Edición E&N 304: Ranking de Bancos 2025- La nueva era de la banca en Centroamérica

Nº 304 Abril 2025 Año XXVI BANCA DEL FUTURO Y RK BANCOS 2025/ ESPECIAL SERVICIOS

revistaeyn.com

304 299

ESTRATEGIA&NEGOCIOS

Edición 304 / Abril 2025

Estados Unidos, Panamá,

Nicaragua y El Salvador USD6,50

R. Dominicana 253,68 pesos

Guatemala 52 quetzales

Honduras 123,68 lempiras

Costa Rica 3.400 colones

BANCA DEL FUTURO

LA NUEVA ERA

DE LA BANCA EN CENTROAMÉRICA

ESPECIAL:

SERVICIOS

UN RUBRO CON

GRAN POTENCIAL

RK BANCOS:

CRECIMIENTO

CON DESAFÍOS

LA BANCA EN

CENTROAMÉRICA

CRECE TANTO EN

TAMAÑO COMO EN

TRANSACCIONES

DIGITALES. LA

INVERSIÓN EN

TECNOLOGÍA ES

CLAVE EN 2025

Contenido.

12

CA EN FOCO

¿Cómo negociar con Trump?

Una mirada contracorriente sobre la política exterior

de Estados Unidos y las alternativas que tiene

Centroamérica en el nuevo tablero global que plantea

el impetuoso segundo mandato de Donald Trump.

El catedrático tejano Eric-Clifford Graf comparte con

E&N una mirada crítica del giro de Washington en

materia geopolítica.

15

INNOVADORES

La IA contra el alzheimer

Nelson Leoni, CEO de WideLabs profundiza como la

Inteligencia Artificial puede convertirse en una

oportunidad contra el alzheimer.

bAIgrapher es una solución que recopila recuerdos

importantes de los pacientes para mejorar su calidad

de vida y así estimular memorias y fortalecer la

función cognitivia.

72

MANAGEMENT

IA como ventaja competitiva

Kweilin Ellingrund, directora de McKinsey Institute,

sostiene que la tecnología será clave para los líderes

empresariales, en entrevista con Estrategia &

Negocios proponer usar la Inteligencia Artificial como

una herramienta auxiliar para tener perspectivas de un

problema, esto sin descuidar el dominio de habilidades

sociales y emocionales en el manejo de equipos.

74

MANAGEMENT

Mujeres transformadoras

La ceremonia del premio “Mujeres Líderes

Transformadoras” celebró la huella positiva de más

de 80 mujeres líderes de nueve países

latinoamericanos, una iniciativa impulsada por el

INCAE Business School, Awards of Hapinness y

Revista Estrategia & Negocios y celebrada el pasado

19 de abril en San José, Costa Rica.

6 E&N edición Abril 2025

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NEGOCIOS

LOS RETOS DEL

CANAL DE PANAMÁ

17

D E L A P O RTA DA

La nueva era de la banca

en Centroamérica

08

NOTAS DE

LA EDITORA

Velia

Jaramillo

44 La vía interoceánica enfrenta

un reto histórico: asegurar

agua para su operación y para

millones de panameños.

La clave está en el río Indio.

50

FIRMA

INVITADA

Rafael Scott -

Mckinsey

NEGOCIOS

LA HORA DE LOS

ARANCELES

46 La política arancelaria de

Trump deja retos y oportunidades

para Centroamérica.

LA TECNOLOGÍA AMPLÍA EL HORIZONTE DE

LA BANCA EN LA REGIÓN. UN REPORTE ESPECIAL

DE LA UNIDAD DE INTELIGENCIA E&N QUE

TOMA EL PULSO DEL SECTOR.

NEGOCIOS

DIVERSIÓN Y

NEGOCIO SOCIAL

48 Parque Diversiones encontró

el equilibrio entre

la sostenibilidad financiera

y su misión social.

INTELIGENCIA E&N

09 ¿Cuál es el impacto

de los aranceles en

la economía CA?

INFOGRAFÍA

10 Las empresas más

grandes del mundo

en 2025

VERSUS

82 Enganchados a

las redes sociales

¿dónde se usan más?

56

ESPECIAL SERVICIOS

EL MOTOR

SILENCIOSO DEL

CRECIMIENTO

EL RUBRO DE SERVICOS

GANA SOFISTIFICACIÓN

EN EL ISTMO Y SE

AJUSTA A LA NUEVA

DEMANDA GLOBAL.

revistaeyn.com E&N 7

Notas de la editora.

REVISTA E&N

ES UNA PUBLICACIÓN DE

Los 26 años de E&N y una

fiesta que se anticipó

Con esta edición, en Estrategia &

Negocios entramos al año 26 de

nuestra historia. Una historia de

sólido periodismo regional que

se confirma con el informe principal

que ofrecemos en la edición 304: el Ranking

de Bancos 2025, complementado con un

reportaje que profundiza en la transformación

que vive el sector financiero de la región.

La celebración de nuestro año 26 la anticipamos

con la Gira TOM 2025 y Marcas de la

Década, que a principios del mes de abril convocó

a cientos de líderes de empresas y estrategas

de las marcas dominantes en el Top of

Mind de los centroamericanos. En alianza con

Kantar Mercaplan, celebramos los 10 años de

este estudio con eventos en San Pedro Sula,

Honduras, ciudad de Guatemala y San José,

Costa Rica en los que nuestros aliados profundizaron

en la lectura de la evolución de las marcas

de la década y nuevas tendencias.

En cada país, líderes detrás de las marcas

TOM nos compartieron las estrategias a través

de las cuales siguen creando conexiones y conquistando

las mentes de los centroamericanos.

En el informe de Portada, exploramos el

desempeño y la transformación de la banca de

la región, que si bien no creció a doble dígito

como en años pasados, se situó muy cerca. Un

hito relevante: por primera vez en su historia

superó activos conjuntos de US$200.000 millones.

Con todo, el contexto internacional impone

riesgos para la banca de la región, que

deberá transitar en un entorno de desaceleración

económica internacional y local.

A pesar de ello, el sector tiene ante sí nuevas

oportunidades de negocios relacionadas con

V E L I A JA R A M I L L O

E D I T O R A G E N E R A L

siga a EYN

en Twitter

@Revista_EyN

la diversificación de mercados y la transformación

digital. Los centroamericanos adoptan los

servicios financieros digitales y los bancos líderes

comparten que el 70% de sus transacciones

(o más) ya se efectúan por canales electrónicos.

Además en esta edición, abordamos con variadas

perspectivas, el impacto que la Administración

Trump está generando en la economía

de Centroamérica. En nuestra sección de Negocios

planteamos el tema en clave de “golpe y

oportunidades”, pues en efecto esta es la compleja

dualidad que se abre para nuestros países

y que se deberá resolver en la pausa de 90 días

que decretó el gobierno de EE.UU. antes de que

la política arancelaria anunciada se aplique

con todo su alcance.

Los gobiernos de Centroamérica tienen

por delante una doble oportunidad: lograr una

negociación con la Casa Blanca que ayude a

morigerar los aranceles y, más estructuralmente,

orientar las cadenas de producción hacia

nuevos socios globales e, incluso, sacar

ventaja a partir de las estrategias de nearshoring,

apuntan los expertos.

La gran pregunta es: ¿resulta Trump una

amenaza para Centroamérica?

Les presentamos una “visión contracorriente”

-la del experto estadounidense Eric-

Clifford Graf- quien propone aprender a sacar

beneficios de la política

transaccional que impone

el presidente de EE.UU.

Una mirada interesante y,

de algún modo superadora,

de los análisis que se

enfocan solo en la crisis y

el conflicto. Pase a leer

CONSEJO CONSULTIVO

José Miguel Torrebiarte, Dionisio Gutiérrez, Juan Luis Bosch, Juan Carlos Paiz, Yara Argueta,

Emmanuel Seidner, María Pacheco, Julio Zelaya, Juan Carlos Zapata, Marcio Cuevas GUATEMALA

Jorge Zablah-Touché EL SALVADOR

Ramiro Ortiz, Raúl Amador, José Adan Aguerri, Azucena Castillo,

Lucy Valenti, Carlos Cuadra NICARAGUA

Harry Strachan, Jaime Montealegre, Roberto Artavia COSTA RICA

Juan David Morgan PANAMÁ

PRESIDENTE

Jorge Canahuati Larach

JUNTA DIRECTIVA

Marco Baldocchi, Alejandro Poma

DIRECTORA DE CAPTACIÓN

DE AUDIENCIAS - GRUPO OPSA

Ruth Marie Canahuati de Sabillón

GERENTE DE CAPTACIÓN DE AUDIENCIAS DE

PRODUCTOS SEGMENTADOS- GRUPO OPSA

Lizza Bobadilla de Handal

EDITORA GENERAL

Velia Jaramillo

DIRECTORA DE ARTE

Zayra Caballero

EDITORA ADJUNTA

Norma Lezcano

EDITOR DE INTEGRACIÓN

José A. Barrera

EDITORA DE INNOVACIÓN & PROYECTOS

Claudia Contreras

EDITOR INTELIGENCIA E&N

Pablo Balcáceres (El Salvador)

EDITOR-CORRESPONSAL COSTA RICA

Daniel Zueras

EDITORA DIGITAL REGIONAL

Gabriela Melara

EDITOR SENIOR DIGITAL

Leonel Ibarra (El Salvador)

EDITORA COMERCIAL

Alejandra Ordóñez (Guatemala)

CORRESPONSALES

María José Núñez (CR)

Gabriela Origlia (ARG)/ Genoveva Flores (MX)

DISEÑO EDITORIAL

Miguel Ángel Bueso

CORRECCIÓN DE IMÁGENES

Dennis Melara

INFOGRAFÍA Y GRAFICOS

Dennis Fabrisio Brevé

JEFA DE VENTAS REGIONAL E&N

Carolina Muñoz. Cel: (504) 94530876

OFICINAS COMERCIALES

Guatemala: Claudia Mayorga

(502) 2335 3708 Cel: (502) 5204-2371

El Salvador: Ana María Cobar.

Cel: (503) 7000 7845

Honduras: Patricia Moncada.

Cel: (504) 9981-4008 Fijo: (504) 2508-3497

Costa Rica: Susana Ventura

Cel: (506) 83315181

Panamá: Zuriely Pérez Garrido

Cel (507) 6101-9678

EE.UU. (Miami, FL):

Periódicos Asociados Latinoamericanos (PAL)

Tel.:+1 305 677 2321; +1 305 371 8080 (561)702-1685

ADMINISTRACIÓN

Jefa Regional: Claudia Méndez (ES)

(503) 7602 5560

MERCADEO E&N:

Oscar Gutiérrez (504) 9518-0089

CIRCULACIÓN PUNTOS DE VENTA

Y SUSCRIPCIONES

Rudy Yessenia López (504) 2553-3101 Ext 6645

Celular (504) 9483-6382

Francisco García (GT) (502) 24418040,

Celular: (502) 5227 4017

IMPRESO POR: Edisur (Guatemala)

GRUPO OPSA OFICINAS & REDACCIÓN

SPS: edificio La Prensa, 3ra. Ave., 6 y 7 calles.

Tegucigalpa: edificio Guijarros, Col. Lomas del Guijarro.

CONTACTOS

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E&N es una publicación de Grupo OPSA

miembro de Association of Magazine Media

y de International Federation of the Periodical Press


Además en esta sección Infografía 10 - 11 Centroamérica En Foco 12 a 14

INTELIGENCIA

E&N

Los aranceles desacelerarán a las economías

EL BM Y EL FMI MODERARON SUS EXPECTATIVAS 2025, POR LA INCERTIDUMBRE DE LAS POLÍTICAS COMERCIALES

10%

d

e a ra n ce les m í n i m os

anunció el gobierno de Donald Trump para

los productos de los países de América

Central, con excepción de Nicaragua, que

afronta un importe del 18%.

LOS R I ESG OS E N B R EVE

LA GUERRA

COMERCIAL

GLOBAL

Estados Unidos está imponiendo nuevas barreras

arancelarias para acceder a su mercado. Sus socios

comerciales se preocupan no sólo por las

disposiciones, sino por el vaivén de anuncios que

generan inestabilidad. En este panorama, el Banco

Mundial y el Fondo Monetario Internacional ajustan a

la baja sus perspectivas sobre la economía.

CENTROAMÉRICA CRECERÁ, SÍ, PERO SENSIBLEMENTE MENOS

CON EXCEPCIÓN DE PANAMÁ, EL PIB DE LOS PAÍSES EN LA REGIÓN DESACELERARÁ CON RESPECTO AL AÑO PASADO

PROYECCIONES DEL PIB

EN PORCENTAJES

PAÍS 2022 2023 2024 2025 2026 2027 VARIACIÓN ANUAL 2025

EN PUNTOS PORCENTUALES

Costa Rica 4.6 5.1 4.3 3.5 3.7 3.8 -0.8

Guatemala 4.2 3.5 3.7 3.5 3.8 3.8 -0.2

Panamá 10.8 7.4 2.9 3.5 3.8 4.3 0.6

Nicaragua 3.8 4.6 3.6 3.4 3.3 3.3 -0.2

Honduras 4.1 3.6 3.6 2.8 3.4 3.7 -0.8

El Salvador 3.0 3.5 2.6 2.2 2.4 2.9 -0.4

Fuente: Banco Mundial

Estimaciones de abril 2025

PROYECCIONES DE LA ECONOMÍA MUNDIAL SEGÚN EL FMI

Variación porcentual anual del PIB Real

REGIONES Y PAÍSES SELECCIONADOS 2024 2025 2026 Variación anual 2025

en puntos porcentuales

Economías avanzadas 1.8 1.4 1.5 -0.4

Economías emergentes y en desarrollo 4.3 3.7 3.9 -0.6

Estados Unidos 2.8 1.8 1.7 -1.0

Alemania -0.2 0.0 0.9 0.2

España 3.2 2.5 1.8 -0.7

Reino Unido 1.1 1.1 1.4 0.0

China 5.0 4.0 4.0 -1.0

América Latina 2.4 2.0 2.4 -0.4

México 1.5 -0.3 1.4 -1.8

Brasil 3.4 2.0 2.0 -1.4

Fuente: Fondo Monetario Internacional


EL RECORRIDO DE LA PANDEMIA HASTA 2025, SEGÚN UNCTAD

10

8

6

4

2

0

-2

-4

-6

-8

-10

2.2

CENTROAMÉRICA Y EL CARIBE

-8.7

8.3

4.8

3.1

2.8 2.9

2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025

Fuente: UNCTAD | UN Trade & Development



INTELIGENCIA E&N. INFOGRAFÍA




TEXTOS Y EDICIÓN: DANIEL ZUERAS


CENTROAMÉRICA EN FOCO.

FOTO SHUTTERSTOCK

GEOPOLÍTICA

CUÁLES SON LAS

CLAVES PARA

NEGOCIAR CON

DONALD TRUMP

Una mirada contracorriente

sobre la política exterior de

EE.UU. y las alternativas de

negociación que tiene

Centroamérica en el nuevo

tablero global que plantea la

Administración Trump.

TEXTO GABRIELA ORIGLIA

El tejano Eric-Clifford Graf dio clases durante

siete años en Guatemala, lo que le

significó un reto y un crecimiento personal

porque lo convocaron a dictar literatura

a politólogos y economistas. La

experiencia le valió que profundizara su formación y

que hoy sea convocado desde distintos ámbitos para

análisis político. A contramano de muchos especialistas

que observan en el presidente Donald Trump un




LOS PAÍSES DE

CENTROAMÉ-

RICA, AL SER

MÁS CHICOS,

DEBERÍAN

TENER

GESTOS QUE

APUNTALEN

EL LIBRE

COMERCIO”.

ES CUESTIÓN

DE NEGOCIAR

DURO CON ÉL

EN PRIVADO Y

EN PÚBLICO

MANTENER

LA CALMA,

TENER UNA

POSTURA

CIVILIZADA”.

DATOS

2,8%

problema para la región, en diálogo con

E&N, Graf se muestra optimista. Está convencido

de que los líderes que sepan cómo

negociar con el republicano sacarán ventajas,

aunque advierte que, por su perfil,

“siempre es conveniente darle una victoria,

incluso simbólica”.

A lo largo de la conversación, Clifford

Graf, varias veces, mencionó al presidente

argentino Javier Milei. Electo en diciembre

del 2023, mantiene un vínculo cercano

a Trump y viene llevando adelante un fuerte

proceso de ajuste económico.

“Milei anunciaba esta nueva época con

su decisión de gastar el capital político inmediatamente

y de dar también la batalla

cultural en paralelo. Creo que Trump toma

parte de eso”, analiza el experto.

Del republicano, afirma que en esta segunda administración

es “menos ingenuo” y que está dando “una

batalla contra la corruptela de Washington”.

Clifford Graf entiende que. incluso. habrá una solución

para el panorama de guerra comercial desatada a

partir de la imposición de aranceles y, respecto de la

tensión en torno a la guerra entre Rusia y Ucrania, interpreta

que la Unión Europea se tendrá que focalizar

en su propia defensa, dado que Estados Unidos está girando

su política exterior hacia el Pacífico.

“Es que en Europa se manejan con el concepto de

‘para asegurar la libertad nos preocupamos por la paz’ y,

en Estados Unidos, es al revés, ‘para asegurar la paz nos

preocupamos por la libertad’. Claro que es un proceso

largo, pero la prioridad es a la libertad”, describe.

Enfatiza el hecho de que “cada líder regional deberá

encontrar una forma de encarar su vínculo con Estados

Unidos en esta nueva etapa”, y que los países de Centroamérica,

al ser más chicos, “deberían tener gestos

que apuntalen el libre comercio”.

Adhiere a la definición de Trump como un “contrarrevolucionario”.

Según su interpretación “(el presidente

de EE.UU.) va contra aquellos que destruían

estatuas, cambiaban fechas, inventaron un sexo; estaban

en un intento de poner patas para arriba a la sociedad.

Trump va en contra de eso”, analiza.

-¿Cómo fue su experiencia en Guatemala?

Estuve siete años, entre 2013 y 2020, en Guatemala.

Fue el Covid el que acabó con esa experiencia fascinante.

Para un gringo como yo, es otro mundo; fue un

aprendizaje en cada momento. Me encantó la gente,

pero debo reconocer que fue un choque cultural con lo

que eso significa de experimentar los altibajos de vivir

Es el crecimiento mundial

previsto por el FMI para este

año; implica una caída

respecto del 3,3% del año

pasado. Trump, responsable.

1,5%

Se desplomaría el comercio

mundial si el presidente de

EE.UU. sigue adelante con sus

aranceles más duros, según

cálculos de la OMC.

otra cultura, otra realidad. Hay mucha presencia

de negocios de Estados Unidos, inclusive

se ve más en Guatemala que en el

norte de México. Además, es un país que

atravesó un período muy difícil en los ’80.

En un momento di un curso sobre la experiencia

de Vietnam y me llamó la atención

porque para ellos era la cosa más normal

del mundo. Habían pasado una parte de la

vida luchando contra una insurgencia casi

marxista entonces no entendían por qué

tanto ‘escándalo’ en Estados Unidos respecto

de esa guerra.

-¿Cómo ve a Centroamérica en este momento,

en especial con Trump provocando

profundos cambios de paradigmas?

Hay realidades diferentes y no conozco a todos los

países con la misma profundidad. Honduras, por caso, es

un Estado fallido; en cambio a Guatemala le va bien. Diría

que tiene ventajas. Tiene una política monetaria curiosa

ya que permite contratos en cualquier divisa;

aunque tiene una economía dolarizada, los acuerdos se

pueden realizar en yuanes, en euros. El Gobierno no interviene.

Claro que el país tiene su propia moneda, el

quetzal, pero es simplemente para poner esposas al gasto

del Gobierno. La capital del país muestra que hay un

espíritu emprendedor por naturaleza en su gente. Por

ejemplo, si hay un accidente de tránsito, en minutos

emergen personas vendiendo botellas de agua; es un

ejemplo simple pero muestra la voluntad emprendedora.

En general, en toda la región, el estado de derecho debería

ser ahora el objetivo principal.

-¿En esta nueva presidencia, ve a un Trump más

confrontativo?

Personalmente, creo que sí. Irónicamente le diría

que hubo cierta fortuna al experimentar cuatro años de

(Barack) Obama y de (Joe) Biden; Trump volvió con

más pilas. Meditó; vino con menos ingenuidad. En su

primera gestión confiaba en el Departamento de Estado,

en el de Justicia, en la CIA y en el FBI; pensaba que

quienes estaban en esos organismos tenían que estar a

favor del país, pero le fue mal. Confiaba en que ellos tenían

que ser personas patriotas, pero eran personas corruptas.

De alguna manera, creo que vio el escenario de

la Argentina y hay cierta sintonía entre las dos realidades.

Esa nueva época se anunciaba con la elección de

Milei y con su decisión de gastar el capital político inmediatamente

y de dar también la batalla cultural en

paralelo.


CENTROAMÉRICA EN FOCO

-En ese contexto que describe, ¿cuáles son las claves

para que la región establezca vínculos productivos

con Estados Unidos?

Entiendo que hay una oportunidad para Latinoamérica

en general. En Centroamérica los países son

más chicos, es imprescindible que tengan gestos hacia

el libre comercio. Esa es la escuela de Salamanca, la de

los escolásticos y puede ser una ventaja para el mundo

hispano en general; hace falta más gente en los gobiernos

dispuesta a fomentar el libre comercio.

Hay que entender esto: Trump transita una fase de

contrarrevolución. Va contra aquellos que destruían

estatuas, cambiaban fechas, inventaron un sexo; estaban

en un intento de poner patas para arriba a la sociedad.

Trump va en contra de eso. Entonces, sobre la

relación que me consultaba, creo que hay que tragarse

el orgullo y llegar a un acuerdo con Trump, darle en

cada negociación una victoria, incluso simbólica.

-¿Coincide entonces en que es un momento de lo que

se llama ‘política transaccional’?

Trump es un hombre de negocios, entonces esa idea

es inevitable. Puede ser muy fiel, un buen aliado, pero

en el momento en que lo insultan, van mal. Es cierto

que es un poco burdo, pero casi siempre reacciona así

después de ser ofendido. Entonces, es cuestión de negociar

duro con él en privado y en público mantener la

calma, tener una postura civilizada. Está contra las

cuerdas en muchos aspectos (con China, con la misma

Unión Europea, en el debate con Canadá y México),

cualquier país debería aprovechar esa situación.

-¿Ve señales en ese sentido desde Centroamérica?

El presidente salvadoreño (Nayib) Bukele le ha

ofrecido servicios de cárceles para las deportaciones.

En Nicaragua, por ejemplo, no tiene con quién negociar.

Ocurre que hay diferentes líderes en la región, con

distintos perfiles.

-¿México sería una referencia de cómo negociar?

La presidenta Claudia Sheinbaum ha hecho buenas

observaciones, incluso en tono moral, a Trump. Le ha

señalado los problemas que tiene al otro lado de la frontera

y parece dispuesta a cooperar; estoy convencido de

que lo que vemos en público no es todo. Sheinbaum no

me ha decepcionado; sabe cómo responder. Claro que


“Humanista

multidisciplinario”

Eric-Clifford Graf nació en

Dallas (Texas) en 1967. Es

doctor en Literatura Española

por la Universidad de Virginia;

fue docente de Literatura

Comparada, Estudios

Culturales y Escritura

Analítica en el Smith College,

en la Universidad de Illinois en

Urbana-Champaign, en la de

Chicago, en la de Wesleyana,

en la de Tulsa y en el College

of William & Mary. Conoce

Centroamérica y el Caribe

porque dio clases en dos

casas de altos estudios de la

región, en la Universidad

Francisco Marroquín y en la

Universidad del Valle de

Guatemala.

Es autor de los libros

Cervantes and Modernity; De

reyes a lobos y Anatomía de

la libertad en Don Quijote de

la Mancha.

Es que Clifford-Graf enseña y

escribe sobre la tradición

liberal tal y como la

desarrollaron personalidades

como Alexander Hamilton,

Frederick Douglass y Jorge

Luis Borges. En la

Universidad Marroquin, por

ejemplo, su curso abierto en

línea “Descubre a Don Quijote

de la Mancha” fue

multitudinario; allí repasó la

relación entre Cervantes y la

Escuela de Salamanca, que

es la precursora de la Escuela

de Economía Austríaca y el

estudio liberal de la Política y

la Economía. “De allí los

valores liberales modernos

de los ingleses Hume, Locke,

Washington, Jefferson, todos

eran adeptos profundos de

Cervantes y de Don Quijote

en particular”, plantea.

Clifford-Graf se define como

“un humanista

multidisciplinario” con

experiencia en la enseñanza

de temas que abarcan desde

la historia de la novela y la

geometría euclidiana hasta la

política de la Guerra de

Vietnam y la escritura

analítica a nivel universitario.

“Busco oportunidades para

innovar en el arte de la

enseñanza”, afirma. Tiene en

marcha el proyecto “Violencia

Sagrada en la Fundación de

España y Guatemala: Popol

Vuh y Poema de Mio Cid” y su

último libro es sobre Juan de

Palafox y Mendoza, el Obispo

de Puebla, sobre el que dice:

“La novela del Obispo de

Puebla es el antídoto al

Grupo de Puebla”.

hay quienes reaccionan porque interpretan que cambiar

el nombre del Golfo de México es una cuestión de

soberanía y ni siquiera tienen esa preocupación por lo

que está pasando con río Bravo. La táctica de Trump es

primero ofender y, después, negociar. Ella respondió de

manera adecuada.

-¿Tiene la misma percepción en el caso de los aranceles,

que ataca y después cede?

El tema de los aranceles se va a resolver en algún

momento, y habrá libre comercio. En el caso de Canadá

y México ya ha hecho excepciones en vistas de su cooperación.

-Pero, usted insiste en que Trump siempre busca

llevar una victoria…

Por instinto, siempre quiere negociar; aunque haya

voces en su propio gobierno que prefieren romper. Hay

varios senadores de su partido que prefieren cambiar la

política, pero él siempre termina teniendo gestos de negociación.

Trump siempre va a abrir una ventana de

oportunidad.

-¿Qué esperar en el plano global, en su relación con

Europa y en el conflicto entre Ucrania y Rusia?

Trump quiere la paz en Ucrania; pero la reacción de

la Unión Europea es la adecuada, en cierto sentido, porque

para que le vaya bien a Ucrania, los europeos deben

ser los más agresivos. Europa debe asumir más protagonismo

en su propia defensa, y a los rusos no les conviene

una militarización de Europa.

Por otra parte, ahora Europa está aprendiendo que

meterse en la política interna de Estados Unidos fue un

error; que apostar por (Joe) Biden tan fuerte fue un

error. Trump hoy está enfocado en la lucha contra la corruptela

en Washington y su política exterior está girando

hacia el Pacífico. Le diría que es todo predecible,

no es momento de pánico.

-Por sus opiniones parece optimista, una posición

que va a contramano de buena parte de la percepción

internacional.

Es que en Europa se manejan con el concepto de

“para asegurar la libertad nos preocupamos por la paz”

y, en Estados Unidos es al revés, “para asegurar la paz

nos preocupamos por la libertad”. Claro que es un proceso

largo, pero la prioridad es a la libertad. En Europa

pesan las Guerras Mundiales del siglo20 y la memoria

de la Guerra Civil en España, por eso se preocupan por

la paz; Trump es un problema en ese sentido, para ellos.

Es un disruptor, los desquicia. Y en Latinoamérica ocurre

algo de eso, también

N E L S O N L EO N I , C EO D E W I D E L A B S

Innovadores.

Frenar el

avance del

Alzheimer

con IA

FOTO: OIOIOIOIOIOIOIOIO

bAIgrapher es una solución que

recopila recuerdos importantes

de pacientes para mejorar su calidad

de vida. Estimula memorias

y fortalece la función cognitiva.

ENTREVISTA: CLAUDIA CONTRERAS

Recordar los mejores momentos de la vida.

Volver a vivir lo positivo: tocar piano, cantar,

bailar, volver a los mejores viajes realizados,

las mejores conversaciones con la

familia y con los mejores amigos hechos

en el camino. Nelson Leoni, CEO y fundador de Wide-

Labs, propone retrasar los efectos del Alzheimer con terapia

de reminiscencia e Inteligencia Artificial (IA)

Generativa. bAigrapher entrevista a familiares y amigos

del paciente, selecciona las historias relevantes y las

compila en un solo lugar. La IA sintetiza la voz del paciente,

y así le ayuda a la retención de la memoria, que es

afectada por esta enfermedad neurodegenerativa.

En pleno auge del lanzamiento de ChatGPT en

2022, Leoni fundó en Brasil WideLabs junto al médico

Marcelo Chapper y al físico Rodrigo Malossi. Ambos habían

creado una empresa para aplicar inteligencia artificial

al sector salud. Su plataforma fortalecida con IA

ofrece terapia de reminiscencia de forma personal,

práctica, escalable y accesible.

Aunque bAigrapher está en fase de ensayo clínico, la

solución se apoya en un LLM (Large Language Model,

sistema de IA diseñado para generar y comprender lenguaje

humano) que habla portugués y entiende la cultura

de Brasil. ¿Cómo lo hace? Compila historias de vida

DEL EJÉRCITO

A LÍDER TECH

En 2005, Leoni fue

jefe de pelotón de la

Misión de Paz para la

Estabilización de

Haití. Recibió un disparo

que le destrozó

el brazo y afectó el

corazón. Perdió la vida

durante ocho minutos.

En Brasil, se

rehabilitó y reinventó:

fue atleta paralímpico,

orador y publicista.

Trabajó con

marcas como Unilever,

Nivea, Banco do

Brasil. En 2015 llegó

a UNICEF. Luego escaló

hasta llegar a la

oficina de UNICEF en

Nueva York. Renunció.

De regreso en

Brasil, llegó a Área

23, una agencia de

comunicación enfocada

en el sector de

salud. Ahí conoció a

Marcelo Chapper y a

Rodrigo Malossi. Se

entusiasmó y comenzó

su camino

para aplicar IA legítimamente

brasileña

que funciona desde

la perspectiva del

país, con su cultura,

sus sesgos, sus idiosincrasias.

Leoni busca

ofrecer terapia

de reminiscencia

con IA en LATAM

de un paciente con recuerdos propios y de sus seres queridos,

a través de entrevistas. Cada paciente recibe un

audiolibro, con textos, audios y videos de recuerdos.

“La unión de todos esos recuerdos se incorporan en

bAIgrapher. Lo puedes escribir o lo puedes hablar. La

solución guarda esta información; una vez que se la ingresa,

(la compila) y en menos de un minuto puedes tener

una biografía completa (del paciente)”, apuntó

Leoni, quien también trabajó como oficial de comunicaciones

en UNICEF.

En América Latina, más de 10 millones de personas

viven con demencia, según la Organización Panamericana

de la Salud (OPS). Las estimaciones muestran que

cada 20 años, se duplicará el número de personas con

este trastorno. América Latina y el Caribe serán los más

afectados: de 3,4 millones de personas con demencias

en 2010, a 7,6 millones en 2030.

Así como hace un periodista o un biógrafo que escribe

una historia de vida, la solución con IA selecciona los

mejores recuerdos que serán implementados en la historia

final. Fue entrenada con más de 400 biografías.

“Imagina que hablas con alguien y necesitas decir su

nombre, y este nombre está en la punta de tu lengua,

pero no lo recuerdas. Ese sentimiento está, pero en los

pacientes con Alzheimer, ellos lo comienzan a perder en

cuestionamientos del tipo: ¿cómo es que se llama?”.

Leoni tiene claro que la enfermedad seguirá avanzando

en cada paciente, pero su solución basada en IA

permite tener a la mano los recuerdos más importantes.


Innovadores.

AMAZÔNIA IA

Es nativa en portugués y fue capacitada para

capturar la riqueza cultural de Brasil. Desarrollado

por WideLabs en asociación con Oracle, Nvidia

y con el apoyo del Ministerio de Ciencia, Tecnología

e Innovación (MCTI). Busca ser una IAG local

para garantizar representación e impulsar el sentido

de pertenencia de sus usuarios.

