Edición E&N 302 - Juan Monge Ponce – revoluciona Super 24

Nº 302 Febrero 2025 Año XXV JUAN MONGE PONCE/ESPECIAL 8M/ LOGÍSTICA/ ALIMENTOS
revistaeyn.com
302 299
ESTRATEGIA&NEGOCIOS
JUAN
MONGE
PONCE
REVOLUCIONA
SUPER 24
IMPULSÓ EL NEGOCIO DE
RETAIL EN CASTILLO
HERMANOS, CON 535
TIENDAS. ESTÁ LISTO PARA
LA REGIONALIZACIÓN.
Edición 302 /
Febrero 2025
Estados Unidos, Panamá,
Nicaragua y El Salvador USD6,50
R. Dominicana 253,68 pesos
Guatemala 52 quetzales
Honduras 123,68 lempiras
Costa Rica 3.400 colones
ESPECIALES:
8M: MUJERES
PROTAGONISTAS
DE DESARROLLO
LOGÍSTICA
LAS NUEVAS
OPORTUNIDADES
ALIMENTOS
GRANDES
INVERSIONES

Contenido.
12
CA EN FOCO
EL RETO DE CA: SER
MÁS PRODUCTIVA
20
08
NOTAS DE
LA EDITORA
Velia
Jaramillo
Tres expertos de McKinsey (Daniel
Swan, Olivia White y Mauricio
Janauskas), destacan cómo el
Istmo puede ser más competitivo.
64
NEGOCIOS
CIOM CONQUISTA
A LAS “MULTIS”
La tecnológica guatemalteca CIOM
ya opera en 20 países y conquista
mercados con una solución de
gestión de datos .
DE LA PORTADA
JUAN MONGE PONCE,
EL IMPETUOSO EMPRENDEDOR
DETRÁS DE LA REVOLUCIÓN
DE SUPER 24
LA CADENA DE CASTILLO HERMANOS SUPERÓ LA
MARCA DE 500 TIENDAS EN GUATEMALA Y SE
CONSOLIDA COMO UN JUGADOR RELEVANTE DEL
RETAIL. SU ESTRATEGA, JUAN MONGE PONCE, YA
EVALÚA EXPORTAR SU MODELO A LA REGIÓN.
51
FIRMA
INVITADA
Rodrigo
Barrios de
Paula
61
FIRMA
INVITADA
Teresa Rey
ESPECIAL 8M
26 PROTAGONISTAS
DE RIQUEZA Y
DESARROLLO
ESPECIAL ALIMENTOS
52 LA INDUSTRIA
COCINA SUS
ESTRATEGIAS
ESPECIAL LOGÍSTICA
66 EN EL
UMBRAL DE LA
TRANSFORMACIÓN
Inteligencia E&N
9 El costo del Internet
en Centroamérica
CA en Foco
16 ¿Cómo evitar una
tercera década perdida?
Versus
82 Las mejores selecciones
de fútbol del mundo en 2024
6 E&N edición Febrero 2025

Notas de la editora.
# E s c r i b i m o s E l F u t u r o
REVISTA E&N
ES UNA PUBLICACIÓN DE
Historias 8M, análisis y
los desafíos del 2025
En tiempos de cambios acelerados
y desafíos constantes, esta
edición de Estrategia & Negocios
llega con un contenido imperdible:
historias que atrapan,
análisis profundos y claves para comprender
el contexto regional y global de este inquietante
2025. En portada, una entrevista exclusiva
con Juan Monge Ponce, el
Vicepresidente de Retail de Castillo Hermanos
que está transformando a Super 24 en un
protagonista del mercado de tiendas de conveniencia
y creciendo el negocio B2C de la
poderosa agrupación centroamericana. En
un sector donde la competencia en la región
es cada vez más intensa, revela su estrategia
para liderar la carrera, avanzar en la regionalización
y explorar nuevos negocios.
Además, en el marco del 8M, presentamos
una producción especial que traza la
Hoja de Ruta por la Equidad en Centroamérica.
Claudia Contreras, Editora del informe,
transita por las distintas rutas pendientes,
desde la inclusión financiera hasta la incorporación
de mujeres en los directorios de las
empresas, la equidad salarial y la necesaria
erradicación de estereotipos y transformación
de las estrategias y campañas de mercadeo
enfocadas en nosotras, que tomamos el
80% de las decisiones de compra.
Este año estrenamos 8M Emprendedoras.
Gabriela Melara y Alejandra Ordóñez
fueron en busca de historias que demuestran
lo que el talento innovador y emprendedor
de las mujeres puede lograr. No se pierda las
V E L I A JA R A M I L L O
E D I T O R A G E N E R A L
siga a EYN
en Twitter
@Revista_EyN
entrevistas con Aurora Zeas, la “abeja reina”
desde Nicaragua; con Nayeli Moreno, chocolatera
hondureña; con la guatemalteca Andrea
Cabrera, fundadora de Wonder Woman,
un programa que ha transformado las vidas
de más de seis mil emprendedoras, y con Ana
Guzmán y Luciana Yahri, mamás fundadoras
de Binibi, proyecto de educación lúdica.
También les invitamos a conocer a Mariela
Sequeira, la tica que hace economía circular
con su marca MARAM Eyewear, lentes sostenibles
hechos a partir de tapitas de plástico.
Otro tema crítico para Centroamérica
ocupa un lugar central en esta edición: cómo
salir del estancamiento y elevar la productividad
económica. Analistas de McKinsey y el
Secretario Ejecutivo de CEPAL, José Manuel
Salazar-Xirinachs, ofrecen su visión.
Pero la productividad no es el único reto.
La inversión en infraestructura es clave para
fortalecer el sistema logístico y dinamizar el
crecimiento. ¿Qué avances y obstáculos enfrenta
cada país? Lo analizamos en detalle en
nuestro informe especial de Logística 2025.
Finalmente, no se pierda la radiografía del
sector Alimentos: quiénes lideran, cuáles son
sus estrategias y hacia dónde van las tendencias.
Y para cerrar, un
diálogo con Bill
Gifford, coautor de
Outlive, el libro que desafía
a repensar el bienestar
y la longevidad
desde una perspectiva
productiva
CONSEJO CONSULTIVO
José Miguel Torrebiarte, Dionisio Gutiérrez, Juan Luis Bosch, Juan Carlos Paiz, Yara Argueta,
Emmanuel Seidner, María Pacheco, Julio Zelaya, Juan Carlos Zapata, Marcio Cuevas GUATEMALA
Jorge Zablah-Touché EL SALVADOR
Ramiro Ortiz, Raúl Amador, José Adan Aguerri, Azucena Castillo,
Lucy Valenti, Carlos Cuadra NICARAGUA
Harry Strachan, Jaime Montealegre, Roberto Artavia COSTA RICA
Juan David Morgan PANAMÁ
PRESIDENTE
Jorge Canahuati Larach
JUNTA DIRECTIVA
Marco Baldocchi, Alejandro Poma
DIRECTORA DE CAPTACIÓN
DE AUDIENCIAS - GRUPO OPSA
Ruth Marie Canahuati de Sabillón
GERENTE DE CAPTACIÓN DE AUDIENCIAS DE
PRODUCTOS SEGMENTADOS- GRUPO OPSA
Lizza Bobadilla de Handal
EDITORA GENERAL
Velia Jaramillo
DIRECTORA DE ARTE
Zayra Caballero
EDITORA ADJUNTA
Norma Lezcano
EDITOR DE INTEGRACIÓN
José A. Barrera
EDITORA DE INNOVACIÓN & PROYECTOS
Claudia Contreras
EDITOR INTELIGENCIA E&N
Pablo Balcáceres (El Salvador)
EDITOR-CORRESPONSAL COSTA RICA
Daniel Zueras
EDITORA DIGITAL REGIONAL
Gabriela Melara
EDITOR SENIOR DIGITAL
Leonel Ibarra (El Salvador)
EDITORA COMERCIAL
Alejandra Ordóñez (Guatemala)
CORRESPONSALES
María José Núñez (CR)
Gabriela Origlia (ARG)/ Genoveva Flores (MX)
DISEÑO EDITORIAL
Miguel Ángel Bueso
CORRECCIÓN DE IMÁGENES
Dennis Melara
INFOGRAFÍA Y GRAFICOS
Jorge Gallo
JEFA DE VENTAS REGIONAL E&N
Carolina Muñoz. Cel: (504) 94530876
OFICINAS COMERCIALES
Guatemala: Claudia Mayorga
(502) 2335 3708 Cel: (502) 5204-2371
El Salvador: Ana María Cobar.
Cel: (503) 7000 7845
Honduras: Patricia Moncada.
Cel: (504) 9981-4008 Fijo: (504) 2508-3497
Costa Rica: Susana Ventura
Cel: (506) 83315181
Panamá: Zuriely Pérez Garrido
Cel (507) 6101-9678
EE.UU. (Miami, FL):
Periódicos Asociados Latinoamericanos (PAL)
Tel.:+1 305 677 2321; +1 305 371 8080 (561)702-1685
ADMINISTRACIÓN
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(503) 7602 5560
MERCADEO E&N:
Oscar Gutiérrez (504) 9518-0089
CIRCULACIÓN PUNTOS DE VENTA
Y SUSCRIPCIONES
Rudy Yessenia López (504) 2553-3101 Ext 6645
Celular (504) 9483-6382
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Celular: (502) 5227 4017
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8 E&N edición Febrero 2025

Además en esta sección Infografía 10-11 Centroamérica En Foco 12-13
INTELIGENCIA
E&N
Así evoluciona el costo de internet en la región
DESDE 2018, LOS PRECIOS DE LA BANDA ANCHA FIJA SE INCREMENTARON; MIENTRAS LOS DE MÓVIL SE ABARATARON
-6%
M
ÁS ACC ESIBLE
decayeron en promedio los precios de los
planes de banda ancha móvil más baratos
en la región centroamericana en el período
2018-2023, según datos de la UIT.
P ROMEDIO REG I O N A L
BANDA ANCHA
FIJA MÁS
COSTOSA
A 2023, los planes más baratos de banda ancha fijado
promediaron US$30,84 en la región un 16% más alto
que en 2018, a partir de datos de la Unión
Internacional de Telecomunicaciones (UIT). Costa
Rica sobresale con los precios más accesibles, de
US$18,30; mientras que Panamá con los más caros, a
partir de US$44,91.
COSTA RICA EL PAÍS CON LOS PLANES MÁS ACCESIBLES
EL MERCADO COSTARRICENSE SE SITÚA ENTRE LOS MÁS COMPETITIVOS, TANTO EN INTERNET FIJO COMO MÓVIL
INTERNET
PLANES MENSUALES EN US$ DÓLARES
60
50
40
30
20
10
BANDA ANCHA FIJA (5 GB mínimo/alta velocidad) BANDA ANCHA MÓVIL (2 GB mínimo/al menos 3G)
25
20
15
10
5
0
2018 2019 2020 2021 2022 2023
0
2018 2019 2020 2021 2022 2023
Costa Rica
Honduras
Panamá
Guatemala
Nicaragua
El Salvador
Costa Rica
Honduras
Panamá
Guatemala
Nicaragua
El Salvador
Fuente: Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT)
¿ESTÁ SATISFECHO CON LA RELACIÓN CALIDAD-PRECIO DEL INTERNET EN SU PAÍS?
LA OPINIÓN DE LOS USUARIOS:
EL 55% SE DECLARA INSATISFECHO
La comunidad de E&N divide su satisfacción sobre el servicio
de Internet en la región: el 55% declara estar satisfecho, mientras
que el 45% lo aprueba. Del porcentaje que manifiesta insatisfacción,
31% lo hace debido a problemas técnicos y 24%
por considerar muy caro el costo. De los satisfechos, el 38%
considera que las operadoras todavía pueden mejorar.
Fuente: Encuesta E&N en LinkedIn. Diciembre de 2024. Votantes: 435.
revistaeyn.com E&N 9

INTELIGENCIA E&N. INFOGRAFÍA
La importancia de
los beneficios para
el empleado
El informe "La Voz del Empleado en América Latina" es parte de la 'Encuesta Global
de Actitudes sobre Beneficios 2024', realizada por WTW para comprender mejor las
expectativas y necesidades de los empleados en cuanto a beneficios, bienestar y
seguridad laboral.
La apreciación de los beneficios ha aumentado significativamente entre
los empleados desde 2017, creciendo en 14 puntos en la región latinoamericana.
Los resultados reflejan un cambio en las prioridades de los trabajadores tras
la pandemia, con un enfoque creciente en la seguridad laboral, la flexibilidad
y el bienestar financiero. En América Latina, los empleados muestran una
fuerte preocupación por la estabilidad económica, la cobertura de salud
y la flexibilidad laboral.
EMPLEADOS SATISFECHOS CON SU PAQUETE DE BENEFICIOS
73%
INTENCIÓN DE LOS EMPLEADOS DE QUEDARSE EN SU TRABAJO
58%
ALGUNAS MEDIDAS POR LAS QUE TRABAJAN PARA SU EMPLEADOR
Paquete beneficios
58%
Trabajo flexible
65%
SITUACIÓN FINANCIERA DE LOS EMPLEADOS
Peor que hace un año
26%
Problemas económicos impactan en su bienestar
33%
No ahorran suficiente para la jubilación
82%
LA IMPORTANCIA DE LA SALUD
Empleados con ansiedad y depresión
49%
Preocupación por tiempo de esperas y atención médica
40%
INFOGRAFÍA: JORGE GALLO/E&N
10 E&N edición Febrero 2025

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TEXTOS Y EDICIÓN: DANIEL ZUERAS
TOP 5 PRIORIDADES PARA
CAMBIAR DE TRABAJO
Salario y bonificación
Oportunidades de carrera
Trabajo flexible
Seguridad laboral
Beneficios para la salud
CONCLUSIONES DEL ESTUDIO
Los empleados valoran más los
beneficios laborales y esperan que
las empresas los fortalezcan.
Las empresas deben alinear sus
estrategias de beneficios con las
necesidades reales de sus empleados.
La flexibilidad laboral sigue siendo
una prioridad clave para los
trabajadores de América Latina.
La inseguridad financiera y la falta de
preparación para el retiro son grandes
preocupaciones.
La salud mental sigue siendo un reto,
con altos niveles de ansiedad y falta
de acceso a atención.
FUENTE: Encuesta Global de Actitudes de Beneficios 2024 de WTW
revistaeyn.com E&N 11

CENTROAMÉRICA EN FOCO
MCKINSEY FORUM
C.A. ANTE EL RETO DE
ELEVAR LA PRODUCTIVIDAD
Si Centroamérica quiere
consolidar un lugar en las
cadenas globales de suministro,
cada vez más convulsas, no
puede quedarse atrás en
productividad. Así se resume
el mensaje de McKinsey Forum
que congregó a altos
empresarios en Guatemala.
TEXTO: PABLO BALCÁCERES Y ALEJANDRA ORDÓÑEZ
Las cadenas de suministros globales sufren
de perturbaciones cada vez más frecuentes.
En el último cuarto de siglo se registra
un patrón de aumento de la frecuencia y
magnitud de las interrupciones, apunta
Daniel Swan, Socio Senior de McKinsey y Líder Global
de la firma en la práctica de Operaciones.
Llámese la pandemia del Covid, atascos en los canales
de navegación, huelgas en los puertos de Estados
Unidos, la guerra entre Rusia y Ucrania, o los posibles
impactos de un contexto de proteccionismo arancelario
en Estados Unidos. La pregunta a responder no es
cuál será la próxima disrupción, sino más bien entender
los diferentes escenarios y definir acciones para
12 E&N edición Febrero 2025
luego “tratar de construir más flexibilidad y más resistencia
en sus operaciones”, valora Swan.
Para Centroamérica, el tema es esencial para mantenerse
relevantes. “Una de las cosas que más va a influir
en las cadenas de suministro de América Central
en los próximos cinco o 10 años es cuán competitiva
puede ser la región versus otras opciones que tienen
las grandes empresas mundiales para regionalizar
más sus cadenas de suministro”, plantea Swan a E&N.
No hay que ir tan lejos para encontrar a los competidores
de la región. “Mucha gente en los Estados Unidos
sólo piensa en México y México es, claramente, un
muy buen lugar para poner la fabricación, tienen un
montón de capacidades”, observa.
¿Cómo posicionar al istmo centroamericano? El
especialista identifica tres elementos: primero, tener
LA INFRAES-
TRUCTURA ES UN
MULTIPLICADOR
DE LA PRODUCTI-
VIDAD. ESTO SIG-
NIFICA INFRAES-
TRUCTURA UR-
BANA, DE TRANS-
PORTE, DIGITAL”.
(OLIVIA WHITE)

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una mano de obra capaz de trabajar en un entorno de
cadena de suministro más tecnológico; segundo, lograr
un aumento de la productividad año tras año; y
tercero, trabajar en la infraestructura de la cadena de
suministros como tal.
Swan visitó Guatemala a finales de enero, como
expositor de McKinsey Forum, un espacio que reunió
a centenares de altos líderes empresariales de Guatemala
y la región. En la reunión, la firma global de asesoría
McKinsey hizo hincapié en la productividad
como una condición estratégica para acelerar el desarrollo
económico de la región.
“Si nos fijamos en la productividad en toda América
Central, en la última década ha aumentado de forma
relativamente modesta, y creo que si podemos
demostrar mejoras allí, tendrá un impacto masivo”,
FOTO: CORTESIA RANDOM HOUSE
EL LUGAR
DE LA IA
Daniel Swan pone de
relieve que “hay una
abrumadora cantidad de
tecnología y de proveedores
de tecnología”.
¿Cómo implementar tecnologías
-como la Inteligencia
Artificial- de modo
que realmente incidan en
la productividad?
“Lo más importante no es
empezar por cuáles son
todas las tecnologías y cómo
puedo aplicarlas a mi
negocio, sino por cuáles
son mis mayores prioridades
empresariales y cómo
puedo aplicar la tecnología
para solucionarlas”,
sostiene.
Por su lado, Olivia White ve
un potencial en la IA como
un catalizador de la productividad.
“Si se utiliza correctamente,
puede mejorar
mucho lo que las personas
son capaces de hacer,
en lugar de simplemente
sustituirlas. Así que
hay razones para pensar
que la IA tiene el potencial
real de ayudar a mejorar la
productividad”, enfatiza.
reflexiona Swan.
Sobre la región, identifica fortalezas como una
mano de obra relativamente cualificada, un flujo de
mercancías relativamente bueno y “un conjunto de
países relativamente hambrientos en una región para
impulsar el crecimiento y ser muy emprendedores”.
CATALIZADORES DE LA PRODUCTIVIDAD
Olivia White, Socia Senior de McKinsey y directora del
McKinsey Global Institute, sostiene que el sueño de
elevar la productividad es alcanzable para los países,
sin importar su tamaño.
Para los países de todo tipo, desde los grandes hasta
los pequeños, hay tres impulsores del aumento de la
productividad: el primero es la inversión, el capital; el
segundo, la calidad o la formación y las habilidades de
la mano de obra; y el tercero se relaciona con la tecnología
y los procesos.
“La inversión, tanto en los países grandes como en
los pequeños, es el principal motor del crecimiento
real de la productividad. Por eso, incluso para los países
pequeños, la inversión en las áreas en las que se
cree que se puede estar más centrado y tener más posibilidades
de mejora sigue siendo realmente crítica”,
analiza White.
La clave para elevar la productividad pasa por
combinar inversión inteligente, adopción tecnológica
y la cooperación. La inversión en infraestructura y
tecnología son pilares para mejorar la productividad
de la región.
“La infraestructura es un multiplicador de la productividad
y lo ha sido en todo el mundo. Esto significa
infraestructura urbana, significa infraestructura de
transporte, significa infraestructura digital. Y todo eso
requiere una inversión inicial, pero si una ciudad funciona
mejor, si la gente puede moverse más rápido, si
tiene herramientas digitales, banca digital, pagos digitales,
si puede estar en línea, si puede usar el teléfono,
todo eso mejora la productividad”, analiza White.
La profesional llamó a no perder de vista que la población
mundial, sobre todo en los países desarrollados,
está envejeciendo, lo que necesariamente
aumenta las presiones para producir más con menos
fuerza de trabajo.
“Si la tasa de fecundidad es mayor a 2.1, la población
se mantiene constante. Si es menor, la población comienza
a reducirse”, advierte White, para quien esta
tendencia obligará a los países a depender más de la innovación
y la tecnología para compensar la reducción
de la fuerza laboral.
revistaeyn.com E&N 13

CENTROAMÉRICA EN FOCO
FOTOS: CORTESÍAS MCKINSEY | SHUTTERSTOCK | PABLO BALCÁCERES
“La productividad no ha aumentado mucho en
América Latina. En parte, eso ha sido ocultado por el
hecho de que ingresaron a la fuerza de trabajo personas
que nacieron en 1965, cuando las tasas de fertilidad
eran de cinco o seis. Eso va a desaparecer. Esa
marea va a retroceder y la productividad tiene que subir”,
anticipa la experta.
En ese contexto, la fuga de talentos y la emigración
de trabajadores altamente capacitados afecta a muchas
economías en desarrollo. White señala que la mejor
manera de retener el talento es generar empleos
bien remunerados y con estabilidad laboral.
Ante sí, la región tiene varias áreas por optimizar;
entre ellas su capacidad para cerrar la brecha digital,
aprovechar sus recursos naturales con un enfoque en
valor agregado y mejorar la integración económica regional.
Además, la inversión en infraestructura y educación
será crucial para asegurar un crecimiento
sostenido.
Otra área clave es la propiedad intelectual. América
Latina es un gran importador de propiedad intelectual,
pero su nivel de exportación es bajo, lo que indica
una dependencia de la innovación extranjera.
White sugiere que la región debe enfocarse en generar
su propia propiedad intelectual y mejorar la capacidad
de aprovechar la tecnología globalmente
disponible.
La energía también juega un papel fundamental en
la productividad de la región. América Latina ha visto
un rápido crecimiento en este sector, especialmente
en el comercio de fuentes renovables. “En términos de
14 E&N edición Febrero 2025
SI NOS FIJAMOS EN LA
PRODUCTIVIDAD EN
TODA AMÉRICA CEN-
TRAL, EN LA ÚLTIMA
DÉCADA HA AUMEN-
TADO DE FORMA RE-
LATIVAMENTE MO-
DESTA, Y CREO QUE SI
PODEMOS DEMOS-
TRAR MEJORAS ALLÍ,
TENDRÁ UN IMPACTO
MASIVO”.
(DANIEL SWAN)
PRODUCTIVIDAD:
CÓMO ACELERAR
LA MARCHA
1
Inversión en capital: La
capacidad de los países para
mejorar su productividad está
directamente relacionada con
la inversión en infraestructura
y tecnología.
2
Capacitación y habilidades
laborales: Un trabajador
mejor capacitado es más
productivo, ya que puede
desempeñar tareas con mayor
eficiencia y valor agregado.
3
Tecnología y procesos: La
digitalización y la adopción de
nuevas herramientas
permiten optimizar los
procesos de producción y
gestión.
energía, casi el 20% tanto de las reservas probadas de
petróleo como del potencial de irradiación solar están
aquí (en Latinoamérica).”
Sin embargo, este potencial debe gestionarse adecuadamente
para que la región no sólo se limite a la extracción
de recursos, sino que también desarrolle
capacidades de refinamiento y manufactura.
MOMENTO DEL `BOOST´ PRODUCTIVO
Las empresas que mejoran su productividad asimilan
el tema como un asunto de toda la empresa, no sólo de
la cadena de suministro. Swan recomienda la elaboración
de un plan de productividad desde los más altos
niveles: CEO, CFO y consejos directivos. “Así que hay
que tener un plan muy claro de lo que se quiere conseguir,
cuáles son los objetivos, cuáles son las palancas
para conseguirlo”, señala.
Además, conviene ampliar la reflexión a todas las
áreas de la empresa, incluso aquellas que podrían parecer
no tan relacionadas.
En la experiencia del consultor, la innovación y el
desarrollo de nuevos productos impactan enormemente
en la competitividad. “Si el desarrollo de nuevos
productos y la innovación aumentan el valor y las
oportunidades, tiene un gran impacto en la empresa”,
ilustra.
Además, el impacto de la automatización en áreas
como finanzas, recursos humanos y servicio al cliente
es innegable. Muchas de las tareas repetitivas pueden
ser optimizadas con tecnología, lo que reduce costos y,
además, mejora la moral de los empleados al eliminar
procesos tediosos y permitirles enfocarse en tareas de
mayor valor agregado.
Uno de los aspectos más cruciales a entender en la
mejora de la productividad es que difícilmente avanzará
de manera exponencial, o con altas tasas de manera
sostenida. Los casos de éxito tienden a combinar
crecimientos modestos con períodos de alto crecimiento.
“Las empresas que buscan incrementos constantes
del 3% o 4% en productividad cada año tienden a
fracasar. En cambio, aquellas que implementan impulsos
transformadores cada tres o cinco años pueden
obtener mejoras significativas del 5% o 6% en períodos
clave, asegurando un crecimiento sostenido a largo
plazo”, explica Swan.
Así, el experto de McKinsey sugiere operar con
esta noción de ser muy intencional acerca de cuándo
darle un boost de mejora continua al sistema productivo
de la empresa

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ENTREVISTA: MAURICIO JANAUSKAS
Impulso a mercados de alto crecimiento
Latinoamérica requiere impulsar industrias
y sectores que hagan cambios radicales y
que implementen enormes niveles de innovación,
para que, en ese contexto, se de la
generación de mercados de alto crecimiento.
En este contexto, “conocer hacia dónde
van las arenas de competencia a nivel global
resulta fundamental para aquellas organizaciones
latinoamericanas que desean
competir y destacar en las diversas industrias”,
dice en conversación con E&N Mauricio
Janauskas, Socio Senior & Managing
Partner Hispanoamérica de McKinsey &
Company.
-En relación a las arenas de competencia,
usted mencionó que hubo una
reestructuración radical en los últimos
20 años. ¿Qué transformaciones
destacaría como las más
relevantes y en las que las organizaciones
deben poner su atención?
La transformación en los últimos 15 a 20
años ha sido grande, con importantes movimientos
en términos de lo que llamamos
las “arenas de competencia”. Han surgido
sectores en los que hubo cambios radicales
en los modelos de negocio, con niveles de
crecimiento muy relevantes, así como niveles
de inversión en tecnología y desarrollo
muy altos. Algunas compañías han subido a
esas olas, las han aprovechado y han tomado
posición en nuevos segmentos a nivel
global y a nivel regional. Otras organizaciones
van un poco más lento, situación que
las está empujando a tener una urgencia de
transformarse.
-A nivel de Latinoamérica ¿cuáles
son los sectores claves que tienen
mayor potencial para participar en
las arenas de oportunidad?
Cuando pienso en los próximos 20 años,
hay varios sectores que emergen como las futuras
arenas, ya que tienen mucha oportunidad,
por ejemplo, el comercio electrónico e Inteligencia
Artificial. Asimismo, la región tiene
muchas oportunidades en el mundo del
nearshoring, por lo que se vienen grandes oportunidades
en temas como baterías, autos eléctricos
y manufactura, temas donde la región
tiene ventajas por su posición.
Actualmente, somos proveedores de algunos
de estos sectores –como en el caso de las baterías–
pero nos hemos quedado en las etapas
iniciales de la cadena de valor. Eventualmente,
podríamos tener la oportunidad de tomar una
posición un poco más amplia en la cadena.
También hay casos, como la industria aeroespacial
y el sector de pagos y de cloud, en los
que hay compañías haciendo cosas muy interesantes.
Asimismo, existen oportunidades que
nos faltan por aprovechar, como en la agricultura
y la biotecnología.
El gran desafío es cómo pensar en grande, cómo
innovar y meterse en estas oportunidades
de crecimiento. Debemos salir un poco del día
a día y tomar un claro statement de dónde se
quiere jugar.
-¿Qué lecciones deben aprender los países
de la región de otras economías que
están logrando un avance más rápido?
El 80 % del valor generado en estas nuevas
arenas en los últimos 20 años ha estado concentrado
en Estados Unidos, principalmente, y
en China. En algunos subsegmentos se incorporan
mercados como Corea y Japón; pero hay
muchas otras geografías como la nuestra que
han estado más relegadas a casos puntuales.
Creo que las oportunidades vendrán al concentrarnos
y enfocarnos, y plantear de dónde vienen
las oportunidades para intentar tomar un
rol desde el inicio. Debemos enfocarnos en
aquellas áreas donde tenemos alguna ventaja,
ya sea por capacidades, por geografía, o por recursos
naturales que tenemos. Estas nuevas
arenas requieren estar preparados para esta
disrupción. Hay que estar dispuesto a tener la
capacidad de levantar capital, lo cual a veces
es un desafío en la región. De todos modos, cada
vez vemos un ecosistema más desarrollado
a nivel de capital de riesgo en la región.
-¿Qué necesita una organización para
ser ganadora en un entorno en el que
prevalecen desafíos macroeconómicos
y la innovación va a gran velocidad?
En los últimos 5 o 7 años hemos aprendido
que una característica importante es la resiliencia,
es decir, la capacidad de rápidamente
adecuarse a cambios muy relevantes. Lo segundo:
no solamente hay que abrazar la tecnología
sino transformar el negocio. También se
debe tener la capacidad de atraer y desarrollar
los talentos. Cada vez vemos más desafíos en
términos de retenerlo, desarrollarlo, capacitarlo,
en un contexto de importantes cambios que
están ocurriendo, como los grandes niveles de
automatización en las compañías
revistaeyn.com E&N 15

CENTROAMÉRICA EN FOCO.
FOTO CORTESÌA CEPAL
RETOS 2025
¿CÓMO EVITAR
UNA TERCERA
DÉCADA PERDIDA?
América Latina está atrapada en una espiral
de bajo dinamismo, desigualdad persistente
y limitada movilidad social. Según la Cepal, la
clave para revertir esta tendencia radica en
un nuevo enfoque del desarrollo productivo.
TEXTO: JOSÉ HILARIO GÓMEZ R.
El diagnóstico de la Comisión Económica
para América Latina y el Caribe (Cepal)
sobre el ciclo que atraviesa la región es inquietante.
“Está sumida en tres trampas
del desarrollo: baja capacidad para crecer,
alta desigualdad, baja movilidad social y débil cohesión
social”; aseguró el secretario ejecutivo del organismo,
José Manuel Salazar-Xirinachs. Es, sin duda, un panorama
complejo que se agrava por el impacto de dos factores
adicionales: una baja capacidad institucional y un
sistema de gobernanza poco efectivo.
En diálogo con Estrategia & Negocios, Salazar-
Xirinachs (de origen costarricense) fundamentó la profundidad
que reviste la trampa de la baja capacidad
para crecer. “Estamos hablando de una segunda década
pérdida, de 2014 hasta ahora. En ese período, la tasa
promedio de crecimiento de la región fue de 0,9 %, menos
de la mitad del 2 % que registró la década de los años
ochenta, que fue la famosa década pérdida de la crisis de
la deuda”, señaló.
Mirando la tendencia en retrospectiva se hace aún
más evidente el carácter crónico de la incapacidad latinoamericana
para crecer. En efecto, durante las décadas
de 1950, 1960 y 1970, el crecimiento de América
Latina y el Caribe fue de 5,5 %; de 1990 hasta 2009 cayó
a 2,7 %. Mientras que en los últimos 15 años, el creci-
16 E&N edición Febrero 2025

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RANKING DE
PRODUCTIVIDAD
REGIONAL
(2024)
PIB POR HORA TRABAJADA
EN DÓLARES
1- Panamá US$45
2- Costa Rica US$25
3- Guatemala US$12
4- El Salvador US$10
5- Nicaragua US$7,0
6- Honduras US$6,5
Fuente: Cepal
EL VERDADERO
RETO DEL DESA-
RROLLO PRODUC-
TIVO Y DE LA
PRODUCTIVIDAD
ES APRENDER A
HACER COSAS
NUEVAS Y CON
NUEVOS MÉTO-
DOS DE PRODUC-
CIÓN, SOBRE
TODO EN UNA ERA
DE CAMBIO TEC-
NOLÓGICO ACELE-
RADO QUE ESTÁ
TRASTOCANDO
LOS PARADIGMAS
PRODUCTIVOS”.
RADIOGRAFÍA DEL CRECIMIENTO
DE CENTROAMÉRICA
NÚMERO DE AÑOS CON CRECIMIENTO DEL PIB
PER CÁPITA NEGATIVO Y POSITIVO, 1951-2023
Años/
Años/
Crecimiento Crecimiento
Negativo
Positivo
Costa Rica 14 59
Panamá 14 59
Guatemala 15 58
El Salvador 15 58
Honduras 19 54
Nicaragua 27 46
Fuente: Cepal
miento promedio fue en el orden del 1,6 %.
Ante este desempeño económico, el funcionario
alerta: “es urgente que América Latina y el Caribe haga
lo que se debe hacer para no tener una tercera década
pérdida”. ¿Estamos en camino de revertir la debacle?
La estimación de crecimiento para el 2024 fue de 2,2 %
y la previsión para 2025 es de 2,23 %. “Hay una leve mejoría,
pero aún estamos por debajo del promedio de la
segunda década pérdida”, comentó Salazar.
CALIDAD EN EL CRECIMIENTO
Cuando se habla de crecimiento, el punto medular es
descifrar qué tipo de crecimiento es el que asegura sostenibilidad
en el largo plazo. Para el secretario ejecutivo
de la Cepal, “el crecimiento es transformación”. Desde
su perspectiva, “si un país realiza transformaciones de
manera eficiente y rápida en la agricultura, en materia
de transición energética, en la industria, la movilidad y
con servicios modernos, entre otros sectores, crecerá
entre un 3 % a 5 %”.
En el informe Panorama de las Políticas de
Desarrollo Productivo en América Latina y el Caribe
2025, Cepal sostiene que “el instrumento básico para
promover un crecimiento elevado, inclusivo y sostenible
son las políticas de desarrollo productivo”.
Es allí donde están las herramientas para “elevar las
tasas de inversión, incrementar la productividad, apostar
a sectores dinamizadores, capacitar recursos humanos
en consonancia con las necesidades de esos
sectores, desarrollar ecosistemas empresariales sólidos
y corregir el rumbo a la luz de los cambiantes escenarios
de la geopolítica mundial”.
La recomendación de la Cepal es hacer todo eso de
acuerdo con una “nueva visión de las políticas de desarrollo
productivo”, que se diferencia considerablemente
de lo que hasta ahora se han llamado “políticas
industriales”. Este es un punto central en la filosofía
que plantea el organismo bajo la conducción de
Salazar-Xirinachs, y en medio de un nuevo clima de
época atravesado por el impacto de la tecnología.
“Productividad no se trata de producir más de lo
mismo con menos recursos; el verdadero reto del desarrollo
productivo y de la productividad es aprender a
hacer cosas nuevas y con nuevos métodos de producción,
sobre todo en una era de cambio tecnológico acelerado
que está trastocando los paradigmas
productivos”, afirmó el experto en ciudad de Panamá.
OPORTUNIDADES PARA CENTROAMÉRICA
Cambio tecnológico, nueva visión del desarrollo productivo
y un escenario global altamente inestable en
sus vínculos internacionales... ¿cómo se se surfea esta
ola con éxito?
Para el caso de Centroamérica y el Caribe, Cepal
sugiere a los países de la región “reflexionar sobre las
oportunidades que presenta la actual coyuntura y desarrollar
políticas públicas proactivas en colaboración
con el sector privado y las universidades, donde los temas
educación, ciencia y tecnologías son claves”, enfatiza
Salazar-Xirinachs.
Ante los reacomodos de las cadenas globales de suministro
y valor -tendencia que se potenciará en este
2025-, “los países centroamericanos no deben dejar
pasar la oportunidad de la reconfiguración del nearshoring”,
señala el funcionario de Cepal.
“Si un país tiene un adecuado clima de inversión que
incluya aspectos macro, de estabilidad política y confianza,
logística eficiente y recursos humanos de calidad,
puede capitalizar esas ventajas competitivas,
como es el caso de Costa Rica, México y República
Dominicana”. En ese entorno, la economía digital puede
hacer grandes diferencias.
“En el caso de Costa Rica, mi país, exporta más de
US$6.000 millones y genera miles de empleos en cosas
que se exportan vía Internet. Ello requiere logística,
recursos humanos y banda ancha”, destacó Salazar-
Xirinachs. “Pero nada pasa espontáneamente”, enfatiza.
“Es un tema de reflexión para la política pública.
Hay que ser proactivos con las multinacionales y contar
con políticas de atracción de inversión. Y, una vez
que se establecen, ser efectivos en la resolución de los
problemas que surgen”, acotó.
Al abordar este tema, el secretario ejecutivo de la
Cepal recordó la vieja discusión “de dejarlo todo en manos
del mercado”. Al respecto opinó que “el Estado
debe ser facilitador, convocar y tener visión estratégica.
Contar con los espacios para conversar con las universidades,
garantizar que los centros de formación vocacional
hablen con las empresas y capaciten a los jóvenes
en las nuevas habilidades digitales”, concluyó
revistaeyn.com E&N 17

