Edición E&N 301-Los nuevos desafíos de Xavier Vargas

Nº 301 Enero 2025 Año XXV XAVIER VARGAS/ VISIÓN CA 2025/ ESPECIAL BUFETES
revistaeyn.com
301
ESTRATEGIA&NEGOCIOS
Edición 301
/ Enero 2025
Estados Unidos, Panamá,
Nicaragua y El Salvador USD6,50
R. Dominicana 253,68 pesos
Guatemala 52 quetzales
Honduras 123,68 lempiras
Costa Rica 3.400 colones
ESPECIAL
VISIÓN CA 2025:
EN LA ERA
TRUMP 2.0
RANKING
DE BUFETES
LOS NUEVOS
DESAFÍOS DE
XAVIER
VARGAS
EL ESTRATEGA
CENTROAMERICANO AL
FRENTE DE CARGILL
FOOD LATINOAMÉRICA

Contenido.
44
NEGOCIOS
VOLARIS DESPEGA
CON MÁS FUERZA
23
07
NOTAS DE
LA EDITORA
Velia
Jaramillo
La aerolínea de bajo costo se
prepara para sumar nuevas rutas
y frecuencias en su operación
regional en 2025.
63
FIRMA
INVITADA
Eduardo
de la Peña -
McKinsey
46
FINANZAS
FICOHSA APUNTA
A LOS SEGUROS
D E L A P O RTA DA
Los nuevos desafíos
de Xavier Vargas
El grupo financiero afianza su
alcance regional en el rubro de
seguros y se afianza entre los cinco
grandes de Centroamérica.
60
TARGET
MARKETING
POLÍTICO
Afianzado en el despegue de las
redes sociales, el marketing
político se reconfigura a base de
estrategias y algoritmos y así
influye en las sociedades.
EL ESTRATEGA CENTROAMERICANO ESTÁ AL
FRENTE DE CARGILL FOOD LATINOAMÉRICA, UNA
DIVISIÓN CON UNA HUELLA QUE SE EXTIENDE
DESDE MÉXICO HASTA BRASIL.
Inteligencia E&N
08 Las claves del
comercio de CA
con Estados Unidos
Gente
16 Adriana Ruano,
una guatemalteca
de oro
Versus
66 Los países más
visitados en 2024
ESPECIALES
32 VISIÓN CA 2025
48 RANKING
BUFETES 2025
FE DE ERRATA
En la página 79 de la Edición 300
(diciembre 2024), en el recuadro
“Innovadores” se consignó por error
que la empresa SERFINSA tiene su
sede en Costa Rica. Lo correcto es
que la compañía tiene su origen y
sede en El Salvador.
AGRADECIMIENTO
Rolando Duarte, presidente de la
Bolsa de Valores de El Salvador,
felicita a Estrategia & Negocios por
alcanzar el hito de su edición 300 y
destaca su dedicación como medio
clave en el panorama empresarial y
financiero de Centroamérica.
6 E&N edición Enero 2025

Notas de la editora.
# E s c r i b i m o s E l F u t u r o
REVISTA E&N
ES UNA PUBLICACIÓN DE
Centroamérica en la era
Trump 2.0
V E L I A JA R A M I L L O
E D I T O R A G E N E R A L
En esta primera edición del 2025
les ofrecemos una cátedra de liderazgo
y de orgullo centroamericano
en la voz de Xavier Vargas
Montealegre, el capitán de Cargill
Proteína Latinoamérica quien asumió a finales
de 2024 un nuevo rol: la presidencia de
Cargill Food Latinoamérica. El nicaragüense
toma bajo su mando nuevos territorios y un
portafolio de negocios más diverso, que se
agrega al ya de por si gran negocio que lideraba
en Centroamérica y Colombia.
En una extensa entrevista, a finales de octubre
en Ciudad de Guatemala, Xavier nos develó
los planes que acompañan su nueva
gestión y que se resumen en crecimiento y
nuevas inversiones. Pero además conocimos
al estratega en primera persona, a un centroamericano
que -en poco más de dos décadasse
construyó como líder regional, con profundo
conocimiento de nuestra región.
Pocos líderes pueden presumir el bagaje
centroamericano de Xavier Vargas, quien ha
vivido en cada uno de los países del istmo que
lideró. Desde esa identidad, orgullosamente
centroamericana, encabezará ahora los intereses
de Cargill Food Latinoamérica, desde
Brasil hasta México.
También en esta edición, presentamos dos
especiales con abundante y calificada información.
Uno de ellos, Visión Centroamérica
2025, que aborda desde diferentes perspectivas
los desafíos que enfrentará Centroamérica
en la era Trump 2.0, que abre un panorama
de gran incertidumbre, pero también de oportunidades,
que los gobiernos y las empresas
deberán gestionar.
En el análisis de los efectos que para nuestra
región podría tener el segundo mandato de
Donald Trump, convocamos a economistas,
internacionalistas, expertos en migración, líderes
de gran autoridad en el tema del Canal
de Panamá como el exadministrador Jorge
Luis Quijano. Todos ellos desmenuzan en Visión
CA 2025 lo que para Centroamérica representará
la nueva geopolitica en la era
Trump. Los pronósticos son preocupantes y
demandan acciones urgentes e integradas.
Por otro lado, les acercamos el Ranking de
Bufetes 2025, “Legal 500”, con una radiografía
exclusiva del sector de servicios legales en
la región, el “quien es quien” y las tendencias
que dominaran este año en ese negocio.
En Finanzas destacamos cómo un nuevo
líder regional de seguros emerge en el istmo.
Hablamos con Luis Atala, vicepresidente ejecutivo
del Grupo Financiero Ficohsa, quien
da detalles del crecimiento que tienen los negocios
del grupo hondureño en ese ramo. Y
empezamos el año, conversando con gente
valiosa que nos ayuda a tener una mirada lateral
y una reflexión profunda de los temas
que nos importan y
atraviesan, como la
medallista olímpica
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y Premio Pulitzer
Héctor Tobar y el
tecnólogo Santiago Bilinkis.
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Además en esta sección Infografía 10-11 Centroamérica En Foco 12-13-14
INTELIGENCIA
E&N
Las claves del comercio con Estados Unidos
EL ISTMO SE ENCUENTRA A LA EXPECTATIVA POR LAS DECISIONES COMERCIALES EN LA ERA TRUMP 2.0
32%
D
E L AS EXPO RTAC I O N ES
Centroamérica destina poco más de un
tercio de sus exportaciones hacia Estados
Unidos, en datos a 2023 de International
Trade Center (ITC) TradeMap.
B I E N ES ENVIADOS
PRODUCTOS MÁS
ESTRATÉGICOS
PARA LA REGIÓN
De un total de US$70.000 millones de bienes
exportados por la región al mundo en 2023, casi
US$23.000 millones se dirigieron hacia el mercado
estadounidense. Textiles, frutas, aparatos eléctricos,
productos médicos, café y azúcar despuntan como los
artículos más vendidos por los países de la región a su
socio norteamericano.
EVOLUCIÓN DEL INTERCAMBIO COMERCIAL
PERÍODO 2019-2023 SEGÚN ITC TRADE MAP
EXPORTACIONES DESDE CENTROAMÉRICA
A ESTADOS UNIDOS
Fuente: Honduras no se grafica debido a la ausencia del dato 2022
9000,000 9000,000 9000,000
8000,000 8000,000 8000,000
7000,000 7000,000 7000,000
6000,000 6000,000 6000,000
9000,000
5000,000 5000,000 9000,000 9000,000
5000,000
4000,000 8000,000
8000,0004000,000
3000,000 7000,000
7000,0003000,000
6000,000 2000,000
2000,0006000,000
5000,000 1000,000
1000,0005000,000
4000,000 4000,000 0 04000,0000
2019 2019
3000,000 3000,000 3000,000
2019 2020 2020 2020 2021 2021 2021 2022 2022 2022 2023 2023 2023
2000,000 2000,000 Costa Rica 2000,000
Costa Rica Costa Guatemala Rica Guatemala Guatemala El Salvador El Salvador El Salvador Nicaragua Nicaragua Nicaragua Panamá Panamá Panamá
1000,000 1000,000 1000,000
0 0 0
2019 2019 2019 2020 2020 2020 2021 2021 2021 2022 2022 2022 2023 2023 2023
Costa Rica Costa Rica Costa Guatemala Rica Guatemala Guatemala El Salvador El Salvador El Salvador Nicaragua Nicaragua Nicaragua Panamá Panamá Panamá
Costa Rica Costa Rica Costa Rica Guatemala Guatemala Guatemala El Salvador El Salvador El Salvador
Fuente: ITC TradeMap
LOS PAÍSES MÁS EXPUESTOS
EN LA ERA DE TRUMP
Los exportadores de Nicaragua, Costa Rica y
Honduras se encuentran más expuestos a Estados
Unidos, pues este socio concentra el
45% y el 50% de las ventas internacionales. El
Salvador y Guatemala se encuentran en un nivel
intermedio, con 36% y 31% de sus exportaciones
hacia el mercado de EE.UU.; y Panamá
le envía el 6% de su producción.
Nicaragua Costa Rica
Costa EXPORTACIONES 46% 46% 46%
31% 31% 31%
36% 36% 36%
Rica Costa Rica Costa Rica Guatemala SEGÚN Guatemala Guatemala DESTINO El Salvador El (Año Salvador 2023) El Salvador
54% 54% 54%
69% 69% 69% 64% 64% 64%
A Estados Unidos
54%
46% 46%
A Estados Unidos
54% 54%
Guatemala
Nicaragua Nicaragua Nicaragua
A Estados Unidos A Estados Unidos A Estados Unidos
46%
50% Nicaragua 50% 50% Nicaragua 50% Nicaragua 50%
69%
31% 31% 31%
69%
Panamá Panamá Panamá
94% 6% 94% 6%
69%
64%
Al Resto del Al Mundo Resto del Mundo Al Resto del Mundo Al Resto del Al Mundo Resto del Mundo Al Resto del Mundo Al Resto del Al Mundo Resto del Mundo Al Resto del Mundo
Fuente: Elaboración 50% A Estados 50% Unidos A 50% Estados de Inteligencia Unidos 50% A Estados Unidos 50% E&N A con Estados datos Unidos A Estados de ITC Unidos A Estados TradeMap
Unidos
Al Resto del Al Mundo Resto del Mundo Al Resto del Mundo Al Resto del Al Mundo Resto del Mundo Al Resto del Mundo 55%
94% 94% 94%
64%
36%
36%
Panamá Panamá Panamá Honduras Honduras Honduras
A Estados Unidos A Estados Unidos A Estados Unidos A Estados Unidos A Estados Unidos A Estados Unidos
6%
94% 6%
El Salvador
A Estados Unidos A Estados Unidos A Estados Unidos A Estados Unidos A Estados Unidos A Estados Unidos A Estados Unidos
64%
Al Resto del Al Mundo Resto del Mundo Al Resto del Mundo Al Resto del Al Mundo Resto del Mundo Al Resto del Mundo Al Resto del Al Mundo Resto del Mundo Al Resto del Mundo
Panamá
6%
6%
Honduras
Honduras Honduras 45% 45% 45%
Honduras
55% 55% 55%
A Estados Unidos
A Estados
45%
Unidos45%
55% 55%
A Estados Unidos
36%
45%
Al Resto del Al Mundo Resto del Mundo Al Resto del Mundo
A Estados Unidos
Al Resto del Mundo
8 E&N edición Enero 2025
A Estados Unidos A Estados Unidos A Estados Unidos
Al Resto del Al Mundo Resto del Mundo Al Resto del Mundo
A Estados Unidos A Estados Unidos A Estados Unidos A Estados Unidos A Estados Unidos A Estados Unidos
Al Resto del Al Mundo Resto del Mundo Al Resto del Mundo Al Resto del Al Mundo Resto del Mundo Al Resto del Mundo

INTELIGENCIA E&N. INFOGRAFÍA
10 E&N edición Enero 2025

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TEXTOS Y EDICIÓN: DANIEL ZUERAS
revistaeyn.com E&N 11

CENTROAMÉRICA EN FOCO.
MIGRACIÓN
H É CTOR TOB A R
“HAY UNA ROMANTIZACIÓN DE
LAS OPORTUNIDADES” EN EE.UU.
Este 2025 podría ser el primer año de un nuevo e incierto ciclo para la
comunidad latina en EE.UU. Dialogamos sobre ello con el escritor
guatemalteco y Premio Pulitzer, Héctor Tobar.
TEXTO:| GABRIELA ORIGLIA
FOTO: CORTESÍA H. TOBAR.
QUIEN
ENCARA UNA
MIGRACIÓN
ENCARA UN
PROCESO DE
DESESPERA-
CIÓN”.
Héctor Tobar
Escritor y periodista
El escritor y periodista de origen guatemalteco
Héctor Tobar, ganador del premio Pulitzer,
reflexiona en su último libro, Our Migrant
Souls (Nuestras almas migrantes), sobre la
identidad de los latinos en Estados Unidos.
Está persuadido de que no son considerados como “centrales
en la historia” de ese país, pese a que representan
19,3% de la población (65 millones de personas, de los cuales
casi 51% son mexicanos).
En diálogo con E&N, Tobar subrayó su preocupación
por un nuevo período de Donald Trump en la Casa Blanca.
“El Partido Republicano ha sido excelente en manipular
temores y rencores de la gente, especialmente en lo rela-
12 E&N edición Enero 2025
cionado al sistema económico. La clase media en Estados
Unidos se va achicando, siente que la estructura es injusta
y Trump expresa ese sentimiento, lleno de prejuicios, hacia
un grupo en particular”, dice.
Tobar, hijo de guatemaltecos y nacido en Los Ángeles
en 1963, estudió el uso del término “latino” a través de decenas
de historias recopiladas en dos recorridos que realizó.
Uno por la tierra de su familia, Gualán -un municipio
del departamento de Zacapa- y el segundo, de costa a costa
de Estados Unidos, pasando por las ciudades con mayor
concentración de latinos. También alimentó su trabajo
con las historias de sus propios estudiantes de la Universidad
de California, en Irvine.
AUNQUE
TRUMP DIGA
QUE VA A EX-
PULSAR A MI-
LLONES, SI LO
HACE LOS DE-
BERÍA TRAER
DE VUELTA
PORQUE SU
PAÍS SE PARA-
LIZARÁ”.

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A lo largo del libro se aboca también al mundo en el que
se mueven los indocumentados. “La mayoría de ellos tienen
vidas muy presentes en la sociedad estadounidense,
aunque no se los reconozca”. Una de las historias que relata
es la de una joven que participa de Acción Diferida para
los Llegados en la Infancia (DACA), quien obtuvo un doctorado
en la Universidad de Harvard.
Tobar sostiene que, “definitivamente” se mantiene
una “romantización” de las oportunidades que puede presentar
Estados Unidos. “Cada persona que llega lo hace
con una visión romántica y es esa visión la que le hace posible
cruzar el desierto, pagar a un grupo criminal para hacerlo.
Los cruzadores son parte de los carteles”, enfatiza.
“Quienes afrontan eso es porque tienen la esperanza de
que hacia donde van será un lugar de oportunidades”.
“Ahora es más difícil, quien encara una migración
encara un proceso de desesperación. Una persona de
clase media baja de México o Guatemala lo piensa más,
es más peligroso. Por eso, hay algo más de cautela. Lo
que se ve cada vez más -continúa- es la migración de una
clase desesperada, y eso va a seguir. Mi temor es que (en
EE.UU.) vamos a tener cada vez menos poder. El inmigrante
empezó a ser parte de una casta social, de un sector
que presta servicio doméstico, de mano de obra
pesada”, reseña.
Sobre lo que significa ser latino, Tobar apunta que, en
algún punto, “te define esta relación con el poder de un imperio.
Si eres cubano significa que la lucha entre Estados
Unidos y el viejo imperio ruso te ayudó a definir tu relación
con una isla. Antes de eso, la lucha era entre España y
Cuba. Si eres texano de varias generaciones, en algún punto
la frontera te cruzó”.
-¿Qué recuerdos tiene de su Guatemala natal?
De niño, de “patojo” como decimos en Guatemala,
siempre regresaba a mi país. Tengo en mis memorias más
tempranas, en las de mi infancia, las visitas en verano, en
las vacaciones de Navidad. Tengo una memoria muy clara
del pueblo de mi papá -Gualán, en el oriente del paíscuando
un día tuve fiebre y mi abuela llamó a una curandera
para que me viera. Muy lindos recuerdos.
- A la distancia que da el paso del tiempo, ¿cómo mira
hoy esos años?
Una mirada era como hijo, ahora tengo otra. Ya tengo
una familia y soy padre de tres hijos. Es la maduración en la
vida y haber experimentado ser padre. Entonces veo que
mis padres trataban de criar una familia. De joven se siente
el dolor, la separación, incluso un poco de rencor por las
decisiones que tomaron mis padres. Hoy, con la experiencia
de la vida, veo su viaje con más compasión, entiendo los
desafíos que enfrentaban.
EL LIBRO
OUR MIGRANT
SOUL RECOGE
EL SENTIR DE
UN HÉCTOR
TOBAR QUE
NACIÓ EN LOS
ÁNGELES, DE
PADRES GUA-
TEMALTECOS.
(En la foto,
con su madre
Mercedes,
en LA-1963).
Una pluma
reconocida
en el mundo
Héctor Tobar es autor de
seis libros publicados en
quince idiomas. Entre ellos:
En la oscuridad (la historia
de los 33 mineros chilenos
atrapados bajo tierra y el
milagro que los salvó), Los
viveros bárbaros, El
soldado tatuado y El último
gran vagabundo.
Su obra más reciente es
Our migrant soul. En una
reseña destacada,
Bookpage califica a ese
título como “una de las
piezas de no ficción latina
más importantes en varias
décadas. Al pasar la última
página, sentirás el peso de
la historia sobre tus
hombros”. afirma. El New
York Times lo considera
“un libro resonante y
profundamente
conmovedor”, y Publisher’s
Weekly lo llama “lírico e
intransigente”.
Tobar es profesor de inglés
y estudios chicanos/latinos
en la Universidad de
California, Irvine. Ha escrito
para The New Yorker, The
New York Times Magazine,
Harpers, National
Geographic y fue
colaborador de las páginas
de opinión del New York
Times. También fue
columnista de Los Ángeles
Times y jefe de su oficina
en Buenos Aires y Ciudad
de México.
FOTO: NBCNEWS.
-¿Cómo define a su país en la actualidad?
Es un país con una historia muy linda, cuna de una civilización
como la Maya, que aportó tanto. Hoy es un
Estado prácticamente fallido. No hay oficina de correo,
no puedo mandarle una carta a mi mamá. Duele que no
haya orden y que no haya justicia. Es un país muy joven,
con gente muy trabajadora, que hace lo que puede en las
condiciones que tiene.
-¿Por qué cree que pasó eso?
Guatemala tuvo su experimento de tratar de crear un estado
social demócrata, pero en 1954 hubo un golpe de Estado
contra Jacobo Arbenz Guzmán, democráticamente
electo. Era un gobierno legítimo y su derrocamiento, ideado
por (NR: Dwight) Eisenhower. Toda la estructura de una
economía exportadora trajo subdesarrollo, dependencia;
hoy se depende de las remesas de los que viven en EE.UU.
Guatemala favorece a la economía estadounidense.
-¿Qué es ser “latino”?
En Estados Unidos los términos étnicos y raciales
son invenciones. Hace poco aprendí que latino viene de
una idea de América Latina atada a la mitología del imperialismo
francés en México. Entonces, alimenta el
concepto de “no estamos invadiendo, somos hermanos
latinos, tenemos una causa común contra los americanos
anglos”. Es absurdo creer que las guerras napoleónicas
son el origen; atar nuestra identidad a lo europeo
borra completamente nuestras raíces indígenas e influencias
africanas. La palabra latino significa que tienes
una historia de imperio en tu familia, en tu pasado.
Es casi como ser judío. Cuando eres judío te sientas y celebras
la Pascua, una historia de éxodo y sobrevivencia.
Eso es ser latino para mí. En algún punto te define esta
relación con el poder de un imperio.
revistaeyn.com E&N 13

CENTROAMÉRICA EN FOCO.
H É CTOR TOB A R
FOTO: ED. PLANETA
EL LIBRO EN
LA OSCURIDAD
LLEGÓ A LOS
CINES CON LA
PELÍCULA LOS
33: UNA HISTO-
RIA DE ESPE-
RANZA, PRO-
TAGONIZADA
POR ANTONIO
BANDERAS Y
JULIETTE
BINOCHE.
Un Pulitzer y
una película
Héctor Tobar nació en Los
Ángeles, en 1963. Sus
padres huyeron de
Guatemala en 1954
(“obligados por la
dictadura”, afirma el
escritor) y se refugiaron en
California.
Tobar ganó el premio
Pulitzer en 1993, por un
reportaje publicado en Los
Ángeles Times, sobre los
disturbios de 1992 en esa
ciudad, después de que la
Justicia resolviera absolver
a los agentes de policía
que golpearon al
afroamericano Rodney
King. Su libro En la
oscuridad tuvo su versión
cinematográfica, con la
participación de los actores
Antonio Banderas y Mario
Casas, y la dirección de la
cineasta mexicana Patricia
Riggen. La historia se
centró en Mario Sepúlveda,
el operario que relató,
mediante vídeos, las
condiciones de vida de los
trabajadores.
Tobar describió esta
historia como “la odisea de
nuestros tiempos” tras
entrevistar a cada uno de
los afectados seis meses
después del rescate. “La
falta de comida y las
diferencias dentro del
grupo, convirtieron su
estancia bajo tierra en una
carrera por la
supervivencia”, describe.
DETRÁS DEL VOTO TRUMP
-¿Cómo evalúa un nuevo ciclo de Trump ?
Deprimente. Muchos de nosotros esperábamos que
se eligiera otra administración. El Partido
Republicano ha sido excelente en manipular temores y
rencores de la gente, especialmente en lo relacionado al
sistema económico.
La clase media en Estados Unidos se va achicando,
siente que la estructura es injusta y Trump expresa ese
rencor. Ha tenido éxito esa política de división, de promoción
del racismo. En campaña ya se veía que Trump
iba a tener éxito gracias al poder mediático, a los miles
de millones de dólares usados para sostener que los demócratas
iban a traer un futuro sin género.
La transfobia fue otro importante factor en la victoria
de Trump, junto con el temor a que se profundice la
presencia de inmigrantes. Este país depende de la mano
de obra del pueblo latino y aunque Trump diga que va a
expulsar a millones, si lo hacen los debería traer de vuelta
porque sino el país se paralizará. Hay que pensar en la
realidad emocional que lo creó: que es que “lo blanco”,
como proyecto, está muriendo. Lo que vive el pueblo latino
ahora es lo que han vivido los pueblos oprimidos de
Norteamérica desde la fundación del país.
-Hay analistas que sostienen que las segundas y terceras
generaciones de inmigrantes terminan radicalizándose
frente a nuevos migrantes, y se refieren
a lo que pasa en EE.UU, en Francia o España.
No creo que sea así; me parece que es una reacción
algo exagerada a lo que es un hecho más limitado. Es
cierto que una parte de los latinos votaron por Trump
pero no es una ola de autoodio. Es una reacción a una
economía que no ha favorecido a la clase trabajadora
por muchos años, pero no hay que perder de vista que
siempre existió un elemento conservador entre los latinos,
muchos en contra del derecho al casamiento de los
homosexuales, una posición cristiana, conservadora.
Trump se aprovechó de eso, pero no es un elemento
nuevo. La expectativa se volcó a la idea de “un hombre
fuerte que traiga orden y prosperidad”.
-¿Sigue una cierta romantización respecto de las
oportunidades que ofrece Estados Unidos?
Sí, definitivamente. Cada persona que llega lo hace
con esa visión romántica y es esa visión la que le hace posible
cruzar el desierto, pagar a un grupo criminal para
hacerlo. Los cruzadores son parte de los carteles. Quienes
afrontan eso es porque tienen la esperanza de que a
donde van será un lugar de oportunidades.
-¿Se terminó “el sueño americano”?
Es una política de hace 80 años. Durante la época de
Rooselvet se pensó en un estado social demócrata, con
asistencia a las madres de familia, con un seguro social.
Desde entonces ha cambiado; estamos bajo la influencia
de la idea del mercado libre, que mientras más libre, mejor
para todos. La globalización implicó también la desindustrialización
de gran parte del país; hubo fábricas y
compañías del Midwest que hace unas décadas se fueron
a China o a México. Ya hay dos o tres generaciones durante
las cuales no se invirtió en la sociedad; la economía
es cada vez más como la de un viejo western, con cada
quien por su cuenta. Esa es la ideología que impera.
-¿Espera que con Trump se frene la inmigración latina
a Estados Unidos?
Hace ya unos 15 años que la tasa de migración ha empezado
a bajar. En los ’90, en California, el español era -
con comodidad- el segundo idioma, pero ya hay una
generación de jóvenes latinos que no lo hablan, sienten
como una vergüenza. El flujo migratorio no es lo que fue
antes; se va envejeciendo la población migrante. Antes, la
mayoría de las escuelas públicas eran de latinos y eso ha
disminuido bastante. Ahora es más difícil, el que encara
una migración encara un proceso de desesperación
EN EE.UU.
LA ECONOMÍA ES
CADA VEZ MÁS
COMO LA DE UN
VIEJO WESTERN,
CON CADA QUIEN
POR SU CUENTA”.
14 E&N edición Enero 2025

Gente.
A D R I A N A R UA N O O L I VA
FOTO CORTESÍA COG
Con la mira en el objetivo
y el alma en el sueño
Con disciplina, pasión y una mentalidad
inquebrantable, Adriana Ruano Oliva
hizo historia en París 2024. En
esta conversación, la medallista
guatemalteca comparte las
claves que la llevaron a la cima.
ENTREVISTA: VELIA JARAMILLO
Ruano ya mira
la próxima
meta: JO Los
Ángeles 2028.
El 31 de julio del 2024, Adriana Ruano Oliva
(30 años) convirtió a París en una fiesta
para todos los centroamericanos. La medallista
guatemalteca no sólo logró el oro
en los Juegos Olímpicos de ese año sino
que rompió un récord mundial en el deporte que practica
(tiro, con modalidad tiro al plato). Y ese récord no
sólo encendió el orgullo regional sino que nos abrió el
camino hacia una historia única de inspiración. De esas
historias que son necesarias desgranar para entender
cómo se construye una mente inquebrantable, que navega
sutilmente entre los desafíos inclementes y los
sueños entrañables que se hacen realidad.
16 E&N edición Enero 2025
GUATEMALA EN
EL CORAZÓN
Un mapa de
Guatemala con un
corazón al centro,
fue el símbolo que
acompañó a Adriana
en París 2024.
Porque es una de las Mujeres Desafiantes que dejaron
huella profunda en el 2024 y una de las centroamericanas
que más nos inspiró en 2024, quisimos iniciar
este año conversando en profundidad con Adriana.
-Hoy brilla tu medalla de oro, pero vienes de una historia
de más de dos décadas, que inició cuando eras
una niña. ¿Qué dijeron tus padres cuando visualizaste
ese sueño olímpico, a tan temprana edad?
Siempre he tenido el apoyo de mi familia. Mi mamá
era quien se encargaba de estar a mi lado y de mi hermano;
ella me llevaba, me traía, me preparaba la comida
para que fuera saludable… de verdad, que estuvo 24-7.
De la mano de mi mamá, estuvo mi papá, y juntos traba-