REMINISCENCIA

La terapia de reminiscencia es un tratamiento psicológico

que ayuda a los pacientes que sufren deterioro

cognitivo mediante el recuerdo de experiencias

vividas. De forma tradicional, puede ser

demasiado costosa y lenta de administrar. El ensayo

clínico de bAigrapher arrancó con 50 pacientes

en tres hospitales de Brasil.

PERSONALIZACIÓN

bAIgrapher recopila una gran cantidad de contenido

de texto, audio e imágenes de los pacientes y sus familiares

para generar una versión escrita de la historia

de la vida del paciente en cuestión de minutos.

bAIgrapher se entrena con biografías de los principales

autores del mundo, lo que le permite ofrecer

una autobiografía coherente para cada paciente.

“Si la historia en la memoria es importante para la persona,

probablemente va a retener mucha más información.

Si refuerza todo el tiempo (esa información),

puede que la guarde y, así, logre más calidad de vida; y

no sólo el paciente, sino también su familia; porque (la

enfermedad) es dura”, explicó Leoni.

En los últimos años, el innovador brasileño se ha dedicado

a colocar a Brasil como un actor competitivo a escala

global en el desarrollo de soluciones de IA.

Explicó que el paciente cero del ensayo clínico padecía

Alzheimer-etapa dos. No podía hablar, no recordaba

como tocar el piano. Después de usar bAIgrapher, comenzó

a hablar, a cantar y volvió a ejecutar piezas en su

piano. “El Alzheimer siempre es progresivo. Podemos

retrasarlo, pero depende del paciente”, señala Leoni.

WideLabs quiere que su solución llegue a toda América

Latina, una vez concluyan los ensayos clínicos.

“Sueño que tenga resultados increíbles y que sea implementado

en mi país (Brasil), en todo el sistema público.

Esto significa que bAIgrapher sería ofrecido a cada persona

pobre que nunca tuvo esta oportunidad”.


LO QUE

APOYA EL

OLVIDO

A escala global,

alrededor de 55

millones de personas

viven con demencia,

y en las

Américas, la cifra

se estima en 10

millones. La OPS

señala que 8,5%

de las personas

mayores de 60

años padecen demencia

en la región.

Se proyecta

que el número de

personas con este

padecimiento se

triplique para el

2050. El tabaquismo,

la obesidad y

la diabetes son los

factores de riesgo

que impulsan esta

enfermedad.

AMAZÔNIA 360, UNA IA VERDE-AMARILLA

Parte del éxito de bAIgrapher reside en el modelo de

lenguaje natural (LLM) desarrollado para alimentarla:

Amazônia 360, una evolución del modelo de IA conversacional,

enfocado en proteger la soberanía de los datos

que se produzcan en un país. WideLabs utiliza Oracle

Cloud, de la región Nube Pública de São Paulo, para ejecutar

sus cargas de trabajo de IA; así, todos los datos

sensibles permanecen dentro de las fronteras del país.

“Creemos que el futuro no es tener una IA Genérica.

Mi sueño es tener una IA relevante por país para garantizar

la soberanía”, dijo el ejecutivo que lanzó Amazônia

el 30 de julio de 2024.

Los GPUs (Unidad de Procesamiento Gráfico) de

Nvidia dan soporte para crear y entrenar este lenguaje

con la infraestructura de nube de Oracle, para crecer y

atender las necesidades B2B. “Lo que viene es desarrollar

más modelos de lenguaje como Amazônia”, subrayó

el CEO de WideLabs, que también fue orador motivador

tras sobrevivir un atentado en Haití hace 20 años.

Su meta es que su modelo LLM conversacional hable

español de América Latina y sea local en cada país.

¿Qué gana un país al tener una IAG local? Leoni respondió:

“Seguridad, clave para industrias como salud y

legal. Segundo, asegura calidad de la data y el contenido.

Tercero, lograr un precio estable en moneda local, en lugar

de facturarse en dólares”.

WideLabs planea lanzar tres nuevos modelos: Harpia

(entender de imagen a texto), Golia (Amazonia

Mini) y Guará (transcribir voz a texto). Este último conversará

de voz a texto en portugués y español latino

BANCA

INTELIGENTE

CENTROAMÉRICA 2025

D E L A P O R TA D A

BANCA INTELIGENTE

La banca regional

vive su era digital

LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL SE ERIGE COMO UN PILAR PARA LA BANCA,Y ES YA UN FACTOR

DECISIVO PARA CONVERTIRSE EN LÍDERES DE EN LA REGIÓN O QUEDARSE A LA ZAGA.

TEXTOS E INVESTIGACIÓN: PABLO BALCÁCERES. COLABORÓ: JOSÉ HILARIO GÓMEZ


BANCA

INTELIGENTE

CENTROAMÉRICA 2025


Los números de la banca en Centroamérica

crecen, y lo hacen

tanto en su tamaño como en la

transaccionalidad digital, un aspecto

que transforma la interacción

entre la banca y sus clientes hacia una

atención y financiamiento más inteligentes.

Tanto bancos como instituciones financieras

han tomado la vía digital. Y lo hacen

gracias a una serie de beneficios a lo largo y

ancho de su operatividad.

La banca regional recibe la influencia de

los competidores internacionales –entre

ellos una participación relevante de la banca

colombiana– que viene implementando innovaciones

tecnológicas, apunta Alfredo

Calvo, líder del sector de Calificación de Instituciones

Financieras de S&P Global Ratings

“Vemos la inversión en nuevas tecnologías,

cómo los diferentes jugadores, particularmente

los bancos más grandes en la

región, enfatizan una estrategia de crecimiento

acompañada de más inversión en

tecnología. Eso no va a parar, creemos que va

a seguir hacia adelante porque la apuesta es

muy importante”, vaticina.

Se trata de un impulso sostenido, pues el

beneficio se concreta en dos efectos fundamentales:

el crecimiento de la base de clientes

y una rentabilidad mejorada. No

obstante, esta dinámica está generando brechas

entre los competidores.

“Los riesgos son para aquellos bancos de

tamaño mediano o pequeño que no tienen la

rentabilidad suficiente para invertir en tecnología

al ritmo que lo hacen los jugadores

más grandes, pues que se pueden ir rezagando”,

valora Calvo.

¿HACIA DÓNDE VA LA INVERSIÓN?

La implementación de banca inteligente

gesta un cambio en la relación con los clientes.

Las instituciones financieras se acercan

cada vez más en la transaccionalidad en el día

a día, a través de opciones como banca en línea

y pagos digitales más convenientes, integrados

en los teléfonos celulares, y una

incipiente adopción de la Inteligencia Artificial.


Aumenta la interacción

a través

de las apps

en el celular.

LOS PUNTOS

CLAVES DE LA

BANCA DIGITAL

1

Las transacciones digitales representan

un alto volumen para bancos

líderes, como el 95% para BAC,

el 92% para Banco General en Panamá,

o el 70% para Scotiabank en

Costa Rica.

2

La

3

Los

Inteligencia Artificial se encuentra

en los planes de profundización

de las estrategias digitales, aplicada

sobre todo en la personalización

de productos y servicios financieras,

y la prevención de los fraudes.

competidores pequeños o medianos,

o con insuficiente inversión

digital, afrontan riesgos de emergencia

de brechas de competitividad,

que limitarían su crecimiento y

rentabilidad.

Panamá ejemplifica esta adopción acelerada.

En los últimos cinco años, el volumen

de transacciones digitales creció un 76 %, al

pasar de 205 millones de transacciones en

2020 a más de 362 millones en 2024, apunta

FOTOS DE SHUTTERSTOCK

Michelle Camazón, Directora de Experiencia

del Cliente de Telered.

Telered participa en el sistema como un

intermediario de pagos electrónicos, mediante

soluciones como ACH Xpress –red

que interconecta a 21 bancos en el país–, Mis

Pagos Hoy y el Sistema Clave. Esta arquitectura

financiera se fundamenta en la interoperabilidad,

los pagos instantáneos, las

billeteras digitales, la biometría y la analítica

avanzada de datos, afirma Camazón.

De cara a 2030, la firma apuesta a la Inteligencia

Artificial para dos objetivos principales:

personalizar servicios y prevenir el

fraude en tiempo real; además, vislumbra un

ecosistema más colaborativo entre los bancos

tradicionales y las Fintech, en el diseño y

cocreación de productos y servicios.

Dentro de este mismo ecosistema panameño,

Banco General ha consolidado su propia

evolución digital. Hoy, el 92 % de sus

transacciones se realizan por medios digitales,

en comparación con el 67 % registrado

hace cinco años, relata Eduardo Domínguez,

Vicepresidente Ejecutivo de Finanzas y Operaciones

de la institución financiera.

Los usuarios responden a la proposición

de soluciones más convenientes. “En Banco

General, por ejemplo, más de 500,000 clientes

han abierto una cuenta bancaria de forma

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PAGOS DIGITALES Y MÁS

¿Se acabarán las agencias?

Mientras los bancos líderes

abarcan a más clientes por

medios digitales en Centroamérica,

surge la pregunta: ¿Se

avecina el fin de las agencias

bancarias, tal como las conocemos?

Ricardo Balmore López, catedrático

de la Escuela de Economía

de la Universidad de El

Salvador (UES), considera que

tal escenario está muy lejos de

llegar, debido a las condiciones

particulares de Centroamérica,

que aún conserva una delicada

confianza financiera.

“La gente no solo hace la transacción

en Internet, sino que

también le gusta ir al banco...

digital en los últimos 3 años y un porcentaje

importante de ellos lo han hecho por primera

vez”, asevera Domínguez.

La banca inteligente desata el potencial

de los objetivos de inclusión financiera. “Esto

les ha permitido acceder al sistema formal de

forma rápida y a bajo costo. Actualmente

Banco General cuenta con el 59% de los adultos

de Panamá como clientes –y del grupo de

La adopción de Google Wallet

Un factor clave en la digitalización

de los servicios financieros

de la banca en ha sido el trabajo

con las Fintech y firmas tecnológicas.

Por ejemplo, un proceso que se

ha acelerado en los últimos meses

ha sido la implementación

de Google Wallet, como un medio

de conveniencia para efectuar

pagos digitales, utilizando

tarjetas de crédito, débito o ambas.

A escala regional, 55 instituciones

financieras admiten Google

Wallet: 13 en Costa Rica, 13 en

Guatemala, 13 en Panamá, 8 en

Honduras, 5 en El Salvador y 3

en Nicaragua.

Esta billetera arribó primero al

mercado costarricense, en 2023

y desde mediados de 2024 registró

la expansión de sus servicios

hacia el resto del mercado

El cliente siempre pierde la

confianza si no mira el cajero, si

no mira la ventanilla. La confianza

financiera forma parte

de la confianza del sistema

también. Es un principio”, analiza

el economista salvadoreño.

Ademas, López considera que

los sistemas de pagos masivos

han jugado un papel decisivo en

la digitalización. Para el caso de

El Salvador, destaca el servicio

de Transfer365, del Banco

Central de Reserva (BCR).

Dicho sistema conecta a 26

instituciones financieras del

país –19 de ellas a través de

medios móviles. El número de

transacciones en 2024 alcanzó

los 34,4 millones, un aumento

del 48,7%, mientras

que el monto totalizó

US$28.862,7 millones, un

46,5% de incremento, según

datos del BCR.

regional.

Entre las primeras instituciones

en adoptarla estuvieron Banco

de Costa Rica, Banco de América

Central y Promerica, estos

dos últimos ahora prestan el

servicio no solo en Costa Rica,

sino también a escala regional.

Entre los bancos que implementaron

esta facilidad en los

últimos meses se encuentran,

además de los mencionados

–ya sea a escala regional o en un

solo país: Davivienda, Scotiabank,

Banco Industrial, Bancoagrícola,

BAM, FICOHSA, Banco

Atlántida y Banco General, entre

otros.

18-39 años, este porcentaje es el 68%– lo cual

definitivamente no hubiera sido posible sin

la digitalización”, afirma el representante de

la empresa.

LAS ESTRATE-

GIAS DE CRECI-

MIENTO DE LOS

GRANDES BAN-

COS CONTEM-

PLAN LA IN-

VERSIÓN EN

TECNOLOGÍA, Y

ESA APUESTA

NO SE DETEN-

DRÁ YA QUE

GENERA BENE-

FICIOS EN CRE-

CIMIENTO Y

RENTABILIDAD,

APUNTA S&P

GLOBAL.

LA IMPORTANCIA DE ESCUCHAR

Llegado 2025, las instituciones líderes

cuentan con elevados porcentajes de adopción

digital. Uno de los referentes a escala regional

es BAC. En 2024, el 95% de sus

transacciones monetarias se realizaron a través

de canales remotos, y más de 3,3 millones

de clientes utilizan regularmente su plataforma

digital, dice Rodolfo Tabash, el CEO

del banco.

El alto directivo explica que la institución

estructura sus servicios a partir del modelo

“Life Centric”, que se fundamenta en la escucha

activa y personalización.

BAC revela que en 2024 alcanzó un 62%

de usuarios frecuentes en canales digitales, lo

que significó una subida de 5 puntos porcentuales

con respecto a 2023, y su aplicación

móvil se consolidó como el canal preferido

“La adopción de soluciones 100% digitales

creció sustancialmente y alcanzó un 95%

de las transacciones realizadas a través de

ATMs, Banca en Línea, Rapibac y Banca Móvil,

reflejando la preferencia

de nuestros

clientes por la comodidad,

inmediatez y

eficiencia de estos

servicios”, relata Tabash.

Otra institución

bien posicionada en el

tema es Scotiabank,

que logra niveles del

70% en en Costa Rica

y del 80,7% en Panamá,

aporta Robert

Williams, CEO de

Scotiabank Costa

Rica y Vicepresidente

Senior para Centroamérica.

Esta adopción no

solo abarca la banca personal, sino también

la banca comercial y corporativa.

En Guatemala, Banrural manifiesta que

el 41 % de las transacciones se realizaron por

canales digitales. Juan Luis Fonseca, gerente

general de la organización, explica que el

banco posee una fuerte territorialidad: el

72% de las operaciones se gestionan a través

de agentes bancarios, con una red de atención

de 11.891 puntos, y es ahí donde se integran

soluciones digitales


E&N PARA BANCO CUSCATLAN

INVERSIONES CUSCATLÁN

LIDERA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL

DE LA BANCA EN CENTROAMÉRICA

EL HOLDING IMPULSA LA TRANSFORMACIÓN DIGITAL DEL SISTEMA FINANCIERO EN LA REGIÓN,

CON INVERSIONES MILLONARIAS EN INNOVACIÓN, PLATAFORMAS TECNOLÓGICAS CENTRADAS

EN EL USUARIO Y SOLUCIONES QUE PROMUEVEN LA INCLUSIÓN FINANCIERA.

Inversiones Cuscatlán Centroamérica continúa posicionándose

como un actor clave en la evolución del

sistema financiero regional gracias a su firme apuesta por

la innovación tecnológica y la transformación digital

centrada en el cliente.

Bajo esta visión estratégica, ha impulsado la modernización

de Banco CUSCATLAN en El Salvador y Honduras, convirtiéndolo

en un banco accesible, cercano y con plataformas digitales de

primer nivel.

Una de las iniciativas más destacadas de esta transformación

ha sido el desarrollo de la nueva App CUSCATLAN, creada en su

propia Fábrica Digital y diseñada con base en las necesidades

reales de los usuarios.

La aplicación ha revolucionado la experiencia bancaria al

permitir transacciones más rápidas, personalizadas y seguras,

posicionándose entre las más populares del país y recibiendo dos

galardones Oro en los Fintech Americas Awards 2025, gracias a su

diseño intuitivo, funcionalidades innovadoras y altos estándares

de ciberseguridad.

Este modelo exitoso de la App CUSCATLAN fue recientemente

lanzado en Honduras, a inicios del 2025. En tan solo semanas,

se convirtió en la aplicación bancaria más descargada del

país, reflejando el entusiasmo del mercado y la confianza de los

usuarios.

Esta transformación ha sido posible gracias a una inversión

estratégica por parte de Inversiones Cuscatlán, que ha destinado

aproximadamente US$61 millones al año exclusivamente para

proyectos de transformación digital e innovación.

Estos recursos se han enfocado en

fortalecer la infraestructura tecnológica,

US$61

Millones

Destina por año

Inversiones Cuscatlán

para proyectos de

transformación digital

e innovación.

capacitar talento local y desarrollar soluciones

centradas en el usuario, reafirmando

su visión de construir una banca

regional moderna, cercana y eficiente.

La expansión digital forma parte del enfoque

regional de Inversiones Cuscatlán,

que consiste en adaptar las mejores prácticas

tecnológicas a cada país, garantizando una banca moderna y funcional

que impulse el desarrollo económico local.

“El desarrollo tecnológico no es un fin, sino un medio para

estar más cerca de nuestros clientes. En Inversiones Cuscatlán,

TRANSFORMACIÓN DIGITAL

Una de las iniciativas destacadas de esta transformación ha sido el desarrollo de la

nueva App CUSCATLAN, creada en su propia Fábrica Digital y diseñada con base

en las necesidades reales de los usuarios.

La nueva App CUSCATLAN revoluciona la experiencia bancaria al permitir transacciones

más rápidas, personalizadas y seguras, posicionándose entre las más

populares del país y recibiendo dos galardones Oro en los Fintech Americas

Awards 2025.

La aplicación fue creada en la Fábrica Digital de Inversiones Cuscatlán y diseñada

con base en las necesidades reales de los usuarios.


E&N PARA BANCO CUSCATLAN

EL DESARROLLO TECNOLÓGICO NO ES UN FIN,

SINO UN MEDIO PARA ESTAR MÁS CERCA DE NUES-

TROS CLIENTES. EN INVERSIONES CUSCATLÁN,

CREEMOS EN UNA BANCA HUMANA, IMPULSADA

POR LA INNOVACIÓN. NUESTRO COMPROMISO ES

SEGUIR INVIRTIENDO EN SOLUCIONES QUE MEJO-

REN LA EXPERIENCIA FINANCIERA DE NUESTROS

USUARIOS Y APORTEN AL CRECIMIENTO ECONÓ-

MICO DE LOS PAÍSES DONDE OPERAMOS”

Federico Nasser Facussé

Presidente de Inversiones Cuscatlán Centroamérica

creemos en una banca humana, impulsada por la innovación.

Nuestro compromiso es seguir invirtiendo en soluciones que

mejoren la experiencia financiera de nuestros usuarios y

aporten al crecimiento económico de los países donde

operamos,” afirmó Federico Nasser Facussé, presidente de

Inversiones Cuscatlán Centroamérica.

Además de transformar la experiencia del usuario, estas

plataformas digitales también promueven la inclusión financiera,

permitiendo que más personas, incluso sin historial crediticio,

accedan a productos como tarjetas, cuentas de ahorro o créditos personalizados.

Iniciativas como la tarjeta Niu, diseñada para atender a segmentos

históricamente desatendidos, son una muestra clara del

compromiso del grupo con el desarrollo equitativo y sostenible.

Hoy, Inversiones Cuscatlán reafirma su papel como líder en

innovación financiera en Centroamérica, demostrando que cuando

la tecnología se pone al servicio del cliente, se transforma en una

poderosa herramienta para el progreso


RANKING

DE BANCOS

CENTROAMÉRICA 2025


BANCA EN CENTROAMÉRICA:

Cautela ante el alza

de los aranceles

LOS BANCOS EN LA REGIÓN CORONARON UN 2024 SUPERANDO LOS US$200.000

MILLONES EN ACTIVOS. ESTE AÑO SE MATERIALIZAN DESAFÍOS DERIVADOS DEL

PROTECCIONISMO DE ESTADOS UNIDOS HACIA SU COMERCIO INTERNACIONAL.


CLUB DE LOS US$1.000 MILLONES

POR ACTIVOS

15.902,9

TEXTOS: PABLO BALCÁCERES/ INTELIGENCIA E&N

COLABORÓ: LEONEL IBARRA

El proteccionismo comercial de

Estados Unidos, con los aranceles

como su arma principal, materializa

riesgos del entorno internacional

que influirán en la banca de

la región. La palabra “cautela” marcará la pauta

al menos en lo que resta del año, en espera de

que las aguas se calmen, aunque la incertidumbre

marca el tono.

El daño ya está hecho, al menos en el corto

plazo. La narrativa de imponer más barreras

arancelarias ha generado un clima de desconfianza,

que derivará en una desaceleración económica,

coinciden analistas consultados por

E&N. ¿Aspectos positivos? Las promesas de

nuevos negocios y nuevos mercados emergen

en el horizonte, en un contexto mundial que

busca menos dependencia de Estados Unidos.

La banca en Centroamérica afronta el choque

externo en una posición bastante mesurada.

Las expectativas económicas para 2025 ya

se encontraban contenidas, y ahora surgen

nuevos riesgos por administrar, pero la fortuna

le sonrió al sector con un 2024 favorable, que le

ha dejado liquidez para maniobrar.

Los activos de la banca regional, excluyendo

a Panamá, superaron la marca de los

US$200.000 millones al cierre del año pasado.

Los 69 bancos medidos en el Ranking de Bancos

de Centroamérica, por Estrategia & Negocios,

sumaron US$216.221,1 millones, y

superaron a los US$198.019,1 millones de 2023.

Guatemala y Costa Rica comparten relevancia

por su dimensión de activos, gracias a los

US$74.214 millones del sistema bancario guatemalteco

y US$64.737,4 millones del costarricense.

El desarrollo de Honduras lo ha llevado a

acumular US$42.753,9 millones; El Salvador le

sigue con US$25.333,1 millones; y por último va

Nicaragua, con US$9.182,6 millones.

Este indicador del tamaño de la banca avanzó

más de 9,1% en el comportamiento interanual,

un desempeño saludable. A pesar de ello,

se concretó una desaceleración con respecto al

11,1% del ejercicio previo.

Los crecimientos de activos fluctúan en un

rango más o menos uniforme, entre el 7,8% y el

10%, con Guatemala (+10%) y Honduras

(+9,4%) exhibiendo una mejor tasa de avance; y

Nicaragua (+7,8%) y El Salvador (7,9%) en la

banda inferior. Vale notar que Guatemala y El

Salvador aceleraron con respecto a la edición

anterior.

Por otro lado, los créditos en la región avanzaron

a una tasa promedio del 11,2%, para acumular

US$132.487,7 millones; mientras que los

depósitos lo hicieron a un 9% de impulso, sumando

US$155.681,2 millones. E&N elabora el

ranking

CLUB

basado

DE LOS

en cifras

US$1.000

de las

MILLONES

superintendencias

de bancos de

POR

cada

ACTIVOS

país.

LÍDERES BANCARIOS 15.902,9 2025

Banco Industrial de Guatemala logra un hito al

superar por primera vez los US$20.000 millones

en activos. Inicia 2025 con US$20.882,5

millones de tamaño (+5,9%), y se posicionó,

por otro año más, como la mayor entidad bancaria

de la región centroamericana.

Los líderes hacen negocios de peso. Tan

solo el Banco Industrial representa el 9,6% del

total de sistema bancario regional; mientras

que el CLUB Top 10 DE aporta LOS US$1.000 el 54,4% del MILLONES total de los activos.

POR ACTIVOS

Club de los US$1.000 Millones

Resto de bancos

Con US$16.740,1 millones de activos

15.902,9

(+9,5%), el Banco Nacional de Costa Rica ocupa

la segunda posición del ranking bancario;

mientras POR que el ORIGEN Banco DEL de Desarrollo CAPITALRural de

Guatemala se PRIVADA coloca tercero, VS ESTATAL con US$15.782,2

millones (+12,8%).

La banca costarricense tiene a más representantes

en lo más alto de la tabla: en cuarto

lugar se sitúa 43.047,2 el Banco de Costa Rica, con

US$12.291,5 millones en activos (+11,4%) y en

quinto, el BAC San José, gracias a sus

US$11,576,2 millones (+11,4%). Hasta aquí llegan

los primeros cinco 173.173,9 competidores, que, de


Resto de bancos

hecho, superan los US$10.000 millones en estos

recursos financieros.

En la sexta posición figura el guatemalteco

Banco Bancos G&T POR privados Continental, ORIGEN DEL con Bancos CAPITAL US$8.907,4 estatales millones

(+7%); PRIVADA y en séptimo VS ESTATAL el costarricense

Banco Popular y de Desarrollo Comunal

(US$8.864,8 millones), este último resalta

como el de mayor incremento anual, del 14,6%.

De la octava 43.047,2 a la décima casilla aparece la

banca hondureña, que ha destacado por su dinamismo

y proceso de expansión. De mayor a

menor en tamaño: FICOHSA (US$8.289,5 millones),

Banco Atlántida 173.173,9 (US$7.709,6 millones)

y BAC Honduras (US$6.759,9 millones), a partir

de reportes de la Comisión Nacional de Bancos

y Seguros (CNBS).

Bancos privados

Bancos estatales

200.318,2

CLUB DE LOS US$1.000 MILLONES

Club de los US$1.000 Millones POR ACTIVOS Resto de bancos

15.902,9

POR ORIGEN DEL CAPITAL

COLOMBIA VS EL RESTO


PRIVADA VS ESTATAL

52.596,9

200.318,2

43.047,2

200.318,2 154.986,2


173.173,9


Resto de bancos

Origen colombiano

COLOMBIA VS EL RESTO


Bancos privados

PRIVADA VS ESTATAL

Bancos estatales

POR TIPO DE OPERACIÓN

REGIONALES VS LOCALES

Bancos privados

43.047,2

200.318,2 154.986,2

Resto de bancos

81.200,7 173.173,9

Resto de bancos

135.020,3

Bancos estatales

Operación POR regional TIPO DE OPERACIÓN

Operación local

Operación REGIONALES en 2 o más paises VS LOCALES

Operación en solo un país

81.200,7

Operación regional

Operación en 2 o más paises

52.596,9

Origen colombiano

135.020,3

Operación local

Operación en solo un país


O

O

O

O

RANKING

DE BANCOS

CENTROAMÉRICA 2025


PRINCIPALES GRUPOS BANCARIOS

Estrategia & Negocios elabora un análisis de

los grupos bancarios regionales, entendiéndolo

como aquellos bancos con presencia en

dos o más países de Centroamérica, sin contar

las actividades en Panamá.

Con esto en mente, se desprende que al

menos el 62,4% de los activos del sistema regional

está en manos de los 12 grupos bancarios

regionales identificados; mientras que el

37,6% se encuentra en manos de banca de

operación local.

Para efecto de estas estimaciones, se considera

como banca de operación local a entidades

que sólo operan en un país, independiente

del origen de su capital. Las casillas de liderazgo

están bien definidas y la competencia se

muestra dinámica en la medianía de la tabla.

BAC sobresale como el mayor grupo bancario,

con activos conjuntos de US$30.478,1

millones (+9,9% anual), en la sumatoria de sus

filiales en Guatemala, El Salvador, Honduras,

Nicaragua y Costa Rica, según reportes de las

superintendencias financieras, y sin considerar

sus operaciones en Panamá.

La Corporación BI reclama la segunda posición,

con US$21.652,3 millones (+6,2%),

fuertemente influenciado por el tamaño de su

principal bastión: Banco Industrial. Banrural,

también de Guatemala, va en tercera posición,

con US$16.627,2 millones (+11,9%).

Promerica y Bancolombia se encuentran

en un terreno más disputado, el primero con

US$12.514,8 millones en activos (+11,9%); y el

segundo, con US$12.132 millones (+11%),

abarcando estas cifras la presencia desde Guatemala

hasta Costa Rica. Es decir, para Bancolombia

los datos integran a Bancoagrícola en

El Salvador y a BAM, en Guatemala, pero no a

Banistmo en Panamá.

La siguiente zona caliente debido al tamaño

de los competidores la protagonizan Davivienda

(US$9.986,8 millones), FICOHSA

(US$9.707,2 millones) y Atlántida (US$9.079,6

millones). Estos dos últimos grupos hondureños

han venido ampliando su presencia bancaria

con diferentes jugadas en el tablero

regional.

Otro grupo hondureño le sigue en relevancia:

Inversiones Cuscatlan Centroamérica que

no conforme con su presencia en El Salvador y

Honduras, añadió a su portafolio el Banco Inmobilario

de Guatemala, y La Hipotecaria an-

LAS PRINCIPALES

INFLUENCIAS

PARA LA BANCA

1

El proteccionismo comercial de Estados

Unidos. La imposición de barreras arancelarias

sin reglas claras merma la confianza

de los inversores y consumidores, que

son los principales clientes de la banca.

2

El

3

Los

Guatemala

74,214.0

BAC Credomatic

30,478.1

DISTRIBUCIÓN DE LOS ACTIVOS

DISTRIBUCIÓN DE LOS ACTIVOS

aumento de los riesgos del entorno orillaría

a la banca a elevar las exigencias

para seguir brindando créditos; de tal manera

que se espera un ritmo de colocación

más atenuado a lo largo de 2025.

agentes económicos tocarán la

puerta de la banca para diversificar

mercados y reducir la dependencia de

Estados Unidos. Queda en manos de las

instituciones financieras apoyarlos para

abrir nuevos nichos de negocios.

ACTIVOS POR PAÍSES

En millones de US$

Costa Rica

64,737.4

Honduras

42,753.9

ACTIVOS DE LOS GRUPOS BANCARIOS REGIONALES

En millones de US$ a diciembre 2024

Sobre una base de US$ 135.020 millones

Corporación BI

21,652.3

Banrural

16,627.2

Promerica

12,514.8

Davivienda

9,986.8

FICOHSA

9,707.2

Bancolombia

12,132.0

Atlántida

9,079.6

LAFISE

4,456.4

El Salvador

25,333.1

Nicaragua

9,182.6

Inversiones

Cuscatlán

5,274.3

Citibank

2,420.2

Azteca 691.4

NOTA: Las cifras suman los activos de los grupos bancarios con operación en 2 o más países de Centroamérica, abarcando a Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua y Costa Rica.

Para ningún grupo se incluye a Panamá. Datos basados en reportes de SIB (Guatemala), SSF (El Salvador), CNBS (Honduras), SUGEF (Costa Rica) y SIBOIF (Nicaragua)

tes de la capitulación de 2024.

De esta manera, este holding continúa

profundizando un proceso que inició en 2016

con la adquisición de las operaciones de la

banca de consumo de Citi en El Salvador –y

llevó al resurgimiento de la marca Cuscatlan–

y la compra del Banco de los Trabajadores en

Honduras, en 2023.

Entre los grupos de menor tamaño se encuentra

Lafise, que en 2025 cumple 40 años

de presencia en la región, y cuyas filiales acumulan

activos por US$4.456,4 millones; en

tanto, Citi maneja activos por US$2.420,2 millones;

y Banco Azteca tiene posiciones más

moderadas, por US$691,4 millones.

EL PERFIL DEL SISTEMA

Los tres principales grupos financieros colombianos

con presencia en la región (BAC,

Davivienda y Bancolombia), completan activos

por US$52.596,9 millones, un aumento

anual conjunto del 8,1%.