Mujeres desafiantes.
G I S E L A S Á N C H EZ
Equidad
de género
como
motor de
desarrollo
FOTO: CORTESÍA
La presidenta del BCIE busca
consolidar a la institución
como un motor de desarrollo
sostenible, siendo la equidad
uno de los focos.
TEXTOS: DANIEL ZUERAS
Gisela Sánchez es la presidenta del Banco
Centroamericano de Integración Económica
(BCIE) y cuenta con una destacada
trayectoria en el sector financiero
y el desarrollo sostenible. Ha trabajado
en empresas como BAC Credomatic, FIFCO y Global
Endeavors, además de liderar iniciativas como Nutrivida
Social Business y la Fundación CRUSA. Es ingeniera
industrial con un MBA de Kellogg y ha sido
reconocida con premios como el Stephan Schmidheiny
y el John McNulty Prize. Fue la primera mujer en
presidir AMCHAM Costa Rica. En 2022, recibió el
premio “Intraemprendedor del Año” del Foro Económico
Mundial y la Fundación Schwab.
Desde su llegada al BCIE, Sánchez ha liderado una
transformación enfocada en la excelencia operativa,
el fortalecimiento financiero y la transparencia, logrando
en 2024 los mejores resultados en la historia
18 E&N edición Febrero 2025

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del Banco. Su visión busca consolidar a la institución
como un motor de desarrollo sostenible, impulsando
iniciativas estratégicas en las dimensiones económica,
social y ambiental. La Estrategia Institucional
2025-2029 establece siete objetivos clave y un portafolio
de proyectos alineados con ellos.
Su compromiso incluye equidad de género, resiliencia
climática y financiamiento estratégico, garantizando
soluciones innovadoras y un impacto positivo
duradero en Centroamérica.
Desde su posición como presidenta del BCIE, Sánchez
impulsa una agenda transformadora en la región,
con un enfoque especial en la equidad de género
como estrategia clave para el crecimiento económico.
Sánchez destaca que la inversión en mujeres no solo
es una cuestión de justicia social, sino una decisión estratégica
que genera retornos medibles en las economías
nacionales.
INVERTIR EN MUJERES
La inversión en mujeres genera un retorno económico
significativo, ya que estas reinvierten más del
90% de sus ingresos en sus familias y comunidades.
Estudios del Banco Mundial indican que cerrar la
brecha de género en la inversión podría incrementar
el ingreso per cápita de los países en más del 20% en
las próximas décadas.
Además, los datos muestran que las mujeres tienen
menores tasas de morosidad en microcréditos,
lo que fortalece la estabilidad financiera. Para Sánchez,
apostar por el desarrollo y emprendimiento femenino
no solo es justo, sino una decisión clave para
el crecimiento económico sostenible.
Uno de los avances más significativos en la región
es el aumento en el acceso a crédito para mujeres emprendedoras.
“El porcentaje de mujeres emprendedoras
en Centroamérica ya supera el 40%, lo que
demuestra un crecimiento sostenido”, señala Sánchez.
“En la actualidad, tenemos más mujeres participando
activamente en la economía, y esto se refleja en
una reducción de la pobreza en muchos de nuestros
países”, incide , pero también, y lo más importante, tenemos
más estabilidad económica al tener a las mujeres
participando.
“Es como en un partido de fútbol, donde tener a la
mitad del equipo fuera de la cancha limita el potencial
del equipo. La incorporación de las mujeres ha sido
muy positiva para Centroamérica. Sin embargo, aún
nos queda un largo camino por recorrer”, apunta.
Y existen desafíos, especialmente en la inclusión
CUANDO SE
INVIERTE EN
MUJERES,
ESTAS REIN-
VIERTEN MÁS
DEL 90% EN
SUS FAMILIAS
Y COMUNIDA-
DES, MULTI-
PLICANDO SU
IMPACTO”
AHORA TE-
NEMOS MÁS
MUJERES
PARTICIPAN-
DO ACTIVA-
MENTE EN LA
ECONOMÍA,
QUE SE RE-
FLEJA EN RE-
DUCCIÓN DE
POBREZA”
de mujeres en sectores de alto valor agregado como
tecnología y STEM. En este sentido, el BCIE ha incorporado
la equidad de género como un eje transversal
de su estrategia, promoviendo educación, acceso financiero
y la eliminación de barreras estructurales
para las mujeres.
LA BRECHA SALARIAL DE GÉNERO
Uno de los aspectos que Sánchez considera crítico es
la brecha salarial de género, que se origina en parte
porque las mujeres solicitan menos salario desde el
inicio de sus carreras. “Desde la base de la relación laboral
se genera un gap,” explica, ya que “los hombres
son mucho mejores negociadores y piden más en sus
empleos”. Es crucial que las organizaciones implementen
cambios para evitar que esta desigualdad se
establezca desde el principio y promuevan la equidad
a lo largo del tiempo.
Este problema se agrava cuando las mujeres toman
pausas en sus carreras por motivos de maternidad
o cuidado familiar. Un estudio de McKinsey
revela que el 83% de las mujeres tienen dos trabajos
de tiempo completo: el cuidado de la familia y su empleo
profesional. En comparación, solo el 5% de los
hombres asumen esa doble responsabilidad. Esta realidad
obliga a las mujeres a elegir entre su vida personal
y su realización profesional, lo que amplía aún más
la brecha de género.
En su gestión en el BCIE, una de sus primeras acciones
fue cerrar la brecha salarial dentro del banco,
garantizando igualdad de condiciones para hombres y
mujeres en posiciones equivalentes.
El liderazgo femenino también está demostrando
su impacto positivo en la economía. Gisela Sánchez
resalta que las empresas con mujeres en puestos directivos
tienden a ser más innovadoras, financieramente
más fuertes y mejores en la gestión de riesgos.
“La diversidad de pensamiento y la capacidad de planificación
a largo plazo de las mujeres son elementos
clave para el éxito de cualquier organización,” enfatiza
la presidenta del Banco Centroamericano de Integración
Económica.
A pesar de los avances, Sánchez reconoce que la
transformación cultural es un proceso lento que requiere
acción tanto del sector público como privado.
“La equidad de género no se trata solo de abrir oportunidades,
sino de generar condiciones justas para que
las mujeres puedan brillar sin verse obligadas a elegir
entre su desarrollo profesional y su vida personal,”
concluye
revistaeyn.com E&N 19

JUAN MONGE PONCE
/Super 24
D E L A P O R TA D A
JUAN MONGE
PONCE
EL IMPETUOSO EMPRENDEDOR
DETRÁS DE LA REVOLUCIÓN
DE SUPER 24
LLEGÓ A DIRIGIR EL INCIPIENTE NEGOCIO DEL RETAIL
DE CASTILLO HERMANOS EN 2001, CON 24 TIENDAS
SUPER 24. DOS DÉCADAS DESPUÉS, JUAN MONGE
PONCE, VICEPRESIDENTE DE RETAIL DE LA
AGRUPACIÓN EMPRESARIAL, LO HA CONVERTIDO EN
LA CADENA LÍDER DE CONVENIENCIA EN
GUATEMALA CON 535 TIENDAS.
PERO HAY MÁS: YA ENFILA EL NEGOCIO RUMBO A LA
“RUTA 1.000”, QUE AGREGARÁ 500 NUEVAS TIENDAS
PARA ALCANZAR 1.000 SUPER 24 EN 2029 EN
GUATEMALA, ESTUDIA OPORTUNIDADES DE
EXPANSIÓN EN EL SALVADOR Y HONDURAS Y
EXPLORA NUEVOS NEGOCIOS EN EL UNIVERSO RETAIL.
ENTREVISTA Y TEXTOS: VELIA JARAMILLO
FOTOS PORTADA: CARMEN MALDONADO
Juan José Monge Ponce tenía 29 años
cuando llegó como Director al Comité
Operativo de la entonces Cervecería
Centro Americana (hoy Castillo Hermanos),
en el año 2001. Recuerda que,
en noviembre del 2000, lo llamó el entonces director
general de Cervecería, Rodrigo Tejada,
para informarle que estaba saliendo el director
de área de productos comerciales. “Te necesitamos
acá, me dijo. Yo estaba creciendo, desarrollándome
en otra empresa y en otros proyectos,
pero pensé: mi casa es esta”.
El entonces presidente de la empresa, Jorge
Castillo Love, lo llamó a una reunión con Tejada.
“Cuando les pedí explicarme mi nuevo rol, me
respondieron: sos una persona que acepta cualquier
reto, y te vamos a dar esta área. Era retail, y
yo sabía tanto de retail como de astronautas”.
Quinta generación de los Castillo, descendiente
del fundador Rafael Castillo Córdova,
Juan tenía, a sus 29 años, ya una larga y diversa
trayectoria como emprendedor y ejecutivo. Venía
de ser por seis años Director de Relaciones
Públicas y de Asuntos Estratégicos de Cabcorp
(hoy cbc), pero antes, había sido voluntario de
Teletón Guatemala apoyando con la cartelera
internacional a los 15 años, líder de la juventud
20 E&N edición Febrero 2025

de un partido político a los 18, había emprendido
en la industria de espectáculos desde los 19 y
fundado la juguetería Planeta Mágico a los 25
años. “He sido muy polifacético, tenía tantos hitos
que me dijeron: has hecho de todo en tu vida,
podés sacar adelante lo que querrás”, comparte.
Tomó el desafío, y se incorporó en enero del
2001 a la compañía de su familia, como Director
de Área de Productos Comerciales. “Fue un reto
sentarme en una mesa, a los 29 años, con señores
de 40, 50 y 60 años, con trayectorias de toda la
vida trabajando en la empresa, muchos amigos y
contemporáneos de mi papá”, recuerda.
El naciente negocio que Castillo y Tejada entregaron
a Monge Ponce, era la cadena de tiendas
de conveniencia Super 24, creada en 1983
como una ventana para los productos de Castillo
Hermanos. “Teníamos ya un montón de productos
y pensamos: ¿cómo hacemos
para que haya un one stop
shopping, donde la gente
pueda adquirir su cerveza,
refrescos, alimentos y
snacks que producíamos en
ese momento?, recuerda.
Super 24 marcó el inicio
de la división B2C (Business
to Consumer) del
grupo empresarial, cuyo
modelo de negocio hasta
entonces se enfocaba en
Business to Business,
(B2B). De 1983 hasta
1998, el negocio había
crecido hasta tener 24
tiendas. Ese era el tamaño
de negocio que Monge
comenzó a liderar a
principios del 2001.
“En ese momento
ya encontrabas 500
SKU´s, había crecido
mucho nuestro portafolio
corporativo, manejábamos
además licores y
productos que no nos hacían
la competencia”,
apunta. Se integró en enero
a la empresa, y en febrero de
ese año Cabcorp anunció su
alianza con Ambev.
revistaeyn.com E&N 21

JUAN MONGE PONCE
/Super 24
D E L A P O R TA D A
LLEGA LA GUERRA DE BEBIDAS Y
SUPER 24 ES LA TRINCHERA
Esa alianza de Cabcorp con Ambev para
empezar a competir con cerveza en Guatemala
convirtió a Super 24 en un canal de defensa
en la guerra de las bebidas que inició entonces.
“En el primer año, antes de que entrara en
operación la planta cervecera de la competencia,
impulsamos un crecimiento más acelerado,
el primer año subimos de 24 a 36 tiendas”.
Otra estrategia fue entrar a competir en
carbonatadas. “Teníamos un refresco propio
de venta solo en Super 24 que se llamaba Cola
Super 24, y acordamos quitarle el 24 para
crear la marca Super Cola, yendo a todos los
canales, pero siendo Super 24 el centro de distribución
principal de mayoreo”, recuerda.
Así, Super 24 se convirtió en “un arma muy
importante para la defensa de nuestra cerveza
y nuestros productos. Y mi rol en esa guerra,
fue defender el B2C, el business hacia el consumidor.
Comenzamos a abrir más Super 24,
a fortalecer nuestras marcas de refrescos con
Super Cola, y a hacer estrategias de defensa de
cerveza dentro de nuestras mismas tiendas”.
MR. NEGOCIOS INTERNACIONALES
Otra estrategia de defensa de Castillo Hermanos
frente al nuevo escenario de competencia
fue buscar una diversificación de
mercados, lo que derivó en la creación de una
nueva Vicepresidencia de Cadenas de Comercio
e Internacional, que se encargaría además
de toda el área de comercio en Guatemala, incluido
Super 24, de manejar todo lo que se
vendía fuera de la región centroamericana.
Monge Ponce asumió esa vicepresidencia,
que amplió su rol a cargo del negocio de exportaciones
y mercados internacionales.
“Del 2005 al 2021, me vuelvo el encargado
de toda la parte internacional, era el encargado
de las ventas de cerveza Famosa en Estados
Unidos, de néctares en el caribe, de los productos
que vendíamos en México”. Otro de
sus cargos fue la presidencia de Central Beer
Import and Export Company, de 2008 a 2022.
La internacionalización de los negocios de
la compañía fue una tarea que asumió junto a
Estuardo Castillo, “uno de los ejecutivos más
22 E&N edición Febrero 2025
LUIS CASTILLO.
GERENTE GENERAL
DE SUPER 24
¿Qué ha impulsado su crecimiento?
Principalmente la preferencia del consumidor,
que sigue demandando conveniencia en
el mercado; conveniencia en ubicaciones, horarios,
surtido, servicios.
Super 24 optimiza esa demanda y exigencia
del consumidor estableciendo una red de tiendas
y de servicio digital, brindándoles la oferta
que estaban buscando.
Las Super 24 son tiendas agradables, sin abuso
de precios, con surtido adecuado, y servicio
al cliente. La compañía está invirtiendo no solo
en ubicaciones, sino en tecnología. Tenemos
mucha inversión que hace que el consumidor
se sienta el rey en nuestras tiendas.
¿Como ve el futuro de la cadena?
Brillante para Super 24 y sus clientes. Vamos
a duplicar nuestra huella de tiendas, a seguir
innovando en servicios y en nuestra omnicanalidad.
La transformación digital que estamos
implementando va a elevar nuestro nivel
de servicio y ventaja competitiva en el tiempo.
Queremos que Super 24 se vuelva parte de la
vida diaria de los consumidores.
Y queremos trascender fronteras en Centroamérica.
Seguir desarrollando la conveniencia,
pero no como algo complementario sino como
un canal que transforme nuestra llegada
al consumidor.
importantes de la corporación en ese momento,
le dimos el reto de la gerencia internacional”,
precisa el vicepresidente.
Monge reconoce: “Los gerentes que me
han reportado han sido personas extraordinarias.
En el caso del negocio internacional,
Estuardo era la persona que conocía más de
distribución en Guatemala, y todos sus conocimientos
los fuimos a aplicar a los mercados
internacionales, te estoy hablando de 60 distribuidores
de cerveza en Estados Unidos,
otros 60 distribuidores de productos no alcohólicos,
de snacks, bebidas y néctares dirigidos
a los mercados de nostalgia en EE. UU.,
donde en un mismo estado teníamos a 10 distribuidores
distintos por condado”.
En 2022, derivado de nuevas estrategias,
las exportaciones se entregaron nuevamente
a cada línea de negocios.
Pero liderar el área internacional, recapitula
Monge Ponce, “fue un reto grande, logramos
llevar al área internacional de prácticamente
no existir a crear bases sólidas en esos mercados
para que, ahora que la hemos entregado de
vuelta a las líneas de negocios, lo hacemos con
Famosa siendo una de las cervezas importadas
más grandes de Estados Unidos. La próxima
meta de Famosa en ese mercado es vender un
millón de cajas y, todo eso nació con la construcción
que hicimos durante esos años”.
Reflexiona:“Todo es por etapas y mi lema
de vida es que uno no puede hacer más de lo
que las 24 horas permiten, cuando uno se
marca metas, tiene que tratar de hacer las cosas
ordinarias extraordinariamente bien, y
cada momento tiene su razón de ser. No puedes
pretender que cuando te dan algo, de la
noche a la mañana lo vas a volver un monstruo.
A mí me tocó una etapa en el área internacional
de crear bases sólidas”.
EL DESAFÍO DE RENTABILIZAR
El rol clave que había adquirido Super 24
en un escenario de mayor competencia, presentó
un nuevo reto para su líder: “El problema
era que, al estar definidos como
estratégicos, si la justificación era defender la
cerveza, dar a conocer nuestros productos, la
rentabilidad pasaba a segundo plano. Todos

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FOTOS DE ARCHIVO
los años trataba de salir tablas y así fue durante
muchos años”, comparte Monge.
“Hasta que decidimos hacer una consultoría
para estudiar cómo seguir siendo estratégicos,
pero comenzando a rentabilizar.
Alrededor del 2008 comenzamos a tener políticas
más ordenadas, a establecer un sistema
de precios de cerveza, estudiamos qué
otros productos no corporativos podíamos
integrar a nuestro portafolio, sumamos más
presencia de licores y exploramos nuevos
productos que pudiera generar la corporación
y vender vía Super 24”, agrega.
En esa época, el gerente de Super 24 era
Juan Carlos Castillo, a quien Monge recuerda
como un “ejecutivo espectacular”. Vicepresidente
y Gerente comenzaron un plan de crecimiento
fuerte para Super 24, que
mantuvieron durante diez años, hasta que en
junio de 2018 Juan Carlos fallece en un accidente
de paracaídas “y me quedé sin mi mano
derecha de todo el negocio de comercio, manejando
la cadena solo durante seis meses”.
Para finales del 2018, sumaban ya 175 tiendas.
“Hicimos entonces un proceso de evaluación
para buscar al experto número uno del
retail que pudiera sucederlo. Mientras estábamos
consiguiendo al sucesor, contratamos a
una consultoría mexicana y les dije: señores,
esto no puede seguir así, tenemos que rentabilizar.
Nos hacen el estudio completo de Super
24 y nos advirtieron: lo que pasa es que las políticas
necesarias para rentabilizar son totalmente
contrarias a lo que están haciendo”.
SUPER 24:
DATOS CLAVE
535
Tiendas
50.000
m2 Piso total de
venta
3.000
Colaboradores
directos
(US$7)
Ticket promedio
(Q54.18)
120%
Se han incrementado
las ventas en
6 años
18%
Crecieron las
ventas en 2024
vs 2023.
17%
Crecieron las
transacciones
en 2024 vs 2023
Esas políticas marcadas por los consultores
les marcaron: “Tienen que entrar productos
de la competencia, tener al primero de
cada categoría y al segundo, si se justifica, tener
el producto de ustedes. Deben crecer en
proximidad, y tienen que entrar a un programa
de digitalización”, detalla Juan.
Recuerda que les respondió a los consultores:
si eso es lo que tenemos que hacer, eso vamos
a hacer. “Salí a aventarme la lucha
corporativa, y comenzamos a implementar
política por política”. Hoy, Super 24 logra una
rentabilidad cercana a US$5.000 por metro
cuadrado “la meta es mejorarla, pero ya llegamos
a donde queríamos llegar. Estamos obteniendo
la venta por metro cuadrado que es el
best in class de la categoría”, sostiene su líder.
Ahora, precisa, un ingreso importante son
las negociaciones que hacen con cada proveedor.
“Si tienes un refrigerador, una punta de
góndola, si estás en una parrilla, todo tiene un
precio, y es un negocio que no lo teníamos desarrollado
hasta después de las consultorías”.
VIENE LA EXPANSIÓN
Y durante la búsqueda de nuevo gerente
con apoyo de headhunters, “finalmente ganó el
proceso alguien de la familia que no teníamos
en el radar, Luis Castillo, actual Gerente de Super
24 que era entonces el Gerente General de
Siman para Guatemala. Juntos hemos hecho
una mancuerna de trabajo que se volvió una explosión
y son los resultados de lo que está sucediendo
hoy en Super 24. Al unir la fuerza que
tenía la corporación, con la nueva dirección
que ya le estábamos dando, con la operatividad
y experiencia de Luis, se volvió esto una bomba,
y eso es lo que estamos explotando”, sostiene.
El trabajo en equipo de Monge y Luis Castillo,
quien se incorpora como Gerente General
de Super 24 en enero de 2019, detonó la
expansión de la cadena de tiendas de conveniencia.
“Cuando se incorpora Luis, teníamos
175 tiendas. En septiembre de 2024 llegamos
a 500 tiendas”, destaca el vicepresidente. Y al
cierre de febrero 2025, la cifra llega a 535 establecimientos.
revistaeyn.com E&N 23

JUAN MONGE PONCE
/Super 24
D E L A P O R TA D A
Esas más de 360 nuevas tiendas en seis
años, han significado a Castillo Hermanos una
inversión cercana a US$15 millones. Y ese crecimiento
de 60 tiendas por año, entre enero
2019-febrero 2025, les da el absoluto liderazgo
en el mercado de tiendas de conveniencia.
Monge cita estudios de consultorías según
las cuales, Guatemala tiene capacidad para alrededor
de 700 tiendas de conveniencia. Teniendo
Super 24, al cierre de febrero de 2025
más de 535 establecimientos “vemos difícil el
ingreso de un competidor”. Hay un segundo
competidor en la categoría con alrededor de
110 tiendas y un tercero con 100 tiendas
¿Cómo disparan ese crecimiento? “Hemos
probado de todo. Llegamos a tener siete
franquicias -del 2001 hasta el 2010-, y nos encontramos
con que, al ser un proveedor tan
fuerte de las mismas franquicias con los productos
corporativos, era complicada la relación
con el franquiciatario, nos miraban como
los franquiciantes, pero también como los
proveedores. Terminamos comprándolas”,
recuerda el ejecutivo.
Empezaron a construir Super 24 en terrenos
comprados, pero “cada proyecto demoraba
un año en lo que se construía”. Después la
estrategia fue crecer en locales construidos, “e
instalar en un local construido te cuesta
US$50 mil en lugar de los US$700 mil que
cuesta construir”, detalla.
Ese modelo terminó por detonar el crecimiento
explosivo de la cadena. “Podíamos llegar
a cualquier local, de cualquier tamaño,
adecuarlo e inaugurarlo. En el momento que
tomamos la decisión de volvernos arrendatarios
de locales y hacer un modelo que solo implica
colocar las góndolas, hacer las
adecuaciones de imagen y conectar la fibra óptica
para operar, empezamos a inaugurar tienda
tras tienda”, destaca Monge Ponce.
Para guiar este crecimiento, los líderes
de Super 24 se apoyan en sistemas que miden
400 variables (población, flujo vehicular,
amenidades en la zona, etc), y los
guían hacia los puntos dónde se pueden
instalar nuevas tiendas. “Tenemos un
equipo de crecimiento que llega a cada
una de esas localidades y hace un estudio
24 E&N edición Febrero 2025
PROXIMIDAD
ES LA TENDENCIA
La estrategia de expansión de Super 24 ha
dividido el país en distintos clusters, midiendo
el impacto que tenían sus ventas como
cadena en un área determinada y no solamente
en una tienda determinada. “Por
ejemplo, tenemos la tienda más exitosa de
toda la cadena en el área del Puerto de San
José, en Puerto Quetzal, y decidimos meter
más tiendas en el área a ver qué impacto tenía,
abrimos la segunda, la tercera y fuimos
midiendo cuánto le bajaban las ventas a
una con la apertura de las otras. Lo sorprendente
es que no les bajaron, sino que toda la
venta era adicional. Hoy el Puerto de San
José tiene 10 o 12 tiendas y lógicamente
esa tienda principal tiene un crecimiento
menor, pero lo que le están aportando las
demás hace que el área entera sea un éxito”,
detalla Juan Monge Ponce.
¿Y qué ha impulsado la rápida expansión de
la cadena? “La gente cada vez valora más
su tiempo, ya no está dispuesta a ir a un lugar
donde tienen que estacionar, subir gradas
para comprar 2 artículos y hacer una
cola para pagar… quiere estacionar enfrente
del local, adquirir lo que le hace falta, ir a
su casa y no perder tiempo…, esa es la proximidad
que estamos buscando”.
“Nosotros no podemos seguir creyendo que
si tenemos un Super 24 en la zona 10, la
gente va a llegar a esa única ubicación, el
consumidor quiere parar en la tienda que le
quede en su ruta. Hay zonas con dos tiendas
a media cuadra de distancia, o un Super 24
enfrente del otro sobre la misma avenida,
pero su flujo de tráfico es distinto”, concluye.
para encontrar qué oportunidades hay, qué
locales comerciales están desocupados, qué
gasolineras no tienen una tienda de conveniencia
o tienen una que es individual o de la
misma franquicia, para un operador de combustible
la tienda de conveniencia puede ser
un dolor de cabeza, se las operamos”, explica.
“Con estas variables en cada una de las poblaciones,
vamos enfocando el crecimiento,
hoy estamos en 120 municipios de los 330 de
Guatemala, en los 22 departamentos del país.
El tipo de local oscila desde 80 metros cuadrados
hasta los 150 metros cuadrados. Puede ser
un local a la orilla de carretera, en gasolinera,
en centro comercial, dentro de un edificio
…nos adecuamos a los que sea”.
Y hace notar: “De cada 30 lugares y proyectos
que iniciamos, termina con éxito
abriéndose una sola tienda, por problemas de
permisos, temas con posibles arrendatarios.
Esto quiere decir que, si nosotros hemos
abierto en los últimos cinco años 360 tiendas,
hemos analizado más de 9.000 proyectos”.
También destacan inversiones para mejorar
su infraestructura logística. Hasta hace
dos años tenían un solo centro logístico, hoy
suman tres más, en la capital, en el municipio
de San José, en Teculután y uno próximo a
inaugurarse en Quetzaltenango para abastecer
el occidente del país, proyectos con una
capacidad superior a 1.500 m3 y que representan
inversiones desde US$75.000 hasta
US$100.000 mil cada uno.
VIENE RUTA MIL Y REGIONALIZACIÓN
Consolidado el liderazgo, los estrategas de
la cadena y de Castillo Hermanos están ya en la
“Ruta Mil” así se llama el nuevo plan que se
propone abrir 100 tiendas anuales por los próximos
5 años en Guatemala, para llegar a 2029
con 1.000 Super 24, con una inversión de US$
20 millones y una re-evaluación de la estrategia
al llegar a la tienda 750.
Y ya dan pasos firmes hacia la regionalización.
“Estamos trabajando en un plan de expansión,
principalmente en el Triángulo
Norte de Centroamérica, analizando la compra
de una cadena en Honduras y la posibilidad
de una cadena en El Salvador. Eso lo está

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En nuestras redes: Galerías/ Datos clave
CRECE EN SERVICIOS FINANCIEROS
LUZ TELÉFONO AGUA
CASA
En las cajas de Super 24 se brindan 70 servicios que cobran de forma directa, se pagan remesas
y las tiendas de la cadena fungen como agentes de algunos bancos. Actualmente la cadena recolecta
US$141 millones por año en recaudo, y ya atienden 1,5 millones de transacciones al mes.
Es un servicio que no existía hace dos años. Los clientes de Super 24 pueden pagar recibos de
agua, luz, teléfono, Transmetro y todos sus servicios, además de comprar tiempo de aire.
También se pagan remesas, pero el principal servicio son los recaudos por cuenta ajena.
Es un servicio que “nos está generando tráfico y relevancia dentro de ese segmento, pero
todavía no es rentable”, acota Monge, debido a que “en Guatemala nuestro nivel de comisión
es pequeño”. Están tratando de rentabilizarlo, ajustando las comisiones. Con todo, esa oferta
atrae tráfico a las tiendas.
viendo la gerencia de nuevos proyectos”, dice.
“El negocio de conveniencia en Guatemala
está más desarrollado que en los demás países
de Centroamérica, tenemos una oportunidad
en la región que queremos aprovechar bien.
Estamos investigando los mercados, no tenemos
aún la ruta establecida”, agrega.
Pero la apuesta de futuro va más allá del
probado negocio de los Super 24, devela el Vicepresidente
de Retail de Castillo Hermanos.
Ya exploran otras oportunidades. “Abrimos
una Gerencia de Nuevos Negocios porque estamos
buscando entrar a otros segmentos fuera
de las tiendas de conveniencia, contratamos a
un nuevo gerente que tiene seis meses de estar
trabajando y explorando todo, desde la A hasta
la Z, porque una de las apuestas que tenemos
como corporación es ampliar nuestros negocios
dentro del mundo retail. Estamos en la
búsqueda de esos nuevos negocios”.
Hoy ¿Cómo miden su participación en el
comercio minorista del país? “Nosotros vendemos
el 10% del total de cerveza que se produce
en Guatemala, eso es un dato importantísimo,
y de lo que venden los autoservicios, Super 24
vende el 50%”, compara el empresario.
Los Super 24 manejan actualmente más
de 2.000 SKU´s, con categorías de abarrotes,
snacks, bebidas, productos básicos de cuidado
personal y del hogar y comida preparada, que
viene creciendo fuertemente. Y siguen evaluando
otras categorías y nuevas estrategias
que les permitan crecimiento orgánico en su
negocio de conveniencia.
Otro objetivo es fortalecer los canales digitales,
“estamos haciendo un programa de
transformación digital dirigido al consumidor,
porque la consultoría nos lo está dictando;
desarrollando un canal WhatsApp, y
analizando cómo tener un sistema de lealtad,
para poder llegar a las personas de una forma
más directa”, detalla Monge Ponce. Trabajan
además en la página de Super24 y en la app,
que tiene una comunidad de 175.000 clientes
y quieren crecer a por lo menos un millón.
Más de 24 años después de haber llegado a
la empresa familiar, Monge Ponce precisa que
Super 24 representa un 6% de las ventas de la
corporación completa, “seguimos siendo muy
pequeños, pero hace dos años no éramos ni el
1%, ahora somos el 6% y vamos a seguir creciendo.
Nuestra proyección es que vamos a llegar
a ser el segundo negocio más importante
de la corporación”. Una agrupación que hoy
“tiene como prioridades, nuestros main business,
bebidas alimentos…y ahora retail”
EL ÉXITO NO SE MIDE SOLAMENTE
POR CUÁNTAS CAJAS VENDISTE O
CUÁNTOS SUPER 24 TIENES HOY,
SINO QUE ESTÁ EN TODO LO QUE
HICISTE PREVIAMENTE PARA
LLEGAR A ESE PUNTO. HAY COSAS
QUE TE PUEDEN COSTAR UN AÑO,
CINCO AÑOS, 10 AÑOS O 20 AÑOS
Y EL SECRETO ES MANTENERSE
FIRME EN LO QUE TOCA HACER”
UN ESTUDIO DE FIDELIDAD DE
MARCA DE LA CORPORACIÓN EN-
CONTRÓ QUE DESPUÉS DE GALLO,
SUPER 24 ES UNA DE LAS MARCAS
MÁS QUERIDAS, LO CUAL PARA
TODOS FUE UNA SORPRESA”.
Juan Monge Ponce
SU HISTORIA
Quinta generación, descendiente de Rafael
Castillo Córdova, junto a Mariano fundador
de Castillo Hermanos en 1886,
Juan Monge Ponce es nieto de Carlos
Monge Castillo, miembro de la tercera generación
de la familia empresaria, quien
murió a los 41 años, siendo presidente de
Cervecería Centro Americana, en un accidente
de avioneta el 26 de mayo de 1953.
“Venía de Quetzaltenango de regreso a
ciudad de Guatemala, piloteando su propio
avión que se llamaba “La Vieja”, y tenía
dibujada una viejita en la cola del avión,
por eso a mi abuelo le decían “La vieja
Monge”, recuerda. Su padre (Juan Monge
Calderón, actual presidente de Castillo
Hermanos) “tenía entonces 11 años. Comenzó
a trabajar en Cervecería cuando
tenía 18 años, y cumplió 63 años de trabajar
en la empresa”.
revistaeyn.com E&N 25

