de la
junta directiva de
UNEX El Salvador
(unexelsalvador.com),
líder en El
Salvador en el beneficiado
y exportación
de café. Es co-fundador
y director de
Glasswing Internacional
(glasswing.org),
y vive en
El Salvador con su
esposa, Alexandra y
sus tres hijos, Diego
Xavier, Herbert y
Alejandro.
revistaeyn.com E&N 51

E&N PARA CASTILLO HERMANOS
SUPER 24
INNOVACIÓN Y CRECIMIENTO AL
SERVICIO DE LOS GUATEMALTECOS
LA MISIÓN DE LA CADENA TRASCIENDE DE LA VENTA DE PRODUCTOS, YA QUE BUSCA CREAR OPORTUNI-
DADES, MEJORAR VIDAS EN LAS ÁREAS DONDE OPERA, ASÍ COMO REGULAR LOS MERCADOS LOCALES
AL OFRECER PRECIOS JUSTOS Y CONDICIONES ÓPTIMAS PARA LOS CONSUMIDORES.
Una marca en
crecimiento
Super 24 es una
cadena de tiendas
de conveniencia de
origen guatemalteco
con más de 40 años
en el mercado.
En 2024 se consolidó
como la más grande
del país con más de
500 establecimientos
en su país de
origen. La compañía,
parte de Castillo
Hermanos, tiene
planes de alcanzar
los 600 puntos de
venta en 2025.
La tienda número 500
se ubica en Calle Real
de Acatán, en la zona
16 de Ciudad de
Guatemala.
Super 24 ha emergido en el ámbito empresarial
guatemalteco como una compañía reconocida
y admirada que no solo redefine el concepto de
tiendas de conveniencia, sino que también
actúa como un catalizador para el desarrollo
económico y social en el país.
Con una red que se expande aceleradamente, servicios
innovadores y un compromiso genuino con sus colaboradores,
comunidades y el medio ambiente. A través de sus
acciones, la cadena, ha sabido demostrar cómo el sector
privado puede ser un motor clave en la construcción de un
mejor país.
Desde sus inicios, Super 24 (que forma parte de la vicepresidencia
de retail de Castillo Hermanos) ha adoptado
un enfoque dual para construir una mejor Guatemala. Por
un lado, lleva desarrollo a zonas alejadas al instalar tiendas
homogéneas que ofrecen servicios modernos como servicio
sanitario, aire acondicionado y productos de calidad a
precios asequibles. Esto no solo mejora la calidad de vida
en estas áreas, sino que también regula los mercados locales
al ofrecer precios justos y condiciones óptimas para los
consumidores.
Además, las tiendas de la cadena se han convertido
en centros únicos de servicios, permitiendo a los clientes
pagar hasta 87 servicios, enviar remesas y gestionar
paquetes, facilitando el día a día de las comunidades, una
visión que ya se extiende en 500 puntos en el territorio
guatemalteco.
SUPER 24 SUPERA LAS 500 TIENDAS EN GUATEMALA
El crecimiento de Super 24 es importante. En solo
seis años, pasó de operar 175 tiendas a llegar a las 510 en
el mercado guatemalteco, con planes de alcanzar 600
puntos de venta para 2025.
52 E&N edición Noviembre 2024

E&N PARA CASTILLO HERMANOS
En el mismo periodo, han duplicado sus ventas, reafirmando
su posición como líder en el competitivo mercado
de tiendas de conveniencia.
Solo en 2024 se inauguraron 60 tiendas nuevas y para
2025 se proyecta la apertura de 100 más, además -a escala
regional- ya está explorando la posibilidad de desarrollar
un plan de adquisiciones para aumentar su huella en Centroamérica
y consolidar un perfil de operación regional.
Una de las tiendas recién inauguradas es la que se ubica
en Calle Real de Acatán, en la zona 16 de la Ciudad de Guatemala.
Esta apertura representó un hito importante para
la compañía ya que se convirtió en la tienda número 500
de Super 24.
Con esta sucursal, la cadena reafirma su compromiso
de ofrecer productos de alta calidad, cumpliendo con los
estándares de calidad que los caracterizan; además de accesibilidad
y conveniencia para todos los guatemaltecos.
“Al alcanzar las 500 tiendas, estamos celebrando no
solo una expansión exitosa, sino también el fortalecimiento
de nuestro vínculo con los consumidores a quienes nos
debemos”, comentó Luis Castillo, Gerente General.
La empresa ha ganado notoriedad y reconocimiento
gracias al trabajo que ha realizado en la modernización de
la forma en que los guatemaltecos realizan sus compras
diarias, apostando por la cercanía y la accesibilidad en cada
rincón del país.
De esta manera, la expansión de la red de tiendas de
conveniencia de Super 24 se ha convertido en una de las
más amplias y sólidas de Guatemala, ofreciendo una experiencia
de compra innovadora, ágil y accesible para todos
los consumidores, al funcionar en un horario de domingo a
miércoles de 7 am a 11 pm, y de jueves a sábado hasta la 1 am.
CRECIMIENTO E IMPACTO SOCIAL
El impacto social de Super 24 se refleja en la generación de
empleo en las comunidades donde opera. Cabe destacar
que cada nueva tienda emplea entre cinco y seis personas
de forma directa, además de crear múltiples empleos indirectos
logística, adecuación de locales y seguridad que
multiplican ese impacto.
En los últimos cinco años, la cadena ha ejecutado una
serie de transformaciones estratégicas que fortalecen su
posición en el mercado y maximizan su impacto en el mercado
guatemalteco.
Entre las principales acciones destaca -además de la
expansión geográfica- la diversificación de los servicios
que se pueden hacer en una sola para, como el pago de
remesas familiares, entrega a domicilio (propia y tercerizada),
servicio de paquetería con entrega de casilleros y
recepción de paquetes dentro de Guatemala. Además, la
compañía se ha convertido en el mayor recolector de
pagos por cuenta ajena.
La cadena trabaja
de domingo a miércoles
de 7 am a 11 pm,
mientras que de
jueves a sábado el
horario es de 7 am a
1 am.
Super 24 también trabaja en la ampliación de su oferta,
por lo que ahora sus tiendas incluyen opciones de comida
preparada y café accesibles, consolidándose como un punto
de conveniencia integral.
Además, ha fortalecido su capacidad logística al pasar
de un centro de distribución a administrar cinco en todo el
país, a fin de llevar productos a sus tiendas de proveedores
que no tienen la capacidad de ruteo a nivel nacional.
En términos de innovación tecnológica, Super 24
también trabaja en una agenda de transformación digital
de la operación.
La cadena avanza en ese sentido y tiene previsto el
relanzamiento de su plataforma B2C y un nuevo plan de
fidelidad completamente digital en el segundo semestre
del 2025.
Castillo explicó que de igual manera, se ha implementado
un portal para proveedores, brindándoles acceso a
datos clave sobre el desempeño de sus productos en cada
tienda
SUPER 24 HA
DIVERSIFICA-
DO LOS SERVI-
CIOS QUE SE
PUEDEN HA-
CER EN CADA
TIENDA LOS
QUE INCLUYEN
EL PAGO DE RE-
MESAS FAMI-
LIARES, EN-
TREGA A DOMI-
CILIO (PROPIA
Y TERCERIZA-
DA), SERVICIO
DE PAQUETE-
RÍA CON EN-
TREGA DE CA-
SILLEROS Y RE-
CEPCIÓN DE
PAQUETES
DENTRO DE
GUATEMALA.
revistaeyn.com E&N 53

E&N PARA STEFANINI GROUP
TRANSFORMACIÓN Y LIDERAZGO:
STEFANINI GROUP APUESTA POR LA IA Y
EL TALENTO JOVEN EN CENTROAMÉRICA
LA COMPAÑÍA APUESTA POR EL DESARROLLO DE LA REGIÓN MEDIANTE INVERSIÓN EN INTELI-
GENCIA ARTIFICIAL, SOSTENIBILIDAD Y FORMACIÓN DE TALENTO. SU ESTRATEGIA INCLUYE INNO-
VACIÓN, DIGITALIZACIÓN Y ALIANZAS ESTRATÉGICAS REGIONALES.
Presencia
global
Stefanini Group es
una marca reconocida
a nivel global,
líder en el mercado,
galardonada por
grandes consultoras
como Gartner, Forrester,
ISG, Everest
Group y Nelson Hall.
La empresa cuenta
con el respaldo que
da una marca de más
de 37 años y una presencia
global (104
países) y más de
38.000 colaboradores
alrededor del
mundo.
Sstefanini Group tiene como compromiso la
construcción de una mejor Centroamérica
a partir de tres pilares clave: desarrollo del
capital humano, sostenibilidad y responsabilidad
social.
La compañía capacita a sus colaboradores en tecnologías
emergentes -como la inteligencia artificial (IA)-
para potenciar su crecimiento profesional y fomentar
una cultura de innovación.
Además, cuenta con políticas de sostenibilidad que
buscan reducir la huella de carbono y optimizar el uso de
recursos, mientras colabora con las comunidades locales
mediante programas educativos y tecnológicos que
propician el desarrollo económico y social de la región.
Giovanni Cardona, Country Manager & Chief
Strategy Officer de Stefanini Group, explica que desde la
llegada de la compañía a la región se han generado más
de 500 nuevos empleos para el talento joven, mientras
que se abren nuevas oportunidades para su desarrollo
profesional.
El ejecutivo destaca que Stefanini ha comprometido
una inversión de US$200 millones para su desarrollo en
la región latinoamericana, con un enfoque significativo
en Centroamérica y el Caribe. “Durante 2023 y 2024,
nos enfocamos en adquisiciones estratégicas de empresas
especializadas en inteligencia artificial y ciberseguridad,
fortaleciendo nuestras capacidades en estos
sectores”, dijo Cardona.
Gracias a este planteamiento, la empresa reportó un
crecimiento acelerado en los mercados de Panamá,
Honduras y El Salvador, con un aumento superior al
30 % año contra año.
“Para 2025, proyectamos la apertura de nuestras operaciones
en Guatemala y Costa Rica, consolidando aún
más nuestra presencia en la región”, destaca Cardona.
ACELERACIÓN Y EXPANSIÓN
El ejecutivo destacó que este año la empresa experi-
Giovanni Cardona,
Country Manager
& Chief Strategy
Officer de
Stefanini Group.
54 E&N edición Noviembre 2024

E&N PARA STEFANINI GROUP
mentó un crecimiento acelerado en Panamá, Honduras
y El Salvador. Además, fortaleció su presencia
regional a través de nuevas alianzas estratégicas y la
adquisición de empresas especializadas en tecnologías
clave que reflejan el compromiso con la expansión
y consolidación en Centroamérica.
Stefanini Group también llevó a cabo un proceso de
digitalización integral, mediante la implementación de
la IA en áreas clave como administración, finanzas y recursos
humanos.
Cardona destacó que esta movida permitió a la compañía
automatizar tareas repetitivas, optimizar la eficiencia
operativa y mejorar la toma de decisiones.
“Reestructuramos nuestra área comercial para incorporar
análisis predictivo y personalización de servicios, lo
que ha acelerado los ciclos de venta y mejorado la experiencia
del cliente”, dijo.
Otro hecho relevante fue el lanzamiento de SAI APP,
una plataforma que utiliza IA para acelerar el desarrollo
de software, reduciendo tiempos de entrega hasta en un
50 %. “También introdujimos soluciones avanzadas de
ciberseguridad basadas en IA, que permiten a nuestros
clientes protegerse proactivamente contra amenazas
emergentes. Estos productos han generado un impacto
significativo, aumentando la satisfacción del cliente y
fortaleciendo nuestra posición como líderes en innovación
tecnológica”, destacó.
UN LIDERAZGO CON VISIÓN DE FUTURO
El desarrollo de Stefanini Group en la región está en
manos de Giovanni Cardona, quien está convencido de
que para que Centroamérica alcance su máximo potencial,
es esencial mejorar la infraestructura tecnológica,
la educación técnica y la interconexión comercial.
El ejecutivo explicó que su carrera particular ha sido
determinada por tres hitos: el primero fue su experiencia
como CTO en grandes compañías, lo que le permitió
estar a la vanguardia de las tecnologías más recientes y
entender su impacto en los negocios. El segundo fue su
ingreso a Stefanini Group, donde asumió un rol con enfoque
más comercial y financiero, lo que le ayudó a fortalecer
habilidades estratégicas y de liderazgo
empresarial. Por último, liderar la implementación de
soluciones de IA en Centroamérica, un rol en el que ha
sido clave para posicionar a Stefanini como un referente
en transformación digital y ciberseguridad en la región.
“En términos de negocio, uno de los hitos más importantes
fue la implementación de inteligencia artificial en
nuestros clientes, logrando optimizar sus operaciones y
al mismo tiempo brindarles la seguridad necesaria para
superar el temor a esta tecnología. Personalmente, consolidé
mi visión estratégica y lideré proyectos que han
fortalecido la posición de Stefanini en el mercado. Mi
principal desafío fue desarrollar una cultura organizacional
que adopte la IA como una herramienta de aceleración,
asegurando su integración en todas las áreas de
negocio”, destaca.
Para los próximos tres años, Stefanini Group planea
el desarrollo de nuevos proyectos, entre los que se
incluye la apertura de operaciones en Guatemala y
Costa Rica, consolidando su expansión en Centroamérica.
“También planeamos posicionar a Stefanini
como un aliado estratégico en servicios nearshore,
aprovechando las ventajas competitivas de la región.
Continuaremos impulsando el plan de formación de
nuestros colaboradores en IA, asegurando que estén
preparados para enfrentar los desafíos tecnológicos
del futuro”, refirió el ejecutivo.
“Mi objetivo es dejar un legado de visión estratégica,
resiliencia y transformación. Aspiro a que tanto mi equipo
como la comunidad empresarial entiendan la importancia
de la formación continua y la disciplina como
pilares del éxito. Quiero que Stefanini sea reconocida no
solo por sus logros empresariales, sino también por su
impacto positivo en las comunidades y su contribución
al desarrollo sostenible de la región”, finalizó
EN CENTRO-
AMÉRICA,
CONTINUAMOS
CRECIENDO DE
MANERA SOS-
TENIDA. NUES-
TRAS SOLUCIO-
NES DE IA, DESA-
RROLLO DE
SOFTWARE
Y CIBERSEGURI-
DAD SE HAN
POSICIONADO
COMO LÍDERES
EN EL MERCADO,
GENERANDO
BENEFICIOS
TANGIBLES
PARA NUES-
TROS CLIEN-
TES”.
Giovanni Cardona
Country Manager
& Chief Strategy
Officer de Stefanini
Group
revistaeyn.com E&N 55

E&N PARA GRUPO UNICOMER
GRUPO UNICOMER
FELIX SIMAN III,
UN LÍDER
DE LA NUEVA
GENERACIÓN
FELIX SIMAN III ES EL VP & MANAGING
DIRECTOR DEL CARIBE DE GRUPO
UNICOMER, CONSCIENTE DE LA
NECESIDAD DE CONSERVAR EL
LEGADO A LA VEZ QUE INNOVA.
Felix Siman III
lidera la operación
de Unicomer
en el Caribe.
56 E&N edición Noviembre 2024
Para Felix Siman III “el camino hacia la transformación
es necesario, y como empresa debemos
de tomar en cuenta no solo las
necesidades de nuestros clientes existentes,
sino las de las nuevas generaciones, respondiéndoles
de igual forma que lo hemos hecho a todos
aquellos que son fieles a nuestras marcas”.
El VP de Grupo Unicomer es consciente de la necesidad
de conservar el legado, algo que pretende hacer
manteniendo el enfoque emprendedor que ha marcado al
grupo por más de 24 años: “Hemos salido de El Salvador y
estamos presentes en 21 países en Centroamérica,
Suramérica, El Caribe y Estados Unidos, con una propuesta
basada en nuestros valores. Esta propuesta no solo
la vivimos como líderes, sino que la transmitimos a nuestros
equipos por medio del ejemplo” y evolucionando el
negocio con las necesidades de los clientes.
Así, Felix Siman III se considera “custodio de los
valores de la empresa y del valor que generan nuestras
marcas hacia nuestros clientes y comunidades. Además,
de la responsabilidad por el éxito de los más 3.570 colaboradores
que están en el Caribe”, región que él lidera.
Uno de los momentos clave de su formación fue cuando
aceptó la oportunidad de apoyar a Grupo Unicomer
con la creación de una nueva organización para la empresa
en Estados Unidos. “En ese momento, me tocó crear la
estructura desde cero, con poca experiencia previa. No
solo tuve que apoyarme en gran medida con las áreas del
Corporativo y Regional, sino que también tuve la oportunidad
de trabajar de cerca con nuestro presidente y CEO,
Mario Siman”. Aunque cometió varios errores en el camino,
fue un desafío intenso que le permitió aprender mucho
sobre el negocio, desde el piso de ventas hasta los niveles
más altos. “Aproveché una relación de mentoría muy
valiosa, y muchas de las lecciones que aprendí en esos primeros
años, hace casi 20 años, siguen siendo parte fundamental
de mi enfoque profesional hoy en día”.
Una de las influencias más grandes ha sido su abuelo,
también llamado Felix, tanto como empresario como
hombre de familia. “Desde pequeño, él me enseñó con su
ejemplo los valores fundamentales, especialmente la honestidad,
la humildad y la ética de trabajo”, así como su padre
y sus tíos. Fuera de la familia, tuvo una influencia muy
fuerte de un ex-CEO de una empresa del Fortune 500,
quien además fue su profesor en la maestría. “Gran parte
de mi formación en gerencia y liderazgo proviene de las
lecciones que aprendí de él”. Por varios años lideró “Garage
Works”, la incubadora de innovación de Grupo Unicomer,
con lanzamientos como la digitalización de créditos a
través de EMMA (Easy Mobile Money Access) en Costa
Rica, Ecuador y este año en El Salvador, una app pionera
que permite solicitar créditos de forma totalmente digital.
“Esta herramienta innovadora ofrece a los usuarios la
capacidad de gestionar sus solicitudes en minutos, marcando
un importante avance en el acceso a servicios financieros.
Nuestro propósito con EMMA es ofrecer una
solución financiera digital y ágil, que facilite el desarrollo
de proyectos tanto para individuos como para micro y pequeños
empresarios”. Con ella, el grupo ha llegado a más
de 100.000 clientes y en Costa Rica, donde arrancó la iniciativa,
cuentan más de 400 comercios aliados en los que
comprar por medio de EMMA
Claves
“El trabajo en equipo
es uno de nuestros
valores, y fortalecer
la colaboración
entre áreas
solo nos hará más
fuertes para lograr
llevarle a nuestros
clientes oportunidades
de bienestar.
No solo se trata
de cumplir metas,
se trata de
darle siempre lo
mejor experiencia
a nuestros clientes
y satisfacer sus
necesidades”.

E&N PARA PROGRESO
PROGRESO
125 AÑOS CONSTRUYENDO
UN LEGADO DE INNOVACIÓN,
SOSTENIBILIDAD Y VALOR
COMPARTIDO EN LA REGIÓN
LA COMPAÑÍA APUESTA POR LA EXCELENCIA EN SUS
PRODUCTOS Y POR EL DESARROLLO DE SOLUCIONES QUE
MEJOREN LA CALIDAD DE VIDA DE LAS PERSONAS EN LAS
COMUNIDADES DONDE OPERA.
Uno de los hitos
de Progreso es
la incursión en
impresión 3D
de concreto.
Con una historia marcada
por la innovación, la
adaptabilidad y un compromiso
firme con las comunidades,
Progreso
sigue escribiendo nuevas páginas en su
legado, donde la sostenibilidad y la tecnología
juegan un papel fundamental.
Desde sus inicios, la compañía ha sido sinónimo
de visión a largo plazo, entendiendo
que la verdadera transformación
no se logra solo con productos, sino con
un enfoque integral que abarca a las personas,
el medio ambiente y la tecnología.
Hoy, esa visión se combina con la
innovación constante para seguir liderando
la evolución de la industria en la
región. La compañía no solo apuesta
por la excelencia en sus productos,
sino también por el desarrollo de soluciones
tecnológicas que mejoren la calidad
de vida de las personas e
impulsen la sostenibilidad.
INNOVACIÓN EN
CONSTRUCCIÓN 3D
El “Proyecto Beta”, una estructura
construida con impresión 3D de concreto,
es otro de los hitos que define la
huella de Progreso en el sector de la
construcción. Ubicada en la Planta
San Miguel de Cementos Progreso en
Sanarate, esta edificación de 49 m2 se
ha diseñado como un espacio para reuniones
corporativas. Fue creado y
construido con una impresora 3D,
modelo BOD-2 de la marca COBOD y
una tinta cementante desarrollada por
el Centro de Investigación y Desarrollo
(CI+D) de la compañía.
Para este proyecto se utilizaron
materias primas locales, lo que va en línea
con los preceptos de la construcción
sostenible, optimizando el uso de
recursos, además de ser una estructura
sismorresistente. Asimismo, el uso
de una losa de concreto y muros curvos
amplía las posibilidades de diseño, haciendo
que esta tecnología 3D sea más
versátil y atractiva.
IA AL SERVICIO DE LA
SOSTENIBILIDAD
El compromiso de Progreso con la sostenibilidad
no solo se refleja en su producción,
sino también en su forma de
interactuar con sus grupos de interés.
Con la creación de “Clara”, su nueva
embajadora de Sostenibilidad creada
con Inteligencia Artificial, Progreso ha
dado un paso más en la transparencia
y accesibilidad de su quinto Reporte
Anual de Sostenibilidad, “Crecimos
para Crear Valor”.
Clara no solo responde preguntas
sobre los esfuerzos de sostenibilidad
de la compañía, sino que también permite
un espacio de diálogo abierto y dinámico,
fortaleciendo la cultura de
comunicación abierta que caracteriza
a Progreso.
Además, la inteligencia artificial se
ha integrado en otros procesos internos
de la compañía, optimizando la
producción de cemento y cal en sus
hornos, lo que permite mejorar la eficiencia
operativa y establecer nuevos
estándares de precisión en la industria.
CONSTRUYENDO EL FUTURO
SOBRE UN LEGADO SÓLIDO
El legado de Progreso no es solo un
testamento de su historia, sino un
motor para su futuro. Cada paso dado
durante estos 125 años ha sido un
reflejo de su compromiso con la
innovación, la sostenibilidad y el
valor compartido. Progreso sigue
mirando hacia el futuro con una
visión clara: construir soluciones que
impacten positivamente en su entorno:
la industria, el medio ambiente y
las comunidades en donde opera.
Con cada nueva tecnología, cada
proyecto, y cada acción, Progreso demuestra
que la innovación y la sostenibilidad
no son solo palabras, sino
principios los han guíado y guiarán
siempre para seguir construyendo
juntos el país donde todos queremos
vivir
Fieles a su
objetivo
En 125 años de
historia, la compañía
se ha mantenido
fiel a su objetivo:
anticiparse a
las necesidades
del mercado y de
la sociedad con innovaciones
que benefician
tanto a
sus clientes como
a su entorno.
58 E&N edición Noviembre 2024

E&N PARA CODE DEVELOPMENT GROUP
CODE DEVELOPMENT GROUP
MOTOR DE
CRECIMIENTO
PARA COSTA RICA
A 2023, LOS DISPOSITIVOS MÉDICOS
REPRESENTARON 38,7 % DE EXPORTA-
CIONES DE BIENES DE COSTA RICA,
UN 44 % DE ESTAS SALEN DE LAS
EMPRESAS UBICADAS EN COYOL
FREE ZONE.
Arriba, Evolution
Free Zone,
abajo, Coyol
Free Zone.
CODE Development Group ha impulsado la
transformación económica de Costa Rica,
apalancando el Régimen de Zonas Francas
como una herramienta para el desarrollo
de parques empresariales.
“Coyol Free Zone, desde hace más de 17 años, ha sido
un motor de crecimiento para su comunidad, y un referente
global que ha posicionado al país como un destino
ideal para la operación de empresas líderes en industrias
como Ciencias de la Vida y Manufactura Avanzada”,
explica Carlos Wong, Director General CODE
Development Group.
La revista fDi Intelligence, de The Financial Times
Group, la ha catalogado como la cuarta mejor zona franca
del mundo, y la mejor en América, además de reconocer
su liderazgo en el continente como Mejor Zona Franca de
América en las categorías Industrial y Sostenibilidad.
Desde este parque, 35 empresas de clase mundial
generan más de 23.000 empleos de calidad. “A través de
estos, miles de familias han encontrado la manera de
cumplir metas personales y profesionales, a la vez que
mejoran su calidad de vida”, valora Wong
Con un enfoque en dispositivos médicos, Coyol Free
Zone provee un clúster de empresas que incluye empresas
de manufactura de producto original, suplidores en
sitio, contratistas y logística.
Inspirados por el potencial de Occidente de convertirse
en un polo de desarrollo para el país, en diciembre de
2022 inició la construcción de Evolution Free Zone, un
parque de alta tecnología que define un nuevo estándar
para las zonas francas del mundo.
Catalogado como una estrella emergente por fDi
60 E&N edición Noviembre 2024
Intelligence, proyecta generar más de 20.000 empleos en
industrias como Ciencias de la Vida, Manufactura Inteligente
y Semiconductores.
Durante este periodo, se ha anunciado la llegada de
seis empresas internacionales al parque. Además, se
construyó una obra vial de 1,5 km de expansión de la infraestructura
existente de la Ruta 1 (que pasa frente al
parque). Se construyó un paso elevado con dos carriles
por sentido, adicionales a lo existente, vías marginales de
acceso y una rotonda, una donación de CODE Development
Group al Estado costarricense.
En paralelo, Coyol Free Zone sigue su proceso de crecimiento,
incluyendo contratos de expansión para cuatro
empresas que ya operan en el parque. En total, se han
construido más de 13.000 m2 en nuevas edificaciones o
expansiones.
“CODE continúa en el camino de impulsar el desarrollo
sostenible de Costa Rica, por medio de operaciones de
clase mundial en parques de zona franca para las empresas
más innovadoras del mundo, y generando oportunidades
para el talento costarricense y el crecimiento
económico del país”, concluye Wong
Formación
En 2023, CODE
lanzó Lumino, una
plataforma educativa
que brinda soluciones
de formación
y capacitación
a empresas, con
cursos personalizados
y diseñados
con especial énfasis
en la industria
de Ciencias de la
Vida. Durante
2024 la plataforma
ha crecido y
cuenta ya con más
de 850 estudiantes
que han sido parte
de algún curso.