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TOP 5 DE BANCOS EN GUATEMALA

Cifras en millones de US$ a diciembre de cada año

RANKING POR TAMAÑO EN GUATEMALA

LÍDERES EN ACTIVOS

CAMPEONES DE LA SOLIDEZ

RK Bancos Activos Activos Variación

2024 2023 (%)

1 Banco Industrial 20.882,5 19.713,2 5,9%

2 Banco de Desarrollo Rural 15.782,2 13.992,7 12,8%

3 Banco G&T Continental 8.907,4 8.326,0 7,0%

4 BAC Guatemala 6.173,3 5.791,7 6,6%

5 Banco Agromercantil de Guatemala 6.043,2 5.524,1 9,4%

LÍDERES EN CRÉDITOS

BANCOS QUE REACTIVAN CENTROAMÉRICA

RK Bancos Créditos Créditos Variación

2024 2023 (%)





5 BAC Guatemala 4.319,9 4.018,2 7,5%

LÍDERES EN DEPÓSITOS

DUEÑOS DE LA CONFIANZA

RK Bancos Depósitos Depósitos Variación

2024 2023 (%)




4 BAC Guatemala 4.816,0 4.546,5 5,9%


LÍDERES EN UTILIDADES

CAMPEONES DE LA RENTABILIDAD

RK Bancos

Utilidades Utilidades Variación

2024 2023 (%)

1 Banco de Desarrollo Rural 389,9 336,5 15,9%

2 Banco Industrial 348,2 339,2 2,6%

3 Banco G&T Continental 134,4 132,6 1,4%

4 Banco de los Trabajadores 91,8 112,2 -18,2%

5 Banco Promerica Guatemala 79,1 77,9 1,5%

RANKING MÁS DINÁMICOS POR CRECIMIENTO EN GUATEMALA

CRECIMIENTO EN ACTIVOS

LOS MÁS DINÁMICOS EN SOLIDEZ

RK Bancos Variación Activos

(%) 2024

1 Nexa 69,4% 93,8

2 Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala 51,1% 1.716,1

3 Banco de Antigua 23,9% 296,7

4 Banco Promerica Guatemala 21,7% 4.258,4

5 Banco Azteca de Guatemala 20,8% 418,7

CRECIMIENTO EN CRÉDITOS

MOTORES DE LA REACTIVACIÓN

RK Bancos Variación Créditos

(%) 2024

1 Nexa 48,6% 58,3


3 Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala 24,8% 713,1

4 Banco Internacional 20,9% 1.561,6

5 Banco de Desarrollo Rural 18,7% 7.084,0

CRECIMIENTO EN DEPÓSITOS

GANADORES DE LA CONFIANZA

RK Bancos Variación Depósitos

(%) 2024

1 Nexa 112,3% 67,0

2 Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala 41,3% 1.199,0


4 Banco Promerica Guatemala 23,4% 3.085,2

5 Banco de Antigua 19,7% 210,5

CRECIMIENTO EN UTILIDADES

GANADORES DE LA RENTABILIDAD

RK Bancos Variación Utilidades

(%) 2024

1 Citibank N.A., Sucursal Guatemala 76,7% 30,8

2 Credicorp 25,8% 2,1

3 Banco de Desarrollo Rural 15,9% 389,9

4 Banco Internacional 7,0% 37,3


Fuente: Superintendencia de Bancos de Guatemala (SIB)

El peso de la banca colombiana se mantuvo

más o menos estable con respecto a las cifras

regionales –esta representó el 24,3% del

total; aunque, de nuevo, los datos no consideran

a Panamá, un bastión estratégico para la

banca colombiana en el istmo.

Por otro lado, el Club de los US$1.000 millones

se mantuvo en 34 bancos. En términos

prácticos, estos explican casi la totalidad de

los activos regionales, pues abarcan

US$200.318,2 millones, el 92,6% del tamaño

del sistema bancario; mientras que

US$15.902,9 millones se reparten entre los 35

bancos restantes.

Al discriminar entre bancos de capital privado

y estatal, un aspecto que marca el año es

PERÍODO DE CRECIMIENTO

BUENOS RESULTADOS PARA LA BANCA EN C.A.

+9,2% +8,1%

SUBIERON LOS ACTIVOS DE

LA BANCA EN

CENTROAMÉRICA, EN LAS

CIFRAS A DICIEMBRE DE 2024

US$216,2

MIL MILLONES

TOTALIZARON LOS ACTIVOS

DE LOS 69 BANCOS MEDIDOS

EN EL RANKING

SE INCREMENTARON LOS

ACTIVOS DE LA BANCA

COLOMBIANA EN LA REGIÓN,

SIN CONTAR A PANAMÁ

US$132,4

MIL MILLONES

SUMARON LOS CRÉDITOS DE

LA BANCA REGIONAL, UN

AUMENTO ANUAL DEL 11%

un avance más acentuado de los activos de la

banca gubernamental, influido decisivamente

por el crecimiento de doble dígito –o cercano

al mismo– de tres competidores costarricenses:

Banco Nacional, Banco de Costa Rica y el

Banco Popular y de Desarrollo Comunal.

A pesar de ello, los competidores privados

siguen representando el 80,1% de los activos

de la banca regional; mientras que los perteneciente

a los Estados representan el 19,9%.

Los ocho bancos catalogados como estatales

aglutinaron US$43,047,2 millones; mientras

que los 61 privados restantes alcanzaron

los US$173.173,9 millones.


RANKING

DE BANCOS

CENTROAMÉRICA 2025


TOP 5 DE BANCOS EN COSTA RICA


RANKING POR TAMAÑO EN COSTA RICA

LÍDERES EN ACTIVOS



2024 2023 (%)

1 Banco Nacional de Costa Rica 16.740,1 15.281,6 9,5%

2 Banco de Costa Rica 12.291,5 11.033,7 11,4%

3 BAC San José 11.576,2 10.515,3 10,1%

4 Banco Popular y de Desarrollo Comunal 8.864,8 7.737,9 14,6%

5 Scotiabank de Costa Rica 3.949,0 3.501,8 12,8%




2024 2023 (%)


2 BAC San José 7.467,3 6.530,3 14,3%



5 Banco Davivienda Costa Rica 2.707,4 2.675,5 1,2%




2024 2023 (%)


2 BAC San José 9.310,6 8.424,7 10,5%



5 Scotiabank de Costa Rica 2.954,8 2.612,7 13,1%



RK Bancos


2024 2023 (%)

1 BAC San José 59,3 38,9 52,6%

2 Banco Nacional de Costa Rica 49,8 34,6 43,8%

3 Banco de Costa Rica 33,6 20,3 65,2%

4 Banco CMB Costa Rica (Citi) 23,3 31,9 -26,7%

5 Banco Popular y de Desarrollo Comunal 20,2 7,0 188,4%

PANORAMA 2025

Aunque la banca ya presagiaba un entorno

económico más difícil para este año, el anuncio

de las imposiciones arancelarias en Estados

Unidos complican el panorama, al

vulnerar la confianza de inversionistas y consumidores,

plantea Alfredo Calvo, líder del

sector de Calificación de Instituciones Financieras

de S&P Global Ratings.

Desde la perspectiva de S&P Global, el

riesgo más significativo para América Latina

y Centroamérica proviene de la evolución incierta

de las políticas comerciales estadounidenses.

A inicios del año, las disposiciones arancelarias

de Donald Trump fustigaban, sobre

RANKING MÁS DINÁMICOS POR CRECIMIENTO EN COSTA RICA




(%) 2024

1 Banco Popular y de Desarrollo Comunal 14,6% 8.864,8

2 Banco Hipotecario de la Vivienda 13,6% 447,4

3 Scotiabank de Costa Rica 12,8% 3.949,0

4 Banco BCT 11,9% 985,7

5 Banco de Costa Rica 11,4% 12.291,5




(%) 2024


2 Banco LAFISE Costa Rica 17,5% 540,1

3 BAC San José 14,3% 7.467,3

4 Banco Hipotecario de la Vivienda 13,3% 390,0

5 Banco CMB Costa Rica (Citi) 12,7% 228,5




(%) 2024

1 Scotiabank de Costa Rica 13,1% 2.954,8

2 Banco BCT 12,9% 781,2


4 Banco Nacional de Costa Rica 11,4% 13.638,7

5 BAC San José 10,5% 9.310,6




(%) 2024

1 Banco Popular y de Desarrollo Comunal 188,4% 20,2

2 Banco de Costa Rica 65,2% 33,6

3 BAC San José 52,6% 59,3

4 Banco Nacional de Costa Rica 43,8% 49,8

5 Banco LAFISE Costa Rica 11,4% 2,0

Fuente: Superintendencia General de Entidades Financieras (SUGEF)

todo, a México, Canadá, China, y la Unión Europea.

Pero el 2 de abril, en su proclamado

Día de la Liberación, Trump extendió el alcance

a todo el globo; y a finales de abril, el

mayor impacto lo recibía China, con 145% de

gravamen,

Las imposiciones arancelarias de Estados

Unidos complican no solo por lo que implican

de fondo, un obstáculo al comercio, sino por la

forma de los anuncios de Trump: sorpresivos

y cambiantes. El presidente estadounidense

persigue recapturar inversiones en su territorio,

pero incluso ese mismo proceso se perfila

para ser largo y de éxito incierto.

A pesar que Estados Unidos decidió pausar

por 90 días los aranceles al comercio con


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TOP 5 DE BANCOS EN HONDURAS


RANKING POR TAMAÑO EN HONDURAS

LÍDERES EN ACTIVOS



2024 2023 (%)

1 FICOHSA 8.289,5 7.751,0 7%

2 Banco Atlántida 7.709,6 7.030,3 10%

3 BAC Honduras 6.759,9 6.011,6 12%

4 Banco de Occidente 6.240,7 5.853,6 7%

5 Banpaís 5.186,3 4.571,6 13%




2024 2023 (%)

1 Banco Atlántida 5.335,4 4.978,0 7,2%

2 FICOHSA 4.640,8 4.417,4 5,1%

3 BAC Honduras 3.986,9 3.552,5 12,2%

4 Banco de Occidente 3.592,5 3.203,2 12,2%

5 Banpaís 3.517,3 3.128,4 12,4%




2024 2023 (%)

1 Banco Atlántida 5.277,1 4.920,5 7,2%

2 FICOHSA 4.257,9 4.012,8 6,1%

33 BAC Honduras 4.135,7 3.905,5 5,9%

44 Banco de Occidente 4.038,8 3.811,8 6,0%

5 Banpaís 2.811,5 2.702,8 4,0%



RK Bancos


2024 2023 (%)

1 Banco de Occidente 103,4 81,3 27,1%

2 BAC Honduras 71,2 73,2 -2,7%

3 FICOHSA 57,7 56,1 2,9%

4 Banpaís 46,0 62,0 -25,8%

5 Banco Atlántida 46,0 52,6 -12,6%

RANKING MÁS DINÁMICOS POR CRECIMIENTO EN HONDURAS




(%) 2024

1 Banco Cuscatlán Honduras 38,4% 664,3

2 BANHCAFE 15,4% 322,8

3 Banpaís 13,4% 5.186,3

4 Promerica 13,2% 976,7

5 BAC Honduras 12,4% 6.759,9




(%) 2024


2 BANHCAFE 18,2% 127,2

3 Banco de Honduras (Citi) 17,5% 56,5

4 Banco Azteca Honduras 13,4% 139,9

5 Banpaís 12,4% 3517,3




(%) 2024

1 Ficensa 34,4% 370,5


3 LAFISE Honduras 19,1% 804,7

4 Promerica 12,3% 610,1

5 Banco Davivienda Honduras 9,2% 1763,2




(%) 2024

1 LAFISE Honduras 215,0% 12,7

2 Banco de Honduras (Citi) 163,0% 17,0

3 BANHCAFE 50,6% 1,8

4 Ficensa 38,6% 4,4

5 Banco de Occidente 27,1% 103,4

Fuente: Comisión Nacional de Bancos y Seguros (CNBS)

el resto del mundo, el daño ya está hecho, incluso

si estos no llegan a implementarse

completamente.

“Vemos que las decisiones de inversión se

han venido retrasando, la confianza de los

consumidores se ha venido dañando y esto,

pensando en la banca, nos hace pensar que la

expansión del crédito para este año será más

lenta de lo que veíamos en los últimos dos

años”, prospecta Calvo.

Juan Felipe Giraldo, CEO de Bancolombia

Capital, se refiere a estas decisiones disruptivas

que han sacudido el tablero

internacional como el “Trump shock”.

Subraya elementos geopolíticos, como el

retiro de los compromisos estadounidenses

TOP 4 DE GRUPOS BANCARIOS

CON OPERACIÓN EN 2 O MÁS PAÍSES DE C.A. (SIN PANAMÁ).

US$30.478,1

MILLONES

BAC

US$16.627,2

MILLONES

BANRURAL

US$21.652,3

MILLONES

CORPORACIÓN BI

US$12.514,8

MILLONES

PROMERICA

con la OTAN y, sin ir tan lejos, la propuesta

expansionista de la toma de control del Canal

de Panamá. “Ha sido todo un boom, todo un

shock al cual el mercado y el mundo en gene-

ral apenas está acostumbrado” describe.

Ese primer factor definirá mucho la agenda,

marcada por la incertidumbre “y la proliferación

de noticias inesperadas y por

supuesto, unas reacciones consecuentes de

los mercados frente a las mismas”.

LA POSICIÓN DE CENTROAMÉRICA

La banca en la región llega a esta encrucijada

bien posicionada: se han beneficiado por una

expansión saludable de las carteras de créditos,

niveles sólidos de rentabilidad y mejoraron

sus indicadores de capitalización, evalúa

S&P Global.


RANKING

DE BANCOS

CENTROAMÉRICA 2025


TOP 5 DE BANCOS EN EL SALVADOR


RANKING POR TAMAÑO EN EL SALVADOR

LÍDERES EN ACTIVOS



2024 2023 (%)

1 Bancoagrícola 6.088,9 5.683,4 7,1%

2 Banco Cuscatlán 4.250,7 4.016,7 5,8%

3 BAC El Salvador 3.699,2 3.333,7 11,0%

4 Banco Davivienda Salvadoreño 3.365,7 3.095,3 8,7%

5 Banco Hipotecario de El Salvador 2.289,9 2.271,3 0,8%




2024 2023 (%)

1 Bancoagrícola 4.143,5 3.904,2 6,1%

2 Banco Cuscatlán 2.992,2 2.780,0 7,6%

3 BAC El Salvador 2.679,7 2.419,9 10,7%


5 Banco Hipotecario de El Salvador 1.044,0 1.026,9 1,7%




2024 2023 (%)

1 Bancoagrícola 4.798,1 4.207,4 14,0%

2 Banco Cuscatlán 3.288,4 2.956,5 11,2%

3 BAC El Salvador 2.847,7 2.525,2 12,8%


5 Banco Hipotecario de El Salvador 1.550,1 1.713,4 -9,5%



RK Bancos


2024 2023 (%)

1 Bancoagrícola 126,7 120,7 5,0%

2 Banco Cuscatlán 57,3 50,6 13,1%

3 BAC El Salvador 34,1 40,8 -16,4%

4 Banco Davivienda Salvadoreño 33,2 33,0 0,4%

5 Banco Hipotecario de El Salvador 21,9 20,9 5,1%

RANKING MÁS DINÁMICOS POR CRECIMIENTO EN EL SALVADOR




(%) 2024

1 Banco Abank 15,7% 204,9

2 Banco Industrial El Salvador 14,4% 769,8

3 BAC El Salvador 11,0% 3.699,2

4 Banco Davivienda Salvadoreño 8,7% 3.365,7

5 Banco Atlántida El Salvador 8,0% 1.307,3




(%) 2024



3 Banco Atlántida El Salvador 10,7% 869,7

4 Banco Cuscatlán 7,6% 2.992,2

5 Banco Davivienda Salvadoreño 6,6% 2.408,3




(%) 2024


2 Bancoagrícola 14,0% 4.798,1


4 Banco Cuscatlán 11,2% 3.288,4





(%) 2024

1 Citibank N.A., Sucursal El Salvador 122,2% 10,1



4 Banco Cuscatlán 13,1% 57,3

5 Banco de Fomento Agropecuario 10,6% 7,7

Fuente: Superintendencia del Sistema Financiero (SSF)

Este conjunto de fortalezas se fundamenta

sobre políticas prudentes de originación

de créditos y una sólida calidad de activos.

Calvo prevé que la banca regional se aferrará

a sus prácticas actuales, lo que implicaría

un avance más lento de los préstamos, en

consonancia con una moderada actividad

económica. “Los bancos van a seguir expandiendo

sus portafolios de crédito con cautela.

No esperamos cambios en las políticas de originación

de crédito. Creemos que es momento

de mantener políticas conservadoras

dados los retos que hay”, valora.

El aspecto arancelario es sólo uno de los

riesgos. Centroamérica, México y los países

emergentes asiáticos se contarían entre los


DESDE LA PERSPECTIVA DE

S&P GLOBAL, EL RIESGO MÁS

SIGNIFICATIVO PARA AMÉRI-

CA LATINA Y CENTROAMÉRI-

CA PROVIENE DE LA EVOLU-

CIÓN INCIERTA DE LAS

POLÍTICAS COMERCIALES

DE ESTADOS UNIDOS.

más afectados por las políticas restrictivas, si

se considera además una política migratoria

cada vez más inflexible.

“Este vínculo tan fuerte tanto en la parte

comercial como en la parte migratoria influ-

ye en los flujos de remesas”, prosigue Calvo. A

ello se suman los potenciales impactos indirectos

sobre la economía de Estados Unidos,

que en el proceso del proteccionismo ha visto

caer a las bolsas e incluso al dólar, entre el pesimismo

de los mercados.

OTROS IMPACTOS EN LA REGIÓN

Para países dolarizados como El Salvador,

el vínculo monetario con las decisiones de la

Reserva Federal estarían jugando en contra,

analiza Ricardo Balmore López, catedrático

de la Escuela de Economía de la Universidad

de El Salvador (UES).

“El efecto dolarización ha hecho también

que las tasas de interés y la tasa de riesgo país

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TOP 5 DE BANCOS EN NICARAGUA


RANKING POR TAMAÑO EN NICARAGUA

LÍDERES EN ACTIVOS



2024 2023 (%)

1 Banco de la Producción (Banpro) 2.681,8 2.501,8 7,2%

2 Banco LAFISE Bancentro 2.276,2 2.120,0 7,4%

3 BAC Nicaragua 2.269,5 2.087,0 8,7%

4 FICOHSA Nicaragua 762,8 710,8 7,3%

5 Banco de Finanzas 594,3 561,1 5,9%


LÍDERES QUE REACTIVAN CENTROAMÉRICA


2024 2023 (%)


2 BAC Nicaragua 1.510,7 1.189,2 27,0%

3 Banco LAFISE Bancentro 1.085,1 870,3 24,7%






2024 2023 (%)


2 Banco LAFISE Bancentro 1.741,4 1.532,7 13,6%

3 BAC Nicaragua 1.687,3 1.591,8 6,0%





RK Bancos


2024 2023 (%)

1 BAC Nicaragua 77,9 62,1 25,5%

2 Banco LAFISE Bancentro 56,0 40,7 37,6%

3 Banco de la Producción (Banpro) 52,2 45,6 14,3%


5 Banco Avanz 5,9 5,1 15,1%

RANKING MÁS DINÁMICOS POR CRECIMIENTO EN NICARAGUA




(%) 2024

1 Banco Avanz 18,6% 337,1

2 BAC Nicaragua 8,7% 2.269,5

3 Banco Atlántida Nicaragua 8,0% 62,6

4 Banco LAFISE Bancentro 7,4% 2.276,2

5 FICOHSA Nicaragua 7,3% 762,8




(%) 2024

1 BAC Nicaragua 27,0% 1.510,7

2 Banco Atlántida Nicaragua 26,5% 47,9







(%) 2024



3 Banco de la Producción (Banpro) 10,8% 1.976,1

4 Banco de Finanzas 10,4% 424,2





(%) 2024

1 Banco de Finanzas 46,5% 4,1

2 Banco LAFISE Bancentro 37,6% 56,0

3 BAC Nicaragua 25,5% 77,9


5 Banco de la Producción (Banpro) 14,3% 52,2

Fuente: Superintendencia de Bancos y de Otras Instituciones Financieras (SIBOIF)

to de este factor, señala S&P Global.

“Esta dinámica que impulsó las remesas

en estas economías también dio un impulso

al crédito al consumo. En Guatemala, que nos

tenía acostumbrados a un crédito enfocado

en préstamos a empresas, hemos visto que el

segmento de consumo ha venido tomando

fuerza”, identifica Calvo.

El entorno internacional no deja de traer

oportunidades para la banca. López, de la

UES, anticipa que los exportadores de la región

buscarán reducir su exposición a Estados

Unidos y se lanzarán a la búsqueda de

nuevos mercados. En este proceso, tocarán

las puertas de los bancos y similares.

“Los bancos tienen la oportunidad de

se mantenga fluctuante, específicamente por

las políticas restrictivas de Estados Unidos

con respecto a la tasa interbancaria. Esto ha

encarecido un poco el crédito en El Salvador,

que pasó de 9,80% a 10,48%”, refiere López.

No obstante, la banca salvadoreña muestra

fortalezas, como una alta liquidez, impulsada

por el ingreso de remesas familiares

–que promedian unos US$700 millones

mensuales– y un incremento en los préstamos

impulsado por los rubros de comercio,

consumo y construcción.

Los envíos de dinero de las diásporas también

ejercen palanca para elevar el desempeño

de la banca en países como Guatemala,

que tradicionalmente no han dependido tanaprovechar

a financiar nichos productivos

que le aseguren a ellos también el retorno de

los recursos a través de la tasa de rendimiento

y de la amortización de capital”, propone,

por su lado, el analista de la UES.

¿Cuál es el camino a seguir para la banca?

López señala que es el momento idóneo para

fortalecer a las inteligencias económicas y financieras

de los bancos, de tal manera que

analicen las infaestructuras productivas que

proponen abrir nuevos mercados.

“Si seguimos dependiendo de la dinámica

y de la incertidumbre que establece la administración

de los Estados Unidos, vamos a

perder oportunidades de mercado”, deja sobre

la mesa López.


RANKING

DE BANCOS

CENTROAMÉRICA 2025


ACTIVOS

A diciembre de cada año / En millones de dólares

RK BANCO PAÍS TIPO ACTIVOS ACTIVOS RK VARIACIÓN VARIACIÓN

CA 2024 2023 ANTERIOR US$ %

1 Banco Industrial Guatemala P 20.882,5 19.713,2 1 1.169,3 5,9%

2 Banco Nacional de Costa Rica Costa Rica E 16.740,1 15.281,6 2 1.458,5 9,5%

3 Banco de Desarrollo Rural Guatemala P 15.782,2 13.992,7 3 1.789,5 12,8%

4 Banco de Costa Rica Costa Rica E 12.291,5 11.033,7 4 1.257,8 11,4%

5 BAC San José Costa Rica P 11.576,2 10.515,3 5 1.060,9 10,1%

6 Banco G&T Continental Guatemala P 8.907,4 8.326,0 6 581,3 7,0%

7 Banco Popular y de Desarrollo Comunal Costa Rica E 8.864,8 7.737,9 8 1.126,9 14,6%

8 FICOHSA Honduras P 8.289,5 7.751,0 7 538,5 6,9%

9 Banco Atlántida Honduras P 7.709,6 7.030,3 9 679,4 9,7%

10 BAC Honduras Honduras P 6.759,9 6.011,6 10 748,3 12,4%

11 Banco de Occidente Honduras P 6.240,7 5.853,6 11 387,0 6,6%

12 BAC Guatemala Guatemala P 6.173,3 5.791,7 12 381,6 6,6%

13 Bancoagrícola El Salvador P 6.088,9 5.683,4 13 405,4 7,1%

14 Banco Agromercantil de Guatemala Guatemala P 6.043,2 5.524,1 14 519,1 9,4%

15 Banco de los Trabajadores Guatemala P 5.528,8 5.224,6 15 304,2 5,8%

16 Banpaís Honduras P 5.186,3 4.571,6 16 614,7 13,4%

17 Banco Promerica Guatemala Guatemala P 4.258,4 3.498,2 20 760,2 21,7%

18 Banco Cuscatlán El Salvador P 4.250,7 4.016,7 18 234,0 5,8%

19 Scotiabank de Costa Rica Costa Rica P 3.949,0 3.501,8 19 447,3 12,8%

20 Banco Davivienda Costa Rica Costa Rica P 3.832,3 4.066,3 17 -234,0 -5,8%

21 BAC El Salvador El Salvador P 3.699,2 3.333,7 21 365,5 11,0%

22 Banco Davivienda Salvadoreño El Salvador P 3.365,7 3.095,3 22 270,4 8,7%

23 Banco Davivienda Honduras Honduras P 2.788,8 2.539,7 23 249,2 9,8%

24 Banco de la Producción (Banpro) Nicaragua P 2.681,8 2.501,8 24 180,0 7,2%

25 Banco Promerica Costa Rica Costa Rica P 2.544,7 2.459,2 25 85,4 3,5%

26 Banco Hipotecario de El Salvador El Salvador E 2.289,9 2.271,3 26 18,6 0,8%

27 Banco LAFISE Bancentro Nicaragua P 2.276,2 2.120,0 27 156,2 7,4%

28 BAC Nicaragua Nicaragua P 2.269,5 2.087,0 28 182,5 8,7%

29 Banco Internacional Guatemala P 2.146,2 1.824,2 29 322,0 17,7%

30 Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala Guatemala E 1.716,1 1.136,1 33 580,0 51,1%

31 Banco Promerica El Salvador El Salvador P 1.458,9 1.392,1 30 66,8 4,8%

32 Banco Atlántida El Salvador El Salvador P 1.307,3 1.210,9 32 96,4 8,0%

33 LAFISE Honduras Honduras P 1.235,5 1.133,5 34 102,0 9,0%

34 Banco CMB Costa Rica (Citi) Costa Rica P 1.183,3 1.224,9 31 -41,7 -3,4%

35 Banco BCT Costa Rica P 985,7 881,3 36 104,4 11,9%

36 Promerica Honduras P 976,7 862,9 39 113,9 13,2%

37 Banco LAFISE Costa Rica Costa Rica P 944,7 902,9 35 41,9 4,6%

38 Banco Azul de El Salvador El Salvador P 890,4 869,6 38 20,8 2,4%

39 Banrural Honduras Honduras P 845,0 870,5 37 -25,5 -2,9%

40 Banco Industrial El Salvador El Salvador P 769,8 672,9 42 96,9 14,4%

41 FICOHSA Nicaragua Nicaragua P 762,8 710,8 40 52,0 7,3%

42 Ficensa Honduras P 760,0 701,8 41 58,3 8,3%

43 Banco Cuscatlán Honduras Honduras P 664,3 480,1 48 184,2 38,4%

44 FICOHSA Guatemala Guatemala P 654,9 614,2 44 40,7 6,6%

45 Banco de Finanzas Nicaragua P 594,3 561,1 45 33,2 5,9%

46 Banco Improsa Costa Rica P 592,2 621,7 43 -29,5 -4,7%

47 Citibank N.A., Sucursal Guatemala Guatemala P 519,0 442,0 49 77,0 17,4%

48 Banco de Fomento Agropecuario El Salvador E 499,0 480,5 47 18,5 3,9%

49 Banco de Honduras (Citi) Honduras P 478,6 514,5 46 -35,9 -7,0%

50 Banco Hipotecario de la Vivienda Costa Rica E 447,4 393,8 51 53,7 13,6%

51 Banco Azteca de Guatemala Guatemala P 418,7 346,6 53 72,1 20,8%

52 Banco General Costa Rica Costa Rica P 360,6 394,3 50 -33,7 -8,6%

53 Banco Inmobiliario Guatemala P 359,3 355,0 52 4,4 1,2%

54 Banco Cathay de Costa Rica Costa Rica P 354,6 344,0 54 10,6 3,1%

55 Banco Avanz Nicaragua P 337,1 284,3 55 52,8 18,6%

56 BANHCAFE Honduras P 322,8 279,8 56 43,0 15,4%

57 Banco de Antigua Guatemala P 296,7 239,4 59 57,3 23,9%

58 Banco Azteca Honduras Honduras P 272,7 264,5 58 8,2 3,1%

59 Banco Apoyo Integral El Salvador P 269,1 − − − −

60 Citibank N.A., Sucursal El Salvador El Salvador P 239,3 267,7 57 -28,4 -10,6%

61 Banco Popular Honduras P 223,4 217,3 60 6,0 2,8%

62 Credicorp Guatemala P 206,9 179,1 62 27,8 15,5%

63 Banco Abank El Salvador P 204,9 177,0 63 27,9 15,7%

64 Banco Produzcamos Nicaragua E 198,3 195,6 61 2,7 1,4%

65 INV Guatemala P 129,9 126,7 64 3,2 2,5%

66 Vivibanco Guatemala P 96,7 98,0 66 -1,3 -1,3%

67 Nexa Guatemala P 93,8 55,4 68 38,4 69,4%

68 Prival Bank Costa Rica Costa Rica P 70,3 101,0 65 -30,6 -30,3%

69 Banco Atlántida Nicaragua Nicaragua P 62,6 58,0 67 4,6 8,0%

Fuente: Inteligencia E&N a partir de datos de Superintendencia de Bancos de Guatemala (SIB), Superintendencia

del Sistema Financiero de El Salvador (SSF), Comisión Nacional de Bancos y Seguros de Honduras (CNBS),

Superintendencia General de Entidades Financieras de Costa Rica (SUGEFT) y Superintendencia de Bancos y

Otras Instituciones Financieras de Nicaragua (SIBOIF)

NOTAS: Tipo de banco: Estatal (E) | Privado (P) El Salvador: Se incorporó a Banco Apoyo Integral

Las cifras se recopilaron en moneda local y se convirtieron a dólares estadounidenses.