ESPECIAL
2 0 2 5
AVA N Z A AG E N DA
D E EQ U I DA D E N CA
PROTAGONISTAS
DE RIQUEZA & DESARROLLO
EN CENTROAMÉRICA
26 E&N edición Febrero 2025

ESPECIAL
2 0 2 5
AVANZAR EN UNA AGENDA DE
EQUIDAD DEMANDA IMPULSAR
CAMBIOS ESTRUCTURALES Y
HACER ESFUERZOS COLABO-
RATIVOS PARA POTENCIAR LA
PROMOCIÓN DE MÁS MUJERES
EN LAS CULTURAS CORPORATI-
VAS ¿EL RETORNO PARA LAS
EMPRESAS? CRECIMIENTOS DE
HASTA 38% EN SUS INGRESOS,
MEJOR RENDIMIENTO DE LOS
COLABORADORES Y MAYOR
RETENCIÓN DE TALENTOS.
TEXTOS: CLAUDIA CONTRERAS
FOTOS: LEONARDO.AI/CONCEPTO C. CONTRERAS
Más mujeres ocupan hoy puestos de
liderazgo en sectores clave como la
tecnología, la sostenibilidad y la innovación
social. Son las capitanas
que tienen sobre sus hombros la
misión de acelerar cambios que favorezcan la creación
de empresas más inclusivas, éticas y orientadas a mejorar
el bienestar colectivo.
En la región, se suman los gobiernos y las empresas
que empujan estas políticas. Están actualizando sus
estrategias de gobernanza para fomentar el balance
vida-trabajo, crear cadenas de valor con prácticas de
equidad y adecuar sus políticas de remuneración. “Algunos
países han fortalecido las licencias parentales y
aumentado la inversión en negocios que están enfocados
en mujeres”, afirma Elena Aguilera consultora de
The Global Women’s Institute (GWI).
Para Priscila Chaves, líder de estrategia global de
Innovación y Ecosistemas para Cargill Food, las industrias
lideradas por mujeres “están posicionadas
para abordar los desafíos globales, no solo desde un
enfoque económico, sino también con una visión social
que busca crear comunidades más equitativas”.
Pese a esto, alcanzar una real paridad de género tomará
otras cinco generaciones, señala el Índice Global
de Brecha de Género 2024. Aunque mejoró con res-
pecto a 2023, tardaría 134 años en cerrarse por completo.
¿En qué hemos avanzado? La representación de
mujeres en puestos de liderazgo en Centroamérica y
el mundo es innegable, pero aún es insuficiente. “Si
bien las empresas han avanzado en la contratación de
mujeres, hacia la verdadera paridad en los salarios, así
como incorporándolas en la toma de decisiones a nivel
estratégico, sigue siendo un desafío”, dice Chaves.
Si se analizan los resultados del Índice de Brecha
de Género para la región, se observa que el país que
más escaló fue Guatemala (pasó del puesto 117 al 93
del ranking global) y el que más retrocedió fue
El Salvador (pasó del 68 al 96). En los primeros lugares
se ubican Nicaragua y Costa Rica (puestos 6 y 19 en
ranking global), seguidos por Panamá (puesto 50).
El índice mide desde 2006 las brechas existentes entre
hombres y mujeres en cuanto a la participación y
oportunidad económica, logros educativos, de salud y
supervivencia, así como empoderamiento político.
“Latinoamérica es la región que muestra una mejor
tendencia hacia el crecimiento de la participación
de la mujer en varios aspectos. Uno es en el aspecto laboral,
otro es la participación en la política (más precisamente,
en la gestión de las instituciones) y
finalmente, y un poco más rezagado, es la participación
en la economía”, analiza José Etchegoyen, especialista
en Finanzas de Género, del Grupo de
Instituciones Financieras, de IFC.
¿Cuáles son los desafíos más urgentes? En Centroamérica,
la inclusión financiera es un reto significativo.
“Todavía hay brechas importantes en el acceso
al crédito. Por ejemplo, en el caso de Costa Rica la brecha
de género es de 15%; en El Salvador, 18%; Honduras,
16% y Nicaragua, 10%”, detalla Etchegoyen.
Para las empresas, avanzar en políticas de equidad
representa beneficios relevantes. “Significa obtener
hasta 38% más de sus ingresos, ampliar mercados, mejorar
el rendimiento de sus colaboradores y lograr una
mayor retención de sus buenos talentos”, enfatiza
Aguilera. Para avanzar en una profunda agenda pro
equidad en las empresas hay que cambiar sesgos estructurales
que permanecen en muchas culturas corporativas.
“Necesitamos que las organizaciones
trabajen no solo en la contratación, sino en cambiar
las estructuras de poder, en repensar los procesos de
promoción y en revisar las políticas salariales para
asegurar que las mujeres no solo tengan acceso a posiciones
de poder, sino que puedan ejercerlas de manera
equitativa”, apunta Chaves.
Desigualdades de
género en LATAM
Brechas laborales
se mantienen,
según OIT.
1
En 2024, la tasa de
participación
femenina se
mantuvo en 52,1%, versus
la de los hombres: 74,3%.
Las mujeres ganan en
promedio -20% que los
hombres, según el informe
Panorama Laboral 2024
de América Latina y Caribe,
de OIT.
2
La tasa de
desocupación
femenina fue más
alta (7,2%) en
comparación a la
masculina (5,2%). Si bien
las brechas de
participación laboral y
ocupación se han reducido,
OIT alerta que avances
siguen siendo lentos.
3
En 2024, la
informalidad del
empleo disminuyó y
los salarios reales
mostraron avances en la
región. Sin embargo,
resultaron insuficientes
para cerrar brechas
históricas en cuanto a
trabajo decente, según lo
detalla la OIT en sus
informes anuales.
4
La evolución de los
ingresos reales
medios del trabajo
en la región continúa
siendo afectada por la
inflación, lo que ha tenido
un impacto negativo en el
poder adquisitivo de los
salarios, en el último año.
5
En más de la mitad
del grupo de países
analizados, los
salarios horarios reales en
2024 fueron inferiores o
similares a los registrados
antes de la pandemia,
como en Argentina y Costa
Rica, donde los salarios
reales fueron más bajos,
dijo OIT.
revistaeyn.com E&N 27

ESPECIAL
2 0 2 5
AVA N Z A AG E N DA D E
EQ U I DA D E N CA
GLOBAL GENDER GAP INDEX 2024
y capacita sobre este tema tanto a asociados como a gerentes.
Chaves insistió: “En un contexto globalizado,
las empresas con liderazgo femenino pueden adaptarse
mejor a las necesidades de un mercado diverso y
complejo. Las mujeres suelen tener una mayor capacidad
para gestionar equipos de manera colaborativa,
lo que mejora la eficiencia y fomenta un ambiente de
trabajo más positivo y productivo”.
“
NECESITAMOS
QUE LAS ORGA-
NIZACIONES
TRABAJEN NO
SÓLO EN LA
CONTRATA-
CIÓN, SINO EN
CAMBIAR LAS
ESTRUCTURAS
DE PODER, EN
REPENSAR LOS
PROCESOS DE
PROMOCIÓN”
PRISCILA
CHAVES
Fuente: Foro Económico Mundial
Las multinacionales han avanzado en reconocer
que la equidad no sólo es un valor moral, sino también
una estrategia de negocio. En Holcim Costa Rica, la
equidad se traduce en el aumento de la participación
de mujeres en la operación y su inclusión creciente en
puestos de liderazgo. ¿Cómo lo hacen? “Al
asegurar procesos de contratación inclusivos
y libres de sesgos, y promoviendo oportunidades
reales para el desarrollo y
crecimiento profesional de las mujeres”,
explica su CEO Natalia Soler. “Más allá de
aumentar su participación en la industria,
trabajamos activamente en el fortalecimiento
de sus habilidades, particularmente
en áreas tradicionalmente lideradas por
hombres, garantizando así condiciones
equitativas para que alcancen su éxito”,
agrega.
Para Chaves, la transformación real en
las empresas pasa por repensar el concepto
de equidad. “No puede basarse únicamente
en cuotas o metas numéricas (aunque éstas son necesarias)
sino en una inclusión genuina que permita a las
mujeres tener el mismo acceso a las oportunidades y
recursos que los hombres”. En el caso de Holcim, el
63% de los puestos de liderazgo, el 51% de los comités y
el 67% del Comité Ejecutivo (alta dirección) están conformados
por mujeres.
Por su parte, Walmart de México y Centroamérica
ha establecido políticas de remuneración basadas en
criterios como la experiencia, las habilidades y el desempeño.
La empresa fomenta la negociación salarial
LAS MUJERES
REPRESENTAN
42%
DE LA FUERZA
LABORAL GLO-
BAL, Y EL 31,7%
EN PUESTOS
DE LÍDERES SE-
NIORS, SEGÚN
LINKEDIN 2024
MÁS MUJERES EN ALTO LIDERAZGO
Cuando Alexandra Álvarez inició su carrera en
Ultrapark sólo había dos mujeres que trabajaban en
posiciones de gerencia. En los últimos nueve años, la
empresa -pionera en construcción de parques empresariales
y zonas francas en Costa Rica- ha crecido en
posiciones para mujeres de todo nivel: ingenieras en
aires acondicionados, técnicas de alarmas y más.
¿Qué habilidades llevan las mujeres a las empresas
cuando son líderes? “Una visión global de las cosas.
Una mamá que trabaja, que tiene hijos, tiene la capacidad
de organizar, de manejar la economía de su hogar,
de saber escuchar a los demás (...) Las mujeres tenemos
la capacidad de escuchar, de compartir
experiencias y de sacar resultados excelentes.
Eso es lo que más nos caracteriza”,
apunta la empresaria costarricense.
Para Camelia Ilie-Cardoza, rectora de
INCAE Business School, las mujeres CEO
tienen desafíos relacionados con su integración
en los sistemas de gobernanza, el
tiempo para desarrollar redes en la misma
medida que sus pares masculinos o la percepción
sobre su liderazgo. “En general, a
pesar de los avances en muchos aspectos, el
camino hacia la cima para las mujeres en los
negocios aún está plagado de obstáculos
culturales y estructurales”, valora Ilie-Cardoza
en un artículo publicado para Harvard
Review of Latin America, en marzo 2024.
Ya sea como colaboradoras, creadoras de empleo o
líderes de organizaciones, Chaves puntualiza que a futuro
las mujeres deben capacitarse en sectores con alto
valor agregado. “Es fundamental fomentar el acceso de
las mujeres a sectores tecnológicos, de innovación y
manufactura avanzada. La educación es una herramienta
clave aquí”, dice. “Necesitamos invertir en capacitación
en áreas como Inteligencia Artificial,
biotecnología, ingenierías y finanzas para permitirles
acceder a trabajos de mayor valor y más rentables”
28 E&N edición Febrero 2025

ESPECIAL
2 0 2 5
INVERTIR EN MUJERES TIENE
EFECTO MULTIPLICADOR
INVERTIR EN LAS MUJERES
GENERA SOCIEDADES MÁS
EDUCADAS, CON MÁS SALUD
Y DESARROLLO.
D E S A R R O L L O EC O N Ó M I C O
S O ST E N I B L E
TEXTOS: CLAUDIA CONTRERAS
FOTOS: LEONARDO.AI/ CONCEPTO C. CONTRERAS
Las mujeres tienden a reinvertir hasta el
90% de sus ingresos en sus familias y comunidades,
lo que tiene un efecto multiplicador
en el bienestar general, impulsando
a su vez el desarrollo local y nacional.
“Cuando las mujeres tienen la oportunidad de liderar,
traen consigo perspectivas diversas que conducen a
soluciones más inclusivas, centradas en las personas y
orientadas al bienestar colectivo (...) Invertir en mujeres
significa promover un modelo económico más justo,
ético y sustentable”, afirma Priscila Chaves, líder de
estrategia global de Innovación y Ecosistemas para
Cargill Food.
Apostar por la equidad implicaría obtener un retorno
millonario en América Latina. Los datos así lo advierten:
“Si se invierte un mínimo de 25% más en
cuanto a las metas que hay para alcanzar la igualdad de
género, se esperaría un retorno de por lo menos
US$1.000 millones en el PIB para Latinoamérica”, alerta
Elena Aguilera, de GWI. El impacto es profundo.
La base de sustentación de tal proyección es que las
mujeres controlan unos US$40.000 millones del gasto
en consumo mundial; es decir, 85% del gasto mundial
de los hogares, según UN Women. Esta tendencia se
debe principalmente a la importancia creciente de la jefatura
femenina en muchos hogares, donde son ellas las
decisoras de los gastos familiares.
A pesar de tamaña influencia en el consumo, y de
que el 37% de las empresas en el sector formal (a escala
global) pertenecen a mujeres, éstas sólo reciben el 2%
del capital de riesgo, indica UN Women.
Aunque persisten las brechas en la asignación de re-
LIDERAZGO
Según BID, sólo 14% de
empresas son propiedad
de mujeres; en directorios
de la región hay un
15% de participación femenina.
Sólo 11% son dirigidos
por mujeres CEO.
FiNANCIACIÓN
Por cada dólar de financiación
recibido, las Fintechs
fundadas por mujeres
generan US$0,78
en ingresos, versus las
fundadas por hombres
que generan US$0,31.
cursos, lo cierto es que las mujeres hoy son agentes económicos
determinantes, ya sea como clientas, proveedoras
del hogar, ejecutivas, profesionales
independientes o propietarias (emprendedoras o grandes
empresarias). Y ejerciendo esos roles, generan un
efecto multiplicador con alto impacto social .
¿Cuál debiera ser, entonces, la próxima posta en la
carrera por alcanzar la equidad? Como señala Cepal en
varios estudios: obtener una real “autodeterminación
económica”. Esta es una meta integral y compleja que
no sólo significa paridad de acceso y control de recursos,
sino también de activos, tiempo, salud y conocimientos.
La tarea que sigue es intensa. “La resiliencia
será la clave para convertir las resistencias en oportunidades
para redefinir el futuro del trabajo, del liderazgo y
de las industrias en general”, sostiene Chaves. En resumen,
Aguilera concluye que “invertir en las mujeres genera
sociedades más educadas y saludables; y el
conjunto de esto nos genera más desarrollo”
revistaeyn.com E&N 29

ESPECIAL
2 0 2 5
M UJ E R E S &
F I N A N Z A S
ELLAS RECLAMAN INCLUSIÓN
FINANCIERA INNOVADORA
IMPULSAR MÁS PRODUCTOS Y SERVICIOS
PENSADOS EN MUJERES EMPRESARIAS
ROMPERÍA LA BRECHA DE FINANCIAMIENTO.
TEXTOS: CLAUDIA CONTRERAS
FOTOS: LEONARDO.AI / CLAUDIA CONTRERAS
La brecha de financiamiento
para las empresas
lideradas por mujeres
en LATAM asciende
a US$93.000 M, según
ONU Mujeres.
30 E&N edición Febrero 2025
¿Qué le impide a las mujeres emprendedoras y
empresarias tener acceso al financiamiento?
¿Por qué se mantiene la brecha en acceso a
créditos y apertura de cuentas de ahorro?
“Las mujeres empresarias no sólo buscan acceso
a crédito. Anhelan un ecosistema financiero que
les ofrezca acceso a mayor capital y a los mercados; así
como una inclusión valorada y sensible de sus necesidades.
Esto supone servicios financieros adaptados,
programas de educación que les permitan tomar decisiones
informadas y redes de apoyo que fortalezcan sus
iniciativas”, afirmó Gloria Carrera Massana, representante
de ONU Mujeres en Guatemala, en el V Foro Centroamericano
de Inclusión Financiera.
Carrera subrayó: “Las mujeres son más leales que
los hombres en servicios financieros. Cuando están satisfechas
con los productos y servicios que reciben,
tienden a permanecer como clientas y a más largo plazo.
Se convierten en promotoras”. Dado este perfil de
consumo, existe un gran potencial en el segmento para
realizar y ampliar ventas cruzadas, incluyendo soluciones
de ahorro, crédito, seguros, asesoría y servicios de
desarrollo empresarial, entre otros.
Una de las razones que mayor exclusión financiera
genera a las mujeres es la falta de acceso a garantías, lo
cual deriva en un alto costo del crédito. En Guatemala,
de cada 10 créditos que otorga el sistema bancario, seis
corresponden a hombres y cuatro a mujeres. En promedio,
la diferencia de tasas de interés es de 1,4% más
alta para las mujeres, que para los créditos que consiguen
los hombres. “La brecha entre ambos se profundiza
cuando se trata del sector asegurador, en el cual de
diez personas que cuentan con seguro de vida, siete son
hombres”, apuntó Álvaro González Ricci, presidente de
Banco de Guatemala.
Wendy Teleki, Jefa de Women Entrepreneurs Finance
Initiative, del Banco Mundial (BM), resaltó que
“las mujeres son emprendedoras más por necesidad
que por una visión de oportunidad (...) Debido a que
operan con menores márgenes de negocios o incluso
en la informalidad, tienen retos de financiamiento debido
a la falta de garantías o activos”.
Ellas tienden a crear negocios comerciales y orien-

ESPECIAL
2 0 2 5
tados al consumidor, que son más pequeños y requieren
menos capital, según el estudio Female Entrepreneurs:
How and Why Are They Different?, del BM.
“Requieren menos financiación externa, lo que las hace
menos proclives a solicitar productos financieros. Esto,
a su vez, reduce su inclinación futura a buscar financiamiento
(dado el bajo volumen de ventas y la falta de historial
crediticio)”, puntualiza el mismo estudio.
José Etchegoyen, especialista en Finanzas de
Género del Grupo de Instituciones Financieras de IFC,
sumó un tercer desafío: la falta de educación de las mujeres
en temas financieros. “Esto reduce la autoconfianza
y las lleva a autolimitarse en la demanda de
servicios bancarios”.
¿Cómo ha evolucionado la banca para atender a las
mujeres en la región? Hay bancos que relajaron requisitos
de garantías a la hora de asignar créditos. Un ejemplo
es Banco LAFISE, que sólo toma en cuenta la
antigüedad del negocio de la clienta que solicita el préstamo,
para evaluar su otorgamiento. En Ecuador, el
Banco Pichincha eliminó la obligación de que el cónyugue
sea co-firmante de un crédito solicitado por una
mujer. En República Dominicana, BHDL lanzó la Tarjeta
Mujer y la Tarjeta Emprendedora, que vienen con
servicios no financieros. La primera incluye seguro
contra tipos de cáncer más comunes en la mujer. La segunda
agrega asistencia integral para contabilidad, impuestos,
derecho en general y derecho laboral.
ONU Mujeres urge frenar la brecha de financiamiento
para mujeres empresarias que ya salieron del
microcrédito y necesitan acceso a capital para escalar
sus negocios. “(Las brechas) suelen ser más altas en el
caso de las empresas más jóvenes (sin garantías ni historial
crediticio), y en las que son propiedad de mujeres
o están lideradas por ellas. Esto se suma a un panorama,
ya de por sí, desalentador para las mujeres emprendedoras
de la región”, concluye Noel Baeza, Directora Regional
de ONU Mujeres
EN CIFRAS:
27MILL.
MIPYMES
ENFRENTAN LA
BRECHA DE FI-
NANCIAMIEN-
TO EN AMÉRICA
LATINA Y EL
CARIBE
CONCEPTO Costa Rica El Salvador Guatemala Honduras Nicaragua Panamá Promedio LAC
2021 2021 2021 2021 2021 2021
ACCESO A CUENTA EN INSTITUCIÓN FINANCIERA,
MUJER (% EDAD 15+)
61.1% 23.2% 32.1% 26.4% 18.4% 43.1% 68.1%
ACCESO A CUENTA EN INSTITUCIÓN FINANCIERA,
MUJER (% EDAD 15+)
76.3% 40.9% 38.0% 42.8% 28.5% 46.9% 75.3%
Brecha Género 1: Acceso a Cuentas -15.3% -17.7% -5.9% -16.5% -10.1% -3.8% -7.1%
TOMÓ DINERO PRESTADO DE UNA INSTITUCIÓN
FINANCIERA FORMAL O UTILIZÓ UNA CUENTA
DE DINERO MÓVIL, MUJER (% EDAD 15+)
13.4% 10.8% 9.8% 8.6% 13.1% 6.7% 24.9%
TOMÓ DINERO PRESTADO DE UNA INSTITUCIÓN
FINANCIERA FORMAL O UTILIZÓ UNA CUENTA
DE DINERO MÓVIL, HOMBRE (% EDAD 15+)
21.8% 10.4% 12.8% 14.0% 11.6% 14.3% 35.8%
Brecha Género 2: Uso de Crédito -8.4% 0.4% -3.1% -5.3% 1.5% -7.6% -11.0%
AHORRADO EN UNA INSTITUCIÓN FINANCIERA
O UTILIZANDO UNA CUENTA DE DINERO
MÓVIL, MUJER (% EDAD 15+)
17.5% 5.0% 9.0% 7.3% 4.2% 14.2% 13.9%
AHORRADO EN UNA INSTITUCIÓN FINANCIERA
O UTILIZANDO UNA CUENTA DE DINERO
MÓVIL, HOMBRE (% EDAD 15+)
26.5% 13.0% 12.1% 16.4% 10.6% 16.1% 21.7%
Brecha Género 3: Acceso al Ahorro -8.9% -8.0% -3.2% -9.2% -6.4% -1.9% -7.9%
Fuente: The Global Findex Database 2021, del Banco Mundial
REDUCIR BRECHAS FINANCIERAS:
¿Por qué las Fintechs pueden ayudar a financiar MiPymes de Mujeres?
1.
ACC E SO D E M Á S
M UJ E R E S
Un tercio de las empresas
Fintech de la región LATAM
tienen una mujer en el equipo
fundador en comparación
con el 7% de fintechs
en el promedio mundial.
INCLUSIÓN FINANCIERA EN CENTROAMÉRICA
2.
PA R I DA D
D E G É N E R O
En América Latina, el 30%
de los equipos RRHH de las
empresas Fintech son mujeres
y el 11% tiene paridad
de género en su departamento
de RRHH.
3.
N U E VA M E D I C I Ó N
& M ÁS GA RA N T Í AS
Usan mecanismos de
evaluación y puntuación de
información complementaria
al historial crediticio del
solicitante o al valor de la
garantía.
revistaeyn.com E&N 31

ESPECIAL
2 0 2 5
E L I M I N A R
E ST E R EOTIPOS
MUJERES
& PODER
DE COMPRA
CAPITALIZAR EL
CONSUMO DE
ELLAS IMPLICA
CREAR PRODUCTOS
QUE RESPONDEN A
SUS NECESIDADES
CON EQUIDAD.
TEXTO: CLAUDIA CONTRERAS
FOTOS: LEONARDO.AI / CONCEPTO C. CONTRERAS
Si el 80% de las decisiones de compra de la
mayoría de hogares en la región dependen
de las mujeres, ¿cómo venderles a ellas? El
primer paso es eliminar los estereotipos en
la conversación entre marcas y clientes.
Los mercados siguen tratándolas como un segmento
homogéneo basado en estereotipos y estrategias de
marketing superficiales. Las estrategias se diseñan y
ejecutan desde la condescendencia, ignorando la diversidad
racial, generacional, cultural y socioeconómica.
Las mujeres representan el 50,8% de la población en
Centroamérica. Sin embargo, ¿se diseñan productos
especialmente para ellas? “Las mujeres somos las jefas
de adquisición de las familias, (...) fidelizamos marcas y,
¿qué está pasando? Las empresas de publicidad no nos
ven. En el futuro, además, nosotras vamos a tener mucho
más poder económico porque vivimos más que los
hombres”, apunta Carmen Álvarez, gerontóloga social
y experta en longevidad.
Consumer Reports 2024 señala que en EE.UU., los
productos de cuidado personal femenino cuestan hasta
48% más. Analizó que en 30 de 35 categorías, los productos
destinados a las mujeres tenían un precio más
elevado que los destinados al mercado masculino.
Elena Aguilera, consultora de GWI, habla del concepto
“impuesto rosa”, que castiga a productos destinados
a las mujeres, que son más caros y de menor
calidad. ¿Cómo frenarlo? “Las empresas (deben) reestructurar
sus estrategias. No se trata sólo de vender
más, sino de entender que las mujeres no son un nicho:
son el centro de la economía global. Las marcas que no
asuman esta realidad con seriedad y profundidad quedarán
obsoletas”, agregó Priscila Chaves, de Cargill.
Claudia Romo Edelman, fundadora de We Are All
Human & Hispanic, subrayó que en mercados desarrollados,
como el de EE.UU., las mujeres han salido de
comprar por necesidades básicas a comprar tecnología
y autos. “Nos hemos movido de la clase baja a la clase
media: 45% de crecimiento, es tres veces la movilidad
social más grande que cualquier otro grupo (etario)”.
Sin dudas, el poder de compra comenzó a ser un eje
sólido sobre el que pivotea el poder de las mujeres. Ellas
deciden en 94 % de las compras de muebles, 92 % en vacaciones,
91 % en gastos de vivienda y 60 % en automóviles,
según datos de Americas Market Intelligence
►
►
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►
HITOS: EQUIDAD DE
GÉNERO EN CA
Avances por los
derechos de la
mujer, según ONU
1948
La igualdad de
género se
incorporó a las Normas
Internacionales de los
derechos humanos
mediante la Declaración
Universal de Derechos
Humanos, aprobada por la
Asamblea General el 10 de
diciembre de 1948.
1950
Las mujeres de
Costa Rica y El
Salvador obtienen el
derecho al voto. En esa
década, se sumó
Honduras. Panamá lo
aprobó en 1941.
1979
La Asamblea
General de la
ONU aprobó la Convención
sobre la Eliminación de
Todas las Formas de
Discriminación contra la
Mujer (DEDAW). Se
establece una hoja de ruta
para avanzar en esta
materia.
1990
Se busca
equidad plena
en acceso a la educación
primaria. Se suprimen
diferencias entre las tasas
netas de matrícula de
niñas y niños. Se impulsan
leyes penales contra la
violencia hacia las mujeres,
se instaura figura del
“feminicidio”. Hay
legislación de Igualdad de
Género en CA. Violeta
Barrios de Chamorro es
elegida primera Presidenta
de Nicaragua(1990).
Panamá eligió a Mireya
Elisa Moscoso como su
primera Presidenta de la
República (1999).
2020
Covid-19 provocó
retrocesos en la
igualdad de género por
pérdida de empleos. CR
apuesta por promover a las
mujeres en carreras STEM.
32 E&N edición Febrero 2025

ESPECIAL
2 0 2 5
CA M B I O
D E M O G R Á F I C O
MUJERES “DE PLATA”:
NUEVAS OPORTUNIDADES
LAS MUJERES DE MÁS DE 50
AÑOS REPRESENTAN A UNA
CONSUMIDORA QUE VIAJA,
QUE TIENE AHORROS, QUE
QUIERE INVERTIR EN SALUD,
OCIO Y EDUCACIÓN.
TEXTO: CLAUDIA CONTRERAS
FOTOS: LEONARDO.AI/CONCEPTO C. CONTRERAS
Se espera que para 2050, el 25% de la población
en América Latina tenga 60 años o
más, según la Federación Internacional de
Administradoras de Fondos de Pensiones
(FIAP). “Este cambio de paradigma demográfico
-con más longevidad- será tan importante
como el avance de la Inteligencia Artificial Generativa
y los estragos del cambio climático”, afirmó Carmen
Álvarez, gerontóloga social y experta en longevidad.
Según Álvarez, uno de los grupos con mayor tasa de
crecimiento en la participación laboral es el de mujeres
de entre 55 y 64 años. “Es uno de los segmentos
que más está creciendo en el mercado laboral y
como oportunidad económica”, dijo.
La llamada “economía plateada” reúne a todas
las personas mayores de 50 años. “El PBI
que genera esta población se espera que crezca
2,5% en los próximos 20 años”, explicó José Etchegoyen,
especialista en Finanzas de Género
del Grupo de Instituciones Financieras de IFC.
“En Centroamérica, la esperanza de vida de la mujer
panameña, por caso, subirá de 83 a 86 años, versus los
hombres de 77 a 88 años”, dijo Etchegoyen.
El IFC tiene foco principal en Panamá
porque atrae a muchos retirados latinoamericanos
y extranjeros. En
Guatemala, para el 2050, la población
adulta de 65 años o más aumentará
a 2,7 millones.
“Toda esta longevidad inicia o
irrumpe con los baby boomers, que es la generación
más grande de la historia. Por eso es que somos tantos
y no nos estamos yendo a ninguna parte. Seguimos activos,
seguimos comprometidos (...) Si lo pones como
si fuera la economía de un país, estamos detrás de la de
EE.UU. y de China”, apuntó Álvarez.
En la realidad femenina, el “auge plata” se explica
porque las mujeres “alcanzan el pico de sus carreras
cuando los hijos salen del hogar familiar o ya han parado
de cuidar a sus padres”, explica la experta que mencionó
también que es en esta etapa cuando las mujeres
ensayan cambiar de rubro o evolucionar en sus carreras,
ampliando así sus potencialidades. “Si te renuevas
intelectualmente, alcanzas mucho más bienestar ”,
concluyó
SEGMENTO
CRECIENTE
50%
POBLACIÓN
EN LATAM SON
MUJERES DE DE
50 A 75 AÑOS
20%
POBLACIÓN
SERÁN ”MUJE-
RES SILVER” EN
MENOS DE 30
AÑOS: IFC
2,5%
CRECERÁ
PIB GENERADO
POR ECONOMÍA
PLATEADA
VULNERABILIDAD
EN LA VEJEZ
Según la CEPAL, el
23,9% de las mujeres
mayores de 50 años en
América Latina se encuentra
en situación de
pobreza.
LAS BRECHAS SE
PROLONGAN
Según CEPAL, la población
femenina de Latinoamérica
al llegar a la
vejez padece 33% más
de pobreza en comparación
con sus contrapartes
masculinas.
revistaeyn.com E&N 33

ESPECIAL
2 0 2 5
M UJ E R E S
E M P R E N D E D O R A S
EMPRENDIMIENTOS
DE MUJERES EN
CENTROAMÉRICA:
ENTRE LA NECESIDAD
Y LA OPORTUNIDAD
LOS NEGOCIOS DE MUJERES ENFRENTAN MÁS
BARRERAS PARA OBTENER CRÉDITO DEBIDO A
LA BUROCRACIA Y LA FALTA DE GARANTÍAS.
SE NECESITAN POLÍTICAS QUE REDUZCAN
COSTOS DE FORMALIZACIÓN Y PROMUEVAN
CAPACITACIÓN EN FINANZAS Y GESTIÓN.
EL APOYO PÚBLICO Y PRIVADO ES CLAVE.
TEXTO: GABRIELA MELARA
COLABORÓ: ALEJANDRA ORDÓÑEZ
“Para cubrir una necesidad”, esa es la respuesta
que dieron cuatro mujeres que trabajan
para impulsar los negocios liderados por centroamericanas,
al consultarles: ¿Por qué emprenden
las mujeres en la región?
Yolanda Fernández, consultora costarricense, lo
dice contundente: “Casi el 42 % de las mujeres en Centroamérica
que emprenden lo hacen por necesidad”.
Pero, no es la única razón, Leticia Escobar, presidenta
de la Cámara de Comercio e Industria de El Salvador
(Camarasal) valora que “muchas ven en el emprendimiento
una forma de generar ingresos y asegurar el bienestar
de sus familias. Otras lo hacen por vocación...
Pero creo que hay una motivación común, y es el deseo
de construir un futuro con oportunidades y autonomía”,
apunta .
Por su parte, Cecilia Foxworthy, CEO de Agora
Partnerships, afirma que también están surgiendo negocios
liderados por mujeres que buscan “resolver un
problema de la sociedad o del medio ambiente”.
Pero, sea cual sea la razón, uno de los retos para apalancar
estas iniciativas está en fomentar e impulsar la
formalidad. Para Fernández, esta búsqueda de
ingresos -o de cubrir necesidades- las lleva a iniciar
un negocio, pero desde casa y en la informalidad,
“cuando emprenden
desde la informalidad hay un
círculo bastante tenebroso
porque nunca salen al ambiente
formal. Entonces
no están bancarizadas, no
tienen acceso al crédito” y
es ahí donde hay retos por
superar “para sacar a la mujer
de la línea de pobreza”,
advierte.
Cita datos del
Observatorio de
Igualdad de Género de
la CEPAL el cual reportó
que en 2021 la tasa de pobreza
extrema entre las mujeres era 0,3
puntos porcentuales mayor que la
de los hombres, razón por lo que las
políticas públicas y el impulso privado
se vuelven fundamentales.
34 E&N edición Febrero 2025