E&N PARA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS
UTH
MÁXIMA
PREPARACIÓN
PARA EL
MERCADO
LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE
HONDURAS BRINDA EL CAMINO DE
PREPARACIÓN PROFESIONAL PARA
QUE SUS EGRESADOS DESTAQUEN
EN SUS LABORES.
62 E&N edición Noviembre 2024
Roger Valladares,
fundador y presidente
de UTH, junto a Roger
Enrique Valladares
Baker, vicepresidente
de UTH.
Roger Enrique Valladares Baker, vicepresidente
de la Universidad Tecnológica de
Honduras (UTH), muestra su orgullo
ante el crecimiento de la institución:
“Un momento fundamental en mi trayectoria
ha sido ver crecer a UTH hasta convertirse en
una institución educativa con 13 campus en todo el
país. Esto nos permite impactar en diversas regiones y
ofrecer oportunidades de educación superior a más de
26.000 estudiantes hondureños”, y asegura que cada
campus representa un compromiso con el desarrollo
del talento en Honduras “y reafirma nuestra visión de
acercar la educación de calidad a todos los rincones”.
No se ha quedado ahí, otro gran hito ha sido la expansión
de UTH a Estados Unidos, con la creación
de UTH Florida University, en Miami, que cuenta
con más de 5.000 estudiantes de 20 países. “Esta iniciativa
permite que la comunidad hispana acceda a
un título norteamericano en línea, con flexibilidad y
accesibilidad. Es un orgullo ver cómo nuestra universidad
conecta con estudiantes de habla hispana
alrededor del mundo que logran su sueño de convertirse
en un profesional y seguir con el camino del
éxito” comenta Valladares Baker.
“También me ha formado el compromiso de innovar
continuamente en nuestra oferta educativa”, para
lo que la universidad ha realizado importantes inversiones
en laboratorios y equipos especializados en
Honduras “para garantizar que nuestros futuros ingenieros
y profesionales tengan una formación basada
en la práctica. Queremos que cada estudiante experimente
y aplique lo aprendido, preparándose de forma
integral para el mercado laboral actual”.
En 2024, la UTH logrado un fuerte crecimiento en
el alumnado, algo que, a juicio de Valladares, viene
dado por la ampliación de la oferta académica y la inversión
en infraestructura de calidad, como los nuevos
laboratorios de ingeniería, que aseguran una
formación práctica y actualizada.
Y no se van a quedar ahí: “En los próximos años,
planeamos seguir expandiendo nuestra oferta académica
y aumentar la infraestructura de laboratorios de
ingeniería para universitarios y para otras carreras de
alta demanda. En UTH continuaremos impulsando
colaboraciones con instituciones educativas internacionales
para brindar aún más oportunidades a nuestros
estudiantes. Además, invertiremos en más
programas de desarrollo”.
UTH cuenta con una amplia oferta académica
con 59 programas que incluyen técnicos universitarios,
licenciaturas, ingenierías, maestrías y doctorados.
“Nos respalda una red de más de 60 alianzas
internacionales con universidades e instituciones,
así como asociaciones con plataformas de aprendizaje
líderes para asegurar un método educativo de
la más alta calidad”
Año clave
2024 ha sido un
año de fortalecimiento
para la Universidad
Tecnológica
de Honduras,
logrando un crecimiento
importante
en matrícula, más
de 26.000 estudiantes
confían
plenamente en sus
programas académicos.
A ello hay
que sumar otros
5.000 alumnos
de UTH Florida
University, en
Miami (EE UU).

E&N PARA AKZONOBEL
AKZONOBEL
GARANTÍA DE
RENDIMIENTO
Y LA MÁS
ALTA CALIDAD
CON LA SOSTENIBILIDAD COMO UNO
DE SUS PILARES, LA COMPAÑÍA
APUESTA POR LA INNOVACION PARA
LA ELABORACIÓN DE SUS PINTURAS
Y RECUBRIMIENTOS BAJO LAS MARCAS
PINTUCO Y PROTECTO.
Através de sus marcas Pintuco y Protecto,
AkzoNobel es una empresa que ocupa un lugar
privilegiado en el gusto de los consumidores
gracias a su enfoque en la
sostenibilidad y la innovación, con lo que
está dejando una huella positiva en Honduras y la región.
Siendo la sostenibilidad uno de los principios de la organización
a nivel global, AkzoNobel trabaja en tres temas claves:
cambio climático, circularidad, salud y bienestar. Por
ejemplo, en cambio climático, la empresa está concentrada
en reducir a la mitad sus emisiones de carbono en la cadena
de valor, utilizando 100 % de electricidad renovable en sus
plantas y reduciendo en un 30 % el consumo total de energía
a 2030. Además, desarrolla soluciones que ayudan a sus
clientes en la gestión de sus estrategias de sostenibilidad.
Asimismo, la compañía le apuesta a la innovación y a la
transformación, por lo que en los dos últimos años se han
enfocado en la integración con su matriz. “Esto nos ha llevado
a la evolución de nuestra marca, con portafolios más
robustos y la armonización de procesos internos”, explicó
Juan Carlos Moreno, Director de Pinturas Decorativas de
AkzoNobel para Centroamérica y la Zona Andina.
MARCAS CONSOLIDADAS
Para reafirmar su compromiso con el desarrollo de la
región, AkzoNobel ha fortalecido las operaciones de manufactura,
así como sus procesos de seguridad en el trabajo,
tanto en lo comercial como en plantas.
En cuanto a innovación, la compañía trabaja en el cumplimiento
de estándares europeos frente al uso de sustancia
químicas, lo que la hace más exigente en la selección de
64 E&N edición Noviembre 2024
AkzoNobel
utiliza energía
renovable en
sus plantas.
materiales para la elaboración de sus pinturas y recubrimientos,
en línea con el propósito de salvaguardar el futuro
más allá del mañana. “Para nosotros un portafolio sostenible
es aquel que cuenta con atributos como: reducción de
huella de carbono, salud y bienestar, mayor durabilidad, y
bajo VOC”, refirió Moreno.
Adicionalmente, en septiembre recién pasado se lanzó
la campaña Garantía en Panamá, Costa Rica, Honduras y
Guatemala. Con esta campaña, las marcas de AkzoNobel
dan un nuevo paso en la categoría, prometiendo a sus consumidores
de pinturas premium cambiarles producto en
caso que no estén satisfechos con el color, el acabado o el cubrimiento
de la misma.
La empresa también sigue trabajando en el fortalecimiento
de su nueva imagen de marca en la región, y ha enriquecido
su oferta con un portafolio más amplio y
sostenible. “Un ejemplo es Viniltex / High Standard Ultralavable,
una pintura acrílica para el interior, con alto rendimiento
y durabilidad, y con una tecnología que repele los
líquidos, facilitando el proceso de limpieza de las paredes”,
explicó Moreno, quien detalló que entre enero y septiembre
de 2024 llevan cerca de 180.000 litros vendidos
Protecto es una
de las marcas
de AkzoNobel
en la región.
Inversión
La inversión más
importante de
AkzoNobel en
2023 y 2024, en la
región, está relacionada
con el
cambio de imagen
de sus marcas
Protecto y Pintuco,
luego de un proceso
de investigación
que les permitió
conocer lo que
piensan los clientes
y consumidores.
Esto implicó
la transformación
de etiquetas y de
todos sus puntos
de venta.

E&N PARA FICOHSA
FICOHSA
INNOVACIÓN, EXPANSIÓN Y
COMPROMISO CON CENTROAMÉRICA
CON UNA VISIÓN CENTRADA EN EL CLIENTE, EL GRUPO SIGUE MARCANDO LA DIFERENCIA
EN EL SECTOR FINANCIERO, AL IMPULSAR EL DESARROLLO DE LA REGIÓN Y SER UN SOCIO
CONFIABLE PARA SUS CLIENTES.
Grupo Ficohsa, una de las entidades financieras
más admiradas en Honduras y Centroamérica,
continúa fortaleciendo su presencia
regional a través de adquisiciones estratégicas
y un enfoque en la transformación digital.
Con más de 26 años de experiencia y una sólida trayectoria
en el sector, sigue consolidándose como un referente
comprometido con el desarrollo económico y social de
Centroamérica.
El Grupo entiende que cada cliente tiene metas y aspiraciones
y se ha posicionado como un aliado confiable para
aquellos que buscan alcanzar sus objetivos. Su misión es
acompañar a sus clientes en cada paso, brindándoles herramientas
financieras a su medida, tanto en Honduras como
en el resto de Centroamérica.
Con más de 2.1 millones de clientes y un equipo de más
de 6.200 colaboradores, el Grupo se ha ganado la confianza
y el reconocimiento en todos los mercados en los que opera.
Su enfoque en la innovación, el fortalecimiento de sus
operaciones y su compromiso con la sostenibilidad, lo han
convertido en un referente de estabilidad y progreso.
66 E&N edición Noviembre 2024
CON EL CLIENTE AL CENTRO
Uno de los pilares de la institución es su compromiso con la
innovación y la tecnología, un ejemplo es La Fábrica Digital
de Ficohsa un esfuerzo dedicado a ofrecer productos y
servicios 100 % digitales, diseñados para simplificar la vida
de sus clientes en Honduras, Guatemala, El Salvador, Nicaragua,
Panamá y Estados Unidos.
Esta estrategia digital permite a sus clientes acceder a
productos financieros desde dispositivos móviles, computadoras
o tablets, sin la necesidad de acudir físicamente a
una sucursal
En enero de 2023, Ficohsa lanzó los primeros productos
100 % digitales en Honduras, entre ellos, Cuentas de
Ahorro y Préstamos Personales. Además, se amplió la oferta
mediante la incorporación de Tarjetas de Crédito y Seguros
y un nuevo chatbot para el cobro de remesas.
Adicionalmente, la institución mantiene un firme compromiso
con el desarrollo sostenible de la región mediante
iniciativas de RSE en las comunidades donde opera.
Grupo Ficohsa tiene más de 26 años promoviendo la inversión
social a través de la educación integral de calidad en
región centroamericana y la gestión del área de sostenibilidad,
que se materializan en proyectos, programas e iniciativas
que generan un impacto positivo en las comunidades.
Todas estas iniciativas están impulsadas por la vocación de
crear oportunidades para que cada hondureño y cada centroamericano,
pueda lograr sus objetivos, ofreciéndoles
productos y servicios a su medida.
Asimismo, el Grupo está enfocado en la expansión. En
este sentido, ya operaba exitosamente un banco local de
Nicaragua desde hace más de siete años, pero ahora consolida
sus operaciones en ese país integrando a Seguros
América S.A., para ofrecer una cartera de productos y servicios
más amplia. Asimismo, en El Salvador, adquirió
ASESUISA, una aseguradora con 54 años de historia y un
fuerte posicionamiento en el mercado de seguros generales,
de personas y fianzas, incorporación que fortalece a
Ficohsa como el tercer grupo asegurador privado más
grande en Centroamérica y Panamá, y lo posiciona como
el número uno en total de primas de seguro en los países
donde opera
Visión
La razón de ser de
Ficohsa es su vocación
de crear oportunidades
para que
cada hondureño,
cada centroamericano,
pueda lograr
sus objetivos, ofreciéndoles
productos
y servicios a su
medida.
Además, impulsa
transformaciones
positivas para que
sus aliados puedan
alcanzar sus objetivos.
Esto le ha permitido
ser aliado de
su gente, acompañándolos
alcanzar
sus metas.

E&N PARA ROBERTONI
ROBERTONI
70 AÑOS DE CALIDAD, INNOVACIÓN
Y COMPROMISO CON EL SALVADOR
LA COMPAÑÍA REAFIRMA SU COMPROMISO
CON EL CRECIMIENTO, LA SOSTENIBILIDAD
Y EL BIENESTAR SOCIAL, CONSOLIDÁNDOSE
COMO UN REFERENTE Y UN ORGULLO
SALVADOREÑO.
Alo largo de siete décadas, Robertoni ha logrado
afianzarse en una destacada posición en
el ámbito empresarial salvadoreño al ser generadora
de oportunidades de empleo y de
desarrollo para el país.
La empresa inició su historia en 1953 por iniciativa de Alfonso
Eduardo Cader, como un medio de subsistencia para
su familia y se ha ido trasformando en un grupo de empresas
100 % salvadoreñas, en las que se producen alimentos procesados
y se transforman plásticos.
Actualmente, Eduardo Cader (hijo de Alfonso Cader)
funge como Presidente de la Junta Directiva de la empresa y
comparte el liderazgo de la compañía con su hijo, Marco
Cader, quien se encarga de la gerencia de la misma.
Los esfuerzos en conjunto han llevado a Robertoni a posicionarse
en la mente de los consumidores a través de sus
productos, que son una referencia en la industria alimentaria
salvadoreña, mientras que destaca que desde la década
de 1980, un porcentaje significativo de la producción se exporta
a Centroamérica y a varios estados en Estados Unidos.
VISIÓN Y LIDERAZGO
Para Eduardo Cader, estar al frente de un grupo de empresas
como Robertoni representa grandes
retos. “En estos momentos y en consonancia
con lo que el país urge, el mayor reto es el
crecimiento”, asegura.
En este sentido, en 2025 la compañía
ampliará su portafolio de productos para la
mesa y la cocina, así como nuevas presentaciones
en su línea de plásticos, particularmente
los de categorías amigables con el
medio ambiente. “De esta forma conseguimos
una buena imagen corporativa, fidelidad
y lealtad de nuestros consumidores”,
explica.
La empresa está invirtiendo en ampliar
Robertoni trabaja
en la ampliación
de su portafolio
de productos.
Eduardo Cader, Presidente de
la Junta Directiva de Robertoni.
sus instalaciones y equiparlas para el procesamiento de nuevas
líneas, principalmente en el área alimenticia. “También
estamos incorporando temas de carácter medioambiental,
pretendiendo sobrepasar las normas, para que nuestra planta
sea un modelo en el ecosistema industrial”, dijo.
De igual manera, Robertoni ha logrado la consolidación
de sus operaciones en las plantas de producción y en la distribuidora,
por contar con tecnología de punta y equipamiento
de alta calidad, los cuales cumplen con las
certificaciones necesarias para competir en
los mercados internacionales.
La estrategia de negocio de la organización
también incluye un compromiso social,
en el que se prioriza a sus colaboradores,
quienes gozan de un empleo decente y seguro,
con prestaciones adicionales a las de ley.
A esto se le suma la constante capacitación
que reciben a través de la Asociación Salvadoreña
de Industriales (ASI) y FUNDE-
PLAST. “Esto equivale a una mejora en su
tecnificación, desempeño e ingresos. Así se
sienten valorados y con un sentido de propósito
y ética laboral”, finaliza Cader
De cara
al futuro
La sostenibilidad y
la innovación son
parte vital de la visión
de Robertoni
para el futuro. La
empresa ya cuenta
con un miembro de
la tercera generación
de la familia
Cader en la dirección,
la compañía
tiene un enfoque
moderno y digital,
que ha impulsado
la eficiencia y abre
nuevas oportunidades
de negocio.
Con esta sinergia
entre generaciones,
Robertoni fortalece
su sostenibilidad
y mantiene su
compromiso con
los valores y principios
transmitidos
por su fundador,
Alfonso E. Cader.
68 E&N edición Noviembre 2024

E&N PARA HOLCIM GUATEMALA
Holcim es una
empresa global
de origen suizo
que está presente
en más de
60 países.
HOLCIM FORTALECE SU PRESENCIA
EN GUATEMALA Y CENTROAMÉRICA
HOLCIM BUSCA ACELERAR LA INTRO-
DUCCIÓN DE SOLUCIONES INNOVADO-
RAS Y SOSTENIBLES EN EL SECTOR DE
LA CONSTRUCCIÓN EN GUATEMALA.
Holcim, líder global en soluciones innovadoras
y sostenibles para la construcción,
anunció el pasado 10 de septiembre la adquisición
del 100 % de las operaciones de
Cemex en Guatemala.
Con el acuerdo, la compañía consolida su presencia en
Centroamérica, una región donde ya cuenta con operaciones
en El Salvador, Costa Rica y Nicaragua.
La operación en Guatemala incluye una planta de molienda
de cemento (ubicada estratégicamente a menos de
5 km de Puerto Quetzal, el mayor puerto marítimo de
Guatemala); dos plantas fijas de concreto premezclado;
una planta móvil de concreto premezclado; una terminal
marítima y cinco centros de distribución terrestre, con un
equipo de más de 150 colaboradores.
Holcim destaca que Guatemala es un mercado estratégico,
tanto por su potencial de inversión como por las
oportunidades de desarrollo de proyectos sostenibles que
mejoren la calidad de vida de sus habitantes, la empresa
ingresó al mercado en 2023 con la adquisición mayoritaria
de Minerales y Agregados.
70 E&N edición Noviembre 2024
UN MERCADO EN CRECIMIENTO
La compañía anunció que trabaja en la próxima introducción
de un portafolio diversificado de productos y
soluciones para promover la innovación y sostenibilidad
en el sector de la construcción, atendiendo las
necesidades de un mercado en crecimiento y alineado
con el desarrollo sostenible con el objetivo de consolidarse
como un socio estratégico en proyectos de construcción
en Guatemala.
“Holcim llega a Guatemala con una visión de innovación
y sostenibilidad para transformar el sector de la
construcción en el país. Estamos orgullosos de lanzar
nuestra marca y de la próxima introducción de nuestras
soluciones al mercado guatemalteco. Nuestra experiencia
global nos permite desarrollar un portafolio
de alta calidad y establecer nuevos canales de servicio,
de la mano de las ferreterías Disensa, que hoy cuenta
con más de 2.000 tiendas en Latinoamérica”, destacó
Manuel Sirtori, CEO de Holcim Guatemala
Para la compañía, el lanzamiento en Guatemala
marca un hito en la historia de Holcim en Latinoamérica
lo que reafirma su compromiso con el crecimiento
de la región.
“Inspirada en el símbolo del infinito, la identidad de
Holcim refleja una propuesta integral con un firme compromiso
hacia la construcción sostenible y una visión de
economía circular”, destacan desde la empresa
Visión de
sostenibilidad
Holcim está a la
vanguardia de la
transición hacia
una construcción
más sostenible.
Sus soluciones están
diseñadas para
construir ciudades
circulares que integren
la naturaleza,
combinando infraestructuras
inteligentes
y prácticas
sostenibles
para crear entornos
urbanos que
realmente mejoren
la vida de las
personas.

Negocios.
VISIÓN Y LUJO:
La trayectoria de
un desarrollador
que transforma
el sur de Florida
A L I R I O TORREALB A
FOTOS: CORTESÍA
MG Developer se ha convertido en un
importante desarrollador en Coral Gables
afincado en una oferta que tiene al lujo en
el centro.
TEXTO: JOSÉ A. BARRERA
Alirio Torrealba,
CEO de MG
Developer.
Alirio Torrealba ha escrito una historia de
reinvención y éxito empresarial, un viaje
que inició en su natal Venezuela donde
arrancó su carrera en el sector automotriz
hasta su consolidación como un importante
desarrollador inmobiliario en el sur del estado de la
Florida con MG Developer, empresa de la cual es fundador
y CEO.
Torrealba ha demostrado que la disciplina, la visión y
la resiliencia son pilares fundamentales para adaptarse a
nuevas industrias y mercados.
En el 2015 incursionó en el negocio inmobiliario en
Estados Unidos, donde ha construido un nombre en el
sector de lujo. Su primer gran proyecto fue un edificio
boutique en Coral Gables, una ciudad conocida por su arquitectura
clásica y estilo de vida exclusivo.
“Arrancamos en el 2015 ese primer proyecto y lo hicimos
en 24 meses exactos. Ese fue como nuestro primer
avance dentro del negocio de construcción y desarrollo
estando en la ciudad de Coral Gables, construyendo un
edificio boutique”, recuerda.
Este desarrollo no solo marcó su debut como constructor,
sino que también fue un hito en la reactivación
inmobiliaria de la ciudad tras la crisis de 2008. “(El proyecto)
llamó mucho la atención porque ya habían pasado
muchos años, desde la crisis del 2008, que no se hacía
nada nuevo ni en Miami ni en Coral Gables, estos apartamentos
–con ciertas características de lujo– cambiaban
un poco la dinámica en ese entonces y generaba mucha
atracción que estuviéramos haciendo eso. Eso llamó la
atención de la comunidad, de otros dueños de tierra quienes
se acercaron a nosotros y querían entender lo que estábamos
haciendo y ahí surgieron otras oportunidades
con otras tierras para generar un producto equivalente
en cuanto a lujo, a diseño, y comenzamos con la creación
de los townhouses en toda el área ”, explica.
72 E&N edición Noviembre 2024

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UN MODELO ENFOCADO EN EL LUJO
MG Developer es reconocida en la actualidad por sus
proyectos boutique en Coral Gables y otros sectores del
sur de Florida. “Nos enfocamos en productos muy detallados,
con una dedicación extrema al diseño y la calidad.
No apostamos por volumen, sino por crear comunidades
exclusivas”, señala su CEO.
Además de Coral Gables, la empresa ha extendido su
enfoque a ciudades emergentes como Hialeah, donde
trabajan en desarrollos multifamiliares para un público
hispano en crecimiento.
Torrealba destaca que Coral Gables tiene un target
específico y que es un producto muy bien conocido,
mientras que califica a Hialeah como “una ciudad emergente,
muy bien planificada, con una comunidad hispana
abundante” que quiere evolucionar, vivir mejor y
quedarse en esa área.
“Estamos creando productos para que la generación
de relevo, la gente que está evolucionando en esta ciudad,
no tenga que irse a otro sitio a buscar comodidad, a
buscar algo de nuevas experiencias, sino que las tenga
con nuestro producto que estamos desarrollando”, dijo.
El empresario sostiene que buscan que las nuevas generaciones
encuentren proyectos modernos y cómodos
sin necesidad de mudarse a otros lugares.
EL RESURGIMIENTO DEL SECTOR
Torrealba considera que el sector inmobiliario en
Estados Unidos ha evolucionado significativamente en
las últimas dos décadas, tiempo en el que ha enfrentado
desafíos como la crisis inmobiliaria de 2008 y la pandemia
de COVID-19.
El empresario explica que tras estos eventos se ha
consolidado un mercado más maduro y estable, pero
considera que en el segmento de lujo la demanda se mantiene
sólida, impulsada por la demanda de clientes locales
e internacionales –particularmente de América
Latina– que ven en el condado de Miami-Dade un destino
ideal para una segunda vivienda.
“Coral Gables ha ganado preferencia entre inversionistas
extranjeros gracias a su combinación de tradición,
espacios verdes, colegios de calidad y arquitectura
única”, explica.
Añade que el equilibrio entre innovación y respeto
por las características locales es clave, en donde se mantiene
la esencia de la arquitectura clásica de la ciudad,
pero elevada con diseños más sofisticados y elegantes.
Estas características atraen a compradores de otras
latitudes que buscan una segunda residencia.
“El latinoamericano, digamos, es un público que
MG Developer ha
desarrollado proyectos
como The Village at Coral
Gables, Biltomre Row,
Althea Row, Beatrice Row,
Valencia Townhomes y
The Ponce, entre otros.
MG DEVELO-
PER TIENE EN
SU PORTAFO-
LIO LUJOSAS
CASAS ADO-
SADAS, DÚ-
PLEX, LOFTS
Y APARTA-
MENTOS CON
ELABORADAS
ENTRADAS
DE PIEDRA
CORALINA E
INNUMERA-
BLES DETA-
LLES QUE SE
REMONTAN
AL DISEÑO
CLÁSICO QUE
SE ENCUEN-
TRA EN LA
ARQUITEC-
TURA
COLONIAL.
siempre está allí, generando interés en tener una segunda
vivienda acá en los Estados Unidos. Ahora Coral
Gables es un objeto de preferencia por este público. En el
pasado no se veía mucho, pero ahora la ciudad ha evolucionado
en cuanto a la promoción, al valor que la gente le
ha dado”, reflexiona.
CLAVES DEL ÉXITO EMPRESARIAL
Al reflexionar sobre su trayectoria, Torrealba destaca
tres elementos esenciales para alcanzar el éxito: disciplina,
perseverancia y fe. “Más allá del éxito financiero, es
importante ser una persona de valor y contribuir positivamente
a las comunidades donde trabajamos”, asegura.
Con casi una década al frente de MG Developer,
Torrealba se muestra optimista sobre el futuro del
mercado inmobiliario en el sur de Florida. “Seguimos
enfocados en Coral Gables, Hialeah y otras ciudades
del área, explorando nuevas oportunidades que nos
permitan seguir aportando a la evolución de estas
comunidades”, valora.
“En 2025 cumplimos formalmente 10 años trabajando
y estaríamos ya cumpliendo básicamente una
década. Nos sentimos súper orgullosos, súper contentos
de la trayectoria y creo que todavía hay mucho por
hacer acá en el sur de la Florida”.
“Y creo que MG Developer va a poder seguir aportando
su granito de arena en la evolución de este Estado
y de estas ciudades específicamente”, concluye el
empresario hispano
revistaeyn.com E&N 73

E&N PARA SERFINSA
SERFINSA EXPANDE SU
OPERACIÓN A CENTROAMÉRICA
LA PAYTECH TIENE 30 AÑOS DE TRAYEC-
TORIA EN EL SALVADOR, MERCADO DON-
DE HABILITA AL 90 % DE LAS INSTITUCIO-
NES FINANCIERAS DEL MERCADO.
De izq. a der.: Carlos García, Vicepresidente de desarrollo y canales de Bancoagrícola;
Takashi Sugisawa, Director Banca Empresas de Banco Davivienda; Roberto Morazán,
Director de Operaciones y Tecnología de SERFINSA; Leandro Guini, CEO de SERFINSA.
Leandro Guini,
CEO de
SERFINSA.
La salvadoreña SERFINSA, líder en el mercado
financiero de El Salvador, inició un plan
de expansión de su operación a Centroamérica,
lo que le consolida como proveedor de
medios de pago en la región.
La paytech salvadoreña tiene tres décadas de trayectoria
y habilita al 90% de las instituciones financieras en
su mercado de origen. En los últimos cinco años ha procesado
180 millones de transacciones y ha liquidado montos
superiores a los US$8.500 millones, mientras que
reporta tasas de crecimiento de negocio del 20 % al año.
Con esta expansión, SERFINSA fortalece su capacidad
para atender a clientes en toda la región a través de
cinco categorías de negocio: Emisión, Adquirencia,
Operación, Desarrollo de Software de Pago y Finanzas
Integradas (Embedded Finance), ofreciendo soluciones
completas y adaptadas a las demandas de la economía
digital. “Nuestro objetivo es ser un catalizador de
desarrollo para nuestros clientes, brindándoles herramientas
que les permitan diferenciarse y liderar en
sus respectivos mercados”, destacó Javier Mayorga,
Director de Negocios de la empresa.
“Este año (2024) iniciamos operaciones en Honduras
y Nicaragua, apoyando a uno de nuestros bancos
clientes actuales. Para 2025 planeamos abrir operaciones
en el resto de países iniciando con Costa Rica, próximamente
en Panamá y Guatemala”, agregó.
Leandro Guini, CEO de SERFINSA, explicó que dada
la naturaleza de la empresa la seguridad es vital en la operación.
“Nosotros somos una compañía que ofrece servicio
marca blanca para que nuestros clientes puedan
llegar al mercado (...)Los grandes protagonistas de los pagos
son nuestros clientes y para nosotros estar presentes
y tener en cuenta los temas de seguridad, de cumplir con
la certificaciones y las regulaciones es relevante”.
El ejecutivo añadió que esperan invertir unos US$20
millones en los próximos cinco años en su plan de expansión,
monto que incluye el fortalecimiento de su centro
de datos, mantenimiento de las certificaciones y licencias
internacionales y el soporte al plan de inversiones
para la llegada a nuevos mercados.
Mayorga, por su parte, valoró que la confianza es un
pilar del negocio de cara a los servicios que ofrecen a sus
clientes . “Podemos procesar desde una fintech pequeña
hasta el banco más grande. Ese es un gran compromiso
que tenemos. La marca SERFINSA lo que da es confianza.
Si usted va a un comercio pequeño o un supermercado
se siente seguro ante cualquier situación que pudiera
pasar con su pago si ve la marca. Nos respaldan 30 años
de estrategia, de crecimiento”, finalizó
Nueva
imagen|
SERFINSA expande
su operación
con una renovada
identidad visual
que refleja el
crecimiento y
compromiso de
la empresa con la
innovación. La
nueva imagen
busca fortalecer
la presencia de la
empresa transmitiendo
la solidez
y trayectoria que
ha construido en
tres décadas de
servicio.
74 E&N edición Noviembre 2024