Se aplicó la siguiente tasa de cambio, a diciembre de cada año:

Tipos de cambio por US$1 dólar estadounidense utilizados, a diciembre de cada año:

Colón costarricense: 512,73 (2024) | 526,88 (2023) Quetzal guatemalteco: 7,70625 (2024) | 7,82702 (2023)

Lempira hondureño: 25,5069 | 24,7746 (2023) Córdoba Nicaragüense: 36,6243 (2024) | 36,6243 (2023)


E&N en sus manos día a día Suscríbase a la newsletter en: revistaeyn.com

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POR CRÉDITOS


RK BANCO PAÍS TIPO CRÉDITOS CRÉDITOS RK VARIACIÓN VARIACIÓN


1 Banco Industrial Guatemala P 12.730,1 11.153,9 1 1.576,2 14,1%

2 Banco Nacional de Costa Rica Costa Rica E 10.027,5 9.268,8 2 758,6 8,2%

3 BAC San José Costa Rica P 7.467,3 6.530,3 3 937,0 14,3%


5 Banco de Costa Rica Costa Rica E 6.550,6 5.918,5 5 632,1 10,7%

6 Banco Popular y de Desarrollo Comunal Costa Rica E 6.384,0 5.376,0 6 1.008,0 18,7%













19 Banco Davivienda Costa Rica Costa Rica P 2.707,4 2.675,5 18 31,9 1,2%









28 Banco LAFISE Bancentro Nicaragua P 1.085,1 870,3 30 214,8 24,7%

29 Banco Hipotecario de El Salvador El Salvador E 1.044,0 1.026,9 28 17,1 1,7%

30 Banco Promerica El Salvador El Salvador P 981,2 957,4 29 23,8 2,5%

31 Banco Atlántida El Salvador El Salvador P 869,7 785,9 31 83,8 10,7%

32 LAFISE Honduras Honduras P 782,1 721,9 32 60,2 8,3%

33 Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala Guatemala E 713,1 571,3 35 141,7 24,8%












45 FICOHSA Guatemala Guatemala P 381,6 431,4 40 -49,8 -11,6%







52 Banco CMB Costa Rica (Citi) Costa Rica P 228,5 202,8 51 25,7 12,7%


54 Banco Cathay de Costa Rica Costa Rica P 192,9 201,9 52 -8,9 -4,4%


56 Banco Popular Honduras P 176,9 175,7 54 1,2 0,7%



59 Banco Abank El Salvador P 120,5 126,2 56 -5,8 -4,6%

60 Banco Produzcamos Nicaragua E 94,0 123,2 58 -29,3 -23,8%

61 INV Guatemala P 76,3 67,7 60 8,7 12,8%

62 Nexa Guatemala P 58,3 39,2 63 19,0 48,6%

63 Banco de Honduras (Citi) Honduras P 56,5 48,1 61 8,4 17,5%



66 Citibank N.A., Sucursal El Salvador El Salvador P 27,9 26,7 65 1,2 4,4%



69 Credicorp Guatemala P 6,6 7,1 68 -0,5 -7,3%












RANKING

DE BANCOS

CENTROAMÉRICA 2025


POR DEPÓSITOS


RK BANCO PAÍS TIPO DEPÓSITOS DEPÓSITOS RK VARIACIÓN VARIACIÓN


1 Banco Industrial Guatemala P 15.136,7 14.229,5 1 907,2 6,4%

2 Banco Nacional de Costa Rica Costa Rica E 13.638,7 12.242,6 2 1.396,0 11,4%


4 BAC San José Costa Rica P 9.310,6 8.424,7 5 885,9 10,5%

5 Banco de Costa Rica Costa Rica E 9.201,6 8.461,5 4 740,2 8,7%



8 Banco Popular y de Desarrollo Comunal Costa Rica E 5.214,8 4.620,0 8 594,7 12,9%













21 Banco Davivienda Costa Rica Costa Rica P 2.639,8 2.423,2 21 216,7 8,9%





26 Banco LAFISE Bancentro Nicaragua P 1.741,4 1.532,7 28 208,7 13,6%



29 Banco Hipotecario de El Salvador El Salvador E 1.550,1 1.713,4 25 -163,3 -9,5%

30 Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala Guatemala E 1.199,0 848,8 32 350,2 41,3%

31 Banco Promerica El Salvador El Salvador P 1.103,7 1.047,8 30 55,9 5,3%

32 Banco CMB Costa Rica (Citi) Costa Rica P 963,3 918,6 31 44,7 4,9%

33 Banco Atlántida El Salvador El Salvador P 831,2 761,3 33 69,9 9,2%



36 Banco LAFISE Costa Rica Costa Rica P 685,7 735,7 34 -50,0 -6,8%






42 FICOHSA Guatemala Guatemala P 450,4 404,6 42 45,9 11,3%









51 Banco de Honduras (Citi) Honduras P 291,7 395,1 43 -103,3 -26,2%

52 Banco Cathay de Costa Rica Costa Rica P 280,2 268,0 51 12,2 4,5%

53 Banco General Costa Rica Costa Rica P 271,5 262,6 52 8,9 3,4%





58 Citibank N.A., Sucursal El Salvador El Salvador P 151,4 208,1 54 -56,7 -27,3%


60 Banco Popular Honduras P 140,4 152,4 59 -12,0 -7,9%



63 INV Guatemala P 106,4 104,6 62 1,8 1,7%


65 Nexa Guatemala P 67,0 31,6 65 35,5 112,3%



68 Banco Hipotecario de la Vivienda Costa Rica E 0,0 0,0 67 0,0 −

69 Banco Produzcamos Nicaragua E 0,0 0,0 68 0,0 −












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POR UTILIDADES


RK BANCO PAÍS TIPO UTILIDADES UTILIDADES RK VARIACIÓN VARIACIÓN


1 Banco de Desarrollo Rural Guatemala P 389,9 336,5 2 53,4 15,9%

2 Banco Industrial Guatemala P 348,2 339,2 1 8,9 2,6%

3 Banco G&T Continental Guatemala P 134,4 132,6 3 1,9 1,4%

4 Bancoagrícola El Salvador P 126,7 120,7 4 6,1 5,0%

5 Banco de Occidente Honduras P 103,4 81,3 6 22,1 27,1%

6 Banco de los Trabajadores Guatemala P 91,8 112,2 5 -20,5 -18,2%

7 Banco Promerica Guatemala Guatemala P 79,1 77,9 7 1,2 1,5%

8 BAC Nicaragua Nicaragua P 77,9 62,1 9 15,8 25,5%

9 BAC Honduras Honduras P 71,2 73,2 8 -2,0 -2,7%

10 BAC San José Costa Rica P 59,3 38,9 18 20,4 52,6%

11 FICOHSA Honduras P 57,7 56,1 12 1,6 2,9%

12 Banco Cuscatlán El Salvador P 57,3 50,6 14 6,6 13,1%

13 Banco LAFISE Bancentro Nicaragua P 56,0 40,7 17 15,3 37,6%

14 Banco de la Producción (Banpro) Nicaragua P 52,2 45,6 15 6,5 14,3%

15 Banco Nacional de Costa Rica Costa Rica E 49,8 34,6 20 15,2 43,8%

16 BAC Guatemala Guatemala P 49,0 57,4 11 -8,4 -14,6%

17 Banpaís Honduras P 46,0 62,0 10 -16,0 -25,8%

18 Banco Atlántida Honduras P 46,0 52,6 13 -6,6 -12,6%

19 Banco Internacional Guatemala P 37,3 34,9 19 2,4 7,0%

20 BAC El Salvador El Salvador P 34,1 40,8 16 -6,7 -16,4%

21 Banco de Costa Rica Costa Rica E 33,6 20,3 27 13,2 65,2%

22 Banco Davivienda Salvadoreño El Salvador P 33,2 33,0 22 0,1 0,4%


24 Banco CMB Costa Rica (Citi) Costa Rica P 23,3 31,9 23 -8,5 -26,7%

25 Banco Davivienda Honduras Honduras P 23,1 27,7 24 -4,7 -16,8%

26 Banco Hipotecario de El Salvador El Salvador E 21,9 20,9 26 1,1 5,1%

27 Banco Popular y de Desarrollo Comunal Costa Rica E 20,2 7,0 40 13,2 188,4%

28 Banco de Honduras (Citi) Honduras P 17,0 6,5 42 10,5 163,0%

29 Banco Agromercantil de Guatemala Guatemala P 15,0 33,2 21 -18,2 -54,8%





34 Citibank N.A., Sucursal El Salvador El Salvador P 10,1 4,6 46 5,6 122,2%

35 Banco Azul de El Salvador El Salvador P 8,7 9,3 33 -0,5 -5,9%

36 Banco de Antigua Guatemala P 8,1 8,6 34 -0,5 -5,9%




40 Banco Davivienda Costa Rica Costa Rica P 7,4 7,7 37 -0,3 -4,4%

41 Crédito Hipotecario Nacional de Guatemala Guatemala E 7,1 25,6 25 -18,5 -72,1%

42 Banco Promerica El Salvador El Salvador P 7,1 8,0 36 -0,9 -11,4%

43 Scotiabank de Costa Rica Costa Rica P 6,4 8,2 35 -1,9 -22,8%




47 Banco Atlántida El Salvador El Salvador P 4,0 9,7 32 -5,7 -59,0%

48 Banco Produzcamos Nicaragua E 3,9 5,4 44 -1,5 -28,0%





53 FICOHSA Guatemala Guatemala P 1,9 3,7 50 -1,8 -48,9%

54 Banco BCT Costa Rica P 1,9 6,3 43 -4,4 -70,3%


56 Banco Promerica Costa Rica Costa Rica P 1,3 3,8 49 -2,5 -65,0%

57 Promerica Honduras P 1,3 2,3 56 -1,0 -44,5%


59 INV Guatemala P 0,9 1,3 61 -0,3 -26,8%

60 Banco Cathay de Costa Rica Costa Rica P 0,9 1,6 60 -0,7 -45,1%

61 Banco Inmobiliario Guatemala P 0,8 3,9 48 -3,1 -78,4%



64 Banco Cuscatlán Honduras Honduras P 0,3 0,3 65 0,0 -3,9%


66 Banco Atlántida Nicaragua Nicaragua P -1,7 -1,6 66 -0,2 11,0%

67 Nexa Guatemala P -2,2 -2,7 67 0,4 -16,4%

68 Banco Popular Honduras P -2,7 3,2 51 -6,0 -184,6%

69 Banrural Honduras Honduras P -16,5 -19,8 68 3,3 -16,8%












E&N PARA BAC

TRIPLE VALOR: LA FÓRMULA DE

BAC PARA CRECER CON IMPACTO

ECONÓMICO, SOCIAL Y AMBIENTAL

BAC TUVO UN 2024 RÉCORD QUE CONSOLIDÓ SU LIDERAZGO EN LA REGIÓN GRACIAS AL DESARROLLO

DE ESTRATEGIAS QUE MEZCLAN INNOVACIÓN Y CERCANÍA.

BAC consolidó su crecimiento en 2024 afincado

en su estrategia de Triple Valor que impulsó

resultados sobresalientes en los

ámbitos económico, ambiental y social.

El Banco más grande de América Central cerró el año

con un crecimiento significativo en su base de clientes, que

alcanzó la marca de 5,3 millones personas, incluyendo más

de 250.000 pequeñas y medianas empresas (PyME) y decenas

de miles de clientes corporativos en seis países de la

región centroamericana.

Rodolfo Tabash, CEO de BAC, explica que esto

ha sido posible gracias al enfoque Life Centric, el cual ha

sido clave para mejorar la experiencia del cliente y refleja

un incremento sostenido de sus métricas de satisfacción.

Destaca, por ejemplo, una sustancial mejora en el Net

Promoter Score (NPS) transaccional, que alcanzó niveles

comparables con los benchmarks de la industria a

nivel global.


EN BAC, SEGUI-

MOS IMPUL-

SANDO LA

TRANSFORMA-

CIÓN DIGITAL,

CONSOLIDAN-

DO NUESTRO LI-

DERAZGO EN

INNOVACIÓN Y

MEJORANDO LA

EXPERIENCIA

DE NUESTROS

CLIENTES. EN

2024, ALCAN-

ZAMOS UN 62%

DE USUARIOS

FRECUENTES

EN CANALES DI-

GITALES, UN

AUMENTO DE 5

PUNTOS POR-

CENTUALES

RESPECTO A

2023”

Rodolfo Tabash

CEO de BAC

OFERTA INTEGRAL DE SERVICIOS

Para Tabash, desde una perspectiva de negocio, el 2024

fue un año de expansión y fortalecimiento para la Banca

de Empresas, pero también se reportaron crecimientos

relevantes en otras áreas. Por ejemplo, en medios de pago,

BAC logró un crecimiento del 10% respecto a 2023,

mientras que la cartera empresarial cerró el año con un

incremento del 14,5%.

Este crecimiento, dice el CEO, reafirma el compromiso

de BAC con la construcción de relaciones estratégicas y de

confianza con sus clientes, entendiendo que cada empresa

enfrenta desafíos únicos y requiere soluciones financieras

personalizadas.

Esto se traduce en una operación rentable y líder a escala

regional. “Al cierre del ejercicio fiscal 2024, en BAC

alcanzamos una alta rentabilidad y nos consolidamos

como líderes en participación de mercado en América

Central, medidos por activos, cartera, depósitos y utilidad.

Este año también marcó un hito estratégico, con el fortalecimiento

de la atención a los inversionistas, optimizando

nuestra eficiencia operativa y presencia regional”, explica

Tabash.

Un pilar en la operación de BAC es su sólida estrategia

regional, que refuerza su capacidad para ofrecer soluciones

financieras simples, digitales y sostenibles, lo que le

permite consolidar su liderazgo en los sectores de emisión

y adquirencia. Destaca que gracias a esta cobertura las

alianzas con las principales empresas de tarjetas a nivel

mundial siguen fortaleciéndose, asegurando que sus

clientes accedan a los mejores servicios y beneficios

disponibles en el mercado y añade que “al 31 de diciembre

de 2024, los préstamos a personas, que incluyen préstamos

hipotecarios, para automóviles y al consumo,

representaron el 30% de su cartera total de crédito”.

RESPALDO A LAS PYMES

Tabash explica que una pieza clave en los resultados de la

operación regional del banco es su plataforma de Tesorería

Corporativa Digital (TCD) ya que permite la optimiza-

E&N PARA BAC

Ruta verde: BAC lidera

en sostenibilidad

Como parte de su estrategia Triple Valor, por tercer año consecutivo,

BAC midió su huella ambiental operativa, incluyendo

emisiones de gases de efecto invernadero (GEI), consumo de

agua y materiales y generación de residuos en toda la región.

En 2024, BAC destacó la ampliación de su capacidad de generación

de energía renovable, con la instalación de más de 3.700

paneles solares en 31 emplazamientos, lo cual contribuye a la

meta de Carbono Neutralidad.

La operación del Banco también optimizó la gestión de

materiales y residuos, al promover el consumo responsable y

la reducción de desechos en todas sus operaciones, mientras

han impulsado el fortaleciendo de su apoyo a la economía

circular y la movilidad sostenible.

En ese sentido, BAC expandió la disponibilidad de la Tarjeta BIO,

ahora con VISA y American Express, lo que permitió reemplazar

más de 334.000 tarjetas de PVC por versiones fabricadas con

PLA, un bioplástico derivado del maíz, que reduce significativamente

la huella ambiental.

Movilidad eléctrica

En paralelo, se robusteció la Ruta Eléctrica BAC, la cual alcanzó

las 52 estaciones de carga en la región, facilitando más de

27.000 sesiones de carga y promoviendo la movilidad de cero

emisiones.

Además, desarrollaron iniciativas como el Vivero BIO BAC en

Guatemala, la reutilización de lonas en Honduras y la recuperación

de residuos en Costa Rica, con lo que reafirman el compromiso

con la sostenibilidad y la economía circular.

ción de procesos contables y financieros, al permitir a las

empresas gestionar pagos, transferencias y conciliaciones

bancarias de manera ágil y segura en un solo sistema.

Esto es de gran relevancia en el segmento PyME, donde

BAC registró un crecimiento de más del 11% en la cartera

de crédito a nivel regional. “Reconociendo el impacto

transformador de estas empresas en sus comunidades, reforzamos

nuestro compromiso con su desarrollo. A través

del evento “Reconocimiento Pyme Positivo”, destacamos

6 empresas ejemplares de la región y otorgamos el máximo

reconocimiento a Inversiones Diagro, de Honduras, que

recibió una consultoría especializada en gestión estratégica,

para potenciar su crecimiento”, destaca Tabash.

El banquero describe a las PyME como el motor de la

economía centroamericana por su aporte en la generación

de valor económico, social y ambiental. “Estas empresas

representan el 96 % del parque industrial de la región y son

la mayor fuente de empleo en América Central”, apunta.

El CEO valoró que para finales del 2024, la operación

regional de BAC apoyó a más de 250.000 PyME, brindándoles

soluciones financieras y no financieras. “Como

principales resultados, destacamos un crecimiento de en

un 11% en la cartera de crédito y de un 19% en saldos vista,

con respecto al año pasado”, dijo.

RESPALDO TECNOLÓGICO

En BAC, las PyME tienen la posibilidad de realizar más de

300 gestiones desde su plataforma de Banca Digital, lo que

ha permitido que cuenten con una base de clientes activos

digitalmente del 80%. En los últimos meses, el banco

habilitó un nuevo canal especializado para el sector, el cual

permite que las empresas que requieran información,

nuevos productos o asistencia los requieran por ese

medio. Pueden contactarles desde WhatsApp y los atenderá

un agente especializado en PyME.

“En Costa Rica y Guatemala contamos con un nuevo

flujo semi automático para desembolsar préstamos,

reduciendo tiempos de formalización de 15 días a 1 día”,

dijo Tabash, en tanto que BAC en Panamá logró ser el primer

banco del país con una cuenta empresarial digital

PyME para ofrecer a sus clientes constituidos bajo

persona natural. Esta cuenta se apertura mediante herramientas

digitales como formularios OPA, videollamadas,

Ecloud y DocuSign.

Tabash recalca que el propósito de BAC es generar prosperidad

a las comunidades a las que sirven y que las PyME

son un segmento que, con su desarrollo, no solo impulsan la

economía, sino que también promueven un crecimiento

sostenible tanto en el ámbito social como el ambiental.

“Esto hace que las PyME estén alineadas con nuestra estrategia

de triple valor positivo y en BAC queramos apoyarlas

en cada fase de su ciclo de vida”, concluye

IMPULSO A LA EDUCACIÓN

E INCLUSIÓN FINANCIERA

BAC reafirma su

compromiso con la educación

e inclusión financiera

digital, al promover hábitos

de ahorro, consumo responsable

y toma de decisiones

informadas.

En 2024, capacitaron a más

de 352.000 personas, logrando

que un 51% de los participantes

formalizara el uso de

productos financieros. Además,

su plataforma digital

Finanzas Positivas superó las

935.000 visitas, consolidándose

como una herramienta

clave para la educación

financiera en la región.

En 2024, también relanzaron

la plataforma yomeuno.com,

para facilitar donaciones globales

y campañas de impacto.

Durante el año, se registraron

más de 310.000 visitas,

194.000 usuarios y una

recaudación de más de

US$817.000, además de

capacitar a 495 fundaciones

en estrategias de recaudación

y gestión.

US$37.97 MM

EN ACTIVOS

US$26.45 MM

EN CARTERA

US$28.40 MM

EN DEPÓSITOS

US$705 M

UTILIDADES NETAS

US$3,81 MM

EN PATRIMONIO

+5 M

DE CLIENTES

+ 20.000

COLABORADORES


E&N PARA BANRURAL

BANRURAL

SOLUCIONES FINANCIERAS ORIENTADAS

AL CRECIMIENTO DE LOS GUATEMALTECOS

CON SOLIDEZ FINANCIERA, VISIÓN TECNOLÓGICA Y COMPROMISO SOCIAL, BANRURAL SE CONSOLIDA

COMO MOTOR DE DESARROLLO E INCLUSIÓN EN EL PAÍS.

BANRURAL cerró el 2024

con resultados que lo reafirman

como uno de los pilares

del sistema financiero guatemalteco,

al superar las

metas previstas en la mayoría de indicadores.

“Los resultados reflejan nuestra solidez

financiera y adecuada gobernanza,

lo que nos permite un crecimiento sostenido

y reafirman nuestro compromiso

con el desarrollo económico y social de

Guatemala”, señala su Gerente General, Juan Luis

Juan Luis Fonseca.

Fonseca,

Gerente

Al cierre del año, el banco reportó activos

por Q121.622 millones y depósitos por BANRURAL.

General de

Q98.680 millones, posicionándose como

líder en captación de ahorros. Su patrimonio

-el más robusto del sistema bancario guatemalteco con

Q14.256 millones- es testimonio de la confianza que inspira

entre clientes y accionistas.

El liderazgo también se refleja en su rol en el pago de remesas,

en el que mantiene una participación de mercado del

53,7 %, así como en su capacidad para colocar créditos, especialmente

enfocados en el sector Mipyme, “por ser un sector

clave por su resiliencia, potencial de crecimiento y alto impacto

en la economía”, valora Fonseca. BANRURAL lidera la

colocación de créditos en 19 de los 22 departamentos del país.

Los indicadores de desempeño avalan este liderazgo. El

banco cerró con una solvencia del 21,80 %, muy por encima

del requerimiento regulatorio, y una rentabilidad (ROE) del

27,40 %, la más alta del sistema financiero en Guatemala y

Centroamérica.

CON EL CLIENTE SIEMPRE AL CENTRO

Parte del éxito de BANRURAL se atribuye a su proceso de

transformación digital, en el que la tecnología juega un rol

central. Cabe destacar que actualmente, más del 41 % de sus

transacciones se realizan en canales digitales, y su app es la

número uno en descargas de servicios financieros en Guatemala.

A esto se suma su red de 11.891 puntos de atención, siendo

el banco con mayor cobertura del país.


“Esto nos permite estar en todos los municipios y departamentos

del país, con un modelo exitoso de agentes bancarios,

en los que se transaccionan más del 72 % de operaciones

a nivel nacional por ese canal de servicio”, destaca el directivo.

Este enfoque ha sido respaldado por calificaciones de

riesgo sobresalientes, como AA (gtm) por Fitch Ratings y

AA+ gt por Moody’s, situando a BANRURAL entre los bancos

mejor calificados de capital guatemalteco.

De cara al 2025, BANRURAL impulsa una agenda estratégica

centrada en la innovación tecnológica y la gobernanza

de datos, colocando al cliente en el centro de todas sus

acciones, “con el objetivo de ofrecer productos y servicios

alineados a sus necesidades, mediante procesos ágiles,

transparentes y seguros”.

La clave, destaca Fonseca, es mejorar la experiencia de sus

más 3,8 millones de clientes distribuidos en los 340 municipios

del país.

De esta manera, BANRURAL cumple a cabalidad con la

labor del “amigo que ayuda a crecer”, trascendiendo el ámbito

bancario al apoyar a emprendedores en su camino hacia el

liderazgo empresarial. Al apoyarlos, “BANRURAL contribuye

con la generación de empleo, la producción de bienes y la

provisión de servicios con altos estándares de calidad para

mercados locales e internacionales”, dijo el directivo

Solidez

BANRURAL se

consolidó como el

segundo banco

más grande de

Guatemala, tercero

de Centroamérica;

y el número uno

en rentabilidad,

siendo referente de

inclusión financiera

en América Latina.

Al impulsar la inclusión

financiera

de millones de

guatemaltecos,

especialmente en

el interior del país,

la institución promueve

oportunidades

y mejora la

calidad de vida de

las comunidades,

sobre todo a los

emprendedores.

E&N PARA SCOTIABANK

SCOTIABANK,

UN BANCO

EN EVOLUCIÓN

EL BANCO FORTALECE SU POSICIÓN

EN COSTA RICA Y PANAMÁ GRACIAS

A UN ENFOQUE CENTRADO EN LA

EXPERIENCIA DEL CLIENTE Y UNA

RUTA CLARA DE DIGITALIZACIÓN.

La operación de Scotiabank en Costa Rica y Panamá

cerró 2024 con resultados positivos, que

se tradujeron en mejoras sustanciales de indicadores

clave tanto para el banco como para

sus clientes. Un ejemplo de ello es el Net Promoter

Score (NPS), herramienta que mide la satisfacción

del cliente, y que registró un crecimiento sostenido del 21%.

Robert Williams, CEO de Scotiabank Costa Rica y Vicepresidente

Senior para Centroamérica, explica que esto es

parte del compromiso y arduo trabajo del banco para buscar

continuamente una mejor experiencia del cliente.

“Los resultados al cierre del primer trimestre de 2025

son muy positivos y nos impulsan a seguir avanzando con

determinación para alcanzar nuestras metas para este

período: a nivel regional, superamos en un 56% la meta de

rentabilidad (NIAT) y en un 3% el plan de ingresos

(revenues)”, explica Williams.

El CEO destaca que la entidad continúa enfocándose

para el 2025 en sus segmentos estratégicos de clientes para

impulsar el crecimiento, con especial atención en los clientes

más fidelizados, pero sin descuidar la atracción de nuevos

usuarios, esto a partir del fortalecimiento de su

propuesta de valor.

“Este 2025, una de nuestras prioridades es impulsar el

crecimiento de los depósitos a la vista y de productos de

crédito como Préstamos Personales, Tarjetas de Crédito e

Hipotecas. Además, estamos trabajando arduamente para

mantener nuestro liderazgo en el financiamiento de vehículos”,

dijo. Asimismo, la estrategia contempla más foco en

el segmento Pymes y un mayor desarrollo de la Banca Corporativa

y Comercial.


Robert Williams,

CEO de Scotiabank

Costa Rica y

Vicepresidente

Senior para

Centroamérica.

SIGUIENDO UN NORTE DIGITAL

Williams explica que la transformación digital es una

prioridad estratégica para el banco desde hace más de seis

años en Costa Rica y Panamá, impulsando avances significativos

en la experiencia del cliente y la eficiencia operativa.

“Los resultados de esta estrategia han sido muy positivos

para el banco, con un sólido crecimiento en la adopción

digital que, en el caso de Costa Rica, al cierre de febrero,

alcanzó un 70% y, en Panamá, un 80,7%. Estos indicadores

reflejan la creciente preferencia de nuestros clientes

por los canales digitales para gestionar sus operaciones

bancarias”, valora.

En el segmento retail, Scotiabank se ha consolidado

como un banco digital, poniendo a disposición de sus

clientes una sólida oferta de productos y servicios a los que

pueden acceder de forma rápida y segura.

Para este 2025, la prioridad de Scotiabank seguirá siendo

el cliente. Williams recalca que buscan consolidarse

como el socio financiero más confiable y que por ello deben

brindar un servicio de calidad superior que garantice una

experiencia positiva en cualquier punto de contacto con el

banco. “Estamos realizando importantes esfuerzos en esta

área para brindar una asesoría cada vez más personalizada

y especializada”, dijo.

El ejecutivo también destacó que están trabajando

para robustecer su oferta de valor con nuevos beneficios y

ventajas en sus productos y servicios, tanto en Banca de

Personas como en Banca Corporativa y Comercial, y que,

además, continúan enfocados en mantener la solidez y la

salud del banco

Principales

hitos del

banco en 2024

► Scotiabank Costa

Rica logró cifras récord

de colocación

de créditos para vivienda

y para vehículos

y se consolidó

como el segundo

mayor participante

privado en materia

de financiamiento

de vehículos y el

tercero con mayor

cuota de mercado.

► Al cierre del año

fiscal 2024, Scotiabank

Panamá superó

la meta de

NIAT en un 60 %,

reflejando un desempeño

financiero

sobresaliente.

► En Costa Rica y

Panamá, logró mejoras

significativas

en el Net Promoter

Score (NPS), principal

métrica para

evaluar la satisfacción

del cliente.

► Global Finance

designó a Scotiabank

Costa Rica

como el “Mejor

Proveedor Financiero

de Comercio

Exterior 2025”

(2025 Best Trade

Finance Provider).

► La Encuesta de

Trade Finance

2025 de Euromoney

lo reconoció como

el Mejor Banco

en Productos de Financiamiento

para

el Comercio Exterior

en América

Latina, incluyendo

Panamá.

E&N PARA BANCO NACIONAL

BANCO NACIONAL

TRANSFORMACIÓN POSITIVA

EN CADA RINCÓN DE COSTA RICA

EL BN SE ENFOCA EN GENERAR IMPACTO SOCIAL, ECONÓMICO Y AMBIENTAL

PARA IMPULSAR EL DESARROLLO NACIONAL.

El Banco Nacional

(BN) con sus 110

años de trayectoria,

se consolida

como líder en el

mercado costarricense y es un

referente de cómo una empresa

puede ser resiliente

ajustando la operación de sus

negocios a una estrategia y visión

alineada con los esfuerzos

de desarrollo sostenible

del país, de la mano de un

Incluir a todos es

gobierno corporativo ético y parte de la esencia

transparente.

del BN, por eso se

dispone de cajeros

“En el BN hacemos banca automáticos en

con propósito, centrados en innovar

y en buscar soluciones

lenguas indígenas.

que nos permitan transformar

los sueños de las personas y empresas en realidades. Estos

resultados son posibles gracias al esfuerzo de más de 6.000

personas que integran la gran familia de Gente BN y a la

confianza de nuestros clientes, que son nuestra razón de

ser. Detrás de cada cifra hay una historia de una familia

que logró un sueño, una empresa que pudo crecer o

una persona que conquistó una meta, de eso se trata y para

eso trabajamos”, comentó Rosaysella Ulloa Villalobos,

gerente general del BN.

Para el banco es importante escuchar a sus diferentes

partes interesadas y trabajar en conjunto con aliados nacionales

e internacionales para desarrollar ofertas de valor

diferenciadas y sostenibles que transformen vidas.

Además, para hacerle la vida más fácil a sus clientes,

el BN cuenta con una robusta red de 152 oficinas, más

de 3.000 BN Servicios en las comunidades del país, y sus

canales digitales.

UN BANCO INNOVADOR Y SOSTENIBLE

El BN es un banco innovador. Fue la primera entidad

financiera de Costa Rica y Centroamérica en crear bonos

“El BN es mi casa financiera,

me ha ayudado a

crecer como agricultor y

tecnificarme para tener

mejores cosechas”,

Luis Diego Rojas, agricultor

de Los Chiles, Alajuela.

temáticos, primero el Bono Social y después el Bono Azul.

Desde el 2024, el Bono Social es un instrumento financiero

pionero en Costa Rica que combate la pobreza e impulsa

el desarrollo económico con enfoque en

sostenibilidad, inclusión financiera y equidad de género,

que permitió acceder a financiamiento en condiciones más

blandas y el 50 % de las beneficiarias fueron mujeres, el resto

fue para poblaciones con otras condiciones de vulnerabilidad.

Fue reconocido internacionalmente con el Premio

Alide 2024 en la categoría de Productos Financieros.

El Bono Azul es una iniciativa única en Centroamérica,

México y el Caribe que moviliza recursos para la

protección de los océanos y la economía azul. Es reconocido

a nivel internacional en la denominación Oro de los

Premios a los Innovadores Financieros en las Américas

2025, en la categoría de Sostenibilidad y Responsabilidad

Social.

Adicionalmente en el 2023 la entidad financiera lanzó

la Tarjeta BN Débito Agua, única en el mundo que protege

el agua y en el 2013 la Tarjeta BN Débito Verde para proteger

la biodiversidad del país

Algunos

resultados del

BN en 2024

► UTILIDADES HISTÓ-

RICAS: Alcanzó sus

mayores utilidades antes

de impuestos y parafiscales

(utilidad bruta

de ¢99.171 millones),

lo que significa

más crédito para pymes,

mujeres emprendedoras,

sectores productivos

y familias que

acceden a vivienda.

► CARTERA DE CRÉ-

DITO: Creció 6,5 %, respecto

a 2023 y alcanzó

los ¢5,2 billones. Del

monto colocado 29%

está en vivienda, 23%

en servicios y 16% en

consumo.

► BN MUJER: Un tercio

de la cartera de crédito

(equivalente a ¢1

billón) está destinado a

mujeres que ejercen

distintas actividades,

contribuyendo a la reducción

de brechas de

género.

► APOYO A PYMES:

Más de 372.000

pymes realizaron sus

sueños, esto representó

un saldo de cartera

de ¢1,3 billones de colones

colocados.

► LIBERTAD FINAN-

CIERA PARA PUE-

BLOS INDÍGENAS:

Más de 40.000 personas,

habitantes de los

8 territorios autóctonos,

tienen cobertura y

acceso a servicios del

BN. Hay cajeros automáticos

en idioma Bribri,

Cabécar y Malecu.


BANCA

PYME

CENTROAMÉRICA 2025


FOTO SHUTTERSTOCK

Las pymes

afrontan desafíos

para obtener

créditos.

APOYO CREDITICIO

Iniciativas

para financiar

a las pymes

El impulso financiero hacia las pequeñas y medianas

empresas no se detiene, a pesar de los desafíos

estructurales en la región centroamericana.

TEXTOS PABLO BALCÁCERES Y GABRIELA MELARA

El actual contexto de proteccionismo

comercial de Estados

Unidos puede tener un efecto

benéfico para las pequeñas y

medianas empresas, a través del

consumo de productos locales.

Así lo plantea Ricardo Balmore López, ca-

tedrático de la Escuela de Economía de la

Universidad de El Salvador (UES). Un incremento

de los precios de los productos importados

desde Estados Unidos puede reducir su

competitividad y favorecer el consumo de

productos locales.

Este escenario se combina con la existencia

de liquidez en la banca regional. “Es una

oportunidad, al existir liquidez, el sistema financiero

puede apoyar a las pymes”, prospecta

López.

Tradicionalmente, continúa, las pequeñas

y medianas empresas han afrontado barreras

al financiamiento debido a que

muchas se encuentran en situación de informalidad

–en El Salvador se estima que el 75%

se encuentra en ese estado– y suelen acarrear

debilidades en sus flujos de caja. Otra barrera

a la competitividad es un desventajoso acceso

a la tecnología.

A pesar de esas limitantes, este sector destaca

como la mayor fuerza económica con

que cuenta la región.

Según cifas del Centro de Promoción de la

Micro, Pequeña y Mediana Empresa

(CENPROMYPE), el 99 % de las casi 1,6 millones

de empresas centroamericanas son

micros, pequeñas y medianas.

En la caracterización del sector, se cataloga

al 83% de las empresas de la región como

microempresas, al tener de 1 a 9 empleados;

el 16% se consideran pymes como tal, ya que

cumplen con el rango de 10 a 100 empleados,

y el 1% restante es gran empresa.


BANCA

PYME

CENTROAMÉRICA 2025


FOTO SHUTTERSTOCK

Estudios de la Fundación de Apoyo Integral

(FUSAI) arrojan que alrededor del 40%

de las pymes afrontan dificultades financieras.

Entre las afectaciones citan el costo del

acceso al crédito, el sobreendeudamiento y la

necesidad de reestructurar sus deudas. A

esto se suma que el rubro es altamente sensible

a los efectos de la inflación.

Rodolfo Tabash, del Banco de América

Central (BAC), considera estratégico abrir el

panorama para el apoyo de la banca hacia la

pyme, debido a su potencial de generación de

nuevos negocios.