ESPECIAL
2 0 2 5
20 %
DE LAS PYMES
LIDERADAS
POR MUJERES
TIENEN MENOS
PROBABILIDA-
DES DE OBTE-
NER CRÉDITO
EN COMPARA-
CIÓN CON LAS
DIRIGIDAS POR
HOMBRES.
CRÉDITO Y FORMALIZACIÓN
El Banco Mundial señala que las Pymes lideradas por
mujeres tienen un 20% menos de probabilidades de
obtener crédito formal en comparación con las dirigidas
por hombres, porque además de las dificultades
para obtener un financiamiento, a las mujeres les afectan
una serie de factores a la hora de solicitar un crédito,
según Elaine Miranda, speaker financiera.
“A veces siento que hablamos de que no hay acceso
al crédito, pero la gente no termina de entender por qué
eso es tan relevante; y es que cuando querés crecer, el financiamiento
es bueno”, señala la autora del libro
Mujeres y Finanzas.
Otros factores por los que las mujeres no piden créditos,
pese a ser buenas pagadoras, son el miedo a la incertidumbre,
la burocracia de
las entidades y la falta de garantías
o redes de contacto que
faciliten la inversión en sus negocios.
“En muchos casos, las mujeres
emprenden a ciegas; no
tienen preparación para armar
presupuestos, mejorar sus procesos,
y ahí es importante la capacitación”,
agregó por su
parte Escobar.
POLÍTICAS PROACTIVAS
Yolanda Fernández enfatiza
que en materia de formalización
juega un rol fundamental la labor gubernamental.
Es necesario bajar los costos. “Una mujer que quiera que
su negocio sea formal, desde el principio, debe tener entre
US$400 y US$500, sólo para este papeleo”, destaca la
consultora.
“No es nada fácil. Esto es una un asunto de probar,
aprender, tirar y volver a hacerlo”, agrega Cecilia Foxworthy,,
quien lleva más de 15 años impulsando a empresas
lideradas por mujeres.
También hay que abrir espacios de capacitación, no
sólo sobre impulsar sus negocios, sino trabajar en un
abanico de temas, como administración financiera o recursos
humanos y confianza, manejo de data y otros.
Para completar el panorama, en este Especial 8M
abrimos un espacio a cinco emprendedoras para que
nos cuenten sus historias de éxito, pero también los retos
por perseguir y consolidar sus ideas de negocio
AURORA ZEAS
La reina
de las
abejas en
Nicaragua
SU ESTRATEGIA ES DIVERSIFI-
CAR LAS PROPUESTAS PARA
QUE MÁS NICARAGÜENSES
CONSUMAN MIEL, POR ELLO,
ADEMÁS DE ESTE PRODUCTO,
OFRECE OTROS COMO JABO-
NES Y MEDICAMENTOS NATU-
RALES. SU FAMILIA ES SU MA-
YOR INSPIRACIÓN.
ENTREVISTA: A. ORDÓÑEZ
Lo que empezó como pasatiempo, ahora es
todo un proyecto. Aurora Zeas recuerda
que su negocio inició (en 2003) con unas
“colmenas que le ofrecieron a mi papá, muy
baratas”. Sin embargo, no fue hasta 2011
cuando -como familia- regresaron a ese pasatiempo,
pero formalizados. Constituyeron
la empresa Zeas Apícola y “dije: ‘me voy
a hacer cargo. Esta la desarrollo yo’ y mi familia
estuvo de acuerdo”, comenta.
A partir de ese momento ha vivido retos,
desde falta de financiamiento hasta crisis y
reorganización por la pandemia del Covid-
19. “Nosotros comenzamos a hacer exportaciones
en el 2017 e íbamos creciendo
muy bien. Pero, con la pandemia me tocó
despachar personal y reestructurar…
Arrancamos después, en 2021, perdimos
certificaciones, permisos de exportación,
pero estamos de regreso con los permisos
renovados y viendo nuevos mercados (como
Panamá y Estados Unidos)”, apunta.
CAPACITACIÓN CLAVE PARA INNOVAR
Entre su trabajo y el emprendimiento tomó
la decisión de formarse en diversos
proyectos. Cuando todavía era un pasatiempo,
todo lo que obtenía era de Google,
pero luego se acercó a una cooperativa de
mujeres, La Dulce Miel, donde estudió hasta
un Técnico Agrícola. “Llegué a ser presidenta
de esa cooperativa, y ejercí ese cargo
por muchos años. Hice algunos proyectos
con ellos y aprendí mucho”.
El último producto que lanzó es el sachet
de miel (14 gramos). Este producto, que
ahora es muy buscado por mamás, le tomó
ocho años lanzarlo, “entre lo que lo
patenté y concreté”, comenta la empresaria
nicaragüense.
La miel no es todo en su negocio. La firma
cuenta con un portafolio de 18 productos
entre ellos una línea medicinal y una cosmética.
Según la experiencia transitada
por Aurora, el acceso al financiamiento es
un punto crucial. Critica las dificultades de
financiamiento para Pymes de mujeres,
comparándolo con la facilidad con la que
los bancos otorgan créditos de consumo a
empleados de grandes empresas.
revistaeyn.com E&N 35

ESPECIAL
2 0 2 5
M UJ E R E S
E M P R E N D E D O R A S
NAYELY MORENO
Amante de la agroindustria y
referente en chocolatería sostenible
SU HISTORIA ES UN TESTIMONIO DE RESILIEN-
CIA, CREATIVIDAD Y EMPODERAMIENTO FEME-
NINO EN UN SECTOR TRADICIONALMENTE
DOMINADO POR HOMBRES. SU GRAN AMOR
POR LA TIERRA LA LLEVA A INNOVAR Y PRE-
SENTAR SABORES ÚNICOS EN SUS BARRAS
DE CHOCOLATE YOJOA ARTESANAL.
ENTREVISTA POR: GABRIELA MELARA
Decidida y amante del medio ambiente.
Nayely Moreno es una hondureña que sobresale
en la agroindustria, desde donde ha
demostrado que, con pasión, determinación
e innovación es posible transformar una finca
de cacao en un referente de la chocolatería artesanal y
sostenible.
“La pasión por el agro nace de sembrar lo que nosotros
comemos” -y ¿por el chocolate? - “Desde pequeña he comido
cacao, me encanta. Nuestras abuelas hacían pinol y chocolate
en polvo muy artesanal. Entonces, queríamos sentir
esos aromas y dijimos vamos a trabajarlo de la mejor manera
posible. Pero, enfocados en tener un producto saludable,
de calidad y sostenible”, apunta.
Tras dedicarse al cultivo de café, pensar en sembrar árboles
maderables y otros cultivos decidió apostar por el cacao
y transformarlo en chocolate de alta calidad.
El camino no fue fácil. Entre 2017 y 2018, al darse cuenta
de que vender el grano sostenible no era rentable, inició un
proceso de capacitación en fermentación, secado y transformación
del cacao.
Con una visión innovadora, se enfocaron en la combinación
de chocolate con frutas tropicales de la región como
piña, mango, naranjas y arándanos (que también son de la
zona de Yojoa).
“Comenzamos con una sola máquina y a buscar sabores
que la competencia no trabajara, porque el rubro es tan pequeño
que no queríamos hacer competencia”, comenta en
entrevista con Estrategia & Negocios.
36 E&N edición Febrero 2025
17
MUJERES
TRABAJAN EN
LA FINCA
DE YOJOA
CHOCOLATE
ARTESANAL.
UN CHOCOLATE QUE CONQUISTA AL MUNDO
La búsqueda de la excelencia dio frutos rápidamente. Una
vez atravesado el proceso empírico, en 2019 se presentaron
por primera vez a una feria. Esto los llevó a participar en el
prestigioso Salón del Chocolate en París, donde sus productos
captaron la atención de expertos internacionales.
Ese mismo año, decidieron inscribirse en los International
Chocolate Awards, enviando sus muestras a Londres.
Para su sorpresa, ganaron medallas de plata y bronce, un logro
inédito para una chocolatería emergente de Honduras.
El crecimiento no ha estado exento de obstáculos. El financiamiento
fue uno de los mayores retos. “(Según los
bancos) el rubro era demasiado nuevo, no así con el café. Todavía
hay falta de confianza en el sector”, apunta Nayely.
Superando los sesgos de ser parte de una actividad “ novata”
y eventualmente de tener “alto riesgo”, Nayely y su
equipo no se dieron por vencidos. Con esfuerzo y apoyo de
reconocimientos ganados, lograron adquirir maquinaria de
segunda mano para mejorar su producción, y hoy son una
empresa pujante que crea empleo y aporta al bienestar de
su comunidad

ESPECIAL
2 0 2 5
ANDREA CABRERA
La guatemalteca
detrás de las
“Mujeres Maravilla”
ANDREA ENFRENTÓ RETOS PARA EMPRENDER Y ENFOCAR SU IDEA DE
NEGOCIO DE IMPULSAR MUJERES, PERO CON RESILIENCIA, COMPROMISO
Y DISCIPLINA LO LOGRÓ. SU PLATAFORMA WONDER WOMAN HA IMPAC-
TADO A MILES DE GUATEMALTECAS A LAS QUE ENSEÑA SOBRE ADMINIS-
TRACIÓN, FINANZAS Y SUPERACIÓN PERSONAL Y PROFESIONAL.
ENTREVISTA: ALEJANDRA ORDÓÑEZ
En un país donde las mujeres ven en el emprender
una manera de generar ingresos es
necesario apoyarlas. Esa es la razón por la
que Andrea Cabrera decidió empezar una
plataforma en la que las guatemaltecas se
sintieran impulsadas, capacitadas y encontraran ánimo
para continuar y expandir sus ideas de negocio.
“El emprendimiento es una herramienta poderosa que
no sólo transforma de forma económica, sino también en
lo personal y social. Justamente eso fue lo que me hizo a mí
poder fundar Wonder Woman”, expresó a Estrategia &
Negocios.
Guatemala (según datos que la misma Andrea recoge,
a falta de una medición directa del sector) está entre los
80%
DE LAS
WONDER
WOMAN YA
GENERAN DE
UNO O DOS
EMPLEOS
ADICIONALES
AL DE ELLAS.
primeros lugares en temas de emprendimiento, pero tiene
una deuda con las mujeres. “No había un espacio para las
mujeres. Muchas luchaban solas o no tenían acceso o conocimientos
clave para hacer crecer sus negocios. Entonces,
Wonder Woman nació como una comunidad o un
espacio para que pudieran aprender, conectar, fortalecerse
e impulsar su independencia; pero, no sólo de ellas, sino
también para las nuevas generaciones”, apunta.
La idea surgió en 2019 y ya suma más de 6.000 mujeres
impactadas. “Ver cuando ellas se fortalecen financieramente,
profesionalmente, pero sobre todo emocionalmente...
eso es lo que, definitivamente, nos motiva a
seguir”, señala la líder de Wonder Woman. “Al final sabemos
que el conocimiento es poder y cuando estas mujeres
aprenden a manejar sus finanzas y a liderar, ellas mismas
proponen innovaciones, generan el cambio y después se
vuelven transformadoras de comunidades”.
En Wonder Woman, las emprendedoras se capacitan
en metodologías para establecer precios, sacar costos y
analizar la rentabilidad del negocio. “ (Todo esto) les costaba;
incluso, muchas de ellas vendían por abajo del costo,
entonces perdían cada vez que vendían”.
Debido al confinamiento impuesto por el Covid-19
ampliaron sus capacitaciones hacia el mundo virtual.
En ese momento, la iniciativa lanzó el programa insignia
Empresarialidad Femenina 2.0 a partir del cual busca
que esas emprendedoras se vuelvan empresarias. “Es decir:
que ya estén formalizadas, logren tener sus registros,
que puedan tener todas sus patentes y puedan saber cómo
facturar o exportar”.
El 93% de las personas que inician el programa siguen
con sus emprendimientos, cuando el “valle de la muerte”
indica que seis de cada 10 no logran sobrevivir. Un reto que
Andrea acepta.
“Hoy en día se hace muy romántica la parte de ‘soy emprendedora’,
pero hay que pasar al momento de ser empresaria,
generar empleo, crecer, tener más puntos de
venta y que la visibilidad sea distinta”, apunta Andrea .
“La idea es cambiar este mindset que tienen las emprendedoras
y puedan alcanzar su máximo potencial ”,
concluye
revistaeyn.com E&N 37

ESPECIAL
2 0 2 5
M UJ E R E S
E M P R E N D E D O R A S
ANA GUZMÁN Y LUCIANA YAHRI
Madres decididas y
comprometidas con
la educación lúdica
“BINIBI” ES UNA COLECCIÓN DE LIBROS QUE PROMUEVEN LA ENSE-
ÑANZA DE UN SEGUNDO IDIOMA. SON SONOROS, CON ILUSTRACIONES
LLAMATIVAS Y BILINGÜES. BUSCAN SATISFACER LA NECESIDAD QUE
TIENEN FAMILIAS RESIDENTES EN EE.UU. EN ESE MERCADO, EN 18 ME-
SES CRECIERON 20 VECES, POR MEDIO DE AMAZON.
ENTREVISTA: GABRIELA MELARA
Ana Guzmán es una salvadoreña que vive
desde hace unos años en Estados Unidos,
donde estudió e inició su carrera profesional.
Descubrió su impulso por emprender
luego de ser madre por primera vez.
“Me obsesioné con que aprendiera español… Acá
todo, colegio, televisión es en inglés, pero yo quería que
hablara español y nunca perdiera su identidad de ser
salvadoreña, como nosotros (sus padres)”. Esa “obsesión”,
como la llama, la llevó a buscar lecturas y sobre
todo libros que fueran en español e inglés y aptas para
bebés (además de lenguaje en dos idiomas y simples,
que soportaran golpes, que fueran fáciles de limpiar)
pero se encontró que esto no era posible en Estados
2050
EN ESE AÑO
EE.UU. SERÁ
EL PAÍS CON
MÁS HISPA-
NOHABLANTES
EN EL MUNDO.
Unidos. Fue así como comenzó la idea de “Binibi”.
Tomando en cuenta su experiencia de estudiar mercados,
inició la labor de buscar soluciones a este problema
que solo una madre puede entender y vio que había
una oportunidad de negocio, pero no inició sola.
Luciana Yarhi, quien es su amiga y ahora socia, también
tenía este problema, “pero al revés… ella (nació en
Costa Rica y actualmente vive en El Salvador) quería
que su bebé hablara inglés y fue ahí donde ya no sólo hablábamos
de cosas de mamá, sino que empezamos a hablar
del proyecto”, cuenta Ana.
Sus talentos se complementaron “porque mi formación
profesional ha sido siempre en software, en la
parte de producto, en la parte de estrategia y en la parte
de entrar a mercados nuevos, mientras que Luciana es
experta en la manufactura de productos de papel”.
MÚSICA, CUENTOS Y CULTURA
Tomando en cuenta que un niño, al menos hasta los dos
años, aprende y asocia todo alrededor del sonido, decidieron
que su libro tendría música, ilustraciones, textos
breves y tenía que ser de material durable. Era hora de
buscar financiamiento.
Gracias a sus experiencias, lanzaron un kickstarter,
plataforma de levantamiento de capital - crowdfunding
(financiamiento colectivo)-, donde lanzaron la
campaña y recolectaron el capital semilla en sólo horas.
“Habíamos hecho muchísimo estudio, sabíamos que
muchos padres de familia tenían el mismo problema,
pero necesitábamos dinero para comprar la primera
tanda de inventario, entonces hicimos eso. Logramos la
meta en cuatro horas ”, dice Ana, entre risas.
“Entonces, nos lanzamos como una marca de
aprendizaje bilingüe para niños. Empezamos con cuatro
libros y ahora ya tenemos nueve. Y al final del año
vamos a tener, espero que 11”, proyecta.
Sus hijos son quienes prueban todo. Pero, no es suficiente,
es por eso que hacen feedbacks dos veces al año
“y hemos aprendido muchísimo, pero, en general, nos
dicen que es una herramienta fuera de las pantallas que
les ayuda”
38 E&N edición Febrero 2025

ESPECIAL
2 0 2 5
MARIELA SEQUEIRA
Moda y reciclaje
a la vista de todos
CON SU MARCA MARAM EYEWEAR DEMOSTRÓ QUE EL PLÁSTICO
RECICLADO PUEDE CREAR PRODUCTOS ÚNICOS. SU OBJETIVO ES
PROMOVER LA ECONOMÍA CIRCULAR A TODOS LOS NIVELES. ELLA
OFRECE GAFAS SUPRARRECICLADAS.
ENTREVISTA: ALEJANDRA ORDÓÑEZ
Amor por el mar y emprendedora de nacimiento,
la combinación detrás del éxito
MARAM Eyewear. La tica Mariela Sequeira
impulsa un producto innovador y
sostenible, que se mezcla, perfectamente,
con moda: gafas de sol y aros para lentes hechos de plástico
reciclado.
Todo empezó luego de que comprara un par de lentes
de madera, como parte de su consumo sostenible y
pensara: ‘¿Puedo hacer lo mismo con el plástico?’
Y fue así como se dio cuenta que en Europa ya había
avances sobre este producto e inició la aventura
que ahora ya es su emprendimiento.
“Construimos las máquinas en Costa Rica,
con una fundación que había hecho algo parecido.
Eso nos tomó casi un año y ahí fue cuando entramos
en la pandemia y tuve más tiempo para
12
TONELADAS DE
PLÁSTICO HAN
RECOLECTADO.
QUE SON COMO
12.000 KILOS
DE TAPITAS
PLÁSTICAS.
todo este proceso. En octubre de 2021 fue cuando ya lo
lancé al mercado”, resume su paso por este camino del
emprendimiento.
Lo que da al mercado son gafas de sol con protección
ultravioleta UV400 y monturas para que la persona las
lleve a la óptica y las adecuen según lo que necesita.
Mariela combina su emprendimiento con su trabajo
dentro de la industria farmacéutica, en el área de visita
médica. “Yo trabajo durante todo el día y ya después,
me dedico -en las noches- al emprendimiento y también
los fines de semana”, señala.
PRUEBA Y ERROR
“Yo todo lo inicié a prueba y error… Empezó, según yo,
en un cuarto de mi casa, donde guardaba las bolsas de
las tapas plásticas que iba a recoger... De pronto, ya eran
bolsas enormes y fue cuando se involucraron mis
papás. Ellos están pensionados, entonces se dedicaron
a separar el material. Este fue el primer momento en
donde salimos al mercado, con un stock de 50 gafas
oscuras de sol”, señala.
Ahora, su emprendimiento ya se extendió: participa
su esposo y otras personas más. Adicionalmente, se
unió a otras dos mujeres que tienen emprendimientos
de textiles y de los retazos hacen una parte del empaque
del producto.
“Al día de hoy hemos recolectado alrededor de 12
toneladas de plástico, que son como 12.000 kilos de
tapitas plásticas. Es un granito de arena entre las cantidades
de toneladas que se pueden tirar al mar, pero
sabemos que estamos logrando ser parte de la solución
a ese gran problema”, destaca, al hablar del impacto que
generan.
GARANTÍA CIRCULAR
“Nuestro producto está diseñado en economía circular.
Ese plástico se puede volver a utilizar. Se lo lleva a moler
y se lo vuelve a meter en el ciclo. La idea es que en el
momento en que se desecha, nosotros lo recibimos y lo
desensamblamos para volverlo a meter al proceso”, explica
la emprendedora. Destaca que su visión es poder
llegar a ser una marca referente en suprareciclaje.
No todo es color de rosa. Mariela ha encontrado
personas que creen que “es fácil” hacer lo que
hace con plástico o bien, que no creen en el concepto.
“Tal vez yo tengo una idea y de pronto me
dicen que por ahí no es; pero yo sé que por ahí es,
entonces insisto e insisto y funciona”, dice Mariela.
Su valentía y temple le han ayudado a sostener
sus ideas y a mostrar resultados
revistaeyn.com E&N 39

ESPECIAL BRAND LAB
MUJERES AL FRENTE
INICIATIVAS QUE MARCAN
LA DIFERENCIA
CASOS DE ÉXITO DE
MUJERES
LÍDERES QUE
EMPUJAN DESDE SUS
ÁREAS DE EXPERTISE
EL DESARROLLO
EMPRESARIAL Y QUE
DEJAN CLARO QUE
NO ES CUOTA,
ES TALENTO SIN
SESGOS.
ÍNDICE
41) Ultrapark
42) Walmart de México y Centroamérica
44) Diunsa
48) Holcim Costa Rica
49) Banco Nacional
50) Credicorp Bank
46) UTH
40 E&N edición Febrero 2025

E&N PARA ULTRAPARK
ALEXANDRA ÁLVAREZ, DIRECTORA ADMINISTRATIVA DE ULTRAPARK
“NOS HEMOS ASEGURADO DE ABRIR ESPACIOS
PARA TODAS LAS PERSONAS, SIN IMPORTAR GÉNERO O EDAD”
CON UNA VISIÓN CLARA Y UN COMPROMISO FIRME CON LA INCLUSIÓN, LA EQUIDAD Y LA
EXCELENCIA, ALEXANDRA ÁLVAREZ LIDERA CON EL OBJETIVO DE MARCAR LA DIFERENCIA
EN EL PANORAMA DE LAS ZONAS FRANCAS EN COSTA RICA.
Desde hace 35 años, Ultrapark
Development
Group ha sido un pilar
fundamental en la
atracción de inversión
extranjera en Costa Rica. Como una de
las primeras zonas francas del país, su
crecimiento ha estado marcado por la
constante innovación y la visión pionera
de su fundador, Paul Ziegler.
“Ultrapark nace con la idea de ofrecer
un espacio donde las empresas multinacionales
que llegaban a Costa Rica
encontraran algo distinto a lo que había
en el mercado en aquel entonces. Es así
como empresas encontraron con nosotros
el lugar idóneo para desarrollar sus Directora
Alexandra
Álvarez,
operaciones, consolidando al país Administrativa
de Ultrapark.
como un destino atractivo para la inversión
extranjera”, explica su directora
administrativa, Alexandra Álvarez.
Actualmente, Alexandra es responsable, junto con el equipo
de trabajo, de continuar con la visión y el legado de Ziegler,
de quien obtuvo importantes aprendizajes, por ejemplo, el
mantenerse innovando para el mercado en el que operan, con
el fin de siempre ser espacios diseñados con intención, siempre
de la mano de un equipo interdisciplinario “comprometido
con esa visión de mundo que don Paul nos dejó a través de su
ejemplo, dedicación y excelentes decisiones de negocios”, dijo.
APUESTA POR LA INCLUSIÓN Y LA EQUIDAD
Hace 19 años, cuando Alexandra llegó a la compañía ella era
la única mujer en un puesto de liderazgo. Gracias a la estrategia
de inclusión y equidad que impulsa la compañía como parte de
su cultura organizacional, la situación ha cambiado.
Anteriormente, dado el sector en el que opera Ultrapark,
las contrataciones se inclinaban mucho hacia candidatos varones;
sin embargo, la política actual es sencilla: va a obtener el
puesto quien cumpla los requisitos para el mismo.
“Ahora tenemos mujeres valiosísimas en puestos de gerencias,
facilities managers, ingenieras y arquitectas, técnicas en
aires acondicionados, jardineras, técnicas
en sistemas de alarmas”, enfatiza la
directiva.
La empresa también implementó
un código de conducta pro-equidad
que fomenta la igualdad de oportunidades.
“La historia (de los derechos de
la mujer) es reciente y todavía faltan
muchas cosas por hacer, pero es algo en
lo que creemos, no algo impuesto. Aunque
aún hay puestos donde las mujeres
no aplican tanto, hemos visto un cambio
positivo a lo largo de los años”, señaló
la líder, quien dice sentirse muy
orgullosa de ver que todos los días se incorporan
más mujeres en campos que
históricamente eran masculinos.
Asimismo, con un fuerte
compromiso hacia las comunidades en
las que opera, Ultrapark cuenta con una
sólida estrategia de Responsabilidad Social Empresarial, en la
que ha apostado por la educación como motor de cambio. A través
del programa “Zonas ACTIM”, la empresa ofrece becas y capacitaciones
en ciencia, tecnología, ingeniería, matemáticas e
inglés. “(El programa) fue creado en honor a don Paul, quien
siempre nos decía que a la gente había que darle la caña de pescar,
no el pescado. Hoy, estamos graduando la cuarta generación
del programa y la quinta ya está en marcha, con un 80 % de
mujeres en tecnología”, resalta.
El programa, diseñado en conjunto con el BID,
busca preparar a los jóvenes para insertarse en el mercado laboral
con herramientas clave, incluyendo habilidades blandas
y conocimientos técnicos. “Lo destacable es que están aplicando
más mujeres en temas de tecnología, están perdiendo el miedo
a la matemática y a todas esas cosas que originalmente eran
del campo masculino. Y eso es justamente lo que busca Ultrapark
en cuanto a equidad de género e igualdad de oportunidades”.
En este sentido, los participantes del programa, obtiene
certificaciones en inglés, conocimientos de SAP y herramientas
digitales. “Salen listos para integrarse a las empresas de la cuarta
revolución industrial”, concluye Alexandra
INNOVACIÓN
PERMANENTE
Más que un
landlord, Ultrapark
Development
Group busca ser
un socio de negocios
para sus clientes,
por lo que invierte
sin escatimar
para ofrecer
una propuesta de
valor a través de
sus instalaciones y
servicios. Sus
clientes encuentran
oficinas completamente
equipadas,
con servicio
de Internet, con los
anchos de banda
necesarios, salas
de audio y video, y
todo lo necesario
para una operación
de alto nivel.
Prueba de esto son
los paquetes que
Ultrapark pone a
disposición de los
empleados de sus
clientes, que incluyen,
por ejemplo,
Athletic Centers
con instructores y
servicios de nutricionista.
revistaeyn.com E&N 41

E&N PARA WALMART DE MÉXICO Y CENTROAMÉRICA
WALMART DE MÉXICO Y CENTROAMÉRICA
SINÓNIMO DE OPORTUNIDADES
Y CRECIMIENTO PARA LAS
MUJERES DE LA REGIÓN
CON PROGRAMAS INNOVADORES, LA EMPRESA SIGUE MARCANDO LA DIFERENCIA EN LA REGIÓN EN
MATERIA DE LIDERAZGO FEMENINO, IMPULSANDO EL DESARROLLO DE EMPRENDEDORAS, ASOCIADAS
Y CLIENTAS, PARA CONSTRUIR UN FUTURO MÁS PRÓSPERO.
WALMART SE EN-
FOCÓ EN AUMEN-
TAR LA REPRE-
SENTACIÓN DE
MUJERES EN RO-
LES DE LIDERAZ-
GO E IMPLEMEN-
TA POLÍTICAS
QUE PROMUE-
VEN UN AMBIEN-
TE DE TRABAJO
INCLUSIVO Y
EQUITATIVO.
Camila Aparicio,
Gerente de
Marketing de
Krisppy´s.
Un aliado para
llegar a más
mercados
Al inicio de la relación
con Walmart,
Krisppy’s comercializaba
cuatro
productos de la
línea de pizzas y
waffles en las tiendas
en El Salvador.
Ahora cuentan con
un catálogo de 25
productos, un crecimiento
anual del
30 % y su expansión
a las tiendas
de Walmart en
Guatemala y
Honduras.
Walmart de México y Centroamérica
demuestra un compromiso sólido
con la promoción del liderazgo
femenino, implementando iniciativas
que fortalecen la participación
de las mujeres en todos los niveles organizacionales
y creando oportunidades reales para su desarrollo
profesional y personal.
Durante el último año, la empresa ha incrementado
significativamente la participación de mujeres en
diversas áreas. A través de políticas de contratación que
impulsan la representación femenina en puestos de
liderazgo, brindando herramientas y programas que fomentan
su crecimiento profesional.
Además, implementa iniciativas como la
mentoría y la capacitación especializada,
así como políticas de flexibilidad laboral
que facilitan la conciliación entre la vida
laboral y personal.
LIDERAZGO QUE EMPODERA
Walmart aumentó la representación
de mujeres en roles de liderazgo gracias a
políticas que promueven un ambiente de
trabajo inclusivo y equitativo fundamentalmente
por la evolución de su cultura
organizacional, que incluye la promoción
interna transparente y con un enfoque
en identificar y desarrollar el potencial de
las mujeres.
Adicionalmente, fomenta la negociación
salarial y la capacitación tanto a
asociadas como a gerentes en temas de
equidad retributiva. En los últimos años,
la empresa ha aumentado la representación
femenina en roles de liderazgo.
PROGRAMAS DE IMPACTO PARA MUJERES
Uno de sus objetivos es el desarrollo y crecimiento de
sus asociadas, por lo que crea programas que les benefician
en diferentes ámbitos de influencia. Por ejemplo, en
áreas de educación y capacitación en los que se imparten
talleres de habilidades.
Asimismo, durante marzo, en todas las tiendas
de Walmart en Centroamérica se genera la campaña
“Avanza con nosotras”, una iniciativa que permite que
asociadas y clientas tengan acceso a productos especiales
en la tienda.
42 E&N edición Febrero 2025

E&N PARA WALMART DE MÉXICO Y CENTROAMÉRICA
Las proveedoras son clave en esta
estrategia ya que pueden recibir apoyos
para impulsan sus emprendimientos que
les garantizan oportunidades económicas
para ellas y sus familias. En este sentido,
Walmart cuenta con dos programas
de apoyo para la producción local: “Una
Mano para Crecer” y “Tierra Fértil”.
Una Mano para Crecer impulsa el
desarrollo de pequeños y medianos
fabricantes locales, proveedores que
reciben beneficios como tarifas preferenciales,
descuento escalonado en el
porcentaje de centralización, capacitaciones
en temas gerenciales y de negocio,
exposición de marca, y
acompañamiento en los procesos
durante su relación con la compañía.
Actualmente, este programa genera
7.000 empleos directos y ha realizado
compras a 480 proveedores de abarrotes,
consumo y textil, por más de US$70
Una mano
para crecer
Gracias a “Una
Mano para
Crecer”, Mamá
Gollita ha recibido
capacitación, apoyo
financiero y una
plataforma centralizada
para la
distribución de sus
productos. Con el
apoyo de Walmart
aumentó su producción
y expandió
su catálogo de
productos en el
mercado de condimentos
y sazones
en Nicaragua.
millones en 2024, emprendimientos que en un 47 % de
los casos son liderados por una mujer.
En el caso de Tierra Fértil, cuyo objetivo es apoyar la
transformación de los productores agrícolas convencionales
en agroempresarios, se busca convertir los emprendimientos
en agronegocios rentables y sostenibles a
través de tecnología, gestión del conocimiento, manejo
profesional de sus actividades, así como del acceso a un
mercado seguro, con compra directa, capacitación, pago
rápido y seguro.
Mediante este programa, Walmart ha realizado
compras a 663 proveedores de frutas, verduras y
vegetales por más de US$138 millones, actividad económica
que genera más de 11.000 empleos directos.
APUESTA POR
EL DESARROLLO
47 % 11.000
de los emprendimientos
de abarrotes y consumo
textil apoyados con
“Una Mano para Crecer”
son liderados por
mujeres.
empleos se generan
mediante el programa
“Tierra Fértil”, el
cual beneficia a
proveedores de vegetales
de la región.
Adalinda Blandón
Benavidez (al
centro), gerente
propietaria de
Mamá Gollita.
MUJERES QUE INSPIRAN
De los esfuerzos de Walmart para impulsar el liderazgo
femenino han surgido muchas historias de éxito en la
región. Por ejemplo, “Mamá Gollita” empresa familiar
fundada en Nicaragua en 2010 por Adalinda Blandón
Benavidez. Este negocio destaca por su variedad de
salsas, productos conservados en vinagres, vainilla,
frambuesa y achiote molido.
Desde su ingreso a Walmart en 2011, “Mamá Gollita”
aumentó su producción y expandió su catálogo de productos,
consolidándose como un referente en el mercado
de condimentos y sazones en el país.
En El Salvador destaca el caso de Krisppy’s, una empresa
familiar con más de 40 años en el mercado, una idea que
inició en la cocina de Doña Tere, con la elaboración de
pizza y waffles. Inspirada en su mamá, Any de Aparicio decidió
involucrarse en el negocio para innovar y expandirlo.
Hoy, Krisppy’s ofrece productos comestibles como
congelados, snacks y productos de panadería, un portafolio
que incluye mini pizzas, waffles, cheesesticks,
mini dogs y mini pupusas, entre otros productos que son
comercializados en las tiendas de los formatos de
Walmart en El Salvador, Guatemala y Honduras.
Any y sus cuatro hijas lideran el negocio y los resultados
de su alianza con Walmart están a la vista: al inicio de
la relación con la cadena, la pyme comercializaba cuatro
productos de la línea de pizzas y waffles en las tiendas de El
Salvador; actualmente cuenta con un catálogo de 25 productos,
un crecimiento anual del 30 % y su expansión a las
tiendas de Walmart en Guatemala y Honduras
Impulso
Walmart promueve
varias acciones orientadas
a impulsar la
participación de las
mujeres, entre ellas:
• Programas de
mentoría y desarrollo
profesional para
mujeres.
• Políticas de flexibilidad
laboral y apoyo
a la conciliación de
la vida laboral y
personal.
• Iniciativas de reclutamiento
para aumentar
la representación
de mujeres en
todas las áreas.
revistaeyn.com E&N 43

E&N PARA DIUNSA
Diunsa
SEMILLERO
DE MUJERES
LÍDERES
EN HONDURAS
CON ACCIONES CONCRETAS Y UN COM-
PROMISO CONTINUO, DIUNSA SE POSI-
CIONA COMO UN REFERENTE EN LA PRO-
MOCIÓN DEL LIDERAZGO FEMENINO Y LA
EQUIDAD DE GÉNERO EN HONDURAS.
La equidad de género y el liderazgo femenino
son pilares fundamentales de la estrategia de
negocio de Diunsa, empresa que asume este
compromiso con acciones que promueven la
igualdad de oportunidades y el empoderamiento
de las mujeres, tanto dentro de su organización
como en la comunidad.
Diana Faraj de Larach, Directora de Responsabilidad
Social Empresarial de Diunsa, explica que la estrategia de
RSE y sostenibilidad de la empresa prioriza el cumplimiento
de los Objetivos de Desarrollo Sostenible 5 (Igualdad de
género), 8 (Trabajo decente y crecimiento económico) y 10
(Reducción de desigualdades), como una guía para aportar
al tema de igualdad.
“A lo largo de los años hemos visto reflejado el mayor
empoderamiento de las mujeres, no solamente en su participación
en la vida de la empresa, sino en su proyección hacia
la comunidad. Por ejemplo, en 2024, las
mujeres conformaron el 47 % de participantes
en el Programa de Voluntariado
Corporativo Diunsa”, detalla.
MÁS OPORTUNIDADES
Faraj de Larach destaca que al impulsar
temas de inclusión y equidad de género,
Diunsa se fortalece como un lugar atractivo
para el desarrollo profesional, especialmente
de las nuevas generaciones.
Valora que contar con un ambiente laboral
de respeto e igualdad, contribuye a la
retención del talento y a la reducción de
Diana Faraj de Larach,
Directora de RSE de Diunsa.
Los programas de
desarrollo profesional
de Diunsa tienen
una participación
femenina del 48 %.
costos asociados a la rotación.
Actualmente, el 37 % de los colaboradores de Diunsa
son mujeres, y en el nivel gerencial esta participación ha oscilado
entre el 47 % y el 49 %. Sin embargo, para la empresa,
la equidad de género va más allá de los números. “Sabemos
que la creación de una cultura de igualdad de género
implica mucho más que la composición de nuestro público
interno; también significa avanzar en la concienciación
y eliminar sesgos”, señala.
En este sentido, la empresa integró la equidad de género
en su programa anual de capacitación y comunicación.
Además, en 2024 adoptó los Principios para el Empoderamiento
de las Mujeres (WEPs), reafirmando su compromiso
con la inclusión.
Este esfuerzo sostenido rinde frutos: en 2024, Diunsa
obtuvo el primer lugar en el ranking de Mejores Lugares
para Trabajar para Mujeres en Centroamérica y el Caribe,
en la categoría de empresas con más de 1.000 colaboradores,
según el Instituto Great Place to Work (GPTW).
Asimismo, se impulsan iniciativas como el Programa
Igualdad Diunsa, en el que participan 38 colaboradoras, y
cuyo objetivo es empoderarlas ofreciéndoles
oportunidades de desarrollo profesional, capacitación
en liderazgo, y herramientas para
fortalecer sus competencias, otro caso es el
Programa de Certificación Gerencial, en el
que el 50 % de los miembros son mujeres, y el
Programa Segundo a Bordo, que cuenta con
la participación femenina del 49 %
Desde hace cinco años la compañía desarrolla
en Foro Voces de Mujeres Diunsa,
una instancia virtual en la que colaboradoras
destacadas comparten sus historias de
crecimiento, para animar a otras y brindar
consejos para su empoderamiento
Impacto en
la comunidad
El compromiso
de Diunsa con la
equidad de género
trasciende las fronteras
de la empresa,
por lo que lidera
iniciativas como el
Programa Espacio
para Crecer, a través
del que se organizan
expoventas
gratuitas en sus
tiendas para emprendedoras,
beneficiando
en 2024 a
unos 150 negocios
en Tegucigalpa,
San Pedro Sula,
La Ceiba, Comayagua,
El Progreso y
Tocoa.
Otra acción clave
es la alianza con
Voces Vitales de
Honduras, para capacitar
y desarrollar
a mujeres emprendedoras.
44 E&N edición Febrero 2025