Opinión.
Sólo un 10 % de las empresas familiares pasan a la tercera generación
¿Cuál es la fórmula para
construir un legado?
M A R I N A C I G A R I N I - C O LU M N I STA E & N
Todas las madres y los padres piensan en el
legado de su familia. Como sus padres y sus
abuelos, cada generación busca mejorar las
oportunidades de la siguiente y contribuir
con algo que perdure en el tiempo.
En el caso particular de aquellas familias de la región
que fundaron y mantienen una empresa con el sello de
“Hecho en Centroamérica”, ese legado se materializa en
una organización que concentra el esfuerzo y la dedicación
de las generaciones pasadas, y que otorga oportunidades
y responsabilidades a las siguientes generaciones.
Sin embargo, nos encontramos en un momento crítico
para las empresas familiares.
A escala global, dos de cada tres de estas empresas llegan
a la segunda generación, un 30 % de ellas a la tercera y
solamente el 10% logra llegar más allá. Es, entonces,
fundamental entender cuáles son los factores que contribuyen
a que las empresas familiares tengan un desempeño
sobresaliente.
Para explorar las claves del éxito, llevamos a cabo en
McKinsey un análisis de 600 empresas familiares que
cotizan en Bolsa, de 10 sectores y 75 países diferentes; y las
comparamos con el mismo número de empresas públicas
no familiares.
Examinando las similitudes entre las compañías con el
mejor desempeño, se puede identificar una “fórmula de
creación de valor” que plantea cuatro mentalidades clave
y cinco acciones estratégicas.
Las cuatro mentalidades son: enfoque hacia un propósito
que va más allá de los resultados (aunque estos son
críticos), orientación a largo plazo (mayor reinversión), un
perfil financiero conservador (menor apalancamiento) y
la toma de decisiones centralizada.
Las empresas familiares destacadas
complementan con cinco acciones
estratégicas enfocadas a sus
prácticas de negocio.
Marina Cigarini,
* Diversifican sus carteras. El socia Senior y
Managing Partner
40 % de las mejores organizaciones
en McKinsey &
familiares genera 50 % o más de sus Company México
A NIVEL GLO-
BAL, 2 DE CA-
DA 3 EMPRE-
SAS FAMILIA-
RES LLEGAN
A LA SEGUN-
DA GENERA-
CIÓN, 30 % A
LA TERCERA,
Y SÓLO 10 %
LLEGA MÁS
ALLÁ.
ingresos fuera de su actividad principal.
Para ello, buscan activamente
una expansión inorgánica,
ejecutando operaciones menores
de fusiones y adquisiciones, pero
que generan más valor.
* (Re)asignan recursos activamente.
Las compañías familiares
exitosas son ágiles en el uso del capital,
con el triple de posibilidades
de haber desplazado más del 30%
de su capital a nuevos negocios o
regiones, en los últimos años.
* Operan e invierten de manera
excepcional. Muestran una mejor rotación de capital y
márgenes operativos, por dos motivos: modelos de gestión
muy rigurosos y un mayor enfoque a la medición del desempeño.
* Tienen una obsesión con el talento. Esto se refleja
en que el 86% de las mejores empresas familiares afirman
atraer al mejor talento, y 9 de cada 10 dicen ser
buenas para desarrollarlo. Esto es producto de sus acciones
concretas, como la alta inversión en programas
de capacitación.
* Aseguran una buena gobernanza. La mayoría de las
mejores empresas documentan roles y responsabilidades,
y el 90 % tiene juntas directivas independientes. Las empresas
multigeneracionales son meritocráticas y casi en
su totalidad involucran a ejecutivos externos en su gestión;
es decir, priorizan la supervivencia del negocio, aunque
signifique confiar sus riendas a alguien más.
Estas cinco acciones no son una receta infalible, el éxito
de las empresas familiares es producto de una fórmula
holística. En nuestro estudio, las empresas que apalancaron
sus elementos lograron crecimiento en generación de
valor hasta cuatro veces mayor.
Otras pueden hacer lo mismo, por el bien de sus familias,
sus empresas y, en consecuencia, del crecimiento económico
de Centroamérica, sin olvidar el objetivo de sus
padres y abuelos: mantener su legado
76 E&N edición Noviembre 2024

Finanzas.
M O M E N T U M B AC SU M M I T 2 0 24
El papel del CFO
en la adopción de la IA
Encontrar el equilibrio entre la inversión y los resultados se vuelve en el reto
de los líderes financieros con respecto a las innovaciones tecnológicas.
TEXTO: PABLO BALCÁCERES
Los Chief Financial Officer (CFO) aportan
su propio código para desplegar la Inteligencia
Artificial (IA) y tecnologías en las
empresas de la región. En Centroamérica
lo hacen escribiendo los códigos $, ₡, Q, L,
C$ y B/., y del aporte de sus líneas pende en gran medida
la competitividad de las empresas de cara al futuro.
Aquí reside el desafío principal para las empresas
de la región, en un momento en el que la IA generativa
aún se encuentra en fase de evolución: ¿En qué vale la
pena invertir? ¿Cuándo es mejor esperar?
BAC Momentum Summit congregó en Nueva York
a una serie de CFO y altos líderes empresariales de la
región para reflexionar sobre estas posibilidades tecnológicas,
tanto las oportunidades como los riesgos.
78 E&N edición Noviembre 2024
Momentum
BAC reunió a
124 líderes
financieros en
Nueva York.
EL CFO DEBE
PASAR A UN
SIGUIENTE NI-
VEL, DESDE
UNA GESTIÓN
OPERATIVA A
MÁS ASERTI-
VA, MÁS ES-
TRATÉGICA” .
Alejandro
Cárdenas,
Regional Business
Transformation
Manager de GBM
as a Service
Alejandro Cárdenas Perdomo, Regional Business
Transformation Manager de GBM as a Service, plantea
el desafío para los financieros de ver a la tecnología
como un elemento de cambio y, como tal, surge la necesidad
de evaluarlas con celeridad y tomar decisiones
fundamentadas.
“Esa implementación genera muchos cambios e
impacto en la organización que no todas están tan dispuestas
llevar a cabo y, por supuesto, cualquier cambio
tecnológico tiene que alinear un resultado de negocio”,
plantea Cárdenas Perdomo.
¿En dónde está la rentabilidad de la IA generativa?
Gran parte del impacto se relaciona con procesos operativos.
“El CFO debe pasar a un siguiente nivel desde
una gestión operativa a más asertiva, más estratégica,
a planificar elementos de liquidez de flujo de capital
donde realmente se agrega mucho valor”, apunta.
¿Cuánto valor medible se genera? Es aquí donde
muchos CFO detienen su mano en el teclado antes de
presionar el código $$$.
“La tecnología usualmente, aunque suene irónico,
son promesas. Tenemos que realmente ver y muchas
veces no alcanzamos el éxito porque no queremos
cambiar porque la tecnología te plantea procesos, te
plantea esquemas de adopción y ahí está una clave de
que el beneficio se puede alcanzar o no”, advierte Cárdenas.
“El resultado no viene solo de tecnología, sino
es una combinación tecnología-empresa”, remata.
PROMESAS Y REALIDADES
Al menos hasta este punto del desarrollo de la IA,
faltan herramientas para calcular los retornos de inversión
con exactitud, aunque pueden seguirse algunas
pautas, plantea Cárdenas Perdomo.
Un buen punto de partida sería la autoevaluación
de la madurez digital que lleve a declarar una visión de
cambio digital sustentable y sostenible en el tiempo.

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Alfonso Salvo,
VP Corporativo
de Banca de
Empresas y
Wealth MGMT
de BAC
Orión: seguro de
ciberseguridad
BAC activó su servicio Orión, en el cual el banco toma el
papel como estructurador de seguros de ciberseguridad
para las empresas de la región.
El banco lo plantea como un servicio integral que, previo a
la contratación de un seguro, fortalece las capacidades de
las empresas en cuanto a detección de amenazas y alineamiento
de las organizaciones con las regulaciones. A
través de sus socios, las empresas pueden, por ejemplo,
identificar a sus activos en riesgo o su stack tecnológico.
Alfonso Salvo, VP Corporativo de Banca de Empresas y
Wealth MGMT de BAC, dice que Orión contempla una variedad
de riesgos como ransomware, ataques masivos o
BEC (phishing empresarial), funcionando como una línea
de contención para mantener la operatividad de las empresas
y mantener los datos en forma segura.
“Los seguros son la última línea de defensa, antes de eso
hay requerimientos que cumplir alrededor de madurez de
controles de ciberseguridad y también de la efectividad de
sus controles”, dice Salvo.
Las coberturas apuntan a “empresas de cierto tamaño”,
que manejen datos sensibles, tengan obligaciones importantes
con la sociedad o necesiten una recuperación rápida
tras un ciberataque.
El tipo de protección varía dependiendo del sector, dado
que las necesidades y regulaciones de la industria financiera
pueden ser muy diferentes o la industria médica, por
ejemplo.
“Hay otras industrias que son más dependientes de continuar
y si la operación se para por un tiempo dejan de tener
ingresos, entonces ahí es donde vienen los las aseguradoras
a apoyar eso”, ilustra Salvo.
SEIS
APRENDIZAJES
PARA
IMPLEMENTAR
IA
Larry Lerner, socio de
McKinsey, imparte seis
recomendaciones a
considerar para desplegar
la Inteligencia Artificial en
los negocios
1. Perseguir una
transformación basada en
grandes apuestas. Si el
tema lo apoya el CEO
arranca con más
momentum.
2. Evaluar las apuestas, es
preferible trabajar menos
de una decena de casos a
un centenar, siempre y
cuando los equipos de
negocios estén alineados.
3. Centralizar el manejo
de las capacidades para
gobernar a la IA de manera
más estricta, esto aplica
especialmente al sector
financiero.
4. Diseñar plataformas de
uso horizontal, estructuras
replicables en otras
unidades de negocios.
5. Considerar los propios
datos de la empresa, desde
su disponibilidad, su
protección hasta su
eliminación.
6. Enfoque en change
managment para asegurar
que la adopción de las
capacidades llegará a un
nivel alto.
Luego, saber diferenciar las “promesas tecnológicas”.
“Hay que ver evidencias y contraevidencias donde
realmente se ha replicado porque esto va a implicar
una inversión para la organización. Realmente no tenemos
que avanzar a la misma velocidad que sale la
promesa, sino cotejar ejemplos tangibles de valor, que
sean llevados a mi organización y ejemplificados”.
¿Vale la pena invertir en la promesa de la IA? Larry
Lerner, socio de la firma de asesoría McKinsey, hace
una pausa para plantear... ¿De dónde venimos?
Las compañías ya consolidaron un proceso de transformaciones
digitales. “Hemos estado enfocados en
cómo transformar las capacidades digitales en la compañías:
cosas como el Cloud, las API, ahora son comunes,
pero esos fueron escalados en los últimos cinco a
ocho años”.
“Ya estamos llegando al final de esa etapa de digitalización
y estamos entrando a esta etapa de trnsformaciones
con Inteligencia Artificial e Inteligencia
Artificial Generativa”, apunta.
Lerner menciona tres enfoques prácticos para
construir y desplegar soluciones de IA generativa, resumida
desde tres enfoques: convertirse en takers,
shapers o makers.
La opción menos costosa sería convertirse en takers,
es decir, arrendar soluciones off the shelf, es decir,
soluciones estandarizadas. La ventaja de este
esquema radica en una inversión menos costosa, que
puede ser aplicada mientras se explora la viabilidad de
los proyectos de IA.
Por el contrario, los makers desarrollan modelos
funcionales desde cero, a la medida de las organizaciones,
potenciando así el desarrollo de soluciones a
la medida que remodelen al negocio desde sus
cimientos.
Mientras tanto, una aproximación shaper sería la
opción más balanceada. “Tomamos modelos preentrenados
y le hacemos un tunning específico a los casos
de uso, en vez de que nos demoremos 25 semanas
como makers podemos tomar ocho semanas elaborando
los casos de uso”, plantea.
Lerner apunta a no perder de vista el foco, tanto en
el Qué, como en el Cómo. Por un lado, desplegar la IA
pasa por reimaginar las capacidades de las compañías,
pero también por considerar su potencial de reproducirla
transversalmente en la empresa y ganar
eficiencias.
Y no, no se necesita codificar con $$$ 50 o 100 proyectos
simultáneamente, basta con 5 apuestas profundas
que toquen transversalmente a las empresas, para
activar los nuevos potenciales
revistaeyn.com E&N 79

Finanzas.
S EG U R O S
Asesuisa y
Ficohsa integran
sus fortalezas
FOTO CORTESÍA ASESUISA
El CEO de la aseguradora confirma que
hay una integración sinérgica con su nueva
matriz y un renovado interés por el mercado
corporativo y de personas.
Enzo Bizzarro,
CEO de
ASESUISA en
El Salvador.
TEXTO: PABLO BALCÁCERES
Aun año de su incorporación al Grupo
Financiero Ficohsa, Asesuisa tiene el
reto de fortalecer su presencia en el mercado
asegurador salvadoreño reforzándose
como un bastión en el ramo de
personas y ampliando la atención en los segmentos
corporativos para atender la demanda de compañías
regionales en expansión.
Para la aseguradora se trata de un nuevo punto de quiebre
en sus 55 años de historia. Ya en 2012, la empresa había
sido comprada por la colombiana Sura, pero con el nuevo
cambio de mando da un importante salto ya que se convierte
en el tercer grupo asegurador más grande en Centroamérica
y Panamá.
Asesuisa pasó a manos de Ficohsa a finales de 2023. En
los últimos meses, la aseguradora -y su nueva matriz- han
alineado la estrategia, en una integración sinérgica, dice su
CEO, Enzo Bizzarro.
“Estamos atendiendo geografías en donde nuestros
propios empresarios crecen de manera natural. Le aportamos
al grupo la posibilidad de tener cobertura de las cuatro
geografías y el grupo nos aporta la posibilidad de
acompañar a los empresarios salvadoreños en su presencia
aseguradora en el Triángulo Norte”, valora.
Formar parte del grupo mejora las capacidades de Asesuisa
de cara a la región, pues Ficohsa tiene su casa matriz
en Honduras, así como operaciones en Guatemala y Nicaragua.
En tanto, en El Salvador, la aseguradora ocupa el segundo
lugar por tamaño de primas netas –US$98,5
80 E&N edición Noviembre 2024
EL MERCADO
CORPORATI-
VO SE VUEL-
VE TAMBIÉN
PARTE DE LA
ESTRATEIA,
PERO SIN
DESCUIDAR
EL CONSUMO.
ESA PARA MÍ
ES LA MAGIA”.
ENZO BIZZARRO
Ceo de Asesuisa
millones a agosto de 2024 según datos de la Superintendencia
del Sistema Financiero–, y lidera el ramo de vehículos,
con US$28,3 millones.
Bizzarro explica que Asesusia aporta a “una estructura
comercial con un fuerte enfoque en el retail”, además, reitera
que cuenta con 700.000 clientes que provienen de su
enfoque en el segmento de personas. Destaca también que
“el 87% de las primas de nuestra compañía viene de seguros
individuales, lo cual nos constituye en una empresa referente”.
La aseguradora atiende a este universo de clientes con
una planilla de 280 colaboradores, lo cual supone una alta
eficiencia lograda con la implementación de herramientas
tecnológicas, apunta el CEO de Asesuisa.
Los productos digitales aportan otro valor agregado a
Ficohsa. “Fuimos la primera compañía en el mercado en
tener una póliza digital, la primera en la facturación digital
y la primera en tener una plataforma digital para la cotización
y contratación de seguros en línea”, relata Bizzarro,
un proceso de despliegue que comenzó incluso antes de la
pandemia del COVID-19.
Asesuisa y Ficohsa –añade– el ejecutivo comparten la
filosofía de trabajar con metas estratégicas de mediano y
largo plazo, con el cliente el centro y apuntando a resultados
sostenibles en el tiempo, considerando la gobernanza
corporativa, la sociedad y el medio ambiente.
“El mercado corporativo se vuelve también parte de la
estrategia, pero sin descuidar el consumo. Esa para mí es la
magia porque estructuralmente estamos construidos de
esa manera”, finaliza el CEO

E&N PARA TIGO BUSINESS
TIGO BUSINESS Y AWS LLEVAN SU
COLABORACIÓN AL SIGUIENTE NIVEL
ACELERAR LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DE LAS EMPRESAS E INSTITUCIONES SALVADOREÑAS
ES UNO DE LOS PRINCIPALES OBJETIVOS DE LA EVOLUCIÓN DE LA ALIANZA.
Tigo Business, líder en conectividad,
servicios en la nube y ciberseguridad,
y Amazon Web
Services (AWS), anunciaron una
nueva etapa de su alianza colaborativa
con la que buscan expandir su portafolio
de soluciones digitales, así como
incrementar las competencias y capacidades
para acompañar a las empresas en su proceso
de transformación digital centrada en la nube.
La evolución del acuerdo abre más oportunidades
para que las empresas aceleren su viaje
a la nube de manera eficiente, flexible, escalable
y, principalmente, acompañados de exper-
Head of B2B Products – Millicom (Tigo); Bernardo Pañoni, Vice Presidente -Tigo Business
De izq. a der.: Oscar Acevedo, Gerente Regional de Ventas AWS; Daniel Peiretti, Global
tos de Tigo Business certificados por AWS. El Salvador; y Miguel Moreno –Head of Customer Experience and Digital Transformation
Millicom (Tigo).
“Estamos orgullosos de trabajar junto a
Amazon Web Services para brindar a nuestros clientes oportunidades
para desarrollar y desplegar una estrategia integral
de servicios en la nube de manera eficiente, tanto operativa
como financieramente, utilizando las mejores soluciones
tecnológicas del mercado. En Tigo tenemos el ecosistema digital
más completo para las empresas en el país y la región, así
como el mejor equipo para acompañarlas de forma integral
en su viaje de transformación digital”, expresó Bernardo Pañoni,
VP de Tigo Business.
Uno de los principales diferenciadores -y un recurso
invaluable con lo que cuenta Tigo Business al construir una
estrategia multinube- es el equipo de expertos certificados
para acompañar a las empresas. Tigo brinda soporte integral
en todas las etapas de los proyectos y procesos de transformación
digital, desde el análisis, diseño de la estrategia, implementación,
soporte y gobernanza.
Tigo Business tiene calificaciones validadas por
AWS con el máximo nivel de especialización y profundos
conocimientos técnicos en diferentes áreas como competencias
para consultoría para el sector educativo, sector público,
para migración y modernización de servicios en la
nube, entre otras validaciones, programas y certificaciones.
La evolución de la alianza llega en un momento importante,
se estima que el mercado de servicios en la nube en Centroamérica
y el Caribe alcanzará un valor de US$283,2 millones en
2024, con un crecimiento anual compuesto (CAGR) del 18,6 %
proyectado entre 2023 y 2028, según IDC.
Este crecimiento acelerado en la adopción de soluciones
digitales transforma la forma en que las empresas manejan y
protegen su información, por lo cual es clave que todas
las empresas salvadoreñas se monten en este viaje. Tigo
Business proporciona una completa gama de servicios diseñados
a la medida para mejorar la eficiencia operativa y potenciar
el crecimiento empresarial.
Además de sus esfuerzos comerciales, Tigo Business y
AWS están comprometidos en fomentar la inclusión digital
mediante programas de educación y desarrollo de habilidades,
enfoque que contribuye a la creación de oportunidades
en el ámbito digital, beneficiando tanto a las empresas como a
las comunidades.
A través de la alianza, Tigo y AWS han puesto a disposición
de las empresas la plataforma tigo.talento-cloud.com para
elevar las capacidades de sus equipos en temas técnicos de la
nube, y contribuir en el desarrollo de habilidades digitales
para docentes como parte del programa Maestr@s Conectad@s
que beneficiará a más de 80.000 maestros en la región.
En 2025, las compañías extenderán estas capacitaciones a
mujeres emprendedoras del programa Conectadas de Tigo.
Para obtener más información sobre estas soluciones
puede consultar a su asesor Tigo Business, escribir al
WhatsApp al +503 7730-0000, o visitar la web
https://www.tigo.com.sv/empresas
Beneficios
de la alianza
Migrar a la nube
con Tigo Business
y AWS trae beneficios
tangibles:
Escalabilidad (crecimiento
o reducción
de su almacenamiento
con base
en la demanda en
curso); Flexibilidad
operativa (según
sea la necesidad,
nubes públicas,
privadas o una
combinación);
Rentabilidad (buena
opción para minimizar
gastos de
TI y tener costos
predictivos); y
Cumplimiento de
normativas (políticas
de seguridad
que cumplen con
las normativas internacionales
y de
cada empresa).
Escanee para mayor
información.
revistaeyn.com E&N 81

LÍDERES Y EMPRESAS
CON PROPÓSITO
E S P E C I A L
FOTOS: DZ Y CORTESÍA
Luis Maturén,
CEO de Datos
Group, en
Guatemala
EMPRESA
La confianza
conquista
Centroamérica
La ‘Gira de la Confianza’ visitó Centroamérica,
con paradas en Guatemala, El Salvador y Costa Rica
TEXTOS DANIEL ZUERAS
Las tres paradas de este tour, donde
se presentan los resultados
del estudio ‘Reputación en Centroamérica
2024: El Valor de la
Confianza’ (recientemente publicados
por E&N, en alianza con PIZZO-
LANTE y Datos Group), fueron Guatemala,
El Salvador y Costa Rica.
La gira abrió en Guatemala, en el II Foro
Iberoamericano de Negocios Responsables
(organizado por CentraRSE), resaltando los
pilares de la sostenibilidad y en especial la
construcción de confianza como un pilar
fundamental del éxito de las empresas.
“La reputación es como un pago adelantado
a la confianza. La gente confía en nuestras
82 E&N edición Noviembre 2024
CENTROAMÉRICA
3 países
ACOGIERON LA
‘GIRA DE LA CONFIANZA’
2024: GT, ES Y CR
6 países
TODA LA REGIÓN
PARTICIPÓ EN EL ESTUDIO
DE LA CONFIANZA 2024
empresas porque la reputación nos antecede,
por lo que esa relación entre confianza y
reputación es absolutamente íntima”, expresó
Luis Maturén, CEO de Datos Group
en la capital chapina.
En El Salvador se presentó dentro de la
cumbre anual de la Industria salvadoreña,
organizada por la Asociación de Industriales
de El Salvador (ASI). Para presentar los resultados
del estudio 2024 asistieron a este
encuentro Thony da Silva, CEO de PIZZO-
LANTE y Lorena Bin, gerente para Centroamérica
de la firma. Maturén estuvo de
manera virtual. En Costa Rica el evento estuvo
acuerpado por el Consejo Nacional de Sostenibilidad,
con Italo Pizzolante, socio
fundador de la firma y Luis Maturén, también
virtualmente.
La confianza está relacionada con un incremento
en las ventas, aunque el precio sea
más alto. ¿Qué hace falta para aprovecharlo?
La empresa se debe mostrar estable, con productos
de calidad y con una solidez que va a
continuar en el tiempo.

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Thony da Silva, CEO de PIZZOLANTE,
asegura que estudiar la confianza es fundamental.
“Para el sector empresarial comprender
cuáles son los atributos, cuáles son
los fundamentos a partir de los cuales los distintos
grupos de interés confían en las organizaciones,
nos permite tener una mejor
aproximación a esos propios grupos de interés
y, en consecuencia, poder cuidar uno de
los activos intangibles más importantes que
tiene la organización, que es la reputación. La
reputación extendida en el tiempo genera
esa confianza; y esa confianza es indispensable
para el desarrollo de los negocios”.
Y es que en un momento de profunda incertidumbre,
“la desinformación es proporcional
a la confianza: la confianza moviliza
comportamientos y actitudes en la población
y de ella depende que la empresa pueda cumplir
con sus objetivos de manera responsable
frente a los accionistas y frente a la sociedad”,
apunta Italo Pizzolante, socio y fundador de
la consultora PIZZOLANTE, coautora de la
investigación “El valor de la confianza”, junto
a E&N y Datos Group .
Restaurar la confianza es clave para la estabilidad
social y el liderazgo debe impulsarla
en el largo plazo. En muchas ocasiones, “la
visión táctica nos sacrifica pensando en el
corto plazo”, asegura Pizzolante, lo que incide
directamente en la sociedad, ya que la demanda
social insatisfecha se responde con
populismo en la política.
Italo Pizzolante presentó los resultados
del estudio en Costa Rica a inicios de noviembre,
en un evento organizado por el Consejo
Nacional de Sostenibilidad.
“Lo fundamental es que en la emocionalidad
que se reúne sobre admiración y respeto,
hay una racionalidad pragmática. Y es si
tomo la decisión de acompañarte, de defenderte
y de estar contigo. Eso es confianza”,
La audiencia respondió con interés a los
eventos de confianza presentados en
Guatemala, El Salvador y Costa Rica
Bernardita Cerdas, directora de
Mercadeo de Dos Pinos.
explica Pizzolante, para quien, en la nueva
economía de la reputación, “las empresas ya
no valen lo que dicen los libros, sino por sus
intangibles”.
RESULTADOS
En Guatemala, el Top 3 de Empresas de
Alta Confianza lo topan Corporación
Multi Inversiones (CMI), Cervecería
Centro Americana (Corporación Castillo)
y Nestlé; mientras que en el triunvirato de
líderes empresarios de alta confianza encontramos
a Ernesto Ruiz Sinibaldi (La
Italo Pizzolante estuvo presente en
CR y Luis Maturén de manera virtual.
Se entregaron reconocimientos
a las empresas
que conforman el ranking.
Torre), Roberto Lara (Castillo Hermanos)
y Patricio Astolfi (Nestlé Guatemala).
Entre los líderes empresariales salvadoreños,
las audiencias respaldaron a Ricardo
Poma, presidente de Grupo Poma; y a Carlos
Calleja, vicepresidente de Grupo Calleja. Las
empresas que dirigen, Grupo Poma y Super
Selectos, se posicionaron dentro del Top 10.
“La confianza da seguridad al público y
permite pensar en que se cumplirán las promesas”,
dejó a la reflexión da Silva.
Tres momentos del evento que se desarrolló en El Salvador, organizado por la Asociación Salvadoreña de Industriales (ASI).
revistaeyn.com E&N 83