La institución estructura una oferta hacia

las pymes siguiendo su ciclo de vida, para

darle una atención según sus necesidades, en

el momento adecuado. Hay una realidad, y es

que el 41% de las empresas no superan los

tres años de vida.

Pero las pymes que logran crecer de la

mano de un banco que les apoya generan un

alto compromiso. “El 75% de las pymes que

se fidelizan con un banco en etapa de emprendimiento,

continúan trabajando con la

misma entidad financiera a lo largo de su desarrollo”,

destaca Tabash.

“Para BAC es importante estar desde el

inicio del ciclo de vida, para dotarlas de herramientas

que les ayuden a sobrevivir los

primeros tres años y contar con relaciones

fuertes a largo plazo con las pyme”.

GRIFOS DE ACCESO

Los organismos multilaterales y supranacionales

destinan recursos para impulsar a este

sector crítico para las economías de la región.

Entre los mayores fondeadores el año pasado,

la Corporación Financiera Internacional

(IFC), que forma parte del Grupo Banco

Mundial, destinó más de US$1.250 millones

para apoyar al sector privado de Centroamérica.

De estos recursos comprometidos, unos

US$780 millones los captó el Programa Global

de Financiación al Comercio (GTFP), que

busca facilitar el flujo de bienes y servicios

desde y hacia países en desarrollo. Las pymes

del sector agrícola se verían mayormente beneficiadas

con la iniciativa.

Además, dirigió unos US$220 millones


Las pymes son

las mayores

empleadoras

en la región.

CARACTERIZACIÓN PYME

RUBRO CON NECESIDADES DE APOYO

40%

DE

DE LAS PYMES AFRONTAN

PROBLEMAS DE

FINANCIAMIENTO, SEGÚN

FUSAI

75%

DE LAS PYMES FIDELIZAN LA

MILLONES

RELACIÓN CON EL BANCO

QUE LOS APOYA DESDE LA

FASE DE EMPRENDIMIENTO

41%

LAS PYMES EN LA

REGIÓN NO SUPERAN LOS

PRIMEROS TRES AÑOS DE

VIDA

US$1.250

DESTINÓ LA

CORPORACIÓN FINANCIERA

INTERNACIONALAL SECTOR

PRIVADO DE C.A., EN 2024

hacia el Banco Industrial de Guatemala, para

expandir la cartera pyme de la institución e

impulsar las finanzas climáticas.

Adicionalmente, la IFC anunció recursos

por US$120 millones para BAC El Salvador,

dirigido a las mipymes.

El paquete contempla una inversión de

largo plazo de US$80 millones y una línea de

comercio exterior de US$40 millones para

ampliar su cartera de préstamos hacia las

mipymes.

Tabash, que dirige a este banco con presencia

en todo el istmo, asevera que apoyan a

unas 250.000 pymes en la región, a través de

soluciones financieras y no financieras.

“Como principales resultados, destacamos

un crecimiento de un 11% en la cartera

de crédito y de un 19% en saldos vista, con

respecto al año pasado”, apunta Tabash.

En Costa Rica, Banco Nacional asegura

que apoya a más de 372.000 pequeñas y medianas

empresas, esto representó un saldo de

cartera de ¢1,3 billones de colones costarricenses

colocados (unos US$2.500 millones).

Rosaysella Ulloa Villalobos, gerente general

del Banco Nacional, adelantó que la institución

alcanzó utilidades históricas el año

pasado, y este logro “se traducirá en más crédito

para pymes, mujeres emprendedoras,

sectores productivos y familias que acceden a

vivienda”.

Por otro lado, Scotiabank en Costa Rica y

Panamá declara que el segmento pymes es

clave para su estrategia, por lo que implementa

mejoras transversales para acelerar

su crecimiento.

En total, el banco tiene 13 hubs localizados

en la red de sucursales. Dos de estos están

especializados en la atención de clientes de

los segmentos de Pymes, Banca Privada y

Premium Banking

Negocios.

PA N A M Á

Sostenibilidad

hídrica: el

mayor desafío

del Canal

La vía interocéanica enfrenta

un reto histórico: asegurar

agua para su operación y para

millones de panameños. La

incorporación de la cuenca

de Río Indio es clave.

TEXTOS JOSÉ HILARIO GÓMEZ R.


EL CANAL ES

UNA GRAN

FUENTE DE

CRECIMIENTO

PARA PANA-

MÁ, QUE TIE-

NE UNA ECO-

NOMÍA DIVER-

SIFICADA EN

SERVICIOS,

LOS CUALES

CRECEN MÁS

QUE AGRICUL-

TURA Y MA-

NUFACTURA”.

Esteban Tamayo

Citi Research

El abastecimiento de agua para la operación

del Canal es el principal desafío que tiene la

Autoridad del Canal de Panamá (ACP) en la

actualidad. La incorporación de la cuenca

hidrográfica de Río Indio es una prioridad

que no se puede postergar, con la finalidad de robustecer

la sostenibilidad de la vía marítima.

“Es imperativo que, como nación, adoptemos una estrategia

integral de gestión hídrica que diversifique las

fuentes de agua y garantice un desarrollo sostenible para

las futuras generaciones”, expresó el administrador de la

ACP, Ricaurte Vásquez, en el informe 2024 del Canal. El

fallo de la Corte Suprema que estableció la vigencia de la

Ley 44 de 1999 despejó el camino para incorporar la

cuenca de Río Indio a las fuentes de abastecimiento del

Canal. “Panamá cuenta con cuencas hidrográficas adicionales,

muchas de las cuales pueden contribuir al bienestar

del país”, indicó el administrador de la ACP.

Los embalses de las cuencas hidrográficas del Canal

abastecen, además, de agua potable a un estimado de 2,5

millones de residentes en las provincias de Panamá, Colón

y Panamá Oeste, donde se concentra más de 50% de

la población del país.

El presidente reelecto de la junta directiva de la Cámara

de Comercio, Industrias y Agricultura (CCIAP), Juan

Arias S., advirtió que “se necesitan estrategias serias, no

parches, para el suministro de agua, tanto para consumo

humano como para el funcionamiento del agro, las industrias

y, de manera crucial, para la operación del Canal”.

Agregó, en entrevista con E&N: “todo apunta a que el proyecto

de Río Indio es la opción viable, y donde habitan

1.700 personas, según la información recabada por la

ACP, como parte de los trabajos de acercamientos con las

comunidades para dar a conocer el proyecto de construcción

y lograr un mayor alcance de la información. Proceso

que cuenta con el respaldo de la CCIAP”, enfatizó.

El costo estimado del proyecto Río Indio es de

US$1.500 millones, incluyendo la fase social con las comunidades,

según lo informado por John Langman, vicepresidente

de Proyectos Hídricos de la ACP. El total de

inversiones previstas por la ACP para los próximos 10

años supera los US$8.000 millones.

APORTES DEL CANAL A LA ECONOMÍA

El Canal es una operación clave para la economía panameña

y para el comercio marítimo internacional. A partir

del 31 de diciembre de 1999, Panamá —con plena

soberanía en la ruta interoceánica— dio un paso estraté-



FUENTES DE AGUA A LA CUENCA DEL CANAL

Fuente

(tributario)

Cantidad de

agua (hm3)

%

del total

Río Chagres 698 18%

Río Pequeni 353 9%

Río Boquerón 165 4%

Río Indio Este 115 3%

Madden Local 254 7%

Embalse Alhajuela 61 2%

Subcuenca embalse Alhajuela 1.646 43%

Río Gatún 113 3%

Gatún Norte 425 11%

Río Cirí Grande 240 6%

Río Trinidad 139 4%

Río Caño Quebrado 37 1%

Gatún Sur 466 12%

Embalse Gatún 761 20%

Subcuenca embalse Gatún 2.181 57%

Aporte total a la CHCP 3.827 100%

Fuente: ACP - Informe Anual 2024

FOTOS CORTESÍA ACP

1.308.976 contenedores

se

movilizaron en

1er.T de 2025.

DESAFÍOS Y CHANCES

EN UN AÑO COMPLICADO

1

Retos urgentes:

mejorar la calificación

de Riesgo País,

reducir el nivel del déficit

fiscal y morigerar el

alto endeudamiento

que tiene el Gobierno.

2

Oportunidades:

sostener el nivel

de la actividad, a partir

del crecimiento de la

demanda interna y de la

reactivación de inversiones

públicas y privadas.

3

Ventaja competitiva:

viene de la

mano del Plan Maestro

del Sector Logístico (incluye

Canal, puertos,

terminales aéreas, zonas

francas, puentes y

carreteras).

QUÉ DICE LA “MACRO”

4,0%

Es el crecimiento que

proyecta el FMI para

Panamá, en 2025.

2,3%

Es la inflación anual

proyectada por el

gobierno para este año.

gico al triplicar su capacidad con la construcción de las

esclusas para recibir buques NeoPanamax. Así, los ingresos

generados en el año fiscal 2024 fueron de US$ 4.966

millones (cuando en 2019 alcanzaron los US$ 3.213 millones).

En este período, “los ingresos crecieron a una

tasa anual compuesta de 9,2%”, indica la ACP.

Los barcos que transitaron por la vía en 2024 aportaron

en concepto de peajes US$ 3.179 millones (US$ 586

millones más que en 2019). A su vez, los aportes directos

de la ACP al Tesoro Nacional crecieron en US$ 684 millones

en los últimos seis años.

Analizado globalmente, el impacto de la operación

del Canal en la economía panameña es de casi US$3.600

millones anuales, en salarios, impuestos, seguros, compra

de bienes y servicios. En 2024, el aporte directo al PIB

representó 2,9%.

Sin dudas, “el Canal está en el centro de un conglomerado

marítimo-logístico que opera un sistema cuyos

componentes están estrechamente relacionados con la

economía de Panamá y el comercio marítimo global”,

como lo expresó la Cámara Marítima de Panamá en la Visión

Marítima País 2024-2029.

Para la subadministradora de la ACP, Illya Espino de

Marotta, “el Canal es un imán para la región”. Según detalla

la funcionaria, “el 72% de los tránsitos de los buques

portacontenedores toca uno de los cinco puertos del Canal.

Otros hacen trasbordos y usan el ferrocarril entre las

ciudades de Panamá y Colón como nodo logístico”. Entre

los proyectos complementarios, Espino de Marotta

menciona la necesidad de construir, a futuro, un gasoducto

y expandir el corredor logístico existente.

MOVIMIENTO PORTUARIO

En la ruta del Canal están ubicados los cinco principales

puertos del país. En la entrada del Pacífico se encuentra

el Puerto de Balboa, antiguo puerto francés de La Boca

reinaugurado en 1909. Ubicado al frente de Balboa (antigua

base naval estadounidense de Rodman) está Panamá

International Terminal, que inició operaciones en diciembre

de 2010. Mientras, en la entrada Atlántica se encuentran:

Manzanillo International Terminal (MIT)

que empezó a operar en abril de 1995; Colón Container

Terminal (CCT), que es parte del Grupo Evergreen, e inició

operaciones en 1997 y Cristóbal, el puerto más antiguo

del país, operado por Panamá Ports Company (PPC),

que también administra el puerto de Balboa.

Las concesiones para operar los puertos de Balboa y

Cristóbal, administrados por Panamá Ports Company,

están en medio de la guerra comercial desatada por el

presidente Donald Trump y resistida fuertemente por su

par chino, Xi Jinping. El anuncio de que la administradora

de activos estadounidense BlackRock compraría la

concesión de ambos puertos, aún no se define.

Más allá de la controversia arancelaria y de las acusaciones

de supuesta influencia creciente de China en la

administración del Canal por parte de Trump, lo cierto es

que los puertos panameños movilizaron en 2024 un total

de 5.328.729 contenedores (15,4% más que el año anterior),

según lo informado por Max Florez, director de

Puertos e Industrias Marítimas Auxiliares de la Autoridad

Marítima de Panamá (AMP).

Y el ecosistema del Canal es mucho más que el entramado

logístico que facilita el tránsito interoceánico. En

efecto. complementan la operación de la vía, desarrollos

como la Ciudad del Saber y la Agencia Económica Especial

Panamá-Pacífico, un centro de inversiones y logística

dirigido por una asociación publico-privada (gobierno

más London & Regional), donde hoy operan más de 400

empresas que generan unos 10.000 empleos


Negocios.

C O M E R C I O E X T E R I O R

FOTOS DE SHUTTERSTOCK

Aranceles: Golpe y

oportunidad para CA

Con menor crecimiento para 2025 y exportaciones estancadas,

Centroamérica enfrenta el reto de reformular estrategias y reforzar

políticas de competitividad.

Los aranceles

de EE.UU.

impactarán

a la región.

TEXTOS LEONEL IBARRA


LA IMPOSI-

CIÓN DEL

ARANCEL A

LAS EXPOR-

TACIONES

CENTROAME-

RICANAS

AÑADE UNA

CAPA DE IN-

CERTIDUM-

BRE.

El peor de los temores de los exportadores

centroamericanos se hizo realidad el Día

de la Liberación, cuando la Administración

de Donald Trump anunció un arancel

mínimo del 10 % sobre todas las importaciones

a Estados Unidos —una medida bautizada como

“aranceles recíprocos”. Según la Casa Blanca, esta política

forma parte de su estrategia “America First” para

fortalecer la seguridad nacional y la resiliencia económica

estadounidense.

Aunque la medida excluye temporalmente a ciertos

aliados y sectores estratégicos (como petróleo crudo,

productos farmacéuticos y semiconductores), se aplica

de manera general a bienes importados desde Centroamérica,

incluyendo a Guatemala, Honduras, El Salvador,

Costa Rica, Panamá y Belice. En el caso de Nicaragua

la medida es más severa pues será de 18 %.

Los sectores más expuestos son el agroindustrial

(café, banano, azúcar, productos pesqueros y alimentos

procesados), las manufacturas ligeras (textiles y confecciones)

y mercancías de menor valor agregado, como

partes de pescado procesado y plásticos.

Para tener una idea de la importancia del mercado

estadounidense, Centroamérica exporta alrededor de

US$1.600 millones en café a EE.UU. anualmente; las

exportaciones de banano y frutas tropicales suman

aproximadamente US$1.200 millones al año, con Honduras

y Guatemala como actores destacados; y en textiles

y confecciones, El Salvador envió US$1.390

millones en prendas de vestir de punto en 2023, con-



centrando 59% de sus exportaciones totales a ese mercado.

La medida de Trump no podía ser más inoportuna:

Centroamérica venía cerrando 2024 con una ligera

recuperación de 1 % en el comercio exterior, luego de cerrar

2023 con cifras negativas, principalmente impulsadas

por Guatemala, Honduras y Costa Rica, según

CEPAL.

CONSECUENCIAS Y NEGOCIACIONES

De acuerdo con el análisis de la Comisión Empresarial

de Negociaciones y Comercio Internacional (CENCIT),

se proyecta que, de mantenerse esta medida durante

abril y mayo, las exportaciones de Guatemala asumirán

un sobrecosto de aproximadamente US$43 millones en

abril y US$41 millones en mayo. “Esto representa un

impacto diario cercano a US$1,5 millones, lo que genera

una presión significativa sobre la estructura de costos

de las empresas exportadoras”, apunta CENCIT.

Como un efecto en cadena, la guerra comercial podría

ir reduciendo los volúmenes exportados desde la

región y tensionando sus perspectivas de crecimiento

económico. Sin embargo, al mismo tiempo, también podría

abrir nuevas oportunidades de negocios y promover

políticas que hagan más eficiente la tramitología en

la región, dicen expertos.

Carolina Palma, socia de Impuestos Indirectos y líder

de Comercio Internacional de EY Centroamérica,

PN y RD, advierte que “todo está siempre sujeto a negociación”.

En ese sentido, recuerda el antecedente del

caso de México y de varios países de la región que no respondieron

con aranceles recíprocos sino que se han manifestado

por buscar una negociación de alto nivel.

“Esta situación no debe ser resuelta en el marco de

una guerra arancelaria, sino mediante una negociación

en la cual los dos países encontremos los mecanismos

para mitigar o modificar el alcance de estas medidas”,

aseveró el presidente de Guatemala, Bernardo Arévalo.

Por su parte, el canciller de Honduras, Eduardo Enrique

Reina, dijo que “lo más importante será el diálogo

con Estados Unidos, pues una guerra comercial no tiene

sentido”, y se deben buscar “mecanismos que beneficien

a ambas partes dentro de una relación comercial de

muchos años.”

Dentro del panorama global de países impactados

por la política comercial de Trump, Centroamérica está

en el grupo de naciones a las que se les impuso la menor

cantidad de aranceles, comparado con India, Vietnam o

China. Esto abre un margen de acción para que cada

país centroamericano diseñe una hoja de ruta de negociación,

valiéndose de las ventajas que tiene a favor.

Una guerra de incertidumbre

90 DÍAS DETERMINANTES PARA EVITAR MALES MAYORES

Impactos

1

Economía

Diversas entidades

anticipan severas

consecuencias

económicas por la

implementación de

aranceles.

2

Consumo

Analistas del Tax

Foundation estiman

que los aranceles de

Trump reducirán el

PIB de los EE.UU. en

un 0,8%.

3

Comercio

El BID anticipa una

caída de 5% en las

exportaciones de

Centroamérica si los

aranceles duran más

de un año.

La mayoría de los países latinoamericanos

estarán sujetos al arancel base

de 10 %, con gravámenes más altos

para Guyana (38 %), Nicaragua (18 %) y

Venezuela (15 %), aunque estos han

entrado en pausa durante 90 días.

La imposición de un arancel recíproco

de 10 % por parte de la Administración

Trump a las exportaciones centroamericanas

ha desencadenado un efecto

dominó de costos inmediatos, desaceleración

del crecimiento y presión sobre

sectores estratégicos. Adicionalmente,

la incertidumbre política perjudica

las perspectivas de inversión.

Fitch Ratings espera que el crecimiento

anual de EE.UU. siga siendo positivo

en 1,2 %, “pero se desacelerará a sólo

0,4 % interanual en el cuarto trimestre

ya que las subidas de aranceles fueron

mucho peores de lo esperado”.

En consecuencia, el Fondo Monetario

Internacional ha revisado a la baja el

crecimiento de Centroamérica para

2025, proyectándolo en 3,8%, frente al

3,9% de 2024.

Palma resalta que a pesar de que todo el comercio internacional

está pasando por “un momento complicado”,

Centroamérica está en condiciones de accionar

alternativas beneficiosas. “Todas las iniciativas que hemos

venido trabajando, como el nearshoring, en este

momento cobran mayor importancia”, afirma.

Y profundiza: “ Si una empresa está pensando en hacer

una inversión, va a elegir hacerla en un país que tenga

menor arancel. Hoy, nuestros productos están

costando muchísimo menos que en muchos de los otros

países del mundo”. Desde su perspectiva, “podemos, inclusive,

atraer industrias que antes no teníamos, como

las de manufactura o las intensivas en personal”.

En este contexto, es crítico mejorar los procesos involucrados

en el comercio exterior. “Se abre una oportunidad

para lograr que los trámites aduaneros sean

menos engorrosos y que las empresas puedan hacer

más eficientes sus cadenas logísticas”, señala Palma.

“Hay que revisar el valor con el que están importando

en Estados Unidos, hacer estudios, entender la regulación

y tomar acción en la cadena de suministro, buscando

proveedores distintos, invirtiendo donde haya menos

aranceles”, recomendó la experta de EY


Negocios.

PA R Q U E D I V E R S I O N E S

Diversión, negocio social y

compromiso en un solo lugar

El Parque Diversiones de Costa Rica representa un caso singular en la

industria del entretenimiento a nivel mundial

TEXTOS DANIEL ZUERAS

El Parque Diversiones de

Costa Rica no es un recinto

cualquiera. Como

parte de la Asociación

Pro Hospital Nacional

de Niños, este parque de atracciones

no sólo proporciona diversión a miles

de familias costarricenses, sino

que destina sus excedentes a la compra

de equipo médico para el Hospital

Nacional de Niños,

constituyéndose como uno de los

únicos dos parques en el mundo con

este modelo de negocio social.

“En el mundo sólo hay dos parques

de atracciones que tienen este El parque tiene

propósito: uno está en Helsinki (Finlandia)

y el otro es el Parque Diver-

mecánicas

más de 30

atracciones

siones en Costa Rica”, explica Marcia

Lobo, gerente general del parque

tico. Esta singularidad se refleja en su

modelo de operación como empresa privada sin fines de

lucro, que debe autogestionar sus recursos para mantener

tanto la operación como su misión social.

TRANSFORMACIÓN POST PANDEMIA

La pandemia representó el mayor desafío en la historia

del parque, que permaneció cerrado durante casi dos

años. “Fueron los más duros en la historia de toda la asociación”,

señala Lobo. Sin embargo, esta crisis se convirtió

en una oportunidad de transformación. Gracias a la

previsión de la Junta Directiva, que había establecido un

fondo de ahorros, el parque pudo mantener sus operaciones

básicas durante el cierre.

La reapertura, el 1 de diciembre de 2021, marcó el inicio

de una nueva era. “Ingresé como gerente general con

FOTOS: CORTESÍA

el proyecto de reabrir el parque en tiempo récord, en tres

meses”, recuerda Lobo. Esta nueva etapa ha traído consigo

una transformación digital significativa, incluyendo la

implementación de su propia plataforma de venta digital

y la adopción de sistemas de gestión similares a los utilizados

en parques de primer mundo.

El resultado de esta transformación ha sido notable.

En 2023, el parque alcanzó números históricos en ingresos,

permitiendo una donación total de más de 451 millones

de colones (aproximadamente US$900.000) al

Hospital Nacional de Niños. “Sólo en 2023 entregamos

más de 80 equipos médicos al hospital, beneficiando a

prácticamente todas las divisiones: neonatología, cirugía,

oftalmología, otorrinolaringología, entre otras especialidades”,

destaca Lobo.




El impacto se extiende más allá del equipamiento médico.

A través de “La Posada del Alivio” (a apenas 100 metros

del Hospital de Niños), el parque proporciona apoyo

integral a familias de zonas rurales y comunidades indígenas

que necesitan acceder a servicios médicos especializados.

Este albergue, único en su tipo en Costa Rica,

ofrece hospedaje y, además, alimentación y soporte emocional

para las familias durante los tratamientos médicos

de sus hijos.

“No sólo operamos el parque para donar equipo médico

a través de los excedentes que generamos, sino que

tenemos un importante trasfondo social que impacta directamente

en la vida de las familias costarricenses”, enfatiza

Lobo, destacando el compromiso integral de la

organización con la salud infantil del país.

MIRANDO HACIA EL FUTURO

Con más de 30 atracciones mecánicas en 24 hectáreas, el

Parque Diversiones no sólo se reinventa, sino que también

se proyecta hacia el futuro con un enfoque estratégico

claro y ambicioso. Como miembro activo de la

International Association of Amusement Parks and

Attractions (IAAPA), el parque ha sido reconocido por su

legado y su compromiso con la excelencia.

Marcia Lobo resume el espíritu de la organización

con una reflexión poderosa: “Si bien la pandemia fue uno

de los retos más grandes en nuestra historia, también nos

permitió transformar nuestra visión y prepararnos para

los próximos ciclos estratégicos hacia 2030.”

Este parque es mucho más que un lugar de entretenimiento:

es un ejemplo de cómo un proyecto bien gestionado

puede generar un impacto social profundo y

duradero en Costa Rica, habiendo encontrado un equilibrio

entre la sostenibilidad financiera y su misión social.

Con un aforo autorregulado de 7.500 personas, aproximadamente

el 50% de su capacidad histórica, ha logrado

mejorar significativamente el ingreso per cápita mientras

mantiene precios accesibles para la población.

“A pesar de que Costa Rica es uno de los países latinoamericanos

con mejor ingreso salarial per cápita, el precio

de entrada al parque es uno de los más bajos o está en

el promedio en comparación con otros países de Latinoamérica”,

señala Lobo. Mantiene constantemente

promociones y ofertas especiales para garantizar el acceso

a todos los niveles socioeconómicos.

Mirando hacia el futuro, el parque continúa innovando.

Recientemente lanzó una nueva atracción, “Aventura

Costa Rica”, y estableció alianzas estratégicas como la

creación del helado Tornado, del cual se donan 100 colones

por cada unidad vendida para apoyar al hospital.

La institución

es muy querida

por todos

EL PARQUE

DIVERSIONES

DE COSTA

RICA HA

ENCONTRA-

DO EL EQUILI-

BRIO ENTRE

LA SOSTENI-

BILIDAD

FINANCIERA

Y SU MISIÓN

SOCIAL

Por otro lado, el recinto ha expandido su oferta gastronómica

con más de 20 concesionarios, adaptándose a

las demandas del público. Estas iniciativas han fortalecido

su posicionamiento como una experiencia integral de

entretenimiento.

“Estamos en un proceso de transformación de toda la

organización, pero manteniendo siempre nuestro fin social”,

concluye Lobo, destacando cómo el parque ha logrado

combinar exitosamente el entretenimiento

familiar con un propósito social significativo, convirtiéndose

en un modelo único en la industria del entretenimiento

global.

NUEVA ERA DIGITAL

La pandemia catalizó una transformación tecnológica

sin precedentes en el Parque Diversiones de Costa Rica.

Lo que comenzó como una necesidad para gestionar aforos

limitados al 25% de la capacidad, se convirtió en una

revolución digital integral.

“Tuvimos que dar un salto cuántico en cuanto a lo que

se hacía en el pasado”, explica Marcia Lobo. El parque implementó

su propia plataforma de venta digital, abandonando

la dependencia de terceros, y está en proceso de

adoptar sistemas de gestión similares a los utilizados en

Universal Studios.

La transformación incluyó el fortalecimiento de la infraestructura

de red del parque y la implementación de

sistemas de escaneo y control de acceso de última generación.

Esta modernización no sólo ha mejorado la experiencia

del visitante, sino que ha permitido una gestión más

eficiente de los recursos, resultando en un incremento

significativo del ingreso per cápita a pesar de operar con

aforos reducidos


Opinión.

Infraestructura para el desarrollo

Energía limpia: motor para habilitar la

Inteligencia Artificial en América Latina

R A FA E L S C OTT

La infraestructura para procesar datos de tecnologías

emergentes, como la Inteligencia Artificial

(IA) generativa y la realidad virtual, impulsará

grandes inversiones en data centers a nivel global.

Sin embargo, éstas podrían verse limitadas por la

falta de energía limpia. América Latina podría atraer parte de

esas inversiones si avanza en el uso de energías renovables.

Cuando pensamos en Inteligencia Artificial, solemos imaginarnos

un espacio con grandes servidores con miles de cables

procesando datos a velocidades vertiginosas. Sin embargo, hay

un aspecto fundamental que a menudo pasa desapercibido: la

energía. La realidad es que detrás de cada algoritmo, cada modelo

de aprendizaje profundo y cada interacción con la IA, existe

un consumo energético importante.

Esta demanda por procesar datos se ha acelerado y se estima

que la capacidad global requerida por los centros de datos (o

data centers) deberá triplicarse hacia 2030 hasta 170 gigavatios

(GW) de capacidad debido al crecimiento acelerado de servicios

digitales modernos como la Inteligencia Artificial (IA) generativa,

el Internet de las Cosas (IoT) y otras aplicaciones basadas en

la nube. Estos centros de datos destinan entre 65% y 75% de sus

costos operativos a la electricidad, principalmente debido al

procesamiento intensivo de datos y a sus necesidades de refrigeración.

Esto obliga a los centros de datos a asegurar un suministro

de energía limpia, confiable y a costos competitivos.

Estados Unidos, tradicionalmente líder en infraestructura

tecnológica, ahora enfrenta desafíos para satisfacer esta demanda

adicional debido a limitaciones en su red eléctrica y la saturación

de infraestructura existente en sus hubs tecnológicos

clave como Virginia, California y Texas. Adicionalmente, los

plazos de entrega para transformadores e interruptores de medio

voltaje se han multiplicado entre dos y cuatro veces desde

2019. Esto ha llevado a demoras significativas,

incluso años, en la puesta en operación

de nuevos centros de datos.

Incluso, se han hecho los primeros

acuerdos para utilizar plantas nucleares

exclusivas para estas actividades.

Este panorama abre una gran oportunidad

para regiones capaces de suplir de McKinsey &

El autor es Socio

esta creciente necesidad energética para Company México

DETRÁS DE

CADA ALGO-

RITMO, CADA

MODELO DE

APRENDIZAJE

PROFUNDO Y

CADA INTE-

RACCIÓN CON

LA IA, EXISTE

UN CONSUMO

ENERGÉTICO

IMPORTANTE

nuevos data centers. En este contexto,

América Latina emerge como un actor

estratégico potencial gracias a su abundancia

de recursos renovables. La región

posee radiación solar abundante,

un potencial hidroeléctrico relevante, y

condiciones favorables para la generación

eólica.

Las grandes empresas tecnológicas

globales conocidas como “hyperscalers”

–entre ellas Microsoft, AWS, Google

y Meta– ya han tomado nota de esta

oportunidad y están realizando inversiones

significativas en la región. Microsoft

inauguró recientemente centros de datos en México y

planea expandir su infraestructura en Brasil y Chile. AWS anunció

proyectos importantes en Colombia, mientras que Google

avanza con la construcción de un nuevo centro de datos en Uruguay

y expande sus operaciones en Brasil. Estas inversiones reflejan

claramente el atractivo estratégico de América Latina

como destino para centros de datos.

Un beneficio adicional de América Latina es su cercanía

geográfica con Estados Unidos, ofreciendo menor latencia en

las comunicaciones respecto a centros de datos en Europa o

Medio Oriente, algo esencial para servicios digitales avanzados

que requieren alta velocidad y capacidad de respuesta. Además,

a diferencia de los hubs saturados en EE.UU., muchos lugares de

América Latina aún cuentan con amplio espacio físico y capacidad

en sus redes eléctricas para nuevos proyectos.

Se estima que hacia 2030 será necesaria una inversión aproximada

de US$40.000 millones en infraestructura de centros de

datos, recursos que podrían capturarse en gran medida en América

Latina si se posiciona adecuadamente en el mercado global.

El contexto actual presenta una oportunidad irrepetible:

atraer inversiones globales en centros de datos sostenibles, potenciando

la riqueza energética renovable de la región y posicionándola

como líder mundial en la era digital impulsada por la

Inteligencia Artificial. Aprovechar esta coyuntura es esencial

no sólo para captar inversiones internacionales, sino también

para consolidar un crecimiento económico regional sostenible

en el largo plazo


E&N PARA rocknrolla.23

ROCKNROLLA.23:

LA COMPAÑÍA DETRÁS DEL GRAN

RELANZAMIENTO DE TOLEDO ALIMENTOS

LA EMPRESA ENTIENDE EL VALOR DE SER

ALIADO ESTRATÉGICO DE LAS EMPRESAS,

FORMANDO PARTE INTEGRAL DEL

DESARROLLO DE SUS IDEAS Y TRANSFOR-

MACIONES, CON EL FIN DE DOTAR A LAS

MARCAS DE CONSISTENCIA, PROPÓSITO

Y NARRATIVA CLARA.

Conectar con audiencias va mucho más allá de

una campaña publicitaria. Ese es el enfoque

de rocknrolla.23 al trabajar de la mano con

CMI y su marca Toledo, en su reciente proceso

de transformación.

A través de un video manifiesto, Toledo presenta su nueva

misión con el objetivo de conectar con los consumidores

y motivarlos a juntarse más. “El film de identidad de Toledo

plantea la misión que la marca asume con su comunidad:

poner toda su calidad e innovación al servicio de la gente y

tener la excusa para una necesidad vital -cada vez más postergada-

como es juntarnos”, asegura Federico Ahunchain,

fundador de rocknrolla.23.

La colaboración no es casualidad. “CMI es una compañía

con la que compartimos valores, tenemos tremenda sinergia

de trabajo, y queremos mucho a sus marcas”, dice Ahunchain.

Esa afinidad se tradujo en la oportunidad de

colaborar en el relanzamiento de Toledo, una marca cargada

de historia, pero que ve al futuro. “Toledo es calidad, es tradición,

y a la vez, es un símbolo de la Centroamérica pujante,

que se proyecta como un player global que sueña cada vez

más en grande”, señala el creativo.