E&N PARA UTH
UTH: IMPULSANDO EL LIDERAZGO FEMENINO
Y EQUIDAD EN LA EDUCACIÓN HONDUREÑA
LA UNIVERSIDAD HONDUREÑA TRABAJA EN FAVOR DEL DESARROLLO DE LA MUJER EN DIFERENTES
ÁMBITOS, ALGO QUE COMIENZA DESDE SUS CARGOS DE DIRECCIÓN.
La Universidad Tecnológica de
Honduras (UTH) tiene una
sólida historia formando el
desarrollo profesional de varias
generaciones de hondureños.
Más allá de su labor académica, la institución
abraza como uno de sus objetivos la formación
de liderazgos femeninos tanto
dentro como fuera de la entidad.
“El 70 % de nuestros campus están
liderados por mujeres, y más del 80 % de
nuestros puestos de alta dirección están
ocupados por mujeres que no solo gestionan,
sino que transforman la organización
con su visión estratégica”, reflexiona Emma
Mejía de Valladares, Directora de Mercadeo
Corporativo de UTH.
Añade que cada mujer dentro de la
Universidad no es solo un ejemplo de éxito
profesional, sino un faro de inspiración.
“Su capacidad de transformar cualquier entorno,
de ir más allá de las expectativas, es
lo que impulsa a nuestra organización a la
vanguardia”.
Mejía de Valladares considera que el reto
más grande no es solo integrar a las mujeres, sino derribar
barreras mentales y culturales que persisten en las sociedades,
obstáculos en la ruta hacia un mundo más equitativo.
“La verdadera equidad no es un objetivo, es una filosofía
de vida que debe ser vivida en cada acción, en cada decisión.
No nos conformamos con lo básico, sino que transformamos
la cultura organizacional para que cada persona, sin
importar su género, se sienta valorada por su talento y
capacidad”, apunta.
En ese sentido, UTH también desarrolla programas de
mentoría y formación en liderazgo con los que apoyan a la
visibilidad de las mujeres en sectores como la tecnología y
la industria donde además persiguen lograr la paridad en
campos como el salarial.
“La igualdad salarial no es solo una política en nuestra
organización, es un principio fundamental que defendemos
con todo lo que somos. Creemos que cada persona
46 E&N edición Febrero 2025
Emma Mejía
de Valladares,
Directora de
Mercadeo
Corporativo
de UTH.
debe ser remunerada de acuerdo con sus méritos y resultados,
sin importar su género. En nuestras empresas, las mujeres
no solo ocupan roles de liderazgo, sino que reciben
una compensación justa por su esfuerzo y talento”, añade.
UTH apoya iniciativas como la Academia para Mujeres
Emprendedoras (AWE), el cual es descrito como un caso de
éxito en donde varias emprendedoras, tras participar en el
programa, lograron consolidar sus negocios y aumentar su
participación en el mercado local.
Mejía destaca que la institución también organiza ferias
y eventos en los que las emprendedoras pueden exhibir y
vender sus productos, creando una plataforma para que sus
ideas y productos lleguen a una audiencia más amplia. “Lo
más importante es que todo esto lo ofrecemos sin ningún
costo, porque creemos que el verdadero valor está en darles
las herramientas para que crezcan y florezcan, sin barreras
económicas que limiten su potencial”, finaliza
Claves
Emma Mejía de
Valladares es una
destacada ejecutiva
hondureña reconocida
por su liderazgo
y compromiso
en el ámbito
empresarial. Actualmente,
se desempeña
como Directora
de Mercadeo
Corporativo en
Grupo Inversa
Honduras, donde
lidera el equipo de
Mercadeo y Ventas
de UTH y gestiona
cinco empresas
financieras.
Destaca su rol como
fundadora de
Elevatehub y
Cofundadora de
Optimus Card.
A lo largo de su
carrera, ha enfrentado
diversos desafíos
que ha superado
con trabajo,
perseverancia y
convicción.

E&N PARA HOLCIM COSTA RICA
NATALIA SOLER, CEO DE HOLCIM COSTA RICA
“LA EQUIDAD DE
GÉNERO NO ES
SOLO UNA META,
SINO UN PILAR
FUNDAMENTAL DE
NUESTRA CULTURA
CORPORATIVA”
LA CEO DE HOLCIM DESTACA QUE LA
EQUIDAD DE GÉNERO ES UNA TRANSFOR-
MACIÓN EN MARCHA QUE RESPONDE AL
COMPROMISO DE ELIMINAR BARRERAS,
GENERAR OPORTUNIDADES Y CONSTRUIR
UN ENTORNO DE LIDERAZGO.
Natalia Soler es la CEO de la operación de
Holcim en Costa Rica y una de las dos
únicas mujeres en ocupar este cargo en la
región en un sector que históricamente
ha sido asociado principalmente a los
liderazgos masculinos.
Soler explica que “la equidad de género no es solo una
meta, sino un pilar fundamental” de la cultura corporativa
de la compañía y el reflejo de una visión inclusiva. “Al ser
una compañía históricamente masculina (por el sector),
tenemos dos grandes desafíos: aumentar la participación
de más mujeres en puestos operativos e impulsar el
liderazgo femenino”, reflexiona.
Esto, sostiene, solo se logra tras asegurar procesos de
contratación inclusivos y libres de sesgos, que promueven
oportunidades reales para el desarrollo y crecimiento profesional
de las mujeres. “Más allá de aumentar su participación
en la industria, trabajamos activamente en el
fortalecimiento de sus habilidades, particularmente en
áreas tradicionalmente lideradas por hombres, garantizando
condiciones equitativas para su éxito”, apunta la CEO.
Esto se ha traducido en una mayor participación
femenina en Holcim. Actualmente, el 63 % de los puestos de
liderazgo, el 51 % de los comités y el 67 % del Comité
Ejecutivo de la empresa están conformados por mujeres.
La compañía tiene claro que la diversidad no es solo un
deber, sino un valor para la organización, ya que le permite
48 E&N edición Febrero 2025
Natalia Soler,
CEO de Holcim
Costa Rica.
ser un ejemplo para esta y otras industrias y contar con
diferentes perspectivas al momento de afrontar desafíos.
“Un hito clave en nuestro compromiso con la equidad
es que contamos con la insignia de Equidad de Género de
la Alianza Empresarial para el Desarrollo (AED) para 2024
y 2025, este reconocimiento respalda nuestros esfuerzos
por construir un entorno laboral diverso, libre de
discriminación y con igualdad de oportunidades para todas
las personas”, destaca Soler.
LIDERAZGO QUE INSPIRA
Soler, licenciada en Administración de Empresas en la
Universidad de Buenos Aires (UBA), lidera la operación de
Holcim en Costa Rica desde mayo de 2024.
Su experiencia en gestión empresarial ha sido clave
para impulsar la estrategia de la compañía para liderar el
mercado con soluciones innovadoras y sustentables. “Mi
liderazgo siempre ha estado enfocado en el desarrollo de
los equipos de alto rendimiento, en la experiencia del cliente
y en la transformación de modelos de negocio”, señala.
Destaca que invertir en las mujeres no es solo una cuestión
de equidad, sino una estrategia clave para el crecimiento
y la sostenibilidad de Holcim. “Creemos en la igualdad de
oportunidades y trabajamos activamente para derribar barreras,
asegurando un entorno donde todas las personas
puedan desarrollarse plenamente”.
“Las mujeres en Holcim son impulsoras del cambio,
desempeñando un papel clave en la evolución de nuestra
industria. Junto con los jóvenes, están liderando la transformación
cultural que nos permite trabajar de manera
más colaborativa e innovadora, alineándonos con los desafíos
globales”, concluye
Equidad
Para garantizar un
entorno de trabajo
equitativo y fomentar
el crecimiento
de las mujeres,
Holcim
Costa Rica impulsa
iniciativas clave:
Mujeres en
Equilibrio:
Facilita la conciliación
entre la vida
personal y laboral
con beneficios como
licencias de
maternidad extendidas,
salas de lactancia,
trabajo remoto
y un proceso
de reintegración
progresiva tras la
maternidad.
Mujeres en
Crecimiento:
Facilita formación,
mentoría, desarrollo
de habilidades y
fortalece redes de
networking en
LATAM.
Mujeres que
Inspiran:
Visibiliza
historias de éxito
de mujeres dentro
de Holcim, fortaleciendo
el liderazgo
femenino.

E&N PARA BANCO NACIONAL
ROSAYSELLA ULLOA VILLALOBOS, GERENTE GENERAL DEL BN
LIDERAZGO FEMENINO E
INNOVACIÓN EN LA BANCA
EL BANCO NACIONAL ALCANZÓ EN 2024 LAS MAYORES UTILIDADES DE SU HISTORIA,
LO QUE GENERA IMPACTO DIRECTO EN LA VIDA DE MILES DE COSTARRICENSES.
Pasaron 110 años para que una mujer liderara por
primera vez en la historia del Banco
Nacional de Costa Rica (BN). Se trata de
Rosaysella Ulloa Villalobos, alajuelense de
nacimiento y con 32 años de carrera bancaria,
hoy dirige la institución financiera que ha sido motor del
desarrollo económico, social y ambiental del país.
Sus padres, José Joaquín Ulloa Salazar y Virginia
Villalobos González, le inculcaron el valor del trabajo honrado,
característica que siempre la ha acompañado y que es vital para
dirigir un banco que brinda financiamiento a todos los sectores
productivos, que generan empleo y que brinda créditos a
familias para que puedan hacer realidad el sueño de una
vivienda propia.
“Recuerdo que cuando era muy pequeña acompañaba a mi
mamá a hacer trámites a la agencia del banco de Alajuela
centro, esas visitas marcaron mi camino, cuando volvíamos
a casa yo jugaba a ser cajera, siempre tuve claro que quería
trabajar en el BN”, narra la hoy Gerente General.
Para Rosaysella Ulloa la banca es un motor que impulsa el
desarrollo nacional con compromiso sostenible y buscando
siempre la innovación para convertirse en un aliado de las
personas, pymes y empresas.
ESTRATEGIAS DE NEGOCIO INNOVADORAS
Con una formación académica en la que destaca una
maestría en Finanzas, en INCAE Business School, Rosaysella
Ulloa tiene una trayectoria de 32 años en el
BN, donde ha ocupado puestos como: plataforma
de servicios, analista de crédito y cuentas
corrientes, servicios internacionales y
banca de personas, entre otros; hasta convertirse
en Subgerente General de Banca Comercial
y, en 2023, asumió la Gerencia General
bajo una robusta estrategia de sostenibilidad.
Para que un liderazgo sea efectivo es necesario
rodearse de un buen equipo y este incluye
la familia, por eso su esposo Eithel Álvarez y
sus hijos Eithel Andrés y María Jesús son su
principal pilar. Además, en el banco cuenta con
Jenny Vargas, empresaria y
clienta del programa Banca
Mujer del BN.
Rosaysella Ulloa
Villalobos,
Gerente General
de Banco Nacional.
un equipo gerencial de primera y más de 5.800 trabajadores
comprometidos con brindar soluciones que generen valor real
a personas y empresas, manteniendo al BN como referente en
el sector financiero del país y de Centroamérica.
IMPULSO A LAS MUJERES
En 2025 el programa Banca Mujer del BN cumple 15 años,
ha empoderado a más de 1,3 millones de mujeres y representa
un tercio de la cartera de crédito del banco,
equivalente a ¢1 billón. El BN es pionero en
esta iniciativa, que además de empoderar
económicamente a las mujeres, contribuye
con el cierre de brechas de género.
Una de esas mujeres empresarias es
Jenny Vargas Ureña de San Ramón, Alajuela,
madre de cinco hijos y una niña. Es mecánica
automotriz, estudió en el Instituto Nacional
de Aprendizaje (INA) y el BN fue la primera
institución que creyó en ella y la sigue acompañando
para que aplique prácticas sostenibles
en su taller
Resultados
del BN
al cierre
del 2024
El compromiso de
los 5.800 trabajadores
que conforman
la Gente BN permitió
lograr en 2024 el
mejor desempeño
de la institución en
casi una década:
· La cartera de
crédito del BN creció
un 6,5 %, y alcanzó
un total de ¢5,28
billones.
· Más de 236.000
emprendedores y
pequeñas empresas
accedieron a financiamiento
por medio
de BN Pymes.
· Cerca de 258.000
mujeres recibieron
apoyo financiero
mediante BN
Mujer.
· Más de 50.000
familias lograron
financiar la compra
de su vivienda.
· Más de 25.000
operaciones de crédito
a miles de empresas
en el sector.
· Más de 500.000
operaciones de crédito
de consumo
· Utilidad bruta de
¢99.171 millones y
utilidad neta de
¢51.739 millones.
· Las utilidades netas
crecieron un
53,42 % gracias a la
expansión de la cartera
de crédito, mayor
eficiencia operativa,
y reducción en
el gasto financiero.
revistaeyn.com E&N 49

E&N PARA CREDICORP BANK
ELENA CHONG
MARCANDO
UN NUEVO
RUMBO
EN LA BANCA
PANAMEÑA
SU DESIGNACIÓN COMO LA PRIMERA
GERENTE GENERAL DE LA INSTITUCIÓN
REPRESENTA UN PASO IMPORTANTE
HACIA UNA MAYOR EQUIDAD DE GÉNERO
EN EL SECTOR FINANCIERO DE PANAMÁ.
El relevo generacional es un momento clave
en la evolución de cualquier institución, y en
Credicorp Bank, este cambio adquiere un
significado especial con el nombramiento de
Elena Chong como la primera mujer en
asumir la Gerencia General de la entidad.
Elena cuenta con más de 25 años de experiencia en la
industria, tiempo en el que ha construido una trayectoria
sólida en áreas clave como banca de inversiones, tesorería,
mercado de capitales y finanzas.
Su profundo conocimiento del sector y su visión
estratégica le han permitido destacarse como una profesional
de gran impacto, reconocida tanto dentro como
fuera de la organización.
Su designación no sólo representa una transición en el
liderazgo de Credicorp Bank, también un paso importante
hacia una mayor equidad de género en el sector
financiero panameño.
Al asumir la dirección de Credicorp Bank, la líder
asume el reto de guiar a la institución hacia nuevas
oportunidades en un entorno financiero que se caracteriza
por su constante evolución.
COMPROMISO CON LA DIVERSIDAD
E IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
El liderazgo de Elena se alinea con un enfoque de desarrollo
sostenible, innovación y adaptación a las necesidades
del mercado, siempre con la mirada puesta en el
50 E&N edición Febrero 2025
cumplimiento de sus objetivos financieros a través de un
plan estratégico para los próximos años.
En un contexto donde la transformación digital y la
inclusión financiera son ejes fundamentales para el
crecimiento de la banca, su dirección apunta a fortalecer
la propuesta de valor del banco y a consolidar su posición
como un aliado estratégico para clientes, colaboradores,
socios comerciales y accionistas.
Más allá de su perfil técnico y su capacidad de gestión,
su nombramiento refuerza un mensaje clave: el compromiso
de Credicorp Bank con la diversidad y la igualdad de
oportunidades. En un sector históricamente liderado por
hombres, la presencia de mujeres en roles ejecutivos sigue
marcando hitos que redefinen las dinámicas corporativas
y fomentan un ambiente más inclusivo.
Bajo la guía de la profesional, el futuro de Credicorp
Bank se proyecta con optimismo bajo esta nueva dirección,
con la confianza de que su liderazgo impulsará no
solo el crecimiento de la institución, sino también la construcción
de un sector financiero más equitativo y preparado
para los desafíos del mañana
Elena Chong,
Gerente General,
ha destacado
como una profesional
de gran
impacto en
Panamá.
Rompiendo
esquemas
El liderazgo de
Elena Chong,
respaldado por una
sólida formación en
finanzas y administración,
será clave
para la transformación
y el crecimiento
de Credicorp
Bank. Casada y
madre de dos hijos,
aporta una visión
estratégica y una
gestión eficiente
para impulsar el desarrollo
sostenible
de la organización.

Opinión.
MEDIOS DE PAGO
Datos, la base de un
ecosistema sostenible
R O D R I G O B A R R O S D E PAU L A *
Al reflexionar sobre el estado actual de los pagos
y los desarrollos en curso, una pregunta
que persiste es ¿estamos asegurándonos de
integrar todos los elementos necesarios
para crear un entorno que sirva mejor a
quienes lo necesitan?
La industria de pagos es una donde puedes proveer de
manera sostenible los servicios que se necesitan para el
desarrollo de esa comunidad a la cual sirve. Y además permite
crear una visión más amplia de la usual cuando se
cruza con la palabra “pagos”.
Cuando hablamos de pagos, normalmente, nos precipitamos
a pensar o a preguntar cómo es que se transfieren
fondos de una persona a otra y en qué riel se realiza el movimiento
de fondos. Sin embargo, esto no es algo que debe
mirarse de forma simplista.
El objetivo de cualquier ecosistema es ser autosostenible,
lo cual es parte de su progresión natural. Para lograr la
sostenibilidad, un ecosistema eficiente debe operar con
equilibrio. Este equilibrio se alcanza cuando se abordan
las necesidades fundamentales de todas las partes que lo
conforman. Y una vez que se cumplen las condiciones primarias
para la existencia, se establece el equilibrio, permitiendo
que todo lo demás se adapte y evolucione.
Al considerar el futuro de los pagos, necesitamos identificar
las necesidades fundamentales que deben abordarse
para proporcionar una base para la evolución
continua. Dos necesidades críticas
son la confianza y el financiamiento.
La confianza se establece identificando
con precisión quién está involucrado
en una transacción.
Debemos asegurarnos de capturar
* Vicepresidente
todos los elementos necesarios para de Productos e
verificar las identidades detrás de Innovación para
las transacciones, lo cual puede ser
el Caribe y
Centroamérica
un desafío en nuestra realidad de Visa.
EL FUTURO
DE LOS
PAGOS
DEPENDE
DE LA CON-
FIANZA,
EL FINAN-
CIAMIENTO
Y EL USO
INTELIGEN-
TE DE LOS
DATOS.
multicanal y omnipresente.
El financiamiento, por otro lado,
se refiere a facilitar el crédito. Es
esencial dar acceso al crédito a quienes
más lo necesitan, permitiéndoles
continuar con sus actividades y
fortalecer su capacidad para consumir
bienes y servicios necesarios
para llevar a cabo las actividades en
sus vidas y negocios.
Pero ¿qué se requiere para ofrecer
tanto confianza como financiamiento?
La respuesta es datos. Los
datos son el común denominador
entre ambos factores. Son esenciales
para crear algoritmos que puedan
identificar con precisión a las partes
involucradas en las transacciones y predecir comportamientos.
Los datos son nuestro principio.
Para el desarrollo saludable y sostenible de cualquier
ecosistema de pagos, es crucial orquestar todos los puntos
de datos transaccionales y traducirlos en conocimientos
prácticos. Estos conocimientos deben estar específicamente
orientados a mejorar la confianza y el financiamiento.
Al adoptar plenamente este enfoque, podemos darnos
cuenta que podemos mejorar la manera de crear mayores
eficiencias al plantear preguntas enfocadas a organizar
y asegurar los datos necesarios para tomar decisiones
más inteligentes, en lugar de centrarse únicamente en el
flujo de dinero.
Además, aunque nuestro objetivo debe ser fomentar
una cultura de innovación y adaptabilidad, es igualmente
importante inspirar a la próxima generación de profesionales
de tecnología de pagos a adoptar “los datos del
ecosistema” como un nuevo mantra en la industria de
pagos
revistaeyn.com E&N 51

ESPECIAL
E&N
INDUSTRIA
DE ALIMENTOS
Recetas para crecer:
LA INDUSTRIA
DE ALIMENTOS
COCINA SUS
ESTRATEGIAS
TEXTOS: JOSÉ A. BARRERA
COLABORÓ: ALEJANDRA ORDÓÑEZ
FOTOGRAFÍAS: SHUTTERSTOCK
52 E&N edición Febrero 2025

LA INDUSTRIA DE ALIMENTOS EN
CENTROAMÉRICA SE MANTIENE
ACTIVA CON EL DESARROLLO DE
GRANDES INVERSIONES QUE
PROMETEN GENERAR CAMBIOS
IMPORTANTES EN UN SECTOR QUE
ADOPTA TECNOLOGÍA Y BUSCA
DETONAR MÁS EFICIENCIAS,
ESTRATEGIAS CLAVE PARA LOGRAR
MÁS ESPACIOS EN LOS CARRITOS
DE COMPRA DE LOS CADA VEZ
MÁS EXIGENTES CONSUMIDORES
Y CONVERTIRSE EN LOS REYES
DE LOS PLATOS DE LOS CENTRO-
AMERICANOS.
Los protagonistas de la industria de alimentos
en Centroamérica movieron sus piezas
en 2024 y se alistan para una reconfiguración
del mercado en 2025. Ampliaciones,
nuevas inversiones e incursiones han marcado
el desarrollo de un rubro que es dinámico por su
naturaleza misma.
Estas estrategias se reflejan en los planes de inversión
de grandes empresas del sector como el caso de
Bimbo, Nestlé, Corporación Multi Inversiones, Cargill,
Vitali Alimentos y Castillo Hermanos, que aprovechan
el potencial de atender a un mercado regional integrado
con una propuesta comercial diversificada que busca
conquistar más mesas y platos.
Las inversiones en marcha van desde el aumento de
la huella geográfica, el desarrollo de nuevos productos,
hasta la instalación de nuevas plantas de producción,
como el caso de la mexicana Bimbo (el mayor grupo panificador
del mundo) que invierte US$200 millones en
la construcción de una nueva fábrica en El Salvador (la
que se espera entre en operación en el segundo semestre
de 2025) y con la que proyecta atender la creciente
demanda de sus productos en Centroamérica.
Sin embargo, las inversiones no solo se limitan a un
aumento de capacidad per sé. También incluyen mejoras
en eficiencias y tecnología. La multinacional suiza
Nestlé inauguró en febrero su Centro de Análisis de Datos
e Inteligencia Artificial (CADIA), un complejo tecnológico
en la zona 12 de la Ciudad de Guatemala, donde
la compañía invirtió US$5 millones y que promete crear
sinergias entre el análisis de datos y la gestión comercial,
mediante el uso de la IA y del aprendizaje automático
para optimizar los procesos de venta, marketing y servicio.
“El CADIA representa un salto cualitativo en la forma
en que utilizamos la tecnología para fortalecer
nuestro impacto en la industria y en la vida de las personas”,
destacó Patricio Astolfi, director general de Nestlé
Guatemala.
En tanto, en el arranque del año, la guatemalteca
Castillo Hermanos inauguró en Panamá la ampliación
de su planta de producción de helados La Italiana -en la
localidad de Pacora- como parte del refuerzo de su amplio
portafolio de productos en el segmento de indulgencia
y de su estrategia de crecimiento en ese mercado.
NUEVAS TENDENCIAS
Juan Pablo Mancilla, director ejecutivo de la Gremial
de Alimentos y Bebidas (GREMAB) -adscrita a Cámara
de Industria de Guatemala- explica que el
panorama regional es marcado por un patrón de crecimiento
empujado por una evolución del mercado, el
cual se potencia por la adopción de nuevas tendencias
de parte de los consumidores.
“En el consumo regional se observa una tendencia
de apertura a una diversidad de estilos de vida, impulsados
por distintos factores como la edad, hábitos, niveles
socioeconómicos, culturales, entre otros”, dijo Mancilla,
quien considera que esto ha generado una demanda
de productos variados alineados con las emergentes
preferencias del consumidor.
En los últimos años, las empresas del sector han
dado un paso hacia el frente en el desarrollo de productos
innovadores que atienden a un nuevo consumidor
ávido de propuestas modernas y prácticas, beneficiadas
-en parte- por la apertura de la oferta en otras latitudes.
Esto se evidencia en el desarrollo de propuestas
como la de la guatemalteca Vitali Alimentos que, el año
pasado, lanzó al mercado la marca SOMOS que tiene
como objetivo consolidarse como un actor referente en
el mercado del “food service”.
En noviembre de 2024, Andrés Barrios, gerente de
Negocios de la empresa, destacó que el objetivo de la
compañía con este desarrollo no solo es ofrecer productos
basados en la proteína, si no todos los alimentos que
compone un plato, desde los acompañamientos hasta
las salsas.
Mancilla, de GREMAB, recalca que en el rubro de alimentos
-en general- hay una mayor sofisticación. “La
oferta regional y extrarregional ha evolucionado con
mayor diversificación e innovación, adaptando productos
a las distintas necesidades del mercado, lo que le ha
permitido mejorar la experiencia del consumidor, facilitando
su integración en distintos estilos de vida”.
revistaeyn.com E&N 53

ESPECIAL
E&N
INDUSTRIA
DE ALIMENTOS
CONSUMIDORES MÁS CONSCIENTES
Rafael Murillo, gerente senior de Estrategia y
Transacciones de EY Centroamérica, Panamá y República
Dominicana, explica que una de las tendencias
más marcadas en la región es la intención de
adoptar hábitos de vida más saludables, lo cual lleva a
una mayor demanda por alimentos que se caractericen
por ser frescos, con alto valor nutricional e inclusive
orgánicos, una vía que gana protagonismo en los
portafolios de las empresas del rubro.
El especialista valora que en paralelo existe, de
parte del consumidor, una preocupación por llevar a
cabo una selección “más consciente” en términos de
precios, cuidando el presupuesto de los hogares, una
tendencia que equilibra las apuestas empresariales.
“En resumen es la búsqueda de una buena relación
calidad-precio. Si bien cada mercado en Centroamérica
y fuera de la región tiene sus
particularidades, estas tendencias se muestran de
manera altamente generalizada a nivel global”, dice
el especialista de EY.
Xavier Vargas, CEO de Cargill Food Latinoamérica,
da pistas sobre esta búsqueda de eficiencias. El
ejecutivo dijo a Estrategia & Negocios que avanzan
en la consolidación de sus unidades, estrategia con la
que buscan aumentar su presencia y negocios de cara
al consumidor final en una gran región que va desde
México hasta Brasil, donde Centroamérica destaca
por ser una región que aporta altos rendimientos.
El objetivo de la compañía es consolidar su operación
centroamericana (donde destacan sus negocios
en Honduras, Nicaragua y Costa Rica), pero con una
apuesta por el desarrollo de los mercados de Guatemala
y El Salvador donde ya barajan el desarrollo de
nuevas inversiones, opciones que incluyen la posibilidad
de adquirir empresas del rubro o construir sus
propias unidades desde cero.
EN BÚSQUEDA DE MÁS EFICIENCIAS
Murillo considera que el entorno de negocios es
clave. Entre los principales retos que enfrenta la
industria se encuentran la volatilidad de los costos y
deficiencias en la infraestructura regional, variables
que limitan en ocasiones el desempeño en los procesos
productivos y de la cadena de suministros.
Sin embargo, valora que esto se compensa -en
parte- por una visión de escala, algo que si bien genera
oportunidades también representa desafíos.
“El tamaño de los mercados individuales en los
LOS GRUPOS
MULTILATINOS
SE HAN PERCA-
TADO QUE PUE-
DEN COMPETIR
CON GRUPOS DE
ECONOMÍAS DE-
SARROLLADAS Y
ACCEDER A MER-
CADOS MÁS
ATRACTIVOS EN
TÉRMINOS DE
TAMAÑO Y
NIVELES DE
CONSUMO”.
Rafael Murillo
Gerente Senior
de Estrategia y
Transacciones de EY
Centroamérica,
Panamá y República
Dominicana
países de América Central introduce una complejidad
adicional al tener que atender múltiples factores
para cada uno de ellos y a la vez lograr amasar una
escala razonable a nivel regional”, valora el analista.
Añade que hay otros factores emergentes que
igualmente plantean retos, destaca el caso de las dinámicas
geopolíticas globales que también introducen
cierto grado de incertidumbre.
Al arranque del año, la política arancelaria de la
La palanca de los acuerdos comerciales
Pese a los desafíos habituales, Centroamérica
se vuelve atractiva para el desarrollo de
inversiones para industrias como la de alimentos
gracias a una robusta plataforma
de acuerdos comerciales que los países de
la región tienen con economías como la estadounidense.
Juan Pablo Mancilla, director ejecutivo
de la Gremial de Alimentos y Bebidas
(GREMAB), sostiene que en general, el sector
de alimentos y bebidas combinado enfrenta
desafíos relacionados con infraestructura,
estabilidad regulatoria y presiones
inflacionarias, muchos de los cuales exceden
las capacidades de la industria para
abordarlos directamente.
Sin embargo, sostiene que a pesar de estos
retos, la industria ha hecho esfuerzos significativos
para mitigar sus implicaciones.
Un factor clave que sigue impulsando al
sector es la sólida red de relaciones y acuerdos
comerciales que tienen países como
Guatemala.
“Estos acuerdos han permitido establecer
reglas claras y técnicas, facilitando un comercio
fluido y constante en la región. El
sector confía en que podamos continuar
fortaleciendo estos acuerdos y reglas para
fomentar un crecimiento sostenible a largo
plazo”, concluye.
54 E&N edición Febrero 2025

administración Trump ha generado temores sobre el
impacto en las actividades productivas que podrían
incidir en la manufactura de alimentos.
Sin embargo, Murillo sostiene que -en la suma de
factores- la región sigue estando llena de oportunidades,
ya que hay países y regiones con potencial sin explotar,
los cuales pueden beneficiarse con la llegada
de inversión extranjera y de la expansión en sectores
dinámicos como tecnología y servicios financieros.
“Una de las principales oportunidades en nuestra
región es explotar la innovación adaptativa, con productos
que ofrecen alternativas al consumo tradicional
como aquellos fortificados o con beneficios
adicionales nutricionales, implementación de empaques
sostenibles o más económicos, la ‘sachetización’
–con versiones económicas de productos premium o
presentaciones más pequeñas- y el aprovechamiento
de desperdicios o automatización”, reitera.
MULTILATINAS EN EXPANSIÓN
La incursión de la guatemalteca CMI al mercado
estadounidense se convirtió en una de las jugadas
empresariales más ambiciosas de Centroamérica en
2024, pero no es del todo una sorpresa.
La empresa anunció en noviembre un acuerdo
para adquirir una participación mayoritaria en Del
Según un informe de
Innova Market Insights,
una de las grandes
tendencias para el sector
alimentos a es cala
global es la adopción
de tecnología de punta.
La inteligencia artificial,
sostiene el informe,
se integra en la industria
para acelerar
la innovación, desde el
desarrollo de nuevos
sabores hasta la automatización
de la producción
y la mejora de
la sostenibilidad.
FOTO: SHUTTERSTOCK
PARA CARGILL
FOOD LATINOA-
MÉRICA, EL DE-
SARROLLO DE LA
INDUSTRIA AVÍ-
COLA ES CLAVE.
SEGÚN LA EM-
PRESA, LA PRO-
TEÍNA QUE MÁS
SE CONSUME EN
LOS PAÍSES DE
CENTROAMÉRI-
CA ES EL POLLO.
Real Foods, un movimiento que le da el control de
una marca líder en alimentos hispanos-
Además, celebró en febrero de este año la apertura
del restaurante número 122 de su cadena Pollo
Campero en Nueva York, EE. UU., marca con la que
incursionó hace más de 20 años en dicha plaza.
Sin embargo, la inversión en Del Real Foods
-cuyo monto no fue revelado- es un hito para una
empresa que ya ve a Estados Unidos como su segunda
geografía más relevante y le abre un panorama de
largo plazo.
Gracias al acuerdo, CMI opera plantas de producción
en Mira Loma, California, y Moore, Oklahoma,
donde se producen tamales, carnitas, salsas, pupusas,
entre otros productos creados a mano con ingredientes
frescos, pero además se convierte en un canal potencial
para llevar a más consumidores el amplio
portafolio de productos bajo su sello.
“La ‘salsa secreta’ detrás del éxito de CMI es que
somos una empresa familiar, lo que nos permite
enfocarnos en una visión a largo plazo centrada en el
bienestar de nuestra gente y en la construcción de relaciones
duraderas con nuestros socios y consumidores”,
valoró entonces José Gregorio Baquero,
CEO de CMI Alimentos.
UN MERCADO DINÁMICO
Murillo, de EY, sostiene que tanto el movimiento
de CMI en Estados Unidos como el caso de Bimbo en
El Salvador son ejemplos claros del dinamismo característico
del sector alimentos en los últimos años
y de cómo las empresas multilatinas siguen en franca
expansión.
“Los grupos multilatinos se han percatado que
pueden competir con grupos de economías desarrolladas
y acceder a mercados con tamaños más atractivos
en términos de tamaño y niveles de consumo”,
valora el especialista
Detalla además que este tipo de movidas les permiten
alcanzar una mayor diversificación del riesgo e
incluso de su portafolio, pero demuestran la adaptabilidad
en sus redes de manufactura y distribución
esto al contar con una presencia geográfica ampliada.
Murillo puntualiza que esta tendencia tiene mucho
camino por delante y que se seguirán observando
inversiones transfronterizas -desde y hacia nuestra
región-, particularmente en materia de fusiones y adquisiciones
por las ventajas que presentan para conseguir
los objetivos de expansión de las compañías
revistaeyn.com E&N 55