LÍDERES Y EMPRESAS
CON PROPÓSITO
E S P E C I A L
El Valor de la Confianza desarrollo un
modelo tridimensional para identificar los
atributos que construyen confianza: Sus características,
Sus acciones y Su propósito,
tanto para empresarios como para empresas.
En general, la región confiere mayor relevancia
a la dimensión Sus características
para confiar en las organizaciones.
El Salvador es un país singular en su construcción
de confianza hacia las empresas,
pues esta se explica, en primer lugar, por sus
acciones. Este aspecto diferencia al país con
respecto al istmo. Además, la innovación
ocupa también un lugar especial para la generación
de credibilidad.
La empresa privada es la primera institución
en materia de confianza, a nivel global.
“Nuestra investigación en Centroamérica lo
afirma”, dice el experto, quien comenta que
hubo un pico de confianza tras la pandemia,
pero eso “ha ido bajando en algunos países y
en particular en Costa Rica”, país que (junto
con El Salvador) presenta niveles de confianza
en las empresas privadas inferiores al
40%, las menores de la región centroamericana,
pero aun así, se mantienen como las
instituciones más confiables en el país.
Dos Pinos es la marca que cuenta con mayor
confianza entre los costarricenses, seguida
por Automercado y Walmart. En cuanto a
los líderes, despuntaron Gisela Sánchez
(Banco Centroamericano de Integración
Económica), Guillermo Alonso (Automercado)
y Cristina Ronski (Walmart).
Para cultivar la confianza en la marca,
Bernardita Cerdas, directora corporativa de
Mercadeo y Marca de Dos Pinos, apunta a
seis ejes en los que han venido trabajando a lo
largo de los años: “calidad de productos y servicios,
transparencia y ética, relaciones con
los colaboradores, innovación, comunicación
y sostenibilidad”.
En el caso específico de Guatemala, en la
dimensión Sus acciones los encuestados chapines
citaron el crecimiento de la empresa
como el atributo más relevante para generar
confianza.
El Salvador está alineado con Centroamérica
en cuanto a la calidad como el factor más
importante, pero se distingue en que la innovación
y el prestigio alcanzan sus valoraciones
más altas comparados con los demás. En
la dimensión Su propósito, El Salvador valora
el beneficio al país y el buen trato a los colaboradores.
84 E&N edición Noviembre 2024
GANAR LA CONFIANZA
DEL CONSUMIDOR NO
ES TAREA SENCILLA,
LAS EMPRESAS LO
TRABAJAN POR AÑOS.
NO SOLO SE TRADUCE
EN RESULTADOS ECO-
NÓMICOS, SINO QUE
MEJORA LA REPUTA-
CIÓN EMPRESARIAL,
CON TODO LO QUE ESO
CONLLEVA
FOTO: CORTESÍA
La gira arrancó
en Guatemala,
en el foro de
CentraRSE
Los costarricenses tienen claros tres
atributos críticos para la confiabilidad de las
marcas: estabilidad, experiencia y la calidad
de sus productos y servicios. El resto, aunque
importantes, pasan a un segundo plano;
y en lo que respecta a las características de
las mismas, Costa Rica se diferencia en que
ubica mejor al atributo experiencia con respecto
a los demás países, mientras que le
confiere menos relevancia relativa al prestigio
de la empresa (sin dejar de ser importante).
Al hablar del propósito de las empresas,
el beneficio para el país y el trabajo para la
sociedad ocupan las primeras dos posiciones
para la generación de confianza; el buen
trato a los colaboradores queda en tercer lugar
de este apartado, a diferencia de la región
en donde este es primero o segundo lugar.
La confianza debe ser considerada
como un activo más para cualquier organización,
es un factor clave para generar
lealtad, propone el estudio.
¿Y EL LÍDER EMPRESARIAL?
Las empresas de alta confianza están hablando
más a través de los líderes que de los departamentos
de comunicación de las
empresas. “La gente sí está fijándose en el líder,
está en el foco. Deben estar entrenados
para el manejo de un mensaje segmentado
por audiencias”, concluye Pizzolante, ya que
diferentes públicos pueden tener percepciones
distintas de confianza.
El empresario modelo de confianza en la
región sintetizaría los siguientes atributos:
de trayectoria notable, con valores y principios
claros y calidad humana; un emprendedor
de resultados, innovador y con
estrategias de negocios sostenibles
Cada país le imprime diferentes matices a
la confianza. Costa Rica valora a líderes empresariales
de trayectoria respetada, de comportamiento
profesional y calidad humana,
respaldado por sus resultados y una tendencia
a innovar. Este país ve más relevante al
profesionalismo que otros en la región.
En El Salvador propician confianza la trayectoria,
la calidad humana, los principios y
valores, la innovación y sus resultados. Por su
parte, los guatemaltecos la dirigen hacia los
empresarios con principios y valores, calidad
humana, de trayectoria respetada, caracterizados
por sus resultados y estrategias de negocios
sostenibles

E&N PARA EQUIPOS INDUSTRIALES
EQUIPOS INDUSTRIALES
VISIÓN DE NEGOCIO
QUE TRANSFORMA VIDAS
LA EMPRESA HONDUREÑA TIENE COMO PRIORIDAD OPERAR CON
RESPONSABILIDAD, PROMOVER EL DESARROLLO SOCIAL Y AMBIENTAL,
Y MANTENER PRÁCTICAS ÉTICAS EN TODAS SUS ACCIONES.
Fauzy Salomon
Rishmawy, CEO
de Equipos Industriales,
recibió el
reconocimiento.
Fauzy Salomón Rishmawy, de CEO Equipos Industriales, junto a
gerentes y colaboradores de Equipos Industriales.
Alejandro, Isabella, Fauzy, Julia y Juan
José Rishmawy.
En un entorno empresarial en el que la sostenibilidad
y la Responsabilidad Social Empresarial
(RSE) son cada vez más relevantes,
Equipos Industriales se consolida como un
referente en Honduras al recibir el prestigioso
Sello ESR de Empresa Socialmente Responsable otorgado
por la Fundación Hondureña de Responsabilidad Social
(FUNDAHRSE). Este reconocimiento avala más de tres décadas
de trayectoria dedicadas no solo a ofrecer soluciones
eléctricas de alta calidad, sino también a generar un impacto
positivo en el desarrollo del país.
“Este reconocimiento valida nuestros esfuerzos por operar
con responsabilidad, promover el desarrollo social y ambiental,
y mantener prácticas éticas en todo lo que hacemos.
Es una motivación para seguir avanzando en nuestro propósito”,
expresó su CEO, Fauzy Salomon Rishmawy.
PROGRAMAS DE IMPACTO
La visión sostenible de Equipos Industriales se traduce en
iniciativas concretas que abordan necesidades críticas en el
país. La empresa implementa programas enfocados en tres
áreas clave:
Educación: Con la capacitación de jóvenes en temas
técnicos relacionados con electricidad y energía.
Medio ambiente: Implementación de campañas de reciclaje
interno y reducción de residuos.
Desarrollo comunitario: Donación de materiales
eléctricos para proyectos sociales.
Rishmawy destacó que estas acciones están alineadas
con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) de las Naciones
Unidas, específicamente con los ODS 4 (Educación
de calidad); ODS 7 (Energía asequible y no contaminante);
ODS 13 (Acción por el clima) y ODS 17 (Alianzas para lograr
los objetivos).
INVERSIONES CON PROPÓSITO
Para Fauzy Salomon Rishmawy, el enfoque de la empresa
está en ofrecer soluciones confiables, sostenibles y eficientes,
posicionándose como un referente en el mercado eléctrico.
En este sentido, obtener el Sello ESR es un logro con el
que Equipos Industriales reafirma su compromiso con un
futuro más responsable para Honduras,.
Para fortalecer las acciones en materia de sostenibilidad,
durante el último año la compañía ha invertido más de 4 millones
de lempiras para la implementación de sus iniciativas
de RSE, beneficiando directamente a más de 2.000 jóvenes.
Además, mediante su programa de voluntariado
corporativo -que involucró al 40 % de su equipo (80 colaboradores)-
destinó 1.176 horas a actividades como la mejora
de infraestructura y de educación ambiental
Solidez
Equipos
Industriales es
una empresa
hondureña líder
en soluciones
eléctricas con
más de 34 años
de trayectoria.
Se especializa en
brindar servicios y
productos de alta
calidad a los sectores
residencial,
industrial y comercial,
operando a
través de 4 sucursales
y un equipo
de más de 200 colaboradores.
revistaeyn.com E&N 85

E&N PARA SCOTIABANK
SCOTIABANK IMPULSA
UN LIDERAZGO SOSTENIBLE
EL BANCO IMPULSA LA CREACIÓN DE VALOR A LARGO PLAZO Y MEJORES CONDICIONES
PARA COLABORADORES, CLIENTES, COMUNIDADES Y PARTES INTERESADAS
En el desafiante ámbito
empresarial actual,
la sostenibilidad y la
Responsabilidad Social
Corporativa (RSC) son
factores fundamentales para ganar la
confianza de clientes, comunidades y
partes interesadas; y esa ha sido la
apuesta de Scotiabank desde el inicio
de sus operaciones en la región, en 1974
en Panamá y 1995 en Costa Rica.
A lo largo de su exitosa trayectoria,
el banco ha logrado destacar como uno
de los más admirados en el sector
financiero de Centroamérica, gracias a
su compromiso con la creación de valor a largo plazo.
Este enfoque es el reflejo de su misión de ser “el banco más
confiable dondequiera que operemos”, explica Robert
Williams, SVP para Centroamérica y Gerente General de
Scotiabank en Costa Rica.
“Nuestra estrategia de sostenibilidad está alineada con la
estrategia de negocio para impulsar un crecimiento sostenible”,
dijo Williams. Este compromiso queda plasmado en
cada aspecto de sus operaciones, otorgando beneficios a miles
de personas en Costa Rica y Panamá.
POR UN FUTURO SOSTENIBLE
Scotiabank destaca por su liderazgo empresarial responsable a
través de su estrategia ScotiaINSPIRA, con la
que se impulsan iniciativas para maximizar su
impacto positivo, priorizando temas ambientales,
sociales y de gobierno corporativo.
“Es estimulante pensar en el rol que puede
desempeñar nuestro Banco ante los desafíos
que enfrenta la sociedad, colaborando con las
partes interesadas en toda nuestra cadena de
valor ”, expresó el directivo.
Scotiabank, que cuenta con 21 sucursales
en Costa Rica y 11 en Panamá, impulsa un enfoque
ambiental que incluye programas e inversiones
para apoyar la transición hacia una
economía con bajas emisiones de carbono. En
Robert Williams, SVP para
Centroamérica y Gerente General
de Scotiabank Costa Rica.
Scotiabank
impulsa programas
de educación
en Costa
Rica y Panamá.
este tema destaca el fondo de investigación Net-Zero, que favorece
a instituciones que lideran esfuerzos de descarbonización.
En 2023, este fondo otorgó US$52.000 al Instituto de Café
de Costa Rica para subvencionar una investigación en seis regiones
del país, centrada en determinar el potencial de captura
de carbono en los suelos utilizados para el tratamiento de
aguas provenientes del procesamiento del café.
También, para impulsar la resiliencia económica de personas
en condición de vulnerabilidad implementa iniciativas
en favor de estudiantes de todos los niveles. Por ejemplo,
en Costa Rica lanzó el programa de enseñanza del inglés My
Voice, en alianza con CIT-ULACIT, para potenciar las capacidades
y oportunidades de jóvenes de Aldeas Infantiles
SOS; mientras que, en Panamá, gracias al
acuerdo con Universidad Del Istmo -con el
programa “3 por 1 Sueño”- se otorgaron becas
a 18 jóvenes para acceder a una educación
superior de calidad.
Mientras que en alianza con Junior
Achievement en Panamá se ejecutan los programas
“Mi Futuro Financiero”, que brinda a
estudiantes de 9 a 12 años herramientas para
aprender sobre emprendimiento, finanzas y
la importancia del ahorro; y “Economía para
el Éxito”, que provee a estudiantes de secundaria,
información acerca de las finanzas
personales
Sostenible
El compromiso de
Scotiabank con la
sostenibilidad ha
sido reconocido en
varias ocasiones.
En 2023, ocupó el
primer lugar entre
los bancos de Norteamérica
en el índice
S&P Global
CSA y fue premiado
en los Sustainable
Finance
Awards de Global
Finance. Además,
fue nombrado como
el “Mejor Especialista
en Investigación
en materia
ASG” en los premios
ESG Investing
Awards.
86 E&N edición Noviembre 2024

Opinión.
Deudas de los colaboradores:
un riesgo para tu empresa
E L A I N E M I R A N DA V E L A - C O LU M N I STA E & N
El rendimiento del personal es algo que,
como dueños o gerentes, buscamos mantener
alto. Hay diversas maneras de motivarlos
y mantener su moral, pero ¿qué
pasa si la causa de su baja productividad
está en su vida personal?
La tensión y el estrés que generan las deudas ya no
son solo un problema individual, pues cada vez es más
evidente cómo estos factores afectan el trabajo. La
deuda se convierte en una carga que las personas llevan
a todas partes, incluida la empresa. Ya sea por tarjetas
de crédito, préstamos personales o vivir por
encima de sus ingresos, cuando la deuda se sale de
control, puede apoderarse de la vida de una persona.
En mis 12 años dedicándome a la educación financiera
con Plata con Plática y habiendo dado más de
1.200 conferencias en más de 200 empresas, he observado
cómo la mala situación financiera se refleja
de diversas formas en los colaboradores:
1. Llamadas de acreedores: Las jornadas laborales
se ven interrumpidas por llamadas constantes de quienes
buscan recuperar su dinero.
2. Trabajos adicionales: Aceptan trabajos extra, lo
que los deja agotados e impide que rindan al 100% en
su empleo principal.
3. Falta de sueño: El estrés financiero provoca insomnio,
afectando su desempeño.
4. Ausentismo: El estrés empieza a impactar su salud,
llevándolos a faltar, llegar tarde o tomar descansos
largos.
5. Otros impactos: Mayor consumo
de alcohol, tabaco o drogas,
mayor riesgo de accidentes por falta
de concentración y menos interacción
con sus compañeros.
Todo esto tiene un impacto directo
en el bottom line de la empresa. Un
estudio en EE.UU. mostró que en
2021 los problemas financieros del
La autora es experta
financiera,
conferencista internacional,
autora
del Libro
“Mujeres y Finanzas”
y fundadora
de la plataforma
de Educación Financiera
Plata con
Plática, la plataforma
más leída de
Nicaragua.
LA TENSIÓN
Y EL ESTRÉS
QUE GENE-
RAN LAS
DEUDAS YA
NO SON SOLO
UN PROBLE-
MA INDIVI-
DUAL, PUES
CADA VEZ ES
MÁS EVIDEN-
TE CÓMO ES-
TOS FACTO-
RES AFECTAN
EL TRABAJO
personal costaron a las compañías
US$500.000 millones en pérdidas,
comparado con US$300.000 millones
en 2015. Las preocupaciones
financieras les hacen perder casi un
mes de trabajo al año, y la pérdida
de productividad representa entre
el 11 % y el 14 % de los gastos de nómina
por empleado.
¿QUÉ SE PUEDE HACER?
Aunque no podemos hacer desaparecer
las deudas del personal, sí
podemos ayudar de manera
proactiva. Una de las mejores
soluciones es ofrecer educación
financiera.
Desde talleres hasta programas completos, pueden
enseñarles a:
• Hacer un presupuesto y vivir dentro de sus medios.
• Salir de deudas y mantenerse fuera de ellas.
• Ahorrar para metas y sueños.
• Invertir para mejorar su futuro.
Otra opción es ofrecer asesoramiento financiero como
parte de los beneficios. Estos servicios, a menudo proporcionados
por un asesor financiero, pueden brindar la
orientación necesaria para salir de deudas. Los programas
de asistencia al empleado han demostrado ser vitales
para reducir el riesgo de problemas de salud y bienestar.
Por último, es clave crear un ambiente accesible y
abierto. El personal de recursos humanos debe ser visto
como una fuente de apoyo. Las deudas, aunque parezcan
un problema personal, afectan el rendimiento
laboral. El empleador puede intervenir y ofrecer el
apoyo necesario para que los empleados puedan dar lo
mejor de sí mismos.
Esto no solo crea un ambiente laboral positivo y
productivo, sino que muestra a los empleados que son
valorados como personas, fomentando la lealtad y el
compromiso con la empresa
88 E&N edición Noviembre 2024

UNI TRENDS 2024
Guía Universitaria
Precursores del cambio
EDUCACIÓN
PARA LOS
EMPLEOS
DE FUTURO
90 E&N edición Noviembre 2024

UNI TRENDS 2024
Guía Universitaria
TEXTOS: NORMA LEZCANO
FOTOGRAFÍAS: CORTESÍA Y SHUTTERSTOCK
PRESENTAMOS
UNI TRENDS 2024.
EL PRODUCTO
EXPONE Y ANALIZA
LA OFERTA DE LAS
INSTITUCIONES
LÍDERES DE LA
REGIÓN QUE ESTÁN
AJUSTANDO SUS
PROGRAMAS A LOS
“EMPLEOS DEL
FUTURO”. OFRECE
UNA HERRAMIENTA
CLAVE PARA EMPRE-
SAS, ESTUDIANTES Y
PROFESIONALES
QUE BUSCAN
FORMACIÓN DE
VANGUARDIA, EN
UN CONTEXTO
DONDE EL
APRENDIZAJE
CONTINUO ES EL
NUEVO PARADIGMA
La Educación Superior en Centroamérica
atraviesa una etapa
de franca expansión. La oferta
está conformada por unas 214
universidades –entre públicas y
privadas– lo que implica un crecimiento del
26,6% respecto de hace 20 años. Mientras, la
población estudiantil se estima que llega a
1.200.000 alumnos, quienes pueden hacer su
elección dentro una propuesta académica integrada
por más de 1.500 carreras.
Esta cuarta edición de la Guía Universitaria
Centroamericana que relanzamos como
UNI TRENDS 2024, producida por el equipo
de investigación de Estrategia & Negocios, se
diseñó con un propósito puntual: identificar
dentro de ese nutrido ecosistema educativo,
aquellas instituciones que están alineando
sus curriculos a los “empleos de futuro”, según
las pautas definidas por el World Economic
Forum (WEF), en su último informe
Future of Jobs Report (FoJR)-2024.
Entendemos que es un aporte relevante
para nuestras audiencias corporativas que
buscan en la región a los mejores talentos y a
las instituciones más vanguardistas para adquirir
formación continua; como así también
para estudiantes, profesionales y ejecutivos
que deben construir (y, cada vez más, reconstruir)
sus carreras. El WEF es contundente
en sus proyecciones: el 44% de las habilidades
laborales actuales experimentarán cambios
en los próximos cinco años, y seis de cada diez
trabajadores necesitarán formación antes de
2027. Atender esa dinámica con una capacitación
de calidad y oportuna es lo que, claramente,
marcará la diferencia en el mundo
universitario de los próximos cinco años.
HALLAZGOS
UNI TRENDS 2024 reúne información de
22 universidades de los seis países de la
región que marcan la diferencia por protagonizar
cuatro tendencias identificadas:
1. Actualización. Todas han lanzado nuevas
carreras (promedio cinco) en los últimos
tres años. Entre las nuevas propuestas se advierte
especial foco en carreras como IA Aplicada
a Negocios, Ciberseguridad, Big Data y
Business Analytics, Liderazgo en Ciencias de
Datos, Mecatrónica o Ingeniería Fintech.
2. Educación híbrida y omnicanalidad. El
modelo híbrido (combinación de aprendizaje
presencial y en el ciberespacio) se consolida
como estándar. Todas las instituciones
relevadas apelan a un mix de modalidades
que enriquecen sus propuestas. A las tradicionales
clases en aula se agregan las opciones
virtuales (asincrónicas), en línea
(sincrónicas), a distancia (con el soporte de
diferentes canales digitales), remota (donde
se combina la presencialidad con la participación
remota mediatizada por la tecnología)
y blended learning (clases presenciales
con actividades en línea).
3. Nuevas formas de “empaquetar” el conocimiento.
Aunque aún son parte troncal de
las ofertas académicas, las tradicionales carreras
de grado y postgrado hoy conviven con
un conjunto creciente de nuevas alternativas.
Según muestra la Guía, las universidades
apuestan fuertemente a las especializaciones,
certificaciones, microcredenciales y majors.
Las microcredenciales –una opción
cada vez más requerida– validan los resultados
de aprendizaje obtenidos en cursos o formaciones
breves. El major es una
especialización del pregrado que permite al
estudiante profundizar en un tema específico.
En general, todas estas nuevas alternativas
ayudan a enfocar y personalizar la
educación conforme a los intereses y habilidades
de los estudiantes.
4. Interdisciplinariedad. Sin dudas, la resolución
de problemas del siglo XXI requiere
perspectivas interdisciplinarias y así se percibe
en el diseño de los curriculos de las universidades
que van a la vanguardia. En la Guía
destacan carreras como Nutrición y Desarrollo
Comunitario (especialización en Desarrollo
Sostenible); Arquitectura (Minor en
Medio Ambiente) o Administración de Empresas
(con énfasis en Gerencia Social)
(Sigue: GUIA UNI TREND, +info: pág 101 a 116)
revistaeyn.com E&N 91

UNI TRENDS 2024
Guía Universitaria
ADEN UNIVERSITY
(PANAMÁ)
Sitio web: aden.org
NÚMERO DE CARRERAS QUE OFRECE
Licenciaturas 10
MBA’s 2
Másters Especializados 21
Majors 5
Programas Especializados 33
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
EN LÍNEA PRESENCIAL* HÍBRIDO*
Lic. Marketing y Comunicación Digital x x
Lic. en Administración de Empresas x x
Ingeniería Industrial
x
Ingeniería Comercial x x
Lic. Logística y Comercio Internacional x x
Executive MBA x x
Global MBA x x
Máster en IA Aplicada a los Negocios x x
Máster en Dirección de Proyectos x x
Máster en Big Data y Business Analytics x x
* Presencial e híbrido pueden variar según el país desde donde se curse.
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
EN LÍNEA PRESENCIAL* HÍBRIDO*
Lic. Contabilidad y Auditoría
x
Lic. Dirección de Finanzas x x
Lic. RR.HH. y Desarrollo Organizacional x x
Lic. Business Analytics
x
Lic. Neg. Digitales, Innov. y Emprendimiento x x
Máster en IA Aplicada a los Negocios x x
Máster en Big Data y Business Analytics x x
Major en IA Aplicada a los Negocios x x
Pgm. Esp. en IA Aplicada a los Negocios x x
Major en Big Data y Business Analytics x x
CARRERAS QUE SÓLO SE CURSAN EN LÍNEA
Lic. Marketing y Comunicación Digital
Lic. en Administración de Empresas
Ingeniería Industrial
Pgm. Esp. en IA Aplicada a los Negocios
Pgm. Esp. en IA para No Tecnólogos
TOTAL ALUMNOS (2023) 5.000
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE GRADO: desde US$ 8.184 (US$ 744 por
cuatrimestre) + derechos pecuniarios
> CARRERA DE POSTGRADO: entre US$ 7.000 y US$ 12.000 ,
según el programa
> ESPECIALIZACIÓN: US$ 1.200
TOTAL DEL PLANTEL DOCENTE
Docentes permanentes: 200
Docentes invitados: 50
Porcentaje con Doctorado / Maestría 10%
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN
ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más
demandados en los próximos cinco años ).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático x
2 - Especialistas en Sostenibilidad x
3 - Analistas en Inteligencia de Negocios x
4 - Analistas de Seguridad de la Información x
5 - Ingeniería FinTech --
6 - Especialistas en Ciencia de Datos x
7 - Ingeniería en Robótica --
8 - Especialistas en Big Data x
9 - Operación de Equipos Agrícolas --
10 - Especialistas en Transformación Digital x
92 E&N edición Noviembre 2024
HABILIDADES QUE FOMENTAN EN SU OFERTA EDUCATIVA
Habilidades analíticas
Pensamiento creativo
Resiliencia, flexibilidad y agilidad
Motivación y Autoconciencia
Curiosidad y Aprendizaje Continuo
Literacidad Tecnológica
Responsabilidad y Atención al Detalle
Empatía y Escucha Activa
Liderazgo e Influencia Social
Control de Calidad
UP (UNIVERSIDAD DE PANAMÁ)
(PANAMÁ) 2 Sedes en la Capital, 10 Regionales
Sitio web: up.ac.pa
NÚMERO DE CARRERAS QUE OFRECE
Pregrado 188
Postgrado y Maestría 151
Doctorado 10
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
Lic. en Medicina
Lic. en Cirugía Dental
Lic. en Psicología
Lic. en Farmacia
Lic. en Biología Ambiental
Lic. en Enfermería
Lic. en Arquitectura
Ing. en Informática
Ing. Agrónoma Zootecnista
Ing. en Operaciones y Logística Empresarial
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
MODALIDAD
Presencial
Presencial
Presencial
Presencial
Presencial
Presencial
Presencial
Presencial
Presencial
Presencial
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
MODALIDAD
Lic. en Ciberseguridad
Presencial
Lic. en Ciencia de Datos
Presencial
Lic. Docencia de Inglés p/ Educ. Básica y Media Presencial
Lic. en Publicidad (énfasis Medios Digitales)
Presencial
Doc. en Ciencias Agropecuarias
Presencial
Doc. en Ciencias de la Comunicación Presencial
Ing. en Energías Renovables
Presencial
Mtr. en Control Gubernamental
Semi -presencial
Mtr. en Seg. Ciudadana (énfasis Prevención Delitos) Presencial
CARRERAS QUE SÓLO SE CURSAN EN LÍNEA
Mtr. en Entornos Virtuales de Aprendizaje
Esp. y Mtr. en Docencia Superior
Formación Tutores Virtuales de Aprendizajes
Profesorado en Educación Media
TOTAL DEL PLANTEL DOCENTE 4.731
(85% con Doctorado y Maestría)
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE GRADO: US$ 319,00 ( no incluye carreras de
Ciencias de la Salud)
> CARRERA DE POSTGRADO: US$ 3.800
> ESPECIALIZACIÓN: US$ 1.200
OTRA OFERTA EDUCATIVA PARA
“EMPLEOS DEL FUTURO”
1 - Ingeniería en Fintech
2 - Mitigación del Cambio Climático
3 - Biotecnología
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
DE PANAMÁ
(PANAMÁ) 7 Sedes Regionales
Sitio web: utp.ac.pa (154 carreras)
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
MODALIDAD
Lic. en Ciberseguridad
Presencial
Ing. en Admin. de Proyectos de Construcción Presencial
Ing. en Sistemas de Información Gerencial Presencial
Ing. en Seguridad Industrial e Higiene Ocupacional Presencial
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
MODALIDAD
Lic. en Logística y Transporte Multimodal Presencial
Ingeniería Industrial
Presemcial
Lic. en Sistemas y Computación
Presencial
Ingeniería Civil
Presencial
Lic. en Desarrollo y Gestión de Software Presencial
Lic. en Mercadeo y Negocios Internacionales Presencial
Lic. en Ciberseguridad (*)
Presencial
IngenieríaElectromecánica
Presencial
Lic. en Edificaciones
Presencial
Lic. en Mecánica Industrial
Presencial
(*) Fue aprobada por el Consejo Académico en 2020. Primer matrícula en 2021
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN
ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más
demandados en los próximos cinco años).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático x
2 - Especialistas en Sostenibilidad x
3 - Analistas en Inteligencia de Negocios x
4 - Analistas de Seguridad de la Información x
5 - Ingeniería FinTech --
6- Especialistas en Ciencia de Datos x
7 - Ingeniería en Robótica x
8 - Especialistas en Big Data x
9 - Operación de Equipos Agrícolas --
10 - Especialistas en Transformación Digital x
CARRERAS QUE SÓLO SE CURSAN EN LÍNEA
Mtr. en Ccias. en Cambio Climático y Sostenibilidad Ambiental
Mtr. en Sistemas Logísticos y Operaciones (ESP. EN PLANIF. DE LA DEMANDA)
Mtr. en Sistemas Logísticos y Operaciones (ESP. EN CTROS. DE DISTRIBUCIÓN)
Mtr. y Postgrado en Energías Renovables y Ambiente
Mtr. en Seguridad Informática
TOTAL ALUMNOS (2023) 25.763
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE GRADO: US$ 444
> CARRERA DE POSTGRADO: US$ 3.533,6
> ESPECIALIZACIÓN: US$ 1.788
TOTAL DEL PLANTEL DOCENTE
Docentes permanentes: 554
Porcentaje de docentes con Maestría y Doctorado: 65,12%
HABILIDADES QUE FOMENTAN
EN SU OFERTA EDUCATIVA
(Según el WEF, estas son las principales habilidades que serán
demandadas a los profesionales, en los próximos cinco años).
1 - Habilidades analíticas x
2 - Pensamiento creativo x
3 - Resiliencia, flexibilidad y agilidad --
4 - Motivación y Autoconciencia --
5 - Curiosidad y Aprendizaje Continuo --
6- Literacidad Tecnológica --
7 - Responsabilidad y Atención al Detalle --
8 - Empatía y Escucha Activa --
9 - Liderazgo e Influencia Social x
10 - Control de Calidad x