De acuerdo con Ana Marroquín, VP de Creación Estratégica

de rocknrolla.23, sus clientes buscan cada vez más autenticidad

y relevancia, estrategias creativas para entender

al consumidor, así como soluciones innovadoras que vayan

más allá de la comunicación tradicional.

En el caso de Toledo, dijo, el verdadero reto estaba en

construir una narrativa que honrara su legado sin perder de

vista el futuro. “Todo lo que hacemos está basado en las personas

y en entenderlas de manera profunda y minuciosa. A

partir de una data existente, analizamos e interpretamos

sus necesidades, motivaciones, aspiraciones; y encontramos

siempre un punto único y diferenciador para crear plataformas

de conexión”, señala Marroquín.

Federico Ahunchain

y Ana Marroquín,

creadores de la nueva

campaña de Toledo.

Con la marca de CMI, el punto de conexión fue la necesidad

humana de juntarse. “Cuando una marca cuenta una

historia que es verdaderamente importante para la gente,

ahí se logra una conexión profunda”, dice Ahunchain.

El trabajo de rocknrolla.23 era encontrar la narrativa

que conectara con la gente de forma honesta y profunda; y

para lograrlo trabajó mano a mano con un equipo de marketing

“decidido a patear el tablero y a llevar a la marca al siguiente

nivel”. Para evaluar el impacto de su trabajo,

Rocknrolla se vale de brand trackers para medir la evolución

de los KPIs emocionales. “Somos seres 99,9 % emocionales

que a veces razonan. Para que algo pase en la cabeza, primero

tiene que pasar por el corazón. El significado que las marcas

construyen debe ser más grande que los productos o

servicios que ofrecen y cuando eso se logra, el impacto comercial

es solo una consecuencia”, finaliza

Innovadora

Han colaborado con

la transformación

de Aceros de

Guatemala a Grupo

AG. Han desarrollado

la categoría de

energizantes de

PepsiCo para toda la

región. También son

la empresa detrás

del exitoso relanzamiento

de lácteos

Australian.

Además, cuentan

con una gran experiencia

en la categoría

financiera donde

apoyaron a la transformación

de G&T

Continental y luego

de Bantrab.


E&N PARA DACOTRANS HONDURAS

Gina, Christopher y Christine Knuth, Nadia Colindres

y Tesla Barahona junto a Sloan Vargas Gerente de

Operaciones de IHTT.

El equipo de Dacotrans reveló la nueva

imagen en la ExpoLogística 2025 en

San Pedro Sula.

Equipo de

Dacotrans

Honduras en

ExpoLogística

2025.

Christine Knuth junto a Elena y Karim Qubain presidente

del CCIC y Luis Hernández presidente del AHACI.

Mesa Principal e Invitados Especiales

de la ExpoLogística 2025.

EN EXPOLOGÍSTICA 2025

DACOTRANS

HONDURAS

PRESENTA SU

NUEVA IMAGEN

LA COMPAÑÍA EVOLUCIONÓ SU IMAGEN

PARA MANTENERSE A LA VANGUARDIA

EN UN SECTOR QUE INTEGRA

TECNOLOGÍA Y EFICIENCIAS.

En el marco de la sexta edición de

ExpoLogística 2025, celebrada en San Pedro

Sula, Dacotrans Honduras presentó oficialmente

su nueva identidad corporativa, marcando

un hito estratégico en su trayectoria

de más de 40 años como líder en el sector logístico nacional

y regional.

Este proceso de rebranding responde a la evolución

constante del entorno logístico global y al compromiso de

la empresa por mantenerse a la vanguardia en un sector


donde la integración entre tecnología, eficiencia operativa

y conectividad es clave.

La nueva identidad se acompaña de un slogan renovado:

“Su embarcador en movimiento”, que encapsula la

esencia de su promesa de valor: dinamismo, confiabilidad

y cercanía al cliente. Este mensaje va de la mano con los pilares

que definen su servicio: “conectar, optimizar y cumplir,

tres principios que guían cada una de nuestras

operaciones logísticas.”

Como empresa certificada bajo los estándares ISO

28000 (Seguridad en la Cadena de Suministro) y Operador

Económico Autorizado (OEA), Dacotrans Honduras

reafirma su compromiso con la excelencia, el cumplimiento

normativo y la mejora continua. Estas certificaciones

reflejan su capacidad para ofrecer soluciones

logísticas seguras, eficientes y alineadas con las mejores

prácticas internacionales.

ExpoLogística 2025 fue el escenario ideal para compartir

esta evolución con clientes, proveedores y aliados

estratégicos. En un entorno que promueve el desarrollo

de la industria, la innovación y el fortalecimiento de relaciones

comerciales.

“Dacotrans Honduras continuará operando con la

misma precisión y profesionalismo que ha definido su

historia, ahora con una imagen renovada que refleja

quiénes somos hoy y hacia dónde nos dirigimos: una empresa

en movimiento, al servicio de la logística moderna”,

destacó la Sra. Gina Knuth, Gerente General de

Dacotrans Honduras

Renovación

La renovación de

la imagen de Dacotrans

Honduras

incluye un nuevo

logotipo y una propuesta

visual contemporánea.

El cambio simboliza

la visión de futuro

de la empresa

como una logística

más ágil, inteligente

y centrada en

las necesidades

cambiantes del

comercio internacional.

E&N PARA GRUPO AG

GRUPO AG

EVOLUCIÓN CON PROPÓSITO: GRUPO AG

TRANSFORMA VIDAS EN LATINOAMÉRICA

EL NUEVO ENFOQUE DE GRUPO AG

RESPONDE A LOS RETOS DEL ENTORNO

EMPRESARIAL ACTUAL, POR LO QUE

APUESTA POR LA CIRCULARIDAD,

LA INCLUSIÓN, LA INNOVACIÓN Y EL

DESARROLLO REGIONAL.

Con más de siete décadas de trayectoria,

Grupo AG se ha consolidado como uno de los

grandes referentes industriales de la región,

combinando innovación, sostenibilidad y

un propósito claro: mejorar vidas a través de

su actividad empresarial para transformar las sociedades

donde opera.

Para la organización, cumplir 72 años no es solo una cifra,

es un punto de inflexión para mirar atrás y proyectarse con

mayor claridad hacia adelante, ahora con una mirada renovada

hacia el futuro con el lanzamiento de su nueva imagen, la

cual refleja su evolución como una empresa más humana, diversa,

innovadora y con visión de futuro. “Hoy somos un grupo

de empresas con diferentes giros de negocios, contamos

con operaciones comerciales en Latinoamérica y el Caribe,

con una red de más de 942 proveedores. Esto nos permite

ofrecer soluciones sostenibles para la construcción al ser el

mayor productor y reciclador industrial de acero en la región”,

expresó Rodrigo Gabriel, CEO de Grupo AG.

El Grupo trabaja en su visión 2028, una hoja de ruta que

impulsa la diversificación del negocio, fortalece su presencia

regional y responde a los desafíos del futuro. “La industria del

acero atraviesa una transformación sin precedentes. Las exigencias

ambientales, tecnológicas y sociales nos obligan a repensar

cómo operamos y Grupo AG no solo quiere adaptarse

sino liderar ese cambio”, explica Gabriel.

Este nuevo enfoque tiene como eje la sostenibilidad,

por lo que la empresa ha optado

por la reformulación de su estrategia en torno

a cuatro pilares: que sus colaboradores prosperen,

crear valor para todos sus clientes, proveedores

y comunidades, cuidar el planeta, y

que la organización esté sana.

El relanzamiento de la identidad de Grupo

AG coincidió con la implementación del Plan

Futuro Sostenible 2022–2025, una estrategia Rodrigo Gabriel,

que le ha permitido concretar avances, “como CEO de Grupo AG.

Grupo AG es un

referente de la

industria del

acero en C.A.

la optimización de procesos industriales, automatización de la

medición de huella de carbono en tres unidades de negocio

clave, la modernización de la Planta de Acería y el fortalecimiento

de la inclusión laboral con mujeres en roles operativos

y de liderazgo”, refirió Gabriel.

En materia ambiental, para finales de 2025 busca reducir

emisiones de CO2 en un 5 % y lograr su meta “cero desechos”

reciclables a vertederos, y como segundo mayor consumidor

de energía del país, alimentar su operación con más del 70 %

de energía proveniente de fuentes renovables.

De igual manera, Grupo AG mantiene un firme

compromiso con el desarrollo de las comunidades

donde opera, como por ejemplo su programa

“De Hoy Para Siempre”, con el que busca

mejorar la infraestructura educativa para la primera

infancia, así como con “Sembrando valores

para un futuro mejor” (iniciativa que enseña

sobre ética, solidaridad y respeto a más de 90 niños

y niñas de nivel primaria) y con “Sembrando

huella”, que incluyó la reforestación de más de

2.000 árboles

Innovación

En 2024 Grupo AG

lanzó InnovArise,

su unidad de innovación

e incubación

social. “InnovArise

nació con el

objetivo de incubar

negocios que

atiendan desafíos

sociales críticos en

Latinoamérica”,

detalló Rodrigo

Gabriel, CEO.

La ambición es

clara: Grupo AG se

propone impactar

un millón de vidas

para 2028, a través

de proyectos que

no solo ayuden, sino

que transformen

profundamente

las condiciones

de vida de

las comunidades

cercanas a sus

operaciones.


E&N PARA TIGO HONDURAS

TIGO HONDURAS

CONEXIÓN, INNOVACIÓN

E INCLUSIÓN DIGITAL

MARCA NÚMERO UNO EN EL TOP OF MIND DE LA DÉCADA,

TRANSFORMANDO LA MANERA DE COMUNICARSE Y DE

VIVIR DE LOS HONDUREÑOS.

Tigo celebra tres décadas

de liderazgo en Honduras,

consolidándose en

2025 como la marca número

uno en el Top of

Mind de la década. Esto lo ha logrado

al tener un propósito definido en su

operación: construir las autopistas

digitales que conectan a los hondureños

y desarrollan las comunidades en

donde opera.

Ese propósito ha sido la brújula

que ha guiado cada decisión estratégica,

cada campaña y cada innovación

de la marca. “Todo comienza con entender

a nuestro consumidor: conocer

sus necesidades, gustos y

preferencias que realmente conectan

con las personas”, explica Laura

Zelaya, Directora de Marketing.

A través de los años, Tigo ha sido

testigo de un cambio estructural en el

comportamiento del consumidor: la

necesidad de hiperconectividad, la

cual ha crecido año con año, coyuntura

para la que se ha preparado estratégicamente

para responder a la

demanda. “Solo en 2025 hemos aperturado

133 nuevos sitios móviles e incrementado

la capacidad de más de

500 sitios, consolidando nuestro liderazgo

con un 90 % de cobertura 4G

LTE a nivel nacional”, dijo.

Este entorno de mayor demanda

también ha propiciado el desarrollo y

relanzamiento de productos y servicios,

y en esto, la innovación ha resultado

clave. “Tigo es sinónimo de

innovación, por lo que la tecnología

está en el centro de todo lo que hacemos”,

valora la ejecutiva.

Como parte de la estrategia de posicionamiento

de marca a largo plazo,

la empresa considera fundamental

impulsar modelos de innovación

disruptivos que respalden la propuesta

de valor de la compañía. Un

hito en este camino fue convertirse

en el primer anunciante de la región

en implementar soluciones Digital

Out Of Home en alianza con Google.

Además, ha incorporado tecnología

IA como herramienta clave para

refinar la segmentación de audiencias

y mejorar la medición del retorno

sobre la inversión.

CAMPAÑAS QUE CONECTAN

Para Tigo, la clave para lograr una diferenciación

y recordación sostenida

está en un consistencia, coherencia y

cumplimiento de lo que comunica.

En este sentido, ha logrado posicionar

de forma efectiva su promesa de

Laura Zelaya, Directora de Marketing

de Tigo Honduras.

marca de “la mejor señal y la mayor

cobertura del país”, a través de campañas

de comunicación consistentes,

en las que el equilibrio entre publicidad

tradicional y digital es clave para

lograr un alcance efectivo con todos

sus públicos.

Zelaya explica que la publicidad

digital permite una segmentación

más precisa del mercado, lo que se

traduce en resultados medibles y

conversiones directas. Sin embargo,

una estrategia omnicanal continúa

siendo esencial, ya que asegura una

experiencia integrada y coherente

para el cliente en todos los canales de

interacción con la marca.

De esta manera, Tigo ha desarrollado

campañas que han cobrado gran

relevancia al viralizarse, lo que ha

logrado “con una mezcla de creatividad

relevante, data, timing perfecto y

conexión auténtica con la audiencia”.

Uno de los momentos más memorables

fue cuando la compañía llevó

los comentarios de su comunidad de

redes a pantallas en centros comerciales,

todo en tiempo real. La gente se

veía reflejada, literalmente, en la

campaña de red, y eso generó un

alto engagement , concluye Zelaya

Tigo cuenta con

el 90 % de cobertura

4G LTE

a nivel nacional.

INCLUSIÓN

DIGITAL

Durante los últimos

30 años, Tigo ha liderado

la conectividad

en el país, promoviendo

el desarrollo

económico y

la inclusión digital a

través del acceso a

internet, redes móviles

y dispositivos.

La convergencia digital

ha sido clave

en su estrategia, y

con Tigo Money ha

impulsado la inclusión

financiera, ampliando

su impacto

más allá de la

conectividad.


E&N

ESPECIAL

SERVICIOS 2025

SERVICIOS EN AUGE:

EL MOTOR

SILENCIOSO

DEL CRECIMIENTO

ECONÓMICO


E&N

ESPECIAL

SERVICIOS 2025

TEXTOS: JOSÉ A. BARRERA

IMÁGEN: IA SHUTTERSTOCK

Uno de los grandes pilares de la

actividad económica de Centroamérica

es el sector de

servicios, el cual incluye a un

crisol de actividades tradicionales

como el transporte, la hotelería o el

turismo, y de otras más sofisticadas como

los servicios empresariales, financieros, telecomunicaciones,

salud y educación, así

como los de nueva generación, entre ellos,

los de ciberseguridad.

El avance de este rubro es importante.

En Guatemala, por ejemplo, el

sector ya se consolida como el

segundo mayor generador de divisas,

mientras que en Costa

Rica y Panamá brilla cada vez

más por la importancia de los

servicios empresariales y de

nueva generación.

Según un análisis de la Unidad

de Comercio Internacional

e Industria de la Sede Subregional

de la CEPAL en México, el

sector servicios cuenta con un

importante potencial en la región

centroamericana, pero enfrenta

importantes retos.

“El comercio de servicios en

Centroamérica registró una tasa

de crecimiento promedio anual

del 8,2 % entre 2005 y 2023, superior

a la del comercio mundial

de servicios, que se situó en 6,2 %

durante el mismo período”, destaca

la fuente ante consultas de Estrategia

& Negocios. La Cepal toma como referencia

datos de la Conferencia de las Naciones

Unidas para el Comercio y el Desarrollo

(UNCTAD) para medir al sector.

UN RUBRO DE ALTO POTENCIAL

De acuerdo con el análisis de la CEPAL,

diversos segmentos del sector tienen un potencial

significativo para impulsar el creci-

EL COMERCIO

DE SERVICIOS

EN CENTROA-

MÉRICA REGIS-

TRÓ UNA TASA

DE CRECIMIEN-

TO PROMEDIO

ANUAL DEL 8,2

% ENTRE 2005

Y 2023, SUPE-

RIOR A LA DEL

COMERCIO

MUNDIAL DE

SERVICIOS,

QUE SE SITUÓ

EN 6,2 % DU-

RANTE EL MIS-

MO PERÍODO.

miento económico y la generación de

empleo en los países de Centroamérica.

Entre los segmentos destacan los servicios

modernos (que comprenden actividades

como las telecomunicaciones, servicios

informáticos, financieros, de seguros y pensiones;

también los vinculados a la propiedad

intelectual y los servicios empresariales

en general), además del turismo, el transporte

y la logística.

La entidad destaca que el aprovechamiento

de este potencial requiere de invertir

en el desarrollo de capital

humano, así como establecer

una infraestructura física y un

marco legal que permita fortalecer

la competitividad regional.

En particular, los servicios

modernos han mostrado un notable

dinamismo en el comercio

mundial. En 2023, estos representaron

el 56 % del total de servicios

globales, de acuerdo con

datos de la UNCTAD, y registraron

una tasa de crecimiento promedio

anual del 7,6 %, superior a

la de los servicios tradicionales,

de un 7 %.

En Centroamérica, esta expansión

ha sido aún más acelerada,

con una tasa de crecimiento

promedio anual del 12,3 % durante

el mismo período.

Sin embargo, su participación

en el total de los servicios

exportados en la región fue del 31 %, un valor

muy inferior al promedio mundial.

Este comportamiento, añade la fuente,

es evidencia de la dinámica positiva del sector

en la región. No obstante, Centroamérica

aún carece de estadísticas detalladas por

copartícipe que permitan comprender plenamente

la evolución de este comercio.


E&N

ESPECIAL

SERVICIOS 2025


LOS PAÍSES MEJOR POSI-

CIONADOS EN LA EXPOR-

TACIÓN DE SERVICIOS EN

CENTROAMÉRICA SON

COSTA RICA Y PANAMÁ,

QUE REPORTAN UNA PAR-

TICIPACIÓN DEL 36,5 % Y

DEL 34,4 % RESPECTIVA-

MENTE , SEGÚN EL SIECA.

cio de servicios empresariales.

“Costa Rica ha evolucionado desde centros

de llamadas hacia la subcontratación especializada

de procesos empresariales,

mientras que Panamá ha promovido la instalación

de empresas digitales mediante incentivos

fiscales, migratorios y laborales en

zonas francas”, puntualiza.

Estas acciones, en parte, han permitido

que la “economía naranja” (que abarca las industrias

creativas y culturales con alto contenido

de propiedad intelectual —como la

arquitectura, el diseño, el cine, el software y

los videojuegos—) se posicionen como un

EXPORTACIONES DE SERVICIOS

Según datos del Monitor de Comercio de

Servicios en Centroamérica, elaborado por la

Secretaría de Integración Económica Centroamericana

(Sieca), las exportaciones de

servicios de la región alcanzaron los

US$24.452,4 millones al segundo semestre

de 2024 y reportaron un crecimiento interanual

de 10,4 %.

Destaca que los principales servicios exportados

fueron: viajes (39,5 %); transporte

(22,3 %); y otros servicios empresariales (17,2

%), que en conjunto constituyen el 79 % del

total, mientras que los servicios restantes,

que representaron el 21%, incluyen telecomunicaciones,

informática e información

(8,5 %); manufactura sobre insumos físicos

(5,6 %); y servicios financieros (3,5%).

Los países consolidados como “los principales

exportadores de la región centroamericana”,

al mismo período, fueron Panamá y

Costa Rica, que reportan una participación

del 36,5 % y 34,4 %, respectivamente.

De acuerdo al análisis de la Unidad de Comercio

Internacional e Industria de la Sede

Subregional de la CEPAL, Costa Rica y Panamá

destacan por su inserción en servicios de

alto valor agregado, en particular en comersegmento

emergente con gran potencial, especialmente

entre la población joven de dichos

países.

Por otra parte, la CEPAL detalla que tanto

los servicios bancarios como de seguros “han

escalado y se consolidan como los más desarrollados

en la región”, gracias a una importante

inversión intra y extrarregional.

“Panamá, por ejemplo, ha canalizado recursos

hacia el fortalecimiento de estos servicios

en El Salvador. Este dinamismo se refleja en

el avance del sistema financiero regional,

considerado uno de los logros recientes más

relevantes en el comercio de servicios”.

EMPRESAS REFERENTES

La multinacional Stefanini Group es una

de las empresas que explora el potencial que

ofrece Centroamérica para su área de negocios,

pero vista como una región.

Enfocada en las tecnologías de la información,

fue fundada en Brasil y busca dinamizar

su negocio en un territorio que incluye

a Centroamérica y el Caribe (y que agrupa a

los mercados de Colombia, Panamá, Ecuador,

El Salvador, Honduras, Guatemala, Costa

Rica y República Dominicana).

Diego Ossa, Country Manager & Chief of

Strategy en Stefanini Group para Latinamerica

& Caribbean Countries, explica que para

el cierre del año proyectan alcanzar ingresos

superiores a los US$35 millones y experimentar

un crecimiento de entre el

20 % y 25 %. Stefanini tiene puesta la mirada

en áreas clave como el desarrollo de software,

ciberseguridad, cloud y un fuerte impulso de

la IA, entre otras herramientas.

Además, busca potenciar su presencia en

la región aprovechando las sinergias entre

organizaciones con operaciones en múltiples

países gracias a contratos con empresas

del sector financiero como los grupos colombianos

Bancolombia (con filiales en Panamá,

Guatemala y El Salvador) o Grupo Aval, compañías

que representan oportunidades estratégicas

para expandir y optimizar sus

servicios tecnológicos de manera integrada.

E&N

ESPECIAL

SERVICIOS 2025

IMÁGENES: SHUTTERSTOCK

La CEPAL detalla que

tanto los servicios bancarios

como de seguros

“han escalado y se

consolidan como

los más desarrollados

en la región”

Otro caso relevante es el de Inversiones

Cuscatlán Centroamérica (dueña de Banco

CUSCATLAN) que abraza el desarrollo tecnológico

e innovación para acercarse a sus

clientes mediante un plan de inversión anual

de US$61 millones. “Nuestro compromiso es

seguir invirtiendo en soluciones que mejoren

la experiencia financiera de nuestros

usuarios y aporten al crecimiento económico

de los países donde operamos (Guatemala,

Honduras y El Salvador),” destaca su presidente

Federico Nasser Facussé.

Según la CEPAL, la visión de un mercado

intrarregional es una de las avenidas que las

empresas del sector pueden aplicar para mejorar

su competitividad en un entorno global

cambiante.

“Los servicios modernos han sido el segmento

más dinámico del comercio global, en

particular aquellos vinculados a la digitalización.

En este contexto, se recomienda avanzar

hacia una mayor prestación de este tipo

de servicios mediante la combinación de talento,

tecnología y procesos de tercerización.

No obstante, alcanzar ese objetivo requiere

ampliar la formación de talento humano especializado,

el acceso a las infraestructuras

UN SECTOR

QUE CRECE EN

RELEVANCIA

1

Sector

2

Es

3

En

servicios representa cerca

del el 67 % del PIB de América Latina

y el Caribe. Panamá lidera en la

región con un 77,3 % de su economía

basada en servicios, seguido de

Costa Rica con un 75,2 %.

además un importante motor

del empleo. Se estima que aporta el

63 % del empleo regional con una

alta tasa de participación de mujeres

principalmente en actividades

terciarias.

los últimos años se ha consolidado

como un importante imán para

la atracción de Inversión Extranjera

Directa, en 2022 alcanzó el

54 % del total de inversión y superó

al de manufactura.

digitales, fomentar la adopción de tecnologías

de la información y comunicación y fortalecer

un entorno basado en la innovación”,

dice la fuente.

Agrega que para poder impulsar el desarrollo

de los servicios modernos y consolidar

un mercado regional robusto, se propone la

formulación de una agenda regional y la coordinación

de agendas digitales nacionales.

El análisis de la Unidad de Comercio Internacional

e Industria recalca que estas acciones

deben actuar como “hojas de ruta”

que permitan orientar las acciones estratégicas,

reduzcan las disparidades en materia de

preparación digital y favorezcan la armonización

progresiva de los marcos normativos

entre los países.

“Dichas agendas deben integrar elementos

prioritarios como: el fortalecimiento y armonización

de los marcos regulatorios; la

inversión en capital humano; el estímulo a la

innovación; la facilitación del comercio; el

apoyo a las mipymes; la cooperación regional;

y el perfeccionamiento de los sistemas

estadísticos”, matiza.


E&N

ESPECIAL

SERVICIOS 2025

EN CONTEXTO

En este campo Costa Rica lleva la delantera,

posición que le ha permitido captar flujos

importantes de inversión en este renglón.

Según datos de la Promotora de Comercio

Exterior de Costa Rica (Procomer), al cierre

de 2024, la economía costarricense registró

exportaciones de servicios (incluyendo viajes)

por el orden de los US$16.113,8 millones y

experimentó un crecimiento del 9 %.

En el desglose, el 42 % corresponde a servicios

empresariales, seguido de viajes con un

34 %, informática, información y telecomunicación

con 15 %, servicios de transformación

un 4 % y transporte un 3 %.

CRECEN LOS SERVICIOS CREATIVOS

Según datos de la UNCTAD, a escala global,

los servicios creativos ya representan el 19 %

de todas las exportaciones, frente al 12 % de

hace una década.

“Las exportaciones de bienes creativos se

han mantenido estables en torno al 3 % del comercio

global de bienes. Aunque los países en

desarrollo exportan principalmente bienes

creativos, su participación en las exportaciones

globales de servicios creativos ha aumentado

notablemente, pasando del 10 % en 2010

al 20 % en 2022”, matiza un informe de la entidad.

En el desglose, los servicios de software representaron

el 41,3 % de todas las exportaciones

del subsector en 2022, seguidos por la

investigación y el desarrollo (30,7 %), la publicidad

y la arquitectura (15,5 %), los servicios

audiovisuales (7,9 %), los servicios de información

(4 %) y los servicios culturales, recreativos

y patrimoniales (0,6 %).

En Centroamérica, los datos reflejan que

los servicios de computación e información se

han consolidado como uno de los componentes

más dinámicos de la oferta exportable.

En su análisis, la CEPAL destaca que los

países del istmo muestran un importante potencial

en segmentos como los servicios empresariales

tercerizados (BPO) y de

conocimiento (KPO), las industrias creativas,

el turismo y las tecnologías de la información.

La transformación digital

como factor de cambio

Según la CEPAL, la

Más

transformación digital

conexión tiene un papel central en

la reducción de brechas

en el acceso y la calidad

de los servicios en los

países centroamericanos, al extender su alcance,

mejorar su eficiencia y reducir sus

costos potenciales.

La entidad explica que “este proceso ha posibilitado

la provisión transfronteriza” que

anteriormente requería de proximidad física,

abriendo nuevas oportunidades comerciales

y facilitando el acceso a una mayor variedad

de servicios.

Destaca que a través de las tecnologías de

la información y las comunicaciones (TIC),

muchos servicios pueden prestarse de forma

remota mediante redes de internet y telecomunicaciones,

lo que permite llegar a

poblaciones geográficamente aisladas o

con acceso limitado a servicios tradicionales.

Esto abarca áreas fundamentales como

educación en línea, telesalud y servicios financieros

digitales. En este contexto, el desarrollo

de redes de banda ancha constituye

un elemento habilitante clave para ampliar

el acceso a estos servicios básicos.

“Desde la perspectiva de la eficiencia y la

calidad, la digitalización contribuye a elevar

la productividad empresarial y optimizar la

gestión de los recursos disponibles, lo que

se traduce en una mejora tangible en la calidad

de los servicios. Asimismo, permite agilizar

trámites administrativos y personalizar

los servicios mediante el uso de tecnologías

de análisis de datos”, destaca la Comisión.

Otra ventaja destacada de la digitalización

es la reducción de costos asociados a la provisión

de servicios. Al disminuir los costos,

tecnologías como el comercio electrónico

reducen las barreras de entrada para las

mipymes, que tradicionalmente enfrentan

altos costos hundidos para acceder a mercados

internacionales.

Asimismo, la digitalización de los servicios

financieros y el auge de las tecnologías financieras

(fintech) amplían las alternativas

de financiamiento disponibles para las

mipymes, que suelen tener un acceso limitado

al crédito tradicional.

Sin embargo, Centroamérica enfrenta importantes

desafíos para que la digitalización

contribuya efectivamente a cerrar las brechas

de acceso y calidad.

CEPAL dice que “persisten profundas desigualdades

en el acceso, uso y apropiación de

las TIC” tanto entre países como dentro de

cada uno de ellos, lo que beneficia en mayor

medida a personas y empresas con mayor

poder adquisitivo y acceso a infraestructura

adecuada.

Reconoce que existen también disparidades

significativas en la penetración del Internet

y la calidad de la conexión. Por ejemplo, según

datos del Observatorio de Desarrollo

Digital de la CEPAL, en 2022 solo el 21,3 %

de los hogares de Costa Rica contaban con

acceso a Internet fijo de alta velocidad, frente

a 4,9 % en Nicaragua y 4,5 % en Honduras.

Si bien el dato de Costa Rica supera el

promedio regional de América Latina y el

Caribe (17,2 %), permanece muy por debajo

del promedio de la Unión Europea (38,8 %).

Las brechas también se reflejan en el rezago

en el despliegue de redes de banda ancha

de nueva generación (4G y 5G), en la limitada

adopción de tecnologías emergentes

como la IA y en la insuficiencia de habilidades

digitales avanzadas en la población.


E&N

ESPECIAL

SERVICIOS 2025

FOTOS: SHUTTERSTOCK

¿QUÉ HACER PARA SER

MÁS COMPETITIVOS?

Según la CEPAL, es necesario que la región

avance en materia legislativa para garantizar

marcos normativos claros, transparentes y

predecibles, especialmente para impulsar las

inversiones y desarrollo de oportunidades en

los servicios modernos.

Esto resulta clave en el desarrollo del comercio

electrónico y de otros servicios digitales

que tienen un importante despegue y

potencial para crecer en el istmo.

“Para un mercado integrado, como el centroamericano,

el comercio electrónico transfronterizo

debiera ser un paso natural en su

integración comercial, pero requiere avanzar

en la modernización de los acuerdos, estándares

regulatorios y de seguridad”, dice la fuente.

Por otra parte, destaca que aún falta desarrollar

esfuerzos para preparar de mejor forma

al talento. “En cuanto al capital humano,

se requiere de una mayor articulación entre

los sistemas de educación terciaria y las necesidades

del aparato productivo”.

Para ello “es crucial implementar programas

de actualización de competencias, así

como diseñar una política educativa integral

de largo plazo que atienda la creciente demanda

de profesionales con habilidades digitales,

técnicas especializadas y lingüísticas (sobre

todo inglés)”, dice.

De acuerdo con Rodrigo Baesa, Decano de

la Facultad de Ingeniería de Sistemas Infor-

Una mayor adopción

tecnológica

potencia a sectores

vitales como

el de la logística.

mática y Ciencias de la Computación (FI-

SICC) de la Universidad Galileo en Guatemala,

la academia se está adecuando a las nuevas

demandas que trae el sector servicios.

Sostiene que -sin importar los cursos y carreras-

cada vez más será necesario el uso de

herramientas en línea, tecnología y soluciones

de inteligencia artificial generativa que

obligan a ajustar los modelos.

“Los modelos de educación tradicional

tendrán que ir variando un poco para incorporar,

por ejemplo, créditos en otras universidades

u otros programas, que sea más fácil

hacerlo”, visualiza.

“Que puedan haber créditos en línea y

presenciales, que un curso se pueda dividir en

módulos, es decir , pienso que con el tiempo la

educación tiene que irse cada vez flexibilizando

más. A diferencia de los modelos rígidos

que había antes”, considera el experto.

LA LLAMADA ECONOMÍA NARAN-

JA, QUE ABARCA LAS INDUS-

TRIAS CREATIVAS Y CULTURALES

CON ALTO CONTENIDO DE PRO-

PIEDAD INTELECTUAL, SE HA PO-

SICIONADO COMO UN SEGMENTO

EMERGENTE CON GRAN POTEN-

CIAL, ESPECIALMENTE ENTRE LA

POBLACIÓN JOVEN.

UNA RUTA CON DESAFÍOS

La CEPAL pone en relieve el valor que

pueden aportar instituciones como la Sieca

que podrían asumir un papel protagónico en

la articulación de esfuerzos para fortalecer el

comercio regional de servicios.

“La experiencia de la Unión Europea en la

construcción de un mercado único digital

ofrece valiosas lecciones para Centroamérica,

tanto en lo relativo al despliegue de redes de

banda ancha como en la creación de mecanismos

de cooperación para el intercambio de

conocimientos y buenas prácticas. En materia

de soluciones financieras digitales y banca

abierta, también se destacan las experiencias

de la Unión Europea, Brasil, México, el Reino

Unido y Asia Oriental”, apunta.