ESPECIAL
E&N
INDUSTRIA
DE ALIMENTOS
EN CONTEXTO
10 tendencias para el sector en 2025
El informe de Innova Market Insights sobre tendencias
en alimentación y bebidas para 2025 muestra
una evolución clara hacia productos más saludables,
sostenibles y personalizados. Las preferencias
de los consumidores reflejan una mayor conciencia
sobre la calidad de los ingredientes, la nutrición de
precisión y la importancia de la salud intestinal, lo
que indica que las marcas deberán enfocarse en formulaciones
más naturales y transparentes. Además,
indican que la industria deberá adaptarse a un
consumidor más exigente, informado y dispuesto a
explorar nuevas experiencias, pero siempre con una
base de salud y ética ambiental.
Ingredientes y más: Los ingredientes de
1 mayor calidad pueden ayudar a las empresas
a diferenciarse. Un estudio de Innova
muestra que los consumidores consideran que la calidad
de los ingredientes y los productos es lo más importante
a la hora de comprar. Las proteínas son un
ejemplo de esta tendencia alimentaria, ya que el enfoque
pasa del contenido proteico a la calidad, la biodisponibilidad
y su absorción.
Salud y bienestar de precisión: La tendencia
del bienestar de precisión combina
2
la personalización con la nutrición equilibrada
y la comodidad en productos de alimentos y
bebidas funcionales. ¿Qué significa personalización?
Puede incluir productos adaptados a la etapa de la
vida, el estilo de vida, las necesidades de salud física
y mental y/o el género.
Sabores increíblemente creativos: Los
3 consumidores buscan diversión y emoción
en los productos alimenticios y bebidas.
Disfrutan de sabores inesperados, cocinas de fusión,
productos de marca compartida de marcas tradicionales,
formatos de productos inusuales, mezclas de
más de un tipo de producto y ediciones limitadas.
Salud intestinal: Los consumidores también
están muy interesados en los ingredien-
4
tes distintivos para la salud intestinal, como,
la fibra y los probióticos para alimentar el microbioma.
En cuanto a los ingredientes, los fabricantes están
ajustando los componentes de los productos para
apoyar y optimizar el microbioma intestinal.
Origen vegetal: Los consumidores no están
100% satisfechos con las ofertas de
5
productos de origen vegetal de la actualidad.
Quieren opciones que sean menos procesadas,
más naturales, que tengan mejor sabor y textura,
que ofrezcan beneficios para la salud, y apoyar el
medio ambiente.
Sostenibilidad: Los consumidores son
6 extremadamente o muy conscientes del
cambio climático y dicen estar abiertos a
acciones relacionadas con el clima, como prácticas
agrícolas sostenibles, cultivos resistentes y nuevas
tecnologías de cultivo. Los clientes también dicen
que prestan atención a las declaraciones en los envases
sobre la protección de la naturaleza.
Alimentos de belleza: Los consumidores
más jóvenes son los más interesados
7
en los productos antienvejecimiento.
Innova ha estado haciendo un seguimiento del crecimiento
de los lanzamientos con una declaración de
propiedades saludables para la piel. En cuanto a los
ingredientes, el colágeno y las vitaminas están atrayendo
la atención tanto de los fabricantes como de
los consumidores.
Cultura gastronómica: Esta tendencia
8 de primer nivel trata de reinventar la tradición
en la cultura alimentaria, lo que incluye
honrar tanto la autenticidad como la herencia.
Alimentos que mejoran el estado de
9 ánimo: Las generaciones más jóvenes, en
particular, se esfuerzan por apoyar y mejorar
su salud mental. El estrés y la ansiedad impulsan
las compras.
IA: de bytes a bocados: La IA
10
se está utilizando cada vez más como
herramienta para acelerar la innovación
de productos, identificar ingredientes, desarrollar
fórmulas de productos, crear sabores, automatizar
la producción, proteger la seguridad alimentaria y
promover la sostenibilidad.
¿En qué
invierten
en la
región?
El 2024 cerró con importantes
anuncios
de inversión en el sector
de alimentos en
Centroamérica, entre
los jugadores más activos está la
guatemalteca Corporación Multi
Inversiones (CMI).
Varios de los desarrollos son
consecuentes con el anunció, en
2022, de la empresa de ejecutar un
plan trianual de inversiones valorado
en US$1.800 millones, de los
que US$1.000 millones corresponden
solo al sector alimentos.
Gracias a esa estrategia, CMI
Alimentos ha logrado expandir su
negocio de proteínas en los mercados
de Guatemala y El Salvador,
con el desarrollo de nuevas granjas
avícolas y el crecimiento de su capacidad
en plantas de procesamiento.
Si bien el movimiento es importante
es solo una pieza dentro de
un complejo mapa de inversiones
que buscan propiciar una reconfiguración
del mercado de alimentos
que va desde la panadería y
snacks pasando por la proteína
hasta portafolios más preparados.
Enumeramos cinco de los grandes
movimientos realizados el año
pasado por parte de algunos de los
grupos empresariales de referencia
en la región
56 E&N edición Febrero 2025

ESPECIAL
E&N
INDUSTRIA
DE ALIMENTOS
BIMBO ESTRENARÁ PLANTA EN EL SALVADOR
En el segundo semestre del año entrará en operación la nueva planta de producción de
Bimbo en El Salvador. La multinacional mexicana invierte US$200 millones en un nuevo
complejo en el distrito de Apopa, unos 12 kilómetros al norte de San Salvador, en una zona de
alto desarrollo logístico. La empresa destacó que la entrada en operación de la nueva planta le
permitirá “ampliar su portafolio de productos y satisfacer la creciente demanda de los próximos
años en la región centroamericana”.
NESTLÉ INCORPORA A LA IA EN SU OPERACIÓN
Nestlé, la multinacional suiza, ejecuta un plan de inversiones por US$85 millones para cinco años,
de ese plan se desprende el desarrollo de un Centro de Análisis de Datos e Inteligencia Artificial (de
US$5 millones) en Ciudad de Guatemala. Según detalló la empresa, la aplicación de las nuevas
herramientas tecnológicas le permitirán “entender mejor las tendencias de compra y necesidades
de sus consumidores y clientes, adaptándose a ellas de manera más eficiente y efectiva”, además
de ser más eficientes en una coyuntura de desastres naturales u otras emergencias.
CASTILLO HERMANOS SE REFUERZA EN PANAMÁ
La compañía de origen guatemalteco inauguró a inicios del año una nueva planta de producción
en el mercado panameño bajo la marca de Helados La Italiana.
Roberto Lara, director general de Castillo Hermanos, destacó en enero que a lo largo de los 18
años de presencia en Panamá, la empresa ha desarrollado inversiones por más de US$200
millones. La nueva planta, ubicada en Pacora, representa una inversión de US$6 millones y se
suma a otras inversiones en Bonlac y Del Monte Panamá.
CARGILL INVERTIRÁ MÁS EN CENTROAMÉRICA
Cargill llegó a Centroamérica en 1969 y tiene una importante presencia en Guatemala, Costa Rica,
Honduras y Nicaragua, sin embargo, los último tres países representan el 90 % del negocio de la
empresa en la región. La compañía de origen estadounidense se alista para impulsar el desarrollo
de nuevos negocios en El Salvador y Guatemala donde aspiran a impulsar inversiones para el
despliegue de su negocio de proteína, con foco en la producción avícola, para luego impulsar el
desarrollo de nuevas líneas de negocio.
CMI SIGUE EN EXPANSIÓN Y ABRE NUEVOS MERCADOS
CMI cerró el año con importantes inversiones en el rubro de alimentos en Guatemala y El
Salvador, donde inauguró nuevas plantas de producción avícola. Una de ellas es la Granja
Suchitán a un costo de US$8 millones, la cual tiene capacidad para desarrollar tres millones de
pollos al año. En paralelo a estas inversiones, la multilatina refuerza su participación en el
mercado estadounidense donde aseguró el control de Del Real Foods, con la que acelera su
expansión en ese territorio donde, en paralelo, sigue empujando la expansión de su cadena de
restaurantes Pollo Campero.
revistaeyn.com E&N 57

E&N PARA CARGILL
CARGILL: PIEZA CLAVE EN
LA SEGURIDAD ALIMENTARIA
DE LOS CENTROAMERICANOS
LAS MARCAS DE CARGILL NO SÓLO OFRECEN PRODUCTOS, SINO QUE CONSTRUYEN EXPERIENCIAS
SIGNIFICATIVAS QUE REFLEJAN LOS VALORES Y ASPIRACIONES DE LOS CONSUMIDORES.
La industria alimentaria de Centroamérica
atraviesa una transformación acelerada impulsada
por la innovación, la sostenibilidad y
la adaptación a las necesidades cambiantes
de los consumidores.
Desde su llegada a la región, Cargill se ha consolidado
como un actor clave en la construcción de un mundo con
mayor seguridad alimentaria. “Nuestro compromiso es
nutrir al mundo de manera segura, responsable y sostenible,
siendo un socio estratégico para nuestros clientes y
consumidores”, destaca Xavier Vargas, Presidente de
Cargill Food Latinoamérica.
Para cumplir con su objetivo, la compañía ha adoptado
un enfoque integral para mantenerse competitivo en un
mercado en evolución, con el objetivo de fortalecer su posición
mediante la innovación, alianzas estratégicas y una
profunda comprensión de las necesidades de las personas.
El éxito de Cargill
radica en tres
pilares: innovación,
sostenibilidad y
calidad.
VISIÓN DE LARGO PLAZO
Como empresa alimentaria que opera en todo el mundo,
Cargill desempeña un papel importante trabajando
con sus clientes para cultivar y producir alimentos en 70
países y trasladar esos alimentos a los estantes de las
tiendas y a las mesas de las familias de todo el mundo. Así es
como conecta a los consumidores con la nutrición que
necesitan y los alimentos que aman.
“El cliente y el consumidor son el centro de toda
nuestra planeación estratégica y decisiones. Satisfacerlos
nos lleva a invertir constantemente en los lugares donde
estamos para que tengan los productos e ingredientes que
requieren. Además, la resiliencia y diversificación ha sido
clave para enfrentar el impacto del cambio climático y responder
a las crecientes demandas de los consumidores
que buscan seguridad, calidad, transparencia y sostenibilidad
a lo largo de toda la cadena de valor”, manifestó Vargas.
De esta manera, Cargill implementa una visión a largo
plazo, respaldada por más de 160 años de experiencia a
nivel global que los guían a escuchar, adaptarse y permanecer
confiables a medida que el mundo evoluciona, algo que
en palabras de su presidente no solo se sustenta en
adaptarse al cambio, sino buscar adelantarse a ellos lo que
ha permitido que la operación diversifique sus marcas
para poder posicionarlas a escala regional.
Esta capacidad de anticiparse a las necesidades del
mercado ha sido clave, e incluye desde el lanzamiento de
productos más innovadores y funcionales hasta la incorporación
de prácticas de producción más responsables
con el medio ambiente, como el caso de la línea de pollo de
libre pastoreo de Pipasa en Costa Rica, la cual además
cuenta con bandejas biodegradables.
“Nos esforzamos por garantizar altos estándares de
58 E&N edición Febrero 2025

E&N PARA CARGILL
Cargill desarrolla
productos innovadores
y funcionales. Destaca
la línea de pollo de
libre pastoreo de Pipasa
en Costa Rica.
bienestar en cada etapa del proceso de producción.
Mantener el liderazgo en un mercado tan
dinámico como el de alimentos y bebidas en
Centroamérica requiere de innovación constante
y un enfoque con el consumidor al centro
de nuestras decisiones”, aseguró Vargas.
INNOVACIÓN, EL ADN DE CARGILL
El éxito de Cargill radica en tres pilares: innovación,
sostenibilidad y calidad. En la organización,
estos pilares no son solo palabras, sino la
base de cada decisión que se toma. Por ejemplo,
la compañía ha hecho importantes inversiones
en tecnología avanzada para garantizar la producción
de alimentos de la más alta calidad.
Asimismo, a nivel global la compañía aplica
innovaciones 360°, es decir, no solo en términos
de productos, sino que también innova en la forma
cómo sirve a sus clientes y consumidores, en
la forma de trabajo en las diferentes áreas y en
términos de búsqueda de hacer mejor las cosas.
Además, su amplio portafolio cuenta con
marcas líderes y de tradición como Perry (en Guatemala),
Pollo Norteño (en Honduras), Tip Top (en Nicaragua),
Pipasa (en Costa Rica). “También Kimby y Delicia -que ya
están presentes en todos los países de Centroaméricacontinúan
conquistando la preferencia de los consumidores
a través de la introducción de productos indulgentes y
listos para comer”, refirió Vargas.
El negocio completo de alimentos de Cargill, en un
territorio ampliado que abarca desde México hasta Brasil,
y además de proteínas, integrará un portafolio combinado
(huevos, aceites, azúcar, cacao, chocolate, fructosa,
MANTENER EL
LIDERAZGO EN
UN MERCADO
TAN DINÁMI-
CO REQUIERE
INNOVACIÓN
CONSTANTE Y
UN ENFOQUE
CON EL CON-
SUMIDOR AL
CENTRO DE
NUESTRAS
DECISIONES”.
Xavier Vargas
Presidente de
Cargill Food
Latinoamérica.
glucosa, almidones texturizantes y edulcorantes
no calóricos).
“Con la integración en Cargill Food Latinoamérica
vamos a lograr muchas eficiencias,
pero una vez hayamos estabilizado esta nueva
organización, vamos a crecer para vernos en
cada región como una empresa de alimentos”,
destacó Vargas.
Para mantenerse relevante en el contexto
actual y hacia el 2030, Cargill también le apuesta
a la implementación de herramientas basadas
en inteligencia artificial (IA) y aprendizaje
automático para optimizar procesos, predecir
tendencias y mejorar la toma de decisiones en
tiempo real. “Al expandir la automatización, las
herramientas digitales y la analítica avanzada,
estamos empoderando a nuestros equipos para
aumentar aún más la eficiencia y servir mejor a
nuestros clientes”, puntualizó el ejecutivo.
Vargas hace hincapié en que para el año
2030, la población mundial aumentará en 500
millones de personas, y para alimentarlas, el
sistema alimentario deberá producir entre 45 millones y
50 millones de toneladas métricas adicionales de productos
agrícolas por año; es decir, la producción de alimentos
deberá aumentar un 70 %.
“Para lograrlo, debemos hacer cambios transformadores
para alimentar de manera sostenible a nuestro futuro
inmediato y a las generaciones venideras. Cargill se enorgullece
de ayudar a que ese cambio se haga realidad, a través
de un compromiso sostenido y la innovación para
reimaginar lo que es posible en la alimentación y la agricultura”,
finalizó
CON ENFOQUE
SOSTENIBLE
El enfoque global en
la sostenibilidad ambiental
es un pilar
fundamental para
los negocios en
Cargill. En este sentido,
se han implementado
acciones
como la adopción de
prácticas agrícolas
resilientes, la optimización
del uso del
agua y la energía en
sus operaciones.
También trabaja activamente
en reducir
su huella ambiental,
con el objetivo de disminuir
sus emisiones
de gases de efecto
invernadero en un
30 % para el 2030.
revistaeyn.com E&N 59

E&N PARA MOLINOS MODERNOS
COCREO es una
plataforma de
valor que dignifica
y tecnifica este
sector.
COCREO
TRANSFORMANDO SUEÑOS
EN NEGOCIOS EXITOSOS
A TRAVÉS DE LA ACADEMIA DE PANADERÍA Y REPOSTERÍA COCREO, MOLINOS
MODERNOS NO SÓLO FORTALECE EL SECTOR PANADERO, SINO QUE TAMBIÉN
CONTRIBUYE AL BIENESTAR DE MILES DE FAMILIAS EN LA REGIÓN.
Desde su fundación, Molinos Modernos ha
demostrado un compromiso constante con el
crecimiento y desarrollo de sus clientes. Una
de sus iniciativas más destacadas es la Academia
de Panadería y Repostería COCREO, una
plataforma que empodera a emprendedores en el sector de la
panadería y repostería en Centroamérica y el Caribe.
Más que una simple capacitación, COCREO es una
plataforma que dignifica y tecnifica este sector, promoviendo
no solo negocios sostenibles, sino también un impacto positivo
en las comunidades en las que se implementa.
Parte importante de esta propuesta de valor son las Academias
de panadería y repostería en las que COCREO cuenta con
programas de formación, cursos y contenidos especializados.
Esta iniciativa se ha expandido con siete academias en la región.
UNA VISIÓN COMPARTIDA: CRECER JUNTOS
COCREO, iniciativa creada hace más de dos décadas,
nació con la misión de dignificar y profesionalizar el sector
panadero. Lo que comenzó como un proyecto piloto para
amas de casa en Guatemala (Cedecasa) en 2014 -con un solo
instructor y 20 participantes- evolucionó en una red de siete
academias regionales que ofrecen programas para emprendedores
que incluyen capacitaciones técnicas, financieras,
administrativas y de mercadeo, adaptándose a las necesidades
del mercado y las tendencias de la industria.
La propuesta educativa de COCREO incluye programas
que se adaptan a sus clientes (actuales y potenciales) en los que
se ofrece un programa inicial de tres semanas de duración,
enfocado a personas inician en el negocio de la panadería y que
quieren conocer sobre los procesos y productos. También hay
módulos de especialización (de 11 meses), enfocados en
panaderos y reposteros que buscan tecnificar su conocimiento
y conocer cómo gestionar su negocio. Además, ofrece cursos de
innovación, con el objetivo de presentar productos de
temporada o tendencias.
Entre los temas que abordan están: Panadería y repostería
básica, intermedia y avanzada, productos innovadores y productos
clásicos y básicos de cada país en donde se implementa
la iniciativa. En cuanto a las áreas financieras, administrativas
y de mercadeo, ofrecen cursos y asesorías de gestión de negocio,
costeo y administración en panaderías, entre otros.
El impacto de COCREO es innegable: En 2024, atendió a
más de 438 clientes directos y más de 1.500 personas en cursos
libres, consolidándose como una herramienta clave para la
generación de ingresos y el crecimiento económico de las
familias participantes.
Del 100 % de los emprendedores capacitados en
COCREO, el 20 % inicia un negocio formal, el 35 % expande sus
actividades de manera informal, pero con un crecimiento
constante y el 20 % mantiene sus negocios en casa, generando
ingresos complementarios
¿Quiénes
pueden
participar?
Para participar
en la Academia
de Panadería y Repostería
COCREO,
es necesario que
los interesados
cuenten con el deseo
y los recursos
básicos para iniciar
un negocio de productos
horneados,
o que ya lo tengan
pero necesiten adquirir
conocimientos
específicos para
fortalecerlo.
El programa está
disponible para todos
los clientes de
Molinos Modernos,
así como para personas
interesadas
en iniciar un negocio
de este rubro y
que busquen un
socio que las acompañe
en el desarrollo
del mismo y en
la formación especializada.
60 E&N edición Febrero 2025

Opinión.
MARKETING
Tendencias globales que dejó el Súper Bowl
T E R E S A R E Y *
LOS ANUN-
CIOS DESTA-
CARON POR
CELEBRIDA-
DES, NOS-
TALGIA, HU-
MOR Y USO
DE IA. LA
CLAVE SI-
GUE SIENDO
CONTAR
HISTORIAS
QUE CONEC-
TEN CON EL
PÚBLICO.
Durante las últimas décadas, el Súper Bowl
ha trascendido de ser sólo un evento deportivo
a convertirse en uno de los mayores
escenarios para la publicidad a escala
global. Cada año este acontecimiento congrega
a apasionados por el fútbol americano, fans de los
artistas a cargo del show de medio tiempo y curiosos que
quieren mantenerse al tanto de los últimos detalles de
este acontecimiento que genera gran expectativa.
Según datos de Fox Sports, cadena encargada de la
transmisión del Súper Bowl 2025, más de 126 millones
de personas en Estados Unidos vieron el partido la noche
del 9 de febrero. El acceso a una audiencia tan diversa y
amplia ha convertido los espacios publicitarios de este
evento en uno de sus activos más valiosos. De hecho,
según AdAge, las marcas han llegado a pagar más de
US$8 millones por apenas 30 segundos de exposición.
El Súper Bowl se ha consolidado como una vitrina
donde convergen y se exhiben las tendencias más relevantes
del marketing global. Este año se observó una inclinación
hacia la inclusión de múltiples celebridades en
un solo anuncio, buscando atraer a diferentes segmentos
demográficos. Además, hubo una notable preferencia
por narrativas que apelaban a las emociones, ya sea a través
de la nostalgia, el humor o mensajes inspiradores.
Entre los más arriesgados destaca el anuncio de la plataforma
UberEats en el que Matthew McConaughey
propone una teoría conspirativa, sugiriendo que el fútbol
americano fue inventado para vender comida. A través
de recreaciones de eventos históricos junto a otras celebridades,
McConaughey insinúa que términos y nombres
de equipos de fútbol fueron diseñados para
provocar antojos de comida, añadiendo un toque de humor
y sarcasmo.
Otros anunciantes optaron por utilizar la emoción y
la inclusión para conectar con su audiencia.
En su comercial “So Win”,
Nike puso el foco en nueve grandes
atletas, incluyendo a Sha’Carri Richardson
y Caitlin Clark; y en el que * Directora de
se desafían estereotipos en el deporte
femenino, animando a las muje-
Panamá en
Marketing
Solutions para
LLYC
res a superar las críticas y triunfar
en cada objetivo que se propongan.
La Inteligencia Artificial (IA)
también fue la gran apuesta de los
comerciales de las grandes tecnológicas.
Google promocionó su chatbot
Gemini con un anuncio que
destaca el lado humano de la tecnología,
mostrando a un padre usando
la herramienta de IA para prepararse
para una entrevista de trabajo
mientras cría a su hija. Por su lado,
OpenAI apostó por las grandes invenciones
de la humanidad hasta
culminar en el desarrollo de la IA
Generativa, destacando que todo
avance comienza con un solo paso.
Por último, Taco Bell regresó al
Súper Bowl tras una breve ausencia
con un anuncio que cuenta con la
participación de Doja Cat. La campaña,
creada por la agencia Biite, incluyó a sus súper fans,
quienes fueron grabados en diciembre a través de fotomantones
itinerantes y que contó con la participación de
más de 3.000 personas, haciendo de sus clientes los protagonistas
de este comercial.
Los comerciales han sido tan diversos como las
marcas que representan. Desde gigantes de la tecnología
y aplicaciones de delivery hasta cadenas de comida
rápida e incluso personajes de películas promocionando
sus próximos estrenos. Sin embargo, el verdadero
protagonista ha sido el ingenio y la audacia de las marcas
al comunicar sus mensajes para impresionar a los espectadores.
La creatividad de los anunciantes demostró que, aunque
las tendencias evolucionan, la esencia de una publicidad
efectiva reside en la capacidad de contar historias
que conecten emocionalmente. La combinación de creatividad,
audacia y una comprensión profunda de las tendencias
actuales permitió a las marcas no sólo destacar
en este macro evento, sino también ser parte esencial de
la conversación social y conectar con sus audiencias
revistaeyn.com E&N 61

Negocios.
E N E R G Í A
Crecimiento luminoso para
Schneider en Centroamérica
Schneider Electric, líder global
en gestión de energía y automatización,
ha duplicado su tamaño
en la región entre 2022 y 2024.
FOTO: CORTESÍA
TEXTO: DANIEL ZUERAS
Una de las grandes apuestas tecnológicas
de Schneider Electric es la digitalización
y la eficiencia energética, potenciadas
por el Internet de las Cosas y la inteligencia
artificial. “Hoy la confluencia de
conectividad, big data y software AI nos está llevando a
una eficiencia en tiempo real”, explica Jesús Carmona,
presidente de Schneider México y Centroamérica.
La empresa también apuesta por la electrificación y la generación
distribuida, promoviendo un modelo donde
consumidores y productores de energía interactúan en
redes inteligentes.
Bajo el liderazgo de Carmona, la compañía ha consolidado
su posición como el proveedor número uno en soluciones
de eficiencia energética y automatización
industrial en la región. Trabajan en hogares, edificios, centros
de datos, infraestructuras e industrias, con soluciones
para sectores como salud, banca, plantas de producción.
LÍDER EN LA REGIÓN
Este año, la multinacional francesa cumple 80 años de
operación en México y 45 años en Centroamérica (donde
es líder en su sector, con una participación de mercado
del 32,8 %, según sus propios cálculos). Costa Rica se posiciona
como el país con la mayor participación para
Schneider Electric, con cerca del 50 % del mercado. En
Honduras, la empresa se destaca en el segmento residencial,
mientras que en Panamá su presencia es fuerte en
los mercados comercial, residencial e industrial.
Con estrategias enfocadas en la innovación, la sostenibilidad
y la expansión regional, la compañía continúa
fortaleciendo su liderazgo en el sector energético y de
62 E&N edición Febrero 2025
LA EXPECTA-
TIVA EN LA
REGIÓN ES
VOLVER A DO-
BLAR RESUL-
TADOS EN EL
CICLO 2025-
2027, COMO
YA HAN HE-
CHO ENTRE
2022 Y 2024
Jesús Carmona,
presidente de
Schneider para
México y CA
automatización en la región.
Uno de los puntos clave de la gestión ha sido la estructura
organizativa de Schneider en el Istmo. La sede de la
región se encuentra en San José, bajo la dirección de
María José Bazo, presidenta de Centroamérica, que
coordina las operaciones en los seis países que conforman
la región, con un equipo de casi 300 personas.
Este enfoque estructural ha permitido a Schneider
adaptar sus estrategias comerciales a las necesidades específicas
de cada país, respetando sus diferencias y potenciando
sus fortalezas.
La compañía ha logrado un crecimiento notable en la

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región centroamericana, con un enfoque en la diversificación
de mercados y la adaptación a las necesidades locales.
En los últimos tres años, ha duplicado el tamaño de su negocio
tanto en México como en Centroamérica.
Carmona destacó que, aunque cada país de la región
tiene sus propias dinámicas, la estrategia de Schneider se
basa en respetar las particularidades de cada mercado y
ofrecer soluciones personalizadas.
Este enfoque les ha permitido entender las dinámicas
locales y ofrecer soluciones que generen valor para sus
clientes. Por ejemplo, en Costa Rica, Schneider ha consolidado
su posición como líder en la industria de Ciencias
de la Vida, mientras que en Honduras ha ganado participación
de mercado en el segmento residencial. “En
Honduras somos líderes en el mercado residencial y el
comercial, pero no en el industrial y es donde estamos
poniendo más énfasis”.
Centroamérica ofrece un panorama diverso de oportunidades
para Schneider Electric, especialmente en
sectores como la infraestructura, la energía y la automatización.
Jesús Carmona señaló que Costa Rica es el
mercado más grande de la compañía en la región, gracias
a inversiones en infraestructura pública y privada, así
como en data centers y zonas francas. Además, destacó el
potencial de El Salvador, donde se han realizado importantes
inversiones en infraestructura eléctrica y plantas
de tratamiento de agua.
A pesar de los logros alcanzados, Carmona reconoció
que el crecimiento en Centroamérica no está exento
de desafíos. La región enfrenta complejidades políticas y
económicas, especialmente en países como Nicaragua y
Guatemala. Sin embargo, Schneider Electric sigue comprometida
con la región y tiene planes ambiciosos para
los próximos años.
“La expectativa es hacer en el ciclo 2025-2027 lo que
acabamos de hacer en el ciclo 2022-2024”, dijo Carmona:
la compañía espera duplicar nuevamente su tamaño
en el istmo, aprovechando las oportunidades en infraestructura,
energía y automatización.
EL CRECI-
MIENTO EN
CENTROAMÉ-
RICA NO ESTÁ
EXENTO DE
DESAFÍOS,
AMENAZADO
POR COMPLE-
JIDADES
POLÍTICAS
Y ECONÓMI-
CAS”
SOY UN FIR-
ME CREYEN-
TE EN LA
CALIDAD DE
VIDA. YO NO
TRABAJO
PARA
SCHNEIDER
ELECTRIC, YO
TRABAJO EN
SCHNEIDER
ELECTRIC”
INNOVACIÓN Y TENDENCIAS TECNOLÓGICAS
La innovación es un pilar fundamental para Schneider
Electric, y el presidente de la compañía para México y
Centroamérica destacó que la electrificación y la descarbonización
son tendencias clave que están transformando
el sector energético. La empresa está invirtiendo en
soluciones basadas en el Internet de las Cosas (IoT) y la
inteligencia artificial (IA) para mejorar la eficiencia energética
y la gestión de recursos.
Estas tecnologías permiten a los clientes de Schneider
optimizar su consumo de energía en tiempo real, lo
que es especialmente relevante en un contexto global
donde la sostenibilidad y la eficiencia son prioritarias.
LÍDER HUMANO, COMPAÑÍA HUMANA
Además de su enfoque en el crecimiento y la innovación,
Schneider Electric ha demostrado un fuerte compromiso
con la equidad de género en la región. Carmona destacó
que la compañía ha cerrado la brecha salarial entre
hombres y mujeres al 100 % en México y Centroamérica,
y que el 49,8 % de su fuerza laboral en la región son mujeres.
También en posiciones de liderazgo, (de las que
María José Bazo, presidenta de Centroamérica, es una de
ellas), el 50 % son mujeres.
Programas de educación y microredes en zonas rurales
apoyan la inclusión femenina en STEM y mejoran el
acceso a energía. Schneider Electric, por ejemplo, financia
la educación de jóvenes, “mi única condición para las
50 becas es que 50 % tienen que ser para mujeres”.
La compañía también tiene una fuerte apuesta por la
sostenibilidad, hasta el punto de que recientemente fue
reconocida como la Empresa más sostenible del Mundo
de Corporate Knights, por segunda vez en su historia,
única empresa del mundo que lo ha conseguido.
Para conseguir todo esto, es necesario tener líderes
humanos. Y para Jesús Carmona el equilibrio entre el
trabajo y la vida personal es fundamental, asegurando
que su principal motor es su familia. “Yo trabajo en
Schneider Electric, pero trabajo para mi familia”, afirma,
algo que trata de que se aplique en toda la organización.
Su rutina incluye dedicar tiempo de calidad a sus seres
queridos y, al mismo tiempo, reservar espacios para su
desarrollo personal a través del ejercicio, el cual considera
una fuente de bienestar y reflexión.
Es un apasionado del deporte, en especial del triatlón
y las disciplinas de aventura. Mantiene una disciplina rigurosa,
entrenando seis días a la semana sin importar su
ubicación o compromisos laborales. Aunque su agenda
está marcada por constantes viajes, siempre encuentra la
manera de mantenerse activo, convencido de que el deporte
le proporciona claridad mental y fortaleza física.
Para él, nadar, correr o andar en bicicleta son momentos
de introspección y organización de ideas, esenciales para
su desempeño profesional y personal.
Esta filosofía de vida también se refleja en su enfoque
empresarial. La perseverancia, la disciplina y la búsqueda
de la mejora continua son valores que aplica tanto en
su rutina deportiva como en la gestión de negocios, superar
desafíos, promoviendo una cultura organizacional
basada en la eficiencia y la excelencia
revistaeyn.com E&N 63

Negocios.
C I O M
Una Matrix para
management
de alto nivel
Entender en sólo cinco segundos el estado
de una compañía y en qué debe mejorar es
la aspiración de cualquier alta gerencia.
Una empresa nacida en Guatemala ofrece
una plataforma para ello. Las “multis” son
usuarias.
TEXTOS: GABRIELA ORIGLIA
CIOM es una empresa de tecnología para el alto
management que nació en Guatemala de la
mano del emprendedor argentino Alejandro
Guzmán de San Félix. Opera en 20 países del
Caribe, Centroamérica y Suramérica. El foco
está puesto en una plataforma digital que condensa los indicadores
clave y complejos de gestión, integra los datos propios
de la empresa usuaria, audita sus puntos de venta,
mejora la atención al cliente y monitorea a sus competidores.
Trabaja con grandes compañías, pero también con
Pymes que quieran optimizar su performance.
“Tenemos el propósito de ayudar a todas las organizaciones
del mundo en su constante evolución, a través de tecnología
de fácil uso y visualización de resultados. Queremos
brindar herramientas innovadoras basadas en la recolección
de datos reales para que cualquier empresa pueda mejorar,
midiendo sus operaciones de la manera correcta”,
sintetiza Guzmán de San Félix. El equipo de CIOM cuenta
con 30 personas que trabajan en su plataforma, de desarrollo
propio (SaaS).
En diálogo con E&N, Guzmán de San Félix relata que a
los 18 años su familia se mudó a Guatemala porque su padre,
quien era director del Grupo Techint, fue trasladado a ese
destino. Años después, sus padres regresaron a la Argentina,
pero él se quedó. Encaró dos emprendimientos que fueron
la antesala de CIOM.
64 E&N edición Febrero 2025
EL SIGNO DE
LA NUEVA ERA
ES CORTAR
INTERMEDIA-
RIOS, TRABA-
JAR SIN NECE-
SIDAD DE
PROVEEDOR”
Alejandro
Guzmán (Fundador
de CIOM)
La inversión original fue de unos US$2,5 millones para
desarrollar la plataforma que permite relevar datos y cruzarlos
para optimizar el desempeño de una empresa. En las rondas
de capitalización participaron inversores de España,
Emiratos Árabes, Panamá y Colombia. En este 2025 el objetivo
es “avanzar hacia el ‘hágalo usted mismo’. La tecnología
que tenemos permite hacer de manera sencilla lo que operativamente
es complejo. En cinco segundos se puede entender
el estado de la compañía y en qué hay que mejorar”,
explica el empresario.
La plataforma de CIOM puede realizar el relevo de datos
en campo a través de un sistema basado en crowdsourcing.
Si una empresa requiere un equipo de personas para hacerlo,
se pueden relevar puntos de contacto con el cliente, tanto
interno como externo, de manera simple y rápida.
GUATEMALA, PUNTO DE PARTIDA
Guzmán de San Félix define a Guatemala como un país
“muy interesante”, que le dio “todo” para convertirse en empresario.
Apenas llegó, colaboró con su padre en el área de
tecnología y se inscribió en Relaciones Internacionales, en la
Universidad Francisco Marroquín, carrera que dejó faltándole
pocas materias porque se dedicó totalmente al trabajo.
A fines de la década de 1990, con un compañero universitario
guatemalteco “muy bien vinculado”, pusieron en marcha
una consultoría para empresas que salían a vender por