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jaron como un gran equipo. Sin mis papás creo que nunca
hubiera logrado avanzar en la gimnasia. Son tantas
etapas las que uno vive como deportista, tantos
momentos de frustración, y ellos me dieron la mano
para seguir adelante. En ese apoyo también incluyo a mi
hermano (cinco años mayor). Ser hermano o hermana
de un deportista no es fácil tampoco. Mi hermano tuvo
paciencia cuando mi mamá estuvo más tiempo conmigo
durante la niñez y la adolescencia. Entre los cuatro
hemos hecho un buen equipo.
-Como gimnasta, empiezas a visualizar el sueño de
Londres 2012, pero viene una lesión seria en tu
columna. Un período duro que trunca esa carrera.
¿Cuál fue tu motor para levantarte y buscar un nuevo
camino?
Me tomó casi cuatro años levantarme de ese
momento tan difícil. Fue un año de recuperación, de
terapia, de inmovilización. Y al año es cuando yo tengo
la oportunidad de probar el deporte que practico actualmente,
que es el tiro. Se fue haciendo como un traslape
entre que yo iba superando la frustración de la gimnasia
e ir conociendo este nuevo deporte.
El tiro me ayudó mucho desde la parte mental, porque
es un deporte al aire libre, totalmente distinto a la
gimnasia, donde estamos encerrados en un gimnasio,
desde la mañana hasta la noche. Algo que anhelaba mucho
era poder ver el cielo, y me lo permitió el tiro. Es un
deporte donde también estamos con los oídos tapados,
entonces básicamente entramos en mucha introspección,
es estar hablando con uno mismo todo el tiempo,
eso me fue ayudando como terapia.
-En el deporte de alto rendimiento, el deportista suele
estar muy asimilado con el deporte que practica; es
como su identidad. ¿Cómo se logra trascender eso?
Fueron cuatro años que me costó mucho superar esa
situación. Mi vida era la gimnasia, mi identidad era la gimnasia.
La verdad, es un error convertirse en “Adriana, la
gimnasta” y que no haya nada más detrás. Mis papás
cuentan que siempre cuando preguntaban por mí era: “Y..
la gimnasta, ¿cómo está?” Todo era la gimnasta, entonces
para mí se volvió como mi identidad. Que me quitaran mi
identidad, de la noche a la mañana, fue psicológicamente
muy difícil. Poco a poco he ido trabajando en esa situación
y el tiro me ayudó a dar ese otro paso en mi vida.
-En esa segunda ruta encuentras un nuevo sueño…
el sueño olímpico. Muy pronto logras competir en
campeonatos internacionales clasificando para Tokio
2020 ¿De dónde nace esa fuerza?
TENER UN
PROPÓSITO
NOS AYUDA A
CREAR UNA
MENTE INQUE-
BRANTABLE”
¿CÓMO COMBINAS
MENTE
INQUEBRANTABLE
Y PLANIFICACIÓN
DEL PROPÓSITO?
El deporte de alto
rendimiento muchas
veces nos lleva al
límite físico y
psicológico. Esa
presión nos va
transformando y hace
que aguantemos un
poquito más cada vez.
Parte de eso es
también el tener un
objetivo claro. Cuando
realmente queremos
alcanzar algo, sea una
competencia, sea una
medalla, sea crear
una empresa o tener
una empresa exitosa,
debemos buscar la
forma de hacemos
cada vez más fuertes
para sobrepasar el
siguiente obstáculo.
No hay varita mágica
que nos haga más
fuertes mentalmente
o resilientes, sino que
todo está en qué
tanto deseo tenemos
de alcanzar esos
objetivos. También
importa el propósito
que tengamos detrás
de alcanzar esos
logros. Tener un
propósito en la vida
nos hace tener una
mentalidad
inquebrantable.
EL CAMINO AL TRIUNFO:
SEIS LECCIONES
1
2
“Creer en nosotros
mismos”.
“Creer que tenemos
las herramientas
y si no las tenemos,
creer que somos capaces
de ir formando esas herramientas
con trabajo”.
3
“Tener la convicción
de que cada
uno no tiene más ni
menos que el resto de
personas”.
4
“Las oportunidades
son distintas,
pero esas oportunidades
que quizá no tengo yo,
es donde yo me estoy
haciendo más fuerte,
también”.
5
“Trabajar día con
día para dar un
pasito más que nos
acerque a nuestros
sueños y metas”.
6 “Cualquier
camino que yo me
proponga alcanzar debo
transitarlo con valores,
haciendo las cosas bien,
sin buscar atajos”.
revistaeyn.com E&N 17

Gente.
FOTO CORTESÍA COG
A D R I A N A R UA N O O L I VA
LAS ETAPAS
DIFÍCILES SON
UN TRAMPOLÍN
PARA ALGO
MEJOR”
Realmente, ese cambio del sueño de un deporte a otro
no se dio de manera inmediata. El médico ya me había
dicho que la gimnasia no era opción; en mi cabeza yo
decía: “No, algún día voy a regresar”. Fue hasta los Juegos
Olímpicos de Río 2016, cuando tuve la oportunidad de ir
como voluntaria y me tocó estar en el deporte de tiro.
Obviamente, el poder vivir unos Juegos Olímpicos y
percibir la energía de un evento tan grande, me llenó
mucho y me dije: “Yo quiero estar aquí como atleta”. Sabía
que como gimnasta no era una posibilidad, entonces fue
cuando me lo propuse como un sueño, en el tiro.
Me tomó entre cuatro y cinco años poder experimentar
un buen resultado; quedaba última en cualquier competencia
a la que iba y fue aprender nuevamente desde
cero, aprender a ser resiliente. Los 14 años que estuve en la
gimnasia fueron mi base para poder empezar en un nuevo
deporte con la misma disciplina; eso fue lo que me permitió
que a los cinco años de haber iniciado en tiro lograra
esa clasificación. Me di cuenta de la fortaleza mental que
me había dado la gimnasia y que, al final, la gimnasia me
había preparado para saber competir.
-Con la pandemia, la meta de Tokio 2020 se hizo esperar
un año. En ese tiempo, desafortunadamente, fallece
tu padre ¿Cómo fue transitar todas estas
circunstancias difíciles y seguir enfocada en tu meta?
Fueron los años más difíciles desde que me clasifiqué
en el 2018. Años de mucho trabajo psicológico y de sobrepasar
muchísimos obstáculos. El primer gran obstáculo
fue la pandemia, pero más que venirme abajo por eso, lo
primero que pensé fue: “Ahorita es el momento que pue-
18 E&N edición Enero 2025
do aprovechar a trabajar”, y sobre todo a reforzar esa parte
mental en la que yo venía muy mal por casi dos años.
Trabajé con mi psicólogo deportivo de ese entonces
y, también, muchísimo la técnica. Me tocó volverme
creativa y ver de qué manera inventaba yo un campo
virtual en la casa. Recuerdo que conseguí un proyector y
tenía alguna foto de la cancha de tiro de Guatemala y de
otros países… así me puse a entrenar con un proyector.
Regresamos en el 2021 y todo ese trabajo que hice en casa
valió la pena, regresé más fuerte.
Estuve, por primera vez, en una Copa del Mundo, pues
Guatemala se logró meter a una final en el ámbito femenino.
Fue muy lindo vivir esa experiencia y saber que fue el
fruto de todo el esfuerzo hecho durante la pandemia. Luego,
mi padre fallece tres semanas antes de irme a la última
gira para los Juegos Olímpicos de Tokio. Gracias a Dios
tuve el apoyo de mi madre... recuerdo que enterramos a
mi papá un día sábado y el lunes mi mamá nos dijo: “Mi
hijo y mi hija, se levantan. Mi hijo va a la oficina a trabajar,
y tú a entrenar porque tienes un compromiso de frente y
hay que seguir la vida”. Mamá me trasladó su fuerza y
también fui de la mano de mi psicólogo Ricardo González,
quien me apoyó en todo momento. Hay muchísimos atletas
con historias que después de una noticia trágica logran
obtener un gran resultado. Yo quería honrar a mi papá en
ese momento. La verdad es que no lo pude manejar y esa
fue mi frustración al terminar Tokio. A partir de allí, fue
reinventarme nuevamente.
- Frente a esos grandes desafíos ¿cómo es que logras
abrazar un camino de reinvención ?
-¿CÓMO SE
APRENDE DEL
FRACASO?
Hay que reconocer
el fracaso como una
herramienta también
para triunfar. Incluso,
creo que el fracaso
debería ser
obligatorio en
cualquier camino.
En el deporte,
fracasamos más de
las veces que nos
levantamos; todo
está en no verlo
como la definición
que conocemos por
fracaso, sino en
asumirlo como un
momento incómodo.
En ese momento en
el que yo no llego al
objetivo, debo
preguntarme:
¿qué le puedo sacar
de positivo? ¿qué
otro camino puedo
tomar? Aprender de
los errores que uno
comete, soltar ese
orgullo que muchas
veces cargamos y
que nos lleva a
echarle la culpa a lo
externo. Esa es la
clave para no
quedarse encerrado
en el fracaso y, por el
contrario, sobrepasarlo.
Yo he llegado,
incluso, hasta
disfrutar esos
momentos porque sé
que esa etapa difícil
va a ser un trampolín
para algo mejor.

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Creo que desde muy pequeña, desde la gimnasia,
he visto la importancia de tener una buena preparación
psicológica. Pero, también viví ese momento como una
oportunidad; fue para mí -hasta cierto punto- un respiro,
el poder desconectarme de tanta presión que me imponía
y que no estaba sabiendo manejar. Vi ese momento como
una oportunidad, más que como un momento para tirar
la toalla.
-Y tanto fue que no tiraste la toalla que llegas a París
2024 más enfocada que nunca, no sólo ganas una medalla
de oro sino que rompes un récord olímpico…
Fue el fruto de muchos años de trabajo. Muchos creen
que esto es como tener una varita mágica y decir: voy a
concentrarme y me sale.
No es así, hay tanto trabajo detrás. Se trata de aprovechar
cada oportunidad que se me presenta para mejorar
todos los aspectos donde yo sé que tengo debilidades. Es
un trabajo que vengo haciendo con mi psicólogo Ricardo
González, desde dos meses antes de los Juegos Olímpicos
de Tokio 2021. Además, hace dos años, conocí a mi entrenador
Pedro Martín Fariza, español. Todo se resume en
un trabajo en equipo, en un trabajo con el mismo objetivo
y en donde todos estamos dando nuestro 100%. Eso fue la
clave de esa concentración que tuve en la final.
-En ese momento cumbre de tu carrera como atleta en
París vimos el mapa de Guatemala en tu escopeta, con
un corazón en el centro del mapa. Al momento de la
foto oficial, sacaste la foto de tu padre para hacerlo
participe de ese momento. ¿Qué significó para ti?
Lo puedo resumir en una palabra: agradecimiento. Un
agradecimiento a Dios porque me ha permitido ver y vivir
el fruto de tanto esfuerzo. Yo siempre me visualizaba parada
en el podio escuchando el himno nacional, y hasta se
me ponían llorosos los ojos porque lo
que estaba visualizando era tan real.
Entonces, para mí fue como un sueño
perfecto hecho realidad. Además, tener
a mi familia ahí fue lo más lindo; que
ellos pudieran vivir en carne propia este
logro, por todos los sacrificios que han
hecho como familia.
-Eres ya un orgullo nacional para
Guatemala. ¿Cómo te toca eso personalmente
y cómo lo administras sin
desenfocarte de tus sueños?
El poder estar viviendo esto conlleva
cierta responsabilidad, tanto como atleta
como ciudadana. Hoy por hoy, de repente
en la calle un desconocido se me
acerca. Eso me demuestra que hay muchas
personas que están viendo, también,
mi actuar del día a día; al final tengo
DONDE
COMENZÓ
TODO
“Los primeros años
en la gimnasia,
desde los tres años y
medio hasta los seis
o siete, fueron
principalmente un
juego”, recuerda
Adriana. “Era un
espacio para hacer
amigos, aprender
valores y desarrollar
disciplina. Todo
cambió cuando
conocí a Luisa
Fernanda Porto
Carrero, a los cinco
años. Fue la primera
vez que escuché
sobre los Juegos
Olímpicos, y ese
concepto se quedó
grabado en mi
mente como un
sueño”.
que seguir siendo un ejemplo de buena ciudadana, de una
atleta luchadora que trata de hacerlo bien. Tiempo atrás,
pensé que esto iba a ser una presión negativa, y que no iba
a ser capaz de manejarlo. Me he dado cuenta que todo lo
que viví años antes me preparó, incluso, para esto.
-¿A partir de ahora, qué proyectos vienen para ti
en el deporte?
Arrancaremos el 2025 con juegos bolivarianos; posteriormente
en el 2026 los Juegos Centroamericanos y del
Caribe; en 2027, los Juegos Panamericanos y ya para cerrar,
en el 2028, los Juegos Olímpicos en Los Ángeles.
Cada una de estas competencias nos sirve como clasificatorio
para la siguiente competencia del año. Ya iniciamos
con la planificación de esto.
-Dada tu experiencia, ¿qué procesos se deberían impulsar
en nuestros países para que los atletas que vienen
detrás de ti puedan superar las carencias que
presenta la práctica del deporte de alto rendimiento?
Hay muchos errores en el sistema. Muchas veces los
fondos están pero no llegan a los atletas, quienes son
los que realmente los necesitan. A nosotros nos ha tocado
vivirlo en carne propia, el tener que costearnos viajes y
llegar a competiciones que son importantes, no solo para
la preparación, sino porque son clasificatorios para
Juegos Olímpicos.
Creo que la clave está en que quienes ocupan los puestos
que deciden la distribución del apoyo, logren que el beneficio
llegue directamente al atleta. También es
importante trabajar como un verdadero equipo, desde
directivos hasta equipo multidisciplinario (médicos,
nutricionistas, psicólogos), que todos vivan esa misma
pasión, ese mismo objetivo que en el deporte alto rendimiento
y los deportes olímpicos, es determinante. Además,
por supuesto, la infraestructura.
Todos necesitamos un buen lugar de trabajo
para poder rendir y dar frutos.
- ¿Qué les dirías a los niños y niñas de
una región como Centroamérica que
sueñan con ser los próximos medallistas
olímpicos?
Que crean en sus capacidades, que no
se cansen de soñar, que vayan formando
un equipo con quienes compartan valores.
Además, que tengan paciencia. Hoy
en día, todo lo queremos ya y eso nos lleva
a buscar atajos y llegar más rápido al
objetivo sin importar lo que tengamos
que hacer. Les diría que tengan mucha
paciencia porque cualquier sueño grande
que se vea imposible va a requerir
mucho tiempo, mucho esfuerzo, mucho
trabajo y muchos valores
revistaeyn.com E&N 19

Innovadores.
S A N T I AG O B I L I N K I S
“La brecha se potenciará
entre empresas que usen
IA y las que no lo hagan”
El proceso de adopción de Inteligencia Artificial (IA) lleva dos años de demora en
la mayoría de las empresas de América Latina ¿Cuánto tiempo más perderán?
Analizamos el panorama con el experto Santiago Bilinkis.
ENTREVISTA: GABRIELA ORIGLIA
“El ChatGPT tiene algo más de dos años y todavía
el 50 % de la gente no lo usó. Que haya una tecnología
poderosa y disruptiva no garantiza que
se la use. A las empresas las mueve la presión
competitiva y si sus competidores siguen sin hacer
nada, tampoco hacen”. La definición es de Santiago
Bilinkis, emprendedor, tecnólogo y autor de varios libros.
A lo largo de la entrevista con Estrategia & Negocios baja
a la realidad la percepción dominante de que ya la Inteligencia
Artificial (IA) está presente en todas las áreas de
negocios y que las compañías la adoptan con velocidad.
Conocedor de lo que pasa en ese ecosistema y también
de Centroamérica, donde en el 2024 ofreció una serie
de conferencias, advierte que “en algún momento” de
este año se empezarán a ver cambios en la dinámica, pero
“no inmediatamente”.
Respecto de esos modelos de negocios que requieren
de transformación, suele dar ejemplos de compañías que
supieron adaptarse a los cambios y otras que, por el contrario,
desaparecieron por insistir con viejos esquemas.
Por caso, Kodak -líder mundial de la fotografía en su momento-
fue una de las que “decidió intentar parar el
tren”. Ante el surgimiento de la fotografía digital, la compañía
optó por insistir al consumidor sobre las bondades
de la fotografía analógica; decisión que en unos pocos
años la llevó a la quiebra. Aunque el mercado se multiplicó
por 50, la firma terminó en bancarrota.
“Cuando el modelo de negocios cambió, Kodak se inmoló
abrazada a su éxito pasado”, remarca Bilinkis. “Ese
final no era inevitable. Su competidora Canon es un caso
CUANDO LAS
EMPRESAS
VEAN QUE SU
COMPETIDORA
LOGRÓ REDU-
CIR SU ESTRUC-
TURA DE COS-
TOS USANDO LA
IA, ENTONCES
EMPEZARÁ
CON LA MISMA
DINÁMICA”.
20 E&N edición Enero 2025

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de éxito, ya que se adaptó y en el mismo período logró un
100 % de retorno a sus accionistas”, explica.
La IA implica una transformación compleja que se
enfrenta a empresas e individuos que ofrecen resistencia
al cambio. Esa es la tensión que hoy domina el escenario.
El experto enfatiza que la sociedad está viviendo “el
cambio tecnológico más profundo de la humanidad, mucho
más grande que el producido por la imprenta e internet”,
pero advierte que su adopción puede ser progresiva;
aunque “ya debería comenzar”.
“Pasaron dos años, ya perdieron dos años”, remarca el
experto. “La pregunta es si van a perder dos más. Hay
compañías que empezaron el proceso. El interrogante es
si van a esperar que aquel modelo que las hizo exitosas las
lleve al fracaso, o comprenderán que es mejor cambiar
antes de que la realidad los sobrepase”.
En sus conferencias, Bilinkis insiste en que la IA es
una herramienta gratuita -extremadamente útil y poderosa-
y que uno de sus objetivos es que la gente pierda el
miedo, que entienda qué es, para qué sirve y cómo puede
usarla. Aunque reconoce que dejará obsoletos algunos
empleos, señala que tendrán espacio las personas que
“sepan apalancarse con tecnología”. Son ellas las que
“van a reemplazar a quienes no lo hagan. No se trata de
cambiar gente por máquina, se trata de contar con personas
con productividad muy aumentada”.
-¿Este año es el punto de inflexión para la adopción de
la IA en las empresas?
Es una pregunta difícil porque hay dos fuerzas contrapropuestas.
Por un lado, el bestial avance tecnológico
y, por el otro, la resistencia al cambio de las personas y las
organizaciones. Hay una paradoja en la física que apunta
a la colisión entre una fuerza imparable y un objeto inamovible,
es el planteo de qué pasaría si ambas fuerzas se
encontraran. Es lo que estamos viendo ahora. El
ChatGPT tiene algo más de dos años y todavía el 50 % de
la gente no lo usó. Que haya una tecnología poderosa y
disruptiva no garantiza que se la use. A las empresas las
mueve la presión competitiva y si sus competidores siguen
sin hacer nada, tampoco hacen. Si ve que su competidora
bajó 20 % los precios, que logró reducir su
estructura de costos usando IA, entonces empezará con
la misma dinámica. Será ese el momento en que los elefantes
estarán empezando a correr la maratón. Y seguramente
eso se dará en algún momento del 2025, no creo
que inmediatamente.
-Las empresas aseguran que sí están adoptando esta
tecnología…
En general, es muy superficial lo que está en marcha,
es más un discurso para contarse a sí mismos que están
APASIONADO POR LA TECNOLOGÍA
NO SE TRATA
DE CAMBIAR
GENTE POR
MÁQUINA, SE
TRATA DE
CONTAR CON
PERSONAS
CON PRO-
DUCTIVIDAD
MUY AUMEN-
TADA”.
Santiago Bilinkis es economista,
emprendedor, tecnólogo, autor de
varios libros, miembro de la organización
Mensa y uno de los organizadores
de TEDxRiodelaPlata.
Cuenta con más de 25 años de experiencia
en la industria tecnológica,
es socio en Starlight Ventures,
donde ayuda a fundadores y emprendedores
a escalar sus empresas
emergentes innovadoras.
También es socio fundador de Sirius
Tech, una empresa que invierte y
desarrolla soluciones de software
de última generación para diversos
sectores, como IA, robótica, biotecnología
y nanotecnología.
Cofundó y dirigió Officenet, el mayor
distribuidor de suministros de oficina
en la Argentina y Brasil, compañía
que fue adquirida por Staples en
2004. Fue fundador también de
otras empresas como Restorando,
adquirida por The Fork, y Sirena.
Apasionado por la ciencia y la tecnología,
realizó estudios de postgrado
en Singularity University, donde
tuvo la oportunidad de aprender de
los más destacados científicos a nivel
mundial sobre el estado del arte
en disciplinas como Inteligencia Artificial,
Robótica, Biotecnología,
Neurociencia y Nanotecnología.
Algunos de sus libros: Pasaje al Futuro
(2014), Guía para sobrevivir al
presente (2019) y Artificial: La nueva
inteligencia y el contorno de lo
humano (2023).
realizando algo, pero lo que vemos es que es lento. Ya lo
vivimos con la transformación digital; internet ya tiene
30 años, y hay que tener en cuenta que muchas compañías
recién hace poco transformaron el modelo de negocios.
No hablo, por supuesto, de aquellas que son nativas
digitales. Analicemos, por ejemplo, cuánto tiempo demoraron
los bancos en adoptar el homebanking. La lógica de
las empresas y de las personas es, en general, adversa al
cambio y al riesgo. En una empresa hay que cambiar políticas
corporativas, analizar cómo impactaría la modificación
en la proyección de crecimiento, asumir la
resistencia del área de sistema… es un nudo difícil de desatar.
No es que no quieran innovar, sino que no saben
cómo salir de ese nudo.
-¿La adopción de la IA puede ser escalonada?
El proceso es claramente gradual. Por supuesto, la familiaridad
tecnológica es muy importante. En mis conferencias
hablo mucho de cómo “promptear” (algo así
como Googlear, pero sobre una plataforma de IA).
Bilinkis explica que saber preguntarle al chat de la IA
es fundamental y que “no se trata de hablarle sin tener
conocimiento, porque se pueden generar muchas respuestas
erróneas”. Valora que interactuar con el chat de
la IA es como interactuar con un empleado nuevo; uno lo
va sondeando, ve si tiene autonomía y en qué áreas puede
funcionar mejor. “El chat es así: es una persona bastante
inteligente, pero se parece más a un pasante que al CEO
de una compañía. Hay que imaginarse lo que significa tener
un ejército infinito de pasantes. No es poco transformacional,
es muy importante el impacto que puede
tener”, concluye.
revistaeyn.com E&N 21

Innovadores.
LA BRECHA SE POTENCIARÁ
-En qué sectores recomendaría hoy adoptar la IA?
Hoy, la IA está programando muy bien, permite -no
prescindir- pero sí aumentar la productividad de un programador
por dos o tres. La mayoría de las empresas no
aprovecha esto. Está claro: una compañía no se va a jugar
su estrategia comercial con la aplicación de la IA, pero sí
la puede usar en áreas que van a testeo. En vez de usar un
empleado, que tiene un costo por hora bastante alto, se
puede aplicar esta alternativa que es gratis o cuesta
US$20 al año. Insisto: no se la puede probar para que
haga un cambio crítico en la facturación, pero sí en una
interfase o en la página web… Permite ahorrar mucho en
algunas tareas donde se utilizan recursos que se pagan
muy caros. Ayuda a aumentar la productividad.
¿Es comparable lo que está pasando en la adopción
de la IA con lo sucedido con otras tecnologías?
Nunca en la historia hubo un cambio tecnológico a
esta velocidad. La brecha se potenciará entre las empresas
que la usen y las que no. Ambas orillas se separan más
rápido y hacer el puente es cada vez más difícil. Reitero,
veamos cuánto tiempo les tomó a muchas compañías tener
presencia online o estar en las redes sociales. Bueno,
con la IA viene pasando algo parecido.
En el proceso de masificación de las redes sociales, el
amateurismo tuvo mucho protagonismo, ¿pasará lo
mismo con la IA?
Para hacer las cosas bien hay que trabajar con gente
que sepa. Los estudiantes usan más el chat de IA que el
promedio de la gente, pero saber copiarse para un examen
no significa poder automatizar procesos de una
compañía.
¿En qué áreas hoy la IA está más madura, por la calidad
de lo que ofrece?
La IA actual es un chat; habla, produce textos. Para todas
las tareas que puedan resolverse con texto -desde un
código de software a una gacetilla de prensa o un guión
publicitario- la IA tiene las capacidades actuales más
propicias. Es accesible y barata. Por ahora, es apta para
tareas textuales más que robóticas.
¿Comparte los temores de quienes plantean que se
viene un reemplazo masivo de mano de obra?
No va a ser un fenómeno de un minuto para el siguiente.
Algunas cosas ya están empezando a pasar. Tomemos
como ejemplo la huelga de guionistas en
Hollywood, en 2023, que se extendió por más de 140 días.
Una parte de la solución fue una resolución que obliga a
las productoras a contratar guionistas humanos, los usen
o no los usen. Es decir, si hacen toda una serie o una película
con Inteligencia Artificial, perfecto, pero mientras
Divulgación tecno
LAS MEJORES HERRAMIENTAS DE IA
En colaboración con la CEO y Fundadora del IEBS -BIZTECH SCHOOL, Susana López,
E&N elaboró este listado de herramientas imprescindibles de Inteligencia Artificial,
y describimos cómo se pueden aprovechar:
ChatGPT. Perfecta para iniciarse en el mundo
de la Inteligencia Artificial Generativa, pero recuerda
verificar siempre los resultados.
Consensus.app. Encuentra el consenso
científico actual en cualquier tema que
investigues.
Grok. La mejor IA para generar imágenes
altamente realistas.
Perplexity.ai. Ideal para investigación; ofrece
fuentes confiables para verificar respuestas.
Claude.ai Sonnet. Espectacular para
redacción, y confeccionar resúmenes ejecutivos
y comentarios.
Supermaven. Tu aliado en programación,
destacando por su velocidad.
Google Gemini. Para contrastar resultados
de otras herramientas de Inteligencia Artificial
Generativa.
UNA COMPA-
ÑÍA NO VA A
JUGAR SU
ESTRATEGIA
COMERCIAL
APLICANDO
LA IA, PERO
SÍ LA PUEDE
USAR EN
ÁREAS QUE
VAN A
TESTEO”.
NotebookLM. Fusiona documentos largos,
resúmenes ejecutivos y convierte tus textos en
podcasts narrativos.
Plaud.ai NOTE. La estrella práctica de este
año, un dispositivo que graba reuniones, transcribe
al instante y elabora resúmenes detallados
con asignación de tareas y mapas mentales.
Una joya para la productividad.
tanto deben pagarle a los contratados.
Es decir, es una solución que parte de la idea de que lo
único que le interesa a una persona es cobrar, pero no
atiende a la complejidad del problema. ¿Cuánto puede
durar un esquema así? No se toma en cuenta la insatisfacción
que se genera en quien cobra pero no hace nada.
Desde la perspectiva del que paga, tampoco se analiza
cuánto soportaría un costo por nada. Son muchas las profesiones
que dejaron de existir por el uso de tecnología.
Uso un ejemplo que me gusta mucho: el de los ascensoristas;
hoy los más chicos no entienden cómo se le pagaba
a alguien por manejar un ascensor. Algo así pasará con los
autos autónomos; en Estados Unidos ya se están empezando
a ver servicios de taxis prestados así. Por ahora, es
un fenómeno pequeño pero irá creciendo. No digo de acá
al 2026, pero sí al 2030 empezaremos a ver cada vez más
estas situaciones.
-¿La legislación deberá acompañar esta dinámica?
Sí, pero es difícil. Quienes deben hacer las leyes están
tan o menos informados que las propias empresas. Lo podemos
ver con los intentos de regular las redes sociales.
Lo vimos cuando Marck Zuckerberg fue al Congreso de
Estados Unidos. Los congresistas le preguntaban cuál
era el modelo de negocios de Facebook; tuvo que explicar
lo más elemental, que era la publicidad. Algo que hasta
los más chicos saben
22 E&N edición Enero 2025

LÍDER CONTINENTAL
XAVIER VARGAS
D E L A P O R TA D A
Los nuevos desafíos de
Xavier Vargas
EL CENTROAMERICANO QUE LIDERARÁ LA SÚPER
EXPANSIÓN DE CARGILL FOOD LATINOAMÉRICA
ENTREVISTA Y TEXTOS: VELIA JARAMILLO
COLABORARON: ALEJANDRA ORDÓÑEZ Y JOSÉ BARRERA. FOTOS: IVÁN CASTRO
revistaeyn.com E&N 23