El potencial que ofrece, por ejemplo, la

banca fintech (entendida como un sistema

que promueve el intercambio de datos entre

bancos y otros actores financieros mediante

plataformas interoperables, podría incentivar

la innovación y mejorar el acceso a servicios financieros

digitalizados), serían potencialmente

beneficioso para mipymes y la

población en general.

También destaca como ejemplos a la Plataforma

Nacional de Comercio de Singapur,

concebida como una ventanilla única digital

para servicios empresariales entre entidades

públicas y privadas (G2B y B2B).

Según la CEPAL este es un modelo relevante

para el desarrollo “ventanillas únicas

de próxima generación” en Centroamérica,

iniciativa que ha demostrado su capacidad

para mejorar la eficiencia del comercio y reducir

la carga burocrática para las empresas

prestadoras de servicios, facilitando así las

operaciones tanto a nivel nacional como regional.

Pese al optimismo, los analistas destacan

que la implementación de estas soluciones requiere

de una infraestructura tecnológica

avanzada y una gobernanza institucional robusta,

por lo que su adaptación a la realidad regional

debe considerarse en un horizonte de

largo plazo


E&N PARA CLÍNICA DE RADIOLOGÍA BRITO MEJÍA PEÑA

CLÍNICA DE RADIOLOGÍA BRITO MEJÍA PEÑA

PRECISIÓN, CALIDAD

Y SERVICIO AL PACIENTE

CON CASI CINCO DÉCADAS DE EXPERIENCIA, LA CLÍNICA

SE ENFOCA EN OFRECER UNA ATENCIÓN MÉDICA

PERSONALIZADA, EFICIENTE Y RESPALDADA POR

TECNOLOGÍA DE PUNTA.

Con 49 años de presencia

en el mercado

salvadoreño, la Clínica

de Radiología Brito Mejía

Peña, se ha consolidado

como referente en el sector

salud, gracias a una estrategia sostenida

basada en la confianza, la innovación

tecnológica y la calidad en el

servicio.

Desde su origen, la Clínica ha mantenido

un compromiso con la excelencia,

apostando por la modernización

de sus procesos con la adopción de

tecnología de punta y el fortalecimiento

de su equipo humano, combinación

que le ha permitido adaptarse

a los cambios del entorno.

“Durante el último año, hemos

realizado inversiones estratégicas en

nuestras resonancias magnéticas, incorporando

algoritmos avanzados de

Inteligencia Artificial a nuestra infraestructura

existente con tecnología

líder en el mercado”, explica el

Dr. Mario René Tevez, Director Médico

de la Clínica de Radiología Brito

Mejía Peña.

Las nuevas herramientas han sido

integradas -tanto en hardware como

en software- con el objetivo de mejorar

la calidad de imagen y la eficiencia

en los tiempos de adquisición de estudios.

En paralelo, han impulsado un

sólido programa de capacitación del

talento humano para que cuente con

las habilidades necesarias para maximizar

el uso de estas innovaciones y

dar un servicio de excelencia.

IA Y REDES NEURONALES PARA

DIAGNÓSTICO

Tevez explica que la Clínica ha dado

un paso importante en la transformación

digital al incorporar la IA y redes

neuronales en sus procesos de diagnóstico

por imágenes, tecnologías que les

permiten mejorar significativamente

la resolución y precisión de las imágenes

obtenidas, al tiempo que reducen el

tiempo para la toma de estudios.

“Desde nuestros inicios, hemos

apostado por la diferenciación a través

de la inversión constante en tecnología

de vanguardia para ofrecer

diagnósticos precisos, eficientes y con

los más altos estándares de calidad en

El Salvador. Esta visión nos ha llevado

a evolucionar junto con el sector, incorporando

herramientas avanzadas

como la inteligencia artificial y la automatización,

sin perder el enfoque

en la atención personalizada”, apunta.

La Clínica de Radiología Brito Mejía

Peña ha trabajado continuamente

en la optimización de sus procesos,

para que cada interacción con sus pacientes

sea orientada a su bienestar.

La formación constante de su especialistas

ha sido clave para que la tecnología

sea aprovechada al máximo por

profesionales altamente calificados y

de una filosofía de mejora continua.

“De cara al futuro, estamos implementando

herramientas de control de

gestión que incluyen el monitoreo de

indicadores clave de desempeño

(KPIs) y métricas especializadas en

calidad de atención dentro del área de

DURANTE EL ÚLTIMO AÑO, HEMOS

REALIZADO INVERSIONES ESTRA-

TÉGICAS EN NUESTRAS RESONAN-

CIAS MAGNÉTICAS, INCORPORAN-

DO ALGORITMOS AVANZADOS DE

INTELIGENCIA ARTIFICIAL A NUES-

TRA INFRAESTRUCTURA TECNO-

LÓGICA EXISTENTE CON TECNOLO-

GÍA LÍDER EN EL MERCADO” .

Dr. Mario René Tevez

Director Médico de la Clínica de

Radiología Brito Mejía Peña

Radiología. Esto nos permitirá tomar

decisiones basadas en datos y garantizar

un servicio cada vez más eficiente

y centrado en el paciente”, dijo Tevez.

El experto reitera que están convencidos

de que el futuro del sector salud,

y en particular de la radiología,

estará marcado por la atención personalizada

y el desarrollo de experiencias

omnicanal que permitan a los

pacientes acceder a servicios médicos

de manera más sencilla e integrada.

“La tendencia será enfocarse en la satisfacción

del paciente desde una

perspectiva más amplia, considerando

no solo la calidad técnica de los procedimientos,

sino también la

experiencia global de atención. En

este sentido, la incorporación de nuevas

tecnologías y la digitalización de

los servicios jugarán un papel clave en

la evolución del sector”, finaliza

Tres claves

Excelencia en el

servicio. La Clínica

optimiza cada etapa

del proceso de atención,

garantizando

que pacientes y médicos

referentes reciban

servicios de

alto nivel.

Innovación tecnológica.

Inversión continua

en herramientas

avanzadas para

el diagnóstico radiológico

para estar a

la vanguardia en el

uso de IA, automatización

y otras soluciones.

Desarrollo del talento

humano.

Atraer, formar y retener

al talento altamente

calificado,

asegurando que cada

innovación tecnológica

se respalde

por un equipo humano

capacitado.


E&N PARA STEFANINI GROUP

STEFANINI GROUP APUESTA POR LA REGIÓN:

IA, NUBE Y CIBERSEGURIDAD

AL CENTRO DE SU EXPANSIÓN

STEFANINI GROUP ACELERA EL FUTURO DIGITAL CENTRADO EN LA PREMISA “AI FIRST” CON LA QUE BUSCA

SEGUIR DETONANDO EL DESARROLLO DE LOS MERCADOS EN LOS QUE OPERA.

SOLUCIONES

AVANZADAS

Stefanini Group presenta

su portafolio, completamente

impulsado

por inteligencia artificial,

estructurado en

siete unidades de

negocio, consolidando

algunas marcas a nivel

global:

• Technology – Stefanini

Technology

• Cyber – Stefanini

Cyber

• Data & Analytics –

Stefanini Data &

Analytics y Stefanini

Woopi

• Financial Tech –

Topaz, Orbitall y Saque

e Pague

• Operations – Stefanini

Operations y Necxt

• Manufacturing &

Supply Chain –

Stefanini IHM

• Commerce &

Marketing –

Gauge y W3haus


Stefanini Group invertirá US$400 millones

en América Latina hasta 2027 como parte de

un agresivo plan de expansión que incluye

fusiones y adquisiciones. La empresa tecnológica

busca apalancar su estrategia en el desarrollo

de sectores clave como banca, nube,

ciberseguridad, marketing, manufactura y comercio

minorista, todos potenciados por soluciones de Inteligencia

Artificial (IA).

Marco Stefanini, fundador y CEO Global del grupo,

explica que, tras la adquisición de cerca de 40 empresas,

la compañía se ha convertido en una de las consultoras

tecnológicas más respetadas del mercado y sigue apostando

por su protagonismo a nivel global. “Siempre estamos

mirando hacia el futuro y buscando superarnos. La

sinergia global con una mentalidad AI First nos hará aún

más consistentes y nos permitirá entregar lo mejor a

nuestros clientes”, destaca.

Como parte de esos esfuerzos, la compañía ha creado

la subregión Latin American and Caribbean Countries

(LAC), que incluye a Centroamérica, el Caribe, Colombia

y Ecuador, una reestructuración que busca consolidar

su presencia y acelerando la adopción de soluciones

tecnológicas innovadoras y fortaleciendo su liderazgo.

Diego Ossa, Country Manager & Chief of Strategy

en Stefanini Group para Latinamerica & Caribbean

Countries (LAC), explica que solo para este año esperan

un crecimiento de más del 20 %, esto aprovechando

sinergias clave que posicionan a la firma como

referente en transformación digital. “Stefanini Group

busca consolidarse como el líder en soluciones tecnológicas

en América Latina a través de inversiones estratégicas,

expansión regional y la adopción de

tecnologías innovadoras”, valora.

“El futuro estará definido por la IA generativa, la automatización

inteligente y la ciberseguridad avanzada.

E&N PARA STEFANINI GROUP

En Stefanini Group, estamos invirtiendo en soluciones

de IA escalables, arquitecturas flexibles y estrategias de

datos éticas que permitan a nuestros clientes no solo

adoptar estas tecnologías, sino también liderar la transformación

digital en sus industrias”, agregó Ossa.

De acuerdo con el ejecutivo, 2025 será el año del

uso masivo de la IA, luego de un 2024 marcado por la

experimentación e implementación. “En 2025, veremos

una explosión en el uso de la IA, lo que traerá una

inmensa transformación en los ciclos de desarrollo

de productos, en servicio al cliente y generación de

nuevos negocios”, apunta.

STEFANINI GROUP LLEVA MÁS DE 13 AÑOS

INVIRTIENDO EN INTELIGENCIA ARTIFICIAL

CON MÁS DE 250 CASOS DE USO PRÁCTICO

EN ÁREAS COMO CIBERSEGURIDAD, FINAN-

ZAS Y MARKETING. SIN EMBARGO, HA IN-

TENSIFICADO SUS INVERSIONES EN ESTA

MATERIA Y TAMBIÉN PLANEA ADOPTAR

TECNOLOGÍAS RELACIONADAS CON LA NU-

BE, CIBERSEGURIDAD Y SOLUCIONES FI-

NANCIERAS EN LOS PRÓXIMOS 12 MESES”.

Diego Ossa

Country Manager & Chief of Strategy en Stefanini

Group para Latinamerica & Caribbean Countries

UN ONE STOP SHOP

El objetivo de Stefanini Group es que los clientes

puedan visualizar de manera más clara todas las soluciones

que ofrecen, consolidándose como un onestop

shop.

Guilherme Stefanini, CMO Global de Stefanini

Group, destacó que, con las fusiones y adquisiciones

hechas, el portafolio del grupo se ha expandido signi-

ficativamente-

En la actualidad, la compañía tiene presencia en 41

países, territorios a los que llega con casi cuatro décadas

de trayectoria. “Contamos con más de 250 casos de éxito

en IA y resultados sólidos en 100 clientes alrededor

del mundo, lo que nos da un historial extraordinario

para seguir contribuyendo con nuevos clientes a nivel

global”, añade el CMO Global del grupo.

Ossa agrega que uno de los principales retos en la

transformación digital del servicio al cliente es la adopción

efectiva de nuevas tecnologías, como la IA, para

optimizar la comprensión del cliente y acelerar los ciclos

de desarrollo de productos y servicios, pasos que,

sostiene, deben ser progresivos, priorizando áreas donde

la IA genere mayor impacto e implementando arquitecturas

modulares y soluciones en la nube que

faciliten la integración sin fricciones.

En ese sentido, dijo, es necesario tener una adecuada

gestión del cambio organizacional para asegurar que

las estrategias tecnológicas estén alineadas con los objetivos

de negocio.

Ossa destaca que para ello es clave fortalecer el gobierno

de las tecnologías de la información, la cultura

de datos y capacitar al talento humano, garantizando

que la tecnología no solo sea adoptada, sino aprovechada

estratégicamente para mejorar la experiencia del

cliente y generar valor sostenible.

En términos de servicios, Stefanini Group planea

fortalecer áreas clave como desarrollo de software, digital

workplace, ciberseguridad, cloud, SAP y BPO, con un

fuerte impulso de la IA. “Un reto crucial será la transición

a la nube, particularmente en mercados como el

Centroamericano, y con casos muy relevantes de aplicaciones

de negocio a nubes como Azure, GCP o AWS,

pero también con los ERP donde las empresas deberán

mirar migrar, por ejemplo, a SAP S/4HANA en los próximos

años. Stefanini se posiciona como un aliado estratégico

en este proceso, utilizando aceleradores de IA

que optimizan las migraciones y maximizan la inversión

de las empresas”, dijo Ossa

SUBREGIÓN

CON POTENCIAL

Como parte de su estrategia

de crecimiento, Stefanini

Group creó la subregión

Latin American and Caribbean

Countries (LAC),

que agrupa a países como

Colombia, Panamá, Ecuador,

El Salvador, Honduras,

Guatemala, Costa Rica y

República Dominicana.

Diego Ossa destacó que,

con esta reestructuración,

la empresa proyecta alcanzar

ingresos y superiores a

los US$35 millones y un

crecimiento de entre el 20

% y 25 % para esta región

solo en 2025.

Además, busca potenciar

su presencia con sinergias

entre organizaciones con

operaciones en múltiples

países, con empresas como

Bancolombia (que

cuenta con filiales en Panamá,

Guatemala y El Salvador),

o Grupo Aval (con BAC

Credomatic en varios mercados

de Centroamérica),

que representan oportunidades

estratégicas para expandir

y optimizar sus servicios

tecnológicos de manera

integrada.

38

Años

De trayectoria tiene

Stefanini Group.

41

Países

Abarca la huella de

la compañía en

la actualidad.

US$400

Millones

Invertirá Stefanini

Group en los próximos

tres años.


E&N PARA UNIVERSIDAD GALILEO

UNIVERSIDAD GALILEO

FORJANDO LA EDUCACIÓN

DEL FUTURO A TRAVÉS DE LA

TECNOLOGÍA Y UN ENFOQUE HUMANO

UNIVERSIDAD GALILEO SE PROYECTA COMO UNA INSTITUCIÓN DE REFERENCIA PARA EL FUTURO

DE LA EDUCACIÓN SUPERIOR EN LA REGIÓN.

Universidad Galileo reafirma su posición

como referente en innovación educativa en

América Latina. Desde su fundación, la institución

ha mantenido una visión clara: formar

profesionales integrales a través del

uso estratégico de la tecnología, la excelencia académica y

un enfoque profundamente humano.

La institución trabaja arduamente para lograr un crecimiento

sostenido y para mantenerse a la vanguardia de la

educación superior. De acuerdo con el M.Sc. Rodrigo Baessa,

Decano de la Facultad de Ingeniería de Sistemas, Informática

y Ciencias de la Computación (FISICC), esto se logra

a través de fuertes inversiones en la creación, equipamiento

y remodelación de laboratorios, como el de Electrónica,

el de Ingeniería Biomédica y el Centro de Investigación y

Transferencia de Tecnología (CITEC). Además, se capacita

continuamente a los catedráticos y se realizan eventos en el

campus en los que se invita a expertos de todo el mundo que

acercan temas de interés al estudiantado.

El Decano añade que adicionalmente, desarrollan análisis

comparativos con las mejores universidades del mundo,

para saber qué están haciendo y qué es aplicable en

Universidad Galileo. “Así podemos definir cuáles son las últimas

tendencias en educación”, explica.

Galileo destaca

por su énfasis

en ciencia y

tecnología,

TECNOLOGÍA CON PROPÓSITO

En línea con su vocación por la educación orientada al

futuro, la Universidad apuesta por el desarrollo por áreas

clave como la inteligencia artificial generativa, con la finalidad

que tanto alumnos como catedráticos entiendan que

esta herramienta puede utilizarse siempre y cuando se

haga con ética.

También se hace énfasis en la ciberseguridad, por lo que

actualmente Universidad Galileo ya cuenta con un Director

de Ciberseguridad, para que este tema sea transversal en todas

las carreras. De esta manera, se educa a estudiantes, docentes

y al personal acerca de los riesgos en el ciberespacio.

Además, la ciencia de datos y el business intelligence

son herramientas que la institución ya utiliza para labores

de investigación. Sin embargo, la meta es utilizarlas cada

vez más en todas sus actividades. “Básicamente es utilizar

estadística con las grandes cantidades de datos que se generan

y que esta información nos permita tomar decisiones

de negocio”, refiere el Decano.

Según el M.Sc. Baessa, todos los esfuerzos en materia

tecnológica responden a la tendencia de cada vez más utilizar

herramientas en línea y tecnológicas. “Esto ya es im-


E&N PARA UNIVERSIDAD GALILEO

M.Sc. Rodrigo

Baessa, Decano

de FISICC de Universidad

Galileo.

prescindible, sin importar los cursos o la carrera que se

lleve. Todo está cambiando aceleradamente, ahora se utilizan

prompts pero después será con la voz, gestos faciales o

keywords”, señala.

En este sentido, la transformación digital es un tema que

Universidad Galileo impulsa desde su origen. Prueba de ello

es que desde finales de la década de 1990, la institución fue

pionera en la formación en automatización de oficina. “El

Galileo Educational System (GES) es una plataforma que

empezó en 1998 y se ha ido robusteciendo, en la

actualidad tiene clase mundial”, dice.

Todos estos esfuerzos están orientados a lograr

la satisfacción de los estudiantes, por lo que

su opinión resulta fundamental. Para estar al

tanto de las opiniones y expectativas del alumnado,

se implementan herramientas como la

evaluación docente y la encuesta de salida, para

saber cómo perciben la carrera en la que están o

de la que egresan, y cómo se puede mejorar.

Además, la Universidad tiene una política de

puertas abiertas con la que los estudiantes pueden

contactar a los directores o decanos en cualquier

momento para exponer sus inquietudes.

“También tenemos reuniones con ex alumnos

porque la idea es dar seguimiento a nuestro

La Universidad

fue fundada

por el Doctor

Eduardo Suger.

EN LÍNEA CON SU

VOCACIÓN POR

LA EDUCACIÓN

ORIENTADA AL

FUTURO, UNI-

VERSIDAD GALI-

LEO HA APOSTA-

DO POR ÁREAS

CLAVE COMO LA

INTELIGENCIA

ARTIFICIAL GE-

NERATIVA, LA CI-

BERSEGURIDAD

Y EL BUSINESS

INTELLIGENCE.

desempeño desde que son estudiantes hasta que son profesionales.

Al final del día, existe la posibilidad de que surjan

conflictos que debemos solucionar, o metodologías que hay

que mejorar”, valora.

FLEXIBILIDAD SIN SACRIFICAR LA CALIDAD

La adaptabilidad también es una de las claves del modelo

Galileo. “Estamos convencidos de que la educación debe

flexibilizarse cada vez más, sin comprometer la excelencia

académica. Los modelos de la educación tradicional tendrán

que ir variando”, comenta el Decano.

Universidad Galileo ha trabajado en esa flexibilidad a lo

largo de los años. Por ejemplo, el examen privado o la tesis se

puede sustituir por otras opciones, como 12 cursos a nivel de

posgrado. “En los posgrados en FISICC, por ejemplo, se puede

elegir qué cursos se prefieren para concluir la maestría.

Esto es muy valorado por los estudiantes, por lo que esta opción

se irá adoptando en todas las unidades académicas”, explica

el M.Sc. Baessa.

De igual manera, la mayoría de sus programas

se imparten en formato híbrido: las clases

teóricas son en línea, mientras que los exámenes,

proyectos y laboratorios son presenciales.

Además, se ofrecen programas 100% en línea,

con diseños pedagógicos específicos que garantizan

la integridad académica.

Estas condiciones han permitido atraer a estudiantes

que residen lejos de las instalaciones

de la universidad o que tienen horarios de trabajo

prolongados o fuera de lo común. Además, se

atiende a alumnos de otros países ya que ha logrado

expandir el alcance en edX — plataforma

académica fundada por MIT y Harvard—, con la

que ha impactado a más de millón y medio de

estudiantes

FIDELIZANDO

AL ALUMNADO

Para Universidad Galileo

la fidelización no

se trata de retención

sino cómo el estudiante

se siente al

formar parte de esta

comunidad. Por eso

se impulsan comunidades

estudiantiles

–como la de mujeres

en ingeniería–, y se

llevan a cabo actividades

relacionadas

con sus intereses (foros

y congresos, deportes,

videojuegos y

ajedrez, entre otras).

Esto aumenta el sentido

de pertenencia y

la fidelización.

Todo esto está alineado

con la filosofía

del rector y fundador,

Dr. Eduardo Suger,

quien siempre ha

puesto a la persona

en el centro de la

educación.


E&N PARA INS

INSTITUTO NACIONAL DE SEGUROS

LA ÚNICA ASEGURADORA DE

COSTA RICA CON SU PROPIO HOSPITAL

EL HOSPITAL DEL TRAUMA DEL INSTITUTO NACIONAL DE SEGUROS (INS) DESTACA POR SER UN

CENTRO MÉDICO ÚNICO EN LA REGIÓN, DEBIDO A SU ESPECIALIZACIÓN EN TRAUMA.

El Instituto Nacional

de Seguros

(INS) no solo es

una de las instituciones

más sólidas

y confiables del país, también

marca la diferencia en el sector

al ser la única aseguradora en

Costa Rica que cuenta con su

propio hospital: el Hospital del

Trauma, un centro médico de

referencia en la región por su

especialización en la atención

de lesiones traumáticas.

Cada año, más de 200.000

pacientes reciben atención en

sus instalaciones, principalmente

asegurados que han sufrido

accidentes de tránsito o laborales, aunque también se

atienden personas con pólizas de Gastos Médicos, Seguro

Estudiantil y otros seguros administrados por el INS.

Contar con un hospital propio representa un valor diferencial

que refuerza la capacidad de respuesta y la calidad

del servicio que el INS brinda a sus asegurados. No obstante,

su alcance no se limita solo a este centro. La institución

ha consolidado una amplia Red de Servicios de Salud, con

24 centros médicos distribuidos en todo el país y 348 consultorios

médicos de empresa autorizados, lo que garantiza

atención oportuna y especializada en cada rincón de

Costa Rica.

“Ser la única aseguradora con un hospital propio y una

red de salud robusta demuestra la capacidad del INS de

brindar una atención médica integral y de alta calidad, garantizando

la confianza y seguridad de los asegurados”,

afirmó Gabriela Chacón, Presidenta Ejecutiva del INS.

El Hospital del Trauma no solo se distingue por su infraestructura,

sino también por la innovación en sus procedimientos

médicos. Hace pocas semanas, este centro se

convirtió en el primero de Centroamérica en realizar con

éxito una cirugía de revisión de reemplazo total de cadera


El Hospital de

Trauma del INS

cuenta con 8

modernas salas

de cirugía.

utilizando una copa tipo lumic, un procedimiento altamente

especializado que permitió a un paciente recuperar

su movilidad tras cinco años en silla de ruedas, luego de sufrir

un accidente de tránsito.

Para alcanzar este logro, el equipo médico del INS se sometió

a un riguroso proceso de capacitación internacional

que les permitió adquirir los conocimientos y habilidades

necesarias para aplicar esta técnica de avanzada.

“Los pacientes atendidos al amparo del Seguro de Riesgos

del Trabajo, que no tiene límite de cobertura, por ejemplo,

reciben este tipo de procedimiento únicos, así como

terapias o sesiones para su reinserción laboral, en las que

logramos que incluso después de varios años, regresen a su

trabajo”, explicó la Presidenta Ejecutiva.

El Hospital del Trauma cuenta con ocho modernas salas

de cirugía, 229 camas y una Unidad de Cuidados Intensivos

que, en 2024, fue certificada como UCI Humanizada,

lo que valida su enfoque centrado en la persona, el bienestar

emocional y el acompañamiento integral a pacientes y

sus familias durante el proceso de hospitalización. Este

hito convierte al INS en pionero en la región, reafirmando

su liderazgo en la atención médica especializada

El Hospital

en cifras

En 2024 el INS

reportó:

► 662.914

consultas médicas.

► 211.946

pacientes activos.

► 8.871

ingresos

hospitalarios.

► 21.330

cirugías realizadas.

► 468.824

sesiones de terapia

física.

E&N PARA CSI LEASING CENTROAMÉRICA & CARIBE

CSI LEASING

EXPANDE SUS

SERVICIOS EN

LA REGIÓN

LA COMPAÑÍA IMPULSA SU ESTRATEGIA

CON NUEVOS SERVICIOS POST-ARREN-

DAMIENTO, TRANSFORMACIÓN DIGITAL

ENFOCADA EN EL CLIENTE Y UN

MODELO DE NEGOCIO ORIENTADO

A RELACIONES DE LARGO PLAZO.

Sergio Saénz,

Gerente General

para Centroamérica

& Caribe.

CSI Leasing de Centroamérica & Caribe,

líder en la industria de servicios de arrendamiento

de activos productivos, inició su

trayectoria en la región hace 23 años y desde

entonces ha buscado expandir sus locaciones

de forma tal que sus clientes puedan –a través de

una sola arrendadora y bajo un contrato madre– acceder

a todos los equipos que requiere para operar.

Recientemente CSI ha reforzado sus operaciones en

Guatemala y El Salvador, e iniciara actividades en Jamaica,

expansión que está programada para el primer

semestre del año.

Los voceros de la firma destacan que el mercado

de arrendamiento, especialmente el nicho en el que operan,

ha venido sufriendo cambios. Sin embargo, es un segmento

cada vez más maduro ya que es un modelo que está

en el radar de empresas que optan por un modelo que les

permite optimizar recursos sin comprometer su flujo de

caja para la compra de activos productivos.

“El mercado, cada vez mas busca tercerizar su estrategia

de adquisición de activos productivos de alta obsolescencia

como IT, montacargas, flotas, seguridad, etc, y los

servicios que ofrece CSI y esta tendencia va a seguir creciendo,

según ha sido nuestra experiencia, sobre todo en el

sector corporativo que está prefiriendo arrendar en lugar

de comprar”, destaca la empresa.

CSI define su éxito gracias al valor agregado que

genera en su oferta, el cual crea relaciones de largo plazo

con sus clientes, ya que su función es más la de consultores

financieros, valor que les ha permitido mantener relaciones

con sus clientes por más de 15 años.

En paralelo, la empresa trabaja en la digitalización


Equipo de

CSI Leasing

Centroamérica

& Caribe.

de sus servicios que les permiten tener una evaluación

postventa para conocer el grado de satisfacción de los

clientes.

NUEVAS OPORTUNIDADES

Gracias a su perfil de compañía global, CSI siempre

está en busca de oportunidades para incrementar el valor

agregado. Actualmente, está en un proceso de fortalecimiento

de su empresa hermana EPC de Centro América,

lo que les permitirá incrementar el alcance de sus servicios

post-arrendamiento (servicios ITAD como reciclaje,

remarketing y borrado de información), así como de la

apertura de otro centro de procesamiento, esta vez en Ciudad

de Guatemala, que está planeada para inaugurarse en

el primer trimestre de 2026.

Con una visión de largo plazo, CSI Leasing continúa su

camino de consolidación en la región, apostando por la innovación,

la cercanía con sus clientes y la eficiencia operativa

como pilares para seguir liderando el mercado del

arrendamiento tecnológico

Presencia

CSI Leasing de

Centroamérica y

Caribe se enfoca

en el Leasing de

activos productivos

para empresas.

La firma tiene

operaciones

en Guatemala,

Honduras, El Salvador,

Nicaragua,

Costa Rica, Panamá

y República

Dominicana.

A nivel global la

empresa tiene 53

años de historia, de

los que 23 corresponden

a su desarrollo

en la región.

Management.

N U E VO M I N D S E T

Ser un buen gerente con IAG

Junto a habilidades tecnológicas, Kweilin Ellingrud, directora de McKinsey

Global Institute, le apuesta a reforzar habilidades sociales y emocionales.

TEXTOS CLAUDIA CONTRERAS

IMAGEN HECHA CON

LEONARDO.AI/ C. CONTRERAS

¿Cómo tener ventaja competitiva gerencial en

la era de la Inteligencia Artificial Generativa

(IAG)? ¿Cómo será el flujo de trabajo del futuro?

Kweilin Ellingrud, Directora y Senior Partner

de McKinsey Global Institute, sostiene

que un buen gerente debe enfocarse en saber usar la tecnología

efectiva para liderar. “Pienso que es más difícil

que nunca ser un buen gerente porque es más complejo,

y se está moviendo muy rápido. La Inteligencia Artificial

puede ayudar en algo. Veo discusiones sobre la IAG

ayudando a las personas a dirigir, recopilando comentarios

para reseñas de la gente y desarrollando primeros

borradores de performance; pero, no es el final”, afirma.

Según Ellingrud, para llegar a ser un buen líder, junto

a interactuar con la tecnología efectiva, es fundamental

dominar habilidades sociales y emocionales en el

manejo de equipos. “¿Puedes construir una relación?

¿Puedes mostrar empatía? ¿Puedes leer reacciones humanas

y reaccionar de acuerdo a eso? Esas son las habilidades

más complementarias con la IA”, señala la

experta.

Ellingrud propone usar Inteligencia Artificial como

una herramienta auxiliar para tener perspectivas de un

problema, pero “al ser humano le toca profundizar en

conectar, convencer y construir esa parte de la relación”.

De acuerdo a su análisis, “si podemos construir

habilidades a escala tecnológica, social y emocional tendremos

la mejor fuerza laboral; es el más valioso ajuste

para los empleos que vamos a tener en el futuro”, dide la

experta de McKinsey, quien en post COVID se ha enfocado

en analizar los cambios en la fuerza laboral.

¿En qué áreas crecerán los empleos en los próximos

años? “Básicamente, en todo lo que es cuidado de salud.

Esto es debido a que vamos a vivir más y ello trae cambios

en el consumo. Junto al sector sanitario, hay una serie

de ocupaciones en crecimiento en el área STEM

(ciencia, tecnología, ingeniería y matemáticas). A la vez,

se reducirán empleos de servicios al cliente y ventas, así

como los asistentes de oficina y administrativos. Son el




85% de las pérdidas de empleo en los próximos cinco a

diez años”, planteó Ellingrud, desde Guatemala, y subrayó

que “es imprescindible invertir y entrenar a la fuerza

laboral para aportar a estos empleos de futuro”.

Dado el panorama global que se aproxima, ¿qué puede

esperarse para Centroamérica en esta materia? “Lo

que sabemos es que cuando la productividad por empleado

sube, eso empuja los estándares de vida y mejora

el país consistentemente en el tiempo. Eso es lo que

queremos y esperamos ver en el mediano plazo: un futuro

más brillante, crecimiento económico y crecimiento

de estándares de vida”, afirmó la experta, quien

tiene experiencia en rediseñar modelos de operación en

servicios financieros.

En el caso particular de Guatemala, Ellingrud reforzó

la necesidad de fortalecer la institucionalidad para

favorecer el despliegue de este potencial que traería una

mayor productividad de la mano de obra. “Desde la

transparencia, pasando por el Estado de Derecho, y hasta

el reconocimiento de los derechos a la propiedad,

para poder dar garantías a las inversiones”, enfatizó.

“Mientras la institucionalidad se fortalece, la productividad

crece porque la inversión se refuerza”.

Según su planteo, el mejor escenario para ese país sería

una fuerte apuesta al aumento de la productividad y

a los empleos de futuro con reskilling (reciclaje laboral)

y upskilling (gestión del talento), pero no sólo a escala

corporativa sino también en el ámbito público. “Ojalá,

en Guatemala, más personas se muevan en ese sentido,

a una mayor escala de trabajadores”, expresó.

SABER INNOVAR CON LA IA

¿Cómo superar brechas de entrenamiento en IA para

roles críticos en la organización?