UNI TRENDS 2024
Guía Universitaria
UNIVERSIDAD INTERAMERICANA
DE PANAMÁ
(PANAMÁ)
Sitio web: uip.edu.pa (97 carreras)
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
Tec. en Asistencia Odontológica
Lic. en Psicología
Lic. en Enfermería
Lic. en Derecho y Ciencias Políticas
Doc. en Medicina
Tec. en Enfermería
Lic. en Admin. Marítima y Portuaria
Lic. en Nutrición y Dietética
Lic. en Sistemas Computacionales
Ing. Industrial (ÉNFASIS EN GESTIÓN DE OPERACIONES)
CARRERAS QUE SÓLO SE CURSAN EN LÍNEA
Lic. en Admin. de RR.HH.
Ing. en Sistemas Computacionales
Lic. en Contabilidad
Mtr. en Admin. de Negocios (ÉNFASIS EN GERENCIA ESTRATÉGICA)
Lic. en Admin. de Negocios
TOTAL DE ALUMNOS (2023): 8.200
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE GRADO: US$18.728
> CARRERA DE POSTGRADO: US $8.332
> ESPECIALIZACIÓN: US$4.038
TOTAL DEL PLANTEL DOCENTE
MODALIDAD
Presencial
Presencial
Presencial
Presencial
Presencial
Presencial
Presencial
Presencial
En línea
Presencial
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
MODALIDAD
Mtr. en Arquitectura Sostenible
En línea
Mtr. Psicología Clínica y de la Salud Presencial
Mtr. en Diseño Interactivo
Presencial
Mtr. en Ciencia de Datos (ESP. EN ANALÍTICA) Presencial
Esp. en Ciencia de los Datos
Presencial
Lic. Derecho y Ciencias Políticas
En línea
Lic. Adm. Marítima y Portuaria
En línea
Lic. Mercadeo y Publicidad
En línea
Lic. Enfermería
Semipresencial
Tec. Enfermería
Semipresencial
Lic. Psicología
Semipresencial
Tec. Laboratorio Dental
Presencial
Todas las indicadas están en proceso de aprobación por el Ente Regulador
Docentes permanentes: 612 (Licenciatura, 26%; Maestría, 72% ;
Doctorado, 3%)
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN
EN ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más
demandados en los próximos cinco años).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático Sí
2 - Especialistas en Sostenibilidad En proceso
3 - Analistas en Inteligencia de Negocios Sí
4 - Analistas de Seguridad de la Información Sí
5 - Ingeniería FinTech --
6- Especialistas en Ciencia de Datos Sí
7 - Ingeniería en Robótica Sí
8 - Especialistas en Big Data Sí
9 - Operación de Equipos Agrícolas --
1 0- Especialistas en Transformación Digital --
OTRAS OFERTAS DE FORMACIÓN PARA
“EMPLEOS DEL FUTURO”
Curso de Power BI: Análisis y Visualización de Datos
Curso de Analítica de Datos para la Toma de Decisiones
HABILIDADES QUE FOMENTAN EN SU OFERTA EDUCATIVA
Habilidades analíticas
Pensamiento creativo
Resiliencia, flexibilidad y agilidad
Motivación y Autoconciencia
Curiosidad y Aprendizaje Continuo
Literacidad Tecnológica
Responsabilidad y Atención al Detalle
Empatía y Escucha Activa
Liderazgo e Influencia Social
Control de Calidad
UNIVERSIDAD FIDÉLITAS
(COSTA RICA)
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Sitio web: ufidelitas.ac.cr (22 carreras)
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
MODALIDAD
Ing. en Sist. de Computación
Presencial/En línea
y 100% virtual
Admin. de Negocios
Presencial/En línea
y 100% virtual
Ing. en Seguridad Informática
Presencial/En línea
y 100% virtual
Ing. Eléctrica, Electromec. y Mecatrónica Presencial/En línea
Ing. Industrial
Presencial/En línea
y 100% virtual
Diseño Publicitario
Presencial/En línea
Economía
Presencial/En línea
Contaduría Pública
Presencial/En línea
y 100% virtual
Mtr. en Admin. de Empresas (MBA) En línea
Mtr. en Gestión de la Info. y la Tecnología En línea
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
MODALIDAD
Ing. en Ciencia de Datos Presencial /
En línea
Ing. en Desarrollo de Software Presencial /
En línea
Ing. en Seguridad Informática Presencial /
En línea/
100% Virtual
Ing. Mecatrónica Presencial /
En línea
Esp. en Transformación Digital
100% Virtual
Esp. en Ciberseguridad
100% Virtual
Esp. en Big Data
100% Virtual
Tec. en Desarrollo de Sistemas Embebidos En línea /
100% Virtual
Tec. en Manufactura de Semiconductores En línea /
100% Virtual
Mtr. en Gestión de la Info. y la Tecnología En línea
CARRERAS QUE SÓLO SE CURSAN EN LÍNEA
Competencias Digitales en Excel
Especialización en Big Data
E-commerce y Marketing Digital
Especialización en Ciberseguridad
Técnico en Administración Empresarial
TOTAL ALUMNOS (2023): 20.981
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE GRADO: desde US$ 1.525 (por cuatrimestre)
> CARRERA DE POSTGRADO: desde US$ 555 (por mes).
> ESPECIALIZACIÓN: desde US$ 404 por mes.
Becas disponibles de hasta 35% en cada tipo de carrera.
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN
ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más
demandados en los próximos cinco años).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático x
2 - Especialistas en Sostenibilidad --
3- Analistas en Inteligencia de Negocios x
4 - Analistas de Seguridad de la Información x
5 - Ingeniería FinTech --
6 - Especialistas en Ciencia de Datos x
7 - Ingeniería en Robótica --
8 - Especialistas en Big Data x
9 - Operación de Equipos Agrícolas --
1 0- Especialistas en Transformación Digital x
HABILIDADES QUE FOMENTAN
EN SU OFERTA EDUCATIVA
(Según el WEF, estas son las principales habilidades que serán
demandadas a los profesionales, en los próximos cinco años).
1 - Habilidades analíticas x
2 - Pensamiento creativo x
3 - Resiliencia, flexibilidad y agilidad x
4 - Motivación y Autoconciencia x
5 - Curiosidad y Aprendizaje Continuo x
6- Literacidad Tecnológica x
7 - Responsabilidad y Atención al Detalle x
8 - Empatía y Escucha Activa x
9 - Liderazgo e Influencia Social x
10 - Control de Calidad x
UNIVERSIDAD EARTH
(COSTA RICA)
SEDES: Campus Guácimo y
Campus Daniel Oduber Quirós.
Sitio web: earth.ac.cr (1 carrera)
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
Licenciatura en Ciencias Agrícolas
Total alumnos (2023): 410
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE GRADO: US$34.410 anuales´
TOTAL DEL PLANTEL DOCENTE
Docentes permanentes: 40
Docentes invitados: 15
Porcentaje por titulaciones: PhD. 50% y M.Sc. 50%
HABILIDADES QUE FOMENTAN
EN SU OFERTA EDUCATIVA
MODALIDAD
Presencial
(Según el WEF, estas son las principales habilidades que serán
demandadas a los profesionales, en los próximos cinco años).
1 - Habilidades analíticas x
2 - Pensamiento creativo x
3 - Resiliencia, flexibilidad y agilidad x
4 - Motivación y Autoconciencia x
5 - Curiosidad y Aprendizaje Continuo x
6 - Literacidad Tecnológica x
7 - Responsabilidad y Atención al Detalle x
8 - Empatía y Escucha Activa x
9 - Liderazgo e Influencia Social x
10 - Control de Calidad x
revistaeyn.com E&N 93

UNI TRENDS 2024
Guía Universitaria
TECNOLÓGICO DE COSTA RICA
(TEC)
(COSTA RICA)
SEDES: Campus Tecnológico Central Cartago,
Campus Tecnológico Local San Carlos, Campus
Tecnológico Local San José, Centro Académico de
Limón y Centro Académico de Alajuela.
Sitio web: tec.ac.cr
NÚMERO DE CARRERAS QUE OFRECE
Carreras de Grado: 36
Carreras de Postgrado: 22 (19 Maestrías y 3 Doctorados)
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
(CARRERAS DE GRADO)
Ing. en Computación
Admin. de Empresas
Ing. en Producción Industrial
Ing. en Electrónica
Ing. en Mantenimiento Industrial
Ing. en Computadores
Ing. en Mecatrónica
Ing. en Construcción
Ing. en Diseño Industrial
Admin. de Tecnologías de Información
Todas las carreras son en modalidad Presencial.
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
(CARRERAS DE POSTGRADO)
MODALIDAD
Mtr. en Admin. de Empresas
Virtual sincrónico
Mtr. en Gerencia de Proyectos
Virtual sincrónico
Mtr. en Computación
Presencial remota
Mtr. en Dirección de Empresas
Virtual sincrónico
Mtr. en Dispositivos Médicos
Virtual sincrónico
Mtr. en Cadena de Abastecimiento Virtual sincrónico
Mtr. en Sist. Modernos de Manufactura Semipresencial
Mtr. en Admin. de la Ing. Electromecánica Semipresencial
Mtr. en Ciberseguridad
Presencial remota
Doctorado en Dirección de Empresas Virtual sincrónico
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
MODALIDAD
Mtr. en Ciberseguridad
Presencial remota
Bach. en Gestión de Sostenibilidad Turística Presencial
Esp. en Business Innovation con AI Virtual
Esp. en Contratación Pública
Virtual
Esp. en Agile
Virtual
Esp. en Seg. Humana en Edificaciones Virtual
Esp. en Gestión de Obra
Virtual
Esp. en Estadística Experimental
Virtual
Esp. en Gestión de Proyectos Urbanos Virtual
Esp. en Liderazgo en Ciencia de Datos Virtual
TOTAL ALUMNOS (2023): 12.906
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO (colones)
> CARRERA DE GRADO (*): 2.700.500,00
> CARRERA DE POSTGRADO (MAESTRÍA): 4.006.922,74
> CARRERA DE POSTGRADO (DOCTORADO): 5.266.644,53
> ESPECIALIZACIÓN: 850.000,00
(*) Supone una carrera con licenciatura que dura aprox. 5 años (10 semestres);
costo por semestre: 270.050 colones
TOTAL DEL PLANTEL DOCENTE
Docentes permanentes (Grado): 594
Docentes permanentes (Posgrado):358
Docentes invitados: 41
Porcentaje por titulación: Doctorado (29,55% y Maestrías (54,25%)
94 E&N edición Noviembre 2024
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN
ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más
demandados en los próximos cinco años).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático x
2 - Especialistas en Sostenibilidad x
3- Analistas en Inteligencia de Negocios x
4 - Analistas de Seguridad de la Información x
5 - Ingeniería FinTech x
6 - Especialistas en Ciencia de Datos x
7 - Ingeniería en Robótica x
8 - Especialistas en Big Data x
9- Operación de Equipos Agrícolas x
1 0- Especialistas en Transformación Digital x
UNIVERSIDAD ESTATAL
A DISTANCIA (UNED)
(COSTA RICA)
36 Sedes y 4 Subsedes, en todo el país.
Sitio web: uned.ac.cr
NÚMERO DE CARRERAS QUE OFRECE
Grado: 43
Postgrados: 25
Tecnicaturas: 6
Cursos de Extensión y Educación Continua: 318
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
Mtr. en Administración de Empresas
Mtr. en Psicopedagogía
Mtr. en Derecho del Trabajo y Seguridad Social
Doctorado en Derecho
Ciencias Criminológicas (Bach./Lic./Mtr.)
Ing. en Telecomunicaciones
Manejo en Recursos Naturales (Bach./Lic.)
Gestión Turística Sostenible (Dip./Bach./Lic.)
Sistemas de Información en Salud (Dip./Bach./Lic.)
Informática (Bach./Lic.)
Todas las carreras son en modalidad A Distancia.
Total de alumnado (2023): 43.161
HABILIDADES QUE FOMENTAN
EN SU OFERTA EDUCATIVA
Habilidades analíticas
Pensamiento creativo
Resiliencia, flexibilidad y agilidad
Motivación y Autoconciencia
Curiosidad y Aprendizaje Continuo
Literacidad Tecnológica
Responsabilidad y Atención al Detalle
Empatía y Escucha Activa
Liderazgo e Influencia Social
Control de Calidad
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN
ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más
demandados en los próximos cinco años).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático x
2 - Especialistas en Sostenibilidad --
3 - Analistas en Inteligencia de Negocios x
4 - Analistas de Seguridad de la Información x
5 - Ingeniería FinTech --
6 - Especialistas en Ciencia de Datos --
7 - Ingeniería en Robótica x
8 - Especialistas en Big Data --
9 - Operación de Equipos Agrícolas --
1 0- Especialistas en Transformación Digital x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
ULACIT
(COSTA RICA)- Sede Barrio Tournón
Sitio web: ulacit.ac.cr (Más de 25 carreras)
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
Ing. Biomédica
Odontología
Ing. Industrial
Ing. Informática
Ing. Química Industrial
Mercadeo y Medios Digitales
Psicología
Business Administration
Ciberseguridad
Publicidad (Énfasis en Producción Multimedia)
Solo la carrera de Ciberseguridad es en modalidad Virtual, el resto de la oferta
es Presencial.
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
Bach. en Ciberseguridad
Bach. en Animación Digital
Microcredencial de Nutrición Culinaria
Microcredencial CompT IA Seguridad
Microcredencial StartUp Academy
Microcredencial Gestión de Proyectos con IA
Microcredencial DevOps y Transf. Digital
Microcredencial Mercadeo y Comercio Digital
Microcredencial IA y Análisis de Datos para Negocios
Microcredencial Desarrollo Salesforce
Solo el Bachillerato en Ciberseguridad es Modalidad Virtual.
El resto son Presenciales.
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE GRADO: US$ 8.500
> CARRERA DE POSTGRADO: US$ 8.900
PLANTEL DOCENTE
Docentes permanentes: más de 30%
Docentes invitados: alrededor de 70%
Porcentaje de docentes con Doctorado / Maestría: 51 %
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN
ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más
demandados en los próximos cinco años)
1 - Esp. en IA y Aprendizaje Automático
Oferta ULACIT: Gestión de Proyectos con IA
2 - Esp. en Sostenibilidad
Oferta ULACIT: Mtr. en Admin. de Empresas
(Foco Gerencia Social)
3 - Analistas en Inteligencia de Negocios
Oferta ULACIT: Inteligencias de Negocios y de la
Información
4- Analistas de Seg. de la Información
Oferta ULACIT: Bach. en Ciberseguridad
5 - Ingeniería FinTech
Oferta ULACIT: Microcredencial FinTech
6 - Analistas en Ciencia de Datos
Oferta ULACIT: Inteligencias de Neg. y de la Info.
7- Especialistas en Big Data
Oferta ULACIT: Inteligencias de Negocios y de la
Información
8 - Especialistas en Transformación Digital:
Oferta ULACIT: DevOps y Transformación Digital

UNI TRENDS 2024
Guía Universitaria
INCAE Business School
COSTA RICA (País de origen)
PANAMÁ (Sede)
Sitio web: incae.edu
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
Master in Business Administration
Executive Master in Business Administration
MBA Online
Executive Master in Finance
Executive Master in Business Analytics
Executive Master in Marketing and Sales
Global MBA
CARRERAS QUE SÓLO SE CURSAN EN LÍNEA
Posgraduate in Finance
Posgradute in Business Analytics
Posgraduate in Marketing and Sales
Posgraduate Logistics and Supply Chain Mgmt.
TOTAL DE ALUMNOS (2023): 401
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN
EN ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más
demandados en los próximos cinco años).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático --
2 - Especialistas en Sostenibilidad x
3 - Analistas en Inteligencia de Negocios --
4 - Analistas de Seguridad de la Información --
5 - Ingeniería FinTech --
6 - Especialistas en Ciencia de Datos x
7- Ingeniería en Robótica --
8 - Especialistas en Big Data x
9- Operación de Equipos Agrícolas --
1 0- Especialistas en Transformación Digital x
HABILIDADES QUE FOMENTAN EN SU OFERTA EDUCATIVA
Habilidades analíticas
x
Pensamiento creativo
x
Resiliencia, flexibilidad y agilidad
x
Motivación y Autoconciencia --
Curiosidad y Aprendizaje Continuo
x
Literacidad Tecnológica --
Responsabilidad y Atención al Detalle x
Empatía y Escucha Activa
x
Liderazgo e Influencia Social
x
Control de Calidad
x
MODALIDAD
Presencial
Blended
OnLine
Blended
Blended
Blended
Presencial
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
MODALIDAD
Executive Master Logistics and Supply Blended
Chain Mgmt.
Master in Analytics, Technology and Presencial
Innovation
Master in Agribusiness
Ejecutivo
Presencial
96 E&N edición Noviembre 2024
ISEADE
(EL SALVADOR), Sede: La Libertad
Sitio web: iseade.edu.sv
NÚMERO DE CARRERAS QUE OFRECE
·* 1 MBA con tres especializaciones optativas: Finanzas
Gerenciales, Negocios Internacionales y Negocios Digitales.
* 27 Programas de Postgrado.
* Certificaciones.
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
MBA con Especialización
(Finanzas Gerenciales, Negocios
Internacionales o Negocios Digitales)
Postgrado Internacional en
Gestión de Proyectos PMI
Postgrado Internacional en Gestión
Estratégica de Compras
Certificación Internacional
en Coaching Ejecutivo
Postgrado Internacional en
Business Data Science – Python
(Grupo A).*O
Sólo el MBA es en modalidad
Semipresencial, el resto de ofertas es
Online Sincrónico.
CARRERAS QUE CREARON EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
Postgrado Internacional en IA para la Gestión Estratégica de
Negocios
Postgrado en Liderazgo y Comunicación Estratégica
Postgrado en Análisis de Datos con Power BI
Postgrado Internacional en Ciencia de Datos
Postgrado Internacional en SCRUM Product Owner
Sólo el Postgrado en Liderazgo y Com. es en modalidad Semipresencial,
el resto de ofertas es Online Sincrónico.
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE POSTGRADO: US$ 1.200 a US$ 1.700
> ESPECIALIZACIÓN: MBA US$ 8.970
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN
EN ALGUNAS DE LAS SIGUIENTES CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más
demandados en los próximos cinco años)
1 - Esp. en IA y Aprendizaje Automático
Oferta ISEADE: Postgrado Internacional en IA para la
Gestión Estratégica de Negocios.
2 - Analistas en Inteligencia de Negocios
Oferta ISEADE: Postgrado Internacional en Business
Intelligence & Analytics / Postgrado Internacional en
Business Data Science Python
3 - Analistas de Seg. de la Información
Oferta ISEADE: Postgrado Internacional en Ciberseguridad
en los Negocios
4 - Ingeniería FinTech
Oferta ISEADE: Postgrado Internacional en Derecho de
Fintech y E-commerce
5 - Analistas en Ciencia de Datos
Oferta ISEADE: Postgrado en Ciencia de Datos / Postgrado
en Análisis de Datos con Power BI
6 - Especialistas en Big Data
Oferta ISEADE: Postgrado Internacional en Business
Intelligence & Analytics
7 - Especialistas en Transformación Digital:
Oferta ISEADE: Postgrado Internacional en Transformación
Digital
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
DE EL SALVADOR
(EL SALVADOR),
Oficinas centrales en el Centro Histórico
de San Salvador.
Campus Dr. José Mauricio Loucel,
colonia Escalón, San Salvador.
Sitio web: utec.edu.sv
NÚMERO DE CARRERAS QUE OFRECE
Carreras de Pregrado: 42
Maestrías: 9
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE GRADO: US$ 6.145,00
> CARRERA DE POSTGRADO: US$ 4.395,00
> ESPECIALIZACIÓN: US$ 700,00
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
Postgrado en Creación de Contenido para Medios Digitales
Basado en IA
Diplomado en Uso de IA para el ejercicio de la Abogacía
Arquitectura
Ingeniería Industrial
Licenciatura en Ciencias Jurídicas
Técnico en Relaciones Públicas
Licenciatura en Administración de Empresas (Énfasis en
Computación)
Licenciatura en Informática
Ingeniería en Sistemas y Computación
Ingeniería de Redes Computacionales
Ingeniería para la Industria (Especialidad en Robótica)
Lic. en Mercadeo, Diseño Gráfico y en Comunicaciones
Postgdo en Dirección Estratégica de Marketing Digital
HABILIDADES QUE FOMENTAN
EN SU OFERTA EDUCATIVA
Habilidades Analíticas
Pensamiento Creativo
Resiliencia, Flexibilidad y Agilidad
Motivación y Autoconciencia
Curiosidad y Aprendizaje Continuo
Literacidad Tecnológica
Responsabilidad y Atención al Detalle
Empatía y Escucha Activa
Liderazgo e Influencia Social
Control de Calidad
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

UNI TRENDS 2024
Guía Universitaria
UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA
JOSÉ SIMEÓN CAÑAS
(EL SALVADOR)
SEDE: San Salvador
Sitio web: uca.edu.sv (27 carreras)
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
Ing. Informática
Lic. en Administración de Empresas
Lic. en Psicología
Lic. en Ciencias Jurídicas
Arquitectura
Mtr. en Dirección de Empresas
Mtr. en Finanzas
Mtr. en Derecho Empresarial
Mtr. en Administración Pública
Mtr. en Teología Latinoamericana
MODALIDAD
Presencial
Semipresencial
Presencial
Presencial
Presencial
Semipresencial
Semipresencial
Semipresencial
Semipresencial
Virtual
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
Maestría en Gestión de la Educación Superior
Licenciatura en Finanzas
Técnico en Marketing Digital
Licenciatura en Ciencias Sociales
Licenciatura en Diseño
Doctorado en Gestión de la Educación Superior
Maestría en Criminología y Políticas de Prevención
Todas las carreras son en Modo Semipresencial
CARRERAS QUE SÓLO SE CURSAN EN LÍNEA
* Maestría en Teología Latinoamericana
* Maestría en Filosofía Latinoamericana
* Doctorado en Filosofía Latinoamericana
* Dip. Building Information Modeling (BIM) para la Gestión de
Proyectos de Construcción
* Dip. Derecho Migratorio (Esp. en Asesoría Jurídica Migratoria,
Gestión Humanitaria y Protección Internacional)
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN
ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más
demandados en los próximos cinco años).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático --
2- Especialistas en Sostenibilidad x
3 - Analistas en Inteligencia de Negocios x
4 - Analistas de Seguridad de la Información x
5- Ingeniería FinTech x
6- Especialistas en Ciencia de Datos x
7- Ingeniería en Robótica x
8- Especialistas en Big Data x
9- Operación de Equipos Agrícolas --
10 - Especialistas en Transformación Digital x
HABILIDADES QUE FOMENTAN
EN SU OFERTA EDUCATIVA
Habilidades analíticas
Pensamiento creativo
Resiliencia, flexibilidad y agilidad
Motivación y Autoconciencia
Curiosidad y Aprendizaje Continuo
Literacidad Tecnológica
Responsabilidad y Atención al Detalle
Empatía y Escucha Activa
Liderazgo e Influencia Social
Control de Calidad
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
UNIVERSIDAD DON BOSCO
(EL SALVADOR)
SEDES: Campus Soyapango y Campus
Antiguo Cuscatlán
Sitio web: udb.edu.sv (70 carreras)
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
Lic. en Idiomas (Turismo y Adquisición de Lenguas Extranjeras)
Lic. en Diseño Gráfico
Ing. en Ciencias de la Computación
Ing. en Aeronáutica
Mtr. en Seguridad y Gestión de Riesgos Informáticos
Doc. en Educación
Diseño Gráfico y Ccas. de la Computación son en modalidad Semi-pre
sencial y A Distancia. El resto son Semi -presenciales
CARRERAS QUE CREARON EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
Maestría y Doctorado en Educación
Maestría en Dirección de Marketing
Maestría en la Enseñanza de Lenguas Extranjeras
Ingeniería en Telecomunicaciones y Redes
Maestría en Educación
Todas las carreras son en modalidad Semi-presencial.
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE GRADO: US$ 6.000
> CARRERA DE POSTGRADO: Entre US$ 7.000 y US$ 8.000
Total de alumnado (2023): 11.250
PLANTEL DOCENTE
Docentes permanentes: 180
Docentes invitados: 60
Porcentaje de docentes con Doctorado / Maestría: 80 %
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN
ALGUNA DE LAS SIGUIENTES CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más
demandados en los próximos cinco años).
1 - Esp. en IA y Aprendizaje Automático: Sí
2 - Esp. en Sostenibilidad: Sí, a través de formación en LEED Lab
3 - Inteligencia de Negocios: No
4 - Esp. en Seguridad de la Información: Sí, en la Maestría en
Seguridad informática
5 - Ing. FinTech: Sí
6 - Especialista en Ciencia de Datos: Sí, en 2026 inicia la Especialización
en Ciencia de Datos.
7 - Ingeniería en Robótica: Sí, transversal en las carreras
8 - Especialista en Big Data: Sí, transversal en las carreras
9- Operación de Equipos Agrícolas: No
10 - Especialista en Transformación Digital: Sí
HABILIDADES QUE FOMENTAN
EN SU OFERTA EDUCATIVA
Habilidades analíticas
x
Pensamiento creativo
x
Resiliencia, flexibilidad y agilidad --
Motivación y Autoconciencia
x
Curiosidad y Aprendizaje Continuo
x
Literacidad Tecnológica
x
Responsabilidad y Atención al Detalle --
Empatía y Escucha Activa --
Liderazgo e Influencia Social
x
Control de Calidad
x
UNIVERSIDAD FRANCISCO
GAVIDIA
(EL SALVADOR)
Sedes: San Salvador, Santa Ana
Sitio web: ufg.edu.sv (55 carreras)
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
MODALIDAD
Lic. en Relaciones Internacionales Presen. / No presen.
Ing. en Ccias. de la Computación Presen. / No presen.
Lic. en Mercadotecnia y Publicidad Presen. / No presen.
Ing. en Desarrollo de Software Presencial
Lic. en Psicología
Presencial
Lic. en Admin. de Empresas
Semi-Pres. /No presen.
Ing. Industrial
Semipresencial
Lic. en Diseño Gráfico Publicitario Presen. /No presen.
Lic. en Ciencias Jurídicas
Presen. /No presen.
Lic. en Animación Digital y Videojuegos Presencial
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
Ing. en Ciencia de Datos
Ing. en Desarrollo de Software
Ing. en Ciencias de la Computación
Lic. en Comunic. y Medios Digitales
Lic. en Comercio Internacional
Sólo la Ing. en Desarrollo de Software es semipresencial, el resto de
carreras es de modalidad semipresencial/no presencial
CARRERAS QUE SÓLO SE CURSAN EN LÍNEA
Maestría en Gestión de la Ciberseguridad
Maestría en Neurociencias (Semipresencial)
Maestría en Liderazgo de Negocios Globales
Maestría en Logística (Semipresencial)
Maestría en Administración Financiera (Semipresencial)
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE GRADO: US$ 225 mensual
> CARRERA DE POSTGRADO: 4 matrículas de US$150 y 24
mensualidades de US$ 172,50
TOTAL DEL PLANTEL DOCENTE
Docentes permanentes: 490
Porcentaje con doctorados y maestrías: 90%
Total de alumnado (2023): 6.500
revistaeyn.com E&N 97