LÍDER CONTINENTAL
XAVIER VARGAS
D E L A P O R TA D A
Fue el primer centroamericano
en asumir como CEO de Cargill
para la región. Alcanzó la presidencia
de Cargill Proteína Latinoamérica,
a cargo del negocio
de pollo y embutidos en Centroamérica y Colombia.
Y desde agosto de 2024, Xavier Vargas
Montealegre asumió un reto de
dimensión continental: la presidencia de
Cargill Food Latinoamérica.
Desde esta nueva posición, el nicaragüense
liderará el negocio completo de alimentos
de Cargill, en un territorio ampliado que
abarca desde México hasta Brasil, y que integrará
además de proteínas, un portafolio
combinado que abarca huevos, aceites, azúcar,
cacao, chocolate, fructosa, glucosa, almidones
texturizantes y edulcorantes no
calóricos, entre otros.
“Estoy muy ilusionado y siempre con
cierto temor, natural cuando estás tomando
un rol nuevo”, nos dijo Vargas a finales de octubre
en Guatemala.
Es un líder acostumbrado a los
retos. En el 2018 fue nombrado
presidente de la división de proteína
de Cargill Latinoamérica,
que incluía Colombia. “Éramos
un grupo que básicamente
abarcaba dos negocios:
Centroamérica y Colombia.
Logramos duplicar resultados
y tamaño de la compañía
cada cinco años”.
Xavier tiene más de 20
años de experiencia en Cargill,
llegó a la empresa en 1996
como Gerente de Entrenamiento
de una planta de embutidos en
Honduras, y fue escalando. A finales
de la década de los noventa
gerenciaba áreas de
planeación, producción. Fue
gerente de planta de embutidos
(Delicia, en Honduras). Se
fue por unos años de la compañía
y regresó en 2008 retomando
una carrera acelerada en posiciones
regionales de compras, merca-
24 E&N edición Enero 2025
QUEREMOS SER UNA
EMPRESA DE AGRICULTURA
Y DE ALIMENTOS. DE ESTAS
DOS DIVISIONES, ALIMENTOS
SERÁ EL MOTOR DE CRECI-
MIENTO Y LATINOAMÉRICA
UNA DE LAS REGIONES QUE
MÁS VA A CRECER”.
deo, ventas, al frente de las operaciones de
Nicaragua y Costa Rica hasta llegar a la presidencia
de Cargill Centroamérica en 2015. Xavier
reconoce que su esposa Mónica y sus tres
hijos: Xavier Alejandro, Regina María y Eliana
Lucía, han sido fundamentales en su crecimiento
y en su carrera.
Ahora con la misión de construir Cargill
Food en Latinoamérica, el ejecutivo anticipa
mucho más crecimiento, integración y nuevos
desafíos. “En Latinoamérica tenemos
dos negocios: Centroamérica y Colombia enfocados
en proteína. Y otros dos negocios:
México y Sudamérica, enfocados en aceites,
harinas, cacao, edulcorantes de diferentes tipos,
almidones y tomate. Con la integración
en Cargill Food Latinoamérica vamos a lograr
muchas eficiencias, pero una vez hayamos
estabilizado esta nueva organización,
vamos a crecer para vernos en cada súper región
como una empresa de alimentos”.
A su profundo conocimiento de los
mercados centroamericanos y experiencia
liderando las operaciones
de Cargill en
Centroamérica y Colombia,
Vargas suma
el respaldo de una
gran compañía global,
con más de
160.000 colaboradores

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FOTOS DE ARCHIVO
UNIDADES DE NEGOCIOS
DE CARGILL EN
CENTROAMÉRICA
EN CENTROAMÉRICA, CARGILL CUENTA
CON TRES TIPOS DE NEGOCIOS:
1
2
Planta y Centro
3
de Distribución
de Tip Top en
Nicaragua.
Cargill Proteína Latinoamérica (CPLA)
Enfocado en la producción y
comercialización de pollo y
productos cárnicos.
Cargill Nutrición Animal (CAN)
Brazo dedicado a la producción y
comercialización de alimentos para
mascotas y animales.
Cargill Business Services (CBS)
Unidad a cargo de ofrecer servicios
financieros integrados.
en el mundo, operaciones en 70 países, ventas
en 125 mercados e ingresos por
US$160.000 millones en el año fiscal 2024.
“Lo que nos espera para Centroamérica
es crecimiento. Este es uno de los negocios
más maduros que tiene Cargill, reconocido a
nivel global como un negocio de retornos superiores
a los que ofrece en promedio el resto
de la compañía”, sostiene su presidente. Centroamérica
es una región que brinda a Cargill
global retornos sobre la inversión de capital
de doble dígito, destaca “lo cual no es común.
Como me dicen mis superiores, ‘ustedes se
han ganado el derecho a seguir creciendo’”.
UNA HUELLA ENORME Y GRANDES
PROYECTOS PARA CENTROAMÉRICA
Hasta su nombramiento como Presidente
de Cargill Food Latinoamérica, Vargas fungía
como Presidente de Cargill Proteína Latinoamérica,
impulsando el crecimiento del negocio
de proteínas en Centroamérica
(Guatemala, Honduras, Nicaragua, Costa
Rica) y Colombia, con más de 17.000 empleados
en la región y 12 marcas de pollo y embutidos.
Esa operación suma más de 500
localidades (granjas, centros de distribución,
oficinas, plantas procesadoras de alimentos,
plantas incubadoras y de producción).
“Participamos con el modelo completo de
negocio en la mitad de Centroamérica:
Nicaragua, Honduras y Costa Rica. En la otra
mitad, Guatemala y en El Salvador, necesitamos
crecer y estamos listos para hacerlo,
pronto esperamos anunciar algunas inversiones”,
anticipa el líder.
“Creemos muchísimo en la industria avícola,
la proteína que más se consume en estos
países es pollo. Ya tenemos un negocio de embutidos
en Guatemala y queremos complementarlo
con un negocio de pollo. Ya tenemos
CARGILL PROTEÍNA LATAM
10.000
Colaboradores tiene Cargill en su operación en
Centroamérica (Guatemala, Honduras,
Nicaragua y Costa Rica).
17.000
Empleos genera, en total, la operación de
Cargill Proteína Latinoamérica.
500
Localidades tiene Cargill en Centroamérica y
Colombia que incluyen granjas, centros de
distribución, oficinas, plantas procesadoras de
alimentos, plantas incubadoras y plantas de
producción.
un negocio de nutrición animal en Guatemala
y queremos seguir explorando otras avenidas
de crecimiento”, agrega.
La hoja de ruta para la expansión de la
compañía en nuestra región es la Estrategia
Cargill 2030, un plan que prevé “primero,
complementar nuestro negocio de proteínas
en la región, hablando específicamente de la
industria avícola en Guatemala y en El Salvador.
Estamos creciendo en huevo también en
Nicaragua, Honduras, Costa Rica y eventualmente
en Guatemala y El Salvador”, explica .
Una segunda etapa en el plan de expansión,
anunció, “será buscar esos otros alimentos
que hoy producimos y vendemos con
éxito en Brasil, en México, entre los cuales
hay harinas, aceites, tomates”.
¿Cuánto contribuyen, si vemos el pastel en
Centroamérica, los mercados de Honduras,
de Nicaragua, de Costa Rica y de Guatemala,
al negocio centroamericano de Cargill?
Dentro de esos cinco países, hoy Costa
Rica, Honduras y Nicaragua representan el
90% del negocio. En esos tres países tenemos
el modelo completo del negocio: embutidos,
pollo, huevo, nutrición animal, aparte de algo
de importación de granos. Esos tres países
ahora tienen que comenzar a ver cómo crecemos
en otros alimentos.
revistaeyn.com E&N 25

LÍDER CONTINENTAL
XAVIER VARGAS
D E L A P O R TA D A
En la otra mitad de Centroamérica, que es
Guatemala y El Salvador, no tenemos todavía
el modelo completo. Lo primero que vamos a
hacer es completar proteína, agregarle sobre
todo pollo y probablemente huevo a este portafolio
de productos. Luego vendrá, un paso
atrás que el resto, la integración de los nuevos
alimentos. En El Salvador básicamente solo
vendemos alimento balanceado, en Guatemala,
con embutidos, tenemos 25% por ciento de
mercado y queremos crecer con Perry.
En Costa Rica, Honduras y Nicaragua, tenemos
participaciones de mercado arriba del
50%, tanto en pollo como en embutidos y ahora
creciendo el negocio de huevo y pretendiendo
llegar a los mismos niveles. Pero la
base es específicamente pollo, que es la proteína
que más se consume en nuestros países y
nos da la masa crítica para poder operar.
Regionalmente hablando e integrando sus
distintas marcas. ¿Qué nivel de participación
tienen en el mercado de pollo fresco?
El pollo es la proteína que más se consume
en la región. En Centroamérica está entre 50 y
70 libras per cápita el consumo de pollo. Comparativamente,
tenemos países, como Perú,
que consumen 100 libras per cápita.
En Guatemala, en pollo, apenas estamos
participando con productos importados. Tenemos
en Estados Unidos un negocio de pollo
que se llama Wayne-Sanderson y estamos importando
unas 50 millones de libras por año
26 E&N edición Enero 2025
INNOVACIÓN Y
REGIONALIZACIÓN
DE MARCAS
En Guatemala, Cargill está mostrando un
crecimiento acelerado del negocio de
embutidos, por el progreso de las marcas
Perry y Kimby en la participación de
mercado. En junio de 2024, lanzó la marca
Delicia para este mercado.
En Honduras, con sus marcas líderes, Pollo
Norteño y Delicia, abastece más del 50 % del
mercado hondureño de carne de pollo y
embutidos. La compañía invierte para
aumentar su presencia con marcas locales
como Pollo Norteño y regionales como
Kimby y Delicia. En términos de operaciones,
ha apostado por ampliar sus capacidades de
almacenamiento para productos congelados,
carnes procesadas y pollo fresco.
En Nicaragua, Incorporó huevos blancos y
marrones a su portafolio, bajo la marca Tip-
Top, posicionándose entre el top 3 de
preferencia entre las familias nicaragüenses.
Presentó un innovador portafolio de la marca
Delicia.
En Costa Rica a través de su marca líder
Pipasa introdujo la crianza de pollo de libre
pastoreo, una nueva alternativa que responde
a la demanda de consumidores preocupados
por entender de dónde provienen sus
alimentos.
Planta y Centro
de Distribución
PRONORSA,
Honduras
de pierna y muslo, eso debe ser entre un 5% o
7% del mercado. Estamos también en un proyecto
de traer en 2025 productos procesados,
como nuggets. Y luego está pollo crudo, que es
la parte más grande, donde estaremos construyendo
o comprando estos negocios.
Y en el caso de embutidos, ¿cómo está el
consumo per cápita, qué oportunidad de
crecimiento viene?
El consumo per cápita de embutidos es
mucho menor. El país que menos consume es
cinco libras y el que más consume es 15 libras.
Sí crece también, a ritmo del 2 %, 3 %, 4 %
anual, la ventaja que tiene el embutido es que
es una proteína económica.
NUEVAS PLANTAS EN GUATEMALA
Y EL SALVADOR
Cerrar el círculo del negocio y traer huevo y
pollo, ¿les va a implicar qué tipo de inversión
en Guatemala y El Salvador?
Dependiendo de qué vía tomemos, porque
tenemos dos vías, una que es construir la cadena
de suministros, eso está aprobado, ese dinero
está en nuestras manos para construir una
planta en Guatemala, una planta en El Salvador
y arrancar de cero, sería un poco más largo el
proceso porque nos tomaría dos años tener las
plantas listas y después ir a trabajar en el mercado.
Tenemos ya el volumen base de clientes que
nos están pidiendo que les sirvamos, y lo que
necesitamos es construir la cadena.
La otra vía sería comprar una empresa. Si
eso se da sería más rápido. Eso significaría un
monto probablemente mayor de entrada,
pero un tiempo más corto versus construir
una planta y luego ir a ganar el mercado.
¿En qué período de tiempo?
Si es comprar un negocio, yo creo que en el
2025 deberíamos estar. Si es construir, sería
entre 2025 y 2026 para estar en el mercado al
final de 2026.
¿Cuánto han invertido en la región entre
2023 y 2024?
Anualmente estamos invirtiendo entre
US$80 millones y US$100 millones en la región,
solo en el negocio de proteína en Centroamérica
y Colombia, eso no incluye ningún
tipo de adquisición. En el momento de hacer
una adquisición de una empresa, ese número
sería mucho mayor
¿Tienen proyectado un monto de inversión

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En nuestras redes: Video de la entrevista/ Frases destacadas
para los próximos 5 años en la región?
Queremos volver a duplicar este negocio y
eso va a requerir de mucho capital, Cargill
confía y quiere seguir invirtiendo en la región
por los retornos que tenemos.
Ahorita estamos cerrando nuestra estrategia
2020-2025, y ahí duplicamos el tamaño
otra vez. La estrategia 2025-2030 seguramente
va a ser duplicar el negocio. Hemos multiplicado
por 4 el negocio en un período de 10
años. Eso, lo hemos hecho consistentemente.
Llevamos tres ciclos haciéndolo: en 2010-
2015, 2015-2020, y 2020-2025. Y ahora hablamos
de 2025 al 2030. Esa estrategia Cargill
2030 es justo la que vamos a comenzar a ejecutar
a partir de diciembre de 2024.
LA HUELLA CARGILL
EN CENTROAMÉRICA
OPERA EN CENTROAMÉRICA DESDE 1969
1
HONDURAS.
NOSOTROS CRECIMOS
EL AÑO PASADO AL 6%,
TUVIMOS PAÍSES EN
LOS QUE CRECIMOS
AL 12%, PAÍSES EN LOS
QUE CRECIMOS AL 4%,
PERO EN PROMEDIO
CRECEMOS AL 6%,
AL DOBLE DE LO QUE
CRECE LA INDUSTRIA”.
2
COSTA
3
GUATEMALA.
4
NICARAGUA.
Inició operaciones en
1969, cuando compró Alcon en Honduras,
su primera incursión en Centroamérica.
Negocios en el país: Cargill Proteína
Latinoamérica (CPLA) y Cargill Nutrición
Animal (CAN). Marcas de Embutidos:
Delicia, Kimby y Castillo del Roble.
Marcas de Pollo: Pollo Norteño.
RICA. Inició operaciones en
1999. Negocios: CPLA, CAN y Cargill
Business Services (CBS). Hitos: En el
2011 compra Pipasa, y en el 2014 abre
el CBS. Marcas de Embutidos: Cinta
Azul, Zaragoza, Castillo del Roble,
Kimby, Delicia. Marcas de Pollo: Pipasa.
Inicio de operaciones:
1999. Negocios: CPLA – CAN. Marcas
de Embutidos: Perry, Delicia, Kimby.
Cargill opera desde el
año 2000 en Masaya. En 2000, adquirió
la empresa avícola “Tip Top Industrial”.
Negocios: CPLA – CAN. Marcas de
Embutidos: Delicia, Kimby, Cinta Azul.
Marcas de Pollo: Tip Top.
DE CARGILL PROTEÍNA A CARGILL
FOOD LATINOAMÉRICA
En el último trimestre de 2024, vino un
cambio de estrategia desde la multinacional
que impactó en el rol de Xavier Vargas.
“Cargill decidió juntar dos divisiones: la división
de proteína, con la división de ingredientes
para alimentos, en un afán de simplificar la
compañía, de dialogar mejor con nuestros
clientes, de ser una compañía más ágil”, explica
el ejecutivo.
Dicha unión, amplía Vargas, “pone todo
bajo una cabeza a nivel global. De la Oficina de
Food Global nombran a cuatro presidentes,
uno para cada región y yo tengo el privilegio de
ser nombrado (en agosto 2024) presidente
para la división de Food en Latinoamérica,
que incluye el negocio de proteína en Centroamérica
y Colombia, y los negocios de alimentos
o ingredientes para alimentos en
México, Brasil, Argentina, Chile y Ecuador,
básicamente los otros cinco países donde hoy
operamos”, amplía.
Una nueva aventura que Vargas asume con
todo el impulso: “Estamos con ese reto nuevo
ahora de ver cómo integramos un negocio de
Food en Latinoamérica, reconociendo que
hay cuatro subregiones: México, Centroamérica,
Colombia y Sudamérica (que incluye
Brasil, Argentina, Chile, Ecuador)”, apunta.
¿Cómo visualiza el líder la reconfiguración
del negocio de Cargill alimentos en Latinoamérica?
“Centroamérica, Honduras, Nicaragua
y Costa Rica irán por nuevos alimentos,
Guatemala y El Salvador van todavía por pollo,
Colombia ya va por la parte de otras proteínas
y así sucesivamente vamos armando el
rompecabezas, reconociendo que cada región
viene en diferentes momentos, pero que el
modelo lo seguimos replicando”, responde.
Como presidente de Cargill Proteína lideraba
el negocio de embutidos, pollo y hue-
vo en Centroamérica y Colombia. ¿Cómo
se amplía ese universo de negocios, al asumir
la presidencia de Cargill Food Latinoamérica?
Ello significará para Centroamérica, que
podremos ir explorando oportunidades de
crecer en aceites, en harinas, en tomate y en
muchos de esos otros derivados que países
como Brasil o como México nos están enseñando
que podemos hacer.
Y funciona del otro lado, la idea también es,
aprovechando nuestra experiencia en Centroamérica
y Colombia, poder llevar proteínas
(podría ser exportar, pero también
comprar negocios o iniciar negocios de cero)
en Brasil, Argentina, México y algunas otras
regiones. Esa segunda etapa, en la que vamos a
crecer y a volver esto una región con cuatro
subregiones enfocadas en alimentos, es la que
más me llama la atención de mi nuevo rol.
Esta nueva estrategia de conformarse
como Cargill Food Latinoamérica, ¿qué
implicaciones va a tener para la Operación?
Por ahora, voy a mantener la independencia
de estas cuatro subregiones, (México, Centroamérica,
Colombia y Sudamérica) porque
sería un error manejar todo como una sola Latinoamérica,
hay que reconocer las diferencias
entre cada una de estas subregiones.
Hablando particularmente de Centroamérica,
hay que reconocer que es un grupo de
países con cierto nivel de independencia y que
deben tener un liderazgo local.
revistaeyn.com E&N 27

LÍDER CONTINENTAL
XAVIER VARGAS
D E L A P O R TA D A
INVERSIONES DESTACADAS
En el 2019, Cargill invirtió más de
US$50 millones en la construcción de un
nuevo centro de logística, ubicado en San
Rafael de Alajuela, Costa Rica. Este centro de
distribución de 14.000 m2 de construcción
integra seis operaciones de Cargill en una
sola ubicación, entre ellas: el Centro de Distribución
Metropolitano y el Centro de Distribución
de Cinta Azul, así como personal
que labora en las oficinas centrales ubicadas
en Ribera de Belén.
Estas instalaciones, destaca la compañía,
son el corazón de la cadena de logística para
atender todo el territorio costarricense, así
como exportaciones hacia otros destinos de
Centroamérica. La inversión les permitió aumentar
sus capacidades de almacenaje en un
300% para producto congelado, 150% de carnes
procesadas y 250% de pollo fresco.
Y en Honduras, Cargill amplió recientemente
sus capacidades de almacenamiento
para productos congelados, carnes procesadas
y pollo fresco, con la garantía de una cadena de
frío que optimiza la frescura de los productos
que llegan a clientes y consumidores.
Las inversiones de Cargill en nuestra región
“han ido en etapas, quizás lo más relevante
de crecimiento ha sido Colombia,
donde invertimos US$500 millones en los
pasados años”, expone Vargas.
Agrega: “en Centroamérica, nuestras
capacidades están al máximo en plantas, en
granjas, y hemos invertido. Entre los países
donde más estamos invirtiendo están Honduras,
con alrededor de US$ 100 millones. En
Nicaragua invertimos un poco más de
28 E&N edición Enero 2025
US$100 millones en capacidades en el pasado.
Y ahora estamos muy enfocados en Guatemala
y en El Salvador, no doy un monto
porque va a depender mucho de qué decisión
tomemos, si es comprar o construir. Los estamos
manejando como una sola estrategia de
crecimiento y son nuestra prioridad uno”.
¿Visualizan adquisiciones o la llegada al
mercado de Panamá?
En Panamá por hoy no vemos una entrada
inminente de Cargill. Si se abre alguna
oportunidad en alguna compañía que quiera
vender, estaríamos abiertos. Es un país estable,
que tiene buen consumo y crece.
LAS MARCAS: EL MOTOR DE CARGILL
El portafolio de productos de Cargill
cuenta con el respaldo de su marca corporativa,
con 160 años de experiencia a nivel
mundial y 55 años en Centroamérica, en
donde gestionan seis marcas de embutidos y
tres de pollo. “Las marcas son una de nuestras
fortalezas, en toda la región. La fidelidad
que encontramos para nuestras marcas es
fuertísima”, sostiene el ejecutivo.
Una parte fundamental detrás de ese posicionamiento
“es la innovación, lanzar productos
que le faciliten la vida a las amas de
casa. Ahí conectamos con tener mujeres liderando
nuestros negocios, porque entienden
mucho mejor a nuestras consumidoras. El
80% de las decisiones que se toman en un
punto de venta las toma una mujer en Centroamérica,
dicen los estudios, entonces,
¿quién mejor que una mujer para entender
las preferencias de nuestra consumidora?”
¿Cómo gestionan su portafolio regional?
Desarrollamos productos y campañas
que apelan a la tradición, a las costumbres de
cada país. No hacemos campañas enlatadas
que replicamos en todos los países. Tenemos
gerentes de marca en cada país que saben con
qué tono hablarles (a sus consumidores).
Uno de los errores de muchas compañías
multinacionales es que quieren ver a Centroamérica
como un solo bloque. Nosotros
hemos logrado manejar independientemente
cada país, aprendiendo unos de los otros,
pero entendiendo el mercado local
CARGILL FOOD
LATINOAMÉRICA
La nueva división de negocio que encabeza Xavier
Vargas, integra todos los negocios de Cargill
Alimentos Latinoamérica en 10 países: Colombia,
Costa Rica, Nicaragua, Honduras, Guatemala,
México, Brasil, Argentina, Chile y Ecuador, y una
cartera combinada que incluye proteínas, huevos,
aceites, azúcar, cacao, chocolate, fructosa,
glucosa, almidones texturizantes y edulcorantes
no calóricos, entre otros.
“Cargill Food Latinoamérica no atiende
únicamente a consumidores finales. Ahora en
Centroamérica, con el nuevo negocio y alcance,
atenderá a diferentes tipos de industrias, por
medio de la integración de los otros negocios,
será proveedor clave de otras empresas”,
precisan voceros de la compañía. Entre los
territorios que cubre fuera de Centroamérica
destacan:
COLOMBIA. Inicio de operaciones: 1966.
Negocios: C.I Cargill de Colombia Ltda.:
comercializa granos, insumos agrícolas y aceites
a través de la importación y exportación. Cargill
Nutrición y Salud Animal: produce y
comercializa Premezclas y Aditivos para
nutrición animal, a través de su marca Provimi.
Cargill Proteína Latinoamérica: Produce y
comercializa proteína, con sus dos negocios,
Pollos El Bucanero y Campollo. Hitos: en 2011
Cargill adquiere a Provimi como su marca líder
en elaboración de premezclas y aditivos para
nutrición animal. En 2017 compra Pollos el
Bucanero y en 2018 adquiere Campollo. En
2019, Cargill de Colombia Ltda, cambia su
nombre a C.I Cargill de Colombia Ltda. Marcas:
Pollo: Bucanero, Campollo. Embutidos: Kimby
MÉXICO. Cargill sirve a la industria de
alimentos a través de un extenso portafolio de
productos e ingredientes esenciales para la
industria.
BRASIL. Cargill provee a la industria de
alimentos en aceites y grasas, cocoa y
chocolate, azúcar, fructosa, glucosa, almidones
texturizantes, edulcorantes no calóricos, entre
otros. Atiende directamente a los consumidores
con la marca Elefante, pasta de tomate
presente en los hogares brasileños desde hace
más de 80 años, y con Liza, una línea completa
de aceites de cocina, que incluye versiones de
soja, maíz, girasol, canola y equilibrium
(combinación de maíz, girasol y canola). Es la
marca líder de mercado en Brasil.

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La aventura en Colombia
En 2017, Cargill anunció la adquisición
de Pollos El Bucanero, su primera
incursión en el negocio de proteína
en Colombia. En 2018 adquirió
Campollo. Xavier Vargas fue el líder
detrás de esas adquisiciones.
“Hace varios años soñamos con ir a
Latinoamérica con el negocio de
proteína, y definimos Colombia como
el lugar donde queríamos ir.
Centroamérica tiene 50 millones
de habitantes y queríamos entrar a
Colombia con otros 50 millones de
habitantes para redondear un universo
de 100 millones de consumidores”,
recordó Vargas.
Hoy, las marcas de Cargill en Colombia
tienen el 15% del mercado
nacional de proteína. La operación
ha avanzado en proyectos de crecimiento
y eficiencia, desarrollando
12 plantas productivas y centros
de distribución, como Villagorgona
y Unificación en Barranquilla.
“Cargill ha realizado inversiones
por más de 350.000 millones de
pesos colombianos (unos US$82,9
Xavier Vargas (tercero de derecha a izquierda) en visita a la
planta de Cali, Colombia.
CARGILL EN
EL MUNDO
+160.000
colaboradores.
125
mercados con
operaciones de
venta.
US$160.000
millones de
ingresos de
venta reportados
en el año fiscal
2024.
millones), enfocándose en garantizar la eficiencia y
la innovación a lo largo de toda su cadena de suministro”,
destaca la compañía.
Vargas recuerda que cuando tomaron la decisión de
llegar a Colombia, “hicimos un estudio muy preciso
de los crecimientos de las proteínas, de qué compañías
habría que comprar y cómo las podríamos juntar,
y así fue como decidimos entre 2017 y 2018
comprar Campollo y Bucanero”.
Respecto al tema de Colombia, ¿cómo asumió la
gestión de las adquisiciones ?
Colombia probablemente ha sido el reto más grande
de mi carrera, porque era un país donde Cargill básicamente
no existía. Encontramos una industria avícola
muy eficiente, con costos muy bajos, queríamos
consolidar parte de la industria avícola, como un jugador
que llegaba de afuera y que compraba dos
compañías, los activos de estas compañías necesitaban
ser mejorados, se necesitaba armar un equipo
de trabajo, comenzara a integrar.
La ventaja que tenemos como Cargill es que por ser
una compañía privada, no pública, podemos ver los
resultados en el largo plazo. No estamos tan preocupados
por el trimestre a trimestre. Podemos ver un
plan de largo plazo, para asegurar y entender cada
parte de lo que estamos invirtiendo, cómo juntamos
las dos compañías, cómo creamos un equipo de liderazgo,
cómo invertimos en eficiencia, cómo crecemos
nuestras marcas, como innovamos. Hoy Colombia
se ha vuelto un país que representa una parte
importantísima de nuestros resultados: es una tercera
parte del negocio de proteína, dos terceras partes
son Centroamérica, pero el potencial de Colombia
da para que (Colombia y Centroamérica) sean
dos negocios de similar tamaño.
Sigue mejorando sus resultados, mejorando su eficiencia
y creciendo el consumo de pollo, todavía embutidos
es muy pequeño, huevo es la siguiente tarea
y otros alimentos también, pero tenemos la base
que necesitábamos.
¿Cómo vienen modernizando su operación?
Muchísimo, ha sido el enfoque de los pasados cinco
años, invertimos US$200 millones en las compañías
que compramos y después US$300 millones en mejorarlas.
Hemos construido capacidad de planta, hemos
construido una incubadora, la más moderna
probablemente en Latinoamérica. Tenemos centros
de distribución nuevos, muchísima inversión en el
posicionamiento de las marcas, acabamos de hacer
un relanzamiento de nuestra marca Bucanero y en
general, seguimos invirtiendo en un país grande,
que demanda más de nosotros
INNOVACIÓN: DENTRO
DEL ADN DE CARGILL
Cargill innova no solo en términos de
productos, sino también en la forma
como sirve a sus consumidores.
Tiene convenios con la Universidad El
Zamorano y la Universidad Nacional de
Colombia, así como con el Instituto
Colombiano de Ciencia y Tecnología de
los Alimentos, para el desarrollo de
nuevos productos que respondan a las
necesidades de sus clientes.
Invierten en start-ups, y a nivel interno
cuentan con programas como
“Incubare”, en el que integran a
colaboradores en innovaciones
disruptivas. Otro programa de
colaboración diseñado para la captación
de talento e ideas es “Siembra”, que
busca capturar ideas alrededor de temas
de optimización y mejoras de procesos.
En el último año, CPLA innovó con más
de 50 productos en la región
centroamericana y Colombia, a través de
sus marcas líderes en la región.
En Colombia, un ejemplo destacado de
innovación es la planta incubadora
ubicada en Mahates, Bolívar, que utiliza
tecnología avanzada como el equipo de
vacunación InOvo, que permite vacunar a
los embriones directamente dentro del
huevo, mejorando su inmunidad. Esta
planta está equipada con sistemas de
transferencia automáticos que aseguran
un control eficiente de la temperatura y
la humedad para optimizar la incubación.
Además, Cargill ha implementado
innovaciones en su cadena de suministro
con sistemas como SAP ERP, que
proporcionan una visibilidad en tiempo
real de las operaciones, permitiendo
decisiones más informadas y ágiles. En
términos de sostenibilidad e innovación
operativa, ha invertido en tecnologías de
Smart Manufacturing, que permiten
monitorear el consumo de recursos
como agua, energía y vapor en tiempo
real. Esto ha generado ahorros
sustanciales y ha mejorado la eficiencia
en sus operaciones.
revistaeyn.com E&N 29