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FOTO SHUTTERSTOCK
Indicadores en
tiempo real ayudan
a dar pasos
anticipatorios.
Internet. Web Consulting Group fue el nombre de la iniciativa
que asesoraba sobre los cambios a realizar en lo que eran
los marketplaces de entonces. “Yo analizaba y él tenía los
contactos, era el abre puertas”, recuerda.
A comienzos de los 2000, junto a su socio fueron a un bingo
del Rotary Club y a su lado había un funcionario de Exxon
Mobile. “Estaban buscando un proveedor. Estamos hablando
de un gigante, de la empresa que fue la más rentable del
planeta por muchos años. Buscaban monitorear a la competencia
y hacer logística para verificar precios de venta. Armé
una presentación al estilo universitario y nos presentamos”.
No olvida que los recibió el entonces director de Compras
para Latinoamérica, quien los escuchó y los felicitó
pero les planteó que eran “muy jóvenes” para contratarlos.
“Nos fuimos shockeados; no sabíamos cómo seguir -admite-
Ya estaba un poco aburrido de la consultoría, así que llamé a
todas las petroleras hasta que Juan Orellana, de Shell, me
convocó. Ahí empezó todo”. Así nació Servicios Profesionales
del Sur que sumó a todas las petroleras como clientes (incluida
Exxon que se incorporó tres años después) y se
expandió a El Salvador, después a Nicaragua, Costa Rica, Panamá
y Honduras.
En el 2009, un cliente le pidió que ejecutara el programa
de mejoras en el Caribe: “Empecé en mi luna de miel en
Antigua. Y así, durante más de un año, con mi esposa
Mercedes, mi socia de vida, íbamos de isla en isla”. Valora el
LAS 3 CLAVES
DEL NEGOCIO
1CIOM surgió como
una respuesta a las
necesidades de multinacionales
de contar
con información
precisa para tomar
decisiones.
2La plataforma mejora
los negocios a través
la visualización
de indicadores de
gestión (KPIs) en
tiempo real.
3Ofrece tres soluciones:
la de gestión
(simplifica el uso de
indicadores); la de
operación (ofrece una
aplicación que permite
dejar en el pasado
las planillas de xls,
block de notas y demás),
y la de “uberización”
(los usuarios
pueden delegar tareas
operativas simples
en personas que
actúan como prestadores
de servicios independientes).
CIOM trabaja
con multinacionales
de 20 países
de la región.
aprendizaje que su empresa pudo realizar en las “escuelas”
de Exxon y de Texaco. “Nos enseñaron sobre otros servicios
que no prestábamos, aprendimos mucho”, asegura.
Walmart fue la primera compañía no petrolera que incorporaron
como cliente, lo que abrió la puerta también a otros rubros
que hasta ese momento no habían atendido.
Guzmán de San Félix afirma que, con toda esta experiencia,
terminaron diseñando lo que a él más le apasiona, que
son “los indicadores de gestión, mediciones para asegurar
calidad de servicios y capacitación de equipos. Todas las
compañías que los aplican mejoran, la diferencia es cuánto”.
CIOM, como tal, empezó a operar en 2018. “Con la otra
empresa desarrollábamos sistemas ágiles, fáciles de aplicar,
sumábamos valor, pero llegó un momento en que me faltaba
pasión; de nuevo me picó el bichito de hacer algo distinto”,
comenta. “Así nació esta plataforma que permite trabajar
sin necesidad de proveedor. Ese es el signo de la nueva era,
cortar intermediarios. Ofrecemos auditar, capacitar, mejorar
la experiencia del cliente, monitorear a la competencia.
Poder hacer todo eso de una manera simple”.
ECOSISTEMA EMPRENDEDOR
Guzmán de San Félix, además de emprendedor es mentor
nato. Se incorporó a Endeavor y ya está mentoreando a una
startup de EE.UU. Sobre el ecosistema emprendedor de
Centroamérica, describe que Panamá es un lugar en el que
para iniciarse hay que contar con recursos. “La naturaleza
del emprendedor es diferente en contextos de bonanza.
Guatemala tiene más dinámica, se parece en eso a Colombia.
También El Salvador es inquieto. En Nicaragua se vive con
un pie sobre la cabeza y en Costa Rica, como el turismo aporta
mucho movimiento y dinero, no hay un nivel alto de interés
emprendedor”, señala.
Finalmente, el CEO de CIOM refuerza que, “en un contexto
de crisis, medir resultados se vuelve crucial. Visualizar
y gestionar indicadores -argumenta- aporta tranquilidad,
seguridad, y transparencia, pero por sobre todo permite a las
empresas, grandes o chicas, tomar las mejores decisiones”
revistaeyn.com E&N 65

ESPECIAL
LOGÍSTICA
Los puertos de la
región tienen un
enorme potencial
como hub de distribución
en América.
EN EL UMBRAL DE
LA TRANSFORMACIÓN
76 %
De los ejecutivos
encuestados por
KMPG dicen que
las compañías han
decidido transformar
y acercar sus
operaciones a las
Américas, a fin de
servir mejor al
mercado en
Estados Unidos.
LA LOGÍSTICA REGIONAL ENFRENTA UN AÑO DESAFIANTE, MARCADO
POR UN COMERCIO EXTERIOR DÉBIL Y CONGESTIÓN PORTUARIA. SIN
EMBARGO, LAS INVERSIONES EN INFRAESTRUCTURA Y EL IMPULSO
DEL NEARSHORING ABREN NUEVAS OPORTUNIDADES PARA EL SECTOR.
TEXTOS: LEONEL IBARRA
Centroamérica se encuentra en un momento
de encrucijada para su sector logístico.
En los últimos años, la región ha enfrentado
un crecimiento moderado del comercio
exterior y aun así - por las condiciones de la
infraestructura- se registró una saturación de puertos
marítimos, donde la acumulación de contenedores y la
lentitud en los procesos logísticos han generado cuellos
de botella que afectan la competitividad regional.
Este panorama deja en claro que la agenda crítica
pasa, por un lado, por el desarrollo de inversiones para
ampliar la capacidad operativa y, por otro, por la simplificación
de los trámites aduaneros. Se trata de dos factores
imprescindibles para no perder el tren de
oportunidades que trae el auge del nearshoring.
Durante la última década, el comercio exterior en
Centroamérica ha mostrado cifras que, si bien reflejan
cierta estabilidad, no alcanzan el dinamismo esperado
en un mundo cada vez más globalizado. De acuerdo con
Quelia Delgado, especialista en Comercio e Inversiones
66 E&N edición Febrero 2025

ESPECIAL
LOGÍSTICA
del BID, si se compara la tendencia a escala mundial versus
la regional, se observa que el crecimiento del comercio
exterior centroamericano está muy por debajo del
promedio mundial. De hecho, CEPAL proyecta que en
2024 el valor de las exportaciones de bienes en América
Latina creció un 4 %, mientras que para Centroamérica
estima apenas un 1%.
“Los riesgos medioambientales en aumento hacen
que las empresas globales los tengan en cuenta a la hora
de tomar decisiones en relación a la logística”, manifiesta
Delgado. “Obviamente -agrega- lo que ha pasado en el
Canal de Panamá, cuando bajan los niveles, eso también
afecta a la logística regional y mundial”.
A estas dos realidades se suma una tercera que ha
sido una constante en los últimos años: la saturación de
los puertos marítimos. En varios de los principales centros
logísticos de la región, la acumulación de contenedores
no solo retrasa la entrega de mercancías, sino que
también incrementa los costos operativos.
Claudia Kattán-Jordán, vicepresidenta de Crowley
Centroamérica, México y Panamá, afirma que la mayor
parte de los puertos del Pacífico en la región de Centroamérica,
costa oeste de México, y Pacífico de Panamá y
Colombia, “están experimentando saturación, principalmente
debido al incremento del comercio hacia
CENTROAMÉ-
RICA OFRECE
MÚLTIPLES
VENTAJAS
PARA EL
STRATEGIC
SHORING:
UBICACIÓN
PRIVILEGIA-
DA QUE FACI-
LITA EL ACCE-
SO AL MERCA-
DO ESTADOU-
NIDENSE, TA-
LENTO BILIN-
GÜE, DISPO-
NIBILIDAD DE
RECURSOS
NATURALES Y
ACUERDOS
COMERCIA-
LES CON
EE.UU. Y LA
UNIÓN
EUROPEA”
Jaime Carrizo,
Director de
Servicios
Tributarios de
KPMG Panamá
México, producto del nearshoring”. Sin dudas, la mayor
necesidad de inversión se concentra en los puertos del
Pacífico. “La mejora en esa infraestructura ayudará a solucionar
los retos en cuanto a la carga proveniente de
Asia y del Pacífico de Sudamérica, como así también permitirá
impulsar los proyectos de transporte marítimo
de corta distancia, que aliviarán el tránsito terrestre en
el corredor Pacífico”, apunta Kattán-Jordán.
A la pobre infraestructura se le suman procesos
aduaneros burocráticos y la falta de integración digital,
todo lo cual genera demoras que, según algunas estimaciones,
incrementan los costos operativos en torno al
15 %. A modo de ejemplo, diversas gremiales empresariales
en El Salvador denuncian que el atasco que se produce
en el Puerto de Acajutla provoca retrasos en
entrega y recepción de mercancía de entre dos semanas
hasta un mes. Caso similar ocurre en el costarricense
Puerto Caldera, donde debido a la poca capacidad del
principal puerto del país, los importadores pagan hasta
US$1.500 adicionales por contenedor para que los barcos
descarguen sus mercancías en Panamá y luego las
trasladen vía terrestre.
“El impacto en la cadena de suministro es innegable,
a partir del aumento en los tiempos de arribo al punto de
recepción de las mercancías, lo que a su vez también golpea
las entregas locales, tanto a los puntos de venta como
al consumidor final”, apunta el Comité de Logística de la
Cámara de Comercio e Industria de El Salvador. “Sumado
a ello están los costos, que han venido experimentando
una tendencia alcista y que, definitivamente, serán
trasladados a los consumidores. Se está generando un
alza de precios sin alternativa de control o reducción”,
alerta la entidad salvadoreña.
UN RAYO DE ESPERANZA
Frente a este panorama, gobiernos y entidades regionales
han impulsado un conjunto de medidas orientadas a
revertir la situación, con resultados muy diversos.
Por caso, los servicios de la ruta del Ferry del Bicentenario
(entre El Salvador y Costa Rica), administrada por
la empresa panameña Blue Wave Corp, dejaron de operar
a menos de cinco meses de entrar en operaciones (en
2024). El costo del flete oscilaba entre los US$1.145 y
US$1.360 por unidad completa, valor que fue cuestionado
por gremios transportistas que lo consideraron excesivo,
aun cuando su uso implicaba una reducción de
tiempo y trámites en aduanas. Como contrapartida, las
inversiones destinadas a la ampliación y modernización
de los puertos y a la expansión de la infraestructura vial
parecen avanzar de modo más consistente.
revistaeyn.com E&N 67

ESPECIAL
LOGÍSTICA
En 2024, el BCIE destinó US$1.200
millones a proyectos de mejora de redes
viales, y el CAF financió con
US$ 500 millones iniciativas para la digitalización
de trámites aduaneros y
estrategias de coordinación interinstitucional
en países centroamericanos.
Además, el año pasado se lanzó la licitación
del Proyecto de Modernización
de Infraestructura y Equipamiento de
Puerto Caldera, que será desarrollado
bajo la modalidad de Asociación Público-Privada
(APP), a partir de 2026. A su
vez, la compañía turca Yilport Holding
invertirá más de US$1.600 millones
para mejorar la infraestructura en dos
puertos de El Salvador, que pasará a
operar junto a un ente estatal durante
50 años. Por su parte, Honduras busca hacer realidad la
construcción del tren interoceánico, que unirá el océano
Pacífico con el Atlántico (unos 440 kilómetros lineales),
a un costo estimado de US$20.000 millones,
mientras que Guatemala se alista para ampliar Puerto
Quetzal (en el Pacífico) con el apoyo del Cuerpo de Ingeniería
del Ejército de Estados Unidos, donde se contempla
una inversión inicial de aproximadamente
US$125 millones como parte de un acuerdo entre el gobierno
de Bernardo Arévalo con la administración
Trump.
Estas inversiones buscan, centralmente, ampliar la
capacidad operativa de las terminales portuarias, crear
y fortalecer los corredores interoceánicos, agilizar los
procesos de carga y descarga, implementar tecnologías
de seguimiento y control que reduzcan la burocracia y,
al final, otorgar mayor eficiencia a toda la cadena logística.
Los expertos estiman que, de concretarse, podría
conseguirse una reducción de los tiempos de despacho
de hasta un 30 %.
“La conectividad local es sumamente importante
para poder acercar los productos de forma segura y eficiente
a cada puerto de salida, ya sea en el propio país o
en caso se dirija en tránsito hacia uno fuera del territorio
nacional”, apunta Carlos David Steiger, analista de
Competitividad Logística de AGEXPORT. “La mayoría
de los países centroamericanos tienen como vocación
la importación, por la naturaleza de su economía, por lo
que los atrasos en estas operaciones retrasan la atención
de las exportaciones, considerando que los buques
que deben descargar contenedores que llevan producto
para la nacionalización, deben -a la vez- cargar mercancías
que van para mercados internacionales”.
Además de las inversiones físicas, la simplificación
68 E&N edición Febrero 2025
Factor que juega a
favor: los costos globales
del transporte
marítimo bajaron,
regresando a niveles
pre-pandemia.
RETOS
INTERNOS
Los corredores viales
nacionales no
tienen capacidad de
ofrecer servicios eficientes
para la circulación
interna de la
mercancía.
“En un año transitan
más de 350.000 camiones
de carga entre
Guatemala, El
Salvador y Honduras,
y no hay centros
logísticos donde se
puedan atender, ni
existen suficientes
gasolineras en el camino”,
alerta Eny
Bautista, directora
comercial de Operadora
Portuaria Centroamericana.
“Se deben tener opciones
e inversiones
en todos los eslabones
de la cadena”,
agrega.
de los trámites aduaneros se ha convertido
en una prioridad para gobiernos y
organismos internacionales. La implementación
de sistemas electrónicos integrados,
la capacitación del personal y
la reducción de la burocracia son los pilares
sobre los que se deben sentar las
bases para un comercio exterior más
ágil.
En esta materia, Guatemala, Honduras
y El Salvador avanzan en la implementación
de la Factura y Declaración
Única Centroamericana (FYDUCA) en
sus puestos fronterizos. Esta herramienta
reducirá tiempos de despacho
de las mercancías (actualmente de un
promedio de 48 horas en más del 60 %
de la carga) y, a su vez, reducirá costos
para los usuarios de los servicios.
SE ACELERAN LO TIEMPOS
Claramente, un factor que está apurando los tiempos
de transformación integral de la logística en Centroamérica
es la tendencia a la relocalización por cercanía o
nearshoring. La reconfiguración global de las cadenas
de suministro, acelerada por la pandemia, llevó a muchas
empresas a reconsiderar sus estrategias de ubicación.
De hecho, un 76 % de los ejecutivos encuestados
por KMPG dice que las compañías han decidido transformar
y acercar sus operaciones a las Américas, a fin de
servir mejor al mercado en EE.UU., logrando así reducir
los tiempos de entrega, diversificar el suministro,
maximizar el acceso al talento y minimizar los riesgos.
No obstante estas ventajas, las empresas que operan
bajo este esquema enfrentan otro problema regional:
el déficit de personal capacitado en la especialidad de
Comercio Internacional.
La academia ya tomó nota de ello: de acuerdo con
Lineth Cerdas, directora de la Escuela de Administración
de Aduanas de la Universidad Castro Carazo, “el
panorama laboral en el sector aduanero para 2025 se
presenta con diversas oportunidades. La demanda de
profesionales altamente capacitados en áreas como
Gestión de Riesgos, Comercio Electrónico, Tecnología
Avanzada y Sostenibilidad está en constante crecimiento.
Los expertos en la aplicación de normativas internacionales
y asesorías oportunas serán cada vez más
valorados”, afirmó Cerdas.
Sin dudas, Centroamérica tiene todo el potencial de
aprovechar su posición geográfica, su dinamismo empresarial
y el respaldo internacional para transformar
su ecosistema logístico. Está en el umbral de lograrlo

ESPECIAL
LOGÍSTICA
PANAMÁ
PREPARA
“PLAN B”
EL PROYECTO DE UNA LÍNEA
DE FERROCARRIL (DE UNOS 500
KILÓMETROS), PARA MOVER
PASAJEROS Y CARGA, PINTA
COMO LA PRINCIPAL OPCIÓN
PARA ALIVIAR LA CRISIS
LOGÍSTICA EN EL PAÍS.
TEXTO: LEONEL IBARRA
Panamá siempre ha sido el hub de las Amérias
gracias a su posición geográfica y a la
existencia del canal como pilar central de
esa conectividad para la región. Sin embargo,
la reciente sequía fue un llamado de
atención que puso a prueba su capacidad de adaptación.
En julio de 2023, el Canal de Panamá redujo de 38 a
32 los tránsitos de naves como consecuencia del fenómeno
El Niño, que alargó la época seca. En los siguientes
meses, aplicó mayores restricciones hasta llegar a 22 buques
diarios, en noviembre de 2024. Ante la crisis originada
por esa merma, las autoridades asumieron una
realidad que ya no tardaría en hacerse evidente: el país
no puede depender de una sola solución logística.
“Pensamos que a la vuelta de tres, quizá cuatro años,
vamos a enfrentar nuevamente una condición (como la
sequía prolongada) con las lecciones aprendidas”, dijo el
administrador del Canal de Panamá, Ricaurte Vásquez.
Es aquí cuando entra en escena un proyecto ferroviario
que apunta a aliviar el tráfico de carga terrestre, conectando
los puertos y generando una red multimodal
robusta.
Henry Faarup, secretario general del Ferrocarril de
Panamá, explicó que el objetivo es unir Ciudad de Panamá
con la frontera de Costa Rica, a lo largo de una línea
de aproximadamente 500 kilómetros, diseñada para
mover pasajeros y carga con trenes híbridos (velocidades
de hasta 180 km/h para pasajeros, y 80 km/h para
El tren tendría una
velocidad máxima
de 180 km/h para
pasajeros, y 80 km/h
para carga).
ESTUDIOS
PRELIMINA-
RES INDICAN
QUE EL FE-
RROCARRIL
PODRÍA
TRANSPOR-
TAR HASTA
2,8 MILLONES
DE PASAJE-
ROS AL AÑO Y
MOVER CER-
CA DE 4,5 MI-
LLONES DE
TONELADAS
DE CARGA.
carga). En 2018, un estudio de factibilidad realizado por
la China Railway Design Corporation dio un primer
mapa del potencial de este proyecto con un enfoque
multimodal. Estimó que el ferrocarril podría transportar
hasta 2,8 millones de pasajeros al año y mover cerca
de 4,5 millones de toneladas de carga.
Faarup ve el ferrocarril como “una extensión natural”
del canal que, al conectar los puertos, permitirá redistribuir
carga de forma más rápida y eficiente.
Además, al ser una obra que integra al canal “atraerá más
inversiones y se generarán nuevas oportunidades para
el comercio internacional”, afirma. “Juntos, canal y ferrocarril,
fortalecerán nuestra posición como el centro
logístico más eficiente de la región”, aseguró Faarup.
Actualmente, Panamá está en una etapa inicial de revisión
y actualización de estudios. Sus autoridades estiman
que para el primer semestre de 2025 tendrán una
visión más clara sobre las siguientes etapas y los modelos
de financiamiento más viables. Ese plan maestro, que
está a cargo de la empresa estadounidense AECOM
USA, determinará el trazado y ruta específicos del tren,
así como los requerimientos de la obra y costo estimado.
Además, en esta etapa de prefactibilidad se iniciará el
Estudio de Impacto Ambiental y se definirá un alineamiento
definitivo de la ruta con su ancho de vía (servidumbre)
y ubicaciones estratégicas para las estaciones.
“Al combinar la eficiencia del ferrocarril con la flexibilidad
del transporte terrestre, estaremos construyendo
un sistema multimodal robusto que beneficiará a
todos: transportistas, exportadores, importadores y en
última instancia, al país y la región”, destacó Faarup
revistaeyn.com E&N 69

ESPECIAL
LOGÍSTICA
QUIÉN ES QUIÉN
EN EL NEGOCIO
LOGÍSTICO DE CA.
INVESTIGACIÓN Y TEXTOS: LEONEL IBARRA
EMPRESAS ESTATALES Y
PRIVADAS GESTIONAN
PUERTOS, AEROPUERTOS Y
SERVICIOS DE TRANSPORTE
QUE CONECTAN A
CENTROAMÉRICA CON LOS
PRINCIPALES MERCADOS
GLOBALES. ESTA GUÍA
PRESENTA A LOS ACTORES
MÁS RELEVANTES EN LA
ADMINISTRACIÓN Y
MODERNIZACIÓN DE LA
INFRAESTRUCTURA
LOGÍSTICA REGIONAL.
Costa Rica
• Instituto Costarricense de Puertos del Pacífico (INCOP). Administra
los puertos del litoral pacífico de Costa Rica. En 2024, lanzó una licitación
internacional para modernizar Puerto Caldera, designando un operador
privado para su construcción y operación a partir de 2026.
• APM Terminals. Opera la Terminal de Contenedores de Moín. Inaugurada
en 2019 (inversión de US$1.000 millones), está ubicada en una isla
artificial y tiene un muelle de 650 m. Desde su apertura movilizó cerca de
6 millones de contenedores. Su infraestructura permite 180 movimientos
de carga por hora y conexiones para 3.800 contenedores refrigerados.
• CORIPORT. Gestiona la terminal de pasajeros del Aeropuerto Daniel
Oduber Quirós (Liberia, Guanacaste). Desde 2010, ha expandido un 57%
sus conexiones internacionales, con rutas a 22 destinos.
• Sea Cargo Logistics (SCL). Empresa de logística internacional. Ofrece
una gama completa de soluciones logísticas incluyendo gestión de
embarques en los puertos Caldera, Limón y Moín y operaciones en los
aeropuertos Juan Santamaría y Daniel Oduber Quirós, entre otros.
• AERIS Holding. Empresa encargada de la operación del Aeropuerto
Internacional Juan Santamaría (AIJS), la principal terminal aérea de
Costa Rica. Actualmente, el aeropuerto se conecta con 39 destinos alrededor
del mundo a través de 25 aerolíneas comerciales internacionales y
dos domésticas).
Panamá
• Autoridad Marítima de Panamá (AMP) . Su creación (en 1998) unificó
diversas dependencias marítimas del Estado. Su mayor inversión de los
últimos ciclos de gestión: la Terminal Marina de Barú, que busca impulsar
el desarrollo económico de la región occidental del país.
• SSA Marine.. Multinacional estadounidense. Opera el Puerto de Manzanillo
(MIT), donde se produce el mayor movimiento de contenedores
de Panamá, con más de 2,7 millones de TEU (contenedor estándar de 20
pies), en el 2024.
• Autoridad de Aeronáutica Civil (AAC). Entidad gubernamental responsable
de regular y supervisar la aviación civil en Panamá. Gestiona y
supervisa varios aeropuertos (Tocumen, Río Hato, Isla Colón y Chiriquí).
Planea una inversión de US$30M para modernizar el aeropuerto de Isla
Colón y está trabajando en la optimización del espacio aéreo para aumentar
la capacidad operativa de Tocumen (actualmente maneja 30 aviones
por hora, pero tiene el potencial de llegar hasta 60).
• Panamá Ports Company. Empresa controlada por el conglomerado
chino CK Hutchison Holdings. Opera los puertos de Balboa y Cristóbal
en ambos extremos del Canal de Panamá. El Puerto de Balboa es el segundo
puerto con mayor movimiento de contenedores en Panamá, con más
de 2,3 millones de TEU en 2024.
• DP World. Es una empresa de soluciones logísticas y de gestión de cadenas
de suministro a nivel mundial, con presencia significativa en Panamá.
Ofrece servicios de expedición de carga, incluyendo flete marítimo
para cargas FCL (contenedor completo) y LCL (menos de un contenedor),
flete aéreo, despacho de aduanas, almacenamiento, transporte multimodal
y facilidades de seguro.
Honduras
• Empresa Nacional Portuaria (ENP). Institución descentralizada del
gobierno, responsable de la administración y operación de los principales
puertos del país (Cortés, La Ceiba, Castilla y San Lorenzo). Recientemente,
emprendió una serie de proyectos de inversión: un malecón con áreas
recreativas y comerciales, así como un muelle circular para yates y veleros
(US$12M); dragado y ampliación en San Lorenzo (US$34,5M) y firmó
70 E&N edición Febrero 2025

ESPECIAL
LOGÍSTICA
Crowley aprovecha sus propios activos de transporte por carretera junto
con una red nacional de más de 13.000 transportistas contratados y miles
de remolques de 53, 45, 40 y 20 pies para servir a los clientes. Ha realizado
inversiones significativas en la región para mejorar la seguridad y eficiencia
de la cadena de suministro.
• Ransa. En 2005 inició operaciones en El Salvador y Guatemala. Cuenta
con más de 60.000 m2 de servicio de almacenamiento en el país, que
incluyen bodegas de temperatura controlada y un predio de autos. En
2024 invirtió US$4 millones en un nuevo centro de distribución en El
Salvador; generó 40 empleos directos y alrededor de 100 indirectos.
• AirSupport Group (ASG). Inició operaciones hace 33 años en El Salvador
con la visión de ser el proveedor líder de soluciones integrales para la
industria aeronáutica regional; además de haber ampliado operaciones a
Honduras y Panamá, actualmente proyecta continuar su expansión hacia
el mercado de México y otros países.
un acuerdo de co-inversión con Dole, donde la ENP posee el 51%.
• Agencia Hondureña de Aeronáutica Civil (AHAC). Es el ente encargado
de regular, supervisar y garantizar la seguridad y eficiencia de la aviación
civil en Honduras.
• Operadora Portuaria Centroamericana (OPC). Empresa subsidiaria
de la filipina International Container Terminal Services. En febrero de
2013, ganó la concesión por 30 años para la operación de Puerto Cortés.
Lleva invertidos más de US$280M en tecnología, infraestructura y mejora
continua de procesos, incrementando la capacidad operativa de la terminal
a 1 millón de TEU anuales.
El Salvador
• Comisión Ejecutiva Portuaria Autónoma (CEPA). Responsable del
desarrollo y administración de la infraestructura de puertos, aeropuertos
y ferrocarriles en el país (Aeropuerto Internacional de El Salvador, Aeropuerto
Internacional de Ilopango, Puerto de Acajutla y Puerto La Unión).
En 2023 invirtió US$8,2M para la ampliación y el equipamiento del patio
de contenedores de Acajutla, con lo cual la terminal aumentó un 31% su
capacidad de almacenamiento.
• YILPORT Holding. Firmó en agosto de 2024 un acuerdo con el gobierno
para operar los puertos de Acajutla y La Unión durante 50 años. Posee
el 80% de la sociedad de economía mixta denominada Unión Portuaria
del Pacífico, mientras que CEPA mantiene el 20 % restante. Esta alianza
público-privada contempla una inversión de US$1.615M para modernizar
y operar conjuntamente los dos puertos.
• Crowley Logistics. Cuenta con más de 60 años de experiencia en Centroamérica
y ofrece servicios de transporte marítimo y aéreo, incluyendo
consolidación de carga, documentación, almacenamiento y distribución
desde Asia, Europa, México, Brasil y Estados Unidos hacia la región.
Nicaragua
• Empresa Portuaria Nacional (EPN). Responsable de la administración
de los puertos Corinto, Sandino, Bluefields y Moyogalpa. En junio de
2023, inició la construcción del Puerto Gaspar García Laviana (Isla de
Ometepe), con una inversión de US$2 millones. También está llevando a
cabo un proyecto de modernización en el Puerto de Corinto, que incluye
la construcción de un muelle granelero y otro multipropósito con una
inversión de US$150 millones.
• Aconisa. Es una agencia aduanera que opera en todos los puntos fronterizos
y puertos del país. Brinda servicios de manejo de diversos tipos de
mercancía, espacios de almacenaje y una red de alianzas estratégicas que
permite llegar a 195 países, ofreciendo opciones de transporte marítimo,
aéreo y terrestre, desde puertos hasta las bodegas del cliente.
Guatemala
• EMPORNAC. Entidad estatal descentralizada que administra el puerto
de Santo Tomás de Castilla. Ofrece servicios de embarque y desembarque
de pasajeros, carga, descarga y transferencia de mercancías. Dispone de
bodegas techadas, patios para contenedores y furgones, y está equipado
con grúas móviles con una capacidad máxima de 104 toneladas,
• Empresa Portuaria Quetzal (EPQ). Opera Puerto Quetzal (costa del
Pacífico). Comparte la gestión con Yilport Holding, que posee el 55% en
la concesión. En 2024 movilizaron 15,8 millones de toneladas métricas
de carga (+10% respecto de 2023). Proyecta invertir más de US$1.000M
en los próximos 20 años (para ampliación de muelles, construcción de
nuevos atracaderos y el desarrollo de zonas logísticas e industriales).
• APM Terminals Quetzal. Tiene una capacidad anual de 340.000 TEUs.
Es la instalación más grande entre el puerto de Lázaro Cárdenas (México)
y el Canal de Panamá. Posee tres grúas Super Post Panamax Ship-to-
Shore con un alcance de 20 contenedores y un muelle de 350 metros de
longitud. Su calado de 14,5 metros permite el manejo de buques de hasta
10.000 TEUs. Maneja 610 conexiones para contenedores refrigerados,
facilitando el manejo de productos perecederos.
• DGAC. Es la Autoridad Aeronáutica del país. Regula y supervisa los servicios
aeroportuarios, de apoyo a la Navegación Aérea, de Transporte
Aéreo, de Telecomunicaciones y todas las actividades de Aviación Civil
revistaeyn.com E&N 71

E&N PARA CALIDAD INMOBILIARIA
CALIDAD INMOBILIARIA
INNOVACIÓN Y
EFICIENCIA EN
EL DESARROLLO
LOGÍSTICO
Distribodegas y Distripark
son proyectos exitosos
que Calidad Inmobiliaria
replicará en ubicaciones
que cumplen con las
mismas características
y ventajas.
CALIDAD INMOBILIARIA REFUERZA SU
COMPROMISO EN LA REGIÓN CON EL
CRECIMIENTO DEL SECTOR LOGÍSTICO
EN CENTROAMÉRICA.
Calidad Inmobiliaria tiene como objetivo el
desarrollo de espacios inmobiliarios innovadores
y eficientes. La compañía ha evolucionado
desde el desarrollo de oficinas corporativas
hasta la creación de infraestructura industrial
de alto impacto.
“Esta evolución ha sido impulsada por la constante innovación
en diseño, construcción y funcionalidad, respondiendo
a las necesidades de distintos sectores productivos”,
destaca Alejandro Bellegarrigue, Director País de la empresa
en El Salvador.
El ejecutivo agrega que con la incursión en desarrollos industriales,
la empresa ha fortalecido su presencia en el ámbito
logístico, ofreciendo soluciones estratégicas para compañías
que buscan optimizar sus cadenas de suministro en la región.
Alejandro Bellegarrigue,
Director País de Calidad
Inmobiliaria en El Salvador.
INFRAESTRUCTURA DE VANGUARDIA
PARA EL SECTOR LOGÍSTICO
Distribodegas y Distripark ofrecen soluciones integrales
de almacenamiento y distribución con una infraestructura
moderna y adaptable. Cuentan con amplias bodegas modulares
diseñadas para optimizar la eficiencia
operativa.
Además, próximamente se replicará en El
Salvador Districentro, un proyecto exitoso
en Guatemala que consolidará aún más la
presencia de Calidad Inmobiliaria en el sector
logístico. Entre sus principales ventajas
operativas destaca:
•Ubicación estratégica: Conectividad
con principales carreteras, puertos y aeropuertos
de la región.
•Flexibilidad y escalabilidad: Espacios
modulares que permiten adaptarse a las necesidades
de cada cliente.
•Seguridad y tecnología: Sistemas avanzados de monitoreo,
control de accesos controlados, amplios patios de maniobra
y cercanía a carreteras estratégicas.
Bellegarrigue explica que estos desarrollos están pensados
para atender a empresas del sector comercio, manufactura,
tecnología, consumo masivo, y farmacéutica entre otros.
“Las soluciones de Calidad Inmobiliaria permiten la instalación
de centros de distribución personalizados, adaptándose
a las necesidades operativas de cada cliente.
La flexibilidad en la infraestructura, el acceso a corredores
logísticos clave y el enfoque en eficiencia operativa han
hecho que empresas del sector tecnológico, retail y logística
global confíen en estos desarrollos”, apunta.
NEARSHORING EN LA MIRA
El Director País de Calidad Inmobiliaria explica el
nearshoring impulsa la demanda de espacios industriales estratégicamente
ubicados y que en respuesta, Calidad Inmobiliaria
ha desarrollado infraestructuras que permiten a las
empresas establecer centros de distribución más cercanos a
sus mercados clave, reduciendo costos y tiempos de entrega.
Distribodegas, Distripark y Districentro han implementado
estrategias clave para atraer empresas
que buscan relocalizar su producción más
cerca de sus mercados principales, ofreciendo
ventajas competitivas.
Bellegarrigue destaca que Districentro es
una solución innovadora que facilita el acceso
a infraestructura logística eficiente en
Guatemala y muy pronto El Salvador.
“Calidad Inmobiliaria mantiene un compromiso
constante con la satisfacción de sus
clientes, desarrollando soluciones que les
permitan optimizar su logística y reducir costos
operativos”, concluye
Trayectoria
en El Salvador
Dentro del portafolio
de Calidad
Inmobiliaria destacan
proyectos
emblemáticos
como las torres
Avante, Insigne y
Humana (primer
Centro Médico
Integral de la región),
Distribodegas
Apopa,
Distripark y
próximamente
Districentro.
Este año también
inició la construcción
de tres proyectos
de vivienda
en El Salvador:
Valto Ignis, Torres
Floreli y Renacer
Condominio.
72 E&N edición Febrero 2025