UNI TRENDS 2024
Guía Universitaria
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA
DE HONDURAS
(HONDURAS)
SEDES: San Pedro Sula, Tegucigalpa, Choluteca,
Juticalpa, Siguatepeque, El Progreso,
Santa Bárbara, Roatán, La Ceiba,
Puerto Cortes, Choloma, Cofradía.
Sitio web: UTH.HN (59 carreras)
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
Derecho (Gdo.)
Ing. en Producción Industrial (Gdo.)
Ing. en Computación (Gdo.)
Gerencia de Negocios (Gdo.)
Psicología (Gdo.)
Dirección de RRHH (Posgdo.)
Dirección Financiera (Posgdo)
Dirección Empresarial y Comercio Internac. (Posgdo.)
Dirección Comercial y Mercadeo (Posgdo.)
Gestión de Proyectos (Posgdo.)
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
Mtr. en Derecho Laboral
Ing. de la Computación
Mtr. en Criminología
Lic. en Diseño Gráfico
Téc. Universitario en Contabilidad
Téc. Universitario en Animación Digital
Lic. en Recursos Humanos
Lic. en Gerencia de Negocios Agro-Cafetaleros
Mtr. en Auditoría (Orientación Financiera y Forense)
Ing. en Mecatrónica
Sólo la Lic. en RR.HH es Presencial y Virtual. El resto de la oferta tiene
modalidad Presencial.
CARRERAS QUE SÓLO SE CURSAN EN LÍNEA
Diplomado en Adquisición Pública
Diplomado en Recursos Humanos
Diplomado en Gestión de Proyectos
Diplomado en Criminalística
Diplomado en Docencia Universitaria
PLANTEL DOCENTE
Docentes: 750
Porcentaje con Maestría y Doctorado: 20%
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN
ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más
demandados en los próximos cinco años ).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático x
2 - Especialistas en Sostenibilidad --
3 - Analistas en Inteligencia de Negocios x
4 - Analistas de Seguridad de la Información x
5 - Ingeniería FinTech --
6 - Especialistas en Ciencia de Datos x
7 - Ingeniería en Robótica --
8 - Especialistas en Big Data x
9 - Operación de Equipos Agrícolas --
10 - Especialistas en Transformación Digital x
98 E&N edición Noviembre 2024
HABILIDADES QUE FOMENTAN EN SU OFERTA EDUCATIVA
(Según el WEF, estas son las principales habilidades que serán
demandadas a los profesionales, en los próximos cinco años)
Habilidades analíticas
Pensamiento creativo
Resiliencia, flexibilidad y agilidad
Motivación y Autoconciencia
Curiosidad y Aprendizaje Continuo
Literacidad Tecnológica
Responsabilidad y Atención al Detalle
Empatía y Escucha Activa
Liderazgo e Influencia Social
Control de Calidad
UNIVERSIDAD JOSÉ CECILIO
DEL VALLE
(HONDURAS)
SEDES: Campus en Tegucigalpa, M.D.C
y Comayagua
Sitio web: ujcv.edu.hn
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
Arquitectura
Ing. Civil
Ing. en Infotecnología
Derecho (Abogacía)
Psicología
Diseño Gráfico y Comunicación Corporativa
Ing. Industrial
Solo Psicología ofrece modalidad Presencial y A Distancia.
El resto de la oferta es Presencial.
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
Mtr. en Gestión del Desarrollo (abordaje Psicosocial)
Mtr. en Ciencia Política y Gestión Electoral
Mtr. en Alta Gerencia del Talento Humano
La modalidad es presencial y a distancia.
CARRERAS QUE SÓLO SE CURSAN EN LÍNEA
Certificación en Seguros y Finanzas
Diplomado en Inglés (Enfoque comunicativo)
Diplomado en Prevención del Lavado de
Activos en Seguros
TOTAL DEL PLANTEL DOCENTE
Docentes permanentes: 307
Docentes invitados: 15
Porcentaje con doctorados/maestrías: 60%
HABILIDADES QUE FOMENTAN EN SU OFERTA EDUCATIVA
(Según el WEF, estas son las principales habilidades que serán
demandadas a los profesionales, en los próximos cinco años)
Habilidades analíticas
Pensamiento creativo
Resiliencia, flexibilidad y agilidad
Motivación y Autoconciencia
Curiosidad y Aprendizaje Continuo
Literacidad Tecnológica
Responsabilidad y Atención al Detalle
Empatía y Escucha Activa
Liderazgo e Influencia Social
Control de Calidad
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
ESCUELA AGRÍCOLA
PANAMERICANA INC.
(ZAMORANO)
(HONDURAS)
Honduras: Departamento de Francisco
Morazán, Campus Universitario, Municipio de
San Antonio de Oriente, en el Valle del Yegüare.
Sedes: El Salvador (San Salvador), Guatemala
(Antigua Guatemala), Ecuador (Quito), Panamá
(Ciudad de Panamá), EE.UU. (Washington).
Sitio web: zamorano.edu
NÚMERO DE CARRERAS QUE OFRECEN
Pregrado: 4 carreras de Ingenierías en el grado
Académico de Educación Superior.
Postgrado: 4 Maestrías.
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
MODALIDAD
Ing. Agronómica
Presencial
Agroindustria Alimentaria
Presencial
Administración de Agronegocios Presencial
Ambiente y Desarrollo
Presencial
Mtr. en Agronegocios /Zamorano-INCAE Presen. / Mediación
virtual
Mtr. en Agronegocios/ Zamorano-EAFIT Semipresencial
Mtr. en Agricultura Tropical Sostenible Presencial
Mtr. en Café y Negocios / Zamorano-EAFIT Presen. / Mediación
virtual
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
Mtr. en Gerencia de Proyectos / Zamorano-EAFIT
Mtr. en Agricultura de Precisión / Zamorano-EAFIT (*)
Mtr. en Nutrición y Desarrollo Comunitario
(Énfasis en Desarrollo Sostenible; Gestión de Proyectos
o Procesamiento de Alimentos) (*)
Mtr. en Café y Negocios (Énfasis en Gestión de Proyectos, Manejo
Postcosecha o Ciencia y Producción) / Zamorano-EAFIT
(*) En proceso de aprobación.
La Maestría en Café y Negocios tiene modalidad Presencial con
Mediación Virtual. Las otras tres ofertas son A Distancia en su expresión
Semipresencial con Mediación Virtual.
CARRERAS QUE SÓLO SE CURSAN EN LÍNEA
Curso de Habilidades Directivas en el Agro
IA en los Sistemas Agroalimentarios
Dip. en Dirección de Agronegocios
Dip. en Inocuidad de Alimentos
Certificado en Controles Preventivos p/ Alimentos Consumo Humano
TOTAL ALUMNOS (2023) 1.271 (PREGRADO: 1.160 - POSTGRADO: 111)
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE GRADO: US$ 89.880,00
> CARRERA DE POSTGRADO: US$ 15.000,00 a US$ 40.000,00
PLANTEL DOCENTE
Con Doctorado: 60%
Con Maestría: 100%
HABILIDADES QUE FOMENTAN EN SU OFERTA EDUCATIVA
(Según el WEF, estas son las principales habilidades que serán
demandadas a los profesionales, en los próximos cinco años).
Habilidades analíticas
x
Pensamiento creativo
x
Resiliencia, flexibilidad y agilidad
x
Motivación y Autoconciencia
x
Curiosidad y Aprendizaje Continuo
x
Literacidad Tecnológica
x
Responsabilidad y Atención al Detalle
x
Empatía y Escucha Activa
x
Liderazgo e Influencia Social
x
Control de Calidad
x

PANAMERICAN BUSINESS
SCHOOL / PANAMERICAN
UNIVERSITY MIAMI
(GUATEMALA)
Sedes: México, El Salvador, Costa Rica, Panamá,
República Dominicana. Programas impartidos
en: Dubai, Singapur, Estocolmo, Miami
Sitios web: panamericanlatam.com /
panamerican.university
NÚMERO DE CARRERAS QUE OFRECEN
Maestrías: 20
Licenciaturas enfocadas en Negocios: 9
Especializaciones: 40
Certificaciones Internacionales: 80
Certificaciones Globales (Dubai, Singapur, Miami,
Madrid, Suecia, Finlandia, Japón): 7
Programas de Formación Ejecutiva in company: 240
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
Lic. en Admin. de Empresas (Esp. en Emprendimiento. e Innov.)
Lic. en Marketing Internacional y Digital
Bach. en IA (Especialización para Negocios)
Bach. en Gestión Tecnologías y Transformación Digital
Bach. en Liderazgo Organizacional y Habilidades Gerenciales
Global Executive Master in Business Administration
Mtr. en Direc. Estratégica, Innovación y Sostenibilidad
Mtr. en Marketing Digital e Internacional
Mtr. en Big Data e Inteligencia Artificial
Mtr. en Liderazgo, PNL y Coaching
Todas las carreras son en modalidad En línea.
PLANTEL DOCENTE
800 profesores de 20 países.
( 60% con Doctorado, 40% con Maestría)
Total de alumnos (2023): 7.500
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
Certificación en Lean Six Sigma, yellow and green belt
Especialización en IA aplicable a los Negocios
Especialización en Marketing Estratégico Digital
Bach. en IA (Especialización para Negocios)
Mtr. en IA y Tecnologías Exponenciales
Todas las carreras son en modalidad En línea.
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE GRADO: US$ 3.500,00 a US$ 9.000,00
> CARRERA DE POSTGRADO: US$ 6.500,00 a US$ 12.250,00
> ESPECIALIZACIÓN: US$ 2.300,00
OTRAS CARRERAS SÓLO EN LÍNEA
* Esp. Dirección Comercial (Certif. en Gestión y Liderazgo)
* Esp. en Marketing Estratégico (Certif. en Retail)
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN
ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más
demandados en los próximos cinco años ).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático x
2 - Especialistas en Sostenibilidad x
3 - Analistas en Inteligencia de Negocios x
4 - Analistas de Seguridad de la Información x
5 - Ingeniería FinTech x
6 - Especialistas en Ciencia de Datos x
7 - Ingeniería en Robótica x
8 - Especialistas en Big Data x
9 - Operación de Equipos Agrícolas x
10 - Especialistas en Transformación Digital x
OTRA OFERTA DE CAPACITACIÓN PARA
“EMPLEOS DEL FUTURO”
Tecnologías Inmersivas
Lean StarUp
Diagnóstico y Roadmap de Proyectos de Transformación Digital
Exploración de la realidad mixta y computación espacial
Realidad Virtual en un escenario del mundo real
UNIVERSIDAD GALILEO
(GUATEMALA)
Sitio web: galileo.edu (300 carreras)
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
MODALIDAD
Ing. en Sistemas, Informática y Ccias. Presencial (matutina)
de la Computación
Virtual (vespertina)
Ing. Electrónica
Presencial (matutina) y
Virtual (vespertina)
Ing. Mecatrónica
Presencial (matutina) y
Virtual (vespertina)
Mtr. Mecatrónica
Virtual
Lic. en Mercadeo
Presencial
Lic. en Administración de Empresas Presencial
Ingeniería Biomédica
Virtual
Mtr. en Ciberseguridad
Virtual
Mtr. en Administración de Negocios Virtual
Mtr. en Investigación de Operaciones Híbrido
Doctorado en Desarrollo Sostenible Híbrido
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS (*)
MODALIDAD
Inteligencia Artificial
Híbrido
Diseño y Desarrollo de Software
Híbrido
Liderazgo Digital
Híbrido
Internet de las Cosas
Virtual
Gerencia del Aseguramiento de la Información Virtual
Auditoría de Sistemas
Híbrido
(*) En todos los casos son carreras de Postgrado.
CARRERAS QUE SÓLO SE CURSAN EN LÍNEA
Son 116 carreras de todos los niveles.
Más info: galileo.edu/busqueda-avanzada/
Total del plantel docente: 6.200
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN
ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más
demandados en los próximos cinco años ).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático x
2 - Especialistas en Sostenibilidad x
3 - Analistas en Inteligencia de Negocios x
4 - Analistas de Seguridad de la Información x
5 - Ingeniería FinTech --
6 - Especialistas en Ciencia de Datos x
7 - Ingeniería en Robótica x
8 - Especialistas en Big Data x
9 - Operación de Equipos Agrícolas --
10 - Especialistas en Transformación Digital x
HABILIDADES QUE FOMENTAN EN SU OFERTA EDUCATIVA
(Según el WEF, estas son las principales habilidades que serán
demandadas a los profesionales, en los próximos cinco años).
Habilidades analíticas
x
Pensamiento creativo
x
Resiliencia, flexibilidad y agilidad
x
Motivación y Autoconciencia
x
Curiosidad y Aprendizaje Continuo
x
Literacidad Tecnológica
x
Responsabilidad y Atención al Detalle
x
Empatía y Escucha Activa
x
Liderazgo e Influencia Social
x
Control de Calidad
x
UNI TRENDS 2024
Guía Universitaria
UNIVERSIDAD DEL ISTMO
(UNIS)
(GUATEMALA)
Sedes: Campus Fraijanes, UNIS Business School.
Centro Histórico, Clínica UNIS Misha Maegli.
Sitio web: unis.edu.gt
NÚMERO DE CARRERAS QUE OFRECEN
Licenciaturas: 22
Maestrías y Postgrados: 17
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
Lic. en Arquitectura (Esp. en Interiores)
Lic. en Admin. de Empresas (Con sus especialidades)
Lic. en Diseño Gráfico
Lic. en Derecho, Abogado y Notario
Lic. en Psicología Clínica
Ing. Comercial
Executive Master in Business Administration
Lic. en Comunicación Audiovisual
Mtr. en Docencia Universitaria
Ing. Industrial
Solo la maestría en Docencia Universitaria es de Modalidad Virtual. El
resto de la oferta es Presencial.
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
MODALIDAD
Lic. en Enfermería
Presencial
Lic. en International Marketing Mgmt. Presencial
Lic. en Global Finance
Presencial
Lic. en International Business
Presencial
Mtr. en Comunic. Estratégica y Reputación Semi-presencial
Lic. en Psicología Industrial
Presencial
Diplomado en Historia del Arte
Presencial
Mtr. en Marketing Digital
Virtual
Diplomado en Marketing Digital
Virtual
Ingeniería Civil
Presencial
OTRA OFERTA DE CAPACITACIÓN PARA
“EMPLEOS DEL FUTURO”
Ing. Electrónica y Telecom. (Esp. en Robotics and Automation)
Ing. Sistemas y Ccias. de la Computación (Esp. en AI)
Lic. en Global Finance
Lic. en Psicopedagogía Clínica
Ing. Civil (Esp. en Water Resources and Sanitation)
Total de alumnos (2023): 2.600
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE GRADO: cuota promedio de US$ 550
> CARRERA DE POSTGRADO: cuota promedio de US$ 690
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN
ALGUNA DE LAS SIGUIENTES 10 CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más
demandados en los próximos cinco años ).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático x
2 - Especialistas en Sostenibilidad x
3 - Analistas en Inteligencia de Negocios x
4 - Analistas de Seguridad de la Información x
5 - Ingeniería FinTech x
6 - Especialistas en Ciencia de Datos x
7 - Ingeniería en Robótica x
8 - Especialistas en Big Data x
9 - Operación de Equipos Agrícolas --
10 - Especialistas en Transformación Digital x
revistaeyn.com E&N 99

UNI TRENDS 2024
Guía Universitaria
UNIVERSIDAD AMERICANA
(UAM)
(NICARAGUA)
SEDE: Managua
Sitio web: uam.edu.ni
CANTIDAD DE CARRERAS QUE OFRECEN
Carreras de Grado: 20
Maestrías: 20
Doctorados: 2
Especialidades odontológicas: 5
PRINCIPAL OFERTA EDUCATIVA
Lic. en Medicina
Lic. en Marketing y Publicidad
Ing. en Sistemas de Información
Ing. Industrial
Lic. en Odontología
Mtr. Ejecutiva en Admin. de Empresas
Ing. Estructural (MENCIÓN EN SISMORESISTENCIA)
Mtr. en Derecho Empresarial Corporativo
Esp. en Ortodoncia y Ortopedia Maxilar
Mtr. en Marketing y Dirección Comercial
MODALIDAD
Presencial
Presencial
Presencial
Presencial
Presencial
Presencial
Virtual
Mixta
Presencial
Mixta
¿OFRECEN INSTANCIAS DE FORMACIÓN EN ALGUNA DE LAS SIGUIENTES CARRERAS?
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más demandados en los próximos cinco años).
1 - Especialistas en IA y Aprendizaje Automático
Oferta UAM: Dip. en IA en los Negocios:
‘del dato al valor’.
2 - Especialistas en Sostenibilidad
Oferta UAM: Mtr. en Derecho Energético
(Énfasis en Energías Renovables y
Sostenibilidad)
3 - Analistas en Inteligencia de Negocios
Oferta UAM: Mtr. en Inteligencia de Negocios y
Análisis de Datos
4- Analistas de Seguridad de la Información
Oferta UAM: Seguridad Informática
(Implicaciones Legales en los Ciberdelitos).
5 - Ingeniería FinTech
Oferta UAM: Mtr. en Finanzas Corporativas
6 - Analistas y Especialistas en Ciencia de Datos
Oferta UAM: Mtr. en Inteligencia de Negocios y
Análisis de Datos
7- Especialistas en Transformación Digital
Oferta UAM: Mtr. en Marketing Digital
ECOSISTEMA UNIVERSITARIO
POBLACIÓN ESTUDIANTIL DE CENTROAMÉRICA
1.200.000
57% matriculada en universidades públicas y
43% en universidades privadas
DISTRIBUCIÓN DE LA POBLACIÓN ESTUDIANTIL POR PAÍS
CARRERAS CREADAS EN LOS ÚLTIMOS 3 AÑOS
MODALIDAD
Lic. en Psicología
Presencial
Mtr. en Gerencia Bancaria
Presencial
Especialidad en Cirugía Oral
Presencial
Mtr. en Inteligencia de Negocios y Análisis de Datos Presencial
Mtr. en Auditoría Forense
Mixta
Mtr. en Derecho Notarial y Registral
Mixta
Mtr. en Logística y Cadena de Suministros Virtual
Ing. Hidrosanitaria
Virtual
Mtr. en Medicina Legal y Forense
Presencial
Esp. en Rehabilitación Oral Avanzada
Presencial
CARRERAS QUE SÓLO SE CURSAN EN LÍNEA
Lic. en Derecho
Ingeniería Estructural (MENCIÓN EN SISMORESISTENCIA)
Mtr. en Derecho de las Familias, Infancia y Adolescencia
Mtr. en Asesoría en Tributación y Fiscalidad Internacional
Mtr. en Educación Virtual
COSTO PROMEDIO PARA EL ALUMNADO
> CARRERA DE GRADO (*): US$ 250
> CARRERA DE POSTGRADO : US$ 7.200 (maestrías)
> ESPECIALIZACIÓN: US$ 30.000/ US$ 20.000
HABILIDADES QUE FOMENTAN
EN SU OFERTA EDUCATIVA
(Según el WEF, estas carreras capacitarán a los roles más
demandados en los próximos cinco años).
Habilidades analíticas --
Pensamiento creativo
x
Resiliencia, flexibilidad y agilidad --
Motivación y Autoconciencia --
Curiosidad y Aprendizaje Continuo --
Literacidad Tecnológica
x
Responsabilidad y Atención al Detalle
x
Empatía y Escucha Activa --
Liderazgo e Influencia Social
x
Control de Calidad
x
HONDURAS
16%
GUATEMALA
25%
EL SALVADOR
13%
NICARAGUA
10%
COSTA RICA
21%
PANAMÁ
15%
TASA REGIONAL DE COBERTURA UNIVERSITARIA
(Porcentaje de la población de 18 a 24 años que cursa estudios universitarios)
18,5%
LA MEJOR Y LA PEOR
Costa Rica lidera la tasa de cobertura: 26%
Guatemala tiene la más baja tasa de cobertura: 16%
TASA REGIONAL PROMEDIO DE FINALIZACIÓN DE ESTUDIOS
Sólo el 50% de los estudiantes centroamericanos que inician la educación
superior logran completar su carrera.
TOTAL DE
UNIVERSIDADES
EN LA REGION
(SIN REP. DOMINICANA)
214
* 93 Accedieron al
QS World University Rankings.
* 10 integraron el Ranking de
Escuelas de Negocios 2024,
publicado por la agencia
internacional Eduniversal.
Fuente: Consejo Superior Universitario
Centroamericano (CSUCA)- E&N
100 E&N edición Noviembre 2024

UNI TRENDS 2024
Guía Universitaria
Educación que construye futuro
APRENDER HOY,
LIDERAR MAÑANA
EN CENTROAMÉRICA, ALGUNAS UNIVERSIDA-
DES COMPRENDIERON LA PROFUNDIDAD
DEL CAMBIO DE ÉPOCA QUE VIVIMOS Y ESTÁN
LIDERANDO CON ESTRATEGIAS INNOVADORAS
Y VISIÓN A LARGO PLAZO.
TEXTOS: NORMA LEZCANO
COLABORARON: JOSÉ BARRERA, GABRIELA MELARA, JOSÉ HILARIO GÓMEZ
FOTOGRAFÍAS: CORTESÍA Y SHUTTERSTOCK
Los claustros universitarios están cambiando
aceleradamente. “Las universidades deben
dejar de ser solo espacios físicos para convertirse
en ecosistemas digitales. Este cambio
permite adaptarse a perfiles diversos y fomentar
el aprendizaje continuo bajo la filosofía de lifelong
learning”, alerta José Fernando García Ródenas, líder de
Programas Universitarios en IBM España.
El nuevo paradigma educativo exige una formación a lo
largo de toda la vida, ajustando conocimientos y habilidades
a un entorno marcado por el cambio constante, la fragilidad
y la incertidumbre. Pero, ¿cómo responden las universidades
centroamericanas ante este desafío para preparar a sus
estudiantes como líderes del presente y futuro?
En Honduras, la ingeniera Rosalpina Rodríguez, CEO y
rectora de UNITEC, lo resume así: “La educación superior
atraviesa una transformación histórica, impulsada por la
disrupción tecnológica. Visualizamos los próximos cinco
años como una oportunidad para liderar este cambio en
Honduras y la región”.
Desde Guatemala, el licenciado Jean Paul Suger, vicerrector
administrativo de la Universidad Galileo, subraya
la importancia de la investigación: “Para nuestra universidad,
promover la investigación académica y científica es
fundamental. Nos ayuda a resolver problemas, generar
nuevas ideas y beneficiar a toda la población”.
revistaeyn.com E&N 101

UNI TRENDS 2024
Guía Universitaria
En El Salvador, el doctor Óscar Picardo, director del Instituto
de Ciencia, Tecnología e Innovación de la Universidad
Francisco Gavidia (UFG), explica la estrategia de su
institución: “La UFG tiene una hoja de ruta clara: ser una
universidad inclusiva y de clase global, comprometida con
la calidad en la enseñanza, tanto presencial como online, y
con el quehacer científico”. Según Picardo, la misión de la
UFG se centra en impulsar “el progreso social, la productividad
y la competitividad del país, formando a los mejores
profesionales de El Salvador”.
Para la Universidad Tecnológica de Panamá (UTP), el
presente es una disrupción que, sin embargo, es interpretada
como “una constante” a lo largo de su historia, tal
como lo define la vicerrectora académica, doctora Ángela
Laguna Caicedo. “En la actualidad, la UTP reconoce la velocidad
de cambio impuesta por la Cuarta Revolución Industrial
y la necesidad de un ecosistema de aprendizaje
flexible, en el que los estudiantes asuman un rol activo en
su proceso educativo, apoyados por recursos digitales y
metodologías activas”, sostiene la académica.
“EN UN MUNDO
DONDE LA TECNO-
LOGÍA AVANZA A
PASOS AGIGANTA-
DOS, LA CAPACI-
DAD DE APRENDI-
ZAJE CONTINUO
SE HA CONVERTI-
DO EN RASGO DIS-
TINTIVO DE PRO-
FESIONALES ALTA-
MENTE EXITOSOS”
JEAN PAUL SUGER
UNIVERSIDAD GALILEO
“ESTAMOS EN UN
PROFUNDO PROCE-
SO DE TRANSFOR-
MACIÓN DIGITAL Y
TECNOLÓGICA; LA
GENÓMICA, LA AU-
TOMATIZACIÓN, LA
ROBÓTICA, LA IN-
TELIGENCIA ARTIFI-
CIAL, BLOCKCHAIN,
MACHINE LEAR-
NING, ESTÁN CAM-
BIANDO TODOS
LOS PARÁMETROS
PRODUCTIVOS,
COMPETITIVOS Y
ACADÉMICOS”
OSCAR PICARDO
UNIVERSIDAD
FRANCISCO GAVIDIA
UN AÑO BISAGRA
La rápida adopción de la Inteligencia Artificial (IA) y el
impacto de la tecnología en todos los ámbitos están transformando
profundamente la realidad global. A esto se
suma una creciente preocupación en la región por alcanzar
estándares de desarrollo sostenibles. Con este panorama,
se espera que el 2025 marque un punto de inflexión
para el mundo universitario. Según sea el ciclo de evolución
que atraviesen, las instituciones deberán ajustar,
redefinir o potenciar su rol frente a estos desafíos. Las que
van a la vanguardia ya marcan la senda.
Universidad Galileo, por caso, viene haciendo diferencia
con sus programas virtuales especializados en Inteligencia
Artificial (IA). Su éxito no sólo se basa en el diseño y
la calidad de su currículo sino en su estrategia de entrega
de los contenidos. Por un lado, en su plataforma propia
proporciona certificaciones profesionales, micro-masters
y cursos en temas como Innovación con IA Generativa, IA
aplicada a la Educación, IA aplicada al Análisis de Datos,
Marketing Digital potenciado por la IA y Herramientas de
IA Generativa. Por otro lado, en 2015 Galileo se convirtió
en la primera universidad de Latinoamérica en unirse a la
plataforma de educación virtual edX (creada por MIT y
Harvard University), lo que le permitió llegar a más de
1.250.000 estudiantes de más de 150 países. Para la educación
de los empleos de futuro, las fronteras no existen.
A la par, la institución fundada por el doctor Eduardo
Suger Cofiño, continúa con la vocación impregnada por su
mentor: la de generar nuevo conocimiento. Para 2023 ya
contaba con más de 14 laboratorios dedicados a innovación,
electrónica, mecatrónica e ingeniería renovable, entre
otras áreas. A través de su Centro de Investigación y
Transferencia de Tecnología, CITEC, colabora con empresas
como Enel Guatemala, Progreso y Magdalena. En
el primer caso, se utilizaron las tecnologías robótica móvil
y visión computarizada para desarrollar un robot que tiene
la capacidad de inspeccionar tuberías de gran profundidad;
con Cementos Progreso trabajaron en la
implementación de robótica colaborativa para mejorar la
precisión y reproducibilidad de los ensayos en laboratorios
físicos; y con Magdalena firmaron un convenio de
transferencia de tecnología para trabajar en conjunto en la
investigación y el desarrollo de soluciones tecnológicas
que mejoren la eficiencia en distintas áreas del ingenio.
CADENAS COLABORATIVAS
Según los expertos en prospectiva tecnológica y desarrollo,
para responder eficazmente a los grandes retos que se
avecinan será necesario una acción colaborativa a través
de la triple hélice de la educación superior, el gobierno y
las empresas. Esta es una tendencia que las universidades
líderes de la región ya están protagonizando con múltiples
modelos de vinculación.
“Desde hace varios años –señala Picardo– la UFG ha
centrado su relación con el mundo laboral, productivo y
empresarial a través de la venta de servicios científicos;
con un enfoque amigable y flexible, a veces aportando datos
para la toma de decisiones y en otros casos desempeñando
proyectos de investigación”. Tres socios clave de la
UFG son Energía del Pacífico, SigmaQ y Dizucar.
En el caso de UNITEC, en Honduras, esa vinculación
entre universidad y empresa tiene su foco en la empleabilidad.
Cuentan con un Centro de Empleabilidad que conecta
a los estudiantes con empresas aliadas, facilita
procesos de reclutamiento y ofrece espacios de networking
y orientación profesional. “A partir de este año,
ofrecemos a los estudiantes una plataforma basada en Inteligencia
Artificial, llamada ‘1 Mentor’ que, a partir del
análisis de millones de puestos de trabajo a nivel local e internacional,
permite a los estudiantes identificar qué competencias
deben fortalecer para estar preparados al
momento de su inserción laboral”, comenta la rectora
Rosalpina Rodríguez.
La salvadoreña Universidad Don Bosco, por su lado,
tiene variadas iniciativas para generar vinculación con el
mercado laboral y garantizar la competitividad de sus estudiantes
y egresados. Lo explica el doctor José Humberto
Flores Muñoz, vicerrector académico de la institución:
“(Ofrecen) tres asignaturas con práctica profesional, pasantías
de estudiantes de últimos años en las empresas,
una oficina de intermediación laboral llamada ‘Incorpóra-
102 E&N edición Noviembre 2024