LÍDER CONTINENTAL
XAVIER VARGAS
D E L A P O R TA D A
Cursó estudios en Estados Unidos, luego una
ingeniería en Monterrey, viene de un papá ingeniero.
¿Siempre tuvo claro que quería desarrollarse
en el mundo de la industria?
La verdad es que no. Lo que sí me recuerda mi
mamá, es que siempre dije que quería tener un trabajo
en donde impactara a un mayor número de gente.
Es parte de mi realización, la empresa en la que
trabajo es intensiva en mano de obra y podemos tocar
a un número grande de gente y a sus familias.
En nuestros tiempos la selección de la carrera
era mucho más sencilla. Recuerdo que un par de
meses antes de irme a la universidad mi padre llegó
un día y me dijo: “tu hermano está estudiando en
Monterrey, te vas para Monterrey también. Aquí hay
un libro, estudia las carreras que hay y decime qué
querés estudiar”. Esa noche me quedé leyendo el folleto
y escogí ingeniería en industria alimentaria (en
el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de
Monterrey). Me encanta lo que estudié. Teníamos
una clase de lácteos y hacíamos quesos, yogurts,
teníamos talleres de cárnicos. Fui descubriendo la
carrera en el camino y dentro de la carrera teníamos
algunas clases de mercadeo, finanzas, que me despertaron
interés... eventualmente hice una maestría
en finanzas y en mercadeo.
TRAYECTORIA ACELERADA EN CARGILL
¿Las puertas de Cargill cómo se le abren?
Esa es una historia interesante, yo soy nicaragüense
pero (cuándo salió a estudiar al Tec) estaba
viviendo en Honduras. Cuando regreso a Honduras
(después de la universidad), comienzo a tener entrevistas,
tanto en Honduras como en Nicaragua. Un día
mi padre me dijo: “llevas tres meses de entrevistas”,
y me puso como un ultimátum comenzar a trabajar.
Tenía 21 años y creo que fue bueno, porque a los jóvenes
nos cuesta arrancar. El primero no va a ser el
trabajo perfecto, no va a ser quizás lo que hagamos
toda la vida, pero me empujó a comenzar.
Inicié en una empresa local de derivado de tomate,
en Comayagua Honduras, y después de un año,
vino la persona que me había entrenado y me dice:
“vengo a reemplazarte”. Le respondí “pero si yo no
me voy a ningún lado” y me informó que me moverían
a una fábrica de snacks en San Pedro Sula. Me di
cuenta que los dueños de esa empresa no confiaban
en mí porque decían que quería aprender el proceso,
para apoyar a otras personas que querían montar un
negocio similar. Realmente me ofendió.
Por esos días una amiga me llamó de San Pedro
Sula y me dijo “están entrevistando en una empresa
que se llama Cargill”. Fui a una entrevista en 1996
LOS CENTROAMERI-
CANOS TENEMOS
ESE SELLO, DE LA
PASIÓN CON LA
QUE HACEMOS
LAS COSAS, DEL
COMPROMISO QUE
PONEMOS, CÓMO
SENTIMOS REAL-
MENTE LA SANGRE
DE LOS NEGOCIOS,
NOS PREOCUPAMOS
POR LA GENTE,
SOMOS INCLUSIVOS.
CRECIMOS EN
AMBIENTES QUE
NOS VOLVIERON
MUY RESILIENTES”
EN PRIMERA PERSONA
Cada una de esas identidades calza con el perfil de
Xavier Vargas. Nacido en Nicaragua, partió muy joven a
formarse en Estados Unidos. Vivió en Honduras y cursó
sus estudios en Monterrey, México. Luego, con Cargill,
ha ocupado posiciones en Honduras, Guatemala, Nicaragua
y Costa Rica además de encabezar la integración
de Colombia a Cargill Proteína Latinoamérica.
ENTREVISTA: VELIA JARAMILLO
FOTO: IVÁN CASTRO
Nicaragüense,
centroamericano,
latino y global
30 E&N edición Enero 2025

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para un puesto de gerente de entrenamiento. Tuve la
entrevista con el gerente de operaciones, le pareció
que era un buen candidato y me preguntó cuando
estaba dispuesto a comenzar, y si estaría dispuesto a
irme a Estados Unidos a entrenamiento. Lo que me
llamó la atención de Cargill fue esa confianza desde
el día uno, esa disposición a invertir en las personas e
inmediatamente dije que sí. Y a partir de entonces he
estado en Cargill, con una interrupción de seis años.
LECCIONES DE XAVIER VARGAS
A los 22 años inició como gerente de entrenamiento
en Cargill, y fue escalando a finales de
los 90, gerenciando áreas de planeación, producción,
planta. Se va por unos años, regresa
en 2008, alcanzando posiciones regionales.
¿Cómo este bagaje lo construyó?
Comienzo como gerente de entrenamiento en
1996 y en 1997 paso a una posición fija como superintendente
de planeación. Luego, me dieron la gerencia
de producción y la gerencia de planta en
Delicia, donde estuve de 1996 al año 2000, cuando
me ofrecen venirme a Guatemala, acababan de
comprar un negocio de embutidos y llegué como gerente
de planta para Perry.
Y luego hay un dicho que dice “que a uno lo contrata
la empresa, pero renuncia a los jefes”. Eso me
pasó. Con mi jefe en ese momento teníamos grandes
diferencias. Siempre había tenido la espina de
hacer mi propio negocio y en el año 2002 decidí salir
de Cargill, regresar a Honduras e iniciar un negocio
en una tostaduría de café en donde fui socio con mi
familia política… hice eso por seis años.
XAVIER, EL EMPRENDEDOR
¿Sus grandes lecciones en esta etapa?
Fueron seis años de grandes aprendizajes porque
me tocó construir algo de cero, una marca, una
planta, una fuerza de distribución, buscar los financiamientos,
tocar las puertas de los bancos, muy diferente
de la experiencia de estar protegido dentro
de una empresa como Cargill. Tuve que salir solo a
este mundo del emprendedurismo. Hoy sigo aplicando
muchas de las cosas que he aprendido tanto
en Cargill como en estos seis años que estuve afuera.
Fueron años retadores económicamente porque
esta empresa estaba comenzando, no podía pagar el
salario que yo podía devengar en otro lado.
A los seis años me llamó Cargill, otra vez. Decidí
regresar y de ahí en adelante mi carrera floreció. Mis
valores siempre han estado muy alineados con los
valores de la compañía. Me siento bien y me desarrollo
mucho mejor en un ambiente como el de Cargill.
Esa experiencia de ser emprendedor, ¿cuánto
lo preparó para esa segunda etapa en Cargill?
Muchísimo, más de lo que me puedo imaginar.
Me tocaba hacer de todo, desde tocar las puertas de
los bancos, conseguir financiamiento, hasta montar
en un busito que teníamos para ir a repartir café en
las casas para degustar y promover la marca. Esa
experiencia me ha ayudado a apreciar mucho algunas
de las cosas que tenemos en estas organizaciones
grandes, sobre todo el tema cultural, la gente,
los valores, a apreciar y cuidar los recursos que son
limitados, me refiero a dinero, a capital para inversión…
debes tener esa mentalidad de dueño.
Fue el primer centroamericano CEO de Cargill
Centroamérica, luego asume la presidencia
de Cargill Proteína Animal. ¿Cómo es su
gestión de multi-territorios, multi-marcas?
Me ha cambiado muchísimo la vida. El Xavier de
los 90, de los 2000, es muy diferente a lo que soy
hoy. La principal diferencia es que entendí que debo
de contratar a gente mejor que yo, confiar en ella y
que mi trabajo simplemente es crear un ambiente
sano, saludable, que existan los recursos, que haya
una estrategia, poder inspirar a la gente a hacer cosas
diferentes, ir a lugares que nunca hemos ido.
Sin duda hay un crecimiento de ver plantas, a ver
un país. Fui gerente general de Nicaragua en 2010,
después de Honduras, y luego me fui a Costa Rica en
el 2012 como gerente general. En 2015, tomé la posición
de director ejecutivo para Centroamérica.
El gran reto, y hoy lo veo en algunas de las personas
que trabajan conmigo, es lograr dar un paso
atrás, despegarse del día a día y dedicarse simplemente
a tener las personas correctas, los procesos,
la cultura, y que la gente opere. Pero soy una persona
que me gusta tener las manos metidas en el negocio,
entonces batallo mucho conmigo todos los
días para no hacerlo y darle espacio a la gente.
Su nuevo rol, cubrir un territorio que parte de
Argentina y llega a Brasil, Centroamérica,
México, ¿qué le impone como líder?
Trato de estar tan presente como puedo, viajo
normalmente una semana sí y una no, pero también
uno se da cuenta de que el contacto que va a tener
con la gente cada vez es menor, y que tiene que lograr
un impacto en menor tiempo. Antes podía tener
una reunión de tres días con un grupo de personas,
luego se fue a un día, luego a un mediodía, y ahora
son minutos, me ha tocado llegar a Colombia, estar
15 minutos con un grupo de personas y dejar una esperanza
de crecimiento sembrada a nuestro equipo
de base en las plantas, la gente que hace el día a día
la operación. Es lo que tenemos que lograr como líderes.
Ahora soy responsable de diez países.
Usted mismo, Xavier, es un centroamericano
total. Nació en Nicaragua, vivió en Honduras
y ha desempeñado roles en Nicaragua, Honduras,
Costa Rica, Guatemala.
Sí, soy un orgulloso centroamericano y ahora,
transicionando, voy a ser un orgulloso latinoamericano,
porque me fascinan países como México, donde
tuve la oportunidad de estudiar y entender su
cultura, como Brasil, con una gran relevancia en la
producción global de alimentos.
Para mí el centroamericano es una persona que
trabaja con muchísima pasión, hemos logrado exportar
centroamericanos a diferentes partes del
mundo de Cargill. Y cuando alguien entra a trabajar
le decimos: “podés llevar tu carrera a donde vos querrás”.
Tenemos centroamericanos en Asia, en Europa,
en Norteamérica, y hemos logrado darles la
oportunidad y pasar estos procesos de crecimiento y
de liderazgo para que estén al frente de operaciones
de Cargill en otras partes del mundo.
Los centroamericanos crecimos en ambientes
que nos volvieron muy resilientes, nuestros países
han pasado por tantos problemas que para nosotros
el estado normal es la crisis, y eso no es común en
todas partes. Entonces cuando estamos en crisis a
nivel global, como en la pandemia, es cuando los
centroamericanos sacan la cabeza y dicen, yo sé
manejar crisis, y tomamos posiciones de liderazgo
para poder ayudar.
Usted como líder, tiene una mirada regional,
pero además una mirada global que le da ser
parte de Cargill, ¿cómo combina estos dos
universos?
Creo que tal vez el secreto de nuestra fórmula
ha sido tener lo mejor de los dos mundos: tener los
recursos, la cultura, los procesos de Cargill, combinados
con la gente local, la cultura local. El secreto
ha sido enfocarnos en estandarizar y no en centralizar.
Cuando una empresa quiere centralizar, tomar
las decisiones al centro, es cuando nos comenzamos
a equivocar. Cuando una empresa se enfoca en
estandarizar, en tener procesos comunes, pero dejar
que las decisiones se tomen cerca del cliente, cerca
del consumidor, esa es la gran diferencia
revistaeyn.com E&N 31

VISIÓN CA
2025
CENTROAMÉRICA
EN LA MIRA DE
TRUMP
LA NUEVA ADMINISTRACIÓN TRUMP MARCARÁ UN
PUNTO DE INFLEXIÓN EN LAS RELACIONES ENTRE
ESTADOS UNIDOS Y CENTROAMÉRICA. LAS POLÍTICAS
PROPUESTAS, PARTICULARMENTE EN MATERIA
COMERCIAL Y MIGRATORIA, INCLUYENDO EL
RECLAMO SOBRE EL CANAL DE PANAMÁ, ANTICIPAN
CAMBIOS SUSTANCIALES QUE AFECTARÍAN A TODA
LA REGIÓN. ESTE ANÁLISIS EXAMINA LAS
IMPLICACIONES DEL SEGUNDO MANDATO DE TRUMP
PARA LOS PAÍSES CENTROAMERICANOS,
CONSIDERANDO TANTO LOS RIESGOS COMO LAS
OPORTUNIDADES POTENCIALES.
TEXTO: VÍCTOR UMAÑA (ECONOMISTA)
FOTOGRAFÍAS: SHUTTERSTOCK Y ARCHIVO E&N
Nuevo paradigma comercial y sus efectos
regionales. El anuncio de un supuesto
arancel universal del 20%
sobre las importaciones representa un
cambio radical en la política comercial
estadounidense, que tendría efectos diferenciados en
los países centroamericanos. Sin embargo, es crucial
notar que los países de la región no cumplen con los
criterios principales que los asesores cercanos a Donald
Trump han señalado como determinantes para
imponer barreras al comercio.
En primer lugar, ningún país de la región mantiene
superávits comerciales significativos con Estados
Unidos; por el contrario, la mayoría presenta déficits
en su balanza comercial bilateral. Segundo, no existen
acusaciones sustanciales de manipulación cambiaria
contra las naciones centroamericanas, cuyos tipos de
cambio generalmente han seguido dinámicas de mercado
o, en algunos casos, se han apreciado. Tercero, estos
países han mantenido un historial consistente de
cumplimiento con sus compromisos comerciales
32 E&N edición Enero 2025

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internacionales. Finalmente, varios países de la región,
particularmente Costa Rica y Panamá, mantienen
estándares ambientales y laborales relativamente
altos para su nivel de desarrollo.
Esta realidad podría posicionar a Centroamérica
de manera más favorable en comparación con otros
socios comerciales de Estados Unidos. No obstante, el
impacto del arancel universal propuesto del 20%
podría afectar de manera diferenciada a los distintos
países de la región según su estructura productiva y
exportadora.
Guatemala, con su significativa exportación de
productos agrícolas y manufacturas ligeras, enfrentaría
desafíos particulares ante el arancel universal.
El sector textil -que emplea a miles de trabajadorespodría
verse afectado, potencialmente desencadenando
efectos socioeconómicos en cascada.
Sin embargo, su posición como socio estratégico en
temas de seguridad y control migratorio podría facilitar
negociaciones para mitigar impactos
negativos.
El Salvador, que ha apostado fuertemente
por su relación con Estados Unidos,
podría ver comprometidos sus
esfuerzos de desarrollo económico. Las
exportaciones salvadoreñas de café, azúcar
y textiles enfrentarían una presión
significativa bajo el nuevo esquema arancelario.
No obstante, su reciente diversificación
hacia servicios digitales y su
cooperación en temas migratorios podrían
proporcionar cierto apalancamiento en negociaciones
bilaterales.
Honduras, con su alta dependencia de las exportaciones
agrícolas y textiles hacia Estados Unidos, se encuentra
en una posición particularmente vulnerable.
El impacto en sectores como el café, banano y maquilas
podría ser severo, afectando directamente el empleo
y la estabilidad social. La modernización de sus
acuerdos migratorios con Estados Unidos podría ser
una vía para negociar excepciones o tratamientos preferenciales.
Nicaragua presenta vulnerabilidades particulares
debido a su situación política. Además del impacto sobre
sus exportaciones tradicionales, podría enfrentar
sanciones adicionales bajo una administración
Trump. Sin embargo, su integración en las cadenas de
valor regionales podría proporcionar cierta protección
indirecta.
Costa Rica, con su economía más diversificada y su
38,2%
De las exportaciones
centroamericanas del
2024 tuvieron como
destino Estados Unidos,
siendo este su principal
destino. Le sigue CAintrarregional
(24%) y
Unión Europea (20,1%).
AGRESIVA POLÍTICA
IMPOSITIVA
“Mi mensaje a todas las
empresas del mundo es
muy sencillo: vengan a
fabricar su producto en
Estados Unidos, y les
daremos unos de los
impuestos más bajos de
cualquier nación de la
Tierra”, afirmó el
presidente Donald Trump
en el foro de Davos.
énfasis en exportaciones de mayor valor agregado, podría
estar mejor posicionada para enfrentar los cambios.
Su sólido historial en protección ambiental y
estándares laborales, junto con su importante rol en
sectores como dispositivos médicos y servicios empresariales,
podrían facilitar excepciones o tratamientos
especiales.
Panamá enfrenta un panorama particularmente
complejo debido a las recientes declaraciones del presidente
Trump sobre el Canal. Las sugerencias sobre “retomar”
su control representarían una crisis
diplomática sin precedentes en las relaciones hemisféricas
modernas. Cualquier intento de cuestionar estos
tratados enfrentaría obstáculos legales internacionales
significativos, dado que están respaldados por décadas
de práctica y cumplimiento.
La Autoridad del Canal de Panamá (ACP) ha demostrado
una gestión profesional y eficiente, realizando inversiones
estratégicas como la ampliación del Canal,
que ha beneficiado al comercio global,
incluyendo los intereses comerciales
estadounidenses. Las implicaciones
económicas de una crisis en torno al
Canal serían severas y de alcance global.
El Canal facilita aproximadamente
el 6% del comercio marítimo mundial y
es especialmente crucial para el comercio
entre la costa este de Estados Unidos
y Asia. Cualquier incertidumbre
sobre su operación podría causar disrupciones
significativas en las cadenas
de suministro globales y aumentos en los costos de
transporte marítimo, afectando no solo a Panamá sino
a toda Centroamérica y al comercio internacional.
DESAFÍO MIGRATORIO
La política migratoria anticipada bajo un segundo
mandato de Trump representa quizás el mayor desafío
para la región. Las propuestas de endurecimiento
de controles fronterizos y deportaciones masivas tendrían
implicaciones profundas para las economías y
sociedades centroamericanas, especialmente considerando
que las remesas representan entre el 15% y
25% del PIB en varios países de la región.
Un programa de deportaciones masivas podría resultar
en el retorno forzado de cientos de miles de centroamericanos,
creando una crisis humanitaria y
económica sin precedentes.
revistaeyn.com E&N 33

VISIÓN CA
2025
Los países receptores carecen de la infraestructura y
recursos necesarios para reintegrar efectivamente a
grandes números de retornados, lo que podría exacerbar
la inestabilidad social y económica existente.
La reducción en el flujo de remesas tendría efectos
particularmente severos en El Salvador, Honduras y
Guatemala, donde estos ingresos sostienen el consumo
interno y proporcionan un amortiguador social
crucial. La pérdida de este ingreso podría desencadenar
efectos secundarios en sectores como construcción,
comercio minorista y servicios básicos. (Ver más
información sobre el tema en págs. 38 y 39)
SEGURIDAD
Un aspecto crítico y frecuentemente subestimado en las
relaciones entre Estados Unidos y Centroamérica es la
cooperación en materia de seguridad, particularmente
en la lucha contra el narcotráfico. Esta dimensión
adquiere especial relevancia en los casos de Costa Rica y
Panamá, países que, al carecer de fuerzas armadas, han
desarrollado una dependencia estratégica de la cooperación
estadounidense para el control de sus espacios aéreos
y marítimos. Ambas naciones han establecido
acuerdos de patrullaje conjunto y compartido inteligencia
con Estados Unidos, lo que ha sido fundamental para
interceptar cargamentos ilícitos en sus aguas territoriales.
Aunque la posición específica de la Administración
Trump respecto a estos acuerdos de cooperación en
seguridad aún está por definirse, un potencial distanciamiento
en las relaciones bilaterales podría crear
vulnerabilidades significativas en la capacidad de estos
países para combatir el narcotráfico, convirtiendo
eventualmente a sus territorios en rutas más atractivas
para el tráfico ilícito.
Esta incertidumbre es particularmente relevante
considerando que el istmo centroamericano ya enfrenta
desafíos significativos como punto de tránsito
de drogas hacia Norteamérica, y cualquier reducción
en la cooperación bilateral podría tener consecuencias
sustanciales para la seguridad regional.
RELACIONES CON CHINA
La intensificación de la rivalidad económica, política y
militar entre Estados Unidos y China presenta desafíos
importantes para la región.
China ha demostrado un interés estratégico en la
región a través de inversiones significativas en puertos,
redes de telecomunicaciones, y proyectos logísticos,
posicionándose como una fuente alternativa de
34 E&N edición Enero 2025
HOJA DE RUTA:
3 CLAVES PARA EL
NUEVO CONTEXTO
01
Como advierte el BM, CA
deberá mejorar cobertura
e incidencia del gasto
público social; aumentar
su efectividad y eficiencia
y fortalecer todas las
instituciones que manejan
el gasto público integral.
02
Recuperar una agenda
sobre los modelos
democráticos de la región
y sus capacidades para
construir desarrollo será
determinante. CA deberá
responsabilizarse por su
propia sustentabilidad.
03
La cooperación,
particularmente con
socios alternativos como
la Unión Europea y Asia,
será crucial para
diversificar las relaciones
económicas y reducir
vulnerabilidades.
financiamiento para proyectos de infraestructura que
los países centroamericanos consideran prioritarios.
Sin embargo, la presión de Estados Unidos para limitar
la presencia de empresas chinas en sectores
sensibles, especialmente en telecomunicaciones, coloca
a los países centroamericanos en una posición delicada.
La decisión de Costa Rica de excluir a Huawei de la
licitación para el desarrollo de su red 5G ilustra cómo
las tensiones geopolíticas están influenciando decisiones
estratégicas en la región, aun cuando esto pueda
significar costos más elevados o retrasos en la
modernización de infraestructura crítica.
Esta situación se torna más compleja ante el
anuncio de nuevas restricciones estadounidenses a
inversiones chinas y el reclamo de la presencia china
en el Canal de Panamá, lo que podría forzar a los países
centroamericanos a elegir entre el acceso a tecnología
y financiamiento chino más accesible, o mantener relaciones
armoniosas con su socio comercial y político
más importante.
PERÍMETRO DE OPORTUNIDADES
La inversión extranjera y la relocalización
emergen como oportunidades en medio de las
adversidades.
Paradójicamente, las políticas proteccionistas
de Trump podrían crear
oportunidades significativas para la
región en términos de nearshoring o
relocalización. La presión sobre
empresas estadounidenses
para reducir su dependencia
de China podría beneficiar
a
Centroamérica
como destino
alternativo
de
i n -

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versión, particularmente en semiconductores, considerando
su proximidad geográfica, los acuerdos comerciales
ya existentes y costos competitivos.
La región ofrece ventajas comparativas significativas
para la relocalización: proximidad geográfica
que facilita la supervisión y reduce costos logísticos,
husos horarios compatibles que facilitan la comunicación,
una fuerza laboral cada vez más calificada, y
una larga historia de integración con cadenas de valor
estadounidenses. Costa Rica y Panamá están mejor
posicionados para aprovechar estas oportunidades
debido a su estabilidad política, infraestructura
más desarrollada y capital
humano calificado. De especial interés
son los sectores de semiconductores,
logística y servicios empresariales.
El Salvador, con su reciente impulso a la
modernización digital y mejoras en seguridad,
podría atraer inversiones en servicios tecnológicos.
Guatemala, con su mercado más grande y ubicación
estratégica, podría capitalizar oportunidades
en logística y manufactura ligera.
UNIÓN, ANTÍDOTO ANTE AMENAZAS
El éxito en la navegación de este nuevo
escenario dependerá en gran medida de la
capacidad de los países centroamericanos
para implementar reformas estructurales,
fortalecer sus instituciones y desarrollar
estrategias coordinadas a nivel regional.
CONCLUSIONES
Un segundo mandato de Trump representa
desafíos significativos para Centroamérica,
pero también puede
catalizar transformaciones necesarias
en las economías regionales.
La posición relativamente favorable
de la región en términos de los criterios
de la política comercial estadounidense
podría proporcionar margen de maniobra
importante. Sin embargo, esto requerirá una
estrategia diplomática coordinada y efectiva para capitalizar
estas ventajas.
Los países centroamericanos necesitarán implementar
estrategias proactivas para mitigar impactos
negativos y aprovechar oportunidades potenciales.
La diversificación comercial hacia otros mercados,
como la UE, Asia y América Latina, se vuelve imperativa.
El fortalecimiento del Mercado Común Centroamericano
podría proporcionar un amortiguador
contra políticas proteccionistas estadounidenses. La
modernización productiva a través de inversión en
educación, tecnología e infraestructura resulta crucial
para mejorar la competitividad regional. La transición
hacia sectores de mayor valor agregado y la
adopción de tecnologías digitales pueden ayudar a
crear economías más resilientes
revistaeyn.com E&N 35

VISIÓN CA
2025
TENSIÓN POR EL CANAL
PANAMÁ, FIRME
EN SU SOBERANÍA
EE.UU. ES EL PRINCIPAL CLIENTE
DEL CANAL, CON DOS TERCIOS
DE CARGA TRANSPORTADA,
DESDE O HACIA ESE MERCADO,
SEGUIDO POR CHINA Y JAPÓN.
TEXTOS: JOSÉ HILARIO GÓMEZ R.
Panamá rechazó los señalamientos del presidente
Trump en relación a la posibilidad
de que EE.UU. retome el control de la administración
del Canal, bajo argumentos
de supuestos tratos discriminatorios a los
barcos estadounidenses y de guerra, de una virtual hegemonía
de China en la vía interoceánica y de incumplimientos
de los Tratados Torrijos-Carter.
A las contundentes afirmaciones del presidente
José Raúl Mulino se unieron, sin dilaciones, la Cámara
de Comercio, Industria y Agricultura de Panamá, y
LOREM IPSUM DOLOR
SIT AMET, CONSECTE-
TUR ADIPISCING ELIT.
ALIQUAM UT LACUS
ERAT. QUISQUE SAGI-
TTIS, LACUS NEC UL-
TRICES LACINIA, NE-
QUE LOREM ALIQUAM
ANTE, AT TEMPUS AN-
TE EROS AT RISUS.
IOIOIOIOOIOIOOIOIO
El Canal sirve a un
OIOIOIOIOIOIOIOIOIOOI
total de 180 rutas
marítimas que
conectan con 1.920
puertos de 170 países.
RECHAZO
CATEGÓRICO
“En nombre de la
República de Panamá y
de su pueblo, debo
rechazar de manera
integral las palabras
esbozadas por el
presidente Donald
Trump relativas a
Panamá y su Canal, en
su discurso inaugural”,
afirmó el presidente
José Raúl Mulino.
en ese mismo sentido se volcaron organismos
internacionales: “La vigencia de los Tratados
Torrijos-Carter es incontestable, como lo es la soberanía
de Panamá sobre el Canal”, afirmó el secretario de
la OEA, Luis Almagro.
“No habrá ninguna negociación; ello no está en la
agenda panameña”, sentenció, por su parte, el exadministrador
de la Autoridad del Canal de Panamá
(ACP), Jorge Luis Quijano, en diálogo con E&N. En su
opinión , las autoridades panameñas “deben reunirse
con Trump o con las personas que designe para conocer
¿cuáles son realmente las disconformidades?”.
Referente al supuesto trato discriminatorio en materia
de peajes, Quijano recordó que durante su período
como administrador se aplicaron tres aumentos de
precios, ingresos que permitieron construir las nuevas
esclusas. “No se pidió ningún real del gobierno estadounidense”,
enfatizó Quijano. “Es nuestra
ampliación y nuestro esfuerzo. Al final de cuentas, hoy,
el 55% de los ingresos de la ACP proceden de la ampliación
panameña, no de la construcción (inicial del
canal) por parte de Estados Unidos”, señaló Quijano.
¿Es China el trasfondo de las amenazas de Trump?
“Aunque es absurdo que Panamá y el Canal sean observados
como un medio para reducir y debilitar la
presencia de China en el mundo, no deja de ser cierto
que éste es un debate que requerirá mucha docencia y
capital político”, afirmó a E&N, Leroy Sheffer, experto
en comercio exterior y ex negociador del Tratado de
Libre Comercio con EE. UU. En su análisis, apunta a
un tema relevante: “Sorprende que los asesores estratégicos
de los Estados Unidos aún no hayan valorado
el esfuerzo de Panamá, como nación amiga, de controlar
los flujos migratorios irregulares que por años han
impactado a ese país”, advierte.
Sheffer, opina que, desde el punto de vista del derecho
internacional, el alegar que China controla o tiene
hegemonía sobre el Canal, creando así un clima discriminatorio
para el mundo, implicaría que Panamá habría
faltado al compromiso de garantizar la
independencia de la ruta, en el marco del Tratado de
Neutralidad, suscrito el 7 de septiembre del año 1977.
“Panamá se comprometió a que, tanto en tiempos de
paz como de guerra, el Canal permanecería seguro y
abierto para el tránsito pacifico de las naves de todas
las naciones en términos de entera igualdad”, puntualizó
Sheffer.
Al cierre de 2024, el Canal tuvo ingresos
por US$ 4.986M, US$18M más que lo registrado en
2023 y US$209M por encima de lo presupuestado
36 E&N edición Enero 2025