E&N PARA AIRSUPPORT GROUP
AIRSUPPORT GROUP
IMPULSOR DE LA TRANSFORMACIÓN
DIGITAL DE LA LOGÍSTICA AÉREA EN C.A.
POR MÁS DE TRES DÉCADAS AIR-
SUPPORT GROUP HA RESPALDADO SU
DESARROLLO EN UNA PROPUESTA DE
INNOVACIÓN CONSTANTE EMPUJADA
POR LA INVERSIÓN EN TECNOLOGÍA
DE PUNTA Y EL DESARROLLO DE
TALENTO HUMANO.
Seguridad sin concesiones.
Cada operación
es ejecutada con precisión
y cumplimiento riguroso
de los estándares
internacionales.
AirSupport Group se ha consolidado como
empresa líder del sector logístico de Centroamérica,
bajo una visión de mejora continua y
adopción tecnológica. “La tecnología es el
corazón de nuestras operaciones y un pilar
clave para mantenernos a la vanguardia del sector logístico”,
destaca su CEO Iván Navarro.
La empresa, fundada en 1988 y con operaciones en
El Salvador, Honduras y Panamá, no se detiene y mantiene
un importante plan de inversiones para continuar con su
modernización tecnológica que incluye la importación de las
primeras dos plataformas con motores híbridos, una inversión
estratégica de aproximadamente US$1,8 millones que
dota a la operación de tecnologías que solo se encuentran en
Europa, Asia y regiones selectas de Estados Unidos.
“Este es solo el comienzo de un plan más amplio que contempla
una inversión total de US$7 millones para 2025, enfocada
en la renovación de nuestra flota y equipos operativos”,
explica Navarro, quien destacó que trabajan en impulsar
los esfuerzos de CEPA para modernizar el
Aeropuerto Internacional de El Salvador
“San Óscar Arnulfo Romero y Galdámez”,
posicionando a la terminal como la más
moderna, innovadora y eficiente de la región.
“En AirSupport Group estamos listos
para invertir más de US$12 millones en soluciones
innovadoras que incluyen la tecnología,
ampliación de infraestructura y los
equipos de apoyo terrestre de última generación
para dar ese salto cualitativo que el país
merece. El Salvador será pionero”, dijo.
Navarro considera que no solo fortalecerá
la infraestructura logística local, sino que
también permitiría una mayor conectividad y
eficiencia en las operaciones.
La visión vanguardista de Iván
Navarro posiciona a AirSupport
como un referente global en
servicios aeroportuarios de alta
precisión y calidad.
Desde sus inicios, AirSupport Group ha apostado a la integración
de tecnología avanzada para optimizar sus operaciones
y reducir su huella ambiental.
“Somos la primera empresa en El Salvador en introducir
cargo loaders con motores híbridos, equipos de última generación
que optimizan el uso de combustible y minimizan el
impacto ambiental”, destaca Navarro quien sostiene que este
año aumentarán el uso de vehículos eléctricos.
En paralelo, la empresa profundiza su transformación digital
con el uso de sistemas de gestión avanzados como
Springshot, el cual le permite monitorear cada interacción
operativa, optimizando procesos y aumentando la eficiencia
de sus equipos, entre otras herramientas
como la Inteligencia Artificial (IA).
Tecnologías clave en la implementación
de un Centro de Control Operativo (CCO), la
base para gestionar, monitorear y optimizar
sus operaciones. “Utilizamos IA para la asignación
de turnos y la gestión operativa, mejorando
la planificación de recursos.
Además, la integración de Power BI nos permite
analizar indicadores clave en tiempo
real para la toma de decisiones estratégicas.
Esta combinación de innovación tecnológica
y sostenibilidad refuerza nuestro liderazgo
en el sector, posicionándonos a la
vanguardia de la transformación digital en la
industria aeronáutica”, puntualiza
Portafolio
de servicios
AirSupport gestiona
siete divisiones
clave: servicios de
rampa, manejo de
pasajeros, mantenimiento
de aeronaves
y despacho,
seguridad aeroportuaria
y una dedicada
a la aviación corporativa
(diseñada
para atender los requerimientos
específicos
de clientes
de alto nivel).
La empresa, que
cuenta con 1.000
empleados directos,
tiene certificaciones
IATA-ISAGO,
OMA, AAC y FAA.
74 E&N edición Febrero 2025

Management.
G E ST I Ó N D E L B I E N E STA R
Cómo transitar
el arte de la
longevidad
Vivir más y mejor ¿Se puede?
Bill Gifford junto a Peter Attia
proponen una serie de recetas para
alcanzar la meta. El combo suma:
alimentación, ejercicio físico,
equilibrio emocional y mental.
TEXTO: CLAUDIA CONTRERAS
La longevidad, entendida como “capacidad de
vivir más años con buena salud”, es un tema
de creciente interés en la sociedad actual. Es
una tendencia transversal que está en la
agenda de gobiernos y empresas por su fuerte
impacto en materia económica, laboral, de consumo y
de salud pública.
Según un estudio publicado en The Lancet, se estima
que para 2050 la esperanza de vida global superará los 78
años. Alcanzar ese estándar no tiene que ver estrictamente
con disponer de más y mejores fármacos, con tener una
dieta estricta y ni siquiera con una genética privilegiada.
El camino parecería estar en la gestión equilibrada del espectro
físico, mental y emocional, a partir de una acertada
aplicación de información personalizada.
Por ahí van las propuestas que el doctor Peter Attia y
el periodista experto en bienestar Bill Gifford ofrecen en
su última obra Outlive: la ciencia y el arte de la longevidad.
Estrategia & Negocios dialogó con Gifford, quien recientemente
fue parte del panel de expertos que disertó
en el Foro McKinsey Guatemala 2025.
CUANDO EN-
CUENTRAS EL
SENTIDO DE
PROPÓSITO
ENTONCES
PUEDES PEN-
SAR EN EL POR
QUÉ VIVIR
MÁS TIEMPO”
- Lograr una buena salud, que desafía el largo plazo,
es una mezcla de múltiples factores como lo muestran
en su libro Outlive. ¿Qué debe tomar en cuenta una
persona a toda edad?
No hay manera de salirse del proceso de envejecimiento,
todo lo que vive, morirá. Ha sido así desde la
evolución. Sin embargo, es posible vivir más y vivir saludablemente,
esa es la meta de lo que buscamos. Outlive
le dice a la gente cómo ayudarles a vivir más, especialmente
vivir más saludables. ¿Cuándo debería la gente
empezar a preocuparse por eso? Es una pregunta interesante
porque la mayoría de las personas no lo piensan
hasta que ya están viejas, en sus 60 y 70. Envejecer comienza
mucho antes y las enfermedades crónicas se esconden
en el proceso de envejecimiento. Las personas a
sus 40 son las más propensas a tener un diagnóstico de
cáncer; ahí es cuando el diagnóstico empieza a saltar. A
los 30 ya se tiene una ateroesclerosis, que es el inicio del
proceso que conduce a una enfermedad del corazón.
revistaeyn.com E&N 75

Management.
Se han hecho autopsias de personas de 20 años que
murieron en accidentes de carro o en guerras, y lo que
encontraron fueron daños en sus arterias, lo que eventualmente
conduce a enfermedades cardíacas. Así que,
en verdad, incluso gente en sus 20 años necesita pensar
cómo pueden mejorar, mantener y extender su salud.
CLAVES DE UNA VIDA
“MODO OUTLIVE”
• Poner límite a la
ingesta calórica.
• Caminar al menos
30 minutos al día.
• Controles médicos
de rutina.
• Introspección para
cuidar la salud
mental.
• Gestión del estrés y
sueño reparador.
• Sociabilidad para
alimentar la salud
emocional.
• Autoconocimiento
para encontrar
propósito de vida.
LA SALUD ES RIQUEZA
(HEALTH IS WEALTH).
ES, ESENCIALMENTE ,
EL MÁS IMPORTANTE
ACTIVO. IRÓNICAMEN-
TE, ES ALGO QUE EL
DINERO NO PUEDE
COMPRAR DIRECTA-
MENTE”.
Bill Gifford
-¿Cuánto influye el ejercicio físico en esa meta de
alcanzar una salud de largo plazo?
No hay droga más beneficiosa para el cuerpo que el
ejercicio; afecta cada sistema, cada parte. Hay decenas de
estudios que sugieren que la gente que está saludable en
términos cardiorrespiratorios, ese estado está asociado a
correr o caminar; linealmente viven más. Así que mientras
mejor salud física se tenga, se vive más tiempo.
Lo interesante de caminar -y es uno de los hechos que
descubrimos- es que aporta una gran diferencia en
bienestar con una pequeña cantidad de ejercicio a la semana.
Unos 20 minutos al día es suficiente para contrarrestar
padecimientos de una vida sedentaria; si se llega a
30 minutos al día, los beneficios son tremendos. Se debe
comenzar poco a poco.
-¿Con qué tipo de ejercicio complementar las
caminatas?
Con ejercicios cardio, con aparatos, andar en bici,
todo mejora la fortaleza. No tienes que hacer pesas; solo
hacer una rutina diaria de ejercicios, desde joven. Eso
ayuda a sobrevivir en una edad mayor, porque siendo joven
aún se tiene masa muscular y se es más funcional.
-El Covid hizo que la salud fuera un tema de emergencia
para el mundo. Ahora, el tema de salud no se
siente tan prioritario. ¿Por qué es buen negocio
invertir en salud?
El Covid es interesante porque la gente se sintió aludida;
incluso, los jóvenes comenzaron a estar conscientes
de su propia mortalidad. Esto fue un motivador fuerte
para luego pensar sobre la salud a largo plazo y sobre
cómo hacer las cosas bien. La gente comenzó a tomar responsabilidad
por su propia salud. Si bien la salud es una
preocupación individual que demanda ser conscientes,
tiene que ver mucho con los negocios porque si no estás
sano, no produces y la economía falla.
-¿Crees que los negocios deben abordar este tema con
más relevancia para incrementar sus ingresos y cuidar
a su talento?
Claro que sí: la salud es riqueza (health is wealth).
Tu salud es esencialmente tu más importante activo.
Irónicamente, es algo que el dinero no puede comprar
directamente. Si pierdes tu salud, con todo el dinero
que tengas no importa. Esto va para las organizaciones
también.
La salud en el trabajo se correlaciona con la productividad
de la fuerza laboral y con el retorno. Hay compañías
como Trek (6.000 empleados) que reconocen que mientras
más saludable esté la fuerza laboral, mejor estará la
compañía, y por ello proveen un nivel básico de atención
médica a cada empleado, lo que es inusual en Estados
Unidos. Dan citas médicas, atención de salud mental, acceso
a recetas más baratas. Podría ser un modelo que funcione
en Centroamérica.
-Hablemos de nutrición y por qué es importante
ponerle atención a lo que comes, en lugar de sólo
hacer dietas.
La mayoría del tiempo la gente que hace dieta termina
no siguiéndola. Según estudios, el punto es que diferentes
dietas funcionan para distintas personas. Lo
importante es entender un patrón y fijar una estrategia
que sirva para uno. Luego, poner un límite calórico. Esencialmente,
de esto se trata.
El punto más interesante que hemos encontrado es
que muchas de las enfermedades relacionadas al envejecimiento
(cardíacas, cáncer, Alzheimer o demencia) tienen
un factor de riesgo común: conectan con una
condición llamada “disfunción metabólica”. Ahí es donde
las calorías que se comen no son quemadas, no están
siendo guardadas de forma segura en el organismo sino
que se terminan convirtiendo en grasa, en los lugares
equivocados. Luego viene la resistencia a la insulina. Es
como si el cuerpo no supiera dónde poner la comida que
se va ingiriendo y así se generan altas dosis de azúcar en
sangre. Esta disfunción magnifica el riesgo de enfermedades
cardíacas y de cáncer. Si se ataca la raíz que la ocasiona,
se puede reducir o retrasar estas enfermedades. Es
mucho más fácil prevenirlas que tratarlas.
76 E&N edición Febrero 2025

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Envíe sus comentarios a cartas@revistaeyn.com
-Outlive tiene capítulos donde se destaca la importancia
de la salud emocional y la salud mental.
¿Cómo conecta todo en vivir más tiempo?
Es un gran tema. No hace sentido tratar de vivir más
tiempo si no vas a vivir o trabajar en ser más feliz.
No tienes que ser más feliz ‘tipo LaLaLand’; pero sí en
el sentido de ser estable; con más esfuerzo en lograr equilibrio
emocional. No soy experto en temas de salud mental,
pero durante el Covid vivimos una gran cantidad de
aislamiento; todo esto continúa, sobre todo en Norteamérica
y es difícil combatirlo. Entonces, no sólo hay que
buscar ayuda por parte de un profesional de la salud, sino
que se trata de encontrar gente que te acompañe a caminar,
a correr, encontrar una comunidad o reconectar con
esa comunidad que tenías previo al aislamiento. Todo eso
agrega al equilibrio emocional.
Además, otro tema es que hay personas muy enfocadas
en alcanzar metas. Hay que ponerle atención a esto,
porque puede haber dolores subyacentes en ese enfoque;
a veces se logra reconocerlos. Mi coautor (Peter Attia)
pasó por mucho dolor en la primera etapa de su vida. Por
un lado, eso le ayudó para llegar a ser exitoso, pero también
pasó que lentamente comenzó a dañarlo, así como el
cáncer o una enfermedad cardíaca lo hacen.
No esperábamos poner parte de esto en un capítulo
del libro, pero llegamos a un punto donde no podíamos
no abordar la salud emocional. Lo puedes discutir, pero la
salud emocional está en el primer lugar: cuando encuentras
el sentido de propósito entonces puedes pensar en el
por qué vivir más tiempo. Es entonces que te enfocas en
el cómo. ¿Por qué quieres vivir más tiempo y más saludable?
Porque disfrutar la vida debe ser significativo. Tienes
un trabajo que significa mucho para tí, relaciones
importantes, estás OK contigo mismo; entonces puedes
trabajar en mantener tu cuerpo más sano.
-Las mujeres cargan más en la sociedad con el rol de
cuidadoras. Muchas veces no ponen atención a su
salud. ¿Por qué deberían revertir esto?
Hay estudios que muestran que los cuidadores de
ancianos o de una pareja enferma son los que más se enferman.
Viven menos que el enfermo que cuidan.
El rol de cuidador o cuidadora está bajo una gran
cantidad de estrés y, de verdad, viven menos que otros.
Así que hay que reconocer que ese estrés viene de distintas
formas y afecta a muchas personas, en muchas formas
que uno no se lo espera. Lo veo en mi propia familia,
alguien que está en el rol de cuidador es alguien que ha
estado enfermo, con el riesgo de enfermedades más serias.
Quienes no trabajan afuera de casa, igualmente
pueden estar bajo muchísimo estrés. En el caso de las
UNA GUÍA QUE INTEGRA CIENCIA Y HÁBITOS
En “Sin límites (Outlive): La ciencia y el arte de la longevidad”, el doctor Peter
Attia (foto) y Bill Gifford ofrecen una guía detallada y fundamentada sobre cómo
alcanzar una vida longeva y saludable a través de prácticas que integran
ciencia y hábitos. Exploran áreas como la alimentación, el ejercicio, el sueño, la
prevención médica y la salud mental, desglosando recomendaciones clave para
maximizar la calidad y duración de la vida.
mujeres, dependiendo de si trabajan también fuera del
hogar, esas responsabilidades son añadidas. El estrés
llega a un punto donde alguien tiene que ceder.
-¿Cómo deberían las compañías adoptar políticas
para abordar este tema?
No sé si tengo una buena respuesta para eso. Creo que
alguna forma de alivio es implementar políticas que faciliten
disponer de tiempo para reducir el estrés que carga
este tipo de colaborador.
-A manera de resumen, ¿cuál es el ABC de una larga
vida productiva?
Enfocarse en cuál es el primer paso para ser más saludable.
Si ya estás en buen estado físico, enfócate en cómo
está tu salud mental, tu salud emocional. Quizá, estás bebiendo
mucho alcohol; piensa en cortarlo o reducirlo. Si te
gusta salir, en lugar de tres bebidas, toma dos. Haz pequeños
cambios que te conducirán a grandes cambios. Toma
parte del tiempo que pasas con tu teléfono y ve a caminar.
Saco a pasear a mis perros todos los días, 30 minutos. El
tema es comenzar y convertirlo en hábito. Si tratas de hacerlo
todo a la vez, no es sostenible. Debes ver hacia dentro
y preguntarte: ¿por dónde comienzo? ¿Qué puedo hacer?
¿Qué debo seguir haciendo? Son las pequeñas cosas las
que crean un hábito y luego se construye sobre eso
revistaeyn.com E&N 77

Finanzas.
N U E VO F O C O D E N EG O C I O S
Citi enfila
hacia las
finanzas
sociales
FOTOS DE SHUTTERSTOCK
Citi se posiciona como banco
mayorista y multinacional para
consolidarse como un proveedor
de fondos dirigidos a reducir
las brechas sociales.
El banco canaliza
recursos a
pymes a través
de sus aliados.
TEXTOS PABLO BALCÁCERES
78 E&N edición Febrero 2025
LOS PILARES
3 Retos
cambio climático,
transición energética y
brechas sociales.
IMPACTO
20
Acuerdos de finanzas
sociales cerró Citi en
2024
$22 mills.
En financiamiento a
pymes acordó Citi con
Banco Industrial
¿Se pueden incentivar créditos sociales y la inclusión
financiera valiéndose de las herramientas
de la banca corporativa tradicional? Citi lo
está implementando en la región, ampliando su
abanico crediticio a la atención de las finanzas
sociales, sin que esto suponga renunciar a la rentabilidad
de sus productos, dice Pablo del Valle, CEO de Citi para
Centroamérica y el Caribe.
Desde hace unos tres años, Citi está modificando una
fórmula centrada exclusivamente en los segmentos corporativos
hacia otras áreas que aportan al crecimiento
sostenible. Las iniciativas avanzan de la mano de aliados
como bancos locales, empresas y gobierno.
“Todo lo que hacemos en el mundo tradicional corporativo,
lo que estamos tratando de hacer es buscarle aplicación
para que conecte con el pilar de impacto de
reducción de brechas sociales”, explica del Valle. Esta
metodología les ha permitido ampliar su impacto de manera
progresiva, comenzando con pilotos en países clave
y escalando los modelos a nivel regional.
Desde 2023, Citi ha impulsado la estrategia con transacciones
“moderadamente pequeñas” de entre US$15 y
US$50 millones. En 2024, finalizó alrededor de 20 operaciones
en la región. “A medida que hacemos más y aceitamos
un poco los engranajes vamos a ser capaces de hacer
cosas con más impacto, más grandes”, prospecta el
CEO regional de Citi.
La meta a futuro es estructurar bonos sociales de
gran magnitud, que permitan canalizar recursos para infraestructura
y desarrollo en sectores vulnerables. “Un
sueño mío –relata del Valle– sería poder emitir un bono
social de US$1.000 millones para algún cliente corporativo
o para algún gobierno, que tuviera obligatoria y dedicatoria
a que esos US$1.000 millones de dólares sean
invertidos en elementos que reduzcan pobreza multidimensional,
por ejemplo”.
Como un antecedente en esa dirección, Citi gestionó
el mercado de capitales para la colocación del Gobierno
de Honduras de bonos sostenibles por US$7.000 millones,
a finales de 2024. “Es una primera evolución, yo creo
que va a haber más de eso”, apunta del Valle.
Igualmente el año pasado, el banco estructuró una
emisión basada en los flujos futuros del aeropuerto de
Kingston, en Jamaica, cuyos recursos se destinarán a
mejorar infraestructura vial y logística en la isla. “Los
ayudamos a tomar la calidad crediticia del aeropuerto y
los dineros resultantes de esa calidad crediticia en impacto
social por vía de creación de mejores carreteras,

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mejor logística de transporte en la isla. Es un buen ejemplo
de cómo hay muchas cosas correlacionadas”, valora
del Valle.
EL PRODUCTO
ES TAN REN-
TABLE COMO
UNO TRADI-
CIONAL; ESTÁ
ENFOCADO
DE FORMA
DIFERENTE.
Pablo del Valle
CEO de Citi para
Centroamérica y
el Caribe
LOS TRES PILARES
Desde su posición como banco mayorista, Citi ha identificado
tres desafíos globales esenciales: el cambio climático,
la transición energética y la reducción de brechas
sociales, en donde este último destaca como el más apremiante
para la región. “No hay ningún país de los que cubren
Centroamérica y el Caribe, me atrevo a hablar por
Latinoamérica en pleno, donde esa necesidad de reducción
de brechas no sea críticamente importante”, destaca
el CEO regional de Citi.
¿Cómo funciona el modelo de finanzas sociales de
Citi? La entidad se mantiene como banco mayorista,
mientras que las contrapartes –que suelen también ser
clientes tradicionales de Citi– muestran interés en servir
como vehículos o socios para que los fondos lleguen a los
consumidores finales, ya sea pequeñas y medianas empresas,
o particulares que necesitan inclusión financiera.
Como banco mayorista, Citi se abre a múltiples alternativas
como proveedor de fondos. Por ejemplo, puede
asumir el total del préstamo, estructurar un crédito sindicado,
servir de intermediario para la participación de
multilaterales e impact investment entities, u otras formas
de participación.
“Lo que estamos trayendo es la tecnología de los mercados
desarrollados, que es sindicaciones, participación
de crédito y garantías; es la misma tecnología, pero aplicada
a facilidades que pretenden llegar de forma directa o
indirecta al empresariado o a las oportunidades empresariales
emergentes”, aclara.
La tecnología de los productos es la mismísima que
usarían para, por ejemplo, darle al Banco Industrial de
Guatemala una facilidad de comercio exterior para que
financie las exportaciones de azúcar en Guatemala que
tiende a ser una industria grande.
“Esa misma tecnología de producto la estamos poniendo,
en menor dimensión, para la exportación de
papa de una pequeña cooperativa del altiplano guatemalteco,
o la importación de granos para una panificadora
pequeña, porque las oportunidades por ahora son
menores, pero esperamos que crezcan en el tiempo”, dice
del Valle.
Mediante este tipo de esquemas, en 2024 Citi otorgó
préstamos por US$40 millones en República Dominicana
para fortalecer a dos instituciones financieras, el Banco
Santa Cruz y el Banco Popular Dominicano. Los
fondos tuvieron como fin bancarizar a pequeños empresarios
no atendidos por el sistema tradicional y crear
condiciones para su crecimiento.
Asimismo, siempre el año pasado, Citi estructuró el
primer crédito de financiamiento de comercio con enfoque
social en Guatemala, a través de Banco Industrial,
por US$22 millones, dirigidos a pequeñas y medianas
empresas.
Un esquema que luego replicó firmando acuerdos similares
con otros socios en la región: Banco Cuscatlán en
El Salvador ($US15 millones), Banesco Panamá (US$20
millones), y con Banco Agromercantil de Guatemala
(US$30 millones).
CREACIÓN DE VALOR Y RETOS
Para Citi, la rentabilidad de un producto de finanzas sociales
no difiere de la de otros segmentos de mercado.
“No somos un banco multilateral, esa no es nuestra vocación.
El producto es tan rentable como uno tradicional y
normal del banco, simplemente está enfocado de forma
diferente”, afirma del Valle.
Además de este atractivo, se agrega la oportunidad de
crear valor agregado tanto a las comunidades donde Citi
opera, como a los clientes tradicionales, quienes han demostrado
interés en profundizar los esfuerzos de crear
progreso económico y reducir las brechas sociales.
La estrategia de Citi no se limita a un modelo de financiamiento
aislado, sino a partir de la toma de conciencia
de que las brechas sociales son un desafío capital que los
gobiernos no pueden resolver por sí mismos, ni tampoco
el sector privado. Todo pasa por la articulación para lograr
la escalabilidad.
“A medida que los productos se sofistifiquen, que se
hagan más escalables y que los tamaños sean más grandes,
la articulación entre entes de sector privado y sector
público va a ser muy importante para que esto verdaderamente
sea exitoso, definiendo éxito como reducción de
brechas sociales”, reflexiona.
Otro de los retos del social finance es que su impacto
no es fácilmente medible, si se compara con otras modalidades,
tales como la inversión en transformación energética.
“Si moviste 1.000 megavatios de energía fósil a
1.000 megavatios de energía solar y eólica, es medible, o si
activaste 1.000 empresas pymes agroexportadoras”.
Pero ¿cómo mides el impacto de reducción de brecha
social de esa acción? Eso es muy difícil”, plantea del Valle.
El desafío persistente en el segmento social consiste
en evaluar el impacto real que tiene la inversión de los recursos
en el tiempo. “No es fácil de medir. Es un reto
grande tanto para el sector privado como para el sector
público”, concluye
revistaeyn.com E&N 79

Tecnología.
C I B E R S EG U R I DA D
Conectividad en auge,
amenazas al acecho
La expansión digital abre la
puerta a crecientes amenazas
cibernéticas. Desde malware
y phishing hasta fraudes con
deepfakes y ataques a dispositivos
móviles. Los ciberdelincuentes
encuentran en la
región un terreno fértil para
sus operaciones.
TEXTOS: ALEJANDRA ORDÓÑEZ
Entre marzo y mayo
de 2024, Kaspersky
detectó más de
4.700 páginas de
phishing apoyadas de
bots automatizados.
Latinoamérica es la tercera región en el mundo
con más personas conectadas a Internet,
después de Europa y Norteamérica. Más de
543 millones de individuos son usuarios del
servicio en América Latina y El Caribe. Aunque
esto implica muchos beneficios en la vida diaria, hay
que tener claro que también conlleva algunos riesgos.
“Donde hay gente conectada, hay amenazas y hay ataques”,
advirtió Fabio Assolini, director del Equipo Global
de Investigación y Análisis, para Kaspersky, en el marco
de la 14 edición de la Cyber Security Week, evento que se
llevó a cabo en Cartagena de Indias (Colombia) y que reúne
anualmente a los principales expertos en seguridad de
la información.
El malware sigue encabezando el listado de las principales
amenazas registradas en Latinoamérica. Durante
los últimos 12 meses, los productos de la compañía de ciberseguridad
bloquearon más de un millón de ataques,
siendo el sector gubernamental el más afectado, en promedio.
En Guatemala, particularmente, el rubro que sufrió
mayores impactos fue el de la construcción, y en
Panamá, el de la salud.
80 E&N edición Febrero 2025

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Las estadísticas resultan abrumadoras: los troyanos
bancarios también se cuentan como uno de los ataques
más típicos, con 3,3 millones de casos en 2024. Asimismo,
el phishing sobrevive como otra de las amenazas
más relevantes en la región, con 1.326 ataques por minuto
en el último año. El ramsomware, por su parte, no se
queda atrás, contabilizándose más de 3.000 ataques diarios.
Entre marzo y mayo de 2024, Kaspersky detectó
más de 4.700 páginas de phishing apoyadas por bots automatizados
(bots OTP), con el objetivo de vulnerar las
cuentas de usuarios protegidas con la autenticación de
doble factor (2FA).
IA, ¿ALIADA O AMENAZA?
La Inteligencia Artificial (IA) se está transformando en la
gran protagonista en el panorama tecnológico. Ante la
proliferación de su uso, los expertos de Kaspersky analizan
el impacto y la influencia que está teniendo en las organizaciones
y en la vida de las personas, tomando en
cuenta el uso que tanto los defensores y los reguladores
como los propios ciberdelincuentes, pueden darle a esta
herramienta.
En este sentido, Isabel Manjarrez, Security Researcher
del Global Research Analysis Team (GReAT) de Kaspersky
LATAM, recomendó prestar especial atención a
los deepfakes, que es contenido creado con IA y presenta
apariencia realista. “Al hablar de deepfakes se hace referencia
a videos o imágenes, pero también hay audios
(deepvoice) y textos que entran en esta categoría”, explica.
Según la experta, actualmente los deepfakes son utilizados
principalmente para generar desinformación (fake
news), difamación, fraudes y estafas, extorsión, chantaje,
manipulación de opinión pública, suplantación de identidad,
desestabilización de relaciones y acoso.
Ante la proliferación de este tipo de ataques, principalmente
en el sector financiero, han surgido herramientas
de protección como la verificación biométrica,
que consiste en el registro digital de las características físicas
que identifican a las personas, como sus rostros, que
es para lo que se utiliza la biometría facial.
“El 75% de los usuarios en América Latina considera
que las herramientas biométricas son seguras, sin embargo,
hay que resaltar que, en realidad, éstas no son del
todo infalibles”. Prueba de esto es que cada vez es más común
la llamada “estafa de la cara falsa”, en la que los ciberdelincuentes
abren cuentas bancarias utilizando
maniquíes y fotografías de sus víctimas para pedir préstamos,
engañando a la verificación biométrica de las apps
de instituciones financieras.
Manjarrez también refiere que en la darknet (una
CÓMO LAS APPS COMPROMETEN LA PRIVACIDAD
Sólo en 2024, Kaspersky detectó más de 49.000 millones de casos de rastreadores Web que
recopilaban datos sobre el comportamiento de los usuarios en todo el mundo.
Algunas de las categorías más preocupantes (porque extraen información confidencial de manera
silenciosa) son:
Aplicaciones de redes sociales como TikTok,
Instagram y Threads. Recogen constantemente
datos sobre la ubicación del usuario, hábitos de
navegación e incluso datos de voz.
Aplicaciones de video o fotografía social. Pueden
utilizar la IA para acceder a las galerías de imágenes,
analizar fotos y los metadatos incrustados,
revelando potencialmente la ubicación geográfica.
Aplicaciones de compras. Pueden acceder a
datos relacionados con el historial de compras,
ubicación e incluso la presencia física cerca de
tiendas.
Aplicaciones de salud y estado físico. Contribuyen
a crear la imagen de un usuario, recopilando
algunos de los datos personales más íntimos,
como las métricas de salud y las rutinas diarias,
los cuales pueden compartirse con terceros.
parte de Internet que permite ocultar la identidad y ubicación
de los usuarios) existe una demanda significativa
de deepfake que supera la oferta. Las propuestas van desde
la creación de deepfakes pornográficos para vengarse
de alguien hasta la simulación de streamings centrados
en criptomonedas, usándolos como estafa.
“El costo varía según la complejidad del proyecto en
cuestión y la calidad del producto final. En lo que se refiere
a videos, se cobra entre US$300 y US$20.000 por minuto.
Además, los usuarios pueden perder entre
US$1.000 y US$460.000”, señaló.
LOS MÓVILES: EL BLANCO PERFECTO
Los intentos de ataque contra celulares aumentaron
de 1,25 millones en 2020 a 3,9 millones en 2024. Brasil,
México y Ecuador son los países más afectados, de acuerdo
con Panorama de Amenazas 2024, elaborado por
Kaspersky. “Los celulares desempeñan un papel social
en América Latina, ya que son los principales responsables
de la inclusión digital de la población, también son
cada vez más populares como medio de pago a través de
apps de transferencias instantáneas y de otros métodos,
como códigos QR”, afirma Assolini.
Al respecto, Leandro Cuozzo, analista en el equipo
GReAT LATAM, alerta: “El ciberdelincuente, como cualquier
criminal, persigue las tendencias. El rápido crecimiento
de las apps de pago creó un nuevo campo de
ataque que los criminales rápidamente exploraron”
revistaeyn.com E&N 81

Versus.
Los mejores equipos de fútbol del mundo
EL 2024 CERRÓ CON ARGENTINA COMO LÍDER DEL RANKING FIFA ¿CUÁL ES LA POSICIÓN DE LAS SELECCIONES DE CENTROAMÉRICA?
Faltan menos de 500 días para una nueva edición de la Copa Mundial de Fútbol,
un torneo que este año se celebrará en estadios de Canadá, Estados Unidos y
México. Es tiempo de revisar cuáles son los mejores equipos del planeta.
La Copa del Mundo será inaugurada el 11 de junio
de 2026 con un partido en el Estadio Azteca,
en Ciudad de México.
La edición XXIII vuelve a su desarrollo en el verano
boreal, luego de que la última edición (2022)
se celebrara entre noviembre y diciembre por
las altas temperaturas del país anfitrión (Catar).
En 2026 se jugarán 104 partidos, 40 más que en
la última edición, un esquema que establece
que los finalistas tendrán que jugar y ganar ocho
partidos para consolidarse entre la élite.
Las 48 selecciones participantes del nuevo
mundial estarán divididas en 12 grupos de cuatro
cada uno, un torneo que decidirá a su nuevo
campeón el 19 de julio en el Nueva York / Nueva
Jersey Stadium, Estados Unidos.
VS.
MARCA País Puntos
# 1 Argentina 1.867,25
# 2 Francia 1.859,78
# 3 España 1.853,27
# 36 Panamá 1.504,39
# 54 Costa Rica 1.454,99
# 75 Honduras 1.325,93
# 83 El Salvador 1.300,81
# 105 Guatemala 1.201,35
# 133 Nicaragua 1.114,28
# 209 Anguila 769,31
FUENTE: FIFA. Se consignan los primeros tres lugares de la Clasificación Mundial Masculina. Se destaca la posición de las selecciones de los
países de Centroamérica. Se agrega el último equipo de la clasificación compuesta por 209 selecciones nacionales.
*
Desde agosto de 2018, el Consejo de
la FIFA autorizó la entrada en vigor
de un nuevo método para evaluar el
desempeño de los equipos. La selección
líder en modalidad masculina,
Argentina, campeón de Catar 2022.
*
La selección de Centroamérica mejor
ubicada en el ranking es la panameña,
con 1.504,39 puntos, que le
permiten situarse en la casilla 36,
superando al desempeño de Costa
Rica (54) y Honduras (75).
*
Angola (85) fue la selección con más
partidos disputados en 2024 (21) y
el equipo que mayor avance tuvo ese
año. La selección africana escaló 32
posiciones con respecto a 2023 y superó
a Jordania (64) y Fiyi (148).
82 E&N edición Febrero 2025