De acuerdo a Ellingrud, la alta gerencia debe aprender

a dirigir con empatía en ambientes con colaboradores

de Generación Z o Millennials, que han sido criados

en entornos tecnológicos. Asumido esto cómo un punto

de partida crítico, los otros dos factores a considerar

SI TE GUSTA

APRENDER,

SABEMOS

QUE PARA LOS

PRÓXIMOS 5

A 10 AÑOS,

VAMOS A NE-

CESITAR MÁS

HABILIDADES

SOCIALES Y

EMOCIONA-

LES”

ALÉJATE DE

BUSCAR

EMPLEOS EN

SERVICIO AL

CLIENTE O

VENTAS, Y EN

SERVICIOS

ALIMENTA-

RIOS O ADMI-

NISTRATIVOS,

PORQUE ESOS

SE VAN A

REDUCIR” .

Kweilin Ellingrud

McKinsey

FOTO CORTESÍA: MCKINSEY

Ellingrud: “Los

equipos diversos

tienen mejor

rendimiento”.

son: la secuencia de pasos a dar para implementar IAG y

la selección de los sectores por los cuales iniciar.

¿Cuál es el primer paso? “El gerente debe agregar valor

y asegurarse que la información (proporcionada por

la IAG) es la correcta; esto ahorra mucho tiempo para

poder pasar a interactuar y a partes más significativas

del negocio, como construir relaciones e inspirar a otros

a conectar con la compañía y su cultura”.

La experta aconsejó que para adoptar IAG en la cadena

de valor de una empresa mediana, es conveniente

empezar por las áreas de atención al cliente y de ventas,

en los centros de servicios o en lo administrativo. “Pueden

ser lugares maduros para adoptar IAG, y así luego

captar ahorros y mejorar la productividad”.

EQUIPOS MÁS DIVERSOS

Para McKinsey, los equipos con más diversidad de

género son más propensos a superarse (hasta en 39%

desde lo económico).

“Con un equipo de liderazgo diverso, eres mejor en

resolver problemas y eres capaz de innovar”, explicó

Ellingrud. “Los equipos diversos están más adecuados,

en oposición a aquellos donde todos tienen el mismo

background y son del mismo género”, concluyó

CAMBIOS EN EL FUTURO DEL TRABAJO

1

El

80% de la transformación

en ocupaciones

al 2030 se darán

en: servicio al cliente,

servicio de alimentos,

manufactura y apoyo

de oficina.

2

El

reskilling (mejora

de competencias), el

upskilling (reciclaje

laboral) serán claves

para empleos que

cambiarán por la

transformación digital.

3

La

IA Generativa puede

automatizar 10%

de las tareas en la

economía de EEUU.

Se enfoca en empleos

con salarios más bajos,

dijo Ellingrud.

4

¿Cómo mejorar habilidades?

“Depende en

gran medida de las

empresas, que lo hagan

a escala, no a

cientos, sino a miles

de trabajadores”.

5

Ellingrud

sugiere

cambiar a una contratación

más basada en

competencias, buscando

las habilidades

que demandarán los

empleos de futuro.


Management.

LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Mujeres Líderes

Transformadoras

2025

Donde las

mujeres

lideran, el

cambio sucede

En la ceremonia del premio “Mujeres

Líderes Transformadoras”, INCAE Business

School, Awards of Happiness® (AoH) y la

Revista Estrategia & Negocios celebraron

la huella positiva de más de 80 mujeres

líderes de nueve países latinoamericanos.

TEXTOS MARÍA JOSÉ NÚÑEZ CHACÓN

FOTOGRAFIAS: MARICRUZ LÓPEZ

Para que una mujer logre convertirse en una

líder transformadora desde su ámbito de

acción requiere de plataformas de visibilización,

de formación y conexiones estratégicas

que le permitan poner en marcha sus

ideas, proyectos y potenciar sus capacidades.

Según Gabriela Lucke, directora del Centro de Liderazgo

Inclusivo y Sostenible (CELIS) de INCAE, la región

centroamericana está gestando grandes liderazgos

femeninos, en sectores tan variados como el financiero,

ejecutivo, desde las instituciones estatales, cooperativas

e, incluso, a través del emprendimiento.

“Contar con redes sociales y profesionales sólidas

puede aumentar hasta en 50% las probabilidades de

conseguir empleo en ciertos contextos. Por ello es tan

importante capacitarnos, prepararnos para asumir

riesgos y empoderar a las mujeres para que sigan impactando

al mundo”, afirmó Lucke.

Y es que las mujeres empoderadas y capacitadas asumen

riesgos, invierten en salud, educación, familia y sociedades.

“Son más competitivas, aunque claramente

—agregó la directora del Centro del INCAE — las barreras

aún persisten”.

Sobre todo, cuando esas barreras están relacionadas

con un acceso limitado a redes profesionales.

Por ello, “una conversación, una conexión, un espacio

en el que se reconozcan el esfuerzo, la dedicación y el

aporte que hacen las mujeres en la región, puede ser

punto de partida para la vida de muchas otras mujeres




Más de 80 mujeres asistieron a la entrega de su reconocimiento en la sede de INCAE Costa Rica.

Lizza Bobadilla (E&N), María Tuyuc (MLT 2025) y

Elena Fumagalli (INCAE).

Las galardonadas escucharon intervenciones de expertas

de INCAE

FOTOS DE MARICRUZ LOPEZ

Leslie Davidovich (AoH), Ximena Robin

(Banco Cuscatlan) y Gabriela Lucke (INCAE).

Lizza Bobadilla (E&N), Elena Chong (Credicorp

Bank) y Elena Fumagalli (INCAE).

que están buscando surgir”, enfatizó Lucke.

En este sentido, Elena Fumagalli, profesora de Mercadeo

en INCAE, señaló que una de las principales barreras

que enfrentan muchas mujeres es incorporar en

sus funciones profesionales roles ancestrales que han

sido impuestos. Esta circunstancia, las limita para ser

más auténticas y productivas.

“Las mujeres tenemos comportamientos subconscientes

en términos de liderazgo, pero es importante

que los identifiquemos y sepamos aprovecharlos; que

los empatemos con nuestro propósito, visión y capacidades

para, así, adaptarnos a los entornos cambiantes y

potenciarnos como líderes”, explica Fumagalli.

Desde este enfoque, propuso avanzar hacia la aceptación

de los estereotipos impuestos históricamente y

darles un giro para aprovechar las cualidades femeninas,

ello les permitirá afrontar con mayor propiedad las

barreras institucionales y las estructuras laborales, sin

necesidad de caer en estilos de liderazgo agresivos.

“Hay que tener un balance entre ser directas, ambiciosas,

amables, cálidas y afectivas en nuestro manejo

de equipos de trabajo y liderando organizaciones”, señaló

Fumagalli.

Y agregó: “Tenemos que priorizar la defensa de

nuestros intereses, hablar con seguridad, reconocer

nuestra experiencia y a la vez mostrar preocupación

por otros, sonreír y escuchar; eso hará la diferencia en

la consolidación de los liderazgos femeninos”.

RECONOCER ESOS LIDERAZGOS

Potenciar este tipo de liderazgos pasa por enaltecerlos

y hacerlos públicos. De allí que el pasado 10 de abril,

Costa Rica se vistió de gala para reconocer a 84 mujeres

líderes de nueve países de América Latina, quienes

han destacado por su esfuerzo, dedicación y

acciones decididas para lograr un mayor empoderamiento

femenino en sectores tan diversos como el

empresarial, emprendedor, de la función pública, las

cooperativas y el financiero.

Esta iniciativa fue liderada por Awards of Happiness®

(AoH) en colaboración con INCAE Business

School y la Revista Estrategia & Negocios —como medio

aliado— a través de la segunda edición de los premios

Mujeres Líderes Transformadoras, en una noche

llena de aplausos y testimonios sobre cómo están

transformando sus sectores y abriendo el camino para

muchas otras.

Elena Fumagalli, de INCAE, durante su exposición.

Andrea Monge, Gerente de Proyectos de

Sostenibilidad de Castillo Hermanos.


Management.

L I D E R A Z G O

Este año, las Mujeres Líderes Transformadoras

2025 fueron homenajeadas por su

contribución en seis categorías: Felicidad,

Sostenibilidad, Empoderamiento Económico,

Emprendedora, Innovación y Excelencia,

y Propósito.

Cada una de las galardonadas representa

un vivo ejemplo de liderazgo transformador, al

promover culturas empresariales más equitativas,

resilientes, innovadoras y sostenibles.

Lizza Bobadilla de Handal, gerente de Audiencias

Segmentadas y líder de E&N, destacó

que, a lo largo de más de 300 ediciones de

la revista, este medio de comunicación ha

aprovechado su amplia plataforma de contenidos

para cumplir con el compromiso firme

de impulsar la agenda de equidad en Centroamérica

y visibilizar a las líderes que construyen

una mejor región.

“A través de ediciones y eventos como

Mujeres Desafiantes de Centroamérica y 8M

lo hemos hecho”, enfatizó Bobadilla de Handal,.

Y agregó: “La construcción de una mejor

sociedad va de la mano de invertir en las mujeres,

lo que tiene un gran retorno de inversión

y un efecto multiplicador en el

desarrollo; por ello, por segundo año consecutivo,

nos unimos a este evento con dos entidades

de prestigio como son INCAE

Business School y Awards of Hapinness”.

Entre las homenajeadas destacan Silvia

Chaves (Florex), María Tuyuc (Red Global de

Empresarias Indígenas de Guatemala), Natalia

Soler (Holcim Costa Rica) y Claudia Kattan-Jordan

(Crowley Logistics).

También fueron reconocidas líderes como

Lucía Suasnavar (Focus Studio), Rosalpina

Rodríguez (Rectora de Unitec Honduras), Rosaysela

Ulloa (Banco Nacional de Costa Rica)

y muchas otras representantes de áreas tan

diversas como banca, sostenibilidad, tecnología,

agroindustria, educación y emprendimiento

social.

Lesslie Davidovich, CCO de Awards of

Happiness® remarcó que “todas las galardonadas

de esta edición fueron seleccionadas

por su trayectoria y compromiso profesional,

así como el impacto social que están generando

en el bienestar de sus espacios laborales

y comunidades”.

(A continuación les ofrecemos testimonios

y el listado de las 84 líderes premiadas).

CONSTRUYEN VALOR DESDE

LA CONEXIÓN, LA EMPATÍA Y EL PROPÓSITO

►María Tuyuc

(Presidenta de la Red Global de Empresarios

Indígenas - Guatemala)

“Recibir este reconocimiento es

un honor, pero no lo llevo sola,

lo comparto con cada mujer

empresaria y emprendedora

indígena con las que hemos

caminado desde la mesa

indígena. Mi compromiso

personal y de la organización

siempre ha sido construir

caminos donde antes solo

había laderas, y abrir oportunidades en esos espacios en los

que no existían. El verdadero liderazgo consiste en abrir la

puerta para que muchas otras entren”.

►Rosaysella Ulloa Villalobos

(Gerente General de Banco Nacional - Costa Rica)

“Muy orgullosa de ser la

gerente de un banco que

construye sueños, pero sobre

todo aporta al desarrollo

económico del país. Este

reconocimiento no es solo para

mí, es para todas las mujeres

que hoy rompen paradigmas y

están construyendo un mundo

mejor. Y desde el sector

financiero aportamos al cumplimiento de los sueños de

mujeres emprendedoras y jefas de hogar que tienen la

necesidad de impulsar sus negocios”.

►Ximena Robin

(Gerente de Relaciones Corporativas y Sostenibilidad

de Banco CUSCATLAN - El Salvador )

“Desde nuestro sector

trabajamos para que las

mujeres centroamericanas

avancen, creando

oportunidades para ellas,

mediante el empoderamiento,

la generación de conocimiento,

dándoles herramientas de

educación financiera e

impulsando sus iniciativas de

emprendimiento, sobre todo a través del e-commerce y con

líneas de crédito bajo condiciones especiales, brindándoles

acceso a capital de trabajo”.

►Andrea Bertheau

(Directora Banca de Personas de Scotiabank - Costa

Rica)

“El rol de la mujer viene con

una responsabilidad de muchas

otras generaciones anteriores

con las que nos hemos ido

formando, hombres y mujeres

nos han dado ese impulso de ir

creciendo. Debemos construir

una mejor sociedad para las

nuevas generaciones, los

objetivos deben ser la igualdad,

la equidad, el respeto, la comunicación y la no competencia,

para lograr una Centroamérica llena de oportunidades”.

►Rosalpina Rodríguez

(Presidenta Ejecutiva y Rectora de UNITEC -

Honduras)

“Esta premiación nos ha

permitido ver ejemplos de

cómo las mujeres en la región

estamos liderando con

propósito en la empresa

privada, en la sociedad civil,

como emprendedoras o

mujeres ejecutivas. Esa es la

misión: visibilizar estos roles

para las nuevas generaciones; y

sobre todo abrir más

oportunidades para que puedan alcanzar su máximo

potencial y aportar a crear organizaciones más sanas y

productivas”.

►Evelyn Leiva

(Jefa de RSE y Sostenibilidad de OPC – Honduras)

“El papel de la mujer está

siendo transformador. Todas

coincidimos en que estamos

aportando un granito de arena

desde el lugar en el que nos

desenvolvemos para

transformar la sociedad. En

OPC lo estamos haciendo con

diversos programas, buscando

empoderar a la mujer y par a

conocer su papel en el sector

marítimo portuario, que ha sido históricamente masculino”.

►Alexandra Márquez Massino

(Gerente General de Coope Ande - Costa Rica)

“En la industria financiera

coadyuvamos a transformar el

liderazgo de las mujeres.

Lo hemos hecho a través de la

inclusión financiera, pero sobre

todo apoyándolas en esos

sueños y conexiones que

requieren para que se realicen

como profesionales, y en los

diversos roles que ejercen.

Mejorar la calidad de las

mujeres impacta también a sus familias, a nuestro país y a

la región centroamericana”.

►Elena Chong Chan

(Gerente General Credicorp Bank -Panamá)

“Las mujeres enfrentamos un

gran desafío en la industria

bancaria, ser madres y

ejecutivas demanda 100% de

nuestro tiempo. En Panamá,

esta industria ha avanzado,

incorporando cada día a más

mujeres líderes dentro de

posiciones estratégicas como lo

son juntas directivas, niveles de

alta dirección e, incluso, ejecutivos. Estamos aportando al

sector ideas innovadoras, con pensamientos distintos y una

forma diferente de empatizar con los colaboradores y la

industria”.




MUJERES LÍDERES TRANSFORMADORAS

► Empoderamiento Económico

Aimeé Sentmat de Grimaldo Banistmo (Panamá)

Alexandra Álvarez Mora Ultrapark Development Group (Costa Rica)

Alissa Moen

ANDE (Guatemala)

Ana Lucrecia Montes

GTC Holdings (Guatemala)

Anabel Gallardo

COHEP / Agropecuaria El Carreto (HN)

Carol Angélica Quirós

Bantrab (Guatemala)

Carmen María Torrebiarte Calzado Cobán / CACIF (Guatemala)

Claudia Kattán-Jordan

Crowley Logistics CA, México y Panamá

Cristina Ronski

Walmart Centroamérica

Dorita Miranda de Bolaños Corporación Domi (Panamá)

Elena Chong Chan

Credicorp Bank (Panamá)

Fátima María Fernández De Freitas Synco Group (Guatemala)

Gabriela Aued

TECNASA (Panamá)

Gabriela Chacón

Instituto Nacional de Seguros Costa Rica

Gisela Sánchez

Banco Centroamericano de Integración

Económica (Costa Rica)

Karla Guerra

Crédito Hipotecario Nacional (Guatemala)

Karol Carranza Peñaranda PriceSmart (Costa Rica y Nicaragua)

Kattia Montero

Mastercard (Costa Rica)

Kristine Matheson

Mastercard (Costa Rica)

Luisa Fernanda Urcuyo

Banco Industrial (Guatemala)

Marcela Castillo Rodríguez Castillo Hermanos (GT)

Marcela Toriello

TAG Airlines (Guatemala)

María del Rosario Selman Banpaís (Honduras)

María Isabel Cortés Cantillo Asociación Bancaria Costa Rica

María Tuyuc

Red Mundial de Negocios y Empresarios

Indígenas (Guatemala)

Mónica Saca

Laboratorios Vijosa (El Salvador)

Natalia Callejas Aquino Aguilar Castillo Love (Guatemala)

Natalia Soler

Holcim (Costa Rica)

Paola María Sevilla Herrera PedidosYa (Honduras)

Rosalpina Rodríguez

Universidad Tecnológica Centroamericana

(Honduras)

Rosaysella Ulloa

Banco Nacional de Costa Rica

Silvia Bruni

Bancoagrícola (El Salvador)

Silvia Castro

Universidad Latinoamericana de Ciencia y

Tecnología (Costa Rica)

Stephanie Melville Molina Grupo Progreso (Guatemala)

Alexandra Márquez Massino CoopeAnde (Costa Rica)

Dianne Medrano

Centenario (Costa Rica)

► Emprendora

Carolina Baiza

Árbol de Fuego (El Salvador)

Génesis Conlledo

Nutri Kitchen (Guatemala)

Iliana Maritza Ochoa López Bread Lab (Honduras)

Lucía Suasnavar

Focus Studio (Guatemala)

Luisa Fernanda Arias Solares La Dulce Abuelita (Guatemala)

María José Mena

Pollen Keepers (Costa Rica)

Natalia Durán Bolaños

All Tours (Guatemala)

Silvia Chaves

Florex (Costa Rica)

Rosa Farela

Escuela Privada de Auxiliares de

Enfermería (Guatemala)

Susana Gaytán

Frissie (Guatemala)

Thelma Marilyn García Hernández DiCarne (Honduras)

► Felicidad

Alejandra Colorado

Claudia Rodríguez Angulo

Diana Pacheco

Florangel Suero

Gabriela Calderón Solís

Idalia García De Varela

María Elena Sikaffy López

Sonia Martínez

Yolanda del Rosario

Teleperformance (El Salvador)

Sigma Q (El Salvador)

Pricesmart (Miami, EE.UU)

Grupo Universal (República Dominicana)

STARTEK (Honduras)

BAC (Guatemala)

HanesBrand (Honduras)

5B Transacciones y Transferencias (GT)

General de Seguros (Rep. Dominicana)

► Innovación y Excelencia

Adriana Parker de Avilés Air Support (El Salvador)

Elena Kafie

Lacthosa (Honduras)

Emma Yosira Mejía Bonilla Universidad Tecnológica de Honduras

Heidy Juárez Carrillo

Innovaciones Genéticas Innovagen (GT)

María Fernanda Rivera Dávila Mil Alas (Guatemala)

María Zaghi

TEC (Guatemala)

► Propósito

Andrea Bertheau

Scotiabank (Costa Rica)

Carla Coghi Rivera

Deloitte (Costa Rica)

Carol Colorado de Menéndez La Constancia (El Salvador)

Catalina Rengifo Botero Microsoft (Colombia)

Helen Simmons Wilson Foro de Mujeres Afro-costarricenses y

Secretaria de Derechos Humanos de la

UNIA (Costa Rica)

Liddiette Mauren Beckford Ministerio de Educación Pública (CR)

Paula Leal

Cargill

Yoxana Debora Stevenson Simpson Lideresa Cantonal Caribe (Costa Rica)

► Sostenibilidad

Adriana Bejarano Carrillo Aeris Holding (Costa Rica)

Andrea Monge

Castillo Hermanos (Guatemala)

Elisa Pineda

DIUNSA (Honduras)

Evelyn Leiva Operadora Portuaria Centroamericana -

OPC (Honduras)

Karen Sicilia

Seguros Universales (Guatemala)

Laura Moreno

BAC (Costa Rica)

Lorena Velásquez

Lábrica (Guatemala)

Maria José Paiz

Fundación Bi (Guatemala)

María Teresa Alfaro Whang Grupo Unicomer (El Salvador)

María Teresa Menéndez Distribuidora de Electricidad Delsur

(El Salvador)

Marione Abularach Padilla Biogreen Centroamérica (El Salvador)

Melissa Montalvo

Holcim (El Salvador)

Valeria Ríos

BAC (Honduras)

Ximena Robin

Banco Cuscatlan (El Salvador)


PROTAGONISTAS MERCADEO/

GIRA TOM 2025

E S P E C I A L

FOTOS: JOSÉ CARLOS FLORES,, MARICRUZ LÓPEZ, YOSEPH AMAYA Y CORTESÍA

Premiados del

evento TOM

de Guatemala,

segunda parada.

TOP OF MIND

TOM 2025, una

gira para recordar

La gira ‘Top Of Mind’ reunió en Honduras,

Guatemala y Costa Rica a marcas y

protagonistas del mercadeo centroamericano.

TEXTOS DANIEL ZUERAS

Cientos de líderes de empresas y

del mercadeo en Honduras,

Guatemala y Costa Rica pudieron

vivir en directo la Gira

TOM (Top Of Mind) en la segunda

semana de abril, una fiesta del mercadeo

centroamericano, en la que se reconoció

a las marcas más recordadas, así como a los

protagonistas del marketing de la región.

Los ejecutivos de mercadeo se han convertido

en piezas clave dentro de los equipos

que construyen e impulsan marcas líderes en

la mente de los consumidores centroamericanos.

Por ello, E&N también brindó un especial

reconocimiento a los líderes detrás de

las marcas TOM. Sus acciones son una

muestra de lo mucho y vibrante que está

ocurriendo en los equipos donde se diseñan

y estructuran las marcas centroamericanas

más exitosas. Así, Estrategia & Negocios y

Kantar Mercaplan presentaron en Tegucigalpa

(5 de abril), Ciudad de Guatemala (8 de

TOP OF MIND ‘ON TOUR’

3 ciudades 28 categorías

TEGUCIGALPA,

RECONOCIDAS, ADEMÁS

CIUDAD DE GUATEMALA DE LAS MARCAS ‘TOM DE

Y SAN JOSÉ

LA DÉCADA’

abril) y San José (10 de abril) los resultadospaís

de TOM 2025 y Marcas de la Década.

La iniciativa nació hace diez años con el

objetivo de entender cómo las marcas se posicionan

en sus respectivos mercados. “Es el

único estudio que ha sido consistente y constante

en los últimos diez años”, destacó Lizza

Bobadilla, gerente de Audiencias Segmentadas

de Grupo OPSA, casa matriz de E&N.

Apuntó que la alianza con Kantar Mercaplan

ha permitido mantener esta labor con rigor y

profundidad, analizando no sólo la recordación

sino también la evolución estratégica de

cada marca. El estudio ofrece “una profunda

radiografía” de la evolución de las marcas.

En Guatemala, Kevin Oliva, Innovation

Director de Kantar Mercaplan destacó: “A

base de la innovación, yo me puedo asegurar

que mi oferta de valor a lo largo de mi portafolio

va a satisfacer las necesidades que mi

consumidor tiene hoy. Si estas marcas hubieran

pensado que el consumo de su categoría

iba a ser el mismo para siempre, definitiva-


TOP

2025

Eventos

organizados por

E&N y Kantar

Mercaplan

Premiados del

evento TOM

Costa Rica, en el

tercer evento

mente no estarían en el TOM”.

El TOM “me permite medir la salud de mi

marca”, incidía en Costa Rica Gabriela Silva,

Account Director de Kantar Mercaplan, “es

nuestra más importante herramienta en momentos

de crisis”.

LAS MARCAS TUVIERON VOZ

Las marcas tuvieron voz propia

en los tres eventos. El CEO de Grupo

Deware Pinturas Americanas,

Allan Deware, compartió en el foro

de Marcas TOM en Honduras que

mas allá del precio “Nos enfocamos

en la experiencia de nuestros clientes”.

Con cada producto que lanzan

al mercado, elevan el estándar de

calidad. Por su parte, Natalia Rivera,

Field Marketing Lead Honduras

Flor de Caña, destacó que detrás de los 135

años de liderazgo de la marca está “un compromiso

inquebrantable con la calidad de

nuestros productos, perfeccionando el arte

SE RECONOCIÓ

A LAS MARCAS

GRAND TOM

(+ 75 % DE RE-

CORDACIÓN),

A LAS SÚPER

TOM (+50 %),

ASÍ COMO A

LAS MARCAS

CON HUELLA

REGIONAL

de hacer ron de generación en generación y

siempre abrazados a la sostenibilidad”.

Valeria Ríos, VP de Estrategia Comercial,

Mercadeo y Sostenibilidad de BAC Honduras,

compartió que la entidad financiera

“brinda experiencias únicas centradas

en la vida de nuestros clientes

por medio de nuestra

plataforma de beneficios, promociones

exclusivas y temas de bienestar”

con el enfoque Life Centric.

En el Foro TOM Guatemala, Ricardo

Pontaza, Gerente de Marca

de cerveza Gallo y Gustavo Rivera,

Gerente Regional de Mercadeo y

Creación de Valor Comercial de Cementos

Progreso, compartieron

sus experiencias y estrategias. “Una

de ellas es la consistencia, sumada a

la innovación. Creamos experiencias para

que el consumidor pueda conectar con nuestras

marcas. Lo hacemos en ferias, en conciertos

y en múltiples actividades en el día a

día”, compartió Pontaza.

“Cementos Progreso encierra 125 años de

historia y en los últimos 20 años hemos tenido

una obsesión por medir los indicadores de

marca más relevantes, qué tan bien estamos

haciendo el trabajo con nuestros clientes”,

aseguró Rivera.

Dianne Medrano, CEO de Centenario Internacional,

estuvo presente en una mesa en

Costa Rica junto a Silvia Chaves, directora de

Experiencia de Marca y Relaciones Corporativas

del Banco Nacional. Medrano comentó

que “una marca es como una persona, tiene

que evolucionar, transformarse, estar en

constante revisión”, mientras Chaves apuntó:

“La coherencia entre ser y hacer nos lleva

a la preferencia de la gente en Banco Nacional.

Es muy fácil decir que soy una marca sostenible

y no tener los datos y hechos

contundentes para poder mostrarlos”, algo

que a la larga es contraproducente.


PROTAGONISTAS MERCADEO

GIRA TOM 2025

E S P E C I A L

LAS NUEVAS TENDENCIAS

Cristimaría Salgado, BrandTek and Solutions

Director de Kantar Mercaplan, presen

tó en los tres países las claves del futuro del

marketing, subrayando que los marketers en

2025 deben ser ágiles, abrazar la tecnología

(especialmente la IA) de forma responsable,

ser auténticos en sus compromisos (sostenibilidad,

inclusión), comunicar valor eficazmente

y ser creativos para captar la atención

en un mercado complejo y exigente.

Las marcas con un propósito

claro generan

mayor conexión y lealtad.

Sin embargo, este

propósito debe ser genuino

y respaldado por

acciones concretas.

La IA se posiciona

como una herramienta

transformadora para la

eficiencia, hiper personalización

y creatividad

en marketing, su uso

debe ser estratégico y

ético, manteniendo el equilibrio con el toque

humano y abordando preocupaciones sobre

su impacto. “Necesitamos aprender más de

la IA y especializarnos más en ella. Tiene mucho

potencial, pero el humano nunca va a dejar

de ser un eje para la IA. Hay que aprender

la herramienta y usarla de manera consciente

para nuestras marcas”, dijo Salgado.

Y es que la Inteligencia Artificial ha entrado

de lleno en el proceso de mercadeo. Desde

hace más de un año, SIMAN ha adoptado la IA

en su operación diaria, especialmente en

marketing. Ana Elisa Castro, gerente de Mercadeo

Regional destacó en Guatemala que la

IA optimiza procesos, mejora la eficiencia y

permite generar contenido visual innovador.

Además, la personalización de la experiencia

del cliente ha mejorado significativamente,

facilitando la segmentación de audiencias y

anticipando sus necesidades.

“El éxito de la Universidad Galileo se debe

a su capacidad para combinar la innovación

tecnológica con una educación de calidad y

un enfoque centrado en el estudiante, todo

ello respaldado por una fuerte vinculación

con la industria y la sociedad”, sostuvo Rodrigo

Baessa Lunge, decano de la Facultad de


LAS MARCAS

CON UN

PROPÓSITO

CLARO Y QUE

ACTÚAN

COHERENTE-

MENTE CON

SUS VALORES

GENERAN

MAYOR CO-

NEXIÓN Y

LEALTAD

Progreso y

Gallo presentes

en un panel de

Guatemala

Ingeniería de Sistemas, Informática y Ciencias

de la Computación.

Captar y retener la atención del consumidor

es cada vez más difícil en un panorama

mediático fragmentado. La creatividad, relevancia

y formatos concisos son cruciales, así

como entender dónde y cómo interactúan

Centenario y

Banco Nacional

en panel de

Costa Rica

Pinturas Americanas

y Flor de

Caña en Foro

Honduras

los consumidores. La narrativa de las marcas

tiene que ir acorde a la esencia de cada marca y

de la plataforma, hay que añadir un mensaje

emocional, “que sea realista y que tenga un

poco de humor adaptado a la plataforma. Y

que sea optimista y positivo”. Ese es el reto

para las Top of Mind , concluía Salgado

LA GIRA TOM 2025 CENTROAMÉRICA FUE POSIBLE GRACIAS A LOS PATROCINIOS DE:

HONDURAS: BAC Honduras, Flor de Caña, Pinturas Americanas, Supermercados COLONIAL, SULA-Lacthosa, Espresso Americano,

Dinant-YUMMIES y Dicora Servicios Empresariales.

GUATEMALA: Castillo Hermanos, Cementos Progreso, Almacenes SIMAN, Universidad Galileo y Dicora Servicios Empresariales.

COSTA RICA: Banco Nacional, Centenario, Clínica Bíblica, NESCAFÉ, Maggi y Dicora Servicios Empresariales.

TOP

2025

¡PRESENTES!

EN LA GIRA

TOM 2025

MARCAS LÍDERES TOM

2025 DIERON A CONO-

CER SUS PRODUCTOS

EN LOS TRES EVENTOS

REALIZADOS EN

TEGUCIGALPA, CIUDAD

DE GUATEMALA Y

SAN JOSÉ.


Versus.

Enganchados a las redes sociales

¿CUÁLES SON LOS PAÍSES DONDE -EN PROMEDIO- LOS USUARIOS PASAN MÁS TIEMPO EN LAS RRSS?

Las redes sociales se han consolidado como fuente de información, entretenimiento

y negocios en el mundo. Según datos de Global Web Index, en promedio,

en el mundo, las personas se conectan 2 horas con 21 minutos por día.

Las redes sociales comenzaron a surgir a principios

de los años 2000. El éxito de plataformas

como MySpace (2003), Facebook (2004), Twitter

(2006) e Instagram (2010) permitieron que

más personas se interesaran en ellas bajo la

promesa de comunicación instantánea e interacción

social.

En la actualidad, las redes sociales son una pieza

clave de la economía digital y una importante

fuente de acceso a información, cultura, ocio y

entretenimiento.

Según Digital 2025, de DataReportal, el país con

usuarios conectados más tiempo en las redes

sociales es Kenia, con 4 horas 13 minutos, mientras

que el que menos las usa es Japón donde

en promedio la conexión es de 46 minutos.

VS.

País Continente Horas al día*

Kenia África 4h 13m

Chile América 3h 39m

Brasil América 3h 32m

Colombia América 3h 25m

México América 3h 12m

Argentina América 3h 05m

India Asia 2h 28m

EE.UU. América 2h 09m

España Europa 1h 55m

China Asia 1h 54m

FUENTE: Estudio Digital 2025 de DataReportal con información del Global Web Index.

(*) Horas promedio entre usuarios de Internet (de 16 a 64 años) en 54 países.

*

Kenia es el país donde los usuarios

pasan, en promedio, más tiempo en

las redes sociales. Pese a sus beneficios,

expertos cuestionan su uso intenso

ya que generan adicción y ansiedad

entre los usuarios.

*

De los 54 países analizados por

DataReportal -con datos del Global

Web index- seis de los países con

más usuarios enganchados a las redes

están en América Latina, encabezados

por Chile y Brasil.

*

La llegada de las redes sociales ha

permitido democratizar el acceso a

la información. También se volvieron

clave durante la amplificación

de los movimientos sociales, pese a

los señalamientos de polarización.


Edición E&N 304: Ranking de Bancos 2025- La nueva era de la banca en Centroamérica

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