VISIÓN CA
2025
GEOPOLÍTICA EN LA ERA TRUMP 2.0
“CENTROAMÉRICA
ESTÁ FRAGMENTADA”
CON EL INICIO DE UNA SEGUNDA PRESIDENCIA DE
TRUMP, AMÉRICA EMPEZARÁ A VIVIR UNA NUEVA
DINÁMICA DE LAS RELACIONES INTERNACIONA-
LES. ¿EN QUÉ PUNTO ENCUENTRA A LA REGIÓN?
TEXTOS: NORMA LEZCANO
TENEMOS UNA
AGENDA MUY
FUERTE POR
LOS TEMAS
MIGRATORIO,
NARCOTRÁFICO
Y SEGURIDAD
CIUDADANA”.
“El retraso en
la democracia
impide la unión
de la región”.
Para profundizar esta perspectiva, dialogamos
con el experto salvadoreño en geopolítica y director
del Centro de Estudios de las Relaciones
Exteriores de El Salvador (CREES), doctor
César Edgardo Martínez Flores.
-¿Qué diagnóstico hace del nuevo entorno geopolítico?
Es similar al de un ser humano que va a pescar una gripe.
Eso no genera mayor preocupación cuando se tienen todos
los anticuerpos. La dificultad de Centroamérica es que, ante
un ambiente que está cambiando tanto, internamente está
dividida. Inicialmente, es un diagnóstico preocupante. No
sólo por la llegada de Trump a la Casa Blanca o por la
tensión que pueda haber entre México y Estados
Unidos, sino, sobre todo, porque en Centroamérica
hay una enfermedad que nos impide mantenernos
unidos. Somos vecinos que no se hablan.
-¿Dónde radica esa enfermedad?
La podemos identificar como el retraso en la democracia.
Eso hace que hoy, más que nunca,
Centroamérica esté fragmentada. Hacia el
norte, los países conocidos como el Triángulo
Norte tratan de resolver su problema
de narcotráfico, de seguridad ciudadana
y por ende de migración. En medio, hay
un régimen (el imperante en Nicaragua)
que ya no es democrático. Hacia
el sur, Costa Rica, Panamá - incluida
República Dominicana- intentan
hacer lo que ellos llaman la “Iniciativa
Democrática para el Desarrollo”,
buscando así la manera de
salir adelante y de que no se los
confunda con el Triángulo Norte, para que eso no ahuyente
las oportunidades de inversión o de negocios que algunas
otras naciones quieran hacer en estos países. Al final, esa condición
lo que marca es cero aproximación entre los gobiernos
de la región. Ante la llegada de Trump, tenemos una agenda
muy fuerte por el tema migratorio, por el tema narcotráfico y
por el tema de seguridad ciudadana … ¿cuál va a ser nuestra
posición? Agenda hay, lo que no hay es la voluntad política de
los gobiernos para sentarse y vernos como región.
-En la actual coyuntura internacional, ¿Centroamérica
debe jugarse por EE.UU. o China?
Centroamérica debe tener mucho cuidado con ese falso
dilema. No está en la capacidad de ser tan selectivo; tiene que
irse con todos. No puede darse el lujo de decir “me voy con Estados
Unidos y dejo a China” o “me voy con Estados Unidos y
dejo a Rusia”. Esa es una visión de la Guerra Fría, que hoy no
tiene vigencia. Centroamérica tiene que abrirse al mundo y
no seguir pleitos ideológicos ajenos.
-¿Están en riesgos los flujos de cooperación de EE.UU?
La cooperación de Estados Unidos en la región no es tan
decisiva, la mayor parte de la ayuda viene de la Unión Europea
y otros organismos multilaterales. Es probable que los
flujos de cooperación se mantengan en 2025, pero serán más
controlados. Los cooperantes están optando por interactuar
más con actores no gubernamentales y organizaciones de la
sociedad civil (al cierre de esta edición, Trump ordenó la suspensión
de los fondos para USAID por 90 días) .
-¿EE.UU. tiene chance de retomar el control del Canal?
No. Los acuerdos Torrijos-Carter fueron claros, el control
y la soberanía es panameña, adicionalmente es territorio panameño.
Puede que (Trump) vuelva con la figura de “revisión”
de esos acuerdos, como intentó con los del Nafta. Lo
puede hacer por la fuerza, si él considera que el daño en imagen
estadounidense será un daño menor. A nivel de derecho
internacional, no lo puede hacer.
- Dada esta fragmentación que usted marca, ¿cuál es el
mayor riesgo que hoy enfrenta Centroamérica?
Que avance a una suerte de “norcoreanización”. Aceptar
a un gobierno con caracteres autocráticos que, como ya se ve,
cierra ONGs o universidades, expulsa a instituciones como
Save the Children, o a líderes religiosos, y que habilita el poder
de carácter hereditario.
-¿Y por dónde pasarán las oportunidades?
La industria del conocimiento puede ser nuestra opción,
invertir en educación, reducción de la brecha digital y en tecnología.
Si a Centroamérica y a sus liderazgos les interesa el
futuro, lo que debe de hacerse rápido es una inversión en capital
humano, preparar a las jóvenes generaciones en el tema
digital y ofrecer las condiciones para que se puedan hacer las
inversiones que promueven el desarrollo tecnológico
revistaeyn.com E&N 37

VISIÓN CA
2025
CRISIS MIGRATORIA
“UNOS 200.000
MIGRANTES DE
LA REGIÓN SERÍAN
DEPORTADOS”
SE TRATA DE UNA “CIFRA CONSERVADORA”,
SEGÚN LAS PROYECCIONES DE MANUEL OROZCO,
DIRECTOR DEL PROGRAMA DE MIGRACIÓN,
REMESAS Y DESARROLLO DEL DIÁLOGO
INTERAMERICANO. CONVERSAMOS CON EL
EXPERTO SOBRE EL COMPLEJO PANORAMA
DE LA POLÍTICA DE DEPORTACIONES DE TRUMP.
TEXTOS: NORMA LEZCANO
- ¿Qué información maneja en relación al alcance de
la política de deportaciones?
La información hasta ahora es muy limitada ya que el
memo preliminar sólo indica que hay autorización para
realizar redadas. Sin embargo, el contexto es más amplio,
ya que el tema principal es acerca de quiénes son aquellos
que están sujetos a ordenes de deportación.
-¿Cuáles son los grupos más vulnerables?
Varios grupos enfrentan un mayor riesgo, según su
estatus migratorio y su situación legal. En términos generales
son: las personas con órdenes de deportación
(unos 3,6 millones); personas en centros de detención
(unas 34.000); personas con parole humanitario expirado
(se estima que para marzo, el parole humanitario de al
menos 70.000 personas habrá expirado) y los solicitantes
de asilo con casos denegados (son unos 342.000).
-Los migrantes con TPS, ¿están en riesgo?
Sí, quienes tienen un TPS expirado o no renovado.
También, la terminación o no renovación del programa
Beneficiarios de DACA (Acción Diferida
para los Llegados en la Infancia) podría
resultar en deportaciones; después está
todo el grupo que incluye a los que están en
LOS GOBIERNOS
CENTROAMERICA-
NOS HAN HECHO
POCO POR APALAN-
CAR LAS REMESAS”.
situación irregular en el país.
Además de estas categorías, es importante considerar
que ciertas nacionalidades tienen una mayor proporción
de personas bajo orden de deportación. Las 10
nacionalidades con más órdenes capturan el 80% de todos
los casos. Estas nacionalidades incluyen a personas
de México, Honduras, Guatemala, El Salvador, Brasil,
Colombia, Nicaragua, China, Ecuador y Haití. Muchos
provienen de países con situaciones políticas difíciles,
lo que incrementa su vulnerabilidad.
-¿De la población de migrantes centroamericanos
cuántos envían remesas y de qué países son?
Los guatemaltecos son la comunidad con mayor migración.
En este momento hay 5,4 millones de migrantes
que envían remesas y ellos representan el 70% de la población
migrante total (el resto son quienes no envían dinero
y 9%-10% aproximadamente que son menores de
edad). El cuadro adjunto que le ofrezco muestra la tendencia
en los últimos seis años. (Ver Evolución de Remitentes)
-¿Podrían deportar de forma indiscriminada?
Depende del recurso humano que dediquen y de la
estrategia que usen. Por ejemplo: si escogen aquellos sobre
los que cuentan información de contacto o trabajo;
datos de personas recién llegadas después de la pandemia
(son 1,2 millones), personas con asilo denegado o
aquellos con alivio humanitario vencido, como le refería
anteriormente. A partir de esas consideraciones, hay
muchos otros factores que ponderar, como la posibilidad
de resistencia social y legal, y el nivel de determinación
política que exista. En
términos de recursos humanos, durante
la Administración Obama había
6.000 oficiales a cargo de este
38 E&N edición Enero 2025

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EVOLUCIÓN DE REMITENTES DE REMESAS
REMITENTES
DE REMESAS
2019 2020 2021 2022 2023 2024 % DE LOS
HOGARES
El Salvador 1.207.285 1.214.547 1.364.460 1.376.517 1.411.602 1.442.187 76%
Guatemala 1.467.257 1.500.718 1.838.057 1.938.357 2.010.506 2.084.639 39%
Honduras 866.078 844.858 960.683 1.083.102 1.164.571 1.232.577 39%
Nicaragua 735.037 678.364 735.915 913.747 1.162.478 1.241.080 62%
US-Nicaragua 267.857 287.208 340.875 575.020 625.020 659.088
CAM 4.275.657 4.238.487 4.899.115 5.311.723 5.749.157 6.000.483 48%
HIPÓTESIS EN CORTO
► Entre el 2000 y el 2024,
el número mínimo de
deportaciones fue de 140.000
y el máximo de 240.000.
► Un escenario es que el 20%
de lo migrantes con órdenes
de deportación que no han
sido detenidos ni han recibido
una orden después del 2018,
sean efectivamente deportados
(incluirían unos 240.000).
► Esa cifra sería inferior a las
registradas en la Administración
Obama, pero 350%
superior a las que se realizaron
en el gobierno de Biden.
Fuente: Diálogo Interamericano
IMPACTO EN
LAS REMESAS
► Por cada deportación, las
remesas disminuyen en
US$39,00.
► Si se mantienen las políticas
migratorias actuales, la
disminución de la migración
junto con el aumento de las
deportaciones podría reducir a
la mitad el crecimiento de las
remesas desde EE.UU,
comparado con 2024.
► Las remesas son cruciales
para las economías de
Centroamérica, representando
el 50% o más del crecimiento
del PIB y al menos el 25% del
consumo privado.
Fuente: Diálogo Interamericano
EVOLUCIÓN DE DEPORTACIONES
PAÍS DE ORIGEN
DEL MIGRANTE
2021 2022 2023 2024
El Salvador 2.872 7.231 8.310 4.143
Guatemala 7.778 6.612 20.179 18.336
Honduras 4.904 6.309 22.224 14.717
Nicaragua 964 2.538 2.320 510
TOTAL 16.518 22.690 53.033 37.706
trabajo, y la tasa era como de 70 deportados por oficial, si
ahora el número es mayor, la tendencia podría crecer.
Hay que tener presente que durante la presidencia de
Obama, había un alto porcentaje de personas con sentencias
criminales que fueron deportados inmediatamente.
Ahora los porcentajes son menores de 20%.
- ¿Cómo visualiza la estrategia de relacionamiento
que se dará entre los gobiernos de México y EE.UU.?
Creo que el programa “Quédate en México” tendrá
bajo perfil. México se prepara para una batalla legal y política,
pero tiene una perspectiva no confrontativa.
-¿Y cómo será con los gobiernos centroamericanos?
Es poco lo que existe en este momento de común entre
la nueva Administración y Centroamérica. Durante
la de Biden, fue ese gobierno el que ofreció lazos. Ahora,
frente al declive migratorio, el esfuerzo de contener la intención
a migrar es menor. La posibilidad de algún tipo
de apoyo a la reinserción laboral sería posible, pero también
es incierto ya que se desconoce la magnitud del problema.
La perspectiva más operativa desde el ámbito de
Estados Unidos tiene que ver con promover más inversión
estadounidense en la región y renegociar el CAFTA.
-¿Desde la diplomacia, qué opciones hay?
La relación diplomática con la región puede ser un
punto de comunicación, pero dependiendo del país.
Guatemala tiene apertura, pero sabe que no es el favorito
de la nueva Administración; Honduras ha alienado
toda opción en el corto plazo; Nicaragua no tiene ningún
acercamiento con Estados Unidos, pero la Administración
Trump puede actuar sobre Nicaragua frente a sus
acciones contra Estados Unidos. Ellos han usado la liberación
de presos como arma negociadora, y han agredido
a Estados Unidos con migración y ataques a diplomáticos,
así como también afectaron la relación comercial.
El Salvador es percibido como aliado de Estados Unidos
y gozaría de algún tipo de privilegio en la política exterior.
Es una relación difícil de abordar regionalmente.
-¿Está faltando coordinación entre los gobiernos de
la región para enfrentar esta nueva realidad?
No hay mucho que hacer. Anteriormente, trataron de
apelar calladamente a que no se deportaran a sus ciudadanos
y que hubiera algún tipo de apoyo de reinserción;
pero, realmente, los gobiernos de Centroamérica no han
ofrecido una posición de apoyo material y concreto a sus
connacionales. Es un problema crónico. Incluso, poco
han hecho por apalancar las remesas.
-Como impactará el hecho de que EE.UU. haya declarado
como “grupo terrorista” a los carteles?
Esto es un tema complicado porque tiene muchas
implicancias sobre quién es sujeto de acciones terroristas
y cómo se manifiestan esas acciones; es decir, la tipificación
es muy burda por el momento. Si la violencia de
los carteles se asimila a las acciones terroristas, ese paralelismo
tiene el propósito de asegurar que estos grupos
sean más agresivamente perseguidos. Sin embargo, no
está claro qué más puede hacer Estados Unidos contra
este tipo de organizaciones transnacionales criminales.
Adicionalmente, está el tema político. Estas organizaciones
se han conformado en poderes fácticos: (a) eliminación
de pesos y contrapesos que debilitan la
estructura social; (b) participación de clanes familiares
en el poder político y de otros fuerzas no electas como los
narcotraficantes, los militares; y (c) la captura del Estado.
Estos son puntos de inflexión del declive democrático
regional. Un ataque frontal de Trump a los poderes
fácticos, eliminando sus fuentes de financiamiento, debilitará
la fuerza criminal y la estructura gobernante no
democrática en muchos países
revistaeyn.com E&N 39

VISIÓN CA
2025
PROSPECTIVA MACRO
ACELERA,
PERO CON
INCERTIDUMBRE
EL GRAN DESAFÍO: SUPERAR EL ESTANCAMIENTO
EN EXPORTACIONES Y CONSUMO INTERNO. LA
MAYOR DIFICULTAD: INCERTIDUMBRE GEOPOLÍTICA.
LA GRAN OPORTUNIDAD: POTENCIAR LA
ESTABILIDAD MACROECONÓMICA.
TEXTOS: LEONEL IBARRA
El 2024 fue para la actividad económica y
comercial de Centroamérica (CA), en promedio,
una progresiva pérdida de potencia
y terminó por debajo de las
expectativas de crecimiento. La región
enfrenta uno de sus períodos más desafiantes en los últimos
años, ya que la mayoría de los países ha experimentado
una desaceleración económica significativa,
atribuida principalmente a la caída en las exportaciones
y una contracción del consumo interno.
A juicio de diversos organismos multilaterales, el
crecimiento promedio de la región el año pasado será
levemente menor comparado a 2023. Así, la CEPAL
pronosticó que cerrará 2024 con un crecimiento del
PIB del 2,8 %, lo cual es inferior al 3,1 % proyectado en
agosto pasado. Por su parte, el Banco Mundial (BM)
mantuvo sin cambios la última proyección de crecimiento
para la mayoría de los países de CA, para 2024.
La visión de la Secretaría Ejecutiva del Consejo Monetario
Centroamericano (SECMCA) es un poco más optimista
y estima que el crecimiento económico de CA y
República Dominicana (CARD) sería de 4,6 % a finales
de 2024, una décima por encima de lo proyectado anteriormente.
En lo que coinciden los reportes de las diferentes
entidades es que la desaceleración de la actividad económica
ha sido generalizada en los países de Centroamérica,
salvo en República Dominicana.
40 E&N edición Enero 2025

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DÓNDE RADICAN LAS TRABAS
CEPAL observa “una desaceleración de las tasas de expansión
económica desde el segundo semestre de
2022”, reflejo del debilitamiento tanto del consumo
como de la formación bruta de capital fijo (inversión
privada). “Esta desaceleración del consumo se produce
en un contexto de deterioro del poder adquisitivo de los
salarios reales, bajo nivel de creación de empleo, reducción
de la confianza de los consumidores y agotamiento
del ahorro acumulado por las familias en los últimos
años”, apunta la institución en su reporte.
Sin duda, la dinámica del comercio exterior tiene
mucho que ver en esta ralentización de la economía.
Centroamérica depende en gran medida de las exportaciones
de productos primarios como café, banano,
azúcar y textiles. En 2024, la demanda global de estos
productos disminuyó debido a la incertidumbre económica
en mercados clave como EE.UU. y Europa. Tras
contraerse 1,7 % en 2023, se estima que las ventas al exterior
se estancaron en 2024 (0,1 %), según el informe
Estimaciones de las Tendencias Comerciales de América
Latina y el Caribe, del BID.
La fuerte baja en las exportaciones de Panamá y, en
menor medida, de Honduras y El Salvador, fue solo parcialmente
compensada por incrementos en Costa Rica,
República Dominicana y, en menor medida, en Guatemala
y Nicaragua. También es cierto que las tensiones
comerciales internacionales y las interrupciones en las
cadenas de suministro globales contribuyeron a una
menor competitividad de los productos centroamericanos.
Y este panorama no mejorará sustancialmente
en corto plazo: el informe del BID anticipa que la tendencia
a la baja “continuará en los próximos trimestres,
en un marco de alta volatilidad”.
En cuanto a las perspectivas en materia de precios al
consumidor, han tendido a moderarse, e indican que la
inflación regional para el cierre de 2024 estaría ubicada
levemente por debajo del 3 %. Esto implica un nivel similar
al registrado en 2023. Sin embargo, aún persisten
las presiones subyacentes en los precios debido, especialmente,
a las condiciones financieras internacionales
(que podrían mantenerse algo restrictivas) y a la
incertidumbre que generan las tensiones geopolíticas,
según advierte el informe de coyuntura de SECMCA.
¿CÓMO SE PROYECTA EL AÑO?
Las previsiones de las instituciones para 2025 apuntan
a una tasa de crecimiento promedio del 2,5 % al 3,5 %,
una mejora respecto a las cifras estancadas de 2024,
pero lejos de los niveles anteriores a la pandemia.
Al revisar por país, el BM estima que El Salvador
crecerá en 2025 un 2,7 %, ligeramente superior a su
ES UN MOMENTO
CLAVE PARA
LIBERARNOS DE
ESTE CICLO DE BAJO
CRECIMIENTO”,
CARLOS FELIPE
JARAMILLO,
VP DEL BANCO MUNDIAL
PARA LATAM Y CARIBE
CHECKLIST DUAL
LO QUE SUMA
► Control de inflación
► Estabilidad macro y gasto
público eficiente
► Fomento de la innovación
► Fuerte inversión en capital
humano
LO QUE RESTA
► Deterioro del poder
adquisitivo
► Bajo nivel de creación de
empleo
► Reducción de la confianza
de consumidores
► Agotamiento del ahorro
familiar
BRÚJULA DE CRECIMIENTO 2025
País Según CEPAL Según el BM
Costa Rica 3,8% 3,5 %
El Salvador 3% 2,7 %
Guatemala 3,5% ` 4 %
Honduras 3,2% 3,6 %
Nicaragua 3,3% 3,5 %
Panamá 3,1% 3,0 %
EVOLUCIÓN DE LAS EXPORTACIONES
País Tasa de variación Tasa de variación
(%) 2024 (%) 2023
Centroamérica 0,1 -1,7
Guatemala 1,9 -9,4
El Salvador -0,8 -8,7
Honduras -3,1 -7,3
Nicaragua 0,8 0,3
Costa Rica 9,3 15,5
Panamá -73,3 -7,8
Fuente: BID
promedio histórico, pero será el más bajo de la región.
La economía costarricense registró un robusto 5,1%
en 2023, luego cayó a 4%, pero aun así fue la de mayor
crecimiento en la región el año pasado. Para este año se
pronostica que volverá a caer y rondará el 3,5 %.
Panamá fue hasta 2023, la economía de CA con mayor
dinamismo económico con 7,3 %, pero luego se derrumbó
a 2,6 % y para este año el BM espera una leve
recuperación, llegando al 3%.
En cuanto a Honduras, la dinámica luce estancada:
viene de un 3,6 % en 2023; luego pasó a 3,7 % el año pasado
y en 2025 volvería a rondar el 3,6 %.
Por su parte, Nicaragua va para atrás: registró un
4,6 % en 2023, luego cayó a 3,6 % en 2024 y la proyección
para 2025 es de 3,5 %, de acuerdo con el BM.
El banco multilateral señala que Guatemala registró
el año pasado un crecimiento de 3,7 % y se espera
que para 2025 alcanzará 4,0 %, siendo el único país de la
región que mantiene una leve tendencia al alza.
“La región ha logrado avances en el manejo de la inflación
y la estabilización macroeconómica. Este es un
momento clave para aprovechar estos logros y atraer
las inversiones necesarias para el desarrollo sostenible,
fomentar la innovación, construir capital humano,
crear más y mejores empleos y empoderar a la región
para liberarnos de este ciclo de bajo crecimiento”, dijo
Carlos Felipe Jaramillo, VP del Banco Mundial para
América Latina y el Caribe.
En términos generales, la dinámica económica de
Centroamérica parecería estar respondiendo al aumento
del crédito al sector privado, a la recuperación moderada
de los flujos procedentes de inversión extranjera, al
turismo y, en menor medida, a las remesas
revistaeyn.com E&N 41

VISIÓN CA
2025
MAPA DE RIESGOS
EMPRESAS DEBERÁN
ESTAR ATENTAS A
“LAS LÍNEAS ROJAS”
OFRECEMOS UN RESUMEN EJECUTIVO DEL RISK MAP
2025, EL PRONÓSTICO DE LOS PRINCIPALES RIESGOS QUE
ENFRENTARÁN LAS EMPRESAS ESTE AÑO, ELABORADO
POR CONTROL RISKS. TAMBIÉN, PROSPECTIVA DE KPMG.
TEXTO: LEONEL IBARRA Y NORMA LEZCANO
Según la consultora Control Risk, uno
de los principales riesgos que enfrentarán
este año las empresas es la
“geopolítica de las líneas rojas”.
¿Qué significa? “Se refiere al entorno
geopolítico actual, en donde las líneas rojas —
acciones que los estados y actores no estatales
no se atreven a tomar por temor de represalia o
por respeto a las normas de conducta en las relaciones
internacionales— dejan de ser una limitación
vinculante a su comportamiento”,
explica Theodore Kahn, director de Control
Risk para LATAM. Al volverse difusa la línea
roja inhibitoria, la incertidumbre aumenta.
Dentro de esta visión general de alta fragilidad
geopolítica, Control Risk presentó su
Mapa de Riesgo Empresarial para 2025, el
cual expresa un índice compuesto puntuado
del 1 al 10 (siendo 1 el mejor y 10 el peor), que
incluye riesgos políticos, de seguridad, operativos,
normativos, digitales, de integridad y
vinculados a políticas ESG.
Los resultados para Centroamérica (CA)
arrojan una puntuación de entre 4 (Riesgo
Bajo-Creciente) y 7 (Riesgo Medio-Creciente
/ Alto-Decreciente), siendo Costa Rica (CR) y
República Dominicana (RD) los mejor posicionados;
Honduras y Nicaragua, con los mayores
niveles de riesgo.
En concreto, los casos de CR y RD (4 de
puntuación) muestran que los riesgos para las
empresas son “Bajos”, aunque “van en au-
mento” y requerirán “esfuerzos de gestión”
más pronunciados que en años anteriores. En
materia de seguridad, el riesgo en CR es
“Bajo”, en cambio en RD es “Medio”. El impacto
del riesgo de seguridad en las empresas
debe ser muy bien calibrado en cada país, pues
puede incluir “robo, lesiones, secuestros, daño
a instalaciones, robo de información, expropiación
y pérdida del control del negocio”, según
explica Control Risk.
Panamá tuvo un puntaje de 5, con riesgos
“Moderados” para la actividad privada; aunque
son “desafiantes en algunas áreas, el entorno
empresarial mejorará”, pronostica
Control Risk. La evaluación en el segmento
seguridad ubica al país en riesgo “Medio”.
Guatemala (GT) y El Salvador (ES) presentan
un puntaje de 6, donde los riesgos no logran
evolucionar positivamente, se
mantienen “Estáticos”. En algunas áreas “se
plantearán nuevos retos, pero serán manejables
para las empresas”. Impacta en el caso de
GT un riesgo “Extremo” en materia de seguridad,
mientras en ES se atenúa a riesgo “Alto”.
Por su lado, Honduras (HN) y Nicaragua
(NIC) registraron una puntuación de 7, lo que
marca “Riesgo Medio y Alto”, sujeto a evolución,
lo que supone “elevadas amenazas para
las empresas”, señala Control Risk. Y agrega:
“Se requerirá una gestión intensiva del riesgo”,
lo cual estaría vinculado al entorno político-normativo
más que a la seguridad, dado
que el riesgo en este último factor es “Medio”.
En el marco de este panorama de riesgos
gestionables que presenta CA, el 93% de los
empresarios considera que sus ventas se incrementarán
durante 2025 y 96% prevé un escenario
similar para los próximos tres años. Así
se desprende del estudio de KPMG, Riesgos en
México y Centroamérica 2024-Gestión dinámica
para entornos cambiantes, donde se puntualiza
también que siete de cada diez
organizaciones en CA y RD realizarán nuevas
inversiones este año; en tanto, para 70% de los
líderes empresariales, 2025 será “un año de
oportunidades económicas favorables”.
En la visión de KPMG, los ciberataques, el
ser víctima de fraudes y robos, las nuevas regulaciones
y perder o no atraer al talento necesario
son los principales riesgos que
podrían impactar significativamente a las
empresas de la región
42 E&N edición Enero 2025