FOTOS DE SHUTTERSTOCK
te’, el Programa de Orientación de Carrera (que fortalece
las habilidades blandas y competencias de los estudiantes
para mejorar su perfil profesional) y los convenios Universidad–Empresas”.
Otra propuesta interesante de la Don
Bosco son sus Academias Privadas de Software (Huawei,
GBM, Amazon, MSU, entre otros), las que a través de cursos
específicos certifican conocimientos y habilidades en
determinadas plataformas (ejemplo: Curso de Soluciones
en la Nube Amazon Web Services).
Aportar valor de consultoría al sector privado es la
apuesta de la Universidad Americana (UAM-Costa Rica).
Implementó el Consultorio Empresarial, que atiende
anualmente a más de 200 micro, pequeñas y medianas
empresas de todo el país, ofreciendo orientación en áreas
clave como finanzas, mercadeo, recursos humanos y planificación
de negocios.
42%
De las tareas
laborales se
realizarán por
máquinas para el
2027, comparado
con el 34% actual.
50%
De los empleados
necesitarán
actualizarse en los
próximos años, con un
enfoque prioritario en
pensamiento analítico
y uso de datos y
herramientas
tecnológicas
avanzadas.
Fuente: WEF.
CONOCIMIENTO COMPARTIDO
Pero, las cadenas colaborativas que demandan estos complejos
y desafiantes tiempos no se circunscriben al entorno
universidad-empresa.
Como lo fue históricamente, y ahora mucho más, la cooperación
entre universidades a nivel global se está acelerando
para escalar en conocimientos y experiencias.
Por ejemplo, la Universidad Tecnológica de Panamá
(UTP) firmó un acuerdo con la Arizona State University
(ASU), líder en la industria de la cadena de suministro y
manufactura de semiconductores. “La Universidad ha estado
muy pujante, desde el año pasado, en hacer enlaces
con diferentes universidades para desarrollar un centro
de innovación en el área de semiconductores”, explica
Juan José Morán, director general de Planificación Universitaria
de la UTP. Y argumenta: “Panamá no tiene la capacidad
para hacer procesamiento de semiconductores,
pero sí podemos entrar en otras etapas de esa cadena de
valor, como es el diseño y el desarrollo”.
Una experiencia similar de vinculación con la ASU lleva
adelante la UFG, en El Salvador. “Firmamos una alianza
estratégica, a través de CINTANA Education, gestora de la
red de internacionalización de ASU. Hoy, la Arizona State
es número 1 en innovación, por encima de MIT y Stanford;
esto nos abre un sinfín de oportunidades para enriquecer
la docencia, la investigación y la gestión de proyectos”,
señala el doctor Picardo.
revistaeyn.com E&N 103

UNI TRENDS 2024
Guía Universitaria
44%
De las habilidades de
los trabajadores
serán alteradas en
los próximos cinco
años, lo que hace
urgente la necesidad
de programas de
capacitación y
actualización.
Fuente: WEF.
A escala intrarregional, también avanza la estrategia de
alianzas entre universidades altamente especializadas. A
través del dictado conjunto de carreras garantizan la interdisciplinariedad
que demandan los abordajes complejos de
estos tiempos. Un ejemplo de ello es el vínculo entre la hondureña
Escuela Agrícola Panamericana INC. (Zamorano) y
la costarricense INCAE, que en colaboración dictan una
maestría en Agronegocios. “La ‘metodología de casos’ utilizada
en INCAE y el ‘Aprender-Haciendo’ de Zamorano,
permiten no solo actualizarse con las nuevas tendencias
sino desarrollar habilidades clave para el crecimiento de
ejecutivos y líderes tomadores de decisión”, explican desde
Zamorano. La universidad hondureña extendió la estrategia
hacia Sudamérica, aliándose con la colombiana Universidad
EAFIT, para el dictado de una Maestría en Café y
Negocios.
FONDO Y FORMA
Las radicales transformaciones que las universidades centroamericanas
están emprendiendo para poder construir
los empleos del futuro no se circunscriben a un currículo
totalmente remozado y con actualizaciones cada tres años,
también están mutando los tradicionales sistemas de
impartir clases. Adicionalmente, los clásicos títulos académicos
–de grado y post grado– ya no son las únicas posibilidades.
“En los próximos cinco años, la educación superior en
nuestra institución será profundamente transformada por
la disrupción tecnológica”, señalan las autoridades de la
Universidad Tecnológica de Honduras (UTH). “Las principales
áreas de enfoque serán: aprendizaje híbrido y personalizado,
currículos orientados a habilidades digitales y
humanas, Incorporación de la Inteligencia Artificial en la
enseñanza, Realidad Aumentada y Virtual en el aprendizaje
práctico, Educación Continua y Microcredenciales”, sintetizan
muy claramente.
En el mismo sentido, la panameña UTP ha identificado
104 E&N edición Noviembre 2024
“HOY EN DÍA, LAS
COMPETENCIAS
FUNDAMENTALES
PARA LOS ESTU-
DIANTES TRAS-
CIENDEN EL CO-
NOCIMIENTO TÉC-
NICO Y SE CEN-
TRAN EN COMPE-
TENCIAS PERDU-
RABLES QUE MAN-
TIENEN SU VALOR
EN UN CONTEXTO
LABORAL Y SO-
CIAL EN CONSTAN-
TE CAMBIO”
ROSALPINA
RODRÍGUEZ
UNITEC
la necesidad de flexibilizar sus modalidades de enseñanza.
“Entre las tendencias más notables –destaca la doctora
Ángela Laguna Caicedo– se encuentran el aumento de programas,
cursos y asignaturas a distancia, los cuales permiten
a los estudiantes adaptar el aprendizaje a su propio
ritmo, y la incorporación de recursos interactivos y digitales”.
La UTP enfatizará “un enfoque constructivista y colaborativo
en el aprendizaje, con el docente como facilitador,
lo cual es congruente con los principios de la Educación
4.0”, agrega Laguna Caicedo.
La Universidad Don Bosco, en El Salvador, fomentará la
educación híbrida y virtual. “En la modalidad híbrida damos
la oportunidad de una experiencia presencial en laboratorios,
simuladores, en empresas, en salas de
experimentación y en bibliotecas especializadas”, detalla el
vicerrector José Humberto Flores Muñoz. Esta modalidad,
se complementa con clases sincrónicas virtuales. En cuanto
a la educación on line, “se prioriza el sistema asincrónico, el
cual fomenta el aprendizaje autónomo, la formación ubicua
(estudiar en cualquier momento y espacio) y la autogestión
de los estudios”, resalta Flores Muñoz.
En definitiva, la tecnología que hoy atraviesa todo el ecosistema
universitario lo que estará haciendo en los próximos
años es actuar de palanca de desarrollo y potenciación
de las habilidades blandas que toda persona deberá tener
para poder aspirar a un empleo. Según el informe Future of
the Jobs 2024, del WEF, esas habilidades críticas son: el
pensamiento crítico, la resolución de problemas, la creatividad,
la inteligencia emocional y la alfabetización digital.
Probablemente, se aproximan años no de lucha del
hombre contra las máquinas, sino de coordinación entre
ellos. “Los empleos del futuro no dependerán únicamente
de habilidades técnicas, sino también de competencias humanas
que las máquinas no pueden replicar”, afirma Andrew
Ng, experto en Inteligencia Artificial y educación. En
ese escenario, las universidades seguirán jugando un rol crítico
e irremplazable

UNI TRENDS 2024
Guía Universitaria
CARRERAS EMERGENTES Y
COMPETENCIAS EMERGENTES
ESTAS SON LAS DOS LÍNEAS ESTRATÉGICAS FUNDAMENTALES QUE
ESTÁN ENCARANDO LAS UNIVERSIDADES LÍDERES DE CENTROAMÉRICA,
EN EL MARCO DE LA YA INSTALADA ‘ERA DE LA EDUCACIÓN 4.0’.
TEXTOS: NORMA LEZCANO
COLABORÓ: JOSÉ HILARIO GÓMEZ
106 E&N edición Noviembre 2024
A partir del 2025, el
mundo universitario
escalará un nuevo
nivel en su
transformación,
donde la tecnología y
el propósito deberán
estrecharse las
manos.
Carreras emergentes y competencias emergentes
son estrategias íntimamente ligadas a
los cambios en el panorama laboral que impulsan
la transformación digital, la automatización,
la Inteligencia Artificial (IA) y las
demandas sociales y ambientales del siglo XXI. Este enfoque
redefine la oferta académica, alineándola con las competencias
que las empresas y los individuos necesitan para
prosperar en un contexto dinámico.
Según el WEF, algunas de las carreras que capacitarán a
los roles más demandados en los próximos cinco años son:
Especialistas en IA y Aprendizaje Automático, Especialistas
en Sostenibilidad, Analistas de Seguridad de la Información e
Ingeniería FinTech, entre otras.
Con diversos enfoques, modalidades y sinergias interdisciplinarias,
las 22 universidades presentes en UNI
TRENDS 2024 ofrecen carreras alineadas con estas tendencias.
La mayoría, creadas en los últimos tres años.
Según los expertos, para dar respuesta a esta nueva realidad,
las universidades deben convertirse en ecosistemas de
aprendizaje flexibles, donde el estudiante pueda transitar
entre disciplinas y adaptar su formación a las demandas del
mercado. Precisamente, por allí va el enfoque de la Universidad
Tecnológica de Panamá (UTP): “El modelo educativo
de la UTP (2023-2028) está basado en el protagonismo estudiantil
y la flexibilidad curricular, lo que facilita la adaptación
de los estudiantes a entornos VUCA (Volátil, Incierto,
Complejo y Ambiguo), promoviendo resiliencia e innovación”,
afirman desde el equipo que comanda la vicerrectora
académica, doctora Ángela Laguna Caicedo.
Desde El Salvador, el doctor Oscar Picardo, director del
Instituto de Ciencia, Tecnología e Innovación de la Universidad
Francisco Gavidia (UFG) aporta: “En cualquier carrera
o programa, los estudiantes deben obtener habilidades
tecnológicas básicas; ya en muchos programas humanísticos
o sociales los estudiantes encontrarán contenidos de
programación, Python, Canva o Power BI; pero –advierte–
tampoco debemos obviar la necesidad de estudiar contenidos
que integren el pensamiento crítico, lógica y otros contenidos
relacionados con el bienestar humano”.
Las carreras emergentes demandan, a la par, habilidades
emergentes de parte de los estudiantes, para que puedan
llevar los conocimientos y su aplicación al máximo
exponente. El reto para las universidades es significativo,
pues les exige hacer un cruce de hard skills y soft skills. Esto
significa poner énfasis en la alfabetización en IA tanto como
en el desarrollo de resiliencia y manejo del estrés; en capacitar
para interpretar datos en tiempo real y usarlos para decisiones
estratégicas y al mismo tiempo entrenar para
imaginar nuevos productos, servicios o modelos de negocio
adaptados a contextos disruptivos.
“L a adecuación de los programas académicos a estas habilidades
implica una transformación integral de la enseñanza:
se debe fomentar el aprendizaje activo, el uso de
tecnologías educativas, y la creación de espacios de aprendizaje
que simulen escenarios laborales reales. De esta forma,
los estudiantes adquieren las competencias necesarias para
desenvolverse en un entorno laboral cambiante y demandante”,
explican los expertos de la hondureña UTH

UNI TRENDS 2024
Guía Universitaria
STEM Y GÉNERO,
UN TEMA DE AGENDA
IMPRESCINDIBLE
ALENTAR A LAS MUJERES A INGRESAR A LAS
UNIVERSIDADES PARA ESTUDIAR CARRERAS STEM
TIENE UN IMPACTO POSITIVO EN DIVERSOS NIVELES,
DESDE SU DESARROLLO PERSONAL Y PROFESIONAL
HASTA EL AVANCE ECONÓMICO Y SOCIAL DE LAS COMU-
NIDADES. DIALOGAMOS SOBRE ELLO CON MARÍA ES-
TRADA, RECTORA DEL TECNOLÓGICO DE COSTA RICA.
TEXTO: DANIEL ZUERAS
“Mis padres siempre nos promovieron muchísimo
el estudio, a mí me encantaba estudiar. De hecho,
después de ser electa rectora, el siguiente día más
emocionante de mi vida fue cuando iba a entrar a
preescolar porque me encantaba la idea de poder,
por fin, ir a un centro educativo”, relata María Estrada, que
en julio de 2023 se convirtió en la primera mujer que llegó
a la rectoría del TEC. Ella fue parte de un hogar humilde en
el que pudo estudiar gracias al apoyo de su madre y 14 hermanos.
“Hice el colegio en el San Luis Gonzaga de Cartago. Me
tocaba caminar varios kilómetros para ir al colegio. Di clases
de matemáticas, de inglés, de ciencias, a estudiantes de mi
nivel y un nivel adelante para poder ayudar con los gastos de
la casa”, recuerda. Hoy su experiencia resulta inspiradora
para toda la comunidad universitaria.
¿Qué significa para usted ser la primera mujer al frente
del TEC?
Es un gran reto. Por un lado, mucha emoción que la universidad
me haya honrado nombrándome como la primera
mujer rectora de esta institución. Pero, también, hay muchos
retos y desafíos. La universidad tiene 52 años de existencia;
hay otras universidades latinoamericanas a las que
les ha tocado esperar 400 años para que una mujer las pueda
liderar.
¿Siempre se inclinó por las ciencias y la computación?
Sí, siempre. Decidí entrar al TEC porque podía venir a
pie desde la casa al Tecnológico. Era una barrera menos
para poder seguir en una universidad. Fue así como decidí
estudiar Computación.
¿Cuál ha sido el propósito de su gestión académica?
Siempre fue la promoción de las áreas STEM (Ciencia,
Tecnología, Ingeniería y Matemáticas, por sus siglas en inglés),
la incorporación de más mujeres a estas áreas, y con
un proyecto de investigación, desde el Centro de Investigaciones
en Computación, relacionado al abordaje de derechos
humanos a través de la ciencia y la tecnología.
En las áreas de STEM se habla mucho de las brechas de
género…
Hay cosas que podemos hacer a corto, mediano y largo
plazo. El trabajo con los padres de familia, sin duda, es urgente.
El trabajo con los docentes de primaria y secundaria
también, pero de una manera más profunda e integral. Hemos
hecho observaciones en espacios escolares y vemos ese
currículum oculto, donde los docentes trasladan estereotipos
de manera inconsciente, priorizan sentar a los chicos en
un laboratorio y sólo después se da oportunidad a las chicas.
Mandan a las niñas a hacer mandados, a hacer otras cosas en
medio de una clase de ciencias o una clase de matemáticas.
¿Cómo se pueden recortar esas brechas?
Creo que lo primero es reconocer que existen y que van a
seguir existiendo. Hay que exponer a las mujeres, en general,
a las áreas de STEM desde edad temprana. Eso es algo
muy importante. Luego, es importante acercarles profesionales
referentes en las que se puedan proyectar. Si interactúan
con una ingeniera, por ejemplo, van a poder proyectar
que ellas, también, pueden ser ingenieras. Cuando no verbalizamos
que existen estas barreras, es cuando no podemos
abordar la problemática.
¿De no visibilizarse la problemática, se puede ampliar
más la brecha salarial entre hombres y mujeres?
Sí, claro que sí. Si queremos sacar adelante el desarrollo
necesitamos que más mujeres se incorporen al área STEM.
No es un tema de moda. Tenemos que promover más acciones
afirmativas alrededor de esto, pero tiene que ser de una
manera integral. Así es como se conseguirán resultados
IMPACTOS
DE VALOR
Promover el
estudio de STEM
entre las mujeres
produce impactos
relevantes:
► Les proporciona
habilidades de alta
demanda que les
permiten acceder a
empleos bien
remunerados,
reducir brechas
salariales y
alcanzar
independencia
económica.
► Las mujeres
aportan
perspectivas únicas
a los desafíos
científicos y
tecnológicos, lo que
puede llevar a
soluciones más
creativas y
completas.
► La inclusión de
más mujeres en
STEM contribuye a
una fuerza laboral
más diversa, lo que
incrementa la
productividad y el
crecimiento
económico global.
► Las mujeres en
STEM a menudo
orientan su trabajo
hacia la resolución
de problemas
relacionados con la
salud, el medio
ambiente y la
sociedad.
► Su enfoque puede
dar prioridad a
temas de impacto
social que
históricamente han
sido menos
atendidos.
108 E&N edición Noviembre 2024

UNI TRENDS 2024
Guía Universitaria
CENTROAMERICANAS CON
RECONOCIMIENTO GLOBAL
UNIVERSIDADES DE LA REGIÓN MARCARON DIFERENCIA ESTE AÑO
EN RANKINGS PRESTIGIOSOS Y PREMIACIONES DE ESCALA MUNDIAL.
10 ESCUELAS
DE NEGOCIOS
ENTRE LAS MEJORES
DEL MUNDO
Diez instituciones de Centroamérica fueron
reconocidas entre las mejores del mundo en el
Ranking de Escuelas de Negocios 2024, publicado
por la agencia internacional Eduniversal. Panamá
lidera con tres escuelas rankeadas, seguida por
UNED RECIBIÓ EL SELLO
DE CALIDAD “KALOS”
La Universidad Estatal a Distancia (UNED), de
Costa Rica, se convirtió en la primera institución
de Centroamérica en recibir el renombrado Sello
Kalos Virtual Iberoamérica (KVI), de la
Organización de Estados Iberoamericanos para la
Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI) y la Red
Iberoamericana para el Aseguramiento de la
Calidad en la Educación Superior (RIACES). El
sello Kalos certifica la calidad y rigor de los
programas académicos en modalidades a
distancia y virtual.
Costa Rica con dos. Belice, Guatemala, El
Salvador, Honduras y Nicaragua cuentan con una
escuela cada uno. Costa Rica, con INCAE Business
School, tiene la institución centroamericana mejor
posicionada en el ranking, destacándose con las “4
Palmas de Excelencia”, una categoría que
distingue a las “Escuelas de Negocios Top con
importante influencia internacional”.
Las otras instituciones reconocidas fueron:
Escuela de Administración de Negocios (Univ. de
Costa Rica); Escuela de Negocios (Univ. Francisco
Marroquín); Facultad de Administración de
Empresas (Univ. Católica de Honduras); Facultad
de Negocios (Univ. Católica Santa María La
Antigua); Facultad de Negocios (Univ. Latina de
Panamá); Faculty of Management and Social
Sciences (University of Belize); Facultad de
Ciencias Económicas (Univ. de El Salvador);
Facultad de Ciencias Económicas (Univ. Nacional
Autónoma de Nicaragua) y ADEN International
Business School.
ULACIT DESTACA EN EL RANKING QS LATIN AMERICA
La Universidad Latinoamericana de Ciencia y Tecnología (ULACIT) logró un hito histórico al ser reconocida,
por decimocuarto año consecutivo, como la mejor universidad privada de Centroamérica según el prestigioso
QS Latin America University Rankings. La institución compitió con 437 organizaciones educativas de América
Latina. ULACIT lideró en áreas cruciales como: empleabilidad; preparación académica de los docentes;
calidad de las investigaciones; reputación académica e institucional y presencia digital.
UNITEC DISTINGUIDA
POR DESEMPEÑO
Este año, UNITEC fue reconocida
internacionalmente en varios rankings
destacados, entre ellos, WURI Ranking, el cual
mide el nivel de innovación de las universidades a
escala mundial. Allí, UNITEC se ubicó en el Top
300 global, siendo la única universidad de
Honduras en la lista. En SCIMAGO Ranking, que
evalúa universidades y revistas científicas,
UNITEC alcanzó la posición número 1 en
investigación en Ciencias de la Computación e
Ingeniería en Centroamérica.
UNIVERSAE
ABRE SUS PUERTAS
EN COSTA RICA
POR DANIEL ZUERAS
Desde el 24 de septiembre, Costa Rica suma
una nueva institución de educación superior:
la española Universae, con presencia además
en España, Ecuador, Colombia y México. La
inversión inicial asciende a US$11 millones.
El centro de enseñanza cuenta con un
ecosistema virtual basado en la gamificación,
la realidad virtual, entornos 360,
presentaciones interactivas, infografías,
clases síncronas y asíncronas en entornos 3D
o aulas empresa, entre otros.
En Costa Rica cuenta con dos escuelas, una
dedicada a ingenierías y otra a salud.
Universae ofrece programas de diplomado en
Imagen para el Diagnóstico y Medicina
Nuclear y licenciatura en Enfermería;
diplomado en Integración Social y licenciatura
en Psicología; diplomado en Administración
de Sistemas Informáticos, Ingeniería en
Ciberseguridad e Ingeniería en Informática;
diplomado en Desarrollo de Aplicaciones
Multiplataforma para IA e Ingeniería en IA y
Big Data. “Atendiendo a la inexistencia de
fronteras educativas, entendemos que la
formación debe ser global. Apostamos por un
modelo de educación virtual o semipresencial
que permite llegar a todos sitios con la misma
rapidez y con la misma diligencia que la
formación presencial”, explica el rector y CEO
de Universae, Benito Mercader.
110 E&N edición Noviembre 2024

ESPECIAL COMERCIAL
UNIVERSIDADES
VANGUARDISTAS
AL RITMO DEL CAMBIO EXPONENCIAL QUE MARCA LA TECNOLOGÍA, Y
CON EL PROPÓSITO DE DAR RESPUESTAS CONCRETAS A LA SOCIEDAD
CENTROAMERICANA, ESTAS UNIVERSIDADES ESTÁN FORMANDO
EL TALENTO QUE DEMANDARÁ EL MAÑANA.
ÍNDICE
112) Universidad Galileo 114) Universidad Don Bosco 116) Universidad Tecnológica de Honduras
revistaeyn.com E&N 111

E&N PARA UNIVERSIDAD GALILEO
UNIVERSIDAD GALILEO
LÍDER EN LA REVOLUCIÓN
DE LA EDUCACIÓN EN GUATEMALA
CON UNA SÓLIDA BASE EN LA INVESTIGACIÓN, UNA OFERTA ACADÉMICA INNOVADORA Y UN COMPROMISO
INQUEBRANTABLE CON EL DESARROLLO HUMANO, UNIVERSIDAD GALILEO NO SOLO EDUCA PROFESIONALES,
SINO QUE FORMA LÍDERES QUE ESTÁN PREPARADOS PARA CONSTRUIR EL FUTURO.
Actividades
extracurriculares
Los estudiantes
pueden unirse a las
diferentes Comunidades
Galileo para
desarrollar programas
como ajedrez,
ciberseguridad,
mujeres en la ciencia,
programación, videojuegos
y deportes.
Asimismo, los graduados
pueden
unirse al Proyecto
Alumni, para aprender
sobre temas novedosos.
La institución
también lleva a
cabo diversas actividades
en las que
pueden aprender de
personajes exitosos y
hacer networking.
En el ámbito de la
educación superior,
Universidad Galileo
ha logrado posicionarse
como un faro
de innovación y excelencia académica,
no solo en Guatemala sino
en toda América Latina, liderando
una revolución educativa a través
de una visión que combina
tradición, investigación y disrupción
tecnológica.
Desde que nació como
FISICC, en 1977, y como Universidad
Galileo en 2000, la institución
trabaja con el objetivo de Universidad Galileo
trabaja con el objetivo
de impulsar la
impulsar la evolución del pensamiento
humano a través de una evolución del pensamiento
humano.
educación de primer nivel para
los futuros profesionales. Por ello,
uno de sus focos es promover la
investigación académica y científica por parte de sus
docentes y estudiantes, así como la publicación de sus
investigaciones en revistas científicas internacionales y
nacionales.
“Gracias a la influencia de su rector y fundador, Dr.
Eduardo Suger Cofiño, la visión de Universidad Galileo
siempre ha sido generar nuevo conocimiento, por lo que tenemos
una gran cantidad de publicaciones científicas, que
es un aporte de la universidad como generación de conocimiento.
Por esa razón la Universidad ha sido incluida en
distintos rankings a nivel mundial, porque tiene posicionamiento
en cuanto a la cantidad y la calidad de publicaciones
de investigación”, explicó su Vicerrector Administrativo,
Lic. Jean Paul Suger.
INNOVACIÓN COMO PILAR DE LA ENSEÑANZA
Con más de 140 sedes y 26 unidades académicas, Universidad
Galileo ofrece alrededor de 300 carreras en diversos
niveles de diplomados, técnicos universitarios, licenciaturas,
posgrados, maestrías y doctorados.
Esta amplitud de oferta refleja su compromiso con la
formación de profesionales que no solo se adapten al cambiante
mercado laboral, sino que lideren su transformación.
“La capacidad de adaptarse a las demandas tecnológicas
emergentes es indispensable. Por eso, desarrollamos programas
que priorizan competencias en áreas como desarrollo
web, computación en la nube e inteligencia artificial,”
afirma el Lic. Suger.
Estas habilidades no solo responden a la digitalización
global, sino que también empoderan a los estudiantes con
herramientas para resolver problemas locales y globales.
La institución también es pionera en educación en línea,
por lo que a través de su participación en plataformas como
edX -fundada por el MIT y Harvard- ha alcanzado a más de
112 E&N edición Noviembre 2024