E&N PARA GRUPO FINANCIERO DAVIVIENDA
DAVIVIENDA SEGUROS HONDURAS
MÁS DE UN SIGLO
ASEGURANDO
EL FUTURO
DE HONDURAS
LA INSTITUCIÓN LLEVA 108 AÑOS
ENFOCADA EN FORTALECER UNA
CULTURA DE SERVICIO QUE LE PERMITE
MANTENERSE COMO LÍDER EN EL
MERCADO ASEGURADOR DEL PAÍS.
Jorge Cano,
Director
General
Davivienda
Seguros.
Con el orgullo de ser una de las pocas
instituciones centenarias en Honduras
y con todo un legado de desarrollo y crecimiento
para los hondureños, Davivienda
Seguros alcanza este año 108 años de
haberse convertido en la primera institución de Seguros
en el país y la segunda en Centroamérica.
Con sus orígenes en el desafiante y convulso período
de la Primera Guerra Mundial, Davivienda Seguros ha sabido
ser pionera en la industria aseguradora. La institución,
que inició en 1917 con el nombre de El Ahorro
Hondureño Compañía Centroamericana de Seguros y
Caja de Ahorros, ha logrado construir una sólida
reputación en el mercado hondureño, lo que le ha permitido
consolidarse como un pilar del sector asegurador.
“Hemos contribuido de manera significativa al
desarrollo de la industria aseguradora a través de la socialización
de leyes y normativas. Nuestra experiencia y
prudencia en la sana administración de riesgos han
quedado evidenciadas en diferentes espacios donde se
nos ha requerido”, aseguró Jorge Cano, quien asumió el
liderazgo de Davivienda Seguros Honduras en 2024 con la
visión de enfrentar un mercado cada vez más competitivo
a través de potenciar las innovaciones digitales, adaptarse
a riesgos emergentes y la creación de productos que
minimicen las pérdidas potenciales, así como la vinculación
del mejor talento humano.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO INNOVADORAS
Davivienda Seguros es una institución que ha sabido
aprovechar lo mejor de las culturas organizativas que la
han precedido, desde sus inicios con HSBC y BGA hasta su
integración en el Grupo Financiero Davivienda. Esto y
tener el foco de su estrategia en el talento humano y en el
servicio de excelencia, le ha permitido moverse rápidamente
en el mercado a nivel multilatino y convertirse en
líder en el mercado.
Su éxito actual es resultado de muchos años de decisiones
estratégicas acertadas y la consciencia total de que la
industria aseguradora no puede permanecer aislada de las
nuevas tendencias mundiales, “especialmente si se habla
de un negocio que requiere del respaldo internacional de
Reaseguradores altamente calificados”, dijo el directivo.
En esto, la innovación ha jugado un papel crucial,
mejorando la competitividad, eficiencia operativa y capacidad
de la institución financiera. “La innovación es parte
de nuestra cultura organizativa liderada desde nuestra
casa matriz, ya que el cliente es el centro de nuestra estrategia
y debemos transformar su experiencia a través de
alternativas innovadoras y digitales”, expresó Cano.
En este sentido, Davivienda Seguros Honduras le
apuesta a la implementación de plataformas digitales que
faciliten a sus clientes e intermediarios de seguros el acceso
a sus productos y servicios. “Esto nos obliga a innovar
permanentemente en herramientas que hagan uso de
inteligencia artificial, analítica de datos y una adecuada
gestión de riesgos”, agregó.
Además, alineada con el propósito superior del Grupo
Bolívar -“Enriquecer la Vida con Integridad”- Davivienda
reconoce su rol como un agente que contribuye a la transformación
y a la construcción de un mundo más próspero,
incluyente y verde. Por ello, nuestra estrategia de negocio
es sostenible en sí misma, al incorporar en nuestras operaciones
los más altos estándares ASG”, concluyó Cano
Educación
financiera
Davivienda Seguros
Honduras trabaja
para promover
hábitos financieros
sanos. Para esto ha
desarrollado programas
que cuentan
con alternativas
que les permiten
profundizar los
conocimientos a
través de diferentes
herramientas
digitales y presenciales.
Asimismo,
mediante la educación
para la toma
de buenas decisiones
de inversión,
crédito, ahorro, seguros,
presupuesto
familiar entre
otros, así como el
uso adecuado de la
tecnología.
revistaeyn.com E&N 43

Negocios.
AV I AC I Ó N
FOTO DE ARCHIVO
Volaris inició
operaciones
en la región
en 2016.
Volaris despega
con más fuerza
en la región:
suma rutas y
frecuencias
En nueve años de operaciones en el istmo,
la aerolínea se ha consolidado como un
actor relevante, y busca seguir ganando
cuota de mercado.
TEXTOS: MARÍA JOSÉ NÚÑEZ
La operación de Volaris en Centroamérica se
prepara para un fuerte incremento de su
oferta de servicios en 2025. La aerolínea cerró
2024 con 11 rutas directas activas originadas
en El Salvador, cinco en Guatemala,
cinco más en Costa Rica y una desde Honduras. No se
quedarán allí, para este año proyectan nuevas rutas, así
como aumentar las frecuencias de las que ya tienen disponibles.
“Aplicar inteligencia de negocios y mercados
con un modelo de bajo costo es y será nuestra estrategia
más exitosa, y vemos a Centroamérica con un enorme
potencial”, señaló a E&N Ronny Rodríguez, director de
Sostenibilidad y Desarrollo Corporativo de Volaris.
Desde el inicio de sus operaciones en la región en
2016, Volaris ha fortalecido su posición en el mercado,
destacándose como un actor clave en la conectividad del
istmo con el norte del continente y afianzándose como
un jugador relevante en los mercados donde opera.
“En El Salvador ofrecemos once rutas, seis de ellas a
los Estados Unidos, lo que nos convierte en el segundo
operador, con el 16 % del mercado”, señaló Rodríguez.
“También ocupamos el segundo puesto como aerolínea
en Guatemala. Tenemos un crecimiento muy cuidadoso
para identificar las rutas más importantes para cada
país”, agregó el ejecutivo.
La aerolínea desembarcó primero en Costa Rica y
desde entonces ha movilizado a más de 3,5 millones de
pasajeros; mientras que su operación en El Salvador
arrancó en 2021 y ha transportado a más de 1,3 millones
44 E&N edición Enero 2025

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de personas.
En octubre pasado, Volaris inauguró su nueva ruta
desde Costa Rica hacia la ciudad mexicana de Guadalajara
(Jalisco), una frecuencia que permite a los viajeros hacer
conexión con 26 distintos destinos dentro de México
(como Tijuana, Monterrey, Ciudad de México, Puerto
Vallarta y Los Cabos) y con 21 ciudades de EE.UU. (entre
ellas, Los Ángeles, Fresno, Ontario y Houston).
La definición de esta ruta tiene, además, un sentido
estratégico relevante para la compañía. “Hemos crecido
con fuerza en Guadalajara, allí mantenemos 20 naves de
forma permanente y realizamos 86 aterrizajes y despegues
diariamente”, describió Rodríguez, quien recordó
además que Guadalajara es uno de los principales centros
de operaciones de Volaris en México. “Permite llegar
al territorio sin necesidad de usar el congestionado aeropuerto
de la Ciudad de México”.
A su vez, en noviembre la aerolínea abrió la ruta Miami-San
Salvador, generando enlace con un estado que
tiene gran potencial de negocios para la industria turística
centroamericana. Los condados de Miami-Dade,
Broward y Palm Beach son tres de los más poblados en el
sur de La Florida. “Los más de 10 millones de habitantes
de ingreso medio, en la zona, representan un potencial
significativo para el crecimiento del mercado de viajes
hacia diversos destinos en Centroamérica”, afirmó Volaris
en un comunicado.
Rodríguez enfatizó que en 2025 , la compañía se centrará
en madurar las rutas e incrementar algunas frecuencias,
tal es el caso de Miami desde Honduras, o las
que tienen provenientes de El Salvador y con destino hacia
distintas ciudades de Estados Unidos. “Estamos pensando
en abrir más frecuencias semanales, ya que,
usualmente tenemos tres o cuatro por semana, queremos
ampliar en casi todos los mercados a vuelos diarios,
incluso duplicar los diarios que ya tenemos”, destacó.
UNA PALANCA PARA NEGOCIOS Y TURISMO
La fuerte apuesta que Volaris está haciendo por Centroamérica
ya funge como una palanca poderosa para la expansión
de la industria turística regional y la
internacionalización extra regional de los negocios.
Así lo confirma el ministro de Turismo de Costa Rica,
William Rodríguez, quien indicó que en 2023, un total de
187.000 costarricenses volaron a México y 82.000 mexicanos
viajaron a Costa Rica. Para 2024, la llegada de turistas
mexicanos a tierras costarricenses se incrementó
en 12,7%. Hoy, el mercado mexicano ya es la tercera plaza
más importante para el sector turístico tico, después de
Estados Unidos y Canadá.
VOLARIS BUS-
CA POSICIO-
NAR A GUADA-
LAJARA COMO
UN PUNTO DE
CONEXIÓN IM-
PORTANTE EN
MÉXICO, CO-
MO ALTERNA-
TIVA AL CON-
GESTIONADO
AEROPUERTO
DE CIUDAD DE
MÉXICO.
ESTAMOS
PENSANDO EN
ABRIR MÁS
FRECUENCIAS
SEMANALES,
YA QUE,
USUALMENTE
TENEMOS
TRES O CUA-
TRO POR SE-
MANA, QUE-
REMOS AM-
PLIAR EN CASI
TODOS LOS
MERCADOS”.
Ronny Rodríguez,
Director de
Sostenibilidad
y Desarrollo
Corporativo
de Volaris.
Oportunidades
JALISCO BUSCA MÁS
TURISMO DE LA REGIÓN
Turismo &
negocios
En los últimos años la capacidad hotelera
de Jalisco ha crecido en más de 2.000 habitaciones
y busca duplicarlo en los próximos
cinco años, lo que les permitirá
atraer gran variedad de turistas, sumado
al crecimiento en las conexiones directas, como la que inauguró
Volaris con Costa Rica.
Hugo Lecanda, gerente general multipropiedad para Marriott
& Westin Resort Puerto Vallarta aseguró que este destino jalisciense
brinda una oferta hotelera diversificada, desde ultra
lujo hasta albergues en la montaña, en la bahía o montaña,
ofreciendo alternativas de playa, wellness, conferencias.
Según Víctor Manuel Sánchez Colín, embajador mexicano
en Costa Rica, la nueva conexión entre San José y
Guadalajara representa “una enorme oportunidad”, porque
esa metrópoli “es uno de los centros políticos, económicos,
culturales y turísticos más importantes de
México”, mientras que “Costa Rica ofrece destinos de
gran interés para ecoturistas y amantes de la naturaleza”.
Por año, se contabiliza la llegada de unos 5.500 centroamericanos
al estado de Jalisco, informó Rocío Lancaster,
directora general de Promoción de la Secretaría de
Turismo de Guadalajara. “Esta nueva ruta presenta un
escenario ideal para el crecimiento del turismo proveniente
de toda Centroamérica”, apuntó Lancaster.
Las oportunidades de negocio están y el propósito de
Volaris es aportar conexión para hacerlas factibles. “Estamos
en constante monitoreo para determinar cuáles
son los mercados ideales con los que debemos tener
vuelos directos. Nuestra estrategia empieza por ahí”,
concluyó Ronny Rodríguez
revistaeyn.com E&N 45

Finanzas.
LU I S ATA L A
“Hace 5 años
definimos entrar
al mercado
de seguros de
El Salvador”
La expansión regional de Ficohsa forma
parte de un plan de largo plazo, revela Luis
Atala, VP Ejecutivo del grupo financiero.
TEXTO PABLO BALCÁCERES
La compra de Asesuisa en El Salvador optimiza
la posición competitiva del Grupo Financiero
Ficohsa en el mercado de seguros
regional, explica Luis Atala, vicepresidente
ejecutivo del grupo, en conversación exclusiva
con E&N en El Salvador. El alcance de Ficohsa en el
mercado asegurador regional ya alcanza a Honduras,
Nicaragua, Guatemala y El Salvador. Asesuisa viene a
aportar fortalezas en la suscripción de seguros individuales
y, además, se generarán sinergias con otras empresas
del grupo. Ficohsa lleva un año dirigiendo la
operación de la aseguradora salvadoreña, la cual asumió
en diciembre de 2023, tras llegar a un acuerdo de adquisición
con su anterior propietaria, Suramericana.
-¿Cómo evalúa a Asesuisa: qué le gusta de esta aseguradora
y qué oportunidades de mejora ve?
Ya cumplimos un año de haber entrado a la compañía
y te puedo decir que ha superado todas nuestras expectativas.
Lo principal que destaca es el talento
humano, los líderes, las personas; lo segundo, cómo pesa
el nombre de Asesuisa dentro del mercado salvadoreño,
como decimos aquí: estamos en el corazón de todos los
salvadoreños, es la marca donde están en todos los
46 E&N edición Enero 2025
SI TOMAMOS
A LAS CUA-
TRO ASEGU-
RADORAS
DEL GRUPO,
YA ESTAMOS
ENTRE LOS
PRIMEROS
CINCO GRU-
POS ASEGU-
RADORES EN
TODO CEN-
TROAMÉRICA
Y PANAMÁ”.
“Asesuisa ha superado
todas
nuestras expectativas”,
reconoce
Atala.
brandtracks; y el modelo de negocio que ha implementado,
tiene una cartera impresionante de individuales y
estamos aprendiendo cómo lo hace. Nosotros traemos
fortalezas en el negocio corporativo y seguros de salud,
por ejemplo.
-¿La incorporación de Asesuisa, cambió la estructura
de cómo manejan los seguros como grupo?
Hemos tenido una expansión importante en seguros.
Ficohsa Seguros en Honduras es la compañía número
uno. Maneja el 25% del mercado; Seguros
América en Nicaragua maneja el 27% del mercado; y
Asesuisa es la segunda aseguradora del país con el 16%
del mercado, es la número uno en automóvil, y tenemos
una aseguradora en Guatemala (Ficohsa Seguros Guatemala).
Si tomamos a las cuatro aseguradoras del grupo,
ya estamos entre los primeros cinco grupos
aseguradores en todo Centroamérica y Panamá. Por
ello, creamos una unidad regional en ciertos temas y lo
más importante es que creamos una Junta Directiva de

Visite revistaeyn.com
Envíe sus comentarios a cartas@revistaeyn.com
Seguros, donde hay cuatro representantes independientes
y tres patrimoniales. Estamos muy contentos
porque pudimos atraer a personas con mucha experiencia
en el negocio de seguros en Latinoamérica y eso
nos está dando visiones diferentes de cómo hemos de
gestionar el negocio.
-¿Cómo funciona la estructura de seguros?
Dentro del grupo tenemos una sub-holding específica
que se llama Interamericana Holding Group, que es
la dueña de las aseguradoras. Desde que definimos el
grupo, allá por 2006-2007, sabíamos que la estrategia
aseguradora tenía que ser un poquito diferente a la de
banca, porque son negocios diferentes.
En el caso de Asesuisa nuestra visión es que el Grupo
Ficohsa solo va a tener aseguradora aquí en El Salvador
y hemos firmado una alianza con Banco Agrícola, así
que somos la aseguradora principal del banco más importante
de El Salvador.
-¿Les interesa adquirir un banco en El Salvador?
FOTO CORTESÍA FICOHSA
Asesuisa forma
parte del grupo
Ficohsa desde
diciembre de 2023
RELEVANCIA EN
LOS MERCADOS
25%
Del mercado
hondureño maneja
Seguros Ficohsa en
Honduras
27%
De la plaza
nicaragüense la
atiende Seguros
América
16%
Es la captación de
mercado de Asesuisa
en El Salvador
Podemos explorar otro tipo de inversiones en El Salvador,
es algo que estamos pensando en otros giros de
negocios, que no es la banca. Creo que El Salvador tiene
un potencial importante, tenemos la infraestructura
para poder desarrollar negocios, creo que las condiciones
que se están creando por parte del gobierno son positivas
e interesantes .
-¿Qué los impulsa a crecer fuera de Honduras?
Honduras tiene un tamaño de economía, tenés que
ir a buscar otras economías. Tenemos a los clientes, tenemos
un modelo de negocio exitoso tanto en banca
como en seguros, ¿por qué no hacerlo en otros países?
Hemos invertido mucho en asesorías de alto nivel, históricamente
en el grupo, y eso también dicta un poco la
pauta de cuáles son las estrategias, no surgen por un
oportunismo nada más, sino que está definido en una
estrategia. ¿Y por qué entrar en la parte de seguros?
Hace cinco años definimos entrar al mercado de seguros
de El Salvador, y también preparamos a las aseguradoras,
cambiamos los sistemas, establecimos un
gobierno corporativo sólido para poder tener decisiones
más colegiadas. No se dio la expansión simplemente,
sino que fue algo planificado.
-¿En qué fase del proceso de expansión se encuentran
ustedes en la región?
Vamos a seguir explorando oportunidades, siempre
con mucha cautela y que encaje en la estrategia que hemos
definido. Seguiremos en ese proceso. Yo creo que el
crecimiento debe ser moderado, cauteloso, con pie firme.
Nuestra Junta Directiva nunca nos permitiría tomar
una decisión que no esté bien estructurada y bien
sustentada, pero no hay límites tampoco en cuanto a lo
que queramos crecer. Además, estamos en un proceso
de transformación estratégica a nivel de todo el grupo
que iniciamos este año, y es un proceso de cinco años.
-¿Puede resumir el enfoque que darán a banca?
Uno de los desafíos más grandes que tiene la banca
en general es el mundo digital. Ya hemos pasado por una
transformación digital, donde hemos creado las capacidades
para tener mucha mayor velocidad de cambio,
con los riesgos que eso lleva. Todo el mundo quiere entrar
al negocio financiero.
-Bajó la barrera de entrada al sector financiero...
Claro, llegan los Fintech y tenés que entrar al mundo
del Fintech. En Honduras tenemos una billetera electrónica,
que se llama Tengo, estamos invirtiendo en ella
y la idea también es buscar otros mercados para poder
hacerlo. Tenés que entrar a competir y a cubrir una necesidad
de las nuevas generaciones, que lo que ocupan
todo es en el móvil
revistaeyn.com E&N 47

E&N
ESPECIAL RANKING
BUFETES 2025
THE LEGAL 500 LATINOAMÉRICA
NUEVAS OPORTUNIDADES
TECNOLÓGICAS PARA
LAS FIRMAS LEGALES
TEXTOS: E&N TABLAS E INVESTIGACIÓN: THE LEGAL 500
FOTOGRAFÍAS: SHUTTERSTOCK
48 E&N edición Enero 2025

E&N
ESPECIAL RANKING
BUFETES 2025
El mercado legal en Centroamérica
aún se caracteriza por ser
“muy tradicional” en el sentido
tecnológico, pero paulatinamente
las firmas jurídicas
optan por la digitalización para mejorar su
competitividad, según las tendencias que
detecta este año el informe The Legal 500
Latinoamérica 2025.
Cada vez más, bufetes automatizan sus
sistemas administrativos y de facturación y
adoptan herramientas en línea, particularmente
para tareas como seguir el progreso
de los acuerdos y los procedimientos de
propiedad intelectual, identifica Tim Girven,
senior editor Western Hemisphere del
directorio internacional The Legal 500.
Las transformaciones no solo traen
ventajas competitivas para las firmas que
las impulsan, sino que también
redefine las expectativas de los
clientes en cuanto a la eficiencia
y transparencia del servicio legal.
“Hay muchas oportunidades
disponibles para que las empresas
inviertan más en tecnología y
desarrollen su propio software y
aplicaciones”, plantea Girven, en
entrevista con E&N.
The Legal 500 se distingue
como una de las publicaciones
más prestigiosas del ámbito jurídico
a escala global, que evalúa y
clasifica a las mejores firmas de
abogados y profesionales del derecho
en diferentes regiones y
áreas de práctica.
El directorio basa su metodología
en una combinación de
análisis de informes proporcionados
por las firmas, entrevistas a abogados
clave y referencias directas de clientes, explica
Girven. The Legal 500 persigue que
sus clasificaciones reflejen una visión precisa
y actualizada del mercado.
La evaluación se estructura mediante
LOS FACTORES
INFLUYENTES EN
LA DEMANDA
1
Los
2
La
3
La
desarrollos tecnológicos como
la Inteligencia Artificial y las redes
sociales ponen presión en aspectos
como el resguardo de la propiedad
intelectual.
estabilidad política en la mayoría
de países de la región y la inversión
en infraestructura han dinamizado
la demanda de servicios legales a
empresas.
sostenibilidad ya se integra en la
práctica de la abogacía, sobre todo
en rubros como el inmobiliario, que
requiere soluciones para cumplir
con normativas medioambientales.
HAY MUCHAS
OPORTUNIDA-
DES DISPONI-
BLES PARA
QUE LAS
EMPRESAS IN-
VIERTAN MÁS
EN TECNOLO-
GÍA Y DESA-
RROLLEN SU
PROPIO SOFT-
WARE Y APLI-
CACIONES”
Tim Girven
Senior Editor Western
Hemisphere del
directorio internacional
The Legal 500.
un sistema de bandas, o Tiers,
que sirven como marco para
clasificar a las firmas según su
experiencia, la complejidad de
casos gestionados y satisfacción
del cliente.
En la Banda 1 se sitúan las
firmas que manejan los asuntos
más sofisticados y de alto impacto
en el mercado, mientras
que en la Banda 2 incluye a las
que destacan por su crecimiento
y capacidad de abordar trabajos
complejos, pero que aún
tienen margen para consolidarse
en su categoría.
“Cuando tenemos una firma
que está realmente en la línea límite
entre el rango 1 y 2, típicamente
no la ascendemos hasta
que podemos probar que la práctica
está en crecimiento –y no en declive–,
mostrando que sus capacidades se mantienen
de un año al próximo”, comenta Girven.
Para el estudio de este año, The Legal
500 enlistó a 440 bufetes en Centroamérica
y Panamá, de los cuales 125 lograron ingresar
al Tier 1. Vale mencionar que las instituciones
se ubican en diferentes categorías,
según los segmentos de mercado más dinámicos
en cada país.
Con el respaldo de la profundidad del estudio
-para el cual The Legal 500 entabla
comunicación con diferentes actores del
mercado- Girven identifica las tendencias
más relevantes para la práctica jurídica de
las firmas. De hecho, gran parte de la demanda
de servicios legales depende de las
dinámicas del mercado.
Así, en la esfera de la propiedad intelectual,
ha habido un mayor interés en asuntos
relacionados con la tecnología, particularmente
en países con sectores tecnológicos
muy activos como Costa Rica y El Salvador.
En Costa Rica, las firmas han visto un
mayor interés en asuntos relacionados con
la Inteligencia Artificial, un desarrollo que
plantea nuevos desafíos.
revistaeyn.com E&N 49

E&N
ESPECIAL RANKING
BUFETES 2025
COSTA RICA
LEGAL 500 LATIN AMERICA 2025
Mientras tanto, en El Salvador, Girven nota
un mayor interés de las empresas tecnológicas
extranjeras que buscan la gestión de
sus carteras de propiedad intelectual. En
este país, se percibe el efecto de la caída de la
delincuencia y la introducción por parte del
gobierno (en mayo de 2023) de una Ley de
Promoción de la Innovación y Manufactura
Tecnológica, cuyo objetivo es “promover la
innovación y la manufactura de tecnología
en El Salvador mediante la eliminación de
aranceles e impuestos durante 15 años”.
Guatemala y Honduras comparten retos
en materia de propiedad intelectual. El
mayor uso de las redes sociales y el comercio
electrónico ha provocado una proliferación
de productos falsificados que se
venden en línea y, con ello, un aumento en la
demanda de asesoramiento sobre medidas
contra la falsificación.
En muchas jurisdicciones, y en particular
Nicaragua, los equipos de propiedad intelectual
se enfrentan al desafío de un
proceso lento de registro de marcas que a
BANDA BANCA Y FINANZAS
1 Aguilar Castillo Love
1 BLP
1 Consortium Legal
2 Arias
BANDA CORPORATE AND M&A
1 Aguilar Castillo Love
1 BLP
1 Consortium Legal
2 Alta Batalla
2 Arias
2 ECIJA
2 EY Law Central America
BANDA RESOLUCIÓN DE DISPUTAS
1 Alta Batalla
1 BLP
1 Facio & Cañas
2 Aguilar Castillo Love
2 Dentons
2 ECIJA
BANDA COMPLIANCE
1 Aguilar Castillo Love
1 BLP
2 Arias
2 Dentons
BANDA PROYECTOS E INFRAESTRUCTURA
1 BLP
2 Arias
BANDA PROPIEDAD INTELECTUAL
1 BLP
1 Eproint
2 Arias
menudo depende de visitas físicas a la Oficina
de Registro de Propiedad Intelectual.
En resumen, el mercado legal atiende
una creciente demanda de asesoramiento
en propiedad intelectual, impulsada por el
auge del comercio electrónico y la tecnología.
Las firmas están adaptándose a los desafíos
de un mercado globalizado, donde la
BANDA MEDIO AMBIENTE
1 BLP
1 Tactic Estudio Legal
2 Alta Batalla
2 Arias
2 EY Law Central America
BANDA LABORAL Y EMPLEOS
1 BDS Asesores
1 ECIJA
2 BLP
2 Lang & Asociados
BANDA BIENES RAÍCES
1 BLP
1 EY Law Central America
1 Sfera Legal
2 Consortium Legal
2 Dentons
2 ECIJA
BANDA SEGUROS
1 BLP
2 Arias
2 Sfera Legal
BANDA ENERGÍA Y RECURSOS NATURALES
1 BLP
2 Alta Batalla
2 Arias
2 ECIJA
BANDA IMPUESTOS
1 Consortium Legal
2 Arias
2 EY Law Central America
2 Facio & Cañas
protección de activos intangibles como
marcas y patentes eleva su relevancia.
PALABRA CLAVE: ESTABILIDAD
Más allá de los desafíos tecnológicos, el panorama
legal en la región se ve beneficiado
por una relativa estabilidad en la mayoría
de los países de la región, que se concreta en
50 E&N edición Enero 2025

E&N
ESPECIAL RANKING
BUFETES 2025
GUATEMALA
LEGAL 500 LATIN AMERICA 2025
BANDA BANCA Y FINANZAS
1 Alta QIL+4 Abogados
1 Arias
1 Consortium Legal
1 Mayora & Mayora, S.C.
2 Aguilar Castillo Love
2 BLP
BANDA CORPORATE AND M&A
1 Alta QIL+4 Abogados
1 Arias
1 BLP
1 Consortium Legal
1 Mayora & Mayora, S.C.
2 A. D. Sosa & Soto
2 Aguilar Castillo Love
2 Legalsa
BANDA PROPIEDAD INTELECTUAL
1 BLP
1 Consortium Legal
1 Mayora IP
1 Palomo Abogados
1 Viteri & Viteri
2 Arias
2 Legalsa
2 Palacios & Asociados/Sercomi
BANDA
ENERGÍA Y RECURSOS NATURALES | PROYECTOS
1 Aguilar Castillo Love
1 Alta QIL+4 Abogados
1 Mayora & Mayora, S.C.
2 A. D. Sosa & Soto
BANDA LABORAL
1 Alta QIL+4 Abogados
1 Arias
1 Consortium Legal
2 BLP
2 Bufelco Bufete López Cordero
2 Mayora & Mayora, S.C.
BANDA BIENES RAÍCES
1 Alegalis
1 Alta QIL+4 Abogados
2 Consortium Legal
2 Legalsa
2 Lexincorp
BANDA IMPUESTOS
1 Alta QIL+4 Abogados
1 Arias
1 Consortium Legal
1 Mayora & Mayora, S.C.
2 EY Law Central America
BANDA RESOLUCIÓN DE DISPUTAS
1 Alta QIL+4 Abogados
1 Carrillo & Asociados
1 Legalsa
2 Aguilar Castillo Love
2 Alegalis
2 Arias
2 BLP
2 Consortium Legal
2 Mayora & Mayora, S.C.
EL SALVADOR
LEGAL 500 LATIN
AMERICA 2025
BANDA CORPORATE AND M&A
1 Arias
1 Consortium Legal
2 Dentons
BANDA RESOLUCIÓN DE DISPUTAS
1 Arias
2 Consortium Legal
2 García & Bodán
2 Romero Pineda
BANDA BANCA Y FINANZAS
1 Arias
1 BLP
2 Consortium Legal
BANDA PROPIEDAD INTELECTUAL
1 Romero Pineda
2 Arias
2 Espino Nieto & Asociados
2 García & Bodán
BANDA IMPUESTOS
1 EY Law Central America
2 Arias
2 Consortium Legal
BANDA FINTECH
1 Aguilar Castillo Love
2 Arias
2 Consortium Legal
2 Torres Legal
más inversiones y comercio internacional.
Países como Costa Rica, El Salvador y
Guatemala han experimentado un repunte
en la inversión extranjera gracias a la estabilidad
política, así como a iniciativas como
las Zonas Francas y acuerdos comerciales.
El panorama de las inversiones y los
nuevos negocios sigue presentando particularidades
en cada país de la región. Costa
Rica se consolida como un destino atractivo
gracias a su estabilidad política y al régimen
LA RELATIVA ESTABILIDAD
POLÍTICA EN LA REGIÓN ESTI-
MULA LA DEMANDA DE SER-
VICIOS LEGALES RELATIVOS
A INVERSIONES, COMERCIO E
INFRAESTRUCTURA, SOBRE
TODO EN COSTA RICA, GUA-
TEMALA Y EL SALVADOR.
de Zonas Francas, que fomenta actividades
como la manufactura de dispositivos médicos
y electrónicos.
Guatemala, en cambio, pone sus esperanzas
en un entorno político más estable
tras las tumultuosas elecciones de 2023. En
los últimos meses ha gozado de un repunte
en sectores clave como energía, finanzas e
industria pesada.
revistaeyn.com E&N 51

E&N
ESPECIAL RANKING
BUFETES 2025
HONDURAS
LEGAL 500 LATIN AMERICA 2025
BANDA CORPORATE AND M&A
1 Aguilar Castillo Love
1 Consortium Legal
2 Alta Melara & Asociados
2 Arias
2 BLP
BANDA PROPIEDAD INTELECTUAL
1 Aguilar Castillo Love
1 Arias
1 BLP
1 Bufete Casco
1 Dentons
1 Bufete Durón
1 Bufete Mejía & Asociados
2 Alta Melara & Asociados
2 Casco & Casco
2 Consortium Legal
2 ECIJA
2 Eproint
2 García & Bodán
BANDA LABORAL
1 Arias
1 BLP
1 Ulloa & Asociados
2 Alta Melara & Asociados
2 Gufa Law
BANDA ENERGÍA Y PROYECTOS
1 Aguilar Castillo Love
1 BLP
2 Arias
2 Lexincorp
BANDA IMPUESTOS
1 Aguilar Castillo Love
1 BLP
1 Consortium Legal
2 Alta Melara & Asociados
2 Arias
BANDA BANCA Y FINANZAS
1 Aguilar Castillo Love
1 Arias
1 Consortium Legal
2 Alta Melara & Asociados
2 BLP
BANDA RESOLUCIÓN DE DISPUTAS
1 Arias
1 Consortium Legal
2 Aguilar Castillo Love
2 ECIJA
2 Galeano & García
2 Lexincorp
2 Mayora & Mayora, S.C.
NICARAGUA
LEGAL 500 LATIN
AMERICA 2025
BANDA CORPORATIVO Y FINANZAS
1 Arias
1 Consortium Legal
1 García & Bodán
2 Alvarado y Asociados
2 BLP
BANDA PROPIEDAD INTELECTUAL
1 Guy José Bendaña-Guerrero &
Asociados
2 Alvarado y Asociados
2 Arias
BANDA BIENES RAÍCES
1 Arias
2 Consortium Legal
2 García & Bodán
BANDA RESOLUCIÓN DE DISPUTAS
1 Arias
1 Consortium Legal
2 Dentons
BANDA ENERGÍA Y RECURSOS NATURALES
2 Arias
1 García & Bodán
Por su parte, El Salvador ha experimentado
una transformación significativa, impulsada
por la disminución de las tasas de criminalidad,
lo que lo ha posicionado como un
país más seguro para la inversión extranjera.
Hay un aumento de fusiones y adquisiciones
en áreas como infraestructura,
turismo y bienes raíces, así como un creciente
interés por parte de empresas tecnológicas
debido a la implementación de leyes
favorables a la innovación.
Honduras y Nicaragua se perfilan como
los mercados más desfavorables, el primero
debido a incertidumbres regulatorias y el
segundo, pues sufre una contracción del
mercado legal. Ambos casos subrayan la
importancia de una gestión estratégica en
estos entornos.
“Honduras está experimentando la tendencia
opuesta, con muchos proyectos en
suspenso debido a varias reformas gubernamentales
que afectarían la inversión extranjera,
en particular, la derogación de la
ley de Zonas Económicas Especiales”, observa
Girven.
Para los bufetes nicaragüenses, el contexto
político continúa siendo un desafío.
Los profesionales del derecho enfrentan
restricciones para operar en un mercado en
contracción. Sin embargo, existen oportunidades
emergentes en el ámbito de la inversión
extranjera, como el interés
creciente de China tras la entrada en vigor
de un tratado de libre comercio.
Panamá, por su lado, ha cerrado un año
mixto. La actividad de fusiones y adquisiciones
en el país siguió fuerte en los rubros
de energía, telecomunicaciones y banca,
pero desaceleró como resultado de las elecciones
de mayo de 2024 y el debate sobre el
estatus legal del proyecto minero Cobre Panamá,
que tenía un aporte significativo al
Producto Interno Bruto.
PANORAMA DE LAS DISPUTAS
La resolución de disputas continúa
como un área clave, analiza The Legal 500.
Los arbitrajes, tanto locales como interna-
52 E&N edición Enero 2025

E&N
ESPECIAL RANKING
BUFETES 2025
PANAMÁ
LEGAL 500 LATIN AMERICA 2025
BANDA BANCA Y FINANZAS
1 Alemán, Cordero, Galindo & Lee
1 Arias, Fábrega & Fábrega
2 Alfaro, Ferrer & Ramírez
2 Galindo, Arias & López
2 Morgan & Morgan
BANDA MERCADOS DE CAPITALES
1 Alemán, Cordero, Galindo & Lee
1 Arias, Fábrega & Fábrega
1 Galindo, Arias & López
1 Morgan & Morgan
2 Alfaro, Ferrer & Ramírez
BANDA CORPORATE AND M&A
1 Alemán, Cordero, Galindo & Lee
1 Arias, Fábrega & Fábrega
1 Galindo, Arias & López
1 Morgan & Morgan
2 Alfaro, Ferrer & Ramírez
BANDA PROPIEDAD INTELECTUAL
1 Estudio Benedetti
2 Alfaro, Ferrer & Ramírez
2 Icaza, González-Ruiz & Alemán
BANDA LABORAL
1 Alemán, Cordero, Galindo & Lee
1 Alfaro, Ferrer & Ramírez
1 Morgan & Morgan
2 Arias
2 ECIJA
2 Fabrega Molino
2 Icaza, González-Ruiz & Alemán
2 LOVILL
BANDA BIENES RAÍCES
1 Alemán, Cordero, Galindo & Lee
1 Galindo, Arias & López
1 Morgan & Morgan
2 Arias, Fábrega & Fábrega
2 Fabrega Molino
2 LOVILL
BANDA RESOLUCIÓN DE DISPUTAS
1 Alemán, Cordero, Galindo & Lee
1 Arias, Fábrega & Fábrega
1 Galindo, Arias & López
1 Morgan & Morgan
2 Alfaro, Ferrer & Ramírez
2 Britton & Iglesias
2 Fabrega Molino
2 LOVILL
BANDA SERVICIOS CORPORATIVOS
Y PLANIFICACIÓN PATRIMONIAL
1 Alemán, Cordero, Galindo & Lee
1 Arias, Fábrega & Fábrega
1 Fabrega Molino
1 Morgan & Morgan
2 Icaza, González-Ruiz & Alemán
BANDA PROYECTOS Y ENERGÍA
1 Alemán, Cordero, Galindo & Lee
1 Galindo, Arias & López
1 Morgan & Morgan
2 Alfaro, Ferrer & Ramírez
2 Arias, Fábrega & Fábrega
BANDA IMPUESTOS
1 Galindo, Arias & López
1 Morgan & Morgan
2 Fabrega Molino
2 LOVILL
BANDA TRANSPORTE: MARÍTIMO
1 Arias, Fábrega & Fábrega
1 Morgan & Morgan
1 Patton, Moreno & Asvat
2 Arias B Associates
2 De Castro & Robles
BANDA TRANSPORTE: AVIACIÓN
1 Galindo, Arias & López
1 Pardini & Asociados
1 Patton, Moreno & Asvat
2 Delvalle, Escalona, Levy & Corró
cionales ganan terreno, especialmente en
sectores como la construcción y la energía.
La tendencia es especialmente relevante en
Guatemala y Panamá, donde la infraestructura
sigue siendo una prioridad estratégica.
Las firmas legales están experimentando
un aumento en el uso del arbitraje como
mecanismo preferido, sobre todo en Costa
Rica, Guatemala y Panamá, donde se han
presentado múltiples casos relacionados
con proyectos de infraestructura y energía.
Para el caso, en Panamá una decisión reciente
de la Corte Suprema que permite la
representación de abogados extranjeros en
arbitrajes internacionales refuerza su posición
como un centro clave para este tipo de
procedimientos en la región.
No obstante, en países como Honduras y
Nicaragua, los retos continúan, especialmente
debido a cambios regulatorios que
han derivado en una mayor cantidad de litigios
complejos.
revistaeyn.com E&N 53

E&N
ESPECIAL RANKING
BUFETES 2025
SALÓN DE LA FAMA 2025:
LEGAL 500 EN CENTROAMÉRICA
HONDURAS
Banca y finanzas
• Juan José Alcerro Milla – Aguilar Castillo Love
• Evangelina Lardizábal – Arias
• José Ramón Paz Padilla – Consortium Legal
• Enrique Rodríguez Burchard – Aguilar Castillo Love
Corporate and M&A
• Juan José Alcerro Milla – Aguilar Castillo Love
• Evangelina Lardizábal – Arias
• José Ramón Paz Padilla – Consortium Legal
• Enrique Rodríguez Burchard – Aguilar Castillo Love
Resolución de disputas
• Ulises Mejía – Consortium Legal
• Fanny Rodríguez – Arias
Propiedad intelectual
• Leonardo Casco Fortín – Bufete Casco
• Lucía Durón – Bufete Durón
Impuestos
• Armando Manzanares – Consortium Legal
GUATEMALA
Banca y finanzas
• Álvaro Castellanos – Consortium Legal
• Alejandro Cofiño – Alta QIL+4 Abogados
• Eduardo Mayora – Mayora & Mayora, S.C.
Corporate and M&A
• Jorge Luis Arenales – BLP
• Álvaro Castellanos – Consortium Legal
• Juan Carlos Castillo Chacón – Aguilar Castillo Love
• Marcos Ibargüen – Alta QIL+4 Abogados
• Eduardo Mayora – Mayora & Mayora, S.C.
• Alfredo Rodríguez – Consortium Legal
Resolución de disputas
• Mario René Archila – Arias
• Francisco Chávez Bosque – Estudio Chávez Bosque S.A.
Energía y recursos naturales | Proyectos
• Rodolfo Alegría – Estudio Chávez Bosque S.A.
• Rafael Briz – Mayora & Mayora, S.C.
• Juan Carlos Castillo Chacón – Aguilar Castillo Love
Propiedad intelectual
• Karina Calderón – Legalsa
• Luis Ruiz – BLP
• Ninoshka Urrutia – Consortium Legal
• Ernesto Ricardo Viteri Echeverría – Viteri & Viteri
Laboral
• Lionel Aguilar – Consortium Legal
• Liz Gordillo – Arias
Bienes raíces
• Ignacio Andrade Aycinena – Lex Atlas
• Eva Cacacho – Alta QIL+4 Abogados
Impuestos
• Eduardo Mayora – Mayora & Mayora, S.C.
• José Quiñones – Alta QIL+4 Abogados
• Alfredo Rodríguez – Consortium Legal
COSTA RICA
Propiedad intelectual
• María Del Pilar López – Eproint
Bienes raíces
• Alejandro Antillón – EY Law Central America
EL SALVADOR
Corporate and M&A
• Oscar Samour – Consortium Legal
Propiedad intelectual
• José Roberto Romero – Romero Pineda
NICARAGUA
Corporativo y finanzas
• Ana Teresa Rizo – Arias
PANAMÁ
Banca y finanzas
• Estif Aparicio – Arias, Fábrega & Fábrega
• Ricardo Arango – Arias, Fábrega & Fábrega
• Arturo Gerbaud – Alemán, Cordero, Galindo & Lee
Mercados de capitales
• Estif Aparicio – Arias, Fábrega & Fábrega
• Ricardo Arango – Arias, Fábrega & Fábrega
• Arturo Gerbaud – Alemán, Cordero, Galindo & Lee
Corporate and M&A
• Ricardo Arango – Arias, Fábrega & Fábrega
• Francisco Arias – Morgan & Morgan
• Diego Herrera – Galindo, Arias & López
Resolución de disputas
• Diego de la Guardia – Galindo, Arias & López
• Jorge Federico Lee – Alemán, Cordero, Galindo & Lee
Propiedad intelectual
• Ramón Benedetti V – Estudio Benedetti
• Gabriela Tejada de Britton – Icaza, González-Ruiz &
Alemán
• Audrey Williams – Estudio Benedetti
Laboral
• Ricardo Alemán – Morgan & Morgan
• Enna Ferrer – Alfaro, Ferrer & Ramírez
• Jorge Federico Lee – Alemán, Cordero, Galindo & Lee
• María Teresa Mendoza – Morgan & Morgan
Proyectos y energía
• Annette Bárcenas – Alfaro, Ferrer & Ramírez
• Salomón Behar – Galindo, Arias & López
Bienes raíces
• Anibal Galindo – Alemán, Cordero, Galindo & Lee
Transporte: Marítimo
• Jorge Loaiza III – Arias, Fábrega & Fábrega
• Juan David Morgan Jr – Morgan & Morgan
• Jazmina Rovi – Morgan & Morgan
En el ámbito de la infraestructura estratégica,
los mercados guatemalteco y panameño
destacan por sus esfuerzos en la promoción
de asociaciones público-privadas (APPs),
las cuales buscan renovar infraestructura
estratégica de transporte, telecomunicaciones
y energía eléctrica.
¿Y qué está pasando en el sector financiero?
En Panamá y Guatemala hay una
tendencia continua en el sentido de que los
principales acuerdos de financiación son liderados
por bancos regionales bajo la ley local,
en lugar de otorgarlos a bancos
extranjeros y regidos por la ley de Nueva
York. Las firmas legales de Guatemala también
han visto un mayor interés de los organismos
multilaterales, con énfasis en la
financiación de desarrollos de infraestructura
y proyectos de energía renovable.
Fintech es un área en crecimiento para
las empresas centroamericanas, particularmente
en El Salvador, donde las empresas
predicen la llegada de más clientes extranjeros
que buscan entrar en el mercado.
En este ámbito, y a pesar de su sólido sector
bancario, Panamá se queda atrás de algunos
países latinoamericanos debido a la
falta de regulación en materia de criptomo-
nedas.
Como un tema transversal, Girven cita a
la sostenibilidad. Las firmas están adaptando
sus prácticas para abordar las preocupaciones
medioambientales, especialmente
en sectores como el inmobiliario, donde los
desarrollos sostenibles son cada vez más solicitados.
En resumen, The Legal 500 ve un panorama
favorable en Centroamérica, con estabilidad
en la mayoría de países, y marcado por
crecientes demandas tecnológicas, sostenibles
y globales que exigen actualización constante
de los profesionales del derecho
54 E&N edición Enero 2025

ESPECIAL
Más de 40 líderes empresariales de Centroamérica y el Caribe fueron reconocidos por su visión transformadora y sostenible, siendo así agentes del cambio y la innovación
en la región. Los Reconocimientos a Líderes Visionarios y Financieros son entregados por la organización Award of Happiness, junto a INCAE y Revista E&N.
Reconocimientos AoH
LÍDERES QUE
CREAN VALOR
TRASCENDENTE
Y CON IMPACTO
LA II EDICIÓN DE LOS “RECONOCIMIENTOS A
LÍDERES VISIONARIOS Y FINANCIEROS”, QUE
ENTREGA AWARD OF HAPPINESS, MUESTRA
LA POTENCIA DE UN EMPRESARIADO COMPRO-
METIDO CON EL PROGRESO DE LA REGIÓN.
TEXTOS: NORMA LEZCANO
FOTOGRAFÍAS: CORTESÍA AOH
El propósito y la rentabilidad no son excluyentes;
juntos son más poderosos, asegura Satya
Nadella, CEO de Microsoft. Las compañías
globales están escribiendo un nuevo capítulo
en la crónica histórica del capitalismo: el del
Capitalismo Consciente. Porque “el capitalismo no es el
problema, pero el capitalismo sin consciencia sí lo es”, resume
Paul Polman, ex-CEO de Unilever.
El Capitalismo Consciente es una filosofía que se basa
en cuatro principios: un propósito superior que guía el negocio;
la integración de su comunidad de stakeholders; el
desarrollo de un liderazgo que promueve el empoderamiento
de cadenas colaborativas y una cultura organizacional
que se estructura sobre la base de la confianza, la
transparencia y el bienestar de su capital humano.
Las empresas conscientes son más propensas a la innovación
(al empoderar las mejores ideas y los talentos proactivos)
y son más propensas a lograr resultados económicos
sobresalientes (porque visionan la generación de valor de
largo plazo). Según estudios del Conscious Capitalism Institute,
las empresas guiadas por los principios del Capitalis-
56 E&N edición Enero 2025

mo Consciente han demostrado un rendimiento superior
al índice S&P 500, con un crecimiento hasta 9-14 veces mayor
durante períodos prolongados.
La comunidad empresarial de Centroamérica – palanca
fundamental de su desarrollo- ya es parte protagonista de
esta nueva tendencia. Así lo recoge la II Edición del Reconocimiento
a Líderes Financieros y Visionarios de la Región,
premiación que otorga la organización Awards of Happiness®
(AoH), entidad internacional que reconoce a empresas
y profesionales que, precisamente, promueven valores y
estrategias para alcanzar un Capitalismo Consciente.
En esta oportunidad, el premio de AoH -que cuenta con
el respaldo de INCAE Business School y en alianza con Revista
Estrategia & Negocios- honró a 46 líderes empresariales
de Centroamérica y el Caribe quienes, “mediante
estrategias innovadoras y sostenibles, han logrado redefinir
y fortalecer el futuro económico de la región desde su labor
en las empresas que representan”.
Las premiaciones se llevaron a cabo en dos categorías:
Financieros y Visionarios. En el sector Financiero, se destacaron
25 directivos influyentes que “han sido determinantes
en la transformación de los sectores bancario y de
seguros, y desde la órbita financiera de empresas de diversos
rubros, ofreciendo servicios de alta calidad y promoviendo
un crecimiento económico sostenible”, de acuerdo a
lo fundamentado por AoH. Entre ellos, figuraron protagonistas
como César Barahona (Banco Integral), Edgar Arriaza
Acevedo (Banrural), Christian Nölck Rodríguez
(Seguros G&T), Juan Carlos Guillén (Crowley), Michel Caputi
(Banco Industrial - ZIGI ) y Felipe Sicilia (Seguros Universales),
entre otros. (Ver tabla adjunta)
Por su lado, la elección de los líderes Visionarios se basó
en “su capacidad para pensar de manera disruptiva y en la
implementación de estrategias que superan los enfoques
tradicionales. Se valoró su compromiso con la transformación,
su habilidad para adaptarse y liderar el cambio, y su capacidad
para impulsar el éxito de las organizaciones que
representan”, según señaló Awards of Happiness®.
Fueron 21 empresarios premiados, entre los que destacaron
Abraham Bichara (AES), Alejandro Rubinstein
PREMIOS
Estrategia &
Negocios se unió a
AoH e INCAE para
concretar la Segunda
Edición de los
Reconocimientos.
LÍDERES FINANCIEROS
EJECUTIVA/O CARGO ORGANIZACIÓN
Carlos Troetsch Presidente Asociación Bancaria de Panamá
César Barahona Director Ejecutivo Banco Integral
Christian Nölck Rodríguez CEO Seguros G&T
Edgar Benjamín Arriaza Director del Consejo Financiera Rural
Acevedo
de Administración
Edwin Méndez Tello Director Junta Directiva Bantrab
Eric Campos Presidente Ejecutivo BAC Credomatic Guatemala
Estuardo Gamalero Cordero Director Junta Directiva Bantrab
Felipe Sicilia VP y Gerente General Seguros Universales
Herbert Hernández Director Junta Directiva Bantrab
Jorge Mario Soto Gerente General Banrural
Juan Carlos Guillén Director Financiero y Crowley
de Planificación
Juan Maldonando Vicepresidente Senior BAC Guatemala
Julio Gálvez Superintendente Adjunto Superintendencia de Bancos
de Bancos
de Guatemala
Leonte Pallais Gerente General 5B
Lourdes Arévalo Presidenta Ejecutiva AFP CONFIA
Luis Fernando Samayoa Presidente BAC Guatemala
Margarita Cardenal Directora de Finanzas-CA Cargill, Grupo Food LATAM
Michel Caputi Gerente División Alianzas Banco Industrial - ZIGI
Estratégicas
Milagros de los Santos Presidenta del Consejo General de Seguros
de Administración
Mónica Araya Consultora independiente s/d
Nelson Milian Cruz Director del Consejo Banrural
de Administración
Roberto Zamora Presidente Ejecutivo LAFISE
Ruth Saborío VP Finanzas Cargill, Grupo Food LATAM
Saulo de León Superintendente de Bancos Superintendencia de Bancos
de Guatemala
Steven Puig Presidente Ejecutivo Banco BHD
(Purdy Motors), Claudio Matus (Grupo Salinas), Gerardo
Baltodano (Cargill), Luis Alfonso (Dos Pinos) y Rolando
Carvajal (Fifco), entre otros. (Ver tabla en pág. 58)
“Con esta iniciativa buscamos consolidarnos como una
plataforma clave para reconocer a los líderes empresariales
que están transformando la región con sus estrategias visionarias
y contribuyendo a un futuro económico más sostenible
e inclusivo”, comentó Lesslie de Davidovich, CCO de
Awards of Happiness®. “Sin duda alguna, creemos firmemente
que el esfuerzo conjunto es fundamental para la
construcción de un mejor futuro en Centroamérica y el Caribe
y por eso promovemos estos espacios que no sólo reconocen
los esfuerzos individuales sino que permiten crear
sinergias entre líderes y empresas”, agregó la ejecutiva.
Esta segunda edición de los premios contó también con
los apoyos de Revista Estrategia & Negocios y de la Asociación
Líderes, Cultura, Employer Branding (ALCEB).
Además de los premios a líderes empresariales, Awards
of Happiness® entregó certificaciones a 21 empresas en
cuatro categorías clave.
revistaeyn.com E&N 57

ESPECIAL
LÍDERES VISIONARIOS
EMPRESARIA/O CARGO EMPRESA
PREMIOS
QUE INSPIRAN
Los premios de AoH
inspiran a más empresas
centroamericanas
a apostar por estrategias
que le permitan
incrementar su productividad,
reducir la
rotación, mejorar en
innovación, aumentar
en la calidad del servicio
y la satisfacción
del cliente, y obtener
mejores resultados financieros.
Una investigación de
Gallup mostró que las
organizaciones con altos
niveles de compromiso
y felicidad
generaron un 23%
más de rentabilidad
en comparación con
sus pares.
La felicidad organizacional
no es un lujo, sino
una estrategia
transformacional.
Son categorías que reflejan el compromiso hacia un desarrollo
organizacional consciente y de bienestar: Cultura
Organizacional; Empoderamiento Femenino, Millennials
y GenZ y Social Power. En el primer segmento, Cultura
Organizacional, se premió a las empresas que han alcanzado
un excelente clima laboral implementando estrategias
de motivación y compromiso, retención y adquisición de talento.
Las certificadas fueron: Itca - FEPADE (El Salvador),
Grupo ENX (Panamá) y Grupo Distelsa (Guatemala).
En el segmento de Empoderamiento Femenino se certificó
a dos empresas (Dell Panamá y General de Seguros, de
República Dominicana) que consiguen la igualdad de género
por medio de diversas acciones como, justicia, respeto,
diversidad e inclusión.
En tanto, en el rubro enfocado en las Generaciones
Millennials y GenZ se certificó a la empresa hondureña
Startek por caminar hacia la transformación y adaptación
generacional, promoviendo un ámbito laboral inclusivo
con condiciones óptimas y buena comunicación entre los
equipos de trabajo. Finalmente, se certificó a la empresa
Dell Panamá en el segmento Social Power, reconociéndosele
su capacidad para promover cambios en la sociedad, a través
del fomento de programas de voluntariado y R.S.C.
Reconocimientos como los que anualmente realiza
AoH®, junto a INCAE y E&N, coadyuvan a construir en
Centroamérica una cultura compartida en torno a la felicidad
organizacional, que lejos de ser una utopía romántica,
es una estrategia que contribuye, en términos concretos, a
lograr resultados económicos sólidos y sostenibles
Abraham Bichara Presidente Ejecutivo AES
Alejandro Rubinstein CEO Grupo Purdy
Claudia Kattán-Jordán Vicepresidenta (Central Crowley
America, México & Panamá)
Claudio Matus Director General Grupo Salinas
Edgar Mata CEO CCK Centroamérica
Eduardo Jiliberto Director General Grupo Dökka
Gerardo Baltodano Líder de Estrategia y Cargill, Grupo Food - LATAM
Excelencia Comercial
José Guillermo Ramírez Presidente de Alorica Alorica
Latinoamérica
José Mayorga-Rivas Gerente General DISAL
José Ruedas Salinas Director General APM Terminals
Juan Corujo CEO OPC
Karina López Directora Regional Manpower Group
(Centroamérica y Caribe)
Ludy González Vicepresidente Chief One Alliance Seguros
Commercial Officer
Luis Alfonso Gerente General Dos Pinos
Manolo Moreno VP de Operaciones Startek
María Paula Méndez GM Sr. Director República Pepsico
Dominicana & ROC
Moisés Vega-Guhlin Director Ejecutivo Grupo ENX
Ricardo Hernández CEO Aeris Holding Costa Rica
Rolando Carvajal CEO FIFCO
Tomás RodrÍguez CEO Distelsa
Verónica Amanda Castro VP y Directora Ejecutiva CA Cargill, Grupo Food - LATAM
EMPRESAS CERTIFICADAS
EMPRESA CATEGORÍA PAÍS
BAC Guatemala Cultura Guatemala
BANTRAB Cultura Guatemala
Clínicas Sanas Cultura Guatemala
Dell Social Power Panamá
Dell Women Empowerment Panamá
EMS Ambulancias Cultura Guatemala
Enlaces El Salvador Cultura El Salvador
General de Seguros Women Empowerment República Dominicana
Grupo Distelsa Cultura Guatemala
Grupo ENX Cultura Panamá
Hospital Ángeles Cultura Guatemala
Intecap Cultura Guatemala
Itca - FEPADE Cultura El Salvador
La Legión Seguridad Cultura Guatemala
MedHos Cultura Guatemala
Norton Lilly International Cultura Panamá
Norton Lilly International Caribe Cultura Panamá
Panacredit Cultura Panamá
Seguros Universales Cultura Guatemala
Startek Gen YZ Honduras
Transacciones y Trasferencias 5B Cultura Guatemala
58 E&N edición Enero 2025