E&N PARA UNIVERSIDAD GALILEO
1.250.000 estudiantes en más de 150 países.
“Nuestra misión de trascender fronteras y desafiar los
límites del conocimiento nos ha llevado a establecer alianzas
estratégicas con instituciones de prestigio internacional,
a participar en proyectos de colaboración global y a
destacarse en la investigación científica y tecnológica”, dijo
el Lic. Suger.
Además, gracias a su experiencia, la Universidad ha desarrollado
programas virtuales especializados en el Instituto
Von Neumann como la Certificación en Innovación con
Inteligencia Artificial Generativa y la Certificación en Inteligencia
Artificial Aplicada a la Educación, así como cursos
de IA aplicada al análisis de datos, al marketing digital potenciado
por la IA y herramientas de IA generativa.
También ofrece más de 50 MOOC (Cursos Masivos
Abiertos en Línea, por sus siglas en inglés), en temas de inteligencia
artificial, business intelligence, marketing digital,
electrónica, entre otros.
Así Universidad Galileo reafirma su compromiso con la
educación de calidad y accesible. Estos cursos han sido reconocidos
por Class Central, una autoridad en el sector de
los MOOC, logrando reconocimientos, como estar incluidos
en el ranking de los “Top 100 MOOCs of All Time” y los “Best
Online Courses”.
GRACIAS A LA INFLUENCIA DE SU
RECTOR Y FUNDADOR, DR. EDUARDO
SUGER COFIÑO, LA VISIÓN DE UNIVER-
SIDAD GALILEO, SIEMPRE HA SIDO
GENERAR NUEVO CONOCIMIENTO”.
Lic. Jean Paul Suger
Vicerrector Administrativo de Universidad Galileo
INVESTIGACIÓN, MOTOR DE CONOCIMIENTO
Conscientes que la investigación no solo ayuda a resolver
problemas a nivel nacional, sino que también genera ideas
que benefician a toda la población, Universidad Galileo
cuenta con más de 14 laboratorios especializados en áreas
como mecatrónica, innovación, ingeniería renovable, electrónica,
ingeniería biomédica e innovación.
Estas instalaciones no solo fomentan el aprendizaje
práctico, sino que también son clave para los proyectos del
Centro de Investigación y Transferencia de Tecnología
(CITEC), una entidad que vincula la academia con la industria
al fomentar un ambiente de creación de soluciones tecnológicas
desarrolladas por investigadores, docentes y/o
estudiantes de cualquier unidad académica.
CITEC ha desarrollado proyectos para empresas como
Enel Guatemala, en el que se utilizaron tecnologías como la
robótica móvil y la visión computarizada para desarrollar
un robot que tiene la capacidad de inspeccionar tuberías de
gran profundidad.
Además, con Cementos Progreso se trabaja en la implementación
de robótica colaborativa para mejorar la precisión
y reproducibilidad de los ensayos en el laboratorio
físicos; y con el Ingenio Magdalena se firmó un convenio de
transferencia de tecnología para poder trabajar en conjunto
en la investigación y el desarrollo de soluciones tecnológicas
que mejoren la eficiencia en distintas áreas del ingenio, por
mencionar algunas de las colaboraciones
Universidad Galileo
cuenta con más de
140 sedes y 26 unidades
académicas.
revistaeyn.com E&N 113

E&N PARA UDB
UNIVERSIDAD DON BOSCO
COMPROMISO CON VINCULAR
AL DESARROLLO TECNOLÓGICO
CON LA SOCIEDAD
Observatorio
La UDB es la única
institución de educación
superior que
cuenta con un Observatorio
dedicado al
estudio y divulgación
de las ciencias astronómicas
y naturales,
equipado con el telescopio
más potente
de Centroamérica,
con un diámetro de
50 cm; así como con
telescopios secundarios,
incluyendo uno
para la observación
del Sol; y con microscopios
biológicos, estereoscópicos
y digitales
para apreciar el
mundo a pequeña
escala. Cuenta con
un planetario que
brinda una experiencia
única de inmersión
en el cosmos
con recreaciones del
cielo nocturno.
La educación como
una plataforma interactiva
entre los
talentos, el mercado
laboral y la sociedad.
Así percibe la Universidad Don
Bosco en El Salvador (UDB), que
impulsa varias iniciativas para
provocar la vinculación de su
alumnado al mercado laboral, siguiendo
las tendencias y necesidades
de las empresas.
“Muy importante ha sido participar
en proyectos de triple hélice
donde hemos participado
como academia junto al sector
empresarial y al sector gubernamental.
Algunos de nuestros proyectos nos han acompañado,
también, el sector de la cooperación
internacional”, expresa José Humberto Flores Muñoz,
vicerrector académico de la UDB.
La Universidad mantiene una fuerte vinculación con
el sector empresarial en varios rubros. Por ejemplo, a través
de convenios, dan servicios de investigación, servicios
de calibración y metrología, servicios de prototipado; así
como de mantenimiento, de innovación y de capacitación
a las empresas.
A sus estudiantes, les genera valor agregado mediante
la conexión con el mundo laboral. Para ello implementa
tácticas como el establecimiento de prácticas profesionales
en al menos tres asignaturas de las mallas curriculares,
convenios universidad-empresa, pasantías de
estudiantes en empresas, programas de la Dirección de
Emprendimiento (DEI) para la atención de la micro y pequeña
empresa del país, y la creación de la oficina de intermediación
laboral llamada Incorpórate.
¿Cómo los estudiantes de la UDB se vuelven un talento
decisivo para las empresas a las que se incorporan?
La inmersión en una educación actualizada con los
estándares internacionales se vuelve clave. En el área
La UDB ofrece
28 carreras
orientadas a la
tecnología.
técnica cuentan con academias privadas de software
(HUWAWEI, GBM, AMAZON, RMS, entre otros) para la
certificación y colocación laboral de estudiantes.
La interacción con las necesidades formativas de las
empresas fomenta una dinámica que mantiene vigente a
la propuesta educativa. “La oferta académica de la universidad
está adaptada a la demanda de cursos cortos o
certificaciones que las empresas nos solicitan. Nuestros
planes de estudio por competencias, nos permite reconocer
los créditos académicos que obtienen las personas
que han recibido los cursos o certificaciones en las empresas,
por un lado; y por el otro, estamos continuamente
ofreciendo cursos de tecnología, de idiomas, de competencias
humanas a las empresas, financieros, etc”, resalta
el vicerrector académico de la UDB.
Además, para los estudiantes de carreras y programas
de maestría, al aprobar algunos cursos o asignaturas obtienen
una certificación internacional que reconoce todos
los aprendizajes obtenidos.
IMPACTO TECNOLÓGICO
La UDB se distingue por sus fortalezas en las áreas de
avanzada científica. “La Universidad Don Bosco, desde
114 E&N edición Noviembre 2024

E&N PARA UDB
La formación
tecnológica
destaca como
fortaleza de la
universidad.
sus inicios, se ha especializado en la oferta de carreras y
programas de base tecnológica”, destaca Flores Muñoz.
Este centro de educación superior ofrece 28 carreras
de grado y programas de posgrado de tecnología, desglosadas
de la siguiente manera: 10 ingenierías, 6 maestrías
en las áreas de ingeniería, 8 técnicos de ingeniería, 2
licenciaturas y 2 técnicos.
La capacitación de profesionales en áreas tecnológicas
es crucial para la competitividad del país, pero no
siempre los candidatos conocen las oportunidades que
tienen. Por ello, la UDB les asiste con el Programa de
Orientación de carrera POC UDB; además con programas
STEM, Science Girl Camp, con ayuda de las empresas,
para orientar a las jóvenes en su formación.
“Para hacer frente a esta educación tecnológica superior,
la UDB cuenta con más de 55 de laboratorios: Para
promover la educación superior de ingenierías y las áreas
de tecnología la Universidad tiene una fuerte vinculación
con la empresa para verificar cuáles son nichos de empleo
favorables para los graduados universitarios”, explica
el vicerrector académico de la institución.
Algunas de las especialidades en ingeniería, técnicos
en ingeniería y maestría de la UDB son únicas en el país.
Entre sus opciones de ingenierías figuran: Aeronáutica,
Mecatrónica, Biomédica, Electrónica y Automatización,
Telecomunicaciones y Redes, Computación, Industrial,
Mecánica, Eléctrica; por otro lado, en maestrías cuenta
con la de Gestión Energética y Diseño Ambiental; en Seguridad
y Gestión de Riesgos Informáticos; en Gerencia
de Mantenimiento Industrial, en Arquitectura de Software
y en Ciencias de Datos.
Flores Muñoz considera que las universidades deben
ser instituciones abiertas, multidisciplinarias, adaptativas
a los cambios del entorno, ecológicas en sentido amplio,
con internacionalización en su gestión y globales.
Con estos desafíos en mente, la UDB se plantea atender a
las demandas de las modalidades de educación, tanto de
manera híbrida o semipresencial como virtual.
Esta universidad siempre se mantiene en constante
actualización para avanzar según el contexto de la educación
superior. En el futuro la educación será cada vez más
cambiante, flexible, diversificada, personalizada y especializada,
influenciada por la disrupción tecnológica,
plantea el vicerrector de la universidad salvadoreña.
“En cuanto a nuestra institución visionamos fortalecer
la oferta académica de grado y posgrado en las ingenierías
y las tecnologías, atendiendo a la revolución
digital, a los múltiples recursos de aprendizaje, a la flexibilidad
curricular, al aprendizaje para la vida”, continúa
Flores Muñoz. La UDB está siempre abierta a las empresas,
a las comunidades locales e internacionales, y a los
cambios culturales
LA UDB PARTI-
CIPA EN PRO-
YECTOS DE
TRIPLE HÉLICE,
VINCULANDO A
A LOS SECTO-
RES ACADÉMI-
CO, EMPRESA-
RIAL Y GUBER-
NAMENTAL,
TANTO LOCAL
COMO INTER-
NACIONAL
revistaeyn.com E&N 115

E&N PARA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS
UTH
ADAPTACIÓN
CONTINUA
A LAS NUEVAS
HABILIDADES
LA ADAPTACIÓN DE LOS
PROGRAMAS ACADÉMICOS A
ESTAS HABILIDADES IMPLICA
UNA TRANSFORMACIÓN
INTEGRAL DE LA ENSEÑANZA.
El actual mundo laboral exige un conjunto de
competencias y habilidades esenciales para
los estudiantes universitarios, debido a las
rápidas transformaciones tecnológicas y sociales.
Para responder a estas necesidades, la Universidad
Tecnológica de Honduras (UTH) adapta sus programas
académicos mediante una combinación de innovación
curricular, integración de nuevas tecnologías y enfoques
pedagógicos, que incluyen habilidades digitales y tecnológicas,
pensamiento crítico y resolución de problemas
complejos, creatividad e innovación, habilidades de comunicación
efectiva, trabajo en equipo y colaboración,
adaptabilidad y aprendizaje continuo, ética y responsabilidad
social, y mentalidad emprendedora.
“La adaptación de los programas académicos a estas
habilidades implica una transformación integral de la enseñanza:
se fomenta el aprendizaje activo, el uso de tecnologías
educativas, y la creación de espacios de aprendizaje
que simulen escenarios laborales reales. De esta forma, los
estudiantes adquieren las competencias necesarias para
desenvolverse en un entorno laboral cambiante y demandante”,
apuntan desde la UTH.
La universidad está observando tendencias significativas
en modalidades de enseñanza y aprendizaje que responden
a las necesidades de flexibilidad, accesibilidad y
personalización en la educación superior. Para adaptarse
a las mismas, UTH incorpora y fortalece diversas modalidades
en la oferta académica, entre las que destacan: modalidad
híbrida, educación virtual o a distancia, micro
credenciales y aprendizaje modular, aprendizaje basado
en competencias, aulas invertidas (flipped classroom) y
116 E&N edición Noviembre 2024
UTH tiene diversas
modalidades
de su oferta
académica.
laboratorios virtuales y simulaciones.
Para implementar estas modalidades de manera efectiva,
ha fortalecido el soporte tecnológico y la capacitación
docente, asegurando que tanto estudiantes como profesores
cuenten con las herramientas y habilidades necesarias
para aprovechar al máximo estas opciones. “Al adaptar la
oferta a estas modalidades, la universidad responde a las
necesidades de una comunidad estudiantil diversa y a las
exigencias de un mercado laboral que valora la capacidad
de aprendizaje continuo y la flexibilidad”.
Para promover una vinculación con el mercado, las
empresas y la sociedad, UTH implementa diversas iniciativas
que facilitan la transición de los estudiantes al mundo
laboral y fortalecen su red de contactos profesionales,
como prácticas profesionales y pasantías , convenios con
empresas y sectores clave, programas de emprendimiento
y desarrollo de startups , mentorías y redes de contacto,
proyectos con impacto social, cursos y certificaciones en
competencias laborales, eventos de reclutamiento y networking
, o centros de investigación y desarrollo.
Y es que el futuro es ya. En los próximos cinco años, “la
educación superior en nuestra institución será profundamente
transformada por la disrupción tecnológica, con
una visión centrada en la adaptación a las demandas del
mundo digital y la formación de profesionales con habilidades
para un entorno laboral en constante cambio”.
Por último, y para responder a la creciente demanda
de cursos cortos, certificaciones, programas de formación
continua y entrenamiento corporativo, UTH adapta
su oferta académica de manera estratégica y flexible
Adaptación
Para responder a
la creciente demanda
de carreras
en tecnología, sostenibilidad
y áreas
emergentes, la
UTH está adaptando
sus programas
académicos.
anticipándose a las
necesidades futuras
del mercado,
preparando a sus
estudiantes para
desempeñarse en
sectores de alta
demanda.

Gente.
M A RT I N B A R O N
PRENSA Y PODER
“Los periodistas no sólo
deben relatar hechos,
sino mostrar pruebas”
Es premio Pulitzer (2003), dirigió las redacciones de los más poderosos
diarios de EE.UU. Hoy, Martin Baron se define como uno de los escasos
periodistas que “aún creen en la objetividad”. Aquí, sus reflexiones sobre
prensa, poder, democracia y una nueva “era Trump”.
TEXTOS: GABRIELA ORIGLIA
“En el periodismo debemos concentrarnos en
nuestra misión tradicional cuando somos atacados
desde el poder. Tenemos que convivir con la
inestabilidad, con la incomodidad y hacer transparente
nuestra tarea”. Quien habla es Martin
Baron, exeditor ejecutivo de The Washington Post durante
la primera presidencia de Donald Trump. Lideró también
las redacciones del Miami Herald y el Boston Globe, todos
medios identificados con el periodismo de investigación.
En su último libro, Frente al poder. Trump, Bezos y The
Post, cuenta los tiempos finales de su carrera en periódicos,
los que dejó en 2021.
“Las prácticas tradicionales de nuestra profesión sufren
ataques constantes. El periodismo y la democracia están
indisolublemente relacionados -afirmó-. No existe la
prensa independiente sin democracia. Y la democracia no
podría subsistir sin la prensa independiente. Nunca fue así.
No puede ser así, nunca”, dice a E&N en Córdoba, Argentina,
donde participó de la 80º Asamblea de la Sociedad Interamericana
de Prensa (SIP). Invitado por Telecom dio
varias charlas en el país y presentó su libro.
“La democracia en Estados Unidos está en peligro” no
duda en enfatizar, proyectando lo que pudiera ocurrir en la
nueva gestión de Donald Trump. Sostiene que las políticas
del republicano son “las mismas que las de los países autori-
118 E&N edición Noviembre 2024
LAS FAKES
NEWS SON
UN PROBLE-
MA PARA LA
PRENSA, PA-
RA LA DEMO-
CRACIA Y PA-
RA EL PRO-
GRESO DE LA
SOCIEDAD”.
tarios: usar el Ejército para reprimir, encarcelar periodistas
y amenazarlos, así como su deseo de retirar licencias de canales
de televisión”. También considera que el triunfo de
Trump vigoriza a presidentes de Latinoamérica que pudieran
estar tentados a seguir por ese camino.
Baron insiste en que los periodistas no sólo tienen que
“decir la verdad” sino que “deben mostrarla”. Argumenta:
“Hay que mandar una señal, comprobar nuestro trabajo.
No podemos limitarnos a decirle a la gente cuáles son los
hechos; debemos mostrarles las pruebas, como si fuéramos
un abogado en un tribunal que despliega evidencias”.
DE ÉTICA Y OBJETIVIDAD
En cada presentación que realizó en la Argentina, Baron enfatizó
la “creciente amenaza del autoritarismo” y “los persistentes
ataques a los valores” como la libertad de prensa, la
libertad de expresión, la tolerancia, el trato igualitario y justo
para todos y la oposición a la violencia.
Frente a ese panorama, admite que “varios periodistas
han comenzado a preguntarse si la ética tradicional del periodismo
no resulta un tanto anticuada e insuficiente ante
la tarea de enfrentar el ataque a la democracia e, incluso, a
la dignidad humana”. Él se incluye en el grupo, “cada vez
menor”, que apoya “decididamente la objetividad” en el
ejercicio del periodismo.

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Envíe sus comentarios a cartas@revistaeyn.com
“Procurar la objetividad quiere decir, nada más y nada
menos, que debemos ser conscientes de nuestras ideas preconcebidas
y de nuestros prejuicios. Debemos reconocer
que pueden influir indebidamente en nuestro trabajo. Y tal
como esperamos de otras profesiones, debemos evaluar las
pruebas de manera justa, honesta, precisa, rigurosa e imparcial”,
plantea. Baron está convencido de que la tarea del
periodista no comienza con las respuestas: “Vamos a buscarlas
con el, ya de por si formidable, desafío de formular las
preguntas adecuadas y, finalmente, con la ardua tarea de la
verificación”, afirma. Y agrega: “El mundo tiene más matices
de lo que podríamos imaginar en un principio. No es que
no sepamos nada cuando empezamos nuestro trabajo
como periodistas; es que no lo sabemos todo. Y, por lo general,
no sabemos mucho o quizá ni siquiera la mayor parte de
lo que deberíamos saber. Lo que creemos que sabemos puede
no ser correcto o que nos falten piezas importantes. Entonces,
debemos ponernos a aprender a conciencia lo que
no sabemos o no entendemos del todo”.
LA HISTORIA DE UN REFERENTE DE LA PRENSA LIBRE
Martin Baron es uno de los periodistas más
reconocidos del mundo. Inició su carrera en 1976 en
el Miami Herald. Desde 1979 trabajó en Los Ángeles
Times y en 1996 se incorporó al New York Times. En
el 2000 volvió al Miami Herald, donde cubrió casos
célebres como el del niño balsero cubano Elián
González. En 2013 fue nombrado director del The
Washington Post, donde ejerció su labor hasta 2021,
cuando se jubiló.
Entre 2001 y 2012, fue director del Boston Globe
donde dirigió al grupo de investigación Spotlight,
que reveló el encubrimiento durante décadas de
abusos sexuales por parte del clero de la Iglesia
católica de Massachusetts y que mereció el Pulitzer
en 2003. El film sobre el caso ganó el Óscar a la
mejor película en 2015.
En su último libro, Frente al poder.
Trump, Bezos y The Post, relata
sus ocho años al frente de The
Washington Post. Vivió el
traspaso del periódico de manos
de la familia Graham a Jeff Bezos,
dueño de Amazon. Admitió los
temores que había en la redacción
por la posibilidad de que
influenciara en el trabajo diario.
“Nunca se metía en la cobertura
de nuestro periódico. Me siento
muy agradecido por la libertad
que nos dio”, afirmó.
En el libro también aborda los
pormenores de la investigación
periodística sobre las revelaciones
del exagente de la NSA, Edward Snowden, las
interferencias rusas en las elecciones
norteamericanas o el asesinato de Jamal Khashoggi
por agentes saudíes, entre otros casos destacados.
Se refiere también a la libertad de expresión, la
noción de verdad, el fenómeno “MeToo” y “Black
Lives Matter”, la profesión periodística, la presión
empresarial y el auge del autoritarismo. “La misión
más trascendental de los periodistas es poner al
descubierto las irregularidades y las vilezas de los
poderosos”, sintetiza.
Sobre por qué cree que la prensa pierde credibilidad,
en la asamblea de la Sociedad Interamericana de
Prensa (SIP), Baron reconoció que es un tema
“complicado”; cree que tiene raíces en Internet, ya
que abrió la posibilidad a que cualquier persona
encuentre información en la red
“que refuerza la opinión
preexistente y se puedan
encontrar teorías conspirativas”.
“Es un entorno mediático
completamente diferente a lo que
teníamos antes. Ha socavado la
confianza del pueblo en lo que
transmitimos -añadió-. Hoy,
tenemos mucha responsabilidad,
la obligación de cubrir a todos y de
reflejar las luchas, opiniones y
vidas cotidianas de manera
honesta. Además, debemos
publicar las pruebas que tenemos,
y aplicar una política de
transparencia radical”, enfatizó.
MANO A MANO
-¿Qué implica el regreso de Trump a la Casa Blanca
para los EE.UU. y para el ejercicio libre de la prensa?
Los periodistas, en todos lados, tenemos que seguir haciendo
nuestro trabajo sin importar las presiones. Trump
dijo que la prensa era enemiga del pueblo. Es cierto que la
confianza en la prensa ya estaba en baja antes de la primera
presidencia de Trump, pero con él la situación se agravó.
Claramente, para los medios tradicionales ese es un problema
porque dependemos totalmente de la confianza del
público. Esa es la base de nuestra profesión. Trump también
habló abiertamente de elevar cargos contra sus enemigos
políticos, ha hablado de enjuiciar a los republicanos
que participaron en la campaña en su contra. Y también ha
dicho abiertamente de la posibilidad de imputar a Joe Biden.
Expone explícitamente su deseo de utilizar al Ejército
para reprimir las protestas. Lo cierto es que es un aspirante
a autócrata.
-¿Y qué impactos analiza para Latinoamérica?
Trump ha aprendido algo de los líderes autoritarios de
Latinoamérica y los líderes de América Latina han aprendido
algo de Trump. Muchos siguen su ejemplo. Por ejemplo,
lo que hacía (Jair) Bolsonaro en Brasil, y también
ahora dirigentes del Partido Republicano están hablando
de adoptar las políticas de (Nayib) Bukele en El Salvador
para encarcelar a supuestos pandilleros. Trump mismo se
refirió a que quería usar una ley muy antigua para
aprehenderlos. La verdad es que no tenemos capacidad de
acomodar a tanta gente como él quiere encarcelar.
revistaeyn.com E&N 119

Gente.
M A RT I N B A R O N
FOTO THEGUARDIAN.COM
FOTO E&N
Martin Baron y el
actor Liev Schreiber,
quien lo interpretó
en el film “Spotlight”.
Martin Baron dialogó
con E&N, en el marco
de la 80º Asamblea
General de la SIP.
Quiere llevar a todos los inmigrantes indocumentados
a centros de detención que ya no existen. Es casi su respuesta
a todo tipo de desafíos.
-¿Puede ser que los líderes autócratas se reafirman en
estas políticas echando mano a su popularidad?
En varios países hemos visto una disminución del apoyo
a la democracia porque la gente cree que no se ha traducido
en una mejora de su vida cotidiana. En El Salvador,
Bukele tiene un alto nivel de aprobación porque la seguridad
mejoró mucho y los ciudadanos piensan más en su seguridad
personal que en la democracia. Por eso hay
muchos republicanos que atienden a lo que está pasando
en El Salvador, a cómo la gente hace caso omiso de las consecuencias
para la democracia y, entonces, quieren replicar
parte de las políticas salvadoreñas.
-¿Qué rol juega México en este rompecabeza?
Hay mucha preocupación entre los seguidores de
Trump sobre la inmigración desordenada en la frontera
sur. Aunque las cifras han bajado mucho, al comienzo del
gobierno de Biden hubo una ola de inmigración masiva.
Muchos estadounidenses se quejan de esa situación y dicen,
con razón, que el país no puede acomodar a tanta gente.
La política estadounidense para con México hace foco
en detener la inmigración y el flujo de drogas; no se centra
en otros aspectos.
-¿A qué herramientas puede apelar la prensa para detener
el hostigamiento que procede del poder?
En el periodismo debemos concentrarnos en nuestra
misión tradicional cuando somos atacados desde el poder.
Nuestra misión es darle al público la información que necesita
para autogobernarse. Es una misión muy sencilla y es la
piedra angular de la democracia; nos tenemos que mantener
fiel a esa misión. Tenemos que cubrir con honestidad,
honorablemente. La gente tiene que ver que sus vidas se reflejan
en coberturas que deben ser completas, deben ver
que entendemos sus luchas, expectativas y esperanzas. Si
cubrimos sus vidas de manera completa y honesta, estarían
120 E&N edición Noviembre 2024
PROCURAR
LA OBJETIVI-
DAD QUIERE
DECIR QUE
(LOS PERIO-
DISTAS) DE-
BEMOS SER
CONSCIEN-
TES DE NUES-
TRAS IDEAS
PRECONCEBI-
DAS Y PRE-
JUICIOS”.
más dispuestos a aceptar la información más controvertida.
Debemos tener una política de más transparencia de cómo
ejercemos el periodismo.
-¿Por ejemplo?
Cuando hay pruebas, y siempre hay pruebas, tenemos
que mostrárselas al público. Antes contábamos la historia,
ahora hay que mandar una señal, comprobar nuestro trabajo.
No podemos limitarnos a decirle a la gente cuáles son
los hechos. Debemos mostrarle las pruebas, como si fuéramos
un abogado en un tribunal que despliega su evidencia.
Cuando se habla de un tema judicial, hay que publicar la documentación
para que todos la lean. Así mostramos que no
se sacó nada de contexto.
-¿Es el antídoto contra las fakes news?
Deberíamos señalarle al público que tienen el derecho
a comprobar nuestro trabajo, que esta es la manera en que
se hizo y que tienen la oportunidad de comprobarlo. Las
fakes news son un problema para la prensa, para la democracia
y para el progreso de la sociedad porque hay muchas
personas que han confundido creencias con hechos.
-¿La IA es una amenaza para el periodismo?
Los tiempos han cambiado. Tenemos que empezar a
sentirnos cómodos con la incomodidad porque la inestabilidad
es una condición permanente en nuestra profesión.
Tenemos que mantener flexibilidad y saber que la
tecnología va a cambiar nuestro campo cada seis años o
menos. Si una persona se desanima y no puede aceptar que
debemos cambiar nuestras estrategias, quizá el periodismo
no es la profesión adecuada. La Inteligencia Artificial
podría mejorar la eficacia, aliviando la tediosa carga que
experimentan los periodistas y editores hoy en día, cuando
se espera que cubramos noticias las 24 horas, los siete
días de la semana y que lo hagamos de forma instantánea.
Sin embargo, no puede hacer periodismo. No puede verificar
lo que es verdadero y lo que es falso, y es susceptible a la
difusión de información errónea (y a la desinformación),
que recoge de fuentes poco confiables en Internet

Versus.
Los videojuegos con más riesgo de ciberataques
EL OBJETIVO DE LOS ATAQUES A LOS VIDEOJUGADORES QUE QUIEREN ENCONTRAR ATAJOS EN LA WEB.
Según un reporte de Kaspersky, los videojuegos también están en la mira
de los ciberatacantes. En el último año, los títulos que ofrecen más riesgo a los
usuarios fueron Minecraft, Roblox y Among Us.
Según un análisis de la red global Kaspersky Security
Network (KSN) varios de los juegos infantiles
más populares del mundo son un importante
objetivo de los ciberdelincuentes.
Los cuatro títulos con más riesgo son Minecraft,
Roblox, Among Us y Brawl Stars. Minecraft tuvo
más de tres millones de amenazas entre julio de
2023 y julio de 2024.
Kaspersky destaca que los principales riesgos
se dan porque los videojugadores buscan descargar
mods y trucos que a menudo resultan
ser aplicaciones maliciosas, pero también hay
otras estafas relacionadas con la promesa de
monedas gratuitas como señuelo. Este tipo de
amenazas buscan acceder a la información sensible
de los jugadores.
VS.
RK Videojuegos Número de ataques
1 Minecraft 3.094.057
2 Roblox 1.649.745
3 Among Us 945.571
4 Brawl Stars 309.554
5 Five Nights at Freddy’s 219.033
6 Fortnite 165.859
7 Angry Birds 66.754
8 The Legend of Zelda 33.774
9 Toca Life World 28.360
10 Valorant 28.119
FUENTE: Kaspersky Labs.
Análisis de ciberataques entre julio de 2023 y julio de 2024.
*
La nueva generación de videojuegos
permite a los jugadores personalizar
a sus personajes con máscaras
que pueden costar mucho dinero, este
flujo de dinero es atractivo para
los ciberatacantes.
*
Los tipos de amenazas más comunes
que se propagan bajo esta modalidad
son adwares, troyanos y puertas
traseras. En el caso de Minecraft,
Kaspersky ha detectado más de tres
millones de amenazas.
*
Los niños suelen carecer de habilidades
de ciberseguridad, por lo que
pueden caer fácilmente en las trampas,
por ejemplo, al intentar descargar
un juego gratuito, un mod o un
skin muy deseado.
revistaeyn.com E&N 121