E&N PARA GRUPO PURDY
GRUPO PURDY
FELICIDAD Y
BIENESTAR
COMO CLAVE
DE ÉXITO
EMPRESARIAL
CON 68 AÑOS DE TRAYECTORIA, GRUPO
PURDY ES UN EJEMPLO DE CÓMO UNA
VISIÓN CENTRADA EN LAS PERSONAS
PUEDE TRANSFORMAR UNA EMPRESA
EN UN MOTOR DE CAMBIO SOCIAL.
Grupo Purdy se ha consolidado como una de
las empresas más influyentes en Costa Rica
por su liderazgo en el sector de movilidad y
su innovador enfoque organizacional y
compromiso social.
Alejandro Rubinstein, CEO de Grupo Purdy, destaca
que el verdadero éxito radica en construir negocios sostenibles
que beneficien a colaboradores, clientes, proveedores y
comunidades. Para lograr esto, la empresa cuenta con una
sólida estrategia de sostenibilidad, la cual se basa en tres
ejes: Movilidad Segura, Movilidad Limpia y Movilidad para
Todos. A través de estos pilares, el Grupo implementa iniciativas
para crear un impacto positivo y educar a las personas
sobre temas cruciales como la seguridad en carretera y
el cuidado del ambiente.
CULTURA DE BIENESTAR,
EL MOTOR DE LA GENTE PURDY
Grupo Purdy, como marca empleadora, tiene una visión
centrada en el desarrollo personal y profesional de su familia
conformada por más de 1.900 colaboradores, llamada
Gente Purdy. La empresa enfoca su proceso de reclutamiento
en habilidades y valores. Además, toma en cuenta
que las personas sean curiosas, que propongan ideas, con
interés genuino en la industria y deseo de aprender y hacer
carrera en la empresa.
En cuanto a retención de talento, su secreto está en la
autenticidad con que su Gente Purdy vive esta cultura. Rubinstein
explica que los valores forman parte del ADN de
cada colaborador y es algo que se ve a diario y que guía la dinámica
de trabajo. Esto es lo que permite que la Gente
Purdy se sienta apreciada y única. “Nos encargamos de generar
Momentos WOW, es decir, hacemos de lo ordinario
algo extraordinario”, señala.
Rubinstein cree que el verdadero éxito está en generar
negocios rentables y sostenibles, entendiendo que si se logran
los resultados del negocio es posible invertir más en el
bienestar de su Gente. Esto permitirá ofrecer opciones de
movilidad de alto valor para los clientes e impactar de manera
positiva las comunidades donde opera la compañía.
Por eso, para el Grupo es una prioridad invertir en el bienestar
de sus colaboradores a través de programas personalizados
de manera integral.
En el área de la educación, destacan programas como
Purdy Cole, el cual convierte sus instalaciones en aulas para
ayudar a su Gente Purdy a completar su educación secundaria,
con profesores del Ministerio de Educación Pública.
Al 2024 la empresa ha graduado 128 personas: 121 colaboradores
y 7 familiares. Además, la empresa tiene un programa
de becas y financiamiento para colaboradores y sus hijos
para acceder a educación universitaria.
En cuanto a salud, se ofrece medicina de empresa para
todos los colaboradores en todos los lugares donde opera.
En 2024 se logró un convenio con una red de hospitales privados
para ampliar la cobertura de servicios médicos y psicológicos
con el fin de lograr una atención completa a toda
su Gente y sus familias.
Con relación al tema de bienestar, a través del programa
Purdy Oportunidades se busca eliminar la pobreza en los
colaboradores a través del Fondo Purdy Oportunidades, diseñado
para apoyar a quienes requieren asistencia con intervención
y acompañamiento financiero.
Grupo Purdy está convencido de que un ambiente de
trabajo saludable genera mejores resultados. Por eso, cada
dos años realiza un censo para evaluar las condiciones de
vida de su Gente Purdy y diseña programas para el bienestar
de cada colaborador y su familia
Alejandro
Rubinstein,
CEO de Grupo
Purdy.
Marca
empleadora
La empresa es reconocida
como un
excelente lugar
para trabajar. En el
2024 se realizó la
“Encuesta de la
Felicidad” para
evaluar el nivel de
satisfacción de la
Gente Purdy en temas
relacionados
con el bienestar integral.
El resultado
fue que el 92%
de los colaboradores
recomienda a
Grupo Purdy como
un buen lugar para
trabajar.
Para la empresa
también es importante
proveer opciones
laborales
de igualdad de
condiciones a la
población costarricense,
libres de
cualquier tipo de
discriminación.
revistaeyn.com E&N 59

Target.
M A R K ET I N G P O L Í T I C O
Redes, mediadoras
entre el poder
y la sociedad.
Las redes, las reinas
El marketing político tiene un nuevo paradigma, que está siendo reconfigurado
por las redes sociales y los algoritmos. Qué alcance tiene este nuevo fenómeno.
TEXTOS: GABRIELA ORIGLIA
Nayib Bukele llegó a la presidencia de El
Salvador en 2019, meses después irrumpió
la pandemia del Covid-19 y, en ese
contexto, comenzó a usar profusamente
las redes sociales como herramientas de
comunicación oficial. Ese método no cambió más.
Su caso es uno de los, cada vez más frecuentes, que se
registran en todo el mundo, y que son transversales a las
diferentes ideologías: gobernantes que siguen comunicándose
por redes y, a veces, como si estuvieran en campaña.
Utilizan X (exTwitter), TikTok e Instagram para
hacer anuncios oficiales, dar opiniones y responder a los
opositores. Cuentan con “ejércitos virtuales” que se especializan
en esta comunicación de guerrillas que busca
sorprender y fijar eslóganes. Hay analistas políticos que
entienden que se trata de un estilo que degrada a las instituciones
pues, en las redes, el diálogo (elemento clave
de la democracia) es imposible.
El presidente salvadoreño, un profesional de la publicidad,
fue el primer representante de esta tendencia. En
la campaña electoral que lo llevó a la presidencia hizo
gala de su perfil de outsider, como un valor diferencial en
un contexto en el que los partidos tradicionales de su país
estaban envueltos en escándalos de corrupción. TikTok,
X, su manera informal de vestir y su apuesta por las criptomonedas
fueron elementos que consolidaron su ima-
60 E&N edición Enero 2025

Visite revistaeyn.com
Envíe sus comentarios a cartas@revistaeyn.com
gen de político disruptivo.
También en Latinoamérica, el presidente argentino
Javier Milei hizo un camino parecido. Hay quienes lo llaman
“presidente troll”, porque permanentemente interactúa
en las redes sociales. El Digital News Report. de
junio del 2024, del Reuters Institute, directamente menciona
que el dirigente impactó en todo el ecosistema virtual.
“Milei surgió como un candidato outsider…
Siguiendo la estrategia de Donald Trump, en Estados,
Unidos y de Jair Bolsonaro, en Brasil, se hizo conocido
por desafiar a periodistas críticos, y ha mantenido ese enfoque
desde su elección”, describe.
TECNOPOPULISMO
Los dos presidentes parecen seguir algunas de las
claves de Los ingenieros del caos, el libro escrito por
Giuliano da Empoli, exasesor del primer ministro italiano
Matteo Renzi, docente del Instituto de Estudios Políticos
de París y director del laboratorio de ideas Volta.
Da Empoli analiza a los estrategas que usan el caos informativo
para impactar en las democracias tradicionales.
Para el autor, el populismo moderno está fuertemente
influido por la tecnología, particularmente las redes
sociales y los algoritmos que permiten una segmentación
precisa de la audiencia y hacen posible una comunicación
directa entre los líderes y sus seguidores.
El engagement es más una vinculación con la emoción
que con el concepto. Esa lógica de sobreexcitar los
extremos, condiciona el diálogo que, al final, es la base de
la institucionalidad.
“Hay un impacto en la institucionalidad tradicional,
pero la nueva institucionalidad es así: informal, flexible,
instantánea y directa”, reflexiona Andrés Malamud, investigador
principal en el Instituto de Ciencias Sociales
de la Universidad de Lisboa (Portugal). “Así gobernaron
Trump y Bolsonaro, así gobierna Milei. Hay que aprender
a usar las mismas herramientas para el bien”, agrega.
Christopher Bickerton, docente de Cambridge, y Carlo
Invernizzi Accetti, professor del City College of New
York son autores del libroTecnopopulismo: cómo la apelación
al pueblo y al saber experto erosionan la democracia,
donde plantean que tanto la tecnocracia como el
populismo desprecian las ideologías y, en ese contexto, se
impone un grupo reducido o un líder que es superior a
cualquier otro actor político, social o económico.
Es decir, el técnico y el líder están más allá de toda crítica.
No toleran los debates propios y necesarios de la democracia
liberal. “Tanto populistas como tecnócratas
dirigen su ira hacia la misma diana: los políticos profesionales
y los partidos políticos. También son muy críticos
EL USO MASI-
VO DE ME-
DIOS DIGITA-
LES SIRVIÓ
PARA LA
COOPTACIÓN
DE LOS ELEC-
TORES, ASÍ
COMO PARA
CONDICIO-
NAR CON-
DUCTAS.
LA CÓLERA
Y EL ENOJO,
MÁS LOS
ALGORITMOS,
SON LOS QUE
CREAN EL
CAOS”.
Giuliano
da Empoli,
Politólogo
FOTOS DE SHUTTERSTOCK
con cualquier otra forma de intermediación de intereses
organizada que se establezca entre el ciudadano común y
el estado”, establecen.
SIN DEBATE, ¿QUÉ PASA CON LAS INSTITUCIONES?
“La comunicación contemporánea es como la de (Donald)
Trump: ágil, por redes y con normas distintas. La
política se convirtió en espectáculo, pero no se puede vivir
del circo”, señala el consultor político Jaime Durán
Barba. Admite que no puede definir si estas estrategias
implicarán un cambio en la democracia tal como es concebida
hasta ahora: “No lo sé, pero es lo que funciona. Los
partidos políticos no tienen mucho que hacer, las ideologías
se fueron al diablo, como la coherencia ideológica ”.
Plantea que todos los personajes políticos de esta
nueva época “se comunican por el espectáculo” y subraya
que, en ese marco, tendrán que enfrentar en algún momento
el hacer. “En campaña basta con ofrecer, pero en
la administración hay que hacer, hay que dar soluciones,
respuestas”, sintetiza.
Los expertos en comunicación enfatizan que en las
redes sociales se espera constantemente la reacción, se
busca la inmediatez y esos factores en muchos casos van
en contra de la calidad de los mensajes. Distinguen que
debería haber una diferencia entre la comunicación institucional,
la que se hace desde el gobierno y aquella que
se emplea en campaña.
Lo que se vio fue el uso masivo de los medios digitales
para la cooptación de los electores, así como para el
condicionamiento de conductas, sobre todo a través
de modelos algorítmicos de almacenamiento y
tratamiento de datos.
revistaeyn.com E&N 61

Target.
M A R K ET I N G P O L Í T I C O
El doctor en Derecho José Luis Bolzan de Morais sostiene
que se vive el tránsito de una “era de la información”
a una “era de la cuantificación”, que crea nuevos interrogantes
sobre la relación entre democracia y tecnología,
en un sentido que “supone pasar de la ciber
democracia a la fake democracia”. De Morais menciona
que en las elecciones brasileñas de 2018 -por las que
Bolsonaro llegó a la presidencia- se identificaron prácticas
de comunicación que “animaban el discurso del
odio, información anticientífica y todo tipo de desinformación”,
pero no hubo capacidad político-institucional
para responder frente a ese uso de las redes.
Un trabajo de la Universidad de Oxford, del 2020, da
cuenta de que en 81 países se utilizaban las redes sociales
para presentar desinformación a través de operaciones
automatizadas a gran escala; allí se indica que el uso
de la Inteligencia Artificial contribuye a generar falsas
narrativas.
El Instituto Reuters para el Estudio del Periodismo
con sede en el Reino Unido, en junio último, repasó la
crisis que viven los medios tradicionales de comunicación
y analiza que son varios los que están cambiando el
enfoque de los editores a los “creadores”.
“Los rápidos avances en Inteligencia Artificial (IA)
están a punto de poner en marcha una nueva serie de
cambios que incluyen interfaces de búsqueda impulsadas
por IA y chatbots que podrían reducir aún más los
flujos de tráfico a sitios web y aplicaciones de noticias,
añadiendo más incertidumbre a cómo podrían verse los
entornos de información dentro de unos años”, precisa
en su último panorama.
La preocupación en torno a qué es real y qué es falso
en Internet cuando se trata de noticias aumentó tres
puntos porcentuales en el último año según el Instituto,
y alrededor de seis de cada diez (59 %) consumidores de
información muestran inquietud sobre el tema.
MAS ALGORITMO, MENOS NEGOCIACIÓN
“La cólera y el enojo, más los algoritmos, son los que
crean el caos. La ira siempre existió en la sociedad, pero
en momentos de crisis aumenta. Puede tener razones
objetivas, pero el algoritmo hoy permite que la ira sea
explotada de manera diferente”, sostiene Da Empoli,
quien en diversas entrevistas insiste en que el lenguaje
de las redes está diseñado para exacerbar las diferencias
y no tiene ningún punto en común con el de las negociaciones,
el de la búsqueda de consenso que requiere la democracia.
“Los ingenieros del caos comprendieron antes que
otros que la rabia constituía una fuente colosal de energía,
y que podía explotarse para lograr cualquier objetivo,
siempre y cuando se entendieran los mecanismos y
TIEMPOS DE “TECNOPOPULISTAS”
Cristina Tardáguila, directora adjunta de la International Fact-Checking Network y
fundadora de la Agência Lupa, analizó el libro Los ingenieros del caos y habló de los
“tecnopopulistas”. En un artículo para Univisión se preguntó “¿qué tienen en común
Donald Trump (EE.UU.), Jair Bolsonaro (Brasil), Nicolás Maduro (Venezuela), Recep
Erdoan (Turquía), Daniel Ortega (Nicaragua), Viktor Órban (Hungría), Rodrigo Duterte
(Filipinas) y Narendra Modi (India)?”.
“Obviamente no es la posición política. Unos se dicen de derecha. Otros de izquierda.
Estos políticos tampoco representan una élite económica o geopolítica. Sus países no
están en un mismo continente, ni siquiera en un mismo hemisferio. No hablan la misma
lengua y no siguen la misma religión ¿Qué tienen en común entonces? -repasó-.
Son todos tecnopopulistas. Todos se encajan en esta definición que el escritor italiano
Giuliano da Empoli creó y que muy bien define a los políticos que aprendieron a manipular
las redes sociales, a usar sus algoritmos para incendiar a sus apoyadores con el
objetivo de controlar narrativas, elevar la polarización y destrozar reputaciones”.
LA NUEVA INS-
TITUCIONALI-
DAD ES ASÍ:
INFORMAL,
FLEXIBLE,
INSTANTÁNEA
Y DIRECTA”
Andrés
Malamud
Politólogo
se dominara la tecnología”, describe un tramo del libro
de Da Empoli.
El filósofo y ensayista francés Eric Sadin es uno de
los más críticos de la tecnología y su impacto en la vida
diaria. Autor de La era del individuo tirano, que trata de
la muerte de lo común y de lo político en la forma en que
se lo conocía hasta ahora, también es un convencido de
que cada vez más la gente no cree en nada. “No creen en
todo lo que es autoridad, institución, inclusive la prensa.
Es muy grave esto. Cuando nadie cree en nada, cuando
no hay un pacto común, fundamentos o cimientos comunes,
es el fin; y es el origen de la violencia y de la locura”,
dijo en la Argentina cuando estuvo de visita en la
Feria del Libro.
Entiende que los populismos son “indisociables” del
auge de estas tecnologías. “Muchas promesas fueron
defraudadas y, en un momento histórico, se colocaron
en manos de los individuos herramientas para la expresión.
Eso liberó rencores, resentimiento, teorías alocadas,
y ahora llegamos a un mundo donde solo se ve lo
real a partir de los propios rencores”, concluye Sadin
62 E&N edición Enero 2025

Opinión.
DE CARA AL FUTURO
La tecnología es clave para cerrar la brecha
de productividad en la construcción
E D UA R D O D E L A P E Ñ A*
El sector de construcción es el ecosistema de negocios
más grande del mundo, sin embargo, presenta
ineficiencias ligadas a productividad,
sobrecostos y baja adopción tecnológica. Estas
ineficiencias tienen un valor aproximado de
US$1.600 millones a nivel global.
La brecha de productividad en el sector de construcción
tiene múltiples factores y es crucial entender el contexto actual
de presión. Según McKinsey Global Institute, el gasto en
infraestructura en América Latina necesita crecer un 36% en
las próximas décadas para mantenerse al ritmo del crecimiento
poblacional y de urbanización, lo que exige mayor
productividad.
En proyectos a gran escala, el sector enfrenta sobrecostos
que superan en un 79% los presupuestos originales y retrasos
significativos de 6 a 24 meses, casi un 52% más del tiempo
previsto. Estos problemas impactan directamente la rentabilidad
de los proyectos y empresas.
La productividad de la mano de obra también se ha estancado
en comparación con otros sectores. En varias regiones,
se anticipa una posible escasez de mano de obra calificada, y
muchos clientes de megaproyectos señalan la retención de
trabajadores como un desafío clave, lo que frecuentemente
resulta en sobrecostos y la movilización de mano de obra desde
locaciones alejadas del proyecto.
Para abordar el problema de productividad, es necesario
explorar las “palancas” que pueden accionar las organizaciones
y que, de acuerdo con los resultados de nuestro estudio
que consideró más 200 proyectos de gran escala, tienen el potencial
de agregar más de 50% en productividad cuando se
implementan de manera conjunta.
Nos enfocaremos en las que accionan la implementación
de tecnología, datos y analítica, posicionando a la transformación
digital como un componente fundamental para el futuro
de la productividad en el sector de la
construcción.
Esta tendencia ya ha sido prevista
por el liderazgo de las empresas en el
sector. En una encuesta a 400 directivos
de construcción, casi 70% mencio-
*Eduardo de la
Peña, es socio de
McKinsey &
naron que la inversión en tecnología e Company
EN UNA EN-
CUESTA A 400
DIRECTIVOS DE
LA CONSTRUC-
CIÓN, CASI EL
70% MENCIO-
NÓ QUE LA IN-
VERSIÓN EN
TECNOLOGÍA E
INSTALACIO-
NES ACELERA-
RÁ SUS ORGA-
NIZACIONES.
instalaciones acelerará de manera
significativa en sus organizaciones.
Sin embargo, la transformación
del sector no será sencilla. Para encontrar
un punto de inicio es útil
hacer el ejercicio de comparación
de la construcción con otros sectores.
Al considerar el índice de digitalización
y el crecimiento en
productividad, se visualiza el rezago
de la construcción contra otros
sectores como agricultura, minería,
petróleo y gas, químicos, finanzas
y seguros, entre otros.
Profundizando sobre las tecnologías
que guiarían esta transformación, se consideran aquellas
soluciones que impactan a los rubros de arquitectura,
ingeniería, construcción y operaciones; y que son implementadas
a lo largo de toda la cadena de valor funcionando como
grandes integradoras de plataformas y funciones que solucionan
puntos específicos en un panorama fragmentado.
Estas soluciones tecnológicas propician la digitalización
de la industria desde el concepto, pasando por el diseño e ingeniería,
la etapa de preconstrucción, hasta la fase de construcción.
En cuanto a los temas de inversión en soluciones
tecnológicas hemos identificado algunos principales, que incluyen
software de diseño de nueva generación, visualización
avanzada de concepto y diseño, así como gemelos digitales
(digital twins) para activos reales.
Finalmente, debemos estar abiertos a tomar lecciones
de otros sectores para el de la construcción.
Un ejemplo es el caso de Tesla, la cual incorporó lecciones
de manufactura avanzada en sus megafábricas, logrando
reducir hasta en un 70% el costo de su construcción, así
como acelerar el tiempo entre el diseño de la fábrica y la
producción del primer vehículo.
Para cerrar la brecha de productividad en el sector de la
construcción se requiere una transformación integral que incorpore
mejores prácticas de otros sectores y que migre hacia
la digitalización. La oportunidad existe, la pregunta es si estamos
listos para capturarla
revistaeyn.com E&N 63

Placeres&Viajes&Compras&Quéhaydenuevo?
La Feria de
Las Flores
es un ícono
de la colorida
Medellín.
CULTURA,
NATURALEZA
Y RITMO
EN CADA ESQUINA
Medellín, la capital del departamento de
Antioquia (Colombia), es un imán para
turistas que buscan color, cultura, resiliencia
y una vibrante vida nocturna.
ENVIADO: JOSÉ A. BARRERA
Medellín es uno de los grandes referentes
para el turismo de Colombia. La capital del
departamento de Antioquia está enclavada
en el Valle de Aburrá, en la cordillera
central de Los Andes, a 1.490 metros sobre el nivel del mar,
condiciones que le han dado el mote de “Ciudad de la eterna
primavera”. Es el corazón de la región paisa, ubicada a
menos de tres horas en avión desde las capitales de Centroamérica,
destino que cada año suma nuevos turistas
atraídos por su belleza natural y cultural.
José Alejandro González, secretario de Turismo y
Entretenimiento de la Ciudad de Medellín, explicó a
Estrategia & Negocios que en los últimos 15 años desarrollaron
estrategias para fomentar la llegada de turistas a la
ciudad, y alcanzaron importantes hitos como pasar de los
70.000 visitantes a dos millones
Ahora, su resiliencia se refleja en el desarrollo y atractivo
que ofrece la Comuna 13, también por la vibrante actividad
nocturna, la gastronomía, pero principalmente por
64 E&N edición Enero 2025

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6COSAS PARA DESCUBRIR MEDELLÍN
La Plaza Botero alberga 23 monumentales esculturas de bronce
donadas por el maestro antioqueño Fernando Botero.
grandes eventos como la Feria de Las Flores.
González explica que ahora, además, la ciudad es escenario
de ferias temáticas, actividades deportivas y de entretenimiento,
este último empujado por una exitosa
generación de músicos que cautivan a nuevas generaciones.
“La música es el principal atractivo gracias a nuestros
grandes artistas y hablo de J Balvin, Maluma y Carol G. que
son referentes”, valoró.
El secretario de Turismo de Medellín destacó que, por
ejemplo, uno de los grandes atractivos es la vida nocturna
asociada a dichos cantantes quienes administran restaurantes
en zonas de moda de la ciudad. “Medellín tiene la calle
más cool del mundo, que es Provenza, donde ahora se
construyen dos discotecas y es una calle que vale la pena
conocer”.
Sin embargo, el legado histórico y cultural de la ciudad
es más que eso. La visita a Medellín permite hacer turismo
comunitario, donde la protagonista es la Comuna 13.
Según la Secretaría de Turismo, al cierre de 2024 la ciudad
tenía 600 hoteles registrados, pero para este año se tiene
la previsión de 1.200 nuevas habitaciones para atender
la creciente demanda que se acompaña por los alojamientos
cortos (apartamentos y viviendas) que soportan una
creciente demanda de hospedaje.
LA FERIA DE LAS FLORES
El mayor atractivo para el turismo de Medellín ocurre
en la primera quincena de agosto, cuando se celebra la Feria
de Las Flores, una festividad que se originó en 1957 y es
símbolo de la ciudad y del país. Surgió por iniciativa de Arturo
Uribe Arango, integrante de la Junta de Fomento de
Turismo de Medellín, quien propuso organizar una celebración
para destacar la actividad de los productores de
flores y de las tradiciones antioqueñas. Durante la Feria,
Medellín recibe alrededor de 48.000 turistas de los cuales
26.000 son extranjeros
Nº
1
COMUNA 13
¿POR QUÉ IR? Es una zona de
resiliencia y de
transformación urbana,
conocida por su arte
urbano, grafitis
impresionantes y recorridos culturales.
¿QUÉ HACER? Tomar un tour guiado para
conocer su historia, usar las escaleras
eléctricas al aire libre y disfrutar de la
música y el arte local.
Nº
2
PARQUE ARVÍ
¿POR QUÉ IR? Este paseo
ofrece un escape a la
naturaleza en las
montañas es ideal para
practicar el senderismo,
ciclismo o sólo respirar aire fresco.
¿QUÉ HACER? Se llega al parque en el
famoso metrocable, un sistema de
transporte masivo que también ha
hecho famosa a Medellín.
Nº
3
MUSEO DE
ANTIOQUIA
Y PLAZA
BOTERO
¿POR QUÉ IR? Esta parada es obligatoria.
Permite disfrutar del arte y la cultura
local, incluyendo las famosas
esculturas al aire libre de Fernando
Botero.
¿QUÉ HACER? La plaza es abierta, está en el
corazón de la ciudad y tiene 23
esculturas de bronce donadas por
Botero; en el museo se pueden apreciar
otras exposiciones históricas.
Nº
4
PUEBLITO
PAISA EN
EL CERRO
NUTIBARA
¿POR QUÉ IR? Es un lugar perfecto para
conocer la arquitectura y cultura
tradicional de Antioquia en un entorno
con vistas panorámicas de la ciudad.
¿QUÉ HACER? Es otra parada obligada,
permite explorar el Pueblito Paisa,
disfrutar de comida típica y tomar fotos
de la vista desde el mirador.
Nº
5
JARDÍN
BOTÁNICO
Y EL PARQUE
EXPLORA
¿POR QUÉ IR? Combinan naturaleza, ciencia
y diversión en un mismo lugar. El Jardín
Botánico es ideal para un paseo,
mientras que Explora es un museo
interactivo, para todas las edades.
¿QUÉ HACER?Caminar entre las plantas
exóticas del Jardín Botánico y explorar
los acuarios, planetarios y exposiciones
interactivas.
Nº
6
FESTIVAL DE
LAS FLORES
¿POR QUÉ IR? Es la gran fiesta
de Medellín, se realiza en
agosto y su evento
principal es el Desfile de Silleteros,
cuando productores de Santa Elena
llegan a la ciudad cargando enormes
silletas hechas con flores en sus
espaldas, tradición que refleja la
cultura y el esfuerzo de la región.
¿QUÉ HACER? La Feria incluye actividades
como Desfile de Autos Clásicos y
Antiguos, Festival Nacional de la Trova,
Caravana de Chivas y Flores, Muestras
de orquídeas, entre otras.
BONUS: Si tiene más tiempo
Otro de los atractivos de Antioquia es Guatapé y el Peñol, un atractivo natural ubicado a unas dos horas de
Medellín, ideal para quienes buscan vistas espectaculares y una experiencia fuera de la ciudad. El peñol es una monumental
roca que se puede escalar por una larga escalinata, pero que deja a los expectadores vistas impresionantes.
revistaeyn.com E&N 65

Versus.
Los países más visitados en 2024
EL TURISMO MUNDIAL RECUPERA EL RITMO TRAS EL EFECTO DE LA PANDEMIA. PESE A LOS NÚMEROS
HISTÓRICOS, EN REGIONES COMO EUROPA CRECE EL DESCONTENTO POR LOS VISITANTES.
Según el barómetro de ONU Turismo, Francia es el país que más turistas recibe en
el mundo, mientras que China lidera como el principal emisor.
Según el último Barómetro del Turismo Mundial de
2023, las llegadas de turistas internacionales alcanzaron
el 89 % de los niveles de 2019, tras las afectaciones
que generó la pandemia del covid-19. Las previsiones de
ONU Turismo para el cierre de 2024 apuntan a una recuperación
total al cierre del año, con un crecimiento de
las llegadas un 2 % por encima de los niveles de 2019.
La fuente destaca que este desempeño será respaldado
por la fuerte demanda, la mejora de la conectividad aérea
y la continua recuperación de China y otros grandes
mercados asiáticos que figuran como los mayores generadores
de turismo del mundo.
Los ingresos totales de exportación del turismo internacional,
incluidos tanto los ingresos como el transporte
de pasajeros, alcanzaron una cifra estimada de US$1,7
billones en 2023, alrededor del 96 % de los niveles prepandémicos
en términos reales. El PIB directo del turismo
recuperó en 2023 los niveles previos a la pandemia,
alcanzando una cifra estimada de US$3,3 billones, equivalente
al 3 % del PIB mundial.
VS.
RANKING
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
PAÍS
Francia España EE.UU. Italia Turquía México Reino Unido Alemania Grecia Austria
VISITANTES
(MILLONES)
100 85,2 66,5 57,2 55,2 43,2 37,2 34,8 32,7 30,9
FUENTE: UN Tourism (mayo de 2024)
*
Pese al desempeño de Europa como
una de las regiones que más turistas
reciben, este año surgieron protestas
contra la industria del turismo, con
manifestaciones masivas en Países
Bajos, Grecia y España.
*
Según datos de ONU Turismo,
Reino Unido es el país que más
crecimiento ha tenido en ingresos.
El destino saltó de la quinta posición
(que detentaba antes de la pandemia)
al tercer puesto al cierre de 2023.
*
El gasto total de los turistas de
China en viajes al extranjero alcanzó
los US$196.500 millones en 2023,
por delante de EE.UU. (con
US$150.000 millones) y Alemania
(con US$112.000 millones).
66 E&N edición Enero 2025